Эффективное принятие решений - Друкер П.Ф., Кини Р.Л., Хэммонд Дж.С., Этциони А.

Author: Друкер П.Ф. Кини Р.Л. Хэммонд Дж.С. Этциони А.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки менеджмент управление проектами организация производства управленческие решения эффективность
ISBN: 5-9614-0192-8
Year: 2006
Similar
Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»
Организационное научение
5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место
Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента
Text
                    11а гуак1 Визшезз Кеу1е\у

Эффективное
принятие
решений

Эффективное решение

Питер Ф. Друкер

Равноценный обмен:
рациональный подход
к достижению компромисса

Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, Говард Райффа

Простое решение

Амита и Этциони

Межличностные барьеры,
мешающие принятию решений
Крис Аргирис

Можете ли вы проанализировать
эту проблему?

Перрин Страйкер

Способ анализа этой проблемы

Перрин Страйкер

Скрытые ловушки процесса
принятия решения

Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, Говард Райффа

Когда нужно доверять
внутреннему голосу
Олден М. Хайаси
----------- классика ---------

Нагуагй Ви81пе88 Кеиеш

Эффективное
принятие
решений

Серия книг «Классика Нагуагй Ви$те$$ Кеу1ек»

Книги серии содержат лучшие статьи журнала Нап?агс1 Ви$гпе$$
Ктт, который давно стал важнейшим источником идей и зна-
ний для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — пре-
доставить фундаментальную информацию, помогающую сохра-
нять конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося
мира. В книгах читатель найдет результаты исследований выдаю-
щихся мыслителей и ученых, чьи труды стали определяющими
для целых областей знаний, а также работы звезд современного
бизнеса, предлагающих новые взгляды и концепции.

Читайте также в серии «Классика Нагтагб Впвтевв Кеу1е\у»:

Ведение переговоров и разрешение конфликтов

Измерение результативности компании
Интервью с генеральными директорами
ведущих корпораций

Как сбалансировать работу и личную жизнь

Как стать эффективным руководителем

Корпоративное управление

Креативное мышление в бизнесе

Лидерство

Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поглощения

С чего начинается лидер

Управление персоналом

Управление в условиях кризиса

Управление бизнесом в бурные времена

Эффективное деловое общение
Нагуап!

Ви§ше88

КеУ1елу

оы

ОЕС18ЮЫ МАКШС

А НАКУАКО В II 8 I К Е 8 8 КЕУ1Е\У РАРЕКВАСК
Серия

«Классика Нагуагс! Визтезз Кеутеу/»

Эффективное
принятие решений

Перевод с английского

Москва

2006
УДК 65.011; 65.013

ББК 65.290-2; 88.4

Э94

Перевод С. Дружченко

Редактор Е. Харитонова
Выпускающий редактор П. Суворова

Э94	Эффективное принятие решений / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес

Букс, 2006.— 184 с. — (Серия «Классика Нагуап! Ви51пе55 Кеу1е\у»).

18ВИ 5-9614-0310-6

Принятие взвешенных и эффективных решений — одна из главных
задач, стоящих перед руководителями. Однако зачастую используемые
ими методы не отвечают требованиям современного мира с его избытком
информации и высоким ритмом жизни. В сборнике рассматриваются
принципы принятия эффективных решений, а также психологические
ловушки, наиболее часто подстерегающие руководителей. Кроме того,
читателю предлагается проверить собственные способности к логичес-
ким рассуждениям и принятию эффективных решений на примере
реальных проблем.

Книга будет интересна менеджерам всех уровней, специалистам по
консалтингу, преподавателям и студентам.

УДК 65.011; 65.013

ББК 65.290-2; 88.4

18ВН5-9614-0192-8 (серия «Классика НВК»)

18В14 5-9614-0310-6 (рус.)

18ВЫ 1-57851-557-2 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой
книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме и какими бы то
ни было средствами без письменного раз-
решения владельца авторских прав.

© Нагуап! Визшеаз 5сЬоо1 РиЫсчЫп^
Согрогайоп, 1965,1966,1989,1998,
2000,2001

Издано по лицензии Нагуап!

Виашеаа 8сЬоо1 Ртеаз

© Издание на русском языке, перевод,
оформление. ООО «Альпина
Бизнес Букс», 2006
Содержание

Эффективное решение...............................9

Питер Ф. Друкер

Равноценный обмен: Рациональный подход
к достижению компромисса.........................Т1

Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, Говард Райффа

Простое решение...................................49

Амитаи Этциони

Межличностные барьеры, мешающие принятию решений. .61

Крис Аргирис

Можете ли вы проанализировать эту проблему?......95

Перрин Страйкер

Способ анализа этой проблемы................... 109

Перрин Страйкер

Скрытые ловушки процесса принятия решения.......136

Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, Говард Райффа

Когда нужно доверять внутреннему голосу.........159

Олден М. Хайаси

Об авторах..................................... 177

Предметный указатель........................... 180

Эффективное решение

Питер Ф. Друкер

РУКОВОДИТЕЛЯМ нечасто приходится принимать риско-
ванные решения, однако их последствия могут быть чрез-
вычайно важными. Такие решения легче понять, если раз-
делить процесс их принятия на шесть последовательных
шагов.

ХОРОШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ не принимают слишком много
решений. Они концентрируются только на том, что дейст-
вительно важно. Они стараются принять несколько значимых
решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того
чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каж-
дой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратеги-
ческие и наиболее общие моменты. Таким образом, для них не
имеет большого значения скорость принятия решений; напротив,
желание контролировать слишком много переменных они рас-
сматривают как признак слабости мышления. Они желают знать,
в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти.
Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают,
что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует прин-
ципиального решения, а какая — практического. Они знают, что
самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным
компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также
известно, что принятие решения занимает гораздо меньше вре-
мени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то
это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит,
что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уров-
не концептуального понимания, при выборе действий необхо-
димо учитывать возможности людей, которые будут их осущест-
влять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие
решений — это процесс, состоящий из вполне конкретных эле-
ментов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действи-
тельно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти
элементы не станут ступеньками на пути принятия решения,
руководитель не придет к верному, а следовательно, эффектив-
ному решению. В данной статье я намерен описать последова-
тельность шагов в процессе принятия решения.

1.	Классификация проблемы. Типичная это проблема или
уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы,
для решения которой еще только предстоит выработать
правила?

2.	Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3.	Определение способа решения проблемы. Каковы «гра-
ничные условия»?

4.	Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с
целью соблюдения граничных условий. Прежде чем ис-
кать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допу-
щения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет
граничным условиям.

5.	Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в
себе действие, необходимое для его выполнения. Какое
действие следует предпринять для выполнения решения?
Кто должен об этом знать?

6.	Проверка обоснованности и эффективности решения на
соответствие реальному положению вещей. Каким обра-
зом выполняется решение? Насколько приемлемы предпо-
ложения, на которых оно основано?

Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.

КЛАССИФИКАЦИЯ

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это
симптом общего беспорядка или случайность? Типовые пробле-
мы следует решать с использованием правил или принципов.
Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо
индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать два, а вернее,
даже четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная
проблема, когда случайность — всего лишь симптом. Большин-
ство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководи-
телю, именно таковы. Например, решения, связанные с управ-
лением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в
прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выпол-
няется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко
такие «проблемы» проявляются в производственных компаниях.
Давайте рассмотрим пример:

Отдел контроля продукции и технический отдел обычно
сталкиваются с сотнями различных проблем в течение од-
ного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы,
большая их часть окажется всего лишь симптомами (про-
явлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый инженер
по контролю производственного процесса, работающий на
определенном участке предприятия, обычно не может это-
го увидеть. У него есть возможность лишь констатировать
ежемесячные проблемы, связанные с утечками жидкости или
пара в местах соединения труб.

Общая проблема может быть выявлена только в результате
продолжительного анализа, в котором примет участие весь ин-
женерно-технический персонал предприятия. Тогда станет понят-
но, например, что температура или давление слишком высоки
для имеющегося оборудования и стыки линий трубопровода сле-
дует заменить на более надежные. Без такого анализа все время
будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется
нерешенной.

Второй тип проблемы — это проблема, уникальная для кон-
кретной организации, но типичная по сути. Рассмотрим следу-
ющий пример:

Некая фирма получает предложение о слиянии с другой,
большей компанией. Если она примет это предложение, то
уже никогда не получит подобного предложения в будущем.
Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее
совета директоров и администрации. Но, с другой стороны,
это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь
и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются
некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен
будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые
руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации рас-
смотрим такой пример:

Нарушение энергоснабжения в ноябре 1965 г., в результате
которого вся северо-восточная часть Северной Америки от
реки Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в темноту,
на первый взгляд, было совершенно уникальным случаем. То
же самое можно сказать и о необычайной популярности
талидомида* в начале 60-х, результатом чего стало появ-
ление на свет детей с физическими отклонениями. Вероят-
ность того, что это произойдет, как нам сказали, была
один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а
возможность повторения этих событий казалась столь же
маловероятной, как то, например, что стул, на котором я
сижу, внезапно распадется на атомы.

* Транквилизатор с вредными побочными эффектами. — Прим. пер.
Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если
они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение,
должен задать себе следующий вопрос: это действительно уни-
кальный случай или только первое проявления нового типа
проблемы? Именно первое проявление новой типичной пробле-
мы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем,
рассматриваемых в процессе принятия решения.

Как нам теперь известно, и энергетическая катастрофа
на северо-западе, и распространение талидомида стали лишь
первыми проявлениями того, что в процессе развития сов-
ременной энергетики и фармакологии могло бы превратить-
ся в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены
их типовые решения.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типо-
вого решения. Для этого необходимо выработать правило, по-
литику или принцип. После того как вы найдете нужный прин-
цип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно
будет переводить в практическую плоскость, т. е. применяя
правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уни-
кальные события следует рассматривать в индивидуальном
порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для
исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять ре-
шение, потратит необходимое время на то, чтобы определить,
с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная
классификация ситуации приведет к тому, что для решения
проблемы будет использован неверный способ.

Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при приня-
тии решения — оценка типичной ситуации как серии уникаль-
ных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего по-
нимания и общих принципов. Результат таких действий будет
весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошиб-
ки— провал политики (как внешней, так и внутренней), про-
водимой администрацией Кеннеди. Судите сами:
Несмотря на то что в администрации Кеннеди собрались
незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать
лишь разрешение Карибского кризиса. Прочие ее действия
почти не принесли желаемых результатов. Виной всему
было то, что члены администрации называли «прагматиз-
мом», а именно — нежелание вырабатывать правила и прин-
ципы и упорное стремление рассматривать лишь «конк-
ретные обстоятельства дела». При этом всем, включая
членов администрации, было ясно, что базовые принципы,
на которых строилась политика в течение нескольких после-
военных лет, стали совершенно непригодными для между-
народной и внутренней политики 60-х.

Другая распространенная ошибка — оценка нового события
как очередного проявления старой проблемы, к которому сле-
дует применить имеющееся правило.

Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая неисправ-
ность в системе энергоснабжения на границе штата Нью-Йорк
и провинции Онтарио переросла в энергетическую катастро-
фу, охватившую всю северо-западную часть страны. Инжене-
ры-энергетики (особенно в Нью-Йорке) применили правило,
которое было верным для обычной перегрузки. Однако то, что
зарегистрировали их приборы, было совершенно необычным и
требовало чрезвычайных, а не стандартных мер.

Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди,
связанная с разрешением Карибского кризиса, была достигнута
потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный
случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее пол-
но проявились его блестящий интеллект и мужество.

Определение

После классификации проблемы как типовой или уникальной
довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы
типа: «В чем состоит проблема?», «Каковы обстоятельства дела?»
и «Что служит ключом к решению проблемы?». Однако лишь
самые лучшие руководители знают, что главная опасность на
данном этапе — не ошибочное определение, а то определение,
которое выглядит правдоподобным, но в действительности не-
полное. Пример:

Американская автомобильная промышленность выработала
убедительное, но неполное определение проблемы безопаснос-
ти автомобилей. Именно недостаточное понимание пробле-
мы (в отличие от нежелания тратить средства на разра-
ботку мер безопасности) привело к тому, что автомобильная
промышленность подверглась резкой критике со стороны
Конгресса за выпуск машин, не отвечающих нормам безопас-
ности, отчего производители автомобилей пришли в полное
замешательство. На самом деле было нечестно обвинять их
в пренебрежении нормами безопасности.

Они приложили все усилия, чтобы повысить уровень безо-
пасности автодорог и подготовки водителей, думая, что имен-
но это главная проблема. То, что аварии происходят по при-
чине низкой безопасности автодорог и недостаточной
водительской подготовки, кажется вполне очевидным. Поэто-
му все организации, имеющие отношение к данной проблеме (от
автоинспекции до средних школ), действовали в том же на-
правлении, и это дало результаты. Количество аварий на усо-
вершенствованных автодорогах резко сократилось, а хорошо
подготовленные водители реже попадали в автокатастрофы.

Хотя число аварий на тысячу машин или тысячу миль
пробега начало снижаться, их общее количество и тяжесть
продолжали расти. В конце концов стало ясно, что следо-
вало предусмотреть небольшую, но вполне реальную веро-
ятность того, что аварии будут происходить, несмотря
на введение новых правил дорожного движения и внимание к
проблеме безопасности при подготовке водителей.

Это значит, что дальнейшие усилия по повышению бе-
зопасности должны дополняться техническими разработ-
ками, которые позволят минимизировать последствия ава-
рий. Автомобиль должен быть спроектирован таким
образом, чтобы обеспечить безопасность не только в нор-
мальной, но и в аварийной ситуации.

Единственный способ избежать неполного определения —
снова и снова проверять его на соответствие всем фактам, имею-
щимся в вашем распоряжении, и немедленно отбросить его,
если хоть один из фактов остался неучтенным.

Принимая решение, хороший руководитель всегда ищет про-
явления чего-либо необычного и постоянно задает себе вопрос:
«Содержит ли данное определение объяснение происходящих
событий, причем всех без исключения?» Формулируя проблему,
он всегда указывает, каков желаемый результат ее решения (на-
пример, устранение автомобильных аварий), и затем регулярно
проверяет, достигается ли этот результат. И наконец, он возвра-
щается к проблеме и обдумывает ее заново при первых призна-
ках чего-то необычного или необъяснимого, а также при малей-
шем отклонении от ожидаемого результата.

В сущности, это те же самые правила, которые Гиппократ
ввел для постановки медицинского диагноза более двух тысяч
лет назад. Эти же правила используются и в научных исследо-
ваниях. Впервые они были сформулированы Аристотелем, а
триста лет назад пересмотрены Галилеем. Другими словами, это
общеизвестные, проверенные временем истины, которые руко-
водитель должен знать и систематически применять.

Условия

Следующий шаг в принятии решения — определить четкие
условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы пресле-
дуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть
соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные
условия». Эффективное решение должно отвечать граничным
условиям. Давайте рассмотрим пример.
«Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоя-
тельности руководителей наших подразделений?» — этот вопрос
наверняка задал себе Альфред П. Слоун-младший, приняв ру-
ководство Сепега! Мо1огз в 1922 г. Ответ на этот вопрос был
явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали,
чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди.
Это было так же важно, как и централизованное управление. Все
предыдущие руководители рассматривали эту проблему со сво-
ей личной точки зрения, т. е. их решение состояло в борьбе за
власть, где может быть только один победитель. Слоун же понял,
что граничные условия требуют решения фундаментальной про-
блемы, для чего необходимо введение новой, децентрализован-
ной структуры управления, где независимость подразделений
будет совмещаться с централизованным контролем за направ-
лением развития и проводимой политикой.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже
решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя приме-
нить решение, основанное на правильных предпосылках, но не
содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание гранич-
ных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует
отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным
вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее
это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего
когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым.
Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий,
чтобы в случае провала немедленно принять новое, более под-
ходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли
измениться. Рассмотрим пример:

Франклин Д. Рузвельт подвергся жестоким нападкам за то,
что, став президентом в 1933 г., превратился в радикала,
хотя еще в 1932 г. он был кандидатом от консерваторов.
На самом деле изменился не Рузвельт — изменились условия.
Это произошло вследствие внезапного экономического кри-
зиса, случившегося где-то между Летом 1932 и весной 1933 г.
Политика, отвечающая задаче восстановления националь-
ной экономики (каковой могла быть консервативная эконо-
мическая политика), потеряла свою актуальность, когда
после «банковских каникул»* этой задачей стало достиже-
ние политического и социального единства общества. С из-
менением граничных условий Рузвельт незамедлительно
сменил прежнюю — экономическую — цель (восстановление)
на политическую (реформу).

Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий
необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех
возможных решений, а именно такое решение, при котором
необходимые условия практически несовместимы. Классическим
примером такого рода является решение президента Кеннеди о
вторжении в залив Кочинос**.

Одним из условий было свержение режима Кастро. Другим —
придание вторжению видимости «стихийного» восстания ку-
бинцев. Но эти два условия могли быть соблюдены одновре-
менно лишь в том случае, если бы восстание против Кастро
внезапно охватило весь остров и парализовало бы кубинскую
армию. Хотя такая возможность допускалась, она была слишком
маловероятной в жестко контролируемом полицейском госу-
дарстве.

Решения такого типа принято называть «ставками». На самом
деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем
ставка, — а именно надежда на то, что два или более явно не-
совместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все
равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том,

* Период моратория на банковскую деятельность с 6 по 9 марта 1933 г., когда по рас-
поряжению президента Рузвельта были закрыты все банки с целью определения
их платежеспособности в условиях Великой депрессии. К такому шагу руководство
подтолкнули массовые изъятия сбережений клиентами и закрытие около 5 тыс.
банков, имевшие место в феврале и начале марта. Срок закрытия был связан с тем,
что на 9 марта было назначено открытие сессии Конгресса США. — Прим. пер.

** Высадка 17 апреля 1961 г. кубинских иммигрантов на побережье залива Кочинос на
юго-западе Кубы с целью свержения режима Кастро. Кубинцы, прошедшие подго-
товку в тренировочных лагерях ЦРУ и тайно поддерживаемые американской адми-
нистрацией, потерпели полное поражение. — Прим. пер.
что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя
рассчитывать.

Принять неверное решение может каждый. Более того, все
мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение.
Однако руководитель не должен принимать решение, которое
кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет
граничным условиям.

Решение

Хороший руководитель должен начать с того, что представля-
ется ему «правильным», а не с того, что кажется приемлемым,
поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но
если неизвестно, как удовлетворить граничным условиям, то
невозможно отличить разумный компромисс от ошибочного, а
значит, существует опасность выбора именно последнего.

Я получил этот урок в 1944 г., когда выполнял свое первое
крупное задание в сфере консалтинга. Это было изучение
структуры управления и политики Сепега1 МоЮгз Согрогайоп.
Альфред П. Слоун-младший, который в то время был предсе-
дателем совета директоров и генеральным директором ком-
пании, в самом начале вызвал меня в свой кабинет и сказал:
«Я не собираюсь говорить о том, что вам следует изучать и
записывать или какие делать выводы. Это ваша задача. Единс-
твенное мое пожелание — говорить нам, что вам кажется
правильным. Пусть вас не волнует, как мы на это отреаги-
руем. Пусть вас не волнует, понравится нам это или нет.
И вам совершенно незачем искать компромиссы, чтобы сделать
ваши выводы приемлемыми для нас. Каждый руководитель в
этой компании в состоянии найти компромисс и без вашей
помощи. Но никто из них не найдет верного компромисса,
если вы не покажете им, что действительно верно».

Хороший руководитель знает, что существует два типа ком-
промиссов. Первый выражен в старой поговорке «Половина
2*
каравая лучше, чем ничего». Другой тип основан на истории о
Соломоновом решении и строится на понимании того, что «по-
ловина ребенка хуже, чем ничего». Первый случай удовлетво-
ряет граничным условиям. Хлеб предназначен для еды, а поло-
вина каравая тоже еда. А вот второй случай этим условиям не
удовлетворяет, поскольку половина младенца не может быть
живым развивающимся ребенком.

Принимая решение, не стоит тратить время на размышления
о том, что может считаться приемлемым, что следует и чего не
следует говорить человеку, принимающему решение, дабы не
вызывать сопротивления оппозиции. (То, чего вы больше все-
го опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства,
о которых никто даже не подумал, могут внезапно превратить-
ся в непреодолимое препятствие.) Другими словами, руково-
дитель ничего не выиграет, если начнет процесс принятия ре-
шения с вопроса: «Что может считаться приемлемым?»
В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряют-
ся, тем самым уменьшая шанс найти эффективный (не говоря
уж о верном) ответ.

Действие

Превращение решения в действие — пятый важнейший элемент
процесса принятия решения.

В то время как определение граничных условий — наиболее
сложный этап данного процесса, превращение решения в эф-
фективное действие, как правило, — самый длительный. Одна-
ко решение не может быть эффективным, если оно с самого
начала не содержало указаний на способ его осуществления.
Фактически решение нельзя считать принятым, если его выпол-
нение не стало порученным кому-то заданием и чьей-то ответст-
венностью. Пока этого не произошло, оно остается лишь благим
намерением.

Недостаток огромного числа программных заявлений, осо-
бенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничего не говорится
о действиях, необходимых для выполнения решения, — о том,
как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответствен-
ность. Поэтому неудивительно, что люди во многих организа-
циях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже
воспринимают их как декларацию того, что высшее руководство
в действительности не намерено делать.

Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на не-
сколько вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие дейст-
вия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны
быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение,
могли справиться со своей задачей? О первом и последнем из этих
вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным ре-
зультатам. Всем аналитикам известна следующая история, иллюс-
трирующая важность вопроса «Кто должен об этом знать?».

Несколько лет назад ведущий производитель промышлен-
ного оборудования решил прекратить выпуск одной из мо-
делей стандартного оборудования для серии станков, кото-
рые все еще широко использовались. Было решено продавать
данную модель существующим владельцам таких станков
в течение еще трех лет, а затем прекратить ее выпуск и
реализацию. Продажи модели в последние годы постепенно
снижались, но владельцы старого оборудования, узнав о на-
мерениях производителя, увеличили заказы, и продажи рез-
ко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто дол-
жен знать об этом решении?»

Точно так же никто не проинформировал менеджера по
закупкам, отвечавшего за приобретение комплектующих,
из которых собиралась эта модель. Его задачей было заку-
пать комплектующие детали в количестве, соответствую-
щем объему продаж, и эта задача не изменилась.

Таким образом, когда подошел срок прекращения выпуска
модели, на складе компании скопилось количество комплек-
тующих, достаточное для 8-10 лет производства, и их
пришлось списать, понеся значительные убытки.
Действие также должно соответствовать возможностям людей,
которые будут его выполнять. Рассмотрим следующий пример:

Крупная американская химическая компания оказалась в
ситуации, когда принадлежащие ей крупные денежные средст-
ва были заблокированы в двух странах Западной Африки.
Чтобы сохранить деньги, высшее руководство приняло ре-
шение инвестировать их в местные предприятия, которые
отвечали бы следующим условиям: 1) способствовали бы
развитию местной экономики; 2) не требовали бы импор-
тных поставок; 3) когда вновь появится возможность вы-
воза денежных средств из этой страны, данные предприятия
можно было бы продать местным инвесторам.

С этой целью компания разработала несложный хими-
ческий процесс, позволяющий сохранять скоропортящиеся
тропические фрукты (основная сельскохозяйственная куль-
тура в обеих странах), которые до этого было весьма слож-
но поставлять на западный рынок.

Предприятия были созданы и стали приносить прибыль
в обеих странах. Но в первой стране местный управляющий
поставил дело таким образом, что им могли управлять
лишь первоклассные специалисты с большим опытом руко-
водства, каких нелегко было найти в странах Западной
Африки. В другой стране местный управляющий учел спо-
собности людей, которым предстояло руководить предприя-
тием. Он максимально упростил технологические процес-
сы и процедуру управления предприятием и набрал на все
руководящие позиции, включая самые высокие посты, мест-
ных жителей.

Через несколько лет появилась возможность вывезти день-
ги из обеих стран. Однако, несмотря на коммерческий успех,
продать предприятие, находившееся в первой стране, ока-
залось невозможным. Никто из местных жителей не обладал
необходимым управленческим и технологическим опытом,
поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся зна-
чителъные убытки. В другой же стране нашлось множест-
во местных предпринимателей, желающих купить предпри-
ятие, и компания вернула вложенные средства со значительной
прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были
совершенно одинаковыми в обеих странах. Однако в первой
стране никто не задался вопросами: «Какиелюди нужны для
того, чтобы наше решение было эффективным? На что
они способны?» В результате решение оказалось неверным.

Определение действий, необходимых для выполнения реше-
ния, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям
приходится менять свои привычки, поведение или отношение
к делу. Задача руководителя — не только четко распределить
обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними спра-
виться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен
в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения
решения и побудительных мотивов тех, кто его выполняет, про-
исходит одновременно. В противном случае люди в организации
окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфлик-
том. Рассмотрим следующие примеры:

Шестьдесят лет назад, будучи президентом Ве11 Текркопе 5у$-
1ет, Теодор Вайль решил, что основным бизнесом компании
должно стать предоставление услуг. Это решение во многом
обусловило тот факт, что в наши дни телефонная связь в
США и Канаде находится в руках частных компаний, а не
государства. Тем не менее это решение могло остаться нереа-
лизованным, если бы Вайль не ввел новую систему оценки про-
движения услуги, которая одновременно служила оценкой де-
ятельности руководства и была напрямую связана с размером
заработной платы руководителей. До этого вознаграждение
руководства компании зависело от размера прибыли, приноси-
мой тем или иным подразделением, или просто от количест-
ва вложенных в него средств. Новая система оценки момен-
тально изменила направление деятельности компании.
Теперь для сравнения рассмотрим недавний провал блес-
тящего генерального директора и председателя совета ди-
ректоров одной крупной американской компании, попытав-
шегося изменить ее структуру и цели.

Все были согласны с тем, что перемены необходимы, по-
скольку после долгих лет лидерства компания начала сдавать
позиции, и на многих рынках ее стали вытеснять новые
конкуренты, пусть и меньшие по размерам, но весьма агрес-
сивные. Вместо того чтобы поддержать продвижение новых
идей, президент, желая задобрить оппозицию, назначил на
самые заметные и высокооплачиваемые должности, в част-
ности на три поста вице-президента, представителей
«старой школы». Для всех работников компании это озна-
чало только одно: «На самом деле никакие перемены нам не
нужны». Если максимальное вознаграждение полагается за
поведение, противоположное декларируемому, напрашива-
ется вывод, что именно такого поведения руководство ждет
от сотрудников и именно его намерено поощрять.

Только самые лучшие руководители могут сделать то, что уда-
лось Вайлю, — сформулировать решение таким образом, чтобы
оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения.
Однако каждый руководитель в состоянии определить действия,
необходимые для осуществления того или иного решения, кон-
кретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками,
и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.

Обратная связь

Решение должно включать в себя способы контроля и передачи
информации, необходимой для постоянной проверки решения
на соответствие реальному положению вещей или связанным с
ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойст-
венно ошибаться, и плоды их трудов недолговечны. Даже самое
блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эф-
фективное решение со временем устаревает.
Чтобы контролировать выполнение решения, каждый руко-
водитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах,
цифрах, исследованиях. Однако многие решения не приводят к
желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря
ни на какие отчеты. Наслаждаться видом с горы Маттерхорн и
изучать карту Швейцарии — не одно и то же: в последнем слу-
чае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невоз-
можно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, пос-
кольку отчет, в сущности, тоже абстракция.

Хороший руководитель знает об этом и следует правилу,
которое военные начали применять давным-давно. Командир
не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполня-
ется его решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела.
Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие коман-
диры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собст-
венном горьком опыте научились не доверять «абстрактной»
обратной связи.

С появлением компьютера обратная связь становится еще
более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от
места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть
все своими глазами, его связь с реальностью будет продолжать
ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию,
которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно
сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае
вы окажетесь дезинформированы.

Увидеть своими глазами — самый лучший (если не единст-
венный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на
которых вы построили свое решение, или же они устарели и их
нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что лю-
бые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит
на месте.

Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами час-
то становится причиной того, что руководитель продолжает
упорно следовать избранным курсом и после того, как тот ут-
ратил актуальность и даже стал опасным. Это верно как для
деловых решений, так и для правительственной политики. Во
многом именно этим объясняется провал сталинской политики
холодной войны в Европе, неспособность США изменить свою
политику в отношении восстановленной и процветающей Ев-
ропы и упорное нежелание Британии признать реальность об-
щеевропейского рынка. В любом известном мне бизнесе отказ
«пойти и посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов
и их продукцию — главная причина принятия неэффективных
и неверных решений.

Никто не спорит, что руководителям нужна структурирован-
ная информация для получения обратной связи. Им необходимы
цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на
реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть
все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм.

Заключение

Принятие решений — не единственная задача топ-менеджера,
и обычно она не отнимает у него много времени. Однако важные
решения — исключительно его компетенция. Такие решения
может принимать только высший руководитель.

Хороший руководитель знает, что принятие решения — это
систематический процесс с четко выраженными элементами и
определенной последовательностью шагов. Если от вас (в силу
ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия реше-
ний, которые окажут заметное положительное воздействие на
всю организацию, ее деятельность и результаты, это означает,
что вы — эффективный руководитель.

Впервые опубликовано в выпуске за январь — февраль 1967 г.
Равноценный обмен: рациональный
подход к достижению компромисса

Джон С. Хэммонд

Ральф Л. Кини

Говард Райффа

КОМПРОМИСС — один из наиболее рациональных и в то же
время наиболее сложных вариантов решения проблемы. По-
нятно, что чем больше существует вариантов решения и чем
больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов
придется найти. Однако сложность принятия того или иного
решения заключается не в количестве компромиссов. Дело
в том, что цели зачастую бывают несопоставимыми и в каж-
дом случае имеют собственную базу сравнения, которая ва-
рьируется отточных цифровых показателей (34 или 38%) до
качественных характеристик (высокий или низкий) или даже
описания (красный или синий). Вам приходится искать ком-
промисс не только между яблоками и апельсинами, но и меж-
ду яблоками, апельсинами и слонами.

Как же прийти к компромиссу, если вы вынуждены срав-
нивать совершенно несопоставимые вещи? В прошлом люди
обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и
предположениями. Ясной, рациональной и удобной в приме-
нении методики поиска компромисса просто не существовало,
поэтому авторам этой книги пришлось разработать методику
«равноценного обмена». Она позволяет находить компромис-
сы между множеством целей при наличии ряда альтернатив.

Методика равноценного обмена не сделает сложное ре-
шение простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий
выбор между тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для
этого придется пожертвовать. Она представляет собой ло-
гическую систему нахождения компромиссов, где условия
поиска представлены в упрощенном и единообразном виде,
и позволяет вам направить всю свою умственную энергию
на самую важную часть принятия решения — определение
того, чтб ваша компания выиграет (или потеряет) в резуль-
тате того или иного действия.

НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ принять легко. Допустим, вам нуж-
но попасть из Нью-Йорка в Сан-Франциско, потратив на
это минимальную сумму денег. В таком случае вы просто найде-
те авиакомпанию, предлагающую самые низкие цены, и купите
билет. У вас имеется единственная цель, поэтому вам нужно сде-
лать лишь несколько простых сравнений в одной категории (цена
билета). Однако все, кому приходилось когда-либо принимать
решения, знают, что задачи с единственной целью встречаются
крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Конечно, вы хо-
тите потратить меньше денег, но еще бы вам хотелось, чтобы
самолет вылетал в удобное для вас время и следовал прямым
рейсом. Вы не прочь получить место ближе к проходу, ну и, ко-
нечно, найти авиакомпанию с самым высоким показателем безо-
пасности полетов. Не будем забывать и о бонусных милях*, ко-
торые можно заработать, просто сидя в кресле. Похоже, задача
несколько усложнилась? Придется искать компромисс.

Компромисс — один из наиболее рациональных и в то же
время сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем
больше существует вариантов решения и чем больше целей вы
преследуете, тем больше компромиссов придется найти. Однако
сложность принятия того или иного решения заключается не в
количестве компромиссов. Дело в том, что каждая цель имеет
собственную базу сравнения. В одном случае вам придется
делать выбор между цифровыми показателями: 34, 38, 53%; в
другом — между некими качественными характеристиками: вы-

* Система поощрения пассажиров, регулярно пользующихся услугами одной и той
же авиакомпании. — Прим. пер.
сокий, низкий, средний; в третьем выбор будет основан на вне-
шних признаках: желтый, оранжевый, синий. Вам приходится
искать компромисс не только между яблоками и апельсинами,
но и между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс, если вы вынуждены сравнивать явно
несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководство-
вались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной,
рациональной и простой методики компромисса не существо-
вало, поэтому мы разработали такую методику и дали ей назва-
ние методика равноценного обмена. С ее помощью можно нахо-
дить компромиссные решения сложных задач с несколькими
вариантами выбора. По сути, это некая форма бартера — когда
вам приходится оценивать один предмет с точки зрения цен-
ности другого. Например, сколько бонусных миль вы согласны
потерять за возможность купить авиабилет на 50 долларов де-
шевле? Как долго вы согласитесь ждать следующего рейса, что-
бы получить желанное место возле прохода? Если вы начнете
оценивать такие вещи, то сразу увидите все разнообразие систем
измерения.

Методика равноценного обмена не сделает сложное решение
простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий выбор меж-
ду тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для этого придется
пожертвовать. Она представляет собой логическую систему по-
иска компромиссов, где условия поиска представлены в упрощен-
ном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою
умственную энергию на самую важную часть принятия реше-
ния — определение того, что вы или ваша компания выиграете
(или потеряете) в результате того или иного действия.

Таблица последствий

Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко
представить себе все варианты решения и их влияние на дости-
жение каждой из ваших целей. Чтобы получить общую картину,
лучше всего воспользоваться так называемой таблицей послед-
ствий. Возьмите лист бумаги и карандаш (или воспользуйтесь
электронной таблицей) и нарисуйте таблицу, в первом столбце
которой будут перечислены цели, а в верхней строчке — вари-
анты решения. У вас получилось несколько пустых столбцов —
по количеству вариантов для каждой цели. Кратко опишите в
них последствия принятия того или иного решения для каждой
цели. Скорее всего, одни последствия будут выражены количест-
венно (в цифрах), а другие качественно (словесная характерис-
тика). Важно использовать единую терминологию при описании
последствий выбора каждого из вариантов для той или иной
цели (проще говоря, оценивайте каждый вариант так, чтобы их
можно было легко сравнить). Если вы не сделаете этого, то не
сможете найти разумный компромисс.

Чтобы рассмотреть таблицу последствий на примере, исполь-
зуем такую таблицу, нарисованную неким молодым человеком
(назовем его Винсент Сахид). Единственный ребенок у отца,
оставшегося вдовцом, Винсент планирует взять академический
отпуск в бизнес-колледже, чтобы ухаживать за отцом, который
перенес серьезную травму. Понятно, что на это время ему при-
дется найти работу. Ему нужна работа с хорошей зарплатой,
социальным обеспечением и оплачиваемым отпуском. Кроме
того, работа должна быть интересной и одновременно давать
возможность набраться опыта, который был бы полезным Вин-
сенту в его дальнейшей учебе. Поскольку его отец находится в
тяжелом состоянии, Винсенту также очень важно иметь возмож-
ность в случае необходимости поменять график работы. После
долгих поисков Винсент останавливается на пяти вариантах.
Каждый из них по-разному соответствует его целям (т. е. имеет
различные последствия), и он записывает их в таблицу (см.
«Таблица последствий Сахида»).

Как видим, в этой небольшой таблице последствий значи-
тельный объем информации представлен в сжатом и упорядо-
ченном виде, позволяющем последовательно сравнить все ва-
рианты. Теперь вы можете приступить к поиску компромисса.
Более того, составление подобных таблиц научит вас самодис-
Таблица последствий Сахида

ВАРИАНТЫ

Цели	Работа А	Работа В	Работа С	Работа О	Работа Е
Зарплата, долл, в месяц	2000	2400	1800	1900	2200
Гибкость графика	Средняя	Низкая	Высокая	Средняя	Отсутствует
Полезный опыт	Компьютер	Управление кадрами, компьютер	Сделки, компьютер	Организационные навыки	Управление временем, многозадачность
Ежегодный отпуск, дней	14	12	10	15	12
Социальное обеспечение	Медицинская страховка, зубная страховка, пенсия	Медицинская страховка, зубная страховка	Медицинская страховка	Медицинская страховка, пенсия	Медицинская страховка, зубная страховка
Удовлетворение от работы	Высокое	Нормальное	Нормальное	Высокое	Низкое

Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса
циплине и умению определять все цели, все варианты решения
а также все их прямые и косвенные последствия. Хотя нарисовать
такую таблицу совсем несложно, не многие находят время для
того, чтобы записать в ней все элементы сложного решения.
Если вы не сделаете этого, то легко можете упустить из виду
важную информацию и принять неверное решение.

Устранение «доминируемых» вариантов

Как только вы определили последствия каждого варианта и за-
несли их в таблицу, следует найти возможность убрать один или
более вариантов. Чем меньше останется вариантов, тем меньше
компромиссов вам в конце концов придется искать. Для опре-
деления лишних вариантов можно использовать такое простое
правило: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем
вариант В, а по всем параметрам в целом не хуже варианта В,
то вариант В можно отбросить. В таких случаях говорится, что
вариант В доминируем по отношению к А, т. е. имеет в сравне-
нии с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Допустим, вы решили съездить на выходные за город. Вы
можете выбрать одно из пяти мест отдыха, используя три пара-
метра цели: расходы, погода и расстояние. При рассмотрении
обнаруживается, что вариант С обойдется дороже, погода там
хуже, а добираться туда так же долго, как и до П. Вариант С
доминируем по отношению к варианту П и, следовательно, мо-
жет быть отброшен.

Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими
мерками. При дальнейшем сравнении вы можете обнаружить,
что Е, например, также обойдется дороже и погода там хуже, чем
в П, но дорога туда займет на полчаса меньше. Вы легко можете
прийти к выводу, что незначительное преимущество во времени
не перевешивает недостатков высокой стоимости и плохой пого-
ды. С практической точки зрения вариант Е также доминируем
(мы называем это практическим доминированием), и его также
можно отбросить. После определения доминируемых вариантов
принять решение стало гораздо проще, ведь теперь вам придется
выбирать между тремя, а не пятью вариантами.

Таблица последствий может быть очень полезна для опреде-
ления доминируемых вариантов. Однако при большом количест-
ве альтернатив и целей таблица будет содержать слишком большой
объем информации, что существенно затруднит поиск доминан-
ты. Взгляните еще раз на таблицу последствий Сахида, и вы пой-
мете, что мы имеем в виду. Чтобы легче определить доминанту,
необходимо создать вторую таблицу, где описания последствий
будут заменены простыми показателями. Тщательно проанали-
зируйте информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы,
чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетво-
ряющие каждой цели, и замените их цифрой 1; затем выберите
несколько менее привлекательные последствия и замените их
цифрой 2. Продолжайте делать это, пока не оцените таким обра-
зом последствия всех перечисленных в таблице вариантов. На-
пример, оценивая такой параметр, как ежегодный оплачиваемый
отпуск, Винсент присваивает первое место варианту, предусмат-
ривающему 15 дней. На следующем месте будет находиться отпуск,
длительность которого составляет 14 дней, на третьем — два
варианта по 12 дней и на пятом — 10 дней. Оценка качественных
показателей представляется несколько более сложной, чем коли-
чественных, поскольку основывается не на объективном сравне-
нии, а на субъективных предпочтениях. Например, сравнивая
варианты социального обеспечения, Винсент решает, что зубная
страховка для него важнее, чем пенсия, и оценивает их исходя
именно из этого (см. «Таблицу показателей Сахида»),

Гораздо легче определить доминанту, сравнивая простые по-
казатели. Винсент видит, что работа Е явно доминируема рабо-
той В: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей
по двум. При сравнении работы А и Б он обнаруживает, что
работа А превосходит П по трем параметрам, равна ей по двум и
уступает по одному (отпуск). Если один вариант имеет над другим
единственное преимущество (как в случае с работой П), то его
можно отбросить в соответствии с принципом практического
Таблица показателей Сахида

ВАРИАНТЫ

Цели

Работа А

Работа В

Работа С

Зарплата

Гибкость
графика

Полезный опыт

3

2 (имеется
равноценный
вариант)

4

Ежегодный
отпуск

Социальное
обеспечение

Удовлетворение
от работы

1 (имеется
равноценный
вариант)

3 (имеется
равноценный
вариант)

2 (имеется
равноценный
вариант)

3 (имеется
равноценный
вариант)

3(имеется
равноценный
вариант)

абота Е

абота О

2 (имеется
равцюц
вар

меет
ноцен^ый
иант)

нимеется

авноценн
ариант)

оц^нный

ант

3(и
рав
вар
2(
ра

1

4

5

1

3

2

5

1

5

доминирования. Винсент с легкостью заключает, что преимущест-
во работы Б в отношении продолжительности отпуска (один
день) не перевешивает ее недостатков в отношении размера зар-
платы, возможности приобретения полезных навыков и социаль-
ного обеспечения. Таким образом, работа Б доминируема по от-
ношению к работе А, и ее можно исключить.

Используя для исключения доминируемых вариантов табли-
цу показателей, вы можете сэкономить массу усилий и времени.
Иногда вы почти сразу же придете к окончательному решению.
Если все варианты, кроме одного, являются доминируемыми, то
последний и будет вашим лучшим выбором.

Осуществляем равноценный обмен

Возможно, на данном этапе у вас останется единственный вари-
ант, но скорее всего их все-таки будет несколько. Поскольку ни
один из этих вариантов не является доминируемым, у каждого
из них есть свои достоинства и недостатки. Теперь главную
трудность представляет поиск верного компромисса. Методика
равноценного обмена позволяет систематически сравнивать все
достоинства и недостатки до тех пор, пока не будет сделан окон-
чательный выбор (см. письмо Бенджамина Франклина «Поучи-
тельная алгебра благоразумия» в конце статьи).

Что такое равноценный обмен? Чтобы объяснить это понятие,
нам придется рассмотреть основной принцип принятия решения.
Он гласит: если все варианты равны по определенному парамет-
ру (например, стоимости), его можно исключить из процесса
принятия решения. Если цена билета на рейс Нью-Йорк — Сан-
Франциско одинакова у всех авиакомпаний, то она не имеет
значения. Ваше решение будет зависеть только от оставшихся
параметров.

Методика равноценного обмена предоставляет возможность
изменить значение последствий выбора различных вариантов
таким образом, что они предстают равными, а значит, не имею-
щими значения. Как следует из самого названия, методика рав-
ноценного обмена увеличивает значение какого-то варианта в
показателях одной цели, в то же время уменьшая свое значение
в той же степени, но в показателях другой цели. Например, если
у Атепсап АпНпез билет на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско
стоит на 100 долларов больше, чем у СопНпепЫ, то вы можете
обменять 100-долларовую скидку, предоставляемую Соп1шеп1а1,
на 2000 бонусных миль, которые предлагает Атепсап АйНпез.
Другими словами, вы «платите» 2000 бонусных миль за разницу
в цене билета, составляющую 100 долларов. Теперь Атепсап
АйНпез и Соп1теп1а1 равны по цели «цена билета», так что она
не имеет значения при дальнейшем сравнении. Если поиск до-
минант позволяет вам исключить варианты, то методика рав-
ноценного обмена поможет исключить цели. Чем больше целей
вы исключите, тем меньше сравнений вам придется сделать, и
принять решение станет проще.

Методика равноценного обмена может стать мощным инстру-
ментом принятия деловых решений. Предположим, вы владелец

з*
бразильской компании по производству некоего прохладитель-
ного напитка, и несколько других компаний заинтересованы в
покупке франшизы. В настоящее время доля вашей компании на
рынке составляет 20%, и вы предполагаете получить 20 млн долл,
прибыли в этом году, который, кстати, подходит к концу. На
будущий год вы поставили перед собой две основные цели: по-
вышение прибыли и увеличение рыночной доли. Вы прикиды-
ваете, что расходы на франчайзинг уменьшат вашу прибыль до
10 млн долл., но ваша доля рынка при этом увеличится до 26%.
Если вы не продадите франшизу, то прибыль возрастет до
25 млн. долл., а рыночная доля увеличится всего лишь до 21%.
Вы заносите эти данные в таблицу последствий.

Каким будет правильный выбор? Согласно таблице, решение
зависит от того, что для вас важнее—дополнительные 15 млн долл,
прибыли или еще 5% рыночной доли. Чтобы решить этот вопрос,
вы можете применить методику равноценного обмена.

Во-первых, определите изменения, необходимые для того,
чтобы исключить одну из целей. Если вы можете исклю-
чить прибыль 15 млн долл., которую получите, если отка-
жетесь продать франшизу, то ваше решение будет зависеть
исключительно от показателя рыночной доли.

Во-вторых, прикиньте, какое изменение другой цели смо-
жет компенсировать необходимые изменения. Вам нужно
решить, какой прирост рыночной доли может компенсиро-
вать вам уменьшение прибыли на 15 млн долл. После тща-
тельного анализа перспектив долгосрочного роста прибыли
при увеличении рыночной доли вы решаете, что 3%-ный
рост доли рынка вполне способен компенсировать потерю
15 млн долл.

В-третьих, осуществите равноценный обмен. В таблице
последствий уменьшите прибыль варианта «франшиза не
продается» на 15 млн и прибавьте к его рыночной доле 3%.
Измененные последствия — прибыль 10 млн долл, и ры-
ночная доля 24% — эквивалентны изначальным послед-
ствиям — прибыль 25 млн долл., рыночная доля 21 % (см.
таблицы «Определяем последствия» и «Осуществляем рав-
ноценный обмен»).

В-четвертых, вычеркните цель, которая больше не влияет
на решение. Теперь, когда показатели прибыли по этим двум
вариантам уравновешены, эту цель можно не принимать во
внимание и сосредоточиться лишь на рыночной доле.

И наконец, выберите доминирующий вариант. Теперь это
сделать совсем несложно. Варианту «франшиза продается»
соответствует большая рыночная доля, значит, его и сле-
дует выбрать.

В случае с компанией по производству прохладительного
напитка достаточно было всего одного равноценного обмена.
Обычно таких обменов требуется произвести гораздо больше.
Преимущество этой методики заключается в том, что независи-
мо от количества сравниваемых вариантов и целей вы можете
систематически уменьшать число целей до тех пор, пока не по-
явится возможность простого выбора. Другими словами, данный
метод итеративен. Вы исключаете цели посредством равноценных
обменов до тех пор, пока один из вариантов не становится до-
минирующим или пока не останется лишь одна цель (одна база
сравнения).

Упрощаем сложное решение

Мы обсудили каждый этап процесса принятия решения. Теперь
попробуем применить процесс целиком к более сложной деловой
проблеме. Некий Алан Миллер, специалист по компьютерным
технологиям, три года назад занялся частной практикой в сфере
технического консалтинга. Первый год он работал дома, но,
поскольку дело расширилось, ему пришлось арендовать на два
года помещение в офисном центре «Пьерпойнт». Теперь срок
аренды заканчивается, и Алан хочет решить, следует ли продлить
договор или же поискать другое помещение.
Определяем последствия

Цели	ВАРИАНТЫ Франшиза продается	Франшиза не продается
Прибыль, млн долл.  Доля рынка, %	10	25  26	21

Осуществляем равноценный обмен

	ВАРИАНТЫ
Цели	Франшиза продается	Франшиза не продается
Прибыль,			ге-		ю	
МЛН долл.  Доля рынка, %	26	'Х	24

Тщательно обдумав особенности своего дела и его перспек-
тивы, Алан определяет пять основных параметров (целей), ко-
торыми намерен руководствоваться в выборе офиса: близость
к дому, удобство расположения для клиентов, наличие офисных
услуг (факс, копировальная машина, доставка почты и т.д.),
достаточная площадь, низкая стоимость аренды. Он осматрива-
ет полтора десятка помещений и, отбросив явно неподходящие,
останавливается на пяти вариантах. Это офисы в бизнес-центрах
«Паруэй», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и «Пьерпойнт», где
он снимает помещение в настоящий момент.

Алан создает таблицу последствий, записывая в нее последствия
выбора каждого из вариантов. Для каждой цели он использует
особую систему оценки. Удаленность от дома выражена во вре-
мени, которое уходит на то, чтобы добраться до офиса в час пик.
Чтобы оценить удобство расположения офиса, Алан подсчиты-
вает процент клиентов, которые смогут доехать до него в течение
часового перерыва на обед. Для оценки оснащенности офиса он
использует простое буквенное обозначение: «А» означает полно-
стью оснащенный офис с факсом, копировальным аппаратом,
автоответчиком и услугами секретаря (за дополнительную плату).
«В» означает только факс и автоответчик, и «С» — никаких до-
полнительных возможностей. Размер офиса указан в квадратных
футах, а расходы определяются стоимостью месячной аренды (см.
«Таблицу последствий Миллера»).

Таблица последствий Миллера

Цели	ВАРИАНТЫ				
	Паркуэй	Ломбард	Баранов	Монтана	Пьерпойнт
Время на дорогу (мин)  Удобство	45	25	20	25	30
расположения для клиентов  (%)	50	80	70	85	75
Оснащенность офиса	А	В	С	А	С
Размер офиса (кв. футы) Ежемесячные	800	700	500	950	700
расходы  (долл.)	1850	1700	1500	1900	1750

Вариантов слишком много, и Алан сразу хочет отбросить лиш-
ние с помощью принципа доминирования или практического
доминирования. Чтобы упростить задачу, он использует инфор-
мацию, содержащуюся в таблице последствий, для создания таб-
лицы показателей (см. «Таблицу показателей Миллера»),

Просматривая столбцы, Алан видит, что офис в «Ломбарде»
имеет преимущества перед офисом в «Пьерпойнте» (который
он арендует в настоящее время) по четырем целям и равен ему
по одной цели. Он тут же исключает «Пьерпойнт» из процесса
дальнейшего сравнения. Алан также видит, что офис в «Монта-
не» во всем превосходит офис в «Паркуэе», уступая последнему
лишь в цене. Следует ли ему исключить и «Паркуэй»? Он воз-
вращается к первоначальной таблице последствий и замечает,
что несколько большая стоимость аренды в «Монтане» (на
50 долл, в месяц) компенсируется дополнительными 150 квад-
Таблица показателей Миллера

ВАРИАНТЫ

Цели

Время на
дорогу

Удобство
расположения
для клиентов
(%)

Оснащенность
офиса

Размер офиса
(кв. футы)

Ежемесячные
расходы (долл.)

Ломбард

2 (имеется
равноценный
вариант)

2

3

3 (имеется
равноценный
вариант)

2

Баранов

4

4 (имеется
равноценный
вариант)

5

1

Монтана

2 (имеется
равноценный
вариант)

1

1 (имеется
равноценный
вариант)

1

5

3 (ймеекя
равноценный

4 (и
рав
ва

ется
сАенный

вариант)

1

ратными футами площади, гораздо более близким к дому и
удобным для клиентов местоположением. Он вычеркивает «Пар-
куэй», используя принцип практического доминирования.

Алан сократил свой выбор до трех вариантов («Ломбард», «Ба-
ранов» и «Монтана»), ни один из которых нельзя считать доми-
нирующим. Тогда он создает новую таблицу последствий.

Чтобы еще более упростить выбор, Алану нужно провести
серию равноценных обменов. Изучив таблицу, он видит, что
время на дорогу до офиса почти одинаково для всех трех ос-
тавшихся вариантов. Если время поездки до центра «Баранов»
(20 минут) увеличить до 25 минут с помощью равноценного
обмена, то этот параметр будет одним и тем же для всех трех
вариантов и его можно будет исключить из дальнейшего рас-
смотрения. Алан решает, что время поездки до «Баранова»
можно увеличить на 5 минут, одновременно на 8% повысив
степень удобства его расположения для клиентов (с 70 до 78%).
Он делает обмен, исключая удаленность офиса от дома из даль-
нейшего рассмотрения (см. таблицу «Равноценный обмен Мил-
лера №1»).
Равноценный обмен Миллера №1

ВАРИАНТЫ

Цели	Ломбард	Баранов		Монтана
				
оремя мл дмрил у				
Удобство расположения для клиентов (%)	80	X	78	85
Оснащенность офиса	В	с		А
Размер офиса (кв. футы)	700	500		950
Ежемесячные расходы (долл.)	1700	1500		1900

Затем Алан исключает из процесса сравнения оснащенность
офиса, сделав два равноценных обмена со стоимостью ежемесяч-
ной аренды. Используя оснащенность офиса в «Ломбарде» (В)
как стандарт, он уравнивает улучшение оснащенности офиса в
«Баранове» от «С» до «В» с более высокой (на 200 долл.) стоимос-
тью аренды в «Ломбарде». Он также уравнивает снижение уровня
оснащенности офиса в «Монтане» от «А» до «В» с возможностью
сэкономить 100 долл, в месяц.

При каждом равноценном обмене Алан меняет способ срав-
нения вариантов. Исключив из него оснащенность офиса, он
выясняет, что «Ломбард» доминирует над «Барановым», следо-
вательно, последний можно отбросить. Этот ход подчеркивает
важную особенность процесса. Осуществляя равноценные об-
мены, вы должны постоянно искать возможность создать доми-
нанту там, где ее раньше не было, чтобы исключить как можно
больше вариантов. В процессе принятия решения вам придется
постоянно переходить с одного на другое, изучая то столбцы
(варианты), то строки (цели), то оценивая доминанты, то вы-
полняя равноценный обмен (см. таблицу «Равноценный обмен
Миллера №2»).

После исключения офисного центра «Баранов» у нас остались
только «Ломбард» и «Монтана». Они одинаково удалены от до-
ма и равны по оснащенности офиса, поэтому остается сравнить
лишь три цели. Алан делает равноценный обмен между площа-
ВАРИАНТЫ

__________Цели__________Ломбард

Время на дорогу---------25------

Удобство расположения
для клиентов (%)

Оснащенное 1Ь офиса-----В-------

Размер офиса (кв. футы)	700

Ежемесячные расходы	1 700

(долл.)

дью офиса и размером арендной платы. Решив, что офис в «Лом-
барде» (700 квадратных футов) будет слишком тесным, он урав-
нивает преимущество офиса в «Монтане» (250 кв. футов
разницы) со значительным повышением (250 долл./мес.) аренд-
ной платы. Этот обмен исключает из рассмотрения размер офи-
са, и теперь «Монтана» остается наилучшим вариантом, который
имеет преимущества по двум оставшимся целям — арендной
плате и удобству расположения для клиентов (см. таблицу «Рав-
ноценный обмен Миллера №3»).

Алан подписывает договор на аренду офиса в «Монтане» в
уверенности, что он тщательно обдумал свое решение, учел все
варианты и цели и сделал правильный выбор.

Равноценный обмен Миллера №3

ВАРИАНТЫ

Цели	Ломбард /	Монтана
		
оремн на доро1 у	гэч	/	
Удобство расположения для клиентов(%)	80 \ /	85
	о	/ \	О
мсиищснносто Офиси	Хгп	АГА
газмер офиса ^кв. футы/	  Ежемесячные расходы (долл.)	ТОЮ 1950	1800
Искусство обмена

Как только вы поняли суть методики равноценного обмена, ее
техническая сторона становится детской забавой. Труднее всего
бывает определить относительную ценность различных послед-
ствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любого комп-
ромисса. Методика равноценного обмена позволяет вам скон-
центрироваться на оценке каждого определения поочередно и
тщательно все обдумать. Хотя простого способа обменять одно
из последствий на другое не существует (каждый обмен уника-
лен и требует субъективного анализа), соблюдение в процессе
поиска компромисса нижеописанных правил придаст вам уве-
ренности в том, что вы делаете правильный выбор.

Сначала совершайте самые простые обмены. Определить цен-
ность одних последствий бывает гораздо труднее, чем других.
Например, выбирая авиакомпанию, вы можете точно подсчитать
стоимость бонусных миль. В конце концов, вы знаете, сколько
бонусных миль нужно, чтобы покрыть расходы на перелет, и
обмен бонусных миль на стоимость билета не вызовет у вас
затруднений. Однако осуществить обмен степени безопасности
авиакомпании на время вылета будет уже не так просто. В этом
случае следует сначала заняться более простым обменом, а имен-
но — бонусных миль на стоимость билета. Может случиться и
так, что вы придете к решению (или хотя бы исключите неко-
торые варианты), сделав самые простые обмены, и вам вообще
не придется ломать голову над сложными обменами.

Сосредоточьтесь на количественной стороне обмена, а не на
кажущейся важности той или иной цели. Бессмысленно утверж-
дать, что одна цель важнее другой, не учитывая при этом фак-
тической разницы последствий рассматриваемых вариантов.
Размер зарплаты важнее продолжительности отпуска? Это не
всегда так. Если зарплата одинакова для всех рассматриваемых
вариантов работы, а продолжительность отпуска сильно разли-
чается, то цель «отпуск» может стать гораздо важнее цели «зар-
плата».

Сосредоточившись на важности какой-либо отдельно взятой
цели, вы можете прийти к неверному компромиссу. В качестве
примера рассмотрим обсуждение вопроса о сокращении часов
работы публичной библиотеки с целью экономии муниципаль-
ных средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее
экономии бюджетных средств!» Поборник экономии отвечает:
«Нет, мы обязательно должны сократить дефицит бюджета!
Деньги важнее!» Однако если противники подсчитают факти-
ческое количество времени и денег, они вполне смогут дого-
вориться. Если сокращение работы библиотеки на два часа в
неделю позволит сохранить 250 тыс. долл, ежегодно, то ее за-
щитник, скорее всего, согласится с тем, что оно не принесет
библиотеке особого вреда, особенно если учесть объем сэко-
номленных средств, которые, кстати, могут быть употреблены
на другие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств
составит всего 25 тыс. долл, в год, то даже скряга-финансист
согласится с тем, что дело того не стоит. Вывод: при соверше-
нии равноценного обмена следует концентрироваться не на
важности целей, а на важности количественного выражения
последствий.

Помните о том, что ценность инкрементного обмена относи-
тельна. Когда вы обмениваете часть чего-либо (например, часть
площади офиса), вам нужно оценить ее с точки зрения целого,
т. е. всей площади офиса. Например, если площадь офиса со-
ставляет 700 кв. футов, то дополнительные 300 кв. футов созда-
ют разницу между теснотой и удобством, в то время как для
более просторного офиса в 1000 кв. футов увеличение его пло-
щади еще на 300 кв. футов может оказаться не столь важным.
Ценность дополнительных 300 кв. футов, как и ценность любо-
го предмета обмена, относительна. Одного куска недостаточно,
чтобы оценить размер пирога, — для этого нужно видеть весь
пирог целиком.
Осуществляйте обмен последовательно. Хотя ценность пред-
мета обмена относительна, сам обмен должен быть последова-
тельным. Если вы меняете А на В и В на С, то можете обменять
А на С. Допустим, вы — участник программы защиты окружа-
ющей среды, направленной на сохранение дикой природы и
расширение мест нереста лосося при минимальных расходах.
Анализ затрат и результатов показывает, что одна квадратная
миля участка сохраненной природы и участок реки протяжен-
ностью в две мили, где нерестится лосось, обходятся в одина-
ковую сумму — 400 тыс. долл. Делая обмен, вам следует при-
равнять одну квадратную милю участка сохраненной природы
к двум милям реки. Время от времени нужно проверять, на-
сколько последовательно вы действуете в осуществлении этого
обмена.

Пользуйтесь надежной информацией. Обмены последствиями
основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать более
точной с помощью надежной информации и анализа. В случае с
местами нереста лосося вы можете обратиться к ихтиологу с про-
сьбой предоставить вам информацию о том, сколько лососей
будут нереститься на подготовленном вами участке реки, сколько
икры они вымечут, сколько особей выживет и спустится вниз по
течению и какой их процент вернется на нерест в эту реку спус-
тя несколько лет. Ваше решение зависит от того, сколько взрослых
особей лосося (20 или 2000) будет ежегодно нереститься на под-
готовленном для этого участке реки.

Вы и сами можете быть источником надежной информации
в отношении тех или иных решений. Когда вы выбираете ра-
боту и сравниваете продолжительность отпуска и размер зар-
платы, только вы можете знать, как проведете отпуск в зави-
симости от его продолжительности (10 или 20 дней) и какое
это имеет для вас значение. Вы должны оценивать собственное
субъективное мнение так же тщательно, как и объективную
информацию, предоставленную вам другими людьми. Неваж-
но, насколько субъективен тот или иной обмен. Если вы не
хотите вскоре пожалеть о своем решении, вам придется тща-
тельно обдумать значение, которое будет иметь для вас каждое

последствие.

Наш последний, но, возможно, самый важный совет, заклю-

чен в старой поговорке: «Мастерство приходит с опытом». Как
и любой новый подход к старой проблеме, методика равноцен-

Данный процесс поможет
вам сконцентрироваться
на надежных источниках
информации, важной для
вашей компании.

ного обмена требует практики. Совер-
шая свои первые обмены, вам придет-
ся попотеть как над всем процессом,
так и над оценкой каждой цели и каж-
дого последствия. К счастью, этот

процесс относительно прост и всегда остается неизменным. Как
только вы поймете его суть, вам будет гораздо проще его при-
менять. Однако выбор подходящего обмена никогда не станет
легким, потому что он всегда будет требовать тщательного об-
думывания. Понимание придет с опытом. Постепенно вы на-
учитесь концентрироваться на надежных источниках информа-
ции, необходимой для вас и вашей компании. Вы поймете, что
важно, а что нет. Возможно, главное достоинство методики рав-
ноценного обмена состоит в том, что она заставляет вас исполь-

зовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждого
компромисса. Но, в конце концов, в этом и заключается секрет

принятия верного решения.

Поучительная
алгебра благоразумия
Бенджамина Франклина

ПОИСК КОМПРОМИССОВ всегда был непростым делом. Бо-
лее 200 лет назад Бенджамин Франклин изложил свой подход
к этой задаче в письме, адресованном выдающемуся ученому
Джозефу Пристли, который никак не мог сделать выбор меж-
ду двумя альтернативами.
Лондон

19 сентября 1772 года

Дорогой сэр,

В деле, столь для Вас важном, в коем Вы испрашиваете
моего совета, я не в силах, за отсутствием достаточного зна-
ния обстоятельств, рекомендовать Вам, какое решение при-
нять. Однако, если угодно, я укажу Вам, как его принять.

Подобные обременительные ситуации являют собой труд-
ность потому, что при размышлении о них в сознании нашем
не появляются вдруг все резоны «за» и «против», но порой
предстают одни, а порой — другие, и тогда первые исчеза-
ют из виду. Посему ум наш попеременно захватывают разные
намерения и устремления, а также порождающая замеша-
тельство неопределенность.

Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив
пол-листа бумаги чертой на две колонки, заносить в одну
резоны «за», а в другую — «против». Затем, после трех или
четырех дней размышления, я коротко записываю под нуж-
ными заголовками разные мысли «за» и «против», которые
пришли ко мне в разное время.

Собрав их, таким образом, воедино перед глазами, я отва-
живаюсь начать судить о присущей им весомости. Когда попа-
даются мне два резона (по одному с каждой стороны), кои
представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попада-
ется один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я
вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона
«против» уравновешиваются тремя резонами «за», я вычерки-
ваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь ре-
шающее значение. И если по прошествии одного или двух
дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется,
а значительность имеющего ни к одной стороне не присово-
купляется, я прихожу к соответственному решению.

И хотя весомость резона не может быть измерена с точ-
ностью, присущей алгебраическим величинам, все же, когда
размышляешь о каждом отдельно и сравниваешь его со все-
ми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что могу
вынести более разумное суждение, и менее склонен пред-
принять неверный шаг. Я обнаружил огромные достоинства
в составлении таких уравнений, в занятии, кое назвать поз-
волительно будет поучительной алгеброй благоразумия.
Искренне желая Вам совершить наилучший выбор, оста-
юсь навеки Вашим преданным другом.

Б. Франклин

Франклин предложил замечательный способ применения
компромиссов с целью облегчить принятие сложных реше-
ний. Вычеркивая пункты из списков «за» и «против», он вмес-
то первоначальной проблемы получает аналогичную, но
гораздо менее сложную, и в конце концов ему остается сде-
лать довольно простой выбор.

Подход Франклина предполагает наличие взаимозаме-
няемых «за» и «против», которых в вашем случае может и не
оказаться. Методика равноценного обмена, требующая чет-
ко изложить цели и предлагающая способ создания такой
взаимозаменяемости, не имеет этого недостатка. В резуль-
тате такой подход можно применять практически к любым
решениям.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1998 г.
Амитаи Этциони

СТАРЫЕ СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ уже не отвечают
требованиям современного мира, в котором появляется все
больше информации и остается все меньше времени. Так
называемый «рациональный способ», когда-то идеально под-
ходивший для принятия решений, требует внимательного
изучения всех нюансов проблемы, что в наши дни совершен-
но невозможно. Один из современных подходов к принятию
решений, инкрементный, не требует накопления знаний,
предлагая сконцентрироваться на мельчайших возможных
подмножествах фактов без общего видения проблемы.

В настоящее время появляется новый подход, который
позволит принимать решения, располагая лишь частью ин-
формации, а также легко перерабатывать ее по мере поступ-
ления. Новый подход поможет нам в достижении главных
целей. Но в действительности этот новый подход вовсе не
нов, — его веками использовали медики, а в последнее вре-
мя и многие менеджеры. Он называется смешанным анализом,
или адаптивным (простым) решением, и включает два этапа:
сначала определяются основные цели и политика организа-
ции, а потом принимаются небольшие экспериментальные
решения, основанные на тщательном изучении некоторого
подмножества фактов и вариантов.

Медики никогда не ставят диагноз раз и навсегда и не
упорствуют в однажды выбранном методе лечения, тем са-
мым ставя на карту собственную репутацию. Они определя-

ют желаемые результаты и используют для их достижения
метод проб и ошибок: назначают средство X, которое боль-
ной принимает в течение Ы дней, а если оно не помогает,
переходят на средство V. Менеджеры также могут применить
этот метод, чтобы повысить гибкость своих решений. Кроме
того, у них есть возможность отложить решения, дифферен-
цировать их или разбить на отдельные части. Они также
могут иметь стратегические запасы решений, что позволит
им мгновенно отреагировать на неожиданно появившиеся
возможности или покрыть непредвиденные расходы.

В 90-х ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ все больше будет напоминать
искусство и все меньше — науку, как мы понимаем их в наше
время. Мир становится все более непонятным и неустойчивым,
а существующие способы принятия решений устаревают, причем
все быстрее и быстрее. Если бы руководители попытались собрать
количество информации, достаточное для того, чтобы читать этот
мир, как открытую книгу, то тем самым обрекли бы себя на про-
вал. Поток информации грозит захлестнуть менеджеров, по-
скольку отбирать из него нужные сведения становится все труд-
нее. Неудивительно, что при принятии решений сегодня призы-
вают на помощь астрологов и медиумов, причем делается это не
только в Белом доме.

И все же, несмотря на усиливающуюся неразбериху, все боль-
шее распространение сегодня получает новый метод принятия
решений, гораздо более подходящий для мира, который напо-
минает уже не открытую книгу, а целую библиотеку. Эта библио-
тека состоит исключительно из энциклопедий, к тому же в ней
происходит бесконечная инвентаризация, и новый метод (на самом
деле он старый, только в новой упаковке) учитывает, что менед-
жерам часто приходится обходиться неполной информацией,
подчас не имея времени на то, чтобы обработать и проанализи-
ровать даже ее. Я называю этот метод «простым решением».

В прошлом основным принципом принятия решений был
рационализм. Рационалисты настаивали, что руководитель мо-
жет и должен предусмотреть все пути, ведущие к цели, собрать
информацию о недостатках и преимуществах каждого из них
и выбрать наиболее эффективный. Затем руководитель должен
был бросить все силы на воплощение решения в жизнь. Широ-
ко применялись лозунги: «Выполнить решение!», «Преодолеть
все препятствия!». Сразу вспоминаются израильские команди-
ры, приказывавшие подчиненным любой ценой захватить блок-
пост противника: «Меня не волнует, как вы это сделаете. Ата-
куйте сверху, снизу, в обход или напролом, но чтобы к вечеру
блокпост был наш!»

Современному руководителю не подходит такая агрессивная
тактика выполнения решений. Развитие экономики США ста-
новится все более непредсказуемым, поскольку события в Бра-
зилии, Кувейте, Корее и ряде других стран могут повлиять на
ход выполнения любого решения. Инновации в таких областях,
как средства связи, биотехнология или производство сверхпро-
водников, способны расстроить планы любой компании. Не-
предвиденные события могут изменить цены на любые продук-
ты и услуги, включая сырье и здравоохранение: вспомним
нефтяной кризис 70-х и распространение СПИДа в 80-х. Эконо-
мические прогнозы становятся все менее надежными, чем были
(или казались). Отмена государственного регулирования, про-
никновение в торговлю компьютерных технологий и приток
иностранных инвестиций в экономику США также делают си-
туацию все менее предсказуемой.

Сегодня, чтобы принять решение рациональным способом,
нужно знать гораздо больше, чем когда-либо. Конечно, благо-
даря компьютерным технологиям мы можем накопить и под-
вергнуть первичной обработке большой объем информации, но
информация и знание — не одно и то же. Накопление знаний
подобно промышленному производству. Мы начинаем с сырья,
или фактов, которых часто бывает более чем достаточно. Мы
подвергаем их первичной обработке: классифицируем, заносим
в таблицы, суммируем и т.д. Затем мы переходим к поиску вза-
имосвязей и сравнениям. Однако знание не сходит с конвейера,
подобно готовому изделию. Без всеобъемлющих моделей (или
теорий) любое знание может затеряться среди ежедневно накап-
ливающейся информации.
Основные теоретические модели (например, в области эко-
номики) все более устаревают. Возможно, массовое производство
знаний можно будет наладить с помощью искусственного ин-
теллекта, но в XX веке этого точно не произойдет.

В общем, сегодняшним и завтрашним руководителям при-
дется выдерживать информационные перегрузки, не накапливая
знаний, необходимых для принятия наиболее сложных решений.
Руководителям 90-х придется блуждать в потемках, вместо того
чтобы уверенно идти по ярко освещенной знакомой дороге.

На самом деле принятие решений никогда не было таким прос-
тым, как нас уверяли рационалисты. Психологи утверждают, что
и раньше, когда все казалось намного проще, человеческий мозг
не был способен учесть все сложности принятия решений. Наши
мыслительные способности слишком ограниченны. В лучшем
случае мы можем сконцентрироваться на восьми фактах одно-
временно. Мы не способны эффективно просчитать вероятность
события, а тем более если их два или более, что часто бывает
необходимо для принятия решения. К тому же мы слишком мед-
ленно учимся. Мы вновь и вновь совершаем одни и те же ошиб-
ки и крайне медлительны и неэффективны в том, что касается
изменения нашей оценки ситуации и ожидаемых результатов
наших действий.

Кроме того, все мы подвержены влиянию различных эмоций,
например страха. Любое решение сопряжено с риском, поэтому
тот, кто принимает решение, неизбежно испытывает беспокойство.
Это вполне естественно, но решение от этого не становится более
рациональным. Ирвинг Л. Дженис и Леон Манн описали данное
явление в своей книге «Принятие решений» (Пеакюп Макш§).
Среди наиболее распространенных моделей поведения — защит-
ное уклонение (попытки отложить решение на неопределенный
срок), гиперреакция (импульсивное решение с целью избавиться
от стресса) и сверхбдительность (стремление накопить еще боль-
ше информации, вместо того чтобы принять решение).

Политические факторы еще больше усложняют нашу задачу,
в том числе и потому, что мы пытаемся отрицать их существо-
вание. Результаты исследований показывают, что большинство
руководителей считают свои решения профессиональными, да-
же технократическими, и лишь в редких случаях называют их
политическими. Хотя они и допускают, что политические сооб-
ражения могут оказывать влияние на их отношения с профсою-
зом или местной администрацией или что «плохие» политичес-
кие организации существуют, не многие признают, что любая
компания — это политическая организация и большинство (ес-
ли не все) решений имеет политическое значение. Например,
недостаточно просто создать новый продукт, выйти на новый
рынок или приступить к новому исследовательскому проек-
ту — понадобится также заручиться поддержкой вице-президен-
тов, начальников отделов и других сотрудников.

Игнорируя эмоции и политические факторы, рационализм
приучил руководителей чрезмерно полагаться на самих себя.
Рационалистическая модель принятия решения подразумевает,
что руководитель обладает неограниченными запасами энергии
и мудрости. При этом игнорируется тот факт, что другие люди
могут иметь иные цели и использовать иные способы их дости-
жения. Нам не следует пренебрегать этим — из соображений
этики, и мы ни в коем случае не должны пренебрегать этим — по
практическим соображениям. Эффективные стратегии принятия
решений должны предусматривать сотрудничество, заключение
союзов, учитывать интересы всех имеющих отношение к данной
проблеме людей, их планы на будущее, ответственность и пол-
номочия.

Таким образом, даже до того, как мир стал сверхсложным и
все окончательно запуталось, способности человеческого интел-
лекта были слишком ограниченны, и полностью рациональное
решение часто представлялось невозможным. Признание этого
факта привело к возникновению двух новых подходов, которые,
в сущности, были продиктованы отчаянием.

Первый подход называется «инкрементным». Это официаль-
ное название подхода, более известного как «искусство кое-как
доводить дело до конца». Его приверженцы стремятся не столь-
ко достичь намеченной цели, сколько избежать проблем, осу-
ществляя различные маневры и не пытаясь оценить проблему
в целом или наметить конечный результат. У этого подхода есть
две весьма привлекательные особенности. Во-первых, вам не
нужно собирать полную, исчерпывающую информацию: доста-
точно поочередно рассмотреть некоторые ограниченные облас-
ти проблемы. Во-вторых, у вас нет необходимости принимать
важные, глобальные решения. Главный недостаток этого подхо-
да — необычайный «консерватизм», поскольку каждый после-
дующий шаг обычно не сильно отличается от предыдущего.
Радикальные новшества или изменения здесь невозможны, даже
если они настоятельно необходимы.

Второй подход, продиктованный отчаянием, начисто отвер-
гает размышление и анализ. Он призывает руководителей на-
прячься изо всех сил и изменить мир, вместо того чтобы попы-
таться его понять. Подход строится на абсолютно верном
убеждении в том, что все предусмотреть невозможно (например,
какой продукт лучше всего продавать, каков будет результат
кампании, сколько времени займут проектно-конструкторские
работы), поэтому руководитель не должен сидеть и дожидаться
информации, необходимой для принятия решения. Вместо это-
го ему следует использовать те сведения, которые имеются в
наличии, и выбрать решение, продиктованное его опытом и
интуицией. Обладая достаточным количеством ресурсов, опре-
деленным усердием и находчивостью, руководитель может до-
вести такое «недоделанное» решение до ума.

Хотя такой подход можно назвать героическим и повышающим
самооценку руководителя, он, в сущности, равноценен тому, как
если бы капитан военного судна приказал: «Плевать на торпеды,
полный вперед!» Это больше напоминает действия человека, от-
чаявшегося понять мир с точки зрения здравого смысла. Следуя
этим курсом, вы скорее пойдете на дно, чем возвратитесь с побе-
дой, особенно в таких предательских водах.

На самом деле есть еще один подход, мало описанный, но от
этого не менее часто встречающийся. Назовем его «ритуальный
рационализм». Использующие его руководители и подчиненные
принимают участие в своего рода информационном танце, фи-
гуры которого включают па-де-де с данными и их интерпрета-
цией. Беда в том, что используемая в этом случае информация
обычно никуда не годится, поскольку отобрана произвольно или
получена из сомнительных источников. При этом все знают,
что информация ненадежна и анализ не отражает реальности,
но не осмеливаются сказать королю о том, что он голый. Вмес-
то этого они строят ритуальные планы, которые впоследствии
игнорируют, если, конечно, достаточно умны для этого.

Есть и другой подход к принятию решений, не получивший
широкого признания, но известный нам уже много веков, с
момента возникновения деловых отношений. Данный подход,
который все еще продолжает развиваться, наиболее соответствует
новой эре информационных перегрузок и всеобщей неразбери-
хи и заслуживает подробного рассмотрения и точной формули-
ровки. Я называю его «простым решением», но можно исполь-
зовать и более описательное название — «адаптивное решение»
или «смешанный анализ», потому что он подразумевает одно-
временно поверхностное и глубокое изучение данных. Сначала
мы кратко рассмотрим его принципы, после чего тщательно
изучим набор фактов и вариантов.

Смешанный анализ резко отличается от двух других, более
распространенных, методов принятия решения — рациональ-
ного и инкрементного. Мы убедились, что рациональный метод
требует глубокого анализа всех имеющихся данных и вариантов,
что зачастую просто невозможно сделать. Для этого необходимо
собрать невообразимое количество фактов, иметь аналитические
способности, которыми мы редко обладаем, и предвидеть по-
следствия, весьма удаленные во времени. Многие из тех, кто
оказался не в состоянии воспользоваться преимуществами дан-
ного подхода, продолжают применять инкрементный подход
или «кое-как доводить дело до конца».

Однако инкрементный подход в некоторый степени предпо-
лагает и самозащиту. Теоретически инкрементные решения яв-
ляются либо экспериментальными, либо коррективными, т.е.
представляют собой маленькие последовательные шаги в «нуж-
ном» направлении, каждый из которых предпринимается в том
случае, когда предыдущий оказался неверным. Однако всякий
раз, когда руководитель оценивает свои маленькие шаги (это
необходимо, чтобы определить, насколько правилен выбранный
курс), он должен сверяться с более общими ориентирами. Такие
критерии не формируются инкрементно. Для этого требуется
априорное решение, чего инкрементный подход упорно избега-
ет. Без общего видения картины инкрементный подход подобен
дрейфующему кораблю, который движется не согласно выбран-
ному курсу, а по воле волн и ветра.

Смешанный анализ, как видно из самого названия, предла-
гает два типа решений. Первый тип — выбор общей политики
организации и направления развития, а второй — инкрементные
решения, подготавливающие почву для новых решений перво-
го типа и претворяющие их в жизнь. Таким образом, смешанный
анализ не столь сложен и не требует стольких усилий, как ра-
циональный подход. В то же время этот подход гораздо шире,
чем инкрементный, и при выборе решения не ограничивается
лишь знакомыми вариантами.

Рациональный подход весьма оптимистичен, поскольку под-
разумевает, что мы в состоянии узнать все, что нам нужно. Сме-
шанный анализ — более адаптивный подход, предполагающий,
что мы в состоянии усвоить лишь часть информации, необхо-
димой для принятия истинно рационального решения. Для ин-
крементного подхода характерны осторожность и стремление
избежать решений, основанных на неполном знании. В основе
смешанного анализа лежит убеждение, что лучше максимально
использовать хотя бы частичную информацию, чем не иметь
вообще никакой и двигаться вслепую.

В медицине смешанный анализ применяется с давних времен.
Врачи, принимая решения, используют именно этот подход.
В отличие от сторонников инкрементного подхода, медики зна-
ют, какого результата они хотят добиться и какая часть челове-
ческого организма требует их повышенного внимания в том или
ином случае. В отличие от приверженцев инкрементного под-
хода, они не используют все ресурсы сразу, руководствуясь пер-
воначальным диагнозом. Кроме того, они начинают лечение, не
дожидаясь, пока в их распоряжении окажутся полный анамнез
и все мыслимые научные данные. Они обследуют пациента,
концентрируются на его жалобах, назначают пробный курс ле-
чения и меняют его, если он оказывается неэффективным.

Хорошие руководители принимают решение приблизитель-
но таким же способом. Бизнес-данные редко бывают ясными и
недвусмысленными. Блуждая в тумане, следует быть осторожным
и четко знать место назначения, поэтому правила простого, но
эффективного решения практически одинаковы как для медиков,
так и для руководителей.

Направленный метод проб и ошибок применяют чаще всего в
тех случаях, когда руководитель располагает неполной инфор-
мацией. Метод состоит из двух частей: выбора момента эффек-
тивного вмешательства и регулярных проверок результатов
такого вмешательства с целью внесения необходимых корректив.
Этот подход значительно отличается от того, что можно назвать
открытым методом проб и ошибок, когда мы вообще не распо-
лагаем хоть какой-то информацией, и от точного поиска, кото-
рый применяется лишь когда наши знания обширны, а неопре-
деленность мала.

Направленный метод проб и ошибок допускает возможность
принятия решения, даже если руководитель не располагает всей
необходимой информацией. Задача заключается не в том, чтобы
«правильно» оценить окружающий мир или выбрать логический
способ решения, основанный на фактах, а в том, чтобы найти
верный путь и предпринять эффективные действия, невзирая
на отсутствие исчерпывающей информации. Это адаптивная, а
не рационалистическая стратегия.

Гибкостъ, или способность при необходимости изменить на-
правление, — основное адаптивное правило. Врач прописывает
пациенту лекарство X, которое тот должен пить в течение М дней,
рекомендует немедленно обратиться к нему, если состояние боль-
ного не улучшится, а скорее ухудшится, и через некоторое время
явиться на повторный осмотр. Такие меры предосторожности поз-
воляют врачу изменить способ вмешательства, если тот малоэф-
фективен или дает результат, противоположный ожидаемому.
Хороший врач при выборе методов лечения не руководствуется
вопросами престижа и самолюбия. Напротив, хороший врач тем
и отличается от плохого, что он способен почувствовать изменение
условий, готов в зависимости от результатов избрать другой курс
и адекватно оценить ситуацию.

Руководителю часто приходится принимать решения по воп-
росам, даже еще более неопределенным, чем состояние больного.
Поэтому для него способность отказаться от первоначального
диагноза (и тем самым не создавать угрозы для своей репутации
и своего положения, следуя заведомо неверным курсом) даже
важнее, чем для врача. Рассматривая любое вмешательство как
временное или экспериментальное, руководитель тем самым под-
тверждает свою готовность его пересмотреть.

Год назад некоторые американские банкиры, вероятно, сочли,
что было бы неплохо заявить о своем намерении сыграть важную
роль в экономическом развитии новой Европы, какой она пред-
стала после 1992 г. Теперь, когда на этом пути возникли явные
затруднения, более мудрыми и осмотрительными кажутся те из
них, кто заявил лишь, что попытается найти способ сотрудни-
чества с Европейским сообществом.

Отсрочка решения — другое адаптивное правило, в основе
которого лежит признание того факта, что руководитель не
может знать все. Отсрочка позволяет собрать свежую информа-
цию, обработать дополнительные данные, представить новые
варианты решения. (Она также дает возможность снизить ко-
личество необработанных данных.) В действительности отмена
запланированного заседания совета директоров чаще всего не
так страшна, как кажется. Если для переноса совещания на более
поздний срок или даже в другой город имеются серьезные ос-
нования, то результат оправдает отсрочку.
Дифференцирование решений служит одной из форм отсроч-
ки. Если даже Федеральная резервная система решила, что учет-
ная ставка должна быть увеличена на 3%, она все равно не осу-
ществит такого увеличения в один прием. Вместо этого ставка
будет расти постепенно, по полпроцента, что позволит Феде-
ральной резервной системе оценить частичный результат свое-
го вмешательства в условиях, сходных с теми, которые возник-
ли бы в случае полномасштабного вмешательства.

Дробление решений — другая форма отсрочки. Вместо того
чтобы растягивать действие на некоторый период времени, вы
можете рассматривать важное решение как подмножество менее
важных решений, которые при необходимости также можно
дифференцировать по времени. Например, некая компания,
озабоченная будущими процентными ставками, может получить
половину необходимого капитала за счет выпуска облигаций, а
другую — за счет продажи активов. Как дифференцирование,
так и дробление помогут компании соотнести ключевые момен-
ты принятия решения с ключевыми моментами поступления
информации.

Хеджирование — еще одно полезное адаптивное правило,
выраженное в поговорке «не стоит класть все яйца в одну кор-
зину». Например, чем меньше инвестор знает об определенной
компании, тем разумней будет, если он распределит свои сред-
ства в нескольких различных фондах. Чем меньше уверенности
в фондовом рынке вообще, тем логичней распределить средства
в разных областях экономики, например часть вложить в ценные
бумаги, а часть — в недвижимость. Хеджирование никогда не
сравнится по доходности с рискованными операциями типа «все
или ничего», но с большей вероятностью принесет вам надежный
долгосрочный доход.

Стратегический резерв — один из видов хеджирования. Ин-
вестор, вложивший средства в ценные бумаги, но сохранивший
некий резерв наличности, мог сколотить капитал после кризисов
1929 или 1987 г. В предсказуемом и рациональном мире ни од-
на компания не имеет потребности в неиспользуемых ресурсах.
Более того, наличие крупных резервов может спровоцировать
выкуп с использованием заемных средств. Но в мире, где может
произойти все что угодно, нам необходимы резервы для покры-
тия непредвиденных расходов и использования внезапно от-
крывшихся возможностей.

И наконец, реверсивное решение — способ избежать принятия
на себя чрезмерных обязательств из-за неполноты информации.
Простейшим способом борьбы с энергетическим кризисом в
начале 70-х было снижение потребления энергии зимой и по-
вышение ее потребления летом. Дополнительное преимущество
такого решения заключалось в том, что его можно было изменить
буквально за секунды. Меры по сохранению энергетических
ресурсов отменить было сложнее, но они обходились не слиш-
ком дорого, и последующее снижение цен на энергоносители не
стало свидетельством их неэффективности, даже если в некото-
рых случаях и привело к снижению прибыли на инвестирован-
ный капитал. Переключение на альтернативный источник энер-
гии, с другой стороны, было очень трудоемким и дорогостоящим
процессом, требующим больших затрат в случае обратного пе-
рехода. Тем не менее в 1970 г. ряд компаний перешли с нефти
на уголь и теперь раскаиваются в этом решении, принятом
вследствие недостаточности информации и чрезмерной само-
уверенности руководства.

Данный список включает в себя несколько основных адаптив-
ных правил принятия решений, которых вы не найдете в учеб-
никах: гибкость, осторожность и способность действовать, распо-
лагая лишь частичной информацией, — и это далеко не все.
Только глупцы принимают окончательные и бесповоротные ре-
шения или действуют, не имея конечной цели, в то время как
хорошие руководители уже давно применяют метод простого
решения. И я не сомневаюсь, что чем сложнее будет становиться
мир, тем шире они будут использовать этот проверенный време-
нем, всеобъемлющий метод, основанный на здравом смысле.

Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 1989 г.
Межличностные барьеры,
мешающие принятию решений

Крис Аргирис

ИССЛЕДОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ 165 топ-менеджеров высшего
звена в шести компаниях выявило ошибки, которым в той
или иной степени подвержены руководители всех уровней.

•	Фактическое поведение топ-менеджеров во время совеща-
ний, на которых принимаются решения, часто не соответ-
ствует их заявленной позиции в вопросе об эффективных
действиях руководства.

•	Разница между словами и поведением руководителей часто
становится препятствием к созданию откровенной и дове-
рительной атмосферы, эффективному поиску альтернатив-
ных или новаторских решений, гибкости организации.

•	Подобные препятствия более ощутимо проявляются на
совещаниях, посвященных принятию важных решений,
чем на рутинных обсуждениях, и сильнее сказываются на
хороших руководителях, нежели на посредственных.

•	Такие барьеры невозможно устранить с помощью про-
стых интеллектуальных упражнений. Руководителям не-
обходима обратная связь, чтобы они смогли оценить свое
поведение и свои действия. Для этой цели больше всего
подходят различные типы опросов, прослушивание и ана-
лиз записей, сделанных во время совещаний, и обучающие
программы.
Исследование методов принятия решения в шести компаниях
позволило сделать несколько важных выводов, имеющих огромное
значение для руководителей всех уровней. Хотя некоторые орга-
низации менее других подвержены вышеперечисленным недостат-
кам, все они, тем не менее, страдают ими в той или иной степени.
В данной статье я намерен детально рассмотреть эти выводы и
изучить их значение для руководителей разных уровней. (Инфор-
мация о выбранных компаниях и методах исследования содержит-
ся в разделе «Характер исследования» в конце статьи.)

Слова и действия

По словам топ-менеджеров, эффективность процесса принятия ре-
шений зависит от степени готовности к инновациям, риску, а также
от степени доверия в системе руководства. (Риск в данном контек-
сте рассматривается как любое действие, способное повлиять на
самооценку руководителя. Это может случиться в ситуации, когда
руководитель имеет мнение, отличное от мнения группы; когда он
говорит кому-либо, особенно вышестоящему лицу, о том, что тот
оказывает негативное воздействие на организацию, или когда он
собирается вложить миллионы долларов в новое предприятие.)

Почти 95% руководителей, принявших участие в исследова-
нии, отмечают, что организация хороша ровно настолько, на-
сколько хорошо ее высшее руководство. Они также постоянно
подчеркивают собственную ответственность за развитие в себе
соответствующих умений и навыков и помощь в этом другим.
Почти так же часто они говорят о том, что вышеописанные
качества (мотивация, готовность к риску и т.д.) служат ключе-
выми характеристиками любой эффективной системы руковод-
ства. «Проблема межличностных отношений» при этом счита-
ется наиболее важной и сложной.

Короче говоря, все топ-менеджеры предпочитают такую сис-
тему руководства, при которой каждый из них может внести
максимальный вклад и которая характеризуется постоянными
инновациями, готовностью к риску, гибкостью и доверием. Тем
не менее фактическое поведение этих руководителей не способс-
твует совершенствованию процесса принятия решений. Их по-
ведение можно условно представить в виде двух моделей.

Модель поведения А: вдумчивый, рациональный и умеренно кон-
курентный руководитель. Эта модель поведения наиболее часто
наблюдается во время совещаний, на которых нужно принять ре-
шение. Придерживающиеся ее руководители выражают свои идеи
таким образом, что это подчеркивает их серьезное к ним отношение.
Несмотря на постоянные сражения за ограниченные ресурсы и
стремление высказать собственную точку зрения, их открытость по
отношению к другим идеям довольно высока, но не потому, что
они проявляют искренний интерес к чужому мнению. Скорее, это
делается для того, чтобы утвердить свое превосходство, т. е. собрать
побольше информации о других имеющихся точках зрения, а потом,
соблюдая внешние приличия, дискредитировать противников.

Модель поведения В: руководитель в первую очередь конкурен-
тный и лишь во вторую—вдумчивый и рациональный. Главное
требование такого руководителя — чтобы другие соглашались с
его идеями, что часто заменяет интерес к ним. Неприятие чужих
идей, как правило, преобладает над открытостью. Ярко проявля-
ющийся антагонизм в сочетании с сильным духом соперничест-
ва обычно говорит о конфликтности и подавляемых эмоциях.

В таблице «Типы руководителей, представленные моделями
А и В» обобщаются данные изучения четырех репрезентативных
групп руководителей — два типа, соответствующие модели А,
и еще два — соответствующие модели В.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ

Для обоих типов поведения нехарактерны:

•	готовность к риску или восприятию новых идей и мнений;

•	готовность помочь другим выразить свои идеи, быть от-
кровенным или пойти на риск;
•	проявление индивидуальности и открытое выражение до-
верия или недоверия;

•	выражение эмоций, как позитивных, так и негативных.

Из этих выводов вовсе не следует, что руководители совер-
шенно бесстрастны. Мы беседовали с многими топ-менедже-
рами и знаем, что они испытывают эмоции, причем иногда
довольно сильные. Тем не менее подавляющее их большинство
(84%) считают, что открытое проявление эмоций во время со-
вещаний, на которых принимаются решения, — свидетельство
незрелости руководителя. Не следует делать вывод и о том,
что руководители стараются избежать риска. Полученные дан-
ные лишь свидетельствуют, что во время совещаний наблюда-
лось незначительное число рискованных действий. (Не забудь-
те, что наблюдение велось за руководителями, действующими
в группе. Возможно, работая в одиночку, они ведут себя по-
другому.)

Прежде чем перейти к изложению своих взглядов на причи-
ны возникновения противоречий между словами и действиями
руководителей, я бы хотел отметить, что упомянутые проблемы
характерны не только для коммерческих организаций. Подобные
модели поведения могут наблюдаться у руководителей образо-
вательных учреждений, исследовательских организаций, у духо-
венства, профсоюзных лидеров и правительственных чиновни-
ков. Больше всего меня занимает следующий вопрос: почему
столь разные люди в столь разных организациях страдают от
одних и тех же проблем?

Почему возникает противоречие?

Чем дольше я наблюдаю подобные проблемы в самых разных,
как по типу, так и по размеру, организациях, тем больше пора-
жаюсь тому, насколько важное значение для руководителей име-
ют определенные правила, или установки, которые они считают
залогом эффективного взаимодействия между людьми и управ-
ления организацией.
Характеристика моделей поведения АиВ

Общее количество проанализированных высказываний*	МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ А				МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ В			
	Группа №1  198		Группа №2  143		Группа №3  201		Группа №4  131	
Количество или процент высказываний	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Выражение собственных идей	146	74	105	74	156	78	102	78
Интерес к идеям других	122	62	89	62	52	26	56	43
Согласие с чужими идеями	54	27	38	26	87	43	62	47
Открытость чужим идеям	46	23	34	24	31	15	25	19
Индивидуальность	4	2	12	8	30	15	8	6
Неприятие чужих идей	18	9	4	3	32	16	5	4
Нежелание помочь другим выразить свои идеи	5	2	3	2	14	7	4	3

* За высказывание принимается выступление менеджера на определенную тему. Ее из-
менение в процессе разговора считается новым высказыванием.

Межличностные барьеры, мешающие принятию решений
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА

В ходе исследования я выделил три таких основных правила:

1.	Важны только те человеческие взаимоотношения, кото-
рые имеют значение для достижения целей, стоящих перед
компанией. Я изучил более 265 различных совещаний и
пришел к выводу, что руководители почти всегда концен-
трируются на «выполнении работы». В тысячах выска-
зываний не было ни одного, свидетельствующего о том,
что кто-то из руководителей потратил время на анализ
деятельности своей группы или поиск способов повыше-
ния ее эффективности, даже несмотря на то что на многих
совещаниях эффективность группы упала до нуля и цель
не могла быть достигнута из-за каких-то межличностных
факторов. Когда я беседовал с руководителями и спра-
шивал, почему никто из них не хочет уделить немного
времени анализу действий группы, они отвечали, что их
задача заключается в том, чтобы выполнить свою рабо-
ту, и добавляли следующее: «Если группа недостаточно
эффективна, задача руководителя — вмешаться и дать
соответствующие распоряжения».

2.	Когнитивный рационализм важнее, чем чувства и эмоции,
которые следует подавлять. Это правило побуждает ру-
ководителей рассматривать когнитивное, рациональное
обсуждение как «качественное», «важное», «способствую-
щее выполнению работы»». Эмоциональное обсуждение
считается «неважным», «незрелым», «не способствующим
выполнению работы» и т.д.

В результате, когда эмоции и межличностные различия
становятся препятствием к эффективной работе группы,
руководителям кажется, что их следует подавлять. Напри-
мер, при возникновении эмоционального конфликта они
просят коллег «придерживаться фактов» и «не переходить
на личности».
3.	Человеческие отношения наиболее эффективно регулируются с
помощью контроля и принуждения, а также системы поощре-
ния и наказания, основанной на использовании всех трех правил.
Это третье правило управления и контроля всегда присутству-
ет в системе контроля, построенной внутри организаций.

ВЛИЯНИЕ ПРАВИЛ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

Влияние данных правил на организацию может быть весьма
значительным. В зависимости от того, насколько отдельные лич-
ности ориентируются в своем поведении на рационализм и «вы-
полнение работы», настолько они будут склонны подчеркивать
целесообразность своих действий и, сознательно или бессозна-
тельно, подавлять межличностные и эмоциональные аспекты
поведения, в особенности те, которые не способствуют выпол-
нению задачи.

При подавлении межличностных и эмоциональных аспектов
поведения преобладающими организационными нормами станут
те, которые побуждают отдельных людей скрывать свои чувства
или связывать их с имеющимися техническими и интеллекту-
альными проблемами.

При таких условиях человеку непросто научиться правильно
относиться к проявлению эмоций и верно выстраивать межлич-
ностные взаимодействия. В мире, где эмоции и чувства ценятся
невысоко, индивидуумы начнут создавать методы личной и ор-
ганизационной защиты, которые помогут им подавить собствен-
ные чувства или же помешать проявлению чувств другими.
Кроме того, они, вероятно, откажутся обсуждать идеи, способные
спровоцировать проявление скрытых эмоций.

Подобная защитная реакция может привести к подавлению
в организации творческого духа при принятии решений. Участ-
ники обсуждения привыкнут ограничиваться идеями, не содер-
жащими в себе опасности проявления чувств. Это снизит степень
открытости новым идеям и ценностям и как следствие готовность
к экспериментированию при одновременном возрастании стра-
ха перед риском. В итоге еще больше уменьшится как сама ве-
роятность эксперимента, так и открытость новым идеям и го-
товность к риску. В результате получится замкнутый круг,
который станет важной причиной снижения жизнеспособности
организации.

Некоторые последствия

Вышеописанные правила и модели поведения руководителей
высшего звена при принятии решений могут оказать влияние
не только на жизнеспособность организации. Кратко опишу
лишь те последствия, которые были в той или иной форме об-
наружены в изученных мною организациях.

ОГРАНИЧЕННЫЙ ВКЛАД

Результаты исследования показали, что при обсуждении важных
решений, предлагаемых президентом компании, открытой дис-
куссии обычно не происходит, а вклад членов исполнительного
совета оказывается довольно ограниченным (хотя они могут
уверять президента в обратном). Давайте посмотрим, как про-
ходило принятие важного административного решения, касаю-
щегося создания рабочих групп для изучения ряда важных дол-
госрочных проблем, в одной организации.

Как это обычно бывает, когда дело касается важных управ-
ленческих решений, президент заранее обсудил этот вопрос на
совещании исполнительного совета. В самом начале совещания
он раздал его участникам текст проекта создания рабочих групп.
Участие большинства директоров в дискуссии свелось к коррек-
тировке отдельных положений проекта:

•	«Не является ли слово “действие” слишком сильным?»

•	«Я предлагаю заменить фразу “будут предприняты шаги”
на “будут сделаны соответствующие распоряжения”».

•	«Слово “возглавить" лучше заменить на “поддерживать”».
Казалось, обсуждение уже подходило к концу, когда вдруг
один из директоров высказал опасение, что создание рабочих
групп может быть неправильно истолковано сотрудниками. По
его мнению, они могли счесть это свидетельством того, что
«исполнительный совет считает ситуацию в компании крити-
ческой». «Давайте сформулируем нашу задачу таким образом,
чтобы не вызвать ненужного беспокойства», — предложил он.

Среди членов исполнительного совета раздались возгласы:
«Правильно! Одобряю!»

Недолгое молчание было прервано другим участником об-
суждения, судя по всему, не поддерживавшим решение о созда-
нии рабочих групп. Он задал несколько вопросов, причем в
весьма интересной манере: каждый раз уверяя президента и всех
остальных, что вовсе не против самой идеи. По его словам, он
просто хотел убедиться, что исполнительный совет отдает себе
отчет в своих действиях. Этот человек сказал следующее:

•	«Я не уверен, что все понял правильно...»

•	«Я пытаюсь получить более полное представление...»

•	« Я лишь пытаюсь прояснить для себя...»

•	«Я хочу быть уверенным, что мы одинаково понимаем
значение этого слова...»

Президент согласно кивал, но в конце концов начал демон-
стрировать признаки нетерпения. Он сказал, что компания смо-
жет избежать многих из этих проблем, если члены рабочих групп
будут придерживаться общей точки зрения. Тогда один из ди-
ректоров воскликнул со смехом: «Правильно, нужно слушаться
мамочку!»

Было решено пересмотреть текст проекта и обсудить его на
следующем совещании. Как выяснилось, идея создания рабочих
групп принадлежала президенту, и подразумевалось, что члены
исполнительного совета должны были единогласно ее поддер-
жать. Их задача заключалась лишь в том, чтобы задавать воп-
росы, а президент должен был ясно изложить суть своего (не
их!) решения.
Следующее совещание мало чем отличалось от предыдущего.
Президент раздал присутствующим текст пересмотренного про-
екта. На этот раз было задано гораздо меньше вопросов. Двое
участников совещания высказались (причем весьма осторожно)
в том духе, что полномочия рабочих групп в новом проекте
толкуются слишком широко.

Президент принялся отстаивать свой проект, приводя бесчис-
ленные примеры, и наконец заявил, что «разумные» люди, по
его мнению, должны сами четко представлять себе свои обязан-
ности. Это замечание, да еще в сочетании с длинным списком
примеров, создало впечатление, что президент начал терять тер-
пение. Когда он закончил, воцарилось молчание. Наконец пре-
зидент прямо спросил одного из членов исполнительного сове-
та: «Почему вас это так беспокоит?» Тот ответил, но при этом
добавил, что данное разногласие не принципиально и его точка
зрения полностью совпадет с точкой зрения президента, «если
мы заменим всего несколько слов».

Президент согласился на это изменение, обвел взглядом при-
сутствующих и спросил: «Насколько я понимаю, теперь все со-
гласны?» Все утвердительно кивнули.

Выслушав все это, я спросил себя, каким же был вклад членов
исполнительного совета в развитие данной идеи. В последующих
беседах я задавал каждому из них один и тот же вопрос: каково их
мнение об этом проекте? Половина участников дискуссии ответи-
ла, что проект совсем неплох. Другая половина высказала различ-
ные замечания, от мелких до весьма серьезных. Однако все заяви-
ли, что, будучи лояльными компании сотрудниками, они сделают
все от них зависящее, чтобы этот проект был реализован.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ИГРЫ

Второе последствие поведения руководителей высшего звена
при принятии решений лучше всего рассмотреть на примере
изучения эффективности товарного планирования и пересмот-
ра программы развития в другой организации.
Политика данной компании предписывала принимать решения
совместно на каждом уровне управления. Если руководители не
могли прийти к согласию либо вопрос был вне их компетенции,
принятие решения передавалось в вышестоящую инстанцию.
Эстафета завершалась на высшем уровне руководства. Совещание
с участием президента компании становилось важным событием,
к которому тщательно готовились. В связи с этим группа даже
устраивала «прогоны», с тем чтобы каждый ее участник смог
эффективно представить свои идеи во время обсуждения.

Совещание, на котором рассматривались рекомендации, одоб-
ренные всеми нижестоящими руководителями, прошло без
осложнений. Трудности возникли с передачей наверх негативной
информации: о серьезных ошибках, допущенных при разработ-
ке программы развития, о нарушении сроков ее реализации и о
разногласиях между членами руководства.

Динамика этих совещаний была весьма интересной. На одном
из них предстояло доложить об отставании от плана. На «про-
гоне» решено было начать совещание с ознакомления президен-
та с текущим положением дел. Информация подавалась очень
осторожно, с тем чтобы постепенно «подготовить» президента
к главной проблеме. Ключевыми фразами были следующие:

•	«Это заняло несколько больше времени, чем мы рассчиты-
вали».

•	«Мы немного отстаем от плана».

•	«Мы столкнулись с неожиданными трудностями».

•	«Теперь нам ясно, что никто не взялся бы за то, за что взя-
лись мы».

За этими фразами обычно следовали обнадеживающие за-
мечания:

•	«Однако мы контролируем ситуацию».

•	«Положение значительно улучшилось».

•	«Несмотря на отставание, мы многого добились».

•	«Если вы дадите нам еще три месяца, мы, несомненно, ре-
шим эту проблему».
Постороннему наблюдателю трудно было представить себе,
что президент сможет отклонить подобную просьбу. Похоже,
он придерживался того же мнения, поскольку ее удовлетворил.
Однако целых двадцать минут президент говорил о том, как
потрясло его это известие; задавался вопросом, действительно
ли каждый делает все от него зависящее; рассуждал о сложнос-
ти проблемы и о том, что надеялся получить совсем другие
результаты. В заключение он выразил надежду, что все с ним
согласятся, и потребовал заверений в том, что данная задержка
действительно станет последней.

При последующем прослушивании пленки с записью сове-
щания выяснилось, что никто из его подчиненных таких обе-
щаний не дал. Они просто повторяли, что делают все от них
зависящее, прилагают все усилия или располагают наилучшим
способом решения проблемы.

Другое интересное наблюдение состояло в том, что большин-
ство сотрудников этой компании старались придерживаться неких
неписаных правил, особенно во время докладов президенту:

1.	Прежде чем сообщать плохую новость, информируйте о
хорошей. При этом следует особо подчеркнуть, что ваш
отдел прилагает все усилия к решению проблемы.

2.	Значение провала можно уменьшить, подчеркнув, насколь-
ко вы близки к цели; при этом следует описать способы ее
достижения.

3.	Если на совещании присутствует президент компании,
нечестно представлять другой отдел в невыгодном свете,
даже если это ваш «кровный враг». Лучше сказать о нем
что-нибудь хорошее и предложить свою помощь. (Такое
предложение редко делается в прямой форме, и так же ред-
ко на него отвечают вопросом «Что конкретно вы можете
предложить?»)

Сотрудники согласились и с тем, что, опасаясь огорчить пре-
зидента, тратили на презентации слишком много времени. Од-
нако в личной беседе с консультантом руководитель признался,
что ему совсем не нравилось выслушивать длинные и в основ-
ном сухие доклады, поскольку с большей частью содержащихся
в них данных он уже был знаком. Тем не менее президент счи-
тал необходимым выслушивать подчиненных, поскольку это
давало им возможность почувствовать важность собственного
вклада в решение проблемы.

НЕДОСТАТОЧНОЕ ОСОЗНАНИЕ

При изучении деятельности организаций часто выясняется, что
руководители не осознают свои модели поведения и их негатив-
ное воздействие на других. Это, однако, не означает, что они
вообще не отдают себе в этом отчета. В той или иной степени
это обычно чувствует каждый человек. Однако редко встреча-
ются люди или группы людей, которые осознавали бы глубину
и важность данной проблемы настолько, чтобы понимать необ-
ходимость с ней бороться.

Например, при наблюдении за процессом принятия реше-
ния, в котором участвовали президент и девять вице-прези-
дентов компании, насчитывающей около 3000 сотрудников, я
пришел к выводу: участники совещания неосознанно вели
себя таким образом, что это препятствовало выражению чувств,
установлению дружеских, доверительных отношений и готов-
ности к риску. Однако в последующих беседах с десятью учас-
тниками совещания выяснилось, что, по их мнению, они вели
себя совсем по-другому. Они признали, что негативные эмоции
действительно подавлялись, но объяснили это так: «Мы дове-
ряем друг другу и уважаем друг друга». Шесть участников
выразили уверенность в том, что проявление индивидуаль-
ности было на высоком уровне, а конформизма — на низком;
если в отдельных случаях его уровень признавался высоким,
то это объяснялось необходимостью соглашаться с руководи-
телем. Восемь участников заявили: «Мы всегда помогаем друг
другу». Конфликтные темы не затрагивались на совещании по
следующим причинам:
•	«Не стоит эмоционально демонстрировать разногласия
перед исполнительным советом, потому что, когда люди
ведут себя эмоционально, они нерациональны».

•	«Нам не следует выносить сор из избы перед людьми, при-
сутствующими на презентации».

•	«Зачем отнимать у людей время, заставляя их слушать, как
мы выясняем отношения?»

•	«Большинству членов совета неизвестны все детали. В со-
ответствии с нашими правилам, тот, кто делает доклад,
тщательно обдумывает все детали заранее».

•	«Предварительное обсуждение вопроса позволяет пред-
отвратить критику в адрес исполнительного совета».

•	«Мы редко проявляем эмоции, поэтому, когда это дейст-
вительно случается, мы можем это понять».

Эмоциональный климат в рабочей группе был охарактери-
зован следующим образом:

•	«Дружеский».

•	«Без взаимных упреков».

•	«Не напряженный».

•	«Откровенный, доверительный, потому что мы знаем друг
друга много лет».

Мое мнение заметно отличалось от мнения руководителей,
поэтому я еще раз прослушал записи наших бесед. Анализируя
их, я заметил одну интересную вещь. В ходе интервью руково-
дители часто говорили то, что противоречило их предыдущим
заявлениям. В таблице «Противоречивые высказывания» пред-
ставлены соответствующие примеры, продемонстрированные
шестью руководителями из десяти.

Что было причиной этих противоречий? Я считаю, что со
временем поведение руководителей начинает отражать ценнос-
ти их культуры (т. е. рациональность, отсутствие эмоций, дип-
ломатичность и т.д.). Они сами создали эту культуру, способ-
ствующую утверждению их стиля руководства. Если кто-то
поведет себя иначе, его, скорее всего, назовут отщепенцем. Боль-
шинство предпочитают не рисковать и поступают как все. Что-
бы жить в мире с собой, этим людям приходится вырабатывать
методы защиты, помогающие им принять культуру, которая,
возможно, им совсем не по душе.

Противоречивые высказывания

В начале беседы руководитель сказал:	В конце беседы тот же руководитель сказал:
Отношения между членами исполнительного совета можно охарактеризовать как «теплые», «дружеские», основанные на многолетнем сотрудничестве  Сила нашей компании заключается в ее руководстве. Здесь собрались преданные друзья. В отличие от других организаций, в нашей никогда не возникает противоречий и ссор	Я не знаю, что мои коллеги думают обо мне. Мне трудно ответить на этот вопрос  Чем больше я об этом думаю, тем больше уверен, что это самое слабое звено в компании. Руководство боится призвать кого-либо к ответственности, в частности спросив: «Итак, вы взялись за выполнение этой задачи. Каких же вы достигли результатов?»
Я могу откровенно разговаривать с вышестоящим руководством  Обсуждение проблем проходит в атмосфере открытости и взаимопонимания	Я не знаю, что мое руководство думает обо мне и как оно оценивает мою работу  Мы слишком уважаем друг друга, чтобы допустить высказывание, которое может кого-то обидеть
Обычно мы говорим то, что думаем	Мы стараемся не сказать ничего такого, что могло бы стать причиной разногласий
Мы уважаем друг друга и доверяем друг ДРУГУ  Исполнительный совет в состоянии решить любой вопрос	Мы не хотим никого обидеть, поэтому тщательно выбираем слова Исполнительный совет тратит слишком много времени на второстепенные вопросы
Исполнительный совет принимает решения быстро и эффективно	Самая большая проблема исполнительного совета заключается в том, что на принятие решения обычно уходит целая вечность
Члены исполнительного совета доверяют друг другу	Члены исполнительного совета очень * осторожны в своих высказываниях, стараясь не бросить тень на кого-либо из своих коллег. Они опасаются, что их слова могут быть неверно истолкованы
Исполнительный совет принимает наиболее важные решения	Самые важные решения все равно принимает не исполнительный совет. Его собирают лишь для того, чтобы одобрить и «благословить» то или иное решение
Двое из членов этой группы решили вести себя так, как счи-
тали нужным. Коллеги назвали обоих «слишком агрессивными»
и «несговорчивыми».

Чтобы подтвердить свои предположения, мы опросили 25 ру-
ководителей, не входящих в исполнительный совет. Если наши
выводы были верными, то этим руководителям следовало оха-
рактеризовать поведение членов исполнительного совета следу-
ющим образом: низкая степень открытости нежелательной ин-
формации и готовности к риску, отсутствие доверия и неумение
преодолевать конфликтные ситуации в сочетании с высоким
уровнем конформизма. Результаты оказались именно такими,
как мы и предполагали (см. таблицу «Оценка исполнительного
комитета 25 руководителями более низкого уровня»).

Оценка исполнительного комитета
25 руководителями более низкого уровня

КОЛИЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ,
ДАВШИХ ТУ ИЛИ ИНУЮ ОЦЕНКУ
ИСПОЛНИТЕЛЬНОМУ КОМИТЕТУ

Оцениваемая характеристика	Низкая степень	Средняя степень	Высокая степень
Открытость нежелательной информации*	12	6	4
Готовность к риску	20	4	1
Доверие	14	9	2
Подчинение	0	2	23
Умение решать конфликты	19	б	0

* Трое руководителей ответили «не знаю».

«СЛЕПЫЕ ПЯТНА»

Нам также удалось выявить следующую тенденцию: руководи-
тели не знают, что подчиненные испытывают по отношению к
ним негативные эмоции. Это не стало сюрпризом, учитывая,
что при решении проблем не принято поднимать темы, связан-
ные с межличностными отношениями и способные спровоци-
ровать открытое проявление эмоций. Рассмотрим следующий
пример.

В одной организации почти все члены исполнительного со-
вета считали, что у них «хорошие» или «отличные» отношения
с подчиненными. Когда их спросили, как они оценивают отно-
шение к ним сотрудников, ответы были такими: «Они с готов-
ностью выполняют любую мою просьбу» и «Мы часто откро-
венно беседуем друг с другом».

Руководители среднего звена, непосредственно подчинявши-
еся исполнительному совету, нарисовали совершенно другую
картину. Как оказалось, высшее руководство совершенно не
подозревало, что:

•	71% руководителей среднего звена не знали, что думает о
них начальство. Они не могли сказать ничего определен-
ного о своих с ним отношениях и не знали, как начальство
оценивало их работу, хотя это было для них очень важно.

•	65% руководителей среднего звена не знали, какие качества
способствуют карьерному росту в их компании.

•	87% предпочитали не затрагивать вопросы, способные
привести к конфликтам, поскольку попытки их решить
обычно заканчивались неудачей.

•	65% считали наиболее важными нерешенными пробле-
мами организации неспособность высшего руководства
оказать подчиненным помощь в преодолении соперни-
чества внутри группы, отсутствие сотрудничества и пло-
хое взаимодействие; 53% заявили, что, если бы у них была
возможность изменить один из аспектов поведения вы-
шестоящего руководства, они бы хотели, чтобы начальство
увидело «волчьи законы», царящие в среде руководителей
среднего звена.

•	59% оценили эффективность работы высшего руководства
как «не слишком высокую» или «выше среднего»; 62% счи-
тают второй по важности нерешенной проблемой отсут-
ствие единства в среде высшего руководства.
•	82% руководителей среднего звена хотели бы, чтобы их лич-
ный статус и статус выполняемой ими работы повысился, но
не уверены, что смогут сказать об этом своему начальству.

Интересно, что, когда президент предложил участвующим в
совещании представителям среднего и высшего руководства
перечислить волнующие их вопросы, вышеназванные проблемы
ни разу не затрагивались.

Наиболее часто (в 74% случаев) обсуждалась проблема пере-
груженности. Менеджеры считали, что работают с чрезмерным
напряжением и ситуация продолжает ухудшаться. Президент
обычно отвечал, что понимает их озабоченность, но «такова
жизнь». Несколько раз он спрашивал, есть ли у них какие-то
предложения, и получал следующие ответы: «оказывать большую
поддержку», «проводить меньше совещаний», «сократить отчет-
ность», «предоставить отсрочку» и т.д. Понятно, что далеко не
все из этих предложений были удовлетворены, поскольку влек-
ли за собой увеличение расходов или снижение уровня контро-
ля со стороны высшего руководства, необходимого при управ-
лении организацией.

НЕДОВЕРИЕ И АНТАГОНИЗМ

Вышеописанные модели поведения проявляются и в том, что
руководство не сообщает подчиненным о назначении на более
высокие должности тех или иных сотрудников и причины кад-
ровых перестановок по большей части остаются неизвестными.
Рассмотрим эту проблему на примере организации, за руковод-
ством которой мы наблюдали около двух лет.

Руководители среднего звена выделили три негативные тен-
денции в поведении членов исполнительного совета, которых
последние явно не осознавали:

1.	Постоянное изменение позиций и сфер ответственности
руководителей в организации; причем самые последние
перестановки хранятся в тайне.
2.	Осуществление кадровых перестановок в высшем руко-
водстве без их надлежащего обсуждения со всеми заинте-
ресованными менеджерами и без объяснения причин таких
перемещений.

3.	Создание новых отделов, перед которыми ставятся задачи,
пересекающиеся или конкурирующие с задачами, стоящи-
ми перед уже существующими отделами.

Члены исполнительного совета признали наличие этих тен-
денций, но при этом заявили, что не считают их несовместимы-
ми с целями компании. В первом случае они оправдали свои
действия таким образом: «Если подчиненным все объяснять, они
начнут волноваться, и поползут слухи», «Эти изменения в дейст-
вительности их не затрагивают» и «Излишняя информация
только мешает продуктивной работе».

Недостаток информации не помешал руководителям среднего
звена сделать собственные выводы: «Они совершают эти переста-
новки, потому что дела компании идут неважно» и даже «Они
настолько недовольны нашей работой, что даже не сообщают нам
об этом». Следует отметить, что и руководители, выигравшие в
результате таких перестановок, выразили свое непонимание и бес-
покойство. Трое из них заметили, что им пришлось занять место
некоторых «заслуженных работников» и все они получили указание
«не распространяться об этом» до тех пор, пока данную новость в
дипломатичной форме не сообщат ветеранам. К сожалению, нередко
на подобную дипломатию уходило по несколько месяцев, а в не-
которых случаях перестановки вообще не состоялись.

Деятельность исполнительного совета характеризовалась еще
одной тенденцией, создававшей проблемы в организации. На-
чальники отделов пожаловались, что с сокращением прибыли
вмешательство членов исполнительного совета в управление
отделами усиливалось и это нарушало действовавший в компа-
нии принцип децентрализации.

Члены исполнительного совета заявили, что поступали так,
лишь когда сомневались в компетентности начальника отдела,
причем делалось это всегда в целях повышения эффективности
работы того или иного подразделения компании. Когда им со-
общали, что в таком-то отделе дела идут не очень хорошо, они
считали необходимым усилить контроль, для чего следовало
«почаще к ним наведываться» и «убедиться в том, что начальник
отдела справляется со своими обязанностями». Они добавили,
что, не желая обидеть начальника отдела, никогда не высказы-
вали ему сомнений в его компетентности. Т. е. мы еще раз убеж-
даемся в том, насколько сильно привычка к подавлению эмоций
и усилению контроля влияет на поведение членов исполнитель-
ного совета.

Начальники отделов реагировали по-другому: «Почему их
так волнуют эти мелочи? Они что, мне не доверяют? Почему в
таком случае просто не сказать мне об этом?» Подобная реакция
способствует усилению конформизма, антагонизма, недоверия
и страха перед всем новым.

Еще одна привычка, свойственная членам исполнительного
совета, — «дипломатично» отвергать те идеи менеджеров, кото-
рые, по их мнению, слишком нестандартны или не совпадают с
целями организации. Причины, по которым исполнительный
совет скрывает свою оценку таких идей, также отражают при-
верженность вышеописанным правилам. Вот что, в частности,
говорили члены исполнительного совета: «Мы не хотели их
расстроить» или «Если мы назовем истинные причины, то тем
самым подавим креативность».

Однако подобные действия, как правило, имеют прямо про-
тивоположный результат. Подчиненные реагируют на это таким
образом: «Почему они не дали мне возможность объяснить все
как следует?» и «Что они имели в виду под “сейчас не время”
или “в данный момент у нас нет на это средств”?».

ПОСЛЕДСТВИЯ

Обратите внимание, что вышеописанные защитные действия
редко можно наблюдать на совещаниях, посвященных второ-
степенным или текущим вопросам. Они становятся наиболее
заметными, когда решение действительно важное (в денежном
выражении или по степени влияния на эффективность органи-
зации). Борьба с низкой эффективностью усиливается именно в
процессе выработки важных решений. Защитные механизмы груп-
пы и организации чаще всего включается именно тогда, когда
могут принести наибольший вред эффективности процесса при-
нятия решения.

Еще одно интересное наблюдение. Результативный и предан-
ный своему делу менеджер по-настоящему страдает от всех этих
негативных тенденций, в то время как малоэффективные и без-
различные руководители просто выражают свое недовольство.
Они склонны часто употреблять фразу «Я их предупреждал»,
что служит признаком самоустранения и равнодушия к решению
проблемы. Иными словами, чем лучше менеджер, тем ощутимее
сказывается на нем такая политика.

Как с этим бороться?

Что может сделать менеджер в этой ситуации? К сожалению, я
не могу ответить на этот вопрос так обстоятельно, как мне хо-
телось бы. Тем не менее я могу дать некоторые советы.

ТУПИКИ

Во-первых, позвольте мне сказать, что, по моему мнению, не по-
может исправить положение. Для решения этой проблемы недо-
статочно прослушать лекцию, изучить соответствующую литера-
туру или проанализировать несколько аналогичных примеров.
Статья или книга на эту тему поможет поднять некоторые вопро-
сы и задаст направление размышлениям, но не изменит поведения
руководителей (по крайней мере, в этой области). Итак, вот резуль-
таты работы, проведенной с 60 руководителями высшего звена.

В течение недели они слушали лекции и обсуждали соответ-
ствующие примеры. Предложенный в конце недели тест показал,

6 - 5980
что менеджеры оценили лекции очень высоко, им понравились
примеры, и они согласились с выводами. Тем не менее, попы-
тавшись применить полученные знания на практике, они по-
терпели полное поражение, главным образом потому, что не
сумели по-настоящему изменить свое поведение.

Один из них сказал: «Умом я понимаю, что должен сделать,
но на совещаниях продолжаю вести себя по-прежнему. Это ме-
ня очень огорчает»1.

Как оказалось, недостаточно просто объяснить руководителям
недостатки их поведения. Давайте рассмотрим следующий при-
мер. В течение четырех месяцев я работал с представителями
высшего руководства одной компании, беседуя с ними и анали-
зируя записи, сделанные на важных совещаниях. В конце концов
я представил им результат моей работы. Руководители согласи-
лось с «диагнозом», который я им поставил, как и с замечанием
одного из них — о том, что все это довольно неутешительно.
Однако другой руководитель сказал, что теперь он лучше пред-
ставляет себе причины проблемы и намерен изменить свое по-
ведение. Я ответил, что скорее всего сделать это будет не так-то
просто, и даже если ему это удастся, его подчиненные, коллеги
и начальники могут не захотеть работать по-новому.

Тогда этот руководитель спросил: «Почему вы уверены, что я
не смогу измениться?» Я ответил, что на моей памяти не было ни
одного случая, когда руководители сумели успешно изменить свое
поведение, динамику своей группы и т.д., просто осознав необ-
ходимость изменений. Они же считали, что достаточно лишь
продемонстрировать новую модель поведения. Насколько мне
известно, поведение такого типа с трудом поддается изменению,
как и поведение групп с подобной динамикой и организаций,
исповедующих такую культуру. Только представьте, насколько
непрочной должна быть группа, какой восприимчивостью и ус-
тупчивостью необходимо обладать людям, чтобы их можно бы-
ло так просто изменить!

Трое руководителей решили доказать обратное. Они внима-
тельно изучили мой доклад, и один из них попросил своих под-
чиненных сделать то же самое. Затем они постарались изменить
свое поведение, но, по их собственному признанию, это было
невозможно. Единственными изменениями, которых они доби-
лись, были: 1) более мягкая подача идей; 2) менее агрессивные
методы убеждения; 3) искренний интерес к мнению своих под-
чиненных.

В ходе последующих наблюдений и бесед выяснилось, что
подчиненные, привыкшие к определенному поведению началь-
ства, встретили два первых изменения с недоверием и не спе-
шили сделать ответные шаги. Это вызвало раздражение у руко-
водителей, считавших, что подчиненные не хотят отнестись к
изменениям с должным воодушевлением.

На самом деле руководители не захотели обсудить проблему
открыто. Они старались быть рациональными, терпеливыми и
эффективными. Чем больше они раздражались и чем больше это
демонстрировали, тем больше их подчиненные убеждались в том,
что «новое» поведение начальства — всего лишь уловка.

В конце концов руководители убедились, что не могут повлиять
на подчиненных, и вернулись к прежнему авторитарному стилю
поведения. Ирония заключалась в том, что в большинстве случа-
ев руководство истолковывало поведение подчиненных как дока-
зательство того, что их необходимо подгонять и подталкивать, а
те, в свою очередь, воспринимали поведение руководства как
доказательство того, что оно не доверяет подчиненным и вообще
не способно изменить свое поведение.

Такими методами можно добиться лишь временных измене-
ний, потому что это недальновидный подход. Если руководитель
желает изменить свое поведение, завоевать доверие подчиненных
и внушить им готовность к риску, ему следует коренным обра-
зом изменить ситуацию. Руководителю нужно помочь:

1.	Продемонстрировать новый стиль управления, чтобы все
могли оценить его по достоинству.

2.	Углубить самосознание и понимание динамики эффектив-
ного стиля руководства.

в»
3.	Стремиться к этим целям при условии, что он контроли-
рует объем, скорость и глубину изменений.

Такие условия весьма сложно создать. В идеале для этого
требуется помощь профессионального консультанта. Также важ-
но абстрагироваться от влияния организации — ее вмешатель-
ства, давления и ежедневных административных проблем.

ЗАДАЙТЕВОПРОС

Руководитель может осознавать, что он, вероятно, «запрограм-
мирован» на соблюдение определенных правил, и эти правила
принуждают его вести себя так, что это не всегда приносит поль-
зу другим. Его подчиненные не решаются откровенно обсуждать
его поведение, даже если считают, что оно непродуктивно. Ру-
ководитель может также посредством осторожных расспросов
выяснить, как его поведение влияет на других. Проводимые
время от времени беседы на тему «Как я себя веду?» помогут
руководителю осознать свое поведение, в результате чего и его
коллеги будут проявлять в общении с ним большую гибкость.

Очень полезным может стать простой вопрос, который в
моем присутствии несколько президентов компаний задавали
своим вице-президентам: «Скажите, есть ли в моих действиях
что-либо, мешающее вам выполнять свои обязанности так, как
вы бы хотели это делать?» Этот вопрос обычно задавался в си-
туации, которая казалась президентам естественной (например,
на совещании, на котором оценивались результаты работы ком-
пании), или же они старались заранее создать в организации
соответствующий климат, чтобы подобные вопросы не могли
ввергнуть подчиненных в замешательство.

Некоторые президенты ощущают определенный дискомфорт,
задавая такой вопрос, да и вице-президенты, нужно сказать,
чувствуют себя при этом не лучше. Я могу их понять. Началь-
нику, задающему подобный вопрос подчиненным, может пока-
заться, что он проявляет слабость. Подчиненный не обязатель-
но считает так же, но даже подозрения, что его начальник
испытывает именно это чувство, бывает достаточно, чтобы и он
ощутил неловкость,

И все же в двух изучаемых мною компаниях, в которых за-
давались подобные вопросы, руководители и подчиненные вско-
ре поняли, что авторитет, основывающийся на подавлении от-
крытости, хрупок и недолговечен, в то время как хорошо
налаженная обратная связь с подчиненными делает его по-на-
стоящему прочным.

РАБОТА С ГРУППОЙ

Следующее, что должен сделать руководитель, — это поста-
раться не воспринимать низкую эффективность группы как
личную трагедию. Я часто слышал, как люди говорят: «Груп-
пы никуда не годятся, сильное руководство — вот что необ-
ходимо». Я согласен с тем, что многие группы малоэффектив-
ны, однако сомневаюсь, чтобы две вышеописанные модели
поведения руководителей могли что-либо изменить. Как мы
уже убедились, обе они лишь еще более снижают эффектив-
ность руководства.

Если информация, которой я располагаю, верна, то это оз-
начает, что процесс поиска верного решения невероятно ус-
ложнился и без участия всей группы уже не обойтись. Похоже,
ни один отдельно взятый человек не в состоянии овладеть
всеми знаниями, необходимыми для принятия решения. Если
для группы важен вклад каждого участника, то необходимо
создать в ней атмосферу, способствующую новаторству, готов-
ности к риску и открытому обмену мнениями. Задача группы
заключается в том, чтобы максимально увеличить вклад каж-
дого участника.

Интересно, что руководители высшего звена, описываемые
нами в данном исследовании, редко принимают действительно
политические решения, т.е. осуществляют выбор между несколь-
кими альтернативами и определяют будущее направление раз-
вития. Это вовсе не означает, что они избегают ответственности.
Совсем наоборот. При этом многие из них признаются, что им
нравится принимать решения самостоятельно. Больше всего их
удручает тот факт, что большинство важных решений, над ко-
торыми им приходится работать, отличаются большой слож-
ностью и требуют согласованных действий нескольких руково-
дителей. Топ-менеджеров раздражает медлительность участников
совещаний и преобладание количественных характеристик их
вклада над качественными. Неменьшее раздражение у них вы-
зывает и отсутствие информации о том, что было сделано для
принятия того или иного решения.

В связи с все более частым использованием компьютеров и
количественного подхода процесс принятия решения продол-
жает усложняться, а значит, руководству придется учитывать
вклад в него других людей, и динамика группы на важных со-
вещаниях приобретает все большее значение. Если вы сомнева-
етесь в этом, посетите «прогон» презентации, которую собира-
ются устроить ваши подчиненные. Наверняка вы увидите, что
значительную часть информации для презентации ваши подчи-
ненные отбирают на основании собственных представлений о
том, что должно знать руководство, а о чем ему сообщать не
следует.

Короче говоря, одна из основных задач высшего руководителя
заключается в создании эффективной системы принятия решений.
Я сомневаюсь, что этого можно достичь каким-то иным спосо-
бом, кроме как потратив некоторое время на изучение эффек-
тивности работы своей группы.

Таким анализом можно заниматься в течение обычного ра-
бочего дня. Например, в одной организации президент начал с
того, что сразу после принятия какого-либо решения обращал-
ся к членам исполнительного совета с просьбой проанализиро-
вать ход совещания и сказать, когда, по их мнению, группа дейст-
вовала недостаточно эффективно и что можно в связи с этим
предпринять.

По мере укрепления взаимного доверия члены совета научи-
лись делиться с коллегами своим беспокойством, стали расска-
зывать им о причинах своей подавленности, замешательства и
желания скрыть ту или иную информацию. Президент старался
поощрять такие проявления открытости и отмечал людей, ко-
торые выражали свои истинные чувства. Вскоре члены совета
стали думать, как построить работу группы таким образом, что-
бы недостатки сразу становились заметны и их можно было бы
оперативно исправлять. Как сказал один из них, «мы не избави-
лись от всех наших проблем, но мы стараемся эффективно бо-
роться с ними при их появлении».

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Другое полезное для руководителя и его группы упражнение —
записывать на магнитофон совещание, на котором обсуждается
сложное решение, с тем чтобы его участники смогли потом
собраться и прослушать запись. Я думаю, что не ошибусь, если
скажу, что такое прослушивание достаточно полезно. Если во-
обще можно научиться чему-то на чужом опыте, то анализ по-
ведения группы или отдельных людей может оказаться особен-
но ценным.

Недавно я проделал подобный эксперимент с «внутренним»
советом директоров одной компании. Совет встречался раз в
месяц и прослушивал записи своих ежемесячных совещаний.
С моей помощью они анализировали свое поведение, стараясь
понять, как можно повысить эффективность всей группы и ее
отдельных участников. Это оказалось весьма полезным упраж-
нением. На самом первом занятии они в течение почти четырех
часов обсуждали десятиминутную запись.

«Болевые точки». Одним из главных итогов этих занятий стало
то, что члены совета определили «болевые точки» своих коллег
и оценили свое влияние на эффективность работы группы. Рас-
смотрим конкретный пример:

Руководитель А часто критиковал руководителя Б, делая ему
замечания, на которые тот реагировал с заметным раздражени-
ем. Например, А мог подвергнуть сомнению компетентность Б,
сказав: «Послушайте, любой человек, знающий арифметику,
должен понимать, что...»

Руководитель Б не оставался в долгу. Поскольку он отличал-
ся поразительной способностью к логическим рассуждениям,
то его любимой тактикой было показать А, где тот пропустил
несколько важных соображений или где его выводы оказались
неверными.

Руководитель А заметно расстраивался, когда слова Б попа-
дали в цель. В ответ он либо отмалчивался, демонстрируя при-
знаки раздражения и краснея, либо настаивал, что его логика
была верной, пусть даже он и не излагал свои доводы в столь
цветистых оборотах, как Б.

Руководитель В продолжал наступать (предположительно, что-
бы заставить А признать свою неправоту), используя «логический
обстрел» или подводя присутствующих к мысли, что А не может
признать свою ошибку, поскольку слишком расстроен.

Руководитель А настаивал, что он вовсе не расстроен. «То, о
чем вы говорите, настолько просто, что каждый может это по-
нять. С чего бы мне расстраиваться?»

Руководитель В продолжал «давить интеллектом». Тогда ру-
ководитель А наконец доходил до «точки кипения» и начинал
кричать.

В этот момент руководители С, П и Е обычно устранялись
от участия в обсуждении и ждали, когда А и В выдохнутся.

Чего вы достигли? В ходе бесед руководители признали, что в
результате проведенных занятий стало меньше склок, уменьши-
лась враждебность, повысилась продуктивность работы. Один
из руководителей высказал предположение, что группа немного
выдохлась, но остальные с ним не согласились. Вот отрывок из
расшифровки записи обсуждения этого вопроса:

Руководитель А: Эти занятия просто находка, и я лично чувст-
вую, что мы от них только выиграли. Думаю, я изменился к
лучшему, но, возможно, это просто отражение того факта, что
и вы (руководитель В) изменились к лучшему. По крайней ме-
ре, я считаю, что наши отношения стали гораздо лучше. Теперь
я также могу определить, где еще взаимоотношения нуждаются
в улучшении.

Я считаю, что в целом ситуация стала гораздо лучше, чем год
назад. Между нами теперь гораздо меньше трений, чем раньше,
но их пока все еще более чем достаточно.

Теперь в нашей организации куда больше порядка, и если
бы нам пришлось назвать конкретные имена, я думаю, это
были бы имена одних и тех же людей. Мне кажется, у нас не
возникнет разногласий по вопросу о том, кого следует включать,
а кого нет, — теперь мы имеем вполне приличную органи-
зацию.

Руководитель В: Вы хотите сказать, что следует попросить
консультанта продолжить эти еженедельные занятия?

Руководитель А: Было бы неплохо, если бы он согласился.
Когда-нибудь мы сможем делать это самостоятельно, но пока
лучше заниматься вместе с ним.

Руководитель В: Иными словами, насколько я понимаю, на
данном этапе нам следует предпринять именно этот шаг?

Руководитель А: Я бы сказал, что нам следует что-то сделать.
Хотя я и не знаю, что именно. У меня нет конкретных предло-
жений, но очень уж не хочется все это бросать.

Руководитель С: А вы что скажете?

Руководитель О: Я не настолько оптимистичен, как А. Не
знаю, согласитесь ли вы со мной, но я считаю, что мы продви-
нулись не так далеко, как нам кажется. Лично мне понравились
эти занятия, и я хотел бы их продолжить.

Руководитель А: Будьте любезны, скажите, почему же тогда
я считаю, что мы достигли лучших результатов, а также объяс-
ните, в чем я заблуждаюсь.

Руководитель О: Я думаю, вы находитесь в очень невыгодном
положении и вряд ли способны оценить наш прогресс. Посколь-
ку что может быть хуже, когда, вместо того чтобы бороться,
люди говорят «да, сэр». Что ж, вы можете назвать это прогрессом.
Но это худшее, что может произойти, и я воспринимаю это как
смирение. Я бы не стал называть это прогрессом. Не знаю, может,
я один так думаю. А каково ваше мнение?

Руководитель С: На нашем уровне мы достигли прогресса.
Можно ли считать это прогрессом на уровне компании и при-
ведет ли он к соответствующим выгодам для нее — спорный
вопрос. На самом деле это вполне возможно. Но, я думаю, все
согласятся, что на совещаниях и в личном общении стало го-
раздо меньше трений, ссор и напряжения, чем раньше.

Руководитель С: Да, думаю, это так.

Руководитель Э: Теперь мы знаем причины возникновения
трений и стали гораздо меньше провоцировать друг друга. Это,
несомненно, плюс. Но есть и минусы.

Руководитель А: Ну, если вы и В правы, значит, нам необхо-
димо продолжить занятия по этой программе.

ЛАБОРАТОРНЫЙ ТРЕНИНГ

Другой возможностью участия руководителей в программах
повышения квалификации служат различные формы лабора-
торного тренинга: тренинг-группы, «Управление конфликтами»,
«Управленческая решетка» и т.д.2 Такие занятия проводятся в
различных университетах и Национальной лаборатории тренин-
га. Программы могут быть как типовыми, так и разработанны-
ми специально для той или иной организации.

Я считаю, что такое обучение более эффективно. Однако
имейте в виду, что, поскольку тренинг-группы, как правило,
одновременно посещают не более двух представителей одной
компании, такой тип обучения полезен в основном для отдель-
ных сотрудников. Внутренние же программы предоставляют
больше возможностей для организации в целом.

Однако не забывайте и о том, что внутреннее обучение может
представлять опасность для организации. Я рекомендую заранее
все тщательно взвесить, чтобы решить, какой тип обучения
больше подходит вашим руководителям.
ОТКРЫТАЯ ДИСКУССИЯ

Мне никогда не приходилось иметь дела с группой, члены ко-
торой мечтали бы о ее развале. Я также ни разу не работал с
проблемной группой или организацией, среди членов которой
не было бы никого, кто не знал бы, что группа разваливается.
Таким образом, залогом эффективности группы или организа-
ции служит возможность открытого и всестороннего обсуждения
проблем. Человеческий «двигатель» организации необходимо
проверять так же регулярно, как и мотор автомобиля. Без над-
лежащего ухода и то и другое может со временем прийти в
негодность.

Характер исследования

В исследовании приняли участие шесть компаний:

1.	Фирма по производству электронного оборудования
(40 000 сотрудников).

2.	Производитель и продавец товара-новинки (4000 сотруд-
ников).

3.	Крупная компания по разработке новых технологий
(3000 сотрудников).

4.	Небольшая компания по разработке новых технологий
(150 сотрудников).

5.	Консалтинговая исследовательская организация (400 со-
трудников).

6.	Производитель оборудования для тяжелой промышлен-
ности (4000 сотрудников).

Основным предметом исследования было поведение
165 руководителей данных компаний. В их число вошли чле-
ны совета директоров, исполнительного совета, менеджеры
высшего и (в некоторых случаях) среднего звена.

Было проанализировано около 265 совещаний, на кото-
рых принимались различные решения, и около 10 000 вы-
сказываний, характеризующих поведение участников. Темы
совещаний были самыми разными: инвестиции, рыночные
стратегии, новые товары, производственные проблемы, но-
вая ценовая политика, административные изменения и кад-
ровые решения. Наблюдатель присутствовал и делал замет-
ки на всех совещаниях, кроме десяти. В целях исследования
эти десять совещаний были проанализированы «вслепую»,
путем изучения записей (т.е. встречи с руководителями, при-
нимавшими участие в данных совещаниях, не проводились).
Все остальные совещания также были записаны на пленку
и позднее проанализированы.

Основным методом анализа записей была новая система
категорий для оценки эффективности совещаний3. Вкратце
поведение руководителей оценивалось в соответствии с
тем, насколько часто они:

•	выдвигали собственные идеи и принимали на себя от-
ветственность за свои идеи и чувства;

•	были открыты чужим идеям и чувствам;

•	экспериментировали и шли на риск, выражая свои идеи
и чувства;

•	помогали другим выдвинуть идею, быть открытыми и идти
на риск;

•	не выдвигали идей, не были открытыми, не шли на риск
и не помогали делать это другим.

Вторая система оценки была разработана для опреде-
ления количественного показателя характеристик культу-
ры руководства, которые были как позитивными, так и
негативными.

Позитивные характеристики:

1.	Индивидуальность. Особенно приветствуется внимание к
идеям и чувствам каждого отдельного человека.

2.	Интерес к чужим идеям и чувствам.

3.	Доверие к чужим идеям и чувствам.

Негативные характеристики:

1.	Подчинение чужим идеям и чувствам.

2.	Неприятие чужих идей и чувств.

3.	Недоверие к чужим идеям и чувствам.

Помимо наблюдений за работой участников исследования
с каждым из них была проведена как минимум одна беседа.
Все они были записаны на пленку, после чего расшифрованы
и распечатаны, что и стало основой дальнейшего анализа.
Поскольку ценности служат отражением основополага-
ющих психологических черт человеческой личности, то
можно сделать вывод, что одного человека от другого от-
личает не наличие или отсутствие таких ценностей. Более
того, разнообразие жизненного опыта, характерное для сов-
ременной жизни, делает конфликт ценностей ее неотъем-
лемой частью.

Таким образом, люди отличаются друг от друга тем, как
они относятся к этому конфликту и как пытаются его разре-
шить. Можно некоторое время игнорировать или отрицать
существование проблем — именно таким способом чаще
всего и «решают» конфликт ценностей. Можно принять удоб-
ное решение, разделив свою жизнь на сектора и отдельные
части. К этому обычно склонны те, кто воспринимает про-
блемы как неприятности.

Однако есть люди, видящие в проблеме вызов. Для че-
ловека, который больше всего ценит индивидуальность,
решение конфликта ценностей становится задачей перво-
степенной важности. Именно такие люди — и их опыт —
предлагают единственно возможный ответ на проблему
конфликтующих ценностей.

Этот ответ — не более чем осознание того, что готового
ответа до сих пор не существует. И вполне возможно, что
другой ответ никогда и не будет получен. Реальные дости-
жения всегда будут ниже ожидаемых результатов. Любой
новый опыт дает возможность глубже заглянуть в проблему.
Определенное движение вперед, несомненно, происходит,
но чем больше узнает человек, тем быстрее расширяются
его горизонты.

Следовательно, главный вопрос в бизнесе — не как до-
стичь гармонии материальных и духовных ценностей, а как
жить с сознанием того, что идеал недостижим. Вы можете
принять этот вызов и, последовательно прилагая конструк-
тивные и творческие усилия, найти для себя такие идеалы,
которые приведут вас к жизни, наполненной смыслом.

о? НоИгег, Н1Ыег & Нер/од1е, Мападегз (ог Тотоггоу/, есМес! Ьу СНаНез О. Р1огу,
(Зепега! РаПпег, Мем Уогк, ТЬе МешАтепсап иЬгагу, 1пс., 1965, рр. 262-263.
Примечания;

1.	См. мою статью «Ехр1огабопз ш 1п1егрегзопа1 СотреГепсе II» в Ар-
рИей Векахпога1 Заепсе, Уо1. 1, Ыо. 3, 1965, р. 255.

2.	Подробное обсуждение таких возможностей описано в моей ста-
тье «Т-Сгоирз Гог Ог^атхайопа! ЕИесйУепезз» в выпуске НВК за
март — апрель 1964 г., с. 60. См. также К.К. В1аке, 1.8. МоиГоп,
Ь.В. Вагпез, апб Ь.Е. Сгетег, «ВгеакЛгои§И т Ог^ашгабоп Оеуе1ор-
тепГ» в выпуске НВК за ноябрь — декабрь 1964 г., с. 135; Еб§аг
8сЬет аб ХУаггеп Вептз, Регзопа! апб Ог§атгайопа1 СЬап§е ТЬгои§Ь
ЬаЬога1огу МеЛобз (№уу Уогк, )оЬп \УПеу & 8опз, 1965).

3.	Более подробный анализ системы категорий и других аспектов
методологии можно найти в моей книге «Ог§ашга1юп апб 1п-
поуайоп» (Нотеууооб, ПНпохз, КхсЬагб В. 1пут, 1пс., 1965).

Впервые опубликовано в выпуске за март—апрель 1966 г.
Можете ли вы
проанализировать эту проблему?

Перрин Страйкер

В ДАННОЙ СТАТЬЕ рассматриваются сложные вопросы, свя-
занные с производством, трудовыми отношениями и управ-
лением персоналом. Руководитель, пытающийся решить
проблемы такого рода, нуждается в вашей помощи. (Про-
должение в следующей статье.)

ДОЛГОЕ ВРЕМЯ считалось, что умение менеджеров решать
проблемы и принимать решения приходит вместе с опытом.
Однако пристальное изучение их деятельности показывает, что
даже опытные менеджеры в таких ситуациях нередко действуют
бессистемно. Часто они принимают решения наугад или основы-
ваясь на неверных заключениях, что делает неверными и сами
решения.

Несколько лет назад социальный психолог Чарльз X. Кепнер
и социолог Бенджамин Б. Трего, заметив, насколько малоэф-
фективно менеджеры используют информацию, разработали
систематический подход к решению проблем и принятию ре-
шений. Читатели Нагуагс1 Визтезз Кеугеду уже имели возможность
ознакомиться с методами исследования и обучения, разрабо-
танными Керпег-Тге§ое ап<1 Аззоаа^ез (Принстон, штат Нью-
Джерси)1. В настоящее время более 15 тыс. опытных менеджеров
крупнейших компаний изучили эти методы анализа проблем
и принятия решения. Сокращенное изложение этих методов
вскоре должно появиться в виде отдельного издания2.

Практически каждый менеджер, прошедший такое обучение,
был шокирован осознанием крайней неэффективности собст-
венных методов рассуждения при решении проблем и приня-
тии решений. Поэтому мы предлагаем читателю проверить
свои способности к логическим рассуждениям на примере ре-
шения нижеописанных проблем, основанных на реальных со-
бытиях.

Бракованные панели

Проблемы, которые нам предстоит решить, описываются в бе-
седах нескольких менеджеров завода, выпускающего передние
панели — части кузова, защищающие переднюю часть автомо-
биля, включая колеса, и наиболее уязвимые при столкновении.
На заводе работают 3000 человек. Завод выпускает не только
передние панели, но и прочие детали и компоненты для двух
моделей автомобилей, собираемых одной из автомобилестрои-
тельных компаний «большой тройки».

Панели изготавливают на четырех отдельных производствен-
ных линиях, в начале каждой из которых стоит мощный гидрав-
лический пресс, штампующий стальные заготовки. Листовая сталь
доставляется несколькими различными поставщиками по желез-
ной дороге; после разгрузки листы специальным резаком режут
на части одинакового размера. Автопогрузчик подвозит эти за-
готовки к прессам на поддонах стопками по 40 штук. Работа ор-
ганизована таким образом, что перед началом утренней смены в
наличии всегда имеется небольшой запас заготовок.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Поскольку эта проблема, как и любая другая проблема менеджмен-
та, затрагивает различных людей, полезно будет дать краткую харак-
теристику действующих лиц, имена которых были изменены.
•	Оскар Бургер, директор завода. Около шестидесяти лет,
жесткий руководитель, известный, однако, своей готов-
ностью выслушать чужое мнение. Считается врагом проф-
союза.

•	Роберт Полк, главный технолог. Человек суровый и не-
воздержанный на язык. Прекрасно разбирается в технике.
Имеет любимчиков среди подчиненных и также считается
врагом профсоюза.

•	Бен Питерс, начальник отдела контроля качества. Сдержан-
ный, тихий человек. Очень осторожно себя ведет с другими
людьми. Абсолютно доверяет своим цифрам.

•	Ральф Коггин, менеджер по трудовым отношениям. Ти-
пичный менеджер по персоналу, с сочувствием относится
к рабочим. В общении с профсоюзом придерживается под-
хода, основанного на «человеческих отношениях».

•	Энди Пателла, цеховой профсоюзный уполномоченный.
Враждебно относится к руководству и всячески подчер-
кивает свое влияние, для чего заключил союз с Ральфом
Коггином, менеджером по трудовым отношениям.

•	Джордж Адамс, мастер линии № 1. Обстоятельный, спокой-
ный человек, пользуется уважением рабочих.

•	Джеймс Фаррелл, мастер линии №2. Вспыльчивый, често-
любивый, иногда чрезмерно строгий. Резко отрицательно
относится к профсоюзу.

•	Генри Доусон, мастер линии №3. Терпеливый, добросер-
дечный, пользуется искренней любовью подчиненных.

•	Отто Хеншель, мастер линии №4. Надменный, хладно-
кровный, немного занудный. Рабочие относятся к нему
нейтрально.

УТРЕННЕЕ ПРОИСШЕСТВИЕ

Среда, 11:00. Экстренное совещание в кабинете директора завода
Оскара Бургера. Пятьдесят минут назад главный технолог Боб
Полк сообщил директору, что отдел контроля качества забра-

7 - 5980
ковал почти 10% панелей, сходящих с конвейерных линий №1 и
№2, по причине появления заусенцев и других шероховатостей.

Бургер: Я вызвал вас, потому что у нас возникла серьезная
проблема. Если мы не решим ее в срочном порядке, нас ждут
крупные неприятности. Компания остро нуждается в панелях,
чтобы удержаться на рынке новых моделей. Обе новые модели,
РапЛег и С1тее1:а11, прямо-таки расхватываются, и если мы снизим
выпуск панелей, наш старик в Детройте мне голову оторвет. Так
что давайте выкладывайте свои предложения. Мы должны по-
кончить с этим до обеда. Боб сказал, что конвейер №1 начал
гнать брак через три минуты после перерыва в 10 утра. То же
самое происходит на конвейере №2 начиная с 9:30. Боб, расска-
жи нам все, что тебе известно.

Полк: Вы сами почти все рассказали, Оскар. Фаррелл, мастер
линии №2, сказал, что несколько раз проверял качество листов,
но не обнаружил ничего подозрительного. Под пресс идут от-
личные гладкие листы, а панели все в заусенцах. Отдел контро-
ля качества доложил, что количество бракованных панелей за
последний час увеличилось с одного-двух до восьми-девяти в
час. Джордж Адамс утверждает, что на линии №1 творится то
же самое, причем он не находит этому никаких объяснений —
просто после перерыва количество брака резко возросло.

Бургер: Значит, у Фаррелла и Адамса нет никаких объяснений?

Полк: Ну, Фаррелл уверен, что штамповщики делают это
намеренно, но он не может схватить их за руку. Мастер утверж-
дает, что достаточно положить заготовку чуть-чуть криво, и
крыло будет все в заусенцах и царапинах. Еще он говорит, что
рабочие на его линии вне себя из-за того, что вчера он отстранил
от работы Джо Валенти. Сегодня утром у него опять была стыч-
ка с Валенти: тот самовольно вышел на работу и попытался
встать к прессу, так что Фарреллу пришлось вызвать охрану,
чтобы его вывели с территории завода.

Бургер: Это еще что такое? Я об этом не слышал. Почему
Валенти отстранен от работы? (Поворачивается к Коггину, ме-
неджеру по трудовым отношениям.') Ральф, в чем дело?
Коггин: Думаю, виноват не только Валенти. Как вам наверняка
известно, они с Фарреллом уже давно на ножах. Валенти считает,
что начальство слишком много себе позволяет. Фаррелл видел,
как он ходил в инструменталку вчера после обеда, и клянется, что
у того была при себе бутылка. Если вы помните, в прошлом году
Фаррелл застал Валенти пьяным в рабочее время. И теперь он
жалеет, что тогда его не уволил, а лишь отстранил от работы. Вы
же знаете, как Фаррелл относится к выпивке, особенно в рабочее
время. Как бы то ни было, он уличил Валенти в повторном слу-
чае пьянства на работе, изругал его и отправил домой до конца
недели. Энди Пателла, цеховой профсоюзный уполномоченный,
естественно, тут же опротестовал решение Фаррелла.

Полк: Ральф, Фаррелл ни в чем не виноват, он просто выпол-
няет свою работу.

Бургер: Давайте вернемся к проблеме брака. Какое отношение
к этому имеет Валенти?

Коггин: Ну, я говорил с Нателлой, и он утверждает, что рабочие
всех четырех линий очень недовольны. Вчера они резко высказа-
лись насчет отношения Фаррелла к профсоюзу, а после того как
он выставил Валенти сегодня утром, ругают его на чем свет сто-
ит. Когда отдел контроля качества доложил Фарреллу о том, что
пресс №2 гонит бракованные панели для модели Рапбтег, он от-
правился к машинисту пресса и указал тому, как нужно правиль-
но укладывать заготовки. Пателла утверждает, что машинист
лишь злобно посмотрел на Фаррелла и ничего не сказал, так что
мастеру в конце концов пришлось уйти. Процент брака не сни-
зился, а во время перекура рабочие всех линий собрались и гово-
рили только о Валенти. По словам Пателлы, Пит, младший брат
Валенти (он сварщик на третьей линии у Доусона), подбивал
рабочих на забастовку, и некоторым понравилась эта идея, хоть
они и подписали контракт. Правда, таких было немного. После
перерыва линия №1 начала выдавать большой процент брака.

Бургер: Скажи, Ральф, а что об этом думает Адамс?

Коггин: Он не поддерживает идею Фаррелла о саботаже, но
согласен, что других объяснений пока нет. Ремонтная бригада

т
осмотрела пресс и не нашла никаких неисправностей. Штамп в
порядке, гидравлика тоже. Они отрегулировали захватное уст-
ройство, которое снимает крыло с пресса, только и всего.

Бургер (поворачиваясь к Бену Питерсу, начальнику отдела кон-
троля качества)-. Бен, а ты что скажешь?

Питерс: Сложно назвать причину. Мы проверили листы,
полученные от 2ешБ1 Ме1а1з (мы как раз пустили их в работу
сегодня утром), но заготовки, которые выходят из-под резака, в
полном порядке. Скорее всего, дело в прессах №1 и №2 — за-
усенцы появились только на этих двух линиях.

Полк: Специалисты проверят прессы, но я готов поставить
последний доллар на то, что с ними все в порядке.

Бургер: Да, Бен, забудь о прессах. Резчики тоже никогда нас
не подводили. И все же, Боб, пусть проверят как следует и то и
другое. Тем временем я предлагаю... (Входит секретарь Бургера
и передает Питерсу записку.)

Питерс: Черт возьми! Мой помощник Джерри сообщает, что
четвертая линия только что начала выдавать брак по полной.
Вот уж чего я точно не ожидал. Я понимаю, на новых скоростных
линиях могут возникнуть проблемы, но на четвертой линии у
Хеншеля стоит старое надежное оборудование, которое выдает
всего около 50 панелей в час.

Полк: Похоже, теория, которую я хотел выдвинуть, никуда
не годится. Раз линия №4 тоже гонит брак, скорость пресса тут
ни при чем. Думаю, на линии Доусона с минуты на минуту
начнется то же самое.

Коггин: Возможно, с линией №3 ничего и не случится. Если,
конечно, то, что Пателла говорит о Доусоне, правда. Он утверж-
дает, что люди Доусона души в нем не чают. Думаю, Пателле не
удастся настроить их против компании.

Бургер: А что он затевает?

Коггин: Да все то же. Говорит, что компания специально дис-
кредитирует профсоюз перед пересмотром трудовых договоров
в следующем месяце. В этом году он распустил слух, что ком-
пания грозится ликвидировать завод и перебазироваться в дру-
гой штат, если профсоюз не согласится на предлагаемый ком-
панией пакет социального обеспечения.

Бургер: Какая чушь. Когда наконец этот чертов профсоюз
образумится и рабочие начнут как следует выполнять работу,
за которую мы им платим? Так, прекращаем болтовню и дума-
ем о браке. Проверьте все, что считаете нужным. Мы не можем
остановить даже одну линию, ведь панелей для модели РапЛег
и так в обрез. Очередная встреча сегодня в 16:00.

НЕОФИЦИАЛЬНЫЙ РАЗГОВОР

Совещание заканчивается, и Полк отправляется в цех проверять
прессы и резаки. Питерс просматривает записи в своем журнале
в поисках прецедентов такого высокого процента брака. Менеджер
по трудовым отношениям Коггин дает Пателле задание прове-
рить, как Фаррелл относится к Валенти и другим рабочим на
своей линии. В столовой во время обеда происходит неофициальный
разговор между главным технологом Бобом Полком и мастерами
всех четырех линий.

Фаррелл: Я надеюсь, Боб, ты все объяснил шефу насчет брака.

У этого Валенти полно друзей, так что нужно проследить за
ними, чтобы уличить их в порче заготовок.

Хенш ель: Я это уже слышал! У меня на линии есть парочка
закадычных приятелей Валенти, и после того как в 11:20 появи-
лись первые бракованные панели, они были очень осторожны.
Но я выявил по крайней мере три случая брака, которые можно
на него повесить.

Полк: Присматривайте за теми, у кого больше всех брака.
Может, все дело в том, что несколько парней вышли на работу
с похмелья?

Адамс: Вы, ребята, похоже, твердо решили кого-нибудь сца-
пать. А я все же думаю, что дело в технике. На моей линии пресс
сегодня шумит громче обычного, и мне это кажется странным.
А сейчас, Боб, я хочу попросить тебя разобраться с ночной сме-
ной — чтобы они не оставляли у прессов столько заготовок.
Мне вполне достаточно двух стопок по сорок штук в каждой, а
сегодня утром их оказалось целых четыре, так что у пресса бы-
ло не развернуться.

Полк: Я посмотрю, что можно с этим сделать.

Хеншель: Я с тобой согласен, Адамс. Мне самому пятый день
подряд оставляют четыре стопки. У меня старое оборудование,
так что мне хватило бы и одной. У Фаррелла же, как я заметил,
стоит две стопки, а у Доусона вообще одна. Чем они лучше нас?

Доусон: Брось, Отто, тебе просто не дает покоя мой новый
скоростной пресс. Самому-то тебе приходится работать на этой
рухляди. Лучше бы ты прекратил штамповать панели для Рап-
Й1ег и помог мне с панелями для Сйее1аЬ. Еще было бы неплохо,
если бы ты научился время от времени улыбаться, когда кто-
нибудь из твоих людей шутит. Помнишь поговорку: «Кто пре-
небрегает мелочами, того мелочи и погубят».

Фаррелл: А мне, Доусон, приходит на память другая поговор-
ка: «Пожалеешь розгу — испортишь ребенка». Это правда, что
твои люди поедут на Бермуды, если будут паиньками и не станут
гнать брак?

Адамс: Перестань, Фаррелл. Не все такие крутые, как ты.

Фаррелл: Ладно, я рад, что Доусону не пришлось сегодня
возиться с Валенти. Наконец я избавился от этого алкоголика.
Прекрасно помню, как в прошлом году он помог Пателле пустить
слух, что, если на панелях появятся заусенцы, можно будет на-
давить на руководство и улучшить условия контракта. Я не
удивлюсь, если Валенти и Пателла сговорились снова использо-
вать эту уловку.

Адамс: Остынь, Фаррелл. Ты не можешь это доказать. Рабочие
не настолько глупы, чтобы поверить Пателле. Ведь в прошлом
году они на это не купились. Что меня действительно беспокоит,
так это заусенцы. Столько брака у нас никогда еще не было.

Хеншель: Меня это тоже беспокоит, но я считаю, что отдел
контроля качества поднял слишком много шума вокруг этих
заусенцев. Их можно легко обработать вручную. Поставьте пару
лишних людей на каждую линию, и проблема будет решена.
Фаррелл: Может, и так, но ты же знаешь, что Бургеру не по-
нравятся лишние расходы в придачу к падению объема произ-
водства. Еще ты забываешь, Хеншель, что наши скоростные
прессы выдают на 30 панелей в час больше, чем твои. Ладно, я
пойду посмотрю, как там ведут себя на моей линии приятели
Валенти.

ЧАСТНАЯ БЕСЕДА

Мастера уходят, не обратив внимания на то, что в углу столо-
вой беседуют менеджер по трудовым отношениям Коггин и цехо-
вой профсоюзный уполномоченный Пателла.

Коггин: Вот что я хотел бы узнать, Пателла: почему Валенти
пытался выйти на работу сегодня утром вопреки приказу Фар-
релла?

Пателла: А почему бы ему было не попытаться? Фаррелл
вчера был не прав, отправив Джо домой и не сказав об этом ни
слова ни мне, ни кому-нибудь еще. Я рад возвращению Джо,
так как уверен, что этот сукин сын Фаррелл совсем съехал с
катушек. Ты знаешь, что говорят люди? Они говорят, что Фар-
релл бесится из-за своего сынишки-подростка, который вляпал-
ся в неприятности. Я ему сочувствую, но это не повод, чтобы
срывать зло на других. Его бригада не станет это терпеть, да и
другие бригады тоже. Ты знаешь, что брат Валенти утром под-
бивал третью линию на забастовку?

Коггин: Да, я слышал об этом. А почему они не согласились?

Пателла: Бригада Доусона слишком предана компании, к
тому же в ней много стариков, которые его просто боготворят.
Но и они забастуют, если руководство не образумится и не нач-
нет уважать их права.

Коггин: А как насчет того рабочего, что получил вчера травму,
работая сверхурочно на разгрузке листов?

Пателла: Он работает у нас уже пару месяцев, но сказал, что не
был знаком с методом обвязки листов, применяемом на ХепйЬ Ме-
1а1з. Он пострадал несильно, но получит полную компенсацию.
Коггин: Разумеется. Насколько мы можем быть уверены в том,
что Фаррелл не нашел никакой бутылки со спиртным в инстру-
менталке, из-за которой он выгнал Валенти? Ты уверен, что не
было свидетелей? Ты должен быть абсолютно уверен в своих
словах.

Пателла: Я уверен, Ральф. Я уверен в этом на все сто про-
центов!

ВЕЧЕРНЕЕ СОВЕЩАНИЕ

Через три часа директор завода Бургер снова собрал совещание
с участием главного технолога Полка, начальника отдела кон-
троля качества Питерса и менеджера по трудовым отношени-
ям Коггина.

Бургер: Сначала ты, Боб, расскажи нам, как прошла проверка
прессов и резаков. Нашли что-нибудь, что могло бы вызвать
появление заусенцев?

Полк: Ничего. С оборудованием полный порядок. Техники ре-
шили, что я свихнулся, когда заставил их проверить все еще раз.

Бургер: Могу себе представить. Но мы не должны ничего упус-
тить, а инженерно-технический отдел может думать что хочет.
Кстати, Бен, процент брака и после обеда все так же высок?

Питерс: Даже выше. Линия №1 выдает девять-десять брако-
ванных панелей в час, линия №2 — около дюжины, а линия
№4 — около семи.

Бургер: А что на третьей линии?

Питерс: Ничего. Линия Доусона пока в норме, но, посколь-
ку там работает брат Валенти, неприятностей можно ожидать в
любой момент.

Полк: А может, ничего и не случится. У Доусона всегда было
меньше брака, чем у других.

Бургер: Вот как? И почему?

Коггин: Да потому, что он лучший мастер. Люди Доусона
ответственнее других относятся к своей работе, и у них слажен-
ная команда. Позавчера я слышал, как двое его рабочих говори-
ли, что надо разобраться с одним парнем из их бригады, так они
решили сделать это самостоятельно, чтобы не беспокоить Доу-
сона. У плохого мастера не может быть такой дисциплины.

Бургер: Приятно слышать, что кто-то работает действительно
хорошо.

Полк: Бригада Доусона в порядке. Один из его людей всегда
предупреждает меня, когда у них кончаются заготовки, а вот
ночная смена, работающая на этой линии, совершенно безот-
ветственна. Сегодня к началу утренней смены они оставили
Доусону всего около двадцати заготовок.

Питерс: Кстати, Боб, ты слышал, что парни с других линий
называют его людей «Доусоновскими любимчиками»? Ходят слу-
хи, что панели для СБее1аЬ штамповать легче и эту модель не-
спроста отдали Доусону. Кто-то ему явно покровительствует.

Полк: Глупости. Мы штампуем эту модель на линии Доусона
просто потому, что так проще для транспортного отдела. Их
делать ничуть не легче, и тебе это прекрасно известно.

Питерс: Да я-то знаю, но такие слухи существуют, и я хотел,
чтобы ты был в курсе.

Коггин: Если люди считают, что выпуклые панели делать слож-
нее, то для этого наверняка есть основания. Я тоже об этом
слышал, и профсоюз наверняка попытается пересмотреть став-
ки оплаты этой работы.

Полк: Правда? Все это ерунда, и если до этого дойдет, пусть
Пателла сам руководит цехом. Почему бы нам не спросить
профсоюз: «А как быть с тем, что вторая линия полчаса стоя-
ла, пока Валенти спорил с Фарреллом из-за отстранения от
работы?»

Коггин: Сначала спроси Фаррелла, почему он не посоветовал-
ся со мной, прежде чем отстранить Валенти. Фаррелл сам во всем
этом и виноват!

Бургер: Что ты хочешь сказать, Ральф?

Коггин: То, что у нас большие неприятности. Пателла говорит,
что, после того как Фаррелл выставил Валенти за дверь, он пошел
в инструменталку и не нашел там никакой бутылки со спиртным.
Еще Пателла клянется, что, когда Фаррелл предъявил Валенти
обвинение в пьянстве на рабочем месте, никаких свидетелей при
этом не было. Фарреллу не удастся доказать, что он действовал
в соответствии со свидетельскими показаниями, а не просто по
подозрению. Будьте уверены, что профсоюз врежет нам как
следует, особенно в связи с предстоящим пересмотром трудовых
договоров.

Бургер: Черт побери, Фарреллу следует быть умнее! У нас и
раньше были из-за него проблемы, так что ему следует научить-
ся работать с людьми. Боб, поговори с ним прямо сейчас. Может,
у него какие-нибудь неприятности? Побеседуй с ним, дай ему
совет, пусть образумится.

Полк: Ладно, Оскар, но Фаррелл хороший парень, и мы долж-
ны поддержать его в этой ситуации.

Коггин: Если мы так поступим, то профсоюз возьмется за
нас по-настоящему. Пателла говорит, что если мы не оправда-
ем Валенти и не допустим его к работе, то он предложит объ-
явить забастовку. При этом уверяет, что рабочие поддержат
эту идею. Похоже, все они, за исключением людей Доусона,
здорово настроены против Фаррелла и намерены добиваться
своего. Это подтверждается тем, что процент брака сегодня
резко подскочил.

Полк: Оскар, мы не можем бросить Фаррелла им на съедение!
Если мы это сделаем, то сыграем на руку профсоюзу. Валенти
явно договорился с Пателлой подставить Фаррелла и получить
козырь для пересмотра договоров. Я считаю, мы должны обви-
нить профсоюз в саботаже и в том, что он подставил Фаррелла.
Если они попытаются устроить забастовку, нужно будет немед-
ленно издать запрет на ее проведение, чтобы не подвести наших
партнеров в Детройте.

Бургер: Не торопись, Боб. Для начала я хотел бы попытаться
договориться с профсоюзом прежде, чем они всерьез заговорят
о забастовке. Ральф, что это было за требование, о котором го-
ворил профсоюзный уполномоченный, — дополнительные де-
сять минут на то, чтобы помыться? Если мы пойдем им навстре-
чу в этом вопросе, удастся ли нам заручиться поддержкой
Пателлы в этой проблеме с Фарреллом и Валенти?

Коггин: Вполне вероятно. Но следует позаботиться и о том,
чтобы репутация Пателлы, да и Фаррелла, не пострадала.

Бургер: Наверно, ты прав, но мы не можем позволить Пател-
ле манипулировать нами при помощи саботажа. Я хочу еще
немного подумать, прежде чем дать ответ. Бен, продолжай сле-
дить за уровнем брака. А ты, Боб, проверь, как идут дела на
линии №3 и есть ли доля правды в слухах о том, что бригада
Доусона пользуется особыми привилегиями. Ральф, поговори с
Пателлой насчет этих десяти дополнительных минут, о которых
говорит профсоюз. На сегодня все. Завтра в десять утра встре-
чаемся, чтобы принять решение.

ДИЛЕММА,

СТОЯЩАЯ ПЕРЕД БУРГЕРОМ

Совещание окончено, и менеджеры возвращаются на свои рабочие
места. Директор завода Бургер, оставшись один, пытается ре-
шить непростую задачу. Он стоит перед выбором: поддержать
Фаррелла, что повлечет за собой забастовку, которую, впрочем,
можно подавить с помощью запрета, или избежать ее, отменив
приказ Фаррелла, вернув на работу Валенти и призвав людей к
сотрудничеству, чтобы прекратить поток брака. Ни один из
вариантов его не устраивает, но Бургер надеется найти способ
выбраться из этой ситуации. В конце концов он решает, что
утро вечера мудренее.

Ваше мнение?

Правильно ли директор завода Бургер проанализировал эту
ситуацию? Вам предлагается обдумать ее и предложить собст-
венный способ решения. Вы можете сравнить свое решение с
тем, которое изложено в следующей статье. Там будут описаны
методы Кепнера — Трего и способы анализа проблемы.
Примечания:

1.	См. «Оеуе1орт§ Оеазюп Макегз», НВК. $ер!етЬег — Ос1оЬег 1960,
р. 115.

2.	СЬаНез Н. Керпег ап<1 Веп)атт В. Тге^ое, Тке Ка1юпа1 Мапа$ег,
есП1ес1 \У1(Ь ап пИгойисйоп Ьу Регпп $1гукег (№\у Уогк, МсСга\у-
Нй1 Воок Сотрапу, 1пс.).

Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1965 г.
Способ анализа этой проблемы

Перрин Страйкер

ЭТО ПРОДОЛЖЕНИЕ упражнения для руководителей, опуб-
ликованного в статье «Можете ли вы проанализировать эту
проблему?».

ВПЕРВОЙ ЧАСТИ этой статьи читателям предлагалось про-
верить свои способности к логическим рассуждениям на при-
мере реальной проблемы. Эту же проблему предложили внима-
нию Керпег-Тге§ое апб Аззоаагез, чей системный подход к ее
анализу, описанный в данной статье, помог найти оптимальный
выход из создавшейся ситуации.

Вначале я приведу краткое изложение первой части статьи, а
также перечислю действующих лиц второй части (все они вам
уже известны, кроме одного).

Ситуация

Директор завода, изготавливающего комплектующие для авто-
мобилей, которые собираются одной из компаний «большой
тройки», и трое его подчиненных пытаются выяснить причину
внезапного появления на передних панелях большого числа
заусенцев и шероховатостей. У них имеются веские основания
подозревать в саботаже рабочих производственных линий, не-
довольных отстранением от работы Джо Валенти, который был
обвинен в пьянстве на рабочем месте. Цеховой профсоюзный
уполномоченный грозится объявить забастовку, если мастеру,
отстранившему Валенти, не будет объявлен выговор за самоуп-
равство, а его самого не восстановят на работе.

Директор завода проводит совещание с менеджерами, на ко-
тором пытается выяснить все факты, имеющие отношение к
делу, и назначает еще одно совещание на следующее утро. За
это время он надеется принять решение. Пока он видит две
возможности: поддержать мастера, несмотря на угрозу забастов-
ки, которую можно подавить с помощью запрета, или избежать
ее, отменив приказ мастера, вернув на работу Валенти и пред-
ложив рабочим сотрудничество, чтобы остановить поток брака.
Директор завода все же надеется, что до начала утреннего сове-
щания ему удастся найти третий, наилучший, вариант.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Вам может пригодиться краткая характеристика действующих лиц,
появляющихся во второй части статьи (их имена изменены).

•	Оскар Бургер, директор завода. Около шестидесяти лет,
руководитель жесткого типа, известный, однако, своей го-
товностью выслушать чужое мнение. Считается врагом
профсоюза.

•	Роберт Полк, главный технолог. Человек суровый и не-
воздержанный на язык. Прекрасно разбирается в технике.
Имеет любимчиков среди подчиненных и также считается
врагом профсоюза.

•	Бен Питерс, начальник отдела контроля качества. Сдержан-
ный, тихий человек. Очень осторожно себя ведет с другими
людьми. Абсолютно доверяет своим цифрам.

•	Ральф Коггин, менеджер по трудовым отношениям. Ти-
пичный менеджер по персоналу, с сочувствием относится
к рабочим. В общении с профсоюзом придерживается под-
хода, основанного на «человеческих отношениях».

•	Джойс Луэйн, начальник отдела организации труда. Ее
отличают настойчивость и стремление к использованию
аналитического и систематического подхода. Джойс имеет
некоторую подготовку в области проблемного анализа, но
ей не хватает опыта.

Анализ проблемы

Четверг, 9:30 утра. Кабинет Бургера, директора завода (здесь
происходит запланированная утренняя встреча).

Бургер: Прежде чем начать наше совещание, хочу сказать сле-
дующее. Вы, наверное, заметили, что я пригласил на эту встре-
чу Джойс Луэйн, начальника отдела организации труда. Она
только что вернулась с пятидневного семинара, посвященного
решению проблем и принятию решений, и я подумал, что было
бы неплохо проверить, чему она научилась. Теперь ты, Бен.
Каков процент брака сегодня утром?

Питерс: На первой, второй и четвертой линиях он по-преж-
нему превышает допустимые два процента. В общем, можно
сказать, что процент брака немного вырос.

Бургер: Линия №3 так и продолжает работать нормально?

Питерс: Пока да, Оскар.

Бургер: Боб, технический отдел проверил пресс на линии №3?
Есть подтверждение слухам, что панели для СЬееТаЬ штамповать
проще, чем для РаШЬег?

Полк: Техники утверждают, что это пустые разговоры. Про-
цесс штамповки абсолютно одинаков на всех четырех линиях.

Бургер: Черт! Я надеялся, что брак как-то связан с прессами.

Коггин: Тем не менее рабочие первой, второй и четвертой
линий продолжают думать, что на участке Доусона работать
проще. Если они считают, что люди Доусона находятся в при-
вилегированном положении, штампуя панели для СЬее1аЬ, то в
этом, возможно, что-то есть.

Бургер: Специалисты технического отдела утверждают, что
это не так, Ральф. Мы не можем пригласить к каждому рабоче-
му психоаналитика, чтобы выяснить, почему они так думают и
думают ли они так на самом деле. Лучше скажи, поможет ли
нам профсоюзный уполномоченный, если мы предоставим ра-
бочим дополнительное время на гигиенические процедуры?

Коггин: Пателла говорит, что будет рад, если рабочие полу-
чат дополнительный перерыв, но по-прежнему требует восста-
новить Валенти и наказать Фаррелла. Не думаю, что Пателла
уступит, даже если представитель местного отделения профсою-
за запретит ему угрожать нам забастовкой. А рабочие действи-
тельно недовольны, так что вполне могут против нас выс-
тупить.

Бургер: Хорошо, с этим все ясно. Я принял решение. Посколь-
ку Детройт требует увеличить поставки панелей, мы должны
любой ценой избежать забастовки. Поэтому мы вернем Валенти
на работу, накажем Фаррелла и обяжем остальных мастеров
выяснить, кто намеренно гонит брак. Ральф, передай Пателле:
если мы получим доказательства того, что это он подстрекал
людей выпускать панели с заусенцами, чтобы иметь козырь при
пересмотре трудового договора, то мы подадим на него и на
профсоюз жалобу в Национальное управление по трудовым
отношениям. Если они пригрозят забастовкой, то мы наложим
на нее запрет — как минимум на два месяца, — чтобы сохранить
максимальный объем производства.

Полк: Рад слышать, что ты занял такую позицию, Оскар. Мы
слишком долго потакали профсоюзу. Но я не думаю, что сле-
дует восстанавливать Валенти и наказывать Фаррелла. Это может
повредить всем нашим мастерам.

Бургер: Прости, Боб, но я уже принял решение. Фаррелл явно
поспешил отстранить Валенти, не имея никаких доказательств.
Нужно как-то успокоить рабочих и разобраться с этими черто-
выми заусенцами, или Детройт нам задаст жару!

Коггин: Я думаю, это правильно, и уверен, что все бригады
постараются устранить причину брака.

Бургер: Надеюсь, что так и будет. В любом случае, в настоящий
момент я не вижу более подходящего решения. (Поворачивает-
ся к Лузин.) Каково ваше мнение, Джойс? Что вы думаете о
наших способах решения проблем и принятия решений?
Луэйн: Не могу ничего сказать, мистер Бургер, потому что не
очень понимаю, в чем именно состоит проблема.

Бургер: Что ж, все началось с брака, а потом вылилось в кон-
фликт с профсоюзом, и из этой ситуации нужно как-то выпу-
таться.

Полк: Основная проблема, Джойс, — трудовая дисциплина.
Мы слишком распустили рабочих и недостаточно твердо вели
себя с профсоюзом.

Коггин: Я бы сказал, что наша главная проблема заключается
в необходимости лучшей подготовки мастеров. У нас также нс;
все в порядке с коммуникацией, если такой мастер, как Фаррелл,
не понимает, что должен поставить меня в известность, прежде
чем применять дисциплинарные меры.

Луэйн: Всего получается шесть проблем: брак, конфликт с проф-
союзом, трудовая дисциплина, недостаточная подготовка мастеров,
низкий моральный дух и проблемы с коммуникацией.

Бургер: Да, но на самом деле все это части одной большой
проблемы.

Луэйн: Одной большой проблемы? Что это такое? Из всего
услышанного я могу сделать вывод, что у вас тут просто ско-
пище проблем.

Бургер: Под одной большой проблемой я имею в виду управ-
ление всем этим заводом: чтобы соблюдался график и Детройт
был доволен нашей продукцией. На этих занятиях вас научили
решать такие проблемы?

Луэйн: Не совсем. Но я узнала разницу между проблемой
и решением, и думаю, что некоторые из вас смешивают эти
понятия.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Давайте прервемся и проанализируем действия руководства. Ди-
ректор завода Бургер получил ответы на вопросы, заданные им
на первом совещании, и считает, что причиной высокого процен-
та брака был саботаж. Он принял несколько решений, которые,

8 - 5980
по его мнению, помогут справиться с обеими проблемами — бра-
ка и трудовых отношений.

Главный технолог Полк поддерживает все решения Бургера, за
исключением одного — касающегося Фаррелла и Валенти. Менед-
жер по трудовым отношениям Коггин полностью разделяет точ-
ку зрения Бургера.

Начальник отдела организации труда Джойс Луэйн начинает
задавать вопросы и выясняет, что все руководители, сами того
не осознавая, по-разному понимают слово «проблема». В процессе
решения проблемы все они постоянно совершают одну и ту же
ошибку, а именно переходят к выводам о причинах ее возникнове-
ния. Например, Полк утверждает, что основная проблема — от-
сутствие трудовой дисциплины в цехе, и считает это главной
причиной высокого процента брака. Коггин считает, что всему
виной, во-первых, недостаточная подготовка мастеров, которая
и обусловила снижение морального духа рабочих, а во-вторых—от-
сутствие взаимодействия, что привело к допущенной Фарреллом
грубой административной ошибке. Бургер называет все это одной
большой проблемой управления заводом.

Это смешение понятий очевидно для Луэйн, которая научилась
отличать проблему от решения. Она рассматривает любую пробле-
му как отклонение от стандарта. Для нее решение — это выбор
правильного варианта из некоторого числа различных способов вы-
полнения той или иной задачи. Таким образом, она видит, что ког-
да Коггин говорит: «Наша главная проблема заключается в необхо-
димости лучшей подготовки мастеров», — то на самом деле он
имеет в виду решение. Луэйн также понимает, что «большая про-
блема» Бургера не просто совокупность недостатков и причин их
появления. Она состоит в ответственности за принятие решений,
лежащей на нем как на директоре завода. Луэйн пытается прояснить
некоторые из этих запутанных моментов.

Луэйн: Я предлагаю определить, что мы имеем в виду, про-
износя слово «проблема», и сосредоточиться на этом, вместо
того чтобы искать причины или решения. Простейший способ
решить проблему — представить ее в виде некой неисправное-
ти, которую мы хотим устранить. После того как мы ее устано-
вим, мы сможем перейти к поиску причин ее возникновения, а
когда определим причину, то сможем заняться поиском решения,
которое есть не что иное, как выбор оптимального способа ус-
транить причину проблемы.

Бургер: Но ведь это не так-то просто? Нам придется исправить
множество вещей, и все они взаимосвязаны.

Лузин: Да, но мы не можем решать все проблемы одновре-
менно, как не можем решить множество проблем, решив всего
одну из них.

Бургер: Хорошо, давайте послушаемся Джойс, но лично мне
кажется, что иногда можно решить все проблемы, решив самую
главную из них.

Луэйн: В действительности главная проблема почти всегда ока-
зывается в самом конце цепочки других проблем и их причин. Это
значит, что одна проблема становится причиной другой проблемы,
а та, в свою очередь, — причиной еще одной и т.д. Это разновид-
ность многоступенчатой последовательности. Обычно, если в такой
последовательности устранить причину главной проблемы, осталь-
ные проблемы и их причины исчезнут автоматически.

Полк: Допустим. Значит, если мы улучшим дисциплину, то
тем самым устраним проблему не только брака, но и трудовых
отношений?

Луэйн. Необязательно. В этом случае вы должны быть увере-
ны, что проблемы связаны в последовательности «проблема —
причина». Лучше допустить, что они не связаны, выбрать самую
важную проблему и начать анализ с нее.

Бургер: Хорошо, давайте выберем самую важную проблему.
Это, несомненно, высокий процент брака при штамповке пере-
дних панелей. Если она не будет решена немедленно, то каждую
смену мы будем выпускать около 2500 бракованных панелей,
что совершенно недопустимо.

Полк: Верно, Оскар. Но как только мы зададим взбучку мас-
терам и рабочим и снизим процент брака, давайте займемся
дисциплиной.
Луэйн: По-моему, вы снова говорите о решении, Боб, то есть о
том, что следует сделать для того, чтобы исправить положение.

Полк: Да, если следовать вашему определению. Но ведь это
чертовски важно.

Луэйн: Не сомневаюсь. Но мы ведь еще не решили, что
главная проблема заключается именно в высоком проценте
брака.

Коггин: Если говорить о самой серьезной и неотложной про-
блеме, то это действительно брак. Но в то же время это лишь
симптом большей, фундаментальной проблемы.

Бургер: Если мы не поставим нужное количество панелей, это
обойдется компании в такую сумму, которая приводит меня в
ужас.

Луэйн: А если процент брака будет продолжать расти?

Полк: По-моему, он и так достаточно высок. Вы сами знаете,
что брак, превышающий 5%, — серьезная проблема в любом
производстве. Мы должны снизить его до 2%, и без всяких «ес-
ли» или «но», иначе нам придется остановить работу.

Луэйн: Понятно. Я только хочу убедиться, что проблема, ко-
торую мы определили как самую важную и неотложную, спо-
собна помимо всего прочего создать серьезные финансовые
неприятности.

Коггин: А я по-прежнему уверен, что наша главная проблема
заключается в людях, и особенно это касается их подготовки и
взаимодействия.

Бургер: Будь реалистом, Ральф. Если мы не покончим с браком
и не отправим в Детройт все то, что им нужно, возможно, нам
вообще не придется решать никаких проблем — просто потому,
что нас здесь уже не будет.

Луэйн: Итак, наша главная проблема — высокий процент
брака. Мы можем назвать и остальные, но присвоить им более
низкий приоритет. Теперь давайте опишем эту проблему мак-
симально точно.

Полк: Так вас научили там «сначала определить проблему»?
Когда-то я уже с этим сталкивался. А потом вы заставите нас
«собрать все факты». Я много слышал про эти пошаговые штуч-
ки, но не верю, что они могут принести пользу.

Луэйн: Мы не будем собирать все факты, поскольку это пустая
трата времени. Нам нужны лишь некоторые из них. Это одна из
причин, по которым я прошу вас точно описать проблему. Дру-
гая причина состоит в том, что мы используем это описание для
того, чтобы найти истинный источник проблемы.

ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Давайте еще раз посмотрим, чем занимается руководство. Луэйн
определила три основных момента: проблема — это отклонение
от нормы или желаемого результата; решение — это выбор оп-
тимального способа устранения причины проблемы; каждая про-
блема имеет только одну причину. Она также объяснила суть
пошагового метода, заключающегося в переходе от проблемы к ее
причине, которая, в свою очередь, также может быть проблемой,
требующей решения.

Однако руководители не воспринимают все это всерьез, а Полк
абсолютно неверно истолковывает идею пошагового метода. Он
упорно придерживается мнения, к которому пришел ранее, а имен-
но что причина целого ряда проблем в слабой дисциплине. Ральф
Коггин, менеджер по трудовым отношениям, считает, что самые
важные — «человеческие проблемы», но, тем не менее, соглашает-
ся с точкой зрения начальства, по мнению которого все дело в
браке. Луэйн пытается убедить руководителей рассматривать
проблемы в зависимости от их срочности, серьезности и угрозы
обострения. Наконец, они решают, что основной является про-
блема брака, и готовы начать анализ.

Луэйн: Как вы опишете эту проблему, Боб?

Полк: Ну, по-моему, проблема заключается в слишком высо-
ком проценте брака.

Луэйн: А вы, мистер Бургер?

Бургер: Дайте подумать. Я бы сказал, что слишком велико
число панелей с заусенцами.
Луэйн: А вы, Бен? Вы до сих пор не произнесли ни слова.

Питерс. Я соглашусь с Бобом: процент брака выше допусти-
мого уровня.

Луэйн: Нам следует быть более точными, чтобы получить
верное описание. Я предлагаю такой вариант: «Высокий процент
брака, вызванного появлением заусенцев на передних панелях».
Давайте для начала запишем это определение. (Она подходит к
доске и записывает его.) Теперь нам нужно разделить проблему
на части и собрать информацию по четырем различным крите-
риям: «Что?», «Где?», «Когда?» и «В какой степени?». (Она запи-
сывает эти слова в левой части доски.) Далее, нам нужно собрать
две группы фактов, связанных с этими критериями. Первая
будет описывать то, что «является проблемой», а второе — то,
что «не является проблемой». (Она записывает эти слова над
двумя пустыми колонками получившейся таблицы.)

Полк: Зачем все это? Мы что, будем таблицы рисовать?

Луэйн: Что-то вроде этого. Это сводная таблица для описания
проблемы, и мы должны будем заполнить колонку «Является
проблемой» только теми фактами, на которые наша проблема
оказала влияние. Колонку «Не является проблемой» мы заполним
фактами, которые никак не изменились в связи с проблемой, но
все же имеют к ней непосредственное отношение. Вы поймете,
зачем я это делаю, всего через несколько минут.

Бургер. Надеюсь, это действительно займет немного времени.
На мой взгляд, все это слишком сложно.

Луэйн: На самом деле все это чрезвычайно просто. В строке «Что?»
колонки «Является проблемой» мы напишем «Заусенцы», а в колон-
ке «Не является проблемой» — «Любое другое отклонение», потому
что, насколько мне известно, никакого другого вида брака на панелях
не наблюдается. Однако эту информацию следует уточнить. Напри-
мер, где обнаружены заусенцы? На всех видах передних панелей?

Полк: Нет, Джойс, только на панелях для РапЛег. С панелями
для С1тее1а11 все в порядке.

Луэйн: Значит, в строке «Что?» в колонке «Является пробле-
мой» мы также напишем «Панели для РапШег», а в колонке «Не
является проблемой» — «Панели для Скее1ак». Вы поняли
идею?

Полк: Да, но как-то все это слишком просто. К чему это?

Луэйн: Сейчас мы пытаемся отделить то, что является про-
блемой, от того, что ею не является. Мы собираемся точно опи-
сать эту проблему, и чуть позже вы увидите, как это поможет
нам выявить ее причину.

Полк: Надеюсь, что это так.

Луэйн: Теперь заполним строку «Где?». Где наблюдалось от-
клонение от нормы? Нам известно, что это происходило на кры-
льях для Рап1Ьег, и мы записываем данную информацию в ко-
лонку «Является проблемой». Далее, на каких линиях были
выявлены заусенцы?

Бургер: Пока только на первой, второй и четвертой, но в лю-
бой момент могут появиться и на третьей.

Луэйн: Тогда в строке «Где?» колонки «Не является проблемой»
мы пишем «Линия №3». А в колонке «Не является проблемой»
указываем объект, где отклонения не наблюдаются. Где не было
заусенцев?

Полк: Да больше нигде. Мы в этом уверены.

Луэйн: Я знаю, но мы должны сделать это описание как мож-
но более точным. Поэтому давайте запишем в колонке «Не яв-
ляется проблемой»: «Все остальные детали», — ведь нам извест-
но, что больше нигде заусенцев не было.

Полк: Что-то я не пойму, что нам это даст.

Бургер: Я тоже, но дайте ей закончить.

Луэйн: Теперь переходим к строке «Когда?». Здесь нужно быть
особенно внимательными и, если возможно, указать точное время.
Бен, когда именно вчера утром начал повышаться процент брака?

Питерс. Вы хотите знать точное время? (Просматривает свои
записи.) На первой линии процент брака подскочил в 9:33, на вто-
рой — в 10:18, а на четвертой — в 11:23. После 11:23 на всех этих
линиях уровень брака постоянно превышал допустимые 2%.

Луэйн: Очень хорошо. Возможно, это нам пригодится, так
что давайте все запишем в таблицу. А как насчет колонки «Не
является проблемой»? До этого времени на первой, второй и
четвертой линиях заусенцев не было. А на третьей линии они
вообще не появились.

Бургер: Кажется, я начинаю понимать, зачем нужны колонки
«Является проблемой» и «Не является проблемой». Это для то-
го, чтобы отбросить факты, не имеющие отношения к решению
проблемы.

Луэйн: Не совсем так, но вы все поймете, как только мы закон-
чим описание. В последней строке, названной нами «В какой
степени?», мы укажем масштаб и серьезность проблемы. Мы мо-
жем написать там: «Большое количество заусенцев» — и указать
процент брака для каждой линии. Какие там проценты, Бен?

Питерс (снова глядя в свои записи): Согласно данным ночной
смены, на второй линии — 11% брака, на первой — 17,5%, на
четвертой — 15%.

Луэйн: Теперь в этой строке осталось заполнить колонку «Не
является проблемой». Сюда мы запишем «Брак на линии №3»,
поскольку именно здесь брак остается в допустимых пределах.
Вот мы и заполнили таблицу описания.

Бургер: Это по-прежнему напоминает всего лишь набор фак-
тов. В этом и состоит ваша система?

Луэйн: Нет, мистер Бургер. Теперь мы начнем анализировать
это описание, чтобы докопаться до причины проблемы.

Полк: Иными словами, мы только сейчас приступаем к ее
решению?

ПОИСК ОТЛИЧИТЕЛЬНОЙ ОСОБЕННОСТИ

Теперь кратко рассмотрим, что именно делала Луэйн, создавая
таблицу описания. Она систематически придерживалась схемы
точного описания как проблемы, так и фактов, непосредственно
ею не затрагиваемых, но имеющих к ней отношение (см. таблицу
на стр. 125). Разница между колонками «Является проблемой» и
«Не является проблемой» не просто очерчивает границу проблемы,
но и жестко определяет количество информации, необходимой
для ее решения. В этом случае не обязательно собирать все фак-
ты — вам нужны только те из них, которые имеют к проблеме
непосредственное отношение.

Обратите внимание, что Бургер, Полк и Питерс вначале по-
разному описали проблему брака. Кроме того, Бургер считает
таблицу слишком запутанной, а Полк — чересчур простой. Раз-
деление фактов на те, которые «являются проблемой», и те,
которые «проблемой не являются», руководителям кажется стран-
ным, поскольку они привыкли искать между ними сходство, а не
различия. Эта привычка еще доставит им неудобства в процессе
анализа проблемы. Бургер и Полк с нетерпением ждут, когда будет
закончено описание, поскольку не видят в нем особого смысла.

Составление точного описания проблемы позволяет сделать
два логических шага к отысканию возможной причины проблемы,
после чего, как говорит Луэйн, описание может служить конт-
рольной таблицей для поиска наиболее вероятной причины. Луэйн
подходит к доске и объясняет руководителям, в чем заключается
главная часть процесса анализа.

Луэйн: Теперь мы можем использовать противопоставление «Яв-
ляется проблемой» и «Не является проблемой». Какова бы ни была
причина проблемы, она влияет только на факты, перечисленные в
колонке «Является проблемой». Поэтому когда что-то меняется, а
что-то нет, хотя и имеет к этому непосредственное отношение, то
должна существовать некая отличительная особенность или уни-
кальная характеристика, отличающая первое от второго...

Бургер (прерывая ее): В этом описании я не вижу противопос-
тавления «заусенцев» «любым другим отклонениям», но замечаю
разницу между «панелями для РапЛег» и «панелями для СЬееТаЬ».
Я начинаю понимать, к чему вы клоните. Эта причина оказала
влияние на панели для Рап1Ьег, но не затронула панели для
СЬееТаЬ. Нам нужно понять, в чем заключается разница между
панелями для этих двух моделей.

Луэйн: Да, сначала следует найти противопоставленные друг
другу факты в колонках «Является проблемой» и «Не является
проблемой», — подобные тем, которые заметили вы. Теперь мы
знаем, что у панелей для РапТЬег имеется некая отличительная
черта.

Бургер: Панели для обеих моделей делают из одной и той же
листовой стали и отличаются только формой. Панели для Рап-
Лег более выпуклые, чем для СЬее1аЬ.

Луэйн: Это и есть отличительная особенность. Мы запишем ее
в строке «Что?». (Она пишет на доске «Выпуклый профиль».) Есть
какие-нибудь отличительные особенности в строке «Где?»?

Бургер: Нет, таких явных отличий, как профиль панелей, здесь
нет. Панели для РаШЬег не имеют характеристики, благодаря
которой их можно было бы противопоставить другим деталям.
Затем у нас есть «Линии №1, №2 и №4» в колонке «Является
проблемой» и «Линия №3» в колонке «Не является проблемой».
Все эти линии одинаковы, если не считать того, что на линии
№4 стоит старый, малопроизводительный пресс. Но это отличие
нас не интересует.

Луэйн: Да, такая отличительная черта нам не поможет, потому
что все это перечислено в одной колонке — «Является проблемой».
Мы же ищем различие между этими двумя колонками.

Полк: Возможно, отличительная черта этих трех линий в том,
что они выпускают панели для РаЩЬег? Ведь, как мы уже сказали,
третья линия штампует панели только для СЬееТаЬ.

Луэйн: Мы можем это записать, если хотите, но на самом
деле речь здесь идет о противопоставлении, которое мы уже
зафиксировали в таблице, а не об отличительной черте. Это
противопоставление между колонками «Является проблемой» и
«Не является проблемой» уже указано в строке «Что?». Нам нуж-
но нечто, действительно отличающее первую, вторую и четвер-
тую линии от третьей.

Полк: Тогда единственное отличие здесь опять «выпуклый
профиль», как мы уже говорили.

Луэйн: Согласна. Мы запишем это в строке «Где?». Теперь
давайте попытаемся найти отличие в строке «Когда?», где ука-
зано время, в которое начали появляться заусенцы на первой,
второй и четвертой линиях.
Полк: Как насчет того, что это происходило утром, а не пос-
ле обеда?

Луэйн: Тогда как быть с третьей линией, для которой время
вообще не указано? Мы должны найти что-то особенное, свя-
занное с этим временем.

Питерс. Минутку! Мне кажется, это имеет какое-то отноше-
ние к транспортировке заготовок к прессам. Помню, Адамс вче-
ра говорил, что на его линии заусенцы начали появляться в
огромном количестве именно после того, как были израсходо-
ваны четыре стопки заготовок, оставшихся от ночной смены.
Он жаловался, что они загромождали проход к прессу. И еще
одно: возможно, скоростные прессы подходят для штамповки
плоских панелей для СЬее1аЬ, которые делает Доусон, но не
годятся для выпуклых панелей РаптЬег?

Полк. Погоди, Питерс, не спеши! Ты же знаешь, что у Хенше-
ля на четвертой линии стоит старый пресс, и при этом у него
тоже полно заусенцев, так что скорость пресса тут ни при чем.

Питерс. Боб, я имел в виду не просто скорость пресса, а ее соче-
тание с особенностями штамповки выпуклого профиля.

Луэйн: Давайте продолжим описание и не будем спешить с
выводами. Я не пытаюсь заткнуть вам рот, Бен. Такие догадки
могут быть весьма полезны, но отложим их до поиска возмож-
ной причины. Давайте запишем это, чтобы не забыть. (Она
пишет возле таблицы: «Время появления заусенцев совпадает со
временем расходования запаса заготовок» и «Сочетание скорости
работы пресса с особенностями штамповки выпуклого профиля
могут быть причиной появления заусенцев».)

Полк. Я думаю, что идея Бена о скорости пресса и профиле ни-
куда не годится. Технический отдел потратил кучу времени, прове-
ряя прессы на разной скорости, и не обнаружил никаких дефектов,
зависящих от скорости пресса или глубины штамповки.

Питерс. Но что ты скажешь о сочетании скорости и глубины
штамповки? Боб, по-моему, ты слишком полагаешься на техотдел.

Луэйн: Давайте вернемся к описанию проблемы. Кто-нибудь
видит отличительную особенность в строке «Когда»?
Бургер: Я думаю, следует обратить внимание на утверждения
Бена об этих стопках заготовок на первой линии, которые ис-
пользовались как раз перед тем, как появились заусенцы. А как
насчет остальных линий?

Питерс. Я не знаю, но могу выяснить.

Луэйн: Это займет много времени?

Питерс. Нет, мне просто нужно позвонить. (Он звонит своей
секретарше и просит ее узнать, когда закончились заготовки,
оставленные предыдущей ночной сменой, на второй и четвертой
линиях.)

Луэйн: Пока Питерс ждет ответа, давайте поищем отличия в
последнем разделе — «В какой степени?».

Полк: Опять не вижу никаких отличий, кроме выпуклого
профиля.

Луэйн: Насколько я понимаю, в данном разделе отличие долж-
но быть в проценте брака, а не в панелях или прессах.

Бургер: Ну, можно сказать, что различия между показателями
брака на первой, второй и четвертой линиях не соответствуют
степени, в которой эти участки вовлечены в конфликт между
Фарреллом и Валенти. По идее, линия Фаррелла должна выдавать
больше брака, но в действительности все наоборот.

Коггин: Может, дело в том, что на первой и четвертой лини-
ях операторы больше рассержены на Фаррелла, чем на его собст-
венной? Может, у Валенти больше друзей на этих двух линиях?
Мы же не в состоянии измерить чувства в процентах, как уровень
брака.

Луэйн: Простите, что снова напоминаю вам об этом, Ральф,
но вы опять переходите к выводам. Пока мы не составили опи-
сание, лучше этого не делать.

Коггин: Я не могу молчать, глядя, как вы игнорируете чело-
веческий аспект проблемы. Когда мы до него доберемся?

Луэйн: Мы займемся этим, если анализ поведет нас в этом
направлении. До сих пор этого не произошло. Однако давайте
запишем это как отличительную черту, имеющую отношение к
различному проценту брака на линиях и участию рабочих этих
Проблема: высокий процент брака, вызванного появлением заусенцев на передних панелях				
	Является проблемой	Не является проблемой	Отличительная особенность	Есть ли изменения?
Что? Отклонение  Объект	Заусенцы  Панели для РапЛег	Любое другое отклонение  Панели для СЬееГаЬ	Выпуклый профиль	
Где? Наблюдается на объекте	Панели для РаптЬег  Линии №1, №2 и №4	Другие детали  Линия №3	Выпуклый профиль	—
Когда? Наблюдается на объекте	Линия №2 — в 9:33  Линия №1 — в 10:18  Линия №4 — в 11:23	До этого времени заусенцев не было на линиях №1, №2 и №4 На линии №3 заусенцев нет вообще	В это время начали использовать заготовки с 2еп11Ь Ме1а1з	Новый состав стали, поставляемой 2епМ Ме1а1з
В какой степени?	Большое количество  заусенцев  линия №2 — 11 % брака  линия №1 — 17,5% брака  линия №4 — 15% брака	Брак на линии №3	Процент брака не зависит от участия рабочих в конфликте между Фарреллом и Валенти	

Способ анализа этой проблемы 125
линий в конфликте между Фарреллом и Валенти. Мы назовем
ее «Процент брака не зависит от участия рабочих в конфликте
между Фарреллом и Валенти».

Питерс {читая записку, которую только что принесла его сек-
ретарша)'. Вот то, что мы хотели узнать. Вторая линия закончила
использовать заготовки, оставшиеся со вторника, вчера в 9:30 утра,
а четвертая — 11:20. Это подтверждает мою мысль. Заусенцы по-
явились на всех этих линиях именно тогда, когда они начали ис-
пользовать заготовки, доставленные к прессам в среду утром.

Луэйн: Похоже, у нас появилась отличительная особенность
для раздела «Когда?». Мы можем назвать ее «В это время закон-
чились заготовки, оставшиеся со вторника».

Полк: А как насчет третьей линии? Бен, твоя секретарша вы-
яснила, когда закончились заготовки на линии Доусона?

Питерс. Да, в 8:30 утра.

Полк: Но если на третьей линии нет заусенцев, какая польза
от этой отличительной особенности?

Луэйн: Пока не могу сказать, Боб, но на всякий случай мы
это записали. Если никто не хочет ничего добавить, то, похоже,
все отличительные особенности найдены. Если так, пора пере-
ходить к поиску возможных причин проблемы.

ПОИСКИ ПРИЧИНЫ

К этому моменту руководители собрали всю информацию, необ-
ходимую для точного описания проблемы, и определили отличи-
тельные особенности фактов и объектов, внесенных в колонку
«Является проблемой». Поиск отличительных свойств был труд-
ным, как и предполагала Луэйн. Один из руководителей, Питерс,
проявил хорошие интуитивные способности — умение «чувство-
вать» взаимосвязь каких-то явлений или их важность.

Обратите внимание, что Луэйн не игнорирует подобные до-
гадки, а предлагает отложить их рассмотрение на какое-то вре-
мя. Обратите внимание и на то, что первая догадка Питерса
оказалась неверной (Полк быстро опроверг ее), а вторая стала
очередным примером поспешного перехода к выводам, от чего пре-
достерегала Луэйн. К этому моменту Бургер начинает понимать,
что такое отличительные особенности, и находит одну из них.
Менеджер по трудовым отношениям Коггин — единственный,
кто все еще заинтересован в «человеческом аспекте проблемы», но
это объясняется его должностью.

Луэйн поддерживает дискуссию в нужном русле, пресекая лиш-
ние споры. Она также предупреждает Полка об опасности пос-
пешных выводов (вспомните его высказывание о бесполезности
отличительного свойства, связанного с оставшимися со вторни-
ка заготовками ).

Теперь Луэйн собирается разъяснить руководству главный прин-
цип проблемного анализа, состоящий в том, что причина любой
проблемы связана с каким-либо изменением.

Луэйн: Отличительные особенности, которые мы обнаружили
с помощью описания, дают нам пространство для поиска воз-
можных причин появления заусенцев. Давайте посмотрим, какие
изменения могли произойти в связи с этими отличительными
особенностями. Что случилось нового или необычного? Вряд ли
мы найдем много изменений — в лучшем случае одно.

Бургер: Вы имеете в виду любые изменения?

Луэйн: Нет, только те, которые произошли в пределах про-
странства, очерченного нами с помощью найденных отличитель-
ных особенностей, или те, которые на них повлияли. Мы можем
начать с отличительной особенности «выпуклый профиль».

Полк: Не могу поверить, что проблема обязательно должна
быть следствием какого-то изменения. А может, причиной всего
какой-нибудь пустяк, недоразумение или чья-то оплошность?

Луэйн: Все это также может иметь значение, но я уверена, что
причина появления заусенцев связана с каким-то изменением.
Кроме того, мистер Бургер, я хотела бы подчеркнуть, что мы не
собираемся анализировать абсолютно все изменения, иначе это
займет целый день. На заводе всегда что-то происходит. Те из-
менения, которые нас интересуют, связаны с полученными нами
отличительными особенностями.
Полк- Вы меня все равно не убедили. Более того, я не вижу
никаких изменений, связанных с отличительной особенностью
«выпуклый профиль». Глубокая штамповка — это стандартная
операция, которая производилась на всех трех прессах уже не-
сколько месяцев.

Луэйн: Хорошо, значит, здесь мы не найдем никаких измене-
ний. А как насчет того отличия в разделе «Когда?», которое мы
хотели рассмотреть? Что изменилось, когда закончились заго-
товки, оставшиеся со вторника? Что нового или необычного
произошло после этого?

Питерс. Ну, изменение могло произойти, когда мы начали
использовать новые заготовки.

Луэйн: Вот это действительно похоже на изменение. Заусенцы
появились, когда стали использовать новые заготовки.

Бургер: Если причина брака заключается в этом, как вы ее
определите? Я понимаю, что если старые заготовки чем-то от-
личаются от новых, то это может быть причиной.

Луэйн: Давайте не будем говорить о причинах, пока не убе-
димся в том, что с этой отличительной особенностью не связа-
ны какие-то другие изменения.

Полк: Я не вижу больше никаких изменений. Не пора ли
покончить с этим и перейти к поиску причин?

Луэйн: Как хотите. Я просто хочу убедиться в отсутствии
каких-либо изменений, связанных с отличительной особеннос-
тью раздела «В какой степени?» — той, которую мы обозначили
как «Процент брака не зависит от участия рабочих в конфликте
между Фарреллом и Валенти».

Бургер: Я не вижу здесь ничего нового или необычного, кро-
ме различий в проценте брака.

Луэйн: Я тоже, поэтому давайте покончим с этим и рассмот-
рим ту возможную причину, которую вы предложили чуть рань-
ше, когда сказали, что причиной появления заусенцев могут
быть вчерашние заготовки. Однако, прежде чем дать этой при-
чине разумное объяснение, ее следует проверить. Если она не
сможет объяснить все факты, перечисленные в колонках «Явля-
ется проблемой» и «Не является проблемой», то это не та при-
чина, которую мы ищем. Настоящая причина должна объяснить
все, что записано в обеих колонках.

Бургер: Насколько я понимаю, именно это вы имели в виду,
когда сказали, что описание поможет нам проверить истинность
возможных причин?

Луэйн: Совершенно верно. Мы можем начать проверку при-
чины с раздела «Что?», задав следующий вопрос: «Объясняет ли
использование новых заготовок тот факт, что заусенцы появля-
ются на панелях для РаптЬег, в то время как на панелях для
СЬее1аЬ их нет?»

Полк: Конечно, не объясняет. Третья линия начала использо-
вать новые заготовки даже раньше других, но на панелях для
СЬееТаЬ никаких заусенцев не появилось.

Луэйн: Ну вот, следовательно, наша возможная причина ни-
куда не годится. Она не объясняет самых первых фактов в ко-
лонках «Является проблемой» и «Не является проблемой». По-
этому придется ее отбросить.

Бургер: Вы хотите сказать, что мы должны найти причину,
объясняющую каждый факт в этом описании?

Полк: Именно это она и говорит, Оскар. И что же теперь?
Единственная возможная причина оказалась неверной.

Луэйн: Значит, наше описание не закончено. Мы что-то упус-
тили. Давайте вернемся к нему и постараемся уточнить все
факты.

УТОЧНЕНИЕ ОПИСАНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Давайте сделаем небольшое отступление. На мой взгляд, Луэйн
сама виновата в том, что предпринятые ею усилия не увенчались
успехом. Приняв причину, предложенную Бургером, а именно пере-
ход в среду, как раз перед появлением заусенцев, на новые заготов-
ки, она не уточнила, в чем именно заключается их отличие от
старых. Если между ними нет разницы, то никакого изменения
не произошло. Полк это сразу заметил и, как и следовало ожидать,
поспешил выдвинуть свою версию. Данной ошибки удалось бы из-
бежать, если бы Луэйн была более внимательной, в чем мы сейчас
и убедимся.

Луэйн: Давайте вернемся назад и проверим факты в колонках
«Является проблемой» и «Не является проблемой», хотя мне
кажется, что мы уже все выяснили. Думаю, мы пропустили ка-
кую-то отличительную особенность или изменение.

Питерс. А как начет моих догадок? Вы сказали, что мы к ним
еще вернемся.

Луэйн: Это идея. Так что вы сказали? Мы это где-то записали.
Ага, вот: «Сочетание скорости работы пресса с особенностями
штамповки выпуклого профиля могут быть причиной появле-
ния заусенцев».

Полк: Я уже говорил, что дело совсем не в этом. Техотдел все
тщательно проверил.

Луэйн: Погодите, есть еще одно замечание: «Время появления
заусенцев совпадает с временем расходования запаса заготовок».

Бургер: Это мы тоже проверили, но ничего не добились.

Питерс. Стоп! Похоже, мы пропустили одну вещь. Мы гово-
рили о новых заготовках, но это не просто новые заготовки —
они поступили к нам от нового поставщика, 2ешД1 Ме1а1§. Я не
подумал об этом раньше, потому что мы изготовили несколько
деталей из этой стали, прежде чем пустить ее в производство, и
все было в порядке. К тому же листовая сталь, поставляемая
2еппЬ Ме1а18, отвечает всем нашим техническим требованиям.
Вчера, когда появились заусенцы, мы еще раз это проверили, но
заготовки, выходившие из-под резака, были в полном порядке.
Потому-то мы и отбросили эту возможность. Да еще на нас
навалились все эти проблемы с профсоюзом.

Луэйн: Значит, нужно изменить эту отличительную особен-
ность в разделе «Когда?», сформулировав ее следующим образом:
«В это время начали использоваться заготовки, поставляемые
2еппЬ Ме1а18».

Полк: И что с того? Линия Доусона тоже использует эти за-
готовки, но что-то там не видно заусенцев.
Луэйн: Мы опять делаем преждевременные выводы. Давайте
поищем причину, связанную с новой отличительной особенно-
стью. Что нового или необычного в листовой стали от 2епйЬ
Ме1а1з? Как давно мы начали использовать эту сталь?

Полк: Мы подписали контракт месяц назад.

Питерс. Да, но поставки затянулись. Первая партия прибыла
только два дня назад.

Коггин: Кстати, Бен, мы не использовали эти листы до втор-
ника. Я знаю это точно, потому что в тот вечер при разгрузке
пострадал один из рабочих. Он не был знаком с методом обвяз-
ки листов, который применяют на 2епйЬ Ме1а1§.

Луэйн: Давайте сконцентрируемся на том, что может быть
нового или необычного в этой листовой стали 2епйЬ Ме1а1§.

Питерс. Я думаю, она ничем не отличается от той, что нам
поставляют другие.

Луэйн: Вы уверены?

Питерс. Абсолютно. Мы обнаружили новый состав стали в
листах, поставляемых 2епйЬ Ме1а1з, но это не имеет практичес-
ки никакого значения.

Луэйн: Допустим, но все равно новый состав можно считать
изменением, связанным с этой отличительной особенностью.
Отличительная характеристика времени появления заусенцев —
использование новых листов, а изменением здесь будет то, что
под пресс шел металл, имеющий новый состав. Мы можем оп-
ределить возможную причину следующим образом: «Новый
состав листовой стали, поставляемой 2епйЬ Ме1а1$, служит при-
чиной появления заусенцев».

Бургер: Как только что сказал Бен, новый состав почти ниче-
го не меняет.

Луэйн: Я помню, что он сказал, но мы все же имеем дело с
изменением, связанным с данной отличительной характеристикой,
и причина может быть именно в нем. Мы проверим ее на всех
фактах, содержащихся в описании. Могло ли это изменение, т. е.
появление нового состава, объяснить появление заусенцев на
панелях для РапЛег и их отсутствие на панелях для СЬее1аЬ?
Коггин: Нет, потому что на крыльях для СЬее1аЬ нет заусенцев.

Полк: Погодите! Возможно, все дело действительно в составе
стали. Я как раз вспомнил, что пару месяцев назад технический
отдел говорил о панелях для СЬее1аЬ, а именно что плоский
профиль позволит использовать более жесткий металл для за-
готовок. Это значит, что заусенцы на панелях для РаШЬег появ-
ляются из-за нового состава! Давайте это проверим! (Он берет
телефон и звонит в техотдел, который немедленно подтверж-
дает его гипотезу.) Техотдел говорит, что использование нового
состава стали вполне может быть причиной того, что панели
для РапШег выходят из-под пресса бракованными, а панели для
СЬее(аЬ — нет.

Луэйн: Похоже, вы попали в точку, Боб. Мы можем продол-
жить проверку по всему описанию, но, думаю, вы назвали наи-
более вероятную причину появления заусенцев. Нужно, чтобы
инженерно-технический отдел подтвердил это.

Полк: Ну, это несложно. Мы можем сделать это еще до обеда,
прямо на линиях.

Бургер: А что если эта «наиболее вероятная причина» все-
таки неверна?

Луэйн: Тогда нам придется заново проверить описание, еще
раз уточнить все факты и снова искать отличия и изменения. Но,
похоже, мы действительно нашли причину проблемы. В данном
случае новый состав является изменением, листовая сталь 2епПН
Ме1а1§ — отличительной особенностью, а выпуклый профиль
панелей, требующий глубокой штамповки на первой, второй и
четвертой линиях, — дополнительной отличительной особеннос-
тью. Другими словами, наиболее вероятная причина заключается
в изменении отличительной особенности, сопровождаемом еще
одной отличительной особенностью.

Коггин: Джойс, вы хотите сказать, что нам придется проде-
лывать все это каждый раз, решая проблемы?

Луэйн: Да, если их причина вам неизвестна. В некоторых
случаях вы сможете сразу заметить изменение некоторых фактов
и немедленно назвать причину. Иногда достаточно лишь как
следует все обдумать, чтобы задать вопросы, на которые необ-
ходимо получить ответы. Однако лучше все-таки тщательно
проверить каждую возможную причину, а это невозможно сде-
лать без точного описания проблемы. Если не проверить воз-
можную причину так, как мы это только что сделали, можно
пойти по ложному пути и потерять гораздо больше времени,
чем понадобилось бы для описания и анализа проблемы.

Бургер: Логично. Но что если невозможно найти отличитель-
ную особенность или изменение?

Луэйн: Если вы не можете найти отличительную особенность
или изменение с помощью вашего описания, то следует копать
глубже. По крайней мере, вы будете знать, где искать. Там, где
возникают проблемы, должна быть отличительная особенность,
потому что они всегда затрагивают что-то одно, при этом не
затрагивая другое, хотя и могут иметь к этому другому непос-
редственное отношение. Между двумя наборами фактов — яв-
ляющихся и не являющихся проблемой — должно быть какое-
то различие. Следовательно, должно произойти некое изменение,
которое повлияет на факты, обладающие данной отличительной
особенностью. Это изменение и есть причина проблемы.

Бургер: Понятно. В любом случае, если техотдел подтвердит,
что причина заусенцев — новый состав листовой стали, постав-
ляемой ХепйН Ме1а1з, я буду безумно рад. Как хорошо, что мы
не приняли решение, с которым я пришел на сегодняшнее со-
вещание, — о том, что в высоком проценте брака виноваты
операторы прессов! Иначе потом я бы провалился от стыда сквозь
землю. А ведь это казалось вполне очевидным! Теперь, если все
дело действительно в новом составе стали, нам достаточно лишь
перейти к использованию листов с прежним составом.

Коггин: Но у нас осталась еще одна проблема! Когда мы на-
конец займемся конфликтом между Фарреллом и Валенти? И нам
нужно как-то успокоить Пателлу.

Полк: Думаю, эти проблемы не стоит анализировать. Нам
известна причина конфликта между Фарреллом и Валенти. Мы
знаем также, почему Пателла доставляет нам столько неприят-
ностей. Необходимо просто принять несколько решений и пря-
мо поговорить с ним. Нужно все объяснить рабочим и продол-
жать работу, а Пателле сказать, чтобы он заткнулся, не то мы
подадим на него в суд за подстрекательство к саботажу.

Бургер: Погоди, Боб. Я думаю, стоит все-таки более детально
проанализировать эту проблему с Фарреллом и Валенти. Вдруг
это что-то даст? Джойс, может, вы займетесь ею и потом сооб-
щите мне о результатах? А ты, Боб, тем временем распорядись,
чтобы как-то довести до ума бракованные панели. Они нам еще
понадобятся, если Детройт ощутит их нехватку, а я уверен, что
именно так и будет.

Совещание окончено. Бургер и Полк уходят вместе, остальные
следуют за ними.

Заключение

В заключительной части совещания мы увидели, как подробный
анализ позволил определить истинную причину проблемы, о
которой никто из руководителей вначале даже не подумал. Об-
ратите внимание, что изменение, ставшее причиной проблемы,
не было обнаружено до тех пор, пока Луэйн не вернулась к
описанию и не уточнила одну из отличительных особенностей.
Именно упоминание о листовой стали, поставляемой 2епйБ
Ме1а1з, в конце концов натолкнуло Полка на мысль о том, что
новый состав стали, используемой в заготовках, может быть
причиной брака при глубокой штамповке. Если бы у Луэйн
было побольше опыта в проведении анализа по методу Кепне-
ра — Трего, ей бы не пришлось уточнять описание проблемы.

Ее решение оказалось довольно сложным, потому что, как
отметила Луэйн, причиной стало изменение отличительной осо-
бенности, сопровождаемое еще одной отличительной особен-
ностью. Эта вторая особенность (выпуклый профиль) была
важным условием, существовавшим до того, как определенное
изменение (новый состав) оказало влияние на ход процесса и
привело к появлению заусенцев.
Эту проблему, при условии определенного везения, конечно,
можно было бы решить и без точного описания и тщательного
анализа, — но лишь в результате проверки многочисленных
предположений. Еще важнее то, что данный анализ помог пре-
дотвратить действия директора завода, грозившие в дальнейшем
создать еще более серьезную проблему, чем та, которую он пы-
тался решить. Следует также отметить, что руководители, вы-
полнив это упражнение, вовсе не стали специалистами в облас-
ти проблемного анализа. Они по-прежнему склонны делать
поспешные выводы: например, Полк предложил быстро решить
проблемы Коггина, даже не зная их причин. Потребуется нема-
ло времени, прежде чем руководство изменит свой образ мыслей
и перейдет к систематическому использованию проблемного
анализа.

Шерлок Холмс: «Чтобы решить эту задачу, при-
дется выкурить не менее трех трубок».

Артур Конан Дойл

Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 1965 г.
Скрытые ловушки
процесса принятия решения

Джон С. Хэммонд

Ральф Л. Кини

Говард Райффа

ПРИЧИНА ПЛОХИХ РЕШЕНИЙ чаще всего кроется в методе их
принятия: не были четко определены варианты выбора, не
была собрана точная информация, не были взвешены все до-
стоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия ре-
шения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким об-
разом, что иногда мы просто делаем неправильный выбор.

Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа изучили
восемь психологических ловушек, которые чаще всего под-
стерегают нас в процессе принятия решения. Якорение за-
ставляет придавать слишком большое значение исходной
информации. Желание сохранить статус-кво вынуждает нас
придерживаться текущего положения вещей даже при на-
личии лучшего выбора. Мысль о необратимых затратах тол-
кает нас на повторение ошибок прошлого. Если мы прини-
маем желаемое за действительное, то начинаем искать под-
тверждение собственному мнению, при этом игнорируя
любую информацию, которая ему противоречит. Неверная
формулировка проблемы с самого начала может направить
процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность
заставляет нас переоценивать собственные способности
прогнозировать и давать точную оценку. Желание перестра-
ховаться приводит к тому, что мы становимся слишком ос-
торожными при прогнозировании маловероятных событий.
Постоянство памяти заставляет нас придавать слишком
большое значение трагическим событиям прошлого.
Лучший способ избежать этих ловушек — научиться их распоз-
навать. Предупрежден — значит вооружен. Однако руководи-
тели часто могут использовать и другие простые способы защитить
себя и свою организацию от различных просчетов мышления. Ав-
торы данной статьи советуют, как поступать таким образом, чтобы
важные деловые решения были разумными и надежными.

Принятие решений — важнейшая задача любого руководителя.
Плохое решение может безвозвратно погубить дело или карьеру.
Как принимаются плохие решения? Причина чаще всего кроется
в методе их принятия: не были четко определены варианты выбо-
ра, не была собрана точная информация, не были взвешены все
достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия реше-
ния тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом,
что иногда мы просто делаем неправильный выбор.

Ученые уже в течение полувека исследуют принципы работы
нашего мышления в процессе принятия решения. Эти исследо-
вания, как лабораторные, так и полевые, показали, что во время
принятия сложных решений мы бессознательно применяем мыс-
лительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристи-
кой, помогают нам во многих ситуациях. Например, при опреде-
лении расстояния наш мозг полагается на эвристический вывод
о том, что четкость объекта подразумевает его близость. Чем
яснее вы видим объект, тем ближе он, по нашему мнению, нахо-
дится. Если же он виден нечетко, мы считаем, что он расположен
дальше. Это простое мыслительное допущение постоянно помо-
гает нам поддерживать «чувство расстояния», необходимое для
того, чтобы ориентироваться в окружающем мире.

Однако это допущение небезупречно, как и большинство эв-
ристических выводов. Например, в туманный день наше зрение
может подвести нас, заставив думать, что объект находится дальше,
чем он расположен в действительности. Поскольку такое искажение
обычно не несет в себе большой опасности, то мы не обращаем на
него внимания. Однако для летчика, например, такая ошибка может
стать смертельной, поэтому пилотов учат применять объективные
методы оценки расстояния, не полагаясь на зрение.
Исследователи обнаружили множество таких ошибок в про-
цессе принятия решения. Одни из них, такие как эвристический
вывод о четкости объекта, являются ошибками сенсорного вос-
приятия. Другие принимают форму предубеждений. Третьи пред-
ставляют собой иррациональную аномалию мышления. Все эти
ловушки опасны именно потому, что их сложно заметить. Они
прочно связаны с нашим мыслительным процессом, поэтому мы
не можем их распознать, даже попадая в них.

Для руководителей, чей успех зависит от множества повсе-
дневных решений, эти психологические ловушки особенно опас-
ны. Они могут испортить все, начиная с создания нового това-
ра и заканчивая приобретением компании, выработкой стратегии
или планированием. Хотя никто не может избавиться от этих
укоренившихся в нашем сознании ошибок, каждый имеет воз-
можность последовать примеру летчиков и научиться распоз-
навать такие ловушки и бороться с ними.

В данной статье мы рассмотрим ряд хорошо изученных пси-
хологических ловушек, которые особенно часто подстерегают
тех, кто принимает деловые решения. Мы не только рассмотрим
причины их появления, но и предложим руководителям специ-
альные методы борьбы с ними. Однако помните, что лучшая
защита от опасности — осведомленность о ней. Руководители,
изучившие эти ловушки, ощущают большую уверенность в том,
что их решения разумны, а информация, предоставляемая им
подчиненными и коллегами, достаточно надежна.

Ловушка №1. Якорение

Как вы ответите на следующие вопросы?

Верно ли, что в Турции проживает более 35 миллионов жителей?

Каково население Турции?

Если вы мыслите так же, как большинство людей, то цифра
«35 миллионов», содержащаяся в первом вопросе (она выбрана
произвольно), повлияет на ваш ответ на второй вопрос. Мы
задавали эти вопросы разным группам людей в течение многих
лет. В одних случаях мы использовали цифру 35 миллионов, в
других — 100 миллионов. И всегда цифра в ответе на второй
вопрос соответствовала цифре, содержавшейся в первом вопро-
се. Этот простой тест иллюстрирует часто встречающийся и
опасный феномен, известный под названием «якорение». При
обдумывании решения мозг придает большое значение перво-
начальной информации. Первое впечатление, оценка или данные
«оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие
мысли и рассуждения.

Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть
простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная
вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в
утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в от-
ношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе
якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или
тенденции. Специалист по маркетингу, планирующий объем про-
даж на следующий год, часто начинает с того, что изучает соот-
ветствующие показатели за прошлый год. Старые цифры стано-
вятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом
других факторов. Хотя такой подход может быть довольно эф-
фективным, он придает слишком большое значение прошедшим
событиям и слишком малое — иным факторам. При быстром
изменении ситуации на рынке такие якоря могут стать причиной
неверных рыночных прогнозов и неправильных решений.

Поскольку якорение способствует созданию неких условий,
на которых будет основано решение, эффективные бизнесмены
используют этот прием в качестве переговорной тактики.

Рассмотрим пример. Крупная консалтинговая фирма нуждалась
в новом офисе в Сан-Франциско. С помощью агентства по не-
движимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям,
после чего представители фирмы встретились с его владельцами.
Собственники здания начали переговоры с перечисления условий
договора: аренда на срок 10 лет, стартовая месячная оплата 2,5 дол-
лара за квадратный фут, ее ежегодное увеличение с учетом инф-
ляции, проведение всех внутренних работ за счет арендатора,
возможность продления договора еще на 10 лет на тех же усло-
виях. Хотя цена на тот момент была очень высокой, контрпре-
дложение представителей консалтинговой фирмы оказалось до-
вольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней
рыночной цене и попросили владельцев взять на себя часть рас-
ходов по внутренней отделке, но приняли остальные условия.
Они могли бы проявить большую настойчивость и сделать другое
контрпредложение: снизить стартовую оплату до минимального
рыночного уровня, который будет пересматриваться раз в два
года, а не ежегодно, установить ограничение на повышение арен-
дной платы, изменить условия продления договора и т.д. Однако
ход их мыслей ограничивался стартовым предложением. Они
попали в ловушку якорения и в результате согласились на более
высокую арендную плату, чем могли бы.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Эффект якорения в процессе принятия решения многократно
описан исследователями. Якоря влияют на решения не только
руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов,
консультантов и биржевых аналити-
ков. Никто не может уклониться от их
влияния: они слишком широко рас-

склоняются к вариантам,

позволяющим сохранить пространены. Однако руководители,
существующее положение знающие об опасности якорения, мо-
вещей.	гут избежать этой ловушки, применяя

следующие методы:

•	Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения.
Попробуйте использовать альтернативную стартовую
позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться
однажды избранной тактики.

•	Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем совето-
ваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего
мышления.

Люди, принимающие
решения, чаще
•	Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от раз-
личных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть
рамки вашего мышления и направить его в новое русло.

•	Будьте осторожны, чтобы не создать якорей для ваших
советников, консультантов и прочих людей, от которых
вы получаете информацию и советы. Как можно меньше
сообщайте им о своих идеях, оценках или возможном ре-
шении. Если вы дадите им слишком много информации,
ваши предубеждения могут запросто к вам вернуться.

•	Особенно опасайтесь якорей на переговорах. Обдумайте собст-
венную позицию до начала обсуждения, иначе вы «зацикли-
тесь» на стартовом предложении другой стороны. В то же
время поищите возможность использовать якорение в ваших
интересах: если вы продавец, то, прежде чем начать торговать-
ся, назначьте цену выше той, которую желаете получить.

Ловушка №2. Статус-кво

Люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам,
позволяющим сохранить существующее положение вещей.

Все мы хотим верить, что принимаем решения рационально
и объективно. Однако следует признать, что мы склонны к пре-
дубеждениям, и эти предубеждения влияют на принимаемые
нами решения. Принимая решения, человек обычно склоняется
к вариантам, позволяющим сохранить прежнее положение вещей,
или статус-кво. Эту тенденцию можно наблюдать при внедрении
любой новинки. Первые автомобили, называемые «безлошад-
ными экипажами», сильно напоминали эти самые экипажи.
Первые электронные газеты, появившиеся в Сети, были очень
похожи на своих бумажных предшественниц.

Если рассматривать эту тенденцию на более близком вам уров-
не, то вы можете быть подвержены этому предубеждению, при-
нимая финансовые решения. Например, люди иногда получают
в наследство акции, которые сами никогда бы не приобрели. Хо-
тя самым простым и не очень дорогим решением стали бы их
продажа и помещение капитала в другие финансовые инструмен-
ты, большинство людей продолжают держать эти акции. Они
находят текущее положение вещей удобным и стараются избегать
нарушающих его действий. Они говорят: «Я подумаю об этом
позже». Однако «позже» обычно означает «никогда».

Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсо-
знательном желании защитить свое «я» от внешнего вмешатель-
ства. Нарушение текущего положения вещей подразумевает пе-
реход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем
за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или
пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем
возможность ничего не делать. В большинстве случаев попытки
сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный
вариант, поскольку это уменьшает психологический риск.

Привлекательность статус-кво доказана с помощью множества
экспериментов. Например, группа людей получила подарки двух
видов, которые имели приблизительно одинаковую ценность и
раздавались произвольно. Половина участников эксперемента
получила кружки, а другая половина — плитки швейцарского
шоколада. Затем им сказали, что при желании они могут обме-
нять один подарок на другой. Вы, должно быть, подумали, что
это решил сделать каждый второй? Нет, всего лишь один чело-
век из десяти. В данном случае продемонстрировал свое влияние
феномен статус-кво, хотя подарки были розданы лишь несколь-
ко минут назад, причем совершенно произвольно.

Другой эксперимент показывает, что чем больше вариантов
выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть.
Например, многие люди пожелают сохранить статус-кво, если
им предложат два варианта вместо одного: вариант А и вариант В
вместо одного варианта А. Почему? Потому, что выбор между
А и В требует дополнительных усилий, а сохранение статус-кво
позволяет их избежать.

В бизнесе, где грехи действия (совершения поступка) обыч-
но наказываются строже, чем грехи бездействия, статус-кво
обладает особой притягательной силой. Многие слияния ока-
зываются неудачными потому, что поглощающая компания
избегает решительных действий по изменению существующей
структуры управления с целью сделать ее более подходящей к
новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Да-
вайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стаби-
лизируется». Однако с течением времени структура управления
все более укореняется, и изменить ее становится сложнее, а не
легче. Упустив возможность провести изменения в подходящий
момент, компания становится заложницей сложившегося по-
ложения вещей.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Прежде всего помните, что в какой-то ситуации сохранение
статус-кво действительно может стать наилучшим решением,
однако не следует сохранять его только потому, что это кажется
наиболее удобным. Как только вы научитесь распознавать эту
ловушку, статус-кво станет гораздо менее притягательным.

•	Постоянно напоминайте себе о ваших целях и проверяйте,
могут ли они быть достигнуты при существующем положе-
нии вещей. Вы можете обнаружить, что некоторые элементы
текущей ситуации препятствуют достижению цели.

•	Никогда не рассматривайте статус-кво в качестве единст-
венной альтернативы. Определите все возможные вари-
анты и проведите их сравнение, тщательно оценивая все
плюсы и минусы.

•	Задайте себе следующий вопрос: если бы текущего поло-
жения вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно
было именно таким?

•	Избегайте преувеличения затрат или усилий, необходимых
для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации.

•	Помните, что через некоторое время сегодняшняя ситуа-
ция может показаться менее привлекательной. Сравнивая
две альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения не
только настоящего, но и будущего.
• Если у вас есть два варианта, более привлекательных, чем
статус-кво, не принимайте последнее «по умолчанию» толь-
ко потому, что у вас нет времени на обдумывание других
вариантов. Заставьте себя сделать осознанный выбор.

Ловушка №3. Необратимые затраты

Другое глубоко укоренившееся предубеждение состоит в том, что,
делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже
если они уже утратили свою актуальность. Многие из нас попа-
дали в эту ловушку. Например, вы отказались продать акции или
долю во взаимном фонде, понеся убытки и упустив другую, более
привлекательную возможность вложения капитала. Или вы пот-
ратили массу усилий, пытаясь исправить плохого сотрудника,
которого вообще не стоило принимать на работу. Наши прошлые
решения становятся тем, что экономисты называют необратимы-
ми затратами — временными или денежными затратами, кото-
рые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понима-
ем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему
решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и при-
водят нас к неверным решениям.

Почему люди не могут абстрагироваться от прошлых решений?
Часто это происходит потому, что они не хотят (сознательно или
нет) признать свою ошибку. Признание неверного решения может
быть личным делом, касающимся лишь вашей собственной са-
мооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает обще-
ственный резонанс, сопровождающийся критикой со стороны
коллег или начальства. Если вы уволите плохого работника, ко-
торого сами же приняли на работу, то тем самым публично при-
знаете свою ошибку. Психологически легче оставить его на рабо-
те, даже если это усугубит последствия неправильного решения.

Предубеждение, связанное с необратимыми затратами, с пуга-
ющей частотой проявляется в банковском деле, где оно может
быть особенно губительным. Когда бизнес заемщика сталкивает-
ся с проблемами, заимодавец часто предоставляет дополнительные
средства в надежде, что это позволит заемщику исправить ситу-
ацию. Если такая возможность действительно существует, то это
можно считать правильным решением. В противном случае это
то же самое, что выбрасывать деньги на ветер.

Один из моих коллег помогал крупному американскому бан-
ку преодолеть последствия неудачных вложений в иностранный
бизнес. Мы обнаружили, что работники банка, принявшие не-
удачные решения о выдаче займов, были более склонны к допол-
нительному финансированию заемщиков (часто неоднократному),
чем те, кто стал работать с такими займами позже. Стратегия
первых слишком часто приводила к убыткам. Попав в ловушку,
побуждающую их предпринимать новые действия, они осознан-
но или бессознательно пытались оправдать свои предыдущие, не
увенчавшиеся успехом решения. Они стали жертвами предубеж-
дения, связанного с необратимыми затратами. В конце концов
банк решил проблему, приняв новую политику: при возникно-
вении проблем обслуживание заемщика немедленно передавалось
другому сотруднику банка, который мог непредвзято судить о
возможности выдачи дополнительных фондов.

Иногда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной
культурой. Если наказание за неудачное решение слишком су-
рово, то менеджеры будут до последнего защищать свои неудач-
ные проекты, надеясь со временем как-то исправить положение.
Руководителям следует знать, что в нашем постоянно изменя-
ющемся мире даже хорошее решение может привести к неже-
лательным результатам. Признав это публично, руководители
дадут подчиненным понять, что лучше сократить расходы, чем
многократно их умножить.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Имея дело с когда-то принятыми неудачными решениями, вам
следует заставить себя забыть о любых необратимых затратах (как
психологических, так и финансовых), которые могут отвлечь вас
от новых вариантов выбора. Попробуйте сделать следующее:
•	Попросите совета у людей, которые не имели отношения
к предыдущим решениям и, соответственно, не заинтере-
сованы в их реализации.

•	Подумайте, почему вы не хотите признать свою ошибку.
Если причина лишь в вашем уязвленном самолюбии, смело
признайте ошибку. Напомните себе, что даже самое лучшее
решение может привести к нежелательным последствиям,
причем вовсе не по вине того, кто это решение принял, и
что даже самые лучшие и опытные руководители не застра-
хованы от ошибок. Помните о мудром высказывании Уо-
ррена Баффетта: «Если вы оказались в яме, то перестаньте
копать глубже».

•	Проверьте, не сказывается ли заблуждение, связанное с не-
обратимыми затратами при принятии решений, на ваших
подчиненных. При необходимости переложите ответствен-
ность за такой проект на другого человека.

•	Постарайтесь искоренить в своей организации страх перед
наказанием за допущенную ошибку, иначе ваши сотруд-
ники не найдут в себе смелости отказаться от принятого
когда-то неверного решения. При создании системы поощ-
рения оценивайте качество решения, а не результата (всег-
да учитывайте обстоятельства, сопутствующие принятию
решения).

Ловушка №4. Желаемое и действительное

Представьте, что вы президент преуспевающей американской
производственной компании среднего размера, и вам нужно
решить, стоит ли отменять решение о ее расширении. В послед-
нее время вы беспокоитесь, что ваша компания не сможет под-
держивать растущий уровень экспорта. Вы боитесь, что курс
доллара США в ближайшие месяцы вырастет и это сделает ваши
товары слишком дорогими для зарубежного потребителя, в ре-
зультате чего спрос на них упадет. Но прежде чем отменить план
укрупнения компании, вы решаете обсудить этот вопрос с вашей
знакомой — президентом подобной компании, которая недавно
законсервировала новый завод. Она представляет веские дока-
зательства того, что курс некой другой валюты по отношению
к доллару в ближайшее время значительно снизится. Как вы
поступите?

Не стоит придавать этому разговору решающего значения,
потому что вы наверняка стали жертвой предубеждения. Вы
ищете подтверждения своим мыслям и потому принимаете же-
лаемое за действительное. Этот феномен побуждает нас к поис-
ку информации, подтверждающей нашу точку зрения, и одно-
временно заставляет игнорировать все, что ей противоречит.
В конце концов, чего можно было ждать от вашей знакомой,
кроме того, что она выдаст веские аргументы в защиту своего
решения? Ловушка «желаемого и действительного» не только
побуждает нас выбирать определенные источники информации,
но и истолковывать полученные сведения таким образом, чтобы
поддержать нашу точку зрения, игнорируя то, что ей не соот-
ветствует.

Одним исследователем данного феномена был проведен эк-
сперимент, в котором участвовали две группы людей (одна груп-
па поддерживала, а другая отвергала положение о смертной
казни). Каждой группе были представлены два доклада о резуль-
татах исследования эффективности смертной казни как сдержи-
вающей меры. В одном из докладов утверждалось, что смертная
казнь эффективная мера, в другом — напротив, что она никак
не влияет на уровень преступности. Несмотря на то что оба
доклада содержали веские научные доказательства и той, и дру-
гой точки зрения, члены обеих групп еще более укрепились в
своем убеждении. Они приняли информацию, совпадающую с
их мнением, и пропустили ту, которая ему противоречила.

В этом случае задействованы две мощные психологические
силы. Первая связана с нашей неосознанной склонностью вы-
бирать ту или иную линию поведения еще до того, как мы вы-
ясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит
в том, что мы более заинтересованы в том, что нам нравится,
а не наоборот. Такое поведение описано в научной литературе
и повсеместно встречается даже у самых маленьких детей. Таким
образом, вполне естественно, что мы выбираем информацию,
которая поддерживает наше подсознательное решение.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Это вовсе не означает, что вы не должны выбирать решение, к
которому склоняетесь подсознательно. Просто убедитесь в том,
что это на самом деле лучшее решение. Подвергните его следую-
щей проверке:

•	Убедитесь в том, что вы оцениваете каждый вариант одина-
ково беспристрастно. Не принимайте доказательств вашей
точки зрения без надлежащей проверки.

•	Попросите человека, которому вы доверяете, сыграть роль
оппонента в обсуждении вашей точки зрения. Однако будет
еще лучше, если вы сами найдете контраргументы. Какова
главная причина, которая может заставить вас поступить
по-другому? Какова следующая по важности причина? Как
следует обдумайте все возможные варианты.

•	Объективно проанализируйте собственные мотивы. Вы
действительно собираете информацию для того, чтобы сде-
лать правильный выбор, или же просто ищете подтверж-
дений своей точки зрения?

•	Если вы спрашиваете мнения других, не задавайте вопросы
таким образом, чтобы спровоцировать ответ, доказываю-
щий вашу правоту. Если вы увидите, что оппонент склоня-
ется к вашей точке зрения, поищите другого. Не окружайте
себя конформистами.

Ловушка №5. Неверная формулировка

Первый шаг в процессе принятия решения — формулировка
вопроса. Это также один из самых ответственных шагов. Способ
формулировки проблемы во многом обусловливает выбор ва-
рианта решения. Вот пример того, как неправильная формули-
ровка в сфере страхования автомобилей обошлась в 200 млн долл.
Чтобы снизить расходы по выплате страховки, два соседних
штата (Нью-Джерси и Пенсильвания) внесли похожие изменения
в свое законодательство. В каждом штате водителям была пре-
доставлена новая возможность — снизить размер страховых
взносов в случае добровольного ограничения ими своих прав
на подачу иска. Однако эти штаты по-разному сформулировали
одну и ту же идею. В Нью-Джерси право на подачу иска огра-
ничивалось, если владелец автомобиля не выбирал другой ва-
риант страхового соглашения, в Пенсильвании же, наоборот,
право на подачу иска в этом случае сохранялось в полном объ-
еме. Таким образом, различные формулировки подразумевали
различные варианты «по умолчанию». Неудивительно, что боль-
шинство автовладельцев решили сохранить статус-кво. В ре-
зультате около 80% владельцев автомашин в Нью-Джерси огра-
ничили свои права на подачу страховых исков, тогда как в
Пенсильвании таких оказалось лишь 25%. В результате неверной
формулировки этот штат потерял около 200 млн долл, на пред-
стоящих страховых выплатах и судебных разбирательствах. Ло-
вушка неверной формулировки может принимать различные
формы и, как показывает данный пример, часто бывает связана
с другими психологическими ловушками. Формулировка может
вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать со-
зданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым
затратам или заставить принять желаемое за действительное.
Исследователи процессов принятия решения выделили два типа
неверных формулировок, наиболее часто мешающих выбору
правильного решения.

ВЫИГРЫШ ИЛИ ПРОИГРЫШ?

Исследователи процессов принятия решения Дэниел Канеман и
Эймос Тверски провели эксперимент, ставший классическим.
Он лег в основу нашего собственного исследования, в ходе ко-
торого один из нас предложил группе специалистов по страхо-
ванию решить следующую задачу:

Вы — оценщик убытков в сфере морского страхования. Вам
нужно минимизировать возможность потери груза трех барж,
затонувших вчера у побережья Аляски. На каждой из них на-
ходится груз стоимостью 200 тыс. долл., который будет ис-
порчен, если его не поднять в течение 72 часов. Владелец мес-
тной компании, занимающейся спасением затонувшего
имущества, предлагает два варианта действий, которые обой-
дутся вам в одинаковую сумму:

В соответствии с вариантом А предполагается спасти груз
одной из трех барж стоимостью 200 тыс. долл.

Вариант В предусматривает один шанс из трех на то,
чтобы спасти груз всех трех барж общей стоимостью
600 тыс. долл., но при этом остается два шанса на то, что
вообще ничего не удастся спасти.

Какой из этих вариантов вы выберете?

Если вы не мыслите так же, как 71% респондентов, то выбе-
рете «менее рискованный» вариант А, который обеспечивает
спасение груза одной из барж.

Другой группе респондентов были предложены варианты С и О:

В случае если вы выберете вариант С, вы можете потерять
груз двух барж из трех на общую сумму 400 тыс. долл.

Вариант О предусматривает два шанса из трех потерять
груз всех трех барж общей стоимостью 600 тыс. долл., остав-
ляя один шанс из трех на то, что вы не потеряете ничего.

При такой формулировке 80% респондентов выбрали план О.

Эти две пары вариантов, по сути, абсолютно одинаковы: ва-
риант А — то же самое, что вариант С, а вариант В — это не
что иное, как вариант П. Они просто по-разному сформулиро-
ваны. Поразительное расхождение в выборе респондентов обус-
ловлено тем, что люди предпочитают избегать риска, когда речь
идет о выигрыше (количество спасенных барж), но готовы рис-
кнуть, когда речь идет о том, чтобы избежать потерь (количес-
тво барж, которые не удастся спасти). Кроме того, люди обычно
принимают проблему в том виде, в котором она сформулиро-
вана, вместо того чтобы дать ей собственное толкование.

РАЗЛИЧНЫЕ ТОЧКИ ОТСЧЕТА

Подобные проблемы при ответе респондентов могут быть свя-
заны с выбором различных точек отсчета. Представьте себе, что
баланс вашего банковского счета составляет 2000 долл. Ответь-
те на следующий вопрос:

У вас есть равные шансы потерять 300 долл, или выиграть
500 долл. Рискнете ли вы испытать эти шансы?

А теперь другой вопрос:

Что вы предпочтете: сохранить ваш баланс в размере 2000 долл,
или рискнуть, имея равные шансы уменьшить его до 1700 долл,
или увеличить до 2500 долл.?

Как и в предыдущем примере, эти два вопроса практически
одинаковы. Казалось бы, как следует поразмыслив, вы должны
дать на них одинаковые ответы, однако исследования показы-
вают, что большинство людей, отказываясь от риска в первом
случае, соглашаются на него во втором. Это обусловлено тем,
что в данных вопросах используются различные точки отсчета.
В первой формулировке точка отсчета равна нулю, что подчер-
кивает размер отдельно взятого выигрыша или проигрыша, а
мысль о проигрыше приводит в действие механизм консерва-
тивного мышления. Во второй формулировке точка отсчета
равна 2000 долл., что наглядно демонстрирует финансовые пос-
ледствия того или иного решения.
КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Неверно сформулированная проблема может испортить резуль-
тат самого разумного решения. Однако неблагоприятных по-
следствий можно избежать, учитывая следующие правила при
формулировке проблемы:

•	Не ограничивайтесь первоначальной формулировкой,
независимо от того, кто ее предложил — вы или кто-то
другой. Придумайте несколько формулировок и посмот-
рите, как изменяются условия в зависимости от варианта
формулировки.

•	Попробуйте изложить проблему более пространно, но
нейтрально, объединив в ее формулировке выигрыш и
проигрыш и используя различные точки отсчета. При-
мер: Пойдете ли вы на риск, имея равные шансы потерять
300 долл., в результате чего баланс вашего банковского счета
уменьшится до 1700 долл., и выиграть 500 долл., в результа-
те чего он будет равен 2500 долл.?

•	В процессе принятия решения постоянно помните о форму-
лировке проблемы. Время от времени, и особенно в конце это-
го процесса, спрашивайте себя, как может измениться ваша
точка зрения в зависимости от изменения формулировки.

•	Если решение принимает кто-то другой, обратите внимание
на его формулировку проблемы. Предложите ему другую
формулировку, чтобы появились иные варианты решения.

Ловушки, связанные

с оценкой и прогнозированием

Большинство из нас способны дать точную оценку времени,
расстояния, веса и объема. Это обусловлено тем, что мы посто-
янно оцениваем эти величины и быстро получаем обратную
связь, показывающую, насколько точна наша оценка. Посред-
ством ежедневной практики мы тренируем наше мышление в
точности оценки.
Хотя большинство из нас
не обладают
значительными
способностями к оценке и
прогнозированию, на
самом деле мы их часто
переоцениваем. Это
может стать причиной
ошибочного мнения, а
следовательно, и
неверного решения.

никогда не научимся мь

Однако оценивать или прогнозировать недостоверные события
намного сложнее. Руководители постоянно делают оценки и про-
гнозы, но редко получают четкую обратную связь, свидетельству-
ющую об их точности. Например, если вы считаете, что вероят-
ность падения цены барреля нефти до отметки ниже 15 долл,
равна 40% и она действительно падает до этого уровня, вы все
равно не можете быть уверенным в точности своей оценки. Единст-
венный способ проверить ее — это
отследить огромное множество подоб-
ных оценок и сравнить их с тем, что
произошло в действительности. Для
этого понадобится обработать огром-
ное количество информации, собран-
ной за значительный период времени.
Синоптики и букмекеры имеют воз-
можности и причины заниматься этим,
но у остальных людей таких причин и
возможностей нет. В результате мы
лить достаточно точно, чтобы давать

оценку маловероятных событий.

Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, тоже могут повли-
ять на процесс принятия решения, связанного с неопределенностью.
Однако существует еще несколько ловушек, особенно опасных в
неопределенных ситуациях, поскольку они снижают нашу способ-
ность оценить вероятность того или иного события. Рассмотрим
три наиболее часто встречающихся ошибки.

Ловушка №6. Самонадеянность

Хотя большинство из нас не обладают значительными способ-
ностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их
часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного
мнения, а следовательно, и неверного решения. В ходе ряда ис-
следований группам респондентов было предложено сделать
прогноз конечного значения индекса Доу-Джонса для акций
промышленных компаний на следующую неделю. Учитывая
неопределенность, связанную с данным заданием, их попросили
указать диапазон, в пределах которого, по их мнению, должно
лежать конечное значение. Ошибка при выборе верхнего и ниж-
него пределов не должна была превышать 1%. Если бы способ-
ность респондентов к прогнозированию соответствовала тому,
как они ее оценивали, можно было бы ожидать, что ошибки не
превысят 2%, однако сотни проведенных тестов показали, что
истинное значение индекса Доу-Джонса отличалось от прогно-
зируемого на 20-30%. Переоценка собственных способностей к
прогнозированию привела к тому, что эти люди сделали диапа-
зон вероятности слишком узким.

Подумайте, какое значение это может иметь для деловых
решений, часто основывающихся именно на определении диа-
пазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив
нижний предел диапазона неопределенного значения, руково-
дитель рискует упустить выгодную сделку или подвергнуться
более значительному риску, чем он рассчитывал. Огромные сум-
мы денег были потеряны в результате провала множества про-
ектов развития новой продукции именно потому, что руковод-
ство не смогло точно оценить ее рыночный успех.

Ловушка №7. Перестраховка

Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, — это чрез-
мерная осмотрительность, или перестраховка. Принимая особо
важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность
при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться».
Например, много лет назад произошел такой случай: один из
членов «большой тройки» производителей автомобилей в США
решил прикинуть, сколько автомобилей новой модели следует
изготовить, чтобы насытить рынок в сезон продаж. Отдел мар-
кетингового планирования, отвечавший за это решение, попро-
сил другие отделы сделать оценку таких неизвестных величин,
как ожидаемый сбыт, запасы автомобилей у дилеров, действия
конкурентов и расходы. Зная, для чего нужны эти сведения,
каждый отдел подогнал свою оценку таким образом, чтобы спо-
собствовать увеличению выпуска автомобилей — «на всякий
случай». Однако отдел маркетингового планирования принял
эти цифры и прогнозы за чистую монету и тоже сделал свою
подгонку «на всякий случай». Неудивительно, что количество
изготовленных автомобилей намного превысило спрос, и ком-
пании потребовалось полгода, чтобы продать излишек, даже
прибегнув к тактике стимулирующего ценообразования.

Какое-то драматическое
или трагическое событие
может стать «якорем»
для нашего мышления.

Разработчики стратегии дошли до
того, что делают перестраховку частью
официальной процедуры принятия
решения. Ярким примером такой край-

ности служит методология «анализа наихудшего случая», которая
когда-то была популярна при разработке систем вооружения и
до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и
административных учреждениях. Этот подход инженеры исполь-
зовали для разработки систем вооружения, способных функцио-
нировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств,
даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно
мала. Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затра-
ты без всякой практической пользы (на самом деле это часто
стимулирует гонку вооружений), доказывая, что чрезмерная ос-
торожность так же опасна, как и недостаточная.

Ловушка №8. Постоянство памяти

Даже если мы не проявляем излишней самонадеянности и не
перестраховываемся, при составлении прогноза или оценки мы
можем попасть еще в одну ловушку. Поскольку мы часто стро-
им наши предположения на основе прошлого, то можем под-
вергаться излишнему влиянию прошедших событий, которые
оставили неизгладимый след в нашей памяти. Все мы склонны
преувеличивать вероятность редко происходящих, но очень не-
приятных событий, например авиакатастроф, поскольку СМИ
уделяют им слишком много внимания. Волнующее или траги-
ческое событие в нашей жизни способно сильно повлиять на
ход наших мыслей. Вы будете более высоко оценивать степень
вероятности дорожных происшествий, если сами попали в ава-
рию (или просто наблюдали ее) по дороге на работу, как и ве-
роятность собственной смерти от рака, если ваш близкий друг
умер от этой болезни.

На самом деле все, что мешает вам адекватно оценивать со-
бытия прошлого, помешает и вашей оценке вероятности буду-
щих событий. В одном из экспериментов нескольким группам
людей были зачитаны разные списки знаменитостей, в которые
входили как мужчины, так и женщины. Респондентов не поста-
вили в известность, что в обоих списках одинаковое количество
мужчин и женщин, но в одном списке мужчины были более
известными личностями, чем женщины, а в другом списке — на-
оборот. Респондентов попросили назвать процент мужчин и
женщин в каждом списке. Те, которым зачитали список с более
знаменитыми мужчинами, посчитали, что в списке было больше
мужчин, чем женщин, а те, кому зачитали список с более зна-
менитыми женщинами, сделали противоположный вывод.

Юристы часто попадают в эту ловушку, выступая защитника-
ми по искам, возбужденным против корпораций. Их решения о
том, следует ли удовлетворить иск или передать его в суд, обычно
основаны на их прогнозе исхода судебного разбирательства. По-
скольку СМИ, как правило, ярко освещают случаи, когда истец
получает огромное возмещение ущерба (при этом игнорируя го-
раздо более частые случаи с противоположным исходом), юристы
могут переоценить вероятность необходимости удовлетворить иск.
В результате они предлагают истцу отступные, намного превыша-
ющие ту сумму, которую он получил бы по решению суда.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Лучший способ избежать ловушек, связанных с оценкой и про-
гнозированием, — применять к составлению оценки и прогно-
зов систематизированный подход. В целях борьбы с этими тре-
мя ловушками можно принять следующие дополнительные
меры предосторожности:

•	Чтобы ваша самонадеянность не повредила вам при со-
ставлении оценки или прогноза, начинайте с определения
верхнего и нижнего пределов диапазона вероятности. Это
поможет вам избежать эффекта якорения, связанного с
прошлыми оценками. Представьте обстоятельства, при
которых реальное значение будет находиться ниже ниж-
него или выше верхнего предела, и при необходимости
расширьте диапазон. Если прогнозированием занимаются
ваши подчиненные или консультанты, поставьте перед
ними такую же задачу. Они тоже могут стать жертвами
собственной самонадеянности.

•	Чтобы не перестраховаться, делайте вашу оценку объек-
тивной и сообщите тем, кто будет ее использовать, что не
следует подгонять данные, преследуя какую-либо цель.
Объясните важность этого требования тем, кто будет делать
оценки и прогнозы для вас. Проверьте все эти оценки на
более подходящем для вас диапазоне. Отдайте предпочте-
ние наиболее точным оценкам.

•	Чтобы не поддаться влиянию прошедших событий, тща-
тельно проанализируйте ход своих рассуждений и убе-
дитесь, что прошлое не оказывает на него влияния. По
возможности пользуйтесь статистическими данными. Не
позволяйте субъективным впечатлениям направить вас по
ложному пути.

Предупрежден — значит вооружен

Ситуации, когда деловые решения не приходится тщательно
обдумывать, случаются довольно редко. Однако наше мышление,
к сожалению, иногда нас подводит. На каждой стадии процесса
принятия решения нам могут мешать наши собственные ошиб-
ки в восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения,
способные подтолкнуть нас к неправильному выбору. Чем слож-
нее и важнее решение, тем вероятнее возможность ошибки,
поскольку такое решение требует большего числа предположений
и оценок, а также участия других людей. Чем выше ставка, тем
выше риск попадания в психологическую ловушку.

Рассмотренные нами психологические ловушки могут встре-
чаться поодиночке. Однако, что еще более опасно, они способны
объединиться, вызвав цепную реакцию. Какое-то драматическое
или трагическое событие может стать «якорем» для нашего мыш-
ления, и мы начинаем искать подтверждения нашим мыслям,
принимая желаемое за действительное. Мы принимаем поспеш-
ное решение, и оно создает новое статус-кво. При накоплении
необратимых затрат мы попадаем в новую ловушку и не можем
выбрать время, чтобы принять новое, более подходящее решение.
Психологические ошибки нагромождаются одна на другую, за-
трудняя путь к верному решению.

Как мы уже сказали в самом начале, лучшая защита от пси-
хологических ловушек (как одиночных, так и взаимосвязан-
ных) — это знание. Если вы заранее предупреждены о ловушке,
вы в нее не попадетесь. Даже если вы не можете избавиться от
недостатков, присущих человеческому мышлению, вы вполне
способны контролировать процесс принятия решения таким
образом, чтобы распознать ошибки мышления до того, как они
заставят вас сделать неверный выбор. Если вы научитесь рас-
познавать психологические ловушки и избегать их, то обретете
большую уверенность в своих решениях.

По этой теме читайте также /. ЕскшаМ Ки$$о ап<1 Раи1 Н. 8ское-
такег, Эеазюп Тгарз: ТЪе Теп Вагпег81о ВгйНаШ Пес18юп Макт§
апб Ногу 1о Оуегсоте Ткет (Ыеш Уогк: 8кпоп &8ски$1ег, 1989); Мах
Вагегтап, )ис1§теШ т Мапа§епа1 Пес18юп Макт§ (Мт Уогк: ]окп
ХУИеу & 8оп$, /оипк ейкюп, 1998).

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1998 г.
Когда нужно доверять
внутреннему голосу

Олден М. Хайаси

МНОГИЕ РУКОВОДИТЕЛИ высшего звена признаются в том,
что нередко принимают важные решения без всякого логи-
ческого анализа, полагаясь лишь на интуицию и предчув-
ствие, или «внутренний голос». Однако они не могут объяс-
нить, как именно принимают решения.

Что такое внутренний голос? Автор данной статьи Олден
Хайаси беседовал с руководителями таких компаний, как
Атепса ОпПпе и _1оНп5оп & .(оНпзоп, чтобы понять, как они
принимают решения. Автор также приводит результаты ис-
следований известных ученых, считающих, что интуитивная
способность принимать верные решения полностью зависит
от чувств и эмоций. Существует даже теория, что эмоции
помогают нам быстро выбирать между многими вариантами,
даже если мы делаем это бессознательно. Согласно резуль-
татам другого исследования, профессиональные решения
часто представляют собой набор комбинаций и правил. В са-
мом деле, для того чтобы принять правильное решение,
вероятно, нужно обладать способностью видеть аналогич-
ные комбинации в несопоставимых вещах. Руководитель,
обладающий такой способностью, может выработать иде-
альную стратегию, распознав то, что остальные не видят или
принимают за случайное стечение обстоятельств.

Однако различные свойства человеческой природы могут
помешать интуитивному принятию решения. Наиболее частая
ошибка — видеть систему там, где ее нет. Чтобы избежать
этого, необходимы самоконтроль и обратная связь, которые
стали неотъемлемой частью культуры многих организаций.
Озарение, которому предстояло спасти СЬгуЛег в 90-х, пришло
к Бобу Лутцу, в то время президенту компании, во время
воскресной автомобильной прогулки. В один прекрасный день
1988 г. Лутц решил прокатиться на своем родстере СоЬга. Мчась
по дорогам юго-западной части штата Мичиган, он пытался рас-
слабиться и не думать о том, что говорили критики о компании
СЬгуЛег, — что компания выдохлась, устарела в техническом
отношении и безнадежно отстала не только от японских произ-
водителей, но даже от Сепега! Мо!ог§ и Рогб.

- Это кажется неправдоподобным, но Лутц не мог получить
удовольствия от этой прогулки именно потому, что она была
так хороша. «Я чувствовал себя виноватым. Вот я, президент
компании СЬгубег, сижу в роскошной машине, имеющей пря-
мое отношение к компании Рогб», — говорит Лутц, имея в
виду тот факт, что на модель СоЬга устанавливался восьмици-
линдровый У-образный двигатель Рогб. Из чувства корпора-
тивной солидарности он уже давно снял со своей машины плас-
тинку с надписью «Ромгегеб Ьу Рогб», но ощущение вины не
покидало его, и во время той поездки Лутц задумался, что слу-
чится, если поставить на СоЬга двигатель от СЬгуЛег. Может
быть, тогда он сможет спокойно наслаждаться прогулками на
своем любимом родстере. Тут он вспомнил, что у СНгуЛег нет
подходящего восьмицилиндрового У-образного двигателя. По-
этому, если сделать такую замену, машина значительно поте-
ряет в характеристиках. Лутц признался себе, что СЬгуЛег без-
надежно отстал.

Мысль Лутца начала работать с бешеной скоростью. Именно
в то время СЬгуЛег разрабатывал мощный десятицилиндровый
У-образный двигатель, предназначенный для новой модели пи-
капа. Что если использовать этот двигатель? Минутку, ведь раз-
работчики занимаются также и надежной ручной пятиступен-
чатой коробкой передач для нового пикапа. Почему бы не
запихнуть это десятицилиндровое чудовище с надежной короб-
кой передач в новый концепт-кар? Это будет спортивная двух-
местная машина, шикарная и дорогая, и она наделает столько
шуму, сколько в 60-е наделала СоЬга. Тогда все поймут, что
СЬгу$1ег рано сбрасывать со счетов.

В понедельник Лутц занялся поиском сторонников, которые
поддержали бы его идею о разработке мощной спортивной ма-
шины, способной привлечь всеобщее внимание. После того как
был создан макет будущего Е)ос1§е У1рег в натуральную величи-
ну, Лутц наконец обрел уверенность в успехе. Однако нашлось
и множество противников. Финансовый отдел СЬгу51ег считал,
что лучше потратить 80 млн долл, на что-нибудь другое — на-
пример, погасить задолженности компании или переоборудовать..
заводы. Отдел продаж напомнил, что ни один автопроизводитель
США не преуспел, продавая машину стоимостью в 50 тыс. долл.
В то время автомобили Эос1§е стоили не больше 20 тыс., и по-
купали их в основном простые рабочие. Лутц продолжал наста-
ивать, продвигая свой проект с непоколебимой уверенностью в
успехе. Самое удивительное, что он не проводил никаких мар-
кетинговых исследований, полагаясь исключительно на собс-
твенную интуицию.

Е)об§е Угрег имел оглушительный успех. Эта модель сразу
изменила общественное мнение о СЬгу$1ег, высоко подняла
имидж компании, придав ей необходимый импульс и подстегнув
продажи в 90-х. Теперь всем понятно, что Е)об§е У1рег был имен-
но той машиной, в которой тогда остро нуждалась компания
СЬгуз1ег (ныне Эа1т1ег-СЬгу81ег). Но почему в этом был так
уверен Лутц?

Лутц (ныне генеральный директор компании Ех!Не ТесЬпо1о-
§1ек — производителя автомобильных аккумуляторов с оборотом
в 3 млрд долл.) не смог объяснить, как он принял это самое
важное решение в своей жизни. «Это было чисто подсознатель-
ное, интуитивное решение. Я просто почувствовал, что это нуж-
но сделать», — говорил он. Лутц — не единственный руково-
дитель, который не смог объяснить свое решение. Я беседовал
со многими топ-менеджерами, известными острым чутьем в
деловых вопросах, и никто из них не смог внятно объяснить,
почему они принимают важнейшие решения, отвергая при этом
11 - 5980
логический анализ. В попытках описать это непонятное чувство
уверенности в своей правоте (не зная четких причин возникно-
вения такого чувства) они использовали следующие выражения:
«профессиональное чутье», «интуиция», «инстинкт», «внутрен-
ний голос» и «предчувствие», но сам процесс принятия решения
так и не смогли описать.

Всерьез заинтересовавшись этим, я обратился к ведущим уче-
ным, изучающим методы принятия решений. Несмотря на то что
загадка работы человеческого мозга остается и, возможно, навсег-
да останется нераскрытой, я узнал, что недавно проведенные ис-

Наши чувства и эмоции
не просто важны для
способности интуитивно
принимать верные
решения, но могут быть
неотъемлемой частью
процесса принятия
решения.

следования выявили потрясающие от-
крытия. Наши чувства и эмоции не
просто важны для интуитивной спо-
собности принимать верные решения,
но могут быть неотъемлемой частью
процесса принятия решения. Более то-
го, мне сообщили, что гениальность,
позволяющая руководителю вырабо-

тать стратегию для победы над конкурентами, предполагает на-

личие сверхъестественных способностей видеть (возможно, под-

сознательно) то, что другие не замечают или принимают за
случайное стечение обстоятельств. Так где же рождается это внут-
реннее чувство и как оно работает? Когда оно подсказывает нам
верное решение, а когда неверное? Объяснение этого феномена

может удивить вас, а может и изменить ваш подход к принятию
решений. Однако прежде всего следует выяснить, почему же внут-
реннее чувство так важно.

Неизвестный фактор

Многолетнее изучение методов работы высших руководителей
показало, что они регулярно решают сложные задачи, полагаясь
на собственную интуицию, если логические методы (например,
анализ издержек и прибыли) не дают результатов. Общеизвест-
но, что чем выше люди поднимаются по служебной лестнице,
тем острее они нуждаются в деловом чутье. Другими словами,
интуиция — один из факторов, отличающих зрелого мужа от
юноши.

Ральф С. Ларсен, председатель совета директоров и генераль-
ный директор компании )оЬп8ОП & (оЬпзоп, так объясняет это
различие: «Нередко бывает так, что руководители среднего зве-
на превосходно выполняют свою работу, связанную с необхо-
димостью постоянно принимать решения. Но когда они превра-
щаются в топ-менеджеров и их задачи становятся сложнее и
масштабнее, то часто понимают, что им не хватает чутья или
интуиции. И это действительно очень большая проблема».

Она усугубляется тем, что многие компании в наше время
находятся в весьма сложных условиях. Быстрое развитие новых
технологий (например, Интернета) заставляет бизнес-модели
меняться чуть ли не ежедневно, а число конкурентов продол-
жает расти. «Иногда вам просто не хватает времени на то, что-
бы тщательно проанализировать возможности и альтернативы,
так что приходится полагаться на деловое чутье», — говорит
Ларсен.

Это подтверждает и Ричард Абду, глава ХУАсопзш Епег§у Сог-
рогайоп: «С возникновением нерегулируемого рынка мы уже не
можем продолжать собирать совещание за совещанием, чтобы
прийти к решению года через два. Теперь нам приходится прини-
мать решения постоянно. Это значит, что мы обрабатываем самую
лучшую информацию, какой только располагаем, делаем выводы
и используем интуицию для того, чтобы принять решение».

Очевидно, что внутреннее чутье лучше подходит для одних
задач (стратегия и планирование, маркетинг, связи с обществен-
ностью, трудовые ресурсы, исследования и разработка), чем для
других (управление производством или финансами). Однако
любая высшая должность подразумевает наличие отличного
делового чутья. Почему? Ларсен из (оЬпзоп & (оЬпзоп объясня-
ет это на таком примере: «Когда мне представляют предложение
о приобретении, цифры всегда выглядят убедительно. Порого-
вая рентабельность соответствует требованиям, вложения оку-
11*
паются, темп роста превосходен. Мне перечисляют все причины,
по которым это приобретение сделать просто необходимо. Но
как раз в тот момент, когда у меня имеется огромный объем
количественных показателей, уже проанализированных умными
людьми, мне и предстоит сделать то, за что мне платят деньги.
Потому что, посмотрев на эти цифры, я пойму, точнее, почув-
ствую, хороша эта сделка или нет».

Пробыв главой )оЬп8Оп & /оЬпзоп 11 лет, Ларсен утверждает,
что опыт научил его доверять интуиции. «Если вы проигнориру-
ете свое внутреннее чутье, то примете неверное решение», — гово-
рит он. Ричард Абду добавляет: «В конце концов вам придется
принимать больше транквилизаторов, но вы будете вынуждены
научиться доверять своей интуиции. В противном случае, именно
в тот момент, когда вы соберете достаточное количество инфор-
мации, чтобы быть на 99,99% уверенным в том, что принимаете
правильное решение, это решение перестанет быть актуальным».

Многие руководители, такие как Лутц, Ларсен и Абду, при-
нимали решения, результатом которых стали многомиллионные
доходы, полагаясь лишь на собственное чутье. Как им это уда-
лось? Давайте рассмотрим биологический аспект интуиции.

Что такое «чутье»?

Представьте себе, что вы идете по лесу и внезапно видите огром-
ную гремучую змею. Что происходит перед тем, как вы осознае-
те опасность? Ученые говорят, что образ змеи мгновенно переда-
ется в мозг, где информация поступает в таламус, который, в свою
очередь, передает ее в мозжечковую миндалину. Миндалина, глав-
ный элемент лимбической системы, посылает телу команду под-
нять пульс и давление. И только тогда зрительная зона коры
головного мозга подтверждает, что объект, который вы видите,
действительно гремучая змея.

Конечно, страх — одна из самых примитивных эмоций, а
интуиция, заставляющая руководителя отказаться от сделки или
заменить одного вице-президента другим, — гораздо более тон-
кое и неизмеримо более сложное чувство. Однако необходимо
отметить два важных момента.

Во-первых, ваш мозг безостановочно обрабатывает инфор-
мацию, которую вы воспринимаете бессознательно, причем не
только во время сна, но и во время бодрствования. Это во мно-
гом объясняет «озарения», которые происходят с вами тогда,
когда вы узнаете что-либо, что на самом деле вам уже было
известно. (Данная статья может вызвать именно такую реакцию.)
Генри Минцберг, профессор кафедры управления и менеджмен-
та университета Макгилла и давний сторонник интуитивного
принципа принятия решений, утверждает, что открытие оче-
видного приходит именно тогда, когда ваше сознание получает
информацию, уже известную вашему подсознанию. С целью
дать определение этим двум разным типам мышления, Минцберг
и другие приняли условные термины «левополушарное мыш-
ление» — для всего сознательного, рационального и логическо-
го — и «правополушарное мышление» — для всего подсозна-
тельного, интуитивного и эмоционального. Хотя эти два
термина всего лишь грубое обобщение принципов работы че-
ловеческого мозга, они довольно удобны.

Многие руководители научились переключаться на левополу-
шарное мышление, бегая трусцой, фантазируя, слушая музыку
или используя другие виды медитации. «Большинство идей при-
ходит ко мне, когда я утром подолгу стою под горячим душем», —
признается Боб Питтман, президент компании Атепса ОпНпе
(АОЬ). Питтман также развивает свои интуитивные способности,
оказываясь в непривычных для себя ситуациях. Когда он руково-
дил компанией 81Х Р1а§§ ЕпГейаттепГ, то однажды вышел на
работу в качестве уборщика территории парка аттракционов.
Именно тогда он и увидел причину недоброжелательного отно-
шения уборщиков к посетителям парка, что до этого было насто-
ящей проблемой для компании. Дело в том, понял Питтман,
подметая территорию, что администрация парка поставила перед
уборщиками задачу — следить за чистотой в парке, а посетители
мешали ее выполнять. «Нам пришлось изменить поставленную
перед уборщиками задачу, — рассказывает Питтман. — Мы ска-
зали: “Ваша основная задача — не поддерживать чистоту в парке,
а следить за тем, чтобы люди получали удовольствие от его по-
сещения. Кстати, что может помешать им получить это удоволь-
ствие? Правильно, мусор!”».

Кроме того, наш мозг сложнейшим образом связан с други-
ми частями нашего тела посредством нервной системы и хими-
ческих способов передачи информации (гормоны, трансмитте-
ры и модуляторы). В силу этого некоторые нейробиологи
утверждают следующее: то, что мы называем «разумом», на
самом деле система взаимосвязи между мозгом и телом. Это, в
свою очередь, помогает объяснить, почему интуитивные ощу-
щения часто сопровождаются физическими. Например, Майкл
Эйзнер, глава компании ХУак Пхзпеу, говорит, что, когда он
слышит хорошую идею, его тело реагирует определенным об-
разом: иногда это странное ощущение в животе, иногда в гор-
ле, а иногда на коже. Вот его слова: «Это чувство подобно тому,
которое испытываешь, впервые видя выдающееся произведение
искусства».

Но как именно подсознание Эйзнера узнало, что телевизи-
онная игра Атепсап Вгоабсазбп^ Сотрапу «Кто хочет стать
миллионером?», выходящая в лучшее эфирное время, будет
иметь оглушительный успех? Другими словами, почему правое
полушарие головного мозга у некоторых людей работает так
здорово?

Насколько важно быть эмоциональным

Ученые пока затрудняются ответить на этот вопрос, но последние
исследования выявили некоторые интересные факты. Антонио Р.
Дамасио, ведущий нейробиолог медицинского колледжа Универ-
ситета штата Айова, наблюдал за людьми, получившими травму
головного мозга, а именно лобных долей коры головного мозга,
которые отвечают за второстепенные эмоции, например печаль,
вызываемую сочувствием (в отличие от основных эмоций —
в частности, страха, вызываемого видом змеи). После таких травм
пациенты во многих отношениях остаются нормальными (речь,
моторика, внимание, память, умственные способности), но они
перестают испытывать определенные эмоции. Например, когда
им показывают фотографии людей, тяжело пострадавших в ава-
рии, их это не трогает.

Во время исследования Дамасио начал замечать нечто стран-
ное: такие пациенты с трудом могли принять самое простое
решение. В своей книге «Ошибка Декарта» Дамасио подробно
описывает случай, когда он попросил пациента выбрать день
следующего визита (имелись два варианта). Пациент достал свой
ежедневник и начал вслух обдумывать множество за и против
каждого варианта, учитывая предыдущие визиты, промежуток
между ними, прогноз погоды на эти два дня и т.д. Через полча-
са этих ужасно утомительных (и в то же время чрезвычайно
рациональных и логичных) умозаключений Дамасио сам назна-
чил день следующего визита.

Этот феномен позволяет Дамасио утверждать, что принятие
решения не является чисто рациональным, аналитическим про-
цессом. Напротив, наши чувства и эмоции имеют решающее
значение, помогая нам быстро отфильтровать различные вари-
анты, даже если наше сознание не проводит этого отбора. Таким
образом, наша интуиция подводит решение к тому моменту, где
сознательное мышление способно сделать правильный выбор.
К неверному решению может привести как избыток эмоций
(например, гнев), так и их отсутствие.

То же самое утверждает и Эйзнер. Он затруднялся ответить,
каким образом работает интуиция. Но когда я спросил его о воз-
можной роли эмоций, он, не задумываясь, сказал: «Сбалансиро-
ванные эмоции играют решающую роль в процессе принятия
решения». Развивая свою мысль, Эйзнер привел пример из твор-
чества художника-сюрреалиста Марка Шагала, а именно серию его
рисунков коня и человека, где первый символизирует наши эмоции,
а второй — рациональное мышление. «Когда Шагал написал ма-
ленького коня и огромного человека, конь был так мал, что не мог
встать на ноги. Если бы конь был огромным, он сбросил бы с
себя человека. Но когда Шагал изобразил коня и человека в соот-
ветствующей пропорции, эмоции и мышление уравновесились,
и чутье стало таким, каким оно и должно быть».

Комбинация в комбинации

Общая интуиция — это одно, а деловое чутье, подсказывающее
опытному венчурному инвестору, стоит ли браться за то или
иное дело, — совсем другое. Герберт А. Саймон, нобелевский
лауреат, профессор психологии и вычислительной техники уни-
верситета Карнеги-Меллона, несколько десятилетий изучал про-
цесс принятия решений и пришел к выводу, что опыт позволя-
ет людям делить информацию на части, которые легче
обрабатывать и хранить в памяти. Например, Саймон обнаружил,
что гроссмейстеры могут различать и запоминать около 50 тыс.
комбинаций из поистине астрономического числа вариантов
расположения фигур на доске. При этом важно также знать
возможные варианты защиты и нападения, которые меняются
вместе с изменением расположения фигур. Саймон говорит:
«Эксперты видят комбинации, которые извлекают из памяти то,
что им известно о таких ситуациях».

Боб Питтман, президент Атепса ОпНпе, полностью с этим
согласен: «Данные по маркетингу подобны картинке-головолом-
ке. Вам нужно понять, что представляет собой та или иная кар-
тинка, что она означает. Ведь это не просто отдельные кусочки
информации. В них есть некий смысл». Вот почему Питтман
постоянно использует максимально возможные объемы инфор-
мации. «Каждый раз, как я получаю очередную порцию сведений
и фактов, я как будто добавляю новый элемент головоломки и
оказываюсь ближе к истине. Рано или поздно настанет день,
когда я увижу картину в целом».

За свою жизнь Питтману пришлось поработать в разных
сферах бизнеса и наблюдать множество комбинаций в действии.
Один из основателей канала МТУ, Питтман, придя в компанию
Атепса Оп1те, правильно оценил ситуацию и принял решение
о том, что ее основной задачей должно стать развитие и укреп-
ление бренда, точно так же, как это было в первые годы работы
канала МТУ. Питтман также настаивал, чтобы АОЬ отказалась
от старой бизнес-модели (прежде чем перейти к фиксированной
месячной оплате, компания взимала с абонентов почасовую
плату). Он знал, что наибольшие прибыли можно получить
только от рекламы и электронной коммерции. «Большинство
людей считали, что реклама оплачивается из рекламных фондов
компаний. Я хотел придать этому более широкий смысл и сде-
лать рекламу именно тем, чем она является на самом деле, —
платным предоставлением некой третьей стороне возможности
участия в наших отношениях с клиентом». Это изменение по-
литики стало решающим фактором, позволившим компании
АОЬ за несколько лет заработать миллиарды долларов. Как Пит-
тман сумел это почувствовать? Возможно, сказался его преды-
дущий опыт работы в 81х Р1а§8 Еп(ег1а1птеп(, где основную при-
быль приносила не входная плата в парк аттракционов, а
розничная торговля сувенирами, едой и напитками.

Наблюдения экспертов в различных областях (полицейские,
работающие с освобожденными условно-досрочно, как правило,
знают, кто из преступников вновь нарушит закон; кураторы
студенческих групп могут точно сказать, кто из студентов пока-
жет наилучшие результаты, и т.д.) подтвердили, что профессио-
нальное чутье часто представляет собой набор определенных
комбинаций и правил. На самом деле Робин М. Доуз, профессор
общественных наук университета Карнеги-Меллона, в резуль-
тате продолжительного исследования выяснил довольно любо-
пытный факт: статистические модели, построенные на неких
правилах, обычно более эффективны, чем суждения эксперта.
Доуз утверждает, что модели более устойчивы хотя бы потому,
что на них не влияют плохой завтрак или ссора с любимым
человеком.

Хотя бизнес-эксперты редко становились предметом изучения,
некоторые исследования подтверждают высказывание Герберта
12 - 5980
Саймона о том, что «интуиция и проницательность являются
всего лишь анализом, вошедшим в привычку». В одном экспе-
рименте статистические модели, в которых применялись раз-
личные финансовые коэффициенты (например, отношение
объема денежного потока к величине общего долга), более точ-
но прогнозировали успех бизнеса заемщика, чем сотрудники
кредитного отдела данного банка. В другом исследовании ста-
тистическая модель выдавала те же результаты, что и специа-
листы розничной торговли двух типов: профессиональные за-
купщики, прогнозирующие объем продаж модной одежды по
каталогу, и бренд-менеджеры, прогнозирующие показатель по-
гашения купонов на скидку.

Согласно Саймону, используя внутреннее чутье, мы приме-
няем правила и комбинации, которые не в состоянии разумно
объяснить. Саймон утверждает: «Мы постоянно делаем заклю-
чения на основании того, что происходит в системе нашего вос-
приятия. И хотя мы понимаем результат работы нашего вос-
приятия, мы не можем объяснить принципов его работы». Он
утверждает, что интуиция — не что иное, как эти до сих пор
непонятные нам принципы работы восприятия. Он также счи-
тает, что любой, даже самый сложный процесс, например реше-
ние президента о приобретении компании, можно разбить на
некие комбинации и правила. «С начала 70-х мы работали с
различными экспертами и обнаружили, что, в отличие от обыч-
ного человека, у эксперта в голове содержится целая энцикло-
педия, указателем к которой служит способность распознавать
комбинации».

Перекрестный указатель

По-настоящему гениальные решения подразумевают наличие
еще более сложного механизма — перекрестного указателя.
Способность видеть похожие комбинации в несопоставимых
вещах — вот что превращает просто хорошую интуицию в
отличную.
Помните решение Боба Лутца о выпуске По<1§е У1рег? Рас-
сказывая об этом теперь, он объясняет это продиктованное внут-

ренним голосом решение, используя следующую аналогию:
«Когда вы летите на самолете со слишком малой скоростью,
лобовое аэродинамическое сопротивление повышается оттого,

что нос самолета задран слишком высоко, и может наступить

момент, когда вы уже не сможете подняться выше даже за счет

мощности двигателя. Единственный выход из этого положе-

При прочих равных
условиях руководители,
имеющие разностороннее
образование и опыт
работы в различных
областях, оказываются
более эффективными и
учатся быстрее других,
потому что способны
распознавать большее
число комбинаций.

ния — опустить нос и набрать ско-
рость в процессе снижения». Так и
компания СЬгузкг в конце 80-х поте-
ряла скорость настолько, что это гро-
зило падением (если продолжить срав-
нение с самолетом). Классическим
решением в этом случае было сниже-
ние затрат, позволяющее набрать вы-
соту. Но Лутц предложил кое-что по-
лучше. Он вспоминает: «Все говорили,

что наши потери высоты и скорости настолько значительны,
что мы уже не сможем подняться, даже если опустим нос и
пойдем на снижение, т.е. потратим кучу денег на разработку
такой бесполезной машины, как Поб§е У!рег. Однако именно
\Лрег придала нам ускорение, в котором мы отчаянно нуждались
как внутри компании, так и за ее пределами, — я имею в виду
финансовые круги, журналы об автомобилях и все то, что со-
здает психологический климат, в котором ваша компания либо
прекрасно себя чувствует, либо задыхается». Лутц, бывший лет-
чик-истребитель, признается, что, когда мысль о создании У!рег
впервые пришла ему в голову, он не проводил никакой созна-
тельной аналогии с аэродинамикой, так точно описавшей ситуа-
цию в компании СЬгуз1ег. Однако, добавляет он, вполне возмож-

но, что его интуиция отметила эту связь на подсознательном
уровне. «Думаю, что я всегда обладал ассоциативными способ-
ностями,— говорит Лутц. — Когда я узнаю что-то новое, то
легко могу связать это с аналогичной ситуацией в совершенно
другой сфере. Если я понимаю общий механизм процесса, я
могу применить его ко многим вещам».

Способность к использованию «перекрестных ссылок» уси-
ливается вместе с количеством материала, с которым можно
работать. Лутц говорит: «Я обнаружил, что руководители с раз-
носторонним образованием и опытом работы (или, как мы го-
ворим, «с пестрой биографией») при прочих равных условиях
оказываются более эффективными и учатся быстрее других,
потому что способны распознавать большее число комбинаций».
Сам Лутц вырос в Европе, и его прошлое связано с наукой, ар-
мией и бизнесом. Эйзнер согласен с тем, что хорошие интуи-
тивные способности могут мобилизовать скрытые возможности
интеллекта. Он говорит: «Когда вы видите знак заправочной
станции или облако определенной формы, это может вызвать в
вашем мозгу поток воспоминаний, накопленных с раннего дет-
ства. Внутреннее чувство является итогом накопленного вами
опыта и многих миллионов пережитых вами ситуаций. Все вмес-
те это позволяет вам принимать разумные решения».

Узнайте и проверьте себя

Тем не менее такие руководители, как Лутц и Эйзнер, всегда
готовы признать, что внутреннее чутье может привести к ошиб-
ке. Дело в том, что некоторые особенности человеческой натуры
могут подтолкнуть нас к неверному решению. Например, мы
часто идем на неоправданный риск, чтобы возместить поте-
ри, — классический синдром азартного игрока. Другая ловушка
состоит в том, что мы склонны видеть комбинации там, где их
нет (специалисты по статистике называют это «переусердствовать
с соответствием данных»).

Это усугубляется несколькими факторами, мешающими нам
признать, что интуиция часто толкает нас к совершению непра-
вильных поступков. Первый фактор — склонность к ревизиониз-
му: мы помним, как не прислушались к внутреннему голосу,
когда это стоило сделать, но с легкостью забываем о том, как нам
повезло, что мы не сделали этого в другой ситуации. Кроме того,
существует такой феномен, как «самореализующееся пророчест-
во». Когда мы принимаем человека на работу или предлагаем ему
повышение по службе, мы сознательно или бессознательно при-
лагаем дополнительные усилия к тому, чтобы этот человек пре-
успел. Мы делаем это для того, чтобы оправдать наше решение,
но не думаем о том, насколько оно было верным.

Еще одни опасный фактор — самонадеянность. Различные
исследования выявили, что мы склонны переоценивать свои
возможности в различных областях — умение водить машину,
рассказывать смешные анекдоты, отличать европейский почерк
от американского и т.д. Возьмем, к примеру, нашу способность
чувствовать ложь. Пол Экман, профессор психологии Калифор-
нийского университета (Сан-Франциско), выяснил, что мы рас-
познаем ложь гораздо хуже, чем нам кажется: большинство из
нас могут определить, что собеседник лжет, только в половине
случаев. Главная проблема, говорит Экман, состоит в том, что
многие из нас никогда не узнают, правильно ли они оценили
правдивость собеседника, не имея обратной связи. Если мы не
знаем, что ошиблись, то не сможем сделать и соответствующих
выводов и будем пребывать в блаженном неведении относитель-
но своих истинных способностей.

Чтобы избежать подобных ловушек, многие топ-менеджеры
создают мощную систему самоконтроля. «Я всегда отдаю себе
отчет в своих решениях, и это касается плохих решений даже в
большей степени, чем хороших», — говорит Ларсен. Абду, ге-
неральный директор \У18Соп8т Епег§у Согрогабоп, специально
отводит восемь часов в неделю на пешие прогулки, работу в
мастерской и поездки на своем мотоцикле Найеу-ПауМвоп. Он
говорит: «Во время этих занятий я освежаю в памяти прошлые
решения. При этом я делаю выводы, которые помогут мне, ког-
да я столкнусь с подобными ситуациями в будущем».

Такая самооценка необходима в процессе принятия решения.
Эйзнер говорит: «Я часто спрашиваю себя: зачем мы поступаем
так или иначе и насколько это хорошо для корпорации? При-
несет ли нам пользу покупка этой компании или мы делаем это
только для того, чтобы получить хороший отзыв в \Уа11 81гее(
)оигпа№» Дэниел Гоулмэн, пионер в области изучения эмоцио-
нального интеллекта, не случайно называет способность к само-
оценке (способность человека определять собственное настрое-
ние, эмоции и побуждения) главным качеством, необходимым
хорошему руководителю.

Чтобы увидеть этот механизм самооценки в действии, давай-
те посмотрим, как Лутцу удалось избежать катастрофической
ошибки при создании Оос1§е У1рег. «Когда мне представили
первый макет машины, я был разочарован, потому что ожидал
увидеть нечто более похожее на предыдущую модель — Со-
Ьга», — вспоминает Лутц. Но вскоре он понял, что его симпатии
к СоЬга оказывали влияние на его внутреннее чутье: «Я понял,
что, несмотря на всю мою любовь к СоЬга, мы не можем сделать
похожую машину, или это будет уже не СЬгуз1ег». Лутц не по-
слушался внутреннего голоса и утвердил оригинальный дизайн
У1рег, который стал визитной карточкой СЬгу§1ег.

Именно потому, что самооценка и обратная связь необходи-
мы для принятия верного интуитивного решения, некоторые
организации сделали эти вещи частью корпоративной управ-
ленческой культуры. Топ-менеджеры таких компаний, как )оЬп-
8оп & )оЬп8оп, сталкиваясь с трудным решением, обычно инте-
ресуются мнением других. Вот что говорит по этому поводу
Ларсен: «Когда я не уверен, какое решение следует принять от-
носительно нового продукта или серьезных административных
изменений, я часто обращаюсь за советом к людям, которым я
доверяю, но которые до этого не принимали участия в обсуж-
дении вопроса». Это помогает выяснить причину неувереннос-
ти руководителя в своем решении. «И вдруг все встает на свои
места. Вот почему я могу сказать, что наше высшее руководство
не принимает решений, — оно выдавливает их из других», — по-
ясняет Ларсен.

Возможно, главное достоинство интуитивного метода при-
нятия решений в сочетании с обратной связью заключается в
том, что руководство может использовать его в случае необхо-
димости действовать быстро, и Питтман здесь безусловный
лидер. «Скорее всего, более половины моих решений невер-
ны, — утверждает он, — но если мне нужно принять решение

Не придавайте слишком
большого значения
принятым когда-то
решениям. Все течет, все
изменяется. Вы должны
постоянно принимать
новые решения и менять
старые.

быстро и я приму неверное решение,
то я так же быстро могу поменять его
на другое. Таким образом, со време-
нем на моем счету будет больше пра-
вильных решений, чем неправиль-
ных». Например, Питтман может
выбрать определенный вариант дей-
ствий на основе некоторых предпо-

сылок (или комбинаций, которые он, как ему кажется, видит).
Однако он может быстро изменить свое решение, если появит-
ся новая информация, противоречащая каким-либо из этих
предпосылок (т.е. если выяснится, что «комбинация» таковой
вовсе не была). Питтман, которому предстоит занять главный
пост в компании, образующейся в результате ожидаемого сли-
яния АОЬ и гигантской медиакомпании Т1ше У/агпег, дает нам
последний совет, продиктованный многолетним опытом обще-
ния с «внутренним голосом». «Не придавайте слишком боль-
шого значения принятым когда-то решениям. Все течет, все
изменяется. Вы должны постоянно принимать новые решения
и менять старые».

После бесед с Питтманом и другими руководителями я об-
наружил, что и сам пытаюсь принимать и быстро менять реше-
ния, полагаясь на интуицию. Я больше не стараюсь отключить

свои эмоции во время этого процесса, хотя и не оставил попы-
ток разгадать причины их возникновения. Даже не имея в этом
большого опыта, я могу сказать, что несколько улучшил свои
способности делать правильный выбор, и твердо верю, что лю-
ди сумеют принимать гораздо более эффективные решения,
если будут чаще заставлять работать правое полушарие своего
мозга. Вместе с тем мой внутренний голос подсказывает мне,
что я, скорее всего, никогда не достигну таких вершин развития
интуиции, как Лутц, решивший выпускать шикарную спортив-
ную машину в тот момент, когда традиционная логика дикто-
вала совсем другое. И это объясняет, почему другие компании
не смогли создать такого шедевра, как Оо<1§е Утрег, когда в этом
возникла необходимость: просто их руководители не были от-
мечены печатью гениальности, как Боб Лутц.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2001 г.
Об авторах

КРИС АРГИРИС — заслуженный профессор в отставке Гарвардского
университета, бывший степендиат Джеймса Конанта, специалист в
области обучения и организационного поведения. Консультировал
множество частных и государственных организаций. Обладатель мно-
гих наград, включая 11 почетных ученых степеней и премий ЬДеДте
СопГпЬийоп Ашагб Академии менеджмента, Американской ассоциации
психологов и Американского общества подготовки руководителей.
Последние опубликованные книги — Р1аууе<1 АсМсе и Оп Ог^атха-
1юпа1 Ьеагтпу. В настоящее время — директор консалтинговой ком-
пании МопНог Сгоир.

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР — писатель, преподаватель и консультант. Напи-
сал 32 книги, которые были переведены более чем на 20 языков. Со-
учредитель Фонда Питера Ф. Друкера для руководителей некоммер-
ческих организаций. Оказывал консультационные услуги множеству
государственных, коммерческих и общественных организаций.

АМИТАИ ЭТЦИОНИ — профессор Фонда Форда в Гарвардской шко-
ле бизнеса в 1987-89 гг. Автор книг Мойегп Ог^атхайопз, Тке Мога1
Этешют: Томан! а Рт Есопоткз и Тке Ыткз о/Ртасу. Был старшим
консультантом Белого дома и президентом Американской социоло-
гической ассоциации. Более 20 лет преподавал в Колумбийском уни-
верситете; в настоящее время преподает в университете Джорджа Ва-
шингтона.

ДЖОН С. ХЭММОНД — всемирно известный консультант, лектор,
писатель, бывший преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Соавтор
отмеченного несколькими наградами бестселлера 8таг1 Скснсез: А Ргас-
Нса! Сии1е 1о Макт^ВеПег Оесшопз, переведенного на несколько языков,
а также других книг, в том числе Мапа^етеШ Оеамоп Заепсез, 81га1е$1с
Магке1 Р1аппт$, и ряда статей, включая четыре статьи в Нагуап1 Визтезз
Кеггеш. Основатель организации )оЬп 8. Наттопб & Аххоаа^ех в Лин-
кольне, штат Массачусетс. В настоящее время обучает руководителей
искусству принимать стратегические решения и планированию пере-
говоров. Кроме того, составляет индивидуальные программы обучения
искусству ведения переговоров.

ОЛДЕН М. ХАЙАСИ — старший редактор Наггагс! Визтезз КехНещ
более 15 лет занимается издательством книг и статей, посвященных
проблемам науки и высоких технологий. До работы в Нагуап! Визтезз
Реугеш был членом редакционного совета журнала Ваепйрс Атепсап,
в котором писал и редактировал статьи, посвященные компьютерным
разработкам, вопросам физики и математики. Кроме того, работал
главным редактором БаСатаПоп, ежемесячного журнала по информа-
ционным технологиям.

РАЛЬФ Л. КИНИ — профессор школы бизнеса Маршалла и факуль-
тета машиностроения университета Южной Калифорнии. Сотрудни-
чает с Центром управления телекоммуникациями. Владеет консалтин-
говой фирмой в Сан-Франциско. Среди его клиентов — Атепсап
Ехргехх, ВгШхЬ Со1итЫа Нубго, Рагг каас, Какег РегтапеШе, РасШс Сах
& Е1ес1пс, 8еа§а1е ТесЬпо1о§у. Наибольшую известность приобрел бла-
годаря работам о принятии сложных решений, преследующих несколь-
ко целей одновременно. Автор нескольких книг, в том числе Уа1ие-
Росизей Ткгпкт^: А Ра1к СгеаНге Бесгзгоп-Макт^ и Беазгопз ыШг
МиШр1е ОЬ]ес1лгез, написанной в соавторстве с Говардом Райффой.
Кини также преподавал в Массачусетском технологическом институте
и был членом Национальной инженерной академии.

ГОВАРД РАЙФФА — заслуженный профессор в отставке, специалист
в области анализа решений, был членом профессорско-преподаватель-
ского состава Гарварда с 1957 по 1994 г. Преподавал в школе бизнеса,
а также сотрудничал с факультетами статистики, экономики и неко-
торыми другими. Один из основателей и первых преподавателей Шко-
лы государственного управления им. Кеннеди. Принимал участие в
создании Международного института системного анализа в Вене (Авс-
трия), где являлся первым директором (1972-1975 гг.). Имеет несколь-
ко почетных докторских степеней. В 2000 г. университет Карнеги-Мел-
лона присудил ему премию Диксона за вклад в развитие теории игр,
теории статистических решений, анализа решений, анализа социальных
рисков и искусства проведения переговоров.

Ко времени первого выхода данной статьи ПЕРРИН СТРАЙКЕР был
автором множества статей о различных аспектах управления. В тече-
ние многих лет он был редактором РоПипе, а еще раньше писал для
Предметный указатель

А

Абду Ричард 163, 164, 173

Адаптивные правила 57, 58, 59

Анализ наихудшего случая 155

Анализ проблемы 1И

Аристотель 16

Б

Банковские каникулы 18

Баффетт Уоррен 146

В

Вайль Теодор 23, 24

Великая депрессия 18

Вторжение в залив Кочинос 18

Г

Галилей 16

Гиперреакция 52

Гиппократ 16

Главный принцип проблемного
анализа 127

Гоулмэн Дэниел 174

Граничные условия 10, 16, 17, 19, 20

д

Дамасио Антонио Р. 166

Детройт 112, ИЗ, 116, 134

Дженис Ирвинг Л. 52

Дифференцирование решений 59

Доуз Робин М. 169

Дробление решений 59

Друкер Питер Ф. 9

Е

Европейское сообщество 58

Ж

Желаемое и действительное 146,
147

3

Защитное уклонение 52

Защитные механизмы группы
и организации 81

И

Истинная случайность 11

Истинно исключительные
случаи 12

К

Канеман Дэниел 149

Карибский кризис 14

Кастро Фидель 18

Кеннеди 14,18

Кеннеди

администрация 13

Кепнера — Трего метод 134

Кепнер Чарльз X. 95

Кини Ральф Л. 136

Когнитивный

рационализм 66

Конфликт ценностей 93

Концентрация на выполнении
работы 66
Л

Лабораторный тренинг 90

Ларсен Ральф С. 163,164,173,174

Левополушарное мышление 165
Лутц Роберт 160,161, 164, 171,172,
174,176

м

Манн Леон 52

Маттерхорн 25

Межличностные взаимодействия
67

Межличностные различия 66

Методика равноценного обмена 27,
29, 35, 37, 40, 43, 46, 48

Минцберг Генри 165

Н

Направленный метод проб и
ошибок 57

Национальная лаборатория
тренинга 90

Неверная формулировка 148

Недостаточное осознание 73

Необратимые затраты 136, 144, 145,
146, 149, 158

О

Обратная связь 24

Оновной принцип принятия
решения 35

Описание проблемы 117

Определение проблемы ИЗ

Открытый метод проб и
ошибок 57

Отличительная особенность 120,
121, 122, 123, 126, 127, 130, 132,
133, 134

п

Перестраховка 154

Питтман Роберт 165, 168, 175

Пошаговый метод анализа
проблемы 117

Правополушарное мышление 165
Практического доминирования
принцип 32, 34, 39, 40

Проблема межличностных
отношений 62

Проблемы
классификация 10
неполное определение 15,16
определение 10
определение способа
решения 10
ошибочное определение 15
четыре типа 11,13

Р

Райффа Говард 136

Реверсивное решение 60

Ритуальный рационализм 55

Рузвельт Франклин Д. 17

С

Саймон Герберт А. 168,170

Самонадеянность 136, 153

Самореализующееся пророчество 173

Сверхбдительность 52

Слоун Альфред П., младший 17, 19

Смешанный анализ 55, 56
Способы принятия решения
адаптивное (простое)
решение 49
инкрементный способ 49,
53, 55, 56
рациональный способ 49,
50,53
смешанный анализ 49, 55, 56

Статус-кво 136, 141, 142, 143,149, 158

Страйкер Перрин 95,109
Стратегический резерв 59

Структурированная
информация 26
т

Таблица показателей 34

Таблица последствий 29, 30, 31, 33,

36, 38, 39, 40

Талидомид 12,13

Тверски Эймос 149

Трего Бенджамин Б. 95
тренинг-группы 90

Ф

Федеральная резервная
система 59

Франклин Бенджамин 35, 48

Франклин Бенджамин
Поучительная алгебра
благоразумия 35, 46

X

Хайаси Олден М. 159

Хеджирование 59

ч

Чувство расстояния 137

ш

Шагал Марк 167

э

Эвристика 137

Эйзнер Майкл 166,167, 172, 173

Экман Пол 173

Элементы принятия решения 10,
20

Эмоции 52, 53, 63, 64, 66, 67, 73, 74,
76,80

Эмоциональное обсуждение 66

Эмоциональный интеллект 174

Этциони Амитаи 49

Я

Якорение 136,138,139,140,141,

149, 157

А

Атепсап ВгоабсазПпд Сотрапу 166
АтепсаОпВпе (АОЬ) 159,165,168,169,175

В

Ве11 Те1ерЬопе 8у«1ет 23

С

СЬгузкг 160, 161, 171, 174

СоЬга 160, 161, 174

О

□о<1§еУ1рег 161,171,174,176

Е

ЕхМе ТесЬпо1о§1ез 161

С

Сепега! МоЮгз 17,19

I

1оЬп«оп & 1оЬп8Оп 159,163, 164, 174

К

Керпег-Тге§ое ап<1 АмоааГез 95,109

м

МТУ 168

8

81х Р1а§8 Еп1еПаштеп1 165,169

т

Типе АУагпег 175

1Уак Э18пеу 166

\У15соп51п Епег§у Согрогайоп 163,173

2

ХепйЬМеик 100, 103, 125, 130, 131,

132, 133, 134

Эффективное
принятие решений

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева
Компьютерная верстка А. Фоминов
Художник обложки В. Куценко

Подписано в печать 09.02.2006. Формат 60 х 90'/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 11,5 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 5980.

Альпина Бизнес Букс

123060, Москва, а/я 28

Тел.: (495) 105-77-16

\уччу.а1рта.ги
е-шаП: тГо@а1рта.ги

Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО ордена «Знак Почета»
«Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова».

214000, г. Смоленск, проспект им. Ю. Гагарина, 2
Эффективное
принятие
решений

Принятие взвешенных и эффективных решений — одна из главных за-
дач, стоящих перед руководителями. Однако зачастую используемые
ими методы не отвечают требованиям современного мира с его избыт-
ком информации и высоким ритмом жизни. В сборнике рассматривают-
ся принципы принятия эффективных решений, а также психологичес-
кие ловушки, наиболее часто подстерегающие руководителей. Кроме
того, читателю предлагается проверить собственные способности к
принятию эффективных решений на примере реальных проблем.

Серия книг

классика

Наваге! Вияпезз Вейеш

Книги серии содержат лучшие статьи журнала Нап/агс1 Всыпем
Реи/еш, который давно стал важнейшим источником идей и знаний
для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — предоста-
вить фундаментальную информацию, помогающую сохранять конку-
рентоспособность в условиях быстро меняющегося мира. В книгах
читатель найдет результаты исследований выдающихся мыслителей
и ученых, чьи труды стали определяющими для целых областей зна-
ний, а также работы звезд современного бизнеса, предлагающих
новые взгляды и концепции.

15ВИ 5-5ЫЧ-0310-Ц

АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС

Телефон: (495) 105 7716

1п1о@а1р!па.ги

Книжный интернет-магазин:

ул™.а!р|па.ги