Управление бизнесом в бурные времена - Пискотина Р.

Author: Пискотина Р.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки бизнес управленческие решения задачи руководителя роль лидера
Year: 2006
Similar
Бизнес-процессы. Регламентация и управление.
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Управление проектом
Малый бизнес: от иллюзий к успеху
Text
                    Идеи которые работают
Harvard Business Review
Управление
бизнесом
в бурные времена
Как в период спада заложить
фундамент будущего подъема
Даррел Ригби
Кризис роста: как его преодолеть
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
Сокращения прошли, а что дальше?
Сюзи Уэтлауфер
Секреты жизнестойкости
Дайан Л. Кутю
Что я видел
Дэвид Н. Джеймс
Как урезать затраты без скальпеля
Том Коупленд
Нужны ли нам герои?
Джозеф Л. Бадаракко-младший
Пэтчинг:
перешивание хозяйственного
портфеля корпорации в условиях
динамично меняющихся рынков
Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Harvard Business Review
Управление
бизнесом
в бурные времена

Серия книг «Классика Harvard Business Review»
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и зна-
ний для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — пре-
доставить фундаментальную информацию, помогающую сохра-
нять конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося
мира. В книгах читатель найдет результаты исследований выда-
ющихся мыслителей и ученых, чьи труды стали определяющи-
ми для целых областей знаний, а также работы звезд современ-
ного бизнеса, предлагающих новые взгляды и концепции.
Читайте также в серии «Классика Harvard Business Review»:
Ведение переговоров и разрешение конфликтов
Измерение результативности компании
Интервью с генеральными директорами
ведущих корпораций
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
Корпоративное управление
Креативное мышление в бизнесе
Лидерство
Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поглощения
С чего начинается лидер
Управление персоналом
Управление в условиях кризиса
Эффективное деловое общение
Эффективное принятие решений
Harvard
Business

Review
ON
LEADING IN TURBULENT TIMES
A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK
Серия
«Классика Harvard Business Review»
Управление бизнесом
в бурные времена
Перевод с английского
Москва
2006
УДК 65.011
ББК 65.290.2
У66
Перевод Н. Скворцовой
Редактор Р. Пискотина
Выпускающий редактор П. Суворова
У66 Управление бизнесом в бурные времена / Пер. с англ. — М.: Аль-
пина Бизнес Букс, 2006. — 203 с. — (Серия «Классика Harvard Business
Review»).
ISBN 5-9614-0226-6
По мере того как внешняя среда бизнеса становится все более непред-
сказуемой, цена каждого управленческого решения неуклонно возрастает.
Авторы настоящего сборника по-разному видят роль и задачи руководи-
телей, ведущих свои компании по волнам неспокойных рынков и спадов
экономики. Их объединяет одно — нестандартный подход к решению
проблем выхода из кризиса, поиска скрытых резервов, наращивания
темпов роста, сохранения жизнеспособности и новой роли лидера в са-
мые трудные времена.
УДК 65.011
ББК 65.290.2
Все права защищены. Никакая часть этой
книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме и какими бы то
ни было средствами без письменного раз-
решения владельца авторских прав.
© Harvard Business School Publishing
Corporation, 2003
Издано no лицензии Harvard
Business School Press
ISBN 5-9614-0192-8 (серия «Классика HBR») © Издание на русском языке, перевод,
ISBN 5-9614-0226-6 (рус.)	оформление. ООО «Альпина
ISBN 1-59139-180-6 (англ.)	Бизнес Букс», 2006
Содержание
Как в период спада заложить фундамент
будущего подъема....................................9
Даррел Ригби
Кризис роста: как его преодолеть....................30
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
Сокращения прошли, а что дальше?....................59
Сюзи УЭТЛАУФЕР
Секреты жизнестойкости..............................89
Дайан Л. Кутю
Что я видел...................................... 108
Дэвид Н. Джеймс
Как урезать затраты без скальпеля................ 133
Том Коупленд
Нужны ли нам герои?.............................. 149
Джозеф Л. Бадаракко-младший
Пэтчинг:
перешивание хозяйственного портфеля корпорации
в условиях динамично меняющихся рынков........ 166
Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
Об авторах.................................... 196
Предметный указатель...........................200

Как в период спада заложить
фундамент будущего подъема
Даррел Ригби
ЛОПНУВШИЙ ПУЗЫРЬ новой экономики показал, что цик-
личность бизнеса рано списывать со счетов. А это значит, что
руководителям стоит задуматься, как помочь своим компа-
ниям пережить периоды экономического спада.
Для таких ситуаций существует несколько традиционных
алгоритмов поведения, вполне разумных с точки зрения
краткосрочной перспективы. Но хотя в разгар кризиса такие
подходы кажутся обоснованными, они чреваты негативным
влиянием на финансовое состояние и конкурентные пози-
ции компании в будущем.
Опираясь на обширные исследования деятельности ком-
паний, входящих в список Fortune 500, которые пережили за
последние 20 лет как отраслевые, так и общеэкономические
спады, один из директоров Bain & Company — Даррел Ригби
доказывает, что компании должны отказаться от привычных
стереотипов и использовать отраслевые спады для того,
чтобы заложить фундамент будущего роста.
Автор считает, что любой экономический спад в своем
развитии проходит три этапа, рассматривает каждый из них
и показывает, как умелым капитанам удается провести свои
бизнес-корабли по волнам кризиса. Умные руководители,
говорит Ригби, не впадают в панику. Они смотрят опасности
в лицо и разрабатывают методики, позволяющие вовремя
заметить приближающуюся бурю. Вместо того чтобы прибе-
гать к диверсификации как способу страхования от возмож-
ных потерь, такие руководители фокусируются на основном
10
Даррел Ригби
виде деятельности компании и тратят средства на то, чтобы
увеличить принадлежащую им долю рынка. Они управляют
затратами и в трудные, и в благополучные времена. Они не
упускают из виду долгосрочной перспективы и всеми сила-
ми стараются сохранить лояльность своих сотрудников, по-
ставщиков и клиентов. А выйдя из кризиса, они не дают
угаснуть обеспечившему этот выход импульсу, чтобы оста-
ваться впереди конкурентов, которых сумели обогнать.
В какой бы сфере экономики ни работала компания, ут-
верждает Ригби, ей неизбежно приходится сталкиваться
с кризисами той или иной степени серьезности. Однако даль-
новидные руководители, применяющие нетрадиционные
подходы, в кризисные периоды выстраивают стартовую пло-
щадку для взлета своей компании к новым высотам.
Для любой отрасли характерны периодические спады деловой
активности. Независимо от состояния экономики в целом,
спрос на производимые в отрасли товары или услуги рано или
поздно сокращается, что нередко влечет за собой снижение уров-
ня цен. И хотя обычно большинство отраслей испытывают за-
труднения во время рецессий, ошибочно считать, что в период
экономического роста никакие неприятности вашей отрасли
не грозят. За последние два десятилетия ежегодно как мини-
мум 20% всех отраслей американской промышленности сталкива-
лись с трудностями того или иного рода (за исключением 1984 г.,
когда показатели роста ВВП оказались более чем в два раза выше
обычных).
Что должны делать руководители, чтобы помочь своей ком-
пании пережить спад при столь неутешительной статистике? Как
правило, они используют традиционные алгоритмы поведения,
которые в краткосрочной перспективе кажутся им разумными.
Например, перед лицом надвигающейся опасности руководите-
ли нередко демонстрируют чрезмерный оптимизм, утверждая,
что никакой реальной угрозы для их отрасли не существует.
Позднее, когда спад становится очевидным фактом, эти руко-
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 11
водители прибегают к тотальному сокращению — начиная от
расходов на НИОКР и заканчивая численностью персонала. И на-
конец, когда признаки оживления в отрасли становятся все за-
метнее, они начинают тратить деньги смелее, пытаясь восстано-
вить подорванный боевой дух компании. Но, хотя непосредс-
твенно в момент кризиса эти действия кажутся вполне обосно-
ванными, они чреваты негативным влиянием на финансовое
состояние и конкурентные позиции организации в будущем.
Вместе с тем возможен и более благоприятный исход — в том
случае, если менеджмент в период отраслевого кризиса строит
стартовую площадку для будущего взлета, как астронавты кос-
мического корабля «Аполлон-13» использовали гравитацию Лу-
ны, чтобы избежать катастрофы. Благодаря подобной стратегии
фирмы Arrow Electronics и Emerson (ранее Emerson Electric), на-
пример, смогли выйти из кризисов более сильными, чем были
до них. Переживавшая финансовые затруднения Arrow осущест-
вила во время отраслевого спада в конце 80-х гг. ряд дерзких, но
продуманных поглощений, что позволило ей увеличить объем
продаж более чем на 500%, избавиться от операционных убытков,
получить прибыль от основной деятельности и занять лидирую-
щие позиции на рынке, опередив конкурента, который был ког-
да-то вдвое крупнее Arrow Electronics. Подобным образом Emerson
во время азиатского экономического кризиса конца 90-х гг. бес-
страшно вложила средства в покупку огромного завода по про-
изводству процессоров в Таиланде. В то время как ее конкуренты
замораживали многие проекты, Emerson наращивала производ-
ство, экспортировала продукцию завода и к окончанию кризиса
обеспечила сильные позиции на азиатских рынках.
Чтобы понять, как успешные компании борются с падением
спроса, Bain & Company проанализировала деятельность 377 фирм
из списка Fortune 500, которым за последние два десятилетия
довелось пережить отраслевые кризисы и общеэкономические
спады, и проинтервьюировала около 200 руководителей высше-
го ранга из этих фирм. Исследования показали, что любой эко-
номический спад проходит в своем развитии три этапа. Изучение
12
Даррел Ригби
этих этапов позволяет выявить как подводные камни стандар-
тных алгоритмов, так и преимущества, которые можно получить,
действуя вопреки общепринятым традициям (краткая характе-
ристика каждого из этапов приводится в таблице «Курс выхода
из кризиса»).
Успешные игроки в период спада деловой активности делают
смелые шаги, чтобы радикально изменить рыночные позиции
компании. При этом подобные мероприятия — это отнюдь не
авантюры, непостижимым и чудесным образом обеспечивающие
своим авторам баснословные доходы. Напротив, это точно про-
считанные и систематические действия, открывающие путь ме-
неджменту.
Когда сгущаются тучи
На первом этапе спада на горизонте уже собираются тучи, но
топ-менеджеры отрасли все еще упиваются воспоминаниями о
солнечных днях прибыльного роста и общественного признания.
Они по-прежнему твердо верят в светлое будущее. Однако небо
все сильнее затягивает хмурая дымка, аналитики начинают от-
мечать, что темпы роста в отрасли замедляются, а руководители
Когда экономический
кризис в отрасли
достигает апогея,
у компании уже нет
подразделений сигнализируют о рис-
ке невыполнения бюджетов — хотя ком-
пания все еще сохраняет лидирующие
позиции, ибо ее конкуренты испыты-
возможности предложить вают euJe более серьезные проблемы.
спасительное решение.	Как показывают наши исследования,
в подобной ситуации руководители
обычно действуют по одному из двух возможных сценариев.
Многие топ-менеджеры практически не предпринимают пре-
вентивных шагов и ведут себя так, словно тучи в скором време-
ни рассеются сами собой. Другие ищут укрытия от приближа-
ющейся бури, вкладывая средства в новые и часто никак не
связанные с основным видом деятельности сферы, в надежде
застраховаться таким образом от возможных потерь. Однако
Курс выхода из кризиса			
	Традиционный подход	Нетрадиционный подход	Практические примеры успешных действий
Тучи сгущаются	Выражение уверенности, что вашей отрасли (или вашей компании) ничто не угрожает	Планирование непредвиденных обстоятельств, как неотъемлемая часть корпоративной культуры, подготовит компанию к любому повороту событий	 Компания Emerson ежемесячно составляет прогноз основных финансовых показателей
	Страхование от возможных потерь: диверсификация в надежде, что прибыль от более удачных проектов компенсирует убытки от проектов менее успешных	Игра в расчете на выигрыш там, где компания имеет наиболее сильные позиции: акцент на основных видах деятельности	Компания Borden в 80-х гг. обошла конкурентов, сев на жесткую корпоративную диету (как это часто случается с поклонниками диет, в конце 80-х гг. Borden набрала потерянный вес, что негативно сказалось на показателях ее деятельности)
Противостояние стихиям	Сокращение издержек без учета завтрашнего дня	Отношение к заинтересованным лицам как к товарищам по общей борьбе	Компания Solectron во время экономического спада начала 90-х гг. усилила внимание к качеству своих продуктов, считая его своим основным конкурентным преимуществом
	При составлении бюджета в графе «Поглощения» ставится $0	Поиск возможностей для сделок, способствующих развитию основ- ных видов деятельности фирмы	Стратегия «покупай в тяжелые времена» позволила компании Arrow Electronics выйти на лидирующие позиции в своей отрасли
Проглянуло солнце	Деньги тратятся без счета, чтобы вернуть утерянную благосклонность сотрудников и потребителей	Действия по принципу постепенного наращивания оборотов	Успешно преодолев первый и второй этапы рецессии начала 90-х гг., компания Emerson постепенно увеличивала численность персонала, расходы на НИОКР и производственные мощности, тем самым поддерживая рост
			American Express, испытывавшая серьезные проблемы в начале 90-х гг., воспользовалась последовавшей за периодом спада оттепелью, чтобы полностью перестроить свой бизнес
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема
14
Даррел Ригби
умные руководители не впадают ни в одну из этих крайностей:
они готовятся к худшему, фокусируясь на том, что их компании
умеют делать лучше всего.
ГОТОВИТЬСЯ К ХУДШЕМУ
Когда появляется все больше свидетельств надвигающегося спа-
да, руководители компаний нередко продолжают излучать уве-
ренность в будущем. Они не хотят сеять панику в рядах своих
сотрудников, опасаясь, что это только осложнит и без того не-
легкое положение. Наши исследования показывают, что перед
лицом приближающегося кризиса большинство руководителей
склонны проявлять неоправданный оптимизм. Некоторые прос-
то утверждают, что их отрасли ничего не грозит — и точка.
Другие уверяют, что их компания может справиться со всеми
трудностями экономического спада лучше, чем ее конкуренты.
В результате очень немногие организации имеют наготове план
действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Многие опасаются, что ситуационное планирование будет
воспринято как проявление неуверенности в перспективах раз-
вития компании и это негативно скажется на моральном духе
ее сотрудников. Кроме того, менеджеры часто беспокоятся, что
изображение судного дня, который, вероятно, никогда не насту-
пит, — пустая трата времени. Подобный подход, однако, очень
недальновиден. Отсутствие плана действий на тот случай, если
события будут разворачиваться по худшему сценарию, — гораз-
до более серьезная ошибка, чем допустить волнения среди пер-
сонала, поскольку, когда экономический кризис достигнет апо-
гея, у компании уже не будет возможности предложить спаси-
тельное решение.
Исследования показывают, что в условиях стресса руководи-
тели теряют способность воспринимать новые идеи. Они инс-
тинктивно хватаются за те рычаги, которые уже использовали
в прошлом, даже если в новых условиях это не приводит к же-
лаемому результату. Открытое и созидательное обсуждение всего
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 15
спектра имеющихся возможностей следует проводить до того,
как организация погрузится в пучину спада. Менеджеры, спо-
собные успешно преодолевать отраслевые и глобальные кризи-
сы, делают ситуационное планирование неотъемлемой частью
стратегического планирования и бюджетирования.
Emerson — одна из самых стабильно растущих компаний,
входящих в список Fortune 500. На протяжении 43 лет она де-
монстрирует устойчивый рост доходов, что является прямым
результатом принятой в компании сложной системы планиро-
вания. Предыдущий генеральный директор Emerson Чарльз Найт
и его старшие менеджеры посвящали как минимум половину
своего рабочего времени составлению планов, и Дэвид Фарр,
который осенью 2000 г. сменил Найта на его посту, продолжил
эту традицию.
Каждое подразделение компании ежемесячно представляет
отчет с обновленным прогнозом на оставшуюся часть текущего
года, а также на первый квартал следующего финансового года.
Emerson работает с такими отчетами вот уже 25 лет, однако ме-
тодика их составления постоянно совершенствуется и дополня-
ется. Каждый отчет включает в себя таблицу из пяти колонок,
отражающую прогнозные и реальные показатели работы компа-
нии. В первой колонке указаны ожидаемые в настоящий момент
доход и прибыль на текущий год как в целом, так и поквартально.
Во второй — ожидаемые цифры дохода и прибыли из отчета за
прошлый месяц. В третьей отражен годовой бюджет, а в четвер-
той — фактические данные дохода и прибыли за прошлый год.
В пятую колонку вносится ожидаемый рост или падение показа-
телей в процентах от уровня прошлого года. «Когда я возглавлял
подразделение, один из дней каждого месяца я посвящал работе
над таким отчетом, — вспоминает Фарр. — То же самое можно
сказать и обо всей организации в целом: каждый, кто готовит для
руководителя подразделения необходимые данные, ежемесячно
один день посвящает будущему нашего бизнеса. И если кто-то
обнаруживает потенциальную проблему, мы сразу же составля-
ем план ее решения».
16
Даррел Ригби
Сведения, представленные в ежемесячном отчете, Фарр допол-
няет информацией, получаемой во время личных встреч с веду-
щими менеджерами компании. Такие встречи проводятся каждый
месяц в головном офисе Emerson, расположенном в Сент-Луисе.
Ежегодно в компании также организуются конференции, посвя-
щенные вопросам планирования. На них каждое подразделение
отчитывается о том, как оно собирается обеспечить рост продаж
и прибыли независимо от состояния дел в отрасли и общей эко-
номической конъюнктуры. Принятая в Emerson система плани-
рования позволяет компании быстро реагировать на изменения,
препятствуя сокращению объемов продаж и прибыли. Наличие
подобных планов обеспечивает менеджерам компании уверен-
ность в том, что на случай изменения экономических условий у
них есть тщательно проработанная программа действий, которая
поможет им справиться с трудностями. Во второй половине 90-х гг.,
когда конкуренты бросили все силы на борьбу с проблемами,
вызванными экономическим спадом, Emerson продолжала вкла-
дывать средства в новейшие технологии автоматизации про-
цессов — устройства и программные продукты, управляющие
работой нефтеперегонных заводов, бумажных фабрик и других
промышленных предприятий. Поэтому, когда капитальные рас-
ходы по отрасли начали наконец возвращаться на прежний уро-
вень, позиции компании оказались сильнее, чем у соперников:
по темпам восстановления объема продаж и прибыли Emerson
обогнала их на несколько кварталов.
КОНЦЕНТРИРУЯСЬ НА ГЛАВНОМ
Общепринятой считается идея, что для выживания в период
спада необходимо страховать себя от возможных потерь — до-
биваясь роста за счет диверсификации. Но хотя подобный под-
ход эффективен, когда речь идет об индивидуальном инвесторе,
для корпорации он не имеет большого смысла.
Компании, успешно переживающие периоды экономическо-
го спада, действуют вопреки традиционной точке зрения и избе-
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 17
гают диверсификации — и поступают абсолютно правильно. Де-
ло в том, что во время кризиса типичная диверсификация (то
есть вступление в новый бизнес с низкой вероятностью завоева-
ния лидерства на рынке) не просто бесполезна, но даже вредна.
Она уменьшает среднюю рыночную долю компании и, соответ-
ственно, повышает, а не снижает уровень нестабильности ее до-
ходов. Гораздо логичнее в такой ситуации сфокусироваться на
основном виде деятельности, укрепляя свои позиции. Руководите-
ли, имеющие успешный опыт преодоления кризисных периодов,
отказываются от диверсификации и концентрируют все имею-
щиеся ресурсы на том, чтобы выиграть на «основном поле».
Обоснованность такого подхода и опасности диверсификации
наглядно демонстрирует пример компании Borden. С началом
экономического спада в 1980 г. генеральный директор Borden
Юджин Салливан посадил компанию, разросшуюся в то время
до размеров конгломерата стоимостью в 5 млрд долл., на строгую
диету. Он избавил Borden от жировых отложений в виде не име-
ющих никакого отношения к основному виду деятельности —
производству молочных продуктов — предприятий, в числе ко-
торых были: фирма по производству женской одежды, шахта,
добывающая фосфатную породу, и парфюмерная компания.
В период с 1980 по 1985 г. Borden по инициативе Салливана так-
же приобрела 28 компаний своего профиля. Благодаря этим ша-
гам чистый годовой доход Borden в эти годы значительно пре-
вышал соответствующие показатели конкурентов.
К несчастью, Ромео Вентрес, сменивший Салливана на посту
генерального директора, отказался от выбранного предшествен-
ником курса и санкционировал приобретение 90 пищевых ком-
паний. Borden стала производить всякую всячину — разнооб-
разные потребительские товары, — пытаясь одновременно ох-
ватить слишком много ничем не выдающихся сегментов. Это
привело к тому, что компанию прибрала к рукам RJR Nabisco,
скупив акции на 2 млрд долл.
Подобно тому как многие автомобилисты считают себя пре-
красными водителями, большинство руководителей верят, что
2 - 5998
18
Даррел Ригби
их компании сумеют справиться с проблемами снижения спро-
са лучше конкурентов. Но при отсутствии продуманной систе-
мы планирования это маловероятно. Если все предвещает ураган,
не стоит откладывать покупку питьевой воды и батареек — ког-
да вы наконец соберетесь в магазин, полки будут пусты. Гораз-
до разумнее планировать будущее заранее и концентрировать
свои усилия на том, что вы действительно умеете, а не на том,
что вы надеетесь научиться делать лучше игроков, уже закре-
пившихся на рынке.
В эпицентре урагана
В определенный момент вопрос о приближении отраслевого
спада становится праздным. Игнорировать шквальный ветер и
низвергающиеся с небес обильные потоки уже не может никто.
Несколько мелких конкурентов вашей компании на краю гибе-
ли. Доллары инвесторов, управленческие таланты, общественное
внимание — всё устремляется на возвышенности, в отрасли,
откуда открываются более радужные перспективы. Аналитики
не знают наверняка, сколько продлится кризис, однако выска-
зывают опасения, что его последствия будут необратимыми.
Занятые в отрасли компании думают, в первую очередь, как
выжить. Традиционный подход требует быстрых и решительных
действий и предостерегает против приобретения других компа-
ний. Ясно, что пора сократить затраты — однако делать это
надо с умом. Наиболее мудрые организации смотрят вперед и
находят способы расти и развиваться даже тогда, когда ураган
бушует вокруг них.
СМОТРЕТЬ ВПЕРЕД
Когда новости в отрасли день ото дня хуже, у руководителей
обычно возникает желание прибегнуть к быстродействующим
средствам. Чтобы быстро сократить издержки и по возможнос-
ти справедливо распределить тяготы между подразделениями,
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 19
они сокращают бюджеты и урезают штаты везде, где удается.
Они снижают целевые показатели объема продаж и прибыли.
Они уменьшают капитальные расходы, отказываются от пре-
доставления услуг, которые не предлагают конкуренты, и ока-
зывают давление на поставщиков, вынуждая их сбавить цены.
Другими словами, основной целью компаний становится сию-
минутное выживание.
Это не лишено смысла. Активное управление затратами чрез-
вычайно важно в период спада — как и в период подъема. Про-
блема в том, что тревожные экономические отчеты выводят
многих топ-менеджеров из равновесия, провоцируя их на неоп-
равданные действия. В качестве меры снижения расходов часто
применяются увольнения, однако действительно ли они имеют
смысл с финансовой точки зрения? Некоторые данные застав-
ляют усомниться в обоснованности массовых увольнений с пос-
ледующим наймом и обучением новых служащих. Например:
«добровольная» текучесть кадров составляет в США от 15 до 20%
в год; 85% отраслевых спадов в период с 1977 по 1999 г. сопро-
вождались снижением объемов продаж менее чем на 10%; в сред-
нем каждый из этих спадов длился не более 11 месяцев.
Еще один способ быстрого решения наваливающихся про-
блем, способный принести больше вреда, чем пользы, — давле-
ние на поставщиков. Доказательством этого могут служить два
эпизода из истории компании Chrysler. Во время отраслевого
спада 1990-1991 гг. Chrysler продемонстрировала блестящий под-
ход. Вместо того чтобы вынуждать поставщиков делить с ком-
панией бремя кризиса, Chrysler установила с ними более тесные
отношения, увеличив количество заказываемых компонентов,
сократив запасы и резко снизив время оборачиваемости. Если
поставщик предлагал способ сократить затраты на 10%, то по-
лучал половину вырученной от экономии суммы. Компания
скорректировала денежные потоки, направив их на разработку
новых продуктов на базе многофункциональных команд, что
обеспечило высокое качество и скорость работы. Отчасти бла-
годаря такому взаимодействию с поставщиками — а также про-
2’
20
Даррел Ригби
думанным мерам по снижению затрат — Chrysler оказалась
единственным из автопроизводителей «большой тройки», за-
кончившим 1992 г. с прибылью.
Со временем компания растеряла завоеванные упорным тру-
дом преимущества, и в данный момент картина совсем другая.
Основным приемом в попытках улучшить положение компании
Компании, действующие
вопреки традиционным
канонам, помнят, что
спады не длятся вечно,
и стараются сохранять
хорошие отношения
с теми, кто оказался
в сходном положении, —
поставщиками, деловыми
партнерами, потреби-
телями и собственными
сотрудниками.
стало выжимание соков из поставщи-
ков. С 1 января 2001 г. от всех постав-
щиков Chrysler требовалось перезак-
лючить существующие контракты,
снизить цены на 5% и до 2003 г. най-
ти способ удешевить поставляемые
компоненты еще на 10%. В ответ на
это часть поставщиков заявила о воз-
можном отказе от сотрудничества с
Chrysler, а другие выразили мнение,
что такой подход лишает их стимула
задействовать наиболее совершенные технологии. В результате
этого жесткого противостояния Chrysler может потерять намно-
го больше, чем сумеет сэкономить.
Безусловно, управлению затратами необходимо уделять боль-
шое внимание, однако самое главное — последовательность и
постоянство. Компания не должна придерживаться одних прин-
ципов в хорошие времена и других — в плохие. В противном
случае доверие к ней со стороны сотрудников, поставщиков и
других деловых партнеров будет подорвано, что, в свою очередь,
негативно скажется на отношении к делу, боевом духе, сотруд-
ничестве и производительности.
Как же поступают компании, не желающие следовать тради-
ционным канонам? Они помнят о том, что спады и кризисы не
длятся вечно, и стараются сохранять хорошие отношения с теми,
кому так же, как и им, приходится бороться с лишениями и
тяготами рецессии, — поставщиками, деловыми партнерами,
потребителями и собственными сотрудниками. Они знают, что
незначительная экономия, которую можно получить, вынудив
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 21
поставщиков снизить цену (что потом им непременно припом-
нят), как правило, приносит меньше выгоды, чем целенаправ-
ленные совместные действия по устранению дублирования опе-
раций, более точному прогнозированию, снижению запасов и
сокращению времени их оборачиваемости. Они понимают, что,
хотя увольнение сотрудников позволяет сократить издержки в
краткосрочной перспективе, затраты на выплату выходных по-
собий, убытки от потери квалифицированных специалистов и
утраты доверия, а также последующие расходы на наем, обуче-
ние и удержание персонала в итоге могут быстро превзойти
ожидаемую выгоду. В компаниях Southwest Airlines, Harley-Da-
vidson и FedEx, например, отказались от использования такого
средства экономии, как массовые увольнения, благодаря чему в
тяжелые периоды сотрудники этих фирм отдают все свои силы
работе, а не поискам другого пристанища.
Случается, что компания использует период отраслевого
спада для того, чтобы укрепить отношения с другими участ-
никами рынка. Так, во время рецессии начала 90-х гг. про-
изводитель электронных компонентов компания Solectron
поставила перед собой цель добиться лояльности потреби-
телей. Сделав решительную ставку на высокое качество, она
сумела привлечь и удержать таких покупателей, как IBM,
Hewlett-Packard и Sun Microsystems. Когда в 1991 г. спрос упал,
Solectron направила все силы на удержание клиентов и обес-
печение качества своих продуктов, еженедельно опрашивая
заказчиков и выясняя, насколько они удовлетворены. Вдобавок
к этому, чтобы увеличить свою долю рынка, Solectron откры-
ла в том же году малозатратное производство в Малайзии.
Усилия, предпринятые компанией в кризисный период, не про-
пали даром: в 1991 г. Solectron получила Национальную пре-
мию качества Малкольма Болдриджа, увеличила свои доходы
более чем на 50% и, оттеснив SCI Systems, завоевала лидиру-
ющие позиции на рынке. Сфокусировавшись на перспектив-
ных задачах, Solectron обогнала конкурентов более чем на 10 лет.
Несмотря на то что вся отрасль вновь испытывает в этом году
22
Даррел Ригби
очередной спад, аналитики предрекают, что в период с 2000
по 2002 г. темпы роста Solectron будут на 70% выше, чем у
SCI Systems.
ВЫГОДНЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ
Традиционно считается, что слияния и поглощения в период
отраслевого спада слишком рискованны. Согласно этому мне-
нию, компании, которые кажутся подходящим объектом для
поглощения, скорее всего, испытывают серьезные трудности и
могут потянуть на дно и без того отягощенный проблемами
бизнес. Кроме того, компания, задумавшаяся о поглощениях,
может столкнуться с тем, что собственные денежные средства
ограничены, заемный капитал недоступен, а курс ее акций слиш-
ком низок, чтобы они представляли ценность как средство об-
ращения. В такой безрадостной ситуации удваивать ставки и
риск, занимаясь приобретениями, — последнее, что стоит делать
руководителям компании.
В полном соответствии с этой логикой только 20% из опро-
шенных нами топ-менеджеров заявили, что во время будущего
экономического спада они стали бы приобретать новые компа-
нии, в то время как 50% сказали, что это маловероятно (осталь-
ные не имели определенного мнения). Однако компании, ус-
пешно переживающие отраслевые спады, не прячут во время
кризиса кошелек под подушку — как видно из приведенного
ниже примера, они тратят деньги на приобретения.
В мае 1985 г. индустрия электронных компонентов столкну-
лась с серьезными трудностями. Они ознаменовали начало трех-
летнего отраслевого кризиса, который едва не разорил Arrow
Electronics. Рассказывает генеральный директор компании Стив
Кауфман: «В том году нам предстояло выплатить 30 млн долл,
процентов по кредитам — а у нас просто не было прибыли от
основного вида деятельности. Мы теряли гигантские суммы».
Объемы продаж сокращались, упав с 730 млн долл, в 1984 г. до
550 млн в 1987 г. К тому времени Кауфман избавился от непро-
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 23
фильных подразделений Arrow Electronics, занимавшихся вы-
плавкой свинца и распределением электроэнергии. При том что
Arrow держала второе место по отрасли, размерами она уступа-
ла компании-лидеру приблизительно в два раза.
Вместо того чтобы, борясь за выживание, прибегнуть к со-
кращениям, Кауфман решил обратить ситуацию на пользу Arrow.
«Самые важные стратегические шаги мы сделали в самый тяже-
лый в финансовом отношении период», — говорит Кауфман.
Выбраться из трудного положения он решил посредством погло-
щений. В 1987 г. Arrow купила компанию, находившуюся на
третьей позиции в отрасли, оплатив сделку на одну треть собст-
венными акциями и на две трети деньгами, полученными под
залог дебиторской задолженности и товарно-материальных за-
пасов. Несмотря на издевки конкурентов, один из которых срав-
нил эту сделку с тем, как «два не умеющих плавать человека
хватаются друг за друга, барахтаясь в самой глубокой части бас-
сейна», стратегия Arrow сработала. По прошествии полного го-
да после поглощения Arrow записала на свой счет первую скром-
ную чистую прибыль в 10 млн долл. В 1991 г. Кауфман при-
соединил к Arrow следующую, оказавшуюся на третьем месте
компанию, которая испытывала трудности, вызванные кратко-
временным рецидивом отраслевого спада. Условия приобретения
в точности повторяли сделку 1987 г. Купив еще несколько ев-
ропейских компаний, Arrow сумела обойти Avnet, прежде зани-
мавшую лидирующие позиции в отрасли, и стать номером один
среди производителей электронных компонентов. В повторяю-
щихся с неизбежной периодичностью отраслевых спадах Кауф-
ман видит возможность для роста: «Мы покупаем в плохие вре-
мена». Удивительно, но целенаправленные поглощения, осу-
ществляемые во время рецессий — при условии, что основная
специализация компании стоит поддержки и развития, — в дейст-
вительности скорее не увеличивают риск, а уменьшают его. При-
мер Arrow доказывает, что поглощения снижают предпринима-
тельский риск, усиливая основные позиции компании и стаби-
лизируя уровень дохода.
24
Даррел Ригби
Горизонт проясняется
Компания, не сумевшая
укрепить свои позиции
в период спада, после его
окончания может
оказаться в еще более
трудной ситуации.
Заключительный этап отраслевого спада знаменуется появлени-
ем предвестников возрождения. Аналитики предрекают ради-
кальное улучшение экономической ситуации в отрасли, хотя,
возможно, не называют пока каких-
либо конкретных сроков. Пользуясь
низким уровнем процентных ставок,
занятые в отрасли фирмы расширяют
производственные мощности и нара-
щивают товарно-материальные запа-
сы, ожидая скорого подъема уровня
продаж. Постепенно увеличивается поток заказов, и выполнение
бюджета будущего года уже не кажется нереалистичной задачей.
В таких условиях традиционные представления подсказывают
компании сделать поворот на сто восемьдесят градусов и пере-
ключиться на режим интенсивного наращивания расходов — что
также скорее пойдет ей не на пользу, а во вред. Компаниям,
успешно пережившим первую и вторую фазу кризиса, нет ни-
какого смысла выжимать педаль газа до упора. Тем же, кто все
еще находится в плену проблем, стоит подумать о том, чтобы
полностью пересмотреть свой подход к бизнесу.
ПЛАВНОЕ УСКОРЕНИЕ
Подготовка к выходу из кризисного периода может быть как
наипростейшей, так и наиболее сложной управленческой задачей.
Компании, выбравшие правильную линию поведения на первом
и втором этапах кризиса, редко нуждаются в советах, как им
действовать во время третьего, заключительного этапа. Наличие
планов на случай чрезвычайных обстоятельств помогло им лов-
ко обойти непредвиденные опасности. Эти фирмы отказались
от побочных направлений деятельности, снижавших их среднюю
рыночную долю, и укрепили свой основной бизнес. Они разви-
вали жизненно важные отношения с поставщиками, потреби-
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 25
телями, деловыми партнерами и собственными сотрудниками.
Они увеличили свою долю рынка путем продуманных приоб-
ретений по выгодной цене. Благодаря этому их доля в росте
отрасли и ее прибылях оказалась несоизмеримой. Теперь они
готовы плавно наращивать обороты и пожинать плоды своих
усилий.
По мере завершения экономического спада 1990-1991 гг.
Emerson начала постепенно увеличивать объемы сбыта, перейдя
от падения на 2% в 1991-м к росту на 4% — в 1992-м и на 16% —
в 1995-м. Генеральный директор компании Чарльз Найт после-
довательно привлекал новых специалистов, увеличивал ассиг-
нования на НИОКР и расширял производственные мощности
Emerson, что позволило ему начиная с 1990 г. поддерживать
рентабельность активов компании на уровне 9-11%.
Такое развитие событий, однако, никак нельзя назвать типич-
ным. В действительности больше компаний терпят крах после
кризиса, чем во время него. Отчасти это объясняется тем, что
угасание ослабленных спадом организаций растягивается во вре-
мени. Но основная причина все же заключается в неправильных
действиях руководства на заключительном этапе кризиса, пред-
полагающем переход к стратегии роста.
ПОЛНАЯ ПЕРЕСТРОЙКА
Когда тяжелые времена остаются позади, многим руководителям
кажется, что они смогут исправить причиненный вред, начав
без оглядки тратить деньги. Они рассуждают очень просто: по-
скольку драконовские меры серьезно подорвали лояльность и
боевой дух оказавшихся в сложном положении сотрудников,
нужно не скупиться на траты, чтобы вернуть их расположение.
Кроме того, путь к сердцу покупателя, дезертировавшего из-за
снижения качества и недостатков обслуживания, лежит через
вложения в сервис, маркетинг и рекламу. К несчастью, как убе-
дились в автомобилестроительной и нефтегазовой отраслях, уве-
личение расходов в подобной ситуации часто опережает темпы
26
Даррел Ригби
роста; при наступлении следующего спада это вынуждает руко-
водство вновь прибегать к резким сокращениям.
Если компании, допустившие отставание от конкурентов на
первом и втором этапах спада, хотят остаться на плаву и после
очередного кризиса, на третьем этапе они нуждаются в серьезных
мерах по оздоровлению. Вместо того чтобы пытаться выбраться
из бедственного положения путем бездумного увеличения рас-
ходов, неблагополучным компаниям стоит подумать о том, каким
образом полностью перестроить свою деятельность. Такая пере-
стройка может состоять из целого комплекса описанных ранее
мер, осуществляемых, однако, в более крупном масштабе — от
сокращения издержек до избавления от балласта непрофильных
видов деятельности. Разница состоит в том, что реализуются эти
меры в более благоприятных условиях хозяйствования: в то вре-
мя когда деловая конъюнктура в отрасли улучшается, обещая
несколько лет экономического роста, бедствующие компании
имеют больше шансов на успешное проведение реорганизации.
По такому пути пошла American Express, положение которой
после рецессии начала 90-х гг. вызывало серьезные опасения.
Появление новых сильных конкурентов привело к тому, что ко-
личество находившихся в обращении пластиковых карт AmEx
снизилось на 1,6 млн, а те, кто их еще имел, пользовались ими
все реже и реже. В 1991 г. владельцы приблизительно ста бос-
тонских ресторанов пригрозили отказаться принимать к оплате
American Express, протестуя против непомерно высокой комис-
сии за обслуживание карт. Вдобавок ко всем этим проблемам
компании пришлось списать 265 млн долл, невозвращенных кре-
дитов, предоставленных в рамках проекта Optima.
В 1993 г. правление AmEx сместило генерального директора
компании Джеймса Д. Робинсона III с его должности. Пришед-
ший ему на смену Харви Голуб занялся оздоровлением компании
и пересмотром принципов ее деятельности, готовясь к ожидае-
мому росту потребительских расходов и накапливая запас про-
чности для выживания во время последующих спадов. Голуб
начал с продажи непрофильных подразделений, избавившись,
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 27
например, от брокерской фирмы Shearson. Затем он перешел к
сокращению издержек, воспользовавшись благоприятной эко-
номической конъюнктурой, для того чтобы привести компанию
в хорошую форму. К 1994 г. численность персонала AmEx умень-
шилась на 15 800 человек, а издержки компании снизились на
3 млрд долл. При том что процесс «похудения», безусловно, ока-
зался довольно болезненным, он заложил фундамент для буду-
щего роста компании, оправившейся наконец от бед начала
90-х. Если бы подобные сильнодействующие меры были пред-
приняты во время кризиса, они негативно сказались бы на спо-
собности American Express вернуться к прибыльному функцио-
нированию. Они могли бы подорвать доверие к компании со
стороны ее сотрудников и акционеров, что в конце концов пот-
ребовало бы еще более радикальных действий и вовлекло бы
AmEx в движение вниз по спирали.
Третьим шагом Голуба стала концентрация American Express
на основном виде ее деятельности — работе с платежными и
кредитными картами. Так он сумел перебороть элитарные на-
строения в компании, препятствовавшие использованию кли-
ентами American Express ее карт на бензозаправках. Он также
расширил число торговых партнеров, в 1993 г. заключив договор
на обслуживание с Kmart, а в 1995-м — с Wal-Mart.
Благодаря таким серьезным мерам компания встретила улуч-
шение рыночной конъюнктуры в прекрасной форме. В 1994 г.
число находящихся в обращении карт AmEx стало расти, увели-
чившись к 1996 г. приблизительно с 25 млн до 29 млн. Компания
вывела на рынок множество новых продуктов, доведя свою ры-
ночную долю с 17% в 1994 г. почти до 21% в 1998-м. За период
с декабря 1991 г. по конец 1990-х гг. рост курса ее акций в три с
половиной раза превысил рост индекса Standard and Poor’s.
Как показывает пример American Express, неумение усилить
позиции компании во время кризиса может привести к тому, что
после его окончания она окажется в еще более сложной ситуации.
В этом случае ее спасение, вероятнее всего, потребует радикаль-
ных преобразований. Возможно, ей придется по-новому взгля-
28
Даррел Ригби
нуть на основной вид своей деятельности, пересмотреть в сто-
рону уменьшения свой хозяйственный портфель и обзавестись
новыми руководителями — не только для того, чтобы обеспечить
прилив свежих сил и новаторских идей, но и для того, чтобы
убедить основные заинтересованные стороны (прежде всего собст-
венных сотрудников) в серьезности планируемой перестройки.
Новая команда менеджеров должна выработать базовый набор
принципов и четко дать понять, что компания будет придержи-
ваться их как в хорошие, так и в плохие времена. Чтобы застра-
ховаться от вынужденных приступов расточительства, необхо-
димо сформировать такую структуру издержек, которую можно
будет реализовывать и в период отраслевого спада.
И тогда, после нескольких лет прибыльного роста и обще-
ственного одобрения команды руководителей, экономический
горизонт... вновь затянут грозовые облака. Но теперь компания
окажется уже более подготовленной к борьбе с непогодой.
Ориентируйтесь по маяку
Благополучно провести компанию через все три этапа кризиса
очень нелегко, и гарантированных путей к успеху быть не может.
Однако результаты нашего исследования можно использовать
в качестве маяка, помогающего бизнес-кораблям пробиваться
сквозь шторм. Компании, которым удается удерживаться на греб-
не волны, смотрят опасности в лицо и разрабатывают методики,
позволяющие вовремя заметить приближающуюся бурю. Вмес-
то того чтобы прибегать к диверсификации как средству стра-
хования от возможных потерь, они фокусируются на основном
виде деятельности и тратят средства на увеличение принадле-
жащей им доли рынка. Они внимательно следят за издержка-
ми не только в трудные, но и в благополучные времена. Они
не упускают из виду долгосрочной перспективы и всеми си-
лами стараются сохранить лояльность сотрудников, потреби-
телей и поставщиков. Когда же компания начинает выходить из
кризиса, они не дают угаснуть обеспечившему этот выход им-
Как в период спада заложить фундамент будущего подъема 29
пульсу, чтобы оставаться впереди конкурентов, которых сумели
обогнать.
Лопнувший недавно пузырь интернет-экономики напомнил
нам, что деловая конъюнктура по-прежнему подвержена цик-
лическим колебаниям. В какой бы отрасли ни работала компания,
ей неизбежно приходится сталкиваться с кризисами той или
иной степени серьезности. В кризисные периоды дальновидные
руководители, у которых хватает таланта и смелости пойти на-
перекор традициям, удерживают свои компании на плаву, когда
корабли конкурентов идут ко дну.
Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2001 г.
Кризис роста; как его преодолеть
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
ПЫТАЯСЬ СХВАТИТЬСЯ за ускользающие возможности роста
неустойчивой экономики, многие компании, порой даже не
догадываясь об этом, противостоят кризису. Даже в самые бла-
гоприятные годы прошедшего десятилетия лишь маленькая
часть из них добивалась устойчивого роста, превышающего
десятипроцентный рубеж. А те, кому это удавалось, зачастую
достигали результата благодаря краткосрочным мерам — та-
ким как слияния или взвинчивание цен. Но с их помощью не-
л ьзя заложить фундамент устойчивого долговремен ного роста.
К счастью, из этого затруднительного положения есть выход.
Авторы статьи утверждают, что устойчивого роста можно
добиться, реализуя «скрытые активы» — различные формы
не используемого на полную мощность нематериального
потенциала и преимуществ, которыми большинство солид-
ных компаний так или иначе располагают. До настоящего
времени основная часть исследований нематериальных ак-
тивов посвящалась интеллектуальной собственности и уз-
наваемости торговой марки. Но в этой статье раскрывается
совокупность целого ряда других нематериальных активов,
способных стать катализаторами роста. Авторы статьи вы-
деляют четыре основные категории скрытых активов: отно-
шения с потребителями, стратегическое достояние, сети и
информация. Для каждой из категорий они приводят пример
креативного использования скрытых активов той или иной
компанией, сумевшей превратить их в новый источник до-
ходов.
Руководители высшего ранга тратят годы, пытаясь доби-
ваться роста с помощью продукта, производственных мощ-
ностей и оборотного капитала. На самом деле им следует
Кризис роста: как его преодолеть 31
мобилизовать скрытые активы своей фирмы, чтобы помочь
ее клиентам удовлетворить потребности высшего поряд-
ка, — другими словами, сформировать предложения, помо-
гающие потребителю экономить деньги или делающие его
жизнь легче и приятнее. Переломить привычный образ мыш-
ления непросто, признают Сливоцки и Уайз, однако компа-
нии, которым это удается, не только создают качественно
новую стоимость для потребителей, но и имеют больше шан-
сов порадовать своих инвесторов двузначными показателя-
ми роста доходов и прибыли.
Многие компании,
демонстрирующие
на первый взгляд
впечатляющие темпы
роста, добиваются их
с помощью ненадежных,
неперспективных мер.
Даже если об этом не говорится вслух, в глубине души все
топ-менеджеры признают, что добиваться устойчивого
и ощутимого роста доходов становится все труднее. Можно ка-
кое-то время увеличивать прибыль за счет сокращения изде-
ржек или взвинтить курс акций обещаниями будущих доходов,
однако стабильный рост объема продаж по-прежнему остается
труднодостижимой целью. Даже в самые благоприятные годы
последнего десятилетия неуклонный рост доходов, создающий,
в свою очередь, основу для устойчивого роста прибыли и подъ-
ема курса, — скорее, не правило, а исключение. С 1990 по 2000 г.
лишь 10% публичных компаний на протяжении не менее вось-
ми лет демонстрировали рост валового дохода, выражающий-
ся двузначными цифрами.
Для руководителей, обескураженных сложностью стоящей
перед ними задачи, есть две новости: хорошая и плохая. Пло-
хая— все еще хуже, чем кажется на
первый взгляд. Методы увеличения
доходов, использовавшиеся в послед-
нее время, постепенно изживают себя
и перестают обеспечивать компаниям
долговременный ощутимый рост. Хо-
рошая— решение проблемы, вероятнее
всего, находится у вас прямо под носом. Добиться устойчивого
роста можно, задействуя скрытые активы компании — недоста-
32
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
точно используемый нематериальный потенциал и преимущест-
ва, которыми располагает большинство крупных компаний.
Вы можете поинтересоваться, почему авторы называют такие
активы «скрытыми»? В конце концов, растущее значение нема-
териальных активов обсуждается в последнее время достаточно
широко. До сих пор, однако, исследования концентрировались
на их оценке, а это дезориентирующая и, скорее всего, невыпол-
нимая задача; гораздо важнее понять, как использовать эти ак-
тивы в качестве катализатора роста. Кроме того, исследования,
как правило, ограничивались такими традиционными неосяза-
емыми составляющими, как торговая марка и интеллектуальная
собственность. В действительности существует целый ряд раз-
нообразных нематериальных активов, способных обеспечить
компании рост доходов. Некоторые из них покажутся вам зна-
комыми, но куда сложнее понять, какие именно наиболее эф-
фективны в вашем случае и как раскрыть их потенциал. Прежде
чем мы расскажем вам о том, как это сделать, рассмотрим, по-
чему эти активы становятся столь важными.
Что скрывается за ростом
Тенденция вялого экономического роста последних лет, безу-
словно, не может не беспокоить. Но еще большую тревогу вы-
зывает тот факт, что многие компании, демонстрирующие на
первый взгляд впечатляющие темпы роста, добиваются их с
помощью ненадежных, инкрементальных шагов — таких как
международная экспансия, поглощение или агрессивное повы-
шение цен, — а не за счет неуклонного роста благодаря развитию
основной деятельности. Когда, анализируя работу крупных ком-
паний, занятых в разных секторах, мы стали искать объяснение
таким тактическим мерам, то обнаружили, что основные виды
деятельности этих компаний развивались очень медленно, а в
некоторых случаях и вовсе сокращались (см. таблицу «Рост до-
ходов: фактическое положение»). Давайте рассмотрим подробнее,
что прячется под маской роста.
5998
Рост доходов: фактическое положение
Многие компании полагаются на недолговременные тактические приемы, чтобы представить картину впечатляющего роста
доходов. Наши исследования показали, что под маской роста крупнейших фирм, занятых в 11 различных отраслях (данные по которым
были доступны), скрывалось очень слабое развитие основных видов деятельности — в случае, если оно вообще наблюдалось.
Компания	Общий рост совокупного годового дохода на период 1995-2000 гг.	Деятельность на зарубежных рынках1	Слияния2	Рост цен3	Приблизительный рост доходов от основной деятельности
J.P. Morgan Chase	31,3%	9,4%	12,3%	4,5%	5,1%
Boeing	21,1%	4,8%	6,7%	1,7%	7,9%
Disney	15,9%	1,3%	6,3%	1,6%	6,7%
ExxonMobil	13,4%	6,9%	3,0%	10,5%	-7,0%
Alcoa	12,9%	2,0%	6,2%	+	1,0%	5,7%
Emerson Electric	9,2%	3,3%	2,5%	+	2,8%	6,2%
Georgia-Pacific	9,2%	0,7%	3,9%	4,7%	-0,1%
MetLife	7,9%	+	3,0%	5,4%	4,5%	1,0%
Gillette	6,5%	1,9%	3,3%	1,4%	-0,1%
Caterpillar	5,5%	2,3%	0,6%	1,7%	0,9%
Procter & Gamble	3,6%	1,5%	0,7%	1,4%	0,0%
Кризис роста: как его преодолеть
1. В данном столбце указан рост дохода за счет деятельности на зарубежных рынках, а также транснациональных слияний и поглощений по отно-
шению к базовому показателю в 1995 г.
2. В данном столбце указано чистое изменение дохода, вызванное слияниями и распродажами активов внутри страны.
3. В данном столбце указано изменение цен в соответствующих сегментах рынка потребительских или промышленных товаров (согласно индексу
потребительских или промышленных цен).
Источники: Отчеты 10-К, годовые отчеты, документы Бюро трудовой статистики США
ш
W
34
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
Часто, например, международные рынки рассматриваются
как обширное поле деятельности для достижения роста. В дейст-
вительности во многих отраслях они не способны дать больших
возможностей устойчивых доходов. Крупнейшие из этих рын-
ков— западноевропейский и японский — по интенсивности
конкуренции и зрелости не уступают рынку Соединенных Шта-
тов. Формирующиеся же рынки, несмотря на доводы о «милли-
арде китайских потребителей», как правило, характеризуются
значительно меньшим размером, слабой покупательной способ-
ностью индивидуальных потребителей и промышленных пред-
приятий, плохо действующими каналами распределения, эконо-
мической нестабильностью и протекционистскими законами.
Даже если такой рынок все-таки кажется многообещающим, он
нередко порождает игроков, готовых конкурировать с вами не
только на своем внутреннем рынке, но и на вашей территории:
вспомните, к примеру, корейские компании Samsung и Hyundai.
Слияния и поглощения были существенным компонентом
экономического роста 90-х гг. За период с 1994 по 1999 г. объем
подобных сделок увеличился в семь раз, достигнув отметки в
1,4 трлн долл. Однако сохранение таких темпов очень малове-
роятно. Энтузиазм инвесторов по отношению к сделкам по сли-
яниям и поглощениям понемногу угасает, поскольку они редко
приводят к созданию новой стоимости и часто заканчиваются
катастрофой. Вдобавок непомерно завышенные курсы акций,
позволявшие в последние годы многим компаниям совершать
более дешевые приобретения, опустились наконец до более ра-
зумного уровня. Во многих отраслях это привело к тому, что
число потенциальных объектов для такого рода сделок резко
сократилось, вызвав тем самым антитрестовские настроения,
препятствующие дальнейшему росту с помощью слияний и по-
глощений.
Что же касается увеличения дохода посредством повышения
цен, то на действенность этого метода, широко использовавше-
гося во многих отраслях в последнее десятилетие, в будущем
рассчитывать не стоит. Несмотря на снижение общего уровня
Кризис роста: как его преодолеть 35
инфляции в 90-е гг., многим компаниям удалось поднять цены
на некоторые классы продуктов (например, сухие завтраки), на
товары для определенных категорий клиентов (например, для
тех, кто путешествует по долгу службы) и на товары, характе-
ризующиеся цикличностью ценообразования (например, нефть).
Однако в большинстве отраслей сейчас наблюдаются падение
спроса и усиление конкуренции, что не дает компаниям возмож-
ности проводить политику систематического повышения цен.
Больше того, многим из них приходится прилагать усилия, что-
бы притормозить падение цен.
Еще один маскирующий фактор, не исследованный нами (и его
гораздо труднее выявить), — это рискованные и порой сомнитель-
ные методы ведения бухгалтерского учета, позволяющие раздувать
отчетные цифры доходов. Такие искусственные показатели при-
былей, применявшиеся в последние годы в Enron и множестве
других компаний, включают внебалансовые покупки и продажи,
своп на доход, скрытые поглощения, встречные сделки, связанные
с акционерным инвестированием, и ускоренное признание доходов
по лизинговым договорам и договорам о предоставлении услуг.
Распространенность подобных методов в известном смысле
свидетельствует о том, что многие компании в наши дни испы-
тывают кризис роста.
В поисках роста там, где его нет
Срывание масок, скрывающих истинные темпы роста, обнаружи-
вает застойные явления в основных видах деятельности многих
компаний. Суровая правда заключается в том, что большая часть
этих компаний столкнулась с невозможностью обеспечить даль-
нейший рост исключительно за счет производимых ими продуктов,
будь то промышленные товары или «продукты» сферы услуг.
Происходит это потому, что, во-первых, многие рынки на се-
годняшний день уже насыщены. В большинстве развитых стран
потребители обзавелись всеми необходимыми бытовыми при-
борами, автопокрышками и кредитками; коммерческие фирмы
з»
36
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
обеспечили себя достаточным количеством копировальных уст-
ройств, химических реактивов и машинного оборудования. Вдо-
бавок резко увеличилась номенклатура продуктов, что привело
к дроблению уже насыщенных рынков на все более мелкие части.
Приведем лишь один пример: по данным Федерального резерв-
ного банка Далласа, число наименований единиц складского хра-
нения в Соединенных Штатах выросло за период 1980-1998 гг.
в пять раз, достигнув 11 тыс. Таким образом, даже расширение
ассортимента собственной продукции — скажем, Vanilla Coke или
Wild Cherry Pepsi — подрывает усилия компаний по обеспечению
прибыльного роста; им приходится действовать во все более су-
жающихся рыночных нишах, неся при этом более высокие рас-
ходы на маркетинг и дистрибуцию.
Вторая причина заключается в том, что инновационные про-
цессы во многих традиционных отраслях значительно замедли-
лись и это привело к появлению практически не отличающихся
по своим рабочим качествам продуктов. Достаточно вспомнить
Boeing и Airbus, Ford и General Motors, John Deere и Caterpillar.
В других отраслях наблюдается бесконечное маневрирование, ког-
да продукты со слегка улучшенными характеристиками попере-
менно выпускает на рынок то одна фирма, то другая. В качестве
примера можно привести те же компании Nintendo и Sony или
Intel и AMD. Совершенствование продукта не становится для та-
ких фирм источником долговременного роста.
Кроме того, в последние годы и разработка абсолютно новых
продуктов перестала быть надежным средством обеспечения
роста. В некоторых наукоемких отраслях инновационные про-
рывы, безусловно, по-прежнему случаются. Но даже там устой-
чивый рост доходов — редкость. Проанализировав динамику
курса акций лидирующих высокотехнологичных компаний за
последние два десятилетия, мы обнаружили тревожную тенден-
цию: в течение двух-трех лет такие компании демонстрируют
впечатляющий рост рыночной стоимости, а затем следует не
менее впечатляющее падение (см. график «Траектория водяной
ракеты»). Изменение курса акций каждой компании напрямую
«Траектория водяной ракеты»
По итогам последних двух десятилетий можно сказать, что инновации продукции способны обеспечить лишь временный рост доходов.
Опыт даже лидирующих компаний из сферы высоких технологий демонстрирует то, что можно назвать «траекторией водяной
ракеты»: период, за который их рыночная стоимость поднимается от половины максимального значения до своего пика и затем
опускается обратно по мере торможения роста доходов, не превышает трех-пяти лет. Конъюнктурные данные для каждой из групп
представлены индексом курса акций входящих в них компаний.
Apollo	Digital Equipment
Control Data	Tandem Computers
Data General
Rolm
Wang Labs
Cray
Informix
Lotus
Sybase
Apple	Lucent
Autodesk	Novell
Baan	Palm
Cisco	Parametric
Dell	Qualcomm
EMC	SAP
Intel	WorldCom
Кризис роста: как его преодолеть
38
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
соотносится с подъемом и последующей стагнацией доходов,
вызванной насыщением товарного рынка, атаками конкурентов
или сменой потребительских предпочтений. Из чего следует
вывод: направления бизнеса, основанные на какой-то высоко-
технологичной новинке, крайне нестабильны.
Действие перечисленных факторов приводит к тому, что боль-
шинство компаний не могут обещать своим инвесторам стабиль-
ный рост в течение грядущего десятилетия. Это справедливо не
только для компаний, которым доводилось сталкиваться с опре-
деленными проблемами и в прошлом, как, например, Procter &
Gamble, но и для компаний, до последнего времени считавшихся
нерушимыми столпами, таких как Merck или AOL Time Warner.
Даже сильным игрокам наподобие Wal-Mart или Southwest Air-
lines придется задуматься о том, насколько сильный импульс для
дальнейшего роста обеспечивают им нынешние стратегии.
А как обстоят дела в вашей компании? Если вы внимательно
изучите показатели основной деятельности, то, вероятнее всего,
обнаружите, что двузначные числа, которые отражали показате-
ли темпов роста, теперь уменьшились до однозначных (чтобы
продиагностировать темпы роста вашей организации и опре-
делить задачи по их повышению, воспользуйтесь рабочей таб-
лицей «Определение роста основной деятельности компании»).
Такой анализ, возможно, покажет, что у вас едва хватает времени
на предотвращение стагнации, — ведь на то, чтобы выявить и
задействовать ресурсы, способные стать генераторами нового
роста, уйдет далеко не один день. В действительности же у боль-
шинства руководителей голова занята более неотложными про-
блемами — в частности, требованиями аналитиков и инвесторов,
жаждущих скорейшего повышения эффективности.
Выявление перспективных потребностей
Как компания может преодолеть ограничители роста, в основе
которого находится развитие продукта? Менеджеры, способные
взглянуть на деятельность своей фирмы в долговременной перс-
Кризис роста: как его преодолеть 39
пективе, могут использовать активы, которыми они уже обла-
дают, чтобы удовлетворить потребности, называемые нами «пот-
ребностями высшего порядка». Эта неудовлетворенность не под-
разумевает количественное улучшение свойств продукта и его
функциональности. Скорее, она отражает потребность в улуч-
шении качества жизни клиента в целом, где этот продукт лишь
играет небольшую роль.
Так, компания, выпускающая изделия промышленного назна-
чения, может помочь своим потребителям повысить эффектив-
ность работы, предложив им помощь в техническом обслужива-
нии, дистанционный мониторинг или выполнение полного цик-
ла тех или иных операций. Она может содействовать им в умень-
шении риска, предложив услуги по страхованию или гарантии
производительности. Большинство отраслей располагает огром-
ными возможностями не просто заниматься продуктом, но и об-
ратиться к перспективному спросу следующего поколения.
Рассмотрим сектор комплектующих частей для автомобилей,
в значительной степени пораженный застойными явлениями.
В 90-х гг. компания Johnson Controls перенесла акцент с произ-
водства простого изделия — автомобильных сидений — на по-
ставку автомобилестроительным компаниям готовых внутренних
модулей, а позднее и целых салонов. Таким образом, компания
перешла от простого изготовления высококачественного про-
дукта к удовлетворению потребностей высшего порядка, взяв
на себя часть риска по разработке конструкции такого сложно-
го изделия, как автомобиль, и повысив эффективность процес-
са его сборки.
Сегодня Johnson не только получает больший доход с каждо-
го автомобиля, но и имеет более высокую норму прибыли, по-
скольку в стоимость предлагаемого ею продукта входят услуги
по индивидуальному проектированию, изучению предпочтений
потребителя, тестированию и управлению цепочкой поставок.
В результате за последние 10 лет Johnson Controls добилась дву-
значной цифры роста доходов, операционной прибыли и ры-
ночной стоимости, в то время как большинство производителей
Определение роста основной деятельности компании
Знаете ли вы истинные темпы роста вашей компании? Заполнив приведенную ниже таблицу достоверными данными и выполнив
несколько приблизительных расчетов, вы сможете оценить состояние ее дел. Независимо от того, какие проблемы вам нужно решать
в настоящий момент — связаны ли они с отсутствием роста или с необходимостью сохранить его высокие темпы, — ответы на эти
непростые вопросы помогут вам добиться лучших результатов.
Какие темпы роста обеспечивает вашей компании
основная деятельность?
Каков текущий годовой доход вашей компании?	а = $
Каким был годовой доход вашей компании
пять лет назад?	b = $
Оцените доходы на внутреннем рынке компаний,
приобретенных вами за последние пять лет.	с = $
Оцените изменение объема доходов, полученных вами
за последние пять лет на международном рынке.	d = $
Оцените доходы, выведенные с помощью
«творческой бухгалтерии»
за последние пять лет*.	е = $
Оцените среднегодовое увеличение цен на выпускаемые
вашей компанией продукты за последние пять лет.	f =%
Кризисная ситуация
Задача организации: вкладывать средства
в новый рост, пытаясь противостоять
снижению доходов.
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
Подсчитайте темпы роста	_____________ Если < 5% Вопросы, на которые следует ответить:
за счет основной деятельности: {[(a-b-c-d-e)+b]+5}-f	(	%)---------► • Какие направления деятельности можно
сократить, чтобы высвободить ресурсы
для обеспечения роста?
• Какая стратегия позволит максимизировать
Если > 5%	доход в краткосрочной перспективе, сохранив
при этом потенциал долговременного роста?
Какова относительная эффективность вашей компании?
вычисленные вами темпы роста соотносятся с:
темпами роста рыночной стоимости
вашей компании?
темпами роста прибыли?
темпами роста, обеспечиваемыми
основной деятельностью ваших
конкурентов?
Отстают Сопоставимы Опережают
Отстают Сопоставимы Опережают 
Отстают Сопоставимы Опережают
Если сопоставимы
или опережают
Если
отстают
Надвигающаяся опасность
Задача организации: действовать быстро, чтобы
предотвратить падение стоимости.
Вопросы, на которые следует ответить:
•	Какие методы мы задействуем для выявления
и использования возможностей роста?
•	Как нужно скорректировать ожидания
инвесторов и их представления об источниках
будущего роста?
Насколько надежны перспективы вашего будущего роста? <-
На какую величину, по-вашему, вырастет ваш
рынок в ближайшие пять лет?
Умножьте это число на процентную долю
компании, которая, по вашему мнению, будет
принадлежать вам.
Какой дополнительный доход реально получить
в ближайшие пять лет благодаря поглощениям?
Каков потенциал дополнительных доходов
в ближайшие пять лет на зарубежных рынках?
Подсчитайте приблизительные
среднегодовые темпы роста: I(g+h+i)+5]+a
Если > 5%
* Имеются в виду такие методы, как ускоренное признание доходов по договорам
о предоставлении услуг, перевод разовых поступлений в категорию доходов,
своп на доход, скрытые поглощения, искусственное завышение объемов продаж
и встречные сделки, связанные с акционерным инвестированием.
Неясные перспективы
Задача организации: своевременно сфокуси-
роваться на проработке перспективных
возможностей для нового роста.
Вопросы, на которые следует ответить:
•	Какие возможности по обеспечению роста мы
можем реализовать, если начнем действовать
прямо сейчас?
•	Какими будут потребительские приоритеты
через три года?
Хорошие перспективы
Задача организации: воплотить видение планов
роста, полностью посвящая этому силы, время
и ресурсы.
Вопросы, на которые следует ответить:
•	Соизмеримы ли ресурсы, которые мы
выделяем на реализацию наших инициатив,
с нашими намерениями?
•	Есть ли в нашем распоряжении
соответствующие специалисты и методы
поощрения новых инициатив?
Кризис роста: как его преодолеть
42
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
комплектующих изделий для автомобилей страдали от низких
темпов роста и сокращения норм прибыли. Кроме того, сфоку-
сировавшись на потребностях высшего порядка, которые име-
лись у ее потребителей, компания получила доступ на более
широкий рынок: рынок автомобильных салонов оценивается в
85 млрд долл., тогда как рынок автомобильных сидений — лишь
в 7 млрд долл.
Не только бизнес-клиенты имеют потребности высшего по-
рядка; есть они и у индивидуальных потребителей, хотя обычно
не связаны напрямую с экономикой. Одна из таких потребнос-
тей связана с необходимостью сделать процесс приобретения и
использования товаров и услуг проще и эффективней — то есть
сэкономить время и силы покупателя.
Примером удовлетворения данной потребности может слу-
жить Sears Great Indoors — магазин, собравший под одной кры-
Упрочившиеся на рынке
компании потратили
многие годы, тысячи
человеко-часов
и миллиарды долларов,
создавая скрытые
активы — естественный
побочный продукт
производства и продажи
основных товаров и услуг.
шей все основные товары и услуги,
которые могут потребоваться при ре-
монте жилища. В этом магазине мож-
но купить различные виды напольно-
го покрытия, осветительные прибо-
ры, сантехнику, кухонное оборудова-
ние, бытовые приборы, шторы, мебель
и предметы интерьера. Вдобавок к
этому покупателю предоставят здесь
полный спектр необходимых для ре-
монта услуг — от разработки проекта и его финансирования
до непосредственного проведения строительно-монтажных ра-
бот. Таким образом, Sears Great Indoors сокращает время по-
купок, упрощает процесс планирования и повышает качест-
во конечного продукта, обеспечивая физическую и эстети-
ческую сочетаемость всех изделий друг с другом. Клиенты
магазина получают колоссальную экономию сил и времени,
при этом новый бизнес гарантирует компании твердые пози-
ции на рынке ремонта жилищ, объем которого оценивается
в 150 млрд долл.
Кризис роста: как его преодолеть 43
Безусловно, одно дело — облегчать жизнь потребителя, но
совсем другое — делать это, получая прибыль, достаточную для
создания значительной новой стоимости для своей компании.
Вот почему необходимо убедиться, что ваши активы пригодны
для удовлетворения потребностей высшего порядка ваших кли-
ентов и что в случае их использования в этих целях они прине-
сут больше прибыли, чем активы ваших конкурентов.
Использование скрытых активов
По мере увеличения размеров компании поддерживать темпы
роста доходов становится, как правило, все труднее и труднее.
К счастью, большинство солидных фирм обладают целым рядом
не вполне эффективно используемых ресурсов, которые можно
задействовать для решения этой задачи. Фактически такие фирмы
потратили многие годы, тысячи человеко-часов и миллиарды
долларов, создавая эти скрытые активы — естественный побоч-
ный продукт производства и продажи основных товаров и услуг.
При правильном применении эти активы позволяют компании
сформировать портфель смежных предложений, которые нередко
характеризуются исключительно высокой нормой прибыли.
В случае с Johnson Controls скрытым активом была рыночная
позиция компании. Будучи лидером среди производителей кре-
сел — самого дорогостоящего и сложного элемента автомобиль-
ного интерьера, относительная автономность которого допускала
его изготовление подрядчиком, — Johnson занимала исключитель-
ную позицию, что позволило ей взять на себя роль системного ин-
тегратора. Компенсировать затраты на получение навыков, необ-
ходимых для осуществления новых исследований и разработок, ей
было легче, чем более мелким или второстепенным конкурентам.
Скрытыми активами Sears были: громадный авторитет, ко-
торым компания пользовалась у потребителей товаров длитель-
ного пользования, и опыт работы с сетью независимых постав-
щиков, приобретенный за многие годы существования службы
Sears Home Services.
44
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
Прелесть таких активов заключается в том, что, будучи со-
зданными, они могут многократно использоваться и расширять-
ся при минимальных или даже нулевых предельных издержках.
Что еще более важно: новым конкурентам не удастся просто
скопировать вашу стратегию. Им придется строить с нуля скры-
тые активы, которые действующим игрокам достались немалой
ценой — ис точки зрения денег, и с точки зрения времени.
Мы не утверждаем, что достаточно одних только скрытых
активов, чтобы получать прибыль, обращаясь к потребностям
высшего порядка. Для достижения этой цели большинству ком-
паний понадобится усилить свои активы с помощью поглоще-
ний, развития партнерских отношений или лицензирования.
Однако, хотя уникальную стратегически выгодную позицию ком-
пании обеспечивает сочетание материальных, скрытых и при-
обретенных или полученных от лицензирования активов, имен-
но обладание скрытыми активами может сыграть определяющую
роль при выборе направления деятельности, подсказав наиболее
оригинальный и прибыльный вариант.
У скрытых активов есть еще как минимум два преимущества.
Во-первых, их использование для удовлетворения потребностей
высшего порядка, как правило, не каннибализирует основные
виды деятельности, а, скорее, укрепляет бизнес. Налаживая мно-
гообразные связи со своими потребителями, вы оказываетесь
в более выгодном положении с точки зрения продажи основно-
го продукта. Во-вторых, когда вы задействуете скрытые активы,
они нередко создают новые активы, что, в свою очередь, ведет
к появлению новых предложений. Другими словами, чем боль-
ше вы их используете, тем больше их у вас становится. Создание
дополнительных точек соприкосновения с вашими клиентами
дает вам дополнительные шансы выявить — и решить — про-
блемы потребителя.
Итак, использование скрытых активов для удовлетворения
потребностей высшего порядка у клиентов обеспечивает ком-
пании новые возможности роста, представляющие собой сим-
биоз двух традиционных стратегий. Потенциал такого подхода
Кризис роста: как его преодолеть 45
выше, чем перспективы инкрементального роста, типичного для
стратегии увеличения ассортимента выпускаемой продукции и
расширения бренда. В то же время он не настолько рискован,
как стратегия «исследования белых пятен» — попытки разраба-
тывать новые продукты для новых рынков, — поскольку в его
основе лежит солидный фундамент уже существующих продук-
тов и потребителей.
Богатство выбора
Традиционные нематериальные активы — интеллектуальная
собственность, компетентность в какой-то определенной сфере,
узнаваемость торговой марки, — бесспорно, чрезвычайно важ-
ны, но, как мы видели, перечень полезных нематериальных ак-
тивов намного шире и богаче. В таблице «Совокупность скрытых
активов» приводится 15 видов таких активов, сгруппированных
по четырем категориям: отношения с потребителями, стратеги-
ческое достояние, сети и информация. Ниже мы подробно рас-
смотрим по одному активу из каждой категории.
ОТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
Активы этой категории обеспечивают доступ к пониманию и
исследованию потребностей высшего порядка. Они позволяют
формировать более продуманные, менее дорогостоящие в реа-
лизации предложения, которые имеют больше шансов снискать
признание потребителей, чем предложения ваших конкурен-
тов, — и при этом, как правило, продаются по очень высокой
цене. У каких-то компаний есть большой охват. У других — уни-
кальная степень взаимодействия с клиентами или глубокое по-
нимание сути деловых проблем этих клиентов. Компания же
John Deere сумела творчески использовать авторитет, которым
она пользуется среди покупателей.
Производитель высококачественных газонокосилок трактор-
ного типа и более крупного сельскохозяйственного оборудования,
46
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
Совокупность скрытых активов
Большинство компаний умеют извлекать выгоду из традиционных нематериальных
активов, таких как узнаваемость торговой марки, интеллектуальная собственность
или компетентность в определенной сфере. Это, однако, лишь малая часть
возможностей и преимуществ, которыми они в действительности располагают.
Категория	Вид актива	Компании, располагающие подобным активом
Отношения с потребителями	Охват: обслуживание большого количества клиентов	Рестораны McDonald's обслуживают 48 млн посетителей в день
	Взаимодействие: частые или значимые контакты с потребителями	Клиенты Wal-Mart посещают суперцентры компании в два раза чаще, чем другие магазины дешевых товаров
	Понимание: хорошее знание своих клиентов и их проблем	GE Plastics обладает глубокими знаниями в области проекти- рования автомобильных комплектующих
	Авторитет: репутация специалиста в той или иной сфере	UPS считается экспертом в области логистики
	Положение в цепочке создания стоимости: выгодное положение в цепочке поставщики — производители — потребители	Dell занимает выгодное положение между производителями компьютеров и их конечными потребителями
Стратегическое достояние	Рыночная позиция: сильная позиция по отношению к конкурентам	Занимаясь продажей жилых домов, DeWolf Realty имеет возможность сразу же заключать с покупателями договоры о предоставлении ипотечного кредита и страховании
Сети	Портал: контроль над каналом, обеспечивающим доступ к информации, продуктам или услугам	Услугами интерактивного телегида Gemstar-TV Guide International пользуются более 15 млн домохозяйств
	Преимущества третьей стороны: особые отношения с ключевыми партнерами, например поставщиками или контент-провайдерами	У Oracle есть множество как горизонтальных, так и вертикальных связей с компаниями, занимающимися разработкой приложений
Кризис роста: как его преодолеть 47
(Окончание табл.)
Категория	Вид актива	Компании, располагающие подобным активом
	База эксплуатируемого оборудования (installed base): наличие доступа к владельцам и потребителям вашего продукта или услуги	База эксплуатируемого обору- дования: Boeing насчитывает более 13 000 лайнеров гражданской авиации, что составляет около 75% мирового авиапарка
	Сообщество потребителей: наличие людей, считающих себя частью группы, которую объединяет отношение к вашему продукту	У Harley-Davidson есть группа энтузиастов, куда входит 650 000 человек
	Поток сделок: приоритетный доступ к осуществлению возможных операций, чаще всего слияний и поглощений, внутри своей отрасли или в смежных с ней отраслях	Cisco раньше других участников рынка получает доступ к потенциальным сделкам в секторе информационных сетей
	«Рыночное окно»: исключительная информиро- ванность о происходящих на рынке изменениях	Будучи маркетмейкером, Knight Trading имеет возможность отслеживать изменения на фондовом рынке
Информация	Техническое ноу-хау. обладание глубокими, нередко защищен- ными правом собственности техническими знаниями в важной для клиентов области	IBM — эксперт в области внедрения решений SAP
	Программное обеспечение и информационные системы: владение самостоятельно разработанными системами обработки информации, имеющими потенциальную ценность для других участников рынка	У American Airlines есть эффективная программа обработки предварительных заказов, на базе которой построена ведущая система бронирования и продажи авиабилетов Sabre
	Сопутствующая информация: обладание информацией, накопленной в результате текущих деловых операций и имеющей ценность за пределами того сектора, в котором она была получена	В рамках деятельности по проведению клинических испытаний различных препаратов Quintiles Transnational накапливает информацию об использовании лекарственных средств, ценную для маркетинговых служб фармацевтических компаний
48
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
компания John Deere владеет широко известным и популяр-
ным брендом. Однако помимо узнаваемости торговой марки
она завоевала репутацию эксперта по уходу за газонами среди
специалистов по ландшафтному дизайну — подрядчиков, ко-
торые не только проектируют и создают сады и газоны, но и
ухаживают за ними. Поскольку рынок оборудования по уходу
за газонами отличается цикличностью спроса и медленными
темпами роста, в John Deere искали пути расширения своих
возможностей.
Отрасли ландшафтных работ свойственна высокая фрагмен-
тированность. Другими словами, чтобы получить все необходи-
мые товары и услуги, специалистам по ландшафту приходится
иметь дело с огромным количеством поставщиков. В компании
предположили, что, централизовав процесс покупки и предложив
такие услуги, как финансирование потребителей, они смогут по-
мочь специалистам по ландшафтному дизайну существенно по-
высить эффективность их деятельности. John Deere решила из-
влечь выгоду из своей репутации, рассчитывая на то, что потре-
бители будут охотно покупать у нее не только газонокосилки.
Однако сначала John Deere пришлось дополнить имеющие-
ся у нее скрытые активы некоторыми более традиционными.
Она приобрела две фирмы, занимающие лидирующие позиции
в производстве товаров для полива и садоводства. Принадлежав-
шие им более двух сотен торговых точек сменили свои вывески
на John Deere Landscapes и превратились в торговые комплексы,
предлагающие полный спектр садово-паркового инвентаря и
поливального оборудования. Значительная часть представлен-
ных в них товаров украшена узнаваемым изображением оленя.
Вывеска John Deere способствовала росту продаж и рентабель-
ности торговых точек. В скором времени в наиболее крупных
из них появятся демонстрационные залы для мини-тракторов
по уходу за газонами и прочей крупной техники, что поможет
специалистам ближе знакомиться с последними разработками
John Deere и одновременно развивать более тесные отношения
с покупателями.
Кризис роста: как его преодолеть 49
Наконец, компания начала предоставлять дополнительные
услуги. Кредитная программа John Deere, например, позволяет
специалистам по ландшафтному дизайну предложить домовла-
дельцам финансирование их крупных проектов. Ландшафтные
фирмы, как правило, небольшие, и поэтому не способны само-
стоятельно оказывать подобную услугу, а кредитная программа
John Deere помогает им упрочить связи с их собственными кли-
ентами. Сама компания тоже выигрывает: поскольку заказчики
ландшафтных проектов высокого класса в большинстве своем
очень надежные заемщики, программа приносит компании се-
рьезную прибыль.
Появление торговых комплексов John Deere Landscapes акти-
визировало взаимодействие между дилерами компании и специ-
алистами по ландшафтному дизайну, способствуя, таким обра-
зом, развитию еще одного скрытого актива. Оно также позволи-
ло компании выйти за пределы зрелого рынка оборудования для
ухода за газонами, оцениваемого в 20 млрд долл., и стать участ-
ником гораздо более динамично растущего и высокоприбыль-
ного рынка ландшафтного дизайна, емкость которого составля-
ет 100 млрд долл. И хотя, чтобы выйти на этот рынок, John Deere
понадобилось осуществить ряд приобретений, ей не пришлось
делать каких-либо дополнительных вложений в свой значимый
скрытый актив — авторитет среди потребителей.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ДОСТОЯНИЕ
Активы данной категории связаны с положением, занимаемым
компанией в своей отрасли. Это может быть чрезвычайно силь-
ная рыночная позиция или контроль над порталом, обеспечива-
ющим остальным участникам рынка доступ к информации, про-
дуктам или услугам. Такие активы позволяют компании выхо-
дить на новые рынки с меньшими затратами и в более короткие
сроки, чем конкуренты. В качестве примера рассмотрим опыт
Cardinal Health — дистрибутора фармацевтической продукции.
Компания воспользовалась положением, которое она занимала
4 - 5998
50
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
в цепочке создания стоимости, чтобы извлечь выгоду из инфор-
мации и экспертного потенциала, накопленных ею в ходе вы-
полнения некогда ограниченной роли посредника.
Восемь лет назад Cardinal Health, наряду с рядом других круп-
ных игроков, занималась приносящей крайне малую валовую
прибыль деятельностью: доставляла лекарства из пункта А в
пункт Б. Однако при этом она обладала стратегически выгодным
положением в самом центре цепочки, связывающей ее с 26 тыс.
розничных аптек, больничных комплексов, поставщиков меди-
цинских услуг и производителей лекарственных препаратов. Бла-
годаря своей уникальной позиции компания могла осмысливать
все происходящее на быстро меняющемся фармацевтическом
рынке, и ее руководители увидели, что компания может сфор-
мировать предложения, отвечающие потребностям как ее кли-
ентов, так и поставщиков.
Больницы и независимые аптеки, расположенные внизу це-
почки, испытывали трудности, вызванные ростом цен, и стара-
лись поддерживать качество работы на необходимом уровне.
Вдобавок им приходилось решать другие задачи, в частности
связанные с систематизацией все больших потоков информации
о пациентах и финансовых данных. Чтобы помочь своим кли-
ентам в решении этих проблем, Cardinal предложила им ряд
услуг, осуществить которые компании позволяло ее место в
цепочке создания стоимости. Воспользовавшись накопленным
в ходе дистрибуторской работы опытом в управлении запасами
и закупками, Cardinal взяла на себя обеспечение работы инфор-
мационных систем для больничных аптек. Компания разрабо-
тала автоматизированную технологию заказа и отпуска меди-
каментов и раздачи их пациентам, что позволило максимально
точно и полно фиксировать поступающие данные и значитель-
но снизить потери из-за воровства и других причин. Развивая
достигнутый успех, Cardinal Health начала оказывать аптекам и
другие услуги менеджмента — от подбора кадров и консульти-
рования до полного аутсорсинга аптечных функций. Кроме то-
го, она предложила франчайзинг независимым розничным ап-
Кризис роста: как его преодолеть 51
текам, обеспечивая им доступ к информационным системам,
маркетинговые ресурсы и покупательную способность, недо-
ступные им прежде.
В верхней части цепочки Cardinal Health создала специали-
зированные услуги для производителей лекарств. Эти услуги
заключались в разработке и производстве индивидуализирован-
ной упаковки для медикаментов; и здесь Cardinal также исполь-
зовала свое центральное положение в цепочке создания стои-
мости. Соединив две функции, компания добилась уменьшения
общих издержек на производство и распределение, что позво-
лило ей снизить объем запасов, перейдя на систему закупки
«точно вовремя». Сотрудничая с многочисленными фармацев-
тическими фирмами, Cardinal сумела агрегировать спрос на ме-
нее распространенные лекарственные формы, такие как лиофи-
лизированные таблетки, и добилась, таким образом, преимуществ
от эффекта масштаба. Одновременно она смогла с выгодой для
себя удовлетворять потребность больничных учреждений в осо-
бой расфасовке некоторых медикаментов, которую большинство
фармацевтических компаний с их стандартизированными про-
изводственными процессами обеспечивали не до конца или не
обеспечивали вообще.
Эти стратегические шаги, направленные как вниз, так и вверх
цепочки создания стоимости, расширили экономические гори-
зонты Cardinal Health и вывели компанию за пределы рынка
распространения фармацевтической продукции. Компания ста-
ла ведущим игроком куда более крупного рынка, который ох-
ватывает консалтинг, информационные технологии, разработку
и производство упаковки для лекарственных средств, управление
аптеками и другие формы медицинского обслуживания. На се-
годняшний день Cardinal Health контролирует работу большего
числа аптек, чем все ее конкуренты, вместе взятые.
Компания обслуживает порядка 3 млн пациентов, пользую-
щихся льготными рецептами, и осуществляет доставку лекарств
4 млн больным ежедневно. Эти новые направления деятельнос-
ти генерировали мощный поток доходов с гораздо более высо-
4*
52
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
ким коэффициентом прибыльности, чем у основного бизнеса
Cardinal Health, и в то же время оказали на него положитель-
ное влияние и обеспечили компании лучшие доходы в сфере
распределения по отрасли. В течение последних 10 лет темпы
роста доходов, прибыли от основной деятельности и рыноч-
ной стоимости Cardinal выражались двузначными числами, что
гарантировало значительный отрыв от наиболее серьезных
конкурентов.
СЕТИ
Скрытые активы такого рода базируются на различных пред-
принимательских отношениях. Например, хорошим источни-
ком новых предложений могут быть налаженные трехсторон-
ние отношения с поставщиками, посредниками или наличие
деятельного общества потребителей, активно обменивающих-
ся информацией и впечатлениями. К скрытым активам отно-
сятся также доступ к потоку сделок, то есть осведомленность о
планируемых слияниях, и база эксплуатируемого оборудования
(installed base). Обычно количество продуктов той или иной
фирмы, находящихся в пользовании, значительно превышает
годовой объем ее продаж. Существование такого продукта дает
компании повод предложить его владельцу помощь в обслу-
живании, финансировании, страховании, эксплуатации и другие
потенциально выгодные для нее услуги.
Именно так поступает фирма General Motors. Большинство
автопроизводителей не считают поставленные компанией про-
дукты ценным активом. Они сравнительно редко непосредствен-
но общаются с владельцами машин, а когда такие контакты все
же случаются, они либо бывают непрямыми (осуществляются
через независимых дилеров), либо происходят при не самых
приятных обстоятельствах (в случае, когда требуется ремонт или
возврат автомобиля). База эксплуатируемого оборудования GM
насчитывает более 80 млн автомобилей и ежегодно увеличива-
ется еще на 5 млн, что дает компании неограниченные возмож-
Кризис роста: как его преодолеть 53
ности поддерживать связи со своими потребителями или созда-
вать устойчивый поток доходов. Проект OnStar позволит General
Motors извлечь выгоду из этого гигантского скрытого актива.
Система OnStar предлагает владельцам автомобилей комплекс
услуг, в числе которых — мгновенный доступ к информации
для планирования маршрута, извещение единого информацион-
ного центра, когда срабатывают подушки безопасности, возмож-
ность дистанционно осуществлять разблокирование, диагнос-
тику и мониторинг работы двигателя, доступ к персонализиро-
ванной финансовой и прочей информации, данным о состоянии
дорог и даже услуги сторожа.
OnStar облегчает пользование автомобилем, помогая води-
телям решать многие проблемы, которые обычно затрудняют
им жизнь. При этом она открывает для GM новые возможнос-
ти роста, создавая устойчивый поток доходов в форме еже-
месячных абонентских взносов, объем которых будет расти по
мере расширения спектра предлагаемых услуг. Так, уже сейчас
клиенты OnStar могут вносить через эту систему платежи за
пользование сотовыми телефонами и цифровой спутниковой
радиосвязью. Для этого General Motors заключила соглашения
с рядом компаний, занимающихся технологиями распознава-
ния речи, оборудованием для сотовой связи и цифровой ра-
диосвязью.
Однако основным активом, который GM задействовала при
создании системы OnStar, была постоянно растущая база эксплуа-
тируемого оборудования. Это обеспечило компании ряд серь-
езных конкурентных преимуществ. Во-первых, General Motors
находится в более выгодном положении в отношении распро-
странения и эксплуатации продукта и привлечения новых кли-
ентов, поскольку необходимая для работы OnStar аппаратура
может монтироваться, продаваться и финансироваться как часть
дополнительного пакета комплектации. В действительности за-
траты по установке OnStar на 70% ниже, чем других аналогич-
ных систем, требующихся после покупки автомобиля. Вдобавок
беспрецедентный размер базы эксплуатируемого оборудования
54
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
GM означает, что предлагаемая компанией услуга, скорее всего,
станет неофициальным стандартом, который будет использо-
ваться разработчиками как образец для новых предложений.
Это, в свою очередь, обеспечит пользователям системы преиму-
щества сетевого обслуживания. Сегодня услугами OnStar могут
пользоваться уже и владельцы автомобилей Acura, Lexus, Audi
и Subaru. Таким образом, парк поставленного оборудования ком-
пании больше не ограничивается только производимыми GM
автомобилями.
На сегодняшний день в число абонентов системы OnStar вхо-
дят более 2 млн автовладельцев, с каждым из которых General
Motors имеет прямые — а не опосредованные, с помощью ди-
леров — контакты. Развитие и расширение спектра предлагаемых
OnStar услуг будет благотворно сказываться на основном биз-
несе компании: она сможет поддерживать связь с растущим ко-
личеством покупателей автомобилей GM, что даст ей больше
возможностей для сбора разнообразной информации и изучения
поведения потребителей.
ИНФОРМАЦИЯ
Скрытые активы этой категории относятся к числу наиболее
недооцененных. Хотя в последние 10 лет компании вкладывают
огромные деньги в программное обеспечение, инфраструктуру
и системы, призванные собирать и обрабатывать информацию,
связанную с хозяйственной деятельностью, очень немногие вос-
пользовались этими вложениями для удовлетворения потреб-
ностей высшего порядка у своих клиентов и обеспечения допол-
нительных возможностей роста.
Информационные активы могут оказать большую помощь
в решении этой задачи. Они способны помочь в управлении
рисками, рационализации производственных процессов и пре-
дупреждении проблем, а также облегчить принятие решений.
Кроме того, хотя создание информационных систем требует
немало времени и средств, однажды разработанное программное
Кризис роста: как его преодолеть 55
обеспечение и зафиксированную с его помощью информацию
можно использовать повторно при минимальных предельных
затратах.
Среди таких активов можно назвать рыночное окно, позволя-
ющее лучше других видеть все происходящее в отрасли; защи-
щенное правами собственности техническое ноу-хау и самосто-
ятельно разработанные программное оборудование и системы,
имеющие потенциальную ценность для других участников рын-
ка. Компания Hanover Compressor, изначально специализиро-
вавшаяся на предоставлении в аренду газового оборудования,
воспользовалась накопленной сопутствующей информацией и
предложила потребителям необычную услугу.
Когда-то Hanover просто сдавала в аренду оборудование, ис-
пользуемое для перекачки природного газа по производственным
и распределительным трубопроводам. В последнее время, одна-
ко, она сделала шаги в новом направлении. Компания исполь-
зовала уникальный информационный актив и осуществила ряд
приобретений для удовлетворения потребностей высшего уров-
ня, предъявляемых ее клиентами.
Hanover начала свою перестройку с того, что задействовала
другой скрытый актив: повторяющиеся контакты с потребите-
лями по мере изменений в требованиях к оборудованию в про-
цессе разработки газовой скважины. Это постоянное взаимо-
действие обогатило компанию ясным пониманием потребностей
ее клиентов. В итоге Hanover расширила ассортимент предлага-
емого для аренды газодобывающего оборудования и набор пре-
доставляемых услуг. Например, она взяла на себя эксплуатацию
и техническое обслуживание систем контроля над состоянием
принадлежащих клиентам трубопроводов. Для эффективного
выполнения этой задачи в компании разработали технологию
дистанционного мониторинга, которая позволяет в режиме ре-
ального времени получать сведения о производственных систе-
мах клиента, предоставляя информацию о газовых потоках, тех-
нологических простоях, загрязняющих примесях и других важ-
ных характеристиках.
56
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
Став обладателем массива данных, который был побочным
продуктом эффективной работы мониторингового подразделе-
ния, Hanover решила предложить своим клиентам услуги, на-
правленные на удовлетворение потребностей высшего порядка:
прогнозирование затрат и минимизацию риска. Используя на-
копленную информацию, компания предоставляет заказчикам
эксплуатационные гарантии в отношении как количества, так и
качества газа, который перекачивается по принадлежащим им
трубопроводам. Стоит отметить, что актив, задействованный
Hanover, — сопутствующая информация — образовался в ре-
зультате эксплуатации другого актива: множественных контак-
тов с потребителями. Это наглядный пример того, как скрытые
активы приумножаются.
Новые предложения Hanover Compressor шестикратно уве-
личили потенциальный рынок компании. Вместо того чтобы
просто наблюдать за деятельностью фирмы-клиента, Hanover
стала вносить весомый вклад в ее производственный процесс.
Тем временем рыночная доля компании в сфере ее основного
бизнеса возросла с 20 до 40%. Отчасти это произошло благода-
ря предпринятым компанией поглощениям, однако во многом
причиной послужило умелое использование скрытых активов.
Темпы роста доходов, прибыли от основной деятельности и доли
рынка, демонстрируемые Hanover Compressor в течение послед-
них 10 лет, выражаются двузначными числами.
Компании, занятые в других секторах, также начинают дви-
гаться в этом направлении, задействуя информационные активы,
возникшие в ходе эксплуатации других скрытых активов. Cardinal
Health, например, недавно стала обрабатывать и продавать ра-
ботающим в фармацевтической отрасли маркетологам опера-
тивную информацию об оптовых и розничных продажах ле-
карственных средств. Новый бизнес стал полезным побочным
продуктом дистрибуции медикаментов и услуг менеджмента.
Зарождающиеся проекты, основанные на использовании сопут-
ствующей информации, — это лишь первые шаги в развитии
нового источника роста, которые предпринимают многие ком-
Кризис роста: как его преодолеть 57
пании, чтобы использовать информационные активы, созданные
за долгие годы.
Определяющее значение для роста на основе информацион-
ных активов в ближайшее время будут иметь несколько тенден-
ций. В перспективе вложения в информационные технологии
будут продолжать развиваться. Перевод разнообразной анало-
говой информации — от рентгеновских снимков до кинофиль-
мов — в цифровую форму сделает предложения, основанные на
использовании таких активов, более гибкими и привлекательны-
ми. Кроме того, распространение встроенного интеллекта и все-
проникающих сетей позволит доставлять необходимую заказчи-
ку информацию почти повсюду.
Смена образа мышления
Научиться задействовать скрытые активы, чтобы с их помощью
удовлетворять потребности высшего порядка у ваших клиентов,
безусловно, нелегко. Большинство руководителей тратят льви-
ную долю своего времени на то, чтобы научиться обеспечивать
рост, основываясь на возможностях выпускаемого компанией
продукта, принадлежащих ей предприятий, производственных
мощностей и оборотных фондов. Гораздо меньше они думают
о том, как использовать имеющиеся у фирмы связи, информа-
цию, сети и ее рыночное положение — то есть скрытые акти-
вы — для создания новой стоимости для своих потребителей и
обеспечения роста доходов инвесторов.
Менеджерам, стремящимся заложить основу крупномасш-
табного долговременного роста, вне всяких сомнений, следует
овладеть этим чрезвычайно важным навыком. Опыт целого
ряда компаний, занятых в высококонкурентных отраслях — та-
ких как John Deere, Cardinal Health, General Motors и Hanover
Compressor, — свидетельствует о том, насколько полезным мо-
жет оказаться это умение.
Компаниям, вступающим на путь преобразований, скорее
всего, придется преодолеть серьезные организационные барьеры.
58
Адриан Дж. Сливоцки и Ричард Уайз
И первый шаг в этом направлении должен сделать сам руково-
дитель, осознавший ограниченность традиционных представле-
ний о росте, связанном исключительно с продуктом. Он должен
пересмотреть природу спроса, а затем творчески выявить и мо-
билизовать недооцененные до сих пор активы, чтобы с выгодой
для компании удовлетворять потребности клиентов. Подобная
перестройка мышления — будь то отдельный человек или ор-
ганизация — не случится в одночасье. Однако компании, кото-
рые сумеют ее совершить, получат больше возможностей для
создания принципиально новой стоимости для своих потреби-
телей и роста доходов для инвесторов.
Впервые опубликовано в выпуске за июль 2002 г.
Сокращения прошли,
а что дальше?
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР
ГАРРИ ДЕНТОН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР компании, о ко-
торой идет речь в этой учебной ситуации, неожиданно стол-
кнулся с серьезной проблемой. Взяв в свои руки бразды прав-
ления, он всего за год сумел радикально улучшить положе-
ние дел в солидной сети универсальных магазинов Delarks
на Среднем Западе. Объем продаж компании внезапно по-
шел вверх, и аналитики с Уолл-стрит рукоплескали ее успе-
хам. Безусловно, процесс обновления потребовал некото-
рых жертв. Чтобы сотворить это чудо, Дентону пришлось
сократить 3000 рабочих мест — избавиться от балласта, как
он называл это в частных беседах, — но ведь ему удалось
спасти компанию! А победителя не судят!
Оказалось, что это не совсем так. Когда руководитель
отдела мерчандайзинга Delarks переметнулся к конкурентам,
Дентон с изумлением обнаружил, что многие из оставшихся
сотрудников считали причиной дезертирства политику ком-
пании в его лице. Последней каплей, переполнившей чашу
всеобщего терпения, стало недавнее закрытие магазина в
Мэдисоне. Дентон объявил об этом как о факте, никого не
предупредив заранее — даже директора по персоналу То-
маса Вазински, которого считали его доверенным лицом.
Впечатленные подобным блицкригом, магазины от Пеории
до Уичито гадают, кому суждено стать очередной жертвой.
Говорят, что многие служащие подумывают, не сменить ли
место работы, не дожидаясь, пока Дентон нанесет следую-
щий удар. Страх и раздражение ощущаются и в рядах стар-
60
Сюзи Уэтлауфер
ших менеджеров. Даже Вазински, один из немногих свиде-
телей достойного прошлого компании, пытается вызвать
Дентона на откровенность: «Готов поспорить, ты хочешь меня
уволить».
Дентон понимает, что должен действовать — и притом
очень быстро. Он решает встретиться с персоналом мага-
зина в Сент-Поле и назначает общее собрание всех 600 сот-
рудников. План Дентона — сплотить войска под своими
знаменами. Вместо этого ему приходится искать пути отступ-
ления. Под шквалом возмущенных вопросов Дентон вынуж-
ден спешно ретироваться через заднюю дверь.
Пять экспертов высказывают мнения о том, как поднять
моральный дух сотрудников добившейся успехов и тем не
менее переживающей тяжелые времена компании.
Перванш, определенно перванш. — Звучный голос Клэр
Ладд, казалось, заполнил всю комнату, но реакции Ден-
тона на ее слова не последовало.
— Гарри, ты меня слышишь? Я сказала, перванш — вот цвет
осеннего сезона. И еще, Гарри, в этом году -— никаких костюмов.
В Милане, Париже, на Седьмой авеню — везде продают отде-
льные предметы. С женскими костюмами покончено.
Безучастно глядя на сидящую перед ним даму, Гарри Дентон
задумчиво покачал головой. Он понимал, что не должен игно-
рировать ее слова: как-никак Клэр Ладд была представителем
основного дистрибутора одежды для его компании. Однако пос-
ле того, как генеральный директор сети универсальных магази-
нов Delarks Гарри Дентон прочел сегодня утром свежий выпуск
Woman’s Wear Daily, все его мысли вертелись вокруг венчавше-
го вторую страницу газеты заголовка «Главный мерчандайзер
Delarks дезертировал — потянутся ли за ним остальные?»
Встав с места, Клэр обошла большой офисный стол и легонь-
ко потрясла Гарри за плечо. Клэр и Гарри знали друг друга уже
20 лет, с тех самых пор, когда оба продавали одежду в бурлящем
Сокращения прошли, а что дальше? 61
Швейном квартале* Нью-Йорка, и всегда их отношения были
открытыми, почти родственными.
— Очнись, Гарри! Я тут распинаюсь о комплектах цвета пер-
ванш не для тренировки связок. Мы собираемся сегодня офор-
млять заказы или нет?
Не дождавшись ответа, Клэр Ладд склонилась ниже, вопро-
сительно заглядывая ему в глаза.
— Послушай, Гарри, я думала, ты сделаешь в этом сезоне боль-
шой заказ. Все вокруг только и говорят о том, что Delarks снова
на коне. Ты спас торговую сеть. Стал героем Уолл-стрит. Когда
на прошлой неделе я заходила в спрингфилдский магазин, он
оказался полон покупателей — не то что в прежние времена, ко-
гда в торговом зале можно было из пушки палить и никто бы не
заметил. И Гарри, покупатели — покупал и! И это нам нравится.
Дентон вздохнул. Ему это тоже нравилось. Сказать по прав-
де, он был просто в восторге — как и совет директоров ком-
пании. Только в понедельник они проинформировали Дентона
о том, что его контракт продлен еще на два года, зарплата по-
вышена и размеры опциона увеличены. Директора были вос-
хищены успехами Дентона — и вверенной ему компании. Все-
го за год он превратил Delarks из скучной, старомодной сети,
обслуживающей, как называл их Гарри, «престарелых вдовству-
ющих королевских особ», в роскошную, модную торговую им-
перию, ориентированную на растущую популяцию состоятель-
ных представительниц поколения бэби-бума. До того как Денто-
на уговорили возглавить Delarks, которой принадлежало 28 ма-
газинов в мелких и средних городках Среднего Запада, таких
как Бисмарк в Северной Дакоте или Пеория в Иллинойсе, он
был директором ведущего магазина национальной торговой
сети в Манхэттене. Когда он переехал в Чикаго, где располо-
жился главный офис его новой компании Delarks, сеть была на
грани банкротства. Достижения Delarks стали главной темой
* Район в центре Манхэттена, известный как центр пошива модной женской одежды.
Здесь находится Технологический институт моды. — Прим. пер.
62
Сюзи Уэтлауфер
дня в отрасли розничной торговли, в значительной степени по-
тому, что доходы торговой сети резко подскочили, достигнув
отметки в 400 млн долл., а курс ее акций вырос на 20%. Одна-
ко вкус успеха оказался не так сладок,
Проблема была в том, как ожидал Дентон.
что инициированные	Он знал. проблема была в том> что
Дентоном преобразования	,
„	преобразования в Delarks потребовали
не прошли бескровно.	г г	г
И он знал это.	кровопускания в форме увольнений.
Оздоровление любой компании не-
возможно без подобных шагов, и Дентон ясно дал понять это
своим непосредственным подчиненным уже в первую неделю
по прибытии в Чикаго. Предложенная им стратегия включала
в себя обновление магазинов унылого вида и резкое сокращение
накладных расходов, чтобы компенсировать гигантские затраты
на реконструкцию. Особое внимание также уделялось подготов-
ке торгового персонала, который должен был работать по при-
нципу «связанных продаж», когда покупатель, пришедший в
магазин за одним продуктом, покидает его с охапкой покупок
и чувством полного удовлетворения. Переход к системе связан-
ных продаж подразумевал избавление от «балласта» — хотя сам
этот термин он никогда не употреблял публично, — чтобы рас-
чистить место для нового поколения образованных, энергичных
молодых консультантов.
Другими словами, Дентон считал, что увольнения неизбеж-
ны — особенно когда речь шла о Delarks, которой на протяжении
многих лет управляла группа менеджеров, возглавляемая сыном
основателя компании и придерживавшаяся старомодного, даже
патриархального стиля руководства. Даже после того, как в 1988 г.
Delarks была преобразована в открытое акционерное общество
и в нее пришли новые топ-менеджеры, завышенный уровень
зарплат и льгот оставался беспрецедентным в отрасли, как и
политика неприятия массовых увольнений.
Дентон помнил об этом, когда принимал решение сократить
численность персонала компании на 20%, то есть на 3000 чело-
век. Некоторые увольнения оказались менее болезненными, чем
Сокращения прошли, а что дальше? 63
другие: так, большинство людей осознавало неизбежность за-
крытия работающих в магазинах ресторанов. Ушли в прошлое
те дни, когда покупательницы располагали временем для не-
спешного обеда. В ресторанах Delarks посетители стали редко-
стью; с их закрытием было ликвидировано порядка 400 рабочих
мест. Объединение нескольких полупустых распределительных
Уцелевшие сотрудники
негодовали. Многие были
убеждены, что прежде
чем увольнять людей,
генеральный директор
должен был провести
собрания и предупредить
подчиненных.
центров также было встречено сотруд-
никами с пониманием. А вот увольне-
ние сотен продавщиц, проработавших
в компании многие годы, вызвало бур-
ный протест. Дентон такую реакцию
предвидел, но знал, что выбора у него
нет: многие из ветеранов принадлежа-
ли к числу самых неэффективных ра-
ботников. Они не обладали способностями, необходимыми для
По мнению Дентона,
когда в компанию,
испытывающую
серьезные финансовые
затруднения, приходит
новый директор,
все понимают, что
увольнения неизбежны.
щений за годы своей
связанных продаж, и не понимали нового — современного, ур-
банистического, ультрамодного — стиля, на который переходи-
ла Delarks.
Извещения об увольнении вручили продавщицам в пятницу
утром, перед обеденным перерывом. Дентон всегда действовал
таким образом и подобную практику привык наблюдать в сво-
ей отрасли. Это оставляло уволенным
достаточно времени, чтобы собрать
свои вещи и попрощаться с коллегами
до конца рабочего дня. А наступаю-
щие выходные позволяли несколько
остудить эмоции тех, кто оставался.
Дентона нельзя было назвать бессер-
дечным, но, пережив десятки сокра-
карьеры, он считал, что не существует
«мягкого, сердечного» способа расставаться с людьми. Лучше
всего было покончить с болезненной процедурой одним махом,
позаботившись о достойных выходных пособиях для пострадав-
ших. По мнению Дентона, компенсация была более чем достой-
ной. Покидавшим компанию сотрудницам выплачивалось по-
64
Сюзи Уэтлауфер
собие в размере двукратного месячного жалованья; кроме того,
в течение одного месяца они могли пользоваться бесплатными
услугами по поиску новой работы — ничего подобного в сфере
розничной торговли обычно не бывало.
Тем не менее реакция на действия генерального директора
оказалась суровой, причем не столько со стороны уволенных,
без особого шума освободивших рабочие места, сколько со сто-
роны оставшихся. Уцелевшие сотрудники негодовали, и даже
новички, которых Дентон привел в компанию вместе с собой,
были расстроены. По убеждению многих, прежде чем расста-
ваться с сотрудниками, генеральный директор должен был про-
вести собрания и предупредить их. Дентон не соглашался с такой
точкой зрения. По его мнению, когда в компанию, испытываю-
щую серьезные финансовые затруднения, приходит новый ди-
ректор, призванный спасти ее от краха, все понимают, что уволь-
нения неизбежны. Какой смысл сыпать соль на рану и заострять
всеобщее внимание на этом неприятном факте?
Однако теперь Гарри Дентон начал нервничать. Раны, нане-
сенные компании увольнениями, никак не затягивались. В ста-
тье о дезертирстве Рейчел Майер корреспондент газеты выска-
зывал предположение, что решение главы отдела мерчандай-
зинга Delarks было спровоцировано шагами, направленными
на сокращение штатов. Он указывал, что атмосфера в компании
накалена до предела, хотя сама Майер отказалась отвечать на
вопрос о моральном духе сотрудников Delarks.
Анонимный источник, слова которого приводились в той же
статье, был более откровенен: «У людей пошатнулась вера. Ра-
ботникам Delarks кажется, что руководители компании не до
конца честны с ними. Главное для руководства — справиться
с финансовым кризисом, а проблемы людей, конечно, можно
оставить и “на потом”». Дентон почувствовал себя уязвленным.
Кто мог такое сказать? Кто-то из работающих в компании? Ден-
тон считал, что он как раз был честен со своими подчиненными,
хотя, может быть, в разгар преобразований в Delarks не сумел
это продемонстрировать.
Сокращения прошли, а что дальше? 65
— У этой компании серьезные проблемы, Клэр, — произнес
Дентон. -— У меня такое чувство, что здание, которое я строил
весь последний год, рушится прямо на моих глазах.
— Рушится? Ты шутишь?
Дентон вытащил из ящика стола газету и протянул ее Клэр.
— Рейчел Майер уходит, и уходит прямо к конкурентам —
к Blake and Company. Одного этого уже достаточно для беспо-
койства; а что если она потянет за собой остальных? Если за ней
последует и Лиз Гарсия?
Ладд нахмурилась. Лиз Гарсия руководила подготовкой тор-
гового персонала, и своими успехами сеть во многом была обя-
зана именно ей. Дентон привез ее в Чикаго из Нью-Йорка, и она
полностью оправдала его надежды. Лиз направляла продавцов-
консультантов, обучая их навыкам, необходимым для работы
с новым целевым сегментом. Вклад Гарсия в общее дело был не-
оценим, особенно если учесть, что Дентон перевел продавцов
с твердых окладов на комиссионную систему вознаграждения.
—Лиз тебе терять никак нельзя, — тихо заметила Клэр Ладд. —
Гарри, я не буду тебя отвлекать, чтобы ты мог сосредоточиться
на том, что сейчас важнее всего. Встретимся через неделю?
Дентон кивнул.
— Спасибо, Клэр. Может быть, к тому времени мне удастся
остановить «кровотечение».
На следующий день, однако, стало только хуже. Гарсия пока
оставалась в Delarks, но Томас Вазински, директор по персоналу,
сообщил Дентону, что, по слухам, четверо или пятеро других
старших менеджеров, в том числе директор прибыльного мага-
зина в городе Уичито в Канзасе, подыскивают для себя новые
места работы. Говорили также, что чемоданное настроение у
огромного количества продавцов.
— Но ведь это всего лишь слухи? — Дентон в упор уставил-
ся на Вазински. — У тебя ведь нет подписанных заявлений?
— Заявлений нет, — согласился Вазински. — Но, Гарри, ты
должен понять, что люди обеспокоены всерьез. Настроение у
всех ужасное.
5 - 5998
66
Сюзи Уэтлауфер
— Что-то ты мне такого не говорил, когда мы выложили
20 тыс. на обзор по оценке настроений сотрудников в Delarks! —
огрызнулся Дентон. — Ни словечка о том, что люди готовы
толпами бежать из компании!
Три месяца назад Вазински нанял небольшую местную кон-
салтинговую фирму, чтобы прощупать настроения сотрудников
Delarks. Результаты опроса показали наличие отдельных очагов
недовольства, однако, по словам консультантов, большинство
поддерживали новую стратегию развития торговой сети. Спе-
циалисты консалтинговой фирмы утверждали, что такое поло-
жение типично для организаций, переживающих сокращения,
и что общий настрой сотрудников даже несколько более пози-
тивен, чем это бывает в подобных случаях. При этом Дентону
рекомендовали как можно скорее обратиться к людям и заверить
их, что дальнейших увольнений не будет, объяснив при этом
необходимость тех, которые уже произошли.
Дентон частично последовал этому совету. Он действительно
посетил около половины входящих в сеть магазинов и объяснил
их работникам, почему Delarks пришлось увольнять людей, — но
не стал обещать, что сокращений больше не будет. Дентон знал,
что в ситуации, когда компания сделала лишь первый шаг от края
пропасти, не может зарекаться. Как оказалось, он был абсолютно
прав. Через четыре недели после своего «турне» по магазинам
Гарри решил закрыть имеющий самые плохие показатели мага-
зин в Мэдисоне, штат Висконсин, что означало ликвидацию еще
200 рабочих мест. После этого Дентон до некоторой степени уве-
рился, что сокращения в компании наконец закончены; но, по
его мнению, было бы неразумно объявлять об этом во всеуслы-
шание. Ему казалось, что лучше не рисковать.
Гарри Дентон размышлял, не пришло ли время успокоить
людей, уверив их, что увольнения им больше не грозят. Он
решил опробовать эту идею на Вазински.
— Сомневаюсь, что люди поверят тебе, — ответил тот.
Вазински был одним из немногих топ-менеджеров, оставших-
ся в компании со старых времен. Коренной житель Миннесоты,
Сокращения прошли, а что дальше? 67
он проработал в торговой сети почти 30 лет — всю свою созна-
тельную жизнь. Дентон понимал, что никогда не нравился Ва-
зински. Одно время он даже думал, не назначить ли на пост
директора по персоналу кого-нибудь другого. Несколько месяцев
назад, взвесив все «за» и «против», Гарри, однако, решил, что
Вазински представляет собой достаточно ценный ресурс: он знал
и чувствовал Delarks так, как не мог знать и чувствовать компа-
нию Дентон. Порой казалось, что Вазински знает каждого со-
трудника по имени.
— Гарри, могу я говорить с тобой откровенно?
— Конечно. А что, обычно это не так?
Вазински пожал плечами.
— Раз уж мои дни в этой компании сочтены, я, наверное,
могу и рискнуть...
— Ты что, собираешься уходить? — перебил его Гарри Ден-
тон.
— Нет, — ответил Вазински, — но могу поспорить, что ты
подумываешь о том, чтобы уволить меня.
Неловкое молчание воцарилось в кабинете генерального ди-
ректора. Наконец Дентон сказал:
— Ты не будешь уволен. Обещаю.
Дентон говорил с глубокой убежденностью, и, произнося эти
слова, он вдруг потрясенно осознал, как же плохи его дела, если
даже Вазински уже не доверяет ему. В конце концов, он общался
с Вазински каждый день, обсуждая с ним самые конфиденциаль-
ные детали стратегии обновления. Единственным исключением
стало закрытие магазина в Мэдисоне. Дентон не предупредил о
нем никого, кроме членов совета директоров, поскольку боялся,
что новость станет достоянием прессы прежде, чем работникам
будет о ней объявлено официально.
— Наверное, мне следовало предупредить тебя заранее отно-
сительно магазина в Мэдисоне, — сказал Дентон.
— Если хочешь знать мое мнение, с Мэдисоном, ты, конечно,
серьезно испортил дело, — ответил с хмурой улыбкой Вазин-
ски. — Да, тебе следовало сказать и мне, и управляющей магази-
5*
68
Сюзи Уэтлауфер
ном Сильвии О’Доннел. Она не должна была узнать об этом одно-
временно со своими подчиненными. Люди такого не забывают.
Вазински на мгновение остановился, затем продолжил:
— А теперь, Гарри, вся компания обсуждает, что произошло
в день, когда закрыли магазин в Мэдисоне. Говорят, что, когда
сотрудники, услышав о закрытии универмага, бросились в офис
к Сильвии, она была в состоянии шока. Женщина качала голо-
вой, повторяя вновь и вновь: «Я ничего об этом не знала».
— Я просто не хотел, чтобы люди узнавали об этом из прес-
сы или в кулуарах, — вяло запротестовал Дентон.
— Чего ты не хотел, уже не имеет значения, — сказал Вазин-
ски. — Это обернулось против нас.
— И что теперь? — криво усмехнулся Дентон. — Это же просто
сумасшествие какое-то, разве нет? Продажи растут; вот только не-
сколько дней назад я получил отчет за прошлый квартал. К концу
года у нас будет солидная прибыль. Но если слухи окажутся прав-
дой, все наши замечательные успехи очень скоро сойдут на нет.
Дентон и Вазински замолчали, погрузившись в невеселые
раздумья. Потом и тот, и другой заговорили одновременно. Их
обоих озарила одна и та же идея: провести в каждом из магази-
нов сети общие собрания, на которых Дентон откровенно пого-
ворит с сотрудниками Delarks. Он пообещает им, что увольнений
больше не будет, извинится за все недоразумения и задаст нуж-
ный тон на будущее.
— Нам надо разрядить атмосферу, — подытожил сказанное
Дентон. — Люди должны радоваться, а не жаловаться.
Первое собрание должно было состояться через два дня в
одном из самых крупных магазинов сети, в городе Сент-Поле,
штат Миннесота. На собрание, которое проходило в конференц-
зале отеля, расположенного в центре города, неподалеку от ма-
газина, были приглашены все 600 сотрудников универмага. Ог-
лядывая зал перед тем, как выйти на сцену, Гарри Дентон поду-
мал, что, пожалуй, и вправду собрались все 600 человек. Но не
мог не отметить и то, что в зале удивительно тихо. В воздухе
ощущалась напряженность.
Сокращения прошли, а что дальше? 69
Нервничал и сам Дентон. В аэропорту Чикаго, перед отлетом в
Сент-Пол, Вазински со страдальческим лицом сообщил ему о толь-
ко что полученном по голосовой почте сообщении от Лиз Гарсия.
— Она хотела бы встретиться с тобой. Как можно скорее, —
сказал Вазински.
— Насколько это серьезно? — встревожился Дентон. — Она
увольняется?
— Ну, она говорит, что не может работать в компании, где
все приходят на работу чернее тучи. Я думаю, что она собира-
ется последовать за Рейчел.
И вот теперь, по прошествии нескольких часов, Дентон пы-
тался отвлечься от своих переживаний по поводу Лиз и придать
Слова Дентона
«Буду с вами честен:
наверное, мне следовало
организовать сокращение
штатов по-другому...» —
прервали аплодисменты.
своему голосу уверенность. Он откаш-
лялся и начал говорить:
— Delarks стала розничной сетью,
которой снова есть чем гордиться. И это
благодаря вам. В последние полтора
года в ее работе произошло много пе-
ремен. Сделать то, чего от вас ждали,
было нелегко — и даже очень нелегко, — но вы приняли вызов
и сделали этот успех возможным.
Дентон думал, что в этом месте ему будут аплодировать, но
этого не случилось, и он перешел к самой трудной части своего
выступления: к сокращениям.
— Буду с вами честен: наверное, мне стоило организовать
процесс увольнений по-другому...
И вот тут-то действительно раздались аплодисменты — гром-
кие и нескончаемые. Гарри подождал, пока они наконец затихли,
и продолжил:
— Сокращение штатов — это всегда тяжело. Я вообще не
уверен, что существует какая-то «правильная» процедура уволь-
нения людей. Но я беру на себя полную ответственность за те
ошибки, которые мы допустили.
Зал опять взорвался шумной овацией. Дентон, однако, понимал,
что аплодисменты не были выражением положительных эмоций.
70
Сюзи Уэтлауфер
Люди в зале выглядели рассерженными. Гарри решил смягчить свое
поражение и перейти непосредственно к ответам на вопросы.
Человека, который первый подошел к микрофону, Дентон не
знал. Это был мужчина средних лет, в клетчатой фланелевой ру-
башке. Наверное, кто-то из работников склада, подумал Дентон.
— Может быть, наша компания и зарабатывает теперь мно-
го денег, мистер Дентон, — с горечью проговорил он, — но она
перестала быть семьей. В ней теперь все по-другому. Вы и ваши
люди из Нью-Йорка посматриваете на все сверху, со своего 18-го
«Вы просто взяли и без
всякого предупреждения
выгнали людей — таких
как Мэй Коллир. В тот
день, когда вы сделали
это, вы растоптали душу
нашего магазина».
этажа. Вас не волнуют люди, которые
зарабатывают для вас ваши большие
зарплаты.
И снова аплодисменты.
— Вы просто взяли и без всякого
предупреждения выгнали людей — та-
ких как Мэй Коллир. Вот так просто
взяли и уволили ее. Эта женщина от-
дала Delarks всю свою жизнь. Для многих она была как мать,
особенно для девочек-продавщиц. А для вас это всего лишь
рабочая сила. Так нельзя. В тот день, когда вы сделали это, вы
растоптали душу нашего магазина.
Гарри Дентон понятия не имел, кто такая Мэй Коллир, и это,
очевидно, отразилось у него на лице. По всей видимости, она
была продавщицей, и, вероятнее всего, ее норма продаж оказа-
лась среди самых низких. Но помимо этого...
— Так вы вернете Мэй или нет? — прервал размышления
Дентона человек у микрофона.
Этого Гарри Дентон не ожидал. Он знал, что ему придется от-
вечать на трудные вопросы о том, как были организованы сокра-
щения. Он даже был готов принять упреки по поводу закрытия
мэдисонского магазина. Но говорить об отдельных работниках,
вроде этой Мэй Коллир... Такого он не предполагал.
На мгновение Дентон замешкался, но, понимая, что бессмыс-
ленно пытаться умиротворить толпу придуманной на ходу по-
луправдой, ответил просто:
Сокращения прошли, а что дальше? 71
— Нет. Мэй Коллир не вернется. И не вернется никто из тех,
кто был уволен. Магазины Delarks стали другими, и нам нужно
не цепляться за прошлое, а сконцентрироваться на будущем.
А наше будущее вселяет очень и очень большой оптимизм.
Еще одна участница собрания протиснулась к микрофону.
— Люди обижены, мистер Дентон, — практически выкрик-
нула она. — Вы не можете говорить о нашем с вами будущем,
пока не исправите прошлые ошибки.
— Именно это я и пытаюсь сейчас сделать, — потеряв терпе-
ние, перебил ее Дентон. — Зачем, по-вашему, я пришел сюда?
Ответа не последовало, а толпа продолжала недовольно гудеть.
Дентон собирался заговорить снова, когда сзади к нему подошел
Вазински и потянул его с трибуны.
— Не закапывай себя еще глубже, — прошептал он. — Ска-
жи, что тебе очень жаль, и закругляйся.
Дентон снова повернулся к аудитории, намереваясь закончить
собрание призывом: «Дайте мне шанс!» Однако, бросив взгляд
в зал, он увидел, что все уже потянулись к выходу. Никто не
хотел его слушать. Дентон выключил микрофон и последовал
за Вазински к заднему выходу из отеля.
Что делать Delarks, чтобы устранить вред,
причиненный неправильно организованным
сокращением штатов?
Пять экспертов высказывают свои мнения о том, как улучшить
моральное состояние сотрудников добившейся больших успехов, но
переживающей тяжелые времена компании.
Боб Пейксотто — президент по работе с персоналом и все-
общему управлению качеством компании L.L.Bean (Фрипорт,
штат Мэн).
Гарри Дентон все больше отдаляется от компании, которой
согласился руководить. Он поставил стратегию выше людей, в то
72
Сюзи Уэтлауфер
время как люди должны были стать неотъемлемой частью этой
стратегии. Стремясь как можно быстрее решить финансовые
проблемы, Дентон полностью подорвал доверие к себе. Можно
сказать, что Вазински говорит от лица всей компании, когда
признается: «Думаю, что мои дни в Delarks сочтены. Могу поспо-
рить, что ты подумываешь о том, чтобы уволить меня». Дентон
окружен атмосферой страха и недоверия и стоит перед лицом
возможной потери лучших топ-менеджеров. Ему необходимо
предпринять следующие шаги.
Стабилизировать положение
ключевых сотрудников
Дентон должен тщательно проанализировать работу верхнего
эшелона, решить, насколько он доверяет каждому человеку, и
определить, какой вклад в общее дело вносит каждый из них.
После этого ему нужно поговорить с ними о своих ошибках
и о том, чему эти просчеты его научили. Ему следует выразить
свое доверие сотрудникам и желание, чтобы каждый оставался
членом его команды; рассказать о том, каким он видит будущее
Delarks — и какую роль отводит каждому из них. Наконец, он
должен попросить каждого из них принять активное участие в
строительстве этого будущего. Откровенный разговор, искрен-
нее выражение доверия и картина захватывающих перспектив
вдохновляют куда больше, чем любые материальные стимулы.
Выбрать соратника
Delarks переживает период глубокой перестройки. Генеральному
директору трудно осуществлять преобразования подобного мас-
штаба в одиночку. Дентону нужна помощь. Ему следует попро-
сить Вазински разделить с ним усилия по их проведению.
Будучи одним из немногих представителей прежнего руковод-
ства, Вазински, по всей видимости, пользуется большим уваже-
нием у сотрудников компании. Если они поймут, что Вазински
Сокращения прошли, а что дальше? 73
поддерживает происходящие в Delarks перемены, они воспримут
их в новом свете. Однако сначала Дентон должен восстановить
доверие, подорванное из-за того, что он не сообщил Вазински о
своих планах, касающихся магазина в Мэдисоне.
Разъяснять идеологию обновления
Несмотря на то что сокращения уже позади, Дентону и его ко-
манде следует сформулировать убедительные тезисы, включая
три ключевых момента: причины, обусловившие необходимость
перемен, видение будущего и приверженность компании неким
базовым ценностям. Все топ-менеджеры Delarks должны хорошо
знать эти тезисы и не забывать цитировать их.
Нужно, чтобы сотрудники Delarks поняли, почему компания
не могла больше работать, как раньше, чтобы они увидели, ка-
кие изменения произошли в отрасли и как компания должна
на них реагировать. Дентон может не ограничиваться выраже-
нием идей, а разработать образовательную программу, которая
поможет людям лучше понять природу происходящих в отрас-
ли процессов, продемонстрирует приверженность компании про-
фессиональному росту своих сотрудников и покажет доверие,
делясь с ними этой информацией. Повышая уровень осведом-
ленности работников, эта программа облегчит к тому же даль-
нейшие шаги по обновлению Delarks.
Концепция будущего компании должна представить основные
элементы преобразований: реконструкцию магазинов, изменение
ассортимента, связанные продажи и новую систему оплаты труда.
Она должна пояснять желаемые результаты этих преобразований
и строиться на ценностях, которые близки сотрудникам Delarks.
И наконец, Дентону нужно основательно подумать о том,
что в компании должно оставаться неизменным. Гарри Дентон
уже отправил в отставку бывших клиенток Delarks и ветеранов
компании, окрестив их «престарелыми вдовствующими коро-
левскими особами» и «балластом». Нет сомнений, что эти «част-
ные высказывания» получили широкое хождение и стали уже
74
Сюзи Уэтлауфер
легендой. Дентону нужно найти в прошлом Delarks нечто такое,
что он сможет использовать как фундамент, на котором будет
строиться будущее компании. Сотрудники Delarks должны знать,
что новый генеральный директор ценит их прошлые заслуги.
Общаться, общаться и еще раз общаться
Общение должно быть постоянным, искренним и двусторонним.
Дентон исходил из того, что люди понимают его намерения.
Однако, поскольку компания на протяжении многих лет прово-
дила политику неприятия массовых увольнений, ее работники
не ожидали масштабного сокращения. А многие из них к тому
же не осознавали, что обстановка на рынке меняется и что ком-
пания испытывает серьезные финансовые затруднения. Рост
курса акций на 20% для рядовых сотрудников компании менее
важен, чем доверительные, долговременные отношения и су-
ществовавшая некогда предсказуемость. Дентону следует орга-
низовать специальные структуры, которые позволят ему держать
руку на пульсе своей организации. Например, в L.L. Bean мы оце-
ниваем реакцию на потенциальные преобразования с помощью
специально отобранной группы сотрудников.
Дентону стоит также возобновить практику проведения об-
щих собраний. В 1995 г., после масштабного сокращения штатов
в L.L. Bean, президент компании Леон Горман в течение двух не-
дель провел 27 подобных собраний. Почти треть времени на
каждом из них отводилась для ответов на вопросы аудитории,
и именно это было самой важной частью собрания. Рядовые
сотрудники компании смогли дать выход своим эмоциям и по-
чувствовать, что их мнение услышано.
Уделить внимание оставшимся сотрудникам
Delarks нужно найти способ помочь своему торговому персона-
лу научиться работать по-новому. Требования к продавцам долж-
ны быть ясными и четко привязанными к стоящим перед ком-
Сокращения прошли, а что дальше? 75
панией задачам. У Delarks есть прекрасная возможность доказать
торговому персоналу, что его мнение действительно важно для
компании, попросив продавцов сформулировать, какие знания
и навыки необходимы для осуществления связанных продаж.
Лучших работников можно задействовать в качестве наставни-
ков, способных оказать помощь своим товарищам. Очень может
быть, скоро Дентон обнаружит, что в компании появилась груп-
па активных сторонников и проводников перемен.
Искоренить страх и упрочить доверие
Дентону необходимо, насколько возможно, устранить неопре-
деленность из отношений с сотрудниками, объявив массовые
увольнения крайней мерой и четко обозначив принципы при-
нятия решений, способных повлиять на судьбу магазинов и от-
дельных работников. Люди должны осознать, что увольнения
всегда обусловлены определенными причинами и что чем луч-
ше они станут работать и поддерживать новые подходы ком-
пании, тем менее уязвимыми будут.
В то же время с позиций стратегической перспективы Денто-
ну не имеет смысла заверять подчиненных в том, что увольнений
больше не предвидится. Люди все равно ему не поверят. Руко-
водители могут давать только такие обещания, которые касают-
ся обозримого будущего и реально выполнимы.
Поддерживать дух перемен
Общение с сотрудниками не должно ограничиться разовыми
акциями. Руководителям компании следует как можно чаще
упоминать ключевые моменты идеологии обновления. Рядовым
работникам необходимо постоянно предоставлять возможность
высказаться о происходящем. Сотрудники Delarks должны ре-
гулярно узнавать последние новости о направлениях разви-
тия компании. Такое информирование можно осуществлять
на рабочих совещаниях, при этом следует фокусироваться на
76
Сюзи Уэтлауфер
конкретных целях и четко обозначенных контрольных точках.
Всех присутствующих важно поощрять к активному участию
в обсуждении. Отмечая достижения, маленькие победы и но-
вые шаги на пути вперед, Delarks будет постоянно поддер-
живать импульс перемен, что позволит ей подниматься выше
и выше.
Джим Эмшофф — генеральный директор консалтинговой
фирмы IndeCap Enterprises из Лейк-Фореста, штат Ил-
линойс.
Просто удивительно, что Дентон смог настолько повысить
эффективность работы Delarks. Обычно компаниям, персонал
которых находится в состоянии такого смятения, не удается до-
биться подобных успехов.
Это вовсе не значит, что я считаю Дентона руководителем-
чудотворцем. Чтобы снова завоевать доверие своих подчиненных
и восстановить моральный дух компании, ему придется сделать
очень многое. Однако прежде всего я хотел бы четко обозначить,
чего ему делать категорически не нужно. Ни при каких обстоя-
тельствах Гарри Дентон не должен идти на попятный или пы-
таться начать отношения с персоналом с чистого листа. Ему
категорически не стоит проводить новые общие собрания или
прочие мероприятия, которые могут разбередить еще не затя-
нувшиеся раны.
Почему? Да потому, что, осознают это работники Delarks или
нет, но они уже прошли через самую тяжелую фазу реструкту-
ризации. Дентон сумел убедить сотрудников — и ветеранов, и
новичков — в том, что, если компания не встанет на новый путь,
ей грозит неминуемое банкротство. Именно поэтому у Delarks
появились блестящие профессионалы продаж. Поэтому она из-
менила свой товарный ассортимент и стиль работы своих мага-
зинов. И поэтому в небывало короткий срок обратила на себя
внимание аналитиков с Уолл-стрит. В переломный момент вну-
шить подчиненным: «Верьте мне: когда мы пройдем через все
Сокращения прошли, а что дальше? 77
это, наша компания станет успешнее и сильнее» — очень нелег-
ко. Многим топ-менеджерам не удается донести эту идею до
сотрудников своих компаний. Дентону же, как мы видим, это
удалось.
И поэтому теперь не время оглядываться назад. Вместо это-
го Дентон должен начать извлекать вполне осязаемую пользу из
того фундамента, который сумел построить. Говоря более кон-
кретно, ему следует сосредоточиться на трех вещах.
Первое: использовать
финансовую мощь компании
Курс акций компании — как и объемы продаж — на подъеме.
Вероятно, сейчас он находится в начале S-образной кривой; и в
ближайшем будущем может стремительно взлететь вверх. Дентон
должен разделить этот успех со своей командой, вознаградив
усилия топ-менеджеров компании предоставлением крупных
опционов, распределенных на периоды по пять лет. Так он мо-
жет быть уверен, что у руководителей Delarks есть стимул оста-
ваться с компанией и в горе, и в радости.
Кроме того, необходимо разработать программу фондовых
опционов или грантов для всех сотрудников Delarks. Люди долж-
ны видеть, что преобразования не носят косметический характер,
Занимая высшую
должность в какой-либо
организации, вы
что Delarks перестала быть организа-
цией старого типа, проповедующей
патернализм. Лучший способ добить-
не можете работать ся этого ~ дать им заглянуть в самое
в одиночку.
сердце компании. Дентону нужно, что-
бы его сотрудники четко понимали суть
процесса реструктуризации; чтобы они заглядывали в финан-
совые разделы газет и делали подсчеты. Торговый персонал,
складские служащие, уборщики — все должны знать: любое по-
вышение курса означает, что у них будет больше денег после
ухода на пенсию или что им станет легче оплачивать обучение
своих детей в колледже.
78
Сюзи Уэтлауфер
Особое внимание надо уделить продавцам. Если комисси-
онная система вознаграждений была разработана правильно,
они теперь должны зарабатывать гораздо больше, чем при пре-
жней системе. Однако следует удостовериться, что торговый
персонал ясно видит причинно-следственные связи. Нужно,
чтобы продавцы понимали, что система комиссионных возна-
граждений — это реальный позитивный результат реструкту-
ризации.
Второе: воссоздать
сплоченную команду руководителей
В действительности правильнее было бы употребить слово со-
здать; не слишком похоже, что у Дентона вообще когда-либо
существовала настоящая команда.
В любом случае с уверенностью можно сказать одно: Гарри
Дентон — человек, который предпочитает действовать в оди-
ночку. Его привычка не посвящать окружающих в свои наме-
рения во многом стала причиной того смутного состояния, в
которое погрузилась Delarks. Реалии же таковы, что, когда ты
стоишь во главе организации, то просто не можешь оставаться
индивидуалистом. Нынешняя должность, по всей видимости,
первый для Дентона высокий руководящий пост, а любому, кто
приступает к новой работе, требуется время, чтобы набраться
новых знаний, приспособиться и привыкнуть. Однако, даже учи-
тывая все вышесказанное, Гарри Дентону следует начать по-
другому обращаться с людьми.
Лучше всего начать с Лиз Гарсия. В конце концов, она пришла
в эту компанию вместе с Дентоном. На определенном этапе Лиз
верила ему настолько, что даже согласилась оставить старое мес-
то работы, и, кроме того, она добилась в Delarks заметных ус-
пехов. Дентону нужно встретиться с ней и сказать: «Послушай,
мы закончили первый этап, и как раз теперь начнется самое
интересное. Мне бы хотелось, чтобы ты занялась разработкой
перспективного плана работы с торговым персоналом. Ты будешь
Сокращения прошли, а что дальше? 79
отвечать за доводку комиссионной системы вознаграждений:
нужно сделать так, чтобы она стимулировала продавцов взаи-
модействовать друг с другом. Я буду помогать тебе во всем, и
Вазински тоже». Ему также стоит задать Лиз некоторые трудные
вопросы. Можно ли вернуть в компанию кого-либо из уволен-
ных продавцов и переподготовить их для работы в новых усло-
виях? Считает ли она, что клиентура магазинов полностью об-
новилась? Не следует ли Delarks разделить торговый персонал
на различные группы? Не упустила ли компания какие-то воз-
можности, позволяющие сплотить сотрудников в единый кол-
лектив? Такой подход должен создать новые мотивы для Лиз
Гарсия. Ей нужно избавиться от роли наставницы и стать не-
отъемлемой частью высшей лиги руководителей. Я был бы весь-
ма удивлен, если бы после такого предложения Лиз Гарсия все-
таки решила покинуть Delarks.
Когда вопрос с Гарсия будет решен, Дентону следует обратить
свой взор на остальных старших менеджеров. Выездная конфе-
ренция высшего руководящего состава, посвященная обмену
мнениями о нынешнем положении компании и определению
шагов, необходимых для перехода на следующий уровень, поз-
волит быстро уладить все проблемы. Я бы настоятельно реко-
мендовал Дентону воспользоваться при проведении этой кон-
ференции услугами опытного специалиста-фасилитатора. Дентон
отнюдь не нуждается в повторении провального общего собра-
ния. Однако, поскольку команда старших менеджеров вряд ли
будет насчитывать больше 15 человек, Дентон сможет исполь-
зовать мероприятие, чтобы сплотить их. Этой цели, например,
может способствовать обнародование плана предоставления оп-
ционов.
Главное для Дентона — дать понять своим топ-менеджерам,
что он понимает роль Delarks в их профессиональной и личной
жизни и что их будущая работа сулит им не только сложности,
но и радости. Нужно, чтобы они осознали, что должны стать
проводниками новой организационной культуры, несущими ее
в массы.
80
Сюзи Уэтлауфер
Третье: наладить внутри компании
постоянный обмен информацией
Когда я возглавлял Diner’s Club, в компании действовала одна
весьма успешная программа, воспоминания о которой подска-
зали мне данное предложение. Гарри Дентону следует органи-
зовать программу «Стань акционером Delarks». Если он после-
дует моему первому совету, все сотрудники компании превра-
тятся в держателей ее акций и, таким образом, будут вдвойне
заинтересованы в успехах. Чтобы использовать этот интерес в
своих целях, нужно ежеквартально распространять в компании
отчеты о достижениях и трудностях, с которыми ей пришлось
столкнуться, поощряя каждый магазин к широкому обсуждению
отчетов. Важно также, чтобы Дентон сообщал сотрудникам о том,
что нового он узнал из этих обсуждений и какими предложени-
ями решил воспользоваться. Это будет способствовать укрепле-
нию связей между руководством и рядовыми работниками.
Потребуется, скорее всего, года два, чтобы программа зара-
ботала в полную силу — то есть чтобы сотрудники компании
поверили, что это не пустые слова. Однако, если Гарри Дентон
серьезно отнесется к первым двум высказанным мною рекомен-
дациям, не будет оглядываться назад, а устремит свой взгляд в
будущее и перестанет играть роль одинокого ковбоя, моральный
дух в компании поднимется до уровня, достойного упомянутых
потрясающих финансовых результатов.
Ричард Маннинг — бывший редактор журналов Boston Busi-
ness Journal и New England Business, в настоящее время жи-
вет к северу от Бостона и занимается писательской, ре-
дакторской, а также консультационной деятельностью.
Гарри Дентону нужно начать все сначала, в первую очередь —
отношения с персоналом. При этом он должен продемонстри-
ровать качества, которых до сих пор ему так не хватало, а имен-
но честность и прямоту.
Сокращения прошли, а что дальше? 81
Дентон должен
разослать меморандум,
содержащий
заявление: «Увольнений
больше не будет —
и точка».
В меморандуме можно
написать: «Если люди,
основной актив компании,
решат “проголосовать
ногами”, то от нее просто
ничего не останется».
Прежде всего, необходимо остановить исход сотрудников.
Дентон должен разослать по всей компании меморандум, состо-
ящий из двух пунктов: «Увольнений больше не будет — и точ-
ка; в ближайшее время я собираюсь
посетить все 28 магазинов компании,
чтобы побеседовать с их сотрудника-
ми». Безусловно, есть вероятность, что
копия меморандума будет красоваться
на следующий день на первой страни-
це Chicago Tribune; и тем не менее это
тот риск, на который Гарри придется пойти. В конце концов,
основная проблема Дентона заключается в самоизоляции, и
любые шаги, способные приблизить его к подчиненным, при-
несут компании пользу. В том числе и подобная утечка инфор-
мации.
В своем меморандуме Дентон должен признать, что с самого
начала он избрал совершенно неверный подход. Этот меморан-
дум может выглядеть приблизительно так:
«Мне казалось, что путь к спасению компании лежит через
усовершенствование ее инфраструктуры, модернизацию предла-
гаемого ею продукта и повышение эффективности продаж. Мое
предположение оказалось ошибочным, потому что оно не учи-
тывало роли наиболее важного актива компании: ее персонала.
Я понял это в последние несколько дней, когда узнал, что из
Delarks уходит руководитель отдела мерчандайзинга, что мой
директор по персоналу пребывает в
совершенно упадочническом настрое-
нии, что главный менеджер по обуче-
нию персонала серьезно думает о том,
чтобы покинуть компанию. Я настоль-
ко увлекся балансовыми отчетами, что
вообразил, будто смогу отслеживать
состояние наиболее важного актива своей компании с помощью
нелепого исследования установок сотрудников. Все, чего можно
добиться в ходе подобного опроса, — недоуменное пожимание
6 - 5998
82
Сюзи Уэтлауфер
плечами, замалчивание проблем и откровенная лесть; а резуль-
таты такого исследования часто не имеют никакого отношения
к действительности.
Истина, которой я все это время пренебрегал, заключается в
том, что самые драгоценные активы любой, большой или ма-
ленькой, корпорации — это люди, которые приходят на свое
рабочее место каждый день. Но они могут на это место и не
прийти, если этого потребовать — как это сделал я, уволив в
прошлом году 3000 человек, — или если они почувствуют страх
за свое будущее. Ни сталелитейный завод, ни адвокатская кон-
тора, ни магазин одежды не смогут добиться процветания, если
этим драгоценным людским ресурсам не будет уделяться столь-
ко же внимания, сколько расчетливый руководитель уделяет
мерчандайзингу, инфраструктуре и любым другим элементам
бизнеса.
Вот в чем заключалась моя самая большая ошибка. Призна-
вая это, я подвергаю себя риску, как подвергал, как я теперь
понимаю, все это время вас. Мне нужно было поехать в Пеорию,
Бисмарк, Мэдисон и поговорить с людьми, которые работают
там, но я этого не сделал. Я положился на приглашенных кон-
сультантов и управлял компанией с высоты своего 18-го этажа.
Но пришло время, когда я понял, что сколько бы я ни листал
бухгалтерские книги, если люди, основной актив компании, ре-
шат «проголосовать ногами», то от нее просто ничего не оста-
нется. Платья не могут продавать себя сами. Их продают люди.
Люди разгружают машины. Люди раскладывают товары на скла-
де. Люди работают за кассовыми аппаратами.
Весь последний год я пребывал в блаженном неведении от-
носительно этих истин, и именно я виноват в том, что мораль-
ный дух в компании находится на низком уровне и что многие
люди задумываются об уходе из Delarks. Чтобы исправить эту
ситуацию, Томас Вазински, наш директор по персоналу, орга-
низует в каждом магазине рабочие кружки. Они должны стать
источником новых идей, которые помогут нам добиться еще
больших успехов, и показать всем вам, что вы реально можете
Сокращения прошли, а что дальше? 83
влиять на положение дел в компании. Управляющие магазинами
будут ежемесячно докладывать о результатах работы кружков
на собраниях в головном офисе в Чикаго.
Как сказал Уильям Батлер Йитс, «главное — не наполнить
сосуд, а разжечь огонь под ним». Я хочу, чтобы сотрудники
Delarks знали, что каждый из них может разжечь огонь».
Ган Денхарт— основатель и председатель правления Hanna
Andersson Corporation (Портленд, штат Орегон), компании,
занимающейся продажей детской одежды по системе прямо-
го почтового маркетинга.
Думаю, что для Дентона еще не все потеряно. По крайней
мере пока. Однако, чтобы спасти Delarks, он должен действовать
быстро, и его первоочередная задача — восстановить доверие
сотрудников Delarks к себе и своей компании.
Прежде всего, я бы предложил ему снова попытаться пого-
ворить с сотрудниками, устроив ряд небольших собраний. В раз-
говорах с людьми Дентон должен быть абсолютно честен. Ни
один руководитель не в состоянии гарантировать своим подчи-
ненным безоблачное будущее; соответственно, Дентон никак не
может пообещать, что массовых увольнений больше не будет.
Но он должен сказать, что если снова возникнет необходимость
прибегнуть к подобным мерам — если Delarks попадет в поло-
жение, когда сокращения окажутся единственным способом спас-
ти компанию, — то он будет действовать по-другому. Дентон
должен также дать слово постоянно информировать сотрудников
Delarks о том, как обстоят дела компании, чтобы исключить по-
вторение ситуации, когда ничего не подозревающие люди по-
лучают удар сзади.
Наверное, неплохо начать эти собрания с извинений. И в
какой-то момент, может быть, после того, как Дентон заверит
людей, что текущая структурная перестройка не предполагает
дальнейших сокращений,— ему следует предоставить своим
слушателям возможность высказаться. Люди нуждаются в том,
6*
84
Сюзи Уэтлауфер
Сотрудники Delarks
должны знать, хорошо
или плохо работают
магазины и почему.
чтобы дать выход эмоциям, и Дентон должен позволить им
сделать это. Но не стоит оправдываться. Ему просто нужно вы-
слушать каждого, кому есть что сказать.
Я предполагаю, что для Гарри Дентона это будет нелегко. Он
не производит впечатления человека, обладающего чутьем, — то-
го, кто знает, когда нужно говорить, а когда — слушать. Но,
возможно, он попробует подготовиться к этим встречам заранее,
например с помощью ролевых игр, или хотя бы позаботится
о том, чтобы на собрании был рядом директор по персоналу,
готовый подать знак, если Дентон начнет оправдываться или
спорить.
Организуя эти встречи, руководитель должен понимать, что
люди настроены весьма негативно и, получив возможность го-
ворить, не опасаясь репрессий, будут высказываться очень от-
кровенно. В то же время ему следует
знать, что гнев — не единственная эмо-
ция сотрудников Delarks. Подчинен-
ных Дентона, вероятно, мучит и чувст-
во вины; ведь в то время, когда кое-кто
из их ближайших друзей, прослуживших в торговой сети всю
свою жизнь, оказался без работы, они сами благополучно про-
должают получать заработную плату. Дентон должен быть готов
распознать эту вину и часть ее взять на себя.
Когда собрание подойдет к концу, Дентону следует вручить
каждому из его участников письмо, где генеральный директор
еще раз извиняется перед своими подчиненными и заверяет их
в том, что больше не повторит своих ошибок. Все участники
встреч должны убедиться, что Дентон говорит искренне и полон
решимости исправить положение.
Проведение собраний — это лишь начало. Чтобы выполнить
свои обещания, Гарри Дентону нужно изменить привычный
стиль управления. В частности, ему следует регулярно посещать
магазины, ближе познакомиться с сотрудниками торговой сети
и постоянно информировать их о состоянии дел. Сотрудники
Delarks должны знать, хорошо или плохо работают магазины
Сокращения прошли, а что дальше? 85
компании, понимать причины такого положения дел и иметь
возможность сообщать Дентону об эффективности или неэф-
фективности предпринимаемых шагов. Другими словами, они
должны активно участвовать в реализации выбранной Дентоном
стратегии, а не быть лишь орудиями ее осуществления.
Неотъемлемой частью нового управленческого стиля Гарри
Дентона должно стать активное двустороннее общение со стар-
шими менеджерами из его команды. Невозможно найти оправ-
дание тому, что он скрыл от директора по персоналу и от управ-
ляющего магазином в Мэдисоне свое намерение ликвидировать
этот магазин. Одна из проблем Дентона заключается в отсутствии
доверия. Он должен понять, что его подчиненные не станут до-
верять ему до тех пор, пока он сам не начнет доверять им.
По крайней мере, Дентон осознает крайнее неблагополучие
компании и хочет исправить положение. Чтобы облегчить себе
эту задачу, он может обратиться в организацию «Бизнес за со-
циальную ответственность», расположенную в Сан-Франциско.
Ее миссия — помочь руководителям добиваться коммерческого
успеха, проявляя при этом максимум уважения к отдельному
человеку, обществу и окружающей среде. С помощью этой ор-
ганизации и собственных немалых усилий Гарри Дентон, воз-
можно, сумеет возродить некогда здоровую корпоративную куль-
туру Delarks.
Сол Геллерман (Ирвинг, штат Техас) — бывший декан Выс-
шей школы бизнеса Далласского университета, специалист
в области психологии управления.
По моему мнению, в том, что Delarks оказалась на пороге
катастрофы, больше виноваты члены совета директоров, чем
новый руководитель компании, Гарри Дентон. Он — всего лишь
бывший управляющий магазином, не имеющий опыта работы
в должности генерального директора. Без мудрого наставни-
ка, который будет задавать своему подопечному трудные во-
просы и требовать от него глубоких и продуманных ответов,
86
Сюзи Уэтлауфер
начинающий генеральный директор может стать для компании
источником повышенной опасности, как это и случилось с Ден-
тоном.
Ничто не говорит о том, что совет директоров осуществлял
контроль над деятельностью Дентона. Его члены знакомились
с цифрами, не интересуясь, насколько устойчивы показатели и
какой ценой они достигнуты. Иными словами, правление пове-
ло себя беспечно, что во многом спровоцировало кризис.
Как бы то ни было, теперь первоочередной вопрос состоит в
том, как спасти Delarks.
В ближайшее время ничего не изменит того факта, что в ком-
пании нет лидера, способного вести людей за собой. Упразднив
без предупреждения мэдисонский магазин, Дентон почти пол-
ностью утратил доверие своего персонала. Шок от его закрытия
заставил молчаливое ранее большинство разделить возмущение
отдельных недовольных. Этот шок посеял в душах сотрудников
компании беспокойство и цинизм. После расправы в Мэдисоне
работники Delarks наверняка со страхом ждали каждой пятницы.
А после собрания в Сент-Поле, на котором Дентон больше пе-
ребивал своих собеседников, чем слушал их, он, скорее всего,
окончательно лишился авторитета.
Delarks по-прежнему нуждается в стратегическом управлении
Дентона, однако воплощать разработанную им стратегию в жизнь,
осуществляя оперативное руководство, должен кто-то другой.
Короче говоря, Дентону необходим командующий — человек,
которому поверят войска на передовой линии.
В разыгрываемой учебной ситуации из всех топ-менеджеров
убедительно сыграть эту роль способен только директор по
персоналу Томас Вазински, которому нужно присвоить титул
исполнительного вице-президента. При этом Дентону следует
отдавать себе отчет в том, что Вазински, хотя, возможно, он и
пользуется уважением работников Delarks, нельзя назвать хоро-
шим директором по персоналу.
Во-первых, он согласился с непрофессионально проведенным
исследованием установок сотрудников. Специалисты консалтин-
Сокращения прошли, а что дальше? 87
говой фирмы сосредоточились на второстепенной проблеме (ка-
ков настрой сотрудников Delarks по сравнению с коллегами из
других организаций, осуществляющих сокращение штатов), не
уделив внимания основному вопросу: что провоцировало скры-
тое недовольство, словно вирус, распространившееся по компа-
нии после того, как Дентон так неумело закрыл мэдисонский
магазин?
Во-вторых, ничто не говорит о том, что Вазински предупре-
дил Дентона о риске судебного преследования по делу о возраст-
ной дискриминации, если критерием для увольнения будет не
производительность труда. Гарри Дентон даже не подозревает,
каким кошмаром может обернуться увольнение «нескольких
сотен продавщиц», которые, подобно Мэй Коллир, «проработа-
ли в компании многие годы».
Тем не менее назначение Вазински на пост исполнительного
вице-президента позволит, по крайней мере на какое-то время,
разрядить весьма напряженную обстановку. Вазински должен
постараться донести до людей мысль, что, хотя старые добрые
времена, безусловно, не вернуть, компания сохранит верность
основополагающим, базовым ценностям — честности и уваже-
нию к каждому работнику, даже если необходимо отказаться от
некоторых несовременных ценностей (гарантированной заня-
тости, неприятия перемен), исповедовавшихся старой Delarks.
Убрать Гарри Дентона с авансцены — это первая, но ни в
коем случае не единственная задача. Чтобы обеспечить ему свет-
лое будущее в Delarks, требуется вмешательство председателя
совета директоров. Этому человеку следует настоять на том,
чтобы Дентон согласился взаимодействовать с консультантом,
которого председатель выберет для него сам. Иначе говоря, Ден-
тон должен настолько хотеть отстоять Delarks, чтобы пожелать
работать даже со сторонним специалистом, осваивая новый стиль
управления.
Если же Дентона такой вариант не устроит, совету директоров
придется откровенно признать свою ошибку. Ему нужно будет
выкупить контракт Дентона и поискать для компании более
88
Сюзи Уэтлауфер
вдумчивого руководителя. Безусловно, это приведет к некоторым
потрясениям в самом совете директоров, но такова цена, которую
приходится платить тому, кто интересуется лишь результатом,
не думая, какой ценой он достигнут.
К счастью, Дентон уже готов к тому, чтобы изменить свои
взгляды. Гарри расстроен и понимает, что у него большие про-
блемы, а это обнадеживающий симптом. Он свидетельствует о
том, что Дентон начинает осознавать: сложную ситуацию, воз-
можно, спровоцировали его собственные решения.
Еще одно заключительное замечание. Когда вы планируете
увольнять людей, будь то отдельный человек или глобальное
сокращение штатов, главное, что должно беспокоить вас больше
всего, — это: «Как повлияет мое решение на тех, кто остается в
компании?» Если ваши действия подорвут моральный дух ваших
подчиненных, вы рискуете потерять наиболее ценных сотруд-
ников и не дождаться трудового энтузиазма от остальных. Все,
что вы получите в таком случае, — это массу негативных эмоций
и никакой экономической выгоды.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1998 г.
Секреты жизнестойкости
Дайан Л. Кутю
ПОЧЕМУ ОДНИХ ЛЮДЕЙ жизненные невзгоды согнуть не
способны, а другие впадают из-за них в полное отчаяние?
Старший редактор HBR Дайан Кутю исследует природу живу-
чести отдельных людей и целых организаций. Умение выжи-
вать приобрело особую актуальность в свете недавних тер-
рористических атак, военных действий и рецессии. Жизне-
стойкость вошла в список обязательных качеств, которые
работодатели желают видеть в своих сотрудниках. Как сказал
один из собеседников Кутю: «Преуспеет человек или по-
терпит поражение — больше, чем образование, навыки или
опыт, определяет его умение выживать».
При всем изобилии теорий, объясняющих секреты жизне-
стойкости, похоже, есть три главных качества, выделяющие
людей и компании, которые умеют быстро адаптироваться,
среди остальных. Наличие одного или двух из них помогает
оправиться после той или иной жизненной неудачи, но ис-
тинная устойчивость требует всех трех.
Первое — это способность видеть и принимать действи-
тельность такой, какова она есть. Внимательно вглядываясь
в окружающий мир, мы готовим себя к тому, чтобы действо-
вать такими способами, которые позволят нам легче пере-
жить неприятности. Мы учимся выживать еще до того, как
в этом возникает необходимость.
Вторая способность, которой обладают хорошо адапти-
рующиеся организации и люди, — умение находить смысл
в различных сторонах жизни. Не менее важна и привержен-
ность определенным ценностям; в непотопляемых компа-
ниях система ценностей не претерпевает существенных
изменений на протяжении долгого времени и в тяжелые
времена становится для них надежной опорой.
90
Дайан Л. Кутю
Третий составной элемент живучести связан со способ-
ностью импровизировать. Искусство находить непривычные
или неочевидные методы решения проблем, не выходя за
рамки собственных возможностей или корпоративных пра-
вил, дает его обладателю огромные преимущества.
Когда я только начинала свой путь в журналистике — я была
репортером в общенациональном журнале, — вместе со
мной работал человек, которого я буду называть Клаус Шмидт.
Ему было пятьдесят с небольшим, и в моем понимании он являл
собой яркий образец настоящего газетчика: временами цинич-
ного, непомерно любопытного, часто шумного, щедрого на едкие
остроты и всегда полного жизни. Он сочинял душераздирающие
истории и статьи с легкостью и элегантностью, о которых я мог-
ла только мечтать. Меня всегда удивляло, что его не повысили до
исполнительного редактора.
Однако люди, которые знали Клауса ближе, чем я, видели в
нем не просто выдающегося газетчика, но еще и человека, спо-
собного преодолевать любые трудности и сумевшего реализовать
себя в условиях, подчас далеко не подходящих для пестования
таланта. Он пережил по крайней мере три глобальных смены
редакционной верхушки, расставшись в ходе этих трансформа-
ций с большинством своих коллег и друзей. Двое его детей умер-
ли от неизлечимых болезней, третий погиб в автокатастрофе.
Несмотря на это — или, может быть, именно поэтому — он
целыми днями кружил по редакции, наставляя новичков и рас-
сказывая о романе, который пишет. Его мысли были обращены
в будущее, и он с интересом спешил навстречу тому, что ему
уготовано.
Как некоторым людям удается пережить настоящие трагедии
и устоять? Тот же Клаус Шмидт мог бы вести себя совсем по-
другому. Все мы неоднократно бывали свидетелями подобных
сцен: кто-то не может вновь поверить в свои силы, потеряв
работу, кто-то впадает в состояние перманентной депрессии и
Секреты жизнестойкости 91
на несколько лет выбивается из колеи после болезненного раз-
вода. Все мы хотели бы знать ответ на один вопрос. Почему?
В чем секрет этой устойчивости, помогающей человеку преодо-
левать невзгоды и поддерживающей его на плаву в бурном оке-
ане жизни?
Этот вопрос волновал меня еще с тех пор, когда в начальной
школе я впервые ознакомилась с историями жертв холокоста.
Учась в колледже и позднее, продолжая свои исследования в
Бостонском психоаналитическом обществе и институте, я не-
однократно возвращалась к этой теме. Однако в последние
месяцы она стала казаться мне особенно актуальной, посколь-
ку, по моему мнению, недавние вспышки терроризма, военные
действия и экономический кризис сделали понимание приро-
ды жизнестойкости как никогда более важной задачей. Я изу-
чала истоки индивидуальной выживаемости и пыталась понять,
что делает одни организации более жизнеспособными, чем
другие. Почему одни люди и компании ломаются под грузом
жизненных невзгод, а другие гнутся, но в конечном счете вы-
прямляются?
Мои изыскания обогатили меня новыми знаниями о жизне-
стойкости, хотя полностью разобраться в этой теме наверняка не
удастся никому. В действительности способность восстанавли-
ваться после ударов и невзгод — одна из величайших загадок
человеческой природы, как творчество или религиозный инс-
тинкт. И тем не менее, продираясь сквозь дебри психологических
исследований и анализируя многочисленные истории выжива-
ния, которые мне довелось услышать, я смогла глубже заглянуть
в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту; а сделав это,
я лучше поняла и человеческую душу вообще.
Что говорят о жизнестойкости
В наши дни тема жизнестойкости активно обсуждается в мире
бизнеса. Не так давно я разговаривала со старшим партнером
уважаемой консалтинговой фирмы о том, как добиться, чтобы
92
Дайан Л. Кутю
в компанию приходили работать лучшие выпускники MBA (что
является краеугольным
«Преуспеет человек или
потерпит поражение —
больше, чем образование,
навыки или опыт,
определяет его умение
выживать. Это правило
действует и в палате
онкологической больницы,
и на стадионе во время
проведения Олимпийских
игр, и в зале заседания
совета директоров».
камнем успеха в этой отрасли). Мой
собеседник, Даниэль Саваж (имя вы-
мышленное), одним духом выпалил
длинный список качеств, которые его
фирма желает видеть у тех, кого она
принимает на работу: высокий интел-
лект, целеустремленность, добросовест-
ность, аналитические способности и
так далее.
— А жизнестойкость? — задала я
вопрос.
— О, жизнестойкость сейчас поль-
зуется огромной популярностью, —
ответил он. — Это словечко сегодня у всех на устах. Кандидаты
сами сообщают нам, что обладают высокой жизнестойкостью,
не дожидаясь наших вопросов. Но если быть откровенным, они
еще слишком молоды, чтобы знать это. Жизнестойкость — это
качество, о наличии которого узнаешь лишь после того, как при-
шлось им воспользоваться.
— Но вы стали бы тестировать кандидатов на жизнестойкость,
если бы это было возможно? — спросила я. — Важна ли она для
работы в вашем бизнесе?
Саваж задумался. Ему было уже далеко за сорок, и он со-
стоялся и в профессиональной, и в личной жизни. Однако его
путь к успеху не был легким или гладким. Даниэль родился
в бедной семье французских канадцев в Вунсокете, штат Род-
Айленд, и в шесть лет потерял отца. Он хорошо играл в фут-
бол, и ему посчастливилось получить стипендию для обуче-
ния, но его дважды отчисляли из Бостонского университета
за пьянство. Шагнув за порог двадцатилетия, Саваж взялся за
ум, женился, развелся, женился снова, воспитал пятерых детей.
За это время он успел сколотить и потерять два состояния и
после всего этого принял участие в создании фирмы, которой
теперь и управляет.
Секреты жизнестойкости 93
— Да, важна, — наконец ответил он. — В действительности
она, вероятно, даже важнее всех других качеств, которые мы
обычно хотим видеть в наших соискателях.
За время подготовки этой статьи мне пришлось услышать это
утверждение не раз и не два. Дин Бекер, президент и генеральный
директор Adaptiv Learning Systems (эта компания из города Кинг-
оф-Пруссиа, штат Пенсильвания, была создана четыре года на-
зад; она занимается разработкой и продажей программ обучения
устойчивости), сформулировал это так: «Преуспеет человек или
потерпит поражение — больше, чем образование, навыки или
опыт, определяет его умение выживать. Это правило действует и
в палате онкологической больницы, и на стадионе во время прове-
дения Олимпийских игр, и в зале заседания совета директоров».
Академическая наука обратила внимание на вопросы жизне-
стойкости около 40 лет назад. Пионером исследований в этой
области стал Норман Гармези, ныне почетный профессор Мин-
несотского университета в Миннеаполисе. Пытаясь понять, по-
чему значительное число детей, растущих у больных шизофре-
нией родителей, не приобретали в результате общения с ними
каких-либо психических отклонений, он пришел к выводу, что
психическое здоровье в большей степени, чем это было приня-
то считать, зависит от способности адаптироваться.
В последнее время появилось немало теорий относительно
жизнестойкости. Работая с жертвами холокоста, бывший прези-
дент Бостонского психоаналитического общества и института
Морис Вандерпол обнаружил, что многие люди, которые прошли
через концентрационные лагеря, но сумели сохранить здоровье,
обладали, по образному выражению Вандерпола, «пластиковым
щитом». Такой щит формировали несколько элементов, в том
числе и чувство юмора. Юмор этот нередко был черным, и тем
не менее он позволял узникам взглянуть на происходящее под
другим углом, что в тех условиях оказалось жизненно необходи-
мым. Другими ключевыми характеристиками, помогавшими вы-
живать, были способность формировать привязанности и наличие
внутреннего психологического пространства, доступ в которое был
94
Дайан Л. Кутю
закрыт от воздействия жестокого внешнего мира. Изучение дру-
гих групп выявило качества, также имеющие отношение к жиз-
нестойкости. Институт исследований — некоммерческая орга-
низация из Миннеаполиса, занимающаяся проблемами детской
адаптации, — выяснил, что дети, отличающиеся высокой при-
способляемостью, обладают необычайной способностью доби-
ваться от взрослых, чтобы те выручали их в затруднительных
ситуациях. Еще одно исследование показало, что подростки из
бедных районов, лучше других способные противостоять жиз-
ненным невзгодам, часто бывают талантливы в той или иной
области, например в спорте, и это привлекает к ним остальных.
Многие из ранних теорий жизнестойкости придавали огром-
ное значение генетике. У некоторых людей это качество врож-
денное, утверждали они. Этот постулат, безусловно, отчасти от-
ражает истину, однако все больше фактов свидетельствует о том,
что жизнестойкости — идет ли речь о детях, бывших узниках
концентрационных лагерей или компаниях, стоявших на грани
разорения, — можно научиться. Так, ученый из Гарвардской
медицинской школы, руководитель исследований по развитию
взрослых людей Джордж Валльянт обратил внимание на то, что
в группах, за которыми наблюдали на протяжении 60 лет, неко-
торые люди в течение жизни становились все более устойчивы-
ми. Еще один психолог сообщил, что не обладающие этим свой-
ством личности совершенствуют навыки выживания быстрее, чем
те, у кого изначально был хороший старт.
В большинстве теорий, с которыми мне пришлось ознако-
миться в ходе моего исследования, есть рациональное зерно. При
этом мне удалось заметить, что практически все они сходятся в
трех пунктах. В них утверждается, что жизнестойкие люди обла-
дают тремя важными качествами. Они умеют принимать дейст-
вительность такой, какова она есть; они глубоко убеждены, что
наша жизнь имеет смысл (основу для этой убежденности часто
дает приверженность тем или иным ценностям); они отличают-
ся незаурядным умением импровизировать и находить нетри-
виальные решения. Присутствие одного или двух из этих качеств
Секреты жизнестойкости 95
поможет вам оправиться после той или иной жизненной неуда-
чи, но истинно высокая жизнеспособность требует всех трех
характеристик. Это утверждение справедливо и в отношении
целых организаций. Рассмотрим каждое из перечисленных ка-
честв подробнее.
Умение принимать действительность
такой, какова она есть
Принято думать, что корни жизнестойкости лежат в оптимис-
тичном взгляде на мир. Это так, но лишь при условии, что такой
оптимизм не приводит к искаженному восприятию реальности.
Взгляд сквозь розовые очки в экстремальной ситуации может
спровоцировать настоящую катастрофу. Мое внимание к этому
моменту привлек Джим Коллинз — писатель и специалист, за-
нимающийся исследованиями в области менеджмента. Он сделал
это открытие, когда собирал материалы для своей книги «От
хорошего к великому», посвященной тому, как компании-серед-
няки превращаются в выдающиеся организации. Коллинз думал
(и, как оказалось, ошибочно), что наиболее жизнеспособны те
компании, в которых работают исключительно оптимисты. Сво-
им решением проверить это предположение он поделился с ад-
миралом Джимом Стокдейлом, который восемь лет провел в
застенках вьетконговцев, где подвергался жестоким пыткам.
Коллинз вспоминает: «Я спросил Стокдейла, какие люди не
сумели пережить тягот лагерей, и он мне ответил: “Ну, тут все
очень просто: это были оптимисты. Те, кто говорил, что Рож-
дество мы будем встречать дома. А потом — что выберемся
отсюда к Пасхе. А потом — к Дню независимости, к Дню бла-
годарения, и снова к Рождеству...” Тут Стокдейл придвинулся
ко мне и тихо сказал: “Знаете, мне кажется, они умерли от ра-
зочарования”».
Как обнаружил Коллинз, такое же, как у Стокдейла, реалис-
тичное отношение к жизни характерно и для руководителей
наиболее успешных компаний. Как и Стокдейл, жизнестойкие
96
Дайан Л. Кутю
люди отличаются очень трезвым и прагматичным отношением
к тем аспектам действительности, от которых зависит выжива-
ние. Это вовсе не значит, что оптимизм никогда не приносит
пользы; например, вдохнув в деморализованный торговый пер-
сонал веру в возможность будущих свершений, можно сущест-
венно поднять его рабочий настрой. Однако в более сложных
ситуациях гораздо важнее сохранять холодный, граничащий с
пессимистичным взгляд на вещи.
Вы, возможно, спрашиваете себя: «Действительно ли я пони-
маю — и принимаю — то положение, в котором нахожусь? По-
нимает ли и принимает ли его моя организация?» Это очень
полезные вопросы, особенно если учесть, что, согласно научным
исследованиям, большинство людей отторгают нежелательную
информацию, пытаясь справиться с ситуацией. Смотреть фактам
в лицо, не приукрашивая их, нелегко. В самом деле, это может
быть неприятно и подчас мучительно. Давайте ознакомимся с
историей выживания одной организации и увидим, что значит
встретиться лицом к лицу с действительностью.
До 11 сентября 2001 г. знаменитый инвестиционный банк
Morgan Stanley был крупнейшим арендатором площадей Все-
мирного торгового центра. Около 2700 сотрудников компании
работало в южной башне торгового центра, разместившись на
22 этажах — между 43-м и 74-м. В тот страшный день первый
самолет врезался в северную башню в 8 часов 46 минут; и всего
через минуту, в 8.47, Morgan Stanley начала эвакуацию своего
персонала. Когда через 15 минут в южную башню врезался вто-
рой самолет, офисы компании были уже по большей части пус-
ты. В итоге Morgan Stanley потеряла всего семь из своих работ-
ников, несмотря на то что удар второго самолета пришелся
практически на те этажи, которые она занимала.
Конечно, компании повезло в том, что она арендовала поме-
щения во второй башне. Cantor Fitzgerald, офисы которой были
разрушены в результате первой атаки, не имела возможности
сделать что-либо для спасения своих сотрудников. Тем не менее
именно трезвый реализм Morgan Stanley позволил ей восполь-
Секреты жизнестойкости 97
зоваться своим везением. После случившегося в 1993 г. нападе-
ния на Всемирный торговый центр высшее руководство ком-
пании осознало, что размещение в здании, которое является
символом коммерческой мощи США, делает ее уязвимой для
террористических атак.
Придя к такому неприятному выводу, в Morgan Stanley за-
пустили программу готовности к чрезвычайным ситуациям. Не-
многие организации относятся к пожарным учениям серьезно;
Morgan Stanley принадлежала к противоположной категории.
Вице-президент подразделения по работе с индивидуальными
инвесторами Рик Рескорла, отвечавший за безопасность, привнес
в работу военную дисциплину. Награжденный знаками отличия
ветеран Вьетнама, Рескорла сам обладал исключительными на-
выками выживания; он позаботился о том, чтобы люди твердо
заучили, как нужно вести себя в случае катастрофы. Когда 11 сен-
тября 2001 г. она все же разразилась, Рескорла обратился к со-
трудникам Morgan Stanley по громкой связи, призвав всех со-
хранять спокойствие и действовать так, как они привыкли вес-
ти себя во время учений, — несмотря на заверения некоторых
из комендантов здания, что эвакуироваться не нужно. К сожале-
нию, сам Рик Рескорла, о судьбе которого много писали в по
следнее время, стал одним из тех семи человек, кому не удалось
выбраться из здания.
«Когда вы работаете в сфере финансовых услуг, где столь
многое зависит от технологического фактора, наличие плана
действий на случай непредвиденных обстоятельств — обязатель-
ное условие существования вашего бизнеса», — утверждает пре-
зидент и директор по производственным вопросам Morgan Stanley
Роберт Скотт. При этом компания оказалась готова к самому
неблагоприятному и маловероятному развитию обстоятельств.
Она имела не одну, а целых три запасных площадки, позволяв-
шие сотрудникам разместиться на них и осуществлять необходи-
мые операции в том случае, если рабочие помещения компании
будут разрушены. «Десятого сентября наличие нескольких запас-
ных площадок казалось неоправданной расточительностью, —
7 - 5998
98
Дайан Л. Кутю
говорит Скотт. — Двенадцатого сентября оно выглядело уже
гениальной предусмотрительностью».
Возможно, это было проявлением гениальности, и, вне всяких
сомнений, перед нами пример жизнестойкости в действии. Все
дело в том, что, когда мы по-настоящему внимательно всмат-
риваемся в окружающий мир, то готовим себя к такому пове-
дению, которое позволит нам пережить самые экстраординар-
ные ситуации. Мы учимся выживать еще до того, как в этом
возникает необходимость.
В поисках смысла
Способность видеть действительность такой, какова она есть,
тесно связана со вторым важнейшим компонентом жизнестой-
кости — умением даже в самые нелегкие времена находить смысл
в том, что происходит. Любому из нас приходилось встречаться
с людьми, которые, попав в беду, воздевают руки к небу и воп-
рошают: «Как такое могло случиться со мной?» Такие люди счи-
тают себя жертвами и не извлекают уроков из пережитых испы-
таний. В то же время люди с высокой жизнестойкостью находят
конструктивный элемент в своих страданиях и тем самым на-
полняют содержанием свою жизнь и жизнь окружающих.
У меня есть подруга — назову ее Джеки Озо, — которая в
течение 10 лет страдала маниакально-депрессивным психозом.
Сегодня она занимает высокую должность в одной из ведущих
издательских компаний страны, имеет семью и принимает ак-
тивное участие в жизни церковной общины. Когда люди спра-
шивают ее, как она смогла преодолеть свой недуг, Джеки неиз-
менно отвечает: «Бывает, люди говорят: “Почему я?” А я всегда
говорила: “А почему не я?” Конечно, за время болезни я лиши-
лась многого, но приобрела гораздо больше. У меня появились
замечательные друзья, которые поддерживали меня в самые
тяжелые времена и всегда придавали смысл моей жизни».
По мнению большинства исследователей, подобное «сотво-
рение» смысла — способ, с помощью которого жизнестойкие
Секреты жизнестойкости 99
люди сооружают мосты между настоящим с его тяготами и
лишениями и более полным, счастливым будущим. Такие мос-
ты помогают справиться с трудностями, не позволяя им сокру-
шить себя. Эту мысль прекрасно сформулировал австрийский
психиатр, бывший узник Освенцима, Виктор Франкл. В обста-
новке нечеловеческих издевательств и страданий он придумал
«лечение смыслом» — гуманистическую методику, которая по-
могает людям принимать решения, придающие значимость их
жизни.
В книге «Человек в поисках смысла» Виктор Франкл описал
поворотный момент своей жизни в концлагере, с которым было
связано изобретение «лечения смыслом». Однажды, идя на ра-
боту, Франки пытался решить, поменять ли свою последнюю
сигарету на плошку супа. Его беспокоило, что придется работать
под началом нового надзирателя, известного особо изощренным
садизмом. Тоска и отвращение охватили его от мысли, насколь-
ко пустой и бессмысленной стала его жизнь. Франки осознал,
что для того, чтобы выжить, ему нужно найти какую-то цель.
И он сделал это, представив, как после войны читает лекцию
о психологии лагерной жизни, чтобы донести до людей то, через
что ему пришлось пройти. И хотя Франки даже не был уверен,
что ему удастся выжить, он поставил перед собой несколько
конкретных задач. Поступив таким образом, Франки сумел под-
няться над своими страданиями. В своей книге он пишет: «Ни-
когда не следует забывать, что смысл жизни можно найти даже
в самой безвыходной ситуации, когда нельзя сделать ничего,
чтобы изменить свой удел».
Теория Франкла положена в основу большинства современ-
ных коуч-программ, посвященных жизнестойкости бизнеса. В са-
мом деле, я была поражена тем, как часто деловые люди ссыла-
лись на его работы. «Тренинги по жизнестойкости, или, как мы
это называем, выносливости, — это наш способ помочь людям
находить смысл в повседневной жизни, — объясняет Сальвато-
ре Р. Мадди, профессор психологии Калифорнийского уни-
верситета (Ирвинг, штат Калифорния) и директор Института
т
100 Дайан Л. Кутю
устойчивости (Ньюпорт-Бич, штат Калифорния). — Когда люди
начинают осознавать, какой эффект дают подобные тренинги,
они часто задают вопрос: “Доктор, так это и есть психотерапия?”
Но психотерапия нужна тем, чья жизнь разваливается и требу-
ет восстановления. Наша цель — научить людей правильно
реагировать на окружающую их действительность. Возможно,
таким вещам надо учить дома или в школе, но, поскольку это-
го не происходит, этим занимаемся мы — в области бизнеса».
Во многих случаях задача, стоящая перед специалистами та-
кого профиля, оказывается намного труднее, чем можно пред-
ставить. Смысл может быть эфемерным и ускользающим, и
если однажды вы нашли его для себя, это не значит, что вам
удастся сохранить его или обрести вновь. Примером может слу-
жить судьба Александра Солженицына, который воевал с нацис-
тами, прошел через ГУЛАГ и сумел победить рак. И однако,
обосновавшись в спокойном, тихом Вермонте, он не смог сми-
риться с «инфантильным Западом». Солженицын не сумел най-
ти реального смысла в свободе западного мира, которую он
воспринимал как разрушительную и .безответственную. Выве-
денный из душевного равновесия высказываниями своих оппо-
нентов, он укрылся от мира за забором своего загородного дома
и редко появлялся на публике. Горько разочарованный, в 1994 г.
Солженицын вернулся обратно в Россию.
Коль скоро умение находить смысл так важно для жизне-
стойкости, неудивительно, что наиболее успешные организации
и индивидуумы обладают отчетливой системой фундаменталь-
ных ценностей. Их наличие наполняет существование смыслом,
поскольку они помогают осмысливать и контролировать про-
исходящее. И хотя в наши дни верность принципам принято,
скорее, высмеивать, вряд ли можно считать случайным то об-
стоятельство, что самой жизнестойкой организацией в мире ока-
залась католическая церковь, которая существует более 2000 лет
и смогла пережить войны, упадок и ереси, во многом благодаря
системе непреложных ценностей. Коммерческие организации,
отличающиеся долголетием, также имеют определенный свод
Секреты жизнестойкости 101
принципов; цель их деятельности не сводится лишь к зарабаты-
ванию денег. Поразительно, но многие компании используют
для описания своих ценностных установок религиозные терми-
ны. Фармацевтический гигант Johnson & Johnson свою систему
ценностей, выраженную в документе, который вручают при
поступлении на работу каждому новому сотруднику компании,
называет «Кредо». Частная служба доставки посылок UPS не
устает говорить о своей Высшей цели.
Системы ценностей, принятые в жизнестойких компаниях,
не претерпевают существенных изменений годами, и в трудные
С точки зрения морали
жизнестойкость
нельзя рассматривать
ни как положительное,
ни как отрицательное
качество. Это всего лишь
умение не сломиться
в стрессовых и быстро
меняющихся условиях
существования.
времена они служат организации опо-
рой. Председатель и генеральный ди-
ректор UPS Майк Эскью считает, что
наличие Высшей цели помогло его
компании оправиться после тяжелей-
шей забастовки 1997 г. Эскью говорит:
«Это было очень непростое время: все
чувствовали себя так, как это бывает
при тяжелых семейных разладах. Каж-
дый имел хороших друзей и по ту, и
под другую сторону баррикад, и делать выбор в пользу того или
иного мнения было очень нелегко. Спасла нас наша Высшая
цель. Независимо от того, к какому лагерю примыкали люди,
все они придерживались одинаковых ценностных ориентиров.
Эти ориентиры определяют суть нашей работы и остаются не-
изменными; они лежат в основе большинства самых значимых
решений. Наша стратегия и наша миссия могут меняться, но
наши ценности — никогда».
Не следует, однако, смешивать религиозные коннотации слов
«ценности», «кредо» или «высшая цель» с тем содержательным
наполнением, которое эти слова получают в каждом конкретном
случае. Компания может исповедовать весьма спорные с этичес-
кой точки зрения ценности и при этом быть исключительно
жизнеспособной. Вспомним хотя бы Phillip Morris, демонст-
рирующую поразительную жизнестойкость даже в условиях
102 Дайан Л. Кутю
растущей непопулярности. Как отмечает Джим Коллинз, у Phillip
Morris сложилась чрезвычайно устойчивая система ценностей,
пусть даже их кто-то и не разделяет, — например принцип «зре-
лого выбора». Однако нет никаких сомнений в том, что высшее
руководство компании твердо верит в эти принципы и эта вера
выделяет Phillip Morris из общего ряда других табачных компаний.
В этой связи уместно заметить, что с точки зрения морали жиз-
нестойкость нельзя рассматривать ни как положительное, ни как
отрицательное качество. Это всего лишь умение не сломиться в
стрессовых и быстро меняющихся условиях существования. Как
писал Виктор Франкл, «в целом выжить смогли только те, кто
после многих месяцев скитаний по лагерям перестал проявлять
щепетильность в борьбе за жизнь; они готовы были идти на
любые средства — честные и не очень, а порой и откровенно
жестокие... чтобы спасти себя. Мы, кто сумел оттуда вернуться...
мы-то знаем: лучшие из нас остались там навсегда».
Ценности, позитивные или негативные, в действительности
более значимы для жизнестойкости организации, чем наличие
в штате выносливых людей. Если способные к адаптации со-
трудники по-разному интерпретируют окружающую действи-
тельность, их решения вполне могут противоречить друг другу,
что нередко ставит под вопрос выживание организации. Если
же слабость компании станет очевидной, наиболее приспособ-
ляемые сотрудники скорее покинут ее, чем поставят под угрозу
собственное благополучие.
Незаурядная изобретательность
Третья составляющая жизнестойкости — умение решать про-
блемы, обходясь тем, что есть в наличии. Вслед за французским
антропологом Клодом Леви-Строссом психологи стали называть
это умение «бриколаж»1. Интересно, что корни этого слова тес-
но связаны с английским термином, используемым для обозна-
чения жизнестойкости: словом resilient, которое в буквальном
смысле означает «отскакивающий». Леви-Стросс пишет: «В сво-
Секреты жизнестойкости 103
ем старом значении глагол bricoler... всегда употреблялся в кон-
тексте отклонения от курса: когда говорили о рикошетном от-
скоке мяча, заплутавшей собаке или лошади, отклоняющейся от
прямого пути, чтобы объехать препятствие».
В современном своем смысле «бриколаж» означает особую
изобретательность, способность находить решение проблемы
при отсутствии необходимых или привычных инструментов
и материалов. Люди, которых называют французским словом
bricoleurs (бриколёр), без конца что-то мастерят или совершен-
ствуют, собирая из подручных деталей радиоприемники или ре-
монтируя собственные автомашины. Они выжимают максимум
из всего, что их окружает, придумывая для знакомых вещей
неожиданное применение. В концентрационных лагерях смека-
листые узники никогда не забывали подбирать замеченные ими
куски проволоки или веревки. Эти обрывки впоследствии мог-
ли пригодиться — например, для того, чтобы починить разва-
лившийся ботинок, что в морозную пору было равносильно
спасению от смерти.
Как бы ни развивалась ситуация, такие люди непременно
выпутываются из нее, находя возможности там, где другие ока-
зываются в тупике. У меня есть два знакомых, назовем их Пол
Шилдс и Майк Эндрюз; они жили в одной комнате, пока учи-
лись в университете. Никто не удивился, когда по окончании
университета они организовали совместный бизнес и стали про-
давать обучающие материалы школам, коммерческим фирмам
и консалтинговым компаниям. Поначалу дела их шли настоль-
ко хорошо, что они даже стали номинальными миллионерами.
Однако экономический кризис начала 90-х гг. сильно ударил по
их компании; многие постоянные клиенты отказались от ее ус-
луг. Одновременно Пол пережил болезненный развод с женой
и впал в депрессию, потеряв способность работать. Майк пред-
ложил Полу выкупить его долю в компании, после чего тот
неожиданно затеял судебное разбирательство, обвинив Майка в
том, что тот хочет украсть у него его бизнес. В такой ситуации
менее упорный человек мог бы просто отказаться от дальнейшей
104 Дайан Л. Кутю
борьбы за компанию; но не таков был Майк. В то время, когда
его дело рассматривалось в многочисленных судах, он всеми
доступными ему средствами поддерживал свой бизнес на плаву,
постоянно трансформируя его, пока не пришел наконец к мо-
дели, оказавшейся эффективной. Майк организовал совместное
предприятие, которое продавало обучающие материалы по ан-
глийскому языку русским и китайским компаниям. Позднее он
занялся печатанием информационных бюллетеней для своих
клиентов. Какое-то время даже писал сценарии видеороликов
для конкурентов. Благодаря такой изобретательности к момен-
ту, когда суд в конце концов вынес решение в его пользу, Майк
стал владельцем совершенно другого, гораздо более солидного
бизнеса, чем это было вначале.
Бриколаж может практиковаться и на более высоком уровне.
Лауреат Нобелевской премии по физике за 1965 г. Ричард Фейн-
ман демонстрирует пример того, что я назвала бы интеллек-
туальным бриколажем. Из чистой любознательности Фейнман
стал специалистом по вскрытию сейфов; при этом он не толь-
ко изучал механические аспекты взлома, но и пытался понять
психологию людей, пользующихся сейфами и программирую-
щих секретные коды. Фейнману, например, удалось вскрыть
немало сейфов в Лос-Аламосе*, поскольку он предположил, что
физики-теоретики не станут использовать в виде кода произ-
вольный набор цифр, который легко забыть, а возьмут циф-
ровую последовательность, имеющую какое-либо математичес-
кое значение. И действительно, три сейфа, в которых хранилась
вся секретная информация об атомной бомбе, имели один и
тот же код — математическую величину е, первые шесть цифр
которой равны 2,71828.
В жизнестойких организациях всегда работает немало изоб-
ретательных людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнма-
ны. Компании, которым удается выживать в самых сложных
условиях, относят изобретательность к ключевым умениям. Так,
* Город в центральной части штата Нью-Мексико, где находится Лос-Аламосская на-
циональная лаборатория — место создания первой атомной бомбы. — Прим. пер.
Секреты жизнестойкости 105
UPS дает своим водителям полномочия поступать по собствен-
ному усмотрению, лишь бы вовремя доставлять почтовые от-
правления. Генеральный директор компании Майк Эскью гово-
рит: «Мы требуем от наших людей выполнения своей работы.
Если для этого им приходится импровизировать, они импрови-
зируют. В противном случае мы просто не могли бы делать то,
что делаем каждый день. Подумайте, сколько всего может пой-
ти не так, как надо: сломается светофор, спустится шина, навод-
нением смоет мост... Если сегодня вечером Луисвилл накроет
снежная буря, наши люди соберутся вместе и станут обсуждать,
как им справиться с этой проблемой. Никто не скажет им, что
так надо. Они поступят так потому, что это в наших традициях».
Благодаря этой традиции в 1992 г. компания развозила по-
сылки по юго-востоку Флориды уже на следующий день после
того, как там пронесся разрушительный ураган Эндрю, ущерб
от которого исчислялся миллиардами долларов. Многие люди
ночевали в своих машинах, потому что их дома были уничто-
жены, и тем не менее менеджеры и водители UPS обрабатывали
посылки в резервном сортировочном пункте и умудрялись до-
ставлять их даже тем, кому приходилось жить в автомобилях.
Именно смекалистость и умение импровизировать в значитель-
ной степени обусловили то обстоятельство, что компания смог-
ла продолжить работу после чудовищной катастрофы. Тот факт,
что ее водители как не в чем ни бывало вручали адресатам поч-
товые отправления, помогал застигнутым врасплох людям вновь
обретать цель и находить смысл жизни.
Импровизация в практике UPS не имеет ничего общего с
необузданным полетом фантазии. В действительности компания
во многом напоминает армейскую организацию, жизнь которой
регулируется множеством правил и нормативов. Как говорит
Эскью, «водители всегда кладут ключи в одно и то же место, они
запирают двери одним и тем же образом, они одинаково одева-
ются; мы в нашей компании любим четкость и определенность».
Он считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться
подавляющими, именно благодаря им UPS сумела быстро оп-
106 Дайан Л. Кутю
равиться после урагана Эндрю, поскольку они позволили людям
сосредоточиться на решении проблем, жизненно важных для
продолжения работы.
Это мнение разделяет и Карл Уэйк, профессор организаци-
онного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета
(город Анн-Арбор) и один из самых именитых специалистов по
организационной психологии. Уэйк пишет: «Есть убедительные
свидетельства, что реакции людей, попавших в стрессовые си-
туации, сводятся к наиболее привычному для них набору. Чего
мы никак не ожидаем в момент смертельной опасности — это
креативности». Иными словами, правила и нормативы, из-за
которых некоторые компании кажутся далекими от креативнос-
ти, в действительности делают эти организации более жизне-
способными в неспокойные времена.
КЛАУС ШМИДТ, РЕПОРТЕР, о котором я рассказывала вна-
чале, умер пять лет назад, но даже если бы он и был жив, не
думаю, что я стала бы брать у него интервью на эту тему. Стран-
но было бы, как мне кажется, спрашивать его: «Клаус, ты дейст-
вительно принимал окружающий мир таким, каков он есть? И на-
ходил смысл во всех своих страданиях? Проявлял находчивость,
чтобы возродиться после очередного катаклизма в профессио-
нальной или личной жизни?» Очень может быть, он просто не
нашелся бы, что ответить. По моим впечатлениям, жизнестойкие
люди редко говорят о своей стойкости. Они не акцентируют вни-
мания на своем умении выживать и очень часто приписывают
свои достижения простой удаче.
Безусловно, удача очень важна для выживания. Конечно, со-
трудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в южной
башне и имели возможность воспользоваться полученными на
тренингах навыками. Но быть удачливым — не значит быть
жизнестойким. Умение выживать — это рефлекс, способ миро-
восприятия и осознания действительности, глубоко укоренив-
шийся в мозгу и душе. Жизнестойкие люди и организации не
Секреты жизнестойкости 107
пытаются приукрашивать реальность, они умеют не сетовать на
судьбу, находить смысл в своих страданиях и способны из ни-
чего создавать нечто нужное. Этим они отличаются от других,
и в этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть
ее секрет до конца.
Примечание
Гнмин—
1. См., например, статью Karl Е. Weick, «The Collapse of Sensemaking
in Organizations: The Mann Gulch Disaster» в журнале Administrative
Science Quarterly, декабрь 1993 г.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 г.
Что я видел
Дэвид Н. Джеймс
ДЭВИД ДЖЕЙМС — СПЕЦИАЛИСТ по антикризисному уп-
равлению. На протяжении почти 30 лет он занимается тем,
что спасает фирмы, оказавшиеся на грани банкротства. К то-
му времени, когда его зовут на помощь, акционерам уже, ка-
жется, нечего терять. И все-таки почти в каждом случае есть
немало того, что стоит спасать: практически все компании,
которыми занимался Дэвид Джеймс, продолжают функцио-
нировать в той или иной форме и сейчас. Благодаря его уси-
лиям выплачено более 2 млрд фунтов стерлингов банковских
и необеспеченных коммерческих кредиторских задолжен-
ностей, сохранено более 30 000 рабочих мест.
Как обнаружил Дэвид Джеймс, самое главное для сохра-
нения стоимости — устоять перед искушением пытаться вос-
становить денежный поток с помощью основной деятель-
ности. В большинстве случаев у компании слишком много
долгов, чтобы решить проблему таким образом. На самом
деле именно попытки расширить операционную деятель-
ность за пределы того, что позволяет емкость рынка, чаще
всего и становятся причиной плачевного положения орга-
низации. Джеймс доказывает, что не надо дожидаться, когда
компания окончательно потеряет жизнеспособность, чтобы
начать распродавать ее по частям. Целесообразнее, считает
он, реализовывать ценные активы, пока она еще на плаву.
Живо, порой с вызывающими изумление деталями Дэвид
Джеймс повествует, как в самых неожиданных местах он
обнаруживал ценные активы, спасая самые разные органи-
зации — от авиакомпаний и производителей безалкоголь-
ных напитков до британского Купола тысячелетия. Доби-
ваться этого ему позволяет сложившийся порядок действий:
Что я видел 109
в первый же день он полностью берет в свои руки контроль
над финансами и почти всегда увольняет высшее руководст-
во. Его рассказ может послужить предостережением для
всех топ-менеджеров, которым, очевидно, стоит в первую
очередь позаботиться о том, чтобы им никогда не понадо-
бились услуги подобных специалистов.
Моя работа — спасать погибающие компании. Как специа-
листа по антикризисному управлению меня приглашали
более чем в 90 организаций от розничных торговых сетей до авиа-
линий — обычно в качестве исполнительного председателя. Не-
которые из них относились к числу крупнейших отрытых акци-
онерных компаний Британии, другие были небольшими фирма-
ми закрытого типа. Однако над каждой из них был занесен да-
моклов меч неминуемого банкротства.
Как правило, к тому времени, когда ко мне обращаются за
помощью, акционерам уже, кажется, нечего терять. И все-таки
почти в каждом случае есть немало того, что стоит спасать.
Практически все компании, с которыми я работал, в той или
иной форме продолжают функционировать и по сей день. Бан-
кам было возвращено более 1 млрд фунтов стерлингов, еще
около 1 млрд выплачено коммерческим кредиторам, не имев-
шим обеспечения долга. Сохранено более 30 000 рабочих мест.
Совершенно очевидно, что успешное антикризисное управле-
ние очень важно для всех имеющих непосредственное отно-
шение к деятельности компании сторон и может существенно
смягчить экономические последствия ее краха для широких
деловых кругов.
За годы моей работы в этой сфере лицо профессии значи-
тельно изменилось. Когда я начинал, во всей стране нас было
человек шесть или около того и все мы фокусировались на разре-
шении крупномасштабных кризисов, как это до сих пор делаю я.
Сейчас в Соединенном Королевстве есть, вероятно, не менее ста
профессионалов, называющих себя антикризисными управля-
ПО Дэвид Н. Джеймс
ющими, и большинство из них специализируется на работе с
небольшими фирмами. Тем не менее, о какой бы компании —
большой или маленькой — ни шла речь, принципы спасения
всегда одни и те же, и, приближаясь к заключительному этапу
своей карьеры, я решил, что самое время поразмышлять о том,
чему я научился за все эти годы. Некоторые из моих наблюдений,
вероятно, покажутся вам неожиданными.
Для начала скажу, что далеко не всегда компании попадают
в беду из-за того, что работают в хронически отстающих отрас-
лях. Не так часто это происходит и из-за того, что руководите-
ли компаний принимают поспешные и самонадеянные решения
или не имеют возможности привлечь капитал на разумных усло-
виях. Многие из катастроф, с которыми мне довелось иметь
дело, постигли в высшей степени благополучные компании. У их
руководителей имелись детально проработанные экономические
расчеты и не было проблем с получением займов под самый
низкий процент.
Однако я обнаружил, что, когда компании сталкиваются с
трудностями, их руководители не умеют направить свои усилия
в нужную сторону. Как правило, всю свою энергию они вкла-
дывают в поддержание денежного потока — в то время как им
следует заняться стратегией и организационной структурой ком-
пании. Возможно, руководителям сложно пересматривать стра-
тегии и структуры, авторы которых они сами. Так или иначе,
что бы ни служило причиной, последствия всегда одинаковы.
Спасательная операция начинается слишком поздно и позволя-
ет добиться меньше, чем хотелось бы.
Не хочу сказать, что тщательное управление денежными по-
токами не имеет значения для компаний, попавших в беду; тем
не менее я считаю приоритетными другие задачи. Мой опыт
показывает, что ключ к спасению обычно нужно искать в ба-
лансовом отчете, и именно этому я посвящаю максимум усилий.
В самом деле, чем серьезнее проблемы компании, тем важнее
сосредоточить основное внимание на ее балансовом отчете, так
как меры по упорядочению денежных потоков вряд ли срабо-
Что я видел 111
тают достаточно быстро для спасения. Почти у каждой успешной
в прошлом компании, о которой я буду упоминать далее, где-то
в недрах бухгалтерских книг таилось сокровище, и реализация
скрытой стоимости дала для спасения компании больше, чем
это могли сделать любые сравнительно медленные подвижки в
объемах продаж или затратах.
Но начнем разговор с того, что приводит компании к бед-
ственному положению.
От благополучия к катастрофе
Фирмы, кажущиеся наиболее успешными, обычно имеют на-
ибольшие шансы попасть в беду. События обычно разворачи-
ваются так: довольные достигнутыми результатами акционеры
требуют от руководителей компании развивать ее путем нара-
щивания производственных мощностей, выхода на новые рын-
ки или даже поглощений, нередко предлагая финансировать
дополнительные инвестиции. В то же время банки, работающие
с компанией, только рады предоставить такому надежному за-
емщику кредит.
Однако конкуренты обычно рассматривают те же самые воз-
можности. Это дает потребителю большую свободу выбора, что
ставит под угрозу рыночную долю и рентабельность нашей ком-
пании и подвергает ее риску снижения деловой активности. Ког-
да этот неизбежный спад наступает, новые производственные
мощности или свежеприобретенная дочерняя компания превра-
щаются в «белого слона»*. Компания мучительно пытается пок-
рыть затраты на эксплуатацию новых объектов и возросшие
производственные расходы. Она напрягает все силы, чтобы обес-
печить обслуживание своей во много раз выросшей задолжен-
ности; о выплате дивидендов уже нет и речи. В итоге все закан-
чивается нарушением договорных обязательств, что приводит
* Белый слон — объект почитания в Индии и на Цейлоне, животное, которое нельзя
использовать как рабочее. По легенде, король Сиама дарил его тем, кого хотел разо-
рить. — Прим. ред.
112 Дэвид Н. Джеймс
к финансовой катастрофе. Над нашей некогда успешной компа-
нией занесен дамоклов меч надвигающегося банкротства.
Риск оказаться в подобной ситуации особенно велик, если,
когда принимается решение о расширении, процентные ставки
находятся на низком уровне. Доступность заемных средств по-
вышает вероятность того, что компания профинансирует капи-
таловложения с помощью кредита. Если в дальнейшем процен-
тные ставки возрастут, ей придется нести большие затраты на
обслуживание долга в тот самый момент, когда ее прибыли ста-
нут сокращаться. Мой опыт показывает, что на практике компа-
нии сталкиваются с гораздо более серьезными проблемами при
выплате кредитов, если эти кредиты были первоначально полу-
чены под очень низкий процент, чем когда им просто приходит-
ся платить большие проценты по существующему долгу.
Что приводит к подобному развитию событий? Некоторая
доля вины лежит на инвесторах; акционеры, привыкшие к тому,
что на протяжении нескольких лет темпы роста держатся на
уровне примерно 30%, начинают ожидать таких же показателей
и в будущем, оказывая на руководство компании чрезмерное
давление. Основная ответственность, однако, лежит на самих
руководителях, склонных считать прошлые успехи само собой
разумеющимися и готовых безмятежно идти на поводу у инвес-
торов. Чем больших успехов удалось добиться компании, тем
выше вероятность, что она угодит в эту ловушку.
Опасность возрастает до предела, если в компании произош-
ла смена руководства или ей удалось получить непредвиденные
доходы. Подобные ситуации подталкивают даже осторожных
руководителей к принятию решений, которых они никогда бы
не приняли в других обстоятельствах. Ошибки возникают и
когда топ-менеджеры замечают, что конъюнктура рынка меня-
ется, но не решаются довериться интуиции и действуют соглас-
но рекомендациям, которых до конца не понимают. А если эти
рекомендации стоили компании немалых денег, руководители
тем более склонны следовать им. Один или несколько этих фак-
торов лежали в основе практически каждой корпоративной ка-
Что я видел 113
тастрофы, устранять последствия которой в качестве спасателя
вызывали меня.
История Robinson Group, пост исполнительного председате-
ля которой я занял в сентябре 1998 г., — наглядный пример
того, как смена руководства может дать толчок опасному раз-
витию событий. Компания Robinson Group была семейным биз-
несом и на протяжении 40 лет обеспечивала своим владельцам
серьезные прибыли. Компания поставляла торговым предпри-
ятиям фирменные безалкогольные напитки и была одним из
лидеров среди британских производителей подобного продукта.
Она занимала второе место по производству фруктовых пюре
для приготовления фруктовых напитков, владея 30% этого рын-
ка. Кроме того, Robinson Group поставляла колу для таких брен-
дов, как Virgin. Ей также принадлежала значительная доля рын-
ка минеральных вод. Базируясь в небольшом провинциальном
городке Тенбери-Уэллз, Robinson Group по документам распо-
лагала сравнительно скромными активами; одна из основных
производственных баз компании размещалась в переоборудо-
ванном здании железнодорожного вокзала. Численность ее со-
трудников достигала порядка 600 человек.
В начале 90-х гг. управление компанией перешло в руки вто-
рого поколения основавшей Robinson Group семьи. Новая ко-
манда посчитала, что сформировавшееся единое европейское
экономическое пространство предоставляло хорошие возмож-
ности для роста компании, имевшей прочные позиции на на-
циональном рынке. Кроме того, ситуация казалась подходящей
для инвестирования в дальнейшее развитие, поскольку у Robinson
практически не было долгов. Исходя из этого, совет директоров
решил перевести все производство в новое, спроектированное
специально для этих целей здание, которое выстроили в зоне
пересечения важнейших автомагистралей. Идея заключалась в
том, чтобы, получив банковский заем на 50 млн фунтов стер-
лингов, создать на этой площадке единый производственно-
распределительный центр. По расчетам топ-менеджеров Robin-
son, это должно было увеличить производственный потенциал
8 - 5998
114	Дэвид Н. Джеймс
компании на 50%. В то же время благодаря более удобному рас-
положению завода должны были снизиться издержки обращения
на единицу продукции. И наконец, планировалось, что новый
завод будет работать более или менее непрерывно, обеспечивая
загрузку производственных мощностей примерно на 85%.
Все это, однако, подразумевало наличие стабильного внут-
реннего рынка для производимых Robinson продуктов. В дейст-
вительности, однако, этот рынок был весьма неустойчивым в
нескольких отношениях. Во-первых, 80% объема продаж ком-
пании приходилось на долю всего пяти основных клиентов — ве-
дущих продовольственных сетей Британии. Во-вторых, спрос
на продукцию наиболее прибыльной линии компании — фрук-
товых пюре-полуфабрикатов для приготовления напитков —
постепенно падал, поскольку потребители переходили на готовые
баночные напитки и воду с различными ароматизаторами. Очень
скоро в Robinson обнаружили, что не могут поддерживать рен-
табельность на прежнем уровне, не говоря уже о том, чтобы
повышать ее. Ограниченность спроса также не позволяла ком-
пании воспользоваться эффектом масштаба и получить эконо-
мию от снижения себестоимости реализации.
В довершение всего конкуренты тоже создавали новые произ-
водственные мощности. И Princes, дочерняя компания Mitsubishi,
и крупный независимый производитель Macaws еще некоторое
время назад вложили крупные средства в наращивание произ-
водственного потенциала, в особенности в секторе газированных
напитков. В действительности в год, когда Robinson ввела в экс-
плуатацию свой новый завод, суммарный производственный
потенциал в этом секторе увеличился почти на 20%. Ко всему
прочему Robinson приходилось выплачивать банку проценты за
привлеченные денежные средства. Решения нового руководства
поставили компанию на край пропасти всего за три года.
К подобному результату могут привести и непредвиденные
доходы, доказательством чему может служить история фир-
мы LEP. С 1992 по 1995 г. я был председателем ее правления.
Британская компания, в филиалах которой по всему миру ра-
Что я бидел 115
ботало 15 000 человек, на протяжении многих лет успешно за-
нималась организацией грузоперевозок, конкурируя с не менее
заслуженными и процветающими фирмами, по преимуществу
немецкими или швейцарскими. У компании была славная ис-
тория; в середине XIX века LEP перевозила золотые слитки для
Английского банка, она первой из компаний-грузоперевозчиков
стала пользоваться воздушным транспортом. Подобно Robinson,
она практически не имела долгов.
Проблемы компании начались с неожиданного прироста ка-
питала в результате застройки в 1985 г. принадлежавшего LEP
участка в лондонском Сити. Рабочие помещения LEP распола-
гались на этих землях с 1840 г. В LEP решили, что дополнитель-
ные средства предоставляют им редкую возможность увеличить
свою долю на традиционно очень устойчивом рынке, где про-
изводственные мощности и рыночные доли всех участников
были четко распределены.
Как и Robinson, LEP стала расширяться за счет модернизации
производственных подразделений. Одна из наиболее крупных
инвестиций была сделана в австрийский филиал, который при
сравнительно низких накладных расходах стабильно давал го-
довую прибыль порядка 750 000 фунтов стерлингов. LEP реши-
ла потратить 30 млн фунтов стерлингов, чтобы построить там
терминал для распределения грузопотоков между железнодо-
рожной сетью Восточной Европы и дорожной инфраструктурой
Западной Европы. В общем и целом компания вложила в рас-
ширение своих мощностей в 32 странах мира около 90 млн фун-
тов стерлингов, из которых 45 млн долл, ушло на приобретение
распределительной сети в Соединенных Штатах Америки.
Более неудачного времени для подобных шагов и быть не
могло. Рынок грузоперевозок практически достиг предела своей
емкости. Граница между организацией грузоперевозок и экс-
пресс-доставкой посылок — видами деятельности, которые рань-
ше представляли собой две отдельные специализации, — неук-
лонно размывалась; компании, занимавшиеся почтово-посылоч-
ными перевозками, рассматривали организацию грузоперевозок
8*
116	Дэвид Н. Джеймс
как возможность для расширения. Еще больше осложняло дело
то, что новые игроки, а конкретно UPS и FedEx, гораздо лучше
LEP и ее традиционных конкурентов сориентировались в том,
какие преимущества могло обеспечить использование в этом
секторе информационных технологий. В условиях радикально
изменившейся конъюнктуры расчет LEP на увеличение потока
грузоперевозок не оправдался, и ее зарубежные подразделения
стали терпеть огромные убытки. Австрийский филиал, например,
начал ежегодно приносить убытки порядка 3 млн фунтов стер-
лингов. Наиболее плачевная ситуация сложилась в Соединенных
Штатах, где приобретенная компанией распределительная сеть
в первый же год принесла потери в 50 млн долл. За неожиданным
взлетом LEP последовало свободное падение.
История компании иллюстрирует к тому же, как опасно по-
лагаться на чужое мнение. Вдобавок к расширению основного
бизнеса новое руководство решило диверсифицировать деятель-
ность компании, по-видимому, с целью уменьшить зависимость
LEP от колебаний на рынке грузоперевозок, для которого была
характерна высокая цикличность. Понимая, что у них самих
нет достаточных знаний, руководители компании пригласили
команду менеджеров для осуществления программы поглоще-
ний. Новая команда, желая показать, чего она стоит, быстро
сделала целый ряд экстраординарных приобретений. Она ку-
пила машиностроительные компании в Южной Африке, швей-
ные предприятия в Венгрии и на Мальте, собственность в Кали-
форнии и даже одну треть акций золотоносной шахты в Тан-
зании. Как и следовало ожидать, большая часть этого слишком
разнородного, наскоро составленного портфеля оказалась абсо-
лютно бесполезной.
Общие затраты на расширение основного бизнеса и дивер-
сификацию намного превышали 150 млн фунтов стерлингов,
неожиданно полученных компанией. Банки с готовностью пред-
лагали открыть LEP кредитные линии, видя в ней богатую ком-
панию без долгов и с долгой историей прибыльной работы. LEP
не преминула воспользоваться этими предложениями. Это при-
Что я видел 117
вело к тому, что всего за четыре года величина ее задолженности
из нуля превратилась в 685 млн фунтов стерлингов. В конечном
счете банки потеряли приблизительно половину тех средств,
которые они ссудили; акционеры не получили ничего.
Безоговорочное принятие чужого мнения чревато наиболее
серьезными последствиями в том случае, когда работавшая в
традиционном секторе компания решает попробовать свои силы
в зарождающейся отрасли. Не так давно меня попросили неофи-
циально проконсультировать фирму, которая сделала ряд край-
не неудачных вложений в новые проекты, связанные с исполь-
зованием высоких технологий. Старшие члены правления чувст-
вовали, что плохо понимают «новую экономику», и поэтому
практически отдали этот вопрос на откуп своим младшим кол-
легам. По их предположениям, молодое поколение знает, что
делает. Некоторое время казалось, что это действительно так.
К несчастью, пассивность правления привела к тому, что никто
не заставил молодых коллег тщательно проанализировать ком-
мерческую целесообразность их предложений; в итоге инвести-
рованные компанией деньги оказались потраченными впустую.
В поисках сокровищ
Что делать, когда неверные решения плодятся одно за другим?
Большинство специалистов по антикризисному управлению со-
средоточивают свои усилия на том, чтобы получить дополни-
тельные средства от операционной деятельности. Они пытаются
возродить привлекательность компании в качестве функциони-
рующего предприятия, рассчитывая продать ее другой органи-
зации как более или менее единое целое. Они не хотят отражать
в активах нереализованные убытки, поскольку надеются, что
ситуация улучшится, бизнес наберет обороты и активы вернут
свою прежнюю стоимость. В самом деле, многие проблемные
компании ревностно сохраняют свою целостность до момента,
пока их в конце концов не объявляют банкротами. К несчастью,
активы в этом случае теряют связь с рынками или контрактами,
118 Дэвид Н. Джеймс
для обслуживания которых они предназначены, и, соответствен-
но, приносят при продаже меньше денег, чем могли бы, если бы
их продавали как действующий бизнес. Именно поэтому я всег-
да стараюсь убедить кредиторов, что в их интересах не форси-
ровать банкротство, а помочь компании сохранить платежеспо-
собность.
Компании, подобные LEP или Robinson, обычно уже не под-
лежат коммерческому возрождению в прежнем виде, и един-
ственный способ спасти хотя бы часть их реальной стоимос-
ти — выделить в таких фирмах отдельные группы активов, ко-
торые пока еще сохраняют свою жизнеспособность. Эти пакеты
можно затем продать третьим сторонам, которые, возможно,
захотят неплохо заплатить за них, если им не придется покупать
их в комплекте с убыточными активами.
Когда я принял на себя руководство Robinson Group, мне
очень скоро стало ясно: нет никакой надежды, что доходы от
основной деятельности компании когда-либо будут покрывать
хотя бы ее текущие расходы, не говоря уже о погашении дол-
гов. Помимо того что на рынке наблюдался переизбыток произ-
водственных мощностей, который не позволял компании из-
влекать выгоду из ввода в строй нового завода, его запуск сов-
пал по времени с длительным периодом плохой погоды, когда
спрос на безалкогольные напитки традиционно резко снижает-
ся. Тем не менее мы смогли уговорить банки подождать, пока
не выплатим долги с помощью средств, полученных от прода-
жи активов.
В состав Robinson Group входило пять самостоятельных под-
разделений. Главным было предприятие, которое изготавливало
фруктовые концентраты и газированные напитки в стенах толь-
ко что возведенного завода. Было совершенно очевидно, что в
данных погодных условиях никто не станет платить большую
сумму за завод по производству прохладительных напитков. Что
было еще хуже, построенное по специальному проекту здание
плохо подходило для использования в других целях. Нам при-
шлось бы искать кого-то, кто готов был потратить немалые
Что я видел 119
средства на переоборудование помещений. Продажа завода не
покрыла бы и половины нашего долга (это еще один важный
урок: создавая специализированные активы наподобие завода,
нужно предусматривать в проекте возможность трансформации,
чтобы при необходимости вы могли избавиться от них).
Где же в таком случае могло быть спрятано наше сокровище?
Остальные подразделения выглядели малоперспективно. В ком-
пании было достаточно стабильно работающее предприятие по
выдуванию пластиковых бутылок и еще один небольшой завод,
на котором изготавливали формы для выдувания бутылок. Эти
предприятия можно было продать по остаточной стоимости, но
увеличить ее, переориентировав активы на выполнение каких-
либо других задач, не представлялось возможным. Таким обра-
зом, общая стоимость, по которой можно было продать новый
завод и бутылочное производство Robinson Group, покрывала
не больше половины непогашенных займов.
Оставались два предприятия по розливу воды, основными
активами которых были скважины, откуда они добывали воду.
Сфокусировав внимание
на активах, мы спасли
компанию; если бы мы
попытались пойти на
компромисс, банкротство
было бы неминуемо.
На первый взгляд эти предприятия
не представляли особой ценности, так
как их балансовая стоимость не превы-
шала 6% задолженности. Но, при-
смотревшись внимательнее, мы поня-
ли, что одна из скважин сообщалась
с крупнейшим в Европе водоносным
горизонтом. Почему же она оценивалась всего в пару миллионов
фунтов стерлингов в то время, когда гораздо меньшие скважи-
ны, получавшие воду из того же источника, продавались в де-
сятки раз дороже? Причина оказалась в том, что уровень нит-
ратов в добываемой воде — 28 мг на литр — намного превышал
новые утвержденные ЕС стандарты, а очищать воду, пропуская
через фильтры, было нерентабельно.
Однако наряду с этим мы обнаружили, что воду из этого
гигантского горизонта компания добывает на сравнительно не-
большой глубине в 55 метров. Мы решили провести анализ
120 Дэвид Н. Джеймс
воды на больших глубинах и, потратив всего 150 000 фунтов
стерлингов, пробурили разведочную скважину. Эти инвестиции
окупились с лихвой: на глубине в НО метров содержание нит-
ратов в воде упало до 5 мг. Теперь предприятие по розливу
воды можно было продать гораздо дороже его остаточной сто-
имости. Им заинтересовалось множество потенциальных по-
купателей, и в итоге мы сумели выручить десятки миллионов
фунтов стерлингов. Мы полностью рассчитались по банковским
долгам, получив возможность продать новый завод по цене,
которая была выше его балансовой стоимости, после чего все
оставшиеся подразделения компании были проданы как дей-
ствующие, платежеспособные предприятия. Сфокусировав вни-
мание на активах, мы спасли компанию от банкротства, которое
было бы неминуемо в том случае, если бы мы попытались пой-
ти на компромисс или решили продавать всю группу предпри-
ятий как единое целое.
По такому же пути я пошел, когда в 1991 г. мне пришлось
спасать авиакомпанию Dan-Air. Когда-то успешно занимавша-
яся чартерными авиаперевозками, в конце 80-х гг. Dan-Air стол-
кнулась с серьезными трудностями. Я был приглашен в компа-
нию на должность исполнительного председателя, и первое, что
сделал на этом посту, — осуществил тщательную ревизию при-
надлежавших компании активов. Среди них был гигантский
ангар, который находился в лондонском аэропорту Гатвик и по
документам оценивался в 7 млн фунтов стерлингов. Для самой
Dan-Air, эксплуатировавшей преимущественно не очень крупные
самолеты, ангар имел ограниченную функциональную ценность;
вместе с тем это был единственный в Гатвике ангар, пригодный
для обслуживания «Боингов-747». Совершенно очевидно, что
для других авиакомпаний он мог представлять несомненную
ценность. В конце концов мы продали этот ангар за 23 млн
фунтов стерлингов. Следующим подлежал продаже отдел тех-
нического обслуживания, возможности которого были намного
выше потребностей 37 авиалайнеров компании. Мы выручили
за это подразделение 27 млн фунтов стерлингов, подписав с
Что я видел 121
покупателем контракт на постоянное техническое обслуживание
нашего самолетного парка.
В этом случае нам не пришлось отдавать всю вырученную
сумму банкам. Хотя мы были должны им 60 млн фунтов стер-
лингов, их вполне устроил 21 млн, составлявший суммарную
балансовую стоимость активов. Таким образом, мы смогли на-
править 29 млн на оборотные средства, что позволило компании
пережить войну в Персидском заливе, хотя в каждый из 42 дней
этой войны мы теряли в среднем по 750 000 фунтов стерлингов.
Банки в любом случае не предполагали выручить за активы
компании больше их балансовой стоимости, поэтому именно
такую сумму они зарезервировали на покрытие этого кредита.
При условии, что рыночная стоимость остальных активов не
ниже номинальной, все средства, полученные сверх этой суммы,
принадлежали сумевшей выручить их компании. Мне достаточ-
но часто удается убедить британские банки в справедливости
этого аргумента; случалось, что с ним соглашались и банки в
Соединенных Штатах.
План спасательных мероприятий
За многие годы я выработал для себя достаточно четкую схему
антикризисного управления, которую можно условно свести к
семи пунктам. Они касаются условий, на которых я соглашаюсь
взяться за работу, и моих действий в качестве исполнительного
председателя.
ПОЛУЧИТЬ ОТЧЕТ О ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ
В первую очередь в качестве условия моей работы с компанией
я настаиваю на том, чтобы правление заказало у крупной ауди-
торской фирмы отчет о текущем состоянии ее дел; излишне
упоминать, что фирма не должна принадлежать компании. Я всег-
да поддерживаю тесный контакт с проверяющей фирмой, уточ-
няя цели и масштаб проверки и внимательно отслеживая ее ход.
122 Дэвид Н. Джеймс
Это помогает мне составить представление о том, можно ли
спасти компанию и как это сделать. В случае с Куполом тыся-
челетия, проектом, находившимся в государственной собствен-
ности, к управлению которым я приступил в сентябре 2000 г., я
от имени правления непосредственно занимался организацией
проверки, несмотря на то что еще даже не имел в компании
официального статуса.
Отчет служит двум целям. Во-первых, он помогает мне по-
нять, сколько дополнительных средств требуется компании, что-
бы сохранить платежеспособность. В случае с Куполом тысяче-
летия отчет показал, что без финансового вливания в размере
47 млн фунтов стерлингов компания буквально в течение не-
скольких дней окажется несостоятельным должником. Предо-
ставить такие деньги могла только Британская национальная
лотерея, и я не давал своего согласия на работу с Куполом ты-
сячелетия до тех пор, пока эта организация не пообещала выде-
лить их. Во-вторых, в этом отчете содержится подробный анализ
бухгалтерского баланса компании с указанием всех ее активов и
долгосрочных обязательств. Таким образом, приступая к испол-
нению обязанностей председателя правления, я отчетливо пред-
ставляю, с чем мне придется иметь дело.
УСТАНОВИТЬ КОНТРОЛЬ НАД СЧЕТАМИ КОМПАНИИ
Что же я делаю в самый первый день? Устанавливаю порядок,
согласно которому никакие средства не покидают счетов ком-
пании без моей санкции. Вряд ли мне когда-нибудь удастся за-
быть, как один из менеджеров по снабжению Dan-Air так обес-
покоился ограничениями, которые могла ввести антикризисная
команда, что в день, когда мы принялись за работу, закупил на
три года вперед пластиковые стаканы — просто чтобы быть
уверенным в достаточности своих запасов! Очень важно не до-
пустить подобных панических трат, поэтому прежде, чем пред-
принимать какие-либо шаги, заприте чековые книжки компании
у себя в столе.
Что я видел 123
НАЙТИ СКРЫТЫХ ГЕРОЕВ
После этого необходимо выявить внутри компании людей, с
которыми можно работать. Очень часто они обнаруживаются не
на уровне топ-менеджмента, а среди руководителей подразделе-
ний. Для оценки деловых качеств этих специалистов у меня сло-
жилась достаточно отработанная процедура.
Сначала я собираю всех глав подразделений за одним боль-
шим столом и прошу каждого из них выступить с десятиминут-
ной речью, отражающей их взгляды на состояние рынка, текущие
проблемы и планы. Это дает мне возможность увидеть их в
действии. В конце собрания я обычно говорю: «Мы хотим, что-
бы каждое из ваших подразделений было представлено в качест-
ве функционирующего коммерческого предприятия и показало
себя в самом выгодном свете, поскольку это важно для всех
заинтересованных лиц. У всех вас есть трудности. Возможно,
вам приходится сталкиваться с падением рентабельности, сокра-
щением объема продаж или проблемами с товарной номенкла-
турой. Все это так, но вместе с тем в вашем распоряжении есть
серьезные активы. Поэтому я прошу каждого из вас подготовить
бизнес-план — так, словно вы составляете его для потенциаль-
ного покупателя. Этим вы поможете мне узнать о вашем биз-
несе все, что я должен о нем знать, и облегчите мне его продажу.
С другой стороны, вы обезопасите свое положение действующих
руководителей. Таким образом, у нас одна общая цель. Кроме
того, не буду скрывать, что ваши отчеты также помогут мне
понять, хорошо ли вы справляетесь со своими обязанностями,
поскольку, составив предварительный вариант своего плана, вы
будете рассматривать его вместе со мной и я подвергну его са-
мому тщательному исследованию».
Такая тактика пробуждает в сотрудниках желание проявить
себя. Она приглашает их продемонстрировать свои возможнос-
ти в сфере, о которой они предположительно знают все. Она
знакомит меня с проблемами подразделений, поскольку руково-
дители могут их замолчать. В то же время закладывается основа
124	Дэвид Н. Джеймс
для дальнейшего диалога. На составление бизнес-плана я выде-
ляю очень жесткие сроки: «Я ожидаю увидеть предварительный
вариант через неделю, а окончательный — по истечении двух
недель».
Я не перестаю удивляться тому, как много скрытых героев
выявляется с помощью этой тактики, даже если просто походить
по территории предприятия. Однажды я заметил в одном из
цехов на редкость дельного мастера, которого тут же назначил
начальником производства. С годами многие из этих людей ста-
новятся членами моей постоянной команды, после чего они
либо переходят к самостоятельной работе в качестве антикри-
зисных управляющих, либо занимают ключевые посты в мире
традиционного бизнеса.
ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ ИЗБАВИТЬСЯ
ОТ ПРЕЖНИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Приступая к работе, я всегда очень надеюсь на сотрудниче-
ство с возглавляющей компанию командой. Обычно в нее вхо-
дят опытные бизнесмены, хорошо знающие свою отрасль.
К сожалению, очень часто мне приходится расставаться с ни-
ми из-за того, что им, по всей видимости, трудно смириться
с тем, что они должны передать бразды правления в чужие
руки. Они продолжают надеяться на чудесное избавление
и сопротивляются нашим усилиям, не желая признать свое
фиаско.
Как правило, топ-менеджеры пытаются изолировать меня от
линейных руководителей, взаимодействие с которыми мне не-
обходимо. Нечто похожее происходило, когда я занимался де-
лами крупной торговой сети, годовые убытки которой состав-
ляли 17% от объема продаж. В компанию входило несколько
самостоятельных подразделений, ведущих работу со своей тор-
говой маркой; их работу координировал гигантский корпора-
тивный центр. Его руководители имели огромный опыт роз-
ничной торговли, в то время как мои знания об этой сфере
Что я видел 125
чтобы здешнее
руководство мыслило
конструктивно и мы
сработались», но это
желание сбывается
крайне редко. Поэтому
обычно дело заканчива-
ется тем, что руководи-
телей компании
приходится увольнять.
были весьма ограниченны; соответственно, я очень рассчитывал
на поддержку со стороны этих людей.
По прибытии я провел большое совещание с участием стар-
ших бренд-менеджеров, на котором присутствовало и высшее
руководство из корпоративного центра. Как обычно, в конце
совещания я обратился к главам подразделений с просьбой пред-
ставить мне свои бизнес-планы. После собрания я дал понять,
что не собираюсь вмешиваться в повседневную деятельность
компании при условии, что буду получать подробную инфор-
мацию обо всем происходящем. Я скромно разместился в отда-
ленном уголке, где мог собрать свою команду и сконцентриро-
ваться на разработке общей стратегии выживания и плана фи-
нансирования.
Реакция топ-менеджмента на мои действия обескуражила
меня. Совещание состоялось во вторник, а к пятнице я начал
подозревать, что руководители корпо-
Каждый раз говоришь рации посоветовали главам подразде-
себе: «Господи, сделай так,
лении полностью игнорировать мои
распоряжения. К следующему четвер-
гу я уволил все высшее руководство
компании и, несмотря на слабое зна-
комство с принципами розничной тор-
говли, взял на себя управление всеми
ее филиалами. Я сказал руководите-
лям в подразделениях: «Объясните
мне ваши проблемы, и я вам помогу».
В итоге мы продали все подразделения
как действующие предприятия и сумели выручить за них около
100 млн фунтов стерлингов, что позволило нам выйти далеко
за границу безубыточности, которой, по мнению многих, мы
должны были достигнуть только в случае небывалой удачи.
Вдобавок к этому мы сохранили 6600 рабочих мест.
Сопротивление высшего руководства нередко принимает впол-
не ощутимые формы. Когда мы приступили к спасению Купола
тысячелетия, например, то обнаружили, что в компании никто
126 Дэвид Н. Джеймс
особо не готовился к нашему прибытию. Нас отправили в даль-
нюю комнату конторского здания, где не было ни перегородок,
ни столов, ни телефонов — но зато хватало пыли и даже обна-
ружилось несколько мышеловок. Едва ли это был сознательный
жест, но воспринимался он как стремление дать отпор оккупан-
там. К счастью, случай с Куполом оказался одним из немногих,
когда высшее руководство адекватно восприняло нас, и наши
команды замечательно ладили.
Каждый раз, переступая порог очередной компании, говоришь
себе: «Господи, сделай так, чтобы здешнее руководство мыслило
конструктивно и мы сработались», но это желание сбывается
крайне редко. Поэтому обычно дело заканчивается тем, что ру-
ководителей компании приходится увольнять. Как правило, все
становится ясно уже через две недели.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ —
ПУСТЬ ДАЖЕ ОНИ ОКАЖУТСЯ НЕВЕРНЫМИ
Один из выдающихся руководителей компании Ford, в которой
я работал 35 лет назад, часто говорил: «Если за какой-то срок
нужно принять 10 решений, а ты примешь только четыре, счи-
тай, что в твоем активе шесть неверных решений». В действи-
тельности не принять никакого решения даже хуже, чем сделать
неверный шаг, потому что часто легче устранить ошибку, чем
справиться с последствиями бездействия.
Когда я занимался спасением Dan-Air, я принял несколько
ошибочных решений. Одно из них заключалось в том, чтобы
увеличить в 1991 г. изначально небольшое количество регуляр-
ных рейсов компании в надежде на активизацию бизнеса после
окончания войны в Персидском заливе. Альтернативой был пол-
ный отказ от подобных рейсов и переход исключительно к чар-
терным перелетам. При всей ошибочности этого решения — рос-
та пассажирских перевозок нам дождаться так и не удалось —
в итоге мы стали обладателями нескольких выгодных авиаци-
онных маршрутов. Это сделало компанию более привлекатель-
Что я видел 127
ной для потенциальных покупателей, в частности для British
Airways, которая никогда бы не приобрела Dan-Air, если бы по-
следняя по-прежнему занималась преимущественно чартерными
перевозками. И хотя принятое мной решение оказалось невер-
ным, бездействие оказалось бы гораздо хуже.
ВСЕГДА ИМЕТЬ РЕЗЕРВНЫЙ ПЛАН
За спиной любого антикризисного управляющего стоит обеспо-
коенный банкир. Он следит за каждым вашим шагом, и любые
сделки по продаже активов заключаются только с его одобрения.
Завалите сделку — и первой его реакцией будет инициировать
процедуру банкротства. Поэтому вы никогда не можете пола-
гаться на какой-то один вариант продажи активов. У вас всегда
должен иметься запасной план действий на случай непредви-
денной ситуации, если вдруг ваша основная схема провалится.
Вы должны доказать банкирам, что, хотя план Б обеспечивает
получение меньших сумм, они все же больше, чем можно было
бы выручить при продаже после банкротства.
Мои коллеги часто говорят, что мое требование готовить за-
пасной вариант добавляет лишнюю работу и нагнетает атмос-
феру, когда все идет хорошо. Однако трудно считать случайнос-
тью тот факт, что ни одна из моих миссий по антикризисному
управлению не завершилась неудачей. План на случай чрезвы-
чайных обстоятельств — это залог выживания; день, когда вы
не сможете позволить себе покинуть переговоры, станет днем,
когда вы потеряете вашу компанию.
В случае с Robinson, например, окончательное закрытие воп-
роса с коммерческими кредиторами полностью зависело от ус-
пешной продажи подразделения по производству фруктовых
концентратов. К несчастью, у нас был только один потенциаль-
ный покупатель, что ставило наши планы под угрозу. Несмотря
на то что упомянутый покупатель за все время переговоров не
проявил ни малейших признаков желания отказаться от сдел-
ки, перед самым днем подписания соглашения я заставил свою
128 Дэвид Н. Джеймс
команду поработать несколько дней по вечерам и в выходные.
Я хотел, чтобы у нас был дублирующий план и мы могли убедить
банки, что в любом случае у компании есть еще один вариант
и он так или иначе предпочтительнее процедуры банкротства.
К счастью, прибегнуть к этому плану нам так и не пришлось.
СОБИРАТЬ БОЛЬШЕ СРЕДСТВ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ НЕОБХОДИМЫМ
Спасение от банкротства всегда требует больше денег, чем это
кажется вначале, и вам следует не упускать случая добыть до-
полнительные средства. Вероятно, самую большую ошибку в сво-
ей карьере я сделал тогда, когда упустил подобную возможность,
занимаясь спасением Dan-Air.
Компании удалось пережить войну в Персидском заливе, и у
нас был готов бизнес-план, который демонстрировал жизнеспо-
собность компании и ее привлекательность как объекта долго-
срочных инвестиций, при условии, что по окончании войны
интенсивность воздушных перевозок резко увеличится. Однако,
по нашим оценкам, чтобы удержаться на плаву в первый год,
Dan-Air требовалось дополнительное вливание в 56 млн фунтов
стерлингов. С целью прозондировать настроения инвесторов мы
составили предварительное предложение о выпуске и размеще-
нии дополнительного пакета акций для распространения среди
имеющихся и потенциальных новых инвесторов.
Мы обнародовали наше предложение утром в четверг, соби-
раясь провести в четверг, пятницу, понедельник, вторник и сре-
ду пятидневную программу презентаций для потенциальных ин-
весторов. К вечеру пятницы я получил ряд предложений о по-
купке акций по назначенной нами цене на общую сумму в 116 млн
фунтов стерлингов. Все выходные я не мог решить, что мне де-
лать с нашим предложением. Я говорил себе: «Это чистое безу-
мие: 56 млн будет достаточно, если не возникнет никаких ослож-
нений, но так не бывает никогда. Если, поговорив меньше чем с
половиной потенциальных инвесторов, я уже вижу 116 млн, то
вполне вероятно, что нам дадут и все 140. Почему бы тогда нам
Что я видел 129
не поднять цену, чтобы в итоге получить 90 млн? Тогда у меня
будет достаточно средств, чтобы продержаться еще один год, ес-
ли интенсивность авиаперевозок будет увеличиваться медленнее,
чем мы того ожидаем, и не влезать в долги. От этого все только
выиграют». В понедельник утром я пришел к правлению компа-
нии и ее консультантам и изложил им свои соображения.
Они высказались категорически против. После всего, что при-
шлось испытать Dan-Air, они были не готовы рисковать верны-
ми 56 млн фунтов стерлингов ради перспективы получить боль-
ше. Споры продолжались целый день, в конце концов для пере-
веса моего мнения не хватило одного голоса, и я сдался. Никогда
не перестану сожалеть о том, что принял такое решение. Если бы
Dan-Air в тот первый год продавала всего двумя билетами биз-
нес-класса больше на каждый рейс — что эквивалентно годово-
му доходу в 30 млн фунтов стерлингов, — она имела бы все шан-
сы продолжить существование в качестве независимого опе-
ратора и через несколько лет British Airways или какой-нибудь
другой авиакомпании пришлось бы заплатить за нее по-настоя-
щему высокую цену. Дополнительные 30 млн, полученные от
инвесторов, обеспечили бы аналогичный результат.
Этот случай научил меня еще и тому, что бывают ситуации,
когда глава компании должен прислушаться к своей интуиции.
В девяти случаях из десяти правым окажется большинство. Но
время от времени приходит момент — а большинство руково-
дителей способно почувствовать, что он наступил, когда абсо-
лютно необходимо воспользоваться своим исключительным
правом и пренебречь коллективной мудростью правления и его
консультантов. Если бы я тогда настоял на своем, я бы сберег
акционерам 56 млн долл., которые они вложили в Dan-Air.
Пьянящее чувство победы
Как, наверное, уже успели понять читатели, врачевание компа-
ний — профессия не для слабонервных. Тем не менее это увле-
кательная работа, и еще 30 лет назад, завершив свою миссию в
9 - 5998
130	Дэвид Н. Джеймс
ENM, машиностроительной фирме, которая базировалась на
севере Лондона, в Тоттнеме, я понял, что это именно то занятие
на всю жизнь, о котором я мечтал. Передо мной стояла задача
проконтролировать продажу компании. Заключение сделки долж-
но было состояться в течение нескольких недель.
В первый день, когда я появился на работе (это был вторник
сразу же после Рождества), окна моего кабинета закидали кам-
нями, а машину варварски изуродовали. В среду произошли
ожесточенные бои между производственными рабочими и инст-
рументальщиками. Позднее в тот же день я обнаружил, что еще
в августе крупнейший клиент компании аннулировал свой заказ,
который составлял приблизительно одну пятую годового объема
производства, однако персонал производственных цехов об этом
не известили, и в результате в компании произошло беспреце-
дентное затоваривание. В четверг произошло ограбление касси-
ра, готовившегося выдавать зарплату (было ясно, что порабо-
тали тут свои), а профсоюзы организовали собрание и призвали
людей начать забастовку. В пятницу взорвался главный паровой
котел, и я чуть ли не обрадовался тому, что всех пришлось от-
править по домам. Как и следовало ожидать, запланированная
сделка по продаже ENM не состоялась, и в итоге я управлял
компанией на протяжении двух лет. Это были незабываемые
годы. За это время мы передислоцировали и модернизировали
наш завод и сократили численность персонала с 1000 до 500 че-
ловек, и все это при полной поддержке профсоюзов.
Когда мне наконец придется отправить на покой мой рабочий
портфель, воспоминания, подобные этим, будут служить для
меня источником глубокого удовлетворения.
Как Глава 11 разрушает отрасли
С ГОДАМИ у меня сложились определенные взгляды на эф-
фективность принятых в разных странах процедур банкрот-
ства. Соединенные Штаты выглядят в этой сфере весьма пла-
чевно. Знаменитая американская Глава 11, защищающая ком-
Что я видел 131
панию от ее прошлых кредиторов и позволяющая ей про-
должать функционировать, в конечном счете наносит ущерб
целым отраслям.
Освобождая компанию от ее прошлых обязательств, Гла-
ва 11 позволяет ей предлагать клиентам чрезвычайно вы-
годные условия. Это дает ей огромные преимущества перед
фирмами, продолжающими полностью выплачивать креди-
торам свои долги. Из-за этого такие фирмы теряют клиентов,
которые уходят от них к компании, находящейся под защи-
той Главы 11; доходность целого сектора падает; все более
реальной становится угроза того, что проблемы возникнут
и у других корпораций. Это особенно опасно для отраслей,
чувствительных к движению денежных потоков, поскольку
именно там участники могут принимать на себя существен-
ные долговые обязательства.
Хорошим примером может служить индустрия авиапе-
ревозок. Лизинг самолета, не говоря уже о его эксплуатации,
обходится в сотни тысяч долларов в месяц. Когда в начале
90-х гг. TWA и Continental попали в трудное положение, их
правления оперативно прикрыли свои компании согласно
Главе 11, что позволило и TWA, и Continental продолжать
полеты. Обе компании работали на трансатлантических
маршрутах, которые считаются самыми прибыльными. По-
скольку TWA и Continental приходилось расплачиваться толь-
ко с новыми кредиторами, они могли продавать свои услу-
ги дешевле, чем British Airways, Delta, American и все осталь-
ные авиакомпании, которые находились в менее стесненных
обстоятельствах и не имели права рассчитывать на защиту
от требований кредиторов. Таким образом, воспользовав-
шись Главой 11,TWA и Continental создали искусственную
структуру цен и подорвали положение более благополучных
компаний.
Если бы у Robinson была возможность получить в Соеди-
ненном Королевстве защиту от кредиторов, подобную той,
что предоставляет Глава 11, она почти наверняка сумела бы
выжить, поскольку смогла бы установить на свою продукцию
значительно меньшие цены, чем у всех ее конкурентов. За-
воеванная в результате дополнительная доля рынка позво-
лила бы сделать работу нового завода прибыльной. Однако
подобные действия Robinson неизбежно поставили бы
Princes, Macaws и все остальные компании этого сектора в
132	Дэвид Н. Джеймс
ситуацию, когда бы им также пришлось прибегать к защите
Главы 11. Пострадала бы целая отрасль, и возникли бы го-
раздо более серьезные проблемы.
Для меня остается загадкой, почему Соединенные Штаты,
обычно придерживающиеся жестких взглядов на вопросы
конкуренции, могут при этом принимать законы, создающие
подобные преимущества для не выполняющих свои обяза-
тельства компаний. Британское правительство думает о том,
чтобы ввести подобные законы и в Соединенном Королев-
стве. Зачем ему это нужно, лично я понять не могу.
Впервые опубликовано в выпуске за март 2002 г.
Как урезать затраты
без скальпеля
Том Коупленд
КОГДА ВОЗНИКАЕТ НЕОБХОДИМОСТЬ СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ,
большинство руководителей прибегают к хирургическим
методам, решительно сокращая численность персонала, —
и рынки, как правило, отзываются гулом одобрения. Однако
компания почти всегда может добиться гораздо более устой-
чивой рыночной цены, тщательно контролируя мелкие статьи
капитальных затрат, заявки на которые очень часто визиру-
ются автоматически. Основываясь на опыте работы в качест-
ве консультанта и подкрепляя свое мнение забавными под-
робностями, автор доказывает, что, кажущиеся скромными,
эти заявки на поверку нередко оказываются для компании
либо поистине «золотыми», либо просто излишними.
Структурированную оценку таких расходов обеспечат
своевременная постановка восьми вопросов и постпрог-
рамма — регулярный аудит капитальных затрат подразде-
лений. Результаты внедрения подобной процедуры превос-
ходят все ожидания. По словам автора, благодаря тому, что
сокращение сметы капиталовложений увеличивает денеж-
ный поток, постоянное снижение планового уровня капи-
тальных затрат на 15% может повысить рыночную капита-
лизацию компании на 30%.
Первые три вопроса ставятся перед операционными ме-
неджерами на этапе формирования заявок на капиталовло-
жения. Относятся ли эти инвестиции к вашей сфере деятель-
ности? Действительно ли все должно быть непременно
новым? Как наши конкуренты обеспечивают соответствие
стандартам? Следующие три должны задать себе и своим
134 Том Коупленд
коллегам руководители высшего ранга, рассматривая пред-
ставленные заявки. Не дублирует ли левая рука инвестиции,
уже сделанные правой? Правильно ли понимается компро-
мисс между прибылью и капитальными затратами? Нет ли в
компании признаков подгонки бюджета? По окончании про-
цесса оценки им же нужно будет ответить на два последних
вопроса. Эффективно ли работают наши совместно исполь-
зуемые активы? Насколько точны принятые в компании кри-
терии оценки производственных мощностей? В рамках об-
щего контроля над ситуацией автор предлагает отслеживать
наличие систематических проблем, касающихся расходов
того или иного класса, и позаботиться о том, чтобы по ито-
гам проверок проводившие их команды вносили конкретные
конструктивные предложения, направленные на их сокра-
щение.
Когда возникает необходимость снизить издержки — а эта
проблема остается актуальной, несмотря на улучшение эко-
номической ситуации, — большинство руководителей прибегает
к хирургическим методам, решительно сокращая численность
персонала. Логика руководителей вполне очевидна: рынки, как
правило, встречают такие действия гулом одобрения. Когда, на-
пример, три года назад Eastman Kodak объявила об увольнении
10 000 человек, которое за счет сокращения фонда заработной
платы обеспечивало ей ежегодную экономию в 400 млн долл.,
рыночная капитализация компании в течение нескольких дней вы-
росла на 2 млрд долл. Подобные истории в последнее десятилетие
разыгрывались перед нами не одну сотню раз.
Однако срезание расходов не обязательно требует скальпеля.
За 13 лет профессиональной деятельности в качестве консуль-
танта мне довелось поработать более чем с 200 компаний, заня-
тых в самых разных отраслях, и мой опыт убеждает меня, что
компания почти всегда может добиться гораздо более устойчи-
вой рыночной стоимости, существенно сократив свои капита-
ловложения. Каким образом? Не откладывая или аннулируя
Как урезать затраты без скальпеля 135
крупные проекты, затраты на которые в любом случае не пре-
вышают 20% от общего бюджета, но систематически, тщатель-
но контролируя мелкие статьи движения капитала, поскольку
заявки на них очень часто визируются автоматически. Эти «скром-
ные» заявки часто оказываются ненужными — иногда они дуб-
лируют сделанные раньше, — а в других случаях неоправданно
дорогостоящими для компании. При этом мало кто из руково-
дителей находит время, силы или желание затевать их обсужде-
ние — и совершенно напрасно.
Серьезный анализ мелких капитальных затрат не подразуме-
вает сложных процедур. Требуется всего лишь задать восемь во-
просов — а полученный результат превзойдет все ожидания.
Сокращение сметы капиталовложений
Когда в последний раз вы радикально увеличивает денежный по-
дали себе труд задать
„	ток, а это может оказать существенное
эти вопросы, принимая	7
решение ценой менее
5 млн долл.?
влияние на рыночную стоимость ком-
пании. Проведенные мной исследова-
ния показывают, что постоянное сни-
жение планового уровня капитальных затрат на 15% может по-
высить рыночную капитализацию компании на 30%. Что еще
важнее, компании не придется расставаться с людьми, которых,
возможно, пришлось бы уволить. Внимание к мелким статьям
бюджета капиталовложений создает столь редкую в мире биз-
неса ситуацию, когда в проигрыше не остается никто (допол-
нительная информация о преимуществах сокращения капиталь-
ных затрат представлена в таблице «Эффект от сокращения
капитальных затрат в сравнении с эффектом от сокращения ра-
бочих мест»).
Однако восемь вопросов, о которых идет речь, не следует за-
давать одновременно. Они делятся на три отдельные группы,-
• Первые три вопроса вы должны адресовать операционным
менеджерам, когда они будут составлять заявки на капита-
ловложения. Их предназначение — способствовать тому,
чтобы выдвигались только обоснованные предложения.
Эффект от сокращения капитальных затрат в сравнении с эффектом
от сокращения рабочих мест
Снижение капитальных затрат способно обеспечить больший экономический эффект, чем урезание фонда заработной платы.
По моим оценкам, рост рыночной стоимости, которого компания Kodak добилась, сократив расходы по заработной плате
на 400 млн долл., можно было получить, уменьшив капитальные затраты на 280 млн долл. Разница в цифрах объясняется тем,
что в первом случае компании приходится выплачивать уволенным сотрудникам выходные пособия (у Kodak на подобные выплаты
ушло 600 млн долл.). Капитал же выходных пособий никогда не требует. В нижеследующей таблице приводятся данные о том,
какую экономию Kodak и несколько других корпораций получили за счет снижения расходов по заработной плате, и мои расчеты
эквивалентного сокращения капитальных издержек, обеспечивающего такой же эффект.
Том Коупленд
	Kodak	Hasbro	Whirlpool	Motorola	Nike	Goodyear	DuPont
Время	сентябрь 1997 г.	декабрь 1997 г.	декабрь 1997 г.	ИЮНЬ 1998 г.	ИЮЛЬ 1998 г.	апрель 1999 г.	ИЮНЬ 1999 г.
Сокращение штатов (чел.)	10 000	2500	4700	14 000	1600	2600	1400
Годовая экономия от сокращения штатов, млн долл.	400	50	162	840	300	100	90
Равноценное по эффекту сокращение капитальных затрат, млн долл, в год	280	30	105	538	68	72	69
Сокращение капитальных затрат в процентах от общего объема таких затрат	14,5%	20,6%	23,7%	22,5%	15,1%	10,3%	3,1%
Источник: База данных Compustat, Wall Street Journal, аналитический обзор Monitor Group
Как урезать затраты без скальпеля 137
Топ-менеджеры автома-
тически утверждают
мелкие заявки, которые
в сумме нередко достига-
ют 80% бюджета
капиталовложений.
•	Следующие три вопроса вам нужно задать себе и своим кол-
легам на этапе рассмотрения заявок на капиталовложения
из категории мелких. Эти вопросы помогут вам избавиться
от неоправданных и избыточных цифр в бюджете капита-
ловложений.
•	Ответы на последние два вопроса даются по завершении
процесса. Они помогут сделать его более эффективным в
следующий раз.
Далее мы подробно рассмотрим каждую из этих фаз и соот-
ветствующие им вопросы. Ни один из них, конечно, не потрясет
вас новизной или неожиданностью.
Однако попробуйте вспомнить, когда
в последний раз вы дали себе труд за-
дать эти вопросы, принимая решение
ценой менее 5 млн долл.? Велика ве-
роятность, что ваш ответ будет: «Ни-
когда». А это, в свою очередь, может означать, что вы тратите
больше, чем следует.
Порочность мелких заявок
Прежде чем мы перейдем непосредственно к самим вопросам,
полезно разобраться, почему заявки по мелким статьям бюдже-
та часто становятся источником ненужных трат. Корень зла
заключается в том, что топ-менеджерам, обычно чрезвычайно
занятым людям, как правило, кажется, что они принесут ком-
пании больше пользы, если сконцентрируются на крупномасш-
табных проектах. Эту логику нельзя назвать ошибочной — тако-
го рода инвестиции очень часто имеют для организации важное
стратегическое значение, — но такой подход приводит к тому,
что руководители высшего ранга утверждают мелкие заявки
автоматически, тогда как в сумме они могут достигать 80% бюд-
жета капиталовложений.
Такое механическое визирование, однако, вызывает проблемы,
поскольку людям, составляющим заявки на финансирование
138 Том Коупленд
мелких капитальных затрат, зачастую недостает опыта и знаний,
чтобы надлежащим образом проработать свои предложения.
Кроме того, в силу многих причин руководители подразделений
практически всегда запрашивают больше средств, чем это необ-
ходимо. Это объясняется свойствами человеческой натуры. За-
просы на финансирование мелких капитальных затрат во мно-
гих случаях составляют инженерные работники. Из лучших
побуждений они тратят деньги с неоправданным размахом. По-
добная тенденция — побочный продукт их образа мышления:
инженеры всегда высоко ценят надежность, наличие запасов и
изобилие технических мелочей. При полной свободе выбора они
заказывают для своих проектов самые высококачественные ма-
териалы и самое современное оборудование.
Дело, однако, не ограничивается инженерами. Любой работ-
ник среднего или низшего звена организации всегда стремится
обезопасить себя от риска, что также приводит к избыточным
тратам. Ни один рядовой менеджер не хочет, чтобы его обви-
нили в том, что он заказал слишком мало запасных частей, если
вдруг сломается какой-нибудь важный станок и из-за этого ос-
тановится все производство. Кроме того, причиной расточитель-
ности служит порой желание защитить свои позиции — низкие
требования могут привести к сокращению бюджета на следую-
щий период.
И наконец, многие излишние траты объясняются совершен-
но понятными факторами. Рядовые менеджеры имеют естест-
венную склонность — которая в некотором роде служит частью
их должностных обязанностей — фокусироваться на нуждах
вверенной им организационной единицы, а не на том, не пере-
секаются ли их запросы с запросами других подразделений. Вдо-
бавок, как мы увидим, некоторое дублирование может быть
следствием критериев и процедур, утвержденных самими стар-
шими менеджерами. Если эти руководители в таких случаях не
уделяют достаточного внимания контролю над мелкими капи-
тальными затратами, им остается винить в излишних расходах
только самих себя.
Как урезать затраты без скальпеля 139
Давайте, однако, вернемся к тому, как руководители высше-
го ранга могут предотвратить ненужные траты, — к тем восьми
вопросам, которые должны быть заданы в ходе составления и
анализа сметы. Начнем с трех первых вопросов, призванных
помочь грамотно начать процесс бюджетирования (принцип
использования упомянутых вопросов наглядно отображен на
схеме «Упорядочение капиталовложений»).
Запросить надлежащую информацию
Каждому жителю Бостона известно, что нет единственно верно-
го способа приготовить популярный в Новой Англии суп из
моллюсков. Но независимо от деталей тут не обойтись без мор-
ских моллюсков, молока и картошки. Точно так же обстоит дело
с капитальными расходами. Есть три компонента, которые не-
обходимы менеджеру подразделения при составлении заявки на
такие затраты, — это ответы на три вопроса.
Относятся ли эти инвестиции к вашей сфере деятельности?
Иногда руководители подразделений выходят за рамки своих
полномочий и подают заявки на финансирование капитало-
вложений, которые относятся к сфере компетенции других со-
трудников компании — или даже вообще других организаций.
Именно это произошло в одной производственной фирме, от-
дел маркетинга и продаж которой запросил средства, чтобы
купить акции ее дилеров. По словам сотрудников отдела, ди-
леры должны были использовать полученный капитал для мо-
дернизации инфраструктуры и торговых помещений. Я сказал
руководителям компании: «Если уж вы считаете, что вам сле-
дует помочь своим дилерам в переоборудовании торговых по-
мещений, почему бы вам не разработать для них программу
финансирования? В конце концов, их демонстрационные залы
принадлежат не вам, а им». Заставляя менеджеров подразде-
лений объяснять, почему именно им, а не кому-то другому,
нужно сделать конкретное капиталовложение, руководители
140 Том Коупленд
Упорядочение капиталовложений
Серия из восьми вопросов и анализ полученных результатов помогут руководителям
высшего ранга осуществлять четкий контроль над мелкими капитальными
затратами. Сокращение бюджета приводит к росту денежного потока, что может
оказать значительное влияние на рыночную стоимость компании.
Высший
уровень руководства
Операционный
уровень
1.	Относятся ли эти инвестиции
к вашей сфере деятельности?
2.	Действительно ли все должно
быть непременно новым?
3.	Как наши конкуренты
обеспечивают соответствие
техническим стандартам?
1.	Не дублирует ли левая рука
инвестиции, уже сделанные
правой?
2.	Правильно ли понимается
компромисс между прибылью
и капитальными затратами?
3.	Нет ли в компании признаков
подгонки бюджета?
1. Эффективно ли работают наши
совместно используемые
активы?
2. Насколько точны принятые
в компании критерии оценки
производственных мощностей?
подготовить данные
• чистая дисконтиро-
ванная стоимость
проекта
• бюджет
Проводить постпрограммы
Как урезать затраты без скальпеля 141
компании могут предупредить большое количество ненужных
затрат.
Действительно ли все должно быть непременно новым? Боль-
шинство людей предпочтет ездить на новых машинах, если они
могут себе это позволить. Менеджеры — не исключение. Они
инстинктивно оправдывают приобретение новых машин тем,
что старые приходится все время чинить. Мой опыт, однако,
показывает, что этот довод часто не имеет под собой достаточ-
ных оснований. Так, производители оборудования в одной из
отраслей, в которой я работал, регулярно тратили миллионы
долларов на новые станки, покупая их на несколько лет рань-
ше, чем это было необходимо. В большинстве случаев общие
затраты (включая издержки вследствие поломок) оказываются
на 30-40% ниже, если компания лишние пять лет продолжает
эксплуатировать старые станки вместо того, чтобы приобре-
тать новые. Чтобы предотвратить спонтанные покупки нового
оборудования, топ-менеджеры должны требовать от руково-
дителей подразделений просчитывать все возможные вариан-
ты вложений — в том числе и сохранение имеющихся активов
или покупку подержанных. Раз за разом менеджеры не идут
дальше анализа экономической целесообразности приобретения
новых машин. И даже в тех случаях, когда замена оборудования
действительно экономически обоснованна, обычно всегда на-
ходится более дешевый вариант, чем покупка именно новых
станков.
Как наши конкуренты обеспечивают соответствие техничес-
ким стандартам? Менеджеры, которые отвечают за инвестиции,
призванные обеспечить соответствие правилам техники безо-
пасности и охраны труда или экологическим нормам, склонны
опасаться, что в случае чрезвычайных происшествий их обвинят
в недостаточном освоении средств на эти цели. Этот чаще всего
необоснованный страх мешает им подходить рационально и
творчески к поискам способов экономии, и в результате они
142 Том Коупленд
запрашивают на такие цели максимальное финансирование.
Однако компании следует планировать подобные затраты с та-
ким же аскетизмом, с каким она относится к своим фискаль-
ным обязательствам. Хороший способ противостоять консер-
вативному дорогостоящему подходу к обеспечению соответ-
ствия стандартам — требовать от руководителей подразделений
сравнить свои предложения с практикой, принятой у других
компаний.
Изучить представленные предложения
Хотя перечисленные выше вопросы, помогающие людям пра-
вильно составить заявку, позволяют предупредить многие не-
обоснованные затраты в проекте бюджета, тем не менее в ре-
зультате в нем обязательно оказываются некоторые излишества.
Следующие три вопроса, на которые нужно ответить в процес-
се рассмотрения представленных заявок, способствуют выявле-
нию «жировых отложений».
Не дублирует ли левая рука инвестиции, уже сделанные пра-
вой? Банки, телефонные компании и другие крупные организа-
ции со сложной структурой имеют тенденцию накапливать из-
быточные производственные мощности. Это происходит пото-
му, что в процесс планирования и реализации капитальных затрат
вовлечено много различных групп людей. Масштаб проблемы
может быть впечатляющим. Одна из обеспечивающих сетевой
доступ компаний, анализируя свои расходы, обнаружила, что
непреднамеренно создала 70%-ный резерв мощности для своей
серверной сети. Желая обеспечить к ней гарантированный доступ,
инженеры-наладчики компании, не подозревавшие о заложен-
ном в проекте 30%-ном резерве мощности серверов, установили
столько дополнительных станций, что этот резерв увеличился
более чем в два раза. Чтобы выявить излишние затраты такого
рода, руководителям следует проверять, налажен ли регулярный,
полноценный обмен информацией между лицами, которые при-
Как урезать затраты без скальпеля 143
нимают решения по смежным вопросам. Если подобного обме-
на не существует, есть риск, что компания тратит слишком мно-
го, создавая избыточные мощности.
Правильно ли понимается компромисс между прибылью и
капитальными затратами? В некоторых компаниях никакой
предварительный анализ не останавливает менеджеров от пода-
чи заявок на предоставление дополнительных активов. В таких
случаях чаще всего оказывается, что финансовая культура ком-
пании ставит прибыль над всеми остальными показателями ре-
зультатов своей деятельности. В качестве примера приведу одну
телекоммуникационную компанию, проектировщики которой
настаивали на установке более толстых, чем принято, телеграф-
ных столбов и требовали, чтобы расстояние между ними было
на пять футов меньше, чем это предписывали правила. Такая
распределительная система, заявляли они, будет лучше защи-
щена от падающих с деревьев веток во время шквальных ветров.
На вопрос, почему бы компании вместо этого не подрезать их
крону, инженеры ответили, что затраты на стрижку понизят
показатели доходности компании, а дополнительные капиталов-
ложения — нет, поскольку они не отражаются в отчете о при-
былях и убытках. Наш анализ, в ходе которого мы оценили
капитализированную стоимость дополнительного обслуживания
и сравнили ее с капитальными затратами на строительство рас-
пределительной сети, показал, что создание более мощных ком-
муникаций обходилось в несколько раз дороже.
Нет ли в компании признаков подгонки бюджета? Подгонка
бюджета — явление, типичное для крупных компаний, в которых
руководители высшего ранга при утверждении заявок на фи-
нансирование капитальных затрат ограничиваются проверкой
соответствия расходов подразделения его прогнозам. В таких
компаниях главы подразделений зачастую неохотно идут на
снижение капитальных расходов, поскольку боятся, что, когда
возникнет необходимость в более высоких издержках, головной
144
Том Коупленд
офис им в этом откажет. С другой стороны, они опасаются, что,
если попросят слишком много, это привлечет внимание сотруд-
ников внутренней ревизионной службы. Поэтому они могут
попытаться тем или иным образом подтасовать бюджет. Один
из способов — перетаскивание расходов из бюджета капитальных
вложений в годовой операционный бюджет и обратно, позво-
ляющее из года в год сохранять относительно постоянную ве-
личину бюджета капиталовложений. Другой способ — «догрузка»
в конце года: когда менеджеры понимают, что тратят меньше
выделенных им средств, они начинают включать дополнитель-
ные расходы, чтобы восполнить разницу. Помятое крыло, на-
пример, становится поводом для приобретения нового грузово-
го автомобиля. Обращая внимание на подобные незначительные
траты и интересуясь их обоснованностью в течение года, руко-
водители высшего ранга могут отвратить подразделения от прак-
тики подгонки бюджетов.
Повторно проанализировать
бюджетный процесс
Когда руководители подразделений отправятся расходовать по-
лученные ими деньги, топ-менеджеры должны еще раз проана-
лизировать процедуры, призванные повысить эффективность
капиталовложений компании, и убедиться в том, что эти про-
цедуры действительно работают. Следующие два вопроса могут
способствовать выявлению многих проблем.
Эффективно ли работают наши совместно используемые ак-
тивы? В организациях с сетевой структурой — фирмах, зани-
мающихся прокатом машин, электроэнергетических и телеком-
муникационных компаниях, у интернет-сервис провайдеров —
расходы во многом определяются действиями неповоротливой
бюрократической машины. Так, одна телекоммуникационная
компания вкладывала миллионы долларов в покупку новых
серверов, хотя ее сети расширялись не настолько быстро, чтобы
Как урезать затраты без скальпеля 145
обусловить потребность в новом оборудовании. Причина не-
оправданных затрат, как оказалось, крылась в том, что офици-
В одной коммуникаци-
онной компании линия
из 33 волокон могла быть
отнесена к категории
используемых на полную
мощность, если в ней
работали всего лишь
три оптоволокна.
альная процедура отключения и изъятия неиспользуемых сер-
веров занимала так много времени,
что они попадали в списки избыточ-
ных мощностей лишь через год после
того, как признавались ненужными.
Лучший способ выяснить, не происхо-
дит ли нечто подобное и у вас, — про-
верить, насколько в действительности
загружены совместно используемые
активы, причем не ограничиваться для
этого изучением списков избыточных мощностей. Если такие
активы большую часть времени работают не в полную силу,
вам, скорее всего, придется пересмотреть эффективность бю-
рократических каналов вашей компании.
Насколько точны принятые в компании критерии оценки про-
изводственных мощностей? Не всегда провоцируемые бюро-
кратической машиной излишние расходы становятся резуль-
татом ее медлительности. В некоторых случаях это прямое след-
ствие применения критериев, определяющих необходимость
дополнительных инвестиций в оборудование. Если эти критерии
недостаточно четко выверены, менеджеры могут недооцени-
вать производительность имеющегося оборудования или сетей.
Именно это произошло в одной коммуникационной компа-
нии, согласно нормативам которой волоконно-оптический жгут
считался полностью загруженным, если информация передава-
лась хотя бы по одному из составляющих его световодов. При
этом жгут состоял из 11 таких волокон, а поскольку в каждом
кабеле было по три жгута, линия из 33 волокон могла быть
отнесена к категории используемых на полную мощность, если
в ней работали всего лишь три оптоволокна. Естественно, ком-
пания монтировала намного больше кабелей, чем это было не-
обходимо.
10 - 5998
146 Том Коупленд
Текущий контроль
Как бы там ни было, даже самый тщательно продуманный и
структурированный процесс бюджетирования не гарантирует
отсутствия ошибок. Кроме того, на современных динамично
меняющихся рынках, подобных Интернету, долгие размышле-
ния о целесообразности тех или иных капиталовложений могут
привести компанию к провалу. Именно поэтому руководителям
следует дополнять вышеописанную процедуру составления бюд-
жета регулярными проверками капитальных затрат, осуществля-
емых отдельными подразделениями. При проведении подобных
проверок важно обратить особое внимание на три момента.
СОСТАВ АУДИТОРСКОЙ КОМАНДЫ
Многие компании поручают аудит специалистам финансового
отдела, которые нередко относятся к проверяемым как к оппо-
нентам. Это совершенно неправильный подход. В группу ауди-
торов обязательно должны входить представители того подраз-
деления, в котором проводится проверка. Чтобы выявить из-
лишние затраты, подобные тем, о которых шла речь, абсолютно
необходимо сознательное и активное участие людей, которые хо-
рошо разбираются в рабочем процессе. В то же время аудиторской
команде нужны некоторые организационные полномочия; в кон-
це концов, ее представителям придется задавать вопросы дели-
катного свойства. Следовательно, деятельность группы должен
курировать кто-то из руководителей высшего уровня, способный
устранить возможные препоны и провести преобразования, ко-
торые может порекомендовать аудиторская команда.
НАЛИЧИЕ ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАННОЙ ЦЕЛИ
Команда проверяющих должна не просто выяснить, какие ошиб-
ки были сделаны при составлении и реализации бюджета про-
шлого года, но и выработать рекомендации, направленные на
Как урезать затраты без скальпеля 147
предупреждение подобных промахов. Эффективный аудит дол-
жен позволить подразделению сэкономить как минимум 10%
бюджета капитальных вложений. Если же руководители высше-
го уровня хотят заставить команду работать на пределе ее сил,
они могут установить для нее более высокую планку — в 15%
или 20%.
ГРУППИРОВКА МЕЛКИХ РАСХОДОВ
По-настоящему значительной экономии добиваются тогда, ког-
да руководителям удается обнаружить систематические пробле-
мы, имеющие отношение к целому классу затрат. Легче всего
заметить такие проблемы, если одновременно просмотреть все
заявки, касающиеся какой-либо определенной позиции, напри-
мер трансформаторов для электроэнергетической системы или
хомутов для трубопровода. Помню, как один руководитель хи-
мической компании, который был незрячим, заставил своих
сотрудников соорудить точную масштабную модель нового за-
вода. Изучив проект в трех измерениях, он сумел удешевить
стоимость строительства на 10%: предложив изменить маршру-
ты прокладки труб, сэкономил средства на дорогостоящих ко-
ленчатых соединениях.
Тщательно проведенная проверка может вскрыть леденящие
душу и потрясающие воображение факты. К числу моих лю-
бимых примеров относится случай с телекоммуникационной
компанией, которую мне довелось консультировать восемь лет
назад. Анализируя ее капитальные затраты, я наткнулся на внут-
ренний норматив, требовавший, чтобы все кабели закладывались
на глубину двух метров. На мой недоуменный вопрос руководи-
тель инженерно-технического отдела ответил, что при укладке на
такой глубине кабельная сеть будет защищена от термоядерного
магнитного импульса, возникающего при взрыве водородной
бомбы. «Очень хорошо, — сказал ему я, — вот только что станет
ю*
148
Том Коупленд
с самими вашими клиентами, если такая бомба вдруг взорвется?»
Уменьшив глубину закладки кабеля до одного метра, компания
получила ежегодную экономию в 80 млн долл. Сделав восемь
перечисленных мною вопросов и аудит капиталовложений не-
отъемлемой частью процесса бюджетирования, вы, возможно,
сумеете отыскать и не такие сокровища.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 2000 г.
Нужны ли нам герои?
Джозеф Л. Бадаракко-младший
НАС ВСЕХ ВОСХИЩАЮТ ИСТОРИИ героев, таких как Мартин
Лютер Кинг, мать Тереза или Ганди, Однако героическая мо-
дель нравственного превосходства в корпоративном мире
неэффективна. Своими достижениями в бизнесе наиболее
успешные нравственные лидеры, как правило, обязаны скром-
ности и сдержанности.
Автор, специалист в области деловой этики, утверждает,
что «скромные лидеры», с которыми ему довелось встре-
чаться, руководствуются четырьмя основными принципами
в ситуациях нравственного выбора и принятия решений.
Эти принципы полезно учитывать топ-менеджерам, желаю-
щим способствовать формированию таких лидеров среди
управляющих среднего звена.
Первое правило — «выиграй время». Иногда полезно
выждать, пока улягутся страсти, а лидер может прислушать-
ся к своему внутреннему голосу. Правило «тщательно отби-
рай свои сражения» означает, что скромные лидеры не рас-
трачивают свой политический капитал на битвы, которые
не могут выиграть; они приберегают его для тех случаев,
когда действительно готовы к победе. Следовать третьему
принципу — «обходи правила, а не нарушай их» — не так
просто, как может показаться: чтобы найти обходные пути
в сложных ситуациях, требуются тренировка, предприимчи-
вость, фантазия, гибкость и выдержка. Четвертое правило,
«ищи компромиссы», автор сформулировал, обнаружив, что
скромные лидеры не склонны видеть мир в черно-белом
свете и воспринимать проблемные ситуации как испытание
верности нравственным принципам. Эти люди прилагают
все силы для выработки компромиссных решений, которые
150 Джозеф Л. Бадаракко-младший
«достаточно хороши» — то есть надежны и действенны —
для того, чтобы удовлетворить их самих, возглавляемые ими
компании и клиентов.
Подавляющее большинство серьезных проблем находит
свое решение благодаря последовательной настойчивости
людей, не стремящихся быть в центре всеобщего внимания.
Это спокойное, негромкое лидерство не воодушевляет тол-
пы, не завоевывает восхищенных поклонников и не обсуж-
дается в популярных телешоу. Однако незаметные усилия
таких лидеров каждый день изменяют корпоративный мир
к лучшему.
Всех нас восхищают истории выдающихся лидеров — особенно
тех, кто героически выступает в защиту высоких моральных
принципов. Вспомните Мартина Лютера Кинга, мать Терезу или
Ганди. Мы превозносим этих людей, провозглашаем их образцом
для подражания и воспеваем достигнутые ими победы. Именно
таких людей мы считаем воплощением золотого стандарта нравст-
венного поведения.
Но так ли это? Я задаю этот вопрос не потому, что подвергаю
сомнению нравственные ценности, — вовсе нет. Я спрашиваю
потому, что за годы работы в качестве специалиста по деловой
этике заметил: люди, добивавшиеся в корпоративном мире са-
мых значимых моральных побед, очень часто разделяют понятия
нравственности и публичного героизма. Об этих мужчинах и
женщинах не говорят как о прославленных борцах со злом, да
они к этому и не стремятся. Они не организуют крестовых по-
ходов против нравственного разложения и морального упадка.
Они действуют осмотрительно, терпеливо и постепенно. На
своих рабочих местах они восстанавливают справедливость или
предотвращают атаку на нее, не привлекая к себе лишнего вни-
мания и, как правило, обходясь без жертв. Я называю таких
людей «скромными лидерами», потому что их выдающиеся до-
стижения в значительной степени обусловлены присущими им
Нужны ли нам герои! 151
скромностью и сдержанностью. А поскольку очень многие боль-
шие проблемы можно решить только с помощью множества
последовательных мелких шагов, скромное лидерство при его
кажущейся неторопливости часто оказывается самым быстрым
способом изменить компанию — и весь мир — к лучшему.
В этой статье я анализирую итоги моих четырехлетних по-
пыток понять, что скромные лидеры думают о самих себе, об
этических проблемах и как принимают эффективные решения.
Хотя я изменил имена и фамилии персонажей, все описанные
здесь случаи строятся на более чем 150 учебных ситуациях, соб-
ранных из разных источников. Среди этих источников — мое
непосредственное наблюдение и участие в событиях в качестве
консультанта, а также доклады и сообщения обучавшихся у ме-
ня студентов MBA, многие из которых имели за плечами опыт
работы на ответственных постах в солидных корпорациях. Эти
эпизоды убедили меня в том, что, хотя некоторые этические
проблемы требуют прямых и публичных действий, во многих
случаях для восстановления справедливости лучше всего при-
бегнуть к тактике скромного лидерства. Причина этого в том,
что подобная тактика удобна, эффективна и рациональна. Скром-
ных лидеров не прельщает перспектива пасть смертью храбрых
в единственном незабываемом бою. Они предпочитают тща-
тельно отбирать сражения, в которых участвуют, и вести их с
большой осмотрительностью.
Два подхода к этическим проблемам
Чтобы понять, почему скромное лидерство приносит большие
плоды, давайте для начала посмотрим, к чему могут привести
героические атаки с шашкой наголо. Ребекка Уэйд работала ме-
неджером в небольшом региональном банке. Убежденная в том,
что некоторые принципы проводимой банком кредитной поли-
тики были эксплуататорскими, она пришла на прием к своему
начальнику и с порога разразилась пламенной речью о правах
бедных в голливудском стиле. «Я почти готова поклясться, что,
152 Джозеф Л. Бадаракко-младший
когда я говорила, на заднем плане звучала воодушевляющая
музыка, — вспоминает она. — Должно быть, в тот момент я
была похожа на Сэлли Филд в фильме “Норма Рей”. Я жаждала
защитить права угнетенных».
Ни к чему хорошему это не привело. Эмоциональность и
недостаточная подготовленность выступления Ребекки дискре-
дитировали ее в глазах окружающих. Компания осталась при
своем мнении, что ее политика была обоснованной, особенно в
отношении не слишком надежных клиентов, а начальник Ребек-
ки отнюдь не пришел в восторг от прочитанной ему нотации.
Стоит ли говорить, что в кредитной политике банка не про-
изошло никаких изменений.
Теперь рассмотрим пример Барри Нилана, также работавше-
го в банке. Однажды, просматривая документы, Барри обнару-
жил, что его компания на протяжении более пяти лет взимает
слишком низкие проценты по одному из предоставленных кре-
дитов. Он допускал, что топ-менеджеры банка, часть которых
была в дружеских отношениях с руководителями компании-
заемщика, могли знать об этом факте, но закрывали на него
глаза. При этом Нилан опасался, что, если кто-нибудь еще об-
ратит внимание на эту проблему, стрелочником станет его на-
чальник, санкционировавший выделение кредита.
Поначалу Барри видел только два возможных пути. Он мог
отправить отчет об ошибке по официальным каналам, какими
бы ни были последствия, или сделать вид, что ничего не про-
изошло. Но потом Барри нашел третий вариант: обратился с
проблемой прямо к своему боссу. Первым побуждением началь-
ника было спустить дело на тормозах, однако Нилан сказал, что,
если они не смогут найти решения, ему придется сообщить об
ошибке наверх. Встретившись с клиентом, они разработали про-
грамму реструктуризации долга, после чего доложили об обна-
руженной проблеме и найденном ими решении руководителям
банка. Разбираясь в этой сложной ситуации, Нилан проявил
терпение, осмотрительность и дипломатичность. Его действия
принесли пользу как ему самому, так и его организации, и в то
Нужны ли нам герои? 153
же время он сумел вывести из-под удара своего коллегу. Барри
Нилана можно с полным основанием отнести к числу типичных
скромных лидеров.
Руководство к действию
Мои исследования свидетельствуют о том, что, сталкиваясь с про-
блемами этического свойства и принимая важные решения, скром-
ные лидеры руководствуются четырьмя основными правилами.
И хотя не всегда эти правила используются одновременно, вмес-
те они составляют незаменимый инструментарий, который по-
могает скромным лидерам находить выход из самых затрудни-
тельных положений. Возможно, некоторые принципы могут по-
казаться слишком хитроумными или даже сомнительными с эти-
ческой точки зрения. Безусловно, мало кто хотел бы работать в
организации, где бизнес строится на подобных ухищрениях. Тем
не менее эти установки часто помогают в критических ситуациях,
когда на человека возложена огромная ответственность.
Знакомство с этими правилами может быть полезно и еще в
одном отношении. Помогая разобраться, каким образом безы-
мянные солдаты организации добиваются моральных побед, эти
принципы дают руководителю возможность стимулировать фор-
мирование скромных лидеров среди менеджеров среднего уров-
ня. С этой целью руководитель может упоминать о проявлени-
ях скромного лидерства на собраниях, выделять и поощрять
сотрудников, демонстрирующих выдержанный, взвешенный,
действенный подход к решению проблем, и назначать таких
людей на высокие руководящие должности. Подобные шаги
ясно дадут понять окружающим, какие пути следует выбирать
для решения сложных, щекотливых вопросов.
ВЫИГРАЙ ВРЕМЯ
Сталкиваясь с острыми проблемами этического плана, скромные
лидеры обычно ищут способ выиграть время. Умелая реализация
такой тактики может стать решающим фактором вашей победы.
154 Джозеф Л. Бадаракко-младший
Постепенно накалившиеся страсти утихают. К тому же это поз-
воляет проанализировать аналогичные ситуации и воспользо-
ваться возможностями, которые порой возникают в ходе разви-
тия событий. Что еще важнее, появляется время прислушаться
к собственному внутреннему голосу. Безусловно, бывают обсто-
ятельства — например, когда вот-вот будет отгружен дефектный
продукт или опубликован недостоверный финансовый отчет, —
требующие немедленных действий. Однако драматизм подобных
ситуаций заставляет нас преувеличивать частоту их возникно-
вения. Подавляющее большинство реальных этических проблем,
с которыми сталкиваются менеджеры, носит самый заурядный,
обыденный характер, и их решение требует таких ненавязчивых
добродетелей, как выдержка и терпение.
Чтобы посмотреть, как скромные лидеры создают буферные
зоны, позволяющие им применить в деле свои скрытые досто-
инства, давайте познакомимся еще с одним человеком, сохранив-
шим способность ясно мыслить и действовать не торопясь, не-
смотря на давление, которое оказывалось на него сверху. Кайл
Уильямс был назначен президентом отделения небольшого ре-
гионального банка в штате Мэн. Он с энтузиазмом вступил в эту
должность, делавшую его заметной фигурой и наделявшую от-
ветственностью за прибыльность вверенного ему отделения. Не-
сколько омрачали назначение серьезные финансовые затруднения
у банка и его руководства. Уильямс был оповещен, что, если курс
акций не пойдет вверх, их финансовое учреждение, скорее всего,
будет куплено и расформировано более крупным банком.
Четверо из 55 сотрудников, возглавляемых Кайлом Уильям-
сом, хронически демонстрировали низкие рабочие результаты.
Одна из них, кассир 56 лет, постоянно грубила клиентам, а когда
ей говорили, что она плохо работает, всякий раз поднимала воп-
рос о возрастной дискриминации. Вторая — вдова, проработав-
шая в банке 30 лет. Она только что перенесла тяжелую операцию
и тем не менее не желала уходить на пенсию по инвалидности.
Наконец, было два ведущих кредитных инспектора. Одному не
хватало фантазии и инициативы; он всегда действовал строго по
Нужны ли нам герои? 155
инструкции. У второго, в принципе, был неплохой потенциал,
но расшевелить его не могла даже перспектива премии.
Уильямс осознавал необходимость сокращения расходов и
вместе с тем хотел избежать недальновидных шагов и неспра-
ведливости по отношению к давно работавшим в банке сотрудни-
кам. Он опасался, что увольнение четверых перечисленных работ-
ников — а именно этого от него, судя по всему, ожидали — мо-
жет угрожать компании проблемами юридического характера.
Уильямсу нужно было время, чтобы убедить вышестоящих ру-
ководителей действовать по-другому, например перевести не-
эффективных сотрудников на другую работу или уговорить их
досрочно выйти на пенсию. Если бы финансовое положение
банка не было таким непростым, Уильямс открыто выступил
бы с предложением не торопиться; но в сложившейся ситуации
просьба об отсрочке могла подтолкнуть вышестоящее начальство
к тому, чтобы заменить его самого на кого-то, кто сможет быс-
тро навести в отделении порядок. Поэтому, медля с принятием
окончательного решения, Уильямс принял меры, отвлекающие
всеобщее внимание от этой проблемы. Можно, конечно, назвать
это игрой, однако вел он ее отнюдь не для собственного удо-
вольствия. Такая тактика позволила ему в конце концов найти
удовлетворявший всех выход из положения.
Существует два типа приемов выиграть время: тактические
уловки и стратегические маневры. Шаблонные отговорки типа
«мне звонят по другой линии, я вам перезвоню» могут подарить
от нескольких часов до нескольких дней. Такие уловки спасали
жизнь бесчисленному количеству менеджеров, оказавшихся в
безвыходном положении. Но Уильямсу, чтобы распутать достав-
шийся ему клубок, требовались не дни, а недели. Здесь было не
обойтись без стратегических маневров.
В этом случае основная линия атаки — поставить все точки
над «г». Для начала Уильямс бросил своему начальнику кость,
сократив некоторые ненужные расходы (в организациях, стра-
дающих от неэффективного управления, как правило, их нема-
ло). Затем он начал консультироваться по вопросам кадровой
156 Джозеф Л. Бадаракко-младший
политики с юристами — в конце концов, одна из сотрудниц уже
поднимала вопрос о возрастной дискриминации. Также Уильямс
привлек к обсуждению проблемы отдел кадров, выиграв, таким
образом, еще несколько недель. После
Прежде чем браться за этого он начал поднимать вопросы
решение сложных проблем более общего характера: есть ли у нас
или открыто заявлять	„
„ г	планы действии на случаи непредви-
о своей позиции, скромные	-> п
лидеры просчитывают, денных ситуаций? Существуют ли ка-
нем они рискуют и на что «ие-либо другие достойные рассмот-
рения варианты?
могут рассчитывать
взамен.
Благодаря стратегическим манев-
рам Уильямс выиграл время, чтобы
решить все стоявшие перед ним проблемы. Он так и не сумел
поймать на грубости невежливую кассиршу, но в конце концов
уволил ее за то, что она оставляла без присмотра крупные сум-
мы денег. Вдова ушла на пенсию по нетрудоспособности. После
того как все разговоры по душам, введение норм выработки и
меры стимулирования не сумели повысить мотивацию кредит-
ных инспекторов, Уильямс пригрозил им обоим увольнением.
Тогда один из них ушел сам, а второй наконец активизировался
и стал прекрасным работником.
ОТБИРАЙ СВОИ СРАЖЕНИЯ
Политический капитал для организационной жизни — это свое-
го рода твердая валюта. Мы зарабатываем его, доказывая, что
способны добиваться своего, и завоевывая признание людей,
которые могут оценить и вознаградить наши усилия. Полити-
ческий капитал тяжело накопить и невероятно легко растратить.
Именно поэтому скромные лидеры инвестируют и используют
его чрезвычайно осмотрительно. Прежде чем браться за решение
сложных проблем или открыто заявлять о своей позиции, скром-
ные лидеры просчитывают, чем они рискуют и на что могут
рассчитывать взамен. Другими словами, они отбирают свои сра-
жения с умом.
Нужны ли нам герои? 157
В качестве примера бережного отношения к накопленному по-
литическому капиталу расскажу о Мишель Петрини, работавшей
менеджером по связям с общественностью в крупной юридической
фирме. В один из дней Мишель с изумлением узнала, что она не
может присутствовать на совещании, в котором участвовало не-
сколько партнеров. На этом совещании обсуждалась очень дели-
катная проблема, и в течение нескольких предыдущих недель Пет-
рини вместе с одним из партнеров занималась поисками ее ре-
шения. Теперь же он заявил ей, что «женщина, которая к тому же
не является партнером» может только испортить дело.
Не ожидавшая ничего подобного Петрини была в ярости. Ее
первым желанием было пригрозить судебным иском за дискри-
минацию. Однако, будучи человеком рассудительным, Мишель
осознавала, что кавалерийским наскоком тут не поможешь. Ес-
ли она добьется, что ее пустят на совещание, никто не станет
открыто симпатизировать ей, а кое-кто наверняка проявит от-
кровенную враждебность. Кроме того, Мишель любила свою
работу; она быстро поднималась по карьерной лестнице и поль-
зовалась большим уважением в компании. Ей не хотелось заслу-
жить репутацию возмутителя спокойствия. Поэтому она реши-
ла не разбазаривать свой заработанный тяжелым трудом поли-
тический капитал, а предпочла прибегнуть к сарказму.
«Знаешь, — сказала она партнеру, с которым работала, — ни-
когда еще мне не говорили, что я не могу играть в серьезные
Вместо морального
начетничества скромные
лидеры обходят установ-
ленные правила, чтобы
следовать собственным,
более глубоким
представлениям
об ответственности.
игры из-за отсутствия соответствую-
щего “инструмента”!» Собеседник оце-
нил ее выдержку и позднее рассказал
старшему партнеру о том, что про-
изошло. Тот разыскал Петрини и при-
нес ей извинения от имени фирмы.
Он признал, что в компании есть со-
трудники, которые придерживаются
сексистских взглядов, но подчеркнул, что это лишь очень не-
многие представители старшего поколения. Он просил Мишель
о терпении и поддержке.
158 Джозеф Л. Бадаракко-младший
Насколько правильно повела себя Мишель Петрини в данной
ситуации? Ее действия идут вразрез со стандартными моделями
героического превосходства. Она не заявила первому партнеру,
что его поведение отвратительно, оскорбительно и, возможно,
незаконно. Она не пошла на собрание, хотя имела полное пра-
во участвовать в нем. Многие станут утверждать, что она пос-
тупилась своими интересами. На самом деле Мишель про-
явила большое благоразумие и сделала выгодное вложение. Ее
сдержанность позволила ей указать старшему партнеру и пар-
тнеру, с которым она работала, на несправедливость ситуации,
не задев при этом ничьих чувств. Конечно, ее усилия не изме-
нили сложившейся в компании культуры, но она заставила
руководство признать, что такая проблема существует. Самое
же главное — то, что Петрини многократно приумножила свой
политический капитал для тех случаев, когда действительно
захочет вступить в борьбу.
ОБХОДИ ПРАВИЛА, А НЕ НАРУШАЙ ИХ
Большинство из нас не ассоциируют умение обходить правила
с моральным превосходством. Однако соблюдение правил может
быть компромиссом. Если подруга спрашивает вас, нравятся ли
вам ее новые туфли, а вы считаете, что они просто нелепы, вы
не говорите ей об этом. И когда гестапо требовало выдать тех,
кто укрывает евреев, некоторые люди тоже скрывали правду.
Между этими банально-повседневным и трагическим полюсами
есть множество самых разнообразных ситуаций, заставляющих
достойных людей прилагать все силы, чтобы проскользнуть меж-
ду рамками ограничивающих их правил. Вместо морального
начетничества скромные лидеры обходят установленные прави-
ла, чтобы следовать собственным, более глубоким представле-
ниям об ответственности.
Вот случай, который произошел с Джонатаном Балинтом —
консультантом, занимавшимся крупным проектом для одной
промышленной фирмы. Шурин Балинта как раз работал в этой
Нужны ли нам герои? 159
фирме и раздумывал над тем, стоит ли ему принять предложе-
ние другой компании или остаться на прежнем месте. Балинт
случайно узнал, что фирма-клиент собирается через три недели
объявить о широкомасштабном сокращении персонала; род-
ственник Балинта, вероятнее всего, должен был потерять рабо-
ту. Следовало ли Джонатану предупредить шурина о том, чем
чревато его решение не уходить из компании?
Балинт не хотел нарушать конфиденциальность полученной
информации; он знал, что это было неправильно и могло серь-
езно повредить его карьере. Несколько дней он провел в поисках
подходящего решения. Джонатан уважал правила, но не отно-
сился к ним как к истине в последней инстанции, и в конце
концов решил, что может дать понять своему родственнику о су-
ществующей проблеме, не раскрывая всей известной ему инфор-
мации. Он напомнил шурину о том, что незаменимых работ-
ников не бывает и что любого из них могут сократить, а также
сказал, что до него дошли слухи о предстоящих увольнениях на
местных предприятиях. Шурин Балинта понял намек.
Решение, которое принял Джонатан, прекрасный пример
того, как действуют скромные лидеры. Такие люди знают, что
нарушать правила неэтично и, в некоторых случаях, незакон-
но. К тому же они не желают жертвовать своей репутацией,
связями и карьерными перспективами, поэтому установлен-
ных правил не нарушают. Однако в неоднозначных ситуа-
циях они обычно ищут возможность творчески их обойти.
Скромные лидеры не считают такую тактику идеальным спо-
собом решения проблем, однако иногда обстоятельства не ос-
тавляют им выбора. У Балинта, например, были взаимоисклю-
чающие обязательства перед фирмой-клиентом и перед его
семьей. В этически сложных ситуациях, подобных описанной,
найти обходной путь всегда очень сложно; и безусловно, в та-
ких поисках нет ничего приятного. Нужно признать, что об-
ходить правила гораздо сложнее, чем нарушать их. Для этого
требуются тренировка, фантазия, предприимчивость, гибкость
и выдержка.
160 Джозеф Л. Бадаракко-младший
ИЩИ КОМПРОМИССЫ
В некоторых кругах компромиссы считаются делом недостойным.
Есть люди, для которых это синоним действий политиков и
лоббистов в прокуренных кулуарах. Многие из нас уверены, что
достойный человек — читай: высоконравственный человек —
никогда не пойдет на компромисс. Он говорит правду, только
правду и ничего, кроме правды, и всегда безупречно честен.
Скромным лидерам понятна подобная точка зрения на мораль-
ные принципы, однако в большинстве ситуаций она, по их мне-
нию, оказывается не слишком полезной. Эти люди отвергают
идею о том, что с моралью можно обходиться как с салями,
принося в жертву кусочек за кусочком, однако при этом они
также не склонны видеть мир в черно-белом свете и восприни-
мать проблемные ситуации как испытание верности нравствен-
ным принципам. Именно поэтому реализация продуманных,
действенных компромиссов — это не просто шаг, к которому
время от времени прибегают скромные лидеры. Это их отличи-
тельная особенность.
Возьмем пример инициативного и успешного торгового пред-
ставителя Роджера Дарко. Однажды он оказался в ситуации,
когда не мог предоставить своему постоянному покупателю
новый сервер, в котором тот нуждался. Такие серверы поступа-
ли в продажу в ограниченном количестве, и компания берегла
их для «ведущих» клиентов. Роджер поделился проблемой со
своим начальником; тот посочувствовал ему, но ничем не по-
мог — и напомнил о необходимости соблюдать квоты.
На первый взгляд, у Дарко было только два пути. Он мог
отказать постоянному покупателю или нарушить политику ком-
пании и, сфальсифицировав документы, как это делали некото-
рые его коллеги, продать злополучный сервер своему клиенту.
Однако между двумя полюсами обычно находится компромис-
сное решение. Дарко обнаружил его, выяснив, что, если его кли-
ент согласится участвовать в тестировании аппаратуры, он может
получить свой сервер в ближайшее время. Клиент дал согласие
и получил необходимое ему оборудование.
Нужны ли нам герои? 161
Возможно, Дарко и не выглядит поборником этических прин-
ципов, однако, столкнувшись со сложной в моральном плане
ситуацией, он сумел разрешить ее к общему удовлетворению.
Он не стал затевать революции — обстоятельства этого не тре-
бовали. Придя к удобному компромиссу, Роджер обнаружил
золотую середину, которая была «достаточно хороша» — впол-
не справедлива и реализуема, — чтобы удовлетворить интересы
клиента, компании и его самого.
Истинная сила
Скромный подход к лидерству может служить предметом пре-
вратного толкования или насмешек. Он не воодушевляет и не
заставляет трепетать. Он требует внимания к мелочам, осторож-
ности, осмотрительности и умеренности. Он не становится темой
популярных ток-шоу. В противоположность героическому типу
лидерства здесь нет демонстрации высот человеческого духа.
Чем же в таком случае мы обязаны незаметным, ненавязчивым
каждодневным усилиям скромных лидеров? Да практически
всем. Абсолютное большинство осложняющих нашу жизнь про-
блем решается не с помощью театрализованных подвигов тех,
кто постоянно находится на виду, а благодаря спокойным, пос-
ледовательным действиям людей, работающих далеко от света
юпитеров.
Именно такого мнения придерживался Альберт Швейцер,
который, как никто другой, заслуживает звания героя. Получив
в 1952 г. Нобелевскую премию мира за помощь беднякам Аф-
рики, Швейцер потратил ее на строительство клиники для боль-
ных проказой. Швейцер изменил жизнь тысяч людей и вдохно-
вил своим примером бесчисленное множество последователей.
Тем не менее он не питал романтических иллюзий относитель-
но роли духовных вождей в формировании нашего мира. «Если
говорить о стремлении человечества к идеалу, то лишь его малая
доля может найти свое проявление в публичных акциях, — пи-
сал Швейцер. — Остальная часть этой силы должна довольство-
II - 5998
162 Джозеф Л. Бадаракко-младший
ваться малыми и незаметными делами. Суммарный эффект от
них, однако, в тысячу раз больше, чем от акций, получающих
широкое общественное признание. Последние в сравнении с
первыми подобны пене на волнах бездонного океана».
Обычные люди
СКРОМНЫЕ ЛИДЕРЫ, ставшие предметом моего изучения,
как правило, работают в гуще своей организации и ищут не-
броские, но эффективные решения для проблем, с которыми
сталкиваются. Эти люди не претендуют на совершенство. По
сути, их образ мышления отличают две характеристики, ко-
торые почти наверняка не позволят причислить их к лику
святых: их мотивы несомненно неоднозначны и взгляды на
жизнь беззастенчиво реалистичны. Давайте рассмотрим каж-
дую из этих двух особенностей подробнее.
Смешанные мотивы
В соответствии с героической моделью морального превос-
ходства настоящие герои идут на великие жертвы ради бла-
га других. В реальности, однако, мало кто согласился бы по-
жертвовать своей жизнью в интересах общего дела (почему
мы и преклоняемся перед теми немногими, кто поступает
именно так, и возводим их в ранг праведников и героев).
Большинство людей в большинстве случаев действует, исхо-
дя из смешанных и весьма сложных мотивов. Они желают
помочь другим, но вместе с тем заботятся и о себе. У каждого
из них своя жизнь, свои обязательства и интересы, которые
они не хотели бы ставить под угрозу. Им нужно кормить свои
семьи, и это никак не соотносится с крестовыми походами
или мученичеством.
Посмотрите, что произошло с Джоном Эром, опытным
торговым представителем крупной фармацевтической ком-
пании, которая продавала врачам популярный препарат для
борьбы с депрессией. В нарушение федеральных законов
компания начала осторожно предлагать этот препарат док-
торам, чьи пациенты хотели сбросить вес или отказаться
от курения. Джон Эр не хотел ограничить собственные до-
Нужны ли нам герои? 163
ходы и возможности карьерного роста, но в то же время он
не имел желания нарушать закон и быть причиной страданий
пациентов из-за побочных эффектов в результате несанкци-
онированного применения препарата. Джон выбрал следу-
ющий путь: говорить о возможности подобного использо-
вания только в тех случаях, когда доктора сами спрашивали
его об этом. Однако по мере того, как все больше его тор-
говых представителей стали руководствоваться именно эти-
ми целями, его озабоченность росла, и в конце концов он
решил перестать отвечать на вопросы о неподтвержденных
возможностях употребления. Кроме того, Джон обошел всех
врачей, назначавших препарат не для борьбы с депрессией,
и поговорил с ними о рисках и побочных эффектах. Он по-
шел еще дальше, рассказав своему менеджеру и нескольким
коллегам о своих действиях и их причине, отчасти желая
защитить себя от возможной ответственности в будущем.
С точки зрения стандартных представлений о морали
Джон Эр выглядит в этой ситуации не блестяще. Мотивы его
правильных поступков были, безусловно, небескорыстны-
ми. Сам Эр говорит об этом так: «Мое решение было про-
диктовано в значительной мере страхом. Я боялся узнать,
что какой-нибудь человек умер после того, как один из моих
клиентов прописал ему высокую дозу этого препарата. Ко
всему прочему, я подозревал, что, если произойдет нечто
ужасное, моя компания оставит меня один на один со всеми
проблемами».
И хотя мотивы Эра вряд ли можно назвать однозначными,
они, тем не менее, дали ему силу следовать избранному пу-
ти. В действительности, когда человек стоит перед трудным
нравственным выбором, степень его личной заинтересован-
ности может быть даже важнее, чем чистота помыслов. Это
объясняется тем, что люди, добивающиеся реальных резуль-
татов, черпают силы из целого комплекса побуждений — вы-
соких и низменных, осознанных и неосознанных, альтруис-
тических и меркантильных. Задача состоит не в том, чтобы
избавиться от эгоистических или низменных мотивов, а в том,
чтобы использовать их во благо, направив в нужное русло.
Если бы Джоном Эром двигало одно лишь сопереживание,
думаю, едва ли он предпринял бы какие-то действия.
Конечно, смешанные мотивы могут вызывать у людей,
оказавшихся в ситуации Эра, досаду и растерянность, одна-
п*
164 Джозеф Л. Бадаракко-младший
ко это не так уж и плохо. Замешательство в сложной ситуа-
ции способно заставить человека остановиться, оглядеться
вокруг, оценить обстановку и сделать правильные выводы.
Саперы, расчищающие минные поля, двигаются медленно
и методично, при этом размеренность их действий отнюдь
не умаляет их мужества и способствует достижению впечат-
ляющих результатов. В действительности мои исследования
показывают, что чаще всего скромные лидеры добиваются
успеха благодаря запутанным и противоречивым мотивам,
а не вопреки им.
Трезвость взглядов
Сдержанный подход, продемонстрированный Джоном Эром,
ставит перед нами ряд серьезных вопросов. Должен ли был
Эр сделать больше того, что сделал? Следовало ли ему под-
нять проблему перед высшим руководством компании? Дол-
жен ли он был ударить в набат и сигнализировать о проис-
ходящем федеральным контрольным органам?
По моему мнению, на все эти вопросы нужно дать отри-
цательный ответ. Слишком часто удары в набат равносильны
профессиональному самоубийству. Принести свою карьеру
в жертву имеет смысл, если в результате вы сумеете изменить
к лучшему свою компанию — или целый мир. Однако драма-
тические акции редко ведут к столь же впечатляющим ре-
зультатам. Скромные лидеры тщательно взвешивают свои
возможности. Они не переоценивают собственного влияния
на людей или события. Каждый скромный лидер осознает, что
в большинстве случаев он всего лишь одна из многих фигур
на огромной шахматной доске.
Подобный практицизм нередко смешивают с цинизмом.
Но скромные лидеры — не циники: они видят мир цветным,
в то время как для циников все делится на черное и белое.
Всеобъемлющий, не упускающий никаких полутонов взгляд
на вещи помогает скромным лидерам избегать актов геро-
ического самопожертвования.
Иллюстрацией к этому высказыванию может служить при-
мер Бена Уотерхауса, возглавлявшего отдел маркетинга в
одной не очень крупной компании. Начальник Бена попро-
сил его отказаться от услуг хорошо зарекомендовавшей себя
рекламной фирмы и начать сотрудничать с образовавшим-
ся всего шесть месяцев назад агентством. Уотерхаус был
Нужны ли нам герои? 165
потрясен, особенно когда узнал, что владелец упомянутого
агентства — приятель обратившегося к нему с просьбой
начальника. Первой реакцией Бена было составить гневную
докладную записку или попросить о встрече с еще более
вышестоящим руководителем. Однако, немного остыв, он
понял, что ему не обязательно поднимать шум, чтобы заста-
вить своего начальника изменить решение, — и разработал
весьма утилитарный план. Уотерхаус поручил новому агент-
ству выполнить несколько сложных заданий, которые оно
с успехом провалило. Бен предоставил документальные сви-
детельства его некомпетентности своему боссу, и тот по-
считал за лучшее вернуться к сотрудничеству с прежней
рекламной фирмой.
С позиций героизма все изложенное выше скорее кажет-
ся историей трусливого компромисса, чем уроком мужества.
Уотерхаус не отстаивал принципы, а прибегнул к ухищрени-
ям. Однако практицизм Уотерхауса вовсе не свидетельству-
ет о нравственном изъяне. Реалистичный взгляд на вещи
обеспечил Уотерхаусу чувство меры и необходимые сдер-
жанность и осмотрительность, которые помогли ему отыс-
кать мудрое разрешение этой неприятной ситуации. В ито-
ге он помог компании сохранить важные взаимоотношения
с ценным партнером и избавил ее от бесполезных затрат.
С прагматической и этической точек зрения его действия
имели гораздо больший смысл, чем обреченный на пора-
жение единичный героический акт.
В СОВОКУПНОСТИ СМЕШАННЫЕ МОТИВЫ и трезвый реа-
лизм образуют основные рабочие предпосылки этики скром-
ных лидеров. Нравственный компас указывает им верное
направление, но принципы скромного лидерства помога-
ют достигать целей, оставаясь при этом целыми и невре-
димыми.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2001 г.
Пэтчинг
Перешивание хозяйственного портфеля корпорации
в условиях динамично меняющихся рынков
Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
В УСЛОВИЯХ НЕСПОКОЙНЫХ РЫНКОВ компаниям сложно
не упустить свой шанс. Новые технологии и зарождающиеся
рынки создают новые возможности. Добавляет их и рыноч-
ная конвергенция. И конечно, некоторые рынки постепенно
умирают. В свете таких непрекращающихся перемен гораздо
важнее построить стратегические процессы, обеспечиваю-
щие оперативное перепозиционирование на уровне корпо-
рации, чем одну определенную линию обороны.
Именно поэтому искушенные корпоративные стратеги
прибегают к пэтчингу — процессу последовательного до-
бавления и преобразования организационных единиц,
позволяющему сформировать гибкую структуру из четко
сфокусированных и жестко скоординированных подразде-
лений, способную оперативно реагировать на изменения
конъюнктуры рынка. Пэтчинг* — это не просто новое сло-
во для обозначения реорганизации; пэтчеры — люди с
особым мировоззрением. Обычные менеджеры восприни-
мают организационную структуру как нечто стабильное;
сторонники пэтчинга считают ее по сути временной. Ме-
неджеры-традиционалисты прежде всего вырабатывают
общую корпоративную стратегию; пэтчинг-менеджеры на-
целивают компанию на реализацию соответствующих ры-
ночных возможностей и видят общую стратегию как логи-
ческое следствие развития отдельных направлений дея-
тельности.
* От англ, patching (patch — заплата) — мелкий ремонт, склеивание, латание дыр и т.п.
Термин «пэтчинг» используется в молекулярной биологии. — Прим. ред.
Патчинг 167
Хотя пэтчинг ориентируется на максимальную гибкость,
сам процесс следует жесткой схеме. Изменения этого рода
невелики по масштабу и проводятся достаточно часто. Пэт-
чинг нужно производить быстро; акцент делается на то, что-
бы осуществить трансформацию в целом правильно, а не-
дочеты устранить позже. До официального утверждения
процедура должна быть апробирована, однако после того,
как решение принято, пэтчинг реализуется в соответствии
с четко прописанным планом. И наконец, пэтчинг невозмо-
жен при отсутствии соответствующей инфраструктуры: мо-
дульных организационных единиц, полных и подробных
параметров деятельности каждого подразделения и экви-
валентного вознаграждения во всех подразделениях кор-
порации. Авторы статьи приводят примеры, демонстриру-
ющие методику пэтчинга в действии, и перечисляют неко-
торые часто встречающиеся ошибки.
В 1984 году руководители расположенного в Бойсе, штат Ай-
дахо, отделения компании Hewlett-Packard запустили новый
перспективный бизнес, основанный на лазерных технологиях
для принтеров. Вместо ожидавшегося начального объема продаж
в 10 000 единиц в месяц они в скором времени достигли 100 000.
Через 10 лет руководители Hewlett-Packard превратили отделение
в быстро растущую компанию стоимостью в 5 млрд долл, на базе
не единственной технологии, а трех. На сегодняшний день бизнес
распространяется на цифровую фотографию, беспроводную пе-
редачу информации и средства визуализации и продолжает обес-
печивать компании высокие темпы роста.
В чем секрет такого успеха? Руководители Hewlett-Packard
обеспечили его с помощью процесса, который мы назвали пат-
чингом. Этот процесс позволяет сформировать на корпоратив-
ном уровне подвижную структуру из четко сфокусированных
и жестко скоординированных подразделений, способную опе-
ративно реагировать на изменения конъюнктуры рынка1. В слу-
168 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
чае с лазерной печатью руководители корпорации отсекли часть
основного бизнеса, чтобы сформировать новое направление —
работу с сетевыми принтерами. В таком случае менеджеры под-
разделения могли сконцентрироваться на быстро растущем на-
правлении лазерной печати. Они инициировали разработку
смежных продуктов, например сканеров и факсов. Они переве-
ли некоторые направления из одних подразделений в другие,
чтобы эффективнее использовать имеющийся опыт и оптими-
зировать размеры организационных единиц. Они объединили
отдельные направления, чтобы обеспечить им критическую мас-
су и увеличить денежный поток, стимулируя тем самым более
активный рост. И самое главное, руководители Hewlett-Packard
использовали пэтчинг для того, чтобы запустить второй бизнес,
теперь уже на базе струйных технологий, а потом вдохнуть но-
вую жизнь в направления, специализирующиеся на работе с
Wintel и UNIX. Сегодня на долю этих подразделений приходит-
ся порядка 80% общего дохода компании.
Пэтчинг — это стратегический процесс, с помощью кото-
рого руководители корпорации постоянно преобразовывают
организационные единицы в соответствии с динамикой рыноч-
ной конъюнктуры. Он может принимать форму объединения,
добавления, дробления, перевода или исключения отдельных
элементов бизнеса. При относительно стабильной конъюнкту-
ре пэтчинг не столь необходим, но в условиях неспокойного
рынка приобретает жизненно важное значение. Он позволяет
руководителям корпорации фокусировать внимание на мно-
гообещающих возможностях, не тратя сил на менее перспектив-
ные направления. Оперативно адаптируя бизнес к изменениям
рынка, руководители концентрируются на потенциально зна-
чимых направлениях, чтобы выявлять рычаги наращивания
прибыли, обеспечивающие эффективную стратегию этих на-
правлений, и создавать экономическую стоимость для корпо-
рации.
На первый взгляд может показаться, что пэтчинг — очеред-
ной синоним реорганизации. На самом деле пэтчеров отличает
Пэтчинг 169
собственное мировоззрение. В то время как приверженцы тра-
диционного подхода рассматривают организационную структу-
ру как нечто стабильное, сторонники пэтчинга считают ее по
сути временной. Кроме того, пэтчинг-менеджеры иначе выстра-
ивают корпоративную стратегию. Если менеджеры-традицио-
налисты прежде всего вырабатывают общую корпоративную
концепцию, то пэтчеры нацеливают компанию на реализацию
соответствующих рыночных возможностей и рассматривают
общую стратегию как логическое следствие развития отдельных
направлений деятельности.
Пэтчинговые изменения обычно имеют небольшой масштаб
и проводятся достаточно часто — они носят скорее эволюцион-
ный, чем революционный характер. Руководители пэтчинговых
компаний обращают особое внимание на размер организацион-
ных единиц: они должны быть достаточно компактны, чтобы
сохранять мобильность, и достаточно велики, чтобы обеспечи-
вать эффективность работы. Кроме того, они усвоили, что пэт-
чинг невозможен при отсутствии соответствующей инфраструк-
туры: организационные единицы должны состоять из модульных
блоков, топ-менеджменту корпорации постоянно следует пре-
доставлять полные и подробные данные о деятельности каждо-
го подразделения, а оплата труда не может радикально разнить-
ся от подразделения к подразделению. И наконец, осуществление
пэтчинга требует соблюдения определенных правил: его нужно
производить быстро; акцент делается на то, чтобы правильно
осуществить трансформацию в общих чертах, а недочеты уст-
ранить позже. (См. сравнительную таблицу «Реорганизация и
пэтчинг».)
Hewlett-Packard — не единственная корпорация, которой на
протяжении длительного периода пэтчинг позволяет обеспечи-
вать постоянное самообновление и устойчивый рост. Пэтчинг
стал ключевым фактором успеха целого ряда успешных компа-
ний, таких как ЗМ или Johnson & Johnson. Так, руководители
ЗМ сформировали результативное подразделение микрорепли-
каций путем добавления, объединения и переноса элементов
170	Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
Возможности компаний,
практикующих пэтчинг,
превосходят возможности
самых эффективных
рынков капитала.
бизнеса на базе отличных друг от друга направлений. Пэтчинг
входит и в репертуар таких звезд новой экономики, как Dell
Computer, Intuit и Cisco Systems. Он представляет собой второй
шаг стратегии обновления таких компаний, как British Petroleum,
AlliedSignal и Lucent Technologies: руководители этих корпораций
разделили традиционный бюрократический аппарат на направ-
ления для пэтчинга. Так, генеральный директор ВР сэр Джон
Браун начал обновление своего нефтяного гиганта с дробления
его на 90 отдельных организационных единиц. Подобным об-
разом Ричард Макгинн превратил четыре беспорядочно разрос-
шихся направления в 11 четко сфокусированных.
Наши представления о пэтчинге формировались в ходе поч-
ти десятилетнего исследования причин успеха компаний, рабо-
тающих на быстро меняющихся, высококонкурентных рынках.
Один из этапов этого исследования
был посвящен изучению деятельности
12 ведущих игроков, представляющих
разные сегменты компьютерной ин-
дустрии, — отрасли, которую можно
считать прототипом новой конкурент-
ной реальности. Затем мы проверили справедливость своих вы-
водов для других отраслей с помощью целевых ситуационных
исследований.
В наши дни многие теоретики менеджмента задаются вопро-
сом, может ли корпорация создавать большую добавленную
стоимость, чем создает сумма составляющих ее подразделений?
Безусловно, может. Руководители, которые способны опера-
тивно перегруппировывать ресурсы и формировать структуры,
позволяющие воспользоваться изменениями рыночной конъ-
юнктуры, — другими словами, руководители, искусные в пэт-
чинге, — могут создавать многопрофильные компании, возмож-
ности которых превышают возможности самых эффективных
рынков капитала. Пэтчинг есть жизненно важный, реализуемый
на корпоративном уровне процесс, который благодаря опера-
тивному переконфигурированию подразделений внутри орга-
Пэтчинг 171
Реорганизация и пэтчинг		Пэтчинг
	Реорганизация	
Роль изменений	Изменения как оборонительная реакция	Изменения как упреждающее средство
Масштаб изменений	Изменения носят всеобъемлющий характер	Изменения по большей части небольшие, некоторые — среднего масштаба, очень редко — крупные
Частота изменений	Изменения происходят редко	Изменения происходят постоянно
Формализация	Каждое изменение уникально	Изменение является стандартной процедурой и регулируется установленными правилами
Цель изменений	Скорректировать направления деятельности компании	Скорректировать направления деятельности компании и размер ее структурных подразделений
Точность	Оптимальная реструктуризация к определенному времени	Постоянная перегруппировка в верном направлении
Система показателей	Подробные данные собираются только для редких случаев реорганизаций	Постоянно отслеживаются подробные показатели деятельности модульных подразделений
Оплата труда	Не имеет значения	Сопоставима во всех подразделениях компании
низации может обеспечить последней исключительные преиму-
щества. (См. раздел «Новая корпоративная стратегия» в конце
этой статьи.)
Частые, стандартизированные
и преимущественно мелкие изменения
Руководители, занимающиеся пэтчингом, вносят в организаци-
онную структуру своей компании множество преимущественно
мелких изменений. Они могут принимать различные формы;
172
Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
самые простые из них — дробление и добавление, но бывают
также комбинирование, трансферы или уходы.
Компания Dell Computer постоянно прибегает к дроблению,
чтобы точнее фокусироваться на целевых рынках. В 1994 г. Dell
разделилась на два подразделения. Одно из них занималось об-
служиванием клиентов, которые покупали оборудование в ко-
личестве одной-двух единиц, другое — обслуживанием клиентов,
приобретавших товар более крупными партиями — десятками,
сотнями или тысячами единиц. К 1996 г. руководители Dell раз-
делили компанию на шесть сегментов в соответствии с тем, какая
группа клиентов обслуживалась. С этого момента в компании
почти ежеквартально объявляли об очередном дроблении. Ком-
мерческие организации разделили на две группы: малые пред-
приятия и корпорации. Правительственные организации разве-
ли соответственно уровням — федеральному, уровню штатов и
местного самоуправления. Среди других некоммерческих орга-
низаций выделили такие подгруппы, как образовательную или
медицинскую. В результате руководители подразделений специ-
ализируются на все более сегментированных рыночных возмож-
ностях и могут развивать их целенаправленно.
Руководители заклятого конкурента Dell, фирмы Compaq,
также занимаются пэтчингом, однако они больше полагаются
на добавление новых подразделений, связанных с продукци-
ей, — таких как подразделение запоминающих устройств или
подразделение рабочих станций, а также на уходы — например,
уход компании из сетевого бизнеса. Топ-менеджеры Compaq
нацеливают руководителей подразделений на достижение опре-
деленных рыночных высот, не навязывая при этом стратегии
покорения этих вершин. Руководители Cisco Systems тоже регу-
лярно трансформируют свой хозяйственный портфель, добавляя
новые организационные единицы, но делают это посредством
поглощения небольших компаний. За последние четыре года
Cisco совершила более двадцати таких приобретений. В резуль-
тате компания превратилась из небольшой фирмы, занимав-
шейся сетевыми технологиями, в компанию телекоммуникаци-
Пэтчинг 173
онных услуг широкого профиля на базе множества специали-
зированных бизнес-единиц.
Если выйти за пределы наукоемких отраслей, то в качестве
примера организации, воплощающей в жизнь идеологию пат-
чинга, можно привести корпорацию Bombardier. Руководители
этой канадской компании, производителя самолетов и других
транспортных средств массового и индивидуального пользова-
ния, регулярно осуществляют локальные преобразования, отда-
вая особое предпочтение трансферу, получившему название «подъ-
ем орбиты»2. Так, в одном случае несколько производственных
подразделений компании одновременно стали развивать новые
сервисные операции. Распознав возможность для роста, которая
не была основной для существующих стратегических направле-
ний бизнеса, руководство корпорации выделило обслуживание
в отдельный бизнес. Это решение обеспечило двойной результат.
Сервисная служба поднялась на более высокую стратегическую
орбиту и нацелила менеджеров на реализацию новых возмож-
ностей. Со временем сервисная служба превратилась для корпо-
рации в основной источник нового роста.
Руководители Hewlett-Packard полагаются на более широкий
круг приемов пэтчинга, чем многие другие. Одним из своих
маневров они скомбинировали новое направление сетевых ла-
зерных принтеров (на базе еще только зарождающейся техно-
логии на уже сформировавшемся рынке) с другим направлени-
ем бизнеса, связанным с принтерами (построенным на прове-
ренной, обеспечивающей стабильные доходы технологии). При
этом они преследовали сразу две цели: во-первых, обогатить
новое направление знаниями о рынке, накопленными более
опытным собратом, во-вторых, обеспечить новому направлению
бизнеса финансирование. Другим решением направление струй-
ных принтеров было перенесено из одного подразделения в дру-
гое, с целью воспользоваться инновационными возможностями
последнего. Совсем недавно руководители Hewlett-Packard осу-
ществили трансфер другого типа. Они создали «парковочную
зону», временно объединив стабильно работающее подразделе-
174 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
ние, которое занималось сканерами, с вновь созданными под-
разделениями интернет-приложений и устройств беспроводной
связи. Этот шаг придал созданному направлению необходимый
административный масштаб. Возможно, наибольшую извест-
ность получило ставшее легендой разведение на два отдельных
направления производства струйных и лазерных принтеров.
Несмотря на всю важность их разделения, это была лишь одна
из многих операций пэтчинга, которые в совокупности позво-
лили HP стать печатной империей, обеспечившей себе господс-
твующее положение на мировых рынках. (Стоит, однако, заме-
тить, что недавнее разделение компании на две части больше
похоже на классическую реорганизацию, чем на пэтчинг.)
Как видно из приведенных выше примеров, руководители
компаний, практикующих пэтчинг, часто повторяют одни и те
же шаги снова и снова. Соответственно, складывается опреде-
ленный порядок осуществления такого процесса. Например, мо-
дель добавления новых подразделений в компании Cisco вклю-
чает стандартную схему выбора объектов поглощения (предпоч-
тение отдается молодым компаниям, готовящимся запустить
свой первый продукт), порядок мобилизации особых интегра-
ционных команд, распределения фондовых опционов и отсле-
живания коэффициента сохранения числа сотрудников. Эти мо-
дели регулируют и самые обыденные процедуры, например: как
и когда перезаряжать торговые автоматы, установленные в по-
мещениях приобретаемой компании.
Хотя чаще пэтчинговые изменения бывают небольшими,
в принципе, их масштаб не ограничен. Как правило, руководи-
тели, использующие этот подход, регулярно осуществляют мел-
кие изменения, периодически — средние и очень редко — круп-
ные. Небольшие трансформации, такие как разделение направ-
ления работы с правительственными органами согласно уровням
штатов и местного самоуправления, стали в Dell обычным яв-
лением. При этом время от времени руководители компании
предпринимают и более глобальные шаги, например, работу в
азиатском регионе, прежде фокусировавшуюся на отдельных
Пэтчинг 175
странах, переориентировали в соответствии с каналами распре-
деления. В Cisco пэтчинг обычно отличается небольшими масш-
табами, но иногда предпринимаются и крупные трансформации,
такие как поглощение компании Stratacom. Любые руководи-
тели считают крупные изменения более сложной задачей, чем
мелкие. Однако менеджеры компаний, следующих приемам пэт-
чинга, обычно реализуют крупные изменения эффективнее, чем
их коллеги из компаний, придерживающихся традиционного
подхода. Причина очевидна: непрерывная практика пэтчинга
развивает в этих менеджерах гибкость, которой не могут пох-
вастаться конкуренты, потерявшие форму при отсутствии пос-
тоянных тренировок.
Таким образом, под пэтчингом следует понимать совокуп-
ность повторяющихся, чаще всего достаточно мелких преобра-
зований, которые являются составной частью повседневной жиз-
ни организации. При всей их кажущейся незначительности и
обыденности они служат мощным катализатором роста акцио-
нерной стоимости. Эффективно действующие руководители
корпораций используют пэтчинг, чтобы добиться оптимально-
го уровня рентабельности, сконцентрировать внимание на на-
иболее перспективных направлениях деятельности и в конечном
счете обеспечить компании более высокие темпы роста.
Размер имеет значение
Руководители, овладевшие наукой пэтчинга, постоянно контро-
лируют размер своего бизнеса. Они идут по лезвию бритвы,
балансируя между мобильностью и эффективностью. Малый
размер бизнес-единиц позволяет менеджерам фокусировать вни-
мание на специфических требованиях ключевых потребитель-
ских сегментов и реализовывать возможности роста путем за-
хвата соответствующих ниш. Кроме того, он облегчает работу
с фрагментированными рынками, рынками с разными темпами
развития и с направлениями деятельности, требующими разных
операционных моделей. В то же время слишком мелкие единицы
176 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
могут оказаться неэффективными из-за чересчур высоких на-
кладных расходов, проблем координации, отсутствия экономии
на масштабах и ослабления рыночного влияния.
Ярким примером этого может служить молодая фирма No-
vaMed Eyecare Management, которая работает на рынке здра-
воохранения. Это многообещающее предприятие занимается
высококачественными средствами ухода за глазами на базе со-
временных технологий и поддерживает при этом конкуренто-
способные цены. Как же ей это удается? Один из ее секретов
состоит в том, что она тщательно контролирует размер групп
врачей, практикующих на любом из ее рынков. На каждом ре-
гиональном рынке, подобном Чикаго или Сент-Луису с приго-
родами, трудится такое количество специалистов, которого до-
статочно, чтобы финансировать услуги профессионального
менеджмента, использование информационных технологий, ра-
боту обслуживающего персонала и доступ к средствам распро-
странения информации. Все это обеспечивает эффективность
работы сети NovaMed. Вместе с тем число практикующих под-
разделений достаточно мало, чтобы они не стремились вытес-
нить друг друга с рынка, а доктора могли оперативно принимать
решения. Если бы подразделения были больше, NovaMed не
могла бы удержать высокий уровень входящих в них специа-
листов. Кроме того, большее количество врачей создавало бы
нездоровую конкуренцию за пациентов, усложняло взаимоот-
ношения со смежными специалистами, например оптиками, и
лишало бы оказываемые услуги локального характера. Если бы
подразделения были слишком маленькими, накладные расходы
съедали бы всю прибыль и препятствовали бы специализации
врачей. В каждом из случаев NovaMed приходит к оптимально-
му варианту, тщательно сегментируя рынки с учетом индиви-
дуальных географических и операционных параметров. Топ-
менеджмент компании пересматривает размеры своих подраз-
делений по мере того, как изменения, например новые хирурги-
ческие операции, открывают перед NovaMed Eyecare Management
новые рыночные возможности.
Пэтчинг 177
Если управление размером организационных единиц столь
важно для таких недавно созданных предприятий, как NovaMed,
то оно может иметь критическое значение для крупных кор-
пораций, стремящихся оперативно реагировать на изменения
динамично развивающихся рынков. В компании Microsoft, не-
смотря на гигантские размеры корпорации, топ-менеджеры ста-
раются поддерживать размер подразделений, занимающихся раз-
работкой отдельных программных приложений, на уровне не
более 200 человек, чтобы руководители организационных единиц
могли хорошо разбираться в процессах и обеспечивать эффек-
тивную мотивацию своих работников, особенно ведущих про-
граммистов. Более крупные организационные единицы сделали
бы возможной разработку более сложных комплексных ком-
пьютерных программ, однако отдаление программистов от ко-
нечного продукта понизило бы их мотивацию и в конечном
счете навредило бы делу. С другой стороны, слишком мелкие
организационные единицы не позволили бы Microsoft создавать
серьезные программные приложения.
Мелкие организационные единицы могут в действительнос-
ти стать источником серьезных проблем. Именно это произош-
ло в одной из ведущих телекоммуникационных компаний, со-
стоявшей из множества мелких независимых подразделений.
Столкнувшись с большими возможностями зарождающегося
сектора беспроводной связи, компания
обнаружила, что ни одно из ее под-
разделений не имело достаточной тех-
чтобы самостоятельно развивать это
направление. По настоянию топ-ме-
неджмента руководители пяти подраз-
делений попытались скоординировать
на новый рынок. Однако из-за того, что
подразделения были организационно разобщены, структура их
затрат оказалась выше, чем у конкурентов. Вдобавок, несмотря
на благие намерения, руководители подразделений погрязли в
12 - 5998
При работе на
неустойчивых рынках
корпоративная
стратегия должна
фокусироваться скорее
на процессах, чем
на позиционировании.
свои попытки выйти
нической и финансовой базы для того,
178 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
бесконечной череде совещаний и препирательств — привести к
общему знаменателю пять разных точек зрения оказалось не-
просто. Проект сотрудничества потерпел неудачу, хотя компания
располагала технологиями мирового класса и обширными фи-
нансовыми ресурсами. Объединение нескольких подразделений
в более крупную хозяйственную единицу или подъем беспро-
водной связи на более высокую орбиту самостоятельного на-
правления могли бы снизить эксплуатационные расходы, обес-
печить критическую массу технических специалистов и марке-
тологов и сэкономить потраченное на политиканство время.
Даже небольшие изменения размеров в ту или другую сто-
рону могут обеспечить значительные конкурентные преимущест-
ва. Это утверждение отлично иллюстрирует пример делового
журнал Economist. Свою редакцию журнал разделил на более
крупные подразделения, чем его конкурент — Business Week. То
есть Economist выпускает аналогичный журнал при меньшем
количестве отделов и авторов. Ограничение числа последних
позволяет Economist платить им более высокое жалованье и при-
влекать к сотрудничеству самых талантливых журналистов. Та-
ким образом создается эффективный процесс: каждому жур-
налисту приходится освещать множество разнообразных тем,
касающихся самых разных отраслей; в результате авторы расши-
ряют свой кругозор, а это помогает им писать глубокие, ориги-
нальные, непохожие одна на другую статьи, что и делает Econo-
mist таким, каков он есть. Интересные, тщательно проработан-
ные материалы привлекают к журналу все больше читателей,
и принадлежащая Economist доля рынка растет. А поскольку чи-
татели журнала в основном состоятельные деловые люди, дохо-
ды и прибыль от рекламы растут еще быстрее.
Неустойчивость рынка также влияет на оптимальные разме-
ры структурных единиц. Как показывает практика, при неспо-
койных рынках важны фокусировка и мобильность — отсюда
небольшой размер, — в то время как более статичный рынок
благоприятствует экономии от масштаба — отсюда более круп-
ный размер. Например, в датском банке Lan & Spar организова-
Пэтчинг 179
ли новое подразделение для работы на зарождающемся рынке
банковских услуг на дому. Благодаря автономности этого на-
правления бизнеса занятым в нем сотрудникам было проще не
ограничивать свое мышление привычными рамками. Однако
примерно через два года, когда направление банковских услуг
на дому оформилось в самостоятельное подразделение с ясным
рыночным предложением, его объединили с другой организа-
ционной единицей, чтобы добиться эффекта масштаба и гаран-
тировать клиентам полный комплекс услуг3.
Граница между мобильностью и эффективностью хозяйст-
венной единицы по мере развития рынка сдвигается, и пэтчинг-
менеджеры должны отслеживать самые незначительные пере-
мены в этой сфере. Вернемся к примеру Dell. Появление Интер-
нета и мультимедийных технологий стало причиной бурных
перемен в компьютерной индустрии, сместив точку равновесия
в сторону мобильности. Реагируя на это, руководители Dell ста-
ли корректировать размер подразделений компании. В последние
годы здесь не только увеличилось число структурных единиц,
но и уменьшился охват деятельности каждой из них (если судить
по показателям доходов), несмотря на рост компании в целом.
Благодаря этому Dell удается точно выверять свой товарный
ассортимент, методы стимулирования сбыта и добиваться при-
быльной работы клиентской службы. Все это обеспечило ком-
пании выдающиеся финансовые результаты. (Понять, нуждает-
ся ли ваша компания в пересмотре организационной структуры,
поможет вопросник «Необходим ли вашей компании пэтчинг?»,
который приводится в конце этой статьи.)
Закладывая фундамент
Пэтчинг не даст желаемого эффекта, если в компании не созда-
на соответствующая инфраструктура. К ней относятся модуль-
ность, полная и подробная система сопоставимых показателей
деятельности всех подразделений и эквивалентность размера
вознаграждений во всех частях корпорации.
12*
180	Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
Из этих трех элементов самый важный — модульность. Что-
бы безболезненно комбинировать подразделения, нужно, чтобы
они были четко сфокусированы и достаточно обособлены. Слож-
ная организационная структура — в частности, структура с боль-
шим количеством совместно используемых служб или межди-
визиональных комиссий — тормозит пэтчинг. Обычно модуль-
ная структура воспроизводится внутри подразделений путем
создания целевых полуавтономных команд. Например, руково-
дители Sun Microsystems поделили свою компанию на обособ-
ленные подразделения, которые они называют «планетами», а эти
подразделения, в свою очередь, — на четко сфокусированные
отделы по видам продукции.
Полная и подробная система сопоставимых показателей де-
ятельности всех подразделений — к ним относятся объемы вы-
ручки, валовая прибыль, потребительские предпочтения, время
разработки нового продукта и издержки — также необходима
для успешного пэтчинга. Знание этих показателей и тенденций
их динамики способствует глубокому пониманию происходящих
в компании процессов и помогает руководителям понять, когда
и как следует вмешиваться в ее организационную структуру. Хо-
рошим примером может служить компания Honda. Вниматель-
ный анализ потребительских предпочтений натолкнул руково-
дителей компании на мысль видоизменить ассортимент автомо-
билей для отдыха на японском рынке в пользу таких моделей,
которые не соответствовали традиционным категориям — но
лучше отвечали специфическим предпочтениям японских пот-
ребителей. Например, модель Odyssey сочетает черты «универ-
сала» и мини-вэна. Благодаря этому шагу Honda удалось отобрать
у своего конкурента, фирмы Toyota, львиную долю рынка.
Тщательно разработанные системы показателей деятельности
отдельных подразделений также помогают руководителям кри-
тически относиться к сводным показателям, которые порой ока-
зываются обманчивыми. Одна европейская компания, занятая
в сфере гостеприимства, была организована в виде большой
вертикально интегрированной структуры, объединяющей такие
Пэтчинг 181
разные направления, как пивоварение, ресторанный бизнес и
гостиничное хозяйство. При этом менеджеры противились идее
рассматривать столь отличающиеся друг от друга виды деятель-
ности как самостоятельные направления бизнеса. С введением
новой системы показателей руководители смогли осознать, на-
сколько разными были бизнес-модели каждого из направлений,
и эффективно перекроили организационную структуру компа-
нии. Они выделили гостиничное и ресторанное направления в
самостоятельные, а приносившее не так много прибыли пиво-
варенное производство решили продать.
Неполнота или неточность системы показателей деятельнос-
ти снижают эффективность пэтчинга. Руководители одного ста-
лелитейного мини-завода не имели в своем распоряжении таких
базовых показателей, как темпы роста региональных продаж,
влияние объема производства на его эффективность, затраты на
обслуживание разных групп потребителей и рентабельность вы-
пуска каждого из продуктов. С большим трудом они собрали
эти цифры для проведения крупной реструктуризации. Однако,
поскольку они были лишены доступа к подобным данным, у них
не возникало мысли проводить пэтчинг регулярно.
Последний обязательный компонент инфраструктуры для
компаний, осуществляющих пэтчинг, — эквивалентность раз-
мера вознаграждений во всех подразделениях. Не стоит забывать
о том, что пэтчинг подразумевает кадровые перестановки, а раз-
ница в уровне заработной платы может им помешать. Руково-
дители одного из крупных американских банков заплатили за
этот урок дорогую цену. Они решили создать филиал, предо-
ставляющий нетрадиционную форму банковских услуг в про-
дуктовых магазинах, аптеках и т. п. Идея состояла в том, чтобы
обогатить старые подразделения свежими идеями и новым опы-
том, полученным при работе над нетрадиционным банковским
направлением. Однако работа в новом филиале оплачивалась
гораздо лучше, чем в старых подразделениях, что породило се-
рьезную (хотя и вполне предсказуемую) проблему: возвращать-
ся из нового подразделения в старые никто не хотел.
182
Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
Принципы эффективного пэтчинга
Если руководители высшего уровня принимают идеи пэтчин-
га — другими словами, согласны с тем, что организационные
преобразования должны быть частыми, привычными и преиму-
щественно небольшими, — и развивают инфраструктуру, спо-
собствующую подвижности организации, тогда по мере появ-
ления новых рыночных возможностей они могут реагировать
на них, осуществляя пэтчинг (см. раздел «Новая роль топ-ме-
неджмента в повышении стоимости корпорации» в конце этой
статьи). Интересно, что опыт пэтчинга в компаниях, которые
мы изучали, очень сходен. В действительности мы выявили ряд
настолько похожих схем, что называем их принципами.
ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРО
Решения о пэтчинге лучше всего принимать быстро — в течение
двух или трех месяцев максимум. В этом случае остается мень-
ше времени для волнения и интриг. Затягивание процесса служит
катализатором отрицательных эмоций. На самом деле одна из
причин того, что в традиционных компаниях реструктуризации
становятся поводом для политиканства, заключается в том, что
руководители слишком долго все обдумывают, поскольку знают,
что реструктуризации бывают редко. В компаниях, практикую-
щих пэтчинг, подобные явления выражены не так сильно, по-
скольку все понимают, что пэтчинг не длится вечно. Сведение
к минимуму политических игр, в свою очередь, способствует
большей скорости и эффективности этого процесса.
ПРОДУМАТЬ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ,
ЗАТЕМ ВЫБРАТЬ УСЛОВНО ВЕРНЫЙ
Когда возникает необходимость пэтчинга, руководители инс-
тинктивно фокусируются на каком-то одном решении и тща-
тельно прорабатывают его. Однако такой подход требует слиш-
Пэтчинг 183
ком много времени. Эффективные пэтчеры обычно рассматри-
вают три или четыре варианта. Удивительно, но это оказывает-
ся совсем несложно. На самом деле группа менеджеров в состо-
янии придумать целый ряд предложений всего за несколько
часов. После этого они могут достаточно быстро проанализи-
ровать все эти предложения, что объясняется двумя причинами:
во-первых, с когнитивной точки зрения сравнивать разные ва-
рианты гораздо проще, чем подвергать глубокому рассмотрению
единственный; во-вторых, в этом случае очевидны такие реша-
ющие факторы, как сходство бизнес-моделей или соотношение
доходов и расходов.
Проиллюстрируем это утверждение примером из опыта круп-
ной полиграфической компании, которую мы будем называть
здесь PrintCo. Компания столкнулась с явно требовавшей пэт-
чинга ситуацией: и книжное подразделение, и подразделение,
занимавшееся каталогами, практически одновременно начали
исследовать возможности использования появившейся на рын-
ке технологии цифровой печати. Руководители компании, желая
избежать дублирования усилий, пришли к идее пэтчинга. Менее
чем за неделю они разработали несколько возможных вариантов.
Вариант 1 заключался в создании самостоятельного подразде-
ления цифровой печати. Вариант 2 предусматривал развитие
этого направления на базе книжного подразделения. Вариант 3
предлагал закрепить его за подразделением каталогов, а вариант 4
состоял в том, чтобы оставить все как есть.
Руководство PrintCo быстро отказалось от первого варианта,
поскольку прогнозируемые доходы были недостаточны для обес-
печения финансовой жизнеспособности самостоятельной еди-
ницы. Решающим фактором в этом случае оказался ее размер.
Отвергли и вариант 4, потому что он приводил к распылению
ресурсов между двумя подразделениями.
Сделать выбор между вариантами 2 и 3 оказалось не так прос-
то. С одной стороны, книжное подразделение продвинулось даль-
ше своего конкурента в разработке бизнес-плана по развитию
цифровой печати. К тому же оно было крупнее, имело более
184 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
Создание «теневых»
организаций позволяет
руководителям с разных
точек зрения проверить
эффективность
выбранного варианта.
солидную репутацию и обладало большими возможностями для
финансирования нового предприятия. С другой стороны, это под-
разделение и так работало со значительной нагрузкой, следова-
тельно, развитие цифровых технологий наверняка не получило
бы первоочередного внимания. К тому же цифровая печать не
обещала клиентам книжного подразделения особых выгод — ра-
бота с книгами предполагает более долгий стандартизированный
цикл печати, а цифровая технология обеспечивала максимальные
преимущества для коротких индивидуализированных циклов.
Подразделению каталогов было бы сложнее развивать новое
направление, поскольку оно обладало меньшими ресурсами, но
и выиграть от реализации этой возможности оно должно было
больше. Это давало сотрудникам под-
разделения шанс приобрести ценные
навыки работы с перспективной тех-
нологией. Кроме того, руководители
PrintCo посчитали, что сочетание тра-
диционной и цифровой печати может
значительно повысить привлекатель-
ность предлагаемой потребителю услуги: в этом случае клиенты
смогут заказывать эксклюзивные версии, выполненные по их
вкусу. Таким образом компания может увеличить свою долю на
рынке, на который она вышла позже других. Решающим аргу-
ментом стал тот факт, что развитие нового направления на ба-
зе подразделения каталогов создавало дополнительные рабочие
места в регионе, который нуждался в этом. Руководство PrintCo
проголосовало за третий вариант.
ПРОВЕСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ
Вместо того чтобы досконально прописывать все детали, опыт-
ные пэтчеры, прежде чем принять окончательное решение,
апробируют модель будущей трансформации. Такое пробное
испытание ускоряет анализ и снижает вероятность серьезных
ошибок точно так же, как при разработке новой продукции.
Пэтчинг 185
Один из распространенных методов заключается в создании
временных «теневых организаций» в рамках существующей де-
ловой инфраструктуры. Этот подход позволяет руководителям с
разных точек зрения проверить эффективность выбранного ва-
рианта. В качестве примера приведем компанию, которая специ-
ализировалась на программном обеспечении для коммерческих
организаций; назовем ее SawySystems. Входящее в эту компанию
подразделение электроники обслуживало клиентов, занимавших-
ся телекоммуникациями, полупроводниками и компьютерной
техникой. SawySystems динамично развивалась; все внимание
руководства поглощали проблемы, связанные с быстрым ростом,
и отношения с несколькими особо требовательными клиентами
из группы «компьютерщиков». В результате компания игнори-
ровала возможности, возникавшие на рынках полупроводников
и телекоммуникаций. Тогда руководители компании решили раз-
дробить подразделение электроники на три отдельные бизнес-
единицы в соответствии с тремя категориями клиентов. Однако,
прежде чем утвердить решение, они создали «теневую» органи-
зацию, чтобы испытать на практике его действенность.
Сначала они проверили финансовую жизнеспособность это-
го варианта, установив показатели доходов и расходов для каж-
дого из новых направлений и посмотрев, удастся ли им работать
в соответствии с ними. Все показали свою финансовую состоя-
тельность. Затем руководство проверило предложенное решение
с точки зрения развития продукта. Разработчиков разделили на
три отдельные группы, каждая из которых представляла одно
из будущих подразделений, при этом все три группы пока еще
продолжали входить в состав подразделения электроники. Эта
«теневая» организация показала, что с точки зрения развития про-
дукта имело смысл работу с клиентами сферы телекоммуникаций
и аппаратных средств объединить в одно направление, поскольку
эти потребители имели схожие требования к программам; и в
то же время развести направления полупроводников и програм-
много обеспечения на два самостоятельных. Так SawySystems
перегруппировала команды разработчиков, а также доходы и
186 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
расходы, но изменения по-прежнему оставались официально не
оформленными. В рамках третьего испытания руководители
разделили службу поддержки на три группы в соответствии с
итогами предыдущего тестирования. Нескольких клиентов при
этом пришлось переместить из одной категории в другую из-за
их специфических требований, которые выявились в ходе рабо-
ты «теневой» организации. Только после этого руководители
SawySystems официально трансформировали подразделение элек-
троники — с минимальными вытекающими из этого последст-
виями. В итоге компания получила три новые бизнес-единицы:
телекоммуникаций и аппаратных средств, программного обес-
печения и подразделение полупроводников.
ПОДОБРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Для успеха пэтчинга также необходимо найти новому подраз-
делению подходящего руководителя. Неудачный выбор — или
отсутствие подходящих кандидатур — может сразу же заблоки-
ровать процесс. Топ-менеджеры Hewlett-Packard, занимавшиеся
принтерами, отличались особым умением принимать неожи-
данные, но эффективные кадровые решения и постоянно нахо-
дить отличных руководителей. Вот один из примеров.
В середине 90-х гг. руководители Hewlett-Packard задумали
перевести направление широкоформатных принтеров из фили-
ала в Сан-Диего в подразделение в Барселоне. Направление ши-
рокоформатных принтеров набирало обороты и нуждалось в
более эффективной производственной базе. Барселонское под-
разделение было лучше приспособлено к выполнению этой за-
дачи. А сильной стороной подразделения в Сан-Диего считались
инновации, поэтому ему предстояло заняться новым направ-
лением. Предстоящая реформа вызвала бурные эмоции, в осо-
бенности среди сотрудников в Сан-Диего. Правильный выбор
управляющего имел критическое значение для успеха преобра-
зования. Неожиданным решением директор барселонского фи-
лиала был переведен в Сан-Диего. Он был идеальной кандида-
Пэтчинг 187
турой, поскольку его положение позволяло ему понять точки
зрения всех сторон. Зная, как испанцам не терпится начать ра-
боту с широкоформатными принтерами, он форсировал неко-
торые аспекты трансфера. Вместе с тем, понимая, что теперь ему
предстоит развивать новое направление в Сан-Диего, а для за-
пуска нового бизнеса потребуется время, он частично притор-
мозил другие аспекты трансформационного процесса. Парал-
лельно в меньший по размеру барселонский филиал перевели
американского менеджера, обладавшего высоким потенциалом.
Это назначение помогло преодолеть культурный барьер, разде-
лявший американский и испанский филиалы, и обогатило но-
вого руководителя бесценным опытом.
ПРОПИСАТЬ ДЕТАЛИ
После того как решение о пэтчинге официально утверждено,
нужно позаботиться о том, чтобы процесс сложной организаци-
онной перестройки не оказал негативного влияния на основную
деятельность компании. Например, проследить за тем, чтобы не
приостанавливалась работа над проектом развития продукта или
в ходе преобразований сотрудники компании не забывали о кли-
ентах. Успешные пэтчеры после объявления о преобразованиях
следуют досконально прописанному сценарию. Разработка под-
робного плана — в некоторых случаях он содержит последователь-
ное описание всех шагов на каждый из дней одного-двух первых
месяцев — помогает координировать усилия множества людей,
вовлеченных в пэтчинг. Характеристики подобного плана могут
быть произвольными. В некоторых компаниях существуют ко-
манды специального назначения, которые вступают в дело, чтобы
обеспечить дополнительную поддержку; другие используют пе-
речень контрольных вопросов, помогающих регулировать про-
цесс. Важно, чтобы подобный сценарий был наготове.
Одна из его главных задач — подталкивать менеджеров к быст-
рому достижению финансовых или других (таких как, например,
привлечение потребителей или завершение проекта) результатов.
188 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
Причины тому преимущественно эмоциональные. Пэтчинг мо-
жет стать источником беспокойства и даже обид, особенно если
связан с такими радикальными переменами, как объединение
прежде независимых единиц, перевод направления деятельнос-
ти из одного подразделения в другое или добавление новых
хозяйственных единиц в процессе поглощения. Если заставить
людей сразу же сосредоточить внимание на четко сформулиро-
ванных задачах, они станут больше думать о будущем и меньше
беспокоиться по поводу прошлого. Именно поэтому руководи-
тели GE Capital составляют для приобретаемых ими компаний
очень жесткий график работы. Их опыт показывает, что чем
скорее новое подразделение сконцентрируется на достижении
необходимых результатов, тем раньше оно интегрируется в об-
щую структуру компании.
Еще один обязательный элемент сценария — официальное при-
знание заслуг и поощрение тех руководителей, чьи подразделения
решено объединить, раздробить или ликвидировать. Подобные
события обычно сопровождаются бурным всплеском эмоций, по-
этому публичное признание того вклада, который эти люди вносят
в общее дело, очень важно для эффективного пэтчинга.
Наиболее распространенные проблемы
Даже самые опытные руководители время от времени допуска-
ют при пэтчинге те или иные ошибки. Одна из наиболее час-
тых — нарушение принципа модульности. Мы называем эту
ошибку «попасть в “молоко”», и совершается она тогда, когда
ответственность за работу с каким-нибудь продуктом или ры-
ночным сегментом возлагается больше чем на одно подразде-
ление. Вот пример из опыта одной компьютерной компании.
Руководители двух подразделений практически одновременно
обнаружили новую возможность, требующую создания про-
граммного обеспечения, которое оценивало бы производитель-
ность компьютерной системы. Налицо было столкновение двух
подразделений в одном и том же сегменте рынка. Руководители
Пэтчинг 189
приводили убедительные доводы в пользу того, чтобы разра-
ботка этого направления была поручена именно его подразде-
лению. С согласия обоих пэтчинг-менеджер решил разделить
работу над новым продуктом между двумя возглавляемыми ими
единицами. Разработка продукта как такового была поручена
одному подразделению, а маркетинг и обеспечение прибыльнос-
ти — другому. Он рассудил, что первое подразделение получит
шанс обогатиться новыми техническими навыками, а вот ком-
мерческую составляющую нового проекта лучше сможет обес-
печить второе подразделение. Поскольку такой расклад удовлет-
ворял всех, успех предприятия казался делом решенным. Пару
месяцев спустя, однако, стало очевидно, что никто в компании
не считал себя ответственным за новую линию продукции. Фор-
мально эта ответственность была возложена на перегруженного
работой менеджера нижнего уровня, у которого недоставало
времени и полномочий для того, чтобы добиться каких-либо
результатов. Новый проект забуксовал, попав в мертвую зону
между сферами ответственности двух подразделений.
Позволить одной из структурных единиц стать намного круп-
нее остальных — еще одна ошибка. Мы называем это: «Бело-
снежка и семь гномов». Как правило, управляющий более круп-
ного подразделения приобретает слишком много влияния; это
приводит к тому, что в компании складывается несбалансиро-
ванная и нередко дисфункциональная система принятия реше-
ний. В некоторых случаях это может также ослабить влияние
руководителя, который осуществляет пэтчинг. Принимаемые
решения, даже если они не оптимальны для будущего корпора-
Четкое деление
организационной схемы
на аккуратные, равноуда-
ленные прямоугольники-
подразделения теряет
свою актуальность.
ции в целом, в первую очередь учи-
тывают интересы «Белоснежки».
Эти и другие ошибки допускаются
порой даже самыми искушенными в
пэтчинге компаниями. В действитель-
ности в ситуации, когда руководите-
лям приходится искать наилучшее соотношение между мобиль-
ностью и эффективностью, просчетов избежать невозможно.
190	Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
Главное — оперативно исправлять такие просчеты. Например,
ответственный за пэтчинг руководитель из упоминавшейся вы-
ше компьютерной фирмы осознал свою ошибку и за нескольких
месяцев выделил новое направление в отдельную структурную
единицу.
Перспективы пэтчинга
В условиях неспокойных рынков компаниям сложно не упустить
свой шанс. Новые технологии и зарождающиеся рынки создают
новые возможности. Добавляет их и рыночная конвергенция.
И конечно, некоторые рынки постепенно умирают. В результа-
те четкое деление организационной схемы на аккуратные, рав-
ноудаленные прямоугольники-подразделения теряет свою акту-
альность, переставая соответствовать условиям, по мере того как
новые возможности появляются и пропадают, сталкиваются и
расходятся, расширяются и сужаются.
В свете таких непрекращающихся перемен руководители,
которые определяют общую стратегию развития организации,
должны постоянно пересматривать структуру своей компании,
адаптируя ее к изменениям конъюнктуры рынка. Лучший из
известных нам способов сделать это — пэтчинг. Таким образом,
руководители, которые работают на динамично развивающихся
рынках, должны сделать пэтчинг неотъемлемой частью своего
корпоративного репертуара. Компании, игнорирующие пэтчинг,
заставляют своих сотрудников тратить силы на преодоление
неоправданных трудностей, связанных с несовершенством ор-
ганизационной структуры.
Новая корпоративная стратегия
ТРАДИЦИОННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ основана на
стратегическом позиционировании. Это значит, что руково-
дители высшего ранга стремятся обеспечить для своей ком-
пании надежную стратегическую позицию, приобретая или
Пэтчинг 191
создавая ценные активы, продуманно распределяя между
ними ресурсы и заставляя их взаимодействовать таким об-
разом, чтобы добиться синергического эффекта. В процессе
этого позиционирования руководители определяют рамки
и размеры компании и сферы ее деятельности. Они также
разрабатывают выигрышные стратегии для каждой из ее ор-
ганизационных единиц. Предполагается, что результатом
должны стать устойчивое конкурентное преимущество и ста-
бильная высокоэффективная работа.
На практике традиционная корпоративная стратегия час-
то не дает желаемого результата. Руководители нередко
уделяют слишком много внимания поглощениям. Синерги-
ческий эффект возникает гораздо реже, чем того хотелось
бы. Диверсификация не выходит за рамки двух-трех кодов
Стандартной промышленной классификации. Разрабатыва-
емые для отдельных подразделений стратегии быстро уста-
ревают. Конкурентное преимущество удается сохранить не
дольше нескольких лет. И все же этот удручающий список
не означает, что корпорация не добавляет стоимости боль-
ше, чем дает сумма составляющих ее подразделений. Скорее,
это свидетельствует о том, что традиционные принципы
корпоративной стратегии заводят многих руководителей
в тупик.
На неустойчивых рынках корпоративная стратегия долж-
на сосредоточиться скорее на стратегических процессах, чем
на стратегическом позиционировании. На таких рынках невоз-
можно предсказать, какие компетенции или стратегии могут
стать залогом будущего успеха — и на какой срок. Из этого
следует, что важнее выстраивать корпоративные стратеги-
ческие процессы, способные обеспечить оперативное пе-
репозиционирование, чем выстраивать отдельные позиции
рыночной обороны.
Но эти стратегические процессы не просто ускоренная
версия традиционных корпоративных процессов. Речь не
идет о стратегическом планировании с помощью допингов.
Традиционное планирование и распределение ресурсов
строятся на нисходящей структуре и строгом контроле.
И напротив, в центре новых, реализуемых на корпоративном
уровне стратегических процессов — преобразования. Они
создают добавленную стоимость компании, позволяя руко-
водителям мобилизовывать и перегруппировывать корпо-
192
Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
ративные ресурсы и быстрее конкурентов реагировать на
появление новых рыночных возможностей. К числу таких
новых процессов относится пэтчинг.
Применение новой корпоративной стратегии приносит
огромные дивиденды, особенно когда дело касается дина-
мично развивающихся рынков. Почему? Потому, что компа-
нии, работающие на таких рынках, делятся на отдельные
элементы, которые обеспечивают им мобильность. Чем вы-
ше нестабильность рынка, тем мельче составные элементы.
В действительности даже рискованные предприятия на та-
ких рынках часто структурируются на множество направле-
ний. В результате в корпорации становится больше органи-
зационных единиц, деятельность которых следует коорди-
нировать, настоятельнее необходимость компенсировать
отсутствие эффекта масштаба с помощью синергии и более
неустойчивы решения, касающиеся внутренних границ и
сфер деятельности компании. Из этого следует, что корпо-
ративная стратегия — в ее новом понимании, где во главе
угла не позиционирование, а стратегические процессы, —
приобретает на динамично развивающихся рынках еще боль-
шее значение, чем на рынках стабильных.
Необходим ли вашей компании пэтчинг?
1.	Нет ли признаков того, что хозяйственные единицы ва-
шей компании упускают существенные рыночные воз-
можности? И наоборот, не разрабатывают ли они одно-
временно одни и те же направления?
2.	Не страдает ли компания в ее нынешнем виде от застой-
ных явлений? Не наблюдается ли замедления или паде-
ния темпов роста таких показателей, как средняя отпуск-
ная цена, доля рынка, валовая прибыль, привлечение
новых покупателей? Сопоставима ли структура ваших
издержек со структурой издержек ваших конкурентов?
3.	Не навязываете ли вы одну и ту же структуру управления
подразделениям, которые отличаются разными темпами
развития?
4.	Не игнорирует ли ваша компания тот факт, что потре-
бители сегментируют ваши продукты или услуги по их
Пэтчинг 193
свойствам, каналам распределения, уровню поддержки
или, скажем, типу использованной технологии?
5.	Отличается ли организационная структура вашей компа-
нии от структуры опережающих ее конкурентов? Обес-
печивает ли это им какие-либо преимущества?
Новая роль топ-менеджмента
в повышении стоимости корпорации
РУКОВОДИТЕЛИ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИЕ ПЭТЧИНГ, — топ-ме-
неджеры многопрофильных компаний, постоянно адаптиру-
ющие структуру своих организаций к изменениям рынка, —
вносят неоценимый вклад в повышение стоимости своей
корпорации. То, что делают они, невозможно сделать на уров-
не отдельных подразделений. Наблюдая ситуацию с боль-
шей высоты по сравнению с менеджерами подразделений,
они лучше видят, какие структурные преобразования могут
принести компании максимальную пользу, поскольку настро-
ены на более широкие рыночные тенденции. Эти руководи-
тели также организуют такие трансформации, которые могут
быть болезненными для менеджеров на уровне подразделе-
ний, — например уход, трансферы, комбинирование подраз-
делений.
Исполнители пэтчинга могут совершать операции, недо-
ступные инвесторам, работающим на финансовых рынках.
Рынок позволяет инвесторам осуществлять только такие
элементарные шаги, как добавление той или иной единицы
в портфель или изъятие ее из этого портфеля. При этом
рынок не позволяет им осуществлять весь набор приемов —
комбинировать такие единицы, дробить их, переносить от-
дельные компоненты из одной единицы в другую или под-
нимать орбиту нескольких частей, образуя единое направ-
ление бизнеса. Кроме того, инвесторы не располагают ни
точными и полными показателями деятельности организа-
ции, позволяющими своевременно выявлять новые возмож-
ности, ни отработанными правилами, помогающими быстро
проводить преобразования.
Лучшие мастера пэтчинга все без исключения обладают
одним важным качеством: способностью распознавать тен-
13 - 5998
194 Кейтлин М. Эйзенхардт и Шона Л. Браун
денции. Проще говоря, они замечают новые направления
развития рынка раньше, чем другие. Отчасти им помогают
в этом интуиция и дар предвидения, которые они подкреп-
ляют точными статистическими данными. Но еще более важ-
ную роль играет глубокое понимание двух конкретных об-
ластей управленческой науки: сегментации рынка, которая
показывает, какая организационная структура позволяет
наиболее эффективно использовать возникающие рыноч-
ные возможности, и планирования новых продуктов, услуг
или технологий, которое помогает предположить, как будут
развиваться образованные в ходе пэтчинга подразделения.
Таким образом, исполнители пэтчинга определяют очерта-
ния фирмы, оперируя не только традиционными, «внешни-
ми» понятиями, такими как границы или сфера и масштаб
деятельности, но и новыми, «внутренними» категориями ди-
намичного пэтчинга организационной структуры.
Теория хаоса, теория сложности и пэтчинг
ТЕОРИЯ ХАОСА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, что кажущиеся абсо-
лютно несущественными изменения в одной точке могут стать
причиной значительных и часто непредсказуемых перемен
в существенно отдаленных от этой точки местах. Однако, хотя
теория хаоса и объясняет, почему компаниям так непросто
работать на изменчивых рынках, она не слишком помогает
руководителям понять, как справиться с этими трудностями.
И здесь на сцену выходит теория сложности. Она посвящена
способности системы (которой может быть организация,
страна или даже просто улей) подстраиваться к беспорядоч-
ным изменениям; в контексте этой статьи мы можем говорить
о способности многоотраслевых компаний адаптироваться
к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре.
К настоящему моменту в рамках теории сложности на-
коплены убедительные доказательства того, что наиболее
эффективно адаптируются к изменениям те системы, компо-
ненты которых соединены между собой — но соединены
лишь частично. Объясняется это тем, что слишком жесткая
организационная структура создает неоправданные огра-
ничения, а слишком свободная создает хаос. Примером мо-
Пэтчинг 195
жет служить использование светофоров для регулировки
транспортных потоков в городе. При полном отсутствии
светофоров движение станет хаотичным, однако излишнее
их количество приведет к пробкам. Умеренное число све-
тофоров создает определенную структуру, но одновремен-
но позволяет водителям произвольно перестраивать мар-
шрут, подстраиваясь к изменяющимся дорожным условиям.
Таким образом, секрет эффективной адаптации состоит в
том, чтобы балансировать на грани хаоса.
Пэтчинг-менеджеры удерживают равновесие в двух от-
ношениях. Во-первых, они уделяют большое внимание раз-
меру своих подразделений, отыскивая компромисс между
приспособляемостью и сфокусированностью малых единиц
и эффективностью единиц крупных. Во-вторых, они добива-
ются модульности индивидуальных единиц, не допуская при
этом их полной автономности. Безусловно контролируя раз-
мер, направление деятельности того или иного подразде-
ления и его взаимосвязь с остальными, такие руководители
одновременно поощряют выработку отдельными подразде-
лениями собственных стратегий.
Примечания
1.	В нашем понимании феномена пэтчинга важную роль сыграли
исследования профессора INSEAD Шарля Галуника и Стюарта
Кауфмана из Bios Group.
2.	Этот пример заимствован из книги The Alchemy of Growth (Meh-
rdad Berghai, Stephen Coley and David White, Perseus Books, 1999).
3.	Этот пример был любезно предоставлен Костасом Маркидесом
из Лондонской школы бизнеса.
Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1999 г.
13*
Об авторах
ДЖОЗЕФ Л. БАДАРАККО-МЛАДШИЙ, профессор стипендии им. Джо-
на Шада, преподает деловую этику в Гарвардской школе бизнеса. Он
читает курсы стратегии, общего менеджмента и деловой этики в рам-
ках программ MBA и программ для руководителей. Джозеф Бада-
ракко — выпускник Сент-Луисского и Оксфордского университетов,
где был стипендиатом Родса; кроме того, он окончил Гарвардскую
школу бизнеса, получив степени магистра и доктора делового адми-
нистрирования. В Гарвардской школе бизнеса Бадаракко возглавляет
отделение факультативных курсов MBA; в прошлом он также был
председателем Консультативной комиссии Гарвардского университета
по ответственности акционеров. Профессор Бадаракко принимал учас-
тие в программах подготовки руководителей, осуществляемых на тер-
ритории США, Японии и ряда других стран. Он занимает должности
директора Excelon Corporation и декана Школы передовых методов
управления Номура в Токио. Джозеф Бадаракко — автор книг Loading
the Dice, Leadership and the Quest for Integrity, The Knowledge Link, Business
Ethics: Roles and Responsibilities и Defining Moments: When Managers Must
Choose Between Right and Right, которые были переведены на девять
языков. Последняя из его книг, опубликованная в феврале 2002 г., на-
зывается Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing.
ШОНА Л. БРАУН — партнер McKinsey and Company в лос-анджелес-
ском офисе, где она предоставляет клиентам, занятым в сферах высо-
ких технологий и средств информации, консультации по широкому
кругу вопросов: стратегическое развитие, трансформация бизнес-моде-
лей, стратегия освоения новых рынков, а также создание предприятий
и управление преобразованиями. Она возглавляет направление страте-
гической практики в McKinsey и много пишет по вопросам стратегии.
В частности, в издательстве Harvard Business School Press вышла ее
книга Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. До прихода
Об авторах 197
в McKinsey Шона Браун окончила докторантуру и постдокторантуру
в Стэнфордском университете, где специализировалась на проблемах
стратегии и управления научно-техническим развитием. Она также
имеет степень магистра гуманитарных наук в области экономики и
философии, полученную в Оксфордском университете, где Шона Бра-
ун была стипендиатом Родса. Кроме того, она бакалавр технических
наук в области систем и вычислительной техники, которые она изу-
чала в Карлтонском университете в Канаде.
ТОМ КОУПЛЕНД — управляющий директор по корпоративным фи-
нансам компании Monitor Group (Кембридж, штат Массачусетс). За
15 лет работы консультантом ему довелось сотрудничать более чем с
200 компаниями из 34 стран мира. Свою консультационную карьеру
он начал в 1987 г. в качестве партнера и одного из руководителей
международной экспертной группы McKinsey and Company по корпо-
ративным финансам, проработав на этой должности 11 лет. Он обла-
дает богатым опытом в области слияний и поглощений, реальных
опционов, управления рисками, систем измерения эффективности, а
также корпоративного реструктурирования и финансирования. Зани-
маясь научными исследованиями, Том Коупленд получил степени
доктора философии и магистра делового администрирования в Уор-
тоновской школе бизнеса, был штатным преподавателем финансов
в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса и адъюнкт-профес-
сором финансов в Нью-Йоркском городском университете, Массачу-
сетском технологическом институте и Гарвардской школе бизнеса. Он
соавтор работ Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies,
Financial Theory and Corporate Policy, Real Options: A Practitioner’s Guide
и Managerial Finance.
ДАЙАН Л. КУТЮ — старший редактор Harvard Business Review, спе-
циализируется на статьях по психологии и бизнесу. До прихода в HBR
она работала специалистом по коммуникациям в международной кон-
салтинговой фирме McKinsey and Company и иностранным коррес-
пондентом журналов Time Magazine и The Wall Street Journal Europe.
Дайан Кутю изучала литературу в Йельском университете и экономи-
ку в Оксфордском университете, где получала стипендию Родса. В пос-
леднее время она была стипендиатом-исследователем Бостонского пси-
хоаналитического общества и института.
198	Об авторах
КЕЙТЛИН М. ЭЙЗЕНХАРДТ на момент первого опубликования ста-
тьи была преподавателем стратегии и организации в Стэнфордском
университете, штат Калифорния.
ДЭВИД Н. ДЖЕЙМС начал свой трудовой путь в Lloyd Bank; в воз-
расте 26 лет он перешел в Ford Motor Credit, в европейском отделении
которого плодотворно работал в течение 10 лет. Затем он был гене-
ральным директором одного за другим трех проблемных филиалов
Rank Organization. Почувствовав вкус к антикризисному управлению,
Джеймс основал в 1982 г. собственное дело. Он участвовал в разреше-
нии целого ряда широко обсуждавшихся корпоративных кризисов,
занимая, как правило, должности исполнительного председателя или
генерального директора. В числе компаний, с которыми работал Дэвид
Джеймс, можно назвать конгломераты Central and Sherwood pic, Eagle
Trust pic и North Sea Assets pic, а также Davies and Newman pic (Dan-
Air), British Shoe Corporation и The Robinson Group. Недавно он выс-
тупил в роли председателя правления New Millennium Experience
Company — поддерживаемой государством компании, ответственной
за Купол тысячелетия.
ДАРРЕЛ РИГБИ — директор бостонского отделения международной
консалтинговой фирмы Bain & Company. Он возглавляет экспертную
группу фирмы по розничной торговле и руководит исследовательским
проектом «Побеждая в бурные времена», который посвящен изучению
долгосрочных результатов действий, предпринимаемых менеджментом
в периоды экономических спадов. Даррел Ригби стоял у истоков впер-
вые проведенного в 1993 г. опроса Bain & Company «Тенденции и
инструменты управления», материалы которого широко цитируются
на страницах американских и международных деловых изданий. «Как
в период спада заложить фундамент будущего подъема» — первая из
четырех статей Ригби на тему передовых корпоративных стратегий,
опубликованных Harvard Business Review в 2001-2002 гг.
АДРИАН ДЖ. СЛИВОЦКИ — вице-президент и член совета директо-
ров международной консалтинговой фирмы Mercer Management Con-
sulting, Inc., специализирующейся на вопросах стратегии. Сливоцки
управляет развитием интеллектуального капитала Mercer и активно
консультирует руководителей высшего ранга по вопросам развития
Об авторах 199
новых направлений и создания новых областей роста стоимости. Его
перу принадлежат работы The Art of Profitability и Value Migration; он
также соавтор книг The Profit Zone, Profit Patterns и How Digital Is Your
Business? Адриан Сливоцки часто выступает с докладами, посвящен-
ными деловым стратегиям и проектированию бизнеса. Он участвовал
в работе Международного экономического форума в Давосе, Швейца-
рия; выступал в качестве основного докладчика на организованном
компанией Microsoft совещании руководителей высшего уровня и на
конференциях генеральных директоров, которые проводятся журна-
лами Forbes, Fortune и Business Week. Сливоцки — обладатель ученых
степеней, полученных в Гарвардском колледже, Гарвардской школе
права и Гарвардской школе бизнеса.
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР на момент первого опубликования приводимой
здесь статьи занимала должность старшего редактора Harvard Business
Review.
РИЧАРД УАЙЗ возглавляет экспертную группу по вопросам стратегии
в североамериканском отделении Mercer Management Consulting. В его
активе богатый опыт работы с крупными компаниями, которым Уайз
помогает определять, оценивать и реализовывать возможности ново-
го роста, используя для этого новаторские бизнес-модели. В числе
прочих Уайз консультировал многие ведущие компании автомобиль-
ной и обрабатывающей промышленности, сектора финансовых услуг,
розничной торговли, программного обеспечения. Он сыграл ключевую
роль в разработке процесса проектирования бизнеса Mercer, ориенти-
рованного на рост и позволяющего методично выявлять и реализовы-
вать возможности для увеличения акционерной стоимости компании.
Уайз внес весомый вклад в подготовку недавно вышедших из печати
книг Mercer на тему стратегий роста, Value Migration, The Profit Zone и
Profit Patterns. Он часто выступает с докладами, посвященными выиг-
рышным стратегиям роста и миграции стоимости. Среди его недавних
статей можно назвать Secret to a Long Life in Tech? Understanding Customer
Needs в газете Investor Business Daily, и Go Downstream: The New Profit
Imperative in Manufacturing в Harvard Business Review. Ричард Уайз име-
ет степень бакалавра гуманитарных наук, полученную в Пенсильван-
ском университете, и степень магистра делового администрирования,
полученную в Уортоновской школе бизнеса.
Предметный указатель
ЗМ 169
А
Антикризисное управление 108,
109,117, 121, 122, 124, 127
Антикризисное управление,
порядок действий 121
Б
База поставленных товаров и услуг
52
Банкротство 76, 118, 119
Британская национальная лотерея
122
В
Всемирный торговый центр 96, 97
Выход из кризиса 28
д
Диверсификации 9, 16, 17, 28
Ж
Жизнестойкость 89, 91, 92, 93,
94, 95, 98, 99, 100, 102, 106,
107
Жизнестойкость, характеристики
незаурядная
изобретательность 102
умение находить смысл 98
умение принимать
действительность такой,
какова она есть 89, 94, 95
И
Инновации 37, 38
К
Капиталовложения 112, 133, 134,
135, 137, 143
Коллинз, Джим 95, 102
Кризис роста 30
Кризис роста, как преодолеть 45
выявление перспективных
потребностей 38
использование скрытых
активов 43
Кризис роста, что за ним
скрывается 32, 33, 35
Л
Леви-Стросс, Клод 102
м
Мелкие статьи бюджета
капиталовложений 135
н
Нематериальные активы 30,32, 45,46
Непредвиденные доходы 112,114
п
«Подъем орбиты» 173
Политический капитал 156
Потребности высшего порядка 39,
43, 44, 45, 54, 56
Прибыльный рост 12, 28, 36
Предметный указатель 201
Пэтчинг, формы
добавление 172, 188, 193
комбинирование 172,193
трансферы 172, 193
уходы 172
Пэтчинг, характеристики
масштаб изменений 171
система показателей 171
сопоставимая оплата труда 171
частота изменений 171
Р
Разница между реорганизацией
и пэтчингом 171
Рескорл, Рик 97
Рост 15,31,32,33,36,37
Рыночная капитализация 133,135
Рыночное окно 55
С
Ситуационное планирование 14,
15,24
Скромные лидеры 149, 150, 151, 153,
154, 156, 157, 158, 159, 160, 161,
164, 165
Скромные лидеры, правила
выиграй время 149
ищи компромиссы 149
обходи правила 149
отбирай свои сражения 149
Скромные лидеры, характеристики
смешанные мотивы 162
трезвость взглядов 164
Скрытые активы 30, 43, 44, 45, 52,
54, 56,117
информация 30, 45, 47, 56,
104, 135, 145
отношения с потребителями
45,46
сети 30, 45, 57, 59, 60, 61, 66,
67, 68, 84, 115, 124, 142, 143,
144, 176
сопутствующая
информация 56
стратегическое достояние
46,49
Слияния и поглощения 34
Спасение от банкротства 128
Стокдейл, Джим 95
т
Теории хаоса 194
Точно вовремя 51
У
Управление затратами 19
Устойчивый рост 30, 31
Уэйк, Карл 106
Ф
Фейнман, Ричард 104
Фрагментированность отрасли
48
ц
Цикличность бизнеса 9
ш
Швейцер, Альберт 161
э
Этапы экономического спада 12,
13,14
А
AlliedSignal 170
American Express 13, 26, 27
AOL Time Warner 38
Arrow Electronics 11, 13, 22
Avnet 23
В
Bain & Company 9, 11
Bombardier 173
202 Предметный указатель
Borden 13,17 British Airways 127, 129, 131 British Petroleum 170 BusinessWeek 178	L LEP 114,115, 116, 118 Lucent Technologies 170
c Cantor Fitzgerald 96 Cardinal Health 49, 50, 51, 52, 56, 57 Chrysler 19, 20 Cisco Systems 170,172 Continental 131	M Merck 38 Morgan Stanley 96, 97,106 О OnStar 53, 54
D Dan-Air 120, 122, 126, 128, 129 Dell Computer 170, 172	P Phillip Morris 101 Procter & Gamble 33, 38
E Economist 178 Emerson Electric 11, 33 ENM 130	R Robinson Group 113,118,119 s Samsung 34
G General Motors 36, 52, 53, 54, 57	SCI Systems 21 Solectron 13,21 Southwest Airlines 21, 38
H Hanover 55, 56, 57 Hewlett-Packard 21, 167, 169, 173, 186 Hyundai 34	Stratacom 175 Sun Microsystems 21, 180 T TWA 131 U
I Intuit 170	UPS 46,101,105,116 V
J John Deere 36, 45, 48, 49, 57 Johnson & Johnson 101,169 Johnson Controls 39, 43	Virgin 113 w Wall-Mart 38
Управление бизнесом
в бурные времена
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор М. Бубелец
Компьютерная верстка С. Соколоб
Художник обложки В. Куценко
Подписано в печать 30.01.2006. Формат 60 х 90'Лб.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 13 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 5998.
Альпина Бизнес Букс
123060 Москва, а/ я 28
Тел. (495) 105-77-16
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО ордена «Знак Почета»
«Смоленская областная типография нм. В. И. Смирнова».
214000, г. Смоленск, проспект цм. Ю. Гагарина, 2.
Управление
бизнесом
в бурные времена
По мере того как внешняя среда бизнеса становится все более не-
предсказуемой, цена каждого управленческого решения неуклонно
возрастает. Авторы настоящего сборника по-разному видят роль
и задачи руководителей, ведущих свои компании по волнам неспо-
койных рынков и спадов экономики. Их объединяет одно — нестан-
дартный подход к решению проблем выхода из кризиса, поиска
скрытых резервов, наращивания темпов роста, сохранения жизне-
способности и новой роли лидера в самые трудные времена.

Серия книг
--------------- классика -----------------
Harvard Business Review
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и знаний
для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — предоста-
вить фундаментальную информацию, помогающую сохранять конку-
рентоспособность в условиях быстро меняющегося мира. В книгах
читатель найдет результаты исследований выдающихся мыслителей
и ученых, чьи труды стали определяющими для целых областей зна-
ний, а также работы звезд современного бизнеса, предлагающих
новые взгляды и концепции.
ISBN 5-ЧЫЧ-ОВВЬ-Ь
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Телефон: (495) 105 7716
info@alpina.ru
Книжный интерне- магазин:
www.alpina.ru