/
Author: Майкл А. Роберто
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта управление экономикой управление персоналом теория управления лидерство
ISBN: 966-8644-87-5
Year: 2006
Text
Майкл А. Роберто
Почему
великие лидеры
не принимают
ответ
balance Управление конфликтом
business
books ради консенсуса
«да»
Michael A. Roberto
Why
Great Leaders
Don't Take Yes
for an Answer
Managing for Conflict and Consensus
ui
Ideas. Action. Impact.
Wharton School
Publishing
Майкл А. Роберто
Почему
великие лидеры
не принимают
ответ «да»
Управление конфликтом ради консенсуса
Перевод с английского А.Ю. Сидоренко
и
usiness
Books
Днепропетровск
«Баланс Бизнес Букс»
2006
УДК 65.012.32
ББК 65.050
Р 58
Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством Pearson
Education, Inc, выпускающим книги под маркой Wharton School Publishing (One Lake
Street, Upper Saddle River, NJ 07458 U.S.A.)
Authorized translation from the English language edition, entitled WHY GREAT
LEADERS DON'T TAKE YES FOR AN ANSWER: MANAGING FOR CONFLICT AND
CONSENSUS, 19t Edition, ISBN 0131454390, by ROBERTO, MICHAEL A., published by
Pearson Education Inc., publishing as Wharton School Publishing, Copyright © 2005 by
Pearson Education, Inc. Publishing as Wharton School Publishing Upper Saddle River,
New Jersey 07458.
All Rights Reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any
form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by
any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education,
Inc. RUSSIAN language edition published by BALANCE BUSINESS BOOKS, Copyright ©
2006.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Роберто Майкл А.
Р 58 Чому велим лщери не приймають вщповщь «так»: УправлЫня конфл1ктом задля кон-
сенсусу/Пер. з англ. - Дыпропетровськ: Баланс Ызнес Букс, 2006. - 224 с.
ISBN 0-13-145439-0 (англ.)
ISBN 966-8644-87-5
Ця книга пропонуе ункальний погляд на процес прийняття pimeHb. Головна щея книги по-
лягае у наступному: якюний процес пщвищуе в1ропднють досягнення позитивних резуль-
тате. Таким чином, лщер взмоз1 значно впливати за допомогою управлЫня процесом прий-
няття pimeHb в оргаызаци. Це видання - практичне кер1вництво для лщер1в, що бажають
полтшити cnoci6 прийняття складних та пов'язаних i3 високою долею ризику pimeHb. Будь-
який менеджер, незалежно вщ р1вня, що bjh займае в оргаызаци, може застосувати 1деТ,
розглянул тут. Викладачам i студентам також буде корисна ця книга, осюльки в ый описано
HOBi концепцн прийняття pimeHb всередиы оргаызацм та запропоновано ряд цкавих при-
кладт, що водночас стосуються теорп та практики.
УДК 65.012.32
ББК 65.050
ISBN 0-13-145439-0 (англ.) © 2005 by Pearson Education, Inc.
Publishing as Wharton School Publishing
Upper Saddle River, New Jersey 07458
ISBN 966-8644-87-5 © Баланс Бизнес Букс, 2006
Отзывы о книге
«Почему великие лидеры не принимают ответ "да"»
«Почему великие лидеры не принимают ответ "да"» обращается к вечной и
фатальной проблеме лидера - людям в компании, которые всегда говорят «да».
(Если вы думаете, что в вашей организации их нет, то вам просто необходима
эта книга!) Лидеры на всех уровнях могут воспользоваться советом Майка Робер-
то для принятия лучших решений и для направления своих команд к достижению
результатов».
Кэн Блэнчард, соавтор The One Minute Manager («Менеджер на одну мину-
ту») и Customer Mania («Страсти по клиентам»)
«Решение о том, как принимать решения: важная идея, которую должны по-
нять и внедрить на практике все лидеры. Если им это удастся, они научатся мо-
тивировать людей к ведению откровенных диалогов, смогут тестировать ключе-
вые предположения собственной компании и устанавливать направление ее дви-
жжения. Идеи Роберто уже начали оказывать значительное воздействие на эффек-
тивность наших совещаний менеджеров. Наши клиенты по всему миру только вы-
играют, если последуют простым рекомендациям Роберто».
Эд Босвелл, президент и генеральный директор, The Forum Corporation
«Слишком часто лидеры ошибочно принимают молчание за согласие. Роберто
предлагает конкретный совет, чтобы не попасть в подобную ловушку. Эту книгу
должны прочесть лидеры на всех уровнях».
Кэтлин М. Эйзенхардт, магистр Stanford IV. Ascherman, профессор Универ-
ситета Стэнфорда и один из директоров программы Stanford Technology
Ventures Program
«В книге «Почему великие лидеры не принимают ответ "да "» Майкл Роберто
предлагает уникальный и очень полезный взгляд на процесс принятия решений.
Его положение о построении критического консенсуса стоит изучить любому ме-
неджеру или предпринимателю, стремящемуся стать максимально эффектив-
ным лидером».
Джонатан Крафт, вице-президент, клуб New England Patriots
«Незаданные вопросы и испорченные решения являются двумя основными при-
чинами катастроф, постигающих корпорации. Во избежание этих опасных не-
верных поворотов каждый руководитель должен изучить понятную дорожную
карту профессора Роберто, необходимую для принятия и реализации решений».
Вилбур Л. Росс, младший, председатель Совета директоров, International
Steel Group
«Почему великие лидеры не принимают ответ "да "» значительно выделяется
на фоне прочих книг, посвященных стимулированию открытости и управлению
конфликтами. Вместо предложения пустых банальностей, Майкл Роберто напи-
сал содержательную книгу, в основу которой легли точные исследования и понят-
ные, конкретные действия, которые нужно предпринять для реализации урока в
реальной жизни. Все, кто поддерживает понятный обмен идеями, способны и дол-
жны получить пользу от этой прекрасной и чрезвычайно приятной книги».
Доктор Дэвид Сирота, Заслуженный председатель в отставке Sirota Survey
Intelligence и автор Тле Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving
Workers What They Want («Сотрудник, полный энтузиазма: как компании по-
лучают выгоду из-за того, что дают сотрудникам то, что они хотят получить»)
«Эта книга должна лежать на рабочем столе каждого менеджера. Роберто пи-
шет понятным, легким для восприятия языком о том, почему управление конфлик-
том и открытое принятие решений так важны для успеха организаций. Также он
приводит практические примеры, как это можно сделать. Глава «Решение о том,
как принять решение» сама по себе стоит того, чтобы прочесть всю книгу».
Сью Эннис Хэммонд, автор The Thin Book of Appreciative Inquiry
(«Книга о Благодарном запросе») и консультант HRD Solutions
«Одним из наилучших комплиментов автору будет прочтение книги от нача-
ла до самого конца. Когда я читал прекрасную книгу Роберто о лидерстве, то сде-
лал именно так. Цитаты в начале каждой главы являются классическими. Мно-
гие примеры помогли мне понять некоторые из моих наилучших лидерских реше-
ний, а также ряд наихудших идей по управлению специализированным инвести-
ционным банком, который я возглавлял в течение 31 года. Существует не много
действительно хороших книг по лидерству, по крайней мере, я читал мало таких.
Роберто написал лучшую из них».
Мэтью Р. Симмонс, автор Twilight in the Desert: The Coming Saudi Oil Shock
and the World Economy («Сумерки в пустыне: грядущий саудовский нефтя-
ной шок и мировая экономика») и председатель Simmons and Company
International
«Прекрасное руководство для всех лидеров по искусству и науке принятия реше-
ний. Майкл приводит примеры, начиная с ужасающего восхождения в 1996 году
на Эверест, катастрофы шаттла «Колумбия», вторжения в заливе Кочинос и ра-
кетного кризиса на Кубе, заканчивая тщательно описанными наилучшими прак-
тическими примерами «решения о том, как принять решение»!
Лоуренс Н. Стивенсон, генеральный директор, PepBoys
«Каждый руководитель, стремящийся стать хорошим лидером, должен про-
честь эту книгу. Сначала Роберто разрушает миф, служивший большой поддерж-
кой для хороших лидеров. А именно, что хорошие лидеры должны принимать реше-
ния. Вместо этого Роберто утверждает, что для того, чтобы стать хорошим ли-
дером, вы должны научиться управлять процессом принятия решений, а не при-
нимать хорошие решения самостоятельно. Так Роберто понимает процесс приня-
тия решений или, что более важно, движущую силу деятельности организации.
Мы все, вне зависимости от своего положения в организации, должны принимать
необходимость познавательного конфликта, чтобы принять наилучшие решения.
Одновременно это защищает нас от эмоционального конфликта, способного силь-
но испортить общее понимание и консенсус, необходимые для эффективной реали-
зации этих решений. Роберто предлагает нам множество инструментов и техно-
логий, которые можно использовать при совершенствовании нашей способности
управлять конфликтом и улучшать эффективность и деятельность нашей орга-
низации. Хотя я думаю, что успешные результаты Constellation возникли благода-
ря нашей операционной модели и поддерживающих ее культуры и ценностей, ко-
торые отражают многие вещи, описанные Роберто, но также я уверен, что мы
можем использовать эту модель для того, чтобы управление конфликтом стало
постоянной частью культуры лидерства в компании Constellation».
Ричард Сэндс, председатель Совета директоров и генеральный директор,
Constellation Brands, Inc.
«Содержание этой книги звучит как музыка для моих ушей. В течение многих
лет я работал с командами людей, сталкивающихся с реальными проблемами, как
за пределами организации, так и во время реализации моих образовательных пред-
приятий. Роберто изящно и красноречиво показал нам самую сущность дилеммы
лидерства. Я с нетерпением ожидаю возможности реализовать эти уроки на прак-
тике в школах Шэклтона, так как мы воодушевляем и обучаем новое поколение
лидеров».
Люк О'Нил, генеральный директор и учредитель, Shackleton Schools
«Сегодня любой генеральный директор в быстро меняющейся бизнес-среде стал-
кивается с проблемой принятия и реализации эффективных решений. Эта книга
чрезвычайно полезна, так как она в значительной мере показывает, как справиться
с подобными проблемами и предлагает множество примеров. Японские менедже-
ры должны ее прочесть, чтобы быть готовыми воспринять подобные подходы,
которые, по моему убеждению, хорошо применимы к японским компаниям, функ-
ционирующим благодаря достижению консенсуса».
Шозо Хашимото, бывший генеральный директор, Nomura Research Institute, Ltd.
«Вы хотите раскрыть потенциал своей организации ? Если у вас есть самолю-
бие и терпение для выслушивания противоположных вашему мнений, то вам бу-
дет чрезвычайно интересно прочесть эту книгу. Каждый абзац, каждое предложе-
ние звучат убедительно, предлагают инструментарий и идеи для продвижения
вашей организации на более высокий уровень».
Жерардин Ферлинс, президент и генеральный директор Cirtronics
Corporation
«Способ принятия решений и является показателем лидерства организации,
благодаря точным расчетам и неопровержимым исследованиям. Майкл Роберто
блестяще демонстрирует нам сущность решения о том, как принять решение, ког-
да это действительно необходимо».
Майкл Юсеем, профессор Бостонской школы Бизнеса и автор
The leadership Moment («Момент лидерства»)
«В течение долгих лет многие лидеры расплачивались за непонимание необхо-
димости уравновесить конфликт и консенсус в группах, принимающих решения,
которые они возглавляли. Майк Роберто изысканно демонстрирует эту проблему
и предлагает четкое руководство для лидеров, желающих добиться разнообразия,
волнующего и конструктивного напряжения внутри своих групп с одной стороны,
и единства при реализации решений с другой. Основанная на масштабных и тща-
тельных академических исследованиях, при поддержке множества злободневных и
интересных примеров, эта книга полезна для прочтения лидерам на всех уровнях
организации».
Дональд С. Хэмбрик, председательствующий профессор менеджмента,
Smeal College of Business Administration, Государственный университет
Пенсильвании
«Майкл Роберто написал основанную на серьезных исследованиях, но при этом
легкую для чтения практическую книгу о бизнесе, которая гарантирует приня-
тие наилучших решений руководителями. Прочтите ее и воспользуйтесь ее мудро-
стью!»
Доктор Дрэа Зигарми, соавтор The Leader Within and-leadership («Лидер
внутри тебя и Лидерство») и One Minute Manager («Лидер на одну минуту»)
«Эта книга является важным вкладом в лучшую практику менеджмента. Ро-
берто предлагает впечатляющее сочетание оригинальных и предварительных пись-
менных исследований, продуманных, хорошо подобранных, точных и богатых ин-
тересными примерами. Приобретите эту книгу и попробуйте ее как тонизирую-
щий напиток для процесса принятия решений в вашей собственной фирме».
Роберт Ф. Брунер, выдающийся профессор бизнес администрирования,
Darden Graduate School of Business Administration, Университет Виргинии
«Одновременно применяя познания в области принятия решений по ряду уни-
верситетских дисциплин и внутренние исследования в компаниях, Роберто разра-
батывает наиболее эффективный способ размышления о принятии решений в слож-
ных организациях и предлагает ряд концептуальных инструментов, которые ру-
ководители могут применить уже сейчас, и которые обеспечивают новые горизон-
ты студентам, желающим продолжить обучение».
Е. Ральф Биггэдайк, практикующий профессор, Школа бизнеса при Универ-
ситете Колумбии
«Профессор Роберто разработал тщательную, основанную на исследованиях и
очень востребованную структуру, которая позволяет руководителям усовершенство-
вать систему принятия решений. Менеджеры, желающие улучшить процесс при-
нятия решений - и полученных результатов - должны прочесть эту книгу».
Мортэн Хансэн, профессор по вопросам предпринимательства, INSEAD
«Слишком часто лидеры подавляют различные мнения, сотрудникам стано-
вится трудно приносить плохие новости. Другие считают сложным управление
спорным обсуждением и завершение дискуссии по трудным вопросам. Роберто пред-
лагает практический совет лидерам, которые хотят мотивировать конструктив-
ную несхожесть во мнениях, чтобы использовать ее для получения более творчес-
ких решений, и, в конечном счете, для влияния на действия и направление движе-
ния».
Джефф Вайс, директор и учредитель, Vantage Partners
«При чтении «Почему великие лидеры не принимают ответ "да"» я продол-
жал думать о стратегических решениях, которые я и моя команда принимали
раньше, и хотел бы прочесть эту книгу 25 лет назад. Особое внимание, уделяемое
процессу принятия решений, - не само по себе решение - является ключевым пунк-
том этой книги, ее должны изучить все руководители».
Вильям С. Байхэм, кандидат наук, председатель и генеральный директор,
Development Dimensions International и автор книги Grow Your Own Leaders
(«Воспитай собственных лидеров»)
Посвящается Грейс, Селии и Кристин
Содержание
Введение 12
Благодарности 18
Часть I Управление процессом принятия решений 21
Глава 1 Проблемы лидерства 22
Глава 2 Решение о том, как принять решение 42
Часть II Управление конфликтом 63
Глава 3 Отсутствие откровенности 64
Глава 4 Мотивируйте столкновение идей 84
Глава 5 Поддержание конструктивного конфликта 102
Часть III Построение консенсуса 123
Глава 6 Динамика нерешительности 124
Глава 7 Честный и законный процесс 142
Глава 8 Завершение дискуссии 164
Часть IV Новое поколение лидеров, способных
брать ответственность на себя 183
Глава 9 Руководство и самообладание 184
Примечания 194
Предметный указатель 222
Введение
После 86 лет мучений и страданий клуб «Бостон Ред Соке» наконец-то выиг-
рал ежегодный чемпионат США по бейсболу. Всего лишь через два месяца
после этого талантливый и молодой генеральный управляющий команды Тэо
Эпштейн предпочел отказаться от предложения другого клуба, «Нью-Йорк
Мете», а именно - от контракта более чем на 50 миллионов долларов для звезд-
ного подающего Педро Мартинеса. Решение вызвало смешанную реакцию у
фанатов в Бостоне и Нью-Йорке. Фанаты «Ред Соке» решили, что подающий
начал постепенно утрачивать форму, но по-прежнему верили, что будет труд-
но найти ему замену. Фанаты «Мете» обсуждали покупку новой звезды, кото-
рая возглавит их подающих, но считали, что генеральный управляющий
«Мете» Омар Минайа заплатил слишком много за уже немолодого и подвер-
женного травмам бейсболиста. Споры продолжались: на самом ли деле Эпш-
тейн и Минайа приняли правильные решения?
В тот момент, до начала матчей 2005 года, никто не знал точно, действи-
тельно ли лидеры этих двух команд приняли здравое решение. Для того, что-
бы точно узнать это, мы должны подождать результатов предстоящего сезона,
а также ряда последующих событий. Затем, после проведения оценки прошед-
ших мероприятий, фанаты и спортивные журналисты смогут оценить досто-
инства продажи или отказа от продажи Мартинеса по такому выгодному и дол-
госрочному контракту. Мы попросим двух генеральных управляющих отчитать-
ся по результатам, достигнутым их командами, а люди будут спорить о том,
насколько эти решения повлияли на достижения команд.
Во всех типах организаций — от спортивных клубов до коммерческих пред-
приятий и государственных учреждений — лидерам часто приходится долго
ждать результатов принятых ими решений. Должны ли они оценивать все ре-
шения, просто основываясь на результатах достигнутых их организацией?
В этой книге я утверждаю, что лидерам не нужно ждать результатов для того,
чтобы оценить эффективность принятых ими решений. Вместо этого, они
должны внимательно изучить процесс, применяемый для принятия ключево-
го выбора. Результаты не могут измеряться месяцами или годами. Процесс
принятия решений может измеряться в реальном времени, когда выбор уже
сделан. Эпштейн и Минайа не могли полностью контролировать результаты,
которые их команды достигнут в последующие годы. Хотя здесь и сейчас они
могли определить и повлиять на характер процесса принятия решений, при-
меняемый в их организациях. Таким образом, генеральные управляющие мо-
гут увеличить или уменьшить количество возможностей, благодаря которым
они и их управленческие команды способны сделать верный выбор.
Отвлекитесь на минуту и подумайте о решении, которое вы и ваша команда
или организация стараетесь принять в настоящий момент. Вы рассмотрели
все альтернативы? Вы внимательно изучили и проверили все предложения?
Возникали ли разногласия во мнениях во время ваших обсуждений? Как имен-
но вы рассмотрели эти идеи? Вы формируете высокий уровень приверженно-
Введение 13
сти и взаимного понимания среди тех людей, которые будут ответственны за
реализацию решения? Ответы на эти вопросы, и на ряд других, помогут нам
оценить качество процесса принятия решений в организации. Основной иде-
ей этой книги является мнение, что качественный процесс повышает вероят-
ность достижения позитивных результатов. Таким образом, лидер способен
оказать огромное влияние при помощи управления процессом принятия ре-
шений в организации.
Хороший процесс означает не просто тщательный анализ (то есть наилуч-
шее использование последних стратегических структур или количественных
технологий финансовой оценки). Хороший процесс также подразумевает муд-
рое управление социальными, политическими и эмоциональными аспектами
принятия решений. Принятие решений в сложных организациях совсем не
походит на чисто интеллектуальное упражнение, и большинство опытных
менеджеров знают об этом. Таким образом, профессиональные лидеры не толь-
ко достигают позитивных результатов при помощи внимательного и точного
предварительного обдумывания содержания ключевых вариантов выбора; они
также оказывают значительное влияние на реализацию и способ принятия
этих решений.
В этой книге я сделал два существенных заключения о том, как лидеры мо-
гут улучшить качество процесса принятия решений. Во-первых, лидеры долж-
ны мотивировать конструктивный конфликт, чтобы повысить уровень крити-
ческого и отличающегося мышления, при этом, одновременно занимаясь по-
строением консенсуса, чтобы упростить своевременную и эффективную реа-
лизацию сделанного выбора. Управление взаимодействием между конфлик-
том и консенсусом является одной из наиболее фундаментальных проблем ли-
дерства. Под словом консенсус я подразумеваю единство, схожесть мнений
или даже полное согласие. Я определяю консенсус как высокий уровень при-
верженности и общего понимания среди людей, вовлеченных в принятие ре-
шения. Лидеры способны добиться приверженности и общего понимания без
давления на членов своих команд или без принятия решения большинством
голосов. В данной книге написано, как лидеры могут это сделать.
Вторым главным заключением этой книги является мысль, что профессио-
нальные лидеры могут и должны тратить время на то, чтобы «решить, как
принять решение». Вкратце, высококачественные процессы принятия реше-
ний требуют основательного предварительного обдумывания. Когда люди стал-
киваются со сложным и спешным вопросом, большинство хочет сразу же при-
няться за дело и решить проблему. Учитывая собственный опыт в определен-
ной области, мы испытываем жгучее желание применить наши знания и при-
думать оптимальное решение. Однако лидерство не уделяет исключительное
внимание содержанию решения, придуманного одним человеком. Также оно
предполагает некоторые размышления о том, как группа или организация
должна поступить при определении главного выбора.
Решение о том, как принять решение, подразумевает оценку людей, кото-
рых нужно привлечь к обдумыванию, тип необходимой межличностной ат-
мосферы, способ взаимодействия между людьми, степень и тип контроля, ко-
торый лидер должен практиковать во время процесса. В этой книге показано,
что лидеры имеют несколько средств воздействия, которые они могут исполь-
24 Введение
зовать при разработке более эффективных процессов принятия решений, и
при планировании их хода с течением времени. Я считаю, что мнение лидера
должно быть решающим при влиянии на способ принятия решений в группах
или организациях, но им не нужно доминировать или проводить микроуправ-
ление методом обсуждения или проводимой оценки. Время, потраченное на
размышления о способе принятия решения, увеличивает вероятность управ-
ления конфликтом и эффективность достижения консенсуса.
Эта книга предлагает практическое руководство, основанное на масштаб-
ных академических исследованиях, для лидеров, желающих улучшить способ
принятия сложных и связанных с высокой долей риска решений. Вам не нуж-
но быть генеральным управляющим или директором для того, чтобы почерп-
нуть выгоду из описанных здесь концепций. Любой лидер группы людей (вне
зависимости от его уровня в организации) может применить идеи, рассмат-
риваемые в этой книге. Преподаватели и студенты также могут получить пользу
от данной книги, поскольку она описывает новые концепции принятия реше-
ний внутри организаций, по-новому объединяет существующую теорию и пред-
лагает ряд интересных практических примеров, освещающих полезные во-
просы, одновременно касающиеся теории и практики.
Исследования
Исследования в рамках этой книги начались в июле 1996 года. В них вошли
несколько масштабных проектов исследований на местах, а также разработка
ряда практических примеров. Первая основная часть этой книги включает
двухлетнее исследование по принятию решений в аэрокосмической/оборон-
ной промышленности. Я подробно изучил 10 стратегических решений, сде-
ланных тремя филиалами крупнейшей компании этого сектора рынка.
Исследования включали более 100 часов интервью с менеджерами этой
отрасли промышленности, два этапа опросов, масштабное изучение архивных
документов и непосредственное наблюдение во время совещаний. После сво-
его погружения в культуру этих организаций я хорошо узнал, как их руководи-
тели (более или менее эффективно) управляют конфликтом и консенсусом.
Эта книга включает множество примеров из этих исследований, хотя имена
людей и компаний изменены из соображений конфиденциальности.
Во второй части исследований книги - опрос президентов 78 компаний
различных отраслей, вошедших в рейтинг Fortune 500f опубликованный в ап-
реле 2000 года. Поскольку предварительные исследования на местах дали мне
возможность собрать большое количество качественных данных относитель-
но ряда команд топ-менеджеров и процессов принятия стратегических реше-
ний, эта обширная часть исследований, основанных на опросах, помогла оп-
ределить шаблоны принятия решений во многих фирмах.
Третьей частью масштабного исследовательского проекта стали интервью
35 генеральных директоров фирм или компаний различных отраслей промыш-
ленности в регионе Бостона. В каждом интервью я просил менеджеров срав-
нить два принятых ими решения — одно успешное (по их мнению) и второе -
неуспешное. Исследование помогло мне очень хорошо понять, как лидеры
думают во время процесса принятия решений.
Введение 15
И, наконец, исследования включают множество практических примеров
отдельных решений и организаций. Отличительной чертой этого исследова-
ния являются уникальные примеры из множества ситуаций, а не только ком-
мерческих предприятий. Я изучал способы принятия решений в экспедициях
альпинистов, в пожарных бригадах, в группах менеджеров и инженеров NASA,
в группах правительственных чиновников и в ряде неприбыльных организа-
ций. Разнородный характер этих примеров дал мне возможность хорошо по-
нять, как лидеры и организации принимают решения в различных обстоятель-
ствах и ситуациях.
Два практических примера требуют отдельного упоминания здесь, так как
мои коллеги и я провели много времени за изучением этих ситуаций, исполь-
зуя новые технологии, как для сбора данных, так и для представления идей
студентам. Дэвид Гэрвин и я подробно изучили опыт Пола Леви, генерального
директора Медицинского центра «Бэт Израэл» в Бостоне. Пример, представ-
ленный студентам в мультимедийном формате, является особенным, так как
мы изучали деятельность Пола в ситуации полного изменения организации в
реальном времени, начиная с первого дня его занятости в качестве генераль-
ного директора. Мы записывали интервью с ним на видео каждые две-четыре
недели в течение первого полугода его деятельности на этом посту, исследова-
ли внутренние меморандумы и электронную переписку его с сотрудниками,
отслеживали освещение полного изменения медицинского Центра в СМИ.
Этот уникальный пример помог нам понять, как лидер принимает решения в
период радикальных перемен, а также как он изменяет довольно аморфную
культуру принятия решений, существовавшую в Центре ранее.
Второй практический пример, требующий отдельного упоминания, вклю-
чает исследование по принятию решений в NASA и относится к крушению
космического шаттла «Колумбия» в 2003 году. Эмми Эдмондсон, Ричард Бо-
мер и я подробно изучили эту катастрофу при помощи досконального иссле-
дования внутренней электронной корреспонденции, расшифровки записей
совещаний, меморандумов и презентаций, ставших достоянием общественно-
сти после катастрофы, а также при помощи проведения интервью с членами
Следственной комиссии по причинам катастрофы шаттла «Колумбия», с быв-
шим астронавтом, бывшим инженером NASA и экспертом по катастрофе чел-
нока «Челленджер» в 1986 году. Это исследование, также представленное сту-
дентам в мультимедийном формате, было настолько особенным, что мы доку-
ментировали мнения шести ключевых менеджеров и инженеров по важным
событиям во время последней миссии. Пытаясь понять решения, принятые
людьми на разных уровнях и в различных подразделениях организации, мы
получили несколько уникальных точек зрения о способе и причинах приня-
тия определенных решений.
Эти две части масштабных исследований и легли в основу моей книги. Дан-
ный труд описывает множество методов исследований и ряд академических
дисциплин. Также в этой книге я использую теории, разработанные разными
учеными, и привожу полученные данные опытных исследований, проведен-
ных другими людьми.
И снова эти теории и исследования предстают во множестве разнообраз-
ных особенностей; книга не ограничивается одной определенной академичес-
16 Введение
кой дисциплиной, пытаясь объяснить способ и причины принятия более или
менее эффективных решений в организации. Этот анализ стремится стать
действительно междисциплинарным.
Краткое содержание книги
Эта книга разделена на четыре большие части. Часть I предлагает концепцию
размышлений по определению, оценке и улучшению процесса стратегическо-
го принятия решений. Глава 1, «Проблемы лидерства», поясняет причины того,
почему лидеры должны одновременно мотивировать конфликт и консенсус, а
также, почему это обычно чрезвычайно трудно сделать. Глава 2, «Решение о
том, как принять решение», описывает скрытый и явный выбор, который ли-
деры делают для влияния на развитие процесса принятия решения. При по-
мощи вариантов выбора процесса лидеры могут создать условия для управле-
ния конфликтом и консенсусом конструктивным образом.
Часть II, в которую входят глава 3, «Отсутствие откровенности», глава 4,
«Мотивируйте столкновение идей» и глава 5, «Поддержание конструктивно-
го конфликта», уделяет особое внимание задаче управления конфликтом. Гла-
ва 3 описывает факторы, подавляющие непринужденный диалог и обсужде-
ние внутри организации. В ней приводятся различия «сильных» и «слабых»
барьеров, блокирующих обсуждение отличающихся точек зрения. «Сильные»
барьеры относятся к структурным аспектам организации, например, к демо-
графическому составу команды топ-менеджеров, к сложности отношений по-
дотчетности и к неопределенности описания работ/ролей. «Слабые» барье-
ры относятся, например, к статусу, к языковой системе, используемой для об-
суждения неудач организации, к некоторым предпосылкам необходимого по-
ведения людей, принимаемым как нечто само собой разумеющееся.
Глава 4 поясняет, как лидеры могут стимулировать повышение уровня кон-
фликта в своих компаниях. Она описывает множество механизмов и практик,
которые лидеры могут применить, знакомит с сильными и слабыми сторона-
ми каждого подхода. Глава 5 с энтузиазмом рассказывает о трудной проблеме
лидеров по мотивации людей, чтобы они «не соглашались, но при этом не
проявляли открытого отрицания». Эта глава предлагает целый ряд инструмен-
тов и стратегий для лидеров по поддержанию конфликта в конструктивном
русле.
Часть III посвящена формированию менеджерами консенсуса внутри сво-
их организаций, при этом, не подвергая риску отличающееся и творческое
мышление. Глава 6, «Динамика нерешительности», поясняет, почему нереши-
тельность парализует некоторые организации. Мы узнаем, почему лидеры
часто считают трудным формирование приверженности и общего понимания
или, почему они иногда достигают «фальшивого консенсуса», ложность кото-
рого становится понятной довольно быстро при попытке реализовать избран-
ный план действий. Глава 7, «Честный и легальный процесс», уделяет особое
внимание двум важным частям консенсуса: честности и легальности процеду-
ры. Она поясняет, как лидеры могут организовать процессы, где люди будут
эффективно взаимодействовать, даже если они не согласны с окончательным
решением. В главе 8, «Завершение дискуссии», рассказывается, как лидеры
Введение 17
могут достичь завершения дискуссии после ряда продолжительных размыш-
лений. Она описывает лидерское управление взаимодействием между отлича-
ющимся и сходным мышлением ради достижения своевременного заверше-
ния процесса принятия решения. Более точно глава описывает модель завер-
шения дискуссии при помощи поиска «маленьких побед» на различных стади-
ях иногда сложного и противоречивого процесса принятия решений.
Часть IV состоит из главы 9, «Руководство и самообладание», описываю-
щей, как философия лидерства и принятия решений в этой книге не разделя-
ет традиционных взглядов, пропагандируемых многими менеджерами. А имен-
но, я показываю отличие между двумя различными подходами «принятия от-
ветственности», при столкновении с трудным решением. Традиционный под-
ход оставляет за лидером ответственность по принятию решения многих сроч-
ных проблем, существующих в их организации. Им нужно «принять ответствен-
ность на себя» и действовать решительно.
Предлагаемый здесь альтернативный подход призывает лидеров к актив-
ному участию в формировании, влиянии и направлении процесса, благодаря
которому их организации смогут выбрать множество вариантов, без микроуп-
равления содержанием решения. Профессиональные лидеры приветствуют
вклад других людей и признают, что они не могут ответить на все вопросы, но
при этом по-прежнему полностью берут на себя ответственность и сохраняют
за собой права и обязанности при принятии окончательного решения. Одна-
ко они понимают важность формирования и направления эффективного кол-
лективного диалога, где другие люди вольны принимать участие в оживлен-
ном и энергичном обсуждении вопросов и проблем, с которыми сталкивается
организация. Иными словами, новое поколение лидеров, способных брать на
себя ответственность, уделяет особое внимание способу определения выбо-
ра, а не просто тем или иным действиям организации.
В завершении этой книги представлены примечания, демонстрирующие
научные исследования — мои собственные и других ученых — и поддерживаю-
щие предложения и принципы, отраженные в основной части книги. Иногда
сноски касаются идей, описанных в основной части книги, поясняют важные
термины или предлагают интересные дополнительные примеры определен-
ного явления. Я надеюсь, что сноски станут полезным руководством и направ-
лением для тех студентов и практиков, которые хотят изучить определенную
тему более досконально.
На протяжении всей этой книги вы будете сталкиваться с одной постоянно
повторяющейся темой — лидеры должны стремиться к достижению тонкого
равновесия между уверенностью в себе и самообладанием. Важным вопросом
для лидеров не является концепция должны ли они быть убедительными и руко-
водить определением стратегического выбора, но как именно им следует конт-
ролировать процесс принятия решений и влиять на него. Когда вы возьме-
тесь за чтение, я надеюсь, найдете время подумать над недавним выбором и
внимательно изучить способ, которым вы пришли к принятию этого реше-
ния. Более того, я думаю, вы учтете эксперименты с технологиями, описан-
ные здесь. Так вы не только увеличите возможность принятия самостоятель-
ного здравого решения, но также повысите вероятность того, что другие бу-
дут с большим энтузиазмом реализовывать ваши планы.
Благодарности
Эта книга не была бы написана без помощи тех людей, которые предоставили
мне значительную информацию о жизни своих организаций, которые участво-
вали в интервью, опросах и разрешили мне наблюдать за ними во время рабо-
ты. В течение восьми лет сотни проницательных профессионалов провели со
мной бесчисленные часы, терпеливо и сознательно отвечая на каждый из моих
вопросов. Они показали мне яркую картину действительности принятия ре-
шений внутри их организаций — в дополнение ко всем их проблемам и ловуш-
кам. Я ценю их искренность и открытость. Эти профессиональные и опыт-
ные специалисты многому меня научили.
Также особой благодарности заслуживают мои студенты. Они обсуждали
многие из практических примеров этой книги, демонстрировали различное
понимание, основанное на их работе и жизненном опыте. Они мотивировали
мое мышление и вынуждали пересматривать собственные идеи. Я благодарен
за возможность работать с множеством талантливых участников программы
МБА и программ для обучения руководителей в Гарвардской школе Бизнеса.
Эти люди каждый день напоминали мне о том, что преподаватель никогда не
сможет действительно научить, если сам не попытается обучаться у своих сту-
дентов и совместно с ними.
Я нахожусь в неоплатном долгу перед своими коллегами, с которыми рабо-
тал в течение ряда лет над огромным количеством статей и практических при-
меров. Многие идеи в этой книге возникли в процессе совместной работы с
талантливыми учеными Дэвидом Гэрвином, Эмми Эдмондсон, Майклом Уот-
кинсом, Ричардом Бомером, Лайлом Левеск и Анитой Такер. Я попытался воз-
дать им должное на протяжении всей этой книги, свидетельством чего явля-
ются многочисленные упоминания их имен. Я хочу особо поблагодарить Дэ-
вида Гэрвина, который выступил моим наставником в первые же дни после
того, как я стал докторантом в Гарварде.
Он - талантливый учитель и ученый, глубоко понимающий практику ме-
неджмента. Наши совместные предприятия были для меня постоянным ис-
точником знаний и понимания. Эмми Эдмондсон также оказала уникальное
влияние на работу над книгой. Она часто говорит, что многому у меня научи-
лась. В действительности это я у нее многое перенял во время нашей совмест-
ной работы.
При проведении исследований ряд других коллег по университету оказали
мне огромную поддержку. Джо Боуер, Джей Лорш, Тереза Эмэбайль, Ральф
Биггэдайк, Джейн Ривкин, Дэвид Эйджер, Марк Коттлер и Майкл Рэйнор зна-
чительно повлияли на мое мышление, давали мне мудрые советы и предлага-
ли свою помощь и поддержку в течение всех этих лет. Энн Смит и еще один
анонимный рецензент внимательно прочли каждую главу книги, их коммен-
тарии значительно улучшили мою рукопись. Кроме того, я благодарен Кафед-
ре исследований Гарвардской школы Бизнеса за предоставление финансиро-
вания под мою работу.
Благодарности 19
Преподаватели не могут самостоятельно придумывать практические при-
меры и исследовательские работы; для этого им нужна значительная помощь
многих талантливых людей. Мои помощники в исследованиях: Эрика Ферлинс,
Джина Кариоджа и Лора Фелдман старательно работали, чтобы помочь мне
разработать множество описанных здесь практических примеров. Дэйв Ха-
биб, Дэвид Либерман, Мелисса Дэйли и Крис Ламот поделились своими об-
ширными технологическими навыками и опытом в разработке двух иннова-
ционных мультимедийных практических примеров, цитируемых на протяже-
нии всей этой книги, которые получили значительное одобрение со стороны
студентов и профессионалов. В течение последних пяти лет Труди Бостиан
оказывала превосходную административную поддержку, а Энди Труа расшиф-
ровал большое количество записанных на пленку интервью, длившихся мно-
жество часов, которые я проводил во время исследований на местах.
Мои издатели из Pearson Education одобрили мой замысел, предоставили
обратную связь и дали мудрый совет. Я благодарен Тиму Мору за то, что он
убедил меня взяться за этот проект и за то, что он поддерживал меня во время
его реализации. Паула Синнотт и Расе Холл внимательно прочли каждую гла-
ву и сделали ряд предложений по усовершенствованию, а Джина Канус возгла-
вила команду по производству, которая отредактировала текст и свела конеч-
ный продукт воедино.
Прежде всего, я признателен своей семье. Мои родители, а также брат и
его семья, поддерживали меня в погоне за моей мечтой здесь, в Гарварде.
Я очень благодарен им за то, что они помогли мне сделать верный шаг и вы-
брать преподавание в качестве своего призвания. Мои родители умеют при-
нимать решения лучше всех людей, которых я знаю. Они приняли смелое и
мудрое решение примерно 40 лет назад, когда покинули Италию и приехали в
США, не зная языка и не представляя, как будут зарабатывать на жизнь. Они
искали возможности для своих детей и многим пожертвовали ради нас. Спаси-
бо всем, кто не умеет читать и писать по-английски, но при этом также является
преподавателем и наставником, как и я сам. Спасибо всем, кто живет в моем сердце, и
всем, кто меня знает.
И, наконец, я благодарен своим детям Селии и Грейс, которые всегда напо-
минают мне, что обучение может приносить радость, что любопытство при-
водит к удивительным новым открытиям и что игра стимулирует наш разум.
Их объятия и заразительные улыбки разрушали любое разочарование, возни-
кавшее в ходе написания этой книги. Я принял наилучшее решение в своей
жизни, когда женился на самой доброй и сострадательной женщине, которую
я когда-либо встречал. Я благодарен Кристин за ее терпение, понимание и
поддержку в процессе написания этой книги. С наивысшей благодарностью в
ее адрес я завершаю этот раздел словами нобелевского лауреата, Перл Бак,
которая однажды написала: « Человек, стремящийся жить один, не будет успешным
как человеческое существо. Его сердце увядает, если оно не говорит с другим сердцем. Его
разум высыхает, если он слышит лишь эхо собственных мыслей и не находит другого
вдохновения».
Управление
процессом принятия решений
Часть!
Проблемы лидерства
Глава 1
Проблемы лидерства 23
Разнообразие в обсуждении, единство в действии.
Кир, царь Персии
В феврале 2003 года космический шаттл «Колумбия» потерпел крушение
во время вхождения в атмосферу Земли. В мае 1996 года Роб Холл и Скотт
Фишер, два самых профессиональных альпиниста в мире, погибли на
склонах Эвереста вместе с тремя своими клиентами. Это был самый ужасный
день в истории вершины. В апреле 1985 года компания Coca-Cola изменила фор-
мулу своего основного напитка и этим «разозлила» своих наиболее лояльных
клиентов. В апреле 1961 года отряд кубинских повстанцев, при поддержке Со-
единенных Штатов, вторгся в залив Кочинос, но войска Фиделя Кастро жест-
ко подавили восстание бунтовщиков. Катастрофа и неудача в бизнесе, поли-
тике или других сферах жизни всегда порождает множество сложных вопро-
сов. Почему менеджеры NASA не провели соответствующих корректировок,
когда обнаружили, что во время запуска шаттла «Колумбия» произошел по-
тенциально опасный удар о крыло куска пенистого материала?
Почему Холл и Фишер проигнорировали собственные же правила и про-
цедуры безопасности, продолжив восхождение на вершину Эвереста, хотя
знали, что им придется провести очень опасный спуск уже после наступления
темноты? Почему Роберто Гоизуета и его команда менеджеров не смогли пред-
видеть чрезвычайно негативную реакцию общественности на New Coke? Поче-
му президент Джон Ф. Кеннеди решил поддержать вторжение повстанцев, не-
смотря на наличие информации, дающей чрезвычайно малую вероятность ус-
пеха?
Мы задаем эти вопросы в надежде учиться на ошибках других - мы не хо-
тим их повторять. Однако часто несколько неверных концепций о сущности
принятия решений в организации затуманивают наше зрение, и нам стано-
вится трудно вынести соответствующие уроки из этих неудач. Многие из нас
умеют предвидеть возникновение этих неприятностей. Мы представляем себе
генерального директора или команду менеджеров, сидящих в кабинете и при-
нимающих роковое решение. Стремимся найти ошибку в проведенном ими
анализе, размышляем над их проницательностью в бизнесе и, возможно, даже
изучаем мотивы их поступков. Когда другие люди спотыкаются, мы часто ищем
изъяны в их интеллектуальных способностях или личности. Однако различия
в складе ума редко влияют на вероятность успеха или поражения, когда речь
идет о принятии стратегических решений в сложных организациях.
Что я имею в виду под понятием «принятие стратегических решений»? Стра-
тегический выбор происходит, когда многое поставлено на карту, ситуация
характеризуется неопределенностью и новизной, и решение требует значи-
тельных обязательств в плане финансов, физических и/или человеческих ре-
сурсов. Вообще, подобный выбор происходит довольно редко, и может потен-
циально оказывать большое воздействие на будущую деятельность организа-
ции. Он отличается от стандартных или тактических решений, ежедневно при-
24 Управление процессом принятия решений
нимаемых менеджерами, где проблема четко определена, альтернативы по-
нятны и воздействие на организацию в целом минимально1.
Принятие стратегических решений в коммерческой компании или орга-
низации государственного сектора является динамичным процессом, который
разворачивается с течением времени, продвигается урывками и проходит че-
рез множество уровней организации2.
Социальные, политические и эмоциональные силы играют огромную роль.
В то время как познавательная сторона принятия решения может быть слож-
ной для многих лидеров, но их самым слабым местом оказывается социально-
эмоциональный компонент. Более того, лидеры должны не только выбрать со-
ответствующее направление действия, но также мобилизовать и мотивировать
организацию к его эффективной реализации. Как пишут Ноэль Тичи и Дэйв
Ульрих, «генеральные директоры часто не обращают внимания на урок, вы-
ученный Моисеем несколько тысяч лет назад: легко получить десять уже напи-
санных заповедей и рассказать о них; но реализовать их на практике трудно3».
Таким образом, успех в принятии решений одновременно зависит от качества
решения и эффективности его реализации. Качество решения означает, что
менеджеры выбирают направление действия, позволяющее организации дос-
тичь своих целей более эффективно, чем в случае прочих вероятных альтерна-
тив. Эффективность реализации говорит о том, что организация успешно дви-
жется по выбранному направлению действия, то есть соответствует целям, ус-
тановленным во время процесса принятия решений. Центральной предпосыл-
кой этой книги является то, что способность лидера преодолевать личностные
столкновения и социальное давление во время процесса принятия решений
часто определяет вероятность того, что менеджеры выберут соответствующие
альтернативы, и что процесс их реализации пройдет гладко.
Большинство руководителей умеют хорошо разбираться в цифрах или ана-
лизировать экономическую структуру отрасли; лишь очень немногие понима-
ют социальную и политическую динамику принятия решений. Учитывайте ха-
рактер и качество диалога внутри многих организаций. Искренность, конф-
ликт и споры не возникают у них во время процессов принятия решений. Ме-
неджеры неловко себя чувствуют при высказывании несовпадающих взглядов,
вокруг определенного решения немедленно формируются группы и люди при-
творяются, что существует единство, хотя фактически его нет. В результате,
важные предположения не учитываются, а творческие альтернативы либо не
обнаруживаются, либо не получают должного внимания. Слишком часто про-
блема начинается с человека, управляющего всем процессом, так как его сло-
ва и действия мешают энергичному обмену мнениями.
Влиятельные, популярные и очень успешные лидеры слышат слово «да»
слишком часто. Когда же люди хотят сказать им «нет», они делают вид, что
вообще ничего не слышат. В подобных ситуациях организация может не толь-
ко принять плохое решение, но вдруг окажется, что никто не оспорит неэтич-
ный выбор. Как сообщалось в специальном номере журнала Business Week в 2002
году, посвященном корпоративному управлению, «наилучшей гарантией про-
тив пересечения этической границы является комната, полная скептиков...
Пропагандируя разногласия, топ-менеджеры могут сформировать атмосферу,
где никто не станет оспаривать правонарушения4».
Проблемы лидерства 25
Конечно, конфликт сам по себе не приведет к наилучшим решениям. Лиде-
ры часто нуждаются в построении консенсуса внутри своих организаций. Кон-
сенсус, как мы определяем его в этой книге, не означает единство, широко рас-
пространенное согласие по всем аспектам решения, или полное признание
большинством членов организации. Это не означает, что решения принимают
скорее команды, чем лидеры. Консенсус означает согласие людей сотрудни-
чать при реализации решения. Они приняли окончательный выбор, даже если
не вполне довольны им. Консенсус имеет два важных компонента: высокая
степень приверженности выбранному направлению действия и глубокое об-
щее понимание основных причин решения5. Приверженность помогает про-
цессу реализации не потерпеть крушение из-за подразделений организации
или отдельных людей, возражающих против выбранного направления дей-
ствия. Более того, приверженность помогает поддержать упорство руковод-
ства перед лицом прочих видов препятствий для реализации и одновременно
побуждает людей думать творчески и по-новому о преодолении этих препят-
ствий. Общее понимание основных причин решения позволяет людям эффек-
тивно направлять свои действия, и это увеличивает вероятность того, что все
пройдет «в соответствии с характером решения6». Естественно, консенсус не
гарантирует эффективную реализацию, но он увеличивает вероятность того,
что менеджеры смогут плодотворно работать вместе над преодолением пре-
пятствий, возникающих во время выполнения решения.
Приверженность без глубокого понимания может быть приравнена к «сле-
пой вере» группы менеджеров. Люди могут воспринять призыв к действию и
посвятить себя реализации определенного плана, но они будут действовать,
основываясь на различном понимании решения.
Менеджеры могут работать над перекрестными целями не потому, что они
хотят подорвать решение, а из-за того, что они понимают цели и приоритеты
не так, как их коллеги. Когда лидеры отчетливо высказывают решение, они
надеются, что подчиненные понимают ключевые намерения решения, так как
люди обязательно столкнуться с неопределенностью во время реализации
плана действий. В ситуациях неопределенности менеджеры должны сделать
выбор, и не отнимать время у лидера или у других своих коллег на консульта-
ции. Иногда менеджерам нужно немного импровизировать, чтобы решить
проблему или выявить возможности, которые возникнут во время процесса
реализации. Лидер не может заниматься управлением реализацией решения
во всех аспектах; ему нужно, чтобы люди внутри организации умели вносить
корректировки и обмениваться информацией по мере возникновения препят-
ствий; общее понимание способствует этому типу координированных и неза-
висимых действий.
Общее понимание без приверженности также приводит к проблемам. Про-
цесс реализации страдает оттого, что менеджеры понимают цели и приорите-
ты, но при этом скрывают сомнения относительно разумности сделанного вы-
бора. Когда люди не вовлечены в процесс и не вкладывают в него свои эмо-
ции, реализация также запаздывает. Менеджеры должны не только понимать
собственный необходимый вклад в реализацию решения, им нужно хотеть
«пройти дополнительную милю», чтобы решить сложные проблемы и преодо-
леть неожиданно возникшие препятствия7.
26 Управление процессом принятия решений
К сожалению, если руководители вступают в энергичные споры во время
процесса принятия решений, люди могут остаться недовольными итогами,
своими коллегами и не полностью посвятить себя реализации решения. Кон-
фликт способен ослабить консенсус, и таким образом помешать выполнению
выбранного направления действия, как это показано на рис. 1.1. Именно в этом
заключается основная дилемма лидеров: как мотивировать конфликт и несход-
ство взглядов для повышения качества решения и одновременно сформиро-
вать консенсус, необходимый для эффективной реализации решения? Вкрат-
це, как можно достичь «разнообразия в обсуждении, но единства в действии?»
Эта книга стремится помочь лидерам справиться с этой проблемой.
Мифы о принятии решений
Когда мы читаем о провальной стратегии генерального директора в журнале
Business Week пли анализируем действия менеджера из практического примера
Гарвардской школы бизнеса, то часто задаем себе вопрос: как этот человек
мог принять такое глупое решение? Мои студенты спрашивают себя об этом
при различных обстоятельствах каждый семестр, когда читают о компаниях,
потерпевших крах или прекративших свое существование. Возможно, мы ду-
маем об ошибках других при таких обстоятельствах из-за собственного высо-
комерия или потому, что нам хочется убедить себя в том, что мы можем до-
биться успеха, если столкнемся с полной аналогичной неопределенностью или
риском. Джон Кракауэр, член экспедиции Роба Холла на Эверест в 1996 году,
писал: «Если вы можете убедить себя в том, что Роб Холл умер потому, что
допустил серию глупых ошибок и в том, что вы слишком умный для того, что-
бы повторить эти ошибки, то вам будет проще забраться на Эверест перед
лицом некоторых неопровержимых доказательств опрометчивости подобных
действий8».
Давайте рассмотрим несколько наших неверных концепций о принятии
решений более конкретно и попытаемся отличить миф от реальности. (Эти
общие мифы представлены в табл. 1.1.) Можем ли мы фактически отнести
неудачу на счет определенного человека, а именно генерального директора,
президента или руководителя экспедиции?
Действительно ли результат предполагает отсутствие способности к пони-
манию отраслевого опыта или технических знаний у основных участников?
Неудача произошла из-за одного определенного некорректного решения или
мы должны изучить схему принятия решения с течением времени?
Миф1: решение принимает генеральный директор
Когда Гарри Труман стал президентом Соединенных Штатов, он поместил таб-
личку на своем рабочем столе в Овальном Кабинете. На ней было написано
Последняя инстанция. Это высказывание, ставшее популярным, представляет
собой важное напоминание для всех лидеров. Генеральный директор несет
окончательную ответственность за действия своей компании, а президент
отвечает за политику своей администрации. Однако когда мы изучаем неуда-
чи крупных и сложных организаций, нужно быть осторожным, прежде чем
+
+
Рис. 1.1. Воздействие конфликта и консенсуса
Таблица 1.1. Миф и реальность при принятии стратегических решений
Миф
Реальность
Решение принимает
генеральный директор
Решения принимаются
в кабинетах
Решения в основном являются
интеллектуальной тренировкой
Сначала менеджеры анализируют,
а затем принимают решение
Менеджеры принимают решение,
а затем действуют
Принятие стратегических решений подразумевает
одновременную деятельность людей на многих
уровнях организации
В действительности большая часть решений
принимается автономно, в личной беседе
или в малочисленных подгруппах, а не за столом
переговоров в зале для заседаний
Стратегические решения - это сложные
социальные, эмоциональные и политические
процессы
Стратегические решения разворачиваются
нелинейным способом, иногда они возникают
еще до того, как менеджеры определяют
проблему или анализируют альтернативы
Стратегические решения часто развиваются
с течением времени и проходят повторяющийся
процесс выбора и действия
28 Управление процессом принятия решений
предположить, что неверное решение стало ошибкой одного человека, даже
если этот человек является влиятельным и авторитетным генеральным дирек-
тором компании.
Большая часть исследований доказывает, что генеральный директор или
президент не принимает наиболее важные решения самостоятельно. Иссле-
дования показывают, что решения, принимаемые организаций, определяют
договоренности, переговоры и формирование союзов среди менеджеров.
Процесс принятия решений часто привлекает менеджеров с разных уров-
ней организации, он не строится только по схеме «снизу вверх» или «сверху
вниз». Вместо этого происходит одновременная деятельность на множестве
уровней организации. Процесс принятия решений иногда становится доволь-
но туманным9. Например, в одном исследовании зарубежной политики при-
нятия решений политолог Грэм Эллисон сделал вывод, что «масштабные дей-
ствия возникают в результате неисчислимых и часто конфликтующих между
собой более мелких действий людей на различных уровнях организации, ко-
торые руководствуются множеством лишь частично совместимых концепций
национальных целей, целей организации и политических задач10». В двух сло-
вах, генеральный директор может сделать окончательный сбор, но решения
часто возникают из процесса интенсивного взаимодействия между людьми и
подразделениями организации.
Миф 2: решения принимаются в кабинетах
Многие ученые и консультанты утверждали, что стратегический выбор орга-
низации возникает во время дискуссий членов «команды топ-менеджеров». Од-
нако эта концепция команды топ-менеджеров может несколько вводить лю-
дей в заблуждение11. Исследователь по вопросам менеджмента Дональд Хэмб-
рик писал: «Многие команды топ-менеджеров могут демонстрировать чрезвы-
чайно мало «командности». Если это так, то это не соответствует безупречной
картинке... совещания директоров за одним столом, где руководители собира-
ются для обсуждения проблемы и принятия важнейших решений12».
В большинстве организаций стратегическое решение не принимается на
совещаниях Совета директоров с их непосредственными подчиненными. Ис-
следователь Джеймс Брайан Квин пишет, что один руководитель однажды ему
сказал: «Когда я был моложе, я всегда думал о той комнате, где все эти [страте-
гические] концепции вырабатывались для компании в целом. Позднее я боль-
ше не вспоминал о такой комнате13». В результате моих исследований я обна-
ружил, что важнейшие разговоры происходят «автономно» - во время обще-
ния с глазу на глаз, на неформальных встречах в подгруппах.
Люди пытаются воздействовать на своих коллег или начальство до прове-
дения совещаний, они обмениваются идеями друг с другом, прежде чем пред-
ставить предложение всей команде менеджеров. Менеджеры получают обрат-
ную связь от ключевых руководителей до вынесения вопроса на общее обсуж-
дение. Формальные совещания сотрудников часто становятся поводом для
санкционирования решений, уже принятых ранее, а не форумом для реально-
го обсуждения14.
Проблемы лидерства 29
Миф 3: решения в основном являются интеллектуальной
тренировкой
Многие люди думают о принятии решений в основном как о познавательном
стремлении. В школе и на работе нас учат, что «умные» люди досконально обду-
мывают вопросы, собирают данные, проводят всесторонний анализ и затем вы-
рабатывают план действий. Возможно, они используют немного интуиции и
личного опыта. Неправильные решения становятся результатом отсутствия про-
ницательности, недостатка навыков в определенной области или неудачи в про-
ведении точного анализа. Психологи предлагают несколько более снисходитель-
ное объяснение ошибочного выбора. Они считают, что все мы - эксперты или
новички, профессора или студенты, лидеры или последователи - страдаем от
определенных познавательных предубеждений. Иными словами, мы делаем си-
стематические ошибки в суждениях из-за познавательных ограничений при об-
работке информации в мозгу человека, это и мешает нам принимать решения15.
Например, большинство людей имеют «предубеждение против не окупаемых
издержек» - тенденции обострять приверженность к ошибочному и рискован-
ному направлению действий, если кто-то ранее уже сделал значительные инве-
стиции в виде времени, денег и прочих ресурсов. Мы терпим неудачу, чтобы
признать, что затраты в затруднительном положении не должны учитываться
при принятии решения о том, стоит ли двигаться вперед и, таким образом, во
многих случаях мы платим «настоящие деньги после фальшивых16».
Несомненно, познание играет ключевую роль в принятии решений. Одна-
ко иногда социальное давление становится важнейшим фактором. Люди ис-
пытывают сильное желание чувствовать себя частью чего-то - желание меж-
личностной принадлежности. Иногда мы выдерживаем большое давление для
того, чтобы приспособиться к ожиданиям или поведению других людей.
Более того, люди регулярно сравнивают себя с кем-то, зачастую в такой фор-
ме, где они сами выглядят в более благоприятном свете. Это социальное пове-
дение характеризует и влияет на решения, принимаемые в организации. Эмо-
ции также играют свою роль. Люди оценивают, как предлагаемый план дей-
ствий может повлиять на них, и эта оценка провоцирует определенные чув-
ства. Эти эмоции могут побуждать людей к действиям и мотивировать их по-
ступки, или же они могут вызвать сопротивление или паралич. И, наконец,
политическое поведение пронизывает многие процессы принятия решений,
оно может иметь позитивное или негативное воздействие. Иногда формиро-
вание союзов, лоббирование интересов, договоренности и тактика воздей-
ствия повышают качество окончательных решений; в других случаях они при-
водят к условно оптимальным результатам17. Несомненно, лидеры игнориру-
ют эти социальные, эмоциональные и политические силы на собственный
страх и риск.
Миф 4: сначала менеджеры анализируют, а затем -
принимают решение
Так или иначе, большинство из нас изучили структурированные технологии
решения проблем. Типичный подход имеет несколько четко определенных
30 Управление процессом принятия решений
стадий: 1) выяснить и дать определение проблеме; 2) собрать информацию и
данные; 3) определить альтернативные решения; 4) оценить каждый из вари-
антов; 5) выбрать план действий. В двух словах, мы учимся анализировать си-
туацию систематическим способом, а затем - принимаем решение. К сожале-
нию, большинство процессов принятия решений не разворачиваются линей-
ным способом, переходя точно от одной стадии к другой18. Такие виды дея-
тельности, как, например, оценка альтернатив, определение проблем и сбор
данных часто происходят параллельно, а не последовательно друг за другом.
Процесс повторяется множество раз, когда менеджеры движутся по кругу, что-
бы повторно определить проблемы или собрать больше информации даже
после принятия решения. Иногда решение возникает даже во время поиска
проблемы, которую нужно решить19.
В моих исследованиях я обнаружил, что менеджеры часто выбирают пред-
почтительный ход действий, и затем используют формальные аналитические
технологии для оценки различных альтернатив. Что здесь происходит? Поче-
му в некоторых случаях анализ следует за выбором? Некоторые менеджеры
приходят к решению интуитивно, но они хотят «проверить свое чутье», ис-
пользуя более систематический метод оценки ситуации.
Другие применяют аналитику как инструмент убеждения, когда сталкива-
ются со скептиками или внешними клиентами, или, когда им нужно приспосо-
биться к культурным нормам внутри организации. И наконец, многие менед-
жеры используют аналитические структуры по символическим причинам. Они
хотят показать, что прибегли к тщательному и логическому процессу приня-
тия решений. Посредством повышения воспринимаемой законности процес-
са они надеются получить поддержку предпочитаемого ими выбора20.
Давайте рассмотрим историю «форда-мустанга» - одного из наиболее по-
разительных и удивительных запусков нового товара в истории автомобиле-
строения. Инстинкт Ли Якокки в продажах и дизайне товаров подсказал ему,
что «мустанг» станет потрясающим успехом в середине 1960-х годов, но к ог-
ромному его разочарованию ему не удалось убедить топ-менеджеров собрать
этот автомобиль. Якокка признал, что анализ количественных данных доми-
нирует над интуицией в движимой цифрами интенсивной культуре, создан-
ной бывшим генеральным директором Ford - Робертом Макнамарой. Таким
образом, Якокка выступил с основными количественными доказательствами,
основанными на маркетинговых исследованиях, предположивших, что Мус-
танг привлечет число клиентов, достаточное для оправдания капиталовложе-
ний, необходимых для разработки и производства автомобиля. Не удивитель-
но, что анализ Якокки поддерживал его начальное предположение! Получив
данные в помощь своему интуитивному решению, Якокка занял основную по-
зицию в своей битве за выпуск «мустанга»21.
На первый взгляд, нелинейный характер принятия стратегических реше-
ний может показаться бессмысленным. Это противоречит тому, что мы знали
сами или чему нас учили в школах бизнеса и менеджмента. Однако многочис-
ленные повторы, обратная связь и одновременная деятельность не должны
быть нефункциональными. Большая часть обучения и усовершенствования мо-
жет происходить по мере продвижения процесса принятия решений урывка-
ми. Некоторые нелинейные процессы могут включать нефункциональное по-
Проблемы лидерства 31
литическое поведение, но, несомненно, эффективное принятие решений со-
стоит из подробных размышлений, проверок и обучения с течением времени.
Миф 5: менеджеры принимают решение, а затем - действуют
Рассмотрим ситуацию в фирме, явно следующей стратегии изменений. Мы мо-
жем поверить, что руководители сделали выбор в определенной точке во вре-
мя выхода на новые рынки или во время поисков возможностей роста за пре-
делами основного направления бизнеса. Однако в действительности мы мо-
жем не найти четкого начала или конечной точки этого процесса принятия
решений. Вместо этого решения об изменениях могут развиваться с течением
времени, по мере того, как множество участников изучат новые технологии,
будут бороться с замедленным ростом в основном направлении бизнеса и уви-
дят возможности для инвестирования избытка денежных средств. Руководи-
тели могут стать свидетелями определенных действий, происходящих в раз-
личных уголках организации, и затем участвовать в процессе ретроспектив-
ного нахождения смысла, толкования и синтеза22. Из этого взаимодействия
между мыслью и поступком возникает решение23.
В одном из моих исследований я изучал решения компаний аэрокосмичес-
кой и оборонной промышленности по инвестированию более 200 миллионов
долларов в новый судостроительный завод; проект полностью трансформи-
ровал процесс производства в организации. На вопрос о времени принятия
решения один руководитель ответил так: «Это решение не возникло в ноябре
1996 года, но оно не возникло и в феврале 1997 года, и в мае 1997 года. Знаете,
у нас была концепция, которая развивалась». Процесс реализации не последо-
вал сразу же после принятия решения. Вместо этого, действия о выполнении
решения перемежались с размышлениями о том, стоит ли вообще и как имен-
но стоит двигаться вперед. Постепенно проект получил импульс, и к моменту
формального одобрения проекта Советом директоров все уже знали, что ре-
шение принято.
Управление реальностью
Когда Джек Уэлш стал генеральным директором General Electric, он убеждал сво-
их менеджеров «взглянуть в глаза реальности... увидеть мир таким, каков он
есть, а не таким, как вам бы хотелось24». Этот совет, конечно же, применим к
проблеме управления процессами принятия решения, имеющими высокую
долю риска, в сложных и динамичных организациях.
Для того чтобы определить процесс и повлиять на него в выгодном для себя
направлении, лидеры должны понимать, как решения развиваются в действи-
тельности. Для эффективной мотивации конфликта и построения консенсу-
са они должны признать, что процесс принятия решения разворачивается на
многих уровнях организации, а не только в кабинетах руководителей. Они
должны приветствовать отличающиеся мнения, управлять межличностными
разногласиями и формировать приверженность на всех этих уровнях. Также
лидерам следует признать невозможность полного исключения политики из
процесса принятия решений, так или иначе она волшебным образом транс-
32 Управление процессом принятия решений
формируется в чисто интеллектуальное упражнение, которым они хотят его
видеть. Как писал Джозеф Боуер, «политика не является патологией; это дей-
ствительность крупных организаций25». Профессиональные лидеры исполь-
зуют политические механизмы для построения консенсуса среди множества
клиентов. Более того, лидеры не могут игнорировать тот факт, что менедже-
ры часто проводят анализ с целью оправдания предпочтительного решения,
а не для последовательного движения от выявления проблемы к оценке аль-
тернатив и выбору. Лидеры должны определить, когда такие методы убежде-
ния становятся нефункциональными, и затем вмешаться соответствующим
образом, чтобы поддержать законность процесса, если они надеются сформи-
ровать большую приверженность к выбранному направлению действия. Учи-
тывая эту реальность внутри организации, обратимся к первому элементу муд-
рого совета царя Персии Кира по принятию решений: к проблеме мотивации
конструктивного конфликта.
Отсутствие противоположных точек зрения
Многие ли из вас подвергали цензуре собственное мнение во время совеща-
ния руководителей? Вы вежливо кивали в знак одобрения, когда ваш босс или
уважаемый коллега выносил предложение, в то время как внутренне вас одо-
левали серьезные сомнения? Начинали ли вы немедленно продумывать спо-
собы изменить или подорвать это решение позже?
Если вы ответили «да» на эти вопросы, то утешьтесь тем фактом, что в этом
плане вы не одиноки. Многие группы и организации сторонятся энергичных
конфликтов и споров. Начинающие менеджеры часто чувствуют себя нелов-
ко при высказывании несогласия в присутствии влиятельного, популярного и
чрезвычайно успешного генерального директора. Трудно быть объективным,
когда в зале заседаний присутствует ваш босс. Также во многих случаях мы
чаще уступаем техническим экспертам, чем бросаем вызов утверждениям ве-
теранов компании или отрасли. Определенные глубоко скрытые предположе-
ния о клиентах, рынке и конкурентах могут быть настолько вкраплены в про-
цесс мышления людей, что отрасль в целом может слепо верить в доминирую-
щую традиционную мудрость. Давление со стороны большинства также воз-
никает из-за того, что сплоченные, относительно однородные группы людей
со сходным мышлением работают вместе в течение длительного времени26.
И, наконец, некоторые лидеры уклоняются от конфликта, так как они нелов-
ко чувствуют себя, сопротивляясь на открытом совещании. Какой бы не была
причина - а их множество - отсутствие здорового спора и несогласия часто
приводит к ошибочным решениям. Давайте обратимся к трагическому приме-
ру и рассмотрим эту динамику в действии27.
Трагедия на горе Эверест
В 1996 году Роб Холл и Скотт Фишер возглавили коммерческие экспедиции по
восхождению на Эверест. Каждая группа состояла из лидера, нескольких ги-
дов и восьмерых клиентов, оплативших экспедицию. Хотя многие члены ко-
манды достигли вершины 10 мая, их поджидала смертельная опасность во вре-
Проблемы лидерства 33
мя спуска. Пять человек, в том числе оба чрезвычайно талантливых лидера,
погибли во время попытки спуститься той штормовой ночью.
Многие выжившие участники и эксперты по альпинизму отмечали, что два
лидера приняли ряд непродуманных решений во время той трагедии. Возможно,
основной ошибкой стало то, что группы проигнорировали важное решающее
правило, необходимое для безопасного спуска после наступления темноты.
Обычно альпинисты начинают последний бросок к вершине из лагеря, рас-
положенного на высоте примерно 26 тысяч футов (7 тысяч 900 метров). Они
взбираются ночью, надеясь достичь пика к полудню. Затем возвращаются в
лагерь, стремясь достичь своих безопасных палаток до наступления заката.
Этот сжатый график на 18 часов не оставляет места для ошибки. Если альпи-
нисты опаздывают во время восхождения, то им приходится проводить чрез-
вычайно рискованный спуск в темное время суток. Холл и Фишер знали об
этих опасностях. Более того, они понимали, что людям будет трудно отказать-
ся от попытки восхождения на вершину после того, как они подошли мучи-
тельно близко к достижению своей цели. Они знали, что альпинисты при при-
ближении к вершине особенно восприимчивы к «предубеждению против не
окупаемых издержек». Таким образом, они строго придерживались ранее ус-
тановленных правил принятия решений. Фишер называет его «правилом двух
часов» - то есть, когда становится понятно, что альпинист не сможет взоб-
раться на вершину до двух часов дня, то он должен отказаться от попытки вос-
хождения и вернуться в безопасный лагерь. Если он не станет этого делать,
лидеры и/или гиды должны приказать альпинисту повернуть назад. Один из
участников команды вспоминает: «Роб рассказывал нам, что очень важно за-
ранее установить время для того, чтобы успеть вернуться в день восхождения.
Нужно придерживаться этого правила вне зависимости от того, насколько
близко мы поднимемся к вершине28».
К сожалению, лидеры, гиды и большинство клиентов проигнорировали это
правило во время подъема. Практически все члены команды, включая двух
лидеров, поднялись на вершину после двух часов дня. В результате, многие
альпинисты начали спуск в темное время суток, уже после наступления полу-
ночи, когда разыгралась жесточайшая снежная буря.
Почему альпинисты проигнорировали «правило двух часов»? Многие чле-
ны команды понимали явный риск, связанный с нарушением правила возвра-
щения, но они предпочли не узнавать мнение лидеров. Группы никогда не всту-
пали в открытый и объективный диалог о движении вперед. Нил Байдлман,
гид из команды Фишера, имел серьезные замечания относительно восхожде-
ния намного позже полудня. Однако он чувствовал неловкость из-за того, что
должен сказать Фишеру, что группе нужно повернуть назад.
На поведение Байдлмана повлияло понимание его относительного статуса
в группе. «Он полностью осознавал свое место в экспедиции» и, соответствен-
но, предпочел не высказывать свои опасения29. Он вспоминает: «Я считался
третьим гидом... поэтому и старался не особенно высовываться. В результате,
не всегда говорил тогда, когда это нужно было, и сейчас я себя за это виню30».
Точно так же Джон Кракауэр, журналист, бывший членом команды Холла,
ощутил необходимость в составлении «правил гида-клиента», которые бы оп-
ределяли поведение альпинистов. Кракауэр отметил: «В этой экспедиции он
2 Почему великие лидеры
34 Управление процессом принятия решений
(Энди Харрис - один из гидов Роба Холла) играл роль непобедимого гида, ко-
торый присматривал за мной и другими клиентами; нас учили не особенно
донимать гидов вопросами31».
В этой экспедиции участники команд не особенно хорошо знали друг дру-
га. Многие из них не встречались до приезда в Непал. Было трудно достичь
взаимного уважения и доверия за такое короткое время, проведенное вместе.
Не зная, как другие могут реагировать на их вопросы или комментарии, аль-
пинисты колебались, когда возникали сомнения. Русский гид Анатолий Бук-
реев, плохо владевший английским языком, столкнулся с особенными трудно-
стями в построении отношений с членами своей команды. Соответственно,
он не высказал беспокойства по основным моментам планов лидеров, боясь
реакции других участников на его мнение. К сожалению, затем он написал:
«Я пытался не особенно спорить, вместо этого предпочел недооценивать соб-
ственную интуицию32».
Также в первые дни экспедиции Холл дал четко понять своей команде, что
он не приветствует несогласия во время восхождения. Он считал, что другие
люди должны ему подчиняться из-за его большого опыта альпиниста и замеча-
тельного послужного списка по работе гидом для клиентов, желающих под-
няться на Эверест. В общей сложности Холл привел 39 клиентов на вершину
во время 4 предыдущих экспедиций. Он сделал строгое заявление во время
первых дней восхождения: «Я не потерплю никакого несогласия на вершине.
Мое слово будет абсолютным законом, без права апелляции33».
Холл сделал это заявление, так как хотел подавить тех клиентов, которые
могли оказать сопротивление и отказаться вернуться после его приказа. По
иронии судьбы, Холл отстал от расписания в день восхождения на вершину и
должен был повернуть назад, но клиенты не решились бросить вызов его ре-
шению двигаться дальше. Из-за того, что Холл уже на ранней стадии заявил
свой авторитет, Кракауэр сделал заключение, что, «таким образом пассивность
клиентов поощрялась во время нашей экспедиции34».
Долгое время уважение к экспертам было стандартным поведением чле-
нов команды. Даже когда эксперты начали нарушать собственные намечен-
ные планы или допускать прочие серьезные ошибки, уважение упорно со-
хранялось. Менее опытные члены команды продолжали колебаться, но не
задавали вопросов и не выражали свое беспокойство. Ситуация с Фишером
оказалась особенно трагичной. Его физическое состояние ухудшилось во
время финального броска к вершине, и его трудности стали очевидными для
всех, даже для новичков. Он боролся и еле переставлял ноги, но «никто не
обсуждал изможденный внешний вид Фишера» и не предлагал ему спустить-
ся вниз по склону35.
К сожалению, эта экспедиция по склонам Эвереста отражает динамику
групп в кабинетах многих руководителей и в залах совещаний Советов дирек-
торов корпораций во всем мире. Факторы, сдерживающие споры и несогла-
сие внутри команд этой экспедиции, также влияют на менеджеров, принима-
ющих решения в бизнесе. Люди часто оказываются в положении Нила Байдл-
мана - более низкий статус, чем у других лиц, принимающих решение, и не-
уверенность в последствиях того, что они бросят вызов выше стоящим сотруд-
никам организации. Многие лидеры хвастают замечательным послужным спис-
Проблемы лидерства 35
ком, наподобие Роба Холла, и применяют авторитарный стиль управления.
Неопытные сотрудники проявляют чрезмерное уважение к тем, кто обладает
очевидным опытом в этой области. Многим командам не хватает атмосферы
взаимного доверия и уважения, которая облегчает общение и способствует
объективному диалогу. К счастью, большинство решений в бизнесе не явля-
ются вопросами жизни и смерти36.
Угрозы конфликта и несогласия
Конечно, несогласие не всегда бывает продуктивным; мотивация конфликта
также имеет свои риски. Чтобы понять угрозы, мы должны различать две фор-
мы конфликта. Предположим, вы просите свою команду менеджеров сравнить
и противопоставить два альтернативных способа действия. Люди могут всту-
пить в реальный спор по вопросам и идеям, которые мы относим к познава-
тельному или к ориентированному на задачи конфликту. Эта форма несогла-
сия раскрывает риски и слабые стороны каждого предложения, бросает вы-
зов обоснованности основных предположений и даже может мотивировать
людей к определению проблем или возможности противостоять фирме в со-
вершенно другом свете. Именно по этим причинам познавательный конфликт
способен улучшать качество решений, вырабатываемых группой. Как однаж-
ды написал бывший генеральный директор Intel Эндрю Гроув: «Споры напо-
минают процесс, когда фотограф усиливает контрастность проявляющегося
изображения. Чем четче изображение, тем более информированное и, веро-
ятно, более правильное решение руководители примут в результате37».
К сожалению, когда во время обсуждения возникают различные мнения,
менеджерам бывает трудно согласовать отличающиеся взгляды. Иногда люди
настолько преданны своим идеям, что занимают оборонительную позицию в
ответ на критику. Дискуссия становится пылкой, эмоции вспыхивают и несог-
ласие превращается в личные обиды. Ученые называют этот тип личностных
столкновений и персональных разногласий «эмоциональным конфликтом».
Если он возникает, то процесс принятия решений часто терпит неудачу. К со-
жалению, большинству лидеров трудно стимулировать познавательный конф-
ликт без того, чтобы также не мотивировать межличностные разногласия. Не-
способность решить две формы конфликта имеет фатальные последствия. Эмо-
циональный конфликт уменьшает приверженность к принятым решениям и
разрушает развитие общего понимания. Он также приводит к дорогостоящим
задержкам в процессе принятия решений. Это значит, что организации не уда-
лось принять своевременные решения, и это дало конкурентам возможность
воспользоваться преимуществами на рынке38. Рис. 1.2 отображает, как позна-
вательный и эмоциональный конфликт формируют результаты принятия ре-
шений39.
Рассмотрим пример фирмы из отрасли оборонной электроники, исследо-
вавшей возможности проведения реструктуризации в определенном направ-
лении своего бизнеса. Генеральный директор хотел внимательно изучить дея-
тельность подразделения, переставшего приносить прибыль. Возникли мно-
гочисленные альтернативы, и менеджеры провели масштабный количествен-
ный анализ для сравнения и противопоставления каждого из возможных на-
2*
+
+
+
+
Рис. 1.2. Познавательный и эмоциональный конфликт
Ё
фли
I О
9 з
* со
ьный
ионал
Низ.
о
5
О
Конструктивный
конфли
Низ.
Познавательный
кт
Вые.
конфликт
+
ш
S
I
со
5
ПОНИ1
бщее
О
о
-0
со
Низ.
Полный
консенсус
Низ. Вые.
Приверженность
=
.0
ь о
о s з
9 5 со
CD СО
S СО
Эффе!
pea;
Низ.
Успех
решения
Низ. Вые.
Качество решения
Рис. 1.3. Путь успешного решения
Проблемы лидерства 37
правлений действия. В результате, возникли активные размышления. Финан-
совый директор сыграл особенно важную роль. Он подробно ознакомился со
всеми предложениями, применив к каждому из них равную долю скептициз-
ма. Один менеджер отметил следующее: «Он мог бы высказать все логические
«за» и «против», почему то или иное действие имело или не имело смысл... Он
был невероятно объективным... как доктор Спок из сериала «Звездный Путь».
К сожалению, не все могут оставаться такими же объективными. Некоторые
менеджеры воспринимают критику во время обсуждения как личное оскорб-
ление, и рабочие отношения становятся натянутыми. Когда люди защищают
свои предложения, в которые они вложили много времени и сил, обсуждение
накаляется. Некоторые различия во мнениях бывают довольно ощутимыми; в
разных случаях люди не соглашаются друг с другом просто потому, что не хо-
тят, чтобы кто-то другой «выиграл» спор. Один руководитель прокомменти-
ровал это так: «Мы могли установить логический контрольно-пропускной пункт
и отделить тех, кто находился за эмоциональным шлагбаумом. Наверное, мы
бы чувствовали себя гораздо лучше по отдельности. Но мы собрались все вме-
сте и столкнулись с проблемой того, какой конфликт был настоящим, а какой
нет». В конце концов, организация приняла решение о реструктуризации и,
оглянувшись назад, практически каждый согласился, что было принято твор-
ческое и эффективное решение проблем подразделения.
Однако организация сопротивлялась своевременной и эффективной реа-
лизации выбранного способа действия. Все усилия, направленные на осуще-
ствление, пострадали от недостатка приверженности со стороны людей на
разных уровнях организации. Руководство преодолело эти трудности и, в ко-
нечном счете, компания стала гораздо более прибыльной. Не смотря на это,
неудача формирования глубокого консенсуса во время процесса принятия ре-
шений стоила организации драгоценного времени и ресурсов. Рис. 1.3 ото-
бражает, как конфликт и консенсус могут вместе привести к позитивным ре-
зультатам, а не к ошибочному выбору и неверным усилиям по реализации.
Почему это так сложно?
Почему управлять конфликтом и формировать консенсус так трудно? Корни
проблемы находятся в стиле лидерства людей. Однако часто трудности стано-
вятся результатом отсутствия функциональности внутри групп и организаций.
Давайте попытаемся выявить несколько источников трудностей, которые ли-
деры способны преодолеть при определении и направлении процесса приня-
тия решений.
Стиль лидерства
Лидеры могут иметь определенные личные предпочтения и приверженнос-
ти, которые не позволяют им мотивировать конструктивный конфликт и/или
формировать консенсус внутри организации. Например, некоторые руково-
дители неловко чувствуют себя в ситуации противостояния и поэтому стре-
мятся избегать оживленных споров любой ценой. Они сторонятся познава-
тельного конфликта, так как громкие голоса и жесткая критика их просто бес-
38 Управление процессом принятия решений
покоят. Другие - чрезвычайно сосредоточены на своем внутреннем мире, они
могут обнаружить, что сотрудники с трудом понимают их намерения, а также
основные причины, используемые ими при принятии решений.
Некоторые руководители предпочитают управлять при помощи страха и
запугивания, они наслаждаются навязыванием своей воли внутри организа-
ции. Такой стиль лидерства также подавляет голоса несогласия, и это может
лишить сотрудников энтузиазма по поводу предлагаемых планов действий, в
разработке которых они не принимали участия. Естественно, немногие заме-
чательные лидеры мотивируют высокий уровень приверженности, используя
этот подход. Вспомните стиль управления Билла Парселлса - знаменитого про-
фессионального футбольного тренера. Удивительно, как он полностью изме-
нил четыре крайне неуспешных клуба за последние двадцать лет, а его коман-
ды выиграли два чемпионата мира. Он побеждает в столкновениях, вселяет
значительную долю страха в своих игроков и принимает решения в чрезвы-
чайно авторитарном стиле. Однако игроки напрягают все свои силы ради
Парселлса и часто очень хотят доставить ему удовольствие, несмотря на то,
что он иногда создает им «трудности». И все же в обычных ситуациях людям,
применяющим эту модель лидерства, трудно долго удерживать успех. Возмож-
но, это объясняет, почему Парселлс во время своей карьеры тренера предпо-
читал часто менять команды40.
Когнитивные предубеждения
Также на пути лидеров возникает несколько психологических ловушек, когда
они пытаются управлять конфликтом и консенсусом. Например, большинство
людей ищут информацию, исходя из предубеждений.
Они стараются преуменьшить данные, противоречащие их существующим
взглядам и убеждениям, одновременно усиливая информацию, поддерживаю-
щую их изначальные заключения. Это предубеждение в плане информации
поясняет, почему лидеры не могут агрессивно искать отличающиеся мнения
или почему они невнимательно слушают эти голоса. Естественно, менеджеры
разочаровываются, когда понимают, что лидеры обрабатывают информацию
с предубеждением, и это разочарование может уничтожить приверженность41.
Также во многих ситуациях решающим фактором становится предубеждение
в плане чрезмерного доверия. Большинство из нас часто переоценивают свои
собственные способности. Соответственно, мы не можем признать, что нам
нужны поддержка и советы других, или мы преуменьшаем сомнения относи-
тельно собственных мнений и решений42.
Непреклонность угрозы
Во многих случаях трагическое принятие решений происходит в контексте
угрозы - организация должна как-то справиться с низкими финансовыми по-
казателями, с ухудшающимся конкурентным положением и/или со значитель-
ным изменением требований клиентов. При столкновении с угрожающими
обстоятельствами, психологический стресс и волнение могут вызвать непре-
клонный отклик в сознании людей. Они часто применяют глубоко скрытые
Проблемы лидерства 39
психологические модели, хорошо послужившие им в прошлом. Люди также
не тратят много сил на сбор информации и прибегают к помощи хорошо изве-
стных практик и стандартов. Эта познавательная жесткость уменьшает спо-
собность лидера обнаруживать и обсуждать множество отличающихся взгля-
дов. Что еще хуже - факторы на уровне группы и организации дополняют и
укрепляют этот негибкий и лишенный функциональности отклик на угрозу
проблемы. Соответственно, процесс принятия решений в организации харак-
теризуется ограниченной обработкой информации, вынужденным поиском
решений, сокращением количества участников и повышенным доверием к
формальным процедурам коммуникации43.
Внутренние группы против внешних групп
Когда люди вместе работают над принятием решений, они распределяют по
категориям членов других групп, в которых они взаимодействуют. Они клас-
сифицируют некоторых людей, как похожих на себя (внутренняя группа), а
других людей - как отличающихся от себя, на основании некоторых заметных
демографических характеристик или профессиональных признаков (внешние
группы). Например, инженер может отличать членов этих групп по сходной
функциональной предпосылке от людей, построивших карьеру в области фи-
нансов или маркетинга. В общем, люди стараются воспринимать членов внут-
ренней группы в позитивном свете, а членов внешней группы - в негативном.
Это восприятие определяет способ их взаимодействия друг с другом. Чрезвы-
чайно противоречивый процесс классификации - обстоятельства, в которых
люди четко разграничивают внутренние и внешние группы - может разрушить
социальное взаимодействие среди членов группы, препятствуют обмену ин-
формацией и стимулируют межличностную напряженность.
Также люди часто оценивают других членов группы по характерным лич-
ным чертам, например, по уму, профессионализму и сознательности. К сожа-
лению, самооценка человека часто не соответствует мнению других людей о
нем. Человек может рассматривать себя как чрезвычайно надежного, хотя ос-
тальные будут сомневаться в том, что он сотрудник, заслуживающий доверия.
Если люди стремятся увидеть себя в соответствии с мнением и восприятием
других людей, то группы функционируют более эффективно. Если в группе
существует множество противоречий, относящихся к восприятию, то людям
будет трудно взаимодействовать конструктивно. Будет нелегко управлять спо-
рами и мягко проводить обсуждение44.
Стандарты обороны внутри организации
Организации часто разрабатывают механизмы, направленные на пренебре-
жение или снижение до минимума разочарования или угроз, с которыми мо-
гут столкнуться люди. Менеджеры принимают эти «стандарты защиты», что-
бы сохранить моральный дух, сделать «плохие новости» более приятными и
смягчить воздействие негативной обратной связи.
Они хотят, чтобы люди продолжали относиться оптимистически и пози-
тивно к миссии организации, а также к их собственному положению. Напри-
40 Управление процессом принятия решений
мер, во многих фирмах мы стали свидетелями существования скрытого пони-
мания важности применения стандартов, направленных на «сохранение лица»
сотрудников, потерпевших неудачу. К сожалению, подобное поведение пони-
жает уровень искренности внутри организации, и некоторые вопросы стано-
вятся «не подлежащими обсуждению». С течением времени эти стандарты за-
щиты глубоко укореняются в культуре организации. Они не возникают из-за
того, что определенный человек не хочет разочаровывать своих коллег, здесь,
скорее, все менеджеры понимают, что «именно так делаются дела внутри орга-
низации». Лидеры часто испытывают большие трудности с преодолением этих,
глубоко укоренившихся, барьеров на пути открытого и честного диалога45.
Подробное пояснение
Конечно же, все ранее описанные факторы усложняют эффективное управле-
ние конфликтом и консенсусом. Однако главным предметом разногласия в этой
книге является то, что многие лидеры не могут принять и успешно реализо-
вать решение по более веским причинам - при возникновении проблемы они
сначала стремятся найти «правильное» решение, а нужно сделать шаг назад и
определить «правильный» процесс, необходимый для принятия решения. Они
сосредоточивают внимание на вопросе: «Какое решение я должен принять?»,
но не спрашивают себя: «Как мне прийти к принятию решения?» Правиль-
ный ответ на это «как» часто оказывает сильное воздействие на эффектив-
ность принятия решений лидерами. Он позволяет лидерам создать условия и
механизмы, способные привести к здравой дискуссии и несогласию, а также к
всестороннему и продолжительному консенсусу.
Естественно, лидеры также могут обращаться к содержанию важных реше-
ний, подразумевающих большую долю риска, не только при помощи процесса
дискуссии или анализа. Они должны активно сопротивляться этим вопросам
и во многих случаях прийти к трудному компромиссу. Более того, формирова-
ние и направление эффективного процесса принятия решений не гарантиру-
ет успешный выбор и гладкую реализацию.
Однако разработка и управление процессом принятия качественных реше-
ний значительно увеличивает вероятность успешного выбора и результатов46.
В этой книге я утверждаю, что лидеры должны постоянно приспосабли-
ваться к социальным, эмоциональным и политическим процессам во время
принятия решений. Им необходимо не просто пассивно реагировать на меж-
личностные столкновения и закулисные маневры, возникающие во время про-
цесса принятия решения. Они должны определить и активно повлиять на ус-
ловия, в которых люди будут взаимодействовать и общаться. Им следует выб-
рать тип применяемого-процесса, а также роли, которые будут играть различ-
ные люди. Вкратце, лидеры должны «решить, как принять решение» при стол-
кновении со сложными и неоднозначными ситуациями, а не уделять внима-
ние исключительно интеллектуальным проблемам нахождения оптимально-
го решения для трудных вопросов организации. Имея в виду этот масштаб-
ный вопрос, давайте подробно рассмотрим нестандартную проблему и выяс-
ним, как лидеры могут стимулировать «разнообразие в обсуждении, единство
в действии».
Решение о том, как принять решение
Глаза 2
Решение о том, как принять решение 43
Удача покровительствует подготовленному разуму.
Луи Пастер
В апреле 1961 года президент Джон Ф. Кеннеди принял решение поддер-
жать правительство США и санкционировал вторжение в заливе Кочи-
нос - попытку 1 тысячи 400 кубинских повстанцев свергнуть режим Ка-
стро. Через три дня после высадки отряда повстанцев на побережье Кубы прак-
тические все они были убиты или захвачены в плен. Вторжение стало абсо-
лютной катастрофой как в плане потерянных жизней, так и в плане полити-
ческого ущерба для нового президента. Государства во всем мире осудили дей-
ствия администрации Кеннеди. После того, как президент осознал ужасаю-
щие последствия своего решения о поддержке вторжения, он спросил у своих
советников: «Почему я был настолько глуп, что позволил им дойти до конца1?»
Конечно же, президент и его советники не испытывали дефицита сообра-
зительности; Дэвид Хэлберстэм однажды описал их как «наилучших и самых
талантливых» из своего поколения2. Несмотря на это, процесс принятия ре-
шения о вторжении в залив Кочинос имел много недостатков3. Опытные ру-
ководители из Центрального разведывательного управления (ЦРУ) яростно
поддерживали вторжение, они фильтровали информацию и делали неполный
анализ, представляя его Кеннеди для ознакомления. Сторонники вторжения
также исключали из обсуждения руководителей Государственного департамен-
та (министерство иностранных дел США), занимавших более низкие посты,
опасаясь, что они могут раскрыть слабости и риски их плана. Во время приня-
тия решения, президент и его Кабинет министров часто следовали советам
руководителей ЦРУ, казавшихся экспертами в данном вопросе, и они предпо-
читали недооценивать собственные замечания относительно вторжения. Кен-
неди не искал объективных экспертов, способных его проконсультировать.
Артур Шлезингер, историк, служивший в то время на посту советника прези-
дента, позднее написал, что обсуждения планов ЦРУ, казалось бы, проходили
в «любопытной атмосфере вымышленного консенсуса4». При отсутствии ре-
шительного несогласия и дискуссии, многие важные предположения не вызы-
вали возражений. Например, руководители ЦРУ неоднократно утверждали,
что кубинские граждане восстанут против правительства Кастро, как только
повстанцы высадятся в заливе Кочинос. Таким образом, это ослабит возмож-
ности коммунистического диктатора подавить силы мятежников. Никакого
подобного местного бунта так и не произошло. Сторонники также утвержда-
ли, что повстанцы легко смогут отступить в близлежащие горы, если столк-
нутся с серьезным сопротивлением после высадки на берег. Однако силам по-
встанцев пришлось бы путешествовать по пересеченной местности пример-
но 80 миль для того, чтобы достичь этих безопасных гор5.
После непрофессионального вторжения президент Кеннеди оценил свой
процесс принятия решений во внешней политике и ввел несколько ключевых
усовершенствований. В октябре 1962 года, когда Кеннеди узнал, что СССР раз-
44 Управление процессом принятия решений
местил ядерные ракеты на Кубе, он собрал группу советников, чтобы они по-
могли ему принять решение о том, что делать дальше6. Эта группа, известная
как Исполком (сокращение от Исполнительного комитета Совета националь-
ной безопасности), неоднократно собиралась во время Кубинского ракетно-
го кризиса7.
Какие изменения в процесс ввел Кеннеди? Во-первых, президент заставил
группу отказаться от обычных правил протокола и уважения к служебному или
социальному положению во время совещаний. Если он не посещал совещаний,
то группа заседала без официального председателя. Он не хотел, чтобы раз-
ница в статусе или жесткие процедуры душили объективное обсуждение. Во-
вторых, Кеннеди убедил каждого советника не вступать в обсуждение в каче-
стве спикера от своего подразделения; вместо этого он хотел, чтобы каждый
человек играл роль «скептика, говорящего общими фразами». Кеннеди при-
казал каждому советнику рассматривать «политическую проблему в целом, а
не решать вопросы традиционным бюрократическим способом, где каждый
человек ограничивает свои замечания определенными аспектами, в которых
он считает себя экспертом и избегает споров по вопросам, в которых другие
присутствующие лица предположительно являются более компетентными8».
В-третьих, время от времени президент приглашал руководителей отделов и
внешних экспертов присоединиться к обсуждениям, это гарантировало дос-
туп к свежим идеям, к наиболее полной информации и подробному анализу.
В-четвертых, члены исполкома разделились на подгруппы, разрабатывающие
аргументы для двух альтернативных вариантов действия. Одна подгруппа со-
здала проект документа, описывающего план нанесения удара с воздуха, а дру-
гая сформировала стратегию блокады. Подгруппы обменялись меморандума-
ми и продумали детальную критику предложений друг друга. Эти возвратно-
поступательные движения продолжались до тех пор, пока каждая подгруппа
не была готова представить свои аргументы президенту. В-пятых, Роберт Кен-
неди и Тэодор Соренсен, два ближайших советника президента, были назна-
чены на исполнение ролей «адвокатов дьявола» (людей, защищающих непра-
вое дело или неправильное положение) во время процесса принятия реше-
ний. Кеннеди хотел, чтобы они обнаруживали и оспаривали каждое важное
предположение, а также определяли слабости и риски, ассоциирующиеся с
любым предложением. В-шестых, президент преднамеренно предпочитал не
посещать многие из предварительных совещаний - так он мотивировал лю-
дей к открытому и честному высказыванию своих взглядов. И, наконец, Кен-
неди не пытался принимать решения, базируясь на единственной рекоменда-
ции, высказанной после обсуждения и оценки ситуации его советниками. Вме-
сто этого он попросил своих советников предоставить ему аргументы для аль-
тернативных стратегий, и затем взял на себя ответственность за выбор соот-
ветствующего направления действия9. В качестве резюме отличий между дву-
мя процессам принятия решений, см. табл. 2.1.
Этот случай показывает, как лидеры могут учиться на ошибках, и затем из-
менять процесс принятия решений, который они смогут применить в буду-
щем. Здесь мы видим, как президент Кеннеди выявил ошибки в процессах,
использованных во время вторжения в заливе Кочинос, а после решил, как при-
пять решение в будущих важных ситуациях внешней политики. Кеннеди при-
Решение о том, как принять решение 45
Таблица 2.1. Вторжение в заливе Кочинос и Кубинский ракетный кризис
Характеристики
процесса
Залив Кочинос
Кубинский ракетный
кризис
Роль президента
Кеннеди
Роль участников
Групповые
стандарты
Участие
и вовлеченность
Использование
подгрупп
Рассмотрение
альтернатив
Установление
несхожести
мнений
Присутствие на всех важных
совещаниях
Спикер/сторонники от опреде-
ленного подразделения
и агентств
Уважение к экспертам.
Соответствие правилам
протокола
Чрезвычайная секретность -
очень малочисленная группа
«была в курсе происходящего».
Исключение представителей
более низкого уровня и посто-
ронних, имеющих свежий
взгляд на вещи
Одна малочисленная подгруппа,
руководящая процессом.
«В двух словах, одни и те же
люди, одновременно планирую-
щие операционные процессы
и оценивающие их шансы
на успех10»
Быстрое стремление к одной
альтернативе. Президенту
не предлагали конкурирующих
между собой планов
Никто не играл специальную
роль «адвоката дьявола»
Преднамеренное отсутствие
на предварительных совеща-
ниях
Скептики, говорящие общими
фразами, изучающие «полити-
ческую проблему как единое
целое»
Минимизация отличий
в статусе/положении.
Освобождение от правил
протокола
Прямые коммуникации между
Кеннеди и руководителями
более низкого уровня, облада-
ющими соответствующими
знаниями и опытом.
Периодическое привлечение
внешних экспертов и свежих
взглядов
Две подгруппы одинаковой
величины, влияния и опыта.
Постоянный обмен докумен-
тацией, решительная критика
и обсуждения
Сбалансированное рассмот-
рение двух альтернатив.
Аргументы по обеим альтер-
нативам, представленным
президенту
Два советника президента
играли роль «интеллектуаль-
ного сторожевого пса» -
исследовали ошибки
в каждом аргументе
знался, что во время обсуждения вторжения в заливе Кочинос ему не хватало
достаточного объема споров и разногласий, и что он неверно думал о суще-
ствовании значительного консенсуса, хотя фактически в группе назревало
скрытое недовольство.
Возможно, и это более важно, Кеннеди понял, что ему не дали времени об-
думать решение о вторжении в заливе Кочинос, а сразу же втянули в обсужде-
ние. Соответственно, ярые сторонники вторжения захватили контроль над
процессом и привели его к предпочтительному завершению. Выбрав основ-
Рычаги Процесс Итоги
управления принятия решений принятия решений
Рис. 2.1. Формирование качественных процессов и результатов
Рис. 2.2. Подготовка основы: четыре важных направления выбора
Решение о том, как принять решение 47
ной план процесса в начале Кубинского ракетного кризиса, Кеннеди описал и
повлиял на проведение этого процесса принятия решений, и таким образом,
он повысил качество решения, разработанного совместно с его командой. Эта
глава досконально рассматривает рычаги управления, которые лидеры могут
использовать при подготовке почвы для эффективного процесса принятия
решений, также она представляет концептуальную структуру, чтобы помочь
лидерам обдумать воздействие этих рычагов (см. рис. 2.1 и 2.2).
Управленческие рычаги
Лидер формирует четыре важных направления выбора, влияющих на его спо-
собность мотивировать конструктивный конфликт и строить длительный кон-
сенсус. Во-первых, лидер определяет композицию группы, принимающей ре-
шение. Кто должен иметь возможность принять участие в процессе? Что дол-
жно направлять этот выбор? Во-вторых, он определяет контекст, в котором
происходит обсуждение. Каковы стандарты и основные нормы, управляющие
обсуждением? В-третьих, лидер определяет, как будет происходить коммуника-
ция между участниками. Как люди будут обмениваться идеями и информаци-
ей, а также как генерировать и оценивать альтернативы? И, наконец, лидер
должен определить степень и способ контроля процесса принятия решения.
Какую роль будет играть лидер во время обсуждения и как он будет управлять
процессом? Как мы увидим, усовершенствования процесса, проведенные Кен-
неди после вторжения в заливе Кочинос, вызвали изменения в каждом из этих
четырех элементов.
Композиция
При принятии стратегического решения, большинство руководителей просто
не консультируются с непосредственными подчиненными, с которыми посто-
янно встречаются, поэтому они не должны думать, что эта группа хорошо под-
готовлена к принятию всех решений, подразумевающих высокую долю риска.
Подобно президенту Кеннеди, руководитель должен собрать группу для приня-
тия решений в зависимости от потребностей текущей ситуации. Например, Ис-
полком включал многих (но не всех) членов Кабинета министров. Также в него
входили люди, не являющиеся прямыми подчиненными президента и не уча-
ствующие регулярно в совещаниях Кабмина. В большинстве случаев лидеры
должны стремиться к собранию людей различных уровней организации во вре-
мя процесса принятия решений. Естественно, лидер должен быть осторожным,
предлагая топ-менеджерам говорить с людьми, занимающими более низкое по-
ложение. Подобные коммуникации должны быть открытыми и прозрачными.
Занимаемые должности, положение в оргструктуре, влияние и статус внут-
ри компании не могут быть приоритетными определяющими факторами для
участия в сложном процессе принятия решений, состоящем из множества ста-
дий. Вместо этого лидеру следует учитывать еще четыре фактора при выборе
людей для участия в ряде обсуждений - доступ к опыту, требования к реализа-
ции, роль личных советников и воздействие демографических различий11.
48 Управление процессом принятия решений
Во-первых, люди должны участвовать в обсуждении, если они имеют зна-
ния или опыт, соответствующие текущей ситуации. При рассмотрении потен-
циальных участников лидер должен задать себе вопрос: «Может ли опреде-
ленный человек предоставить данные или информацию, которой не владеют
другие?» Помимо этого ему необходимо подумать, сможет ли человек предло-
жить свежий взгляд на вещи во время обсуждения или, возможно, он будет
противостоять традиционной мудрости, доминирующей среди большинства
очевидных экспертов в этом вопросе. Во время вторжения в заливе Кочинос
президент Кеннеди не смог убедить основных игроков из Государственного
департамента (министерство иностранных дел США), имеющих глубокие зна-
ния о кубинском правительстве и обществе, участвовать в обсуждениях пред-
ложенного ЦРУ плана вторжения на уровне Кабинета министров.
В противоположность этому Кеннеди опустился на уровень ниже своих не-
посредственных подчиненных во время Кубинского ракетного кризиса, что-
бы получить доступ к полной информации и к людям, обладающим соответ-
ствующими знаниями.
Во время принятия важных решений лидеры должны хотеть непосредствен-
но общаться с людьми, занимающими в организации положение на несколько
уровней ниже их собственного. В противном случае они будут полагаться на
данные и анализ, зачастую суммированные и упакованные для презентации,
при этом реальная картина ситуации будет искажена. По мере продвижения к
вершине иерархии информация часто обрабатывается и фильтруется. Соот-
ветственно, лидеры нередко сталкиваются с анализом, преуменьшающим важ-
ные риски, не способным понять противоречивое толкование данных руко-
водителями более низкого уровня и предлагающим предвзятые аргументы в
защиту определенного предложения12.
В случае трагедии шаттла «Колумбия» мы видим яркий пример того, как ру-
ководители не могут точно оценить угрозу, поскольку им не предоставили всю
информацию, необходимую для принятия разумного решения. После удара о
крыло куска пенистого материала обшивки во время запуска «Колумбии» не-
сколько инженеров стали беспокоиться по поводу возможности катастрофы во
время повторного вхождения шаттла в слои атмосферы Земли. Сейчас мы зна-
ем, что эти инженеры обменивались большим количеством сообщений по элек-
тронной почте с целью получения консультаций и подтверждений мнения, выс-
казанного уважаемыми техническими экспертами и менеджерами о том, что
удар о крыло куска пенистого материала не представляет угрозы «безопасности
полета». Однако топ-менеджеры NASA не знали об этом беспокойстве, а также
об ощутимом несогласии руководителей среднего уровня до тех пор, пока не
произошла катастрофа. Менеджеры NASA слишком уверенно полагались на дол-
жности и правила протокола, диктовавшие модели вовлечения и участия в про-
цессе принятия решений. Они должны были активно узнавать мнения специа-
листов на более низких уровнях иерархии и проверять их дальше, чтобы пра-
вильно понять неуверенность, предположения и противоречащие толкования,
ассоциирующиеся с анализом удара о крыло куска пенистого материала, кото-
рый произошел во время запуска13.
Конечно же, один только опыт не должен диктовать участие в процессе
принятия стратегических решений. Лидерам также нужно учитывать способ
Решение о том, как принять решение 49
реализации решения внутри организации. Если менеджеры знают, что кто-то
будет играть важную роль во время процесса реализации, возможно, стоит
получить совет от этих людей во время процесса принятия решений. Вовлече-
ние основных людей, участвующих в реализации процесса, имеет два очевид-
ных преимущества. Во-первых, это дает топ-менеджерам возможность исполь-
зовать в процессе принятия решений подробную информацию о затратах и
проблемах при реализации каждого альтернативного направления действия.
Как сказал мне менеджер среднего звена из аэрокосмической фирмы, его при-
влекли к решению о реструктуризации бизнеса на высшем уровне потому, что
как человек, несущий основную ответственность за введение важнейших ас-
пектов решения, он мог бы «разработать ошибочный план реализации, кото-
рый обошелся бы компании в сумму, равную инвестициям, необходимым для
выполнения определенных альтернатив». Во-вторых, руководители формиру-
ют приверженность и общее понимание внутри организации посредством
привлечения основных средств реализации в процессе принятия решений.
Люди часто освобождаются от чар приверженности, если их просят выпол-
нить план, в разработке которого они мало или вообще не участвовали. Если
вы позволите этим людям высказаться в процессе принятия решений, то ру-
ководители смогут сформировать чувство коллективной причастности к это-
му плану. Когда люди чувствуют, что это их решение, а не решение руковод-
ства, они скорее согласятся приложить дополнительные усилия во время про-
цесса реализации14.
Личные взаимоотношения также могут и должны формировать состав груп-
пы, принимающей решения, которую лидер собирает в случае необходимос-
ти сделать важный стратегический выбор. Нет, при принятии ключевых ре-
шений нельзя полагаться на закадычных друзей или подхалимов. Однако ли-
деры могут выиграть от привлечения людей, с которыми у них установились
тесные личные связи, характеризующиеся взаимным доверием и уважением,
они способны помочь им обдумать сложные вопросы. В подробном исследо-
вании команд топ-менеджеров из отрасли компьютеров профессор Стэнфор-
дского университета Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что более успешные ге-
неральные директоры привлекали несколько близких советников в качестве
отражателей их мнения в стратегических вопросах15.
Она описала этих людей как опытных советников, которые встречались с
лидером частным образом, выслушивали его сомнения и предлагали объек-
тивный совет. В то время как исследование Эйзенхардт показало, что «роль
советника играли наиболее старые и опытные руководители16», мои собствен-
ные исследования многих различных типов организаций свидетельствуют, что
лидеры стремятся отбирать советников не по принципу старшинства, а пото-
му, что они восхищаются характером, умом и профессионализмом этого чело-
века и знают его по предварительной работе. Президент компании-подрядчи-
ка из оборонного комплекса пояснил: «Мы с ним работали независимо друг от
друга. В 7:30 или в 18:00 мы сравнивали документацию и пытались найти друг
у друга ошибки. Мы давно работали вместе и знали друг друга, мы испытывали
друг к другу большое взаимное уважение17».
Эти советники играют особенно важную роль, если менеджеры работают в
изменчивой и неопределенной атмосфере, так как большинство лидеров стал-
50 Управление процессом принятия решений
киваются с большой нерешительностью и сомнениями перед осуществлени-
ем сложного выбора18. Исследования Эйзенхардт доказали, что советники не
только дают надежные советы и предлагают лидерам свежий взгляд на про-
блему, они также помогают им преодолеть дурные предчувствия, возникаю-
щие в последнюю минуту, и защищают от пагубной нерешительности, тяги к
отсрочкам и промедлениям, которые часто доминируют в организациях, ра-
ботающих в чрезвычайно неопределенной и переменчивой среде19.
Лидеры также могут привлечь близких личных советников к исполнению
специальных ролей в процессах принятия решений. Например, президент Кен-
неди попросил Тэда Соренсена и своего брата Роберта сыграть роль «адвокатов
дьявола» во время Кубинского ракетного кризиса. На первый взгляд, могло по-
казаться странным, что главный прокурор штата и специалист по написанию
речей вообще участвовали в принятии такого весомого решения, касающегося
внешней политики. С точки зрения бюрократии, их положение, естественно,
не оправдывало привлечение к процессу принятия решения. Однако президент
очень доверял двум этим людям и ценил их мнение. Кеннеди знал, что другие не
смогут быстро забыть о критике, высказанной ими, потому что между ними и
президентом существовали хорошо известные личные связи.
Кроме того, Кеннеди считал, что эти два человека окажутся более полез-
ными, чем большинство других советников, если дело дойдет до противоре-
чия его собственным взглядам и мнению.
И, наконец, когда лидеры выбирают людей, с которыми можно посовето-
ваться, они должны учитывать, как демографические сходства и различия уча-
стников формируют сущность и качество процесса принятия решений. Воз-
можно, вы хотите объединить чрезвычайно разноплановую группу людей или
лидер желает окружить себя людьми сходного происхождения? Ответ может
показаться очевидным, но прежде, чем мы примем традиционную мудрость,
мы должны изучить данные, полученные в результате исследований по этому
вопросу.
Длительные изучения команд топ-менеджеров рассматривали следующий
вопрос: действительно ли демографическая неоднородность увеличивает про-
изводительность команды и организации. Под демографической неоднород-
ностью здесь подразумеваются различия среди членов команды по возрасту,
полу, сроку пребывания в команде и в организации, функциональному опыту
и т. д. Многие исследователи утверждали, что производительность неоднород-
ных групп намного превосходит производительность однородных, так как пос-
ледние должны демонстрировать большую степень познавательного разнооб-
разия. Иными словами, группы выигрывают от обмена знаниями среди лю-
дей, имеющих различные взгляды на будущее, опыт, таланты и подходы к ре-
шению проблем. Однако основанные на опыте исследования принесли про-
тиворечащие результаты относительно воздействия демографической неодно-
родности на производительность команды топ-менеджеров и организации. Как
можно объяснить эти противоречивые данные? Разнородные группы имеют
тенденцию к формированию в большей степени познавательного конфликта,
но, как утверждалось в предыдущей главе, решительные дебаты часто приво-
дят к эмоциональному конфликту. Более того, высокий уровень неоднородно-
сти иногда может ассоциироваться с более редкими коммуникациями членов
Решение о том, как принять решение 51
команды, более низким уровнем сплоченности, более слабым чувством при-
частности к группе и повышенными проблемами с координацией. Соответ-
ственно, неоднородным группам может быть трудно поддерживать конструк-
тивный конфликт и строить управленческий консенсус20.
Лидеры не должны заключить из этого анализа, что им нужно воздержать-
ся от формирования разнотипных команд. Вместо этого им следует учитывать
требования ситуации при формировании группы советников. Если текущее
решение требует инновационного и креативного мышления и если постоян-
ные группы советников лидера попадают порой в ловушку одинакового мыш-
ления, он может решиться на усиление неоднородности. В противоположность
этому, если реализация решения требует частых коммуникаций и решитель-
ной координации действий и постоянная группа советников не в состоянии
примирить окостеневшие противоположные точки зрения, то лидер может
еще больше усилить однородность. Возможно, вместо того, чтобы пытаться
достичь оптимального уровня разнообразия, лидеры должны начинать каж-
дый процесс принятия решений с изучения демографических сходств/разли-
чий ключевых участников и затем разрабатывать меры для устранения оши-
бок, ассоциирующихся с высоким уровнем либо однородности, либо разно-
родности21.
Контекст
Привлечение соответствующей группы людей к решению проблемы является
лишь небольшой частью работы менеджеров, стремящихся разработать про-
цесс принятия решений высокого качества. Также у них есть возможность оп-
ределить и повлиять на контекст, в котором происходит этот процесс. Кон-
текст значительно воздействует на поведение и может быть двух типов. Струк-
турный контекст состоит из взаимоотношений подотчетности внутри орга-
низации, механизмов мониторинга и контроля, а также систем вознагражде-
ния и наказания22. Психологический контекст состоит из стандартов поведе-
ния и прессинга в зависимости от ситуации, лежащей в основе процесса при-
нятия решений.
Структурный контекст остается относительно стабильным с течением вре-
мени, хотя незначительные изменения могут иметь глубокое влияние на пове-
дение менеджеров. Лидеры обычно не изменяют схемы мотивации или орга-
низационную структуру постоянно. Конечно же, они не хотят менять струк-
турный контекст по каждому сложному решению, которое им нужно принять.
В этом смысле он не является рычагом, с помощью которого менеджеры мог-
ли бы легко изменить способ влияния на процесс принятия решений.
Однако лидеры должны помнить о том, что структурный контекст будет
формировать индивидуальное и коллективное поведение во время процесса
принятия решения по проблеме и во время переговоров.
Психологический контекст может быть более изменчивым. Давление ситу-
ации, конечно же, изменяется в зависимости от решений. Можно предполо-
жить, что такие переменные, как, например, ограниченность во времени, чув-
ство крайней необходимости остаются за пределами контроля руководителя.
И все же лидеры обычно имеют возможность сделать ограниченность во вре-
52 Управление процессом принятия решений
мени более или менее явной для своих подчиненных, возможно, при помощи
особого внимания к преимуществам, которых достиг конкурент, или даже пу-
тем установления крайних сроков и этапов процесса принятия решений. Ли-
деры часто усиливают чувство срочности внутри своих организаций в каче-
стве средства стимулирования изменений23. Естественно, усиление этих ти-
пов ситуативного давления может быть рискованным. Стресс, волнение и не-
рвозность способны сократить познавательную производительность людей,
принимающих решение24. В частности, исследование бригад пожарных пока-
зало, что менее опытные люди могут быть особенно восприимчивы к негатив-
ным влияниям стресса25. Лидеры должны учитывать эти риски при усилении
ситуативного давления в качестве средства продвижения к более быстрой и
более высокой производительности.
Общие стандарты также могут быть изменчивыми. Они могут отличаться в
зависимости от групп или подразделений внутри организации или изменять-
ся полностью, а также незаметно, в зависимости от поведения лидера в нача-
ле процесса принятия решений. Например, президент Кеннеди предпринял
четкую и явную попытку изменить стандарты поведения, управлявшие дей-
ствиями его советников во время Кубинского ракетного кризиса.
Какой тип стандартов поведения лидер должен стимулировать среди участ-
ников процесса принятия решений? Психолог Ричард Хэкман отметил, что
многие группы устанавливают основные нормы, направленные на обеспече-
ние спокойного и гармоничного взаимодействия меду участниками. Однако
он делает ударение на том, что ваша вежливость и обходительность друг с дру-
гом (когда вы, например, не перебиваете собеседника), конечно же, не гаран-
тирует успешную деятельность26!
К чему же тогда должны стремиться лидеры при формировании психоло-
гического контекста, в котором принимаются решения? Моя коллега, Эмми
Эдмондсон, показала, как создание климата психологической безопасности
стимулирует коллективное решение проблем и обучение внутри организации.
Она определяет психологическую безопасность как «общее убеждение в том,
что группа не подвергается опасности межличностных рискованных дей-
ствий27». Это значит, что люди чувствуют себя комфортно, что другие их не
критикуют, не изолируют и не наказывают за то, что они сказали во время
группового обсуждения. Когда существует эта общая убежденность, то люди
принимают на себя множество межличностных рисков. Они будут делиться
личной информацией, отмечать ошибки, просить содействия или дополни-
тельных данных, предлагать ранее не обсуждавшиеся темы и выражать несов-
падающие мнения28.
Организовать психологическую безопасность трудно, особенно в иерархич-
ных организациях, где различия в статусе сотрудников значительны. Однако
лидеры могут предпринять шаги для изменения климата внутри групп, прини-
мающих решения. Например, мотивировать участников личным примером,
признавать собственную подверженность ошибкам и прошлые недочеты, что-
бы побуждать людей самостоятельно брать на себя межличностный риск.
В известной статье «Лидер, терпимо относящийся к неудачам» Ричард Фэр-
сон и Ральф Кийс приводят множество примеров лидеров, успешно сломав-
ших барьеры коммуникации, они мотивировали отличающееся мышление в
Решение о том, как принять решение 53
своих организациях при помощи открытого разговора о собственных ошиб-
ках. Например, они писали: «Последние годы работы Роберто Гоизуеты стали
годами насмешек из-за фиаско New Coke, разработку которой он спонсировал.
Его сотрудники лучше восприняли признание собственных ошибок, чем сот-
ни речей или тысячи меморандумов. Они знали, что ошибки во время обуче-
ния, даже если они значительные, нужно воспринимать терпимо29».
Лидеры также могут изменять языковую систему, традиционно используе-
мую внутри организации. Иногда стандартно применяемые слова могут спро-
воцировать предубеждение по отношению к важному поведению во время обу-
чения, например, допущение ошибки. Джули Морат, генеральный операци-
онный директор в Детском госпитале и поликлинике в Миннеаполисе, при-
знала, что языковая система в ее организации клеймила позором тех, кто об-
наруживал и обсуждал медицинские ошибки.
Соответственно, организация не могла улучшить безопасность пациентов,
так как множество несчастных случаев или промахов в медицинской практи-
ке оставались не выявленными. Она составила список «правил, которым нуж-
но следовать» - явных разрешений и запретов в плане высказываний - как
средство мотивации людей к более открытому обсуждению нарушений безо-
пасности пациентов. Многие сотрудники отметили, что эта инициатива по-
могла сформировать другую атмосферу внутри больницы, а люди стали боль-
ше обсуждать свои ошибки и учиться на них30».
Коммуникация
Механизмы коммуникации представляют третье важное средство воздействия,
которое лидеры могут использовать для улучшения качества процессов приня-
тия решений. Менеджеры сталкиваются с выбором относительно средств диало-
га, которые они хотят применить. Другими словами, они могут определить, как
происходит обмен идеями и информацией, как обсуждаются и оцениваются аль-
тернативы. Скажем проще, лидеры могут выбирать между двумя отдельными под-
ходами к формированию средств диалога и коммуникации. Они могут применить
структурный подход, довольно точно диктующий процедуры, по которым участ-
ники должны предложить мнение, сравнить и противопоставить альтернативы
и достичь ряда заключений. В качестве альтернативы лидеры могут использовать
весьма неструктурированный подход, при помощи которого они мотивируют
менеджеров обсуждать свои идеи свободно и открыто без соблюдения хорошо
продуманных процедур, регулирующих проведение дискуссии.
В стандартном, не структурированном обсуждении лидеры направляют дис-
куссию осторожными замечаниями. Они мотивируют участников к свободно-
му обмену идеями и мнениями, при этом гарантируя, что каждый человек име-
ет соответствующую возможность выразить свои взгляды. Они побуждают лю-
дей поддержать их рекомендации на основе здравой логики и неопровержи-
мых данных, пытаются убедить других в достоинствах своих предложений,
при этом признавая и уважая мнение остальных. В конце концов, лидеры мо-
тивируют участников к примирению противоположных взглядов и нахожде-
нию общих точек соприкосновения. Исследователи назвали этот подход ме-
тодом консенсуса из-за его воздействия на реализацию решения, которое при-
54 Управление процессом принятия решений
Таблица 2.2. Сильные и слабые стороны подхода свободного обмена идеями
Преимущества
Недостатки
Большинство менеджеров регулярно
используют этот подход «свободного
обмена» и чувствуют себя с ним
комфортно
Влечет за собой более низкие затраты
для участников: время, опыт, подготовка
Формирует гармонию в группе, что
может иметь полезное воздействие
на реализацию и дальнейшее
взаимодействие группы
Может более подходить для ситуаций,
характеризующихся достаточными
данными и четкими альтернативами
Может привести к преждевременному
согласию или к нахождению единственной
альтернативы
Иногда приводит к подавлению несогласия,
особенно при формировании мнения
большинства
Формирует более низкий уровень
критической оценки
Не открывает столько же новых
альтернатив, предположений и перспектив
мут все участники, а также из-за того, что этот метод не формирует высокую
степень приверженности и групповой гармонии31. См. табл. 2.2 с описанием
сильных и слабых сторон этого подхода к принятию решений.
Ярко выраженное сходство мышления многих людей может быть опасным.
Практикуя собственные методы, группы часто могут преждевременно оста-
новиться на одной-единственной альтернативе. Таким образом, лидерам мо-
гут понадобиться структурированные процедуры для мотивации творческого
и оригинального мышления, а также для усиления конфликта и формирова-
ния дискуссии. Исследователи и консультанты разработали множество меха-
низмов организации дискуссии, необходимых для продвижения сочетания ху-
дожественного и критического мышления. Например, Эдвард де Боно изоб-
рел процедуру под названием «Шесть думающих шляп», чтобы помочь груп-
пам рассмотреть проблему многочисленных перспектив (см. табл. 2.3). В этой
технологии участники исследуют решение, используя несколько стилей мыш-
ления. Например, когда вы «надеваете белую шляпу», то применяете объек-
тивный, ориентированный на данные подход к решению. В противополож-
ность этому люди, «надевающие красную шляпу», применяют для изучения си-
Таблица 2.3. Шесть думающих шляп
Цвет шляпы
Стиль решения проблем
Белый
Красный
Черный
Желтый
Зеленый
Синий
Рациональный, объективный, ориентированный на данные
Интуитивный и эмоциональный
Сфокусированный на всем, что может пойти не так
Оптимистичный и приятный склад ума
Художественная и ничем не ограниченная перспектива
Фасилитатор процесса/склад ума председателя собрания
Решение о том, как принять решение 55
туации интуицию и эмоции. Многие группы считают эту технологию полез-
ной, так как она помогает выйти за пределы своих обычных привычек и стан-
дартов при решении проблем, при этом мотивируя всех думать «совсем по-
новому32».
На примере Кубинского ракетного кризиса мы видим две старые и очень
эффективные процедуры мотивации различающегося мышления и решитель-
ного обсуждения. Исследователи назвали эти подходы методами «полемичес-
кого изучения» и «адвокатов дьявола». Эти названия могут напугать ассоциа-
циями с довольно сложными и загадочными процедурами, однако повода для
беспокойства нет. Фактически эти походы представляют собой простые меха-
низмы для стимулирования познавательного конфликта. В каждом случае груп-
па, принимающая решение, разбивается на две подгруппы. В методе «полеми-
ческого изучения» одна подгруппа разрабатывает структурированное предло-
жение и представляет его другим, желательно в письменной и устной форме.
Они, в свою очередь, составляют альтернативный план действий. Затем две
подгруппы обсуждают конкурирующие предложения и стремятся достичь со-
гласия по общему ряду фактов и предположений перед выбором направления
действия. В конце концов, подгруппы уделяют особое внимание согласованию
отличающихся точек зрения и выбору направления действия, соответствую-
щего заранее согласованному ряду фактов и предположений. Во время этой
заключительной стадии процесса подгруппы часто разрабатывают новые ва-
рианты выхода за пределы начальных спорных вопросов, возникающих меж-
ду конкурирующими лагерями.
Подход «адвокаты дьявола» работает похожим образом. Одна подгруппа
разрабатывает всесторонний план действий и описывает его другой подгруп-
пе. Однако они не пытаются выработать конкурирующих вариантов.
Вместо этого строится подробная критика предложения первой подгруп-
пы. И снова обе подгруппы стремятся представить свои аргументы в письмен-
ной и устной форме для максимальной эффективности. Затем первая подгруп-
па возвращается к началу, изменяет свой план или, возможно, вырабатывает
новый вариант, в зависимости от полученной ими критики и обратной связи.
Повторяющийся процесс проверки и критики происходит до тех пор, пока
две группы не приходят к договоренности, как минимум, по общему ряду фак-
тов и предположений. После достижения согласия по этим вопросам подгруп-
пы работают вместе над разработкой плана действий, который сможет при-
нять каждая из сторон.
Эти две структурированные процедуры принятия решений имеют множе-
ство преимуществ (см. табл. 2.4)33. Они способны формировать значительный
познавательный конфликт и стимулируют возникновение множества альтер-
натив. Более того, они помогают людям, принимающим решения, определить
ошибки и слабые стороны, присущие каждому плану, и уделяют особое внима-
ние лежащим в основе предположениям различных участников. Естественно,
кто-то может добиться некоторых из этих преимуществ при помощи назначе-
ния определенного человека на эту специальную роль либо в качестве «адво-
ката дьявола», либо лица, ответственного за формулировку творческих аль-
тернатив. Однако, подталкивая людей к работе в подгруппах, эти процедуры
помогают им высказывать отличающиеся мнения и идеи. Как бы то ни было,
56 Управление процессом принятия решений
Таблица 2,4. Сильные и слабые стороны структурных подходов
Преимущества Недостатки
Обеспечивает значительную Может неблагоприятно влиять на гармонию
критическую оценку группы, принятие решения и реализацию
Явно описывает аргументы Влечет за собой скрытые издержки для участников:
в поддержку определенной время, опыт, подготовка
альтернативы (предположения,
факты)
Генерирует множество Подгруппы могут брать альтернативы «с потолка»,
альтернатив зная, что другие внимательно изучат
их предложения
Нет вероятности преждевре- «Полемичное изучение»: синтез противоположных
менной остановки на одной альтернатив может привести к заурядному
единственной альтернативе компромиссу
Мотивирует высокий уровень «Адвокаты дьявола»: процесс может уделять
индивидуального понимания слишком большое внимание разрушению
окончательного решения определенных альтернатив, а не формированию
других возможных способов действия
Не обрекает людей на роль
одинокого инакомыслящего/
оценивающего критика
одному человеку трудно выступить в роли оппозиции по отношению к боль-
шинству и при этом избежать давления этого большинства, что часто случает-
ся в группах34. Следует отметить, например, что во время Кубинского ракетно-
го кризиса Кеннеди назначал двух человек на роль «адвоката дьявола», воз-
можно, понимая, что единственный критик/инакомыслящий с трудом смо-
жет противостоять другим членам Исполкома.
Хотя эти процедуры дают много преимуществ лидерам, заинтересованным
в мотивации творческого мышления и решительных споров, они не исключа-
ют рисков. Естественно, может возникнуть эмоциональный конфликт. Под-
группы могут настолько укорениться в своих отличающихся позициях, что
будут не в состоянии реализовать свои мнения и найти общие точки сопри-
косновения. Может даже произойти поляризация мнений, подвергающая опас-
ности способность лидера к формированию приверженности и общего пони-
мания. Критика может стать такой эффективной при рассмотрении каждого
предложения, высказанного другими участниками, что люди, принимающие
решения, будут убеждены в необходимости применения ранее не использо-
вавшегося способа действия для нужд организации, что в результате приведет
к периоду разочаровывающей неопределенности. В качестве альтернативы,
оказавшись в безвыходном положении, подгруппы могут принять чрезвычай-
но ошибочные компромиссные решения.
Столкнувшись с этими потенциальными проблемами, лидеры должны ис-
пользовать эти процедуры с большой осторожностью, им следует оценить, на-
сколько положение оправдывает подобный риск. Рассмотрим ситуацию, в ко-
торой лидер знает о влиятельном объединение менеджеров, поддерживающих
Решение о том, как принять решение 57
определенное направление действия, и он опасается, что они подтолкнут дру-
гих людей к принятию своего плана.
Подобные обстоятельства хорошо подходят к применению одной из опи-
санных здесь структурированных процедур. Точно так же лидер может беспо-
коиться о том, насколько сплоченной и единодушной стала его относительно
однородная группа подчиненных. Эта определенная ситуация также может оп-
равдать применение структурированного механизма стимулирования несог-
ласия и споров. В итоге лидеры не должны вступать в каждый процесс приня-
тия решений с намерением дать подчиненным возможность сформировать и
определить средства диалога, также они не должны навязывать процедуры по
схеме «сверху вниз» вне зависимости от обстоятельств. Им нужно стремиться
согласовать процесс коммуникации с нуждами конкретной ситуации35.
Контроль
При формировании стратегического выбора последним методом воздействия
лидера будет его особая позиция в процессе принятия решения. Лидер дол-
жен определить степень собственного контроля как процесса принятия ре-
шения, так и его содержания. Особенно лидер должен уделить внимание вы-
бору четырех аспектов. Во-первых, необходимо решить, как и когда представ-
лять собственные взгляды во время дискуссии. Во-вторых, следует рассмотреть
масштабы и способ, которым он будет активно вмешиваться в непосредствен-
ное обсуждение и споры. В-третьих, лидер имеет возможность играть особую
роль во время процесса принятия решений. Например, он может последова-
тельно занимать позицию футуриста, смотрящего далеко за пределы горизон-
та времени, видимого его советниками. В качестве альтернативы он может
лично играть роль «адвоката дьявола». И, наконец, лидер должен определить,
как он собирается довести процесс до конца и реализовать окончательное
решение.
Лидеры должны подумать, стоит ли им раскрывать свои взгляды в начале
процесса принятия решений. Если лидер начинает с критики определенного
направления действия, он этим формирует способ, которым другие люди оп-
ределяют текущую проблему, ищут альтернативы и выражают свои идеи и мне-
ния.
В некоторых случаях складывается ощущение, что лидер уже принял реше-
ние и что члены команды не имеют подлинной возможности повлиять на окон-
чательный итог. Фактически раннее заявление позиции лидера может иметь
несколько негативных воздействий на процесс принятия решений
(см. табл. 2.5)36.
Лидер может создать впечатление, что решение уже принято, и маловеро-
ятно, что он изменит свое мнение. В этом случае члены команды могут испы-
тать разочарование, если они считают, что лидер просто хочет создать види-
мость совещательного процесса. В качестве дополнения он может придать об-
суждаемому вопросу такую форму, которая сократит количество альтернатив,
предлагаемых участниками. Структуры решения являются «интеллектуальны-
ми структурами, создаваемыми людьми для упрощения и организации мира37».
Структуры формируют способ решения проблемы. Они могут быть полезны-
58 Управление процессом принятия решений
Таблица 2.5. Заявление об изначальной позиции
Тип воздействия Ошибки и опасности
Воздействие соответствия Создание впечатления, что решение уже было принято,
правилам и принципам Подтверждение убеждения, что процесс принятия
решения является просто «шарадой консультации38»
Воздействие Группа попадает в ловушку единственно возможного
синхронизации способа рассмотрения проблемы или вопроса.
Ограничение ряда вариантов, разработанных
и оцененных другими
Воздействие Разочарование от выявления малого числа точек
согласованности зрения.
Мотивация людей к искажению их точек зрения
или к воздержанию от замечаний в попытке
заискивания перед лидером
ми, так как дают людям возможность справиться с трудностями. Однако струк-
туры также ограничивают ряд вариантов для рассмотрения и искажают спо-
соб интерпретации данных людьми. Когда лидер объявляет о своей позиции
на ранней стадии процесса принятия решения, он навязывает определенную
структуру и соответственно может помешать группе изучить другие способы
решения проблемы. И, наконец, объявление изначальной позиции может удер-
жать людей от проявления несогласия и подтолкнуть их к высказыванию мень-
шего числа идей. Как говорилось ранее, если лидер убедительно высказывает
свое мнение, другим будет трудно публично не согласиться с ним.
Лидер может избежать этих пагубных воздействий, если воздержится от
высказывания своего предпочтительного решения на ранних стадиях группо-
вого обсуждения. В качестве альтернативы лидер может высказать пробное
предложение, но сделать особое ударение на том, что он открыт для разных
мнений и может изменить свою позицию, если во время обсуждения возник-
нут более подходящие варианты решения. В любом случае лидер должен сде-
лать ударение на том, что он постарается выслушать идеи и рекомендации каж-
дого человека. Этот подход поддержит убеждение, что участники имеют воз-
можность значительно повлиять на окончательное решение.
Однако в некоторых кризисных ситуациях лидер сталкивается с непреодо-
лимыми логическими обоснованиями для объявления своей позиции в нача-
ле процесса обсуждения. Рассмотрите пример ответа президента Буша на тер-
рористические акты 11 сентября 2001 года. Он обрисовал ситуацию очень точ-
но для своих советников (и для нации в целом) во время своей первой реак-
ции на атаку: «Они объявили нам войну, и я решил в тот миг, что мы будем
воевать39». Используя язык войны, Буш представил угол зрения, под которым
он и его советники изучали проблему терроризма до сегодняшнего дня. Кто-
то может поспорить, что он загнал будущие обсуждения в определенные рам-
ки и уничтожил последующие возможности дебатов, обрисовав ситуацию имен-
но таким образом. Факты предполагают, что его действия могли оказать по-
добное воздействие, по крайней мере, в определенной степени. Однако пред-
Решение о том, как принять решение 59
ставьте себе на минуту, как бы реагировала нация, если бы он не действовал
подобным образом. Если бы Буш не предложил четкий и быстрый ответ, то
американцы могли бы усомниться в его способностях лидера и спросили бы,
имеет ли он смелость справиться с кризисом. Доказательством служит нега-
тивная реакция на решение не возвращаться в Вашингтон немедленно. Экспе-
риментальный или двусмысленный ответ во время атак мог бы привести к тому,
что Бушу было бы трудно продать свои последующие политические решения
американской общественности40.
В результате, во время кризисов лидеры должны, по крайней мере, немно-
го больше быть настроены на потенциальные негативные последствия, ассо-
циирующиеся с убедительным утверждением их изначальной позиции.
В момент начала обсуждения лидер может активно вмешиваться или не вме-
шиваться для управления моделью участия и вовлеченности. Во время иссле-
дований с моими коллегами Эмми Эдмондсон и Майклом Уоткинсом мы уста-
новили различие между активной моделью процесса фасилитации/вмешатель-
ства и подходом невмешательства41. В модели вмешательства лидеры управля-
ют временем и степенью участия различных людей, вовлеченных в обсужде-
ние. Они приглашают определенных участников к высказыванию своих мне-
ний и постоянно просят людей точно придерживаться заданной темы. Они
задают дополнительные вопросы с целью прояснения и повторяют высказы-
вания людей, чтобы понять их правильно. Более того, они делают особое уда-
рение на вопросах, которые считают важными, но которые были неправиль-
но поняты или изолированы. Противоположный способ лидерства предусмат-
ривает гораздо менее руководящий подход к фасилитации обсуждения. Лиде-
ры позволяют участникам вступать и выходить из обсуждения более свобод-
но, они не стремятся контролировать темы обсуждения.
Активная модель функционирует довольно эффективно, если участники
процесса принятия решения располагают достаточным запасом частной ин-
формации (то есть данных, к которым другие не имеют доступа и о существо-
вании которых они даже могут не знать). Почему так? Члены группы часто
обсуждают информацию, которой обычно много делятся во время процессов
принятия решений, при этом уделяя недостаточно внимания частным дан-
ным42. Неспособность выявить эту частную информацию может привести к
условно оптимальным или даже совершенно ошибочным решениям. Через
активное вмешательство лидеры могут гарантировать, что люди имеют доста-
точную возможность для обнаружения скрытой информации, и что участни-
ки имеют соответствующие шансы организовать распространение важной
частной информации43.
Так как активный метод может вызвать дискомфорт у некоторых участни-
ков и, возможно, исказить обсуждение неожиданным способом, лидеры долж-
ны быть осторожными с его применением. Именно по этим причинам лиде-
рам следует применять подход гораздо меньшего вмешательства, когда все
участники в равной мере владеют соответствующей информацией и опытом.
В дополнение к решению о фасилитации процесса обсуждения лидеры дол-
жны определить, хотят ли они играть специальную роль во время обсужде-
ния. Исследование Кэтлин Эйзенхардт предполагает, что полезной техноло-
гией для мотивации здорового спора является «гармоничное развитие различ-
60 Управление процессом принятия решений
ных ролей44». Она обнаружила, что эффективные команды топ-менеджероз
часто поддерживают привычные модели поведения, в которых определенные
люди постоянно играют неформальные, но, как правило, понимаемые роли.
Лидеры могут не только мотивировать подчиненных играть определенные
роли, но в случае необходимости они могут также самостоятельно занимать
эти позиции.
Эйзенхардт и ее коллеги обнаружили, что в ряде команд менеджеров были
люди, играющие роль футуриста - человека, обладающего даром предвидения,
который подталкивал команду к изучению долгосрочных стратегических тен-
денций и развития рынка, когда они увязали в краткосрочных операционных
вопросах. Другие люди неоднократно играли роль «непоколебимой силы», ко-
торая усмиряла чрезмерную убежденность и помогала избежать обстоятельств
«иррационального изобилия». Также лидеры могут играть две другие роли:
выступить в качестве «адвоката дьявола» или «человека действия» - побужда-
ющей инерции и нерешительности, одновременно постоянно напоминающей
людям о недавних действиях конкурентов по установлению маркетингового
преимущества. Хотя работа Эйзенхардт уделяет особое внимание неизменно-
сти ролевых структур внутри некоторых команд, лидеры не должны всегда
играть одну и ту же роль в каждом процессе, иначе они утратят профессиона-
лизм в принятии решений. С течением времени, по мере возникновения раз-
личных угроз и возможностей, они могут посчитать целесообразным измене-
ние ролей.
Возможно, наиболее важный аспект контроля относится к тому, как лидер
намеревается завершить процесс принятия решений.
Эдмондсон, Уоткинс и я совместно с группой советников определили два
различных подхода к выбору направления действия. С одной стороны, лидер
может выступать в качестве посредника, «стремящегося объединить членов
команды с различными взглядами для достижения взаимно приемлемого ре-
шения45». Здесь лидер не навязывает группе собственное мнение. Он, скорее,
упрощает осуждение в попытке найти общие моменты соприкосновения мно-
жества сторон. Лидер может оценить вопрос со своей точки зрения, но он не
использует свои полномочия и положение для навязывания результата. В про-
тивоположность этому лидер может занять позицию арбитра, «выслушиваю-
щего спорные аргументы и выбирающего способ действия, который он по-
считает наилучшим для организации46». Президент Кеннеди действовал подоб-
ным образом во время Кубинского ракетного кризиса. Он четко дал понять,
что хочет выслушать противоположные стороны, представляющие ему свои
предложения, а затем - удалиться для самостоятельной оценки аргументов и
принятия окончательного решения. Президент Буш использовал аналогичный
подход, когда решил атаковать Афганистан после терактов 11 сентября
2001 года.
Естественно, лидеры могут начать с того, что попытаются играть роль по-
средника среди игроков с конкурентными целями и интересами, а затем пе-
рейдут к роли арбитра, если группа не сможет достичь согласия по взаимно
приемлемому способу действия. Действительно, исследование Эйзенхардт
предполагает, что многие профессиональные лидеры используют именно этот
смешанный подход. Она описала это явление как «консенсус с ограничени-
Решение о том, как принять решение 61
ем». В данном методе лидеры стараются направлять участников до тех пор,
пока они не смогут найти решение, приемлемое для всех. Если времени мало,
эмоции бушуют или стороны просто не находят общих точек соприкоснове-
ния, тогда лидер может принять на себя единоличную ответственность за вы-
бор направления действия47.
Во время принятия решения о действиях в определенной ситуации руково-
дители должны учитывать ряд факторов, включая личный стиль лидерства,
ограничения во времени, личностные характеристики вовлеченных сторон и
степень диаметральной противоположности интересов различных игроков.
Возможно, при выборе оптимального решения для данной ситуации лидер
должен очень четко определить, как он собирается себя вести, когда возник-
нет несогласие, а ему нужно будет принять решение.
Люди могут быстро избавиться от чар приверженности, если подход лиде-
ра к завершению дискуссии не соответствует их предварительным ожидани-
ям. В этом случае лидеру пригодится понятная карта процесса, если он наде-
ется сформировать приверженность среди всех вовлеченных сторон.
Жажда знаний
Во время Кубинского ракетного кризиса президент Кеннеди доказал, что ли-
дер имеет множество доступных средств воздействия для влияния на качество
процесса принятия сложных решений. Более того, он показал, что лидеры
могут учиться на предыдущих неудачах и применять эти уроки для исправле-
ния процесса, применяемого ими в будущем. Конечно, для признания ошибок
нужно определенное отношение, то же самое относится к приглашению кон-
сультантов, способных дать совет относительно изменения дальнейших дей-
ствий. Культура во многих организациях также препятствует эффективному
обучению. Будучи экспертом по обучению в организациях, Дэвид Гэрвин от-
метил, что культура многих фирм рассматривает обучение как деятельность,
отвлекающую ресурсы и внимание сотрудников от выполнения «реальной ра-
боты48».
Действия президента Кеннеди продемонстрировали другое важное отличие
процесса обучения, которое возникает после того, как критический выбор уже
сделан. Когда принимается ошибочное решение, многие руководители уделя-
ют особое внимание составляющим его вопросам, они стремятся выявить выс-
казанные ими ошибочные мнения и некорректные предположения. Однако
многие лидеры не идут дальше определения того, почему они допустили эти
ошибки. Большинство из них занимается только обучением, в основе которого ле-
жит содержание. Здесь я имею в виду, что они стремятся получить урок о том,
как им принять другое решение при возникновении аналогичной ситуаций в биз-
несе в будущем. Например, руководитель компании по производству одежды
рассказал мне о своем решении разработать товары новой категории.
Когда решение потерпело неудачу, он вспомнил о прошлом и подумал, что
компания не имела шансов и возможностей выиграть на сегменте рынка, ори-
ентированном на моду. Он решил больше никогда не инвестировать в этот биз-
нес.
62 Управление процессом принятия решений
Кеннеди рассматривал обучение по-другому. Он применил обучение, ориен-
тированное на процесс, то есть внимательно обдумал, почему процедуры приня-
тия решения о вторжении в заливе Кочинос привели к ошибочным суждени-
ям и некорректным предположениям. Он не просто сделал ряд заключений о
будущей политике США по отношению к Кубе или о поддержке повстанчес-
ких движений в других странах. Он искал примеры применения другого процес-
са, при столкновении с трудным выбором в будущем49.
Сила обучения, ориентированного на процесс, может быть значительной.
Вспомните руководителя компании по производству одежды. Его решение о
категориях товаров, ориентированных на моду, стало хорошим примером про-
дуктивного обучения, ориентированного на содержание. Однако он не оста-
новился на извлечении уроков из своего поражения. Обдумав прошлое, тот
менеджер посчитал, что он стал эмоционально слишком привязанным к сво-
ей первоначальной идее и, соответственно, не принял в расчет ряд предуп-
реждающих знаков, так как уделял внимание только подтверждающей инфор-
мации, и не смог услышать голос возражения. Сколько раз тот руководитель
компании по производству одежды применил урок относительно товаров, ори-
ентированных на моду? Ответ: гораздо реже, чем выиграл при принятии дру-
гого подхода к сбору и интерпретации информации во время процесса приня-
тия сложных решений.
Подготовленный разум
Луи Пастер однажды сказал: «Удача покровительствует подготовленному ра-
зуму». Действительно, подготовленный разум профессионального лидера вни-
мательно изучает тип процесса принятия решений, который он желает при-
менить перед погружением в определенную проблему бизнеса.
Более того, подготовленный разум постоянно ищет возможности научить-
ся на предыдущих успехах и неудачах, и затем улучшить способ принятия важ-
ных решений в будущем.
Управление конфликтом
Часть II
Отсутствие откровенности
Глава 3
Отсутствие откровенности 65
Не бойтесь оппозиции. Помните, воздушный змей поднимается
против ветра, а не по ветру.
Хэмилтон Райт Мэйби
Когда Джек Уэлш в апреле 1981 года стал генеральным директором Gene-
ral Electric, он обнаружил, что компания стала чрезвычайно бюрокра-
тичной и иерархичной. В некоторых случаях сотрудников фабрики от
кабинета генерального директора отделяли 12 уровней менеджмента. Многие
менеджеры, особенно работавшие в большом административном здании, про-
водили массу времени за пассивной проверкой и согласованием планов, отче-
тов и меморандумов.
Центром почти всех совещаний, посвященных проверке стратегии, стали
печально известные невероятно объемные книги по планированию GE. Бит-
ком набитые прогнозами и расчетами, они проходили проверку на множестве
уровней иерархии, но редко становились основанием для открытого и объек-
тивного диалога между генеральным директором и руководителем определен-
ного подразделения компании.
Вскоре Уэлш разочаровался: он видел, что заседания по стратегическому
планированию стали напоминать больше цирковое представление, чем объек-
тивное обсуждение будущего направления каждой из тенденций бизнеса. Все
говорили вежливо, воздерживались от споров, а открытому столкновению про-
тивоположных мнений предпочитали скрытую игру.
Уэлш описал атмосферу этих заседаний как «кажущееся сходство». Этим
высказыванием он хотел показать, что обстановка выглядела «приятной на
поверхности, но в глубине волновались недоверие и дикость». Он говорит:
«Кажется, эта фраза точно описывает обычное поведение бюрократов: они
улыбаются вам в лицо, но всегда смотрят поверх вашего плеча, ищут одобре-
ния у того, кто стоит у вас за спиной, прежде чем дать свое согласие1». Просто
откровенность и конструктивный конфликт не характеризовали большую
часть коммуникаций в компании General Electric.
Вспомните на минутку о вашей собственной организации. У вас присутству-
ет атмосфера объективной коммуникации? Во время совещаний люди участву-
ют в «кажущемся сходстве»? Говорят ли «да», что в действительности означа-
ет «нет»? Комфортно ли чувствуют себя люди, высказывая свои заботы или
несходство во мнениях? Оказывались ли вы в такой ситуации, когда принима-
ли молчание за согласие? Прежде чем продолжить чтение, предлагаю просмот-
реть список предупреждающих знаков в табл. 3.1, которые могут свидетель-
ствовать о существовании серьезных проблем с коммуникацией внутри вашей
организации, а именно: об отсутствии познавательного, ориентированного
на задачу конфликта.
После того, как вы ответите на вопросы в табл. 3.1, вы сможете сделать
заключение, существуют или нет в вашей организации проблемы, свойствен-
ные компании General Electric. А именно: слишком масштабный познавательный
конфликт, то есть люди могут яростно спорить, но компании бывает трудно
3 Почему великие лидеры
66 Управление конфликтом
найти окончательное решение2. Последующие главы данной книги исследуют
эту проблему более подробно. Они объясняют, как лидеры могут поощрять
конструктивный конфликт и при этом своевременно достичь завершения дис-
куссии. Однако для многих организаций конфликт и откровенность могут быть
совершенно несовместимыми вещами. Об этом мы и поговорим.
Если вы вспомните описание GE, сделанное Уэлшем в 1981 году (или толь-
ко что проведенную вами оценку собственной организации), то можете ре-
шить, что компании нужно просто поменять персонал. Увольте несколько бю-
рократов из GE, и сущность диалога на совещаниях по планированию изме-
нится. Звучит разумно, не так ли? Возможно, многие из бюрократов просто не
имеют смелости высказать собственное мнение по противоречивым вопро-
сам, или им особенно комфортно и они слишком довольны собой на своих
местах, поэтому предпочитают не подвергать сомнению положение вещей, к
которому они уже привыкли. Возможно, GE наняли ряд менеджеров, не обла-
дающих достаточно сильным характером для участия в конструктивном кон-
фликте и обсуждении вместе с чрезвычайно талантливыми сотрудниками од-
ного с ними уровня и руководителями. В качестве альтернативы можно ре-
шить, что эти менеджеры воздержались от объективного обсуждения на сове-
щаниях по планированию, так как не имели возможности или опыта для пред-
ложения конструктивного мнения.
Более профессиональные менеджеры, обладающие хорошим опытом и луч-
шим пониманием направлений деятельности компании, могут проявлять боль-
ше желания к участию в откровенном диалоге и оживленном обсуждении.
К сожалению, когда дело доходит до мотивации большей откровенности и кон-
структивного несогласия внутри организации, замена игроков часто не меня-
ет результата игры. В большинстве случаев нежелание высказываться, выра-
жать несогласие или оспаривать доминирующее мнение не просто подтверж-
дает наличие личностных недостатков или отсутствие навыков у главных лю-
дей в организации. Обычно проблема коренится гораздо глубже; она имеет
структурные и культурные корни, развившиеся с течением времени, теперь
их трудно изменить. В двух словах, проблема касается всей системы
(см. табл. 3.2). Новые люди, оказавшиеся в стандартных ситуациях, вполне ве-
роятно будут вести себя точно так же3.
Для понимания системной природы данной проблемы необходимо подроб-
но рассмотреть поведение менеджеров и инженеров NASA во время катастро-
фы и последнего полета космического шаттла «Колумбия».
Последняя миссия «Колумбии»
Когда инженеры NASA узнали об ударе о крыло куска пенистого материала во
время запуска «Колумбии» 16 января 2003 года, некоторые из них стали беспо-
коиться по поводу величины обломков, ударивших шаттл. Родни Роча, инже-
нер NASA, обладающий достаточным опытом в своей области, вспоминает, что
он «как рыба громко ловил воздух ртом», когда смотрел фотографии удара на
следующий день после запуска4. Вскоре была сформирована специальная груп-
па для расследования данного случая. Инженеры назвали ее командой по оцен-
ке обломков, они избрали Роча на пост сопредседателя группы (вместе с Пэм
Таблица 3.1. Признаки существования недостаточной откровенности внутри вашей
организации
Предупреждающие знаки
Совещания руководства больше напоминают пассивные, вежливые игры, наподобие
гольфа, или энергичные физические игры, вроде хоккея на льду5?
Ожидают ли подчиненные словесных или зрительных намеков с вашей стороны, преж-
де чем прокомментировать противоречивые вопросы?
Совещания по планированию и стратегии в основном касаются подготовки объемных
руководств и причудливых презентаций, или они посвящены оживленному и открыто-
му диалогу? Действительно ли одни и те же люди стремятся доминировать на совеща-
ниях управленческой команды?
Редко ли вам приходится слышать беспокойные высказывания непосредственно от
сотрудников, занимающих более низкий уровень в организации, чем вы?
Становятся ли совещания топ-менеджеров шаблонными, где руководители просто
одобряют решения, уже принятые ранее через другие каналы?
Очень ли взволнованы люди следующими правилами протокола при общении через
горизонтальные или вертикальные уровни организации?
Редко ли вы слышите обеспокоенные высказывания о критике и оппозиции, с которой стол-
кнулись люди при вынесении предложений на обсуждение управленческой команды?
Таблица 3.2. Две перспективы неспособности высказать свое мнение
Индивидуальная
перспектива
Системная
перспектива
Главные точки
во время изучения
провала
коммуникации
Пояснение
причины
неудачи в
коммуникации
Отклики на
неудачу
в коммуникациях
Индивидуальное поведение
во время обсуждений или
дискуссий
Определенное мнение,
сформировавшееся во время
текущей ситуации
Недостаток навыков
Недостаточный опыт
Нехватка смелости/
убежденности
Личностные предпочтения
Найдите виновных
Управление наказанием/
дисциплиной
Изменить систему
вознаграждений
Сменить персонал
Организационные и исторические
факторы, сформировавшие
индивидуальное поведение
Стандартные модели коммуни-
каций и принятия решений
в течение длительного периода
времени
Иерархические структуры
Различия в статусе
Правила протокола
Культурные нормы
Познавательные убеждения/
модели мышления
Упростить/изменить структуру
организации
Изменить систему вознаграж-
дений
Улучшить тренинги и развитие
Создать новые форумы для ком-
муникации
Изменить языковую систему
Установить новые основные
нормы совещаний и процессов,
на которых принимают решения
3*
68 Управление конфликтом
Мадэра, инженером-менеджером компании - главным подрядчиком NASA по
программе запуска шаттлов)6.
В пятый день полета Линда Хэм председательствовала на очередном засе-
дании Команды управления миссией, группы, ответственной за наблюдение
за миссией «Колумбии» и за решение непредвиденных проблем, происходив-
ших во время полета7. Когда был поднят вопрос об ударе о крыло куска пенис-
того материала, она напомнила всем, что удары по обшивке уже происходили
ранее во время прошлых миссий, начина с 1981 года. Начальные специфика-
ции чертежей показывали, что разрушение слоя пенистого материала не дол-
жно было случиться, но инженеры и менеджеры постепенно привыкли к уда-
рам обломков об обшивку и не беспокоились по этому поводу, так как эти уда-
ры не представляли опасности для шаттла. Это казалось всего лишь вопросом
текущего ремонта, увеличивающего время между полетами и между миссия-
ми. Во время этого совещания Хэм также отметила, что пенистый материал
«не был в действительности фактором, относящимся к полету, поэтому и гово-
рить об этом особенно нечего8». Так она хотела сказать, что даже если удар
куска пенистого материала об обшивку будет подвергать риску «безопасность
полета», она не верила, что NASA сможет предпринять какие-либо действия
во время миссии, чтобы гарантировать шаттлу безопасное возвращение на
Землю.
Между тем команда по оценке обломков сделала вывод, что ей необходимы
дополнительные данные для проведения точного определения ущерба, нане-
сенного ударом о крыло куска пенистого материала. Команда решила подать
запрос руководителям инженерного подразделения на получение дополнитель-
ных видео- и фотоматериалов шаттла. Данная просьба подразумевала, что NASA
потребуется содействие Министерства обороны, которое могло использовать
свои спутники-шпионы для съемки шаттла в космосе. Интересно отметить, что
они решили не направлять запрос напрямую Хэм, очевидно из-за того, что счи-
тали подобное действие нарушением стандартных правил протокола.
В любом случае руководство программы запуска шаттлов предпочло не за-
прашивать дополнительные видео- и фотоматериалы у военных из министер-
ства. Роча рассердился и написал язвительное электронное письмо, отразив-
шее его мнение относительно нежелания руководства удовлетворить просьбу
о дополнительных видео- и фотоматериалах. Он разослал это письмо колле-
гам из своего подразделения, но не стал посылать его руководителям или топ-
менеджерам программы запуска шаттлов9. Позднее он объяснял: «Инженерам
часто советуют не направлять сообщения людям, занимающим гораздо более
высокое положение в структуре, чем их собственное10». Здесь мы имеем яв-
ный пример того, что Роча не вступил в объективную коммуникацию, он не
хотел высказывать противоположное мнение.
Через несколько дней вопрос об ударе о крыло куска пенистого материала
возник повторно во время очередного совещания команды управления мис-
сией. Роча присутствовал на нем вместе со многими другими, в том числе с
менеджером программы запуска шаттлов Роном Диттмором. Хэм получила
свежую информацию о работе команды по оценке обломков от менеджера,
которому передал ее Роча и его группа. Тот менеджер сделал особое ударение
на том, что, по мнению команды по оценке обломков, удар о крыло пенистого
Отсутствие откровенности 69
материала не угрожал безопасности полета, это заключение основывалось на
компьютерном моделировании. Он не упомянул о необходимости в дополни-
тельных видео- и фотоматериалах или о том факте, что компьютерные моде-
ли не были разработаны для анализа подобного типа ударов осколков. Хэм
быстро подтвердила, что этот вопрос не относился к безопасности полета, и
повторно сделала ударение на этой информации для своей команды. Она ав-
торитетно заявила, что удар пенистого материала относится к стадии ремон-
та между полетами.
Несмотря на свое внутреннее несогласие и сомнения, Роча не говорил во
время совещания.
Позднее, когда его попросили прокомментировать тот факт, что инжене-
ры воздержались от профессиональной обеспокоенности, директор полета
Лерой Кэйн напомнил инженерам следующее: «Как член этой команды вы
обязаны рассказать о своем беспокойстве, особенно, если оно касается безо-
пасности полета. Вам не нужно кричать. Встаньте и скажите: «Вот этим я обес-
покоен, и поэтому чувствую себя не комфортно11». Роча не был согласен, он
отметил, что на самом деле не так легко выразить мнение, отличающееся от
мнения других. Он отметил: «Я не могу это сделать (высказаться более автори-
тетно)... Я занимаю слишком низкое положение... а она (Хэм) здесь находится
на самой вершине12».
Когда мы рассматриваем эту трагическую ситуацию, может возникнуть во-
прос: возможно, все произошло бы по-другому, если бы иные люди занимали
должности Хэм и Роча? Может быть, но подробное рассмотрение ситуации
предполагает, что в этом деле такой результат был вовсе не гарантирован. Когда
комиссия по расследованию причин катастрофы шаттла «Колумбия» изучила
происшествие, она обнаружила, что поведение многих менеджеров и инже-
неров во время трагедии шаттла «Колумбии» отражало культурные нормы и
глубоко укоренившиеся модели поведения, существовавшие в NASA в течение
многих лет. Организация функционировала в соответствии с иерархически-
ми процедурами и строгими правилами протокола с момента начала програм-
мы запуска шаттлов. За коммуникациями часто следовала строгая цепочка при-
казов, и инженеры редко взаимодействовали напрямую с топ-менеджерами,
занимавшими положение на несколько уровней выше. Различия в статусе по-
давляли диалог в течение многих лет. Длительное время глубоко скрытые пред-
положения о незначительной опасности, ассоциирующейся с ударом о крыло
куска пенистого материала, сводили до минимума содержательное обсужде-
ние и важный технический анализ вопроса. Так как шаттл безопасно возвра-
щался ранее, несмотря на удары обломков, менеджеры и инженеры решили,
что и эта ситуация не представляла риска для безопасности полета. Поведе-
ние Хэм - не просто обособленный пример плохого суждения; оно отобража-
ет глубоко укоренившиеся модели мышления, развивавшиеся постепенно на
протяжении более 20 лет, а также ряд поведенческих норм, давно руководя-
щих взаимодействием менеджеров и инженеров в NASA.
Фактически проблема, заразившая коммуникации и приведшая к катастро-
фе шаттла «Колумбия», коренится еще в аварии шаттла «Челленджер», про-
изошедшей на 17 лет раньше. Комментируя совпадения обеих катастроф, быв-
ший астронавт Салли Райд, член комиссии, расследовавшей каждую катастро-
70 Управление конфликтом
фу шаттла, отметил следующее: «Мне кажется, что я здесь слышу эхо13». Он
имел в виду, что технические подробности могут отличаться, но причины внут-
ри организации остались невероятно похожими. За 17 лет NASA не смогли
решить системную проблему, подавлявшую объективный диалог и обсуждение
беспокойства по техническим вопросам. Дайен Воган, социолог, изучавший
обе катастрофы шаттлов, поясняет, почему NASA не проводили конструктив-
ные внутренние обсуждения опасности, которая, в конечном счете, спрово-
цировала каждую из катастроф:
На совещании, которое я посетила в NASA, кто-то отметил, что Родни Роча
и Роджер Божоле (инженер, беспокоившийся по поводу уплотнительных колец пе-
ред катастрофой «Челленджера») в организации считались паникерами. Как тот
мальчик, который крикнул «Волк!» Поэтому они не пользовались большим довери-
ем. А люди думают таким образом: «Нельзя ли нам просто сменить персонал?»
Считалось, что это была их личная проблема. Но это не так. Это была струк-
турная и культурная проблема. И если вы просто смените действующих лиц, то
любой другой человек, пришедший в организацию, столкнется с той же структу-
рой, культурой. И они будут вынуждены действовать как все14.
Воган привела здесь слишком сильный довод. По этим комментариям (по
моему мнению, ошибочным) можно подумать, что она убеждена в том, что про-
блема заключается только в условиях структуры и культуры и что она не пони-
мает проблему лидерства, испытываемую некоторыми менеджерами програм-
мы запуска шаттлов.
Вне зависимости от интерпретации ее утверждения остаются важные ас-
пекты: соответствие взглядам системы не обязательно означает, что нужно ос-
вободить людей от всякой личной ответственности, чтобы помешать откры-
тому диалогу и дискуссии.15
Прочные и гибкие барьеры
Когда люди неудобно чувствуют себя при высказывании своих мыслей, мы
обычно можем отследить причины проблемы в виде сочетания прочных и гиб-
ких барьеров на пути объективной коммуникации (см. табл. 3.3). Прочные
барьеры являются структурными по своей природе, в то время как гибкие ба-
рьеры - это культурные препятствия для откровенного диалога и обсуждения16.
Стандартные прочные барьеры включают комплексность организационной
структуры, четкость описания работы/роли, присутствие механизмов фильт-
рации информации и состав групп, принимающих решения. Стандартные гиб-
кие барьеры включают понятие статуса, языковую систему, применяемую для
обсуждения проблем и ошибок, модели мышления и познавательные структу-
ры, глубоко укоренившиеся в культуре в течение длительного периода време-
ни и сформировавшие способ размышления об определенных вопросах, и
частные предположения вроде «само собой разумеется» о межличностном
общении людей. Как вы понимаете, структурные факторы часто представля-
ют управленческие методы воздействия, которые можно легко определить, в
то время как демонстрация и изменение гибких барьеров часто оказывается
более сложным и затратным делом в плане времени.
Отсутствие откровенности 71
Таблица 3.3. Прочные и гибкие барьеры
Прочные барьеры Гибкие барьеры
Комплексность структуры Различия в статусе
Неопределенное описание работы/роли Языковая система
Механизмы фильтрации информации Формирование способа мышления
Состав групп, принимающих решения Предположения, принимаемые как должное
Прочные барьеры
Комплексность структуры
Задумайтесь на минутку и попытайтесь набросать организационную структу-
ру вашей компании. Насколько это упражнение трудное? Сколько взаимосвя-
зей в виде пунктирных линий присутствует в этой структуре? У вас матричная
организация? Являются ли некоторые взаимоотношения подотчетности не-
ясными? Какой тип специальных или неформальных групп существует внут-
ри организации и как они соотносятся внутри иерархии? Скорее всего, боль-
шинству из вас, работающих в крупных организациях, это упражнение прине-
сет разочарование. Иногда при попытке нарисовать организационную струк-
туру вы можете запутаться или вас испугает ошеломляющее число ячеек, стре-
лок, жирных и пунктирных линий на одной странице.
Структурная комплексность служит значительным подавляющим фактором
для объективной коммуникации и конструктивного обсуждения. Упрощенные
структуры облегчают эффективный поток информации, укрепляют коорди-
нацию через множество подразделений и повышают вероятность того, что
важные сообщения не потеряются в лабиринте отношений, изображенных в
виде пунктирных стрелок, специальных комитетов и укоренившегося бюро-
кратизма. Уэлш использовал несколько интересных метафор для описания мно-
гочисленных слоев старой иерархии GE, угнетавших конструктивный диалог:
Уровни [организации] напоминают свитеры. Они являются изоляторами. Ког-
да вы выходите из дома на улицу, надев четыре свитера, вам трудно понять, хо-
лодно на улице или нет... Другой хорошей аналогией будет сравнение организации
с домом. Этажи представляют собой уровни, а стены - функциональные барьеры.
Чтобы организация функционировала максимально эффективно, эти этажи и
стены нужно взорвать и создать открытое пространство, где идеи распространя-
ются свободно, вне зависимости от должности или функции17.
Во время своей работы в GE Уэлш сократил количество уровней иерархии,
он постоянно искал способ упростить структуру организации. И теперь всего
лишь 6 уровней управления отделяли генерального директора от самого ниж-
него яруса структуры, тогда как раньше этих уровней было 12.
При помощи этих изменений Уэлш стремился мотивировать «прямую, от-
кровенную коммуникацию» на любую тему с любым человеком внутри органи-
зации18.
В случае с шаттлом «Колумбия» NASA имели сложную структуру матричной
организации. Программа запуска шаттлов не только задействовала тысячи со-
72 Управление конфликтом
трудников NASA, но также работников частных компаний-подрядчиков, под-
держивающих долгосрочные отношения с космическим агентством. Люди, во-
влеченные в эту программу, также работали не на одном и том же месте, а,
например, в полевых центрах в Техасе, Флориде, Алабаме... Часто взаимодей-
ствие происходило на телеконференциях и при помощи электронной почты,
а не во время личных коммуникаций с глазу на глаз. И, наконец, нередко для
работы над определенными проблемами формировались специальные коми-
теты, например, команда по оценке обломков. Однако не всегда было понят-
но, как они функционируют внутри формальной структуры. Шейла Виднэлл,
бывший руководитель военно-воздушных сил США и член комиссии по рас-
следованию причин катастрофы шаттла «Колумбия», так прокомментирова-
ла путаницу относительно команды по оценке обломков: «Я думаю, что их орга-
низационная структура была очень непонятной. Не вполне ясно, кому они под-
чиняются. Не было даже понятно, кто у них председатель. Я считаю, что они,
возможно, не знали, как правильно составить запрос на получение дополни-
тельных данных19».
Неопределенность роли
Откровенность высказываний и выражение отличающихся взглядов становит-
ся чрезвычайно трудным делом, если человек не понимает четко своей роли и
ответственности внутри организации. Рассмотрим случай, произошедший в
1994 году: инцидент об обстреле в северном Ираке, когда два американских
пилота истребителей ¥-15 по ошибке сбили два американских вертолета «Чер-
ный ястреб», летящих в запрещенной для полетов зоне, установленной для
защиты курдского населения от режима Саддама Хусейна20. Капитан Эрик Вик-
сон и подполковник Рэнди Мэй пилотировали те самые два истребителя ¥-15.
Полковник Мэй служил командиром эскадрильи Виксона. Поэтому в обычном
ежедневном взаимодействии Мэй играл роль руководителя, а Виксон - подчи-
ненного. Однако во время этой отдельной миссии они временно поменялись ро-
лями. Капитан Виксон исполнял роль ведущего пилота, а полковник Мэй был его
ведомым. Эта ситуация превратила Виксона в руководителя на время полета.
Как неопределенность ролей помешала объективному диалогу и почему она
спровоцировала трагедию, произошедшую в тот день? Виксон провел началь-
ное опознание летательного аппарата, по ошибке решив, что это были собран-
ные в России иракские вертолеты «Хинд». В соответствии с протоколом Мэй
как ведомый пилот должен был подтвердить это опознание. В действительно-
сти он этого не сделал. Когда Виксон спросил своего ведомого о подтвержде-
нии, Мэй ответил: «Подтверждаю, два». Это означало, что он действительно
увидел два вертолета. Однако он не сказал: «Подтверждаю, "Хинд"», что дока-
зало бы его уверенность в присутствии вражеских летательных аппаратов. По-
лучив такой ответ, Виксон принял отсутствие какого-либо четкого возраже-
ния за подтверждение его опознания. Два истребителя продолжали расстре-
ливать вертолеты, при этом Мэй не задавал вопросов и не выражал беспокой-
ства. Почему Мэй молчал, если он не был уверен в опознании? Почему Виксон
не попросил более четкого подтверждения? Кажется, что неопределенность
их отношений подотчетности подавила открытый диалог в этот важный мо-
Отсутствие откровенности 73
мент. Скотт Снук, написавший удивительную книгу об этом инциденте, оцени-
вает динамику событий:
В дополнение ко всему Тигр 01 [Виксон] проявил больше решительности, чем он
это делал обычно. Перестановка [подчиненный в роли ведущего] могла также мо-
тивировать его к большей предрасположенности к риску, он мог рисковать, пове-
рив в то, что если его предположение будет действительно ошибочным, то, конеч-
но же, командир его эскадрильи, более опытный пилот, сможет исправить его ошиб-
ку. .. По иронии судьбы Тигр 02 [Мэй] также попал в опасное положение... Ожида-
ния, подразумеваемые в этой ситуации уникальных двойственных отношений с
его младшим ведущим, спровоцировали удивительно высокий уровень небрежности
и согласованности...
Очевидно, в ВВС существуют такие прочные нормы, что мы без большого
труда можем представить ведомого летчика, даже имеющего более высокое
звание, когда он с легкостью постепенно принимает на себя роль послушного
подчиненного21.
Если неопределенность ролей может присутствовать в иерархических орга-
низациях с четкой цепочкой приказов, например, в армии, то она, конечно
же, может возникнуть в коммерческих структурах с менее формальными пра-
вилами и отношениями подотчетности. Люди могут оказаться в ситуации, когда
им придется управлять специальной командой, включающей сотрудников, за-
нимающих более высокие должности в формальной иерархии организации.
Не всегда понятно, кто руководит определенными неформальными комите-
тами или группами, к тому же структуры матричной организации могут про-
воцировать определенную путаницу в подотчетности и ответственности ли-
деров. В течение прошлого года я обучал многих топ-менеджеров крупной
международной фирмы финансовых услуг на примере упоминавшегося выше
обстрела. Каждый раз, когда я предлагал этот практический пример, я спра-
шивал менеджеров, приходилось ли им сталкиваться с неопределенностью
ролей, которая постигла Мэя и Виксона, и если да, то подавляло ли это обсто-
ятельство коммуникацию. Большинство менеджеров без колебаний подтвер-
дили, что они оказывались в подобном затруднительном положении более
одного раза.
Механизмы фильтрации информации
Во многих организациях существуют структурные механизмы, сдерживающие
поток информации. Возможно, многие лидеры предпочитают нанимать кого-
то на роль главного операционного директора или «первого номера». Этот
человек часто становится каналом для передачи информации и идей от дру-
гих менеджеров к лидеру, а также механизмом, при помощи которого лидер
сообщает о множестве своих решений своим подчиненным22.
В некоторых случаях лидеры могут не привлекать главного операционного
директора, но они всегда кого-то назначают, формально или неформально, на
должность «руководителя». Это во многом похоже на руководителя Белого
дома, который часто составляет расписание лидера, контролирует доступ со-
трудников к нему, председательствует на совещаниях и служит посредником,
74 Управление конфликтом
собирающим информацию от различных директоров и представляющим ее
лидеру в сжатой форме.
В обоих случаях структура может подавлять открытый диалог и свободное
выражение несогласия. Эти посредники могут сокращать поток информации,
поступающей к лидеру, причем делать это, не имея дурных намерений. Они
просто пытаются эффективно использовать время лидера; однако одно их
присутствие часто удерживает подчиненных от высказывания своей обеспо-
коенности или отличающихся взглядов лидеру напрямую. Они становятся бу-
фером между лидером и теми, кто фактически выполняет работу, возможно,
превращая лидера в равнодушного человека или просто не подозревающего о
заботах тех, кто находится на передовой.
В практическом примере о подходах к принятию решений, используемых
многими американскими президентами XX века, политолог Александр Джордж
обнаружил, что формальное применение руководителя в качестве механизма
фильтрации информации иногда не позволяет некоторым президентам услы-
шать многообразие мнений по ключевым вопросам. Джордж беспокоился, что
президент может «не подозревать или не интересоваться важными начальны-
ми сведениями для обработки информации», так как он чрезвычайно часто
привлекает руководителя в качестве «буфера между собой и своим кабинетом
министров23».
Признавая этот риск, секретарь Национальной безопасности Дональд Рам-
сфелд в своих знаменитых правилах для службы в Белом доме дает следующий
совет тем, кто играет роль посредника:
Президенту нужно множество источников информации. Избегайте чрезмерно-
го ограничения потока документации или людей с «новыми» идеями к президен-
ту, хотя вы должны контролировать его время. Если вы слишком активно конт-
ролируете, то этот «регулятор» будет вашим, а не президентским. Только если вы
обеспечите максимальный доступ, рискуя, что часть его времени может быть по-
трачена впустую, то сможете задействовать его собственный «регулятор» конт-
роля24.
К сожалению, иногда трудно управлять давлением между необходимостью
эффективности и множества источников информации. Само присутствие че-
ловека или людей, фильтрующих и обрабатывающих информацию, часто на-
правляет организации неправильные сигналы и лишает мотивации открытую
коммуникацию, которой жаждет лидер. Особенно это касается плохих ново-
стей, сообщаемых наверх.
Состав групп, принимающих решения
Естественно, структура и состав групп, принимающих решения, формирует
степень и сущность разногласий и обсуждений. Как сообщалось в предыдущей
главе, демографическая однородность воздействует на динамику команды, в
частности на уровень познавательного конфликта. Собрание в одном месте
людей одного пола и расы, а также имеющих одинаковую функциональную и
образовательную базу, часто снижает познавательное разнообразие внутри
группы и таким образом сокращает вероятность возникновения различных
взглядов. Точно так же демографическое разнообразие способно приносить
Отсутствие откровенности 75
проблемы, оно часто помогает мотивировать больше отличных друг от друга
мнений и несовпадающих взглядов.
Однако схожесть членов группы может оказывать несколько иное, более
сложное воздействие на динамику команды. Рассмотрим недавно сформиро-
вавшуюся команду, состоящую из людей, ранее не взаимодействовавших как
одна группа. Вероятно, при отсутствии сильного, эффективного лидерства в
самом начале они продемонстрируют низкий уровень межличностного дове-
рия и психологической безопасности, это напоминает поведение членов экс-
педиции на Эверест в 1996 году. Соответственно, новая команда может не при-
нимать участия в энергичном конфликте и споре, так как люди чувствуют себя
неудобно, высказываясь в незнакомом им обществе. Когда команда приспо-
сабливается друг к другу, уровень откровенности и обсуждения может значи-
тельно возрасти.
Например, многие эксперты отметили, что неудачное вторжение в заливе
Кочинос произошло в самые первые дни работы администрации Кеннеди, ког-
да команда президента, отвечавшая за внешнюю политику, только недавно
сформировалась. Ко времени Кубинского ракетного кризиса та же группа
людей работала вместе примерно два года, и уровень межличностного дове-
рия значительно вырос. По этой причине группе было проще участвовать в
открытом и оживленном споре о пути выхода из кризиса.
Однако долгосрочная коллективная работа может также вызвать трудно-
сти. Группа начнет одинаково мыслить и утратит способность спорить, рож-
дая правильные решения. Члены группы могут применять такие модели мыш-
ления, которые не дадут им возможности высказывать противоположные мне-
ния. Предположения об окружающей действительности могут воспринимать-
ся как должное, их трудно будет обнаружить и оспорить. Многие эксперты от-
метили, что команды топ-менеджеров в крупных компаниях, потерпевших
неудачу (например, IBM, Xerox, и Digital Equipment Corporation), состояли из мно-
жества руководителей, работавших вместе длительное время25. Ричард Фос-
тер, старший партнер компании McKinsey, обнаружил, что многие из этих фирм
утратили свое значительное конкурентное преимущество, когда фактически
пережили так называемую «культурную замкнутость» или неумение приспосо-
бить свои модели мышления к резко изменившейся внешней среде26. В итоге
взаимоотношения между общей продолжительностью совместной работы чле-
нов группы и уровнем несогласия и обсуждения могут быть нелинейными
(см. рис. 3.1). Группы могут столкнуться с наиболее серьезными препятствия-
ми на пути коммуникации или на ранней стадии своей совместной работы,
либо после длительного срока совместной работы многих членов команды27.
Гибкие барьеры
Различия в статусе
Рассматривая пример о восхождении на Эверест, мы видели, что различия в
статусе могут подавить желание людей высказать свое мнение и свободно по-
делиться обеспокоенностью. Статус играет ключевую роль во многих типах
организаций. Например, в своих исследованиях команд кардиохирургов мои
У6 Управление конфликтом
Уровень
несогласия
и дебатов
Совместная работа
внутри группы
Рис. 3.1. Отношения между совместной работой внутри группы
и несогласием во многих фирмах
коллеги Эмми Эдмондсон, Ричард Бомер и Гэри Писано обнаружили, что раз-
личия в статусе между хирургами и медсестрами не позволяют последним вы-
казать свою обеспокоенность или разумные предположения во время слож-
ных медицинских процедур. Возможно, важнее всего, что они обнаружили,
что более эффективные команды включали хирургов, стремящихся сгладить
различия в статусе и приветствовавших обратную связь от медсестер и проче-
го медицинского персонала28. Словом, различия в статусе не обрекают орга-
низации на возникновение серьезных проблем с высказыванием мыслей; эф-
фективное лидерство способно уничтожить этот барьер на пути открытой
коммуникации.
Однако нужно помнить, что статус не должен находиться в определенном
отношении с формальной иерархией организации. Потрясающий пример это-
го произошел во время «дружественного» обстрела в северном Ираке. В тот
трагический день сотрудники ВВС из службы раннего обнаружения и наведе-
ния контролировали воздушное пространство в зоне, где полеты были запре-
щены.
Предполагалось, что они должны предупреждать пилотов истребителей об
угрозе вражеского нападения или о самолете американских ВВС в том райо-
не. Они этого не сделали. Они хранили молчание, когда пилоты истребите-
лей сбили два вертолета «Черный ястреб», даже не высказали предупрежде-
ния или не задали никакого вопроса, хотя видели вертолеты ВВС США в том
районе всего несколько минут назад.
Когда их спросили, почему они молчали, капитан Джим Вэнг ответил, что
персонал службы раннего обнаружения и наведения обучен «молчать и сидеть
тихо» во время миссий подобного рода29. Конечно же, инструкторы ничему
подобному их не обучали; в подобных ситуациях они должны «предупреждать
и контролировать». Тогда почему Вэнг охарактеризовал свой приказ совершен-
но по-другому? Многие эксперты отметили различия в статусе персонала служ-
бы раннего обнаружения и наведения и пилотов истребителей. Последние
Отсутствие откровенности 77
были очень уважаемыми людьми, вызывающими благоговейность у младшего
воинского состава своей способностью уничтожать врагов во время полета на
огромной скорости в опасных ситуациях открытого боя. Вспомните Тома Круза
в роли Скитальца из классического фильма «Лучший стрелок». В противопо-
ложность этому сотрудники службы раннего обнаружения и наведения прово-
дят все свое время, наблюдая за радаром и расшифровывая компьютерные
данные. Сравните административную функцию и функцию поддержки в инве-
стиционном банке на Уолл-стрит со звездным статусом биржевых маклеров,
загребающих огромные прибыли для своей фирмы, одевающихся у лучших
модельеров и покупающих супердорогие итальянские спортивные автомоби-
ли30.
Один из старших офицеров службы раннего обнаружения и наведения опи-
сал свою реакцию на зрительную идентификацию ведущего пилота, капитана
Виксона: «Моей первой реакцией были такие слова: «Bay, этот парень профес-
сионал - он знает свой самолет31». Несмотря на то, что радар предполагал воз-
можность нахождения самолета ВВС США в том районе, сотрудники службы
раннего обнаружения и наведения подчинились пилоту истребителя, который
пытался провести очень сложную зрительную идентификацию, управляя са-
молетом на скорости 500 миль в час и следуя по узкой долине, в то время как
вертолеты находились от него на расстоянии примерно в 500-1000 футов.
Интересно отметить, что старший офицер службы раннего обнаружения и
наведения имел такое же звание, как и ведомый пилот подполковник Мэй, и
более высокое звание, чем ведущий пилот истребителя, проводивший зритель-
ную идентификацию. Фактически два другие старшие офицеры службы ран-
него обнаружения и наведения также имели звание выше, чем звание ведуще-
го пилота истребителя, капитана Виксона. В этом случае статус разрушил фор-
мальные звания в иерархии организации. Частично старшие офицеры храни-
ли молчание еще и потому, что они позволили различиям в статусе сформиро-
вать такое поведение.
Аналогичная динамика происходит внутри многих коммерческих органи-
заций, и часто приводит к бесполезным результатам. Например, в компании
Enron в конце 1990-х три отдельные организации в ее составе - Wholesale Trading,
Gas Pipeline u International- конкурировали между собой за ресурсы и таланты.
Компания, занимающаяся оптовыми продажами, имела высокий статус внут-
ри Enron, несмотря на тот факт, что старый бизнес с трубопроводом продол-
жал приносить наибольшую прибыль. Продажи представляли будущее, и бла-
годаря их лидеру Джеффри Скиллингу эта компания стала любимицей топ-
менеджеров и аналитиков с Уолл-стрит. Бизнес оптовых продаж стал лучшим
местом работы, а учредители этого бизнеса стали легендами компании. Нельзя
не спросить, действительно ли различия в статусе внутри компании Enron по-
давляли открытый диалог о множестве направлений деятельности, существо-
вавших в конце 1990-х32.
Языковая система
С течением времени организации разработали свои собственные языковые
системы, дополненные целым рядом уникальных терминов и аббревиатур. Язы-
78 Управление конфликтом
ковые системы могут стать мощным барьером на пути открытой дискуссии и
важных вопросов о существующих взглядах и практиках.
Например, в NASA постепенно возникла языковая система для маркирова-
ния и категоризации проблем, связанных с космическим шаттлом. Вместо того,
чтобы придерживаться формальной системы заявлений о неожиданных про-
блемах как об «аномалиях», они установили различия между событиями «се-
мейными» и «не семейными».
«Семейные» описывали проблемы, с которыми они уже сталкивались ра-
нее, а «не семейные» характеризовали инциденты, не имевшие аналогов в их
базе опыта.
К сожалению, с течением времени менеджеры и инженеры начали воспри-
нимать «не семейные» происшествия как «семейные». Шейла Виднэлл назва-
ла этот шаткий переход довольно беспокойным и высказала предостереже-
ние против языковых систем, возникших в NASA. Она считала, что термин
«семья» звучал «очень уютно и удобно» и позволял официальным лицам NASA
верить в то, что «все будет в порядке», даже если эта проблема была серьез-
НОИ .
Американская Служба охраны лесов (USFS) столкнулась с аналогичной язы-
ковой проблемой во время трагического пожара на горе Сторм Кинг в 1994 году,
во время которого в лесах Колорадо погибло 12 пожарных. В этом случае след-
ствие показало, что пожарные не придерживались стандартных процедур. Од-
нако языковая система, применяемая Службой охраны лесов, предполагала на-
личие ненадежного перехода, аналогичного тому, который произошел в NASA.
В 1957 году Служба разработала список «Стандартных приказов» для тушения
лесных пожаров. Вскоре после этого они придумали список из «18 ситуаций,
когда нужно кричать «Осторожно!» Отметьте интересные языковые различия.
Последний термин не обязательно означает непреложное правило, которое все-
гда нужно соблюдать. Вместо этого он, скорее, выражает предупреждение, не-
жели жесткую процедуру, которой всегда нужно следовать34.
Конечно же, мы также говорили в предыдущей главе о языковой системе в
детском госпитале Миннесоты. В том случае терминология, часто применяе-
мая при обсуждении медицинских ошибок, соответствовала культуре «осужда-
ющих, обвиняющих и критикующих» людей. Когда Морат возглавила госпи-
таль, она сформировала новый ряд терминов для обсуждения несчастных слу-
чаев, где особое место уделялось точному подбору слов, позволяющему выра-
ботать системный взгляд на несчастные случаи в медицине, а также на обуче-
ние на ошибках. Смена языковой модели позволила людям более охотно об-
суждать медицинские ошибки; в первый год работы Морат в госпитале коли-
чество официальных отчетов о медицинских несчастных случаях значитель-
но выросло.
Существовали явные доказательства того, что люди больше не допускали
ошибок. Вместо этого они чувствовали себя более комфортно при открытом
и искреннем обсуждении проблемы35.
Структура вопроса
Глава 2 описывает приемы формирования структуры вопросов лидерами, ког-
да они занимают начальную позицию по отношению к проблеме, и как эти
Отсутствие откровенности 79
структуры могут ограничить ряд альтернативных решений, обсуждаемых орга-
низацией. Однако структура вопросов также применяется и на более широ-
ком уровне - не только на уровне решений, но и на уровне многолетних про-
ектов или инициатив. Когда начинаются масштабные корпоративные програм-
мы и инициативы, лидеры часто пытаются предоставить людям возможность
обдумать последующие события. Они предлагают структуру - угол зрения, с
которого люди могут рассматривать последующие действия. Эти масштабные
структуры могут иметь гораздо большие размеры и продолжительность воз-
действия, чем структура для заявления определенной позиции по определен-
ной проблеме в определенное время36.
В NASA, во время начала программы запуска шаттлов, агентство оправдало
огромные инвестиции при помощи утверждения, что летательный аппарат
сможет в итоге окупить себя на регулярных перевозках коммерческих и воен-
ных грузов в космос. Объявляя о начале программы, президент Никсон утвер-
ждал, что шаттл «произведет революцию в поставке грузов в ближний космос,
сделав эту процедуру общепринятой практикой37». Отметьте здесь определен-
ное использование языка и его способность установить специфическую и мощ-
ную структуру для программы. Космический летательный аппарат превратил-
ся в «шаттл», начинающий «обычное» путешествие за пределы атмосферы
Земли.
Таким образом, NASA определили шаттл, скорее, как операционную програм-
му, чем инициативу по исследованиям и развитию38. Дайан Воган поясняет:
Программа сформировалась внутри концепции стандартных полетов в космос.
Предполагалось, что шаттл будет играть роль автобуса: регулярно перевозить гру-
зы, объекты, людей туда и обратно. И в этом смысле определение данной програм-
мы как операционной системы стало началом падения, так как в действительно-
сти они применяли экспериментальные технологии, но на них оказывали давле-
ние, чтобы сделать эти процедуры похожими на общепринятую практику с це-
лью привлечения клиентов, заинтересованных в перевозке грузов39.
В результате структурирования шаттла как общепринятой операционной
программы люди по-разному вели себя при возникновении проблем. Давле-
ние на график работ возросло, точно так же как и бремя доказательств, необ-
ходимых инженеру, испытывающему беспокойство или имеющему отличаю-
щееся мнение по вопросам безопасности, которые могли задержать график
выполнения работ. Роджер Тетро, бывший генеральный директор компании
McDermott International и член Комиссии по расследованию причин катастро-
фы шаттла «Колумбия» отметил, что люди «перестали уделять внимание рис-
кам, стремясь получить финансирование. Однако ни один человек из авиаци-
онной отрасли, участвовавший в строительстве самолетов, не сказал бы, что
после 100 или даже после 50 полетов этот самолет будет в рабочем состоянии.
Однако шаттл объявили рабочим летательным аппаратом после значительно
меньшего, чем 100, количества полетов40». В итоге изначальная структура про-
граммы сформировала атмосферу, в которой инженерам было чрезвычайно
трудно высказывать или выражать свои отличающиеся взгляды, касающиеся
безопасности.
80 Управление конфликтом
Наиболее успешные лидеры поступают очень осмотрительно, когда запус-
кают новые идеи с целью предвидения непреднамеренных последствий опре-
деленной структуры. Например, в начале 2002 года, когда Крейг Кой стал ге-
неральным директором Massport- агентства, ответственного за функциониро-
вание авиационной аппаратуры и торговых портов в регионе Бостона, - он
сформировал три бизнес-подразделения и назначил трех руководителей для
их управления как источниками получения прибыли. Ранее менеджеры этих
операционных подразделений могли в определенном роде отслеживать бюд-
жеты затрат, но они не имели полномочий контролировать виды деятельнос-
ти, приносящие прибыль. Сейчас лидер каждого бизнес-подразделения стал
отчитываться за прибыль, затраты и поток денежных средств, сформирован-
ный в его сфере полномочий.
Это изменение вызвало шок в агентстве. Конечно, Кой открыто признал,
что новый способ восприятия бизнеса может подтолкнуть менеджеров к комп-
ромиссу в вопросах безопасности, ведь им нужно поддержать уровень прибыли
и поток денежных средств. Подобные действия могли принести большой ущерб
организации после атак 11 сентября, особенно если учесть, какую роль сыграл в
той трагедии бостонский аэропорт Логан. Таким образом, он быстро предпри-
нял шаги, направленные на недопущение подобного результата, начал с боль-
ших инвестиций с целью превратить аэропорт Логан в первый в США коммер-
ческий аэропорт, где весь багаж просматривается при помощи электронных эк-
ранов. Кой осуществил эту инвестицию, не прибегая к обычному анализу окупа-
емости затрат, который он применял для проектов, не относящихся к вопросам
безопасности. Это весьма важное действие также послужило сигналом для ме-
неджеров операционных подразделений, чтобы они не позволяли вопросам при-
были заслонять первоочередность вопросов безопасности41.
Предположения, принимаемые как должное
И последний, повсеместно встречающийся гибкий барьер, представляет со-
бой предположения о том, как люди должны взаимодействовать между собой
в организации, особенно с коллегами различных горизонтальных или верти-
кальных уровней. Культура каждой организации развивает эти предположе-
ния с течением времени; они становятся взглядом консенсуса на то, «как мы
здесь работаем». Постепенно эти предположения принимаются как нечто само
собой разумеющееся большинством членов фирмы. Как отмечает Эдгар Шэйн,
многие из этих культурных норм укореняются уже в момент основания орга-
низации и распространяются через продолжительный пересказ историй и
мифов о ранних днях компании. Когда новые сотрудники приходят в органи-
зацию, они постепенно знакомятся с этими неформальными, но при этом
широко распространенными и одинаково понимаемыми «правилами работы».
Естественно, некоторые из этих культурных норм изменяются с течением вре-
мени, особенно если фирма растет и становится более бюрократичной42.
Результаты исследования в NASA показали, что соблюдение процедуры и
правил протокола стали мощной культурной нормой к 1990-м годам. Люди
обычно не общались с теми, кто занимал положение более чем на один уро-
вень выше внутри организации. Почтение к старшинству и опыту также стали
применяемой практикой. Один бывший инженер объяснил мне: «Все в NASA
Отсутствие откровенности 81
обращено к самому главному человеку. Если он не воспринимает вашу идею,
то она остается просто идеей43». Каждая из этих норм часто ухудшала откры-
тую коммуникацию в космическом агентстве.
В компании крупного розничного торговца специализированными товара-
ми, которого я обучал, топ-менеджеры воспринимали как должное то, что про-
должительные споры разрешались во время независимых бесед, а вовсе не на
совещаниях всей команды лидера. Это стало общепринятой практикой в фир-
ме, и когда новые сотрудники присоединились к команде руководителей, они
скоро выучили последовательность действий внутри этого ряда культурных
норм и ограничений. Каждый человек, с которым я проводил интервью, да-
вал примерно такой ответ: «Совещание не является форумом, где мы участву-
ем в обсуждении. Если возникает несогласие, то мы стараемся быстро догово-
риться, чтобы перенести его в область независимых бесед44».
К сожалению, хотя многие из новых сотрудников научились «играть в эху
игру», они не считали ее эффективной. Они испытали удивительное разоча-
рование из-за отсутствия открытых споров во время совещаний. Один топ-
менеджер отметил, что он привык к нормам своей предыдущей компании, где
«в кабинетах происходили настоящие баталии и присутствовал здоровый об-
мен идеями». В этом случае люди часто не имели возможности опровергать
суждения или предложения своих коллег, так как эти аргументы выдвигались
во время частных неформальных совещаний с президентами, а не во время
дискуссий с большим числом участников.
Конечно же, не все предположения, воспринимаемые как должное, относи-
тельно межличностного поведения и коллективного принятия решений отра-
жают нефункциональное поведение, но они могут вырасти в проблему, так как
поведение может очень глубоко укорениться в культуре организации с течени-
ем времени. Именно из-за того, что их часто воспринимают как должное, люди
не спрашивают себя постоянно, почему они ведут себя подобным образом.
Они просто приспосабливаются к устоявшейся со временем практике этой
организации.
Лидерство имеет значение
Системные факторы - как структурные, так и культурные - явно подавляют
открытый диалог и обсуждение внутри организаций. Эта глава лишь бегло оз-
накомила нас с некоторыми из наиболее распространенных «жестких» и «гиб-
ких» барьеров, возникающих внутри организаций. Конечно, их гораздо боль-
ше. Я утверждал, что эти системные факторы часто формируют поведение
людей внутри компаний как тех из них, кто оказывается в ситуации подавляю-
щего несогласия, так и тех, поведение которых не позволяет им высказать свое
мнение. Например, армейская культура и история сделала так, что офицеры
службы раннего обнаружения и наведения не взаимодействовали с пилотами
истребителей ¥-15 во время трагедии в северном Ираке в 1994 году. Мы не
можем понять поведение офицеров службы раннего обнаружения и наведе-
ния, рассматривая его изолированно. Мы должны исследовать систему, в ко-
торой ежедневно работали и принимали решения эти люди. Точно так же мы
не можем понять поведение медсестер из детского госпиталя в Миннесоте, и
82 Управление конфликтом
особенно их нежелание обсуждать несчастные случаи или ситуации, близкие
к допущению ошибок, без учета доминирующих культурных норм и взаимоот-
ношений статуса, общепринятых как в госпитале, так и в медицине в целом на
тот момент.
Сказав это, вы не можете не принимать в расчет важную роль, которую стиль
определенного лидера и личность могут играть в мотивации или подавлении от-
крытого диалога внутри организации. Лидерство имеет значение. Здесь нельзя
допускать ошибок. Когда Роб Холл сказал своей команде, что не потерпит возра-
жений, он просто не мог направить ей более мощного сообщения. Кажется, что
системные факторы не формировали его поведение; скорее всего это отражает
его личные предпочтения в управлении экспедицией. Так же в компании рознич-
ного торговца специализированными товарами президент полагается на нефор-
мальные беседы, в основном, из-за своего собственно стиля управления, не при-
нимавшего конфронтацию, и отвращения к конфликту в многочисленных груп-
пах.
Даже когда системные факторы играют более важную роль, например, в
случае катастрофы шатлла «Колумбия», вы не можете избавить людей от лич-
ной ответственности. Конечно, структурные и культурные факторы форми-
руют способ управления процессами принятия решений у менеджеров про-
граммы запуска шаттлов, которые происходили во время миссии. Однако вы
можете легко представить, как довольно мелкие изменения в способе сбора
информации лидерами, способы постановки вопросов и проведения совеща-
ния могли бы значительно изменить степень открытого диалога и спора об
ударе о крыло куска пенистого материала.
Возможно, лидеры не должны ждать, пока недовольство дойдет до них; им
нужно активно заняться его выявлением в своих организациях. Если лидеры
лично мотивируют других людей, интересуются их мнением, идеями и альтер-
нативными точками зрения, они увидят, что люди гораздо охотнее будут гово-
рить свободно и открыто. Простое существование пассивного лидерства со-
здает значительный барьер на пути открытого диалога и обсуждения внутри
организации. Как решила Комиссия по расследованию причин катастрофы
шаттла «Колумбия», «претензии менеджеров о том, что они не слышали об
обеспокоенности инженеров, объяснялись еще частично тем, что они их не
спрашивали или не слушали45». Журналист Вильям Лангевише в статье о ката-
строфе шаттла «Колумбия», опубликованной в Atlantic Monthly, привел фраг-
мент беседы следователя с Линдой Хэм. Содержание этого разговора фикси-
рует саму сущность того, что я называю пассивным лидерством в виде конеч-
ного барьера на пути открытого диалога и обсуждения.
Следователь: Как менеджер, как вы выявляете противоположные мнения?
Хэм: Ну, когда я о них слышу.
Следователь: Линда, но по самой их сути вы можете о них и не услышать.
Хэм: Ну, значит, когда кто-то приходит ко мне и рассказывает о них.
Следователь: Но какие технологии вы используете для того, чтобы узнать
о них?
Очевидно, у Хэм не было ответа на последний вопрос46.
Мотивируйте столкновение идей
Глава 4
Мотивируйте столкновение идей 85
Истина рождается в споре.
Дэвид Хьюм
Если в организации процветают культура вежливых разговоров, кажущаяся
схожесть и низкая психологическая безопасность, то как лидер может мо-
тивировать повышенный уровень искренности? Какие специальные ин-
струменты лидеры должны применить, чтобы спровоцировать оживленную, но
при этом конструктивную потасовку? Чтобы ответить на эти вопросы, нам нуж-
но начать с истории об одном генеральном директоре, сформировавшем про-
цесс принятия решений, «конфронтационный по своему замыслу1».
В начале 1997 года Стивен Кофилд, генеральный директор лидирующей
судостроительной компании, начал обдумывать формирование стратегичес-
кого альянса, который помог бы его фирме выиграть жесткую конкуренцию и
построить новое поколение судов для флота ВМС США. Хорошо изучив уроки
тендерной войны, которую он пережил насколько лет назад, он хотел разви-
ваться стремительно.
Его фирма стала жертвой конкуренции во время, когда отраслевые коман-
ды формировались довольно быстро, оставляя ему меньший выбор среди стра-
тегических партнеров. Когда Кофилд и его команда менеджеров начали об-
суждать потенциальные альянсы, он стал беспокоится, так как казалось, что
все уделяли слишком много внимания всего лишь двум возможностям. Более
того, склонности людей, прошлые альянсы и эмоциональное отношение к
различным фирмам, казалось, заняли место досконального критического мыш-
ления. Кофилд решил создать форум для всестороннего обсуждения и деба-
тов; в двух словах, он собирался устроить хорошую драку.
Как оказалось, умеренная степень предварительного размышления о про-
цессе принятия решений давала топливо для мотивации энергичных и проду-
манных споров. После оживленных дебатов Кофилд решительно и быстро по-
шел в наступление с целью формирования влиятельного альянса, состоящего
из трех фирм - шаг, заставший соперников врасплох. Вскоре партнеры выиг-
рали несколько важных контрактов. Кофилд размышлял над формированием
основы для определенного эффективного спора:
До проведения ключевых совещаний за пределами компании мы проделали мно-
го тяжелой работы. Это было самое главное. Думаю, мы с коллегами действитель-
но провели несколько сильных сессий мозгового штурма, на которых обсуждали,
какими должны быть участники и их роли, кто должен председательствовать на
совещаниях, какие процессы мы должны применять и какой будет собственная
роль каждого из нас. Присутствие на тех совещаниях дало нам четкое понимание
ролей, которые мы должны были сыграть, и мы изучили процесс, который собира-
лись реализовать.
86 Управление конфликтом
История Кофилда
Получив предварительную информацию о том, что ВМС США в ближайшее
время планировали объявить тендер на разработку и строительство нового
военного корабля, Кофилд начал работать с рядом коллег над продумывани-
ем процесса для отбора партнеров по альянсу.
Группа решила пригласить избранных менеджеров компании, а также вне-
шних консультантов и экспертов аэрокосмической отрасли на серию выезд-
ных совещаний. Они внимательно отбирали участников, стремясь собрать
вместе ряд соответствующих экспертов, обеспечить различные мнения и взгля-
ды на будущее и сформировать здоровую комбинацию личностей. Группа из-
брала двух человек на роль председателей выездных совещаний, при этом ре-
шив, что Кофилд не должен присутствовать на ранних заседаниях из боязни,
что он будет подавлять открытую дискуссию. Кофилд хотел, чтобы участники
рассмотрели ряд альтернатив и предложили ему три наилучших варианта по-
тенциальных альянсов. Он намеревался критиковать работу групп, задавать
зондирующие вопросы и тестировать их предложения. Затем он планировал
работать вместе с участниками, чтобы усовершенствовать их рекомендации и
прийти к консенсусу о выборе определенной фирмы или фирм в качестве парт-
неров. Кофилд так пояснил свою роль:
Я хочу бросить своей команде вызов, чтобы они провели мозговой штурм в фор-
ме свободной и открытой дискуссии, а иногда, когда на ней присутствует босс,
дискуссия не бывает такой свободной и открытой, как это могло бы быть. Затем
я могу прийти и проверить процесс, проведенный ими очень быстро, и изучить их
рекомендации. Сейчас я бросаю вызов их процессу мышления и, в свою очередь, пред-
лагаю им бросить вызов мне.
Определив роли людей, Кофилд и его коллеги решили разработать масштаб-
ный список альтернатив для обсуждения на совещании, зная, что ранние дискус-
сии были слишком сдержанными. После проведения консультаций с сотрудника-
ми из разных подразделений организации группа разработала девять возможных
вариантов, некоторые из них выглядели весьма маловероятными для осуществ-
ления, по крайней мере, на первый взгляд. Председатели также разработали спи-
сок критериев оценки каждой альтернативы. Кофилд явно хотел одновременной
оценки многочисленных критериев на выездных совещаниях.
Он был разочарован ранними дискуссиями, в которых каждый руководи-
тель уделял внимание только единственному важному для себя вопросу, и по-
тому быстро переключался на вариант, хорошо работающий лишь в узких рам-
ках. В итоге группа согласовала список из шести ключевых критериев оценки.
Например, критерий способа подачи уделял особое внимание послужному
списку потенциального партнера в плане своевременности поставок, осуще-
ствлявшихся в рамках бюджета, а критерий «влияния на работу» проверял,
как каждый потенциальный альянс мог повлиять на отношения фирмы с парт-
нерами и субподрядчиками по другим программам.
Что касается обсуждения вариантов, то Кофилд и его коллеги решили сфор-
мировать две подгруппы, хотя эти команды функционировали несколько не
так, как в случае с Кеннеди. Первая подгруппа оценивала все девять альтерна-
Мотивируйте столкновение идей 87
тив по всем трем специальным критериям, в то время как вторая группа изуча-
ла варианты, основанные на трех других факторах. Расписав процесс подоб-
ным образом, Кофилд и его коллеги надеялись, что две команды принесут на
финальное обсуждение различную информацию и перспективы. Более того,
они хотели, чтобы каждая группа выслушала, как другая сторона оценила каж-
дую альтернативу до того, как они выбрали какое-либо определенное направ-
ление действия. После того, как команды сократили выбор до нескольких пред-
почтительных вариантов, Кофилд присоединился к участникам, чтобы вы-
слушать, изучить и задать вопросы по всем итогам. Он пояснил основные при-
чины выбора данного подхода:
Мы разбили людей па две группы, чтобы они предложили обширный опыт и
множество точек зрения, а мы могли получить предопределенный ответ [от лю-
бой из подгрупп]... Мы сделали попытку максимально далеко отойти от склонно-
стей и эмоций... Заставив людей рассмотреть и обсудить каждый из этих крите-
риев, мы побудили их показать откровенную перспективу, присоединиться к чест-
ному обсуждению. Но нам нужно было оставаться на единой основе, поэтому при-
шлось определить каждый из этих факторов и критериев.
Действительно, в начале совещаний председатели предоставили всем участ-
никам подробное определение каждого критерия и установили простую оце-
ночную систему от 1 до 5 баллов для оценки вариантов по каждому аспекту.
Эти действия были направлены на обеспечение того, чтобы люди говорили
на одном языке, а не «высказывались друг за другом».
Возможно, наиболее важным шагом была подготовка председателями до-
рожной карты процесса в самом начале (см. рис. 4.1), включая ряд основных
норм для управления поведением. Они мотивировали людей внимательно слу-
шать, «не показывать кулаки» во время обсуждения, высказывать Кофилду от-
кровенные мнения и придерживаться аргументов, основанных на фактах с кон-
Рис. 4.1. Карта процесса принятия решений
88 Управление конфликтом
кретными уликами в их поддержку. Изначально Кофилд дал установку всем
участникам не пытаться угадывать, что он хочет услышать. Он напомнил, что
пригласил их к обсуждению, поскольку ценит их опыт и мнение. Он хотел,
чтобы все риски и слабые стороны были выявлены до принятия окончатель-
ного решения. Призыв Кофилда к объединению: «Я хочу, чтобы вы раскрыли
все карты. Ни одна из идей не является глупой. Каждая идея - хорошая идея».
Управление всеми правильными средствами воздействия
Эта история демонстрирует, как лидер может использовать каждую из четырех
К - композиция, контекст, коммуникация и контроль - для формирования пло-
дотворного обсуждения и эффективного процесса принятия решений
(см. табл. 4.1).
Что касается композиции, то Кофилд очень внимательно отбирал участни-
ков, даже обсуждал с председателями состав каждой из подгрупп. При выборе
участников Кофилд не ограничивался своими прямыми подчиненными. Бо-
лее того, он не рассматривал многообразие только как демографические от-
личия; вместо этого он внимательно обдумал соответствующее число людей
из организации и пришедших в нее извне, уровень опыта, на котором все ос-
новывается, и смесь индивидуальностей, собранных за одним столом. Кофилд
стремился к действительному многообразию познавательного стиля и перс-
пектив, а не просто к набору различных резюме и биографий2.
Формирование правильного контекста становится важной частью разра-
ботки процесса. Выездные мероприятия помогают удалить раздоры и созда-
ют атмосферу открытости. Отсутствием на ранних совещаниях Кофилд про-
демонстрировал свое желание мотивировать открытую дискуссию. Его перво-
начальное заявление - «ни одна из идей не является плохой идеей» - в даль-
нейшем усилило его желание услышать нетрадиционные или непопулярные
мнения. Основные нормы напоминали участникам, что именно от них ожида-
лось во время процесса.
При помощи формирования подгрупп, описания вариантов и определения
критериев оценки, Кофилд и его коллеги установили способ взаимодействия
участников друг с другом. Выбор такого процесса стимулировал возникнове-
ние большого объема отличающегося мышления на ранней стадии.
Во многих случаях менеджеры мотивируют конфликт таким образом, что-
бы гарантировать возникновение множества альтернатив. Интересно отме-
тить, что в этой ситуации динамика развивалась в обратном порядке; Кофилд
предложил массу вариантов и перспектив и попросил участников вниматель-
но рассмотреть каждую из них, чтобы мотивировать еще большее разнообра-
зие мыслей и перспектив, что и произошло на ранних совещаниях. Попросив
группу также обратить внимание на некоторые варианты, казавшиеся весьма
маловероятными для осуществления, Кофилд вывел участников за пределы
их зоны комфорта и спровоцировал предложение нескольких совершенно
новых вариантов. И это происходило на каждом совещании. Установление
критериев облегчило коммуникации во время часто напряженных дебатов,
так как все «говорили на одном языке» и во время спора по поводу альтерна-
тив «сравнивали подобное с подобным».
Мотивируйте столкновение идей 89
Таблица 4.1. Разработка процесса: принятие решений о стратегических альянсах
Управленческое Определенное
средство воздействия действие
Композиция Отбор участников
Приглашение людей со стороны
Отбор людей в подгруппы
Контекст Установление основных норм
Установление определенного тона при помощи
изначальных утверждений
Выездные мероприятия
Коммуникация Описание вариантов и критериев принятия решений
Разработка системы обмена информацией и анализа
для подгрупп
Контроль Личное отсутствие на ранних совещаниях
Разработка дорожной карты процесса
Личное исполнение роли «адвоката дьявола»
Назначение других людей на роли председателей
И, наконец, Кофилд решил контролировать проведение спора, хотя и не
ограничивал содержание дискуссии. Он очень приветствовал обратную связь
по списку вариантов и критериев оценки и предпочел не высказывать собствен-
ного мнения относительно дальнейших действий в самом начале обсуждения.
Более того, Кофилд вполне четко определил свою роль. Он установил тон уже
на ранней стадии, а потом какое-то время не посещал совещания, позже вер-
нулся и сыграл роль «адвоката дьявола». Назначением двух председателей он
гарантировал, что другие люди будут вытягивать комментарии из тех, кто не-
охотно высказывает отличающееся мнение, при этом он избавил себя от ис-
полнения роли крайнего интервента. К тому же Кофилд четко дал понять, что
он настроен на достижение консенсуса в группе, но если люди не смогут до-
стичь взаимопонимания, он вмешается.
Здесь мы имеем яркий пример того, как лидер может разработать понят-
ную дорожную карту процесса принятия решений, чтобы при этом мотивиро-
вать активное обсуждение и не вынуждать людей чувствовать себя так, как если
бы они стремились достичь заранее определенного итога. Следует отметить,
что Кофилд не выполнял свою важную работу по разработке в одиночку. Он
получил обратную связь от многих людей и позволил председателям свободно
управлять дискуссией. Возможно, важнее всего, что все участники поняли цели
и стадии процесса, а также ожидаемое от них поведение.
Инструментарий лидера
Формирование основы для активного обсуждения требует от лидеров целост-
ного взгляда на проблему, то есть одновременного применения множества ме-
тодов воздействия для создания эффективного процесса. Мы видим, что спе-
циальный инструментарий и технологии, например, «полемическое изучение»
90 Управление конфликтом
или метод «адвоката дьявола», могут играть важную роль в мотивации конф-
ликта и обсуждения. Часто лидеры начинают с решения о применении опре-
деленной технологии, которую они хотят использовать, а затем строят осталь-
ную часть процесса вокруг этого творческого механизма для стимулирования
отличающегося мышления.
Так что же это за технологии, которые может применить лидер? В общем,
лидеры могут использовать четыре типа инструментов для мотивации отли-
чающегося мышления, что зачастую, естественно, провоцирует еще больший
конфликт и несогласие (см. рис. 4.2). Во-первых, они могут использовать ме-
тоды ролевой игры, чтобы менеджеры стали на место других людей. Во-вто-
рых, лидеры вправе применить технологии мысленного моделирования, ког-
да они просят людей представить будущее и продумать, как будут разворачи-
ваться события с течением времени. Вы можете предложить участникам изу-
чение вопроса при помощи ряда различных концептуальных моделей и струк-
тур. И, наконец, можно сформировать определенного рода динамику типа «точ-
ка зрения - встречная точка зрения», во многом напоминающую то, что люби-
ли делать Кеннеди и Кофилд. Применяя эти технологии, лидеры должны по-
мнить, что некоторые методы работают лучше других в определенных обсто-
ятельствах и с определенными людьми. Они должны оценить ситуацию и груп-
пу людей, с которыми столкнулись, и затем выбрать технологии, которые, по
их мнению, лучше всего соответствуют этим обстоятельствам3.
Методы ролевой игры
В профессиональном футболе команды постоянно ставят себя на место своих
соперников. Во время стандартной недели тренировок игроки первой линии
играют против «команды скаутов», состоящей из игроков второй линии, ко-
торые разыгрывают ходы и схемы, типичные для их предстоящих оппонен-
тов. На тренировках тренеры часто лучшее понимают, какие приемы работа-
Рис. 4.2. Стимулирование отличающегося мышления: инструментарий лидера
Мотивируйте столкновение идей 91
ют, а какие не работают против их соперников. Они совершенствуют страте-
гии, оспаривают отдельные ходы и придумывают новые трюки, чтобы удивить
оппонентов во время игры. Тренеры и игроки часто восхищаются, если у них
в команде есть человек, который может практически идеально имитировать
действия соперника. Например, когда команда по американскому футболу
«Нью-Ингланд пейтриотс» разгромила «Индианаполис колтс» в важной игре
плейофф в 2004 году, тренер победителей Билл Беличик поблагодарил даже
не вышедшего в тот день на поле игрока команды; он отметил запасного полу-
защитника Дэймона Хуарда, исполнявшего роль звезды «Колтс», полузащит-
ника Пэйтона Мэннинга в течение целой недели тренировок. При помощи
Хуарда тренер разработал несколько «новых трюков» в линии защиты, кото-
рые вводили Мэннинга в заблуждение в течение всей игры4.
Руководители компании также могут играть роли своих конкурентов. Мое
исследование предполагает, что эти упражнения часто приводят к новым спо-
собам мышления о конкурентной стратегии фирмы и к гораздо более ожив-
ленным спорам5. Например, когда одна из ведущих компаний страны, специа-
лизирующаяся на производстве бронированной военной техники, начала ду-
мать об основании международного совместного предприятия, то группа ру-
ководителей попыталась разыграть действия ряда фирм, способных сформи-
ровать конкурирующий альянс.
Упражнение спровоцировало новые дебаты, пролило свет на их собствен-
ные слабые стороны в совместном предприятии и выявило новые детали в
поведении конкурентов. Один менеджер даже провел аналогию с командой
скаутов в профессиональном футболе:
Фактически у нас были люди, игравшие роль другого сформировавшегося альян-
са, и они провели нашу конкурентную оценку точно так же, как это происходит в
футбольной команде. Так бывает, когда вы участвуете в потасовке, используя при-
емы противника. Результаты показали мнение другого альянса о нас, и это было
очень откровенно.
Упражнения по ролевой игре не должны основываться только на исполне-
нии роли своих соперников; часто они помогают представить кого-то, при-
шедшего в ваш офис и занимающегося вашей работой. В начале 1980-х Intel
столкнулись со значительным сокращением доли рынка по продаже микрочи-
пов, после чего выросли финансовые потери. Однако топ-менеджеры по-пре-
жнему придерживались этой линии товаров - они начинали с этого бизнеса, а
потом Intel стал лидером отрасли. Микрочипы представляли основной элемент
идентичности компании, и в определенном смысле идентичности основавших
ее менеджеров. Потери продолжали расти. Однажды Эндрю Гроув сидел в сво-
ем кабинете с председателем Совета директоров и генеральным директором
Гордоном Моором. Гроув выглянул в окно и, посмотрев на чертово колесо в
расположенном поблизости парке аттракционов, спросил Моора: «Если нас
выкинут и Совет директоров назначит нового генерального директора, что,
по твоему мнению, он сделает6?» Они оба поняли, что в бизнесе по производ-
ству микрочипов действовали неправильно. Они решили поддерживать ли-
нию товаров, в которую инвестировали много денег, а также собственного
времени и личной репутации. Гроув и Моор решили выйти из бизнеса по про-
92 Управление конфликтом
изводству микрочипов. Гроув объяснил, что простая ролевая игра заставила
их подумать по-другому, подвергнуть сомнению множество их предположений
и изучить новые стратегические альтернативы:
Приходят новые менеджеры, не отягощенные такими эмоциональными пере-
живаниями. .. Они смотрят на вещи гораздо более объективно, чем их предшествен-
ники. Если руководители хотят сохранить свои позиции, когда основы их бизнеса
переживают глубокие изменения, они должны принять объективный взгляд чело-
века со стороны... Именно это пришлось сделать нам с Гордоном, когда мы, образ-
но говоря, вышли на перекур и затем вернулись к работе7.
Мысленное моделирование
Психолог Гарри Кляйн выяснил, что многие люди быстро моделируют в сво-
ем сознании будущие планы действий при принятии важного решения. На-
пример, он обнаружил, что пожарные часто не имеют времени сравнить и про-
тивопоставить множество альтернатив во время борьбы с бушующим пламе-
нем. Однако они определяют вероятное развитие действий и мысленно моде-
лируют будущие события, если используют эту стратегию для тушения пожа-
ра. Если моделирование дает позитивный результат, они действуют, если нет -
ищут новые альтернативы8.
Оказывается, если вы просите людей представить различные виды будуще-
го и обсудить эти мысленные картины друг с другом, это может быть эффек-
тивным инструментом для мотивации споров внутри организации. Многие ме-
неджеры слышали о планировании будущих действий, формальных техноло-
гиях стратегического планирования, практиковавшихся и усовершенствован-
ных в течение многих лет такими фирмами как Royal/Dutch Shell. Сюда входит
структурированный метод мышления о том, что условия отрасли в будущем
могут развиваться совершенно различными способами, затем нужно учесть,
как будут развиваться в этих различных обстоятельствах многочисленные стра-
тегические альтернативы. В компании Royal/Dutch Shell это означало изучение
различных путей выхода на мировые энергетические рынки и обдумывание
того, как эти изменения повлияют на цены на нефть, модели потребления и
поведение конкурентов9.
Профессор Стэнфордского университета Кэтлин Эйзенхардт утверждала,
что обдумывание плана действий мотивирует «конструктивный конфликт»
внутри команд топ-менеджеров. Она поясняет, что «обдумывание плана дей-
ствий заставляет руководителей начать с будущего и думать в обратном направ-
лении к настоящему времени. Этот обратный ход нормального линейного мыш-
ления дает альтернативные взгляды, неожиданную и необычную перспективу
на стратегические вопросы10». Профессоры Виргинского университета Лес-
ли Грейсон и Джеймс Глоусон допускают, что построение плана действий не
всегда подсказывает менеджерам выбор стратегии, но оно мотивирует новые
дебаты и стимулирует людей к выявлению и повторному изучению многих
основных предположений11.
Кляйн применил другой, такой же эффективный подход к использованию
мысленного моделирования в качестве механизма мотивации отличающего-
Мотивируйте столкновение идей 93
ся мышления внутри организации. Он поддерживает использование просто-
го упражнения «предварительного анализа причин происшедшего», чтобы
помочь людям протестировать утверждения друг друга относительно рисков
и препятствий, которые могут произойти, если фирма выбирает определен-
ный ход действий.
Вот как это работает. Вы начинаете с обдумывания того, как выглядит пол-
ная неудача. Затем рассматриваете различные пути, способные привести к этой
полной неудаче, и вероятность того, что каждый из этих планов действий мо-
жет произойти в действительности. Это обсуждение должно выработать ос-
новной список наиболее значительных поводов для беспокойства и рисков,
ассоциирующихся с решением. И, наконец, группе нужно определить вероят-
ность избегания этих ловушек, возможно, организации придется выбрать со-
вершенно другой ход действий12. Так же, как и Кляйн, я обнаружил, что это
простое структурированное упражнение часто заставляет людей чувствовать
себя более комфортно, критикуя идеи и планы их коллег, особенно если фир-
ма постоянно применяет этот подход. Для получения дополнительной инфор-
мации о том, как работает метод «предварительного анализа причин проис-
шедшего», см. табл. 4.2.
Концептуальные модели
Иногда лидеры считают полезным представить простой набор моделей или
структур, которые могут быть применимы к определенным проблемам бизне-
са, и предложить людям использовать эти различные точки зрения во время
процесса принятия решений. Целью этой модели является побуждение каж-
дого человека выказать собственное отношение к различным точкам зрения.
Когда люди собираются для обсуждения и анализа своих идей, часто оказыва-
ется, что они пришли к различным заключениям о путях дальнейшего разви-
тия фирмы.
Кэвин Догерти, руководитель Канадского представительства страховой
группы Sun Life, использовал вариант этой технологии несколько лет назад.
На тот момент руководители Sun Life беспокоились о том, что Интернет мо-
жет произвести революцию в способе предоставления клиентам страховых и
прочих услуг из области финансового менеджмента. К сожалению, он и его
команда менеджеров не имели большого опыта в области электронной ком-
мерции. Казалось, большинство менеджеров воспринимали Интернет как
полезный инструмент для более эффективного осуществления бизнес-процес-
сов, но они не учитывали, как он может усовершенствовать другие модели
бизнеса в отрасли финансовых услуг.
Догерти попросил консультанта предоставить его команде менеджеров под-
робный отчет о тенденциях электронной коммерции. Затем консультант пред-
ложил четыре модели электронной коммерции. Он пояснил модели аукцион-
ной продажи, с успехом применяемые такими фирмами, как еВауи Priceline.com.
После Догерти разделил всех на четыре команды и предложил каждой группе
рассмотреть, как одна определенная модель может быть применима к отрас-
ли страховых услуг. Он также попросил их изучить, может ли эта модель пред-
ставлять собой стратегическую возможность или угрозу для Sun Life. Основы-
94 Управление конфликтом
ваясь на результатах своей оценки, каждая команда должна была разработать
предложение для нового совместного предприятия, товара или услуги. Брюс
Кэсснер, заместитель вице-президента по вопросам перестрахования, пояс-
нил свой опыт в этом процессе: «Если меня вынуждают оставаться в пределах
определенной модели, я начинаю думать несколько не так, как обычно. По-
этому я вижу определенную ценность в модели, в которой я бы не увидел цен-
ности, если бы мог свободно генерировать любые бизнес-идеи13».
Некоторые менеджеры считают эту технологию самой точной, так как она
привязывает их к определенным концептуальным точкам зрения. Таким обра-
зом лидеры могут применить вариант этой технологии, если попросят людей
рассмотреть вопрос с множества концептуальных точек зрения, но при этом
не ограничивая каждого человека одним-единственным подходом к решению
проблемы14. Хотя некоторые люди по-прежнему могут считать, что этот под-
ход явно направляет мышление участников в определенное русло, но он мо-
жет пригодиться, если менеджерам нужна небольшая помощь в области ана-
лиза, или если все участники мыслят в одном направлении уже с самого нача-
ла. Более того, лидеры должны помнить, что эта технология будет полезной
для провоцирования дебатов, но им не следует применять ее на протяжении
всего процесса принятия решений.
Таблица 4.2. Упражнение «Предварительный анализ причин происшедшего»
Шаг 1 Определите участников упражнения и установите нормы и основные прави-
ла обсуждения
Шаг 2 Убедитесь, что все участники хорошо понимают рассматриваемое решение.
Шаг 3 Представьте себе полную неудачу, произошедшую в результате принятия
этого решения
Шаг 4 Проведите мозговой штурм различных путей или планов действий, способ-
ный привести к этой неудаче
Шаг 5 Определите вероятность и препятствия по каждому из этих планов действий
(не нужно проводить подробный количественный анализ)
Шаг 6 Выявите планы действий, гарантирующие наибольшее внимание (то есть од-
новременно являющиеся и вероятными, и серьезными)
Шаг 7 Возможно, нам следует принять другое решение? Или мы можем поддер-
жать свой подход на пути к его реализации и найти средство избежать не-
удачи?
Шаг 8 Если вы решили идти дальше в направлении этого решения, то придумайте
план реализации, чтобы предотвратить негативные действия, или разрабо-
тайте план, по которому вы сможете справиться с негативным развитием со-
бытий, в случае и во время их возникновения с целью минимизации ущерба.
Шаг 9 Суммируйте свои выводы по упражнению и сообщите о них всем вовлечен-
ным в процесс принятия решений
Шаг 10 Когда решение полностью реализовано, проведите предварительный ана-
лиз причин происшествия и просмотрите весь процесс и результаты анали-
за причин происшедшего. Определите способы усовершенствования про-
цесса предварительно анализа причин происшедшего
Мотивируйте столкновение идей 95
Точка зрения - встречная точка зрения
В примерах с Кеннеди и Кофилдом мы увидели сильные стороны применения
«полемического изучения» и метода «адвоката дьявола», подробно описанные
в главе 2. (Полную информацию по применению этих двух технологий см. в
табл. 4.3.) Действительно, многие успешные лидеры применили данные тех-
нологии, так как они представляют собой непосредственный способ мотива-
ции конфликта. Например, генеральный директор Polycom Роберт Хэгэрти
иногда применял «красные команды» и «синие команды» для подробного изу-
чения потенциальных приобретений компаний. Как говорит Хэгэрти, «я на-
значал «красную команду» для представления причин в поддержку заключе-
ния сделки. «Синяя команда» выдвигала аргументы против приобретения. Это
эффективный способ для выявления критиков15».
В некоторых организациях лидеров отбирают для реализации подхода «точ-
ка зрения - встречная точка зрения». Они встраивают этот подход в организа-
ционную структуру таким образом, что достигают естественного напряжения
между людьми, занимающими различные позиции внутри фирмы. Например,
рассмотрим способ, которым компания Electronic Arts, лидер на рынке видео-
игр, управляет процессом разработки товаров. У большинства их конкурен-
тов полную ответственность за контроль дизайна новой игры несет один че-
ловек.
Таблица 4.3. Руководство по управлению процессами «полемического изучения» и
метода «адвоката дьявола»16
«Полемическое изучение» «Адвокат дьявола»
Команда делится на две подгруппы
Подгруппа 1 разрабатывает
предложение, конкретизирует
рекомендации, ключевые
предположения и подтверждающие
данные
Подгруппа 1 представляет предложение
Подгруппе 2 в письменной и устной
форме
Подгруппа 2 генерирует одно
или более альтернативных
направлений действия
Две подгруппы собираются для
обсуждения предложений и пытаются
достичь согласия по общему ряду
предположений
Базируясь на этих предположениях,
подгруппы продолжают обсуждать
различные мнения и пытаются сойтись
на общем ряде рекомендаций
Команда делится на две подгруппы
Подгруппа 1 разрабатывает
предложение, конкретизирует
рекомендации, ключевые
предположения и подтверждающие
данные
Подгруппа 1 представляет предложение
Подгруппе 2 в письменной и устной
форме
Подгруппа 2 разрабатывает критику этих
предположений и рекомендаций,
представляя ее в письменной и устной
форме. Подгруппа 1 пересматривает
это предложение, основываясь
на обратной связи
Подгруппы движутся по этому кругу
проверка-критика-проверка до тех пор,
пока не достигают общего ряда
предположений
Основываясь на этих предположениях,
подгруппы работают вместе над
разработкой общего ряда рекомендаций
96 Управление конфликтом
Компания Electronic разработала для лидеров две отдельные роли. Каждый
человек несет ответственность за определенную область. Продюсер отвечает
за качество товара, создавая креативную игру, интересную потребителям. Ди-
ректор по развитию стремится удержаться в рамках бюджета и графика вы-
полнения работ по проекту. Пол Ли, главный операционный директор компа-
нии Worldwide Studios, описывает цель этой уникальной организационной струк-
туры:
Мы сформировали систему проверок и противовесов, или творческий конфликт.
Продюсер гарантирует наивысшее качество дизайна игры... Директор по разви-
тию управляет проектом, бюджетом, графиком выполнения работ, своевременно-
стью поставок и т. д. И их интересы сталкиваются между собой. Мы провоциру-
ем этот конфликт и дискуссию, чтобы команда попыталась выйти за границы
возможного17.
Electronic Arts не изобрели концепцию развития конфликта в организации
или же технологии, ограничивающиеся коммерческими предприятиями. Фак-
тически в 1930-х годах президент Франклин Рузвельт применил практику от-
каза от крайностей. Он часто поручал подчиненным частично совпадающие
задания и полномочия, чтобы спровоцировать конкуренцию и конфликт. Бо-
лее того, он преднамеренно не давал четких определений ролей главам Каби-
нета министров и советникам своей администрации. Политолог Александр
Джордж написал, что эта организационная модель мотивировала ряд креатив-
ных дебатов в администрации Рузвельта, но также формировала окружение,
иногда казавшееся хаотическим18. Именно поэтому лидерам следует применять
экстремальный подход Рузвельта на свой собственный страх и риск. Только
человек, обладающий превосходными политическими навыками Рузвельта,
Таблица 4.4. Стандартные ошибки и ловушки
Намерение
Результат
Описание
Использовать Приручение
«адвокатов дьявола» инакомыслящих
Фасилитация
диалога
Доведение эффек-
тивности времени
до максимума
Предоставить время
для полемического
изучения
Принятие решений,
основанных
на данных
Формирование системы
коммуникаций типа
«центр-разговор»
Заполнение до отказа
времени, отведенного
под ответы
Мотивация нарушений
и поляризации
Стремление к мнимой
точности
Символическое, ритуализированное
использование «адвокатов дьявола»;
вы как бы поздравляете самих себя
Формирование обмена репликами
от лидера к членам группы, а не
открытого диалога и масштабной
дискуссии среди всех участников.
Переполненная повестка дня;
быстрая смена тем, нет времени для
обсуждения возникающих мнений
Вы позволяете людям разбиться на
подгруппы, чтобы они не могли
участвовать в обсуждении
с открытым восприятием
Особое внимание уделяется
мелочам количественного анализа,
а не тестированию предположений/
логических заключений
Мотивируйте столкновение идей 97
способен управлять подобными сложными взаимоотношениями. Эта ключе-
вая концепция формирования напряженности в сферах ответственности на
работе требует подробного рассмотрения.
Ситуации, когда «нужно быть осторожным»
Несомненно, когда лидеры пытаются создать процесс энергичного обсужде-
ния, они сталкиваются с рядом ловушек - ситуаций, в которых самое время
крикнуть «Осторожно!» Во многих случаях лидеры в некотором роде волну-
ются о том, «как принять решение», прежде чем попытаться решить пробле-
му. Для стимулирования отличающегося мышления они даже применяют мно-
гие ранее обсуждавшиеся технологии. Однако, несмотря на хорошие намере-
ния во многих случаях, лидеры ухитряются послать неправильные сигналы
своим советникам и не могут определить весь потенциал выбранных ими тех-
нологий. Еще хуже - они могут оценить ситуацию настолько плохо, что даль-
нейшее развитие несогласия будет просто невозможно. Давайте рассмотрим
несколько стандартных ошибок, допускаемых лидерами (см. табл. 4.4).
Приручение инакомыслящих
В подробном анализе Джеймса Томпсона о решении президента Линдона
Джонсона начать войну во Вьетнаме утверждается, что некоторые ключевые
советники играли роль «адвокатов дьявола», но со временем они стали «до-
машними».
Например, Джонсон обычно называл Томпсона, служившего в его админи-
страции, «милым голубчиком». Постепенно теплое и юмористическое обра-
щение Джонсона с Томпсоном, крепко придерживающимся своих взглядов,
нейтрализовало его как ярого критика политики администрации президента.
Джонсон давал возможность ряду инакомыслящих - Джорджу Боллу, Биллу
Моуерсу и Томпсону - постоянно высказывать свое мнение, но казалось, что
он воспринимает их как «символических» инакомыслящих. Обращение «ад-
вокатов дьявола» на совещаниях превратилось в пустой ритуал. Казалось,
Джонсона развлекала игра предназначенных им ролей «адвокатов дьявола»,
складывалось впечатление, что он и его сторонники получали удовольствие
от формирования установленного механизма выражения несогласия19. Как
писал Ирвинг Дженис, казалось, что Джонсон и его сторонники могли «по-
хлопать друг друга по спине в знак одобрения за то, что они были настолько
демократичны, что переносили открытое несогласие20». Привлечение «адво-
катов дьявола» повышало законность процесса принятия решений, хотя ни-
чего не давало в плане повышения их качества.
Изучив эту трагическую ситуацию, лидеры должны помнить о ритуальном
использовании «адвокатов дьявола», в частности, если эту роль играет один и
тот же человек в течение длительного времени. Это может превратиться в
стандартную процедуру удовлетворения процессуальных требований, а не в
легитимные попытки услышать несовпадающее мнение. Дженис предположил,
что лидеры могут избежать ловушки при помощи передачи роли «адвоката дья-
вола» внутри команды руководителей от одного к другому21. В качестве альтер-
4 Почему великие лидеры
98 Управление конфликтом
нативы иногда лидер сам может сыграть эту роль, как делал Кофилд при при-
нятии решений о стратегических альянсах.
Формирование системы шипа «центр-разговор»
Когда лидеры действительно мотивируют обсуждение внутри своей команды
менеджеров, они должны помнить о собственной позиции во время диалога.
Лидеры могут выбрать модель коммуникации «центр-разговор», в которой
участники в ходе обсуждения направляют свои аргументы лидеру, пытаясь убе-
дить его в достоинствах своих предложений. В действительности менеджеры
не участвуют в обмене идеями: вместо этого диалог превращается в серию бе-
сед типа «лидер-член группы». Обсуждение становится рядом диалогов один
на один.
Подчиненные начинают продумывать свои комментарии в соответствии с
тем, что хочет услышать лидер, или они замолкают, если очень волнуются из-
за своей непосредственной вовлеченности в разговор с боссом.
В качестве альтернативы лидер может применить систему коммуникации
типа «от точки к точке», в которой он мотивирует советников постоянно вза-
имодействовать друг с другом, а не направлять свои аргументы сначала ему.
Часто именно последняя система формирует гораздо более творческий обмен
идеями, и это дает лидеру возможность сделать шаг назад, послушать обмен
идеями между советниками, объективно сравнить и противопоставить аргу-
менты. Подчиненные часто слушают друг друга более внимательно, они со-
вершенствуют собственные предложения, основываясь на критике других уча-
стников. Обсуждение проходит быстрее, люди часто вполне эффективно реа-
лизуют идеи друг друга. Во время Кубинского ракетного кризиса Кеннеди час-
то мотивировал коммуникацию типа «от точки к точке» среди членов своей
администрации. Это противоречит подходу Линдона Джонсона к принятию
решения о войне во Вьетнаме, когда советники часто уделяли практически
все свое время президенту, пытаясь убедить его принять их точку зрения.
Заполнение до отказа времени, отведенного под ответы
Лидеры часто пытаются максимально эффективно провести совещания, пред-
лагая на каждом собрании лихорадочные графики работ и многочисленные
вопросы для обсуждения. К сожалению, перегрузка повестки дня, объединен-
ная со стремлением к эффективности, часто вредит самым благим намерения
лидера по мотивации дебатов22. Цели эффективности должны быть сбаланси-
рованы с целями принятия качественных решений и с формированием при-
верженности избранному ходу действий.
Почему эффективность заменяет обсуждение? Некоторым инакомыслящим
нужно определенное время, чтобы собраться с силами и высказать мнение или
точно определить способ выражения своей точки зрения. Другие люди хотят
сначала выслушать остальных участников и лучше понять вопрос, а уже потом
предложить собственное мнение. Активное продвижение дискуссии может ра-
зочаровать тех, кто не привык «стрелять с бедра» по мере возникновения но-
вых вопросов для обсуждения.
Мотивируйте столкновение идей 99
Катастрофа шаттла «Колумбия» показывает яркий пример этого явления.
Совещания Команды управления миссией во время последнего полета «Ко-
лумбии» перескакивали от одной темы к другой. Повестка дня каждого сове-
щания была переполненной. Лидер просил предоставить обратную связь, но
при этом часто сопровождал свою просьбу выражением собственных убежде-
ний по этому вопросу и давал людям всего несколько секунд на высказывание
вопросов или обеспокоенности23. Бригадный генерал Дуейн Дил, член Комис-
сии по расследованию причин катастрофы шаттла «Колумбия», отметил, что
скорость и тон совещаний просто пугали сотрудников, испытывавших беспо-
койство, которые при этом все же пытались обработать запутанную и неодноз-
начную информацию24.
Мотивация нарушений и поляризации
Некоторые лидеры платят слишком высокую цену во время процесса принятия
решений. При использовании конкурирующих команд в процессах типа «поле-
мического изучения», они часто допускают следующую ошибку: разрешают ме-
неджерам тратить слишком много времени на обсуждение в подгруппах перед
тем, как обсудить все мнения на общем совещании всех участников. Лидеры
имеют благие намерения; они просто хотят предоставить участникам возмож-
ность изучить определенную альтернативу и подробно рассмотреть все ее «за»
и «против». К сожалению, с течением времени люди становятся слишком при-
верженными познавательно и эмоционально к изучаемому мнению25. Естествен-
но, они менее расположены принимать во внимание другие варианты или вы-
слушивать критику своих предложений. Более того, если люди долго работают
вместе, они начинают ассоциировать себя со своими подгруппами в противо-
положность команде в целом. Они могут начать воспринимать членов подгруп-
пы в позитивном свете, и в то же время рассматривать членов другой подгруп-
пы более критично. Эти различия будут препятствовать коммуникациям и за-
труднять достижение компромисса. Дебаты могут затянуться26.
Стремление к мнимой точности
Многие организации часто проводят формальный анализ во время процессов
принятия важных решений. По возможности менеджеры стараются опреде-
лить все потенциальные затраты и преимущества, ассоциирующиеся с альтер-
нативным ходом действия. Количественные данные, конечно же, могут облег-
чить сравнение различных вариантов и гарантировать, что дебаты будут стро-
иться на фактах и логике, а не превратятся в чисто эмоциональное столкнове-
ние. Более того, количественный анализ часто придает закономерность про-
цессу принятия решений; это помогает убедить людей внутри и за пределами
организации в том, что менеджеры провели подробный анализ, прежде чем
выбрать направление действия27.
К сожалению, сильное желание измерить максимальное количество эле-
ментов решения иногда отвлекает людей от реальных проблем. Менеджеры
начинают спорить о мелких отличиях во мнениях по числам, уходя от фунда-
ментальных проблем, ассоциирующихся с одной или более альтернативами.
4*
100 Управление конфликтом
Время людей расходуется на получение максимально точных чисел. Однако
высокая степень неуверенности в будущих событиях делает такие попытки по
уточнению бесполезными и, возможно, даже приводящими к обратным резуль-
татам.
Подумайте на минутку о типичном решении о приобретении компании. Ме-
неджеры часто тратят огромное количество времени на совершенствование
финансовых моделей прогнозирования потока денежных средств на будущие
годы. Однако, как сказал финансовый директор компании Ро1усотМъйк Кори,
«в конце дня многие модели потока денежных средств становятся неправиль-
ными. Имея правильные предположения, каждая ваша сделка может стать мно-
гообещающей. Именно поэтому мы внимательно проверяем предположения28».
К сожалению, многие фирмы постоянно работают вхолостую над финансо-
выми моделями, не изучая лежащие в основе стратегические и операционные
предпосылки, находящиеся за пределами прогнозов потока денежных средств.
Так как внимание уделяется минимальным изменениям финансовых прогно-
зов, люди, имеющие вопросы относительно стратегической логики, лежащей
в основе приобретения, не всегда чувствуют целесообразность их обсуждения.
Они могут подумать, что решение о продвижении вперед уже принято, и
менеджеры теперь просто пытаются правильно установить цену, которую они
готовы заплатить за необходимую им фирму29.
Практика приближает к совершенству
Мотивация конфликта действительно может быть сложным делом. Как мы ви-
дели, лидеры часто могут неосторожно помешать рождению несогласия и
уменьшить эффективность дебатов. К счастью, практика совершенствует - или,
по крайней мере, значительное улучшает - управление конфликтом. Исследо-
ватели Дэвид Швайгер, Вильям Сендберг и Паола Речнер изучили функцио-
нирование группы, часто применяющей технологию «полемического изуче-
ния» и метод «адвоката дьявола» в течение длительного времени. Как вы мо-
жете предположить, результаты этого экспериментального исследования про-
демонстрировали большой прогресс, произошедший в группах. Во время ре-
гулярного использования технологии команды достигают более высокого уров-
ня критической оценки и более качественных решений (как показали отчеты
группы экспертов). По мере приобретения опыта время, необходимое для
принятия решения, сокращается. Более того, люди демонстрируют больший
уровень удовлетворенности процессом, следуют за членами команды и при-
держиваются окончательных решений по мере приобретения большего опы-
та в этих технологиях30.
Несколько успешных лидеров бизнеса, таких как Джек Уэлш и Чак Найт,
продемонстрировали важность проведения активного обсуждения как нормы
для организации, а не исключения. Если люди регулярно вступают в споры на
совещаниях в организации, они чувствуют себя более комфортно в состоянии
конфликта. В General Electric все быстро поняли тип диалога, к которому стре-
мился Уэлш, они научились вступать с ним в жаркие, но при этом продуктив-
ные дебаты. Коллеги говорили: «Джек будет преследовать вас, бросая возра-
жения и аргументы вам в лицо. Даже если вы выиграете [спор], то так никогда
Мотивируйте столкновение идей 101
и не узнаете, убедили вы его или нет. Возможно, он давно согласился с вами и
все время просто заставлял вас нести чепуху31». Уэлш усилил это впечатление,
объявив «конструктивный конфликт» одной из ключевых ценностей GE, он
говорил об этом раньше громогласно и регулярно32.
Чак Найт, много лет служивший генеральным директором Emerson Electrics,
превратил конфронтацию в известный процесс стратегического планирова-
ния в компании. Во время серии однодневных или двухдневных совещаний
Найт и несколько других руководителей компании встречались с менеджера-
ми каждого подразделения. На этих конференциях Найт подталкивал людей
к защите своих стратегий. С течением времени агрессивное настроение этих
конференций стало частью фольклора компании. Найт даже выдумал выра-
жение для описания процесса и часто применял его для мотивации отличаю-
щегося мышления. «Логика нелогичного» возникала, когда Найт задавал не-
традиционные вопросы для проверки предположений и логики, лежащих в
основе каждого стратегического плана. В течение более 30 лет, пока Найт был
генеральным директором, конфронтационное настроение конференций по
планированию оставалось частью культуры. То есть оно стало «само собой
разумеющимся» описанием того, «как мы здесь работаем» - не только для кон-
ференций по планированию, но и для всех диалогов и обсуждений. Найт под-
тверждает, что менеджеры более комфортно воспринимали конфронтацион-
ную сущность процесса планирования, так как приобретали опыт во время
этого процесса. Они научились готовиться к совещаниям, отвечать на крити-
ку их планов, справляться со спорными вопросами, использовать конфликт
для принятия еще лучших решений33.
Найт и Уэлш сделали конфликт образом жизни своих организаций. К сожа-
лению, некоторые лидеры пытаются использовать технологии мотивации от-
личающегося мышления в редких специальных случаях, возможно, когда став-
ки становятся необычно высокими. В большинстве прочих случаев они про-
водят довольно сдержанные и вежливые совещания, на которых сотрудники
чувствуют себя вполне комфортно. Когда они пытаются разжечь энергичный
спор, не имея большого личного или организационного опыта в этой облас-
ти, то им либо не удается генерировать необходимый конфликт, либо обсуж-
дение становится совершенно бессмысленным.
Великие организации и великие лидеры регулярно используют конфликт.
Они проявляют терпение и настойчивость в применении многих технологий,
описанных здесь. Они усердно работают над тем, чтобы внедрить конфликт в
процессы и ценности фирмы. Их опыт демонстрирует идеи, которые много
лет назад высказал Аристотель: «Мы - это то, что мы делаем постоянно. Тогда
совершенство - это не действие, а привычка».
Поддержание конструктивного конфликта
Глава 5
Поддержание конструктивного конфликта 103
Кто угодно может разозлиться, это просто. Но разозлиться имен-
но на нужного человека, именно в нужной степени, именно в нуж-
ное время, именно с нужной целью и именно нужным способом не
каждому под силу. Это непросто.
Аристотель
В 1950-х годах Сид Сэзар был звездой одной из самых популярных передач
на телевидении - Your Show of Shows. Успех программы можно было при
писать удивительной команде комедийных авторов, сотрудничавших над
написанием сценария для каждой передачи. Многие из членов команды сами
по себе стали комедийными легендами - Мэл Брукс, Лэрри Гэлбарт, Нил Сай-
мон, Вуди Ален и Карл Райнер, и это лишь некоторые из них. Они проводили
дни и ночи в «Комнате писателей» - месте, где идеи летали свободно, люди
активно соперничали друг с другом, а творческий гений возникал во время
продолжительных дебатов1.
Продюсер Макс Либман часто делал особое ударение на том, что «из утон-
ченного обмена мнениями рождается утонченный фильм2». Молодые писате-
ли, конечно же, воспользовались его советом. В своей автобиографии Сид
Сэзар вспоминает масштабные побоища, происходившие в «Комнате писате-
лей»: «Куски штукатурки отваливались от стен; занавески разрывались в кло-
чья; другие члены группы часто били Мэла Брукса по физиономии3». Несмот-
ря не это, писатели в течение многих недель сочиняли легендарные сатири-
ческие номера, эффективно работали друг с другом, оставались друзьями и
коллегами на протяжении десятилетий. Так или иначе, яростные споры явля-
лись тем, что писатель Мэл Толкин назвал «позитивным творческим гневом4».
Однако представьте, что в «Комнату писателей» однажды попал незнако-
мый человек, ничего не знавший об истории команды, и стал свидетелем безу-
мия, описанного Сэзаром и другими людьми. Естественно, можно не поверить,
что эта группа способна создать такое зрелищное шоу или что участникам ко-
манды нравится работать вместе в течение многих лет. Если завтра ваша груп-
па менеджеров попытается подражать этой модели поведения во время сове-
щания, это спровоцирует катастрофу. Однако группа из «Комнаты писателей»
не была склонной к яростной природе конфликта. Будучи мудрым лидером,
Сэзар в течение длительного периода времени умело формировал среду, а так-
же процесс творческого принятия решений, когда писатели могли спорить
энергично, но при этом продуктивно. Он создал контекст, в котором удар од-
ного из членов команды по физиономии не являлся ненормальным или не фун-
кциональным поведением, а, скорее, здоровым и естественным способом спра-
виться с познавательным конфликтом. Эта глава показывает, как лидеры мо-
гут действовать перед, во время и после процесса принятия решений, чтобы
гарантировать энергичный, но при этом конструктивный конфликт внутри
своей команды менеджеров. Эта глава не поддерживает непосредственного
подражания выходкам Сэзара и компании, однако мы постараемся разрабо-
тать ряд приемов, применимых в обстоятельствах, начиная с «Комнаты писа-
телей» и заканчивая залом для совещаний Совета директоров.
104 Управление конфликтом
Диагностика обсуждения
Во многих организациях дебаты становятся бесполезными еще до того, как
лидер увидит предупреждающие знаки. Диагностика этих ситуаций во время
их развития является важным навыком лидеров. Как лидер узнает, что ярост-
ное обсуждение среди его советников и подчиненных вот-вот станет бессмыс-
ленным? Представьте себе два варианта действий. В первом случае люди про-
должают задавать интересные вопросы, провоцирующие новые направления
коллективных открытий. Они пытаются понять позиции других участников и
остаются открытыми для новых идей. Во втором случае люди повторяют те
же самые избитые аргументы, противоборствующие лагеря еще «крепче упи-
раются ногами в землю», в дискуссии доминируют самые громкие голоса. Люди
перестают пытаться понять друг друга; они просто стремятся убедить. Конф-
ликт остается конструктивным до тех пор, пока он стимулирует процесс кол-
лективного решения проблем и исследования. Он служит малой цели, если
люди просто хотят доказать свою точку зрения, а не обнаружить решение кол-
лективно5.
По мере продолжения дебатов лидеры должны помнить, что их добрые на-
мерения, направленные на поддержание конструктивного диалога между людь-
ми с укоренившимися позициями, могут принести больше вреда, чем пользы.
Например, многие лидеры верят, что они могут достичь компромисса между
враждующими лагерями, если будут просто основывать дебаты на фактах, при
этом все участники будут иметь одинаковый доступ к соответствующей инфор-
мации. Действительно, мои исследования, а также ряд исследований Кэтлин
Эйзенхардт и ее коллег, показали, что тактика фокусирования на фактах ока-
зывается полезной во время спорных дебатов6. Однако могут возникнуть не-
предвиденные последствия, когда две группы с противоположными взгляда-
ми пытаются интерпретировать одну и ту же информацию.
Один удивительный экспериментальный пример выводит на первый план
скрытую опасность «решения проблем, основываясь на фактах». Психологи
Чарльз Лорд, Ли Росс и Марк Леппер однажды попросили группу сторонни-
ков смертной казни изучить два опытных примера о действенности высшей
меры наказания в качестве сдерживающего средства. Один пример подтверж-
дал их существующие убеждения, в то время как второй предлагал неполные
сведения.
Исследователи также предложили два примера группе противников смерт-
ной казни. После того, как каждая из сторон проанализировала идентичный
набор данных, их мнения о высшей мере наказания не совпали. Фактически
мы имеем здесь дело с повышенной поляризацией мнений. Что случилось?
Люди субъективно усвоили данные, уделяя больше внимания доказательствам,
подтверждающим их изначальную позицию. Исследователи комментируют это
так: «Казалось, что люди готовы принять подтверждающие доказательства как
должное, в то же время они подвергли опровергающие доказательства крити-
ческой оценке7».
Урок для лидеров понятен: фокусирование на фактах не всегда дает пред-
полагаемые результаты. Поляризация может произойти, даже если группа уча-
ствует в «объективном и рациональном» процессе принятия решений. Не уди-
Поддержание конструктивного конфликта 105
Таблица 5.1. Предупреждающие знаки
1. Люди перестали задавать вопросы для лучшего понимания взглядов других учас-
тников?
2. Группа перестала искать новую информацию?
3. Люди перестали пересматривать свои предложения, основанные на обратной
связи и критике, предложенной другими участниками?
4. Люди перестали просить о помощи в интерпретации неоднозначных данных?
5. Люди постепенно повторяют одни и те же аргументы только резче и громче?
6. Люди перестали признавать обеспокоенность по своим предложениям в после-
днее время?
7. Менее открытые люди воздерживаются от дискуссии?
вительно, что бессмысленные дебаты имеют ряд предупреждающих знаков.
Несколько простых вопросов, наподобие представленных в табл. 5.1, помога-
ют лидерам провести мониторинг «общего состояния» обсуждения и вмешать-
ся еще до нанесения большого вреда дискуссии.
Эмоциональный конфликт
Наиболее бросающимся в глаза признаком проблемы во время обсуждения мо-
жет быть возникновение эмоционального или межличностного конфликта. Ча-
сто он идет рука об руку с возникновением враждующих лагерей и поляризаци-
ей мнений. В подобных ситуациях люди могут отойти от оценки вопроса и пе-
рейти к личной критике. В данных обстоятельствах восприятие часто имеет
большее значение, чем намерения. Люди не обязательно хотят лично набро-
ситься на других участников при обсуждении спорного вопроса. Однако резкая
и неистовая критика идей других может вызвать душевное страдание и тревогу,
мотивировать оборонительное поведение и воодушевить эмоциональные кон-
тратаки.
Как отмечалось в главе 1, большинство менеджеров переживают тяжкие
времена, вступая в ориентированные на задачу дебаты без искрящегося гнева,
личностных столкновений и персональных разногласий. Мы получим этому
подтверждение, если понаблюдаем за тем, как менеджеры принимают реше-
ния в реальных организациях, проведем экспериментальные исследования или
попросим студентов оценить свой опыт после обсуждения во время простого
упражнения в аудитории8. Последние результаты могут оказаться наиболее уди-
вительными. Эмоциональный конфликт не возникает просто при наличии вы-
соких ставок или из-за больших личных политических амбиции менеджеров
по определенному вопросу. Он возникает даже тогда, когда людям, кажется,
нечего выигрывать или терять в результате обсуждения, по крайней мере, в
материальном плане9.
Как лидер узнает, насколько эффективно он управлял конфликтом во вре-
мя процесса принятия решения? Здесь может помочь простое упражнение по
диагностике. Подумайте немного о важном недавнем решении, принятом вами.
106 Управление конфликтом
Таблица 5.2. Оценка двух сторон конфликта
Познавательный конфликт
1. Сколько случаев разногласий возникло по различным идеям при принятии этого
решения?
2. Сколько различных вариантов содержания этого решения группа разработала в
процессе обсуждения?
Эмоциональный конфликт
1. Насколько сильным был гнев членов группы во время принятия решения?
2. Сколько личных столкновений возникло в группе во время процесса принятия ре-
шения?
Источник: A. Amason. (1996), "Distinguishing the effects of functional and dysfunctional
conflict on strategic decision making", Academy of Management Journal. 39 (1): 123-148.
Теперь рассмотрите вопросы в табл. 5.2 и попросите других людей, вовлечен-
ных в это решение, ответить на них. Обязательно просите привести конкрет-
ные примеры эмоционального конфликта и пояснить, почему, по их мнению,
возникло межличностное разногласие.
Иногда полезно предложить группе матрицу, приведенную на рис. 5.1, и по-
просить их поместить процесс принятия решений в одном из четырех квадра-
тов. Возможно, некоторым повезет, и группа поместит процесс в квадрат IV. К
сожалению, мои исследования, практика преподавания и консультации пока-
зывают, что большинство групп оказываются в одном из трех других квадра-
тов. Каждый из них, конечно же условно, принимает оптимальное решение
или из-за выявления недостаточного несогласия (квадрат I), или из-за слиш-
ком высокого уровня межличностной напряженности (квадраты II и III). Если
вы считаете, что многие из ваших процессов принятия решений попадают в
£
S
с;
■е-
кон
>s
-0
I
-0
5
т
о
S
ZT
о
2
о
п
-0
со
со
1»
X
Низ. Вые.
Познавательный конфликт
Рис. 5.1. Познавательный и эмоциональный конфликт
Поддержание конструктивного конфликта 107
один из этих трех квадратов, не падайте духом. Попасть в квадрат IV нелегко,
но лидеры могут предпринять действия по определению для своих команд
нужного направления. Диагностика проблемы - общее понимание проблемы
внутри вашей организации - является важным первым шагом в процессе усо-
вершенствования. После проведения диагностики мы можем вернуться к стра-
тегиям, применяемым лидерами для эффективного управления конфликтом.
«Укрощение» эмоционального конфликта
Иногда люди думают, что урегулирование эмоционального конфликта влечет
за собой беспристрастный, непредубежденный подход к принятию решений.
Однако искоренение страсти и эмоций из процесса принятия решений мо-
жет быть не только практически невозможным, но также привести к обрат-
ным результатам. В «Комнате писателей» команда Сэзара достигла успеха час-
тично еще и потому, что каждый садился за стол переговоров с рвением и вол-
нением по поводу своих идей. То же самое относится к процессу создания но-
вой видеоигры в компании Electronic Arts. Генеральный директор Брюс Макмил-
лан поясняет, что эта страсть и эмоции играют важную роль в принятии реше-
ний в сфере бизнеса. Он хочет, чтобы сторонники идеи выражали рвение и
энтузиазм, так как знает, что эти чувства дадут мощный импульс успешной ре-
ализации проекта по разработке товара. Вы просто не можете - и не должны -
просить людей умерить свой энтузиазм. Макмиллан сравнивает ситуацию с се-
мейной ссорой: «Представьте, что вы говорите своей жене: «Дорогая, давай
постараемся решить этот вопрос без эмоций». Какова, по вашему мнению, бу-
дет ее реакция10?» Профессиональные лидеры направляют эмоции других
людей в определенное русло; они их не подавляют.
Как же урегулировать эмоциональный конфликт, не подавляя энтузиазма
других людей по поводу их идей? Успешный подход включает конкретный ряд
действий, предпринимаемых до, во время и после процесса принятия реше-
ний (см. табл. 5.3).
Прежде чем группа начинает обсуждать вопрос, профессиональные лиде-
ры устанавливают основные нормы, поясняют роли и сферы ответственнос-
ти и формируют взаимное уважение среди членов команды. Эти предваритель-
ные шаги формируют контекст, в котором люди продемонстрируют свое по-
ведение. Во время обсуждения, когда назревает эмоциональный конфликт,
лидеры могут заново сформировать ведение разговора, повторно описать важ-
ные идеи и пересмотреть лежащие в основе факты и предположения, чтобы
помочь группе решить конфликт и выйти из, казалось бы, безвыходной ситуа-
ции. После процесса принятия решений профессиональные лидеры находят
время для размышлений и обучения, для исправления нарушенных взаимоот-
ношений или оскорбленных чувств и гарантии запоминания людьми спосо-
бов конструктивной работы во время дискуссии. Каждый из этих шагов требу-
ет от лидеров внимательного предварительного обдумывания; к применению
этих стратегий они должны готовиться сами, а иногда вместе с командами.
Мы видим, что принятие открытых решений по процессу повышает эффек-
тивность лидера.
108 Управление конфликтом
Таблица 5.3. Стратегии лидерства для управления конфликтом
До
Во время
После
Правила:
установить основные
нормы взаимодействия
людей во время
обсуждения.
Роли:
уточнить роли,
исполняемые каждым
человеком во время
обсуждения.
Уважение:
сформировать
взаимное уважение,
особенно к различиям
в стиле познания
каждого члена команды
Заново сформировать:
перенаправить внимание
людей и пересмотреть
ситуацию в другом свете
Заново описать:
представить идеи и
данные в новом виде,
чтобы повысить понима-
ние и мотивировать
новые направления для
обсуждения
Пересмотреть:
пересмотреть основные
факты и предположения,
если группа оказывается
в безвыходном
положении
Размышлять:
оцените процесс
и разработайте выученные
уроки для применения
в будущем
Исправлять:
уделите внимание испорчен-
ным отношениям иоскорблен-
ным чувствам, которые,
возможно, не все заметили
во время процесса
Помнить:
убедитесь, что люди помнят,
и даже празднуют эффектив-
ные способы разрешения
сложных споров
Перед обсуждением
Что могут сделать лидеры до начала обсуждения вопроса? Шаги, описанные в
этом разделе, часто мотивируют общее понимание ряда сторон межличност-
ного и группового поведения. Это понимание часто облегчает управление кон-
фликтом.
Основные нормы
Если группа участвует в сложном споре, люди обычно прибегают к хорошо
известным общепринятым нормам - обычным моделям поведения, глубоко уко-
ренившимся в культуре организации в течение длительного времени. Напри-
мер, когда Пол Леви стал генеральным директором Медицинского центра «Бэт
Израэл» в январе 2002 года, он обнаружил, что заведующие отделений - чрез-
вычайно профессиональные доктора, являющиеся мировыми лидерами в сво-
ей области - при возникновении спорных вопросов часто вели себя согласо-
ванно, но при этом непродуктивно. Они молчали на совещаниях генерально-
го директора, хотя фактически были против рассматриваемого хода действия.
Затем они пытались подорвать этот план за пределами зала заседаний, часто
набрасываясь на администраторов, не разделявших их беспокойства. Эмоци-
ональный конфликт часто подавлял несогласие, ориентированное на задачу.
Леви должен был разрушить эту неэффективную стандартную практику,
упразднить «неписанные правила», обычно управлявшие поведением. Он пред-
принял ряд шагов, для начала представив «правила по проведению совеща-
ний», которые описывали его ожидания по поведению его команды топ-ме-
неджеров11. Отметьте сходство с подходом, использованным Стивеном Кофил-
Поддержание конструктивного конфликта 109
дом, как описано в начале главы 4. Он применил точный набор руководств по
процессу с целью управления поведением во время обсуждения важных реше-
ний о стратегических альянсах в его компании. В том случае руководители
рассказывали мне, что Кофилд и фасилитаторы процесса постоянно приме-
няли основные нормы, как только обсуждение готово было сбиться с пути или
стать слишком личным.
В Медицинском центре «Бэт Израэл» основные нормы Леви были отнюдь
не революционными; они включали простые аксиомы, например «установи-
те свои цели» и «не соглашайтесь, но и не проявляйте открытую неприветли-
вость». Конечно же, Леви знал, что простое предложение этих принципов груп-
пе не улучшит ее способности в решении конфликтов. Тогда зачем нужно было
четкое установление этих основных норм? Социальные психологи Конни Гер-
сик и Ричард Хэкман утверждают, что вмешательство, как в этом примере,
может привести к обучению и усовершенствованию через повышение пони-
мания людьми их обычных моделей поведения в проблемной ситуации12. Дей-
ствительно, после представления списка Леви обсудил новые основные нор-
мы, во время дискуссии он моделировал многие из укоренившихся моделей
поведения. Затем он возвращался к списку во время процессов принятия слож-
ных решений и «клеймил людей позором за плохое поведение», если они на-
рушали установленные им основные принципы. Так основные нормы стали
контрольной точкой или мерилом, которым группа могла оценить свое пове-
дение, процессы принятия решений в режиме реального времени и провести
корректирующие действия.
Роли
В главе 4 обсуждалось, как ролевая игра помогает мотивировать группу к отли-
чающимся мнениям. Оказалось, этот метод также помогает лидерам миними-
зировать эмоциональный конфликт и решить напряженный спор. Поставив
человека на место кого-то другого, лидер дает возможность лучше понять мо-
тивацию и интересы людей, имеющих иные взгляды на проблемные вопросы.
Более того, это заставляет людей слушать друг друга гораздо внимательнее,
так как никто не станет просто повторять старые избитые аргументы или при-
менять свою обычную аналитическую структуру, если просят играть другую
роль. Известные специалисты в области ведения переговоров Роджер Фишер
и Вильям Ури утверждают, что конфликт часто становится чрезвычайно бес-
смысленным, если участники сосредоточиваются на своих соответствующих
позициях, а не пытаются понять интересы друг друга. Они поясняют:
Позиционное ведение переговоров превращается в соревнование воли... Часто гнев
и негодование в результате приводят к тому, что одна сторона подчиняется не-
сокрушимой воле другой, не уделяя при этом внимания собственным важным забо-
там. Таким образом, позиционное ведение переговоров провоцирует напряженность
и иногда разрушает взаимоотношения между сторонами... Горькие чувства, воз-
никшие в ходе одной из таких встреч, могут преследовать человека всю жизнь13.
В компании Sun Life Financial директор подразделения Кэвид Догерти при-
менял ролевые игры для одновременного стимулирования познавательного
конфликта и помощи руководителям в понимании интересов и целей коллег-
110 Управление конфликтом
директоров в своем подразделении. Как уже отмечалось в главе 4, осенью
2000 года, во время совещаний по формированию стратегии, длившихся два
дня, он разбил своих менеджеров на команды по 4 человека и превратил сове-
щания в соревнования команд, где каждая из них стремилась разработать наи-
лучшую концепцию нового предприятия компании. Во время этих совещаний
он дал каждому члену группы определенную роль. Роли новой компании были
следующими: генеральный директор, главный операционный директор, фи-
нансовый директор и вице-президент по маркетингу. Каждая роль имела свою
миссию. Например, вице-президент по маркетингу проверял целесообразность
предложений для клиентов, а главный операционный директор анализиро-
вал использование существующих ресурсов новым предприятием и оценивал
структуру и организацию бизнеса. Догерти просил людей играть роль, отли-
чающуюся от той, к которой каждый из них привык. Например, сотрудник
отдела маркетинга играл в своей группе роль финансового директора.
Совещания мотивировали большое количество отличающихся мнений; ко-
манда менеджеров разработала несколько инновационных идей по повыше-
нию доходов компании и расширению новых направлений бизнеса. Дебаты
между членами команды стали оживленными по мере распространения духа
соревнования. Несмотря на это, межличностные разногласия практически не
проявились. Когда их попросили объяснить причину, менеджеры сказали, что
им пришлось выйти из «собственного маленького бункера», и тогда они поня-
ли, почему другие люди часто высказывали определенный тип возражений или
оценивали альтернативы по-другому во время принятия основных решений.
Они очень заботились о подтверждении своих аргументов, так как функ-
ционировали в незнакомой им отрасли. И, наконец, люди узнали гораздо боль-
ше о собственных предубеждениях и склонностях14.
Подход Догерти может показаться довольно сложным и чересчур структу-
рированным для некоторых ситуаций. В этом случае лидеры могут применить
более простой подход: попросить людей оценить и защитить позицию, кото-
рую они в действительности не поддерживают. В New Leaders for New Schools («Но-
вые лидеры для новых школ»), неприбыльной организации, чьей миссией было
применение новых принципов в городских школах, команда менеджеров стре-
милась принять важное стратегическое решение во время начальной стадии
развития фирмы. После многочисленных обсуждений группа по-прежнему
оставалась расколотой на два лагеря, убежденных в различных путях разви-
тия фирмы. Моника Берне, соучредитель и президент компании, вспоминает,
что обсуждения продолжались без явного прогресса или решения. Команда
попросила каждую из сторон спора написать полный стратегический план
(примерно на 10 страниц), описывающий и поддерживающий стратегию, ко-
торую они не одобряли на тот момент. Такой опыт помог людям лучше понять
сильные и слабые стороны каждого варианта. Это сделало их более терпимы-
ми к противоположным точкам зрения в основном из-за того, что они гораздо
лучше поняли, почему другие выдвигают определенные аргументы. В конце
концов группа выбрала стратегию, предполагающую незначительный уровень
враждебности и большую приверженность всех участников15.
Поддержание конструктивного конфликта 111
Уважение
Мало кто не согласится, что большое взаимное уважение среди членов коман-
ды часто увеличивает вероятность того, что они не будут соглашаться друг с
другом в конструктивной манере. Люди слушают более внимательно и прида-
ют большее значение противоположным точкам зрения, если они ценят спо-
собности и опыт своих коллег, а также манеру поведения членов команды.
Однако если лидеры хотят минимизировать эмоциональный конфликт, они
должны приспособиться еще и к другим сторонам взаимного уважения. Им
нужно культивировать общее понимание и взаимное признание различных
стилей познания других людей. Не стоит удивляться, что писатели Сэзара ис-
пытывали огромное уважение друг к другу. Возможно, более важно то, что они
признавали и ценили различные способы реализации творческого процесса
писательской деятельности.
Психолог Марк Теннант определяет стиль познания как «характерный и
последовательный подход человека к организации и обработке информа-
ции16». Создано множество различных методов измерений и типологий стиля
познания. Многие люди знакомы с показателем типа личности Майерса-Бриг-
гса - простым инструментом, применяемым в течение десятилетий в помощь
людям, чтобы понять, как они обрабатывают информацию и решают пробле-
мы. Например, Майерс-Бриггс различает людей, часто принимающих реше-
ния, основанные на логике и объективном анализе, и людей, предпочитаю-
щих использовать субъективную систему ценностей17. Здесь не должны при-
меняться формальные инструменты исследования для оценки стиля познания
каждого члена команды, (такие как метод Майерса-Бриггса, хотя многие груп-
пы считали его полезным). Регулярное применение и подробное обдумыва-
ние этих вопросов часто оказывается полезным практически18.
Опыт Моники Берне показывает, что команды могут получить выгоду от
объективного обсуждения того, как их различные участники обрабатывают
информацию и принимают решения. Она отмечает, что ключевая команда ме-
неджеров ее организации изначально состояла из шести человек: двух бизнес-
менов, одного эксперта-политолога и трех преподавателей. Как вы можете себе
представить, эти люди, по словам Берне, имели «очень разные подходы к ре-
шению проблем». Сначала различия в стилях познания оказались настоящей
проблемой для команды. Казалось, у некоторых возникли трудности с пони-
манием того, как другие приходят к определенному мнению по вопросу. Иног-
да создавалось впечатление, что они не слышат друг друга; нахождение общих
точек соприкосновения оказалось сложным делом.
Люди определенно привнесли большую долю страсти и эмоций в обсужде-
ние. Берне и ее коллеги изначально не признавали проблемы. В таких ситуа-
циях потенциал возникновения эмоционального конфликта значительно воз-
растает. К счастью, двое ее соучредителей, Джон Шнур и Бэн Фэнтон, поня-
ли, что большие различия в стиле познания стали барьером на пути эффек-
тивной коммуникации команды. Они организовали открытое обсуждение этой
проблемы со всей командой и помогли всем понять и оценить эти важные внут-
ренние отличия. Имея хорошее понимание и испытывая взаимное уважение,
члены команды стали легче вступать в продуктивные дебаты по новым возни-
кающим вопросам19.
112 Управление конфликтом
Во время обсуждения
Итак, вы блестяще подготовились к началу дискуссии - внимательно обдума-
ли роли и правила, выработали уважение к различным стилям познания. Не-
смотря на это приходит момент, когда менеджеры оказываются в разных не-
примиримых лагерях и весьма не расположены к компромиссу. Возможно, спо-
ры перестают быть независимыми и становятся личными. Что же вам извест-
но в действительности?
Заново сформируйте
Если люди замыкаются в своих убеждениях, лидеры должны найти способ из-
менить их восприятие ситуации. Слишком часто во время энергичных дебатов
люди начинают рассматривать ситуацию как состязание, которое нужно выиг-
рать, или испытание их силы воли. Они думают, что играют в безрезультатную
игру, когда фактически еще можно достичь беспроигрышных решений. Люди
перестают размышлять о новых источниках информации, которые можно про-
верить, или о возможных новых альтернативах, которые могут оказаться лучше
любых вариантов, обсуждаемых в настоящий момент. Они начинают больше
беспокоиться о том, чтобы не потерять лицо, если решение не пойдет, как пред-
полагалось, но не заботятся о его воздействии на организацию.
В этих обстоятельствах лидерам нужно повторно рассмотреть проблему,
которую они хотят решить. Специалист по ведению переговоров Вильям Ури
называет это «изменить структуру». Он поясняет динамику:
Сформулировать заново - значит, отвлечь внимание других сторон от своих
позиций и направить его на задачу определения интересов, разработки вариан-
тов и обсуждения честных стандартов отбора варианта. Вы не отрицаете их
бескомпромиссную позицию, а воспринимаете ее как информационный вклад в
дискуссию. Заново сформулируйте ее, сказав: «Это интересно. Почему вам это нуж-
но? Помогите мне понять проблему, которую вы пытаетесь решить». Во время их
ответа фокус разговора переносится с позиции на интересы. Вы только что изме-
нили игру20.
Печально известная телеконференция, состоявшаяся накануне злосчастно-
го запуска шаттла «Челленджер» в 1986 году, является ярким примером утра-
ченной возможности заново сформулировать обсуждение21. Во время того со-
вещания Роджер Бойсджоли, инженер из компании Morton Thiokol, подрядчик
NASA, попытался выразить свое беспокойство относительно возможных не-
поладок с уплотнительным кольцом в стартовом двигателе ракеты при низ-
кой температуре, ожидавшейся в день запуска. Настроения стали конфронта-
ционными, когда Бойсджоли твердо занял свою позицию и заявил, что шаттл
нельзя запускать, в то время как менеджеры NASA твердо придерживались про-
тивоположного мнения о задержке запуска. Они требовали научного доказа-
тельства в поддержку беспокойства Бойсджоли. Будучи не в состоянии предо-
ставить подобные доказательства, Бойсджоли начал снова повторять свои ос-
новные аргументы с возрастающим озлоблением. Обе стороны забаррикади-
ровались в своих позициях, и люди разочаровались. Возник эмоциональный
конфликт. Джордж Харди, заместитель директора по науке и инженерии в
Поддержание конструктивного конфликта 113
Космическом центре Маршалла, отметил, что он «почувствовал смятение»,
услышав рекомендации инженеров Thiokol о задержке запуска. Представьте
себе, как люди восприняли действия инженеров, имеющих благие намерения
и логические аргументы против запуска шаттла.
Продемонстрировав разочарование друг в друге, Лэрри Маллой из Косми-
ческого центра Маршалла спросил: «Вы из Thiokol, когда вы хотите, чтобы я
запустил шаттл, в апреле будущего года22?» Естественно, обсуждение переста-
ло быть продуктивным.
Моя коллега Эми Эдмондсон отмечала, что участники могли избежать бес-
смысленных дебатов - и, возможно, предотвратить катастрофу - при помощи
формирования дискуссии в виде процесса коллективного обучения и реше-
ния проблем. Она отмечает, что люди не задавали вопросов во время обсужде-
ния, но постоянно защищали свои позиции, не пытаясь понять образ мышле-
ния друг друга. Отсутствие вопросов означало, что люди не учатся друг у друга
и не применяют коллективный опыт в зале заседаний. Они просто стали разо-
чарованными и эмоциональными. Если бы участники сместили фокус пробле-
мы, желая осознать возможность существования взаимосвязи между неполад-
ками с уплотнительным кольцом и температурой, то они обнаружили бы дан-
ные, которые убедили бы всех отложить запуск. Во время совещания Бойс-
джоли предоставил данные по температуре во время предыдущих запусков и
неполадкам с уплотнительным кольцом. Доказательства не показали сколько-
либо явной взаимосвязи между температурой и неисправностью уплотнитель-
ного кольца; таким образом, менеджеры не увидели опасности. Однако если
бы группа построила диаграмму полетов, включая запуски без проблем с уп-
лотнительным кольцом, то участники очень быстро увидели бы эту взаимо-
связь. Никто не просил предоставить подобные данные во время обсуждения23.
Эдмондсон уделяет особое внимание способности задавать любопытные,
но не пугающие вопросы, это помогает заново сформировать спорное обсуж-
дение и выйти из безвыходного положения. Например, она указывает, что кто-
то мог спросить Маллоя: «Какие данные вам нужны для того, чтобы вы изме-
нили свое решение и отложили запуск?» Эдмондсон утверждает, что, скорее
всего, он бы ответил так: «Мне нужны данные, предполагающие наличие вза-
имосвязи между температурой и разрушением уплотнительного кольца во вре-
мя предыдущих запусков шаттла»; этот ответ спровоцировал бы дальнейшие
исследования и изучение внутри группы. А именно: члены группы вместе мог-
ли бы обнаружить взаимосвязь, которая убедила бы топ-менеджеров NASA от-
ложить запуск24.
Ури поддерживает эту точку зрения на повторное формирование спорных
обсуждений: «Наиболее очевидный способ направить внимание другой сто-
роны на проблему - сказать им об этом. Но ваши утверждения могут легко выз-
вать их сопротивление. Лучше всего задавать вопросы25». К сожалению, люди
в разгар яростного спора часто перестают задавать вопросы и прибегают к
резким утверждениям. Даже еще хуже - они совершенно перестают слушать.
По этой причине лидер процесса принятия решений должен взять инициати-
ву на себя: определить возможность перенаправить группу к модели коллек-
тивных вопросов, спросить у людей об их целях, предположениях, основных
причинах и подтверждающих уликах. Профессиональные лидеры уделяют
114 Управление конфликтом
много времени формулированию и высказыванию этих вопросов. Если речь
идет об управлении конфликтом, язык имеет большое значение. Лидеры мо-
гут моделировать способ подбора слов людьми так, чтобы они не провоциро-
вали оборонительные ответы (см. табл. 5.4). Они не должны мотивировать
конфронтацию в вопросах («Почему вы продолжаете это говорить?»); вместо
этого их вопросы должны демонстрировать личное желание лучше понять
мышление других людей («Помогите мне понять...»). Трагическая история
«Челленджера» напоминает нам о том, что лидеры хорошо запомнят мудрый
совет Питера Друкера: «Наиболее частые ошибки в управленческих решени-
ях - это концентрация на нахождении правильного ответа, а не правильного
вопроса26».
Повторно опишите
Иногда конфликт становится бессмысленным потому, что одна группа людей
старается изо всех сил передать важную идею, но не может убедительно пред-
ставить подтверждающие улики. Они очень расстраиваются, так как не пони-
мают, почему другие люди не считают их данные неопровержимыми. Им все
кажется таким очевидным! Вскоре они начинают думать, что неспособность
других людей понять их аргументы объясняется личной неполноценностью
тех, кого им не удалось убедить. Они думают: «Как разумный человек может не
понимать этого вопроса?»
Психолог теории познания Говард Гарднер, первопроходец в изучении раз-
личных сторон человеческого разума, утверждал, что люди могут избегать этих
разочарований при помощи стратегии, которую он назвал повторным описа-
нием. Как пишет Гарднер: «По существу, одно и то же значение или содержа-
ние может быть представлено в различных формах: слова, цифры, эффект-
ные изображения, маркированные списки, измерения в прямоугольной сис-
теме координат или гистограммы... Множество вариантов одного и того же
вопроса являются чрезвычайно действенным способом влияния на мнение
человека27».
Для демонстрации своей мысли Гарднер использует простой пример. Мно-
гие люди изначально рассматривают определенную задачу при помощи кон-
центрации внимания в течение примерно одинаковых промежутков времени
и усилий на каждом из ее элементов. Гарднер называет это «принципом 50/
50» - по его мнению, мы принимаем это определение еще в раннем детстве.
Это противоречит «принципу Парето», так называемому «правилу 80/20».
Например, 20% компонентов могут быть причиной 80% дефектов определен-
ного товара. «Принцип Парето» может быть применим к большому числу за-
дач и ситуаций, хотя Гарднер утверждает, что поведение людей в реальной
жизни часто прочно придерживается «принципа 50/50». Как можно убедить
людей изменить их поведение? Гарднер утверждает, что «принцип 80/20» лег-
ко описать в виде множества форматов. Для описания концепции можно при-
менить таблицу, диаграмму в прямоугольной системе координат, гистограмму
и даже карикатуры. По мере увеличения числа форматов концепция стано-
вится неопровержимой. См. рис. 5.2 в качестве примера демонстрации «прин-
Таблица 5.4. Заново сформулируйте обсуждение: как задать правильные вопросы
Тип вопроса
Примеры
Почему?
Почему нет?
Что, если..?
Что бы вы сделали?
Почему этот вариант оптимален?
Помогите мне понять, почему вы уверены...
Почему бы не рассмотреть эти другие варианты?
Что, если окажется, что это предположение
неверное?
Что бы вы сделали, если бы были на моем месте?
У вас должны быть веские причины, чтобы считать
это оптимальным решением.
Мне бы хотелось их услышать.
Источник: Adapted from W. Ury. (1993). Getting Pant Ho: Negotiating Your Way from
Confrontation lo Cooperation. New York: Bantam Books.
Число 100
дефектов дП
80
70
60
50
40
30
20
10
0
8 9 10
Номер компонента
Компонент № 12345678910
Процент дефектов 50% 30% 5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2% 2% 1%
Источник: книга R. Koch. (1998). The 80/20 Principle. New York: Currency/Doubleday.
Рис. 5.2. Иллюстрация «принципа Парето»: одинаковое содержание,
различный формат
116 Управление конфликтом
ципа Парето», используя две различных презентации одного и того же набо-
ра данных28.
Повторное описание работает на практике также как и в теории. На одном
из моих недавних занятий два студента поспорили по ряду вопросов из пред-
ложенного им практического примера. В процессе спора один студент понял,
что данные можно рассмотреть и с другой стороны. Это повторное описание
помогло одному спорщику понять мнение, которое пытался доказать его оп-
понент. Получив новое понимание, разочарование прошло, хотя обсуждение
по-прежнему продолжалось на многих фронтах. К счастью для меня, вовремя
вмешались другие студенты из группы, что предупредило возникновение эмо-
ционального конфликта.
Пересмотреть
Когда возникают безвыходные ситуации и напряженные дебаты, готовые вот-
вот взорваться, лидеры также могут попросить участников пересмотреть ос-
новные факты и предположения. Здесь лидеры надеются на то, что смогут за-
ставить людей отступить на шаг от своих позиций и помочь им точно понять,
как и почему именно они не согласны с тем или иным ходом действий для орга-
низации. Часто этот процесс повторного изучения лежащих в основе предпо-
ложений мотивирует новые средства для сбора информации и анализа. Как и
другие описанные здесь технологии, данный метод помогает найти опреде-
ленные общие точки соприкосновения. Если люди обнаруживают и дружески
решают разногласия по основным предположениям, то позднее это может
стать катализатором более эффективной межличностной коммуникации во
время обсуждений. Другими словами, улучшенные межличностные отноше-
ния часто начинают развиваться при содействии маленьких договоренностей
по конкретной части анализа или определенным предположениям29. Такие
маленькие победы также направляют группу к завершению дискуссии, что
более подробно описано в главе 8.
Один руководитель из оборонной отрасли описал свой способ решения
трудных ситуаций во время принятия стратегических решений:
Обычно люди не соглашаются потому, что думают, будто данные или мнения
других людей отличаются от их собственных, или потому, что клиент хотел со-
всем не то, что ему дали. И чаще всего мы хотим проверить, действительно ли
этого хотел клиент. Пойти и посмотреть, насколько эти данные отличаются
от наших.
Этот руководитель отмечал, что возвращение к данным и предположени-
ям по различным поводам дает ему возможность управлять довольно противо-
речивым процессом без возникновения особых личных прений среди его кол-
лег. Когда люди сосредоточивают внимание на мелких элементах несогласия
и ухитряются решить эти споры, они развивают способность конструктивно
справиться с конфликтом.
Данная способность пригодилась им на стадии окончательного решения, с
которым столкнулась организация. Казалось, что по мере развития процесса
принятия решения случаи межличностной напряженности сократились.
Поддержание конструктивного конфликта 117
После принятия решения
Решение принято. Ссоры закончились. Если вам повезет, то вся команда вне-
сет максимальный вклад в выбранное направление действия. Даже с такой силь-
ной приверженностью ваша работа еще не полностью выполнена. Для эффек-
тивного управления спором с течением времени, лидер должен предпринять
определенные шаги в завершении процесса принятия решений, чтобы про-
должить и усовершенствовать личные и организационные способности по ус-
пешной борьбе с эмоциональным конфликтом.
Размышлять
Однажды Уинстон Черчилль сказал: «Я всегда готов учиться, однако я не все-
гда люблю, когда меня поучают». Учеба на собственных ошибках действитель-
но может быть болезненным процессом30. Если группа боролась с эмоциональ-
ным конфликтом во время процесса принятия решений, то ее члены, возмож-
но, не получат особого удовольствия от пересмотра своих ошибок. Однако,
будучи лидером, вам нужно превратить регулярное размышление в важную
часть завершения каждого процесса принятия решений. Рассмотрев опреде-
ленную дискуссию после угасания эмоций, вы сможете вынести несколько важ-
ных уроков о потенциально эффективном управлении конфликтом.
Упражнение по заучиванию урока часто работает наилучшим образом, если
оно проводится систематически и если с течением времени становится для
группы привычным. Хотя многие фирмы применяют такие упражнения для
изучения масштабных проектов, можно и нужно адаптировать аналогичный
подход к оценке процесса принятия решений. Исследования Дэвида Гэрвина
показали, что армия США особенно успешно разработала стандартный меха-
низм для размышления над прошлым опытом31. Армия проводит проверку сво-
их действий после завершения каждой миссии. Обсуждение состоит из четы-
рех стадий, каждая фокусирует внимание на определенном вопросе:
1. Что мы планировали сделать?
2. Что произошло в действительности?
3. Почему это произошло?
4. Что мы планируем сделать в следующий раз?
Во многих организациях люди начинают размышлять и проверять личный опыт
сразу же с вопросов 3 и 4. Они хотят выяснить, что произошло неправильно и
как это можно исправить. Однако армия считает, что важно потратить много
времени на первые два вопроса. Люди должны четко понимать цели и стандар-
ты, использованные для измерения достижений этих целей. Здесь вам захочет-
ся открыто обсудить свои критерии оценки качества процесса принятия реше-
ний. Вы должны рассказать другим, чего вы надеетесь достичь во время опреде-
ленной дискуссии. Военные также обнаружили, что людям нужно выработать
сначала общее понимание произошедшего в определенной ситуации, а затем
попытаться извлечь из нее урок. Подумайте о процессе принятия решений в
вашей организации. Все ли участники согласны с тем, как и почему во время
обсуждения разгорелся определенный спор? Все ли одинаково воспринимают
межличностную напряженность? Возможно, некоторые люди даже не присут-
118 Управление конфликтом
ствовали на определенном совещании, во время которого произошел взрыв эмо-
ций. Каждому нужна полная карта территории, если они хотят внести вклад в
процесс обучения32. Сделав это, вы можете вернуться к анализу причин произо-
шедшего конфликта, а также способов изменить подход группы в будущем.
Во многих организациях люди только анализируют причины произошед-
шего. То есть они вспоминают о необходимости размышлять и проверять толь-
ко когда происходит неудача. Военные применили другой подход; они изуча-
ли все миссии, вне зависимости от степени их успеха или неудачи. Они при-
знают, что помимо большого числа успешных миссий случается много оши-
бок. Более того, даже если миссия не может достичь своих первостепенных
целей, некоторые события развиваются правильно33.
Лидеры должны применить аналогичный подход к размышлению над пре-
дыдущими процессами принятия решений. Вне зависимости от общего резуль-
тата могут случаться моменты эффективного и неэффективного управления
конфликтом. Лидеры должны превратить каждый из этих моментов в возмож-
ность для обучения.
Исправить
Когда процесс принятия решений завершается, лидеру или даже некоторым
участникам не всегда может быть понятно, что кто-то из людей воспринимает
критику как нечто личное. Кто-то верит, что конфликт оставался конструк-
тивным, но другие в этом не уверены. После особенно яростных споров люди
могут испытывать обиду и несогласие, культивируя эти чувства глубоко внут-
ри себя. Лидеры должны всегда помнить, что не все воспринимают конфликт
точно так же, как они сами. Молчание не обязательно означает единодушное
позитивное мнение о процессе принятия решений. Лидерам следует выявить
негативные эмоции, ущемленное чувство собственного достоинства и разор-
ванные личные отношения.
Если лидеры обнаруживают разногласия, возникшие после сложных деба-
тов, они должны исправить ситуацию. Причем сделать это нужно до возник-
новения других спорных процессов принятия решений. Если вам это не удаст-
ся, то личностные прения между несколькими людьми могут развиться даль-
ше и разрушить команду или даже всю организацию. В компании Emerson Electric
Чак Найт применил простую технологию для восстановления чувств и эмо-
ций людей после напряженных дебатов. Всякий раз, когда завершалась одна
из чрезвычайно конфронтационных проверок стратегии, он стремился сесть
рядом с президентом подразделения компании во время обеда, следовавшего
за совещанием. Конечно же, этот человек обычно получал львиную долю кри-
тических вопросов от сотрудников корпорации. Он хотел использовать этот
разговор во время обеда, чтобы определить степень негативного отношения
президента подразделения компании к ранее произошедшему обсуждению.
Если Найт чувствовал, что их деловые взаимоотношения как-то испорти-
лись, он начинал разрабатывать план их исправления34.
Применение прямого подхода Найта не всегда способно выявить негатив-
ные эмоции. В некоторых обстоятельствах люди могут еще больше закрыть-
ся, стремясь подавить свои чувства из боязни, что их раскрытие может как-
Поддержание конструктивного конфликта 119
нибудь повредить их репутации. Они могут не хотеть, чтобы их воспринима-
ли как «слабовольных» или «легкоранимых». По этой причине лидеры долж-
ны искать малейшие сигналы давней межличностной напряженности. Они
могут искать нарушение стандартных моделей социального взаимодействия
среди своих коллег. Точно так же они могут наблюдать неожиданную переме-
ну в степени вовлеченности отдельного менеджера. Если обычно разговорчи-
вый человек неожиданно замолкает во время совещания, это может стать при-
чиной беспокойства. Если довольно замкнутый человек демонстрирует боль-
шую склонность к спорам, нужно подробно рассмотреть, как могли на него
повлиять прошедшие дебаты. Во многих случаях лидеры, стремящиеся найти
эти признаки опасности, обнаруживают, что данные сигналы не всегда быва-
ют слабыми. Им просто нужно чуть больше присматриваться к переменам в
обычных моделях поведения людей.
Помнить
И, наконец, лидеры хотят, чтобы организация помнила об особенно удачных
примерах управления конструктивным конфликтом. Они хотят отметить эти
моменты и внести их в сокровищницу «классических историй», которые люди
рассказывают о развитии организации. Лидеры должны награждать тех, кто
разрешил несогласие в позитивном ключе. Более того, они хотят мотивиро-
вать других людей к подражанию такому поведению. Люди не всегда могут
иметь позитивное мнение о спорных обсуждениях, даже если умеют хорошо
управлять эмоциональным конфликтом. Сам факт их вовлеченности в проти-
воборствующее обсуждение с коллегами (которое, возможно, граничит с лич-
ной критикой) может заставить их чувствовать себя несколько некомфортно.
Лидер должен рассказать историю другим людям, показать ее как пример же-
лаемого поведения, снизить волнение людей о выражении несогласия, осо-
бенно если в прошлом в организации была «утонченная» культура.
Как отмечалось ранее, Пол Леви ответственно взялся за управление орга-
низацией, в которой люди обычно не выражали открытого несогласия на со-
вещаниях и не могли эффективно управлять возникающими конфликтами. Он
отчаянно хотел изменить эту культуру. Во время одного совещания комитета в
первые несколько месяцев его работы он понял, что два человека совсем не
согласны по определенному вопросу, однако спор все равно продолжался. Он
преднамеренно спровоцировал столкновение этих двух людей. Оставшаяся
часть группы была несколько шокирована и напугана разговорами на повы-
шенных тонах двух сотрудников. В конце совещания Леви разделил их обес-
покоенность, но отметил, что очень рад тому, что несогласие более не скрыва-
лось и обсуждалось открыто. Обе стороны конструктивно решили свои разно-
гласия с его помощью и пришли к позитивному заключению к началу следую-
щего совещания. В то время Леви вновь напомнил о дискомфорте, испытыва-
емом многими людьми в ситуации спорных разногласий, и спросил двух «дра-
чунов», были ли они рады выяснить отношения подобным образом. Оба отве-
тили, что они очень довольны.
Один из них фактически завершил совещание исполнением песни, напи-
санной по поводу этого инцидента. Песня была положена на мотив другой
120 Управление конфликтом
песни Down by the Levy - здесь интересно обыгрывалась фамилия генерального
директора. Конечно же, история про это удивительное решение конфликта
разошлась по всей организации. Леви просто ускорил ее распространение и
дал понять, что глубоко прочувствовал способ разрешения конфликта теми
двумя людьми. Таким образом, он послал организации мощный сигнал своего
видения о том, как они должны решать конфликты в будущем. Он использо-
вал этот довольно яркий пример в качестве сильного обучающего момента35.
Формирование способности
Эта глава исследует ряд механизмов для смягчения или предотвращения эмо-
ционального конфликта. Мы узнали, что управление конфликтом требует зна-
чительных навыков и предварительного размышления. Лидеры должны быть
специалистами в диагностике, посредничестве, коучинге и фасилитации. Ча-
сто они должны лично участвовать в решении напряженных споров между ме-
неджерами их организации. Мы утверждали, что практика приносит совер-
шенство; другими словами, с течением времени, лидеры становятся более про-
фессиональными в решении споров. Управление конфликтом может стать
личной способностью, с которой люди смогут жить вполне комфортно, так
как она помогает своевременно и профессионально принимать решения.
Однако консультанты Чарльз Рэйбэн и Джэнэт Спэнсэр отметили, что уп-
равление конфликтом не может оставаться только личной способностью ли-
дера. Они должны обучать членов своей команды, чтобы те стали специалис-
тами по конструктивному управлению разногласиями. Управление конфлик-
том должно стать общей ответственностью и, в конце концов, способностью
организации - а не одного-единственного человека. Лидеры не могут управ-
лять каждым случаем несогласия. Авторы пишут о поведении генерального
директора, но их аргументы применимы к лидерам всех уровней:
Генеральный директор должен развивать навыки коучинга и фасилитации...
Чтобы стать успешным тренером и фасилитатором, генеральный директор дол-
жен иметь неподдельное желание помочь другим людям стать специалистами в
решении конфликтов. Генеральный директор, первостепенной задачей которого
является решение текущих конфликтов и мотивация сотрудников к продолжению
работы, обычно не имеет терпения и обязательств, чтобы увидеть процесс полно-
стью до успешного его завершения. Генеральные директоры по природе своей нетер-
пеливы и ориентированы на действие; они видят проблему и хотят ее решить.
Для развития навыков тренера/фасилитатора часто необходимо, чтобы генераль-
ный директор развил в себе новые навыки36.
Свобода и контроль
Конечно же, лидеры не могут решить каждый спор, возникающий во время
сложных процессов принятия решений. Им нужна помощь. Они должны раз-
вивать навыки своих подчиненных. Более того, после высвобождения лиде-
ром отличающегося мышления он, по сути, отказывается от определенного
контроля над обсуждаемыми идеями и вариантами. При этом лидерство все-
Поддержание конструктивного конфликта 121
гда влечет за собой большую ответственность за формирование контекста; в
котором люди проявляют свое поведение, а также за процессы, применяемые
группами для мотивации и решения конфликта. Лидеры могут и должны фор-
мировать и направлять способ несогласия людей, а также атмосферу, в кото-
рой происходит обсуждение. В связи с этим Лэрри Гэлбэрт однажды сказал о
лидерстве Сида Сэзара и чрезвычайно творческом процессе в «Комнате писа-
телей»: «У него был полный контроль, но у нас была полная свобода37».
Построение консенсуса
Часть III
Динамика нерешительности
Глава 1
Динамика нерешительности 125
Размышляй много. Прими решение единожды.
Латинская пословица
В 1996 году произошло объединение двух крупных и уважаемых здраво-
охранительных учреждений Бостона (штат Массачусетс). В результа-
те образовавшийся госпиталь собрал вместе более тысячи высококва-
лифицированных медиков и добился прибыли примерно в 1 миллиард дол-
ларов. Топ-менеджеры вновь сформировавшегося Медицинского центра «Бэт
Израэл» (BIDMC) нашли слияние своевременным и утверждали возможность
получения «десятков миллионов долларов» от снижения себестоимости1. Не
все были убеждены в том, что сделка принесет доход. Газета Boston Globe ком-
ментировала событие следующим образом: «Концепция звучит привлекатель-
но; реальность может оказаться несколько хаотичной2».
Первые годы после слияния не были успешными. Финансовые потери быс-
тро росли и достигли предела в 50 миллионов долларов в год в период с 1998
по 2001 год. Несколько генеральных директоров пытались провести транс-
формацию госпиталя, но потерпели неудачу.
Главный прокурор штата Массачусетс начал давить на Совет директоров,
чтобы они рассмотрели возможность продажи учреждения чрезвычайно при-
быльной здравоохранительной компании. Во время этой шумихи в январе
2002 года Пол Леви занял пост генерального директора. Когда Леви оценил
ситуацию, он отметил, что предыдущие руководители проделали большую
работу по анализу проблем госпиталя и обсуждению альтернативных предло-
жений, разработанных для восстановления финансового состояния органи-
зации. Несколько консалтинговых фирм провели масштабные исследования
и предоставили рациональные рекомендации команде топ-менеджеров меди-
цинского центра. Однако реальные изменения в организации так никогда и
не произошли. Казалось, в госпитале «все говорили, но никто ничего не де-
лал». Леви пояснил:
Проблема заключалась не в том, что мы не знали, с чего начать. Все понимали,
что нужно делать. Это был совершенный провал реализации, что, в конечном сче-
те, является неудачей лидера. Лидеры в BIDMC были просто неспособны согласо-
вать программный план госпиталя. Я определяю проблему BIDMC как удивитель-
ную неспособность принимать решения3.
BIDMC могла показаться особенно нефункциональной организацией, но
фактически многие организации поражены «удивительной неспособностью
принимать решения». В некоторых случаях менеджеры участвуют в многочис-
ленных дебатах, но они просто никогда не могут достичь консенсуса. Лидер
не способен довести дискуссию до конца, принять решение и двигаться даль-
ше по плану реализации. Организация окостеневает в своих методах, в это
время конкуренты захватывают контроль над ситуацией. Команда менедже-
ров превращается в «дискуссионный клуб», или же их поражает «аналитичес-
126 Построение консенсуса
кий паралич4». В других случаях во время процесса принятия решений возни-
кает поддельное чувство консенсуса. Таким образом люди стараются не выска-
зывать возражений во время совещаний. Вместо этого они ходят вокруг да
около процесса принятия решений, плетут закулисные интриги с целью под-
рыва проектов или планов уже на ранней стадии реализации. Лидер думает,
что решение принято, и оно реализуется, но вскоре он обнаруживает, что ни-
чего не происходит. Очевидно, что решения в этих организациях принима-
ются, но они никогда не доживают до своей реализации.
Наполеон Бонапарт однажды сказал: «Ничто не бывает таким трудным и
потому более драгоценным, чем способность принимать решения». Он при-
знавал, что многие лидеры не были способны на решительные действия при
столкновении с неопределенной информацией, динамичной окружающей
средой и противоречивыми советами других людей. Они не могли довести
обсуждение до конца, своевременно выбрать направление действия, сформи-
ровать приверженность и общее понимание, необходимые для эффективной
реализации своих планов. В этой главе мы изучаем причины «удивительной
неспособности принимать решения» в организациях, а именно модели пове-
дения, часто глубоко укоренившиеся в культуре организаций, и их процессы,
вместе формирующие систематическую неспособность доведения процесса
принятия решений до конца. В двух последующих главах мы рассмотрим, как
лидеры могут преодолеть эти барьеры, сформировать приверженность и об-
щее понимание, достичь своевременного завершения дискуссии.
Культура нерешительности
Люди часто думают, что нерешительность и бездействие организаций просто
отображают проблемный стиль лидерства или личности отдельного руково-
дителя. Они указывают на сомневающихся, недисциплинированных и/или
чрезвычайно осторожных менеджеров. Эти признаки могут очень хорошо ха-
рактеризовать отдельных руководителей, считающих доведение важного ре-
шения до конца трудным делом. Однако явление «удивительной неспособнос-
ти принимать решения» часто выходит далеко за пределы возможностей ли-
дера как определенного человека. Во многих случаях она превращается в мо-
дель поведения, пронизывающую всю организацию. Группы не могут достичь
консенсуса, так как бесполезные привычки ведения диалога и принятия реше-
ний стали второй натурой многих сотрудников организации.
Эти привычки проявляются в способе ведения диалогов и дискуссий на всех
уровнях компании, во многих различных типах формальных и неформальных
команд и комитетов.
Рам Чаран, известный советник многих генеральных директоров, компа-
нии которых вошли в рейтинг Fortune 500, называет эту проблему «культурой
нерешительности5». Под культурой я понимаю воспринимаемые как должное
предположения о том, как функционируют все механизмы внутри организа-
ции, а ее сотрудники решают и думают о проблемах6. Другими словами, опре-
деленные модели поведения постепенно укореняются в ежедневной деятель-
ности и иногда провоцируют хроническую неспособность доведения важного
решения до конца. С течением времени эти модели поведения становятся об-
Динамика нерешительности 127
щепринятыми и люди принимают их без особого предварительного размыш-
ления. В моем исследовании я обнаружил, что подобные бессмысленные куль-
туры принятия решений имеют три формы: «культура-да», «культура-нет» и
«культура-может-быть». Каждая из них характеризуется своими предсказуемы-
ми и легко определяемыми моделями взаимодействия и диалога, и каждая
имеет собственные причины возникновения. Однако они все приводят к од-
ному и тому же результату - хронической неспособности идти от конфликта к
консенсусу, от обсуждения к действию.
«Кулътура-пет»
Когда Луис Герстнер в 1993 году стал генеральным директором IBM, он столк-
нулся с огромной проблемой. После десятилетий жизни в качестве доминиру-
ющего монстра компьютерной промышленности, производительность ком-
пании поразительно снизилась. За прошедшие б лет стоимость акций компа-
нии упала на 70%. Основные прибыли - бывшие некогда опорой компании -
сократились примерно на 50% с 1990 года. Только в 1993 году компания поте-
ряла 8,1 миллиарда долларов. До его прихода в компанию Совет директоров
даже обсуждал возможность расчленения структуры на несколько более мел-
ких независимых фирм7.
Герстнер решил провести диагностику проблем IBM и вскоре обнаружил,
что множество из них коренилось именно в культуре компании.
Будучи конкурентно сильной, культура IBM стала замкнутой и неподвиж-
ной. Фирма не отслеживала динамичные изменения, происходившие в компь-
ютерной отрасли. Она не имела глубокого понимания потребностей своих кли-
ентов, а также не интересовалась достижениями конкурентов за последние
несколько лет.
Герстнер описал одну из проблем IBM в начале 1990-х как «культуру-нет».
Группа с противоположными функциями могла потратить месяцы на решение
проблемы, но если менеджер чувствовал опасность от его воздействия на соб-
ственное подразделение компании, он мог помешать или предотвратить его
реализацию. В подобной ситуации, используя жаргон IBM, одинокий инако-
мыслящий мог высказать «несогласие», и предложение не сдвинулось бы с
мертвой точки. Герстнер обнаружил, что менеджеры IBM фактически разра-
ботали формальную систему несогласия в процессе стратегического планиро-
вания компании. В довольно неправдоподобном меморандуме, обнаруженном
Герстнером, руководители дошли до того, что назначили в каждом подразде-
лении «координатора по несогласию», ответственного за блокирование про-
ектов и предложений, противоречащих целям и интересам его подразделе-
ния. Герстнер описал «культуру-нет» следующим образом:
Одним из наиболее замечательных проявлений «культуры-нет» была печально
известная система несогласия IBM. Конечным результатом стала непомерная за-
держка в достижении ключевых решений; дублирование действий, так как подраз-
деления продолжали практиковать свои излюбленные подходы; и горькое личное про-
тивостояние, поскольку многие часы полезной работы подвергались риску или разру-
шению одинокими инакомыслящими. Через много лет я услышал, что ее описывали
как культуру, где никто не сказал бы «да», но каждый мог сказать «нет»8.
128 Построение консенсуса
«Культура-нет» далеко выходит за определение мотивации несогласия или
желания людей играть роль «адвоката дьявола» (см. табл. 6.1). Фактически она
подрывает многие принципы открытого диалога и конструктивного спора, ко-
торые мы поддерживаем. Это значит, что инакомыслящие имели право вето в
процессе принятия решений, особенно если эти люди обладали большей вла-
стью и/или статусом, чем их коллеги9.
Организация не использовала несогласные голоса как средство мотивации
отличающегося мышления, скорее, люди, не согласные с предложением, име-
ли возможность задушить диалог и блокировать интересные источники во-
просов. Подобная культура не заставляла инакомыслящих защищать свои взгля-
ды при помощи данных или логики или пояснять, как их возражения соотно-
сятся с целями организации в противоположность узким интересам опреде-
ленного подразделения или филиала. «Культура-нет» дает возможность людям,
обладающим наибольшей властью или самым громким голосом, навязать свою
волю.
«Культура-нет» не должна проявлять себя в формальной системе, при по-
мощи которой люди высказывают возражения, например бюрократические
процедуры в IBM в начале 1990-х. Она может просто проникнуть в неформаль-
ные побудительные структуры и модели коммуникации внутри организации.
Таблица 6.1. Два типа несогласия: метод «адвоката дьявола» против «культуры-нет»
«Адвокат дьявола»
«Культура-нет»
Целью является мотивирование
отличающегося мышления и ряда
новых открытых вопросов
Инакомыслящие имеют возможность
воздействия на процесс принятия
решений, но не диктуют его результат
Инакомыслящие имеют больше
влияния, если представляют
объективные перспективы или если
представляют равные методы
воздействия критического изучения
для всех рассматриваемых вариантов
Инакомыслящие свободно
обмениваются информацией с другими
людьми, чтобы те смогли
сформировать собственное решение
Инакомыслящие стремятся
генерировать много новых
точек зрения
Инакомыслящие фокусируют внимание
на том, насколько предположения,
лежащие в основе каждого варианта,
могут оказаться пессимистическими
или оптимистическими
Целью является блокирование
предложений, конфликтующих
с вашими собственными интересами
и целями
Одинокие инакомыслящие имеют
действительное право вето
Инакомыслящие, обладающие большей
властью, высоким статусом или умеющие
«сильнее других стучать кулаком по столу»,
имеют больше влияния
Инакомыслящие прячут информацию,
которая может дать другим людям
возможность участия в продуктивном
обсуждении
Инакомыслящие опровергают
существующие предложения без
предложения альтернатив
Инакомыслящие уделяют внимание только
рискам, ассоциирующимся с определен-
ными предложениями, которые они
не поддерживают
Динамика нерешительности 129
Например, в некоторых культурах людей вознаграждают в равной степени и
за то, что они говорят, и за то, что они делают.
Люди уделяют внимание и громко приветствуют разумные и проницатель-
ные высказывания во время совещаний. В таких организациях высказывание
типа «я тебя понял» во время презентации превращается в знак почета. Груп-
повое обсуждение используется в качестве трибуны для удивления других лю-
дей, а не средства ускорения действий по ключевым вопросам.
Ученые Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон определили это явление как
«ловушку умных разговоров». Их исследование показывает, что «люди, кото-
рые говорят часто, более вероятно воспринимаются другими как влиятель-
ные и важные - их считают лидерами10». На первый взгляд это заключение
настораживает. Лидерам действительно нужна возможность публично выска-
зывать свои идеи точно и убедительно. Однако Пфеффер и Саттон также об-
наружили, что «умные разговоры» часто бывают негативными и сложными.
Когда люди стремятся впечатлить других на совещаниях, они начинают пояс-
нять, как и почему предложение не будет работать, но не говорят, отчего оно
может быть успешным. Почему именно негативная сторона вопроса получает
такое пристальное внимание? Основываясь на исследованиях на местах и на
экспериментах, Пфеффер и Саттон утверждают, что люди более вероятно под-
держивают восприятие других людей о своем профессионализме, скорее, пред-
лагая критику, чем позитивные утверждения по рассматриваемым предложе-
ниям и идеям. Они обнаруживают, что многие организации поддерживают
«разрушение идеи, не предлагая ничего позитивного взамен11». «Умный раз-
говор» становится преградой на пути открытого и конструктивного диалога и
препятствием при переходе компании от анализа к действию. Подобное пове-
дение сохраняется и даже распространяется по компаниям, так как люди ве-
рят (и часто справедливо), что «умные разговоры» помогают им двигаться впе-
ред. К сожалению, многие организации не отдают себе отчет, что их структу-
ра вознаграждений - особенно неформальная система вознаграждений и на-
казаний в компании - поддерживает развитие бессмысленной «культуры-нет12».
«Кулыпура-да»
Пол Леви столкнулся с проблемой, немного отличающейся от той, которая
возникла у Герстнера в IBM. В госпитале инакомыслящие открыто не выража-
ли свои возражения.
Не было ничего похожего на систему несогласия, и умные разговоры не
заменяли диалог внутри организации. Доктора добивались престижа и власти
благодаря своим опубликованным значительным исследованиям, а не умным
высказываниям во время совещаний. Медики часто тихо сидели во время об-
суждения административных вопросов; несмотря на это, организации было
трудно довести важные решения до конца. Леви отследил проблему до бес-
смысленной модели поведения, ставшей стандартом в госпитале:
Во время совещания люди не высказывали честной реакции своего отделения на
данное предложение. Они будут сидеть тихо, и вы ни о чем не догадаетесь до тех
пор, пока через неделю они не выскажут возражение по какому-либо вопросу. Это
5 Почему великие лидеры
130 Построение консенсуса
поведение стало обычной практикой. Если вы возражали против предложения,
то все равно тихо сидели на совещании13.
Новый менеджер в подобных обстоятельствах мог бы предположить, что
молчание означает согласие. Однако Леви обнаружил, что культура госпиталя
не одобряла тех, кто говорил «нет» во время совещаний своих коллег с руко-
водителями. Вместо этого люди чувствовали себя более комфортно, выбирая
ответ «да» во время групповых совещаний, при этом проводя закулисные ма-
невры, часто в индивидуальных беседах, для высказывания своей обеспокоен-
ности и возражений. Из-за отсутствия открытого и честного диалога руково-
дители госпиталя постоянно пересматривали решения, уже принятые ранее.
С течением времени новые сотрудники госпиталя выучивали модель поведе-
ния в соответствии с культурными нормами, просто наблюдая за своими кол-
легами. Молчаливое понимание принятой практики начало формировать ин-
дивидуальное поведение.
Многие фирмы оказываются в аналогичном затруднительном положении.
(См. рис. 6.1, изображающий динамику нерешительности.) Размышляя над сво-
им опытом в консультировании руководителей по всему миру, Рам Чаран от-
мечает, что он часто наблюдал ситуации, когда «действительное настроение в
комнате было противоположно явному консенсусу14».
Он утверждает, что чрезмерное ударение на иерархии, формальности про-
цесса управления и отсутствии межличностного доверия только усугубляют
эту проблему. Честно говоря, я могу вспомнить ряд совещаний преподаватель-
ского состава, характеризовавшихся очень похожей динамикой. Давайте про-
сто признаем, что профессора в области менеджмента не всегда практикуют
то, что проповедуют!
Простое объяснение человеку всей бессмысленности такого поведения
обычно не изменяет «культуру-да». Недавно я провел однодневный семинар
по принятию решений для топ-менеджеров успешного инвестиционного бан-
ка. Большую часть дня мы провели в разговорах о том, как мотивировать бо-
лее открытый диалог и конструктивное несогласие. Группа разработала под-
Рис. 6.1. Цикл бездеятельности
Динамика нерешительности 131
робную диагностику подхода организации к принятию решений и сделала
вывод, что «культура-да» характеризовала некоторые обсуждения внутри их
компании. В конце дня один топ-менеджер предложил провести некоторые
изменения, основанные на материале, изученном во время семинара. Он спро-
сил группу, поддерживают ли они его решение, и ни один человек не высказал
возражений. Вскоре после этого он завершил дневную сессию. На следующее
утро он получил ряд телефонных звонков и электронных сообщений от лю-
дей, обеспокоенных его предложением!
Некоторые лидеры мотивируют «культуру-да» при помощи плана процесса
принятия решений. Таким образом они разрабатывают стандартные процеду-
ры для анализа и проверки альтернативных вариантов действия, которые в
действительности мотивируют менеджеров к закулисным маневрам, направ-
ленным на блокирование решений, с которыми они не согласны. Рассмотрим
пример Дона Бэрретта, президента представительства розничной торговли
удешевленными спортивными товарами. Непосредственные подчиненные
Бэрретта описали его как человека, стремившегося формировать консенсус
по самым важным вопросам. Однако даже Бэрретт признал, что его команда
менеджеров нередко с трудом достигала завершения дискуссии: «Мы часто
позволяли повторно возникнуть проблеме... Когда люди не соглашались с ре-
шением, они думали, что смогут повторно вынести его на обсуждение через
определенное время и это его изменит». Его непосредственные подчиненные
согласились с данным высказыванием. Как отметил один из членов команды,
«что-то действительно удерживало нас от завершения обсуждения определен-
ных вопросов15».
Что стало причиной проблем в All-Star Sports'? У Бэррета была команда топ-
менеджеров из 12 человек. В такой большой группе людей принятие решений
могло стать проблематичным и медленным процессом, Бэрретта беспокоила
возможность возникновения эмоционального конфликта. Таким образом, ко-
манда выработала привычку передавать спорные вопросы для дальнейшего
анализа на обсуждение маленькой подгруппе «за пределами конференц-зала».
Подгруппа работала в непосредственной близости с Бэрреттом над изучени-
ем множества альтернатив. После завершения подробного анализа подгруппа
представила Бэрретту пробное предложение. Он изучал анализ, обсуждал пред-
положения подгруппы и часто просил провести дополнительную работу. Во
время этих совещаний свободно возникали несогласие и споры. И, наконец,
Бэрретт и подгруппа вместе выбирали определенное направление действия,
которое они и рекомендовали всей команде менеджеров, имевших полномо-
чия на согласование решения.
Бэрретт ожидал, что многочисленная команда задаст вопросы по рекомен-
дованному направлению действия, однако такие вопросы и возражения воз-
никали редко. Люди считали, что рекомендации подгруппы представляли со-
бой решенное дело, так как они возникли после коммуникаций с Бэрреттом.
Учитывая знания, которыми он поддерживал выводы подгруппы, другие
участники скрывали свою обеспокоенность во время групповых совещаний.
Однако конфликт нередко прорывался через неформальные каналы после со-
вещаний. Люди часто задавали вопрос: «Разве мы уже не приняли это реше-
ние?» Закулисное лоббирование стало нормой в компании All-Star Sports. Как
5*
132 Построение консенсуса
заметил один менеджер, «люди не обращали особого внимания на происходя-
щее в комнате... Зал заседаний, в котором проходило совещание был не тем
местом, где высказывались возражения, потому участники обсуждали ситуа-
цию за пределами этого помещения». В итоге, несмотря на благие намерения,
Бэрретт и его сотрудники разработали весьма жесткую процедуру принятия
решений, которая породила «культуру-да»10. Рис. 6.2 показывает, как «культу-
ра-да» и «культура-нет» приходят к аналогичному нежелательному результату,
идя к нему различными путями.
«Культура-может-быть»
В некоторых организациях присутствуют чрезвычайно аналитические культу-
ры. Менеджеры в этих фирмах стремятся собрать значительное количество
объективных данных перед принятием решения. Они пытаются применить
количественный анализ во всех возможных случаях и делают всесторонние
попытки оценить множество различных непредвиденных обстоятельств и
планов действий. Исследователи Джеймс Френдриксон и Тэренс Митчелл
описывают эти процессы принятия решений как всеобъемлющие. Естествен-
но, этот подход к принятию решений имеет сильные стороны. В своем иссле-
довании Френдриксон и Митчелл пытаются подтвердить, что полнота приво-
дит к более высокой производительности компании. Они считают, что это
происходит в организациях, функционирующих в относительно стабильной
среде, но имеет негативные последствия в плане производительности для
фирм, конкурирующих в нестабильной среде.
Исследователи теоретически допускают, что полнота замедляет процессы
принятия решений и становится серьезным препятствием для фирм, конку-
рирующих на динамичных рынках17.
Некоторые организации и их лидеры лишь с трудом могут справиться с не-
уверенностью, характеризующей бурную среду. Они готовы пойти на многое
ради сбора больших объемов информации и проведения формального допол-
нительного анализа, стремясь уменьшить неопределенность, ассоциирующу-
юся с различными вариантами и непредвиденными обстоятельствами. Они
жаждут определенности в своем по сути неопределенном мире - хотят пре-
вратить каждое «может быть» в простое «да» или «нет». В результате возника-
ет неопределенность и отсутствие завершения дискуссии, если менеджеры не
хотят признать стоимость попыток сбора все более полной информации.
Стэнли Тил, бывший декан Гарвардской школы Бизнеса однажды сказал:
«Искусство менеджмента заключается в искусстве создания многозначитель-
ных обобщений из неадекватных фактов». Однако некоторые культуры орга-
низаций разочаровывают менеджеров построением заключений на основе ог-
раниченных данных. Здесь доминирует «культура-может-быть», в которой люди
вовлечены в бесконечную погоню по каждому нерешенному вопросу, вместо
того, чтобы оценить затраты и преимущества от сбора большего количества
информации или проведения еще более масштабного анализа. Многие орга-
низации не видят, когда начинает снижаться возрастающая или предельная
стоимость поиска дополнительной информации. Они продолжают собирать
информацию, даже если предельные издержки на получение новых данных
Рис. 6.2. Различные патологии, одинаковые результаты
Выгоды
и затраты
от поиска
информации
Оптимальное количество данных
(предельные затраты =
= предельные выгоды)
Суммарные затраты
на сбор информации
Суммарные выгоды
от сбора информации
100%
Процент соответствующей собранной информации
Источник: Adapted from F.Harrison. (1996). The managerial Decision-Making Process. 4th edition.
Boston: Houghton Mifflin. с 49.
Рис. 6.3. Оптимальная деятельность по сбору информации
Таблица 6.2. Три культуры нерешительности
«Культура-нет»
«Культура-да»
«Культура-может-быть»
Люди разрушают пред-
ложения без внесения
альтернатив, практикуют
право вето и фокуси-
руются, скорее, на пре-
пятствиях, чем на воз-
можностях.
Люди подавляют воз-
ражения во время сове-
щаний, но потом про-
водят закулисную деятель-
ность, чтобы подорвать
явный консенсус.
Люди стремятся разрушить
неопределенность при
помощи формального
анализа и участвуют
дорогостоящих поисках
в новой информации.
134 Построение консенсуса
невероятно возрастают, в то время как возрастающие преимущества становят-
ся минимальными.
Рис. 6.3 показывает концептуальное описание проблемы поиска информа-
ции, с которой сталкиваются менеджеры. Как показано на графике, когда орга-
низации собирают первые фрагменты информации, ассоциирующейся с ре-
шением, возрастающие преимущества являются большими, а затраты - низ-
кими. Когда фирмы стремятся собрать больше информации, поиск становит-
ся чрезвычайно сложным и занимает много времени. В итоге возрастающие
затраты на дополнительную информацию становятся больше, а предельные
преимущества от получения дополнительных данных постепенно снижаются
(то есть кривая общих затрат на графике выглядит более крутой, а кривая об-
щих преимуществ - более ровной).
Оптимальный уровень сбора информации происходит при возникновении
наибольшего разрыва между общими затратами и суммарными выгодами. Когда
фирмы выходят за пределы этой точки, возрастающие затраты на дополни-
тельную информацию превышают предельные суммарные выгоды18. Естествен-
но, фирмы не владеют волшебной формулой для расчета стоимости поиска
информации или для нанесения ее на график, как на рис. 6.3. Мы предложили
график как важную концептуальную точку зрения. Однако менеджеры могут
признать динамику, изображенную на графике, и проинформировать других
людей о стоимости формирования или разрушения уверенности, когда орга-
низация желает иметь максимально высокую определенность и неопровержи-
мые доказательства перед принятием решения.
Многие факторы поясняют причины существования «культуры-может-
быть» в организациях, столкнувшихся с неопределенностью и динамичной
средой. Во многих фирмах есть множество сотрудников, чья личность и стиль
познания стремятся к рациональным и объективным методам решения про-
блем. Более того, программы обучения и тренинги для менеджеров пропаган-
дируют ценности систематических аналитических технологий.
Сотрудники часто применяют эти методы, столкнувшись со сложными про-
блемами. Копая глубже, можно обнаружить, что естественная человеческая
склонность также поясняет, почему многие организации так привержены ана-
лизу и сбору информации, даже если затраты на эти действия становятся не-
померно высокими. Психологи Ирвин Джэнис и Леон Мэнн утверждают, что
многие люди испытывают преждевременное сожаление в момент принятия
важных решений. Другими словами, люди становятся взволнованными, напу-
ганными и нерасположенными идти на риск, когда представляют себе те нега-
тивные эмоции, которые они могут испытать, если не достигнут желаемого
решения. Высокий уровень преждевременного сожаления может спровоци-
ровать нерешительность или дорогостоящую задержку в принятии решения19.
Исследователи обнаружили, что даже очень профессиональные лидеры, на-
чиная с американских президентов и заканчивая топ-менеджерами из Сили-
коновой долины, чувствуют это волнение и отсутствие доверия20. В некото-
рых организациях менеджеры привержены формальному анализу, системе
планирования и интенсивным маркетинговым исследованиям как средствам
преодоления преждевременного сожаления. Они находят познавательный и
эмоциональный комфорт в подсчетах и аналитическом окоченении, характе-
Динамика нерешительности 135
ризующем подобные усилия. К сожалению, в таких обстоятельствах менедже-
ры часто достигают ложного чувства точности, и эта тактика лишь усиливает
задержки в процессе принятия решений, без действительного решения мно-
гих известных вопросов21. В качестве короткого резюме по трем нефункцио-
нальным динамикам нерешительности, описанным ранее, см. табл. 6.2.
Поиск методов, требующий наименьших затрат
времени и сил
Руководители разочарованы бездеятельностью внутри своих организаций, ес-
тественно они ищут стратегии для укрепления принятия решений. Некото-
рые менеджеры в итоге говорят, что сложность решения и неопределенность
парализовали организацию, и поэтому они применили технологии по упро-
щению ситуации, чтобы сформировать мнение быстрее и легче. Например,
они рассуждают по аналогии, применяют простые практические методы и ими-
тируют действия других успешных организаций. Эти стратегии могут помочь
менеджерам выработать точное мнение среди множества альтернатив неопре-
деленности, и эти методы предлагают творческий способ преодоления безвы-
ходной ситуации или обнаружения новых способов размышления над пробле-
мой. Более того, эти технологии не подразумевают применение подробного
формального анализа, при этом даже очень рациональные и аналитические
мыслители считают эти стратегии принятия решений привлекательными.
К сожалению, каждая из этих стратегий имеет также серьезные недостат-
ки. Применяя эти технологии, многие лидеры делают неправильные выводы,
предубежденные заключения, придерживаются ложных политик или препят-
ствуют развитию приверженности внутри своих команд менеджеров. Возмож-
но, важнее всего то, что эти методы принятия решений, требующие наимень-
ших затрат времени и сил, не справляются с глобальными примерами культу-
ры, провоцирующими нерешительность и бездействие внутри организации.
Они дают организации возможность быстрого получения одного определен-
ного решения, но в будущем вновь сохраняются те же бессмысленные модели
поведения22.
Рассуждение по аналогии
Лидеры бизнеса часто ищут аналогии с прошлым опытом столкновения со
сложной проблемой, по которой организация, кажется, не может достичь со-
гласия или прийти к решению. Они проводят сравнение с аналогичными си-
туациями или обстоятельствами из своего собственного опыта или из исто-
рии других организаций и выносят определенные уроки.
Джон Pay, бывший генеральный директор и декан бизнес-школы, утверж-
дает, что аналогии предоставляют множество информации: «Основные зако-
ны экономики, производства, финансовые процессы, человеческое поведение
и взаимодействие не изменяются в зависимости от компании или от отрасли.
Изучение деятельности других компаний делает меня еще лучшим специалис-
том по принятию решений, так как это дает мне запас аналогий23». Действи-
136 Построение консенсуса
тельно, исследователи показали, что люди из различных отраслей, начиная с
внешней политики и заканчивая пожарными бригадами, мыслят по аналогии.
Аналогии оказываются очень полезными, когда люди, принимающие реше-
ния, не имеют доступа к полной информации и не располагают временем или
возможностями для проведения всестороннего анализа альтернатив. Они мо-
тивируют людей быстро проводить диагностику сложных ситуаций и выяв-
лять поддающийся управлению ряд вариантов для серьезного рассмотрения.
К сожалению, большинство аналогий не являются совершенными. Любые
две ситуации не бывают полностью идентичными. Многие люди, принимаю-
щие решения, быстро видят сходные черты между ситуациями, но часто игно-
рируют важные отличия. В области внешней политики официальные лица во
время принятия решений часто обращаются к «Мюнхенскому соглашению».
Столкнувшись с международной агрессией, многие мировые лидеры возража-
ют против попустительства, вспоминая воинственность Гитлера в 1930-х го-
дах. Они считают, что решение британского премьер-министра Чемберлена
потакать Гитлеру в 1938 году в действительности мотивировало его продол-
жить дальнейшую экспансию. Однако политологи Ричард Ноештадт и Эрнэст
Мэй отмечают, что не каждая ситуация позволяет провести параллели с обста-
новкой в Европе в конце 1930-х. Например, они утверждают, что президент
Труман имел все возможности для выявления различий и черт сходства между
Кореей в 1950 году и Чехословакией в 1938 году. Игнорирование этих отли-
чий могло бы ослабить стратегию США во время Корейского конфликта24.
Лидеры бизнеса часто также рисуют несовершенные аналогии. Например,
рассмотрим бум компаний dot-com в конце 1990-х годов. Несколько фирм, зани-
мающихся маркетинговыми исследованиями, прогнозировали рост онлайно-
вой рекламы при помощи создания аналогии между Интернетом и другими
формами СМИ. Они пояснили исторический рост рекламы в этих отраслях и
прогнозировали рост популярности Интернета при помощи аналогии, кото-
рую считали наиболее подходящей.
Таким образом, им не удалось признать важные отличия между Интерне-
том и прочими формами СМИ, например, телевидением и радио. Точно так
же многие исследовательские фирмы прогнозировали спрос на новые техно-
логии при помощи создания аналогий с темпами восприятия видеомагнито-
фонов, персональных компьютеров и мобильных телефонов. И вновь разли-
чия между этими технологиями часто были впечатляющими, хотя им не уде-
лили достаточного внимания. В итоге размышления по аналогии могут быть
мощным инструментом. Менеджеры сталкиваются с проблемами не потому,
что предпочитают думать по аналогии, а потому, что они часто выбирают не-
правильные аналогии25.
Практические методы
Во многих ситуациях менеджеры стремятся применить практический или эв-
ристический (решающий проблемы опытным путем) метод для упрощения
сложного решения. Эти методы, требующие наименьших затрат времени и
сил, сокращают количество информации, необходимой человеку для приня-
тия решений, и количество времени, необходимого для анализа сложных про-
Динамика нерешительности 137
блем26. Часто целая отрасль промышленности или профессия применяет прак-
тический метод. Например, ипотечные заимодатели считают, что потребите-
ли должны тратить не более 28% ежемесячного валового дохода на ипотеч-
ные выплаты и прочие внутренние расходы. Этот простой метод позволяет
избавиться от потребителей с высоким риском несоблюдения обязательств.
Инженеры-разработчики деталей и программного обеспечения для компью-
теров применили множество практических методов для облегчения своей ра-
боты. Многие из нас знакомы с одним таким - законом Моора, который утвер-
ждает, что вычислительная мощность компьютерных микрочипов удваивает-
ся практически каждые 18 месяцев27. И, наконец, традиционная мудрость в
отрасли венчурного капитала ранее предполагала, что фирмы должны полу-
чать прибыль в течение четырех последовательных кварталов перед первона-
чальным предложением акций на фондовой бирже. К сожалению, многие вен-
чурные капиталисты игнорировали это правило во время бума компаний dot-com
в конце 1990-х годов.
В большинстве случаев эвристика дает менеджерам возможность прини-
мать рациональные и эффективные решения. Однако практические методы
могут быть опасными. Они не применимы одинаково хорошо ко всем ситуа-
циям - всегда существуют исключения из правил. Поскольку отрасли и фирмы
используют множество характерных практических методов, исследователи
также определили несколько обобщенную эвристику, которая может привес-
ти к систематической склонности во мнениях. Давайте рассмотрим два выда-
ющихся метода, требующих наименьших затрат времени и сил: наличие и креп-
ление. Люди обычно не проводят подробный статистический анализ, чтобы
оценить вероятность происшествия определенного события в будущем. Вмес-
то этого они часто полагаются на информацию, уже доступную для оценки
возможностей. Обычно на ум приходят яркие примеры и недавние события,
которые и оказывают большое воздействие на принятие решений человеком.
Это наличие обычно хорошо работает. Однако в некоторых случаях легко вспо-
минающаяся информация не всегда соответствует текущей ситуации и может
исказить наши прогнозы.
При осуществлении оценки многие люди также начинают с определенно-
го пункта, взятого из какой-либо информации, доступной на тот момент, и стро-
ят свою оценку вокруг этой начальной точки. К сожалению, она часто служит
очень мощным креплением и удерживает людей от обоснованных корректи-
ровок. Исследователи показали, что эта «склонность к креплению» воздейству-
ет на принятие решений, даже если люди знают, что начальная точка выбрана
случайно, по воле поворота колеса рулетки! В итоге множество различных
практических методов являются действенными средствами быстрого приня-
тия решений, но они также ослабляют управленческую точку зрения, когда
люди не признают своих недостатков и ограничений28.
Имитация
Столкнувшись со спорными и сложными решениями, некоторые лидеры биз-
неса копируют стратегии и практику других чрезвычайно успешных фирм. Так
138 Построение консенсуса
пли иначе, зачем изобретать колесо заново? Один из способов упростить слож-
ную проблему - просто найти того, кто ее уже решил.
Обучение на опыте других людей может принести огромные дивиденды.
В 1988 году в General Electric бывший генеральный директор Джек Уэлш запус-
тил масштабную инициативу «лучшие методы организации производственных
работ». Он верил, что эта инициатива совершенно изменит способ ведения
бизнеса в GE и значительно повысит производительность. Уэлш и его коман-
да менеджеров нашли примерно 20 организаций, имевших более высокие тем-
пы роста производительности, чем GE. Больше года менеджеры GE подробно
изучали эти фирмы. Они щедро заимствовали идеи этих организаций, адапти-
ровали стратегии и процессы других компаний к деятельности GE. Например,
они быстро обработали данные о рынке по технологии Wal-Mart и методы раз-
вития новых товаров у Hewlett-Packard и Chrysler. С течением времени имитация
других стала способом жизни GE, и это дало поразительные результаты29.
Все это обучение выглядит замечательно, но имитация имеет свои недо-
статки. Во многих отраслях промышленности компании демонстрируют «по-
ведение толпы». Они начинают применять одинаковые бизнес-стратегии, а
не развивают и сохраняют уникальные источники конкурентного преимуще-
ства. Рассмотрим отрасль кредитных карточек. Многие фирмы пытались ско-
пировать чрезвычайно успешную модель бизнеса, разработанную Capital One.
Постепенно политики компаний по маркетингу и дистрибуции стали похожи-
ми друг на друга, конкуренция усилилась, но прибыль отрасли постепенно
уменьшилась. Также учтите множество случаев, когда ведущая фирма решает
объединиться с конкурентом, передавая импульс всем подражателям приоб-
ретений в своей отрасли промышленности30.
Иногда руководители чувствуют себя в безопасности, имитируя своих кон-
курентов, а не выходят из трудного положения при помощи новой стратегии
бизнеса. Однако сущность хорошей стратегии - это развитие уникальных ви-
дов деятельности, позволяющих организации отличаться от конкурентов или
поставлять товары и услуги по более низкой цене, чем ее соперники. Простое
копирование стратегии и практики конкурирующих фирм не обеспечит уни-
кальной и оправданной стратегической позиции31. Необходимо иметь муже-
ство, чтобы оставаться в одиночестве среди конкурентов, демонстрирующих
поведение толпы, но это может принести огромные дивиденды. Если вы отли-
чаетесь от других, то это не значит, что ваша компания отказывается от обуче-
ния на опыте конкурирующих фирм.
Например, General Dynamics очень внимательно изучали своих соперников
во время суматохи в оборонной промышленности в начале 1990-х и видели,
что многие фирмы решили продолжить процесс коммерческих изменений
ради компенсации сократившихся затрат на оборонный комплекс. Историчес-
кий анализ показал, что аэрокосмические компании плохо переживали про-
шлые процессы изменений. Таким образом, они решили сконцентрировать
все внимание на обороне, несмотря на снижение спроса внутри отрасли. В то
время многие конкуренты высмеивали эту стратегию, однако в прошедшем
десятилетии General Dynamics обеспечили акционерам доход, превышающий
аналогичные показатели своих крупных конкурентов32.
Динамика нерешительности 139
Неудача в решении основной проблемы
Эти методы принятия решений, требующие наименьших затрат времени и
сил - размышление по аналогии, применение практических методов и имита-
ция других - явно имеют свои преимущества. Несмотря на некоторые ограни-
чения и выявленные нами ловушки, эти стратегии часто помогают менедже-
рам, пытающимся принять сложные решения без достаточного количества ин-
формации. Однако эти технологии фактически никак не могут изменить куль-
туру нерешительности, которая часто становится настоящим барьером на пути
своевременной и эффективной реализации решений внутри организаций. Вы-
явление культуры нерешительности требует от лидеров концентрации внима-
ния не только на познавательных процессах и решениях проблем, но также
на межличностном, эмоциональном и организационном аспектах принятия
решений. Лидеры должны изменить основной способ взаимодействия между
людьми, как на совещаниях, так и вне их, если они хотят изменить культуру
нерешительности. Они должны учить других участию в более конструктивном
и эффективном диалоге и обсуждении. Им также нужно вести процесс приня-
тия решений так, чтобы мотивировать приверженность и общее понимание -
важная тема, которой посвящена следующая глава.
Происхождение культуры нерешительности
Эта глава рассматривает различные модели поведения, составляющие культу-
ры нерешительности. Лидеры должны помнить, что эти линии поведения мо-
гут способствовать низкой производительности в настоящий момент, но кор-
ни культуры нерешительности часто уходят далеко в прошлое, во времена чрез-
вычайно успешной деятельности организации. Действительно, те же линии
поведения, способствовавшие предыдущим достижениям компании, могли
спровоцировать проблемы при изменении внутренних и внешних условий.
Как же происходит трансформация культуры решительности в культуру не-
решительности? Где возникает нефункциональное поведение при аналогич-
ных, при этом конструктивных моделях взаимодействия в прошлом? Давайте
рассмотрим пример Кэна Олсена -учредителя, многие годы занимавшего пост
генерального директора Digital Equipment Corporation (DEC). В своем удивитель-
ном подробном описании истории компании профессор Технологического ин-
ститута Массачусетса Эдгар Шэйн поясняет философию принятия решений
Олсена:
Я также наблюдал множество совещаний, когда Олсен демонстрировал врож-
денное нежелание говорить «нет». Он предпочитал, чтобы решение принимала
группа или уполномоченный менеджер. В многочисленных интервью отмечалось,
что многие инновации DEC не были идеями Олсена, однако Олсен создал атмосфе-
ру поддержки новых идей, поэтому подчиненные чувствовали себя вправе опробо-
вать новые и отличающиеся идеи33.
Олсен думал о компании как о рынке идей и чувствовал, что наилучшие
стратегии и решения возникают на этом рынке из конфликта и конкуренции.
Ему нравилось играть «адвоката дьявола» и исследовать мышление людей, но
он не хотел диктовать им выбор. Олсен позволял своим работникам обсуж-
140 Построение консенсуса
дать собственные различия. Культура воплощала философию и стиль управ-
ления Олсена; другими словами, его подход к принятию решений пронизы-
вал все уровни компании.
Стиль принятия решений в DEC хорошо работал на ранней стадии разви-
тия компании, когда в ней было мало уровней иерархии, несколько направле-
ний бизнеса, и каждый знал друг друга довольно хорошо. Однако с течением
времени возникло множество подразделений, и их интересы отличались друг
от друга. Одни люди не знали других, работающих в иной функциональной
области. Рынок идей начал распадаться на куски; хорошим концепциям труд-
но было занять приоритетное место и получить ресурсы, при этом казалось,
что плохие идеи никогда не умирают. Эмоциональный конфликт, политичес-
ки безвыходное положение и бесконечная утилизация идей и предложений
начали характеризовать процесс принятия решений в компании. Иными сло-
вами, культура, созданная Олсеном, стала жесткой, она не делала необходи-
мые шаги и не воспринимала давление внешней среды, при этом внутренняя
организация изменилась34.
Дон Бэрретт решал аналогичную проблему в All-Star Sports. Когда Бэрретт
организовал подразделение по выпуску каталога для розничных торговцев, у
него была малочисленная команда менеджеров, состоящая из людей с одина-
ковым образованием и стилем познания. Он мог решить сложный вопрос один
на один с руководителем, а затем вынести его повторно на обсуждение и со-
гласование с командой, но другие люди неохотно выражали свою обеспокоен-
ность и возражения публично на совещаниях персонала. Однако так как под-
разделение по выпуску каталога быстро развивалось, организация становилась
более сложной. После приобретения подразделение имеет несколько направ-
лений бизнеса. Команда менеджеров стала многочисленной, в нее вошли люди
с различным образованием и стилем лидерства. Когда Бэрретт и другие участ-
ники применили подход принятия решений, эффективно работавший в про-
шлом, он неожиданно привел к обратным результатам. Более молодые члены
команды менеджеров не чувствовали себя комфортно с подходом типа неав-
тономный/автономный, и группе было трудно своевременно довести дискус-
сию до конца. Контекст изменился, но культура принятия решений не была
адаптирована.
В этой главе утверждается, что хроническая нерешительность не просто
отражает проблемный стиль лидерства или личные недостатки лидера орга-
низации. Часто проблема глубоко укореняется в подразумеваемых, нередко
воспринимаемых как должное, предположениях людей относительно работы
и способов взаимодействия с другими членами группы.
Нерешительность часто возникает на множестве уровней компании, во мно-
гих различных функциональных подразделениях или направлениях бизнеса.
Обычные модели диалога и межличностного общения глубоко укореняются в
истории организации, иногда возникая еще во время ее основания. Такие мо-
дели трудно изменить, частично из-за того, что подобное поведение способ-
ствовало предыдущим успехам компании.
Новый лидер берет ответственность на себя и становится свидетелем не-
решительности внутри организации, он может предпринять первые шаги по
трансформации культуры при помощи изучения ее взаимодействия с его соб-
Динамика нерешительности 141
ственной командой топ-менеджеров. Можно начать изменение культуры при
помощи моделирования желаемого поведения, когда лидер направляет про-
цессы принятия решений командой топ-менеджеров, мотивирует конструктив-
ный конфликт и при этом по-прежнему своевременно и эффективно доводит
дискуссию до конца. Во время этих диалогов и обсуждений члены группы вос-
принимают условные сигналы. При помощи грамотного коучинга и своевре-
менной обратной связи менеджеры также способны изменить способ взаимо-
действия со своими подчиненными. Как пишет Рам Чаран, «используя каж-
дую встречу с сотрудниками для моделирования открытого, честного и убеди-
тельного диалога, лидер устанавливает тон для всей организации35». Итак, ка-
кое же поведение лидеры должны моделировать для других людей? Как мож-
но мотивировать приверженность и общее понимание и, в конце концов, по-
высить вероятность достижения своевременного завершения спорных во-
просов? Ответ на это находится на следующей странице.
Честный и законный процесс
Глава 7
Честный и законный процесс 143
Некоторые вещи проще сделать законными, чем логичными.
Себастьен-Рош Шамфор, французский драматург
Фирма Марка Эйджера разработала программное обеспечение, получив-
шее восторженные отзывы их основного клиента. Американские воен-
ные применили инновационную систему экспертной диагностики ком-
пании для контроля, поддержания и ремонта сложного вооружения. В конце
1990-х инженеры компании и программисты удачно обнаружили интерес од-
ной автомобильной компании к применению этого программного обеспече-
ния. Вскоре компания подписала выгодный контракт со своим первым круп-
ным клиентом, не относящимся к оборонному комплексу. Технический персо-
нал лихорадочно работал над адаптацией программного обеспечения к нуж-
дам клиента, и они все больше беспокоились о возможности нахождения за-
казчиков, готовых использовать технологию в широком спектре видов дея-
тельности, не относящихся к военной промышленности. Будучи директором
по развитию бизнеса, Эйджер считал, что фирма не обладает достаточными
навыками маркетинга и дистрибуции, необходимыми для успешного получе-
ния прибыли от технологии.
По его мнению, компании нужен был стратегический партнер. Он намере-
вался найти идеальную пару. Более того, он начал убеждать своих коллег в кон-
цепции необходимости формирования альянса или совместного предприятия.
Действуя быстро, Эйджер нашел несколько фирм, специализирующихся на
программном обеспечении, предлагающих аналогичные виды товаров, и на-
чал неформальные переговоры с представителями каждой организации. Он
проконсультировался с рядом коллег по поводу потенциальных партнеров, но
не хотел раскрывать карты до тех пор, пока не узнает больше о каждой фирме
и не придет к определенному заключению. Вскоре он начал уделять внимание
быстро растущей компании, известной благодаря сильной организации сво-
их национальных продаж и ассортименту товаров, которая, как казалось, до-
полняла новую систему экспертной диагностики, разработанную в его фирме.
На этой стадии он начал тесно сотрудничать еще с одним коллегой-руководи-
телем, ответственным за разработку и финансовое обеспечение товаров про-
граммного обеспечения. После множества совещаний с потенциальным парт-
нером по альянсу интуиция подсказала Эйджеру, что он нашел подходящую
партию; его коллеги искренне согласились. Теперь они должны были все сесть
за стол переговоров.
Формирование консенсуса среди топ-менеджеров заняло гораздо больше
времени, чем ожидал Эйджер, и он столкнулся со значительными препятстви-
ями на своем пути. Почему ему потребовалось так много времени и столько
труда, чтобы добиться приверженности к своему предложению? Интересно
отметить, что лишь немногие коллеги высказали серьезные опасения относи-
тельно его рекомендации; в действительности их беспокоил его стиль управле-
ния процессом принятия решений. Один руководитель сказал:
144 Создание консенсуса
Будучи победителем, он продал ее. Он продал нам концепцию необходимости
формирования альянса или партнерства. В самом начале процесса он вел себя
скрытно. Я знал, что все будет усугубляться. Если бы я задал несколько резких во-
просов, я бы получил ответы, но не было ни информационных совещаний, ни дис-
куссий, за столом не распространялись документы для рассмотрения, ничего по-
добного не было.
Слова этого менеджера отражают обеспокоенность многих коллег Эйдже-
ра. Они считали, что Эйджер не управляет открытым и прозрачным процес-
сом, где люди с различными взглядами на будущее, интересами и опытом име-
ли возможность повлиять на окончательное решение. Некоторые менедже-
ры отметили, что им казалось, будто бы на тот момент, когда им дали возмож-
ность высказать свое мнение, выбор был «уже сделан». Эта неудовлетворен-
ность характером процесса принятия решений затрудняла развитие привер-
женности по отношению к предложенному направлению действия. Трудности
Эйджера дают важный урок всем менеджерам. Люди заботятся не только о ре-
зультате решения; их также волнует характер процесса. А именно: если сотруд-
ники организации воспринимают процесс принятия решений как нечестный
и незаконный, они с гораздо меньшей долей вероятности будут привержены
выбранному направлению действия, даже если они согласны со многими аспек-
тами плана. Эта глава исследует значение честности и законности процедуры
и рассматривает, как эти два неотъемлемых признака процесса формируют
управленческий консенсус и обеспечивают реализацию решения.
Многие менеджеры не думают о таких вещах во время формирования кон-
сенсуса и доведения дискуссии внутри компании до конца. Естественно, они
верят, что вопросы формирования консенсуса требуют большой доли убежде-
ния умноженной на способность достижения компромисса среди топ-менед-
жеров, имеющих иногда пересекающиеся интересы1. Однако формирование
приверженности и общего понимания начинается с построения прочного фун-
дамента для процесса принятия решений; лидер возделывает плодородную
почву для формирования консенсуса при помощи создания процессов, кото-
рые являются честными и законными. Только после этого лидеры могут при-
менить свои способности по убеждению и ведению переговоров для достиже-
ния умелых решений, вызвавших сильную приверженность у всех ключевых
сторон в организации. Естественно, в ходе действия лидеры должны эффек-
тивно управлять конфликтом, чтобы межличностные прения и личностные
столкновения не мешали разработке приверженности и способности фирмы
к реализации своих планов.
Честный процесс
Во время процесса принятия решений мнения некоторых людей будут рассмот-
рены группой, тогда как предложения других получат лишь незначительную
поддержку. Сторонники каждой альтернативы оттачивают свои аргументы, ча-
сто веря в то, что для формирования приверженности и сотрудничества во
время процесса реализации они должны изменить мнения других людей. Та-
кое предположение является неверным. Обычно единодушие выступает ил-
Честный и законный процесс 145
люзорной целью в процессе принятия решений. Не все согласятся с оконча-
тельным выбором, вне зависимости от того, насколько яростно сторонники
пытаются изменить мнение своих оппонентов. Можно подумать, что отсут-
ствие единодушия создает препятствия на пути реализации. Однако это отсут-
ствие окончательного согласия не всегда является проблемой, если каждый
участник убежден, что организация применила честный и правдивый процесс
для получения решения. Люди не должны соглашаться с планом, чтобы про-
сто поддержать усилия организации в его реализации. Если люди восприни-
мают процесс обсуждения как честный, то они более вероятно будут сотруд-
ничать во время реализации, даже если они не согласны с избранным направ-
лением движения. Естественно, использование честного процесса не гаран-
тирует приверженности, но это довольно ощутимо повышает шансы.
Определение концепции
Что значит честный процесс? Для ответа на этот вопрос мы вернемся к инте-
ресным исследованиям из области юриспруденции, которые, в свою очередь,
оказали огромное влияние на ученых, изучавших принятие решений в ком-
мерческих организациях. Исследователи Джон Тибо и Лоренс Уокер первы-
ми продемонстрировали, что люди, участвующие в юридической дискуссии,
не заботятся только о правосудии (то есть действительно ли результат являет-
ся честным и объективным распределением ресурсов между сторонами?2). Их
работа бросает вызов фундаментальному определению того, что люди беспо-
коятся только о получении благоприятного вердикта во время судебного раз-
бирательства.
Тибо и Уокер проиллюстрировали, что удовлетворенность участника спора
по поводу вердикта «значительно зависит от других факторов, нежели действи-
тельный выигрыш или проигрыш спора, обсуждаемые людьми3». Фактически
большое значение имеет выбор процедуры, применяемой для разрешения юри-
дического спора. Например, исследования показали, что участники спора бес-
покоятся о том, действительно ли определенная процедура дает больше или
меньше шансов возникновения предубеждений, способных повлиять на резуль-
тат.
Последующие исследования Тома Тайлера и других ученых выявили, что
более высокое восприятие честности процедуры часто ассоциируется с более
благоприятной оценкой людей и организаций, вовлеченных в судебное раз-
бирательство, а также с большим удовлетворением от всей судебной экспер-
тизы. Возможно, наиболее интересно Тайлер продемонстрировал, что при-
менение честных процессов предлагает своеобразную «подушку безопаснос-
ти» властям, принимающим судебное решение, являющееся в действительно-
сти неблагоприятным для вовлеченных людей4. При использовании нечест-
ных процедур люди, получившие благоприятный вердикт, выражают больше
удовлетворенности по поводу судебного разбирательства. Однако в случае че-
стной процедуры люди, получившие неблагоприятный вердикт, выражают
примерно такую же удовлетворенность, как и те, кто получил благоприятный
результат! Прочие исследования подтвердили этот эффект «подушки безопас-
ности», возникающий во время честных судебных процессов. Рис. 7.1 предла-
4 -]
2 J
Выигрыш дела
KW
х>+у
irt>*
&
$&
S&
Нечестная
процедура
Честность процедуры
Честная
процедура
Напечатано с разрешения Springer Science и Business Media. Lind and Tyler (1988). The Psychology
of Procedural Justice. Figure 4,3.
Рис. 7.1
Честность процедуры и «подушка безопасности»
Рис. 7.2. «Шарада консультации»
Честный и законный процесс 147
гает результат одного такого исследования, проведенного Эдлером, Хэнсле-
ром и Нэлсоном в 1983 году.
Как эти сведения из области юриспруденции помогут нам понять пути фор-
мирования консенсуса лидерами бизнеса во время принятия важных решений
в их компаниях? Оказывается, люди очень заботятся о воспринимаемой чест-
ности процессов принятия решений в организации, точно так же, как они бес-
покоятся о честности судебных разбирательств. Некоторые менеджеры срав-
нивают честность с возможностью высказать свои взгляды и идеи каждому со-
труднику. При этом юридическая процедура подразумевает больше, чем про-
сто разрешение людям открыто и объективно выражать свое мнение. Люди
хотят чувствовать, что сказанные ими слова услышаны, им нужна реальная
возможность повлиять на решения, принятые их лидерами5. Они не хотят чув-
ствовать, что их лидеры участвуют в том, что мой коллега Майкл Уоткинс на-
звал «шарадой консультации» - в процессе, управляемом лидером, с целью до-
стижения заранее определенного результата (см. рис. 7.2).
Люди воспринимают процессы принятия решений как честные, если они:
Имеют достаточную возможность выражать свои взгляды и обсуждать,
как и почему они не согласны с другими членами группы.
Чувствуют, что процесс принятия решений был прозрачным (то есть во
время обсуждения не было секретности, закулисных маневров).
Верят, что лидер внимательно их слушает и серьезно учитывает их взгля-
ды перед принятием решений.
Понимают, что у них есть изначальная возможность повлиять на окон-
чательное решение лидера.
Четко понимают разумное пояснение окончательного решения().
Управление честными процессами
Что лидеры могут сделать для усиления восприятия честности процесса при-
нятия решений? Ответить просто, но реализовать его иногда трудно - они дол-
жны показать, что по-настоящему учитывают взгляды других людей. То есть
лидеры должны продемонстрировать, что они внимательно изучили предло-
жения, выдвинутые их коллегами и советниками, обдумали и оценили эти взгля-
ды серьезно и искренне до выбора направления действия. В удивительном эк-
спериментальном исследовании Одри Корсгаард, Дэвид Швайгер и Гарри Са-
пиенса показали, что «способ, которым лидеры выявляют, получают и отвеча-
ют на вклад членов команды влияет на их отношение к самим решениям и к
другим членам команды, включая лидеров7». В двух словах, демонстрация вни-
мания к взглядам других людей повышает восприятие честности процесса, при-
верженность к окончательному решению, причастность к группе и доверие к
лидеру (см. рис. 7.3).
Лидеры могут применить ряд технологий, чтобы дать понять другим лю-
дям, что они действительно учли их взгляды (см. табл. 7.1). Для начала лидер
должен предпринять согласованное усилие и предоставить четкую дорожную
карту процесса, которая описывает развитие процесса принятия решения8.
Он поясняет ключевые стадии процесса, роль, которую он сам будет играть
в процессе, и способ, которым, по его ожиданиям, члены команды будут пре-
Рис. 7.3. Результаты рассмотрения
Таблица 7.1. Демонстрация внимания
Технологии лидера
Пояснения
Предоставьте дорожную карту
процесса
Укрепите открытое отношение
Активно слушайте
Поясните основную причину
решения
Поясните, как использовалась
обратная связь
Выражайте признательность
Здесь представлены ключевые шаги процесса
принятия решения, описано, как я планирую
принять окончательное решение
У меня есть несколько мыслей о том, как нам
двигаться дальше, но моя позиция пробная.
Я готов изменить свое мнение.
Позвольте напомнить вам, что я уже менял
свое мнение в прошлом
Думаю, вы говорите о том, что ни один из
существующих вариантов не позволяет нам
достичь наших целей. Я понял вас правильно?
Я выбираю это направление действия,
основываясь на следующих критериях...
Ваши взгляды и советы по этому решению
повлияли на мои размышления следующим
образом...
Я очень благодарен за всю обратную связь
и советы, которые получил.
Комментарии всех присутствующих были ценными
Честный и законный процесс 149
доставлять обратную связь во время диалога. Также лидер дает очень четко
понять, как будет принято окончательное решение (в какой точке и каким об-
разом он перейдет к теме вопроса и выберет направление движения). Теория
проста - ничего удивительного!
Например, если кто-то хочет применить к принятию решения подход «по-
лемического изучения», он должен пояснить, что команду нужно разбить на
подгруппы, генерировать альтернативы и затем критиковать предложения
друг друга. Он может даже немного направить группы и показать им, как нуж-
но представлять свои предложения друг другу (письменная и устная формы,
точное утверждение предположений, четкое документирование подтвержда-
ющих доказательств и т. д.). После лидер переходит к пояснению того, как он
намерен взаимодействовать с подгруппами, что, возможно, примет решение
после выслушивания окончательного обсуждения в подгруппах.
Естественно, лидер должен оставаться гибким и готовым к изменению до-
рожной карты этого процесса по мере развития обсуждения и возникновения
неожиданных поворотов событий. Это понятно, хотя нужно помнить о том,
что он должен сообщить, как и почему первичная дорожная карта пересмот-
рена вследствие изменившихся обстоятельств.
Показав видение развития процесса, лидер должен предупредить о впечат-
лении, которое произвело решение. Он должен убедиться, что другие люди
не считают, будто бы он просто хочет создать видимость коллегиального про-
цесса принятия решений. Во многих организациях люди уже привыкли к си-
муляции процессов принятия решений. Особенно в этих случаях лидеры дол-
жны бороться с глубоко укоренившимся цинизмом перед тем, как двигаться
дальше. Некоторые лидеры добиваются этой цели тем, что предпочитают не
высказывать свое мнение в начале процесса принятия решений и просят всех
присутствующих выразить свои мысли и идеи до того, как у него сложится
мнение по рассматриваемому вопросу. Другие могут занять изначальную по-
зицию по вопросам, но при этом очень четко дать понять, что они готовы
изменить свое мнение. Лидер даже может напомнить случай из недавнего про-
шлого, когда консультация с другими людьми привела к полному пересмотру
или значительной корректировке его взглядов9.
После начала обсуждения лидеры могут показать свою заинтересованность,
применив метод активного слушания вместо пассивного присутствия, пока дру-
гие высказывают свои идеи и предложения. Активное слушание показывает,
что лидер уделяет большое внимание каждому говорящему и делает все воз-
можное для конкретного и точного понимания взглядов каждого человека.
Когда лидер участвует в активном слушании, он задает вопросы для проясне-
ния или дальнейшего пояснения, тестирует для понимания и старается не пе-
ребивать людей во время их высказываний. Он делает заметки во время выс-
тупления каждого человека и воспроизводит то, что услышал - суммирует ком-
ментарии и спрашивает, действительно ли повторенное утверждение точно
соответствует его предложению.
И, наконец, лидеры должны дать людям возможность повторно высказать
свои рекомендации, если они считают, что не были правильно поняты10. Что-
бы оценить ваши собственные навыки слушания, рассмотрите вопросы
150 Создание консенсуса
Таблица 7.2. Умеете ли вы эффективно слушать?
1. Избегаете ли вы зрительного контакта, когда другие люди говорят с вами?
2. Работаете ли вы в многозадачном режиме во время совещаний?
3. Часто ли вы перебиваете других людей, когда они говорят?
4. Редко ли вы останавливаетесь, чтобы высказать обратную связь или задать во-
прос, когда говорите?
5. Легко ли вы отвлекаетесь, когда другие люди представляют свои идеи?
6. Регулярно ли вы вступаете в беседу с соседями во время совещаний?
7. Даете ли вы гораздо больше ответов, чем вопросов во время группового обсуж-
дения?
8. Редко ли вы перефразируете утверждения людей и подтверждаете свои поясне-
ния?
табл. 7.2. Если вы ответите «да» на большинство из них, то постарайтесь улуч-
шить свои способности активного и эффективного слушания11.
Некоторые лидеры считают, что демонстрация заинтересованности закан-
чивается вместе с обсуждением и выбором направления движения. Это пред-
положение не соответствует действительности: лидеры часто способны уси-
лить восприятие честности процедуры, если они пояснят логическое обосно-
вание решения после его принятия. Профессиональное пояснение обычно
включает критерии, использованные для оценки различных альтернатив, и
выбора направления движения. Лидер также должен пояснить, как он исполь-
зовал вклад каждого человека в окончательное решение и почему не восполь-
зовался советом кого-либо из участников. Люди хотят увидеть свой вклад в
конечный результат и часто даже услышать объяснение, почему лидер не учел
ключевые аспекты их советов12.
И, наконец, лидеры усиливают восприятие честности, если высказывают
благодарность за проделанный вклад до объявления о своем выборе. Во время
разговора с командами лидеры должны отметить, что они ценят все идеи, но
иногда не используют некоторые рекомендации, предложенные им во время
процесса принятия решений.
Например, Эндрю Гроув, бывший генеральный директор Intel, дал четко по-
нять своим менеджерам, что он ценит их вклад и постарается выслушать и
понять их советы, хотя не всегда будет им следовать. Гроув вспоминает обра-
щение к своим сотрудникам: «Выскажите свое продуманное мнение и сделай-
те это четко и убедительно. Вашим стимулом к участию должно быть то, что
вас услышат и поймут. Естественно, все стороны не могут доминировать во
время обсуждения, но все мнения имеют ценность при формировании пра-
вильного ответа».
Когда Марк Эйджер попытался убедить своих коллег, что его фирма долж-
на добиться альянса с поставщиком программного обеспечения, которого он
считал идеальной парой, он не учел восприятия другими людьми честности
процедуры. Уже приняв решение к моменту консультации со многими ключе-
выми сторонами, для него настали тяжелые времена по преодолению убежде-
Честный и законный процесс 151
ния в том, что он доведет процесс до желаемого результата. Хотя он спраши-
вал людей об их мыслях и мнениях и, вполне вероятно, искренне хотел услы-
шать обратную связь, но большинство людей задавали себе вопрос: а действи-
тельно ли мы способны повлиять на процесс принятия решений? Дон Бэр-
ретт столкнулся с аналогичной проблемой в All-Star Sports. Когда он просил всю
команду топ-менеджеров одобрить решения, продуманные им вместе с мало-
численной подгруппой советников, многие руководители чувствовали, что уже
слишком поздно по-настоящему влиять на окончательный результат. Приве-
денные в смятение отсутствием прозрачности и чувствуя, что они не могут
изменить решение на этой стадии, они часто не выражали своего мнения и
высказывали возражения во время совещаний с сотрудниками.
Честный процесс в действии
Когда Пол Леви прибыл в Медицинский центр «Бэт Израэл», оказалось, что
бывшие руководители часто представляли персоналу планы без формирова-
ния чувства коллективной причастности. Люди нередко чувствовали, что пла-
ны спустились сверху вниз как уже решенное дело. Руководители (медики, воз-
главлявшие каждое отделение больницы) часто разочаровывались, так как не
верили в то, что руководство слушало и учитывало их взгляды. Леви пошел
очень далеко, чтобы изменить атмосферу и добиться для людей возможности
высказать свое мнение по важнейшим вопросам политики больницы, а затем
он показал, что учитывает их взгляды, хотя всегда давал четко понять, что имен-
но он принимает окончательное решение.
До его прихода в больницу консалтинговая фирма провела масштабное ис-
следование проблем госпиталя, но они еще не предоставили отчета об этой
работе. В самую первую неделю своей работы в госпитале он поместил реко-
мендации консалтинговой фирмы во внутренней сети организации intranet и
попросил сотрудников предоставить обратную связь. Он ответил лично более
чем на 300 электронных сообщений членов коллектива. Через месяц, когда
Леви объявил о своем плане реструктуризации госпиталя, он пояснил, почему
воспользовался не всеми рекомендациями консультантов и точно расписал,
как применил обратную связь, полученную от сотрудников госпиталя. Люди
знали логическое обоснование его решений и могли видеть, как их идеи сфор-
мировали его мышление и повлияли на него. Ввиду более высокого восприя-
тия честности процедуры большинство людей уважали тот факт, что он отка-
зался от некоторых их советов. И вновь Леви поместил свой план трансфор-
мации во внутренней сети intranet. На этот раз он попросил каждого «подпи-
сать» план, укрепляя этим чувство коллективной сопричастности и привер-
женности новой стратегии.
После предложения своего стратегического плана Леви организовал не-
сколько оперативных групп для разработки определенных планов достиже-
ния обозначенных им целей. По окончании формирования оперативных групп
Леви рассказал о своих ожиданиях по развитию процесса принятия решений.
Он предложил дорожную карту процесса и гарантировал приверженность каж-
дого человека процессу задолго до того, как возникли первые рекомендации
групп. Так Леви представил подробное описание работы оперативных групп -
152 Создание консенсуса
как они будут анализировать и совершенствовать определенные области в гос-
питале, а также описал роль для себя и заведующих отделений в процессе при-
нятия окончательного решения. Леви не хотел, чтобы заведующие вмешива-
лись в работу каждого комитета, подобные деяния вновь бы спровоцировали
возникновение нерешительности и бездействия. Он позволил оперативным
группам свободно собирать данные, оценивать варианты и разрабатывать ре-
комендации. Затем он ожидал, что заведующие оценят предложения, выдви-
нутые каждой оперативной группой, и дадут ему обратную связь и советы.
Леви обещал не реализовывать масштабные рекомендации, не проконсуль-
тировавшись с заведующими. Однако он оставил за собой право принимать
окончательное решение, если они не смогут прийти к соглашению. Леви дал
понять, что люди могут высказывать свои возражения открыто, когда он про-
сит их совета. Это лучше, чем молчать и заниматься закулисным лоббировани-
ем ради подрыва важнейших решений, как они делали это раньше. Так как он
добился желаемого восприятия честности процедуры, люди начали чувство-
вать себя гораздо комфортнее, открыто высказывали взгляды во время сове-
щаний сотрудников. «Культура-да» начала меняться.
Отметим, что Леви не установил демократию в BIDMC. Действительность
была далека от этого! Он принимал жесткие решения по уменьшению затрат,
сокращению штатов и реструктуризации операционных процессов - часто его
выбор не соответствовал пожеланиям персонала. Несмотря на эти жесткие
меры и решительные действия, он сформировал приверженность и общее
понимание своего плана трансформации, так как люди верили, что он дей-
ствует честно и открыто.
Некоторые лидеры считают, что честный процесс хорошо работает без ог-
раниченности во времени, но необходимость в скорости и эффективности
мешает проявлению заинтересованности в период кризиса. Эта линия рассуж-
дений, оказывается, неправильная. Вспомните миссию «Аполлон 13» на Луну
в апреле 1970 года, когда взорвался кислородный резервуар на борту шаттла,
что практически и привело к катастрофе. Руководитель полета Джин Крэнц
предпринял творческое усилие: продумать решение, которое даст астронав-
там возможность вернуться на Землю в безопасности13. Он попросил свою
команду о прямом совете и внимательно слушал дискуссию технических экс-
пертов о различных вариантах возвращения экипажа на Землю. Люди доверя-
ли Крэнцу, так как он задавал множество вопросов, просил внести ясность,
когда они высказывали свои аргументы, проверял понимание и постоянно
показывал, что сможет признать ошибку, если его мнение окажется неправиль-
ным. Крэнц описал процесс принятия решения так:
Я использовал аналогичные технологии мозгового штурма, описанные в прави-
лах миссии или тренировочных разборах полета, думал вслух, чтобы каждый по-
нимал варианты, альтернативы, риски и неопределенность любого направления.
Операторы, инженеры и группа поддержки принимали участие в беседе, исправля-
ли меня, высказывали новые альтернативы и бросали вызов моему намеченному
направлению движения. Этот подход совершенствовался в течение многих лет,
его нужно было отрепетировать, так как он не был доступен для всех. Ведущие
операторы и я действовали как модераторы, иногда резко прекращая обсуждение.
Честный и законный процесс 153
Команда работала подобным образом, не беспокоясь по поводу свободного высказы-
вания своих мнений и без страха задеть чувства кого-либо, мы сэкономили время
[ударение добавлено автором]. Все стали частью решения14.
Отметим, что Крэнц по-прежнему сохранял жесткий контроль, принимал
твердые и быстрые решения, которые часто вынуждали его отказаться от со-
ветов и обратной связи очень способных подчиненных. Однако люди во всем
ему доверяли и полностью посвятили себя реализации его решений. Частич-
но их вера объясняется восхищением перед его техническим опытом; но его
метод управления процессом мозгового штурма и развитые навыки слушания
укрепили и усилили эту веру. Более того, он обнаружил, что управление чест-
ным процессом скорее экономит время, чем приводит к дорогостоящим за-
держкам, так как он мог быстро собрать информацию и советы из большого
числа различных источников.
Законный процесс
Когда Юрген Шрэмпп стал генеральным директором Daimler Benz, он обнару-
жил, что компания стала невероятно бюрократической, начальники отделов
управляли своими подразделениями как независимые феодалы и многие на-
правления бизнеса не давали соответствующей окупаемости вложенных ин-
вестиций. Он хотел провести реструктуризацию компании и упростить ее слож-
ную структуру управления.
Он также планировал установить контроль над «феодалами», управлявши-
ми основными подразделениями. В частности Шрэмпп решил контролировать
чрезвычайно независимое подразделение Mercedes. Он хотел провести объе-
динение Mercedes с Daimler, и таким образом удалить неистово независимого ге-
нерального директора филиала и Совет директоров, сократив интенсивное
дублирование функций между корпоративным офисом и штаб-квартирой под-
разделения компании. При этом Шрэмпп не просто принял решение о прове-
дении реструктуризации. Он попросил главного заместителя разработать во-
семь альтернатив для реорганизации корпоративной структуры управления и
все время руководил обсуждением, направляя его к предпочтительному реше-
нию. Билл Власич и Брэдли Штэртц, авторы проницательной книги, описав-
шей хронику событий, приведших к слиянию Daimler-Chrysler, поясняют эволю-
цию процесса принятия решения:
Шрэмпп, хитрый шахматист, не хотел приносить выбранное им решение ру-
ководству и Наблюдательному совету Daimler как единственную альтернативу.
Нет, для мотивации обсуждения нужно было показать множество вариантов
выбора, что позволяло членам Совета директоров стать частью процесса и рассе-
ивать какие-либо подозрения в том, что Шрэмпп стремится заставить их про-
глотить свое решение... [Команда менеджеров] обсудила различные варианты.
Шрэмпп всегда возвращался к модели №6, предлагающей слияние Mercedes с Daimler
и упразднение должности генерального директора Mercedes15.
Почему Шрэмпп представил так много альтернатив, если он уже принял
решение? Почему он верил, что выиграет от предложения восьми альтерна-
154 Создание консенсуса
тив? Безумие Шрэмппа явно подчинялось какой-то системе; он внимательно
продумал свою стратегию управления процессом принятия решений. Он ве-
рил, что представление множества вариантов дает ему ключевое преимуще-
ство. Однако в подобных случаях менеджеры часто чувствуют, как лидер ма-
нипулирует процессом принятия решений. Это понимание формирует их вос-
приятие дальнейшей деятельности, оно также может подвергнуть опасности
реализацию будущего решения.
Фактически Шрэмпп использовал этот стиль принятия решений снова во
время обсуждения слияния с Chrysler n частично объяснил, почему организа-
ция столкнулась с такими трудностями во время процесса объединения16.
Что значит законность процедуры ?
Пример с Daimler демонстрирует, как старания по усилению законности про-
цедуры повлияли на достижение консенсуса внутри организаций. Что мы по-
нимаем под законностью процедуры ? Социологи в организациях определяют эту
концепцию как восприятие того, что процессы и технологии в организации
являются «желанными, правильными или приемлемыми внутри определенной
социальной системы норм, ценностей, убеждений и определений17». Это мо-
жет показаться чем-то очень сложным, но концепция довольно простая. Люди
начинают верить, что именно так происходят определенные события в орга-
низациях, и они лучше воспринимают, если наблюдаемый процесс соответ-
ствует этому правильному пути.
Как беспокойство по поводу законности процедуры влияет на процесс при-
нятия решений в компаниях? Исследователи Марта Фелдман и Джеймс Марч
однажды отметили, что «организации систематически собирают информации
больше, чем используют, и при этом продолжают требовать еще и еще18». Они
утверждали, что информация нужна фирмам из-за своей символической цен-
ности, а также из-за ее воздействия на качество решения. Сбор больших объе-
мов информации символизирует, что менеджеры вовлечены во всесторонний
и аналитический процесс принятия решений. Фелдман и Марч предполага-
ют, что социальные нормы и ценности усиливают достоинства рационально-
го (или всестороннего) принятия решений. Таким образом, сбор большого
объема данных делает законным процесс принятия решений. Другими слова-
ми, люди больше верят самому решению, так как признают правильность про-
ведения процесса - процесса аналитического, основанного на данных. Люди
не будут поддерживать решение, если считают процесс иррациональным, не-
полным или просто небрежным.
Как отмечали Фелдман и Марч, «использование информации, просьбы о
предоставлении информации и информационное подтверждение решений яв-
ляются действенными способами, символизирующими законность процесса19».
Другие действия могут обозначать рациональный выбор и таким образом
поддерживать законность процедуры. В частности, генерирование множества
альтернатив и использование формальных аналитических технологий (напри-
мер, модель движения денежных средств или психометрические маркетинго-
вые исследования) также означают, что менеджеры применяют подробный и
логический процесс принятия решений20. Шрэмпп мог вынести на рассмот-
Честный и законный процесс 155
рение восемь вариантов, так как знал, что другие ожидали увидеть всесторон-
ний анализ альтернатив любого основного стратегического выбора. Он при-
знавал, что члены Совета директоров не примут и не поддержат рекоменда-
цию, не имеющую сравнительного анализа множества вариантов, даже если
содержание рекомендованного плана действий кажется разумным и осуществи-
мым.
Также менеджеры нанимают внешних консультантов для выражения чув-
ства законности процесса. Многие лидеры применяют этот подход для дости-
жения большей уверенности. Руководители фирмы знают, какое направление
действия они хотят выбрать, но привлечение хорошо известных консультан-
тов с уважаемой репутацией ставит «печать одобрения» на их планы. Консуль-
танты используют серию аналитических структур для оправдания направле-
ния действия, избранного руководителями. Подтверждение со стороны надеж-
ного внешнего источника при поддержке формального анализа помогает до-
биться внутренней поддержки решению, и это защищает менеджеров от по-
тенциального обвинения в том, что они подробно не продумали вопрос до
проведения соответствующих действий.
Нарушение законности
К сожалению, усилия по укреплению законности процесса не всегда могут про-
извести необходимый эффект. Исследователи Блэйк Эшфорт и Бэрри Гиббс
отмечают, что в некоторых случаях руководители могут воспринимать попыт-
ки узаконить процессы как «манипулятивные и незаконные21».
Действительно, результаты моего исследования подсказывают, что симво-
лическая деятельность, предпринятая во время процесса принятия решений,
может неожиданно привести к обратным результатам, сократив законность и
формирование консенсуса22. Например, люди могут представить список аль-
тернатив по чисто символическим причинам, а не из-за желания мотивиро-
вать действительное обсуждение и рассмотрение этих вариантов. Другие мо-
гут воспринимать эти предложения как «кажущиеся альтернативы» (вспомни-
те семь из восьми возможных планов реструктуризации, описанных Шрэмп-
пом и его заместителем) и сделать вывод, что люди пытаются манипулиро-
вать процессом принятия решений. Точно так же кто-то может представить
не принимаемую в расчет модель движения денежных средств, так как руково-
дители внутри компании обычно ценят такие структурированные технологии
для оценки капиталовложений больше, чем беспристрастную оценку множе-
ства вариантов, но результаты могут быть искажены для оправдания опреде-
ленного предложения. Если это так, то такие попытки усиления законности
процедуры и убеждения других людей поддержать определенное предложе-
ние фактически сделают процесс незаконным.
Лидеры должны помнить, что во время процесса принятия решений люди
уделяют особое внимание искренности. Они ищут мотивы в действиях других
людей28. Они могут воспринимать сбор больших объемов информации, при-
думывание альтернатив и использование формальных аналитических техно-
логий как искренние усилия, направленные на повышение качества решения.
С другой стороны, они могут верить, что другие пытаются манипулировать,
156 Создание консенсуса
действовать обманным путем или предварительно предопределить результа-
ты процесса. Если люди воспринимают только собственные интересы в моти-
вах других людей, они освобождаются от чар процесса принятия решений, и
это освобождение от иллюзий мешает способности лидера построить консен-
сус и достичь завершения дискуссии.
Кроме того, что лидерам нужно оценивать влияние собственных действий
на восприятие законности, они должны отслеживать законность действий
других людей. Активные сторонники предложения, например Марк Эйджер,
будут стремиться к законности процесса в момент продажи своих идей руко-
водителям, коллегам равного с ними положения и подчиненным. Однако они
могут причинить больше вреда, чем пользы, если лидер не признает существо-
вание проблемы и не ищет ее решение быстро.
Вновь вспомните попытки Марка Эйджера убедить других людей поддер-
жать его предложение по альянсу. Он выдвинул несколько гипотетически при-
емлемых альтернатив во время процесса принятия решения. Кажущаяся аль-
тернатива - это предложение, которое вызывает значительное количество об-
суждения и анализа, но при этом никогда не воспринимается серьезно. Кажу-
щаяся альтернатива имеет важное отличие от «подставного лица», которое
очень полезно в процессе принятия решений. При наличии подставного лица
люди понимают, что это действие никогда не будет реализовано, но признают
ценность обсуждения этого вопроса как средства тестирования предположе-
ний и мотивации критического мышления во время сложного процесса. В слу-
чае кажущихся альтернатив люди представляют варианты, скорее, исключи-
тельно формально, нежели из-за их реальной ценности. После размышлений
Эйджер признал, что он предложил команде менеджеров кажущиеся альтер-
нативы:
Мы провели определенный внутренний анализ поставщиков программного обес-
печения, с которыми нам следовало объединиться. У нас была схема, подсказываю-
щая нам целесообразность объединения с поставщиком. И был ряд альтернатив из
списка. Если честно, то для нас с Биллом это было нечто вроде непродуманной
попытки, потому что мы оба знали, что хотим объединиться с ZTech. Но мы за-
нимались необходимой работой по следующей схеме: вы объединитесь с Jet Corp.?
Нет, почему же нет? Вы объединитесь с Keystone? Нет, почему же нет? Нам при-
шлось пройтись по всему списку.
Подразумевается, что Эйджер был вынужден предложить множество вари-
антов, чтобы процесс выглядел всесторонним, аналитическим и соответство-
вал стандартам, ожидаемым людьми от принятия компанией подобных реше-
ний. Однако другие люди поняли, что с ними играют. Они воспринимали эти
действия как манипуляцию. Один руководитель отметил: «Не думаю, что мы
рассматривали кого-либо серьезно помимо ZTech». Другой пояснил: «Это было
совершенно ясно уже с первого дня. Они знали, что собирались это сделать, и
все шесть месяцев... просто ходили вокруг да около».
Кажущиеся альтернативы были общей чертой процесса принятия решений
во многих фирмах, и их обычно очень трудно отследить - в большинстве слу-
Честный и законный процесс 157
чаев люди признают поведение, направленное на достижение своих интере-
сов, а лидер часто обнаруживает, что процесс принятия решений развалива-
ется на части, если законность процедуры терпит крах.
Аналогичная ситуация складвается относительно сбора информации во
многих организациях. Естественно, люди хотят использовать данные, чтобы
доказать свои аргументы, оправдать предположения и убедить других поддер-
жать их предложения. Часто они представляют большой объем данных, что-
бы убедить других людей в проведении подробного исследования рассматри-
ваемых вопросов. Однако мое исследование предполагает, что люди применя-
ют два различных подхода к распространению этой информации до начала
важных совещаний. В некоторых случаях менеджеры предоставляют каждому
участнику всю доступную информацию перед основным обсуждением. Иног-
да менеджеры предлагают некоторым коллегам больше информации, чем дру-
гим. Во многих случаях это происходит из-за того, что люди пытаются «пред-
варительно продать» достоинства своих предложений нескольким ключевым
руководителям перед совещанием и сформировать союз, который поддержит
их во время группового обсуждения. Чтобы убедить этих влиятельных руково-
дителей, люди предоставляют им привилегированный доступ к ключевым дан-
ным до группового обсуждения.
Неспособность распространения информации среди всех участников до на-
чала важных совещаний обычно наносит больший вред законности процесса,
нежели усиливает ее. Люди чувствуют себя попавшими в невыгодное положе-
ние, если видят данные в первый раз, в то время как другие участники уже
ознакомились с ними ранее. Люди спрашивают себя, а действительно ли их
взгляды и мнения ценятся, если другие не смогли поделиться с ними информа-
цией? Дополнительно участники думают, способны ли они повлиять на мне-
ние тех, кто имеет привилегированный доступ к данным, или у них основа-
тельное, неизменное и субъективное мнение.
Решение о реструктуризации компании в фирме Эйджера иллюстрирует
проблему, возникшую из-за неравномерного распространения информации.
Один руководитель поделился данными о различных альтернативах только с
несколькими сотрудниками перед основным выездным совещанием.
Когда он предоставил большой объем данных всей группе, людей не впе-
чатлила тщательность усилий по сбору информации, вместо этого они чувство-
вали себя так, как если бы им представили уже решенное дело. Вице-президент
по инженерии пояснил, что произошло в начале выездного совещания:
У нас было выездное совещание, иДэйв пытался показать, что он внимательно
рассмотрел все варианты. Помимо Дэйва только мы с Роном изучили данные с
этой позиции. Очень быстро это стало очевидно остальным сотрудникам - после
того, как они поняли, что я уже видел эти данные. Поэтому я сразу же превратил-
ся в плохого парня. Не думаю, что это решение было заранее определено, однако
именно так подумали мои сотрудники во время и после обсуждения и думают до
сегодняшнего дня.
138 Создание консенсуса
Сохранение законности процесса
Итак, как же лидеры сохраняют законность процесса принятия решений? Они
не могут запретить символическое поведение - иногда оно приносит органи-
зациям большую пользу. Люди всегда будут оценивать процесс принятия ре-
шений путем сопоставления с рядом социальных и организационных ценнос-
тей и норм того, что является «правильным способом» принятия сложных ре-
шений24. Таким образом, люди часто имеют стимул показать, что они собрали
большой объем данных, изучили огромный список вариантов и применили
свои любимые аналитические методы.
Признав факт, лидеры по-прежнему могут предпринять шаги для гарантии
того, что символическое поведение не станет контрольно-пропускным пунк-
том на пути к консенсусу (см. рис. 7.4). Во-первых, лидеры должны добиться
того, что все участники процесса принятия решений имеют одинаковый дос-
туп к информации в максимально полном объеме.
Если они хотят сформировать приверженность, то должны создать ровное
игровое поле перед мотивацией споров среди своих советников и подчинен-
ных.
Во-вторых, лидеры могут протестировать наличие кажущихся альтернатив
и либо отказаться от них, либо серьезно рассмотреть эти предложения. Они
могут подталкивать свои команды к изобретению новых вариантов, мотиви-
рующих искреннее рассмотрение. Более того, лидеры должны четко иденти-
фицировать «подставное лицо», используемое для продвижения важного от-
личающегося мышления, и кажущиеся альтернативы, используемые методом
манипуляции.
И, наконец, лидерам нужно стремиться к тому, чтобы отделить пропаганду
от оценки. Вспомните, как Кеннеди справился с решением о вторжении в за-
ливе Кочинос. Советник президента Артур Шлезингер утверждает, что ЦРУ
представили «предложение, над которым они сами долго работали, и в кото-
Рис, 7.4- Принципы сохранения законности процесса
Честный и законный процесс 159
ром их организация была чрезвычайно заинтересована. Так они стали играть
роль скорее сторонников, чем аналитиков23». Политолог Александр Джордж
отмечает, что неправильное размышление может остаться непроверенным,
«если ключевые предположения и допущения по плану оценены только сто-
ронниками этого мнения26». Мое исследование подразумевает, что отделение
пропаганды от оценки не только усиливает качество решения, но также спо-
собно укрепить законность процесса и управление консенсусом.
Для отделения пропаганды от оценки лидеры могут попросить несколько
подразделений организации провести независимую оценку рассматриваемых
предложений, как сделал Кеннеди во время Кубинского ракетного кризиса. В
некоторых ситуациях лидеры даже могут пригласить третьи стороны - объек-
тивных экспертов определенного рода, - чтобы предоставить независимый
анализ альтернатив, предложенных различными сторонниками внутри орга-
низации.
Проблема несовпадения
Лидеры сталкиваются с одной дополнительной проблемой, когда пытаются
мотивировать законность и честность процедуры - с определением того, дей-
ствительно ли группа воспринимает процесс принятия решений так же как
они сами. Например, когда я опрашивал Дона Бэрретта и его команду менед-
жеров из All-Star Sports, результаты оказались довольно поучительными. После
серии вопросов, в которых людей просили оценить эффективность команды
менеджеров, сам Бэрретт получил наивысшие баллы по сравнению со средни-
ми показателями остальных членов команды27! Случай Бэрретта не является
уникальным. Аналогичное несовпадение часто происходит относительно вос-
приятия честности и законности процедуры. Во многих случаях лидер верит,
что он управлял процессом принятия решений честно и законно, но его со-
ветники и подчиненные считают, что он не учел мнения других людей, или
они обнаруживают кажущиеся альтернативы. Если лидер продолжает необос-
нованно верить в то, что команда довольна процессом принятия решений, он
может удивиться, когда реализация собьется с пути из-за отсутствия привер-
женности со стороны менеджеров28.
Так как же лидеры могут проверить, что восприятие процесса их командой
соответствует их собственному? Можно начать с выработки привычки прово-
дить проверки процесса по мере развития решения. Команды менеджеров
должны проводить аудит своих процессов принятия решений, где особое вни-
мание уделяется их способности генерировать несогласие, конструктивно уп-
равлять конфликтом и поддерживать честность и законность.
Не стоит тянуть с проведением аудита до завершения процесса или приня-
тия решения; команды могут провести быструю оценку в режиме реального
времени, чтобы увидеть, что процесс идет по намеченному пути.
Во-вторых, лидеры могут провести индивидуальную встречу с каждым из
сотрудников с целью проведения корректировок. Некоторые люди могут чув-
ствовать себя более комфортно, выражая свою обеспокоенность относитель-
но процесса принятия решений в неформальной обстановке, а не во время
группового обсуждения.
160 Создание консенсуса
В-третьих, лидер может не присутствовать лично на совещаниях группы и
просить участников обсудить свое беспокойство по поводу подхода команды к
принятию решений между собой. В его отсутствие люди чувствуют себя более
открыто для высказывания замечаний, например о том, насколько вниматель-
но слушает их лидер и искренне ли он заинтересован мнениями других лю-
дей.
И, наконец, лидер должен уделять особое внимание языку жестов и другим
невербальным знакам во время совещаний и прочих моментов общения с совет-
никами и подчиненными. Люди часто выражают недовольство или замечания
относительно процесса принятия решений через мимику, жесты или изменение
положения тела. Если лидеры наблюдают ярко выраженные невербальные зна-
ки, они должны найти время, возможно, не на групповом совещании, и спросить
человека о его восприятии процесса принятия решений. Они могут беспокоить-
ся относительно содержания этого определенного решения. В этом случае, отве-
дя каждого в сторону, лидер может выявить важные признаки несогласия, ранее
не обнаруженные. Однако иногда лидер может видеть невербальные сигналы,
указывающие скорее на обеспокоенность относительно процесса, а не на несо-
гласие по проверенному и оговоренному предмету обсуждения.
Обучение хорошему процессу
Для построения консенсуса и достижения завершения дискуссии лидеры долж-
ны делать больше, чем просто показывать хороший процесс на личном при-
мере. Лидерам также необходимо обучать эффективным процессам членов
своей команды. Как-никак, команда в целом выигрывает, если все ее члены, а
не только лидер, учатся технологиям активного слушания и начинают демон-
стрировать более искренний интерес к взглядам других людей.
Сохранение законности процесса принятия решений также требует команд-
ной работы. Время от времени лидер может предлагать заранее принятые ре-
шения, подвергая риску законность процесса и управление консенсусом. Од-
нако члены команды часто вредят законности процесса, проявляя яростную
поддержку своих любимых проектов и предложений. Лидерство процесса тре-
бует большего, чем способности поддерживать порядок или проводить теку-
щий контроль; это означает обучение всех членов команды повышению чест-
ности и законности процесса группового принятия решений. При помощи обу-
чения хорошему процессу лидеры также повышают вероятность того, что при-
нятие решений приведет к совершенствованию на всех уровнях организации.
Конечно же, обучение не всегда бывает легким - иногда оно требует получе-
ния негативной обратной связи и дисциплинарных мер29.
В Медицинском центре «Бэт Израэл» Пол Леви собирался справиться с лю-
бопытной неспособностью принимать решения и сформировать коллектив-
ную причастность к ключевым решениям. Он знал, что принятие решений
должно измениться на всех уровнях, не только в кабинетах руководства. Прак-
тикуя некоторые принципы честного процесса, он начал мотивировать лю-
дей перестать сидеть молча во время группового обсуждения, а высказывать
возражения и блокировать планы уже после достижения явного консенсуса
(классическое проявление «культуры-да», развивавшейся в течение многих
Честный и законный процесс 161
лет). Он пытался обучить людей на всех уровнях хорошему процессу при по-
мощи установления новых норм, моделирования желаемого поведения и пре-
доставления им возможности практиковать подходы к принятию решений,
одновременно более честные и более дисциплинированные.
Это сообщение дошло не до всех. Во второй месяц работы Леви обсудил
важный вопрос со своими сотрудниками и к концу совещания думал, что груп-
па достигла консенсуса по дальнейшим действиям. Он напомнил всем о своей
борьбе с «культурой-да» и спросил, действительно ли все искренне поддержи-
вают решение. Никто не выразил возражений или обеспокоенности. Всего
лишь через несколько дней один заведующий отделением публично жаловал-
ся на это решение, несмотря на то, что сидел молча на совещании сотрудни-
ков.
Леви вынес публичный выговор этому человеку, отметив, что у него был
ряд возможностей высказать свои идеи и обеспокоенность конструктивным
способом. Конечно же, публичная критика бывает опасной, но в этом случае
Леви использовал ее благоразумно для укрепления новых норм поведения. Это
стало уроком не только для того человека, но и для всей команды менеджеров.
Леви также делегировал множество тактических решений и ответственно-
сти, предоставляя менеджерам на всех уровнях возможность практиковать но-
вые подходы к решению проблем и принятию решений. Он взял на себя рабо-
ту по мониторингу способа принятия решений этими людьми, чтобы добить-
ся подтверждения того, что люди приняли новые нормы и эффективно при-
менили их для достижения консенсуса и своевременного доведения дискус-
сии до конца. Однако он не занимался микроуправлением. В работе групп Леви
выбрал себе модель организатора наподобие судьи апелляционного суда. Он
не хотел рассматривать все дела заново, а просто отменял решения, принятые
более низкими по иерархии судами; он стремился «проверить процесс приня-
тия решений, использованный более низким судом для определения его соот-
ветствия правилам30». Если все было так, то эти решения часто оставались без
изменений. Если нет, он вмешивался и учил своих менеджеров управлять про-
цессами принятия решений более эффективно. Он не просто исправлял их ре-
шение31.
Как насчет конфликта?
Эта глава уделяет особое внимание формированию консенсуса. Кто-то может
спросить, что же случилось со всеми разговорами о конфликте, разногласиях
и отличающемся мышлении? Как можно согласовать это обсуждение о чест-
ности и законности с предыдущим описанием мотивации столкновения идей
лидерами? Ответ очень простой. Давайте вернемся к нашему определению кон-
сенсуса. Это не единодушие или даже не правило большинства. Это не означа-
ет, что скорее команды, чем лидеры принимают решения. Это не означает,
что нужно найти компромиссное решение, которое объединяет элементы мно-
жества вариантов.
Консенсус подразумевает, что люди понимают окончательное решение, де-
монстрируют приверженность к реализации выбранного направления дей-
6 Почему великие лидеры
162 Создание консенсуса
ствия, ощущают коллективную причастность к плану и хотят сотрудничать друг
с другом во время реализации решения.
Лидеры могут и должны формировать консенсус, даже когда члены коман-
ды не способны достичь единогласия по сложным вопросам. Фактически слиш-
ком большое единодушие является предупреждающим знаком: люди могут опа-
саться высказывать свои взгляды. Стремление к консенсусу, конечно же, не
означает сведение до минимума конфликта среди членов команды менедже-
ров. Для построения сильного и долгосрочного консенсуса лидерам нужно мо-
тивировать конфликт, а не избегать его.
Хотя последнее утверждение может быть трудным для понимания, поду-
майте снова о концепциях честности и законности процедуры. Возможность
участия в оживленных дебатах играет важную роль в формировании восприя-
тия честности и законности. Люди не будут считать процесс принятия реше-
ний честным, если они не имели возможности высказать свою точку зрения и
не согласиться друг с другом - и лидером - открыто и объективно. Люди не
воспринимают процесс как законный, если их направляют к предпочитаемо-
му решению или предоставляют кажущиеся альтернативы; они хотят иметь
возможность обсудить набор вариантов на одной позиции со своими коллега-
ми. Исследователи В. Чен Ким и Рене Моборн пытаются рассеять заблужде-
ние, что людям нужно избегать конфликта для формирования приверженнос-
ти и мотивации активного сотрудничества:
Честный процесс не стремится достичь гармонии или выиграть поддержку
людей через компромиссы, приспосабливающиеся к мнениям, нуждам или интере-
сам каждого человека... Точно так же честный процесс не похож на демократию
на рабочем месте. Достижение честного процесса не означает, что менеджеры
лишились своей прерогативы принимать решения32.
Эти слова напоминают нам о том, что после всего сказанного и сделанного
людей нужно вести по пути движения организации. Не все согласятся с реше-
ниями, принятыми лидером. Мы узнали, что людей беспокоит процесс, а не
только результаты или вердикт. При помощи формирования честного и за-
конного процесса лидеры могут создать «подушку безопасности», позволяю-
щую им принимать жесткие решения, с которыми разумные люди не будут со-
глашаться. Во время принятия сложных решений лидерам придется вмеши-
ваться, чтобы довести энергичные и спорные процессы принятия решений
до конца. В этих случаях им нужно просто помнить слова, которыми со мной
однажды поделился наблюдательный менеджер: «Люди хотят, чтобы их мне-
ние услышали. Потом им действительно нужно, чтобы был сделан выбор».
Завершение дискуссии
Глава 8
Завершение дискуссии 165
Ничто не бывает особенно сложным, если вы разбиваете сложное
дело на более мелкие части.
Генри Форд
Во время Второй мировой войны генерал Дуайт Эйзенхауэр командовал
одними из самых сильных вооруженных сил, когда-либо существовавших
в истории человечества. Под его умелым руководством силы союзни-
ков штурмовали берега Франции, разбили армию Гитлера и освободили Евро-
пу. Через несколько лет американцы избрали популярного героя войны своим
президентом. Естественно, не все верили, что отставной генерал сможет лег-
ко перебраться в Овальный кабинет. В последние месяцы работы в Белом Доме
Гарри Труман размышлял о проблемах, поджидающих его преемника: «Он ся-
дет здесь и скажет: «Сделай это! Сделай то!» Но ничего не произойдет. Бед-
ный Айк - это даже отдаленно не напоминает армию. Он будет разочарован1».
Труман руководствовался собственным опытом. Иногда было чрезвычайно
трудно реализовать свои идеи и решения. Не всегда оппоненты в Конгрессе пре-
пятствовали ему; иногда Труман сталкивался с сопротивлением членов своей
собственной администрации2. Политолог Ричард Ноештадт, который работал
с Труманом и несколькими другими руководителями, однажды заметил: «Пре-
зидент Соединенных Штатов обладает исключительным объемом формальной
власти... Несмотря на его «власть», он не получает результатов от своих прика-
зов - или не только от того, что он отдает приказы3». Даже лидер свободной
страны должен формировать приверженность и общее понимание, если хочет,
чтобы его решения выполнялись своевременно и эффективно.
Как оказалось, Эйзенхауэр не мог просто отдавать приказы сверху, даже
как главнокомандующий войск союзников во время Второй мировой войны4.
Ему нужно было удерживать вместе сложный альянс и сбалансировать конку-
рирующие требования многих сильных личностей по обе стороны Атланти-
ки, включая двух глав государств: Черчилля и Рузвельта, министров обороны
каждой из стран, Маршалла и Брука, и влиятельных полевых командиров, та-
ких как Монтгомери, Пэттерн, Тэддер и Шпаатц. Историк Стивен Эмброуз
отметил, что дипломатические навыки Эйзенхауэра часто оказывались более
важными, чем его доблесть в разработке стратегии. Он писал:
Хотя ни один из его непосредственных начальников или подчиненных, кажет-
ся, этого не понимал, Эйзенхауэр не мог позволить себе решать проблемы ударом
кулака по столу. Например, если бы он вломился в штаб Монтгомери, человека,
обладающего престижем, властью и личностью, и стукнул там кулаком по столу,
выкрикнув ряд приказов, то его действия могли бы стать пагубными5.
Эйзенхауэр действительно был специалистом в том, чтобы собирать лю-
дей вместе и находить точки соприкосновения. Враги также признавали силь-
ные лидерские качества Эйзенхауэра. Однажды немцы написали: «Говорят, его
самым главным талантом было умение приспосабливать людей друг к другу и
смягчать противоположные точки зрения^».
166 Создание консенсуса
Посмотрите, как Эйзенхауэр выбрал стратегию высадки (войск союзников
на побережье Нормандии) во время спорного обсуждения с участием глав го-
сударств и военачальников. Он сформировал приверженность к окончатель-
ному плану, когда возглавил честный и законный процесс принятия решения.
Эмброуз отмечает, что во время зачастую возбужденных споров Эйзенхауэр
«действовал как председатель, рассудительно выслушивая обе стороны, затем
принимал окончательное решение7». Он добивался, чтобы каждого человека
«честно выслушивали8». Более того, «его основным методом был объектив-
ный личный подход ко всем проблемам и убеждение других людей в своей объек-
тивности^».
Однако Эйзенхауэр делал больше, чем управлял честным процессом и при-
нимал окончательное решение, когда люди не могли достичь договореннос-
ти. Он помог этой группе невероятно властных и обладающих сильной волей
личностей довести до конца дискуссию по стратегии дня высадки, когда раз-
бил сложный вопрос на управляемые части. Вместо того, чтобы устанавливать
стратегию с самого начала, Эйзенхауэр возглавил процесс продолжительнос-
тью в 5 месяцев, таким образом, группа постепенно пришла к решениям отно-
сительно даты высадки, стратегии бомбардировок, использования воздушно-
десантных войск и целесообразности завоевания южной Франции в одно и то
же время с переправой через Ла-Манш.
При любой возможности Эйзенхауэр направлял спорное обсуждение при
помощи поиска общих точек соприкосновения, часто стремясь к согласию по
ключевым фактам, предположениям и критериям оценки. По словам Эмброу-
за, когда командующие собирались для обсуждения целесообразности бомбар-
дировки только стратегических целей на территории Германии или железно-
дорожной сети на территории Франции, Эйзенхауэр добился того, что груп-
па «начала находить точки соприкосновения, приемлемые для всех10». Когда
они не могли согласиться по поводу потенциального завоевания южной Фран-
ции, он предложил найти согласие на уровне ресурсов, необходимых для эф-
фективного осуществления переправы чрез Ла-Манш. После того, как группа
пришла к заключению по этому вопросу, каждому стало понятно, что завоева-
ние южной Франции необходимо отложить - точка зрения, которую Эйзенха-
уэр не поддерживал с самого начала.
Во время обсуждения дня высадки Эйзенхауэр применил дисциплиниро-
ванный, пошаговый подход к обеспечению приверженности и достижения за-
вершения дискуссии. Он подводил группу к решению постепенно, формируя
точки общего соприкосновения. Хотя «практикой Эйзенхауэра был поиск со-
гласия11», он принимал трудные решения, когда стороны не могли договорить-
ся. Более того, когда он объявлял, что вопрос закрыт и переходил к следующе-
му пункту, то не разрешал людям возвращаться к предыдущему вопросу и по-
вторно проводить по нему обсуждение.
Расхождение и сближение
Лидерство Эйзенхауэра в месяцы перед днем высадки стали очень поучитель-
ными для тех, кто заинтересован в том, чтобы понять, как помочь разнопла-
новой группе достичь завершения дискуссии по сложному вопросу. Во многом
Завершение дискуссии 167
подход Эйзенхауэра бросал вызов традиционной мудрости о принятии слож-
ных и рискованных решений.
На протяжении всей этой книги мы изучали две аномалии, с которыми стал-
киваются группы во время принятия сложных решений (см. рис. 8.1). Некото-
рые команды слишком быстро объединяются по определенному решению без
проведения достаточной критической оценки и обсуждения. Другие - генери-
руют множество альтернатив, но не могут разрешить конфликт и своевремен-
но довести дискуссию до конца.
Во избежание этих проблем исследователи и консультанты часто советуют
группам попытаться мотивировать отличающееся мышление на ранних ста-
диях процесса принятия решений и затем переходить к отбору вариантов и
выбору направления движения. Эта логическая модель несогласия-согласия,
изображенная на рис. 8.2, представляет собой традиционную мудрость, часто
поддерживаемую теми, кто консультирует менеджеров по более эффективно-
му принятию решений12. Например, исследователи Дж. Эдвард Руссо и Пол
Шумейкер высказали следующие рекомендации:
Для большинства различных решений, особенно по важным вопросам, наилуч-
шим процессом будет первое общее согласие при условии достаточного количества
времени для высказывания различных мнений по окончательному решению только
после того, как группа рассмотрела проблему со многих разных точек зрения13.
Мои исследования подсказывают, что профессиональные лидеры направ-
ляют повторяющийся процесс несогласия и согласия способом, во многом похо-
жим на действия Эйзенхауэра во время обсуждения дня высадки (см. рис. 8.3).
Профессиональные лидеры не мотивируют отличающееся мышление на ран-
них стадиях процесса принятия решения и затем обращают свое внимание на
доведение дискуссии до конца и формирование консенсуса на последних ста-
диях обсуждения. Нельзя достичь своевременного и приемлемого завершения
дискуссии, продвигаясь таким линейным способом. Вместо этого лидеры долж-
ны активно искать общие точки соприкосновения время от времени в тече-
ние процесса принятия решений. Они не могут полностью откладывать мне-
ние по всем вопросам во время участия в мозговом штурме, генерировании
альтернатив и спорах, также они не могут ограничить сходное мышление на
последних стадиях процесса принятия решений14.
Они должны достичь промежуточного соглашения по определенным эле-
ментам решения на различных точках обсуждения, чтобы позднее, во время
процесса принятия решений, не пытаться построить мост над бездной между
враждующими лагерями15.
Подобно Эйзенхауэру в период перед днем высадки (войск союзников на
побережье Нормандии), профессиональные лидеры относятся к завершению
дискуссии как к процессу, скорее формировавшемуся постепенно, а не как к
событию, произошедшему во время кульминации периода отличающегося
мышления и споров. Они не ищут приверженности и завершения дискуссии
по единственному выбору, они стремятся к серии «маленьких побед» - опре-
деленных промежуточных точек согласия по элементам проблемы, - это объе-
диняет группировки вместе и формирует движущую силу окончательного ре-
шения.
Непродуманное сближение
Поляризованное расхождение
Источник: книга J. Russo and P, Schoemaker. (1989), Decision Traps: The, Ten Barriers to Brilliant
Decision-Making and How to Overcome Them. New York: Fireside, p. 153.
Рис 8.1. Две аномалии
Источник: книга J. Russo and P. Shcoemaker. (1989). Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant
Decision-Making and How to Overcome Them. New York: Fireside, с 153.
Рис. 8.2. Модель несогласия-согласия
Рис. 8.3. Повторяющийся процесс несогласия-согласия
Завершение дискуссии 169
Чтобы продемонстрировать силу повторяющегося процесса несогласия-со-.
'гласил, вспомните важное решение, принятое генеральным директором Энд-;
рю Вентоном и его командой менеджеров при управлении американской ком-
панией, производящей военные автомобили и вооружение, В конце 1990-х
фирма стремилась конкурировать по совместному Британско-Американскому
оборонному контракту на разработку и сборку новейшего военного брониро-
ванного автомобиля. Вентон знал, что для получения этого выгодного кон-
тракта ему нужно создать международное совместное предприятие вместе с
несколькими другими ведущими американскими и британскими аэрокосми-
ческими фирмами. Это обещало быть сложным решением со многими неизве-
стными и множеством точек разногласий среди членов его команды. Напри-
мер, существовала большая неопределенность относительно точных требова-
ний клиента по программе, и какое-то время никто не ожидал от двух сторон
выяснения этих специфик.
Также Вентон признал, что его менеджеры имеют несопоставимые оценки
потенциальных партнеров из-за своего разнопланового предыдущего опыта
работы по проектам других фирм.
Это решение представляет пример обсуждения и промежуточных догово-
ренностей, которые могут произойти во время повторяющегося процесса. Как
показано на табл. 8.1, Вентон и его команда не переходили последовательно
от отличающегося мышления к поведению согласия во время своего обсужде-
ния. В частности, отметьте, что похожее мышление возникает на каждой круп-
ной стадии процесса принятия решения.
Менеджеры провели масштабный поиск информации, изучили потребнос-
ти клиентов, а также способности потенциальных партнеров по обе стороны
Атлантики. В итоге они сошлись на важности и срочности решения пробле-
мы, а также на определении целей фирмы (то есть как быстро программа при-
дет к реализации, насколько крупной она станет и какой тип команды понадо-
бится для выигрыша контракта). Люди, принимающие решения, генерирова-
ли множество различных альтернатив, но потом сошлись на выполнимом ряде
вариантов, а также критериев для их оценки. Они обсуждали различные аль-
тернативы, периодически отбрасывая некоторые из них. Например, менед-
жеры пришли к заключению, что их фирме нужна компания с более совер-
шенными системами-способностями к интеграции, которая сможет возглавить
совместное предприятие; таким образом, все варианты главенства их фирмы
в качестве основного подрядчика были сняты с обсуждения. И, наконец, они
сделали выбор, зависевший от определенных событий: менеджеры достигли
предварительной договоренности о том, что наилучшим вариантом будет их
участие в качестве субподрядчика совместного предприятия с тремя другими
британскими и американскими фирмами. Однако некоторые менеджеры бес-
покоились по поводу этого решения. Они бы поддержали его, если бы фирма
провела переговоры о соответствующей деятельности совместного предпри-
ятия, в частности по разделению работ по будущим контрактам. Менеджеры
согласились начать переговоры с потенциальными партнерами только после
обсуждения между собой определенных условий, регулировавших взаимоот-
ношения фирмы с альянсом.
170 Создание консенсуса
Таблица 8.1. Описание повторяющегося процесса16
Отличающееся
мышление
Похожее
мышление
Стадия
нахождения
и определения
проблемы
■ Масштабный поиск
информации
и процесс
исследования
• Рассмотрение
различных ситуаций,
аналогичных текущей
проблеме
■ Договоренность
о целях и задачах
■ Договоренность
о значимости и
срочности проблемы
■ Договоренность
о ключевых фактах
и предположениях
Стадия
генерирования
и развития
альтернатив
■ Генерирование
множества
альтернатив
• Рассмотрение
различных
критериев
■ Договоренность
по ряду правдо-
подобных вариантов
■ Договоренность
о критериях
решения
• Договоренность
о планах на случай
непредвиденных
обстоятельств
Стадия
оценки
и отбора
■ Ролевая игра
в конкурентов
Сценарии «а что,
если?..»
■ Договоренность
об удалении
альтернатив
■ Договоренность
о выборе,
зависящем от
определенных
событий
В итоге общение менеджеров состояло из периодов споров и моментов на-
хождения общих точек соприкосновения. Постепенно они справились с чрез-
вычайно сложным вопросом и пришли к решению, устроившему всех и сфор-
мировавшему к себе приверженность. Более того, этот повторяющийся про-
цесс не занял много времени. Это был один из наиболее эффективных про-
цессов принятия решений, который я наблюдал в компаниях как в плане внут-
ренней оценки менеджерами процесса, так и моей оценки внешнего наблюда-
теля.
Психология «маленьких побед»
Почему подход «маленьких побед» является таким эффективным при столк-
новении со сложными решениями? Договоренность по определенным элемен-
там проблемы объединяет новых союзников, заставляет оппонентов признать
общие интересы, укрепляет и сохраняет прогресс, достигнутый во время ряда
активных обсуждений.
Люди начинают понимать, что они способны конструктивно работать друг
с другом, несмотря на различия во мнениях. Одно согласие служит катализа-
тором более продуктивных дебатов и дальнейших договоренностей в этом на-
правлении. Психолог Карл Вэйк поясняет:
Сама по себе одна «маленькая победа» может показаться неважной. Однако
ряд «маленьких побед» по мелким, но значительным задачам формирует модель,
которая может привлечь союзников, отпугнуть противников и сократить сопро-
Завершение дискуссии 171
тивлепие по следующим предложениям. «Маленькие победы» являются управляе-
мыми возможностями, которые приносят видимые результаты... Когда «малень-
кая победа» уже достигнута, у вас по-прежнему есть силы для благополучного дос-
тижения еще одной «маленькой победы17».
Подход «маленьких побед» помогает группам преодолеть два типа препят-
ствий, мешающих принятию решений в сложных и рискованных ситуациях.
Одно препятствие является по природе своей познавательным, а второе - со-
циально-эмоциональным. Сначала сложные проблемы могут потрясти груп-
пы из-за познавательных ограничений, еще они известны как ограниченная
рациональность людей, принимающих решения. Проще говоря, у людей не
бывает суперкомпьютеров в голове. Они не могут обрабатывать большое ко-
личество информации эффективно - им приходится быть избирательными.
Они не в состоянии изучать каждую возможную альтернативу в данной ситуа-
ции или обдумывать последствия каждого направления действия этих альтер-
натив. Люди имеют тенденцию думать одновременно в рамках ограниченно-
го набора данных и нескольких вероятных вариантов. Словом, существуют
ограничения или познавательные рамки их способности всестороннего изу-
чения решения18. Таким образом, познавательная проблема делает решение
более управляемым для человеческого разума. «Маленькие победы» дают воз-
можность людям и группам делать то же самое при помощи постепенного струк-
турирования чрезвычайно неструктурированной и сложной проблемы19.
Также сложные вопросы включают в себя разочарование, стресс и личные
столкновения. Психологи доказали, что люди волнуются и напрягаются, если
чувствуют, что решение проблемы находится за пределами их возможностей.
Обычно люди оценивают свои навыки, а также способности групп и органи-
заций, в которых они работают, и соответствие этих способностей требова-
ниям ситуации. Если они воспринимают несоответствие - когда требования
ситуации превышают их навыки и компетентность, - они разочаровываются,
беспокоятся и испытывают стресс. Эти эмоции затрудняют фактическое ре-
шение проблемы и принятие эффективного решения. Таким образом, соци-
ально-эмоциональная проблема заключается в том, чтобы все люди были во-
влечены и привержены процессу принятия решений, при этом нужно эффек-
тивно справиться с внутриличностной и межличностной напряженностью.
Подход «маленьких побед» оказывается эффективным при возникновении
проблемы, подавляющей людей. Как пишет Вэйк, «маленькая победа снижает
важность (это не нечто особенное), сокращает потребности (это все, что нуж-
но сделать) и повышает воспринимаемый уровень навыков (по крайней мере,
я могу сделать это)20».
Решение о реформировании социального обеспечения в 1983 году являет-
ся ярким примером того, как группы могут использовать ряд «маленьких по-
бед» для завершения сложного и вызывающего разногласия вопроса. В янва-
ре того года малочисленная группа влиятельных политиков - известных как
Группа девяти - собралась для решения кризиса, с которым столкнулась про-
грамма национального социального обеспечения. Без немедленного решения
о реализации реформ программа стала бы несостоятельной, и миллионы по-
жилых граждан не получили бы вовремя свою ежемесячную дотацию21.
172 Создание консенсуса
Белый Дом и Конгресс пытались достичь компромисса более года, но не
смогли этого сделать. Президент Рейган назначил двухпартийную комиссию
для решения этого вопроса, но она также не смогла прийти к приемлемому
решению. Люди по обе стороны политических баррикад были разгневаны чу-
довищностью проблемы и интенсивностью несогласия по этому вопросу. К
началу 1983 года, когда времени почти не осталось, четыре штатных сотруд-
ника Белого Дома и пять бывших членов комиссии собрались вместе для по-
вторного решения этой проблемы.
Они достигли договоренности, приемлемой для президента Рейгана и Типа
О'Нила, демократического лидера из Белого Дома. Один из членов Группы
девяти описал, как они пришли к решению: «Это был нарастающий процесс.
Здесь не было резких прорывов, просто несколько маленьких договоренностей, ко-
торые сложились в крупную комплексную сделку22» [смысловоеударение добавле-
но автором] .
Группа девяти достигла ряда важных договоренностей до того, как попыта-
лась провести переговоры по решению самого кризиса социального обеспе-
чения. Эти договоренности заложили основу для дальнейшего конструктив-
ного обсуждения различных альтернатив реформы. Во-первых, они обсудили
и в итоге установили ряд экономических и демографических предположений
относительно таких вопросов, как будущий экономический рост, инфляция,
прирост населения, средняя продолжительность жизни и т. д. Во-вторых, ос-
новываясь на этих предположениях, они достигли договоренности об общих
масштабах проблемы (168 миллиардов долларов в ближайшее время), кото-
рую они пытались решить. И, наконец, Группа девяти договорилась, что лю-
бое решение должно учитывать 50% сокращения налогов и 50% урезания льгот.
Этот принцип (или критерий) руководил оценкой всех вариантов. Основыва-
ясь на этих общих моментах, Группа девяти обсудила различные альтернати-
вы и постепенно начала приходить к общему мнению по серии предложений,
касающихся увеличения налогов и сокращения льгот, вошедших в окончатель-
ное решение, предложенное ими президенту Рейгану и Конгрессу. Например,
еще на ранней стадии Группа девяти договорилась отсрочить увеличение сто-
имости жизни. Позднее они пришли к заключению, что должны иницииро-
вать увеличение налога на заработную плату, и на последних стадиях их обсуж-
дения команда условилась установить налоги на льготы социального обеспе-
чения для пожилых граждан, предпочитающих продолжить работу после дос-
тижения официального возраста выхода на пенсию. Так как группа приходи-
ла к договоренностям одной за другой, они постепенно приняли решение, ко-
торое помогло закрыть дефицит в 168 миллиардов долларов по программе со-
циального обеспечения. При помощи подхода «маленьких побед» Группа де-
вяти справилась с проблемой американской политики, объединила вместе по-
литических оппонентов и решила сложные и стрессовые вопросы.
Типы промежуточных договоренностей
Решение о реформе социального обеспечения иллюстрирует два типа малень-
ких побед, к которым могут стремиться лидеры во время спорного процесса
принятия решений (см. табл. 8.2). Один тип не включает окончательных на-
Завершение дискуссии 173
правлений действия, которые нужно реализовать, но уделяет особое внима-
ние элементам самого процесса принятия решений. Например, группа дого-
ворилась по ключевым экономическим и демографическим предположениям,
и люди пришли к единому мнению по принципу 50/50, которому должны со-
ответствовать все решения. Эти «маленькие победы», ориентированные на про-
цесс, не дают направления действия, которое можно реализовать для решения
рассматриваемой проблемы, но они закладывают основу для дискуссий по ряду
возможных решений. Еще один тип «маленьких побед» состоит из частично-
го решения проблемы, которое может быть реализовано в союзе с рядом дру-
гих предложений. Например, договоренность относительно налогообложения
льгот представляет конкретное направление действия, которое может реали-
зовать федеральное правительство. Налогообложение льгот само по себе не
могло решить кризиса социального обеспечения, но оно представляло малень-
кую часть сложной головоломки. Оно оказалось важной «маленькой победой»,
ориентированной на результат. Когда лидеры пытались довести дискуссию по
сложным вопросам до конца, им нужно было искать возможности достиже-
ния маленьких побед, как по процессу, так и по результату.
Таблица 8.2. Примеры «маленьких побед»
«Маленькие победы», «Маленькие победы»,
ориентированные на процесс ориентированные на результат
Цели и задачи Отказ от некоторых альтернатив
Предположения Договоренности, ориентированные на варианты
Критерии решения Планы на случай непредвиденных обстоятельств
«Маленькие победы», ориентированные на процесс
Хотя существует множество типов «маленьких побед», ориентированных на
процесс (см. табл. 8.1), лидеры будут испытывать трудности при достижении
приемлемого завершения сложного вопроса без согласия по трем ключевым
элементам: цели, предположения и критерии решения. Практически по всем
решениям члены команды менеджеров рассматривают вопрос с точки зрения
конкурирующих и общих целей.
Функциональные области, географические подразделения и линии бизне-
са внутри фирмы действительно конкурируют друг с другом в некотором роде,
и их интересы не совпадают в полном объеме. Более того, отдельные руково-
дители имеют личные цели и амбиции, которые могут конфликтовать с уст-
ремлениями их коллег. При решении сложного вопроса лидеры не могут ис-
ключить столкновение интересов среди подчиненных, но они могут и долж-
ны найти общие точки соприкосновения в плане единой цели, с которыми,
возможно, согласятся все менеджеры23. Вот что обнаружили ученые из Стэн-
форда Кэтлин Эйзенхардт и ее коллеги в своих исследованиях, проведенных
среди 12 команд топ-менеджеров из высокотехнологических фирм: «Когда чле-
ны команды работают в направлении общей цели, менее вероятно, что они
будут рассматривать себя как отдельных победителей и проигравших, скорее,
они правильно воспримут мнения других людей и будут у них учиться24».
174 Создание консенсуса
В решении о социальном обеспечении все с самого начала признали об-
щую цель - восстановление платежеспособности программы. Однако некото-
рые люди имели оптимистические предположения относительно экономичес-
кого роста, инфляции и т. д., в то время как другие испытывали более песси-
мистические эмоции. По словам политолога Пола Лайта, один участник чув-
ствовал, что самые первые обсуждения «состояли из множества несогласован-
ных предположений и данных25». Разнородные предположения заставляли
людей определять масштабы проблемы совершенно по-разному. Группа девя-
ти не достигала решения, если они не могли установить масштабы дефицита,
который нужно было закрыть. Вместе проверив исторические тенденции по
данным, члены группы пришли к договоренности по своим экономическим и
демографическим допущениям. Сенатор Патрик Мойнихан отметил, что не-
вероятно помогла концентрация на четких фактах: «Каждый имеет право на
собственное мнение, но не на собственные факты26».
Лэрри Боссиди, бывший генеральный директор Honeywell International и кон-
сультант Рам Чаран отмечали, что любой эффективный процесс стратегичес-
кого планирования должен включать здоровое обсуждение и споры о том, что,
по мнению менеджеров, произойдет во внешней среде в будущем.
Они также сделали ударение на том, что нахождение общих взглядов отно-
сительно этих предположений важно для доведения спорных вопросов до кон-
ца и успешного и эффективного продвижения вперед по пути реализации стра-
тегии. Размышляя над опытом Боссиди в Honeywell, они отметили:
Синхронизация важна для искусства реализации и для активизации корпора-
ции. Синхронизация означает, что все движущиеся части организации имеют
общие предположения относительно внешней среды... Обсуждение предположений
и открытый обмен мнениями в группе является важной частью социальной про-
граммы. .. При формировании и обмене информацией о всесторонней картине про-
исходящего снаружи и внутри они оттачивают свою способность синхронизации
усилий для реализации. И они открыто принимают на себя свои обязательства
по выполнению решения27.
И, наконец, договоренность по критериям решения может обеспечить важ-
ную «маленькую победу», которая подтолкнет группу вперед к завершению
спорных вопросов. Лидеры должны учитывать большой ряд факторов при
сравнении и противопоставлении альтернативных направлений движения.
Фактически многие эксперты по принятию решений в вузах и консалтинго-
вых компаниях утверждали, что менеджеры склонны к более эффективным
решениям, если учитывают больший ряд критериев, включая как «прочные»
(количественные), так и «гибкие» (качественные) факторы28.
Конечно же, с таким широким рядом факторов, которые нужно учитывать,
некоторые менеджеры могут не признать, что они оценивают ряд альтерна-
тив в аспектах, отличающихся от методов оценки, применяемых их коллега-
ми. Трудно добиться прогресса по сложному вопросу, если люди не соглашают-
ся по методу оценки каждого варианта. Когда люди открыто обсуждают свои
критерии оценки и устанавливают ряд факторов, которые будут использова-
ны для изучения каждого предложения, они часто обнаруживают, что это по-
могает им сдвинуться с мертвой точки или выйти из тупика в обсуждении.
Завершение дискуссии 1
Более того, общий набор критериев может помочь сдвинуть некоторых лю-
дей с укрепившихся позиций, мотивировать их посмотреть на варианты со-
вершенно по-новому и в итоге приводит группу к завершению дискуссии. Как
сказал мне один руководитель, «чтобы собрать людей вместе... мы должны, по
крайней мере, дать им возможность сравнить похожие вещи».
«Маленькие победы», ориентированные на результат
Когда дело доходит до выбора фактического направления движения, лидеры
могут собрать вместе по кусочкам ряд частичных решений для ликвидации
большой и сложной проблемы, как сделала Группа девяти с решением о ре-
форме социального обеспечения. Лидеры также могут последовать примеру
Эйзенхауэра, искавшего согласия по одному за другим элементу в общей стра-
тегии Совета директоров. Каждый из этих подходов демонстрирует преиму-
щество силы «маленьких побед». Однако даже когда лидеры работают над од-
ним главным окончательным выбором, так как иногда это важно, они могут
стремиться к нескольким типам «маленьких побед», ориентированных на ре-
зультат, что может помочь им своевременно довести дискуссию до конца.
Сначала мое исследование подсказывает, что профессиональные группы
договариваются об удалении вариантов в важных сложившихся обстоятель-
ствах, а не о попытке одновременно оценить полный набор альтернатив и
выбрать единственное наилучшее направление действия. Например, в одном
из решений о стратегическом альянсе, описанном в прошлых главах, генераль-
ный директор пояснил, как его команда постепенно сократила список вари-
антов:
Это был процесс отсева. Мы просто рассматривали варианты, постепенно от-
казываясь от них. Я считаю, что в процессе принятия решений вы не захотите
изучать все альтернативы снова и снова. Вы начинаете отказываться от некото-
рых из них.
Каждый раз, когда группа договаривается удалить даже один вариант, они
добиваются маленькой победы, которая может обеспечить новых союзников,
изменить формирование коалиций внутри команды менеджеров или разру-
шить определенные барьеры на пути оппонентов. Также отказ от одной и бо-
лее альтернатив может вынудить некоторых людей повторно изучить остав-
шиеся варианты с новой точки зрения и, возможно, проранжировать эти пред-
ложения в другом порядке.
И все же некоторые группы не договариваются о систематическом удале-
нии вариантов, вместо этого они пытаются повторно пересмотреть все мно-
гочисленные альтернативы. Такие команды часто считают эти задачи позна-
вательно значимыми, особенно в случае существования множества вариантов.
Они называют трудным доведение дискуссии до конца, или если они действи-
тельно достигают договоренности, то это лишь заурядный компромисс, кото-
рый сохраняется в течение краткого периода. Например, размышляя над важ-
ным решением о распределении ресурсов в своей производственной компа-
нии, один руководитель объяснял, как обсуждение команды менеджеров бес-
цельно блуждало вокруг да около пяти альтернатив. И, наконец, лидер попы-
176 Создание консенсуса
тался сформировать мозаичное решение из кусочков, включающих элемент
каждого предложения. Сотрудник жаловался: «Мы прошли через все эти раз-
глагольствования, анализ всех вариантов... И, я думаю, что в конце дня воз-
никло что-то вроде решения. Возможно, это компромисс. Мы отчасти сдела-
ли всего понемножку».
Другой тип «маленькой победы», или промежуточного соглашения, возни-
кает, когда менеджеры делают пробный выбор, зависящий от определенных со-
бытий, разворачивающихся в ближайшем будущем. В этих случаях менеджеры
преодолевают свои разногласия и движутся к завершению дискуссии при по-
мощи окончательной договоренности, но только если определенные события
происходят в ближайшем будущем. Например, в решении о международном
совместном предприятии, описанном ранее, менеджеры достигли эксперимен-
тального решения при условии определенных обстоятельств. Этот подход го-
раздо лучше, чем упрощенческая точка зрения, типа «держите свои карты от-
крытыми». Команда договорилась по очень специфическому ряду параметров,
которые нужно было оговорить с партнерами по альянсу перед дальнейшими
действиями по формированию совместного предприятия. Этот подход требо-
вал поддержки тех, кому нравился выбор моделей, но кто испытывал мрачную
обеспокоенность относительно позиции младшего партнера в совместном
предприятии с ограниченным правом голоса/влиянием по важным вопросам.
В решении о капиталовложениях в другой производственной фирме руково-
дитель пояснил, что его команда менеджеров пришла к аналогичному экспе-
риментальному соглашению во время иногда спорного процесса принятия
решений29.
В том случае команда менеджеров договорилась провести масштабный про-
ект по модернизации производства, но только если фирма сможет добиться
определенных налоговых льгот от государства и местного самоуправления. Как
объяснил один руководитель, «мы сказали, что собираемся это сделать, но со-
бираемся сделать, если получим это, это и это... Все всегда зависит от опреде-
ленных обстоятельств». Такой подход принес поддержку менеджеров, призна-
вавших многочисленные достоинства проекта, но не веривших в то, что фи-
нансовые льготы оправдали размеры капиталовложений.
В некотором роде эта практика принятия решения напоминает подход «ре-
альных вариантов» при движении вперед в развитии сложных и сомнитель-
ных вопросов. «Реальный вариант» существует, когда фирмы имеют возмож-
ность отсрочить инвестиции и решения до тех пор, пока не получат дополни-
тельную информацию30. В подобных ситуациях менеджеры должны «покупать»
этот вариант при помощи небольшой инвестиции в самом начале. Эта авансо-
вая трата денег может, например, включать разработку опытного образца но-
вого товара и получение обратной связи от клиентов. Менеджеры могут дого-
вориться о выпуске новой линии товара, но только при условии, что клиенты
благоприятно реагировали на простой опытный образец и/или что конкурен-
ты не «побили» фирму на рынке своим более современным товаром. Этот под-
ход «варианта» к принятию решений может помочь членам команды преодо-
леть свои разногласия и выйти из тупика. Это смягчает обеспокоенность лю-
дей относительно решения перед принятием на себя обязательств по полной
его реализации. Более того, эта практика предоставляет возможность допол-
Завершение дискуссии 177
нительного обучения перед принятием окончательного решения и позволяет
менеджерам преодолеть важные области неопределенности перед движени-
ем вперед к окончательному итогу31.
И, наконец, лидеры могут подтолкнуть группу к завершению дискуссии и
найти важные общие точки соприкосновения при помощи договоренностей
по планам на случай непредвиденных обстоятельств, которые можно разыг-
рать во время реализации, если произойдет изменение окружающей обстанов-
ки. Многие исследователи и консультанты рекомендовали гибкий подход к
принятию решений при столкновении с большой неопределенностью32. Хо-
роший резерв или план на случай непредвиденных обстоятельств дает менед-
жерам подробную оценку рисков, ассоциирующихся с решением, а также стра-
тегию для уменьшения этих рисков. Планы на случай непредвиденных обсто-
ятельств отличаются от подхода вариантов, описанного ранее, так как менед-
жеры не ожидают дальнейшего движения вперед на пути полной реализации,
но они поддерживают запасную стратегию для адаптации их направления дей-
ствий при значительном изменение внешних условий.
Договоренность по планам на случай непредвиденных обстоятельств мо-
жет двигать группу к завершению спорного вопроса, так как это поможет лю-
дям с замечаниями по решению более комфортно воспринимать ассоциирую-
щиеся риски. Перед установлением плана на случай непредвиденных обстоя-
тельств некоторые члены команды менеджеров могут не чувствовать себя сво-
бодно, поддерживая определенное предложение, так как они видят большой
потенциал определенных планов действий. Они вправе предложить план дей-
ствий на самый худший случай, и хотя допускают, что это неправдоподобно,
по-прежнему возражают против решения, которое может спровоцировать этот
нежелательный результат. Люди могут проявить большее желание поддержать
и быть приверженными решению, если группа разработала и согласовала план
адаптации выбранного плана действий, если во время процесса реализации
начинает развиваться план действий на худший случай.
Изменение способа принятия решений
Адаптация подхода «маленьких побед» может быть эффективной, но лидерам
по-прежнему будет нелегко изменить метод принятия решений. Если члены
команды не смогли согласовать окончательное решение, то лидерам трудно
довести дискуссию до конца и выступить в качестве арбитра. В данных ситуа-
циях лидеры могут чувствовать себя неудобно или добиться завершения об-
суждения таким способом, который снижает удовлетворенность от процесса
принятия решения и приверженность по отношению к окончательному вы-
бору.
Некоторые лидеры могут даже чувствовать преждевременное сожаление -
то есть некоторые сомнения, мешающие им принять трудное решение и в ре-
зультате приводящие к задержкам, которые оказываются дорогостоящими на
конкурентном рынке.
Для более гладкого окончательного перехода от обсуждения к решению ли-
деры могут предпринять три шага. Во-первых, разработать четкий перечень
ожиданий относительно принятия окончательного решения, чтобы избежать
178 Создание консенсуса
неверного толкования внутри команды менеджеров. Во-вторых, разработать
языковую систему, помогающую им сообщить о том, как будут изменяться их
роли в процессе принятии решений при определенном стечении обстоя-
тельств, что направлено на достижение своевременного завершения дискус-
сии. И, наконец, лидеры могут сформировать взаимоотношения с доверен-
ным лицом, помогающим не только разумными советами, но также поддержи-
вающим уверенность лидера, когда их энтузиазм гаснет, и они чрезвычайно
неохотно идут на риск в очень бурном окружающем деловом мире.
Лидеры должны выработать ясные ожидания от своей роли в процессе при-
нятия решения, если они надеются на достижение приемлемого результата.
Предположим, члены команды верят, что лидер сначала будет стремиться к
единодушному согласию, а затем примет окончательное решение, только если
такое согласие нельзя получить. Они будут удивлены и, возможно, очень ра-
зозлятся, если окажется, что лидер просто выпрашивает советы во время ин-
дивидуальных встреч и затем объявляет об окончательном решении, даже не
созывая совещания, где все стороны могли бы обменяться взглядами. Это ра-
зочарование и гнев могут заставить людей сопротивляться быстрому реше-
нию, принятому лидером. В таких обстоятельствах очевидный момент свое-
временного завершения может обнаружиться довольно быстро на ранних ста-
диях реализации. Лидеры должны четко и просто объяснить, как они собира-
ются получить обратную связь и затем использовать эти советы и данные для
принятия решений. Когда они говорят о «командной работе», то должны чет-
ко показать, что не имеют в виду демократию или же диктатуру. Они также
должны предупредить своих сотрудников, если планируют из благих намере-
ний принять определенное решение без выслушивания их советов.
Организации часто считают полезным применение лидером языковой си-
стемы для коммуникаций о том, как может и должна измениться его роль к
моменту завершения дебатов и принятию окончательного решения. Джейми
Хоутон, много лет занимавший пост генерального директора Corning
Incorporated, разработал простой способ открытого сообщения о своих планах
участия в совещаниях команды топ-менеджеров и, в конечном счете, доведе-
ния их до завершения. Дэвид Нэдлер, консультант многих команд руководите-
лей, поясняет языковую систему Хоутона:
Он говорил, что «носит две шляпы». С его точки зрения, иногда он хотел быть
членом команды - спорить, проверять идеи, позволять людям толкать его, стал-
киваться с трудностями и работать вместе с остальными. В этих случаях он ви-
дел себя «одним из ребят» и говорил о том, что нужно надеть «ковбойскую шляпу».
В других случаях он занимал пост генерального директора, принимал решения.
В данных обстоятельствах он не стремился к тестированию, игнорированию или
спорам - он носил «котелок»33.
Возможно, метафора звучит несколько странно, но она полезна, так как
четко разграничивает его роль и роли членов команды в процессе принятия
решений. Две шляпы помогли Хоутону и его непосредственным подчиненным
открыто говорить о стадиях процесса принятия решений, на которых они на-
ходились. Нэдлер сообщает, что члены команды часто обращались к двум ти-
пам шляп во время совещаний, стараясь выяснить, стоит ли продолжать об-
Завершение дискуссии 1
суждение или Хоутону пора принять окончательное решение. Хоутон также
мог подать команде сигнал, что скоро он наденет «котелок», если они не смо-
гут достичь договоренности по спорным вопросам. Можно предположить, что
члены команды во время затянувшихся раздоров могли искать возможности
быстро определить общие точки соприкосновения, если знали, что в ближай-
шее время он наденет «котелок».
Иногда лидеры переживают моменты нерешительности при столкновении
со сложными проблемами, сомнительными данными и окружающей нестабиль-
ностью. Члены команды знают, что лидер примет решение, и они точно пони-
мают свои роли, однако сам лидер не может сделать окончательный прыжок.
Исследователь из Стэнфорда Кэтлин Эйзенхардт утверждает, что в этих слу-
чаях лидеры могут посчитать полезным присутствие чрезвычайно опытного
доверенного лица, способного действовать в качестве «отражателя мнений».
Пройдя через анализ и завершение дискуссии один последний раз вместе с
этим надежным советником, лидер может почувствовать себя более комфорт-
но по отношению к решению, которое он собирается принять. Как поясняет
Эйзенхардт, надежный советник может «придавать чувство уверенности и ста-
бильности» во время «неустойчивости» и дает лидерам возможность преодо-
леть преждевременное сожаление, которое часто провоцирует дорогостоящие
отсрочки и нерешительность34.
Поддержание завершения дискуссии
После того, как решение было принято, лидерам нужно убедиться, что они
применили дисциплинированный подход для поддержания завершения дис-
куссии. Люди, которые не согласны с решением, часто хотят открыть обсуж-
дение повторно. Если лидеры возглавляли честный и законный процесс, они
не должны позволять другим пересматривать уже принятые решения. Им сле-
дует показать, что вопрос закрыт. Пол Леви адаптировал этот дисциплиниро-
ванный подход в Медицинском центре «Бэт Израэл» в Бостоне. Доктора и ад-
министраторы в госпитале привыкли к пересмотру решений, с которыми они
не были согласны, если чувствовали, что им это выгодно. Ранее руководство
позволяло подобное бессмысленное поведение, которое сохранялось в тече-
ние многих лет. Леви вмешался, когда такое нежелательное поведение возник-
ло после его назначения на должность генерального директора, и дал понять
всем, что они не могут пересматривать принятые решения, так как они имели
возможность высказать свое мнение раньше. Во время Второй мировой вой-
ны Эйзенхауэру также нужно было поддерживать дисциплину, когда влиятель-
ные полевые командиры пытались продолжить споры, ранее уже доведенные
до завершения. В то время Эйзенхауэр часто делал ударение на важности «един-
ства действия».
Однако лидеры не должны упрямо придерживаться направления движения,
вне зависимости от происходящего после принятия решения. При определен-
ных обстоятельствах им нужно пересмотреть ранее сделанный выбор и вновь
вынести вопрос на обсуждение. В частности, решения должны быть повтор-
но изучены, если возник значительный объем новой информации или если
несколько важных предположений, принятых во время процесса принятия
180 Создание консенсуса
решений, оказались ошибочными. Лидер также может повторно рассмотреть
уже принятое решение, если оно вызвало неожиданные и потенциально опас-
ные отклики клиентов, конкурентов и/или поставщиков. И, наконец, вопро-
сы можно вынести на повторное обсуждение, если последующие инициативы
требуют корректировок предыдущего выбора, чтобы гарантировать, что все
виды деятельности и решения организации по-прежнему направлены на дос-
тижение общих целей фирмы.
Важность доверия
Честный и законный процесс помогает формировать приверженность, а «ма-
ленькие победы» упрощают управление противоречивым обсуждением и на-
хождение решения, которое могут поддержать другие люди. Однако в итоге
лидеры должны вызывать к себе доверие, если они хотят своевременно дове-
сти обсуждение до конца, и добиться поддержки решения и приверженности
людей. Многие исследования показали, что применение честного процесса
принятия решений помогает формировать доверие к лидеру, но этого не дос-
таточно^5. Лидеры должны постоянно работать над собой, чтобы поддержать
веру в себя и доверие к себе со стороны других людей. Если люди искренне
верят лидеру, они более вероятно откажутся от разницы во мнениях и про-
явят приверженность выбранному направлению действия.
Доверие и вера не возникают за одну ночь, они не рождаются просто из
послужного списка по принятию правильных решений и достижению пози-
тивных результатов.
Рассмотрим трагический случай 1949 года, когда лесной пожар в ущелье
Мэнн, Монтана, унес жизнь 12 задействованных парашютистов Службы по
борьбе с пожарами США. Вагнер Додж, опытный и профессиональный брига-
дир, возглавлял команду пожарных, совершивших прыжок с самолета 5 авгус-
та 1949 года во время борьбы с пожаром в ущелье36.
Примерно через час после приземления пожарных огонь значительно уси-
лился. Додж и его команда пытались добежать до безопасного места на верши-
не горы. Вскоре он понял, что команда не сможет обогнать пламя. Додж при-
нял быстрое, интуитивное решение без консультаций с членами своей коман-
ды; фактически он придумал тактику, которую никто раньше не использовал.
Он повернул назад и разжег маленький костер в травянистой области пример-
но в 200 ярдах от вершины горы, завязал рот платком и лег в тлеющий пепел.
Команда Доджа не поняла, что он собирался сделать. Он указал на свой ко-
стер и закричал: «Сюда! Ко мне!» Представьте, что подумали пожарные, когда
увидели Доджа, доставшего коробку спичек на фоне разъяренного пламени у
себя за спиной. Один пожарный описал свое впечатление на тот момент:
«Я подумал, что огонь практически касается наших спин, какого черта босс
развел перед нами еще один костер37?» Когда команда пробегала мимо, один
человек крикнул в адрес Доджа: «Ну и черт с ним! Я выбираюсь отсюда38!» Все
пробежали мимо Доджа, проигнорировав его отчаянные просьбы. К сожале-
нию, все кроме двух человек погибли в той гонке к вершине горы, в то время
как Додж вышел полностью невредимым всего лишь через несколько минут.
Завершение дискуссии 181
Огонь прошел как раз у него над головой, так как был лишен травяного топли-
ва на небольшой площади.
Почему эти люди не поддержали решение Доджа и не легли в дымящийся
пепел? Конечно же, у него были полномочия бригадира и внушительный по-
служной список. Более того, у него было гораздо больше опыта, чем у других
пожарных. Однако они не испытывали к нему достаточного доверия. Он не
принимал участия в трехнедельном тренинге вместе с другими членами ко-
манды тем летом.
Многие из людей не работали с Доджем до того дня. Как сказал эксперт по
вопросам лидерства Майкл Усеем, он практиковал «стиль управления, не ос-
нованный на общении39». Многие пожарные считали Доджа неразговорчивым
человеком. Его жена согласилась с этим: «Когда мы поженились, он сказал мне:
«Делай свою работу, а я буду делать свою, и все у нас будет отлично...» Я очень
его любила, но не знала его хорошо40». В действительности Додж даже не по-
мнил имен многих членов своей команды. После трагедии один выживший
пожарный рассказал следователям: «У Доджа есть одна характерная черта -
трудно сказать, о чем он думает41».
Во время приземления и начальных попыток борьбы с огнем Додж очень
мало общался со своей командой. Он не просил их провести оценку ситуации
или не спрашивал их советов относительно тушения пожара. Также Додж ни-
когда не пояснял, почему он решил справиться с огнем подобным способом.
Даже позднее, когда он стал больше беспокоиться, он немногословно выска-
зался об увеличивающейся серьезности ситуации, но не дал ее точного диаг-
ноза. Своими действиями и стилем управления Додж не сформировал основу
для доверия. Поэтому, как утверждает Усеем, люди не стали бы поддерживать
его решение в важный момент кризиса:
Не открывая своих мотивов, когда о них нужно было рассказать, Додж не шел
с членами своей команды, особенно с теми из них, с которыми он не был знаком, на
открытое обсуждение. У них не было другого способа, кроме его репутации, узнать,
действительно ли его решения были рациональными или импульсивными, плани-
руемыми или порывистыми... Если вам нужны доверие и одобрение, но необходи-
мость в них не может быть полностью объяснима, то объясните свои действия
уже на ранней стадии42.
Случай в ущелье Мэнн является примером неудачного лидерства во время
серьезного кризиса. Конечно же, лидеры бизнеса едва ли окажутся в подоб-
ной опасной ситуации, когда на карту поставлены жизни многих людей.
Однако трагическая история иллюстрирует стиль коммуникаций лидера и
подход к принятию решений, формирует масштабы развития веры и уваже-
ния своих подчиненных. Несмотря на уважение к опыту и должности лидера,
люди не станут полностью и окончательно доверять тому, кто не был с ними
открытым, не построил с ними отношения и не дал им определенной обрат-
ной связи по предыдущим решениям. Они также не будут верить тому, кто не
дал логических обоснований своих предыдущих решений или не описал свой
подход к решению сложных проблем.
182 Создание консенсуса
По вопросу доверия мы должны вернуться к генералу Эйзенхауэру. Вспом-
ним книгу Эмброуза, который всю жизнь пытался понять этого удивительно-
го военного лидера. Надежность Айка оказалась оной из его важнейших доб-
родетелей, а также его самым ценным качеством, когда дело дошло до сотруд-
ничества с властными и самоуверенными людьми, такими как Черчилль, Руз-
вельт, Монтгомери и Маршалл. После размышления над множеством хороших
качеств Эйзенхауэра, Эмброуз делает вывод: «Сверх и помимо этих и других
факторов, которые привели его к успеху, один из них выделялся на общем фоне.
Когда коллеги описывали Эйзенхауэра, вне зависимости от того, были ли это
люди выше его по положению или его подчиненные, они практически всегда
говорили одно слово. Это слово - доверие43».
Новое поколение лидеров, способных
брать ответственность на себя
Часть W
Руководство и самообладание
Глава 9
Руководство и самообладание 185
Неудача при подготовке приводит к подготовке неудачи.
Бенджамин Франклин
Где бы мы ни оказались сегодня, мы слышим, как люди говорят о необхо-
димости в большем количества лидеров, а также о более эффективном
лидерстве как в наших коммерческих, так и в государственных органи-
зациях. Потребность в сильном лидере во всех слоях общества возникла пос-
ле ужасающей трагедии 11 сентября 2001 года. Из добрых побуждений люди
начали беспокоиться о том, как организации справляются с большой неопре-
деленностью и нестабильностью окружающей среды. Кажется, что проблемы
становятся все более сложными, перемены происходят еще быстрее, чем рань-
ше, и потому многие организации плохо подготовлены к тому, чтобы решить
эти вопросы.
Нашим компаниям нужны лидеры, которые могут мотивировать людей, уп-
равлять изменениями в организации и вести разноплановые группы к одной
общей цели. Сейчас, больше чем когда-либо, лидеры должны собирать и обду-
мывать отличающиеся перспективы, отбирать те из них, которые основаны
на неполной информации, внимательно проверять свои предположения, бы-
стро заканчивать дискуссию и формировать стабильную приверженность, что
облегчит эффективную реализацию решения.
Наверное, важнее всего то, что мы слышим, как многие люди спорят о не-
обходимости появления сильных и решительных лидеров в общественных уч-
реждениях - людей, умеющих принимать жесткие, иногда, казалось бы, болез-
ненные и непопулярные, но верные решения в мире неопределенности и по-
стоянных изменений.
Недавний особый интерес к лидерству, а также обеспокоенность по поводу
решения социальных, политических и экономических проблем, конечно же,
не является чем-то совершенно новым. Почти десять лет назад, во время выс-
тупления в Центре корпоративной ответственности в Миннесоте главный ре-
дактор журнала Fortune Маршалл Лоэб предложил эту перспективу, основан-
ную на его знакомстве со многими выдающимися руководителями из сферы
бизнеса:
Когда редактор путешествует по стране и встречается с топ-менеджерами,
он оюва и снова слышит один печальный вопрос: куда подевались все лидеры? Куда
делись аристократичные, красноречивые и вдохновляющие Черчилли и Рузвельты,
немного неотесанные и умеющие говорить просто, но при этом чрезвычайно ха-
ризматичные Гарри Труман и Поуп Джонс, где они сейчас, когда они так сильно
нам нужны? Мы безнадежны в плане лидеров. Думаю, Томас Карлайл правильно
сказал: «Вся история - это биография. Поэтому все великие компании в действи-
тельности являются непосредственным отражением своих лидеров. Лидер уста-
навливает тон, настрой, стиль и характер всей организации1.
186 Новое поколение лидеров, способных брать ответственность на себя
В последующие годы многие повторили комментарии Лоэба. Руководите-
ли бизнеса - политики и ученые - все говорили о кризисе лидерства в круп-
нейших коммерческих и государственных учреждениях. Однако это больше,
чем просто разговоры; данные исследований подсказывают, что сотрудники
испытывают большую потребность в лидерстве внутри своих организаций.
В 2002 году Watson Wyatt, консалтинговая компания по вопросам управления
персоналом, провела исследование 12 750 американских рабочих из многих
отраслей бизнеса; оказалось, что только 45% респондентов «верят, что топ-
менеджеры выполняют работу2».
Более того, в том же году Watson Wyattуказали в отчете, что «менее полови-
ны сотрудников (49%) понимают шаги, предпринимаемые их компаниями для
достижения новых целей бизнеса - это на 20% меньше показателей 2000 года3».
Сравнительное исследование, проведенное в Канаде, дало аналогичные ре-
зультаты4. Возможно, еще большее беспокойство вызывает опрос 2002 года,
проведенный журналом Workforce Management, где оказалось, что 83% респон-
дентов ощущали «отсутствие лидерства в своих организациях5».
Тип лидеров
Если нам нужны более профессиональные лидеры, тогда возникает следую-
щий вопрос: какой тип лидеров должны искать организации? Естественно, мне-
ния так называемых гуру менеджмента по этому вопросу расходятся. Джим Кол-
лине, вероятно, наиболее читаемый автор бизнес-литературы в мире, провел
исследование, чтобы выяснить, как и почему некоторые компании идут от до-
вольно длительного периода средней финансовой стабильности к эре посто-
янных превосходных показателей. Он обнаружил, что лишь немногие фирмы
смогли «сделать этот рывок», и их лидеры обладали определенным рядом ха-
рактерных особенностей. Согласно Коллинсу, генеральные директоры этих
фирм продемонстрировали большую сдержанность и умеренность. Они час-
то были тихими, замкнутыми и даже застенчивыми людьми. Коллинс превоз-
носит эти достоинства и утверждает, что организации должны, скорее, искать
лидеров с этими характерными чертами, чем просто разыскивать харизматич-
ных индивидуумов6.
Том Питере, еще один чрезвычайно читаемый автор и консультант, совер-
шенно не согласен с этой точкой зрения. Он считает, что сегодняшней неста-
бильной бизнес-среде нужны люди, полностью отличающегося от «мужествен-
ных, молчаливых и спокойных лидеров», которых так восхваляет и описыва-
ет Коллинс. Питере поясняет: «Вы хотите думать, что молчаливый лидер при-
ведет вас в землю обетованную? Уверен, это полная чушь, потому что я считаю
наше время временем хаоса7».
Питере не верит в возможность выявления единого ряда личных характе-
ристик, ассоциирующихся с превосходными лидерскими качествами во всех
обстоятельствах. Он утверждает, что для различных ситуаций подходят лиде-
ры разного типа8. Многие специалисты по вопросам лидерства поддержали
его точку зрения. Эти ученые подтверждают теорию ситуативного лидерства -
между стилем лидера и требованиями контекста и стрессами, с которыми он
сталкивается, должна существовать связь или корректировка9. Иными слова-
Руководство и самообладание 187
ми, организации должны искать лидера, который хорошо соответствует оп-
ределенной проблеме, с которой столкнулась организация на тот момент. Во
время принятия решения лидеры должны приспособить собственный подход,
основанный на сущности решаемой ими проблемы.
Миф об одиноком воине
Некоторые люди разочарованы тем особым вниманием, которое уделяется ли-
дерству на самом высоком уровне в организации. Они считают, что генеральный
директор становится слишком популярным, когда дело доходит до пояснения де-
ятельности организации. Конечно же, деловая пресса расточает похвалы в адрес
харизматичных и влиятельных лидеров, таких как Джек Уэлш и Лу Герстнер, пи-
шет об успехах, которых достигли компании под их руководством. Джим Коллинс
критикует поклонение героическим генеральным директорам; он предпочитает
хвалить скромных и относительно замкнутых лидеров, вроде Дэрвина Смита из
Kimberly-Clark или Колмана Моклера из Gillette. Однако он уделяет большое внима-
ние первому лицу компании10. Нам не следует забывать, что эти организации яв-
ляются большими и сложными, в них работают сотни или тысячи сотрудни-
ков. Но все эти люди приписывают большую часть своих успехов лидерским на-
выкам одного-единственного человека - героического генерального директора.
Исследователь по вопросам лидерства Роналд Хейфитц спрашивает, не ожи-
даем ли мы слишком многого от человека во главе организации, обладающего
наиболее формальной властью в наших компаниях? Мы верим, что у человека
на вершине пирамиды есть ответы на все сложные вопросы организации. На-
сколько это соответствует действительности? Может ли это быть правдой? Хей-
фитц в заключении говорит: «Миф лидерства - это миф об одиноком воине:
одном человеке, чей героизм и блестящие таланты дают ему возможности ве-
сти за собой других людей11».
Уоррен Бэннис отмечает, что у Микеланджело было множество подмасте-
рьев, помогавших ему расписывать Сикстинскую капеллу; еще 16 человек при-
соединились к нему для росписи потолка, которой мы восторгаемся по сей
день. Точно так же большинство фирм не добиваются великих побед без ко-
манды, поддерживающей генерального директора и помогающей ему. В зак-
лючении Бэннис говорит, что в сегодняшних коммерческих и государствен-
ных учреждениях «проблемы, с которыми мы сталкиваемся, настолько слож-
ны, что один человек не сможет их решить12».
Подобное замечание вызвало реакцию у многих топ-менеджеров. Они ут-
верждают, что фирмы не могут принимать важных стратегических решений
при помощи комитета. Вы услышите, что демократии нет места в кабинетах
руководителей. Эти люди верят, что генеральному директору нужно брать от-
ветственность на себя, когда компания сталкивается со сложными проблема-
ми, требующими быстрых действий. Человек на вершине просто должен са-
мостоятельно ответить на несколько сложных вопросов. Для них мотивация
разногласий, стремление к честному процессу и формирование привержен-
ности среди множества составляющих, скорее, представляют собой проявле-
ния слабости, а не силы. Кто-то беспокоится, что окружающие воспримут чрез-
вычайно демократичный подход как признак нерешительности или утраты
188 Новое поколение лидеров, способных брать ответственность на себя
контроля. Другие верят, что подобные действия отнимают драгоценное вре-
мя и дают конкурентам все возможности на рынке.
Хейфитц отмечает, что многие сотрудники поддерживают эту точку зре-
ния, способствуя укреплению мифа об одиноком воине. Они пропагандируют
отеческую точку зрения, когда думают, что топ-менеджеры организации будут
присматривать за ними в трудное время и найдут правильное решение раздра-
жающих проблем. Хейфитц поясняет:
Во время кризиса мы стремимся искать неправильный тип лидерства. Мы при-
зываем того, у кого есть ответы, решения, власть и карта будущего, того, кто
знает, куда нам идти, кто может превратить сложные проблемы в простые...
Вместо того, чтобы искать спасителей, мы должны найти лидера, который зас-
тавит нас взглянуть в глаза проблемам, не имеющим простых и безболезненных
решений - проблемам, требующим от нас обучения новым приемам13.
Как будет выглядеть топ-менеджер, придерживающийся этой философии?
Представьте, что генеральный директор говорит, что не знает решения слож-
ной проблемы, с которой столкнулась его организация. Представьте, что он
настаивает на решении проблемы совместно со своими подчиненными и тре-
бует формирования приверженности до того, как предпринять действия. Бу-
дем ли мы критиковать этого человека за то, что он не берет на себя ответ-
ственность и не демонстрирует признаки решительного лидера? Это не про-
сто человек, обладающий должностью и большими полномочиями, который
увековечивает миф об одиноком воине, работающем в главном кабинете и
принимающем важные решения в стиле Соломона. Многие из нас, находящи-
еся на самом низком уровне иерархии, ожидают, что предвидение станет ре-
альностью, когда наши организации сталкиваются со сложными и важными
проблемами.
Должны ли мы поддерживать восприятие мира в стиле «или-или»? Могут
ли топ-менеджеры четко контролировать принятие решений, когда организа-
ция сталкивается с ситуацией, требующей срочного действия, но при этом да-
вать возможность существовать решениям, возникающим на самых нижних
уровнях, и разрешать несогласным высказывать свое мнение? В этой книге
мы утверждаем, что руководители могут быть смелыми и решительными, при
этом используя коллективный разум организации и формируя приверженность
из множества составляющих.
Два способа взять ответственность на себя
Профессиональные лидеры действительно берут ответственность на себя, ког-
да сталкиваются со сложными для организации решениями. Однако существу-
ют два различных подхода к принятию ответственности. Первый тип лиде-
ров бросается в проблему с головой, пытаясь найти наилучшее решение. Этот
тип уделяет особое внимание тому, что следует предпринять для улучшения
деятельности организации. Второй тип лидера делает шаг назад и сначала смот-
рит, как организации следует поступить, чтобы справиться с проблемой. Этот
лидер задает себе вопрос: какой тип процесса для принятия решения мы дол-
жны применить?
Руководство и самообладание 189
Это не значит, что лидер не знает, что нужно делать, просто он не фокуси-
рует внимание исключительно на нахождении правильного решения. Он сна-
чала пытается найти правильный процесс.
Консультант и исследователь Дэвид Нэдлер утверждал, что многие топ-ме-
неджеры не различают эти два способа принятия на себя ответственности.
Они верят, что работа с другими людьми в стиле коллективного решения про-
блем означает движение в сторону «разрешения команде управлять и прини-
мать решения самостоятельно14». Нэдлер пытается внести ясность в эту не-
точную концепцию. Он уверен, что лидеры могут руководить процессом при-
нятия решений, при этом предоставляя подчиненным много возможностей
для высказывания противоположных предложений по содержанию текущей
проблемы.
Когда я обучал группу руководителей на примере вторжения в заливе Ко-
чинос и Кубинском ракетном кризисе, то часто спрашивал: «В какой ситуации
вы бы сказали, что президент Кеннеди был более "практичным" лидером?»
Почти половина аудитории говорила, что он применил более «практичный»
подход во время вторжения в заливе Кочинос; другие с этим не соглашались.
Кто прав? Ответ простой: и те, и другие. В случае вторжения в заливе Кочи-
нос Кеннеди был вовлеченным в детали данной операции. В этом смысле он,
вероятно, был «практичным» лидером. Однако Кеннеди потерял контроль над
процессом принятия решений. Он позволил официальным лицам ЦРУ сфор-
мировать процесс принятия решений в том стиле, который бы значительно
увеличил их шансы на достижение необходимого им результата. Кеннеди по-
грузился в проблему с головой, чтобы найти правильное решение, но ему не
удалось взять на себя ответственность за процесс. В итоге его неудача в управ-
лении процессом привела к неверному решению.
Во время Кубинского ракетного кризиса Кеннеди больше руководил про-
цессом принятия решений. Он внимательно отбирал композицию, контекст,
коммуникации и контроль - 4 К, четыре составляющих метода принятия ре-
шения лидером. Кеннеди изучил, как должно проходить обсуждение, какие
роли следует играть людям в процессе и как нужно приветствовать и выслуши-
вать отличающиеся точки зрения. Однако он лично не присутствовал на неко-
торых совещаниях, сопротивляясь искушению управлять всеми аспектами
ситуации.
Он предложил своим советникам некоторое пространство для высказыва-
ния аргументов, где они могли бы поспорить друг с другом и пересмотреть
свои предложения, основанные на критике других. Кеннеди по-прежнему со-
хранял за собой право принятия окончательного решения и явно не стремил-
ся к единодушному согласию до того, как идти дальше. Президент принял на
себя ответственность за процесс принятия решений, зная, что не утратит пол-
номочий или контроля и предложив другим возможность высказать свое мне-
ние. Никто не воспринимал Кеннеди как слабого или нерешительного чело-
века, так как он сделал шаг назад, чтобы уступить место другим людям, помочь
им высказать свою точку зрения перед тем, как оценить проблему самому.
Топ-менеджеры продемонстрируют действительно решительное лидерство,
если внимательно обдумают, как они хотят принять трудное решение, а не про-
сто попытаются перескочить к правильному ответу. Раздумывая, как принять
190 Новое поколение лидеров, способных брать ответственность на себя
Рис. 9.1. Две формы позитивного лидерства
решение, они увеличивают вероятность эффективных инвестиций в различ-
ные способности и опыт сотрудников своей организации, а также вероятность
принятия разумного решения. Более того, они усиливают преимущество от
способности эффективной реализации избранного способа действия.
Управление и самообладание
Описанное в этой книге поколение лидеров, умеющих брать ответствен-
ность на себя, требует от топ-менеджеров большого самообладания. Столкнув-
шись со сложной проблемой, многие руководители интуитивно чувствуют, что
нужно делать, исходя из многолетнего опыта. Эта интуиция оказывается пра-
вильной во многих случаях, но не всегда.
Чтобы получить большую часть опыта и идей, которыми обладают другие
сотрудники организации, лидеры должны воздержаться от высказывания соб-
ственных решений проблемы до тех пор, пока другие люди не получат воз-
можность предложить свои взгляды. Они должны признать, что не имеют всех
ответов и что их интуиция не всегда оказывается правильной. Они должны
признать, что их поведение, особенно в начале процесса принятия решений,
может мотивировать других действовать с уважением по отношению к ним.
Лидерам следует понять, что наилучший выбор мало что значит, если различ-
ные независимые подразделения организации не хотят взаимодействовать при
реализации решения.
Управление и самообладание позволяют людям, имеющим полномочия,
признать, что их понимание и знания в определенной области зачастую явля-
ются ограниченными, неточными и неполными. Они не начинают решать
проблему с поиска доказательств своих предыдущих гипотез, вместо этого они
признают существование пограничных условий, ассоциирующихся с каждой
из их моделей мышления (их теории могут применяться при определенных
обстоятельствах, но не во всех случаях15). Сдержанные лидеры всецело допус-
кают, что их понимание определенного вопроса формируется из ряда возни-
кающих теорий, которые могут оказаться ошибочными с течением времени и
с которыми могут не согласиться знающие люди16. Сдержанные лидеры посто-
янно ищут и исследуют новые знания, а вовсе не данные и мнения, подтверж-
дающие их привычное понимание окружающего мира.
Руководство и самообладание 191
Давайте вернемся к трагедии на горе Эверест в 1996 году. Как раз перед
тем, как Роб Холл и Скотт Фишер сделали свой последний поход к вершине,
опытный альпинист Дэвид Бришерс, лидер экспедиции кинокомпании IMAX,
также был в том году на горе и столкнулся с необходимостью принятия важно-
го решения. Он беспокоился относительно определенных признаков, подска-
завших ему возможное ухудшение погоды во время восхождения17. Бришерс
обратился к своей команде и попросил у них совета, настроив обратную связь.
После диалога с другими членами экспедиции он предпочел вернуться в
лагерь. Дэвид помнил, как трудно было видеть, что Холл и Фишер поднимают-
ся к вершине, в то время как он со своими коллегами отступает вниз. Один из
членов экспедиции вспомнил, что чувствовал себя несколько неловко из-за ре-
шения повернуть назад: «Мы выглядели немного глупо, когда спускались вниз.
Все шли к вершине, а мы думали: «Господи, правильное ли решение мы приня-
ли18?» Когда Бришерс приехал выступить с лекциями в Гарвардскую школу
Бизнеса несколько лет назад, он сравнил свой опыт по восхождению на Эве-
рест в 1996 году с другими экспедициями, которые постигла трагедия. Он го-
ворил о профессиональных лидерах, возглавляющих экспедиции в горы; счи-
тал, что самые лучшие в мире альпинисты не обязательно будут лучшими в
мире лидерами экспедиции. В завершении этой дискуссии один студент спро-
сил его о сущности сильного лидера. Бишерс ответил, что опыт, формальные
полномочия и знания в одной области не делают человека великим лидером.
Вместо этого Бришерс говорил о необходимости тренировать самообладание
при принятии решений:
Некоторые люди обладают огромной харизмой, они способны доминировать над
целой командой, но это не зависит от компетентности. Конечно, у лидеров долж-
но быть видение. Однако под самообладанием я понимаю способность принимать
идеи других людей без чувства страха. Это люди, применяющие мои ролевые моде-
ли - не человек, приказывающий мне лезть в гору, а человек, который общается со
своей командой, мотивирует диалог, не боится обсуждения, так как он по-прежне-
му обладает правом принятия окончательного решения. Некоторые люди просто
не переносят несогласия. Но если вы собираете команду, неужели вам не интересно
выслушать их идеи19?
Конечно же, Бришерс принял в 1996 году частично правильное решение,
ведь он сделал многое для успешного выбора. Определенно он хорошо подго-
товился к экспедиции, собрал необходимое оборудование и припасы, органи-
зовал логистику экспедиции, спланировал режим акклиматизации для своей
группы и продумал различные опасные непредвиденные обстоятельства, ко-
торые могут произойти в горах.
Эти приготовления помогли ему, когда обстановка стала более опасной. Од-
нако Бришерс подготовился к проблемам, с которыми могла, в конце концов,
столкнуться его команда еще и по-другому. Задолго до приезда в Непал он об-
думал способ принятия важных решений, процесс, который он будет приме-
нять при возникновении трудной ситуации, которую необходимо разрешить.
Когда появились признаки изменения погоды, Бришерс взял ответственность
на себя и возглавил процесс принятия решения, который обеспечил ему пря-
мой совет и обратную связь, воспользовавшись обширным опытом и знания-
192 Новое поколение лидеров, способных брать ответственность на себя
ми других членов экспедиции. Бришерс с успехом применил совет Бенджами-
на Франклина: «Неудача при подготовке приводит к подготовке неудачи».
Вопросы - не ответы
В Гарвардской школе Бизнеса мы обучаем студентов по методу практических
примеров. Мы не читаем им лекции. Мы даем описание управленческой ситу-
ации и просим поставить себя на место главных действующих лиц, которым
нужно принять важное решение. Студенты обучаются по этому методу индук-
тивно. Профессор не предлагает студентам ряд теорий и принципов и не про-
сит их использовать эти идеи на практическом примере. Вместо этого студен-
ты обсуждают вопросы, с которыми сталкивается организация из примера, а
также принципы и гипотезы по эффективному управлению ситуацией, возни-
кающие во время обсуждения в аудитории20.
Чему студенты учатся на методе практических примеров? Разве они уходят
с рядом ответов на вопросы о том, как действовать в определенной ситуации?
Нет, это не является нашей первоочередной задачей. Мы надеемся научить
наших студентов скорее тому, как принимать решения, чем предлагаем им на-
бор заранее подготовленных решений для различных проблем менеджмента,
с которыми они могу столкнуться за время своей карьеры.
На вопрос о том, что изучают студенты в Гарвардской школе Бизнеса, быв-
ший декан Джон Макартур однажды ответил так: «Как мы учим - это то, чему
мы учим». Что он имел в виду? Давайте рассмотрим, как преподаватель ведет
себя в аудитории. Он задает вопросы. Множество вопросов. Он не дает отве-
тов, к огромному разочарованию студентов. Часто они хотят услышать реко-
мендованные решения преподавателей для проблем менеджмента, описанных
в практическом примере. Если на нас давят, мы, скорее, просто задаем еще
больше вопросов, чем даем ответы. Преподаватели по методу практических
примеров управляют и демонстрируют самообладание. Таким образом, мы
получаем коллективный разум в аудитории и формируем знания при помощи
вопросов и обсуждения. Мы занимаемся фасилитацией и модерацией дискус-
сии. Мы мотивируем несогласие и отличающееся мышление, часто применяя
технологии, описанные в главе 4, например, ролевые игры и упражнения по
мысленному моделированию. Мы пытаемся установить атмосферу, в которой
конфликт может оставаться конструктивным. Иногда мы стремимся собрать
оппонентов вместе, помогая им найти общие точки соприкосновения. Зару-
чившись поддержкой в сложных проблемах, мы часто разбиваем их на управ-
ляемые куски и решаем эти разделенные проблемы постепенно - стремясь к
серии маленьких побед в завершении отдельной учебной сессии.
Это важный пример для всех лидеров. Вспомните, что однажды сказал Пи-
тер Друкер: «Наиболее распространенной ошибкой в управленческих реше-
ниях будет стремление к нахождению ответов, а не правильных вопросов».
Действительно, предложенное решение часто не создает новые направления
для изучения, новые мысли и споры. Оно способно остановить творческое
мышление или прервать обсуждение. При помощи резких вопросов лидеры
могут обнаружить совершенно новые области для диалога, раскрыть новую
информацию, заставить людей повторно обдумать их модели мышления и вы-
Руководство и самообладание 193
явить ранее непредвиденные риски. Во многом напоминая преподавателя по
методу практических примеров, профессиональный лидер применяет острые,
резкие вопросы для получения новых деталей по сложным проблемам.
Эти детали становятся элементами, необходимыми для изобретения новых
вариантов, проверки внутренних предположений и принятия еще лучших ре-
шений.
Для преподавателя по методу практических примеров вопросы формиру-
ются задолго до начала занятия в аудитории. Преподаватели внимательно ду-
мают, как они хотят вести обсуждение. Мы предвидим ключевые моменты де-
батов и конфликта. Мы разрабатываем механизмы для мотивации отличаю-
щегося мышления. Преподаватели учитывают индивидуальности студентов.
Мы предвидим столкновение личных интересов. Мы думаем о своей роли в
обсуждении и о том, как будем вмешиваться ради продвижения дискуссии.
В двух словах, у нас есть план - хотя и весьма гибкий. Сильные лидеры, конеч-
но же, ведут себя подобно великому учителю. Перед принятием решения они
готовятся, точно так же, как и преподаватель готовится к занятию. У них есть
план, но они его изменяют во время реализации процесса принятия решений.
Великие лидеры не имеют всех ответов, но они сохраняют жесткий контроль
над процессом. Это помогает их организации найти наиболее адекватные от-
веты на самые сложные вопросы.
7 Почему великие лидеры
Примечания
Примечания 195
Глава 1
1. Многие ученые проводят отличие между решениями совершенно новыми, имеющими сла-
бую структуру, неопределенными и косвенными, и решениями более стандартными, хоро-
шо продуманными и тактическими по своему характеру. Например, см. Н. Simon. (1960).
The New Science of Management Decision. New York: Harper & Row; P. Drucker. (1967). The
Effective Executive. New York: Harper & Row; F. Harrison. (1996). The Managerial Decision-
Making Process, 4-е издание. Boston: Houghton-Mifflin. В качестве примера исследований,
определяющих стратегические решения способом, похожим на подход, применяемый в
этой книге, см. К. Eisenhardt and LJ. Bourgeois. (1988). «The politics of strategic decision
making in high-velocity environments: Towards a midrange theory», Academy of Management
Journal. 31(4); с 737-770.
2. Генри Минцберг и его коллеги в 1976 году провели исследование, ставшее поворотным.
Оно документировало динамичную, повторяющуюся и перемежающуюся природу многих
процессов принятия стратегических решений. См. Н. Mintzberg, D. Raisinghani and
A.Theoret. (1976). «The structure of «unstructured» decision processes», Administrative Science
Quarterly. 21: с 246-275.
3. N. Tichy and D. Ulrich. (1984). «The leadership challenge-A call for the transformation leader,»
Sloan Management Review. 26(1): с 63.
4. J. Byrne, L. Lavelle, M. Byrnes, M. Vickers and A. Borrus. «How to fix corporate governance,»
Business Week, (6 мая, 2002 г.), с. 68.
5. Билл Вулдридж и Стивен Флойд определили и ввели в действие элемент консенсуса как уси-
ливающейся функции приверженности и общего понимания. Их определение, инструмен-
тарий исследований и методология измерений сейчас применяются многими другими уче-
ными. См. В. Wooldridge and S. Floyd. (1990). «The strategy process, middle management
involvement, and organizational performance», Strategic Management Journal. 11: 231-241.
Я оценивал консенсус после аналогичного методологического подхода, см. М. Roberto. (2004).
«Strategic decision-making processes: Moving beyond the efficiency-consensus tradeoff», Group
and Organization Management. 29(6): с 625-658.
6. A. Amason. (1996). «Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic
decision making,» Academy of Management Journal. 39(1); с 125.
7. Больше информации о том, что может произойти, если организации достигают понима-
ния без приверженности или наоборот, см. S. Floyd and В. Wooldridge. (1996). The Strategic
Middle Manager: How to Create and Sustain Competitive Advantage, San Francisco: Jossey-Bass.
8. J. Krakauer. (1997). Into Thin Air: A Personal Account of the Mount Everest Disaster. New York:
Anchor Books, с 356-357.
9. Многие, основанные на опытах, исследования показали, что процесс принятия решений
в организациях иногда может быть довольно расплывчатым, и что он включает одновре-
менную деятельность на различных уровнях фирмы. В конструктивной работе Джозефа
Боуера о том, как в организации принимаются решения по нахождению ресурсов, есть
следующее замечание, «Решения об индивидуальном планировании и инвестициях при-
нимаются на многих уровнях фирмы... идея формируется по мере продвижения вверх по
управленческим уровням до тех пор, пока она не возникает полностью готовой в форме
запроса на привлечение капитала или бизнес-плана для рассмотрения руководством кор-
порации. В то же время, каждый уровень руководства влияет на уровни, расположенные
выше и ниже его собственного». См. J. Bower. (1970). Managing the Resource Allocation
Process. Boston: Harvard Business School Press, с 19-20. Больше информации об основан-
ном на опытах исследовании, соответствующем данным, полученным Боуером, см. R.
Burgelman. (1983). «A process model of internal corporate venturing in the diversified major
firm». Administrative Science Quarterly. 28: с 22.3-244, а также Н. Mintzberg and A. McHugh.
(1985). «Strategy formation in an adhocracy». Administrative Science Quarterly. 30(2): с 160-
197. Интересные размышления о прошедших нескольких десятилетиях исследований в
этом направлении можно найти в трудах R. Butler, H. Mintzberg, A. Pettigrew and J. Waters.
(1990). «Studying deciding: An exchange of views between Mintzberg, Waters, Pettigrew and
Butler». Organization Studies. 11(1): с 1-16.
7*
196 Примечания
10. G. Allison and P. Zelikow. (1999). Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Вто-
рое издание. New York: Longman, с 5. В книге Эллисона он поясняет Кубинский ракетный
кризис, используя три различных абстрактных угла зрения. Первый - модель рациональ-
ного актера - предполагает, что человек может объяснить поведение организации как
результат мышления рационального руководителя, занимающего главный пост в органи-
зации. Два других абстрактных угла зрения рассматривают решения и действия в органи-
зации как результат более сложного ряда стандартных процедур и поведения, в которых
задействовано множество актеров на различных уровнях, которые могут иметь конфлик-
тующие цели.
11. См. М. Roberto. (2002). «The stable core and dynamic periphery in top management teams»,
Management Decision. 41(2): c. 120-131. В этой работе я предоставил результаты исследова-
ния 78 президентов компаний, вошедших в рейтинг Fortune 500, а также исследования на
местах. Данные показали, что команды топ-менеджеров выполняют ряд мониторинговых
и контрольных функций внутри большинства фирм, но что одна команда со стабильным
составом не принимает стратегические решения в организациях. Вместо этого, различ-
ные группы, состоящие из сотрудников с разных уровней организации, формируются для
принятия стратегических решений. Стабильная подгруппа топ-менеджеров формирует
ядро каждой из этих многочисленных групп, принимающих решения.
12. D. Hambrick. (1994). «Top management groups: A conceptual integration and reconsideration
of the team label». В книге В. M. Staw and L.L. Cummings (Eds.) Research in Organizational
Behavior. Greenwich, CT: JAI Press. 172. Хэмбрик предложил свое подтверждение через 10
лет после выхода литературы для «высших эшелонов», которая уделяет особое внимание
влиянию состава команды топ-менеджеров на стратегические решения и на деятельность
компании. См. D. Hambrick and P. Mason. (1984). «Upper echelons: The organization as a
reflection of its top managers», Academy of Management Review. 9: с 193-206.
13. J.B. Quinn. (1980). Strategies for Change. Homewood, IL: Irwin. с 13.
14. Для интересных практических примеров, которые демонстрируют важную роль «автоном-
ной» деятельности и ее отношения к команде топ-менеджеров при принятии решений,
см. L. Hill. (1993). «Rudi Gassner and the Executive Committee of BMG International (A)»,
Гарвардская школа Бизнеса, пример No. 494-055, также D. Garvin and M. Roberto. (1997).
«Decision-Making at the Top: The All-Star Sports Catalog Division», Гарвардская школа Бизне-
са, пример № 398-061.
15. Для полного обзора исследований по познавательным предрассудкам, см. М. Bazerman.
(1998). Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons. Оценка друго-
го полезного руководства для менеджеров, см. J. E. Russo and P. Schoemaker. (2002). Winning
Decisions: Getting It Right the First Time. New York: Fireside.
16. Больше о ловушке «предубеждения против неокупаемых издержек» см. В. Staw and J. Ross.
(19S9). «Understanding behavior in escalation situations». Science. 246: с 216-220; H. Arkes
and C. Blumer. (1985). «The psychology of sunk cost», Organizational Behavior and Human
Decision Processes. 35: c. 124-140; J. Brockner. (1992). «The escalation of commitment to a failing
course of action», Academy of Management Review. 17(1): c. 39-61.
17. Кэтлин Эйзенхардт и Л. Джей Буржуа обнаружили, что политическое поведение - опреде-
ляемое, например, как сокрытие информации и формирование закулисных союзов - при-
водит к менее эффективным решениям и плохой деятельности организации. См.
К. Eisenhardt and LJ. Bourgeois. (1988). Однако другие исследования показали, что опре-
деленные формы политического поведения могут повысить производительность органи-
зации. Например, Кантер, Сапольский, Петтигрю и Пфеффер каждый провели исследо-
вания, подтвердившие, что политическая деятельность, например формирование союзов,
может оказаться полезной для построения приверженности и обеспечения поддержки для
решений организации. См. R. Kanter. (1983). Change Masters. New York: Simon and Schuster;
Sapolsky. (1972). The Polaris System Development Bureaucratic and Programmatic Success in
Government. Cambridge: Harvard University Press; A. Pettigrew. (1973). The Politics of
Organizational Decision-Making. London: Tavistock;J. Pfeffer. (1.992). Managing with Power.
Boston: Harvard Business School Press. Почему эти исследования отличаются? Оказывает-
ся, что результаты зависят от того, как ученые в точности определяют политику, а также
от того, как менеджеры используют политическую тактику в организациях.
Примечания 197
18. В классическом исследовании более 200 примеров капиталовложений Элизабет Витт об-
наружила, что процесс принятия решений практически никогда не идет простым линей-
ным путем от определения проблемы до выбора направления движения. См. Е. Witte, (1972).
«Field research on complex decision-making processes-The phase theory». International Studies
of Management and Organization. Fall: с 156-182.
19. Джеймс Марч описал модель «мусорной корзины» при принятии решений, в которой ре-
шения, проблемы и лица, принимающие решения, часто случайно сталкиваются с резуль-
татом, когда решения иногда обнаруживаются во время поиска проблем, которые необхо-
димо решить. См. J. March. (1994). A Primer on Decision Making. New York: Free Press.
20. Cm. A. Langley, (1989). «In search of rationality: The purposes behind the use of formal analysis
in organizations», Administrative Scienc Quarterly. 34: с 598-631; M. Feldman and J. March.
(1981). «Information in organizations as signal and symbol», Administrative Science Quarterly.
26: 171-186.
21. Больше информации о Якокке и «Форде Мустанг» можно найти у R.Lacey. (1986). Ford:
The Men and the Machine, Boston: Little Brown; D. Halberstam. (1986). The Reckoning. New
York: William Morrow; L. Iacocca, (1984). Iacocca: An Autobiography. Toronto: Bantam Books.
22. См. К. Weick. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage,
23. За подробной информацией о характере формирования стратегии, см. Н. Mintzberg and
J.Waters. (1985). «Of strategies, deliberate and emergent», Strategic Management Journal. 6(3):
с 257-272.
24. Уэлш описывает эту концепцию столкновения с реальностью в видео-фильме производ-
ства Гарвардской школы Бизнеса, содержащем компиляцию выступлений Джека Уэлша
перед студентами или в интервью, проводимых профессорами во время его службы на
протяжении 20 лет на должности генерального директора General Electric, См. J. Bower.
(2002). Jack Welch Compilation: 1981-2001. Harvard Business School Video. Также Уэлш опи-
сывает то, что он подразумевает под столкновением с реальностью в своей книге. См. J.
Welch. (2001). Jack: Straight from the Gut. New York: Warner Business Books.
25. Bower. (1970). с 305.
26. В своей книге Men and Women of the Corporation Розабэт Мосс Кантер описывает, что
менеджеры стремятся искать подчиненных, во многом похожих на них самих, включая
внешнее сходство. Она утверждает, что однородность в некотором смысле успокаивает
людей, особенно во время неопределенности. См. R. Canter. (1977). Men and Women of the
Corporation. New York: Basic Books. Многие исследователи также утверждают, что демо-
графическая однородность может означать более низкий уровень познавательного мно-
гообразия внутри фирмы (т.е. тенденция для людей со сходным складом ума). Например,
см. D. Hambrick and P. Mason. (1984).
27. В качестве примера давления при несогласии с влиятельным генеральным директором,
можно рассмотреть случай с Биллом Эйджи, генеральным директором Morris Knudsen в
начале 1990-х годов. Брайан О'Рейли очень подробно описывает его стиль управления в
журнале Fortune, вышедшем в мае 1995 года, через год после того, как фирма Эйджи поте-
ряла более 300 миллионов долларов в основном из-за ошибочного решения о производ-
стве тепловозов и железнодорожных вагонов. В статье О'Рейли цитирует руководителя
железнодорожной компании, комментирующего попытку Morris Knudsen войти в эту но-
вую отрасль бизнеса; тот руководитель описывает непосредственных подчиненных Эйд-
жи как «подхалимов и льстецов». См. В. O'Reilly. «Agee in exile», Fortune, (май 29,1995 г.):
с. 50-61.
28. Там же. (1997 г.). с. 190.
29. Там же. (1997 г.). с. 260.
30. Там же. (1997 г.). с. 260.
31. Там же. (1997 г.). с. 245.
32. A. Boukreev and G. Weston DeWalt. (1998). The Climb: Tragic Ambitions on Everest. New York:
St. Martin's, [c. 121],
33. Krakauer. (1997 г.). с 216.
34. Там же. (1997 г.). с. 219.
Примечания
35. Там же. (1997 г.). с. 265.
36. Для полного концептуального анализа трагедии на горе Эверест в 1996 году см. М. Roberto.
(2002). «Lessons from Everest: The interaction of cognitive bias, psychological safety, and system
complexity», California Management Review. 45(1): 136-158. Для преподавателей события
также подробно описаны в практическом примере; см. М. Roberto and G. Carioggia.
(2002)»,Mount Eve rest-1996», Гарвардская школа Бизнеса, пример № 303-061.
37. A. Grove. (1996). Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge
Every Company. New York: Currency-Doubleday. c, 116.
38. Cm. Amason (1996) за подробным обсуждением связи между познавательным и эмоциональ-
ным конфликтом, а также влияния этих двух форм конфликта на итоги, например, при-
верженность, понимание и качество решения.
39. Многие люди спекулируют на кросс-культурных отличиях и роли конфликта в процессе
принятия решений в организации. Я уверен, что многие из идей, изложенных в этой кни-
ге, представляют собой универсальные принципы, по естественно, менеджеры должны
применять эти основные принципы с осторожностью по отношению к культурной среде,
в которой они работают. Например, многие люди думают о том, что конфликт должен
разрешаться в определенных странах по-другому, например, в Японии. Я решил не спеку-
лировать в этой книге по поводу кросс-культурных различий, т.к. большая часть моих ис-
следований проходила в Соединенных Штатах, Канаде и Великобритании. Более того,
другие ученые еще не достигли определенных заключений в своих исследованиях по кросс-
культурным различиям и принятию решений топ-менеджерами. В этой отрасли еще мно-
гое нужно изучить.
40. Один из стилей лидерства Билла Парселлса описан в книге, см. В. Parcells. (2000). «The
tough work of turning around a team», Harvard Business Review. 78(6):c. 179-184.
41. H. Einhorn and R. Hogarth. (1978). «Confidence in Judgment: Persistence in the illusion of
validity», Psychological Review. 85: с 395-416.
42. Больше информации о предубеждении против чрезмерного доверия, см. S. Lichtenstein,
В. Fischhoff and L. Phillips. (1982). «Calibration of probabilities: The state of the art to 1980»,
in D. Kahneman, P. Slovic and A. Tversky, Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases.
New York: Cambridge University Press.
43. B. Staw, L. SandelandsandJ. Dutton. (1981). «Threat-rigidity effects on organizational behavior»,
Administrative Science Quarterly. 26: с. 50Т524.
44. Больше о теории социальной идентичности и теории самостоятельной классификации,
см. Н. Tajfel (1978). «Social categorization, social identity and social comparison». In H. Tajfel
(ed.). Differentiation Between Social Groups in the Social Psychology of Intergroup Relations,
с 61-76. London: Academic Press; J. Turner. (1985) «Social categorization and the self-concept:
A social theory of group behavior». In E. J. Lawler. Advances in Group Processes: Theory and
Research, с 77-1.22. Greenwich, CT: JAI Press. По последним опытным исследованиям, при-
меняющим эти теории для лучшего понимания воздействия разнообразия на работ)' групп,
см. J. Polzer, L. Milton and W. Swann, Jr. (2002). «Capitalizing on diversity: Interpersonal
congruence in small work groups», Administrative Science Quarterly. 47(2): с 296-324.
45. С. Argyris. (1990). Overcoming Organizational Defenses. Needham Height; MA: Simon and
Schuster.
46. Множество опытных исследований показали, что определенные характеристики процес-
са имеют тенденцию к улучшению результатов принятия решений (т.е. более качествен-
ный процесс приводит к более качественному выбору). Например, см. I. Janis. (1989). Crucial
Decisions. New York: Free Press; J. Dean and M. Sharfman. (1996). «Does decision process
matter?», Academy of Management Journal. 39: 368-396. Для просмотра исследований на эту
тему см. N. Rajagopalan, A. Rasheed and D. Datta. (1993) «Strategic decision processes: Critical
review and future directions», Journal of Management. 19: с 349-364.
Глава 2
Примечания 199
1. Т. Sorensen. (1966). Kennedy. New York: Bantam, с. 346.
2. D. Halberstam. (1972). The Best and the Brightest. New York: Random House. В качестве при-
мера интеллектуалов, на тот момент собранных в Белом Доме, смотрите МакДжорджа -
советника по национальной безопасности в администрации Кеннеди. Он получил долж-
ность в Гарварде всего лишь после двух лет пребывания на факультете, был назначен дека-
ном факультета Искусств и Естественных наук в 1953 году в необыкновенно молодом воз-
расте 34 лет.
3. Этот отчет о принятии решения о вторжении в заливе Кочинос взят из двух важных ис-
точников: А. Schlesinger, Jr. (1965). A Thousand Days. Boston: Houghton Mifflin; I.Janis. (1982).
Groupthink. Второе издание. Boston: Houghton Mifflin.
4. Schlesinger. (1965). с 250.
5. Решение о вторжении в заливе Кочинос представляет один из классических примеров
«группового мышления», описаный Ирвином Дженисом. В соответствии с теорией Дже-
ниса, групповое мышление представляет собой «модель мышления, которую практикуют
люди, когда они глубоко задействованы в сплоченной внутренней группе, где стремление
членов группы к единодушию доминирует над их мотивацией реалистично оценить аль-
тернативные направления действия». Дженис. (1982). с. 9.
6. Обсуждение изменений, предпринятых Кеннеди после поражения в заливе Кочинос, см.
Janis. (1982). Дополнительно, см. Schlesinger. (1965); R.Johnson. (1974). Managing the White
House: An Intimate Study of the Presidency. New York: Harper Row; A. George. (1974).
«Adaptation to stress in political decision making: The individual, small group, and organizational
context». In G. Goelho, D. Hamburg and J. Adams (eds). Coping and Adaptation. New York:
Basic Books.
7. Для подробного, полученного из первых рук, отчета о принятии решений во время Ку-
бинского ракетного кризиса, см. R. Kennedy. (1969). Thirteen Days: A Memoir of the Cuban
Missile Crisis. New York: W.W. Norton.
8. Janis. (1982). с 141.
9. Этот анализ двух решений во многом заимствован из обсуждения D. Garvin and M. Roberto.
(2001). «What you don't know about making decisions», Harvard Business Review. 79(8):
с 108-116.
10. Schlesinger. (1965). с 248.
11. Последующий материал во многом основан на исследованиях из книги М. Roberto. (2002).
«The stable core and dynamic periphery in top management teams», Management Decision.
41(2): с 120-131.
12. Больше данных о фильтрации информации и ее потенциально вредном воздействии на
принятие решений в организации, см. A. George. (1980). Presidential Decision Making in
Foreign Policy. Boulder, Colorado: Westview Press. Книга представляет собой прекрасный
анализ динамики принятия решений на самом высоком государственном уровне, но кон-
цептуальные идеи также применимы ко многим другим типам сложных организаций.
13. Для концептуального анализа того, почему NASA недооценили риски, ассоциирующиеся с
ударом о крыло куска пенистого материала, произошедшего во время запуска «Колумбии» в
январе 2003 года, см. A. Edmondson, M. Roberto, R. Bohmer, E. Ferlins and L. Feldman. (2005).
«The recovery window: Organizational learning following ambiguous threats». In M. Farjoun and
W. Starbuck (eds). Organization at the Limit: NASA and the Columbia Disaster. London: Blackwell.
В той главе мы определили концепцию времени для восстановления как определенного пе-
риода времени между угрозой и самым важным происшествием (или предупрежденным про-
исшествием), в котором конструктивные коллективные действия являются возможными.
Мы доказываем, что руководители не должны недооценивать угрозы, например удара куска
пенистого материала, просто из-за халатности или некомпетентности; вместо этого, мы пред-
полагаем, что организации естественно предрасположены к недооценке угроз, если они
неясны. Эта предрасположенность к неполной реакции происходит из определенных фак-
торов, относящихся к познаниям людей, структуре и динамике команды, к структуре и куль-
туре организации. Документ также описывает альтернативный, ориентированный на обу-
200 Примечания
чепне подход, обращающийся к неопределенным угрозам, которые лидеры могут использо-
вать для сокращения риска катастрофической неудачи.
14. Больше информации о том, как вовлекать людей, ответственных за реализацию процес-
сов принятия стратегических решений, см. L. Jay Bourgeois and К. Eisenhardt. (1988),
«Strategic decision processes in high velocity environments: Four cases in the microcomputer
industry», Management Science. 34(7): c. 816-835. Авторы объясняют, как генеральные ди-
ректоры успешных компаний в их исследованиях стремились консультировать людей, от-
ветственных за реализацию, во время процесса принятия решений, и в частности, глубо-
ко вовлекали их в разработку рычагов выполнения, определяемых как поток «последова-
тельных решений, которые должны быть инициированы по графику, ключевому событию
или мероприятию» в изначально выбранном ходе действия (с. 829-830).
15. К. Eisenhardt. (1989). «Making fast strategic decisions in high-velocity environments,» Academy
of Management Journal. 12; с 543-576.
16. Eisenhardt. (1989). с 559.
17. M. Roberto. (2002). «The stable core and dynamic periphery in top management teams,»
Management Decision. 41(2): с 120-131.
18. Ирвин Джеймс и Леон Мэнн описывают мрачные предчувствия и нервозность, которые
иногда испытывают люди перед тем, как принять последовательное решение, «прежде-
временное огорчение». Подробное обсуждение концепции и ее воздействия на людей, при-
нимающих решение, см. у I.Janisand L. Mann. (1977). Decision Making A Psychological Analysis
of Conflict, Choice, and Commitment. New York: Free Press.
19. Eisenhardt. (1989).
20. Для подробного резюме и анализа исследований демографической неоднородности, см.
К. Вильяме и К. O'Reilly. (1998). «Demography and diversity in organizations: A review of 40
years of research». In B. Staw and R. Sutton (eds). Research in Organizational Behavior, с 77-
140. Greenwich, CT: JAI Press. Следует отметить, что многие исследователи критиковали
литературу по демографии команд топ-менеджеров, что привело к серии противоречи-
вых результатов. Например, моя статья в 2002 году в журнале Management Decision пока-
зывает, что стратегический выбор не принимается сплоченной командой топ-менедже-
ров внутри фирмы, а динамичной группой участников в зависимости от текущей ситуа-
ции. Таким образом, трудно утверждать, что демографические характеристики команды
топ-менеджеров могут точно прогнозировать результаты организации. Другие ученые от-
метили, что большинство демографических исследований не могут определить направле-
ние причинной связи, уделяют недостаточно внимания промежуточным процессам в ко-
манде, некоторые данные представляют большее значение, чем структурные характерис-
тики, и не могут объяснить ситуативно-специфические факторы, которые воздействуют
на командный процесс и деятельность. Для подробной критики исследований демогра-
фии команд топ-менеджеров, см. A. Pettigrew. (1992). «On studying managerial elites», Strategic
Management Journal. 13; с 163-182.
21. Лидеры также должны учитывать структуру власти внутри команды топ-менеджеров и ее
воздействие на процесс принятия решений. Недавние эксперименты показали, что иссле-
дователи, которые уделяли особе внимание демографической неоднородности, могли не
учитывать должным образом силовой дисбаланс внутри команд топ-менеджеров. Подроб-
ное исследование, рассматривающее одновременно структуру власти и демографию внут-
ри команд топ-менеджеров с течением времени, см. P. Pitcher and A. Smith. (2001). «Top
management team heterogeneity: Personality, power and proxies», Organization Science. 12(1):
с 1-18.
22. Джозеф Боуер представил концепцию структурного контекста в своем исследовании про-
цессов распределения ресурсов внутри фирм, имеющих множество подразделений. См. J.
Bower. (1970). Последующие исследования многих студентов-докторантов Боуера касались
того, как структурный контекст описывает принятие стратегических решений внутри
фирм. Например, см. С. Christensen andj. Bower. (1996). «Customer power, strategic investment
and the failure of leading firms», Strategic Management Journal. 17: c.197-218.
23. J. Kotter and D. Cohen. (2002), The Heart of Change. Boston, MA: Harvard Business School
Press.
24. Janisand Mann. (1977).
Примечания 201
25. F. Fiedler. (1992). «Time-based measures of leadership experience and organizational performance:
A review of research and a preliminary model,» Leadership1 Quarterly. 3(1): с 4-23.
26. J. R. Hackman. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, Boston: Harvard
Business School Press.
27. A. Edmondson. (1999). «Psychological safety and learning behavior in work teams».
Administrative Science Quarterly, с 44: 354.
28. Более подробная информация относительно воздействия психологической безопаснос-
ти на обучение и деятельность команды, см. A. Edmondson, R. BohmerandG. Pisano. (2001),
«Disrupted routines team learning and new technology implementation in hospitals»,
Administrative Science Quarterly. 46: с 685-716; A. Edmondson. (2003). «Speaking up in the
operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams», Journal
of Management Studies 40(6); с 1419-1452.
29. R. Farson and R. Keyes. (2002). «The failure-tolerant leader», Harvard Business Review. 80(8):
с 67.
30. A. Edmondson, M. Roberto and A. Tucker. (2002). «Children's Hospital and Clinics,» Гарвард-
ская школа Бизнеса, пример № 302-050.
31. Экспериментальные исследования, обсуждаемые в данной главе, были проведены для срав-
нения процедуры принятия решений в различных группах (Консенсус против «полемичес-
кого изучения» против «адвокатов дьявола»). Анализ описывает результаты того исследова-
ния. Например, см. D. Schweiger, W. Sandberg, J. Ragan. (1986). «Group approaches for improving
strategic decision making», Academy of Management Journal. 29: с 51-71. Мы, вместе с моим
коллегой Дэвидом Гэрвином, разработали ряд групповых упражнений, основанных на этих
экспериментальных исследованиях, дающих студентам возможность применить различные
подходы к принятию решений и сравнить и противопоставить оценки этих трех методов.
См. D. Garvin and M. Roberto (1996). Упражнения по принятию решений (А), (В), и (С). Гар-
вардская школа Бизнеса, примеры No. 397-031, 397-032, 397-033. Заметки для преподавате-
лей, сопровождающие эти упражнения, подробно исследуют эти три метода. Более того,
мы обсуждаем эти подходы в статье D. Garvin and M. Roberto. (2001). «What you don't know
about making decisions», Harvard Business Review. 79(8): с 108-116.
32. E. De Bono. (1985). Six Thinking Hats. Boston: Little, Brown.
33. Для более досконального обсуждения сильных и слабых сторон каждого из методов, см.
следующие статьи: D. Schweiger, W. Sandberg, J. Ragan. (1986); R. Priem, D. Harrison and N.
Muir. (1995). «Structured conflict and consensus outcomes in group decision making», Journal
of Management, 21(4): с 691-710; A. Murrell, A. Stewart and B. Engel. (1.993). «Consensus vs.
devil's advocacy», Journal of Business Communication. 30(4): с 399-414.
34. Например, вспомните результаты знаменитых экспериментов Соломона Эша, проведен-
ных в начале 1950-х годов. Он представил человека группе, которую научили единодушно
высказывать позицию, явно противоречащую фактам. Человек часто испытывал огром-
ное давление со стороны единогласия. Однако когда экспериментатор представил второ-
го человека, который не знал о том, что ученый проинструктировал большинство участ-
ников, Эш обнаружил, что эти два человека проявляют уже меньшую уступчивость к давле-
нию со стороны большинства. См. S. Asch. (1951). «Effects of group pressure upon the
modification and distortion of judgments», In H. Guetzkow (ed). Groups, Leadership, and Men:
с 177-190. New York: Russell and Russell.
35. Priem, Harrison and Muir. (1995); Murrell, Stewart and Engel. (1993).
36. Я разработал ряд групповых упражнений для изучения влияния лидера, объявившего свою
позицию в начале совещания. См. М. Roberto. (2001). «Participant and Leader Behavior: Group
Decision Simulation (A)-(F)», Гарвардская школа Бизнеса, примеры No. 301-026, 301-027,
301-028, 301-029, 301-030,301-049. Заметки преподавателя, сопровождающие эти упражне-
ния, описывают воздействие соответствия правилам и принципам, согласованность и син-
хронизацию, это предоставляет примерные результаты воздействия, которое принятие
начальной позиции оказывает на восприятие честности, силы приверженности и т.д.
37. J. Russo and P. Schoemaker. (1989). Decision Traps; The Ten Barriers to Brilliant Decision-Making
and How to Overcome Them. New York: Fireside, с 15.
38. Мой коллега Майкл Уоткинс выдумал фразу «шарада консультации».
202
Примечания
39. D. Balz and В. Woodward. «America's chaotic road to war: Bush's global strategy began to take
shape in first frantic hours after attack», The Washington Post. Январь 27, 2002: с. A01.
40. Я придумал практический пример, документирующий способ, которым президент Буш и
его советники решили начать войну в Афганистане после трагедии 11 сентября.
См. М. Roberto anf G. Carioggia. (2002). «Launching the War on Terrorism», Гарвардская школа
Бизнеса, пример № 303-027.
41. A. Edmondson, M. Roberto and M. Watkins. (2003). «A dynamic model of top management
team effectiveness: Managing unstructured task streams», Leadership Quarterly. 14(3): с 297-325.
42. G.StasserandJ. Davis. (1981). «Group decision making and social influence: A social interaction
model», Psychological Review (88): с 523-551; G. Stasser and W.Titus. (L985). «Pooling of
unshared information in group decision making: Biased information sampling during
discussion», Journal of Personality and Social Psychology, (48): c. 1467-1478; G. Stasser. (1999).
«The uncertain role of unshared information in collective choice». In L. Thompson, J. Levine
and D. Messick (eds). Shared Cognition in Organizations- с 49-69. Mahwah, NJ; Lawrence
Erlbaum Associates.
43. Экспериментальное исследование профессора Университета Иллинойса-Чикаго Джима
Ларсона и его коллег поддерживает предположение о том, что более активный стиль ли-
дерства может убедить людей больше делиться частной информацией. См. J. Larson,
P. Foster-Fishman and T Franz. (1998). «Leadership style and the discussion of shared and
unshared information in decision-making groups», Personality and Social Psychology Bulletin.
24(5): с 482-495.
44. К. Eisenhardt, J. Kahwajy and L.J. Bourgeois. (1998). «Conflict and strategic choice: How to
management teams disagree». In D. Hambrick, D. Nadler and M. Tushman (eds). Navigating
Change: How CEOs, Top Teams, and Boards Steer Transformation, с 141-169. Boston: Harvard
Business School Press.
45. Edmondson, Roberto and Watkins. (2003). с 312. Мы заимствовали наши определения по-
средничества и разрешения конфликтов у D. Lax and J. Sebenius. (1986). The Manager as
Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Cain. New York: Free Press.
46. Edmondson, Roberto and Watkins. (2003). с 312.
47. Eisenhardt. (1989). Отметьте, что авторы, исследователи и менеджеры использовали тер-
мин консенсус во множестве различных значений. На этой стадии может оказаться полез-
ным вспомнить, что мы определили консенсус в этой книге как сочетание приверженнос-
ти и общего понимания. Это определение отличается от термина, используемого Эйзен-
хардт, где она описывает согласие между членами группы. Важно отметить, что можно
употреблять подход для достижения завершения дискуссии, описанный Эйзенхардт, ко-
торый практикуют многие лидеры, но не достигают большой приверженности и общего
понимания.
48. D. Garvin. (2000). Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work.
Boston: Harvard Business School Press.
49. Следует отметить, что бывший президент Дуайт Эйзенхауер мог мотивировать президен-
та Кеннеди принять участие в обучении, ориентированном на процесс, после неудачного
вторжения в заливе Кочинос. В конце апреля 1961 года Эйзенхауер приехал в Кемп Дэвид
по просьбе Кеннеди. Кеннеди объяснил свои взгляды относительно причин поражения:
неточные данные разведки, тактические ошибки, несвоевременность и т.д. По словам ис-
торика Стивена Эмброуза, Эйзенхауер задал следующий вопрос: «Г-н президент, прежде
чем одобрить этот план, вы собирали всех своих людей, чтобы выслушать все «за» и «про-
тив» и потом приняли решение, или вы встречались по очереди с каждым из них?» Веро-
ятно, Кеннеди признался, что он не встречался со своими советниками и не обсуждал план
открыто на общем собрании команды. См. S. Ambrose. (1984). Eisenhower: The President,
Volume 2. New York: Touchstone, с 638.
Глава 3
Примечания 203
1. Welch. (2001). с. 96. В главе 7 книги Уэлша дается яркое описание культуры General Electrics,
когда он стал генеральным директором этой компании. О практическом примере лидер-
ства Уэлша в трансформации GE в 1980-х годах, см. J. Bower and J. Dial. (1994). «Jack Welch:
General Electric's Revolutionary», Гарвардская школа Бизнеса, практический пример
№ 394-065.
2. Руссо и Шумейкер описали эту ситуацию как «дискуссионный клуб». См. Russo and
Schoemaker, (1989). Отметьте, что некоторые исследования показывают позитивную вза-
имосвязь между познавательным конфликтом и производительностью команды, без при-
знаков нелинейных взаимоотношений. См. Amason. (1996) and L. Pelled, K. Eisenhardt and
К. Xin. (1999). «Exploring the black box: Group diversity, conflict and perfomance»,
Administrative Science Quarterly. 44: с 1-2S. С другой стороны, Карен Джэн провела иссле-
дование в 1995 году, которое показало нелинейные взаимоотношения между познаватель-
ным конфликтом и производительностью команды. См. К. Jehn. (1995). «A multimethod
examination of the benefits and detriments of intragroup conflict». Administrative Science
Quarterly. 40: с 256-282.
3. В любом случае, я не считают, что личность не играет никакой роли. Очевидно, что неко-
торые люди чувствуют себя в состоянии конфликта более комфортно, чем другие. Еще
одна категория людей легче выражает противоположное мнение, вне зависимости от кон-
текста, в котором она функционирует.
4. ABC News. (2003), «Последняя миссия», вечерний выпуск в прямом эфире.
5. В практическом примере Боуера и Дайела о Джеке Уэлше использована цитата одного из
коллег Уэлша, который утверждал, что стиль принятия решения генерального директора
отражал его годы молодости, когда он играл в хоккей в Салеме, Массачусетс: «Хоккей -
это такая игра, где люди сначала ломают тебе ребра о бортики катка, а потом идут с тобой
вечером выпить пива... Джек будет гонять тебя по всей комнате, бросая аргументами и
возражениями. Тогда тебе придется дать отпор». Bower and Dial. (1994). с. 3-4.
6. Этот материал о катастрофе «Колумбии» возник после интенсивных исследований, про-
веденных мною совместно с моими коллегами Эмми Эдмондсон и Ричардом Бомером, и
нашим компаньонами Эрикой Ферлинс и Лорой Фелдман. Я многим обязан им за то, что
они разрешили к себе присоединиться в этой плодотворной и интеллектуально мотивиру-
ющей программе исследований. Вместе с изучением всех доступных отзывов в прессе о
катастрофе, мы самостоятельно провели интервью с ключевыми экспертами. Для препо-
давателей, которые хотят учить на примере катастрофы «Колумбии», мы разработали тра-
диционный практический пример (Гарвардская школа Бизнеса, пример № 304-090).
В качестве дополнения мы разработали практический пример в инновационном мульти-
медийном формате (Гарвардская школа Бизнеса, пример °Nf. 305-032), который позволяет
студентам играть роль шести ключевых менеджеров и инженеров NASA, и пережить пер-
вые восемь дней последней миссии «Колумбии» в роли этих людей. На наших занятиях мы
разыгрывали в ролях важные совещания менеджеров, происходившие в восьмой день по-
лета. Обсуждение примера не похоже на то, что мы изучали ранее, т.к. студенты приходят
в аудиторию с асимметричной информацией, отражающей реальность в NASA во время
самой миссии. В примере в формате мультимедиа студенты получали большое количество
информации, вся она основывалась на действительных коммуникациях, происходивших
в NASA. Студенты слушают аудио-записи совещаний (основанные на реальных записях),
читают внутренние отчеты NASA, изучают полученные и отправленные электронные со-
общения (и даже могут открывать приложения), получают сообщения типа «пока вас не
было в офисе», означающие действительно происходившие телефонные звонки, смотрят
презентации в формате Microsoft PowerPoint, показанные на ключевых совещаниях в NASA
и т.д. Мы также провели интервью с экспертами, например, членами Следственной ко-
миссии по причинам катастрофы шаттла «Колумбия» и бывшим астронавтом шатлла. Эти
видео-записи вставлены в фрагменты симуляции. Заметки преподавателей, сопровождаю-
щие мультимедийный пример, поясняют как вести дискуссию в аудитории по этому мате-
риалу.
7. Этот отчет о событиях, происходивших во время последней миссии «Колумбии», во мно-
гом повторяет подробный отчет Следственной Комиссии по причинам катастрофы шат-
204
Примечания
тла «Колумбия», официальный отчет о катастрофе. Для тех, кто не знаком с этим отчетом,
это один из наиболее выдающихся документов по расследованию катастрофы, которые я
когда-либо читал. Большей частью потому, что отчет выходит «за пределы», как его оха-
рактеризовал член Комиссии Дуэйн Дил (бригадный генерал в отставке). Т.е. он не оста-
навливается на обнаружении технической причины трагедии. Он досконально изучил при-
чины, лежащие в основе организации, и в большой мере основывался на социологичес-
ких исследованиях и на теории организации, что помогло объяснить, почему NASA вели
себя подобным образом до и во время миссии. См. «Последний полет Колумбии», отчет
Следственной комиссии по причинам катастрофы шаттла «Колумбия». 26 августа 2003 года.
Вашингтон. Дополнительная информации о бригадном генерале Дуэйне Диле, см. D. Deal.
(2004). «Beyond the widget: Columbia accident lessons affirmed», Air and Space Power Journal.
Летний выпуск.
8. Сайт NASA http://www.nasa.gov/pdf/47227main_mmt_030121.pdf. доступен с 25 февраля
2004 года.
9. Отчет Следственной комиссии по причинам катастрофы шаттла «Колубия», том 1: с. 157.
10. James Glanz and John Schwartz. «Dogged engineer's effort to assess shuttle damage», The New
York Times. 26 сентября 2003 года.
11. ABC News. (2003). «Последняя миссия», вечерний выпуск в прямом эфире.
12. Там же.
13. Т. Halvorson. «Judgment errors similar to Challenger, Ride says», Florida Today. 8 апреля 2003
года.
14. Интервью с Д. Воган проведено 24 июня 2004 года. Профессор Воган написала потрясаю-
щую книгу о катастрофе «Челленджера». В своем анализе она утверждает, что поведение
NASA, приведшее к крушению «Челленджера», представляло «стандартизацию аномалии».
Другими словами, с течением времени мелкие отклонения от официальных специфика-
ций становятся приемлемыми внутри NASA, т.к. шаттл продолжал безопасно возвращать-
ся, несмотря на проблему с уплотнительными кольцами. Через определенное время, как
сказала нам Воган, «неожиданное становится ожидаемым, а затем - и приемлемым». Гово-
ря проще, то, что люди со стороны могут видеть как серьезные сигналы надвигающейся
угрозы, не кажется рискованным или опасным для людей внутри организации, которые
постепенно привыкают к отклонениям от изначальных стандартов. Кто-то может поспо-
рить, что аналогичная нормализация аномалии случилась через много лет при ударе о
крыло куска пенистого материала, который привел к катастрофе шаттла «Колумбия». См.
D. Vaughan. (1996). The Challenger launch decision: Risky technology, culture, and deviance at
NASA. Chicago: The University of Chicago Press.
15. Воган красноречиво утверждает, что проблемы в NASA являются системными и она, ко-
нечно же, уделяет больше внимания пояснениям, чем вопросу индивидуального поведе-
ния. С другой стороны, я не думаю, что она имела в виду освобождение людей от ответ-
ственности при помощи рассмотрения организационного и культурного определяющего
фактора поведения.
16. Я признаю, что различие между «прочным» и «гибким» иногда становится расплывчатым.
Естественно, организационная структура и культура замысловато переплетены. Структу-
ра и культура формируют и влияют одна на другую с течением времени
17. Welch. (2001). с. 96.
18. См. J. Bower. (2002). «Jack Welch Compilation: 1981-2001,» Harvard Business School Video.
19. Интервью с доктором Виднэлл проведено 21 мая 2004 года.
20. Это описание и анализ происшествия во многом взяты из подробного исследования
S. Snook. (2000). Friendly Fire: The Accidental Shootdown of U.S. Black Hawks over Northern
Iraq. Princeton: Princeton University Press.
21. Snook. (2000). с 90-91.
22. Обсуждение всех «за» и «против» структуры «генеральный директор - главный операци-
онный директор» на вершине иерархии, см. D.Hambrick and A.Cannella, Jr. (2004). «CEOs
who have COOs: Contingency analysis of an unexplored structural form», Strategic Management
Journal. 25( 10): с 959-979. Этот труд представляет основанное на опыте исследование струк-
Примечания 205
туры «генеральный директор - главный операционный директор». Авторы считают, что
компании с главными операционными директорами функционируют хуже, чем компании
без них. Они утверждают, что отрицательная производительность может соответствовать
проблемам, таким как фильтрация информации и частичное разделение ответственности
для формулирования стратегии от реализации. Однако они также предполагают, что ге-
неральные директоры, нанимающие главных операционных директоров, могут чувство-
вать себя менее комфортно и/или менее соответствовать своим ролям, чем те, которые
предпочитают не нанимать главных операционных директоров.
23. См. A.George. (1980). с. 153.
24. Rumsfeld, Donald. «Rumsfeld's Rules», исправленный 10 сентября 2001 года.
25. Карл Вейк и Кэтлин Сатклифф предлагают пример отрасли и фирмы, где команды топ-
менеджеров состоят из людей, работающих вместе в течение продолжительного периода
времени. В частности, они отмечают, что компания Union Pacific часто назначала в коман-
ду топ-менджеров людей, ранее долго проработавших в железнодорожной отрасли, осо-
бенно после того, как человек со стороны принес изменения, которые не были с готовно-
стью приняты опытными ветеранами железнодорожной отрасли. Более того, Вейк и Сат-
клифф считают, что это предпочтение по отношению к директорам, долго проработав-
ших в этой отрасли, имеет свои риски: «Это делает команду топ-менеджеров сплоченной.
Но у этой команды есть всего лишь одна модель мышления, т.к. разум участников команды
является избыточным. Каждый видит одни и те же предупредительные сигналы и слеп к
одним и тем же неожиданным предостережениям». K.Weick and K.Sutcliffe. (2001) Managing
the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey-
Bass.
26. R.Foster and S. Kaplan. (2001). Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last
Underperform the Market - And How to Successfully Transform Them. New York: Currency.
27. Для обсуждения того, как может измениться динамика команды топ-менеджеров с течени-
ем времени, когда срок службы генерального директора и команды в целом увеличивает-
ся, см. D.Hambrick and G. Fukutomi. (1991). «The seasons of a CEO's tenure», Academy of
Management Review. 16(4): с 719-742. Также см. D.Hambrick. (1995). «Fragmentation and the
other problems CEOs have with their top management teams», California Management Review.
37(3): c.l 10-127.
28. A.Edmondson, R.Bohmer and G.Pisano. (2001). «Speeding up team learning». Harvard Business
Review. 79(9): с 125-134; A.Edmondson, R.Bohmer and G.Pisano. (2001). «Disrupted routines
team learning and new technology implementation in hospitals», Administrative Science
Quarterly. 46: с 685-716; A.Edmondson. (2003). «Speaking up in the operating room: How team
leaders promote learning in interdisciplinary action teams», Journal of Management Studies.
40(6): с 1419-1452.
29. ABC News. (1995). «Дружественный обстрел: смерть над Ираком». Вечерние новости в
прямом эфире.
30. Я многим обязан Лесли Фримен, специалисту по развитию лидерства в компании Morgan
Stanley Dean Witter, который помог мне увидеть параллели между этим «дружественным»
обстрелом и проблемами, возникающими в коммерческих компаниях различного рода.
Фримен является соавтором практического примера об этом инциденте. См. S. Snook,
L. Freeman and J. Norwalk. (2004). «Friendly Fire», Гарвардская школа Бизнеса, пример Case
№ 404-083.
31. J. Andrus. (1994). AFR 110-14 Aircraft Accident Investigation Board Report of Investigation:
U.S. Army Black Hawk Helicopters 87-36000 and 88-26060. ВВС США. TAB V-026; с 18.
32. M.Salter. (2003). «Innovation Corrupted: The Rise and Fall of Enron», Гарвардская школа Биз-
неса, пример № 904-036.
33. Интервью с Виднэлл. (2004 г.).
34. Я написал практический пример для обучения студентов на случае пожара на горе Сторм
Кинг. См. M.Roberto and E.Ferlins. (2003). «Storm King Mountain». Гарвардская школа Биз-
неса, пример № 304-046. Более подробный анализ пожара, см. J. Maclean. (1999). Fire on
the Mountain: The True Story of the South Canyon Fire. New York: William Morrow and Company.
Прогнозы экспертов по принятию решений во время этого происшествия, см. следующие
206 Примечания
статьи: М. Useem, J. Cook and L. Sutton. (выйдет в ближайшее время). «Developing leaders
for decision making under duress: Wildland firefighters on Storm King Mountain and its
aftermath», Academy of Management Learning and Education; K. Weick. (1995). «Findings from
the wildland firefighters human factors workshop». Труд был представлен на Семинаре по
усовершенствованию деятельности бригад, занимающихся тушением лесных пожаров в
стрессовых и рискованных ситуациях: наилучшие решения по противопожарным трубо-
проводам и более гибким организациям. Миссоула, Монтана. 12-16 июня 1995.
35. Edmondson, Roberto and Tucker. (2002).
36. Концепции в этом разделе описаны подробно в книге Edmondson, Roberto, Bohmer, Ferlins
and Feldman. (2005).
37. Отчет о катастрофе шаттла «Колумбия». (2003 г.). с.22.
38. Больше информации по формированию для исполнения против обучения см. A. Edmond-
son.(2003). «Framing for learning: Lessons in successful technology implementation». California
Management Review. 45(2): с 34-54.
39. Интервью с Воган. (2004 г.).
40. Интервью с Р. Тетро, проведено 24 мая 2004 года.
41. М. Roberto and E. Ferlins. (2004 г.). «Massport (A)-(D)», Гарвардская школа Бизнеса, пример
№ 304-081, 304-097, 304-098, 304-099.
42. E.Schein. (1992 г.). Organizational Culture and Leadership. 2-е издание. San Francisco: Jossey-
Bass.
43. Интервью с Т. Дерденом проведено 26 мая 2004 года.
44. D. Garvin and M. Roberto. (1997). «Decision-making at the top: The All-Star Sports Catalog
Division», Гарвардская школа Бизнеса, пример № 398-061.
45. Отчет Комиссии по расследованию причин катастрофы шаттла «Колумбия» (2003). с. 170.
46. W. Langewiesche. (2003). «Columbia's last flight», The Atlantic Monthly. 292(4); с 58-87.
Глава 4
1. Термин «конфронтационный по своему замыслу» использовался Чарльзом Найтом, экс-
председателем и генеральным директором компании Emerson Electric, для описания про-
цесса стратегического планирования, который он разработал и возглавлял многие годы в
своей фирме. См. С. Knight. (1992). «Emerson Electric: Consistent profits consistently», Harvard
Business Review. 70(1): с 57-70.
2. Как отмечалось в предыдущей главе, построение более разнообразной команды - облада-
ющей большей демографической неоднородностью - может повысить познавательный
конфликт, хотя также это может мотивировать эмоциональный конфликт. В качестве при-
мера опытного исследования связи между демографией и познавательным конфликтом,
см. D. С. Реагсе, К. G. Smith, J. Olian, H. Sims, К. A. Smith and P. Flood. (1999). «Top management
team diversity, group process and strategic consensus», Strategic Management Journal. 20: 445-
465. Однако следует отметить, что демографическая неоднородность, конечно же, может
помочь, но она не гарантирует более высокий уровень познавательного многообразия или
отличающегося мышления. Фактически одно исследование показало, что групповой про-
цесс больше предсказывал производительность команды топ-менеджеров, чем демогра-
фический состав. См. К. G. Smith, К. A. Smith, J. Olian, H. Sims, D. O'Bannon and J. Scully.
(1994). «Top management demography and process: The role of social integration and
communication», Administrative Science Quarterly. 39(3):c. 412-438.
3. Естественно, как это упоминалось в предисловии, лидеры также должны учитывать наци-
ональную культуру, в которой они работают. Некоторые поспорят, что определенные прин-
ципы относительно конфликта не являются универсальными; т.е., отдельные нацио-
нальные культуры имеют тенденцию к тому, чтобы справляться с конфликтом другими
способами, люди в некоторых странах питают более сильную неприязнь к конфликту внут-
ри групп и т.д. Так как я не проводил обширные исследования в культурах, не относящихся
к англо-саксонской, то предпочел не спекулировать в этой книге на культурных различи-
ях. По моему мнению, некоторые культурные отличия действительно имеют место, хотя я
Примечания 207
не считаю, что типичные стереотипы об определенных странах всегда точны. Конечно
же, существует необходимость в проведении более научного исследования культурных от-
личий в этой области.
4. D. Scott. «Hot off his Manning impersonation, Huard now mimics Delhomme», The Charlotte
Observer. 24 января, 2004 года.
5. Эйзенхардт и ее коллеги также написали о важности ролевых упражнений. См. Eisenhardt,
Kahwajy and Bourgeois. (1998).
6. Grove. (1996). с. 89.
7. Grove. (1996). с. 92-93. Подробный научный анализ выхода компании Intel из бизнеса по
производству устройств динамической памяти (DRAM), см. R. Burgelman. (1994). «fading
memories: A process theory of strategic business exit in dynamic environment», Administrative
Science Quarterly. 39(1): с 24-56. В этой работе Бургелман описывает, как менеджеры сред-
него звена постепенно перемещали ресурсы в Intel из бизнеса по производству устройств
динамической памяти (DRAM) в микропроцессоры, таким образом, изменяя конкурент-
ную стратегию фирмы. В это время топ-менеджеры продолжали утверждать, что DRAMs
представлял собой центральный элемент корпоративной стратегии Intel. К тому времени
как Моор и Гроув пришли к своему прозрению, стратегия организации уже значительно
изменилась. Они были, в некотором роде, вовлечены в последующее усовершенствование
новой стратегии, которая охватила более низкие уровни иерархии.
8. G. Klein. (1999). Sources of Power How People Make Decisions. Cambridge: MIT Press; G. Klein.
(2003). Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What You
Do. Boston: Harvard Business School Press.
9. P. Wack. (1985). «Scenarios: Unchartered waters ahead», Harvard Business Review 63(5): 72-79;
P. Wack. (1985). «Scenarios: Shooting the Rapids», Harvard Business Review. 63(6): с 139-150.
10. Eisenhardt, Kahwajy and Bourgeois. (1998). с 163.
11. J. Clawson andj. Grayson. (1996). «Scenario planning», Darden Business Publishing №. UVA-
G-0260.
12. Klein. (2003).
13. M. Roberto. (2001). «Strategic Planning at Sun Life», Гарвардская школа Бизнеса, пример
№301-084
14. Конечно же, проблема заключается в том, что выбор определенной концептуальной точ-
ки зрения влечет за собой подразумеваемый поиск структуры для текущей проблемы. Спо-
соб структурирования проблемы, конечно же, мотивирует тип генерируемых и рассмат-
риваемых решений. Так ученые часто поддерживают открытое образование и рассмотре-
ние множества структур. См. Schoemaker and Russo. (1989).
15. М. Roberto and G. Cariogga. (2003). «Polycom's Acquisition Process», Гарвардская школа Биз-
неса, пример № 304-040.
16. Schweiger, Sandberg and Ragan. (1986). Более подробная информация, см. также Garvin and
Roberto (1996) и Garvin and Roberto (2001).
17. M. Roberto and G. Cariogga. «Electronic Arts: The Blockbuster Strategy», Гарвардская школа
Бизнеса, пример № 304-013.
18. A. George. (1980). Комментарии Джорджа построены на работе Ричарда Тэннера Джонсо-
на, который написал книгу о различных стилях принятия решений у разных президентов.
Он описал стиль Франклина Рузвельта как «конкурентную» модель принятия решений.
Джонсон противопоставил метод Рузвельта «формалистической» модели, применяемой
президентами Эйзенхауэром и Трумэном. Этот стиль уделяет особое внимание иерархи-
ческому потоку информации через хорошо определенные каналы и процедуры. Подчи-
ненные имели четко определенные роли и сферы ответственности, а президент синтези-
ровал обратную связь, получаемую от различных советников. В противоположность это-
му Кеннеди использовал «коллегиальную» модель принятия решений. Согласно Джонсо-
ну, этот подход уделяет особое внимание решению проблем, ориентированное на команд-
ный подход, в котором происходит большое количество неформальных коммуникаций.
Более того, советники, скорее, обобщали информацию, нежели выступали в роли специа-
листов, от которых ожидалась только обратная связь по вопросам, относящимся к узкой
208
Примечания
нише их опыта. Президент не получал информации, отфильтрованной и синтезирован-
ной одним представителем Кабинета министров или руководителем Белого Дома, но, ско-
рее тесно работал со всей группой, чтобы слышать споры своих советников. См. Jonhson.
(1974 г.).
19. J.Tompson,Jr. (1968). «How could Vietnam happen?-An autopsy», The Atlantic Monthly. 221(4):
с 47-53. Томпсон предоставляет подробный анализ принятия решений относительно кон-
фликта во Вьетнаме, как человек, проработавший 5 лет в Белом Доме и Министерстве
иностранных дел США при президентах Кеннеди и Джонсоне. Преподавателям, желаю-
щим учить на примере процессов принятия решений в администрации Джонсона относи-
тельно войны во Вьетнаме, я очень рекомендую студентам посмотреть кинофильм «Доро-
га Войны», снятый компанией кабельного телевидения НВО. Фильм дает близкий взгляд
на то, как Джонсон использовал обратную связь и советы своих подчиненных для приня-
тия важных решений. Я написал краткое координационное руководство, которое читают
мои студенты перед просмотром фильма. Руководство представляет небольшую предпо-
сылку относительно конфликта, и краткие биографии Джонсона и каждого из его ключе-
вых советников. См. М. Roberto. (2004). «Oriantation for Viewing «Path to War», Гарвардская
школа Бизнеса, пример № 304-088.
20. Janis. (1982). с. 115.
21. Там же.
22. Джеффри Пфеффер отметил, что контроль повестки дня представляет важный инстру-
мент управления, которым менеджеры демонстрируют свою власть. Более того, он счита-
ет, что некоторые менеджеры могут намеренно переполнить повестку дня, чтобы отвлечь
особое внимания от вопроса, о котором они не хотят долго говорить. См. Pfeffer (1992)
and J. Pfeffer (1981). Power in organizations. Marshfield: Pitman Publishing.
23. Принятие производственной или простой операционной структуры предоставляет яркое
пояснение поведения организаций во время возвращения шаттла «Колумбия» на Землю
(Дил, 2004 г.). Это структурирование в частности поясняет, почему NASA делали особое
ударение на графиках и крайних сроках. Более того, оно помогает нам понять, почему
совещания Команды управления миссией проводились крайне регламентировано, систе-
матически и профессионально - т.к. рутинная производственная атмосфера совещания
обычно возникает подобным образом. Вкратце, Хэм проводила совещания способом, со-
ответствующим «операционной структуре», в которой была организована программа за-
пуска шаттлов. Ее поведение частично является продуктом контекста, в котором она рабо-
тала. Аргумент соответствует анализу организации, проведенному Воган; она сказала сле-
дующее: «Это не была проблема личности. Это была структурная и культурная проблема.
И если вы просто измените исполнителей главных ролей, то следующий пришедший че-
ловек будет встречен аналогичной структурой и культурой, и они будут вынуждены играть
точно так же». Интервью с Воган (2004 г.). Для более подробной дискуссии по операцион-
ной структуры программы запуска шаттлов, см. Edmondson, Roberto, Bohmer, Ferlins and
Feldman, (2005).
24. Deal, (2004).
25. Мой коллега Дэвид Гэрвин часто отмечал, что подгруппы в Кубинском ракетном кризисе
провели вместе всего лишь несколько дней, а не много недель или месяцев. Ограниченная
временная структура может частично пояснить, почему люди не стали настолько привер-
женными своей позиции внутри подгруппы, чтобы стимулировать достаточное количе-
ство эмоционального конфликта и/или препятствовать реализации окончательного ре-
шения.
26. Продолжительное время, проведенное в подгруппах, может стимулировать и усиливать
процессы социального разделения на категории, в которых люди могут крайне позитив-
но воспринимать свои внутренние группы и негативно воспринимать внешние группы
(другие подгруппы). Как Полцер и его коллеги отметили, подобное разделение на катего-
рии может иметь пагубное воздействие на коммуникации команды, управление конфлик-
том и производительность. См. Polzer, Milton and Swann. (2002).
27. Langley. (1989).
28. M. Roberto and G. Cariogga. (2003). «Polycom's Acquisition Process», Гарвардская школа Биз-
неса, пример № 304-040.
Примечания 209
29. Аналогичная проблема при принятии решения о приобретении касается воздействия дви-
жущей силы. Ученые Филипп Хаспеслаг и Дэвид Джемисон описали, как многие процессы
принятия решений о приобретении стали «жить собственной жизнью». В той атмосфере
было трудно поставить под сомнение стратегическую логику сделки, которая, казалось,
была обречена на завершение, и для которой все споры только касались отдельных вопро-
сов количественного анализа. См. P. Haspeslagh and D.Jemison. (1991). Managing Acquisitions:
Creating Value Through Corporate Renewal. New York: Free Press,
30. D. Schweiger, W. Sandberg and P. Rechner. (5989). «Experimental effects of dialectical inquiry,
devil's advocacy and consensus approaches to strategic decision making», Academy of
Management Journal. 32; p. 745-772.
31. Bower and Dial. (1994). с 4.
32. Welch. (2001).
33. Knight, (1992).
Глава 5
1. Этот отчет о команде Сэзара по написанию комедий взят из практического примера Ин-
ститута управленческого развития о группе, а также из автобиографии Сида Сэзара.
См. В. Fisher and A. Boynton (2002). «Caesar's Writers», IMD пример No. 3-1206, and S.Caesar.
(1982). Where Have I Been? New York: Crown.
2. Fisher and Boynton, (2002). с 7.
3. Caesar. (1982). с. 5.
4. Fisher and Boynton. (2002). с 8.
5. Мы с моим коллегой Дэвидом Гэрвином назвали два этих способа принятия решений ме-
тодами «адвокатов дьявола» и «полемического изучения». См. Garvin and Roberto. (2001).
Крис Эргирис и его коллеги описали метод «адвокатов дьявола» в противоположность
«полемическому изучению» несколько по-другому в своей книге по групповым процессам
и обучению. См. С. Argyris, R.Putnam and D. Smith. (1985). Action Science: Concepts, Methods,
and Skills for Research and Intervention. San Francisco: Jossey-Bass.
6. M. Roberto. (2004). «Strategic decision-making processes: Moving beyond the efficiency-
consensus tradeoff», Group and Organization Management. 29(6): 625-658; K. Eisenhardt,
J.Kahwajy and L. Bourgeois. (1997). «How management teams can have a good fight», Harvard
Business Review. 75(4): с 77-85.
7. С. Lord, L. Ross and M. Lepper. (1979). «Biased assimilation and attitude polarization: The
effects of prior theories on subsequently considered evidence». Journal of Personality and Social
Psychology. 37: с 2098.
8. Многие исследования показали взаимосвязь между познавательным и эмоциональным
конфликтом. Например, см. Amason. (1996) and Pelled, Eisenhardt and Xin. (1999).
9. Мы с моим коллегой Дэвидом Гэрвином разработали ряд групповых упражнений по при-
нятию решений, смоделированных после экспериментов Швайгера, Сендберга и Рейга-
на. (1986). См. Garvin and Roberto. (1996). Когда мы провели эти упражнения со студента-
ми МБА и студентами, обучавшимися по программе для руководителей в Гарвардской шко-
ле Бизнеса, то оказалось, что познавательный конфликт часто приводил к эмоционально-
му конфликту, не смотря на тот факт, что команды обсуждали простые, завуалированные
практические примеры в своих процессах принятия решений, и конечно же, решения не
имели отношения к реальным проблемам в их собственных организациях.
10. Интервью с Б. Макмилланом проведено 19 августа 2002 года. См. Также М. Roberto and
G. Carioggia. «Electronic Arts: The Blockbaster Strategy», Гарвардская школа Бизнеса, при-
мер № 304-013.
11. Мы с Дэвидом Гэрвином разработали инновационный практический пример в формате
мультимедиа о полной трансформации, проведенной Леви в Медицинском центре «Бэт
Израэл». Отличительной чертой исследования было то, что мы могли проследить транс-
формацию в режиме реального времени; фактически, мы проводили длительные (более 2
часов) видео-интервью с Леви каждые 2-4 недели во время первых шести месяцев транс-
210 Примечания
формации. Практический пример в формате мультимедиа включает фрагменты этих ин-
тервью, внутренние электронные сообщения и документы, статьи в прессе - все это слу-
жит документальным подтверждением подробного описания трансформации. Материал
был организован в календарном порядке, чтобы студенты могли видеть основные направ-
ления деятельности, происходившие ежемесячно, и затем они шли дальше и слушали ком-
ментарии Леви относительно происходящего, читали электронную переписку и прочие
внутренние документы, которые могли относиться к делу, а также изучали отзывы в прес-
се. Еще пример включал типичную неделю из реального календаря/графика работы Леви,
чтобы студенты могли точно понять, что он делал ежедневно в начале процесса трансфор-
мации. См. Garvin and Roberto. (2003). «Paul Levy: Taking Charge of the Beth Israel Deaconess
Medical Center», Гарвардская школа Бизнеса, пример в формате мультимедиа № 303-058.
Подробные заметки преподавателя поясняют, как учить на этом примере. Дополнительно
мы написали статью, изучающую некоторые уроки лидерства из этой истории. См. D. Garvin
and M. Roberto, (февраль 2005). «Change through persuasion», Harvard Business Review. 83(2):
с 104-113.
12. С. Gersick and J.R. Hackman. (1990). «Habitual routines in task-performing groups»,
Organizational Behavior and Human Decision Processes. 47: 65-97.
13. R. Fisher and W. Dry. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New
York: Penguin Books, с 6-7.
14. M. Roberto. (2001). «Strategic Planning at Sun Life», Гарвардская школа Бизнеса, пример
№ 301-084.
15. Интервью с Моникой Берне проведено 12 сентября 2003 года.
16. М. Tennant. (1988). Psychology and Adult Learning. London: Routledge. с 89.
17. Больше информации о типах личности по Майерс-Бриггсу, см. I. Myers Briggs and P. Myers.
(1995). Gifts Differing: Understanding Personality Type. Mountain View, CA: Davies-Black
Publishing.
18. Интересно отметить, что студенты в МБА и программ обучения для руководителей в Гар-
вардской школе Бизнеса, и аналогичных программ в других учреждениях часто проходят
тесты Майерса-Бриггса вскоре после поселения в студенческом городке. Возможно, об-
суждение результатов исследования увеличивает уважение людей к стилю познания дру-
гих людей и таким образом улучшает нашу способность мотивировать конструктивное об-
суждение в учебных аудиториях. Мы не проверяли воздействие оценки Майерса-Бриггса
на последующее взаимодействие студента в нашей аудитории, но я уверен, что этот во-
прос может подвергнуться дальнейшему изучению.
19. Интервью с Берне. (2003 г.).
20. W. Ury. (1993). Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. New
York: Bantam Books, с 78.
21. См. Воган (1996) за подробным описанием событий, которые произошли во время теле-
конференции перед последним запуском шаттла «Челленджер». См. также отчет Комис-
сии при президенте по расследованию причин катастрофы шаттла «Челленджер» (1986 г.).
Report to the President by the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident.
Washington: Government Printing Office. Множество различных вариантов анализа этой
телеконференции были проведены с различных концептуальных точек зрения. Напри-
мер, Джеймс Эсер и Джоанна Линдоэрфер утверждали, что менеджеры и инженеры, уча-
ствовали в «групповом мышлении» во время важного совещания перед запуском. См. J.
Esser andj. Lindoerfer. (1989). «Groupthink and the Space Shuttle Challenger accident: Toward
a quantitative case analysis» Journal of Behavioral Decision Making. 2:167-177. Однако Воган
утверждает, что многие из этих прочих вариантов анализа не дают ни точного, ни полно-
го пояснения катастрофы. Например, она считает, что гипотеза группового мышления не
соответствует фактам, происходившим на телеконференции. См. Vaughan. (1996). с. 525.
22. Vaughan. (1996). с. 6.
23. A. Edmondson and L. Feldman. (2003). «Group Process in the Challenger Launch Decision»
(А), (В), (С), и (D) (TN)», Гарвардская школа Бизнеса, заметки преподавателя №. 604-032.
Для преподавателей, заинтересованных в пропаганде этих концепций, заметки препода-
вателя Эдмондсон поясняют, как она использовала фильм киностудии ABC («Челленджер» -
Примечания 211
фильм 1990 года, режиссер Гленн Джордан) для мотивации обсуждения решения о запус-
ке шаттла «Челленджер». Затем в аудитории она проводит ролевую игру в виде обсужде-
ния, произошедшего на полуночной телеконференции накануне запуска. Когда студенты
участвуют в ролевой игре, она просит их подумать, как формулировать правильные во-
просы, которые направляют дискуссию на изучение и более эффективный процесс кол-
лективного обучения. Она также показывает, как определенные типы комментариев про-
сто приводят к ожесточению позиций и к более эмоциональному конфликту.
24. Edmondson and Feldman. (2003). с. 14.
25. Ury. (1993). с. 80.
26. P. Drucker. (1954). The Practice of Management. New York: Harper Row. с 351.
27. H. Gardner. (2004). Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own and Other
People's Minds. Boston: Harvard Business School Press, с 11, 14. Книга Гарднера предостав-
ляет полезную структуру для размышления над тем, как мотивировать эффективное убеж-
дение во время ситуации, когда другие люди с вами не согласны. В частности, Гарднер оп-
ределяет семь методов воздействия, которые вы можете применить для убеждения других
людей пересмотреть их позицию по вопросу. Эта книга написана на основе более ранней
книги Гарднера по сущности человеческого разума. См. Н. Gardner. (1983). Frames of Mind:
The Theory of Multiple Intelligences. New York: Basic Books.
28. В книге Changing Minds описание Гарднера силы предметно-изобразительного повторно-
го описания использует пример «принципа Парето», и он включает диаграммы, похожие
на рис. 5.2. Гарднер взял этот пример из книги о «принципе Парето». См. R. Koch. (1998).
The 80/20 Principle. New York: Currency/Doubleday.
29. K. Weick. (1984). «Small wins: Redefining the scale of social problems», American Psychologist.
39(1): с 40-49.
30. В некоторых организациях выявление виновных и назначение вины заменяет возможно-
сти обучения при возникновении неудачи. Более того, люди часто не хотят говорить о
своих неудачах, т.к. они смущены или же не хотят признавать свои ошибки публично. Боль-
ше информации о том, как усилить терпимость к неудачам в организации, см. Фэрсон и
Кейс (2002 г.). Дополнительные данные о том, почему организации не учатся эффективно
на ошибках, см. A. Tucker и A. Edmondson. (2003). «Why hospitals don't learn from fail-ures:
Organizational and psychological dynamics that inhibit system change», California Management
Review. 45(2): с 55-72.
31. Garvin. (2000). Книга Гэрвина Learning in Action предлагает подробный анализ проверки
последствий в армии США. За дополнительной информацией об этом процессе обучения,
см. D. Garvin. (1996). «Putting the Learning Organization to Work», Harvard Business School
Publishing Video.
32. В детском госпитале и клинике в Миннесоте персонал пришел к аналогичному заключе-
нию о том, как проводить «занятия, сфокусированные на событии» - упражнения, осно-
ванные на выученном уроке, которые проводятся после несчастного случая в больнице.
Доктора, медсестры и администраторы в Детском госпитале обнаружили, что занятия,
сфокусированные на событии, должны начинаться с подробного отображения событий,
произошедших во время несчастного случая, затем люди могут перейти к обсуждению при-
чин неудачи. Частично персонал пришел к этому заключению, т.к. каждый человек часто
не знал полной последовательности произошедших событий. Аналогичный подход может
применяться в сложных процессах принятия решений. Более подробная информация о
занятиях, сфокусированных на событии в Детском госпитале см. Edmondson, Roberto, and
Tucker (2002).
33. Garvin. (2000).
34. С Knight. Обсуждение во время занятий в Гарвардской школе Бизнеса, 23 февраля 2004 года.
35. D. Garvin and M. Roberto. (2003). «Paul Levy: Taking Charge of the Beth Israel Deaconess Medical
Center». Harvard Business School Multimedia № 303-058.
36. С Raben and J. Spencer. (1998). «Confronting senior team conflict: CEO choices». В книге
D. Hambrick, D. Nadler, and M. Tushman (eds). Navigating Change: How CEOs, Top Teams,
and Boards Steer Transformation. Boston: Harvard Business School Press, с 188.
37. Boynton and Fischer, (2002). c.l.
212 Примечания
Глава 6
1. М. Gendron. «Beth Israel, Deaconess to merge», Boston Herald. 24 февраля, 1996 года.
2. Передовая статья, Boston Globe, октябрь 1996 года.
3. Описание Леви слияния и последующих проблем в госпитале, приведших к его найму,
представлено им самим в коротком практическом примере о трансформации Медицинс-
кого центра «Бэт Израэл», сопровождающем пример в формате мультимедиа, разработан-
ный мною вместе с Дэвидом Гэрвином. См. D. Garvin and M. Roberto. (2003). «Paul Levy:
Taking Charge of the Beth Israel Deaconess Medical Center (A)», Harvard Business School Case
№ 303-008.
4. Russo and Schoemaker (1989) используют термин дискуссионный клуб в своей книге.
5. R. Charan. (2001). «Conquering a culture of indecision», Harvard Business Review. 79(4): p. 74-82.
6. Это определение культуры было разработано Эдом Шейном, экспертом в данном вопросе
и преподавателем Школы менеджмента MITs Sloan. См. Е. Schein.(1992).
7. L. Gerstner, Jr. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround.
New York: Harper Business.
8. Gerstner. (2002). с 192-193.
9. Применение силы играет важнейшую роль в «культуре -нет». В IBM главы различных под-
разделений компании имели большие полномочия и могли их применять в несогласован-
ных процессах. Конечно же, в некоторых организациях власть является чрезвычайно цен-
трализованной, с большим разрывом между властью генерального директора и властью
других топ-менеджеров. В других компаниях главы подразделений управляют независи-
мыми феодальными владениями, контролируют большое количество запасов и обладают
большой степенью независимости. «Культура-нет» более вероятно присутствует в после-
днем случае.
10. J. Pfeffer and R. Sutton. (1999). «The smart-talk trap», Harvard Business Review. 77(3): с 134-
142. p, 1.37. Интересно отметить, что авторы утверждают, что обучение менеджеров мо-
жет мотивировать интенсивную дискуссию внутри организации. Они уверяют, что студен-
ты по программе МБА вознаграждаются за высказывание разумных комментариев, и их
особенно хвалят, если они предлагают противоположное мнение и острую критику идей,
представленных в примере или другими студентами из их аудитории. Более того, Пфеф-
фер и Саттон выдвигают на передний план тот факт, что студентам не нужно внедрять их
идеи, чтобы добиться успеха по программе МБА; они только должны сформулировать идеи,
которые звучат разумно и изощренно.
11. J. Pfeffer and R. Sutton. (1999)- с. 138. Одно интересное исследование, приведенное автора-
ми в своей статье, было проведено Терезой Эмабайль. Она обнаружила, что рецензенты
книг, дающие негативные отзывы, рассматривались другими людьми как более умные, чем
те из них, кто писали позитивные отзывы. See T. Amabile. (1983), «Brilliant but cruel:
Perceptions of negative evaluators», Journal of Experimental Social Psychology 19: с 146-156.
12. Интересный пример «умного разговора» может быть взаимодействием, которое возника-
ет меду финансовыми руководителями и менеджерами по производству и по инженирин-
гу в компании Ford в 1950-х. Президент Ford Роберт Макнамара нанял несколько «ловких
ребят» - чрезвычайно интеллектуальных молодых людей, с блестящим университетским
образованием, они были специалистами по применению сложных количественных тех-
нологий при анализе проблем бизнеса. В книге Дэвида Хэлберстэма об автопромышлен-
ности The Reckoning он утверждает, что финансовые менеджеры были специалистами по
критике планов и идей «ребят с автозаводов», но их сугубо аналитический подход также
мог задушить инновации и вызвать привыкание к изменяющейся бизнес среде в последую-
щие годы. См. Halberstam. (1986).
13. Леви очень подробно говорит о проблемах принятия решений в госпитале в практичес-
ком примере в формате мультимедиа, разработанном нами. Он поясняет, почему раньше
решения не принимались эффективно, а также о том, как он преодолел «любопытную не-
способность решать». Более поздние главы книги частично поясняют, как он обращался с
проблемой нерешительности в госпитале.
Примечания 213
14. Charan. (2001). p. 76.
15. Более подробная информация по этому примеру, см. D. Garvin and M. Roberto. (1997).
«Decision-Making at the Top: The All-Star Sports Catalog Division», Harvard Business School
Case №. 398-061. Пожалуйста, отметьте, что имена компании и руководителей в этом прак-
тическом примере были изменены.
16. Джон Катценбах предлагает аналогичный пример в своей книге о командах топ-менедже-
ров. См. пример о генеральном директоре Винстоне Ньюбэрри из Best Fuel Distribution
Corporation (название изменено) в главе 3 этой книги: J.Katzenbach. (1998). Teams at the
Top: Unleashing the Potential of Both Teams and Individual Leaders, Boston: Harvard Business
School Press.
17. Несколько статей описывают данные исследований о связи между полнотой и производи-
тельностью в стабильной и нестабильной средах. См. J.Fredrickson. (1984). «The
comprehensiveness of strategic decision processes; Extension, observations, and future
directions», Academy of Management Journal. 27: с 445-466; J. Fredrickson and T. Mitchell.
(1984). «Strategic decision processes: Comprehensiveness and performance in an industry with
an unstable environment», Academy of Management journal. 27: с 399-423. Следует отметить,
что другие ученые не согласны с данными этих исследований. Например, Буржуа и Эйзен-
хардт обнаружили, что «в чрезвычайно активной среде (скоростной атмосфере) профес-
сиональные фирмы применяют рациональные процессы принятия решений». См.
Bourgeois and Eisenhardt, (1988): с. 827. Однако в последующих работах, Эйзенхардт ут-
верждает, что «высокоприбыльные фирмы по производству микрокомпьютеров в ее при-
мере не стали ограничивать полноту своих процессов принятия решений, т.к. они прове-
ряли информацию в режиме реального времени, а не полагались на сложные системы
планирования. Более того, эффективные фирмы проверяли множество вариантов, но
работали над ними одновременно, стремясь сэкономить время. Менее активные фирмы
постепенно прошли через различные альтернативы. Вкратце, высокопроизводительные
фирмы в бурной среде часто предпринимают рациональные или всеобъемлющие действия,
однако они выбирают стратегии, экономящие время, но не допускающие компромисса по
качеству решения». См. Eisenhardt. (1989).
18. Harrison. (1996). Описанный здесь тип маргинального анализа часто применяется в эко-
номике. Например, экономическая теория утверждает, что конкурирующие фирмы будут
стремиться к получению максимальной прибыли до тех пор, пока предельная прибыль не
сравняется с предельными затратами. Другими словами, если возрастающая прибыль от
производства еще одной единицы товара не превышает увеличивающихся затрат, необхо-
димых для ее производства, тогда фирма не будет производить дополнительную единицу.
Больше информации о стоимости сбора дополнительной информации, а также об опти-
мальном уровне поиска информации, см. К. Brockhoff. (1986). «Decision quality and
information». In E. Witte and H. Zimmerman (eds). Empirical Research on Organizational
Decision Making. New York: Elsevier Science Publishers.
19. Janis and Mann. (1977).
20. Cm. George. (1980) and Eisenhardt. (1989).
21. Генри Минцберг описал уверенность в системах планирования многих организаций, а так-
же проблемы, ассоциирующиеся с большим вниманием к формальному планированию как
средству принятия стратегических решений. См. Н. Mintzberg. (1994). The Rise and Fall of
Strategic Planning. New York: Free Press.
22. Этот раздел в большой степени заимствован из написанной мною много лет назад статьи
о том, как менеджеры справляются с неопределенностью при принятии решений. См.
М. Roberto. (2002). «Making difficult decisions in turbulent times», Ivey Business Journal. 66(3):
с 15-20.
23. J. Rau. (.1999). «Two stages of decision making». Management Review. 88(11); с 10.
24. Нойештадт и Мэй предлагают всесторонний и подробный анализ перспектив и рисков
рассуждения по аналогии в виде множества ярких исторических примеров. Они также
предлагают полезную структуру в помощь людям, принимающим решения, которым сто-
ит внимательно изучить их аналогии, чтобы избежать возникновения несоответствующих
параллелей с прежними ситуациями. См. R. Neustadt and E. May. (1986). Thinking in Time:
The Uses of History for Decision-Makers. New York: Free Press.
Примечания
Мои коллеги Джэн Ривкин и Джованни Гаветти начали изучать использование аналогий в
формулировании конкурентной стратегии внутри фирм. См. G. Gavetti andj. Rivkin, (2004).
«Teaching students to reason well by analogy», Journal of Strategic Management Education. 1(2):
с 431-450.
Russo and Schoemaker. (1989); См. также М. Bazerman. (1998), Judgment in Managerial
Decision Making. Fourth Edition. New York: John Wiley and Sons.
G. Moore. (1965). «Cramming more components on to integrated circuits,» Electronics. 38(8):
с 114-117.
Russo and Schoemaker. (1989); Bazennan. (1998).
Bower and Dial. (1994).
В отношении тенденции, убеждающей фирмы имитировать друг друга, специалист по стра-
тегии Гарри Хэмэл однажды предложил следующее довольно забавное наблюдение: «Прак-
тически в каждой отрасли стратегии часто собираться вокруг традиционной центральной
тенденции. Стратегии объединяются т.к. рецепты успеха очень часто имитируются. По-
мощь и мотивация стратегического сходства порождают постоянно растущую армию энер-
гичных молодых консультантов, несущих наилучшую практику от лидеров к увальням...
Проблема сохранения какого-либо вида конкурентного отличия пропорциональна числу
консультантов, разносящих мудрость менеджмента по всему миру». См. G. Hamel. (2000).
Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press, c. 49. Многие фирмы дей-
ствительно имитируют других, т.к. они стремятся найти и повторить наилучшую практи-
ку. Однако социологи предложили альтернативные объяснения имитации стратегий, струк-
тур и процессов. Они описывают желание компаний выглядеть похожими друг на друга
как явление изоморфизма. См. J. Meyer and B. Rowan. (1977). «Institutionalized organizations:
Formal structure as myth and ceremony» American journal of Sociology. 83: с 340-363; P.
DiMaggio and W. Powell, (1983). «The iron cage revisited: Institutional isomorphism and
collective ratio-nality in organizational fields», American Journal of Sociology. 48: с 147-160.
M. Porter. (1996). «What is strategy?», Harvard Business Review. 74(6): с 61-78.
В то время я работал финансовым аналитиком в подразделении, занимавшемся атомной
подводной лодкой (Electric Boat) в компании General Dynamics Corporation. Многие люди
выражали серьезные сомнения относительно стратегии, которой следовал генеральный
директор Вильям Андерс. Они приписывали его особый интерес к оборонному комплексу и
постепенную продажу предприятий аэрокосмического промышленного конгломерата, же-
ланию получить максимальную компенсацию по чрезвычайно противоречивому плану вы-
плат в соответствии с производительностью, который был введен в действие на момент его
найма в компанию. Андерс заработал много денег, фирма функционировала удивительно
успешно. В это же время многие конкуренты боролись за свое выживание, т.к. они реализо-
вывали стратегии коммерческого модифицирования и мега-слияний. General Dynamics про-
должали держаться на вершине своей отрасли вплоть до ухода Андерса из компании, и сей-
час они по-прежнему практически полностью уделяют внимание оборонной промышленно-
сти. Больше информации о противоречивой деятельности Андерса в компании, см. К. Murphy
andj. Dial. (1993), «General Dynamics; Compensation and Strategy (A) and (B)», Harvard Business
School Case Nos. 494-048 and 494-049.
E. Schein. (2003). DEC Is Dead, Long Live DEC: The Lasting Legacy of Distal Equipment
Corporation. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, с 64, 69.
Schein (2003) предлагает замечательный отчет о взлете и падении компании DEC, в кото-
ром сочетаются научные исследования с наблюдениями из первых рук, основанные на его
многолетней работе в качестве консультанта в этой организации.
Charan. (2001). с. 76.
Примечания 215
Глава 7
1. Способность убеждать, конечно же, имеет огромное значение. Более подробная инфор-
мация по убеждению, см. R. Cialdini. (1993). Influence: The Psychology of Persuasion. Second
Edition. New York; Quill; J. Conger. (1998). «The necessary art of persuasion», Harvard. Business
Review. 76(3): с 84-95; D. Garvin and M. Roberto, (февраль 2005 года).
2. J. Thibault and L. Walker, (1975). Procedural Justice: A Psychological Analysis. Hillsdale, NJ;
L. Erlbaum Associates.
3. A. Lind and T. Tyler. (1988). The Social Psychology of Procedural Justice. New York: Plenum
Press, с 26. Эта книга является подробным обзором опытных исследований по процессу-
альной корректности в конце 1980-х.
4. Lind and Tyler. (1988). с. 72.
5. Для дискуссии о том, как концепция честного процесса применяется к принятию реше-
ний в контексте бизнеса, см. D. Garvin and M, Roberto. (2001). Дополнительно, см. W. Kim
and R. Mauborgne. (1997). «Fair process: Managing in the knowledge economy», Harvard
Business Review. 75(4): с 65-75.
6. Это определение честного процесса взято из моего исследования на местах, а также из
множества исследований других ученых. В частности, см. М. Korsgaard, D. Schweiger, and
Н. Sapienza. (1995). «Building commitment, attachment, and trust in strategic decision-making
teams: The role of procedural justice», Academ of Management Journal 38(1): с 60-84; D. Shapiro.
(1993). «Reconciling theoret-ical differences among procedural justice research by re-evaluation
of what it means to have ones views 'considered': Implications for third party managers»,
R. Croponzano (ed). Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Нитап Resource
Management. Hillsdale, NJ: Erlbaum: с 51-78; W. Kim and R. Mauborgne. (1991). «Effectively
conceiving and executing multinationals' worldwide strategies», Journal of International Business
Studies, с 24:419-448; Kim and Mauborgne, (1997); Lind and Tyler. (1988); Thibault and Walker,
(1975).
7. Korsgaard, Schweiger, and Sapienza. (1995). 76. Как указано в сноске 36 главы 2, я разработал
ряд упражнений для группового принятия решений, возникших после экспериментов,
проведенных этими исследователями. Они дают студентам возможность пережить ситуа-
ции, в которых лидеры применяют более или менее честные процессы принятия реше-
ний. В конце упражнения студенты понимают, что предоставление человеку права голоса
само по себе не вызывает его приверженности. Мелкие перемены в поведении лидера
имеют большое значение на восприятие другими людьми честности процедуры и их уро-
вень приверженности решению. См. М. Roberto. (2001). «Participant and Leader Behavior:
Group Decision Simulation (A)-(F)», Гарвардская школа Бизнеса, пример № 301-026, 301-
027, 301-028. 301-029, 301-030, 301-049.
8. Энтони Иаквинто и Джеймс Фредриксон провели исследование, продемонстрировавшее
взаимосвязь между согласием команды топ-менеджеров относительно полноты процессов
принятия решений и производительностью организации. Их исследование предполага-
ет, что команды топ-менеджеров с четким общим пониманием полноты процесса функци-
онируют более эффективно из-за наличия меньшей неопределенности ролей и более чет-
ких норм поведения, что в свою очередь обеспечивает большую сосредоточенность на
решаемой проблеме. Хотя их исследование посвящено полноте, оно предполагает, что
ясное предварительное понимание общего плана процесса облегчает более эффективное
принятие решений. См. A. Iaquinto and J. Fredrickson. (1997). «Top management team
agreement about the strategic decision process: A test of some of its determinants and
consequences», Strategic Management Journal. 18(1): с 63-75.
9. Например, история развития Insulate в компании ЗМ стала легендой. Несмотря на посто-
янные возражения со стороны топ-менеджеров, инженеры продолжали программу разви-
тия нового товара. В конце концов, они добились значительного прогресса и убедили топ-
менеджеров предоставить ресурсы, необходимые для завершения процесса разработки
товара. Генеральный директор Дэзи ДеСаймон рассказывал, как он сначала отказывался
выделить ресурсы на разработку Thinsulate. Но потом убедился, что у товара есть боль-
шой потенциал, и часто напоминал своим менеджерам о допущенной им ошибке и об из-
менении мнения, когда результат стал очевидным. См. С. Bartlett and A. Mohammed.
216 Примечания
(1995). «SM: Profile of an Innovating Company», Harvard Business School Case №. 395-016.
Дополнительно, см. Farson and Keyes. (2002),
10. Korsgaard, Schweiger, and Sapienza. (1995).
11. Полезная дискуссия о навыках активного слушания, см. Т. Phelan. (1994), 1-2-S Magic:
Effective Discipline for Children 2-12. Glen Ellyn, Illinois: Child Management Inc. А именно,
см. Chapter 26. Может показаться странным, что мы цитируем книгу о развитии ребенка,
когда говорим о лидерстве в бизнесе, но фактически идеи, представленные в книге Фэла-
на, в равной степени хорошо применимы к различным случаям. Чарльз Грэгг также писал
об интересной перспективе слушания в статье о преподавании и обучении. Он отмечает,
что слушание может быть трудной задачей: «Образное восприятие мыслей другого чело-
века, часто лишь частично сформированное и, конечно, зачастую плохо выраженное, яв-
ляется ужасной задачей». Грэгг придумал мощный практический пример, поясняющий
важность слушания для преподавателей как мотиватора действительного обучения. Так-
же его идеи в равной мере хорошо применимы к множеству различных ситуаций.
См. С. Gragg. (1994), «Teachers also must learn», In L. Barnes, C. R. Christensen, and A. Hansen
(eds). Teaching and the Case Method. Third Edition: c. 15-22. Boston: Harvard Business School
Press.
12. M. Korsgaard, D. Sehweiger, and H. Sapienza. (1995).
13. Более подробную информацию о принятии решений в NASA во время миссии шаттла «Апол-
лон 13», см. G. Kranz. (2000), Failure Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo
13 and. Beyond. New York: Berkley Books. Дополнительно, см. М. Useem. (2000). The
Leadership Moment. New York: Times Books. Преподаватели, желающие обучать студентов
на примере катастрофы шаттла «Аполлон 13», должны попросить студентов посмотреть
документальный фильм о миссии. См. R. Whittlesey and N. Buckner.(1994). Apollo 13: To the
Edge and Back. Universal Studios.
14. G. Kranz. (2000). с 321.
15. В. Vlasic and B. Stertz. (2000). Taken for a Ride: How Daimler-Benz Drove Off with Chrysler.
New York: William Morrow: c. 140-141. Мое понимание динамики принятия решений во вре-
мя процесса слияния Daimler-Chrysler очень выиграло из-за возможности общения с авто-
рами этой книги, Биллом Власичем и Брэдом Штертцем, когда они любезно приняли мое
приглашение приехать в Гарвардскую Школу Бизнеса для проведения семинара о слиянии
компаний.
16. Для практического примера слияния компаний Daimler-Chrysler, см. A.Cohen and D. St.
Jean. (2004). «Daimler Chrysler Merger: The Quest to Create One Company», Babson College
№ 404-084.
17. M. Suchman. (1995), «Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches», Academy
of Management Review. 20: с 574.
18. M. Feldman and J. March. (1981). «Information in organizations as signal and symbol»,
Administrative Science Quarterly. 26; с 171.
19. M. Feldman and J. March. (1981). с 178.
20. См. A. Langley (1989); см. также J. Bower. (1970). Он уделяет особое внимание роли «инте-
гратора» в своем исследовании решений по распределению ресурсов. Интегратор являет-
ся менеджером среднего звена, дающим импульс некоторым проектам, предложенным
техническими\маркетинговыми специалистами, стремиться убедить топ-менеджеров вы-
делить средства на эти проекты, которые он поддерживает. Боуер говорит о давлении,
испытываемом интеграторами при описании решения в количественных терминах, даже
если они не полагаются в основном на финансовые данные при отборе проектов, кото-
рые они готовы поддержать: «Менеджеры, выполняющие задачи на стадии интеграции,
должны применять стратегические меры, а также финансовые... Они должны хорошо раз-
бираться в стратегических аспектах различных подразделений, занимающихся товаром и
рынком, и измерять производительность этих подразделений в стратегических терминах.
С другой стороны, им следует защищать свои мнения перед топ-менеджерами с финансо-
вой точки зрения», Bower. (1970). 307, 309.
21. Б. Ashforth and В. Gibbs. (1990). «The double-edge of organizational legitimation», Organization
Science. 1; с 177.
Примечания 217
22. Мои исследования по легитимности процедуры были опубликованы в книге М. Roberto.
(2004). «Strategic decision-making processes; Moving beyond the efficiency-consensus tradeoff»,
Group and Organization Management. 29(6); с 62.5-658.
23. Более подробная информация о том, как люди вносят вклад в сферу полномочий других
людей, см. E.Jones and T. Pittman. (1982). «Toward a general theory of strategic self-
presentation», В книге J. Suls, (ed). Psychological Perspectives on the Self. Hillsdale, NJ:Erlbaum.
с 231-262.
24. Feldman and March. (1981).
25. Schlesinger. (1965). с 241.
26. George. (1980). с 130. Джордж отмечает, что некоторые президенты пытались создать
системы «множественной пропаганды» - систематизированный подход для гарантии того,
что вопросы рассматриваются с различных перспектив, а одно бюрократическое учреж-
дение или департамент не может контролировать всю информацию и анализ определен-
ного решения. Он описывает, как советник по национальной безопасности обычно игра-
ет специальную роль «опекуна-менеджера процесса принятия политических решений»,
когда президенты пытаются применить модель множественной пропаганды. Этот чело-
век становится ответственным за ряд ключевых видов деятельности, например, «усиле-
ние более слабых сторонников», а также «привлечение новых советников для разжигания
споров по непопулярным решениям». См. George. (1980). с. 191-206.
27. D. Garvin and M. Roberto. (1997). с. 17,
28. Когда я проводил упражнения по групповому принятию решений относительно честности
процедуры на моих занятиях в Гарвардской школе Бизнеса, я рисовал диаграммы, отобра-
жающие уровень несогласованности внутри команд. Например, на одной диаграмме я изме-
ряю восприятие лидером команды честности процедуры на оси абсцисс и восприятие чест-
ности процедуры членами команды на оси ординат. Затем мы обсуждаем, почему некото-
рые команды оказываются, например, в нижнем правом углу диаграммы (высокое восприя-
тие лидера, низкое восприятие членов команды). Обсуждение несогласованности, включая
обсуждение применения данных исследований для повторного обсуждения этой темы в ауди-
тории, см. M.Roberto. (2001). «Participant and Leader Behavior: Group Decision Simulation
(Case Series) TN», Harvard Business School Teaching Note № 301-120.
29. Обсуждение роли лидера в качестве преподавателя, см. N. Tichy. (2002). The Leadership
Engine: How Great. Leaders Teach Their Companies to Win. New York: Harper Business.
30. Цитата из Пола Леви. См. D. Garvin and M. Roberto. (2005).
31. Мы с Дэвидом Гэрвином обсуждаем роль Леви в качестве преподавателя в преподаватель-
ских заметках, сопровождающих наш практический пример. А именно, мы говорим о том,
как он справился с «любопытной неспособностью принимать решения». См. D. Garvin and
М. Roberto. (2003). «Paul Levy: Taking Charge of the Beth Israel Deaconess Medical Center
(A), (B), and (C) (TN)», Harvard Business School Teaching Note № 303-126.
32. Kim and Mauborne. (1997). с 69.
Глава 8
1. R. Neustadt. (1980). Presidential Power. New York: John Wiley and Sons: c. 9.
2. Размышляя над неумением принимать решения в американском правительстве, Труман
однажды сказал: «Когда у вас есть профессиональное правительство, у вас есть диктату-
ра».
3. Neustadt. (1980). с. 10.
4. Обсуждение процесса принятия решений, приведшее к дню высадки, взято из книги исто-
рика Стивена Эмброуза о военных годах Эйзенхауэра. См. S. Ambrose. (1970). The Supreme
Commander: The War Years of Dwight D. Eisenhower. New York: Doubleday. Для преподавате-
лей, желающих обучать на подходе Эйзенхауэра к планированию дня высадки, можно по-
просить студентов посмотреть фильм о процессах принятия решений, которыми генерал
руководил во время первой половины 1944 года. См. R. Harmon. (2004). Ike: Countdown to
D «Day. Columbia Tristan
Примечания
5. Ambrose. (1970). с. 323.
6. Там же. с. 323.
7. Там же. с. 324.
8. Там же. с. 371.
9. Там же. с. 664.
10. Там же. с. 366.
11. Там же. с. 351.
12. Например, см. Russo and Schoemaker. (2002), а также S. Kaner, L. Lind, C Toldi, S. Fisk, and
D. Berger. (1996). Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. Gabriola Island, Canada:
New Society Publishers.
13. Russo and Schoemaker. (2002). с 164.
14. Исследователи часто говорят о том, как группы должны отказаться от высказывания мне-
ния на ранних стадиях процесса творческого мозгового штурма и уделить особое внима-
ние генерированию идей. Иными словами, люди не должны критиковать идеи других с
самого начала, вместо этого им нужно сосредоточиться на генерировании максимального
количества идей. Cm.S. Parnes. (1962). Л Sourcebook for Creative Thinking. New York: Scribner.
15. Исследователи процесса стратегии говорили о повторяющейся природе процессов фор-
мирования стратегии в компаниях. Они не обращаются к вопросу завершения дискуссии
по существу, но описывают преимущества повторяющегося поведения в стратегическом
процессе. См. J.B. Quinn. (1978). «Strategic change: 'Logical incrementalism», Sloan
Management Review. 20(1); с 7-21; Т. Noda and J, Bower. (1996). «Strategy making as iterated
processes of resource allocation», Strategic Management Journal. 17: c.159-192.
16. Следует отметить, что типы отличающегося мышления, описанные в этой таблице, воз-
никают естественно во многих фирмах - т.е. лидеры не обязательно должны мотивиро-
вать такое отличие насильственным образом. Отличающееся мышление может возникнуть
из-за того, что люди из разных подразделений внутри организации имеют несопостави-
мые модели мышления о стратегии фирмы, технологических способностях, нуждах по-
требителей и т.д. Дебора Догерти описывает эти, иногда конфликтующие, модели мышле-
ния в различных подразделениях организации как «миры мыслей» внутри фирмы. Она
также показывает, как существование множества «миров мысли» может создавать препят-
ствия на пути процесса разработки товара. См. D. Dougherty. (1992). «A practice-centered
model of organizational renewal through product innovation». Strategic Management Journal.
13; с 77-92.
17. К. Weick. (.1.984). «Small wins: Redefining the scale of social problems», American Psychologist.
39(1): с 43.
18. Герберт Саймон описал теорию ограниченной рациональности в ответ на модель рацио-
нального выбора, предложенную экономистами. Он сказал: «Очевидно, что человек не
может знать все альтернативы или их последствия, и эта невозможность является очень
важной отправной точкой действительного поведения в модели объективной рациональ-
ности». См. Н. Simon. (1976). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes
in Administrative Organization. Third edition. New York; Free Press, с 67.
19. Майер и Майер провели экспериментальное исследование в 1950-х годах, которое проде-
монстрировало, что группы часто являются более эффективными, применяя процесс ре-
шения проблем, разделенный на несколько отдельных стадий, а не пытаются применить
совершенно неструктурированный подход к решению проблем. См. N. Maier and R. Maier,
(1957). «An experimental test of the effects of developmental vs. free discussions on the quality
of group decisions», Journal of Applied Social Psychology. 41; с 320-323.
20. Weick. (1984). с. 46.
21. Этот отчет о Социальной реформе 1983 года взят из книги P. Light. (1985). Artful Work: The
Politics of Social Security Reform. New York: Random House.
22. Light. (1985), с 185.
23. Более подробная информация о концепции суперординатной цели, см. М. Sherif. (1979).
«Superordinate goals in the reduction of intergroup conflict». В книге W. Austin and S. Worcbel
(eds). The Social Psychology of Intergroup Relations. California: Brooks/Cole. Один способ
Примечания 219
сфокусировать внимание на суперординатных целях - концентрация внимания на систе-
ме компенсаций. Например, Nucor - металлургический комбинат по производству стали,
в течении многих лет переживавший удивительный успех - применил мотивацию на уров-
не групп. Более подробно: выплата премий людям была связана с производительностью
на один уровень выше в иерархии организации. Ведущие сотрудники получали вознаграж-
дение в зависимости от их производственных групп. Точно так же выплата премий на-
чальникам отделов зависела от общей производительности фабрики, и компенсация ме-
неджерам комбината была тесно связана с производительностью всей корпорации. См. Р.
Ghemawat (1995). «Competitive advantage and internal organiza-tion: Nucor revisited», Journal
of Economics and Management Strategy. 3(4): c. 685-717.
24. Eisenhardt, Kahwajy, and Bourgeois. (1997). с 80.
25. Light. (1985). с 184.
26. Там же. с. 1S5.
27. L. Bossidy and R. Charan. (2002). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York:
Crown Business, с 234, 237.
28. J. Hammond, R. Keeney, and H. Raiffa, (1999). Smart Choices: A Practical Guide to Making
Better Decisions. Boston: HBS Press.
29. Исследователи могут увидеть здесь сходство с концепцией случайной договоренности,
описанной специалистами по ведению переговоров. См. М. Bazerman andj. Gillepsie. (1999).
«Betting on the future; The value of contingent contracts», Harvard Business Review, 77(5):
с 155-162.
30. Для обзора теории реальных вариантов, см. L. Trigeorgis. (1995). Real Options in Capital
Investment: Models, Strategies, and Applications. Westport, CT: Fraeger. Для обсуждения того,
как менеджеры должны применять концепцию к решениям о капиталовложениях и фор-
мулированию стратегии, см. W. С. Kester. (1984). «Today's options for tomorrows growth»,
Howard. Business Review. 62(2): с 153-160; Т. Luehrman. (1998). «Strategy as a portfolio of real
options», Harvard Business Review. 76(5): с 89-99. Одним примером в основном эффектив-
ного подхода «реальных вариантов» может быть стратегия приобретения компаний у Cisco
в конце 1990-х годов. Часто она покупала небольшую часть акций целевой фирмы и стано-
вилась более информированной о компании и ее руководстве. Максимально хорошо изу-
чив целевую компанию, она принимала решение о целесообразности немедленного при-
обретения фирмы. Обсуждение стратегии приобретений Cisco, см. С. Holloway,
S. Wheelwright, and N. Tempest. (1998). «Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for
Manufacturing», Stanford Business School Case № OIT-26.
31. Одним побочным эффектом применения подхода «реальных вариантов» становится вос-
приимчивость менеджеров к воздействию не окупаемых издержек. Другими словами, осу-
ществив ряд невозвратимых мелких инвестиций в мероприятие, которое могло не быть
удачным, они не всегда смогут «сократить свои потери». Вместо этого, они могут беспоко-
иться из-за «траты» своих прошлых инвестиции, если не продолжат движение вперед и
окажутся «в невыгодном положении». Staw and Ross. (1989): с. 216.
32. См. Janis, (1989); Hammond, Keeney, and Raiffa. (1999).
33. D. Nadler. (1998). «Leading executive teams». В книге D. Nadler, J. Spencer, and Associates
(eds). Executive Teams, с 3-20. San Francisco: Jossey-Bass. с 18.
34. Eisenhardt. (1989). с 572.
35. Для исследований, связанных с честностью процедуры и верой в лидера, см. Korsgaard,
Scbweiger, and Sapienza. (1995); R. Folgerand M. Konovsky. (1989). «Effects of procedural and
distributive justice on reactions to pay raise decisions», Academy of Management Journal, с 32:
11,5-130; D. McFarlin and F. Sweeney. (1992). «Distributive and procedural justice as predictors
of satisfaction with personal and organizational outcomes», Academy of Management Journal.
35: с 626-637.
36. Этот отчет о пожаре в ущелье Мэнн взят из нескольких источников: N. Maclean. (1972).
Young Men and. Fire. Chicago: University of Chicago Press; K. Weick. (1993). «The collapse of
sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster», Administrative Science Quarterly. 38:
с 628-652; M. Useem. (1998). The Leader-ship Moment: Nine Stories of Triumph and Disaster
and-Their Lessons for Us All. New York: Times Business. Использовав эти источники, а также
220
Примечания
отчет об официальном расследовании и прочие документы, я написал практический при-
мер о пожаре в ущелье Мэнн. См. М. Roberto and E. Ferlins. (2003). «Fire at Mann Gulch»,
Harvard Business School Case № 304-089.
37. Maclean. (1972). с 74.
38. Там же. с. 95.
39. Useem. (1998). с. 55.
40. Maclean. (1972). с. 40.
41. Там же. с. 64.
42. Useem. (1998). с. 56.
43. Ambrose. (1970). с. 324-32-5.
Глава 9
1. М. Loeb. (1995). «Marshall Loeb on leadership: Ten steps to effective leadership», речь в Мин-
несотском центре корпоративной ответственности. 21 июня 1995 года.
2. «Growing worker confusion about corporate goals complication recovery, Watson Wyatt WorkUSA
study finds», Watson Wyatt. Пресс-релиз. 9 сентября 2002 года.
3. «Growing worker confusion about corporate goals complication recovery, Watson Wyatt WorkUSA
study finds», Watson Wyatt. Пресс-релиз. 9 сентября 2002.
4. «Declining employee confidence in corporate leadership threatens Canadian competitiveness,
Watson Wyatt Survey Finds,» Watson Wyatt. Пресс-релиз, 21 октября 2002.
5. S. Cauldron. (2002). «Where have all the leaders gone?», Workforce Manage-ment. декабрь; с. 29.
6. J. Collins. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't.
New York: Harper Business. Мой коллега Ракеш Курана также писал об опасностях, с кото-
рыми сталкиваются компании, неотступно следующие за харизматичными генеральными
директорами в процессе поиска руководителей. См. R. Khurana. (2002). «The curse of the
superstar CEO», Harvard Business Review. 80(9): с 60-65.
7. J. Reingold. (2003). «Still angry after all these years», Fast Company. 75: c. 89.
8. T. Peters. (2001). «Rule №3: Leadership is confusing as hell», Fast Company. Выпуск 44. с. 124-135.
9. Например, см. R. Tannenbaum and W.Schmidt. (1958). «How to choose a leadership pattern»,
Harvard Business Review. 36(2): с 95-101: V. Vroom and P. Yetton. (J973). Leadership and Decision
Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
10. Collins. (2001).
11. R. Heifetz. (1994). Leadershi Without Easy Answers. Cambridge: Belknap Press, с 251.
12. W Bennis. (1997). «The secrets of great groups,» Leader to Leader. 3: с 29.
13. Heifetz. (1994). с. 2.
14. Nadler. (1998). с 16,
15. Карл Вейк писал, как люди участвуют в том, что имеет для них значение. Т.е. они пытают-
ся придать значение действиям, предпринятым ими в прошлом. Обычно выявление смыс-
ла для человека ограничивается его прошлым жизненным опытом, моделями мышления и
т.д. Таким образом, лидеру нужно быть осторожным и не полагаться слишком на собствен-
ную интерпретацию данной ситуации. Другие люди могут видеть совсем иной смысл в оп-
ределенном событии. См. К. Weick. (1995). Sense making in Organizations. Thousand Oaks,
GA: Sage.
16. Более подробно этот вопрос описан в книге Edmondson, Roberto et al. (2005).
17. Интуиция Бришерса хорошо послужила ему в данных обстоятельствах. Ученые определя-
ют интуицию как модель понимания, основанную на опыте. В данном случае, Бришерс
имел многолетний опыт экспедиций на Эверест, и он сформировал модель из ряда сигна-
лов, которые смутно напоминали ему о прошлых рисках, вне зависимости от обстоятельств.
Больше об интуиции, см. Klein. (1999) и Klein. (2003).
Примечания 221
18. Boukreev and Dewalt. (1997). с. 120.
19. D. Breashears. Примечания к лекции в Гарвардской школе Бизнеса. 24 февраля 2003 года.
20. Больше информации по обучению на практических примерах, см. L. Barnes,
С. R. Christensen and A. Hansen. (1994). Teaching and-the Case Method, 3-е издание. Boston:
Harvard Business School Press.
Предметный указатель
4 К, 88, 189
быстрое осознание рынка, 137-8
вертолеты «Черный ястреб» (США) сбиты, 72-3,
76
внешние события, 77-8
внутренние мероприятия, 77-8
во время дебатов
повторное описание, 114-6
повторное структурирование процесса об-
суждения, 112-4
пересмотр, 116
вторжение в заливе Кочинос, 23, 75
генеральный директор, важные решения, 26-8
гибкие барьеры на пути искренности, 70, 75-81
дебаты, 103
диагностика дебатов, 104-5
завершение лидерами процесса принятия реше-
ний, 57
метод принятия решений, 177-9
поддержание завершения дискуссии,
179-180
законность процедуры, 154-5
законные процессы принятия решений, 158-9
имитация наилучших примеров практики, 137-8
инициатива наилучших практик, 136-7
интеллектуальное моделирование, 98-9
средства управленческого воздействия, 47, 88-9
катастрофа шаттла «Колумбия», 15, 23, 48, 66-70,
82, 99
коллективное решение проблем и моделирова-
ние обучения, 53-5
коммуникация, 47, 53-7, 93
композиция, 47-51
контекст как управленческое средство воздей-
ствия, 47, 51-3
контрольное управленческое средство воздей-
ствия, 47, 57-61
конфликты при принятии решений, 35-7, 161-2
концептуальные модели, 93-4
«культура-да», 129-32, 133
«кул ьтура-может-быть», 132-5
«культура-нет», 127-9, 133
культурные барьеры на пути открытой коммуни-
кации, 70, 75-82
лидерство и самообладание, 81
ловушка умных разговоров, 129
маленькие победы, 170-2
ориентированные на результат, 173, 175-7
ориентированные на процесс, 173-5
метод «адвокатов дьявола», 44, 50, 55-7, 60, 89,
95-7, 100, 128
мифы о принятии решений, 26
модель «центр-разговор», 96, 98
мотивация дебатов, 100-1
непрофессиональные решения, 30
нерешительность, 126, 13941
обучение честному и законному процессу, 160-1
определение, 145-7
оптовая торговля, 77
органы, принимающие решения, 74
основной принцип, 162
отличающееся и похожее мышление, 166-70
отсутствие искренности и разногласий, 65-70
перед дебатами
основные нормы, 108-9
взаимное уважение, 111-2
поддержание завершения дискуссии, 179-80
познавательный и эмоциональный конфликт,
29-35, 106
полемическое изучение, 55-6, 89, 95, 99, 100, 149
после принятия решений
размышление, 117-8
исправление испорченных чувств, 118-9
практика полезных методов, 100-1
практический метод, 136-7
применение управленческих средств воздей-
ствия, 88-90
проблемы рассогласования при честном и закон-
ном принятии решений, 159-60
познавательные склонности, 38
познавательная негибкость, 38-39
защитные практики со стороны руковод-
ства, 39-40
внутренние против внешних групп, 39
стиль лидерства, 37
правильное решение против правильного
процесса, 40
происхождение культуры нерешительности, 139-
41
процессы принятия решений, 43-47, 74-5, 93
против «культуры-нет», 128
против метода «адвокатов дьявола», 128
Предметный указатель 223
прочные барьеры на пути искренности, 70-5
различия в статусе при открытой коммуникации,
75-7
размышление по аналогии, 135-6
ролевая игра, 59-60, 90-2, 109-10
роль лидерства, 81-2, 155-9
сила лидерства, 185-6
система коммуникаций «вопрос-встречный во-
прос», 95
система коммуникаций от точки к точке, 95-7
структурные барьеры на пути открытой комму-
никации, 70, 78-80
управление конфликтом, 37, 119-20
управление эмоциональным конфликтом, 107-8
управление, 47-61, 88-97
формирование веры и доверия, 180-2
формы принятия ответственности, 190-2
честные и законные процессы, 153-59
честный процесс принятия решений, 144-53
проблема несоответствия, 159-60
«шарада консультации», 58, 147
эмоциональный конфликт, 29, 105-108, 120
эффективное замещение спора, 98-9
языковые системы, 77
Данная книга предлагает уникальный взгляд на процесс принятия решений. Основная ее идея
состоит в следующем: качественный процесс повышает вероятность достижения положитель-
ных результатов. Таким образом, лидер способен оказать огромное влияние с помощью управ-
ления процессом принятия решений в организации.
Настоящее издание - это практическое руководство для лидеров, желающих улучшить спо-
соб принятия сложных и связанных с высокой долей риска решений. Любой лидер, вне зависи-
мости от его уровня в организации, может применить идеи, рассматриваемые здесь. Препода-
вателям и студентам также будет полезна данная книга, поскольку в ней описаны новые концеп-
ции принятия решений внутри организаций и предложен ряд интересных примеров, одновре-
менно касающихся теории и практики.
Науково-популярне видання
Роберто Майкл А.
Чому велим лщери не приймають вщповщь «так»
Управлшня конфлктом задля консенсусу
Роайською мовою
Переклад Г.Ю. Сидоренко,
редактор Ю.А. Науменко, верстка та дизайн обкладинки О.А. Герасимов,
вщповщальний за випуск Т.М. Верба.
Пщписано до друку 18.05.06 р. Формат 70x100 1/16.
Умовн. друк. арк. 18,2.
Наклад 2500 прим. Замовлення № 6-405.
ТОВ «Баланс Ызнес Букс»,
49070, УкраУна, Дыпропетровськ, вул. Серова, 4.
Тел.: 38(056) 370-30-43(44), факс: 38(056) 370-30-45, e-mail: bbb@bdo-balance.dp.ua
Свщоцтво ДК № 2070 вщ 21.01.2005 р.
Виготовлення фотоформ i друк
ВАТ «Хармвська книжкова фабрика "Глобус",
61012, м. XapKiB, вул. Енгельса, 11.
Майкл А. Роберто
Почему великие лидеры
не принимают ответ
«да»
Лидеры слышат положительный ответ слишком часто. И слишком
часто не знают реального положения вещей. Они не узнают
плохие новости до тех пор, пока не становится слишком поздно,
и оказываются в изоляции: далее чрезвычайно рискованные
или противозаконные действия могут не вызывать сомнений.
В этой книге Майкл А. Роберто, профессор Гарвардской школы бизнеса, обучает мотивировать
разногласия и обсуждение для улучшения принятия решений, также он показывает, как удер-
жать конфликт в конструктивном русле. Естественно, конфликт сам по себе не несет наилучшего
варианта решения и наилучших результатов. Лидеры должны мотивировать обсуждение и одно-
временно строить консенсус. Большая приверженность готовит почву для успешной реализации.
Майк Роберто предлагает новое, убедительное понимание деятельности управленческих команд,
процесса снижения риска, даже продвижения этических принципов через эффективное управ-
ление. Если вы являетесь руководителем или членом команды проекта, эта книга поможет вам
организовать интеллектуальный потенциал вашей команды, что будет содействовать принятию
наилучших решений и получению наилучших результатов.
Майкл А. Роберто - преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Он проводит занятия по обще-
му менеджменту, принятию управленческих решений и бизнес-стратегии. Исследования
профессора Роберто сосредоточены на процессах стратегического принятия решений в коман-
дах топ-менеджеров. В спектр его научных интересов входят причины возникновения катастроф
в группах или краха в организациях, например, крушение космического шаттла «Колумбия» и
трагедия на горе Эверест в 1996 году.
В Гарвардской школе бизнеса профессор Роберто получил диплом МБА с отличием и степень
доктора. Во время обучения специалистов он читал вводный курс для студентов по экономичес-
кой теории, дважды выигрывал Гарвардскую премию имени Эллин Йанг в области препода-
вания экономических дисциплин.
ISBN 0-13-145439-0 (англ.) © 2005 by Pearson Education, Inc.
Publishing as Wharton School Publishing
Upper Saddle River, New Jersey 07458
ISBN 966-8644-87-5 © Баланс Бизнес Букс, 2006 4 89009? 00007Г
Украина, 49070, г. Днепропетровск, ул. Серова, 4
Телефон: 38 (056) 370-30-43, факс: 38 (056) 370-30-45
Телефон отдела прямых продаж: 38 (0562) 33-82-02
bbb@bdo-balance.dp.ua http://www.bbb.com.ua
Прочитал?
Понравилась?
Оставь отзыв
в любом
интернет-
магазине