/
Author: Рингланд Дж.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта менеджмент стратегии управление предприятием управление рисками управленческие решения
ISBN: 978-5-8459-1270-1
Year: 2008
Text
Сценарное планирование для разработки бизнес - стратегии
Второе издание
Scenario Planning
Managing for the Future
2nd edition
GILL RINGLAND
John Wiley & Sons, Ltd
Сценарное планирование для разработки бизнес - стратегии
Второе издание
ДЖИЛЛ РИНГЛАНД
Диалектика
Москва • Санкт-Петербург • Киев
2008
ББК (У)65.290-2
Р51
УДК65.012.2
Компьютерное издательство “Диалектика”
Главный редактор С.Н. Тригуб
Выпускающий редактор А. В. Назаренко Перевод с английского О. Л. Пелявского Под редакцией Е.В. Триб ушной
По общим вопросам обращайтесь в издательство “Диалектика” по адресу: info@dialektika.com, http://www.dialektika.com
115419, Москва, а/я 783; 03150, Киев, а/я 152
Рингланд, Джилл.
Р51 Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии, 2-е изд. : Пер. с англ. — М. : ООО “И.Д. Вильямс”, 2008. — 560 с. : ил. — Парад, тит. англ.
ISBN 978-5-8459-1270-1 (рус.)
История планирования сценариев богата разнообразными событиями. На протяжении многих столетий люди пытаются принимать решения, касающиеся дня сегодняшнего, изучая варианты своего завтра. Если бы завтрашний день был более предсказуемым, количество таких вариантов оказывалось бы весьма ограниченным, а решения, принимаемые на их основе, имели бы неплохие шансы оказаться разумными. Однако в наше время завидным постоянством отличаются лишь сами перемены. А в мире, где “правила игры” переписываются едва ли не ежедневно, планирование напоминает скорее гадание на кофейной гуще, а не принятие разумных и обоснованных решений. Сложные времена требуют мощных и эффективных инструментов. Книга Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии даст вам в руки такие инструменты. Возможно, кому-то такой подход покажется слишком “футуристическим”, а потому несерьезным, однако такое впечатление будет ошибочным.
ББК(У)65.290-2
Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих фирм.
Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства Wiley UK.
Copyright © 2007 by Dialektika Computer Publishing.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise, except under the terms of the Copyright, Design and Patents Act 1988 or under the terms of a licance issued by the Copyright Lisensing Agence Ltd, 90 Tottenham Court Road, London WIT 4LP, UK, without the permission in writing of the Publisher.
Designations used by companies to distinguish their products are often claimed as trademarks. All brand names and product names used in this book are trade names, service marks, trademarks or registered trademarks of their respective owners. The Publisher is not associated with any product or vendor mentioned in this book.
ISBN 978-5-8459-1270-1 (рус.) © Компьютерное изд-во “Диалектика”, 2008,
перевод, оформление, макетирование
ISBN 0-470-01881-Х (англ.) © 2006 John Wiley & Sons Ltd, The Atrium, Southern Gate,
Chichester, West Sussex PO19 8SQ, England, 2006
Содержание
Благодарности автора 7
Лица, оказавшие помощь в подготовке второго издания 9
Предисловие 11
ЧАСТЬ I Введение 15
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев 25
Глава 2. Планирование сценариев сегодня 47
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования компании ICL 71
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим ланированием 121
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение 143
Глава 6. Сценарии как способ обучения 193
Глава 7. Подведение итогов и выводы 219
ЧАСТЬ II Глава 8. Методы и примеры 233
Компьютерные модели на примере StratX 235
Методология Европейской Комиссии 240
Французская школа 245
Generon Consulting 251
Global Business Network (GBN) 257
International Futures и проект TERRA 266
Модели, созданные в Terra 266
SAMI Consulting 269
SCMI 277
Методология 277
SRI Consulting Business Intelligence 281
Арлингтонский институт 299
Проект Millennium 303
Данные, которыми можно пользоваться при составлении прогнозов будущего 305
Проект Millennium 305
Другие полезные источники 306
Содержание
ЧАСТЬ III Глава 9. Ситуации для анализа 309
АМА: путь в “Утопию” 312
British Airways 318
Cable & Wireless Diabetes 2020: разработка новых моделей ведения бизнеса, 334
связанных с предотвращением и лечением диабета 340
Electrolux: разработка новых бизнес-потоков Европейская Комиссия: использование сценариев для формирования единых межкультурных 354
представлений 358
Финляндия: долгосрочные перспективы 365
KRONE: сканирование горизонта 371
Morgan Stanley в Японии, 2002 год Проект Pharma Futures: планирование сценариев с участием многих заинтересованных лиц для глобальной фармацевтической промышленности 376
на период до 2015 года 384
Система планирования компании Shell в 90-е годы 403-
Сценарии, ведущие из 1992 в 2010 год 407
Графство Суррей в 2020 году 410
Национальная система здравоохранения Великобритании Опыт компании United Distillers: исследование 414
потенциала рынка 421
ЧАСТЬ IV Глава 10. Примеры сценариев 433
Сценарии, разработанные компанией ICL — Mark I 435
Сценарии, разработанные компанией ICL — Mark II Сценарии, касающиеся будущего телекоммуникационной 447
отрасли 466
Хемингфордские сценарии 472
Здоровье — главное богатство: частная медицина в действии Сценарии будущего биологической науки на период 475
2020 года и после него 490
Сценарии для организаций в двадцать первом столетии 495
Сценарии для Шотландии 499
Shell и сценарии 530
Сценарии на период до 2025 года Глобальные сценарии The Challenge Forum 530
на период до 2025 года Сценарии Z/Yen для организаций 535
добровольческого сектора 544
Библиография 553
Предметный указатель 558
6
Благодарности автора
Писать эту книгу было для меня настоящим удовольствием — и не в последнюю очередь благодаря людям, которые помогали мне в этом.
Благодарности к первому изданию этой книги включены и в настоящее издание.
Лора Мазур вместе со мной работала над этой книгой, начиная с того самого момента, когда только появилась идея ее написания. Она анализировала опыт ICL, сотрудничала с членами Conference Board Europe, набрасывала целые отрывки книги, сотрудничала с людьми, предоставившими материал для практических примеров, вычитывала корректуру и давала ценные критические замечания. Кроме того, она ободряла меня каждый раз, когда в нашей работе возникали серьезные проблемы.
Идеи, высказанные Гордоном Рингландом, оказались весьма полезными в написании главы 1. Помимо этого он отважно предложил прочесть первые черновые наброски книги — и действительно прочитал их. Эта книга — в своем окончательном виде — многим обязана его обширному кругу интересов и убедительным комментариям.
Комментарии Стивена Роселла, переданные по Internet, помогли прояснить и улучшить структуру этой книги.
Билл Ральстон оказал значительную помощь в воспросах истории и нынешнего состояния сценарного мышления в SRI.
Многие люди предоставили материалы для практических примеров книги. К их числу, в частности, относятся Ян Агри, Стефен Блэк, Роджер Камрасс, Филипп Хэдфилд, Салли Джоунз, Адриан Камеллард, Марк Лавлисс, Джон Макайвор, Кейти Мойер, Нэнси Мэрфи, Джон Ормерод, Крис Феникс, Майкл Роджерс и Герхард Шнабель. На наши многочисленные вопросы о практике использования сценариев с радостью отвечали и члены Conference Board Europe.
Участники группы, которая разрабатывала сценарии в ICL — Пол Клейтон, Джейн Доусетт, Лорент Доиллет, а также Стив Паркер и Сью Шройбер, присоединившиеся к нам, чтобы помочь познакомиться со сце-
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
нариями, — в той или иной степени участвовали в реализации последующих проектов и подготовке разных частей этой книги. Беседы с Оливером Спарроу помогли оформить и придать целенаправленности сценариям ICL. Многие сотрудники ICL участвовали в работе над сценариями. В частности, хотелось бы упомянуть следующих сотрудников ICL: Малкольм Остин, Дэвид Берри, Марк Биркенхофф, Валери Клифф, Джон Дейвисон, Джордж Холл, Найгел Хартнелл, Мэтти Кейола, Боб Мартин, Сью Макларен-Томсон, Дэйв Маквити, Линда Нейлсон, Тони Оппенхайм, Билл О’Риордан, Найджел Таут, Рой Таундрау и Питер Уортон.
Ряд специалистов любезно согласились прочитать черновой вариант первого издания этой книги и изложили свои соображения по поводу прочитанного: Напье Коллинз, Тони Ходжсон, Хэннели Исо-Раутио, Рольф Дженсен, Пэм Херли, Стив Роселл и Оливер Спарроу.
Эндрю Инсли обеспечивал связь с типографиями и улаживал формальности, а Диана Тейлор выдержанно и профессионально доносила до меня рекомендации издателей из John Wiley.
Я искренние благодарю всех вас.
Что касается второго издания настоящей книги, то я хотела бы выразить огромную признательность своим друзьям и коллегам, вращающимся в мире планирования сценариев, которые оказывали мне посильную помощь при подготовке этого издания: Клем Бецольд, Альбер Брессан, Адриан Дейвис, Мартин Дакуорт, Майкл Эдли, Тони Ходжсон, Адам Кахане, Майкл Майнелли, Нэнси Мэрфи, Фрэнсис О’Брайен, Майкл Оуэн, Джонатан Пек, Уильям Ральстон, Питер Шварц, Эрик Смит, Оливер Спарроу, Николас Тернер и Бо Уэсли.
Я также хотела бы поблагодарить людей, выразивших желание встретиться со мной лично, чтобы рассказать о том, насколько полезной им показалась эта книга. Многие из них говорили, что “Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии” — это “книга, содержащая плодотворные идеи”.
Гордон Рингланд безропотно переносил удары, которые обрушивала на него судьба в моем лице: за лето, в течение которого я, как призрак, представала перед его очами с новым переосмысленным и перепеисанным отрывком книги.
Приношу свои самые искренние благодарности.
Джилл Рингланд, главный исполнительный директор SAMI Consulting 152 Tachbrook Street London SW1V 2 EN gill. ringland@samiconsulting; co. uk
8
Благодарности автора
ЛИЦА, ОКАЗАВШИЕ ПОМОЩЬ
В ПОДГОТОВКЕ ВТОРОГО ИЗДАНИЯ
Альбер Брессан, Shell International, Albert.Bressand@shell.com
Роджер Камрасс, Fujitsu, Roger.Camrass@uk.fujitsu.com
Адриан Дейвис, SAMI Consulting, adrian.davies@samiconsulting.co.uk Мартин Дакуорт, SAMI Consulting, martin.duckworth@samiconsulting.co.uk Рольф Дженсен, Dream Company, info@dream.company.dk
Майкл Майнелли, Z/Yen, michael_mainelli@zyen.com
Джонатан Пек, Institute for Alternative Futures, JPeck@altfutures.com Джон Ормерод, SAMI Consulting, john.ormerod@samiconsulting.co.uk Майкл Оуэн, SAMI Consulting, michael.owen@samiconsulting.co.uk Уильям Дж. Ральстон, SRI Consulting — Business Intelligence, wralston@sric-bi. com
Д-р Майкл Д. Роджерс, European Commission, Michael.rogers@cec.eu.int Эрик Смит, Global Business Network, Erik_Smith@gbn.com Оливер Спарроу, The Challenge Forum, director@chforum.org Ник Тернер, Morgan Stanley, Nick.Turner@morganstanley.com Бо Уэсли, Novo Nordisk, bowe@novonordisk.com
ОТ ИЗДАТЕЛЬСТВА
Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интересны любые ваши замечания в наш адрес.
Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное письмо, либо просто посетить наш Web-cep-вер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.
Отправляя письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также свой обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию новых.
Наши электронные адреса:
E-mail: info@williamspublishing. com
WWW: http: //www.williamspublishing.com
Наши почтовые адреса:
в России: 115419, Москва, а/я 783
в Украине: 03150, Киев, а/я 152
9
Предисловие
Первое издание книги Сценарное планирование опубликовано в 1997 году. Автор этой книги поставил перед собой цель помочь руководителям и администраторам как частных, так и государственных организаций научиться принимать более эффективные решения в нашем неопределенном мире. Со времени выхода в свет первого издания книги не произошло ничего такого, что облегчило бы задачу принятия решений — скорее наоборот.
Постоянные нарушения логической последовательности в разных цепочках событий являются скорее нормой, а не исключением:
• террористические атаки в Африке и Соединенных Штатах, на острове Бали, в Джакарте, Мадриде и Лондоне;
• бум на фондовом рынке, за которым последовал экономический спад;
• вспышка заболеваний атипичной пневмонией и возникновение новой угрозы — “птичьего гриппа”;
• сомнительные результаты президентских выборов 2000 года в Соединенных Штатах;
• катастрофа космического корабля Колумбия;
• цунами в Индийском океане;
• новая волна проблем на религиозной почве в Соединенных Штатах;
• открытие процесса ускоряющегося развития Вселенной;
• непрекращающийся экономический бум в Китае и Индии.
Внимательный читатель первого издания этой книги, а также других работ, посвященных планированию сценариев, наверняка встречал упоминания о большинстве этих “аномальных” явлений (если не обо всех) в опубликованных сценариях.
Предисловие
Хорошо обоснованные сценарии помогают нам своевременно распознавать признаки надвигающихся перемен. Они помогают правильно интерпретировать сигналы, которые поступают сегодня, и позволяют увидеть будущее еще до того, как оно наступит. И, как следует из приведенного выше перечня, у нас нет причин полагать, что наш мир в обозримом будущем станет более предсказуемым. Как бы то ни было, события последних лет, а также наше понимание динамики сложных систем приводят нас к мысли о том, что неопределенность, с которой нам приходится иметь дело, носит вполне фундаментальный характер. Иными словами, наличие дополнительных данных или разработка более совершенных математических моделей не повысят точность наших прогнозов. Поэтому наша цель должна заключаться в другом: мы хотим принимать более эффективные решения, а не получать более точные прогнозы. Неэффективное решение, базирующееся на “точном” прогнозе, ни в коем случае не может рассматриваться как успех.
Фундаментальная неопределенность, с которой нам приходится иметь дело, является результатом сложных, зачастую недостаточно изученных взаимодействий множества разных сил в широком спектре областей, начиная с экономики, политики и социальных изменений и заканчивая наукой, технологией и даже экосистемами. В то же время люди изобретают все новые и новые способы уяснения окружающих их явлений и решения тех или иных задач. Поскольку будущее, по крайней мере частично, является результатом наших собственных действий, человеческое восприятие, намерения и конкретные действия также вносят свой вклад в неопределенность, еще больше повышая ее — ведь люди так же непредсказуемы, как и многое другое, что окружает нас.
Учитывая столь фундаментальный и повсеместный характер неопределенности, вряд ли приходится удивляться тому, что использование планирования сценариев как одного из инструментов принятия решений значительно расширилось с момента опубликования первого издания этой книги. Действительно, эта книга (а также другие книги Джилл Рингланд) внесла существенный вклад в популярность и развитие планирования сценариев. О растущем авторитете планирования сценариев свидетельствуют не только результаты многочисленных опросов руководителей, но и тот факт, что сам термин “планирование сценариев” (или “сценарное планирование”) стал элементом общепринятой терминологии. Слово “сценарий” нередко встречается в разговорах неспециалистов и даже простых обывателей, которые могут обсуждать самые разнообразные темы, начиная с постулирования непредвиденного исхода вполне банальных событий (когда, например, речь идет о выборе ресторана, в котором можно было бы поужинать) и закан
12
Предисловие
чивая достаточно важными проблемами (когда, например, приходится выбирать оптимальный вариант инвестиций) или даже поистине глобальными вопросами (когда, например, речь идет об исходе войны в Ираке).
Для тех читателей, которые воспринимают разговор о сценариях достаточно серьезно, эта книга может служить исчерпывающим, основательным и доступным источником сведений о теории и практике планирования сценариев. Важно отметить и то обстоятельство, что в этой книге излагаются разные подходы к планированию сценариев. Материал книги иллюстрируется многочисленными примерами из реальной практики, таким образом читатели получат достаточно информации для того, чтобы самим участвовать в исследованиях будущего, лучше прогнозировать это будущее и принимать решения, которые окажутся достаточно эффективными даже в столь неопределенном мире, как наш.
13
ЧАСТЬ I
Введение
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
Глава 3. Опыт компании ICL в области разработки сценариев для стратегического планирования
Глава 4. Увязка сценариев со стратегическим планированием
Глава 5. Сценарии, предназначенные для влияния на общественное мнение
Глава 6. Сценарии, предназначенные для обучения
Глава 7. Краткие итоги и выводы
Введение
В этом разделе читатели найдут ответы на следующие пять вопросов:
• чем эта книга может помочь?
• что такое “планирование сценариев” ?
• как организована эта книга?
• почему она была написана?
• что нового во втором издании и чем была вызвана необходимость его подготовки?
КАК ЭТА КНИГА МОЖЕТ ПОМОЧЬ ВАМ
Вы открыли эту книгу потому, что слышали о планировании сценариев и хотите понять, что это такое и как этим можно воспользоваться.
Если я — руководитель, заботящийся о том, как повысить шансы моей компании на успех в нынешние непростые времена, поможет ли мне планирование сценариев? Планирование сценариев уже помогло:
• компании Electrolux обнаружить новые потребительские рынки;
• компании Pacific Gas and Electric заблаговременно подготовиться к землетрясению в Калифорнии;
• компании Shell предвидеть крушение коммунизма в России и влияние этого события на цену природного газа;
• австрийской страховой компании Erste Allgemeine Versicherung предвидеть падение “берлинской стены” и выйти на новые рынки в Центральной Европе;
• поставщику проводниковой и кабельной продукции KRONE предложить идеи, связанные с созданием 200 новых продуктов;
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• компании Morgan Stanley принять решения по позиционированию в Японии;
• компании Unilever принять решение по инвестиционным стратегиям в отношении России и Польши;
• компании United Distillers (Diageo) разработать рыночные стратегии для Индии, Южной Африки и Турции;
• Гватемале и Южной Африке снизить внутриполитическую напряженность и выработать направление дальнейшего развития.
Задача этой книги — предоставить ее читателям достаточно полный обзор планирования сценариев. Эта книга рассчитана на людей, которым, по роду своей деятельности, приходится принимать деловые решения, а также корпоративным планировщикам и студентам программ MBA.
Таким образом, эта книга призвана помочь:
• людям, которым необходимо решить, стоит ли применять в работе сценарии, и если да, то когда и каким образом это делать;
• студентам программ MBA и других учебных программ, желающим разобраться, что представляет собой планирование сценариев и как им можно воспользоваться;
• людям, которые обычно не покупают книги по экономике и бизнесу, но которых впечатляют перемены, происходящие в их отрасли и в мире в целом.
ЧТО ТАКОЕ “ПЛАНИРОВАНИЕ СЦЕНАРИЕВ”
Что такое “сценарий”? Сценарий можно представлять себе как какую-либо легенду или историю. Майкл Портер определил сценарии следующим образом (Porter, 1985):
“Внутренне непротиворечивое представление о том, каким может оказаться будущее, — не прогноз, а один из вариантов будущих последствий”.
Мы определяем планирование сценариев следующим образом:
“Часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего”.
18
Введение
КАК ОРГАНИЗОВАНА ЭТА КНИГА
Эта книга делится на четыре части. Часть I является “собственно книгой”. Она состоит из нескольких глав, с содержанием которых следует знакомиться именно в той последовательности, в какой эти главы предложены автором. (Разумеется, если вы специалист по какому-либо из вопросов, освещаемых в этих главах, то можете пропустить соответствующий материал.)
Глава 1 части I представляет собой нечто вроде вводного курса в историю развития планирования сценариев. Вы узнаете, каким образом сценарии, подобно любым другим моделям нашего мира, используются для изучения окружающей нас действительности. Как и с любыми другими моделями мира, со сценариями связаны определенные проблемы и возможности. Способы практического использования сценариев рассматриваются в ракурсе нескольких периодов: сценарии, разрабатываемые в 60-е годы и используемые для инициирования публичных обсуждений злободневных вопросов того времени (например, вопросов, касающихся предотвращения ядерной войны); в 70-е годы, после резкого скачка цен на нефть, сценарии использовались корпоративными планировщиками как способ “избежать сюрпризов”, однако эти сценарии не оправдали связанных с ними ожиданий, а потому пользовались гораздо меньшей популярностью в 80-е годы — в эпоху “краха планирования”.
Кроме того, в главе 1 объясняются некоторые понятия (например, что такое “тенденции” и “перекрестное влияние”, а также “интуитивная логика”).
В главе 2 рассказывается о нынешнем положении вещей в сфере планирования сценариев. В этой главе рассматриваются два аспекта проблемы, а именно как в настоящее время используются сценарии и каких перемен нам следует ожидать в будущем. Из опубликованной литературы, посвященной планированию сценариев, а также из нашего опроса членов Президиума европейских конференций следует, что организации используют планирование сценариев главным образом в качестве инструмента, облегчающего прогнозирование конкретных угроз, таких как изменения в окружающей среде, перемены в политической ситуации или в структуре отраслей. Кроме того, компании, представляющие информационные отрасли, используют сценарии для анализа стратегических вариантов в свете изменений в технологических возможностях или в регуляторной среде.
Во второй половине главы 2 рассматриваются другие факторы перемен и формулируется следующий вопрос: находимся ли мы сейчас в периоде изменений, который будет иметь столь же далеко идущие последствия, как в свое время скачок цен на нефть? Футуристы рассуждают о неком “смеще-
19
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии нии парадигмы”. Мы рассматриваем ряд перемен, которых можно ожидать в течение следующего десятилетия.
В главе 3 сравниваются два проекта разработки сценариев, реализованных в ICL. В обоих случаях разработчики намеревались увязать свою работу со стратегическим планированием в штаб-квартире компании. В обоих случаях мы пришли к выводу, что разработка сценариев представляет собой поистине захватывающий проект, требующий значительного напряжения интеллектуальных и творческих сил всех его участников. В обоих случаях доведение сценариев — в понятной и эффективной форме — до сведения всех заинтересованных лиц оказалось весьма непростой задачей. Эти моменты освещаются в разделах “Полученные уроки”.
В главе 4 обсуждается использование сценариев — сценариев, разработанных согласно правилам, изложенным в главе 3, — в стратегическом планировании. Анализ потенциальных способов увязывания сценариев со стратегией, выполненный SRI International, используется для создания определенной структуры для четырех приложений, каковыми являются:
• применение сценариев для информационных рынков;
• анализ чувствительности/оценка риска инвестиционного портфеля;
• увязывание сценариев с анализом МА/С и PIMS;
• использование сценариев для разработки более надежной стратегии.
Материал, представленный в главе 5, посвящен использованию совокупности сценариев для создания некой модели, обеспечивающей единое видение будущего, стимулирования дальнейшего обсуждения и формирования консенсуса, когда речь идет о выработке единых представлений у нескольких компаний. Анализ сходства между организациями, которые заявляют о своих успехах в использовании сценариев, а также способа, с помощью которого, например, правительства Южной Африки или Гватемалы применили сценарии для достижения слаженности действий в своих странах, свидетельствует об огромной важности информирования о сценарии посредством “основной сюжетной линии” и концепции. Другие сценарии фокусируются на вопросах, волнующих современное общество, таких как изменение климата, рост городов, изменение потребительских ожиданий.
В этой главе приводится пример события, когда понятие сценария использовалось в разнородной группе для выработки рекомендаций относительно дальнейших действий в 24-часовом интервале времени. Подобный подход с успехом использовался в ряде других случаев.
20
Введение
В главе 6 мы поговорим об обучающих моментах, взяв в качестве примера некоторые проекты разработки сценариев, а также ситуации для анализа, представленные в этой книге (именно эти аспекты подчеркивались многими нашими респондентами). В этой главе представлены также три примера событий, когда сценарии использовались для повышения способностей индивидуумов (а не для непосредственной их увязки с планированием политики или бизнеса).
Глава 7 представляет собой резюме содержания предыдущих глав. Кроме того, в ней приводится несколько личных выводов автора.
Части II, III и IV представляют собой независимые разделы, которые можно использовать как справочный материал.
В части II собраны примеры использования разных методов. Здесь описаны разные подходы и методы, а также перечислены организации, которые оказывают помощь и/или предоставляют методологические материалы. К числу организаций/методов, представленных в части II, относятся:
• компьютерные имитационные модели, например STRATX;
• European Commission;
• French School;
• Generon Consulting;
• Global Business Network;
• International Futures Terra;
• SAMI Consulting;
• SRI;
• UN American University;
• данные Futures.
Назначение этих разделов — помочь читателям углубить свое понимание терминологии, представленной в главе 1, с помощью соответствующих примеров.
В части III приведены примеры ситуаций для анализа. Цель этих примеров заключается в том, чтобы проиллюстрировать весь спектр подходов и рабочих методов, которые использовались в данных ситуациях.
• Arts Management Association
• British Airways
• Cable & Wireless
21
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Electrolux
• Europe in 2020
• Finland
• KRONE
• Morgan Stanley Japan
• Pharma Futures
• Shell
• Surrey Vision 2020
• UK’s National Health Service
• United Distillers
Часть IV содержит примеры сценариев (предоставленных компанией ICL и другими организациями). Цель включения в книгу этих материалов — помочь читателю разобраться в типах составленных описаний и понять, какие принципы должны использоваться при описаниях сценариев.
Такими сценариями являются:
• сценарии, разработанные ICL — Mark I;
• сценарии, разработанные ICL — Mark II;
• сценарии будущего телекоммуникационной отрасли;
• сценарии Hemingford',
• сценарии будущего биологических наук;
• сценарии для организаций двадцать первого столетия;
• сценарии для Шотландии в 2015 году;
• глобальные сценарии Shell до 2025 года;
• глобальные сценарии Challenge Forum.
КАК БЫЛА НАПИСАНА ЭТА КНИГА
Такую книгу я хотела написать еще в 1993 году. Именно тогда я взялась за решение задачи, связанной с повышением способности компании ICL прогнозировать будущее — и в процессе этого формировать наше будущее. До того времени моя профессиональная карьера была связана с разработкой программного обеспечения, сервисным обслуживанием и руководством.
22
Введение
Поэтому я писала эту книгу с точки зрения обычного руководителя. Когда я работала над первым ее изданием, я не была специалистом по планированию сценариев. Я постепенно осваивала искусство планирования сценариев, перенимая опыт у специалистов по планированию сценариев, многие из которых упоминаются в этой книге. Кто-то из них помогал мне или делился собственным опытом, который я предлагаю читателю в виде примеров ситуаций для анализа. Выпуская в свет эту книгу, я делюсь со своими будущими читателями некоторыми из уроков, полученных мною от признанных экспертов по планированию сценариев.
Я не хотела бы показаться человеком, который слепо верит во всемогущество сценариев. Я пришла к выводу, что их использование в некоторых случаях помогает людям более свободно управлять неопределенностями и в большей мере чувствовать себя хозяевами собственной судьбы. Кроме того, я выявила ряд обстоятельств, в которых мышление в категориях сценариев подсказывало людям оригинальные идеи, касающиеся их бизнеса, или подтверждало результаты тех или иных аналитических выкладок. А в 1CL, как будет видно из материалов, представленных в моей книге, мы использовали метод планирования сценариев для формирования представлений о будущем как необходимом условии для выработки рекомендаций и планирования дальнейших действий.
Очень важно подчеркнуть связь между планированием и действиями. Решения должны приниматься и быть реализованы на практике. Моя книга предназначена для людей, которые сталкиваются с проблемами современного реального мира. В ней рассказывается о том, как планирование сценариев может помочь в поиске более эффективных решений.
И наконец, последнее замечание: моя книга призвана ознакомить с планированием сценариев руководителей, которым ранее вообще не приходилось сталкиваться с этим методом. Для создания определенного стратегического контекста — или на тот случай, если эта книга разбудит у вас аппетит к планированию сценариев, — я порекомендовала бы для параллельного изучения книгу Scenarios, The Art of Strategic Conversation (van der Heijden, 1996).
ЧТО НОВОГО ВО ВТОРОМ ИЗДАНИИ И ЧЕМ БЫЛА ВЫЗВАНА НЕОБХОДИМОСТЬ ЕГО ПОДГОТОВКИ
Первое издание этой книги вышло в свет в 1997 году. В то время, несмотря на достаточно широкое распространение электронной почты, доступ к информации в электронном виде был весьма ограниченным. Большинство информации, использованной в первом издании, было получено в результате
23
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
личного общения с ее носителями или из вторых рук, а также посредством сетей (в частности, посредством Global Business Network). Информация для второго издания была получена в результате личного опыта и контактов, путем использования World Wide Web (для получения самых последних данных, например по организациям, упоминающимся в части II). Кроме того, я воспользовалась возможностями информационного общества, которое было темой первого издания этой книги.
Некоторые из новых проблем, с которыми сталкиваются в наши дни организации и общество в целом, описаны в главе 2. В этом смысле достойны упоминания достижения в области биотехнологии и нанотехнологии (см. ситуацию для анализа в части III, а также сценарии в части IV), изменения климата (см. главу 5), рост влияния экономик Китая и Индии.
Еще одним новшеством нашего времени является тенденция в направлении использования сценариев, разработанных “на стороне”. В ситуации для анализа, касающейся Arts Marketing Association, описывается событие, в ходе которого 150 человек использовали сценарии для реализации совместного (согласованного) плана действий.
Кроме того, разработка сценариев все чаще используется в качестве инструмента воспитания руководителей. В главе 6 читатели встретят описание события “воспитание руководителей”, касающегося молодых дарований, способных стать выдающимися руководителями.
В части II, “Методы и примеры”, примерно половина упомянутых организаций и методов изменили свой фокус, а их место заняли новые.
Часть III, “Ситуации для анализа”, включает большинство ситуаций для анализа из первого издания, поскольку уроки, которые можно извлечь из этих ситуаций для анализа, по-прежнему актуальны. Кроме того, в часть III включен ряд новых ситуаций для анализа, в которых описывается использование сценариев в NGO (что ведет к разработке планов действий) и в государственном секторе с целью создания общего языка и представлений (что ведет к разработке стратегии).
Часть IV, “Примеры сценариев”, включает сценарии относительно будущего биологических наук и адаптации к изменениям климата, а также глобальные сценарии Shell до 2025 года.
В этой книге я использовала полужирный курсив для обозначения названий сценариев (например, Stagnation или Baseline).
24
ГЛАВА 1
Этапы исторического развития планирования сценариев
РЕЗЮМЕ
В этой главе отслеживается история планирования сценариев. Этот исторический обзор поможет читателю понять суть разных подходов, используемых в наши дни. Более подробно некоторые методологии и примеры будут описаны в части II.
МОДЕЛИ МИРА
Модели мира нередко используются для прогнозирования “реальной жизни”. Ниже приведены соответствующие примеры.
• Аэродинамические трубы используются для проверки аэродинамических характеристик кузовов автомобилей. Как повлияет та или иная форма кузова на устойчивость автомобиля при высоких скоростях? Увеличит ли она или уменьшит лобовое сопротивление автомобиля?
• Испытания на усталость проводятся для проверки прочности планеров летательных аппаратов. Авиационная конструкция в натуральную величину или же ее модель подвергается ударам и деформациям на испытательном стенде. В ходе такого тестирования зачастую удается выявить ранние признаки скрытых дефектов конструкции до того, как они будут выявлены во время эксплуатации самолета.
• Математические или компьютерные модели используются для планирования и распределения ресурсов в рамках определенных ограничений. Методы линейного программирования используются для решения таких задач, как ведение лесного и сельского хозяйства, производственное планирование на предприятиях или выбор меню в больницах.
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Приведенные выше примеры подтверждают, что каким бы моделированием — физическим или компьютерным — мы ни пользовались, точность прогнозов для “реальной жизни” обусловлена тем, насколько используемая модель отвечает набору правил и ограничений действительности. Так, например, использование модели, основанной на фиксированной доле дохода, которая тратится на расходы сверх жизненно необходимых, как способа оценки рынка предметов роскоши стало бы невозможным, если бы изменение образа жизни населения указывало на то, что растущие доходы на самом деле тратятся на продукты, поскольку меняется режим питания (см., например, Moore and Hodges, 1970).
Приведенные ниже примеры иллюстрируют два аспекта эффективной модели:
• Способность прогнозировать поведение реального мира — которое может быть непредсказуемым — путем анализа ограничений или изменений во внешнем окружении или связей между разными силами.
• Создание некой мысленной модели, которая позволяет отыскивать ранние признаки, подтверждающие или отрицающие предположения.
В случае с авиационными конструкциями такая модель могла бы указывать на то, в каком именно месте планера и когда (после какого количества летных часов) следовало бы искать признаки скрытых дефектов в планере пассажирского самолета.
В случае рынка предметов роскоши такая модель могла бы вызвать интерес, в каких странах могло произойти указанное изменение режима питания.
Итак, рассмотрим следующий вопрос: каким образом включить эти аспекты в стратегическое планирование?
Это весьма непростая задача. Для примера возьмем случай, произошедший в период подготовки к войне Йом-Киппур. Этот пример сложностей, связанных с удержанием в поле зрения альтернативных форм угрозы (и, следовательно, со способностью реагировать на сигналы), приводится в книге Кохена и Гуча (Cohen and Gooch, 1990). Авторы описывают ситуацию, когда израильтяне, несмотря на блестяще проведенную ими разведывательную операцию, были, по сути, застигнуты врасплох атакой арабов в ходе войны Йом-Киппур.
Итак, если мы отдаем себе отчет в том, что будущее является неопределенным, как поступать с этой неопределенностью?
Один из подходов к решению этой проблемы был предложен прусским военным стратегом Карлом фон Клаузевицем, которого заинтересовал вопрос влияния случайности и неопределенности на исход войны, поскольку, по
26
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
его мнению, военная мощь и противоборство стран, домогающихся мирового господства, должны были стать подлинными символами наступающей эпохи. Война стала одним из самых значительных и самых сложных “предприятий”, и в этом контексте Клаузевиц отвергает попытки упрощенного использования математических методов, которые, по его мнению, проливают свет на тактику, но не на стратегию. Высказываясь о том, что следует действовать смело и решительно, несмотря на неопределенности, органически присущие любой войне, Клаузевиц предлагает “выдвинуть разумную догадку, а затем рискнуть предположить, что эта догадка верна”. С более подробным анализом можно ознакомиться в сборнике Handel (1989 г.) (см. статью Хербига).
Таким образом, планирование сценариев представляет собой совокупность процессов, позволяющих повысить качество разумных догадок и понять, какими могут быть последствия, если вы рискнете действовать согласно этим догадкам, и в каких случаях такой риск может быть оправданным. В следующем разделе мы рассмотрим процесс становления некоторых методов, направленных на повышение качества таких разумных догадок.
ВЛИЯНИЕ ВТОРОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ НА ПЛАНИРОВАНИЕ
Вторая мировая война привела к тому, что множество ученых и исследователей начали работать на оборону государства и приступили к освоению новых для себя областей знаний. Таким образом, Вторая мировая война создала условия для совершения ряда крупных научных прорывов. У всех на слуху такие примеры, как крупные достижения в области ядерной энергии, создание первых радиолокационных станций и компьютеров. Однако гораздо менее известен тот факт, что такая мобилизация “научной энергии” впоследствии привела к значительным достижениям в области корпоративного планирования.
По окончании Второй мировой войны компании RAND Corporation было поручено разработать новые формы технологии вооружения. Герман Кан, возглавлявший RAND Corporation, предложил метод мышления, получивший название “будущее-сейчас” (future-now). Идея этого метода заключалась в том, чтобы посредством скрупулезного анализа и использования творческого воображения составить отчет, который мог бы быть написан людьми, живущими в будущем.
Термином “scenario” (“сценарий”) эти истории обозначил писатель Лео Ростен, который предложил это название, воспользовавшись терминологией Голливуда. Несмотря на некоторую “старомодность” этой терминологии, Лео Ростену вовсе не казалось, что более современный англоязычный термин “screenplay” (также “сценарий”) звучит гораздо солиднее. Герман Кан
27
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
согласился с тем, что термин “scenario” является более удачным, поскольку акцент в нем делается не столько на предсказании (прогнозировании), сколько на создании некой истории или мифа.
БЛОК 1.1. МОБИЛИЗАЦИЯ “НАУЧНОЙ ЭНЕРГИИ” ВО ВРЕМЯ ВТОРОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ
“Вторая мировая война оказалась мощнейшим катализатором научных исследований в области сложных систем. В то время как война мобилизовала беспрецедентное число ученых, занимающихся социальными исследованиями, она также объединила усилия физиков, математиков, физиологов и специалистов по логике. Ученые начали работать над проблемами, не ограничивающимися рамками какой-то отдельно взятой научной дисциплины, а находящимися на пересечении целого ряда дисциплин. Специалисты исследовали природу сложных систем и движущих сил войны, поставив перед собой цель более эффективного управления ими путем перевода их на язык математических моделей.
Эти исследователи операций помогли милитаристским лидерам держав создать сложные радиолокационные станции и разработать эффективные схемы патрулирования больших водных пространств меньшим числом боевых кораблей. После войны ученым удалось применить аналогичную теорию игр и методы анализа решений к экономической сфере?’.
(Kleiner, 1996).
В середине 60-х Герман Кан основал Хадсоновский институт (Hudson Institute), который специализировался на составлении историй о будущем, помогая людям преодолевать косность традиционного способа мышления и представлять себе “невообразимое” будущее. Герман Кан прославился высказанной им оригинальной идеей, которая заключалась в том, что наилуч-ший способ предотвратить ядерную войну — это как можно точнее представить, что произойдет, если ядерная война все же начнется, и опубликовать результаты этих размышлений.
Между тем, на Западном побережье Соединенных Штатов Станфордский университет создал в 1947 году свой собственный исследовательский центр, названный Станфордским исследовательским институтом (Stanford Research Institute — SRI). Перед ним стояла задача предложить компаниям долгосрочное планирование, основанное на исследовании операций, экономических и политических стратегиях, и предоставлять консультации в научной и военной областях.
В конце 60-х годов в исследовательской работе таких организаций, как SRI, произошли значительные перемены. Это объяснялось рядом причин,
28
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
в частности резким увеличением расходов, связанных с вьетнамской войной, а также растущим интересом к поиску способов проникновения в более отдаленное будущее с целью точного планирования изменений в обществе — интересом, вызванным социальными потрясениями после войны во Вьетнаме.
В это же время Хадсоновский институт приступил к поиску корпоративных спонсоров. В результате новый стиль мышления заинтересовал такие компании, как Shell, Corning, IBM и General Motors. На данной стадии движущей силой нового стиля мышления было воображение одного человека, что следует, в частности, из работы Кана и Вайнера (1967).
Тед Ньюленд, возглавлявший энергетический гигант Shell (эта компания выступала в качестве одного из корпоративных спонсоров), начал внедрять представления о будущем в своей организации.
Рис. 1.1, составленный на основе схемы, предложенной Артом Кляйнером, иллюстрирует некоторые из связей между эволюцией организаций, которые занимались планированием сценариев на начальных стадиях развития этой науки.
1950-е годы
1960-е годы
1970-е годы
"Численное" ^х планирование (Гарвардская юридическая ~\^школа и McKinsey)
Компания S/те// предпринимает попытки заглянуть в 2000 год
Матрица "роста доли рынка”, предложенная Бостонской консалтинговой х^. группой
' Скачок цен на нефть > стимулирует использование ч сценариев у
"2000-й год" Кана и Хадсоновский институт
'Пределы роста'
' Системное мышление х возникает во время Второй ч мировой войны >
Группа ^''х ’прогнозирования будущего при Стэнфордском исследо-'ч^вательском институте/
^.^^"Изменяющиеся^х представления человека" Стэнфордского исследова-\^тельского института^
Составлено на основе схемы, предложенной Артом Кляйнером в его книге The Age Heretics ("Эпоха еретиков"); охраняется законом об авторском праве 199( Используется с разрашения Doubleday, подразделения Random House, Inc.
Рис. 1.1. Этапы развития планирования сценариев
29
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
СЦЕНАРИИ В 60-Е ГОДЫ: ПУБЛИЧНЫЕ ДЕБАТЫ
В 60-е годы мир был восхищен выдающимися достижениями научной мысли. Двадцать семь выдающихся ученых, которые работали в компании TRW, занимавшейся выполнением военных подрядов, предложили человечеству ответить на вопрос: “В чем будет нуждаться наш мир через ближайшие двадцать лет?” Вокруг предсказаний этих ученых развернулась широкая дискуссия — ученые умы прогнозировали появление подводных мотелей, заводов и центров отдыха, потребляющих ядерную энергию, коммерческих пассажирских ракет, которые в 80-е годы будут совершать регулярные рейсы на Луну. Эти ученые предсказывали также, что появление к 1977 году дешевого цветного трехмерного телевидения позволит резко сократить количество служебных командировок и что к 1973 году появятся крупномасштабные системы машинного преподавания.
Из 335 опубликованных прогнозов почти все оказались неверными. Дело в том, что ученые проигнорировали экономические аспекты рынков: мысленная модель, использованная ими, включала государственные мегапроекты, которые начали сворачиваться уже к концу 60-х, когда люди впервые высадились на Луне.
В начале 1968 года группа прогнозирования будущего, созданная при Стэнфордском исследовательском институте, приступила к использованию ряда методов, начиная с линейных численных прогнозов и заканчивая поиском идей в научно-фантастической литературе, посвященной утопиям и антиутопиям, для составления правдоподобных сценариев развития Соединенных Штатов на 2000 год. В качестве заказчика в данном случае выступало Министерство образования США, которое хотело уяснить, в каком обществе будут жить и работать нынешние школьники, и соответствующим образом скорректировать программы обучения.
Эта группа тщательно проанализировала прогнозы, занесла выявленные тенденции на перфокарты в виде соответствующих кодов и ввела эти данные в компьютер, чтобы определить альтернативные варианты будущего. Результат этих вычислений представлен на рис. 1.2.
Предложенные сценарии основывались на двух вопросах:
• Удастся ли обществу эффективно контролировать свою судьбу?
• Окажется ли общество достаточно гибким, открытым и толерантным или оно станет в большей степени тоталитарным, рациональным и будет склонно к насилию?
30
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
Альтернативы, сформулированные этой группой, вовсе необязательно коррелируют с предположениями, которые мы могли бы выдвинуть сегодня, учитывая количество режимов, склонных к насилию и авторитаризму, но совершенно неэффективных. Однако, рассматривая разные сочетания этих факторов, группа разработала пять сценариев, т.е. все четыре сочетания возможных ответов на указанные вопросы плюс “официальное будущее”.
1. "Новое общество"
2. Сохранение статуса-кво
3. Опрометчивый оптимизм
4. Чрезмерная реприватизация
5. Эскалация насилия
Рис. 1.2. Пять сценариев будущего американского общества, разработанных в Стэнфордском исследовательском институте
Источник: Kleiner, 1996. Из книги The Age of Heretics (“Эпоха еретиков”); охраняется законом об авторском праве 1996 г. Используется с разрешения Doubleday, подразделения Random House, Inc.
Официальное будущее — сохранение статуса-кво — заключалось в том, что проблемы, связанные с ростом народонаселения, конфликтами и ухудшением состояния окружающей среды, “решатся сами собой”. Другими сценариями были Опрометчивый оптимизм, предполагающий сочетание бюрократии и резкого экономического спада; Эскалация насилия, сопровождающаяся нарастанием терроризма и захватом школ уличными бандами; и сценарий Новое общество, в рамках которого открытость сочетается с высоким профессионализмом, что обеспечивает высокую эффективность (этот сценарий привлек повышенное внимание специалистов и общественности). Данный сценарий привязывался к Соединенным Штатам, где консьюмеризм (движение в защиту прав и интересов потребителей — Прим, перев.) утратил свою актуальность и где правительство придерживается так называемой “экологической этики”.
31
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Сотрудники Стэнфордского исследовательского института полагали, что сценарий Новое общество гарантирует более желательную версию будущего, чем любой другой сценарий, но, если мыслить реалистично, такой сценарий неосуществим на практике при нынешних формах государственного управления и корпоративных структурах. Подобный сценарий вообще несовместим с ценностями индустриального общества.
Этот сигнал достиг ушей спонсоров (чиновников Министерства образования США) в момент, когда избрание на пост президента США Ричарда Никсона ознаменовало собой приход такой системы ценностей, которая делала предлагаемый сценарий невозможным, что явилось весьма показательным примером сценариев, которые, чтобы возыметь должное действие, должны дойти до сознания соответствующей аудитории.
Впоследствии эта работа привела к появлению крупной программы по исследованию американских потребителей, названной VALS — Values and Lifestyles, что в переводе означает “ценности и образ жизни”. Согласно этой программе, широко использовавшейся в качестве системы прогнозирования потребительского поведения, все потребители разделялись на девять категорий.
Кроме того, Стэнфордский институт проделал значительную работу по заказу Управления по охране окружающей среды. Первыми членами группы, которой было поручено выполнение этой работы, стали Уиллис Хармон, Питер Шварц, Томас Мендел, Томас Томасен и Ричард Карлсон. Группа разработала 10—12 сценариев будущего. Каждый из этих сценариев основывался на некой центральной концепции или теме и разрабатывался методом мозгового штурма. В первые годы разработки сценариев этот процесс протекал в гораздо более свободной форме и в его ходе высказывалось множество оригинальных мыслей, в то время как связь с принятием решений была не слишком жесткой (см. далее морфологический подход в разделе “Сравнение подходов к разработке сценариев”).
Между тем, профессор Массачусетского технологического института Джей Форрестер использовал концепции, разработанные им для описания цепей поставок и спроса (Forrester, 1961), чтобы проанализировать взаимосвязь между народонаселением мира, с одной стороны, и предложением и спросом — с другой.
Модель, предложенная знаменитым Римским клубом, была разработана в 1970 году с использованием тех же концепций контура обратной связи. Эта модель отслеживала пять ключевых переменных: население, производство продуктов питания, промышленное производство, загрязнение окружающей среды и природные ресурсы. Однако все варианты, которые были сымитированы с помощью указанной модели, по-видимому, имели один су-
32
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
щественный недостаток — рост выходил из под контроля. Анализ полученных результатов был опубликован в книге Донеллы (Даны) Мидоуз Limits to Growth (“Пределы роста”). Повторная публикация этой книги состоялась в 1992 году, на этот раз в соавторстве с другими специалистами. Доводы против неконтролируемого роста народонаселения и использования ресурсов звучали в то время (да и в наши дни тоже) весьма убедительно и энергично. Авторы этой работы поставили перед собой совершенно четкие цели (которые, впрочем, оказались не совсем понятными для остальных): они не намеревались прогнозировать будущее, а лишь разрабатывали модель, которая была призвана помочь людям уяснить некоторые аспекты природы роста и стать катализатором публичных дебатов, посвященных соответствующим вопросам.
КОРПОРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СЦЕНАРИИ: ПОСЛЕДСТВИЯ СКАЧКА ЦЕН НА НЕФТЬ
Тем временем в крупных корпорациях появлялось все больше компьютеров, которые, однако, попадали в распоряжение сотрудников центральных офисов. На этих компьютерах обрабатывалась в основном бухгалтерская информация, однако они все чаще использовались и для целей планирования. В 70-е годы “ролевой моделью” в планировании была американская корпорация General Electric (GE). По словам Уилсона (Wilson, 1990), “в пору расцвета стратегического планирования — т.е. с начала 70-х годов и примерно до 1978 года — бесспорным его лидером выступала General Electric1’.
Подход основывался на планировании по методу “сверху вниз”. В планировании были задействованы корпоративный персонал, компьютерные модели, формы, схемы и диаграммы, использовались такие технологии, как матрица роста—доли рынка, предложенная Бостонской консалтинговой группой, с помощью которой определялись инвестиции в те или иные направления бизнеса, реализуемые в рамках корпорации (см. рис. 1.3). Матрица роста—доли рынка стала наиболее широко используемым инструментом стратегического анализа в 70-е годы: она служила моделью для выбора тех направлений бизнеса, в которые следовало инвестировать.
Вот что думает по этому поводу Арт Кляйнер (Kleiner, 1996):
“Чтобы воспользоваться такой матрицей, нужно рассматривать свой бизнес как портфель отдельных продуктовых линеек. Каждая из таких продуктовых линеек относится к одной из четырех категорий. Категория, в которую попадает та или иная продуктовая линейка, зависит от того, насколь-
33
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ко быстрыми темпами растет соответствующий рынок, а также от величины доли рынка. В конечном счете каждую продуктовую линейку постигает один из двух жребиев, обозначенных двумя нижними квадрантами матрицы роста-доли рынка. Поэтому задача любого руководителя заключается в том, чтобы проявить разумную безжалостность. Появление матрицы роста-доли рынка ознаменовало собой начало эпохи особо ожесточенной конкуренции”.
Звезды:
Эти направления бизнеса, самодостаточные с точки зрения денежных потоков, требуют инвестиций уже сегодня для ускорения своего роста. Со временем, когда их рост замедлится, они должны стать "дойными коровами". Не скупитесь на инвестиции в "звезд”.
Вопросительные знаки (известные также как "трудные подростки"):
Они поглощают гораздо больше денег, чем прибыль, которую они в состоянии принести своей организации.
Если вам не удается превратить их в "звезд", избавьтесь от них, прежде чем они, помимо вашей воли, превратятся в "собак".
Дойные коровы:
Они растут медленно и, благодаря своему выдающемуся положению на рынке, приносят своей организации
гораздо больше денег, чем им требуется для роста. К "дойным коровам" следует отно-
ситься как можно бережнее.
Собаки:
Характеризуясь слабым I '
ростом и слабой позицией ,
на рынке, они представляют * •
собой "черные дыры”, поглоща- X-'
ющие инвестиции без сколько-нибудь ощутимого положительного результата. Они выкачивают из организации деньги и ресурсы, даже
если подчас создается впечатление, что они приносят ей прибыль. Избавляясь от них, вы сокращаете свои убытки.
Высокая
Относительная доля рынка
Низкая
Рис. 1.3. Матрица “роста—доли рынка”, предложенная Бостонской консалтинговой группой
Источник: Kleiner, 1996. Из книги The Age of Heretics (“Эпоха еретиков”); охраняется законом об авторском праве 1996 г. Используется с разрешения Doubleday, подразделения Random House, Inc.
Компания GE использовала сценарии как составной элемент процесса планирования, пытаясь анализировать факторы среды, оказывающие влияние на бизнес компании. Применявшийся метод предусматривал проведение опросов группы экспертов и специалистов по методу Дельфи для определения и проверки важнейших переменных и индикаторов, тогда как анализ влияния тенденций и анализ перекрестного влияния (см. ниже) помогал бы оценить результаты взаимодействия между важнейшими переменными и индикаторами.
34
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
GE была в числе первых, кто использовал подход, согласно которому для оценки результатов перекрестного влияния между вероятными изменениями применяется качественный анализ (используются знаки “плюс” и “минус”), что позволяет разрабатывать вероятные сценарии для соответствующего окружения. Эта процедура, использовавшаяся в период с 1960 года до начала 80-х годов, представлена на рис. 1.4 (Georgantzas and Acar, 1995).
Исходный источник: General Electric Company
Оценить в целом факторы окружающей среды для исследуемого промышленного сектора
*• •Демографические характеристики и образ жизни
• Бизнес в целом и экономика •Законодательные и регуляторные
• Научные и технологические
Разработать черновую "системную" модель рассматриваемой отрасли
Выбрать важнейшие индикаторы
' Выяснить ' прошлое поведение по каждому
Определить ключевые индикаторы рессматривае-мой отресли
Выполнить поиск в литературе с целью определения вероятных будущих событий, которые будут оказывать влияние на ключевые тенденции
Определить круг участников опроса группы экспертов и специалистов по методу Дельфи, авторитетное мнение которых можно использовать для оценки будущего рассматриваемой отресли
Индикатор
• Вероятные будущие события
• Эксперты по рассмат-ри ваемому индикатору
Определить бывшие
* • показатели по каждому индикатору
Ввести эти данные в базу данных программы TIA
со /и od
Проверить вероятные будущие ^^^обьгги^^^ +
Составить прогноз по каждому . индикатору ,
Провести опрос группы экспертов и специалистов по методу Дельфи
* - • Оценить прошлые тенденции
•Оценить вероятное влияние на будущие события
•Оценить вероятность будущих событий
• Прогнозировать будущие значения
Проанализировать причины прошлой динамики каждой тенденции
•Демогрефические и социальные
• Экономические
• Политические и законодательные
•Технологические
Указать и задокументировать предположения, используемые при составлении прогноза
Разработать модель проведения интервью в ходе опроса группы экспертов и специалистов по методу Дельфи
Указать и задокументировать логическое обоснование для предполагаемых значений
Написать сценарии
С помощью программ ЛА
>• и CIA провести поиск литературы и по результатам опроса по методу Дельфи определить диапазон будущих значений
Анализ влияния тенденций (ЛА)
Анализ перекрестного Результаты анализа
влияния (CIA) прогноза
Непредсказуемые события Эволюция объединения____________
Доля нефти, добыча которой оправдана с экономической точки зрения Экономически целесообрезный синтез из угля__________________
"Чистое" сжигание угля__________
Этика сбережения
Рис. 1.4. Анализ окружения, применявшийся компанией GE
Источник: Georgantzas and Acar, 1995
Перепечатывается с разрешения Quorum Books, выходные данные Greenwood Publishing Group, Inc., Westport, CT.
35
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В то время компания Shell (Royal Dutch/Shell Group) пользовалась базовой системой планирования, очень похожей на ту, которой пользовалась GE. Как указывал Пьер Уак (которого Кеес Вандерхейден характеризует как “бесспорного интеллектуального лидера в области стратегического мышления, базирующегося на разработке сценариев”) в своих классических статьях, предназначенных для опубликования в Harvard Business Review (Wack, 1985), в течение десяти лет после окончания Второй мировой войны планирование в компании Shell было чрезвычайно “физически-ориентиро ванным”, причем главной задачей считалась координация экономических действий и составление календарных планов по созданию новых производственных мощностей.
БЛОК 1.2. МЕТОД ДЕЛЬФИ
Метод Дельфи, названный по имени древнегреческого оракула, был разработан в 50-е годы компанией RAND Corporation для сбора информации о будущем. Этот метод базировался на опросах экспертов в разных областях знаний, каждый из которых самостоятельно оценивал вероятность наступления в будущем определенных событий. Цель проведения подобных опросов заключалась в том, чтобы составить представление о будущем на основе сопоставления ответов на одни и те же вопросы, полученных от разных экспертов.
Метод Дельфи стал в 70-е годы составной частью методов формального планирования благодаря Олафу Хехнеру и Норману Дейли, работавшим в те времена в RAND Corporation (см. Ашага and Lipinski, 1983).
Численные методы начали играть большую роль в период с 1955 по 1965 год, когда планирование стало более финансово-ориентированным, а исследования и оценки выполнялись по экономике и предполагаемой норме рентабельности проектов. К 1965 году был разработан новый метод, получивший название Унифицированного аппарата планирования (Unified Planning Machinery — UPM) и позволявший Shell планировать всю цепочку действий, начиная с добычи нефти и заканчивая ее продажей нефтеперерабатывающим заводам. Действия на первый год планировались с высокой степенью детализации, тогда как планирование на последующие годы носило более общий характер.
Однако в 1967 году Пьер Уак указывал, что, вследствие временного масштаба, в котором работают нефтедобывающие компании, даже шестилетний период является чересчур коротким для планирования. Поэтому было инициировано исследование, в ходе которого предстояло проанализировать положение Shell вплоть до 2000 года. Это исследование показало, что компании нельзя более рассчитывать на предсказуемое, лишенное каких-либо
36
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
неожиданностей окружение и что перераспределение могущества от нефтедобывающих компаний к нефтеперерабатывающим компаниям, действующим на Ближнем Востоке, по ряду причин может привести к существенному повышению цены на нефть. По результатам этого исследования в период с 1969 по 1970 гг. была предпринята новая инициатива, получившая название Horizon Year Planning, согласно которой десятку крупнейших компаний Shell со всего мира, а также специалистам в таких областях, как маркетинг и производство, было предложено спрогнозировать ситуацию, которая может сложиться к 1985 году.
Цена нефти базировалась на предсказуемых, на первый взгляд, факторах спроса и предложения, действовавших с момента окончания Второй мировой войны. Оба эти фактора считались предопределенными. Вот что говорил по этому поводу Тед Ньюланд, работавший в Shell:
Таблица 1.1. Этапы метода планирования, используемого компанией Shell в период с 1945 по 1980 гг.
1945—55 В основном “физическое” планирование
1955—65 Планирование проектов и избирательность
1965—72 Унифицированный аппарат планирования
1967 Инициировано исследование будущего до 2000 года
1969—70 Новая инициатива под названием Horizon Year Planning
1971 Экспериментальное использование сценариев в центральных офисах
в Лондоне
1972-73 Внедрение планирования сценариев
1975 Внедрение среднесрочных циклических сценариев
1976-77 Углубление “социального анализа” в планировании
1978-79 Углубление анализа геополитического и политического рисков
1979-80 Новый взгляд на очень продолжительный срок и развитие способностей к планированию внутри группы
“После разработки этого сценария проблема заключалась в том, каким образом включить в корпоративную культуру Shell представление о том, что у нее есть слабое место. У меня все еще не было данных, которые позволяли бы нам взяться непосредственно за изменение этой культуры. Поэтому мы выработали совокупность абсолютно обезличенных, “механических” сценариев, относительно будущего цен на нефть. Один из таких сценариев отражал общее Представление нашей корпорации о том, что цены на нефть останутся на прежнем уровне. В другом сценарии
37
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
было заложено представление о том, что цены повысятся (это были наши ощущения, но не выраженные как таковые). Тем не менее, даже это непредвзятое и беспристрастное представление имело травмирующие последствия”.
Сценарии после скачка цен на нефть
После того как на Ближнем Востоке разразилась война Йом-Киппур, эмбарго на поставки нефти действительно привело к резкому повышению цен на нефть, что повергло мировую экономику в состояние глубокого спада, привело к изменениям в каналах поставок, а также в поведении и представлениях очень многих людей и организаций.
Способность Shell действовать быстро и решительно подтвердилась ее стремительным выдвижением в лидеры нефтяной отрасли (Kees van der Heijden, 1996). Влияние этого события на корпоративное планирование, базирующееся на совокупностях ключевых показателей, которые описывали бизнес компании на протяжении нескольких последних лет, заключалось в поиске способов учета последствий неопределенности.
К концу 70-х годов значительная часть компаний, входящих в список Fortune 1000, внедрили у себя планирование сценариев, основанное на использовании ряда методов. Многие из этих компаний использовали по нескольку сценариев. Примерно три четверти компаний использовали такой подход после того, как введение эмбарго на поставки нефти не оставило камня на камне от существовавших ранее представлений о будущем нашего мира (Dyson, 1990).
Сравнение подходов к разработке сценариев
Статья Томаса Мендела “Сценарии будущего и их использование в корпоративной стратегии”, опубликованная в сборнике Albert (1983), различает три основные подхода.
Сценарии экспертов
Некоторые компании предпочитают “экстернализировать” процесс разработки сценариев, обращаясь за помощью к сторонним консультантам. Эта помощь заключается в предоставлении структурированной информации о будущем макроокружении. По сути, это означает приглашение ряда специалистов со своими собственными перцепционными планами будущего, которые должны предоставить исходную информацию для принятия стратегических решений. Такой процесс иногда с трудом поддается управлению, но, конечно же, это зависит как от квалификации собственного персона
38
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
ла компании, занимающегося разработкой сценариев, так и способностей и представлений сторонних экспертов. Принимая решение о приглашении сторонних экспертов, важно помнить, что сценарии такого рода косвенно отражают логику составления сценариев, которой руководствуются приглашенные эксперты. Заранее позаботившись о том, чтобы эта логика была изложена в явном виде, можно добиться того, что результирующие сценарии принесут большую пользу.
Морфологические подходы
Некоторые лица, ответственные за принятие стратегических решений, прежде чем принять то или иное решение, предпочитают рассмотреть несколько различных сценариев. Для создания таких сценариев используются разные процессы, один из которых заключается в определении разных правдоподобных будущих “состояний” важнейших движущих сил. Например, к числу основополагающих социальных сил, формирующих макроокружение для стратегических вопросов, относятся экономика, база природных ресурсов, ценности и образ жизни людей, а также эффективность национального правительства. Аналитики сценариев должны рассмотреть различные возможные условия для каждой из этих сил.
Экономический рост может быть высоким (Е1), средним (Е2) или низким до ничтожно малого значения (ЕЗ). Важнейшие природные ресурсы могут считаться доступными и недорогими (R1), доступными, но дорогими (R2) или весьма ограниченными и дорогими (R3). Образ жизни может быть традиционным (L1), ориентированным на потребности, обеспечивающие выживание человека (L2), или меняющимся в направлении упрощенных представлений, ориентированных на сокращение потребления (L3). А будущая эффективность национального правительства может рассматриваться как очень высокая (G1), обеспечивающая лишь “сведение концов с концами” (G2) или в целом низкая (G3).
Затем аналитики сценариев составляют разные комбинации каждого из этих факторов друг с другом на какие-то моменты в будущем, выстраивая таким образом дерево сценариев, которое разрастается вширь, давая все больше и больше ветвей. Ветви, у которых имеются внутренние несоответствия — например, отсутствующие и дорогостоящие природные ресурсы и высокие темпы экономического роста, — удаляются; другие сценарии, которые ведут к подобным результатам и выводам, также можно удалить.
Оставшаяся часть этого процесса выполняется, как указано выше: конкретизация сценариев и анализ последствий реализации этих сценариев. Опыт использования такого подхода свидетельствует о том, что он, как правило,
39
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
потребляет слишком много ресурсов и порождает слишком много сценариев. Обычно такой подход не позволяет составить более точные и глубокие представления о будущем, чем меньшее количество сценариев, подчиненных тщательно продуманной логике, однако он позволяет описать гораздо большее число конкретных альтернатив.
Подходы, связанные с анализом перекрестного влияния
Анализ перекрестного влияния предполагает определение большего количества потенциальных событий и условий, которые способны оказывать влияние не только на исход соответствующего решения, но и друг на друга. Эти события, тенденции и условия, как правило, наделяются определенной степенью вероятности, и для анализа разных сочетаний вероятностей и перекрестных влияний используется компьютер. Преимущество использования такого подхода заключается в том, что он позволяет аналитикам сценариев рассмотреть большое число переменных и сценариев и добиться полной определенности в том, что касается взаимосвязей между конкретными событиями и условиями. Логика полученных таким образом сценариев оказывается встроенной в структуру модели перекрестного влияния и суждений экспертов, которые вводят исходные данные и интерпретируют результаты.
80-Е ГОДЫ: “КРАХ ПЛАНИРОВАНИЯ”
В 80-е годы использование сценариев сократилось по сравнению с пиком интереса к их использованию, который пришелся на 70-е годы. Опасность нового скачка цен на нефть уменьшилась, а численность корпоративного персонала сократилась в ходе экономического спада, который пришелся на начало 80-х годов. Кроме того, возможно, чрезмерно упрощенный подход к использованию данного метода — в сочетании с присущей многим людям путаницей между прогнозами и сценариями — заметно подпортил репутацию планирования сценариев.
Ян Уилсон (Ian Wilson, 1990) предполагает, что это разочарование касалось скорее стратегического планирования, чем сценариев как таковых, что “несбывшиеся ожидания”, связанные с массивными системами корпоративного планирования в деле прогнозирования, например, экономического спада начала 80-х годов, привели к отказу от использования таких систем. Он указывает, что реструктуризация в ряде отраслей, проведенная к середине 80-х годов, стимулировала интерес к стратегическому мышлению (возможно, как противоядие против несколько скомпрометировавшего себя планового подхода).
40
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
Арт Кляйнер (Kleiner, 1996) высказал предположение, что крупные потери корпоративных лидеров — которым он приписывает использование формул наподобие матрицы роста—доли рынка, предложенной Бостонской консалтинговой группой, — повлекли за собой весьма серьезные последствия.
“Уже была подготовлена почва для великого управленческого события конца 70-х и начала 80-х годов: осознания основной массой руководителей того факта, что у них нет готовых ответов. В 1978 году компания Chrysler понесла убытки в размере 205 млн долларов. Доли рынка, принадлежащие таким компаниям, как General Electric, Kodak, Xerox и General Foods, стремительно сокращались, причем перераспределение долей рынка происходило если не в пользу японских конкурентов, то уж во всяком случае в пользу мелких западных фирм”.
В таком окружении требовалось радикальное изменение подходов к планированию. Например, Майкл Портер (Michael Porter, 1985) вернулся, если можно так выразиться, к основам и предложил компаниям рассматривать силы, действующие на их рынках, как некий фон для планирования. Майкл Портер рассматривал сценарии как важные инструменты для уяснения тенденций (и, следовательно, для действия на опережение этих тенденций) и рекомендовал разрабатывать альтернативные сценарии в качестве одной из форм анализа чувствительности. Как указывалось во “Введении” к этой книге, Майкл Портер определил в 1985 году сценарии как “Внутренне непротиворечивое представление о том, каким может оказаться будущее — не прогноз, а один из вариантов будущих последствий”.
Это было окружение, в котором ряд консалтинговых организаций разрабатывали собственные методологии планирования сценариев. Например, Хасс и Хонтон (Huss and Honton, 1987) определили три категории, которые широко использовались к 1987 году:
• Интуитивная логика, впервые описанная Пьером Уаком в Harvard Business Review и используемая SRI International и Shell. Она широко используется такими организациями, как Global Business Network, SRIC-BI и SAMI Consulting.
• Анализ влияния тенденций, используемый Futures Group, как описано в статье Бороуша и Томаса (1992).
• Анализ перекрестного влияния, использованный Battelle в случае с BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategies), а также в работе Мишеля Годе, посвященной будущему сталелитейной промышленности и описанной в части II.
41
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Эти методологии описываются в проекте Millennium (см. часть II).
На протяжении 80-х Shell поддерживала свою репутацию компании, широко использующей сценарное мышление как составную часть применяемой ею системы планирования. Ниже приведены два примера удачного предвидения будущего компанией Shell.
• Нефть станет товаром, цена которого будет устанавливаться рынком, а не нефтедобывающими или нефтеперерабатывающими компаниями. Таким образом, цена нефти будет вести себя так же, как цены таких товаров, как никель, медь и пшеница. После того как нефть действительно начала вести себя подобно другим товарам, Shell разработала систему торговли нефтью, что позволило этой компании вновь выдвинуться на лидирующие позиции в своей отрасли.
• Цены на нефть и природный газ могут упасть. Что касается нефти, то унифицированный фасад ОПЕК вполне может обвалиться. Этот обвал может усугубляться сокращением спроса на нефть вследствие перехода к широкому применению энергосберегающих технологий и повышения эффективности производственных процессов. Еще более впечатляющим является то обстоятельство, что продолжение существования блока коммунистических стран отнюдь не гарантировано, что может иметь серьезные последствия для рынка природного газа. Shell избегала инвестирования в разработку новых месторождений нефти или поглощения других нефтяных компаний (т.е. практики, к которой охотно прибегали основные конкуренты Shell, покупая по явно завышенным ценам другие нефтяные компании). После того как цены на нефть упали и улеглись тучи пыли, вызванной этим падением, Shell оставалось лишь прибрать к рукам дополнительные активы, которые она могла теперь приобрести по бросовым ценам.
Вот как высказывается по этому поводу Питер Шварц (Schwartz, 1991):
“В 1983 году мы предложили управляющим директорам компании Royal Dutch/Shell два сценария: один из них назывался “Инкрементализм”, а другой — “Озеленение России”. К тому времени мы уже располагали достаточной информацией о советском правительстве и могли с высокой степенью уверенности утверждать, что если уж к власти пришел почти никому неизвестный человек по фамилии Горбачев, то мы наверняка станем свидетелями широкомасштабной экономической и политической реструктуризации, большей открытости для Запада, контроля вооружений, снижения трений с Западом, а также серьезных пе
42
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
ремен в системе международных отношений в целом. И причина этих перемен кроется вовсе не в личности самого Горбачева. Скорее, его приход к власти в Советском Союзе станет лишь симптомом тех глубинных причин, которые и приведут к указанным переменам”.
В конце 80-х годов планировщики Shell приступили к изысканию способов более органичного включения планирования сценариев в ежегодный цикл стратегического планирования и бизнес-планирования, осуществляемого в рамках системы группового планирования. Кроме того, перед планировщиками Shell была поставлена задача сделать планирование сценариев более понятным и осмысленным с точки зрения линейных руководителей (Schoemaker and van der Heijden, 1992). Разработанная ими система уточнялась и совершенствовалась на протяжении ряда лет. Эта система использовалась до самого последнего времени. Подробное ее описание приведено в части III.
90-Е ГОДЫ: СТРАТЕГИЯ - В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ
Возрождение интереса к планированию сценариев в середине 90-х годов явилось составной частью нового акцента на источниках стоимости и роста в корпорациях, который наметился после экономического спада и всевозможных “урезаний”, характерных для 80-х годов. Вот несколько примеров.
• Прахалад и Хеймел (Prahalad and Hamel, 1994) делают упор на стратегическом контексте корпорации.
• В выпуске Business Week от 2 сентября 1996 года опубликована серия статей о стратегии.
• Генри Минцберг предсказывал рост потребности в стратегическом планировании в свете грядущих перемен (Mintzberg, 1994а и Ь).
Однако можно указать и на другие перемены, которые повлияли на отношение организаций к вопросам стратегии.
• Численность корпоративного персонала сократилась и ответственность за стратегическое планирование была возложена на руководителей подразделений: центр (штаб-квартира компании) уже не настолько, как в прежние времена, привлекает “корпоративных бойцов”, что ведет к перераспределению власти в пользу подразделений.
43
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Многие из старших руководителей теперь обладают степенью магистра экономики управления (MBA) и понимают, что такое сценарии, хотя и испытывают по отношению к ним некоторое недоброжелательство (см. в главе 6 обсуждение почти 20-летнего опыта обучения сценариям в Уорвикском университете).
• Организации государственного сектора в Европе рассматривали возможность использования сценариев в обсуждении политики (см. ситуации для анализа “Европейская комиссия” и “Surrey Vision 2020” в части III).
• Сектор неправительственных организаций осознал преимущества использования сценариев для того, чтобы направлять энергию своих членов и широкой общественности в нужное русло.
Наличие этих факторов означает рост популярности двух новых видов использования сценариев:
• Разработка сценариев как инструмент повышения квалификации руководства. Как правило, для повышения квалификации молодых специалистов, выработки единого языка для всего руководства компании (например, после слияния двух компаний) или для изучения тех или иных идей методом мозгового штурма как модели для проведения исследований используется двухдневный семинар (см. в главе 6 пример, посвященный повышению квалификации руководства).
• Уже разработанные сценарии, на основе которых, возможно, были получены определенные результаты для данной организации, используются в качестве основы для выработки стратегии или планирования действий. Примером может служить использование существующих сценариев Foresight 2020 (Berkhout and Hertin, 2002) с целью создания модели для планирования деятельности Arts Marketing Association, негосударственной организации, объединяющей маркетинговый персонал, работающий в государственном секторе (см. часть III).
В следующей главе рассматривается нынешнее состояние планирования сценариев, а также демонстрируются разные варианты применения планирования сценариев за рамками корпоративного планирования.
44
Глава 1. Этапы исторического развития планирования сценариев
ВЫВОДЫ
В этой главе прослеживается путь, который наука планирования сценариев прошла в своем развитии, начиная со Второй мировой войны. В результате мы воспроизвели контекст для определений, которыми впоследствии воспользуемся в этой книге.
• Планирование с использованием верхнего/нижнего прогнозного значения, когда некий план перерабатывается на основе ряда важнейших движущих сил (факторов) — например, роста рынка или роста доли рынка, — задаваемых выше или ниже прогнозных значений. Это является полезной и рациональной частью стратегического планирования, но, как правило, уже не рассматривается как планирование сценариев.
• Анализ влияния тенденций, целью которого является изучение влияния течений, к примеру, рыночных или социальных, в течение определенного периода времени. Работа, выполняемая для выделения важных тенденций, может быть весьма сходна с работой, выполняемой при планировании сценариев, однако базовое предположение в рамках планирования сценариев заключается в том, что мы пытаемся отыскать неожиданное, т.е. то, что может нарушить тенденции.
• Анализ перекрестного влияния, который представляет собой технологию анализа сложных систем. Предметом этого анализа являются способы, посредством которых силы (внешние или внутренние), действующие в определенной организации, могут взаимодействовать между собой, что приводит к более заметным результатам, чем результат действия суммы этих сил, или усиливать действие одной силы по причине наличия контуров обратной связи. Эту закономерность можно успешно использовать в тех случаях, когда удается выявить доминирующие силы и применить соответствующий механизм моделирования для лучшего уяснения руководством компании относительной важности разных факторов.
• То, что принято называть школой интуитивной логики Пьера Уака, широко практикуемой такими организациями, как SRI, Shell, GBN и SAMI Consulting. В следующей главе будет показано, что большинство обследованных организаций широко пользовались этим подходом. Сущность его заключается в поиске способов, с помощью которых можно было бы изменить образ мышления руководителей таким образом, чтобы они могли предвидеть будущее и своевременно подготовиться к нему. Упор в этом случае делается на создание логичес
45
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ки последовательной и правдоподобной совокупности “повествований о будущем”, которая может играть роль своеобразной “аэродинамической трубы” для тестирования бизнес-планов или проектов, стимулирования публичных обсуждений или повышения степени взаимообусловленности и взаимной непротиворечивости.
В следующей главе мы поговорим о том, как сегодня используются сценарии, а также рассмотрим неопределенности, возможные в предстоящем десятилетии, способные стимулировать использование сценариев в будущем.
46
ГЛАВА 2
Планирование сценариев сегодня
РЕЗЮМЕ
В этой главе рассмотрены два аспекта современного планирования сценариев: как в настоящее время используются сценарии и как может измениться эта сфера в будущем. Практика показывает, что организации используют планирование сценариев, главным образом, для прогнозирования конкретных угроз, к примеру, связанных с изменением состояния окружающей среды, политическими переменами или структурными изменениями в промышленной сфере.
Во второй части этой главы мы поговорим о силах, действующих сегодня в мире, и попытаемся ответить на вопрос о том, действительно ли мы находимся на этапе изменений, по своим последствиям сопоставимом со скачками цен на нефть, имевшими место в 70-е годы. Футурологи говорят о смене парадигмы. Что послужило ее причиной, и какие факторы указывают на то, что она — смена — действительно имеет место? Мы рассмотрим некоторые из перемен, которые, по мнению футурологов, ожидают нас в последующие десятилетия.
О ЧЕМ СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ ПРАКТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ СЦЕНАРИЕВ
Источниками наших практических примеров являются:
• опубликованные к настоящему времени статьи, книги и материалы конференций;
• личные контакты с экспертами и специалистами;
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• личный опыт автора книги, а также опыт ее коллег.
Примеры, приведенные в части II, а также ситуации для анализа, описанные в части III, касаются ряда организаций и проектов. Попробуем продемонстрировать масштабность проблем, которые можно решать при помощи планирования сценариев.
Реструктуризация промышленности
Проблема реструктуризации коснулась целого ряда отраслей, задев многие компании — от предприятий по пошиву одежды до корпораций сектора высоких технологий, например, фармацевтической отрасли.
• Планирование сценариев является регулярно используемым инструментом бизнеса в американской компании Levi-Strauss, специализирующейся на пошиве одежды. Levi-Strauss использует планирование сценариев как способ рассмотрения различных вариантов принимаемых решений. К числу рассматриваемых в этом контексте вопросов относятся такие крайние ситуации, как исчерпание мировых запасов хлопка, и вполне вероятные — например, как возможные последствия дерегулирования в отрасли, производящей хлопчатобумажные ткани в США.
• В области здравоохранения несколько больничных комплексов в Соединенных Штатах использовали сценарии для повышения способности управленческого звена этих больниц разделять некую общую для них, достаточно гибкую и логически последовательную систему представлений. В национальной системе медицинского обслуживания Великобритании был проведен опыт использования сценариев (так называемые “Хэмингфордские сценарии”) для планирования перемен внутри системы, а также в качестве средства, способствующего обучению и выработке стратегического мышления.
• Во Франции сценарии использовались для планирования развития сталелитейной отрасли (см. часть II).
• Одна из финских компаний, работающая в деревообрабатывающей промышленности, использовала сценарии для прогнозирования изменений в способах использования бумаги.
• Использование сценариев при решении задач стратегического планирования в рекламной отрасли описано в статье Шумейкера (Schoemaker, 1992).
48
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
• Фармацевтическая промышленность сталкивается с рядом стратегических перемен в области потребительских ожиданий, политического давления и появления новых источников конкуренции; см. ситуацию для анализа в части III.
• Компания KRONE воспользовалась сценарным мышлением для переориентации своей линии продуктов, когда на смену медному кабелю пришли другие виды телекоммуникационной связи.
• Компания Glaxo использовала сценарии, чтобы инициировать обсуждение сравнительных характеристик двух возможных направлений дальнейшего развития фармацевтической промышленности — средств диагностики или лекарств, выписываемых по рецепту врача (Ringland, 2002а).
Политические и экономические перемены
Можно привести много примеров организаций, использующих сценарии для прогнозирования перемен в политической и экономической сферах. В главе 5 (“Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение”) описывается ряд сценариев для государственного сектора, относящихся к определенным странам и регионам (Канада, Норвегия, Гватемала, Шотландия, Арнемленд [п-ов на севере Австралии]). Общим для подобных проектов является то, что в центре учитываемых ими интересов находятся публичные коммуникации и обязательства, а также отражение перемен в политической и экономической сферах.
В частном секторе:
• страховая компания Erste Allgemeine Versicherung предсказала падение “берлинской стены” и составила планы расширения своей деятельности в Центральной Европе (см. блок 2.1);
• компания United Distillers (в настоящее время — Diageo} провела ряд опытов по разработке сценариев для оценки будущего таких рынков, как Индия, Южная Африка и Турция (см. часть III);
• компания Unilever использовала сценарии для исследования новых рынков в России и Польше (см. Web-сайт www. samiconsulting. со. uk);
• Corporation of London использовала сценарии для изучения рыночной ситуации в Китае и Индии, чтобы исследовать их потенциальные угрозы и благоприятные возможности для сектора лондонских финансовых услуг;
49
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• компания Morgan Stanley Japan (см. часть III) использовала сценарии для переосмысления собственной стратегии в свете дерегулирования японских рынков.
Факторы окружающей среды
Все эти вопросы становятся особенно актуальными, если учитывать, что изменения климата — факт уже свершившийся.
• В компании Electrolux Group, специализирующейся на выпуске потребительских продуктов, сценарии для Европы, касающиеся глобального потепления, использования токсинов, а также повторного использования и переработки, привели к серьезным стратегическим переменам в бизнесе, связанном с коммерческой утилизацией сырья. Инициированный сценарием повторного использования, этот бизнес стал более ориентированным на обслуживание. Люди, руководящие им, отчетливо уяснили, что выпускаемая ими продукция представляет для клиентов ценность не только с точки зрения ее экономического использования. Как поставщик, компания могла повторно использовать материалы или отдельные части своего продукта и, следовательно, продавать клиенту постоянно доступную для него услугу, а не продукт с конечным сроком службы (см. часть III).
• Сценарии, разработанные в компании Pacific Gas and Electricity, позволили рассеять предположения, связываемые с официальными государственными прогнозами в этом отношении, и привели к разработке стратегии действий, направленных на сокращение энергопотребления (см. часть II).
• Глобальные сценарии, разработанные компанией Shell (см. часть IV), в явном виде учитывали повсеместные климатические изменения.
• Проект FINSKEN, разработанный в Финляндии (см. часть III), включал в себя сценарии для предстоящего столетия (с учетом глобальных климатических изменений).
• Сценарии для адаптации к последствиям изменения климата (глава 5) используются компаниями для составления планов дальнейшей деятельности.
50
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
БЛОК 2.1. ERSTE ALLGEMEINE VERSICHERUNG
Erste Allgemeine Versicherung, страховая компания со штаб-квартирой в Австрии, впервые использовала сценарии в 1988 году. Эта компания приступила к планированию сценариев по совету одного консультанта, который оказывал Erste Allgemeine Versicherung помощь в корпоративном планировании и порекомендовал воспользоваться планированием сценариев. Универсального метода не существовало, поэтому консультант предложил воспользоваться простым подходом - провести серию семинаров, которые были призваны стимулировать появление оригинальных идей. Поначалу на уровне старшего руководства было задействовано от 5 до 10 человек. Впоследствии состав группы расширился примерно до 30 человек, которые принимали участие в трех семинарах. Для разработки собственно сценариев потребовалось от трех до пяти дней.
Рассматривались такие основные области, как политика, экономика, структура страховой отрасли и перемены в ней, технология и демография. Цель заключалась в том, чтобы проанализировать бизнес-среду, в которой существовала компания, а также возможные пути развития других компаний.
В результате такого процесса разработки сценариев компании Erste Allgemeine Versicherung удалось предсказать падение “берлинской стены” и смену правящих режимов в Восточной Европе. Этот факт был спрогнозирован еще в 1988 году как часть одного из сценариев, что дало возможность Erste Allgemeine Versicherung составить планы продвижения в Восточную Европу еще до того, как это стало возможным на практике. В результате Erste Allgemeine Versicherung стала одной из первых компаний, которым удалось закрепиться в Венгрии. Кроме того, филиалы Erste Allgemeine Versicherung были созданы в Чешской Республике и Словении.
Процесс разработки сценариев позволил руководству компании учитывать более широкий спектр “внешней” информации и ее влияние на стратегию. В настоящее время процесс планирования сценариев является непрерывным, причем развитие этих сценариев уточняется каждые два-три года. Впрочем, в будущем может использоваться более строгий подход, а анализу экономических данных и тенденций будет уделяться больше времени.
Процесс разработки сценариев не оказывает влияния на повседневную деятельность компании. Компании еще предстоит решить, каким образом увязать эти сценарии со стратегией развития бизнеса.
У руководства Erste Allgemeine Versicherung сложилось впечатление, что планирование сценариев оказывает положительное влияние на стратегическое планирование, но сценарии не используются по своему прямому назначению. Несмотря на то что рабочие группы разрабатывали по два-три сценария, влияние на стратегию рассматривалось лишь для одного из этих сценариев.
Источник: этот материал основан на интервью, которое Джейн Доусетт провела с Герхардом Шнабелем из Erste Allgemeine Versicherung.
51
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Результаты, достигнутые компанией Shell
Shell продолжает использовать планирование сценариев как неотъемлемую составляющую процесса разработки стратегии и готовит специалистов, которые инициируют аналогичную работу в других организациях. Ниже приводится несколько примеров.
• Авиакомпания British Airways (см. часть III) использовала подход Shell к планированию сценариев в целях создания процесса для разработки и тестирования стратегий в свете неопределенности будущего.
• Под впечатлением обучающего курса в экономической школе, где в качестве преподавателей выступали несколько сотрудников компании Shell, одна из строительных компаний решила использовать предложенный подход для анализа бизнес-предложений по принципу “обратная сторона медали”, а также в качестве одного из элементов управления своим портфелем проектов.
• Один из сотрудников компании Shell, которому было предложено занять руководящую должность, использовал сценарии для переосмысления роли своего бывшего учебного заведения.
Однако одним из наименее выигрышных аспектов опыта Shell является мнение, будто сценариями могут пользоваться только крупные организации. Пример австралийской торговой комиссии Austrade (см. блок 2.2) свидетельствует о выгодах работы со сценариями даже в небольших организациях.
СРАВНЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Прогнозирование является основой значительной части современного общества. В конце концов, в своих действиях мы руководствуемся собственным опытом. Однако опасность заключается в незнании того, когда целесообразно прогнозировать будущее — и рассчитывать на получение точных результатов, — а когда на прогнозы не следует полагаться. Даже когда действительно существует необходимость составления прогнозов — например, для формирования бюджетов, постройки предприятий и формирования штата, — следует помнить о том, что прогноз — это всего лишь крохотная точка в море вероятностей (см. рис. 2.1).
В тех областях, где на прогнозирование можно полагаться — например, демография и технологии, — широко используется метод Дельфи. Как отмечалось в главе 1, этот метод связан с достижением консенсуса среди экспертов посредством итерационного процесса. Этот подход приносит успех в области технологических прогнозов, поскольку эксперты могут представить
52
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
себе будущее технологий в результате лабораторных экспериментов, а также учитывая ограничения современной технологии. Это позволяет заглянуть на несколько лет вперед и прогнозировать появление новых продуктов.
На рис. 2.2 технологическое прогнозирование находится на “определенном” краю спектра, а сценарии — на “неопределенном” краю.
БЛОК 2.2. ФОРМИРОВАНИЕ СЦЕНАРИЕВ В AUSTRADE
Австралийская торговая комиссия Austrade помогает австралийским компаниям пользоваться экспортными возможностями. Кроме того, Austrade оказывает помощь в привлечении зарубежных инвестиций в австралийскую экономику и способствует экспорту австралийских товаров в другие страны. Планирование сценариев было решено использовать для получения информации и более четкого представления о будущем международной торговли с практической точки зрения, в которой были заинтересованы австралийские компании.
Двое исполнителей работали над этим проектом на протяжении 18 месяцев по графику неполного рабочего дня. Для поиска и интервьюирования экспертов им пришлось обратиться за помощью к международной сети Austrade и международным консультантам.
Этим исполнителям удалось выявить ключевые тенденции и важнейшие неопределенности. Они разработали основную сюжетную линию и результаты для совокупности сценариев. Эти сценарии были представлены в формате электронных презентаций и подвергнуты обсуждению с группами избранных специалистов, которые представляли как Austrade, так и сторонние организации. Когда были выявлены новые факты, проблемы и обстоятельства, в сценарии были внесены соответствующие поправки.
Опыт, полученный в ходе таких презентаций, показал, что эти презентации должны фокусироваться на результатах, а не на методологии сценариев. Кроме того, эти презентации должны быть построены таким образом, чтобы гарантировать открытость новым идеям. Такие презентации пользуются большим спросом — как со стороны собственных специалистов Austrade, так и со стороны представителей других организаций.
Опыт Austrade показал, что многого можно добиться даже без значительных затрат денег и времени.
К числу самых последних примеров использования метода Дельфи относятся программы Technology Foresight Programme (DTI/Office of Science and Technology, 1996; Georghiou, 1996), прогноз развития технологий, составленный в Японии за период с 1990 по 2000 гг. (Японский национальный институт политики в области науки и технологии, 1995), и прогноз, составленный компанией ВР в поддержку ее исследовательской
53
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
программы (Baker; Smith, 1995). Метод “Shaping Actors — Shaping Factors” (“Формообразующие субъекты — Формообразующие факторы”), используемый Европейской комиссией, представляет собой модифицированную форму метода Дельфи (см. часть II) и применяется для проведения ряда экономических исследований.
Спектр неопределенностей
Временная шкала
Рис. 2.1. Опасности, связанные с прогнозированием
Источник: ICL
Прогнозирование
Неопределенность
Метод Дельфи
Сценарии
Рис. 2.2. Прогнозирование и неопределенность
Источник: ICL
54
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
ОПРОС ЧЛЕНОВ ПРЕЗИДИУМА КОНФЕРЕНЦИЙ
Президиум европейских конференций является частью Президиума конференций — исследовательской организации, объединившей бизнесменов всего мира. В 1996 году был учрежден Совет прогнозирования будущего, миссия которого заключалась в составлении долгосрочных прогнозов по проблемам, которые могут оказать существенное влияние на конкурентную среду, в которой придется действовать организациям. Совет прогнозирования будущего начал свою работу в тесном сотрудничестве с Копенгагенским институтом исследований будущего.
В ходе исследований, проводившихся в рамках подготовки к выпуску этой книги, Президиум европейских конференций разослал своим членам анкеты с вопросами о планировании сценариев. Компаниям предлагалось ответить на вопрос, используют ли они в своей деятельности сценарии и, если используют, то с какой целью. Ответы были получены от европейских компаний, представляющих ряд секторов промышленности.
Как и следовало ожидать, большинство из 20 компаний, которые прислали ответы на вопросы анкеты, использовали в своей деятельности сценарии. Однако опыт использования сценариев в нескольких организациях оказался “неудачным”. Это объяснялось главным образом тем, что сами сценарии не стали органической частью остальной деятельности этих компаний, или тем, что процесс разработки сценариев не был увязан с другими процессами этих компаний.
Практически все респонденты ответили, что продолжительность разработки сценариев, как правило, укладывалась в один год и чаще всего не превышала шести месяцев. Когда респонденты отвечали на вопрос о том, как именно они разрабатывают свои сценарии, никто из них не указывал на использование каких-либо компьютерных моделей, хотя все они упоминали сбор, сопоставление и систематизацию информации, получение консультаций и проведение семинаров в рамках своей организации, а также использование того или иного процесса. Это порождает важный вопрос: каким образом можно направлять этот процесс, если он не используется регулярно? Следует ли прибегать к помощи консультантов, и если да, то каким образом организация может осуществлять обратную связь? Большинство организаций сочетали работу собственного персонала с получением помощи от сторонних консультантов и ученых.
Сценарии, которые разрабатывали эти организации, были призваны помочь им в управлении инвестициями. Однако лишь четвертая часть респондентов указала на это основное преимущество разработки сценариев.
55
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Указывались и другие изменения, такие как повышение осведомленности или культурные изменения, например в направлении новых стратегий, основанных на тенденциях в сфере окружающей среды (как в случае с Electrolux), новых политических тенденциях (как в случае с Erste Allgemeine Versicherung) либо на формировании новых перспектив или новой ситуации на международной арене.
Интересная деталь, отмеченная несколькими респондентами, заключается в том, что проведение обширного анализа вовсе необязательно является предпосылкой для разработки сценариев. В этом случае все зависит от того, на какой вопрос соответствующая организация пытается ответить.
СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
В часть III включены ситуации для анализа, в которых изложен опыт ряда организаций, использовавших сценарии, и показано, как именно эти организации использовали сценарии.
• Сценарии Arts Marketing Association использовались для того, чтобы сосредоточить внимание участников симпозиума руководителей высших уровней управления на действиях, которые позволили бы достичь “Утопии” в 2020 году.
• Авиакомпания British Airways разрабатывала сценарии для решения ряда проблем, возникших в этой компании, а также для создания форума, на котором разные подразделения, нуждавшиеся в координировании своих действий, могли бы обсудить перемены на рынке.
• Компания Cable & Wireless намеревалась изыскать способ распространения представлений о рыночных последствиях внедрения новых технологий (например, Internet) между разными подразделениями ее федеральной структуры.
• В Diabetes 2020 компания Novo Nordisk использовала ряд сценариев для анализа тенденций в системе здравоохранения и новых моделей ведения бизнеса, связанных с предотвращением и лечением диабета. Составив прогноз на достаточно отдаленное будущее, Novo Nordisk внесла серьезные коррективы в используемый ею процесс стратегического планирования, который ранее был сосредоточен на ожидаемом будущем, с целью преобразования его в ряд сценариев, включая предпочтительное будущее.
56
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
В компании Electrolux был реализован проект сценарного мышления. Согласно этому проекту были разработаны три сценария для Европы (в связи с глобальным потеплением, использованием токсинов, а также повторным использованием и переработкой отходов) с целью внесения важного стратегического изменения в бизнес, касающийся коммерческой переработки.
В проекте Europe in 2020 Европейская комиссия использовала сценарии для формирования общего языка, которым могли бы пользоваться члены разнородной группы экспертов высшего уровня и который охватывал бы ряд научных дисциплин, а также 14 национальных культур.
Финляндия решила составить долгосрочный прогноз климатических изменений с целью анализа последствий этих климатических изменений для экономики страны.
Компания KRONE воспользовалась услугами РА Consulting для разработки четырех сценариев, базирующихся на разных технологиях, которые она намерена внедрить у себя. Затем, в рамках каждого из этих сценариев, KRONE, воспользовавшись методами мозгового штурма и визуализации, выполненными разработчиками из РА Consulting, проанализировала возможности, связанные с выпускаемой ею продукцией. В результате было предложено свыше 200 идей, касающихся новых продуктов.
Morgan Stanley Japan при помощи новой ситуации для анализа, в основу которой положен отчет Harvard Business Review, отслеживает процесс использования сценариев в Morgan Stanley Japan начиная с 1997 года.
Проект Pharma Futures анализирует будущее “большой фармацевтики” в развитом мире на том этапе, когда фармацевтическая промышленность сталкивается с новыми требованиями относительно проведения НИОКР, а также с серьезными претензиями со стороны граждан и регуляторных органов.
Компания Shell объединила сценарии с разработкой стратегии; в этом объединенном процессе принимают участие менеджеры Shell Group со всего мира. В этой ситуации для анализа описывается система планирования Shell в том виде, какой она имела в начале 90-х годов.
Проект Surrey Vision 2020 сформировал общий язык и общие представления для многих органов, которые интересуются вопросами будущего, ожидающего графство Суррей, в том числе его округов, муниципалитета, университета, полиции и религиозных организаций.
57
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Государственная служба здравоохранения Великобритании разработала хемингфордские сценарии, призванные помочь этой крупной организации мыслить стратегически в отношении собственной природы, связей с клиентами и подразделениями организации, а также в отношении дальнейших путей ее развития. Эта ситуация для анализа включена в данную книгу, поскольку использованный в ней способ мышления преобладает в наше время в широкой области здравоохранения.
• Компания United Distillers разработала три крупномасштабных сценария, в каждом из которых достаточно широкий спектр культурных вопросов рассматривается в связи с бизнесом данной компании (продажа алкогольных напитков).
Подводя итог, можно сказать, что сценарии помогают организациям разного калибра — начиная с мелких компаний производственного типа и заканчивая государственными и крупными мультинациональными организациями — прогнозировать перемены по целому ряду направлений.
Изменится ли эта картина в будущем? Или нам придется столкнуться с какими-то новыми источниками неопределенности? В следующем разделе мы узнаем, что говорят по этому поводу эксперты, и посмотрим, как может сказаться на нашем обществе один из факторов перемен — появление новых информационных технологий.
ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО МИРА
В первом издании этой книги утверждалось, что наш мир вступил в начальную фазу драматических перемен. Ниже приведен ряд примеров, подтверждающих это положение.
• Работа Сэмюела Хантингтона, содержащая ряд интересных и весьма плодотворных идей, посвящена переходу от двуполярного мира, характерного для времен “холодной войны”, к ситуации, в которой линии разлома проходят по культурным, а не национальным границам и существуют семь или даже восемь центров власти (Huntington, 1989).
• Барри Минкин в своей книге Future in Sight (Minkin, 1995) утверждает, что эпохальная трансформация нашего мира уже началась. К 2005 году мы окажемся посредине ряда переходных процессов, результат которых очень трудно прогнозировать. Пропасть между людьми старшего поколения и молодыми, между богатыми и бедными, между “севером” и “югом” неизбежно приведет к нарастанию конфликтов между разными культу
55
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
рами. Политическая и экономическая реструктуризация будет приводить к краткосрочным неурядицам, прежде чем мы сможем воспользоваться обещанными нам плодами долгосрочных выгод от такой реструктуризации. Возникновение так называемых “информационных экономик” породило фундаментальные вопросы, касающиеся экономической деятельности, роста и благосостояния.
• Уоттс Уакер в своей книге The 500-Year Delta (Taylor and Wacker, 1997) указывает на конвергенцию ряда перемен, в результате которых могущество товаропроизводителей уменьшается, тогда как могущество потребителей, наоборот, увеличивается.
• Джон Питерсон в книге Road, to 2015 (Peterson, 1994) утверждает, что информационные технологии плюс новые идеи и технологии в науке, плюс перенаселенность нашей планеты приведут к смене глобальной парадигмы, подобной той, которая произошла на Западе в пятнадца-том-шестнадцатом веках.
РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Информационные технологии — это нить, которая проходит сквозь все предсказанные перемены.
Мы не испытываем недостатка в прогнозах относительно возможностей, которыми будет обладать этот новый мир в связи с появлением более совершенных информационных технологий. Например, Николас Негропонте в своей книге Being Digital (Negroponte, 1995) утверждает следующее:
“Уже в начале третьего тысячелетия ваш телефон не будет неразборчиво реагировать на каждый поступающий на него вызов: он будет принимать, сортировать и, возможно, даже отвечать на все входящие звонки, подобно хорошо вышколенному английскому дворецкому. Масс-медиа будут переопределяться системами передачи и приема персонализованной информации и развлечений. Учебные заведения также не останутся в стороне от перемен: они станут больше напоминать музеи и площадки для игр, где у детей будут рождаться оригинальные идеи и где они смогут общаться с другими детьми со всех уголков нашей планеты. В сознании людей наша “цифровая планета” уменьшится до размеров булавочной головки.
59
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В результате свободных контактов людей, не стесняемых границами и расстояниями, многие из ценностей национального государства уступят место ценностям как более крупных, так и более мелких “электронных сообществ”. Каждый из нас будет общаться с наиболее подходящим для него “цифровым коллективом”, при выборе которого физическое пространство не будет иметь для нас никакого значения, а время будет играть совершенно другую роль, чем та, которую оно играет сегодня. Когда через двадцать лет вы выглянете в окно, то увидите вокруг себя мир, простирающийся на пять тысяч миль от вашего дома и охватывающий шесть часовых поясов. Телевизионную программу, просмотр которой займет у вас целый час, можно будет доставить к вам в дом менее чем за секунду. Читая материал о Патагонии, вы сможете испытывать ощущения человека, реально присутствующего там. Читая книгу Уильяма Бакли, вы будете, по сути, разговаривать с самим автором.”
Многие из этих технологических достижений доступны уже сегодня (или станут доступны в ближайшем будущем) и нам нетрудно осознать их последствия. Уже сегодня мы являемся свидетелями массового использования персональных компьютеров, спутниковой и кабельной связи, Internet и World Wide Web (в развитых странах) и широко пользуемся результатами этих технологических достижений. Например, нам ничего не стоит заказать билет на самолет или поезд; отыскать друга, с которым давно не виделись; восстановить свое генеалогическое дерево; купить или продать товары, воспользовавшись достижениями электронной коммерции (которая уже сегодня радикально изменила экономику многих секторов); связаться по мобильному телефону с коллегой или практически бесплатно поговорить с кем-либо из знакомых, воспользовавшись услугами 1Р-телефонии.
Если взглянуть на рис. 2.3, то станет ясно, что информационная технология породила множество новых компаний, которые известны почти каждому {eBay, Google), и находится в фазе “Приведение экономики и общества во взаимное соответствие”.
Рост новых экономик, базирующийся на цифровой информации, не будет единообразным. То же можно сказать о последствиях этих перемен.
Например, по некоторым оценкам, в течение ближайшего десятилетия примерно 20 % издательского сектора могут быть полностью переведены на электронный способ работы. Это означало бы появление новой отрасли с годовым оборотом, составляющим примерно 50 млрд евро только в Европе. Радикальное изменение работ на всех этапах издательской цепочки порож
60
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
дает ряд практических проблем: потребность в новых профессиях, необходимость выполнения работ в каком-либо другом месте и т.п. Потенциальная выгода заключается в том, что все могут получить более свободный доступ к информации. Впрочем, доступ к этому новому миру, по-видимому, будет носить более фрагментарный характер, что приведет лишь к увеличению пропасти, о которой говорит в своей книге Минкин. О форме общества, которое явится результатом этих изменений, сейчас трудно сказать что-либо определенное.
Рис. 2.3. Три эволюционные фазы
Источник: Gartner Group
Фаррелл в своей статье “The triple revolution” (Farrell, 1994) высказывает предположение, что революция в сфере цифровой информации происходит на пике революций, связанных с другими технологическими достижениями. Например, лишь весьма незначительный процент мировой рабочей силы требуется в наши дни для производства продуктов питания или используемых нами промышленных товаров. Фаррелл обращает внимание своих читателей на революцию, которая называется “постматериализмом”, когда интерес потребителя не ограничивается лишь приобретением товаров как основным источником спроса, что ведет к росту спроса на услуги.
Такое смещение внимания потребителей в сторону экономики обслуживания приводит к постепенному изменению структуры работ. Чем меньше работа связана с физическим трудом или управлением станками на производственном конвейере, тем больше она связана с индивидуальными способностями работника. Фаррелл называет это третьей революцией, в ходе
61
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
которой работник наделяется дополнительными полномочиями. Уинслоу и Брамер в книге FutureWork (Winslow and Bramer, 1994) приводят ряд ранних примеров организаций и практических приложений, перестраивающих свою работу с тем чтобы приспособиться к условиям нового мира, которые авторы называют “инфокосмом” (Infocosm). В Tomorrow Project (Moynagh and Worsley, 2005) указаны четыре основные аспекта развитого рынка на последующие 20 лет:
• продвижение вверх по цепочке формирования стоимости;
• скудные рынки рабочей силы;
• перемены в том, как люди работают (а не в их обеспеченности работой);
• новые методы менеджмента.
Влияние технологии на финансовые услуги были очень заметны в 90-е годы. Менее заметные перемены произошли в некоторых отраслях, где таких изменений почти никто не ожидал. Ниже приведены соответствующие примеры.
• Целлюлозно-бумажные комбинаты, на которых производится бумага, обычно находились вблизи крупных лесных массивов, а клиентами этих целлюлозно-бумажных комбинатов были несколько крупных издательств, которые обычно закупали несколько сортов бумаги. Изменение спроса на бумагу, которое стало следствием перемен в технологии книгопечатания, привело к тому, что некоторые компании, занимавшиеся лесоразработками и строившие свои целлюлозно-бумажные комбинаты вблизи крупных лесных массивов, превратились в компании по переработке макулатуры. Теперь они предпочитали строить фабрики по производству бумаги поблизости богатых источников макулатуры. Специалисты по сбыту занимались продажей множества сортов бумаги большому числу клиентов, предъявляющим особые требования к качеству потребляемой ими бумаги.
• В сфере строительства и поставок цемента глобализация строительных норм и широкое использование информационных технологий для передачи строительных чертежей на дальние расстояния изменили количественные и качественные характеристики квалификационной базы, требуемой непосредственно на местах, где проводятся строительные работы.
Рис. 2.4 служил контекстом для утверждения, что отрасли, базирующиеся на использовании информации, могут обладать меньшей инфраструктурой и, следовательно, должны быть реорганизованы быстрее, чем отрасли, которые
62
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
нуждаются в транспортировке соответствующих материалов (например, цемента, целлюлозы, нефти и т.п.). В действительности же произошло то, что предприятиям частного сектора — по всему указанному спектру — удалось приспособиться к изменениям быстрее, чем предприятиям государственного сектора или неправительственным организациям, например административным или образовательным учреждениям.
Строительство Нефтепереработка Химическое производство Лесное хозяйство
Розничная торговля Здравоохранение Производство
Государственная администрация
Финансовые услуги
Образование
Средства массовой информации, реклама
Рис. 2.4. Перемены в отраслях
Основан на слайде, выполненном Николасом Негропонте из Массачусетсского технологического института
Приведенные выше факты позволяют сделать следующий вывод: люди вовсе не обязательно хотят перемен, а социальные структуры, как правило, меняются гораздо медленнее, чем отдельные люди (см. “Сценарии для организаций в двадцать первом столетии” в части IV). Этот урок, полученный в результате обсуждений информационного общества, необходимо иметь в виду уже сейчас, с приходом в наш мир биотехнологий.
КАКОГО РОДА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ОЖИДАЮТ НАС В СЛЕДУЮЩЕМ ДЕСЯТИЛЕТИИ И КАК ОРГАНИЗАЦИИ
МОГУТ ПРЕДВИДЕТЬ ЭТИ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
В современном мире методы, используемые для планирования бизнеса на протяжении нескольких последних десятилетий, уже неэффективны и могут приводить к неверным результатам. Для эффективного планирования необходимо иметь представление о будущем. Прогнозы, основанные
63
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
на нынешних тенденциях, или оценки роста, основанные на историческом опыте, могут оказаться опасными для организаций, если достаточно быстро меняется бизнес-среда.
Источники неопределенности, с которой нам придется столкнуться в следующем десятилетии
Материал этого раздела основан на работе Питера Шварца Inevitable Surprises (Schwartz, 2003).
Питер Шварц прогнозирует: “Во-первых, нас ожидает еще больше неожиданностей, чем в прежние времена. Во-вторых, нам удастся справиться с этими неожиданностями. В-третьих, мы можем предсказать многие из этих неожиданностей”. Он использует в качестве иллюстрации сценарий, связанный с разрушением зданий Всемирного торгового центра самолетами, которыми управляют террористы-смертники, и разработанный для комиссии Харта-Рудмана, которая доложила о результатах своей деятельности через несколько месяцев после того, как в 2000 году Джордж Буш-младший впервые занял пост президента США. Впрочем, тогда на доклад этой комиссии мало кто обратил внимание.
В западном мире люди живут дольше, чувствуют себя здоровее и либо хотят работать (о чем свидетельствуют примеры благополучных и образованных людей, приведенные Шварцем), либо вынуждены работать (как в случае с 70-летней стюардессой одной из авиакомпаний, о котором также сообщает Шварц: материальное положение этой стюардессы не позволяло ей выйти на пенсию и поэтому она была вынуждена работать несмотря на свой преклонный возраст). Даже после выхода на пенсию эти люди сохраняют высокую активность и хотят быть полезными членами общества. Выход на пенсию сенатора Строма Турмонда в 100-летнем возрасте нередко приводят в качестве примера того, что станет нормой уже в не столь отдаленном будущем. Анализ демографической ситуации в менее развитых странах показывает, что на протяжении нескольких ближайших десятилетий численность трудоспособного — и работающего — населения будет увеличиваться.
В ближайшие 50 лет ожидается значительный рост численности населения во всем мире. Однако мобильность и экономическая миграция приведет к увеличению количества выходцев из азиатских и латиноамериканских стран в США, к нежелательному увеличению количества мусульман в Европе, а также к росту численности китайцев во многих странах мира. Параллельно с этими процессами будет продолжаться рост крупных городов и депопуляция провинций.
64
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
Ожидается, что движущие силы экономического роста — повышение производительности труда, улучшение коммуникаций, увеличение численности работающего населения и усиление процессов глобализации — проявят себя ближе к концу десятилетия. В этом контексте, по мнению Шварца, мировая экономика лишь выиграет от роста китайской и индийской экономик — развитые страны смогут успешно противостоять перечисленным выше негативным эффектам. Ряд прогнозов, связанных со сравнительными оценками ВВП шести наиболее развитых стран мира и БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), показывает, что к 2050 году совокупный ВВП стран БРИК превзойдет совокупный ВВП стран “большой шестерки”, хотя величина ВВП на душу населения в странах БРИК останется все же меньшей (Wilson and Purushothaman, 2003). Питер Шварц обсуждает сценарии возможного будущего Китая в книге China’s Futures.
Суть еще одного прогноза состоит в том, что странам, которые добились у себя большого порядка и которые намерены продвигать этот порядок в другие страны, будет сопутствовать наибольший успех, а США будут двигаться в сторону большего международного сотрудничества. Большинство стран, подобно Сингапуру, научатся конкурировать в наведении порядка.
Шварц предвидит нарастание терроризма в мире, а также повышение затрат на борьбу с терроризмом. Это объясняется не тем, что терроризм угрожает отдельным людям, а тем, что сама мысль о терроризме для большинства людей просто невыносима. Вследствие изменений индивидуального поведения у террористов появляется стимул для продолжения и расширения своей деятельности.
Шварц утверждает, что, возможно, мы находимся лишь в самом начале нового периода великих открытий, включая новые источники энергии, широкомасштабные применения нанотехнологии (молекулярных устройств), позволяющей контролировать биологические процессы и развивать квантовые вычисления, а также более отдаленные перемены, такие как изменение фундаментальной реальности, в результате чего научная фантастика (например, телепортация) станет научной действительностью. (Ситуации для анализа, касающиеся Diabetes 2020, Europe 2020 и Pharma Futures в части III, а также сценарии относительно будущего биологической науки в части IV отражают этот акцент для предстоящего десятилетия и анализируют роль общественного мнения в развитии биотехнологий.) Новые виды заболеваний могут распространяться очень быстро и плохо поддаваться контролю. Частично это объясняется возросшей мобильностью населения. Что касается энергетики, то Шварц прогнозирует замену органического топлива новыми технологиями, в том числе атомной энергией, что приведет к уменьшению загрязнения окружающей среды.
65
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Одним из источников неопределенности являются климатические изменения. Как следует из сценариев, приведенных в главе 5, меры, которые позволяли бы компенсировать климатические изменения, могут, как и в случае терроризма, повлечь за собой более тяжелые последствия, чем сами климатические изменения.
Что могут сделать организации
Учитывая действие перечисленных выше факторов, основное внимание планировщики стали уделять не столько прогнозированию, сколько предвидению. Вот что пишет по этому поводу Слотер (Slaughter, 1996):
“Предвидение раздвигает границы восприятия по меньшей мере четырьмя основными способами.
• Оценка последствий: оценка результатов нынешних действий, решений и т.п.
• Раннее предупреждение и управление: обнаружение и избежание проблем еще до того, как они возникнут.
• Упреждающее формулирование стратегии: учет влияния на нынешнюю ситуацию возможных будущих событий.
• Нормативные сценарии: предвидение аспектов возможного или желательного будущего.
В большинстве организаций можно предпринять три практических шага.
• Протестировать существующие стратегические планы, чтобы выявить базовые предположения. (Обсуждение тестирования бизнес-плана D2D посредством двух сценариев можно найти в главе 4.)
• Использовать совокупность сценариев или, как указано выше, составить перечень с целью выявления ранних индикаторов тенденций или новых факторов, которые начинают вступать в действие. Это должны быть события, которые, если они происходят, попадают в сводки важнейших новостей (см. главу 3).
• Использовать некую формулировку предвидения с целью составления подробного плана с явно выраженными предположениями или проработать ее в рамках существующей совокупности сценариев с целью подкрепления какого-либо нормативного или воображаемого сценария.”
66
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
Показательным примером в этом отношении является отчет Ванлисса (Wanless, 2002), в котором система здравоохранения Великобритании рассматривается в долгосрочной перспективе. Воспользовавшись сценариями и ранними индикаторами, исследователи смогли продемонстрировать, что увеличение расходов является необходимой, но не достаточной мерой: необходимо было изменить поведение граждан и потребителей, для чего потребовалось провести ряд кампаний, связанных с государственной системой здравоохранения.
В одной из статей автора настоящей книги (Ringland, 2003) обсуждаются способы, с помощью которых линейных руководителей можно ознакомить с принципами сценарного мышления. Слишком часто наличие нескольких возможных, но заведомо разных точек зрения на будущее представляется не очень-то актуальным для руководителей, поглощенных своими повседневными обязанностями и жесткими сроками выполнения текущих задач. Они предпочитают иметь дело с “наиболее вероятными” прогнозами и не желают транжирить время на обучение тому, как следует готовиться к нескольким потенциально возможным вариантам развития бизнес-окружения, которые могут и не сформироваться. Однако мой собственный опыт свидетельствует о том, что планирование сценариев только выигрывает от того, что в него привносят линейные руководители, которые, в свою очередь, значительно расширяют свой кругозор, знакомясь со сценариями. Это происходит двумя путями.
• Многие ключевые решения принимаются в организациях на операционном уровне с неявно выраженными предположениями и допущениями, базирующимися на корпоративной культуре и индивидуальном опыте каждого работника. Когда линейные руководители знакомятся с тем, как можно исполнять свои повседневные обязанности с использованием сценариев, которые отличаются от “привычного способа” работы, они зачастую выявляют и затем сопоставляют свои предположения.
• Кроме того, общаясь с клиентами и конкурентами, линейные руководители нередко улавливают даже едва заметные сигналы, которые являются первым предупреждением о значительных переменах, ожидающих операционную среду организации, в которой работают эти руководители. Знакомя линейных руководителей с возможными альтернативными сценариями, организации могут снизить риск игнорирования небольших изменений в окружении организации, которые выполняют роль раннего предупреждения о значительных переменах, ожидающих эту организацию.
67
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Затронутые в статье вопросы помогают понять, как сценарии можно использовать для решения ряда повседневных задач, с которыми приходится сталкиваться линейным руководителям (например, управление портфелями, бизнес-планирование, распознавание моделей, планирование рынка и планирование обучения).
В этой книге будет показано, как мышление в стиле планирования сценариев может стимулировать и закрепить процесс предвидения.
ВЫВОДЫ
Компании, которые внедрили у себя сценарное мышление, заявляют о том, что это принесло определенные результаты. Ниже приводится несколько примеров, подтверждающих этот вывод.
• Страховая компания Erste Allgemeine Versicherung использовала сценарии для прогнозирования результатов политических перемен (например, падение “берлинской стены”). Это дало возможность Erste Allgemeine Versicherung составить планы расширения деятельности на страны Восточной Европы еще до того, как это стало возможным на практике.
• В Electrolux — компании, выпускающей потребительские товары — использование сценариев позволило руководителям разглядеть благоприятные возможности для создания новых направлений бизнеса (например, обслуживающего бизнеса, в основе которого лежала утилизация потребительских товаров).
• В компании KRONE, поставляющей кабельную и проводниковую продукцию, использование сценариев помогло выдвинуть 200 идей для разработки новых продуктов.
• В компании Pacific Gas and Electricity использование сценариев помогло рассеять предположения, связанные с официально принятой государственной стратегией развития, и заставило компанию разработать стратегию действий, направленных на сокращение энергопотребления.
• Использование сценариев в Национальной системе медицинского обслуживания Великобритании позволило этой чрезвычайно децентрализованной, крупной и разнородной организации продумать и выстроить систему новых отношений — как внутри самой организации, так и с ее клиентами.
68
Глава 2. Планирование сценариев сегодня
• В графстве Суррей использование сценариев помогло установить новые партнерские отношения с рядом организаций и привлечь их к деятельности, способствующей развитию этого региона.
• Компании United Distillers (в настоящее время — Diageo) и Unilever, выполнив ряд проектов, связанных с разработкой сценариев, определили свои инвестиционные планы в отношении Индии, Польши, России, Южной Африки и Турции.
• Компания Morgan Stanley Japan использовала сценарии, когда ей понадобилось принять решение в отношении своих дальнейших действий (расширять ли свой бизнес или сворачивать его).
Для создания большинства сценариев, разработанных респондентами, которые принимали участие в нашем выборочном опросе, организованном при содействии Президиума европейских конференций, понадобилось менее шести месяцев. Ряд организаций, таких как Austrade, добились значительных результатов от проектов, реализация которых потребовала менее одного человеко-года. В ряде организаций сценарии рассматривались как инструмент повышения квалификации руководства, как способ формирования единых представлений, а также как способ получения более эффективных планов. Руководители, которые начали с концентрации на сценариях как эффективном инструменте управления портфелями, нашли такой подход весьма удачным способом решения своих проблем.
Размеры организаций, использующих в своей деятельности сценарии, простираются от компаний среднего размера, пользующихся услугами сторонних консультантов, как Austrade и KRONE (Великобритания), до таких гигантов, как Shell, использующих при разработке сценариев в основном собственный персонал и лишь изредка прибегающих к услугам сторонних консультантов. Важное правило в данном случае, по-видимому, заключается в том, что сценарии привязаны к конкретной организации, что в некоторых случаях означает использование в качестве объекта сценария какой-то узкой темы. Например, в строительной отрасли целесообразно разрабатывать сценарии типа “обратная сторона медали”, основанные на последствиях регуляторных мер, предпринимаемых государством.
Другие отрасли, а также некоторые компании в ряде отраслей должны применять систематический, рассчитанный на долгосрочную перспективу глобальный подход, что обусловливается особенностями бизнеса (например, когда речь идет о долгосрочном инвестиционном горизонте). С момента выхода в свет первого издания данной книги произошло важное изменение, которое заключается в переходе к широкому использованию сценарного мыш
69
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ления в государственном секторе экономики, что отражает долгосрочные последствия решений невзирая на действие такого серьезного фактора, как циклы, связанные с проведением политических выборов.
Будущее всегда неопределенно. Однако в наше время складывается впечатление, что неопределенности, с которыми придется иметь дело нам, гораздо более многочисленны и гораздо более разрушительны, чем в прежние времена. В подобной ситуации особую актуальность приобретает создание моделей будущего, которые позволяли бы воспроизвести вероятные предстоящие перемены.
Существует, однако, альтернативная школа, которая уповает на быстроту реакций и полагает, что цикл планирования протекает чересчур медленно. Подобный вывод может быть следствием представлений о планировании сценариев, базирующихся на некоторых системах “жесткого” планирования, характерных для прошлых времен. Компании, являющиеся приверженцами школы “быстрого реагирования”, как правило, пользуются тщательно разработанными процессами распознавания событий, например эффективными программами отслеживания технологий и быстродействующими схемами принятия решений, касающихся поглощений, слияний или инвестиций.
Успешными организациями, каким бы подходом они ни пользовались, можно назвать такие, которые выбрали для себя надежные способы выявления ранних сигналов предупреждения, свидетельствующих о том, что ныне используемые предположения могут оказаться недееспособными, а также смогли определить значимые для себя сигналы на общем фоне. Роль персонала в этом процессе выявления значимых для организации сигналов, по-видимому, представляется сегодня не менее важной, чем во времена, когда Тед Ньюланд описывал свою роль в компании Shell в начале 70-х годов.
70
ГЛАВА 3
Опыт разработки сценариев стратегического планирования компании ICL
РЕЗЮМЕ
В этой главе рассматриваются три фазы разработки сценариев в компании ICL в 90-е годы. В каждом случае задача заключалась в том, чтобы обеспечить увязку со стратегическим планированием. Одна из важнейших задач состояла в информировании о сценариях в понятной и удобной для практического использования форме, а также в интеграции сценариев в процесс принятия решений. Эти вопросы обсуждаются в разделах “Полученные уроки”.
ПЕРВЫЙ ПРОЕКТ, СВЯЗАННЫЙ С ПЛАНИРОВАНИЕМ СЦЕНАРИЕВ: ПРОДВИЖЕНИЕ ВВЕРХ ПО КРИВОЙ ОБУЧЕНИЯ
Компания ICL впервые начала экспериментировать с планированием сценариев в 1993 году. Этот эксперимент стал частью всестороннего исследования факторов, действующих в отрасли информационных технологий (IT), а также пересмотра представлений ICL о будущем.
Проект Vision 2000
Подобно другим компаниям, работающим в отрасли информационных технологий, компания ICL на протяжении более десяти лет демонстрировала впечатляющие темпы роста. Однако за высокими темпами скрывались серьезные перемены, происходящие в отрасли информационных технологий. Уже в 1993 году, оглядываясь на 10-летний прогноз 1986-го года, нетрудно было заметить, что предполагаемые перспективы развития IT-отрасли — ши
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
рокое использование персональных компьютеров и интеграция систем, отказ от крупных ЭВМ, занимающих много места и требовавших хорошей вентиляции — оказался весьма точным. Единственное, чего не удалось предвидеть, это масштабы необходимой реструктуризации отрасли IT, занятие определенных ниш новыми игроками, а также степень сокращения нормы прибыли в результате реструктуризации отрасли. Поэтому было решено систематически составлять такие прогнозы, чтобы заблаговременно выявлять благоприятные возможности и потенциальные угрозы, ожидающие бизнес в будущем.
Перечисленные выше соображения заставили нас приступить к реализации проекта под названием Vision 2000, который должен был послужить первым шагом в исследовании вероятных вариантов будущего, ожидающего ICL. Реализация этого проекта должна была помочь нам уяснить силы, действующие в отрасли IT, а также способы, с помощью которых мы могли бы решать проблемы, возникающие в связи с изменением потребностей наших клиентов.
Мы приступили к реализации этого проекта достаточно неформально: с самого начала в его реализации участвовали главным образом три человека. Автор этой книги отвечал за программное обеспечение и обслуживание, Малкольм Остин возглавлял корпоративное планирование, а Тони Оппенхайм занимался вопросами слияний и поглощений.
Реализация проекта Vision 2000 осуществлялась по трем направлениям. Одним из этих направлений было исследование внешней среды, так называемых PEST-факторов (politics, economics, society, technical — политические, экономические, социальные, технические). Задача заключалась в сборе статистических данных и информации, в попытке сосредоточить внимание на мегатенденциях (например, на том, как развивается ситуация в США по сравнению с Азией, и как меняются демографические характеристики). Таким образом мы пытались уяснить, как меняется ситуация в окружающем мире.
Вторым направлением было изучение ситуации в отрасли IT, поиск нарушений равномерного развития в таких секторах, как потребительская электроника и телекоммуникации, анализ ситуации в конкурирующих компаниях и выяснение того, кто и что говорит о будущих направлениях развития бизнеса. Поскольку у нас сложилось впечатление, что на первый взгляд монолитный компьютерный бизнес в действительности подвержен непрерывному процессу деления, мы обратились к базе данных PIMS, чтобы отыскать другие промышленные параллели для разных составляющих отрасли IT. В качестве эталона, с которым мы могли бы сравнивать наш бизнес, где очень часто приходится иметь дело с крупными проектами, мы выбрали строительную отрасль. Кроме того, мы обратили внимание на компании,
72
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
предоставляющие коммунальные услуги, по причине их принадлежности к сфере обслуживания, а также рассмотрели сектор потребительской электроники, поскольку компании, представляющие этот сектор, относятся к производственному типу и широко используют технологии. В каждом случае мы выясняли величину прибыли от основной производственной деятельности компании, величину прибыли в расчете на инвестиции, величину необходимых инвестиций и профили управления.
Вторым направлением была попытка структурировать активы ICL. Проанализировав несколько методов, мы остановились на SWOT-анали-зе — по каждому направлению бизнеса в отдельности. На этом уровне нам удалось отделить корпоративные активы ICL от активов, уникальных для конкретного бизнеса (например, инфраструктура по европейским странам в сравнении с прикладным программным обеспечением для магазинных систем розничной торговли).
Проект планирования сценариев
Параллельно реализации проекта Vision 2000 мы экспериментировали с планированием сценариев, пытаясь оценить, насколько эффективным мог бы быть этот подход для компании, которой предстоит принять решение о выборе того или иного направления дальнейшей деятельности. Наш интерес подогревался Матти Киолой, сотрудником финского подразделения ICL, который был прикомандирован к нам на один год, чтобы заниматься вопросами корпоративного планирования. Матти Киола был знаком с рядом методик и владел определенной совокупностью инструментов, которые он хотел бы применить на практике. Например, он разработал крупномасштабную модель компании, объединив данные, полученные от разных бизнес-подраз-делений. Эта модель предназначалась для облегчения процедуры анализа бизнеса в целом. Еще одним методом, который Матти Киола хотел применить на практике, был метод оценки ценности бизнеса. Кроме того, Матти Киола руководил проведением эксперимента с планированием сценариев, в котором участвовала группа, реализовавшая проект Vision 2000.
Мы проводили совещания примерно раз в неделю на протяжении 10 недель. Совещания имели место в офисе, а в качестве основного метода их проведения использовался метод мозгового штурма. В ходе совещаний мы разработали три сценария, каждый из которых создавался в контексте ряда базовых движущих сил: общие геоэкономические/политические условия, рост мирового ВВП, монетарная система/Европа, стабильность цен (особенно в области энергетики), вооруженные конфликты (расходы на оборону), гармонизация телекоммуникаций, возможные события в случае объединения
73
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Европы (или в противном случае). Эти три сценария получили следующие названия: сценарий стагнации, базовый сценарий и сценарий технического роста (см. блок 3.1).
БЛОК 3.1. ТРИ СЦЕНАРИЯ ДЛЯ IT-ИНДУСТРИИ В ЕВРОПЕ. ОЦЕНКА 1
А. Сценарий стагнации
Европа переживает период экономической и политической стагнации, а состояние бизнеса и государства в большей степени зависит от уровня безработицы, чем от уровня производительности. Рост мирового ВВП составляет примерно 1,5 %, что объясняется наличием таможенных барьеров, нестабильностью обменных курсов и экономическим застоем в Европе.
В Европе нет менеджеров, которые смогли бы перестроить работу бизнеса и эффективно использовать информационные технологии.
Дерегулирование телекоммуникаций и охват, обеспечиваемый системами спутниковой/ кабельной связи, не позволяют получить адекватную внутриевропейскую национальную структуру для бизнеса или домашнего использования.
Насыщение промышленного рынка настольными компьютерами и серверами в сочетании с препятствиями, которые чинят законодательные системы, приводит к значительному сокращению рынков IT. Не следует также сбрасывать со счетов давление, оказываемое слияниями компаний, и как следствие сокращение численности рабочей силы.
Значительные перемены в торговле (например, в системе распределения), обусловленные экономическими факторами и кризисом перепроизводства.
Защитные меры со стороны государства в европейских странах приводят к тому, что компания Siemens и в дальнейшем будет оставаться “последним вертикальноинтегрированным поставщиком 1Т-продукта”.
Б. Базовый сценарий
Европейская зона свободной торговли в основном доказывает свою эффективность, однако сохраняются некоторые таможенные барьеры в торговле с Соединенными Штатами. Безработица в Европе и Северной Америке не является серьезной социальной проблемой.
Темпы роста мирового ВВП составляют примерно 3%; значительные колебания обменных курсов не наблюдаются.
Европейский менеджмент не склонен к риску и стремится использовать IT для сокращения издержек.
Дерегулирование телекоммуникаций и охват, обеспечиваемый системами спутниковой/ кабельной связи, допускают использование широкополосных систем в биз-нес-сфере, но не позволяют использовать такие системы в домашних условиях.
74
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Насыщение сегмента бизнес-электроники настольными ПК и серверами; развитие рынка модернизации и замены.
Изменения в практике торговли происходят спустя два года после аналогичных изменений в США, и североамериканские компании захватывают значительную долю рынков обслуживания государственных организаций.
Вертикально-интегрированные IT-компании исчезают.
В. Сценарий технического роста
Свободная торговля между блоками, включая поставки IT в Японию. Неработающее население не представляет собой серьезной социальной проблемы.
Темпы роста мирового ВВП составляют примерно 4%, причем в Европе темпы роста ВВП оказываются ниже, чем в Северной Америке и Японии.
Европейский менеджмент начинает перестройку процессов ведения бизнеса с помощью IT, а правительства европейских стран делают впечатляющие инвестиции в инфраструктуру IT.
Универсальный широкополосный доступ к IT в Северной Америке и Японии (как в бизнесе, так и в домашних условиях), однако в Западной Европе возможность использования такого доступа в домашних условиях по-прежнему ограничена.
Значительный рост численности мобильной рабочей силы обеспечивает расширение бизнеса, связанного с производством серверов и созданием сетей, а также рост производства таких устройств потребительской электроники, как карманные компьютеры.
Значительные изменения в практике ведения торговли благодаря переменам в процессах ведения бизнеса и в стиле работы.
Вертикально-интегрированные поставщики IT исчезают.
Тенденции, общие для всех трех сценариев
Разрабатывая указанные сценарии, мы пришли к выводу, что определенные тенденции, касающиеся экономики, технологии и информационной индустрии, являются общими для всех трех сценариев. Эти тенденции образовали часть исходной информации, использованной нами для проекта Vision 2000.
Перераспределение экономического могущества
Все перечисленные выше сценарии предсказывали, что в Европе рост ВВП, а также рост ВВП на душу населения окажутся ниже, чем в двух других основных блоках (Северная Америка и Азия), причем самые высо
75
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
кие темпы роста ВВП и роста ВВП на душу населения окажутся в странах Юго-Восточной Азии, Китае и Индии. Таким образом, согласно прогнозам, должно произойти перераспределение экономического могущества. В частности, такое перераспределение должно произойти между Европой, с одной стороны, и странами Юго-Восточной Азии, Китаем и Индией, с другой стороны (в пользу последних).
Ожидалось, что рост численности населения в странах Юго-Восточной Азии, Китае и Индии приведет к росту численности потенциальных покупателей и повышению покупательной способности этого населения. При этом следует отметить, что указанные явления будут иметь место на фоне нулевого или, в лучшем случае, незначительного прироста населения в Соединенных Штатах, Японии и Европе (последствия иммиграции в эти страны не учитываются). Увеличение затрат на уход за престарелыми будет балансироваться в рассматриваемый период времени снижением затрат на образование молодежи в Соединенных Штатах, Японии и Европе (правда, такое изменение природы расходов может привести к социальным потрясениям).
Еще одним предсказанным нами перераспределением экономического могущества (которое должно оказать более непосредственное влияние на IT-индустрию) должно стать сокращение численности подразделений IT и изменение их роли. Пункты совершения покупок IT переместятся к совету директоров (когда речь будет идти об интеграции крупных систем и управлении производственными мощностями — т.е. когда дело будет касаться достаточно крупных расходов), к отделам обслуживания клиентов (когда речь будет идти о прикладных решениях и линейке потребностей бизнеса) и к конечным пользователям (когда речь будет идти о персональных компьютерах и пакетах программного обеспечения).
Развитие технологий
Важнейшим фактором, который оказал влияние на промышленность 1993 года, было продолжающееся действие закона Мура. Этот закон гласит, что величина вычислительной мощности отдельно взятой микросхемы удваивается каждые 18 месяцев за счет действия конкурентных сил, применения новых технологий и введения в строй новых производственных предприятий. Согласно нашему прогнозу, действие закона Мура должно сохраниться на период до 2020 года.
76
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Количество транзисторов
Рис. 3.1. Закон Мура
Базируется на основе данных, полученных от Intel
Мы перенесли эти выкладки на прогнозы для отдельных систем и предсказали значительный рост использования портативных компьютеров по цене от 100 фунтов стерлингов (наращивание возможностей путем добавления модемов и ввода информации с помощью светового пера приведет к соответствующему повышению цены). Предполагалось также, что к 2000 году начальная цена настольных компьютеров (для бизнеса и домашнего использования) составит 300 фунтов стерлингов. Дополнительные возможности, такие как соединение типа ISDN, модемные платы, мультимедийные платы и CD-ROM, приведут к соответствующему повышению этой начальной цены. Ожидалось, что к 2000 году цена серверов, рассчитанная на основе текущих тенденций, составит 2000 долларов (в зависимости от количества выполняемых транзакций в секунду). Укажем для сравнения, что в 1993 году цены больших ЭВМ составляли от 35 000 до 50 000 долларов (с учетом выполняемых транзакций в секунду), а цены “супер-мини” ЭВМ таких компаний, как Digital и Hewlett-Packard, составляли от 10 000 до 15 000 долларов с учетом характеристики т/с.) Мы полагали, что функциональные возможности принтеров также увеличатся, что приведет к соответствующему повышению их относительной цены в составе компьютерной системы, в которой они используются. Мы ожидали, что ширина полосы пропускания компьютерных сетей повысится, а цена таких сетей снизится, но что в Европе широкополосные системы интерактивного телевидения вряд ли получат широкое распространение до 2000 года.
77
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В то время как никто не сомневался в дальнейшем неуклонном развитии IT-индустрии, ожидалось, что доля этой индустрии, принадлежащая крупным игрокам, должна сократиться. Ожидалось также, что рост IT-индустрии будет сопровождаться большей фрагментацией, вызванной появлением на этом рынке множества новых компаний.
По мнению компании Intel, высказанному в 1992 году, должна сформироваться новая компьютерная промышленность с цепочкой создания стоимости, отличной от той, которая сложилась к 1992 году. Количество конкурентов в разных областях компьютерной промышленности, таких как микропроцессоры и компьютерные платформы, будет сокращаться (рис. 3.3) по мере того, как крупные IT-компании будут становиться менее вертикальноинтегрированными.
Рис. 3.2. Игроки 1Т-индустрии
Наконец, — и это, вероятно, самое важное — становилось ясно, что границы между когда-то принципиально разными секторами информационной индустрии будут приобретать все большую подвижность, причем сектора компьютеров и телекоммуникаций будут постепенно сближаться. То же самое можно сказать относительно секторов компьютеров и развлечений, средств массовой информации и издательского дела, распределением, образованием, потребительской электроникой и офисным оборудованием. Рис. 3.4 представляет собой схему, базирующуюся на результатах работы, проведенной в Гарвардском университете. К выполнению этой работы исследователей побудила та степень, в которой полупроводниковая технология и встроенные способности к выполнению логических операций начинали доминировать над другими информационными отраслями.
78
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
"Новвя" компьютерная промышленность
Распределение Компьютерный дилер Посредники цепочки начисления стоимости I Прямые | продажи 1 По почте 1 I Масс-маркет | I Потребитель | | Супермаркет | | Другие | Уровень 5
Приложения Электронные таблицы Текстовые процессоры Графика Базы данных Электронная почта
Операционные системы Программное обеспечение
Уровень 4
Электронные таблицы
Lotus 123
MS-DOS Windows | Unix | 1 OS/2 | Apple
Novell NetWare Barryan IBM Другие
Уровень
3
Компьютерные платформы
Микропроцессоры
IBM | Compac | Другие персональные компьютеры, базирующиеся на микропроцессорах компании Intel Apple Macintosh | Другие |
Intel Motorola 68K | RISC | Другие |
Уровень
2
Уровень
1
Рис. 3.3. Общее для всех сценариев — 1Т-индустрия
Источник: компания Intel
Информирование всех заинтересованных сторон о сценариях
В конце реализации проекта по разработке сценариев у группы, занимавшейся его проведением, сложилось более четкое представление об окружающем мире и глубинных тенденциях, оказывающих влияние на нашу компанию. Однако мы испытывали значительные трудности с доведением этого понимания до всех заинтересованных сторон. Первая из этих трудностей заключалась в том, что поначалу сценарии были представлены в табличной форме на трех страницах — к тому же очень мелким шрифтом. Чтобы подробно обсудить ситуацию, понадобилось несколько часов, однако мы не располагали подходящей формой для составления краткой аннотации (см. часть IV, “Сценарии, разработанные компанией ICL — Оценка I”).
79
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Повальное увлечение слияниями: информационная отрасль в 2001 году
Распределение
Телекоммуникации
Услуги международной удаленной связи и местной телефонной связи
Цифровая сеть связи с комплексными
_____услугами
Проведение видеоконференций
Голосовая и видео-электронная _ .
почта Большие ЭВМ
,, Мини-компьютеры
Цифровые и мобильные телефоны
Телевидение высокой четкости
Кабельные сети и операторы
Передача данных в общенациональном масштабе
Магистральные Специа-транзакции лизированное Процессоры программное
обеспечение
Информация по запросу
Информационные поставщики
Компьютеры
Телефоны
Двустороннее телевидение
Устройство копирования Принтер Сканер Факс
Электронная фотография
Операционные системы
Персональные компьютеры Радиоэлектронные устройства
Потребительская электроника
Компакт-диски
Интерактивные
и образование
Виртуальная реальность с видеоиграми
Компакт-диски и видеодиски Фильмы, телевизионные программы и видеозаписи ✓ и кассеты
Интерактивные и™т“к“'в0 новости Газеты
Информационные бюллетени
Развлекательнопознавательные и научные журнвлы Книги
Офисное
оборудование
' Контейнер/Носитель: Транспортировка Интерпретация Преобразование Презентация Содержание/Послание: ►
Рис. 3.4. Общее для всех сценариев: границы между отдельными секторами IT-индустрии
Источник: компания Apple
Телефонные автоматы общего пользования —.
Развлечения Средства массовой информации и издательское дело
5
Мы обсуждали проект Vision 2000 с SRI International и воспользовались обширными познаниями сотрудников этой организации в области сценариев. Мы пришли к выводу, что весьма эффективной моделью анализа для сценариев в отраслях, работающих с технологиями, является использование осей потребностей/запросов потребителей, потребностей/запросов бизнеса, макросреды и структур поставок.
Мы подсчитали рейтинг каждого из этих трех сценариев с точки зрения скорости изменений (очень высокая, высокая, средняя и низкая) по этим осям и получили результат, который представлен на рис. 3.5. Такой подход помог нам выявить существенные различия между сценариями. Каждый из них приобрел свой особый контур, после чего о них уже нельзя было судить лишь категориями “оптимистический/средний/пессимистический”.
Совокупная оценка сценария технического роста отражала высокие или очень высокие темпы изменений запросов потребителей и бизнеса, но лишь средние темпы экономического роста в Европе.
Базовый сценарий характеризовался очень низкой оценкой с точки зрения изменения структур поставок, средней оценкой относительно роста потребностей/ запросов потребителей, статичными или снижающимися потребностями/ запросами бизнеса, а также менее благополучной, с точки зрения роста, макросредой.
80
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Потребности Потребности
и запросы потребителей и запросы бизнеса
Рис. 3.5. Три сценария для 1Т-индустрии
Источник: компания ICL
В сценарии стагнации потребности и запросы бизнеса могли бы быть очень высокими, однако упор был бы сделан на сокращении издержек (с определенным спросом на использование сторонних источников). Потребительский спрос оказался бы очень слабым, тогда как макросреда характеризовалась бы низкими темпами роста, а структуры поставок демонстрировали бы относительную стабильность.
С помощью этих сценариев нам удалось обсудить ряд аспектов данной отрасли, которые мы не анализировали ранее. Эти сценарии позволили совершать мысленные скачки, рассматривать взаимосвязи разных элементов и предсказывать, что какие-то из областей могут оказаться более эластичными, чем другие. Например, мы могли заметить, что пользование услугами сторонних фирм (аутсорсинг) может оказаться целесообразным в периоды экономического бума, поскольку предприниматели получают возможность переосмыслить свой бизнес. Кроме того, аутсорсинг может оказаться целесообразным и в периоды экономического спада, когда все усилия нацелены на повышение производительности. Таким образом, в разных сценариях аутсорсинг может стимулироваться разными силами. Несмотря на то что такой вывод трудно назвать открытием, на тот момент он оказался весьма оптимистичным.
Этот формат позволял подчеркнуть различия между нашими сценариями и помог нам при обсуждении сценариев с руководством компании. Но эти сценарии не были “живыми”, и включить их в планирование оказалось весьма непростым делом.
81
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Однако в целом этот пилотный проект многому научил нас, и поэтому никто из нас не жалеет о времени, затраченном на его реализацию.
Полученные уроки
Оглядываясь на прошлое, нетрудно определить ряд причин, которые помешали нам тогда добиться большего успеха, чем тот, на который мы рассчитывали. Нам следовало начать работу с постановки сфокусированного вопроса, на который нужно было найти ответ. Вопрос, на который предстоит ответить, помещает сценарий в определенный контекст.
Презентация принесла поначалу очень мало пользы (сценарии были изложены мелким шрифтом на трех страницах, в них содержалось слишком много подробностей, причем объяснение сути этих сценариев отсутствовало; см. часть IV).
Представление сценариев с помощью осей, предложенное Стэнфордским исследовательским институтом (потребности/запросы потребителей, потребности/ запросы бизнеса, макросреда и структуры поставок), заставило нас осознать важность использования графических методов. Это позволило нам выбрать структуры поставок в качестве области основных изменений и увидеть, что спрос на IT будет высоким как в сценарии технического роста, так и в сценарии стагнации. Однако мы пришли к выводу, что для описания потребуется очень подробный комментарий и разъяснение осей.
Мы не располагали схемой, которая бы помогла нам ясно представить полученные результаты. Человеку, который не принимал непосредственного участия в нашем эксперименте с планированием сценариев, было бы очень непросто уяснить то, что нам казалось уже вполне понятным.
Наличие трех сценариев представлялось весьма опасным, особенно если учесть, что речь шла об отрасли, где, как нетрудно было предположить, работают достаточно грамотные и квалифицированные специалисты. Такие люди обычно склонны предполагать, что самым точным — и единственно достойным рассмотрения — является “усредненный” прогноз, что, конечно же, ограничивает ценность сценарного мышления.
Поскольку мы проводили наши совещания в офисе, мы, вероятно, не мыслили столь широко, как следовало бы.
Результат реализации проекта Vision 2000
В целом, проект Vision 2000 оказался полезным в том отношении, что помог ICL составить достаточно отчетливую картину того, в каком направлении движется отрасль IT. В январе 1994 года компания была реорганизова
82
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
на в три основные направления бизнеса: системная интеграция для бизнеса, основанного на выполнении проектов; сервисно-ориентированный бизнес, специализирующийся на оказании услуг сторонним фирмам; и подразделения технологий/продуктов.
Мы включили анализ тенденций — но не переменную часть сценариев — в другие направления Vision 2000.
Несмотря на то что мы экспериментировали с планированием сценариев, фундамент для изменений в 1993 году заложили другие инструменты, такие как сравнение с конкурентными эталонами и SWOT-анализ. Понимание нами тенденций оказалось важным впоследствии. Однако на какое-то время нам пришлось забыть о сценариях, поскольку важность других факторов, таких как изменение структуры отрасли IT, превзошла влияние изменчивости, включенной в наши сценарии.
Проект Software 2000
В ходе реализации проекта Vision 2000 оказалось несложным прогнозировать дальнейшее наращивание возможностей технических средств (того, что принято называть “железом”). Это резко контрастировало с отсутствием прогнозов (или хотя бы дискуссий) относительно того, как изменятся к 2000 году возможности программного обеспечения. Существовало мнение, что на протяжении нескольких последующих лет на развитии программного обеспечения сильно скажутся используемые методы, технология, квалификация работников и появление новых областей применения, однако какой-либо сторонней организации, которая занималась бы анализом или выработкой идей по этим вопросам, не было.
Такое положение вещей заставило нас создать международную группу, члены которой представляли промышленность, науку, поставщиков и пользователей. В апреле 1994 года эта группа собралась на два дня для проведения семинара, организованного совместно ICL и Европейской комиссией с целью обсуждения перечисленных выше вопросов. Участники семинара единодушно пришли к выводу о том, что программное обеспечение ждут значительные перемены. Некоторые из этих перемен указаны ниже.
• Быстродействующие и сравнительно дешевые средства обработки, хранения, информационного обмена в компьютерных сетях и программного обеспечения сформировали потенциал для глобальной информационной инфраструктуры и радикально изменили наши представления о программном обеспечении, о способах его доставки пользователям, о том, кто разрабатывает программное обеспечение и кто его использует.
83
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• В то время Интернет все еще рассматривался как инструмент, предназначенный главным образом для научных исследований. Проект Software 2000 предсказывал, что Интернет неизбежно станет одним из важнейших явлений нашего времени и будет оказывать такое воздействие на развитие программного обеспечения, которое может иметь далеко идущие последствия.
• Программное обеспечение в наши дни встраивается в самые разнообразные среды, такие как автомобили, системы регулирования движения транспорта и медицинское оборудование. Во многих случаях программное обеспечение играет решающую роль в дееспособности систем, которыми оно управляет, что приводит к соответствующему переносу центра тяжести.
• Весьма вероятно, что в течение нескольких последующих лет мы станем свидетелями столь масштабных перемен, перед лицом которых научно-техническая революция, связанная с появлением и широким распространением персональных компьютеров, потеряет свое былое величие.
Перечисленные выше выводы, особенно те, которые касаются перспектив развития Интернета, оказали огромное влияние на решения, принимавшиеся нами в течение следующего года, и послужили исходными данными для очередного проекта, связанного с разработкой сценариев. Отчет по проекту Software 2000 был опубликован в сборнике Randell et al. (1995).
ВТОРОЙ ПРОЕКТ, СВЯЗАННЫЙ С ПЛАНИРОВАНИЕМ СЦЕНАРИЕВ
В конце 1994 года мы обсуждали с Лорой Реймонд наши взгляды на дальнейшее развитие IT-индустрии. В качестве ответного шага группа под руководством Геда Дейвиса, занимавшаяся разработкой сценариев для компании Shell, представила краткий отчет об организации процесса планирования сценариев. Значительная часть сведений по этому вопросу опубликована Кеесом Вандерхейденом (см. часть III). В частности, группа акцентировала внимание на важности возможных сценариев, которые могут с достаточно высокой степенью вероятности проистекать из ситуации, сложившейся на текущий момент. Весьма полезными оказались также рекомендации относительно количества сценариев, которые предстоит разработать в будущем.
84
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
БЛОК 3.2. СКОЛЬКО СЦЕНАРИЕВ СЛЕДУЕТ РАЗРАБАТЫВАТЬ
Компания Shell экспериментировала с четырьмя, тремя и двумя сценариями в целях стратегического планирования. В результате этих экспериментов компания пришла к следующим выводам.
• Четыре сценария стимулируют мышление расходящегося (дивергентного) типа и могут использоваться для формирования определенных представлений.
• Три сценария порождают у людей мнение о том, что один из этих сценари ев является “прогнозом”.
• Два сценария позволяли выработать два очень различающихся между собой (необязательно “пессимистический” или “плохой” в противоположность “оптимистическому” или “хорошему”) представления о будущем.
Подобный подход радикально отличается от подхода “средний, оптимистический, пессимистический” в том отношении, что он сосредоточивается на создании правдоподобных, но разных “миров” для каждого сценария.
Между тем, начиная с 1993 года мы сформировали более эффективную структуру дальнейшей работы, связанной с планированием сценариев. Этот новый подход заключался в сотрудничестве со сторонними организациями и участии в консорциумах. Целью такого сотрудничества было расширение спектра доступных нам идей, а также использование сценариев как одного из способов оптимальной “упаковки” наиболее важных идей, чтобы помочь менеджерам и планировщикам в ICL составить более отчетливое представ ление о будущем (рис. 3.6).
Возможность практической реализации
।Применимое^
[ * Сценарии
[ «Работа с компаниями
' Работа с клиентами '41_________________________
Сторонние (проекты и сотрудничество с другими организациями расширяют представления о будущем
Представления о будущем
Рис. 3.6. Планирование на будущее
Источник: компания ICL
85
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Мы исследовали ряд источников вдохновения и идей, а также ознакомились с обсуждением сил, действующих в мире. В расширении наших представлений о будущем особенно полезными оказались две организации.
Global Business Network (GBN) — это организация, которая поставила перед собой цель дать ведущим специалистам отрасли стимул, предоставив им возможность по-новому посмотреть на окружающий их мир и заглянуть в будущее под необычным углом зрения. Среди уникальных предоставляемых ею услуг — “сеть” выдающихся людей, рассылка почтой каталога книг (каждые два месяца). GBN оказала нам огромную помощь в формировании представлений о социальном и индивидуальном контекстах будущего (см. часть II).
Программа “Бизнес в третьем тысячелетии” (Business in the Third Millennium — BIT3M) была рассчитана на пять лет. В ее задачу входил анализ влияния информационных технологий на бизнес посредством их влияния на потребителей, государство и общество. В Европе эту программу поддерживала наша компания, поскольку одним из интересующих нас аспектов являются культурные различия в использовании информационных технологий. В США и Азии у этой программы также были спонсоры. Одним из важных первых результатов был отчет о природе и временной шкале инфраструктуры информационных технологий: как могли бы выглядеть эти сети и в какие периоды времени они будут так выглядеть? (Часть IV включает описание сценариев для телекоммуникационной отрасли, разработанных в рамках BIT3M.) Эта программа была реализована Стэнфордским исследовательским институтом.
Методология
В процессе планирования методологии для второго проекта мы рассматривали четыре информативных источника, отличающиеся индивидуальными преимуществами:
• GBN — организованы курсы обучения и несколько раз в году проводятся семинары.
• SRI — наличие весьма эффективной методологии и оказание консалтинговых услуг.
• IDON — методология, ориентированная на интерактивные, краткосрочные семинары, и оказание консалтинговых услуг.
• Strategic Planning Society — обучающие семинары и конференции по вопросам, включающим стратегическое планирование.
86
Глава 3- Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Самым лучшим руководством к процессу, которое нам удалось найти, оказался перечень контрольных вопросов в книге Питера Шварца The Art of the Long View (Schwartz, 1991) (см. блок 3.3 и полный текст в части II).
БЛОК 3.3. ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ ПО РАЗРАБОТКЕ СЦЕНАРИЕВ
Шаг первый Определить главный вопрос или решение
Шаг второй Ключевые силы в локальном окружении
Шаг третий Движущие силы
Шаг четвертый Ранжировать по важности и неопределенности
Шаг пятый Выбор логики сценариев
Шаг шестой Конкретизация сценариев
Шаг седьмой Последствия
НАЧАЛО ПРОЕКТА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАСШТАБА
Сценарии для информационных рынков в 2005 году
Почему именно информационные рынки?
Информационная отрасль формируется на основе компьютерной и телекоммуникационной отрасли, сферы образования и индустрии развлечений. Весьма вероятно, что на протяжении последующих десяти лет влияние информационной индустрии приведет к революции на наших рынках подобно тому, как это было в прошлом десятилетии, когда микропроцессоры свершили революцию в компьютерной и электронной отраслях.
Почему именно 2005 год?
Наш период корпоративного планирования (т.е. промежуток времени, на который рассчитаны планы отдельных направлений бизнеса) составлял три года. В штаб-квартире компании планы составляются на пять лет. Мы решили выбрать такой промежуток времени, который позволял бы нам производить экстраполяцию на будущее и был бы настолько продолжительным, чтобы мы могли заглянуть в достаточно отдаленное будущее, но не выходил за рамки нашего воображения. Кроме того, чтобы изменить культуру компании такого масштаба, как ICL, понадобилось бы не менее 10 лет. Вот почему мы выбрали именно 2005 год.
87
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Кто будет использовать эти сценарии
Цель данного проекта заключалась в том, чтобы создать структуру для анализа портфеля ICL и для ориентации его в направлении областей, в которых наши клиенты будут нуждаться в помощи. Это означало, что к нашей аудитории принадлежат управляющие директора и персонал штаб-квартир компаний, занимающиеся вопросами стратегического планирования. Было также решено, что полученные нами результаты должны быть доступны для руководителей, которым приходится принимать повседневные решения (в ICL такие руководители управляют подразделениями численностью от 30 до 100 человек).
Важно было решить, на какие именно вопросы, касающиеся будущего, нужно получить ответы, чтобы облегчить решение поставленной задачи. Перед нами также стояла задача сформировать группу для выполнения этого проекта. Процесс, которому мы намеревались следовать, отображен на рис. 3.7.
\ Проанализировать разные методы
^Интервью b!CL
Определить масштаб сценария
StM2010
Изучить ситуацию ~ Угочни,ь
и И -индустрии масипаб сценария
Выявить Выяви и.
неопределенности ыдечпии
Смоделировать; портфель/СГ
Оценить степень важности и ранжировке по степени важности Анализ перекрестной корреляции КОРАЛЛОВЫЙ РИФ И ГЛУБОКОВОДЬЕ7
Выполни ть проверку на непротиворечивость _ Ознакомление с информацией 50 высших
достоверное!ьи релевантность руководителей ибизчее-пл'тнированиссети
Рис. 3.7. Процесс разработки сценария
Источник: компания ICL
В некоторых ситуациях высшему руководству компании или руководству бизнес-единицы может показаться целесообразным принять непосредственное участие в этом процессе. Оптимальным вариантом, с точки зрения поставленных перед нами целей, было бы формирование группы сотрудников штаб-квартиры компании, которые могли бы поддерживать контакты с теми или иными направлениями бизнеса с целью разъяснения и использования
88
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
разработанных сценариев. Кроме того, в случае необходимости они могли бы модифицировать или расширять эти сценарии, а также анализировать их последствия.
Эта группа состояла из следующих сотрудников.
• Пол Клейтон — бизнес-аналитик, занимающийся исследованиями аутсорсинга и изменений в отрасли компьютерных услуг. Пол Клейтон получил степень MBA в Крэнфилдском технологическом институте.
• Лоран Дуилле — брокер фондовой биржи и финансовый аналитик из Франции, студент курса MBA Уортонской школы.
• Джейн Доусетт — экономист по образованию, имеющая большой опыт практической работы в области исследований рынка.
• Стив Паркер — бизнес-аналитик, обладающий опытом практической работы в компьютерной и телекоммуникационной отраслях.
• Джилл Рингленд — руководитель группы, имеющая за плечами опыт практической работы в области разработки программного обеспечения, а также в индустрии обслуживания.
Стив и Пол реализовали небольшой проект SIM2010 с целью изучения изменений, происходящих в телекоммуникационной отрасли. Результаты этого исследования стали частью базы данных, которой мы пользовались при разработке сценариев. По сути, создание компьютерных сетей, а также изменения, связанные с расширением полосы пропускания в системах передачи данных и снижением издержек, сыграли в проекте 1995 года такую же весомую роль в развитии технологий, какую снижение цены обработки информации сыграло в проекте 1993 года.
Предполагалось, что группа, несмотря на разнообразие задач, которыми занимались ее участники, относилась с пониманием к вопросам, волновавшим головную компанию; предположения и интересы компании должны были составлять центральную часть этого эксперимента по разработке сценариев. Риск, связанный с присутствием в группе в основном сотрудников ICL, был вполне допустимым, поскольку было решено исследовать сам процесс, методы и, что очень важно, возможности использования этих сценариев с двумя аудиториями — персоналом штаб-квартиры компании и линейными руководителями. (Этот риск обусловлен тем, что некоторые важные вопросы могут остаться не-выявленными вследствие “культурной зашоренности” членов группы.)
Основной проект, связанный с разработкой сценариев, выполнялся на протяжении трех месяцев, собрания группы происходили дважды в неделю и длились половину рабочего дня, в промежутках между собраниями про
89
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
водились исследования. Было решено не прибегать к услугам сторонних консультантов (правда, мы обсуждали некоторые результаты, полученные по ходу выполнения проекта, с профессором Гаретом Прайсом из Института управления св. Эндрюса).
Масштаб данного проекта представлялся типичным для проектов, связанных с разработкой сценариев широкого спектра, и качественно отличался от масштаба, необходимого для семинаров, проводимых для определения общих представлений, составления единой терминологии и формирования коллектива. Поскольку нас интересовал вопрос увязки с корпоративным планированием, мы сосредоточили свое внимание на двух “родственных” сценариях.
Формулирование вопроса
Один из членов группы, занимавшейся разработкой сценариев, Джейн Доусетт, провела ряд интервью примерно с 50 старшими сотрудниками, среди которых были как “старожилы” ICL, так и новички. Часть из этих интервью проводилась по телефону, другие — путем беседы в ходе личной встречи. Продолжительность интервью обычно составляла около получаса. Некоторые из интервьюируемых живо интересовались предметом беседы и обсуждали ряд идей на протяжении нескольких часов, тогда как продолжительность других интервью не превышала 20 минут.
Перед Джейн стояло две задачи: заинтересовать проектом руководителей компании и определить главную проблему данной организации.
Предположим, мы оказались в 2005 году. Какие вопросы могли бы нас волновать десятью годами ранее с точки зрения политических, экономических, социальных, технологических тенденций, а также тенденций, связанных с окружающей средой и образом жизни людей? Интересно, что мог бы иметь в виду человек, оказавшийся в 2005 году, произнося с сожалением такие привычные для многих из нас слова: “Если бы я только знал тогда...”?
Чтобы получить ответы, мы воспользовались комплексом из семи вопросов. Эти вопросы были предложены Гаретом Прайсом из Института управления св. Эндрюса на учебной сессии по планированию сценариев, проводившейся Обществом стратегического планирования. Вопросы предназначены для активизации мышления: задача заключается в том, чтобы уяснить восприятие человека и разблокировать его стратегическое мышление. Этот метод можно использовать в любой организации, компании, отрасли или даже стране. Его следует применять к проблеме, представляющей интерес для того, кто желает воспользоваться им, причем его применение должно охватывать адекватный отрезок времени.
90
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
БЛОК 3.4. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Тщательно спланируйте количество интервью
Мы поставили перед собой цель получить определенный спектр мнений сотрудников, представляющих разные подразделения бизнеса и разные страны, а также от ряда членов совета директоров компании и некоторых высокопоставленных должностных лиц. Кроме того, мы опросили нескольких сотрудников, лишь недавно поступивших на работу в нашу компанию. Объем информации, полученной в результате этих интервью, потребовал значительных затрат времени на ее обработку. Совет: на анализ сведений, полученных в результате одного интервью, должно уходить не более двух часов.
Планируйте, как лучше всего отсеивать сведения, касающиеся внутрифирменных проблем
Значительная часть информации, полученной в результате таких интервью, касается внутрифирменной организации работы и корпоративной культуры. Эту информацию необходимо надлежащим образом “упаковать” и направить соответствующим подразделениям компании, с тем чтобы интервьюируемые знали, что высказанные ими соображения не пропадут даром. Однако мы решили исключить подобную информацию из наших сценариев.
Конфиденциальность
Чтобы получить от интервьюируемых наиболее ценные идеи и соображения, мы рекомендуем сообщить им о том, что интервью с ними будет проводиться на условиях полной анонимности. Некоторые из интервьюируемых испытывали определенный дискомфорт от того, что их ответы записывались на магнитную пленку, и требовали от нас гарантий того, что пленки с записанными на них интервью будут храниться в надежном месте, куда не смогут проникнуть посторонние лица.
Обстановка, в которой проводится интервью
Лучше всего, если интервью будет проводиться в неформальной обстановке — и уж во всяком случае не на рабочем месте интервьюируемого. Это будет способствовать раскрепощению творческого мышления интервьюируемых. Проведение интервью с высокопоставленными должностными лицами компании, которые, как правило, всегда испытывают острый дефицит времени, потребует поиска свободного “окна” в плотном рабочем графике руководителя. Чтобы настроить интервьюируемого на мысли о будущем и изложение своих идей относительно этого будущего, интервью необходимо проводить в непринужденной и дружеской обстановке. Большинство людей склонно перепрыгивать с одной темы на другую, не очень-то заботясь о логически последовательном изложении своих мыслей. Тем не менее интервьюер должен предоставить своему собеседнику возможность свободно высказаться по всему кругу волнующих его проблем, а не превращать интервью в некое подобие заполнения заранее подготовленной анкеты.
91
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Вопросы, задаваемые в ходе интервью, основываются на вопросах, разработанных компанией Shell (см. блок 3.5).
БЛОК 3.5. СЕМЬ ВОПРОСОВ О БУДУЩЕМ
Большинство людей имеет неплохое представление о том, как “функционирует” мир, в котором они живут, но зачастую эти представления не формулируются в явном виде и не становятся достоянием других людей. Описанный ниже метод постановки вопросов основан на том, что люди обладают достаточно обширными знаниями, однако они далеко не всегда знают, что именно они знают.
1. Жизненно важные вопросы (оракул)
Можете ли вы указать, что вы считаете самыми важными проблемами будущего? Если ваш собеседник затруднится с ответом на этот вопрос, задайте ему наводящий вопрос, например, скажите: “Представьте, что я — ясновидящий, и знаю все наперед. Что хотелось бы вам узнать о будущем?”
2. Благоприятный исход
Допустим, все будет хорошо. Что вы — оптимистично, но реалистично — считаете благоприятным исходом?
3. Неблагоприятный исход
Зеркальное отражение предыдущего вопроса: если все будет плохо, какие факторы, по-вашему, будут служить проявлением неблагоприятного исхода?
4. Какие культурные изменения потребуются?
Имея в виду внутриорганизационные системы, как следовало бы изменить сложившуюся ситуацию, чтобы это изменение способствовало достижению благоприятного исхода?
5. Уроки прошлых успехов и неудач
Оглядываясь назад, какие события вы определили бы как значимые и такие, которые привели к нынешнему положению вещей?
6. Решения, которые придется принимать
Заглядывая в будущее, какие меры, на ваш взгляд, следовало бы принять в первую очередь?
7. Если бы вы были “самым главным начальником”
Если бы вы были “самым главным начальником”, что еще вы желали бы включить (при условии отсутствия каких-либо ограничений)? (Вопрос-“эпитафия”.)
Источник: компания Shell, Институт управления св. Эндрюса
92
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Мы несколько “усовершенствовали” вопрос 7, который звучит теперь следующим образом:
Представьте, что сейчас 2005 год и вы оглядываетесь назад, в 1995 год.
а) О каких трех событиях вы хотели бы заранее знать в 1995 году?
б) Что, по вашему мнению, следовало бы сделать, при условии, что все ограничения сняты?
Кроме того, мы добавили следующий вопрос:
Какой вам представляется компания ICL в будущем?
Причиной включения последнего вопроса, касающегося компании ICL, было то, что многие из тем, затронутых в пилотных интервью, относились к разряду внутрифирменных проблем. Уяснение точки зрения интервьюируемого в отношении того, что будет представлять собой компания ICL через 10 лет, существенно облегчило анализ внутрифирменных проблем.
Процесс интервьюирования касался многих внешних тенденций и факторов, относительно которых у интервьюируемых не было определенного мнения. Это мнение можно было бы, например, почерпнуть в соответствующей литературе. В ходе интервью со старшими руководителями ICL им задавали вопрос: что, по их мнению, является ключевыми неопределенностями для ICL7 Разработанные в результате такого подхода сценарии оказались достаточно актуальными и эффективными, однако не настолько “шокирующими”, чтобы это могло помешать их использованию на практике.
Мы рассмотрели сценарии проведения интервью и составили перечень из 60 факторов. Когда мы проанализировали эти факторы, оказалось, что примерно треть опрошенных напрямую поставили вопрос, который, по их мнению, является одним из важнейших для компании: какую дополнительную ценность будет нести клиентам ICL. Этот вопрос, хоть и не сформулированный в явном виде, можно было усмотреть в ответах еще одной трети интервьюируемых.
Таким образом, при разработке сценариев мы сосредоточили внимание на таком вопросе:
Какую дополнительную ценность мы предложим нашим клиентам в 2005 году?
Мы включили гипотезу о том, что одним из источников этой ценности должна стать совместная работа с нашими клиентами над “инновациями, рассчитанными на совершенствование их бизнеса”. Вариантом, “противоположным” этому, была бы работа по “минимизации риска”.
93
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Источники внешних данных — основная движущая сила
Мы пришли к выводу, что главная проблема заключается в выявлении актуальных данных из всей массы доступной информации. В проектах Vision 2000 и Software 2000 нам удалось выявить надежные источники достаточно широкого спектра данных по IT-индустрии, результатов исследований в области телекоммуникаций и технологий в целом. Что касается экономических данных, то хорошая основа была создана с помощью Economist Intelligence Unit и OECD.
Ключом к актуальности является наличие некой умозрительной модели факторов, которые могут оказаться важными, и наполнение этой модели конкретными значениями этих факторов. В данном случае было ясно, что главным вопросом, которым нам предстоит заниматься, будет реструктурированная информационная индустрия. Поэтому важной для нас информацией — помимо данных о традиционной компьютерной индустрии — является информация о потребительской электронике, телекоммуникациях, издательском деле, средствах массовой информации и профессиональных услугах.
Мы учитывали также тот факт, что, несмотря на глобальный характер современного бизнеса, заниматься бизнесом в Европе — это не то же самое, что заниматься бизнесом в Соединенных Штатах. Поэтому ключом к нашим сценариям были данные, касающиеся развития Европы и ее социальной модели.
Таким образом, наполнение указанной модели конкретными данными не должно было вызвать особых затруднений. Однако предстояло выяснить, какие факторы меняются радикально при изменении парадигмы и какие новые показатели или соображения могут занять в сценарии доминирующее положение. Например: на каком этапе изменения в поведении людей при формировании информационного общества приведут к изменению цепочки создания ценности для наших клиентов? Имеются ли какие-либо другие новые достижения, которые могли бы изменить эти правила?
Достаточно трудными оказались области, связанные с более широкой информационной индустрией и с новыми научно-техническими достижениями, такими как появление электронных денег. Что касается этих потребительских сегментов, мы пришли к выводу, что наилучшим источником данных и мнений о них зачастую являются финансовые аналитики.
94
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Источники данных
• Battelle
• Shell
• WEFA Group
• CCA/ITC/Zenith
• Market Analysis
• Chatham House
• IDC
• OECD
• Vision 2000 и источники
• Software 2000 и источники
Рис. 3.8. Источники данных
Источник: компания ICL
Методы
• Пол Шумейкер (Paul Schoemaker)
• GBN
• Shell
• IDON
• Институт управления св. Эндрюса (St. Andrews Management Institute)
• Battelle
• SRI
и методы
БЛОК 3.6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАМОК ДАННЫХ
Мы пришли к выводу, что при разработке сценариев очень легко увлечься исследованием каких-либо интересных тенденций или анализом идей, заимствованных у футурологов или почерпнутых из газетных или журнальных статей. Нам же была необходима система, позволяющая отвлекаться на увлекательные экскурсы. С другой стороны, мы чувствовали, что, ограничившись вопросами, изложенными в интервью в явном виде, мы рисковали упустить из виду важные силы, способствующие переменам. Поэтому мы решили в процессе поисков не сковывать себя слишком жесткими рамками, но при разработке основной сюжетной линии сценариев использовать лишь те примеры, которые будут понятны нашей целевой аудитории.
Два примера
Сэмюел Хантингтон в книге The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order (“Столкновение цивилизаций и восстановление мирового порядка”, Huntington, 1989) утверждает, что окончание периода “холодной войны” приведет к изменению баланса сил. На смену военно-политическим блокам, характерным для периода “холодной войны”, придут культурные сообщества, а разделительные линии и конфликты будут возникать между цивилизациями, а не между национальными государствами.
95
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Результаты возникновения таких культурных сообществ для наших сценариев выражались формулировками типа “Между Соединенными Штатами и Китаем продолжатся “торговые войны” в связи с тем, что Китай продолжает игнорировать права на интеллектуальную собственность, и американские рынки остаются закрытыми для Китая” и “С другой стороны, различия между отдельными странами постепенно стираются (в частности, многие страны пользуются одними и теми же показателями безработицы и инфляции). Характерной особенностью остается фрагментация регионов по этническим и культурным отличиям”.
Возможны также перемены в социальном положении тех или иных групп населения, являющиеся следствием изменения роли женщины в обществе и исчезновения многих традиционных “тяжелых физических работ”. Мы отразили результаты этого предположения в сценариях способами, которые имели непосредственное отношение к рынкам ICL. Ниже приведен соответствующий пример.
Низкие темпы экономического роста привели к расширению “вилки” между безработными, теми, кто перебивается случайными заработками [внештатные и временные работники], и теми, кто обеспечен стабильной работой в долгосрочной перспективе. Безработица, особенно среди молодых людей (некоторые из них являются безработными уже в третьем поколении), становится для многих государств все более серьезной проблемой, представляя собой не только тяжелое финансовое бремя, но и причину ощутимой социальной напряженности.
Уровень экономического роста и темпы перемен постепенно привели к появлению более мобильной рабочей силы. В наши дни шансы устроиться на работу выше, чем в прежние времена, однако речь, как правило, идет о временной работе или работе по графику неполного рабочего дня. В некоторых отраслях, таких как розничная торговля и, все чаще, финансовые услуги, большинство персонала работает на условиях контракта, не получая гарантированного дохода. Разрыв между теми, кто получает гарантированный доход, и теми, кто его не получает, становится все большим. Самым малообеспеченным десяти процентам населения (как правило, это неквалифицированная рабочая сила) оказывается все труднее вырваться из западни, которая называется бедностью, а существующая система социального обеспечения не в состоянии гарантировать этим людям приемлемый уровень жизни.
С другой стороны, мы попытались не только полностью включить темы, поднимавшиеся в ходе интервью, но и расширить их.
96
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Составление перечня актуальных факторов
К 60 факторам, идентифицированным в ходе интервью, мы добавили ряд факторов, предложенных нашими исследователями (например, влияние двух миллиардов тинэйджеров). Мы классифицировали эти факторы на тенденции и неопределенности.
Представление о тенденциях было получено из различных источников, а также на основе широкого соглашения. На жаргоне, который мы использовали между собой, “неопределенностями” назывались “факторы, которые находятся под большим вопросом”. Поэтому, например, продолжение наращивания вычислительной мощности компьютеров при неизменной цене представляет собой тенденцию. Однако вопрос о том, перейдут ли потребители вследствие этого с телевизоров на персональные компьютеры, относится к категории неопределенностей.
Сведения о тенденциях собирались из ряда источников и отражали “наиболее обоснованные предположения”. Они являются общими для всех сценариев. Мы пытались выяснить, какие из тенденций уже являются составной частью мышления и процессов, используемых ICL. Например, снижение роли национальных государств в Европе и повышение надежности технических средств (“железа”) — значимые факторы, но упоминать о них, наверное, не было смысла.
Даже если какие-либо тенденции представлялись вполне понятными, темпы их развития могли оказаться весьма неожиданными. Прогнозирование, даже если оно базируется на известных тенденциях, представляет собой довольно обременительное занятие (см. главу 2).
Тенденции
Тенденции проявляются с большей вероятностью в двух областях: там, где приходится иметь дело с демографическими характеристиками, и там, где дело касается технологий. Несмотря на возможность возникновения неожиданностей — например, в промежутках между переписями населения в США величина и структура католических иммигрантских семей существенно изменяла прогнозный демографический баланс, — они возникают все же реже, чем в политической и социальной сферах.
97
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Экономико-географические тенденции
1. Киенты становятся все более
осведомленными и требовательными
Все более и более осведомленным потребителям требуются современные, высококонкурентные и высококачественные продукты. Массовый рынок будет фрагментироваться на множество ниш. Конкуренция примет ожесточенный характер и будет базироваться на цене и качестве обслуживания.
Прогноз
Спектр неопределенностей
Шкала времени
Рис. 3.9. Опасность в прогнозировании связана с ...
Источник: компания ICL
2. Экономический рост в странах Юго-Восточной Азии, сопровождающийся увеличением численности среднего класса
В 2010 году численность среднего класса в странах Юго-Восточной Азии (около 700 миллионов человек) будет большей, чем численность среднего класса в европейских странах (около 300 миллионов человек) и в обеих Америках вместе взятых (около 200 миллионов человек).
3. Два миллиарда тинэйджеров
В 2001 году во всем мире будет насчитываться около двух миллиардов подростков, причем большинство из них будет проживать в странах Азии и Латинской Америки. Этот показатель в 50 раз превышает количество тинэйджеров в Америке в пиковые годы “бэби-бума”. Многие из них будут находиться в постоянном контакте друг с другом посредством новых технологий.
4. Рост численности населения старших возрастов
в промышленно-развитых странах
Достижения современной медицины и улучшение жизненных условий ведут к постепенному старению населения. Это относится главным образом
98
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
к промышленно-развитым странам, где темпы рождаемости являются довольно низкими. Демографический сдвиг, обусловленный старением населения, потребует определенных корректировок во многих сервисных отраслях, таких как здравоохранение, развлечения и туризм. По мере того как затраты на содержание престарелых людей будут увеличиваться (в особенности это относится к системе здравоохранения), сервисные отрасли и государства в целом будут активно изыскивать новые способы повышения производительности посредством IT.
5. Непрерывная реструктуризация корпораций
В реструктуризации корпораций будут доминировать следующие тенденции: глобализация рынков, аутсорсинг нестратегических видов работ, а также инвестиции, направляемые в регионы, обладающие самым высоким потенциалом с точки зрения возможной прибыли. Все большее количество мелких компаний будут связаны между собой посредством компьютерных сетей. Конкуренция за клиентов будет еще более ожесточенной и делокализованной.
6. Аутсорсинг IT используется примерно половиной компаний, представленных в перечне “Fortune 500”
Эта тенденция изменит структуру IT-индустрии. В этом изменении заложен огромный потенциал для развития не только аутсорсинга, но и технологии, используемой для поддержки компаний, широко применяющих аутсорсинг.
7. Усугубление проблем, связанных с
состоянием окружающей среды
Усугубление проблем, связанных с состоянием окружающей среды, заставит все большее число компаний вести свой бизнес по-другому. Это будет иметь не только позитивные последствия, в смысле появления новых возможностей для расширения бизнеса, но и определенные негативные результаты, вызванные возможным ростом производственных издержек в связи с необходимостью соблюдения более жестких экологических стандартов.
Тенденции, связанные с развитием технологий
1. Стремительное расширение полосы
пропускания и развитие Интернета
Крупные инвестиции в инфраструктуру способствуют бурному развитию кабельных и беспроводных сетей связи. Объем трафика увеличивается благодаря снижению цены полосы пропускания этих сетей. Возможности использования сверхширокополосных сетей связи также способствуют стремительному росту трафика. Интернет продолжает развиваться высокими темпами.
99
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
2. Вычислительные мощности растут и обработка данных приобретает всеохватывающий характер
Закон Мура, который гласит, что вычислительная мощность в расчете на одну микросхему удваивается каждые 18 месяцев, продолжает действовать относительно продуктов, которые будут производиться на протяжении предстоящего десятилетия. Появится новое поколение более мощных микропроцессоров. Однако затраты на разработку этих новых микросхем окажутся весьма высокими. Обработка данных будет использоваться в приложениях, более критичных с точки зрения выполняемой ими миссии. Все шире будут использоваться встроенные системы, а в распоряжение пользователей поступит все больше новых 1Т-устройств.
3. Удобство использования
Компьютеры и электронные устройства будут становиться все более удобными для пользователя, а мобильными телефонами смогут пользоваться даже пятилетние дети.
4. Оцифровка контента и все более широкое использование мультимедиа
Информация — будь то обычный текст, видео- или аудиоинформация — хранится и обрабатывается в цифровом виде. Компьютерные игры, видеоинформация и медиа будут доставляться пользователям либо на электронных носителях (как альтернатива бумаге), либо посредством онлайн-услуг.
5. Перемены в источниках добавленной
стоимости в IT-индустрии
По мере перехода IT-индустрии в стадию зрелости информационные технологии будут все шире встраиваться в продукты. Новые источники добавленной стоимости будут связаны с удобством доступа и использования, безопасностью информации и т.п.
6. Рост количества судебных тяжб, связанных с использованием информационных технологий
Провайдеры информационных технологий все больше рискуют в связи с возможностью их обвинения в ненадлежащем функционировании или неработоспособности систем, в которых используются IT.
7. Увеличение полупроводниковой составляющей электронных устройств
За 15 лет полупроводниковая составляющая электронных устройств увеличилась с 7 до 27 % (в 2000 году). Это привело к повышению вычислительной мощности и формированию дополнительной потребительской ценности в информационной индустрии.
100
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Как поступать с неопределенностями
Сценарии строятся на основе ряда тенденций и ряда неопределенностей. Например, в то время как изменение вычислительной мощности или полосы пропускания, несомненно, представляет собой тенденцию, вопрос о том, сформируется ли тот или иной потребительский рынок, можно интерпретировать как неопределенность: мы должны представить себе возможные последствия, если такой рынок сформируется, или напротив, если он не сформируется.
Разница между тенденциями и неопределенностями отражена на рис. 3.10. В качестве примера здесь использована одна из основных неопределенностей: захотят ли клиенты воспользоваться технически осуществимыми инновациями или их реакция на эти новинки окажется отрицательной? На рис. 3.11 представлены факторы, которые рассматривались нами как неопределенные; здесь же показан процесс их группирования.
Некоторые из выявленных нами поначалу факторов считались важными — но с непредсказуемым исходом через 10 лет. Для каждого из этих неопределенных факторов мы построили матрицу корреляции, пытаясь таким образом выяснить возможные связи между этими факторами (например, увеличивается ли, уменьшается или остается неизменным какой-либо из факторов при изменении другого фактора).
Например
Вычислительная мощность увеличивается Высокая степень восприятия инноваций
Например
Вычислительная мощность увеличивается Низкая степень восприятия инноваций
Рис. 3.10. Разработка сценариев
Источник: компания ICL
101
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Смещение использования технологических Фрагментация промышленности -2.9
инноваций в сторону Юго-Восточной Азии 5.1 Отсутствие угрозы террористических
Утрата государственного контроля над атак -1.8
информационными потоками 4.3 Отсутствие торговых войн -1.0
Смещение экономического могущества Монетарная нестабильность -0.5
в сторону Юго-Восточной Азии 4.1 Индивидуализм 0.5
Повышение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в сфере Отсутствие нет ативной реакции нарост числа иммигрантов 1.0
технологий 4.0 Отсутствие землетрясений 1.3
Доминирование потребительского маркетинга 4.0 Крупные организации, занимающиеся оказанием профессиональных
Вероятность совершения крупных услуг 1.7
прорывов в сфере технологий 3.8 Неизменность границ Евросоюза 2.7
Высокая восприимчивость к инновациям Низкие темпы роста 2.8
(например, мультимедиа) 3.3 Отсутствие крупных катастроф,
Крупные катастрофы, связанные с использованием информационных технологий 3.0 связанных с использованием информационных технологий 3.0
Высокие темпы экономического роста 2.8 Низкая восприимчивость
Укрупнение и расширение Евросоюза 2.7 к мультимедиа 3.3
Бутики 1.7 Отсутствие крупных перемен в сфере
Масштабное землетрясение в США технологий 3.8
или Японии 1.3 Промышленный маркетинг 4.0
Негативная реакция на рост числа иммигрантов 1 0 Экономия масштабов в области технологий 4.0
Движение в сторону ценностей традиционного общества 0.5 Смещение экономического могущества в сторону Юго-
Монетарная стабильность -0.5 Восточной Азии не наблюдается 4.1
Торговые войны между крупными экономическими группировками стран -1.1 Государство сохраняет за собой контроль над информационными
Возрастание угрозы террористических потоками 4.3
атак -1.8 Смещение использования техноло-
Укрепление позиций поставщиков широкого спектра продукции -2.9 гических инноваций в сторону Юго-Восточной Азии не наблюдается 5.1
Рис. 3.11 Группирование неопределенностей
Источник: компания ICL
Попытки выяснить эти взаимосвязи факторов оказались одним из самых сложных этапов данного проекта. Для каждого из факторов было установлено, какой характер (положительный [по шкале от 1 до 3], отрицательный или нулевой [0]) носит его связь с каждым из остальных факторов. Затем эти факторы были отсортированы, в результате чего мы получили перечень, представленный на рис. 3.11.
Выяснить некоторые из этих факторов оказалось принципиально невозможным; кроме того, они не были связаны причинно-следственными связями с каким-либо из остальных факторов. Например, возникновение крупного землетрясения в Соединенных Штатах не могло оказаться следствием дейс
102
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
твия какого-либо из остальных факторов, хотя оно могло способствовать проявлению такого фактора, как “возрастание угрозы террористических атак”.
Факторы, которые не были связаны с другими факторами, получили название “непредсказуемых факторов”. Мы пришли к выводу, что наилучший способ обращения с такими факторами заключался не в том, чтобы пытаться встроить их в сценарии, а в том, чтобы выявить, где именно в данной организации должна осуществляться политика, направленная на управление ими, обсудить их, проанализировать соответствующе процессы и обязанности и внедрить соответствующую политику.
В результате нам удалось составить некую картину, из которой вырисовывались четыре главные темы.
1. Степень влияния/власти отдельных государств
• Каким окажется баланс между государственным регулированием и саморегулированием?
• Будут ли государства осуществлять регулирование в попытке защитить свои национальные культуры?
• Смогут ли государства контролировать межгосударственные информационные потоки и электронную торговлю?
2. Социальные ценности
• Насколько важными окажутся проблемы, связанные с состоянием окружающей среды?
• Какие ценности будут доминировать — индивидуальные или коллективные?
• Каким окажется уровень угроз безопасности и какие формы примут эти угрозы?
3. Поведение потребителей
• Какой окажется их готовность принимать на себя риски?
• Какими окажутся пункты совершения покупок в крупных организациях?
• Не устанут ли потребители от бесконечных перемен?
• Насколько грамотными, с точки зрения информационных технологий, окажутся потребители и насколько грамотными в этом отношении им следовало бы быть?
103
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
4. Форма и степень глобальной торговли
• Какой окажется степень межблоковой торговли?
• Каким окажется влияние на Запад бурного экономического роста в Азии?
Основные виды неопределенностей можно разделить на следующие четыре широкие категории:
• Регулирование/дерегулирование.
• Коллективные ценности/индивидуализм.
• Инновации/технофобия.
• Открытые культуры и торговля/закрытые культуры и ограниченная международная торговля.
Разработка основной сюжетной линии сценария
Указанные выше группировки помогли нам разработать основную сюжетную линию того, как мог бы выглядеть мир, если бы его развитие проходило по двум разным сценариям. Мы увязали между собой открытые культуры и торговлю, дерегулирование/меньшую степень вмешательства государства, индивидуальные ценности и инновации вследствие их коррелированности и разработали сценарии двух разных миров, представленных на рис. 3.12 в виде внутренней и внешней окружностей.
Новаторство Технофобия
Закрытые культуры и ограниченная международная торговля
Открытые культуры и торговля
Регулирование/ большая степень
Дерегулирование/ меньшая степень
Рис. 3.12. Увязывание неопределенностей
Источник: компания 1CL
104
Глава 3- Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
БЛОК 3.7. ГРУППИРОВАНИЕ ИДЕЙ
Группирование идей по взаимосвязанным темам является важной предпосылкой разработки основной сюжетной линии сценария. Один из широко используемых методов был разработан IDON (Galt et al., 1997). IDON использует цветные магнитные шестиугольники, на которых могут быть написаны темы. Такие шестиугольники можно затем перемещать по белой доске до тех пор, пока члены команды разработчиков не придут к единому мнению относительно группирования и смогут назвать темы. Такой метод зарекомендовал себя как весьма эффективный способ конструирования формы для возможных сценариев.
Вот что сообщает по этому поводу Арье де Геус в предисловии к руководству IDON по сценарному мышлению:
«Сценарии — это внутренне непротиворечивые истории о возможных вариантах будущего. Они представляют собой окружение, в которое попадают действующие лица. “Как нам следует поступать, если этот сценарий осуществится на практике?” Все множество ответов на этот вопрос становится теми вариантами, которые открыты для компании в условиях некой совокупности версий будущего. Эти варианты выражаются собранием разработчиков в словесной форме — они создают для разработчиков определенный язык. Начиная с этого момента, разработчики могут обсуждать эти варианты с помощью вполне точных терминов. Со временем они запомнят эти слова, т. е. создадут память для своего будущего! Такая память принесет им огромную пользу, когда это будущее наступит (а это произойдет непременно). Таким образом, компания знает, чего ей следует ожидать, и оказывается лучше подготовленной к действиям.
Обсуждение и создание языка в ходе совещания корпоративных сотрудников является не таким простым делом, как может показаться на первый взгляд. В этом процессе можно допустить массу ошибок (именно так чаще всего и происходит). Люди обычно любят говорить, но им не нравится слушать других. Особенно это касается тех, кто облечен значительными властными полномочиями. Людей захлестывают эмоции»-.
Вот здесь-то и пригодятся шестиугольники. Они помогают людям контролировать способ собственного мышления о настоящем. Они помогают разработчикам выявлять взаимосвязи и динамику, важные для понимания имеющихся вариантов. Если внимание участников этого процесса сосредоточено на белой доске и на шестиугольниках, а не на отдельных людях, у них постепенно вырабатывается общее мышление — язык, которым они пользуются, становится лаконичным и точным. Шестиугольники — мощные инструменты, помогающие выработать язык, в котором воплощается институциональное обучение и который формирует институциональную память. Хорошо сформированная память о будущем является необходимым условием для того, чтобы компания могла действовать по принципу упреждения, а не по принципу реагирования. Таким образом, она будет выступать в роли хозяина своего будущего, а не его безвольного раба.
105
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В то время как достижение согласия относительно некой совокупности тем принесло нам (т.е. группе разработчиков) реальную пользу, этого явно не было достаточно для того, чтобы проинформировать о полученных результатах сотрудников штаб-квартиры компании или ее руководство. Чтобы заинтересовать сотрудников штаб-квартиры и руководство компании, мы воспользовались двумя подходами:
• включили в сценарий основную сюжетную линию, связали его с конкретными событиями, объектами на географической карте и людьми;
• указали для каждого из сценариев признаки или индикаторы раннего предупреждения.
Например, пара альтернативных ответов на неопределенность, касающуюся преобладающего типа маркетинга (потребительского или промышленного), получила отражение в следующих сценариях.
Доминируют методы потребительского маркетинга: успеха добиваются небольшие компании, работающие по принципу бутиков. Дополнительная потребительская ценность обеспечивается посредством инноваций и маркетинга — таких, какими их видит клиент. Продукты и операционные услуги — например, “справочные столы” (системы поддержки пользователей в сети — Прим.перев. ), техобслуживание — предлагаются тем, кто будет пользоваться этими услугами. Решения о покупке будут приниматься каждым потребителем в отношении самого себя или, возможно, от имени небольшой группы, идет ли речь о покупке, касающейся деловых целей или проведения досуга. Это относится и к небольшим новым системам, зависящим от стоимостных факторов. Методы промышленного маркетинга используются только для крупных инфраструктурных проектов и сложных систем массового производства. Новаторство в продуктах и маркетинге используется главным образом мелкими компаниями. Удачные новинки быстро копируются или покупаются глобальными “игроками”. Новаторство в сфере маркетинга и распределения не менее важно, чем новаторство в сфере технологий. Небольшие компании в стиле бутиков специализируются — возможно, в глобальном масштабе — на детальном знании соответствующей области и обеспечивают свое присутствие посредством электронного маркетинга и распространения выгодных для компании слухов. Реклама в сети субсидирует плату за контент. Аутсорсинг информационных систем переживает период бума, поскольку многие организации приходят к выводу, что управление информационными системами лишь отвлекает внимание руководства от решения более насущных задач. Компании-новички,
106
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
использующие производственные мощности в Азии, обеспечивают свое доминирование на этом рынке посредством своих представителей в Северной Америке.
Противоположный вариант — доминирование промышленного маркетинга: долгосрочные отношения между клиентами и поставщиками укрепляются посредством установления рамочных соглашений и всевозможных программ лояльности. Крупные поставщики полного спектра продуктов доминируют среди компаний, входящих в перечень “Fortune 1000”, и государственных организаций, используя прямые и косвенные каналы. Аутсорсинг сосредоточен в этих организациях, а наценки ничтожно малы, причем поставщики полного спектра продуктов извлекают прибыль из поставок технических и программных средств. Более мелкие компании обслуживаются небольшими посредниками цепочки начисления стоимости, которые поставляют технические и программные средства, отталкиваясь, главным образом, от ценовых факторов. Индивидуальные потребители считают, что поставщики рассматривают их как малопривлекательных клиентов.
Эти ранние индикаторы обсуждаются далее.
Все дело в названии
Одна из причин того, что данный проект оказался более удачным, чем наш проект Mark I, заключалась в том, что мы придумали для своих сценариев названия, отражающие саму их суть. Эти названия должны были отображать красноречивое сокращенное обозначение сценария, немедленно вызывающее в памяти участника обсуждения интуитивную картину данного сценария. Такая структура могла быть дополнена, по мере необходимости, соответствующими подробностями.
Забавно звучали такие названия, как “Еда по-китайски” или “Венгерская кухня”. “Венгерская кухня” подразумевала однообразную и “скучную” пищу и могла описывать сценарий без каких-либо серьезных инноваций, тогда как название “Еда по-китайски” могло применяться к более краткосрочному сценарию.
Однако подобные названия оказались не очень-то подходящими, и после продолжительных обсуждений и “мозговых штурмов” мы остановились на двух названиях: Коралловый риф и Глубоководье. Такие названия представлялись вполне подходящими вследствие интуитивного поведения, описываемого каждым из них. Мир Кораллового рифа чрезвычайно разнообразен, почти все, что происходит в нем, доступно для глаза, а цепи питания отличаются большой сложностью. Здесь обитает множество мелкой
107
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
рыбешки. Мир Глубоководья характеризуется меньшим разнообразием, в нем преобладают крупные рыбы, а количество видов рыб заметно меньше, чем у коралловых рифов. Мир Глубоководья во многих отношениях проще мира Кораллового рифа. А для людей, рефлексы которых сформировались на суше, и мир Кораллового рифа, и мир Глубоководья может быть одинаково опасным, если эти рефлексы не будут изменены тем или иным способом. Например, естественной реакцией человека на опасность под водой является задержка дыхания и попытка как можно быстрее выбраться на поверхность. Но если вы пользуетесь аквалангом, подобная реакция приведет к быстрой и безболезненной смерти (даже если вы всплывете менее чем на 10 футов).
Коралловый риф против
3
• Совершенно "прозрачная" деятельность против
• Разнообразные формы жизни против
• Сложная экосистема против
• Множество мелкой рыбешки против
Глубоководье Л
Не слишком "прозрачная" деятельность
Менее разнообразные формы жизни
Более простая экосистема
Более крупная рыба
Те и другие представляют опасность для сухопутных животных до тех пор, пока они не освоят правила
Рис. 3.13. Два сценария
Источник: компания ICL
Вывод: цель разработки сценариев заключается в том, чтобы подготовиться к действиям в условиях нового окружения. Иными словами, наша задача заключается в том, чтобы подготовиться к возможному будущему окружению.
Информационные рынки в 2005 году
Создавая сценарии, мы разрабатывали для каждого из них отдельную основную сюжетную линию. Мы выработали этап коррелирования факторов и дивергентный стиль мышления, который оказался в данном случае более предпочтительным, чем чистый анализ. Вслед за названиями сценариев эти основные сюжетные линии и ранние индикаторы оказались вторым важным инструментом информирования и привлечения внимания к сценариям. (См. статью
108
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Питера Шварца “Composing a plot for your scenario” (Schwartz, 1992). Полные сценарии приводятся в части IV под заглавием “Оценка П”.)
На рис. 3.14 перечислены основные характеристики мира Глубоководья, а на рис. 3.15 — основные характеристики мира Кораллового рифа.
Эти сценарии мы применили к информационной индустрии.
• Экономические предпосылки
— Ограниченный экономический рост вследствие:
• Экономического протекционизма
• Угрозы окружающей среде и/или безопасности
• Конкурентная среда
— Регулирование и высокие барьеры для компаний-новичков
— Крупные слияния между контентными/
телекоммуникационными компаниями
— Нишевые дорогие сегменты
— Местные чемпионы
• Инфраструктура телекоммуникаций
— Закрытые сети
— Широкополосные системы передачи
данных только в некоторых основных
местах концентрации населения
• Сильнейшие игроки
— Оптимальный баланс между контентом/
Рис. 3.14. Основные характеристики мира Глубоководья
Источник: компания ICL
• Экономические предпосылки
— Высокие темпы экономического роста
— Глобально взаимосвязанные экономики
• Конкурентная среда
— Высококонкурентная — выживают лишь те, кто сумеет приспособиться лучше других
— Глобальные игроки, специализирующиеся в определенных областях
— Много местных нишевых игроков
• Инфраструктура телекоммуникаций
— Открытые сверхбыстродействующие сети
— Универсальные широкополосные системы
• Сильнейшие игроки
— Контент высочайшего качества
— Сети, оптимальные
с точки зрения цены/
технических характеристик
— Наиболее подходящие устройства
Рис. 3.15. Основные характеристики мира Кораллового рифа
Источник: компания ICL
109
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Коралловый риф
Согласно сценарию Коралловый риф, требовательные и грамотные клиенты приобретают IT “на стороне” или покупают системную интеграцию. Это объясняется их заинтересованностью в новых технологиях, а также тем, что IT могут существенно изменить способы ведения бизнеса. Коралловый риф отличается высокой степенью дерегулированное™ или саморегулируемости, тогда как Глубоководье является регулируемым миром. Коралловый риф широко использует энергию и инновации, причем рост обеспечивается за счет Азии и появления новых компаний в новых областях.
Примером различий между Глубоководьем и Коралловым рифом является то, каким образом информация поставляется клиентам по сетям. В Коралловом рифе множество устройств обеспечивают подключение к ряду конкурирующих услуг. Это сопровождается ценовыми войнами и путаницей (см. рис. 13.6).
Мы полагали, что к числу ранних индикаторов мира, который ведет себя подобно Коралловому рифу, могут относиться:
• законопроект, дерегулирующий американские рынки и принятый в 1995 году, европейские страны, уложившиеся в установленные сроки, а также дерегулирование, введенное в Японии в 1999 году;
• компания AT&T продает NCR, или компания Siemens продает SNI, или компания Olivetti продает свое подразделение, занимающееся производством персональных компьютеров;
• в медиа-бизнесе увеличивается доля “отпочкований” (создание новой компании путем отделения от уже существующей компании и передачи ей части активов — Прим, перев.) по сравнению с долей слияний;
• компания Digital Computer продает свое подразделение, связанное с производством полупроводниковых приборов, компании Texas Instruments (TI), a TI продает свое подразделение, занимающееся разработкой программного обеспечения, компании Computer Automation;
• доля рынка полупроводниковых приборов (для компаний со штаб-квартирами) в азиатско-тихоокеанском регионе (включая Японию) превышает долю рынка полупроводниковых приборов, принадлежащую Европе и Северной Америке в 1996 году;
110
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
• производственный потенциал в Азии (за исключением Японии) превышает совокупный производственный потенциал Японии, Европы и Северной Америки к 2000 году;
• США и Китай заключат торговый договор в 1996 году;
• деятельность компаний Microsoft и Intel ограничивается антимонопольными законами.
Рис. 3.16. Коралловый риф
Источник: компания ICL
Глубоководье
В этом сценарии мы наблюдаем несколько отрицательную реакцию Европы и Соединенных Штатов на изменения мирового баланса. Согласно сценарию Глубоководье, требовательные и грамотные клиенты приобретают “на стороне” или покупают системную интеграцию, поскольку она не является их базовым бизнесом. Они заинтересованы в том, чтобы какой-либо поставщик полного спектра продуктов взял на себя риск и сокращал издержки.
То, что мог бы увидеть потребитель в мире Глубоководья, представлено на рис. 13.7. В этом случае спектр предложений оказывается значительно меньшим, причем нормой является предложение более узкой полосы пропускания, что обусловливает, например, меньшую возможность передачи фильмов по Интернету. Устройства должны “упаковываться” с сетью, а работать можно только с одним провайдером.
///
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Контент Disney Reuters
New Corp
Интерактивные мультимедийные услуги, текст и графика
Каналы передачи информации
MCI
Устройства
Рис. 3.17. Глубоководье
Источник: компания ICL
Ранние индикаторы Глубоководья могут включать:
• ранние индикаторы Кораллового рифа не наблюдаются (например, количество слияний увеличивается в сравнении с количеством “отпочкований”);
• Великобритания, Испания и Дания отделились на Маастрихтской конференции 1996 года. Соединенные Штаты налагают штрафные санкции на японский экспорт;
• успешное лоббирование европейскими государствами введения новых и весьма жестких карательных мер, направленных на борьбу с уголовными преступлениями;
• ожидаемых объемов продажи операционной системы Windows 95 в Европе, обусловленных более чем успешной ее продажей в Соединенных Штатах, достичь не удается.
Разумеется, ни один из этих сценариев не претендовал на роль прогноза, поэтому ни один из них не мог быть реализован на практике в том виде, как описано выше. Фактический исход мог содержать отдельные элементы из обоих сценариев; кроме того, они могли бы также существовать параллельно друг другу в разных сегментах и географических регионах. Например, в Соединенных Штатах мог быть реализован сценарий, подобный Коралловому рифу, тогда как в Европе таким сценарием мог быть сценарий, в большей степени похожий на Глубоководье.
112
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Информирование о сценариях
В предыдущих разделах уже указывалась важность названия, которое заключает в себе точную картину и ассоциации, связанные со сценариями.
Кроме того, мы подготовили и отправили группе руководителей, которых мы интервьюировали:
• краткую аннотацию с предложениями собраться и обсудить эти сценарии (образец такой аннотации приведен в части IV — “Сценарии, разработанные компанией ICL ” — Оценка II);
• набор слайдов;
• глянцевый буклет с изображениями, с помощью которых мы пытались передать приподнятое настроение, а также сомнения и опасности, связанные с выработкой представлений о будущем.
Мы провели брифинги с рядом групп сотрудников ICL — корпоративными планировщиками стратегии и политики компании, клиент-менеджера-ми и советом директоров, и включили в рекомендации по планированию ряд вопросов, касающихся того, как следует поступать с неопределенностью.
БЛОК 3.8. ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
Январь
Начало проекта с работой по “новой” информационной индустрии — Пол Клейтон и Стив Паркер.
Март
Курс “Общество стратегического планирования” — Джейн Доусетт.
Апрель
Семинар GBN по разработке сценариев — Джейн Доусетт.
Май
Начало сбора данных — Стив Паркер, Лоран Дуилле, Джилл Рингленд и Пол Клейтон.
Июнь
Начало проведения интервью — Джейн Доусетт.
Июль
Начало составления списков факторов, разделения на тенденции и неопределенности — работа в составе группы.
Анализ проведенных интервью — Джейн Доусетт и Джилл Рингленд.
113
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Август
Формирование матрицы корреляции — работа в составе группы.
Исследование ключевых вопросов — Пол Клейтон.
Определение названий и факторов по каждому из сценариев, выработка основной сюжетной линии и определение ранних индикаторов — работа в составе группы.
Определение непредсказуемых факторов.
Сентябрь
Обсуждение вопросов с другими сотрудниками штаб-квартиры и старшими руководителями компании, а также со сторонними экспертами.
Октябрь
Передача полученных результатов тем, кто выступал в качестве интервьюируемых, а также руководству компании.
Полученные уроки
Приступая к реализации проекта Information Markets (“Информационные рынки”), мы воспользовались некоторыми уроками, полученными в ходе реализации проекта в 1993 году. Эти уроки перечислены ниже.
• Отведите достаточно времени на проведение исследований, которые дадут вам возможность убедиться в том, что поставленные вопросы являются правильными.
• Группа, которая будет заниматься разработкой сценария, должна сочетать в своей работе высокую дисциплину и большую свободу мышления. Участники этой группы должны исходить из принципа, что нет человека, который был бы заведомо прав или, наоборот, заведомо ошибался. Источником такой дисциплины может быть сильный лидер или общие представления, которыми руководствуются все члены группы (именно на таком принципе организована работа в ICL). Общее представление о том, что является целью деятельности группы (и насколько интересной и даже увлекательной может быть эта деятельность), разделяемое всеми членами группы, может оказаться эффективным лишь в случае, если вам удастся донести свои соображения по этому поводу до других людей. В процессе реализации любого проекта очень важно, чтобы желаемый результат был получен к заданному моменту времени. Кроме того, группу должен возглавлять человек, который
114
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
несет всю полноту ответственности за реализацию соответствующего проекта и результаты, полученные в ходе его проведения.
• Члены группы могут представлять несовпадающие (и даже противопо ложные) интересы, они могут иметь разную профессиональную подготовку и опыт работы и придерживаться разных подходов. Но при этом очень важно, чтобы все они разговаривали на одном, понятном для всех них языке. В группе должны быть не только эксперты по соответствующей отрасли, но и представители разных национальностей. В нашей группе оказалось слишком много представителей Великобритании, в то время как идеальным соотношением числа участников должно было быть примерно 50 % представителей Великобритании, и в числе остальных 50 % — представители Соединенных Штатов, а также Японии и, возможно, ряда скандинавских стран.
• Сценарии должны иметь непосредственное отношение к бизнесу, которым занимается компания. В этом случае бывает гораздо легче убедить линейных руководителей в полезности сценариев для создания более эффективных умственных моделей (обычно линейные руководители настроены весьма скептически по отношению к столь далеким от практики, по их мнению, вещам, как сценарии).
• Используйте для своего сценария название, которое поможет другим лучше уяснить этот сценарий на интуитивном уровне.
• Разработайте основную сюжетную линию сценария. Это поможет насытить сценарий дополнительными измерениями и подчеркнуть, что речь идет именно о сценарии, а не прогнозе.
Даже уделяя повышенное внимание информированию людей о сценариях, мы пришли к выводу, что ни один из коммуникационных механизмов не приносил требуемого результата без личного участия кого-либо из членов группы. Мы пришли к выводу, что общение с членами совета директоров и сотрудниками компании по конкретным проблемам, таким как управление портфелем или бизнес-планы тех или иных подразделений компании, является наилучшим способом приблизить сценарий к реальной практике. Оглядываясь на прошлое, можно сделать вывод, что уже на ранних стадиях реализации проекта нам следовало определиться со спонсорами нашего проекта и их проблемами, чтобы как можно раньше привлечь их к реализации этого проекта. Однако практика показывает, что пока тот или иной метод не завоевал себе достаточного авторитета в организации, лицам, “проталкивающим” этот метод, бывает очень непросто найти для себя “подопытных кроликов”.
115
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ВНЕДРЕНИЕ И АДАПТАЦИЯ УЖЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ СЦЕНАРИЕВ
Мы были чрезвычайно довольны тем, что наши представления о будущем информационной индустрии, сформировавшиеся в ходе реализации проекта по созданию сценариев Коралловый риф и Глубоководье, принесли большую пользу в деле приспособления продуктов, выпускаемых нашей компанией, к потребностям клиентов, постепенно меняющих свои взгляды на IT. Но в конце 90-х годов наше повышенное внимание привлекло действие более широких экономических и политических сил, оказывающих влияние на наш бизнес. Поэтому в качестве основы для разработки стратегии мы выбрали ряд уже существующих сценариев, в которых был отражен достаточно широкий и углубленный анализ глобального экономического окружения.
Выбор сценария
Мы решили строить сценарии ICL на основе совокупности сценариев Chatham House Forum. Наше решение объяснялось тем, что эти сценарии были тщательно исследованы и разработаны на прочной основе, что позволило создать достаточно эффективную макроэкономическую модель. Эта модель разрабатывалась на протяжении трех лет с помощью итеративного процесса.
Сценарии построены на основе движущих сил промышленно-развитых стран. Несмотря на то что такой подход, как может показаться на первый взгляд, игнорирует потенциал России, Индии, Китая, а также “экономических тигров” Латинской Америки и Азии, он все же отражает существующую реальность, которая заключается в том, что совокупный экономический потенциал промышленно-развитых стран мира представляет свыше 80 % мирового ВВП. Несмотря на то что доля промышленно-развитых стран мира будет сокращаться вплоть до 2020 года, указанная макроэкономическая модель все же будет в основном определяться промышленно-развитыми странами. Четырьмя важнейшими географико-культурными группировками являются, как показано на рис. 3.18, США и их “клиенты”; европейская группа и сфера, находящаяся в зависимости от этой группы; страны, переживающие период индустриализации (так называемые “нарождающиеся рынки”); и густонаселенные бедные страны.
Указанные сценарии базируются на двух неизвестных, которые, в отсутствие полного “развала”, будут формировать “повестку дня”. Первым из этих неизвестных является способность коммерческих организаций к изменению: смогут ли эти организации развиваться (или распадаться и заново возрождаться), стремясь приспособиться к непрерывным изменениям своего окружения? Второе неизвестное — способность отдельных людей и общества в целом учиться справляться с трудностями и осваивать новые “правила игры” (зачастую в отсутствие ролевых моделей, которые могли бы прийти им на помощь).
116
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Указанные сценарии не охватывают двух крайних сценариев, которые, в принципе, могут представлять для нас интерес:
• лавинообразный и сохраняющийся рост, подпитываемый новыми экономическими правилами, на который указывают многие американские обозреватели;
• “расплавление” финансовой системы, при котором мировые фондовые биржи вынуждены жертвовать половиной своей текущей стоимости — мир переживает практически такие же трудности, какие переживала Япония на протяжении прошлого десятилетия.
Оглядываясь на прошлое — с позиции первых лет третьего тысячелетия, — можно отметить, что стремительный взлет и падение интернет-компаний был весьма близким к этим крайностям.
Подробное описание сценариев Chatham House Forum можно найти на Web-сайте www.chforum.org; кроме того, они были опубликованы в сборнике Chatham House Forum “Open Horizons” (“Открытые горизонты”). Схематически данные сценарии представлены на рис. 3.19.
от этой группы
Рис. 3.18. Chatham House Forum 1998, сценарии на 2020 год Перепечатано с разрешения Chatham House Forum
117
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Мудрые наставления
Шкала необходимой сложности, которая должна быть использована
Экономические и политические "провалы" М
Ограничения на способность
Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3
Рис. 3.19. Корни сценариев
Разработка сценариев ICL
Сценарии ICL были разработаны на основе трех сценариев Chatham House Forum. Чтобы интерпретировать возможные последствия применения этих сценариев для ICT-индустрии и, следовательно, для подразделений компании ICL, мы провели ряд семинаров.
Сотрудники ICL совместно со сторонними экспертами по 1СТ-индустрии провели встречу, чтобы рассмотреть возможные последствия применения сценариев Chatham House Forum для ICT-индустрии. Повестка дня этой встречи описана в блоке 3.9.
БЛОК 3.9. СЕМИНАР, ПОСВЯЩЕННЫЙ АДАПТАЦИИ
УЖЕ ИМЕЮЩИХСЯ СЦЕНАРИЕВ
Вводные замечания; прояснить задачи дня и проследить результаты.
Краткий доклад по сценариям Chatham House Forum.
Разделившись на группы (по одной на каждый сценарий), составить описание ICT-индустрии, ее клиентов и поставщиков.
Получить информацию обратной связи, определить общие характеристики и различия.
Разделившись на группы, составить временнг/ю диаграмму для каждого сценария, а также определить ранние индикаторы, “героев” и “злодеев”.
Получить информацию обратной связи.
Согласовать дальнейшие действия.
118
Глава 3. Опыт разработки сценариев стратегического планирования...
Мы также провели ряд внутрифирменных семинаров в ICL, чтобы определить возможные последствия каждого из сценариев ICT-Chatham House Forum для нашей компании. Эти семинары проводились с использованием такой же повестки дня, что и описанный выше адаптационный семинар, однако продолжительность семинаров составляла два дня, что дало возможность их участникам более подробно проанализировать экономические последствия каждого из сценариев.
Сценарии ICL
Сценарии ICL заключали в себе более глубокий уровень информации по ICT-индустрии, чем сценарии Chatham House Forum, плюс возможные их последствия для ICT.
Мир Штормов ввергает нас в пучину национализма. В первые годы третьего тысячелетия происходит отмывание крупных денежных сумм, многократно пересекающих национальные границы, вкладываемых и снимаемых с банковских счетов с подозрительной частотой. Это порождает кризис доверия, а европейским государствам наносится немалый ущерб, поскольку денежные средства снимаются со счетов, когда конкурентная позиция ухудшается. Безработица среди неквалифицированной рабочей силы весьма высока, особенно в Европе. Европе и Японии наносится экономический ущерб, а государство “возвращается к своим истокам”, защищая интересы собственных товаропроизводителей с помощью высоких торговых барьеров. Экономика США преуспевает и до 2010 года придерживается модели свободного рынка (Европы и Японии это не касается).
В случае реализации сценария Рынки достаточное количество организаций и отдельных лиц приобретают навыки управления изменениями и степенью сложности обстоятельств, что дает им возможность способствовать первоначальному лавинообразному росту. Этот сценарий не относится к категории предусматривающих абсолютно все сценарии и приводит к весьма переменчивым успехам как организаций, так и отдельных лиц. Узлами коммерции являются “города-государства”, скрепляемые некой торговой сетью. Капитал инвестируется с целью получения “быстрой” прибыли, а новые ссуды постоянно разрушают стоимость. Ожидается, что этот сценарий будет заключать в себе периоды роста и коррекции, причем государства будут создавать среду реактивного (реагирующего) типа.
В случае реализации сценария Третий путь бизнес — а впоследствии и государство — создают механизм, который вырабатывает эластичные структуры, базирующиеся на широком применении на практике знаний. Государства обеспечивают стабильный регуляторный режим, а государствен
119
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ные органы оказывают общественные услуги (здравоохранение, пути сообщения и т.п.). Следствием этого является ускоренный экономический рост, а высокий уровень получаемой прибыли способствует привлечению инвестиций. Промышленно-развитые страны совместными усилиями будут — путем своего экономического доминирования — внедрять режим, целью которого является изменение или отстранение от власти “неудовлетворительно функционирующих” правительств.
Эти сценарии были использованы в ходе многочисленных обсуждений с участием совета директоров компании, а также совета по стратегии. Предметом этих обсуждений были решения, которые компании ICL придется принимать в предстоящие два года.
Во время написания этой книги (в 2005 году) сценарии Коралловый риф и Глубоководье, как оказалось, чрезвычайно точно отражали эволюцию индустрии ICT. Лихорадка интернет-компаний, которая пришлась на конец 90-х годов, представляла мир, в котором клиенты IT-индустрии и инвесторы в IT-индустрию были твердо убеждены в том, что информационные технологии принесут немалые выгоды. После того как этот мыльный пузырь лопнул, маятник качнулся в сторону поставщиков, которые способны обеспечить выполнение своих обещаний — или, по крайней мере, наделены достаточной властью, чтобы им можно было предъявить иск.
В следующей главе описаны сценарии, которые были использованы в ряде окружений ICL. Из этого опыта читатели смогут извлечь еще несколько важных для себя уроков.
120
ГЛАВА 4
Увязывание сценариев со стратегическим планированием
РЕЗЮМЕ
В этой главе речь пойдет об использовании сценариев, которые были описаны в главе 3, в контексте стратегического планирования компании ICL. Мы обсудим четыре варианта использования сценариев: применение сценариев к информационным рынкам; анализ чувствительности/оценка риска портфеля инвестиций; увязывание сценариев с анализом МА/Си PIMS; использование сценариев для выработки более эффективной стратегии.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЦЕНАРИЕВ
Сценарии — это, прежде всего, идеи, а идеи, как известно, с большим трудом пробивают себе дорогу в сознание людей. Изложение сценариев требует особых методов, выбор которых зависит не в последнюю очередь от окружения, в котором они будут применяться, т.е. от того, кто именно и для какой цели будет их использовать.
Кеес Вандерхейден в своей книге Scenarios: The Art of Strategic Conversation (van der Heijden, 1996) подчеркивает центральную роль сценарного мышления в деле создания лабораторий, в которых могут быть протестированы разные модели будущего окружения (см. рис. 4.1).
Оставаясь в рамках такой структуры, мы можем указать пять вариантов использования сценариев (см. раздел “Стратегическое использование сценариев”).
• Анализ чувствительности/оценка риска. Использование сценариев в качестве “аэродинамической трубы” для тестирования проектов или инвестиций (как это может, например, потребоваться в случае, когда
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
управляющим директорам приходится иметь дело с портфелем инвестиций, включающим несколько проектов).
• Оценка стратегии. Сопоставление некой стратегии, разработанной на основе прогнозов, с другими возможными исходами (как в случае предлагаемых вариантов размещения).
• Разработка стратегии. Использование сценария “фокус планирования” группой руководителей для разработки более эффективной стратегии (как в случае, когда сотрудники штаб-квартиры компании рассматривают способы улучшения портфеля в целом).
• Разработка стратегии без использования сценария “фокус планирования”; применение широкого спектра сценариев и тестирование стратегий путем сопоставления с этими сценариями.
• Повышение квалификации. Использование сценариев для ослабления чувства страха, неопределенности и сомнения; способствование формулированию потребностей в обучении уже имеющихся работников и приеме на работу новых сотрудников (например, обсуждаемый далее проект Leonardo компании ICL ).
Наиболее эффективная форма представления сценариев зависит от предполагаемого способа их использования. Первые два варианта применения являются, по сути, аналитическими, тогда как в последних трех задача сводится к синтезу стратегий.
Рис. 4.1. Сценарии тестируют бизнес-идею
Источник: van der Heijden, 1996. Перепечатывается с разрешения издательства Wiley.
122
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СПОСОБЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЦЕНАРИЕВ
В своей книге How Companies Use Scenarios: Practices and Prescription (Mandel & Wilson, 1993) Томас Ф. Мандел и Ян Уилсон указывают, что сценарии — это не самоцель, а инструмент управления, позволяющий повысить качество принимаемых решений. Однако чтобы научиться правильно пользоваться этим инструментом, требуется немалый опыт и значительные затраты времени. Корпорациям необходим хороший учебник, пошаговое руководство по использованию сценариев для принятия стратегических решений (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Стратегические способы использования сценариев: сравнение выбранных подходов
Вариант применения Этапы Оценка
Анализ чувствительности / оценка риска
Оптимальный способ использования: оценить конкретное решение (например, крупные инвестиции в создание новых производственных мощностей или новое направление бизнеса) Выявить важнейшие условия в будущем рынке/про-мышленной среде (такие, как объем/рост рынка, перемены в регуляторном климате или появление какого-либо крупного технологического прорыва), которые потребуются для принятия решения относительно дальнейших действий Предлагает относительно простое и прямое применение в виде последовательности наглядных и четких шагов
Подход: использование компьютерного моделирования (в этом случае в сценариях выдвигаются те или иные предположения) или простых суждений, позволяющих оценить гибкость рассматриваемой стратегии или ее зависимость от конкретных условий ведения бизнеса Описать и оценить состояние этих условий в каждом сценарии Сопоставить условия данного сценария с желаемыми будущими условиями и оценить вероятный успех/ неудачу, а также гибкость/ уязвимость решения от дальнейших действий в каждом сценарии Зависит от очень четкой и конкретной “фокусной точки решения”, которая применяется к решению относительно дальнейших действий или бездействия
Оценить совокупную гибкость или уязвимость решения от дальнейших действий, определив желательность ограничения или видоизменения первоначального решения
123
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Продолжение табл. 4.1
Вариант применения Этапы Оценка
Оценка стратегии Оптимальный способ использования: использовать сценарии как “испытательные стенды” для оценки жизнеспособности существующей стратегии (обычно той, которая является следствием единичного прогноза) Подход: реализовать какую-либо стратегию (в масштабе всей компании, бизнес-единицы или конкурента) в условиях данных сценариев, чтобы оценить эффективность этой стратегии в определенном спектре условий ведения бизнеса; выявить модификации и/или планирование на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, требующих особого внимания Расчленить стратегию на Предлагает естественное конкретные составляющие первичное использование (сегменты потребительского сценариев в системе стра-рынка и т.п.) и сформули- тегического планирования ровать среднесрочные компании и долгосрочные цели Оценить актуальность и ве- Быстро выявляет итоговые роятный успех этих состав- проблемы и предоставляет ляющих в разнообразных высшим руководителям условиях рассматриваемых компании немедленные сценариев свидетельства полезности Проанализировать резуль- сценариев (особенно когда тэты анализа влияния с компания связывает это целью выявления: с конкурентным анализом) 1. Возможностей, которые позволяет реализовать данная стратегия, и возможностей, которые она не позволяет реализовать 2. У гроз/рисков, которые были учтены или, наоборот, упущены из виду 3. Сравнительный конкурентный успех или неудача. Выявить варианты изменений стратегии и определить потребность в составлении планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств
124
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
Продолжение табл. 4.1
Вариант применения Этапы Оценка
Разработка стратегии. Использование сценария “фокус планирования!’
Оптимальный способ использования: приспособить культуру управления; использовать как отправную точку для разработки стратегии
Подход: разработать стратегию, которая учитывала бы условия одного сценария, а затем испытать ее в отношении других сценариев, чтобы оценить гибкость и необходимость модификации, введения ограничений и составления планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств
Проанализировать сценарии с целью выявления стратегических возможностей и угроз для данного бизнеса — для каждого сценария и по всем сценариям
Определить, что следует делать и что не следует делать компании в любом случае Выбрать сценарий “фокуса планирования” (как правило, наиболее вероятный сценарий)
Включить результат реализации предыдущих этапов в логически последовательную стратегию для этого сценария
Проверить эту стратегию по отношению к оставшимся сценариям, чтобы оценить ее гибкость или уязвимость
Проанализировать результаты этого испытания, чтобы определить потребность в модификации стратегии, введении ограничений и составлении планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств
Бросает вызов строгой теории сценариев (поскольку оперирует с вероятностями), но может быть весьма эффективным промежуточным этапом, позволяющим руководителям отказаться от единичных прогнозов
С помощью присущего ей поэтапного процесса решает многие ключевые вопросы, которые должна ставить стратегия, базирующаяся на сценариях; позволяет избежать опасной западни, заключающейся в фокусировании лишь на одном сценарии
125
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Вариант применения
Этапы
Окончание табл. 4.1
Оценка
Разработка стратегии. Без использования сценария “фокус планирования”
Оптимальный способ использования: принимает все сценарии такими, какими они есть, не учитывая вероятностей
Подход: разработать гибкую стратегию, которая охватывала бы достаточно широкий спектр условий ведения бизнеса
Выявить ключевые элементы успешной стратегии (такие, как географический масштаб, сфокусированность на рынке, основа конкуренции или технологии)
Проанализировать каждый сценарий, чтобы определить оптимальную обстановку для каждого элемента. (Что должна представлять собой оптимальная маркетинговая стратегия для сценария А? Для сценария Б? )
Проанализировать эти условия, специфические для каждого сценария, и определить наиболее гибкий вариант для каждого элемента стратегии.
Включить эти варианты в совокупную, скоординированную стратегию ведения бизнеса
Точнее всего аппроксимирует цель разработки стратегии в структуре сценариев и обеспечивает оптимальное использование сценариев при разработке стратегии
Предоставляет в распоряжение руководства компании наиболее вероятный и осуществимый ряд вариантов и стимулирует тщательную оценку этих вариантов с точки зрения разных предположений относительно будущего
Требует немалых усилий и терпения; обеспечивает наилучший результат в случае, когда лица, ответственные за принятие решений, участвуют в процессе разработки сценариев
Источник: SRI International.
Когда речь идет об использовании сценариев, основанных на сборе и анализе обширных данных политического, экономического, социального и технологического характера (обобщенно называемых PEST — от англ, political, economic, social and technology), в аналитических целях; а выбранный масштаб отвечает потребностям потенциальных аудиторий, задача несколько облегчается. Это ситуация, при которой объединение с процессом планирования, использование анкет и количественных подходов считается вполне осуществимым делом.
Но даже в такой ситуации, по мнению специалистов компании Shell, целесообразно было бы издавать грамотно изложенные и красочные печатные материалы, содержащие описания сценариев. Публикация таких материалов
126
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
могла бы создать предпосылки для успешной работы со всеми заинтересованными лицами.
Наш собственный опыт свидетельствует об эффективности такого подхода (см. главу 3). Следует еще раз подчеркнуть важность наличия следующих элементов:
• воодушевленная презентация;
• красноречивые названия и привлекательный буклет, описывающий основную сюжетную линию;
• четко представленный рассматриваемый вопрос;
• запоминающиеся события на соответствующей временной шкале;
• твердая основная сюжетная линия и логическая взаимосвязь, вызывающие у людей чувство доверия;
• процесс, посредством которого разработанные сценарии могут использоваться данной организацией.
Невыполнение последнего из перечисленных выше условий — а именно, отсутствие процесса, позволяющего использовать сценарии, — было во многих отношениях первым серьезным препятствием, с которым нам пришлось столкнуться: процесс стратегического планирования в нашей организации можно было бы изменить таким образом, чтобы он включал сценарии, но относилось ли это ко всем девяти направлениям бизнеса в ICL7
Вместо того чтобы применять сценарное мышление к каждому из отдельных направлений бизнеса в нашей организации, мы остановились на использовании сценариев Коралловый риф и Глубоководье к решению насущных проблем или проблем в конкретных направлениях бизнеса.
ПРИМЕНЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ К ИНФОРМАЦИОННЫМ РЫНКАМ
Прежде чем применять полученные из сценариев сведения к бизнес-порт-фелю нашей организации, мы проанализировали разные секторы индустрии цифровой информации по состоянию на 2005 год (как показано на рис. 3.4) в контексте этих сценариев.
Был получен ряд результатов. Некоторые из этих результатов оказались неожиданными: например организации, занимающиеся поставками и логистикой, преуспевали в условиях инновационного и электронного сценария Коралловый риф (см. блок 4.1); сравнительно небольшое число таких организаций преуспевали в условиях сценария Глубоководье, характеризующегося меньшей склонностью к риску.
127
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
БЛОК 4.1. ВЛИЯНИЕ НА РАЗНЫЕ СЕКТОРЫ ИНФОРМАЦИОННОЙ ИНДУСТРИИ
Офисное оборудование
В сценарии Коралловый риф рынок информационной индустрии растворяется в компьютерном рынке и рынке потребительской электроники. То же самое происходит в сценарии Глубоководье, однако доходы компаний не снижаются столь быстро.
Т елекомму никации
В сценарии Коралловый риф рентабельность речевых систем связи снижается, тогда как трафик неречевых систем связи повышается быстрыми темпами, а на рынке неречевых систем связи появляется много новых компаний. В сценарии Глубоководье рентабельность речевых систем связи сохраняется на прежнем уровне, тогда как трафик неречевых систем связи повышается более медленными темпами, а на рынке неречевых (цифровых) систем связи появляется лишь небольшое число новых компаний.
Распределение
В сценарии Коралловый риф количество каналов вещания увеличивается, а в области почтовой связи основные позиции завоевывает электронная почта, хотя это не препятствует увеличению объемов традиционных почтовых отправлений (посылки, бандероли и т.п.). Доходы компаний повышаются, тогда как в сценарии Глубоководье они сокращаются.
Маркетинг и реклама
В сценарии Коралловый риф отмечаются высокие темпы роста электронной торговли в промышленном и потребительском секторах. Впечатляющими темпами повышаются объемы рекламы в Интернет: с 37 млн долларов до 2 млрд долларов в 2000 году. В сценарии Глубоководье рост электронной торговли ограничивается промышленным сектором.
Компьютерные системы и услуги
В сценарии Коралловый риф отмечаются высокие темпы роста и перемен. Большее число компаний проводит реструктуризацию. Увеличивается выпуск портативных компьютеров и сложных устройств. Персональные компьютеры могут отличаться архитектурой. В сценарии Глубоководье темпы роста и перемен заметно снижаются.
Потребительская электроника
В сценарии Коралловый риф отмечаются чрезвычайно высокие темпы роста, определяемые высокими темпами инноваций. В сценарии Глубоководье темпы роста оказываются существенно ниже.
128
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
Медиа и издательское дело
В сценарии Коралловый риф увеличивается промышленное использование информационных технологий, растет число пользователей Интернета, все шире используются CD-ROM, а компьютерные сети занимают одно из самых видных мест в сфере IT. Наблюдается постепенный переход к договорным ценам. В сценарии Глубоководье темпы роста оказываются существенно ниже; домашние применения ограничиваются использованием CD-ROM.
АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ/РИСКА
НОВОГО ПОРТФЕЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ
Один из членов совета директоров ICL Джон Дэвисон потратил два года на выработку начальных навыков и приобретение опыта работы с новыми рынками, связанными с мультимедиа и Интернет. Когда мы завершали работу по созданию сценариев, Джон Дэвисон уже располагал портфелем, включающим семь возможных проектов. Мы испытали несколько методов, предназначенных для анализа проектов с точки зрения сценариев. Целью этого эксперимента была подготовка к испытанию на гибкость бизнес-планов нового предприятия, которые были составлены с учетом особенностей современного окружения и технологии.
Прежде всего, мы воспользовались факторным анализом (описанным в главе 3), чтобы “пометить” каждый из проектов. По каждому из факторов (семь социально-экономических, семь технологических) мы проанализировали каждый из проектов, чтобы выяснить, в какой мере он ускоряется соответствующей тенденцией. В случае если такое ускорение оказывалось очень большим, соответствующий фактор получал +3 балла; в противном случае (если данная тенденция приводила к значительному замедлению проекта) соответствующий фактор получал —3 балла. В случае менее значительных влияний соответствующим факторам назначалась меньшая сумма баллов. Те же самые действия производились в отношении каждого из шести заголовков в каждом из сценариев.
Как видно из табл. 4.2, указанные проекты характеризуются профилями, существенно различающимися между собой. Все они, как, впрочем, и следовало ожидать, ускоряются под воздействием технологических тенденций. Некоторые, подобно проекту б, проявляли высокую эластичность к выбору сценария и вели себя одинаково хорошо в обоих случаях. Другие, подобно проекту 2 и проекту 3, проявляли отрицательную или нейтральную реакцию на критерии Кораллового рифа и Глубоководья, тогда как проект 5 оказался гораздо лучшим инвестиционным вариантом в сценарии Кораллового рифа.
129
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Таблица 4.2. Подсчет рейтингов проектов
Социально-экономические Технологические Коралловый риф Глубоководье Всего
Проект 1 3 14 9 0 26
Проект 2 3 13 -1 1 16
Проект 3 4 И 0 —2 13
Проект 4 12 14 9 1 36
Проект 5 3 И 8 0 22
Проект 6 12 16 8 9 45
Проект 7 7 14 10 8 39
Потратив несколько часов на обсуждение каждого из проектов по каждому из указанных пунктов, мы смогли определить, какие из этих проектов являются сильными конкурентами, а какие находятся в большой зависимости от того или иного сценария. Далее все проекты были разделены на две категории: те, которые были достойны дальнейшего, более глубокого рассмотрения, и те, которые можно было бы рассматривать в каких-либо иных ситуациях (например, в случае слияния с другой компанией).
В результате этого обсуждения мы пришли к выводу о том, что применить к компании в целом все факторы, определенные в каком-либо конкретном параграфе сценария, было бы весьма затруднительно, поскольку в данном случае приходится иметь дело с очень большим количеством факторов и многоаспектным бизнесом.
Поэтому, когда мы приступили к анализу совокупного портфеля направлений бизнеса ICL, мы решили воспользоваться матрицей привлекательности рынка/возможностей бизнеса — МА/С (от англ, market attractiveness/ capability), которая описывает составляющие бизнеса. Это означало, что нам придется выполнить дополнительный анализ, однако в таком случае мы имели все основания рассчитывать на получение более точной совокупной оценки.
УВЯЗКА С PIMS И АНАЛИЗ МА/С
После анализа конкурентных позиций разных направлений бизнеса с помощью PIMS (Buzzell and Gale, 1987) и матрицы МА/С было принято решение о целесообразности продажи двух подразделений ICL.
130
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
БЛОК 4.2. АНАЛИЗ МА/С
Анализ МА/С базируется на матрице политики выбора направлений развития бизнеса. Эта матрица была разработана независимо друг от друга компаниями Shell и GE (Kotler et al., 1996). Роль компании ICL в данном случае заключалась в некотором упрощении подхода, предложенного Shell и GE.
Несмотря на наличие определенного сходства с широко известной “Бостонской матрицей”, существует также ряд важных различий. Так, в отличие от осей, используемых в “Бостонской матрице” (рост рынка и относительная доля рынка), эта матрица использует в качестве двух основных осей привлекательность рынка и возможности бизнеса. Эти две оси сами по себе базируются на взвешенной сумме ряда переменных. Воспользовавшись этими показателями, можно распределить различные направления бизнеса компании по девяти клеткам матрицы размером 3x3 (рис. 4.2).
Ситуация с D2D
Одним из двух подразделений было D2D — наше производственное подразделение, занимающееся выполнением подрядных работ. Это подразделение, кроме всего прочего, производит терминалы для британской лотерейной компании (Camelot), а также для ряда поставщиков персональных компьютеров, телекоммуникационного оборудования и больших компьютерных систем. В то время когда мы завершили разработку сценариев, подразделение D2D готовилось к составлению бизнес-плана, который мог бы стать реалистичным руководством для потенциального покупателя. Этому должна была предшествовать работа, описанная в главе 3, — оценка места такого бизнес-плана в портфеле ICL.
Высокая Удвоить или прекратить Приложите дополнительные усилия Лидер
Средняя Поэтапно* изъятие Продолжайте, но осторожно Рост
Низкая Изъять Поэтапное изъятие Зарабатывать деньги
Малые Средние Большие
Возможности бизнеса
Рис. 4.2. Матрица МА/С
131
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Во время обсуждения этого бизнес-плана с руководством компании стало очевидным, что планы базируются на подразумеваемом сценарии, очень похожем на Коралловый риф. Это предположение подтверждали представления и настроения многих людей, работающих в компьютерном бизнесе: они полны энтузиазма и, к тому же, нередко приходят в компьютерный бизнес только по причине своей большой тяги к новшествам и желания работать в динамичной среде, связанной с информационными технологиями.
Поэтому мы попытались ответить на вопрос: что произойдет, если наш мир будет в большей мере соответствовать сценарию Глубоководья? Относятся ли клиенты субподрядных производственных предприятий, занимающихся выпуском электронной техники, главным образом к рынкам, для которых характерна особая тяга к новаторству, или большинство этих рынков характеризуется стремлением избежать риска, доверять производство сторонним фирмам, чтобы минимизировать риск в уже существующем бизнесе? Подобный подход отвечал бы в большей степени сценарию Глубоководья.
Очевидно, есть немалое число клиентов, которые следуют обеим парадигмам. Однако в общей форме субподрядного производственного бизнеса, специализирующегося на выпуске электронной техники, в определенной степени доминировало стремление минимизировать риск. Поэтому ряд характеристик, которые, по мнению руководства D2D, имели очень высокую ценность, на самом деле представляли для клиентов меньший интерес. Вероятное направление дальнейшего развития этого подразделения было связано с еще большим отходом от инноваций и уклоном в сторону производства с минимальным риском.
Бизнес-план D2D был переписан заново, а само подразделение D2D было продано в декабре 1996 года транснациональной компании производственного типа, занимающейся выполнением подрядных работ.
Ситуация с подразделением массовых продуктов
В 1996 году подразделение ICL, занимающееся выпуском массовой продукции (персональных компьютеров), занимало на рынке девятое место по объему продукции. Анализ, выполненный с помощью PIMS, показал, что структура издержек и прибыли, связанных с выпуском массовой продукции, практически такая же, какой она должна быть согласно базе данных PIMS. Результаты этого анализа также показали, что получать прибыль на рынке персональных компьютеров можно лишь в случае, если производитель ПК входит в четверку лучших компаний, действующих на этом рынке.
Дальнейшая работа по анализу критических факторов успеха компаний, занимающихся выпуском массовой продукции, подтвердила наш вывод о том,
132
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
что производство персональных компьютеров требует глобального масштаба, глобального бренда и низкозатратного производства. В то же время, применение указанных сценариев к данному виду бизнеса подтвердило тот факт, что среда персональных компьютеров постепенно смещается в сторону доминирования небольшого числа глобальных игроков. Это в большей степени похоже на среду Глубоководья и делает компанию Fujitsu более естественной базой для бизнеса, т.е. более подходящей материнской компанией.
В июле 1996 года подразделение ICL, занимающееся выпуском персональных компьютеров, было выкуплено компанией Fujitsu.
Оценка портфеля направлений бизнеса
Для подразделений своей компании мы построили матрицу, представленную на рис. 4.3. Применив сценарии Коралловый риф и Глубоководье к портфелю направлений бизнеса ICL, мы обнаружили ряд важных различий.
Например, в условиях сценария Коралловый риф системную интеграцию требовательные и опытные клиенты заказывают на стороне или покупают. Это объясняется тем, что информационные технологии могут существенно изменить бизнес этих клиентов — они заинтересованы во внедрении новых технологий. В условиях сценария Глубоководье системную интеграцию требовательные и опытные клиенты также заказывают на стороне или покупают. Однако в данном случае информационные технологии не являются основным бизнесом этих клиентов. Они заинтересованы в том, чтобы иметь дело с поставщиком полного спектра продуктов, который взял бы на себя соответствующий риск и сократил издержки.
Привлекательность рынка
Средняя
Низкая
Высокая
Направление бизнеса 1
^Направление бизнеса 3
Направление бизнеса 2
Малые
Средние Большие
Возможности бизнеса
Рис. 4.3. Использование матрицы МА/С для портфеля направлений бизнеса ICL
Источник: компания ICL
133
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Привлекательность рынка
Рост рынка
Препятствия на пути компаний, желающих выйти на этот рынок Конкурентная структура
Является ли данное влияние...
Предпочтительным? Ну/ еаьм’ Нежелательным?
Возможности бизнеса
Прошлые отношения Финансовые возможности
Квалификация
Рис. 4.4. Оценка бизнеса
Источник: компания ICL
Таким образом, мы (сотрудники штаб-квартиры компании) решили исследовать разные влияния сценариев на портфель направлений бизнеса ICL. Мы обратились к слушателям курсов повышения квалификации руководителей и организовали группу, которая должна была проанализировать портфель направлений бизнеса ICL при реализации указанных двух сценариев.
Группа была разделена на две бригады: одна из них должна была действовать в условиях сценария Коралловый риф, а другая — в условиях сценария Глубоководье. Каждой из этих групп было предложено оценить портфель направлений бизнеса ICL в 2005 году, воспользовавшись вопросами, касающимися привлекательности рынка и возможностей бизнеса (см. рис. 4.4).
Как следует из рис. 4.5, изменения, касающиеся рынков и возможностей, а также изменение результирующих позиций подразделений нашей компании на рынке оказались весьма существенными. Это послужило, в частности, стимулом для деятельности, связанной с планированием потребности в тех или иных профессиях (соответствующее обсуждение приведено далее).
На рис. 4.6 показано, как данные изменения связаны со стратегическим планированием для портфеля направлений бизнеса.
134
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
Высокая
Направление бизнеса 1 Коралловый риф. сценарий 3
Коралловый риф. сценарий 1
Привлекательность рынка
Средняя
«•4й2 "яи*
Низкая
Глубоководье, сценарий 2 Направление бизнеса 2 '
Малые
Средние Большие
Возможности бизнеса
Рис. 4.5. Изменения в случае реализации сценариев Коралловый риф и Глубоководье
Источник: компания ICL
Критические факторы успеха
I
Сценарии
Привлекательность рынка/ возможности бизнеса
Оценка того, как будет вести себя бизнес в условиях каждого из сценариев
Оценка:
• привлекательности рынка через 5 лет
• риска, обусловленного внешними факторами
• учета стратегических вариантов
Р ис. 4.6. Увязка сценариев со стратегическим планированием
Источник: компания ICL
135
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЦЕНАРИЕВ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
Организации, которой приходится действовать в высококонкурентном окружении и испытывать на себе действие множества сил, непосредственно влияющих на нее, бывает очень непросто обеспечить среди своих подразделений единое понимание концепции сценариев как таковой. Людям, как правило, оказывается легче понять, как использовать конкретные сценарии Коралловый риф и Глубоководье. Эти конкретные сценарии привлекали к себе гораздо больший интерес и весьма живо обсуждались в любой группе, которая знакомилась с этими сценариями, причем каждая из групп — будь то представители местных органов государственного управления, консультанты, представители органов правопорядка или представители вспомогательных служб — просила как можно подробнее объяснить ее собственную роль в рассматриваемом сценарии.
Вместо того чтобы расширять сценарии, мы воспользовались форматом, который позволял бы нам работать с любой бизнес-единицей, основываясь на представлениях о Коралловом рифе и Глубоководье, стимулировал обсуждение и доработку сценариев, в результате чего эти сценарии более подробно освещали бы особенности данной бизнес-единицы.
Вопрос, на который мы хотели получить ответ, заключался, например, в следующем: достаточно ли было бы провести однодневный семинар, в ходе которого его слушателям (руководителям) предстоит ознакомиться с идеей сценариев? У аудитории должно было сложиться ясное представление о том, как такие сценарии могут повлиять на бизнес-планы, слушатели также должны были получить в свое распоряжение некий шаблон для обсуждения своей будущей стратегии. После представления сценариев группе требовалось какое-то время для того, чтобы сформулировать дополнительные вопросы, специфические для их бизнеса, в каждом из сценариев. Лишь после этого участники обсуждения могли приступить к практическому использованию рассматриваемых сценариев.
Оказалось также полезным разделить всех участников на две группы — по одной на каждый сценарий, — которые должны были сформулировать примерно по пять-шесть дополнительных вопросов, важных для соответствующего бизнеса в каждом из сценариев. Всей группе предстояло затем сформулировать несколько дополнительных тенденций, представляющих особую важность для их бизнеса, после чего группа могла перейти к обсуждению вопросов стратегического планирования и последствий реализации указанных сценариев. Подобные семинары были проведены для ряда бизнес-единиц.
136
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
БЛОК 4.3. СЕМИНАР, ПОСВЯЩЕННЫЙ СОСТОЯНИЮ РЫНКОВ
ИЛИ ПОТРЕБНОСТИ В ПРОФЕССИЯХ В 2005 ГОДУ
Цель
Приступить к планированию перечня профессий, которые будут пользоваться спросом в 2005 году.
Метод
• Прогнозировать будущее.
• Прогнозировать перемены (методом “мозгового штурма”).
• Составить программу развития.
Участники
• Функциональная группа (например, инженеры высшей квалификации, менеджеры-консультанты).
• Группа руководителей (например, отдел уголовного судопроизводства).
• Группа планирования (например, исполнительные системы).
Предварительное чтение
Сценарии для информационных рынков в 2005 года.
Исходные материалы
Специальная терминология
Продолжительность
2х’/2 дня или 1 день.
Повестка дня
Первый модуль
• Брифинг по ICL в 2005 году.
• Проанализировать по методу “мозгового штурма” события и тенденции, специфические для соответствующего бизнеса или функции.
• Составить перечень услуг на 2005 год (синдикаты Коралловый риф/ Глубоководье).
• Предоставить отчет.
Второй модуль
• Для каждой услуги или рынка оценить влияние тенденций и сценариев, объем рынка, важнейшие профессии, основные/привлекаемые со стороны.
• Предоставить отчет от синдикатов.
• Пять важнейших профессий {Коралловый риф/ Глубоководье).
• Предоставить отчет.
• Планирование действий.
137
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В результате проведенного анализа портфеля мы осознали необходимость получения более отчетливого представления о том, какие категории профессий будут востребованы в 2005 году и в чем должны заключаться личностные характеристики работника, если бы данному бизнесу пришлось действовать в рамках сценария Коралловый риф или сценария Глубоководье.
Формат, который был использован для проведения семинара, посвященного потребности в профессиях в 2005 году, во многом походил на формат, который мы использовали для бизнес-единиц, а именно:
• предварительное ознакомление с материалами, в том числе с письменными сценариями;
• исходный брифинг-напоминание по сценариям;
• проведение “мозгового штурма”, посвященного анализу тенденций, специфических для конкретной группы;
• проведение совещаний раздельных рабочих групп, что позволяло сосредоточить внимание участников на профессиях, востребованных в рамках каждого сценария;
• составление картины в целом, что позволило бы определить дальнейшие действия.
Подобный шаблон использовался в отношении технических и консультационных профессий, а также руководящих должностей. Как правило, один-два участника любого семинара абсолютно уверены относительно того, каким именно окажется будущее, именно поэтому они считают данные сценарии совершенно неприемлемыми. Самым лучшим способом решения такой проблемы было найти убедительные подтверждения правильности обоих сценариев в текущем поведении. Это дало бы людям возможность понять, что будущее вполне может оказаться таким же запутанным, как и настоящее, и что задача заключается в том, чтобы уяснить сходства и различия и сосредоточить бизнес на компетенциях.
Был проведен целый ряд подобных семинаров. Например, в проекте Leonardo, рассчитанном на технические профессии, участие в семинарах принимали действительные члены ICL, инженеры высшей квалификации и руководители ведущих бизнес-единиц. Кроме того, в семинарах участвовали представители отдела кадров и лица, ответственные за обучение. Руководителям оказывались консультационные услуги. Табл. 4.3 отображает результаты одного из таких семинаров.
138
Таблица 4.3 Базовые компетенции
Категория Управление проектами Показатели и модели калькуляции себестоимости Консультации по влиянию окружающей среды, политики, экономики Консультации по коммерческим трансфертам Управление изменениями Прогнозирование будущего Управление услугами Системное мышление Инновации и информационное общество Технические знания Создание сетей и телекоммуникации Управление знаниями Искусство ведения торгов
Требуемый рост компетенции CR+++ DS+ CR+++G) DS+++G) CR+ DS+++ CR+++ DS++ CR+ DS+++ CR++ DS+++ CR+++ DS++ CR+++G) DS+++G) CR++(1) DS++(1) CR++ DS+++ CR+++ DS++ CR++ DS++ CR++ DS++
Реализация Собственными силами Собственными силами Собственными силами/ субподряд Собственными силами Собственными силами Собственными силами Собственными силами Собственными силами Собственными силами/ субподряд Собственными силами/ субподряд Собственными силами/ субподряд Собственными силами/ субподряд Собственными силами
Роль В E/G G G/J/E E/J J Е E/G/J J/G E/G/B G/B J G
Коли- 10-100 10-100 10-100 100+ 10-100 10-100 10-100 100+ 10-100 100+ 100+ 10-100 <10
чество
Ключ:
OCR = Коралловый риф; DS “ Глубоководные места
ii) + или ++ или +++ + Степень роста компетенции, требуемая для этого сценария
iii) Собственными силами или субподряд = Вероятная стратегия в отношении возможностей
iv)E “ роль эксперта/катализатора; G = роль “гуру”; В = “боди-шопинг”; J = роль шута/помощннка v) Число “ вероятное количество консультантов, которым требуется эта компетенция
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ВЫВОДЫ
Наш опыт
Разработанные нами сценарии Коралловый риф и Глубоководье мы использовали впервые для реализации параллельно стратегическому планированию. PIMS и анализ МА/С двух направлений бизнеса — выполнения субподрядных работ и выпуска массовой продукции (персональных компьютеров) — показали, что от этих направлений бизнеса следует отказаться. Однако еще предстояло ответить на вопрос: какой окажется ситуация с этими направлениями бизнеса на будущих рынках? Что касается бизнеса, связанного с выполнением субподрядных работ, то мы пришли к выводу, что сценарий, предусмотренный руководством соответствующего подразделения и использованный в качестве основы для их бизнес-планов, был близок к сценарию, в котором клиенты быстро внедряют у себя инновации. Учет структуры их рынка позволил нам репозиционировать это направление бизнеса. Что же касается бизнеса, связанного с выпуском массовой продукции, то проведенный нами анализ показал, что более подходящим вариантом для рынка, в котором характеристиками лидеров являются глобальные продажи и техническая поддержка, в будущем окажется более крупная материнская компания. В настоящее время этот бизнес принадлежит компании Fujitsu.
Кроме того, мы использовали сценарии для оценки ряда потенциально новых направлений бизнеса. Изначально насчитывалось семь таких направлений бизнеса, однако мы не могли позволить себе финансировать все эти направления, поэтому было решено воспользоваться методом сценариев, чтобы оценить способность “кандидатов” успешно функционировать в условиях каждого из разработанных нами сценариев. Один из “кандидатов”, который успешно прошел тестирование в разных сценариях, в настоящее время обеспечивает работу ВВС Online. Другой, завоевавший в 1996 году награду European IT Prize, помогает компаниям, оказывающим финансовые услуги, разрабатывать Интернет-услуги для “домашнего банковского дела”, давая банкам возможность получить исчерпывающее представление о поведении клиентов.
Связи со стратегическим планированием
Если говорить об увязывании стратегии с планированием сценариев, то из приведенного выше обсуждения вырисовываются три разные роли.
• Одной из них является роль “аэродинамической трубы”, позволяющая проверять разные варианты, когда задана некая совокупность потенциальных инвестиций. Обычно такой подход используется в рамках определенного направления бизнеса.
140
Глава 4. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
• Вторая роль состоит в оценке стратегии, в которой результаты анализа, основанного на исторических или текущих данных, оцениваются в свете выявленных тенденций или неопределенностей. Поэтому, например, оказалось, что план для подразделения D2D гораздо менее жизнеспособен в мире Глубоководья, чем в мире Кораллового рифа.
• Третья роль заключается в разработке стратегии. В этом случае портфель направлений бизнеса оценивается в условиях действия соответствующих сценариев (на какой-либо момент времени в будущем) и планируются необходимые действия — повышение возможностей бизнеса, или инвестиции в рынки, или отказ от дальнейшего использования определенных направлений бизнеса — с целью повышения качества портфеля в целом.
Итак, если мыслить о сценариях в контексте цикла стратегического планирования (рис. 4.7), то становится очевидным, что роль сценариев сосредоточена в оболочке под названием “Стратегические варианты и намерения”. Это — центральное положение для любого использования сценариев в увязке со стратегическим планированием.
Рис. 4.7. Процесс стратегического планирования в ICL Источник: компания ICL
Внедрение сценарного мышления
Сотрудничество с группами, отвечающими за конкретную функцию или рынок, является единственным способом, с помощью которого можно внедрить сценарное мышление в организацию. Сценарное мышление — это но
141
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
вый способ мышления в любой компании, ориентированной на выполнение тех или иных действий. Этот урок мы извлекли (в который раз) из опыта компании Shell и изложили его в виде глянцевой брошюры. Мы научили консультантов ICL работая с клиентами, использовать предложенные нами сценарии или создавать адаптированные сценарии для данного бизнеса и программу для руководителей высшего звена (которая позволяет работать с клиентами в вопросах планирования стратегических мероприятий и мероприятий по стимулированию командного подхода). Кроме того, мы помогали некоторым группам решать конкретные проблемы (например, используя сценарии, мы предоставляли помощь консультантам и техническому сообществу в планировании портфеля профессий на будущее).
В результате мы пришли к выводу, что информирование о сценариях сотрудников, работающих в организациях, еще не освоивших искусство сценарного мышления, требует выполнения перечисленных ниже условий:
• воодушевленная презентация, в которой описывается использование сценариев для решения конкретной проблемы или приводится какая-либо история успеха;
• четкое представление рассматриваемого вопроса;
• красноречивые названия и презентабельный буклет, содержащий описание основной сюжетной линии сценария;
• четкая основная сюжетная линия и логическая взаимосвязь, вызывающие у людей чувство доверия, а также запоминающиеся события на соответствующей временной шкале;
• процесс, посредством которого разработанные сценарии могут использоваться данной организацией, принимающей решение о том, что делать дальше.
142
ГЛАВА 5
Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
РЕЗЮМЕ
Материал этой главы посвящен использованию сценариев для создания шаблона за рамками бизнес-среды, позволяющего сформировать единое представление о будущем путем стимулирования обсуждений и достижения консенсуса. Анализ сходства между организациями, которые заявляют о практике успешного использования сценариев, а также изучение способа, посредством которого, например, правительства Южной Африки и Канады использовали сценарии для достижения согласованности действий, свидетельствуют о важности построения коммуникаций посредством основной сюжетной линии и имиджа. В этой главе речь пойдет о глобальных и национальных/региональных сценариях, а также сценариях, ориентированных на решение проблем двадцать первого столетия: информационных технологий, информированного потребителя, изменений климата и проблем больших городов.
ОТЛИЧИЯ ОТ СЦЕНАРИЕВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Одним из первых способов использования сценариев за пределами военных научно-исследовательских центров были попытки оказания воздействия на общественное мнение, когда, например, Герман Канн разработал сценарии, связанные с возможными последствиями ядерной войны, как способ предотвращения самой войны (см. главу 1). Единой нитью, которая проходит через все описанные ниже сценарии, является желание стимулировать процесс обсуждения, изучить альтернативы, получить исходную информацию для выработки политики или помочь той или иной системе справиться
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
с проблемами, обусловленными переменами, происходящими внутри системы. Очевидно, что сценарии, предназначенные именно для такого использования, могут качественно отличаться от сценариев, используемых для корпоративного планирования.
На рис. 5.1 показан сравнительный анализ сценариев, описываемых в этом разделе, с некоторыми из сценариев, полученных с помощью других методов. Основной акцент сделан на концепции, а не на количественных показателях (хотя, например, анализ сценариев Mont Fleur позволил сделать определенные выводы относительно экономики), и на неопределенности, а не на тенденциях. Как следует из методов и примеров, изложенных в части II, организациями, которые в наибольшей степени ассоциируются с этим типом сценариев, являются Global Business Network, Generon Consulting, SAMI Consulting и (в историческом аспекте) SRI.
Стратегическое планирование
Количественный акцент Планирование
в масштабе страны
Ограниченный системой или событиями
Открытый
Концептуальный акцент
’ ' Сценарии, L— создаваемые с целью оказания влияния на общественное
—мнение о будущем
Рис. 5.1. Сценарии, создаваемые с целью оказания влияния на общественное мнение о будущем
Источник: компания ICL
В сценариях, разрабатываемых в первую очередь для формирования единого общественного представления о будущем, нередко используется несколько сценариев и указываются точки принятия решений между разными направлениями. Кроме того, бывает полезен маловероятный сценарий, а также сценарий, предполагающий отсутствие каких-либо изменений, что позволяет сосредоточить внимание на областях, требующих принятия решений. Примеры, приведенные в этой главе, иллюстрируют такие подходы.
144
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
У читателей может возникнуть следующий вопрос: почему такие сценарии обсуждаются в книге, посвященной планированию сценариев — управ лению будущим? Это объясняется двумя причинами:
• методы информирования о таких сценариях зачастую оказываются полезными в среде стратегического планирования;
• результирующие сценарии демонстрируют различия в акцентах, зависящие от масштаба конкретного сценария.
В приведенных далее разделах описаны проекты с глобальной “повесткой дня”, т.е. проекты, касающиеся социальных проблем на национальном или региональном уровне, а также проекты, посвященные решению проблем новых аспектов культурного развития в двадцать первом столетии.
ГЛОБАЛЬНАЯ “ПОВЕСТКА ДНЯ”
Три разных сценария, описание которых приводится ниже, отражают перемены в наших надеждах и ожиданиях относительно мира начиная с 1995 года. Питер Шварц, например, проявлял оптимизм еще в 1995 году (Pine, 1995), тогда как сценарии, разработанные Национальным советом по информации США и базирующиеся на проекте Global 2020 этого Совета (см. www. odci. gov/nic), в гораздо большей степени касаются неопределенностей, заключенных в этой глобальной картине, и ее влияния на развитие США.
Два глобальных сценария
Питер Шварц разработал два разных сценария, в одном из которых отражается оптимистический взгляд на будущее, а в другом — гораздо более пессимистический взгляд на мир, такой, каким он представлялся с точки зрения начала 90-х годов.
Движущие силы оптимистического сценария включали следующие обнадеживающие сигналы:
• рост уровня производства в США;
• широкое распространение новых технологий;
• повышение потенциала роста;
• расширение многостороннего сотрудничества;
• снижение торговых барьеров в глобальном масштабе;
• бурный экономический рост в странах Азии;
• экономический рост в странах Латинской Америки;
145
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• улучшение условий в Центральной Европе;
• более внимательное отношение к проблемам окружающей среды и попытки решить эти проблемы.
К числу пессимистических сигналов относятся:
• медленное увеличение числа новых рабочих мест;
• увеличение “вилки” доходов;
• рост преступности и терроризма;
• стабильное ухудшение состояния окружающей среды;
• слабое политическое лидерство в Организации экономического сотрудничества и развития;
• обострение торговых войн;
• неустойчивость национальных валют;
• этнические чистки в Боснии и Африке;
• нарастание волны антииммигрантских настроений в Соединенных Штатах и Европе;
• политика идентичности.
Первым сценарием является Сползание в анархию. Согласно этому сценарию между Соединенными Штатами и Россией разгорается конфликт, поводом к которому служат социальные потрясения в странах Центральной Азии, наркобароны контролируют огромные территории развивающихся стран, расширяются зоны этнических конфликтов, а в Соединенных Штатах нарастает терроризм. Однако все это происходит в контексте благополучной и развивающейся глобальной экономики (которая, правда, делится на тех, у кого есть почти все, и тех, у кого нет почти ничего). В условиях этого сценария пессимизм нарастает не потому, что дела идут все хуже и хуже, а потому, что ситуация в мире становится все менее стабильной по ряду причин:
• экономическая борьба и всеобщая нестабильность;
• ускоряющиеся темпы технологических перемен;
• расширение “вилки” доходов разных категорий населения;
• экономический рост в странах Азии;
• крах африканских стран и России;
• снятие ограничений на конфликты в связи с окончанием эпохи “холодной войны”.
146
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Рис. 5.2. Семейства сценариев
Однако в сценарии Плавание по волнам сети Питер Шварц рисует более оптимистическую картину, где колоссальное могущество и впечатляющие достижения технологии порождают много новых возможностей для людей, проживающих во всех уголках мира. Но чтобы выйти на такой уровень, необходимо решить ряд важных проблем:
• миротворческие усилия Совета безопасности ООН в странах Центральной Азии и Ближнего Востока;
• эффективное управление экономическими структурными преобразованиями, в том числе меры, направленные на упрощение использования технологий (и, следовательно, повышение доступности этих технологий) и акцент на улучшении образования во всем мире;
• нетерпимость к войне и любым проявлениям насилия, базирующаяся на принятии быстрых и решительных многосторонних мер;
• эффективное использование механизмов, предусмотренных Всемирной торговой организацией;
• борьба с явлениями, порождающими преступность;
• изыскание способов включения азиатских стран, таких как Китай и Индия, в категорию самых влиятельных стран мира;
• изыскание новых методов разрешения конфликтов, связанных с загрязнением окружающей среды (особенно в отношении Китая).
Проект Global 2020 Национального совета по информации (США)
Отчет по этому проекту (“Mapping the Global Future” — “Картина глобального будущего”) можно найти на Web-сайте www.odci.gov/nic. Как и в случае более ранних проектов Национального совета по безопасности
147
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
(Global Trends 2010 и Global Trends 2015), главная цель проекта Global 2020 заключается в том, чтобы ознакомить американских политиков с возможным вариантом развития мира, указать благоприятные возможности и потенциально негативные тенденции, которые могут потребовать принятия адекватных мер противодействия. Кроме того, Совет по безопасности надеется, что этот отчет послужит стимулом для более широкого обсуждения роли образовательных и политических учреждений как в Соединенных Штатах, так и за рубежом.
В ходе реализации проекта Global 2020 были выявлены следующие движущие силы:
• новые глобальные “игроки”;
• влияние глобализации;
• новые проблемы, связанные с управлением;
• повсеместное нарастание чувства опасности;
• международный терроризм, постоянно меняющий свое лицо и методы.
Учитывая вышеизложенные факторы, Совет разработал четыре возможные варианта будущего, в которых основные глобальные изменения могут произойти в течение ближайших 15 лет, начиная с серьезных потрясений основ национальных государственных систем и заканчивая более основательной и емкой глобализацией. Четыре вымышленных сценария были экстраполированы из важнейших тенденций. Эти четыре сценария нельзя рассматривать как фактические прогнозы, поскольку они описывают возможные версии нашего будущего мира, на пороге которого мы сейчас находимся. Насколько эти сценарии окажутся близкими к действительности, зависит от того, как именно указанные тенденции переплетутся между собой и что получится в результате этого переплетения.
• Мир по-давосски служит иллюстрацией того, как устойчивый экономический рост, возглавляемый Индией и Китаем, может в течение ближайших 15 лет трансформировать процесс глобализации, придав ему более “азиатское” лицо (в отличие от нынешнего, западного), преобразовав также политическое “игровое поле”.
• Мир по-американски показывает, как доминирование США может сохраниться в ходе радикальных перемен на глобальном политическом ландшафте и способствовать формированию нового, более содержательного глобального порядка.
148
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
• Новый халифат служит примером того, как глобальное движение, инициированное радикальными религиозными лидерами, может бросить вызов западным нормам и ценностям как фундаменту глобальной системы.
• Нагнетание страха служит примером того, как опасения, вызванные ростом численности населения, могут обостриться до такой степени, что вызовут принятие крупномасштабных принудительных мер безопасности, направленных на предотвращение вспышек насилия, способных ввергнуть нас в мир, подобный тому, который был описан в романах Оруэлла.
В отчете Национального совета по информации обсуждается роль США в решении широкого спектра экономических, технологических, политических и военных проблем. Авторы отчета приходят к следующему заключению: “В течение ближайших 15 лет рост актуальности этических проблем — как старых, так и новых — способен разделить наш мир на непримиримые и противоборствующие лагеря”.
Проект Global 2020 был также представлен в виде компьютерной модели, с которой можно ознакомиться на Web-сайте www. if smodel. org.
НАЦИОНАЛЬНЫЕ И РЕГИОНАЛЬНЫЕ СЦЕНАРИИ
Многие национальные сценарии были разработаны исключительно для того, чтобы вовлечь общество в дискуссию и достичь консенсуса по тем или иным проблемам общенационального масштаба. Ниже приведены соответствующие примеры.
• В Норвегии национальные сценарии использовались дважды. Первый раз в 80-е годы, чтобы обсудить способы использования доходов, получаемых от продажи нефти, а также отношения с Европейским Союзом, второй раз — сравнительно недавно, чтобы обсудить будущее страны на тот случай, если она перестанет получать сверхдоходы от добычи и продажи нефти и газа.
• В Канаде группа высокопоставленных государственных служащих, руководителей частных компаний и исследователей использовала сценарии, чтобы изучить последствия формирования глобального информационного общества для организации и управления. Стимулом для разработки таких сценариев послужили возможная угроза кризиса систем государственного управления в разных странах перед лицом стремительных перемен и усложняющейся ситуации (Resell, 1995).
149
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Финляндия использовала сценарии и моделирование для анализа решений, которые могут оказаться жизненно важными для Финляндии в двадцать первом столетии (см. часть III, Финляндия).
В этом разделе приводится описание знаменитых южно-африканских сценариев, аналогичного эксперимента, проведенного Адамом Кахане в Гватемале, а также сценарии для Шотландии — проект, который осуществлялся в период формирования нового шотландского парламента.
В часть II мы включили описание так называемого “процесса гражданских сценариев”, заимствованное из статьи Адама Кахане (Kahane, 1999).
Южная Африка: сценарии Mont Fleur
В 1991 году группа ученых, политиков, управленцев, профсоюзных деятелей и представителей бизнеса провела встречу в г. Монфлер (Южная Африка) с целью разработки сценариев, которые помогли бы составить представление о том, как может выглядеть эта страна в 2002 году. Эта группа, значительное содействие которой оказывал Адам Кахане из Shell International, провела еще две встречи — в 1991 и 1992 годах. Большой объем дополнительной работы был выполнен и в промежутках между этими встречами. Участники группы проанализировали социальные, политические и экономические кризисы в этой стране и составили 30 возможных вариантов развития событий, которые могут произойти в Южной Африке в течение ближайших десяти лет. Эти варианты развития событий включали такие события, как революция, экономический рост, достигнутый за счет усиления репрессий, мятежи правых сил и утопии свободного рынка. Данные варианты развития событий были тщательно изучены и “просеяны” с точки зрения таких критериев, как правдоподобие и внутренняя непротиворечивость. В результате такого “просеивания” осталось девять возможных вариантов развития событий, от которых к окончанию второй встречи осталось лишь четыре (рис. 5.3).
Эти четыре сценария описывали, что может произойти в Южной Африке. В качестве отправной точки был использован переговорный процесс, который проходил в то время между разными политическими группировками Южной Африки. Еще до того как сценарии были разработаны, участники проекта пришли к заключению о существовании ряда важных элементов, которые лежат в основе социальных, политических и экономических кризисов.
Основными факторами политического кризиса, по мнению участников проекта, являются:
150
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
• отсутствие легальности у существовавшей на тот момент системы;
• повсеместное недоверие к органам безопасности;
• недоверие к правоохранительным органам;
• репрессии, запугивание, нетерпимость к проявлениям инакомыслия и политическое насилие;
• рост эксплуатации этнических и региональных групп;
• крах политики, проводимой чернокожими представителями местных властей, и развал системы обслуживания во многих областях.
Неприемлемое урегулирование
Стагнация
Крушение
Быстрое развитие
Недееспособное правительство
Правительство, которое не представляет интересы основных политических
Политический результат------------
Приемлемое урегулирование
Рис. 5.3. Схематическое представление возможных сценариев дальнейшего развития событий
Источник: GBN, 1996а
Полная демократия и экономический рост
Макроэкономический популизм
сил в стране
Экономический кризис в Южной Африке характеризовался такими явлениями, как экономическая стагнация, сокращение инвестиций, снижение уровня доходов на душу населения, рост безработицы и огромные экономические диспропорции. Это явилось результатом следующих причин:
• несостоятельность традиционного для Южной Африки пути развития, базирующегося на сырьевом экспорте (золото и полезные ископаемые) и использовании дешевой рабочей силы;
• неспособность сформировать производственный сектор с достаточно широкой базой;
151
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• унифицированный выпуск товаров производственного назначения (таких, как станки и оборудование), необходимых для развития производственного сектора;
• изолированность Южной Африки от мировой технологической революции;
• недоверие инвесторов.
Социальная ткань во многих группах южно-африканского общества рвалась по следующим причинам:
• высокий уровень безработицы;
• эскалация политического насилия и преступности;
• неспособность систем здравоохранения и образования удовлетворить потребности людей в медицинском обслуживании и образовании;
• распад многих сельскохозяйственных сообществ;
• быстрая урбанизация;
• рост отчужденности среди молодежи.
Участники проекта прогнозировали четыре возможных исхода переговорного процесса в зависимости от ответов на вопросы, перечисленные в блоке 5.1.
Еще большее впечатление произвел следующий вывод: проанализировав возможные пути развития от одного сценария к другому, участники проекта пришли к заключению, что единственным жизнеспособным маршрутом является демократия (рис. 5.4).
БЛОК 5.1. ЧЕТЫРЕ СЦЕНАРИЯ ДЛЯ ЮЖНОЙ АФРИКИ
1. Если в результате переговоров не удается прийти к какому-либо соглашению, к власти приходит правительство, которое не представляет интересы основных политических сил в стране (сценарий Страус).
2. Если указанный переход не осуществляется быстро и решительно, правительство, которое пришло к власти, окажется недееспособным (сценарий Хромая утка).
3. Если политика демократического правительства оказывается неприемлемой, крах неизбежен (сценарий Икар).
4. Если правительство проводит приемлемую политику, тогда Южная Африка может восстановить демократию и обеспечить экономический рост (сценарий Полет фламинго).
152
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
После того как были разработаны сценарии Mont Fleur, компания Generon усовершенствовала процесс написания сценариев для ряда других стран, в частности для Канады, Колумбии (Kahane et al., 1998), Индии, а впоследствии для Гватемалы (Kahane, 1999) и ряда более мелких проектов в Соединенных Штатах, на Кипре, в Израиле, Северной Ирландии и Японии.
Хромая утка
Недееспособное правительство
£•
Переговоры
Правительство, которое Штраус не представляет интересы основных политических сил в стране
Урегулирование не достигнуто
Полет фламинго
►- Полная демократия и экономический рост
Макроэкономический популизм
Сценарии Mont Fleur
Икар
Рис. 5.4. Возможные будущие пути
Источник: GBN, 1996а
Адам Кахане утверждает, что работа, связанная с гражданским сценарием, базируется также на двух других системах теоретических и практических результатов. Первая из них — хорошо исследованное применение сценариев к разработке корпоративной стратегии, которое является следствием работы знаменитой группы глобальной стратегии, созданной компаниями Royal Dutch/Shell. Эту работу два партнера компании Generon выполнили в начале 90-х годов. Второй такой системой являются результаты собственного исследования, посвященного стратегическим процессам и методам и проведенного компанией Generon. Последние несколько лет компания Generon сосредоточилась на изучении конкретных основ предпринимательской креативности (которая сама по себе творит будущее) в условиях новой экономики.
Результаты процесса формирования гражданского общества
Основываясь на описанном выше опыте, Адам Кахане пришел к выводу о том, что процесс гражданских сценариев порождает четыре категории результатов (ниже приводится выдержка из статьи (Kahane, 1999), перепечатанная с разрешения автора).
153
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
1. Переформатирование мысленных моделей
Всем нам приходится работать со схемами и моделями реального мира, хранящимися у нас в головах. Иногда такие схемы и модели являются точными и полезными отражениями реальности, а иногда они бывают чрезвычайно приблизительными, неточными и лишь способными ввести нас в заблуждение. Мышление категориями сценариев помогает повысить качество используемых моделей путем четкого их формулирования, заимствования их у других людей (которые зачастую смотрят на окружающий мир с иной, непохожей на нашу точки зрения), и проверки других моделей, которые представляют собой альтернативные сюжеты (сценарии) того, как развивались, развиваются или могли бы развиваться события.
• Одним из основных открытий, которые удалось сделать с помощью сценариев Mont Fleur, явилось то, что успешный отход от системы апартеида потребовал бы тщательного изучения не только политических, военных и конституциональных преобразований, которые в то время приковывали к себе наибольшее внимание, но и экономических преобразований, которые не привлекали к себе особого внимания аналитиков. Кроме того, могло бы не сработать очевидное экономическое решение — быстрое перераспределение богатства от богатых белых к бедным чернокожим.
• Серьезное переформатирование проекта Vision Guatemala заключалось в том, что для уяснения прошлого, настоящего и будущего Гватемалы необходимо было уяснить реалии туземного большинства этой страны, в том числе такую особенность их мировоззрения, как ощущение себя частью космоса. Такая глобальная точка зрения поставила проблему поликультурности, ранее вытесненную на периферию сознания, в центр обсуждения национальной стратегии. Формирование такого совместного понимания и представлений в обществе в целом является важной предпосылкой способности граждан Гватемалы совместными усилиями построить лучшее будущее.
2. Расширенные сети взаимосвязей
Социальные перемены невозможно реализовать усилиями одного человека или одного учреждения. Люди, которые наделены правом действовать совместно, должны иметь (хотя бы в какой-то степени) единые представления и единую точку зрения, т.е. руководствоваться общей для всех них мысленной моделью, общими представлениями о будущем и единой сюжетной линией. Сценарные процессы, организованные как открытые и конструктивные разговоры между всеми заинтересованными сторонами, помогают сформировать такое совместное понимание, доверие и чувство общности.
154
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
• В Южной Африке с помощью процесса Mont Fleur — наряду со множеством других проектов, семинаров и форумов — был построен фундамент таких отношений в обществе, на котором в 1994 году удалось совершить невероятный переход от правления меньшинства к правлению большинства.
• При реализации проекта Vision Guatemala совместные представления участников проекта и их умение выслушивать друг друга привели к выработке соглашений, которые нашли свое отражение в сценариях и в выводах из этих сценариев, и, что более важно, открыли дверь честному и искреннему диалогу — в том числе на темы, вызывающие расхождение мнений. В результате группа, участвовавшая в реализации проекта Vision Guatemala, стала важным символом и моделью тесного сотрудничества и совместной работы представителей разных секторов.
3. Источник энергии и готовности двигаться к намеченной цели
Обеспечение коллективного продвижения вперед требует энергетической подпитки, для чего, в свою очередь, необходима надежда.
• В атмосфере страха и смятения, характерной для Южной Африки начала 90-х годов, обращение участников проекта Mont Fleur, в котором указывалась возможность позитивного будущего в русле сценария Полет фламинго, оказало огромное влияние. Вот что сказал по этому поводу один из участников проекта Mont Fleur: “Мы представили, в самых общих чертах, картину успешного будущего, которая сейчас воплощается в действительность. Мы вдохновили на дальнейшие свершения тех, кто стремился к поиску пути в счастливое будущее”.
• Участники проекта Vision Guatemala зашли в этом смысле еще дальше, четко изложив предпочтительный сценарий (или свое представление о будущем) под названием Полет светлячков. Разрабатывая эти сюжеты, они стремились создать не просто инструмент для изучения или предвидения будущего, а, вступив в открытый диалог с гражданами Гватемалы по поводу этих сюжетов, внести посильный вклад в формирование этого будущего и способствовать зарождению более сильной и процветающей Гватемалы.
4. Возобновленное действие и импульс
В конечном счете, перемены требуют не только нового мышления, новых отношений и энергии, но и нового действия, которое эти факторы делают возможным и которому они способствуют.
155
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Несмотря на то, что установить связь между сценарными процессами и конкретными действиями бывает весьма непросто, проект Mont Fleur, по-видимому, в значительной мере способствовал тому, что некоторые из южно-африканских политических партий пришли к жизненно важным для страны (и, в конечном счете, успешным) конституциональным переговорам. Кроме того, проект Mont Fleur, безусловно, способствовал неожиданному (и благотворному) повороту в экономической политике Африканского национального конгресса, одержавшего победу на первых в стране всеобщих свободных выборах. В 1999 году один из участников проекта Mont Fleur, назначенный тогда директором Африканского резервного банка, заметил по этому поводу: “Мы никогда не станем Икарами”.
• Проект Vision Guatemala способствовал еще более амбициозным и целенаправленным действиям. В частности, он способствовал развитию процессов диалога, который помог восстановить разрушенную социальную ткань Гватемалы.
Сценарии для Шотландии в 2015 году (S4S)
Эта ситуация для анализа была описана Адрианом Дейвисом из SAMI Consulting.
Предпосылки
Проект был задуман в результате беседы между Джоном Ормеродом из компании United Distillers и Адрианом Дейвисом из Института менеджмента св. Эндрюса (St Andrews Management Institute — SAMI). Эта беседа состоялась после напряженного трудового дня, в течение которого проводилось интервьюирование в г. Мумбаи (бывший Бомбей) в связи с разработкой ряда сценариев для Индии. Джон Ормерод с удивлением заметил, что SAMI никогда прежде не проводил исследований в Шотландии, в частности в связи с реорганизацией системы государственного управления. Между тем, Джону Ормероду была хорошо известна важная роль Шотландии на глобальном рынке алкогольных напитков. Идея нового проекта начала воплощаться в жизнь в 1997 году, когда Джон Ормерод, д-р Гэрет Прайс (в то время руководитель SAMI) и Адриан Дейвис встретились, чтобы составить план нового проекта и определить круг его потенциальных участников. Все трое пришли к заключению, что масштаб и важность этого проекта требуют значительных объемов финансирования, которые вряд ли удастся получить от государства, учитывая особую деликатность темы этого проекта — реорганизация системы государственного управления. К финансированию проекта удалось привлечь с десяток
156
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
коммерческих спонсоров. В роли “наблюдателей” выступали Министерство по делам Шотландии (в Великобритании) и Scottish Enterprise. Спонсоры отслеживали ход и качество реализации проекта.
Организация и контроль выполнения проекта были поручены Институту менеджмента св. Эндрюса. SAMI обеспечивал необходимый для этого процесс и предоставлял квалифицированных специалистов. Масштаб проекта был определен как Сценарии для Шотландии в 2015 году. Поскольку SAMI являлся коммерческой организацией, Джон Ормерод предложил, чтобы спонсором проекта выступал Университет св. Эндрюса, что должно было свидетельствовать о некоммерческом статусе проекта и обеспечить благосклонное отношение к нему шотландской общественности. В знак признания культурных различий между восточной и западной частями Шотландии к совместному (вместе с Университетом св. Эндрюса) управлению проектом было решено пригласить Стратклайдский университет. Совместными лидерами проекта стали профессор Университета св. Эндрюса Питер Маккирнан и профессор Стратклайдского университета Колин Иден. Подробное описание этого проекта содержится в трех статьях: McKiernan et al. (2000, 2001а и 2001b).
Проект
Работа над проектом началась в конце 1997 года и была завершена весной 1999 года. Публикация результатов проекта должна была состояться после голосования в шотландском парламенте по вопросу реорганизации системы государственного управления. Сделано это было для того, чтобы избежать неодобрительных замечаний относительно того, что разработанные сценарии могут повлиять на исход голосования, и сосредоточить внимание на возможных его последствиях и действиях, которые могут потребоваться по результатам или для смягчения негативных последствий. Надзор за управлением проектом осуществлялся политсоветом, в состав которого входили два лидера проекта, 10 спонсоров, а также специалисты по сценариям, в том числе Адриан Дейвис, выступавший в роли секретаря и координатора проекта. Совещания проводились на каждой стадии реализации проекта с целью анализа достигнутых результатов, решения возникающих проблем и контроля расходования бюджетных средств. После проведения нескольких первых совещаний лидеры проекта исключили из числа его участников всех посторонних лиц, кроме спонсоров, чтобы, как было сказано, “ускорить выполнение проекта”. Двоевластие, а также отсутствие секретаря вели ко все большей утрате контроля над выполнением проекта в целом и снижению бюджетной дисциплины.
Ниже описаны процессы, задействованные в ходе реализации данного проекта.
157
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Использование в качестве основы серии интервью
Этот метод предполагает выявление и личное интервьюирование лиц, мнение которых и опыт работы с основными элементами базовой модели считаются заслуживающими доверия и имеющими важное значение для реализации проекта в целом. Создается банк знаний, в отношении которого затем выполняется процесс синтеза и категоризации. Возникающие по ходу дела важные вопросы подвергаются изучению путем проведения семинаров, в которых принимают участие приглашенные специалисты (экспертные семинары). Было проведено три семинара, каждый из которых был посвящен рассмотрению одного из таких вопросов. Дальнейшие исследования проводились с целью углубления информации, содержащейся в банке данных, и расширения круга вопросов, охватываемых этой информацией. Информация, полученная в результате проведения отдельных интервью, была рассортирована по тематическому принципу. В результате такой сортировки был сформирован “естественный перечень” вопросов. Синтез этого “естественного перечня” вопросов позволил составить “послания” верхнего уровня руководства, вопрос за вопросом, которые вошли в объединенную “рабочую книгу”. В ходе реализации данного проекта было проведено около 100 отдельных интервью.
В результате четкого следования такой методологии (см. часть II) банк данных образует основу для проведения семинара, посвященного исследованию ряда возможных вариантов будущего. Затем эксперты проводят тестирование этих сюжетов на полноту, внутреннюю непротиворечивость и достоверность.
Групповые интервью
Этот метод предполагает использование групп, которые принимают участие в семинаре, проводимом под руководством инструктора. Для фиксации точек зрения и ответов, высказываемых в ходе обсуждения, используется локальная компьютерная сеть и компьютерная программа Decision Explorer©. Информация о людях, высказывающих в ходе обсуждения те или иные идеи, разглашению не подлежит. Это дает возможность участникам обсуждения свободно высказывать свои мнения, какими бы нетрадиционными, политически острыми или обескураживающими они ни казались. Полученные таким образом сведения накапливаются и классифицируются компьютерной программой. Изучаются связи между отдельными элементами, а их неопределенность и важность тщательно анализируется. Затем участники эксперимента делятся на пары и сосредоточивают свое внимание на какой-либо конкретной категории (например, политике), имея своей це
158
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
лью шлифовку разворачивающегося сюжета. Затем эта работа в отдельных подгруппах объединяется с целью окончательной отработки формирующихся таким образом основных сюжетных линий сценариев.
Групповые интервью отразили мнения 600 человек.
Документальный анализ
Этот метод впервые был опробован в Стратклайдском университете. Он возник в ходе изучения альтернативных вариантов будущего применительно к строительной отрасли. В настоящее время проводится всестороннее изучение литературы (журнальных статей, книг, научных отчетов) по основным аспектам базовой модели. В поиск данных включаются факты, свидетельствующие как в пользу, так и против соответствующих событий, а анализу и классификации подвергаются как количественные, так и качественные материалы. Собранные таким образом данные затем вводятся в “карты событий”, причем основные причинно-следственные связи моделируются компьютерной программой Decision Explorer©. Полученные таким образом карты составляют основу для ряда развертывающихся сюжетных линий будущего. Из имеющихся источников данных были использованы многие сотни ссылок.
В этом проекте выходные данные каждого процесса вводились в общую компьютерную программу Decision Explorer©, чтобы свести воедино информацию, собранную с помощью всех трех методов. Сюжетные линии, пересекающиеся между собой, устраняются. Полученные таким образом сюжеты были модифицированы путем выполнения проверок на внутреннюю непротиворечивость и достоверность. В результате этого процесса были отобраны три-четыре основные сюжета, которые были подвергнуты дальнейшему анализу спонсорскими организациями, в результате чего была принята окончательная версия. Вероятно, это был первый случай, когда для разработки сценариев на национальном уровне использовались параллельно три разных метода.
В конце 1998 года проект вышел за рамки предусмотренного бюджета, и от использования экспертных семинаров пришлось отказаться. К тому времени большая часть выделенных средств была потрачена на проведение групповых интервью и разработку соответствующей модели, хотя программу групповых интервью также пришлось сократить. Политсовет потребовал разработать совокупность сценариев на основе материала, уже имевшегося на тот момент. Для составления комплекта из трех сценариев лидеры проекта воспользовались моделью Decision Explorer©.
159
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Сценарии
Согласно одному из сценариев независимость Шотландии вела к росту финансирования со стороны Евросоюза и повышению экономического благосостояния (“как это произошло в Ирландии”). Согласно другому сценарию Шотландию (в составе Соединенного королевства) ожидал медленный экономический спад, тогда как третий сценарий предсказывал углубление экономического и социального раскола между Глазго и Эдинбургом.
Эти сценарии были представлены политсовету в ноябре 1998 года. Они подверглись тщательному обсуждению и, в конечном счете, были отвергнуты. Их посчитали нереалистичными — например, в том отношении, что каких-либо свидетельств в пользу увеличения финансирования независимой Шотландии со стороны Евросоюза просто не существовало. Кроме того, в этих сценариях не получил отражения особый “дух Шотландии”, который, по мнению ряда исследователей, являлся весьма важным фактором. В ходе обсуждения оказалось, что материал, получаемый для “рабочей книги” из интервью и экспертных семинаров, не включался систематически в соответствующую модель, в результате чего ряд весьма глубоких мыслей, высказанных в ходе отдельных интервью, не получил в сценариях надлежащего отражения. Разработанные сценарии действительно базировались на общественном мнении, существовавшем в то время в Шотландии, однако они не представляли особой ценности для спонсоров проекта или шотландского правительства с точки зрения проведения реалистичной политики. Стратклайдский университет отказался от дальнейшего участия в проекте, который, по мнению представителей университета, удовлетворительно выполнил свою миссию.
Политсовет попросил профессора Маккирнана разработать новую совокупность сценариев, основанную на всем множестве фактов, накопленных с помощью компьютерной программы Decision Explorer©. Указанные сценарии должны были гораздо точнее отражать этот широкий спектр фактов и вызывать у людей достаточный уровень доверия, без которого было бы невозможно будущее использование этих сценариев в качестве руководства, на основе которого можно было бы формировать политику Шотландии и стратегию шотландских компаний. Питер Маккирнан создал рабочую группу, которая должна была продвигать проект к его успешному завершению. В число членов этой группы входили д-р Гэрет Прайс, Адам Скотт и Адриан Дейвис (SAMI), поддержку которым оказывали Джилл Ринглэнд, работавшая в то время в ICL, и Джин Финдлей, сотрудник Scottish Equitable. Эта рабочая группа собрала все доступные материалы, оценила их качество и актуальность для данного проекта и проанализировала их в соответствии с “естественным перечнем” вопросов, который использовался для “рабо-
160
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
чей книги”. Результат синтеза каждого из вопросов был проанализирован с целью обеспечения полноты и актуальности с точки зрения их будущего использования. Полученный таким образом результат создал основу для формирования сценариев, эквивалентную по своему качеству и логической непротиворечивости тому, что можно было бы получить в результате проведения всей необходимой совокупности экспертных семинаров. Недостающие факты выявлялись в результате дальнейшего изучения и исследований.
Посвященный сценариям семинар был проведен в марте 1999 года, представители спонсоров встретились с Питером Маккирнаном и членами рабочей группы, чтобы проанализировать информацию, накопленную членами рабочей группы, и разработать совокупность пользующихся достаточным доверием сценариев. Для подробного изложения были выбраны два сценария. Один из этих сценариев следовал непосредственно из основной базы свидетельств (и был полностью “лишен каких-либо неожиданностей”), а другой отражал скорее “желаемое”, чем “действительное”, и “верхушечную часть” данных, собранных членами рабочей группы. По вполне очевидным причинам эти сценарии получили названия Нижняя дорога и Верхняя дорога (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Сценарии Нижняя дорога и Верхняя дорога
Нижняя дорога Верхняя дорога
Шотландия переживает период материального и культурного процветания Замедленный рост ВВП, рост безработицы
Высокое качество жизни привлекает в страну инвестиции Привлекать в страну инвестиции становится все труднее
Электронная торговля помогает удерживать квалифицированных специалистов от выезда за границу Средства массовой информации формируют у людей менталитет “плохих новостей”
Шотландцы гордятся своей самобытной культурой Недостаточное финансирование системы образования
Способность шотландцев к правильной самооценке способствует здоровому образу жизни Рост загрязнения окружающей среды
Инвестиции в развитие транспортной системы превращают Шотландию в крупный узел трансатлантической торговли Инвестиции в развитие транспортной системы весьма ограничены
Политические проблемы решаются в позитивном ключе Бесплодные перепалки с Вестминстером
Процветающая сервисная индустрия Экономика, в которой преобладает низкоквалифицированный труд и низкий уровень заработной платы
161
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Члены рабочей группы рассмотрели также негативный сценарий — его можно было бы убедительно обосновать с помощью всей совокупности фактов, которыми располагала рабочая группа, но было решено, что такой сценарий мог бы быть неверно истолкован и использован в неблаговидных политических целях. Поэтому, чтобы включить эти данные, следовало разработать сценарные пути, исходящие из Нижней дороги, показав, как этот сценарий мог бы развиваться в ту или иную сторону в зависимости от вступления в действие на этом пути ряда потенциальных “пусковых механизмов”. Эти сценарные пути представлены в полном описании сценариев Нижняя дорога и Верхняя дорога (см. часть IV).
Некоторое беспокойство вызывал поначалу “нормативный” подход, необходимый для разработки сценария Верхняя дорога. Применение такого подхода требовало, чтобы рабочая группа определила, как Шотландия будет выглядеть в 2015 году, если все ее амбиции будут удовлетворены, и построить соответствующую картину с использованием как ограниченных свидетельств в ее поддержку, так и свидетельств из других “историй успеха”, таких как Ирландия, Финляндия и Каталония. Сценарий Верхняя дорога отвечает собранным свидетельствам в поддержку его реалистичности и, кроме того, добавляет элемент, представленный в этих свидетельствах лишь весьма схематично, но способный проявиться, когда шотландцы обретут большую уверенность в своем будущем.
Распространение информации
Спонсоры (политсовет) пришли к выводу, что Университет св. Эндрюса должен обладать всеми правами на эти сценарии, ему также следует взять на себя ответственность за ознакомление с этими сценариями политиков и лиц, ответственных за принятие решений, как в самой Шотландии, так и за ее пределами.
“Сценарии для Шотландии — путешествие в 2015 год” были опубликованы 30 ноября (в день св. Эндрюса) 1999 года и стали главным событием, организованным Университетом св. Эндрюса. В ходе этого события использовались видеоклипы с участием персонажей, которые рассуждали о своей жизни в условиях каждого из сценариев, что оказалось весьма эффективным средством информирования людей о сценариях. Само по себе событие — и сценарии — было тепло принято гостями, съехавшимися со всех уголков Шотландии и других стран, и получило доброжелательные отклики в прессе и поддержку со стороны средств массовой информации. С полным отчетом о сценариях можно ознакомиться на Web-сайте Университета св. Эндрюса (www. st-andrews. ас. uk). Институт дипломированных бухгалтеров Шотландии опубликовал отчет в форме брошюры. Этот отчет распространялся на территории Шотландии.
162
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Начиная с этого момента, сценарии, разработанные Университетом св. Эндрюса, начали проникать в разные организации и слои шотландского общества — от шотландского правительства и Scottish Enterprise и до групп и компаний местного уровня. В своей последующей работе Университет св. Эндрюса и SAMI начали широко использовать методы, впервые опробованные в этом проекте. Сценарии, разработанные Университетом св. Эндрюса, открыли дорогу другим работам, связанным с использованием сценариев, например Demos (www.demos.org). По мере обретения Шотландией своего нового статуса “Сценарии для Шотландии — путешествие в 2015 год” являются постоянным напоминанием о долге шотландцев развивать и укреплять “дух Шотландии”, который представляет собой одну из важнейших составных частей этих сценариев, а также принимать активное участие в создании своего собственного будущего.
Однако, оглядываясь в прошлое, спонсоры этого проекта считают, что способы информирования людей о таких проектах, как “Сценарии для Шотландии — путешествие в 2015 год”, должны планироваться заблаговременно, а важнейших из лиц, ответственных за принятие решений, следует кратко информировать о разрабатываемых сценариях еще на стадии реализации проекта. Подобный подход мог бы внести дополнительный и достаточно весомый вклад в дискуссию относительно будущего Шотландии.
Полученные уроки
Многие из таких уроков представляются вполне очевидными с позиций нынешнего дня, однако могут быть упущены из виду в суматохе, которая обычно сопутствует подготовке к реализации крупного проекта в области публичной политики.
• У каждого проекта должен быть один лидер, а не два.
• Необходимо тщательно протоколировать любые совещания и документировать любые соглашения между непосредственными исполнителями проекта и спонсорами (например, использовать белую доску и фломастеры для максимально точного формулирования таких соглашений, прежде чем они будут зафиксированы на бумаге и скреплены подписями участников).
• Необходимым условием успешной реализации любого проекта является реалистичная оценка — на стадии планирования — масштаба, который должен быть охвачен бюджетом проекта.
• Необходимым условием успешной реализации любого проекта является учет общественного мнения, а также его контроль, в результате чего сценарии смогут базироваться на логике и связях, которые будут пользоваться поддержкой в обществе.
163
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• С самого начала реализации проекта необходимо достичь согласия относительно целевой аудитории и методов выхода на эту целевую аудиторию.
• Групповые интервью могут привести к доминированию популистских взглядов или взглядов, господствующих в обществе в настоящее время, затушевывая таким образом идеи, которые могут вести к сценариям.
Возможное будущее Арнема
Эта ситуация для анализа основана на беседах с Яаапом Леемхуисом из европейского отделения Global Business Network (GBN).
Пример Роттердама
Роттердамский городской совет намеревался торжественно отметить пятидесятилетие восстановления Роттердама, разрушенного в ходе Второй мировой войны. Однако городские власти решили пойти нетрадиционным путем: вместо того чтобы оглядываться в прошлое, они предпочли заглянуть в будущее. Они обратились с просьбой к европейскому отделению GBN разработать процесс, с помощью которого можно было бы привлечь общественность к размышлению о будущем Роттердама в связи с пятидесятилетним юбилеем его восстановления.
Началом такого обсуждения послужили “общегородские собрания”, проводившиеся на протяжении шести вечеров в большом соборе пятнадцатого века Лагенскирк, расположенном в центре города. Каждое из таких общегородских собраний было посвящено какому-то одному (например, экономическому или социальному) аспекту будущего Роттердама и начиналось с 30-минутного вступительного доклада, поводившегося кем-либо из крупных специалистов по рассматриваемому вопросу. После вступительного доклада начиналась общая дискуссия, в которой могли принять участие все желающие. Эти общегородские собрания записывались на видеопленку и использовались в качестве исходной информации группой специалистов, занимавшихся разработкой двух сценариев в сотрудничестве с европейским отделением GBN.
Сущность одного из этих двух сценариев заключалась в том, что в будущем Роттердам сохраняет свой высокий промышленный потенциал, свою роль крупнейшего в мире морского порта и свое влияние на качество жизни жителей Роттердама, включая окружающую среду, транспортную систему и т.п.
Согласно второму сценарию вся деятельность, связанная с исполнением Роттердамом роли крупного морского порта, “выносится далеко в море”, а городское хозяйство переориентируется на сферу обслуживания и развлечений.
Оба сценария были уточнены и конкретизированы 30 государственными гражданскими служащими высших рангов и задокументированы профес
164
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
сиональными литераторами и редакторами в виде буклета, поступившего в широкую продажу в Роттердаме. Оба сценария были вручены шести архитекторам, которых попросили разработать проекты перестройки города, пригодные для обоих сценариев. Разработанные проекты были представлены на обсуждение как самих архитекторов, так и широкой общественности. Обсуждение проектов проводилось в Архитектурном институте Роттердама в течение шести вечеров, в дискуссии могли принимать участие все желающие. Эти проекты послужили основой для проведения выставки, которая была открыта в течение трех месяцев. Посетители выставки могли подробно ознакомиться со сценариями и проектами.
Использование в Арнеме уроков, полученных в Роттердаме
Городские планировщики Арнема, наверное, вспомнили о примере Роттердама, когда попросили европейское отделение GBN оказать им помощь в разработке процесса городского планирования. Арнем находится на главном маршруте, который связывает промышленную Рурскую область в Германии с Роттердамом. К тому же, Арнем — это прелестный уголок Нидерландов, в котором охотно поселяются пенсионеры. Вопрос для городских властей Арнема заключался в том, как управлять развитием этого города.
Используя процесс, аналогичный тому, который с успехом был применен в Роттердаме, арнемский проект начался с ряда общегородских собраний, которые на этот раз проводились в Концертном зале духовной музыки Арнема. Одно из таких мероприятий было посвящено будущей роли Арнема как крупного логистического узла (по мнению большинства заинтересованных лиц, транспортный аспект является для Арнема самым важным).
Группа, планирующая сценарии, состояла из городских администраторов, которые разработали четыре различных сценария, посвященных тому, как будет выглядеть Арнем в 2015 году. Каждый из этих сценариев был представлен в виде отдельной брошюры, в которой излагались впечатления благожелательного “посетителя будущего”. Так, например, молодой инженер посещал мир под названием Логистический узел, а пожилой человек излагал свои впечатления от будущего под названием Рай для пенсионеров.
В городе была построена так называемая “Вилла-2015”, каждая из четырех комнат которой представляла один из четырех сценариев. Всем жителям Арнема были разосланы почтовые карточки с приглашением посетить “Виллу-2015”. Всем, кто воспользовался этим приглашением, было предложено заполнить анкету, в которой посетители выставки могли изложить свои собственные предпочтения.
Сценарии широко использовались городскими планировщиками Арнема. Следует отметить, что одним из самых горячих сторонников сценариев ока
165
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
зался шеф городской полиции Арнема, который не устает расписывать многочисленные выгоды от использования таких сценариев!
Полученные уроки
Сценарии, разработанные для Роттердама и Арнема, достигли поставленной перед ними цели: в одном случае, послужить дополнением к празднованию выдающегося юбилея, а в другом — предоставить важную исходную информацию городским планировщикам, В обоих случаях сценарии послужили:
• важным звеном связи в соответствующем процессе;
• важным способом обеспечения заинтересованности;
• эффективным способом решения проблемы сложности.
Сами сценарии и процесс их разработки были, однако, далеко не самой сложной — с точки зрения необходимых затрат и усилий — частью этих проектов в целом. Городские власти охотно воспользовались ими — в данном случае отсутствовали какие бы то ни было реальные или воображаемые ограничения, которые препятствовали бы планированию возможного будущего этих городов.
ПЕРЕМЕНЫ, КОТОРЫЕ ОЖИДАЮТ НАС
В ДВАДЦАТЬ ПЕРВОМ СТОЛЕТИИ
Мир, который ожидает нас в двадцать первом столетии, наверняка будет существенно отличаться от мира, в котором жили наши предки, и мира, в котором живем мы. В глобальных сценариях рассматриваются некоторые характеристики поликультурного, но тесно взаимосвязанного мира. В разделе, посвященном национальным и региональным сценариям, описание которых содержится в проектах, рассматриваются некоторые из проблем управления, связанные с изменяющимися демографическими характеристиками и предположениями.
Изменение климата, еще одна важная проблема, встраивается во многие сценарии (например, в сценарии Shell, описанные в части IV).
В этот раздел включено описание совокупности из четырех сценариев, целью которых является углубление наших представлений об изменении людей как личностей, которое ожидает нас в двадцать первом столетии. В Хедсорском меморандуме рассматривается будущее Европы и возможности использования новых технологий для повышения конкурентоспособности. Сценарий Постиндустриальный город в 2010 году отражает то обстоятельство, что в следующем десятилетии более половины мирового населения
166
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
будет проживать в городах. В сценарии За следующей волной анализируются последствия, которые ожидают нас в результате наступления мира, переживающего “кризис среднего возраста”. Сценарий Приспособление к изменению климата, разработанный Мартином Дакуортом из SAMI в содружестве с организацией The Futures Forum, раскрывает возможные последствия, связанные с изменением климата, которое мы наблюдаем уже сегодня. В части IV приводится совокупность сценариев, которые позволяют осмыслить проблемы, обусловленные развитием биотехнологии.
Хедсорский меморандум
В 1994 году Европейская комиссия опубликовала отчет, озаглавленный “Европа и глобальное информационное общество” и известный также как “Отчет Бангеманна”. Этот отчет представляет собой выводы, к которым пришла группа высокопоставленных представителей бизнеса и общественных лидеров, в том числе сэра Питера Бонфилда, который в то время занимал пост председателя совета директоров ICL. Председателем этой группы был назначен член Европейской комиссии Мартин Бангеманн. Этот отчет послужил основой для рабочей программы Европейской комиссии по стратегическому планированию для информационного общества. Впоследствии данный отчет также оказал влияние на ход обсуждения проблем информационного общества во время конференции, проводившейся в рамках встречи лидеров стран Большой семерки. Эта конференция под названием “Глобальное информационное общество” проходила в Брюсселе в 1995 году.
Однако, осознавая, что по-прежнему остается нерешенным ряд достаточно сложных проблем, компания ICL провела в 1996 году семинар на своей базе в Хедсор-Парк, где обычно проходит переподготовку руководящий состав компании. Этот семинар проводился с целью изучения:
• вопросов регулирования в свете новых технологических достижений;
• проблем, возникающих в ходе формирования информационного общества в Европе (например, выявление осведомленности людей о процессах формирования информационного общества, информирование их об этих процессах, обучение их навыкам и умениям, которые необходимы в работе с информационным обществом);
• наиболее подходящего регуляторного/институционального окружения, призванного стимулировать предпринимательство и инновации.
Формат этого события оказался чрезвычайно эффективным и неоднократно использовался впоследствии (см. блок 5.2).
167
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
БЛОК 5.2. СЦЕНАРНОЕ МЫШЛЕНИЕ, ПОМОГАЮЩЕЕ ИЗБАВИТЬСЯ ОТ СТРАХА, НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И СОМНЕНИЙ
Местоположение
Загородный дом или другое место, где люди могут отвлечься от повседневных забот и волнений.
Владелец
Человек, который согласен провести у себя мероприятие и рассчитывающий на получение рекомендаций от группы.
Посредник
Организатор процесса.
Величина группы
Не более 30 человек, что обеспечивает достаточно высокую динамику группы, но не менее 10 человек, чтобы было представлено разнообразие интересов.
Повестка дня
Начало — во второй половине дня.
Официальное представление членов группы друг другу и согласование целей.
Презентации — определение понятий.
Обсуждение за круглым столом (после обеда).
Утром следующего дня работа в секциях (не более четырех секций), организованных по отдельным направлениям обсуждаемой темы. Если, например, проводится мероприятие под названием Futurescope (“Будущее в целом”, см. далее), то могут быть организованы секции по таким направлениям: работа, образование, досуг и семья.
Создать картину желаемого будущего.
Сформировать представление о том, как будет выглядеть окружающий мир, если ничего не изменится (или, как в случае Хедсорского мероприятия, наступит нежелательное будущее).
Неформальный ленч с приглашенным докладчиком.
На пленарном заседании секции участники отчитываются о проделанной работе, пользуясь написанными от руки краткими выводами.
Участники секций обсуждают (по методу мозгового штурма) предлагаемые меры/ рекомендации, документируя достигнутые результаты.
Отзывы аудитории.
Все участники забирают с собой копии материалов, в которых зафиксированы результаты проведенного семинара.
В Хедсорском семинаре принимали участие д-р Мартин Бангеманн, специальный уполномоченный по промышленности в Европейской комиссии,
168
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Кит Тодд, главный исполнительный директор ICL, а также 20 представителей различных средств массовой информации и Open University, государственной администрации, телекоммуникационной и компьютерной отрасли, ряд предпринимателей. Большую помощь в проведении этого семинара оказал Питер Шварц из GBN. В работе семинара принимали участие представители 13 стран.
Оптимистический и пессимистический сценарии
В ходе обсуждения группа разработала два представления о будущем Европы — оптимистический и пессимистический сценарии.
В оптимистическом сценарии описывалось общество с повышенным качеством жизни, которое в большой степени зависит от возможности выбора. Речь идет о расширении возможностей для обеспечения занятости, а не получения работы как таковой, возможностей для получения образования, о выборе наиболее подходящего образа жизни, о поддержании здоровья и медицинском обслуживании, о выборе между использованием информационных технологий и отказом от их использования. Основой для такого расширения возможностей выбора является отсутствие препятствий к получению доступа ко всем имеющимся возможностям.
Существует ряд условий, которые должны быть выполнены для практической реализации такого сценария. Первое условие — наличие соответствующей инфраструктуры: по общим подсчетам стоимость строительства информационной сверхскоростной магистрали в Европе может составить 67 млрд евро. Вторым условием является формирование у людей определенных умонастроений, сущность которых сводится к тому, что технологии необходимы не как самоцель, а как эффективный способ решения тех или иных проблем. Еще одним существенным элементом этого сценария выступал частный сектор, на который приходится значительная доля из упомянутых выше 67 млрд евро, предназначенных для создания соответствующей инфраструктуры, плюс помощь в организации всех необходимых служб. Этот сценарий базируется на модели, которая представляет собой нечто среднее между американским подходом, основной движущей силой которого выступает фондовая биржа, и подходом, основной движущей силой которого выступает государство (как важнейший регулятор). Это можно было бы назвать настоящим финансовым прорывом, поскольку в данном сценарии будущего банки и прочие финансовые учреждения готовятся к принятию на себя все большего риска, связанного с инвестированием.
169
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Рис. 5.5. Представления о будущем Европы: оптимистический сценарий
Одна из насущных проблем Европы заключается в том, что многие страны в будущем ожидает так называемый пенсионный кризис. Единственная надежда решить эту проблему — создать больше рабочих мест, которые помогут закрыть эту растущую пропасть. В случае пессимистического сценария Европе не удастся создать эти дополнительные рабочие места и благоприятные возможности, в результате чего ей угрожает глубокий пенсионный кризис. Возможности получить образование сужаются, а новые рабочие места не появляются. Европа постепенно превращается в один из бедных регионов мира, происходит массовый отток талантов, что порождает у европейцев менталитет “захолустной Европы”. Высокие стандарты здравоохранения и образования, присущие Европе в наши дни, постепенно снижаются.
Группа пришла к следующему выводу: чтобы обеспечить практическую реализацию оптимистического сценария, необходимо выполнить три условия.
• Европа должна упрочить взаимосвязь между предпринимательством, образованием и финансовой системой.
• Образование, подкрепляемое информационными технологиями, должно стать важным фактором роста в Европе. Во-вторых, Европе необходимы компании мирового уровня, такие как Европейское отделение Microsoft. В целом, должно измениться отношение людей к риску (они не должны бояться рисковать); кроме того, людям необходимо осознать важность менеджмента.
170
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
• В свете последних технологических достижений необходим новый подход к регулированию и дерегулированию. Например, несмотря на важность избавления от монополий, модель, предполагающая полное дерегулирование, далеко не всегда оказывается самой подходящей.
Рис. 5.6. Представления о будущем Европы: пессимистический сценарий
Отчет, составленный по результатам проведения семинара, был назван Хедсорским меморандумом. В нем указывалось, что предположение первоначального “Отчета Бангеманна” о том, что формирование информационного общества представляет собой столь же важную перемену и проблему, как и формирование индустриального общества, а последствия образования информационного общества имеют такой же или даже еще более глобальный характер, как и последствия образования индустриального общества, полностью остается в силе.
Рекомендации, сформулированные участниками этого совещания, касались таких сфер деятельности, которые предполагают использование коммуникационной инфраструктуры и которые могут быть реализованы в течение предстоящих двух лет (в этом случае их результаты будут сказываться на протяжении последующего десятилетия). Утверждалось, что основное внимание следует переключить с крупных организаций на отдельных лиц — повышение их осведомленности о последствиях возникновения информационного общества. Это необходимо для того, чтобы люди понимали важность повышения своей квалификации. О последствиях возникновения информационного общества необходимо также информировать мелкие и средние
171
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
фирмы, которые будут играть чрезвычайно важную роль в таком обществе, расширяя сферу своего влияния до глобальных масштабов посредством информационных технологий. О последствиях возникновения информационного общества должны также иметь представление местные органы государственной власти, которые будут играть роль катализаторов и провайдеров локальных сетей, соединенных той или иной разновидностью “моста” с глобальными ресурсами.
Группа Future Scope
Мы опасались, не случится ли так, что представления о жизни участников Хедсорского семинара могут существенно отличаться от представлений о жизни следующего поколения людей, которым предстоит жить в информационном обществе. Поэтому мы пригласили к участию в полуторадневном семинаре “Future Scope”, на котором обсуждалось положение Европы в 2006 году, группу из 17 выпускников колледжей и университетов, недавно поступивших на работу в ICL. Эти молодые люди представляли разные национальности и социальные слои, имели разные уровни знаний и квалификации, придерживались разных взглядов и обладали разным жизненным опытом. В ходе семинара им предстояло ответить на вопрос: что следует ожидать от информационного общества? После первоначальной сессии, проведенной методом мозгового штурма и призванной собрать представления о Европе и информационном обществе в 2006 году, удалось выявить три основные темы (работа, образование, а также досуг и семья), которые предстояло рассмотреть подробнее в составе более мелких групп.
Участники семинара пришли к выводу, что нарисовать какую-то единую, определенную картину информационного общества в Европе в 2006 году не представляется возможным, поскольку остается слишком много неопределенностей относительно того, как именно могло бы выглядеть это общество и на что оно могло бы быть похоже. Участники семинара решили, что, несмотря на то, что сама по себе неопределенность вовсе необязательно является чем-то плохим (хотя бы потому, что она может открывать перед нами поистине замечательные возможности), было бы все же целесообразным провести мысленное разделение элементов будущего на предсказуемые и неопределенные элементы.
Представления группы “Future Scope” об информационном обществе в 2006 году отличались от представлений участников Хедсорского семинара в одном важном аспекте: они сделали значительно больший акцент, во-первых, на досуге, во-вторых, на том, что повышать объем выполняемой работы надо не за счет увеличения продолжительности рабочего времени, а за счет использования передовых технологий, и в-третьих, на образовании (см. рис. 5.7).
172
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
БЛОК 5.3. НЕОПРЕДЕЛЕННЫЕ И ПРЕДСКАЗУЕМЫЕ АСПЕКТЫ БУДУЩЕГО
Досуг и семья
Неопределенности: возвращение к исходным ценностям, фрагментация социальных структур, постепенное стирание граней между работой и досугом, реакция на ухудшение состояния окружающей среды, решение работать на дому, рост влияния религии, цензура на распространение информации и доступ к ней.
Предсказуемые аспекты: рост популярности туризма и других видов активного отдыха, увеличение числа работающих женщин, социальное взаимодействие с использованием новейших технологий.
Образование
Неопределенности: отношение общества к образованию, унификация — или наоборот, углубление разнородности языков, культурные и социальные ценности, обучение профессиям, законодательная деятельность, роль родителей, финансирование образования.
Предсказуемые аспекты: контроль распространения информации, более широкое использование персональных компьютеров и компьютерных сетей, обучение на протяжении всей жизни человека (самообразование, дистанционное обучение), Internet, более широкое использование информационных технологий, гибкость и влияние частного сектора на образование.
Работа
Неопределенности: стиль лидерства, способность людей приспосабливаться к переменам, влияние европейской политики на занятость, лояльность своей компании/ переход на работу в другую компанию, стремление получить работу “по душе”.
Предсказуемые аспекты: повышение темпов перемен, новые роли и сложность, изменение структуры профессий и повышение важности специалистов широкого профиля, увеличение процентного соотношения работающих женщин, рост мастерства работника, повышение уровней оплаты труда, снижение степени взаимодействия с коллегами, важность культурной осведомленности, использование технологии для коммуникаций, отсутствие гарантированной работы.
В конце семинара группа “Future Scope” сформулировала ряд рекомендаций, которые были включены в Меморандум.
• Необходимо предоставлять больше информации о дискуссиях, проводимых во всех странах Евросоюза, в формате, удобном для восприятия. Этому может способствовать проведение в Евросоюзе структурированной кампании повышения информированности. Кроме того, для выработки более четких представлений о будущем Европы необходимо проводить форумы, особенно с участием представителей молодого по
173
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
коления, которым уже сейчас необходимо прививать идеи информационного общества.
• В школах и колледжах консультанты по выбору будущей профессии должны активно пропагандировать идею о росте потребности в гибкой рабочей силе, способной быстро приспосабливаться к переменам на рынке труда.
• В сфере промышленности компании должны обеспечивать обучение своих работников “управлению переменами”, внушая им таким образом мысль о необходимости осваивать смежные профессии и быть готовыми к переходу на новые рабочие места. Кроме того, компании должны проявлять большую гибкость в организации работы, предоставляя своим работникам возможность выполнять задания на дому, обеспечивая необходимые для этого средства (технологии) и измеряя объем выполненной работы по достигнутому результату, а не по количеству затраченного времени.
• Молодое поколение должно играть более весомую роль в обеспечении перехода к информационному обществу. Необходимо признать, что представители молодого поколения проявляют другие амбиции и подходы в принятии ответственных решений.
Рис. 5.7. Представления группы “Future Scope” о будущем Европы
Источник: компания ICL
174
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Метод коммуникации, выбранный для Хедсорского меморандума, предусматривает два этапа. Первый этап — опубликование в Интернете краткого отчета о соответствующем событии и рекомендаций, выработанных участниками этого события, с предложением всем желающим высказывать свои соображения и комментарии. При этом основное внимание уделялось рекомендациям, а не сценариям, которые использовались для выработки рекомендаций, хотя оптимистический сценарий начинался с формирования представлений о том, почему и как мы могли бы получить огромную пользу от возникновения информационного общества. Второй этап — составление меморандума, который включал комментарии, полученные посредством Интернета, и направлялся для ознакомления широкому кругу политиков.
Комментарий, относящийся к 2005 году
Недавние провальные референдумы во Франции и Нидерландах относительно принятия Европейской конституции, во время которых значительная доля молодых граждан этих стран проголосовала против принятия Европейской конституции, подчеркивают, пускай и с некоторым запозданием, насколько было бы хорошо, если бы политики придерживались первой рекомендации Меморандума группы “Future Scope”.
Пост-индустриальный город 2010 года
В 1996 году Копенгагенский институт будущего организовал конференцию под названием “Четыре варианта будущего: пост-индустриальный город 2010 года”. Задача участников конференции заключалась в том, чтобы проанализировать совокупность вероятных или возможных вариантов будущего города в свете предстоящих экономических и социальных перемен, а также в свете изменения состояния окружающей среды. Изложенные ниже сценарии впервые были описаны в работе Дженсена (1996).
Эти четыре сценария фокусируются на сервисно-ориентированных, постиндустриальных городах Европы и Северной Америки (хотя эти сценарии разрабатывались с глобальной точки зрения). Сценарии отражают крайние представления о возможных версиях будущего и, несмотря на возможность такой версии будущего, которая заключает в себе элементы каждого из этих сценариев, было бы все же более целесообразным рассматривать их как принципиально разные и даже взаимоисключающие сценарии.
Зеленый город
“Зеленые” тенденции или экологический подход становится доминирующим фактором в наших представлениях о продуктах питания, упаковке,
175
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
окружающей среде, товарах и услугах. Подобный подход является, с одной стороны, техническим, т.е. направленным на обеспечение приемлемого окружения, а с другой стороны, эмоциональным, для которого характерны любовь к природе и стремление решать такие проблемы, как права животных и т.п. Это касается транспорта, включая автомобили и дороги, восстановления парков, альтернативных источников энергии и нового подхода к архитектуре.
Высокотехнологичный город
Использование электроники становится всеохватывающим и всепроникающим явлением, которое меняет весь образ нашей жизни. Возможность работы на дому и мобильные коммуникации способствуют снижению трафика в часы “пик”, “домашний шоппинг” сдерживает рост количества предприятий розничной торговли, на транспортных магистралях широко используются встроенные микросхемы, которые позволяют не только регулировать дистанцию между автомобилями, но и выбирать наиболее подходящие маршруты движения, а также автоматически регистрировать автомобили, превышающие допустимую скорость.
Город, идущий по лезвию бритвы
Города страдают от таких негативных явлений, как насилие, падение жизненного уровня населения, страх, кражи и уличный бандитизм. Люди покидают центральную часть города, оставляя ее уличным бандам. Растет спрос на системы обеспечения личной безопасности горожан. Все это происходит на фоне падения доверия к властям и краха системы социального контроля. В городе начинают безраздельно властвовать банды.
Город, где рассказывают увлекательные истории
Это город, в котором материальные потребности его жителей удовлетворены до такой степени, что единственным, в чем нуждаются люди, являются увлекательные истории и опыт, которыми они могут щедро делиться друг с другом. Это город, в котором люди могут разыгрывать театральные представления в парках и на городских площадях. Благодаря интенсивному развитию транспортной системы, увеличению скорости движения и снижению тарифов, люди по выходным и праздничным дням охотно путешествуют из одного европейского города в другой, совершая покупки, развлекаясь и т.п.
176
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Комментарий, относящийся к 2005 году
Рост использования технологий, по-видимому, не приведет к опустению городов, а рост опыта, возможно, будет уживаться в европейских городах с уличным бандитизмом.
За следующей волной
Глен Питерс, излагая два сценария потребительского поведения в 2015 году (Peters, 1996), использовал иллюстрации, театральные представления и первые полосы газет. В сценарии под названием Мир, переживающий кризис среднего возраста постаревшее население развитых стран свидетельствует, с одной стороны, о росте консервативных настроений, а с другой стороны — о поисках утраченной молодости, в то время как проблемы, порождаемые более молодым населением развивающихся стран, приводят к возникновению в обществе серьезных трений. В сценарии под названием Двухуровневый мир нарастает раскол между богатыми и малоимущими. Для каждого вектора изменений, выявленных Питерсом, была составлена первая полоса газеты, весьма живописно иллюстрирующая соответствующие идеи. Например, на рис. 5.8 и 5.9 показаны первые полосы для вектора изменений, ассоциирующихся с семьей, в условиях действия каждого из сценариев. Задача заключается в том, чтобы внедрить эти сценарии в сознание человека — чтобы каждый из этих сценариев стал миром, в который люди могут полностью погрузиться.
Кроме того, Глен Питерс экспериментировал с театральными представлениями, которые он пытался использовать в качестве коммуникационного инструмента. Театральные представления иногда используются (например, в GBN) в качестве весьма эффективного инструмента для разработки основной сюжетной линии. Для постановки небольшого спектакля, с помощью которого сценарии представлялись бизнес-аудитории, Глен Питерс воспользовался услугами профессионалов, хотя эта аудитория неоднозначно восприняла столь неожиданный подход. Вполне возможно, что подобный формат сработал бы более эффективно в рамках брифинга к семинару, поскольку на этом брифинге, который должен был состояться на следующий день, предполагалось разъяснить возможность применения указанных сценариев для определенного бизнеса, рынка или совокупности профессий.
177
The Double Standard
--------- 1 января 2015 года =
Жилые дома О’Maliy "безопаснее, чем обыкновенные дома "
Строительная компания O’Mally Homes объявила о том, что ее новая линия семейных жилых домов представляет собой самое безопасное жилье, которое можно купить в наши дни по цене, не превышающей попмиллиона долларов.
В наше время, когда уровень преступности достиг невиданных ранее масштабов, появление жилых домов новой конструкции отражает переориентацию операций компании O’Mally Homes на строительство жилья с высоким уровнем безопасности. Официальный представитель O’Mally Homes заявляет: «Исследования рынка показвли что обеспечение защиты жилья от преступных посягательств является одним из важнейших требований современных покупателей. Конструкция наших жилых домов делает их неуязвимыми для гребителей и прочих "нежелательных посетителей”».
Супермаркеты, входящие в торговую сеть Savvy, принимают меры по сокращению показателей "усушки"
В прошлом году сеть супермаркетов Savvy потеряла по причине "усушки” 15 % товарных запасов, что, по словам главного исполнительного директора Savvy Гарри Джонсона, "поставило компанию на грань банкротства". Сегодня Джонсон и его менеджеры пытаются взять реванш, предложив агрессивный план борьбы с нечистыми на руку покупателями и работниками супермаркетов.
Похоже, что Savvy делает попытку вернуться во времена, когда продавцы обслуживали покупателей непосредственно у прилавка магазина: клиент сообщал продавцу, какой товар его интересует, и, предварительно расплатившись, получал этот товар из рук продавца.
Разумеется, современные технологии позволяют усовершенствовать этот несколько архаичный процесс. Покупатель будет иметь возможность просмотреть на витрине весь ассортимент продуктов, правда, это будут ненастоящие продукты — пустые банки из-под консервов, пластмас-
Жилые микрорайоны, которые строит компания O’Mally Homes, представляют собой группы из 12 домов, каждый из которых окружен 12-футовой стеной, причем вся группа таких домов окольцована системой проводов, находящихся под высоким напряжением. Въездные ворота открываются и закрываются с помощью системы дистанционного управления, один из элементов которой встраивается в автомобиль каждого жильце. Ночью у ворот дежурит вооруженный охренник, что представляет собой дополнительную меру защиты, а каждый из домов оборудован системой сигнализации, подключенной к местному полицейскому центру быстрого реагирования.
Большинство новых жилых домов, которые строит компания O’Mally Homes, было продано еще до закладки их фундамента.
совые булки (которые почти невозможно будет отличить от натуральных) и мясные вырезки, обильно спрыснутые формальдегидом, что сделает их совершенно несъедобными.
Клиенты смогут оформить заказы с помощью специальных форм. Заполненные формы они вручат продавцам, которые упакуют заказанные продукты. После того как покупатель оплатит свою покупку, он сможет получить ее в соответствующем окошке под названием "Отдел получения заказов".
Руководство сети супермаркетов Savvy надеется, что такой подход позволит резко сократить объемы "усушки" и повысить прибыль компании. Несмотря на то, что пректичес-кая реализация этой инициативы приведет к повышению издержек, при уровне заработной платы обслуживающего персонала,равном $ 2 в час, первоначальные инвестиции удастся окупить в течение нескольких недель (при этом объемы "усушки” секретятся на 80 %).
Торговый центр STUD находит способ избавиться от преступности
В нынешний период рождественских распродаж торговому центру Shop 77// ‘U Drop (STUD) удалось привлечь рекордное число покупателей бпагодаре уникальному способу борьбы о преступностью в торговых залах.
Чтобы войти в торговый центр STUD, вам нужно вставить в турникет "золотую” или "серебряную” платежную карточку. Если вы впервые посещаете торговый центр STUD, то вам начисляется 100 баллов; за каждое последующва посещение вам начисляется по 50 баллов.
Говорит официальный представитель STUD Development Company. "Наши торговые заведения рассчитаны на те 5 % населения, кто получает самые высокие доходы и желает лот-ретмтъ заработанные нелегким трудом деньги в максимально комфортабельной, необременительной и свободной от преступности обстановке. Учитывая рекордный уровень преступности и физического насилия по отношению к состоятельным людям, отмечаемый в торговых центрах нашего города, STUD является для таких людей единственно резумной альтернативой".
Для посетителей торгового центра STUD предусмотрено множество развлечений. Оказавшись в таком торговом центре, можно посетить фешенебельный ресторан, посмотреть кинофильм и приобрести у франчайзеров, респолагающих здесь собственными торговыми точками, товары самых известных фирм мире.
Скандал вокруг компании Family Protection Corporation
Ходят слухи, что Family Protection Corporation приняла иа реботу а свое подразделение, занимающееся охраной частных пиц, иностранцев-нелегалов. Учитывая, что значительное число этих иио-странцев-непегвлов, имеющих право ношения оружия (в силу особенностей своей профессии), может представлять угрозу для национальной безопасности, компании Family Protection Corporation временно запрещено заниматься охранной деятельностью вплоть до окончательного выяснения обстоятельств, связанных с приемом иа работу иностран-цев-нелегвлев.
Наши вчерашние попытки получить какие-либо комментарии от официальных представителей компании Family Protection Corporation, зарегистрированной на Каймановых островах, оказались безуспешными.
На протяжении последних пяти лет компания Family Protection Corporation предоставляет вооруженных телохранителей для богатых бизнесменов и членов их семей. За это время Family Protection Corporation успела выйти на международный рынок, а ве годовой оборот составил 150 млн долларов.
Рис. 5.8. Газетная
полоса образца 2015 года
Mid-Life > Times
1 января 2015 ГОДЭ
Впечатляющий возврат к традиционным ценностям брвкв: впервые в нынешнем столетии мы нвблюдвем снижение процента разводов
Бюро переписей и опросов населения обнародовало один из наиболее впечатляющих и обнадеживающих статистических показателей для стран североатлантического региона. Впервые с середины прошлого столетия количество официально зарегистрированных браков в прошлом году увеличилось на 5 %.
Официальный представитель Бюро пераписей и опросов населения заявил: ’’Эти показатели служат убедительным подтверждением высокой эффективности государственных программ, направленных на восстановление традиционных семейных ценностей и выполняемых в наших странах с начала этого столетия, когда количество браков упало до рекордной отметки”.
Свидетельством того, что обязательная программа предоставления консультаций семейным парам, соби-реющимся разводиться, дает поло-реющимся разводиться, дает положительные результаты, является наблюдаемое уже четвертый год подряд сокращение количества разводов,
'Дух романтики снова витает в воздухе"
оформленных в судебном порядке. Согласно ныне действующим законам, семейные пары, имеющие детей, не достигших швстнадцатилетнего возраста, и желающие развестись, должны подать на развод в государственные судебные органы. Семейная пара, желающая развестись, должна прожить в браке как минимум еще один год (так называемый "период улаживания разногласий", или "период примирения"); кроме того, она должна взять на себя обязательство посетить по месту своего жительства три консультационные сессии, которые проводит профессиональный консультант, назначенный местными органами государственной аласти. В случае невыполнения указанных условий суд разрешает развод лишь в исключительных обстоятельствах.
Несмотря на то, что эти новости были встречены с одобранием общественностью и церковью, "Движение против мужчин" (одна из радикальных феминистских организаций) назвала это заявление официального представителя Бюро пераписей и опросов населения "грубой подтасовкой фактов", призванной скрыть проявления вопиющей несправедливости по отношению к женщинам. "Женщин лишают права самостоятельно выбирать свое будущее. Многие женщины вынуждены терпеть у себя дома постоянные унижения словами и действиями со стороны мужчин".
Тебя не покидает чувство одпючества и неприкаянности'’ Тогда набирай номер 0600- FAM ! 1У
Дорогостоящее жилье для бабушек и дедушек
Согласно результатам опроса, проведенного Институтом Мойнихена (исследовательский фонд, пропагандирующий традиционные семейные ценности), несмот-ре на недавнее резкое падение цен на жилье, дома, специально приспособленные для проживания престарелых людей, подорожали еще больше.
Большинство семей, стремящихся поддержать своих престарелых родителей, предоставляют им в своем доме отдельную комнату, в качестве которой выступает спальня. Таким образом, в этом случае семье (имеющей, как правило, даух детей) приходится жертвовать одной из комнат, которой она могла бы пользоваться сама.
"Дома, в которых предусмотрено специальное помещение для проживания прастарелых родителей, продаются со значительной наценкой, поскольку в них запланировано больше места для совместного проживания людей трах поколений, причем все продумано таким образом, что люди, принадлежащие к разным поколениям, не мешают друг другу".
Фильм "Love Is в Many Splendoured Thing" получеет солидную порцию "Оскаров"
Этот римейк знаменитого одноименного голливудского фильма 50-х годов, созданный по прошествии 65 лет с момента выхода на экраны своего оригинала, признан лучшим фильмом 2014 годе.
Согласно независимым оценкам, во врамя показа фильма "Love Is а Many Splendoured Thing” всемирная зрительская аудитория интерактивного канала Twenty-First Century Entertainments составила 247 миллионов человек, что является самым высоким показателем с момента, когда начали регистрироваться соответствующие показатели.
Club 4+2 приступает к реализации программы "Экзотические
места"
Одно из экзотических мест, куда можно попасть с помощью Club 4+2
Club 4+2, компания, специализирующаяся на организации отдыха отпускников, программа посещения средиземноморских курортов которой ориентирована на расширенный семейный сегмент, расширила круг овоих предложений на новый сезон, включив в число этих предложений посещение отдаленных курортных мест в Азии.
Компания Club 4+2, основанная в 2006 году предпринимателем и бывшим католическим священником Майклом Шэнноном, добилась больших успехов, ориентируясь на быстрорастущий сектор семей, проживающих совместно со своими престарелыми родителями. При условии покупки как минимум двух туристи-
ческих путевок за полную цену компания Club 4+2 предоставляет покупателям значительные скидки в приобретении туристических путевок еще для даух взрослых людей.
Майкл Шэннон женат и проживает совместно со своими престарелыми родителями, в прошлом году он подвергся жвсткой критике со стороны ирландской церкви, после того как опубликовал в ирландской прессе серию рекламных объявлений с призывами к отмене "примитивных" ограничений на возможность вступления в брак католических священников. Майкл Шэннон заявляет, что позиция, занимаемая католической церковью, направлена не только против семьи, но и против учения Христа.
Рис. 5.9. Газетная полоса образца 2015 года
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Сценарии адаптации к изменениям климата
Материал, приведенный в этом разделе, основан на работе Мартина Дакуорта из SAMI Consulting, проведенной совместно с The Future Forum, и напечатанной с разрешения Мартина Дакуорта. С более подробной информацией по этому вопросу можно ознакомиться на Web-сайте www. samiconsulting.co.uk.
Введение
Сценарии Межгосударственного совета по климатическим изменениям (Intergovernmental Panel on Climate Change — IPCC), касающиеся изменений климата на нашей планете, рассматривают выбросы двуокиси углерода (СО2), уровень которых повышается на протяжении многих десятилетий, как один из важнейших факторов глобального потепления. На рис. 5.10 представлен ожидаемый рост концентрации двуокиси углерода в земной атмосфере при разных сценариях увеличения этих выбросов. Диапазон сценариев от A1F1 — мир, в котором уровни выбросов СО2 устанавливаются в условиях экономики свободного рынка, — до В1 — мир, в котором правительства и регуляторные органы действуют с высокой степенью эффективности (полное описание такой версии развития событий см. в части III, в ситуации для анализа, посвященной Финляндии), — завершается в 2100 году. Однако в более краткосрочной перспективе все эти сценарии имеют общую траекторию, которая характеризуется:
• определенной степенью потепления, которая уже является следствием повышения уровней выбросов двуокиси углерода;
• определенным рубежом (по предварительной оценке — 2025 год), после которого траектории рассматриваемых сценариев расходятся.
2025 год существенно выходит за рамки горизонта планирования большинства коммерческих организаций, а также большинства других учреждений. Однако в течение пяти лет изменившееся политическое и социальное окружение окажет влияние на бизнес и государство, что станет непосредственным результатом более отчетливого понимания последствий, которые влечет за собой изменение климата. Уже сегодня определенные изменения, касающиеся выпадения осадков, и экстремальные погодные явления оказывают влияние на некоторые (например, страховые) компании.
Описанные далее сценарии имеют краткосрочный характер (охватывают пятилетний период) и отражают потенциальное влияние на организации изменений, происходящих в их физическом и бизнес-окружении и являющихся следствием глобальных изменений климата, а также принятия мер, направленных на предотвращение этих изменений или адаптацию к ним.
180
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Эти изменения не повлияют на операционное окружение любой компании в рамках обычного горизонта планирования
Рис. 5.10. Сценарии IPCC для двуокиси углерода
Источник: Tyndall Centre
Движущие силы
Несмотря на то, что изменение климата происходит очень медленно, научное уяснение процесса, лежащего в основе этих изменений, продвигается достаточно быстрыми темпами. Масштаб научной неопределенности включает в себя следующие фундаментальные вопросы:
• Носят ли механизмы изменения климата самоограничительный характер?
• Или мы имеем дело с контурами положительной обратной связи, когда процесс изменения климата носит ускоряющийся характер?
С одной стороны, налицо некоторые признаки самоограничительного характера механизмов изменения климата. Если повышение концентрации двуокиси углерода в атмосфере приводит к ускорению абсорбирования двуокиси углерода существующими поглотителями этого вещества, тогда это можно в какой-то мере рассматривать как действие механизма самоограничения. А дальнейшие технологические достижения могут привести в будущем к значительному сокращению выбросов двуокиси углерода в атмосферу, что в определенной степени компенсировало бы нынешние чрезмерные выбросы двуокиси углерода.
О действии контура положительной обратной связи можно было бы говорить в случае, если бы рост концентрации двуокиси углерода в атмосфере приводил к замедлению абсорбирования двуокиси углерода существующими
181
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
поглотителями этого вещества. Это могло бы означать, что нами уже достигнута некая критическая точка и в жизни следующего поколения произойдут резкие перемены. Например, когда в сибирской тундре наступит потепление, не превратится ли она в сплошную топь, непрерывно источающую метан? Не приведет ли изменение картины выпадения дождей в тропических лесах Амазонки к постепенному превращению этих лесов в некое подобие саванны и одновременному высвобождению колоссальных объемов абсорбированной двуокиси углерода? Итак, одна из неопределенностей, с которыми сегодня приходится иметь дело, заключается в ответе на вопрос, удастся ли ученым в ближайшие пять лет уяснить механизмы изменения климата и что следует делать до того, пока эти механизмы не будут окончательно выяснены.
Отношение общества к изменению климата также постепенно меняется, и эти перемены определенным образом влияют на государственную политику. Отношение людей к данному вопросу имеет очень широкие рамки: от полного безразличия до серьезной обеспокоенности.
• Когда общество проявляет безразличное отношение к проблеме изменения климата, она рассматривается как “чужая”. Жители Великобритании готовы к тому, что лето теперь будет жарче обычного. Отрасль пассажирских авиаперевозок рассматривается как источник небывалой прибыли. Повышение уровня моря у берегов Великобритании и странах Тихоокеанского региона вызывает обеспокоенность лишь у тех, кто проживает в непосредственной близости от берега.
• Когда общество в целом проявляет серьезную обеспокоенность в связи с изменением климата, люди оказываются готовыми к значительным переменам своего образа жизни, “что необходимо для сохранения человеческого рода”. Они требуют от политиков принятия тех или иных мер, а политики, разумеется, тут же начинают рассуждать о своей приверженности “принципу упреждающих действий” и выдают это за собственную инициативу. Обеспокоенность общества в связи с изменением климата приводит к переменам в целых отраслях, таких как производство продуктов питания, транспорт и жилищное строительство.
Четыре сценария
Эти два фактора порождают четыре сценария:
Отказ от принятия мер + безразличие Скептический
общества инвайронментализм
Отказ от принятия мер + обеспокоенность общества
Защита бренда
182
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Замыкается контур обратной связи + _
, , Разрушение экономики
обеспокоенность общества
Замыкается контур обратной связи + „
. jr г Приготовьтесь к панике
безразличие общества
Скептический инвайронментализм
Ученые утверждают, что изменение климата происходит медленно и вполне предсказуемо, а общественность еще недостаточно обеспокоена ценой, которую придется заплатить за это изменение (и которую заплатит “кто-то другой”), чтобы приступить к радикальному изменению своего образа жизни или материально содействовать решению проблемы.
В: Защита бренда
Общественность требует действий
е Символические действия
* Правительство хочет продемонстрировать, что оно принимвет какие-то меры
е Компании, которые могут пострадать от бойкота потребителей или "иррационального” регулирования
е Особую важность приобретает управление общественным мнением и корпоративная социальная ответственность
Обеспокоенность общественности
Возможна отсрочка
А: Скептический инвайронментализм
Благоприятный исход
* Мир нвчинвет приспосабливаться к изменениям климата
е Происходит корректировка цен, отражающая будущие условия
е Государство по-прежнему должно избавляться от субсидий в производства, связанные со значительными выбросами двуокиси углерода
е Компании инвестируют, проявляя дальновидность и предусмотрительность
С: Разрушение экономики
Нвука настаивает нв необходимости снижения выбросов двуокиси углерода
* Обременительные налоги на предприятия, которые допускают выбросы двуокиси углерода
е Ограничения нв транспорт, допускающий выбросы двуокиси углерода
е Радикальное изменение обрвза жизни
е Компании должны приспособиться к изменяющейся базе звтрат и изменяющимся потокам потребителей
е Ухудшение международных отношений в связи с действиями других стран
Требуются немедленные действия
D: Приготовьтесь к панике
Отношение общественности к проблемам, связанным с выбросами двуокиси углерода, отстает от требований, предъявляемых наукой е Можно рассчитывать на изменение отношения общественности к проблемам, связанным с выбросами двуокиси углерода (но для этого требуется значительное время)
е Изменения, когда (если) они наступят, неизбежно окажутся более быстрыми и разрушительными
е Бизнес может предвидеть эти перемены и извлечь из них прибыль
Рис. 5.11. Четыре сценария приспособления к изменению климата Напечатано с разрешения Мартина Дакуорта
183
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В этом сценарии мировая экономика должна приспособиться к изменению климата. Заглядывая в будущее, планировщики рассчитывают, что люди будут мигрировать точно так же, как они поступали многие столетия; земли, лежащие лишь немногим выше уровня моря, теряют свою ценность и постепенно скрываются под водой; ископаемое топливо продолжает удовлетворять основные мировые потребности в энергии; с помощью технологических достижений удается решать любые возникающие проблемы.
Цены меняются, отражая истощение природных ресурсов, а мир постепенно приспосабливается к новым условиям жизни. Простое приспособление к последствиям изменения климата является наиболее экономически эффективным политическим ответом государства на такие изменения.
Какие меры может принять правительство
Даже при таком сценарии, относительно благоприятном для сохранения статус-кво, государство должно отказаться от нынешней политики, которая, по сути, предполагает субсидирование выбросов двуокиси углерода, и придерживаться совершенно противоположной политики. Ниже приведены соответствующие примеры.
• Государство может взимать особую пошлину на авиационное топливо. Применение даже минимального налога (например, 1 пенс с каждого литра) привлечет повышенное внимание к этому важному источнику выбросов двуокиси углерода. В условиях такого повышенного внимания авиационной промышленности будет очень непросто доказывать, что этот налог не следует повышать.
• Государство может взимать полную налоговую ставку на топливо местного происхождения.
• Государство может взимать налог на постройку жилья там, где такой налог еще не взимается.
Какие меры может принять бизнес
Это сценарий, который, по сути, предполагается большинством компаний в 2005 году, однако это лишь один из четырех сформулированных вариантов будущего. Даже в этом случае среда, в которой предстоит действовать компаниям, будет иметь вполне предсказуемые последствия для конструкции будущих зданий, землевладения, страховых взносов и т.п. Нынешние инвестиционные решения должны приниматься с учетом этих факторов. Большинство таких решений будет доводиться до сведения бизнеса посредством механизма ценообразования. Например, цена недвижимости на равни
184
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
нах и в низменностях, подверженных наводнениям, должна быть скорректирована таким образом, чтобы эта цена отражала высокий риск затопления, обусловленный грядущими изменениями климата.
Экономический анализ
Экономика смягчения последствий выбросов двуокиси углерода в этом сценарии весьма поучительна. Допустим, что инвестирование 1 млрд фунтов стерлингов в нынешнем десятилетии (инвестиционный вариант А) обеспечит экономию двуокиси углерода в объеме Y тонн за год. Допустим также, что в следующем десятилетии мы не станем свидетелями значительных технологических достижений, в результате чего за десятилетний период инвестиции в размере 1,25 млрд фунтов стерлингов (в текущих ценах) (инвестиционный вариант В) будут обеспечивать экономию двуокиси углерода в объеме 1,25Y тонн за год. Обе указанные инвестиции приведут к снижению выбросов двуокиси углерода на 10Y тонн на протяжении предстоящих 50 лет.
Таким образом, с точки зрения смягчения последствий изменения климата (в данном сценарии), инвестиционный вариант В приведет к тому же самому результату. Для любой организации с реальной учетной ставкой, превышающей 2,5 % за год, приведенная стоимость инвестиции В будет меньшей, чем инвестиция А. Таким образом, с точки зрения смягчения последствий изменения климата, в течение последующих десятилетий было бы практически нецелесообразным принимать какие-либо меры.
Защита бренда
В этом сценарии можно воспользоваться таким же экономическим анализом, что и в случае сценария Скептический инвайронментализм, а наиболее экономичный вариант заключается в том, чтобы на протяжении десятилетия не принимать никаких мер. Однако следует ожидать, что общество будет выражать обеспокоенность по поводу изменений климата, заставляя правительство принимать те или иные упреждающие меры. Это решение может оказаться иррациональным с экономической точки зрения, однако общественное мнение — независимо от того, насколько такое мнение является обоснованным, — может быть чрезвычайно действенной политической силой: генетически модифицированные продукты питания, исследования в области фармацевтики и использования ядерной энергии — все это в значительной мере зависит от общественного мнения.
Обеспокоенность общества вопросами изменения климата может влиять на облик целых отраслей. Например, введение налога на авиационное топливо (примерно на уровне налога на автомобильное топливо) могло бы добавить 100 фунтов стерлингов к стоимости полета от Великобритании до
185
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Барселоны и 1000 фунтов стерлингов к стоимости полета от Великобритании до Австралии. Сколько людей будет готово выложить такие деньги, когда они будут принимать решение о том, как провести свой очередной отпуск?
Какие меры может принять правительство
Политический приоритет заключается в том, чтобы создавать видимость принятия каких-то мер в ответ на общественное мнение.
Какие меры может принять бизнес
Компаниям придется не только каким-то образом реагировать на относительно медленные изменения климата, предполагаемые сценарием Скептический инвайронментализм, но и под давлением PR-факторов создавать видимость принятия каких-то мер в ответ на общественное мнение.
К числу отраслей, которые могут пострадать от бойкотирования или непосредственных действий потребителей, относятся производственные предприятия с интенсивным потреблением энергии, транснациональные компании, сотрудники которых затрачивают много времени на перелеты, а также компании, деятельность которых в значительной мере зависит от воздушных грузоперевозок.
В 2005 году необходимость принятия мер становится проблемой в свете корпоративной социальной ответственности. Важнейшей задачей озабоченных корпоративной ответственностью руководителей является предоставление гарантий того, что их компания или отрасль не окажется в числе объектов пристального внимания законодателей и тех, кто представляет интересы защитников окружающей среды. На протяжении пятилетнего периода действия этого сценария особенно важным становится восприятие бренда, а угроза потребительских бойкотов представляется все более серьезной. Таким образом, у руководителя маркетингового отдела теперь одной проблемой больше.
Разрушение экономики
В этом сценарии результаты, полученные учеными, обусловливают необходимость значительного снижения выбросов двуокиси углерода в глобальном масштабе, и это находит горячий отклик в общественном мнении. Учитывая нынешний уровень обеспокоенности ученых вопросами изменения климата, этот сценарий следует рассматривать, по крайней мере, как четко выраженную возможность. Социально-ответственные организации должны заблаговременно составлять планы на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств.
186
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Какие меры может принять правительство
Эти меры выходят далеко за рамки ныне действующих договорных обязательств. С точки зрения британского правительства, в течение последующих десятилетий может потребоваться, по меньшей мере, 60-процентное сокращение выбросов двуокиси углерода. К числу возможных способов, с помощью которых государство может реагировать на этот кризис, относятся следующие:
• Энергетическая политика. Вложение новых инвестиций в возобновляемые источники энергии; более интенсивное использование ядерной энергетики; инвестиции в “водородную экономику”.
• Транспортная политика. “Урезание” планов расширения аэропортов; увеличение субсидий в развитие общественного транспорта, включая создание новой железнодорожной инфраструктуры; повышение налогов на автомобили до уровня, который сдерживал бы рост использования автомобилей.
• Планирование. Новое строительство разрешается только в городских центрах и узлах общественного транспорта; ужесточение требований изоляции в отношении новых строений.
• Налогообложение. Внести следующие изменения в действующую систему налогов и льгот:ввести налог на авиационное топливо (по меньшей мере, до уровня налога на автомобильное топливо);
— взимать полную налоговую ставку на топливо местного происхождения;
— ввести дополнительные налоги на все виды используемой энергии (“налоги на двуокись углерода”);
— стимулировать строительство многоквартирных жилых домов;
— удвоить “подъемные” (компенсация, выплачиваемая компаниями своим работникам за переезд на новое место жительства), однако выплачивать эти “подъемные” лишь тем работникам, которые перебираются на новое место жительства, расположенное не более чем в 30 минутах ходьбы от места работы.
— ввести налог на новые жилые дома.
— Часть этих пунктов представляет собой ту же “повестку дня”, которая предлагается в сценарии Скептический инвайронментализм, но они должны применяться на гораздо более строгих уровнях.
187
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Какие меры может принять бизнес
Организации должны ожидать радикальных перемен, которые затронут многие аспекты их бизнеса. Посредством введения определенных налогов и принятия ряда законов государство может стимулировать необходимые изменения в поведении людей. Мы должны исходить из того, что масштаб повышения налогов окажется достаточным для требуемого изменения поведения людей, поэтому бизнес должен предвидеть соответствующий результат, даже если масштаб изменения того или иного налога все еще остается неопределенным.
Компании, деятельность которых зависит от зарубежных командировок, воздушных грузоперевозок, от покупателей или работников, перемещающихся главным образом на автомобилях, должны ожидать максимально неблагоприятных для себя перемен.
Использование процессов, характеризующихся интенсивным энергопотреблением может привести к более высоким издержкам (правда, если вопросам развития ядерной энергетики будет уделяться больше внимания, ночные тарифы на электроэнергию могут снизиться).
В 2005 году компаниям придется пересмотреть свои инвестиционные планы, чтобы обеспечить их совместимость с крупными переменами в налоговой и плановой политике. Этот вопрос касается руководителя финансового подразделения. На протяжении пятилетнего периода действия данного сценария эту проблему, возможно, предстоит решать руководителю, отвечающему за основную производственную деятельность компании.
Экономический анализ
Основной движущей силой этого сценария является изменившаяся экономика смягчения последствий выбросов двуокиси углерода. Если замыкание контуров обратной связи означает, что тонна двуокиси углерода, попавшая в атмосферу в этом десятилетии, может быть компенсирована лишь снижением выбросов двуокиси углерода на две тонны в следующем десятилетии, тогда смягчение в этом десятилетии становится экономически эффективным вариантом для всех организаций с реальной учетной ставкой, не превышающей 7 % за год, т.е. всех государственных организаций и большинства компаний.
Приготовьтесь к панике
В этом сценарии ученые утверждают, что добиться снижения выбросов двуокиси углерода необходимо уже в ближайшем будущем, однако общество еще не уяснило необходимость перемен. Многие из законодателей, представляющих интересы защитников окружающей среды, заявляют, что этот сценарий уже реализуется на практике.
188
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Какие меры может принять правительство
Политические приоритеты в этом сценарии таковы:
• повышение уровня информированности общества;
• дальнейшая поддержка научных исследований;
• инвестиции в технологии, которые смягчают последствия выбросов двуокиси углерода и внедрение которых не вызывает у общества ощущение дискомфорта.
Какие меры может принять бизнес
Этот сценарий не может рассматриваться как приемлемый. Если выводы ученых достаточно обоснованы, общественное мнение со временем их усвоит, чего, однако, не произошло в рамках пятилетнего периода данного эксперимента.
Таким образом, этот сценарий, вероятно, предоставляет бизнесу наиболее благоприятные возможности. Если компания приходит к выводу, что она действует в рамках сценария Приготовьтесь к панике, то она может рассчитывать на получение значительного конкурентного преимущества, правильно спрогнозировав перемены в общественном мнении и последующие действия правительства.
• Дальновидная компания должна тщательно протестировать свои стратегии и инвестиции, чтобы гарантировать их живучесть, если (и когда) общественная политика усвоит выводы науки. Это вопрос, который предстоит решить руководителю, ответственному за проблемы стратегии.
• Более уверенная в себе компания выполнит долгосрочные инвестиции исходя из того, что меры, направленные на снижение выбросов двуокиси углерода, должны быть реализованы в рамках срока действия этих инвестиций. Этот вопрос предстоит решать руководителю финансового отдела.
Выводы для бизнеса на предстоящие пять лет
Перечисленные ниже, относительно не дорогостоящие меры позволят компаниям оценить возникающие сценарии.
• Отслеживайте результаты, к которым приходят ученые, обращая особое внимание на обстоятельства, которые могут побудить политиков к действиям.
• Отслеживайте состояние общественного мнения — как в отношении изменений климата в целом, так и в отношении “вклада” (реального
189
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
или воображаемого) в эту проблему соответствующей компании или отрасли.
• Принимайте символические меры, которые подадут обществу сигналы о готовности компании реагировать в позитивном (с точки зрения общества) ключе на изменения климата и отвлекут повышенный интерес защитников окружающей среды от вашей компании.
• Разработайте план действий вашей компании на случай, если государство введет ограничения на выбросы двуокиси углерода.
• Проверьте корпоративные стратегии на их соответствие и устойчивость к введению дополнительных налогов на выбросы двуокиси углерода.
• Выполняйте аудиты энергопотребления с целью сокращения неэффективного использования ресурсов и непроизводительных энергозатрат, когда это оказывается оправданным с экономической точки зрения при существующем уровне цен.
• Включите прогнозируемые последствия изменений климата в план новых инвестиций. Предусмотрите вероятность того, что на такие инвестиции могут повлиять будущие законы, поведение клиентов, ущерб, причиненный наводнениями или ураганами, более высокие страховые взносы и т.п.
• Рекомендуйте своим работникам селиться ближе к месту работы и предоставляйте им возможность выполнять свои рабочие задания на дому, что избавит их от необходимости лишний раз добираться на работу.
• Изыскивайте такие способы выхода на клиентов, которые не требуют поездок (например, общение с клиентами посредством Интернета).
• Проведите эксперимент с планированием сценариев, чтобы изучить эти вопросы применительно к вашему собственному бизнесу.
ИНФОРМИРОВАНИЕ О СЦЕНАРИЯХ И РАЗЪЯСНЕНИЯ
Разница между информированием о сценариях с целью оказания влияния на общественное мнение, с одной стороны, и в случае планирования бизнеса, с другой, объясняется частично тем, что дело приходится иметь с разными аудиториями. Несмотря на то что информирование на верхнем уровне, например, для менеджеров портфелей является важным с точки зрения разъяснения концепций, информирование о сценариях в случае планирования бизнеса также требует определенного уровня детализации.
190
Глава 5. Сценарии, позволяющие оказывать влияние на общественное мнение
Весьма показательным примером в этом отношении может служить обсуждавшийся выше проект Chatham House Forum. В 1996 году Chatham House Forum опубликовал Unsettled Times (Chatham House, 1996) — книгу объемом примерно 200 страниц и презентацию. Презентация представляла собой набор слайдов на диске с использованием метода наращивания для демонстрации системных эффектов. В Unsettled Times были представлены три сценария, позиционированные по двум осям. Одна из осей отражает альтернативу, окажется ли промышленно-развитый мир эффективным или неэффективным в новой среде, тогда как другая ось отражает альтернативу, касающуюся того, произойдет или не произойдет конвергенция промышленно-развитого мира и развивающегося мира (последний вариант может привести к всплеску социального недовольства). Разделение всего, что можно рассматривать как ряд неопределенностей, на две базовые оси облегчает уяснение основной идеи этой книги.
Однако несмотря на то что сама книга и набор слайдов являются достаточно хорошими методами разъяснения сценариев для экономистов, высших руководителей компаний и государственных организаций, отсутствие основных сюжетных линий или динамичных персонажей затрудняет усвоение соответствующих идей более широкой аудиторией.
В ретроспективе было бы, наверное, целесообразно изыскать дополнительные методы разъяснения сущности данных сценариев: к числу других возможных методов могли бы относиться использование видеоматериалов, газетных заголовков или пьес. Мы рассматривали видеоматериалы презентации, в которых для демонстрации систем в их развитии использовались методы графического представления с помощью слайдов, хотя, возможно, более подходящим методом для данной аудитории оказалось бы использование газетных заголовков. Использование газетных заголовков помогло бы не только приблизить соответствующую сюжетную линию к жизни, но и отслеживать потенциальные “дорожные указатели”, что было наглядно продемонстрировано Гленом Питерсом в придуманных им газетных заголовках.
ВЫВОДЫ
Использование сценариев как способа выработки рекомендаций для публичной политики доказало свою высокую эффективность: разработка ряда возможных и достаточно правдоподобных вариантов будущего позволяет продемонстрировать последствия осуществления тех или иных действий способом, который не заключает в себе какой-либо угрозы.
191
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Основное внимание в этой главе уделяется использованию совокупности сценариев для формирования определенной структуры совместных представлений о будущем, для стимулирования обсуждения и достижения консенсуса — за рамками бизнес-окружения. Анализируя сходства между организациями, которые заявляют об успешном использовании ими сценариев, а также способ, с помощью которого, например, правительства таких стран, как Южно-Африканская Республика и Гватемала, использовали сценарии для формирования единых представлений о будущем, нетрудно осознать огромную важность информирования о сценариях и разъяснения их путем изложения основной сюжетной линии и образа.
В сценариях За следующей волной, предложенных Гленом Питерсом, а также в сценариях, касающихся изменений климата, рассматриваются дилеммы, которые предстоит решить государству и бизнесу в свете перемен, ожидающих наш мир.
Хедсорский меморандум используется в этой главе в качестве примера события, в ходе которого участники разнородной группы, воспользовавшись сценарным мышлением, на протяжении суток выработали рекомендации относительно дальнейших действий. Впоследствии подобная модель с успехом использовалась в ряде других случаев.
192
ГЛАВА 6
Сценарии как способ обучения
РЕЗЮМЕ
Эта глава начинается с обзора обучающих аспектов в проектах, связанных с разработкой сценариев и обсуждавшихся в предыдущих главах или описанных в ситуациях для анализа в части III. В главе приводятся примеры использования событий, связанных со сценарным мышлением и предназначенных для повышения личных способностей, а не для непосредственного увязывания этих событий с политикой или с планированием бизнеса. Прочитав эту главу, читатель может прийти к выводу о том, что события, касающиеся разработки сценариев в режиме семинаров, способны привести к формированию единого языка и стимулировать мышление; что работа с ранее созданными сценариями позволяет создать хорошо продуманный контекст, адаптированный к условиям конкретной организации.
ВВЕДЕНИЕ
Многие предложенные для анализа ситуации и примеры, а также ответы, полученные в ходе опроса, проведенного Президиумом европейских конференций, и дискуссии с экспертами, подчеркивают важность сценариев как среды, в которой происходит процесс обучения. Создавая некую структуру или шаблон для строго заданного, но в то же время предоставляющего возможность обсуждения вопросов типа “а что, если..?” или “как могли бы разворачиваться события, если бы..?”, сценарии способствуют процессу обучения групп или отдельных лиц. Это и является общей доминирующей темой главы.
Для обучения, а значит экспериментирования и исследования, необходимо время и место, поэтому большинство примеров представляет собой проекты, реализация которых занимает месяцы, а не дни, хотя в некоторых ситуациях пошаговые функции обучения могут происходить в течение не
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
скольких дней; далее обсуждаются три примера такого рода. Кроме того, в главе раскрывается суть принципа эволюции обучения на основе сценариев, в качестве примера рассмотрен двадцатилетний период развития дисциплины в Уорвикском университете. Динамика же кратковременных событий будет проанализирована более подробно.
ОПЫТ ОБУЧЕНИЯ ПОСРЕДСТВОМ СЦЕНАРИЕВ
В части II применение сценариев в компании Statoil описывается в разделе, посвященном SRI. В данном случае сценарии изначально служили для определения приоритетности научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов, однако из этого примера следует, что в долгосрочной перспективе выгода Statoil заключалась в использовании соответствующего процесса мышления.
Хемингфордские сценарии описаны в части IV, а их использование обсуждается в части III. Сценарии отражают четыре возможные варианта будущего для системы здравоохранения, они были разработаны в ходе двухдневного семинара, исходными данными для которого послужили результаты опроса экспертов. С этими сценариями работали многие учреждения системы здравоохранения Великобритании: их использование в Управлении здравоохранения Северо-Западной Англии показывает, как на протяжении нескольких месяцев осуществлялась локализация, внедрение и обучение.
Компания United Distillers использовала сценарии для оказания помощи своим управленческим командам в Индии и Южно-Африканской Республике с целью разрешения политических и экономических неопределенностей, влияющих на бизнес в этих странах. Опыт Южно-Африканской Республики показывает, в частности, насколько важно добиться того, чтобы “сценарии были у каждого в крови”, и что “думая о Южно-Африканской Республике, сотрудники United Distillers не могут не думать о сценариях”.
В компании ICL мы использовали сценарии для управления портфелем, оценки рисков и планирования профессий. В каждом из этих случаев сценарии выполняли функцию структуры, в рамках которой соответствующие руководители могут действовать в будущем и экспериментировать с разными вариантами и последствиями своей деятельности. Семинары, посвященные планированию профессий и описанные в главе 5, давали возможность группе участников, решающих общие задачи и пользующихся единым языком (например, менеджерам-консультантам), учиться размышлять об альтернативных вариантах будущего на очень коротком промежутке времени и разрабатывать планы действий для своей компании.
194
Глава 6. Сценарии как способ обучения
В ходе 24-часового мероприятия, организованного компанией ICL для рассмотрения эволюции информационного общества, сценарии использовались для формирования единого языка и совместных представлений о будущем, что послужило подтверждением изложенных выше рекомендаций. В ходе этого мероприятия мы уяснили ряд важных различий между информационным и индустриальным обществами. Эти различия обусловлены возрастанием роли личности, малого бизнеса и местных властей (см. главу 5).
Процесс, описанный в книгах Стива Роселла Governing in an Information Society (1922) и Changing Maps (1995) (основной темой этих книг является формирование информационного общества в Канаде), был реализован более однородной группой участников, чем в случае с Chatham House Forum (см. главу 5). Как подчеркивает автор, во время проведения “круглого стола” высокопоставленных государственных служащих состоялась их встреча с рядом представителей международных организаций. В процессе разработки сценариев им удалось выявить ситуации для анализа в возглавляемых ими подразделениях. В дальнейшем эти сценарии были использованы для изучения политических последствий.
Поскольку семинар, посвященный разработке сценариев, выступает центральным аспектом большинства подходов, описанных в настоящей книге, представляется целесообразным рассмотреть динамику этих мероприятий с помощью трех примеров.
СЕМИНАРЫ, ПОСВЯЩЕННЫЕ РАЗРАБОТКЕ СЦЕНАРИЕВ
Общей темой последующих разделов является использование разработки сценариев для формирования общего языка внутри небольшой группы людей. Стадия сбора данных для этих типов сценариев может быть ничтожно малой (ее вообще может не быть), а само обсуждение базируется на знаниях, которыми члены группы уже располагают. Представление результатов обсуждения за пределами группы необязательно. Поэтому приведенные далее примеры посвящены в большей степени динамике процесса, чем результатам обсуждения.
Например, в описанном ниже семинаре Global Business Network (GBN), посвященном электронной торговле, в качестве отправной точки послужила некая совокупность сценариев, которая могла бы использоваться разнородной группой людей для анализа воздействия электронной торговли на организации, в которых эти люди работают. Это напоминает использование сценариев Коралловый риф и Глубоководье в ходе Marketing 2005 — семинара, проводившегося под патронажем компании Worshipful Company of Information Technologists с целью изучения возможных форм маркетинга в отрасли информационных технологий в 2005 году.
195
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Мероприятие “Будущее производства” (The Future of Manufacturing), проводившееся в университете Локборо, собрало весьма разношерстную группу ученых и представителей отраслей. По результатам этого мероприятия был составлен отчет, однако его участники указывали на то, что основная ценность этого мероприятия для них заключается в том, что им удалось значительно углубить свои представления (индивидуальные и групповые) о собственных программах исследований. Аналогично, основной целью семинара “молодых и подающих большие надежды специалистов”, проведенного в одной из государственных организаций, было обучение, а не подробная разработка стратегии или политики.
СЕМИНАР GLOBAL BUSINESS NETWORK, ПОСВЯЩЕННЫЙ ЭЛЕКТРОННОЙ ТОРГОВЛЕ
В 1996 году GBN провела семинар, посвященный электронной торговле. Цель проведения этого семинара заключалась в том, чтобы создать среду, в которой представители ряда организаций могли рассмотреть характеристики поля битвы под названием “электронная торговля”. В двухдневном мероприятии принимали участие около 100 человек. Семинар начался с проведения брифингов учеными и исследователями. Задача заключалась в том, чтобы использовать примеры и яркие образы и тем самым облегчить усвоение нового языка и обсуждение вопросов повестки дня.
БЛОК 6.1. СЦЕНАРИИ И МЕТОД “МОЗГОВОГО ШТУРМА”
Использованию нами сценариев предшествовало совместное (с нашей группой ICL 2020 Group) изучение ряда методов мышления о будущем. Возраст участников группы составлял около 30 лет. Большинство этих людей уже успели к тому времени проработать в своей компании не менее пяти лет и рассматривались в качестве реальных кандидатов на руководство компанией примерно через 15 лет.
Мы начали с того, что провели ряд собраний по методу “чистого мозгового штурма”. Такой подход оказался весьма контрпродуктивным. Участникам собраний было очень непросто достичь единогласия в вопросах представлений о будущем и все дискуссии, как правило, сводились к безрезультатным спорам.
Впоследствии мы провели с ними ряд семинаров на основе сценариев, пытаясь сфокусировать их мышление на потенциальных проблемах, которые могут возникнуть к 2020 году. В ходе этих семинаров рассматривались технологии, рынки и профессии. Результаты семинаров были использованы при разработке стратегических планов данной компании.
196
Глава 6. Сценарии как способ обучения
Предложенный шаблон основывался на двух описанных ниже важнейших движущих неопределенностях. Эти неопределенности оказывают влияние на среду, в которой приходится действовать компаниям, разрабатывающим стратегии с целью получения выигрыша от реструктуризации рынка и выступающим либо в роли “успешных нападающих”, либо в роли “успешных новичков на рынке”.
• Легкость выхода на рынок. Это совокупность критериев, которые определяют легкость выхода на рынок фирм-новичков — даже тех, доля рынка и инфраструктура которых когда-то, возможно, обеспечивала существенное конкурентное преимущество, и тех, которые представляют отрасли с жесткими регуляторными ограничениями (например, телекоммуникации и банковское дело). Новые технологии и новые способы выхода на клиентов снижают ценность существующих инфраструктур.
• Степень, в какой компании способны производить продукты, отвечающие потребностям индивидуальных клиентов. Это совокупность критериев, которые определяют степень, в какой компания оказывается в состоянии приспосабливать свои предложения — в том числе внешний вид продукта и его цену — к потребностям индивидуальных клиентов, что дает ей возможность привлекать прибыльных клиентов (или избавляться от неприбыльных). В будущем степень способности производить продукты, отвечающие потребностям индивидуальных клиентов (или, как ее называют по-другому, степень индивидуализации), может быть высокой или низкой в зависимости от наличия информации, поддерживающей этот процесс, а также от степени, в которой законы, обеспечивающие неприкосновенность личной жизни, и другие факторы ограничивают способность компании вносить требуемые изменения в свои предложения и корректировать ценовые стратегии. Данная степень также помогает определить, насколько легко компаниям-новичкам удастся атаковать “старожилов” отрасли, особенно в тех случаях, когда эти компании еще не выполняли анализ прибыльности клиентов.
Таким образом, первый из этих движущих факторов отражает легкость, с которой компании-новички могут создать требуемую инфраструктуру, обеспечить для себя канал распределения и получить разрешение регуляторных органов для выхода на рынок. Второй из этих движущих факторов отражает легкость, с которой компании-новички могут “нацелиться” на желательных для себя клиентов и, следовательно, отобрать у компаний-старожилов желательную для себя долю рынка и соответствующую прибыль.
197
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
' Новый мир, V который оставляет L желать лучшего J
Ограниченная индивидуализация и установление дифференцированных цен
Парк юрского периода
Облегченный
выход на рынок
Ограниченный выход на рынок
Высокая степень индивидуализации и установление дифференцированных цен
Заповедные места
Рис. 6.1. В чем заключаются правила электронной торговли?
Источник: GBN, материалы семинара
Объединение этих движущих факторов позволило создать четыре сценария, представленные в схематическом виде на рис. 6.1.
В ходе семинара подгруппы, на которые поделили всех участников, обсуждали компетенции, благоприятные возможности и угрозы, создаваемые этими сценариями для отдельных лиц, компаний и отраслей. Это обсуждение проходило в достаточно широких рамках, причем в качестве докладчиков выступали представители небольших учреждений, крупных корпораций и научных организаций. Группа в целом не пыталась достичь единогласия, однако могла оценивать способы ведения конкурентной борьбы в условиях каждого из сценариев. Каждый из участников извлек для своей организации собственные уроки из этого обсуждения.
СЕМИНАР НА ТЕМУ “КАК БУДЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ
МАРКЕТИНГ В 2005 ГОДУ”
Этот семинар был организован для Worshipful Company of Information Technologists — ливрейной компании лондонского Сити. Эта компания функционирует как сеть высокопоставленных руководителей отрасли информационных технологий и смежных с нею отраслей и участвует в реализации проектов, связанных с информационными технологиями и лондонским Сити. Кроме того, компания Worshipful Company of Information Technologists принимает участие в благотворительной деятельности.
198
Глава 6. Сценарии как способ обучения
БЛОК 6.2. ЧЕТЫРЕ СЦЕНАРИЯ ДЛЯ ЭЛЕКТРОННОЙ ТОРГОВЛИ
Парк юрского периода
В этом сценарии выйти на рынок легче, чем добиться успеха на том же рынке. Выйдя на этот рынок, компании-новички обнаруживают, что у них нет какого-либо заметного преимущества над компаниями-старожилами и что “динозавры”, с которыми им приходится сталкиваться, как ни странно, сами могут защитить себя. Изменения происходят достаточно медленно, а компании-новички либо терпят неудачу, либо постепенно становятся похожими на старожилов отрасли.
“Стрелялка”
Это сценарий типа игр-“стрелялок”. Выйти на рынок не составляет особого труда. Оказавшись на этом рынке, компании-новички вольны разрабатывать новые и более эффективные стратегии “нацеливания” на определенных клиентов посредством дифференцированных продуктовых предложений и ценовых стратегий. Эти стратегии используются как для борьбы компаний-новичков друг с другом, так и для конкуренции со старожилами отрасли, которые ранее доминировали в ней.
Заповедные места
Регуляторные ограничения или ограниченный доступ к ресурсам, необходимым для выхода на данный рынок, существенно сужают количество компаний-новичков. Однако, оказавшись на этом рынке, новые конкуренты способны предложить любой уровень индивидуализации, который, по их мнению, оптимизирует рентабельность. Кроме того, они могут прийти к выводу, что компании-старожилы экипированы недостаточно хорошо для того, чтобы успешно противостоять атакам конкурентов, что объясняется их недостаточно высоким уровнем обслуживания клиентов, неэффективной ценовой политикой или иными факторами. Прежде всего, компании-новички убирают со своего пути конкурентов, ранее доминировавших на данном рынке, действуя примерно так же, как поступают с беззащитными животными браконьеры, проникшие на территорию заповедника.
Новый мир, который оставляет желать лучшего
В этом случае будущее выглядит примерно так же, как настоящее. Выйти на рынок очень непросто, а новые конкуренты не могут задействовать собственные стратегии привлечения клиентов (либо путем разработки новых версий продуктов, либо путем дифференцирования) и приходят к выводу, что им не остается ничего иного, как действовать теми же методами, какими действуют компании-старожилы.
Цель проведения этого семинара заключалась в том, чтобы выяснить, может ли группа людей, которые ранее не использовали сценарии в своей деятельности, усвоить сценарное мышление в такой степени, чтобы предста
199
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
вить себе роль маркетинга в мире Кораллового рифа или Глубоководья в 2005 году. Этот семинар представлял собой однодневное мероприятие, которое проводилось по такому же графику, как и семинары, посвященные профессиям в 2005 году и описанные в главе 4.
Группа из 12 человек пришла к выводу, что после первого часа исходной презентации им удалось представить эти миры достаточно четко для того, чтобы начать обсуждение отличий маркетинга, каким он может быть в 2005 году, от маркетинга в его нынешнем виде. В течение следующего часа группа обсуждала терминологию, которой ей предстояло пользоваться, после чего члены группы приступили к работе в секциях с целью разработки альтернативных моделей бизнеса для двух указанных сценариев.
Когда каждая из секций отчиталась друг перед другом о проделанной работе, обе группы смело изменили свои позиции. Участники семинара обсудили сходства и различия маркетинга в двух указанных окружениях и пришли к выводу, что в результате проделанной работы они смогут принимать более квалифицированные решения в своих организациях. Таким образом, время, проведенное на семинаре, не было потрачено впустую.
УНИВЕРСИТЕТ ЛОКБОРО
Институт исследования интеграции производственных систем при университете Локборо провел двухдневный семинар, посвященный анализу существующих в Великобритании представлений о будущем производственных систем в свете глобальных конкурентных сил. Участниками этого семинара были сотрудники Института исследования интеграции производственных систем, представители ряда производственных компаний Великобритании, представители государственных органов, сотрудники ICL. Большинство участников семинара были знакомы, по меньшей мере, с одним или двумя другими его участниками.
Участники семинара рассматривали разработку сценариев как способ выявления возможностей влияния на будущее. Считалось, что такой семинар послужит удачным дополнением к традиционному анализу и прогнозированию и предоставит исходные данные:
• для стратегии исследований;
• стратегии бизнеса;
• национальной политики.
200
Глава 6. Сценарии как способ обучения
Проведению семинара способствовал ID ON, который, кроме того, подготовил отчет и на работе которого базируется материал данного раздела.
Семинар проходил в соответствии с обычной повесткой дня (см. блок 6.3).
БЛОК 6.3. ПОВЕСТКА ДНЯ ДВУХДНЕВНОГО СЕМИНАРА
Первый день До обеда Встреча, знакомства Вопросы к “Оракулу” Обсуждение процесса, которого будут придерживаться участники семинара “Мозговой штурм”
После обеда Отделить вероятные варианты от тенденций и неопределенных вариантов Сгруппировать неопределенные варианты Принять решение по поводу комбинаций, которые могут представлять интерес
Второй день До обеда Обсудить выбранные комбинации Написать сюжет сценария для каждой из выбранных комбинаций
После обеда Описать последовательность эволюции для каждой комбинации Определить поворотные пункты Обсудить вопросы с “Оракулом” Проанализировать полученные результаты
В расчет принимался 10-летний временной период, т.е. разрабатываемые сценарии охватывали период до 2006 года. Каждый член группы начал свое участие в семинаре с того, что поделился со своими коллегами вопросами, которые он намеревался задать “Оракулу”. Оракул, подобно мудрецу из древнегреческих мифов, знает ответы на все вопросы. Например, один из вопросов был сформулирован так: “Мировой спрос на товары производства в целом будет выше или ниже нынешнего уровня?” Отталкиваясь от этого, группа смогла определить во временном горизонте, охватывающем период до 2006 года, ряд факторов, которые останутся относительно неизменными. Группа определила эти факторы как вероятные варианты. К их числу относятся:
• Более высокая потребность в производственных товарах в мировом масштабе.
• Коммуникации, полностью охватывающие весь земной шар.
201
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Повышенное внимание к проблемам состояния окружающей среды.
• Желание покупателя получить товар “здесь и сейчас”, т.е. в месте потребления.
• Рост роли информационных систем в производстве.
• Увеличение численности пожилых людей (в западных странах).
• Сокращение количества человеко-часов, затрачиваемых на изготовление единицы продукции.
• Увеличение числа людей, занимающихся собственным бизнесом.
• Большее разнообразие и количество продуктов.
• Высокая доля людей, работающих на дому.
Группа также выделила некоторые тенденции, которые, возможно, оказывают влияние на будущее производственных систем. В то время как каждая из этих тенденций сама по себе совершенно очевидна, темпы изменения каждой из них могут колебаться. Кроме того, может иметь место определенное взаимовлияние этих тенденций. Однако предполагается, что среда, в которой реализуются такие сценарии, состоит из этих важных тенденций, а вероятные варианты образуют однородный фон:
• Рост популярности дистанционного присутствия на рабочем месте (например, с помощью домашнего ПК).
• Рост рынка услуг в сфере досуга.
• Усложнение продуктов.
• Рост роли обслуживающей составляющей.
• Системы становятся все более модульными.
• Увеличение количества профессий, связанных с использованием компьютеров.
• Сокращение количества специалистов, занятых выполнением работ, связанных с производством.
• Более широкое использование электронного моделирования процессов и продуктов.
• Сокращение жизненного цикла продуктов.
• Более широкое использование “домашнего шоппинга”.
• Более широкое использование электронной торговли.
202
Глава 6. Сценарии как способ обучения
• Углубление пропасти между имущими и неимущими.
• Увеличение доли производств сборочного типа.
• Распространение практики широкого использования быстрого виртуального создания опытных образцов.
Затем группа сосредоточила свое внимание на тех факторах, в отношении которых было сложнее предположить что-то определенное. Это объяснялось оной из нескольких причин, например:
• отсутствие необходимой информации на момент проведения семинара;
• ответ известен, но нет возможности прийти к единому мнению;
• факторы слишком сложны или подчинены законам хаоса.
Указанные факторы были сгруппированы, и в отношении каждой группы был поставлен центральный вопрос, который выражал соответствующую неопределенность посредством ответа “да” или “нет”. Они получили название “поворотов на 180°”. Неопределенности, выявленные группой, представлены на рис. 6.2.
Из восьми возможных комбинаций “поворотов на 180°” были выбраны четыре комбинации, которые представлялись вполне правдоподобными и достаточно интересными (см. блок 6.4). Они отличались от исключенных сценариев и текущих прогнозов группы, поскольку перед участниками стояла задача расширить спектр рассматриваемых возможностей.
БЛОК 6.4. ЧЕТЫРЕ СЦЕНАРИЯ НА 2005 ГОД
На Западном фронте все спокойно
Восточно-азиатский бизнес развивается, на первый взгляд, медленно и спокойно, однако неожиданно оказывается победителем.
На протяжении десяти лет (с 1995 по 2005 год) мы являлись свидетелями того, как Запад вбирал в себя азиатскую культуру, тогда как все большее число азиатских компаний постепенно, шаг за шагом поворачивались лицом к Западу и, в конечном счете, заняли доминирующие позиции на рынке. Их культура стала той движущей силой, которая определяет путь развития промышленности и отдельных компаний. Постепенное уяснение ими того, как следует сочетать виртуальные предприятия с целостным производством на основе использования определенных моделей, приносит желаемые результаты.
203
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Нашествие драконов
Восточно-азиатские корпорации пронизывают и используют хаос на Западе, занимая, в конечном счете, доминирующие позиции на рынке и скупая западные компании.
На протяжении последнего десятилетия мы были свидетелями возникновения мира, доминирующие позиции в котором занимают виртуальные предприятия. Мира, в котором происходит постепенная автоматизация и в котором отмечается недостаточная стандартизация, — восточно-азиатская модель для производственных отраслей стала операционной моделью промышленности. Это было достигнуто главным образом за счет усилившегося влияния восточных корпораций — по всему миру были созданы виртуальные предприятия на основе трансформированной модели кейрецу.
Как произошло покорение Запада
Вступив в ожесточенную экономическую борьбу с западными компаниями, Восточная Азия, особенно Китай, полностью определилась со своей ориентацией на Запад.
К настоящему времени происходит постепенное вытеснение западных компаний с дальневосточных рынков. Несмотря на то, что доступ к этим рынкам и без того был затруднен, китайцы добились, чтобы доступ европейских или североамериканских товаров на китайский рынок, а также на другие восточные рынки стал практически невозможным. Для этого китайцы действовали двумя путями: запугивая своих соседей и добиваясь постепенного политического сближения с Тайванем, обеспечивая, таким образом, свое нынешнее доминирование на мировых рынках.
Запад сохраняет лидирующие позиции
Запад ведет игру под названием “развитие партнерских отношений между Востоком и Западом” и сохраняет лидирующие позиции.
Запад одерживает победу в игре под названием “развитие партнерских отношений между Востоком и Западом”. В результате этой победы западная культура занимает доминирующее положение в мире, реализуются системы, базирующиеся на глобальных моделях, а виртуальные предприятия становятся нормой. Запад отвоевывает свои лидирующие позиции у Востока, в мире превалирует бизнес-культура западного типа, становится возможной практическая реализация систем, базирующихся на глобальных моделях, а виртуальные предприятия становятся нормой.
Эти сценарии должны развиваться разными маршрутами, например оказалось, что сценарий На Западном фронте все спокойно находится в большой зависимости от развития и внедрения высоких технологий (см. рис. 6.3).
204
Глава 6. Сценарии как способ обучения
Семинар завершился на этом этапе, поскольку для обсуждения вопросов к Оракулу уже не оставалось времени. Анализ выводов был оставлен для последующего обсуждения (которое должно было проводиться главным образом в рамках Института исследования интеграции производственных систем). Отчет о выполненной работе был составлен позже, хотя у участников семинара сложилось впечатление, что основная польза от проведения такого семинара заключалась бы в расширении спектра идей, которыми участники семинара могли бы воспользоваться в своих собственных организациях.
Важно отметить, что ранее членам этой группы не приходилось работать вместе как единому коллективу (правда, большинство участников семинара были знакомы с одним или несколькими другими его участниками). Как это часто случается с малознакомыми группами людей, участникам этого семинара потребовалось какое-то время, чтобы выработать общий язык. Это означало, что достигнутый ими прогресс мог бы оказаться гораздо большим, если бы в работе семинара принимало участие лишь руководство какой-то определенной организации.
СЦЕНАРИИ КАК СПОСОБ РАСШИРЕНИЯ КРУГОЗОРА РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ: СИТУАЦИЯ
ДЛЯ АНАЛИЗА (ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЕКТОР)
Эта ситуация для анализа была подготовлена Майклом Оуэном из SAMI Consulting.
Предыстория
Разработка сценариев нередко рассматривается как масштабный эксперимент, предполагающий наличие широкого спектра исходной информации и знаний, заключающий в себе интервью с достаточно широким кругом специалистов, проведение семинаров экспертов и создание ряда логически взаимосвязанных и достоверных внешних сценариев, которые могут стать реальностью для соответствующей организации и ее руководства в предстоящие годы. У этого процесса имеются определенные достижения с точки зрения создания основы для тестирования “эластичности” будущих планов и стратегий, которые может принять на вооружение соответствующая организация; либо все это может быть уже воплощено в жизнь, но заключать в себе подразумеваемые — и чересчур конкретные — предположения относительно будущего окружения.
205
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Социально-* юлит ическое и экономическое окружение
Великобритания
является или не
является поставщиком
Производственная''4 база Великобритании поддерживается на уровне или дегра-
производственных систем
4
Спрос на
дирует
2 Великобритания обеспечивает достаточный или недостаточный объем ценных профес-
хиональных знаний,
Цеыюсть
способны (или несло- для клиента главным собны) самостоятельно образом посредством выполнить конфигу- инноваций или
производимые товары
Туда
Преобладает восточно-азиатская модель
Преобладает нынешняя западная модель
государства становятся в большей или меньшей степени интервенцио-
по принципу "больше за счет меньших усилий" переживает стадию
Рис. 6.2. Избранные неопределенности для построения сценария
Источник: IDON
206
Глава 6. Сценарии как способ обучения
1 Внедрение более новых технологий, расширяющих производственные возможности
2 Успех компаний из Юго-Восточной
12 Исследовательское сообщество разрабатывает
3
13 Отказ Запада от индивидуалистической организационной
> В компаниях происходят перемены; особенно это касается
6
11 Разработка промежуточного программного
29 Быстрое формирование виртуальных компаний
’ Sony, Fujitsu завоевывают ведущие позиции на западе
’ Браузерная технология становится
30 формирование лояльности как конкурентного преимущества
* Развитие моделирования процессов
Мультимедиа
Виртуальная реальность
к
Развитие моделирования процессов до уровня предметов потребления
Коллективная работа
Рис. 6.3. На Западном фронте все спокойно?
Источник: IDON
31 Восприятие
Западом восточной культуры коллективного
Бесспорным также является то обстоятельство, что в подобных экспериментах должно принимать участие большинство высших руководителей организации, поскольку, в конечном счете, именно они несут ответственность за деятельность своей организации и именно им приходится принимать стратегические решения. Однако высшие руководители окажутся гораздо лучше подготовленными к осуществлению такого процесса, если уже на каком-либо из начальных этапов своей карьеры они будут ознакомлены не только с со-
207
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии ответствующей методологией, но и с возможными проблемами, с которыми им придется столкнуться во внешнем окружении (и которые могут выходить за рамки их функциональной специализации).
Одним из крупных местных органов государственной власти в южной части Англии была сформирована группа Futures Group, которую поддерживал сам руководитель этого органа государственной власти. Группа состояла из 20 энергичных менеджеров в возрасте не старше 40 лет из того же органа государственной власти, представляющих достаточно широкий спектр функций и профессий. Все участники этой группы считались весьма перспективными работниками, которые имеют достаточно высокий потенциал для того, чтобы занять в будущем самые высокие руководящие должности. Группе было предложено поразмышлять над вопросами долгосрочного будущего своей организации. Поначалу было проведено ознакомительное собрание всех участников этой группы, основной целью которого было рассмотреть некоторые политические документы, поступившие из вышестоящей организации. Кроме того, участникам группы было поручено подумать над тем, как можно было бы повысить эффективность операций данной организации. В то время как все перечисленное выше послужило для участников группы неким стимулирующим фактором, их внимание сосредоточилось главным образом на вопросах внутриорганизационной структуры и коммуникаций, поскольку именно эти вопросы, как правило, представлялись участникам группы самыми главными в их повседневной трудовой деятельности. Чтобы стимулировать у участников группы стратегическое долгосрочное мышление, было решено воспользоваться сценарным подходом. Очередной двухдневный семинар этой группы было предложено организовать SAMI Consulting.
Процесс
Задача этого семинара заключалась в том, чтобы ознакомить участников группы с реальным опытом разработки сценариев и дать им представление о возможностях последующего использования этих сценариев в данной организации. Первый день семинара был целиком посвящен внешнему окружению и начался с работы по секциям, члены которых должны были поставить перед Оракулом ряд вопросов: “Что бы вы хотели знать о том, как будет выглядеть мир в 2020 году?”, “Как мы пришли к ситуации, в которой находимся сегодня?”, “Как вы представляете себе 2020 год, если придерживаться строго реалистической точки зрения? ”. Группа оживленно обсуждала как типичные, так и неожиданные ответы. Затем методом мозгового штурма были проанализированы силы, которые будут оказывать влияние на внешнее окружение данной организации в 2020 году.
208
Глава 6. Сценарии как способ обучения
На индивидуальном
По секциям
Группа в полном составе
Рис. 6.4. Процесс разработки сценариев, использованный при проведении семинара
209
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Каждый из участников группы записал предложенные им факторы на отдельных листках самоклеящейся бумаги, составив из них нечто вроде матрицы сценариев. Это дало возможность отобразить указанные силы на матрице, одним измерением которой являлась предсказуемость/неопределенность, а другим — степень важности. Затем силы, представленные в ячейке “важные и неопределенные”, были рассортированы на несколько тем, способных, по мнению собравшихся, оказать наибольшее влияние. Затем потенциальное взаимодействие этих сил создало основу для получения всех сочетаний, четыре из которых были выбраны в качестве отражающих наиболее реалистичные проблемы. Эти сочетания послужили основой для разработки вероятных внешних сценариев участниками секций.
В течение второго дня этого эксперимента участники отдельных секций разрабатывали и представляли свои сценарии; определяли первоначальные последствия для своей организации; выполняли SWOT-анализ для каждого из сценариев, оценивая их влияние на организацию; а также определяли масштаб влияния — положительного или отрицательного — на предоставление уже существующих услуг путем сравнения с фоном, на котором разворачивается каждый из сценариев.
Результаты
Участники отдельных секций определили несколько интересных тем, взаимодействие которых может привести к формированию будущего внешнего окружения, в том числе роль технологии: станет ли она эффективным и популярным способом решения многих проблем, связанных с энергетикой и транспортом, и двигателем экономического процветания или будет доступна лишь относительно узкому кругу субъектов, не оправдает связанных с нею ожиданий и даже вызовет сопротивление общества как негуманное средство? Обсуждались и другие темы, например степень, в которой граждане стремятся жить замкнутой, изолированной от других жизнью (в противоположность тенденции к возрождению общности людей и их социальному единению). Кроме того, будущая роль услуг, предоставляемых государством — в самом широком смысле этого слова, — рассматривалась как один из важнейших факторов в будущем окружении данной организации.
Четыре сценария, выбранные для дальнейшей разработки, высветили стимулирующую и чрезвычайно разнообразную совокупность проблем, которые предстояло решить данной организации. Было бы абсолютно нереалистичным рассчитывать на то, что в рамках предусмотренного отрезка времени этой группе, в отрыве от организации в целом, удастся выработать достаточно полную и подробную совокупность вариантов и ответов. Группе удалось добиться
210
Глава 6. Сценарии как способ обучения
четкого понимания принципов и проблем, требующих дальнейшей проработки с целью обеспечения необходимой гибкости организации по отношению к широкому спектру результатов, ожидающих организацию в 2020 году.
Полученные уроки
Этот семинар оказался во многих отношениях весьма успешным. Он предоставил возможность группе молодых и подающих большие надежды менеджеров организации освоить принципы и методологию разработки сценариев, а также уяснить способы их практического применения. В результате проведения семинара удалось внести значительный вклад в воспитание нового поколения будущих руководителей высшего звена управления, которые получили уникальную возможность ознакомиться с этими методами и оценить их эффективность, что позволит им впоследствии, заняв высокие руководящие посты в своей организации, применить эти методы на практике.
Если говорить о конкретных результатах, то указанные сценарии позволили участникам семинара составить более отчетливое представление о том, как будущие перемены — которые таят в себе как угрозы, так и благоприятные возможности — во внешнем окружении данной организации способны повлиять на эту организацию. Участники семинара узнали о том, каким образом организация может протестировать “эластичность” своих нынешних и перспективных планов и стратегий к возможным будущим событиям и ситуациям.
Тем не менее, следует признать, что результаты конкретного эксперимента, связанного с обучением руководителей, несопоставимы по своему качеству с более стандартным и всеобъемлющим процессом разработки сценариев. В частности, у участников этого эксперимента не было возможности провести столь необходимые предварительные интервью, которые позволили бы создать более широкие представления и контекст. Кроме того, отсутствовала надлежащая совокупность внешних исходных данных, способных обеспечить необходимые знания, а также бросить вызов укоренившимся внутренним позициям. В силу указанных причин мы не можем рекомендовать использование результатов конкретного эксперимента, связанного с обучением собственных руководителей организации, как полноценную замену полномасштабного процесса разработки сценариев в организации в целом.
Главное, что участникам семинара удалось извлечь из проведенного эксперимента, это понимание важности и реальной силы сценарного мышления. Молодые руководители, принявшие участие в семинаре, стали активными сторонниками и пропагандистами сценарного мышления в своей организации.
211
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
УРОКИ, КОТОРЫЕ МОЖНО ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЦЕНАРИЕВ КАК СПОСОБА ОБУЧЕНИЯ
В основу материала этого раздела положена статья Фрэнсиса О’Брайена (O’Brien, 2004). Таблицы, приведенные в этом разделе, перепечатываются с разрешения Elsevier.
Предыстория
Студентам Уорвикского университета, обучающимся по программе MBA и в магистратуре, а также студентам начальных курсов обучения преподают курс стратегического развития. Контингент студентов, обучающихся в магистратуре, и студентов начальных курсов обучения примерно на 50 % состоит из изучающих экономические специальности, и примерно на 50 % из тех, кто изучает науку и математику, около половины студентов — иностранцы. Студенты магистратуры по специальности “Экономика управления” имеют, по меньшей мере, пятилетний опыт практической работы.
Планирование сценариев является одной из базовых составляющих курсов “Исследование операций для стратегического планирования” и “Стратегическое развитие — методы и модели”. Указанные курсы преподаются начиная с 70-х годов. В статье Фрэнсиса О’Брайена представлен синтез опыта более чем тысячи студентов, принимавших участие в семинарах по сценариям.
Вначале процесс планирования сценариев преподавался в течение трех учебных часов. Преподавание осуществлялось в ходе курса лекций, проиллюстрированных соответствующими примерами. Участники семинаров делились на секции, члены которых разрабатывали сценарии для некой коммерческой организации. Затем каждый из этих сценариев обсуждался всеми участниками семинара. В результате использования такого метода были созданы сценарии, для которых был характерен ряд серьезных просчетов и заблуждений:
• Предсказуемость ограниченной совокупности факторов — ими, как правило, оказывались экономические факторы.
• Большинство секций выбирали в качестве своих сценариев оптимистический и пессимистический сценарии (или их варианты).
• Сосредоточенность на факторах, которые в тот момент времени были у всех на слуху (в табл. 6.1 представлены вопросы, которым студенты отдавали предпочтение, — с разбивкой по годам).
212
Глава 6. Сценарии как способ обучения
• Типичные предположения (не сформулированные в явном виде) — например, о том, что течение жизни не будет нарушено войной, что будут внедряться новые технологии и т.п.
• Лишенное воображения представление сценариев, которое зачастую сводится к демонстрации таблицы значений факторов с кратким экономически ориентированным комментарием.
Таблица 6.1. Темы сценариев
Год, когда разрабатывался сценарий Забытое прошлое Злободневные вопросы Будущее, не принимаемое во внимание
1996/7 Война в Персидском заливе Крах крупных туристических компаний Новая форма туризма Перемены в британском правительстве Присоединится ли Великобритания к Европейскому валютному союзу? Проблема 2000 года Влияние Интернета
1998/9 Перемены в британском правительстве Европейский валютный союз Проблема 2000 года Электронная торговля
2000 Проблема 2000 года Влияние Интернета Электронная торговля Технологические достижения Смена правительства
Стратегии, позволяющие избежать просчетов и заблуждений
Теперь этот процесс планирования сценариев преподается в более интерактивном режиме, на него отводится примерно 10 академических часов, а в работе секций помимо студентов участвуют преподаватели. Изменения были внесены для того, чтобы побудить участников к более масштабному мышлению и более творческому подходу к презентации полученных результатов. Это дало возможность разработать процесс, состоящий из восьми этапов.
1. Очертить рамки, показав участникам, каким образом можно избежать просчетов и заблуждений.
2. Выяснить неопределенные факторы (как минимум 40, описанных с помощью имен существительных) и заранее определенные элементы — расширяя горизонты с помощью мозгового штурма и изучения ситуации за пределами стандартных рамок и рассматривая факторы помимо PEST, такие как регулирование или конкуренция.
213
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
3. Сократить количество факторов и указать диапазоны. Ранжирование большого количества неопределенных факторов позволяло сформировать некий шаблон, с помощью которого удавалось достичь консенсуса среди членов секции.
4. Выбрать темы и выработать подробности сценария. Данный этап подразумевал выполнение в дальнейшем такого важного этапа, как презентация сценария.
5. Проверить непротиворечивость сценариев. Данный этап выполнялся всегда.
6. Представить сценарии. Обдумывая, кому и каким образом будет представлен сценарий (в виде газетных полос, в виде рассказа в стиле “один день из жизни...”, радио- или телевизионной передачи, театральной постановки, письма/памятной записки), члены секции могли успешнее сосредоточиться на важнейших вопросах.
7. Оценить влияние сценариев. Члены секций использовали матрицу TOWS (Weihrich, 1993) для получения ответа на вопрос: “Что же означает этот сценарий для нашей организации?” Это приводило к следующему этапу.
8. Выработка стратегических вариантов и их тестирование.
В табл. 6.2 подведены итоги полученных в результате изменений и преимуществ.
Таблица 6.2. Перечень осуществленных изменений и преимуществ
Тип Внесенное изменение Подробности Преимущества
Содержание Выявить и выбрать факторы Представить сценарии Разделить данный этап на два новых этапа: выработать как новые, так и заранее определенные элементы; сократить (сгруппировать) факторы и ранжировать их Включить краткое изложение каждого сценария и уделить внимание используемому языку Побуждает к сфокусированному мышлению о данной совокупности факторов и помогает достичь консенсуса между членами группы Сценарий обретает подлинную жизнь в умах участников
214
Глава 6. Сценарии как способ обучения
Окончание табл. 6.2
Тип Внесенное изменение Подробности Преимущества
Оценить влияние сценариев Проанализировать будущие благоприятные возможности и угрозы, которые представляет каждый из сценариев Облегчает выполнение анализа TOWS для исследования стратегических вариантов
Процесс Наличие необходимой информации Доступ к Интернет облегчает процесс исследований, выполняемых участниками Облегчает проведение исследования, касающегося предмета сценариев и материала для них
Режим реализации От лекций к семинарам, проводимым с участием преподавателей Предоставляет участникам время для усвоения полученной информации и размышления над разными стадиями этого процесса
Управление ожиданиями Прояснить ожидания участников, роль преподавателя как помощника, потребность в творческом мышлении и рациональном анализе Помогает участникам включиться в семинар и обрести уверенность, необходимую для анализа своих собственных идей
Руководство по представлению сценариев Прояснить такие вопросы, как аудитория, на которую рассчитано представление сценария, выбор названия, стиль представления и использование языка Сценарий обретает подлинную жизнь в умах участников
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СЕМИНАРОВ
Участие в двухдневном семинаре (как следует из ситуации для анализа, связанной с производством, и ситуации для анализа, связанной с обучением руководителей) — нелегкая работа, и зачастую бывает весьма непросто уже на ранних стадиях сформулировать основную сюжетную линию сценария, чтобы начать размышлять о возможных последствиях. Однако за два дня все же можно разработать сценарий практически с нуля.
В ICL проводились однодневные семинары с целью разработки сценариев. Это оказывалось возможным лишь в случаях, когда речь шла об относительно узкой теме, а сценарий разрабатывала группа, члены которой уже успели “сработаться” друг с другом. Поэтому, например, нам удалось с ус
215
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
пехом провести семинар с группой 2020 Group, представляющей компанию ICL и обсуждавшей тему “Что станет самой разрушительной технологией на период до 2020 года?” В ходе этого семинара было высказано немало плодотворных идей. В течение одного дня группе в основном удалось выполнить запланированную повестку дня этого двухдневного семинара, включая обдумывание последовательности и сроков наступления тех или иных событий, предусмотренных в сценарии. Мы также провели однодневный семинар по разработке сценариев с группой участников, у которых не было опыта совместной работы и которые, соответственно, не выработали единого языка. Эта группа следовала программе первого дня двухдневного семинара, а одной из подгрупп было поручено отбирать определенные сочетания для формулирования основной сюжетной линии сценария и выработки рекомендаций.
Семинары, рассчитанные на 24 часа (например, с 16.00 текущего дня до 16.00 следующего дня), позволяют увеличить время для неформального общения, в течение которого участники могут развивать свои идеи в перерывах между заседаниями. Такой подход может принести определенную пользу при разработке сценариев. GBN использует более продолжительный период времени — большую часть недели — для проведения учебных семинаров, в ходе которых сценарии разрабатываются на основе тем, представляющих особый интерес для участников этих семинаров. Подобный подход оставляет время для “обкатки” методов, таких как придумывание персонажей, написание небольших пьес и составление газетных заголовков событий, способных оживить сценарии. Разница в продолжительности времени, отводимого на проведение семинаров, представляется важной не только с точки зрения количества рабочих часов: время, предоставляемое участникам группы для отдыха и зачастую используемое ими для углубленного обдумывания тех или иных идей, по-видимому, играет немаловажную роль.
Однодневные семинары, которые базируются на уже существующих сценариях (например, сценариях Коралловый риф и Глубоководье), зарекомендовали себя с хорошей стороны, хотя зачастую предпочтительным оказывается формат “с 16.00 текущего дня до 16.00 следующего дня”, позволяющий участникам семинара отвлечься от повседневных забот и рутинного мышления.
216
Глава 6. Сценарии как способ обучения
ВЫВОДЫ
В каждом из семинаров, описанных в этой главе, обсуждение идей и формирование тех или иных представлений рассматривалось участниками семинаров как процесс, не менее важный, чем собственно разработка сценариев.
Семинар по электронной торговле, проведенный GBN, использовал в качестве отправной точки некую “скелетную” совокупность сценариев, позволяющую разнородной группе людей обдумать возможные последствия электронной торговли для своих организаций. Аналогичным образом мы использовали сценарии Коралловый риф и Глубоководье в качестве исходной информации для семинара, проводившегося под патронажем компании Worshipful Company of Information Technologists с целью изучения возможных форм маркетинга в отрасли информационных технологий в 2005 году.
Мероприятие “Будущее производства” (The Future of Manufacturing), проводившееся в университете Локборо, собрало весьма разношерстную группу ученых и представителей отраслей. По результатам этого мероприятия был составлен отчет, однако его участники указывали на то, что основная ценность этого мероприятия для них заключается в том, что им удалось значительно углубить собственные представления (индивидуальные и групповые) о своих программах исследований.
Повестка дня этих событий свидетельствует о том, что для формирования нового окружения для того или иного сценария требуется как минимум два дня, что объясняется необходимостью выполнения соответствующих этапов, а также необходимостью выработки единого языка, которым будут пользоваться все участники семинара (GBN для этого требуется, как правило, большая часть недели). Семинары, которые базируются на уже существующих сценариях — как в случае семинара по электронной торговле (а также семинаров ICL, посвященных будущим профессиям), — могут достичь требуемых результатов за один рабочий день, хотя проведение 24-часового мероприятия может способствовать формированию более радикального мышления.
217
ГЛАВА 7
Подведение итогов и выводы
РЕЗЮМЕ
В этой главе подведены краткие итоги изложенного в предыдущих главах материала. Здесь читатель, наконец, найдет долгожданный ответ на вопрос, поставленный в самом начале: “Если я — руководитель, который думает о том, как повысить шансы своей компании на успех в нынешние непростые времена, может ли мне чем-либо помочь планирование сценариев?”.
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
Глава 1
Мы начали эту книгу с отслеживания путей развития практики разработки сценариев с момента ее зарождения до настоящего времени. Сценарии — это, в сущности, один из способов моделирования будущего. Применение сценариев можно сравнить с использованием аэродинамической трубы для испытания новых конструкций планеров самолетов или автомобилей. В то время как сама по себе концепция сценариев не так уж нова, ныне существующий набор методов, которые иногда называют методами планирования сценариев, был разработан сразу же после Второй мировой войны.
На рис. 7.1 планирование сценариев сравнивается с другими формами моделирования.
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
‘i Знание переменных
и их взаимодействий
Оптимизация Прикладные модели
Экономическое прогнозирование
Корпоративное планирование планирование сценариев
Военные игры Ось времени
Рис. 7.1. Модели мира
Источник: компания ICL
В главе 1 речь шла о зарождении и развитии некоторых подходов к планированию сценариев. Ниже перечислены основные “школы” планирования.
• Планирование типа “высокая стоимость/прогнозирование/низкая стоимость”. В этом случае план перерабатывается с использованием ряда основных движущих факторов — например, рост рынка или рост доли рынка, принадлежащей компании, — значения которых устанавливаются выше или ниже прогнозных значений. Это весьма полезная и обоснованная составляющая стратегического планирования, однако она уже не рассматривается как один из элементов планирования сценариев.
• Анализ влияния тенденций, который изучает последствия тех или иных тенденций (например, тенденций, проявляющихся на рынках или среди населения) на протяжении определенного периода времени. Работа по выявлению и обособлению важных тенденций с целью их исследования может во многих отношениях напоминать действия, которые обычно выполняются в процессе того, что в более общем виде принято называть планированием сценариев, однако базовое предположение, выдвигаемое в рамках планирования сценариев, заключается в том, что мы пытаемся отыскать неожиданное, т.е. то, что может произойти вопреки существующим тенденциям.
• Анализ перекрестного влияния, который представляет собой технологию для анализа сложных систем. Предметом этого анализа являются способы, посредством которых силы (внешние или внутренние), дейс
220
Глава 7. Подведение итогов и выводы
твующие в определенной организации, могут взаимодействовать между собой, что приводит к более заметным результатам, чем результат действия механической суммы этих сил, или усиливать действие одной силы по причине наличия контуров обратной связи. Это можно успешно использовать в тех случаях, когда удается выявить доминирующие силы и использовать соответствующий механизм моделирования для лучшего уяснения руководством компании относительной важности разных факторов.
• То, что принято называть школой интуитивной логики Пьера Уака, широко практикуемой такими организациями, как SR1 и Shell. В сущ ности, этим подходом широко пользуется большинство организаций, работу которых мы изучали. Суть его заключается в поиске способов, с помощью которых образ мышления руководителей можно было бы изменить так, чтобы они могли предвидеть будущее и своевременно подготовиться к нему. Упор в этом случае делается на создание логически последовательной и правдоподобной совокупности “повествований о будущем”, которая может играть роль своеобразной “аэродинамической трубы” для тестирования бизнес-планов или проектов, стимулирования публичных обсуждений или повышения степени взаимообусловленности и взаимной непротиворечивости.
В этой главе также анализировалась взаимосвязь между планированием сценариев и стратегическим планированием, например, более широкое использование того и другого в ответ на проблемы, с которыми столкнулся Запад, пытаясь приспособиться к резкому росту цен на нефть в 70-е годы. На протяжении 80-х годов репутация планирования сценариев и стратегического планирования оказалась серьезно “подмоченной”, следствием чего стало значительное сокращение корпоративного штата и стремление компаний, пытающихся выжить в новых непростых условиях, любой ценой снизить издержки. В 90-е годы, а также в первые годы нового тысячелетия действие ряда факторов привело к возрождению былой популярности сценариев и их широкому использованию, причем это использование большей частью не было связано с корпоративным планированием.
Действие этих факторов привело к необычайному росту популярности двух новых способов использования сценариев.
• Разработка сценариев как инструмент обучения и повышения квалификации руководства. Как правило, для повышения квалификации молодых дарований, выработки принципов общей корпоративной культуры для всего руководства компании (например, после слияния
221
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
двух компаний) или для изучения тех или иных идей методом мозгового штурма в качестве шаблона для проведения исследований используется двухдневный семинар (см. в главе 6 пример, посвященный повышению квалификации руководства).
• Использование уже разработанных сценариев, на основе которых, возможно, были получены определенные результаты для данной организации, для выработки стратегии или планирования действий. Примером может служить использование существующих сценариев Foresight 2020 (Berkhout and Hertin, 2002) с целью создания модели для планирования деятельности Arts Marketing Association — организации, которая объединяет маркетинговый персонал, работающий в государственном секторе (см. часть III).
Глава 2
В главе 2 рассматриваются компании или организации, широко использующие в своей деятельности планирование сценариев, и приводятся ответы на вопросы о том, почему и как именно они используют планирование сценариев. Мы провели опрос компаний, которые занимаются планированием сценариев, изучили соответствующую литературу и приняли участие в ряде конференций. Кроме того, мы внимательно изучили мнение наших коллег, работающих в разных странах, и поделились с ними своими собственными соображениями.
Мы обнаружили ряд примеров, многие из которых освещаются более подробно в виде ситуаций для анализа, приведенных в части III. Эти примеры охватывают достаточно широкий спектр организаций, начиная с неправительственных организаций и организаций государственного сектора и заканчивая крупными корпорациями и мелкими компаниями. Ключевой задачей, по-ви-димому, является переориентация планирования сценариев на организацию, что в некоторых случаях означает выбор определенной цели или темы. Что касается, например, строительной отрасли, то здесь может оказаться целесообразной разработка сценариев типа “обратная сторона медали”, основанных на последствиях регуляторных действий, предпринимаемых государством. Но в некоторых отраслях — и в некоторых компаниях, представляющих определенные отрасли, — необходимо придерживаться систематического и глобального подхода, что обусловлено природой соответствующего бизнеса.
Для создания большинства сценариев, которые разрабатывались респондентами, принимавшими участие в нашем опросе, проведенном с помощью организации Conference Board Europe, как правило, потребовалось менее шести месяцев. Результаты этого опроса показали также, что в ряде организаций сценарии рассматривались как инструмент обучения и повышения
222
Глава 7. Подведение итогов и выводы
квалификации руководителей, как способ формирования совместных представлений и составления более обоснованных планов. Кроме того, результаты опроса показали, что те, кто с самого начала использовали сценарии главным образом для управления портфелем, пришли к выводу о высокой эффективности такого применения сценариев.
Далее в этой главе мы предположили, что рост нестабильности, вызванный сменой парадигмы, которая, по мнению многих футурологов, будет происходить на протяжении нескольких последующих десятилетий, заставит некоторые организации искать источники планирования нового порядка. Успешными организациями в подобном окружении окажутся такие, которые сумеют быстрее других выявить сигналы раннего предупреждения о возможной недостоверности предположений, используемых в данный момент.
Глава 3
В главе 3 сравниваются два проекта создания сценариев, которые выполнялись с интервалом в два года. В обоих случаях проекты были связаны со стратегическим планированием; в обоих случаях мы приходили к выводу о том, что создание сценариев представляет собой поистине захватывающий проект, требующий огромного напряжения интеллектуальных сил.
Первые сценарии были созданы в рамках реализации проекта Vision 2000, который в целом оказался очень успешным. Однако этот сценарный проект имел один серьезный недостаток, который был обусловлен тем, что мы не продумали два важных вопроса:
• На какой вопрос мы пытаемся ответить?
• Каким образом довести до сведения всех заинтересованных лиц полученные результаты и следствия, вытекающие из этих результатов?
Во втором проекте ключевой вопрос формулировался так: “Учитывая известные преимущества компании ICL, в чем заключается ценность данной организации для ее клиентов в будущем?”
Разработанные нами сценарии Коралловый риф и Глубоководье описывали два разных ответа на этот вопрос (см. рис. 7.2).
Глава 4
В главе 4 речь шла о практике использования нами сценариев Коралловый риф и Глубоководье. Сначала мы использовали их параллельно со стратегическим планированием. Анализы PIMS и МА/С двух направлений бизнеса — подразделения производственного типа, занимаю
223
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
щегося выполнением подрядных работ, и подразделения, занимающегося выпуском продукции массового спроса — привели нас к заключению, что от этих подразделений необходимо избавиться. Вопрос заключался в том, какой вид эти направления бизнеса примут на будущих рынках.
В случае бизнеса производственного типа мы пришли к выводу, что используемый по умолчанию сценарий руководства, на основе которого составлялись бизнес-планы данного подразделения, достаточно близок к сценарию, согласно которому клиенты быстро воспринимают инновации, однако их достоинства были приведены в соответствие со сценарием Глубоководье. Изучение структуры их рынка позволило нам изменить позиционирование этого направления бизнеса. Анализ подразделения, занимающегося выпуском продуктов массового спроса, подсказал нам, что в будущем более предпочтительным вариантом материнской компании могла бы оказаться более крупная компания, в большей степени подходящая для рынка, основными характеристиками лидеров которого выступают глобальные продажи и поддержка. (В настоящее время это подразделение является собственностью компании Fujistu. ) На рис. 7.3 показана связь между сценариями и процессом управления портфелем.
Фрагментированная информационная отрасль Широкое распространение инноваций
f
Клиенты сосредоточиваются на совершенствовании своего бизнеса Меньшее вмешательство государства
Открытые культуры
Прочные позиции поставщиков полного спектра продуктов Ограниченные инновации
Клиенты сосредоточиваются на минимизации риска Большее вмешательство государства Закрытые культуры
Глубоководье
Рис. 7.2. Карта сценариев Коралловый риф и Глубоководье
Источник: компания ICL
Кроме того, мы использовали сценарии для оценки ряда новых направлений бизнеса, которые могла бы осваивать наша компания. На “стартовой отметке” у нас было семь таких направлений, однако мы не могли позволить
224
Глава 7. Подведение итогов и выводы
себе финансировать их все, поэтому решили воспользоваться методом сценариев, чтобы оценить способность “кандидатов” успешно функционировать в условиях каждого из разработанных нами сценариев. Один из потенциальных бизнес-проектов, который успешно прошел тестирование в разных сценариях, в настоящее время обеспечивает работу ВВС Online. Другой, завоевавший в 1996 году награду под названием European IT Prize, помогает компаниям, оказывающим финансовые услуги, разрабатывать Интернет-услуги домашнего банкинга и получать исчерпывающее представление о поведении клиентов.
Что касается ознакомления со сценариями всех заинтересованных лиц, то мы пришли к выводу, что сотрудничество с группами, отвечающими за конкретную функцию или рынок, является единственным способом, с помощью которого можно внедрить сценарное мышление в организацию. Сценарное мышление — это новый способ мышления в любой компании, ориентированной на выполнение тех или иных действий. Этот урок мы извлекли (в который раз) из опыта компании Shell и изложили его в виде глянцевой брошюры. Мы обучили консультантов ICL, которые работают с клиентами и персоналом компании, взяв за основу программу, предназначенную для нашего высшего руководства (которая обеспечивает взаимодействие с клиентами в ходе стратегических событий и событий, связанных с формированием групп). Кроме того, мы сотрудничали с группами, которые столкнулись с конкретными проблемами (мы использовали сценарии для того, чтобы помочь консультантам и техническому сообществу в планировании портфеля профессий на будущее).
Сценарии
Важнейшие факторы успеха
I
Привлекательность/ возможности рынка
I
Оценка того, как будет преуспевать бизнес в условиях каждого из сценариев
°ЦеНКа: к AU/
• привлекательности рынка через 5 лет
• риска, обусловленного внешними факторами КЦ 1
• учета стратегических возможностей Ug
Рис. 7.3. Увязывание сценариев со стратегическим планированием
Источник: компания ICL
225
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Мы пришли к заключению, что для эффективного ознакомления со сценариями всех заинтересованных лиц в организациях, не посвященных в сценарное мышление, необходимы перечисленные ниже условия:
• эскалаторная речь, в которой описывается использование сценариев для решения какой-либо конкретной проблемы, какая-либо “история успеха” или “образцовая продажа”;
• четкое представление вопроса;
• красноречивые названия и презентабельный буклет, содержащий описание основной сюжетной линии;
• добротная сюжетная линия и логические взаимосвязи, вызывающие у людей чувство доверия, а также запоминающиеся события на соответствующей временной шкале;
• процесс, посредством которого разработанные сценарии могут использоваться данной организацией для принятия решения о том, что делать дальше.
При выполнении этих условий отдельные лица или группы могут начать процесс посвещения в сценарии, даже если они не принимали участия в их разработке.
Глава 5
В главах 3 и 4 была описана работа, выполненная компанией ICL по созданию и использованию сценариев для планирования бизнеса. Глава 5 посвящена использованию сценариев для создания шаблона совместных представлений о будущем, для стимулирования обсуждения и достижения консенсуса за пределами корпоративного окружения. Анализ подобия между организациями, которые заявляют о своих успехах в деле использования сценариев, а также способа, с помощью которого, например, правительства Южно-Африканской Республики и Гватемалы или региональный совет города Арнем воспользовались сценариями для формирования у граждан единых представлений о будущем своих стран или регионов, свидетельствует об огромной важности информирования о сценариях с помощью сюжетной линии и образа.
Глава 6
Многие из компаний и лиц, которых мы опрашивали в связи с использованием ими сценариев, подчеркивали большую роль сценариев в обучении, поэтому в главе 6 обсуждалось использование процесса разработки сцена
226
Глава 7. Подведение итогов и выводы
риев для формирования единого языка (например, единого языка, которым могло бы пользоваться руководство той или иной организации). В такой среде процесс разработки сценария является составной частью посвящения в этот сценарий. Словесное описание сценария или ознакомление с его письменным изложением, как правило, не позволяют проникнуть в суть сценария и полностью усвоить его.
Поскольку важнейшим строительным блоком многих процессов планирования сценариев является семинар, мы проанализировали четыре мероприятия, связанных с проведением семинаров. Семинар по электронной торговле, проведенный Global Business Network (GBN), принял некую совокупность сценариев в качестве отправной точки, которая могла бы использоваться разнородной группой людей для анализа воздействия электронной торговли на организации, в которых эти люди работают. Подобный подход напоминает использование нами сценариев Коралловый риф и Глубоководье в ходе Marketing 2005 — семинара, проводившегося под патронажем компании Worshipful Company of Information Technologists с целью изучения возможных форм маркетинга в отрасли информационных технологий 2005 года.
В мероприятии “Будущее производства”, которое проводилось в университете Локборо, принимали участие разнородные группы ученых и представители различных отраслей. По результатам этого мероприятия был составлен отчет. Участники указывали на то, что основная ценность этого мероприятия для них заключается в том, что им удалось значительно углубить представления (индивидуальные и групповые) о собственных программах исследований.
Аналогично, основной целью семинара для молодых и подающих большие надежды специалистов, проведенного в одной из государственных организаций, было обучение и повышение квалификации.
Повестка дня указанных мероприятий свидетельствует о том, что для формирования нового окружения для того или иного сценария требуется как минимум два дня, что объясняется необходимостью выполнения соответствующих этапов, а также необходимостью выработки единого языка, которым будут пользоваться все участники семинара (GBN для этого требуется, как правило, большая часть недели). Семинары, которые базируются на уже существующих сценариях — как, например, в случае семинара по электронной торговле (а также семинаров ICL, посвященных будущим профессиям), — могут достичь требуемых результатов за один полный рабочий день.
Студентам Уорвикского университета планирование сценариев преподается уже свыше 30 лет. За это время организаторы курса усвоили ряд важных уроков:
227
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Учебный материал гораздо лучше усваивается студентами в ходе семинаров, в которых участвует опытный преподаватель, а не на лекциях.
• Студентов следует активно настраивать на то, чтобы они не ограничи вались лишь своим текущим учебным планом и социально-экономическими рамками.
• Способ ознакомления со сценариями всех заинтересованных лиц должен быть уяснен с самого начала. Это способствует повышению эффективности решения данной задачи.
• Высказывание как можно большего числа идей и соображений (т.е. расходящийся процесс) необходимо отделить от аналитического этапа (т.е. сходящегося процесса).
• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — достоинства, недостатки, благоприятные возможности и угрозы) является весьма эффективным способом выработки стратегических вариантов.
ЛИЧНЫЕ ВЫВОДЫ
В результате работы и исследований, описанных в этой книге, удалось прийти к следующим важным выводам.
Вывод первый. Планирование сценариев — хоть в государственном секторе, хоть в бизнесе — является важным методом по двум причинам.
• В периоды высокой неопределенности планирование сценариев раскрепощает интеллект, предоставляя людям некий шаблон, в рамках которого не только возможно, но даже необходимо допускать, что им неизвестно, что именно принесет будущее, — и, тем не менее, планировать это будущее. Роли зримого образа, сюжетной линии, временных графиков и случаев из практики являются важной составляющей этого метода.
• Этот метод используется при выполнении анализа по принципу аэродинамической трубы, проводимого с применением методов стратегического планирования, например метода эталоного сравнения PIMS, или управления портфелем с помощью матриц привлекательности рынка/возможностей бизнеса (МА/С). Выясняя, останется ли решение неизменным при реализации обоих сценариев или оно будет оставаться одним и тем же на протяжении нескольких лет, можно избежать решения неактуальных проблем.
228
Глава 7. Подведение итогов и выводы
Вывод второй. Точно зафиксировать успехи в планировании сценариев, подобно успехам в стратегическом планировании, бывает не так-то просто. Неизвестно, смогла бы компания Shell изыскать способы обеспечения более быстрого роста, чем у компании Exxon, если бы специалисты Shell не придумали способ выявления ранних индикаторов, планирования действий на случай возникновения тех или иных неожиданностей и способов быстрого реагирования. Общим для всех упомянутых выше примеров является то, что сценарии оказались достаточно эффективным инструментом управления для выработки новых идей, выявления благоприятных возможностей, созданных новым окружением. Позволят ли они выявить более благоприятные возможности каким-либо иным путем? Ответить на этот вопрос довольно трудно.
Вывод третий. Чтобы разъяснить сценарии организациям, не посвященным в сценарное мышление, необходимо продумать все аспекты коммуникаций, начиная с разъяснения сути сценариев и заканчивая изложением основных сюжетных линий процессов. Необходимо активизировать мышление отдельного человека или группы и пробудить в них способность к сценарному мышлению: обучение возможно лишь в результате работы со сценариями. Следует заметить, что именно в этом аспекте ошибки допускаются чаще всего.
Вывод четвертый. Несмотря на то, что в настоящее время лишь 20 % крупных организаций используют сценарии в своей практической деятельности, потребность в правильной организации мышления (создание соответствующего контента и надлежащая постановка процесса) совершенно очевидна: это важнейшая задача. Главное не объем выполняемой работы, а ее качество. В частности, речь идет об изыскании способов, с помощью которых можно было бы заставить организацию внимательно присмотреться к своему окружению. Некоторые утверждают, что для этого необходимо пользоваться услугами сторонних консультантов: при реализации проекта Mark II в ICL мы воспользовались услугами студента, обучающегося по программе MBA. Преимущество таких консультантов заключается в том, что они, помимо прочего, задают процесс. Весьма заметна разница между группами, действующими в рамках хорошо организованного процесса, которым руководит квалифицированный специалист, и группами неорганизованными. Но, разумеется, необходимость привлечения специалистов, которые понимают культуру соответствующей организации, совершенно очевидна, если только разработка сценариев не рассматривается как поиск решения какой-то конкретной проблемы (как в случае с KRONE).
Пока без ответа остается вопрос о том, следует ли стандартизировать планирование сценариев по мере все более широкого их использования.
229
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Вероятно, что окончательный ответ на этот вопрос мы получим в будущем, хотя наличие процесса, структурированного надлежащим образом, несомненно помогло бы разработчикам сценариев расширить свои возможности.
Наконец, необходимо указать несколько вопросов, которые были подняты в ходе обсуждения в этой книге, но ответы на которые читателю предстоит найти самостоятельно.
• Примерно 20 % крупных организаций обладают, в той или иной степени, опытом планирования сценариев. Имеются ли системные различия между этими организациями и организациями, не обладающими опытом планирования сценариев?
• Первая волна планирования сценариев в бизнесе была отмечена после скачка цен на нефть в начале 70-х годов. В прошлом десятилетии сценарии использовались для просчета неопределенностей, связанных с политической нестабильностью, с действием факторов окружающей среды и реструктуризацией промышленности. Какие из аспектов смены парадигмы, предсказанной футурологами, приведут к очередному всплеску интереса к планированию сценариев?
В своей книге Rethinking the Future (Gibson (ed.), 1997) Котлер утверждает: «Чтобы лучше подготовиться к наступлению двадцать первого столетия, компаниям следует продумать альтернативные сценарии для рынка будущего и использовать эти сценарии для стимулирования размышлений о возможных ситуациях и непредвиденных обстоятельствах, а также о собственных стратегиях на случай возникновения этих ситуаций и непредвиденных обстоятельств.
Таким образом, мой совет руководителям компаний заключается в том, чтобы уже сейчас приступить к разработке сценариев и определить влияние тех или иных сценариев на стратегическое планирование. Не следует полагать, будто бизнес всегда можно вести одними и теми же методами.
В связи с этим процитирую слова Йоги Берра, который говорил, что “будущее вовсе не таково, каким оно было в прежние времена”».
Следовало ли мне вносить какие-то поправки в эти выводы и соображения, когда я готовила второе издание этой книги?
Одно важное изменение, возможно, заключается в широком использовании планирования сценариев за рамками стратегического планирования. Это означает, что к настоящему времени сценарное мышление получило гораздо большее распространение, чем во время подготовки первого издания этой книги. У такого положения вещей есть немало преимуществ, хотя во многих случаях заблуждения и просчеты, которые обсуждаются в этой книге, повторяются вновь и вновь.
230
Глава 7. Подведение итогов и выводы
Второе важное изменение заключается в том, что наш мир, по-видимому, справляется с потрясениями лучше, чем это удавалось ему в 70-е годы: угрозы, связанные с болезнью, известной как атипичная пневмония, или с событиями И сентября 2001 года, приводят лишь к незначительным всплескам на кривых экономического роста. Многие из проблем, с которыми нам еще предстоит столкнуться, представляют собой поистине тектонические сдвиги (например, изменение климата или рост экономического могущества таких стран, как Китай и Индия), которые заставят развитые страны почувствовать на себе действие так называемого “синдрома лягушки в кипятке”, когда жертва начинает предпринимать попытки к спасению в момент, когда спасаться уже поздно.
Возможно, Йоги Берра был прав.
231
ЧАСТЬ II
ГЛАВА 8
Методы и примеры
С момента вывода в свет первого издания этой книги (в 1997 году) наличные методы и инструменты изменились в нескольких отношениях.
• Всемирная сеть сделала возможным доступ к гораздо более широкому кругу источников информации, которые могут использоваться в качестве основы для работы над сценариями.
• Существует превосходное руководство по инструментам разработки сценариев. Авторами этого руководства являются участники проекта Millinnium (The Millennium Project) (www.unamu.org).
• Появилось много новой литературы, в которой описываются процессы, используемые для работы над сценариями.
• Несколько организаций, указанных в первом издании этой книги, изменили главную сферу своих интересов, например компания Battelle теперь занимается прогнозированием технологий, a NCRI — электронной торговлей.
Разделы, посвященные каждому из методов/школ/организаций, призваны вкратце ввести читателя в курс, причем многие из них включают примеры, используемые в качестве иллюстраций.
• Компьютерные модели, например STRATX, представляют собой инструмент, оказывающий помощь в принятии управленческих решений и базирующийся на использовании компьютера: в качестве примера используются приложения к телекоммуникациям.
• Европейская комиссия разработала методологию под названием “Shaping Factors” (“Формирующие факторы”), которая является раз
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
новидностью консультаций Delphi и применяется к сценариям для стран Дальнего Востока.
Французская школа представляет собой подход к разработке сценариев, базирующийся на использовании определенных инструментов. В этом подходе используется разновидность методов перекрестного влияния, которая включает в себя взаимодействия высокого порядка; применение такого подхода к французской сталелитейной промышленности позволило получить важные результаты.
Компания Generon Consulting выполнила ряд исследований, целью которых является улаживание гражданских конфликтов в тех или иных странах: соответствующий процесс описан в данном разделе, а глава 5 включает ситуацию для анализа, связанную с Гватемалой.
The Global Business Network воспользовалась опытом Shell и SRI в деле разработки способов применения творческого подхода к созданию сценариев: в качестве соответствующего примера используется проект, связанный с предприятиями, занимающимися поставками электроэнергии.
Компьютерная модель Terra, предложенная компанией International Futures, может использоваться для моделирования факторов и влияний, обеспечивающих устойчивое развитие; возможны и другие применения.
SAMI Consulting углубляет представления и использует знания в рамках данной организации с целью выработки стратегии: в качестве примера проекта используется ситуация для анализа Surrey Vision 2020 в части III.
ScMI использует компьютерный анализ для создания сценариев.
SRI использует свой испытанный подход с целью создания сфокусированных сценариев в качестве основы для выработки стратегии и принятия решений: применение этого метода продемонстрировано на примере выработки представлений о будущем компании Statoil.
The Arlington Institute разработал метод калибровки и сравнения “непредсказуемых факторов” и прочих “непредсказуемых” событий.
The Millennium Project публикует ежегодный отчет “State of the Future”; кроме того, The Millennium Project опубликовал руководство по методам и инструментам, с которым можно ознакомиться на Web-сайте www.unamu.org.
234
Глава 8. Методы и примеры
• Данные о будущем представляет собой краткий раздел, посвященный книгам и сетевым источникам информации о будущем.
КОМПЬЮТЕРНЫЕ МОДЕЛИ НА ПРИМЕРЕ STRATX
Материал этого раздела построен на основе бесед с Марком Лавлиссом из компании StratX и Адрианом Камеллардом; см. Kamellard (1996). На Web-сайте компании StratX (www.markstrat.com) можно прочитать:
“MARKSTRAT3 — это продукт STRATX, международного консалтингового агентства по разработке систем управления. Эта маркетинговая модель предназначена для обучения концепциям стратегического маркетинга и оказания помощи компаниям в их усилиях по созданию рыночно-ориентированных стратегий. При разработке этой компьютерной модели использовались теории рынка и конкурентного поведения. Пользователи делятся на бригады, которые вступают друг с другом в непосредственную конкуренцию в мире, сформированном с помощью этой модели. Бригадам приходится решать проблемы, связанные с маркетингом, а также разрабатывать и реализовывать на практике стратегии, рассчитанные на срок до 12 моделируемых лет”.
Использование мощных имитационных моделей — это еще один подход, применяемый компаниями, которые пытаются найти ответы на вопросы типа “а что, если ...?” относительно будущего, исходя из вполне обоснованных предположений. Одной из таких моделей является модель, предлагаемая компанией StratX, которая была основана в 1984 году Жан-Клодом Ларрешем, профессором маркетинга в INSEAD. Жан-Клод Ларреш разработал портфель экономических имитационных моделей для Windows. Каждая из этих имитационных моделей была призвана устранить брешь между теорией и практикой, существующую в ряде отраслей. Первоначальный вариант MARKSTRAT был разработан в 1977 году профессором Ларрешем, который в то время работал в Стэнфордском университете, и профессором Хьюбером Гатиньоном из Уортонской школы. Этот Первоначальный вариант MARKSTRAT предназначался для использования в учебных целях.
Эти компьютерные программы предполагается использовать в ходе занятий с группами из 16—30 руководителей, поделенных на бригады из 4—6 человек. Каждой из таких бригад поручается управление моделируемой сервисной компанией, причем каждая из бригад вступает в непосредственную
235
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
конкуренцию с другими бригадами. Подобный подход позволяет создать для участников проекта среду, не заключающую в себе какого-либо риска и допускающую непосредственное применение инструментов управления компанией. Программы настраиваются на индивидуальные потребности обучающихся.
Имитационное моделирование может охватывать 7-8 периодов принятия решений (лет), причем на принятие каждого решения отводится примерно по 2—2,5 часа. Обучение сопровождается проведением лекций-семинаров, на которых обсуждаются соответствующие инструменты, концепции и шаблоны.
Участники должны провести несколько разных типов анализа в процессе принятия решений.
• Анализ информации и рынка (по регионам), в том числе совокупной величины рынка, темпов роста рынка, величины и темпов роста сегментов рынка, количества продуктов, средней цены, позиционирования продуктов, поведения микросегментов.
• Анализ конкурентной ситуации (по регионам), в том числе совокупной доли рынка, доли рынка с разбивкой по отдельным сегментам/каналам, количества продуктов, капитала марки, репутации, корпоративных инициатив, расходов на рекламу и содержание торгового персонала с разбивкой по отдельным брендам, доходов, расходов на НИОКР.
• Анализ окружения (по регионам), в том числе темпов роста ВВП, валютного курса, затрат на хранение товарно-материальных запасов.
• Финансовый анализ (по регионам), в том числе доходов, себестоимости реализованных товаров, затрат на хранение товарно-материальных запасов, рекламы, валового вклада маркетинга в реализацию товаров, НИОКР, торгового персонала, исследований рынка, издержек/прибыли, чистого влияния маркетинга на реализацию товаров, бюджета следующего периода.
Например, после того как был сформирован контекст и достигнуто понимание принципов планирования сценариев, каждая из бригад управляет деятельностью моделируемой компании в рамках определенной отрасли. Они располагают определенным портфелем продуктов/услуг и должны управлять жизненным циклом этого портфеля, добавлять в этот портфель новые продукты, изымать из него устаревшие продукты, утрачивающие свою эффективность, делать инвестиции и планировать маркетинговый комплекс, в том числе цену, и распределять торговый персонал по разным сегментам рынка в зависимости от величины спроса или наличия конкурентного преимущества. В рамках такого имитационного моделирования можно также, уплатив соответствующую сумму, заказать исследование рынка на предмет деятельности
236
Глава 8. Методы и примеры
конкурентов, в то время как перцепционные карты могут отобразить восприятие компании, деятельностью которой управляет данная бригада.
Действия участников оцениваются с помощью ряда показателей. За основу в этом случае берется сбалансированный протокол показателей деятельности.
Финансовые показатели:
• цена акции;
• объем сбыта;
• относительная доля рынка;
• чистая прибыль;
• прибыль на инвестиции;
• вклад/прибыльность бренда;
• прибыль страны, и т.д.
Эффективность инвестиций в исследования и разработки:
• лидирование на определенных рынках;
• количество новаторских продуктов, разработанных компанией, и т.д.
Пример: использование компьютерного моделирования в телекоммуникационной отрасли
Сценарий MARKSTRAT Services — Telecoms (или MSS Telecoms) был разработан в 1996 году в ответ на появление спроса на сложные имитационные модели, предназначенные специально для компании Cable & Wireless. Кроме того, это был первый случай, когда планирование сценариев стало одним из элементов процесса MARKSTRAT. Для рассмотрения важнейших проблем и динамики в рамках телекоммуникационной отрасли предполагалось организовать чтение тематических лекций и семинаров-дискуссий. В программе лекций, дискуссий и имитационного моделирования принимали участие докладчики от компании-клиента, выступавшие с программными речами. Задача заключалась в том, чтобы “настроить” руководителей на необходимость предварительного составления плана действий (прежде чем приступать к планированию сценариев) и подготовки к принятию оперативных и вместе с тем обоснованных планов и решений при появлении реальной угрозы возникновения неблагоприятной ситуации или в свете грядущих перемен. Эксперименты с имитационным моделированием были организованы таким образом, чтобы можно было включить особое требование клиента — представлять собой серию сосредоточенных неоднородностей.
237
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
и сопутствующих аналитических инструментов и концепций
сценариев с помощью имитационного моделирования Markstrat Services
• поощрять тип мышления, ориентированный на планирование сценариев
• высокая степень мотивации участников и их стремление к продолжению обучения
и моделирование
• приступить к выработке идей, связанных
с использованием планирования сценариев
в компаниях, где работают участники
Рис. 8.1. Семинар, посвященный планированию
Обзор предложенного семинара
• Пять бригад, конкурирующих между собой в интерактивном режиме, причем каждая из бригад берет на себя стратегическое управление фиктивной сервисной фирмой.
• Эти фирмы отличаются по своим характеристикам (величина, рентабельность, перечень предлагаемых услуг, производительность, географический охват, структура затрат и возможности сокращения издержек, позиции на рынке).
• Пять рыночных сегментов, характеризующихся разными потребностями, которые могут претерпевать значительные изменения с течением времени (например, в результате появления принципиально новых технологий).
• Четыре области, характеризующиеся разной динамикой рынка и конкуренции (величина рынка, темпы роста, комплекс сегментов, уровни конкурентной активности, коэффициент использования емкости рынка).
• Фирмы обеспечат свое присутствие в той или иной области (регионе/стране), когда у них появится своя сеть в этой области. Решения на сетевом уровне будут включать охват, производительность, ценовые и маркетинговые приоритеты (сегментная сфокусированность).
238
Глава 8. Методы и примеры
Кадровые решения (соотношение численности персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами, и численности персонала, не взаимодействующего непосредственно с клиентами; политика в сфере оплаты труда).
Три базовые продукта (два уже существующих и один в стадии разработки) с возможностью замены одних продуктов другими. Два ассоциированных продукта, причем со временем появятся дополнительные продукты (количеством до шести). У этих продуктов могут быть совершенно разные структуры себестоимости.
Фирмы должны осуществлйть полный контроль над стратегическими решениями.
Портфель продуктов и как меняется состав этого портфеля в ходе реализации проектов по модернизации услуг (инвестирование в совершенствование или улучшение структуры себестоимости уже существующих услуг; разработка новых услуг).
Политика выплаты премий (увязанная с ценой акций или рентабельностью).
Стратегические альянсы.
239
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
МЕТОДОЛОГИЯ ЕВРОПЕЙСКОЙ КОМИССИИ
Этот раздел, в подготовке которого принимал участие д-р Майкл Д. Роджерс — сотрудник Подразделения перспективных исследований Европейской Комиссии, содержит описание методологии “Shaping Factors-Shaping Actors” (“Формообразующие субъекты — Формообразующие факторы”) для экспертных консультаций.
Предыстория
Как неоднократно подчеркивал Мишель Годе, “мы не пишем будущее и, в принципе, не можем прогнозировать его” (Godet, 1993). Однако сам по себе процесс мышления о будущем и анализа последствий альтернативных вариантов будущего (который может быть логически построен разными способами) может оказывать огромное влияние на формирование политики. В этом смысле мы действительно можем оказывать влияние на будущее, и эта возможность лежит в основе исследований будущего, выполняемых Подразделением перспективных исследований Европейской Комиссии.
Картина формирования будущего является поистине фундаментальной по отношению к поведению людей. Древние охотники-собиратели повышали свою способность к выживанию, постоянно задавая себе вопросы типа “а что, если ...?” (например, “а что, если за этой ближней скалой скрывается саблезубый тигр?”). Современные предприниматели пытаются повысить свою способность к выживанию, прогнозируя возможные изменения в предпочтениях своих клиентов или в экономическом климате. Пренебрежительное отношение западных государств к исследованию будущего в 70-е и 80-е годы явно не способствовало предвидению ими многих важных событий, которые произошли за этот период.
В последнее время, однако, государства более благожелательно относятся к проведению подобных исследований и “умные головы” генерируют немало полезных идей, которые используются в качестве исходной информации в процессе формирования политики. При этом важно отметить, что некоторые участники нашего недавнего исследования стран Восточной Азии (описание этого исследования приведено ниже) рассматривают сами по себе “умные головы” как важный формирующий фактор.
Одним из самых первых “центров прогнозирования”, зафиксированных в исторических документах, был, конечно же, знаменитый “Дельфийский оракул” в Древней Греции (Herodotus, 1972). В сущности, “Дельфийский оракул” представлял собой разновидность экспертной консультации (интересно отметить, что советы “Дельфийского оракула”, как правило, носили
240
Глава 8. Методы и примеры
неоднозначный характер и допускали двоякое толкование). В честь этого древнейшего оракула самый распространенный в наши дни метод исследования будущего путем достижения экспертного консенсуса получил название “метода Дельфи”.
Современный метод Дельфи предполагает проведение систематических опросов анонимных экспертов путем использования специальных анкет. Этот процесс повторяется на протяжении нескольких циклов с целью обеспечения “сходности” экспертных мнений и достижения консенсуса. Этот метод использовался в течение многих лет японцами в ходе реализации их программы технологического прогнозирования (Japanese National Institute for Science and Technology Policy, 1995).
Метод “Shaping Factors-Shaping Actors”
Метод “Shaping Factors-Shaping Actors”, предложенный Подразделением перспективных исследований Европейской Комиссии, представляет собой разновидность экспертной консультации. В отличие от метода Дельфи, в нем используются меньшие по своей численности группы назначенных экспертов. К тому же он не предусматривает заполнения анкет. Метод “Shaping Factors-Shaping Actors” представляет собой менее формальный и более адаптивный подход к экспертной консультации.
Этот метод состоит из двух основных стадий. Впервые он был использован в ходе исследования “Европа после 1992 года” (Jacquemin and Wright, 1993). Во введении к этому всестороннему и исчерпывающему исследованию приводится описание основных элементов метода “Shaping Factors-Shaping Actors”. Однако вы не найдете там формального определения термина “shaping factors” (“формообразующие факторы”). Скорее, там приводится его широкое описание. Речь идет об элементах, которые считаются важными с точки зрения формирования будущих результатов и, как таковые, могут быть по своей природе глобальными, национальными или региональными. Они могут представлять собой даже мнения, как в случае предполагаемой некоторыми влиятельными комментаторами важности азиатских ценностей: “это долговременные структурные факторы — социально-экономические, социально-политические или культурные, — которые, де-факто, оказывают влияние на наше европейское будущее”. Они могут включать “внезапные внешние толчки или внезапные прекращения ранее действовавших тенденций”.
По сути, задача заключается в том, чтобы уже на первой стадии рассматриваемого нами процесса составить исчерпывающий перечень формообразующих факторов.
241
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
“Shaping actors” (“формообразующие субъекты”) — это действующие лица, способные оказывать влияние на формообразующие факторы в интерактивном режиме. Включение формообразующих субъектов в какое-либо исследование будущего делает это исследование менее детерминированным, чем исследование, в котором рассматриваются только основные формообразующие факторы. Таким образом, очень важно включить в исследование будущего формообразующие субъекты. Субъектами могут быть отдельные лица, принимающие решения (политические, экономические, культурные), или группы лиц. “Они сами могут стать субъектами, создающими свое окружение, а не пассивно принимающими его таким, какое оно есть. Следовательно, ведущие субъекты способны оказывать влияние на ритм перемен и на сам процесс изменений”.
На этой второй стадии, несомненно, важно выявить главные (т.е. самые сильные) связи между субъектами и факторами. Таким образом, метод исследования будущего “Shaping Factors-Shaping Actors”, предложенный Подразделением перспективных исследований Европейской комиссии, представляет собой разновидность метода Дельфи, однако он является гораздо менее формальным, чем полный метод Дельфи. В этом заключаются его сильные и слабые стороны как метода исследования будущего. Пользуясь жаргоном, этот метод можно было бы назвать в определенной степени “быстрым и грязным” — он может приносить результаты достаточно быстро, однако этим результатам может не хватать точности, присущей более формальным методам. С точки зрения политиков, это является несомненным достоинством. В проведении исследований на протяжении нескольких месяцев (или даже лет) нет практически никакого смысла, после того как политические требования времени становятся очевидными. Кроме того, формальный метод Дельфи побуждает к сближению мнений, однако такое сближение может служить лишь прикрытием существования принципиально разных точек зрения. Метод исследования будущего “Shaping Factors-Shaping Actors” должен предполагать наличие принципиально разных точек зрения. Недостаток этого метода заключается главным образом в том, что в каждом исследовании используется ограниченное количество экспертов, поэтому он отражает в определенной степени субъективную точку зрения. Следовательно, успешность использования этого метода в значительной мере зависит от подбора экспертов.
Пример: метод исследования “Shaping Factors-Shaping Actors” применительно к странам Восточной Азии
Возьмем в качестве примера исследование стран Восточной Азии (Раре, 1996).
242
Глава 8. Методы и примеры
1. Сбор данных. Сбор данных представлял собой более или менее непрерывный вид деятельности.
2. Формообразующие факторы. Составление перечня основных формообразующих факторов для указанного региона с использованием знаний Комиссии экспертов по странам Восточной Азии (путем проведения интервью). Эти формообразующие факторы составили исходную базу для проведения данного исследования.
3. Пилотное исследование. На основе этой исходной базы было проведено предварительное изучение. Целью такого предварительного изучения было выявление основных элементов исследования (в частности, связей между субъектами и факторами) и, следовательно, создание важного стимула для последующего проведения экспертных семинаров.
4. Экспертные семинары. Экспертные семинары представляют собой важные встречи, проводимые с целью усовершенствования, обновления и расширения рамок пилотного исследования. Поощрялось использование метода мозгового штурма. Были проведены раздельные встречи европейских экспертов по Азии и азиатских экспертов (по Азии); первая из этих встреч состоялась в Европе, а вторая — в Восточной Азии.
Этот метод применяется к разработке сценариев. В результате проведения таких экспертных семинаров достаточно легко разрабатываются пессимистический и оптимистический сценарии, а также сценарий, не заключающий в себе каких-либо неожиданностей, который был придуман сотрудниками Хадсоновского института как средство представления экстраполяции суждений, высказываемых экспертами (Kahn and Weiner, 1967). Такие сценарии, конечно же, в какой-то мере носят интуитивный характер, однако от этого они не становятся хуже.
Очевидно, что в целом такой процесс является итеративным. В определенном смысле это исследование представляет собой лишь первую итерацию (данные — формообразующие факторы — пилотное исследование факторов и субъектов — экспертные семинары). С учетом того обстоятельства, что многие из факторов и субъектов меняются достаточно быстро, можно не сомневаться, что в будущем потребуется проведение второго цикла.
Исследование стран Восточной Азии было дополнено более подробным изучением эволюции Китая вплоть до 2010 года (Canarelli, 1996а) с использованием нечеткой логики для разработки семи сценариев с помощью метода нечетких сценариев (Canarelli, 1996b). Результаты этой пилотной работы оказались особенно интересными. Методология исследования бу
243
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
дущего “Shaping Factors-Shaping Actors”, предложенная Подразделением перспективных исследований Европейской комиссии, использовалась также для изучения России (результаты этого исследования будут опубликованы в ближайшее время), будущего отношений между Севером и Югом (European Commission, 1997) и ряда других исследований.
Концепция формообразующих субъектов особенно эффективна при выполнении исследований, проводимых Подразделением перспективных исследований, поскольку она помогает стимулировать интерес важнейшего из наших “заинтересованных лиц” — Европейской Комиссии. Выявляя формообразующих субъектов, мы уясняем роль и влияние конкретных центров власти и корпораций. (Ключевая роль Европейской Комиссии заключается в стимулировании всеобщего интереса.) Кроме того, прагматизм и гибкость, присущие методу исследования будущего “Shaping Factors-Shaping Actors”, помогают в использовании знаний и опыта специалистами как в самой Европейской Комиссии, так и за ее рамками.
244
Глава 8. Методы и примеры
ФРАНЦУЗСКАЯ ШКОЛА
Французский специалист по стратегиям Мишель Годе начал заниматься планированием сценариев, когда возглавлял работу Отдела перспективных исследований и SEMA Group в период с 1974 по 1979 год. В 80-е годы методология была дополнена в Conservatoire Nationale des Arts et Metiers при поддержке таких структур, как EDF, Elf и Министерства обороны. В настоящее время работа Мишеля Годе, профессора стратегических перспектив в Conservatoire Nationale des Arts et Metiers, сосредоточена на использовании “перспективы”. Его работа базируется на применении “перспективы” в 50-е годы известным французским философом, менеджером и государственным служащим Гастоном Берже, который подчеркивал, насколько важно придерживаться взглядов, ориентированных на будущее.
В статье для журнала Long Range Planning, опубликованной в 1996 году, Годе и Рубела указывают, что на основе более чем 50 проектов, выполнявшихся компаниями и государственными администрациями, планирование сценариев помогло осуществить следующие задачи:
• стимулировать стратегическое мышление и общение в рамках компаний;
• повысить внутреннюю гибкость реакции на неопределенность в окружении и обеспечить лучшую подготовленность к возможному выходу систем из строя;
• переориентировать политические альтернативы согласно будущему контексту.
Подход, предложенный Мишелем Годе, совершенствовался на протяжении ряда лет и в настоящее время включает в себя ряд инструментов, основанных на использовании компьютера, в том числе MICMAC. MICMAC — это аббревиатура, образованная из словосочетания “Matrice d’Impacts Croises Multiplication Appliques a un Classement”. MICMAC представляет собой метод переменной классификации. Он позволяет строго определенным образом оценивать результаты взаимодействий переменных второго, третьего и более высоких порядков на карте причинно-следственных отношений, отображающей стратегический план фирмы. MICMAC основывается на использовании компьютеров: он позволяет выявить такие взаимозависимости между взаимосвязанными переменными, которые зачастую не учитываются более простыми процедурами, в результате чего руководители и планировщики могут упустить из виду многие взаимодействия между переменными факторами.
245
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Подход к разработке сценариев, базирующийся на структурном анализе MICMAC, делится на три фазы.
Фаза 1: формирование базы данных
Рассматриваемый нами процесс начинается с изучения всех внутренних и внешних переменных, которые характеризуют компанию или организацию и ее окружение, с целью создания некой системы взаимосвязанных динамических элементов.
Рис. 8.2. Разработка сценариев, основанная на структурном анализе MICMAC
Источник: Godet М., From Anticipation to Action, 1993
246
Глава 8. Методы и примеры
Для определения такой системы используется структурный анализ, в котором применяется метод MICMAC. Ретроспективное исследование, которое должно носить количественный характер и быть как можно более подробным, необходимо выполнить по отношению к переменным, являющимся результатом структурного анализа. После того как будут перечислены все переменные, которые входят в эту систему, составляется матрица перекрестного влияния для изучения влияния каждой из переменных на все остальные переменные. Эти влияния могут либо описываться двоичными величинами (“существует”/“не существует”), либо оцениваться с помощью шкалы от 0 до 4 (“отсутствует”, “слабое”, “среднее”, “сильное” и “очень сильное”). Затем их совокупное взаимовлияние и взаимозависимость отражаются на специальной диаграмме (рис. 8.3), которая отражает их соответствующие позиции и роли.
Шкала влияний
Определители
Переключатели
Срединный кластер
Исключенные переменные
Результаты
Шкала зависимостей
Рис. 8.3. Взаимовлияние/взаимозависимость
Источник; Godet М., From Anticipation to Action, Unesco, 1993
Такой ретроспективный анализ позволяет избежать излишнего акцентирования внимания на текущей ситуации, когда возникает соблазн экстраполировать данные о прошлом на будущее. Анализ прошлых тенденций может выявить динамику меняющейся системы, а также продуктивную (или контрпродуктивную) роль определенных субъектов. Кроме того, каждого из субъектов необходимо определить согласно его целям, проблемам и способам действий. Затем, чтобы посмотреть, как эти субъекты позиционируют себя друг по отношению к другу, строится таблица, отражающая стратегии этих субъектов (метод MACTOR).
247
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Фаза 2: изучение спектра возможностей и сокращение неопределенности
После того как будут выявлены основные переменные и проанализированы стратегии субъектов, будущие возможности можно перечислить с помощью совокупности гипотез, которые могут указывать на продолжение определенной тенденции, на новую тенденцию или на завершение тенденции. Затем можно воспользоваться морфологическим анализом для разбиения рассматриваемого субъекта на основные измерения и изучения возможных рекомбинаций разных измерений, причем эти рекомбинации должны отражать как можно большее число представлений о будущем. Используя экспертные методы, базирующиеся на компьютерных программах (SMIC), можно добиться сокращения неопределенности путем оценивания субъективных вероятностей разных образующихся комбинаций или разных ключевых событий будущего.
Фаза 3: разработка сценариев
На этой стадии сценарии все еще пребывают в зачаточном состоянии, поскольку они ограничиваются совокупностями гипотез, независимо от их реализации. Следующая стадия заключается в том, чтобы описать маршрут, ведущий из текущей ситуации к окончательному представлению о будущем.
Пример: сценарии для сталелитейной промышленности
Метод Годе был использован в 1990-91 годах, когда, после нескольких месяцев рассмотрения возможного будущего сталелитейной промышленности во Франции, группа отраслевых экспертов разработала шесть глобальных сценариев (Godet and Roubelat, 1996). Эти сценарии основывались на трех главных гипотезах:
• Гипотеза 1: слабый экономический рост (менее 1,8 %).
• Гипотеза 2: жесткие ограничения, вызванные необходимостью охраны окружающей среды.
• Гипотеза 3: сильная конкуренция со стороны других материалов.
Комбинации этих трех гипотез позволили составить шесть глобальных сценариев (перепечатываемых с разрешения Long Range Planning, Vol. 29, 1996, “Creating the future: The use and misuse of scenarios”):
• Сценарий 1. Черный (Black): слабый рост ВВП и сильная конкуренция со стороны других материалов.
248
Глава 8. Методы и примеры
• Сценарий 2. Мрак (Gloom): слабый рост ВВП в отсутствие сильной конкуренции со стороны других материалов.
• Сценарий 3. Сохранение тенденции (Trend driven): сохранение текущей ситуации.
• Сценарий 4. Экология (Ecology): жесткие ограничения, вызванные необходимостью охраны окружающей среды.
• Сценарий 5. Оптимистическая сталь (Optimistic steel): сильный рост ВВП и конкурентная ситуация, благоприятная для сталелитейной промышленности.
• Сценарий 6. Оптимистический пластик (Optimistic plastic): сильный рост ВВП и конкурентная ситуация, благоприятная для других материалов.
В конце семинара, посвященного разработке сценариев, группе экспертов было предложено обсудить степень вероятности указанных трех гипотез. Обработка этих субъективных вероятностей с помощью компьютерной программы SMIC-Prob-Expert показала, что, по мнению экспертов, эти шесть сценариев охватывают лишь 40 % вероятных исходов.
• Сценарий 5 14,8%
• Сценарий 1 10,8%
• Сценарий 6 7,1%
• Сценарий 3 1,6%
• Сценарий 2 1,6%
• Сценарий 4 0%
Таким образом, эксперты высказали свои мнения и предположили, что три сценария (все они предусматривали возрастающее влияние движения защитников окружающей среды) могут реализоваться с большей вероятностью:
• Сценарий 7. “Черный” плюс “экология”
• Сценарий 8. “Экология” плюс “оптимистическая сталь”
• Сценарий 9. “Экология” плюс “оптимистический пластик”
Сочетание первых двух гипотез (слабый экономический рост и жесткие ограничения, вызванные необходимостью охраны окружающей среды) было сразу же отброшено, поскольку в данном контексте комбинация “слабый экономический рост/жесткие ограничения, вызванные необходимостью ох
249
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
раны окружающей среды” не представляется вероятной. Сочетание жестких ограничений, вызванных необходимостью охраны окружающей среды, и сильной конкуренции со стороны других материалов также было сразу же отброшено, поскольку введение жестких ограничений, вызванных необходимостью охраны окружающей среды, благоприятно, скорее, для сталелитейной промышленности, которая в то же время не подвергается сильной конкуренции со стороны других материалов. При первоначальном рассмотрении не учитывалась возможность появления саморазлагающихся пластмасс или пластмасс, допускающих повторную переработку.
Имя Годе связывают также с методом чувствительности (Godet, 1993). Метод чувствительности представляет собой междисциплинарный подход, основой которого является моделирование. Он был разработан Фредериком Вестером (Vester, 1988) как попытка помочь группам экспертов, представляющим разные области знаний, сформировать единый язык, который заменил бы им жаргон, преобладающий в тех конкретных областях знаний, которые представляют эти эксперты. Кроме того, сосредоточиваясь на взаимозависимости элементов реального мира, данный подход делает акцент на анализе причинно-следственных структур, внутренне присущих этому миру. Фундаментальное предположение заключается в том, что процессы в действительности могут описываться путем применения круговой логики причинно-следственных связей, т.е. с помощью мышления, использующего принцип обратной связи.
250
Глава 8. Методы и примеры
GENERON CONSULTING
Generon Consulting — международная консалтинговая фирма, коллективом которой движет желание построить более справедливый, дружелюбный и надежный мир. Приведенная ниже цитата заимствована с Web-сайта Generon Consulting (www.generonconsulting.com).
“Мы решаем наиболее сложные и важные проблемы, с которыми приходится сталкиваться организациям и обществам, предлагая поистине революционные инновации системного характера, реализуемые путем преобразования индивидуальных и коллективных представлений, мышления и способа действия. Мы помогаем лидерам компаний, правительствам и организациям гражданского общества творить лучшее будущее.
Фирма Generon Consulting совместно со своими партнерами разработала социальную технологию, позволяющую решать чрезвычайно сложные проблемы. U-Process представляет собой инновационный процесс, теорию, совокупность методов и язык для совершения поистине революционных научных прорывов. Этот U-Process мы разработали в сотрудничестве с Отто Шармером. Помощь в разработке U-Process нам оказывали также Брайан Артур, Бетти Сью Флауерс и Питер Сенджи. В проведении предварительного исследования, которое заложило основу для нашей дальнейшей работы над созданием U-Process, мы тесно сотрудничали с такими организациями, как Shell Oil Company, McKinsey & Company, Society for Organizational Learning и United Nations Development Programme. U-Process вобрал в себя самые выдающиеся теоретические и практические результаты, полученные на протяжении 20 лет организационного обучения, оказания консалтинговых услуг в области менеджмента, развития лидерских способностей, планирования сценариев и решения проблем с участием многих заинтересованных лиц.
Недавно были опубликованы две книги, в которых излагаются результаты этой работы. Один из основателей Generon Consulting, Джозеф Яворски, является соавтором книги Presence: Human Purpose And The Field Of The Future; другие авторы этой книги — Отто Шар мер и Бетти Сью Флауерс. Один из основателей Generon Consulting, Адам Кахане, является автором книги Solving Tough Problems: Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities”.
251
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Адам Кахане (1999) описал “процесс выработки передовых методов”, который используется для гражданских акций (см. также ситуации для анализа в главе 5).
Процесс выработки передовых методов
Процесс разработки гражданских сценариев, который разрабатывался фирмой Generon Consulting на протяжении нескольких лет, включает в себя три фазы, причем в каждой очередной такой фазе участвует все более широкий круг людей.
Фаза I: сбор
На этой первой — и самой важной — фазе кто-либо из участников проекта собирает ресурсы, необходимые для его успешной реализации.
• Небольшая группа членов подготовительного комитета плюс лица, оказывающие им поддержку. Эта инициативная группа отвечает за запуск проекта и руководит его исполнением, а также привлекает других к активному участию в проекте. В любой момент члены этой группы должны быть готовы к отстаиванию процесса в целом, а не какого-либо конкретного результата. Члены подготовительного комитета проекта Mont Fleur подключили к исполнению этого проекта архиепископа Десмонда Туту и ключевых политиков, представляющих интересы коренного населения. В число членов подготовительного комитета проекта Vision Guatemala входили шесть самых известных граждан Гватемалы, один из министров правительства Гватемалы, один из лидеров движения за соблюдение прав человека в Гватемале, посол ООН и один из ведущих бизнесменов этой страны.
• Группа разработчиков сценариев, состоящая из 20—30 тщательно отобранных лиц. Это люди, которым предстоит разрабатывать сценарии и формировать представления о будущем. Как единая группа, они должны располагать властными полномочиями, без которых невозможно осуществить требуемые изменения. Кроме того, они должны представлять как можно более широкий спектр точек зрения, имеющих отношение к разрабатываемым сценариям, не допуская доминирования ни одной из них. Каждый из них должен как можно эффективнее использовать свой личный потенциал и не чувствовать себя формальным представителем какой-либо организации или выразителем чьих-либо интересов. Эта группа должна быть достаточно разнородной (в демографическом, социальном, политическом, географическом и иных
252
Глава 8. Методы и примеры
отношениях), что даст возможность отразить взгляды максимально большого числа заинтересованных лиц. Каждый из членов этой группы должен восприниматься как лидер, отражающий интересы определенного слоя общества или территориального образования. Каждый из членов группы должен быть взрослым и состоявшимся человеком, что является залогом его влиятельности; вместе с тем, он не должен быть слишком стар, чтобы иметь возможность принимать полноценное участие в подобном неформальном мероприятии. Каждый из членов этой группы должен быть достаточно любознательным и разумным человеком, а его мышление должно быть открыто для восприятия новых и подчас весьма нестандартных идей (иными словами, такой человек не должен быть фундаменталистом). Вообще говоря, члены подготовительного комитета, как правило, становятся участниками группы разработки сценариев.
• Координатор/руководитель проекта плюс профессиональная “группа поддержки”. Координатор возглавляет, организует и руководит всем процессом. Координатор проекта должен быть трудолюбивым, компетентным и высоко моральным человеком. Этот человек не может отвлекаться на выполнение каких-либо посторонних работ. Координатор проекта возглавляет профессиональную группу поддержки, включающую администраторов, помощников, секретарей и т.д.
• Необходимые финансовые средства и прочие ресурсы.
Горячий сторонник проекта
Заслуживающий доверия подготовительный комитет
Группа разработчиков сценариев, обладающая широким влиянием
Общественные лидеры
Профессиональная группа поддержки
Рис. 8.4. Участники проекта, связанного с разработкой сценариев
© 1999. Centre for Generative Leadership L.L.C. Все права защищены.
253
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Фаза II: конструирование
На этой фазе группа разработчиков сценария выполняет основополагающую работу соответствующего проекта, создавая совокупность историй о том, что происходит и могло бы произойти (сценарии), а также историй о том, что им хотелось бы, чтобы произошло (мечта, или представления о будущем). Это достаточно сложная работа, поскольку такие истории должны одновременно удовлетворять нескольким условиям. Они должны быть:
• актуальными (должны отражать текущие обстоятельства и проблемы и быть связаны с реально существующими моделями мышления);
• новаторскими (должны делать невидимое видимым и бросать вызов существующим моделям мышления);
• правдоподобными (должны быть логичными и основываться на фактах; кроме того, они должны улучшать систематическое понимание);
• четкими (должны быть ясными, понятными и запоминающимися).
Фаза II делится на четыре основных этапа.
Семинар 1
Группа начинает свою работу со знакомства друг с другом, составления предварительной оценки движущих сил, сценариев и представлений о будущем, уточнения цели проекта и определения субъектов, относительно которых желательно получить дополнительную информацию, чтобы лучше уяснить, что происходит и что могло бы произойти.
Ознакомительные походы
Один из самых важных и сложных аспектов этой работы заключается для нас в том, чтобы уяснить то, чего мы не видим. Превосходный способ выполнить эту работу состоит в том, чтобы выйти за рамки привычной для нас обстановки и круга общения, чтобы понаблюдать за интересующими нас и такими разными реалиями и вступить во взаимодействие с ними. Группа делится на несколько небольших подгрупп. При этом каждый член подгруппы должен посетить какую-либо выдающуюся личность, известную организацию или места, которые могут помочь увидеть окружающий мир с новой непривычной точки зрения.
Семинар 2
Группа собирается на второй, интенсивный семинар, в ходе которого необходимо осмыслить то, о чем удалось узнать членам разных подгрупп. К участию в семинаре привлекаются другие выдающиеся личности. В ходе этого семинара создаются сценарии и представления о будущем.
254
Глава 8. Методы и примеры
Семинар 3
На последнем семинаре фазы II группа уточняет и согласовывает тексты сценариев и представлений о будущем и формулирует определенные выводы, после чего составляется план фазы III по расширению работы, воплощению представлений о будущем и содействию соответствующим переменам в обществе.
Работа фазы II может быть задокументирована разными способами. Во-первых, можно составить исчерпывающий протокол каждого семинара (с приложением соответствующих графических материалов), который даст возможность закрепить и углубить знания, полученные участниками семинара. Во-вторых, можно оформить (в письменном виде, в форме презентации, в виде материалов, пригодных для размещения в Интернете, или в форме видеоматериалов) краткие выводы и заключения группы относительно сценариев и представлений о будущем, которые будут использоваться в ходе фазы III. В-третьих, может быть написана история обучения для данного проекта в целом. Это даст возможность членам группы лучше уяснить успехи и неудачи, которые сопутствовали использованному ими процессу, и извлечь из этой информации важные для себя уроки, что в свою очередь позволит членам группы успешнее справиться с фазой III.
Семинар II: наличие зарождающихся реалий и совместной заинтересованности
Рис. 8.5. Процесс разработки сценариев
© 1999. Centre for Generative Leadership L.L.C. Все права защищены
Фаза III: распространение
На этой фазе члены группы используют свою работу в качестве пускового механизма и катализатора, которые будут способствовать распространению их представлений о будущем в обществе в целом. Содержание, процесс и
255
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
продолжительность фазы III должны возникать на основе открытий и результатов фазы II и, следовательно, не могут быть указаны заранее. Однако в предыдущих проектах фаза III включала следующие составляющие.
• Использование печатных средств массовой информации, телевидения, радио и Интернет для распространения сведений о выполненной работе.
• Привлечение к сценариям и представлениям о будущем внимания других общественных лидеров — представителей разных секторов и разных уровней (как в ходе личных бесед, так и в ходе всевозможных собраний и семинаров). В ходе выполнения проекта Vision Guatemala было обучено 65 “множительных звеньев” процесса разработки сценариев — молодых лидеров, представляющих все сектора, — и подготовлены мультимедийные презентационные материалы по историям и процессу, разработанным в течение фазы II. На основе этих ресурсов с проведенной работой были ознакомлены свыше 3 тысяч человек, в том числе лидеры политических партий, представители бизнеса, представители коренного населения, кооперативы, университеты, неправительственные организации, средства массовой информации, рабочие организации, военные и религиозные деятели.
• Соединение с другими, более традиционными видами деятельности (политика, проведение переговоров, решение проблем). Члены группы, участвовавшие в реализации проекта Vision Guatemala, сыграли важную роль в общенациональных выборах, проводившихся в Гватемале в 1999 году. Они выступали в роли кандидатов, разработчиков политических платформ разных партий, а также непартийных общественных деятелей.
• Пропаганда определенных инициатив, признанных особенно важными с точки зрения формирования представлений о будущем. В Гватемале члены группы, участвовавшие в реализации проекта Vision Guatemala, работали, помимо прочего, над реформой системы образования в университетах и в государственных средних школах. Кроме того, они участвовали в реализации проектов местного развития в г. Кесальтенанго (второй по величине город в Гватемале).
Конечная задача фазы III и этой работы в целом заключается в вовлечении всего общества — сердец, умов и рук — в процесс создания лучшего будущего. На сегодняшний день опыт фирмы Generon Consulting свидетельствует о том, что процесс разработки гражданских сценариев повышает вероятность наступления такого будущего.
256
Глава 8. Методы и примеры
GLOBAL BUSINESS NETWORK (GBN)
После того как в 1987 году Питер Шварц уволился из компании Shell, он решил, что пришло время создать новый тип организации, которая займется решением проблем других компаний на основе образного, творческого мышления, используя в качестве модели работу Пьера Уака, выполненную им в компании Shell. Как указывает Питер Шварц в своей книге The Art of the Long View (Schwartz, 1991), он объединил усилия с Джеем Огилви, бывшим руководителем исследований, выполнявшихся в рамках программы SRI “Values and Lifestyles Program”, во имя создания Global Business Network (GBN). Согласно Шварцу, они хотели помочь своим клиентам стать членами сети “выдающихся людей”, которая, помимо прочего, предоставляла им доступ к остросфокусированному и тщательно профильтрованному информационному потоку и трансформировала их представления об альтернативных вариантах будущего путем использования сценариев.
Компания GBN, штаб-квартира которой находится в настоящее время в Эмеривилле (шт. Калифорния), вскоре приступила к разработке стратегических сценариев для таких клиентов, как Международная фондовая биржа, компании AT&Т и BellSouth. Однако GBN не устраивала роль группы обыкновенных консультантов, работающих над индивидуальными проектами. Поэтому было принято решение создать сеть, посредством которой члены GBN могли делиться друг с другом идеями, расширять свои представления и углублять свое понимание среды, в которой они работают. Это решение было подсказано работой, выполненной Арье Дегеусом в компании Shell, который совместно с Питером Шварцем провел ряд “обучающих” конференций на тему “Природа обучения” с компаниями Volvo к AT&T. В работе этих конференций принимали участие лица с разным жизненным и профессиональным опытом. GBN решила воспользоваться этим подходом, чтобы организовать некое подобие клуба, который работал бы на своих клиентов, но не копировал бы формы работы традиционных консалтинговых фирм.
К Шварцу и Огилви присоединились другие партнеры, в том числе Стьюарт Бренд, создатель каталога Whole Earth Catalog и CoEvolution Quarterly (издание, выходящее раз в три месяца; в настоящее время под названием Whole Earth Review) и который помог Арье Дегеусу организовать проведение обучающих конференций; Напье Коллинз, работавший планировщиком в компании Shell; и Лоуренс Уилкинсон, бывший выпускник Оксфордской/Гарвардской экономической школы, занимавший в то время пост президента одной из киностудий в Сан-Франциско.
257
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Первыми корпоративными членами этого “клуба” стали AT&T, Volvo, Inland Steel, UNOCAL, Shell, BP, Pacific Gas and Electric, International Stock Exchange, Statoil, ABB и BellSouth. Web-сайт GBN: www.gbn.org.
Деятельность
Разработка сценариев (например, разработка сценариев развития мировой экономики) является основным видом деятельности GBN. Компания GBN проводит совещания во многих странах мира по ключевым проблемам, выполняя одновременно для своих клиентов роль информационного фильтра. Члены GBN связаны между собой самыми современными электронными средствами связи и активно обсуждают самые разнообразные темы. Кроме того, в рамках GBN проводятся тематические онлайн-конференции. Члены GBN участвуют в исследованиях, выполняющихся в рамках этой организации, а также в публикации сценариев, разработанных GBN. Члены GBN состоят также в Книжном клубе GBN и могут пользоваться консалтинговыми услугами, готовыми сценариями и возможностями для обучения (с учетом особенностей каждого отдельного клиента).
Сеть GBN включает разработчиков стратегии и представителей многих областей знаний и дисциплин (начиная с антропологии, химии и биологии и заканчивая музыкой), а также представителей более привычных коммерческих организаций. Сеть GBN объединяет их и позволяет создавать на своей основе группы, способные исследовать движущие силы и неопределенности и интегрировать полученные таким образом представления в альтернативные истории о будущем.
Метод
В своей книге The Art of the Long View Питер Шварц приводит полезный вопросник, который можно использовать в качестве основы для разработки сценариев, составляющей, так сказать, фон для применения подхода, предложенного GBN (Schwartz, 1991).
Первый этап: выявить основную проблему или решение
При разработке сценариев, как правило, имеет смысл действовать по принципу “изнутри наружу”, а не по принципу “снаружи внутрь”. Другими словами, следует начинать с какого-либо конкретного решения или проблемы, а затем постепенно продвигаться в сторону окружения. Какую проблему будут интенсивно обдумывать в ближайшем будущем лица, ответственные за принятие решений в вашей компании? Какие решения, которые предстоит
258
Глава 8. Методы и примеры
принять вашей компании, будут оказывать долгосрочное влияние на состояние дел в этой компании?
Сценарии, которые разрабатываются на основе различий в макроэкономике — например, высокие или низкие темпы роста, — далеко не всегда позволяют выявить различия, важные для той или иной компании. Например, для какой-нибудь киностудии разные пути проникновения новой дистрибутивной технологии будут служить основой для разработки более полезных сценариев, чем простые варианты экономического роста. Автомобилестроительной компании могут потребоваться сценарии, основу которых составляют колебания цен на энергоносители. Основу сценариев для деревообрабатывающей компании могут составлять различия в объемах строительства нового жилья. Подобно им, человек, намеревающийся купить жилой дом, размышляет над такими факторами, как процентные ставки и ситуация на рынке жилья.
Как убедиться в том, что различия, которые определяют сущность ваших сценариев, действительно важны для вашего бизнеса или для вашей жизни? Лучше всего начинать с важных решений, которые предстоит принять вашей компании, и образа мышления руководителей, которые будут принимать эти решения.
• “Следует ли нам строить новый завод по данной проектной документации? ”
• “Возможно, нам следует выбрать новое направление для исследований и разработок?”
• “Следует ли нам приобрести компанию, представляющую новую для нас отрасль? ”
• “Следует ли мне подыскать другое место работы?”
Второй этап: важнейшие силы, действующие в локальном окружении
Если выявление важнейшей проблемы или решения является задачей первого этапа, то определение важнейших факторов, оказывающих значительное влияние на успех или неудачу такого решения (факты, касающиеся клиентов, поставщиков, конкурентов и т.п.), — это задача второго этапа. Какая информация может понадобиться лицам, ответственным за принятие решений, когда придет время сделать тот или иной важный выбор? Что будет считаться успехом или неудачей? Какие соображения будут определять эти результаты?
259
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Третий этап: движущие силы
После того как будут определены важнейшие факторы, наступает очередь третьего этапа — составления перечня движущих сил в макроокружении, которые оказывают влияние на важнейшие факторы, выявленные ранее. В дополнение к перечню социальных, экономических, политических и технологических сил, а также сил, обусловленных состоянием окружающей среды, еще одним маршрутом к соответствующим аспектам макроокружения является следующий вопрос: какие силы стоят за теми силами макроокружения, которые были определены на втором этапе? Некоторые из этих сил можно назвать предопределенными (зачастую к таким силам относятся, например, демографические характеристики), тогда как другие являются в высшей степени неопределенными (например, общественное мнение). Было бы чрезвычайно полезным знать, что является неизбежным и необходимым, а что — непредсказуемым и, по сути, вопросом выбора.
Зачастую бывает полезно мысленно перенестись в будущее и, оказавшись в этом будущем, посетовать: “Если бы я только знал, что... (инфляция окажется такой низкой... у моей компании появится новый иностранный конкурент... законы изменятся до такой степени...)”. Не так уж трудно представить, что в будущем вам придется высказать подобные сожаления. Но если вы в состоянии представить себя произносящим подобные высказывания, то какие выводы относительно будущего можно сделать уже сейчас?
Третий этап рассматриваемого нами процесса в наибольшей степени насыщен исследованиями. Чтобы адекватно определить движущие силы, как правило, требуется выполнить соответствующие исследования. Эти исследования могут охватывать рынки, новые технологии, политические факторы, экономические силы и т.п. Одним из видов подобных исследований является поиск важных тенденций и разрывов в тенденциях. Поиск разрывов в тенденциях представляет собой самую трудную задачу: предвидеть появление чего-то нового бывает особенно трудно.
Четвертый этап: ранжирование по степени важности и неопределенности
Далее наступает черед ранжирования важнейших факторов и движущих сил на основе двух критериев: во-первых, степени их важности с точки зрения успеха вопроса или решения, определенного на первом этапе как основного; и, во-вторых, степени неопределенности, окружающей эти факторы и тенденции. Задача заключается в том, чтобы выявить два или три фактора (или тенденции), которые представляются самыми важными и самыми неопределенными.
260
Глава 8. Методы и примеры
Сценарии не могут различаться между собой по предопределенным элементам, таким как неизбежное старение поколения “бэби-бумеров”, поскольку предопределенные элементы остаются одними и теми же во всех сценариях.
Пятый этап: выбор логики сценариев
Результаты описанного выше этапа ранжирования, по сути, представляют собой оси, вдоль которых сценарии будут различаться между собой. Определение этих осей относится к числу важнейших этапов во всем процессе разработки сценариев. Цель заключается в том, чтобы прийти к двум-трем сценариям, различия между которыми достаточно существенны для лиц, которым предстоит принимать решения. Если предназначение сценариев заключается в том, чтобы выполнять роль эффективных инструментов обучения, то уроки, которые можно получить с помощью этих сценариев, должны базироваться на вопросах, фундаментальных с точки зрения успеха интересующего нас решения. Важно, чтобы этих фундаментальных различий, или движущих сил сценариев было совсем немного, что даст возможность избежать появления слишком большого числа сценариев на основе каждой возможной неопределенности. Многое может случиться, но лишь буквально несколько сценариев можно разработать с высокой степенью детализации. В противном случае процесс разработки сценариев рискует оказаться чересчур расплывчатым.
Несмотря на то, что в конечном счете описываемая здесь логика может быть сведена к направлениям буквально нескольких переменных, сам по себе процесс такого сведения отнюдь не является простым или механическим. Этот процесс напоминает скорее манипулирование некоторой совокупностью элементов, которую вы трансформируете и перегруппировываете таким образом, что в результате они образуют единое целое, т.е. законченный и логически последовательный сюжет, который можно пересказать другим людям.
После того как будут выявлены фундаментальные оси ключевых неопределенностей, иногда бывает полезно представить их в виде некого спектра (вдоль одной оси), или матрицы (с двумя осями), или трехмерного пространства (с тремя осями), в которых можно определить разные сценарии и наполнить их соответствующими подробностями.
Логика любого данного сценария будет характеризоваться его местоположением в матрице самых значимых движущих сил сценариев. Если, например, какая-либо автомобилестроительная компания приходит к выводу, что двумя важнейшими движущими силами сценариев являются цена бензина и регуляторная среда, тогда возможны четыре базовые логики сценариев.
261
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
1. Высокая цена бензина в протекционистской среде; в этом случае преимущество получают местные поставщики малолитражных автомобилей.
2. Высокая цена бензина в глобализированной экономике; в этом случае рынок дешевых автомобилей могут захватить зарубежные производители экономичных автомобилей.
3. Низкая цена бензина в протекционистской среде; в этом случае американские автомобили, отличающиеся своей “прожорливостью”, будут пользоваться высоким спросом у себя дома, но не на зарубежных рынках.
4. Низкая цена бензина в глобализированной экономике; в этом случае будет отмечаться ожесточенная конкуренция за экономичные модели автомобилей, но крупные (неэкономичные) автомобили могут пользоваться достаточно высоким спросом на зарубежных рынках.
Как правило, у разработчиков возникает желание расширить подобные сценарии за рамки столь примитивной логики таким образом, чтобы они включали, например, ряд более “тонких” элементов, таких как эволюция потребительских рынков или законодательства, регулирующего автомобилестроительную промышленность. Таким образом, ядро логики результирующих сценариев может заключаться не столько в вариациях ячеек некой матрицы, сколько в темах и схемах сюжета.
Проблема в данном случае заключается в определении такой структуры сюжета, которая
• максимально точно отражала бы динамику ситуации; и
• максимально эффективно передавала бы сущность рассматриваемого вопроса.
Например, один из сценариев развития ситуации в автомобилестроительной промышленности США можно было бы построить на логике “проблема-ответ”, причем проблема заключается в конкуренции со стороны зарубежных компаний и высокой цене на бензин.
Шестой этап: конкретизация и детализация сценариев
В то время как важнейшие силы определяют логику, которая является основой для различий между сценариями, конкретизация и детализация “скелетных” вариантов сценариев может осуществляться путем возврата к перечням важнейших факторов и тенденций, составленным на втором и третьем этапах.
262
Глава 8. Методы и примеры
Каждому из важнейших факторов и каждой из существенных тенденций необходимо уделить определенное внимание в каждом сценарии. Иногда бывает сразу же очевидно, какая сторона той или иной неопределенности должна быть обнаружена в том или ином сценарии. В некоторых случаях это бывает далеко не очевидным. Если два сценария различаются между собой в таком аспекте, как протекционистская (или непротекционистская) политика, тогда, вероятно, имеет смысл заложить более высокие темпы инфляции в “протекционистском” сценарии и, наоборот, более низкие темпы инфляции в “непротекционистском” сценарии. Сценарии должны проявлять именно такие связи и взаимовлияния.
Затем необходимо соединить между собой все эти детали в форме некого повествования. Каким образом мир перейдет из этого состояния в то состояние? Какие события должны произойти для того, чтобы конечный итог рассматриваемого сценария действительно осуществился? Можно ли указать на каких-либо известных личностей (например, Борис Ельцин или американский сенатор Уильям Брэдли), весомость которых в формировании общественного мнения помогла бы охарактеризовать рассматриваемый сценарий?
Седьмой этап: последствия
После того как сценарии будут в определенной степени конкретизированы и детализированы, следует вернуться к основному вопросу или решению, определенному на первом этапе, чтобы изложить будущее. Как интересующее нас решение выглядит в каждом из сценариев? Какие слабые места нам удалось выявить? Является ли это решение или стратегия достаточно эффективным для всех сценариев или это решение (стратегия) оказывается эффективным лишь для одного-двух сценариев? Если решение представляется достаточно эффективным лишь для одного из нескольких сценариев, тогда оно рассматривается как чрезвычайно рискованная затея (т.е. стратегия, в которой на кон поставлена судьба всей компании), особенно если эта компания практически не контролирует вероятность успешного осуществления требуемого сценария. Какие изменения следует внести в эту стратегию, чтобы сделать ее более надежной, если налицо признаки того, что желательный сценарий может не осуществиться?
Восьмой этап: выбор ведущих индикаторов и указателей
Важно как можно быстрее узнать, какой из нескольких сценариев оказывается самым близким к направлению движения истории по мере ее фактического развертывания. Иногда это направление совершенно очевидно,
263
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
особенно когда речь идет о таких факторах, как состояние экономики в целом, но иногда ведущие индикаторы для данного сценария бывают едва уловимыми. Какими показателями, например, следует характеризовать скорость экономической реструктуризации и отхода от экономики “дымовых труб” в направлении информационно-интенсивной экономики? Количеством рекламных объявлений типа “Требуется помощь...” согласно разным кодам Стандартной промышленной классификации SIC? Количеством членов профсоюзов? Числом подписчиков индикативных периодических изданий?
После того как будут конкретизированы и детализированы разные сценарии, а также определены их последствия для интересующего нас вопроса, имеет смысл потратить какое-то время на определение нескольких индикаторов, с помощью которых можно будет отслеживать пройденный путь. Если эти индикаторы будут подобраны достаточно тщательно и с использованием творческого подхода, компания, которая знает, какое будущее ожидает ее отрасль и как это будущее может повлиять на стратегии и решения, принимаемые в данной отрасли, получит значительное преимущество над своими конкурентами.
Если эти сценарии были построены в соответствии с описанными выше этапами, то они смогут перевести изменения нескольких ключевых индикаторов в некую упорядоченную совокупность последствий, специфических для соответствующей отрасли. Логическая взаимосвязь, встроенная в эти сценарии, позволит извлечь из этих сценариев “логический подтекст” ведущих индикаторов.
Пример: энергетические потребности компании PG&E
Этот пример основан на материале одной из статей Арта Кляйнера (Kleiner, 1992).
В конце 80-х годов Pacific Gas and Electric (PG&E), компания, обеспечивающая поставку электроэнергии населению северной части штата Калифорния, попросила GBN разработать сценарии, которые помогли бы PG&E ответить на вопрос о том, следует ли ей инвестировать средства в строительство дополнительных электростанций или направить дополнительные ресурсы на пропаганду энергосберегающих технологий. Компания PG&E испортила свою репутацию в начале 80-х годов, когда, столкнувшись с огромным перерасходом средств, вызванным вводом в эксплуатацию атомной электростанции, она попыталась переложить эти затраты на конечных потребителей электроэнергии. Впоследствии компания все же отказалась от подобной практики, и в 1985 году приняла решение покрывать свои затраты только за счет продажи электроэнергии, вырабатываемой на этой атомной электростанции.
264
Глава 8. Методы и примеры
GBN рассмотрела ряд движущих сил, одной из них было мощное движение защитников окружающей среды против использования атомных электростанций в штате Калифорния. Кроме того, сказывалось сильное влияние иммиграции: в попытках пропагандировать идеи энергосбережения среди местных общин компании приходилось учиться налаживать контакты со многими неанглоязычными общественными деятелями. Еще одной важной движущей силой была экономическая нестабильность, поскольку проекты, требующие огромных капиталовложений, чрезвычайно чувствительны к инфляции и колебаниям процентных ставок. Наконец, собственное уяснение этой компанией возможных последствий парникового эффекта означало, что большим достоинством технологий энергосбережения является не только стабилизация энергетических потребностей штата, но и сдерживающее влияние этих технологий на изменение климата (что выгодно отразилось бы на имидже PG&E в глазах общественности).
Сценарии показали, что компания PG&E проработала некую не сформулированную в явном виде совокупность целей относительно того, как могут разворачиваться события в будущем, когда потребность людей в энергии станет еще большей. Однако работа, выполненная GBN, продемонстрировала, что это будущее будет включать в себя отдельные аспекты “зеленых 90-х”, когда граждане настаивали на необходимости энергосбережения и сокращения выбросов вредных веществ в окружающую среду. Но в этом будущем могут также присутствовать элементы так называемого Десятилетия беспорядка, характеризующегося нарастанием конфликтов между имущими и неимущими. PG&E приняла решение пропагандировать энергосберегающие технологии как единственно рентабельный путь, которым следует идти при любых вариантах развития событий в будущем.
Как указывает Питер Шварц, эти сценарии представляли собой типичные диаграммы “проблема-ответ”. Компания PG&E всегда рассматривала свой мир как мир победителей и проигравших, в котором она была ограничена политикой и доступными энергоресурсами и в котором ей приходилось бороться за строительство дополнительных электростанций. Однако в ее распоряжении был более разумный путь: рассматривать возникающие перед нею проблемы как способ обучения и развития. Одним из результатов такого нового мышления был чрезвычайно эффективный ответ компании PG&E на землетрясение, случившееся в Сан-Франциско в 1989 году.
265
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
INTERNATIONAL FUTURES И ПРОЕКТ TERRA
TERRA 2000 — это проект, который финансировала Программа технологий информационного общества, инициированная Европейской Комиссией с целью создания — с помощью формальных аналитических методов — представлений, необходимых для информирования и руководства политическим процессом. Одним из результатов выполнения этого проекта стала совокупность инструментов и моделей. Ниже приводится фрагмент, который мы почерпнули с Web-сайта www.terra-2000.org/Terra-2002/Pages/Tools. htm.
МОДЕЛИ, СОЗДАННЫЕ В TERRA
Модели помогают выявить скрытые тенденции внутри блоков данных, проверить наше понимание структуры и динамики системы, а также обсудить политические вопросы так, чтобы возможно было вывести определенные предположения и правила. Модели могут использовать и/или генерировать данные, однако не все модели допускают это. Термин “модель” в том смысле, в каком он используется в данном тексте, означает количественное описание всей системы TERRA или ее части. Модели можно классифицировать по форме: i) вычислительные модели переменной сложности, полноты и точности по отношению к эмпирическим данным; ii) эмпирические модели, предназначенные для проверки конкретных гипотез в сравнении с реальными данными и составления прогнозов на основе проверенных гипотез; и iii) теоретические модели, предназначенные для вывода полезных заключений из некой совокупности исходных предположений и принципов выведения заключений. В более широком смысле, модели TERRA разделяются на три функциональные категории (табл. 8.1).
Таблица 8.1. Три типа моделей
Уровень Назначение Горизонтальный охват
Концептуальные Проливает свет на сложные идеи, Черты “глубокой” структуры,
( “что должно которым не хватает структуры, характерной для всех темати-
быть”) данных и т.п.; направляет моделирование нижних уровней, создает строгие/качественные представления, касающиеся общих принципов ческих областей (например, формирование сетей, глобализация и т.п.)
Ориентированные Дать (внешние) смысловые обоз- Политические области: при-
на политику (“что могло бы быть”) начения механизмов и рычагов нятие решений, министерства, рычаги, судебные органы
266
Глава 8. Методы и примеры
Окончание табл. 8.1
Уровень Назначение Горизонтальный охват
Ориентированные на Определить количественно/ про- Связи информационные конечный результат иллюстрировать перемещение, системы <-> области приемле-(“что было бы”) поддержать указательное/иници- мости
ирующее планирование, деловые игры, иллюстрировать для более
Рис. 8.6. Карта моделей TERRA
Как следует из карты моделей TERRA, представленной на рис. 8.6, эти типы нередко перекрываются между собой.
International Futures (IFs) представляет собой инструмент размышлений о глобальном будущем. Этот инструмент создан для того, чтобы помочь людям, которых интересуют личные и социальные варианты будущего. Он основан на инструментах, разработанных в рамках проекта TERRA 2000, и представляет собой компьютерное моделирование глобальных систем, осуществляемое как в учебных, так и в исследовательских целях. IFs может использоваться для преподавания (или изучения) демографической, экономической, энергетической и международной политики, а также политики в отношении продуктов питания и окружающей среды. IFs особенно удобно пользоваться для анализа устойчивости развития и для изучения человеческого аспекта глобальных перемен.
267
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
По вопросам приобретения этой компьютерной модели можно обращаться к Барри Хьюджису из компании Rand Europe, который выполнял функции координатора проекта TERRA 2000. Его Web-сайт: www.du.edu/bhughes/ ifs. Книгой Барри Хьюджиса International Futures (Hughes, 1999) можно пользоваться как учебным пособием и как вспомогательным материалом по анализу политики.
268
Глава 8. Методы и примеры
SAMI CONSULTING
Web-сайт www. samiconsulting. co. uk, цитата:
“SAMI Consulting представляет собой консалтинговое подразделение Института управления св. Эндрюса и является собственностью сотрудников подразделения и самого университета. Институт управления св. Эндрюса был основан в 1989 году и с тех пор реализовал свыше 100 проектов для клиентов из частного, государственного и некоммерческого секторов. Свой нынешний опыт мы приобрели в ходе практической работы с широким спектром крупных и мелких компаний и отраслей, начиная с нефтеперерабатывающей промышленности и заканчивая производством, телекоммуникациями, информационными технологиями, фармацевтикой, строительством и финансовыми услугами. Нам приходилось работать с неправительственными организациями, а также с центральными и местными органами государственной власти в 14 странах мира.
Опытные сотрудники SAMI Consulting сосредоточены на выявлении важных проблем, которые могут оказывать влияние на устойчивость вашей компании в будущем и помогают вам решать эти проблемы. Наша задача — помогать нашим клиентам в принятии разумных решений в периоды повышенной неопределенности”.
Процесс
Процесс, используемый SAMI Consulting, разделяется на пять стадий.
1. Начало процесса
Эта стадия является самой важной для успеха процесса в целом. К вопросам, которые необходимо согласовать на этой стадии, относятся следующие.
• Назначение в организации-клиенте консультационного совета, который должен периодически обсуждать ход выполнения проекта и, кроме того, заслушивать формальные отчеты об исполнении бюджета и ходе выполнения проекта. Заседания консультационного совета подробно протоколируются, а копии протоколов раздаются всем исполнителям проекта.
• Определение рамок проекта (тема, календарный план).
269
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Определение состава исполнителей проекта. SAMI предпочитает работать в тесном сотрудничестве с организацией-клиентом, что способствует повышению эффективности обучения.
• Назначение руководителя проекта, а также управляющего со стороны организации-клиента и технического консультанта, выполняющих раздельные функции — по бюджету и календарному плану. Это необходимо для регулярного информирования клиента о ходе выполнения проекта и предоставления консультаций по используемым методам.
• Разработка реалистичного календарного плана, зависящего от времени, которым располагает каждый из исполнителей проекта, требований, касающихся периодичности предоставления отчетов, сроков проведения заседаний консультационного совета и т.п.
• Соглашение относительно формата обмена документами, слайдами, подготовленными с помощью PowerPoint, и т.п., а также классификация уже имеющихся источников информации (твердый носитель, Web-порталы, источники данных, например OECD).
Широко практикуется прохождение всеми исполнителями проекта в течение одного рабочего дня каждой из стадий этого проекта. Это необходимо для того, чтобы каждый исполнитель проекта уяснил роль каждой из стадий данного процесса.
Желательно организовать специальное мероприятие под названием “Запуск проекта”, даже если это мероприятие будет представлять собой ленч в сочетании с брифингом.
2. Диагностирование, или выявление “ключевого вопроса”
Интервью
Итак, клиент определил рамки будущих сценариев (например, состояние страховой отрасли в 2010 году), следующий шаг — интервью с респондентами, специалистами в изучаемой области, имеющими отчетливое представление о силах, которые формируют будущее, интересующее клиента. Эти интервью должны охватывать представителей всех основных подразделений организации-клиента, а также сторонних участников, вклад которых может оказаться важным как в отдельных аспектах, так и в целом.
SAMI зачастую рекомендует проведение начального пилотного исследования. Чтобы сформировать достаточный перечень вопросов, в ходе такого пилотного исследования необходимо провести, по меньшей мере, 12 интервью; полное исследование, как правило, предполагает проведение 40—60 интервью.
270
Глава 8. Методы и примеры
Этап 1 Месяцы 1
Этап 2 Месяцы 2-4
ЭтапЗ Месяц 5
Этап 4 Месяц 6
Этап 7 Месяце
Начало
Рамки Группа исполнителей Бюджет Календарный план Предоставление отчетов Информационный обмен Запуск проекта
Диагностирование
Интервью Анализ Синтез
Исследования Обратная связь
Тематические (экспертные) семинары
Внешние Рынок Внутренние
Семинар, посвященный разработке сценариев
Варианты
"Просто сделай это" Дополнительная работа Нет
Тенденции
Неопределенности План действий Кластеры
Наименования Сюжетные линии Обратная связь Временная после- Коллективное
довательность празднование
завершения проекта
Рис. 8.7. Типичный процесс в целом
Интервью проводятся с использованием метода “Семь вопросов”, разработанного SAMI. Метод “Семь вопросов” является чрезвычайно гибким и свободным: он предоставляет респонденту возможность сформировать свою собственную “повестку дня”. Вопросы можно задавать группе респондентов или с помощью электронных досок объявлений. Эти вопросы заставляют интервьюируемого проявить те знания, которых, как ему казалось, у него нет.
Для того чтобы весь объем материала был усвоен как можно полнее и точнее, предпочтительно одновременное проведение интервью двумя интервьюерами. Один из них, как правило, — представитель организации-клиента, что обеспечивает преемственность. Длительность интервью может быть установлена респондентом. Обычно продолжительность интервью составляет 1,5 часа, поскольку некоторые респонденты высказывают самые глубокие свои мысли ближе к этому времени. Следует отметить, что эти мысли не должны быть приписаны какому-либо конкретному лицу.
Анализ
После того как будет проведено небольшое число интервью, в полученном материале проявится ряд проблем, которые будут соответствующим образом упорядочены с целью их последующей обработки. Это достигается путем подготовки “пробной программы рассмотрения” проблем, классифицированных по трем основным областям:
271
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• внешние проблемы;
• линия соприкосновения компании со своим окружением;
• внутренние проблемы.
Все пункты пробной программы будут пронумерованы таким образом, чтобы материал интервью можно было разделить и отнести к соответствующим пунктам программы. Когда программа стабилизируется, она станет естественной программой данного исследования.
После того как материалы всех интервью будут размечены, их можно рассортировать с помощью компьютера, что даст возможность классифицировать их согласно пунктам естественной программы. В ходе указанной обработки из материалов интервью изымаются фамилии респондентов. Это гарантирует, что мысли, высказанные респондентами во время интервью, не будут приписаны конкретным людям.
Синтез
Отчет, содержащий материалы, рассортированные согласно пунктам естественной программы, изучается с целью:
• выявления проблем высших порядков, содержащихся в материалах интервью;
• выявления противоположных точек зрения на проблемы (для последующего их изучения);
• обнаружения запоминающихся высказываний, которые можно использовать во время семинаров или в отчетах;
• выявления существенных “пробелов” в материалах интервью (для дальнейших интервью или исследований).
Кроме того, процесс синтеза начнет выявлять относительную важность тех или иных проблем в сознании респондентов. Эту модель не следует воспринимать буквально, однако она может указывать на те места, где потребуются дополнительные свидетельства или где, возможно, понадобится иной взгляд на проблему.
Использование дополнительных источников
Зачастую, чтобы установить определенные точки отсчета, связанные с тенденциями во внешнем мире и конкурентной среде, бывает целесообразным воспользоваться несколькими источниками, поработать с информационной базой клиента или с внешними данными (посредством World Wide Web).
272
Глава 8. Методы и примеры
Обратная связь
Результаты первой стадии обсуждаются с клиентом. Это необходимо для того, чтобы выработать повестку дня первой конференции/семинара — семинара, посвященного изучению проблем. На этом семинаре обсуждаются выявленные к тому времени проблемы и модифицируются или расставляются в соответствии с приоритетностью факторы, представляющие наибольший интерес для разработчиков сценариев.
3. Семинары, посвященные изучению проблем
Конечная цель этих семинаров — ориентация мышления всех членов группы на будущее путем:
• тестирования тех сторон естественной программы, которые, по-види-мому, будут играть важную роль в формировании будущего;
• уяснения пределов, до которых могут простираться ключевые факторы;
• обсуждения важных проблем, относительно которых в ходе интервью с респондентами возникали противоположные мнения;
• выявления и исследования потенциального взаимодействия между ключевыми факторами, появившимися в результате синтеза;
• выявления последствий угроз и благоприятных возможностей для организации-клиента, возникающих из рассматриваемого процесса (выявление этих последствий позволяет определить стратегические варианты);
• определения других областей, где необходимы дополнительные исследования.
Необходимое количество семинаров, посвященных изучению проблем, будет зависеть от рамок и сложности материалов, собранных в результате проведения интервью. Семинары, посвященные изучению проблем, обычно фокусируются на родственных группах проблем, объединенных общим названием, например экономическая эффективность, маркетинг, культура, окружающая среда, технология, людские ресурсы, торговые ограничения и т.п.
Последовательность семинаров целесообразно планировать таким образом, чтобы внешние проблемы рассматривались до того, как будут обсуждаться проблемы рынка; лишь после этого можно приступать к рассмотрению внутренних проблем. Например, можно начать с анализа экономических проблем и закончить внутренним самообновлением.
273
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
4. Разработка сценариев
После проведения семинаров, посвященных изучению проблем, становятся очевидными силы, формирующие будущее, а также силы, препятствующие переменам; далее, можно выяснить, из каких строительных блоков будут создаваться сценарии, а также определить области, требующие проведения дополнительных исследований или интервью. Наконец, окончательно формируется совокупность факторов, которая будет использоваться в сценариях.
Некоторые из этих факторов будут тенденциями, например демографические или технологические факторы, которые составляют часть любого сценария. Другие могут быть факторами для решения или факторами, неподконтрольными данной организации, например, является ли бизнес глобальным (какие части, в какой мере) или местным/региональным.
Семинар, посвященный разработке сценариев, используется как форма организации совместной деятельности группы, перед которой поставлена задача создания сценариев. При этом используются перечисленные ниже этапы.
• Рассортировать факторы и ранжировать их с помощью, например, матрицы, показанной на рис. 8.8.
• Проанализировать причинно-следственные связи между факторами.
• Сгруппировать факторы по нескольким блокам в соответствии с масштабом проекта.
• Отыскать несколько сочетаний блоков, которые обеспечивали бы внутренне непротиворечивые и жизнеспособные варианты будущего. Это и будут сценарии.
• В идеале, эти сценарии должны включать один “стандартный бизнес-сценарий”, или “официальное будущее”. Другие могут относиться к категории “лучшее из возможного”, а в одном или нескольких сценариях могут рассматриваться элементы перемен, создающие для данной организации серьезные проблемы.
• В случае, когда сценарии нестабильны, потребуется определить возможные пути миграции и временные графики, придерживаясь которых группа может пытаться достичь стабильности.
В сценариях подробно излагаются характеристики альтернативных вариантов будущего и указываются условия, при которых эти сценарии могут быть реализованы. Обычно их можно описать посредством сюжета, которому иногда могут сопутствовать данные, касающиеся окружающей среды и конкурентов или внутренние данные, например: “В этом сценарии компания увеличивает
274
Глава 8. Методы и примеры
численность работников на 25 % в год”. В каждом сценарии отыскиваются ранние индикаторы, чтобы выявить те аспекты сценария, которые могут стать очевидными уже в ближайшем будущем (или даже на данный момент).
Важно: значительное влияние м
Тенденции,вопросы планирования
Предсказуемо
Движущие силы сценариев
Неопределенно
Отслеживать
Пересматривать
v
Менее важно
Рис. 8.8. Матрица сценариев
Эти сценарии могут послужить весьма ценным руководством для формирования политики, а когда речь идет о бизнесе — помочь в разработке стратегий и проверить надежность этих стратегий при разных вариантах развития событий в будущем.
5. Исследование, разработка и оценивание стратегических вариантов
Клиент рассматривает некую совокупность стратегических вариантов, в то время как разработанные сценарии предполагают какие-то дополнительные варианты. Такие варианты нередко выявляются в процессе мозгового штурма, который проводится в рамках семинара, посвященного разработке сценариев. Некоторые из них могут касаться только одного сценария, тогда как другие могут охватывать два или даже большее число сценариев.
Оценивая актуальность разных вариантов для той или иной организации, важно учитывать как конкурентные позиции этой организации (может ли она принять новый порядок?), так и особенности культуры этой организации (является ли она предпринимательской и проявляет ли она готовность к риску или культура этой организации носит оборонительный характер, что бывает типичным для организаций, следующих непосредственно за первопроходцами?). Варианты, выбираемые той или иной организацией, как правило, разделяются на следующие категории.
275
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Планирование в соответствии с наиболее вероятным сценарием
• Организации, следующие непосредственно за первопроходцами.
• Организации, не занимающие доминирующих позиций на своем рынке.
Планирование в соответствии с наихудшим сценарием /сценариями (для данной организации)
• Культура организации носит оборонительный характер.
Поддержание максимальной гибкости до тех пор, пока не проявится тот или иной сценарий, на который указывают ранние индикаторы
• Организации, следующие непосредственно за первопроходцами.
Планирование в соответствии с наилучшим сценарием /сценариями (для данной организации)
• Культура организации носит предпринимательский характер.
Планирование, направленное на повышение вероятности реализации наилучшего сценария/ сценариев (для данной организации)
• Организации, занимающие доминирующие позиции на своем рынке.
Какой бы ни была культура организации, эта организация, проанализировав имеющиеся варианты в условиях разных сценариев и сделав осознанный выбор, только выигрывает в результате более разумного планирования. Единственной альтернативой такому подходу является ситуация, очень напоминающая езду в автомобиле, водитель которого неотрывно всматривается в зеркало заднего вида и постоянно рискует врезаться в столб или во встречный автомобиль.
Более полное описание этого процесса можно найти в книгах Scenarios for Business (Ringland, 2002a) или Scenarios for Public Policy (Ringland, 2002b).
Ситуация для анализа Surrey Vision 2020, приведенная в части III, представляет собой пример практического использования этого процесса.
276
Глава 8. Методы и примеры
SCMI
Аббревиатура ScMI расшифровывается как Scenario Management International. ScMI AG — это корпорация co штаб-квартирой в Падеборне (Германия), основанная в 1998 году. Эта корпорация занимается исследованиями будущего и стратегическим управлением. Web-сайт ScMI AG: www. e.scmi.de. На этом Web-сайте можно прочитать следующее: “Мы поддерживаем разработку реалистичных сценариев будущего и стратегий, ориентированных в будущее, а также создание и практическую реализацию стратегического управления, процессов раннего предупреждения и инновационных процессов в компаниях и организациях”.
С целью дальнейшего развития управления сценариями ScMI сосредоточивает свое внимание на трех темах, для которых она разрабатывает исчерпывающие решения в привязке к конкретным отраслям: разработка сценариев, стратегическое планирование и ранняя стратегическая диагностика (см. рис. 8.9).
МЕТОДОЛОГИЯ
Более подробно методология описана в книге Scenario Management Александра Финка. Данный метод базируется на трех основных принципах.
Системное мышление
В корпоративном и бизнес-окружении отмечается постоянно возрастающее разнообразие и динамика. Многие традиционные подходы к планированию базируются на раздельном рассмотрении отдельных областей и факторов влияния. Следовательно, они обречены на неудачу. Таким образом, в ходе планирования компаниям нужно принимать во внимание развитие и поведение сложных систем.
Мышление, открытое навстречу будущему
Со временем становится все труднее делать точные прогнозы относительно будущих тенденций и событий. Таким образом, компании должны полностью отмести мысль о существовании какого-то единственного варианта прогнозируемого будущего. Напротив, они должны прогнозировать альтернативные варианты развития событий и включать их в свои процессы планирования.
277
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Раннее стратегиче! диагностирован!
C*>h. ический анализ
Стратегическое
Оценивание
Прогнозирование
Отслеживание
Рис. 8.9. Управление сценариями
Источник: ScMI. Перепечатывается с разрешения ScMI AG
Стратегическое мышление
Компании должны как можно раньше выявлять будущие благоприятные возможности и угрозы, вырабатывать у себя на основе этих потенциалов успеха определенные представления о будущем и эффективную стратегию и, конечно же, реализовывать эту стратегию на практике. Таким образом, стратегическое мышление и планирование — необходимые предпосылки для успешной деятельности в сложном и нестабильном окружении.
Разработка сценариев и их интерпретация проходят следующие четыре фазы (см. рис. 8.10).
Разработка сценариев
Обнаружение ключевых факторов (этап 1)
Определенная область сценариев систематически структурируется и описывается большим числом конкретных факторов влияния. В результате использования всех выявленных факторов процесс создания сценариев должен привести к появлению слишком сложных и слишком расплывчатых сценариев. Вот почему нужно оставлять только те из ключевых факторов, которые либо являются типичными для разработки данной области сценариев, либо играют важную роль в определении этой области.
278
Глава 8. Методы и примеры
Фаза 1
Фаза 2 ФазаЗ
Обнаружение ключевых факторов
Выработка представлений о будущем
Объединение представлений о будущем в сценарии
Анализ сценариев и интерпретация "будущего пространства"
Рис. 8.10. Четыре стадии разработки сценариев Источник: ScMI. Перепечатывается с разрешения ScMI AG
Выработка представлений о будущем (этап 2)
Это самый важный этап создания сценариев, на котором разработчики сценариев пытаются заглянуть в будущее. На данном этапе определяются возможные варианты развития событий по каждому ключевому фактору (так называемые представления о будущем). Цель в данном случае заключается не в том, чтобы найти какой-то единственный прогноз, обладающий наибольшей вероятностью, а в том, чтобы найти крайние представления, которые можно было бы использовать для поиска альтернативных вариантов развития событий на заданном горизонте будущего.
Объединение представлений о будущем в сценарии (этап 3)
Сценарии — это способ представления возможного будущего. Они основываются на определенных сочетаниях представлений о будущем, характеризующихся внутренней непротиворечивостью. Чтобы гарантировать, что разработанные сценарии полностью описывают все “окно возможностей”, эти сценарии конкретизируются и уточняются с помощью специальных компьютерных программ обработки сценариев. Последним этапом в создании сценариев является описание сценариев. Таким образом, “технические”, предварительные сценарии анализируются по отдельности и описываются либо как бизнес-файлы, либо как истории о будущем, либо как газеты будущего.
279
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Анализ сценариев и интерпретация “будущего пространства” (этап 4)
Выполняется анализ всего “окна возможностей” с помощью отображения будущего пространства, причем в качестве основы используется описание сценариев. Этот анализ приводит к более глубокому уяснению будущих движущих сил. Он включает выявление индикаторов и предполагает дальнейшие пути развития.
Сравнение управления сценариями с другими подходами
В сравнении с традиционными подходами к разработке сценариев управление сценариями обладает рядом важных преимуществ (см. табл. 8.2).
Примеры использования данной методологии можно найти в книгах Scenarios for Business (Ringland, 2002a) или Scenarios for Public Policy (Ringland, 2002b).
Таблица 8.2. Сравнение подходов
Аспект планирования сценариев Традиционные подходы Управление сценариями
Сценарии
Рассматриваемые движущие факторы от 2 до 3 До 25
Число альтернативных представлений в расчете на один фактор от 2 до 3 До 5
Количество сценариев Фиксированное Зависит от конкретного
(от 2 до 4) содержания (от 3 до 7)
Экстенсивный анализ влияния Нет Да
Противоречия в сценариях Возможны Невозможны
Процесс
Поддержка внутренних сценариев Нет Да
Основной фактор успеха Наличие квалифициро- Разработчики
ванного специалиста по разработке сценариев сценариев
Вклад всех участников процесса разработки сценариев Ограниченный Реально возможен
Использование специальных компьютерных программ Нет Да
Визуализация сценарного пространства Отсутствует Экстенсивная
Примеры практического использования данной методологии можно найти в книгах Scenarios for Business (Ringland, 2002a) или Scenarios for Public Policy (Ringland, 2002b).
280
Глава 8. Методы и примеры
SRI CONSULTING BUSINESS INTELLIGENCE
Материал этого раздела подготовлен при непосредственном участии Уильяма К. Ральстона, вице-президента по консалтингу компании SR1 Consulting Business Intelligence. Данный пример заимствован из статьи “Visioning (and preparing for) the future” (Stokke et al., 1991). Web-сайт SRI Consulting Business Intelligence: www.sric-bi. com. Вот что можно прочитать на этом Web-сайте о компании SRI Consulting Business Intelligence:
“Руководство компании SRI Consulting Business Intelligence (SRIC-BI) полагает, что эффективное использование благоприятных возможностей, открывающихся перед бизнесом, требует изучения полной картины и последующего фокусирования на реально осуществимых стратегиях в условиях неопределенного окружения.
Наши исследования выявляют движущие силы перемен, помогая нашим клиентам расширить свои представления. Наш практический опыт и уникальные инструменты позволяют нашим клиентам сосредоточиться на стратегиях, способных дать реальные результаты. Тесное сотрудничество с SRIC-BI повышает способность наших клиентов использовать благоприятные возможности, открывающиеся перед ними.
Компания SRIC-BI, отпочковавшаяся в свое время от SRI International (ранее носившей название Стэнфордского исследовательского института) и являющаяся собственностью ее сотрудников, анализирует историю технологических инноваций, которые привели к появлению компьютерной мыши и Интернета. Мы сочетаем программы исследований, базирующиеся на контенте, с высокой квалификацией в области консалтинга. Мы сочетаем оптимистические представления о возможностях, открывающихся перед нашими клиентами, с реалистичным взглядом на различия между пусканием пыли в глаза и реальностью.”
Использование сценариев для повышения качества принимаемых решений
Сотрудничая (в течение последних пяти лет работы в компании SRI Consulting Business Intelligence [консалтинговое подразделение SRI International} и на протяжении предшествующих 25 лет работы непосредственно в SRI International) с лицами, ответственными за принятие решений в корпорациях, и изучая проблемы, с которыми сталкиваются эти люди, мы пришли к более
281
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
четкому осознанию того, что понимание возможных принципов функционирования бизнес-окружения в будущем зачастую представляет собой важный фактор в принятии решений и что именно в этом понимании кроются самые серьезные различия в управленческих способностях.
Основываясь на всем нашем опыте деятельности в SRIC-BI и SRI International по оказанию помощи разным организациям в разработке и использовании сценариев, мы пришли к выводу, что на качество и успех такой деятельности влияют четыре важнейшие элемента, которыми являются:
• сфокусированность на решении, которое предстоит принять;
• исследования;
• структурированное принятие решения, основанное на использовании сценариев;
• мониторинг и реагирование.
Сфокусированность на решении, которое предстоит принять
Когда организации предстоит принять ответственные решения (например, следовать новой стратегии, строить новый завод или инвестировать средства в новый бизнес), она должна уметь описать желаемые для себя результаты и обеспечить требуемую сфокусированность на этом решении. Для обеспечения такой сфокусированности можно пользоваться разными методами, однако в любом случае задача заключается в том, чтобы достичь согласия между главными заинтересованными сторонами относительно того, на чем именно следует сосредоточить свое внимание. Чем выше степень согласия между главными заинтересованными сторонами и чем более сфокусированными и детальными являются цели и задачи этой деятельности, тем больше вероятность того, что будет принято наилучшее решение.
Исследования
Чтобы воспользоваться процессом принятия решений, основанным на применении сценариев, организациям неизбежно придется направлять колоссальный поток информации о внешних силах в эффективные структуры управления решениями. В этом заключается одно из важнейших преимуществ данного процесса — его способность объединять огромные объемы информации. Таким образом, организация должна научиться собирать важную внешнюю информацию и увязывать исследовательскую деятельность, касающуюся своего бизнеса, с главным направлением и задачами этих усилий.
Наш собственный опыт свидетельствует о том, что наиболее успешной деятельностью, связанной с планированием сценариев, является такая деятель
282
Глава 8. Методы и примеры
ность, в рамках которой выполняются некие сфокусированные исследования и регулярно составляются отчеты об этой деятельности. Такие исследования в значительной мере сосредоточены на внешних вопросах, характеризующихся максимальной неопределенностью, тогда как надлежащее планирование исследований гарантирует, что исследовательская деятельность будет тесно увязана со стремлением к тому, чтобы полученные результаты были как можно более актуальными, а объем необязательной исследовательской деятельности был по возможности минимизирован. Предоставление результатов сфокусированных исследований всем заинтересованным сторонам, а также лицам, ответственным за принятие решений, и выработка единых представлений о новых тенденциях и неопределенностях формируют важный фундамент для последующих обсуждений и принятия необходимых решений.
При выполнении работ по заказам одного из производителей компьютерной техники, а также горнодобывающей и производящей бумагу компаний мы затрачивали примерно по два месяца на выбор важнейших тем для исследований, проведение сбора информации за один быстрый проход, а также выполнение соответствующего анализа и составление отчета о полученных результатах. Эта деятельность не потребовала от нас долгих месяцев работы для получения желаемых результатов. В своей деятельности мы исходили из того, что наличие высококачественной и надлежащим образом синтезированной информации для нас куда важнее и полезнее, чем наличие огромных объемов разрозненных данных. Во всех трех случаях мы проводили двухдневный семинар, на котором обсуждались результаты сфокусированных исследований. Опыт показывает, что на протяжении двух дней можно охватить около 20 тем для обсуждения. Для информирования о полученных результатах необходимо привлечь достаточно широкий круг специалистов, участвовавших в проведении исследований, предоставив каждому из них ограниченный объем времени, в течение которого они должны кратко изложить соответствующую информацию. Обычно мы используем шаблон, согласно которому по каждой теме докладываются результаты исследовательской работы в объеме, не превышающем двух человеко-дней. Для этого бывает вполне достаточно 15-минутной презентации в формате PowerPoint, на обсуждение которой отводится примерно 30 минут. Кроме того, мы использовали шаблон, согласно которому на составление трехстраничного документа в формате Word отводится не более трех дней.
В этом шаблоне также указываются вопросы, которые должны быть изложены в ходе каждой презентации. Примерный перечень использованных нами вопросов включает:
283
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Формулирование темы. Какую именно проблему решает данная исследовательская работа?
• Предыстория данной исследовательской работы. Каковы важнейшие исторические моменты, ключевые факты и тенденции?
• Важнейшие результаты. Каковы важнейшие статистические данные, события, законодательные акты и прочие актуальные количественные и качественные данные?
• Последствия этих результатов. Что эти результаты означают с точки зрения принимаемого нами решения? Какие важные выводы или новые вопросы следуют из этих результатов? Какие “пробелы”, неизвестные величины, новые вопросы или потребность в проведении дополнительных исследований удалось выявить в ходе этой исследовательской работы?
Структурированное принятие решения, основанное на использовании сценариев
За многие годы, на протяжении которых мы использовали сценарии, нам удалось выработать определенный процесс, которым могут пользоваться лица, принимающие решения. Этот процесс начинается со сценариев и заканчивается реальными действиями. Данный процесс (см. рис. 8.11) осуществляется посредством четырех интегрированных и пересекающихся между собой действий.
1. Уяснение окружения. Выполнение анализа внешнего окружения и того, как оно может измениться в будущем для организации, использующей сценарии.
2. Выработка альтернатив. Достижение соглашения относительно того, каких результатов данная организация могла бы добиться в будущем, исходя из своих нынешних способностей, возможностей и ресурсов.
3. Выбор. Выбор интегрированного подхода, который позволил бы данной организации осуществить свои долгосрочные цели.
4. Принятие мер. Разработка инициатив и графика, посредством которых данная организация сможет воплотить это решение в жизнь.
Информация о внешнем окружении, полученная в ходе исследовательской работы, структурируется в некий шаблон, которым может пользоваться вся организация, — в сценарии. Эти сценарии используются для выработки стратегических альтернатив и для определения возможных результатов. Следующие
284
Глава 8. Методы и примеры
этапы данного процесса — оценивание стратегических альтернатив, решение и составление плана действий. При этом важно понимать, что сценарии не являются конечным результатом данного процесса. Разработка их — это лишь один из этапов (конечно, достаточно важный) в принятии решения.
Рис. 8.11. Методология принятия решений, базирующаяся на использовании сценариев
Источник: SRI Consulting Business Intelligence. Перепечатывается с разрешения SRI
Осуществление всего процесса занимает от четырех до восьми месяцев. Большая часть работы выполняется сериями в виде семидневных семинаров, которые растягиваются на весь этот период. Важно, чтобы весь процесс, от начала до конца, осуществлялся одной группой.
Несколько ключевых характеристик этого процесса делают его пригодным для типичных ситуаций, связанных с принятием решений.
• Этот процесс подходит для обработки больших объемов информации, касающейся разнообразных тем и вопросов, наподобие тех, которые связаны с принятием решений, последствия которых дают знать о себе в течение нескольких лет.
• Этот процесс предназначен для стимулирования и направления обсуждения всего множества стратегических и тактических вариантов действий, которые могут использоваться для достижения целей, поставленных перед организацией. По сути, в ходе этого процесса лицам, принимающим решения, постоянно приходится расширять свои горизонты и размышлять о рынке и организационных возможностях.
285
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Кроме того, этот процесс помогает поддерживать необходимую степень сфокусированности и направленности таких обсуждений.
• Этот процесс создает систему, которая позволяет выявлять и оценивать потенциальное влияние действий данной организации на свое внешнее окружение и заставляет лиц, принимающих решения, делать выбор и планировать очередные шаги.
• Каждый этап этого процесса связан и координируется с этапами, которые предшествуют ему, и этапами, которые следуют за ним. Следовательно, на каждом этапе этого процесса руководство может сосредоточиться на решении своей непосредственной задачи. Руководству не приходится заботиться о том, в каком направлении движется выполнение анализа и как будут использоваться полученные результаты. Все это определено заранее.
• И наконец, весь этот процесс совершенно прозрачен. Каждый его этап четко документируется, а каждый вывод и рекомендация могут отслеживаться в обратном направлении вплоть до самых ранних стадий анализа и обсуждения.
Таким образом, этот процесс является предельно четким и строгим, а лица, принимающие решения, и основные заинтересованные стороны всегда имеют возможность составить исчерпывающее представление о том, какие задачи решаются на данном этапе.
Мы пришли к заключению, что преимущества этого процесса для руководства заключаются в следующем. Во-первых, после нескольких месяцев изучения и обсуждений руководство может добиться систематического и организованного понимания внешней динамики. Во-вторых, представления, составленные в ходе многих обсуждений и скрупулезного анализа возможных действий, формируют новый взгляд руководства на текущие действия организации и их потенциальное влияние в будущем. Ранее действия многих организаций рассматривались безотносительно того, как может в дальнейшем разворачиваться внешняя динамика. Однако использование метода принятия решений на основе сценариев позволяет понять, способны ли эти действия повлиять на внешнее окружение, и если могут, то как именно.
В-третьих, используя сценарии при осуществлении стратегического выбора, руководство вырабатывает подход, который, по его мнению, будет оставаться эффективным безотносительно того, как именно будут разворачиваться события в дальнейшем. Группа разрабатывает стратегию, эластичную по отношению к будущему.
286
Глава 8. Методы и примеры
В-четвертых, создавая несколько сюжетов о возможном развитии событий в будущем, руководство может неоднократно проверить свою реакцию на обстоятельства, которые могут сложиться в будущем. По сути, руководство репетирует свое отношение к будущим значимым событиям. Компания оказывается гораздо менее уязвимой к неожиданностям, если такие (или подобные) события действительно произойдут в будущем.
Мониторинг и реагирование
Несмотря на то что для принятия стратегического решения и разработки плана действий используется систематической процесс, решение, которое, в конечном счете, будет воплощено организацией в жизнь, будет представлять собой определенное сочетание запланированных и незапланированных действий, а также действий, подсказанных складывающейся ситуацией. Окончательный выбор возникнет сам собой: он станет результатом непрерывных действий и мер, предпринимаемых организацией с целью инициализации запланированных стратегических программ, ответных действий (противодействий) со стороны других представителей отрасли и адаптации к окружающей обстановке. Цель всего этого процесса заключается не только в том, чтобы дать организации направление и понимание, необходимые для инициализации запланированных действий, но и в том, чтобы организация могла, в случае необходимости, реагировать, предпринимая те или иные незапланированные действия.
Однако, как показывает наш собственный опыт, многие организации оказываются неготовыми к осуществлению незапланированных действий. Пока реализация принятых решений идет по запланированному маршруту, они полностью сосредоточиваются на управлении этим решением, пренебрегая мониторингом (отслеживанием) важнейших признаков перемен во внешнем окружении и выработкой ранних реакций организации на эти изменения.
Таким организациям следует разработать и внедрить процесс мониторинга и ответных действий, взяв за основу уже известный им метод принятия решений, основанный на использовании сценариев. Они должны выработать у себя способность к систематическому поиску, фиксации и интерпретации признаков, свидетельствующих о переменах во внешнем окружении, новых благоприятных возможностях, которые могут возникнуть на рынке. Кроме того, они должны научиться оперативно реагировать на появление новой информации, чтобы действовать подобным образом в быстро меняющемся окружении.
Главная проблема заключается в том, что любая организация в состоянии интерпретировать лишь незначительную часть непрерывного потока сигналов, обрушивающегося на нее; своевременно реагировать она может
287
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
на еще меньшую часть этого потока сигналов. От того, где именно организация примет решение разместить “датчики”, с помощью которых она будет улавливать эти сигналы, и от того, как она будет отличать значимые для нее сигналы от фонового шума, зависит степень ее информированности о том, какие перемены происходят в ее окружении и насколько эти перемены важны для ее стратегии и планов.
Эффективная модель отслеживания и реагирования (см. рис. 8.12) базируется на опыте последних двух десятилетий, приобретенном нами в ходе исследований бизнеса, деятельности, связанной с планированием сценариев, и сотрудничества с лицами, ответственными за принятие стратегических решений. Философия, которая лежит в основе этой модели, заключается в том, что движущими силами эффективной системы отслеживания и реагирования являются решения и план. Такой подход представляет собой полную противоположность получению обширной информации лишь для того, чтобы она всегда была под рукой. Мониторинговая деятельность должна базироваться на потребностях стратегического реагирования, отслеживании тех моментов, которые касаются будущей реализации стратегии и планов, и предоставлении информации, когда она необходима для рассмотрения вопросов стратегического реагирования, в наиболее удобной форме. Цель в данном случае заключается не просто в том, чтобы предоставить исходную информацию относительно важнейших неопределенностей, но и обеспечить способность к действию.
Сценарии
Что отслеживать
Действия
Что отслеживать
/ Этап 1 I Сбор
Ежемесячный мониторинг
Этап 3 '|
Реагировать '
"-Труппы руководителей
Этап 2 Анализировать
Семинары, посвященные изучению последствий и проводимые на протяжении шести месяцев
Рис. 8.12. Модель отслеживания и реагирования
Источник: SRI Consulting Business Intelligence. Перепечатывается с разрешения SRI
Не приходится сомневаться в том, что большой объем информации относительно неопределенностей получить не так уж трудно. Большинство конкурентов неплохо осведомлены о текущей экономической деятельности
288
Глава 8. Методы и примеры
и экономических тенденциях. Процесс отслеживания и реагирования должен сосредоточиваться на сборе и синтезе информации об изменениях, а также на изучении стратегических возможностей, которые являются следствием таких изменений. Базовый подход к определению того, что именно необходимо отслеживать, заключается в использовании сценариев, сосредоточении основного внимания на неопределенностях и тенденциях, которые могут оказывать наибольшее влияние на стратегию и план.
Компания SRI-BI разработала также систему отслеживания признаков, которая помогает организовать мониторинговую деятельность и определять момент, когда следует приступать к действиям. Эта система представлена с помощью примера в табл. 8.3.
Пример: внедрение системы планирования на основе сценариев в компании Statoil
В 1987 году SRI International начала работать с крупнейшей норвежской государственной нефтегазодобывающей компанией Statoil. К тому времени Statoil уже успела поэкспериментировать с использованием сценариев при разработке общекорпоративной стратегии. 1987 год характеризовался высокой нестабильностью цен на нефть. А 19 октября того же года международные финансовые рынки оказались на грани краха. Проект, выполненный совместно с SRI, представлял собой “пробный прогон”, целью которого было изучение пригодности сценариев для проведения долгосрочных исследований и выработки стратегии развития для одного из подразделений Statoil — подразделения разведки месторождений и добычи нефти (Exploration and Production — Е&Р).
Планирование сценариев было не единственной составляющей данного проекта — важно было помочь руководителям направления исследований и разработок справиться с неопределенностями, с которыми им неизбежно пришлось бы столкнуться при обдумывании новой стратегии своего подразделения. Большая доля этих неопределенностей являлась результатом действия социальных, политических, экономических и технологических сил, которые оказывали значительное влияние на этот бизнес, а также последствий воздействия этих сил на подразделения Е&Р и его технологические потребности. Необходимо было принять во внимание действие таких факторов, как цены на нефть и газ, а также состояние норвежской экономики и наличие необходимой технической квалификации. Кроме того, необходимо было учитывать такие моменты, как важность нефтедобывающей промышленности для будущего этой страны и роль технологии (особенно с точки зрения использования новых технологий, которые подразделению Е&Р предстояло осваивать).
289
Таблица 8.3. Система отслеживания признаков изменений во внешнем окружении
“Силы” (важные силы и динамика, которые необходимо отслеживать) “Индикаторы” (взятый из сценариев элемент или состояние “сил”, которые необходимо отслеживать) “Показатели” (события и данные, которые определяют элемент или состояние “индикаторов” ) “Указатели” (значимые пороговые “показатели”, которые рассматриваются как четкие указания)
Глобальное экономическое развитие Появление торговых блоков Китай вступает во ВТО Снижение тарифов Китай соблюдает правила ВТО, и против него не применяются какие-либо санкции Индия и Бразилия снижают таможенные пошлины на химические продукты ниже $... за тонну
Регуляторные фак- Жесткость природоохран- Вступление в силу международ- К 2010 году вступает в действие
торы окружающей среды ных законов ных договоров Директивы Евросоюза относительно качества топлива совершенствуются, а рамки их действия расширяются Более широкое использование списков (позволяющих выявлять “плохие” продукты) Меры, принимаемые государством по защите окружающей среды международное соглашение о глобальном снижении выбросов СО2 Директивы Евросоюза относительно качества топлива используются другими странами, такими как Турция и Россия Количество химических продуктов в списках токсических веществ увеличивается на ... % Финансирование масштабных государственных/корпоративных программ
И т.д. И т.д. И т.д. И т.д.
Источник: SRI Consulting Business Intelligence.
Глава 8. Методы и примеры
В конечном счете, разработчики сценариев выявили свыше 60 сил, которые оказывают непосредственное или косвенное влияние на планирование исследований и разработок. К их числу относятся следующие силы.
• Микросилы. Это основные силы рынка и промышленности, которые могут выполнять роль ключевых определителей в принятии решений по исследованиям и разработкам. Этими силами могут быть спрос на нефть и газ, цены на нефть и газ, структура рынка конкурирующих видов топлива, предложение нефти и газа, издержки Е&Р, состояние норвежской экономики, а также технология нефтегазодобычи.
• Макросилы. Это широкие экономические, технологические и социальные силы, которые могли бы сформировать глобальный и национальный контекст для операций Statoil. Этими силами могут быть экономический рост и развитие, энергетические стратегии ОПЕК, США и бывшего Совета экономической взаимопомощи (СЭВ); государственная политика, технология и социальные силы.
Проведя эксперимент типа “а что, если... ?” с целью оценки истинного масштаба и значимости неопределенностей, присущих этим силам, группа пришла к заключению, что факторы, характеризующиеся высокой степенью влияния и неопределенности, можно разделить на три области неопределенности.
• Структура энергетического рынка (предложение и спрос). Произойдет ли возврат к рынку продавца или сохранится существующий ныне рынок покупателя?
• Норвежская экономика. Останется ли норвежская экономика в высокой степени энергозависимой или ее удастся успешно реструктурировать в более диверсифицированную форму?
• Технология. Будет ли технология — в экономике в целом и в энергетических отраслях в частности — эволюционировать в своем нынешнем фрагментированном виде путем постепенного совершенствования или эта эволюция будет носить более интегрированный и ускоренный характер?
Указанные три “оси неопределенности” дали возможность разработчикам надлежащим образом структурировать свое мышление и подключить воображение, предоставив в то же время в их распоряжение достаточно эффективную модель для разработки сценариев. В силу своей разнородности они могли бы также играть роль своеобразной призмы, посредством которой можно было бы комбинировать многочисленные элементы будущего, составляя из этих элементов внутренне непротиворечивые картины типа “а что, если... ?”.
291
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Четыре сценария
Сценарий А
Будущее Норвегии в основном определяется “экономикой нефти и газа”. Традиционные модели промышленного и технологического развития приводят к сохранению высокого уровня энергозависимости; в результате нефтяные цены приходят в норму и к 1995 году ОПЕК восстанавливает свои доминирующие позиции. В стране активно обсуждается вопрос реструктуризации ее экономики, однако предлагаемые и принимаемые меры оказываются явно недостаточными для того, чтобы отказаться от дальнейшего движения по пути все более интенсивной эксплуатации национальных нефтяных и газовых ресурсов.
Сценарий В
Доходы, получаемые от продажи нефти и газа, направляются на реструктуризацию национальной экономики. Ускоренное внедрение новых технологий (новых материалов, компьютеров, коммуникаций) и постепенное устранение бюджетных и торговых дефицитов приводит к повышению уровней роста во всем мире и установлению более тесных политических и экономических отношений между странами. Страны Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) продолжают поддерживать высокий уровень энергозависимости, что обеспечивает возврат к рынку продавца. Норвегия использует технологические достижения, а также доходы от продажи нефти и газа для дальнейшего развития энергоресурсов и диверсификации экономики.
Сценарий С
Страна пытается выжить в мире, переживающем экономическую депрессию. Структурные проблемы как в развитых, так и в развивающихся странах достигают кризисной точки и, в отсутствие эффективных способов решения этих проблем, приводят к затяжному экономическому застою во всем мире. Цены на товары потребления и энергию снижаются, а политика протекционизма и национальной самодостаточности способствует выработке “осадной ментальности” во многих странах. Испытывая на себе действие всех этих факторов, Норвегия стремится воспользоваться своим преимуществом (наличие энергоресурсов), формируя на его основе стратегию национального экономического выживания.
Сценарий D
В результате глобальной реструктуризации страна уходит от своей нефтяной зависимости. Этот сценарий представляет самую отдаленную эволюцию глобализированной экономики и информационного общества. Революционные
292
Глава 8. Методы и примеры
достижения в области высоких технологий (в таких областях, как информационные технологии, биотехнологии, новые материалы) радикально меняют структуру, состав и местоположение глобальной экономической деятельности. Происходит резкое снижение материале- и энергоинтенсивности, соответственно повышается стоимость, в основе которой лежит информация. В этом высокотехнологичном, но чрезвычайно конкурентном мире у Норвегии нет иного пути, кроме реструктуризации своей экономики.
Эти четыре сценария охватили разные сочетания результатов развития энергетического рынка (рынок продавца—рынок покупателя) и возможные варианты будущего норвежской экономики (энергетическая зависимость-реструктуризация). Каждый из них ассоциировался с технологическим будущим, которое является как достаточно правдоподобным (не противоречит движущим силам других сценариев), так и многообещающим.
Формирование представлений о будущем
Наши “короткие рассказы” были составлены таким образом, чтобы они были достаточно лаконичными (и, следовательно, удобными для запоминания) и в то же время передавали сущность каждого из сценариев. Эти “краткие рассказы”, представляя собой что-то наподобие стенографического отчета, оказались чрезвычайно полезными на последующих стадиях планирования. После их составления наша задача заключалась в представлении их в виде подробных таблиц “ключевых идентификаторов” (см. табл. 8.4), которые являются выборкой самых важных микросил и макросил, включенных ранее в модель внешнего окружения. Однако вместо того чтобы использовать все 60 ключевых идентификаторов, что могло привести не к прояснению, а наоборот — к окончательному запутыванию мысленных схем, складывающихся в головах участников проекта, был использован избирательный подход, который привел к тому, что были оставлены лишь 30 из 60 ключевых идентификаторов. Чтобы способствовать еще большему прояснению будущего, один из сценариев (сценарий D) был выбран для более тщательной проработки. Выбор сценария D объяснялся вовсе не тем, что он рассматривался как самый вероятный, а тем, что этот сценарий оказался самым многообещающим для Statoil в отношении планирования процесса исследований и разработок этой компании и, следовательно, вполне достойным объектом для размышлений на тему “а что, если... ?”. Однако это никоим образом не устраняло необходимость обдумывания последствий, которые мог повлечь за собой каждый из сценариев.
293
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Подготовка к будущему
Участники проекта провели интенсивный недельный семинар. В течение первых четырех дней группа обсудила возможные последствия сценариев, рассматривая каждый день по одному сценарию. Это дало возможность участникам семинара погрузиться в подробности каждого из сценариев. На пятый день участники семинара еще раз проанализировали полученные результаты, пытаясь выявить сходства и различия между возможными их последствиями.
Стремясь не допустить, чтобы такой повторный анализ превратился в не сфокусированное и беспорядочное мероприятие, участники семинара выбрали определенную структуру, основанную на ключевых факторах решений. Ключевые факторы решений были определены как такие элементы будущего, знание которых (или, по крайней мере, наличие хотя бы какой-то информации о которых) оказалось бы наиболее полезным в процессе принятия решений (см. табл. 8.5).
Процесс обдумывания на этой стадии включал пять самостоятельных этапов.
1. Повторно рассмотреть описание сценария. Данный этап, на котором был задействован не только интеллект, но и эмоции участников, представлял собой нечто большее, чем повторное рассмотрение. Это была попытка проникнуть в каждый из сценариев как можно глубже, чтобы понять, что именно этот, рассматриваемый в данный момент сценарий представляет собой реальное будущее.
2. Оценить последствия рассматриваемого сценария. Обсуждалось воздействие каждого сценария на ключевые факторы принятия решений, для чего использовался расширенный перечень вопросов, на которые предстояло ответить.
3. Определить наиболее эффективную стратегию, благоприятные возможности и угрозы. Основное внимание в данном случае уделялось поиску ответов на три вопроса. Какая стратегия/решение представляются оптимальными с точки зрения условий, предусмотренных этим сценарием? Какие основные благоприятные возможности и угрозы внутренне присущи этому сценарию? Что должна делать и чего не должна делать Statoil? Следующая фраза использовалась как вводная: “Если бы мы могли предсказать будущее с полной определенностью и знали, что этот сценарий будет развиваться именно так, как сказано в его описании, тогда компании Statoil следовало бы ...”
294
Таблица 8.4. Описание сценариев
Описание А. Будущее Норвегии в основном определяется “экономикой нефти и газа” В. Доходы, получаемые от продажи нефти и газа, направляются на реструктуризацию национальной экономики С. Страна пытается выжить в мире, переживающем экономическую депрессию D. В результате глобальной реструктуризации нефтяная зависимость страны сводится на нет
Глобальное экономичен • Затяжные структурные • Умеренные темпы рос- • Тяжелые структурные • Высокие темпы роста
кое развитие проблемы в экономике • Темпы роста ОЭСР составляют примерно 2 % • Инфляция растет, неустойчивые обменные курсы та, определенный прогресс в направлении реструктуризации • Темпы роста ОЭСР составляют 2,5 % • Циклические колебания инфляции и обменных курсов проблемы в экономике, протекционизм • Темпы роста ОЭСР составляют примерно 1,5 % • Неустойчивая инфляция (иногда отмечается дефляция), неустойчивые обменные курсы после проведения реструктуризации • Темпы роста ОЭСР составляют примерно 3-3,5 % • Относительно стабильная инфляция и устойчивые обменные курсы
Геополитические отно- • Нарастание протекци- • Рост международной • Нестабильный мир, • Стабильные политичес-
шения онизма • Постепенное свертывание политики в области приватизации вплоть до ее поворота в противоположную сторону • Трения между США и Западной Европой, которыми пользуется СССР торговли и сотрудничества • Выигрыш от приватизации в ОЭСР • Ослабление напряженности между Востоком и Западом; рост торговли рост международной напряженности, протекционизм, рост националистических настроений • Акцент на государственном контроле • Ухудшение отношений между Востоком и Западом; свертывание торговли между Востоком и Западом кие отношения ведут к достижению экономических соглашений • Процветает рыночно-ориентированная политика • СЭВ все больше втягивается в глобальную систему экономических отношений
Продолжение табл. 8.4
Структура энергетического рынка • Темпы роста спроса на нефть составляют 1 % • Темпы роста спроса на нефть составляют 1 % • Темпы роста спроса на нефть составляют 0 % • Темпы роста спроса на нефть составляют 1 %
• Темпы роста спроса на газ составляют 2 % • ОПЕК восстанавливает свое былое доминирование • Рост добычи нефти в Северном и Баренцевом морях • Предложение газа со стороны стран СЭВ • Нефть = $30- —$35/ баррель; газ = =$3—$5/МБте • Темпы роста спроса на газ составляют 2 % • Могущество ОПЕК возрастает • Рост добычи нефти в Северном и Баренцевом морях • Предложение газа со стороны стран СЭВ увеличивается • Нефть = $25— —$30/ баррель; газ = =$3—$4/МБте • Темпы роста спроса на газ составляют 1 % • ОПЕК борется за выживание • Разработка месторождений нефти в Баренцевом море откладывается • Предложение газа со стороны стран СЭВ сокращается • Нефть = $15— —$20/ баррель; газ = =$2—$3/МБте • Темпы роста спроса на газ составляют 3 % • ОПЕК утрачивает свое могущество и единство • Сокращение добычи нефти в Северном и Баренцевом морях • Предложение газа со стороны стран СЭВ сокращается • Нефть = $10— —$15/ баррель; газ = =$1—$3/МБте
Структура нефтегазодо- • Лишь умеренная реет- Умеренная реструкту- Существенная реструк- Существенная реет-
бывающей промышлен- руктуризация — мощ- ризация — увеличение туризация — растет руктуризация — стра-
ности ные операции вверх по потоку после 1990 года числа стратегических альянсов — большая поддержка вниз по потоку количество слияний/объединений — национальная политика отдает приоритет государственным компаниям тегический переход от использования нефти к газу — приватизация некоторых операций, находящихся в собственности государства
Окончание табл. 8.4
Ситуация в Норвегии • Национальная воля выражается недостаточно твердо и непо- • • • Умеренно динамичная национальная воля Экономическая реструктуризация — баланс между бензиновым и не бензиновым секторами Рост ВНП составляет 2,5 % • Дисфория — обескураженность, разобщен- • • • Сильная, динамичная национальная воля Экономическая реструктуризация — больше успешных инициатив — газ приобретает большую важность, чем нефть Рост ВНП составляет 2,5-3 %
• • ность Экономическая реструктуризация — все сектора борются за выживание — государство поддерживает энергетический сектор Рост ВНП составляет 1-1,5%
• • следовательно Экономическая реструктуризация — лишь немногие инициативы оказываются успешными — доминирует бензиновый сектор Рост ВНП составляет 2,5 %
Технологические изме- • Инкрементальное • Ускоренный прогресс: • Заторможенное разви- • Быстрый прогресс:
нения • • развитие: дисциплины остаются фрагментированными Норвежские расходы на исследования и разработки составляют 1,5% ВНП; приоритетом пользуются нефть и газ Технология нефтегазодобычи: основное внимание уделяется совершенствованию Е&Р и новым месторождениям • • объединение дисциплин Норвежские расходы на исследования и разработки повышаются до 2% ВНП; появляются новые приоритеты Технология нефтегазодобычи: основное внимание уделяется доступу к новым месторождениям • • тие, ограничительная, протекционистская политика Норвежские расходы на исследования и разработки сокращаются, но расходы на нефтегазодобычу остаются неизменными Технология нефтегазодобычи: основное внимание уделяется доступу к новым месторождениям • • объединение, глобальное проникновение технологий Норвежские расходы на исследования и разработки повышаются до 2-2,5 % ВНП и сосредоточиваются на высокотехнологичной реструктуризации Технология нефтегазодобычи: основное внимание уделяется замене нефти на газ, искусственному Интел-
лекту/ воспроизведению изображений
Источник: SRI.
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Таблица 8.5. Два варианта для сценария D: Норвегия избавляется от нефтяной зависимости в результате глобальной реструктуризации
Вариант 1 Вариант 2
Стратегия Направить все усилия на то, чтобы Принимать высокотехнологичные
Приоритеты стать интегрированной газодобывающей компанией • Инвестировать средства в техно- и экономичные решения. Проявлять настойчивость во внедрении новых технологий • Отслеживать появление новых
программы логии газодобычи технологий по всему миру
исследования и разработки • Установить партнерские отноше- • Не стремиться к лидерству
ния с существующими “игрока- в области технологий
Важнейшие программы НИОКР ми” газодобывающей отрасли с целью получения доступа к новым технологиям • Предлагать клиентам газовую продукцию, обладающую более высокой добавленной стоимостью • Производственные технологии • Разведка новых месторождений и бурение • Системы управления технологиями
Источник: SRI.
4. Оценить влияние данного сценария на цели, преследуемые компанией. На более ранних стадиях этого проекта его участники оценили связь между программами исследований и разработок и долгосрочными целями компании. Кроме того, они оценили, в какой мере эти программы способствуют достижению таких целей. На данном этапе участники проекта намеревались вернуться к этим оценкам, чтобы рассмотреть их в свете внешних условий, предполагаемых этими сценариями.
5. Разработать портфель приоритетных программ исследований и разработок. На данном этапе можно пересмотреть приоритеты исследований и разработать портфель таким образом, чтобы эти приоритеты и портфель приоритетных программ разработок в наибольшей степени отвечали условиям, предполагаемым каждым из сценариев.
На этом выполнение проекта не закончилось: в результате дальнейших шагов рассматриваемый процесс продвигался от создания портфелей программ исследований и разработок, специфических для каждого сценария, к выбору стратегии этих программ, достаточно гибкой для того, чтобы отвечать требованиям широкого спектра возможных вариантов будущего.
Самым важным результатом этого процесса был сам процесс.
298
Глава 8. Методы и примеры
АРЛИНГТОНСКИЙ ИНСТИТУТ
На Web-сайте Арлингтонского института (www.arlingtoninstitute. org) можно прочитать следующую информацию:
“Арлингтонский институт, основанный в 1989 году футурологом Джоном Л. Питерсеном, является некоммерческим исследовательским институтом, который специализируется на создании сценариев глобального будущего и пытается оказывать влияние на быстрые, позитивные перемены. Мы поощряем использование системных, нелинейных подходов в планировании и полагаем, что эффективному мышлению о будущем способствует применение новых технологий. Следовательно, мы пытаемся играть роль агентов перемен, создавая интеллектуальные модели и инструментарии для уяснения того переходного состояния, в котором мы пребываем.
Арлингтонский институт полагает, что мы живем в эпоху глобального перехода, причем динамика этого перехода настолько высока, что ни с чем подобным человечеству раньше сталкиваться не приходилось. Экспоненциальный рост объема человеческих знаний и ускорение применения этих знаний посредством использования новых технологий стремительно уводит человечество в новую эру мышления и действия. Общество, наука, экология и торговля сходятся в точке пересечения опасности и благоприятной возможности. Наши нынешние проблемы характеризуются такой сложностью и непредсказуемостью, которые не укладываются в рамки нашего прошлого опыта. Если мы хотим понять, в чем же заключается предпочтительное будущее человечества, нам необходимо изобрести и объединить между собой новые инструменты стратегического планирования и решения проблем. Мы должны научиться мыслить по-другому.
Мы избрали своей миссией всемерное содействие этому переходу и тесное сотрудничество с людьми, мыслящими одинаково с нами, чтобы совместными усилиями воспользоваться благоприятными возможностями, которые открывает перед нами это будущее. В самом широком смысле, мы помогаем руководителям, представляющим все сегменты бизнеса, выбрать самый короткий путь к предпочтительному будущему посредством:
299
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• анализа в реальном масштабе времени многих тысяч информационных источников (представленных в Интернете и традиционных средствах массовой информации);
• отслеживания и оценивания важнейших научных, технологических, социальных и демографических сил, а также сил окружающей среды, которые обусловливают перемены;
• осуществления инициатив и проведения исследований, целью которых является изучение будущего;
• изучения возможных пересечений разных тенденций, которые могут представлять интерес с точки зрения их влияния на будущее;
• каталогизации потенциальных “непредсказуемых явлений” — маловероятных событий, влекущих за собой серьезные последствия;
• оказания помощи руководителям в преобразовании информации — начиная с данных и заканчивая сценариями — в мысленные схемы, на основе которых они могли бы принимать решения и формировать свои представления о будущем организаций, которыми они руководят”.
Непредсказуемые явления и тенденции
Беспрецедентные перемены, которые мы наблюдаем практически в каждой области окружающей нас действительности, свидетельствуют о значительной вероятности того, что уже в ближайшие годы в мире может произойти ряд маловероятных событий, способных повлечь за собой достаточно серьезные последствия (так называемых “непредсказуемых явлений”). Масштаб этих “непредсказуемых явлений” может быть таким, что наш нынешний опыт и инструментарий, которым мы сегодня располагаем, не позволяют надеяться на то, что нам удастся достаточно эффективно отреагировать на подобные угрозы. Арлингтонский институт постоянно отслеживает ранние индикаторы, которые позволяют предвидеть наступление, по крайней мере, некоторых из таких “непредсказуемых явлений”. Кроме того, Арлингтонский институт разрабатывает компьютерные инструменты, которые позволяют лучше уяснить поведение этих “непредсказуемых явлений”.
В книге Джона Л. Питерсена Out of the Blue: How to Anticipate Future Surprises (Petersen, 1999) предлагаются три базовые правила обращения с “непредсказуемыми явлениями”:
300
Глава 8. Методы и примеры
• Правило 1. Если вы не задумаетесь о “непредсказуемых явлениях” до того, как они станут реальностью, вся ценность ваших размышлений о них окажется равной нулю.
• Правило 2. Очень важно правильно понять и оценить полученную вами информацию.
• Правило 3. Необычные события требуют необычных подходов к ним.
В своей книге Джон Л. Питерсен перечисляет 79 “непредсказуемых явлений”, начиная с события “Земная ось смещается” и заканчивая событием “Компьютеры/роботы могут мыслить как люди”. Чтобы найти единую основу для обращения со столь широким спектром “непредсказуемых явлений”, Джон Л. Питерсен предлагает некую схему, с помощью которой можно было бы описывать “непредсказуемые явления” в соответствии с семью разными аспектами, перечисленными в табл. 8.6.
Таблица 8.6. Факторы влияния для “непредсказуемых явлений”
Скорость изменения АС
более быстрые изменения —
—большее влияние
Охват R
более широкий охват = большее влияние
Уязвимость V
менее адаптируемый = более уязвимый
Исход О
большая неопределенность = большее влияние
Срок наступления Т
более поздние события =
=более благоприятный исход
Противодействие переменам Ор
противники перемен/сторонники перемен
Фактор могущества Р
более индивидуальное воздействие =
=более сильное влияние
1 — годы
2 = месяцы
3 = дни
1 5
местный -> глобальный
1 3
меньше —> больше
1 3
меньше —> больше
1 = от 15 до 20 лет
2 = от 10 до 15 лет
3 — от 5 до 10 лет
4 = до 5 лет
2 —2
значительное противодействие —> значительная поддержка
1 -> 4
меньше —> больше
Источник: Арлингтонский институт
301
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Разные сочетания этих факторов дают в сумме тот или иной “индекс влияния”, который может принимать значения от 0 до 24, причем 24 соответствует событию, наступление которого влечет за собой самые серьезные последствия.
Аналогично, Джон Л. Питерсен конструирует “индекс прогнозирования”, который может принимать значения от А (если в его обсуждении принимают участие многие источники) до F (если в его обсуждении принимает участие мало источников или если эти источники не пользуются высокой репутацией). Кроме того, Джон Л. Питерсен предлагает, чтобы каждый фактор описывался с точки зрения качества его влияния как положительный, нейтральный или отрицательный.
Подобная схема использовалась при выполнении ряда проектов, например проекта Horizon Scanning для правительства Великобритании (по заказу Министерства сельского хозяйства и охраны окружающей среды). Более подробную информацию можно найти на Web-сайте http://www. escience.defгa-gov.uk/horizonscanning.
302
Глава 8. Методы и примеры
ПРОЕКТ MILLENNIUM
Этот раздел основан на материале, который приведен на Web-сайте Американского совета Университета Объединенных Наций: www.acunu.org.
“Американский совет Университета Объединенных Наций является неправительственной организацией, которая выполняет функцию связи между американцами и ведущим исследовательским органом ООН — Университетом Объединенных Наций, который фокусирует интеллектуальные ресурсы всех стран на проблемах мирового значения.
Проект Millennium Американского совета Университета Объединенных Наций представляет собой совместное исследование будущего в глобальном масштабе, к участию в котором привлекаются известные футурологи, ученые, бизнес-плани-ровщики и политики, работающие в разных международных организациях, правительствах, корпорациях, неправительственных организациях и университетах. В рамках проекта Millennium осуществляется логически последовательный и кумулятивный процесс, в ходе которого собираются и оцениваются суждения, высказываемые несколькими сотнями участников этого проекта, и составляются ежегодные отчеты под названием “Государство будущего” и “Методология исследования будущего”, а также проводятся специальные исследования, такие как “Сценарии будущего для Африки”, “Уроки истории”, “Безопасность окружающей среды”, “Применение исследований будущего в политике?’ и аннотированная библиография сценариев, включающая краткие описания более чем 550 сценариев. Со всеми этими материалами можно ознакомиться на Web-сайте, адрес которого указан выше.
Проект Millennium соединяет локальные и глобальные точки зрения посредством региональных Узлов (групп лиц и учреждений), разбросанных по всему земному шару. Проект Millennium оказался в числе “100 лучших мероприятий” по рейтингу UN Habitat; 7 лучших организаций, занимающихся подготовкой прогнозов, по рейтингу Battelle Northwest для Министерства энергетики США; а также в числе “Лучших из лучших” по версии Future Survey — периодического издания общества World Future Society.
303
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Цель проекта Millennium — выполнение функций международного органа, способствующего проведению исследований будущего путем непрерывного совершенствования представлений человечества о своем будущем и обеспечения широкой доступности этих представлений, организованных в виде географически и институционально распределенного научно-исследовательского центра”.
Сценарии
С самого начала выполнения проекта Millennium — 1996 год — его участники используют сценарии для презентации своей работы. Описание этих сценариев содержится в отчете под названием “Государство будущего, 2005 год” (2005 State of the Future) (Glenn and Gordon, 2005), которые можно заказать на Web-сайте www.acunu.org. К этому отчету прилагается компакт-диск, содержащий описание сценариев и вспомогательные данные.
Эти сценарии включают:
• три сценария установления мира на Ближнем Востоке (британский, арабский и израильский).
• Вопросы будущей политики управления наукой и технологией — глобальные сценарии на период до 2025 года.
• Сценарии борьбы с терроризмом.
• Глобальный нормативный сценарий на период до 2050 года.
• Сверхдолгосрочные сценарии на период до 3000 года.
• Глобальные исследовательские сценарии на период до 2025 года.
• Сценарии из “Государства будущего” за 1997 год.
Этот отчет содержит также аннотированную библиографию сценариев, включающую краткие описания более чем 550 сценариев и совокупностей сценариев. Здесь же можно найти обзор процесса разработки сценариев в рамках проекта Millennium.
304
Глава 8. Методы и примеры
ДАННЫЕ, КОТОРЫМИ МОЖНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ПРОГНОЗОВ БУДУЩЕГО
В этом разделе вы найдете названия нескольких книг и адреса ряда Web-сайтов, с которыми, на мой взгляд, было бы весьма полезно ознакомиться. Приведенный здесь перечень ни в коей мере не является исчерпывающим. Самым полным набором данных и совокупностей сценариев является проект Millennium и его Web-сайт www.acunu.org (см. предыдущий раздел).
ПРОЕКТ MILLENNIUM
Web-сайт www.acunu.org обеспечивает доступ к превосходной книге и компакт-диску под общим названием “Методология исследования будущего” {Futures Research Methodology, Glenn and Gordon, 2003). Эта книга представляет собой исчерпывающее руководство по инструментам и методам прогнозирования и анализа глобальных изменений. В каждой главе книги содержится обзор истории соответствующего метода, его описание, основной и альтернативный варианты его использования, достоинства и недостатки, возможность его применения в сочетании с другими методами, а также соображения относительно будущего использования данного метода.
Книга “Методология исследования будущего” содержит следующие главы:
1. Введение в серию методов исследования будущего, Jerome С. Glenn.
2. Сканирование окружающей среды, Theodore J. Gordon and Jerome С. Glenn.
3. Метод Delphi, Theodore J. Gordon.
4. Цикл будущего, Jerome C. Glenn.
5. Анализ влияния тенденций, Theodore J. Gordon.
6. Анализ перекрестного влияния, Theodore J. Gordon.
7. Структурный анализ, Jacques Arcade, Michel Godet, Francis Meunier, Fabrice Roubelat.
8. Системные подходы, Allenna Leonard совместно c Stafford Beer.
9. Моделирование решений, The Futures Group International.
10. Статистическое моделирование, The Futures Group International.
11. Анализ последовательности технологий, Theodore J. Gordon.
305
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
12. Дерево соотношений и морфологический анализ, The Futures Group International.
13. Сценарии, Jerome C. Glenn и The Futures Group International.
13.5. Интерактивные сценарии, Theodore J. Gordon.
14. Совместные методы, Jerome C. Glenn.
15. Имитационное моделирование и игры, Erwin Rausch с дополнениями от Frank Catanzaro.
16. Гениальное предвидение, прозорливость и интуиция, Jerome С. Glenn.
17. Нормативное прогнозирование, Joe Coates и Jerome С. Glenn.
18. Составление графиков S&T, Theodore J. Gordon.
19. Ослабление полевых аномалий, R. Geoffrey Coyle.
20. Выискивание в тексте прогнозов развития технологий, Alan L. Porter.
21. Моделирование агентов (демонстрационная компьютерная программа), Theodore J. Gordon.
22. Метод State of the Future Index (SOFI), Theodore J. Gordon.
23. Система SOFI, Peter Yim.
24. Концепция множественных точек зрения, Harold A. Linstone.
25. Инструментарий для планирования сценариев, Michel Godet.
26. Причинно-следственный расслоенный анализ, Sohail Inayatullah.
27. Объединение, сравнения и передовые рубежи методов исследования будущего, Theodore J. Gordon and Jerome C. Glenn.
ДРУГИЕ ПОЛЕЗНЫЕ ИСТОЧНИКИ
Web-сайт The Challenge Forum!, который является источником подробно аргументированных глобальных сценариев, содержит также ссылки:
• на организации, специализирующиеся на прогнозировании будущего;
• на поисковые системы, ориентированные на генерацию решений;
• исследовательские органы;
• источники статистических данных;
• на государственные органы, которые спонсируют работы, связанные с прогнозированием будущего.
306
Глава 8. Методы и примеры
Весьма полезным источником данных является книга Яна Пирсона “Атлас будущего” {Atlas of the Future, Pearson, 1998). С помощью карт и прочих графических материалов автор этой книги в четкой и понятной форме излагает современные представления о том, что обещает человечеству будущее (до 2050 года). В этой книге описываются глобальные перемены, ожидающие человечество в таких областях, как численность населения, экономика и финансы, здоровье и болезни, космические исследования, искусственный интеллект, коммуникации, промышленность, урбанизация, технология, вооружение и состояние окружающей среды. Кроме того, Ян Пирсон широко осветил ряд тем, касающихся развития технологий.
В книге Питера Шварца “Неизбежные неожиданности” {Inevitable Surprises, Schwartz, 2003) утверждается, что такие события, как крах крупной энергетической компании или разрушительная террористическая атака, которые, как может показаться на первый взгляд, возникли на ровном месте, вполне можно было бы не только предвидеть, но и предотвратить. Питер Шварц утверждает, что, проанализировав модели поведения, лежащие в основе многих “неожиданностей”, можно прийти к выводу, что все эти “неожиданности” случаются с неизбежностью. И хотя с прошлым поделать ничего невозможно, можно, по крайней мере, предпринять что-то в отношении будущего. Что же, в таком случае, станет для нас очередной “большой неожиданностью”? Как она может выглядеть и к чему может привести? Питер Шварц описывает универсальные тенденции верхнего уровня — начиная с демографических характеристик, мобильности и бизнеса и заканчивая международными отношениями, достижениями в области информационных технологий и биотехнологий, множественностью культур и климатическими изменениями, — но представляет их в контексте частных и конкретных выборов, которые приходится делать разным людям.
И наконец, классическая книга Элвина Тоффлера “Третья волна” {The Third Wave, Toffler, 1980) остается одной из самых проницательных в отношении изменений, ожидающих постиндустриальное общество.
307
ЧАСТЬ III
ГЛАВА 9
Ситуации для анализа
Ситуации для анализа, включенные в настоящий раздел, призваны про демонстрировать читателям этой книги возможные способы применения сценариев к стратегии. Примерно половина этих ситуаций для анализа присутствует в первом издании книги. Автор решил сохранить их во втором издании по той причине, что уроки, которые можно извлечь из этих ситуаций, остаются актуальными и в наши дни. Такие ситуации для анализа, как Европа в 2020 году, Финляндия, Morgan Stanley Japan, Pharma Futures и Surrey Vision 2020, появились лишь во втором издании. Эти ситуации для анализа отражают существенное расширение границ сценарного мышления, которое произоЩло с момента выхода первого издания.
В данном разделе приведены следующие ситуации для анализа (в алфавитном порядке).
• Arts Management Association. В этой ситуации для анализа сценарии использовались для того, чтобы сосредоточить внимание участников симпозиума руководителей высших уровней управления на действиях, которые позволили бы достичь “Утопии” в 2020 году.
• British Airways, которая разрабатывала сценарии для решения ряда проблем, возникших в этой авиакомпании, а также для создания форума, на котором разные подразделения, нуждавшиеся в координировании своих действий, могли бы обсудить перемены на рынке авиаперевозок.
• Cable & Wireless намеревалась изыскать способ распространения представлений о рыночных последствиях внедрения новых технологий
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
(например, Интернет) между разными подразделениями ее федеральной структуры.
В ситуации для анализа Diabetes 2020 компания Novo Nordisk использовала ряд сценариев для анализа тенденций в системе здравоохранения и новых моделей ведения бизнеса, связанных с предотвращением и лечением диабета. Составив прогноз на достаточно отдаленное будущее, Novo Nordisk внесла серьезные коррективы в используемый ею процесс стратегического планирования, который ранее сосредоточивался на ожидаемом будущем, с целью преобразования его в ряд сценариев, включая сценарий предпочтительного будущего.
В ситуации для анализа, касающейся компании Electrolux, был реализован проект сценарного мышления. Согласно этому проекту для Европы были разработаны три сценария (в связи с глобальным потеплением, использованием токсинов, а также повторным использованием и переработкой материалов) с целью внесения важного стратегического изменения в бизнес, касающийся коммерческой очистки.
Европа в 2020 году — Европейская Комиссия использовала сценарии для формирования общего языка, которым могли бы пользоваться члены разнородной группы экспертов высшего уровня и который охватывал бы ряд научных дисциплин, а также 14 национальных культур.
В ситуации для анализа Финляндия речь идет о составлении долгосрочного прогноза климатических изменений с целью анализа последствий этих климатических изменений для экономики страны.
KRONE воспользовалась услугами РА Consultants для разработки четырех сценариев, основанных на использовании разных технологий, которые намерена внедрить у себя эта компания. Затем, в рамках каждого из этих сценариев, KRONE, воспользовавшись методом “мозгового штурма” и визуализациями, выполненными разработчиками из РА Consultants, проанализировала возможности, связанные с выпускаемой ею продукцией. В результате было предложено свыше 200 идей, касающихся производства новых продуктов.
Morgan Stanley Japan — в этой новой ситуации для анализа, базирующейся на перепечатке из Harvard Business Review, прослеживается способ, с помощью которого компания Morgan Stanley Japan использовала сценарии, начиная с 1997 года и на протяжении последующего времени.
310
Глава 9. Ситуации для анализа
Pharma Futures — планирование сценариев (с участием большого числа заинтересованных сторон) для глобальной фармацевтической промышленности на период до 2015 года; проект Pharma Futures анализирует будущее “большой фармацевтики” на этапе, когда фармацевтическая промышленность сталкивается с новыми требованиями относительно проведения исследований и разработок, а также с серьезными претензиями со стороны граждан и регуляторных органов.
Shell объединила сценарии с разработкой стратегии; в этом объединенном процессе принимают участие менеджеры Shell Group со всего мира. В этой ситуации для анализа описывается система планирования Shell в том виде, какой она имела в начале 90-х годов.
Проект Surrey Vision 2020 сформировал общий язык и общие представления для многих учреждений и организаций, которых интересуют вопросы будущего, ожидающего графство Суррей, в том числе его округов, муниципалитета, университета, полиции и религиозных организаций.
Государственная служба здравоохранения Великобритании разработала так называемые “хемингфордские сценарии”, призванные помочь этой крупной организации выработать стратегическое мышление о собственной природе, отношениях между клиентами и разными частями этой организации, а также о дальнейших путях ее развития. Эта ситуация для анализа включена в настоящую книгу, поскольку использованный в ней способ мышления преобладает в наше время в более обширной области здравоохранения.
United Distillers (UD) разработала три крупномасштабных сценария, в каждом из которых достаточно широкий спектр культурных вопросов рассматривается в связи с бизнесом данной компании (продажа алкогольных напитков).
311
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
АМА: ПУТЬ В “УТОПИЮ”
Что представляет собой АМА
Arts Management Association (АМА) — Ассоциация управления изящными искусствами — это организация, которая убеждает людей заниматься искусством. Членами АМА являются примерно 2000 профессионалов, которые трудятся в таких вспомогательных сферах искусства, как маркетинг, выработка художественного вкуса у людей, желающих приобщиться к искусству, общий менеджмент, образование, сбыт, развитие, программирование и кураторство. В АМА представлены все отрасли и направления искусства, в том числе визуальное направление искусства и ремесла, музеи, исполнительские и комбинированные виды искусства, кино, видео и литература.
Что такое “симпозиум”
Симпозиум начал свою деятельность в 2003 году. Его целью было удовлетворение потребностей более опытных членов АМА (специалистов, работающих в сфере искусства, профессиональный стаж которых составляет не менее 10 лет). Этот симпозиум посвящен исключительно изучению масштабных вопросов, касающихся сегмента в целом. Программа симпозиума сосредоточена на стратегических вопросах, имеющих отношение, к соответствующему сектору. Бывшие участники симпозиума нередко указывают, какое отношение содержание этого симпозиума имело к их текущей работе. Опытные члены АМА описывают свои впечатления от качества дискуссий и мышления на симпозиуме как “ощущения, испытываемые человеком после введения изрядной дозы наркотика”. К числу опытных членов АМА относятся, главным образом, руководители подразделений, главные исполнительные директора компаний (или приравниваемые к этим должности) и представители высшего управленческого звена компаний.
Симпозиум, состоявшийся в 2005 году, предоставил опытным специалистам, работающим в сфере искусства, исключительную возможность совместно составить план работы на предстоящие 20 лет, т.е. совместными усилиями спланировать будущее искусства и людей, интересующихся искусством. Предоставляя уникальную возможность для встречи и общения широкого круга специалистов по маркетингу, руководителей, специалистов по выработке художественного вкуса у людей, желающих приобщиться к искусству, политиков, специалистов по планированию развития культуры, директоров и кураторов творческих коллективов, этот симпозиум соединил в себе три аспекта:
312
Глава 9. Ситуации для анализа
• формирование представлений об “Утопии” (т.е. как могло бы выглядеть в 2025 году искусство Великобритании с точки зрения любителей искусства);
• формирование взгляда “изнутри наружу” — какие благоприятные возможности и проблемы могут способствовать или препятствовать воплощению этих представлений в действительность;
• формирование взгляда “снаружи внутрь” — воспользовавшись этими знаниями, можно составить схему и воплотить ее в жизнь.
Это был третий симпозиум АМА. Число участников симпозиума было решено существенно ограничить (не более 150 мест). Это дало возможность проводить более продолжительные обсуждения, в которых принимал участие более узкий круг лиц. Такое ограничение позволило повысить уровень контактов между докладчиками и делегатами.
ВРЕЗКА 9.1 ПРОГРАММА СИМПОЗИУМА
Первый день 7.30 Поселение участников симпозиума в гостиницах и завтрак.
Второй день 9.00 9.30 Регистрация участников симпозиума; кофе. Утром первого дня работы симпозиума у его участников было несколько вариантов времяпровождения. Занятия йогой: 30-минутные сеансы релаксации, выполнение достаточно легких и простых упражнений. Знакомство с законами: возможность ознакомиться с действующим законодательством и составить общее представление о передовых методах. Круглый стол: проведением каждого круглого стола руководил специалист по соответствующему вопросу.
13.00 15.15 Прием напитков и ланч. Первая часть: формирование представлений об “Утопии” Как могло бы выглядеть в 2025 году искусство Великобритании с точки зрения любителей искусства? Каждому из семи участников обсуждения предоставлялось три минуты, чтобы описать собственный вариант “Утопии”, после чего проводилось обсуждение в стиле “Время для вопросов”.
17.15 Прием напитков и легкий обед перед началом вечерней развлекательной программы.
313
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Третий день 9.00 9.30 Кофе и осмотр выставки. Вторая часть: информирование о схеме Каждый из четырех докладчиков представлял свой собственный прогноз на 2025 год по какому-то определенному предмету или сфере интересов: политика, экономика, социальные вопросы, технологии. Они иллюстрировали, как другие сектора или компании реагируют (или не реагируют) на все то, что связано с этими благоприятными возможностями и проблемами.
11.00 11.30 Кофе Семинары-обсуждения: возможность присоединиться к одному из четырех докладчиков для дальнейшего обсуждения высказанных ими идей.
12.30 14.00 Ланч. Третья часть: составление схемы Эта сессия проводилась под руководством Джилл Ринглэнд, которой помогали Адриан Дейвис, Коллин Флетчер и Оливер Спарроу из SAMI Consulting. После краткого введения делегаты работали в составе групп (под руководством инструкторов) над разработкой модели схемы, ведущей в “Утопию”, используя для этого содержание Первой и Второй частей, а также некоторые эскизные сценарии. Это дало возможность выполнить определенную практическую работу в структурированной среде семинара с другими опытными специалистами, работающими в сфере искусства, и получить зримый результат.
16.15 16.45 Перерыв Пленарное заседание. На этой сессии рассматривались результаты работы, выполненной на семинарах предыдущей сессии.
17.15 Прощальный банкет.
КАК СОСТАВЛЯЛАСЬ КАРТА-СХЕМА
При подготовке части III мы отдавали себе отчет в том, что люди обучаются в ходе обсуждения и формулирования плана действий. Поэтому была предусмотрена работа по группам (примерно по восемь человек в каждой группе). Но к тому времени участники уже провели по две сессии брифингов о будущем: каким образом создать модель, которая уложилась бы в этй
314
Глава 9. Ситуации для анализа
представления, и найти какие-то зацепки, которые позволили бы построить логически последовательные и непротиворечивые картины. Мы решили использовать некоторые сценарии для Великобритании 2020—2030 годов, разработанные по заказу Министерства торговли и промышленности. В этих сценариях исследовался тип общества, которое может возникнуть в будущем в зависимости от природы экономики и природы общества; см. рис. 9.1 (Berkhout and Hertin, 2002).
Взаимозависимость
Мировые рынки
Глобальная приемлемость
Отдельно взятый человек
( ' Традиционное
-^___развитие
Сообщество
Национальное предприятие
Местное управление
Автономия
Рис. 9.1. Сценарии для Великобритании
Мы расширили эти сценарии таким образом, чтобы они описывали состояние мира искусства в каждом сценарии (см. рис. 9.2).
В тот день каждому участнику конференции, входившему в здание, где должно было состояться пленарное заседание, был вручен пакет. Этот пакет содержал материалы брифинга по сценариям и, что очень важно, номер группы, членом которой является данный участник, номер комнаты, в которой должно было состояться заседание группы, и фамилия инструктора.
Брифинг, проводившийся во время заседания, охватывал:
• краткое введение в сценарное мышление;
• общий обзор сценариев Foresight 2001;
• описание того, как эти сценарии могут влиять на мир искусства.
315
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Взаимозависимость
Мировые рынки —
Увеличение честного финансирования Сокращение государственного финансирования
Искусство не интересует большинство людей
Глобвльнвя приемлемость —
Незначительное частное финансирование
Увеличение государственного финансирования
Искусство как социальное благо
Отдельно взятый человек
Сообщество
Нвциоивльиое предприятие —
Увеличение частного финансирования
Увеличение государственного финансирования
Повсеместный интерес к искусству
Местное управление —
Сокращение частного финансирования
Сокращение государственного финансирования
Повсеместный интерес к искусству
Автономия
Рис. 9.2. Сценарии тенденций в искусстве
Симпозиум разделился на группы с целью выявления мнений участников по таким вопросам:
• желательные и нежелательные факторы для 2025 года (с использованием сценариев в качестве подсказки);
• идеи относительно того, как достичь “Утопии”; эти идеи были разделены на две группы: “синее небо” и “зеленая” — последнее, по-види-мому, означает: “Почему бы нам просто не двигаться вперед?”
Каждой из групп было предложено отразить все свои мысли по каждой теме на одном плакате. После первого часа тренеры получили первую пару таких плакатов. Еще через час была получена вторая пара плакатов. Всего было представлено 68 желательных аспектов будущего, 32 нежелательных аспекта, 75 “голубых” идей и 84 “зеленых”. Тренеры представили их в виде четырех слайдов в формате PowerPoint, использованных председателем семинара для проведения пленарного обсуждения приоритетов, итогом которого стало голосование по темам и учреждение семи рабочих групп.
Тренеры выразили удовлетворение тем, что в ходе последнего пленарного обсуждения удалось уяснить основные идеи, высказанные участниками групп, а председатель смог надлежащим образом организовать процедуру голосования.
316
Глава 9. Ситуации для анализа
Полученные уроки
После трех дней, в течение которых проходила конференция, ее участники изрядно устали, поэтому так важно было предоставить им достаточно времени для того, чтобы переключить внимание и поразмышлять над тем, что они узнали во время конференции. В идеале, сессии такого семинара должны быть более продолжительными.
В результате энергичного, почти в армейском духе решения вопроса о распределении по группам и кабинетам группы были сформированы достаточно быстро.
Использование сценариев будущего, охватывающих период до 2020 года, позволило выявить ряд важных соображений, которые не были бы высказаны в отсутствие сценариев и не сформировали бы контекст, ставший залогом успешного проведения и завершения симпозиума.
317
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
BRITISH AIRWAYS
Приведенный ниже материал представляет собой отредактированную выдержку из статьи Кейти Мойер Scenario Planning at British Airways: A Case Study (Moyer, 1996).
Предыстория
На протяжении десятилетия, начиная с 1985 года, авиакомпания British Airways превратилась из убыточного национального авиаперевозчика, находящегося в государственной собственности, в акционерное общество открытого типа, получающее устойчивую прибыль и ориентирующееся на потребности своих клиентов. Подобную трансформацию, свидетельствующую о наличии четкой цели и квалифицированной команды управленцев, удалось осуществить, несмотря на весьма непростую ситуацию, которая сложилась в тот период в отрасли пассажирских авиаперевозок.
Бизнес, связанный с пассажирскими авиаперевозками, чрезвычайно чувствителен к экономическим циклам. На последний по времени значительный экономический спад, который был спровоцирован войной в Персидском заливе, British Airways отреагировала быстро и эффективно. Поэтому в то время как отрасль пассажирских авиаперевозок в целом потерпела за указанный период убытки в размере 10 млрд фунтов стерлингов, что превышает совокупную прибыль этой отрасли с момента появления коммерческой авиации (принято считать, что коммерческая авиация возникла как самостоятельная отрасль в 1947 году), British Airways продолжала оставаться рентабельной авиакомпанией.
Отрасль пассажирских авиаперевозок представляет собой глобальный бизнес. British Airways, которая в 1994 году доставила 36 миллионов человек в 194 пункта назначения, расположенные в 82 странах, была крупнейшим в мире международным пассажирским авиаперевозчиком. Поскольку British Airways является международным пассажирским авиаперевозчиком, для расширения своего глобального присутствия этой авиакомпании пришлось вступить в партнерские отношения и вложить крупные инвестиции в развитие авиаперевозок в таких странах, как США, Австралия, Франция и Германия. Кроме того, партнерские отношения налаживались путем установления недолевых франшизных связей в самой Великобритании.
Признавая тот несомненный факт, что в прошлом British Airways действовала весьма успешно, было бы опасно полагать, что нынешние стратегии останутся столь же успешными во все более сложном и изменчивом биз-нес-окружении. British Airways является капитало-интенсивной компанией,
318
Глава 9. Ситуации для анализа
авиапарк которой (по состоянию на 1994 год) включал 293 крупных пассажирских самолета, а численность рабочей силы British Airways составляла примерно 53 000 человек. Принимая этих людей на работу, компания брала на себя весьма жесткие обязательства по обеспечению их занятости. Руководство компании должно уметь своевременно распознавать и правильно интерпретировать события в своем окружении, чтобы можно было предвидеть любые существенные перемены в этом окружении, способные поставить под вопрос используемые компанией стратегии, и оперативно сформулировать ее возможные ответные реакции. Такая авиакомпания, как British Airways, не может полагаться исключительно на быстроту своих реакций.
Однако, учитывая высокую динамичность бизнеса, связанного с пассажирскими авиаперевозками, руководителям British Airways было не так-то просто оторваться от выполнения своих повседневных обязанностей по оперативному руководству компанией и переключиться на обдумывание стратегии. Существующие процессы планирования, бюджет и бизнес-план рассчитаны на текущий год и последующие три года соответственно. У руководителей невольно возникает мысль о том, что будущее, по большому счету, не очень-то будет отличаться от настоящего, и поэтому планы, как правило, ориентированы на всевозможные операционные усовершенствования. У компании отсутствовал процесс разработки и испытания стратегий в свете будущей неопределенности.
Принятие решения об использовании сценариев
Деанн Джулиус, занимавший в то время пост главного экономиста British Airways (в 2002 году он также состоял на должности председателя совета директоров Chatham House), предложил в феврале 1994 года Комитету председателя совета директоров воспользоваться сценариями. Поскольку ожидаемые выгоды от использования сценариев носили несколько нематериальный характер, было принято решение рассматривать эту инициативу как эксперимент, проводимый с целью выяснения пригодности соответствующего процесса для его использования в British Airways. Этот эксперимент был разделен на две фазы: разработка сценариев и проведение семинаров для обсуждения сценариев. Практическая реализация каждой из этих фаз осуществлялась под руководством кого-либо из ведущих специалистов отдела корпоративной стратегии. Цель заключалась в том, чтобы увязать семинары по обсуждению сценариев с бизнес-планом от апреля 1995 года.
319
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Фаза 1: разработка сценариев
Первая фаза данного проекта выполнялась под руководством главного экономиста British Airways. В состав группы разработчиков входили восемь сотрудников отдела корпоративной стратегии, отдела отношений с государственными органами и маркетингового отдела, а также сторонний консультант. Группа приступила к работе в середине марта 1994 года. Разработка сценариев была завершена к концу октября 1994 года. На выполнение этого проекта члены группы затратили разное время, впрочем, никто из них не работал по графику полного рабочего дня. В целом на выполнение фазы 1 было затрачено примерно два человеко-года.
С целью обеспечения поддержки данного проекта со стороны высшего руководства компании была сформирована так называемая “гало-группа”. Эта группа, состоящая из 14 директоров и руководителей высшего звена управления, представляла основные подразделения компании. Их рекомендации доводилились до сведения разработчиков по завершении каждой из основных задач, из которых состоял данный проект. Первая такая задача заключалась в определении значительных внешних воздействий, с которыми приходится сталкиваться British Airways. Было проведено свыше 40 индивидуальных интервью с менеджерами British Airways, продолжительность каждого из которых составляла один-два часа. Было проведено пять групповых интервью со специалистами компании; эти групповые интервью охватывали такие темы, как информационные технологии и законодательное регулирование отрасли пассажирских авиаперевозок. Кроме того, было проведено несколько интервью с учеными, государственными чиновниками и представителями компаний, производящих пассажирские самолеты. Большинство таких интервью проводилось двумя членами группы разработчиков проекта, которые пользовались составленными заранее стандартными наборами вопросов. Содержание интервью фиксировалось очень подробно (при условии соблюдения полной анонимности интервьюируемых).
На основе материалов, собранных в ходе интервью, группе разработчиков проекта удалось составить историю “официального будущего”, в которой подытоживались рабочие предположения, выдвинутые менеджерами British Airways относительно будущего окружения, в котором придется работать их компании, и выявить потенциальные “белые пятна”. Разработчикам удалось также выявить важные внешние моменты и классифицировать их на три категории: заранее определенные элементы (такие как рост населения), ключевые неопределенности (вопросы высокой важности и высокой неопределенности, такие как дерегулирование отрасли пассажирских авиаперевозок) и движу-
320
Глава 9. Ситуации для анализа
щие силы (изменения в информационных технологиях, которые способны оказать фундаментальное влияние на отрасль пассажирских авиаперевозок).
На обсуждение этих вопросов группа разработчиков проекта потратила один день; 11 таких вопросов были выбраны для дальнейшего изучения. Из интервью не было очевидно, что должен представлять собой тот организующий момент, на основе которого должны разрабатываться сценарии; от поисков ответа на этот вопрос было решено отказаться до тех пор, пока не будут завершены дополнительные исследования. Эти результаты были представлены гало-группе, которая подтвердила, что “официальное будущее” является точным отражением представлений, бытующих в British Airways, и утвердила предварительную программу исследований.
Вторая задача заключалась в том, чтобы выработать высокие, но вместе с тем реально достижимые результаты по каждому из этих пунктов. Это требовало достаточно глубокого понимания каждого такого пункта и определения критических событий, которые могли бы принести такие результаты. Эти пункты были распределены между членами группы разработчиков, которым для выработки соответствующих аргументов пришлось выполнить определенный объем исследовательской работы “за письменным столом” и проконсультироваться с экспертами. Результаты исследований по каждому пункту были оформлены в виде краткого отчета.
В середине июня 1994 года группа разработчиков потратила два дня на совместное обсуждение полученных ими результатов и изучение взаимосвязей между отдельными моментами. Было принято решение сосредоточить внимание на взаимосвязи между ростом и управлением как главном организующем моменте и составить две истории, каждая из которых охватывает 10-летний временной горизонт. Результаты этой двухдневной работы, наряду с краткими отчетами, послужили основой, на которой были написаны эти истории.
Написание историй началось в июле 1994 года. План в целом был составлен тремя членами группы разработчиков. Были составлены черновые сюжеты сценариев и подготовлены презентационные слайды, которые отражали основные этапы в графическом, а не в текстовом виде. В ходе проверки этих сюжетов и презентационных слайдов члены группы разработчиков и другие эксперты неоднократно их дорабатывали и уточняли. Кроме того, была запланирована презентация для Комитета председателя совета директоров, что должно было гарантировать утверждение представленных материалов. С целью поддержания логически последовательного стиля окончательные версии историй были составлены сторонним консультантом и дополнены главным экономистом компании. Написание было завершено к середине сентября 1994 года; материалы были утверждены гало-группой.
321
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В ходе написания этих историй были получены численные данные по экономическому росту, пассажирскому трафику и поставкам новых самолетов. Кроме того, были собраны данные за предшествующий исторический период и созданы модели, которые позволяют определить влияние на эти данные тех или иных событий, происходящих в каждой истории. Было решено, что в конце 10-летнего периода темпы роста мировой экономики в целом должны быть одинаковыми в обоих сценариях. Это было сделано для того, чтобы избежать дихотомии “высокие темпы—низкие темпы”. Однако циклы чередования экономических подъемов и спадов в одном сценарии должны были приводить к гораздо большему пассажирскому трафику и спросу на авиаперевозки, чем в случае медленного и стабильного экономического роста и более широкой замены одних продуктов другими, что предполагалось вторым сценарием.
Был составлен буклет, в котором излагались эти истории. Группа разработчиков отвечала за текст и иллюстрации, а профессиональный дизайнер оказывал помощь в компоновке материала и разработке обложки. Стоимость разработки и печати 2000 экземпляров буклета составила чуть меньше 10 тысяч фунтов стерлингов. Завершение первой фазы проекта ознаменовалось торжественной вечеринкой с фейерверком, в которой принимали участие все члены группы разработчиков.
Сценарии
Отправной точкой этих сценариев послужило то обстоятельство, что за последние 50 лет в области технологий, образования, мировой торговли и финансов произошли колоссальные перемены, причем темпы этих перемен с течением времени нарастают, поскольку указанные четыре элемента усиливают друг друга (рис. 9.3). Появление нового поколения лидеров, которым никогда не приходилось участвовать в мировых войнах, и поиск этими лидерами новых моделей внешнего роста и структур управления были использованы в качестве организующего момента, или “вилки” между указанными двумя сценариями (см. рис. 9.4).
В сценарии Дикие сады процесс глобальной интеграции заходит так далеко, что становится невозможным выстраивать новые долгосрочные структуры управления, которые должны прийти на смену старым, обветшалым структурам. В этом мире происходит беспощадная дарвиновская борьба за выживание, и именно эта борьба формирует наше будущее (см. рис. 9.5).
Однако в сценарии Новые структуры удается найти разделяемые всеми ценности и новые способы организации, которые обеспечивают возможность продолжения управляемого (а не социально-разрушительного) роста (см. рис. 9.6).
322
Глава 9. Ситуации для анализа
Рис. 9.3. Движущие силы
Источник: журнал Long Range Planning
S
1990
Хаос Кризис
Wy>IN
—r*G
1960
1950
Новые структуры
Дикие сады
Генеральное соглашение по таможенным тарифам и торговле(стран Атлантического \ \ \ “МВФ союза) ) ) '"‘МБРР
1980
Крушение СССР
Законодательное дерегулирование отрасли пассажирских авиаперевозок в США
Скачок нефтяных цен
Плавающий курс доллара
1970 ‘ЕЭС
Механизмы контроля Застой
Управление
‘Европейское экономическое сообщество (Общий рынок) “Международный валютный фонд, МВФ
“‘Международный банк реконструкции и развития, МБРР
Рис. 9.4. Управление и рост — двуглавая змея
Источник: журнал Long Range Planning
323
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Рис. 9.5. Перечень “диких садов”
Источник: журнал Long Range Planning
Рис. 9.6. Перечень “новых структур”
Источник: журнал Long Range Planning
324
Глава 9. Ситуации для анализа
Фаза 2: проведение семинаров для обсуждения сценариев
Фазой проведения семинаров с целью обсуждения сценариев руководил Род Маддли, начальник отдела планирования British Airways, который представил корпоративную стратегию в процессе бизнес-планирования своей компании. Группа, состоящая из пяти инструкторов, отвечала за организацию и управление фазой проведения семинаров. Работа началась с планирования и маркетинга семинаров в июне 1994 года. Обучение проходило в течение августа и сентября 1994 года, после чего в октябре 1994 года состоялось четыре пробных семинара. На планирование, маркетинг и обучение было затрачено время, эквивалентное двум человеко-месяцам.
Целью этих семинаров было предоставление их участникам возможности ознакомиться со сценариями и обсудить их, а также использование структурированного шаблона для разработки новых стратегий и проверки уже существующих (см. рис. 9.7).
Семинары начинались с презентации сценариев. Затем, для выработки новых стратегических идей по каждому из сценариев, было использовано сочетание мозгового штурма и методов включения творческих способностей участников. Самые ценные из высказанных идей были затем развиты и представлены в виде стратегических формулировок. С целью проверки надежности новые стратегии, разработанные в одном сценарии, оценивались в другом сценарии, а уже существующие стратегии оценивались по обоим сценариям и представлялись визуально с помощью матрицы 2x2 (см. рис. 9.8).
| Сценарии |
Благоприятные возможности и угрозы ____________________________________(внешний мир)_ ___________________________________(внутренний мир)
Рассмотрение текущих ________—------ ------_ Выработка новых
задач и стратегий стратегических вариантов
Сравнить и оценить I Требуемые способности
I Выводы и действия |
Рис. 9.7. Семинар по глобальным сценариям — процесс
Источник: журнал Long Range Planning
325
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Участники обсудили вопрос относительно того, может ли какая-либо из этих стратегий быть модифицирована таким образом, чтобы это привело к повышению ее надежности и эффективности. Финальные стадии этого процесса были посвящены вопросам практической реализации таких стратегий: какие требуются способности; какие меры необходимо принять; и кто в клиентской группе отвечает за то, что предложенные меры действительно будут осуществлены на практике. В конце каждого семинара проводился сбор информации обратной связи, что было необходимо для совершенствования данного процесса и получения информации о том, какие результаты приносит участие в семинаре.
Потенциальными клиентами (“целевой аудиторией”) семинара выступали директора и представители высшего звена управления, отвечающие за основные компоненты бизнес-плана. Инструктора встречались с этими руководителями, описывали им процесс, разъясняли его преимущества и предлагали организовать семинар. Политика группы инструкторов сводилась к тому, что в таких семинарах должны иметь возможность принимать участие все сотрудники British Airways, у которых возникнет такое желание. Единственное ограничение состояло в том, что целевая аудитория пользуется более высоким приоритетом, чем остальные сотрудники British Airways. Клиенты семинара привлекались к планированию задач. Они отбирали участников, оплачивали проведение мероприятия (аренда помещения, ленч и т.п.) и считались собственниками соответствующего контента (т.е. стратегий и принимаемых мер).
Рис. 9.8. Пример упражнения по составлению карты Источник: журнал Long Range Planning
326
Глава 9. Ситуации для анализа
Инструктора отвечали за управление всеми аспектами семинара, проводимого клиентом. Подобная ответственность предполагала проведение встречи с клиентом с целью планирования и согласования задач; оказание помощи клиенту в формулировании его текущей стратегии; рассылку приглашений, организацию места встречи, координирование действий других членов группы обсуждения сценариев; содействие (совместно с клиентом) проведению семинара (составление графика проведения семинара, критический анализ существующего способа мышления, поощрение открытого обсуждения, документирование ценных идей и т.п.) и — примерно через месяц после проведения семинара — встреча с клиентом с целью получения дополнительной информации обратной связи и выяснения, были ли приняты какие-то меры.
Истории были представлены членами группы разработки сценариев — специалистами в этой области. Они отвечали за внесение поправок в базовую версию презентации, которые приводили бы эту презентацию в соответствие с интересами и обязанностями данного клиента. Например, презентация для региона Северной и Южной Америки должна была бы содержать более подробную информацию о геополитических событиях в данном регионе, тогда как презентация для отдела закупок могла бы содержать более подробную информацию о поставках новых самолетов. По мере возможности, каждую историю рассказывал другой докладчик, поскольку такой подход помогал участникам лучше уяснить разницу между этими историями. Материалы интервью и брифинг-пакеты, собранные воедино на фазе разработки, использовались как докладчиками, так и инструкторами при подготовке к отдельным семинарам.
Итоговые материалы семинаров предоставлялись всем участникам этих семинаров. Все материалы семинаров были отпечатаны и разосланы в течение одной недели с момента окончания семинаров. В ходе семинаров инструкторы выявляли типичные темы, имеющие повышенную корпоративную важность. Эти темы докладывались участникам семинаров, обсуждались, группировались по приоритетам и представлялись на ежеквартальных совещаниях по стратегии, проводившихся под руководством управляющего директора группы. Использование такого процесса гарантировало, что корпоративные стратегические инициативы будут скоординированы и увязаны с процессом бизнес-планирования.
Гало-группа продолжала играть важную роль во время осуществления той фазы проекта, которая была связана с проведением семинаров. Гало-группа утверждала процесс проведения семинаров и перечень “целевых клиентов”, получала информацию обратной связи о ходе семинаров и выступала в роли лидеров данного мероприятия. По сути, многие из членов гало-группы были
327
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
“первоначальными клиентами”, способствуя проведению семинара в зоне своей ответственности и рекомендуя своим коллегам проводить подобные семинары в своих организациях.
Подготовка к каждому семинару занимала от четырех до пяти человекодней, включая подготовку и написание соответствующих материалов. Эту подготовительную работу выполняли члены группы, ответственной за проведение семинаров.
Успехи
Сами по себе истории были максимально приближены к реальности и представляли значительный интерес. Они приковывали к себе внимание даже таких аудиторий, которые изначально были настроены весьма скептически, и когда возникали вопросы, ответы на них заключали в себе достаточно глубокий анализ. Группа, ответственная за проведение семинаров, провела 28 семинаров и более 20 презентаций, причем из 20 клиентов, включенных в “целевой список”, только двое не оказывали помощи в подготовке и проведении семинаров. Можно указать несколько факторов, относящихся к процессам разработки и проектирования, которые внесли существенный вклад в создание этого высококачественного продукта.
Главный экономист и сторонний консультант обладали значительным опытом в деле разработки и практического использования сценариев. Совместными усилиями они сформулировали четкое определение проекта, распределили обязанности между его участниками, установили сроки и каждые две недели проводили собрания, посвященные ходу выполнения проекта, гарантируя таким образом точное исполнение плана проекта. Их высокая квалификация повысила уровень доверия к проекту среди сотрудников компании, а наличие в числе участников проекта авторитетных и высококвалифицированных специалистов означало, что главный экономист имеет возможность исполнять другие свои обязанности и обеспечивать поддержку проекта на самом высоком уровне.
Участники проекта хорошо сработались друг с другом. Все они участвовали в этом проекте исключительно на добровольных началах и, собравшись вместе для принятия ключевых решений, представляли единую команду, отличающуюся высокой степенью мотивации и энтузиазма. Фазы разработки сценариев и проведения семинаров плавно переходили одна в другую. Члены команды, отвечающие за планирование и практическую реализацию семинаров, в той или иной степени принимали участие в фазе разработки сценариев, что дало им возможность составить четкое представление о целях этих сценариев и самих историй.
328
Глава 9. Ситуации для анализа
В фазе проекта, связанной с разработкой сценариев, принимали участие не только члены группы разработчиков сценариев. Например, члены группы Тихоокеанского региона помогали выявлять и исследовать вопросы, касающиеся Азии. Такой консультативный стиль работы гарантировал рассмотрение действительно актуальных и важных вопросов, а также высокое правдоподобие составляемых историй.
Позиционирование мероприятия, связанного с планированием сценариев, как “эксперимента” и широкое использование консультативного стиля работы пробуждало у участников проекта живой, неподдельный интерес и не вызывало у них ощущения, что им была навязана извне какая-то новая, чужеродная структура. Это означало, что люди ощущали некую “предрасположенность” к активному участию в данном мероприятии.
Пилотные семинары дали возможность группе, ответственной за проведение семинаров, протестировать данный процесс и поэкспериментировать с разными методами проведения семинаров. Члены гало-группы и коллеги из отдела корпоративной стратегии, которые принимали участие в этих пилотных семинарах, предоставили ценную информацию обратной связи и первые практические примеры сценариев, которые стимулировали формирование нового стратегического мышления и использовались инструкторами в ходе общения с потенциальными клиентами семинаров.
Семинары, посвященные обсуждению сценариев, успешно использовались для разработки стратегий между разными уровнями одного подразделения.
Сценарии доказали свою актуальность для подразделений, представляющих нижние уровни данной организации, в чем поначалу сомневались члены группы, ответственной за проведение семинаров. Например, отдел отношений с клиентами использовал эти сценарии для разработки новых способов укрепления отношений между British Airways и ее клиентами.
Кроме того, семинары, посвященные обсуждению сценариев, успешно использовались в качестве инструмента информирования таких групп, как профсоюзы и руководители Qantas Airlines о том, какие внешние факторы оказывают влияние на бизнес-план British Airways, а также в качестве инструмента стимулирования диалога между руководством British Airways и этими группами.
Полученные уроки
Помимо упомянутых выше успехов участники данного проекта усвоили несколько важных для себя уроков.
Мы недооценили объем работы, связанной с разработкой правдоподобных и вместе с тем достаточно впечатляющих сюжетов сценариев (“исто
329
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
рий”), и, поскольку для выполнения данного проекта были предусмотрены фиксированные и весьма жесткие сроки, в графике выполнения проекта не удавалось находить “окна”, с помощью которых можно было бы компенсировать задержки, неизбежно возникавшие при его выполнении.
Самым досадным аспектом, который привел к наибольшей задержке при выполнении проекта, было создание базы данных, включающей модель пассажирского трафика, баланс между деловыми командировками и поездками к месту отдыха, а также интерпретация данных о социальных тенденциях. Данные за предыдущие периоды оказались труднодоступными и, когда их все же удалось получить, процесс моделирования оказался более сложным, чем предполагалось вначале. Сбор данных можно было бы выполнить раньше, и группа разработчиков сценариев могла бы существенно выиграть, если бы в ее составе оказался аналитик, работающий над указанной проблемой по графику полного рабочего дня.
До начала работы над данным проектом большая часть группы разработчиков сценариев была незнакома с концепцией сценариев; кроме того, часть времени, отведенного на исследования, уделялась выполнению обязанностей, не имеющих отношения к работе над данным проектом. К тому же, члены группы разработчиков, как правило, чувствовали себя не слишком уверено во время проведения интервью, презентаций, а также при выполнении ими функций инструкторов или при использовании тех или иных методов исследований. Несмотря на то, что перечисленные факторы сами по себе не имели такого уж большого значения, они все же несколько тормозили ход выполнения проекта (по сравнению с тем, что предполагалось в самом начале), что повлияло как на уровень детализации, так и на количество вопросов, которые удалось охватить на фазе исследований. Это удалось частично компенсировать путем подключения к работе над проектом сторонних специалистов и организаций, что способствовало расширению контактов между членами группы разработчиков и сторонними экспертами. Данное обстоятельство следует рассматривать как положительный результат.
Фаза разработки сценариев оказалась более продолжительной (на один месяц), чем ожидалось. Это привело к тому, что у докладчиков, которым предстояло выступать с презентациями сценариев, осталось меньше времени для того, чтобы надлежащим образом подготовиться к презентациям, проходившим в рамках программы семинаров, и вникнуть во все детали “историй”, которые они должны были изложить перед аудиторией. Кроме того, до середины ноября, когда программа семинаров уже стартовала, не был готов буклет.
330
Глава 9. Ситуации для анализа
Согласно плану данного проекта, семинары должны были проводиться в течение семимесячного периода, что давало возможность клиентам выбрать наиболее подходящее время, чтобы поразмышлять над стратегическими вопросами. Однако у такого подхода было несколько недостатков.
• Некоторые из членов группы разработки сценариев со временем были переброшены на другие проекты, и им не была найдена замена. В результате к концу апреля инструкторам приходилось выполнять роль докладчиков во время презентаций, а докладчикам — роль инструкторов.
• Докладчикам приходилось затрачивать значительное время на подготовку к каждому семинару — им приходилось заново изучать исходный материал и вносить поправки в “истории” и слайды в тех случаях, когда этот материал оказывался несколько устаревшим.
• Требовалось внесение некоторых поправок в базовый материал презентации, что объяснялось существенным разбросом тематики семинаров — начиная, например, с Европейского региона и заканчивая полетными операциями.
• Некоторые области, например Южный регион, не были в достаточной мере проработаны на фазе разработки сценариев, что объясняется упоминавшимися выше временными ограничениями, и поэтому требовали большей подготовительной работы, чем другие. В тех случаях, когда докладчики не могли уделить таким областям дополнительного внимания, разработка стратегии оказывалась менее успешной.
• На начальной стадии рассматриваемого процесса не оценивалось должным образом исполнение докладчиками своих текущих обязанностей. Этой проблемы удалось бы избежать, если бы докладчики были гораздо активнее задействованы в планировании и проведении каждого семинара. Вместо того чтобы использовать двух инструкторов и одного или двух докладчиков, более эффективной могла бы оказаться работа команды, состоящей из одного инструктора и одного докладчика.
Преимущество проведения семинаров по отдельным подразделениям заключалось в том, что их участники уже привыкли работать вместе и могли бы сосредоточиться на идеях и действиях, которые находятся под их непосредственным контролем. Однако, с другой стороны, подобная спаянность группы затрудняла задачу преодоления стереотипов мышления, характерных для ее членов, и перевода этого мышления на новые рельсы. В результате инструкторы рекомендовали клиентам приглашать к участию в семинаре посторонних лиц.
331
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Тематические семинары оказывались эффективными пропорционально работе участников, у которых были четкие обязанности по принятию тех или иных мер относительно результатов проведенных обсуждений. На ранних стадиях выполнения этой программы была проведена пара семинаров, для которых не было предусмотрено “хозяев” (клиентов). Такие семинары оказались неэффективными.
Оптимальным вариантом был признан семинар, в котором принимают участие 7—10 человек — тогда каждый из участников имеет возможность внести в работу семинара свой собственный вклад. Семинары, в которых участвовало больше человек, как правило, оказывались слишком “неповоротливыми”. Было успешно проведено несколько семинаров, в которых принимало участие 20 человек, однако группы были разделены на несколько секций, которые действовали на стадиях выработки идей и разработки сценариев. Такой подход требовал дополнительных усилий со стороны инструкторов. В частности, это было необходимо для того, чтобы выработать у разных секций единое мышление и обеспечить активное участие каждого из участников в выработке идей и разработке сценариев.
Некоторым из участников казалось слишком сложным разобраться во всех деталях сценариев в отведенное для этого время. Докладчики пытались справиться с этой проблемой, увязывая со сценариями текущих историй, заимствованных ими из прессы, путем поощрения вопросов, обсуждения и предоставления численных данных, таких как пассажирский спрос. Однако если бы позволяло время, можно было бы больше поэкспериментировать со стилями проведения презентаций. Кроме того, можно было бы больше сделать для ознакомления с указанными проблемами руководства British Airways на фазе разработки сценариев. Например, если бы материал для предварительного ознакомления был загодя разослан респондентам, интервью могли бы проводиться в форме двустороннего диалога, а не путем выяснения мнений респондентов. Кроме того, в сессиях могли бы принимать участие сторонние эксперты, которые знакомили бы аудиторию с существом рассматриваемого вопроса, после чего можно было бы проводить групповое обсуждение.
В целом одного дня было явно недостаточно для того, чтобы с необходимой степенью детализации охватить все стадии данного процесса. Участие группы инструкторов в трехдневном семинаре по Тихоокеанскому региону (первый день был посвящен вопросам планирования сценариев, а в течение двух последующих дней рассматривались конкретные стратегические вопросы) убедило членов этой группы в том, что проведение двухдневного семинара было бы, наверное, оптимальным вариантом, если бы руководство могло выкроить время из своего плотного рабочего графика.
332
Глава 9. Ситуации для анализа
Если же перейти на более приземленный уровень, то одним из наиболее раздражающих моментов был поиск подходящего места для проведения семинаров. Вариант проведения семинаров в каком-либо из офисов компании был предпочтительным с точки зрения затрат, однако он оказался не очень подходящим с точки зрения вентиляции, освещения, а также того обстоятельства, что участники семинара, оказавшись в привычной для себя рабочей обстановке, поневоле отвлекались на выполнение своих повседневных обязанностей. С организационной точки зрения, было бы гораздо проще, если бы подходящее место для проведения семинаров выбиралось при условии, что семинары проводятся только в какие-то определенные дни.
Выводы
В результате проведения указанного мероприятия было достигнуто гораздо лучшее понимание планирования сценариев и руководство British Airways изъявляет готовность воспользоваться таким подходом в будущем. Фазы этого мероприятия (разработка сценариев и проведение семинаров) показали, что разработка стратегии представляет собой сложный и итеративный процесс. Использование структурированных процессов, помощь со стороны инструкторов и применение творческих методов решения проблем заключает в себе немалые преимущества.
Опыт применения планирования сценариев в компании British Airways позволил определить важнейшие критерии успеха в деле практического использования планирования сценариев:
• получение поддержки со стороны высшего руководства компании и использование ее в существующих процессах планирования с самого начала;
• главное — надлежащее планирование, выделение достаточного времени для осуществления необходимых проектных и исследовательских работ и демонстрация достигнутых результатов в течение всего времени выполнения проекта;
• данное мероприятие следует рассматривать как процесс обучения: в ходе разработки необходимо обращаться за консультациями к как можно более широкому кругу участников проекта.
333
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
CABLE & WIRELESS
Поиски нового подхода
К поискам нового, более эффективного способа выбора информации, необходимой высшему руководству телекоммуникационной группы Cable & Wireless (капитализация которой составляет примерно 5,5 млрд долларов) для принятия решений, эта компания приступила в начале 90-х годов. Поиски ускорились в конце 1994 года, когда при штаб-квартире Cable & Wireless было сформировано новое подразделение развития группы.
Перед этим подразделением была поставлена двоякая цель. Во-первых, оно должно было попытаться решить следующую проблему: поскольку деятельность компании в целом осуществлялась в рамках определенной федеральной структуры, разные технологии — как с точки зрения создания продуктов, так и с точки зрения поддержки самой компании — разрабатывались разными автономными подразделениями (филиалами) данной группы. Подобный подход приводил к тому, что очень мало внимания уделялось решению вопросов стандартизации и обеспечения преимуществ, которые можно было бы получить в масштабах всей группы в результате внедрения тех или иных передовых технологий в каком-либо из автономных подразделений Cable & Wireless.
Кроме того, руководитель подразделения развития группы хотел использовать несколько другой подход к внедрению технологий. Вместо того, чтобы обращать внимание исключительно на технические достоинства новых технологий, которые далеко не всегда гарантировали успех на рынке, руководителю подразделения развития группы требовался метод, с помощью которого можно было бы ответить на вопрос, почему некоторые технологии оказываются успешными и как влияют на внедрение той или иной технологии такие факторы, как потребительский спрос и цена. Подобный метод можно было бы использовать в качестве основы для выбора технологий, что было чрезвычайно важным обстоятельством, учитывая значительное время подготовки производства к внедрению новых технологий и масштаб требуемых инвестиций.
Учитывая, что термин “планирование сценариев” в то время еще не использовался, анализ отчетов, получаемых от всех подразделений организации и составляемых каждый раз по-разному (применительно к каждому конкретному случаю), показал, что составители таких отчетов пытались в той или иной мере прогнозировать будущее, не делая, однако, этого сколько-нибудь систематическим способом. Поэтому Адриан Камеллард, бывший
334
Глава 9. Ситуации для анализа
руководитель проекта, связанного с планированием сценариев, приступил к построению модели для планирования сценариев. Он поставил перед собой задачу разработать подход, которым могла бы пользоваться любая бизнес-единица и который гарантировал бы, что вся деятельность, связанная с составлением планов, осуществлялась бы в рамках метода, обеспечивающего высокое качество и полноту планов, а также — и это очень важно, — что этот метод будет “встроен” в процесс годового планирования, с тем чтобы решения, проистекающие из планирования сценариев, влияли на распределение ресурсов. Это должно было стать той лакмусовой бумажкой, с помощью которой можно было бы оценивать будущий успех.
Адриан Камеллард решил, что ключом к обеспечению высокой эффективности планирования сценариев является обычный здравый смысл и использование в качестве основы особенностей соответствующего бизнеса.
“Одним из элементов планирования сценариев должен быть обычный здравый смысл. Другим элементом является рассмотрение соответствующего бизнеса с определенной точки зрения, а также наличие воли и процесса, необходимых для выполнения работы с этой точки зрения. Как правило, высшим руководителям приходится выполнять функции линейных менеджеров, которые поглощают практически все их рабочее время, поэтому если на рынке происходит значительная и быстрая реструктуризация, лишь очень немногие из высших руководителей способны четко описать реально существующее бизнес-окружение своей компании, не говоря уже о том бизнес-окружении, которое может сложиться на момент, когда какие-либо стратегические решения смогут оказывать реальное влияние на данный бизнес. Кроме того, высшие руководители очень часто пользуются данными о клиентах и конкурентах, устаревшими, по меньшей мере, на несколько месяцев.
Другая проблема заключается в том, что руководители все же задумываются над будущим, они легко могут стать жертвами так называемого “туннельного зрения”, поскольку даже если у руководителя сложилось достаточно широкое представление о будущем, оно становится относительно фиксированным, неподвижным. Руководитель проявляет недостаточную гибкость или способность выявлять признаки раннего предупреждения, свидетельствующие о том, что представления этого руководителя уже устарели. Главное до
335
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
стоинство планирования сценариев заключается в том, что оно позволяет взглянуть на мир с определенной точки зрения, посмотреть на соответствующую отрасль и компанию глазами поставщиков, клиентов, государственных органов и т.п. из будущего, которое отстоит от текущего момента на 5—10 лет. Если не забывать об этом, все остальное оказывается гораздо проще. Критический момент на этой стадии заключается в том, чтобы рассматривать каждую проблему такой, как она есть, и использовать подход, соответствующий этой проблеме?’.
Выбор правильного метода
Таким образом, в некоторых случаях Адриан Камеллард использовал преимущественно количественный подход в сочетании с подробной моделью, позволяющей уяснить суть проблемы. Для этого требовались месяцы работы и проведение большого объема исследований. В других случаях для получения ответа бывало достаточно проведения “мозгового штурма” в течение одного или двух дней. Однако в любом случае необходимо было выполнить ряд этапов, которые гарантировали выбор правильной точки зрения, учет всех высказанных соображений и, каким бы ни был полученный результат, увязку с процессом планирования (см. раздел, посвященный StartX в части II).
Например, Адриан Камеллард сделал попытку смоделировать влияние Интернета на телекоммуникационный рынок Великобритании. В то время (в середине 90-х годов) мало кто представлял себе истинные перспективы Интернета, хотя на эту тему в компании велось множество разговоров. Поэтому, чтобы каким-то образом упорядочить эти дебаты, было решено воспользоваться количественным подходом — после того как людям пришлось высказать свои соображения относительно фактического влияния Интернета на телекоммуникационный рынок Великобритании, это заставило их глубже задуматься над этим вопросом. Процесс выстраивания количественной модели и уяснения связей между переменными, используемыми в этой модели, позволил составить более четкое представление о процессе и обеспечил компании гораздо более выгодное положение, когда полученные результаты были использованы для построения ряда историй о том, что могло бы произойти. Внесение определенного порядка в процесс построения сценариев позволяло удерживать ход мыслей разработчиков в направлении поставленной цели.
В других случаях Адриан Камеллард приходил к выводу, что в ситуации, когда понимание рынка было относительно хорошим, а сам рынок был сравнительно стабильным, на опыт высшего руководства в сфере разработ
ке
Глава 9. Ситуации для анализа
ки сценариев можно было положиться в большей степени, поскольку эти знания основывались на глубоком понимании ими динамики и поведения данного рынка.
ГЛАВНЫЙ ОБЪЕКТ ВНИМАНИЯ - БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
Адриан Камеллард проводил семинары с руководителями бизнес-единиц. Эти семинары проводились не на групповом уровне, поскольку Камеллард хотел быть уверенным в том, что сценарии будут разрабатываться на основе движущих сил того бизнеса, которым занимается соответствующая бизнес-единица. На правах инструктора Камеллард участвовал в сессиях, посвященных определенному проекту, представляющему интерес для участников сессии, и помогал участникам осваивать данный процесс. Цель такой помощи заключалась в том, чтобы выделить одного или двух человек, которые будут хорошо разбираться в этом процессе.
Прежде чем приступить к проведению семинаров, Камеллард попытался выяснить (с помощью интервью, документов или беседы по телефону — в зависимости от содержания предстоящего семинара) текущий уровень знаний участников. Это помогло ему уяснить реальную обстановку и понять, как именно следует организовывать-двухдневные семинары. Его целью было уяснение текущего уровня мышления. Кроме того, Камеллард провел исследования, необходимые для того, чтобы во время сессий он мог оказывать их участникам надлежащую поддержку и квалифицированно излагать собственные идеи и соображения. Если, например, сценарии разрабатывались по технологическому аспекту, то, чтобы стимулировать обсуждение, необходимо было понять сущность рассматриваемой технологии, получить представление о действующих “игроках”, поставщиках, клиентах и т.п. Кроме того, ему нужно было составить собственное предварительное суждение о ключевых движущих силах. Если исследования были выполнены на должном уровне, у Камелларда появлялась реальная возможность выбрать оптимальный состав движущих сил (правда, выполнение этого условия не считалось обязательным).
В каждой сессии участвовало от 8 до 10 человек, в роли инструктора выступал Камеллард. Первый этап заключался в выявлении ряда событий, которые разделялись на следующие группы: политика, экономика, социология, технология, клиенты, поставщики, законодательство и конкуренция. Как правило, семинары были разнесены во времени. Таким образом, после того как были выявлены все возможности (согласно указанной выше классификации), начинался процесс фильтрации, целью которого было определение узловых точек, которые могли оказывать то или иное материальное воздействие, и частичное избавление от “шума”.
337
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Подтверждение результатов
Можно было бы — в зависимости от уровня понимания участниками сессий особенностей своей отрасли — предпринять раннюю попытку построения сценариев на первой же сессии. Однако даже в таком случае Камеллард считал целесообразным устроить после первой сессии перерыв и провести исследование по ключевым областям, выявленным в ходе сессии (например, технологии, режимы установления цен, законодательные вопросы или что-либо еще). Камеллард моделировал конкретные области либо проводил исследования, чтобы вернуться на следующую сессию с достаточным багажом знаний, касающихся ситуации, сложившейся в каждой из таких областей. Он пришел к выводу, что даже в случае стабильного рынка очень важно сделать перерыв между первой и второй сессиями, чтобы выполнить соответствующие исследования и поразмышлять над полученными результатами. Иногда приходилось проводить третью сессию.
Таким образом, процесс, состоящий из трех сессий, протекал так:
• мозговой штурм на первой сессии;
• проведение исследований в промежутке Между первой и второй сессиями;
• построение сценариев на втором семинаре;
• поиск дальнейшего подтверждения результатов;
• проведение третьей сессии с целью преобразования полученной информации в решения и действия, которые могут быть включены в процесс планирования.
Сами по себе сценарии, независимо от того, как они написаны — в виде повествования, узловых точек или даже картинок (все определяется аудиторией, которой эти сценарии будут представлены), — должны быть внутренне непротиворечивыми и поведать логически связную историю. Нередко оказывалось, что в сценариях присутствуют противоречия, т.е. взаимоисключающие высказывания или суждения, хотя, возможно, эти противоречия касались каких-то несущественных деталей. Однако в любом случае разработанные сценарии необходимо проверить на внутреннюю непротиворечивость.
Камеллард пришел к выводу о важности участия в семинарах руководителей бизнес-единиц. В противном случае, если руководитель бизнес-единицы, в силу своей чрезмерной занятости, поручает кому-либо другому заменить себя в качестве участника семинара, он рискует тем, что ему, возможно,
338
Глава 9. Ситуации для анализа
придется полностью переработать стратегию своего подразделения, поскольку руководители других бизнес-единиц вернутся с семинара со стратегиями, базирующимися на сценариях. Проведение семинаров с участием руководителей нижних звеньев управления, несомненно, было полезным с точки зрения стимулирования мышления о таких предметах, как Интернет. Кроме того, чтобы процесс разработки сценариев принес действительно весомый результат, участие высших руководителей представляется совершенно необходимым.
Включение сценариев в стратегию
Задача заключалась в том, чтобы выбрать один из сценариев или какое-либо их сочетание для определения некой базовой ситуации, которую можно было бы использовать для принятия ключевых стратегических и тактических решений. Практический опыт Камелларда привел его к следующему заключению: при наличии трех сценариев можно разработать стратегию, ориентированную на базовый сценарий и, возможно, на второй. Но план на случай чрезвычайных обстоятельств можно разработать на тот случай, если начнет реализовываться третий сценарий.
Более сложно оказалось заставить бизнес-единицы создать процесс, который обращал бы их внимание на “пусковые точки”, указывающие на то, что та или иная неопределенность становится более “определенной” (т.е. более вероятной). Как бы то ни было, сценарии стали неотъемлемой частью стратегического планирования в тех бизнес-единицах, где они были разработаны. Например, годовой план, представленный одной из крупнейших бизнес-единиц через три месяца после выполнения планирования сценариев, почти слово в слово повторял два ключевых сценария, которые появились в результате проведения семинаров.
339
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
DIABETES 2020: РАЗРАБОТКА НОВЫХ
МОДЕЛЕЙ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА, СВЯЗАННЫХ
С ПРЕДОТВРАЩЕНИЕМ И ЛЕЧЕНИЕМ ДИАБЕТА
Компания Novo Nordisk (www.novonordisk.com) — мировой лидер в лечении диабета. В отделениях компании Novo Nordisk, штаб-квартира которой находится в Дании, работают свыше 20 тысяч человек. Отделения компании Novo Nordisk можно встретить в 78 странах, а ее продукция продается в 179 странах. Novo Nordisk поставила перед собой цель победить диабет путем разработки все более совершенных методов предотвращения, выявления и лечения диабета.
С целью исследования тенденций в системах здравоохранения и появляющихся бизнес-мод елей для предотвращения и-лечения диабета компания Novo Nordisk воспользовалась совокупностью сценариев. Заглянув в достаточно отдаленное будущее, Novo Nordisk внесла существенные изменения в используемый ею процесс стратегического планирования. Novo Nordisk превратила его из процесса, ориентированного на некое ожидаемое будущее, в совокупность сценариев, включающую вариант “предпочтительного будущего”. Эта ситуация для анализа была подготовлена Бо Уэсли из Novo Nordisk и Джонатаном Пеком из Alternative Futures Associates.
Предыстория создания сценариев
Процесс разработки сценариев в компании Novo Nordisk относится ко времени, когда многим казалось, что заболевание диабетом можно предотвращать (или, по крайней мере, можно контролировать протекание этой болезни) — специалисты полагали, что таким компаниям, как Novo Nordisk, следует заниматься именно этим вопросом. Изучение возможности практической реализации подобных представлений требовало чего-то большего, чем традиционное стратегическое планирование.
В июне 2002 года Novo Nordisk обратилась к Alternative Futures Associates (AFA\ чтобы эта организация сформулировала предложение по разработке сценариев, касающихся систем здравоохранения и новых бизнес-мод ел ей для фармацевтической промышленности. Ранее AFA выполнила множество проектов в области здравоохранения и фармацевтической промышленности, и поэтому у нее не было никаких причин возражать против выполнения данного проекта. Еще до начала этого проекта представители Novo Nordisk совместно с AFA сформулировали свои цели и ожидания, связанные с предстоящей работой.
340
Глава 9. Ситуации для анализа
Данный проект был разделен на три основные фазы. Первая фаза заключалась в углубленном изучении и анализе окружения, на основе которых составлялись прогнозы будущих событий. Вторая фаза предусматривала создание четырех сценариев относительно возможного будущего, связанного с лечением диабета. Третья фаза предусматривала включение этих сценариев в процесс стратегического планирования компании Novo Nordisk.
Кроме того, работа над сценариями была составной частью деятельности компании Novo Nordisk по обучению и развитию талантов и стала частью обсуждений локальной стратегии, проводившихся в этой организации. Чтобы создать инструмент для более широкого диалога с работниками компании и прочими заинтересованными лицами, указанные сценарии были впоследствии переформулированы специалистами компании в две “истории будущего” — Прогресс и Перемены. Кроме того, компания инициировала создание альянса между организацией Oxford Health Alliance (www.oxha.org) и Оксфордским университетом. Речь шла о создании глобального альянса, призванного бороться с пандемическим ростом хронических заболеваний.
Формирование коллектива разработчиков
Компания Novo Nordisk сформировала группу, перед которой была поставлена задача реализации указанного проекта. Возглавлял эту группу исполнительный вице-президент Лайзи Кинго под непосредственным руководством вице-президента по совместной деятельности с Oxford Health Alliance и Оксфордским университетом Стига Прамминга. В руководящий состав коллектива разработчиков входил также менеджер по изучению тенденций и поддержанию диалога со всеми заинтересованными лицами Бо Уэсли. Последний занимался вопросами координации и разработки проекта совместно с AFA. Бригаду со стороны AFA возглавляли такие футурологи, как д-р философии,Клемент Безольд, магистр гуманитарных наук Джонатан Пек и исполнительный директор Уильям Раули.
Кроме того, Novo Nordisk сформировала внутри компании группы разработчиков сценариев, работающие по графику неполного рабочего дня, в состав которых входили специалисты по вопросам экономики и науки. Эти группы целенаправленно формировались из специалистов, представляющих разные области знаний и разные организационные уровни, с тем чтобы более опытные руководители и молодые “восходящие звезды” Novo Nordisk получили возможность учиться вместе. На протяжении всего проекта эти группы работали совместно над составлением прогнозов, сценариев и стратегий. Обучение каждой из таких групп методам разработки сценариев будущего
341
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
проводилось в ходе трех собраний, посвященных разработке сценариев. Эти группы играли ключевую роль в процессе планирования сценариев.
Бо Уэсли работал в тесном контакте с сотрудниками AFA, с тем чтобы впоследствии он мог возглавить процесс прогнозирования будущего в Novo Nordisk. Это сотрудничество с AFA также являлось составной частью процесса разработки сценариев. По завершении проекта Бо Уэсли помогал встраивать процесс планирования сценариев в метод стратегического планирования, традиционно использовавшийся компанией Novo Nordisk. Он продолжал проводить мониторинг окружения, проверяя таким образом правильность того, что он усвоил в ходе обучения посредством сценариев, и внося необходимые коррективы в полученные им знания.
Фаза I: исследование
Первая часть процесса построения сценариев включала изучение тенденций, возникающих в сферах здравоохранения и бизнеса, а также в общественной сфере. Руководящая группа и группа исполнителей проекта со стороны AFA разделили эти тенденции на семь движущих сил:
• экономика;
• достижения в области лечения диабета;
• корпоративная социальная ответственность;
• питание и культура;
• доступность медицинских услуг;
• силы/модели в сфере бизнеса;
• Китай.
Главным объектом внимания в этом процессе изучения окружения были страны Организации экономического сотрудничества и развития, причем параллельные прогнозы составлялись для Китая и стран Латинской Америки. Каждому из членов групп по разработке сценариев были указаны конкретные движущие силы для прогнозирования в рамках разрабатываемого ими сценария; кроме того, за каждым из них был закреплен кто-либо из футурологов AFA, выполняющий по отношению к ним роль наставника. Каждая из этих трех групп работала в тесном контакте с сотрудниками AFA, которые в ходе семинаров или телефонного общения оказывали членам этих групп помощь в разработке сценариев.
В состав руководящей группы входили руководители высшего ранга, а возглавлял ее главный исполнительный директор Novo Nordisk Ларс Ребиен
342
Глава 9. Ситуации для анализа
Соренсен. Руководящая группа анализировала прогнозы и сценарии, составленные группами разработчиков, с целью поддержания обратной связи, получения общего представления об этих прогнозах и сценариях и выполнения функции “ведущих учеников”, которые должны играть ключевую роль в презентации проведенной работы корпоративному руководству и совету директоров компании. Кроме того, члены руководящей группы выполняли роль наставников по отношению к разным группам разработки сценариев. После разработки первоначального варианта сценариев члены руководящей группы встречались с группами разработки сценариев для обсуждения каждого сценария в отдельности и их совокупности в целом. В ходе этой встречи было принято решение о написании четвертого сценария. В результате участники проекта со стороны Novo Nordisk и сотрудники AFA разработали окончательный вариант сценария.
Фаза II: создание сценариев
При разработке сценариев использовалась исходная модель разработки сценариев, предложенная AFA. Альфа-сценарий {Проблемы с диабетом решаются привычными способами/Бизнес развивается своим чередом) был разработан как экстраполятивный сценарий, основанный на уже существующих тенденциях. Бета-сценарий {Проблемы с диабетом безнадежно увязли в болоте / Апокалипсис) представлял собой “сценарий тяжелого случая”, который рассматривал возможное негативное развитие событий в фармацевтической промышленности и лечении диабета. Дельта-сценарий {Проблему с диабетом удалось решить/Утопия) представлял собой трансформационный сценарий, в котором рассматривался вариант развития событий в случае, если бизнес, государство и общество в целом объединят свои усилия в борьбе с диабетом. Четвертый сценарий {Излечение диабета/Способ излечения) представлял собой воображаемый сценарий, который начинался с экстраполятивного варианта развития событий, заимствованного из альфа-сценария, и дополнялся более обнадеживающими вариантами развития событий, которые предполагали предотвращение заболеваний диабетом и взятие их под контроль.
Подобная модель разработки сценариев заставила Novo Nordisk рассмотреть не только ожидаемые варианты развития событий в фармацевтической промышленности и лечении диабета, но и способы, с помощью которых лидеры-провидцы могли бы трансформировать лечение диабета.
343
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Бизнес развивается своим чередом (альфа-сценарий)
Газетный заголовок по случаю Всемирного дня борьбы с диабетом в 2020 году гласит: “Над человечеством нависла реальная угроза эпидемии диабета”. Развитие экономики и появление новых, более совершенных продуктов — хорошая новость, которая, однако, не может скрыть то обстоятельство, что диабет второго типа все еще представляет собой глобальную угрозу для здоровья людей, которая влечет за собой колоссальные затраты, касающиеся как качества жизни людей, так и расходов на здравоохранение в развивающихся странах. В развитых странах врачи научились предотвращать и контролировать распространение этого опасного заболевания с помощью широкого спектра диагностических средств и устройств, позволяющих применять индивидуальный подход к лечению людей. Фармацевтические компании, которые сейчас извлекают из этих достижений значительную прибыль, добились существенного прогресса в течение первого десятилетия двадцать первого века.
Инновации обеспечивают конкурентное преимущество
Наибольшего успеха добиваются компании, которые изобретают и разрабатывают биомаркеры, диагностические средства и терапевтические методы направленного действия, снижающие риск заболевания диабетом. Способность индийских и китайских компаний успешно конкурировать в деле лечения диабета возрастает быстрее, чем ожидалось.
Сегмент страдающих диабетом расширяется
К концу 2010 года большинство планов здравоохранения в развитых странах признают экономическое значение диагностирования низкой переносимости глюкозы с целью сокращения числа диабетических осложнений у той части населения, которая страдает избыточным весом. Раннее диагностирование позволяет отсрочить наступление диабетов второго типа, а ряд компаний пытаются контролировать дислипидемию, связанную с диабетом.
Научные достижения помогают победить диабет первого типа
К 2020 году бета-клетки, выращенные в тканевых культурах, становятся широко доступными для трансплантации или вживления в био-искусственную поджелудочную железу. Доступными становятся также имплант-насосы с замкнутым контуром. Эти достижения позволяют автоматически контролировать содержание сахара в крови и, по сути, дают возможность излечить большинство пациентов, у которых есть доступ к этим достижениям.
344
Глава 9. Ситуации для анализа
Сопутствующие медицинские условия создают новые возможности
Более четкое понимание опасностей, которые несет в себе ожирение, создает новые возможности для поддержания здоровья. Продукты, позволяющие эффективно бороться с ожирением, помогают поставить надежный заслон эпидемии диабета к 2030 году.
Бизнес-модель развивается в сторону диагностических средств и биомаркеров
К 2012 году наиболее успешные компании сочетают использование относительно дешевых и выпускаемых в больших объемах диагностических средств с терапевтическими методами направленного действия, что обусловливает повышенные затраты.
Пропаганда здорового образа жизни обеспечивает лояльность пациентов
Некоторые компании идут еще дальше и включают в перечень своей продукции определенные услуги. Способность компании к экономически эффективному взаимодействию с пациентами в режиме онлайн с целью их информирования о причинах заболеваний и способах их предотвращения позволяет укреплять здоровье пациентов и повышает их лояльность к компании.
Апокалипсис (бета-сценарий)
К 2020 году окончательно опозорившийся фармацевтический сектор признает свое поражение, несмотря на эпидемию хронических заболеваний. Ведущие учреждения, оказавшиеся под гнетом глобальной нестабильности и экономической стагнации, демонстрируют неспособность предложить эффективный ответ болезни. На фармацевтическом рынке доминируют новые производители дешевых базовых лекарственных препаратов и только финансово благополучные компании могут позволить себе производство эффективных и дорогостоящих альтернатив.
Превалирует глобальная нестабильность
Фундаментальное различие между воинственными и агрессивными исламистскими группировками и странами Запада лишь углубляется. Рост терроризма усугубляет экономические трудности, а глобальная экономика, вслед за Японией, погружается в десятилетие спада.
345
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Стагнирующие экономики ограничивают ресурсы здравоохранения
Здравоохранение раздваивается в результате того, что государства замораживают уровень расходов на здравоохранение, а в государственных системах происходит снижение качества услуг. Зажиточные люди покупают более качественные услуги в частном секторе, а всевозможные инновации оказываются недоступными для широкой публики. Лишь богатые люди выигрывают от “персонализованной” медицины, усовершенствованного биомониторинга и плодов геномной революции. Широкая публика может пользоваться этими достижениями лишь в случае, если удается сократить издержки.
Осложнения, связанные с эпидемией диабета
К 2020 году на земном шаре насчитывается примерно 300 миллионов больных диабетом. Диабет первого типа чересчур сложен в лечении, а биомониторинг оказался слишком ненадежным и дорогостоящим “удовольствием”. Инсулин остается главным средством терапии, диабет очень плохо поддается контролю.
Фармацевтическая промышленность втягивается в спираль безудержного падения
Фармацевтическая промышленность попадает под тройной удар. Во-первых, цены падают по мере того, как американское правительство сокращает расходы на здравоохранение, а Китай и Индия производят и продают инсулин по очень низким ценам. Во-вторых, резко сокращаются инновации. В-третьих, фармацевтическая промышленность ухудшает свою репутацию, поскольку отдает предпочтение получению высоких прибылей, а не совершенствованию охраны здоровья.
Утопия (дельта-сценарий)
В 2020 году частные лица и группы людей сосредоточивают свои усилия на предотвращении заболеваний и поддержании здорового образа жизни. Успешные фармацевтические компании вступают в партнерские отношения с компаниями, производящими электронные устройства и потребительскую электронику, а также с правительствами и негосударственными организациями с целью предотвращения заболеваний и оптимального лечения еще непобежденных болезней.
Генезис смены общественных настроений
Парадокс эпидемии ожирения — несмотря на голодание огромных масс населения — заставил людей действовать более решительно. Потребители
346
Глава 9. Ситуации для анализа
объединяются с общественными организациями в защиту здорового образа жизни с целью более точного информирования потребителей о качественном составе продуктов питания. Все большее число людей, покупая продукты питания, ориентируется не только на их цену и качество, но и на вклад конкретного продукта и его производителя в охрану окружающей среды и способствование здоровому образу жизни людей.
Готовность общественности и корпораций проявлять твердость и последовательность в достижении тройственного результата
К 2010 году практически все компании, стремясь соответствовать представлениям современного общества о том, что именно следует считать благом для окружающей среды и общества, основывают свою внутреннюю отчетность на достижении тройственного результата. Это предполагает использование таких моделей ведения бизнеса, которые выводят “близость к клиенту” на новый уровень.
Распространение заболеваемости диабетом сдерживается посредством биомониторинга
Налицо более четкое уяснение людьми механизмов распространения таких опасных недугов, как рак, заболевания сердца и диабет. Медицинские исследования приводят к разработке биомаркеров и систем биомониторинга, которые позволяют отслеживать даже самые незначительные биохимические изменения, свидетельствующие о прогрессирующем заболевании.
Люди и организации получают все более полную и точную информацию об опасностях, связанных с ожирением
Общественность наконец-то приходит к осознанию той важной роли, которую играют питание и физические упражнения в сдерживании таких опасных недугов, как рак, заболевания сердца и диабет. Государственные органы здравоохранения, системы медицинского обслуживания, страховые компании и общественность — все они создают стимулы для улучшения питания и занятий физическими упражнениями. К 2020 году только 15 % людей, проживающих в Америке и Европе, считаются людьми с избыточным весом и только 5 % страдают ожирением.
Индустрия “быстрого питания” поворачивается в сторону восточных блюд, более полезных для здоровья
Растущее понимание метаболических различай, а также различий в образе питания приводит к большему разнообразию меню и большей способности приспосабливать “пищевые предложения” к потребностям каждого отде-
347
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии льного человека. Китайские сети заведений “быстрого питания” захватили значительную долю рынка, предлагая здоровые альтернативы и используя полезные пищевые добавки, такие как целебные травы, которые повышают выносливость человеческого организма к глюкозе.
Глобальная стратегия охраны здоровья выравнивает возможности людей, проживающих в разных странах, вести здоровый образ жизни
Всемирная организация здравоохранения объединяет усилия глобальных организаций с усилиями, предпринимаемыми национальными правительствами, а также пищевой индустрией, спортивными организациями и рекламной отраслью, с целью пропаганды и поддержания здорового образа жизни.
Лидером фармацевтической промышленности является компания, придерживающаяся единой стратегии
Ведущая глобальная компания, представляющая отрасль здравоохранения, принимает решительные меры по борьбе с диабетом, используя единую стратегию, которая сочетает в себе диагностирование, технологию доставки и потребительские продукты.
Излечение диабета (воображаемый сценарий)
Этот сценарий подобен сценарию 1, однако он предполагает более весомые успехи в области исследований и разработок, особенно в исследовании переносимости глюкозы, биомаркеров, лекарств, препятствующих развитию ожирения, бета-клеток, извлеченных из стволовых клеток, манипулирования дендровидными клетками с целью предотвращения аутоиммунного разрушения бета-клеток и GLP-глюкагоноподобных пептидных оральных агентов для диабета второго типа. В деле предотвращения заболеваний диабетом наблюдаются значительные успехи, свидетельством чего является разработка новых лекарственных препаратов, эффективное моделирование, а также появление Интернет-сообществ пациентов. Эти достижения дают возможность победить диабет первого типа и резко сократить количество заболеваний диабетом второго типа. Значительного успеха добиваются фармацевтические компании, которые занимают ведущие места в разработке лекарств, представляющих собой новое слово в медицине, в то время как традиционные инсулиновые рынки, за исключением бедных стран, приходят в упадок.
348
Глава 9. Ситуации для анализа
Революционные открытия в области клеточной биологии позволяют прояснить механизм возникновения и развития диабета
Колоссальный прогресс в геномике и протеомике означает, что огромная масса биомаркеров позволяет раскрыть принципы действия невероятно сложных молекулярных механизмов. К 2010 году появляется ряд прогнозирующих тестов, демонстрирующих риск развития диабета первого типа. К 2012 году на рынке появляется первый антиаутоиммунный препарат, позволяющий предотвращать диабет первого типа. Эффективные антиауто-иммунные препараты, в сочетании с прогнозирующими тестами, дают возможность победить диабет первого типа. Состоятельные пациенты получают доступ к трансплантатам на основе бета-клеток, которые устраняют потребность в инсулиновых инъекциях на протяжении пяти лет у 70 % пациентов.
Снижение веса заменяет лечение
К 2010 году дешевые домашние диагностические комплекты, предназначенные для тестирования на переносимость глюкозы, сочетаются с разработкой эффективного препарата для снижения веса. Эти достижения означают конец существования одной из медицинских специальностей, которая занималась лечением диабета.
Действенность финансовых и законодательных мер
Результаты исследования, проведенного в 2016 году и охватившего множество стран, показывают, что применение финансовых стимулов и штрафных санкций в сочетании с законодательным регулированием пищевой промышленности, а также индустрии компьютерных игр оказало более значительное влияние на поведение пациентов, чем посещение ими врачей. Каждый год количество пациентов уменьшается, поскольку меры, направленные на предотвращение заболеваний диабетом, приносят свои плоды, а ресурсы системы здравоохранения направляются на альтернативные решения в системе государственного медицинского обслуживания.
Дойная корова под названием “заболевания диабетом” перестает давать молоко
Компаниям, которые специализируются на решении проблемы под названием “заболевания диабетом” и которым не удалось изобрести новые лекарства или сказать собственное слово в деле предотвращения заболеваний диабетом, остается лишь наблюдать, как истощаются их прибыли от продажи инсулина, и пытаться изыскивать какие-то новые источники дохода.
349
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Дешевые конкуренты из Азии и изготовители лекарств с полностью автоматизированными системами производства также наносят существенный урон компаниям, придерживающимся традиционных способов лечения диабета.
Фаза III: синергия
Разработанные сценарии были использованы для определения тем, требующих дальнейшего изучения, которые могли бы подготовить Novo Nordisk к преуспеванию в будущем, предсказанном разработчиками этих сценариев. Кроме того, разработчики сценариев определили “указатели”, которые могли бы подтвердить важнейшие прогнозы и сигнализировать о том, что предсказанные изменения в скором будущем могут стать реальностью. Руководящая группа провела опрос участников проекта и более широкой группы высших руководителей по стратегическим направлениям, представленным в сценариях, с тем чтобы обсудить возможные последствия реализации этих сценариев для компании Novo Nordisk. Эта группа высших руководителей разработала критерии для варианта “надежные инвестиции” и “утопического” варианта. Они провели четкую разграничительную линию между пилотными проектами, целью которых является достаточно медленный рост, и пилотными проектами, предполагающими высокую степень риска во имя достижения высоких темпов роста.
Следующей проблемой было обеспечение синергии между сценариями, с одной стороны, и стратегическим планированием и бизнес-операциями Novo Nordisk, с другой стороны. Этой задаче уделялось значительное внимание как во время, так и после выполнения проекта.
Рекомендации, полученные от руководящей группы, были представлены высшему руководству компании, а затем — совету директоров Novo Nordisk. Основываясь на указанных выше рекомендациях, Novo Nordisk подтвердила свое стремление быть лидером во всех фазах борьбы с диабетом: предотвращение, обнаружение и лечение. В то время как Novo Nordisk решила “оставаться на посту” и не ослаблять усилий по лечению сотен миллионов людей, уже больных диабетом, она также решила принять меры к тому, чтобы стать одной из ведущих компаний в деле предотвращения заболеваний диабетом.
В рамках этого решения Novo Nordisk предстояло расширить свои познания в областях, имеющих огромную важность с точки зрения предотвращения заболеваний диабетом. К числу таких областей относятся следующие:
• индивидуальная оценка риска, биомониторинг и фармакогеномика;
• накапливание знаний о формировании поведения и жизни больных диабетом;
350
Глава 9. Ситуации для анализа
• партнерство с важнейшими группами заинтересованных лиц и организаций;
• перемены в системе охраны здоровья, способствующие предотвращению заболеваний диабетом.
Основываясь на этих выводах, процесс стратегического планирования, используемый в компании Novo Nordisk, было решено дополнить периодически и регулярно выполняемым процессом сканирования, с помощью которого можно было бы отслеживать движущие силы и тенденции, перечисленные в отчете. Эти “указатели” позволяют Novo Nordisk лучше отслеживать появление изменений и соответствующим образом составлять свои планы. Области критической важности для изменений — определяемые как области с высоким уровнем неопределенности, но оказывающие большое влияние — были выявлены группой сканирования и указаны группе сотрудников AFA для дальнейшей их оценки в ходе выполнения последующих проектов, связанных с изучением “указателей”.
Дальнейшие размышления
Надлежащим образом организованный процесс стратегического планирования позволяет решать вопросы, относящиеся к будущему, в то же время он дает возможность опираться на историю данной организации и сохранять прочную связь с текущей реальностью. Сценарии — это средство, позволяющее гарантировать учет стратегическим планированием как экстраполятивных, так и воображаемых изменений. Чтобы лучше уяснить экстраполятивные изменения, необходимо учитывать определенный спектр потенциальных изменений за пределами базовой текущей реальности соответствующей компании. Включение в процесс стратегического планирования потенциальных изменений в обществе, экономике и политике помогло компании Novo Nordisk точнее спрогнозировать быстрые перемены, которые с большой вероятностью ожидают фармацевтическую промышленность.
Сценарии, разработанные в ходе данного проекта, предполагали значительные достижения в лечении заболеваний диабетом. Уяснение этих предполагаемых изменений, способных оказать радикальное влияние на ситуацию с лечением диабета, оказалось чрезвычайно важным для Novo Nordisk.
Так, наиболее провидческий сценарий поставил Novo Nordisk перед непростой дилеммой: чтобы быть дальновидным лидером в борьбе с диабетом, Novo Nordisk необходимо быть лидером в деле предотвращения (профилактики) заболеваний диабетом и, следовательно, радикально изменить свою
351
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
нынешнюю модель ведения бизнеса (производство высококачественного инсулина и создание надежных систем его доставки конечным потребителям).
Вот что говорит по этому поводу главный исполнительный директор Novo Nordisk Ларс Ребиен Соренсен:
“Я не думаю, что здесь есть какая-то почва для конфликта. Больные диабетом хотят избавиться от этого заболевания и вести нормальную жизнь. Профилактика является составной частью эффективных методов лечения диабета. В планах НИОКР Novo Nordisk и других фармацевтических компаний имеется несколько многообещающих лекарственных препаратов профилактического действия. В краткосрочном плане пока не совсем понятно, каким образом первичную профилактику, которая ставит перед собой задачу полностью уберечь человека от заболевания диабетом, можно превратить в жизнеспособный и привлекательный глобальный бизнес. Но поскольку человечество в целом движется в направлении профилактики заболеваний диабетом, нашей компании, безусловно, есть смысл принимать самое активное участие в этом движении. Выполнение проекта Diabetes 2020 еще раз подтвердило правильность выбора, сделанного нашей компании — стать лидером в борьбе против диабета. Кроме того, выполнение проекта Diabetes 2020 показало, что мы можем и должны стать проводниками ряда необходимых изменений, таких как обеспечение доступа широких слоев населения к медицинскому обслуживанию в развивающихся странах, а также беднейших слоев населения в более развитых странах”.
Лайзи Кинго (исполнительный вице-президент по корпоративным связям с заинтересованными лицами и организациями) добавляет:
“Понимание будущего бизнес-окружения и роли бизнеса в обществе очень важно для обеспечения подлинного стратегического лидерства. На протяжении нескольких последних лет мы пересмотрели свои программы развития талантов, чтобы еще больше акцентировать внимание на этих вопросах. Наша цель заключается в том, чтобы следующее поколение лидеров могло еще эффективнее разрешать дилеммы, связанные с ведением глобального бизнеса. Они должны ощущать свою высокую моральную ответственность, а также ответственность перед обществом и окружающей средой. Одна из инициатив
352
Глава 9. Ситуации для анализа
заключается в том, чтобы поставить наших молодых и талантливых руководителей в непростые условия, сложившиеся в странах, где, по нашему мнению, существуют неплохие перспективы для расширения нашего бизнеса. Это произвело глубокое впечатление на многих участников и радикально изменило их точку зрения на нашу роль как лидеров в борьбе с диабетом. Кроме того, это привнесло дополнительный эмоциональный заряд в нашу работу”.
Стиг Прамминг, вице-президент Oxford Health Alliance, продолжает:
“Этот проект, связанный с разработкой сценариев, инициировал — непосредственно или косвенно — очень многое, хотя мы по-прежнему поглощены настоящим. Попытка мыслить более широко привела нас к созданию Oxford Health Alliance. Наша задача — осуществить, инициировать и ускорить необходимые изменения. Самое глубокое впечатление производит на меня скорость перемен — и вообще все то, что творится вокруг нас. Я надеюсь, что нам удастся справиться с этой задачей — хотя все здесь так неопределенно! Но если нам все же удастся уяснить, что мы могли бы сделать лучше, чем остальные, тогда вероятность наступления хорошего будущего очень высока. Предвидеть будущее не так-то просто, поскольку мы продолжаем дискутировать вокруг того, что уже произошло, и это мешает нам говорить о том, что происходит сейчас или что произойдет в будущем. Слишком многие представители науки не хотят признавать очевидного, а слишком многие представители бизнеса пребывают в состоянии раздражения, однако некоторые из нас все же пытаются заглянуть в будущее. Чрезвычайно ценным в этом проекте, связанном с разработкой сценариев, явилось понимание того, что, какой бы ни была точность этих сценариев, “большая картина”, полученная с их помощью, открывает нам глаза и позволяет решать проблемы будущего на основе творческих подходов”.
353
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ELECTROLUX: РАЗРАБОТКА НОВЫХ БИЗНЕС-ПОТОКОВ
Материал этой ситуации для анализа был подготовлен Яном Агри из компании Electrolux.
Предыстория
Одной из ключевых проблем для группы Electrolux — крупного поставщика бытовой техники — являются вопросы охраны окружающей среды. Решение этих проблем — это, по сути, разрешение ситуаций с неопределенностями краткосрочного характера и уяснение долгосрочных тенденций. Руководители Electrolux предложили своим сотрудникам, которые занимаются вопросами охраны окружающей среды, составить четкое представление об этих тенденциях и разработать стратегии для решения вопросов охраны окружающей среды, объединенные в одно целое с бизнес-процессом в каждом из подразделений компании.
Вопросы охраны окружающей среды должны были стать частью процесса мышления во всех подразделениях Electrolux. Процесс разработки сценариев стал важнейшим этапом при составлении картины того, что происходит на рынке в целом и в бизнес-окружении в частности.
Организация работ
Сотрудники Electrolux проанализировали доступную литературу по планированию сценариев, а также собственный опыт, приобретенный в результате реализации ряда программ преобразований. Кроме того, были получены рекомендации от Грэхема Гейл ера, бывшего менеджера стратегического планирования в компании Shell, относительно опыта использования планирования сценариев, которым располагала Shell.
Методология сценариев, названная Environmental Change Programme — ЕСР (в пер. с англ. — Программа исследования изменений в окружающей среде), была разработана с использованием собственных знаний сотрудников компании, а также с участием научного партнера — Готенбургского исследовательского института и одного из агентств, оказывающих консалтинговые услуги в области менеджмента.
Было задумано два пилотных проекта, один из которых выполняла группа, представляющая сторону потребителей, а другой — группа, представляющая коммерческую сторону (коммерческая очистительная техника). Что касается группы потребителей, то она уже испытывала давление, вызванное необходимостью решать вопросы охраны окружающей среды.
Первый этап ЕСР заключался в проведении стратегического исследования бизнес-окружения, особый акцент был сделан на вопросах охраны
354
Глава 9. Ситуации для анализа
окружающей среды и выполнении связанных с этим требований. Вторым этапом было изучение влияния на используемую стратегию условий, реально существующих в настоящее время, и возможных будущих условий. Этот процесс и полученные результаты были использованы как способ расширения управленческого мышления. Однако главной задачей было объединение информированности о вопросах охраны окружающей среды и озабоченности этими вопросами с бизнес-стратегией и составлением планов действий.
Процесс разработки сценариев помог многое понять. Группа начала с менеджеров товарных линий, а затем распространила этот процесс на руководителей более низких уровней.
Сценарии
Процесс формирования базы данных для разрабатываемых сценариев занял примерно три месяца. На протяжении этого периода активно осуществлялся сбор данных. Проводились интервью с поставщиками, клиентами и организациями, занимающимися вопросами охраны окружающей среды. Сценарии разрабатывались базовой группой в составе четырех-пяти человек из подразделения, занимающегося вопросами охраны окружающей среды. В завершение этого процесса проводилась сессия мозгового штурма, основанная на презентации базы данных. Затем, в результате получения дополнительной информации от экспертов и проведения вспомогательного теоретического исследования, составленные на предыдущем этапе “скелетные” сценарии были максимально конкретизированы.
В результате было получено три сценария (см. блок 9.1).
БЛОК 9.1. СЦЕНАРИИ ELECTROLUX
Летнее время'.
Сценарий посвящен глобальному потеплению.
Угроза глобального потепления заставила законодателей принять жесткие законы, направленные на ограничение использования топлива органического происхождения.
Рост цен на энергоносители.
Коктейли'.
Фокусируется на использовании токсинов и неправильном обращении с ними (как реальном, так и предполагаемом).
Вечнозеленый:
Фокусируется на использовании, повторном использовании и утилизации материалов.
355
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Использование сценариев
Процесс ознакомления подразделений Electrolux со сценариями начался со слайд-презентации движущих сил, которые лежат в основе проблем, связанных с окружающей средой, и требований, касающихся ее охраны. Во время первых пилотных проектов были также продемонстрированы совокупности слайдов, иллюстрирующих самые важные аспекты каждого из сценариев. Слайды были продемонстрированы всему составу менеджеров товарных линий и другим ключевым руководителям (около 15 человек). Затем эту группу разделили на три подгруппы, каждой из которых предстояло рассмотреть один из сценариев. Каждой подгруппе было предложено подумать над тем, как ей пришлось бы действовать, если бы она работала в Electrolux, и данный сценарий реализовался бы в течение ближайших 10 лет. Чтобы каждой из подгрупп было удобнее работать, им были представлены подробные письменные разъяснения по каждому из сценариев (на пяти страницах).
После презентации своих соображений другим подгруппам каждой подгруппе было предложено подумать над тем, какие стратегии могли бы (или должны были бы) быть использованы в любом случае, т.е. независимо от того, какой именно сценарий реализовался бы на практике. Группы руководителей пришли к заключению, что подходящими оказались бы многие из стратегий, даже если конкретный сценарий не осуществился бы на практике. Указанные ими действия были оправданны с точки зрения существовавших на тот момент факторов окружающей среды и экономических факторов.
Результаты
Изменение направления мышления внутри компании привело к нескольким важным результатам.
Одним из них стала крупная стратегическая перемена в подразделении, связанном с коммерческой очисткой. Результатом разработки одного из сценариев оказалось то, что это подразделение стало в большей степени ориентироваться на оказание услуг. Electrolux пришла к большему осознанию того обстоятельства, что ценность выпускаемой ею продукции для клиентов не сводится лишь к экономическому использованию этой продукции. Материалы или отдельные части продукции, выпускаемой таким поставщиком, как Electrolux, могут использоваться повторно. Данное обстоятельство натолкнуло специалистов Electrolux на мысль, что компания может продавать своим клиентам не продукт, а услугу. Это можно сравнить с успешной схемой, разработанной Xerox. Сущность такой схемы, которая предлагалась в качестве замены традиционной продажи копировальных устройств, заключалась в сда
356
Глава 9. Ситуации для анализа
че копировальных устройств в аренду клиентам при условии полного обслуживания этих устройств и предоставления соответствующих гарантий. При этом оплата начислялась исходя из количества выполненных копий.
Процесс разработки сценариев в компании Electrolux является непрерывным. Сейчас гораздо меньше усилий затрачивается на сбор необходимых данных, в то время как значительно больше внимания уделяется информированию подразделений о разработанных сценариях. Задача заключается в том, чтобы в будущем сценарии разрабатывались на уровне отдельных товарных линий. В 1997 году разработанные методы использовались примерно для 25 % товарных линий компании.
357
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ЕВРОПЕЙСКАЯ КОМИССИЯ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЦЕНАРИЕВ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЕДИНЫХ МЕЖКУЛЬТУРНЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ
Консультативная группа Европейской Комиссии пыталась создать единый язык, которым могли бы пользоваться все ее члены, представляющие собой весьма разношерстную в культурном отношении группу людей. Эти культуры различались между собой как по научным, так и по национальным признакам. Научные специализации включали философию, историю, социологию, экономику, информационные технологии, нанотехнологии, психологию, генетику, физику, футурологию, ветеринарию и нейрологию. Члены Еврокомиссии представляли такие страны, как Австрия, Бельгия, Великобритания, Хорватия, Нидерланды, Франция, Германия, Греция, Ирландия, Италия, Норвегия, Испания и Швейцария. Чтобы разработать единый язык, в рамках консультативной группы была создана подгруппа, которой предстояло сформировать совокупность сценариев и использовать их в качестве основы для обсуждений, которые должны были послужить мостом, соединяющим разные культуры. Подробный материал по этим сценариям можно найти на Web-сайте ЕС (http://europa.eu.int /comm/research/conferences/2004/ntw/pdf/ final-report en.pdf).
Предыстория
Среди широкого круга функций, выполняемых Еврокомиссией, следует подчеркнуть ее роль интеллектуального лидера во многих областях науки и технологии. В данном случае была сформирована экспертная группа высокого уровня, представляющая Европейскую Комиссию, которой предстояло изучить вопрос “конвергированных технологий” и предложить подходы к решению этой задачи. В то время как большая часть финансирования научных исследований и разработок осуществляется национальными или региональными органами власти или компаниями, Еврокомиссия может играть роль пускового механизма в ключевых областях, таких как объединяющиеся технологии.
Объединяющиеся технологии представляют собой (согласно определению, приведенному в завершающем отчете — European Commission, 2005) “нанотехнологию, биотехнологию, информационные технологии и когнито-логию, т.е. науку о мышлении”. Перед экспертной группой была поставлена задача изучить потенциал и риски, связанные с объединяющимися технологиями. Это породило двойственное требование:
• обрисовать области интереса и возможные поля применения объединяющихся технологий;
358
Глава 9. Ситуации для анализа
• соотнести эти технологии с европейским социальным и экономическим окружением и политическими целями.
Члены экспертной группы были выбраны таким образом, чтобы ее состав отражал широкий спектр интересов стран, представленных в Европейском Союзе, а также стран, готовящихся вступить в него. Чтобы, с одной стороны, учесть влияние объединяющихся технологий на общество и экономику и, с другой стороны, отразить вероятные технологические достижения будущего, в число членов этой группы были включены эксперты, представляющие широкий спектр научных специализаций, начиная с социологии, философии и истории и заканчивая специалистами по нанотехнологии, генетике и нейрологии.
Впервые члены экспертной группы собрались вместе в сентябре 2003 года. Перед ними была поставлена задача в течение года подготовить отчет для обсуждения на конференции, в которой принимали участие представители разных стран и отраслей. Команда экспертов провела пленарные сессии с целью формулирования общих принципов. Кроме того, эти сессии играли роль форума для приглашенных выдающихся мыслителей и небольших подгрупп, которым предстояло обсудить конкретные аспекты (например, экономические последствия объединяющихся технологий).
После двух пленарных сессий стало ясным, что разные члены экспертной группы в нескольких случаях пользовались одним и тем же словом для обозначения заведомо разных концепций. Еще одна проблема заключалась в том, что ученые, специализирующиеся в разных областях знаний, испытывали трудности в общении с теми из коллег, у которых отсутствовали современные представления об отраслях знаний, достаточно далеких от их специализации. Третья проблема заключалась в том, что национальные культуры и личные наклонности формировали у разных членов экспертной группы существенно различающиеся между собой точки зрения на то, что именно следует считать желательным или даже приемлемым будущим. Наличие подобных проблем заставляло усомниться в способности экспертной группы проводить осмысленные и плодотворные обсуждения, анализировать возникающие вопросы, уяснять источники расхождений и предлагать Европейской Комиссии разумные рекомендации. Мы решили, что разработка четырех сценариев для Европы в 2020 году создаст четкую модель для обсуждения вклада объединяющихся технологий в развитие общества и экономики и, следовательно, будет способствовать решению коммуникационных проблем, препятствующих успешной работе экспертной группы.
Пятнадцать членов экспертной группы приняли участие в семинаре, в ходе которого были выработаны ключевые идеи, составляющие основу этих сценариев. Этот семинар, состоявшийся в феврале 2004 года, длился три дня.
359
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Почему именно сценарии
Члены экспертной группы высказывали принципиально разные предположения относительно будущего. Необходимо было четко определить разные возможные варианты будущего, а затем оценить их желательность и вероятность наступления в условиях каждого из сценариев. Технология использования сценариев предусматривает определенный процесс создания совокупности вариантов будущего, в которых рассматриваются разные контексты окружения для ключевых решений, принимаемых организацией.
Первоначальное рассмотрение глобальных исследований и разработок привело к уяснению масштаба объединяющихся технологий. На ранних стадиях анализа окружения группа признала, что внедрение информационных технологий происходит практически повсеместно, поэтому группа переключила свое внимание на объединяющиеся технологии для Европейского общества знаний.
Что касается конкретного временного расклада и масштабов влияния, то мы пришли к выводу, что влияние этих технологий на общество может быть значительным, однако самых больших последствий такого влияния следует ожидать не ранее, чем через десять лет. На рис. 9.9 представлена (в упрощенном виде) траектория изменений, обусловленных развитием технологий. Взяв за основу период времени, заканчивающийся 2020 годом, мы попытались ответить на вопрос: “Как будет выглядеть Европа, когда мы будем разрабатывать и использовать объединяющиеся технологии? ” Однако вполне возможно, что простая экстраполяция нынешних тенденций приведет к тому, что мы упустим из виду некоторые из наиболее глубоких изменений в обществе. Поэтому было решено разработать сценарии для изучения последствий изменений в четырех разных вариантах возможного будущего.
Фаза запуска —процесса исследований и разработок, х
Появление новых компаний, законодательные.. соображения и т.п.
Фаза приведения экономики иобщесТва <4овзаимнов соответствие
Рис. 9.9. Изменения, обусловленные развитием технологий
Источник: заимствовано из рисунка Gartner Group
360
Глава 9. Ситуации для анализа
Прогнозы для мира в 2020 году
Ожидается, что на протяжении следующего десятилетия экономика Европы, Соединенных Штатов и Азии будет расти, хотя рост экономики в Европе будет характеризоваться самыми низкими темпами. Предполагается дальнейшая глобализация. Многие научные и технологические результаты — идеи, продукты и услуги — будут глобальными по своей доступности. Все развитые страны столкнутся с такой проблемой, как старение населения. Кроме того, можно наблюдать усиление консьюмеристских настроений в развитых странах; при этом информированность людей повышается, и у них наблюдаются ролевые модели, присущие многим культурам.
Факторы, влияющие на европейский подход к объединяющимся технологиям
Из множества сил, оказывающих влияние на общество, мы выбрали три основные группы движущих сил сценариев.
• Отношение общества к науке и технологиям. Мы полностью осознавали наличие разного восприятия риска изменений у представителей разных культур в Европе, а также различий между Европой и другими экономиками.
• Отношение европейцев к разнообразию национальных культур и истории. В одних странах это представлялось проблемой, другие считали это одним из своих достоинств.
• Направление европейской политики — баланс между экономическим ростом как “фокусной точкой” и социальной сплоченностью.
Из этих трех факторов мы выбрали четыре сочетания, которые предстояло проанализировать более подробно.
• Глобальный капитализм. Стремление к обеспечению роста по североамериканской модели, к сожалению, в ущерб социальной сплоченности. В этом сценарии общественность выступает “за науку”.
• Конкурентная Европа. Главное внимание уделяется росту с целью обеспечения экономического могущества и повышения социальных расходов. Разнообразие рассматривается как важное достоинство, а диалог с общественностью смягчает некоторые озабоченности относительно рисков, связанных с технологическим прогрессом.
• Региональное спокойствие. Наука и технологии активно используются для социальных целей в разнообразной и свободной совокупности регионов, называемой Европой.
361
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Альтернативные варианты образа жизни. Мир под названием “назад в прошлое” превозносит сильный характер общества.
Главное внимание — политике обеспечения экономического могущества
Глобальный капитализм.
(однородная культура)
Конкурентная Европа
положительное
Ч------------
(разнородность)
Отношение общественно тги к науке и технологиям
отрицательное -----------►
Региональное спокойствие Альтернативные варианты (разнородность) ., образа жизни (разнородность)
Главное внимание — политике обеспечения социальной сплоченности
Рис. 9.10. Четыре сценария на период до 2020 года
Темы исследования и его инфраструктура
В ходе семинара экспертная группа разделилась на четыре подгруппы, каждая из которых отвечала за разработку одного из сценариев. Каждая подгруппа обсуждала желательность и приемлемость своего сценария и способы, с помощью которых этот сценарий можно было бы реализовать на практике, ускорить или вообще отменить. Они также обсудили вероятный климат и основной предмет исследований в подобном будущем окружении. Когда мы сравнили темы исследований в каждом из сценариев, то пришли к заключению, что два сценария, основным предметом которых является экономический рост, делают акцент на мощных фундаментальных исследованиях, тогда как выбор в качестве основного предмета социальной сплоченности обусловливал акцент на “решении социальных проблем”, т.е. на прикладных исследованиях.
С точки зрения конкретных тем исследований, некоторые области объединяющихся технологий были приемлемыми во всех сценариях, например приемлемость в отношении состояния окружающей среды и сельского хозяйства, планы системы здравоохранения в отношении старения населения и предотвращения болезней, а также дальнейшее развитие информационных и коммуникационных технологий и их практическое применение.
В условиях сценария Глобальный капитализм поддерживаются все темы исследований, тогда как в условиях сценария Конкурентная Европа главное внимание уделяется темам, которые могут быть основой для экспорта, и проектам сотрудничества с развивающимися странами. Сценарий Региональное спокойствие в значительной степени зависит от действий
362
Глава 9. Ситуации для анализа
в поддержку местной демократии и социальной сплоченности. В условиях сценария Альтернативные варианты образа жизни исследования по проблемам познавательного характера и усилению умственных способностей не проводились вообще.
Подгруппы, отвечающие за конкретные сценарии, обсуждали также требования к инфраструктуре исследований. Во всех сценариях большое внимание уделялось связям между университетами, научно-исследовательскими институтами и промышленностью на местном уровне. В двух экономических сценариях внимание уделялось небольшому числу крупных центров, имеющих международную репутацию, тогда как упор на прикладных исследованиях в двух сценариях социальной сплоченности предполагал существование большего количества относительно небольших исследовательских организаций.
Использование сценариев экспертной группой высокого уровня
Как следует из приведенного выше материала, разработанные сценарии предполагали разные варианты проведения исследований и политики инфраструктуры исследований. Однако члены экспертной группы уяснили, что дискуссии, порожденные разными сценариями, также внесли важный вклад в понимание членами экспертной группы соответствующих проблем, что, в свою очередь, послужило основой для выработки рекомендаций, приведенных в итоговом отчете.
Однако влияние сценариев на процессы мышления членов экспертной группы оказалось еще более весомым. Эти сценарии создали определенную модель для исследования чрезвычайно непохожих друг на друга мировоззрений и изменчивых совокупностей предположений, присутствующих в головах членов экспертной группы, но не сформулированных ими в явном виде. Во время жарких споров, которые велись на пленарных сессиях, обсуждение зачастую удавалось сдвинуть с мертвой точки, когда участникам предлагалось ответить на следующий вопрос: “Какой из сценариев вы сейчас отстаиваете?” Используя сценарии в качестве своеобразной точки отсчета, любой из членов экспертной группы мог понять скрытые допущения, стоявшие за определенными позициями, занимаемыми кем-либо из его коллег.
К тому же, выработке окончательных рекомендаций помогли движущие силы сценариев. Например, проведенное нами обсуждение позволило нам понять, что отношение общественности к науке и технологиям в старой Европе зачастую было отрицательным — как, например, при обсуждении генетически модифицированных продуктов питания, — тогда как в новой Европе наука и технологии воспринимались общественностью как двигатели прогресса. Это заставило нас акцентировать внимание на необходимости более тесных контактов ученых с общественностью и более активном их участии в жизни общества.
363
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В разработанных нами сценариях исследовалась природа европейского разнообразия, которое рассматривалось, с одной стороны, как культурное и экономическое преимущество и, с другой стороны, как недостаток, который необходимо активно “гомогенизировать”. Экспертная группа отметила, что в настоящее время наблюдается меньшая географическая мобильность в самой Европе, чем в Европу и за ее пределы за счет иммиграции и эмиграции. Сохранится ли эта тенденция к 2020 году или поменяется в обратную сторону? Поскольку люди склонны к использованию английского языка как языка международного общения, мобильность интеллектуальных работников, по-видимому, возрастет. Как бы то ни было, существующее культурное разнообразие может быть источником силы. Именно по этой причине мы включили аспект “разнообразие” в заголовок своего отчета, использование в котором такого понятия, как “европейские общества”, отражает этот плюрализм. Сам отчет мы привели в соответствие главным образом со сценарием Конкурентная Европа.
Ниже приводятся две рекомендации из этого отчета, которые являются следствием указанных сценариев.
• Государства-члены следует привлечь к участию в конкуренции за “Центры совершенствования объединяющихся технологий”, а Европейский совет по исследованиям должен привлечь к участию в деятельности этих центров ученых-исследователей (т.е. обеспечить соответствующую исследовательскую инфраструктуру).
• Государства-члены, а также государства, имеющие статус ассоциированных членов, побуждаются к стимулированию общенациональных обсуждений перспектив объединяющихся технологий (касающихся отношения общественности к науке и технологиям).
Конечный результат
Неоднородность состава экспертной группы, изучающей объединяющиеся технологии, поставила перед ЕС необычную проблему, с которой сталкиваются, вообще говоря, многие управленческие команды. Речь идет о достижении взаимопонимания между представителями разных культур. Использование сценариев для создания альтернативных миров дало возможность включить в контекст разные представления о желательных и приемлемых вариантах будущего. Конечным результатом использования такого подхода стал весьма полезный отчет, представленный на рассмотрение Европейской Комиссии. С целью обеспечения эффективной коммуникации руководители разнородных по своему составу групп могут использовать такие же или аналогичные им методы.
364
Глава 9. Ситуации для анализа
ФИНЛЯНДИЯ: ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ
Материал этой ситуации для анализа базируется на статье Кайво-ойя и др. “Scenarios for the case of Finland” (Kaivo-oja et al., 2004).
В рамках финского проекта FINSKEN были разработаны интегрированные сценарии, которые можно использовать для анализа потенциальных изменений факторов, связанных с окружающей средой, а также социально-экономических факторов для Финляндии в двадцать первом столетии. В статье Кайво-ойя представлено четыре сюжета, которые объединяют “Специальный отчет по сценариям выбросов в окружающую среду” (Special Report on Emission Scenarios — SRES), подготовленный Межправительственной группой по изучению последствий климатических изменений (Intergovernmental Panel on Climate Change — IPCC), с социально-экономическими факторами, и исследуются последствия выбора тех или иных экономических и социальных путей, которыми финская экономика будет следовать в двадцать первом столетии.
Сценарии IPCC SRES
Существуют четыре сценария, которые предлагают видение контекста для работы в Финляндии.
• А1: Глобальные рынки. Экономическая и культурная конвергенция и формирование потенциала страны при существенном снижении региональных различий в уровне доходов на душу населения.
• А2: Провинциальное предприятие. Опора на собственные силы и сохранность местного своеобразия ведут к ослаблению политической приверженности управлению окружающей средой.
• В1: Глобальная приемлемость. Национальные правительства остаются могущественными; наличие могущественных регуляторных органов.
• В2: Местное управление. Акцент на местных решениях, касающихся экономической и социальной приемлемости, а также приемлемости окружающей среды.
Эти сценарии были использованы в качестве основы для применения индуктивного подхода (Schwartz and Ogilvy, 1998), который, помимо прочего, включал проведение интервью с экспертами, консультации с общественностью и политические документы, касающиеся Финляндии. В результате было создано четыре сценария для Финляндии, причем, например, Провинциальное предприятие в этом случае становится Неолиберальной индустриальной Финляндией.
365
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Движущие силы для финских вариантов будущего
Человеческий капитал
Оптимистический взгляд на будущее Финляндии представлял Финляндию в виде своеобразного университетского городка, генерирующего инновационные разработки и являющегося источником интеллекта и знаний, необходимых для производства продуктов где-нибудь за пределами Финляндии. Пессимистический взгляд на будущее Финляндии заключался в том, что дефицит человеческого капитала становится одним из важнейших факторов, сдерживающих рост финской экономики.
Будущее промышленной структуры
Натуральные природные материалы и продукты по-прежнему играют важную роль в финской промышленности (возьмем, к примеру, деревообрабатывающую промышленность). Однако в будущем, по причине наложения жестких ограничений на вырубку собственных лесов, Финляндия переходит к выпуску бумажной продукции на основе древесины тропического происхождения. Климатические изменения не рассматривались как важный фактор в поставках финской древесины.
Большая доля экономического роста Финляндии рассматривалась как такая, которая обусловлена объединением групп, компетентных в разных технологических областях, и, как следствие, ростом потребительской ценности.
Будущее пищевой промышленности Финляндии
Темпы роста численности населения невелики. Ожидается, что загрязнение окружающей среды не увеличится, однако климатические изменения повлияют на производство продуктов питания и конкурентоспособность финского сельского хозяйства.
Сценарии для Финляндии
Глобальные рынки — объединенная Финляндия
В этом сценарии Финляндия будет тесно взаимодействовать со всеми европейскими странами, в том числе и с Россией. Численность населения в Финляндии увеличится благодаря притоку иммигрантов. Это означает, что уровень безработицы в стране останется неизменным. Темпы экономического роста будут высокими, однако экономические циклы будут неустойчивыми. Частный сектор будет играть важную роль в обеспечении инфраструктуры, включая транспорт, образование и здравоохранение. Участие людей в вы
366
Глава 9. Ситуации для анализа
борах сократится, а государственное регулирование будет поддерживаться на минимальном уровне. Цены на энергоносители будут высокими, и в силу действия ряда внешних факторов стране придется приступить к разработке возобновляемых источников энергии. Жилищное строительство будет носить концентрированный характер, а региональные различия и расстояние до места работы увеличиваются. Образ жизни людей будет характеризоваться высоким динамизмом, предприимчивостью и стремлением к объединению в те или иные сети.
Неолиберальная индустриальная Финляндия
Этот сценарий предполагает минимизацию государственного сектора и увеличение мощи рыночных сил. Финская экономика концентрируется на массовом производстве бумажной продукции, целлюлозной массы и металлопродукции. Крупномасштабные программы приватизации ведут к минимизации государственной структуры и режиму пониженных налогов. Безработица остается достаточно высокой, а сокращение численности населения является следствием жесткого контроля иммиграционных потоков. Общество характеризуется высокой степенью неравенства — как между отдельными гражданами, так и между регионами; расстояние до места работы увеличивается. Правительство инвестирует значительные средства в оборону. Это общество, в котором “выживает сильнейший” и в котором на первый план выдвигаются “работники знаний”, а также лидеры “черной” или “серой” экономики.
Финляндия, ориентированная на приемлемость
В этом сценарии темпы экономического роста поддерживаются на высоком уровне, но не настолько, как в случае сценария Глобальные рынки — объединенная Финляндия. Государственный сектор характеризуется четкой ориентацией на приемлемость, тогда как частный сектор меняет свой акцент с увеличения прибыли и доли рынка на обеспечение высокого качества и повышение степени удовлетворенности клиентов. Новые международные системы управления решают глобальные проблемы, а военные расходы сокращаются. Эффективный стандарт государственной инфраструктуры снижает степень региональной поляризации и расстояние до места работы. Сильные организации государственного сектора и активное участие граждан в управлении государством обеспечивают высокую стабильность.
367
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Местное управление в Финляндии
Глобальная экономика находится в несбалансированном состоянии; в разных регионах мира, то тут, то там, разражаются экономические кризисы. Это приводит к тому, что, пытаясь найти эффективный ответ на глобальные вызовы, локальные сообщества людей объединяются между собой в сети по тем или иным аспектам своей жизни и пытаются решать свои проблемы по принципу ad hoc, т.е. сообразуясь каждый раз с конкретными обстоятельствами и условиями. Темпы экономического роста поддерживаются на низком уровне, а предпринимательство приходит в упадок. Безработица остается на достаточно высоком уровне (правда, существует значительная доля теневой экономики). Государственный сектор пребывает в ослабленном состоянии, а инвестиции в инфраструктуру весьма незначительны. Крупные города приходят в упадок, однако мелкие и средние города чувствуют себя гораздо увереннее. Развитие на местном уровне и опора на собственные силы обладают как преимуществами, так и недостатками.
Использование сценариев для моделирования будущего Финляндии
Описанные сценарии были использованы в модели мира International Futures Terra (см. часть II). При этом были выбраны переменные, связанные с соответствующими политическими решениями, например:
• иммиграционная политика;
• государственные расходы на исследования и разработки и образование;
• государственные расходы на систему здравоохранения и систему социального обеспечения;
• расходы на оборону.
На рис. 9.11 представлена карта сил, выбранных для данной модели.
В статье Кайво-ойя представлен обзор изменения на протяжении столетия ряда переменных для каждого из сценариев. В качестве иллюстрации мы приводим график изменения ВВП (рис. 9.12) и изменения численности населения по каждому из сценариев (рис. 9.13). Например, сценарий Глобальные рынки — объединенная Финляндия обеспечивает самый значительный рост ВВП, тогда как рост численности населения в сценарии Неолиберальная индустриальная Финляндия не приводит к увеличению ВВП.
368
Глава 9. Ситуации для анализа
Рис. 9.11. Движущие силы для модели Terra
369
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Выводы
Анализ результатов использования модели Тегга для Финляндии по каждому из сценариев позволяет уяснить совокупное влияние социально-экономических факторов и климатических изменений. Можно сделать следующие выводы.
• Социально-экономические различия в указанных сценариях представляют основные проблемы для Финляндии при обсуждении стратегии дальнейшего развития этой страны.
• Адаптивные стратегии, по-видимому, являются разными в каждом из сценариев, поскольку общество по-разному оценивает в каждом из этих сценариев разные составляющие человеческого и физического окружения.
• Климатические изменения не рассматриваются как непосредственная угроза для Финляндии; предполагается, что финское общество сможет приспособиться к любым изменениям в финском климате.
• Ожидается, что влияние климатических изменений на мировую социально-экономическую систему — с последующим влиянием на Финляндию — будет значительным.
370
Глава 9. Ситуации для анализа
KRONE: СКАНИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТА
KRONE (UK) Technique Ltd — британский филиал германской компании, совокупный капитал которой оценивается в 300 млн фунтов стерлингов.
Основным бизнесом KRONE является производство медной кабельнопроводниковой продукции, поэтому значительная доля этого бизнеса связана с телекоммуникационной инфраструктурой или телекоммуникационным оборудованием. Например, эта компания является одним из ведущих поставщиков для British Telecom, выпуская такие продукты, как розетки для телефонных аппаратов.
Компания решила проанализировать возможные варианты будущего телефонных сетей связи в свете появления новых технологий и потенциальных конкурентов. Требовалось оценить такие факторы, как потенциальное влияние оптико-волоконных линий связи, и выяснить, в какой степени использование, например, кабельных и мобильных телефонов может повлиять на бизнес. Кроме того, решено было проанализировать возможности, связанные с выпуском новых продуктов.
KRONE обратилась к компании РА Consulting Group с предложением оценить экономическое влияние перемен в области технологий и изменений на рынке на спрос на медную кабельно-проводниковую продукцию в 2005 году. РА Consulting Group высказала предположение, что, учитывая высокие темпы перемен на этом рынке и практическую невозможность точно спрогнозировать, какие именно новые технологии могут появиться в будущем, самым подходящим методом для KRONE может оказаться планирование сценариев.
Выяснение движущих сил изменений
Как утверждает д-р Стефен Блэк из Technology Consulting Practice (РА), на данной стадии были намечены весьма приблизительные представления о движущих силах изменений, т.е. о том, какие именно факторы обусловливают изменения, происходящие на рынках медной кабельно-проводниковой продукции.
“Нам предстояло сделать первый трудный шаг: отказаться от рассмотрения рынка кабельно-проводниковой продукции (рынка соединителей) как такового и сосредоточиться на том, что обусловливает перемены, происходящие на этом рынке. Нужно было рассмотреть, например, такие вопросы: почему людям требуются разные типы соединителей, почему востребованы оптоволоконные соединители и почему используются разные типы кабельно-проводниковых соединений в офисе.
371
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Поэтому мы потратили массу времени на выполнение исследований, связанных как с уже существующими технологиями, так и с факторами, которые являются движущей силой изменений. Предметами нашего рассмотрения стали технологии типа “видео по запросу” и рынок локальных компьютерных сетей в офисах. Мы хотели уяснить такую движущую силу изменений, как желание расширить полосу пропускания каналов связи с целью использования таких приложений, как видеоконференции и мультимедиа. Если вы занимаетесь сбытом кабельно-проводниковой продукции для офисов или соединителей и проводов для ВТ, то проблема заключается в понимании. Важность такого понимания обусловлена тем, что указанные факторы значительно влияют на будущий спрос на продукцию KRONE”.
Углубленные исследования
Три сотрудника РА потратили несколько недель на проведение исследований, включая действующих лиц рынка, ознакомление с отчетами, проведение теоретических исследований и сбор прогнозов, высказываемых другими людьми. Кроме того, эта группа обнаружила полезную для себя информацию в Интернете, в том числе некоторые сценарии от Andersen Consulting относительно будущего, которое ожидает мультимедиа. В то же время этот процесс включал то, что в РА принято называть “анализом всех заинтересованных сторон”, который предполагал проведение собеседований один на один с членами совета директоров KRONE, бизнес-менеджерами и консультантами по изменениям. Была выполнена оценка бизнес-задач и возможностей KRONE, в то время как интервью с клиентами и конкурентами дали возможность выяснить мнения о компании KRONE, ее продуктах и тенденциях на рынке, оказывающих влияние на уже существующий или будущий бизнес.
РА рассматривала интервью с менеджерами компании как важную составляющую данного проекта. Вот как высказался по этому поводу д-р Блэк:
“Нам пришлось провести интервью со всеми ключевыми заинтересованными людьми и составить достаточно полное представление об их нынешнем образе мыслей, их мнениях о нашей компании и о том, каким им представляется будущее. Это очень важно, поскольку, если вы не понимаете сущность проводимой политики и не понимаете, откуда взялись эти люди, впоследствии вам не удастся по-настоящему заинтересовать их своими сценариями. Вот почему так важно вовлечь людей в
372
Глава 9. Ситуации для анализа
процесс. Это обеспечит хороший старт вашему проекту еще до того, как вы проведете семинары по сценариям. До поведения интервью мы подготовили документ, заключающий в себе некоторые соображения относительно будущего, которое представлялось нам вполне вероятным. Некоторые из этих соображений были весьма провокационными, но должны были стимулировать мышление”.
Разработка сценариев
Вооружившись всеми этими данными и информацией, мы провели двухдневные семинары, в которых участвовали многие руководители компании KRONE. Первый день первого семинара был посвящен проведению мозгового штурма, в ходе которого было принято решение относительно ключевых движущих сил. Вынесенный на рассмотрение перечень ключевых движущих сил был подвергнут основательному просеиванию, причем в качестве главного критерия использовалась степень влияния этих движущих сил на бизнес. Затем консультационная группа занялась выявлением важнейших неопределенностей по результатам проведения мозгового штурма. На следующий день эта группа представила на рассмотрение участников семинара три важнейшие неопределенности для бизнеса, которым занимается компания KRONE. После обсуждения эти три важнейшие неопределенности были окончательно утверждены. Сценарии были разработаны в течение второго дня семинара и впоследствии были максимально конкретизированы РА. Эти сценарии основывались на хорошо известных положениях, перечисленных ниже (а также ряде других, которые являлись коммерчески-уязвимыми).
• Спрос на услуги, касающиеся создания широкополосных систем связи, такие как “видео по запросу” или мультимедиа, определяется спросом на услуги, а не спросом на технологии.
• Технологии взаимодействуют с услугами, что приводит к появлению новых, не существовавших ранее типов услуг.
• Именно взаимодействие спроса на новые услуги и технологий, которые делают возможными такие услуги, обусловливает перемены в сети, которые, в свою очередь, оказывают влияние на компанию KRONE.
Группе удалось добиться, чтобы количество сценариев не превышало трех, правда, позднее был разработан четвертый сценарий, который учитывал еще один фактор, важный для всех других сценариев.
313
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Разработанные сценарии оказались весьма неожиданными и многообещающими. Ни РА, ни KRONE не ожидали увидеть именно такие картины будущего, хотя было достигнуто широкое согласие относительно того, что эти возможные сценарии представляют собой вполне правдоподобные и логически последовательные отображения того, что может произойти в действительности. Разработанные сценарии раздвигали горизонты KRONE за пределы ее традиционной клиентской базы и давали возможность руководителям KRONE увидеть основные силы, обусловливающие перемены на рынке этой компании. Многие из изменений в оборудовании коммуникационных сетей обусловливаются не производителями или монтажниками коммуникационного оборудования, а конечными пользователями информации, которая передается с помощью этого оборудования.
Этот процесс дал возможность руководителям KRONE осознать риски, связанные с традиционным способом ведения бизнеса, и позволил им увидеть новые возможности для использования базы знаний, уже накопленных этой компанией.
Исследование влияния сценариев
К окончанию семинара группа начала осознавать подлинную ценность данного процесса, включая важность учета некоторых неожиданных последствий, особенно с точки зрения конкретного “графика событий”.
Второй семинар был проведен с целью выработки соглашения относительно сюжетов и оценки влияния разработанных сценариев на бизнес компании KRONE. Прежде всего, группа проанализировала, как существующий бизнес и база накопленных знаний будут действовать в мире, предполагаемом каждым из сценариев. Затем группа приступила к подробному изучению возможностей, связанных с выпуском новых продуктов. Для этой цели использовались такие методы, как мозговой штурм и визуализация миров, предполагаемых каждым из сценариев и спроектированных специалистами РА. Результатом использования этих методов стали более 200 идей, касающихся выпуска новых продуктов. Затем эти идеи были профильтрованы согласно их практической осуществимости и соответствия уже имеющимся у компании KRONE навыкам и умениям. Последующий анализ показал, какие новые навыки и умения могут понадобиться компании KRONE в каждом из этих миров будущего.
Группа провела окончательную презентацию проекта в целом, в ходе которой менеджеры KRONE описали разработанные сценарии совету директоров британского филиала этой компании. Вывод, сделанный участниками этой презентации, заключался в том, что реализация данного проекта
374
Глава 9. Ситуации для анализа
действительно инициировала изменение представлений компании KRONE о будущем, которое ее ожидает. Значение этой работы для будущей бизнес-стратегии KRONE оказалось столь большим, что руководство этой компании не согласилось на публикацию анализа конкретного содержания разработанных сценариев.
Полученные уроки
Применение планирования сценариев в компании KRONE позволило РА сделать ряд важных выводов.
• Планирование сценариев нередко рассматривается лишь как метод решения абстрактных глобальных проблем, которые возникают в крупных транснациональных компаниях. Однако в данном случае метод планирования сценариев был удачно использован в компании, которую можно отнести к категории средних. С помощью ряда вспомогательных инструментов компании KRONE удалось сделать конкретные выводы относительно стратегии своего бизнеса и выработать новые идеи относительно выпускаемых ею продуктов.
• При использовании планирования сценариев значимых результатов можно достигнуть лишь в случае, если планирование сценариев является неотъемлемой частью процесса принятия решений в соответствующей фирме. Сами по себе сценарные сюжеты (в отсутствие связей с процессом принятия решений относительно стратегии, продуктов или будущих потребностей в навыках и умениях) не приведут к переменам.
• Важно, чтобы в процессе создания сценариев активно участвовали лица, которым приходится принимать значимые решения. В центре фокуса сценариев находятся мысленные модели функционирования фирмы, которыми пользуются руководители организаций. Именно процесс разработки сценариев, а не сами по себе сюжеты, изменяет эти мысленные модели.
• Планирование сценариев нельзя рассматривать как некий универсальный инструмент, но если планирование сценариев включить в другие процессы принятия решений компании, тогда оно может принести действительно весомые результаты.
375
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
MORGAN STANLEY В ЯПОНИИ, 2002 ГОД
Материал этой ситуации для анализа основан на статье HBR-N9-702-458, опубликованной в Harvard Business Review. Приведенные в этом материале выдержки перепечатываются с разрешения издательства Harvard Business School Publishing.
Предыстория
Инвестиционный банк Morgan Stanley основал свое представительство в Японии в 1970 году. Первое время Morgan Stanley обслуживал небольшое число японских клиентов, таких как Mitsubishi и Nippon Steel, и помогал американским компаниям {General Motors, Exxon) с доступом к японским финансовым учреждениям. Бизнес Morgan Stanley рос, представляя собою нечто наподобие “последовательности горизонтальных участков, пролегающих на все более высоком уровне, причем каждый из подъемов инициируется реформами и переменами в ответ на очередной кризис”. К ноябрю 2002 года в компании Morgan Stanley Japan {MSJ) работали 1500 сотрудников, а ее оборот составлял приблизительно 1,2 млрд долларов. Однако ситуация представлялась весьма проблематичной, поскольку Япония стремительно погружалась в трясину экономического спада и японская экономика никак не реагировала на попытки стимулирования экономической активности. Перед президентом MSJ встал вопрос: имеет ли смысл продолжать инвестировать средства в Японии, оставить все без изменения или как можно быстрее сворачивать деятельность в этой стране.
Стратегия MSJ
Бизнес-модель MSJ заключалась в поддержании баланса между получением выгод от высокой международной репутации и квалификации материнской компании, с одной стороны, и приспособлении стратегии MSJ к особенностям местного окружения — с другой.
Продукты MSJ демонстрировали готовность к экспериментированию, а также широкий набор возможностей, выработанных в ходе глобальных операций компании Morgan Stanley. Например, MSJ инвестировала значительные средства в недвижимость, когда она обнаруживала активы, продаваемые по бросовым ценам. Благодаря глобальному присутствию Morgan Stanley эта компания считалась надежным партнером, но у нее не было доступа к местной инвестиционно-учредительской банковской деятельности, поскольку она не располагала в Японии розничной дистрибьюторской сетью. Такое положение вещей подталкивало фирму к консультационной
376
Глава 9. Ситуации для анализа
и международной деятельности, а также деятельности на рынке заемного капитала.
Результаты исследований были представлены в Японии не так, как это обычно делается в США или Великобритании: они были представлены в журналистском стиле. Это различие частично объясняется тем, что японцы считают аналитика, который изучил данные о продажах какой-либо фирмы и передал эти сведения клиентам до того, как они стали достоянием широкой общественности, правым, тогда как в Соединенных Штатах его посчитали бы нарушителем правил обращения с внутренней информацией.
В ноябре 2002 года маркетинг был для Morgan Stanley в Японии относительно новым явлением: “Корпоративная Япония, исходя исключительно из реалистических соображений, позволила нам обосноваться здесь на два года. Подобное условие нельзя назвать иначе, как очень жесткое”. Основной проблемой для MSJ была реальная возможность того, что в случае, если ситуация в Японии будет продолжать ухудшаться, японское правительство может буквально в течение суток стать крупнейшим клиентом; при этом у японцев могли возникнуть подозрения, что MSJ наживается на несчастьях, которые обрушились на Японию.
Одной из ключевых проблем для MSJ была необходимость уяснить, чем же эта компания является на самом деле: “Morgan Stanley , обслуживающая Японию” или “Morgan Stanley ЯПОНИЯ”. В первом случае от работников компании требуется глобальное мышление; во втором случае более важным для них является детальное знание Японии. Токийское представительство прошло период, когда приходилось решать многие из проблем, которые возникали у недавно открытого гонконгского представительства, и лишь после этого у MSJ появилась возможность полностью сосредоточиться на Японии — должно ли было это обусловливать разницу в профиле кадрового состава фирмы?
Потребности MSJ, связанные с информационными технологиями и коммуникациями, сосредоточивались на бизнесе типа “местный—зарубежный” и “зарубежный—местный” — с акцентом на двуязычном программном обеспечении, вопросах транснационального налогообложения и т.п. Чтобы стать местной компанией, необходимо было осваивать новые функции, касающиеся персонала фирмы, не взаимодействующего непосредственно с ее клиентами (например, выполняемые в Бруклине компанией Nomura, но не Morgan Stanley).
Планирование сценариев
На протяжении предшествующих пяти лет руководитель отдела планирования сценариев в Morgan Stanley Эрик Бест помог своей фирме выполнить более 30 проектов, связанных с планированием сценариев. Эти про
377
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
екты были связаны с такими темами, как Европейский монетарный союз, 2000 год, глобальные производные и влияние технологий на клиентский интерфейс (см. рис. 9.14). Вот что отмечает по этому поводу Эрик Бест.
“Мы поняли, как следует конструировать параллельный процессор из людей. Идея заключается в том, чтобы структурировать поток информации в такой параллельный процессор, чтобы индивидуальный и коллективный интеллект генерировал мощные представления. Это чрезвычайно многогранная задача. Например, в наши дни было бы целесообразным применить сценарии к семье, правящей в Саудовской Аравии, и проанализировать последствия падения саудовского правящего режима для глобальной финансовой системы. Метод сценариев базируется на раскрытии и “уплощении?’ информации в экономике знаний, представленной в виде сети. Значительный объем информации имеется на фронтальных линиях. Это делает разработку стратегии более мощным и живым делом. В случае надлежащего его выполнения результатом является совокупность убедительных историй, которые захватывают, провоцируют и заставляют задуматься, поскольку они интересны, правдоподобны, актуальны и полезны. Это не предсказания, а повествования, которые помогают переупорядочить представления о способе, посредством которого будет разворачиваться будущее”.
Производные
глобального капитала Октябрь!998 Март 2001
Клиентские технологии Декабрь 1995
Стратегия MSIT Осень 1996
DCMS
Октябрь 1999 Будущее клиента
Апрель ииюнь 1999
Европейская инфраструктура Январь 2000
Сен
MSIM ень1997
Апрель 2000
Осень 1997
SIAWK
EPS Осенг |чЧ7
иьниээе
Встреча старших руководителей
Март 1998
Январь 1999
Январь 2000
Январь 2001
EPS
□pt одд
EMU
!К Бизнес-риск
Ноябрь 1998-2000
Стратегия Европейские
лобального кредитные рыю
капитала Сентябрь 1999
Июль । э98
Гонкг hi Кита.' Февраль 2000
^Кредитный риск
Апрель 1999
Телекоммуникации ™2001
Сентябрь 2001 н
Октябри ;9f-4
Япония ноябрь 1997 •Декабрь 1998 Декабрь! 999
Ноябрь 2000 EFS
Октябрь 1998
IED
Март 1999
Рис. 9.14. История планирования сценариев в компании Morgan Stanley
Источник: Morgan Stanley. Перепечатывается с разрешения издательства Harvard Business School Publishing
378
Глава 9. Ситуации для анализа
Эрик Бест описал процесс планирования сценариев. Этот процесс включает следующие этапы.
• Выявить ключевые неопределенности.
• Выявить ключевые вопросы, которые могут выдвигать заинтересованные лица.
• Провести сессию мозгового штурма с целью формирования перечня из 100 важнейших факторов.
• Выявить самое важное и самое неопределенное.
• Попытаться прийти к согласию относительно того, каким образом сократить количество измерений до двух.
• В случае, если это удастся, каждый квадрант будет содержать историю, или повествование о том, как могли бы развиваться события в будущем.
СЦЕНАРИИ 1997 ГОДА
К 2002 году MSJ выполнила планирование сценариев на пятилетний период. В результате каждого такого мероприятия было выявлено 10 элементов действий, по которым средний коэффициент исполнения указанной формы составлял 75 %. Сам по себе процесс планирования оказался чрезвычайно полезным как с точки зрения формирования совместного понимания в рамках данного мультикультурного представительства, так и с точки зрения уяснения этого понимания клиентами компании. Данное мероприятие, которое проводилось в ноябре 1997 года с участием 38 старших руководителей в течение двух дней, вслед за японским “Большим шоком” (“Большим шоком” [Big Bang] называют резкое изменение в финансовой практике, экономической политике и т.п. — Примеч. пере в.), послужило хорошим примером.
379
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Сценарии "Большого шока", 1997 г.
Рис. 9.15. Планирование сценариев, проведенное MSJ в 1997 году
Источник: Morgan Stanley. Перепечатывается с разрешения издательства Harvard Business School Publishing
В результате удалось определить четыре сценария, представленных в системе координат, одна ось которой указывает на подъем или падение японских рынков, а другая — на ускорение или замедление реформы.
• Правила Минфина — это сценарий, который соответствует ситуации “подъема рынков, замедления реформы”.
• Закат, Восход — это сценарий, который соответствует ситуации “падения рынков, замедления реформы”.
• Хвосты динозавров — это сценарий, который соответствует ситуации “падения рынков, ускорения реформы”.
• Японские Олимпийские игры — это сценарий, который соответствует ситуации “подъема рынков, ускорения реформы”.
Те же менеджеры в 1998 и 1999 годах попытались предсказать траектории рынка и реформ. Результаты представлены на рис. 9.16 и 9.17.
380
Глава 9. Ситуации для анализа
"Правила Минфина"
+
"Японские Олимпийские игры"
Рис. 9.16. Мнения, высказанные в 1998 году и примененные к мероприятию планирования сценариев, проведенному MSJ в 1997 году
Источник: Morgan Stanley. Перепечатывается с разрешения издательства Harvard Business School Publishing
"Правила Минфина"
"Японские Олимпийские игры"
Рис. 9.17. Мнения, высказанные в 1999 году и примененные к мероприятию планирования сценариев, проведенному MSJ в 1997 году
Источник: Morgan Stanley. Перепечатывается с разрешения издательства Harvard Business School Publishing
381
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Вот что отмечает по этому поводу Порте:
“Основной вывод заключался в том, что, прежде чем ситуация улучшится, она существенно ухудшается. Соответственно, мы отказались от инвестирования в розничную торговлю в то время, когда компания Merrill продолжала инвестировать значительные средства. Кроме того, нам удалось выявить благоприятные возможности, которые существовали, несмотря на все более ухудшающуюся экономическую ситуацию, и решились на соответствующие инвестиции вместо того, чтобы поспешно сворачивать свой бизнес. Мы осознали важность сотрудничества с правительством и законодательными органами с целью воздействия на эволюцию финансового рынка. Наконец, мы пришли к выводу, что необходимо наладить широкое общение с Нью-Йорком, с тем чтобы негативная информация об экономическом положении в Японии не опередила послание, которое наше токийское представительство намеревалось отправить в фирму”.
Ник Тернер, участник мероприятий, проведенных MSJ в связи с планированием сценариев, дополняет мнение, высказанное Порте:
“Совещание, проведенное в 1999 году, сосредоточилось на обсуждении вопросов клиентоцентричности и стратегии электронной торговли. Токио выполнял роль испытательного стенда для большей части инновационных технологий, использованных этой фирмой, — как для ведения бизнеса с клиентами, так и для обеспечения внутрифирменных коммуникаций”.
СЦЕНАРИИ 2002 ГОДА
В 2002 году было проведено новое мероприятие. Выполненный Эриком Бестом анализ содержимого анкет, разосланных менеджерам до совещания, указал на более значительную разрозненность мнений относительно привлекательности дальнейшего расширения деятельности в данном бизнес-ок-ружении, чем тот разброс мнений, который отмечался на протяжении трех предыдущих лет. Кроме того, несколько человек высказали свои интуитивные соображения, например:
• [Относительно грузоподъемных кранов, которые заслоняли панораму, расстилавшуюся за окнами токийского представительства Morgan Stanley.] — “Это не имеет никакого отношения к госу
382
Глава 9. Ситуации для анализа
дарственным проектам. Это строительство, осуществляемое исключительно частным сектором. В Японии есть немало хороших компаний. Вопрос заключается лишь в том, рухнет ли японская экономика через три года, когда правительство Коидзуми будет отправлено в отставку, или этим “хорошим компаниям” будет предоставлена возможность присоединиться к небольшому числу избранных компаний, действующих на мировой арене”.
• “Долгосрочные тенденции позволяют нам смотреть с оптимизмом на экономическую ситуацию в Азии в предстоящие 25 лет: рост с достаточно низкого исходного уровня, способная рабочая сила, трудовая этика, подобная той, какая была характерна для Соединенных Штатов несколько лет тому назад. Однако трудно представить какое-то другое место в мире, где вопросы культуры в такой степени препятствовали бы взаимодействию клиентов с иностранными фирмами, как в Японии”.
• “А что если в Соединенных Штатах действительно сложится плохая экономическая ситуация? В этом случае Европе вряд ли удастся избежать неприятностей. Но насколько важной является Япония для крупного инвестиционного банка?”
Эрик Бест заметил, что в формулировке представлений Morgan Stanley о будущем подчеркивается важность для этой компании идеи “глобального гражданства”. Здесь же указывается, как важно учить людей не только бережному, но и “умному” отношению к деньгам. Эрик Бест понимал, что Япония таит в себе огромные возможности для его компании: “В Японии одна из самых высоких норм сбережения в мире — и самая низкая прибыль на эти сбережения. Япония — это идеальное место для обеспечения подлинного процветания инвестиционно-учредительской банковской деятельности”.
Как помочь японскому рынку развиться до требуемого уровня? Можно ли считать Европу подходящим эталоном в этом смысле? Порте считает, что японские “точки сравнения”, “система отсчета”, “эталоны” и импульс к переменам являются по своему происхождению североамериканскими. И Бест высказал ряд мыслей по поводу важности учета соображений неэкономического характера, когда речь идет об экономическом будущем этой страны: «Вот уже 900 лет в чайных домах Киото можно любоваться “каменными садами”, которые следует рассматривать под определенным углом зрения. Вряд ли в этой стране можно рассчитывать на серьезные перемены, если полагаться лишь на естественный ход событий».
383
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ПРОЕКТ PHARMA FUTURES: ПЛАНИРОВАНИЕ СЦЕНАРИЕВ С УЧАСТИЕМ МНОГИХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ
ЛИЦ ДЛЯ ГЛОБАЛЬНОЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА
Эта ситуация для анализа была подготовлена Эриком Смитом из Global Business Network (члена Monitor Group). Значительная часть материала заимствована из “Отчета по проекту Pharma Futures”. Полностью с этим отчетом можно ознакомиться на Web-сайте www.pharmafutures.org. Автор хотел бы поблагодарить трех спонсоров проекта: АВР (Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds), Нидерланды; OPERS (Ohio Public Employees Retirement System), США; и USS (Universities Superannuation Scheme), Великобритания, а также директора проекта (София Тикелл), всех 15 членов рабочей группы проекта и своих коллег из GBN (Стиви Уэбера, Эндрю Блау и Линн Каррутерс). Этот материал публикуется с разрешения GBN.
Pharma Futures представлял собой проект планирования сценариев с участием многих заинтересованных лиц. Этот проект был выполнен с целью разработки новых подходов к созданию обоснованной и надежной бизнес-модели фармацевтической промышленности. Данный проект, спонсируемый опытными инвесторами, объединил усилия 15 информированных действующих лиц из пенсионных фондов, инвестиционных домов (как со стороны покупки, так и со стороны продажи), а также фармацевтических компаний, выпускающих как фирменные, так и рядовые лекарственные препараты. Этим участникам предстояло рассмотреть будущее фармацевтической промышленности на период до 2015 года. Указанная рабочая группа начала свою деятельность с выдвижения предположений относительно действующей модели, которая отражает нынешнюю ситуацию в фармацевтической промышленности, а затем разработала совокупность альтернативных сценариев для глобальной фармацевтической промышленности. Каждый из этих альтернативных сценариев предполагал разные последствия для инвесторов, фармацевтических компаний и правительств. В конечном счете, появилась совокупность пересекающихся между собой соображений, относительно которых можно было проводить дальнейшее обсуждение и исследования.
Введение и предыстория
Решение о реализации проекта Pharma Futures было принято в ответ на серьезные проблемы, с которыми фармацевтической промышленности придется столкнуться в предстоящие годы. Многие из этих проблем заметны уже сегодня, причем в обозримом будущем большинство из них наверняка
384
Глава 9. Ситуации для анализа
обострятся: волна истечения сроков действия патентов; демографические перемены; действие факторов, заставляющих сокращать расходы на здравоохранение; стремление корпораций сокращать расходы на медицинское страхование; требования снизить цены; возникновение новых проблем с правами на интеллектуальную собственность; невозможность удовлетворить нужды здравоохранения в развивающихся странах; а также раздражение средств массовой информации и общественности системой корпоративных приоритетов и корпоративным поведением. Проект Pharma Futures был призван решить дилемму, суть которой заключается в том, как продемонстрировать инвесторам истинный потенциал существующей ныне прибыльности и в то же время удовлетворить растущие социальные ожидания, касающиеся фармацевтической промышленности.
Реализация проекта Pharma Futures началась с выявления растущего дисбаланса между краткосрочной выгодой, которую фармацевтическая промышленность обеспечивает своим акционерам — с одной стороны, и продуктивными исследованиями, которых эти акционеры и другие заинтересованные лица ожидают от фармацевтической промышленности в долгосрочной перспективе, — с другой. В то время как социальные ожидания могут меняться, институциональные инвесторы и прочие игроки отрасли продолжают демонстрировать высокие ожидания относительно прибыльности фармацевтической промышленности, которые транслируются в мощные стимулы, заставляющие этот сектор изо всех сил цепляться за свою традиционную модель ведения бизнеса. В основе проекта Pharma Futures мы видим желание привести в как можно большее соответствие цели, связанные с обеспечением высокой прибыльности, и потребность общества в более широком доступе населения к медицинским услугам, в том числе к новейшим лекарственным препаратам, выписываемым по рецепту врача и способствующим повышению качества жизни людей. В основе проекта Pharma Futures нетрудно заметить также предположение о том, что такое приведение во взаимное соответствие находится в центре практически каждой долговременной бизнес-модели этого сектора экономики.
Проект Pharma Futures объединил усилия 15 информированных действующих лиц, представляющих частный сектор (пенсионных фондов, аналитиков по закупкам и сбыту, а также руководителей фармацевтических компаний, выпускающих как фирменные, так и нефирменные лекарственные препараты), которым предстояло рассмотреть возможные пути развития фармацевтической промышленности в течение ближайших 10—15 лет. Плоды их размышлений на протяжении 12-месячного периода были дополнены сведениями, полученными в результате интервью с 30 сторонними эк
385
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
спертами, а также в результате участия в форуме, проводившемся на одном из Web-сайтов. Члены группы обсудили ряд вопросов, касающихся успешной и долгосрочной деятельности фармацевтической промышленности, включая инновации, адаптивное лидерство, нарождающиеся рынки, доступ к медицинским услугам населения развивающихся стран, защита прав на интеллектуальную собственность, маркетинг, информация и реклама, цены, социальные ожидания, предоставление государственного медицинского обслуживания и демографические изменения.
Задачей проекта Pharma Futures было стимулировать начало нового диалога — диалога, акцент в котором сделан на творческом (и направленном на решение существующих проблем) участии действующих лиц фармацевтической промышленности, долгосрочных инвесторов и их аналитиков, а также тех, кто является выразителем точек зрения правительства и общественности. Решение, которое исключает участие какой-либо из указанных групп, вряд ли способно привести к удовлетворительному решению основных проблем, с которыми сталкивается в наши дни фармацевтическая промышленность.
Разработка и обсуждение сценариев
Процесс Pharma Futures начался с тщательного изучения того будущего, которое практически ничем не отличается от настоящего, т.е. варианта, при котором фармацевтическая промышленность пытается двигаться в будущее, действуя примерно так же, как она действовала вчера и как она действует сегодня. Участники проекта рассмотрели ряд событий, которые должны были бы одновременно произойти для того, чтобы используемая ныне бизнес-модель продолжала функционировать примерно так же, как она функционирует сегодня. Если рассматривать их по отдельности, то эти тенденции вполне можно было бы распространить на будущее. Однако если рассматривать их как группу (и наряду с предположениями, которые лежат в основе каждого из них), то это “будущее, вытекающее непосредственно из настоящего” не выдерживает никакой критики по причине своей собственной невероятности.
• Во-первых, чтобы успешно решать вопросы, связанные с производительностью канала снабжения и давления плановых показателей прибыли, необходимо добиться большей консолидации.
• Во-вторых (несмотря на ускоряющийся рост затрат на медицинское обслуживание, а также действие факторов, заставляющих правительства сокращать бюджеты), правительства должны быть готовы к тому,
386
Глава 9. Ситуации для анализа
чтобы согласиться на рост затрат, связанных с выпуском лекарственных препаратов, выписываемых врачом.
• В-третьих, противовесом ценовому давлению должен стать более эффективный маркетинг.
• В-четвертых, необходимо обеспечить большую доступность для населения новых методов лечения хронических и дегенеративных заболеваний — и больший спрос на эти новые методы лечения.
• В-пятых, внедрение фармакогеномики и более персонифицированных приемов лечения должно сделать более доступными для населения более действенные — хотя и более дорогостоящие — методы лечения болезненных состояний.
• В-шестых, спросом населения развивающихся стран на доступ к медицинскому обслуживанию необходимо управлять с помощью инкрементальных уступок, достаточных только для того, чтобы удерживать в допустимых пределах влияние таких факторов, как ценовое давление, необходимость решения проблем с интеллектуальной собственностью и другие серьезные вызовы нынешним методам ведения бизнеса.
• И наконец, развитие биотехнологии, которое ведет к появлению новых гибридных продуктов и компаний, должно обусловливать расширение рынка в целом.
В то время как какое-то сочетание этих случайностей вполне вероятно, рабочая группа не считала возможным, чтобы все эти случайности реализовались одновременно (или даже разновременно).
После того как были сформулированы базовые предположения, касающиеся фармацевтической промышленности, сформировались условия, при которых рабочая группа могла нарисовать в своем воображении и разработать совокупность альтернативных сценариев, которые можно было бы считать вполне правдоподобными, актуальными и требующими немедленных ответных действий со стороны глобальной фармацевтической промышленности. GBN спланировала два двухдневных семинара, в которых ее сотрудники должны были принимать участие в качестве инструкторов. Первый из этих семинаров был посвящен созданию сценариев, а второй — изучению последствий и выработке стратегий для ряда заинтересованных лиц, а также беглому рассмотрению некоторых взаимно пересекающихся вопросов.
До проведения первого семинара, посвященного созданию сценариев, было проведено 30 интервью со сторонними экспертами, представляющими разные области знаний и, как правило, не вовлеченными в непосредствен
387
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ные дискуссии с руководителями фармацевтических компаний и аналитиков со стороны инвесторов. После проведения интервью и дополнительных исследований, касающихся положения фармацевтической промышленности в целом, специалисты из GBN поработали совместно с Секретариатом Pharma Futures над “дистилляцией” примерно десятка важнейших неопределенностей и нескольких ключевых “относительных определенностей” для глобальной фармацевтической промышленности в течение предстоящего десятилетия. Использование методологии GBN под названием Fast Forward дало возможность членам рабочей группы “повозиться” с этими неопределенностями и определенностями, использовать их в качестве “строительных блоков” в процессе разработки сценариев для глобальной фармацевтической промышленности на период до 2015 года. К окончанию первого дня семинара рабочая группа подготовила двадцать эскизных набросков сценариев, из числа которых было отобрано восемь сценариев, поскольку именно эти сценарии, по мнению членов рабочей группы, оказались действительно актуальными и требующими немедленных ответных действий со стороны глобальной фармацевтической промышленности. Среди этих восьми сценариев было отобрано три главных сценария для более детальной проработки.
Между первым и вторым семинарами эти три главных сценария были дополнительно проанализированы и изложены в подробной повествовательной форме. В одном из них главная роль отводилась компаниям-производителям, в другом — пациентам, а в третьем — политикам и государственной системе здравоохранения. Рабочая группа продолжила рассмотрение ряда вопросов в ходе обсуждения на одном из Web-сайтов. В качестве подготовки к проведению второго семинара был составлен перечень материалов, в которых освещался строго определенный круг тем. Эти материалы охватывали пять тем: важность нарождающихся рынков (основание пирамиды); интеллектуальная собственность и инновации на рынках, которые становятся все более взаимосвязанными и взаимозависимыми; оплата труда руководителей; лидерство в других отраслях и аналогии из других отраслей; а также возможность угрозы биотерроризма.
Во время второго семинара участники проекта заново проанализировали логику сценариев, отшлифовали их формулировку, углубили свои взаимные представления о движущих силах этих сценариев и проработали возможные последствия каждого из сценариев для некоторых категорий действующих лиц: инвесторов, фармацевтических компаний и правительства. Участники семинара задавали общее направление обсуждениям, посвященным анализу отношений внутри указанной совокупности главных действующих лиц, изучению типов конкурентных стратегий, которые каждое из этих действующих
388
Глава 9. Ситуации для анализа
лиц использовало бы в каждом конкретном сценарии, — а также анализировали типы стратегий сотрудничества, которым они могли бы следовать в своей практической деятельности. В конечном счете, в ходе этих обсуждений внимание участников привлек ряд взаимно пересекающихся вопросов, которые рабочая группа проекта Pharma Futures определила как самые важные во всех трех сценариях и, следовательно, во всех вероятных вариантах будущего.
В следующем разделе приводится краткий обзор каждого из этих сценариев (в том числе подборка утверждений, которые содержатся в описаниях сценариев), а также ряд выводов для глобальной фармацевтической промышленности, которые следуют из этих сценариев.
СЦЕНАРИИ И ИХ СМЫСЛ
Краткий обзор каждого из этих сценариев, включая подборку утверждений, которые содержатся в описаниях сценариев, а также выводы для глобальной фармацевтической промышленности, вытекающие из этих сценариев, заимствованы из “Отчета по проекту Pharma Futures”. Полностью с этим отчетом можно ознакомиться на Web-сайте www.pharmafutures.org.
Сценарий ‘‘ Компании-производители ”
Отсутствие новых лекарств остается важным фактором, способствующим нарастанию давления со стороны издержек, поэтому способы повышения экономической эффективности изыскиваются в сфере маркетинга, производства и исследований. Бывшие работники фармацевтической промышленности возвращаются к нарождающимся рынкам Индии и Китая, на которых отмечается растущая концентрация производственного и маркетингового опыта, растущий спрос со стороны пациентов и государственная поддержка инициатив, связанных с проведением исследований. Перед инвесторами открывается возможность неплохо заработать. Правительства развивающихся стран становятся более могущественными и твердо настаивают на заключении соглашений о передаче технологий и благоприятной для себя интерпретации соглашений о соблюдении прав на интеллектуальную собственность. Западным фармацевтическим компаниям приходится углублять существующие отношения с фирмами развивающихся стран. Вместе с тем им приходится испытывать на себе новые формы конкурентного давления, а также давления, вызванного повышением ответственности за последствия собственных действий.
389
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
о Компании-производители
Рис. 9.18. Сценарий Компании-производители
Перепечатывается с разрешения GBN
Некоторые утверждения, содержащиеся в описаниях сценариев
• Несмотря на то что это было лишь одно из направлений исследований, резко отрицательная позиция правительства Соединенных Штатов по отношению к исследованиям стволовых клеток привела к тому, что практически вся научно-исследовательская деятельность в этой области была перенесена в другие страны.
• В Европе дискуссии сосредоточились главным образом на системах государственного здравоохранения и проблемах, связанных со старением населения, где соотношение между количеством пенсионеров и численностью трудоспособного населения достигло угрожающих величин.
• Правительства некоторых развивающихся стран создали зоны беспошлинного фармацевтического производства, в которых налоги были заменены выплатами в виде производимых там лекарственных препара
390
Глава 9. Ситуации для анализа
тов. Другие страны создали у себя зоны беспошлинных клинических испытаний.
• Когда бразильско-индийский консорциум подал в 2011 году заявку на получение американского патента на новый антиретровирусный лекарственный препарат, для описания ситуации, складывающейся за пределами западных фармацевтических компаний, многие аналитики начали использовать понятие “инновационные кластеры”.
• К 2014 году стало ясно следующее: то, что начиналось как модель экономии издержек, инициированная и контролируемая ведущими фармацевтическими компаниями развивающихся стран, привело к радикальным переменам в фармацевтической промышленности. Местные талантливые работники, новаторские формы финансирования и глубокое понимание рынков развивающихся стран привели к созданию новой модели ведения бизнеса — чрезвычайно эффективной и прибыльной.
• Эта очередная фаза глобализации касается вашего здоровья — и здоровья ваших родителей. Кроме того, стало ясно, что рост количества действующих лиц на увеличившемся числе рынков, который привел к удовлетворению нужд большего числа пациентов, создает здоровую конкуренцию.
Что это означает для институциональных инвесторов
• Инвесторы согласны с тем, что традиционная фармацевтическая промышленность останется малопривлекательной сферой для капиталовложений. Вместе с тем они наращивают свои усилия по выявлению новых благоприятных возможностей и продуктов, особенно от нетрадиционных источников инноваций и разработок.
• Все связи в цепочке инвестиций (доверенные лица, консультанты по вопросам размещения активов, менеджеры фондов и аналитики со стороны продажи) делают все больший упор на уяснении экономики и логистики базовых рынков потребительских товаров по широкому спектру географических регионов, а также на способности крупнейших фармацевтических компаний вступать в эффективные партнерские отношения с производителями, представляющими нарождающиеся рынки.
Что это означает для фармацевтических компаний
• Начиная осознавать процесс расширения доступа пациентов к относительно дешевым лекарственным препаратам не как угрозу, а как появление новой благоприятной возможности, руководители фарма
391
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
цевтических компаний настойчиво внушают инвесторам мысль о необходимости пересмотра представлений о том, какие рынки следует считать важными.
• Отмечается значительное расширение базовых компетенций высшего руководства компаний, таких как способность вступать в партнерские отношения с рядом компаний и правительств с целью более успешного проникновения на развивающиеся рынки (особенно китайский).
Что это означает для правительства
• Правительства стран, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития, сознательно инициируют публичные дебаты, которые способствуют поддержанию динамического равновесия между потребностью населения в более дешевом медицинском обслуживании, с одной стороны, и экономическими выгодами, являющимися следствием сильной местной фармацевтической промышленности, с другой стороны.
• Правительства развивающихся стран, стимулируемые первыми успехами этих секторов, расширяют поддержку фармацевтического сектора на рынках компаний-производителей.
• В результате давления со стороны Китая и других стран, являющихся производителями/потребителями основных лекарственных препаратов, правительства эффективно перезаключают глобальные соглашения в отношении прав интеллектуальной собственности.
Сценарий “Пациенты”
Наблюдаются значительные достижения в исследовании механизмов, обусловливающих склонность людей к тем или иным заболеваниям, однако отсутствуют подлинные прорывы в создании соответствующих лекарств. Люди берут на себя большую ответственность за состояние собственного здоровья; пациенты предпочитают расходовать деньги, предназначенные для поддержания здоровья, не на покупку лекарств, когда заболевание становится свершившимся фактом, а на диагностирование/прогнозирование заболеваний и принятие профилактических мер. Фармацевтические компании изыскивают нетрадиционные источники лекарств, благоприятные возможности на нарождающихся рынках, изучают воздействие на организм человека различных растений, обращаются к существующей медицинской литературе в поисках новых возможностей. Инвесторы сигнализируют о готовности взять на себя больший риск в обмен на потенциальную прибыль. Группы пациентов об
392
Глава 9. Ситуации для анализа
разуют эффективное, информированное и просвещенное лобби, которое демонстрирует большую осведомленность о рисках и выгодах, связанных с теми или иными видами лечения, и настойчиво требует большей прозрачности при проведении клинических испытаний и постмаркетингового наблюдения.
о Пациенты
Рис. 9.19. Сценарий Пациенты
Перепечатывается с разрешения GBN
Некоторые утверждения, содержащиеся в описаниях сценариев
• Первые несколько фрагментов мозаики, представляющей собой болезнь человека, по-видимому, попали в предназначенные для них места, и тонкая струйка превратилась в мощный поток новой информации и понимания причин заболеваемости и смертности людей. Для благополучных представителей поколения “бэби-бумеров”, наблюдающих с большим ожиданием и интересом за тем, что происходит вокруг них, разговоры за обеденным столом об акциях и ценах на недвижимость уже не представляют такого интереса, как в прежние времена. Теперь они с увлечением рассуждают о неминуемости “персонифицированной медицины” и индивидуальной склонности к тем или иным заболеваниям.
393
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• После того как был снят буквально каждый слой “геномной луковицы”, удалось выяснить лишь одно: мы имеем дело с механизмом, об истинной сложности которого не имели ни малейшего представления. Эти настроения выразились в заголовке статьи, появившейся в, 2007 году в одном из научных журналов: “Открыт ген депрессии, однако ученые не обещают нам лекарства от депрессии в обозримом будущем... Именно это обстоятельство вызывает самую отчаянную депрессию!”
• Умные медики создали информационный центр, с помощью которого они могут обмениваться самыми свежими научными знаниями и новыми диагностическими методиками. Нетерпеливые пациенты, и особенно те из них, кто проявляет повышенную склонность к периодически повторяющимся заболеваниям, решили, что если фармацевтические компании не в состоянии транслировать все эти замечательные знания в эффективные методы лечения, они должны позаботиться об этом сами.
• Лишь начиная с 2009 года давление со стороны организованных групп пациентов заставило правительство Соединенных Штатов принять меры к систематическому занесению данных клинических испытаний в особый национальный реестр и утвердить взаимно-непротиворечивые стандарты отчетности с тем, чтобы медицинские работники могли беспрепятственно обмениваться такими данными.
• Кризис пенсионных систем стран западного мира, особенно острый в Японии, весьма ощутимый в Европе и принимающий угрожающие размеры в Соединенных Штатах, ознаменовал собой переход к стадии, на которой центром могущества становятся пациенты. Организованные группы пациентов начинают по-новому демонстрировать свои “политические мускулы” и по-другому относиться к риску.
Что это означает для институциональных инвесторов
• Инвесторы согласны с тем, что традиционная фармацевтическая промышленность останется малопривлекательной сферой для капиталовложений, однако увеличение расходов в целом на систему здравоохранения предоставляет инвесторам новые благоприятные возможности (например, диагностика, биомаркеры и новые мероприятия, связанные с пропагандой здоровья).
• Менеджеры фондов разрабатывают новые продукты, относящиеся к категории финансовых сбережений и обеспечивающие клиентам доступ к “финансовому котелку” (пенсии, страхование жизни), пред
394
Глава 9. Ситуации для анализа
назначенному для оплаты услуг системы здравоохранения, которая находится в катастрофическом состоянии.
• Инвесторы все больше осознают политический риск, связанный с растущей социальной напряженностью, обусловленной неравной доступностью услуг, и учитывают степень этого риска в своих оценках.
Что это означает для фармацевтических компаний
• Величина компании становится менее важным фактором, чем ее умение вести переговоры и ее способность правильно выбирать для себя нишевые рынки.
• По мере того как пациенты начинают все глубже понимать экономику фармацевтической отрасли и становятся все более требовательными, пытаясь получить стоимость, адекватную уплаченным ими деньгам, компании смещают акцент в своей маркетинговой практике со стратегий оценки доли рекламного воздействия на установление более тесных контактов с пациентами.
• Руководители анализируют положение дел в смежных областях здравоохранения, в том числе в диагностике, телемедицине, управлении заболеваемостью, суррогатных биомаркерах и устройствах.
Что это означает для правительства
• Правительства пытаются управлять социальным влиянием новых знаний о склонности к заболеваниям, в то время как лечение может оказаться недоступным для населения (в том числе и по причине дороговизны).
• Вопросы здравоохранения начинают доминировать во внутриполитической повестке дня, причем актуальность этих вопросов усугубляется неравным доступом разных категорий населения к новым методам лечения.
• Правительства перераспределяют ресурсы в пользу диагностики и прогностического мониторинга заболеваний, переносят акцент в управлении заболеваемостью на раннее вмешательство и проводят кампании по пропаганде здорового образа жизни.
• Правительства испытывают на себе все большее давление, заставляющее их обеспечивать приемлемые источники экономичных поставок, что может сказываться на результатах торговых переговоров и соглашениях по использованию прав интеллектуальной собственности, но может в равной степени зависеть от дешевых местных поставщиков.
395
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Сценарий “Политики и государственная система здравоохранения”
Глобальная вспышка заболеваний гриппом вызвала возмущение общественности недостаточными инвестициями в разработку и производство новых антибиотиков и противогриппозных вакцин. Поэтому правительства пытаются играть более активную роль в определении приоритетов исследований и разработок, причем самый высокий приоритет отводится острым заболеваниям, за которыми идут хронические заболевания. Со временем становятся ясными элементы договора между бизнесом и обществом — Social Business Compact, включая обязательство государства расширять доступ населения к медицинскому обслуживанию; информированных покупателей, которые могут выбирать подходящую для себя цену, основанную на вычислении “ценность за деньги”; более высокие вознаграждения за инновации в обмен на более надежные соглашения по использованию прав на интеллектуальную собственность; согласие пациентов на пакет “здоровый образ жизни” как составная часть страховки и пенсионных планов; и согласие фармацевтических компаний на проведение менее агрессивной ценовой политики в обмен на объемы.
Рис. 9.20. Сценарий Политики и государственная система здравоохранения
Перепечатывается с разрешения GBN
396
Глава 9. Ситуации для анализа
Некоторые утверждения, содержащиеся в описаниях сценариев
• Каждый год руководители государственной системы здравоохранения предпринимают отчаянные попытки справиться с эпидемией гриппа (в идеале, вообще не допустить ее). В суровую зиму 2006 года эти попытки закончились неудачей, и эпидемия гриппа распространялась чрезвычайно быстро. Никто не мог точно сказать, где именно зародилась эпидемия, однако этот вопрос утратил свою актуальность по причине быстрого ее распространения, а больницы в Лондоне, Мехико, Вашингтоне, Москве и Дели стремительно заполнялись людьми, заболевшими гриппом.
• Поощряемые переменой общественных настроений, которая явилась следствием шока, вызванного эпидемией гриппа и последующими бактериальными инфекциями, правительства начали играть более активную роль в определении приоритетов исследований и разработок на рынке противоинфекционных лекарственных препаратов.
• Кроме того, был задействован новый и экспериментальный механизм долговых обязательств в виде ценных бумаг, разработанный Всемирным банком. Этот механизм гарантировал, что существующие выгоды будут перенесены на развивающиеся рынки — и по чрезвычайно льготным ставкам для беднейших стран.
• Столкнувшись с проблемой старения населения и нехваткой молодых работников, вновь обретшая уверенность Европейская Комиссия инициировала референдум, в ходе которого граждане европейских стран должны были ответить на вопрос, какой из двух вариантов они предпочитают: увеличение притока иммигрантов или повышение пенсионного возраста. По результатам референдума пенсионный возраст был повышен до 72 лет, а Евросоюз, вслед за Японией, принял законы, разрешающие использование приватизированных пенсионных схем, которые должны были заставить клиентов более внимательно относиться к состоянию собственного здоровья и придерживаться здорового образа жизни (в том числе отказаться от таких вредных привычек, как курение и переедание).
• Правительства вознаграждали более твердые патенты в форме более продолжительных периодов маркетинговой эксклюзивности или передаваемых прав на интеллектуальную собственность в отношении недостаточно исследованных заболеваний с большей надежностью вокруг прав собственности. Инвесторы получили в свое распоряжение новую совокупность инвестиционных механизмов для размещения долгосрочных ставок на долгосрочные прибыли по долгосрочным проблемам.
397
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Что это означает для институциональных инвесторов
• Инвесторы согласны с тем, что традиционная фармацевтическая промышленность останется малопривлекательной сферой для капиталовложений, однако, по мере того как становятся очевидными перспективы достижения соглашений по исследованиям и разработкам между отраслью и правительством, снова наращивают свои инвестиции.
• Инвесторы делают больший акцент на вложение средств в фирмы, выпускающие базовые лекарственные препараты и соблюдающие стандарты качества, утвержденные Управлением по контролю за продуктами и лекарствами (США), и пользующиеся солидной репутацией в прибыльных странах, являющихся членами Организации экономического сотрудничества и развития, а также на вложение средств в те компании, которым удалось выбрать оптимальное соотношение между объемами и ценой.
• Новаторские механизмы финансирования разработки новых лекарственных препаратов обеспечивают новые инвестиционные возможности для инвесторов, которые придут первыми.
Что это означает для фармацевтических компаний
• Фармацевтические компании заключают соглашения с правительствами с целью структуризации соответствующих стимулов и транзакций в ответ на фактически свершившиеся и потенциальные события в системе здравоохранения.
• Способность руководства эффективно управлять сложными отношениями со многими заинтересованными лицами, а также разрабатывать и отстаивать новые позиции по цене и маркетингу на основе экономики фармацевтической промышленности становится все более важным фактором корпоративного успеха.
Что это означает для правительства
• С целью удовлетворения потребностей государственной системы здравоохранения баланс власти между правительством и фармацевтической промышленностью смещается в сторону правительства, однако такое изменение баланса сопровождается усилением давления на правительства, которые должны продемонстрировать свою способность создавать рыночные стимулы для приведения фармацевтической промышленности в соответствие с государственными приоритетами.
• В обмен на продажу лекарственных препаратов в крупных объемах правительство требует от фармацевтической промышленности уста
398
Глава 9. Ситуации для анализа
новить цены, приемлемые для населения, повысить доступность для населения относительно дешевых лекарств и наращивать капиталовложения в реальные инновации.
• Регуляторные процессы упрощаются с целью обеспечения надежного и своевременного поступления новых продуктов на рынок.
Результаты выполнения проекта Pharma Futures и выводы, которые удалось сделать на основе этих результатов
В дополнение к сценариям и обсуждению возможных последствий реализации этих сценариев рабочая группа проекта Pharma Futures определила ряд тем, актуальных для всех трех сценариев и, фактически, для любых правдоподобных вариантов будущего.
• Влияние развивающихся рынков на глобальную фармацевтическую промышленность, по-видимому, в настоящее время явно недооценивается. Эти рынки могут заключать в себе гораздо больший потенциал, чем принято считать в наши дни; они могут формировать неожиданные модели инноваций, которые могут обернуться для традиционных фармацевтических компаний либо преимуществом, либо недостатком; к тому же, они уже обладают потенциалом, который способен разрушить существующие в настоящее время торговые соглашения.
• Динамизм и масштаб новой науки в деле выведения на рынок новаторских методов лечения будут играть решающую роль в определении благосостояния фармацевтической промышленности. В отсутствие новых лекарственных препаратов риск занижения оценки этой отрасли остается достаточно высоким, в то время как социальная потребность в переменах, по-видимому, будет возрастать.
• Фармацевтическую промышленность ожидает переходный период, который предполагает постепенный переход к более адаптивному и гибкому руководству, способному воспринимать альтернативные мнения. Все это должно сигнализировать инвесторам о необходимости перемен. Во время, когда инвесторам все еще неизвестно, кто же будет играть роль отраслевых лидеров в следующем десятилетии, это может быть одним из способов, с помощью которых инвесторы могут выявить этих новых лидеров.
• Любое значительное изменение в модели ведения бизнеса потребует от компании принять на себя риски, с которыми неминуемо сталкиваются фирмы-первопроходцы, и воспользоваться преимуществами, на кото
399
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
рые могут рассчитывать такие фирмы. В настоящее время финансовые рынки скорее наказывают, чем вознаграждают компании, готовые играть роль первопроходцев, — в том числе с использованием компенсационных пакетов, с помощью которых вознаграждается желательные формы поведения или деятельности.
Доверие является ключевой проблемой для этого сектора экономики, отличающегося высокой степенью регулирования. Доверие находится под большой угрозой. Недостаточное доверие между разными группами заинтересованных лиц и представителями фармацевтической промышленности может привести к изменению баланса сил. Может произойти перераспределение влиятельности и могущества от фирм-производителей к государству (в том числе и в Соединенных Штатах). Кроме того, наблюдается снижение уверенности инвесторов в способности этого сектора экономики обеспечивать стоимость для акционеров в долгосрочной перспективе. Поскольку общество нуждается в процветающей фармацевтической промышленности, все заинтересованные лица должны совместно работать над восстановлением равновесия, что служит подтверждением их взаимозависимости.
Маловероятно, чтобы решения, которые базируются на ситуации, складывающейся на рынке, систематически удовлетворяли бы потребности населения наименее развитых стран в доступе к лекарствам. Это объясняется чрезвычайно низким уровнем расходов (в расчете на душу населения), направляемых на нужды здравоохранения. Помощь со стороны других, более благополучных стран, по-видимому, останется совершенно недостаточной для удовлетворения этих потребностей и давление, оказываемое на правительства беднейших стран мира с целью обеспечения доступа их населения к относительно дешевым лекарствам, вероятно, будет возрастать. Важно, чтобы управление отношениями с важнейшими группами заинтересованных лиц было достаточно эффективным.
Возрастание могущества лобби пациентов-потребителей — и особенно пациентов, которые являются самыми важными потребителями, — вероятно, станет более четко выраженным в результате возрастания совместных выплат и большего доступа к соответствующей информации. В то время как эта тенденция обеспечивает долгосрочные выгоды с точки зрения маркетинговых преимуществ и повышения роли пациентов, это может также способствовать большей информированности о рисках и выгодах разных методов лечения, включая более глубокое понимание
400
Глава 9. Ситуации для анализа
возможных разрушительных побочных эффектов, больший спрос на получение ценности за деньги и ясность относительно того, что касается клинических испытаний и пост-маркетингового наблюдения.
Возвращаясь к результатам проекта Pharma Futures, следует отметить, что “Отчет по проекту Pharma Futures” и проект как таковой привели к опубликованию ряда пресс-релизов, обусловили проведение ряда исследований, способствовали установлению новых связей и продолжению уже ведущихся диалогов. Кроме того, проект Pharma Futures был представлен на 11-й ежегодной фармацевтической конференции, традиционно проводимой журналом Economist, и послужил исходной базой для “Опроса, проведенного журналом Economist и посвященного проблемам фармацевтики”, который состоялся в июне 2005 года.
Полученные уроки: что удалось и что следовало бы сделать по-другому
Анализ результатов выполнения проекта Pharma Futures, посвященного планированию сценариев, позволил сделать несколько важных выводов на будущее. Во-первых, несмотря на то, что рекомендации и соображения, высказанные привлеченными экспертами, поначалу казались весьма претенциозными, результирующие идеи и точки зрения, сформировавшиеся в ходе последующих дискуссий, посвященных созданию сценариев, оказались чрезвычайно плодотворными. По сути, при наличии достаточного времени эти точки зрения могли бы быть представлены более подробно (возможно, их должны были представить лично некоторые из интервьюируемых). Во-вторых, первоначальное представление будущего, которое “вытекает непосредственно из настоящего и является его прямым продолжением”, естественным путем подвело рабочую группу к той точке, когда у ее участников сформировались альтернативные сценарии. Далеко не всегда можно рассчитывать на то, что будущее отрасли практически одномоментно сложится в коллективном разуме разработчиков проекта, однако если такое все же случится, это может служить превосходной отправной точкой. В-третьих, предложенная GBN методология Fast Forward дала возможность членам рабочей группы достаточно продуктивно и быстро проанализировать широкий спектр важных неопределенностей и относительных определенностей. Однако разработка столь большого количества (в данном случае 20) “эскизных вариантов” сценариев высокого уровня может рассматриваться как своего рода “излишество”: аналогичные результаты можно было бы получить и с помощью десятка сценариев. В-четвертых, когда речь идет об
401
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
информировании более широкой аудитории о сценариях и их возможных последствиях, разница между кратким (размером в один абзац) изложением сценария и изложением сценария во всех его подробностях может оказаться чересчур большой “вилкой”. Нечто среднее (например, материал, объем которого составляет примерно одну страницу) может оказаться вполне достаточным — без чрезмерной детализации и, в то же время, с освещением основных особенностей сценария.
Еще одной идеей, связанной с организацией процесса, которая по причине нехватки времени была перенесена на “стадию монтажа”, стал эксперимент с имитационным моделированием. Участникам этого эксперимента предстояло играть роли действующих лиц, представляющих три ключевые сектора (институциональные инвесторы, фармацевтические компании и правительство) в каждом из трех сценариев, и либо совершать упреждающие действия, либо принимать меры в ответ на действия, совершаемые действующими лицами других секторов. В идеале, участники этого эксперимента должны были играть роли действующих лиц тех секторов, которые они не представляют в “реальной жизни”. Мы провели мысленное разделение десятидневки на три или четыре отрезка времени и предоставили возможность участникам эксперимента совершить в течение каждого из этих отрезков времени одно или два упреждающих действия или принять одну или две ответные меры. Выполняя эти действия, они составили бы более отчетливое представление — посредством эмпирического обучения — о точках зрения действующих лиц, представляющих другие сектора. К тому же, проведение подобного эксперимента дало бы возможность всей группе лучше уяснить динамику сигналов и стратегии глобальной фармацевтической промышленности. Однако по причине жестких временных ограничений от проведения такого эксперимента в рамках проекта Pharma Futures пришлось отказаться. А поскольку процесс имитационного моделирования пришлось бы выполнять трижды (по одному разу для каждого сценария), мы пришли к выводу, что для концентрации групповой энергии и интереса понадобилось бы большее количество участников. Тем не менее, при выполнении другого проекта такой подход мог бы, наверное, оказаться достаточно эффективным способом использования совокупности сценариев группой участников, представляющих разные заинтересованные стороны.
402
Глава 9. Ситуации для анализа
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ SHELL В 90-Е ГОДЫ
Компания Shell пользовалась системой планирования, которая была, по сути, похожа на систему планирования, описанную Шумейкером и Вандерхейденом в начале 90-х годов (Schoemaker & van der Heijden, 1992). В схематическом виде эта система представлена на рис. 9.21, который отражает организационную структуру компании Shell того времени.
Система из четырех методологий
Чтобы руководителям было легче перейти от теории к практике, процесс стратегического планирования включал в себя четыре основные элемента, представленные на рис. 9.22.
Стратегическое планирование
Бизнес-планирование
Рис. 9.21. Групповая система планирования компании Shell
Источник: Planning Review, 1992
403
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Рис. 9.22. Система из четырех методологий Источник: Planning Review, 1992
Сценарии
Усовершенствовать процесс принятия решений путем разработки совокупности сценариев на основе возможных вариантов будущего окружения. Областями, которым следует уделить наибольшее внимание, являются:
• вопросы и информация, которые представляют значительный интерес для лиц, принимающих решения в компании Shell',
• элементы окружения, которые поддаются определению и являются в той или иной степени предсказуемыми;
• разрушители тенденций — элементы, которые повлияют на систему непредсказуемым образом (однако динамику этих элементов можно уяснить);
• потенциальные неожиданности, имеющие большое значение.
Процесс разработки сценариев состоит из четырех этапов.
• Первый этап: выбрать круг проблем, которые предстоит рассмотреть. Некоторые из этих проблем, такие как экономический рост, спрос на продукцию и цены на энергоносители, затрагиваются в большинстве сценариев Shell. Другие отражают изменяющиеся события или какие-то конкретные соображения. Очень важно определить те
404
Глава 9. Ситуации для анализа
проблемы, которые будут представлять наибольшую ценность ко времени использования сценариев.
• Второй этап: проанализировать сферы основных интересов. Выполнение данного этапа поможет выявить движущие силы, предопределенные элементы, важнейшие неопределенности, возможные нарушения непрерывности и “перетоки” в другие области бизнеса. Это может включать целый ряд факторов, таких как энергоносители, социальные перемены и состояние окружения.
• Третий этап: организовать разрабатываемый сценарий на основе какой-либо логической концепции. Это помогает сформулировать сценарий и гарантировать взаимную непротиворечивость всех его элементов. Кроме того, это помогает определить базовое послание, например нарастание общественного движения в защиту окружающей среды.
• Четвертый этап: фокусирование сценария. Установить определенные границы для сценариев, например временные рамки сценариев, географические регионы, конкретные отрасли, сектора бизнеса или крупные проекты, чтобы обеспечить большую сфокусированность этих сценариев. Лица, ответственные за принятие решений, должны видеть в сценариях отражение интересующих их вопросов; кроме того, сценарии должны также давать им возможность углубить понимание этих вопросов.
Конкурентная позиция
В центре конкурентного позиционирования лежит конкурентное положение соответствующей бизнес-единицы и поиск способов его улучшения. Это включает определение отдельных сегментов бизнеса и анализ широкого спектра конкурентов, идет ли речь о поставщиках, клиентах, других производителях или тех, кто предлагает продукты или услуги, способные заменить продукты или услуги, выпускаемые данной фирмой. Конкурентное позиционирование учитывает барьеры (например, патентные), которые приходится преодолевать фирмам, пытающимся выйти на соответствующий рынок, а также другие факторы, такие как экономия, обусловленная ростом масштаба производства, технологические “ноу-хау”, лояльность клиентов, организационные способности и совершенство выпускаемой продукции. Процесс конкурентного позиционирования, базирующийся как на твердых, так и на условных данных, в сущности, сводится к систематическому получению и изучению как можно более полной информации по вопросам конкуренции между каждым из направлений бизнеса компании Shell, с одной стороны, и ее конкурентами, с другой.
405
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Стратегический фокус
Следующий шаг — уточнение стратегического ведения. Этот шаг, выполняемый на систематической основе, позволяет компании-производителю или производственному сектору уточнить свои представления о будущем и способах достижения этого будущего. Выполнение этого шага требует убежденности, творческого предвидения, а также интуитивного понимания того, что является реально достижимым. После того как представление о будущем сформируется окончательно, руководители могут вернуться к сценариям и конкурентному анализу, что помогает лицам, ответственным за принятие решений, сосредоточить свое внимание на событиях, тенденциях и конкурентном поведении. Это дает возможность руководителям составить более четкое представление о том, что необходимо сделать для того, чтобы обеспечить своей компании лидирующие позиции, хотя на этой стадии процесс еще не детализируется в финансовом отношении, поскольку это может отвлечь внимание руководителей от новаторского стратегического мышления.
Планирование возможных вариантов
Этот шаг начинает формальный процесс определения основных стратегических вариантов и их возможных последствий. В ходе планирования возможных вариантов вся информация, усвоенная в процессе выполнения предыдущих шагов, трансформируется в некую унифицированную систему, которая оказывает существенное влияние на принятие решений в компании. Планирование возможных вариантов состоит из четырех стадий.
• Стадия 1: выработать альтернативные варианты. Пересматриваются текущие бизнес-предположения, вследствие чего могут быть выявлены новые варианты или варианты, ранее отвергнутые или ассоциирующиеся с прошлыми неудачами.
• Стадия 2: оценить возможные последствия. Применяется совокупность методов, простирающаяся от наилучших предположений до математических имитационных моделей, базирующихся на сложных распределениях вероятностей, с целью изучения финансовых, конкурентных или стратегических последствий выбора того или иного многообещающего варианта. На этой стадии рассматривается влияние неопределенностей, конкурентных последствий и явно выраженных компромиссов.
• Стадия 3: выбрать наиболее подходящие варианты. Всевозможные количественные методы используются для принятия решений, таких как анализ решений, который представляет собой строгий способ до
406
Глава 9. Ситуации для анализа
стижения систематических компромиссов между конкурирующими целями в неопределенной ситуации, и теория выбора, которая позволяет руководителям определять цену уклонения от обязательств или отсрочивания принятия решений, изменение которых обходится слишком дорого для компании.
• Стадия 4: управление вариантами. Такие методы, как теория игр, позволяют оценивать возможную реакцию конкурентов на выбор тех или иных стратегических вариантов. Однако эти решения, в конечном счете, основываются на суждениях, и в компании Shell упор сделан на групповом принятии решений и достижении консенсуса на основе опыта, знаний и квалификации всех членов группы.
На рис. 9.23 перечислены стадии, ведущие к практической реализации сценария.
Элементы, процесс и контекст
Практическая реализация(вехи)
Рис. 9.23. Модель планирования, используемая в компании Shell Источник: Planning Review, 1992
СЦЕНАРИИ, ВЕДУЩИЕ ИЗ 1992 В 2010 ГОД
Некоторые случаи из сравнительно недавней практики компании Shell описаны в журнале International Journal of Futures Studies, в двух статьях Робби Дэвис-Флойда (Davis-Floyd, 1995).
В первой из этих статей Робби Дэвис-Флойд обсуждает с автором сценариев, Бетти Сью Флауерс, природу мифа, а также способы, с помощью
407
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
которых Shell в своих сценариях пытается избежать попадания в ловушку “узкого мышления”. Бетти Сью Флауерс была специально прикомандирована к группе, занимавшейся разработкой сценариев. Остальные члены этой группы представляли преимущественно компанию Shell. Среди них были как сотрудники штаб-квартиры компании, так и рядовые работники производственных подразделений, хотя в целом процесс разработки сценариев, длившийся три года, возглавлял новый директор сценариев.
Робби Дэвис-Флойд описывает процесс написания сценариев, которые подвергались детальной переработке с подробным обсуждением всевозможных нюансов. Результатами этой работы были видеоматериалы, краткий буклет, итоговая книга и полный отчет, который послужил основой для принятия внутренних стратегических решений. Робби Дэвис-Флойд пытается понять, почему сценарии Shell не помогли этой компании спрогнозировать возросший профессионализм таких общественных объединений, как Greenpeace. Он анализирует инцидент с утилизацией нефтяной платформы Brent Spar, когда ситуация поначалу явно склонялась в пользу Shell, однако затем общественное мнение качнулось в сторону активистов Greenpeace. Причина, очевидно, заключается в том, что во многих крупных организациях наблюдается систематическая недооценка возросшей роли информированных общественных движений, а также использования информационных технологий и средств массовой информации для оказания глобального влияния. Одна из причин состоит также в неумении компании отличить полезный сигнал от фонового шума.
Прогнозирование изменения правил
Влияние на компанию Shell инцидента с Brent Spar, а также событий в Нигерии заставляет нас обратить особое внимание на то обстоятельство, что потерпеть неудачу могут даже те из компаний, которые пытаются предвидеть разные варианты развития будущих событий. Джон Элкингтон и Алекс Трисоглио (Elkington and Trisoglio, 1996) утверждают, что у Shell может образоваться самосохраняющаяся “мертвая зона”, т.е. область, в которой данная компания разбирается недостаточно хорошо.
Элкингтон и Трисоглио анализируют четыре разные совокупности сценариев, разработанных как действующими, так и бывшими (как в случае Питера Шварца) планировщиками сценариев компании Shell, и приходят к выводу, что Shell упустила из виду то, что они называют “эгалитаристской” точкой зрения, которая характеризует тех, кто формирует прочные групповые связи, но отвергает ценности окружающего мира. Элкингтон и Трисоглио полагают, что если бы Shell воплотила эту точку зрения в своих
408
Глава 9. Ситуации для анализа
сценариях, эта компания могла бы лучше понять, каким образом общественные движения, такие как “Greenpeace”, способны столь быстро повлиять на общественное мнение и восстановить его против компании. Например, в случае с Brent Spar это случилось даже несмотря на то, что Shell отыскала наилучший (с точки зрения защиты окружающей среды) вариант утилизации этой нефтяной платформы.
Изменения после 1996 года
В начале 1996 года группа, занимавшаяся разработкой сценариев в компании Shell, была реорганизована. Суть этой реорганизации свелась к тому, что региональный уровень был ликвидирован и взамен этого была создана новая бизнес-ориентированная структура.
Сценарии, разработанные в 2005 году как составная часть эволюционирующего процесса планирования, описаны в части IV.
409
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ГРАФСТВО СУРРЕЙ В 2020 ГОДУ
Все местные органы управления в Великобритании обязаны составлять планы развития своих территорий. Чтобы решить эту задачу, местные органы управления используют несколько подходов. Например, чтобы сформировать представление о будущем графства Суррей (южная Англия), на период до 2020 года в качестве основы для процесса планирования развития этой территории местные органы управления решили воспользоваться методом планирования сценариев. Организация под названием Surrey Strategic Partnership (SSP), сплотившая все местные органы управления, статутные организации и предприятия сферы коммунальных услуг, добровольные объединения граждан, местные университеты и бизнес-группы, выполнила роль механизма, который позволил увязать между собой разнообразные сообщества Суррея.
Приступая к реализации проекта под названием “Графство Суррей в 2020 году”, SSP поставила перед собой ряд задач. Было крайне важно стимулировать в рамках отдельных организаций и среди граждан дебаты и обсуждение проблем, с которыми графство Суррей может столкнуться в будущем, и помочь им определить реалистичные варианты решения этих задач. Такой подход помог бы им выработать совместное представление о направлении развития местных организаций, призванных решать проблемы жителей данного региона, и сформировать консенсус, необходимый для обеспечения единства действий. Чтобы выбрать технологию, наиболее подходящую для создания сценариев, SSP обратилась за помощью к SAMI Consulting.
Процесс
В ходе процесса, предложенного SAMI Consulting, группа разработчиков (три человека от SAMI Consulting и три от SSP) собрала необходимую информацию от более чем 800 заинтересованных лиц с помощью таких механизмов, как интервью, фокус-группы и крупные события. Затем полученная информация была проанализирована и оценена, в результате чего удалось определить шесть ключевых тем, которые вобрали в себя вопросы, способные оказывать влияние на будущее графства Суррей: экономическое развитие; туризм, доступ и мобильность; жилищное строительство и связанная с этим инфраструктура; изменение образа жизни граждан; сообщества, культура и идентичность; а также будущее демократии и предоставления коммунальных услуг.
Экспертные семинары, в которых участвовали почти 200 специалистов, проводились по каждой теме с целью тестирования и изучения соответству
410
Глава 9- Ситуации для анализа
ющих вопросов. Это позволило выявить три ключевые движущие силы, которые будут играть решающую роль в отношении данных вопросов в течение предстоящих 20 лет и на которые SSP, в свою очередь, способна оказывать влияние. Этими тремя ключевыми движущими силами были культура, реакция общества и организаций на перемены, а также ведущая роль коммунальных услуг, бизнеса и добровольных объединений граждан и сотрудничество между ними. Данные силы образовали основу для построения четырех сценариев (возможных картин графства Суррей в 2020 году), базирующихся на разных возможных решениях или результатах действия трех ключевых движущих сил. Для большего удобства мы присвоили каждому из этих четырех сценариев названия:
• Мышление, устремленное в будущее.
• Независимый.
• Не будем рисковать.
• Параллельные существования.
Ограниченный объем данной книги не позволяет нам привести полное описание сценариев. (С полным описанием этих сценариев можно ознакомиться на Web-сайте www.surreyonline.info/surreyin2020.) Имеется также компакт-диск, содержащий краткий видеоматериал, в котором для персонификации указанных сценариев используются соответствующие персонажи, а также исходные данные для проекта “Графство Суррей в 2020 году”, заимствованные из исследований и прогнозов.
Указанные сценарии представляют существенно различающиеся между собой точки зрения на то, как может выглядеть графство Суррей в 2020 году, с соответствующими выводами для граждан, компаний и коммунальных служб. Эти сценарии заслуживают доверия и не заключают в себе каких-либо противоречий, кроме того, названия и описания этих сценариев являются максимально объективными и беспристрастными.
Использование сценариев для разработки стратегии
Указанные сценарии, записанные на компакт-диске, были использованы для привлечения внимания большого числа рядовых граждан. Неожиданный — для организаторов этого эксперимента — результат заключался в том, что, по мнению рядовых граждан, политикам не следует опасаться риска, связанного с воспитанием у людей мышления, устремленного в будущее. Кроме того, большинство граждан подчеркивали необходимость решения вопросов, связанных с развитием общественного транспорта
411
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
и проблемами окружающей среды, а также указывали на особую важность строительства жилья, которое было бы доступным для людей со средним достатком.
После широкого обмена мнениями с членами SSP группа разработчиков оформила свои соображения в виде “Представлений о будущем графства Суррей”, содержащих шесть разделов (жилищное строительство, транспорт и т.п.). Эти представления были использованы в сеансе “мозгового штурма” (совместно с SSP), посвященного выработке идей, которые могли бы способствовать практическому воплощению этих представлений. Из И идей, сформулированных в результате мозгового штурма, некоторые касались пунктов предоставления услуг, тогда как другие касались радикальных способов решения проблемы доступного жилья. Затем SSP предложила разработать генеральный план действий по созданию “здорового Суррея”: источники минеральных вод, спортивные сооружения, проведение компаниями мониторинга состояния здоровья своих сотрудников, обмен опытом по этому вопросу с обществом в целом и т.п.
Ожидается, что в конце октября муниципалитет Суррея утвердит “Представления о будущем графства Суррей”. Между тем, в результате увязки отдельных положений этого документа с целевыми показателями департаментов, представленными в обзоре политики и производительности, стало ясным, что у некоторых из эталонных параметров, содержащихся в “Представлениях о будущем графства Суррей”, нет “хозяина”, т.е. лица, ответственного за практическую реализацию этих параметров, что потребовало установления новых партнерских отношений.
Полученные уроки
Одной из первых проблем, с которыми пришлось столкнуться группе разработчиков, стало количество людей, которые желали поучаствовать в этом процессе. Поначалу это казалось весьма обнадеживающей реакцией: возможность оказать реальную помощь в разработке сценариев для графства Суррей и стать непосредственным участником этого процесса представлялась весьма привлекательной для многих граждан и общественных групп. Возникла проблема эффективного управления этим первоначальным энтузиазмом и обеспечения приемлемого баланса точек зрения и реальных способов участия в разработке сценариев как жителей этого графства, так и других лиц, желающих способствовать реализации проекта.
Что касается особенностей организации этого процесса, следует отметить, что группа разработчиков не увязала надлежащим образом выполнение этой работы с тем, что происходило за пределами Суррея. Например, группа
412
Глава 9. Ситуации для анализа
разработчиков не учла результаты разработок, проводившихся в Лондоне, а также результаты других важных проектов, касающихся будущих тенденций (например, Foresight 2020).
Мы хотели обеспечить как можно более активное участие SSP в проекте “Представления о будущем графства Суррей” и стремились задействовать как можно более широкое представительство организаций, входивших в состав SSP, в руководящую группу. По-видимому, следовало с самого начала сформировать достаточно компактный и активно действующий совет, состоящий из консультантов и руководителей, и обеспечить взаимодействие с другими членами SSP главным образом посредством этого совета.
Д-р Майкл Эдли, руководитель отдела муниципального планирования при муниципалитете графства Суррей и руководитель проекта “Представления о будущем графства Суррей”, указал на четыре основные выгоды от реализации этого проекта.
• Он предоставляет структуру, с помощью которой участники проекта могут составить подробные планы и определить, где именно эти планы могут понадобиться и/или где необходимо сформировать новые партнерские отношения (например, в жилищном строительстве).
• Три движущие силы сценариев дали возможность выработать структурированное мышление относительно упомянутых выше 11 крупных идей.
• Использование компакт-диска со сценариями позволило группе разработчиков подключить к проекту общественность, которая продемонстрировала гораздо более высокий уровень сознательности, чем ожидали политики.
• Наконец, организации-партнеры используют исходные интервью для углубления своих знаний о клиентах.
413
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
НАЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ВЕЛИКОБРИТАНИИ
Национальная система здравоохранения (National Health Service — NHS) Великобритании представляет собой сложную, разветвленную и крупную организацию, совокупная стоимость которой составляет 35 млрд фунтов стерлингов и в которой работают около миллиона человек. В 1994 году была создана небольшая группа, перед которой была поставлена задача повторить успех коммерческих организаций в деле применения планирования сценариев с целью преобразования системы планирования в NHS и способствования обучению и распространению стратегического мышления. Традиционные подходы к планированию будущего оказались недостаточно эффективными для столь неопределенной и многоаспектной среды, какой является Национальная система здравоохранения Великобритании.
Группа провела мероприятие под названием “планирование сценариев”, в ходе которого была предпринята попытка решения указанных задач (Hadridge and Mclvor, 1996).
Прежде всего, свыше 30 специалистов высказали экспертные мнения по широкому спектру будущих возможностей, касающихся ряда проблем, в том числе по таким вопросам:
• клиническая практика;
• ценности общества;
• социально-политический контекст здравоохранения;
• демография;
• тенденции, связанные с распространением заболеваний.
Затем группа из 12 человек, представляющих весьма широкий круг общественных движений и организаций, начиная с христианского духовенства и заканчивая нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслями, а также NHS собралась для проведения двухдневного семинара. Участники этого семинара воспользовались уже созданной к этому времени базой данных, а также своими собственными соображениями для выстраивания разных вариантов будущего здоровья нации и системы здравоохранения Великобритании.
Получившиеся в результате этого сценарии (названные Хемингфордскими сценариями в честь деревушки, где проводилась эта работа) подробно описаны в части IV. Ниже приведены краткие описания этих сценариев.
414
Глава 9. Ситуации для анализа
Обновленная система социального обеспечения
По сути, этот сценарий представляет собой опыт, способный удовлетворить каждого налогоплательщика. NHS обеспечивает качественное обслуживание и может объективно продемонстрировать свою способность добиваться нужных результатов. Она представляет собой государственную централизованную систему, в которую встроены широкие демократические процессы. Данная система имеет строго национальную ориентацию.
Здоровье — главное богатство
Считается, что характер системы здравоохранения становится еще более интернациональным не только в плане поставок (например, лекарственные препараты), но и в плане лечения пациентов — как в управляемых организациях здравоохранения. Появляются новые виды транснациональных коммерческих организаций. Ориентация охватывает как объективную науку, так и субъективное благосостояние (в этом смысле и то и другое приобретает потребительскую обоснованность). Такая система носит в значительной мере децентрализованный характер, но регулируется согласно определенным стандартам (подобно снабжению продуктами питания посредством ресторанов).
Наука добивается большого успеха
Это означает очевидный уклон в сторону объективной науки, но, как это ни парадоксально, заключает в себе важный элемент персонального лечения и терапии, что объясняется высокой сфокусированностью на информированном потребителе, в качестве какового выступает пациент. По принципам своего функционирования это — государственная, строго централизованная система, что обусловлено высокими издержками, связанными с проведением дорогостоящих научных исследований. Исследования жестко увязывают эту систему с передним краем международной биологической науки. Пациенты/ клиенты, как правило, сосредоточиваются на комплексе услуг, предоставляемых на территории их проживания.
Благосостояние в любом виде
В этом случае речь идет о строго субъективной ориентации, когда люди стремятся получить тот комплекс услуг, который, как им кажется, является для них наиболее подходящим. Существует огромное множество конкурирующих между собой мнений относительно того, что следует считать самым эффективным. Основной предмет внимания — национальный, но со связями с международными сетями, главным объектом внимания для которых
415
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
является подход под названием “благосостояние”. Разнообразие достигается путем региональной передачи властных полномочий, предоставления населению более широких возможностей выбора.
Эти сценарии были построены на основе трех ключевых противоположностей.
• Между национальным и международным. Несмотря на то что эти сценарии касаются Национальной системы здравоохранения Великобритании, у сферы здравоохранения и медицины имеется международное измерение. Это обусловлено интернациональной природой самой по себе медицинской науки, транснациональной природой многих корпораций, производящих продукты охраны здоровья, и множества негосударственных организаций.
• Между государственно-централизованным и регулируемым/децентрализованным. Исторически сложившаяся Национальная система здравоохранения Великобритании представляет собой непосредственно государственное учреждение со строго централизованным контролем стандартов и ресурсов. Это позволило реализовать ту сторону “государства всеобщего благосостояния”, которая связана с медицинским обслуживанием. Однако возникают и другие возможности, к числу которых относится медицинское обслуживание, делегируемое региональным и даже коммерческим организациям, которые выполняют работу, регулируемую определенной совокупностью правил и норм.
• Между объективно-ориентированным на заболевания и субъективно-ориентированным на благосостояние. Когда мы говорим о здоровье, имеем ли мы в виду людей или некую ситуацию, сложившуюся на биохимическом уровне? Это измерение учитывает разницу между точкой зрения на болезнь как на “поломку” или инфицирование организма, которые можно исследовать в научном плане, и точкой зрения на болезнь как на состояние, противоположное здоровью (или благополучию), т.е. состояние, воспринимаемое исключительно индивидуально и выходящее далеко за рамки того, что можно исследовать в научном плане.
Со времени создания Хемингфордских сценариев метод планирования сценариев продолжал использоваться в NHS. Поначалу основное внимание уделялось использованию сценариев разными коллективами и группами в качестве средства обучения, а также в качестве трамплина для ускоренного перехода к стратегическому мышлению и планированию. Филип Хэдридж и многие из его коллег в других подразделениях NHS и в Министерстве
416
Глава 9. Ситуации для анализа
здравоохранения, которые также пользовались методом планирования сценариев, пришли к выводу, что этот метод доказал свою эффективность далеко за рамками той сферы, которая отводилась ему поначалу. Например, использование этого метода предоставило инструментарий и придало разработчикам сценариев уверенность, необходимые для успешного проведения мероприятий и совещаний, посвященных вопросам планирования.
ориентированный ориентированный на благополучие на заболевание
Рис. 9.24. Трехмерное сценарное пространство Источник: Хемингфордские сценарии
NORTH WEST ANGLIAN HEALTH AUTHORITY
North West Anglian Health Authority (NWAHA) — это закупочное подразделение Национальной системы здравоохранения Великобритании, на которое возлагается обязанность проведения закупок медицинских услуг для более чем 400 000 людей, проживающих в этом регионе. Бюджет NWAHA колеблется от 160 до 180 млн фунтов стерлингов. В 1996 году эти средства расходовались в таких секторах, как оказание первой медицинской помощи, оказание неотложной медицинской помощи и финансирование муниципальной системы здравоохранения.
Это закупочное подразделение решило изыскать более эффективные способы планирования. Проанализировав опыт компании Shell, руководители NWAHA решили, что планирование сценариев обладает двойной привлекательностью, поскольку этот метод не только базируется на определенных
417
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ценностях, но является достаточно надежным и может помочь тем, кто, принимая решение о расходовании средств на те или иные нужды, пытается учитывать множество переменных, которые могут вести к разным вариантам будущего.
Первый этап заключался в выполнении процесса, который Джон Макайвор, занимавший в то время пост заместителя главного исполнительного директора, называл “Healthy Horizons” (“Горизонты здоровья”). “Healthy Horizons” представлял собой процесс планирования, базирующийся на определенных ценностях и на достижении консенсуса многими заинтересованными лицами. Цель этого процесса состояла в выработке представлений об оказании медицинских услуг в будущем. Выполнение первого этапа предполагало проведение консультаций с такими группами работников здравоохранения, как сиделки, добровольческие организации, врачи-терапевты, практикующие врачи государственной системы здравоохранения и консультанты. Результатом проведения таких консультаций стала совокупность разделяемых всеми ценностей, которые можно было использовать в качестве эталона для оценки предложений по улучшению обслуживания, предоставляемого провайдерами услуг. Речь шла о параметрах, в рамках которых можно было принимать решения о выделении ресурсов в свете разных вариантов будущего системы здравоохранения.
Этот процесс также начал оказывать помощь в принятии решений о том, что должны представлять собой ключевые “стратегические намерения”. Он подкреплялся интервью, проводившимися один на один Макайвором, сторонним консультантом, Энтони Ходжсоном из IDON и еще одним менеджером NWAHA. Они провели примерно 30 интервью с такими специалистами, как руководители социальных служб, топ-менеджеры NWAHA, трестов NHS и муниципальных советов по здравоохранению. Чтобы выяснить, какие проблемы North West Anglian Health Authority придется решать в течение предстоящих пяти лет, использовалась модель группирования проблем, предложенная IDON (см. главу 3).
В матрице сценариев более подробно предстояло исследовать следующие кластеры (см. также рис. 09.25):
• оказание первой медицинской помощи, организуемое NHS;
• здоровье и здравоохранение;
• участие общественности.
418
Глава 9. Ситуации для анализа
Стратегические намерения Обновленная система социального обеспечения Здоровье — главное богатство Наука добивается больших успехов Благосостояние в любом виде Надежный
Оказание первой медицинской помощи, организуемое NHS Более качественное медицинское обслуживание, приближенное к дому (приближенное к клиенту) Управление разнородностью с целью минимизации неравенства Свободный оступ к специалистам, оказывающим первую медицинскую помощь Расширять и регулировать Повышать доступность ресурсов общего пользования и эффективность управления знаниями
Здоровье и здравоохранение Совместное инвестирование в здоровье и здравоохранение Добиваться, чтобы благосостояние действительно служило здоровью Воспитание индивидуальной ответственности и социальных ценностей Быть катализатором "постоянного здоровья” Создавать альянсы для приоретизации предотвращения заболеваний
Участие общественности Постоянно привлекать общественность к обсуждению проблем здоровья Информированность гарантирует невозможность утаивания информации Совместно выбрать информационную технологию Соблюдать нейтралитет Двусторонний информационный обмен путем применения соответствующих технологий
Национальная местная политика, обеспечивающей маневрирование ресурсами Мониторинг рагулирования маркетинга для здоровья и здравоохранения Доступ и продажа свидетельствуют об использовании прикладной этики и логики Повышение переносимости заболеваний в целом и умение давать квалифицированную оценку
Какие виды нового обучения и развития?
Рис. 9.25. Применение Хемингфордских сценариев
Источник: Хемингфордские сценарии
Затем были проведены два семинара с участием 20 членов группы высших руководителей North West Anglian Health Authority, в том числе исполнительных и неисполнительных директоров. В этих семинарах принимали участие специалисты из разных отраслей, не только NHS. Первый из них представлял собой однодневный семинар, который должен был обеспечить “локализацию” Хемингфордских сценариев. Этот семинар сопровождался сессией, продолжительность которой составляла два с половиной дня, в течение которых предстояло выполнить “прогон” матрицы перекрестного влияния с целью изучения возможностей и вероятностей, важнейших действий и потребностей в тех или иных медицинских специальностях. По мнению Макайвора, это был практически идеальный формат, который привел к успешным результатам. Еще более важным оказалось участие высших руководителей, которым предстояло принимать решения о распределении ресурсов в будущем. Понимание альтернативных вариантов развития событий в будущем должно было повысить надежность принимаемых ими решений. Кроме того, проведение этой сессии способствовало общему развитию высших руководителей и выработке у них командного духа.
419
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Очень важным, по мнению Макайвора, было то, что по завершении этого эксперимента четыре сценария закрепились в сознании людей и, когда впоследствии им приходилось принимать те или иные решения, они сопоставляли разные варианты с этими сценариями. Вообще говоря, у Макайвора сложилось впечатление, что подобное “усвоение” людьми сценариев имеет даже большую ценность, чем формальное принуждение их сопоставлять эти сценарии со стратегическими намерениями. Одной из причин, которые, по мнению Макайвора, обеспечили столь высокую “живучесть” сценариев, явилось значительное правдоподобие каждого из них с точки зрения разных групп специалистов (хотя в этих сценариях можно обнаружить ряд досадных “прорех”). К тому же, эти сценарии существенно различаются между собой, что еще больше подогревает интерес к ним.
Затем сценарии обсуждались (в форме лекций и дискуссий) на разных уровнях NWAHA, а видеокассеты с описанием сценариев распространялись среди широкого круга специалистов, чтобы как можно большее число людей уяснило разные ситуации, в которых руководству NWAHA приходится принимать решения.
По словам Макайвора, основной задачей было использование сценариев для принятия более эффективных решений в области планирования, а не стремление “поиграть в войну” в Северо-Западной Англии. В результате долгих размышлений Макайвор пришел к выводу, что, возможно, меньше внимания следовало уделить стратегическим намерениям и больше — самим сценариям:
“Сами по себе сценарии могут принести пользу в предстоящие месяцы и годы при условии, что они надлежащим образом усвоены теми, кто занимается распределением ресурсов и принятием решений и потому обязан учитывать разные варианты развития событий в будущем, тогда как по крайней мере в нашей организации стратегические намерения могут меняться достаточно быстро”.
По мнению Макайвора, принятию с тех пор в NHS некоторых решений относительно оказания первой медицинской помощи способствовал сам процесс принятия решений. Макайвор полагает, что со временем эта организация будет уделять еще больше внимания планированию сценариев и разрабатывать сценарии, ориентированные главным образом на вопросы оказания первой медицинской помощи, а также изучать потенциальные модели оказания первой медицинской помощи в будущем.
420
Глава 9. Ситуации для анализа
ОПЫТ КОМПАНИИ UNITED DISTILLERS: ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА РЫНКА
В портфеле компании по производству алкогольных напитков United Distillers (UD), созданной в 1987 году как дочерняя компания Guinness pic, присутствуют ведущие алкогольные бренды мира, в том числе такие известные марки шотландского виски, как Johnnie Walker, Bell’s и Dewar’s, а также джины марок Gordon и Tanqueray. В 1996 году объем продаж UD составил 2,5 млрд фунтов стерлингов (при том, что совокупный доход компании Guinness составил 4,7 млрд фунтов стерлингов). Другой крупной дочерней компанией Guinness является Guinness Brewing.
UD приступила к использованию планирования сценариев в начале 1995 года. Инициатива использования планирования сценариев принадлежала главному экономисту UD Джону Ормероду. Он работал в странах Дальнего Востока с 1987 года до конца 1994 года (в последнее время в качестве директора по развитию бизнеса). Когда Джон Ормерод вернулся в лондонскую штаб-квартиру UD, он продолжал отвечать за индийский бизнес своей компании. Его интерес к планированию сценариев пробудила книга Питера Шварца The Art of the Long View и статьи Пьера Уака, опубликованные в журнале Harvard Business Review. Кроме того, Джон Ормерод прослушал курс планирования сценариев в Strategic Planning Society, Великобритания.
Сценарии для Индии
Индия считалась неподходящим рынком для продажи алкогольных напитков и принадлежала к тому весьма небольшому числу рынков в мире, которые были полностью закрыты для импорта шотландского виски (за исключением поставок, не подлежащих обложению таможенной пошлиной). После продолжительных переговоров United Distillers удалось получить у индийцев разрешение импортировать шотландский виски в цистернах и разливать его в бутылки непосредственно в Индии. Импорт шотландского виски компанией United Distillers в Индию начался в январе 1995 года. Однако UD требовалось изучить возможность постоянно работать в Индии, что должно было послужить прелюдией к принятию более долгосрочной стратегии инвестиций. Правда, для этого требовалось вначале уяснить, является ли реальная либерализация лишь вопросом времени (т.е. не окажется ли так, что такая либерализация в принципе станет невозможной). Несмотря на то что Индия действительно является непростым рынком, это в то же время чрезвычайно привлекательный рынок, поскольку, невзирая на периодические попытки введения тех или иных запретов, растущий средний класс Индии обожает шотландский виски.
421
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Итак, Ормероду удалось убедить руководство своей компании инвестировать необходимые средства в проведение эксперимента с планированием сценариев, целью которого было изучение перспектив сбыта алкогольных напитков при разных сценариях. Ормерод призвал на помощь двух специалистов из Института управления св. Эндрюса, Гэрета Прайса и Адриана Дейвиса, которым предстояло заняться разработкой сценариев, а также одного из менеджеров UD в Индии.
Были проведены интервью с более чем 100 специалистами, что, как теперь представляется Ормероду, было излишним, поскольку практически невозможно “переварить” столь большой объем информации, не взяв промежуточную паузу, проанализировав полученную информацию и перенаправив усилия на приоритетные области. Высшие руководители в UD и материнской компании (Guinness) также были проинтервьюированы с целью уяснения некоторых их соображений относительно Индии. Кроме того, были проведены интервью с несколькими сторонними специалистами в Великобритании, имеющими опыт работы на индийском рынке.
Однако основной объем работы был выполнен в самой Индии. Вот что отмечает по этому поводу Джон Ормерод:
“Вскоре стало очевидным, что если вы будете общаться с одной лишь элитой (и, в частности, с бизнес-элитой), вам не удастся получить исчерпывающую информацию по данному вопросу. Поэтому мы позаботились о том, чтобы представители Института управления св. Эндрюса проинтервьюировали также социальных работников, политиков, бюрократов и глав мелких фирм”.
То обстоятельство, что название компании United Distillers не использовалось в связи с данным исследованием, помогло представителям Института управления св. Эндрюса провести интервью с людьми, которые, возможно, постеснялись бы разговаривать с представителями компании, выпускающей алкогольные напитки, поскольку алкоголь является чрезвычайно щекотливой темой для индийского общества. Интервью проводились на протяжении трех месяцев. Представители Института управления св. Эндрюса собрали всю необходимую информацию и привели ее к виду стандартного пакета, который может обрабатываться любым текстовым процессором (например, с целью сортировки информации согласно указанным критериям).
Затем был проведен первый семинар. Этот семинар, призванный принять решения по ряду ключевых вопросов, проходил под руководством Джона Ормерода и двух представителей Института управления св. Эндрюса в Бомбее. В работе этого семинара принимали также участие несколько ин
422
Глава 9. Ситуации для анализа
дийцев, представлявших разные отрасли и высказавших свои собственные мнения по рассматриваемым вопросам. Вслед за этим в Институте управления св. Эндрюса был проведен двухдневный семинар, посвященный разработке сценариев. Эти сценарии описаны в блоке 9.2.
По мнению Ормерода, один из этих сценариев — Крайняя нерешительность — можно было рассматривать как центральный. Согласно этому сценарию Индия продолжает действовать наобум, без плана. Никто не берет на себя смелость принимать ответственные решения, необходимые для обеспечения экономического прорыва. Создавалось впечатление, что для выхода Индии из этого заколдованного круга ей необходимо “решительно взять быка за рога” и осуществить ряд серьезных реформ, что на тот момент представлялось весьма маловероятным. Как альтернативный вариант, Индия могла бы стать гораздо более авторитарным государством, более националистическим, но в то же время более “правым” в политическом отношении и ориентированным на частный сектор, чем это предполагается идеологией партии Индийский национальный конгресс, которая демонстрирует явно социалистический уклон. Представлялось, что в условиях этого сценария со временем (и под действием международных факторов) страна может склониться к более приемлемой, менее националистической модели развития.
Но был также сценарий под названием Индия — особая страна, который проистекает из представления, что разочарование неоднозначными результатами либерализации может привести к “рационализации на основе неудачи”, которая может выражаться, например, в том, что Индия будет оправдывать снижение темпов экономического роста ссылками на свою уникальность и собственный исторический опыт. Реализация такого сценария может вести к усилению протекционизма и возникновению такого явления, как “разноскоростная Индия”, когда каждый из штатов устанавливает свою собственную экономическую и социальную “повестку дня”.
Процесс планирования сценариев продолжался с июня 1995 года по январь 1996 года. Результаты этого процесса отражены в соответствующем отчете. Разработка сценариев оказалась чрезвычайно поучительным опытом, хотя, по словам Ормерода, потребовала значительных затрат. У Ормерода сложилось впечатление, что на разработку этих сценариев были брошены чрезмерные интеллектуальные силы, слишком много времени было затрачено на исследования, тогда как вопросам, касающимся того, как именно следует представить эти сценарии всем заинтересованным сторонам и как этими сценариями воспользоваться, уделялось явно недостаточно внимания. Однако, по мнению Ормерода, полученные результаты действительно повысили информированность о соответствующих проблемах руководителей среднего звена в Индии, отвечающих за маркетинг, внешние сношения и развитие бизнеса.
423
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
БЛОК 9.2. СЦЕНАРИИ ДЛЯ ИНДИИ
Крайняя нерешительность
Это — отражение нынешней ситуации в Индии, где стремление к улучшению путем либерализации не подкрепляется решительными мерами, без которых невозможно уйти от прошлого. Этот сценарий не может реализоваться в течение длительного периода времени и должен завершиться либо решительным переходом к реализации сценариев Берем быка за рога или Корейская модель, либо сползанием к сценарию Индия — особая страна.
Берем быка за рога
Реализация сценария Берем быка за рога возможна в результате решительного перехода к политике либерализации несмотря на отчаянное сопротивление со стороны традиционалистов. Меры, необходимые для успешной реализации этого сценария, сблизят Индию с западным миром — как с точки зрения внутреннего положения в Индии, так и с точки зрения внешнеполитического положения этой страны — и постепенно приведут к улучшению жизни большинства индийцев. Однако в этом случае Индия не может рассчитывать на то, что в будущем ей удастся стать одним из “азиатских тигров”.
Индия — особая страна
Этот сценарий показывает, как Индия “рационализируется на основе неудачи”, пытаясь улучшить жизнь всего своего народа. Для этого страна использует свой уникальный исторический опыт. Такой подход позволяет добиться относительных успехов, которым, однако, сопутствует неэффективность и неразбериха во многих областях. Неудачная попытка “взять быка за рога” может ослабить центральное правительство и привести к дальнейшей децентрализации власти, т.е. перераспределению власти в пользу штатов, которые уже сейчас конкурируют за получение определенных экономических преимуществ. Этот сценарий может спровоцировать возникновение кризисной ситуации.
Корейская модель
Этот сценарий демонстрирует последствия “правого”, определенно националистического марша, целью которого является повторение стратегического пути, пройденного многими из “азиатских тигров”. Либерализация, в принципе, продолжается, однако ее масштаб ограничивается областями непосредственных индийских интересов. Этот сценарий весьма чувствителен к внешнему (в основном американскому) давлению и может быть переориентирован в сторону сценария Берем быка за рога.
424
Глава 9. Ситуации для анализа
Рис. 9.26. Треугольник возможностей сценариев
Источник: компания UD
Сценарии для Южной Африки
Результаты реализации индийского проекта оказались столь обнадеживающими, что спонсор проекта, управляющий директор соответствующего региона, согласился на проведение еще одного эксперимента с планированием сценариев при условии, что его себестоимость окажется ниже, чем у индийского проекта. В качестве следующей страны была выбрана Южно-Африканская Республика.
Этот новый эксперимент продолжался с апреля по август 1996 года. Руководство компании UD понимало, что несмотря на возникшее у местного менеджмента ощущение, что ситуация в Южной Африке ухудшается буквально с каждым днем, желательно было бы все же получить более четкое представление о возможных вариантах будущего Южной Африки на период до 2010 года. В помощь было решено привлечь двух консультантов из Института управления св. Эндрюса, проживающих в Южной Африке (оба — бывшие сотрудники компании Shell}. На этот раз Джон Ормерод решил принять более активное участие в реализации проекта.
«Одна из проблем, связанных с продажей сценариев для Индии, заключалась в том, что, по крайней мере, на начальном этапе я не принимал достаточно активного участия в реализации этого проекта. Когда же сценарии были разработаны, я сделал все для того, чтобы они стали частью моего собственного “я”.»
425
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Джон Ормерод принял непосредственное участие примерно в половине интервью, количество которых было сокращено до 20, причем 20 интервью были проведены в Южной Африке, а остальные 6 — в Великобритании.
“Мы были настроены совершенно серьезно при выборе интервьюируемых. Мы старались подбирать людей с уникальной, индивидуальной точкой зрения. В Индии мы очень мало пользовались опубликованными материалами (в частности, опубликованными мнениями). В Южной Африке мы изучили значительно больший объем литературы, пытаясь убедиться в правильности выбранного нами курса”.
Значительную помощь участникам проекта оказало также то, что южноафриканцы понимали, о каких именно сценариях идет речь, поскольку были неплохо осведомлены о других сценариях (например, о сценариях Mont Fleur).
Был проведен семинар (продолжительностью в полдня) с людьми, имеющими разнообразный профессиональный и жизненный опыт, с целью выяснения ряда важных вопросов и более глубокого их изучения. Кроме того, была предпринята “ознакомительная поездка” в Зулуленд. Эти мероприятия сопровождались собственно разработкой сценариев. На этот раз вехи были выбраны таким образом, чтобы можно было отслеживать траекторию, по которой могло бы происходить развитие событий в направлении разработанных сценариев. Для Южной Африки было разработано три сценария (см. блок 9.3).
БЛОК 9.3. СЦЕНАРИИ ДЛЯ ЮЖНОЙ АФРИКИ
Прежде всего — экономический рост
В этом сценарии проводится жесткий экономический курс, базирующийся на принципах МВФ. Права профсоюзов жестко ограничиваются, создается строго централизованная структура власти, проводится дерегулирование и приватизация, создается тайная коалиция между Африканским национальным конгрессом (АНК) и оппозицией.
Наша очередь
В этом случае решение социальных задач получает более высокий приоритет, чем решение экономических задач. Политика носит догматический, социалистический и популистский характер. Проводится принудительное перераспределение общественного богатства, в то время как правительство становится более дисциплинированным и авторитарным.
Компромисс радуги
В то время как социальные приоритеты являются той движущей силой, на которой базируется этот сценарий, они уравновешиваются экономическими соображениями. С социальной точки зрения, цель заключается в том, чтобы добиться “справедливости”, однако эта цель остается недостижимой по причине недостаточного финансирования. Между ключевыми игроками формируется альянс.
426
Глава 9. Ситуации для анализа
Эти сценарии базируются на важной политической дилемме, которая возникла перед Южной Африкой (см. рис. 9.27). Чтобы углубить свое понимание этой дилеммы, участники проекта начертили схему (см. рис. 9.28), демонстрирующую пути миграции между тремя сценариями.
Социальные приоритеты
• справедливое распределение основных благ
— образование
— работа и благоприятные возможности
• позитивные действия?
• каково расписание?
• кто несет издержки?
I
Способствует экономическому росту
Экономические приоритеты
• экономический рост
• налоговая и монетарная дисциплина
• инвестиции
• международная торговля
• приватизация
I
Финансирует социальные программы
Рис. 9.27. Важная политическая дилемма
Источник: компания UD
Воспринимаемая неспособность обеспечить
Важнейшие провинции не приемлют
___ Местные инициативы
идеологию "Наша очередь"
Рис. 9.28. Пути миграции
Источник: компания UD
427
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Составляя отчет по сценариям для Южной Африки, Джон Ормерод провел аудит этих сценариев, пригласив для этой цели влиятельных людей. Сценарии, несомненно, оказали влияние на мнение руководства UD и на бизнес этой компании в целом. Вот что заметил по этому поводу сам Ормерод:
“Эти три сценария в настоящее время используются в нашем стратегическом планировании для Южной Африки. Люди уже привыкли к тому, что невозможно думать о Южной Африке, не думая об этих сценариях”.
Дальнейшие исследования
Опыт Южной Африки вселил большую уверенность относительно метода планирования сценариев с точки зрения того, как следует использовать сценарии и сделать их актуальными для компании, а не рассматривать лишь как инструмент разового пользования. Следующий проект заключался в изучении влияния перемен в политическом, экономическом, социальном, культурном и религиозном мышлении мусульман на бизнес UD в странах Ближнего Востока. В качестве базового региона была выбрана Турция, что объясняется величиной этого потенциального рынка.
Вскоре Ормероду стало ясно, что речь в данном случае идет не об исламе как таковом, а о природе турецкой политики. Имеются в виду пути развития этой страны и противоречия между секулярной революцией, проведенной Ататюрком в начале прошлого столетия, и Турцией будущего, какой ее представлял себе Ататюрк, с одной стороны, и созданием Турцией собственной интерпретации ислама в сравнении с традиционным исламом, какой существует в настоящее время в странах Ближнего Востока, с другой стороны. При выполнении этого проекта очень важно было ознакомиться с литературой по данному вопросу, а также провести ряд интервью. Прежде всего, UD намерена была изучить движущие силы, выяснить возможные препятствия и противовесы, а также понять, может ли ислам стать в Турции столь же мощным фактором, как, скажем, в соседнем Иране. Разработка сценариев была закончена в начале 1997 года. С полным описанием этих сценариев можно ознакомиться в книге Ringland (2002а).
Одним из важнейших преимуществ планирования сценариев, по мнению Ормерода, является то, что сценарии помогли людям, занимающимся бизнесом, уяснить, что инвестиционные решения не сводятся лишь к предложению определенных показателей и обоснованию бюджетов, но должны быть помещены в более широкий контекст того, что может произойти в будущем.
428
Глава 9. Ситуации для анализа
Десять лет спустя: размышления об опыте использования сценариев в компании UD
Материал для этого раздела предоставлен Джоном Ормеродом, который в настоящее время является членом Совета SAMI.
Размышления о сценариях как таковых, а также об опыте использования этих сценариев в компании UD приводят к следующему заключению: самым важным аспектом является то, что эти “исторические” сценарии и поныне остаются чрезвычайно актуальными, представляя собой эффективный способ мышления о политической, экономической и социальной неопределенности на трех важных нарождающихся рынках. То, что действительно проявилось во всех трех сценариях, охватывается сценарным пространством в том виде, как оно было описано в середине 90-х годов. Если что-то и следовало бы изменить, если бы такой эксперимент можно было повторить сегодня, так это, прежде всего, разрабатывать сценарии на основе сложившейся в настоящее время ситуации. Следовало также указать несколько дополнительных движущих сил, в частности тех, которые являются следствием глобализации и дерегулирования, а также учесть тенденцию к возникновению огромных диспропорций в доходах и неспособность добиться существенного прогресса в Африке. Снижение уровня глобальной безопасности, которое явилось следствием террористической атаки на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке и второй войны в Ираке, также не нашло отражения в указанных сценариях, хотя в рассмотренных нами конкретных случаях это можно не учитывать как важную движущую силу. Таким образом, инвестирование в разработку сценариев может оказаться надежным инструментом планирования не только в отношении исходного вопроса, по которому принимается решение, но и в отношении последующих действий, связанных с планированием. “Турецкие” сценарии UD (Ringland, 2002а) были пробуждены к жизни победой “исламистской” партии “Рефах” в 1996 году. Лишь за несколько месяцев до этого события менеджмент компании UD в этой стране с уверенностью заявлял, что в Турции такое никогда не случится. Путем использования сценариев для зондирования и постепенного уяснения сложной динамики турецкой политики была разработана модель, которая четко формулировала движущие силы этой политики и позволяла UD уверенно планировать свои действия в мире понятных сценариев, столь отличающемся от мира безнадежной неопределенности, порождаемого неведением.
В течение относительно короткого промежутка времени, когда UD использовала метод планирования сценариев, этот метод стал более изощренным и в большей степени ориентированным на экономические проблемы, с которы
429
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ми приходилось сталкиваться UD. Кроме того, соответствующий процесс все в меньшей степени полагался на консультации специалистов из Института управления св. Эндрюса. Этих специалистов стремились использовать более рационально — как лиц, способных облегчить процесс обучения, осуществляемый менеджерами UD. Например, при разработке сценариев для Индии специалисты SAMI участвовали в планировании и проведении интервью, анализе результатов интервью, а также в подготовке и презентации окончательных выводов. Спустя два года планирование и проведение интервью осуществлялось совместно специалистами SAMI и UD, а в Турции презентация сценариев готовилась исключительно силами специалистов UD в стиле, адаптированном к особенностям соответствующей аудитории, причем эта подготовка проводилась после сеанса критического анализа, в котором были задействованы все участники проекта, а в качестве инструкторов выступали специалисты SAMI. Результаты такого планомерного обучения приведены в табл. 9.1, которая была составлена на основе анализа эксперимента с планированием сценариев в UD. (Этот анализ был проведен для презентации, которая состоялась на конференции в 1998 году.)
Приведенные здесь оценки являются в целом достаточно субъективными и отражают точку зрения разработчиков сценариев, однако они иллюстрируют некоторые ключевые аспекты описанного выше процесса обучения: во-первых, важное влияние менеджеров, отвечающих за принятие решений (важность их влияния определяется тем, что их представления о будущем основывались на предположениях, которые были либо устаревшими, либо недостаточно полными); и, во-вторых, важность охвата процессом обучения всех ключевых уровней управления. В Индии перемена восприятия была обеспечена в отношении местных руководителей, но поскольку они оказывали лишь ограниченное влияние на принятие решения, неспособность привлечь к сценариям внимание большего числа высших руководителей означала, что влияние разработки сценариев будет весьма незначительным. Что же касается сценариев для Южной Африки, то здесь пришлось столкнуться с обратной проблемой: высшие руководители усматривали в новом режиме весьма благоприятные возможности, чего нельзя сказать о местных руководителях, кругозор которых был ограничен исторически обусловленными представлениями о будущем. Несмотря на то что эксперимент с разработкой сценариев оказался весьма успешным в плане прояснения возможных вариантов, он не устранил разницу мнений, характерных для двух указанных групп руководителей.
430
Таблица 9.1. Обучение на основе сценариев
Вопрос Индия (1995 год) Южная Африка (1996 год) Турция (1996/97 годы)
Экономическая проблема, с которой сталкивалась UD Важное инвестиционное решение Переориентация в постапартеидном мире Стратегия инвестиций и внешних отношений
Источники неопределенности Перспективы экономического роста и либерализации Обеспечение экономического роста как альтернатива перераспределению Перспективы вступления в Евросоюз, популизм как альтернатива рациональности и перспективы проведения демократических реформ
Первоначальное отношение руководства к эксперименту со сценариями Скептическое Неоднозначное Признание ограниченности привычных методов прогнозирования
Характер сценариев UD Изощренный/ высокоинтеллектуальный Впечатляющий/эффектный Сложный в сочетании с мощным
Внутрифирменные реакции (а) Совет директоров UD Замешательство Энтузиазм В принятии этого решения участия не принимал
(6) Региональный руководитель Безразличие Энтузиазм Перемена восприятия
(в) Местное руководство Перемена восприятия Ограниченное влияние Перемена восприятия
Влияние на стратегию Ограниченное — исходя из соображений, не связанных со сценариями, существующая стратегия считалась надежной Прояснение вариантов Решающее
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Важным результатом подключения к этому процессу местных и региональных руководителей оказалось то, что перемена восприятия была обеспечена на обоих уровнях, а это означало, что влияние на стратегию было несомненным, хотя в случае с Турцией было решено не реализовывать инвестиционные планы по причине сложностей, выявленных в ходе эксперимента с разработкой сценариев. Сам стиль сценариев также позволяет сделать интересное сравнение. Сценарии для Индии и Южной Африки превосходно резонируют с внешней аудиторией во время их обсуждения на конференциях, однако уровень этих сценариев, возможно, был слишком высоким для того, чтобы UD могла использовать их непосредственно, тогда как сценарии для Турции обычно оказывали весьма незначительное внешнее воздействие до тех пор, пока не были предприняты попытки подробного их разъяснения. Сценарии заключали в себе непосредственные ответы на проблемы, волнующие руководителей UD, принимающих участие в формулировании стратегии. Это лишний раз подчеркивает необходимость разработки сценариев силами самой компании, поскольку лишь в этом случае они помогут решать проблемы, интересующие конкретного пользователя.
После слияния компаний Guinness и Grand Metropolitan, в результате которого появилась компания Diageo, эксперимент с разработкой сценариев было решено свернуть, что было обусловлено сменой приоритетов. С тех пор попытки продолжить этот эксперимент уже не предпринимались. Однако опыт тех лет, когда этот эксперимент проводился, демонстрирует не только эффективность совместного обучения при разработке стратегии, но и — оценивая прошлое с позиций нынешнего дня — важность сценариев как потенциального инструмента планирования в условиях внешней неопределенности. Не располагая такой долговременной точкой отсчета, как модель использования сценариев, руководители вынуждены полагаться на ежегодные оценки риска, которые неизбежно имеют более краткосрочный характер и отличаются одним существенным недостатком: они основаны на информации, сформировавшейся в некий конкретный момент времени.
432
ЧАСТЬ IV
ГЛАВА 10
Примеры сценариев
Сценарии, включенные в эту часть книги, призваны проиллюстрировать не содержание сценариев как таковое, а ряд способов презентации сценариев. Кроме того, читателю следует помнить о том, что сценарии — это, прежде всего, сюжеты, а не прогнозы. В эту часть включено много материала из первого издания книги — он отнюдь не утратил своей актуальности. Кроме того, здесь представлен ряд новых примеров сценариев, касающихся будущего биологических наук и климатических изменений (что знаменует собой отказ от акцента на информационных технологиях, характерного для предыдущего издания), сценарии для Шотландии, которые могут служить примером крупного государственного проекта, и глобальные сценарии Challenge Forum.
Итак, в эту часть включены следующие сценарии.
• Сценарии, разработанные компанией ICL — Mark I. Эти сценарии включены для того, чтобы проиллюстрировать трудности, возникающие при попытке объяснить сценарии тем, кто не принимал участия в их разработке, посредством таблицы факторов и кратких описаний.
• Сценарии, разработанные компанией ICL — Mark II. Эти сценарии воспринимаются значительно легче. Прежде чем знакомить читателей с приведенными здесь подробностями, следовало бы издать концептуальную брошюру (не включена в эту книгу), которая оформила бы сцену, на которой разворачиваются события, предполагаемые этими сценариями.
• Сценарии, касающиеся будущего телекоммуникационной отрасли. Эти сценарии включены для того, чтобы проиллюстрировать миграцию отрасли между отдельными сценариями, которая может происходить с течением времени.
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Хемингфордские сценарии. Эти сценарии были разработаны Национальной системой здравоохранения (NHS) Великобритании и использовались рядом организаций, входящих в ее состав или ассоциированных с ней, для продумывания изменений (как уже происходящих, так и предстоящих в будущем) в системе здравоохранения.
• Сценарии, касающиеся будущего биологических наук. Эти сценарии во многом аналогичны тем, которые обсуждались в ситуации для анализа “Европа в 2020 году” (см. часть III). В них более подробно рассматриваются последствия развития биологических наук и применения соответствующих технологий.
• Сценарии для организаций в двадцать первом столетии. В сценариях показано, как участие в программе “Бизнес в третьем тысячелетии” (Business in the Third Millennium — BIT ЗМ) позволило определить здравомыслие и проворность как ключевой фактор выживания.
• Сценарии для Шотландии в 2015 году. Это хорошо разработанные сценарии, способствующие принятию политических решений. Эти сценарии связаны с ситуацией для анализа, представленной в главе 5.
• Глобальные сценарии компании Shell на период до 2025 года. Эти сценарии включены в качестве классического примера и могут выполнять роль стандарта.
• Глобальные сценарии Challenge Forum. Эти сценарии можно использовать в качестве хорошей основы, с помощью которой можно создать контекст для разработки конкретных сценариев.
• Сценарии Z/Yen для организаций добровольческого сектора. Эти сценарии демонстрируют эффективность участия в них людей, что позволяет как можно лучше проиллюстрировать эти сценарии.
Ситуациями для анализа, демонстрирующими использование невербальных способов описания сценариев, являются примеры города Арнем (глава 5; использование комнат так называемой “Виллы-2015”, каждая из которых представляет один из четырех сценариев) и проекта Surrey Vision 2020 (часть III; использование видеозаписи на компакт-диске с актерами, которые зачитывают сюжеты сценариев).
434
Глава 10. Примеры сценариев
СЦЕНАРИИ, РАЗРАБОТАННЫЕ КОМПАНИЕЙ ICL - MARK I
Эти три сценария можно представить в графическом виде, как показано на рис. 10.1, или в табличном, как показано в табл.
10.1.
Потребности и запросы компаний
Потребности
и запросы потребителей
Рис. 10.1. Три сценария для отрасли информационных технологий
Источник: компания ICL
435
Таблица 10.1. Три сценария на 2000 год
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Основные движущие силы Общие геоэкономические/политические условия Свободная торговля, общий рост, неработающее население не представляет собой социальную проблему, рынок — основная движущая сила, бизнес демонстрирует уверенность Минимальные ограничения свободной торговли, рост на Западе, снижаются торговые барьеры внутри ЕС, безработица находится на нынешнем уровне, бизнес проявляет осторожность Протекционизм, стагнация, наложение ограничений на рынок, основное внимание переключается на безработицу за счет сокращения инвестиций в производительность
Значительно увеличивается количество людей, возраст которых превысил 70 лет Значительно увеличивается количество людей, возраст которых превысил 70 лет Значительно увеличивается количество людей, возраст которых превысил 70 лет
Мировой рост ВВП 4,0% 3,0% 1,5%
Монетарная система/Европа Никаких серьезных флуктуаций Управляемые обменные курсы в Европе Крушение Европейской валютной системы; замены ей нет
Стабильность цен (особенно на энергоресурсы) Нефтяного кризиса нет, стабильные цены Нефтяного кризиса нет, умеренный рост цен Один нефтяной кризис: 1998, 1999 гг.
Вооруженные конфликты (расходы на оборону) Расходы на оборону США и Европы увеличиваются Расходы на оборону Европы увеличиваются Расходы на оборону Европы увеличиваются
Гармонизация телекоммуникаций Европейские тарифы понижаются до уровней США Европейские тарифы остаются высокими, но гармонизируются между европейскими странами Европейские международные тарифы остаются высокими; каждая из европейских стран пользуется собственными тарифами
Европа Европейский регион включает Европейскую ассоциацию свободной торговли и исключает Восточную Европу Европейский регион включает Европейскую ассоциацию свободной торговли и исключает Восточную Европу Европейский регион включает Европейскую ассоциацию свободной торговли и исключает Восточную Европу
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Экономическая среда Рост ВВП/Северная Америка 3,5% 2,5% 1,5%
Рост ВВП/Западная Европа 3,0% 2,0% 1,0%
Рост ВВП/Япония 4,0% 3,0% 1,5%
Рост ВВП/Восточная Европа 4,6% 3,6% 2,0%
Рост ВВП/Азия 8,0% 7,0% 5,5%
Рост ВВП/Китай 7,0% 7,0% 6,0%
Рост ВВП/Индия 6,5% 6,0% 6,0%
Рост ВВП/Латинская Америка 5,0% 4,0% 3,5%
Капитал для отрасли информационных технологий Никаких ограничений для отрасли информационных технологий Недружелюбное отношение к традиционным “игрокам”; никаких ограничений общего характера на информационные технологии Ограничения на информационные технологии
Энергоносители (цена предложения) Не составляет проблемы для отрасли информационных технологий Не составляет проблемы для отрасли информационных технологий Не составляет проблемы для отрасли информационных технологий
Физическое окружение Не носит ограничительного характера, но “зеленое” является важным “Зеленое” — господствующая тенденция “Зеленое” не так уж важно
Наличие квалифицированных работников Осведомленность об информационных технологиях в бизнес-среде высокая; наблюдается незначительная нехватка квалифицированных работников В отрасли информационных технологий не наблюдается нехватки квалифицированных работников; ощущается нехватка работников, способных использовать информационные технологии в бизнесе Осведомленность об информационных технологиях в бизнес-среде низкая
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Экономическая среда
Безопасность систем Растущая важность, возникающие проблемы удается решить, способствует росту Растущая важность, возникающие проблемы остаются частично нерешенными, определенные ограничения на рост Возникающие проблемы остаются нерешенными, ограничения на рост
Место, отводимое в офисах для использования информационных технологий Сокращение места, которое требуется для использования информационных технологий Сокращение места, которое требуется для использования информационных технологий Сокращение места, которое требуется для использования информационных технологий
Инфраструктура (компьютерные сети и сети связи) Ширина полосы пропускания не является проблемой, практически полная доступность в Северной Америке/ Японии (в домашних условиях и в бизнесе), в Западной Европе (в бизнесе) к мультимедиа/видео Некоторые ограничения на ширину полосы пропускания, проблемы с доступностью в Западной Европе к мультимедиа/видео Ограничения на ширину полосы пропускания, ограничения на доступность в Европе, тарифы существенно различаются в разных странах
Технология Сохраняются существующие тенденции в миниатюризации и повышении вычислительной мощности, высокие темпы роста в цифровом телевидении Сохраняются существующие тенденции в миниатюризации и повышении вычислительной мощности, наблюдается определенный прогресс в развитии цифрового телевидения Сохраняются существующие тенденции в миниатюризации и повышении вычислительной мощности, однако нехватка капитала и слабый спрос замедляют темпы развития цифрового телевидения
Государственный/обществен-ный сектор Инвестиции в применение новых технологий в инфраструктуре в Западной Европе, Северной Америке и Японии; сокращаются другие закупки для общественного сектора Сокращаются закупки для общественного сектора (особенно это касается внедрения информационных технологий в странах “Большой семерки”) Сокращаются закупки для общественного сектора (особенно это касается внедрения информационных технологий в странах “Большой семерки”)
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Покупатели
Покупающее население (количество людей) Рост численности покупающего населения (LD) Рост численности покупающего населения (LD) Рост численности покупающего населения (LD)
Децентрализация Децентрализация продолжается в крупных организациях, их количество не меняется значительно. Увеличение количества мелких организаций Децентрализация продолжается в крупных организациях, их количество не меняется значительно. Увеличение количества мелких организаций Децентрализация продолжается в крупных организациях, их количество сокращается. Увеличение количества мелких организаций
Внедрение Высокая степень внедрения больших ЭВМ, мини-компьютеров и персональных компьютеров (D). Используется значительное количество систем, доставшихся в наследство из прошлых времен, однако это не представляет серьезной проблемы (D) Высокая степень внедрения больших ЭВМ, мини-компьютеров и персональных компьютеров (D). Системы, доставшиеся в наследство из прошлых времен, представляют серьезную проблему и сдерживают рост (D) Высокая степень внедрения больших ЭВМ, мини-компьютеров и персональных компьютеров (D). Системы, доставшиеся в наследство из прошлых времен, представляют серьезную проблему и сдерживают рост (D)
Использование информационных технологий дома и в бизнесе Использование информационных технологий в домашних условиях является обычным делом. Практическое стирание граней между развлекательным и деловым использованием информационных технологий (D) Использование информационных технологий в домашних условиях получило широкое распространение (>50% семей применяют у себя дома информационные технологии). Существенное стирание граней между развлекательным и деловым использованием информационных технологий (D) Использование информационных технологий в домашних условиях еще не получило широкого распространения (<50% семей пользуются у себя дома информационными технологиями). Стирание граней между развлекательным и деловым использованием информационных технологий находится лишь на начальных стадиях (D); дома и в бизнесе используются разные устройства информационных технологий
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Покупатели Полезный срок службы тех- 4 года 6 лет 8 лет
нических средств рабочих станций Полезный срок службы про- 2 года 3 года 4 года
граммных средств рабочих станций Полезный срок службы техни- 8 лет 10 лет 12 лет
ческих средств серверов Полезный срок службы про- 8 лет 10 лет 15 лет
граммных средств серверов Бизнес-процессы организаций Значительные перемены — Значительные перемены — Необходимость может обус-
(например, пользователей ин- особенно в маркетинге и рас- особенно в маркетинге и рас- ловливать (разные) переме-
формационных технологий) пределении пределении ны — особенно в маркетинге и
Отношение к информацией- Многочисленная распределен- Многочисленная распределен- распределении Менее распределенная и мо-
ным технологиям ная и мобильная рабочая сила, ная, мобильная и работающая бильиая рабочая сила
Готовность рисковать оказывающая значительное влияние на отрасль информационных технологий Рассматривает IT как источ- на субподряде рабочая сила, оказывающая определенное влияние на отрасль информационных технологий Рассматривает издержки как Рассматривает издержки как
ник конкурентного преимущества: новаторский важный фактор Нерасположенность к риску важный фактор Нерасположенность к риску Необходимость обусловливает коммерческие изменения
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Покупатели Рынки развлечений и образования Сектор, демонстрирующий вы- Сектор, демонстрирующий вы- Медленный рост сокие темпы роста сокие темпы роста Услуги в значительной степени Услуги в значительной степени базируются на информацией- базируются на информационных технологиях ных технологиях
Рынки поддержания здоровья и безопасности Сектор, демонстрирующий высокие темпы роста Услуги в значительной степени базируются на информационных технологиях Сектор, демонстрирующий средние темпы роста Услуги в значительной степени базируются на информационных технологиях Медленный рост Сокращение инвестиций
Создание приложений конечными пользователями Конечные пользователи все чаще создают собственные приложения. Профессионалы разрабатывают и поддерживают базовые приложения Конечные пользователи все чаще создают собственные приложения. Профессионалы разрабатывают и поддерживают базовые приложения Конечные пользователи все чаще создают собственные приложения. Профессионалы разрабатывают и поддерживают базовые приложения
Поставщики
Электронный обмен данными/ создание сетей Рост количества услуг, связанных с электронным обменом данными/созданием сетей. Конечным пользователям предоставляется межсетевой доступ Наличие значительного количества услуг, связанных с электронным обменом данными/ созданием сетей. Наличие определенных проблем с предоставлением пользователям межсетевого доступа Предоставление услуг, связанных с электронным обменом данными/созданием сетей. Наличие проблем с предоставлением пользователям межсетевого доступа, особенно если речь идет о пересечении национальных границ
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Поставщики Телекоммуникации, кабель Телекоммуникационные и кабельные компании будут расширять границы информационных технологий Телекоммуникационные и кабельные компании будут расширять границы информационных технологий Телекоммуникационные и кабельные компании будут расширять границы информационных технологий
Типографские услуги Влияние провайдеров типографских услуг возрастает Влияние провайдеров типографских услуг возрастает Влияние провайдеров типографских услуг возрастает
Количество платформ 5—10 мощных серверов, рабочие станции, сети, платформы операционных систем. Удается частично решить проблему сосуществования: широкое использование инструментов для распределения и выполнения приложений на многих платформах 2—5 мощных серверов, рабочие станции, сети, платформы операционных систем: Windows, NT, Unix и ANO 1-3 новых сервера, рабочие станции, сети, платформы операционных систем: остаются лишь Windows, NT и Unix
Количество оболочек приложений Несколько пакетов для обработки текстов, работы с электронными таблицами и электронной почтой Несколько пакетов для обработки текстов, работы с электронными таблицами и электронной почтой Множество пакетов для обработки текстов, работы с электронными таблицами и электронной почтой
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Появление компаний-новичков и уход компаний-старожилов
Потребительская электроника
Отрасли, для которых актуальной проблемой является соблюдение прав на интеллектуальную собственность, в том числе авторских прав на публикации
Компании, занимающиеся разработкой и выпуском аппаратных и программных продуктов/ компонентов
+5—10 компаний, занимающихся выпуском потребительской электроники и выступающих в роли поставщиков, например, периферийных устройств для информационных технологий, применяемых в бизнесе
+2—5 компаний, занимающихся выпуском потребительской электроники, захватывают значительную долю рынка домашней компьютерной техники
+5—10 компаний, обладающих правами на публикацию
+>100 (небольших) компаний, обладающих квалификацией, необходимой для разработки компьютерных игр/ съемки анимационных фильмов/художественных фильмов
+Компании, специализирующиеся на разработке и выпуске аппаратных и программных продуктов/компонентов в больших объемах
+2—5 компаний, занимающихся выпуском потребительской электроники и выступающих в роли поставщиков, например, периферийных устройств для информационных технологий, применяемых в бизнесе
+1—2 компаний, занимающихся выпуском потребительской электроники, захватывают значительную долю рынка домашней компьютерной техники
+1—2 компании, обладающие правами на публикацию
+>100 (небольших) компаний, обладающих квалификацией, необходимой для разработки компьютерных игр/съемки анимационных фильмов/худо-жественных фильмов
+Компании, специализирующиеся на разработке и выпуске аппаратных и программных продуктов/компонентов в несколько меньших объемах
+2—5 компаний, занимающихся выпуском потребительской электроники и выступающих в роли поставщиков, например, периферийных устройств для информационных технологий, применяемых в бизнесе
+1—2 компаний, занимающихся выпуском потребительской электроники, захватывают значительную долю рынка домашней компьютерной техники
+1—2 компании, обладающие правами на публикацию
+>50 (небольших) компаний, обладающих квалификацией, необходимой для разработки компьютерных игр/ съемки анимационных фильмов/художественных фильмов
+Меныпее число компаний, специализирующихся на разработке и выпуске аппаратных и программных продуктов/ компонентов
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Появление компаннй-иовичков и уход компаний-старожилов
Телекоммуникации, кабель —Образование стратегических альянсов ведет к сокращению количества телекоммуникационных и кабельных компаний +Телекоммуникационные и кабельные компании Региональные/местные телекоммуникационные и кабельные компании
Услуги +5—10 сервисных компаний, обладающих инфраструктурой, необходимой для обеспечения деятельности в глобальном масштабе Увеличение количества небольших местных сервисных компаний Появление франчайзинговых компаний +5—10 сервисных компаний, обладающих инфраструктурой, необходимой для обеспечения деятельности в глобальном масштабе Увеличение количества небольших местных сервисных компаний Появление франчайзинговых компаний +Появление сервисных компаний на региональном/общенациональном уровне Увеличение количества небольших местных сервисных компаний
Вертикально-интегрированные поставщики —Вертикально-интегрированные поставщики —Небольшое число вертикально-интегрированных поставщиков —Небольшое число вертикально-интегрированных поставщиков
Бизнес-услуги +Все чаще информационные технологии поставляются в составе тех или иных бизнес- услуг +Все чаще информационные технологии поставляются в составе тех или иных бизнес- услуг +Все чаще информационные технологии поставляются в составе тех или иных бизнес-услуг
Продолжение табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Замены
FM Механизм обратной связи заменяет небольшой процент операций отделов обработки данных заменяет средний процент операций отделов обработки данных Механизм обратной связи заменяет высокий процент операций отделов обработки данных
Уменьшение размеров персональных компьютеров Уменьшение размеров персональных компьютеров дает возможность проводить ускоренную замену больших ЭВМ Уменьшение размеров персональных компьютеров дает возможность проводить замену больших ЭВМ умеренными темпами Уменьшение размеров персональных компьютеров дает возможность проводить замену больших ЭВМ медленными темпами
Портативные компьютеры Портативные и карманные компьютеры приходят на смену персональным компьютерам в новых системах и в закупках, совершаемых с целью замены устаревшего оборудования на новое Портативные и карманные компьютеры быстро приходят на смену персональным компьютерам в новых системах Портативные и карманные компьютеры постепенно приходят на смену персональным компьютерам в новых системах
Мультимедиа Мультимедиа позволяют сэкономить значительное количество бумаги Мультимедиа позволяют сэкономить достаточное количество бумаги Мультимедиа позволяют сэкономить незначительное количество бумаги
Ввод информации Ввод информации с помощью светового пера становится главным способом ввода информации для некоторых видов персональных компьютеров и всех карманных компьютеров, заменяя собою традиционный ввод с клавиатуры Ввод информации с помощью светового пера используется в некоторых карманных компьютерах Ввод информации с помощью светового пера не находит широкого применения
Другие продукты Много замен Много замен Много замен
Встроенные информационные технологии Информационные технологии все чаще встраиваются в продукты и услуги Информационные технологии все чаще встраиваются в продукты и услуги Информационные технологии все чаще встраиваются в продукты и услуги
Окончание табл. 10.1
Переменная Технический прогресс Базисный уровень Застой
Соперничество/ конкуренция
Величина прибыли Прибыль производителей больших ЭВМ продолжает сокращаться; прибыль производителей карманных и персональных компьютеров стабилизируется; прибыль поставщиков традиционных IT-услуг снижается. Цены, типичные для рынка США, распространяются на Европу Прибыль производителей больших ЭВМ продолжает сокращаться; прибыль производителей персональных компьютеров стабилизируется; прибыль поставщиков традиционных IT-услуг снижается. Цены, типичные для рынка США, распространяются на Европу Прибыль производителей больших ЭВМ продолжает сокращаться; прибыль производителей персональных компьютеров стабилизируется на более высоком уровне. Цены, типичные для рынка США, распространяются на Европу
Соперничество/ конкуренция
Роль сервисных организаций Крупные сервисные организации становятся все более влиятельными Крупные сервисные организации становятся все более влиятельными Общенациональные/региональные сервисные организации не становятся более могущественными
Лидеры рынка — архитектура Фрагментация архитектурных стандартов Архитектуры Intel, Microsoft доминируют в глобальном масштабе Движение в сторону Unix укрепляет B/O/SN. Не система “клиент/сервер”, а настольные персональные компьютеры, соединенные между собой проводной связью.
Отраслевая структура Большее количество горизонтально организованных глобальных “игроков” Меньшее количество крупных компаний, все глобальные “игроки” Выживают некоторые региональные “игроки” (Siemens)
Глава 10. Примеры сценариев
СЦЕНАРИИ, РАЗРАБОТАННЫЕ КОМПАНИЕЙ ICL - MARK II
Материал этого раздела основан на “Сценариях для информационных рынков 2005 года”, версия 1.0, октябрь 1995 года, составленных Полом Клейтоном, Джейн Даусетт, Стивом Паркером и Джилл Ринглэнд.
Описание тенденций
Существует немало прогнозов на будущее, к которым можно относиться достаточно уверенно (например, тенденции, касающиеся изменения численности населения тех или иных стран, можно предсказывать с высокой степенью точности путем анализа нынешней демографической ситуации). Эти тенденции были разделены на социальные и экономические, охватывающие политические, социальные и экономические факторы, которые оказывают влияние на все компании. Аналогично, существует ряд тенденций, связанных с развитием технологий. Эти тенденции будут оказывать особенно сильное влияние на рынок информационных технологий.
Социально-экономические тенденции
Сценарий 1 “Все более осведомленные и требовательные клиенты”
Потребители, демонстрирующие все большую осведомленность, желают приобрести современные, высокоэффективные и конкурентоспособные продукты.
Массовые рынки будут фрагментированы на множество ниш. Конкуренция будет носить ожесточенный характер и основываться на цене и качестве предоставляемых услуг.
Сценарий 2 “Экономический рост в Юго-
Восточной Азии/Индии/Китае, сопровождающийся ростом численности среднего класса”
В 2010 году средний класс в Юго-Восточной Азии (примерно 700 миллионов человек) окажется более многочисленным, чем в Европе (примерно 300 миллионов человек) и в обеих Америках (примерно 200 миллионов человек) вместе взятых.
Этот средний класс является не только стабилизирующим фактором в развитии Юго-Восточной Азии/Индии/Китая, но и колоссальным источником покупательной способности.
447
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Сценарий 3 “2 миллиарда подростков”
В 2001 году в мире будет насчитываться около 2 миллиардов подростков (большинство из них в Азии и Латинской Америке). Это примерно в 50 раз превышает количество подростков в Америке в пиковые годы “бэби-бума”. Благодаря новым информационным технологиям многие из них будут находиться в постоянном контакте друг с другом.
Сценарий 4 “Рост численности пожилых людей в промышленно развитых странах”
Достижения современной медицины и улучшение условий жизни ведут к постепенному старению населения. Главным образом это касается развитых стран, для которых характерна низкая рождаемость.
Демографический сдвиг в сторону более взрослого населения потребует соответствующих изменений во многих сервисных отраслях (здравоохранение, досуг, туризм). Вследствие роста затрат на содержание престарелых людей (особенно это касается здравоохранения) сервисным отраслям и правительствам придется изыскивать дополнительные возможности повышения производительности путем применения информационных технологий.
Сценарий 5 “Непрерывная реструктуризация корпораций”
Необходимость реструктуризации корпораций будет обусловлена следующими тенденциями: глобализация рынков, использование рынков дешевой рабочей силы для выполнения нестратегических работ (аутсорсинг), а также инвестиции, направляемые в регионы, которые позволяют получить более высокую прибыль.
Увеличение количества мелких компаний, связанных между собой посредством сетей. Конкуренция за клиентов и финансовые ресурсы будет интенсивной и не локализованной.
Сценарий 6 “Аутсорсинг информационных технологий используется половиной из всех компаний, входящих в перечень Fortune 500”
Эта тенденция изменит структуру отрасли информационных технологий (значительный потенциальный рост аутсорсинга и технологий, используемых в качестве поддержки компаний, широко применяющих аутсорсинг).
Развитие аутсорсингового бизнеса ICL. Аутсорсинговые компании становятся основными клиентами систем Fujitsu/ICL.
448
Глава 10. Примеры сценариев
Сценарий 7 “Необходимость учитывать соображения, связанные с защитой окружающей среды”
Возрастает необходимость учитывать соображения, связанные с защитой окружающей среды, что вынуждает компании вести свой бизнес по-другому (вспомним, например, тяжбу Greenpeace с компанией Shell).
Это приносит как положительные результаты (более благожелательное отношение общественности к компании, готовой учитывать соображения, связанные с защитой окружающей среды), так и некоторые отрицательные результаты (возможный рост производственных издержек, вызванный соблюдением стандартов защиты окружающей среды, и т.п.).
Тенденции, обусловленные развитием технологий
Тенденция 1 “Расширение полосы пропускания и бурное развитие Интернета”
Крупные инфраструктурные инвестиции в наращивание кабельных и беспроводных сетей связи. Объем трафика увеличивается благодаря снижению цен и возможностям, связанным с использованием сетей связи с широкой полосой пропускания. Продолжается бурное развитие Интернета.
Тенденция 2 “Повышение вычислительной мощности; обработка данных проникает во все сферы жизни”
Закон Мура продолжает соблюдаться для продуктов, которые будут выпускаться в течение предстоящего десятилетия. Появятся новые поколения более мощных микропроцессоров (Р6 и т.д.). Однако стоимость разработки этих новых микросхем остается достаточно высокой.
Обработка данных будет использоваться во все более важных приложениях. Рост использования встроенных систем. Появление на рынке все более широкого ассортимента 1Т-устройств.
Тенденция 3 “Удобство использования”
Компьютеры и электронные устройства будут все более и более “дружественными к пользователю” (все большее число устройств типа “plug-and-play”, компьютеры становятся все более грамотными в том смысле, в каком это понятие обычно применяется к людям).
Тенденция 4 “Оцифровка контента и бурный рост мультимедиа”
Информация (текстовая, видеоинформация или аудиоинформация) хранится в цифровом виде. Компьютерные игры, видеоматериалы и новостная
449
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
информация будут поставляться либо на электронных носителях (которые будут использоваться в качестве альтернативы традиционных бумажных носителей), либо в виде Интернет-услуг (причем этот последний вариант будет пользоваться все большей популярностью).
Тенденция 5 “Перемены в источниках добавленной стоимости в отрасли информационных технологий
Традиционные источники добавленной стоимости в отрасли информационных технологий будут использоваться все реже (зрелая отрасль, жесткая конкуренция, IT все чаще встраиваются в выпускаемые продукты). Новые источники добавленной стоимости связаны с удобством использования и доступа, информационной безопасностью и т.п.
Тенденция 6 “Судебные тяжбы в сфере информационных технологий будут становиться все более распространенным явлением”
Провайдеры IT все больше рискуют быть обвиненными в недостаточной эффективности (или в абсолютной неэффективности) своих продуктов или услуг.
Тенденция 7 “Наращивание полупроводникового контента электронных устройств”
На протяжении 15 лет (на период до 2000 года) полупроводниковый контент электронных устройств увеличится с 7 % до 27 %. Это приведет к перераспределению влияния и дополнительной ценности в отрасли информационных технологий.
Ключевые неопределенности
Далеко не все события можно предсказать со сколь угодно высокой степенью точности, в то время как некоторые из событий, которые невозможно предсказать точно, способны оказывать огромное влияние на бизнес-окружение. Выявленные нами ключевые неопределенности можно сгруппировать по следующим четырем факторам.
Роль государства: степень влияния, оказываемого государством
• Каким окажется баланс между государственным регулированием и саморегулированием ?
• Будут ли государства защищать свою национальную культуру путем законодательного регулирования?
450
Глава 10. Примеры сценариев
• Смогут ли государства контролировать электронную торговлю и информационные потоки, пересекающие их национальные границы?
Социальные ценности: превосходство коллективных ценностей над индивидуальными
• Насколько важными окажутся соображения, связанные с защитой окружающей среды?
• Какие ценности будут доминировать в обществе — коллективные или индивидуальные?
• Какими будут уровень и формы угроз безопасности?
Формы мировой торговли: модели и уровень глобальной торговли
• Какой будет степень торг шли внутри торговых блоков?
• Каким будет влияние на Запад экономического роста в Азии?
Поведение потребителей: спрос потребителей на инновации
• В какой степени будут готовы рисковать сами потребители?
• Насколько всепроникающим окажется аутсорсинг?
• Какими будут “пункты совершения покупок” в крупных организациях? Будут ли они централизованными или останутся во власти отдельных лиц?
• Не устанут ли потребители от постоянных перемен?
• Насколько грамотными (с точки зрения информационных технологий) будут потребители?
Два сценария
Два сценария, которые описывают возможные пути развития нашего мира информационной индустрии, получили название Коралловый риф и Глубоководье. Такие названия были выбраны с целью придания им определенного интуитивного привкуса.
• Мир Кораллового рифа чрезвычайно разнообразен, почти все, что происходит в нем, доступно для глаза, а “цепочки питания” отличаются большой сложностью. Здесь обитает множество мелкой рыбешки.
• Мир Глубоководья характеризуется меньшим разнообразием, в нем преобладают крупные рыбы, а количество видов рыб заметно меньше, чем у коралловых рифов. Мир Глубоководья во многих отношениях проще мира Кораллового рифа.
451
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Для людей, рефлексы которых сформировались на суше, и мир Кораллового рифа, и мир Глубоководья может быть одинаково опасным, если эти рефлексы не будут изменены тем или иным способом.
Если мы применим эти аналогии к миру в целом, то окажется, что:
• Коралловый риф отличается высокой степенью дерегуляции или са-морегулируемости, тогда как Глубоководье является регулируемым миром; Коралловый риф широко использует энергию и инновации, причем рост обеспечивается за счет Азии и появления новых компаний в новых областях;
• Глубоководье представляет несколько отрицательную реакцию Европы и Соединенных Штатов на изменения мирового баланса.
В частности, в информационной индустрии:
• Согласно сценарию Коралловый риф, требовательные и грамотные клиенты приобретают IT “на стороне” или покупают системную интеграцию. Это объясняется их заинтересованностью в новых технологиях, а также тем, что IT могут существенно изменить способы ведения бизнеса.
• Согласно сценарию Глубоководье, требовательные и грамотные клиенты приобретают “на стороне” или покупают системную интеграцию, поскольку это не является их основным бизнесом. Они заинтересованы в том, чтобы какой-либо поставщик полного спектра продуктов взял на себя риск и занялся сокращением издержек.
В последующих разделах эти сценарии рассматриваются более подробно.
Описание сценария Глубоководье
Как мог бы выглядеть мир согласно сценарию Глубоководье?
Глубоководье 1 Наличие торговых барьеров препятствует свободному развитию мировой торговли
Глубоководье 2 Глубоководье 3 Низкие темпы экономического роста Рост экономического могущества Азии оказывает на Запад ограниченное влияние благодаря наличию торговых барьеров
Глубоководье 4 Глубоководье 5 Государства проводят эффективную социальную политику Отход от индивидуализма и выдвижение на первый план общественных интересов
Глубоководье 6 Принятие законов, направленных на защиту собственной культурной идентичности страны
452
Глава 10. Примеры сценариев
“Очень низкие темпы роста в развитых странах и более низкие, чем прогнозируемые, — в развивающихся странах объясняются враждебными действиями между США и несколькими азиатскими странами, а также двухуровневой Европой?’
Экономические системы Франции, Германии, Нидерландов и Бельгии тесно связаны между собой. Для экономики этих стран характерна структурная безработица и низкие темпы инфляции. Большая часть германских производств перекочевала в восточноевропейские страны. Деятельность Европейского союза сосредоточилась на решении проблемы сокращения производственной базы.
На втором уровне, т.е. в Великобритании, скандинавских странах и Северной Италии наличие прочных связей с североамериканской экономикой привело к тому, что в конце 90-х годов многие местные компании были выкуплены американцами. В странах второго уровня отмечаются более высокие темпы реального роста и более высокая инфляция, чем в странах первого уровня.
Низкие темпы экономического роста привели к увеличению разрыва в уровне жизни безработных и тех, кто занят на внештатных и временных работах, а также тех, кто занят на постоянной работе. Безработица, особенно среди молодежи, в том числе и тех, кто является безработным уже в третьем поколении, представляет все более острую проблему для правительств (не только как дополнительное финансовое бремя, но и как важный источник социальной неудовлетворенности).
США начали проводить жесткую изоляционистскую политику (сохраняя лишь прочные связи с Мексикой, где они размещают свои производственные мощности). Значительные североамериканские инвестиции переброшены из Азии в Латинскую Америку. По соображениям стратегической безопасности, правительство США неоднократно угрожало заблокировать экспорт информационных технологий, однако под давлением собственных IT-компаний эти угрозы так и не были приведены в исполнение.
“Торговые войны” между США и Китаем продолжались из-за нежелания Китая соблюдать права на интеллектуальную собственность, а также из-за закрытости многих американских рынков для китайских товаров.
“Отход от индивидуализма и выдвижение на первый план общественных интересов”
Формируются сообщества единомышленников и людей, имеющих одинаковые интересы. Например, в развитых странах получают широкое распространение сообщества пенсионеров, предоставляющие безопасную среду и способы организации досуга пожилым людям. В развивающихся странах семья по-прежнему остается важным элементом общества.
453
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Активные (и даже агрессивные) группы молодых безработных выпускников высших и средних специальных учебных заведений во Франции и Нидерландах настояли на изменении государственной политики в сфере образования. Эти изменения были направлены на то, чтобы образование стало более привлекательным, а молодые люди могли получить специальности, на которые существует спрос в постиндустриальном обществе.
Действие семейных и коллективных факторов сильнее всего проявляется в странах с низкими уровнями преступности.
Журнал Business Week проводит ежегодный опрос компаний, выделяющихся своей активной общественной деятельностью.
“Давление на правительство со стороны пожилых людей и групп влияния позволяет контролировать уровни безработицы и иммиграций
Пресловутые “2 миллиарда” подростков (главным образом из стран Азии и Латинской Америки) представляют собой фактор, оказывающий дестабилизирующее влияние на современное общество. Огромное их количество, испытывая значительные социальные проблемы у себя на родине, пытается в поисках работы эмигрировать в более благополучные страны. Приток иммигрантов из стран Северной Африки остается серьезной проблемой для Франции и Италии.
Пытаясь контролировать иммиграцию и социальные проблемы, порождаемые высоким уровнем безработицы среди молодежи, Германия приступила к реализации общенациональной программы “смарт-карточек”. Во Франции вновь вводится смертная казнь за совершение наиболее тяжких преступлений. Подход “после участия в трех забастовках вас увольняют автоматически” вводится в большинстве штатов США.
Как мог бы выглядеть информационный рынок, если бы реализовался сценарий Глубоководье
Глубоководье 7 Доминируют крупные, главным образом американские пос-
тавщики
Глубоководье 8 Произошло множество поглощений одних компаний другими
Глубоководье 9 Маркетинг промышленного типа (В2В)
Глубоководье 10 Ограниченная телекоммуникационная сеть из-за недостаточ-
ного дерегулирования
Глубоководье 11 Правительства поддерживают отрасли, обеспечивающие местный контент
Глубоководье 12 Телекоммуникационные компании являются главными провайдерами интерактивного контента
454
Глава 10. Примеры сценариев
“После нескольких волн поглощений и слияний на рынках информационных технологий доминируют крупные, главным образом американские компании. В коммуникациях или технологиях, базирующихся на использовании кремния, не произошло никаких крупных прорывов, которые повлияли бы на экономию, обусловленную ростом масштаба производства, или на барьеры, которые приходится преодолевать компаниям-новичкам”
Регулирование телекоммуникаций в Европе, Северной Америке и Азии приводит к тому, что основой взаимосвязей становятся стратегические соглашения и совместное владение (например, компания France Telecom продолжает доминировать на французском рынке и заключает соглашение с компанией Sprint, касающееся международных соединений).
Запутанная регуляторная ситуация в Северной Америке и Европе приводит к увеличению прибыли и вертикальной интеграции на этих рынках, а также к появлению дополнительных стимулов для инвестирования в кабельные и телефонные услуги для Азии и развивающихся стран.
Высокие цены на услуги телефонной связи, предоставляемые государственными монополистами, способствуют расширению рынка беспроводной связи и ограничивают расширение рынка кабельной связи. Кабельные компании, ограниченные в возможностях предоставления телефонных услуг, осуществляют дополнительные программы и оказывают интерактивные услуги, связанные с развлечениями и образованием.
Принимаются дополнительные меры по стимулированию создания локального контента с целью сохранения европейских культурных ценностей.
“Маркетинг промышленного типа в информационной отрасли”
Долгосрочные отношения между клиентами и поставщиками скрепляются посредством рамочных соглашений и схем обеспечения лояльности.
Крупные поставщики полного спектра продуктов занимают доминирующее положение в перечне компаний “Fortune 1000” и в сфере государственных заказов, используя прямые и косвенные каналы. Аутсорсинг концентрируется в этих организациях, а чистые прибыли являются ничтожно малыми, причем поставщики полного спектра продуктов зарабатывают свои прибыли на поставках аппаратных и программных средств.
Более мелкие компании обслуживаются мелкими посредниками, которые поставляют аппаратные и программные средства, руководствуясь, главным образом, ценовыми критериями. Индивидуальные потребители полагают, что поставщики относятся к ним как к невыгодным клиентам.
455
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
“Телекоммуникационные компании являются основной движущей силой мультимедийных услуг и объясняют ограниченный спрос рынка действием ряда неблагоприятных социальных факторов”
Мультимедийные приложения еще не распространились на компании, представленные в списке “Fortune 1000”, и ограничиваются сферами образования, розничной торговли и туризма.
В США мощная государственная поддержка обеспечила “универсальный доступ” к компьютерам в школах, публичных библиотеках и зданиях городских мэрий.
Первичное и вторичное образование в Европе сформировалось на основе правительственных инициатив и государственных сетей. Американские поставщики третичного образования заключили сделки со многими сетями, основываясь иногда на европейском контенте, полученном из исторических или научных источников. Инициативы Евросоюза были направлены на реализацию программ использования сетей для получения удаленного доступа к медицинскому обслуживанию и для обеспечения социальной реабилитации, а также для обеспечения услуг электронной почты с возможностью перевода с одного языка на другой.
Основные компании розничной торговли установили связи с сетевыми компаниями с целью обеспечения “домашнего шопинга”, главным образом по общенациональным линиям. Эти сети охватывают услугами широкополосной связи самые крупные города; другие регионы используют телевидение и телефонную связь.
Поскольку поставщики услуг широкополосной связи действуют на регулируемом рынке, государству относительно легко контролировать распространение порнографической продукции. Многие европейские страны предвкушают возрождение национальной киноиндустрии и графики. Межгосударственные органы и международные соглашения подталкивают парламенты стран к корректировке национального законодательства с целью строгого соблюдения прав на интеллектуальную собственность, а также учета требований, предъявляемых электронной торговлей.
Описание сценария Коралловый риф
Как мог бы выглядеть мир согласно сценарию Коралловый риф?
Коралловый риф 1 Интенсивная торговля между торговыми блоками, а также внутри отдельных торговых блоков
Коралловый риф 2 Высокие темпы экономического роста
456
Глава 10. Примеры сценариев
Коралловый риф 3
Коралловый риф 4
Коралловый риф 5
Коралловый риф 6
Резкий рост экономического и политического могущества Азии
Рост значимости индивидуальных ценностей и прав личности
Правительства не поспевают за темпами перемен и все больше полагаются на саморегулирование
Возросшие темпы перемен порождают нарастание персонального и общественного стресса, что обусловливает рост преступности
“Высокие темпы экономического роста и интенсивная торговля между странами-членами NAFTA, АСЕАН и Евросоюза, а также внутри блоков дают возможность ЕС включить в свой состав страны Восточной Европы. Наблюдаются значительные перемены в способах организации работы (они становятся более гибкими)”
Евросоюз располагает сильной валютой, необходимой для выполнения всех банковских и электронных транзакций. Звонкая монета и банкноты, выпускаемые в каждой из стран ЕС, являются законным платежным средством во всех 24 странах ЕС и в трех из пяти бывших советских республик. Спекуляция на перемещениях валюты между отдельными торговыми блоками по-прежнему остается проблемой, а Азия является “чистым поглотителем” инвестиций. Большая часть инвестиций поступает из Европы и США посредством транснациональных компаний; это обусловливает высокие реальные процентные ставки во всем мире.
Европейское корпоративное финансирование является основным источником финансирования проектов по очистке окружающей среды в Восточной Европе и связано с заменой производств, загрязняющих окружающую среду.
Снижается способность национальных правительств финансировать инвестиции в новые технологии, однако роль ЕС усиливается (особенно как крупного инвестора в инновации).
Уровень экономического роста и темпы перемен постепенно формируют более мобильную рабочую силу. Работать приходится большему количеству людей, однако количество рабочих часов нередко сокращается; при этом сама работа зачастую является более гибкой и менее гарантированной. В некоторых отраслях (таких как розничная торговля и, все чаще, финансовые услуги) большинство рабочей силы составляет персонал, работающий по контракту и не имеющий гарантированного дохода. Увеличивается разрыв в уровне доходов между имущими и неимущими. Самым малообеспеченным и малоквалифицированным 10 % населения оказывается все труднее
457
Сценарное планирование для разработки бизнес -стратегии
выбраться из бедности, в то время как система социального обеспечения демонстрирует все большую слабость и неэффективность. С другой стороны, различия между отдельными странами постепенно стираются; во многих странах отмечаются примерно одинаковые показатели безработицы и инфляции. Характерной приметой времени становится фрагментация регионов по этническим и культурным признакам.
“Возросшие темпы перемен порождают углубление эпидемии индивидуального и общественного стресса, что обусловливает рост преступности”
Потеря работоспособности, обусловленная стрессом, и преждевременный выход на пенсию приводят к снижению среднего возраста работников в крупных компаниях по всему миру. Тревожным явлением в Европе и Северной Америке становится отказ бизнесменов-неудачников от продолжения предпринимательской деятельности, а также отказ от дальнейшей работы рядовых работников, доведенных до состояния крайнего изнеможения тяжелыми условиями труда, причем и то и другое зачастую ведет к разрушению семей.
Первостепенным фактором успеха как в личной жизни, так и в бизнесе является наличие “знаний”. Люди берут на себя заботу о собственной карьере, важной составляющей которой является повышение квалификации и приобретение новых трудовых навыков на протяжении всей трудовой деятельности. Одним из ключевых трудовых навыков является умение пользоваться информационными технологиями.
Способы проведения досуга среди зажиточных людей все чаще носят конкурентный характер, а освоение высокотехнологичных игр и занятий считается важным достоинством “настоящего мужчины”. Уровень преступности в городах достигает небывалых высот. Одна из главных причин — все более широкое употребление наркотиков.
Лояльность к определенным брендам широко используется потребителями для снижения сложности выбора, который приходится делать человеку, совершающему покупки.
Как мог бы выглядеть информационный рынок, если бы реализовался сценарий Коралловый риф
Коралловый риф 7 Множество технологических и маркетинговых инноваций
Коралловый риф 8 Отрасль информационных технологий представляет собой совокупность специализированных компаний, многие из которых занимают доминирующее положение в соответствующих нишах
458
Глава 10. Примеры сценариев
Коралловый риф 9
Коралловый риф 10
Коралловый риф 11
Коралловый риф 12
Рост конкуренции со стороны компаний-новичков и азиатских компаний
Множество “народных” компаний в стиле бутика Высококонкурентные рынки, на которых главным действующим лицом является потребитель Дерегулированная и продвинутая инфраструктура телекоммуникаций
“Отрасль информационных технологий представляет собой совокупность специализированных компаний, многие из которых занимают доминирующее положение в соответствующих нишах. Появление множества компаний-новичков и азиатских компаний приводит к обострению конкуренции?’
В развитых странах рынок телекоммуникаций практически полностью освобожден от законодательного регулирования. Доминирующее положение на глобальном, взаимосвязанном рынке занимают три главных поставщика, основу которых составляют компании AT&Т, MCI и Sprint. Конкурирующие между собой общенациональные сети создаются компаниями, специализирующимися на телекоммуникациях и предоставлении коммунальных услуг, а также транспортными компаниями. На уровне потребителей и бизнеса компании, предоставляющие услуги кабельного телевидения и телекоммуникаций, оказывают услуги телефонии и кабельного телевидения. Успешное внедрение систем беспроводных голосовых коммуникаций и цифрового спутникового телевидения оказывает серьезное давление на компании, предоставляющие услуги кабельного телевидения и телекоммуникаций. Системы беспроводной связи и цифрового спутникового телевидения доминируют в развивающихся странах.
Европейские телекоммуникационные компании развивают бизнес за пределами своего географического местонахождения. В частности, компания Telefonica распространяет свой бизнес на страны Латинской Америки, компания Deutsche Telekom предоставляет свои услуги по всему миру, а компания France Telecom внедряется во франкоговорящие африканские страны.
Существует множество нишевых поставщиков услуг с добавленной стоимостью для развлекательных целей, для групп “по интересам” и для образовательных целей. Конкуренция со стороны поставщиков контента обеспечивает более широкий выбор для пользователей домашних систем, причем специализированные рынки обслуживаются такими компаниями, как Disney, Dreamworks и т.п. Азиатские производители фильмов и видеопродукции занимают доминирующее положение на азиатских рынках, тогда как американский контент доминирует на европейских рынках.
459
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Пакеты программного обеспечения зачастую разрабатываются небольшими (с оборотом, не превышающим 10 млн фунтов стерлингов) организациями, часть которых находится в Азии, а распространяются/сопровождаются и инсталлируются компаниями, специализирующимися на розничной торговле, производстве, разработке компьютерных игр и т.п.
В мире насчитывается несколько поделивших между собой глобальный рынок поставщиков полупроводниковых приборов. Это объясняется высокими затратами на проведение исследований и разработок, а также высокой стоимостью капитала, необходимого для создания новых производственных мощностей.
Вычислительные устройства в наши дни можно встретить практически повсюду. Они избавляют людей от необходимости выполнять множество рутинных операций. Пользователи доверяют хранение своей персональной информации централизованным банкам данных, обращаться к которым можно разными способами посредством все тех же вычислительных устройств. Например, туристы могут использовать специальные устройства, установленные в гостиничных номерах, для планирования своего времени. Высокие темпы роста характерны для рынка серверов, что обусловливается потребностью в централизованном хранении информации и сетевых услугах.
IBM представляет собой свободную “федерацию” компаний, каждая из которых концентрируется на своих собственных сегментах рынка. EDS специализируется на управлении активами. CSC превысила бюджеты по нескольким государственным проектам и понесла значительные потери. Руководство компании Andersen приняло решение сосредоточиться на перестройке своего бизнеса и передало выполнение всех работ, связанных с программированием, своему азиатскому филиалу, который выполняет эти работы на основе субподряда.
“Доминируют методы маркетинга в стиле потребителя; значительных успехов добиваются более мелкие компании в стиле бутика. Добавленная стоимость посредством инноваций и маркетинга, какими их видит клиент?’
Продукты и операционные услуги — например, типа “справочный стол” (системы поддержки пользователей в сети), техобслуживание — продаются тем, кто будет непосредственно пользоваться ими. Решения о покупке — идет ли речь о деловой покупке или об использовании в развлекательных целях — принимаются каждым человеком самостоятельно (или, возможно, по поручению небольшой группы людей). Это относится также к небольшим новым системам, когда на принятие решения значительное влияние оказывают стоимостные факторы. Методы промышленного маркетинга используются только для крупных инфраструктурных проектов и сложных продуктов.
460
Глава 10. Примеры сценариев
Новшества в продуктах и маркетинге внедряются главным образом мелкими компаниями и быстро копируются или покупаются крупными глобальными “игроками”. Новшества в маркетинге и распределении не менее важны, чем новшества в технологии. Небольшие компании в стиле бутика специализируются — возможно, в глобальном масштабе — на детальном знании какой-то определенной области и обозначают свое присутствие посредством электронного маркетинга и распускания благоприятных для себя слухов.
Реклама через Интернет субсидирует плату за контент. Процветает аутсорсинг информационных систем, поскольку многие организации приходят к выводу, что управление информационными системами является для руководителей непроизводительной затратой времени. Компании-новички, использующие производственные мощности в Азии, доминируют на этом рынке посредством своих представителей в Северной Америке и Европе.
“Значительные перемены в технологиях, широкое использование мультимедиа и повсеместное внедрение телекоммуникационных систем с широкой полосой пропускания приводят к появлению огромного числа впечатляющих возможностей для развития бизнеса”
Добавленная стоимость создается в результате инноваций. Клиенты сопоставляют между собой все известные им предложения, а выдающиеся достижения и прорывы в развитии базовой технологии обусловливают значительное снижение цен.
Достижения в разработке новых видов электрических батарей и экономичных электронных устройств позволяют превратить персональные компьютеры и мобильные устройства в беспроводные устройства непрерывного действия, способные работать по 24 часа в сутки. Беспроводными становятся устройства дистанционного управления, использующие инфракрасное излучение. То же можно сказать о новых видах локальных компьютерных сетей, создаваемых в помещении.
Системы распознавания речи и машинного перевода широко используются в сфере туризма, розничной торговли и в юридической практике, хотя “болезни роста”, присущие инновациям такого рода, становятся постоянным предметом высмеивания во многих средствах массовой информации.
Использование систем программного обеспечения коллективного пользования для управления процессами, а также изменения, связанные с перестройкой бизнеса, получают широкое признание ввиду их значительного вклада в ускорение темпов перемен.
Образование — в особенности повышение квалификации — переживает настоящую революцию в результате широкого применения мультимедиа и внед
461
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
рения телекоммуникационных систем с широкой полосой пропускания. Поиск специализированных курсов, позволяющих повысить квалификацию и профессиональное мастерство, становится обычным делом — курсы проводятся через Интернет с помощью видео и компьютерных технологий. Доминирует американский контент для раннего обучения, который в Европе чаще всего приобретается родителями и частными школами, но не государственными учебными заведениями. Исключением в этом смысле являются скандинавские страны, где осуществляются общенациональные программы обучения.
Южная Африка обогнала остальной мир в деле использования в школьном образовании мультимедиа и телекоммуникационных систем с широкой полосой пропускания, в то время как Сингапур и южноазиатские “тигры” продолжают разрабатывать свои собственные системы. Билл Гейтс активно способствует созданию образовательной сети в Мексике.
В странах “Большой семерки”, а также в развитых городах-государствах Азии обеспечивается универсальный доступ к интерактивному шоппингу и мероприятиям, проводимым туристическими компаниями. Для поиска подходящих предложений используется технология “интеллектуального агента”, которая базируется на информации, хранящейся в персональных “смарт-карточках”. Огромным потенциальным рынком являются все те же “2 миллиарда” подростков, причем компании стремятся учитывать чувство взаимоиден-тичности, присущее этим подросткам, а также их ограниченные финансовые возможности и значительную технологическую осведомленность.
“Расширение использования электронной информации и электронных денег не отвечает способности правительств обеспечить законодательное поле для защиты национальной культуры и прав на интеллектуальную собственность (а также сбора соответствующих налогов). Озабоченность этими проблемами возросла в результате очевидных и запоминающихся бедствий, связанных с использованием информационных технологий”
Глобальные коммерческие организации пытаются собственными силами обеспечить саморегулирование глобальной информации и глобальных денежных потоков, что объясняется неспособностью правительств создать общенациональное законодательное поле для защиты национальной культуры и прав на интеллектуальную собственность. Программные продукты и фильмы, заказываемые по Интернет и соответствующим образом оплачиваемые потребителями, невозможно отследить с целью получения налогов и выплаты авторских гонораров (а в случае фильмов невозможно осуществлять цензуру).
462
Глава 10. Примеры сценариев
Информационная индустрия пытается решить свои проблемы, связанные с защитой прав на интеллектуальную собственность, путем централизованного хранения и доступа по запросу для коммерческого использования, причем многие кинотеатры пользуются версиями самых “свежих” фильмов, переданными электронным способом.
В Индии и Китае реализуются программы предоставления образования посредством спутников. Однако правительства этих стран выражают озабоченность тем, что государственные системы связи используются для приема зарубежных развлекательных программ, что, по мнению чиновников, подрывает национальные ценности. Появление впечатляющих возможностей для развития бизнеса несколько омрачается рядом серьезных неприятностей, связанных с использованием информационных технологий. В частности, обществу становится известно о ряде преступлений, связанных с хищением крупных сумм электронных денег хакерами, печатанием многомиллиардных сумм фальшивых денег и “отмыванием” грязных денег.
Ранние индикаторы Кораллового рифа
• Законопроект, дерегулирующий рынки телекоммуникационных систем в США, был принят в 1995 году, европейские страны уложились в намеченные сроки, а в Японии политика дерегулирования была введена в 1999 году.
• Компания AT&Т продает NCR, либо Siemens продает SNI, либо Olivetti продает свой бизнес, связанный с производством персональных компьютеров.
• Количество создаваемых дочерних компаний превышает количество слияний в медиа-бизнесе.
• Компания Digital продает компании Texas Instruments свой бизнес, связанный с производством полупроводниковых приборов, a Texas Instruments продает компании СА свой бизнес, связанный с разработкой программного обеспечения.
• В 1996 году доля рынка полупроводниковых приборов, принадлежащая компаниям со штаб-квартирами в Азиатско-тихоокеанском регионе (включая Японию), превышает долю рынка полупроводниковых приборов, принадлежащую европейским и североамериканским компаниям.
• К 2000 году производственный потенциал Азии (за исключением Японии) превышает совокупный производственный потенциал Японии, Европы и Северной Америки.
463
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• В 1996 году США и Китай подписывают соглашение о торговле.
• На деятельность компаний Microsoft и Intel налагаются ограничения, связанные с антимонопольным законодательством.
Ранние Индикаторы Глубоководья
• Ранние индикаторы Кораллового рифа не обнаруживаются, например в медиа-бизнесе количество слияний превышает количество создаваемых дочерних компаний.
• На Маастрихтской конференции 1996 года Великобритания, Испания и Дания оказываются в изоляции.
• США облагают повышенными налогами японский экспорт.
• Давление общественности на европейские правительства заставляет их ввести новые суровые наказания за совершение уголовных преступлений.
• Объем продаж операционной системы Windows 95 в Европе не оправдывает надежд (особенно с учетом успеха, которым эта операционная система пользовалась в США).
Темы для “планирования на случай чрезвычайных обстоятельств”
События, связанные с этими темами, рассматривались как маловероятные или неактуальные для данных сценариев, однако если бы эти события действительно произошли, они могли бы иметь весьма серьезные последствия. Именно поэтому для компании ICL было так важно составить планы на случай возникновения соответствующих чрезвычайных обстоятельств или, по крайней мере, назначить лиц, ответственных за решение проблем, которые могут породиять эти чрезвычайные обстоятельства.
• Террористический акт, вооруженное восстание или региональная война. Какая-либо из наших установок может стать объектом террористической атаки, жертвой региональной войны или вооруженного восстания в регионе, где имеется представительство ICL или где работают сотрудники этой компании.
• Землетрясение. Какая-либо из наших установок или производственный объект одного из наших поставщиков могут быть разрушены в результате землетрясения в Японии или в Калифорнии.
• Неприятность, связанная с использованием информационных технологий. Какая-либо из разработанных или эксплуатируемых нами сис
464
Глава 10. Примеры сценариев
тем может попасть на первые полосы газет в связи с очередной 1Т-ка-тастрофой.
В период до 2005 года совершается какой-либо крупный прорыв в базовых технологиях, которые составляют основу производственной деятельности нашей компании. Наибольшие последствия может вызвать крупный прорыв в полупроводниковой технологии, технологии изготовления электрических батарей или в технологии передачи информации.
Потеря значительного числа высших руководителей. Потеря значительного числа высших руководителей компании в результате авиакатастрофы или в связи с переходом на работу в другие компании, действующие в новой информационной индустрии, может привести к серьезным сбоям в деятельности ICL.
465
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
СЦЕНАРИИ, КАСАЮЩИЕСЯ БУДУЩЕГО ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ
В рамках проекта “Бизнес в третьем тысячелетии” — BIT3M (см. далее) Роджер Камрасс из Стэнфордского исследовательского института (SRI) разработал четыре сценария для телекоммуникационной отрасли. В результате проведенного исследования стало ясно, что для телекоммуникационной отрасли в том виде, в каком она существует ныне в Азии, Европе и США, характерна высокая степень неопределенности. Можно даже утверждать, что в этой отрасли царит хаос. На рис. 10.2 в схематическом виде отражено развитие дерегулирования и приватизации в телекоммуникационной отрасли разных стран.
Три оси неопределенности
Сотрудниками SRI были выявлены три основные оси неопределенности, которые обусловливают весьма туманную картину будущего телекоммуникационной отрасли (см. рис. 10.3).
Одна из них относится к сфере конкуренции. Это объясняется влиянием дерегулирования на предложение продуктов и услуг, на количество конкурентов, на надежность инвестиций и такие вопросы, как цена, аутсорсинг и услуги с дополнительной ценностью, фактически оказываемые провайдерами.
Кроме того, остается большая неясность в отношении конвергенции. Какие технологии будут использоваться в предстоящие годы: будут ли это речевые технологии, технологии, связанные с передачей данных, или факсимильная связь? Какая архитектура систем передачи информации будет при этом использоваться? Например, архитектура Интернет — это архитектура равноправных узлов сети, тогда как вычислительные сети предполагают наличие некого механизма логической коммутации. С другой стороны, технологии мобильной связи предполагают использование совершенно другого типа коммутации, который может обеспечивать роуминг (т.е. автоматическое подключение к местной сети связи). В случае конвергенции происходит взаимное пересечение ряда технологий, которые обладают разными преимуществами, хотя во многих отношениях несовместимы между собой. Неясно также, как люди будут воспринимать окружающую их действительность в условиях, когда они уже не смогут обходиться без связи “на ходу”, а связь не будет сводиться лишь к передаче речи или битов, а будет предполагать передачу изображений (причем под изображениями подразумевается форма, цвет и движение) и звука.
466
Глава 10. Примеры сценариев
Частная
Telefonica, — Singapore Telecom
Государственная
к 1998 г.
к2000/03гг.
Множество приватизаций на протяжении .1996/97 гг. Deutsche Telecom, France Telecom, Belgacom, KPN, Telecom Italia, P&T Austria Telecom Eireann, P&T Luxembourg, Portugal PTT, Hellenic Telecoms
ВТ, Telecom Finland, MCI, Sprint, AT&T, C&W, RBOCs, Hong Kong Telecom
4
Telia Telstra Unisource
Регулируемый Местный рынок Дерегулируемый
Рис. 10.2. Дерегулирование и приватизация меняют облик телекоммуникационной отрасли
Новые прикладные
программы- приманки
Конкуренция Регулирование Цены
С дополнительной ценностью Предложение продуктов и услуг Аутсорсинг Количество конкурентов Надежность инвестиций
Nokia 9000"
„ Конвергенция
ВНУТРИКОРПО- ст, уу-г,
ративная сеть internet
Вычислительная сеть
Оси высокой степени неопределенности указывают на различия между сценариями • Конкуренция
• Конвергенция
• Каналы передачи информации
Кабельная линия связи
сотовой связи
Каналы передачи
LEOS/MEOS информации
Проводная линия связи Витая пара
Беспроводная линия связи
PCS/PCN
Система
Рис. 10.3. Оси сценариев
Существует целый спектр технологий, которые еще пять—десять лет тому назад не оправдывали себя с экономической точки зрения, однако сейчас становятся вполне экономичными. Вопрос заключается лишь в том, в какой мере этим технологиям удастся обеспечить приемлемый уровень обслуживания индивидуальным пользователям, которые могут приступить к выполнению таких функций, какие они не умели выполнять прежде.
Третьим аспектом являются каналы передачи информации. Эта совокупность вопросов (как в случае работы, выполненной фирмой РА Consulting
467
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
по заказу компании KRONE) касается конкретных способов передачи электрических или световых сигналов из пункта А в пункт Б и, в частности, типа используемых каналов передачи информации (например, беспроводный канал передачи информации, фиксированная линия связи или что-либо другое). Использование той или иной технологии обусловливает определенные цены и тип конечных устройств. Например, передача сигналов по волоконно-оптическим линиям связи и выдача их на интерфейс волоконно-оптического модема отличается необычайной дешевизной. Однако для внутреннего рынка цена таких модемов весьма высока, тогда как их надежность оставляет желать много лучшего. Самым трудным делом являются “последние 500 ярдов”, т.е. доставка сигнала из некого распределительного пункта в конечный пункт назначения.
Сотрудники SRI проанализировали определенные сочетания возможностей с точки зрения конкуренции, конвергенции и каналов передачи информации, оценивая последствия их использования и вероятность их практической реализации (рис. 10.4).
Четыре возможные сценария
Сотрудники SRI рассмотрели четыре возможные сценария на период после 2000 года.
Конкуренция Конвергенция Каналы передачи информации Последствия Вероятность Наиболее правдоподобные сценарии
Слабая Фрагментированная Проводная линия связи/кабель S s S S S Глобальные гиганты
Слабая Фрагментированная Беспроводная линия связи
Слабая Объединенная Проводная линия связи/кабель W
Слабая Объединенная Беспроводная линия связи
Сильная Фрагментированная Проводная линия связи/кабель s s S S s S Сдалайсам
Сильная Фрагментированная Беспроводная линия связи
Сильная Объединенная Проводная линия связи/кабель s s S (^Стирающиеся границы
Сильная Объединенная Беспроводная линия связи s s S S s S С Беспроводный мир^)
Рис. 10.4. Четыре возможные сценария
468
Глава 10. Примеры сценариев
Глобальные гиганты
Существует несколько крупных, глобальных телекоммуникационных компаний. Конкуренция достаточно слабая, конвергенция носит фрагментированный характер, а передача информации осуществляется по проводным и кабельным линиям связи. Компании сотрудничают друг с другом, предпочитают заключать долгосрочные соглашения и придерживаются принципа раздельной передачи речевых сигналов и данных.
Сделай сам
В этом сценарии нарушается баланс между действующими лицами телекоммуникационной отрасли. Конкуренция обостряется по причине появления на рынке телекоммуникационных услуг множества мелких “игроков”, которые предлагают достаточно широкий спектр решений.
Стирающиеся границы
В этом сценарии основным средством обмена информацией становятся внутрикорпоративные сети и Интернет; происходит слияние речевых сигналов, данных и видео. Конкуренция является достаточно сильной, тогда как передача информации осуществляется в основном по проводным и кабельным линиям связи.
Беспроводный мир
Это мир беспроводных широкополосных сетей связи, а также локальных компьютерных сетей. Каждый получает персональный пожизненный номер. Соединения посредством фиксированных линий связи теперь выполняют лишь роль магистрального канала системы.
Сценарии представляют разные глобальные конкурентные структуры. Эти различия отражены на рис. 10.6, тогда как на рис. 10.7 представлен возможный путь перехода (“миграции”) от сценария Сделай сам в 1998 году (острая конкуренция и множество способов предоставления услуг) к сценарию Глобальные гиганты в 2002 году, когда в результате основательной “перетряски” появляются глобальные компании-гиганты. В результате значительных технологических достижений и сглаживания ценовых различий в 2005 году реализуется сценарий Стирающиеся границы, который приводит в 2010 году к реализации сценария Беспроводный мир, когда цены фиксированных линий связи становятся более конкурентоспособными.
469
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Конверт неопределенности
Глобальные гиганты
* Несколько крупных, глобальных телекоммуникационных компаний
» Предложение телекоммуникационных услуг, отвечающих требованиям пользователей в начале двадцать первого века
* Заключение партнерских соглашений с другими компаниями
• Предпочтение отдается долгосрочным соглашениям
* Придерживаться принципа раздельной передачи речевых сигналов и данных
► Ограниченная конкуренция — картель
* Максимально использовать инфраструктуру проводных линий связи
Стирающиеся границы
Слияние голосовых сигналов, данных и видео
Слияние персональных компьютеров и телефонов
Основным средством обмена информацией становятся внутрикорпоративные сети и Интернет
Телекоммуникационные компании переходят к IP
Пользователи инвестируют в виртуальные частные сети
Информационные технологии и телекоммуникации ® ICT
Банкомат находит свое настоящее место
Беспроводный мир
• Беспроводные локальные компьютерные сети и глобальные сети
• Один пожизненный номер
• Компании, предоставляющие услуги проводной связи, не обеспечивают надлежащий уровень конкуренции
• Проводные линии связи вновь используются в качестве магистральных линий
• Фиксированные линии радиосвязи обеспечивают низкий уровень издержек
в Системы сотовой связи с широкой полосой пропускания
Сделай сам
• Нарушается баланс между действующими лицами телекоммуникационной отрасли
• Появление на рынке телекоммуникационных услуг множества мелких "игроков’’
• Товары со стороны поставщика
в Технологические достижения ведут к десятикратному сокращению издержек
в Пользователи должны создавать и эксплуатировать собственную систему обслуживания
в Компаниям требуются работники новых профессий
в Появляются фирмы-посредники /
Рис. 10.5. Четыре наиболее вероятные сценария на период после 2000 года
Конверт неопределенности
гиганты
Трехуровневый тариф Приобрести/создать локальный контур
Крупномасштабные аутсорсинги
Беспроводный мир
• Ожесточенная конкуренция за доступ к локальному контуру
Тарифы частично реструктурированы
1 Персонализованная схема присвоения номеров абонентам противоречит действующему законодательству
Стирающиеся границы
• Тарифы становятся независимыми от расстояния
» Новые "игроки" пользуются благоприятными возможностями, появившимися на рынке
» РТО "взрываются"
Сделай сам
» Товарные рынки на всех уровнях
• Преобладают открытые стандарты
• Появление новой системы оказания посреднических услуг(новые нишевые "игроки")
Рис. 10.6. Изменения в глобальной конкурентной структуре
470
Глава 10. Примеры сценариев
ВТ-интерфейс
и проводными системами связи
Рис. 10.7. Возможные пути перехода от одного сценария к другому
471
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ХЕМИНГФОРДСКИЕ СЦЕНАРИИ
Хемингфордские сценарии были разработаны в 1994 году сотрудниками Национальной системы здравоохранения (NHS) Великобритании. Ситуация для анализа, приведенная в части III, описывает принципы построения сценариев и приводит пример их использования. В настоящем разделе вы найдете описание каждого из четырех сценариев в том виде, в каком они были кратко изложены на семинарах NHS.
Заказ на обновленную систему социального обеспечения: проблемы, которые предстоит решить NHS
В этом варианте будущего подход к оказанию медицинских услуг и услуг социального обеспечения во многом напоминает подход, преобладавший в последнее время. Многие из опасений относительно способности национальной системы здравоохранения Великобритании сохранить за собой нынешние позиции к 2010 году не оправдаются. Государственная система здравоохранения будет и в дальнейшем занимать центральное место в системе социального обеспечения Великобритании. Наблюдается возрождение традиционных идеалов, связанных с поддержкой социального обеспечения. Однако что ожидает нас в будущем? После всех проблем, которые обрушились на нас в конце 80-х и начале 90-х годов, Национальная система здравоохранения Великобритании постепенно приходит в норму. Недоверие граждан к менеджерам и политикам сходит на нет. Этому, в частности, способствует то обстоятельство, что руководство NHS выделило средства, необходимые для проведения надлежащей оценки некоторых аспектов реформ 1991 года. Заголовок одной из статей, опубликованных в газете Independent в октябре 1995 года, гласил: “Результаты исследований подтверждают факт сокращения очередей”. Отмечается устойчивый поток подобных материалов, которые пробуждают доверие граждан к Национальной системе здравоохранения. Так, в 1997 году Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) изучила результаты деятельности систем здравоохранения в разных странах и, как свидетельствует заголовок одной из статей, опубликованных в газете Daily Mail, “ВОЗ заявляет, что национальная система здравоохранения находится в добром здравии”.
На протяжении этого периода темпы роста экономики были весьма низкими. Дешевый труд, ассоциирующийся с подобным состоянием экономики, оценивается европейским законодательством на уровне минимальной заработной платы в системах здравоохранения и социального обеспечения стран, входящих в Европейский союз. Результатом такого положения дел
472
Глава 10. Примеры сценариев
в секторе здравоохранения, с его исторически низким уровнем заработной платы, является сокращение штатов, что красноречиво подтверждает заголовок одной из статей, опубликованных в специализированном приложении к газете The Times — The Times Health Care’. “Положение дел в нашей системе здравоохранения таково, что возможностей получить качественное медицинское обслуживание будет еще меньше”. Однако в первые годы третьего тысячелетия эта проблема будет решена путем широкого внедрения схемы “WorkFare”, рассчитанной на безработных, и использования в секторе здравоохранения относительно дешевого труда “гастарбайтеров” из стран Северной Африки.
В социальном плане, внедрение схемы “WorkFare” и экономия заработной платы медицинских работников позволят притупить чувства маргинализации и деморализации среди некоторых групп людей, выброшенных волей судьбы на обочину жизни. В первые годы двадцать первого столетия уровень заболеваемости, связанный с безработицей и обнищанием, начнет снижаться — впервые за несколько последних десятилетий. Вопреки всем ожиданиям, медицинская наука ставит своей первоочередной задачей не лечение болезней, а пропаганду здоровья и здорового образа жизни. До настоящего времени пропаганда здоровья и здорового образа жизни базировалась в основном на интуитивных или традиционных представлениях. Один из крупных университетов провел углубленное исследование, результаты которого показали, что широкомасштабная программа пропаганды здоровья и здорового образа жизни, реализованная в Шотландии, привела к значительному снижению показателей смертности, заболеваемости и улучшению общего состояния здоровья. Правительство Великобритании намерено реализовать аналогичную программу в общенациональном масштабе. (В апреле 1997 года в Daily Express появилось сообщение о том, что “шотландская инициатива в области здравоохранения будет реализована в общенациональном масштабе”.)
В результате призыв к гражданам относиться к собственному здоровью более ответственно был услышан и получил обнадеживающий отклик в обществе. В частности, многие представители среднего поколения начали менять свой образ жизни, например, более внимательно относиться к выбору продуктов питания, стремясь повысить свои шансы дожить до глубокой старости. Это движение за здоровый образ жизни привело в 90-е годы к значительному сокращению числа курильщиков, а к 2010 году на улице редко можно будет встретить человека с сигаретой.
К 2005 году отмечен значительный прогресс в отношении людей к технологиям. Общество перестает уповать на высокотехнологичные решения
473
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
всех проблем, связанных со здоровьем. Разочарование сложной трансплантологией усиливается после трансплантационных операций, сделанных Лоре Дэйвис в 1993-94 годах, а также после операций по трансплантации пациенту сразу нескольких органов, проведенных в Адденбруке в середине 90-х. Результаты опроса, проведенного газетой The Times в 1997 году, иллюстрируют обеспокоенность общества издержками и результатами подобных методов лечения: “Нация отвергает идею множественной трансплантации”. Тем не менее, новые технологии продолжают внедряться в клиническую практику, причем зачастую это делается не только на основе результатов всесторонних клинических испытаний, но и просто по прихоти врачей.
Однако технология не всегда представляет собой проблему, и в конце 90-х годов был отмечен значительный прогресс в деле использования генетических методов лечения злокачественных опухолей. Несмотря на то что поначалу подобные методы лечения были чрезвычайно дорогостоящими, а результаты их применения были не столь уж впечатляющими, исследования в этом направлении продолжались, что, в конечном счете, позволило сделать эти методы лечения вполне доступными и достаточно эффективными.
Клиническая практика остается в значительной мере саморегулируемым процессом. Были предприняты административные попытки решения кадровых вопросов после принятия в 1996 году Евросоюзом директивы о рабочем времени (эта директива предусматривала сокращение продолжительности рабочей недели младшего медицинского персонала максимум до 48 часов).
Население страны продолжает стареть, причем эта проблема обостряется оттоком квалифицированных работников в страны континентальной Европы, а также выходом на пенсию некоторых граждан ЕС в Англии, где сохраняется доступность социального обеспечения, финансируемого на основе налоговых поступлений. Однако прогнозы пессимистов, запугивавших нас в 80-е годы “демографической бомбой замедленного действия”, к счастью, все же не оправдались.
Таким образом, в целом Национальная система здравоохранения Великобритании продолжает уверенно двигаться в двадцать первое столетие. Несмотря на наличие ряда проблем Национальная система здравоохранения продолжит свое существование, сохранив многие из своих черт, столь хорошо знакомых людям, которым приходилось иметь дело с этой системой в начале 90-х годов. В конце концов, Национальная система здравоохранения Великобритании выполняет свое предназначение. Граждане все больше доверяют этой системе, отдавая себе, однако, отчет в том, что эта система не в состоянии “сделать все для каждого” и что ограничения, ей присущие, являются вполне приемлемыми.
474
Глава 10. Примеры сценариев
ЗДОРОВЬЕ - ГЛАВНОЕ БОГАТСТВО: ЧАСТНАЯ МЕДИЦИНА В ДЕЙСТВИИ
Эта история повествует о будущем мире, в котором сохранятся экономические и социальные различия между разными категориями граждан Великобритании. Однако перед лицом сохраняющегося неравенства в доступе к медицинскому обслуживанию и нарастающего давления со стороны общественных групп, выступающих в защиту интересов потребителя, NHS не утратит своей жизнеспособности. Лечебные заведения NHS в их нынешнем виде останутся в прошлом, а на смену им придут превосходно оборудованные и относительно недорогие частные лечебные заведения. Вместе с тем базовый набор медицинских услуг останется доступным для каждого.
Этот сценарий предполагает наличие четырех самостоятельных, но взаимосвязанных движущих сил, первой из которых является успех клинтоновских реформ системы здравоохранения, в результате которых правительству США удалось обуздать фармацевтическую промышленность Соединенных Штатов. Под воздействием коммерческого давления Великобритания утрачивает контроль над ценами лекарственных препаратов посредством обычных механизмов, с помощью которых NHS контролировала поставки. В сочетании с более эффективной реализацией правил конкуренции, установленных Евросоюзом, это приводит к ускорению перемен в государственной политике в 1997 году. В настоящее время это приводит к бурному развитию фармацевтической промышленности Великобритании как основы, на которой может развиваться индустрия здравоохранения в целом. Вводятся пониженные налоговые ставки за инвестиции в систему здравоохранения. В результате применения такого подхода ожившая и процветающая промышленность, обладающая значительным экспортным потенциалом, начинает интенсивно развиваться в Великобритании. Фармацевтические компании диверсифицируются и превращаются в компании более широкого профиля, являющиеся составной частью системы здравоохранения.
Вторая движущая сила состоит в том, что в NHS наблюдается дальнейшее развитие “двухуровневой системы”, которое выражается в расширении круга врачей общей практики (терапевтов), владеющих государственными ценными бумагами, а также во внедрении франчайзинга для закупочных органов NHS. Люди начинают относиться к этому положительно, когда понимают, что у них имеется возможность выбрать медицинское обслуживание на любом из двух уровней.
Третья движущая сила — постоянное давление на финансирование, обеспечиваемое местными властями, которое явилось следствием реорганизации
475
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
местной системы власти. Правительству не удалось полностью решить болезненный вопрос разделения ответственности за осуществление закупок для целей здравоохранения/социального обеспечения. Однако это подразумевает, что NHS не является службой социальной помощи. В результате правительство использует механизмы контроля доступа на местном уровне, минимизируя, например, количество престарелых людей, которых можно поместить в больницу для оказания социальной помощи, и пытается снизить роль посетителей, обращающихся за медицинской помощью в случаях, связанных с уходом за детьми и жестоким обращением.
Четвертой движущей силой являются непрекращающиеся дискуссии вокруг вопроса рационирования и цинизм, связанный с политическим контролем NHS, в контексте нарастающих общественных ожиданий. Это приводит к нарастанию критики в адрес NHS. Речь идет о неумении NHS адекватно реагировать на жалобы и ее неспособности неукоснительно соблюдать стандарты, предусмотренные в “Хартии” (например, время ожидания приема у врача). С частной медицинской помощью, финансируемой либо индивидуально (например, родильные центры), либо посредством NHS (например, лечение заболеваний сердечно-сосудистой системы), связываются все большие общественные ожидания.
Стимулируемое оттоком медицинских специалистов из государственных больниц ко все возрастающему количеству частных подрядчиков, действующих на рынке NHS и базирующихся в Европе и Северной Америке, правительство принимает в 1998 году решение о приватизации трестов NHS путем продажи их покупателю, предложившему самую высокую цену. Некоторым это кажется естественным идеологическим результатом расширившегося тестирования рынка в середине 90-х годов, стимулированного принятой в 1993 году директивой Евросоюза о государственных услугах, а также законами от 1995 года, признавшими контракты NHS как такие, которые имеют юридическую силу.
Однако эти движущие силы методов частного управления повышают способность недавно приватизированных больниц восстановить былые возможности или повысить свой конкурентный потенциал. В рамках системы здравоохранения широко используются больницы-мотели для выздоравливающих, а все большее число клинических процедур выполняется по методу амбулаторного лечения или внебольничной медицинской помощи. В результате продолжительность пребывания в больницах сокращается, а больницы, которые нельзя назвать эффективными поставщиками действенной медицинской помощи, попросту закрываются. Значительные средства инвестируются в информационные технологии с целью ускорения оформления счетов,
476
Глава 10. Примеры сценариев
повышения клинической точности и сокращения дублирования (например, тестов). Это позволяет отказаться от значительного количества управленцев среднего звена — результат, который получил одобрение медицинских работников. В частности, руководители, которые стремятся повысить уровень ответственности медсестер, выражают свое удовлетворение этими результатами. В целом задача заключается в том, чтобы обеспечить инновации, которые повышали бы качество медицинского обслуживания и сокращали затраты.
Частные провайдеры медицинской помощи поддерживают инициативу, направленную на признание процессов, используемых в их больницах и соответствующих официальным минимальным стандартам. Для этого необходимо учредить должность “чиновника от здравоохранения”, который принимал бы участие в работе соответствующего общенационального органа, выступая в качестве арбитра при рассмотрении жалоб пациентов на неудовлетворительное качество управления или медицинского обслуживания. Это может успокоить тех, кто был встревожен очевидным отсутствием профессиональной заинтересованности у медицинских работников (что способно приводить, например, к ситуациям, когда недобросовестные врачи рекомендуют пациентам совершенно бесполезные для них процедуры). В результате этих инициатив к концу столетия исчезают последние остатки озабоченности со стороны общественности и профессионалов в связи с проблемами и перспективами приватизации медицинского обслуживания.
К 2000 году экономика Великобритании становится достаточно устойчивой, несмотря на сохраняющуюся структурную безработицу и сопутствующие ей социальные проблемы и проблемы здравоохранения. Одним из важных экономических механизмов является расширенная отрасль здравоохранения. Здравоохранение рассматривается большинством людей как средство создания благополучия и становится одной из важнейших статей экспорта Великобритании, улучшая платежный баланс этой страны. Однако ожидания низких налогов, присущие подавляющему большинству людей, ограничивают средства, которыми располагает NHS.
В стране разгораются дискуссии по поводу того, должна ли NHS быть рассчитана только на малообеспеченных людей или она должна охватывать своими услугами все население Великобритании. В “зеленой статье” правительства, написанной под впечатлением преобладающей во всем мире тенденции против больших государственных расходов, предлагается установить определенный уровень дохода, выше которого нельзя рассчитывать на бесплатное медицинское обслуживание, предоставляемое NHS. Это вызывает отрицательную реакцию “среднего класса”, направленную против концеп
477
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ции социальных гарантий — основные плательщики налогов боятся потерять доступ к гораздо более качественному медицинскому обслуживанию, которое стало возможным с момента приватизации трестов NHS.
В результате происходит внедрение в 2002 году правовой ваучерной системы, исключающей категории лечения, которые рассматриваются как “необязательные” или “неподходящие” (например, изменение пола и не угрожающие жизни человека избирательные процедуры). В пределах бюджета NHS, составляющего 6 % национального дохода страны, формируется базовый пакет медицинского обслуживания, охватывающий такие основные потребности, как лечение раковых заболеваний и педиатрия. В формировании этого пакета предусматривается определенная гибкость на местном уровне, причем каждый человек может дополнительно воспользоваться одним из двух способов.
Во-первых, происходит сближение с другими европейскими странами и рост популярности метода участия пациента в оплате услуг врача (например, символичные 10 фунтов стерлингов за каждый визит к терапевту). Такой подход позволяет успешно регулировать спрос, и впервые за многие годы моральный облик терапевта не представляет серьезной проблемы. Во-вторых, становятся доступными множество схем “дополнительного” частного страхования. Малообеспеченные категории населения получают доступ к последующему ваучеру, который охватывает более широкий перечень услуг, чем предусматривается базовым пакетом.
Создается особая сеть некоммерческих организаций здравоохранения (поддерживающая ряд терапевтических практик для обеспечения первичного медицинского обслуживания и больничного лечения), куда пациенты могут представить свои ваучеры в обмен на управляемое лечение. Однако этим организациям отказано в возможности предлагать дополнительное покрытие, базирующееся на страховке, что является правительственной мерой, направленной на ускоренное развитие отрасли частного страхования здоровья. Эти организации начинают налаживать связи с аналогичными организациями других стран, такими как организации медицинского обслуживания в США. Поначалу эти связи налаживались с целью взаимного обучения, а позднее, к 2008 году, они начали действовать как гибридные органы.
Отмечается рост благотворительного финансирования так называемых “достойных бедняков”, которые не охватываются описанной выше сетью некоммерческих организаций здравоохранения, например, людей, “слишком высокие” доходы которых не позволяют им рассчитывать на получение от государства дополнительного ваучера. Эта филантропическая мера ориентирована на медицинское обслуживание, повышающее качество жизни
478
Глава 10. Примеры сценариев
человека (например, лечение варикозного расширения вен, уменьшение груди и дерматология), а также на оказание помощи престарелым, которые не получают неформального медицинского обслуживания.
Новая экономика привела к менее справедливому распределению дохода, результатом чего стало возрастание неравенства в получении медицинского обслуживания. Это усугубляется разницей в требованиях, предъявляемых к системе. Представители среднего класса, которые, как правило, имеют хороший доступ к новым информационным услугам (таким как справочные линии и интерактивные экспертные пакеты видеоматериалов, получаемые по кабелю), чувствуют себя еще комфортнее, получая от этой системы практически все, что им требуется.
Клиническая практика в условиях, когда большинство медиков ушли на вольные хлеба, преобладающей ныне в системе здравоохранения, приобретает несколько оборонительный характер. Это особенно проявляется после того, как в 2004 году в системе медицинского обслуживания разрешают рекламу и некоторые врачи рекламируют свои услуги, прибегая к самым жестким методам конкурентной борьбы (в том числе, указывая на “проколы” кого-либо из своих коллег).
Благодаря введению некоторых послаблений в законодательстве Великобритании растет популярность так называемого “медицинского туризма”. Европейские провайдеры медицинских услуг пришли к выводу, что Великобритания представляет собой весьма благодатную почву для их коммерческих устремлений. В настоящее время организации здравоохранения расчищают более обширный европейский рынок с целью заключения более выгодных (с точки зрения качества и издержек) сделок. Оставив позади весьма непростой период, система здравоохранения постепенно вживается в свои новые формы. Предположительно этот процесс завершится к 2010 году. В эпоху углубления социального неравенства и обострения борьбы потребителей за свои права NHS удивила многих международных обозревателей своей необычайной гибкостью.
Наука добивается большого успеха: дорогостоящее, высокоприбыльное медицинское обслуживание
В этой картине будущего наука становится все более важной составляющей жизни каждого человека. Британская экономика совершает переход к такому способу экономической деятельности, который максимально использует технологические достижения, что в полной мере относится и к сектору здравоохранения. В NHS происходят радикальные перемены. Пациенты требуют от своих лечащих врачей гораздо большего в смысле эффективного
479
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
лечения и персонального взаимодействия с пациентом. Изменения, касающиеся границ профессиональных обязанностей и надлежащей сосредоточенности на фактической стороне медицины, обусловливают поистине впечатляющие перемены в структуре клинической практики, типичной для NHS.
Базовыми силами, которые приводят в действие этот сценарий, являются, во-первых, технологические достижения, и, во-вторых, движение в защиту прав потребителей, в котором участвуют вполне информированные люди. Это, в сочетании с информационной революцией и достижениями в области информационных технологий, создает чрезвычайно мощный импульс, обусловливающий перемены.
На протяжении 90-х годов все более очевидным становится рост ожиданий потребителей. Рост объемов информации, получаемой путем использования информационных технологий, от врачей общей практики, из журналов для женщин и т.п., способствует уяснению различий в результатах применения тех или иных способов лечения и пользования услугами тех или иных лечебных учреждений. Когда предоставляемые услуги не отвечают стандартам “Хартии” или в случаях, когда медицинские работники допускают врачебные ошибки, это приводит к нареканиям со стороны пациентов и даже судебным процессам. Кроме того, люди все чаще прибегают к услугам альтернативной, нетрадиционной медицины. Это является естественной реакцией на “научную медицину” 80-х и 90-х годов, основным двигателем которой были технологические достижения. Несмотря на высокую эффективность “научной медицины” она не в состоянии удовлетворить потребность пациента в тесном взаимодействии со своим “целителем”. Повышение степени взаимодействия “специалист/клиент”, которую в состоянии обеспечить представители альтернативной, нетрадиционной медицины, и продолжительности времени, которое они могут уделить своим клиентам, заставляет представителей традиционной медицины затрачивать больше времени на своих пациентов. Информированные пациенты испытывают большое удовлетворение, когда врач уделяет им достаточно времени и внимания, обсуждая волнующие их проблемы.
Время — дорогостоящий ресурс. Ближе к концу двадцатого столетия происходят события, в результате чего могут быть найдены средства, позволяющие повысить эффективность работы медицинских работников и, как следствие, полнее удовлетворить потребности пациентов. Во-первых, одновременно с повышением издержек NHS наращиваются ресурсы, выделяемые правительством. Расходы на NHS рассматриваются как один из способов стимулирования группы международных компаний “технологии здоровья”, являющихся собственностью Великобритании и формирующихся в последнее время.
480
Глава 10. Примеры сценариев
Во-вторых, растет популярность некоторых видов совместных платежей (например, плата за проживание в гостинице).
В-третьих, определенные виды лечения уже не будут рассматриваться как приоритетные в условиях значительной ограниченности фондов NHS. Разупорядоченные контролируемые испытания стали клиническим, а также управленческим эталоном для принятия решений о том, что должно быть доступным в NHS. Так же как и этот подход, базирующийся на реальных фактах, определенные виды лечения, направленные на повышение качества жизни пациента, — например, физиотерапия спортивных травм, гомеопатия и стоматология — носят ограниченный характер. К 2002 году многие люди получают за эти минимальные исключения премии дополнительного страхования. В результате этих изменений становится возможным увеличение инвестиций в новые технологии: инновации, которые в целом повышают издержки, но со значительным выигрышем в эффективности.
В-четвертых, на протяжении этого периода рост использования протоколов и экспертных IT-систем позволяет проводить радикальные эксперименты с комплексом специальностей. Традиционно существовавшие границы стираются, и происходит перераспределение профессиональных территорий. Переоценка роли врача общей практики сопоставляет его роль как “целителя” с ролью врача общей практики как “представителя медицинской науки”. Постепенно стирается граница между врачом общей практики (терапевтом) и врачом-специалистом, причем все более широкое распространение получает лечение на основе протокола.
Кроме того, стираются грани между лечащими врачами и другими категориями медицинских специалистов. Например, многие медицинские сестры становятся медицинскими техниками, в результате чего лечащие врачи, освобождаясь от выполнения ряда рутинных операций, превращаются в подлинных “целителей”, оснащенных по последнему слову техники. Кое-кто из врачей будет зарабатывать огромные суммы, проводя консультации и даже лечение с помощью современных информационных (в том числе и телекоммуникационных) технологий и выступая в роли “суперзвезд” международного уровня. Замена врачей на специалистов немедицинского профиля обусловливается появлением новых кадров менеджеров-клиницистов, которые привлекают на свою сторону общественность и изменяют таким образом традиционную систему лояльностей. Это является показательным фактом процветания менеджмента медицинского обслуживания. Так называемые “серые костюмы” уходят в небытие, а на их место приходят — по крайней мере, в глазах средств массовой информации — мужчины и женщины, задачей которых является всемерное оказание помощи врачам-кли
481
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ницистам в предоставлении пациентам высококачественного медицинского обслуживания. Подход, базирующийся на реальных фактах, стимулируется наращиванием государственных инвестиций в проведение научных исследований в области медицины, которое является результатом реализации программы Technology Foresight, принятой в Великобритании в 1994 году и выполняемой под общим руководством Министерства науки и технологии. Эта государственная инициатива, стимулируя частные инновации, обеспечивает более контролируемое внедрение новых технологий, что позволяет избежать так называемого “обхода оценки”.
Преимущества науки очевидны и приветствуются новым поколением взрослых людей, неплохо осведомленных о состоянии современной науки и основных достоинствах научного подхода. Необычайно дорогостоящая искусственная поджелудочная железа, не говоря уж о лекарственных способах лечения слабоумия и обычной простуды, по-видимому, вполне заслуживают средств, затрачиваемых на их разработку. Это особенно справедливо, поскольку научные просчеты становятся все более редким явлением благодаря централизованному контролю перехода от фазы исследований к широкому применению во врачебной практике.
Генетика и молекулярная биология являются ключевой движущей силой, возникшей в результате успешного завершения проекта “Геном человека”. Генная терапия и трансплантация органов революционизировали лечение раковых заболеваний, а также других нарушений и расстройств, которые до настоящего времени не поддавались лечению методом терапевтического вмешательства. Например, в 1998 году начали широко применяться генетические методы лечения кистозного фиброза. Этот факт выводит медицинскую науку из состояния “технологии, проделавшей лишь половину пути” (если иметь в виду трансплантацию сердца и легких, а также профилактическую лекарственную терапию). К 2000 году широкое распространение получает сортирование по определенным маркерам заболеваний с целью выбора тех недугов, лечение которых не влечет за собой чрезмерных затрат.
Кроме того, генетика дала мощный импульс развитию новой превентивной медицине. К началу двадцать первого века составлена полная схема генома человека. Теперь наука способна определить профили риска каждого человека и выяснить, как генетическая система индивидуума реагирует на конкретные факторы окружающей среды. Работники и работодатели будут оплачивать генетические тесты. Боязнь дискриминации по генетическим признакам приводит к тому, что люди готовы сделать все, что от них зависит, чтобы изменить свой образ жизни с целью пресечения любой имеющейся у них биологической предрасположенности (например, потенциальной ,ал
482
Глава 10. Примеры сценариев
когольной зависимости). Общественность выражает некоторую обеспокоенность в связи с возможными этическими последствиями генетической медицины. Никто (правительство, врачи-клиницисты или ученые-исследователи) не хочет нести ответственность за возможные ошибки.
Биотехнология также помогает снизить уровень токсичности окружающей среды, давая возможность, например, повышать урожаи без использования пестицидов.
Еще одной областью, в которой отмечаются крупные достижения, является наука, изучающая нервную систему человека. В частности, появляются возможности лечения расстройств нервной системы и умственной неполноценности. К услугам врачей теперь новые терапевтические методы и диагностические инструменты, позволяющие лечить такие формы расстройства нервной системы, как шизофрения и депрессивные психозы. В 2006 году технологические достижения дают возможность решать некоторые психологические проблемы, связанные с безработицей, и заменять гены, ассоциирующиеся со склонностью к злоупотреблениям наркотиками и алкоголем.
Отмечаются также дальнейшие серьезные достижения в области визуализации внутренних органов и методов неразрушающей интроскопии. Информационная супермагистраль (Интернет) регулярно используется в медицине, начиная с первых шагов по визуализации внутренних органов, предпринимавшихся в начале 90-х годов, и заканчивая широким применением дистанционной роботохирургии к концу этого десятилетия. В результате разделения потоков пациентов и информационных потоков люди могут получать высококачественную медицинскую помощь недалеко от мест проживания — иногда даже непосредственно по месту жительства (например, телеконсультирование). По мере того как надежды пациентов на получение места в больнице становятся все более призрачными, с середины 90-х годов начинают закрываться многие больницы широкого профиля. Как ни удивительно, общество достаточно вяло реагирует на эту негативную тенденцию. Остающиеся больницы становятся более эффективными, используя сложившуюся ситуацию для кардинальной перестройки своих бизнес-процессов. Создаются крупные центры амбулаторного лечения, которые позволяют проводить одновременное (в один и тот же день) обследование и диагностику значительного количества пациентов.
Однако взаимодействие этих технологических достижений с ожиданиями потребителей представляется не таким уж простым делом. Взаимодействие между заинтересованностью общества в развитии высоких технологий и его стремлением не поступать вопреки природе порождает непростые этические проблемы. Как бы то ни было, общественность все отчетливее понимает, что
483
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
можно сделать и чего сделать нельзя на каждом отдельно взятом историческом отрезке времени.
Одним из результатов подобной эволюции является тот факт, что к 2008 году общество признает право неизлечимо больных людей на эвтаназию. Это значительно сказывается на стоимости медицинского обслуживания (в сторону его существенного снижения). Этим переменам способствует все более агрессивное движение за права пожилых людей. Людей возмущает постоянный рост затрат на собственное индивидуальное социальное обеспечение, в то время как состав пакета социального обеспечения неуклонно сокращается (например, если в прежние времена пациент, в случае необходимости, мог лечь в больницу и получать там полный уход, то теперь ему приходится болеть у себя дома и самостоятельно решать вопросы, связанные с уходом) — тем более, что эти затраты им, как налогоплательщикам, приходится компенсировать из собственного кармана. Кроме того, многие пожилые люди требуют для себя надлежащего медицинского обслуживания — например, применения генной терапии, обеспечивающей продление жизни, — и права сказать в какой-то момент: “Хватит!”.
Кое-кого беспокоит, что это движение за продление долголетия может повлиять отрицательно на социальное положение более молодых людей, страдающих теми или иными физическими недостатками, и особенно на умественно-неполноценных людей. Станут ли менее популярными неформальные методы лечения по причине того, что люди утратят доверие к подобным методам лечения? Подобный вариант развития будущих событий приводит к тому, что позиции внутреннего рынка NHS становятся более прочными. Покупатели, особенно врачи общей практики, которых все чаще рассматривают как “брокеров медицинского обслуживания”, обеспечивают надлежащее распределение ресурсов на основе текущих знаний. Такая смешанная экономика снабжения гарантирует инновации и эффективность.
БЛАГОСОСТОЯНИЕ, К КОТОРОМУ ВЫ ТАК СТРЕМИТЕСЬ: УСЛУГИ, СПОНСИРУЕМЫЕ ГОСУДАРСТВОМ И ДОСТАВЛЯЮЩИЕ ЧЕЛОВЕКУ УДОВОЛЬСТВИЕ
В этом сценарии достигается еще большая социальная сплоченность. Мы являемся свидетелями управления государственным медицинским обслуживанием новыми региональными советами. Здравоохранение становится более “отзывчивым” к персональным различиям и предпочтениям. Единые местные службы, в том числе новые специалисты NHS, такие как хиропрактики и ароматерапевты, становятся полноправными сотрудниками официальных центров медицинского обслуживания.
484
Глава 10. Примеры сценариев
В середине 90-х годов, после того как правительственная экспертная группа пришла к выводу о неблагополучном положении Национальной системы здравоохранения Великобритании, здравоохранение становится одним из важнейших пунктов политической повестки дня. По сути, все политические партии сделали здоровье нации важнейшим пунктом своих предвыборных кампаний. В контексте все более тесного объединения с остальными европейскими странами регионализация становится в 1997 году предпочтительным способом решения проблемы “демократического дефицита” в NHS.
Региональные советы по здравоохранению и социальному обеспечению создаются в качестве предшественников более широкого регионального правительства. Политические активисты непосредственно избираются в эти региональные советы, которые объединяют в себе такие функции, как закупка медицинского обслуживания, социальные услуги, жилищное строительство и образование. В то время как эти региональные советы могли бы взять на себя выполнение стратегических и операционных обязанностей, большинство осознает важность четкого разделения этих обязанностей. Они отвечают за расходование бюджета, выделяемого в централизованном порядке согласно определенным минимальным стандартам, и используемого, например, для сокращения времени ожидания пациентами приема у врача. Слияние всех служб социального обеспечения, в частности медицинского обслуживания и социальных услуг, способно легко разрушить нынешнюю природу NHS (которая обычно характеризуется как “бесплатная в месте использования”) и заменить ее получаемыми на месте совместными платежами на основе проверки нуждаемости. Однако социальное медицинское обслуживание — вслед за мерами, принятыми в Германии в начале 90-х годов, — начинает финансироваться на основе налоговых поступлений (в частности, с помощью налога на наследство).
В состав региональных советов входят активисты общественных движений за здоровый образ жизни, а не люди, которые хотели бы представлять те или иные политические позиции. Здоровье, в самом широком смысле этого слова, становится контекстом дебатов и принятия решений. Строго соблюдается принцип разделения стратегических и операционных ролей региональных советов. Этот независимый сектор становится все более важным поставщиком услуг.
Кроме того, на институциональном уровне все больше дает знать о себе законодательство Евросоюза. Здоровье на рабочем месте становится все более важным аспектом регулирования со стороны Евросоюза. Это ассоциируется с растущим международным интересом к проблемам здоровья. Наконец-то, Всемирная организация здравоохранения добивается своих целей. По инициативе Великобритании в 1998 году в Брюсселе объявляется о начале реализа
485
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ции программы “Здоровье Европейского союза”, направленной на совершенствование системы здравоохранения в странах Евросоюза. На рубеже третьего тысячелетия межгосударственные барьеры снижаются до такой степени, что в пределах европейского рынка медицинских услуг “деньги повсюду следуют за пациентами”. Это приводит к нишевому маркетингу провайдеров в разных странах. Тресты Великобритании все настойчивее стремятся подчеркнуть свою высокую репутацию квалифицированных специалистов.
Отмечается также конвергенция способов, с помощью которых осуществляется финансирование систем здравоохранения. С целью повышения мобильности рабочей силы налоги, резервируемые для специальных целей, становятся основным механизмом финансирования систем социального обеспечения. Ограниченные совместные платежи используются в рамках NHS для консультаций и помещения в больницу.
Однако эти новые региональные структуры, созданные к началу двадцать первого столетия, неспособны в необходимой степени контролировать расходы на здравоохранение несмотря на увеличение ресурсов, находящихся в их распоряжении. Это ведет к усилению публичных дебатов относительно природы и степени необходимого рационирования.
Результатом этого процесса является гораздо более оживленный обмен мнениями, проводимый на региональном уровне, по поводу того, какие именно потребности здравоохранения необходимо удовлетворить законным путем с помощью государственного финансирования. В целом, многие рассматривают здоровье как неотъемлемое право граждан и совершенно отрицают функционирование медицинского обслуживания на основе заслуг каждого конкретного человека. Дилеммы, существующие вокруг приоритетности разных видов потребностей — например, какие категории пациентов, дети или пожилые люди, должны пользоваться более высоким приоритетом или какие категории заболеваний, острые или хронические, должны пользоваться более высоким приоритетом, — вряд ли удастся когда-либо решить окончательно. В некотором смысле, основной задачей региональных советов станет принятие тех или иных решений по вопросам здравоохранения и социального обеспечения в подведомственных им регионах.
В контексте усиливающейся социальной фрагментации эти дебаты, по-видимому, приведут к росту враждебности по отношению к проблемам, волнующим меньшинства (например, некоторые женские и этнические проблемы), и некоторым вредным привычкам (таким как наркомания, алкоголизм или неумеренное табакокурение). Однако этому препятствуют два фактора. Во-первых, несмотря на риторику, характерную для 80-х и начала 90-х годов, потребности здравоохранения рассматриваются как конечная цель в контек
486
Глава 10. Примеры сценариев
сте всеобщего стремления к улучшению здоровья и ширящейся практики составления прижизненных завещаний и эвтаназии.
Во-вторых, важную роль играет движение за обеспечение стопроцентной занятости. Решение проблемы безработицы рассматривается региональными, национальными и общеевропейскими властными структурами как ключевая мера по улучшению государственной системы здравоохранения. Высокие инвестиции в профессионально-техническое образование, осуществлявшиеся в середине 90-х годов, повышают конкурентоспособность Великобритании, разрушают основы “культуры зависимости” и начинают создавать новые рабочие места. Далее, все больше начинает вырисовываться “общество досуга”, появление которого так давно предсказывали футурологи. Наша протестантская этика постепенно укрощается, и с окончательным формированием к 2010 году постиндустриального общества мысль о “последней оплачиваемой работе, на которую граждане еще имеют шансы устроиться” становится все более привычной и ни у кого не вызывает паники или хотя бы беспокойства.
Легализация в 1998 году ряда сильных и слабых наркотиков и распространение идеологии воинствующего ислама среди малоимущих слоев чернокожего населения обезоруживает наркомафию, и улицы большинства старых городов вновь становятся безопасными. Следствием этого является снижение заболеваний, связанных с употреблением наркотиков (таких как вирус иммунодефицита человека), и огнестрельных ранений, а также колоссальный рост налоговых поступлений от регулируемого рынка наркотиков. В целом степень социального неравенства снижается, чему в значительной мере способствует акцент на воспитании “сознательного и ответственного гражданина”. Развитие гражданской политики является признаком возрождающегося чувства общности и единения. Отмечается повышение терпимости людей к персональным различиям, а также к ценностям, присущим тем или иным меньшинствам.
В результате возрождается доверие к государственному сектору и готовность участвовать в дискуссиях о том, каким образом система здравоохранения, столь ограниченная в своих финансовых возможностях, могла бы удовлетворять потребности всех граждан.
В обществе, однако, существует определенная оппозиция попыткам расширить само понятие здоровья и взглядам на то, какой должна быть роль медицинских услуг. В частности, многие из представителей традиционных медицинских профессий полагают, что происходящие ныне перемены несут в себе серьезную угрозу “ортодоксальной” практике (хотя многие рассматривают эти перемены как один из способов сдерживания технологического “лечения уныния”). Результатом такой оппозиции явился ряд инициатив, включая
487
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
решение короля Чарльза о том, что наряду с традиционными Королевскими колледжами следует учредить несколько новых организаций, действующих под патронажем короля, таких как Королевские колледжи гомеопатии и акупунктуры, основанные в 2001 году. Подобные инициативы порождают еще больший интерес широкой публики к проблемам здравоохранения.
Несмотря на существование определенных различий между разными регионами страны, большинство региональных советов по здравоохранению и социальному обеспечению хотят, чтобы традиционная больница сосредоточилась на лечении острых заболеваний, создающих угрозу жизни пациентов, а также людей, пострадавших в результате чрезвычайных ситуаций. Региональные советы по здравоохранению и социальному обеспечению рекомендуют руководителям больниц рассматривать себя не как контролеров, а как активных помощников врачей-клиницистов “старой закалки”, работающих во вверенных им больницах.
В больничной среде обеспокоенность общественности положением дел в здравоохранении стимулирует более широкое применение повторно используемых продуктов и стремление избежать ненужных трат. Палаты, рассчитанные на одного или двух пациентов, становятся стандартом при проектировании и строительстве новых больниц или реконструкции старых. За пределами этих учреждений отмечается большая терпимость к разнородности сервисной поддержки. Во многих местных центрах здоровья расширяется перечень предоставляемых услуг, в том числе создаются комплексы отдыха и развлечений, рестораны здорового питания и магазины, в которых люди, страдающие теми или иными физическими недостатками, могут приобрести необходимые им аксессуары (например, костыли, протезы и т.п.). Кроме того, в местных центрах здоровья действуют благотворительные организации, оказывающие пациентам бесплатные услуги, информационные агентства, а также пункты оказания первичной медицинской помощи.
Система оказания первичной медицинской помощи, оставаясь в значительной мере независимой от управляемой NHS, все шире привлекается к управлению распределением ресурсов, предоставляемых в распоряжение работающих в больницах врачей-специалистов, согласно правилам, установленным соответствующими региональными советами и правомочными подкомитетами органов местного самоуправления. Люди готовы ездить в другие регионы, чтобы получить услуги, доказавшие свою эффективность в деле повышения благополучия человека. Предпочтительным вариантом зачастую является независимый сектор.
В результате оказания соответствующей финансовой поддержки обеспечивается развитие психологической терапии (или терапии путем внушения),
488
Глава 10. Примеры сценариев
которая помогает людям лучше справиться со сложностями и стрессами современной жизни. Сокращается процент заболеваний обычной простудой, а также другими вирусными и поствирусными инфекциями благодаря тому, что все большее число людей разделяет мнение о наличии связи между ведением здорового образа жизни (в том числе соблюдением диеты и поддержанием хорошего настроения) и отсутствием заболеваний.
Появление все большего количества специалистов по “хорошему самочувствию”, в том числе специалистов по рефлексологии и ароматерапии, легитимизируется продуманным расширением традиционных представлений об эффективности, инициированным региональными советами. К 2001 году основной движущей силой является не просто лечение заболеваний, но и пропаганда благополучия, как оно понимается широкой публикой.
Все более привычным явлением нашей жизни становится самолечение и использование лекарственных препаратов, продаваемых без рецепта врача. В конце 90-х годов разрабатывается широкий спектр средств для поддержки и информирования потребителей. К числу важнейших составляющих этой сети поддержки относятся ассоциации пациентов, группы самопомощи, частные консультанты по проблемам здоровья, брокеры ресурсов для врачей общей практики, компьютерные программы, помогающие людям анализировать информацию в своих электронных медицинских карточках, а также информация, которую каждый может получить по кабелю у себя дома. Все это позволяет ослабить доминирование профессиональных врачей. Даже наиболее консервативно настроенные члены старых медицинских профессий начинают практиковать те или иные формы партнерства со своими клиентами.
Незначительный рост рождаемости (благодаря принятию в 2000 году новых законов, допускающих возможность предоставления пятилетнего отпуска по уходу за ребенком с сохранением за матерью ее прежнего рабочего места) и разрешение добровольной эвтаназии (благодаря акценту современного общества на благополучии своих членов и поддержании хорошего их самочувствия) устраняет причины для недовольства, которые могут порождаться старением населения.
Конечным результатом является формирование системы здравоохранения, финансируемой и управляемой (в значительной степени) государством. Региональная ответственность и подотчетность ассоциируется с растущим осознанием гражданским обществом своих истинных возможностей и возрождением у граждан чувства общности и единения. Все это приводит к использованию широкого спектра ресурсов обеспечения здоровья, а также дальнейшему финансированию и повышению эффективности этой новой системы здравоохранения.
489
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
СЦЕНАРИИ БУДУЩЕГО БИОЛОГИЧЕСКОЙ НАУКИ
НА ПЕРИОД 2020 ГОДА И ПОСЛЕ НЕГО
Эти сценарии составляют часть отчета “Будущее биологической науки” под редакцией Пола Дж. X. Шумейкера и Майкла С. Томчика (Schoemaker and Tomczyk, 2005). С содержанием этого отчета можно также ознакомиться на Web-сайте www. thinkdsi/biosciences.
Предыстория
На период до 2020 года мы имеем все основания рассчитывать на серьезные успехи и неудачи в деле коммерциализации новых технологий, связанных с наукой о жизни. Эти “биологические науки” включают геномику, протеомику, биоинформатику, терапию с помощью стволовых клеток, клонирование, регенеративную медицину и смежные области. Успехи этих технологий будут измеряться отношением к ним широкой общественности, а также их техническими инновациями.
История этих инноваций изобилует скелетами технологий и отраслей, которые базировались на какой-то единственной точке зрения на будущий мир. Ядерная энергия, экономичные транспортные средства и генетически модифицированные продукты питания сталкивались с ситуациями, подобными тем, с которыми в наши дни сталкиваются биологические науки. Изучение разных вариантов будущего с помощью сценариев позволяет проанализировать роли многих заинтересованных сторон.
Новые терапевтические методы лечения могут стать результатом анализа и манипулирования на молекулярном уровне органами, тканями, клетками, генами и протеинами, а также результатом конвергенции биомедицины/ биологии систем и информационных технологий, телекоммуникаций и нанотехнологий. В случае неудачного исхода на проведение исследований в области стволовых клеток, тканевой инженерии и клонирования может быть наложен запрет (см. ситуацию для анализа “Европа в 2020 году”).
В табл. 10.2 перечислены важнейшие неопределенности и рассматриваемые тенденции.
С учетом существования ряда заинтересованных сторон и с использованием диаграмм сетей влияния были разработаны четыре сценария, описывающие такие варианты развития будущих событий, при которых новые технологии добиваются успеха (или завершаются неудачей) в деле создания новых возможностей, а общество либо принимает, либо отвергает эти достижения. Рис. 10.8 представляет собой диаграмму влияния для одного из этих сценариев — Новая эпоха медицины).
Ниже приводятся описания этих четырех сценариев.
490
Глава 10. Примеры сценариев
Где мой бифштекс?
Пациентам и лечащим врачам требуются медицинские решения, которые давали бы возможность лечить заболевания, однако наука не оправдывает ожиданий, которые на нее возлагались.
Таблица 10.2. Важнейшие неопределенности и тенденции
Неопределенность Тенденция
Кризис/пандемия, связанные с появлением нового серьезного заболевания
Приток квалифицированных кадров в систему здравоохранения и в сферу научных исследований
Законодательные ограничения
Изменится ли основной объект внимания? Благожелательное отношение общества к биологическим наукам
Роль дополнительных методов терапевтического лечения
Крупная неудача/отрицательная реакция или “прокол”
Появление тех или иных форм “искусственной жизни”
Ситуация с экономическим ростом в мире
Режимы интеллектуальной собственности
Перестройка системы глобальной власти
Нехватка природных ресурсов и политика в отношении водных ресурсов
Циклы спекулятивного капитала/ источники финансирования
Устойчивый рост
Государства, использующие биотехнологии в неблаговидных целях
Потрясающий успех/“приманки” для расширения круга заинтересованных лиц Глобальные климатические изменения Способность науки обеспечивать эффек-тивные решения
Старение населения
Биология систем и конвергенция наук
Адаптация терапевтических методов лечения к индивидуальным особенностям пациентов
Продолжение бурного процесса инноваций Рост использования распределенных вычислений
Миниатюризация и автоматизация
Наращивание мер, направленных на сдерживание затрат
Приоритетные области экономического развития
Усовершенствования в области сельскохозяйственного производства
Потребность в образовании и повышении квалификации
Биотерроризм (фактические и превентивные меры)
491
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
достижения в области биологии систем
первые революционные достижения биологической науки обусловливают ее отход от нынешнего направления развития
повышается эффективность -— специализированных лекарственных
препаратов
затраты на здравоохранение сокращаются
реформа в сфере образования улучшает понимание возможностей, связанных с изменением
жизни, в развитии ' исследований в области биологической науки
экономическая ситуация улучшается
создание новых рабочих мест
изменения в законодательстве получено разрешение на проведение исследований в "спорных" областях биологической науки
благожелательное отношение общественности ► к биологической науке
увеличение государственного и частного финансирования биологических наук
известные личности, пользующиеся популярностью в средствах массовой информации, присоединяются к общенациональной кампании с целью просвещения широкой публики
ощущение нарастающей угрозы, вызванной достижениями в создании биологического и химического оружия
увеличение / финансирования, направляемого на защиту от биотерроризма
США продолжают исполнять роль 'двигателя инноваций"
и возможностью его применения в нестабильных регионах
соблюдение прав z на интеллектуальную собственность
Новая эпоха медицины
предпочтительные торговые отношения с нарождающимися экономиками
Рис. 10.8. Диаграмма влияния
Взгляд из 2020 года. Наш мир становится все более опасным для здоровья человека. Медицинская наука оказалась неспособной вылечить многие распространенные заболевания, несмотря на повышенное внимание общественности, а также весьма амбициозные корпоративные и государственные исследовательские инициативы. В результате нескольких десятилетий напряженных исследований приходится констатировать, что обещания биомедицины и, в частности, генной терапии оказались невыполненными. Общественный спрос на биомедицинские решения и “революционные прорывы” необычайно высок. Особенно это относится к неизлечимым формам раковых заболеваний, диабета, сердечно-сосудистым заболеваниям, болезни Альцгеймера, СПИД, малярии, наследственных болезней, инфекций, устойчивых к лекарствам, не говоря уж о множестве других заболеваний. К сожа
492
Глава 10. Примеры сценариев
лению, развитие технологий пока не принесло желаемых результатов, и это вызывает у общественности законный вопрос: “Где мой бифштекс?”
Новая эпоха медицины
Медицинская наука демонстрирует беспрецедентные прорывы, которые позволяют лечить заболевания, ранее считавшиеся неизлечимыми, помогают людям жить дольше и открывают для нас новую эпоху персонализованной медицины.
Взгляд из 2020 года. Новая эпоха медицины, наступление которой предсказывали еще в 90-е годы, наконец-то стала свершившимся фактом. Медицинская технология обеспечила эффективные способы лечения или альтернативы для многих заболеваний, ранее считавшихся неизлечимыми. Выдающиеся достижения в области регенеративной медицины привели к увеличению средней продолжительности жизни людей в развивающихся странах, что лишь усугубило проблемы, вызванные старением населения в развитых странах. Миллионы людей в развивающихся странах вздохнули с облегчением после появления новейших лекарственных препаратов, предназначенных для лечения малярии и многих других опасных заболеваний.
Выдающиеся достижения в молекулярной биологии и в других областях медицины открывают для нас “новую эпоху медицины”. Биомедицинские решения позволяют полностью искоренить — или, по крайней мере, контролировать — большинство болезней, увеличить продолжительность жизни и повысить ее качество.
Много шума из ничего
Геномика, терапия с помощью стволовых клеток и другие биологические науки порождают много шумихи, однако оказываются не в состоянии выполнить свои первоначальные обещания. Инвестиции в исследования постепенно прекращаются, в результате чего создается безвыходное положение.
Взгляд из 2020 года. Продолжительная задержка в получении решений молекулярной науки заставляет людей в разных странах смириться со статус-кво, при котором ожидания “медицинских чудес” существуют лишь в теории, но не в реальной жизни. Пациенты, страдающие от изнурительных болезней, теряют веру в могущество технологии, способной спасти им жизнь. Группы энтузиастов, веривших во всемогущество медицинской науки и десятилетиями “выбивавших” финансирование научных исследований, разочарованы отсутствием положительных результатов.
Молекулярной науке не удалось сдержать свои обещания, что породило разочарование среди пациентов, практикующих врачей, инвесторов и по
493
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
литиков. Технология не предоставила ожидавшихся решений, и общество погружается в глубокую депрессию.
Биологические науки оказываются в положении заложника
Медицина и здравоохранение пытаются развивать и коммерциализировать такие направления, как применение стволовых клеток эмбрионов, клонирование, генная терапия и другие технологии, однако общественность, в силу ряда причин, испытывает недоверие к этим технологическим достижениям.
Взгляд из 2020 года. Успешные методы лечения, обусловленные технологическими достижениями, не могут преодолеть препятствия, вызванные негативным отношением общественности к этим достижениям, правовыми барьерами и недостаточным финансированием. Общественная оппозиция этим технологическим достижениям обусловлена недостаточным образованием людей или непониманием ими принципов использования новых технологий, появившихся в результате развития биологических наук, а также этическими соображениями и представлениями о приемлемой безопасности. Самые серьезные препятствия связаны с моральными или этическими соображениями (опасения противозаконного манипулирования человеческими генами, протеинами и прочими молекулярными структурами).
Значительные достижения и революционные прорывы биологических наук привели к “потрясающим успехам” в этой области, однако многие из самых передовых и эффективных достижений биологических наук отвергаются потребителями, государственными органами, правозащитными организациями и, в отдельных случаях, целыми регионами мира.
Технология терпит неудачу
Технология добивается успеха
Рис. 10.9. Четыре сценария
494
Глава 10. Примеры сценариев
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ В ДВАДЦАТЬ ПЕРВОМ СТОЛЕТИИ
Программа “Бизнес в третьем тысячелетии” (Business in the Third Millennium — BIT ЗМ) была инициирована с целью изучения гипотезы, сущность которой заключается в том, что информация будет оказывать огромное влияние на способ эволюционирования (или дискретного изменения) бизнеса в предстоящие десятилетия. Поскольку это влияние может быть разным в Азии, США и Европе, в реализации этой программы участвовали партнеры из трех указанных регионов и представители соответствующих культур.
Реализация программы “Бизнес в третьем тысячелетии” началась с построения сценариев, которые описывали бы возможные пути воздействия цифровой информации на общество, а также препятствия к такому воздействию. Проанализировав роли бизнеса, государства и отдельных граждан, удалось выявить важную новую реальность — сообщество людей. Кроме того, в результате реализации программы “Бизнес в третьем тысячелетии” удалось установить, что одним из важнейших качеств, которыми должны будут обладать люди в двадцать первом столетии, является расторопность.
Новые взаимоотношения
Можно указать на несколько важных отличий от традиционных, привычных отношений между бизнесом, государством и клиентами.
В ходе первой стадии исследований удалось выяснить важную роль отдельной личности, которая может исполнять разные роли, например потребителя, гражданина, лидера, руководителя. Одной из характеристик этого нового окружения является “распаковывание” индивидуумов и наша снижающаяся способность прогнозировать поведение отдельных лиц и больших групп людей.
Кроме того, в результате реализации программы “Бизнес в третьем тысячелетии” удалось выявить снижение способности правительств контролировать свои территории, повышение роли неправительственных организаций и регулирования, а также возрастающую важность инфраструктуры, охватывающей как социальные аспекты (например, образование, правопорядок и здравоохранение), так и медийную и технологическую инфраструктуру.
На следующей стадии программы “Бизнес в третьем тысячелетии” мы анализировали важность концепции сообщества, идеи “людей, похожих на нас”, связанных друг с другом не столько общностью территории, сколько общностью интересов или идеологии. Мы пришли к выводу, что эта концепция сообщества обусловливает многие перемены в поведении индивидуумов.
495
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Четыре сценария на период до 2010 года
Были разработаны четыре сценария, осями которых являются развитость бизнеса и сообщество людей. Предполагалось, что расторопность бизнеса обусловливает расторопность правительства и высокий динамизм социальной инфраструктуры, тогда как сообщество прочно увязано с индивидуальным выбором человека и выбором образа жизни. Мы пришли к выводу, что компании должны быть более расторопными в реагировании на индивидуальные изменения и изменения образа жизни.
В случае сценария Раскрепощение в действии вырабатывается чувство общности, что приводит к формированию богатого и хорошо сбалансированного социального окружения, тогда как методы ведения бизнеса остаются такими же, какими они были в 90-е годы. Это — мир “Гринпис”, который примиряет глобальные и экологические соображения с интересами бизнеса и индивидуальными интересами.
В случае сценария Прилив энтузиазма у людей также вырабатывается чувство общности, но поскольку инфраструктура бизнеса и социальная инфраструктура уже адаптировались, их зависимость от конкретной территории может снизиться. Бизнес изыскал способы удовлетворения новых желаний своих клиентов, но из-за запаздывания в адаптируемости государства он вынужден взять на себя исполнение некоторых регуляторных ролей, обычно выполняемых государством.
Сценарий Мегакорпорация — это мир, в котором чувству общности и государству не удалось эволюционировать и поэтому крупные компании учредили новые роли. Этот сценарий ближе всего стоит к Прекрасному новому миру, описанному в одноименной книге Олдокса Хаксли.
И наконец, сценарий Правила организации, в котором чувство общности формируется в семье или на работе (и то и другое является по своей природе иерархической структурой).
Почему указанные сценарии могут не прогнозировать социальное поведение
Остается ответить на важный вопрос: найдет ли технология практические применения? (Ответ на этот вопрос мы пытались найти в работе, которая должна была выяснить, почему прогнозы далеко не всегда “попадают в точку” [Ringland et al., 1999].) Успешные применения — и их “коэффициент внедрения” — будут разными в каждом из сценариев (см. рис. 10.10).
Концепция сообщества и связанные с нею вопросы образа жизни заключает в себе важнейшие различия между этими четырьмя сценариями.
496
Глава 10. Примеры сценариев
Сильное сообщество
Раскрепощение а действии
Традиционный способ______________
ведения бизнеса
Правила организации
Прилиа энтузиазма
Развитой бизнес, умеющий
------------- быстро приспособиться к новой обстановке
Мегакорпорация
Слабое сообщество
Рис. 10.10. Четыре сценария на период до 2010 года
Требовалось исследовать источники и природу этих различий, в том числе ответить на следующие вопросы:
• Как меняются взаимоотношения между индивидуумом и обществом в каждом из сценариев?
• Как это изменит ожидания клиентов в отношении бизнеса?
Природу сообщества и его отношение к цифровой информации необходимо проанализировать путем рассмотрения уже существующих и новых ролевых моделей, их устойчивости и причин, их ценностей и целей (и их возможного влияния); затем можно рассмотреть последствия реализации каждого из сценариев.
Мы проанализировали ситуации с точки зрения “развитости бизнеса” и изучили способ, посредством которого использование цифровой информации ускоряло или, наоборот, тормозило деятельность организаций. В результате возникли два вопроса:
• Каково влияние на формирование и устойчивость стоимости?
• Каково влияние на культуру и процессы; в частности, что представляют собой новые цепочки начисления стоимости?
Управляющее окружение также будет разным для каждого из сценариев. Предстоит ответить на следующие вопросы:
• Что необходимо сделать правительствам для того, чтобы соответствовать этому новому окружению?
• Каким образом регулирование будет способствовать или препятствовать этому новому миру?
• Каким образом правительства будут финансировать себя?
497
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Диапазон неопределенностей
Временной график
Рис. 10.11. Прогнозы “не попадают в точку”
Источник: компания ICL
Ранние индикаторы
Ранние индикаторы — это конкретные события, которые относительно легко отслеживать. Ранние индикаторы могут содержать указание на то, каким путем развивается общество.
В BIT ЗМ можно было наблюдать одновременное проявление некоторых ранних индикаторов в сценариях Мегакорпорация и Прилив энтузиазма. В результате представляется возможным, чтобы, по крайней мере, некоторые отрасли развивались именно в таком направлении, а усилия бизнеса были приведены в соответствие именно с таким вариантом развития событий.
498
Глава 10. Примеры сценариев
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ШОТЛАНДИИ
Эти два сценария были разработаны в рамках проекта “Сценарии для Шотландии в 2015 году” (S4S), описанного в главе 5. Описание этих сценариев было составлено Адрианом Дейвисом из SAMI Consulting.
Эти сценарии, посвященные будущему Шотландии, начинаются с экономики — ключевой движущей силы развития страны, а затем демонстрируют влияние экономики на другие стороны жизни Шотландии. Эти другие стороны группируются под заголовками “Культура”, “Социальная сплоченность”, “Политика” и “Инфраструктура”.
Сценарий 1. Скоростная магистраль
Экономика
После начального периода неопределенности относительно возможных последствий наделения Шотландии большей автономностью экономика Шотландии продемонстрировала более высокие темпы долгосрочного роста ВВП, чем в среднем по странам северо-запада Европы. Действительно, при нынешних дифференциальных темпах роста Шотландия вполне может рассчитывать на то, чтобы стать второй в Европе по уровню благосостояния своих граждан и, может быть, первой по качеству жизни (если оценивать этот уровень с помощью самых современных методов).
Качество жизни в Эдинбурге — который справедливо считается одним из крупнейших культурных и торговых центров Европы — гарантировало, что этот город и в дальнейшем останется важным финансовым узлом как для местных компаний, так и для филиалов тех компаний, штаб-квартиры которых расположены за пределами Шотландии, но которые стремятся воспользоваться услугами местных высококвалифицированных кадров. Начиная с 2000 года, ни одна из компаний не перенесла свою штаб-квартиру в какую-либо другую страну. Более того, штаб-квартиры некоторых европейских компаний были перенесены в этот чрезвычайно комфортабельный город, местоположение которого выгодно как для Северной Америки, так и для Европейского союза.
Повсеместное наличие в Шотландии вышколенных, высококвалифицированных и мотивированных кадров позволяет другим крупным городам и более мелким населенным пунктам этой страны создавать успешные сервисные компании, которые нередко тяготеют к превосходно оборудованным колл-центрам. Интересно отметить, что многие из этих компаний, являющихся филиалами иностранных фирм, штаб-квартиры которых находятся за границами Шотландии, были в свое время основаны местными или пришлыми
499
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
предпринимателями и финансировались из местных источников. Это местное финансирование представляло собой продукт возрастающего интереса к изысканию новых благоприятных возможностей — но не просто к поиску новых перспективных компаний, в которые можно было бы вложить деньги, или к поиску дополнительных источников финансирования, а к достижению взаимопонимания и сотрудничества между финансовыми и нефинансовыми предпринимателями.
Для Глазго успехи Эдинбурга служили дополнительным стимулом к повышению собственной конкурентоспособности, построенной на талантах людей, лояльность которых была на стороне Запада, и на общей решимости поддерживать высокое положение Стратклайда как крупнейшей городской территории Шотландии.
Качество жизни нередко подавалось как важный фактор, когда требовалось убедить предпринимателей и менеджеров перебраться в Шотландию вместе со своими семьями и бизнесом, — фактор, который, по-видимому, обеспечил Шотландии более высокие темпы роста, чем у остальных территорий на Британских островах. Глобализация и рост мобильности рабочей силы в Евросоюзе усилили тенденцию к переезду высококвалифицированных кадров в Шотландию. Большинство компонентных производств и многие сборочные конвейеры были перенесены в Восточную Европу и другие страны с дешевой рабочей силой и низкими издержками. В результате многие из инвесторов, вложивших свои деньги в шотландскую экономику, встали перед выбором: следует ли им продолжать инвестирование в свои шотландские предприятия или, наоборот, переводить эти предприятия в развивающиеся страны. Отдавая дань сотрудничеству, достигнутому между органами государственной власти на всех уровнях и теми, кто отвечает за развитие инфраструктуры, большинство инвесторов в шотландскую экономику приняли решение развивать свой бизнес в Шотландии, а не переводить предприятия за рубеж.
Повышение опытности глобальных игроков, обозначивших свое присутствие в Шотландии, послужило мощным стимулом и создало рынок для предпринимателей, которые решили строить свой бизнес на основе обслуживания потребностей этих игроков на глобальном уровне инноваций и качества.
Приезд в Шотландию большого количества людей с широким кругом зарубежных контактов и знанием иностранных языков увеличил долю экспортной продукции, вывозимой из Шотландии на внешние рынки (помимо Англии), с 40 % до 60 %, что привело к снижению зависимости Шотландии от английских рынков.
500
Глава 10. Примеры сценариев
Нефтяная и газовая промышленность Шотландии остается важным источником повышения ВВП, причем средняя цена нефти на период до 2015 года составляет 15 долларов за баррель. Несмотря на отсутствие новых крупных инвестиций, необходимых для подъема уровня производства, разведочное бурение свидетельствует о значительных запасах нефти и газа. Шотландские электроэнергетические компании Scottish Power и Scottish/Southern Electricity продолжают изыскивать как в самой Шотландии, так и за ее пределами альтернативные способы выработки электроэнергии. Несмотря на то, что до 2015 года в Шотландии практически отсутствуют собственные крупные транснациональные компании, здесь появляется все больше компаний средней руки, пытающихся выходить на зарубежные рынки.
Потребность в новых профессиях, более высокая мобильность рабочей силы и повышение качества жизни приводят к тому, что тенденция к постепенному сокращению численности населения Шотландии меняется на противоположную (при сохраняющейся тенденции к повышению среднего возраста населения). Несмотря на то что все меньшее число работодателей гарантирует своим работникам стабильную занятость, возможности для хорошо мотивированных и гибких работников в целом остаются благоприятными. Все чаще работникам приходится сталкиваться с необходимостью официального подтверждения своей квалификации. Все отчетливее работники осознают необходимость постоянного повышения своей квалификации, приобретения новых специальностей и периодического корректирования (нередко радикального) своей профессиональной карьеры.
Среди семей, большинству членов которых еще никогда не приходилось работать (иногда на протяжении жизни более чем одного поколения), отмечается готовность воспользоваться одной из схем, разработанных для тех, кто желает повысить свои шансы на получение работы. Премией Роберта Оуэна награждаются так называемые “инвесторы в людей”, т.е. организации, которые внесли значительный вклад в разработку и практическое использование подобных схем.
Помимо так называемой “измеряемой” (формальной) экономики существует интенсивно развивающаяся и энергичная неформальная экономика — главным образом в сфере услуг, в менее привлекательных областях и в сельскохозяйственных районах, где условные заменители денег дали возможность развивать изощренные формы бартерной экономики. Правительство смотрит сквозь пальцы на налоговые недоимки, являющиеся следствием такой неформальной экономики, рассматривая ее как один из способов обеспечения экономической активности и поддержания жизни в сельскохозяйственных районах.
501
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
С другой стороны, правительство активно работает с другими секторами, заботясь о том, чтобы Шотландия не отстала от глобальной “экономики знаний”. Электронные коммуникации повысили способность талантливых шотландцев как можно полнее реализовать свой творческий потенциал и совершить успешную профессиональную карьеру, не покидая свою “историческую родину” навсегда. Шотландские мелкие нишевые компании, занимающиеся биотехнологиями, разработкой программного обеспечения и анализом данных, успешно используют наличие электронных рынков и туристического сервиса для создания привлекательных рабочих мест и повышения благосостояния граждан. Некоторые из них сливаются с крупными транснациональными компаниями и вкладывают полученные прибыли в новые шотландские предприятия.
Этот “эффект Брансона” помогает дополнить Новую эпоху просвещения Шотландии позитивным восприятием процесса создания благосостояния большинством граждан этой страны.
Культура
Шотландцы вновь начинают ощущать значимость понятия “нация”. Этот процесс сопровождается оживлением дискуссий по поводу того, что все это может означать в более долгосрочной перспективе. Люди предпочитают обсуждать то, что возможно и осуществимо, вместо того чтобы тратить время на бесплодные дискуссии по поводу того, что в принципе невозможно и неосуществимо. Общественные деятели призывают людей задумываться над благоприятными возможностями; когда же речь заходит о препятствиях, они упоминаются лишь в контексте поиска возможных способов их преодоления или “обхода”.
Сохранение старых зданий и структур нередко сочетается с их внутренней модернизацией. Идеей некоторого оживления “прежней жизни”, придания ей каких-то новых, более современных черт иногда удается увлечь даже самых отъявленных реакционеров (тех, кто отчаянно сопротивляется любым переменам), убеждая их в том, что далеко не все меняется только к худшему. Большая осведомленность о структурах (как физических, так и социальных) заставляет людей еще больше ценить то, что в прежние времена в Шотландии было принято считать само собой разумеющимся, и стремиться к как можно более рациональному использованию природных ресурсов, которыми располагает эта страна.
Нынешний процесс повышения качества жизни в значительной мере обусловлен использованием более широкого спектра природных ресурсов, которыми располагает Шотландия. Люди начинают еще больше ценить
502
Глава 10. Примеры сценариев
и еще эффективнее использовать имеющееся в их распоряжении место для проживания, работы и отдыха. Одним из аспектов бережного отношения к жизненному пространству стал продуктивный диалог с крупными землевладельцами. Наибольших похвал удостаиваются те из нанимателей, помещиков и управляющих имениями, которые творчески подходят к решению проблем, связанных с использованием предоставленного им жизненного пространства.
Те, кто занят в сфере туризма, прикладывают огромные усилия к расширению круга возможностей, связанных с проведением досуга людей, и стремятся к тому, чтобы туристы, количество которых постоянно увеличивается, посещали как можно большее число достопримечательностей Шотландии, а не ограничивали себя посещением наиболее известных мест. Развитию туризма в значительной степени способствовало высокое качество шотландских фильмов и телевизионных программ, продаваемых в другие страны. Лучшие из этих фильмов и телевизионных программ выполнили функцию “ролевых моделей”, которые заставили шотландцев взглянуть на себя по-другому. В частности, эти фильмы и телевизионные программы помогли переосмыслить стереотипные образы шотландских мужчин и женщин, в результате чего шотландцев все чаще воспринимают такими, каковы они на самом деле, а не такими, какими их привычно рисует наше воображение.
Несколько презрительное отношение шотландцев к женщинам и тем, кто говорит с “английским” акцентом, уходит в прошлое по мере того, как люди избавляются от пережитков прошлого, начинают больше ценить себя и окружающих, уважать достоинство тех, кто чем-то непохож на них самих.
Одной из особенностей Новой эпохи просвещения Шотландии является способ, посредством которого молодое поколение и некоторые представители старшего поколения вывели средний класс из привычного для него состояния “профессиональной самоуспокоенности”. Например, в центре внимания шотландской общественности оказалась одна энергичная молодая женщина-преподаватель Абердинского университета, которая сумела сломать традиции и стать ректором этого университета.
В сущности, сама по себе концепция ректоров, воспитывающих молодое поколение, заставила некоторых известных деятелей Шотландии проявить больший интерес к Новой эпохе просвещения. Попарное объединение приходов Шотландской церкви и некоторых школ, одни из которых находятся в районах проживания представителей среднего класса, а другие — в районах, где проживают главным образом малоимущие граждане, помогло выработать лучшее взаимопонимание между разными категориями населения и пробудить в людях чувство гражданской ответственности.
503
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Часть вчерашних выпускников университетов приходят на работу в систему государственного жилищного строительства. В процессе работы они тесно взаимодействуют с представителями местного населения и служат ролевыми моделями, пробуждая у людей интерес к продолжению своего образования. Некоторые из этих недавних выпускников университетов принимаются за решение местных проблем (политических, социальных или культурных), привлекая к этой работе местных жителей и волонтеров, спортивные и политические организации, а также представителей местных церквей.
Освоение нового мышления в Холирудхаус (старинный дворец в Эдинбурге, являющийся официальной резиденцией английских королей в Шотландии; в отсутствие монарха часть помещений открыта для публики. — Примеч. пе-рев.) способствует выработке более зрелого мышления в местных органах власти и у местных жителей. Учитывая открывающиеся ныне возможности совершать поездки в другие регионы, объединяться в группы по интересам и использовать Интернет, взаимодействие местных жителей с представителями множества других общин на основе единства интересов зачастую побуждает людей расширять свои интеллектуальные горизонты.
Несмотря на то что ряд социальных “бомб с часовым механизмом”, заложенных под Шотландию, продолжают “тикать”, они постепенно обезвреживаются социальными предпринимателями, которые дают людям возможность уяснить свой истинный потенциал. Неблагоприятные демографические тенденции, которые приводят к снижению соотношения между продуктивным и непродуктивным населением, нейтрализуются тем, что Шотландия становится все более привлекательной для тех, кто находится в расцвете своих продуктивных сил; кроме того, в стране появляется все больше рабочих мест для тех, кто не может реализовать свои таланты и способности на традиционном рынке труда.
Социальная сплоченность
Одной из особенностей последовательных коалиций явилось возникновение большего сочувствия между разными классами и разными географическими областями. Необходимость работать вместе означала необходимость принимать во внимание интересы друг друга на активном и энергичном рынке публичного выбора.
Пропорциональное представительство превратило получение голосов в непростую проблему, причем это касается даже мест, которые в прежние времена считались “надежными”, и заставило переосмыслить само понятие привлекательности политика. Те группы избирателей, которые раньше считались маловажными и недостойными внимания политиков, начали актив
504
Глава 10. Примеры сценариев
но “обхаживаться” политиками, причем “обхаживаться” такими методами, которые подчеркивали способность этих групп принимать на себя ответственность за сделанный ими выбор и оказывать реальное влияние на политическую ситуацию в стране. Концепция граждан, способных оказывать реальное влияние на политическую ситуацию в стране, вступила в очевидное противоречие с исторически сложившимися культурными элементами виновности, зависимости и неверия в возможность каких-либо улучшений и, следовательно, с убожеством стремлений и нежеланием брать на себя ответственность за то, что происходит в стране.
Люди, настроенные на то, чтобы изменить ситуацию в стране, чувствовали, что есть смысл оставаться в Шотландии, некоторые из тех, кто покинул Шотландию в прежние времена, начали возвращаться, а к ним присоединились те, кто долгое время жил в Англии или в более отдаленных странах и неожиданно для себя пришел к выводу, что Шотландия стала местом, где открылось множество благоприятных возможностей и где гражданам обеспечивается высокое качество жизни. Постепенное изменение восприятий, свойственных таким “пришельцам”, означало, что самые неприятные стороны этнических предрассудков и предубежденности уступили место добродушному подшучиванию над достоинствами и недостатками местных спортивных команд.
Самосознание также способствовало пропаганде здорового образа жизни. В конечном счете, в сторону более здорового образа жизни развернулись средства массовой информации и коммерческие интересы. Более приемлемым, с социальной точки зрения, стало умеренное потребление продуктов питания, алкоголя и табака. Все чаще представители молодого поколения шотландцев либо вообще отказываются от употребления наркотиков, либо, по крайней мере, становятся более осторожными в своем поведении во время отдыха, что приводит к снижению заболеваемости вирусом иммунодефицита человека и прочими болезнями, передающимися половым путем. Постепенное оздоровление все большего числа граждан Шотландии и существенное сокращение употребления алкоголя и наркотиков помогло тем, кто считал себя жертвами этих социальных пороков, обрести реальную надежду на свое активное участие в социальной и экономической жизни страны. Более высокая социальная стабильность в сочетании с большей нетерпимостью к преступникам привели к значительному понижению уровня преступности в стране.
Одним из проявлений большей зрелости на всех уровнях государственного управления стала ответственность местных органов управления за реконструкцию обветшавшей и пришедшей в негодность недвижимости и жилья для малообеспеченных граждан (правда, при значительном финансировании со стороны центральных органов власти). Была разработана схема оказания
505
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
помощи пенсионерам в секторах государственного и частного жилищного строительства, причем эта помощь выделялась не только на поддержание в надлежащем состоянии уже имеющегося у них жилья, но и на его реконструкцию с целью приведения к современным стандартам.
В некотором смысле, эта схема сделала для заурядного жилья примерно то же самое, что крупные проекты реконструкции сделали для некоторых офисных зданий в Глазго и Эдинбурге и что Национальный трест Шотландии сделал в Ньюхейлисе и в своей исторической “Схеме для малых домов”.
Политика
Первая Эпоха просвещения в Шотландии наступила в отсутствие шотландского парламента. Замечательной особенностью нынешней Второй эпохи просвещения явилось сочетание культурной, социальной, а теперь и политической зрелости. Местничество и клановость, которых многие так опасались и которые в сочетании с неэффективным лидерством могли бы привести к состоянию “клинча” между разными уровнями управления, не стали фактом политической жизни в Шотландии. Разные уровни государственного управления выработали профессионализм, необходимый для квалифицированного обсуждения критериев оценки результатов работы и совместной реализации намеченных планов. Шотландия придерживалась испытанных принципов взаимодополняемости разных уровней государственного управления, превосходно зарекомендовавших себя в Швейцарии.
Отсутствие неразберихи и беспорядка в стране вызывает законный вопрос: является ли основной причиной столь благополучной ситуации создание в Холирудхаусе парламента. Главная причина этого, однако, заключается в отсутствии деструктивного противостояния между разными партиями и между разными уровнями государственного управления в Шотландии.
Сам по себе профессионализм разных уровней государственного управления сделал каждый из них привлекательным полем деятельности для молодых, подающих надежды лидеров, которые имеют все основания полагать, что эффективное функционирование одного такого уровня может обусловливать эффективное функционирование другого. Чтобы принять то или иное важное для Шотландии решение, уже не требовалось обращаться к Вестминстерскому дворцу. Более того, во многих случаях стало возможным обращаться в Европейский парламент, минуя Вестминстерский дворец.
Пропорциональное представительство помогло избавиться от деструктивного противостояния между разными партиями и оказывать влияние на партийную политику местных ассоциаций. Кроме того, создание коалиций в Холирудхаусе заставляет местных политиков задумываться над способами совместной работы, а не простого противостояния друг другу.
506
Глава 10. Примеры сценариев
Учитывая выдвигаемые ныне доводы относительно роли Вестминстерского дворца в Европе и роли членов шотландского, уэльского и североирландского парламентов в дискуссиях относительно Англии, была высказана готовность передать дополнительные полномочия дворцу в Холирудхаусе, а не просто Расширенному комитету по Шотландии, заседающему в Вестминстерском дворце. По прошествии многих лет Выборный комитет по делам Шотландии наконец-то начал систематически и настойчиво интересоваться у правительства Великобритании, почему решение тех или иных вопросов до сих пор не передано во ведение шотландского парламента.
Скоординированная деятельность Выборного комитета по делам Шотландии, заседающего в Вестминстерском дворце, и шотландского парламента подталкивает шотландских министров и государственных служащих к более активным действиям и постоянно напоминает им о важности выполняемых ими функций, о том, что их деятельность внимательно изучается и анализируется. Подобное внимание к деятельности министров и государственных чиновников Шотландии вселяет в них гордость за каждый собственный успех и за каждый успех своей страны.
По иронии судьбы, создание коалиционного правительства означало, что части министров удалось сохранить свои портфели на достаточно продолжительное время, чтобы стать бесспорными лидерами в своей сфере деятельности.
Отношения с Англией и остальными странами Европейского союза
Зрелость Холирудхауса помогла Шотландии сформировать зрелые профессиональные отношения с Вестминстерским дворцом и с Брюсселем. Члены шотландского парламента неоднократно путешествовали по Европе с целью изучения передового опыта регионального управления на континенте и извлекли немало полезных для себя уроков даже из ряда менее плодотворных контактов.
Отдавая себе отчет в том, что финансовые средства Европейского союза в настоящее время ориентированы главным образом на Восточную Европу, Шотландия в основном интересуется тем, каким образом можно было бы с максимальной эффективностью распорядиться теми средствами, которые она получает от Брюсселя, и как поступить с теми секторами экономики — например, с сельским хозяйством, — субсидирование которых в настоящее время прекращается. Ознакомление с опытом решения подобных проблем в Новой Зеландии позволяет извлечь ряд полезных уроков.
507
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
В современных интерьерах нового здания шотландского парламента лидеры Шотландии с готовностью приступили к разработке Новой эпохи просвещения Шотландии. Средства массовой информации устроили для шотландских политиков нечто вроде “медового месяца”, отказавшись на этот период от публикации резко критических материалов и сочетая сбалансированную подачу информации с позитивным и выдержанным тоном публикаций. Подобный подход оказал огромное влияние на психологию шотландцев.
Политические комментаторы, анализирующие достижения Новой эпохи просвещения Шотландии, с огромным интересом наблюдали за позитивным подходом, который развивался и совершенствовался в процессе эффективного диалога между политическими лидерами страны. Шотландские политики и те, кто вдохновлял их на самоотверженный труд на благо своей родины, сформировали впечатляющую и вместе с тем реалистичную повестку дня для Шотландии.
В то время как многие ожидали, что политики по привычке сосредоточат свое внимание на манипуляциях с налогами и формировании расходной части бюджета, гораздо более высокий приоритет был отдан выработке критериев, с помощью которых можно было бы оценивать эффективность государственных расходов, и разработке механизмов (нередко предполагавших активное участие неполитических лидеров), которые обеспечивали бы взаимное стратегическое соответствие разных программ государственного финансирования.
Рабочие группы — состав которых, в лучших традициях эпохи просвещения, представлял достаточно широкий срез шотландского общества — пытались выработать как можно более полное представление о будущем Шотландии и уяснить, каким образом это представление можно было бы транслировать не столько в детальные планы, сколько в структуры, которые стимулировали бы развитие как государственного, так и частного секторов. Учитывая широкое распространение средств цифрового взаимодействия и электронного управления, появилась реальная возможность сплотить всю Шотландию и дать почувствовать как можно более широкому кругу людей свою сопричастность к процессу формирования будущего облика своей страны.
Вместо того чтобы сидеть и заниматься болтовней или составлять письма в газету, решено было поставить дело таким образом, чтобы всем было ясно, кто над какими проектами работает и к кому именно следует обращаться (по электронной почте) по каждому конкретному вопросу. Вся эта работа по формированию представлений о путях дальнейшего развития Шотландии и выработке стратегии требовала значительного времени. Еще больше времени требовалось для того, чтобы вся эта работа принесла определенные плоды,
508
Глава 10. Примеры сценариев
но Интернет давал людям возможность узнать, что происходит на данном отрезке времени, и это вселяло в людей дополнительную уверенность в том, что прилагаемые усилия не окажутся напрасными.
Люди получили возможность критически оценивать ситуацию — они могли увидеть, когда те или иные планы начинают выбиваться из графика и что (или кто) именно является тому виной. Возможно, эти планы стали менее новаторскими или рискованными, однако в любом случае можно было проверить, являются ли эти планы достоверными и обеспечивают ли они ту отдачу, которой от них ожидали.
Возможно, именно такая открытость для критики повлияла на сам способ реализации проектов. Когда складывалось впечатление, что дела идут не так, как должны были бы идти, всегда оставалась возможность для внесения новых предложений и, учитывая открытость правительства к проведению диалога и широких консультаций, государственные чиновники изъявляли большую готовность к признанию собственных ошибок, вынесению их на суд общественности и принятию консультативных решений.
Постепенно Вестминстерское правительство отказалось от принятия решений в таких областях, как социальное обеспечение, передав право принимать подобные решения шотландскому парламенту. Иными словами, британское правительство признало, что шотландские проблемы должны решаться непосредственно в Шотландии и приводить к соответствующим экспериментам и результатам. Обитатели Холирудхауса утверждали, что по мере постепенного продвижения “от исключения к включению” Шотландия должна выигрывать от каждого очередного этапа сокращения затрат. Это была рискованная стратегия, если принять во внимание существующие демографические неопределенности. Ситуация в значительной мере зависела от того, сможет ли Шотландия переломить тенденцию неуклонного старения своего населения.
Движение Шотландии по пути финансирования пенсий государственных служащих означало, в краткосрочной перспективе, увеличение текущих государственных расходов. Однако такое движение способствовало формированию инвестиционных фондов, часть которых принимала участие в создании новых шотландских предприятий.
Инфраструктура
Здравоохранение
На систему здравоохранения Шотландии оказывает влияние множество сил. Первой из них является большая осведомленность граждан об их личной ответственности за состояние собственного здоровья и более глубокое
509
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
понимание того, как важно вести здоровый образ жизни. Второй движущей силой является развитие в Шотландии системы обучения, сконцентрированной на решении проблем. Подобная система обучения объединяет разных специалистов в области медицины вокруг таких подходов к предотвращению и лечению заболеваний, которые основаны на реальных свидетельствах.
В Шотландии ведутся общенациональные дискуссии по поводу трудностей, связанных с обеспечением стабильного финансирования и соответствия новым требованиям. Готовность Шотландии к обсуждению подобных вопросов заставляет Вестминстер поддерживать Шотландию в ее экспериментах по выработке модели для более широкого использования.
Это в действительности означает взимание с пациентов определенной платы — даже в рамках национальной системы здравоохранения, — однако цель взимания платы состоит в компенсации “гостиничных” расходов и затрат, связанных с проведением дополнительных (“факультативных”) медицинских процедур. Англия уже движется в этом направлении, прецедентом чего является взимание платы с частных пациентов в больницах системы.
Исследования, связанные с выяснением возможности сохранения экономической независимости людей, достигших пенсионного возраста, дополняют усилия государства, направленные на предоставление людям пожилого возраста возможности продолжать вносить посильный вклад в общество, вместо того чтобы просто выйти на пенсию. Эти исследования базируются на инициативах шотландского правительства и направлены на предоставление пожилым людям возможности пользоваться средствами для поддержания своего духовного и физического здоровья. Как уже указывалось, была разработана схема, направленная на проведение реконструкции жилья пенсионеров, и эта схема оказала определенное влияние на решение многих ' пожилых людей отказаться (по крайней мере, временно) от перехода на попечение по месту жительства.
Обучение
После проведения первых выборов в шотландский парламент репутация Шотландии в сфере образования оказалась под угрозой.
Никто не сомневался в том, что Шотландия нуждается в образованных людях и высококвалифицированных работниках. Однако программа развития образования в масштабе всей страны представляется плохо скоординированной и критика в адрес правительства нередко заглушает конструктивные соображения. Тем не менее, несмотря на шумные дебаты, в свое время в стране был осуществлен ряд улучшений в сфере образования детей в возрасте от 3 до 12 лет, которые к настоящему времени уже достигли трудоспо
510
Глава 10. Примеры сценариев
собного возраста. Со временем аналогичные улучшения начали проводиться в сфере среднего образования.
Относительно роли преподавателей в новом технологическом окружении (когда дети получают знания не традиционным, а “игровым” путем) высказываются противоречивые точки зрения. В дальнейшем такой подход позволит людям повышать уровень своего образования и квалификации по методу “точно в срок”. Реальностью стали принцип пожизненного обучения и национальная сеть обучения.
Обучение, сконцентрированное на решении проблем, впервые появилось в сфере медицины, а затем распространилось на первичное, вторичное и третичное образование, помогая тем, кто учится применять полученные знания к решению проблем своей личной, коммерческой и публичной жизни, и повышая качество образования нового поколения граждан Шотландии.
Шотландские университеты и колледжи начали отчетливо осознавать, что им приходится конкурировать на глобальном рынке образования за “хороших” студентов и за высококвалифицированных преподавателей. Высокое качество жизни в Шотландии помогает шотландским учебным заведениям принимать на работу и удерживать у себя лучшие преподавательские кадры, однако нехватка государственных средств заставляет ведущие университеты страны требовать для себя все большей независимости от государственной системы финансирования и связанных с нею ограничений (и все чаще такие требования удовлетворяются).
Университеты и колледжи стали надежной инвестицией как для самой Шотландии, так и для тех, кто обучался в них посредством все более разнообразных форм обучения — как у себя на родине, так и за рубежом. Университеты и колледжи стали также важным способом обеспечения мобильности на рынке труда, предоставляя людям возможность получить новую специальность и переквалифицироваться и, что весьма важно, прокладывая маршрут между обучением и внешним миром, причем многие специалисты движутся в том и другом направлении, что в значительной мере способствует выработке взаимопонимания между людьми.
В Шотландии много делается для того, чтобы самые успешные из коммерческих и технических лидеров уделяли часть своего времени обучению других людей. Такой подход дал возможность ознакомить учащихся с ролевыми моделями, а также обеспечил связи между занимающимися базовыми исследованиями и пользовательскими организациями.
Несмотря на то что столь пристальное внимание к проблемам образования не привело к значительным и мгновенным финансовым выгодам, оно
511
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
все же улучшило моральный климат среди преподавателей, а также отношения между преподавателями и родителями учащихся.
Попарное объединение школ и церковных приходов (упоминавшееся выше) также помогло в создании ролевых моделей и достижении взаимопонимания между разными группами населения Шотландии.
Коммуникации и транспорт
Одним из аспектов положительного влияния сотрудничества, пропагандируемого обитателями Холирудхауса, является решимость шотландцев добиться максимального эффекта от создания интегрированной транспортной системы и открывающиеся в результате этого возможности (например, освобождение городских центров для пешеходов и снижение нагрузки на наиболее оживленные транспортные магистрали).
Железные дороги — как главные магистрали, так и “облегченные” железнодорожные ветки — являются важным элементом интегрированного подхода, охватывая как пассажирские перевозки, так и грузоперевозки и взаимодействуя как с морским, так и с воздушным транспортом. Эйршир и Клайд, располагающие превосходными средствами доставки почтовых отправлений, посылок и прочих грузов, могут составить достойную конкуренцию Ливерпулю как альтернативы Роттердаму, выступающему в качестве “атлантических ворот” на европейский континент.
Аэропорты Глазго и Эдинбурга действуют совместно, выступая в качестве межконтинентального и внутриконтинентального узла по причине их удаленности от переполненного воздушного пространства между Лондоном, Парижем и Амстердамом и по причине наличия скоростных железнодорожных магистралей, связывающих между собой Глазго и Эдинбург и имеющих выходы в соответствующие железнодорожные системы этих городов.
Контролировать загрязнение окружающей среды помогает совершенствование общественного транспорта, а также готовность (присущая ранее только американцам) брать автомобили напрокат, когда требуется, например, добраться из аэропорта в гостиницу.
Шотландия уяснила и использовала “человеческое измерение”, которое лежит в основе успеха небольших стран, таких как Дания, Финляндия и Ирландия. Пресловутый “шотландский дух” воспользовался благоприятной возможностью, представившейся в результате передачи власти от Вестминстера к Холирудхаусу, и вывел Шотландию в лидеры гонки, конечной целью которой является построение новой Европы.
512
Глава 10. Примеры сценариев
Сценарий 2. Проселочная дорога
Путь Шотландии в 2015 году полон неожиданностей, но, как бы то ни было, он уходит своими корнями в прошлое. В связи с этим вспоминается фраза, сказанная когда-то Альфонсом Карром: “Какие бы перемены ни ждали нас в будущем, они в любом случае являются следствием нашего прошлого”. Закон возврата к среднему, честь открытия которого принадлежит Гальтону, гласит, что процесс естественного отбора видов избегает чрезмерных отклонений от среднего значения их характеристик. Этот закон, несомненно, не даст возможности Шотландии существенно отклониться от пути, по которому эта страна двигалась в прошлом. В приведенном ниже описании используются следующие обозначения:
• места, где существует возможность резкого движения вниз, обозначаются символом
• места, где существует возможность резкого движения вверх, обозначаются символом
Экономика
В экономике Шотландии сохраняется тенденция к медленному улучшению показателей на долгосрочную перспективу; рост ВВП поддерживается на уровне примерно 2 % за год* ". Этот показатель остается близким к средним темпам экономического роста Великобритании, несколько меньшим, чем в Лондоне и на юго-востоке страны, но несколько большим, чем в Уэльсе или в Северной Ирландии. Региональные различия в пределах Шотландии становятся гораздо более ощутимыми по мере того, как переход к сервисной экономике лишает преимуществ регион Глазго и приграничные районы между Англией и Шотландией, примыкающие к Эдинбургу и Северо-шотландскому нагорью. Процессы глобализации усиливают эту тенденцию, приводя к сокращению числа низкооплачиваемых рабочих мест и производственных рабочих мест по мере переброски сборочных конвейеров в страны Восточной Европы и в другие страны с низким уровнем издержек. Процессы глобализации приводят также к возрастанию количества поглощений зарубежными компаниями успешных шотландских компаний, таких как Kwikfit, однако это зачастую позволяет им ускорить свое развитие с помощью нового капитала и перспектив выхода на новые рынки. С другой стороны, глобализация приводит к тому, что зарубежные компании, “сняв сливки”, покидают Шотландию, оставив ей “в наследство” очередную порцию безработных. Процессы глобализации и поглощение шотландских компаний транснациональными корпорациями приводят к медленному оттоку
513
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
штаб-квартир крупных корпораций из Шотландии. Эта тенденция компенсируется увеличением числа филиалов иностранных компаний, а также головных офисов местных компаний. Шотландия остается страной филиалов и представительств зарубежных компаний, и даже сокращение количества рабочих мест воспринимается шотландцами не так остро, как осознание падения престижа страны".
По мере дальнейшего развития процессов глобализации инвестиции в шотландскую экономику будут отражать все более нарастающее перераспределение потока инвестиций, направляющихся на британские острова, в пользу Великобритании (и, соответственно, сокращение инвестиций в Шотландию). Прямые зарубежные инвестиции в сервисные отрасли ненадежны и неустойчивы, поскольку выделяются лишь незначительные активы. Это ведет к большему осознанию необходимости привлекать местные инвестиции. Спонсирование мелких компаний является более ответственным делом, чем привлечение крупных зарубежных инвесторов, однако переход к сервисной экономике в любом случае предполагает создание большого числа мелких компаний. Поскольку остальные регионы Великобритании продолжают потреблять примерно 60 % шотландского экспорта, больше внимания уделяется привлечению в Шотландию британских инвестиций* ". Некоторые мелкие сервисные компании перебираются в Шотландию, чтобы повысить качество жизни своих квалифицированных работников.
Нехватка венчурного капитала продолжает ограничивать влияние шотландских предпринимателей на экономику страны* ". Большинство компаний, принадлежащих шотландским предпринимателям, не в состоянии вырасти до сколько-нибудь существенных размеров и многие из них достаточно быстро поглощаются зарубежными конкурентами. Незначительное число шотландских предпринимателей занимается бизнесом в других странах, в то время как шотландский экспорт не развивается (особенно это касается конечных продуктов и потребительских товаров). С другой стороны, выход Шотландии на самостоятельный путь развития стимулирует интерес к Шотландии туристических агентств, что помогает формировать новые потоки туристов и обеспечивает дополнительные возможности для продажи шотландских продуктов.
Нефтяная и газовая промышленность Шотландии по-прежнему обеспечивает значительную долю ВВП, однако с учетом средней цены нефти, составляющей 15 долларов за баррель на период до 2015 года, существенных новых инвестиций, необходимых для подъема уровня производства, ожидать не приходится. Шотландские электроэнергетические компании Scottish Power и Scottish/Southern Electricity продолжают изыскивать новые воз
514
Глава 10. Примеры сценариев
можности для развития своего бизнеса за пределами Шотландии, однако до 2015 года крупные шотландские транснациональные компании не появляются. Ряд левоцентристских коалиционных правительств упускает возможность приватизировать и вселить, таким образом, дополнительную энергию в другие шотландские компании государственного сектора (например, компании, занимающиеся водоснабжением). По-прежнему не осознается высокая ценность шотландских природных ресурсов, а эффективному управлению этими ресурсами по-прежнему не уделяется должного внимания* ".
Численность населения Шотландии продолжает медленно сокращаться, а тенденция к повышению среднего возраста населения проявляется в Шотландии гораздо отчетливее, чем в Англии* ". Проблема обеспечения занятости населения со временем не становится менее острой. Работодатели все чаще отказываются предоставлять своим работникам какие-либо гарантии занятости, растет потребность в работниках новых специальностей, а также в высокой мобильности рабочей силы. Движение в сторону сервисной экономики способствует повышению гибкости рынков труда, а Шотландия демонстрирует определенные инициативы, направленные на развитие гибких моделей работы (особенно это касается женщин). Несмотря на значительные усилия, направленные на обеспечение занятости людей, давно потерявших работу, по-прежнему остается множество семей, несколько поколений членов которых вообще никогда не работали.
Реструктуризация шотландской экономики заставляет правительство и работодателей инвестировать дополнительные средства в обучение и повышение квалификации работников, несмотря на то, что предложение по-прежнему отстает от спроса, особенно когда структуры занятости меняются быстрее, чем в прежние времена, и процесс переучивания работников должен проходить в ускоренном темпе. Темпы перемен продолжают вызывать стресс у шотландских руководителей среднего звена управления. Продолжается реализация программ сокращения избыточности в частном секторе* ". Государственный сектор продолжает сопротивляться тенденциям, связанным с необходимостью повышения производительности.
За показателями безработицы продолжает скрываться энергичная неформальная экономика (главным образом в сфере услуг). Многие из тех, кто занят в этом секторе экономики, обладают предпринимательским талантом, однако им не хватает денег и знаний для развития своей деятельности как жизнеспособного бизнеса. Масштаб неформальной экономики растет несколько быстрее, чем масштаб формальной экономики, благодаря возросшей активности добровольческих групп и необходимости ослабить давление в формальной экономике. Система розничной торговли в Шотландии, с ее
515
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
акцентом на выполнении заказов по почте и медленным ростом электронной торговли, остается недостаточно развитой.
По мере того как мир все больше приспосабливается к новой “экономике знаний”, Шотландия приходит к выводу, что ей становится все сложнее конкурировать на глобальных рынках. Наиболее талантливые граждане Шотландии по-прежнему стремятся работать в странах, высокий уровень инвестиций в которых позволяет получить работу, обещающую более заманчивые перспективы карьерного роста*. Несмотря на этот недостаток, Шотландии удается наращивать количество мелких нишевых компаний, действующих в сферах биотехнологии, разработки программного обеспече ния и анализа данных, которые создают привлекательные рабочие места и позволяют своим работникам добиться значительного материального благополучия* ". Транснациональные компании охотно поглощают многие из таких компаний, прежде чем они успеют занять достаточно прочное положение и стать полноценными шотландскими предприятиями и прежде чем им удастся сполна воспользоваться преимуществами, которыми обладают независимые компании.
Шотландская экономика продолжает нести значительные потери по причине негативного восприятия большинством шотландцев процесса создания благосостояния, характерного для этой страны* ". Постепенно, по мере улетучивания воспоминаний об эпохе Тэтчер, острота такого восприятия смягчается, однако тема индивидуального успеха остается весьма “чувствительной” в столь общинной, по своей сути, стране, какой является Шотландия.
Культура
Многие страны в наше время становятся поликультурными, однако, в Шотландии по-прежнему сохраняется высокая степень культурной однородности. Шотландская культура сильна и самобытна, вместе с тем она зачастую слишком уж “зациклена” на самой себе, погружена в себя, постоянно оглядывается в прошлое и пытается защититься от влияния других культур. Ощущая на протяжении долгого времени свое маргинальное положение по отношению к британской культуре в целом, многие шотландцы, которые не перебрались на жительство в другие страны или не добились значительных успехов на родине, затаили обиду на все английское и поневоле выработали у себя культуру зависимости от других и порицания этих “других”* ". Эмиграция продолжается, но лишь немногие из шотландцев перебираются на жительство в Европу, что объясняется их устойчивой антипатией к иностранным языкам. Большинство шотландцев предпочитают переезжать в Англию. Шотландия утратила веру в себя, хотя наделение ее значительной
516
Глава 10. Примеры сценариев
автономией и передача власти шотландскому правительству и парламенту вызвали у шотландцев новый прилив гордости, который оставляет надежду на то, что когда-нибудь в Шотландии начнется подлинное возрождение. Шотландские средства массовой информации продолжают пестовать в умах граждан менталитет “плохих новостей”, который подрывает вновь обретенную многими из шотландцев уверенность в светлом будущем своей страны.
Шотландия по-прежнему пытается избавиться от классовой системы, которая была бы просто нестерпимой для большинства успешных обществ. Представителей шотландского среднего класса можно встретить практически повсюду — в правительстве, в бизнесе и среди специалистов, однако “вилка” в доходах между средним классом и высшим/низшим классами продолжает увеличиваться * ". Классовое самосознание у шотландцев остается более сильным, чем у англичан, а могущество профсоюзов поддерживается сохраняющимся у шотландцев нежеланием каких-либо перемен * ". Смешивание классов не очень-то приветствуется, а недоверие и даже враждебность между представителями разных классов лишь усугубляются, что способствует асоциальному поведению и выработке у людей чувства социальной исключительности. Многие шотландские учреждения выступают в роли барьеров, препятствующих большей открытости шотландского общества новым идеям и новым талантам. В результате многие из шотландцев рассматривают искусство и культуру как блага, которыми могут пользоваться лишь представители среднего и высшего классов, а любые попытки популяризовать искусство остаются малопродуктивными.
Шотландское общество представляет собой совокупность многих общин, сформированных либо по географическому признаку, либо на основе общности интересов, либо по классовому признаку. Общины остаются мощной силой в стране, в которой не особенно поощряется индивидуализм, и именно шотландские общины являются главным оплотом против каких-либо перемен. С другой стороны, именно общины усиливают у своих членов чувство удовлетворенности, которое зачастую удерживает шотландцев от “резких движений” в попытке улучшить свой жребий и от стремления взять на себя слишком большой риск * ".
Под Шотландию заложено несколько бомб с часовым механизмом, которые продолжают отсчитывать время * ". Демографические тенденции таковы, что доля трудоспособного и экономически активного населения в общей структуре населения Шотландии будет продолжать сокращаться, оказывая все большее давление на сектор государственных услуг и финансирование пожилых людей. Эмиграция молодых шотландцев продолжается, усугубляя указанные проблемы. Система образования остается экономически неэффек
517
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
тивной, несмотря на многочисленные попытки приспособить ее к нынешним экономическим реалиям; вся власть в этой системе принадлежит преподавателям. Это существенно затрудняет решение насущной задачи — снижения уровня неграмотности в Шотландии (по некоторым оценкам, количество неграмотных граждан в Шотландии составляет примерно 700 000 человек), хотя определенный прогресс все же имеет место (в значительной мере благодаря поддержке со стороны бизнеса). Система государственных услуг, в частности национальная система здравоохранения, не прекращает попыток решить проблему неограниченного спроса на такие услуги в Шотландии, а разбросанность шотландских общин на обширной территории лишь затрудняет решение этой проблемы. Проблема “исключения из общества” особенно актуальна в некоторых районах Шотландии, хотя меры, направленные на сокращение числа “гетто” и связанной с ними преступности, приносят определенные результаты. Преступность по-прежнему сосредоточена в районе Стратклайда (50 % от общего числа преступлений совершаются именно здесь), однако в целом уровень преступности продолжает снижаться. Правда, следует отметить, что страх перед преступностью сохраняется во многих районах Шотландии. Проблемы с ведением гражданами саморазрушительного образа жизни продолжают сохраняться во многих общинах и не ограничиваются лишь так называемыми “трудными семьями”. Молодые шотландцы начинают относиться к таким явлениям крайне отрицательно по мере того, как все большее место в их жизни занимают фитнес и спорт, однако “шотландский дух” по-прежнему сопротивляется более рациональному подходу людей к своему образу жизни.
Женщины оказывают все большее влияние на шотландское общество как за счет увеличения количества работающих женщин, так и за счет возрастания их роли в органах власти и в неправительственных организациях. Это влияние начинает ослаблять тенденции “мачо”, столь характерные для “шотландского духа”, и формировать в шотландском обществе атмосферу сотрудничества и взаимного уважения. Традиционное нежелание многих шотландцев отвечать за свои собственные поступки и за свое общество нивелируется растущим влиянием женщин * ".
Лидерство в Шотландии по-прежнему сосредоточено на общинах, а не на обществе в целом. Шотландские лидеры по-прежнему проявляют близорукость, не принимая во внимание долгосрочные соображения, в результате чего лидерство сосредоточивается на таких способах решения проблем, которые могут принести быстрый результат, даже если впоследствии придется вновь возвращаться к решению тех же проблем. Лидерство в более широком смысле, т.е. наделение дополнительными полномочиями других людей,
518
Глава 10. Примеры сценариев
в целом остается чуждым шотландской культуре. Дефицит стратегического лидерства препятствует инновациям, ослабляя развитие шотландской промышленности и общества в целом.
Шотландское общество остается в основном достаточно однородным, несмотря на то, что количество иммигрантов, представляющих разные культуры, в Шотландии неуклонно увеличивается. Иммигранты приезжают в Шотландию главным образом из развивающихся стран, а не из Европы. Шотландское общество по-прежнему разделяют классовые и региональные границы. Шотландское общество по-прежнему погружено в себя, интересуется только собой и сопротивляется переменам, особенно если эти перемены навязываются извне * ".
По сути, шотландское общество едино лишь в одном — в своем неприятии внешних сил, особенно если эти силы имеют английские корни. Сегодня шотландскую диаспору меньше презирают, чем в прошлом, поскольку наделение шотландского парламента и правительства большими полномочиями повысило интерес шотландских эмигрантов к своей исторической родине, и многие из них с удовольствием посещают Шотландию (правда, лишь единицы из них в качестве инвесторов). Самом?/ шотландскому обществу не хватает сплоченности, а разные его члены преследуют различные, зачастую диаметрально противоположные интересы. Нехватка финансов для реализации крупных проектов развития явно не способствует укреплению сплоченности шотландского общества и восстанавливает одних шотландцев против других.
Социальная сплоченность в наибольшей мере проявляется в конкретных шотландских общинах, зачастую в таких, которые оказались в кризисной ситуации, как в случае Локерби или Данблейна. Безработные, которым на протяжении длительного времени не удается найти работу, зачастую создают общины, которые всеми силами поддерживают неизменный образ жизни несмотря ни на какие перемены в окружающей их действительности. С другой стороны, шотландские фермеры добились значительно меньших успехов, чем их коллеги в других странах, в деле создания кооперативов по обработке и продаже сельскохозяйственной продукции. Социальная сплоченность зависит от взаимного доверия и сотрудничества, степень которых в шотландском обществе остается весьма ограниченной.
Политика
Новому шотландскому парламенту не удалось сформировать достаточно сильного правительства из-за неспособности какой-либо из политических партий обеспечить себе устойчивое большинство в парламенте. В результате шотландские правительства представляют собой неустойчивые коалиции,
519
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
отдельные составляющие которых преследуют разные политические цели. Даже в рамках отдельных партий процветает местничество и трайбализм. Отдельные группировки преследуют свои узкие, корыстные интересы, не заботясь решением общегосударственных проблем. Коалиционное правительство, составленное из таких партий, оказывается не в состоянии проводить согласованную логически последовательную политику * ". Многие из новых членов шотландского парламента, в прошлом члены местных органов управления, полагают, что их нынешняя роль заключается в том, чтобы отстаивать местные интересы, а не быть выразителями общегосударственных интересов.
Шотландский государственно-административный аппарат уже привык к своей новой, более широкой роли и осуществляет основательный контроль за реализацией политических решений, многие из которых довольно запутанны и противоречат друг другу * ". Появление этого нового уровня управления в Шотландии привело к ослаблению реального влияния местных органов власти и послужило причиной непрекращающегося противостояния между проанглийски настроенной Лейбористской партией в Холирудхаусе и “старой” Лейбористской партией в местных органах власти. Ослабление контроля “старой” Лейбористской партии над ключевыми органами власти и появление других партий наряду со все возрастающим количеством коалиционных администраций лишь усугубляет эту ситуацию. Постепенная передача власти в руки Холирудхауса привела к ослаблению местной демократии и к нарастанию бюрократического вмешательства на всех уровнях. Большинство встреч с народом — это не более чем упражнения в “паблик рилейшенз”, и лишь очень немногие из таких контактов приводят к реальным результатам.
Большую часть своей далеко не безграничной энергии шотландский парламент затрачивает на бесконечные баталии с Вестминстером, которые преследуют две цели: еще больше расширить властные полномочия, которыми располагают обитатели Холирудхауса, и усовершенствовать так называемую “формулу Барнетта”, на основе которой определяется бюджет шотландского парламента. Эти баталии приносят весьма скромные результаты и широко освещаются в средствах массовой информации Шотландии и Англии, постепенно отравляя и без того непростые отношения между двумя странами * ". Вестминстер с завидным упорством отказывается от передачи Холирудхаусу дополнительных властных полномочий посредством системы поддержки принятия решений, лишая таким образом Шотландию даже минимального контроля над постоянно растущими издержками, несмотря на то что они финансируются, хотя и с большим скрипом, Вестминстером
520
Глава 10. Примеры сценариев
и Уайтхоллом. Политическое позерство заменяет собой эффективное управление, в результате чего шотландский парламент занимается скорее решением своих внутренних проблем, чем решением насущных проблем государства * ". Несмотря на растущую потребность в финансировании системы государственных услуг и обновлении инфраструктуры, не принимается никаких мер к эффективному использованию налоговых рычагов, имеющихся в распоряжении шотландского парламента, из-за боязни разрушить хрупкие коалиции, формирующие шотландское правительство*. Многие из наиболее дальновидных членов шотландского парламента пытаются отстаивать интересы Вестминстера, ослабляя тем самым позиции Холирудхауса и не желая относиться к нему как зрелому политическому институту. Волей-неволей, такие парламентарии превращают Холирудхаус в некое подобие “обучающих курсов” и рассматривают его как трамплин для выхода на политическую арену Великобритании.
Политические отношения с Брюсселем не оправдывают ожиданий, возлагавшихся на эти отношения еще тогда, когда Шотландия рассматривалась как возможная модель региональной политики Европейского союза. Необходимость переключения финансирования инфраструктуры на новых членов ЕС и ограничения на социальное финансирование приводят к урезанию фондов, которые Шотландия рассчитывала получить от Брюсселя (тем более что Уэльс и другие части Великобритании рассматриваются как более подходящие кандидаты на получение финансовой поддержки со стороны Евросоюза).
Шотландский парламент изо всех сил пытается стимулировать инвестиции в шотландский бизнес. После того как более ранние попытки привлечения инвестиций в экономику страны завершились неудачей, новые проекты, связанные с привлечением инвестиций, подвергаются более скрупулезному изучению, но поддержка оказывается зачастую более щедрой, чем в прежние времена. Конкуренция за привлечение зарубежных инвестиций является еще одним поводом для обострения противоречий между Шотландией и остальными частями Великобритании. Шотландский парламент отдает предпочтение привлечению местных инвестиций в бизнес и побуждает шотландские банки и прочих внутренних инвесторов финансировать новые шотландские предприятия. Однако успехи, достигнутые на этом пути, остаются довольно скромными, поскольку инвесторы проявляют избирательный подход, а правительство неохотно предоставляет гарантии на эти инвестиции. Некоторый прогресс достигнут в деле поощрения таких компаний, как 31, к наращиванию инвестиций в Шотландию, однако шотландский парламент добился больших успехов в деле повышения эффективности системы переподготовки
521
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
и повышения квалификации работников (особенно тех, кто уже длительное время числится безработным).
Инфраструктура
В последние годы двадцатого столетия шотландская инфраструктура была значительно улучшена. В немалой степени этому способствовали гранты, полученные от Евросоюза. Затраты, связанные с обслуживанием и расширением этих активов, ложатся все более тяжелым бременем на бюджет Шотландии. Эта проблема усугубляется растущими затратами на обслуживание долгов, накопившихся в ходе реализации «Инициативы “Частное финансирование”» (Private Finance Initiative — PFI) * ".
Здравоохранение
Основная причина озабоченности — национальная система здравоохранения с ее недостаточным финансированием, которое обусловило многолетние задержки с заменой ключевых активов, прежде чем средства, полученные от PFI, помогли предотвратить возникновение еще более серьезных проблем. Система по-прежнему испытывает значительные перегрузки и, несмотря на некоторое облегчение, которое принесли пожертвования от благотворительных организаций, чем дальше, тем больше оказывается не в состоянии решать поставленные перед нею задачи. Большинство шотландцев по-прежнему противятся переходу к частной медицине, в результате чего государственная система здравоохранения пребывает на грани полного развала. Суицидальный образ жизни, который многие из шотландцев вели в прежние годы, стал для национальной системы здравоохранения не столь серьезной нагрузкой, как в былые времена, однако это облегчение сводится на нет растущим спросом на медицинские услуги со стороны пожилых людей, средняя продолжительность жизни которых постепенно увеличивается. Психическое здоровье граждан по-прежнему остается одной из важнейших проблем для шотландской системы.
Образование
Современная система образования в Шотландии дает возможность ее гражданам учиться, переучиваться и повышать свою квалификацию на протяжении всей своей жизни. Этому процессу обучения препятствуют профсоюзы преподавателей, однако организация бизнеса выходит на качественно новый уровень и предъявляет все более серьезные требования к новым работникам*. Некоторая переориентация финансирования на систему первичного образования начинает сказываться на результатах, которые демонстрирует вторичная школа; это привело к сокращению финансирования
522
Глава 10. Примеры сценариев
системы третичного образования, что в свою очередь заставляет университеты более агрессивно предлагать свои услуги с целью компенсации понесенных ими потерь. Одним из достижений этого процесса можно назвать улучшение связи между базовыми исследованиями и компаниями, которые являются основными пользователями результатов этих исследований. Вклад средств массовой информации в образование остается весьма ограниченным, несмотря на устойчивое расширение доступа к цифровому телевидению и Интернету. Более значительного прогресса удалось достичь в сфере дистанционного обучения. Первопроходцем в этой области выступил университет Северо-шотландского нагорья, почин которого подхватили многие другие университеты и научные учреждения.
Жилищное строительство
Жилищное строительство остается в Шотландии серьезной проблемой, несмотря на рост количества схем строительства жилья, финансируемых за счет государства. Спрос на жилищное строительство продолжает стимулироваться расселением семей, а также более высокой мобильностью населения, обусловленной поисками работы. Некоторый прогресс продолжает отмечаться в деле повышения стандартов жилья, однако в стране все еще остается немало ветхого, полуразрушенного жилья, сохраняющего свою “негативную культуру”. Связь между жилищным строительством и возможностью получения работы остается серьезной проблемой для многих малоимущих шотландцев. Спрос на частное жилищное строительство, по-видимому, уже достиг своего максимального уровня (60 % всего рынка).
Коммуникации и транспорт
Транспортная инфраструктура сталкивается с двумя проблемами: распылением усилий (например, в Северо-шотландском нагорье) в сочетании с продолжающимся наращиванием трафика в транспортном коридоре М8. Отмечается определенный прогресс в деле улучшения качества дорог и налаживания железнодорожного сообщения с Северо-шотландским нагорьем, однако лишь немногие из этих схем отвечают требованиям, выполнение которых необходимо для финансирования за счет PFI, по причине неблагоприятных факторов нагрузки. Грузопотоки в морских портах, аэропортах, а также на автомобильных и железных дорогах продолжают неуклонно увеличиваться. Пассажиропотоки в аэропортах и на железных дорогах отражают устойчивый рост популярности туризма и увеличение числа деловых командировок. Несмотря на непрекращающиеся усилия по увеличению количества прямых зарубежных полетов, рост трафика в значительной мере по-прежнему работает на подпитку транспортных узлов, находящихся за
523
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
пределами Шотландии. Ограничения в финансировании, несмотря на рост использования схем PFI, все больше препятствуют развитию автомобильных перевозок в городах.
По мере того как шотландское правительство, пытающееся убедить владельцев автомобилей пользоваться общественным транспортом, добивается все меньших успехов, все большую угрозу несет в себе загрязнение шотландских городов. Рост популярности туризма и увеличение количества компаний, обосновывающихся в Шотландии по причине высокого уровня жизни в этой стране, означают возрастание нагрузки на окружающую среду. Доступ в определенные места в настоящее время ограничивается, чтобы защитить их от полной деградации. С другой стороны, новые законы землепользования открывают доступ к обширным территориям в отдаленных и малообжитых районах страны и привносят на эти территории новую жизнь.
Клемансо однажды сказал: “Бразилия — это страна будущего. Точнее говоря, это страна недостижимого будущего”. Шотландия — это тоже многообещающая страна, и лишь остается надеяться, что ее гражданам не придется бесконечно долго ждать наступления этого светлого будущего.
Возможные “объездные” пути, которые позволяют Шотландии избежать движения с малой скоростью: “опасные ловушкъ?’ и “стартовые ускорителе’
Движение Шотландии по дороге, не допускающей быстрой езды, вовсе не является неизбежностью; можно выявить некоторые индикаторы, которые указывали бы на возможность отклонения от такой дороги. С одной стороны, нас могут подстерегать “опасные ловушки”, перечисленные в табл. 10.3. В тексте эти “опасные ловушки” помечены символом “*”.
Следует также констатировать возможное наличие “точек разрыва”, приводящих к ускорению темпов экономического роста (“стартовых ускорителей”). В табл. 10.4 перечислены потенциальные причины отклонения от сценария “Проселочная дорога” в сторону сценария “Скоростная магистраль”.
524
Глава 10. Примеры сценариев
Таблица 10.3. “Опасные ловушки”
Факторы, действующие в базовом сюжете • “Опасные ловушки”
ВВП. Тенденция к росту ВВП сохраняется, что соответствует тенденциям, существующим в остальных частях Великобритании * Шотландии не удается добиться соответствия стандартам ЕС * Дезинтеграция приводит к отрицательному росту
Предприниматели. Предпринимательство продолжает развиваться, хотя и замедленными темпами * Развитие бизнеса переходит в стадию стагнации
Самоуспокоенность. Узкий взгляд на вещи и привычка жить лишь сегодняшним днем. * Противоречивые “повестки дня” * Презрительное отношение к созданию благосостояния
Удовлетворительный образ жизни среднего класса. В сочетании с усиливающейся поляризацией. Социальные “бомбы замедленного действия”. Продолжают отсчитывать время. Образование. Ухудшается и сужает свои горизонты; преподаватели пребывают в состоянии деморализации, а родители становятся чрезмерно агрессивными — можно ли исправить такое положение? * Гетто и все большая утрата способностей * По меньшей мере, некоторые из них взрываются * Ухудшение образования приводит к тому, что рабочая сила пополняется за счет менее квалифицированного поколения * В обществе появляется все больше деклассированных элементов * Сокращающаяся поддержка со стороны родителей * Преподаватели “голосуют ногами” * Национальная сеть обучения эффективно саботируется
Качество парламентского правительства. Процветают местничество и клановость, причем некоторые общины все больше раздражаются упорным игнорированием их интересов * Неэффективное лидерство, причем разные уровни управления, подобно боксерам, входят в “клинч” друг с другом. * Самые видные из политических деятелей перебираются в Вестминстер * Проблемы в регионах, куда не были переданы достаточные властные полномочия
Шотландский парламент. Занимается в основном собственными проблемами, оказывая незначительное влияние на ситуацию в государстве. * Шотландский парламент являет собой предмет глубокого разочарования * Вместе с тем, кризисные явления способствуют концентрации власти в центре
Характер шотландской гражданской службы. Удушающий контроль. * Находит свое отражение в парламентских перепалках
525
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Окончание табл. 10.3
Факторы, действующие в базовом сюжете * “Опасные ловушки”
Нежелание перемен.
Факторы, действующие в базовом сюжете
Недостаточная ответственность.
Сочетается с культурой перекладывания вины и ответственности на других
Особенности географического положения Шотландии. Эти особенности рассматриваются не как преимущество, а скорее как недостаток; то, как Шотландия распоряжается своими природными ресурсами и как здесь относятся к окружающей среде, нельзя признать удовлетворительным Инфраструктура. Развивается медленно.
Демографические характеристики населения. Население Шотландии стареет: доля пожилых людей в общей структуре населения Шотландии растет быстрее, чем в Англии.
Утечка мозгов. Продолжается, но более медленными темпами.
Руководители среднего звена управления. Испытывают значительный стресс.
Технология. Развитие технологии следует европейским нормам.
Шотландия как бренд. Шотландия испытывает ностальгию по своему прошлому, пребывает в состоянии смятения и демонстрирует защитные реакции.
Отношения с Англией. Нейтральные.
* Сопротивление переменам
* Реакционные перемены к худшему
* “Опасные ловушки”
* Убежденность в том, что улучшения просто невозможны
* Особенности географического положения Шотландии используются как оправдание не слишком впечатляющих экономических успехов этой страны
* Кризис финансирования
* Рост разочарования среди молодых шотландцев
Налоговые ставки. Нейтральные в базовом сюжете.
* Скудость устремлений
* Шотландские финансовые услуги под угрозой
* Шотландии не удается соответствовать европейским нормам
* Шотландия все в большей степени напоминает страну, обращенную внутрь себя
* Шотландский бренд становится неконкурентоспособным
* Отношение к Англии оставляет желать лучшего
* Нарастание трений между отдельными частями Великобритании
* Реактивный английский национализм приводит к негативным изменениям в “формуле Барнетта”
* Повышения налоговой ставки приводят к массовому бегству компаний и бизнесменов из Шотландии
526
Глава 10. Примеры сценариев
Таблица 10.4. “Стартовые ускорители”
Факторы, действующие в базовом сюжете " “Стартовые ускорители”
Рост ВВП * Шотландский ВВП выше, чем в остальных частях Великобритании * Шотландский ВВП превышает среднеевропейский показатель ВВП
Предприниматели Л Количество предпринимателей и средняя величина их компаний постепенно увеличиваются
Незашоренность сознания ' Повышение благосостояния положительно воспринимается шотландцами по мере того, как все большему их числу открываются благоприятные возможности ' Повышение интереса к миру за пределами Шотландии
Экономика представительств компаний * Увеличение числа транснациональных компаний, штаб-квартиры которых расположены в Шотландии
Шотландский экспорт * Рост объемов экспорта превышает темпы роста ВВП; кроме того, повышается доля шотландского экспорта в совокупном объеме экспорта остальных частей Великобритании
Нефть и газ * Увеличение объема инвестиций благодаря повышению мировых цен на энергоносители
Удовлетворительный образ жизни среднего класса Социальные и демографические “бомбы замедленного действия” Образование " Межклассовые барьеры понижаются по мере роста благоприятных возможностей ~ Принимаются меры к обезвреживанию таких “бомб замедленного действия” * Повышение спроса на частное образование оказывает давление на государственную систему образования и заставляет ее повышать свою конкурентоспособность " Родители начинают принимать более активное участие в улучшении государственной системы образования * Бизнес предъявляет более высокие требования к образованию своих работников и отказывается брать на себя задачу переучивания новых работников " Растущий спрос на продолжение образования со стороны взрослого населения и бывших выпускников школ
527
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Продолжение табл. 10.4
Факторы, действующие в базовом сюжете ~ “Стартовые ускорители”
Качество парламентского правительства “ Вестминстеру уже не удается перетягивать к себе лучшие политические таланты Шотландии * Шотландский парламент начинает передавать большие властные полномочия в регионы " Правительственные коалиции стабилизируются и начинают демонстрировать свою способность к лидерству
Характер шотландской гражданской " Положительно реагирует на улучшение ли-
службы дирующей роли шотландского парламента и широко практикует передачу больших властных полномочий “на места”
Нежелание перемен ' Шотландцы начинают стремиться к переменам, вместо того чтобы избегать их, поскольку перемены несут с собой не только те или иные неудобства, но и определенные выгоды
Культура зависимости ' Шотландцы постепенно осознают необходимость принятия на себя ответственности за свою собственную жизнь и общество, членами которого они являются
Особенности географического положения ' Шотландцы начинают активно использо-
Шотландии вать преимущества своей среды обитания и своих природных ресурсов
Инфраструктура * Повышение темпов роста ВВП позволяет шотландцам наращивать свою Инфраструктуру и приводить ее в соответствие с современными требованиями
Демографические характеристики " Повышение благосостояния останавливает
населения процесс сокращения численности населения Шотландии и привлекает молодых иммигрантов ' Процесс миграции населения становится двусторонним (ранее преобладала эмиграция)
Руководители среднего звена управления * Реструктуризация и переучивание приводят к снижению чистого коэффициента избыточности
Технологии " Шотландия становится преимущественно создателем новых технологий и наращивает экспорт продуктов, являющихся объектами права интеллектуальной собственности
528
Глава 10. Примеры сценариев
Окончание табл. 10.4
Факторы, действующие в базовом сюжете * “Стартовые ускорители”
Шотландия как бренд * Шотландский бренд пользуется успехом в мире; Шотландия наращивает внешние инвестиции и объемы внешней торговли
Отношения с Англией * Отношения с Англией улучшаются по мере того, как шотландцы обретают большую уверенность в себе ' Большая опора Шотландии на собственные силы позволяет решить проблему с “формулой Барнетта”
Налоговые ставки Л Шотландия все меньше нуждается в использовании своих налоговых рычагов
529
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ГЛОБАЛЬНЫЕ СЦЕНАРИИ КОМПАНИИ SHELL НА ПЕРИОД ДО 2025 ГОДА
Материал этого раздела основан на статье д-ра Альбера Брессана, вице-президента Global Business Environment (подразделение компании Shell). Эта статья была впервые опубликована в информационном бюллетене SAMI Consulting, который называется VECTOR. Более подробную информацию можно получить на Web-сайте www.shell.com/scenarios. Разработка этих глобальных сценариев, составленных на период до 2025 года, началась в июне 2005 года в Чэтем-Хаус (Лондон).
SHELL И СЦЕНАРИИ
Энергетические компании, в большей степени, чем большинство других компаний, должны работать с прицелом на отдаленное будущее. Именно поэтому компания Shell уже более 30 лет занимается разработкой глобальных сценариев. Эти сценарии отличаются от прогнозов в том отношении, что служат инструментом, который помогает нам изучать многие сложные бизнес-окружения, в которых мы работаем, а также факторы, которые способствуют изменениям и эволюционным процессам в этих бизнес-окруже-ниях. Эта информация играет важнейшую роль в суждениях и решениях, принимаемых руководством Shell в отношении своего бизнеса и его будущего, — решениях, которые, как правило, касаются сложных проектов, разрабатываемых и реализуемых на протяжении нескольких десятилетий.
В 90-е годы в глобальных сценариях компании Shell рассматривался мир глобализации, новых технологий и либерализации рынка, а также альтернативная модель, акцент в которой был сделан на устремлениях общества в целом и отдельных его групп. С этой точки зрения в глобальных сценариях 2001 года рассматривались два разных мира: мир Бизнес-класс, основными движущими силами которого является экономическая эффективность, экономическая интеграция и уменьшение могущества национальных государств, и мир Призма, который акцентировал внимание на культурных ценностях и сплоченности.
СЦЕНАРИИ НА ПЕРИОД ДО 2025 ГОДА
События И сентября 2001 года и кризис доверия к рынку, явившийся следствием громких корпоративных скандалов, несмотря на сохранение их актуальности и в наши дни, привели к радикальным изменениям в бизнес-
530
Глава 10. Примеры сценариев
окружении, которые предстояло рассмотреть в глобальных сценариях на период до 2025 года. В частности, чувство неуверенности в завтрашнем дне и взаимное недоверие, которые возникли у людей в свете указанных событий, привели к появлению новых барьеров на пути свободного передвижения людей, товаров и капитала, а также к усилению роли государства как в деле обеспечения национальной безопасности, так в деле восстановления доверия к рынку.
Эти изменения привели к усложнению взаимодействий между участниками рынка, государствами и внутри общества. Указанные сценарии позволяют нам лучше ориентироваться в этих сложностях и хитросплетениях, представляя на наше рассмотрение три совокупности сил — рыночные стимулы, сила сообщества, а также принуждение и регулирование — и показывая, как действие этих сил обеспечивает наше продвижение к трем разным целям: экономической эффективности, социальной сплоченности и безопасности. В данном случае рыночные стимулы являются выражением подхода рыночной эффективности; сила сообщества оказывает воздействие на местные, общенациональные, региональные, культурные или религиозные сообщества; а принуждение и регулирование применяются вследствие озабоченности граждан и организаций своей безопасностью.
Эти цели иногда оказываются несовместимыми, и в указанных сценариях рассматриваются результирующие компромиссы, необходимые для “примирения” этих целей, что приводит к появлению так называемого треугольника трилеммы.
Применение подобного подхода привело к нарушению давней традиции, сложившейся в процессе разработки глобальных сценариев компании Shell и заключавшейся в том, что в результате соответствующего анализа должно появиться две альтернативы. Новая аналитическая модель показала, что разработка трех глобальных сценариев представляет собой наилучший способ выявления взаимодействий между указанными тремя совокупностями сил и последующим поиском компромиссов и вариантов, которые формируют бизнес-окружение на протяжении длительного времени.
Первый из этих возможных “вариантов будущего” называется Глобализацией с низким уровнем доверия. Это мир, в котором торжествуют законность и порядок, и главное внимание в котором уделяется обеспечению безопасности и экономической эффективности, даже если это происходит за счет социальной сплоченности. Отсутствие рыночных решений проблем, связанных с кризисами общества и доверия, быстрые регуляторные изменения, взаимопересекающиеся юрисдикции и конфликтующие между собой законы обусловливают назойливые проверки и чрезмерный
531
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
контроль. Действие этих факторов подталкивает к оптимизации краткосрочного портфеля и к вертикальной интеграции. Институциональные нарушения последовательности ограничивают возможность экономической интеграции разных стран. Важнейшими проблемами являются необходимость приводить свои действия в соответствие с быстро меняющимися правилами и искать пути выхода из сложных кризисных ситуаций.
Безопасность
Принуждение и регулирование
Социальная сплоченность, справедливость Сила сообщества
Флаг*
Рис. 10.12. Бизнес-окружение
Второй сценарий, Открытые двери, отображает прагматический мир, основное внимание в котором уделяется социальной сплоченности и экономической эффективности, причем рынок обеспечивает “встроенные” решения проблем, связанных с кризисами общества и доверия. “Встроенная” безопасность и удостоверение соответствия действующим законам, гармонизация принимаемых законов, взаимное уважение, независимые средства массовой информации, наличие кодексов поведения, которые добровольно соблюдаются всеми членами общества, а также тесные связи между инвесторами и гражданским обществом способствуют углублению международной интеграции и созданию виртуальных цепочек формирования стоимости. Огромную роль играют умение формировать сети и завоевывать высокую репутацию.
532
Глава 10. Примеры сценариев
Третий сценарий, который называется Флаги, отображает догматический мир, основное внимание в котором уделяется вопросам безопасности и коллективным ценностям — чаще всего в ущерб экономической эффективности. Игры с нулевой суммой, догматические подходы, регуляторная фрагментация и национальные предпочтения, а также конфликты, вызванные различиями в системах ценностей и религиозными различиями, обеспечивают преимущество внутренним игрокам и тормозят развитие глобализации. Сообщества, сформированные по избирательному принципу, система патронирования и национальные стандарты лишь усугубляют фрагментацию и предполагают скрупулезное управление рисками.
Все три варианта будущего, разумеется, реализуются в контексте важнейших движущих сил, формирующих наш мир. Некоторыми из таких движущих сил являются доминирующие роли США и Китая, трансформация роли национального государства по мере того, как граждане становятся более мобильными и более информированными, продолжение процесса глобализации, повышение требований соответствия действующим законам, демографические изменения и миграция, а также давление, оказываемое на нефтедобывающую и нефтеперерабатывающую отрасли в связи с климатическими изменениями и истощением природных ресурсов.
В каждом из сценариев эти движущие силы будут действовать по-разному. Результирующее влияние на глобальный рост таково: к 2025 году уровень глобального экономического процветания на 40 % выше в сценарии Открытые двери, чем в сценарии Флаги. С точки зрения движущих сил, обусловливающих климатические изменения, сценарий Открытые двери предполагает более быстрый рост выбросов СО2 в результате такого ускоренного экономического роста. Сценарий Глобализация с низким уровнем доверия может обусловливать ускоренный прогресс в направлении сокращения выбросов СО2 в результате применения иной совокупности подходов, призванных повысить эффективность использования энергоресурсов, разработать технологии энергосбережения и шире использовать возобновляемые источники энергии (например, ветер). Сценарий Флаги может предполагать использование той или иной совокупности национальных подходов, включая поиск возможностей самообеспечения энергией, которые могут положительно сказаться на эффективности использования энергоресурсов.
533
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Действенность представлений
“В компании Shell обязательным является использование сценариев как инструмента, с помощью которого можно получить более полное представление о глобальном бизнес-окру-жении и добиться культурных перемен, которые выступают центральным пунктом нашей групповой стратегии. В будущем нам предстоит столкнуться с реальными проблемами, нам всем предстоит найти достойный ответ на изменяющиеся обстоятельства, а также вынести информированные и строгие суждения о наших решениях: эти сценарии и методология помогут нам лучше справиться с этой задачей.
В глобальном сообществе они будут иметь более широкий резонанс. Глобальные сценарии компании Shell расширяют кругозор человека и стимулируют обсуждения — как с коллегами, так и с глобальным сообществом в целом. Я рассчитываю поделиться новыми представлениями со своими партнерами, акционерами, представителями местных общин, на территории которых действует наша компания, а также со многими другими заинтересованными лицами”.
534
Глава 10. Примеры сценариев
ГЛОБАЛЬНЫЕ СЦЕНАРИИ THE CHALLENGE FORUM НА ПЕРИОД ДО 2025 ГОДА
На Web-сайте www.chforum.org можно найти сотни страниц с анализом и рассуждениями по поводу изменений, происходящих в мире. Ниже приводится краткое описание сценариев на период до 2025 года. Интернет-версия соответствующего материала содержит множество ссылок, с помощью которых можно получить немало дополнительной информации. Начинается этот раздел с краткого обзора движущих сил, затем следует описание собственно сценариев. Приведенный ниже материал публикуется с разрешения The Challenge Forum.
Движущие силы
Функционирующим обществам приходится преодолевать многие сложности. Они решают эту проблему в трех очень широких областях: в экономической сфере, посредством своих государственных учреждений и путем использования огромного множества подразумеваемых (неписаных) правил, которые направляют социальные взаимодействия и управляют ими. Область с самыми низкими темпами адаптивных изменений задает максимально допустимые темпы движения всего “ансамбля”. Если какая-либо из указанных областей терпит крах — как это случилось, например, в Советском Союзе, — другие области также постепенно деградируют, приходя в соответствие с областью, которая первой потерпела крах.
В том, что изменения в этих областях происходят с разными скоростями, нет ничего удивительного. Изменения в коммерческих структурах обычно происходят на протяжении нескольких месяцев, однако изменения в обществах и государственных учреждениях требуют гораздо большего времени. Многие старые нации до сих пор поддерживают давние политические организации, за последнее столетие претерпевшие лишь незначительные изменения. Таким образом, чересчур быстрые изменения, которым подвергаются эти системы, — особенно посредством торговли — порождают “трения” между такими структурами.
Единственное, что можно сказать о будущем с полной определенностью, это то, что оно окажется более сложным, чем настоящее. Такому повышению сложности, конечно же, способствуют многие факторы.
• Общее стремление к совершенствованию во всех областях (зачастую не считаясь с концептуальными и политическими границами).
• Улучшение коммуникаций и более широкий доступ к информации.
535
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
• Увеличение количества агентов, как правило, с более четко сформулированными позициями.
• Более жесткое и единообразное наблюдение, критика, регулирование и организация судебного процесса.
• Экономика, которая все больше напоминает набор инструментальных средств, с помощью которых любая реально осуществимая деятельность может быть уполномочена совокупностью “третьих сторон”.
• Пониженные барьеры для выхода на рынок фирм-новичков: либерализация, деятельность меньшего масштаба, базирующаяся на знаниях, большие людские ресурсы.
• Бесконечные проблемы с фундаментом торговли и его реконструирование, в результате чего размываются прежние определенности. Ускорение жизненных циклов, в результате чего высокую прибыль удается получать в течение менее продолжительного времени.
Этот перечень является достаточно длинным, здесь приводится лишь несколько примеров факторов, способствующих повышению сложности. Однако что касается этого перечня, то здесь следует обратить внимание на две вещи. Во-первых, каждый из этих факторов, сам по себе, оказывает благоприятное влияние, и мы активно способствуем как можно более широкому влиянию этих факторов. Мы почти всегда желаем большего выбора, более низких затрат, лучшего понимания и предпочитаем иметь дело с более образованными людьми. Во-вторых, каждый из этих факторов взаимодействует со всеми остальными. Иными словами, мы сталкиваемся не просто с отдельными, изолированными ситуациями повышения сложности, а оказываемся встроенными в настоящее море факторов, каждый из которых экспоненциально повышает сложность. Чтобы составить представление о подлинном масштабе этого процесса, обратим внимание на то, что на протяжении последних 20 лет цифровые коммуникации развивались с примерно одинаковой скоростью, вследствие чего все коммуникации, с которыми мы имели дело в 2000 году, так сказать, во всей их полноте, в 2025 году будут обеспечиваться в течение двух-трех секунд. В настоящее время мы ежегодно генерируем такой объем знаний о науке, какой был создан на протяжении всей истории человечества вплоть до 1950 года. Весь объем мировой продукции в 1900 году равен двухнедельному объему мирового производства в 2000 году, и, если эта тенденция сохранится, объем мирового производства, достигнутый в течение одной недели в 2015 году и лишь двух-трех
536
Глава 10. Примеры сценариев
рабочих дней в 2025, будет превосходить весь объем мировой продукции в 1900 году.
Таким образом, когда-то полностью изолированные, разрозненные и весьма медлительные системы, такие как страны, отрасли или сплоченные социальные структуры, все больше и больше “разогреваются” под воздействием огромного множества сил. Кроме того, такие системы становятся все более взаимосвязанными. Оба эти процесса заставляют старые социальные системы постепенно “таять”, “затухать” и — большей частью — ослабевать. Таким образом, очень важно уяснить процессы, в результате которых все это происходит (или, в силу тех или иных причин, не происходит). Реакция на изменения проявляется посредством драматических случаев терроризма. Слабость международных учреждений имеет множество проявлений, и в настоящее время создается впечатление, что в нашем мире что-либо действительно существенное вряд ли может произойти без соответствующей инициативы со стороны США. Складывается впечатление, что, в лучшем случае, механизмы рынка капиталов плохо смазаны и вообще оставлены без должного присмотра.
По мере налаживания связей (в том числе транснациональных) между отдельными системами становится все более заметной необходимость создания транснациональных механизмов, предназначенных для наблюдения и выработки политики. Жизнь в отдельно взятой стране можно представить себе как некую совокупность групп и действий, аккуратно уложенных друг поверх друга и в основном умещающихся в определенных географических границах. Если хотите, нарисуйте в своем воображении кучу оладьей, беспорядочно набросанную на одну тарелку. Примерно в такой вот куче решались политические, экономические и социальные проблемы. Методы государственного управления применялись ко всем сферам деятельности — одинаково к каждому из “оладьей”.
В настоящее время в этой модели происходят два фундаментальные изменения.
• Во-первых, все большее число “оладьей” разбрасывается по разным тарелкам. Компании и отрасли протягиваются через политические границы. То же можно сказать о социальных движениях и медиакоммуникациях. Большие количества инфраструктурных вопросов, начиная с поставок продуктов питания и энергоносителей и заканчивая альянсами в сфере безопасности и политики, более не ограничиваются аккуратными модулями принятия решений. Важные, но довольно абстрактные факторы, такие как общее стремление к заключению наиболее выгодной сделки или очевидная культурная сплоченность между
537
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
очень схожими между собой группами, такими как бизнесмены или практикующие врачи, вносят существенный вклад во всеобщее распространение влияния на области, когда-то разобщенные между собой. На смену местническим политическим взглядам приходит поиск оптимальных методов и доступа к информации. Точно так же, движение в защиту прав потребителей приобретает глобальный характер, причем продукты массового потребления продаются людям, имеющим примерно похожие потребности и устремления. Подростки во всех странах мира слушают в основном одну и ту же музыку, кухни оборудованы практически одной и той же бытовой техникой, а управление транспортными средствами осуществляется практически по одним и тем же схемам. Из общего ряда выбиваются лишь средства массовой информации, которые предлагают своим индийским потребителям продукт, существенно отличающийся от того, которые они предлагают, например, в соседнем Пакистане.
• Во-вторых, для многих обществ темпы изменений в сфере торговли слишком высоки и эти общества просто не успевают адаптироваться к переменам. Такое рассогласование ведет к “трениям” внутри обществ, а также между их гражданами, их учреждениями и их торговлей. Будущее наступает слишком быстро или оно наступает в такой форме, к которой отдельные люди, группы “по интересам”, организации и целые страны не могут приспособиться или не желают приспосабливаться. В результате все громче начинают звучать голоса реакционных сил. Как ни удивительно, но это может приводить к усилению транснациональной солидарности таких групп, причем это происходит точно так же, как среди тех самых групп, против которых они выступают. Борьба за политическое доминирование и контроль над средствами массовой информации между реакционными группами и группами, выступающими в защиту прав потребителей, будет проводиться на многочисленных аренах.
Большее количество людей, обладающих большим капиталом, более глубокое понимание сущности происходящих процессов и улучшение связей между людьми приведут в действие колоссальный объем знаний и способностей, непрерывно совершенствующихся с целью обеспечения бесперебойного функционирования некой системы ускорения. Таким образом, нам неизбежно придется столкнуться с ускорением инноваций и ускорением разработки все новых и новых продуктов. Ускорение изменений в сфере торговли принесет с собой еще большие социальные перемены и создаст еще большие
538
Глава 10. Примеры сценариев
проблемы в сфере управления. Риски, связанные с нестабильностью слабо контролируемой финансовой системы, были продемонстрированы уже многократно, однако к существенным улучшениям эти уроки так и не привели. Мы уже обсуждали социальные “трения” и реакцию на них.
Силы, которые соединяют между собой “отдельные куски мира”, соединяют между собой и многие отрицательные черты, которые когда-то удавалось держать под контролем благодаря действию фактора географической близости. Такие проблемы, как загрязнение окружающей среды, преступность, болезни и политическая нестабильность, также уже не будут разложены, подобно аккуратным стопкам оладьей, по соответствующим “национальным тарелочкам”. Быстрые перемены, по-видимому, приведут в действие нарастающее политическое “перемешивание”. Практически неизбежно, что последствия этого будут носить транснациональный характер. Почти то же самое можно сказать о преступности, эксплуатации и прочих источниках страданий и нищеты. Трения в торговой сфере также перешагнут национальные границы. В мире, где интеллектуальная собственность ценится столь высоко и где ее так легко похитить, — или в мире, где целостность цепи поставок имеет столь большое значение для эффективного управления финансовым и физическим риском, — особенно велика потребность в контрактах, обеспеченных соответствующими правовыми санкциями, и в прозрачных и ясных системах. Соблазн невыполнения обязательств велик сегодня и останется таковым в будущем. Стоимость создания какой-либо эффективной молекулы или разработки важной компьютерной программы может составлять миллиарды долларов, однако стоимость копирования той же молекулы или компьютерной программы для их продажи в местах, где право на интеллектуальную собственность не защищено законом (или где соответствующий закон не исполняется), может оказаться ничтожно малой.
Новые ситуации требуют новых правил. По мере все большей урбанизации населения требовались новые законы для эффективного управления жизнью перенаселенных городов. Эти новые законы формулировались главным образом государственными деятелями, а затем применялись к остальному населению страны. Частью свобод приходилось поступаться. Нередко при этом нарушался принцип справедливости, однако, в конечном счете, эти изменения служили общему благу, в результате чего общество могло двигаться к завоеванию новых свобод. То же самое в значительной мере относится к текущим международным соглашениям. Элиты взаимодействуют друг с другом — обычно по поводам, которые представляются общественности весьма отвлеченными, причем последствия таких переговоров остаются для широкой публики в основном невидимыми. Очевидно, однако,
539
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
что международные силы начнут оказывать большое влияние на средний уровень жизни людей резкими материальными способами. Реакция на такое влияние может быть сильной и — как ни удивительно — может принимать форму, которая стремится ослабить международные соглашения, а не укрепить их. Пример подобной реакции — протесты против ВТО. Успешные протесты не повлияют на силы, способствующие переменам, но приведут к тому, что они станут неуправляемыми.
Суверенные государства в любом случае не испытывают особого желания поступаться своим суверенитетом во имя заключения со своими партнерами соглашений, допускающих расширительное толкование, а также соглашений, навязываемых им могущественными международными центрами власти. Более чем вероятно, что реактивная политика не останется уделом лишь небольшого числа государств, придерживающихся изоляционистского курса, и распространится на значительное число стран, активно противящихся подобным мерам, рассматривая их как реальное воплощение “модернизации” или по меньшей мере как недопустимое вмешательство в свои внутренние дела. Тем не менее, непреложным остается тот факт, что интеграция требует создания все большего числа систем международного управления, возможно, несколько одностороннего и нередко принудительного характера: странам, которые желают поддерживать широкие торговые отношения с могущественными партнерами, приходится соглашаться с подобными требованиями.
СЦЕНАРИИ
Мы разработали два сценария на период до 2025 года. На Web-сайте www. shell. com/scenarios можно найти подробные описания каждого из них.
Оба эти сценария прослеживают движение в пространстве, которое измеряется двумя переменными.
• Во-первых, события могут формироваться динамикой, задаваемой торговлей, причем выбранное логическое обоснование и скорость обусловливают неотвратимость определенного направления движения. В противоположность этому, именно социальные факторы — или неспособность к управлению, или восстановление управления в новом виде — могут определять тот результат, который может быть достигнут. Мы полагаем, что эта дихотомия вполне обоснованна и что параллельная эволюция обоих совокупностей факторов в высшей степени маловероятна. Прогресс, как и всегда, будет обеспечиваться на фазах, доминирующее положение на которых занимает тот или другой из них.
540
Глава 10. Примеры сценариев
• Во-вторых, международная арена может пребывать в относительно спокойном, уравновешенном и “дружественном” состоянии по отношению к позитивным событиям. В равной степени, в отсутствие двусторонних или многосторонних соглашений и, возможно, в отсутствие договоренностей, в которых указываются ситуации, когда допускается применение силы, международная обстановка может порождать трения, быть трудной и даже неуправляемой.
В этих двух сценариях прослеживаются спиральные пути через такое пространство. Сценарий Сломанное острие предполагает быстрое — даже слишком быстрое — продвижение вниз вдоль первой оси, в направлении парадигмы “альтернативы нет”, в которой события диктует сама по себе экономическая логика. Возрождаются рынки капиталов, а вокруг биотехнологии и обновления традиционных отраслей посредством использования самых современных компьютерных программ начинается настоящий бум. Возглавляют это движение Соединенные Штаты. Успехи этой страны в деле умиротворения или сдерживания многих беспокойных регионов и политических движений мира вселяют уверенность в правильности выбранного ею подхода к решению международных проблем. Потребности, которые такой подход налагает на торговлю Соединенных Штатов — и, косвенно, на другие промышленно-развитые страны, — подталкивают государственный интерес к принятию коммерческих решений. На инвестиционные решения оказывает значительное влияние внешняя политика, субсидии, направляемые фирмам, призваны поддержать коррумпированную власть, средства коммуникации, с помощью которых осуществляется сбор информации, проникают во все предприятия.
Кроме того, чрезвычайно быстрый торговый обмен подталкивает компании к определенным действиям. Многие из компаний переносят свои производственные мощности в страны, которые пока еще не готовы взять на себя решение этой задачи. Прагматичные договоренности, коррупция и мошеннические манипуляции с отчетностью охватывают общество со скоростью раковой опухоли. Масштабные коррупционные скандалы вспыхивают то здесь, то там, а нестабильность становится характерным явлением в банковской системе стран, переживающих период индустриализации. Доверие ослабляется, трения между США и европейскими странами нарастают, а действия индустриальных держав вызывают отторжение у целого поколения людей.
В конечном счете, существующий международный порядок — который в основном остается в неизменном виде на протяжении десяти лет — оказывается слишком слабым, чтобы обеспечивать эффективную поддержку системе. Траектория событий тянется вниз вдоль второй оси, до резко обострившихся
541
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
международных трений. Фирмы, которые поставили на кон интернационализации все, что у них было, сталкиваются с непомерными торговыми барьерами, не заслуживающими доверия цепями поставок, возрождающимся терроризмом и воровством интеллектуальной собственности. Поскольку интеллектуальная собственность является ключевым источником добавленной стоимости, такое воровство всаживает нож в экономическое сердце Запада.
Несмотря на возобновление мер, призванных восстановить спокойствие и порядок, становится ясно, что необходимо провести капитальный ремонт. Траектория событий отклоняется от экономических императивов, стремясь преодолеть ограничения острой социальной потребности. Последние стадии сценария Сломанное острие напоминают ранние стадии описанного ниже сценария Новый договор, но противопоставляются гораздо более агрессивной международной обстановке и реализуются в условиях гораздо более четко выраженных демографических проблем, а также проблем, связанных с необходимостью выплаты социальных пособий.
Такое же стремительное падение оказывается невозможным в условиях реализации сценария Новый договор. Рынки капитала подвержены резкой дефляции и — в силу упоминавшихся выше причин — поддерживать прибыль на должном уровне оказывается весьма нелегко. Демографические характеристики — особенно в континентальной Европе и Японии — оказываются такими же, как в любом другом сценарии, однако невысокие экономические показатели означают, что выполнение обязательств, связанных с социальными расходами, становится невозможным, что ведет к хроническим социальным трениям. В сочетании с общей неудовлетворенностью государственными учреждениями и частными предприятиями в развитых странах это порождает волну активности. По сути, это парализует процессы принятия решений. *
Это прохождение первой из двух осей завершается в промежутке между 2007 и 2010 годами. За пределами высокоразвитых стран темпы экономического роста также невысоки. Однако следует обратить внимание на две важные особенности.
• Во-первых, как и в случае любых возможных сценариев, на рынке труда появляется огромное число людей, недавно получивших образование. К 2010 году число недавних выпускников учебных заведений в мире будет равняться количеству людей, проживающих в промышленно-развитых странах, а к 2020 году число выпускников учебных заведений удвоится. Торговые сети, специфические для стран, переживающих период индустриализации, — и для их клиентов в беднейших странах мира, — неуклонно развиваются. То же можно сказать
542
Глава 10. Примеры сценариев
о структуре информационных технологий, которая в меньшей степени, чем до настоящего времени, сфокусирована на богатых странах.
• Во-вторых, очевидная неудача старых промышленно-развитых стран делает возможным всплеск творчества и вопросов относительно того, “кем мы хотим быть”. Проводится множество социальных экспериментов. Появление глобального класса потребителей делает местный брендинг идентичности коммерческой необходимостью и это лишь усиливает тенденцию к тому, чтобы “быть не таким, как другие”. Широкое признание получает утверждение, что, несмотря на наличие множества неправильных способов управления государством, абсолютно правильного способа не существует в принципе.
Подавленность и уныние в старом индустриальном мире начинают проявляться после второго экономического цикла в новом тысячелетии. Решения проблем с прибыльностью становятся ясными и в действие вступает необычайная и удивительная технология времени. Привычки интеллектуальных работников — и обычаи небольших стран — определяют стиль участия, который устраняет паралич. Однако в конечном счете именно восстановление действенности фискальных механизмов государства позволяет снизить давление на правительство. Описать результирующий стиль в нескольких словах представляется слишком сложной задачей, однако достаточно было бы сказать, что он охватывает тех, кого считают способным его коллеги-эксперты, кто готов оказывать помощь и склонен к дифференциации, а не к единообразию. Однако этот мир вряд ли можно назвать исключительно добрым, поскольку многие из тех, кому не хватает квалификации и знаний для полноценного участия, попросту остаются не у дел.
Привычка к коллективному мышлению, к пересмотру позиций и поиску благожелательных отношений превращает такой обновленный союз между странами, переживающими период индустриализации, и старыми индустриальными странами в богатый и насыщенный процесс. К 2020 году появляются рабочие учреждения, которые занимаются решением проблем, связанных с налогами, торговлей, интеллектуальной собственностью и мобильностью. Создаются структуры безопасности, которые, как представляется, могут просуществовать достаточно долго. Уверенность в том, что надлежащие учреждения могут удовлетворить потребности каждого, порождает нетерпимость по отношению к олигархиям, которые препятствуют свободному развитию беднейших стран. Более или менее мягкая фаза вмешательства и модернизации выполняется сообществом компетентных специалистов. Это, однако, неоднородный, децентрализованный и индивидуалистический мир, который не похож ни на что из того, что встречалось раньше.
543
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
СЦЕНАРИИ Z/YEN ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ДОБРОВОЛЬЧЕСКОГО СЕКТОРА
Компания Z/Yen использует сценарии с целью оказания помощи своим клиентам в разработке совокупности сценариев для изучения возможности формирования стратегического мышления и практического формирования такого мышления. Обычно компания Z/Yen разрабатывает заказные сценарии (т.е. сценарии, заказываемые ее клиентами), однако у руководства Z/Yen сложилось впечатление, что люди, занятые в добровольческом секторе, лишь выиграют от того, что в их распоряжении окажутся три разные примера типичных сценариев. Эти сценарии могут быть использованы непосредственно в стратегическом планировании или в эксперименте с управлением изменениями, однако Z/Yen, как правило, рекомендует сделать такие сценарии составной частью некой структурированной программы. Тем не менее, тщательно продуманный и изложенный хорошим языком сценарий (насколько тот или иной сценарий удовлетворяет таким критериям, естественно, судить следует читателю) представляет собой увлекательное и поучительное чтение, не говоря уж о том, что такой сценарий представляет собой достаточно серьезный рабочий инструмент. Эти сценарии перепечатываются с разрешения Z/Yen (более подробная информация об этой компании содержится на Web-сайте www.zyen.com).
Ниже приведено описание трех сценариев:
• сценарий Ревностный поборник равноправия — “Неисповедимые пути контроля”;
• сценарий Иерархист — “Торговцы властью”;
• сценарий Индивидуалист — “Бесплатно для всех”.
Все три сценария были разработаны на основе следующих персонажей, движущих сил и событий.
Персонажи
• Глава глобальной системы благотворительности. Мотается на самолете между “горячими точками”, возникающими то в одном, то в другом месте на нашей планете. У него всегда наготове пара-тройка хлестких, запоминающихся фраз, предназначенных для средств массовой информации.
544
Глава 10. Примеры сценариев
• Фандрайзеры. Наемные лица и организации, занимающиеся сбором пожертвований в пользу людей, пострадавших в результате тех или иных катастроф, природных катаклизмов или кризисных ситуаций.
• Крупный политик, который отошел от активной политической деятельности в возрасте старше 50 лет и вот уже 10 лет посвятил работе в добровольческом секторе.
• Видный мультимиллиардер, который, стремясь привлечь как можно больше внимания к своей персоне, тратит деньги на благотворительность.
• Ральф Надер в сфере благотворительности.
• Бенефициарий, на которого никто не обращает внимания.
• Бенефициарий-активист. Чрезмерно информированный? Чрезмерно заинтересованный ?
• Государственный чиновник, налоговый агент, министр, политтехнолог.
Движущие силы
• Нечеткое определение добровольческого сектора.
• Множественность целей, множественность средств — конфликт внутри сектора.
• Оторванность от бенефициариев.
• Нарастание в правительстве трений по поводу повышения/снижения налоговых ставок.
• Движение в защиту прав потребителей — желание доноров ограничить использование доходов.
• Разрастание сектора ведет к нарастанию трений между неправительственными организациями.
• Линия напряженности, пролегающая между безработицей и волонтерской работой.
• Подотчетность и управление.
• Аккредитация/сертификация.
• Интернет повышает “прозрачность” и управляемость.
События / провокация
• Колоссальное повышение международного спроса.
• Крупная катастрофа в Европе; страны, не относящиеся к категории развивающихся, выступают за перемены (например, после 2003 года
545
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
в Лондоне происходят наводнения, сопоставимые по своему масштабу с наводнениями в Бангладеш и связанные с понижением так называемого “барьера Темзы” и проседанием почвы).
• Глобальная афера, масштаб которой оценивается суммой, превышающей 1 млрд фунтов стерлингов.
• Физический конфликт между организациями добровольческого сектора.
• Неоспоримые свидетельства наличия тайного сговора между благотворительными организациями и правительством.
• Неоспоримые свидетельства вмешательства благотворительных организаций в политику.
• Крупная благотворительная организация пытается поглотить другую.
• Голосуйте своей налоговой декларацией, голосуйте своими добровольными пожертвованиями.
• Суды США преследуют крупную благотворительную организацию Великобритании за нарушение законов/неуплату налогов.
• Крупная благотворительная организация пытается привлечь к судебной ответственности крупную активистскую организацию за то, что та чинит ей препятствия.
• Благотворительная организация Великобритании обвиняется в оказании поддержки одному из африканских диктаторских режимов путем предоставления материальной помощи.
СЦЕНАРИИ
Неисповедимые пути контроля — Ревностный поборник равноправия
Неправительственные организации представляют собой новый привлекательный сектор. С появлением в первые годы третьего тысячелетия новой специальности под названием “магистр управления благотворительными организациями” (Master of Charities’ Administration — MCA) добровольческий сектор стал весьма привлекательным местом для построения карьеры людьми, ставящими перед собой весьма амбициозные цели. Близость этого сектора к высшим эшелонам власти в государстве, особенно когда речь идет о трудоустройстве бывших премьер-министров (учитывая декоративную, по сути, роль Палаты лордов), обусловила его возрастающую влиятельность и могущество. На международной арене добровольческий сектор пред став-
546
Глава 10. Примеры сценариев
ляет собой относительно новое явление — что-то наподобие конницы, которая спешит на выручку армии, попавшей в беду. С тех пор как AAA (Aid and Administration for Africa — Организация помощи и содействия в управлении африканскими странами) взяла на себя управление тремя африканскими странами, причем в двух из этих трех стран удалось добиться, по меньшей мере, ограниченного успеха, неправительственные организации проявили себя как наиболее эффективный механизм решения проблем, связанных с систематическими “проколами” на международной арене.
Естественно, вся эта деятельность требует определенных ресурсов: в настоящее время до 20 % валового внутреннего продукта в богатых странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития, приходится именно на добровольческий сектор. Большую часть этих расходов составляют налоги: неправительственные организации, работающие на государство и проводящие государственную политику. Благотворительные организации заявляют, что их деятельность направлена на совершенствование общества и осуществляется в тех случаях, когда государство и рынок не хотят или не могут заниматься подобной деятельностью. Критики заявляют, что крупные благотворительные организации слишком уж озабочены проблемой издержек, чтобы серьезно рисковать. Более жесткие критики заявляют также, что крупные благотворительные организации — это, по сути, лакеи правительства (или “наемное правительство”), неспособные сказать “нет”, когда им приходится сталкиваться с несправедливой или заведомо недееспособной политикой. Частично эти проблемы удалось решить путем непосредственного участия, например, когда за прекращение деятельности Красного Креста в Корее высказалось большинство участников голосования на Web-сайте vote4me. com, хотя Совет благотворительных организаций всегда оставляет за собой право не принимать во внимание результаты таких голосований.
Накладные расходы добровольческого сектора также растут достаточно быстро. Добровольческий сектор горячо приветствовал введение сертификата неправительственной организации, утвержденного правительством. Критики выражают недовольство непомерно раздутым административным аппаратом благотворительных организаций, но следует учитывать, что эти организации скованы по рукам и ногам всевозможными законами, правилами и нормами, особенно после разразившегося в 2007 году скандала, получившего название “Планета в цепких объятиях благотворительности” и вызванного разворовыванием огромной суммы (24 млрд фунтов стерлингов). Самыми строгими контролерами благотворительных организаций, возможно, являются они сами. В сущности, эти законы, правила и нормы большей частью были инициированы самим добровольческим сектором. Информация о мошенничес
547
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
ких манипуляциях с благотворительными фондами за последние 10 лет была получена властями от самих благотворительных организаций, среди которых “Ангелы злодеяний” являются, наверное, самой известной организацией. Прочие накладные расходы приходятся на новые, обязательные Советы бенефициариев. Несмотря на то что идея создания таких Советов в свое время была чрезвычайно продуктивной, эти группы зачастую подвергаются ожесточенным атакам со стороны “заинтересованных лиц”. Возможно, одним из самых громких событий прошлого года стало “заворачивание” части лекарств против СПИДа, предназначенных для отправки в развивающиеся страны, обратно в Великобританию по причине временной нехватки таких лекарств в Британии, в то время как Совет бенефициариев настаивал на необходимости отправки этих лекарств в развивающиеся страны.
Анализ долгосрочных отношений с бенефициариями позволил выявить интересную динамику. Некоторые страны, в частности США, проверяли целесообразность создания организаций поддержки благотворительности (charity maintenance organization — СМО). Члены таких организаций облагаются налогом, величина которого зависит от сочетания дохода и времени, затраченного на благотворительную деятельность. В свою очередь, нуждающимся членам таких организаций гарантируется некий минимальный уровень поддержки со стороны СМО, когда у них наступят “трудные времена”. Основными отличиями СМО от прочих схем членства являются заинтересованность государства в том, чтобы членство в СМО стало обязательным (в будущем, возможно, такое пожелание станет реальностью), подразумеваемая гарантия первоочередного оказания помощи членам СМО (и лишь затем всем остальным), а также оказание поддержки существующим членам СМО со стороны государства/работодателя. Правда, критики утверждают, что такая политика аннуитетов СМО — это не что иное, как попытка государства “поживиться за счет стариков”.
Торговцы властью — Иерархист
Начиная с 2000 года добровольческий сектор существенно разросся. На добровольческий сектор в Великобритании и в США в настоящее время приходится 15 % ВВП, что явилось результатом устойчивого опережающего 10%-ного реального роста по сравнению с обычной экономикой. Европейский и азиатский добровольческие сектора демонстрируют аналогичные темпы роста, хотя и примерно с десятилетним запаздыванием. С ростом добровольческого сектора пришло и его признание. Первая встреча стран-членов новой организации С8, которая состоялась в 2010 году, показала, что их совокупные годовые расходы на благотворительность превышают экономику
548
Глава 10. Примеры сценариев
всей Италии. В настоящее время генеральный казначей С8 присутствует на встречах МВФ и Всемирного банка в качестве наблюдателя, а миротворческие силы ООН нередко подчиняются командующему С8 по оказанию волонтерской помощи в ситуациях, не связанных с ведением военных действий. Специально созданные советы С8 и новый “волонтерский парламент” прикладывают максимум усилий, чтобы информировать общественное мнение в ходе взаимодействия благотворительных организаций с более крупными международными организациями (или при работе в рамках таких организаций). В частности, разработка стандарта IS021000 и введение его в действие с помощью С8 позволили повысить эффективность функционирования добровольческого сектора, а также более четко разграничить деятельность отдельных активистов и деятельность добровольческого сектора.
Рост добровольческого сектора вызвал определенные проблемы. События, которые привели к образованию С8, были связаны с подавлением “отступнических” волонтерских организаций, отказавшихся подчиняться кодексу сотрудничества с правительством, выработанному организациями, которые основали С8. Организации-отступники, нередко обитающие в “небесах благотворительности”, воспользовавшись Интернетом и прочими несанкционированными методами привлечения денег, превысили 15-процентный уровень расходов, согласованный с основными правительствами. Нарушение этого 15-процентного (от ВВП) уровня расходов заставит правительства, пытающиеся сохранить приемлемые средства для своей налоговой базы, ввести еще более жесткие определения волонтерской работы. Например, Франция недавно потребовала проводить “тест полной неспособности устроиться на работу”, прежде чем освобождать от налогообложения персонал, занимающийся благотворительной деятельностью. Другие страны также могут вскоре поставить волонтеров вне закона из-за их влияния на статистику занятости.
Весь этот рост в значительной мере обусловлен еще более агрессивными и успешными действиями лиц, занимающихся привлечением денег. Объединяясь в глобальном масштабе и совершив ряд показательных публичных “порок” тех, кто не желает жертвовать деньги на благотворительность, добровольческий сектор добивается положения, когда делать благотворительные пожертвования становится модным. Превращение индивидуальных 5-процентных пожертвований в норму привело к тому, что корпоративные 5-процентные пожертвования также стали нормой. Структурируя финансирование посредством платежных ведомостей, советам С8 удалось повысить свое могущество путем установления контроля над финансовыми ресурсами. Ответственные держатели фондов теперь действуют только посредством финансового менеджера. Организации, специализирующиеся на управлении
549
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
финансированием, расположенные в “квадратной миле” лондонского Сити и контролирующие сумму, превышающую 162 млрд фунтов стерлингов, являются в настоящее время единственными в Великобритании санкционированными дистрибьюторами фондов. Индивидуальные жертвователи, как всегда, имеют возможность жертвовать свои деньги напрямую, однако так поступают лишь несколько ренегатов (как правило, крупные жертвователи). Чтобы привлечь к себе внимание, донорам-ренегатам требуется жертвовать значительные суммы (один из таких жертвователей, по сведениям газеты Sunday Times, внес 10 млн фунтов стерлингов). Большая часть этой структуры финансирования обеспечивается Соединенными Штатами. Все в большей степени законы США, в частности правила GOECC (US Government Organization for the Environment, Charities and Саге — Правительственная организация США в поддержку окружающей среды, благотворительности и медицинского ухода) заставляют благотворительные организации всего мира действовать по стандартам, принятым в США.
Весь этот рост не привел, однако, к забвению бенефициариев. Увеличение количества свободного времени в сочетании со стареющим, но слишком рано вышедшим на пенсию поколением позволяют добровольческому сектору привлекать к активной и полезной деятельности все большее число работников, хотя демографические тенденции указывают на то, что в будущем у благотворительных организаций могут возникнуть проблемы с комплектованием кадрами. Принятие в 2010 году Закона о национальной системе обслуживания оказало существенную помощь благотворительным организациям, вернув в благотворительные организации значительную часть людей пенсионного возраста. Ирония судьбы заключается в том, что пенсионеры приходят на работу в благотворительные организации, одна из важнейших задач которых, казалось бы, именно в том и заключается, чтобы помогать престарелым.
Бесплатно для всех — Индивидуалист
В серии наездов, подобных тому, как совершается грабительский налет на витрины магазинов, многие некоммерческие организации стран, входящих в Северо-американское соглашение о свободной торговле — NAFTA, пользуются несанкционированными свободами, ухудшая условия деятельности добровольческого сектора Европейского союза. Деятельность этих проходимцев из NAFTA, вытесняющих санкционированные пожертвования в таких областях, как гуманитарная помощь, разработка новых методов лечения злокачественных заболеваний и охрана окружающей среды, постепенно сковывается специально созданными для этой цели организа
550
Глава 10. Примеры сценариев
циями. Доказательством обнищания неправительственных организаций в глобальном масштабе является то обстоятельство, что незаконные неправительственные организации уже нацелились на богатые европейские рынки с целью сбора средств по методу “наезда”. Тем не менее, властям стран, входящих в Евросоюз, в прошлом году также пришлось прикрыть свыше 50 000 европейских неправительственных организаций за противозаконную деятельность в поддержку своих благотворительных начинаний.
Не меньше усилий европейские неправительственные организации затрачивают на борьбу со своими европейскими собратьями. Строго очерченные фронты сражений существуют не только в затяжных конфликтах типа “аборты или контроль рождаемости” или “работорговля или детский труд”, но также в конфликтах типа “совместно-фармацевтические или нарушающие патентное право методы лечения малярии и СПИДа”, конфликтах “соблюдать права детей или допускать проявления нетерпимости в отношении детей” и “разрешать или запрещать торговлю наркотиками”. Введение Южно-африканской зоны контроля наложило запрет на появление в этой зоне всех активистов из ЕС и большинства гуманитарных организаций. Это происходит после инцидента в 2017 году, когда ожесточенный бой и бомбардировки привели к войне местного масштаба, жертвами которой стали свыше 1800 человек. До настоящего времени сотрудники швейцарской неправительственной организации не получили разрешение на въезд в зону этого военного конфликта из-за того, что все они находятся на военной службе.
Еще одной проблемой неправительственных организаций являются невысокие темпы их роста. Несмотря на то, что средства массовой информации по-прежнему усиленно пропагандируют деятельность неправительственных организаций, донорам, по-видимому, требуются свидетельства того, что более мелкие неправительственные организации действительно стремятся найти золотую середину (“мы чувствуем себя ответственными как перед теми, кто дает нам пожертвования, так и перед теми, кто нуждается в этих пожертвованиях”). Это заставило некоторые из неправительственных организаций отказаться от какого-либо финансирования со стороны государства, поскольку это, по их мнению, лишь отвлекает их от исполнения своей основной миссии. Склонение общества к благотворительным начинаниям посредством проявления активности считается гораздо более важной задачей, чем непосредственное удовлетворение потребности в финансах. Группы добровольческого сектора пережили глубокие расколы между теми, кто готов, и теми, кто не готов сотрудничать с правительством. Возможно, самой наглядной иллюстрацией таких расколов было прекращение деятельности благотвори
551
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
тельной организации EUCVO вследствие успешного бойкота под лозунгом «Скажи правительству “нет!”».
Очевидно, что невысокие темпы роста неправительственных организаций объясняются, по крайней мере, частично, движением 2005 года против налоговых послаблений. Стремясь во что бы то ни стало догнать США, Евросоюз решил достичь единства, по крайней мере, в одном аспекте налогового законодательства: все налоговые освобождения неправительственных организаций были отменены как слишком произвольные и несправедливые. Несмотря на многолетние юридические препирательства, этот запрет на налоговые освобождения строго соблюдался во всех европейских судах, а со временем даже еще ужесточился, поскольку потребители отказывались иметь дело с благотворительными организациями, которые получают деньги'ют правительства: “Благотворительность нужна, чтобы помогать людям выживать, а не для того, чтобы кто-то пользовался налоговыми послаблениями”. В этой отмене налоговых послаблений все же оказалось рациональное зерно. Правила ведения бизнеса и требования, предъявляемые законом к компаниям, привели к сокращению ряда специализаций добровольческого сектора, устранили некоторые произвольно установленные правила и сделали этот сектор менее коррумпированным без принятия каких-то особых законов.
Отмена налоговых послаблений привела к тому, что благотворительным организациям пришлось “снять перчатки” и занять более агрессивную позицию, отвечающую интересам бенефициариев. Все большее число организаций добровольческого сектора помогают бенефициариям “давить” на правительства: на местном уровне — посредством оказания помощи в “потребительском стиле” и предоставления информации, а на общенациональном уровне — путем лоббирования и действий, предусмотренных" законом. Некоторые из американских организаций попали в непростое положение в результате использования ими в ходе последних выборов так называемых “комитетов политического действия”, однако в глобальном масштабе большинство неправительственных организаций, по-видимому, все же согласно с тем, что, учитывая используемый ими независимый способ привлечения финансов, такие организации имеют право на полноценное участие в демократическом процессе.
552
Библиография
Albert, Kenneth J. (ed.) (1983) The Strategic Management Handbook, McGraw-Hill.
Amara, R. and Lipinski, A. J. (1983) Business Planning for an Uncertain Future: Scenarios and Strategies, Pergamon.
Barker, Derek and Smith, David J. H. (1995) “Technology foresight using road maps”, Long Range Planning, 28(2).
Berkhout, F. And Hertin, J. (2002) “Foresight futures scenarios — developing and applying a participative strategic planning tool”, Greener Management International, 37(Spring): 37-52.
Boroush, Mark A. and Thomas, Charles W. (1992) “Alternative scenarios for the defense industry after 1995”, Planning Review, May/June.
Business Week (1996) “Strategic planning”, 2 September.
Buzzell, Robert D. And Gale, Bradley T. (1987) The PIMS Principles, Free Press.
Canarelli, P. (1996a) “Scenario building using the method of fuzzy scenarios — China by the year 2010”, a study carried out with the Forward Studies Unit by Complex Systems of Paris, October.
Canarelli, P. (1996b) “Fuzzy Scenarios”, IPTS Report Scenario Building, European Commission, EUR-17298-EN.
Chatham House Forum (1996) Unsettled Times, The Royal Institute of International Affairs, 10 St James Square, London, SW1Y 4LE.
Chatham House Forum (1998) Open Horizons, The Royal Institute of International Affairs, 10 St James Square, London, SW1Y 4LE.
Cohen, Eliot A. and Gooch, John (1990) Military Misfortunes: The Anatomy of Failure in War, Free Press.
Davis-Floyd, Robbie (1995—97) “Storying corporate futures: The Shell scenarios”, International Journal of Futures Studies, Volume 1.
DTI/Office of Science and Technology (1996) “Taking foresight to the millennium”, URN 96/1123.
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Dyson, R. G. (ed.) (1990) Strategic Planning: Models and Techniques, John Wiley & Sons Ltd.
Elkington, John and Trisoglio, Alex (1996) “Developing realistic scenarios for the environment: Lessons from Brent Spar”, Long Range Planning, 29 June.
European Commission (1997) The Future of North—South Relations: Towards Sustainable Economic and Social Development, Luxembourg.
European Commission (2005) Converging Technologies: Shaping the Future of European Societies, Luxembourg.
Farrell, Christopher (1994) “The triple revolution”, Business Week, 12 December.
Fink, Alexander, Schlake, Oliver and Siebe, Andreas (2000) “Scenario management”, Scenario and Strategy Planning, 2(3).
Forrester, Jay (1961) Industrial Dynamics, MIT Press; повторно опубликована издательством Productivity Press of Portland, Oregon.
Galt, Miriam, Tait, Don and Chicoine-Piper, Miles (1997) IDON Scenario Thinking: How to Navigate the Uncertainties of Unknown Futures, Idon, Edradour House, Pitlochry, PH16 5JW.
Georgantzas, Nicholas C. and Acar, William (1995) Scenario-Driven Planning, Quorum.
Georghiou, Luke (1996) “The UK Technology Foresight Programme”, Futures, 28 May.
Gibson, Rowan (ed.) (1997) Rethinking the Future, Nicholas Brealey.
Glenn, Jerome C. and Gordon, Theodore J. (eds) (2003) Futures Research Methodology, American Council for the United Nations University.
Glenn, Jerome C. and Gordon, Theodore J. (2005) 2005 State of the Future, American Council for the United Nations University.
Godet, Michel (1987) Scenarios and Strategic Management, Butterworths.
Godet, Michel (1993) From Anticipation to Action, 2nd edition, UNESCO, Paris.
Godet, M. and Roubelat, F. (1996) “Creating the future: The use and misuse of scenarios”, Long Range Planning, 29 (February).
Hadridge, Philip and Mclvor, John (1996) “Determining the resources required to ensure successful scenario planning”, in Implementing and Applying Scenario Planning, HR Conference, 29 Bressenden Place, London SW1E 5DR.
Handel, Michael I. (ed.) (1989) Clausewitz and Modern Strategy, Frank Cass.
Herodotus (1972) The Histories, Penguin.
Hughes, Barry (1999) International Futures, 3rd edition, Westview Press.
Huntington, Samuel P. (1989) The Clash of Civilization and the Remaking of the World Order, Simon & Schuster.
Huss, W. R. and Honton, E. J. (1987) “Scenario planning: What style should you use?”, Long Range Planning, 20 (April).
Jacquemin, A. and Wright, D. (1993) The European Challenge Post-1992, Edward Elgar.
554
Библиография
Japanese National Institute for Science and Technology Policy (1995) International Conference on Technology Forecasting, Tokyo 13.
Jensen, Rolf (1996) Future Orientation, Copenhagen Institute for Future Studies, Pilestrade 59, DK-1112, Copenhagen K, Denmark.
Kahane, Adam (1999) “Changing the winds: Scenarios for people who want to change the world”, Whole Earth Review, Spring, http://www.wholeearthmag.com/ ArticleBin/222.
Kahane, Adam, Carvajal, Manuel Jose, de Mosquera, Ines and Cowan, Jim (1998) “Destino Colombia”, Deeper News, 9(1), Global Business Network, http://www. gbn.org/scenarios/ Colombia.
Kahn, Herman and Weiner, Anthony J. (1967) The Year 2000: A Framework for Speculation on the Next Thirty Years, Macmillan.
Kaivo-oja, Jari, Luukkanen, Jyrki and Wilenius, Markku (2004) “Defining alternative national-scale socio-economic and technological futures up to 2100: SRES scenarios for the case of Finland”, Boreal Environment Research, 9(May): 109—25.
Kamellard, Adrian (1996) “Achieving support of long term planning by ensuring shared ownership of the strategic process”, in Implementing and Applying Scenario Planning, HR Conference, 29 Bressenden Place, London SW1E 5DR.
Kleiner, Art (1992) “Why Pacific Gas and Electric isn’t building any more nuclear power plants”, Garbage, March/April.
Kleiner, Art (1996) The Age of Heretics, Doubleday.
Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John and Wong, Veronica (1996) Principles of Marketing, Prentice Hall.
Mandel, Thomas F. And Wilson, Ian (1993) How Companies Use Scenarios: Practices and Prescription, SRI Business Intelligence Programme Report, R 822, Spring.
McKiernan, Peter, Davies, Adrian and Scott, Adam (2000) “Scenarios for Scotland , Part I”, Scenario and Strategy Planning, 2(5).
McKiernan, Peter, Davies, Adrian and Scott, Adam (2001a) “Scenarios for Scotland , Part II”, Scenario and Strategy Planning, 2(6).
McKiernan, Peter, Davies, Adrian and Scott, Adam (2001b) “Scenarios for Scotland , Part III”, Scenario and Strategy Planning, 3(1).
Meadows, Donella H., Meadows, Dennis L. and Randers, Jorgen (1992) Beyond the Limits, обновленная версия книги Limits to Growth, Chelsea Green.
Minkin, Barry Howard (1995) Future in Sight, Macmillan.
Mintzberg, Henry (1994a) “That’s not Turbulence, Chicken Little”, Planning Review, 22(June).
Mintzberg, Henry (1994b) “The fall and rise of strategic planning”, Harvard Business Review, January/February.
Moore, P. G. And Hodges, S. D. (1970) Programming for Optimal Decisions, Penguin.
555
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Moyer, Kathy (1996) “Scenario planning at British Airways. A case study”, Long Range Planning, 29 (February).
Moynagh, Michael and Worsley, Richard (2005) Working in the Twenty-First Century, ESRC and The Tomorrow Project.
Negroponte, Nicholas (1995) Being Digital, Hodder & Stoughton.
O’Brien, Frances A. (2004) “Scenario planning: Lessons for practice from teaching and learning”, European Journal of Operational Research, 152: 709—22.
Ogilvy, James and Schwartz, Peter with Flower, Joe (2000) China’s Futures, Jossey-Bass.
Pape, W. (ed.) (1996) Shaping Facts in East Asia by the Year 2000 and Beyond, Institute of Asian Affairs, Hamburg.
Pearson, Ian (ed.) (1998) The Atlas of the Future, Routledge.
Peters, Glen (1996) Beyond the Next Wave, Pitman.
Peterson, John L. (1994) The Road to 2015, Waite Group Press.
Peterson, John L. (1999) Out of the Blue, Madison Books.
Pine, Joseph В. II (1995) “Peter Schwartz offers two scenarios for the future”, Planning Review, September/October.
Porter, Michael (1985) Competitive Advantage, Free Press.
Prahalad, С. K. and Hamel, Gary (1994) Competing for the Future, Harvard Business School Press.
Randell, Brian, Rugland, G. and Wulf, W. A. (eds) (1995) Software 2000, European Commission, Brussels.
Ringland, Gill, Edwards, M., Hanmond, L., Heinzen, B., Randell, A., Sparrow, O. and White, E. (1999) “Shocks and paradigm busters”, Long Range Planning, October.
Ringland, Gill (2002a) Scenarios for Business, John Wiley & Sons Ltd.
Ringland, Gill (2002b) Scenarios in Public Policy, John Wiley & Sons Ltd.
Ringland, Gill (2003) “Scenario planning: Persuading operating managers to take ownership”, Strategy and Leadership, 31 (November).
Rosell, Steven (ed.) (1992) Governing in an Information Society, Institute for Research on Public Policy, Montreal.
Rosell, Steven (ed.) (1995) Changing Maps, Carleton University Press.
Schnaars, Steven P. (1989) Megamistakes, Macmillan.
Schoemaker, P. J. H. (1992) “How to link strategic vision to core capabilities”, Sloan Management Review, 34(1).
Schoemaker, P. J. H. and van der Heijden, Cornelius (1992) “Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell”, Planning Review, 20 (3, May/June).
Schoemaker, P. J. H. and Tomczyk, Michael S. (2005) “The future of biosciences”, www.thinkdsi/biosciences.
556
Библиография
Schwartz, Peter (1992) “Composing a plot for your scenario”, Planning Review, May/ June.
Schwartz, Peter (2003) Inevitable Surprises, Free Press.
Schwartz, Peter and Ogilvy, Jay (1998) “Plotting your scenarios”, in Fahey, L. and Randell, R. M. (eds), Learning from the Future, John Wiley & Sons Ltd.
Slaughter, Richard A. (1996) “Foresight beyond strategy”, Long Range Planning, 29: 156-63.
Stokke, Per R., Boyce, Thomas A., Ralston, William K. and Wilson, Ian H. (1991) “Visioning (and preparing for) the future”, Technological Forecasting and Social Change, 40.
Taylor, Jim and Wacker, Watts (1997) The 500-Year Delta, Harper Business.
Toffler, Alvin (1980) The Third Wave, Pan.
van der Heijden, Kees (1996) Scenarios: The Art of Strategic Conversation, John Wiley & Sons Ltd.
Vester, Frederic (1988) “The biocybernetic approach as a basis for planning our environment”, Systems Practice, 4: 399—413.
Wack, Pierre (1985) “Scenarios, uncharted waters ahead”, Harvard Business Review, September/October.
Wack, Pierre (1985) “Scenarios: Shooting the rapids”, Harvard Business Review, November/December.
Wanless, Derek (2002) “Securing Our Future Health: Taking a Long-Term View”, http://www.hm-treasury.gov.uk/Consultations and Legislation/wanless/consult wanless final.cfm.
Weihrich, H. (1993) “Daimler Benz’s move towards the next century with the TOWS martix”, European Business Review, 93(1): 4—11.
Wilson, Dominic and Purushothaman, Roopa (2003) “Dreaming with BRICSs: The Path to 2050”, Goldman Sachs Global Economics Paper No 99, October, www.gs.com.
Wilson, Ian H. (1990) “The state of strategic planning: What went wrong? What goes right?”, Technological Forecasting and Social Change, 37(2): 103—111.
Winslow, Charles D. and Bramer, William L. (1994) FutureWork, Free Press.
557
Предметный указатель
Е
Electrolux, 354
I
ICL, 435
К
KRONE, 371
м
МА/С, 130
MACTOR, 247
MICMAC, 245
Morgan Stanley, 376
Р
PEST, 72; 126
Pharma Futures, 384
PIMS, 130
s
Shell, 52; 403; 530
SMIC, 248
u
United Distillers, 421
A
Анализ влияния тенденций, 41
Анализ перекрестного влияния, 41
Анализ сценариев, 280
Анализ чувствительности/риска инвестиций, 129
Аутсорсинг, 448
Б
Бизнес-модели, 340
В
Влияние сценариев, 374
д
Диагностирование, 270
Е
Европейская Комиссия, 358
3
Защита окружающей среды, 449
И
Интуитивная логика, 41
Информационные рынки, 108; 127
Информационные технологии, 59
Информирование, 190
Использования сценариев, 121; 281
Исследование, 342
Исследования, 282
Исследования и разработки, 275
Источники, 272
Источники неопределенности, 64
К
Конкурентная позиция, 405
м
Маркетинг, 455
Метод мозгового штурма, 196
Методы, 336
Моделирование будущего, 368
н
Национальная система здравоохранения
Великобритании, 414
Неопределенности, 63; 450
Непредсказуемые факторы, 300
О
Обучающие сценарии, 212
Предметный указатель
п
Планирование сценариев, 377
Поведение потребителей, 451
Презентация сценариев, 433
Примеры сценариев, 433
Прогнозирование, 52
Продолжительность семинаров, 215
Р
Разработка сценариев, 274; 373
Ранние индикаторы, 498
Рейтинги проектов, 130
Роль государства, 450
С
Семинары, 195
Синергия, 350
Создание сценариев, 343
Социально-экономические тенденции, 447
Социальные ценности, 451
Стратегическое планирование, 140
Сценарий, 27; 335
Сценарии для Шотландии, 499
Сценарное мышление, 141; 168
Сценарное обучение, 194
т
Телекоммуникационные компании, 456
Тенденции, 449
Ф
Фазы разработки сценариев, 71
Формообразующие субъекты, 242
Формообразующие факторы, 241
Формы торговли, 451
X
Хемингфордские сценарии, 472
э
Экспертная группа, 363
559
Научно-популярное издание
Джилл Рингланд
Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Литературный редактор
Верстка
Художественные редакторы
Корректор
П.Н. Мачуга
О. В. Мишу тина
О.Л. Василенко, Е.П. Дынник
Л.А. Гордиенко
Издательский дом “Вильямс”
127055, г. Москва, ул. Лесная, д. 43, стр. 1
Подписано в печать 09.07.2007. Формат 70x100/16.
Гарнитура Times. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 35,0. Уч.-изд. л. 32,0.
Тираж 1000 экз. Заказ № 4229.
Отпечатано по технологии CtP в ОАО “Печатный двор” им. А. М. Горького 197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.
"Замечательная книга Рингланд Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии представляет собой исчерпывающий обзор разработки сценариев, подкрепленный практическими примерами, и служит прекрасным введением в концепции, процессы и задачи разработки сценариев. С книгой будет полезно ознакомиться не только студентам старших курсов университета, но также корпоративным планировщикам и лицам, ответственным за принятие решений".
Профессор Венди Шульц, директор компании Infinite Futures и член общества World Futures Studies Federation
"Каждый из нас должен задумываться о будущем. Эту книгу обязательно должен прочесть руководитель, которому приходится реализовывать на практике те или иные сценарии".
Арье Де Гус, бывший директор компании Shell International Petroleum и овтор книги The Living Company
"Информационные технологии полностью изменят то, как, где и когда мы выполняем свою работу. Книга Сценарное плонировоние для разработки бизнес-стратегии дает нам в руки механизм, с помощью которого можно структурировать эту и другие проблемы, наделяя нас жизненно важной способностью уяснить динамику перемен".
Д-р Оливер Спорроу, Challenge Forum
Полностью переработанное и исправленное издание книги Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии представляет собой классический труд по бизнес-стратегии. Присущий этой книге четкий подход к обучению на основе представлений о будущем выгодно отличает ее от других книг, посвященных планированию сценариев. Широкий подбор практических примеров делает ее ценным подспорьем для руководителей, занимающихся практической реализацией методов планирования сценариев. К числу важнейших особенностей и достоинств книги относятся обзор существующих методов и возможностей получения доступа.к ним, подробное описание "ранних индикаторов" и множество новых при леров, основанных на опыте Shell, Morgan Stanley Japan, а также использовании Финляндией сценариев изменения климата.
Эта книга, содержащая множество четко сформулированных выводов и полезных практических рекомендаций, расскажет о том, какие методы срабатывают, когда именно и почему. Основная идея книги заключается в том, что сценарии — это вовсе не прогнозы или предсказания, а весьма эффективный способ нашего поведения
Второе издание
ЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
Джилл Рингланд Предисловие Питера Шварца