/
Author: Сатутин А. Толстиков И.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки менеджмент бизнес управление персоналом серия классика harvard business review
ISBN: 5-9614-0291-6
Year: 2006
Text
Идеи, которые работают
--------- классика ---------
Harvard Business Review
Управление
персоналом
Что объединяет
современную компанию
Роб Гоффи и Гарет Джонс
«Эффект Пигмалиона»
в сфере управления
Дж. Стерлинг Ливингстон
Шесть опасных мифов
относительно заработной платы
Джеффри Пфеффер
Делегирование полномочий,
или Новое платье короля
Крис Аргирис
Признавать и ценить различия:
новая парадигма
демографического разнообразия
Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
Альтернативное рабочее место:
где и как можно работать
Малой Эпгар IV
Синдром установки на неудачу
Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
Необходимое искусство убеждения
Джей А. Конгер
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Идеи. ко горы к работаю i
----------- классика ---------
Harvard Business Review
Управление
персоналом
Серия книг «Классика Harvard Business Review»
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и
знаний для менеджеров и бизнесменов. Цель издания этой се-
рии — предоставить фундаментальную информацию, помога-
ющую сохранять конкурентоспособность в условиях быстро
меняющегося мира. В книгах читатель найдет результаты ис-
следований выдающихся мыслителей и ученых, чьи труды ста-
ли определяющими для целых областей знаний, а также работы
звезд современного бизнеса, предлагающих новые взгляды и
концепции.
Читайте также в серии «Классика Harvard Business Review»:
Ведение переговоров и разрешение конфликтов
Измерение результативности компании
Интервью с генеральными директорами ведущих корпораций
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
Корпоративное управление
Креативное мышление в бизнесе
Лидерство
Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поглощения
С чего начинается лидер
Управление бизнесом в бурные времена
Управление в условиях кризиса
Эффективное деловое общение
Эффективное принятие решений
Harvard
Business
Review
ON
MANAGING PEOPLE
A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK
Серия
«Классика Harvard Business Review»
Управление
персоналом
Перевод с английского
Москва
2006
УДК 65.011; 658.3
ББК 65.290.2; 65.050.2
У66
Перевод А. Сатунина
Редактор И. Толстикова
Выпускающий редактор О. Нижельская
У66 Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2006. — 272 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review»).
ISBN 5-9614-0291-6
Какова роль руководителя в успешном карьерном развитии сотруд-
ников или, наоборот, в формировании у них «синдрома неудачника»?
Правда ли, что люди работают ради денег, а повышение зарплаты ведет
к снижению прибыли предприятия?
Как правильно организовать альтернативное рабочее место? Почему
одним людям удается склонять коллег и партнеров к своей точке зрения,
а для других это непреодолимое препятствие? В чем секрет искусства
убеждения?
На эти и другие вопросы руководителям компаний, менеджерам,
всем, кто хочет видеть свой бизнес успешным и процветающим, отве-
чают экономисты и психологи, авторитетные специалисты в области
управления и главы динамично развивающихся организаций.
Книга рассчитана на широкую аудиторию.
УДК 65.011; 658.3
ББК 65.290.2; 65.050.2
Все права защищены. Никакая часть этой
книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме и какими бы то
ни было средствами без письменного раз-
решения владельца авторских прав.
© Harvard Business School Publishing
Corporation, 1988,1996,1998,1999
Издано по лицензии Harvard
Business School Press
ISBN 5-9614-0192-8 (серия «Классика HBR») © Издание на русском языке, перевод,
ISBN 5-9614-0291-6 (рус.) оформление. ООО «Альпина
ISBN 1-59139-180-6 (англ.) Бизнес Букс», 2006
Содержание
Что объединяет современную компанию
Роб Гоффи и Гарет Джонс.........................9
«Эффект Пигмалиона» в сфере управления
Дж. Стерлинг Ливингстон........................55
Шесть опасных мифов
относительно заработной платы
Джеффри Пфеффер ................................82
Делегирование полномочий, или Новое платье короля
КрисАргирис ..................................111
Признавать и ценить различия:
новая парадигма демографического разнообразия
Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли.................131
Альтернативное рабочее место:
где и как можно работать
Малой Эпгар IV ...............................166
Синдром установки на неудачу
Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу...........206
Необходимое искусство убеждения
Джей А. Конгер................................236
Об авторах....................................264
Предметный указатель..........................268
Что объединяет
современную компанию
Роб Гоффи и Гарет Джонс
В ДЕЛОВОМ МИРЕ постоянно идут разговоры о корпоратив-
ной культуре, и для этого есть серьезные основания. Дело в
том, что корпоративная культура становится эффективным
средством сохранения целостности компаний, позволяю-
щим им успешно противостоять мощным факторам дезин-
теграции — децентрализации и сокращению. Но что же пред-
ставляет собой эта «корпоративная культура»? И, может быть,
более важный вопрос: существует ли единая, «правильная»,
корпоративная культура, подходящая для всех организаций?
А если нет, то каким образом руководитель может изменить
культуру организации?
В поисках ответа на эти три вопроса Роб Гоффи и Гарет
Джонс в своей статье исходят из положения, что именно
характер культуры определяет то или иное сообщество.
Более того, они утверждают, что поскольку сообщества в
деловом мире принципиально ничем не отличаются от со-
обществ вне его, — таких, как семья, школа, клуб или дере-
венская община, — то их можно (и нужно) изучать с помо-
щью того же инструмента, который используется для изу-
чения различных общностей людей уже почти 150 лет.
Этот инструмент — социология, которая классифициру-
ет сообщества на основании двух типов человеческих от-
ношений: социабельности (sociability), то есть степени друже-
любия членов сообщества, и сплоченности (solidarity), то есть
способности сообщества стремиться к общим целям. Сопо-
10
Роб Гоффи и Гарет Джонс
ставление этих двух параметров на основе координат дает
четыре типа деловых сообществ, которые мы условно назо-
вем: «семейный», «наемный», «фрагментированный» и «об-
щинный». Ни один из этих типов нельзя считать «лучшим»,
утверждают авторы. В действительности, каждый из них со-
ответствует определенной деловой среде. Другими словами,
руководителям компаний не следует ставить один тип кор-
поративной культуры выше другого. Вместо этого они долж-
ны правильно оценить культуру их собственной компании
и определить, насколько благоприятно она влияет на кон-
курентоспособность компании. Только после этого можно
обдумывать особые методы ее преобразования.
В ДЕЛОВОМ МИРЕ постоянно идут разговоры о корпоратив-
ной культуре, и для этого есть серьезные основания. Дело в
том, что корпоративная культура становится эффективным сред-
ством сохранения целостности компаний, которое позволяет им
успешно противостоять мощным факторам дезинтеграции — де-
централизации и сокращению. В то же время, традиционные
объединяющие механизмы интеграции, в частности, жесткая
вертикаль власти и системы контроля, при этом оказываются
дорогостоящими и малоэффективными.
Таким образом, именно корпоративная культура становится
той силой, которая позволяет компании сохранить ощущение
себя как единой организации. С ее помощью компания выраба-
тывает общую систему ценностей, ориентацию и цели. Важно
ли это? Чтобы ответить на данный вопрос, достаточно просто
понаблюдать за любой компанией с развитой, сложившейся кор-
поративной культурой, а потом сравнить ее с компанией, в ко-
торой этого нет.
Но что же представляет собой эта «корпоративная культура»?
И, что, возможно, еще важнее, существует ли единая корпора-
тивная культура, «правильная» для всех организаций? Если это
не так (в чем мы твердо убеждены), то каким образом руково-
дитель компании может изменить корпоративную культуру сво-
Что объединяет современную компанию 11
ей организации? Поиск ответов на эти вопросы и составляет
предмет данной статьи.
Говоря коротко, культура общения — это суть человеческой
общности, она является выражением отношений между людьми.
Общности, или сообщества, существуют в деловой сфере так
же, как и вне ее. Подобно членам семьи или клуба, коллектива
школы или жителям какой-нибудь деревни, коммерческие струк-
туры опираются на определенные модели социального взаимо-
действия, которые какое-то время поддерживают их или, на-
оборот, способствуют их разорению. Они создаются на основе
общих интересов и взаимных обязательств и успешно развива-
ются в условиях дружбы и сотрудничества. Именно благодаря
наличию этой черты, характерной для всех сообществ, как мы
полагаем, культуру бизнеса легче понять, рассматривая ее с по-
мощью того же инструмента, который используется для изуче-
ния человеческих общностей уже почти 150 лет.
Этот инструмент — социология, которая классифицирует
сообщества на основании двух параметров человеческих отно-
шений: социабельности, то есть меры искреннего дружелюбия
среди членов сообщества, и сплоченности, то есть степени спо-
Два параметра — четыре типа культуры
Высокая
Низкая
Семейный Общинный
фрагменти- рованный Наемный
Низкая Высокая
Сплоченность
12
Роб Гоффи и Гарет Джонс
собности сообщества быстро и эффективно продвигаться к об-
щим целям независимо от личных связей. Поначалу кажется,
что два параметра не могут охватывать весь диапазон стереоти-
пов поведения людей, однако они доказали свою эффективность
во множестве серьезных исследований, как академических, так
и практических.
Как социабельность и сплоченность соотносятся с культурой
сообщества? Ответ на этот вопрос легко получить, сопоставляя
данные параметры. Такое сопоставление позволяет выделить че-
тыре типа культуры сообществ: «семейный», «наемный», «фраг-
ментированный» и «общинный» (см. выше схему: «Два парамет-
ра — четыре типа культуры», с. 11). Ни один из этих типов нельзя
считать «лучшим». На самом деле, каждый из них соответствует
определенной деловой среде. Другими словами, менеджерам не
следует затевать бурные споры о преимуществах того или иного
типа культуры. Вместо этого они должны научиться определять,
к какому типу относится культура их организации и способствует
ли она усилению конкурентоспособности компании. Только пос-
ле этого можно обдумывать тонкие методы ее преобразования.
Что такое социабельность
и сплоченность
Социабельность, подобно смеху, который, кстати, является од-
ним из ее признаков, часто проявляется естественным образом.
Она означает степень эмоциональных, а не потребительских
отношений между индивидуумами, в рамках которых люди
рассматривают окружающих не как средство достижения собст-
венных целей, а как друзей. Друзья, как правило, разделяют
некоторые общие идеи, имеют общие склонности, интересы и
моральные ценности и обычно объединяются на равных усло-
виях. В чистом виде социабельность представляет собой тип
социального взаимодействия, который ценен сам по себе. Он
часто существует в виде совокупности продолжительных личных
отношений, для которых характерен высокий уровень нефор-
Что объединяет современную компанию 13
мального взаимодействия. В такой ситуации обычно не бывает
никаких заранее спланированных «соглашений». Люди просто
помогают друг другу, беседуют, делятся проблемами, смеются и
плачут — по своей доброй воле, без каких-либо обязательств.
Деловому сообществу атмосфера социабельности обеспечи-
вает очевидные и многочисленные преимущества. Во-первых,
большинство служащих согласятся с тем, что работать в такой
атмосфере приятно, это укрепляет моральный и корпоративный
дух. Кроме того, социабельность часто помогает раскрытию твор-
ческого потенциала, потому что она способствует работе в ко-
манде, обмену информацией, созданию атмосферы открытости
новым идеям, поощряет свободу самовыражения и креативное
мышление. В такой среде сотрудники, выполняя свою работу,
чаще всего выходят за рамки минимальных должностных обя-
занностей. Они трудятся усерднее, чем того требуют формальные
правила, чтобы помочь своим коллегам, а тем самым и своей
компании, выглядеть преуспевающей.
Но высокий уровень социабельности имеет и свои минусы.
В условиях преобладания дружеских отношений возникает
угроза благодушного отношения к недобросовестно выполнен-
ной работе. Никому не хочется упрекать и, тем более, увольнять
друга. Удобнее принять некачественную работу и простить ее
исполнителя, учитывая его личные проблемы. Кроме того, в
среде с высоким уровнем дружелюбия часто проявляется чрез-
мерное стремление к достижению общего согласия: друзья из-
бегают спорить между собой и критиковать друг друга. В биз-
несе такая практика легко может привести к сглаживанию острых
углов при обсуждении целей, стратегий и просто методов вы-
полнения работы. В результате выбирается не лучшее решение
проблемы, а лучшее компромиссное решение.
Кроме того, в сообществах с высоким уровнем социабельнос-
ти часто возникают неофициальные, закулисные группировки,
которые могут нарушать, а то и вовсе торпедировать нормальную
работу организации. Это не означает, что компаниям с высоким
уровнем социабельности обязательно недостает четкости орга-
14
Роб Гоффи и Гарет Джонс
низационных структур: во многих из них, напротив, существу-
ет строгая иерархия. Но дружба и личные связи позволяют
сотрудникам так или иначе обходить ее. Например, если менед-
жеру по сбыту крайне не нравится новый стратегический план
отдела маркетинга, то вместо того, чтобы изложить свою пози-
цию на собрании сотрудников, он может напрямую (после ра-
боты, за бутылкой вина) обсудить этот вопрос со своим старым
другом, первым заместителем президента компании. После это-
го план, возможно, будет неожиданно отклонен, причем в отде-
ле маркетинга так никогда и не узнают, почему это произошло.
Конечно, в некоторых случаях подобный «доступ к телу» при-
дает компании дополнительную гибкость: вдруг план отдела
маркетинга действительно был очень плох, а отмена его через
официальные каналы могла бы занять несколько месяцев. Но в
других случаях такой подход оказывает разрушительное влияние
на моральный климат, доверие сотрудников к компании и соб-
людение взятых на себя обязательств. Другими словами, вам
хорошо работается в такой среде, если вы входите в круг «своих»:
знаете нужных людей, слышите «верные» сплетни. Но те сотруд-
ники, которые находятся вне этого круга, чувствуют себя «чу-
жаками» в компании, ее «пасынками», ощущают полную неспо-
собность реально влиять на происходящие в ней процессы и
конечный результат.
Сплоченность, напротив, возникает не по велению сердец, а
на почве сходства умов, хотя и таким образом в деловой среде
могут, естественно, возникать группировки. Связи в этом случае
образуются при выполнении коллективных заданий, на основе
взаимных интересов и общих целей, реализация которых при-
несет пользу всем участникам процесса. Классический пример
сообществ с высоким уровнем сплоченности — это профсоюзы.
Другой пример — профессиональная солидарность врачей или
юристов, которая способствует их стремительной, активной мо-
билизации при возникновении угрозы их интересам, например,
если правительство принимает постановление, которое уменьшит
их доходы. Но не менее часто чувство солидарности возникает
Что объединяет современную компанию 15
и между непохожими людьми и группами, не связанными по-
стоянными общественными отношениями.
Рассмотрим пример, в котором канадская фирма по изготов-
лению одежды пыталась разработать стратегию выхода на меж-
дународную арену. Хотя ее руководители знали, что существуют
давние напряженные отношения между отделами дизайна, про-
изводства и маркетинга, они включили в специальную страте-
гическую «ударную» группу по два менеджера от каждого отде-
ла. Несмотря на минимум общения и практически полное
отсутствие внеслужебных разговоров, группа выполнила со-
вместную работу быстро и хорошо. И для этого были веские
причины: премия каждого менеджера зависела от того, как будет
выполнена эта коллективная работа. После того, как группа
представила свой доклад (и анализ, и рекомендации были под-
готовлены превосходно), менеджеры вернулись на свои рабочие
места и больше никогда не собирались вместе. Итак, сплочен-
ность может быть «одноразовой», когда в ней возникает потреб-
ность. В отличие от социабельности, она может проявляться
периодически, под влиянием обстоятельств. Ее не требуется еже-
дневно демонстрировать, и для этого не обязательно существо-
вание группировки сотрудников, связанных тесными дружески-
ми отношениями.
В бизнесе сплоченность дает компании множество организа-
ционных преимуществ. Так, она обеспечивает высокую степень
концентрации внимания на стратегическом направлении, быструю
реакцию на угрозу конкуренции и нетерпимость к плохой рабо-
те. Она даже может выражаться в некоторой жесткости. При пра-
вильной стратегии, выбранной компанией, этот вид целенаправ-
ленных намерений и действий может оказаться чрезвычайно
эффективным. Кстати, жесткость сама по себе может способство-
вать укреплению сплоченности: ведь если с каждого на работе
«дерут три шкуры», сотрудники становятся «друзьями по несчас-
тью», возникает чувство общности, обусловленное сходными пе-
реживаниями. И, наконец, если от всех сотрудников требуется
соответствие одним и тем же высоким стандартам, у них, как
16
Роб Гоффи и Гарет Джонс
правило, развивается чувство глубокого доверия к своей компании.
Люди рассуждают так: в нашей компании ко всем сотрудникам
относятся одинаково и справедливо; ее возглавляют настоящие
профессионалы, не делающие поблажек для любимчиков или
чьих-то родственников. Со временем это доверие может перерас-
ти в преданность компании и приверженность ее целям.
Но, как и социабельность, сплоченность имеет свои минусы.
Как уже было отмечено выше, концентрация усилий в рамках
выбранной стратегии хороша лишь при правильно выбранной
стратегии. Но если стратегия неверна, то сплоченность для ком-
пании может быть самоубийственной. Если сотрудники очень
хорошо выполняют работу, но она идет не в том направлении,
компания может «с высокой эффективностью» рухнуть в про-
пасть. Кроме того, сотрудничество в организациях с высоким
уровнем сплоченности имеет место только тогда, когда индиви-
дууму ясно видны его преимущества. Прежде чем приступить
к выполнению какого-либо задания или решить, насколько силь-
но стоит стараться, работая над ним, человек задает себе вопрос:
«А что мне это даст?». Если на этот вопрос нет немедленного,
ясного ответа, вряд ли можно ожидать быстроты и четкости
выполнения работы.
Наконец, распределение ролей (то есть должностных обязан-
ностей) в организациях с высоким уровнем сплоченности чаще
всего абсолютно четкое. Напротив, в дружественной атмосфере
роли и обязанности часто оказываются несколько размытыми.
Одна из самых серьезных
ошибок в недавних
публикациях по
корпоративной культуре —
это предположение, что
организации представляют
собой однородные объекты.
Например, специалист по сбыту.
благодаря неформальному обще-
нию, может стать активным участ-
ником нового проекта НИОКР.
В организациях с высоким уров-
нем сплоченности таких совмеще-
ний практически не бывает. На-
оборот, в той атмосфере часто возникают конфликты, потому
что сотрудники стараются охранять и защищать свою «терри-
торию» — круг должностных обязанностей. И здесь, если спе-
Что объединяет современную компанию 17
циалист по сбыту попытается участвовать в НИОКР, ему дадут
от ворот поворот, и очень быстро.
Мы в своем анализе разделяем социабельность и сплочен-
ность, однако многие из тех, кто изучает жизнь организаций,
путают эти два понятия. Легко уяснить, почему это происходит.
Дело в том, что эти понятия могут совпадать и часто действи-
тельно совпадают. Социальное взаимодействие в рамках работы
может отражать дружеское общение, сплоченность коллег и то
и другое, а иногда, наоборот, ни то ни другое. Аналогично, если
коллеги общаются вне работы, то их взаимодействие может быть
как бы продолжением их сплоченности на работе, но может быть
свидетельством близких отношений или тесной дружбы. Поэто-
му, чтобы правильно идентифицировать культуру сообщества и
оценить ее уместность в данной коммерческой среде, недостаточ-
но просто отвлеченно оценить социабельность и сплоченность
как разные параметры. И большую помощь тут может оказать
правильная постановка вопроса (см. ниже анкету: «Что пред-
ставляет собой культура вашей организации?», с. 18).
Перед заполнением этой формы очень важно выбрать па-
раметры группы, которую предстоит оценить. Например, вы
можете оценивать всю вашу компанию, со всеми ее отделами
и подразделениями, или небольшую рабочую группу. И то и
другое хорошо, если только не менять коней на переправе.
В данной работе мы будем анализировать, прежде всего, целые
компании, но понятно, что при анализе работы собственных
организаций для сравнения разных отделов и других подраз-
делений руководители могут использовать и другие структур-
ные рамки.
Такие упражнения могут быть весьма поучительными. Одна
из самых серьезных ошибок в недавних публикациях по кор-
поративной культуре — это предположение, что организации
представляют собой однородные объекты. Как одна организация
отличается от другой, так и разные отделы одной и той же ор-
ганизации отличаются друг от друга. Например, отдел НИОКР
фармацевтической компании может заметно отличаться от ее
2 - 5979
18
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Что представляет собой культура вашей организации?
Чтобы оценить уровень социабельности низкий средний высокий
в своей организации, оцените уровень (низкий, уровень уровень уровень
средний или высокий) соответствия каждого из
приведенных ниже утверждений тому,
что имеет место в Вашей организации:
1. Сотрудники здесь стараются заводить друзей
и поддерживать тесные отношения
2. Сотрудники очень хорошо ладят друг с другом
3. Коллеги из нашей группы часто общаются вне
офиса
4. Сотрудники здесь действительно нравятся
друг другу
5. Если человек уходит из нашей группы,
мы продолжаем поддерживать отношения
6. Сотрудники оказывают друг другу услуги, потому
что они хорошо относятся друг к другу
7. Сотрудники часто поверяют друг другу свои
личные проблемы
Чтобы оценить уровень сплоченности в своей
организации, пожалуйста, дайте аналогичные
оценки следующим утверждениям:
1. Наша группа (организация, отдел, подразделение,
команда) имеет одни и те же цели в бизнесе и
сообща стремится к ним
2. Работа у нас выполняется эффективно и
продуктивно
3. Наша группа принимает эффективные меры для
борьбы с плохой работой
4. В нашем коллективе сильна воля к победе
5. Если возникает возможность получить какие-то
преимущества в конкурентной борьбе,
мы стараемся быстро использовать их
б. У нас общие стратегические цели
7. Мы знаем, кто является нашим конкурентом.
Что объединяет современную компанию 19
производственного отдела как в отношении сплоченности, так
и в отношении социабельности. Кроме того, в пределах одной
компании часто существуют иерархические различия: например,
стереотипы поведения руководителей высшего звена могут рез-
ко отличаться от стереотипов поведения руководителей средне-
го уровня или рабочих («синих воротничков»).
Хорошо или плохо, что существуют такие различия? Ответ
зависит от ситуации и суждений руководителя. Радикальные
различия в культуре внутри компании могут приводить к кон-
фликтам, требующим вмешательства. С другой стороны, одно-
типная культура на всех уровнях корпорации может указывать
на то, что некоторые ее формы нуждаются в корректировке,
чтобы они больше соответствовали различиям, существующим
в деловой среде.
Семейная организация:
высокий уровень социабельности,
низкий уровень сплоченности
Возможно, постороннему человеку наиболее примечательными
покажутся традиции, принятые в организациях, которые мы
называем «семейными». В такой организации люди часто оста-
навливаются в коридорах, чтобы поговорить; они ходят друг к
другу в кабинеты без определенной цели, например, просто
поздороваться; они, как правило, уходят на обед группами и
„ . - обедают вместе; общение после ра-
Характернои особенностью > —. г
семейной организаций
является не недостаток
иерархии, а обилие
в обход ее.
боты здесь не исключение, а пра-
вило. Часто в таких организациях
совместно празднуют дни рожде-
возможностей действовать Ния, создают спортивные команды
и устраивают вечеринки в честь тру-
довых юбилеев и ухода на пенсию. Сотрудники могут иметь про-
звища, могут существовать шутки, понятные только «своим»,
или общий лексикон, сформировавшийся на основе общего опы-
та работы. Например, в одной такой компании сотрудники под-
2*
20
Роб Гоффи и Гарет Джонс
дразнивают друг друга фразой: «Не будите Ричарда!», имея в
виду сотрудника, который как-то заснул на совещании (кстати,
сам Ричард тоже пользуется этим выражением). Иногда служа-
щие в таких организациях живут как бы одной семьей: они
бывают друг у друга на свадьбах, ежегодных вечеринках, празд-
никах конфирмации и прочих мероприятиях. Они могут даже
жить в одних и тех же городках (см. ниже: «Unilever: семейная
организация», с. 44).
Что касается непосредственно работы, характерной особен-
ностью культуры в семейных организациях является не недо-
статок иерархии, а обилие возможностей действовать в обход
ее. Решения по самым разным вопросам чаще всего принима-
ются в дружеском кругу и еще до обсуждения их на собрании.
Люди переходят с одной должности на другую, не пройдя необ-
ходимого обучения. Служащие принимаются на работу не офи-
циально, через отдел кадров, а «по блату», потому что имеют
влиятельных знакомых в данной организации. Как уже было
сказано, такие неформальные пути обеспечивают организации
большую гибкость и возможности для быстрого прорыва через
бюрократические заслоны. Но это также означает, что люди в
подобной атмосфере развивают у себя два важнейших для вы-
живания в семейной организации навыка: способность собирать
и выборочно распространять неофициальную информацию и
способность приобретать в компании покровителей или союз-
ников, которые будут обеспечивать им официальную и неофи-
циальную поддержку.
Каковы другие отличительные признаки семейных органи-
заций? Характерный для них низкий уровень сплоченности под-
разумевает, что руководителям часто бывает трудно добиться
взаимодействия между отдельными подразделениями компании.
В одной крупной европейской производственной компании лич-
ные отношения между руководителями филиалов во Франции,
Италии, Великобритании и Германии были чрезвычайно дру-
жескими. Многие из них знали друг друга много лет, некоторые
даже вместе проводили отпуска. Но когда в штаб-квартире кор-
Что объединяет современную компанию 21
порации начали распределять ресурсы, они вступили в жестокую
схватку между собой. В какой-то момент они — каждый по
отдельности — отвергли попытки штаб-квартиры ввести в дейст-
вие единую общеевропейскую маркетинговую стратегию, чтобы
воспрепятствовать прорыву на местный рынок американского
конкурента.
Наконец, семейные организации обычно настолько «полити-
зированы», что и отдельные личности, и группировки тратят
много времени на реализацию личных планов. Коллегам быва-
ет трудно договориться о приоритетах, а руководителям — про-
водить решения в жизнь. Нередко в таких организациях возни-
кают мечты о сильном лидере, чтобы можно было преодолеть
разногласия отдельных группировок и враждующих фракций.
Кроме того, поскольку приверженность общим целям в биз-
несе в подобных организациях слаба, между сотрудниками час-
то возникают споры по поводу средств выполнения работы, раз-
личных процедур и правил. Например, в одной международной
компании по производству потребительских товаров, с которой
мы работали, процесс стратегического планирования, структурные
отношения между головным офисом и оперативными подраз-
делениями, а также системы бухгалтерского учета и бюджетно-
го контроля постоянно подвергались серьезной критике со сто-
роны руководителей местных филиалов. В сущности, критика
здесь стала своеобразным спортом и способствовала повышению
уровня социабельности среди служащих, в то же время ни в
коей мере не способствуя повышению и так уже очень низкого
уровня сплоченности.
Вообще говоря, лишь немногие организации начинают свой
жизненный цикл в «семейном» квадранте (см. рисунок на с. 11).
По определению, неформальные связи возникают лишь со вре-
менем, так что многие организации по мере своего развития
мигрируют сюда из других квадрантов. И, несмотря на «поли-
тизированную» природу таких сообществ, имеется много при-
меров успешной работы «семейных» корпораций (не в смысле
принадлежности конкретной семье, а в смысле рассматриваемо-
22
Роб Гоффи и Гарет Джонс
го типа организационной культуры). Эти организации научились
преодолевать негативные аспекты социабельности — сущест-
вование группировок, сплетни, низкую производительность и
использовать ее позитивные черты, например, увеличение твор-
ческого потенциала и преданность компании. Один из методов
максимального использования преимуществ семейной культуры
состоит в том, чтобы регулярно перемещать сотрудников с од-
ного места на другое (и даже из одной страны в другую), пери-
одически наделяя их различными функциями и полномочиями,
чтобы не давать им чрезмерно «укореняться» на одном месте и
способствовать формированию у них более широкого стратеги-
ческого видения своей организации. Впоследствии эти люди час-
то руководят серьезными политическими процессами в органи-
зациях того же типа, причем делают это с пользой для своей
компании.
Высокий уровень социабельности чаще всего сопровождает-
ся низким уровнем сплоченности, потому что тесные дружеские
отношения зачастую препятствуют открытому выражению не-
согласия, критике идей и острым спорам. Конструктивный спор
часто является необходимым условием формирования и поддер-
жания общего представления о цели, то есть сплоченности. По-
этому не следует удивляться тому, что хорошо продуманные
управленческие решения, имеющие целью сконцентрировать
усилия на выбранной стратегии, укрепляют дружественные от-
ношения в коллективе, но приносят очень немного пользы в
плане организационной сплоченности. Этим же можно, по край-
ней мере, частично, объяснить появляющиеся иногда жалобы,
например, на то, что задуманный с целью сплочения команды
пикник в выходные дни прошел очень удачно, но мало чем по-
мог в деле установления более тесных связей между отдельными
подразделениями компании.
Как мы уже отмечали, для каждого типа корпоративной куль-
туры существует наиболее соответствующее ему время и место.
Согласно нашим наблюдениям, «семейные» организации хоро-
шо работают при следующих условиях деловой среды:
Что объединяет современную компанию 23
• Когда корпоративные стратегии имеют долгосрочный ха-
рактер. Социабельность обеспечивает преданность органи-
зации при отсутствии расчета на краткосрочные выгоды.
Рассмотрим пример компании, пытающейся распростра-
нить свою деятельность на Вьетнам. Могут пройти годы,
прежде чем такие коллективные усилия принесут выго-
ду, а до того процесс управления операциями может быть
трудным и неблагодарным. В рамках семейной культуры
служащие часто готовы терпеливо мириться с риском и
неудобствами. Они «бессрочно лояльны» к своим колле-
гам. Ведь удовольствие от ежедневного дружеского обще-
ния — само по себе награда.
• Когда критически важным фактором успеха является зна-
ние особенностей местных рынков. Причина состоит в том,
что в семейных организациях низок уровень сплоченности:
коллеги из разных подразделений неохотно делятся идея-
ми и информацией друг с другом. Конечно, стратегически
это скорее недостаток, но только если успеха добиваются
сотрудники, чья работа имеет перспективы для широкого
применения. А когда успех обусловлен глубоким знанием
«местного расклада», разобщенность не помеха.
• Когда общий успех является совокупностью успехов каж-
дого подразделения. И здесь это тоже связано с низким
уровнем сплоченности. Если головной офис успешно ра-
ботает при низком уровне связи между отделениями, «се-
мейная» культура тут как раз подходит.
Наемная организация:
низкий уровень социабельности,
высокий уровень сплоченности
На противоположном конце спектра находится наемное сооб-
щество с низкой интенсивностью кулуарно-коридорных бесед,
но зато с множеством докладных записок на деловые темы. Дейст-
24
Роб Гоффи и Гарет Джонс
вительно, почти все общение в наемной организации замыкает-
ся на проблемах бизнеса. Причина: интересы каждого совпада-
В наемных организациях вы
редко услышите, например,
такое высказывание: «Как
стыдно, что мы допустили
увольнение Джона: он был
такой хороший».
ют с общими целями, причем эти
цели часто связаны с четким «обра-
зом врага» и представлением о тех
шагах, которые требуются, чтобы
одолеть его. Поэтому для наемных
организаций характерна способ-
ность быстро и скоординированно реагировать на появляющи-
еся угрозы или, наоборот, открывающиеся на рынке возможнос-
ти. Приоритеты здесь определяются очень быстро — в основном
высшим руководством — и принимаются всей организацией без
долгих обсуждений.
Для наемных организаций также характерно четкое разделе-
ние работы и досуга (заметим, что сообщества с этим типом
корпоративной культуры часто состоят из людей, у которых
работа превалирует над личной жизнью). Члены таких деловых
сообществ редко общаются вне офиса, а если и делают это, то
поводы для общения так или иначе касаются бизнеса; например,
это могут быть вечеринки в честь победы над конкурентом или
успешной реализации стратегического плана (см. ниже: «Mastiff
Wear: наемная организация», с. 48).
Из-за отсутствия тесных личных связей для наемных органи-
заций, как правило, характерно нетерпимое отношение к нека-
чественной работе. Тех, кто не выкладывается полностью, уволь-
няют или дают им четкие инструкции о том, как нужно улучшить
работу, с установлением предельного срока. В этом аспекте на-
емная культура жестока, и все же высокий уровень устремлен-
ности к общей цели ведет к тому, что она принимается и обыч-
но поддерживается рядовыми сотрудниками. Если кто-то плохо
выполнял свою работу, здесь редко можно услышать, например,
такое высказывание: «Как стыдно, что мы допустили увольнение
Джона: он был такой хороший». Судя по всему, вклад Джона в
достижение четко определенных общих стратегических целей
был явно недостаточным.
Что объединяет современную компанию 25
Наконец, низкий уровень социальных связей означает, что
наемные организации редко становятся оплотами лояльности.
Служащие могут очень уважать и любить свою организацию: в
конце концов, такие учреждения чаще всего воздают по заслугам
тем, кто работает усердно и соответствует установленным стан-
дартам. Но эти чувства совсем не похожи на сентиментальные
или нежные привязанности людей. В компаниях с высоким уров-
нем сплоченности люди остаются до тех пор, пока это соответст-
вует их личным интересам, а потом уходят.
Без сомнения, преимущества наемной организации могут вы-
глядеть привлекательно в наше время, когда все определяется
результатом. В самом деле, какой руководитель не хочет, чтобы
сотрудники его компании имели «соревновательный азарт» и
сильную волю к победе? Кроме того, благодаря своей целеуст-
ремленности многие наемные организации работают весьма
продуктивно. Плюс к тому, их сотрудники, не будучи связаны
дружескими отношениями, соревнуются в работе, что также
способствует улучшению производственных показателей, по-
скольку стандарты повышаются.
Но наемные сообщества имеют и свои недостатки. Преследуя
определенные цели, коллеги часто не имеют никакого желания
сотрудничать, обмениваться информацией, новыми творчески-
ми идеями, потому что с их стороны это было бы неразумно.
Еще менее вероятно сотрудничество между отделами, преследу-
ющими разные цели. Рассмотрим пример многопрофильной
корпорации Warner Brothers в сфере развлечений. Ее отделам
музыки и кинофильмов, каждый из которых преследует свои
стратегические цели, бывает трудно воплотить какой-либо со-
вместный проект, например, работать с саундтреками (предло-
жить музыкантам, записывающимся на студии Warner, сделать
музыкальное сопровождение к ее же фильму). Сравните эту
ситуацию с политикой корпорации Disney, крупнейшего конку-
рента Warner, которая уже долгое время успешно использует в
коммерческих целях все свои персонажи — от Белоснежки до
льва Симбы.
26
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Работа наемной организации оказывается эффективной в сле-
дующих ситуациях:
• Когда изменения протекают стремительно и бурно. Такая
ситуация требует быстрой и точной реакции, которую как
раз и способна обеспечить наемная организация.
• Когда сокращение расходов или иные конкурентные преиму-
щества достигаются за счет создания корпоративных центров
специализации, которые могут разрабатывать процессы и
процедуры для практической работы компаний или отделов.
Например, компания ABB (Asea Brown Boveri) со штаб-квар-
тирой в Цюрихе, имеющая отделения во многих городах и
странах, организует такие центры, специализирующиеся на
разных группах изделий, по всему миру. Ее финский фи-
лиал Stromberg, со времени его приобретения в 1986 г., стал
мировым лидером в области электроприводов, и теперь он
определяет стандарты в рамках империи АВВ.
• Когда общие цели понятны и видны, а значит, потребность
в активном участии рядовых сотрудников в достижении
консенсуса невелика.
• Когда ясен характер конкуренции. Наемные организации
расцветают, когда соперник очевиден, как и лучший способ
нанести ему поражение. Лучше всего наемная организация
действует в таких ситуациях, когда из многих соперников
можно выделить одного. Например, в 1965 г. японская ком-
пания Komatsu провозгласила своей стратегической целью
«Мару-Си» (что можно перевести как «опоясывающее гу-
сеничное полотно») и сосредоточила на этом образе все
стратегические усилия в 1970-х и в начале 1980-х гг., в чем
ей эффективно помогла корпоративная культура с высо-
ким уровнем сплоченности. Напротив, стратегия IBM на
протяжении многих лет была зигзагообразной, и она не
могла идентифицировать своего основного конкурента до
тех пор, пока игра не была почти проиграна. Ее тогдашний
Что объединяет современную компанию 27
тип корпоративной культуры нам неизвестен, но с боль-
шой долей уверенности можно предположить, что она не
была наемной организацией.
Фрагментированная организация:
низкий уровень и социабельности,
и сплоченности
Немногие менеджеры добровольно согласились бы работать во
фрагментированной организации или, что, может быть, еще
труднее, управлять такой организацией. Но, подобно воюющим
Люди во
фрагментированных
организациях часто
работают за закрытыми
дверями или просто дома.
странам, враждующим соседям и семьям, члены которых непре-
рывно ссорятся между собой, в жизни такие сообщества реаль-
но существуют. Каковы их основные характеристики примени-
тельно к бизнесу?
Может быть, наиболее заметной отличительной чертой со-
трудников фрагментированных организаций является низкий
уровень сознания своей принадлежности к этой организации.
Они часто полагают, что работают для себя или отождествляют
себя с определенным родом занятий (чаще всего, с определенной
профессиональной группой). Если на светском рауте спросить
такого человека, чем он зарабатыва-
ет на жизнь, то, например, врач из
крупной клиники при медицинском
институте, которая, возможно, как раз
представляет собой организацию та-
кого типа, мог бы ответить: «Я хи-
рург», даже не упомянув названия учреждения, в котором он
работает. Или: организации, в которых господствует такой тип
культуры, редко создают спортивные команды (зачем носить
футболку с названием своей компании?), а их сотрудники не
участвуют ни в каких внеслужебных мероприятиях и ритуалах,
характерных для культур с высоким уровнем социабельности,
считая их пустой тратой времени (см. ниже: «Университетская
школа бизнеса: фрагментированная организация», с. 50).
28
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Эта неразвитость эмоциональных взаимосвязей проявляется
и в поведении на работе. Люди работают за закрытыми дверями
или во многих случаях просто дома, появляясь в офисе только
для того, чтобы забрать почту или сделать необходимые между-
городние звонки. Они склонны скрывать от коллег информацию
о своих проектах и их продвижении, сообщая ее только в ответ
на прямые вопросы. В худшем случае, члены фрагментированных
организаций демонстрируют настолько низкий уровень социа-
бельности, что мешают работе коллег сплетнями, слухами или
открытой критикой, доносимой начальству.
Эта культура отличается также и низким уровнем сплоченнос-
ти: члены таких сообществ редко приходят к согласию относи-
тельно целей организации, критических факторов успеха и стан-
дартов выполнения работы. И неудивительно, что при высоком
уровне разногласий по поводу стратегических целей эти органи-
зации часто оказываются трудно управляемыми. Их руководите-
ли часто ощущают себя изолированными и обычно говорят, что
чувствуют себя так, как будто они полностью лишены возмож-
ности что-либо изменить, потому что их никто не слышит.
Низкий уровень социабельности также означает, что люди
идут на личные контакты только после того, как тщательно рас-
считают, что они должны получить взамен. Например, вечерин-
ки по случаю ухода на пенсию часто оказываются малолюдными.
Действительно, люди в таких компаниях редко общаются, если
можно этого не делать.
Мы понимаем, что все это звучит так, как будто фрагменти-
рованные организации — это самые неприятные в плане рабо-
ты места или, по крайней мере, подходящие только для брюзг-
ливых отшельников делового мира. Но существуют ситуации,
в которых такая культура приемлема или даже выгодна, и, более
того, подобная среда весьма привлекательна для тех, кто пред-
почитает работать в одиночестве или строго разделять работу и
личную жизнь.
В ходе своих исследований мы убедились, что фрагментиро-
ванная культура вполне может существовать в успешно работа-
Что объединяет современную компанию 29
ющих организациях в нескольких формах. Во-первых, эта куль-
тура хорошо прививается на производственных предприятиях,
на которых большая доля работы оплачивается сдельно и вы-
полняется за пределами предприятий. Во-вторых, такая культу-
ра приносит успех в замкнутых профессиональных организаци-
ях, таких как консалтинговые и юридические фирмы, в которых
работают высококвалифицированные индивидуумы со своим
особенным стилем работы. В-третьих, фрагментированные куль-
туры часто возникают в организациях, которые превратились
в виртуальные: служащие работают дома или в дороге и обща-
ются с головным офисом, главным образом, с помощью элек-
тронных средств связи. Конечно, иногда фрагментированная
культура возникает как следствие серьезных дисфункций в со-
обществе, в котором связи, обусловленные социабельностью
или сплоченностью, были разорваны вследствие неправильной
организационной политики, сокращения или иных форм раз-
рушения. В таких случаях старые связи на основе дружбы и
лояльности вытесняются более важным фактором — стремле-
нием к индивидуальному выживанию, с развязыванием войны
всех против всех.
Однако, если отвлечься от последнего, патологического, сце-
нария, то фрагментированная культура годится для следующих
условий:
• Когда характер работы таков, что непосредственная зави-
симость сотрудников друг от друга невелика. Это возмож-
но, например, в компании, где работающие на дому суб-
подрядчики изготовляют элементы мебели или одежды, а
сборка осуществляется потом на другом участке. Еще один
пример — юридическая фирма, специализирующаяся на
налогах, сотрудники которой работают каждый со своими
клиентами.
• Когда серьезные инновации предлагаются не столько груп-
пами, сколько индивидуумами (необходимо отметить,
что в бизнесе подобные ситуации встречаются все реже,
30
Роб Гоффи и Гарет Джонс
поскольку межотраслевые команды убедительно демонс-
трируют эффективность объединения людей с различным
складом ума).
• Когда уровень работы обеспечивается за счет контроля при
найме, а не в процессе работы. Как показывает опыт, в та-
ких организациях главная задача менеджеров — правильно
подобрать людей. При верной политике найма и обучения
деятельность сотрудников требует минимального контроля:
они самые строгие судьи собственной работы.
• Когда сотрудники мало чему могут научить друг друга или
когда профессиональная гордость препятствует обмену
знаниями. Например, в одной международной компании,
торгующей нефтью, мы работали с сотрудниками, кото-
рые продавали нигерийскую нефть и при этом никогда не
делились маркетинговой информацией с сотрудниками,
торгующими нефтью из Саудовской Аравии: с одной сто-
роны, компания никак не стимулировала этот процесс, а с
другой — каждая группа продавцов гордилась, если знала
больше, чем другая, и передача информации была равно-
сильна потере престижного места лидера—обладателя кон-
фиденциальной информации на рынке.
Общинная организация:
высокий уровень и социабельности,
и сплоченности
Общинная культура может развиться на любой стадии жизнен-
ного цикла компании, но, когда нас просят наглядно описать ее,
мы чаще всего приводим в пример типичные характеристики
новых маленьких, но быстрорастущих компаний. Основатели и
первые сотрудники таких компаний — часто близкие друзья,
дни и ночи напролет работающие в тесных помещениях, причем
это родство душ обычно переходит и в близкие связи вне рабо-
ты. Так, в первое время после создания Apple Computer ее со-
Что объединяет современную компанию 31
трудники вместе жили, вместе ездили на работу и обратно и
вместе проводили выходные дни. При этом ощущение сплочен-
ности в типичной инновационной компании просто заоблачно
высокое. Такая крошечная компания обычно выпускает лишь
один или, максимум, два продукта и ставит перед собой столь
же мало целей (обычно главная из них — это выжить). Посколь-
ку основатели и первые служащие таких компаний часто владе-
ют их активами, успех приносит видимые коллективные выгоды.
В общинных организациях все воспринимается коллективно.
Но как мы уже говорили, такая культура может существовать
не только в маленьких инновационных компаниях. Ее можно
наблюдать и в зрелых компаниях, в которых служащие работа-
ют вместе в течение десятилетий, демонстрируя и дружеские
связи, и взаимовыгодные отношения (см. ниже: «Нефтяной син-
дикат British-Borneo Petroleum: общинная организация», с. 52).
Независимо от стадии их развития, общинные организации
имеют некоторые общие черты. Во-первых, их сотрудники об-
ладают высоким (иногда даже чрезмерно высоким) ощущением
своей принадлежности к этой организации. Отдельные личнос-
ти могут даже связывать смысл своего бытия с принадлежностью
к корпорации. Говорят, у некоторых сотрудников Nike эмблема
компании вытатуирована на голенях. Аналогично, сотрудники
Apple Computer в первые годы ее существования с удовольстви-
ем называли себя «Apple people», то есть «яблочниками».
Организационная жизнь в таких компаниях подчеркивается
социальными событиями, имеющими ритуальное значение. На-
пример, лондонский офис международного рекламного агентства
J. Walter Thompson устраивает вечеринки для своих сотрудников
в необычных, иногда потрясающих местах. Так, недавно они
проводились в престижном Херлингемском клубе и в Лондонском
музее естественной истории. Компания также предлагает своим
служащим творческие мастер-классы с участием знаменитостей.
Дейв Стюарт, бывший гитарист рок-группы Eurythmics, даже
исполнил несколько номеров в ходе своей презентации. И, на-
конец, ежегодно Thompson проводит праздничную церемонию
32
Роб Гоффи и Гарет Джонс
награждения лучших творческих коллективов компании. Побе-
дители едут на обед в Париж. Другие компании общинного типа
торжественно отмечают приход сотрудников в организацию и
их продвижение по службе.
Высокая сплоченность общинных культур часто проявляется
в равномерном распределении рисков и вознаграждений среди
служащих. Кроме всего прочего, в таких организациях чрезвы-
чайно высоко ценят честность и справедливость; им уделяют очень
большое внимание, особенно в трудные времена. Например, во
время спада 1970-х гг. компания Hewlett-Packard вместо того,
чтобы увольнять людей, сократила на 10%, рабочее время и за-
работную плату сотрудникам всех рангов. Нужно отметить, что
руководство компании не подверглось за это ни осуждению, ни
презрению. То, что случилось в Hewlett-Packard, отражает другую
характерную особенность общинных компаний: их лидеры поль-
зуются в компании всеобщим авторитетом, уважением и даже
любовью. Хотя они поощряют «инакомыслие» и иногда даже
получают его в избытке, их авторитет как руководителей редко
оспаривается.
Сплоченность также ярко проявляется, когда речь идет о це-
лях и ценностях компании. В офисах общинных компаний час-
то на самых видных местах висит лозунг, отражающий ее цель,
и это вызывает энтузиазм, а не цинизм.
Наконец, в общинных организациях служащие очень хорошо
представляют себе своих конкурентов. Они знают, какие компа-
нии в этом смысле представляют угрозу, каковы их сильные и
слабые стороны и как можно их победить. При этом речь идет
не просто о деловой конкуренции: победа над конкурентом име-
ет самостоятельную ценность именно как победа в состязании.
Соревновательность отчасти составляет смысл существования
компании и является одной из ее целей, наряду с завоеванием
доли рынка или увеличением прибыли.
Если учесть все эти характеристики, то, возможно, не стоит
удивляться тому, что многие менеджеры видят в общинной ор-
ганизации своего рода идеал. Сплоченность сама по себе может
Что объединяет современную компанию 33
Между социабельностью
и сплоченностью может
возникать естественное
противоречие, что делает
общинные культуры
изначально нестабильными.
оказаться несколько искусственной. Служащие, возможно, не
захотят работать вместе, как только это перестанет быть всем им
выгодно. В некоторых случаях, особенно там, где активно ис-
пользуются системы вознагражде-
ния по результатам работы, такая
позиция может выражаться в по-
вышенном внимании к тем видам
деятельности, которые дают «весо-
мые» результаты. С другой сторо-
ны, организации, которые характеризуются, в первую очередь,
социабельностью, могут потерять ощущение цели.
Компании, имеющие высокий уровень и социабельности, и
сплоченности, могут извлекать максимальную пользу и из того
и из другого. Но происходит ли это в действительности? Ответ
состоит в том, что во многих возникающих в бизнесе ситуаци-
ях общинная культура становится для компаний неуместным и
недостижимым идеалом. Наше исследование показывает, что
больше всего она, по-видимому, подходит для религиозных,
политических и общественных организаций. Значительно труд-
нее обнаружить в этом квадранте коммерческие предприятия.
Дело в том, что многим компаниям, достигающим уровня об-
щинной культуры, бывает трудно ее сохранить. Это объясняет-
ся многими причинами. Прежде всего, высокие уровни социа-
бельности и сплоченности часто формируются вокруг конкрет-
ных людей — отцов-основателей или лидеров, с уходом которых
одна из этих форм социальных связей или обе они могут осла-
беть. Кроме того, высокая социабельность в рамках общинной
культуры часто вступает в противоречие с процессами, идущи-
ми внутри организации в периоды роста, демографического
расслоения или интернационализации. Эти масштабные и ком-
плексные изменения требуют централизации, безотлагатель-
ности и исполнительности, то есть проявлений сплоченности в
чистом виде.
Тем не менее, если заглянуть глубже, между социабельностью
и сплоченностью, вообще говоря, может существовать изначаль-
3 - 5979
34
Роб Гоффи и Гарет Джонс
но заложенное противоречие, что делает общинные культуры
внутренне нестабильными. Искренняя сердечность, присущая
социабельности, обычно не сопрягается, просто не может сосу-
ществовать, с беспристрастием сплоченности, иногда превра-
щающейся в безжалостность во имя достижения цели. Одно
часто хорошо уживается с другим, как мы уже отмечали, лишь
в религиозных организациях или группах, работающих на об-
щественных началах. Возможно, во многом это объясняется
тем, что обычно люди присоединяются к этим группам уже
после того, как они познакомились с их целями и приняли эти
цели (например, установки, ритуалы, идеалы и цели церкви
становятся известны ее будущим членам еще до того, как они
присоединяются к ней; а, будучи внутри организации, ее члены
находят мало «стратегических» разногласий, которые могли бы
препятствовать дружеским отношениям). Напротив, решая во-
прос о поступлении на работу в коммерческую организацию,
человек может не знать о том, какие в ней культивируются иде-
алы и ценности, или может знать о них и не соглашаться с ни-
ми, но все равно вступить в эту организацию по финансовым,
карьерным или иным соображениям. Со временем этот протест
может проявиться в его поведении, не соответствующем поня-
тию сплоченности.
Пытаясь воспроизвести в своих компаниях достоинства об-
щинных организаций, многие высшие руководители не очень-то
задумываются над тем, нужен ли им на самом деле высокий
уровень и социабельности, и сплоченности. И снова наше ис-
следование ясно показывает, что желательное соотношение этих
факторов существенно зависит от контекста. Итак, в каких си-
туациях общинная культура должна работать хорошо?
• Когда внедрение инноваций требует сложного и масштаб-
ного функционального и, возможно, пространственного
взаимодействия. Все чаще возникают ситуации, когда вы-
сокоэффективные новшества не могут быть реализованы
изолированно работающими специалистами. И поскольку
Что объединяет современную компанию 35
базы знаний в организациях углубляются и всесторонне
развиваются, для осуществления по-настоящему творчес-
ких изменений многие таланты нуждаются в объединении
(и коллективном порыве). Например, научно-исследова-
тельские программы в фармацевтической компании Glaxo
Wellcome выполняются группами, состоящими из специ-
алистов в разных областях (генетиков, химиков, токси-
кологов и др.), работающих иногда в разных местах. При
отсутствии такого взаимодействия разнообразных специа-
листов разработка препаратов шла бы намного медленнее,
так что терялись бы конкурентные преимущества.
• Когда существуют реальное взаимодействие между орга-
низационными подразделениями и реальные возможности
для взаимообучения. Мы подчеркиваем слово «реальные»,
потому что о взаимодействии и о взаимообучении часто
говорят, имея в виду лишь организационные цели, без тща-
тельного анализа. И то и другое прекрасно в теории. На
практике же может оказаться, что возможности для вза-
имодействия и взаимообучения между отделами компа-
нии вообще отсутствуют или требуют больших усилий.
Однако, если такие возможности существуют, общинная
культура, бесспорно, благоприятствует и тому и другому.
• Когда стратегии скорее долгосрочные, нежели кратко-
срочные. Иными словами, если общие цели не могут быть
достигнуты в обозримом будущем, высокий уровень обя-
зательности и концентрации должен обеспечиваться с по-
мощью управленческих механизмов. Общинная культура
как раз и подразумевает высокий уровень социабельнос-
ти, обеспечивающий наличие неформальных отношений
(и соответствующую обязательность), и высокую сплочен-
ность, предоставляющую возможность концентрировать
усилия. Действительно, мы видели, что общинные культу-
ры оказывают неоценимую помощь, когда организация ре-
шает глобальные задачи, ввязываясь в длительный и часто
з*
36
Роб Гоффи и Гарет Джонс
мучительный процесс, в ходе которого стратегии часто кор-
ректируются или просто формируются заново, а не просто
отмеривают километры на уже известном пути.
• Когда деловая среда того или иного направления в бизнесе
подвижна и сложна. Хотя многие организации утверждают,
что они существуют именно в подобной обстановке, реально
она чаще всего характерна для таких областей, как инфор-
мационные технологии, телекоммуникации и фармацев-
тика. Организации, действующие в этих отраслях, взаимо-
действуют с окружающей средой через множественные и
разнообразные связи, включающие технологию, клиентов,
правительство, конкурентов и научно-исследовательские
институты. Общинная культура подходит для такой среды,
потому что ее динамичность способствует синтезу инфор-
мации, поступающей из всех этих источников.
Изменение типа культуры
Из всего этого вроде бы должно следовать, что организации долж-
ны стремиться обрести такую форму сообщества, которая в наи-
большей степени подходила бы для среды, в которой они рабо-
тают. Но действительность никогда не бывает настолько благо-
стной. В реальной жизни руководителям приходится непрерывно
перестраивать свои корпоративные сообщества, приспосабливая
их к изменениям ситуации в бизнесе. Наше исследование пока-
зывает, что в последнее десятилетие множеству крупных и солид-
ных компаний с сильными традициями лояльности и коллегиаль-
ности пришлось, главным образом, под влиянием угрозы конку-
ренции, сменить семейную культуру на наемную. Назвать этот
процесс сложным было бы недостаточно: возможно, это одно из
самых тяжелых и рискованных преобразований, с которыми во-
обще могут столкнуться менеджеры.
Рассмотрим пример Яна Тиммера, президента и председате-
ля совета директоров голландской электронной компании Philips.
Что объединяет современную компанию 37
В свое время исключительно успешная компания, к середине
1980-х гг. Philips уступила свои позиции конкурентам и даже
была близка к краху. Тиммер (так же как и многие наблюдате-
ли) считал, что большинство проблем компании обусловлены
ее корпоративной культурой. Уровень социабельности здесь
был настолько высок, что фактически компанией управляли
чрезвычайно «политизированные» группировки, а обмен до-
стоверной информацией, особенно между отделами НИОКР и
маркетинга, прекратился. (В этот период многие новые изделия
Philips проваливались на рынке, и критики утверждали, что эти
провалы происходили из-за того, что Philips предлагала техно-
логию, которую потребители категорически не хотели прини-
мать). Руководители компании, между тем, постоянно спорили
по поводу ее целей и стратегии. При отсутствии достаточного
контроля со стороны руководства многие сотрудники на рабо-
те пребывали в расслабленном состоянии. Они мало заботились
о соблюдении принятых на работе требований и не ощущали
угрозы конкуренции. Короче говоря, Philips демонстрировала
многие отрицательные черты, свойственные семейной органи-
зации. Однако, если учесть, что главный фактор успеха в этой
отрасли — инновации, строгий учет потребностей рынка и быст-
рое развертывание производства новых изделий, становится
понятно, что компания нуждалась в наемной или общинной
культуре, просто чтобы выжить, не говоря уже о том, чтобы
двигаться вперед.
Тиммер попытался осуществить такую трансформацию, на-
чав с ужесточения требований к работе менеджеров. Он ввел
измеримые и весьма жесткие стандарты для оценки выполнен-
ной работы и обязал сотрудников соответствовать им. По ходу
дела многие руководители, долго проработавшие в компании,
ушли из нее или были понижены в должности. Кроме того,
Тиммер часто проводил совещания руководящего персонала,
на которых ясно заявлял о целях, путях их достижения и цен-
ностях компании. Он требовал от сотрудников стремления к
этим целям, а те, кто не соответствовали предъявляемым тре-
38
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Как организация может
изменить тип своей
культуры, избежав при этом
слишком большого ущерба?
бованиям, должны были уйти. Таким образом, уровень спло-
ченности повысился, и это отразилось на результатах деятель-
ности Philips.
Поскольку показатели в компании начали заметно улучшать-
ся, Тиммер принял меры, чтобы отчасти восстановить в компа-
нии социабельность, утраченную в ходе вышеописанной пере-
стройки, превратив ее теперь из
наемной компании в общинную.
Основное внимание на собраниях
стало уделяться ценностям компа-
нии и достижению консенсуса. Ко-
роче говоря, Тиммер попытался восстановить лояльность сотруд-
ников к Philips и связи между ее членами. Тиммер собирался
уйти в отставку, но решил остаться, чтобы посмотреть, куда
поведет компанию его преемник Кор Бунстра.
Перед Бунстрой встала необыкновенно трудная задача. Пы-
таясь ослабить давно налаженные неформальные связи, органи-
зация, сама того не желая, может запустить некий сложный и
плохо управляемый процесс. Насильственный разрыв эмоцио-
нальных связей способен также затруднить и достижение спло-
ченности. В результате организация может скатиться к совсем не
соответствующей ей фрагментированной форме, и после этого
восстановиться ей будет уже очень трудно.
Именно такую весьма неблагоприятную трансформацию
можно наблюдать сейчас в корпорации ВВС. Ее генеральный
директор Джон Берт попытался заставить компанию, издавна
известную своими великолепными вещательными программами
и деятельностью на общественном поприще, сконцентрировать-
ся на показателях эффективности и производительности. Были
введены жесткие стандарты выполнения работы, и сотрудникам
компании пришлось бороться между собой за урезанные ресур-
сы. Поскольку уровень социабельности снизился, талантливые
личности, еще недавно ощущавшие себя частью общинной куль-
туры, выступили с критикой того, что они рассматривали как
направленные против этой культуры изменения. Некоторые ре-
Что объединяет современную компанию 39
шили остаться и упорно защищать свои интересы, другие пред-
почли уйти. Если культура ВВС превратится из общинной во
фрагментированную, единственный выход, который у нее оста-
нется, — самовозрождение.
И все-таки, как можно заменить один тип культуры в орга-
низации на другой, избежав при этом слишком большого ущер-
ба? Что нужно делать, чтобы безболезненно снизить уровень
социабельности или сплоченности?
Понятно, что для коррекции каждого из этих параметров
требуются разные инструменты. И чтобы правильно использо-
вать их, прежде всего, необходимо понять, почему в компании
воцарился именно такой тип культуры, с его нынешними уров-
нями социабельности и сплоченности. Точно так же, как в това-
риществах соседей или клубах книголюбов, дружелюбную атмос-
феру в компаниях, входящих, по определению журнала Fortune,
в число ста крупнейших, можно создать тысячей разных спосо-
бов. Это может быть пример, подаваемый лидером, ее могут
определять личности некоторых членов, обстановка вокруг ор-
ганизации или ее история, наконец, просто количество денег в
банке. Аналогично этому, сплоченность может возникать по
многим причинам. Наша цель сейчас не в том, чтобы анализи-
ровать, почему организации имеют разные уровни социабель-
ности и сплоченности, а в том, чтобы проследить, что при этом
происходит с их культурой и какие выводы из этого должны
сделать руководители, которым нужны и довольные служащие,
и высокие производственные показатели. Однако прежде чем
пытаться изменить уровень социабельности или сплоченности,
менеджер должен в определенном смысле уподобиться доктору,
берущемуся за лечение нового пациента. И для выбора наиболее
эффективного метода предстоящего лечения информация о ны-
нешнем состоянии пациента и о перенесенных в прошлом за-
болеваниях не просто уместна, а крайне важна.
Наше исследование показывает, что для повышения уровня
социабельности руководители могут предпринять следующие
шаги:
40
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Стимулировать обмен идеями, способствовать возникнове-
нию общих интересов и симпатий, подбирая совместимых
людей, то есть тех, которые, скорее всего, могли бы подру-
житься естественным образом. Например, перед тем, как при-
нять кандидата на работу, менеджер может пригласить его или
ее на завтрак с участием нескольких сотрудников компании,
чтобы проследить их взаимные эмоциональные реакции. Не
следует делать из этого секрет. Более того, можно даже громко
заявить о такой цели, как подбор служащих, разделяющих ос-
новные интересы и установки компании. Это само по себе будет
говорить о том, что руководство компании стремится повысить
уровень социабельности.
Расширить социальное взаимодействие между сотрудника-
ми, устраивая различные встречи и в офисе, и вне его, на-
пример, вечеринки, экскурсии и даже встречи книголюбов.
Поначалу эти мероприятия могут казаться неудачными, служа-
щие будут сомневаться в их целесообразности или просто ощу-
щать некоторую неловкость, собираясь вместе в неформальной
обстановке. Один из вариантов решения этой проблемы — про-
водить такие встречи в рабочее время, чтобы присутствие на
них становилось обязательным. И, конечно, сотрудникам такие
встречи непременно должны доставлять удовольствие, чтобы
хотелось их продолжать. Неприятным для руководителей может
оказаться то, что иногда организация таких мероприятий тре-
бует денег, по поводу которых приходится давать объяснения
финансовому отделу компании. Однако, если деловая среда тре-
бует высокого уровня социабельности, можно рассматривать эти
расходы как хорошие инвестиции, обещающие долгосрочную
прибыль.
Сделать отношения между служащими менее формальными.
Не нужно придираться к стилю одежды сотрудников, разре-
шите им по-разному оборудовать и украшать офисы или оп-
ределите места, где сотрудники могут общаться на равных,
Что объединяет современную компанию 41
независимо от должности, например, в столовой или в гимнас-
тическом зале.
Ограничить иерархические различия. Для этого стоит ис-
пользовать разные методы. Например, можно вообще изменить
структуру организации, ликвидировав иерархические уровни и
ранги. Разрушению иерархии также способствуют коллективное
использование оборудования и работа в едином помещении.
Некоторые компании уменьшают иерархические различия, га-
рантируя всем служащим, независимо от ранга, одинаковый
пакет выплат и пособий, парковку на одной и той же стоянке
(без закрепления мест) и премии, рассчитываемые по одной и
той же формуле.
Самим проявлять дружелюбие и подавать примеры сердеч-
ности и доброты, заботясь о коллегах, у которых возникают
проблемы. Например, руководство одной из компаний общин-
ного типа предоставило сотруднице, у которой серьезно заболел
маленький сын, трехмесячный оплаченный отпуск, а потом раз-
решило ей работать по гибкому графику, пока он полностью не
выздоровел. Уровень социабельности повышается, если такая
помощь проявляется не только в кризисных ситуациях. Напри-
мер, руководство компании может вовлекать в неформальные
отношения членов семей сотрудников, приглашая их на пикни-
ки или на экскурсии. Многие компании с высоким уровнем со-
циабельности устраивают для детей служащих рождественские
праздники или дарят каждой семье подарок.
Чтобы укрепить сплоченность, руководители могут предпри-
нять следующие шаги:
Информировать сотрудников о компаниях-конкурентах на бри-
фингах, с помощью информационных бюллетеней, видеома-
териалов, памятных записок и электронной почты. Например,
когда Тиммер пытался трансформировать Philips в наемную ор-
ганизацию, он призывал своих менеджеров заново серьезно изу-
42
Роб Гоффи и Гарет Джонс
чить японских конкурентов компании. Нарушив давнее табу
своей организации, он похвалил высокое качество японских из-
делий, которое выигрывало в сравнении с качеством изделий,
выпускаемых Philips.
Вырабатывать у сотрудников ощущение срочности поруча-
емых им заданий. Для этого можно разработать специальные
визуальные формы или слоганы и систематически повторять
их. Например, в конце 1980-х гг. Герард ван Шайк, тогдашний
председатель правления компании Heineken, превратил свою
компанию в глобальную, бросив почти военный клич: «Выкра-
сим мир в зеленый цвет!» Слоган был ясный, целенаправленный
и воодушевляющий. Это сработало, и сегодня Heineken — лидер
среди международных пивных компаний.
Развивать у сотрудников волю к победе. Можно нанимать и
продвигать энергичных и амбициозных сотрудников, устанав-
ливать высокие стандарты выполнения работы и отмечать ус-
пехи праздниками. Например, Магу Кау, техасская косметичес-
кая компания, как известно, дарила своим лучшим продавщицам
розовые «кадиллаки». В большинстве других организаций то же
самое достигается с помощью чеков на большие суммы, пуб-
личных поздравлений или того и другого вместе. Важность до-
стижений всей компании в целом (в отличие от достижений
отдельных подразделений и сотрудников или в дополнение к
ним) подчеркивается системами стимулирования, предусматри-
вающими дополнительное вознаграждение по итогам работы
всей компании.
Поощрять стремление к общим корпоративным целям. Для
этого можно менять сотрудникам обязанности, перемещать их
в подразделениях компании и даже посылать в ее филиалы в
других странах, чтобы ослабить влияние группировок внутри
компании и сформировать ощущение единого организма. Так,
Disney выявляет у себя честолюбивых и многообещающих со-
Что объединяет современную компанию 43
трудников и затем в течение пяти лет проводит их через пять
отделов. С каждым таким перемещением эти сотрудники все
яснее представляют себе общую стратегическую картину и цели
организации, что позволяет им лучше «опылять» каждое после-
дующее подразделение.
Формирование нужного типа сообщества
Итак, мы подчеркнули три важнейших момента. Во-первых,
руководители должны знать, каковы уровни социабельности и
сплоченности в их организации. Во-вторых, чтобы добиться
успеха в конкурентной борьбе, необходимо знать, соответствует
ли культура компании деловой среде, в которой протекает ее
деятельность. И, в-третьих, не существует никакого «волшебно-
го» квадранта, который гарантирует успех. Однако мы должны
подчеркнуть, что наша модель анализа культуры и ее соответст-
вия контексту бизнеса находится в динамике. Деловая среда пос-
тоянно меняется, и сами организации имеют свои жизненные
циклы. Для достижения успеха организации нужно знать не
только то, где она находится, но и то, куда она движется. Это
требует тонкой оценки человеческих отношений и понимания
того, что управление социабельностью в одних случаях и спло-
ченностью в других ставит перед руководителями совершенно
разные проблемы.
Наконец, мы пришли к выводу, что формы существования
организации часто обусловлены внешними факторами, такими
как конкуренция, структура отрасли и темпы технологических
изменений. Но культуру компании можно и регулировать. Выс-
шие руководители не могут обойти или отрицать этот факт.
Повысить уровень социабельности сотрудников можно с помо-
щью вышеперечисленных инструментов. Точно так же можно
изменять и уровень сплоченности, используя соответствующие
административные средства. Выбирая те или иные инструменты
и решения, руководители могут влиять на то, каких форм по-
ведения членам организации следует (или не следует) придер-
44
Роб Гоффи и Гарет Джонс
живаться в повседневной работе. Поэтому на их долю выпадает
и разрешение конфликта, возникающего в процессе формиро-
вания той культуры, которая позволяет организации одерживать
победы, и той культуры, которая позволяет сделать людей счаст-
ливыми и обеспечивает адекватное сохранение индивидуальных
ценностей. Это проблема глубокая и личная, и ее потенциальное
воздействие на результаты работы огромно. Корпоративная куль-
тура может противостоять силам, способным вызвать дезинтег-
рацию компании, если руководство понимает, что представляет
собой эта культура и что означает изменить ее.
Uniliver: семейная организация
В англо-голландской группе Uniliver, продажи потребитель-
ских товаров которой составляют по всему миру около
50 млрд долл, в год, часто вспоминают одну легенду. Она
гласит, что руководители Uniliver узнают друг друга в аэро-
портах даже в том случае, если раньше они никогда не встре-
чались. Есть что-то неуловимое в их внешности и поведении,
что невозможно описать словами, но что безошибочно оп-
ределяется теми, кто проработал в этой компании хотя бы
несколько лет.
Конечно, здесь есть некоторое преувеличение, но эта
легенда отражает традиции Uniliver как семейной компании,
культура которой характеризуется высоким уровнем социа-
бельности. В течение многих лет компания целенаправлен-
но принимала на работу людей с высокой степенью со-
вместимости: со схожими биографиями, моральными цен-
ностями и интересами. Менеджеры Uniliver полагают, что
именно подбор людей, мыслящих сходным образом, явля-
ется причиной того, что служащие компании, несмотря на
их национальные различия, так хорошо работают вместе,
проявляют такую лояльность по отношению к коллегам и
разделяют представления руководства относительно цен-
ности сотрудничества и согласия.
Uniliver принимает и другие меры для укрепления и по-
вышения уровня социабельности в своих рядах. В пригоро-
Что объединяет современную компанию 45
де Лондона у нее есть международный центр подготовки
менеджеров «Четыре акра», в котором сотни руководителей
Uniliver каждый год принимают участие в программах, пред-
лагающих самые разнообразные формы общения: коллек-
тивные обеды из многих блюд, групповое фотографирование,
спортивные состязания на лужайке, и, возможно, самое глав-
ное — там есть круглосуточный бар. По словам бывшего
председателя правления Unilever Флориса Малджерса, «та-
кое совместное времяпрепровождение развивает нефор-
мальные связи между коллегами, которые хорошо знают
друг друга и в дальнейшем обычно продолжают встречать-
ся и обмениваться впечатлениями».
Кроме мероприятий в «Четырех акрах», социабельность
внутри компании стимулируется и ежегодными конферен-
циями, в которых принимают участие около пятисот топ-
менеджеров Uniliver. Руководители компании используют
эти встречи для общения и выработки стратегии, но вместе
с тем для них это больше, нежели просто работа (из-за ин-
тенсивного дружеского общения на этих конференциях они
получили название «Живите в радости»). Малджерс замеча-
ет: «Наши самые высокопоставленные руководители встре-
чаются и под хорошую выпивку и закуску обмениваются
взглядами, оживляя старую дружбу».
Наконец, Uniliver часто перемещает своих молодых ме-
неджеров с места на место — через границы, с одного на-
правления работы на другое, или хотя бы из одного отдела
в другой. Таким образом, компания пытается с самого начала
обеспечить им возможность налаживания связей с коллегами,
а также интенсифицировать обмен знаниями и навыками.
И все же эти тщательно культивируемые формы социа-
бельности не всегда подкрепляются достаточно высоким
уровнем сплоченности в рамках компании. Все эти годы
Unilever с большим трудом удается добиваться внутренней
координации и согласия относительно целей компании. При
этом руководители не столько ссорятся по поводу стратегии,
сколько «заговаривают друг друга до смерти для достижения
консенсуса», — как выразился один из старших вице-пре-
зидентов компании.
Соответствует ли эта семейная культура корпоративной
среде, существующей в Uniliver? В основном да. Менеджеры
46
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Uniliver — родом из самых разных стран, и это демографи-
ческое разнообразие могло бы стать разделяющим факто-
ром, препятствующим обмену идеями и информацией. Но
вместо этого, благодаря высокому уровню социабельности,
в компании процветают дух товарищества и доброжелатель-
ность. Во-вторых, ключевой фактор успеха Uniliver — близость
к местным рынкам. Низкий уровень сплоченности внутри
организации заставляет ее отделения с успехом концентри-
ровать свое внимание на местных рынках. И, наконец, до
недавнего времени Uniliver была сильно децентрализован-
ной компанией. Попросту говоря, не было большой необ-
ходимости добиваться согласия между ее отделениями от-
носительно стратегии.
Однако с появлением единого европейского рынка, ко-
торый делает координацию между различными направле-
ниями и функциями компаний обязательной, внутренняя
обстановка Uniliver может очень сильно измениться. Дейст-
вительно, многие недавние организационные изменения,
например, создание Lever Europe в секторе моющих средств,
можно рассматривать как попытки повысить уровень кор-
поративной сплоченности в Uniliver, в основном путем цен-
трализации.
Кроме того, Uniliver столкнулась лицом к лицу с некото-
рыми серьезными конкурентами, такими как Procter & Gamble
и L'Oreal, внутри которых, как известно, существует высокий
уровень сплоченности и согласия относительно корпора-
тивных целей. Благодаря этому преимуществу они способны
быстрее разрабатывать новые продукты и использовать
новые возможности рынка. Uniliver должна быть готова на
равных сражаться с этими конкурентами, иначе она рискует
потерять свое влияние.
Наконец, относительная нехватка сплоченности в ком-
пании означает, что управленцы могут потерять «чутье» на
безотлагательность, являющееся серьезным конкурентным
преимуществом в любой корпоративной среде. И руководи-
тели компании хорошо представляют себе эту проблему.
Как отмечает сам Малджерс: «Каждый сотрудник может быть
настолько занят где-то общением со своими друзьями — в
рамках интересных программ тренинга, хорошо организо-
ванных курсов или очередной конференции, — что будет
Что объединяет современную компанию 47
чувствовать себя полностью удовлетворенным. К сожалению,
мы видели, что это случается в некоторых наших отделениях,
особенно, в самых благополучных. Так что время от времени
полезно "встряхивать" систему».
Это замечание определяет одну из самых опасных проб-
лем, характерных для семейных организаций. Служащие
компании могут быть настолько заняты своей дружбой, что
забывают о том, что вообще-то надо еще и работать.
Интересно, что реорганизация Uniliver, о которой было
недавно объявлено, отчасти имеет целью устранение неко-
торых негативных последствий семейной структуры ком-
пании. Uniliver должна быть разделена на 14 бизнес-групп,
каждая из которых, согласно плану, будет иметь свое ком-
мерческое обоснование, промежуточные цели и четко очер-
ченную сферу ответственности. В буклете, который был ра-
зослан всем менеджерам, говорится, что проводимые в ком-
пании изменения позволят «создать простую, эффективную
организацию, ориентированную на будущие потребности.
Это должно обеспечить большую прозрачность в распреде-
лении полномочий, обязанностей и принятия решений...
В рамках этой новой структуры подразделения компании
станут заключать ежегодные контракты, условия которых
они должны будут выполнять во что бы то ни стало».
Аналогично, в интервью для сентябрьского номера жур-
нала Uniliver, председатель правления Ниал Фицджеральд
обозначил ценности новой организации таким образом:
«Главными достоинствами новой организации должны стать
простота, ясность и делегирование прав и ответственнос-
ти подчиненным. [Существенно необходим] дисциплинар-
ный подход: те, кому дано задание добиться определенно-
го результата, должны сосредоточиться на том, чтобы вы-
полнить его».
В рамках нашей модели такая реорганизация представ-
ляет собой явную попытку переместиться в сектор культуры
наемного типа: меньше праздных разговоров, как бы при-
ятны они ни были, и больше жесткой сосредоточенности на
результатах. Но сможет ли Uniliver отказаться от своей проч-
но укоренившейся социабельности и превратиться в ком-
панию с высоким уровнем сплоченности? Об этом можно
будет судить по будущей работе компании.
48
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Mastiff Wear: наемная организация
Несколько лет назад руководитель международной компа-
нии, которую мы назовем Mastiff Wear, производителя по-
пулярной детской одежды, пригласил 15 своих топ-менед-
жеров на обед в новый модный лондонский ресторан. Как
только мужчины и женщины расселись по своим местам,
инициатор мероприятия объявил, что к концу обеда его
участники должны выполнить ответственное задание —
придумать новый рекламный слоган. Автор лучшего реше-
ния получит бутылку дорогого шампанского «Дом Перинь-
он». В течение следующих трех часов гости целеустремлен-
но пытались решить поставленную задачу, записывая при-
ходящие в голову идеи на клочках изящного меню. Ресто-
ранные деликатесы появлялись перед ними всю ночь напро-
лет, они ели и пили, но лишь немногие помнили о том, где
они находятся. На самом деле для них имело значение толь-
ко то, чем они занимались.
Через некоторое время один из авторов этой статьи встре-
тился с похожей группой руководителей Mastiff Wear. «Если
со следующего понедельника я начинаю работать в вашей
компании, какие правила для достижения успеха в ней я
должен знать?» — спросил он. Ему ответили: «Правило пер-
вое: приходите в воскресенье. Правило второе: позвоните
домой и сообщите семье, что не вернетесь домой до следу-
ющих выходных».
Обе эти истории демонстрируют типичную наемную куль-
туру в действии: сотрудники очень много трудятся и зачас-
тую ставят работу выше семьи (вспомните, те руководители
в ресторане работали даже тогда, когда у них была возмож-
ность просто пообщаться, и никто не жаловался, более того,
никто даже не заметил этого). К тому же эти истории указы-
вают на высокий уровень внутренней конкуренции и силь-
ную концентрацию на достижении поставленных целей, что
характерно для культуры наемной организации.
Mastiff также воплощает в себе и некоторые другие от-
личительные черты культуры с высоким уровнем сплочен-
ности. Так, здесь существуют строгие стандарты выполнения
работы, и к отстающим относятся безжалостно. Как выра-
Что объединяет современную компанию 49
зился кто-то из руководителей, «время от времени один из
нас просто исчезает». Те же, кто выживает, получают настоль-
ко хорошие деньги, что у многих появляется возможность
раньше выйти на пенсию. Действительно, для руководства
Mastiff характерен такой долгосрочный стереотип поведе-
ния: постоянная многочасовая работа, зачастую в ущерб
личной жизни, повышение благосостояния, а затем уход из
компании. Отношения с организацией для сотрудников —
это, в первую очередь, средство обеспечения собственных
интересов: карьерных, личных и иных.
В определенной степени эта наемная культура в по-
следние годы была вполне подходящей для Mastiff. Ком-
пания добилась значительного успеха в четко обозначен-
ных каналах сбыта, в рамках которых она работает. Внутри
компании мощная концентрация на эффективности гаран-
тирует наиболее полное использование ресурсов. Практи-
чески нет напрасных трат, и к тому же компания занимает-
ся только тем, что получается у нее наилучшим образом,
создавая корпоративные центры специализации для рас-
пространения своих знаний. В отношениях с внешним ми-
ром стратегия строгого определения целевых секторов
(в основном это универмаги и торговля по каталогам) и
четкого обозначения конкурента неизменно позволяли
Mastiff сохранять доминирующее положение на рынке.
В последнее время она еще раз доказала эту свою спо-
собность эффектным выходом на европейский рынок, что
нанесло значительный ущерб ее главному местному кон-
куренту.
Но наемная культура имеет и свои недостатки. Если ваша
компания, как Mastiff, уже в течение многих лет уверенно
занимает лидирующее положение на многих рынках, вы
можете остаться без соперников. В результате вы лишитесь
фактора конкуренции, который первоначально стимулиро-
вал оперативное чутье компании и коллективную волю к
победе. Кроме того, Mastiff, как и многие компании с наемной
культурой, может пострадать от чрезмерной концентрации
на стратегии. При этом естественное внимание к практичес-
кой эффективности притупляется, в то время как конкурен-
ты отвоевывают все новые доли рынка за счет разработки
новых изделий. Конечно, концентрация на одном или двух
4 - 5979
50
Роб Гоффи и Гарет Джонс
изделиях является сильной стороной. Опасность же заклю-
чается в том, что можно потерять из виду то, что в это вре-
мя происходит на горизонте.
Университетская школа бизнеса:
фрагментированная организация
Хотя на первый взгляд кажется, что работать там, где недо-
стает одновременно и сплоченности, и социабельности, до-
статочно неприятно, тем не менее, существуют такие виды
деловой среды, которые подходят для этого типа культуры,
и она никоим образом не вредит ни организациям, ни людям,
ни производимым продуктам. Но все же на таких организа-
циях стоит клеймо «недружелюбных», и с этим следует актив-
но бороться, так что в своем исследовании мы их охаракте-
ризуем с другой стороны.
Типичный пример подобной организации — универси-
тетская школа бизнеса (УШБ), предлагающая программы под-
готовки магистров по управлению бизнесом и несколько
более коротких программ подготовки менеджеров. Кроме
этого, она выпускает книги, публикует различные доклады
и академические статьи. Все это получается у нее вполне
успешно и при крайне низком уровне взаимодействия меж-
ду членами сообщества.
Рассмотрим тему социабельности. Профессора в УШБ
работают в основном в одиночку: ведут исследования по
своей специальности, готовятся к занятиям, сочиняют статьи
и проверяют работы студентов. Чаще всего эта работа вы-
полняется дома или в офисе за закрытыми дверями, на ко-
торых висит табличка «Не беспокоить!». Многие профессо-
ра также подрабатывают консультантами в различных от-
раслях промышленности. Поэтому если социальные кон-
такты и имеют место, это контакты в основном с клиентами,
студентами, спонсорами, но не с коллегами. Более того,
преподаватели могут даже активно избегать общения на
территории университета, чтобы высвободить максимум
времени для частных консультаций, исследований и публи-
кации их результатов.
Что объединяет современную компанию 51
Что касается сплоченности, то профессора университет-
ской школы бизнеса воспринимают себя прежде всего как
часть международного сообщества ученых и преподавате-
лей, не чувствуя никакого особого родства с учреждением,
которое нанимает их. Именно эта профессиональная группа,
как они считают, устанавливает стандарты и оценивает про-
дукцию, например, журнальные статьи. Кроме того, эта же
группа определяет возможности работы по специальности
и карьерного роста. Поэтому профессора считают, что нет
никакого смысла соотносить себя с целями и стратегией
института, который не имеет прямого отношения к их еже-
дневной работе и будущим занятиям.
Однако, как мы уже говорили, пониженный уровень со-
циабельности и сплоченности не ставит под угрозу конкурен-
тоспособность УШБ как весьма уважаемого учреждения. Дело
в том, что многие профессора фактически и так выполняют
свою работу наилучшим образом, в одиночку или совместно
с учеными из других институтов, разделяющими их интересы.
Кроме того, программы магистратуры в сфере бизнеса и дру-
гие подобные академические программы не требуют какого-
либо вклада со стороны других групп сотрудников: как пра-
вило, профессора знают, что и как нужно преподавать, и не
имеют никакого желания получать советы от других людей.
Фактически, единственная причина для собраний в подобной
среде — это избрание кандидатов на академические долж-
ности или получение повышений. Подобная деятельность
влияет на размер оплаты, но не требует ни социабельности,
ни сплоченности. Наконец, у УШБ нет оснований для волнений
по поводу того, что их сотрудники могут потерять способность
к концентрации усилий или оперативное чутье (что, вообще
говоря, представляет большую опасность для организаций с
низким уровнем сплоченности). Наоборот, УШБ собирают у
себя возникшую путем естественного отбора группу очень
самостоятельных, иногда даже эгоцентричных личностей, ко-
торых прельщает, а не отталкивает свобода, характерная для
фрагментированных организаций.
Короче говоря, успех УШБ подтверждает нашу точку зре-
ния: для корпораций не существует какой-либо универсаль-
ной, идеальной культуры. Если данный тип культуры вам
подходит, используйте его.
4*
52
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Нефтяной синдикат British-Borneo Petroleum:
общинная организация
Термин «взаимодействие» довольно часто, как говорят, исполь-
зуется в высказываниях вроде: «Разве было бы не прекрасно,
если бы наши подразделения, фирмы-производители или
функциональные единицы проявляли больше взаимодейст-
вия? Тогда сотрудники могли бы учиться друг у друга, делить-
ся идеями и даже обмениваться рыночной или технической
информацией». Однако подобные надежды, теоретически за-
мечательные, часто остаются всего лишь надеждами.
А вот в синдикате British-Borneo Petroleum, где общинная
культура, сочетающая в себе высокий уровень сплоченнос-
ти и социабельности, вполне соответствует стратегическим
потребностям компании в плане сотрудничества и взаимо-
обмена между ее различными подразделениями, дела об-
стоят по-другому. Действительно, взаимодействие, то есть
кооперация и сотрудничество различных подразделений
данного синдиката — это, возможно, его самое большое
конкурентное преимущество. Компания, со штаб-квартирой
в Лондоне, занимающаяся разведкой и добычей нефти и газа
в Северном море и в Мексиканском заливе, в 1990-е гг. уве-
личила свои активы более чем десятикратно, достигнув к
1996 г. рыночной капитализации на уровне 550 млн долл.
Предприятия такого типа добиваются успеха за счет быст-
роты реакции, управления рисками и внедрения инноваци-
онных технологий, что в данных условиях возможно лишь
при наличии в такой организации универсальных многофун-
кциональных команд. Успех также обеспечивается хорошо
организованным, комплексным взаимодействием с другими
субъектами рынка и с административными органами. И, на-
конец, успех во многом зависит от готовности сотрудников
следовать стратегиям, в основном долгосрочным, потому что
фаза разведки месторождений у большинства таких пред-
приятий растягивается на несколько лет, а выпуск продукции
и, соответственно, получение прибыли откладывается еще
на пару лет.
Высокий уровень социабельности в синдикате British-
Borneo проявляется в открытой и непринужденной манере
Что объединяет современную компанию 53
общения сотрудников между собой. Они открыто говорят о
своих чувствах и часто помогают друг другу, не заостряя на
этом внимания. Кроме того, они остаются командой и вне
офиса: на пикниках, вечеринках и в спортивных играх. Это
неформальное единение в некоторой степени является за-
слугой руководства. Менеджеры целенаправленно старались
нанимать людей со схожими интересами и биографиями. Еще
большего улучшения обстановки в коллективе они добились
с помощью регулярных мероприятий, сплачивающих коман-
ду, таких как курсы Outward Bound для новых сотрудников,
частые неформальные встречи и активное участие в спор-
тивных состязаниях по софтболу, трекингу или парусному
спорту. Участвовать в этих мероприятиях могут все сотруд-
ники компании — от членов правления до клерков.
Однако социабельность в British-Borneo Petroleum сфор-
мировалась не за счет сплоченности. Сотрудники компании
демонстрируют высокоразвитое чувство безотлагательности
дел, волю к победе и явную приверженность общим целям.
Действительно, в Великобритании стратегия компании ши-
роко известна и понятна людям любого звания, включая
секретарей и другой технический персонал. Широкое рас-
пространение информации о целях синдиката и признание
их потребовали больших усилий. Компания тратит много
времени и сил на выработку коллективных решений, прием-
лемых для персонала, в ходе различных семинаров и «моз-
говых атак».
Интересно, что, несмотря на высокий уровень социабель-
ности в компании, ее служащие не против высказывать свое
мнение (обычно дружеские отношения исключают жесткую
критику или прямое выражение несогласия). Когда речь за-
ходит о делах компании, откровенное выражение сотрудни-
ками своей точки зрения приветствуется и поощряется. Это
обеспечивает располагающую к полемике атмосферу, кото-
рая является одним из признаков среды с высоким уровнем
сплоченности.
Наконец, синдикат British-Borneo представляет собой клас-
сическую среду с высоким уровнем сплоченности и привер-
женностью строгим стандартам выполнения работы. Такая
корпоративная культура нетерпима к плохим работникам и
отстающим. Выдающиеся результаты щедро вознаграждают-
54
Роб Гоффи и Гарет Джонс
ся, но в то же время здесь не видят ничего необычного в том,
чтобы предложить плохому работнику уволиться, и чем ско-
рее, тем лучше.
Мы упомянули некоторые истоки общинной культуры
синдиката British-Borneo, но при этом нельзя не отметить,
что, возможно, самый важный ее источник — генеральный
директор синдиката Алан Гейнор, харизматический лидер,
являющийся примером для остальных. Например, Гейнор
принимает участие во многих общественных мероприятиях
компании и при этом не скрывает своих чувств. В то же
время он не терпит плохой работы и постоянно сосредото-
чен на стратегических целях.
Однако тот факт, что Алан Гейнор является основной дви-
жущей силой общинной культуры синдиката, одновременно
символизирует и одну из проблем, характерных для таких
культур. Ее обычно бывает трудно сформировать и поддер-
живать, однако сильный лидер в состоянии весьма эффек-
тивно делать и то и другое. Но как только лидер покидает
свой пост, сообщество, которое он создал, может легко раз-
рушиться. Кроме того, общинную культуру трудно экспорти-
ровать из-за ее хрупкости. Сейчас Гейнор вплотную столкнул-
ся с этой проблемой, когда синдикат попытался существенно
расширить свои находящиеся на начальном этапе операции
в Хьюстоне, в штате Техас.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1996 г.
«Э'
зшг
ект Пигмалиона»
в сфере управления
Дж. Стерлинг Ливингстон
ДАННУЮ СТАТЬЮ ЛИВИНГСТОНА ЧАСТО ВКЛЮЧАЮТ в спис-
ки публикаций, рекомендуемых для чтения, в рамках про-
грамм подготовки менеджеров. И это неудивительно: основ-
ное внимание в своей работе Ливингстон уделяет тому,
насколько сильно влияют на подчиненных ожидания менед-
жеров во время тренинга и обучения, как побуждают их к са-
мосовершенствованию и готовят к работе на более ответствен-
ных и высокооплачиваемых должностях. Как показывает прак-
тика, менеджерам низшего звена и рядовым сотрудникам
необходимо приобрести определенные навыки, чтобы иметь
возможность добиваться наилучших показателей и повысить
свои шансы на продвижение по службе.
Как показывает Ливингстон, здесь нет никаких особых
секретов: главные составляющие успеха — энтузиазм и за-
интересованность руководителя. И наоборот: расхолажива-
ние, низкий уровень ожиданий и недостаточное внимание
со стороны босса ухудшают производственные показатели
служащего, закрепляя его низкую самооценку.
В связи с повторной публикацией этой «классической»
статьи, автор любезно представил свой ретроспективный
комментарий, представляющий его взгляды на ту же проб-
лему по прошествии 19 лет.
В ПЬЕСЕ БЕРНАРДА ШОУ «Пигмалион» Элиза Дулитл объ-
ясняет:
«Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым
может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и
56
Дж. Стерлинг Ливингстон
тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том,
как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профес-
сора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обра-
щается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться;
но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращае-
тесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».
Некоторые руководители всегда обращаются со своими под-
чиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но
чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и
неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают
хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обраще-
ния руководителя с подчиненными неуловимым образом опре-
деляется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожи-
дает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего,
будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в
отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут
работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон
улучшения или ухудшения производственных показателей у под-
чиненных в зависимости от ожиданий руководителя.
Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно при-
знали, что ожидания одного человека в отношении другого ока-
зывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно
с этим согласились и преподавате-
ли. Но важность ожиданий руково-
дителя в отношении выполнения
подчиненными индивидуальной или коллективной работы до
сих пор толком не осознается. Я документировал это явление,
исследуя множество конкретных ситуаций по поручению крупных
промышленных предприятий в течение последнего десятилетия
(см. ниже: «Ретроспективный комментарий», с. 78). Эти случаи,
наряду с другими свидетельствами, почерпнутыми из научных
исследований, показывают, что:
• ожидания руководителей в отношении подчиненных и ма-
нера обращения с ними в значительной степени определяют
Энтузиазм и апатия -
и то и другое заразительно.
{Эффект Пигмалиона» в сфере управления 57
производственные показатели подчиненных и их карьер-
ный рост;
• характерная отличительная черта лучших руководителей —
это склонность иметь высокий уровень ожиданий в отно-
шении работы подчиненных, которые те оправдывают;
• менее успешные руководители не в состоянии развить у
себя подобную склонность, и вследствие этого их подчи-
ненные работают менее эффективно;
• подчиненные чаще всего делают то, что, по их мнению, от
них ожидают.
Влияние на производительность труда
Один из наиболее всеобъемлющих и наглядных примеров
влияния ожиданий руководителя на производительность тру-
да подчиненных зафиксирован в исследовании, посвященном
эксперименту, проведенному в 1961 г. Альфредом Оберленде-
ром, руководителем регионального офиса страховой компании
Metropolitan, расположенной в городе Рокуэе. Он заметил, что
наиболее успешно работающие страховые агентства развива-
лись быстрее, чем работающие средне или просто слабо, и что
новые страховые агенты — независимо от их коммерческих
способностей — лучше работали в наиболее успешных агент-
ствах, нежели в средних или плохих. Поэтому он решил сгруп-
пировать своих лучших агентов в одном подразделении, что-
бы стимулировать их деятельность и вообще создать среду,
побуждающую к хорошей работе, в которую можно было бы
«погружать» новых сотрудников.
В соответствии с новой схемой, шесть лучших агентов Обер-
лендера стали работать с его лучшим помощником, столько же
агентов со средними показателями приступили к работе со сред-
ним по эффективности помощником, а остальные, малоэффек-
тивные, сотрудники начали работать с наименее способным
менеджером. Затем он попросил лучшую группу добиться обес-
58
Дж. Стерлинг Ливингстон
печения двух третей суммы страховых премий, которую полу-
чило все агентство в течение предыдущего года. И вот как он
описывает результаты:
«Вскоре после этой перегруппировки люди в агентстве нача-
ли говорить об отборной группе как о “суперсотрудниках“ бла-
годаря возникшему у них в силу успешной работы группы как
отдельного подразделения высокого корпоративного духа. Ре-
зультаты их работы за первые 12 недель намного превзошли
наши самые оптимистические ожидания... подтверждая мнение,
что при надлежащей мотивации группы людей с хорошими
способностями могут выходить далеко за пределы своих обыч-
ных производственных показателей, если освободить их от про-
блем, создаваемых плохими работниками.
Благодаря этим прекрасным результатам, общая продуктив-
ность работы нашего агентства повысилась на 40% и осталась
на этом уровне.
В начале 1962 г., когда в процессе расширения мы приняли
на работу еще одного менеджера и набрали ему штат сотрудни-
ков, мы снова использовали эту же концепцию, опять разбив
агентов на группы в зависимости от их производительности.
Руководители групп тоже назначались... с учетом их спо-
собностей, так что самый способный менеджер получил луч-
шую группу, по принципу «сильных — к сильным». И снова
эффективность работы нашего агентства в целом повысилась
на 25-30%, а эта организационная схема действовала до кон-
ца года.
В 1963 г., проведя анализ, мы обнаружили, что у нас доволь-
но много агентов... с потенциалом на уровне полумиллиона дол-
ларов и выше и что из тех сотрудников в агентстве, которые, как
считалось, не имели никаких шансов достигнуть отметки в пол-
миллиона долларов, остался только один».
Хотя производительность «суперсотрудников» резко возрос-
ла, следует отметить, что производительность агентов из самой
слабой группы, «которые, как считалось, не имели никаких шан-
сов достигнуть отметки в полмиллиона долларов», напротив,
Эффект Пигмалиона» в сфере управления 59
снизилась, а отсев среди них увеличился. Показатели работы
лучших агентов повысились, приблизившись к цифрам, соот-
ветствующим ожиданиям их менеджеров, а у слабых они сни-
зились, тоже в соответствии с прогнозами.
САМОРЕАЛИЗУЮЩИЕСЯ ПРОРОЧЕСТВА
Однако «средняя» группа повела себя непредсказуемо. Хотя ре-
гиональный менеджер ожидал от этой группы лишь средних
показателей, ее производительность тоже заметно выросла. Это
произошло потому, что сотрудница, руководившая группой, не
поверила в то, что она менее способная, нежели менеджер «су-
пергруппы», а агенты в той группе способнее, чем в ее. В спорах
со своими агентами она утверждала, что любой сотрудник в ее
«средней» группе имеет больший потенциал, чем сотрудники
«супергруппы», и что им недостает лишь опыта в области про-
дажи страховых полисов. Она побуждала своих агентов принять
вызов и «переиграть “суперсотрудников”». В результате каждый
год процент повышения производительности в средней группе
оказывался выше, чем в «супергруппе» (хотя в абсолютных циф-
рах, то есть в долларовом объеме, она никогда не достигала уров-
ня лучшей группы).
Особый интерес вызывает то, что самоощущение руководи-
тельницы «средней» группы не позволило ей внутренне принять
отношение окружающих к ней как к «среднему» менеджеру, так
же как ощущение себя леди не позволяло Элизе Дулитл внут-
ренне принять отношение к ней других людей как к цветочнице.
Эта сотрудница сумела передать собственное ощущение уверен-
ности в своих возможностях другим агентам в группе, создав
взаимные ожидания высокой производительности, и тем самым
стимулировала резкое ее повышение.
Примерно такие же результаты были получены при проведении
подобного эксперимента в другом офисе этой компании. Допол-
нительным подтверждением стали результаты изучения успехов
начинающих менеджеров — 49 выпускников вузов, принятых на
60
Дж. Стерлинг Ливингстон
Если боссы относятся
к подчиненным как
к «суперсотрудникам»,
те стараются
оправдывать ожидания.
должности управленцев в оперативное подразделение компании
AT&T. Дэвид Берлю и Дуглас Холл из Массачусетского техноло-
гического института наблюдали карьер-
ный рост этих менеджеров в течение
пяти лет и обнаружили, что их относи-
тельный успех, измерявшийся увеличе-
нием жалованья и тем, как оценивала
компания работу и потенциал каждого
из них, во многом определялся ожиданиями компании в отно-
шении этих менеджеров.
Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на
поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере
бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании свое-
го клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны
вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Иссле-
дованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее
время стал вызывать большой научный интерес. Например:
• В ряде научных экспериментов Роберт Розенталь из Гар-
вардского университета продемонстрировал, что «ожида-
ния преподавателя в отношении интеллектуальных воз-
можностей ученика часто играют роль самореализующе-
гося пророчества в образовании этого ученика».
• В эксперименте в рамках летней программы Headstart для
60 дошкольников сравнивались показатели учеников двух
групп. Преподаватели первой из них склонны были ожи-
дать от своих учеников относительно медленного прогрес-
са в обучении. Во второй группе преподаватели считали,
что их ученики имеют превосходные интеллектуальные
данные и способности к обучению. Ученики второй группы
обучались намного быстрее1.
Кроме того, медики давно уже поняли, что ожидания тера-
певта или психиатра могут оказывать огромное влияние на фи-
зическое или психическое состояние пациента. Образ мыслей
пациентов и врачей, особенно если их ожидания совпадают,
«Эффект Пигмалиона» в сфере управления 61
может во многом определять результаты лечения. Например,
после пессимистического прогноза врача состояние пациента
часто резко ухудшается. Хорошо известно также, что эффектив-
ность нового лекарства или нового метода лечения во многом
зависит от ожиданий врачей (то, что медицинские работники
называют эффектом плацебо).
СХЕМА «ПЛАНИРОВАНИЯ НЕУДАЧИ»
Если руководители дают понять работающим у них людям, что
те — «суперсотрудники», как это было в региональном офисе
фирмы Metropolitan в Рокуэе, последние стараются соответство-
вать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению,
руководители ожидают от них. Но если к агентам с низкими
производственными показателями их менеджеры относятся как
к не имеющим «никаких шансов» на успех, как это было в худ-
шей группе в Рокуэе, эти негативные ожидания тоже превраща-
ются в самореализующиеся пророчества руководителей.
У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, воз-
никают серьезные трудности в плане поддержания уверенности
в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания
руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейше-
го ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые
могли бы привести к еще большему провалу. Они или умень-
шают число коммерческих запросов, или стараются избегать
завершения сделок, если это может привести к очередному
болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновре-
менно. Низкий уровень ожиданий и ущемленное самолюбие
формируют у них такую манеру поведения, которая повышает
вероятность неудачи, в соответствии с ожиданиями руководства.
Позвольте мне привести пример.
Не так давно я изучал эффективность работы региональных
менеджеров в одном из банков Западного побережья, имеющем
более пятисот отделений. Менеджеры, чьи полномочия по вы-
даче кредитов были урезаны из-за высокого уровня убытков в
62
Дж. Стерлинг Ливингстон
их отделениях, начинали работать все менее и менее эффек-
тивно. Чтобы предотвратить дальнейшую «потерю лица», они
стремились оформлять только «безопасные» займы. Это при-
водило к тому, что часть клиентов переходила к конкурентам,
что, соответственно, сокращало депозиты и прибыли в «наших»
отделениях. Затем, чтобы компенсировать сокращение депози-
тов и доходов, эти менеджеры начинали сами «гоняться» за
клиентами и зачастую принимали нерациональные решения
по кредитам с высоким уровнем риска. Подобные действия
были обусловлены не столько неумением правильно оценить
ситуацию, сколько готовностью идти на отчаянный риск в
надежде избежать дальнейшего ущерба для своего самолюбия
и карьеры.
Таким образом, реакцией этих менеджеров на низкий уро-
вень ожиданий со стороны руководителей, ограничивших их
должностные полномочия, стал стиль поведения, который при-
вел к еще большим потерям по займам. По-видимому, они
вели себя так, как, по их представлению, ожидало от них на-
чальство. И эти ожидания оказались самореализующимися про-
рочествами.
Мощное воздействие ожиданий
Руководители не могут предотвратить неблагоприятное воздей-
ствие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая
от них свои чувства. Если они заранее предполагают, что подчи-
ненные будут работать плохо, то практически не в состоянии за-
маскировать свои ожидания, потому что эта информация обыч-
но передается ненамеренно, без каких-либо осознанных действий
с их стороны.
На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал
как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к мини-
муму. Например, если руководитель мало говорит, становится
холодным и необщительным с подчиненным, это обычно слу-
жит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен,
«Эффект Пигмалиона» в сфере управления 63
что в плане работы на него надеяться невозможно. Во многих
случаях молчание передает негативное отношение даже более
Своим безразличием
начальник как бы
говорит подчиненным:
«Я не слишком хорошего
мнения о вас».
эффективно, чем откровенно выра-
женный упрек. Самая важная инфор-
мация, касающаяся ожиданий босса,
выражается не в том, что именно и
сколько говорит босс, а скорее, в сти-
ле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная
и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего
информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении
них и действительно вызывает ухудшение производственных
показателей.
РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ИЛЛЮЗИИ
О своих низких ожиданиях в отношении подчиненных руково-
дители обычно дают им знать более ясно, чем о высоких (хотя
большинство менеджеров уверены как раз в обратном!). Обыч-
но им бывает на удивление трудно осознать, насколько явно они
передают свои отрицательные эмоции. Вот примеры этого:
• Региональный менеджер из Рокуэя яростно отрицал, что он
демонстрировал агентам из самой слабой группы (у кото-
рых, как он полагал, не было «никаких шансов» стать высо-
коэффективными сотрудниками) свои низкие ожидания в
отношении них. И все же сотрудники получали недвусмыс-
ленные сигналы об этом. Вот, например, типичный случай:
прощаясь с женщиной, увольнявшейся из слабой группы,
этот региональный менеджер выразил ей свое сожаление по
поводу ее ухода, на что она ответила: «Да нет, вовсе вам не
жаль. Вы этому рады». Итак, хотя менеджер действительно
до этого ничего ей не говорил, он все же неосознанно, своим
безразличным поведением, сообщал агентам этой группы о
своих низких ожиданиях в отношении них. Поэтому аген-
ты, включенные в самую слабую группу, интерпретировали
это как скрытое предложение об увольнении.
64
Дж. Стерлинг Ливингстон
• Один из менеджеров страховой компании, работавший с
агентами, разделил их на три группы: сильную, среднюю
и слабую, хотя был убежден, что среди его подчиненных
нет ни превосходных, ни выдающихся агентов. «Все аген-
ты и менеджеры, находящиеся в моем подчинении, либо
средние, либо откровенно слабые сотрудники», — говорил
он региональному менеджеру из Рокуэя. И, несмотря на его
старания повторить результаты, полученные в Рокуэе, его
низкое мнение о сотрудниках было им передано в недву-
смысленной форме. В итоге эксперимент провалился.
Напротив, позитивное мнение руководителей часто выражает-
ся недостаточно ясно. Другой менеджер из страхового агентства
воспроизвел у себя организационные изменения, сделанные в ре-
гиональном офисе Рокуэя, выделив группу лучших агентов и дав
им лучшего менеджера, в группу средних агентов поставил сред-
него менеджера и т.д. Однако эта перестройка не дала никаких
результатов. Региональный менеджер из Рокуэя исследовал эту
ситуацию и обнаружил, что менеджер, возглавивший лучшую
группу, не подозревал о том, что начальство считает его лучшим.
На самом деле, и он, и другие сотрудники вообще сомневались в
том, что руководитель агентства замечает какую-то разницу в их
способностях. Возглавляла это агентство флегматичная дама с
бесстрастной манерой поведения, общавшаяся с сотрудниками
весьма сухо. Поскольку те не знали, что начальство питает в от-
ношении них большие надежды, они не поняли причину реорга-
низации и не увидели в ней никакого смысла. Ясно, что именно
манера поведения начальника с сотрудниками, а не администра-
тивная перестановка, лучше всего служит для выражения высо-
кого мнения о сотрудниках, ведущего к эффективной работе.
МЕЧТЫ О НЕВОЗМОЖНОМ
Прежде чем ожидания руководителей смогут трансформиро-
ваться в улучшение производственных показателей у подчи-
ненных, они должны пройти испытание реальностью. Чтобы
«Эффект Пигмалиона» в сфере управления 65
превратиться в «самореализующиеся пророчества», эти ожида-
ния должны обрести какую-то более четкую форму, нежели
просто позитивное мышление и общее доверие к подчиненным
(хотя для других целей и сами эти концепции могут быть весь-
ма полезными). У подчиненных не будет мотивации к дости-
жению более высокого уровня производительности, если они
не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и
достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной
цели, в конечном счете, они прекращают подобные попытки и
довольствуются результатами ниже тех, которых способны до-
стигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по
производству электрооборудования: ее руководство обнаружи-
ло, что если нормативы производительности оказываются че-
ресчур высокими, то объемы производства на самом деле даже
снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их
выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку
чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают
многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием.
Исследование, проведенное Дэвидом Макклелландом из Гар-
вардского университета и Джоном Аткинсоном из Мичиганско-
го университета, показало, что связь между мотивацией и ожи-
даниями руководителя выражается колоколообразной кривой
(см. рисунок, приведенный ниже)2.
5 - 5979
66
Дж. Стерлинг Ливингстон
Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока
ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже
если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспри-
нимается как достижимая без всяких усилий или же практичес-
ки недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной
реакции.
Кроме того, как показали Берлю и Холл, если подчиненные
не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собст-
венному уровню стремлений, они начинают снижать планку
своих целей в работе и руководствоваться более низкими стан-
дартами. При этом производственные показатели постепенно
начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или
к данному виду деятельности3. Поэтому неудивительно, что,
если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие
ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного
или вынужденного, увеличивается.
СЕКРЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое,
что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Ес-
ли великолепные руководители способны постоянно проявлять
высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им
соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться
подобного эффекта. В чем же причина?
Ответ, вероятно заключается в том, что лучшие руководи-
тели в большей степени, чем их менее эффективные коллеги,
уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных.
Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания
лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что
они думают о самих себе, то есть о собственной способности
отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то,
что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо
влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес
последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в
«Эффект Пигмалиона» в сфере управления 67
своей способности развивать таланты и мотивацию у подчи-
ненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет
многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что
его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей
способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать
от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим до-
верием.
Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные
успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способ-
ностях повышают вероятность формирования у них высоких
ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчи-
ненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и на-
стойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.
Важность того, что менеджер думает о своей способности
обучать и мотивировать подчиненных, хорошо видна на при-
мере «самореализующегося пророчества» в управленческой и
образовательной областях, известного как «чудо Суини».
Джеймс Суини преподавал менеджмент и психиатрию в Уни-
верситете Тулейна и отвечал за работу тамошнего биомедицин-
ского компьютерного центра. Суини полагал, что он может даже
из плохо образованного человека сделать хорошего специалиста
в области компьютерных технологий. Уборщиком в этом ком-
пьютерном центре работал некто Джордж Джонсон. Вот его-то
и выбрал Суини, чтобы доказать свою правоту. С утра Джордж
Джонсон выполнял свои прямые обязанности, а во второй по-
ловине дня Суини учил его работать на компьютере.
Джонсон уже в значительной мере освоил компьютер, когда
кто-то из университетского начальства решил, что для того, что-
бы стать специалистом, необходимо иметь определенный коэф-
фициент интеллектуального развития (IQ). Джонсона провери-
ли, и из его результата следовало, что он не способен обучаться
даже машинописи, а не то, что работе на компьютере.
Но Суини это не убедило. Он угрожал уйти, если Джонсону
запретят учиться программированию и пользоваться компью-
тером. Суини победил: он до сих пор возглавляет компьютерный
5*
68
Дж. Стерлинг Ливингстон
центр, а Джонсон теперь руководит главным компьютерным
залом и отвечает за обучение новых сотрудников основам про-
граммирования и пользования компьютером4.
Ожидания Суини основывались на его вере в собственные
преподавательские способности, а не на изучении документов
об образовании Джонсона. Понятно, что именно представления
руководителя о своей способности обучать и мотивировать под-
чиненных составляют ту основу, на которой строятся его высо-
кие, но при этом реалистичные ожидания в отношении подчи-
ненных.
Первые годы — самые важные
Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым
волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих
значительный опыт, представления о самих себе постепенно
«костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать,
через свой послужной список. Их собственные стремления и
ожидания их начальников все больше определяются «реальнос-
тью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их ру-
ководителям становится все труднее формировать взаимные
высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали
выдающихся результатов.
Те же самые стереотипы поведения имеют место и в школах.
Эксперименты Розенталя с «самореализующимися пророчест-
вами» в сфере образования наглядно демонстрируют, что ожи-
дания преподавателей оказывают более сильное влияние на
интеллектуальный рост у детей младшего возраста, чем у ребят
постарше. В младших классах, особенно в первом и втором,
влияние ожиданий преподавателей на детей чрезвычайно вели-
ко. В старших классах прогнозы преподавателей, по-видимому,
не очень сильно влияют на интеллектуальное развитие детей,
но они влияют на их мотивацию и отношение к школе. Хотя
такое уменьшение влияния ожиданий преподавателей на детей
до конца объяснить трудно. Разумно будет заключить, что дети
«Эффект Пигмалиона» в сфере управления 69
младшего возраста более послушны, у них окончательно не опре-
делены представления о своих способностях и репутация в клас-
се. С возрастом, особенно, если учащиеся попадают в группы,
формируемые по способностям или по интересам, как это теперь
часто делается в общеобразовательных школах, их вера в собс-
твенные интеллектуальные способности и ожидания препода-
вателей в отношении них начинают закрепляться и все меньше
поддаются влиянию со стороны.
ЗАЛОГ БУДУЩИХ ДОСТИЖЕНИЙ
Первые годы работы, когда молодые люди легко поддаются вли-
янию ожиданий руководителей, являются крайне важными для
определения их будущих производственных показателей и карь-
ерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования,
проведенного в AT&T.
Берлю и Холл обнаружили, что именно первоначальные ожи-
дания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых
на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее влияние
на показатели их последующей работы и дальнейшие успехи.
Исследователи пришли к заключению, что связь между тем по-
зитивом, который компания ОЖИДАЕТ от своего сотрудника в
первый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в
течение последующих пяти лет «слишком очевидна, чтобы ее
можно было игнорировать»5.
Позже Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 вы-
пускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное
подразделение AT&T. И здесь они снова обнаружили тесную
связь между ожиданиями в отношении молодых сотрудников и
показателями их работы на первом году — с одной стороны, и
показателями работы в последующие годы и продвижением по
служебной лестнице — с другой.
«На первом году происходит нечто важное.., — констатируют
Берлю и Холл. — Стремление соответствовать высоким ожидани-
ям компании во время решающего первого года работы ведет к
70
Дж. Стерлинг Ливингстон
формированию позитивного отношения к работе и высоких стан-
дартов; это отношение и стандарты, в свою очередь, прежде всего,
ведут к высокому качеству работы, что еще больше их укрепляет,
а позже способствуют блестящей карьере. Из этого следует также,
что новый менеджер, который успешно справляется с одной от-
ветственной работой, получит еще более ответственное задание,
и его вклад в деятельность компании будет увеличиваться, по-
скольку он будет реагировать на растущие ожидания компании в
отношении него. Ключевой фактор... понимание того, что первый
год — важнейший период обучения, время, когда стажер облада-
ет уникальной готовностью развиваться и меняться в направлении,
соответствующем ожиданиям компании»6.
САМЫЙ ВЛИЯТЕЛЬНЫЙ БОСС
Первый руководитель молодого человека, вероятно, окажет наи-
большее влияние на его карьеру. Если руководитель не способен
или не желает развивать у молодых сотрудников навыки, необ-
ходимые для эффективной работы, у них формируются зани-
женные, по сравнению с возможностями, личные стандарты.
То же происходит и с самооценкой, у них развивается отрица-
тельное отношение к работе, к своей компании и, вероятнее
всего, ко всей карьере в бизнесе. Поскольку с таким первым
руководителем возможности успешного продвижения по слу-
жебной лестнице у молодых сотрудников резко сокращаются,
то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить
в другие места в надежде найти для себя лучшие возможности.
И, наоборот, если первый руководитель помогает новичкам мак-
симально реализовать их потенциал, тем самым он закладывает
основы их будущей успешной карьеры.
За немногими исключениями, самыми эффективными ме-
неджерами филиалов одного крупного банка на Западном по-
бережье были зрелые люди лет сорока с лишним или даже за
пятьдесят. Руководители банка объясняли, что человеку требу-
ется довольно продолжительное время, чтобы приобрести зна-
.Эффект Пигмалиона» в сфере управления 71
ния, опыт и здравый смысл, необходимые для принятия пра-
вильных решений, касающихся кредитных рисков, отношений
с клиентами и со служащими.
Однако руководителю одного из филиалов, входившему в
10% наиболее эффективных менеджеров (причем показатель
эффективности учитывал рост прибыли филиала, увеличение
объема депозитов, результаты административных проверок
и субъективные оценки старших руководителей), было всего
27 лет. Этого молодого человека назначили директором филиа-
ла в 25 лет, и за два года он не только существенно улучшил
производственные показатели этого филиала, но также подго-
товил более молодого менеджера, который потом, тоже в 25 лет,
был назначен руководителем филиала.
Молодой директор в институте имел средние оценки, но всего
за четыре года в банке ему пришлось работать с двумя руково-
дителями филиалов, которые были чрезвычайно эффективными
учителями. Первый босс, который был всем известен своим не-
обычайным умением обучать молодых сотрудников, полагал, что
для приобретения знаний и навыков, необходимых эффективно-
му банкиру, вовсе не требуются долгие годы. Через два года этот
молодой человек стал менеджером в другом отделении, также
возглавляемом руководителем, умевшим хорошо обучать подчи-
ненных. В результате, когда молодой человек был сам назначен
руководителем филиала, в управлении филиалом он уверенно
следовал модели поведения двух предыдущих руководителей,
быстро добился выдающихся результатов и приучил своего по-
мощника брать на себя ответственность еще в молодые годы.
Для подтверждения важности роли первого босса в форми-
ровании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере
продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются
измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим
следующие примеры:
• Исследуя карьерный рост ста страховых агентов, начи-
навших работу под руководством очень сильных или,
72
Дж. Стерлинг Ливингстон
наоборот, очень слабых начальников, Ассоциация управ-
ления агентствами по страхованию жизни обнаружила,
что вероятность успеха у сотрудников со средними тес-
товыми оценками коммерческих способностей, начинав-
ших работу под руководством хороших менеджеров, была
почти в пять раз выше, нежели у таких же сотрудников,
начинавших при слабом начальнике, а у сотрудников с
прекрасными коммерческими способностями, работав-
ших под руководством хороших менеджеров, вероятность
успеха была вдвое выше, чем у тех, кто попал к слабому
руководителю7.
• Страховая компания Metropolitan в 1960 г. установила, что
разница в производительности труда начинающих страхо-
вых агентов, имеющих примерно равные коммерческие
способности, может объясняться исключительно разли-
чиями в способностях руководителей офисов, в которые
они были назначены. Оказалось, что агенты, чья произво-
дительность была высокой, по сравнению с тестовыми
оценками их способностей, работали только в офисах,
которые по своим производственным показателям отно-
сились к лучшей, верхней трети офисов компании. И, на-
оборот, те агенты, у которых производительность, с учетом
их тестовых оценок, была низкой, как правило, работали в
наименее эффективных офисах. После анализа всех фак-
торов, которыми можно было бы объяснить эти различия,
специалисты компании пришли к выводу, что различия в
производительности новых агентов связаны, прежде все-
го, с различиями в уровне обучения и руководства между
местными менеджерами8.
• Проведенное мною исследование эффективности рабо-
ты продавцов автомобилей в отделениях компании Ford в
Новой Англии показало, что лучшие продавцы были скон-
центрированы в немногих отделениях, работающих с мак-
симальной эффективностью. Например, 10 из 15 лучших
Эффект Пигмалиона» в сфере управления 73
продавцов в Новой Англии трудились в трех отделениях
(а всего их здесь примерно двести), причем пятеро из этих
15 сотрудников — в одном и том же, очень успешном. Из
них четверо ранее работали у других дилеров, не выделя-
ясь своими коммерческими достижениями. Не приходится
сомневаться в том, что наличие навыков обучения и моти-
вации подчиненных у руководителей лучших дилерских
офисов играет решающую роль.
ТЩАТЕЛЬНЫЙ ОТБОР
В то время как успех в бизнесе иногда выглядит просто удачным
стечением обстоятельств, чтобы попасть на работу к очень хо-
рошему руководителю, молодому сотруднику одной удачи ма-
ло. Лучшие менеджеры не берут себе подчиненных наугад или
подбрасывая монету. Они тщательно отбирают только тех, кто,
по их мнению, обязательно преуспеет. Как утверждал регио-
нальный менеджер Metropolitan из Рокуэя Альфред Оберлен-
дер, «каждый сотрудник, начинающий работать с нами, будь
то мужчина или женщина, собирается стать первосортным аген-
том по страхованию жизни, а иначе мы не пригласили бы его
в свою команду».
Если хорошего менеджера настоятельно просят объяснить,
откуда он «знает», что данный молодой сотрудник должен до-
биться успеха, объяснения оказываются примерно такими: «Эти
качества неуловимы, но когда они есть, я это вижу». Им трудно
четко сформулировать ответ, потому что процесс отбора у них
проходит интуитивно, на основании межличностного обмена
информацией, который вообще трудно описать. Судя по всему,
менеджеры способны каким-то образом выделять подчиненных,
с которыми они, вероятнее всего, смогут работать эффективно,
то есть совместимых с ними, со складом ума, похожим на их
собственный. Конечно, иногда руководители ошибаются. Но
при этом они «отказываются» от подчиненного постепенно и
неохотно, потому для них это означает как бы отказ от самих
74
Дж. Стерлинг Ливингстон
себя, разочарование в собственном решении и в своей способ-
ности отбирать, обучать и мотивировать сотрудников. Менее
эффективные менеджеры быстрее выбирают себе подчиненных,
но и легче расстаются с ними, будучи уверены, что неадекватны
не они сами, а их подчиненные.
Обучение молодых сотрудников
Заметив, что согласно результатам исследования, проведенного
в AT&T, «первоначальные ожидания компании в отношении
эффективности работы (при реальной ответственности) сотруд-
ника формируют последующие ожидания в отношении этого
сотрудника и его поведение», Р. Дж. Уолтерс-младший, отвеча-
ющий за прием выпускников вузов в AT&T, утверждает, что
«первыми начальниками принимаемых на работу выпускников
должны быть лучшие менеджеры компании»9. К сожалению, в
большинстве компаний практика прямо противоположная.
Дипломированные новички редко работают под непосредст-
венным руководством опытных менеджеров среднего уровня
или старших руководителей компании. Обычно их непосредст-
венными начальниками становятся менеджеры низшего уровня,
как правило, имеющие минимальный опыт и работающие с
наименьшей эффективностью. Конечно, бывают и исключения,
но обычно менеджеры низшего звена — это либо «старые про-
фи», неспособные на более ответственную работу, либо молодые
сотрудники на стадии перехода из исполнителей в управленцы.
Этим менеджерам часто недостает знаний и навыков, необходи-
мых для развития деловых способностей у своих подчиненных.
В результате, многие выпускники начинают свою карьеру в биз-
несе в наихудших из всех возможных обстоятельств. Видя, что
их способности не развиваются и не используются, они, естест-
венно, очень скоро начинают отрицательно относиться к своей
работе, к своим нанимателям и к своей карьере в бизнесе.
Хотя большинство высших руководителей пока не осознало
этого, важнейшей задачей индустрии является прекращение по-
Эффект Пигмалиона» в сфере управления 75
добной практики «недоразвития и недоиспользования», неэф-
фективного управления и неэффективного использования свое-
го самого ценного ресурса: организаторских и профессиональных
талантов у молодых.
РАЗОЧАРОВАНИЕ И ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
Существование описанной проблемы, стоящей перед руководст-
вом компаний, подтверждается резко возросшим процентом
отсева среди молодых управленцев и других специалистов. Те-
кучесть кадров у молодых менеджеров (в первые пять лет после
окончания института) почти вдвое выше, чем десять лет назад,
и в пять раз выше, чем двадцать лет назад. Три из пяти компа-
ний, опрошенных журналом Fortune осенью 1968 г., сообщили,
что текучесть среди молодых менеджеров и других специалистов
у них выше, чем пять лет назад10. Хотя высокий уровень эконо-
мической активности и нехватка квалифицированного персона-
ла облегчают переход с одной работы на другую, глубинными
причинами высокой текучести, по моему твердому убеждению,
являются «недоразвитие и недоиспользование» способностей
сотрудников, имеющих честолюбивые устремления.
В наиболее острой форме эта проблема проявляется в чрез-
вычайно высоком проценте отсева выпускников институтов
и университетов, начинающих свою карьеру в области продаж.
Если в целом в течение трех-пяти лет средняя компания те-
ряет приблизительно 50% своих новых сотрудников из числа
выпускников, то среди пришедших работать в среднюю ком-
панию в области продаж отсев уже на первом году составля-
ет около 40%. На мой взгляд, причина состоит в том, что ме-
неджеры низшего звена оказываются не в состоянии научить
новичков с институтской скамьи тому, что они должны знать
и уметь, чтобы стать эффективными торговыми предста-
вителями.
Как мы уже видели, молодые люди, начинающие свою карь-
еру под руководством недостаточно компетентных менеджеров,
76
Дж. Стерлинг Ливингстон
вероятно, в дальнейшем будут демонстрировать низкую произ-
водительность. Если клиенты отказываются от их услуг, а руко-
водители считают их сотрудниками со слишком низким для
достижения успеха потенциалом, молодые люди, естественно,
испытывают серьезные проблемы с самооценкой. Скоро они
перестают получать удовлетворение от работы и, во избежание
дальнейшей утраты самоуважения, уходят от своих нанимате-
лей в поисках более перспективной работы. Более того, пос-
кольку слухи о высоком проценте отсева и разочаровании тех,
кто пошел работать в сферу торговли, доходят до студенческих
городков, новые выпускники все менее охотно идут на работу
в эту область.
Таким образом, неэффективное руководство торговыми пред-
ставителями на низшем управленческом уровне порождает це-
почку взаимосвязанных процессов, последним звеном которой
становится отказ выпускников институтов и университетов от
карьеры в сфере торговли. То же самое, хотя и в меньшей степе-
ни, относится и к другим областям бизнеса; это подтверждается
все яснее проявляющимся стремлением выпускников к «более
осмысленной» деятельности, например, преподаванию и госу-
дарственной службе.
Еще одна важная причина обсуждаемого явления — «конф-
ликт поколений», существующий между боссами и подчинен-
ными. Многих руководителей возмущают абстрактный, ака-
демичный язык и узкорационализаторский подход недавних
выпускников. Как сказал мне недавно один менеджер: «Господи,
чтобы говорить с этими детишками, нужен словарь!» Менедже-
ры без высшего образования нередко чувствуют себя особенно
обиженными, возможно, потому, что видят угрозу для себя в
лице способных молодых людей, напичканных книжными зна-
ниями, которых они не понимают.
Итак, «конфликт поколений», каковы бы ни были его при-
чины, во многих компаниях заметно снижает ожидания руко-
водителей в отношении принимаемых на работу выпускников.
Например, насколько мне известно, опрос, проведенный среди
«Эффект Пигмалиона» в сфере управления 77
Мы все похожи
на Элизу Дулитл:
ведем себя
в соответствии
с тем, как с нами
обращаются.
менеджеров одной из самых крупных национальных компаний,
показал, что 54% менеджеров первого и второго (снизу) уров-
ня полагают, что новички с дипломом «хуже, чем они были
пять лет назад». А поскольку ожидания руководителей в от-
ношении подчиненных влияют на манеру их общения с под-
чиненными, понятно, что у новых дипломированных специ-
алистов часто формируется отрицательное отношение к своей
работе и к своим нанимателям. Ясно, что низкий уровень ожи-
даний и враждебное отношение руководителей — не лучшая
база для эффективного управления новыми людьми, приходя-
щими в бизнес.
ЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ низшего звена готовят
недостаточно быстро для того, чтобы удовлетворять пот-
ребности экономики. Вследствие этого многие компании не
развивают в должной мере свой самый ценный ресурс — та-
лантливую молодежь. Поэтому они несут большие потери в
связи с текучестью кадров и способствуют формированию у
молодых людей отрицательного отношения к карьере в сфере
бизнеса.
Высшим руководителям в промышленности, озабоченным
эффективностью своих предприятий и карьерой молодых служа-
щих, суть проблемы ясна: необходимо ускорить подготовку ме-
неджеров, которые смогут обращаться со
своими подчиненными таким образом, что-
бы вести их к высоким производственным
показателям и обеспечить удовлетворение
их карьерных амбиций. Менеджеры не толь-
ко формируют у подчиненных ожидания и
представления об эффективной работе, но и влияют на их отно-
шение к своей работе и к самим себе. Если квалификация менед-
жера низкая, он оставляет своего рода шрамы на карьере моло-
дых сотрудников, глубоко задевает их чувство собственного
достоинства и умаляет их представление о себе как о личности.
78
Дж. Стерлинг Ливингстон
Если же руководитель имеет высокую квалификацию и уровень
его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность
подчиненных в себе растет, их способности развиваются, и их
эффективность будет высокой. Руководитель выступает в роли
Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.
Ретроспективный комментарий
КОГДА 19 ЛЕТ НАЗАД Я ОПИСЫВАЛ ФЕНОМЕН «САМОРЕАЛИ-
ЗУЮЩИХСЯ ПРОРОЧЕСТВ» РУКОВОДИТЕЛЕЙ, это было нечто
загадочное. В то время могучее влияние ожиданий началь-
ников на развитие, мотивацию и показатели работы их под-
чиненных еще широко не осознавали. Однако сейчас «эф-
фект Пигмалиона» уже хорошо известен.
Недавнее исследование подтвердило, что эффективные
лидеры обладают способностью формировать высокие ожи-
дания в отношении продуктивности подчиненных, которые
те оправдывают. Поэтому каждый менеджер должен пони-
мать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».
Как я объяснял в своей статье «"Эффект Пигмалиона" в
сфере управления», то, что думают менеджеры о себе и о
своих способностях, самым непосредственным образом вли-
яет на эффективность их самореализующихся пророчеств.
Уоррен Беннис и Берт Нэнас недавно тоже пришли к такому
выводу, проведя около 90 интервью с генеральными дирек-
торами и высшими руководителями государственных и мест-
ных органов власти. Они пишут: «Наше исследование эф-
фективных лидеров позволило с уверенностью утверждать,
что ключевой фактор... то, что мы называем... положительной
самооценкой... Сила положительной самооценки, по-види-
мому, проявляется в формировании под ее влиянием у дру-
гих людей чувства доверия и высоких ожиданий, что весьма
напоминает легендарный «эффект Пигмалиона»11.
Процесс формирования у руководителя веры в свои
возможности и способ передачи ощущения собственной
эффективности своим сотрудникам можно проследить на
примере успешной работы Ли Якокки в компании Chrysler.
Интересно, что Беннис и Нэнас использовали его как мо-
.Эффект Пигмалиона» в сфере управления 79
дель для своей теории лидерства, хотя уверенность Якокки
в своих силах восходит к его предыдущему успеху еще в
качестве президента компании Ford. Последовавшее затем
его предсказание о том, что компания Chrysler будет спасе-
на, было воспринято ее сотрудниками с доверием, потому
что они видели в нем компетентного руководителя автомо-
бильной отрасли. Они не жалели сил, чтобы оправдать его
ожидания и вели себя в соответствии с ними», что, как по-
казано в моей статье, является нормой в подобных обстоя-
тельствах.
Однако крайне маловероятно, чтобы Якокка смог спас-
ти Chrysler, если бы он был аутсайдером в этой отрасли, и
ему понадобилось бы два или три года, чтобы изучить ав-
томобильный бизнес. Будучи новичком в этой области, он
не мог бы действовать решительно, предпринимая необ-
ходимые шаги, и не был бы способен создать сильное ощу-
щение уверенности и высоких ожиданий среди сотрудни-
ков Chrysler. Его успех был обусловлен опытом и компетент-
ностью. Вряд ли пророчество малоквалифицированного
руководителя стало бы самореализующимся. Поэтому ме-
неджерам следует иметь в виду: чтобы быть Пигмалионом,
нужно иметь знания и навыки, необходимые в данной от-
расли для того, чтобы быть уверенными в своих высоких
ожиданиях и превратить их в надежные ориентиры для
своих подчиненных.
Ваша организация может помочь вам определить знания
и навыки, необходимые вам для эффективного выполнения
работы. Руководители могут давать задания, стимулирую-
щие ваше развитие как специалиста. Но ответственность
за профессиональный и карьерный рост лежит все-таки на
вас самих.
Необходимо сказать еще несколько слов предостереже-
ния. Как я объяснял в статье, менеджеры часто невольно
демонстрируют подчиненным свои низкие ожидания по от-
ношению к ним (даже если сами этого не замечают). При
этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», то
есть подрывают у сотрудников уверенность в себе и снижа-
ют эффективность их работы. Поэтому менеджеры должны
чрезвычайно внимательно следить за собственным поведе-
нием и его влиянием на подчиненных. Они должны всячес-
80
Дж. Стерлинг Ливингстон
ки избегать таких форм обращения с подчиненными, которые
заставляют тех чувствовать себя неэффективными работни-
ками, снижают их самооценку и продуктивность.
Если бы я писал эту статью сегодня, то уделил бы боль-
ше внимания проблеме «отрицательных Пигмалионов»,
потому что в американской промышленности их больше,
чем положительных. Но темная сторона «эффекта Пигма-
лиона» навевает невеселые мысли, а я предпочитаю ду-
мать о его светлой стороне. Это обнадеживающая кон-
цепция, которая может помочь всем менеджерам работать
более эффективно.
Разница между хорошим и плохим работником опреде-
ляется не столько зарплатой, сколько отношением к нему.
Любой руководитель может научиться обращаться со сво-
ими подчиненными так, чтобы сформировать и у себя, и у
них взаимные ожидания прекрасных результатов работы.
Самые эффективные менеджеры именно так и поступают.
Примечания
1. Относительно исследований Розенталя и программы Headstart —
см. Robert Rosenthal and Lenore Jacobson, Pygmalion in the Class-
room (New York: Holt, Rinehart, and Winston, Inc., 1968), p. 11.
2. Cm. John W. Atkinson, “Motivational Determinants of Risk-Taking
Behavior,” Psychological Review, vol. 64, no. 6, 1957, p. 365.
3. David E. Berlew and Douglas T. Hall, “The Socialization of Managers:
Effects of Expectations on Performance,” Administrative Science
Quarterly, September 1966, p. 208.
4. Cm. Rosenthal and Jacobson, Pygmalion in the Classroom, p.3.
5. Berlew and Hall, “The Socialization of Managers,” p. 221.
6. David E. Berlew and Douglas T. Hall, “Some Determinants of Early
Managerial Success,” Alfred P. Sloan School of Management Organiza-
tion Research Program #81-64 (Cambridge: MIT, 1964), p. 13.
7. Robert T. Davis, “Sales Management in the Field,” HBR, January-
February 1958, p. 91.
Эффект Пигмалиона» в сфере управления 81
8. Alfred A. Oberlander, “The Collective Conscience in Recruiting,”
address to Life Insurance Agency Management Association annual
meeting, Chicago, Illinois, 1963, p. 5.
9. “How to Keep the Go-Getters,” Nation’s Business, June 1966, p. 74.
10. Robert C. Albrook, “Why It’s Harder to Keep Good Executives,”
Fortune, November 1968, p. 137.
11. См. их книгу “Leaders” (New York: Harper 8c Row, 1985).
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1988 г.
6 — 5979
Шесть опасных мифов
относительно заработной платы
Джеффри Пфеффер
КАЖДЫЙ ДЕНЬ РУКОВОДИТЕЛЯМ ПРИХОДИТСЯ ПРИНИМАТЬ
РЕШЕНИЯ по поводу заработной платы, причем в постоянно
меняющейся обстановке. По мере того, как все большее чис-
ло компаний постепенно переходит от твердых окладов к
другим формам оплаты, на менеджеров со всех сторон сып-
лются советы о том, как делать это наилучшим образом.
К сожалению, многие подобные рекомендации оказыва-
ются неверными. Действительно, многие положения, каса-
ющиеся заработной платы, продиктованные обычным здра-
вым смыслом или выдвигаемые в ходе публичных дискуссий,
сегодня вводят людей в заблуждение, или просто ошибочны,
а иногда — и то и другое. В результате у бизнесменов фор-
мируются неправильные представления о том, как нужно
платить людям зарплату и почему это надо делать именно
так. В частности, они руководствуются шестью опасными
мифами относительно заработной платы.
• Миф №1: ставки заработной платы и затраты на рабочую
силу — это одно и то же.
• Миф №2: снижение ставок заработной платы уменьшает
затраты на рабочую силу.
• Миф №3: затраты на рабочую силу составляют значитель-
ную часть общих расходов компании.
• Миф №4: сокращение затрат на рабочую силу обеспечи-
вает значительные и стабильные преимущества в конку-
рентной борьбе.
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 83
• Миф №5: индивидуальные поощрительные выплаты улуч-
шают производственные показатели.
• Миф №6: люди работают, прежде всего, ради денег.
Автор объясняет, почему эти мифы так широко распро-
странены, показывает, где и когда они вводят менеджеров
в заблуждение, и предлагает руководителям более продук-
тивные идеи относительно форм зарплаты.
Все чаще, утверждает автор, он видит менеджеров, на-
носящих вред своим организациям из-за того, что они верят
в эти мифы и руководствуются ими в своей работе. Те, кто
так поступает, предупреждает он, скорее всего, обречены
на бесконечные корректировки системы оплаты труда, ко-
торые в итоге принесут мало пользы, а обойдутся дорого.
Рассмотрим две группы мини-заводов, выпускающих сталь. В од-
ной группе средняя почасовая заработная плата составляет
18,07 доллара США. Во второй платят в среднем 21,52 доллара в
час. Если предположить, что все прочие прямые затраты на ра-
бочую силу, например, различные пособия, в обеих группах одина-
ковы, то спрашивается, в какой группе затраты на рабочую силу
будут выше?
Авиакомпания пытается конкурировать в том секторе аме-
риканского рынка авиаперевозок, где самые низкие цены и огра-
ниченный набор услуг для пассажиров. По очевидным причинам,
определяющими факторами успеха в конкурентной борьбе здесь
являются производительность и эффективность труда. При
этом практически всем своим сотрудникам компания платит
заработную плату без учета индивидуальной производительнос-
ти. Есть ли у нее шансы добиться успеха?
А вот компания, работающая в области программного обеспе-
чения, отличающейся особенно острой конкуренцией, и эта ком-
пания не платит своим продавцам комиссионные. Она также не
платит сотрудникам индивидуальные премии, не премирует их
реальными или условными акциями, то есть не использует обще-
принятые стимулы — и это в отрасли, в которой успех самым
6*
84
Джеффри Пфеффер
серьезным образом зависит от привлечения и удержания редко
встречающихся талантливых программистов. Вы бы вложили
деньги в эту компанию?
Каждый день руководителям организаций приходится при-
нимать решения относительно заработной платы. Должны ли
они корректировать принятую в компании систему оплаты тру-
да, чтобы поощрять определенный тип поведения? Следует ли
им нанимать консультантов, чтобы те помогли им создать сис-
тему оплаты с учетом результатов работы? Какое повышение
можно считать допустимым?
Если говорить обобщенно, все эти разнообразные вопросы
можно свести к четырем ключевым, касающимся оплаты труда,
а именно:
• сколько платить сотрудникам?
• насколько велика должна быть доля денежных выплат в
рамках общего вознаграждения?
• насколько серьезными должны быть попытки сдержива-
ния ставок заработной платы;
• нужно ли вводить систему индивидуальных стимулов с
учетом различий в производительности и качестве вы-
полнения работы, и если да, то насколько существенными
должны быть эти стимулы?
Всем известно, насколько важны вопросы, касающиеся зара-
ботной платы, и принимать решения по ним руководители долж-
На менеджеров со всех
сторон сыплются советы
по поводу того, как им
платить своим сотрудникам.
К сожалению, многие из этих
рекомендаций оказываются
непродуктивными.
ны сами, делегировать полномо-
чия здесь никому нельзя. С одной
стороны, эти решения помогают
формировать культуру компании,
поощряя эффективные коммер-
ческие операции и формы дело-
вого поведения, а также сохране-
ние моральных ценностей, которыми дорожат высшие руково-
дители. Например, руководство компании Quantum, изготови-
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 85
теля жестких дисков в Милпитасе, штат Калифорния, демонс-
трирует свое стремление к командной работе, давая всем своим
сотрудникам — от генерального директора до наемного рабо-
чего — одинаковые права на получение премий и оценивая
каждого по одному и тому же критерию (в данном случае это
прибыль на суммарный капитал).
Процесс формирования заработной платы — ив теории, и
на практике — находится в состоянии непрерывного изменения.
Она становится все более изменчивой величиной по мере того,
как все большая доля вознаграждения в компаниях приходится
на фондовые опционы и премии и все меньшая — на оплату по
тарифным ставкам, и не только у руководителей, но и у сотруд-
ников на нижних ступенях иерархии. Решения по поводу форм
вознаграждения руководители вынуждены принимать в посто-
янно меняющейся обстановке, при этом на них со всех сторон
сыплются советы о том, как делать это наилучшим образом,
чтобы поддерживать стабильность.
К сожалению, многие подобные рекомендации оказываются
неверными. Действительно, некоторые положения, касающиеся
заработной платы, продиктованные обычным здравым смыслом
или выдвигаемые в ходе публичных дискуссий, сегодня вводят
людей в заблуждение, или просто ошибочны, или то и другое
одновременно. В результате у бизнесменов формируются непра-
вильные представления о том, как нужно платить людям зарпла-
ту и почему это надо делать именно так. В частности, обычно
они верят в шесть опасных мифов относительно заработной
платы, шесть выдумок, которые почему-то принимают за прав-
ду (см. ниже: «Факты и выводы: шесть опасных мифов относи-
тельно заработной платы», с. 108).
Вы думаете, что сумели избежать воздействия этих мифов?
Ну что ж, давайте посмотрим, как вы ответили на вопросы в
трех примерах, приведенных в начале этой статьи. Если вы от-
ветили, что на втором комплексе мини-заводов по производству
стали затраты на рабочую силу выше, знайте, что вы, как это
нередко бывает, перепутали ставки заработной платы с затрата-
86
Джеффри Пфеффер
ми на рабочую силу. Это миф №1, заключающийся в том, что
ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — одно и
то же. Между тем, это принципиально разные вещи. Да, второй
комплекс мини-заводов платил своим рабочим на 3,45 долл, в
час больше, чем первый. Но, по данным, собранным профессо-
ром Джеффри Артуром из Фэрфилдского университета, затраты
на рабочую силу на втором комплексе были, наоборот, намного
ниже, потому что производительность труда на этих заводах
была выше. Для выпуска одной тонны стали на втором комп-
лексе требовалось на 34% меньше рабочего времени, чем на
первом, и количество отходов здесь было на 63% меньше. Вто-
рой комплекс заводов мог поднять ставки заработной платы еще
на 19%, и даже при этом затраты на рабочую силу у него все
равно были бы ниже.
С этим первым мифом связаны еще три, основанные на той
же самой логике. Если менеджеры полагают, что затраты на ра-
бочую силу и ставки заработной платы — это одно и то же, они
также склонны считать, что можно сокращать затраты на рабочую
силу, снижая ставки заработной платы. Это и есть миф №2. Здесь
опять не учитывается важнейший фактор производительности
труда. Я могу заменить своих инженеров, получающих 2000 долл,
в неделю, инженерами, которые будут получать 500 долл, в не-
делю, но мои затраты при этом могут резко возрасти, потому
что новые сотрудники, получающие намного меньшую зарплату,
неопытны, работают медленнее и менее производительно. Таким
образом, уменьшив ставки заработной платы, я увеличил бы
свои затраты.
Руководители, путающие ставки заработной платы с затра-
тами на рабочую силу, становятся также жертвами мифа №3:
затраты на рабочую силу составляют существенную часть общих
расходов. Иногда это действительно так (например, в бухгал-
терских и консалтинговых фирмах). Но соотношение расходов
на рабочую силу и общих затрат в разных отраслях промыш-
ленности и даже в разных компаниях заметно различается. И да-
же там, где это утверждение справедливо, это не столь важно,
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 87
как полагают многие менеджеры. Те, кто верит в миф №4 о том,
что низкие затраты на рабочую силу обеспечивают мощную
конкурентную стратегию, могут пренебрегать другими, более
эффективными методами конкурентной борьбы, такими как
повышение качества, улучшение обслуживания и поставок, ин-
новации. На самом деле, поддержание низких затрат на рабочую
силу — ненадежный способ конкурентной борьбы, обеспечива-
ющий весьма недолговечные преимущества.
Если вы считаете, что авиакомпания, пытающаяся конкури-
ровать в том секторе американского рынка авиаперевозок, где
низкие цены и ограниченный набор услуг, не добьется успеха
без использования индивидуального стимулирования, значит,
вы пленник мифа №5, гласящего, что наиболее эффективный
способ побудить людей работать продуктивно — это ввести
индивидуальное стимулирование. Но Southwest Airlines никогда
не пользовалась такой системой, однако по соотношению затрат
и производительности она является лидером в своей отрасли.
И в этом компания Southwest Airlines не одинока, хотя для того,
чтобы обеспечить более высокую эффективность, нежели при
индивидуальном стимулировании, требуются способные и вы-
сококвалифицированные менеджеры.
А как насчет вложения средств в компанию по производству
программного обеспечения, которая не предлагает своим сотруд-
никам ни премий, ни покупки акций по льготной цене, ни дру-
гих финансовых стимулов, которые могли бы сделать их мил-
лионерами? Надо было бы вложить, потому что речь идет о
компании SAS Institute, расположенной в г. Кэрри, в Северной
Каролине. Ее успех был стремительным, а сложная годовая став-
ка в течение 21 года превышала 25%. Сегодня это самая крупная
частная компания в индустрии программного обеспечения, до-
ходы которой в 1997 г. составили примерно 750 млн. долл.
Не делая акцента на системе оплаты, SAS сумела добиться
невероятно низкой текучести кадров — менее 4% (и это в от-
расли, где норма приближается к 20%), предоставив сотрудникам
увлекательную в интеллектуальном отношении работу и поддер-
88
Джеффри Пфеффер
живая дружественную, «семейную» атмосферу, что является не-
оценимым благом, а также давая возможность работать с инте-
ресными людьми и на самом современном оборудовании.
Короче говоря, SAS не поверила мифу №6 о том, что люди
работают, прежде всего, ради денег. SAS исходит из других пред-
положений и доказывает как раз обратное. За последние три
года компания не потеряла ни одного из 20 своих североамери-
канских региональных менеджеров по сбыту. Много ли вы зна-
ете компаний, выпускающих программное обеспечение, которые
могут сказать нечто подобное хотя бы про три последних меся-
ца работы?
Каждый день я вижу менеджеров, наносящих вред своим ор-
ганизациям из-за того, что они верят в эти мифы относительно
заработной платы. В этой статье я хочу рассмотреть некоторые
факторы, которые способствуют столь широкому распростране-
нию подобных мифов, представить некоторые свидетельства,
позволяющие опровергнуть их основные предпосылки, и пред-
ложить руководителям более продуктивные и полезные на-
правления размышлений относительно практики оплаты труда
в организациях.
Почему эти мифы существуют
10 октября 1997 г. газета Wall Street Journal опубликовала статью,
выражающую удивление в связи с тем, что «вопреки тенденци-
ям рынка» Motorola собралась строить завод по производству
сотовых телефонов в Германии, несмотря на хорошо известную
«дороговизну» немецкой рабочей силы. И газета не одинока в
подобной оценке решений, касающихся оплаты труда. Журнал
Economist тоже публиковал статьи относительно «высокой стои-
мости» немецкой рабочей силы, в качестве подтверждения приво-
дя ставки заработной платы, вместе с различными дополнитель-
ными выплатами превышающие 30 долл, в час. Семантическая
и смысловая путаница — отождествление ставок заработной
платы с затратами на рабочую силу, постоянно присутствующая
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 89
и в деловой журналистике, и в ежедневных дискуссиях, не поз-
воляет менеджерам увидеть разницу между ними. А если эти
два понятия кажутся эквивалентными, то обретают смысл и
связанные с ними мифы относительно затрат на рабочую силу.
На самом деле, конечно, ставки заработной платы и затраты на
рабочую силу — это совершенно разные вещи. Ставка заработ-
ной платы — это просто полное жалованье, поделенное на ра-
бочее время, в то время как затраты на рабочую силу опреде-
ляются с учетом производительности труда. Именно поэтому
затраты на рабочую силу на втором комплексе мини-заводов
оказались ниже, чем на первом, хотя ставки заработной платы
на нем были выше. Второй комплекс выпускал больше стали,
причем делал это быстрее и лучше.
Еще одна причина живучести заблуждений относительно ста-
вок зарплаты и затрат на рабочую силу состоит в том, что ставки
заработной платы — очень удобный объект воздействия для ру-
ководителей, собирающихся осуществить те или иные изменения.
Это наглядные величины, и их легко сравнивать с зарплатами,
выплачиваемыми конкурентами или на аналогичных предпри-
ятиях в других частях мира. Кроме того, зачастую ставки зара-
ботной платы выглядят как наиболее «послушная» финансовая
переменная компании. Кажется, что гораздо легче и быстрее со-
кратить заработную плату, нежели регулировать затраты другими
способами, например, путем реструктуризации производственных
процессов, изменения корпоративной культуры или изменения
дизайна изделий. И поскольку затраты на рабочую силу выглядят
самым удобным подручным рычагом, менеджеры ошибочно по-
лагают, что этот рычаг и есть самый действенный.
Что касается мифов о том, что системы оплаты с индивиду-
альным стимулированием будят творческий потенциал и стрем-
ление к увеличению производительности и что самая сильная
мотивация — денежная, тут мы также вынуждены не согласить-
ся с экономической теорией. Говоря конкретнее, мы считаем
неправильной ту экономическую модель человеческого поведе-
ния, которая широко преподается учащимся в бизнес-школах
90
Джеффри Пфеффер
и преподносится в прессе как истинная. Эта модель предпола-
гает, что поведение человека рационально, то есть определяется
самой полной информацией, доступной индивидууму в данный
момент, и строится так, чтобы он мог достичь максимального
личного интереса. Согласно этой модели, люди берутся за ра-
боту и решают, сколько сил можно на нее израсходовать, ис-
ходя из размера ожидаемого финансового вознаграждения.
И если плата не адекватна работе, то, согласно этой теории,
индивидуумы не будут уделять такой работе достаточно вни-
мания и энергии.
Дополнительные проблемы возникают в связи с такими по-
пулярными экономическими концепциями, как теория агентских
отношений (agency theory), которая утверждает, что между вла-
дельцами предприятий и теми, кто работает на них, наблюдают-
ся различия в общих оценках ситуации и предпочтениях; а так-
же теория транзакционных затрат (transaction-cost economics),
которая пытается определить, какие сделки лучше регулируются
рынком, а какие — с помощью иерархии. Обе эти концепции
опираются на утверждение, что индивидуумы не просто пресле-
дуют личный интерес, но проявляют при этом и хитрость, и
оппортунизм. Таким образом, теория агентских отношений пред-
полагает, что цели наемных работников отличны от целей пред-
принимателей, и, кроме того, наемные работники склонны ис-
кажать информацию и использовать корпоративные ресурсы
для своей личной выгоды. Теория транзакционных издержек
предполагает, что, стремясь заключать более выгодные сделки,
люди склонны выдвигать ложные или пустые угрозы и давать
такие же обещания.
Все эти экономические модели рассматривают работу как
дело трудное и противное, поэтому подразумевается, что заста-
вить людей работать можно исключительно через посредство
некой комбинации вознаграждений и санкций. Как писал про-
фессор Джеймс Барон из Стэнфордской школы бизнеса, «пове-
дение рабочих в этих моделях примерно соответствует первому
закону Ньютона (закону инерции): они остаются в состоянии
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 91
покоя, пока не понуждаются к изменению этого состояния дейст-
вием приложенной к ним силы, а именно — оптимального тру-
дового договора».
К тому же язык экономики полон таких слов, как «увилива-
ние» или «выгадывание». А язык — мощная сила, и, как отметил
Роберт Франк (сам экономист), теории человеческого поведения
способствуют воплощению их на практике. Мы действуем со-
гласно этим теориям, и нашими собственными действиями вы-
зываем в других людях тот тип поведения, которого ожидаем.
Если мы полагаем, что люди упорно трудятся только за опреде-
ленное вознаграждение, и обеспечиваем им такое вознагражде-
ние, мы, таким образом, ставим их в условия, когда они и в
самом деле будут работать только за вознаграждение. Если мы
считаем, что на этих людей нельзя положиться и их необходимо
постоянно контролировать, то для них это станет сигналом, что
им не доверяют, и этому мнению они, скорее всего, будут соот-
ветствовать.
Менеджерам проще
изменять механизмы
оплаты, нежели культуру
компании.
Эти идеи настолько живучи во влиятельных кругах делового
сообщества, что приходится чуть ли не избегать общения, что-
бы не попасть под их воздействие.
Возможно, именно поэтому многие
компании, известные своей привер-
женностью принципам доверия, вза-
имного уважения и истинной децен-
трализации в области управления, такие как AES, Lincoln Electric,
Men’s Wearhouse, SAS Institute, ServiceMaster, Southwest Airlines
и Whole Foods Market, не очень охотно берут на работу выпуск-
ников известных школ бизнеса.
Наконец, есть еще один фактор, который помогает увекове-
чивать все эти мифы: целая армия консультантов по вопросам
оплаты труда. К сожалению, в этой отрасли консалтинга сущест-
вует множество своих причин поддерживать веру в эти мифы.
Во-первых, хотя некоторые из этих консалтинговых фирм
недавно расширили ассортимент своих услуг, основным направ-
лением их деятельности все же остаются вопросы оплаты труда.
92
Джеффри Пфеффер
И признание того факта, что работу организации можно улуч-
шить каким-то иным способом, нежели изменением системы
вознаграждений, даже если это подтверждается практикой, бы-
ло бы, вероятно, слишком самоотверженным шагом со стороны
этих фирм.
Во-вторых, если руководителям компаний проще изменять
механизмы вознаграждения, нежели корпоративную культуру,
организацию производственных процессов и уровень доверия
и взаимоуважения, существующие в ней, то это лишь облегча-
ет работу консультантов. Таким образом, и консультанты по
проблемам оплаты труда, и их клиенты соблазняются очевидной
быстротой и легкостью, с которой могут быть реализованы из-
менения системы вознаграждения.
В-третьих, иногда изменения в системе оплаты, сделанные на
скорую руку, порождают новые проблемы, и тогда консультан-
ты продолжают работу, решая уже их.
От мифа к реальности:
если обратиться к фактам
Средства массовой информации заполнены отчетами компаний,
пытающихся сократить свои затраты на рабочую силу путем
увольнения сотрудников, перемещения производства в регионы
с более низкими ставками заработной платы, замораживания
ее, либо использующих в той или иной мере все вышеперечис-
ленное. Например, в начале 1990-х гг. компания Ford в рамках
своей новой программы сокращения расходов решила отменить
заслуженное повышение зарплаты сотрудникам из числа «бе-
лых воротничков». В 1997 г. General Motors также приняла
несколько широко разрекламированных громких решений,
связанных с проблемой аутсорсинга. GM хотела передать боль-
шую долю своей работы поставщикам, не имеющим у себя
профсоюзов, предположительно, с более низкой заработной
платой, чтобы уменьшить свои затраты на рабочую силу и
увеличить прибыли.
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 93
Решения Ford и GM были спровоцированы все теми же ми-
фами о том, что ставки заработной платы и затраты на рабочую
силу — это одно и то же и что затраты на рабочую силу состав-
ляют существенную часть общих затрат. Однако убедительных
свидетельств в поддержку этих утверждений не много. Новое
совместное предприятие Toyota и General Motors под названи-
ем New United Motor Manufacturing, основанное во Фримонте,
штат Калифорния, начало работать в середине 1980-х гг. Оно
платило самую высокую в автомобильной промышленности
заработную плату и предлагало гарантию занятости. Посколь-
ку производительность здесь была примерно на 50% выше, чем
на аналогичных заводах GM, это предприятие могло бы позво-
лить себе платить рабочим еще на 10% больше и при этом все
еще оставаться лидером.
Однако General Motors, очевидно, не усвоила, что суть дела
не столько в заработной плате, сколько в производительности.
В мае 1996 г., когда GM готовилась к конфронтации с профсо-
юзом по проблеме аутсорсинга, «Harbour Report», своего рода
отраслевая библия по вопросам сравнительной эффективнос-
ти, опубликовала некоторые интересные данные, говорящие о
том, что проблемы General Motors имеют очень мало отношения
к ставкам заработной платы. В то же самое время Wall Street
Journal опубликовала данные, свидетельствовавшие о том, что
на сборку автомобиля в General Motors уходит около 46 часов,
в то время как Ford для этого требуется примерно 37 часов,
Toyota — менее тридцати, a Nissan — немногим более 27 часов.
И в поисках наилучшего решения проблемы затрат, руководи-
телям General Motors следовало бы спросить себя, почему сбор-
ка автомобиля у них занимает примерно на 20% больше време-
ни, чем у Ford, и почему эффективность производства GM
почти на 70% меньше, чем на заводах Nissan.
Чтобы лучше понять, как обстоят дела на самом деле, рас-
смотрим ситуацию в станкостроении. Многих высших руково-
дителей этой отрасли очень беспокоит конкуренция со стороны
иностранных компаний, производственные затраты которых
94
Джеффри Пфеффер
значительно ниже, поскольку эти руководители считают, что
такое положение объясняется более низкими ставками заработ-
ной платы у конкурентов. Между тем, станкостроительные ком-
пании, не зацикленные на ставках заработной платы, но обра-
щающие внимание на всю систему производства и управления,
располагают большим потенциалом для увеличения прибылей.
Так, компания Cincinnati Milacron, которая к середине 1980-х гг.
чуть не уступила свой рынок конкурентам из Азии, выпускав-
шим дешевые станки, но перестроила у себя весь процесс сбор-
ки, ликвидировала склад и сократила число категорий занятых
с семи до одной. За счет этих изменений ей удалось без всяких
инвестиций сократить трудозатраты на 50%, а производитель-
ность у нее теперь выше, чем у ее конкурентов из Тайваня.
Даже американские изготовители одежды придерживаются
того мнения, что затраты на рабочую силу — не самый главный
фактор прибыльности. Компании, работающие в этой отрасли,
вообще говоря, стараются найти места, где почасовая плата бы-
ла бы низкой. Но ведь доля оплаты труда составляет лишь 15%
от общих затрат на производство одной пары джинсов, а при
производстве одного мужского костюма на оплату труда идет
всего около 12,5 долл.1
Существуют также убедительные доказательства, опроверга-
ющие миф о том, что конкуренция в сфере затрат на рабочую
силу может обеспечить сколько-нибудь устойчивое преимущест-
во. Не будем далеко ходить за примерами. Как-то я пришел в
большой универмаг, торгующий товарами по сниженным ценам,
со списком необходимых покупок. Мне посчастливилось сразу
же найти помощника продавца, и я спросил его, где у них на-
ходится товар, значившийся первым в моем списке. «Не знаю», —
ответил он. То же самое он ответил и на вопрос относительно
второго товара в списке. Взглянув на длинный список, который
я держал в руках, он признался, что у них в магазине очень вы-
сокая текучесть кадров и что он работает здесь самостоятельно
всего несколько часов. Какую пользу приносит магазину такой
работник? Он не только не может продать товар, он не может
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 95
даже найти его! Само собой разумеется, я не смог купить все
перечисленные товары, потому что устал искать их и ушел. С тех
пор я ни разу не был в том магазине. Компании, которые из всех
конкурентных механизмов используют только ценовые, оттал-
кивают от себя часть покупателей, таких, как я. И не случайно
руководство сети универмагов Wal-Mart сочетает стратегию низ-
ких цен с подбором любезных сотрудников, приветствующих
покупателей прямо у дверей, и старается, чтобы сотрудники ра-
ботали у них в течение длительного периода времени.
Еще один пример компании, в которой понимают ограни-
ченные возможности конкуренции на основе исключительно
затрат на рабочую силу, это Men’s Wearhouse — которая чрез-
вычайно успешно занимается розничной продажей мужской
одежды с подгонкой по фигуре. Эта компания работает в от-
расли с очень высоким уровнем конкуренции. Развитие в ней
возможно, главным образом, за счет захвата какой-то доли рын-
ка у конкурентов, а ценовые войны весьма интенсивны. Одна-
ко на неполной ставке работают менее 15% сотрудников ком-
пании, заработная плата в ней выше, чем в среднем по отрасли,
и при этом компания уделяет много внимания обучению со-
трудников. Такая стратегия противоречит представлениям, ти-
пичным для розничной торговли. Но вопрос не в том, во что
обходятся Men’s Wearhouse ее продавцы, а в том, что они могут
делать. А они могут очень эффективно торговать, потому что
хорошо знают свои товары и имеют определенные коммерчес-
кие навыки. Кроме того, обеспечивая низкий уровень потерь
товаров и текучести кадров, компания экономит деньги и на
этом. Компании, забывающие о том, что затраты, в частности
на рабочую силу, — это еще не все, часто упускают из виду
такие пути к успеху, на которых конкурентам было бы нелегко
их догнать.
Существуют также свидетельства, опровергающие миф об
эффективности индивидуальных стимулов. Однако эти свиде-
тельства мало помогают сдерживать стремление к использова-
нию таких стимулов. Исследование систем оплаты в компани-
96
Джеффри Пфеффер
Для большинства
систем оплаты «с учетом
личных заслуг» характерны
две особенности:
они поглощают массу времени
у руководителей
и при этом никого не
удовлетворяют.
ях из списка Fortune 1000 показывает: в период между 1987 и
1993 гг. доля компаний, использующих индивидуальное поощ-
рение, как минимум, 20% своих сотрудников, увеличилась с
38 до 50%, в то время как доля компаний, привлекающих со-
трудников к участию в прибылях, то есть использующих фор-
мы коллективного поощрения, снизилась с 45% до 43. В пери-
од между 1981 и 1990 гг. доля работников розничной торговли,
которым выплачивался только прямой оклад без всяких ко-
миссионных, снизилась с 21 до 7%. И эта тенденция к инди-
видуальному поощрению прослеживается не только в США.
Изучение форм оплаты труда на заводах Великобритании пока-
зывает, что доля использования тех или иных форм оплаты «за
личные заслуги» с 1986 г. непрерывно увеличивалась и к 1990 г.
достигла 50%2.
Несмотря на очевидную популярность систем индивидуаль-
ного поощрения «с учетом личных заслуг», они порождают мно-
го проблем, о чем имеются многочисленные документальные
свидетельства. Есть данные, под-
тверждающие тот факт, что они
вредят коллективной работе, по-
буждают служащих концентриро-
ваться на краткосрочных целях,
а также увязывать размеры возна-
граждения не столько с результата-
ми работы, сколько с «политичес-
кими» способностями и умением расположить к себе руководство.
Это является одной из причин, почему У. Эдвардс Деминг и дру-
гие специалисты по проблемам качества труда настойчиво воз-
ражают против использования таких схем.
Рассмотрим результаты нескольких исследований. Одно из
них — тщательное изучение системы оплаты «с учетом личных
заслуг» в 20 офисах Управления социального обеспечения — по-
казало, что эта схема не оказывала никакого влияния на работу
офисов. Даже при условии, что в ней использовались объектив-
ные данные, такие как время обслуживания заявки и точность
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 97
исполнения требований заявителя, после введения этой системы
(в рамках реформы методов оплаты труда сотрудников государс-
твенных служб) никаких изменений в работе служащих обнару-
жено не было. Интересно, что эти результаты резко контрасти-
руют с результатами другого исследования — по замене сдельной
оплаты в компании, выпускающей узлы вытяжных вентиляцион-
ных систем другой схемой вознаграждений, больше ориентиро-
ванной на коллективные показатели. Число недовольных здесь
заметно сократилось, качество изделий повысилось почти де-
сятикратно, улучшилось также отношение к коллективной ра-
боте, и рабочие стали больше заботиться о конечных результатах
своего труда3.
Данные опросов, проводившихся различными консалтинго-
выми компаниями, специализирующимися на схемах управления
и оплаты труда, тоже указывают на существование различных
проблем и неудовлетворенность людей системами индивидуаль-
ного стимулирования в зависимости от «личных заслуг». На-
пример, исследование, проведенное консалтинговой фирмой
William М. Мегсег, показало, что 73% компаний-респондентов в
предшествующие два года, экспериментируя с различными спо-
собами увязывания оплаты труда и индивидуальных показателей
выполнения работы, осуществили серьезные изменения в своих
системах управления эффективностью производства. Но 47%
компаний сообщили, что их служащие не сочли эти системы ни
справедливыми, ни разумными, а 51% служащих заявили, что
системы управления эффективностью принесли их компаниям
мало пользы. Неудивительно, что Мегсег пришла к выводу, что
для большинства систем индивидуального поощрения с учетом
качества работы или других конечных показателей характерны
два признака: они отнимают массу времени и сил у руководи-
телей и при этом никого не удовлетворяют.
Одно из опасений в отношении коллективных форм оплаты
труда — это так называемая «проблема лентяя», то есть вероят-
ность того, что некоторые люди не будут усердно трудиться,
зная, что если поощрение определяется коллективными показа-
7-5979
98
Джеффри Пфеффер
телями выполнения работы, а их коллеги прилагают должные
усилия, то они получат свою долю вознаграждения, независимо
от уровня личного вклада. Тем не менее, есть две причины, по
которым организациям не следует отказываться от разработки
коллективных форм оплаты труда.
Во-первых, к большому удивлению людей, потративших слиш-
ком много времени на чтение экономических трудов, многочис-
ленные практические исследования показывают, что доля таких
сотрудников весьма невелика. Например, авторы одного комп-
лексного исследования сообщают, что «в условиях, которые эта
теория характеризует как благоприятные для любителей “про-
ехаться за чужой счет”, люди часто, наоборот, стараются работать,
не подводя коллектив»4.
Во-вторых, решения относительно того, насколько усердно
им необходимо работать, индивидуумы принимают не в соци-
альном вакууме: они испытывают влияние коллег и связаны с
ними определенными человеческими отношениями. Это мощное
социальное влияние, и хотя оно сильнее проявляется в неболь-
ших группах, но может сдерживать наклонности лентяев и в
больших организациях. Поэтому, как и следовало ожидать, име-
ются свидетельства того, что организации, в большей мере ис-
пользующие коллективные формы оплаты, например, участие
в прибылях, оказываются в выигрыше, по сравнению с теми
организациями, которые этого не делают.
Иногда доходит до того, что индивидуальные схемы оплаты
начинают затрагивать интересы клиентов. Так, Sears была вы-
нуждена отменить систему комиссионных на своих пунктах
ремонта автомобилей в Калифорнии после того, как проверка
выявила на них многочисленные случаи обмана потребителей.
Сотрудники этих центров, заботясь о соблюдении квот и полу-
чении комиссионных от продаж, сопутствующих ремонту, про-
давали ничего не подозревающим клиентам ненужные услуги.
Аналогично, в 1992 г. Wall Street Journal сообщила, что компания
Highland Superstores, занимающаяся розничной продажей элек-
троники и бытовой техники, отменила систему комиссионных,
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 99
потому что она побуждала продавцов вести себя с клиентами
настолько агрессивно, что тех это просто отпугивало.
Пристрастие к индивидуальным формам оплаты по «личным
заслугам» отражает не только уверенность в том, что люди не
будут работать эффективно, если не вознаграждать их за инди-
видуальные усилия. С ним связано и представление о том, что
решения организационных проблем в значительной степени
Люди ищут
комфортную рабочую
обстановку, в которой
работа — это не просто
слово из шести букв.
определяются своевременной коррек-
тировкой систем оценки и оплаты тру-
да. Обратимся еще раз к данным об-
зора Мегсег: только за последние два
года почти три четверти опрошенных
компаний провели у себя существен-
ные изменения схем оплаты труда. То есть проводятся крупно-
масштабные изменения. Или возьмем случай с Air Products and
Chemicals из Элайнтауна, штат Пенсильвания. Когда 23 октября
1996 г. эта компания сообщила об уменьшении объема продаж
и прибылей, цена ее акций упала с 60 до 50 долл. Но через восемь
дней компания объявила о введении новых схем оплаты труда
менеджеров и владения акциями, целью которых было заверить
Уолл-стрит, что руководство компании заботится об интересах
ее акционеров, подтверждением чему служит изменение системы
выплаты вознаграждений. Результаты оказались впечатляющими.
В день объявления цена акций повысилась на 1,25 пункта, а на
следующий день она повысилась еще на 4,75 пункта. К 29 ноября
акции Air Products выросли в цене более чем на 15%. По мнению
Value Line, это повышение стало проявлением восторженной ре-
акции инвесторов на введение новой системы оплаты труда. Не-
удивительно, что возможность регулирования методов оплаты
труда так соблазнительна для руководителей компаний!
Но, как утверждает Билл Страз, директор отдела корпоратив-
ных отраслевых связей Xerox в Рочестере, штат Нью-Йорк, если
менеджеры, стремясь улучшить рабочие показатели или решить
организационные проблемы, используют только рычаги оплаты
труда, результат обычно бывает таким: ничего не меняется, но
7*
100 Джеффри Пфеффер
при этом тратится очень много денег. Дело в том, что на своих
рабочих местах люди хотят получать не только деньги. Много-
численные опросы (даже среди аспирантов, проходящих курс
MBA. и часто заканчивающих обучение с большими долгами)
показывают, что деньги — далеко не самый важный фактор при
выборе работы или решении вопроса о том, оставаться ли на
этом месте работы.
Почему у производителя программного обеспечения SAS
Institute, несмотря на высокий спрос на рабочую силу в этой
отрасли, была такая низкая текучесть кадров? Отвечая на этот
Я не рискнул бы утверждать,
что дополнительные
вознаграждения обязательно
влекут за собой неприятные
последствия, но, конечно, они
порождают некоторые
специфические проблемы.
вопрос, сотрудники компании го-
ворили, что их привлекают уни-
кальные преимущества, которые
SAS обеспечивает своим сотруд-
никам: широкие возможности для
работы с новейшим, самым совре-
менным оборудованием, а также
реальные условия для того, чтобы стать менеджером или работать
по индивидуальной программе. Они рассказывали, как много
разнообразных задач им приходится решать в ходе работы над
порученными им проектами, с какими умными и хорошими
людьми они работают, а также о том, как фирма заботится о них
и как высоко она их ценит. Конечно, SAS платит своим сотруд-
никам достойное жалованье, но в отрасли, где люди могут стать
миллионерами, покупая акции или просто переходя к конкурен-
там, SAS не могла бы столь прочно удерживать своих сотрудни-
ков одними только денежными выплатами.
Если говорить коротко, люди ищут комфортную рабочую
обстановку. Именно приятная атмосфера на работе — вот что
объединяет AES, Men’s Wearhouse, SAS и Southwest. Одна из ос-
новных ценностей каждой компании — интересная работа, ко-
торую они могут предложить. Когда мы с коллегами готовили
описание Southwest для бизнес-школы, мы спрашивали некото-
рых ее служащих, многим из которых в других компаниях пред-
лагали значительно более высокую зарплату, почему они оста-
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 101
лись здесь. В ответ мы неоднократно слышали, что они знали,
какая атмосфера царит в других компаниях, и предпочли остать-
ся в таком месте, где работа, как выразился один служащий, — не
просто слово из шести букв. Это не значит, что работа должна
быть легкой. Как заметил один из сотрудников AES, интересно
работать в таком месте, где люди могут реализовать свои талан-
ты и умения, работая совместно с коллегами в атмосфере вза-
имного уважения.
Относительно индивидуального поощрения с помощью круп-
ных дополнительных вознаграждений написано множество работ.
Обычно в них утверждается, что дополнительные вознаграждения
ослабляют внутреннюю мотивацию, и, кроме того, крупные до-
полнительные вознаграждения на практике могут ухудшать ка-
чество выполнения таких заданий, которые требуют творческого
Многие руководители
тратят слишком много
времени на эксперименты
с оплатой труда,
хотя другие инструменты
управления работают
не хуже, а то и лучше.
или новаторского подхода. Я не рис-
кнул бы утверждать, что дополнитель-
ные вознаграждения обязательно вле-
кут за собой неприятные последствия,
но, конечно, они порождают некото-
рые специфические проблемы. Во-
первых, у людей, получающих такое
вознаграждение, уменьшается внутренняя мотивация. У них могут,
например, появляться такие мысли, как «я не должен любить эту
работу, раз им приходится так много платить мне за нее» или «я
так много зарабатываю, значит, я работаю ради денег». Во-вторых,
такие вознаграждения подрывают их преданность компании, а
то и ухудшают производственные показатели, когда внутренний
протест против ощущения подконтрольности выражается следу-
ющим соображением: «Я покажу им, что мною не удастся управ-
лять только с помощью денег».
Но самое важное понимать: любая организация, полагающая,
что она может решить проблемы привлечения, удержания и
мотивации сотрудников только с помощью системы оплаты тру-
да, скорее всего, на самом деле не приложила достаточных усилий
для формирования благоприятной рабочей обстановки. Ей нуж-
102 Джеффри Пфеффер
но было бы определить цели работы, сформировать корпоратив-
ную культуру и превратить труд в интересный и содержательный
процесс. Это вопрос нехватки времени, внимания и управлен-
ческих ресурсов. Время и внимание, потраченные на изменение
системы зарплаты, можно было бы потратить на другие аспекты
формирования благоприятной рабочей атмосферы, которые в
итоге могут оказаться гораздо важнее для достижения успеха.
Некоторые рекомендации
относительно заработной платы
Теперь, когда мы вместе с вами рассмотрели те ошибки, которые
допускает большинство компаний в вопросе о системах оплаты
труда, позвольте мне предложить вам несколько советов отно-
сительно того, как действовать правильно.
Первая и, может быть, наиболее очевидная идея состоит в
том, что менеджеры должны как следует уяснить разницу меж-
ду ставками заработной платы и затратами на рабочую силу.
Если бы можно было точно ПРИ этом необходимо помнить,
измерять и вознаграждать что именно затраты на рабочую
индивидуальные усилия людей, силу, а не ставки заработной пла-
то организации были бы ты, — важный фактор конкурент-
вообще не нужны. ной 6OpbgbI и что затраты на ра-
бочую силу, как правило, не являются главной составляющей в
общих затратах. В любом случае, менеджеры должны помнить,
что дело не только в том, сколько платить людям, но и в том,
что получается в результате.
Чтобы преодолеть миф об эффективности оплаты «по личным
заслугам», менеджеры должны понимать, что происходит, когда
в компенсационном пакете сотрудников компании увеличивает-
ся доля коллективного вознаграждения. Чем более полно показа-
тель, используемый для оценки выполнения работы, учитывает
совокупный вклад сотрудников, тем надежнее получается оценка.
Можно довольно точно оценить, насколько хорошо в организа-
ции или даже в отдельном ее подразделении обстоят дела со
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 103
сбытом, прибылями, качеством, производительностью и т. п. Но
выделить из этих совокупных показателей производительности,
качества или сбыта конкретный вклад конкретного человека чрез-
вычайно трудно, а то и просто невозможно. Как отметил Герберт
Саймон, лауреат нобелевской премии в области экономики, лю-
ди в организациях взаимозависимы, и поэтому результаты ра-
боты организации — это следствие коллективного поведения и
выполнения работы. Если бы можно было точно измерять и
вознаграждать индивидуальный вклад каждого, то организации
были бы вообще не нужны, поскольку каждый индивидуум мог
бы выступать на рынке самостоятельно.
В типичной системе индивидуальной оплаты по результатам
босс располагает поощрительным фондом, составляющим не-
который процент от всего фонда заработной платы подразделе-
ния. По сути, это всегда «игра с нулевой суммой»: чем больше
сумма моего вознаграждения, тем меньше остается на долю мо-
их коллег. И чем хуже работают мои коллеги, тем лучше для
меня, поскольку я знаю, что тогда буду лучше выглядеть в срав-
нении с ними. Подобный стиль мышления может быть распро-
странен в некоторых отделах компаний, где идет борьба за долю
в определенном премиальном фонде, что препятствует распро-
странению лучших методов работы и обучению у коллег из дру-
гих отделов организации. Например, в ноябре 1995 г. журнал
Fortune сообщил, что в компании Lantech, изготовителе упако-
вочных машин из Луисвилла, штат Кентукки, использование
индивидуальных стимулов породило такую интенсивную кон-
куренцию между сотрудниками, что, по словам председателя
совета директоров компании Пэта Ланкастера, он тратил 95%
своего времени на разрешение конфликтов вместо того, чтобы
думать, как обслуживать клиентов.
Менеджеры в состоянии развенчать миф о том, что основа мо-
тивации людей — это деньги, если они сами не будут делать особый
акцент на заработной плате и представлять ее как самое главное из
того, что получает сотрудник, работая в компании. Как это нужно
делать? Рассмотрим пример компании Tandem Computer, которая
104 Джеффри Пфеффер
раньше, еще до того, как ее купила корпорация Compaq, собира-
ясь принять вас на работу, даже не сообщила бы вам размер ва-
шего жалованья. А если бы вы сами спросили об этом, вам ска-
зали бы, что сотрудники Tandem получают хорошую, достойную
зарплату. Философия компании была проста: если вы приходите
за деньгами, вы можете и уйти за деньгами. A Tandem нужны
сотрудники, которые работают в ней, потому что им нравится
эта работа, нравится существующая в компании атмосфера, нра-
вятся ее люди, а не то, что, вообще говоря, может предложить
любая компания, то есть деньги. Акцент на заработной плате как
на главной форме вознаграждения порождает у людей неверную
мотивацию прихода в компанию и пребывания в ней. Так, AES,
крупная независимая энергетическая компания из Арлингтона,
штат Вирджиния, сравнительно рано начинает пенсионные вы-
платы своим сотрудникам, но при этом старается не платить им
самое высокое жалованье на местном рынке труда. Поступая так,
она стремится обеспечить себе гарантию того, что люди не будут
жестко привязаны к работе на тех должностях, где они не хотели
бы оставаться, просто из-за денег.
Менеджеры должны также признать, что заработная плата
имеет и практические, и символические аспекты. Информируя
о том, что и кто в организации ценится больше или меньше,
заработная плата и отражает, и помогает формировать особую
корпоративную культуру компании. Поэтому менеджеры долж-
ны следить за тем, чтобы логика, заложенная в систему заработ-
ной платы, достигала цели. Если руководители организации го-
ворят о важности взаимодействия и сотрудничества, но при этом
в системе вознаграждений нет составляющей, зависящей от по-
казателей коллективной работы, и заработная плата начисляется
исключительно по индивидуальным показателям, это информи-
рует сотрудников о том, что на самом деле организация считает
важным, прежде всего, индивидуальное поведение и личные про-
изводственные показатели. Если руководители компании говорят
о важности каждого ее сотрудника, но платят одним сотрудникам
намного больше, чем другим, то второе убедительно опроверга-
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 105
ет первое. Конечно, нет необходимости доходить до крайности,
как это делает компания Whole Foods Market, которая никому не
платит больше восьмикратного среднего по компании жалованья
(в результате, генеральный директор компании, годовой объем
сбыта которой близок к 1 млрд долл., получает меньше 200 тыс.
долл, в год). Но выплачивать высшему руководству большие пре-
мии, одновременно сокращая штат и призывая к замораживанию
заработной платы остальным, как это делала General Motors в
1980-е гг., — такая политика в отношении заработной платы —
тоже не лучший способ донесения до людей информации. Когда
Southwest Airlines попросила своих пилотов согласиться на замо-
раживание заработной платы на пять лет, ее генеральный дирек-
тор Герб Келлехер сам попросил комиссию по заработной плате
заморозить и его жалованье, как минимум, на четыре года. Такие
свидетельства готовности руководства разделить участь своих
сотрудников являются мощным стимулом для организации, дейс-
твительно пытающейся построить собственную корпоративную
культуру и сплотить коллектив.
В открытости методов начисления заработной платы тоже за-
ложена действенная символика. Некоторые организации не скры-
вают распределение заработной платы по должностям и иерархи-
ческим уровням. Например, в Whole Foods Market информация о
размерах индивидуальных выплат доступна всем сотрудникам
компании, которые этим интересуются. Другие организации, на-
оборот, соблюдают в этом отношении режим строгой секретнос-
ти. Какую информацию они тем самым посылают своим сотруд-
никам? Сохранение в тайне размеров жалованья говорит о том,
что руководству компании есть что скрывать, или о том, что оно
не доверяет своим сотрудникам. Кроме того, сохранение подоб-
ной информации в секрете только побуждает людей к его рас-
крытию: ведь если что-то стоит скрывать, значит, это достаточ-
но важно и интересно, чтобы потратить усилия на выяснение.
Достаточно открытая и прозрачная система оплаты — позитив-
ный сигнал, свидетельствующий о справедливой системе распре-
деления средств в организации и о доверии к сотрудникам.
106 Джеффри Пфеффер
Руководители должны также рассматривать возможность ис-
пользования других методов (помимо платы) как средства ин-
формирования сотрудников о ценностях компании и желательных
формах поведения. Интересно ознакомиться с точкой зрения од-
ного из руководителей SAS Institute, ответственного за операции
компании в Северной Америке. Он не считал себя достаточно
компетентным для разработки системы выплат как реально дейст-
вующих побудительных мотивов. Вместо того чтобы сообщать
о том, что в компании считается главным, через систему оплаты,
он и другие менеджеры SAS просто на словах объясняли людям,
что именно важно для компании и почему. Такой метод оказывал
гораздо более тонкое и быстрое воздействие на поведение сотруд-
ников, потому что компании не приходилось изменять систему
оплаты каждый раз, когда коммерческие приоритеты компании
немного изменялись. Не правда ли, исключительно свежая идея —
просто поговорить с людьми и объяснить им, что и почему для
компании важно, вместо того, чтобы пытаться посылать им некие
намеки через систему оплаты труда!
И, наконец, может быть, самое главное: руководители долж-
ны видеть в заработной плате именно то, что она действитель-
но собой представляет, то есть один из элементов методов уп-
равления, с помощью которого можно повысить (или понизить)
уровень целеустремленности, улучшить (или ухудшить) произ-
водственные показатели, сплотить (или развалить) коллектив.
И вот мой заключительный совет относительно заработной пла-
ты: следите за тем, чтобы система оплаты находилась в соответс-
твии с другими методами управления и подкрепляла их воздейс-
твие, а не вступала в противоречие с ними.
Чтобы развенчать мифы,
надо пренебречь условностями
Во многих организациях масса времени и энергии уходит на
возню с системами оплаты, но при этом их сотрудники, от ру-
ководителей компании до рабочих-почасовиков, остаются недо-
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 107
Заработная плата
не может заменить
рабочую атмосферу
с высоким уровнем доверия,
интереса и сознания
значимости работы.
вольными. Организации попадаются в ловушки, выбирая не-
продуктивные концепции оплаты труда. Их действительно
трудно избежать. По моему мнению,
это происходит потому, что люди
боятся бросить вызов господствую-
щим мифам относительно зарплаты.
Легче и спокойнее посмотреть, как
делают все, и сделать то же самое.
Действительно, когда я говорю с ру-
ководителями компаний о введении по-настоящему эффектив-
ных систем оплаты, я обычно слышу в ответ: «Но это совсем не
то, что говорят и делают в большинстве других компаний».
Конечно, это, должно быть, не тот случай, когда компания
может получить «аномальный» результат, следуя примеру дру-
гих. Это верно и в отношении рыночных стратегий, и в отно-
шении зарплат. Но те компании, которые действительно можно
назвать исключительными, не следуют проторенными путями,
а находят лучший способ ведения бизнеса.
Компании, успешно преодолевшие мифы относительно за-
работной платы, знают, что она не может заменить благопри-
ятную производственную обстановку с высоким уровнем дове-
рия, интереса и сознания значимости работы. Они также знают,
что важнее беспокоиться о том, что люди делают, нежели о том,
во что они обходятся, и что схемы оплаты по принципу «одному
за счет другого» могут порождать конкурентную борьбу в кол-
лективе, которая превращает взаимообучение, сотрудничест-
во и взаимовыручку из повседневной реальности в несбыточ-
ную мечту.
Существует интересный парадокс в отношении достижения
высоких показателей работы организации за счет внедрения
инновационных методов оплаты труда: если бы их было легко
реализовать, они не обеспечивали бы таких конкурентных пре-
имуществ, которые на самом деле обеспечивают. И если я могу
проанализировать логику и доказательства, предложить некото-
рые альтернативные идеи относительно заработной платы, то
108 Джеффри Пфеффер
проверять правильность этих решений и найти в себе смелость
отказаться от обычной практики — это уже дело руководителей
компаний. Те, кто так и поступает, строят организации, в ко-
торых методы оплаты труда действительно способствуют соз-
данию высокоэффективной системы управления, а не мешают
этому процессу. Те, кто цепляется за прошлое, вероятно, обре-
чены на бесконечные корректировки систем оплаты труда, ко-
торые в итоге не принесут много пользы, но отнимут массу
времени и денег.
Факты и выводы: шесть опасных мифов
относительно заработной платы
Миф
1. Ставки заработной
платы и затраты на
рабочую силу —
это одно и то же.
2. Снижение ставок
заработной платы
уменьшает затраты
на рабочую силу.
Действительность
1. Это не так, и смешивание этих понятий
вызывает массу управленческих ошибок.
В действительности ставка заработной платы —
это оклад, деленный на время. Так, кассир в Wal-
Mart получает 5,15 долл, в час, а присяжный
поверенный на Уолл-стрит — 2 тыс. долл, в день.
Затраты же на рабочую силу определяются
соотношением того, сколько компания платит
своим сотрудникам, и того, сколько продукции
они производят. Так, немецкие рабочие могут
получать по 30 долл, в час, а индонезийские
по 3 долл, в час, но относительные затраты на
рабочую силу определяются с учетом того,
сколько изделий произведут они за одинаковое
количество времени.
2. Если руководитель верит, что ставки
заработной платы и затраты на рабочую силу —
одно и то же, то обычно он верит и в этот миф.
Еще раз: затраты на рабочую силу зависят не
только от ставок заработной платы, но и от
производительности труда. Чтобы снизить
затраты на рабочую силу, нужно обращать
внимание на оба фактора. В действительности,
иногда снижение ставок заработной платы
лишь увеличивает затраты на рабочую силу.
Шесть опасных мифов относительно заработной платы 109
3.Затраты на рабочую силу составляют большую часть общих расходов компании. 3. Иногда это верно, но далеко не всегда. Разброс значений затрат на рабочую силу (как доли в общих расходах компании) по отраслям и отдельным компаниям очень велик. Однако многие руководители считают, что затраты на рабочую силу — самая большая статья расходов в отчете о прибылях и убытках. На самом деле, затраты на рабочую силу всего лишь наиболее «управляемая» статья расходов.
4. Низкие затраты на рабочую силу — мощное и стабиль- ное орудие кон- куренции. 4. В действительности затраты на рабочую силу— это, может быть, наименее действенный и надежный фактор конкуренции. Лучше добиваться успеха в ней за счет повышения качества продукции, улучшения обслуживания клиентов, обновления изделий, технологи- ческих процессов или методов обслуживания, использования инноваций. Использовать эти источники преимуществ в конкурентной борьбе куда сложнее, чем просто сократить затраты.
5. Индивидуальные поощрительные выплаты улучшают производственные показатели. 5. На самом деле, индивидуальные денежные поощрения скорее ухудшают производственные показатели, как индивидуума, так и организации. Многие исследования убедительно подтверждают, что такие формы стимулирования вредят коллективной работе, побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, а также увязывать размеры вознаграждения не столько с результатами работы, сколько с налаживанием «правильных» отношений с руководством и завоеванием его расположения.
6. Люди работают ради денег. 6. Люди работают ради денег, но еще более — ради обретения смысла жизни. На самом деле, они работают потому, что им это интересно. Компании, которые игнорируют этот факт, по существу, подкупают своих сотрудников и расплачиваются за это недостатком преданности и доброго отношения с их стороны.
ПО Джеффри Пфеффер
Примечания
1. John Т. Dunlop and David Weil, “Diffusion and Performance of
Modular Production in the U.S. Apparel Industry,” Industrial Relations,
July 1996, p. 337.
2. Относительно опроса одной тысячи компаний по поводу систем
оплаты труда в Fortune — см. Gerald Е. Ledford, Jr., Edward Е.
Lawler III, and Susan A. Mohrman, “Reward Innovations in Fortune
1,000 Companies,” Compensation and Benefits Review, April 1995,
p. 76; относительно данных по окладам и комиссионным —
см. Gregory A. Patterson, “Distressed Shoppers, Disaffected Workers
Prompt Stores to Alter Sales Commissions,” the Wall Street Journal,
July 1, 1992, p. Bl; относительно исследования систем оплаты
труда в Великобритании — см. Stephen Wood, “High Commitment
Management and Payment Systems,” Journal of Management Studies,
January 1996, p. 53.
3. Относительно исследования работы офисов Управления соци-
ального обеспечения — см. Jone L. Pearce, William В. Stevenson,
and James L. Perry, “Managerial Compensation Based on Organizational
Performance: A Time Series Analysis of the Effects of Merit Pay,”
Academy of Management Journal, June 1985, p. 261; относительно
исследования коллективных форм поощрения — см. Larry Hatcher
and Timothy L. Ross, “From Individual Incentives to an Organization-
Wide Gainsharing Plan: Effects on Teamwork and Product Quality,”
Journal of Organizational Behavior, May 1991, p. 169.
4. Gerald Marwell, “Altruism and the Problem of Collective Action,” in
V.J. Derlega and J. Grzelak, eds., Cooperation and Helping Behavior:
Theories and Research (New York Academic Press, 1982), p. 208.
Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1998 г.
Делегирование полномочий,
или Новое платье короля
Крис Аргирис
О ДЕЛЕГИРОВАНИИ ПОЛНОМОЧИЙ ГОВОРЯТ ВСЕ, но пока
эта идея не работает. Руководители компаний искусно са-
ботируют процесс передачи полномочий на более низкий
уровень. В свою очередь, сотрудники часто не готовы или
не склонны брать на себя дополнительную ответственность,
которую влечет за собой делегирование полномочий. Даже
специалисты, занимающиеся разработкой программ таких
преобразований, сами же и тормозят их.
Если в качестве основного критерия успеха или неуспе-
ха организации используются показатели делегирования
полномочий, это маскирует многие более глубокие и акту-
альные для данной организации проблемы. Чтобы понять
это очевидное противоречие, автор исследует два типа обя-
зательств: внешние и внутренние.
Внешнее обязательство, или договорное соглашение,
представляет собой такое обязательство, которым связаны
сотрудники, когда они практически не могут влиять на собст-
венную судьбу и привыкли работать в рамках администра-
тивно-командной модели. Внутреннее обязательство возни-
кает тогда, когда сотрудники преданны какому-либо лицу,
проекту или программе по их собственным личным при-
чинам или мотивам. Внутренние обязательства тесно свя-
заны с передачей полномочий.
Основная проблема программ преобразований, имею-
щих целью стимулировать делегирование полномочий, со-
стоит в том, что в реальности они приводят к формированию
скорее внешних, нежели внутренних обязательств. Во мно-
гом это связано с тем, что такие программы изобилуют внут-
112 Крис Аргирис
ренними противоречиями и содержат сбивающие с толку
рекомендации типа «действуйте по своему усмотрению в
соответствии с нашими указаниями». В результате ответст-
венные за внедрение данных программ не слишком забо-
тятся об этом, и сотрудники в их организациях ощущают
себя, наоборот, частично лишенными полномочий.
Что тут можно сделать? Компании должны видеть потен-
циальную противоречивость таких программ преобразова-
ний, понимать, что делегирование полномочий имеет свои
пределы, создавать условия, способствующие формирова-
нию у сотрудников внутренних обязательств, и осознавать,
что передача полномочий и даже моральная обстановка в
организации должны быть вторичными критериями. Конеч-
ная же цель — выполнение работы.
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
ПОЛНОМОЧИЙ ТАК РАЗРЕКЛАМИРОВАНЫ, что не при-
ходится удивляться, почему эта тема привлекает всеобщее вни-
мание. Действительно, кто не хотел бы иметь у себя сотрудников
с более высокой мотивацией, соответствующей уровню XXI ве-
ка? Как сказал один генеральный директор, «никакие мечты и
никакие стратегии нельзя реализовать без способных сотрудни-
ков, наделенных соответствующими полномочиями».
Высшие руководители компаний берут на себя определенные
обязательства, пытаясь наделить своих сотрудников полномо-
чиями. Специалисты по проблемам персонала создают впечат-
ляющие теории относительно внутренней мотивации. Эксперты
готовят менеджеров, специализирующихся на преобразованиях.
Руководители и сами иногда разрабатывают немалое число про-
грамм, посвященных всему — от реорганизации и непрерыв-
ного совершенствования до менеджмента на основе качества
(TQM). Но пока от этого мало толку1.
Возьмем, например, реорганизации. Хотя сопровождающее
их теоретическое обоснование вполне согласуется с идеей деле-
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 113
гирования полномочий, в действительности это совсем не одно
и то же. И исследования, и практика показывают, что наилучшие
результаты реорганизации наблюдаются тогда, когда производст-
венные задания точно определены, а не тогда, когда работникам
предстоит определять их самим. Даже практические семинары
по общему инжинирингу проходили с наибольшим успехом
тогда, когда проблемы, которые предстояло решать, были отно-
сительно рутинными. Реорганизация действительно приводит
к улучшению показателей, но не обеспечивает того количества
сотрудников с высокой мотивацией, которое необходимо, чтобы
гарантировать последовательное, высокоэффективное выполне-
ние работы в организации.
Немногие руководители стали бы отрицать, что за последние
тридцать лет наблюдался лишь незначительный рост делегиро-
вания полномочий. Но почему — остается загадкой. Однознач-
ного объяснения тут нет. Программы преобразований и приме-
няемые нами методы изобилуют внутренними противоречиями,
которые подавляют дух новаторства, мотивацию и увлеченность.
Одновременно и главы компаний искусно саботируют процесс
делегирования полномочий. Руководители любят передавать пол-
номочия в теории, но на самом деле они верят в административ-
но-командную модель и к тому же лучше всего с ней знакомы.
Со своей стороны, сотрудники часто испытывают двойственное
отношение к делегированию полномочий: все замечательно, по-
ка это не налагает на них дополнительную персональную ответ-
ственность. Даже специалисты по преобразованиям часто тор-
мозят процесс делегирования полномочий. Таким образом,
несмотря на все неимоверные усилия, которые уже были пред-
приняты для развития процесса делегирования полномочий, все
это очень похоже на сказку о новом платье короля: мы громко
хвалим его публично, а в душе задаем себе вопрос, почему мы
никак не можем его увидеть. Ведь по-прежнему нет ни каких-
либо изменений в сознании сотрудников, ни иных радикальных
преобразований.
8 - 5979
114 Крис Аргирис
Два типа обязательств
Чтобы понять, почему не видно никаких серьезных изменений,
нам следует начать с изучения обязательств. Обязательства — это
не просто концепция человеческих взаимоотношений. Именно
это понятие является основополагающим для наших размыш-
лений об экономике, стратегии, финансовом управлении, инфор-
мационных технологиях и операциях. Обязательства способству-
ют генерации энергии у человека и активизируют человеческую
мысль. Без них осуществление любой новой инициативы или
идеи было бы под большим вопросом, а то и вовсе невозможно.
Люди могут брать на себя обязательства в двух совершенно раз-
личных случаях: под влиянием внешних обстоятельств или по-
винуясь внутренним причинам. С точки зрения выполнения
работы, оба эти пути представляют ценность, но только обяза-
тельства, взятые по внутренним причинам, подтверждают идею
делегирования полномочий (см. ниже таблицу «Различия меж-
ду внешними и внутренними обязательствами»).
Различия между внешними и внутренними обязательствами
Внешние обязательства Внутренние обязательства
Задачи определяются другими людьми Задачи определяются самими исполнителями
Формы поведения, необходимые для выполнения задач, определяются другими людьми Формы поведения, необходимые для выполнения задач, определяются самими исполнителями
Цели работы определяются начальством Руководители и исполнители совместно определяют цели работы, стимулирующие активность исполнителей
Важность цели определяется другими людьми Важность цели определяется самими исполнителями
Внешнее обязательство — его можно рассматривать как до-
говорное соглашение — представляет собой то, что получает
организация, когда ее сотрудники лишь в малой степени управ-
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 115
ляют своей судьбой. Фундаментальный принцип человеческой
природы и психологии состоит в том, что чем меньше у челове-
ка возможности формировать свою жизнь, тем меньше у него
будет обязательств. Например, если руководитель единолично
определяет условия работы для сотрудников, то последние поч-
ти всегда будут иметь лишь внешние обязательства. Так будет
потому, что в этом случае работникам остается только делать
то, чего от них ожидают. При этом сотрудники не будут чувс-
твовать себя ответственными за путь, который уже определен
самой ситуацией. Как они могут влиять на нее? Они все равно
ничего не решают.
Если руководители хотят, чтобы сотрудники брали на себя
больше ответственности за собственную судьбу, они должны
поощрять развитие у них внутренних обязательств. Как сле-
дует из их названия, внутренние обязательства в значительной
степени возникают в глубине души. Индивидуумы преданны
именно этому лицу, проекту или программе по своим собст-
венным причинам или мотивам. Внутреннее обязательство, по
определению, предполагает активное участие индивидуума в
данном процессе и очень тесно связано с делегированием пол-
номочий. Чем больше внутренних обязательств хочет видеть
высшее руководство у своих сотрудников, тем больше оно долж-
но пытаться вовлекать их в определение целей работы, разра-
ботку путей их достижения и установление сроков выполнения
заданий.
Можно спросить, каждый ли сотрудник должен принимать в
этом участие, чтобы в организации шел процесс делегирования
полномочий. В принципе, ответ: «да», в реальности: «да, но...».
Было бы нереалистично ожидать, что руководство позволит
тысячам сотрудников включиться по полной программе в про-
цесс самоуправления. Степень вероятного развития внутренних
обязательств в любой организации, конечно, ограничена. Кроме
того, мера участия каждого сотрудника в осуществлении корпо-
ративных целей и стремлений будет меняться в зависимости от
желаний и намерений самого сотрудника.
8*
116 Крис Аргирис
Так, руководство SmithKline Beecham в рамках одной из наибо-
лее продвинутых среди известных автору статьи программ при-
влечения сотрудников к участию в управлении использовало для
делегирования полномочий объединение. В масштабах всей ком-
пании было образовано более четырехсот оперативных групп.
И все же, по сей день руководители компании не считают, что у
всех сотрудников сформировались внутренние обязательства. По
их реалистичной оценке, даже не все сотрудники в оперативных
группах чувствуют себя наделенными полномочиями.
Справедливости ради, надо напомнить, что делегирование
полномочий — это лишь цель, к которой организации стремят-
ся, но никогда не смогут достичь ее в полном объеме. Фактичес-
ки, в компании могут существовать разные уровни обязательств,
но работа, тем не менее, выполняется. Любопытно, что сотруд-
ники и сами понимают необходимость держаться в пределах
определенных границ. Правда, чтобы считать свою работу за-
вершенной, автор все же должен найти работников, которые
предъявляют завышенные требования относительно своих пол-
номочий. Кроме того, высшему руководству необходимо пони-
мать, что внутренние обязательства имеют свои пределы. Среди
сотрудников вызывает недоумение и даже возмущение тот факт,
что руководители проповедуют необходимость внутренних обя-
зательств, продолжая в то же время требовать от рядовых со-
трудников исполнения внешних обязательств. Действительно,
серьезным источником недовольства в организациях является
то, что высшее руководство постоянно подвергает испытанию
свой авторитет, слишком пространно высказываясь в поддержку
идеи делегирования полномочий.
Ясно, что если именно внутренние обязательства обеспечи-
вают те результаты, которые, как говорят главы компаний, они
хотели бы иметь, им следует быть разумными в своих требова-
ниях в отношении этих обязательств. Однако эта проблема име-
ет более глубокие корни, потому что общая схема, которой в
настоящее время руководствуется большинство организаций
при проведении у себя подобных преобразований, скорее отби-
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 117
вает у сотрудников охоту по-настоящему брать на себя ответс-
твенность на рабочем месте.
Программы преобразований
усугубляют внутренние противоречия
Масштабные программы преобразований изобилуют внутрен-
ними противоречиями. Даже тогда, когда эти программы и стра-
тегии осуществляются корректно, они не стимулируют — и не
могут стимулировать! — те формы поведения, которые, как
предполагается, должны стимулировать. Между тем, если эти
внутренние противоречия выявляются и им уделяют должное
внимание, с ними можно успешно справиться, и они не будут
подавлять те формы личных обязательств, которые руководство,
по его словам, хотело бы внедрить. Но если эти противоречия
остаются скрытыми и неосознанными, как это обычно и быва-
ет, они оказывают разрушительное воздействие. Мало того, что
противоречия препятствуют процессу делегирования полномо-
чий, они также снижают эффективность работы организации,
порождая разочарование и недоверие.
Чтобы проиллюстрировать это, рассмотрим одну рекомен-
дацию, которая в настоящее время представляется наилучшим
практическим советом для осуществления и продвижения орга-
низационных преобразований. Этот процесс необходимо разбить
на четыре основных этапа:
• Определить общую концепцию преобразований
• Определить конкурентоспособную стратегию, соответст-
вующую этой общей концепции
• Определить рабочие процессы, осуществление которых поз-
волит компании реализовать эту стратегию
• Определить индивидуальные производственные требова-
ния, в соответствии с которыми сотрудники могли бы эф-
фективно осуществлять эти рабочие процессы.
118 Крис Аргирис
Эти инструкции основаны на опыте, который смогли нако-
пить исследователи и практики в отношении эффективной ре-
ализации программ преобразований за прошедшие годы. Процесс
начинается с выработки ясной общей схемы или общей картины
и далее становится все более и более оперативным и практичес-
ким, обеспечивая в итоге воплощение первоначальной концепции
в реальную жизнь. Чтобы ни у кого не было никаких сомнений
относительно того, в каком порядке должны следовать эти че-
тыре этапа, руководству рекомендуется выступать единодушно.
Этот процесс имеет смысл. Он рационален.
Однако процесс все-таки содержит в себе так много внут-
ренних противоречий, что соответствующие программы пре-
образований, вероятнее всего, будут лишь порождать беспо-
рядок, особенно на стадии выполнения. Даже если все этапы
четко определены некоей инструкцией, в действительности это
создает главным образом внешние, а не внутренние обязатель-
ства. Понятно, что если действия сотрудников определяются
исключительно извне (как это и происходит с большинством
программ преобразований), их поведение в результате не может
быть поведением людей, обладающих полномочиями и свобо-
дой действий. Одним из непосредственных следствий этого
становится такая реакция сотрудников, которую можно назвать
«тихим дистанцированием» от программы. В целом программа
преобразований может оказаться успешной в смысле улучше-
ния показателей выполнения работы, потому что она помо-
гает уменьшить количество ошибок, как, например, в случае
с программами всеобщего менеджмента на основе качества
(TQM), или помогает сотрудникам освоить более успешные
методы работы. Но в то же время она ослабляет их внутренние
обязательства. Короче говоря, подобные рекомендации по осу-
ществлению преобразований просто не обеспечивают появле-
ния нового источника энергии, который хотят иметь многие
руководители.
Но реальная опасность заключается в том, что такие програм-
мы преобразований дезориентируют всю компанию противоре-
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 119
чивыми сигналами в течение длительного времени. Служащие,
имеющие внутренние обязательства, понимают эти сигналы от
начальства как «действуйте по своему усмотрению в соответствии
Генеральные директора
компаний сознательно
и подсознательно
противодействуют
делегированию полномочий;
руководители, по-видимому,
не всегда хотят в реальности
иметь то, что, как они
говорят, им необходимо.
с нашими указаниями» и неохотно
следуют подобным установкам.
Служащие, предпочитающие вне-
шние обязательства, также будут
получать эти противоречивые сиг-
налы; однако, этим людям будет
легче, потому что они чувствуют
себя защищенными от необходи-
мости брать на себя какую-либо
личную ответственность. Таким образом, очень живучие при-
вычки, от которых руководители так хотели бы избавиться в
своих компаниях, лишь усиливаются и закрепляются. Результат —
неизбежное нарастание внутренних противоречий, снижение про-
дуктивности и учащение проявлений цинизма, которые все вмес-
те будут препятствовать процессу реальных преобразований.
Генеральные директора компаний
саботируют делегирование полномочий
Генеральные директора компаний, как сознательно, так и под-
сознательно, противодействуют делегированию полномочий.
Как это ни удивительно (по крайней мере, для посторонних),
но складывается впечатление, что руководители, по-видимому,
не всегда хотят в реальности иметь то, что, по их же словам, им
совершенно необходимо. Рассмотрим несколько типичных вы-
сказываний, с которыми автор столкнулся в ходе своего иссле-
дования. Эти высказывания, прозвучавшие в дискуссии руко-
водителей компаний мирового класса за «круглым столом», ясно
демонстрируют двойственное отношение руководителей компа-
ний к внутренним обязательствам и делегированию полномочий.
Один из них заметил, что «при четко определенных процессах,
когда отклонения невелики и пределы деятельности также хо-
120 Крис Аргирис
Сотрудники не будут
чувствовать свои внутренние
обязательства, если кто-то
всегда будет контролировать
их с начала до конца.
рошо определены», старый административно-командный под-
ход уже не нужен. Работники теперь обладают полномочиями,
«если только они не нарушают этот процесс», — сказал он.
Другой руководитель согласился, что «эти процессы освобож-
дают», в то время как еще один участник встречи заметил, что
многим служащим трудно понять, что все процессы должны
быть «надежными, заслуживающими уважения и находящими-
ся под контролем».
Давайте остановимся на минуту и спросим себя, как может
осуществляться делегирование полномочий, если не нужны ни
новые предложения, ни проба своих сил, то есть требования к
работе заранее предопределены, а
процессы контролируются. Любо-
му понятно, что для служащих,
работающих в такой среде, окру-
жающая обстановка не создает
никаких предпосылок для обре-
тения полномочий. Это не та ситуация, в которой индивидуумы
могут стремиться к самоуправлению. Наоборот, если сотрудни-
ки этих компаний поддаются обстоятельствам и следуют дейст-
вующим предписаниям, они становятся еще более ведомыми
внешними обязательствами.
Активное прославление «передовиков» фактически во всех
современных программах преобразований похоже на процесс
посылки главами компаний вышеупомянутых противоречи-
вых сигналов в адрес своих сотрудников. Высшее руководство
хорошо сознает опасность лишь частичного выполнения и
возможного постепенного затухания крупных программ пре-
образований. Они стремятся преодолеть эти проблемы, «под-
кармливая» активистов среди участников программ, а те, в свою
очередь, упорно продолжают выполнять задания, руководству-
ясь приказами свыше. У руководителей есть много рычагов,
чтобы обеспечить согласие, и они систематически контролиру-
ют продвижение сотрудников. В целом такие схемы поведения
укрепляют систему контроля сверху донизу, характерную для
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 121
модели с внешними обязательствами. Видя единообразное по-
ведение активных «передовиков», сотрудники компании ощу-
щают, что руководство все контролирует, поэтому чувство внут-
ренней ответственности и желание иметь личные полномочия
у них пропадают. Как могут сотрудники чувствовать себя на-
деленными какими-то полномочиями, если их всегда «обводят
вокруг пальца» и контролируют с начала до конца? Действи-
тельно, такие «передовики» не были бы нужны, если бы сотруд-
ники действительно могли позволить себе иметь внутренние
обязательства.
Результатом всех этих вмешательств становится несогласо-
ванность действий. Руководители и используемые ими програм-
мы преобразований подрывают процесс делегирования полно-
мочий, развития которого они так отчаянно хотят добиться.
Почему это происходит? Может ли быть так, что нынешние
высшие руководители компаний на самом деле вовсе не хотят,
чтобы их сотрудники имели полномочия? В действительности,
они, вероятно, колеблются. В то же время служащие не возра-
жают против проверки руководителями их поведения. Мнения
и чувства самих сотрудников относительно делегирования пол-
номочий неоднозначны.
У сотрудников компаний
есть свои сомнения
Внешние обязательства обеспечивают многим служащим меха-
низм психологического выживания. Эта форма адаптивного по-
ведения позволяет индивидуумам существовать в большинстве
видов производственных условий. Работу этого механизма вы-
живания сегодня весьма драматично иллюстрирует ситуация в
бывшей Восточной Германии.
Когда пала Берлинская стена, привычный ход жизни рабочих
в Восточной Германии нарушился. Большинство из них научи-
лись выживать в результате подчинения. В течение сорока лет
заводы преимущественно управлялись в соответствии с пред-
122 Крис Аргирис
писаниями органов планирования «из центра». Жизнь многих
восточных немцев, если они стремились в большей мере управ-
лять своими собственными судьбами, могла подвергнуться опас-
ности. В результате за эти годы восточногерманские рабочие
привыкли считать своими производственными обязанностями
выполнение минимума из того, что от них требовалось.
После падения коммунизма автору статьи довелось участво-
вать во многих беседах с западногерманскими руководителями.
Их удивляло и ставило в тупик отсутствие инициативы и стрем-
лений, которое демонстрировали восточные немцы. Эти руко-
водители не могли понять, насколько психологически тяжело
всерьез брать на себя внутренние обязательства, особенно тем
людям, которые прожили всю жизнь, руководствуясь внешними
обязательствами. Во время рассказов западногерманских руко-
водителей, которые хотели сделать так, чтобы у восточногерман-
ских служащих было больше внутренних обязательств, автору
вспоминались случаи, когда подобные проблемы возникали в
Соединенных Штатах и некоторых других местах. Практика не-
однократно подтверждала, что длительное существование людей
в условиях внешних обязательств делает крайне маловероятным
развитие у них внутренних обязательств, поскольку стремление
к обретению полномочий не является врожденным. Это нечто
такое, чему нужно обучать, что нужно развивать и совершен-
ствовать.
Тогда возникает вопрос: «Каким образом можно формировать
внутренние обязательства?» Совершенно ясно одно: стимулиру-
ющие программы, используемые руководителями и предусматри-
вающие, например, более высокие зарплаты, лучшие возможнос-
ти для карьеры, награждение званиями типа «лучший служащий
месяца», просто не действуют. Напротив, за все годы работы в
качестве консультанта по преобразованиям автору статьи неод-
нократно приходилось быть свидетелем того, как предложение
сотрудникам «справедливого» вознаграждения порождало скорее
зависимость, чем желание принять на себя полномочия. По ме-
ре использования таких методов их эффективность неизбежно
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 123
снижается, и все, что удается создать, это лишь новые внешние
обязательства.
Так, генеральный директор одной компании, переживавшей
серьезные финансовые трудности, решил повысить зарплату
своим работникам, пожертвовав при этом личным доходом. Но,
как он обнаружил позднее, его сотрудники сочли, что это повы-
шение просто соответствует справедливой цене их как специа-
листов на рынке труда. Их внутренние обязательства нисколько
не возросли. Вознаграждение увеличилось, но сотрудники про-
должали делать только то, что требовалось. Они все делали по
правилам, но не брали на себя никакой инициативы. Они не шли
на риск и не проявляли чувства личной ответственности, а имен-
но этого добивалось от них руководство. Генеральный директор
был удивлен, но, по мнению автора статьи, такие результаты
были полностью предсказуемы по двум причинам. Во-первых,
схемы поощрительной оплаты, подобно другим популярным
схемам стимулирования, часто способствуют развитию внешних
обязательств, формируя в то же время предубеждение против
внутренних обязательств. Во-вторых, что более существенно,
многие работники воспринимают идею делегирования полно-
мочий с еще меньшим энтузиазмом, чем их руководство. Для
значительного числа людей делегирование полномочий означа-
ет только одно: слишком много работы. Подобно рабочим из
Восточной Германии, почти все они научились выживать в рам-
ках внешних обязательств.
Когда речь заходит о делегировании полномочий, руководи-
тели и сотрудники начинают вести своеобразный «бой с тенью».
Руководство говорит, что хочет, чтобы сотрудники принимали
в работе более активное участие. Те, в свою очередь, говорят,
что они хотят быть более активными участниками производс-
твенного процесса. При этом трудно понять, что каждый из
говорящих имеет в виду. А, может быть, это — просто игра?
Сотрудники стремятся к большей автономии, а руководители
произносят правильные слова, но пытаются сохранить контроль
через информационные системы, процессы и рычаги. Служащие
124 Крис Аргирис
видят остатки старой административно-командной системы, и
это подтверждает их худшие опасения: верхи намерены сохра-
нить безусловную власть. Руководство же просто хочет видеть
более высокие производственные показатели. Таким образом,
идет борьба между автономией и контролем, а тем временем
потенциал для реального делегирования полномочий тратится
впустую.
Специалисты по преобразованиям
тормозят передачу полномочий
В течение прошлого десятилетия у автора статьи была возмож-
ность работать более чем с тремястами экспертами по проблемам
преобразований в различных организациях. Конечно, они отли-
чались друг от друга и опытом, и эффективностью, но гораздо
удивительнее различий был общий характер схем, которые они
постоянно применяли.
Находясь в самой гуще сражения между автономией и конт-
ролем, специалист по преобразованиям имеет строго опреде-
ленное задание. Роль специалиста по преобразованиям (и свое-
го, и приглашенного со стороны) должна состоять в облегчении
процесса организационных перемен и обеспечении непрерыв-
ного обучения. Однако, судя по способам, которые они при
этом используют, подавляющее большинство таких специалис-
тов скорее тормозят процесс делегирования полномочий в ор-
ганизациях.
Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим ситуацию,
когда Том, проводник изменений, пытается взаимодействовать
с Джеком, рядовым менеджером (оба, разумеется, являются со-
бирательными образами). Босс приказал Джеку работать с То-
мом, в чьи обязанности входит «помочь» Джеку обеспечить
делегирование полномочий в возглавляемом им подразделении.
Программа преобразований начинается с серии собраний и об-
суждений. Том горячо говорит о политике открытости, чест-
ности и доверия как основе делегирования полномочий. И мно-
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 125
гие сотрудники, расходясь с этих собраний, лелеют надежду на
то, что компания возьмет курс на установление более открытых
отношений. Однако через месяц после начала реализации про-
граммы Том замечает, что Джек возвращается к своему старому
стилю управления. Он решает, что ему нужно активнее воз-
действовать на Джека:
Невысказанные мысли Тома:
ТОМ: Дела идут неважно.
ТОМ: Потрясающе! Все, что
заботит Джека, это показатели?!
О делегировании полномочий даже
и речи нет.
ТОМ: Вот этого-то я и боялся.
Джек не уходит от разговора. Он
просто не понимает самой идеи.
ТОМ: Это безнадежно! Нужно
зарабатывать себе на
пропитание чем-нибудь попроще.
Я до него никогда не достучусь.
Вот бы сказать Джеку, что я об
Что на самом деле говорят
Том и Джек:
ТОМ: Ну, как идут дела?
ДЖЕК: Достаточно хорошо.
Ощущается сильное давление
«сверху», но нам удается
соответствовать намеченным
показателям.
ТОМ: Отлично. А вот интересно:
насколько мы продвинулись в
плане предоставления людям
больших полномочий в работе?
Как вы думаете, чувствуют ли они
себя наделенными ими?
ДЖЕК: Я думаю, мы все делаем
правильно. Если есть проблемы,
люди приходят ко мне, и мы их
решаем. Конечно, некоторые
никогда не бывают удовлетворены.
Но их немного, и мы можем с ними
справиться.
ТОМ: Послушайте, Джек, если вы
решаете все их проблемы, как же
мы будем наделять наших
служащих полномочиями?
126 Крис Аргирис
этом думаю, но не хочу, чтобы он
занял оборонительную позицию.
Я должен сохранять спокойствие.
ДЖЕК: Хорошо, Том, если честно,
то сигналы, которые я получаю
«сверху», предписывают, чтобы моя
работа соответствовала
определенным намеченным
показателям, причем, как вы
знаете, не вызывая недовольства
людей «наверху». Откровенно
говоря, кажется, мне это удается.
Что же происходит? Ясно, что программа преобразований, ко-
торую начинали с большим энтузиазмом, переживает глубокий
кризис. Именно такое развитие событий автору случалось наблю-
дать много раз. После того, как проходит первоначальное радост-
ное возбуждение, неизбежно наступает малоприятная реальность.
Несмотря на красноречивые рассуждения о полномочиях, у слу-
жащих обязательно будут возникать проблемы. Они попросят
своих менеджеров о помощи, и их менеджеры скажут им, что
надо делать. Именно так выполняется почти вся работа, и имен-
но так организации достигают нужных показателей. И, как пра-
вило, в этом нет ничего плохого — за исключением того, что это
идет вразрез с теорией делегирования полномочий.
Что предпринимает Том, когда видит, как Джек говорит своим
служащим, что надо делать? Вместо того чтобы понять, правиль-
но ли поступает Джек в этой ситуации, эксперты по преобразо-
ваниям, подобные Тому, будут ужасаться, потому что менеджеры
даже не упоминают о полномочиях. Только в редких случаях
можно видеть, как специалист, занимающийся преобразованиями,
помогает менеджеру, попавшему в трудное положение, эффек-
тивно решить проблему. Еще реже специалист по преобразова-
ниям дает менеджеру практические советы относительно того,
что следует делать.
Мало того, что Том не желает понять реальные проблемы
Джека, он старается отгонять и свои собственные мысли. Том
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 127
Передача полномочий
слишком часто
затрагивает сферу
политкорректности,
которая означает,
что никто не может
говорить то,
что думает.
пытается действовать так, как будто все еще считает, что про-
грамма может оказаться успешной, в то время как он сам фак-
тически уже утратил надежду на это. И в том, что политика
открытости, честности и доверия все никак не находит вопло-
щения, виноват именно Том.
В глубине души обычные менеджеры хотели бы гораздо
больше знать о внутренних противоречиях программ преоб-
разований. Они предпочитают вместо праздной болтовни о
двустороннем участии, внутренних обя-
зательствах и непоследовательных кон-
цепциях сосредоточиться на производст-
венных показателях. Менеджеры вроде
Джека часто приходят к заключению (и,
боюсь, справедливому), что специалисты
по преобразованиям не знают, как по-
мочь им. Поэтому Джек вежливо слуша-
ет предупреждения Тома об опасности отступления от наме-
ченных планов и его призывы быть более настойчивым, а затем
продолжает делать свое дело.
В результате, каждый из них чувствует себя разочарованным.
В теории, делегирование полномочий должно облегчать компа-
ниям достижение намеченных показателей. Но когда програм-
мы преобразований навязываются без понимания и учета пре-
делов полномочий и когда никто не помогает ни менеджерам,
ни служащим общаться между собой эффективно и открыто,
компания, в конце концов, оказывается в худшем положении,
чем была раньше. Проблема делегирования полномочий слиш-
ком часто переходит в сферу политкорректности, означающей,
что никто не может говорить то, что думает: это просто абсур-
дно. В рамках такого сценария, если вы поспорите о чем-то со
специалистом по преобразованиям, то фактически станете про-
тивником преобразований.
Итак, сотрудники всех уровней и подразделений компании
вместо того, чтобы чувствовать себя наделенными новыми пол-
номочиями, наоборот, все больше понимают, что попали в ло-
128 Крис Аргирис
вушку и у них все меньше возможностей открыто говорить о
происходящем. Разве удивительно, что в таких условиях про-
граммы преобразований не достигают цели и фактически под-
рывают доверие к высшему руководству?
Что же делать?
Несмотря на всю риторику вокруг программ трансформации и
масштабных изменений, реальность такова, что сегодняшние
менеджеры не располагают по-настоящему эффективными про-
граммами преобразований. Мы уже убедились в том, что при-
чины этого достаточно сложны. Хотя руководители частично
несут ответственность за подавление внутренней мотивации в
своих компаниях, пока не существует программ преобразований,
которые могли бы сформировать высокий уровень внутренних
обязательств и обеспечить делегирование полномочий в компа-
ниях. Именно поэтому пришло время начать необходимые ис-
следования и эксперименты, чтобы найти жизнеспособные реше-
ния. Но пока позвольте дать некоторые рекомендации, которые
могут помочь руководителям думать о полномочиях более конс-
труктивно.
• Помните, что в каждой компании, наряду с контролем свер-
ху донизу, существуют и программы, наделяющие людей
полномочиями, и что некоторая несогласованность при
этом неизбежна, с нею просто нужно научиться справлять-
ся. Если такие внутренние противоречия становятся явны-
ми, побуждайте людей выносить их на обсуждение, иначе
образуется дефицит доверия, который может отравить ат-
мосферу в организации на много лет вперед.
• Не принимайте к исполнению явно противоречивые про-
граммы. Например, остановите разработку программ, ко-
торые предназначены для расширения внутренних обяза-
тельств, но разрабатываются таким образом, что приводят к
созданию внешних обязательств. Удостоверьтесь, что идеи,
Делегирование полномочий, или Новое платье короля 129
заложенные в программы, не противоречат тому, что про-
исходит в действительности.
• Постарайтесь понять, что полномочия имеют пределы. Осо-
знайте, что можно создать в теории и что реально может быть
выполнено. Осознайте, что делегирование полномочий — не
панацея. Не требуйте этого без необходимости. А раз уж пол-
номочия делегированы, не злоупотребляйте этим. Ясно пред-
ставляйте себе, кто имеет право что-то изменять. Определите
возможные пределы допустимых преобразований.
• Необходимо понимать, что внешние и внутренние обяза-
тельства сосуществуют в организациях, но то, как именно
это происходит, в решающей мере определяет конечный
успех или неудачу процесса делегирования полномочий.
Например, для выполнения большинства видов рутин-
ной работы требуются лишь внешние обязательства. Не-
нужные попытки расширить полномочия вызывают лишь
цинизм и разочарование и снижают эффективность. Так
что главное предостережение: различайте работу, для вы-
полнения которой действительно требуются внутренние
обязательства, и работу, где они не нужны.
• Создавайте такие условия работы, которые способству-
ют расширению делегирования полномочий в организа-
ции. Если вы хотите помочь людям отойти от внешних
обязательств, побуждайте их анализировать собственное
поведение. Опыт показывает, что многие сотрудники хо-
тят иметь больше личных обязательств, если руководство
осуществляется честно, если работа допускает это и если
это соответствующим образом стимулируется.
• Строя политику взаимоотношений с персоналом компа-
нии, учитывайте такие факторы, как моральное состояние,
удовлетворение и, конечно, обязательства, но не делайте
их определяющими критериями. Все это второстепенно.
Основная цель — выполнение работы. Человек может быть
прекрасным работником и при этом не обладать высокими
9 - 5979
130 Крис Аргирис
моральными качествами — так вот именно исполнение слу-
жебных обязанностей, а не мораль является определяющим
фактором. Если основными критериями успеха в организа-
ции считать моральное состояние, удовлетворение и ощу-
щение обладания полномочиями, это может затушевать
многие проблемы, которые компаниям предстоит решать
в XXI столетии.
• Помогите сотрудникам понять смысл решений, ими при-
нимаемых, когда они берут на себя определенные обязатель-
ства. Одна из наиболее полезных вещей, которые мы можем
делать в компаниях (и вообще в жизни), — это помогать
людям не заблуждаться относительно эффективности сво-
ей деятельности.
И, наконец, помните, что иногда процесс передачи полномочий
может противоречить человеческой природе, будьте реалистами в
отношении их достижения и использования. Перефразируя Ав-
раама Линкольна, можно сказать: «Вы можете наделить полномо-
чиями всех людей на некоторое время или некоторую часть людей
на все время, но вы не сможете наделить полномочиями всех
людей на все время». В конце концов, всему есть свои пределы.
Примечание
1. Относительно описания сходства и различий между программами
вовлечения служащих, реорганизации и тотального управления
качеством — см. Susan Alberts Mohrman, J.R. Galbraith и Edward
E. Alwair, Tomorrow’s Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1998);
J. Hendry, “Processing Reengineering and the Dynamic Balance of the
Organization,” European Management Journal, vol. 13, no. 1, pp. 52-57;
T. Eccles, “The Deceptive Allure of Empowerment,” Long Range Planning,
vol. 26, no. 6, pp. 13-21; и B.G. Jackson, “Reengineering the Sense of
Self: The Managers and the Management Gurus,” Journal of Management
Studies, 1996, vol. 33, no. 5, pp. 571-590.
Впервые опубликовано в выпуске за май— июнь 1998 г.
Признавать и ценить различия:
новая парадигма
демографического разнообразия
Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
ПОЛИТИКА ДЕМОГРАФИЧЕСКОГО РАЗНООБРАЗИЯ СРЕДИ
СОТРУДНИКОВ проводится в жизнь с большим энтузиазмом
многими компаниями. Между тем, по иронии судьбы, она
часто приводит к возникновению напряженности между со-
трудниками и лишь в редких случаях способствует повыше-
нию эффективности компании. Для проведения в жизнь того
или иного курса, связанного с демографическими особен-
ностями персонала, чаще всего используются две парадигмы,
однако теперь появилась и новая, третья, способная решить
эту проблему.
Парадигма «против дискриминации, за справедливость»
основана на признании того, что дискриминация — это зло.
Поэтому успех в ней определяется тем, насколько компании
удается достичь своих целей в подборе персонала и его со-
хранении. Эта парадигма идеализирует ассимиляцию и такой
подход, при котором не учитываются ни цвет кожи сотруд-
ников, ни их пол. Напротив, парадигма «признание и исполь-
зование» приветствует различия. В соответствии с ней, ком-
пания стремится расширить круг клиентов, стараясь, чтобы
демографические данные персонала совпадали с аналогич-
ными данными целевых групп клиентов. Однако при этом
может возникнуть такая ситуация, когда сотрудники, которых
нельзя отнести к какой-то определенной группе, почувству-
ют себя ущемленными.
В тех компаниях, где руководители правильно понимают
эти проблемы, используется третья парадигма. Опыт пока-
9*
132 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
зывает, что если сотрудников побуждают к применению сво-
их отличительных черт для продвижения творческих идей,
то происходит распространение полезных знаний, и орга-
низация более эффективно осуществляет свою деятельность.
Если выполнены все или почти все из восьми предваритель-
ных условий (см. с. 151), то возможности развития компании
практически неограниченны.
Руководители компаний, придерживающихся третьей па-
радигмы, предвосхищают возможности распространения
полезных знаний, связанных с демографическим разнооб-
разием. Они стимулируют сотрудников открыто использо-
вать в работе особенности своей культуры. В этих компани-
ях ведется борьба с любыми проявлениями доминирования
и подчиненности, в том числе с теми, которые возникают,
когда одна группа сотрудников работает лучше другой. При
этом отслеживаются и разумно улаживаются неизбежные
конфликты, возникающие даже при искреннем стремлении
принять и правильно относиться к такому явлению, как де-
мографическое разнообразие.
ПОЧЕМУ ЭТА ПРОБЛЕМА ДОЛЖНА БЕСПОКОИТЬ КОМ-
ПАНИИ? До недавнего времени многие менеджеры на по-
добный вопрос уверенно отвечали: потому что дискриминация —
это плохо с моральной точки зрения и противозаконно —
с юридической. Но сегодня менеджеры высказывают и другое
мнение: демографическое разнообразие сотрудников способству-
ет повышению эффективности работы организации. Оно улуч-
шает моральный климат, обеспечивает лучший доступ к новым
сегментам рынка, повышает производительность труда. Короче
говоря, это явление полезно для бизнеса.
Но если это верно (а мы считаем, что так оно и есть), где же
положительные результаты? За последние двадцать с лишним
лет предпринимались многочисленные попытки увеличить
демографическое разнообразие в корпоративной Америке. Од-
нако лишь в редких случаях эти усилия приводили к повы-
шению эффективности работы организации. Чаще всего это
Признавать и ценить различия 133
давало противоположные результаты, а в некоторых случаях к
тому же усиливало разногласия между сотрудниками и мешало
работе компании.
Авторы данной статьи объясняют, почему демографическое
разнообразие не оправдывает возлагаемых на него надежд, и
предлагают новую парадигму для лучшего понимания и исполь-
зования этого явления. Мы уверены, что методы, позволяющие
получать от демографического разнообразия сотрудников в ком-
пании значительную выгоду, все же существуют. Хотя повыше-
ние рентабельности — в числе таких выгод, получаемые при
этом преимущества выходят за рамки финансовых показателей:
это еще и распространение полезных знаний, творческий подход,
гибкость, индивидуальное и корпоративное развитие, способ-
ность компании быстро и успешно реагировать на изменения
рыночной обстановки. Но для подобной желанной трансформа-
ции требуется, чтобы руководство организации в корне пере-
смотрело свою позицию и поведение. Это возможно лишь в том
случае, если высшее руководство компании откажется от распро-
страненной ошибочной концепции демографического разнооб-
разия и заменит ее другой, обеспечивающей более широкую ин-
В новом понимании
демографическое
разнообразие означает
нечто большее, чем
просто увеличение
числа различных групп
населения, представленных
в платежной ведомости.
терпретацию этого явления.
Большинство людей считает, что демографическое разнооб-
разие в организации — это просто увеличение числа сотрудни-
ков разных рас и национальностей, разного пола и классовой
принадлежности. Другими словами,
рекомендуется принимать на работу
представителей тех групп населения,
которые традиционно были мало
представлены в данной организации.
Когда шесть лет назад мы начали ис-
следовать влияние демографического
разнообразия на эффективность ра-
боты организаций, то взяли это широко распространенное тол-
кование за отправную точку. Однако скоро обнаружилось, что
демографическое разнообразие, если его интерпретировать толь-
134 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
ко как увеличение представительства различных групп населения,
препятствует росту эффективности работы компаний (см. ниже
раздел: «Исследование», с. 165).
Обычно организации применяют для демографического раз-
нообразия один из двух методов. Одни, исходя из принципа
равенства и справедливости, поощряют органичное «растворе-
ние» в организации женщин и представителей расовых мень-
шинств (и ожидают этого от них). Другие компании классифи-
цируют сотрудников по видам деятельности, которые соответс-
твуют их полу, происхождению и т.п., например, сотруднику
поручают район, в котором он будет общаться с клиентами или
покупателями из той же группы населения, к которой прина-
длежит он сам. Так, афроамериканцы с дипломами MBA. часто
занимаются маркетингом в тех районах города, где проживают
представители негритянской общины, а сотрудники-латиноаме-
риканцы предлагают товары латиноамериканцам или работают
в филиалах компании, находящихся в Латинской Америке. В этих
случаях компания считает так: главное, что может предложить
ей представитель демографического меньшинства, — это знание
особенностей людей своей группы населения. Однако на самом
деле такое толкование ограничено и вредно для политики де-
мографического разнообразия.
В этой статье мы предлагаем следующую интерпретацию по-
нятия демографического разнообразия: увеличение числа различ-
ных групп населения, представленных в платежной ведомости
компании, — лишь первый этап политики, цель которой дости-
жение максимального экономического эффекта. Демографичес-
кое разнообразие следует понимать как увеличение числа различ-
ных точек зрения и подходов к работе, которые могут предложить
представители разных групп населения.
Женщины, выходцы из Латинской Америки, американцы ази-
атского происхождения, афроамериканцы, индейцы — эти и дру-
гие группы населения, находящиеся в стороне от основного пото-
ка американского бизнеса, приносят с собой не только информа-
цию о той группе населения, к которой они принадлежат. Они
Признавать и ценить различия 135
обладают разнообразными существенными для конкуренции зна-
ниями и мнениями о правильной организации работы: разработ-
ке производственных процессов, методах достижения целей, фор-
мулировке задач, создании эффективных команд, изложении идей
и осуществлении руководства. Члены этих групп населения, если
дать им такую возможность, помогут компании развиваться и
совершенствоваться благодаря пересмотру основных представле-
ний о функциях, стратегии, сделках, процедурах и методах работы
организации. При выполнении подобной задачи такие сотрудники
будут полностью отдаваться делу, отождествлять свой успех с ус-
пешно выполняемой работой, запуская своего рода «положитель-
ную цепную реакцию». Конечно, и сами по себе сотрудники могут
помогать компании, используя свое непосредственное знание раз-
личных ниш рынка. Но возможность получать по-настоящему
впечатляющие результаты появится только в том случае, если ком-
пания начнет рассматривать демографическое разнообразие более
целостно, как инструмент, обеспечивающий свежие и содержатель-
ные подходы к работе, и перестанет считать, что оно касается
только внешнего облика человека или его происхождения.
До настоящего времени в отношении демографического раз-
нообразия использовались две парадигмы: парадигма «против
дискриминации, за справедливость» и парадигма «признание и
использование». Но мы предлагаем новый подход к этой сложной
для управления проблеме. Данный подход, который мы опреде-
ляем как парадигму «изучение и эффективность», включает в
себя некоторые аспекты первых двух парадигм, но выходит да-
леко за их пределы, так как непосредственно связывает демогра-
фическое разнообразие с новыми методами работы. Наша цель
состоит в том, чтобы помочь руководителям компаний понять,
каков их собственный подход к этой проблеме в настоящее время
и какое влияние он, возможно, уже оказал на результаты сущест-
вования демографического разнообразия в компании. Менедже-
ры должны научиться определять, нужно ли им вносить изме-
нения в свою политику в этой области, и если нужно, то каким
образом следует осуществлять эти изменения.
136 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
Ниже приводятся несколько примеров, показывающих, каким
образом некоторым компаниям удалось добиться заметного улуч-
шения результатов конкретной работы за счет использования
нового определения демографического разнообразия. Все эти
компании действуют в разных отраслях и во многом отличают-
ся друг от друга. Однако их руководители понимают, что уве-
личение демографического разнообразия рабочей силы само по
себе не обеспечивает повышения эффективности работы. Они
уверены, что успех зависит от того, как компания определяет
это явление и как она использует способности своего демогра-
фически разнообразного персонала.
Парадигма «против дискриминации,
за справедливость»
В настоящее время демографическое разнообразие, как правило,
рассматривается с помощью парадигмы «против дискриминации,
за справедливость». Руководители, которые решают проблему с
этой точки зрения, основное внимание уделяют принципу рав-
ных возможностей, беспристрастному отношению к подбору
персонала и соблюдению требований федерального Закона о
равноправии при трудоустройстве, принятого в 1972 г. Суть этой
парадигмы можно выразить следующим образом:
Вследствие предвзятости представители некоторых демогра-
фических групп не работают в таких организациях, как наша.
Во имя справедливости и в соответствии с федеральными нор-
мами нужно изменить структуру нашей организации, чтобы
она более полно отражала состав общества. Нам необходимы
такие управленческие решения, при которых ко всем сотруд-
никам относятся с равным уважением, не допуская необосно-
ванного превосходства одних над другими.
Это похоже на традиционное мышление, поддерживающее
действия по защите прав представителей меньшинств, однако
парадигма «против дискриминации, за справедливость» не огра-
Признавать и ценить различия 137
ничивается только вниманием к тому, сколько представителей
тех или иных групп населения работают в компании. Органи-
зации, придерживающиеся такой философской точки зрения,
часто реализуют специальные программы обучения и профес-
сионального роста для своих сотрудников из числа женщин и
представителей расовых меньшинств, а также учат своих служа-
щих с уважением относиться к культурным различиям. Но в
рамках этой парадигмы о результатах политики судят по тому,
насколько успешно выполнены задачи найма и сохранения ра-
бочей силы, а не по тому, в какой степени созданные в компании
условия позволяют сотрудникам реализовать свои индивиду-
альные особенности для более эффективного выполнения ра-
боты. Получается, что штат сотрудников демографически раз-
нообразен, а работа — нет.
Посмотрим, каковы общие характеристики компаний, кото-
рые с успехом использовали парадигму «против дискриминации,
за справедливость» для повышения демографического разнооб-
разия. Наше исследование показало: как правило, руководители
этих компаний высоко ценят устоявшийся порядок и равный
подход ко всем сотрудникам, а также имеют достаточно власти,
чтобы отдавать указания о поощрении инициатив в рамках этих
отношений. Структура таких организаций часто бюрократичес-
кая, и в них используются методы управления, обеспечивающие
мониторинг, оценку результатов и вознаграждение за высокие
индивидуальные показатели работы. Во многих таких организа-
циях сформировалась своя устойчивая и явно выраженная куль-
тура, в которой распространены и поддерживаются такие цен-
ности, как справедливость, а нормы поведения четкие и понятные
(наверное, самым ярким примером такой организации, в которой
задействованы все эти факторы, является армия США).
Несомненно, эта парадигма имеет свои достоинства: она спо-
собствует повышению демографического разнообразия штата
компании и часто оказывается полезной для установления дейст-
вительно справедливых отношений. Но у нее есть и серьезные
ограничения. Прежде всего, следует отметить, что «абстрактное»
138 Дэвид АЛомас и Робин Дж. Эли
отношение, которое не учитывает ни цвет кожи сотрудников,
ни их пол, в некоторой степени базируется на скрытом подтек-
сте — «мы все одинаковы» или «мы все стремимся быть оди-
наковыми». В рамках этой парадигмы демографическое разно-
образие сотрудников не должно влиять на культуру и работу
организации. Компания должна функционировать так, словно
все ее сотрудники — представители одной расы, одного пола и
одной национальности. Маловероятно, что руководители, рас-
сматривающие демографическое разнообразие на основе этой
парадигмы, станут исследовать вопрос о том, каким образом
разнообразие индивидуальных особенностей сотрудников фор-
мирует потенциал для увеличения числа различных эффектив-
ных методов работы, управления, изучения рынка и обучения.
Парадигма «против дискриминации, за справедливость» не
только исходит из того, что все люди одинаковы, но и, акцен-
тируя внимание на равном ко всем отношении, оказывает дав-
ление на сотрудников, убеждая их в том, что их индивидуальные
особенности не играют никакой роли. Поэтому представления
о справедливости и несправедливости в рамках этой парадигмы
могут приводить к неверной интерпретации естественных рас-
хождений во мнениях относительно лучших способов выпол-
нения работы, особенно в тех случаях, когда эти разногласия
сопровождаются горячими спорами. Например, сотрудница, ко-
торая утверждает, что рекламная стратегия компании годится
не для всех этнических сегментов рынка, может испытывать
ощущение, что она нарушает принцип ассимиляции, на котором
базируется эта парадигма. Более того, если сотрудница отстаи-
вает свое мнение, ссылаясь на собственное знание этнической
группы, которую стремится охватить компания, она рискует
быть заподозренной в попытке навязать неуместные взгляды
организации, гордящейся тем, что в ней не обращают внимания
на культурные различия.
Парадигмы, так или иначе связанные с работой, оказывают
мощное влияние на корпоративное мышление. Парадигма, ко-
торая ограничивает возможности сотрудников открыто созна-
Признавать и ценить различия 139
вать свои различия, относящиеся к работе, но базирующиеся на
культурных особенностях, на самом деле препятствует выявле-
нию и устранению недостатков в стратегии, текущих производст-
венных процессах и практической работе компании. Кроме то-
го, она не позволяет служащим полностью, на уровне личности,
отождествлять свой успех с успешной работой (а именно такое
отождествление является главным источником мотивации и са-
морегулирования в любой деловой среде).
Для иллюстрации недостатков этой парадигмы рассмотрим
пример международной консалтинговой компании Iversen
Dunham, специализирующейся на стратегиях экономического
развития и действующей как в США, так и за их пределами
(приводимые в статье примеры основаны на реальных фактах,
но названия компаний вымышленные). Недавно менеджеры
этой фирмы обратились к нам с просьбой: разобраться, почему
в отношениях между ее сотрудниками с разным цветом кожи
возникла напряженность, причем именно в то время, когда
Iversen получила похвальные отзывы о своих усилиях по про-
ведению политики демографического разнообразия, а другие
компании стали осуществлять свои программы в этой области
по ее образцу.
Первые мероприятия в области политики демографическо-
го разнообразия компания начала осуществлять еще в начале
1970-х гг. В то время руководство Iversen решило увеличить
демографическое разнообразие по расовому и половому при-
знакам среди сотрудников высшего ранга (руководители фирмы
твердо придерживались принципа социальной справедливости).
Они приняли на работу женщин и представителей расовых мень-
шинств, которые, продвигаясь по служебной лестнице, должны
были вырасти до руководителей проектов. Уволившихся высо-
коклассных сотрудников убедили вернуться на ведущие долж-
ности в фирме. К 1989 г. примерно 50% руководителей проектов
и специалистов составляли женщины, а 30% — представители
расовых меньшинств. Раньше комитет по управлению из 13 чле-
нов состоял исключительно из белых мужчин, а теперь в его
140 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
состав входили 5 женщин и 4 представителя других рас. Кроме
того, в компании Iversen образовалась большая группа сотруд-
ников — выходцев из других стран.
Примерно в это же время проявились и конфликты. Руково-
дителям компании трудно было понять, почему, несмотря на все
их усилия создать справедливое, основанное на взаимном уваже-
нии производственное сообщество, некоторые сотрудники утверж-
дают, что в Iversen существуют проблемы дискриминации по ра-
совому признаку. Поэтому нас пригласили изучить работу фирмы
и дать объективную оценку существующих в ней проблем.
Уже через короткое время пребывания в компании нам стало
ясно, что руководители Iversen рассматривают динамику внед-
рения демографического разнообразия сквозь призму парадиг-
мы «против дискриминации, за справедливость». Там, где они
видели конфликт на расовой почве, мы обнаружили столкнове-
ние различных подходов к конкретной консалтинговой деятель-
ности. Почему? Наше исследование показало, что самые острые
разногласия имели место между руководителями проектов сред-
него уровня. Наблюдения и интервью позволили установить,
что белые руководители проектов приветствовали демографи-
ческое разнообразие как общий признак прогресса, и в то же
время считали, что новые служащие в какой-то степени меняют
компанию, ее культуру, отдаляя ее от выполнения изначальной
миссии. Критика в основном состояла в том, что афроамери-
канцы и латиноамериканцы усложняют задачи, обращая вни-
мание на дела, которые компания традиционно считала не вхо-
дящими в ее компетенцию, предлагают проекты, требующие
большего внимания к культурным особенностям. Кроме того,
руководители проектов из числа белых мужчин выражали не-
довольство, что равные им по должности коллеги- женщины и
представители расовых меньшинств подрывают одно из тради-
ционных достоинств компании Iversen: ее неизменную ориен-
тацию на количественные показатели. Например, руководители
проектов из числа представителей упомянутых меньшинств
предложили, чтобы консультанты компании Iversen получали
Признавать и ценить различия 141
информацию не только от руководства компании-клиента, но
и от других ее сотрудников, то есть рядовых работников и ме-
неджеров среднего звена. Некоторые руководители проектов
настаивали, чтобы Iversen расширила свой подход к консалтин-
говым услугам, а именно: собирала и анализировала качественную
информацию, получаемую путем интервьюирования и наблю-
дения. В самом деле, эти руководители проектов покушались на
один из основных й постоянных постулатов Iversen: отчеты ком-
пании должны быть объективными. Они настаивали на том,
чтобы признавать субъективные аспекты анализов и работать
над ними. Например, по их мнению, компания могла бы вклю-
чать в отчеты клиентам информацию о расхождениях в оценках,
Компаниям нужно
открыто и откровенно
обсуждать, каким образом
лучше использовать
индивидуальные различия
между сотрудниками для
повышения эффективности
работы — как отдельных
сотрудников, так и всей
организации.
если таковые имеются.
Со своей стороны, руководители проектов из числа женщин
и представителей расовых меньшинств чувствовали, что при
выполнении своей работы они не располагают такими же пол-
номочиями, какие в аналогичных ситуациях имеют равные им
по рангу белые мужчины. Более того, они ощущали, что зани-
мающие такие же должности белые мужчины скептически от-
носятся к их мнению, причем они обижались, что такие сомне-
ния не высказываются открыто.
Кроме того, руководство компании выразило озабоченность
в связи с напряженными отношениями между белыми руково-
дителями и подчиненными из чис-
ла расовых меньшинств, которые
утверждали, что к ним относятся
несправедливо. Однако наш анализ
показал, что конфликты «руководи-
тель — подчиненный» сравнитель-
но малочисленны, а потому не сто-
ят того внимания, которое уделяло
им высшее руководство. Показатель-
ным, с нашей точки зрения, являлся
тот факт, что руководству компании удобнее было обращать
внимание на эти конфликты второго типа, нежели на разногла-
142 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
сия среди менеджеров среднего звена, связанные с выбором и
подготовкой проектов. Действительно, это объяснялось тем, что
политика компании проводилась на основе парадигмы, соглас-
но которой особое значение придавалось принципу справедли-
вости и равенства. В свете этой концепции удалось сравнитель-
но легко проанализировать проблемы и найти простое решение:
предложить менеджерам относиться к подчиненным более спра-
ведливо.
В то же время, в рамках этой модели трудно проанализировать
конфликты между сотрудниками, занимающими равные долж-
ности, так как такие конфликты заложены в самой природе
работы Iversen и их нельзя объяснять просто несправедливым
отношением. Да, они связаны с разногласиями между предста-
вителями разных групп населения, однако в них отсутствуют
классические признаки, например, расовых противоречий. Но
парадигма, на которой строится работа Iversen, вынуждает ме-
неджеров трактовать их именно как проявления расизма. Вспом-
ним, что нас попросили выяснить, в чем заключается, по мне-
нию руководства компании, проблема расовой дискриминации
в Iversen. Так вот, парадигма «против дискриминации, за спра-
ведливость» создала в компании своего рода мертвую зону, не-
подвластную обсуждению и изучению. В результате оказалось,
что руководство компании не способно правильно сформули-
ровать проблему и найти эффективное решение. Теперь компа-
нии необходимы изменения в области корпоративной культуры,
ей нужно определиться, как решать проблему демографическо-
го разнообразия, поскольку среди ее менеджеров много женщин
и представителей расовых меньшинств. Если Iversen Dunham
стремится к тому, чтобы все ее сотрудники вносили максималь-
ный вклад в работу компании, ей нужна парадигма, которая
позволила бы открыто и откровенно обсуждать, в чем на самом
деле состоит смысл различий между представителями разных
групп населения и каким образом эти особенности можно ис-
пользовать для повышения эффективности работы — как отде-
льных сотрудников, так и всей организации в целом.
Признавать и ценить различия 143
В настоящее время конфликты на почве демографического
разнообразия сотрудников в компании Iversen продолжаются,
так как ее руководство отказалось пересмотреть свою политику
в этой области.
Парадигма «признание и использование»
Жесткие условия конкуренции в 1980-90-х гг. привели к появ-
лению нового, с виду достаточно убедительного и рациональ-
ного подхода к политике демографического разнообразия. Если
парадигма «против дискриминации, за справедливость» идеали-
зирует ассимиляцию и равное ко всем отношение, невзирая на
пол и цвет кожи, то парадигма «признание и использование»
основывается на признании существования различий и активном
их использовании. Основную мотивацию парадигмы «признание
и использование» можно выразить следующим образом:
Мы живем в стране, культурное разнообразие которой увели-
чивается, и на уровень платежеспособного потребительского
спроса выходят все новые и новые этнические группы. Для ус-
пешного доступа к этим дифференцированным сегментам рын-
ка нашей компании требуется более разнообразный с демогра-
фической точки зрения коллектив. Нам нужны сотрудники,
владеющие разными языками, которые смогут лучше понимать
и обслуживать новых клиентов и завоевывать их признание.
Демографическое разнообразие сотрудников — это не только
справедливо, но еще и необходимо для бизнеса.
Организации, которые придерживаются этой парадигмы, стре-
мятся получить доступ к более разнообразной клиентуре и заво-
евать ее признание за счет приведения демографического состава
своих сотрудников в соответствие с демографической структурой
основной массы своих клиентов или групп, входящих в ее состав.
В некоторых случаях такая политика приводит к существенному
расширению демографического разнообразия в организации. На-
пример, муниципальные финансовые отделы инвестиционных
144 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
банков значительно опережают корпоративные финансовые от-
делы по степени демографического разнообразия, так как состав
муниципальных финансовых отделов отражает типичную струк-
туру городских и окружных советов. Многие компании, выпус-
кающие потребительские товары, практикуют сегментацию рын-
ка по полу, расе и другим демографическим признакам и часто
составляют для каждого сегмента отдельный перечень товарных
позиций. Таким образом, женщинам и представителям расовых
меньшинств эта парадигма действительно открывает новые воз-
можности в профессии и карьерном росте.
Каковы общие признаки организаций, которые с успехом
применили парадигму «признание и использование» для увели-
чения демографического разнообразия? Есть только один такой
признак: почти все эти компании работают в деловой среде, для
которой характерна высокая степень демографического разно-
образия среди клиентов, потребителей или на рынке рабочей
силы. Подобное положение либо обеспечивает компании благо-
приятные возможности либо, наоборот, представляет для нее
прямую опасность.
Эта парадигма также имеет свои достоинства. Она обеспечи-
вает основанную на рыночном спросе мотивацию и возможнос-
ти получения преимуществ в конкурентной борьбе. Важность
этого обычно способны понять и принять все сотрудники ком-
пании. Однако известна данная парадигма, скорее, своими недо-
статками. Организации, придерживающиеся парадигмы «при-
знание и использование», в своем стремлении занять рыночные
ниши, склонны делать акцент на культурном разнообразии в
самой компании — без серьезного анализа реального влияния
этого разнообразия на выполнение работы. Если руководители
компаний, работающих на основе парадигмы «против дискри-
минации, за справедливость», слишком активно подавляют раз-
личия ради сохранения гармонии, то в компаниях, работающих
на основе парадигмы «признание и использование», слишком
активно направляют сотрудников, обладающих потенциальными
возможностями для работы в рыночных нишах, в дифференци-
Признавать и ценить различия 145
рованные, узкие сегменты рынка и при этом не пытаются разо-
браться, каковы на самом деле эти возможности и каким образом
можно интегрировать их в основную деятельность компании.
Для иллюстрации рассмотрим пример компании Access Capital.
Access Capital International — это американский инвестици-
онный банк, который в начале 1980-х гг. начал активную кам-
панию проникновения в Европу. Сначала банк Access испытывал
серьезные затруднения при создании филиалов на международ-
ных рынках: американским сотрудникам, приехавшим работать
в другие страны, здесь не доверяли; они не были знакомы с
местными культурными традициями и рыночными условиями;
наконец, им просто не удавалось наладить контакты с местными
клиентами. Поэтому компании пришлось нанять европейцев,
выпускников бизнес-школ Северной Америки, и направить их
работать в свои иностранные филиалы. Эта стратегия принесла
заметный успех. Через некоторое время руководители банка мог-
ли гордиться тем, что доход от банковских операций в Европе
стал очень высоким, а штат сотрудников — поистине интерна-
циональным. Компанию даже назвали «лучшим инвестицион-
ным банком в мире».
Прошло несколько лет. Иностранные филиалы компании
Access продолжали процветать. Однако ее руководство почувст-
вовало, что компания не получает должной отдачи от усилий
по проведению политики демографического разнообразия. Не-
которые руководители даже пришли к мнению, что выбранный
способ управления этим явлением привел к появлению в ком-
пании уязвимых мест. Вот что говорит об этом один руководи-
тель высокого ранга из США:
Что мы будем делать, если завтра уволятся все сотрудники
французского филиала? Я не знаю, что мы сможем сделать!
Мы даже не пытались разобраться, в чем на самом деле состо-
ят эти различия и культурные особенности, каким образом
они изменяют способы ведения бизнеса. Что в действитель-
ности делают сотрудники немецкого филиала? Мы не знаем.
10 - 5979
146 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
Нам известно, что дела у них идут хорошо, но мы не пред-
ставляем себе нюансы их работы. Мы предположили (и я счи-
таю, правильно), что культурные различия существуют, но
дальше этого мы не пошли. Мы приняли европейцев с амери-
канскими дипломами, магистров по управлению бизнесом, так
как не понимали, почему наш бизнес в Европе не достигает
успеха. Мы просто предположили, что наши неудачи в Европе
как-то связаны с культурными различиями. И сейчас, через
10 лет, мы по-прежнему не знаем, в чем причина. Если бы это
было нам известно, мы обучили бы наш персонал. Какая часть
деятельности инвестиционных банков строится по универсаль-
ным законам, а какая определяется конкретными культурными
особенностями? В чем общность, в чем различия? Я не могу
стать немцем, но, может быть, дела у меня пойдут лучше,
если я пойму, что значит быть американцем, занимающимся
бизнесом в Германии? Главная ошибка нашей компании в том,
что руководители отделов в Лондоне и директора филиалов в
других странах ни разу не обсуждали открыто проблему куль-
турных особенностей. У нас достаточно знаний, чтобы ис-
пользовать сильные стороны сотрудников, принадлежащих к
различным культурам, но мы не пытались учиться у них.
Случай с банком Access демонстрирует сущность основно-
го ограничения парадигмы «признание и использование»: в
Если компания считает,
что индивидуальные
особенности сотрудников
полезны только для
проникновения в рыночные
ниши, у этих сотрудников
может возникнуть
ощущение, что их просто
эксплуатируют.
рамках этой парадигмы потребность
в демографическом разнообразии
обычно возникает при острой необ-
ходимости, часто в кризисной ситу-
ации, когда нужно быстро получить
доступ к клиентуре и ее признание.
Например, в данном случае появи-
лась необходимость в брокерских
операциях на европейских рынках.
Но как только организация достигает своих целей, ее руково-
дители редко обращаются к выявлению и анализу тех обуслов-
Признавать и ценить различия 147
ленных культурными особенностями навыков, идей и опыта,
которые привели к успеху. Они также не рассматривают воп-
рос о том, каким образом организация могла бы изучить и
внедрить эти навыки, идеи и опыт, чтобы эффективно исполь-
зовать демографическое разнообразие в течение длительного
времени.
Создается впечатление, что в рамках парадигмы «признание
и использование» иностранные филиалы банка Access преврати-
лись как бы в отдельные небольшие фирмы со своими правила-
ми. Эти фирмы работают в своих рыночных нишах на основе
своих экзотических, немного таинственных культурных особен-
ностей, используя некие знания и умения, которые по каким-то
причинам нельзя полностью интегрировать в более крупную
организацию. В Access Capital различия ценили — поэтому на
первом месте было развитие иностранных филиалов; однако
ценили недостаточно высоко для того, чтобы интегрировать их
в культурное ядро и практику ведения дел компании.
В заключение заметим, что некоторые сотрудники компаний,
следующих парадигме «признание и использование», могут
испытывать ощущение, что их эксплуатируют. Многие орга-
низации, предпочитающие эту парадигму, последовали прин-
ципу демографического разнообразия только в тех секторах,
которые взаимодействуют с определенными рыночными ниша-
ми. Через некоторое время у многих сотрудников, нанятых для
выполнения этой функции, возникает ощущение, что возмож-
ностей для служебного роста в других секторах компании у них
нет. Во многих крупных организациях принято считать, что
опыт таких сотрудников ограничен или слишком узко направ-
лен, даже если они начинали работать в рамках основной ры-
ночной деятельности компании и лишь потом перешли к ра-
боте в той рыночной нише, где их культурные особенности
оказались полезными. Кроме того, многие из них говорят, что
когда возникает необходимость сократить объем работы ком-
пании или сузить сферу рыночной активности, часто первыми
ликвидируются именно эти специализированные отделы. По-
10*
148 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
этому перспективы служебного роста у сотрудников этих отде-
лов весьма призрачные.
Новая парадигма:
соединение демографического разнообразия
с новыми подходами
Недавно в ходе нашего исследования мы обнаружили неболь-
шое число компаний, которые при проведении мероприятий
по внедрению демографического разнообразия изначально при-
держивались одной из вышеописанных парадигм, но пришли
к выводу, что они не извлекают максимум возможного из свое-
го плюрализма. Эти компании, как и Access Capital, видят, что
в процессе работы их сотрудники часто принимают решения,
обусловленные культурными особенностями и принадлежнос-
тью к определенной группе населения. Они также выработали
такую точку зрения в отношении демографического разнооб-
разия, которая позволяет им внедрять индивидуальные осо-
бенности и концепции сотрудников в процесс основной де-
ятельности компании и повышать эффективность ее работы
за счет пересмотра главных задач, определения новой структу-
ры рынков, продуктов, стратегий, миссий, деловой практики
и даже культуры. Для осознанного применения демографичес-
кого разнообразия такие компании используют парадигму «изу-
чение и эффективность», и благодаря этому могут открыть для
себя истинные преимущества такого разнообразия своих со-
трудников.
Рассмотрим это на примере небольшой юридической компа-
нии Dewey & Levin, базирующейся в городе на северо-востоке
США и занимающейся общественными проблемами. Долгое
время дела компании шли успешно, однако в середине 1980-х гг.
юридический персонал, полностью состоявший из белых со-
трудников, обратил внимание на то, что клиентки, интересы
которых компания представляла в спорах, связанных с трудовым
правом, тоже были исключительно белыми. Адвокаты фирмы
Признавать и ценить различия 149
расценили это как недостаток, так как считали, что они при-
званы защищать интересы всех женщин. Исходя из парадигмы
«признание и использование», они также поняли, что это вре-
дит и их бизнесу.
Вскоре фирма приняла на работу адвоката-женщину латино-
американского происхождения. Говоря попросту, ее партнеры
надеялись, что она привлечет в фирму клиентов из своей среды
и продемонстрирует, что фирма стремится представлять инте-
ресы всех женщин. Но произошло нечто большее. Новый ад-
вокат предложила ряд свежих идей относительно того, какими
делами может заниматься Dewey & Levin. Руководство компа-
нии приняло эти идеи и с большим успехом их реализовало.
На работу приняли больше представительниц расовых мень-
шинств, тоже принесших с собой новые идеи. Сейчас фирма
занимается делами, которые юридический персонал, состоявший
из белых сотрудников, ранее не считал относящимися к сфере
своей деятельности, так как им не была понятна связь между
специализацией фирмы и проблемами занятости, с которыми
связаны эти дела. Например, фирма приняла участие в судебном
процессе, устанавливающем прецедент и направленном против
глубоко укоренившейся практики использования исключитель-
но английского языка. Раньше фирма не взялась бы за такое
судебное дело, так как оно не входило в сферу традиционной
деятельности, связанной с защитой от расовой дискриминации.
Сейчас связь между практикой использования исключительно
английского языка и проблемами трудоустройства для большой
группы женщин (главным образом, недавних иммигранток)
стала ясна. Ранее фирма не могла помогать им в полной мере.
Один из ее белых руководителей сказал, что изменившаяся де-
мографическая структура Dewey & Levin «оказала влияние на
работу фирмы: расширилось представление о пределах ее ком-
петенции, подход стал более творческим, чем раньше (при на-
личии только белого юридического персонала). По-настоящему
изменилось содержание нашей работы, и в этом смысле повы-
силось ее качество».
150 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
Успехи, достигнутые фирмой Dewey & Levin, укрепили ее
позитивное отношение к демографическому разнообразию. Кро-
ме того, сотрудники фирмы из числа представителей расовых
меньшинств единодушно утверждают, что чувствуют уважение
к себе, что они не просто «манекены на витрине». Многие из
этих адвокатов «новой волны» говорят, что их мнение в компа-
нии выслушивают с такой готовностью и интересом, каких они
прежде нигде не встречали. Неудивительно, что у фирмы нет
проблем с наймом и сохранением высококвалифицированного
и демографически разнообразного юридического персонала.
Парадигма «против дискриминации, за справедливость» ос-
нована на идее ассимиляции. Целью при этом является демо-
графически разнообразный трудовой коллектив, состав которо-
го отражал бы демографический состав населения, а его члены
относились бы друг к другу совершенно одинаково. Парадигма
«признание и использование» строится на основе почти проти-
воположной концепции: это дифференциация, целью которой
является использование разных сотрудников там, где их демо-
графические характеристики соответствуют демографическим
характеристикам соответствующих рыночных сегментов.
В противоположность этим двум новая парадигма строится
на основе всеобъемлющей интеграции. Ассимиляция заходит
слишком далеко в своем стремлении к единообразию. Диффе-
ренциация, как мы показали, заходит слишком далеко в другом
направлении. Новая модель управления демографическим раз-
нообразием выходит за пределы обеих этих парадигм. Подобно
парадигме «справедливость», она содействует обеспечению рав-
ных возможностей для всех. Подобно парадигме «признание»,
она допускает культурные особенности и признает ценность
различий. Новая модель позволяет сотрудникам компании ус-
воить эти особенности, учиться на них и тем самым обеспечивать
дальнейшее развитие компании. И когда такая модель проявит
себя в полной мере, сотрудники компании смогут сказать: мы
все — одна команда, причем со всеми нашими различиями, а
не вопреки им.
Признавать и ценить различия 151
Восемь условий
для новой парадигмы
Наверное, фирма Dewey & Levin не типична в своем желании
быть открытой для изменений и начать длительный процесс
трансформации. Однако мы уверены: если компания, зажатая в
рамках одной из двух других парадигм, не сумеет пересмотреть
свои взгляды на демографическое разнообразие и не использует
его познавательно-образовательный потенциал, то благоприят-
ные возможности для развития будут упущены, а анализ причин
конфликтов, скорее всего, будет неправильным. И потенциаль-
ные преимущества демографического разнообразия останутся
для нее недостижимыми.
Отсюда возникает вопрос: что можно сказать о юридической
фирме Dewey & Levin и других компаниях, придерживающихся
третьей парадигмы и сумевших извлечь из демографического
разнообразия максимум возможного? Результаты нашего иссле-
дования показывают, что существует восемь предварительных
условий, выполнение которых позволяет компании использовать
различия между представителями разных групп населения для
обучения, развития и обновления организации.
1. Руководство должно понимать, что демографически
разнообразный коллектив предполагает наличие раз-
ных точек зрения и подходов к работе, и по-настоя-
щему ценить многообразие мнений и представлений.
Нам известна одна фирма, занимающаяся финансовыми
услугами, в которой раньше считалось, что единственная
успешная модель продаж — та, которая использует агрес-
сивные и быстрые «холодные звонки», предложения сделок
без внятного изложения условий (система поощрений в
этой компании предусматривала вознаграждение продав-
цам, помимо прочего, и за количество таких предложений).
Однако изучение работы фирмы в связи с проведением
политики демографического разнообразия показало, что
152 Дэвид А. Томас и Робин Дж. Эли
наиболее успешными сотрудниками (первое и третье мес-
то) оказались женщины, использовавшие модель продаж на
основе медленного, но надежного налаживания отношений
с клиентами. В результате руководство компании увидело
связь между разными группами населения и разными под-
ходами к выполнению работы и поняло, что существуют и
другие способы достижения хороших результатов.
2. Руководство должно понимать, что выражение разных
точек зрения может открыть компании благоприятные
возможности для обучения, но может и привести к появ-
лению сложных проблем. Другими словами, второе пред-
варительное условие состоит в наличии у компании такого
руководства, которое готово упорно продолжать свою по-
литику в течение длительного периода обучения и переобу-
чения, в соответствии с требованиями новой парадигмы.
3. Корпоративная культура организации должна формиро-
вать ожидания соблюдения высоких стандартов выпол-
нения работы в отношении каждого сотрудника. Такая
культура считает непозволительным требовать от одних со-
трудников меньше, чем от других. В некоторых компаниях
принято считать, что качество работы женщин и предста-
вителей расовых меньшинств хуже, и это негативное допу-
щение часто превращается в «самореализующееся проро-
чество». Чтобы успешно использовать третью парадигму,
компания должна верить, что любой ее сотрудник способен
работать не хуже других.
4. Культура организации должна стимулировать развитие
персонала, обеспечивая возможности для проявления
всего диапазона полезных знаний и умений сотрудни-
ков (обычно, благодаря тщательному составлению произ-
водственных заданий, позволяющих сотрудникам расти
и развиваться, но можно использовать также программы
обучения и тренинга).
Признавать и ценить различия 153
5. Культура организации должна поощрять искренность.
Такая культура воспитывает высокую степень толерантнос-
ти в спорах и поддерживает конструктивные, связанные с
работой,дискуссии.
6. Культура организации должна поддерживать у сотруд-
ников ощущение их значимости. Если это условие вы-
полнено, сотрудники преданны компании, они чувствуют,
что им доверяют, поэтому они спокойно предлагают новые
способы применения своих способностей и знаний, чтобы
повысить свою отдачу.
7. Организация должна иметь четко сформулированную
и понятную всем цель. Это позволит сотрудникам иметь
ясное представление о том, к чему стремится компания.
Такая цель служит основой для дискуссий относительно
изменений, которые могут предложить сотрудники, и опре-
деляет их направление. Ясное представление о цели деятель-
ности компании не позволит дискуссиям по поводу разных
подходов к работе превращаться в споры о правильности и
неправильности мнений. Четко сформулированная цель по-
может сосредоточить внимание на выполнении заданий.
8. Организация должна иметь сравнительно эгалитарную,
небюрократическую структуру. То есть такую, которая
способствует обмену идеями и приветствует конструктив-
ные предложения по изменению существующего порядка
выполнения работы, исходящие от любого сотрудника,
имеющего тот или иной полезный опыт. Прогрессивно
мыслящие руководители организаций с развитой бюро-
кратической структурой должны найти способы измене-
ния психологической установки на отторжение преобра-
зований, характерной для классической бюрократической
модели, сохранив, однако, системы управления и админист-
ративные цепочки, эффективно стимулирующие работу
компании. Нужно отделить положительные элементы бю-
154 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
рократии (например, способность обеспечить выполнение
работы) от отрицательных элементов (которые мешают
проведению экспериментов).
First Interstate Bank:
процесс перехода к новой парадигме
Чтобы приступить к переходу от первой или второй парадигмы
к новой — «изучению и эффективности», не обязательно доби-
ваться выполнения всех восьми предварительных условий. Но
большинство этих условий все же должно быть соблюдено. Про-
иллюстрируем это на примере First Interstate Bank — среднего
по величине банка на Среднем Западе США.
По общему признанию, First Interstate — это не совсем обыч-
ный банк. Его клиенты в большинстве своем принадлежат к
одной из национальных общин, а его задача сформулирована
так: обслуживать свою клиентуру, чтобы «способствовать раз-
витию талантливых тружеников». Банк уникален и в других
отношениях. Например, его руководство приветствует конструк-
тивную критику, его структура относительно эгалитарна и неза-
бюрократизирована, а его корпоративная культура приветствует
широту взглядов и непредвзятость мнений. Тем не менее, First
Interstate длительное время проводил политику, согласно которой
сотрудники, занимавшиеся оформлением кредитов, обязательно
должны были иметь высшее образование, а не имеющих его
нанимали только в качестве технического персонала, и их долж-
ностные обязанности никогда не выходили за рамки вспомога-
тельных функций.
Однако два года назад технический персонал начал критиковать
подобную политику. Многие из этих сотрудников проработали
в First Interstate много лет и, благодаря активной поддержке бан-
ка, повысили свою квалификацию, пройдя соответствующее обу-
чение. Другие, тоже при поддержке банка, многому научились в
процессе работы. Они могут проверить кредитоспособность, под-
готовить презентацию для клиентов и даже рассчитать алгоритмы,
Признавать и ценить различия 155
необходимые для принятия решений по ссудам. Фактически не-
которые технические сотрудники зачастую выполняли точно та-
кую же работу, как и те, кто имел формальное право оформлять
ссуды. «Почему же, — удивлялись они, — мы не можем получать
заработную плату и другие формы вознаграждений, соответству-
ющие такой должности?»
Эта проблема обсуждалась на нескольких собраниях, где при-
сутствовало и руководство банка, и технический персонал. Вско-
ре стало ясно, что для решения этой проблемы руководству
нужно использовать политику демографического разнообразия,
причем не по расовому или половому, а по классовому призна-
ку. Весь технический персонал набирался из тех, кто и по мате-
риальному, и по социальному статусу был ниже, чем сотруд-
ники с высшим образованием, оформлявшие кредиты. Тем не
менее, суть оставалась той же, что и в ситуациях с расслоением
по расовому или половому признаку. У технического персона-
ла были свои представления о том, как должна строиться рабо-
та банка. Эти сотрудники настаивали, что те из них, кто обла-
дает достаточной квалификацией, должны иметь возможность
подниматься по служебной лестнице и занимать соответствую-
щие должности. Кроме того, они считали, что их предложения
не только не принимаются, но даже не выслушиваются.
На протяжении многих лет руководство банка, решая вопрос
о том, какие сотрудники должны вести дела с клиентами и какую
ответственность можно возложить на тех или иных админист-
ративных работников, придерживалось определенных принци-
пов, но изложенная выше точка зрения противоречила их взгля-
дам. Чтобы справиться с данной проблемой, банку нужно проявить
готовность к изучению новых требований, которые вытекали из
предложенной им концепции. Тогда руководству банка придет-
ся рассмотреть возможность разработки обучающих программ
и программ карьерного роста для сотрудников, не имеющих
специального образования, что позволит им официально зани-
мать вышеуказанные должности. Другими словами, руководи-
тели должны быть открыты и готовы к совершенствованию и
156 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
изменениям в выбранной политике, правильность которой ранее
никогда не обсуждалась и не подвергалась сомнению.
В настоящее время руководство банка переживает именно
такую трансформацию. Это отнюдь не легкий процесс. Сейчас
руководители должны оказаться выше раздоров и проявлений
желчности в ходе дебатов относительно дальнейшей работы бан-
ка, им нужно рассматривать новые веяния в его деятельности как
поучительные и открывающие дополнительные возможности.
Переход завершен: действия компаний
в рамках третьей парадигмы
В банке First Interstate происходит переход к новой парадигме, а
в Dewey & Levin и еще в нескольких известных нам организа-
циях он уже завершен. И руководители компаний сыграли при
этом решающую роль: они задавали тон и играли роль посред-
ников. В частности, мы обнаружили, что в организациях, кото-
рые приняли новую парадигму, руководители и менеджеры, а
вслед за ними и остальные сотрудники действуют в четырех
направлениях.
Они прослеживают связь между обстоятельствами и результа-
том. Прежде всего, руководители тех организаций, которые при-
няли новую парадигму, активно занимаются изучением влияния
различий между отдельными группами населения на отношения
между сотрудниками и на методы выполнения работы. Они тратят
много времени и сил, чтобы понять, как принадлежность к той или
иной группе населения обретает социальную значимость внутри
компании и каким образом эта значимость проявляется в способах
формулирования заданий, их распределения и выполнения. При
отсутствии изначального стремления к пониманию такой связи
обучение, порожденное демографическим разнообразием (если оно
вообще будет иметь место), может осуществляться уже только в
качестве реакции на кризис, связанный с этим разнообразием.
Ситуация, сложившаяся в Iversen Dunham, позволяет увидеть,
какие возможности были упущены в ходе развития событий по
Признавать и ценить различия 157
указанному сценарию. Компания могла бы рассматривать раз-
личия в подходах руководителей проектов к постановке задач и
определению методов их решения как благоприятную возмож-
ность для изучения проблем в новых ракурсах и разработки
новых способов достижения своих основных целей. Но вместо
этого Iversen Dunham продолжала упорно придерживаться тра-
диционных методов работы, а различия в подходах по-прежне-
му оценивать только с позиций справедливости и несправедли-
вости, проявления или отсутствия расизма. Такая ограниченная
точка зрения на расовые различия в организации приводит к
тому, что в дискуссиях на эту тему проявляются лишь страх и
защитная реакция. В результате упускается сама возможность
разобраться в том, каким образом расовые различия могут ока-
зать положительное влияние на производственный процесс.
Второй пример, напротив, показывает, каким образом некото-
рые руководители, опираясь на новую парадигму, сумели обна-
ружить связь между культурным разнообразием и работой компа-
нии. Вице-президент крупной национальной страховой компании
Mastiff получила жалобу от одного из менеджеров отдела, афро-
американца. Он хотел сместить с должности афроамериканку,
которую сам всего три месяца назад назначил руководить, пере-
ведя ее из другого отделения компании. Он сказал вице-президен-
ту, что глубоко разочарован работой своей новой сотрудницы.
«Я пригласил ее, так как был уверен в ее замечательных на-
выках лидера, — говорил он. — Я знал ее стиль руководства как
очень открытый и воодушевляющий. Кроме того, я надеялся,
что она окажет большое влияние на всю управленческую груп-
пу. Но ничего этого нет и в помине».
Удивленная вице-президент попыталась выяснить, в чем, по
его мнению, состоит проблема, но так и не получила внятного
ответа, который действительно объяснил бы суть проблемы. Для
нее оставалось непонятным, как можно сместить с должности
ветерана компании, проработавшего в ней 15 лет, женщину,
принадлежавшую к расовому меньшинству, да еще так скоро,
почти сразу после перевода в отдел.
158 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
Вице-президент продолжала задавать вопросы. В ходе разго-
вора менеджер упомянул, что познакомился с этой новой со-
трудницей в церкви и знает, как она руководит там и в других
организациях общины. Он видел, что в менее формальных си-
туациях она проявляет себя как исключительно эффективный,
чуткий и пользующийся влиянием лидер.
Тогда вице-президент взглянула на проблему по-иному и
спросила у менеджера: «Если это действительно так, то возни-
кает вопрос, почему она не использует свои способности в нашей
компании». Она назначила встречу, в которой приняли участие
все трое, и повторила свой вопрос. Афроамериканка ответила:
«Я думала, что если буду работать таким образом здесь, то дол-
го не продержусь. У меня особый стиль руководства. Он возмо-
жен только в условиях полной свободы, когда не нужно ни на
кого оглядываться».
Указывая на менеджера, который принял ее в отдел, она до-
бавила: «Он прав. Стиль руководства, который я применяю за
пределами компании, конечно, весьма эффективен. Но я 15 лет
работаю в Mastiff, знаю эту организацию и понимаю: если бы
здесь я работала так, как умею, если бы я стала самой собой, я
бы здесь просто не выжила».
Этот пример показывает, что парадигма «изучение и эффек-
тивность» побудила вице-президента изучить проблему, попы-
таться проследить связь между культурными различиями и сти-
лем работы. Она поняла, что возникло несоответствие между
культурными корнями этой женщины, недавно получившей
повышение в должности, и культурной средой, в которой она
оказалась на новом месте. И это никак не было связано с лич-
ными чувствами и наклонностями, гендерными проблемами или
недостатком лидерских способностей. Причина неудовлетвори-
тельной работы состояла в том, что у недавно продвинувшейся
по служебной лестнице женщины был свой определенный стиль
руководства, но существующая в организации культура не спо-
собствовала тому, чтобы она без всяких опасений могла его при-
менить. Парадигма, которой придерживалась вице-президент,
Признавать и ценить различия 159
побудила ее задавать новые вопросы, получать новые сведения
и, что еще важнее, помогла ей по-новому интерпретировать
имеющуюся информацию.
Два старших менеджера пришли к мнению, что неспособность
этой афроамериканки ощутить себя лидером на работе частично
объяснялась тем, что в компании ее слишком долго недооцени-
вали. В некотором смысле она привыкла отделять себя как работ-
ника от той личности, какой была в своей общине. В течение
15 лет женщина работала в компании Mastiff и хорошо исполня-
ла свои служебные обязанности, но при этом ни разу не заметила
какой-либо заинтересованности руководителей в использовании
ее культурных возможностей для осуществления эффективного
руководства.
Они готовы к открытым дискуссиям. Руководители и менед-
жеры, воспринявшие новую парадигму, поддерживают иници-
ативу проводить открытое обсуждение того, каким образом
принадлежность к той или иной группе населения влияет на
квалификацию сотрудника и деятельность организации. Чтобы
повысить эффективность работы, руководство поощряет тех
сотрудников, которые без опаски применяют приобретенные в
прошлом культурные особенности и знания. На самом деле
люди часто используют свои индивидуальные способности на
работе, но делают это скрытно, как бы стесняясь. И это плохо,
потому что при этом компания упускает возможность коллек-
тивного обучения и улучшения работы.
Для иллюстрации этого положения обратимся к истории од-
ной китаянки, работавшей химиком в компании Torinno Food.
Ее звали Линда, и она входила в группу по разработке новых
продуктов, когда возникла проблема, связанная с ароматизацией
нового мыла. После нескольких неудачных попыток группы ре-
шить проблему научными методами Линда нашла выход из по-
ложения, как она выразилась, «отложив в сторону химию и вос-
пользовавшись своим знанием китайской кухни». Однако Линда
так и не призналась своим коллегам (а все они белые мужчины),
160 Дэвид А.Томас и Робин Дж. Эли
каким образом на самом деле нашла решение, поскольку опаса-
лась, что это отдалит ее от коллектива или они могут счесть это
отсутствием профессионализма с ее стороны. В данном случае к
проблеме культурных различий добавились гендерные: получа-
лось, что «женщина на работе применяет методы домашней кух-
ни». Это были несовместимые вещи, и Линда понимала, что
если она переступит невидимые границы, ее карьера окажется
под угрозой. После того, как проблема была решена, Линда прос-
то вернулась к так называемым научным методам работы.
Надо сказать, что руководство компании Torinno Foods взяло
на себя серьезное обязательство демографически разнообразить
коллектив сотрудников на основе программы, разработанной для
того, чтобы научить работников ценить вклад каждого из коллег.
Однако переживания Линды доказывают, что, когда дело касает-
ся практической повседневной работы, программа не срабатыва-
ет. Причем она дала сбой именно на одном из тех участков, где
Руководители, которые
правильно понимают
значение различий, ведут
борьбу против любых форм
доминирования, в том числе
и против утверждений, что
какой-то отдел или группа
сотрудников компании
могут иметь превосходство
над другими.
ее успех был особенно важен. Она
не обеспечила создания условий, в
которых личный опыт представите-
лей разных групп населения стано-
вится признанным и законным ис-
точником разнообразных подходов
к работе. Вполне вероятно, что и да-
лее эта организация будет упускать
возможности использования талан-
тов таких сотрудников, как Линда.
Если люди считают, что свои идеи им лучше представлять и при-
менять в завуалированной форме, это означает, что компания
также упускает возможности для обсуждения этих идей и для
самосовершенствования и роста на основе этих идей. Кроме того,
такие личности, как Линда, и дальше будут считать, что им нуж-
но отчасти таиться, чтобы соответствовать среде, существующей
в компании. Поэтому им будет трудно не только полностью от-
даваться работе, но и строить свои отношения с коллегами. Такая
ситуация может порождать обиды и недоразумения, обострять
Признавать и ценить различия 161
конфликты, что тоже будет мешать продуктивным производс-
твенным отношениям.
Они активно борются против отношений доминирования и
подчиненности, которые препятствуют полной самоотдаче
работников. В компаниях, придерживающихся третьей пара-
дигмы, работают такие руководители и менеджеры, которые
стремятся устранить барьеры, мешающие сотрудникам исполь-
зовать все свои способности, как культурные, так и любые дру-
гие. Проявления расизма и гомофобии, дискриминация по при-
знаку пола, сексуальные домогательства — это самые явные
формы доминирования, которые снижают эффективность ра-
боты как отдельных сотрудников, так и организации в целом.
Поэтому руководители, действующие на основе третьей пара-
дигмы, к ним особенно нетерпимы. Кроме того, они понимают,
что в результате признания превосходства одной группы над
другой в организации может сложиться своя, не похожая на
другие, модель доминирования. Нетрудно, например, найти ком-
пании, в которых одна группа сотрудников считает себя лучше
другой, и работающие в «худшей» группе, говоря о своей ор-
ганизации, употребляют точно такие же слова, как и те, кто
испытывает, например, расовую или иную дискриминацию на
основании принадлежности к какой-либо отдельной группе на-
селения. Независимо от источника притеснения результатом его
будет снижение эффективности работы сотрудников и их пре-
данности компании.
Что еще, кроме строгого запрещения любых форм домини-
рования, могут сделать руководители для предотвращения таких
явлений? Они могут и должны глубоко проанализировать собст-
венные представления о способностях всех сотрудников, ибо
негативные представления часто очень эффективно передаются
на бессознательном уровне, даже если они не высказываются
вслух. Например, в течение нескольких лет старшие менеджеры
компании Delta Manufacturing закрывали глаза на то, что про-
изводительность и качество работы на предприятиях компании,
1 1 - 5979
162 Дэвид А. Томас и Робин Дж. Эли
расположенных в некоторых районах города, значительно усту-
пают аналогичным показателям на других предприятиях. Когда
генеральный директор компании всерьез задумался, почему эту
проблему ни разу не попытались решить, он понял, что в глу-
бине души он сам не верит в способность рабочих, живущих в
этой части города, преимущественно афроамериканцев и лати-
ноамериканцев, выполнять свои обязанности должным образом.
В конце концов, генеральный директор и его группа старших
менеджеров сумели полностью изменить свое отношение к этим
сотрудникам и принять меры для исправления ситуации. В ре-
зультате производительность труда на этих предприятиях резко
повысилась, а компания в целом убедилась в способности всех
своих сотрудников работать на должном уровне.
В страховой компании Mastiff, речь о которой шла выше,
вице-президент и ее менеджер решили не смещать с должности
недавно назначенную афроамериканку, а поработать с ней. Они
осознали тот факт, что их отдел является частью более крупной
организации и что нужно изменить ситуацию в нем, а не ждать,
пока во всей компании произойдет сдвиг в сторону третьей па-
радигмы. Встретившись снова, они обсудили, каким образом соз-
дать в отделе условия, в которых эта женщина сможет, находясь
на руководящей должности, проявить все свои способности. Они
убедили ее в том, что ее подлинный стиль руководства — это
именно то, что нужно компании, и что в рамках исполнения
обязанностей для повышения эффективности работы она может
использовать любые свои качества, которые сочтет нужным. Ибо
главная цель состоит в хорошем выполнении работы, а не в том,
чтобы соответствовать каким-то традиционным правилам по-
ведения. Ей пообещали, что руководство будет всячески ее под-
держивать, и взяли на себя ответственность за любые последст-
вия, которые могут возникнуть при использовании ею своего
права на принятие решений.
Приведем еще один пример поведения руководителей, на-
правленного против любых форм доминирования и подчинения
и имеющего целью добиться от сотрудников максимальной от-
Признавать и ценить различия 163
дачи. Генеральный директор одной крупной химической компа-
нии изменил порядок проведения ежегодной конференции, на
которой обсуждаются стратегические вопросы ее деятельности.
Раньше на таких конференциях присутствовало только высшее
руководство, то есть сравнительно однородная группа белых
мужчин. Между тем, компания упорно старалась увеличить сре-
ди своих сотрудников число женщин и представителей расовых
меньшинств. Вообще говоря, генеральный директор мог бы на
этом успокоиться. Но он считал, что если оставить все как есть,
то пройдет лет десять, прежде чем на конференции заинтересу-
ются знаниями и мнениями новой, демографически разнооб-
разной части коллектива. Поэтому генеральный директор сделал
смелый шаг, пригласив на конференцию работников всех уров-
ней иерархической лестницы, так чтобы был представлен диаго-
нальный срез компании. Кроме того, он попросил организаторов
встречи провести перед главной сессией некоторые дополнитель-
ные мероприятия, например, собрания небольших групп сотруд-
ников, чтобы новые участники конференции в ходе дискуссий
чувствовали себя более уверенно. В результате обсуждение пла-
на развития компании прошло живее, интереснее и оказалось
более плодотворным.
Они всячески заботятся о сохранении доверия сотрудников
к организации. Мало что может так сильно помешать внедре-
нию нового подхода к демографическому разнообразию, как
утрата доверия. Поэтому руководители организаций, в которых
переход к парадигме «изучение и эффективность» идет успешно,
делают еще один шаг: они обеспечивают в своих компаниях
«гарантии безопасности» для сотрудников, которые стремятся к
полному раскрытию своих способностей. Эти менеджеры пони-
мают, что по мере того, как организация готовит почву для
новой политики, экспериментирует со свежими идеями и мето-
дами работы, учится переосмысливать свои задачи в свете пред-
ложений, поступающих от сотрудников, которым предоставлены
новые возможности, в ней могут и будут возникать конфликты,
и*
164 Дэвид АЛомас и Робин Дж. Эли
Но когда служащие раскрываются наиболее полно, делятся сво-
ими впечатлениями и мыслями, динамика развития парадигмы
«изучение и эффективность» может на время сделать их уязви-
мыми. Руководители, которые успешно проводят преобразова-
ния в своих организациях, должны постоянно демонстрировать
свою приверженность этому процессу и свои обязательства пе-
ред всеми сотрудниками: они подают пример искреннего обще-
ния, признают естественность конфликтов и улаживают их быс-
тро и разумно.
РЕЗУЛЬТАТЫ НАШЕГО ШЕСТИЛЕТНЕГО ИССЛЕДОВАНИЯ
показывают: основная причина того, что компания не по-
лучает ожидаемого повышения эффективности даже при самом
высоком уровне демографического разнообразия, состоит в не-
способности руководства правильно определить возможности
новых работников. Мы описали два основных типа отношения
к демографическому разнообразию, присущие им ограничения
и некоторые результаты их применения, а также новую схему
понимания этого явления и управления им. Парадигма «изуче-
ние и эффективность», вкратце описанная в данной статье, даже
в тех немногих организациях, которые претворяют ее в жизнь, еще
находится на стадии формирования. По мере того, как все большее
число компаний по-настоящему начнет заниматься проблемой
демографического разнообразия, будут возникать новые непред-
виденные дилеммы. Поэтому для перехода к новой парадигме
самым главным, наверное, является понимание высшим руко-
водством необходимости изучения деловой атмосферы компа-
нии, ее структуры и задач; кроме того, необходимо отдавать
предпочтение изменениям, ведущим к совершенствованию, а не
сохранению привычного положения. Это нелегкая задача, но мы
убеждены в том, что если организации не совершат переход к
новой парадигме, богатые возможности, открывающиеся вслед-
ствие демографического разнообразия, так и останутся невос-
требованными.
Признавать и ценить различия 165
Исследование
В данной статье описано исследование, состоящее из трех
частей и начатое еще в 1990 г. Тема исследования — демо-
графическое разнообразие. В рамках этой темы мы попыта-
лись разобраться в трех управленческих проблемах. Прежде
всего: каким образом компании формируют и сохраняют де-
мографическое разнообразие по расовому и половому при-
знакам на высших и средних уровнях управления? Кроме
того: какое влияние оказывает это разнообразие на методы
работы организации и ее эффективность? И, наконец: какие
действия руководителей способствуют достижению успеха,
а какие приводят к тому, что демографическое разнообразие
затрудняет работу организации?
В течение следующих шести лет мы особенно вниматель-
но изучали работу трех организаций, которые достигли вы-
сокой степени демографического разнообразия: небольшой
городской юридической фирмы, банка, обслуживающего на-
циональную общину, и консалтинговой фирмы с персоналом
около двухсот человек. Кроме того, мы исследовали работу
еще девяти компаний, находящихся на разных этапах фор-
мирования демографически разнообразного коллектива.
В эту группу входили две фирмы, оказывающие финансовые
услуги, три производственных предприятия, включенных
в список Fortune 500, две высокотехнологичные компании
среднего масштаба, частный фонд и медицинский центр
университета. Во всех случаях для анализа использовались
интервью, обследования, архивные данные и наблюдения.
В результате этой работы мы проследили процесс форми-
рования третьей парадигмы для управления демографичес-
ким разнообразием, и у нас возникло убеждение в том, что
нужно отказаться от прежних ограниченных представлений
об этом явлении. В противном случае руководителям не
удастся использовать весь его мощный потенциал для по-
вышения эффективности своих компаний.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1996 г.
Альтернативное рабочее место:
где и как можно работать
' ч* "5 *>»w' s *• \ 5 ^~4»Лг*''ф <м»шш
Малой Эпгар IV
СЕГОДНЯ МНОГИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, среди которых AT&T и
IBM, начинают активно экспериментировать с идеей альтер-
нативного рабочего места — комбинации нетрадиционных
правил, условий и мест выполнения работы, которая начи-
нает дополнять традиционные офисы. Это не просто дань
моде. Несмотря на различия в оценках, можно с увереннос-
тью сказать, что сейчас в США от 30 до 40 миллионов человек
в той или иной форме работают дистанционно.
Что же заставило менеджеров задуматься о том, как их
люди проводят свое время в офисе и где еще они могут
выполнять работу? Потенциальные выгоды для компаний —
это сокращение издержек, повышение продуктивности, рост
возможностей для привлечения и удержания способных со-
трудников. Вдобавок появляется возможность пользоваться
государственным стимулированием и избегать штрафных
санкций. Но в то же время программы создания альтерна-
тивных рабочих мест подходят не всем. В реальности они
могут оказаться слишком сложными даже для тех компаний,
которые, кажется, просто созданы для этого. Трудно преодо-
леть укоренившуюся практику и поведенческие стереотипы.
Не уйти от проблем управления культурными преобразова-
ниями и совершенствования системы, неизбежных при во-
площении инициатив.
Как же высшему руководству следует относиться к про-
граммам создания альтернативных рабочих мест? Как опре-
делить, нужны ли данной организации альтернативные ра-
бочие места? Какие подводные камни чаще всего подстере-
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 167
гают при реализации таких программ? В своем исследовании
новых условий и способов выполнения работы автор дает
ответы на эти вопросы.
Двадцатого сентября 1994 г. около 32 тыс. сотрудников
AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. С это-
го дня они работали дома. Это был эксперимент, в котором
участвовали 100 тыс. человек— от генерального директора до
телефонистов. Цель — изучить масштаб возможных изменений
условий работы огромной организации, так чтобы не «человек
шел на работу», а «работа шла к человеку».
Сегодня AT&T— лишь одна из многих организаций-перво-
проходцев в области альтернативных рабочих мест. Эта комби-
нация новых правил, условий и мест выполнения работы начи-
нает дополнять традиционные формы работы. Это не просто
дань моде. Несмотря на различия в оценках, можно с уверен-
ностью сказать, что сейчас в США от 30 до 40 миллионов чело-
век в той или иной форме работают дистанционно.
Что же побудило менеджеров задуматься над тем, как их лю-
ди проводят свое время в офисе и где еще они могут выполнять
работу? Наиболее очевидная причина— снижение издержек.
С 1991 г. AT&T высвободила около 550 млн долл, денежных по-
токов (рост на 30%), ликвидировав ненужные и консолидировав
оставшиеся офисы и снизив связанные с этим накладные расхо-
ды. «Мобильная инициатива», программа альтернативных ра-
бочих мест в IBM, позволяет экономить более 100 млн долл, в
год только в одном североамериканском подразделении компа-
нии, занимающемся продажами и дистрибуцией.
Другая причина — потенциал роста производительности тру-
да. Обычно на альтернативном рабочем месте сотрудники тратят
меньше времени и энергии на офисную рутину и больше — на
клиентов. Опрос участников «мобильной инициативы» в IBM
показал: 87% из них полагают, что их личная результативность
и эффективность на работе заметно повысились.
168 Малой Эпгар IV
Альтернативное рабочее место может также дать компаниям
преимущество в соревновании за привлечение и удержание та-
лантливых, заинтересованных результатами труда работников.
Президент и директор по операциям American Express Кеннет
Шено говорит, что инициативы по созданию альтернативных
рабочих мест в American Express помогают компании сохранить
опытных работников, для которых гибкий график работы на
дому более предпочтителен.
Наконец, программы альтернативных рабочих мест открыва-
ют возможность пользоваться государственным стимулировани-
ем и избегать штрафных санкций. Многие города упрощают
правила зонирования, чтобы больше жителей смогли устроить
офисы у себя дома. Кроме того, региональные стратегии тру-
доустройства с элементами альтернативных рабочих мест поз-
воляют компаниям соблюдать требования Закона о чистом
воздухе (Clean Air Act), помогая им избежать крупных штрафов.
Наконец, налоговое законодательство может измениться, давая
возможность большему числу работников уменьшать налого-
облагаемый доход на сумму расходов по содержанию домаш-
него офиса.
Потенциальные выгоды ясны. Но в то же время программы
альтернативных рабочих мест — не для всех. На самом деле осу-
ществление таких программ может стать нелегким делом даже в
тех организациях, которые кажутся наиболее подходящими для
них. Трудно преодолеть укоренившуюся практику и поведенчес-
кие стереотипы. Существенные сложности связаны с проблема-
ми управления культурными преобразованиям и совершенство-
вания систем, неизбежными при реализации инициатив.
Как же высшему руководству следует относиться к идее аль-
тернативных рабочих мест? По каким признакам можно опреде-
лить, подходит ли эта концепция для данной организации? Ка-
ковы наиболее распространенные ловушки при реализации таких
программ? Опыт менеджеров, успешно запустивших программы,
и тех, кто борется за их внедрение сейчас, показывает, что лучшее
начало — это отчетливое представление всего многообразия форм
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 169
альтернативных рабочих мест (см. ниже: «Заблуждения относи-
тельно альтернативного рабочего места», с. 196).
Спектр возможностей
Компании могут использовать разные варианты альтернативных
рабочих мест, создавая новые условия для работы в зависимос-
ти от своих потребностей. Так, для одной компании альтерна-
тива может означать, что часть сотрудников будет пользоваться
столами и помещениями своих коллег, работающих в другую
смену или уехавших в командировку. В AT&T решили, что
некоторые группы сотрудников, численностью до шести чело-
век, будут пользоваться рабочими местами и оборудованием,
которые раньше предназначались для одного. Теперь за «общи-
ми столами» в компании работают 14 тыс. человек.
Еще один вариант — замена традиционных персональных
кабинетов единым пространством открытой планировки. В этом
случае компания обычно собирает в одном помещении рабочие
группы или производственные участки. Другая разновидность —
свободноперемещаемое оборудование. Вот как это описывает
Джилл М. Джеймс, возглавившая в AT&T инициативу «Твор-
ческая организация рабочих мест»: «Вам выделен некий набор,
необходимый для работы, но в течение дня вы можете перехо-
дить с места на место, в зависимости от вида работы. Вам не
нужно подключаться к локальной сети или закреплять таблич-
ку со своим именем на строго определенном месте. Все могут
найти вас, потому что с вами “путешествуют” телефон, пейджер
и компьютер».
Некоторые компании организуют офисы по типу «отеля». Как
и в других вариантах распределенного офиса, в «отеле» имеют-
ся оборудованные рабочие места, мебель и другая стандартная
инфраструктура. У сотрудников могут быть передвижные кабин-
ки, полки с папками и запирающиеся шкафчики для хранения
личных вещей; при необходимости компьютерная система пере-
адресует все телефонные звонки и электронную почту, куда на-
170 Малой Эпгар IV
до. Но такие рабочие места «резервируются» на час, день или
неделю, а не закрепляются за определенным человеком на по-
стоянной основе. Кроме того, специальный координатор — «кон-
сьерж» поможет сотрудникам в организации поездок и обеспе-
чении всем необходимым. В самых прогрессивных «офисах-оте-
лях» на рабочем месте можно размещать личные фото, а также
использовать «мелочи», которые хранятся в электронном виде,
извлекаются и «раскладываются» на экранах компьютеров со-
трудников непосредственно перед их прибытием и убираются,
как только те покидают рабочее место.
Еще одна форма альтернативного рабочего места — «офисы-
спутники». Вместо большой центральной штаб-квартиры созда-
ется сеть более мелких офисов, расположенных ближе к местам
проживания сотрудников или офисам клиентов. «Спутники» мо-
Генерал армии США Реймер может
быстро проконсультироваться по
электронной почте с офицерами,
находящимися в разных уголках
земного шара.
гут сэкономить компании до
50% затрат на недвижимость,
уменьшить концентрацию лю-
дей в одном месте и увеличить
резервы потенциальных со-
трудников. Некоторые из та-
ких офисов — оболочка-каркас с ограниченным набором самых
необходимых технологических решений, в других есть сложное
оборудование и подключены все необходимые услуги. «Спут-
ники» обычно размещают в относительно недорогих городах и
в пригороде. В отличие от «головных» офисов в центре города,
они чаще всего обставлены более скромной мебелью и обору-
дованы простой техникой.
Удаленная работа — наиболее распространенная форма аль-
тернативного рабочего места. Она выполняется на компьюте-
ре там, где удобно сотруднику, и обычно дополняет традицион-
ное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM удаленные
сотрудники образуют целое подразделение. В PeopleSoft боль-
шинство работ выполняется дистанционно.
Генерал Деннис Дж. Реймер, начальник штаба армии США,
рассказывает о практике взаимодействия с начальниками шта-
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 171
бов удаленных частей. Реймер обычно берет с собой порта-
тивный компьютер и общается по электронной почте с 350 ге-
нералами и 150 командирами гарнизонов, разбросанных по
всему миру. Используя особую сеть America’s Army On-line, где
есть интранет-чат, сходный с теми, что мы видим на обычных
сайтах, Реймер может поднять важный вопрос для обсуждения
с офицерами и получить ответные рекомендации в пределах
нескольких часов. «Сеть позволяет мне продуктивно работать
и держать руку на пульсе: неважно, где я — в Вашингтоне или
за границей, — говорит Реймер. — Это не только экономит
средства, но и позволяет нам работать сообща, преодолевая
организационные и географические барьеры. Постепенно ме-
няется культура: от лозунга единоличной власти посредством
доступа к информации к идее общего успеха через ее распро-
странение.
Домашние офисы завершают набор вариантов рабочего мес-
та. Подходы компаний к офисам на дому очень разнообразны.
Некоторые разрешают части сотрудников работать дома и самим
покупать оборудование. Другие— например, AT&T, IBM и
Lucent Technologies — сами предоставляют компьютеры, выде-
ленные телефонные линии, программное обеспечение, факсы и
принтеры, «горячие линии» и полную техническую поддержку
в ближайшем корпоративном офисе. Одна крупная компания
идет еще дальше, предлагая тем, кто работает на дому, пособие
в размере 1000 долл, для покупки мебели или оборудования,
которым они могут распорядиться по своему усмотрению.
Большинство организаций понимают, что комбинировать
альтернативные варианты рабочего места лучше, чем стричь
всех под одну гребенку. Действительно, в самой концепции за-
ложена идея приспособления программы под конкретные по-
требности организации. Например, проект AT&T «Творческая
организация рабочих мест» включает три варианта: «общие офи-
сы», удаленная работа и виртуальные офисы. Эти возможности
сочетаются практически со всеми офисными функциями AT&T
(см. ниже: «Первый “общий офис” в AT&T», с. 199).
172
Малой Эпгар IV
Подойдет ли концепция альтернативного
рабочего места вашей организации?
Прежде чем решать, подойдет ли какой-либо или все перечислен-
ные здесь варианты альтернативного рабочего места вашей орга-
низации, следует ответить на несколько основных вопросов.
Готовы ли вы к принятию новых способов выполнения рабо-
ты? Например, подготовлены ли вы к необходимости пересмот-
реть критерии оценки эффективности сотрудников в соответствии
с новыми способами выполнения работы? Сможете ли успешно
выйти из возможного культурного «штопора», когда сотрудники
начнут учиться общению друг с другом на расстоянии? Понима-
ете ли, что понадобится пересмотреть систему оплаты труда и
стимулирования в свете новых условий? Вот что говорит Кевин
Райри, менеджер по маркетингу из IBM, об оценке работы и сис-
теме вознаграждений в своем отделе после начала «мобильной
инициативы»: «Мы всегда стремились вознаграждать сотрудника
за результат, но, когда вы находитесь в традиционной офисной
среде и видите усилия, которые люди вкладывают в работу, очень
трудно не оценить их хотя бы отчасти. Теперь мы стараемся так
не делать и гораздо последовательнее принимаем в расчет итог,
а не усилия. Но это трудный переход».
Какова ваша организация — информационная или индуст-
риальная? Это различие скорее имеет отношение к философии
и методам управления, чем к отраслевым вопросам или клиент-
ской базе. «Индустриальный» в данном контексте означает, что
структура, системы и процессы управления в организации на-
строены на интенсивное межличностное взаимодействие, и тог-
да сотрудники «врастают» в определенные рабочие места. В та-
кой среде потенциал для развития альтернативных рабочих мест
ограничен.
В информационных организациях, наоборот, и сотрудники,
и клиенты общаются в основном через электронные каналы
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 173
связи (голосовые и цифровые). Здесь понятие «информацион-
ный» необязательно связано с высокими технологиями. Но это
означает, что все сотрудники постоянно совершенствуют свою
информационную грамотность, проявляя при этом гибкость,
отсутствие формализма, способность изменяться, когда это не-
обходимо, уважение к личному времени и приоритетам и го-
товность использовать новые технологии для повышения эф-
фективности.
До недавнего времени AT&T и IBM были в числе многих
компаний, воспринимавшихся потребителями и аналитиками
как индустриальные, скованные традициями, формальные, бюро-
кратические и медленно изменяющиеся. Тем не менее, бывший
президент AT&T Роберт Аллен на корпоративном дне дистан-
ционной работы в 1994 г. отметил: «Работа там, где есть теле-
фон: кому как не нам использовать преимущества телефона.
Однако в начале нашей программы AT&T больше напоминала
старомодную компанию с жесткими рабочими графиками, до-
рогостоящими офисными площадями и сложной иерархией».
Когда почти десять лет назад эти две компании начали осваи-
вать программы альтернативных рабочих мест, их руководи-
тели сразу же стали позиционировать свои организации как
информационные.
Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры?
Динамичная компания, не обремененная сложной иерархией,
с передовой технологией, с большей вероятностью успешно
осуществит программу альтернативных рабочих мест, чем
высокоструктурированная организация с командными метода-
ми управления. Поэтому так много новых небольших компа-
ний — особенно занятых информационным бизнесом или
электронной коммерцией — применяют методы альтернатив-
ных рабочих мест с несомненным успехом и минимальными
проблемами переходного периода. Все же, как мы видим, даже
чувствительные к изменению своих традиций организации могут
воспользоваться такими методами, чтобы устранить постоянные
174 Малой Эпгар IV
издержки и добиться повышения эффективности. Главное в том,
готовы ли к преобразованиям менеджеры на всех уровнях.
Комментирует Ричард Карл Гельц, вице-президент и главный
финансовый директор American Express: «Важно, чтобы с само-
го начала идея виртуальных офисов поддерживалась и продви-
галась многофункциональной командой старших менеджеров.
В нашей программе участвовали три отдела: персонала, техно-
логий и недвижимости. Люди в команде должны быть энтузи-
астами, желательно свободными от оков традиционных подхо-
дов. Они обязаны быть в курсе всех важных вопросов — начи-
ная с того, как изменить политику компании, чтобы справиться
с различными видами проблем и не упустить благоприятные
возможности, до различных вариантов предоставления сотруд-
никам мебели или пособий. Все-таки я сомневаюсь, что менедж-
мент будет хорошо работать “по приказу”. Лучше сказать: “Пред-
ставился прекрасный случай сделать работу лучше, эффектив-
нее и экономичнее. Можете его не использовать, но шанс есть”.
Я видел в других местах — и это уже заметно по нашим иници-
ативам, — что, как только достаточно крупный отдел делает
первый шаг, другие быстро следуют за ним».
Можете ли вы установить четкие связи между сотрудниками,
функциями и временем? Программы создания альтернативных
рабочих мест предполагают, что некоторые виды работ или не
зависят от конкретного места их выполнения, или зависят лишь
частично. Чтобы проанализировать, приемлема ли эта програм-
Менеджеры, полагающие, что
альтернативные рабочие места
подходят только
«странствующим рыцарям» из
отделов продаж, ошибаются.
ма для вашей компании, необ-
ходимо в деталях представить
себе параметры каждого вида
работ, для которых вы предпо-
лагаете ввести альтернативные
рабочие места. Для чего нужна
эта работа? Выполняется ли она по телефону? При личном об-
щении? С помощью компьютера? Или это комбинация всех на-
званных способов? Сколько времени требуется сотруднику для
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 175
непосредственного контакта с коллегами, клиентами или парт-
нерами компании? Какую роль для выполнения работы играет
расположение офиса? Насколько важно, чтобы рабочий день
длился с 9 до 5 часов? Важно ли, чтобы все могли связаться с
сотрудником незамедлительно?
Если основную часть корпоративных функций нельзя выпол-
нить в условиях этой программы, потенциальные выгоды могут
быть слишком незначительными в сравнении с предпринимаемы-
ми усилиями. Но менеджеры, которым интуитивно представляет-
ся, что программа альтернативных рабочих мест касается только
«странствующих рыцарей» из отделов продаж, ошибаются. Часто
гораздо больше видов работы можно выполнять иначе, чем это
принято и кажется приемлемым. Например, руководители Dun &
Bradstreet сначала полагали, что только 5% всей рабочей силы
может быть вовлечено в эту программу, но оказалось, что две
пятых функций, выполняемых половиной сотрудников, могут
быть адаптированы с минимальными изменениями.
Готовы ли вы к некоторому отступлению назад? Как замечает
Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным техноло-
гиям в Североамериканском отделении IBM, большинство моло-
дых сотрудников, пришедших в компанию, никогда не имели
личных офисов, так что для них начать работу вообще без офи-
са — не трагично. Но для многих переход от обычного рабочего
места к альтернативному непрост. Сотрудникам, привыкшим к
структурированной офисной среде, трудно самостоятельно со-
ставлять график работы, а те, для кого естественно слышать го-
лоса своих многочисленных коллег, могут испытывать одиночест-
во, оказавшись вдали от них. К тому же менеджеры среднего
звена, теряющие визуальную и вербальную связь со своими под-
чиненными, вынуждены изменить способ общения с этими со-
трудниками. На деле эти менеджеры обычно оказывают наиболь-
шее сопротивление альтернативным рабочим местам, прежде
всего, из-за ощущения, что потеря привычной роли лишает их
почвы под ногами.
176 Малой Эпгар IV
Можете ли вы преодолеть внешние барьеры на пути к аль-
тернативным рабочим местам? Даже если работа подходит для
формата программы, а менеджеры и исполнители единодушно
настроены на преобразования, могут существовать физические
барьеры и проблемы, связанные с логистикой. Если возникают
сложности организации рабочего пространства — например, мно-
гие из сотрудников живут в маленьких квартирах, — тогда новая
инициатива работать дома может оказаться нереализуемой. Это
главное соображение для США и большинства зарубежных стран.
В Японии, например, в домах у большинства сотрудников прос-
то «негде развернуться», поэтому для организации работы дома
им пришлось бы жертвовать жилым пространством. Эти проб-
лемы можно легко выявить, проведя опрос среди сотрудников
на стадии изучения и планирования программы.
Будете ли вы вкладывать средства в инструменты и меры по
развертыванию альтернативных рабочих мест? Чтобы повы-
сить шансы программы на успех, все, кто вовлечены в нее, долж-
ны быть вооружены полным набором инструментов, пройти
необходимое обучение и иметь соответствующую поддержку
администрации. Готовы ли вы, например, предоставить стан-
дартизированное программное обеспечение всем, кто работает на
разных объектах? Доступную, квалифицированную техническую
поддержку? Есть ли у вас финансовые ресурсы для всего этого?
Многие программы создания альтернативных рабочих мест
поддерживает лишь часть организации. Их проведение в таких
условиях неизбежно сопровождается неразберихой и разочаро-
ваниями, не говоря уже о снижении производительности. Эти
программы могут либо принести спорный успех, либо закон-
читься откровенным провалом. Когда сотрудник не может из
дома связаться с коллегами или клиентами, получить доступ к
нужной информации или легко дозвониться до службы поддержки
для решения технической проблемы, инициатива неминуемо обер-
нется неудачей. По словам Джеймс из AT&T: «Технологии должны
работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 177
своего рабочего места и всего, что к нему прилагается, ваш долг
убедить их в том, что все системы работают безукоризненно. По-
скольку сотрудники мобильны, инструменты, которыми они поль-
зуются, им жизненно необходимы. Без них они не выживут».
Если вы ответили на вышеупомянутые вопросы утвердитель-
но, вы можете всерьез взяться за рассмотрение программы соз-
дания альтернативных рабочих мест. Следующим шагом будет
изучение экономических аспектов.
Материальные и нематериальные аспекты
Как я уже отметил, главные доводы в пользу программ создания
альтернативных рабочих мест — сокращение текущих и лик-
видация будущих издержек. Для устоявшихся организаций,
которым не хватает денежных средств, экономия на излишках
офисных площадей и повышение отдачи от того, что осталось,
помогут резко снизить необходимые вложения в оборудование
и обучение. В молодых организациях эта программа может дать
менеджерам жизнеспособную замену дорогостоящей долгосроч-
ной аренде.
Но для среднего предприятия экономика альтернативного
рабочего места не так проста, и решение принять соответству-
ющую программу определяется не только и не столько просты-
ми финансовыми расчетами, а иными, более тонкими мотива-
ми. Джером Т. Роут, менеджер IBM по инфраструктуре, говорит:
«Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость
может скрыть качественные изменения уровня удовлетворен-
ности сотрудников и уровня обслуживания потребителей, ко-
торые непросто измерить, но они не менее важны и в конечном
итоге могут оправдать программу создания альтернативных
рабочих мест».
А вот Гельц из American Express останавливается на идее
«офисов-спутников»: «Вместо того чтобы собирать 2000 человек
в одном месте, можно подумать о 100 объектах по 20 человек
по всей стране. Это может существенно снизить расходы на
12 - 5979
178 Малой Эпгар IV
недвижимость. Но возникают и другие важные вопросы. На-
пример, будут ли там кафе и спортивный клуб или вместо них
компания выплатит соответствующие пособия? И как коорди-
нировать работу с персоналом, если сотрудники рассеяны по
всей стране?»
Менеджерам следует оценить экономику программы создания
альтернативных рабочих мест с трех точек зрения — компании,
сотрудника и потребителя — и сравнить затраты и преимущест-
Ликвидация стен,
разделяющих людей
в традиционных офисах,
часто идет на пользу
командному духу.
ва, как материальные, так и нематери-
альные с соответствующими выгода-
ми. Материальные затраты компании
включают аппаратное и программное
обеспечение, обучение персонала, лю-
бое оборудование или мебель, предо-
ставляемые компанией; текущие издержки — пособия, плату за
телефон и техническую поддержку. В домашних офисах сотруд-
ники сами обеспечивают себе место, а некоторые, если не все, —
мебель и оборудование. Нематериальные издержки компании и
сотрудников связаны с затратами времени на приобретение но-
вых навыков, приемов работы и способов связи с коллегами и
клиентами.
Помимо экономии на недвижимости организация получает
выгоду с точки зрения повышения производительности труда
и подбора и удержания персонала. Это преимущество — резуль-
тат высвобождения дополнительного времени как на професси-
ональную, так и на личную жизнь. Например, в одном из под-
разделений AT&T участники программы в среднем выигрывали
почти пять недель в год, поскольку теперь им не нужно было
ежедневно тратить 50 минут на дорогу в офис. Сотрудники,
работающие дома и в других удаленных офисах, могут делать
это более эффективно, потому что их меньше отвлекают, и
меньше времени они проводят впустую. Джеймс из AT&T за-
мечает: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу
загрузить свою дискету и эффективно поработать». Растет и
удовлетворенность клиентов: по мере того как им становится
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 179
удобнее связываться с организацией с помощью электронных
систем, они могут быстрее найти сотрудников и добиться не-
посредственного, личного внимания.
Нематериальные выгоды включают более тесное сотрудни-
чество в команде и большую гибкость. Ликвидация стен, раз-
деляющих людей в традиционных офисах, часто идет на поль-
зу командному духу. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T
по недвижимости, говорит: «Люди и группа используют раз-
личные виды коммуникации: как физические, так и электрон-
ные. Те, кто работают в “общих офисах”, говорят: “Новый
порядок действует. Он действительно помогает нам общаться
быстрее и эффективнее, потому что все мы вместе”. Общаться
становится проще, а общение — основа продуктивности». Бо-
лее того, собрания людей, работающих по программе альтер-
нативного рабочего места, отнимают меньше времени, потому
что участники лучше планируют свое время. Они знают, что
встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их
решения.
Генерал Реймер подчеркивает важность нематериальных вы-
год для своей организации, разбросанной по всему миру: «Самое
главное преимущество, которое я обнаружил, это то, что руко-
водители, находящиеся “далеко от штаба”, например, в Боснии
или Корее, имеют прямой доступ ко мне и могут проконсуль-
тироваться со мной по многим вопросам. В свою очередь, я
получаю отзывы с расположения частей так же быстро, как от
своего штаба в Пентагоне. Это укрепляет сплоченность офицер-
ского состава и позволяет армии в быстроменяющейся обста-
новке действовать сплоченно».
Важнейшее нематериальное преимущество программы аль-
тернативного рабочего места определяется тем, насколько зна-
чима для сотрудника возможность самому распоряжаться сво-
им временем для работы и личных дел. Хотя часто время их
работы растягивается и им бывает нелегко «уйти» из своего
домашнего офиса, многих привлекает перспектива гибкого гра-
фика, и на альтернативные места проще нанимать людей. Реймер
12*
180
Малой Эпгар IV
отмечает: «Теперь мы обучаем солдат тогда и там, когда и где
это необходимо. Это не только снижает затраты и повышает
боеготовность, но и сокращает время, которое солдаты проводят
вдали от дома и семьи, — все более тяжелое испытание при
нашей интенсивности обучения и оперативных требованиях.
Это помогает нам удержать лучших солдат и их семьи».
Таблица «Творческая организация рабочих мест в AT&T» (см.
ниже, с. 181) показывает, как компания оценивает материальную
экономику. Ожидается, что в течение последующих пяти лет,
по мере того как люди освоятся и в полной мере воспользуют-
ся преимуществами нового стиля работы, инициатива AT&T
позволит сэкономить примерно 50 млн долл. Это существенно
приблизит компанию к ее глобальной цели — сократить еже-
годные расходы на аренду на 200 млн долл. План начинается с
установления соотношения числа сотрудников к рабочему про-
странству для каждого типа офиса, квадратных футов и издержек
на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Для
работающих в «общих» и виртуальных офисах требуется от тре-
ти до одной десятой пространства, занимаемого ими в обычных
офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную эко-
номию от 5 тыс. до 10 тыс. долл, на человека. Для группы из
100 человек, занимающих площадь с арендной платой 24 долл,
за кв. фут, экономия составит от 200 тыс. до 600 тыс. долл., и
окупаемость будет достигнута через 1-3 года. Джеймс, состави-
тель плана AT&T, рассчитывает, что около 34 тыс. человек, т. е.
четвертая часть сотрудников, к 2003 г. будут работать на альтер-
нативных рабочих местах.
Опыт IBM в области альтернативных рабочих мест дает еще
один пример хорошо сбалансированного соотношения между
доходами и затратами. В 1989 г. IBM запустила различные пи-
лотные проекты альтернативных рабочих мест для сокращения
издержек, связанных с недвижимостью, и оценки применения
новых технологий для поддержки процесса продаж. Но к 1993 г.
прибыльность и конкурентоспособность компании снизились
до такого уровня, что потребовались более серьезные изменения
Творческая организация рабочих мест в AT&T
План AT&T, рассчитанный на пять лет, отражает существенное влияние создания альтернативных рабочих мест на снижение общих
затрат на аренду. Финансовые выгоды возникают благодаря пяти взаимосвязанным факторам, которые будут задействованы с
течением времени: переход от традиционных к «общим» и виртуальным офисам, более эффективное планирование личного рабочего
места, повышение коэффициента использования офисного пространства, уменьшение общей площади офисов компании и
регулирование числа сотрудников, использующих их. Ниже приведены текущие показатели по плану и общие расчеты.
Показатели
Издержки Экономия
Вид офиса Коэффициент использования Кв. фуг на 1 чел. Затраты на 1 чел., $ (установка) Затраты на 1 чел.1 $ (ежегодно) Затраты на отдел2, $ (ежегодно) Отдача (годы)
Традиционный 1:1 225 12 000 12 000 - -
«Общий» 3:1 125 7 500 9 000 450 000 1,4
Виртуальный 10:1 30 5 000 б 000 600 000 0,8
Расчеты (прогнозы)
1998 2002 Разница3
фактор Традици- онный «Общий» Вирту- альный Всего Традици- онный «Общий» Вирту- альный Всего Всего «Творческая организация рабочих мест»
Млн. кв. футов 28,5 2,8 0,6 31,9 18,3 2.0 0,6 20,9 -11,0 -2,9
Кв. фут на 1 чел. 300 200 150 285 (средн.) 225 125 30 190 (средн.) -95 -96
Число сотрудников, использующих рабочие места 95 000 14 000 4 000 113 000 81 000 20 000 10 000 111 000 -2000 +12 000
Годовая экономия (млн $) — — — — 153 30 19 202 -202 -49
Примечания
1. Этот показатель включает недвижимость, а также затраты на голосовую и цифровую связь.
2. Этот показатель рассчитан для отдела из 100 человек, занимающего пространство, арендованное по ставке 24 $ за кв. фут.
3. Различия для каждого фактора представляют изменения общего портфеля с 1 января 1998 г. по 31 декабря 2002 г. Они также
отражают изменения, связанные с проектом «Творческая организация рабочего места» в тот же период.
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать
оо
182
Малой Эпгар IV
корпоративной стратегии. Поэтому первые пилотные проекты
вылились в общую инициативу по организации продаж и об-
служивания в Северной Америке, направленную на более гибкое
реагирование на потребности клиента, снижение издержек и
повышение производительности.
Ли Э. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному раз-
витию и недвижимости, напоминает: «Два принципа были и
остаются в основе этой программы. Во-первых, мы хотим со-
кратить время, которое наши сотрудники тратят на разъезды.
Когда они ездят от одного клиента к другому или из офиса
IBM к клиенту, их время расходуется непродуктивно. Во-вто-
рых, если сотрудники работают дома или у клиента, нам нуж-
но избавить их от поездок в офис IBM. А если им не надо
ездить на работу в офис, мы ликвидируем индивидуальное
рабочее место со всеми связанными с ним издержками и обслу-
живанием».
Сейчас все агенты по продажам IBM в США могут функци-
онировать независимо от традиционного рабочего места. Более
12 500 сотрудников оставили свои постоянные рабочие места,
а еще 13 тыс. способны работать мобильно. IBM также реали-
зовала «мобильные» проекты в Азии, Европе и Латинской Аме-
рике, где в них участвовали 15 тыс. сотрудников. Таким образом,
около 17% всей рабочей силы IBM в мире было подготовлено
к работе в альтернативном формате, и в трети всех отделов
компании есть, по крайней мере, по несколько мобильных со-
трудников.
Каковы же результаты? В 1992 г. затраты компании по всему
миру на аренду и голосовую связь (т. е. расходы на телефон)
составили 5,7 млрд долл. В 1997 г. эта сумма снизилась на 42% —
до 3,3 млрд долл. За это время экономия затрат на недвижимос-
ти в результате мобильных проектов составила 1 млрд долл. Что
еще более показательно, удельные затраты на сотрудника сни-
зились на 38% — с 15 900 долл, до 9800 долл., а общее соотно-
шение расходов на аренду и голосовые информационные тех-
нологии к доходам сократилось с 8,8% до 4,2% — т. е. на 52%
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 183
(см. ниже диаграмму: «Экономика мобильных проектов в Севе-
роамериканском отделении IBM», с. 185).
Как отмечает Роут, IBM должна внимательно следить за рас-
ходами на голосовую связь. Они по-прежнему невелики, по срав-
нению с затратами на аренду и расходами на другие технологии,
но по мере того как все больше людей будут работать вне офиса,
они могут возрасти лавинообразно. Тем не менее, Дейтон говорит:
«Издержки, связанные с мобильностью — например, информа-
ционные технологии, связь, в том числе беспроводная, — сни-
жаются, хотя относительные затраты на недвижимость продол-
жают расти».
Дейтон также отмечает, что ключ к успеху — оценка про-
граммы и управление ею с точки зрения конечной цели бизне-
са: «Наша программа сокращения расходов, прежде всего на
недвижимость, была обоснованна. С самого начала мы разре-
шили менеджерам пойти на компромисс между экономией на
недвижимости и вложениями в технологии. И мы настаивали
на том, что экономия должна превышать затраты. Приобретение
каждого компьютера и мобильного телефона в рамках этой ини-
циативы было оправданно. Мы также ввели в соответствии с
мировыми стандартами ежегодные нормы, устанавливающие
затраты и квадратные футы на человека. Нормы применялись
в отделах производства и развития, а также в отделах продаж и
сбыта. Поскольку результаты обнародовались, конечно же, никто
не хотел плестись в хвосте».
Заглядывая в будущее, Джон Ньютон, менеджер IBM по
ИТ-планированию и статистике, предполагает, что экономия рано
или поздно достигнет высокого и стабильного уровня: «Главная
краткосрочная проблема в мобильной экономике заключается в
том, что все больше людей работают дистанционно, но нам все
равно будет необходима поддерживающая инфраструктура. Мы
достигнем точки, где прибыльность начнет уменьшаться, потому
что мы не можем без конца выводить людей за пределы офиса.
С точки зрения производительности преимущества останутся, че-
го нельзя сказать об экономии за счет арендной платы».
184 Малой Эпгар IV
Действительно, любая организация, принимающая инициа-
тиву создания альтернативных рабочих мест, может достичь
нового уровня — с более низкими постоянными издержками, с
более высокой производительностью и высоким уровнем удов-
летворения сотрудников и клиентов. Но, перенаправив часть
сэкономленных средств в лучшее оборудование, техническую
поддержку или даже на корпоративный пикник, выигравшая от
этой программы организация может получить дальнейшие ди-
виденды в виде сохранения лояльности сотрудников.
Реализация проекта
альтернативных рабочих мест
Если экономические условия благоприятны, следует заняться
созданием альтернативных рабочих мест. Наметить курс помо-
гут следующие соображения.
Начните с пилотного проекта и не делайте его слишком слож-
ным. Программа создания альтернативных рабочих мест может
быть рассчитана как для пилотного тестирования, так и для ши-
рокого применения. Выбор будет зависеть от многих факторов.
Если компания теряет силы на глазах, тогда имеет смысл провес-
ти полномасштабный запуск: явная потребность в радикальных
преобразованиях для сокращения издержек будет способствовать
всеобщей поддержке программы. А если компания уже инфор-
мационная, с большим числом самостоятельных и независимых
сотрудников, риск неудачи при полном внедрении будет невелик.
Однако для большинства организаций программа создания аль-
тернативных рабочих мест равносильна множеству нововведений
и отступлений от укоренившихся норм, и в этом случае необхо-
дим поэтапный, экспериментальный подход для проверки того,
что приемлемо, и изменения того, что неприемлемо. Поскольку
это не «обычный бизнес», для успеха потребуются дополнитель-
ное время и внимание менеджеров, талантливый персонал, опыт-
ные консультанты и, конечно же, некоторые расходы.
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 185
Экономика мобильных проектов
в Североамериканском отделении IBM
Общие затраты на аренду
и голосовую связь
2,0
Затраты на аренду и голосовую связь
из расчета на человека
Неплохо начать с очевидных функций, например, личных
продаж, телемаркетинга, проектного конструирования и кон-
сультаций — сфер, где сотрудники уже работают со своими
клиентами по телефону или на их территории. Такие сотрудники
в основном не нуждаются в руководстве, им понадобятся толь-
ко телефоны и компьютеры для того, чтобы действовать в
186 Малой Эпгар IV
альтернативном рабочем пространстве. Их вклад в успех про-
екта может быть решающим. По сути, Дейтон связывает боль-
шую часть успеха инициативы IBM с тем, что программа раз-
ворачивалась снизу вверх. «Указание относительно наших целей
мы дали сверху, — объясняет он, — но задействовали всю ор-
ганизацию, чтобы заставить программу работать. Ее помогали
Затраты на аренду и телекоммуникации
как процентная доля выручки
Затраты на
голосовую связь
Затраты на аренду
Общие затраты
Все сотрудники Североамериканского отделения
IBM, занимающиеся продажами, могут действовать
независимо от традиционного офиса. Более 12 500
сотрудников оставили закрепленные за ними рабо-
чие места, а еще 13 тыс. могут работать в мобильном
режиме. Ход «мобильной инициативы» менеджеры
контролируют разными способами, включая и те, что проиллюстрированы гра-
фиками выше.
На первом графике представлены общие затраты Североамериканского отде-
ления IBM на аренду и телефонную связь. На втором — эти затраты разделены на
число сотрудников, этот график помогает менеджерам оценить, насколько эффек-
тивно «мобильная инициатива» использует офисы, информацию и связь. Третий
график, на котором общие расходы на аренду и связь показаны в виде доли вы-
ручки Североамериканского отделения IBM, позволяет менеджерам оценить про-
дуктивность и эффективность «мобильной инициативы».
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 187
планировать те, кто занимает нижние уровни в нашей иерар-
хии, а осуществляли менеджеры на местах. Мы поощряли их
экспериментировать. Коллеги помогали друг другу, ведь имен-
но к ним программа имела прямое отношение».
Дэвид Хауз, президент подразделения по развитию бизнеса
в American Express, приступил к созданию альтернативных ра-
бочих мест в 1993 г. Он начал с пилотного проекта для 300 тор-
говых представителей и персонала, работающего с клиентами,
Поэтапный подход
к программе создания
альтернативных рабо-
чих мест необходим,
чтобы проверить,
что в ней приемлемо.
в 85 представительствах на всей территории Соединенных Шта-
тов. (см. ниже: «Как оценивает программу альтернативных
рабочих мест руководство American Express», с. 202) К 1995 г.
необходимы были только семь офисов.
Участники программы приняли ее с эн-
тузиазмом, повысился и уровень удов-
летворенности потребителей. Этот успех
позволил запустить второй пилотный
проект в главном офисе в Нью-Йорке,
что было более серьезной задачей. Алан
Хэйбер, директор проекта в American Express, рассказывает:
«Экономия от создания виртуальных офисов в штаб-квартире
была гораздо выше, по сравнению с другими офисами, пото-
му что мы обеспечены поддержкой собственной инфраструк-
туры и администрации. Но здесь было и больше сопротивле-
ния. Многим нравилось работать в этом здании и не хотелось
оставлять его».
Для зарубежных операций пилотные проекты могут пред-
ставлять особую ценность, поскольку они позволяют компании
свободно экспериментировать в той среде, где возможны серь-
езные культурные и физические различия. Например, дейст-
венный подход, который работает в США, в других странах
может быть непродуктивен или даже разрушителен. Концепция
создания альтернативных рабочих мест лучше всего развивает-
ся в небольших масштабах, когда местное руководство относится
к ней с энтузиазмом, сотрудники готовы к новшествам, а рабо-
чая среда благоприятна для преобразований.
188 Малон Эпгар IV
Сегментируйте рабочую силу, которую вы хотите перевести
на работу по программе альтернативных рабочих мест, и
оцените логистику новой структуры. Планируете ли вы пи-
лотный проект или запускаете новую полномасштабную про-
грамму, первый шаг — это разделение сотрудников на три
группы в соответствии с их связью с рабочим местом: офисные
сотрудники, часто разъезжающие и независимые. Сотрудников
лучше группировать по должностям, а не по личным качествам,
и их работа должна быть проанализирована настолько подроб-
но, насколько это позволяют данные. Выстраивание схем взаи-
модействия сотрудников, когда они уже больше не находятся в
традиционных условиях, упростится, если вы ясно представля-
ете, чем они занимаются и как и когда они это делают. К каж-
дому сегменту можно применить разные форматы концепции
создания альтернативного рабочего места, поэтому чем точнее
анализ, тем проще будет спланировать конкретную программу.
Критерии, приведенные ниже, это не жесткие правила, а реко-
мендации, которые любая организация должна адаптировать к
своей ситуации.
Сотрудники, непосредственно связанные с офисом, проводят
почти все свое рабочее время в одном, закрепленном за ними
месте, работают ли они самостоятельно или в составе группы.
Их рабочие места состоят обычно из персональных офисов,
рабочих столов или отгороженных зон и помещений для соб-
раний. Чем теснее эти пространства связаны между собой, тем
больше взаимодействие между членами команды, но тем слож-
нее обеспечить личное пространство. Там, где виды работы пред-
сказуемы, офисным работникам можно посоветовать исполь-
зовать один рабочий стол в разные смены. Например, два или
три человека могут работать в одной комнате или на одном
рабочем участке в разные смены круглые сутки. Одним и тем
же рабочим местом в разные дни недели могут воспользовать-
ся до шести человек.
Часто разъезжающие сотрудники проводят, по крайней мере,
половину своего времени, нанося визиты на различные объекты
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 189
Чтобы понять,
что приемлемо, а что
нет, на альтернативные
рабочие места следует
переходить поэтапно.
вне офиса, обычно для заключения сделок или работы над про-
ектами. Фактически их эффективность в основном базируется
на способности проводить как можно больше времени вне офи-
са с клиентами (для тех, кто продают или консультируют) или
на проектах (для аудиторов и инженеров). Технологии могут
почти полностью освободить этих сотрудников от закрепленных
за ними рабочих мест в офисе, потому что им нужно лично
общаться с клиентами или коллегами.
Независимые сотрудники, имея компьютер, модем и телефон-
ную линию, могут пристроиться для работы где угодно и когда
угодно. По сравнению с двумя другими группами, этим сотруд-
никам не нужно физически присутствовать в определенном
месте. Они не зависят от прямого
контакта с клиентами или коллегами,
поэтому им не требуется постоянное,
определенное рабочее место. Писате-
ли, консультанты, ученые и иные пред-
ставители гуманитарных наук— это
традиционные примеры независимых работников. Однако сегод-
ня сотрудники и на других должностях могут стать самостоятель-
ными, даже если они работают на больших предприятиях со
сложной структурой. Такие люди часто предпочитают работать
дома, чтобы избежать отвлекающих факторов на работе и стрес-
са от поездок, быть ближе к своей семье и не тратить зря время
и силы. Независимые работники к тому же свободны в прояв-
лениях личных вкусов в отношении рабочего места. Этой воз-
можности в большинстве случаев нет в корпоративной среде,
где норма — единые форматы и стандартная мебель.
Важно установить ясные цели с самого начала. Убедитесь в
том, что менеджеры и сотрудники хорошо понимают, каковы
цели работы и как будет оцениваться ее выполнение. В тра-
диционном офисе проверка результатов ежедневной работы
сотрудников и изменение курса их работы — процесс относи-
тельно понятный. Контролировать работу людей, не видя их,
190 Малой Эпгар IV
совсем иное дело. Сотрудник может запросто ничего не делать
некоторое время, а менеджер об этом не узнает. Для успеха любой
программы создания альтернативных рабочих мест очень важно
установить с самого начала ясные цели и достичь согласия в от-
ношении способов контроля над продвижением вперед и оценки
работы. Вот что говорит Карен Сэнсоун, директор программ соз-
дания альтернативных рабочих мест в Lucent Technologies: «Вы
должны видеть главное. Осуществимо ли это? Как определить,
сделал ли сотрудник или отдел что-либо ценное? Для некоторых
сотрудников измерение их эффективности не представляет про-
блемы. Для других наоборот».
Когда цели и показатели определены, задачей менеджмента
становится адаптация к новому стилю работы. Далее Сэнсоун
говорит: «Удаленный менеджмент — это действительно совсем
другая форма общения. Например, если у сотрудника на тради-
ционном рабочем месте сложности с достижением цели, он мо-
жет зайти к менеджеру и сказать: “У меня проблемы. Мне нуж-
на ваша помощь”. В любом случае, если вы — начальник, вы
все равно будете проверять их работу. В виртуальном офисе
люди учатся работать иначе. В обычных офисах сотрудники
часто ждут своих начальников около двери, пытаясь поймать их
ради короткой встречи. Это пустая трата времени, которая в
виртуальном офисе невозможна. Более того, при виртуальном
взаимодействии менеджер и сотрудник заранее готовятся к сво-
им переговорам».
Сэнсоун и другие менеджеры согласны с тем, что в условиях
альтернативного рабочего места все равно необходимо личное
общение. «Оценка работы и пересмотр заработной платы должны
происходить при личной встрече, — говорит Сэнсоун. — Влияние
менеджеров в большей мере основано на восприятии индиви-
дуальных реакций, способности оценить не только слова, но и
язык жестов, т. е. то, что невозможно адекватно интерпретиро-
вать по телефону или электронной почте».
Менеджеры, сотрудники которых работают на альтернатив-
ных рабочих местах, особенно вне офиса, должны обращать
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 191
пристальное внимание на тайм-менеджмент. Когда сотрудники
бывают в офисе только раз в неделю или несколько раз в месяц,
важно, чтобы их время не растрачивалось впустую. В обычном
офисе изменение в последнюю минуту времени проведения соб-
рания может создать сотрудникам некоторое неудобство, в вир-
туальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь
день и даже больше.
Не менее важны и взаимоотношения между коллегами, столь
существенные для любой карьеры, которые естественным обра-
зом расцветают в обычном офисе, но могут атрофироваться в
условиях альтернативного рабочего места. Джоэл У. Ратекин,
директор программы виртуальных офисов в American Express,
описывает дилемму, стоящую перед сотрудниками: «Для менед-
жера в случае аврала вполне естественно поймать кого-нибудь,
кто окажется под рукой. Удаленный работник может работать
еще и потому более эффективно, что его ничто не отвлекает, и
он может уделить проблеме больше времени. Но в таком случае
менеджеру следует связаться с ним заранее, чтобы поручить
задание или назначить в рабочую группу». В одном из отделов
American Express для общения с удаленными сотрудниками «вы-
делен» коллега в традиционном офисе и назначено специальное
время по утрам. Идея заключается в том, что удаленного работ-
ника держат в курсе происходящего, поощряя его к неформаль-
ному обсуждению новых клиентов, продукции, назначений,
офисной политики. Это те темы, которые в обычном офисе
обсуждаются возле кофейного автомата.
Обучайте культуре и методам. Организация работы на альтер-
нативном рабочем месте настолько отлична от традиционной,
что менеджерам приходится учить своих людей заново тому, что
раньше понималось интуитивно — когда работать; как часто
общаться; что лучше — позвонить или написать по электронной
почте; что говорить при устном общении. С самого начала мы
учимся тому, как жить в организациях, расположенных в опре-
деленных местах. В условиях альтернативного рабочего места нам
192 Малой Эпгар IV
Сотрудник на альтернатив-
ном рабочем месте должен
суметь провести четкую
линию между работой и домом
и знать, что она проходит
именно там, где нужно.
нужно учиться быть в организации и принадлежать ей, не находясь
там физически, уметь разделять работу и семейные проблемы,
когда мы дома. Умные руководители понимают, что организа-
ционная культура альтернативно-
го рабочего места не нечто само
собой разумеющееся, потому что
люди должны быть вместе физи-
чески, чтобы создать ее. А создать
или сохранить офисную культуру
в некоторых форматах альтерна-
тивного рабочего места достаточно сложно, например в ситуации,
когда менеджеры редко видят своих подчиненных, не так-то
просто решить, в какой мере менеджер должен вмешиваться в
процесс уравновешивания интересов дела и личной жизни.
Компания Merrill Lynch организовала лабораторию для обу-
чения работе на дому, чтобы дать сотрудникам возможность
привыкнуть к работе на альтернативных рабочих местах, прежде
чем они формально перейдут на новый режим. После тщатель-
ного отбора сотрудники проводят две недели, работая в поме-
щении, имитирующем домашний офис. Сидя в большой ком-
нате, заставленной рабочими столами, в привычном офисном
здании, будущие «надомники» общаются с менеджерами, кли-
ентами и коллегами исключительно по телефону или электрон-
ной почте. Если им не нравится работать так, они могут отка-
заться от участия в программе и вернуться на обычное рабочее
место. На сегодняшний день почти 400 человек успешно перешли
из лаборатории в домашние офисы. Лаборатория помогла ми-
нимизировать риск, связанный с переводом людей на альтерна-
тивные рабочие места.
Все организации, о которых шла речь, собрали обширный
материал и разработали методики обучения для своих конкрет-
ных нужд и ситуаций. Джеймс из AT&T подчеркивает основы
курса «выживания»: Как мне зарезервировать для себя рабочее
место? Как включить переадресацию телефона и пейджера? Как
зайти в базу данных? В этих организациях для обучения участ-
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 193
ников программы альтернативного рабочего места используют
определенные ритуалы, особенно для тех, кто будет работать
дома. Ритуалы компании Lucent включают такие простые зада-
ния, как составление списка дел, выбор одежды и подготовка к
работе, поцелуй при «прощании» с домашними в начале рабо-
чего дня, наведение порядка на рабочем месте, переадресация
звонков, выключение компьютера и просмотр вечерних новостей
в конце дня. Эти ритуалы вытесняют порядки традиционного
офиса, например, разговоры в начале дня, перерывы на чашку
кофе, даже дорогу на работу. Они также позволяют заполнить
«паузы» между домом и работой, которые помогают поддержи-
вать баланс. Сэнсоун из Lucent, сама работающая дома полный
день, полагает, что такие ритуалы очень важны, потому что они
связывают традиции и новые реалии домашнего офиса.
Аналогично приспосабливаются к дистанционной занятости
те, кто уже работает на альтернативном рабочем месте: они об-
заводятся собственными ритуалами. В одном из офисов Lucent
устроили клуб, где по утрам в среду собираются торговые пред-
ставители, работающие в виртуальных офисах, чтобы поболтать
за кофе и пончиками. Раньше они встречались в офисе за чаш-
кой кофе, чтобы поговорить об особенно выгодных контрактах
или проблемах с потребителями. Теперь, говорит Сэнсоун, они
заранее обдумывают, чем бы им хотелось поделиться и что необ-
ходимо узнать. Джеймс из AT&T организовала кафе на одном из
объектов, где собираются виртуальные работники, чтобы поощ-
рять «неформальное общение», спонтанные встречи. «Там у нас
стоят мягкие стулья и откидные столики, — говорит она. — Это
другая среда, — как будто снова попадаешь в колледж».
Делайте свою концепцию работы достоянием клиентов, по-
требителей и других заинтересованных лиц. Не думайте, что
клиенты, поставщики и прочие сразу же оценят вашу новую
систему работы. Сотрудникам и внешним партнерам понадобит-
ся время, чтобы привыкнуть. Для адаптации им потребуется
также информация. Прежде чем приступать к программе созда-
13 - 5979
194 Малой Эпгар IV
ния альтернативных рабочих мест, сообщите всем о том, что
происходит. Объясните, как новый стиль работы может повли-
ять на контакты с организацией, подчеркните, какие преиму-
щества получат они от этих перемен, и будьте терпеливы.
Дэвид Рассел, работающий с клиентами в отделе маркетинга
IBM, говорит, что многим понадобилось некоторое время, что-
бы привыкнуть, но отмечает, что теперь общение стало гораздо
эффективнее: «Я мало бываю в офисе, поэтому меня трудно
Выход заключается в том,
чтобы сотрудник сумел
провести четкую линию
между работой и домом
и был уверен в том, что
она проходит именно там,
где нужно.
застать лично. Сначала я думал, что
клиентов это разочарует. Но теперь
они понимают, что я всегда на связи:
можно оставить сообщение, и я доста-
точно быстро перезваниваю. Многие
из них находятся в сходной ситуации,
поэтому мы гораздо больше общаем-
ся по голосовой почте. Люди поняли, что, если они не находят
меня лично, им нужно оставить очень конкретное сообщение о
своей проблеме, чтобы я сразу начал искать способ помочь и нам
не пришлось то и дело перезванивать друг другу».
Следите за тем, как участники «мобильных» проектов сов-
мещают свою жизнь дома и на работе. Если одни из главных
причин внедрения программы альтернативных рабочих мест —
привлечение и удержание сотрудников, которые будут приносить
организации больше прибыли, то вы должны убедиться, что
они способны сбалансировать интересы работы и личной жиз-
ни. Это требует большой честности от обеих сторон. Секрет
правильного решения заключается в том, чтобы сотрудник сумел
провести четкую линию между работой и домом и был уверен
в том, что она проходит именно там, где нужно.
IBM задает своим сотрудникам на альтернативных рабочих
местах два вопроса: «Насколько вам удается сбалансировать
нагрузку, связанную с работой и домом?» и «Существует ли в
компании подходящая среда для работы?» Брэд Гири, специалист
по продажам, отмечает: «Даже если компания создает такую сре-
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 195
ду, главным вопросом остается “А как идут дела у вас?” Один из
моих коллег в Сан-Диего в обеденный перерыв делает пробежку
по берегу океана, но все еще не может избавиться от чувства
вины за то, что другие в это время работают. Компания старает-
ся донести мысль, что если это не наносит ущерб работе, каким-
то образом компенсируется, и вы по-прежнему выполняете свои
задачи, то все в порядке. Но человек должен в это поверить».
Джеффри Хилл, менеджер проекта в подразделении IBM, за-
нимающемся изучением проблем персонала, согласен с тем, что
ответственность лежит и на компании, и на сотуднике. Хилл жи-
вет в Логане, штат Юта, и работает из дома с клиентами компании,
разбросанными по всей стране. Своего начальника в Нью-Йорке
он видит несколько раз в год. Он говорит: «Конечно, нужна пе-
ремена в мышлении. Когда я читаю комментарии сотрудников,
то вижу, что те, кому удалось приспособиться к мобильности,
действительно с удовольствием “тренируют команду своей доче-
ри по футболу в половине четвертого” или “впервые за 15 лет
работы в IBM сумели позавтракать с семьей”. Но есть и другие:
“Я все время на работе. Я все время на электронном поводке.
У меня совсем нет никакой свободы”».
Как может помочь корпоративная культура установлению
здорового баланса? «Нам многие советуют не акцентировать
внимание на привычке Лу Герстнера приносить домой по вече-
рам чемоданы работы», — смеется Хилл. Но как он указывает,
истинное решение заключается в постоянных усилиях со сторо-
ны сотрудника и компании по взаимной поддержке, до и после
того, как обе стороны освоятся с новым способом работы.
СЕГОДНЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДОШЛИ К НОВОМУ РУБЕ-
ЖУ: альтернативное рабочее место предлагает серьезные и
выгодные возможности работникам и предприятию. Но за этим
рубежом лежит другой — так называемый парадокс мобильнос-
ти. Объясняет Дейтон из IBM: «Мы говорим о мобильности, но
следующий этап — отсутствие мобильности. Альтернативное
13»
196 Малон Эпгар IV
рабочее место и все поддерживающие его технологии меняют
формы сотрудничества людей». Действительно, мы переходим
от времени, когда люди искали связей друг с другом, ко вре-
мени, когда людям нужно решать, когда и где прервать связь —
и электронную, и социальную. Организации, которые берутся
за создание альтернативных рабочих мест — в первую очередь
это касается домашних офисов, — должны помнить об этом
парадоксе. Потому что реализовать весь потенциал концепции
альтернативного рабочего места смогут только те организации,
которые добьются баланса между индивидуальными и корпо-
ративными интересами.
Заблуждения относительно альтернативного
рабочего места
МНОГИЕ РУКОВОДИТЕЛИ И СОТРУДНИКИ находятся под
властью ложных представлений об альтернативном рабочем
месте. Из-за хождения этих мифов организации могут разу-
вериться в необходимости изучения потенциальных выгод
этих программ.
На альтернативном рабочем месте может работать любой.
ЭТО НЕ ТАК. ЭТУ ИДЕЮ ОТСТАИВАЮТ НЕКОТОРЫЕ СТОРОН-
НИКИ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ, но ясно, что многим альтер-
нативное рабочее место для исполнения их функциональных
обязанностей не подходит. Возможно, целое поколение от-
деляет Соединенные Штаты от всеобщей компьютерной гра-
мотности и системной интеграции, которые позволят боль-
шинству при желании с легкостью работать вне традицион-
ного офиса. Вместе с тем ведущие организации, например,
те, о которых шла речь в этой статье, показали, что концепция
альтернативного рабочего места применима к большому и
постоянно растущему сегменту рабочей силы. Парадоксаль-
но, но в этой новой парадигме самыми умелыми оказывают-
ся те, кто моложе, а те, кто постарше, приходят от нее в ужас:
люди среднего возраста больше всего сопротивляются пе-
ременам в мышлении и новым ритуалам, которых требует
концепция.
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 197
Программа по созданию альтернативных рабочих мест может
спровоцировать процесс организационных преобразований.
НЕТ. Хотя в традиционном офисе программа может содейст-
вовать реинжинирингу и управлению преобразованиями,
но она не может инициировать их. Прежде всего нужно сде-
лать несколько базовых шагов, в частности упростить струк-
туру организации, перестроить бизнес-процессы, расши-
рить доступ к информации и сформулировать корпоратив-
ные критерии оценки деятельности. Иначе программа будет
задавлена происходящими процессами. Но когда они пойдут
полным ходом, сотрудники на альтернативных рабочих мес-
тах могут стать надежными сторонниками распространения
инициативы на всю организацию. В конце концов, у них уже
есть мотивация, они относительно автономны и ориентиро-
ваны на результат. Поэтому им мало что терять, но они могут
многое приобрести, если будут поощрять своих коллег к при-
нятию программы и адаптации к ней.
Офис компании — самое подходящее место для продуктив-
ной работы.
НЕОБЯЗАТЕЛЬНО. Немногие менеджеры понимают, — и кон-
цепция альтернативного рабочего места это подчеркива-
ет — атмосфера и правила обычного офиса часто отвлека-
ют людей от работы. Исследование, проведенное в одном
хорошо управляемом офисе, показало, что такие отвлекаю-
щие моменты могут в течение восьмичасового рабочего дня
составлять в среднем 70 минут. Сотрудники на альтерна-
тивных рабочих местах обычно более продуктивны, чем
их коллеги на традиционных позициях, потому что они
учатся ранжировать приоритеты и максимизировать вре-
мя полезной работы, делая звонки, отсылая электронную
почту, оплачивая счета и выполняя множество других ру-
тинных задач в короткие промежутки времени между дела-
ми и обязательствами в течение дня. В то же время этих со-
трудников стесняет планировка жилья и офисов. Проекти-
ровщики только сейчас начали предусматривать тихие,
уединенные места для работы и надежную электронику в
новых домах. В новых офисных зданиях теперь также есть
помещения, где можно легко подключиться к сети.
198 Малой Эпгар IV
Сотрудники на альтернативных рабочих местах могут поза-
ботиться о себе сами.
ЭТО НЕ СОВСЕМ ТАК. Наивно полагать, что человеку нужны
только компьютер и мобильный телефон, чтобы эффективно
работать в новых условиях. Большинству людей нужна по-
мощь в организации основ нового уклада работы. Всем не-
обходим прямой доступ к системам, устройствам и техничес-
кой поддержке, которые обеспечивают удаленную работу.
Способность человека отлично работать на альтернативном
месте зависит от усвоения новых навыков общения, ориен-
тации и лидерства, а для того, чтобы приобрести их, требу-
ются время и дальновидная поддержка сверху. Неформаль-
ные, но важные процессы общения в отведенных для этого
местах, происходящие обычно спонтанно, например встречи
за бутербродами, принесенными в бумажном пакете из дому,
или еженедельный «счастливый час»*, при переходе на аль-
тернативные формы работы требуют управления.
Программа создания альтернативного рабочего места подры-
вает работу в команде и организационную сплоченность.
НА САМОМ ДЕЛЕ ЭТА ПРОГРАММА МОЖЕТ ИХ СОЗДАТЬ, но
по-своему. Современные теории работы в команде основаны
на традиционных моделях общения лицом клицу, при кото-
ром коммуникация, информация и личное воздействие пе-
реплетаются. На альтернативном рабочем месте эти связи
разрываются. Технология дает возможность всем — не толь-
ко менеджерам — немедленно устанавливать связь с колле-
гами по команде и получать доступ к информации. Взаимное
притяжение людей внутри команд также включает разные
элементы. Когда команда работает над какой-то задачей с
помощью электронных технологий, результаты оцениваются
больше по содержанию, чем по внешнему виду: объективное,
эгалитарное качество, которого часто не хватает на обычном
рабочем месте. И взаимоотношения обогащаются, когда ме-
Пакет с едой (от англ, brown bag lunch) и «счастливый час» (от англ, happy hour) —
символы неформальных мероприятий, поощряющих спонтанное общение на ра-
боте и за ее пределами — во время выездов на загородный пикник, например. Как
правило, в первом случае сотрудники общаются за едой, принесенной из дому, во
втором компания предоставляет угощение за свой счет. — Прим.пер.
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 199
неджеры используют «время общения» для того, чтобы скон-
центрироваться на личных проблемах сотрудника, а не толь-
ко на деловых задачах.
Организация альтернативных рабочих мест связана только
с компьютеризацией.
НЕВЕРНО. Импульс к принятию программы исходит из кор-
поративной стратегии и обновления, а не из технологий.
Армия США дальновидно подходит к решению своих задач,
меняя основы своей традиционной рабочей среды с помо-
щью высокотехнологичных «виртуальных боевых действий»,
поддерживаемых инфраструктурой, обучения и логистики.
Так и в других организациях: альтернативное рабочее мес-
то — это новый подход к основам. Каково реальное назначе-
ние вашего рабочего места? Какая работа там выполняется?
Кто ее выполняет? Как создается добавленная стоимость?
Что необходимо в первую очередь на рабочем месте? Какие
условия и системы требуются, где и когда? Как лучше всего
их обеспечить?
Первый «общий офис» в AT&T
РИЧАРД С. МИЛЛЕР, вице-президент AT&T, руководит
2000 профессионалов, занимающимися продажами и обслу-
живанием клиентов, работающими с крупными корпораци-
ями и государственными учреждениями на востоке США. Его
организация ежегодно приносит выручку 4 млрд долл., бюд-
жет ее расходов составляет около 200 млн долл., с долей
затрат на недвижимость — 6%.
В декабре 1996 г. Миллер узнал из теленовостей, что кон-
курент начал работать над инициативой в области создания
альтернативных рабочих мест. Это побудило его обратиться
в подразделение AT&T по управлению недвижимостью за
помощью в разработке новых условий. Его идея заключалась
в следующем: организация «общего офиса» без жесткого
распределения рабочих мест, которыми могут при необхо-
димости пользоваться сотрудники, проводящие большую
часть своего времени с клиентами вне офиса. Цель: создание
200 Малой Эпгар IV
среды, где должен процветать командный дух, а затраты на
недвижимость — сокращаться.
Тогда, на ранней стадии разработки в AT&T стратегии
«Творческая организация рабочих мест», о такой внутренней
планировке здания, которую придумал Миллер, еще и не
помышляли. Поэтому он и директор подразделения по
управлению недвижимостью Томас А. Савастано-младший
собрали команду, чтобы рассмотреть варианты. Несколько
сценариев было отвергнуто. Можно было переоборудовать
здание, которое уже занимала группа Миллера, но это нару-
шило бы ход работы. Вместо этого команда остановилась на
плане, включающем три этапа: перепланировка свободного
помещения AT&T в Морристауне, штат Нью-Джерси, и пре-
вращение его в «общий офис»; переезд на новое место 200
сотрудников из пяти традиционных офисов и еще 25 из трех
офисов-спутников; использование освобождающихся при
этом помещений для других нужд.
Вся группа состояла из 58 сотрудников отдела продаж,
101 технического специалиста, бб менеджеров и админист-
ративного персонала. Миллер знал, что людям на новом
месте понадобится пространство для постоянной работы.
Но он подсчитал, что в любой момент не менее 60% сотруд-
ников будут на встречах вне офиса с клиентами и они могут
поделиться рабочим пространством, закрепленным за ними.
В то же время AT&T начинала процесс перевода своих тех-
нических специалистов в виртуальный ресурс, то есть вместо
постоянного закрепления сотрудника за определенным кли-
ентом он по мере необходимости мог заниматься то одним
клиентом, то другим. Такая перемена, как вспоминает Мил-
лер, облегчала переход от обычного к альтернативному ра-
бочему месту.
Новый «общий офис» работает так: сотрудники со своих
компьютеров резервируют рабочий стол до прибытия в офис
или при входе в здание. На выделенном им месте они ставят
свой передвижной шкафчик. Рабочие столы площадью б кв. фу-
тов объединены в общую рабочую поверхность в форме бук-
вы «С», что позволяет сотрудникам работать самостоятельно
или, если это необходимо, придвигаться поближе друг к дру-
гу. Система бронирования рабочих мест переключает личные
телефонные линии сотрудников на нужное место. Один из
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 201
работающих в таком офисе говорит: «Я никогда не знаю, с
кем буду сидеть за одним столом завтра, но каждый раз об-
щение с разными людьми помогает мне более продуктивно
решать проблемы клиентов. Я все время получаю новые мне-
ния или новые идеи из опыта коллег».
Вдобавок к высокотехнологичным системам AT&T приду-
мала три усовершенствования, не требующих внедрения
специальных технологий. Наличие кафе позволяет людям
собираться за чашкой кофе и обсуждать новые контракты,
находить решение клиентских проблем и узнавать новости,
происходящие в офисе. На двух больших досках можно ме-
лом писать записки для других, что, кстати, снизило расход
бумаги в офисе. Есть также три вида закрытых помещений:
комнаты для телефонных переговоров, для собраний рабо-
чих групп и уголки, где можно уединиться или провести
телеконференцию.
Проект AT&T показывает, насколько значительны могут
быть материальные и нематериальные результаты инициа-
тивы создания альтернативных рабочих мест. Потребовалось
2,1 млн долл, для ее проведения, включая строительство,
мебель, оборудование и другие системы. Но, как показывает
таблица ниже, вложения окупились сполна. Только за один
год экономия составила более чем 460 тыс. долл., или 2 тыс.
долл, на человека. За пять лет компания сможет сократить
расходы, связанные с работой обычного офиса, примерно
на 2 млн долл. Кроме того, в два раза сократилась площадь
персональных офисов, в два раза увеличилось пространство
для общения рабочих групп. Наконец, проект позволил ко-
мандам работать сплоченнее и лучше обслуживать клиентов
и принес больше удовлетворения самим сотрудникам.
Показатели «общего офиса» в Морристауне
До После
Кв. футов 45 000 27 000
Ежегодная аренда $1,2 млн $0,7 млн
Пятилетние расходы $6,4 млн $4.5 млн
Чистая приведенная стоимость после налогообложения за 5 лет $1,9 млн $1,2 млн
202 Малой Эпгар IV
Показатели «общего офиса» в Морристауне (продолжение)
_______________________________________________До____________После
Годовая арендная плата на кв. фут $26 $26
Количество сотрудников 196 225
Кв. футов на человека 230 120
Годовая аренда на человека $6 100 $3 100
Годовые расходы на связь на человека $10 600 $11 200
Общие затраты по проекту — $2,1 млн
Общие затраты по проекту на кв. фут $79
Общие затраты на человека — $9 500
Годовая экономия — $463 500
Примечания:
Цифры в таблице округлены
1. Этот показатель включает расходы на голосовую и цифровую связь, без других
затрат. «После» составляет 3,9 млн долл.
2. Этот показатель включает общие расходы на строительство, мебель, установку
систем голосовой и цифровой связи, а также затраты на обучение и поддер-
живающие системы.
Как оценивает программу
альтернативных рабочих мест
руководство American Express
Ричард Карл Гельц — вице-президент и главный финансовый ди-
ректор, Дэвид Хауз — президент American Express по развитию
бизнеса. Гельц отвечает за всю недвижимость компании и явля-
ется спонсором этой инициативы. Когда в 1993 г. Хауз пришел в
American Express, его подразделение приняло стратегию виртуаль-
ных офисов на местах, а недавно был завершен аналогичный пи-
лотный проект в главном офисе. Ниже Гельц и Хауз делятся неко-
торыми соображениями, особенно важными для менеджеров, ко-
торые взвешивают «за» и «против» таких проектов.
Гельц о преимуществах альтернативного рабочего места:
ПРЕИМУЩЕСТВА могут получить клиенты, сотрудники и ак-
ционеры. С точки зрения клиентов, если у компании есть
современная, высокоэффективная сеть для коммуникаций и
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 203
обработки данных, т. е. существенный компонент широко-
масштабной инициативы виртуальных офисов, тогда сотруд-
ники смогут быстрее реагировать на нужды потребителей,
решая все — от простых вопросов до удовлетворения более
сложных требований к продуктам. Что касается персонала,
мы обнаружили, что можем воспользоваться обширными
людскими ресурсами, несмотря на то, что множество наших
сотрудников разбросаны по разным офисам. С помощью про-
граммы виртуальных офисов мы могли бы привлекать сотруд-
ников с хорошим опытом, которые не могут или не хотят ез-
дить в наш офис. Если у нас есть возможность сказать этим
квалифицированным специалистам: «Мы можем предложить
вам интересную, увлекательную работу с хорошей оплатой,
и при этом вы можете работать дома», это хорошо и для ком-
пании, и для экономики в целом. С точки зрения акционеров,
если компания лучше обслуживает своих клиентов и эконо-
мит на недвижимости и многом другом, то, естественно, на-
лицо существенные выгоды и для акционеров.
Хауз акцентирует внимание на потенциале «мобильных»
проектов:
ВОТ ПРИМЕР: если бы мы не проявили достаточно гибкости
в организации труда, компания могла потерять одного со-
трудника. Менеджер одного из наших отделений собиралась
увольняться, и ее начальник спросил меня, нельзя ли ей за-
нять вакантную должность в чикагском офисе, несмотря на
то, что она живет в штате Мичиган. Я сказал ему: «Если она
подходит нам, то может жить, где угодно». Сейчас она приез-
жает в Чикаго несколько раз в месяц. Когда я говорю с ней
по телефону, я не знаю, где она — в Чикаго или в Мичигане.
Она и без того много разъезжает, поэтому ее местонахожде-
ние действительно неважно. Для сотрудника это вопрос ка-
чества жизни. А компания может заполучить лучшего канди-
дата на вакантную должность.
Гельц продолжает:
ВОПРОС В ТОМ, сочетается ли программа виртуального офи-
са с бизнесом компании — может ли она поддержать опера-
ционную деятельность или помочь повышению производи-
204 Малой Эпгар IV
тельности. В сфере финансовых услуг, аналогичных нашим,
существуют особые возможности, потому что наш бизнес —
это информация. Но в каждом случае —любой отдел или груп-
па — должны рассматриваться в индивидуальном порядке.
Оба руководителя согласны с тем, что главная трудность —
необходимость переучивать людей для выполнения работы
иными методами. Говорит Гельц:
ПРЕДСТАВЬТЕ себе менеджера, привыкшего ходить в обыч-
ный офис и видеть перед собой 50 человек. В виртуальном
офисе менеджеры среднего звена теряют прямой, визуаль-
ный контакт с сотрудниками. Главное отличие в том, что в
информационной отрасли производительность контроли-
руется с помощью электронных систем, независимо оттого,
на месте менеджер или нет. Как много звонков принимает
сотрудник? Насколько хорошо и быстро? Если контролирую-
щий хочет время от времени прослушать такой звонок, чтобы
оценить работу представителя компании с клиентом, неважно,
где он находится — в соседней комнате или на другой сторо-
не земного шара, единственная проблема для него — разни-
ца во времени. Вам не надо физически присутствовать для
контроля за производительностью, эффективностью и каче-
ством обслуживания потребителей. Но очень сложно изме-
нить мышление, нацеленное на необходимость непосредст-
венного присутствия.
Хауз с ним соглашается, замечая, что перемена сложна и для
ее восприятия сотрудником:
НЕОБХОДИМЫ ДИСЦИПЛИНА И УВЕРЕННОСТЬ, чтобы люди
не стеснялись этого и говорили: «Слушайте, я буду работать
виртуально. Я буду работать дома два-три дня в неделю и два
раза в неделю приходить сюда на собрания». Людям кажется,
что если они не в офисе — вне поля зрения, — то до них
никому нет дела. Один из способов справиться с этим — по-
ощрять высших руководителей работать дома и показывать
пример всем остальным. Я уверен, что внедрение виртуаль-
ных офисов — в основном вопрос лидерства. Руководитель
должен занять позицию и продемонстрировать всем, что
теперь это часть корпоративной культуры.
Альтернативное рабочее место: где и как можно работать 205
Гельц подчеркивает разницу между поощрением и принуж-
дением:
ПО МЕНЬШЕЙ МЕРЕ, опасно, если руководство инициирует
переход к созданию альтернативных рабочих мест в при-
казном порядке. Что нужно делать? Следует продемонстри-
ровать выгоды, которые можно извлечь из концепции вир-
туального офиса, офисов-спутников и других форматов на
базе тех же принципов. Когда выгоды понятны — будь то
снижение издержек, повышение уровня обслуживания кли-
ентов или сокращение времени на поездки из дома на ра-
боту, — люди быстрее обратятся к новым способам выпол-
нения работы.
Хауз замечает, что участники должны понимать преимуще-
ства и недостатки альтернативного рабочего места:
ВИРТУАЛЬНЫЙ ОФИС не должен быть или создаваться по
сценарию «всё или ничего». Например, провести мозговой
штурм по телефону очень сложно, потому что обмен мнени-
ями происходит не так, как приличном общении, нельзя при-
бегнуть к языку жестов. И все-таки важно понять, что время,
проводимое в центральном офисе — в присутствии коллег, —
не может тратиться так, как раньше. В виртуальном офисе,
когда сотрудники приходят на собрание, это служит опреде-
ленной цели. Должно быть что-то сделано, иначе время будет
затрачено впустую. В традиционных условиях группа людей
может собраться и обсудить какой-то вопрос. В виртуальном
офисе вопрос должен быть решен во время личной встречи,
старая поговорка «время — деньги» обретает новый смысл:
время — это деньги, удовлетворение, баланс, эффективность
и многое другое.
Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1998 г.
Синдром установки на неудачу
Жан-Франсуа Манзони
и Жан-Луи Барсу
ПОЧЕМУ НЕКОТОРЫЕ СОТРУДНИКИ РАБОТАЮТ ПЛОХО? От-
вечая на этот вопрос, большинство менеджеров представи-
ли бы список причин, включающий в себя, в частности, от-
сутствие должной подготовки, недостаток опыта, неспособ-
ность правильно определить приоритеты и слабую мотива-
цию. Иными словами, они утверждали бы, что в плохой рабо-
те виноват сам работник. Но так ли это?
Авторы статьи утверждают, что не всегда. Их исследо-
вание, основанное на опросах сотен руководителей, ясно
показывает, что именно последние — хотя, разумеется, не-
умышленно — часто несут ответственность за плохую ра-
боту своих сотрудников.
По данным авторов, начальники и их подчиненные, чис-
лящиеся в отстающих, часто оказываются в атмосфере так
называемого «синдрома установки на неудачу». Описать его
можно следующим образом: если сотрудник работает не-
удовлетворительно, руководитель начинает волноваться и,
что вполне естественно, уделять ему все больше времени и
внимания. Но повышенное внимание со стороны начальства
не только не улучшает работу подчиненного, но дает, скорее,
обратный эффект: ощущая недостаток доверия к себе, он
отстраняется и от работы, и от руководителя, так что ситу-
ация только усугубляется.
Что же делать начальнику в такой ситуации? Прежде все-
го, он должен допустить возможность того, что проблема
отчасти обусловлена его собственным поведением. Затем
нужно попытаться осторожно разрешить ситуацию путем
одной или нескольких искренних бесед с подчиненным, име-
Синдром установки на неудачу 207
ющих целью скорректировать нездоровую динамику разви-
тия отношений. Такое вмешательство редко бывает легким
и приятным, но затраты времени и энергии в подобных слу-
чаях обычно имеют хорошую отдачу.
ЕСЛИ СОТРУДНИК НЕ СПРАВЛЯЕТСЯ С РАБОТОЙ или
выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не
склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что
подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не
нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты
или не следует полученным указаниям. Но какова бы ни была
причина, вину — и ответственность — за возникновение проб-
лемы обычно возлагают на сотрудника.
Справедливо ли это? Порой, безусловно, да. Некоторым
сотрудникам для выполнения порученных им заданий дейст-
вительно не хватает (и никогда не будет хватать!) знаний, уме-
ния или просто желания. Но иногда — и мы даже рискнем
сказать, что достаточно часто — вина за плохое выполнение
работы сотрудниками в значительной степени лежит на руко-
водителях.
Возможно, слово «вина» — слишком сильное, но в данном
случае оно верно отражает смысл. Действительно, наше иссле-
дование ясно показывает, что начальники — хотя и ненамеренно,
исходя, обычно, из самых лучших побуждений — нередко оказы-
ваются прямо причастными к неудачам своих подчиненных (см.
ниже: «Информация об исследованиях», с. 235). Каким образом?
Дело в том, что они создают атмосферу, которая, по существу,
настраивает отстающих на неудачу. Если «эффект Пигмалиона»
[см. одноименную статью в этом же сборнике.— Прим, пер.]
определяет развитие ситуации, в рамках которой сотрудник ста-
рается оправдать высокие ожидания руководителя, то синдром
установки на неудачу, наоборот, способствует тому, что работ-
ники, которых начальство воспринимает как посредственных
208 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
или слабых исполнителей, невольно начинают оправдывать эти
низкие ожидания. В результате, либо они по собственной воле
покидают организацию, либо их увольняют.
Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первич-
ный импульс бывает связан с работой: например, сотрудник
теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укла-
дывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не бы-
вает столь явно определенным. Например, работник может быть
переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой
от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководи-
тель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном
плане; действительно, некоторые исследования показывают, что
степень совместимости между начальником и подчиненным,
основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и соци-
альных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так
или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель на-
чинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет
работу недостаточно хорошо.
Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естест-
венным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять
этому сотруднику больше времени и внимания. Он требует,
чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции
и предоставлял ему всю документацию по возникающим проб-
лемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за
ним на совещаниях.
Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчи-
ненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожале-
нию, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление кон-
троля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах.
Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они на-
чинают терять уверенность в своих способностях и правильнос-
ти представлений, теряют мотивацию к принятию самостоятель-
ных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так
или иначе, начальник будет подвергать сомнению все, что они
делают, или просто станет все делать сам.
Синдром установки на неудачу 209
Горькая ирония заключается в том, что руководитель рас-
сматривает подобное бездействие как доказательство того, что
тот действительно плохой работник. В конце концов, подчинен-
ный перестает привносить в компанию свои идеи и энергию.
И что же делает начальник? Он еще больше усиливает давление
и контроль: присматривается, задает вопросы, перепроверяет
все, что делает подчиненный. В итоге, тот оставляет надежду
внести сколько-нибудь значительный вклад в деятельность ком-
пании. Обычно при этом и начальник, и подчиненный входят
в некий режим отношений, который не приносит им удовлет-
ворения, но, за исключением периодических столкновений, оба
они его терпят. В худшем случае, прямое вмешательство и при-
стальное внимание начальника парализуют подчиненного, а у
самого начальника отнимают так много времени, что сотруд-
ника увольняют или он уходит сам (см. ниже: «Синдром уста-
новки на неудачу. Непреднамеренный вред — спираль ухудше-
ния отношений», с. 210).
Возможно, самый неприятный аспект синдрома установки
на неудачу заключается в том, что он, чаще всего, становится
самореализующимся и самовоспроизводящимся пророчеством,
то есть возникает своего рода порочный круг. Так происходит
потому, что подобные действия со стороны начальника во мно-
гом определяют именно то поведение, которое ожидается от
слабого исполнителя. Самовоспроизведение этого синдрома
обеспечивается тем, что подчиненный оправдывает низкий уро-
вень ожиданий босса, а это, в свою очередь, вновь порождает
у того ожидания плохого исполнения работы подчиненным.
Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нис-
ходящей спирали.
В качестве иллюстрации можно привести историю Стива,
менеджера невысокого ранга в компании из списка Fortune 100.
Когда мы впервые встретились с ним, это был очень энергичный
и инициативный сотрудник. Он пребывал в отличной форме,
быстро выявлял проблемы и устранял их. Его начальник очень
верил в него и давал превосходную оценку его работе. И вот, с
14 - 5979
210 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
учетом высокой эффективности работы Стива, ему поручили
вести новую линию продукции, которая была особенно важна
для будущего фабрики.
Синдром установки на неудачу
Непреднамеренный вред — спираль ухудшения отношений
1. До возникновения синдрома установки на неудачу начальник и подчиненный
обычно находятся в хороших или просто нейтральных отношениях.
2. Событие, «запускающее» этот синдром, зачастую является незначительным или
малозаметным. Подчиненный может не уложиться в сроки, потерять клиента или
представить неудовлетворительный отчет. Бывает, что инициатором возникновения
этого синдрома становится руководитель, который дистанцируется от своего
сотрудника по личным или иным причинам, никак не связанным с работой.
3. В качестве реакции на это «запускающее» событие начальник уделяет подчиненному
больше внимания, дает ему подробные инструкции и чаще спорит с ним по поводу
дальнейших действий.
4. В результате подчиненный начинает подозревать, что шеф недостаточно уверен
в нем, и ощущает себя «выпавшим» из круга его интересов. Постепенно он
эмоционально отстраняется и от начальника, и от работы. Но подчиненный может
также попробовать бороться за то, чтобы изменить мнение руководителя о себе,
ставя перед собой недостижимо высокие цели или действуя слишком торопливо
для того, чтобы это могло быть по-настоящему эффективным.
S. Начальник расценивает такое накопление проблем, чрезмерное усердие или
осторожность как признак того, что у подчиненного слабые способности и ему
недостает самостоятельности или уверенности в себе. Если тому удается хорошо
выполнить работу, то руководитель либо не замечает этого, либо рассматривает
как везение. Он ограничивает самостоятельность сотрудника, отказывает ему в
общении и все чаще начинает выказывать недоверие и демонстрировать свое
разочарование в нем.
б. Подчиненный чувствует себя изолированным и недооцененным. Он все больше
отдаляется от начальника и от работы и может начать игнорировать инструкции
шефа, открыто спорить с ним, а иногда даже грубить, выражая таким образом свое
чувство отверженности. В целом подчиненный механически выполняет работу и
тратит много энергии на самозащиту. Кроме того, он либо перекладывает принятие
всех ответственных решений на начальника, либо вообще избегает контактов с ним.
7. Руководитель ощущает все большее разочарование в подчиненном и окончательно
убеждается в том, что тот не может работать без строгого контроля. Он
демонстрирует это сотруднику своими словами и действиями, что еще больше
подрывает уверенность последнего в себе и провоцирует его на бездействие.
8. Когда синдром установки на неудачу достигает кульминации, начальник либо
постоянно контролирует подчиненного и давит на него, либо избегает контактов
с ним, позволяя ему выполнять только рутинные задания. Со своей стороны,
сотрудник отвечает на это беспокойством, разочарованием, озлоблением или
просто уходит с работы.
Синдром установки на неудачу 211
На своей новой должности Стив стал подчиненным Джеффа,
только что назначенного одним из руководителей предприятия.
В течение первых нескольких недель Джефф периодически просил
Стива при обнаружении существенного брака представлять ему
краткий анализ ситуации. В то время Джефф не объяснил Стиву,
зачем это нужно, но его просьба преследовала две основные цели:
получать информацию, которая могла бы помочь им обоим луч-
ше понять процесс производства нового продукта и выработать
у Стива привычку к систематическому анализу причин появления
брака. Кроме того, поскольку Джефф сам был новичком на этой
должности, он хотел продемонстрировать собственному началь-
нику свою способность превосходно справляться с работой.
Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив игнорировал его прось-
бу и задавался вопросом, почему ему необходимо представлять
отчеты с информацией, которую он сам отслеживал и понимал?
Частично из-за нехватки времени, частично потому, что воспри-
нял это как вмешательство начальника в его дела, он уделял этим
отчетам мало внимания. Между тем, задержки и низкое качество
этих отчетов раздражали Джеффа, который начал подозревать,
что Стив недостаточно инициативный менеджер. В следующий
раз он сформулировал просьбу о представлении отчетов более
настойчиво. Для Стива это стало доказательством недоверия к
нему со стороны Джеффа. Он все больше уклонялся от контактов
с ним, отвечая на его просьбы нарастающим пассивным сопро-
тивлением. Через некоторое время Джефф уверился в том, что
Стив работает недостаточно эффективно и не в состоянии справ-
ляться со своей работой без посторонней помощи. Он начал еще
тщательнее контролировать Стива, что вызвало у того вполне
объяснимое раздражение. И всего через год после того, как Стив
с энтузиазмом начал заниматься новыми изделиями, он был на-
столько удручен, что думал об уходе.
Каким образом руководитель может избежать синдрома уста-
новки на неудачу? Перед тем, как ответить на этот вопрос, да-
вайте поближе познакомимся с механизмами, которые запуска-
ют и поддерживают его.
14*
212
Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
Структура и проявления
синдрома установки на неудачу
Как мы уже отметили выше, синдром установки на неудачу обыч-
но возникает незаметно, то есть напряжение тихо нарастает до
тех пор, пока начальник и подчиненный вдруг не осознают, что
До 90% руководителей
обращаются с некоторыми
подчиненными как
с входящими в «ближний
круг», а всех прочих
рассматривают
как «остальных».
их отношения сильно ухудшились.
Но в основе этого синдрома лежат
предположения руководителей о сла-
бости некоторых сотрудников, кото-
рых они формально не отделяют от
других. Наши исследования показа-
ли, что они обычно сравнивают «сла-
бых» работников с «сильными», используя следующие харак-
теристики:
• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен к
выходу за рамки непосредственных обязанностей;
• более пассивен, когда речь заходит о принятии на себя от-
ветственности за проблемы или проекты;
• менее активен в отношении предупреждения проблем;
• менее склонен к нововведениям и выдвижению свежих
идей;
• обладает меньшей фантазией и способностью видеть стра-
тегические перспективы;
• более склонен к сокрытию информации и утверждению
своей власти (то есть из него выйдет плохой менеджер).
Неудивительно, что исходя из этих характеристик начальни-
ки склонны совершенно по-разному относиться к «слабым» и к
«сильным» подчиненным. Действительно, наши исследования
показали, что до 90% руководителей обращаются с некоторыми
подчиненными как с входящими в «группу приближенных», в
«ближний круг», а всех прочих рассматривают как «остальных».
Синдром установки на неудачу 213
Члены этой группы считаются «доверенными лицами» и вслед-
ствие этого обладают большей самостоятельностью, имеют луч-
шие возможности обратной связи и получают знаки внимания
и доверия со стороны начальников. Отношения между началь-
ником и подчиненными в таких группах строятся на взаимном
доверии и влиянии. Напротив, сотрудники, не входящие в эту
группу, рассматриваются просто как рабочая сила, руководство
которой осуществляется более формально, с большим акцентом
на правилах, нормах и границах полномочий (подробнее о разли-
чиях в отношении боссов к «сильным» и «слабым» исполните-
лям— см. ниже таблицу: «В “ближнем круге” и вне его», с. 214).
Почему начальники подразделяют подчиненных на «ближний
круг» и «остальных»? По той же причине, по которой мы выде-
ляем свой «ближний круг» — семью, друзей и знакомых: пото-
му что это облегчает жизнь. Так или иначе, мы все осуществля-
ем своеобразную «маркировку», потому что это позволяет нам
действовать более эффективно. Это экономит наше время, обес-
печивая нам хотя и приблизительную, но готовую схему для
интерпретации событий и взаимодействия с другими людьми.
Руководители, например, используют такое категориальное мыш-
ление для того, чтобы быстро решить, кому какое задание по-
ручить. Таковы его преимущества.
Обратной стороной категориального мышления является то,
что оно побуждает руководителей организаций делать прежде-
временные выводы. Решив, что подчиненный обладает ограни-
ченными способностями и слабой мотивацией, руководитель с
большей вероятностью будет замечать то, что подтверждает его
точку зрения, и игнорировать то, что ей противоречит (напри-
мер, превосходную идею нового изделия, предложенную подчи-
ненным, не входящим в «ближний круг», такой руководитель
будет рассматривать как результат случайного озарения). Мно-
гим это покажется обидным, но некоторые исследования дока-
зывают, что решение о том, включать или не включать подчи-
ненного в «ближний круг», начальники зачастую принимают
уже через пять дней после начала сотрудничества.
214 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
В «ближнем круге» и вне его
Поведение руководителя по отноше-
нию к сотрудникам, которых он
воспринимает как «сильных»:
• Обсуждает с ними цели проекта
с ограниченным вниманием к его
реализации. Сотрудник может свободно
выбирать собственный подход
к решению проблемы или достижению
цели.
• Неподходящие варианты, ошибки и
неправильные суждения сотрудника
рассматриваются как возможности
для дальнейшего обучения.
• Он доступен для этих сотрудников
и поощряет обращение к нему за
помощью. Также инициирует деловые
и личные беседы с ними.
• Он открыт для предложений этих
сотрудников и с интересом
обсуждает их.
Поведение руководителя по отноше-
нию к сотрудникам, которых он
воспринимает как «слабых»:
• При обсуждении заданий и целей он
дает им прямые указания, делая акцент
на том, что и как должно быть сделано.
• Он дает этим сотрудникам интересные
и сложные задания. Часто позволяет
им самим выбирать себе проекты
для работы.
• Он интересуется их мнением
относительно стратегии,
эффективности, политики и
производственных процессов в данной
организации.
• В спорах он часто соглашается
с мнением этих сотрудников.
• Он хвалит их за хорошо проделанную
работу.
• Он обращает особое внимание на
неподходящие варианты, ошибки или
неправильные суждения.
• Он доступен для этих сотрудников
только по необходимости и общается
с ними, главным образом, на темы,
касающиеся работы.
• Он мало интересуется комментариями
или предложениями этих сотрудников
относительно того, как следует
выполнять данную работу и почему это
надо делать именно так.
• Он неохотно дает этим сотрудникам
задания, выходящие за пределы
рутинной работы. Раздавая их, почти
не оставляет сотрудникам выбора.
Он пристально следит за ними.
• Он редко просит их высказать свое
мнение о работе данной организации
и существующих в ней порядках.
• В спорах с ними он обычно настаивает
на своей точке зрения.
• Он подчеркивает промахи в их работе.
Знают ли начальники об этом процессе «сортировки» и раз-
нице в своих оценках работников, входящих и не входящих в
«ближний круг»? Конечно, знают. На самом деле, руководители,
чью работу мы исследовали, независимо от их национальности,
Синдром установки на неудачу 215
Начальники обычно
не понимают, что
усиленный контроль с их
стороны способствует
ухудшению показателей
работы подчиненных,
подрывая их мотивацию.
компании или личных характеристик, обычно хорошо понимали,
что своих более слабых подчиненных они контролируют гораздо
строже. Некоторые из них предпочитали называть такой подход
«поддержкой и помощью». Многие из
них также отмечали, что хотя они и
старались этого избежать, но все же
становились более нетерпимыми по
отношению к «слабым» сотрудникам,
по сравнению с «сильными». Итак, в
общем и целом, руководители знают
о своем особом контроле над более слабыми подчиненными. И с
их точки зрения, такое поведение не является ошибкой: они ведут
себя так намеренно.
Начальники обычно не понимают, что усиленный контроль
с их стороны способствует ухудшению показателей у подчинен-
ных, подрывая их мотивацию: во-первых, они лишают тех са-
мостоятельности в работе, во-вторых, создают у сотрудников
ощущение, что тех недооценивают. Усиленный контроль со
стороны босса показывает сотруднику, что начальство не счи-
тает его способным справиться с работой без жестких указаний.
Ощущая эти заниженные ожидания начальника, подчиненный
теряет уверенность в себе. Эта проблема особенно важна, по-
скольку многочисленные исследования подтверждают: люди
ведут себя в соответствии с тем, чего ожидает от них руководи-
тель, или, фактически, с тем, чего они сами от себя ожидают1.
Конечно, менеджеры часто говорят нам: «Я очень вниматель-
но отношусь к проблеме ожиданий. Да, я в большей степени
контролирую отстающих, но при этом стараюсь, чтобы это не
выглядело так, словно их проверяют или сомневаются в их спо-
собностях». И мы верим этим словам, то есть считаем, что они
действительно очень стараются скрывать свое отношение к под-
чиненным. Тем не менее, общаясь с их подчиненными, мы по-
няли, что эти старания по большей части оказываются безус-
пешными. Результаты нашего исследования показывают, что
большинство сотрудников могут «читать мысли начальников»
216 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
(и с успехом делают это). В частности, они хорошо знают о том,
входят они в «ближний круг» своего босса или нет. Чтобы вы-
яснить это, им достаточно просто сравнить, как обращаются с
ними и как относятся к их «более ценным» коллегам.
Как предположения начальника относительно слабых сотруд-
ников и правильных способов руководства ими делают его со-
участником развития синдрома ожидания неудачи, так и пред-
положения подчиненного о том, что думает о нем босс, обеспе-
чивают его, подчиненного, участие в развитии этого синдрома.
В чем тут причина? А в том, что если люди чувствуют неодоб-
рение, критику или просто недостаток доверия и признания, они
начинают «закрываться», что может проявляться несколькими
способами.
Прежде всего, «закрыться» — значит отключиться интеллек-
туально и эмоционально. Подчиненные просто перестают вы-
полнять работу должным образом. У них накапливается усталость
от того, что ими управляют, и пропадает желание отстаивать
свои идеи. Как сказал один из служащих: «Мой начальник гово-
рит мне, что и как делать, про каждую мелочь. Я не собираюсь
спорить с ним — мне хочется, чтобы он просто сказал, чего от
меня хочет, а я пойду и сделаю это. Так становишься роботом».
Другой сотрудник, которого тоже воспринимают как «слабого»,
объяснил: «Когда мой босс поручает мне сделать что-то, я прос-
то механически это делаю».
Такое положение дел влечет за собой и личное отчуждение, то
есть сокращаются контакты с начальником. Отчасти причиной
этого становится происшедшее ранее изменение отношений, ча-
ще с негативной окраской. Один из сотрудников заметил: «Рань-
ше я старался как можно больше общаться со своим шефом — до
тех пор, пока он не стал реагировать на меня однозначно нега-
тивно; тогда я начал его избегать».
Помимо риска «нарваться» на негативную реакцию, сотруд-
ники, которых считают «слабыми», беспокоятся о том, чтобы их
имидж не был испорчен еще больше. Помня известный афоризм
«лучше молчать и выглядеть дураком, чем открыть рот и доказать
Синдром установки на неудачу 217
это», они избегают просить помощи, чтобы вновь и вновь не
демонстрировать ограниченность своих возможностей. «Слабые»
также склонны предоставлять начальникам меньше информации,
потому что даже простое «поднятие головы» со стороны отста-
ющего может спровоцировать начальственный гнев и ненужные
действия. Один из таких сотрудников сказал: «Я просто хотел
сообщить своему боссу об одном небольшом деле, почти рутин-
ном, но, как только я упомянул о нем, он тут же прицепился ко
мне. Мне надо было тогда промолчать. Теперь я молчу».
Наконец, такое отстранение может быть и защитной реакци-
ей. Многие из тех, кого считают отстающими, начинают тратить
много сил на самооправдание. Предвидя, что в неудачах обвинят
лично их, «слабые» стремятся загодя найти оправдания. В итоге
оказывается, что они проводят слишком много времени, «глядя
в зеркало заднего вида», и гораздо меньше смотрят «на дорогу
впереди них». В некоторых случаях, как это, например, было со
Стивом, менеджером невысокого ранга на производстве, о ко-
тором речь шла выше, такая защитная реакция может привести
к невыполнению указаний босса или даже к систематическому
сопротивлению. И хотя мысль о прямом столкновении слабого
подчиненного со своим начальником может показаться абсурд-
ной, объяснением в подобных случаях служит замечание Аль-
бера Камю: «При отсутствии выбора единственная свобода, ко-
торая остается, это свобода сказать “нет”».
Синдром установки на неудачу
обходится дорого
С синдромом установки на неудачу связаны очевидные потери:
эмоциональные — со стороны сотрудников и материальные — со
стороны организации. Они связаны с тем, что компания теряет
возможность наилучшим образом использовать потенциал сотруд-
ника. Однако существуют и другие виды потерь, которые необ-
ходимо учитывать, а некоторые из них проявляются не сразу и
дают о себе знать в течение долгого времени.
218 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
Начальник расплачивается за этот синдром несколькими спо-
собами. Во-первых, ненормальные отношения с теми, кого он
считает «слабыми» работниками, часто истощают запасы его
эмоциональной и физической энергии. Сохранять видимость
Вот что сказал своему коллеге
один «сильный» сотрудник по
поводу чересчур придирчивого
отношения своего босса к
другому сотруднику: «Это
заставило нас почувствовать
себя расходным материалом».
любезных отношений и притво-
ряться, что все прекрасно, хотя
обе стороны знают, что это не
так, — требует большого напря-
жения. Кроме того, попытки на-
ладить отношения или улучшить
работу подчиненного путем тща-
тельного контроля над ним от-
влекают менеджера от другой работы, что часто расстраивает
или даже возмущает его.
Кроме того, вышеупомянутый синдром может плохо отра-
зиться на репутации начальника, поскольку другие видят, как
он ведет себя со «слабыми» сотрудниками. Если они сочтут,
что отношение босса к подчиненному несправедливое или что
он не оказывает тому необходимой помощи, они быстро сде-
лают из этого свои выводы. Вот что сказал своему коллеге один
чрезвычайно «сильный» сотрудник по поводу чересчур при-
дирчивого отношения своего босса к другому: «Это заставило
нас почувствовать себя расходным материалом». Поскольку все
большее число организаций признает достоинства обучения и
делегирования полномочий, чтобы добиться хороших резуль-
татов, руководитель должен «строить» свою репутацию при-
мерно так же, как это делают спортивные тренеры.
Синдром установки на неудачу вообще оказывает серьезное
воздействие на любую команду. Неуверенность менеджеров в тех,
кого они считают «слабыми», может заставить работать с пере-
грузками тех, кого они считают «лучшими» сотрудниками; они
хотели бы поручать самые ответственные задания тем, кто вы-
полнит работу уверенно и быстро, и тем, кто побеждает, выходя
за рамки своих служебных обязанностей и хорошо чувствуя, что
все они «в одной лодке». Как шутливо (но лишь отчасти) сказал
Синдром установки на неудачу 219
один менеджер, «...если вы хотите, чтобы работа была сделана,
поручите ее кому-нибудь, кто и так уже занят, поскольку он занят
не зря — тому есть веские причины».
Повышенная рабочая нагрузка может помочь тем, кого счи-
тают «лучшими» сотрудниками, научиться управлять своим
временем, особенно если они начинают более эффективно де-
легировать подчиненным свои полномочия. Во многих случаях,
однако, эти сотрудники просто берут на себя большую нагрузку
и работают с большим напряжением; если это продолжается в
течение долгого времени, они несут личные потери и поневоле
уделяют меньше внимания другим производственным показа-
телям, особенно тем, которые определяют долгосрочные выгоды.
В худшем варианте развития событий перегрузка «сильных»
сотрудников может привести к истощению их физических и
духовных сил.
При нарастающем отчуждении одного или нескольких со-
трудников, считающихся «слабыми», может также пострадать
атмосфера товарищества. Хорошо подобранные команды объ-
единяет энтузиазм и устремленность к общей цели. И даже если
ее члены, попавшие в немилость к начальству, стараются скры-
вать свои беды, их коллеги все равно ощущают напряжение.
Один менеджер вспоминал о том, какой дискомфорт испыты-
вала вся команда, вынужденная наблюдать, как их босс каждую
неделю «жучил» одного из сотрудников. По его словам, «коман-
да — это некий единый живой организм, и если один из ее
членов страдает, эту боль чувствуют все».
Кроме того, сотрудники, испытывающие отчуждение, часто
не скрывают свои страдания. В коридорах или в столовой в
обеденный перерыв — они везде ищут сочувствующих, чтобы
высказать встречные обвинения и жалобы, при этом не только
тратя впустую свое рабочее время, но и отвлекая коллег от ра-
боты. Вместо того, чтобы сосредоточиться на выполнении важ-
ных для всей команды задач, они тратят драгоценное время и
энергию на обсуждение внутренней политики компании и раз-
вития отношений.
220 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
Наконец, синдром установки на неудачу сказывается и на
подчиненных таких сотрудников, тоже считающихся «слабыми».
Представьте себе ребенка в школьном дворе, которого избивает
хулиган. Прийдя домой, этот обиженный ребенок бьет своих
младших, более слабых братьев. То же самое происходит с людь-
ми, которые принадлежат к группе «отверженных» у своего на-
чальника. Руководя подчиненными, они часто копируют пове-
дение босса. Они не состоянии признавать хорошие результаты
работы своих сотрудников или, что бывает чаще, чрезмерно
контролируют их.
Выйти из «штопора» трудно
Синдром установки на неудачу не является необратимым. Под-
чиненные могут разрушить его, но, по нашим данным, это слу-
чается редко. Ведь для этого подчиненный должен последова-
тельно демонстрировать такие прекрасные результаты, что босс
вынужден будет изменить неофициальный статус служащего,
переведя его из группы отчужденных в «ближний круг», а это
бывает трудно сделать, если учесть атмосферу, в которой эти
сотрудники работают. Подчиненным трудно произвести на на-
чальство благоприятное впечатление, если им приходится вы-
полнять не вызывающие у них интереса задачи. К тому же, не
обладая должной самостоятельностью и достаточными средс-
твами, не получая поддержки от босса, они не могут соответс-
твовать высоким производственным стандартам.
Кроме того, даже если сотрудник демонстрирует лучшие ре-
зультаты, потребуется некоторое время, чтобы они были призна-
ны руководителем, вследствие избирательности его наблюдений
и памяти. Действительно, имеющиеся у нас данные показывают,
что начальники склонны приписывать удачи сотрудников, счи-
тающихся «слабыми», не их усилиям и способностям, а влиянию
внешних факторов (в то время как в отношении «сильных» дейс-
твует противоположный стереотип: успехи чаще всего припи-
сываются именно им, а неудачи, наоборот, списываются на вне-
Синдром установки на неудачу 221
шние факторы, не поддающиеся контролю). Поэтому сотрудник
должен продемонстрировать целую череду успехов, чтобы за-
ставить начальника пересмотреть его статус в рамках устояв-
шейся классификации. И, конечно, для того, чтобы разорвать
спираль синдрома установки на неудачу, от подчиненного тре-
буется смелость особого типа, уверенность в себе, компетент-
ность и упорство.
Вместо этого часто случается, что члены «группы отвер-
женных» ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели,
чтобы быстро произвести на начальство сильное впечатление.
Например, это может быть обещание закончить работу на три
недели раньше срока, или работа сразу над шестью проектами,
или просто попытка справиться с серьезной проблемой без
всякой помощи. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия
обычно ничего не дают. И, ставя перед собой цели настолько
высокие, что попытки достигнуть их заранее обречены на не-
удачу, подчиненные в очередной раз демонстрируют свою не-
состоятельность.
Синдрому установки на неудачу в отношении некоторых со-
трудников подвержены не только некомпетентные менеджеры.
Мы видели, что это случается и с теми, кто в своих организа-
циях считаются превосходными руководителями. Их неумелое
обращение с некоторыми подчиненными не должно становить-
ся препятствием к их карьерному росту, особенно если они и
их подчиненные, считающиеся превосходными сотрудниками,
достигают высоких индивидуальных показателей. Однако эти
менеджеры могли бы приносить еще больше пользы команде,
компании и самим себе, если бы смогли устранить синдром ус-
тановки на неудачу.
Что делать
Как правило, первый шаг в решении любой проблемы — это
признание того, что она существует. Данное утверждение осо-
бенно уместно в отношении синдрома установки на неудачу,
222 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
поскольку такой прогноз по своей природе — самоисполняю-
щийся и самоподдерживающийся. Для его устранения требует-
ся, чтобы руководитель понял его динамику и, в частности,
осознал, что неудовлетворительные результаты работы подчи-
ненного могут отчасти быть связаны с его собственным пове-
дением. Однако следующий шаг к устранению этого синдрома
более трудный: здесь требуется тщательно спланированное и
организованное вмешательство в ситуацию в форме одной или
нескольких искренних бесед с подчиненным, имеющих целью
прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития
их отношений. Такое вмешательство должно привести к ста-
бильному улучшению рабочих показателей этого подчиненно-
го и постепенному сокращению прямого участия начальника
в его деятельности.
Дать подробные рекомендации относительно характера и со-
держания подобной беседы трудно (возможно, это было бы даже
вредно). Руководитель, который намерен провести такую беседу
с подчиненным точно в соответствии с имеющимся планом, не
сможет поддерживать с ним реальный диалог, потому что это
требует гибкости. Но в качестве общей рекомендации мы пред-
лагаем рассмотреть пять компонентов, которые позволяют рас-
считывать на эффективность подобного вмешательства. Это не
строго последовательные шаги, но в рамках такого вмешатель-
ства все они необходимы.
Во-первых, начальник должен создать соответствующую
атмосферу для беседы. Нужно выбрать подходящее время и
место, чтобы провести встречу так, чтобы она, в понимании
подчиненного, представляла как можно меньшую угрозу для
него. Нейтральное место, скорее всего, здесь подойдет гораздо
больше, нежели офис, где проходили предыдущие и, возмож-
но, неприятные беседы. Предлагая сотруднику встретиться с
ним, менеджер должен использовать подходящий язык. Бесе-
да не должна представляться как «обратная связь», потому что
такие выражения могут осложнить ее, привнеся в нее багаж
Синдром установки на неудачу 223
из прошлого. Выражение «обратная связь» может также на-
водить на мысль, что беседа будет односторонней, то есть
монологом начальника перед подчиненным. На самом деле
это должна быть встреча, имеющая целью обсудить работу
сотрудника, роль руководителя и отношения между ними.
Начальник мог бы даже признать, что он чувствует напряжен-
ность в отношениях и хочет использовать их беседу для улуч-
шения ситуации.
Наконец, с целью создания подходящей атмосферы руково-
дитель должен объяснить своему собеседнику, считающемуся
«слабым» работником, что он искренне хотел бы, чтобы их бе-
седа проходила в форме открытого диалога. В частности, он дол-
жен признать, что и сам, может быть, частично несет ответс-
твенность за создавшуюся ситуацию и что его собственное по-
ведение в отношении подчиненного тоже должно стать темой
для обсуждения.
Во-вторых, начальники подчиненный должны использовать
эту беседу для того, чтобы совместно определить проблему
как можно точнее. Действительно, мало кто из сотрудников
демонстрирует неэффективность во всех аспектах работы. И ма-
ло кому из них (если таковые вообще существуют) нравится
исполнять работу плохо. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы
в ходе беседы возникло взаимопонимание относительно тех —
конкретных — должностных обязанностей, которые подчинен-
ный исполняет ненадлежащим образом. Например, в описанном
выше случае Стива и Джеффа исчерпывающее обсуждение име-
ющихся доказательств, возможно, привело бы к согласию в
отношении того, что работа Стива не была полностью неудов-
летворительной, а все дело портило в основном лишь качест-
во составлявшегося им отчета (или отказ от его составления).
В другой ситуации можно было бы прийти к соглашению о
том, что менеджер по закупкам действовал не лучшим образом
при поиске офшорных поставщиков и неубедительно излагал
свои мысли на собраниях. Или новый специалист по инвести-
224 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
циям и его начальник могли бы согласиться в том, что он,
специалист, чрезвычайно неудачно выбирал моменты для про-
дажи и покупки акций, но что его финансовый анализ в отно-
шении акций был весьма грамотным. Короче, речь идет о том,
что перед началом работы, имеющей целью улучшение пока-
зателей или уменьшение напряженности в отношениях, необ-
ходимо прийти к соглашению о том, какие именно аспекты
вызывают споры.
Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы упот-
ребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен
подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и циф-
рами (предполагая, что его вмешательство должно быть полез-
ным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это
было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось
ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление
отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как
делать эту работу и в чем именно сообщения Стива были не-
удовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно раз-
решить (а еще лучше — побудить его к этому) защищать свои
производственные показатели, сравнивать их с данными коллег
и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный
исполнитель. В конце концов, мнение менеджера еще не явля-
ется абсолютной истиной.
В-третьих, начальник и подчиненный должны достигнуть
общего понимания в отношении того, что именно могло стать
причиной плохой работы сотрудника в конкретных областях.
В рамках такого разговора
начальник должен
затронуть вопрос о том,
как его собственное
поведение может влиять
на работу подчиненного.
Как только области неудовлетвори-
тельной работы подчиненного будут
идентифицированы, следует перей-
ти к выявлению ее причин. Может
быть, подчиненному недостает на-
выков правильной организации тру-
да, распределения времени или работы в коллективе? Может
быть, ему не хватает знаний или способностей? Договорились ли
Синдром установки на неудачу 225
руководитель и сотрудник относительно приоритетов? Может
быть, подчиненный обращал мало внимания на какой-то конк-
ретный показатель, потому что не понимал, насколько он важен
для начальника? Не стал ли сотрудник под его давлением рабо-
тать еще менее эффективно? Не руководствуется ли он в своей
работе более низкими стандартами, чем менеджер?
Чрезвычайно важно также, чтобы в ходе беседы руководитель
поднял тему собственного поведения по отношению к подчи-
ненному и влияния его на работу сотрудника. Он может даже
попробовать описать подчиненному динамику синдрома уста-
новки на неудачу. Желательно было бы спросить: «Мое поведе-
ние по отношению к Вам, с Вашей точки зрения, ухудшает си-
туацию?» или: «Что именно из того, что я делаю, вызывает у Вас
ощущение, что я оказываю на Вас чрезмерное давление?».
На этой стадии обсуждения следует также прояснить сущест-
вующие на текущий момент представления начальника и под-
чиненного о намерениях друг друга. Многие недоразумения воз-
никают из неверных предположений. Например, Джефф мог
сказать Стиву: «Поскольку Вы не представляли мне должным
образом отчеты, о которых я просил, то я пришел к выводу, что
Вы не очень старательны». Это позволило бы Стиву озвучить
свои скрытые предположения. «Нет, — возможно, ответил бы
он, — я реагировал отрицательно только потому, что Вы про-
сили представлять отчеты в письменной форме, а я воспринял
это как проявление чрезмерного контроля».
В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к
согласию относительно целевых показателей их работы и
выразить обоюдное желание наладить нормальные отно-
шения. Так, в медицине после установления диагноза следует
курс лечения. Конечно, в бизнесе мы имеем дело с более слож-
ной ситуацией, когда нужно устранять сбой в работе органи-
зации. Изменить поведение сотрудников и развить у них слож-
ные навыки гораздо труднее, чем принять несколько пилюль.
Однако основной принцип, используемый в медицине, при-
15 - 5979
226 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
меним также и в бизнесе: начальник и подчиненный должны
использовать эти беседы, чтобы разработать курс «лечения»,
то есть устранения коренных проблем, которые они совмест-
но выявили.
Соглашение между менеджером и подчиненным должно опре-
делять способы, с помощью которых они могли бы изменить к
лучшему свои навыки, знания, опыт и личные отношения. Не-
обходимо открыто обсудить, какими путями и в какой мере
руководитель будет контролировать работу сотрудника в буду-
щем. Конечно, начальник не должен вообще отказываться от
участия в работе подчиненного: ведь контроль за работой со-
трудников — это его прямая обязанность, особенно если кто-то
из них раньше уже выказал свои ограниченные способности в
одном или нескольких аспектах. С точки зрения подчиненного,
такое участие начальника, скорее всего, будет приемлемым и,
может быть, даже желательным, если цель последнего состоит в
том, чтобы помочь своему сотруднику развиваться и совершенст-
воваться в долгосрочном плане. Большинство соглашается на
временное активное участие руководителя, которое должно со-
кращаться по мере улучшения производственных показателей у
подчиненного. Основные проблемы возникают при необходи-
мости интенсивного контроля, от которого в обозримом буду-
щем нельзя будет отказаться.
В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о
более открытом дальнейшем общении. Например, менеджер
может сказать: «Когда вы в следующий раз увидите в моих дейст-
виях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении
Вас, Вы можете немедленно сказать мне об этом?» А подчинен-
ный может ответить (или его можно побудить к такому ответу):
«Когда я в следующий раз сделаю нечто вызывающее у Вас не-
одобрение или то, что просто покажется непонятным, Вы мо-
жете тоже сразу сказать мне об этом?» Эти простые вопросы
могут почти мгновенно расчистить путь к более честным отно-
шениям.
Синдром установки на неудачу 227
Легких решений не бывает
Наше исследование предполагает, что подобные разговоры не
должны происходить слишком часто. Обсуждение работы под-
чиненного с глазу на глаз — это одна из тех ситуаций, которые
сотрудники стремятся всячески избегать, потому что такие бе-
седы могут вызывать у обеих сторон ощущение угрозы или
неловкости. Подчиненные стараются не провоцировать такие
обсуждения, поскольку боятся показаться чересчур ранимыми
или пессимистичными. А руководители избегают таких бесед,
предвидя возможную реакцию сотрудника. Кроме того, в ходе
такой беседы начальник может, вопреки своему желанию, про-
демонстрировать неуверенность в подчиненном, вынудив того
обороняться и, таким образом, еще более усугубив ситуацию2.
Поэтому менеджеры, которые наблюдают динамику синдро-
ма установки на неудачу, обычно уходят от открытого обсуж-
дения. Вместо этого они пытаются действовать тихо, стараясь
поощрять сотрудников, считающихся «слабыми» исполнителя-
ми. Такой подход обеспечивает краткосрочную выгоду, позволяя
избежать дискомфорта открытого обсуждения, но он имеет три
серьезных минуса.
Во-первых, такой односторонний, хотя и мягкий, подход со
стороны начальника с меньшей вероятностью приводит к ста-
бильному улучшению ситуации, потому что при этом коррек-
тируется только один аспект проблемы — его собственное пове-
дение, а вопрос о мере ответственности подчиненного за плохую
работу вообще не ставится.
Во-вторых, даже если бы поддержка руководителя способст-
вовала улучшению работы сотрудника, то при таком односто-
роннем подходе полезный эффект, которого и начальник, и его
подчиненный могли бы достичь в ином случае, при более от-
кровенном обсуждении проблемы, оказывается весьма ограни-
ченным. В частности, сотрудник не имеет возможности наблю-
дать, как его руководитель устраняет возникшие между ними
трудности в отношениях, то есть решает проблемы, с которыми
15*
228 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
подчиненный может столкнуться в будущем, если когда-нибудь
сам будет руководить людьми.
И, в-третьих, начальники, пробующие изменить свое пове-
дение в одностороннем порядке, в итоге часто терпят неудачу,
поскольку внезапно наделяют подчиненного такой самостоя-
тельностью и ответственностью, что он не может распорядить-
ся ими продуктивно. В такой ситуации сотрудник, скорее всего,
не сможет обеспечить удовлетворительные для руководителя
показатели, и тот будет еще сильнее расстроен и укрепится во
мнении, что этот подчиненный не может работать без тщатель-
ного контроля.
Однако мы не утверждаем, что вмешательство всегда обеспе-
чивает наилучшие результаты. Иногда оно невозможно или не-
желательно. Бывает, например, так, что налицо неопровержимые
доказательства неспособности подчиненного нормально выпол-
Начальник должен
отделить эмоции от
дела, задав себе вопрос:
действительно ли
подчиненный настолько
плох, как я о нем думаю?
нять свою работу. Он был нанят или
выдвинут по ошибке, которую лучше
всего исправить, уволив его с зани-
маемой должности. Возможны ситу-
ации, когда дело зашло слишком да-
леко: отношения между начальником
и сотрудником уже настолько испорчены, что наладить их невоз-
можно. И, наконец, иногда руководители бывают чересчур заняты
или испытывают слишком большое давление, чтобы найти воз-
можность для такого вмешательства.
Но часто самым большим препятствием для эффективного
вмешательства является мышление начальника. Если тот пола-
гает, что подчиненный — не только «слабый» работник, но к
тому же еще и неприятный, вызывающий раздражение человек,
он может оказаться не в состоянии скрыть свои ощущения за
словами, и в ходе беседы его внутреннее отношение все равно
проявится. Именно поэтому подготовка к разговору чрезвычай-
но важна. Перед тем, как принять решение о встрече с подчи-
ненным, начальник должен отделить эмоции от дела. Всегда ли
ситуация была столь же плачевна, как теперь? Действительно ли
Синдром установки на неудачу 229
подчиненный настолько плох, как я о нем думаю? Какими вес-
кими доказательствами этого я располагаю? Существуют ли дру-
гие факторы, кроме работы, под влиянием которых я стал счи-
тать этого подчиненного «слабым» сотрудником? Есть ли такие
направления работы, в которых он преуспевает? В свое время
мы решили принять его на работу, потому что он продемонс-
трировал очень высокую квалификацию — куда же она так вне-
запно исчезла?
Босс может даже заранее мысленно провести беседу с подчи-
ненным. Если я говорю подчиненному то-то и то-то, что он мог
бы на это ответить? Да, конечно, он может сказать, что это не
его вина и что это клиент повел себя неразумно. Действительно
ли эти оправдания не заслуживают внимания? Может быть, он
прав? А при иных обстоятельствах я отнесся бы к этим оправ-
даниям с большим доверием? Если я все-таки считаю, что прав,
как я могу помочь ему увидеть ситуацию в нужном свете?
Руководитель должен также психологически подготовить се-
бя к тому, чтобы быть способным воспринять точку зрения
сотрудника, даже если тот активно возражает ему, не признавая
доказательств своей плохой работы убедительными. Начальни-
ку легче будет воспринимать возражения подчиненного, если,
готовясь к такой встрече, он еще раз проанализирует свое пове-
дение и постарается отнестись к тому непредвзято.
Даже если встреча тщательно подготовлена, в ходе беседы
руководитель обычно чувствует некоторый дискомфорт. Иногда
это и неплохо: подчиненный, скорее всего, тоже будет ощущать
определенную неловкость, и это позволит ему увидеть, что на-
чальник — такой же человек, как и он.
Сопоставление затрат и выгод
Как мы уже говорили, вмешательство не всегда желательно.
Но когда это так, результаты его, хотя они могут быть разны-
ми, причем довольно в широком диапазоне, однозначно лучше
альтернативы — продолжения плохой работы и нарастающей
230 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
напряженности в отношениях. В конце концов, руководители,
которые постоянно выбирают лишь один из двух вариантов —
игнорировать плохую работу подчиненных или, что более це-
лесообразно, просто увольнять тех, кого они считают «слабы-
ми» работниками, обречены на постоянное повторение одних
и тех же ошибок. Поиск и обучение сотрудников для замены
уволенных — дело дорогостоящее, а ведь при таком подходе
эти траты становятся постоянными. В противном случае не-
обходим неусыпный контроль за все более ухудшающейся
работой разочарованного подчиненного. Стремление получить
нужные результаты независимо от качества персонала — не-
жизнеспособная политика. Иными словами, имеет смысл по-
думать о вмешательстве в ситуацию не как о затрате, а как об
инвестиции, причем обычно с достаточно высоким уровнем
окупаемости.
Насколько высокой она будет и в каких формах проявится —
это, очевидно, зависит от результатов разговора, которые, в свою
очередь, зависят не только от его качества, но также и от не-
скольких важных сопутствующих факторов. Как долго ухудша-
лись отношения? Хватит ли у подчиненного интеллектуальных
и эмоциональных ресурсов, чтобы предпринять усилия, которые
от него требуются? Найдет ли начальник достаточно времени и
энергии, чтобы пройти свою часть пути?
Результаты разговоров, которые мы анализировали, можно
разбить на три категории. Если события развиваются по наибо-
лее благоприятному сценарию, то формируется некая ситуация,
в которой соединяются опека, обучение, реорганизация работы
и улучшение атмосферы. При этом производственные показа-
тели и отношения с начальником у подчиненного улучшаются,
а потери, связанные с синдромом установки на неудачу, исчеза-
ют или, по крайней мере, существенно сокращаются.
В рамках умеренно-позитивного сценария работа сотрудника
улучшается лишь незначительно, но, поскольку руководитель
дал ему возможность высказаться честно и открыто, отношения
между ними становятся более продуктивными. Они достигают
Синдром установки на неудачу 231
лучшего взаимопонимания относительно тех показателей рабо-
ты, которые подчиненный может заметно улучшить, и тех, улуч-
шить которые ему будет трудно. Лучшее взаимопонимание поз-
воляет начальнику и подчиненному вместе думать о том, как
добиться оптимального соответствия между характером работы,
с одной стороны, и достоинствами и слабостями сотрудника, с
другой. В частности, этого можно достичь, существенно изменив
характер его работы или просто поручив ему другую работу в
той же компании (правда, тогда сотрудник может принять ре-
шение уволиться из компании).
Хотя при таком развитии событий результаты получаются не
столь впечатляющими, как в первом варианте, они все же впол-
не позитивны. Более честные отношения между начальником и
сотрудником ослабляют существовавшую между ними напря-
женность, а это, в свою очередь, положительно сказывается и
на тех, кто находится в подчинении у этого сотрудника. Если же
он получает в той же организации новую работу, которая боль-
ше подходит ему, он может перейти в категорию сильных, а на
его место для выполнения его прежней работы тоже может прий-
ти более подходящий сотрудник. Главное, о чем нужно помнить:
честное отношение к подчиненному резко повышает вероятность
того, что он сочтет результаты этого процесса приемлемыми.
Действительно, недавние исследования показывают, что ощу-
щение справедливости такого процесса оказывает решающее
воздействие на восприятие сотрудниками его итогов (см.: «Fair
Process: Managing in the Knowledge Economy», W. Chan Kim and
Renee Mauborgne, HBR July-August 1997).
Такая справедливость выгодна даже в тех случаях, когда, не-
смотря на все усилия начальника, ни показатели подчиненного,
ни их отношения заметно не улучшаются. Иногда такое случа-
ется: сотруднику действительно недостает способностей для вы-
полнения порученной ему работы, он не намерен предпринимать
никаких усилий, чтобы улучшить свои показатели, а с руково-
дителем у него как профессиональные, так и неустранимые лич-
ные разногласия. Однако и в таких случаях разговор приносит
232 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
Синдром ожидания неудачи
может развиваться. Чтобы
предотвратить это,
руководителю необходимо
критически отнестись к
собственным
предположениям.
подчиненным по поводу
косвенные выгоды, поскольку даже если дело кончается уволь-
нением, другие сотрудники компании вряд ли будут чувствовать
себя «расходным материалом». Они видели, что с их коллегой
несмотря ни на что обошлись справедливо.
Лучшее лечение — это профилактика
Синдром установки на неудачу — не заданная раз и навсегда
ситуация, он динамичен и может развиваться или затухать.
Первый шаг для начальника состоит в том, чтобы осознать
существование явления и признать,
возможно, свою ответственность за
это. На втором этапе требуется, что-
бы руководитель начал осущест-
влять четкое и целенаправленное
корректирующее вмешательство.
Оно предполагает открытый обмен
мнениями между начальником и
фактов плохой работы последнего,
коренных причин этого и их совместной ответственности. Выс-
шей точкой здесь можно считать их совместное решение отно-
сительно того, что нужно сделать для полного устранения это-
го синдрома.
Для того чтобы остановить развитие этого синдрома, руко-
водителю необходимо критически отнестись к собственным
предположениям. Кроме того, требуется, чтобы он набрался
смелости еще раз проанализировать причины и следствия, пре-
жде чем взваливать все бремя ответственности на того, кто
виноват лишь частично. Однако наилучший вариант, конечно,
состоит в том, чтобы вообще не допустить появления такого
синдрома.
В своем исследовании мы обращаемся непосредственно к
проблемам профилактики. Пока получены лишь предваритель-
ные результаты, но, похоже, что у руководителей, которым уда-
ется длительное время избегать синдрома установки на неудачу,
Синдром установки на неудачу 233
есть нечто общее. Интересно, что они тоже не ведут себя оди-
наково со всеми подчиненными. Они больше сотрудничают с
одними сотрудниками, чем с другими, и некоторых они конт-
ролируют тщательнее, чем других. Однако при этом они не
лишают подчиненных самостоятельности и не урезают сущест-
венно их полномочия.
Как они это делают? Один из ответов состоит в том, что
сначала эти руководители принимают активное участие в ра-
боте всех своих сотрудников, но постепенно, по мере улучшения
показателей, вмешиваются в их работу все меньше и меньше.
«Плотное» руководство на ранних стадиях работы ничем не
угрожает подчиненным, поскольку оно не связано с недостат-
ками в работе; оно осуществляется систематически и цель его
состоит в том, чтобы помочь создать условия для будущего
успеха. Частые контакты с сотрудниками в начале становления
отношений с ними обеспечивают начальству вполне достаточные
возможности для совместного распределения времени, опре-
деления приоритетов, критериев качества работы и даже пред-
полагаемых форм и частоты общения. Обретение ясности по
всем этим пунктам одновременно — мощная профилактика
развития синдрома установки на неудачу, который очень часто
вырастает из невысказанных ожиданий и недостаточной опре-
деленности приоритетов.
Например, в случае Стива и Джеффа последний мог бы с
самого начала прямым текстом поручить подчиненному выяв-
лять основные причины систематического появления брака. Он
мог бы объяснить Стиву, какие преимущества даст такая про-
цедура на начальных стадиях отладки новой поточной линии,
и рассказать ему о своем намерении первое время активно участ-
вовать в ее разработке и использовании. В дальнейшем его роль
могла бы сокращаться в соответствии с согласованным между
ними планом.
Другой метод, с помощью которого руководители пытаются
не допустить появления синдрома установки на неудачу, заклю-
чается в том, чтобы регулярно подвергать критическому ана-
234 Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу
лизу собственные предположениям и отношения с сотрудника-
ми. Они упорно противостоят соблазну классифицировать
сотрудников по категориям упрощенным образом, а также конт-
ролируют свои суждения. Например, если руководители чувс-
твуют, что из-за плохой работы подчиненных их охватывает
отчаяние, они спрашивают себя: «А каковы факты?» Они также
спрашивают себя, не ожидают ли от своих сотрудников чего-то
такого, что не было ясно сформулировано, и стараются объек-
тивно рассматривать вопрос о том, как часто и в какой степени
подчиненный действительно терпел неудачу. Другими словами,
прежде чем инициировать активное вмешательство, эти менед-
жеры критически анализируют собственные предположения и
поведение.
Наконец, чтобы избежать синдрома установки на неудачу,
руководители создают обстановку, в которой сотрудникам удоб-
но обсуждать свою работу и отношения с начальством. Такая
среда формируется при сочетании нескольких факторов, напри-
мер, открытость руководителя, его терпимость к несогласию с
ним и даже его чувство юмора. Чистый результат состоит в том,
что начальник и подчиненный не стесняются частого общения,
и, прежде чем отстраниться друг от друга и ожесточиться, они
свободно задают друг другу вопросы о поведении по отношению
друг к другу.
Методы, используемые для профилактики синдрома уста-
новки на неудачу, по общему признанию, действительно тре-
буют от руководителей больших эмоциональных затрат. Од-
нако мы полагаем, что именно эта высокая эмоциональная
сопричастность побуждает сотрудников работать с полной от-
дачей. Как это почти всегда бывает в жизни, хорошие резуль-
таты требуют больших вложений. Один крупный руководитель
сказал нам: «Уважение, которое выказываете вы, становится
уважением, которое выказывают вам». Мы с этим согласны.
Если вы действительно хотите, чтобы люди в вашей организа-
ции отдавали свои сердца и умы работе, вы сами должны пос-
тупать так же.
Синдром установки на неудачу 235
Информация об исследованиях
ЭТА СТАТЬЯ НАПИСАНА НА ОСНОВЕ МАТЕРИАЛОВ ДВУХ ИС-
СЛЕДОВАНИЙ, проводившихся с целью более четкого выяв-
ления причинно-следственных связей между стилем руко-
водства и показателями работы сотрудников, то есть, иными
словами, для определения закономерностей взаимного вли-
яния начальников и подчиненных на их поведение по отно-
шению друг к другу. Первое исследование, которое включа-
ло в себя обзоры, интервью и наблюдения, проводилось в
группе из 50 пар «начальник — подчиненный» на четырех
производственных предприятиях ста компаний из списка
Fortune 1000. Второе исследование — неформальный опрос
примерно 850 топ-менеджеров, участвовавших в учебных
программах для руководителей Европейской школы бизне-
са INSEAD в последние три года,— проводилось с целью
проверки и уточнения данных, полученных в ходе первого
исследования. При этом в состав группы респондентов вхо-
дили представители разных национальностей и отраслей
промышленности с разными биографическими данными.
Примечания
1. Влияние ожиданий на производственные показатели изучалось
в ходе многочисленных экспериментов Дова Эдена и его коллег.
См. Dov Eden, “Leadership and Expectations: Pygmalion Effects and
Other Self-filling Prophecies in Organizations,” Leadsership Quarterly,
Winter 1992, vol.3, no. 4, pp. 271-305.
2. Крис Аргирис подробно описал, как и почему в ситуациях, ко-
торые люди рассматривают как угрожающие или затруднитель-
ные, они часто ведут себя контрпродуктивно. См., например,
Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational
Change (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).
Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1998 г.
Необходимое
искусство убеждения
Джей А. Конгер
В НАШЕ ВРЕМЯ БИЗНЕСОМ РУКОВОДЯТ И РАБОТАЮТ В НЕМ
в основном команды, состоящие из представителей поко-
ления «бэби-бумеров» и их детей, принадлежащих к «поко-
лению X». И те и другие проявляют крайнюю нетерпимость
к начальственному диктату. Поэтому сейчас как никогда ис-
кусство убеждения стало чрезвычайно важным инструмен-
том управления.
Однако автор считает, вопреки распространенному мне-
нию, что убеждение — это не просто умение преподать идею
или убедить оппонента в правильности вашей точки зрения.
Убеждение — это процесс, в ходе которого вы познаете
других людей и ведете переговоры для принятия совмест-
ного решения. И если смотреть с этой точки зрения, процесс
убеждения состоит из четырех основных элементов: завое-
вание доверия, поиск правильного подхода для достижения
взаимопонимания, представление убедительных доказа-
тельств и установление эмоциональной связи.
Доверие, по мнению автора, проистекает из двух источ-
ников, а именно: из компетентности и умения установить
отношения. Первое — следствие знания предмета или про-
цесса; для второго важно умение слушать людей и вести
себя с учетом их интересов. Но даже при большом доверии
к оратору его позиция должна казаться аудитории логичной
и более того — привлекательной. Следовательно, он должен
преподнести свое предложение так, чтобы выгода от него
была очевидна всем, кого это предложение касается.
Необходимое искусство убеждения 237
После этого остается только привести доказательства, но
не в виде графиков и таблиц. По мнению автора, одним из
наиболее эффективных методов убеждения является пред-
ставление своей точки зрения в наглядной форме, иллюст-
рируемой красочными и, может быть, даже самыми неверо-
ятными случаями из жизни, метафорами и примерами.
Наконец, хороший мастер убеждения должен уметь чувст-
вовать эмоциональное состояние аудитории и правильно
реагировать на него. Это значит, что ему приходится иногда
подавлять в себе эмоции, а иногда, наоборот, нагнетать их.
Умение убеждать может принести организации неоцени-
мую пользу, но люди должны правильно понимать его суть.
Чаще всего это трудоемкий процесс, требующий проница-
тельности, тщательного планирования и компромиссов.
Сейчас для бизнесменов как никогда важным
СТАНОВИТСЯ ОСВОЕНИЕ ИСКУССТВА УБЕЖДЕНИЯ.
Времена директоров, использовавших лишь административно-
командные методы, прошли. Современный бизнес осуществля-
ется и управляется в основном группами равноправных специ-
алистов в различных областях, представителями поколения
«бэби-бумеров» и их детей из «поколения X», а они крайне не-
терпимо относятся к любому диктату. Средства электронной
связи и глобализация способствуют дальнейшему разрушению
традиционных иерархических структур, люди и идеи сейчас пе-
ремещаются между организациями свободнее, чем когда-либо
раньше, а принимаемые решения все точнее соответствуют тре-
бованиям рынка. Эти фундаментальные перемены, назревавшие
более десяти лет и составляющие теперь неотъемлемую часть
экономического ландшафта, по существу, сводятся к следующе-
му: сегодня основной объем работы выполняется в такой среде,
где люди спрашивают не только «Что я должен делать?», но и
«Почему я должен это делать?»
Умение эффективно отвечать на такие вопросы и есть убеж-
дение. Однако многие бизнесмены все же не до конца понимают,
238 Джей А. Конгер
что такое убеждение, и недооценивают его значение. Происходит
это потому, что для большинства людей убеждение — это лишь
прием, используемый для продажи продуктов и заключения
сделок. Иногда в убеждении видят просто еще одну форму ма-
нипуляции людьми и предпочитают не иметь с этим ничего
общего. Конечно, убеждение можно применять при торговле и
заключении сделок и, злоупотребляя им, с его помощью можно
манипулировать людьми. Но при конструктивном и полномас-
штабном применении убеждение приводит к увеличению объ-
ема продаж и, вместе с тем, является полной противоположнос-
тью обману.
Эффективное убеждение представляет собой процесс обсуж-
дения и обучения, в ходе которого убеждающий подводит своих
коллег к взаимоприемлемому решению проблемы. Убеждение
действительно заставляет людей сменить свою позицию на дру-
гую, ранее не привлекавшую их, но не в результате просьб или
обмана. Вместо этого требуется тщательная подготовка, проду-
манное выстраивание аргументов, представление убедительных
доказательств, подтверждающих правильность данной позиции
и поиск верного эмоционального подхода к аудитории.
Эффективное убеждение — сложный процесс, требующий
больших затрат времени, но, вместе с тем, он может быть
гораздо действеннее старой модели административно-коман-
дного управления. Как сказал недавно генеральный директор
компании AlliedSignal Лоренс Боссиди, «дни, когда вы могли
криками, воплями и побоями заставить людей усердно тру-
диться, прошли. Обращаясь к ним сегодня, вы должны помочь
им увидеть дорогу к цели, завоевать их доверие, мотивировать
их и помочь достичь этой цели. Сделайте это — и они для вас
горы свернут». По существу, он говорит именно об убеждении,
которое сейчас, как никогда ранее, становится языком совре-
менного бизнеса.
Задумайтесь на минуту о том, что вы понимаете под убежде-
нием? Если вы похожи на многих других бизнесменов, с кото-
рыми я встречался, то, вероятно, считаете убеждение достаточно
Необходимое искусство убеждения 239
простым и прямолинейным процессом (см. ниже: «Двенадцать
лет наблюдений», с. 261). Сначала вы уверенно формулируете
свою позицию. Потом приводите аргументы, подтверждающие
ваше заявление, и настойчиво доказываете свою правоту, при-
водя факты, говорящие в вашу пользу. Наконец, вы переходи-
те к обсуждению сделки и доводите дело до ее заключения. Дру-
гими словами, используете логику, настойчивость и личный
энтузиазм, чтобы заставить других воспринять хорошую идею.
На практике же такие действия почти наверняка означают, что
дело закончится неудачей (см. ниже: «Четыре совета “от против-
ного”», с. 262).
Но из чего же тогда состоит эффективное убеждение? Если
это процесс восприятия информации и переговоров, то в нем,
как минимум, должны быть этапы познания, подготовки и диа-
лога. Подготовка к убеждению коллег может потребовать не-
скольких недель или даже месяцев планирования, так как вам
будет необходимо изучить аудиторию, а также позицию, которую
вы собираетесь отстаивать. Еще до начала разговора опытные
мастера убеждения рассматривают свое предложение под разны-
ми углами. Сколько денег и времени потребует реализация мо-
его предложения от других людей? Есть ли в моих доказательст-
вах какие-либо слабые места? Существуют ли альтернативные
позиции, которые мне следовало бы проанализировать?
Диалог ведется до и во время процесса убеждения. До нача-
ла процесса опытные мастера убеждения используют диалог
для того, чтобы лучше узнать мнения, опасения и точки зрения
своей аудитории. Во время процесса диалог продолжает оста-
ваться формой передачи информации, но он также открывает
этап переговоров. Вы приглашаете людей обсудить достоинства
вашего предложения, поспорить о нем, а затем сформулировать
честный ответ и предложить альтернативные варианты реше-
ния проблемы. Такой путь к поставленной цели может пока-
заться слишком долгим, но эффективное убеждение требует
проверки и пересмотра своих идей в соответствии с нуждами
и заботами ваших партнеров. На самом деле, самые лучшие
240 Джей А. Конгер
мастера убеждения не только прислушиваются к словам других,
но и учитывают их мнения в совместно вырабатываемом ре-
шении.
Другими словами, убеждение часто предполагает, просто тре-
бует идти на компромисс. Наверное, именно поэтому у всех
мастеров убеждения есть одна общая характерная черта: они
всегда обладают гибким мышлением и широтой взглядов и ни-
когда не бывают догматиками. Эти люди приступают к процес-
су убеждения, уже будучи готовыми скорректировать свою по-
зицию и принять идеи других. Такой подход к убеждению сам
по себе весьма убедителен. Когда партнеры видят, что убежда-
ющий готов выслушать их мнения и сделать поправки в соот-
ветствии с их нуждами и заботами, они реагируют крайне по-
зитивно, больше доверяют ему и внимательнее его слушают.
Партнеры не боятся, что их запутают или попытаются ими ма-
нипулировать. Они чувствуют гибкую позицию убеждающего
и, соответственно, сами больше склонны идти на жертвы. Зная
об этом, мастера убеждения часто приступают к процессу убеж-
дения, уже имея в запасе несколько разумных компромиссов.
Четыре необходимых шага
Эффективное убеждение состоит из четырех отдельных и весь-
ма существенных шагов. Во-первых, эффективные мастера убеж-
дения завоевывают доверие аудитории. Во-вторых, они пред-
ставляют свои цели так, чтобы найти взаимопонимание с теми,
кого они должны убедить. В-третьих, мастера подкрепляют свою
позицию, используя красноречие и убедительные доказательства.
В-четвертых, они устанавливают эмоциональную связь со своей
аудиторией. Один из наиболее эффективных руководителей,
участвовавших в нашем исследовании, прокомментировал этот
процесс так: «Самое важное, что я узнал об убеждении за эти
годы, — то, что стратегия, выбранная для представления пози-
ции так же важна, как стратегия самой позиции. На самом деле,
я думаю, что стратегия представления позиции даже важнее».
Необходимое искусство убеждения 241
Исследования
ясно показывают,
что в большинстве
случаев менеджеры сильно
переоценивают степень
доверия к себе.
ЗАВОЕВАНИЕ ДОВЕРИЯ
Первым испытанием, которое придется преодолеть убеждающему,
будет недостаток доверия. Он не сможет отстаивать новое или
противоречащее общепринятым взглядам предложение, не заста-
вив людей задуматься: «А можем ли
мы доверять мнению и обещаниям
этого человека?» Такая реакция впол-
не объяснима. Ведь человек, позволя-
ющий себя убедить, идет на риск, так
как реализация любой новой иници-
ативы требует времени и ресурсов. Но,
хотя убеждающим необходимо вызывать у людей чувство доверия,
наше исследование ясно показывает, что в большинстве случаев
менеджеры сильно переоценивают степень доверия к себе.
В рабочей обстановке доверие проистекает из двух источни-
ков, а именно, из компетентности и умения устанавливать от-
ношения. Человек считается весьма компетентным, если он хо-
рошо проявил себя в прошлом или известен умом и отличными
знаниями в своей области. Например, мастер убеждения, пред-
лагающий идею нового продукта, должен производить впечат-
ление человека, досконально знающего характеристики этого
продукта, целевого рынка, круга потенциальных покупателей и
продуктов конкурентов. Если он уже имеет опыт успешной ре-
ализации проектов, это усиливает впечатление о его компетен-
тности. Мы исследовали работу одного чрезвычайно успешного
руководителя, который уже 14 лет разрабатывает высокоэффек-
тивные рекламные кампании. Неудивительно, что ему легко
удается склонять людей к своей позиции. Другой менеджер за
последние пять лет с успехом выпустил на рынок семь новых
продуктов. Конечно, это давало ему преимущество, когда он
убеждал партнеров поддержать его следующую идею.
Что касается умения устанавливать отношения, то высоким
уровнем доверия у партнеров пользуются те люди, которые уже
неоднократно проявляли свою готовность прислушиваться к
16 - 5979
242 Джей А. Конгер
мнению других людей и работать с максимальной эффектив-
ностью во имя их интересов. Они также постоянно демонстри-
ровали сильный характер, неравнодушие и цельность натуры,
без перепадов настроения и неадекватных поступков. Те, кого
считают честными, уравновешенными и надежными, имеют
преимущество в любой ситуации, где требуется использовать
убеждение. Поскольку они поддерживают со всеми ровные от-
ношения, люди склонны им доверять. Примером может служить
одна женщина — мастер убеждения, участвовавшая в нашем
исследовании: коллеги считали ее исключительно честной и
справедливой, многие ей доверяли. Кроме того, в случае успеха
хорошей идеи она всегда великодушно делилась с другими и
славой, и наградами, хвалила людей перед руководством ком-
пании. Эта женщина сумела наладить прочные отношения со
своими коллегами, поэтому они всегда были готовы вниматель-
но выслушать ее предложения.
Если доверие к человеку определяется его отношением к окру-
жающим и компетентностью, то, прежде чем начинать убеждать
других, очень важно вынести самому себе честную оценку со-
гласно данным критериям. Для этого вам нужно остановиться и
задать себе следующие вопросы по поводу компетентности: «Как
Убеждающий должен
предпринять согласованные
усилия для встречи один
на один со всеми
авторитетными лицами,
которых он планирует
убедить.
другие оценивают мое знание стра-
тегии, продукта или изменения, ко-
торое я предлагаю? Есть ли у меня
опыт в этой области? Знают ли о
нем другие люди? Считают ли они
его достаточным?» Затем, чтобы
оценить отношение к вам других
людей, спросите себя: «Считают ли
меня люди, которых я надеюсь убедить, честным и надежным
человеком, всегда готовым оказать поддержку коллегам? Счита-
ют ли они меня, с этой точки зрения, человеком, похожим на
них самих, со сходными эмоциями, интеллектом и политичес-
кими взглядами?» Наконец, нужно заметить, что одной вашей
оценки недостаточно. Вы также должны проверить правильность
Необходимое искусство убеждения 243
своих ответов, поговорив с коллегами, которым вы можете до-
верять, чтобы выяснить, как обстоят дела в реальности. Только
тогда вы действительно сможете составить себе полное представ-
ление о том, насколько вам доверяют.
В большинстве случаев это помогает людям понять, что у
них есть слабые места либо в сфере компетентности, либо по
линии установления отношений. После этого главная задача —
восполнить выявленные пробелы.
Если слабые места относятся к сфере компетентности, то в
вашем распоряжении несколько вариантов:
• Прежде всего, можно более подробно изучить предмет дис-
куссии в ходе формального или неформального обучения
или в беседах со знающими людьми. Вы также можете при-
обрести необходимый опыт, попросив, например, чтобы
вас включили в команду, которая помогла бы вам больше
узнать об определенных рынках или продуктах.
• Еще один вариант — нанять специалиста, который помог
бы вам стать более компетентным. Например, консуль-
танта, специализирующегося на этом предмете, или извес-
тного независимого эксперта, какого-нибудь профессора.
У любого из них достаточно опыта и знаний, чтобы эф-
фективно сделать вашу позицию более весомой. Можно
также привлечь экспертов из своей же организации для
поддержки вашего предложения. Доверие, которое люди
испытывают к ним, заменит доверие к вам.
• Целесообразно также использовать для поддержки своего
предложения другие внешние источники информации —
авторитетные периодические издания в области бизнеса или
торговли, книги, отдельные выпуски отчетов и докладов
специалистов. В ходе нашего исследования мы узнали, что
руководитель одной компании, работающей в швейной
промышленности, убедил своих коллег изменить целую
линию молодежных изделий с прицелом на более юный
возраст, подкрепив свою позицию статьями известного
16»
244 Джей А. Конгер
демографа в двух весьма уважаемых журналах и двумя не-
зависимыми исследованиями конъюнктуры рынка.
• Наконец, вы можете запустить пилотные проекты, чтобы
продемонстрировать свою компетентность и доказать по-
лезность своих проектов на их примере.
Что касается заполнения пробелов в сфере установления от-
ношений, тут можно сделать следующее:
• Целенаправленно приложить усилия, чтобы встретиться
один на один со всеми авторитетными специалистами, ко-
торых вы планируете убедить. Это необходимо сделать не
столько для того, чтобы изложить свою позицию, сколько
для того, чтобы получить полное представление о спосо-
бах решения рассматриваемого вопроса. Если у вас есть
для этого возможности, время и средства, вам стоит даже
предложить этим людям свою помощь в решении проблем,
которыми они озабочены.
• Другой вариант состоит в привлечении коллег-единомыш-
ленников, уже имеющих прочные отношения с вашей ау-
диторией. Смысл здесь снова в том, чтобы они выступали
вместо вас в пользу вашего проекта.
Примером воплощения подобной стратегии в жизнь может
служить история, происшедшая с генеральным директором
крупного банка (назовем его Том Смит), занимавшегося об-
служиванием розничной торговли. Несмотря на то, что он при-
шел на эту работу совсем недавно, Смит настойчиво пытался
убедить руководство банка, что у них серьезные проблемы. Он
считал, что накладные расходы банка слишком велики и могут
подвергнуть риску его позиции при вхождении банковской ин-
дустрии в эру более жесткой конкурентной борьбы. Но боль-
шинство его коллег не видели потенциальной опасности ситу-
ации. Из-за того, что в течение нескольких предыдущих лет банк
работал чрезвычайно успешно, они считали, что перемены в
Необходимое искусство убеждения 245
отрасли не будут представлять для них серьезной угрозы. Вдо-
бавок к тому, что его назначили сюда совсем недавно, у Смита
была еще одна проблема: вся его предыдущая карьера была свя-
зана со сферой финансовых услуг, и поэтому в сфере банковского
обслуживания розничной торговли его считали чужаком. У него
также почти не было личных связей с людьми, которые могли
бы поддержать его позицию, и его не считали большим знатоком
требований рынка.
В качестве первого шага по завоеванию доверия Смит нанял
стороннего консультанта с хорошими рекомендациями от других
компаний, работающих в этой отрасли, который доказал, что
нынешняя организация работы банка действительно приводит
к большим издержкам. Этот консультант провел для руководства
банка ряд интерактивных презентаций, показавших, что их глав-
ные конкуренты предпринимают активные действия с целью
сокращения производственных расходов. В результате стало яс-
но, что если банк не «урежет» свои затраты, то в скором времени
он серьезно отстанет от конкурентов. Эти сведения распростра-
нили в виде письменного доклада среди сотрудников банка.
Кроме того, Смит решил, что важную роль в его кампании
могут сыграть управляющие филиалами банка. Поддержка этих
уважаемых и компетентных людей убедила бы остальных со-
трудников, что он беспокоится не напрасно. Смит обратился
к управляющим филиалами еще и потому, что, как он считал,
они помогут больше узнать о тенденциях рынка и позволят
ему проверить свои предположения. Поэтому в течение следу-
ющих трех месяцев он посетил все 135 филиалов банка в своем
регионе провинции Онтарио в Канаде. В ходе каждого визита
Смит встречался с управляющими филиалов и выслушивал их
мнения о сильных и слабых сторонах банка. Он из первых рук
узнавал об инициативах конкурентов и тенденциях спроса и
при этом настойчиво предлагал свои идеи по улучшению об-
служивания клиентов банка и сокращению издержек. После
всех этих посещений Смит уже настолько хорошо представлял
себе перспективы развития банка, что даже среди высшего ру-
246 Джей А. Конгер
ководства банка лишь немногие могли с ним сравниться. К то-
му же он наладил отношения с десятками авторитетных сотруд-
ников банка.
Наконец, чтобы продемонстрировать свои способности и
компетентность, Смит запустил несколько небольших, но весь-
ма заметных программ. Например, его беспокоил медленный
прогресс в работе компании с ипотечным кредитованием и свя-
занные с этим пессимистические настроения сотрудников соот-
ветствующих кредитных отделов. Чтобы решить эту проблему,
он разработал программу, согласно которой новые клиенты,
оформившие ипотеку, освобождались от каких-либо выплат в
течение первых трех месяцев. Эта идея оказалась в высшей сте-
пени успешной, и спустя некоторое время все поняли, что Смит
куда более компетентен в области банковского обслуживания
розничной торговли, чем они полагали.
Рассмотрим еще один пример того, как можно завоевать до-
верие, на этот раз из жизни компании Microsoft. В 1990 г. два
менеджера по разработке новых продуктов, Карен Фрайс и Бар-
ри Линнетт, пришли к заключению, что рынок положительно
воспримет программный продукт, обладающий «социальным
интерфейсом». Они разработали программу, в которой мульти-
пликационные персонажи — люди и животные — помогают
пользователю в работе с компьютером.
Однако у сотрудников Microsoft эта идея вызвала много воз-
ражений. Симпатичные персонажи стали предметом насмешек
со стороны программистов. До этого такие персонажи исполь-
зовались только в программах для детей, и многим было труд-
но представить себе их присутствие в серьезных программных
продуктах. Но Фрайс и Линнетт чувствовали, что их идея доста-
точно динамична и отнюдь не примитивна, и были убеждены,
что потребители будут с радостью покупать такие программы.
Они также верили в то, что рынок программного обеспечения
для домашних компьютеров — в то время почти нетронутый и
не обремененный множеством устоявшихся традиций — готов
был принять подобную инновацию.
Необходимое искусство убеждения 2А7
В компании Фрайс пользовалась достаточно большим довери-
ем, основанным на личных отношениях. В 1987 г. она начала
работать здесь в качестве агента по найму персонала и напрямую
общалась со многими высшими руководителями Microsoft. Ей
доверяли и симпатизировали. К тому же Фрайс занималась наймом
менеджеров, отвечавших за продукты и программы для компании.
Так что она знала все руководство Microsoft и приняла на работу
многих из тех, кому предстояло решать судьбу ее продукта.
Сильная сторона Линнетта заключалась в его компетентности.
В частности, он хорошо знал технологию, на которой была по-
строена инновационная обучающая программа под названием
PC Works. Вдобавок к этому, и Фрайс, и Линнетт разработали
продукт Publisher с уникальными функциями помощи — Wizards,
который понравился генеральному директору Microsoft Биллу
Гейтсу. Но этих факторов было достаточно только для того, что-
бы руководство Microsoft согласилось их выслушать. Чтобы убе-
дить организацию пойти им навстречу, было необходимо улуч-
шить мнение коллег об их компетентности. Мешало то, что до
этого не было еще ни одного успешного случая применения
программ, использующих социальный интерфейс, и то, что у
Фрайс и Линнетта было мало опыта работы с такими програм-
мами. Главной проблемой стало найти «подмогу» в лице дейс-
твительного знатока этого дела, имеющего практический опыт.
Фрайс и Линнетт поступили мудро: наняли уважаемого тех-
нического гуру, работавшего на Microsoft, Даррина Массену.
Вместе с Массеной разработали набор прототипов, чтобы про-
демонстрировать, что они представляют себе технологию, необ-
ходимую для создания такого программного обеспечения, и
могут заставить ее работать. После этого Фрайс и Линнетт про-
верили свои прототипы в маркетинговых исследованиях, и ока-
залось, что пользователи встретили их с большим энтузиазмом.
И, наконец, самое важное: они заручились поддержкой Клиф-
форда Нэсса и Брайена Ривза, двух профессоров Стэнфордского
университета, каждый из которых был экспертом в области вза-
имодействия человека с машиной. В ходе нескольких встреч с
248 Джей А. Конгер
руководством Microsoft и самим Гейтсом они представили тща-
тельно подобранные и исчерпывающие результаты своего иссле-
дования, показывающие, как и почему программное обеспечение
с социальным интерфейсом идеально подходит для среднего ком-
пьютерного пользователя. Кроме того, Фрайс и Линнетт утверж-
дали, что значительное увеличение мощности компьютеров поз-
волит создавать более реалистичные мультипликационные
персонажи, применяя все более гибкую технологию. По их словам,
этот продукт как раз соответствовал назревающей революции в
области программного обеспечения. Под влиянием убедительных
аргументов, Гейтс санкционировал создание полномасштабной
группы разработчиков, и в январе 1995 г. продукт под названием
ВОВ был выпущен на рынок. Он разошелся в количестве, пре-
вышающем полмиллиона копий, а его концепция была исполь-
зована Microsoft в качестве платформы для разработки несколь-
ких продуктов, ориентированных на Интернет.
Доверие — это краеугольный камень эффективного убежде-
ния; без него на убеждающего вообще не обратят внимания.
Самый лучший вариант — приступить к процессу убеждения,
уже пользуясь определенным доверием, приобретенным с по-
мощью демонстрации своей компетентности или на основе лич-
ных связей. Но важно заметить, что в обоих случаях доверие
может быть приобретено или достигнуто. И сделать это необ-
ходимо, иначе все последующие шаги будут бессмысленными.
ПОИСК БАЗЫ ДЛЯ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ
Даже если уровень доверия к вам высок, все равно необходимо,
чтобы ваша идея была по-настоящему привлекательной для
тех, кого вы намерены убедить. Ведь немногие люди согласят-
ся участвовать в деле, которое, вообще говоря, может причинить
им вред или, по крайней мере, некоторые неприятности. Мас-
тера убеждения должны уметь представить свою позицию таким
образом, чтобы все ее преимущества были на виду. Любая
мама скажет вам, что самый простой способ убедить ребенка
Необходимое искусство убеждения 249
пойти с ней в магазин — это сказать, что там около кассы
продаются леденцы. Это не обман. Это просто убедительное
представление выгодности такого похода. В условиях произ-
водства такой процесс, разумеется, выглядит гораздо сложнее,
но в основе его лежит тот же самый принцип — принцип де-
монстрации общей выгоды.
Хороший пример убедительного представления программы
продемонстрировала Моника Раффо, ответственный сотрудник
Когда компании,
владевшей сетью
предприятий быстрого
питания, понадобилось
убедить своих партнеров,
работавших в ней на
условиях франчайзинга,
согласиться с ее планом
ценообразования, хотя он
мог негативно отразиться
на их прибылях, главное
управление компании
представило программу,
сделав акцент на ее
преимуществах.
рекламного бюро, ведавшая счетами
клиентов. Ее клиент, компания, вла-
девшая сетью предприятий быстрого
питания, начинала рекламную ком-
панию в Канаде: гамбургер, картошка
фри и кола должны были продавать-
ся в наборе по низкой цене. Эта стра-
тегия казалась правлению компании
вполне логичной. Исследования пока-
зывали, что, по мнению покупателей,
продукты компании стоили дороже,
чем у конкурентов, так что необходи-
мо было рассеять предубеждение. Но
товарооборот у партнеров был все
еще высок, и их гораздо больше беспокоило то, как новые низ-
кие цены повлияют на размеры их прибылей.
Менее опытный мастер убеждения попробовал бы рациональ-
но объяснить им позицию правления компании, чтобы доказать
ее обоснованность. Но Раффо представила изменение ценовой
политики с точки зрения ее выгодности для самих партнеров.
Новая политика ценообразования даже увеличит их прибыль,
объяснила она. Чтобы подкрепить свою позицию, Раффо обра-
тилась к нескольким источникам. Пилотный проект в Теннесси,
например, показал, что при новой ценовой политике продажи
картофеля фри и напитков, двух самых прибыльных позиций
в меню, заметно возросли. Вдобавок, после того, как компания
начала массовую торговлю такими продуктовыми наборами в
250 Джей А. Конгер
80% своих филиалов в Соединенных Штатах, продажи карто-
феля фри и напитков подскочили на 26%. Ссылаясь на иссле-
дования уважаемого делового издания, Раффо также показала,
что если балл потребительской оценки полезности торгового
предприятия повышается на 10%, то продажи на этом предпри-
ятии увеличиваются на 1%. Согласно ее прогнозу, новая про-
грамма продажи наборов должна была повысить оценку полез-
ности компании потребителями на 100%, из чего следовало, что
продажи должны были возрасти на 10%.
Раффо завершила свою презентацию чтением письма, напи-
санного много лет назад, в котором основатель компании обра-
щался к своей организации. Это было эмоциональное письмо,
В некоторых ситуациях,
когда общая выгода
видна не сразу, мастера
эффективного убеждения
корректируют свою
позицию.
превозносящее корпоративные цен-
ности и подчеркивающее важность
компаний-партнеров, работающих на
условиях франчайзинга, для общего
успеха. В нем также говорилось, что
для компании крайне важно удержи-
вать позицию лидера, предлагающего самые низкие цены на
рынке. Идеи и убеждения, о которых говорилось в этом письме,
были давно знакомы слушателям Раффо. Озвученные еще раз,
они дали очередное подтверждение того, что компания заботит-
ся о своих партнерах, и снова убедили их в важности общей
формулы победы. После тех слов письма слушатели аплодиро-
вали Раффо стоя. В тот же день партнеры единогласно высказа-
лись в пользу новой ценовой политики.
Случай с Раффо показывает, почему при выборе правильно-
го подхода необходимо сначала определить, какую пользу при-
несет ваше предложение людям, которых вы пытаетесь убедить.
Иногда это легко — общие выгоды очевидны. Но бывают ситу-
ации, когда выгоды неочевидны или сомнительны. В таких слу-
чаях мастерам убеждения приходится корректировать свою по-
зицию. Они понимают, что невозможно сделать людей сторон-
никами какой-либо идеи или плана, если не продемонстрировать
их преимущества для всех сторон.
Необходимое искусство убеждения 251
Ключ к эффективному убеждению — правильное понимание
проблем аудитории. Лучшие из встретившихся нам мастеров
убеждения еще до того, как приступить собственно к убеждению,
тщательно изучают проблемы, волнующие коллег. Они органи-
зовывают беседы, встречи, используют другие формы диалога,
чтобы получить необходимую информацию. Кстати, мастера
убеждения очень хорошо умеют слушать. Они проверяют свои
идеи с помощью доверенных лиц и задают вопросы людям, ко-
торых впоследствии будут убеждать. Это помогает им обдумывать
аргументы, доказательства и перспективы, которые мастера убеж-
дения будут представлять. При этом им часто приходится менять
свои планы еще до того, как приступят к убеждению. Так, путем
сбора и вдумчивого анализа информации мастера убеждения
вырабатывают различные варианты подходов, которые могут
оказаться наиболее привлекательными для их аудитории.
Рассмотрим случай с менеджером, отвечавшим за технические
разработки в фирме, изготовлявшей реактивные двигатели. Он
предложил такую реорганизацию процесса регулярного техни-
ческого обслуживания турбин у клиентов (авиакомпаний), ко-
торая позволила бы значительно сократить необходимое для
этого время. Но прежде, чем поделиться этими идеями с прези-
дентом компании, менеджер проконсультировался со своим хо-
рошим другом, вице-президентом компании, отвечавшим за
технологию и хорошо знавшим президента. В результате разго-
вора он понял, что основной заботой директора компании будет
не скорость и эффективность, а прибыльность инновации. Что-
бы получить одобрение президента, как объяснил вице-прези-
дент, новая система должна была в кратчайшие сроки увеличить
прибыли компании, позволив сократить текущие расходы.
Сначала эта информация привела менеджера в замешательство.
Он собирался сосредоточиться на эффективности и даже хотел
запросить дополнительные средства для того, чтобы отладить
предлагаемый процесс. Но разговор с вице-президентом побудил
его изменить свою позицию. Более того, менеджер даже изменил
всю структуру трудового процесса таким образом, чтобы тот не
252 Джей А. Конгер
требовал дополнительных вложений, а, наоборот, позволил со-
кратить издержки. После этого он тщательно описал снижение
затрат и увеличение прибылей, которые должен был принести
его план, и представил этот новый, пересмотренный план прези-
денту. Изменив подход к представлению своей инициативы, этот
менеджер сумел убедить президента: его проект был одобрен.
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВ
Цифры обычно не
производят такого
эмоционального
эффекта, как рассказы
и образный язык
После того, как вы заслужили доверие аудитории и нашли об-
щую почву для диалога, вам необходимо представить доказа-
тельства своей правоты. Но обычные аргументы здесь не подой-
дут. Мы обнаружили, что самые эффек-
тивные мастера убеждения используют
особый язык и манеру построения речи.
Они подкрепляют числовые данные при-
мерами, всякими историями, метафорами
и аналогиями, чтобы придать им нагляд-
ность. Такое использование языка позволяет рисовать яркие сло-
весные картины; это придает точке зрения оратора весомость и
значимость.
Вообразите типичную ситуацию. Чаще всего убеждающий от-
стаивает цель, стратегию или инициативу, вероятность успеха
которой неизвестна. Например, Карен Фрайс и Барри Линнетт
хотели, чтобы Microsoft вложила миллионы долларов в разра-
ботку комплекта программного обеспечения, построенного на
довольно рискованной технологии, причем объем рыночного
спроса на предлагаемый продукт не был заранее ясен. Они мог-
ли подкрепить свою позицию только изучением рынка, финан-
совыми прогнозами и т. п. Но это было бы ошибкой с их сто-
роны, так как исследования показывают: большинство людей не
считает такие отчеты действительно дающими полную инфор-
мацию. Они слишком абстрактны, чтобы быть впечатляющими
и запоминающимися. Сами по себе числа обычно не производят
эмоционального эффекта.
Необходимое искусство убеждения 253
А вот яркие истории, рассказанные живым языком, действу-
ют на людей, особенно, если в них представлены ситуации, ана-
логичные обсуждаемой. Например, если менеджеру по марке-
тингу нужно убедить руководство компании инвестировать
средства в новый продукт, то он может привести примеры по-
хожих вложений, принесших большую прибыль. Мы обнару-
жили, что в таких ситуациях люди с большей готовностью вос-
принимают информацию. Еще более важным является то, что
аудитория, как показывают исследования, тем полнее воспри-
нимает информацию, чем в более наглядной и красноречивой
форме она представлена. Поэтому нет ничего странного в том,
что Фрайс и Линнетт попали в точку, когда они представили
доводы в пользу проекта ВОВ, воспользовавшись следующей
аналогией:
Вообразите, что вы хотите приготовить обед и должны сна-
чала посетить супермаркет. Вы располагаете полной свободой
действий и можете приготовить все что угодно, конечно, если
знаете, как это сделать, и обладаете необходимым временем и
желанием. Когда вы приходите в супермаркет, то видите мно-
жество набитых товарами полок с краткими условными назва-
ниями, например: «Сопутствующие товары», «Национальная
кухня» или «Приправы». Это и есть аналог меню в типичных
компьютерных интерфейсах. Необходимо лишь знать, где сле-
дует искать соль: в приправах, национальной кухне или рядом
с секцией картофельных чипсов. Для этого служат указатели
на прилавках и настенные указатели — аналоги кнопок, па-
нелей инструментов и позиций меню в современных интерфей-
сах. Теперь, собрав все необходимые ингредиенты, нужно лишь
соединить их в правильной последовательности, чтобы при-
готовить еду. Если вы хороший повар, то и блюдо у вас, веро-
ятно, получится хорошее. Если вы новичок, то, скорее всего,
оно будет не очень вкусным.
Корпорация Microsoft много лет предлагала своим клиентам
своего рода «поход в супермаркет», мы же хотим пригласить
их в «ресторан». С помощью технологии ВОВ — создать про-
254 Джей А. Конгер
граммное обеспечение такого уровня, что работа с ним будет
больше напоминать поход в ресторан. При этом пользователю
не придется тратить время на поиск ингредиентов: мы найдем
их и соберем вместе. Вы садитесь, устраиваетесь поудобнее, и
вам приносят меню. Мы делаем всю работу, а вы отдыхаете.
Ведь это так приятно: никаких блужданий в растерянности,
в поисках нужных продуктов, и никакой готовки.
Если бы Фрайс и Линнетт использовали только формальное
описание преимуществ ВОВ, то лишь немногие из их коллег по
корпорации Microsoft, сведущих в компьютерах, поняли бы, что
на самом деле эта технология позволяет вообще исключить этап
длительных, а порой и тщетных попыток добраться до нужной
позиции меню (а именно в этом и состояла цель ВОВ). Но на-
глядная аналогия, которую они выбрали, позволила представить
цель ВОВ в более ясной и убедительной форме.
Мастер убеждения Мэри Кэй Эш, основатель Mary Kay Cosme-
tics, регулярно использует аналогии, чтобы иллюстрировать и
рекламировать манеру ведения дел, которую она ценит. Вот что
она сказала на конференции, посвященной анализу цифр годо-
вого объема продаж компании:
Давным-давно, во времена Римской империи, легионы импера-
тора завоевали все известные им страны. Но существовала одна
группалюдей, которую римлянам так и не удалось покорить. Это
были последователи Великого Учителя из Вифлеема. Историки
давно поняли, что одной из причин стойкости этих людей стала
их привычка каждую неделю собираться вместе. Они делились друг
с другом своими проблемами и просто стояли, касаясь плечом
плеча соседа. Вам это ничего не напоминает? Разве не так же и
мы стоим плечом к плечу и делимся друг с другом знаниями и
проблемами на наших еженедельных собраниях? Я часто видела:
если у директора или у рядового члена группы возникают личные
проблемы, вся группа объединяется, чтобы помочь этому челове-
ку. У нас такой дружный коллектив. Наверное, это одно из глав-
ных достоинств нашей компании.
Необходимое искусство убеждения 255
Обосновывая необходимость взаимной поддержки в коллек-
тиве, Эш использует красноречивую аналогию с периодом ста-
новления христианства. Тем самым она достигает нескольких
целей. Во-первых, убеждает слушателей в том, что коллективная
поддержка жизненно необходима для успешной работы органи-
зации. Большинство продавцов компании Магу Кау — незави-
симые операторы, которые каждый день сталкиваются с труд-
ностями при прямых продажах. Для сохранения чувства собст-
венного достоинства и уверенности в своих силах перед лицом
неудач им просто жизненно необходима эмоциональная поддер-
жка коллег-продавцов. Продолжая свою аналогию, Эш говорит,
что сплоченность в трудные времена — лучший способ борьбы
с сильными угнетателями, в данном случае — с конкурентами.
Наконец, ее аналогия придает работе продавцов характер геро-
ической миссии.
Вам, скорее всего, не понадобится проводить аналогию с борь-
бой первых христиан, чтобы подкрепить свою позицию, но сле-
дует знать, что мастера убеждения не только не боятся давать
волю безграничной силе языка, но, напротив, именно ее они
активно используют для достижения максимального успеха.
УСТАНОВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СВЯЗИ
Мы привыкли думать, что в мире бизнеса наши коллеги при-
нимают решения, пользуясь только логикой и здравым смыслом.
Но если копнуть глубже, можно обнаружить, что эмоции игра-
ют не меньшую роль. Хорошие мастера убеждения знают о
главенстве эмоций и опираются на
них, используя их двояким образом.
Во-первых, они демонстрируют свою
собственную эмоциональную привер-
женность выдвигаемому предложе-
нию. Это очень тонкий и деликатный
Степень вашей
эмоциональности должна
соответствовать
способности аудитории
правильно воспринять
ваше сообщение.
процесс. Если будете слишком эмоциональны, то люди могут
усомниться в вашем здравомыслии. Но вы все же должны по-
256 Джей А. Конгер
казать, что поддерживаете это предложение не только умом, но
и сердцем. Без этого, люди смогут не поверить в то, что вы
действительно убеждены в успехе выдвигаемого предложения.
Однако еще более важным, наверное, является умение эф-
фективных мастеров убеждения остро и точно чувствовать эмо-
циональное состояние своей аудитории и в соответствии с этим
изменять, если необходимо, тон представления аргументов.
Иногда нужно действовать напористо, приводя сильные и убе-
дительные доводы, а в других случаях будет достаточно и не-
скольких тихо сказанных слов. Основная идея заключается в
том, что какой бы ни была ваша позиция, степень эмоциональ-
ности должна соответствовать способности аудитории воспри-
нять ваше сообщение.
Другой особенностью мастеров эффективного убеждения яв-
ляется знание того, как их коллеги интерпретировали события,
происходившие в организации в прошлом, и как они, вероятно,
должны интерпретировать нынешнее предложение. Лучшие из
участвовавших в нашем исследовании мастеров убеждения обыч-
но тесно взаимодействовали с авторитетными личностями, хо-
рошо понимавшими настроения и эмоциональные ожидания
людей, которых предстояло убедить. Они расспрашивали их о
том, как те или иные предложения могут повлиять на их коллег
на эмоциональном уровне, в сущности, проверяя вероятные
реакции. Они также весьма эффективно собирали информацию
в ходе неформальных бесед в коридорах или за обедом. В ко-
нечном счете, их цель состояла в том, чтобы удостовериться,
что эмоциональный посыл, содержащийся в их словах, будет
соответствовать чувствам и ожиданиям аудитории.
Чтобы продемонстрировать важность эмоционального соот-
ветствия при убеждении, рассмотрим еще один пример. Прези-
дент одной аэрокосмической компании был уверен, что она те-
ряет клиентов и прибыль, потому что такие показатели, как
расходы на техническое обслуживание и гарантийный срок служ-
бы, у их конкурентов, и в Соединенных Штатах, и за рубежом,
были намного выше. Он хотел передать свою тревогу и желание
Необходимое искусство убеждения 257
немедленных перемен команде старших менеджеров. Поэтому
однажды вечером президент собрал их в зале заседаний совета
директоров. На экране появилось изображение пилота, летяще-
го на старомодном биплане. Пилот улыбался, а его шарф разве-
вался по ветру. При этом правая часть картинки была закрыта.
Когда все заняли свои места, президент компании объяснил, что
ввиду недавних успехов компании он чувствует себя так же, как
этот пилот. В самом деле, прошедший год был самым успешным
в истории компании. После этого с глубоким вздохом президент
сообщил, что его счастье быстро тает. И когда он открыл вторую
половину экрана, все увидели, что пилот, оказывается, летит
прямиком в стену. Затем президент повернулся к аудитории и
упавшим голосом произнес: «То же самое может случиться с
нами». Он настаивал на том, что если не будут приняты реши-
тельные меры, компанию ждет катастрофа, а после этого начал
объяснять собравшимся, что необходимо предпринять для пре-
дотвращения этой угрозы.
Реакция аудитории была немедленной и негативной. Сразу
после совещания менеджеры собрались небольшими группами
в коридорах, чтобы обсудить «тактику запугивания» со стороны
президента. Они возмущались тем, что, по их мнению, президент
преувеличил грозившую опасность. Менеджеры считали, что в
этом году они приложили невероятные усилия, чтобы побить
рекорды компании по продажам и прибылям. Они гордились
своими успехами и шли на собрание, думая, что наступил момент
признания их заслуг. Но вместо этого их, к превеликому удив-
лению, отчитали.
В чем состояла ошибка президента? Для начала он должен был
опросить нескольких авторитетных представителей группы ме-
неджеров, чтобы выяснить их эмоциональное состояние. Тогда
он понял бы, что они нуждаются в благодарности и признании.
После этого президенту необходимо было устроить отдельную
встречу, посвященную только признанию их заслуг. Затем, уже
во время следующей встречи, он должен был поделиться своими
опасениями насчет грядущего года. Вместо того чтобы обвинять
17 - 5979
258 Джей А. Конгер
команду в нежелании смотреть в будущее, он мог спокойно
описать возникшие, по его мнению, угрозы и попросить менед-
жеров помочь ему в разработке новых инициатив.
Теперь давайте рассмотрим пример, когда человеку удалось
найти правильный эмоциональный подход к своей аудитории.
Это Роберт Марселл, руководитель команды проектировщиков
малолитражных автомобилей в компании Chrysler. В начале
1990 гг. компания Chrysler очень хотела выпустить новую модель
малогабаритного двухдверного автомобиля. В этом не было ни-
чего удивительного: с 1978 г. компания не произвела ни одной
новой модели такого типа. Но высшее руководство Chrysler не
хотело делать это в одиночку. Оно полагало, что альянс с ино-
странным производителем позволит улучшить дизайн автомо-
биля и защитит денежные резервы Chrysler.
Однако Марселл думал иначе. Он считал, что компания долж-
на разработать и произвести новую модель самостоятельно. Он
знал, что убедить руководство будет трудно; кроме того, ему
нужно было разобраться и со своей командой. К тому времени
его сотрудники потеряли веру в то, что у них когда-нибудь
появится возможность создать хороший автомобиль. Они бы-
ли недовольны и тем, что Соединенные Штаты опять уступали
позиции иностранным производителям малолитражных авто-
мобилей.
Марселл решил, что его тактика убеждения должна строить-
ся на тематике, пробуждающей эмоции в аудитории. Из бес-
численных бесед с сотрудниками компании он узнал, что многие
из них думали так же, как и он: считали, что передать разра-
ботку нового малогабаритного двухдверного автомобиля инос-
транному производителю — все равно, что отдать ему душу
компании и, в конечном счете, ее способность обеспечить людей
работой. Кроме того, Марселл верил, что в его организации
трудятся талантливые люди, стремящиеся решать новые про-
блемы, повысить свою самооценку и вернуть чувство гордости.
Он должен был продемонстрировать веру в способности своей
команды.
Необходимое искусство убеждения 259
Марселл приготовил пятнадцатиминутную речь, в которой
сначала говорил о горах недалеко от его родного города Айрон
Ривер, ныне вымершего шахтерского поселения в Верхнем Ми-
чигане. Горы эти были полностью разрушены в основном в
результате действий иностранных горнодобывающих компаний.
На экране сменяли одна другую фотографии, которые Марселл
недавно сделал. Неработающая школа, где когда-то учился, до-
ма друзей его детства с заколоченными ставнями, руины город-
ского металлургического завода, закрытые церкви и покинутый
железнодорожный вокзал. После описания каждого из этих мест
он говорил: «Мы не смогли противостоять конкурентам», и это
звучало как припев гимна. Марселл считал, что нечто подобное
произойдет и в Детройте, если не вернуть производство мало-
литражных машин в Соединенные Штаты. Капитуляция — это
враг, сказал он, и если не принять немедленные меры, за ней
последует разрушение.
Марселл завершил свою презентацию на положительной но-
те. Он сказал, что гордится своей конструкторской группой, и
призвал ее создать настоящий, «сделанный в Америке» малога-
баритный двухдверный автомобиль, который доказал бы, что
Соединенные Штаты все еще конкурентоспособны. Его речь,
очень точно отразившая мысли аудитории, пробудила боевой
дух команды. Сразу после ее окончания члены группы начали
набрасывать идеи нового автомобиля.
После этого Марселл показал свое слайд-шоу руководству
компании, а затем председателю правления Chrysler Ли Якокке.
Во время показа слайдов он заметил, что его слова тронули Якок-
ку. В конце концов, Якокка и сам был борцом и истинным пат-
риотом. Фактически, ход рассуждений Марселла был очень бли-
зок позиции самого Якокки, когда тот ранее подавал апелляцию
в Конгресс США, чтобы спасти Chrysler. Заканчивая показ слай-
дов, Марселл сказал: «Если мы осмелимся стать другими, то,
возможно, наш поступок позволит выжить всей автомобильной
промышленности США. Наш выбор позволит нашим детям и
внукам работать не только в сетях предприятий быстрого пита-
17*
260 Джей А. Конгер
ния». Якокка два часа слушал, как Марселл со всеми подробнос-
тями описывал планы его команды. После этого Якокка изменил
свое мнение и дал группе Марселла зеленый свет на разработку
автомобиля Neon.
В обоих случаях эмоциональный тон Марселла идеально со-
ответствовал настроениям группы, которую он пытался убедить.
Идеи, высказанные им, глубоко отозвались в сердцах слушателей,
в основном уроженцев Среднего Запада. Вместо того чтобы оста-
вить их в состоянии депрессии, он дал им надежду, которая ока-
залась гораздо убедительнее, чем просто прогнозирование краха.
Опять же, Марселл сумел затронуть патриотические чувства
своей американской аудитории.
Никакая попытка убеждения не будет успешной, если не при-
звать на помощь эмоции, но слишком большое их количество
столь же непродуктивно, сколь и нехватка. Важно помнить, что
необходимо соответствовать эмоциональному настрою ауди-
тории.
Сила убеждения
Важно понять, что суть
убеждения не в уговорах
или хитрости,
а в познании и обсуждении.
Концепция убеждения, так же как и ее действенность, часто сби-
вает с толку или даже ставит в тупик деловых людей. Убеждать
людей так сложно и — при неумелых действиях — так опасно,
что многие просто предпочитают полностью от этого отказаться.
Но, будучи действенной силой, убеждение может принести не-
оценимую пользу организации. Оно
способно объединять людей, продви-
гать идеи, стимулировать перемены и
обеспечивать конструктивные реше-
ния проблем. Однако, чтобы достичь
этого, люди должны понять, что его суть не в уговорах и хитрос-
ти, а в познании и обсуждении. Более того, его следует воспри-
нимать как форму искусства, требующую целеустремленности и
практики, особенно сегодня, когда условия ведения бизнеса дела-
ют убеждение как никогда важным инструментом.
Необходимое искусство убеждения 261
Двенадцать лет наблюдений
ИДЕИ, ИЗЛОЖЕННЫЕ В ДАННОЙ РАБОТЕ, базируются на ма-
териалах исследований в трех разных направлениях.
За последние двенадцать лет работы преподавателем и
консультантом мне удалось ознакомиться с работой 23 выс-
ших руководителей бизнеса, которые сумели провести у себя
в компаниях исключительно эффективные преобразования.
В частности, я наблюдал за тем, как они использовали язык
для мотивации сотрудников, четкого изложения идей и стра-
тегий и мобилизации своих компаний с целью адаптации к
проблемам, возникавшим в деловой среде.
Четыре года назад я начал развивать второе направление
исследований: изучение способностей и характеристик
эффективных лидеров сплоченных команд, стоявших из
многопрофильных специалистов. Ядро моей базы данных
состояло из интервью и результатов наблюдений за дейс-
твиями 18 менеджеров, работавших в компаниях, распо-
ложенных в Соединенных Штатах и Канаде. Это были не
высшие руководители, как в моих предыдущих исследова-
ниях, а менеджеры среднего и нижнего звена. Параллельно
с опросом их коллег, я сравнивал их навыки с навыками
других лидеров, работавших в той же области и в тех же
компаниях, особенно с такими, чьи группы работали менее
успешно. И здесь я тоже концентрировал свое внимание на
языке, но еще и изучал силу способности строить межлич-
ностные отношения.
Схожесть приемов и умение убеждать у руководителей,
осуществлявших перемены, и у эффективных лидеров ко-
манд подтолкнули меня к изучению научной литературы,
посвященной убеждению и риторике, а также искусства
проповеди. В то же время, чтобы понять подход большинс-
тва менеджеров к процессу убеждения, я наблюдал за не-
сколькими десятками менеджеров во время совещаний.
Также использовал деловые игры в программах обучения
руководящего персонала компаний, в ходе которых менед-
жерам необходимо было убеждать друг друга в различных
гипотетических деловых ситуациях. Наконец я выбрал груп-
пу из 14 менеджеров, известных своими выдающимися спо-
262 Джей А. Конгер
собностями к конструктивному убеждению. В течение не-
скольких месяцев я опрашивал этих дюдей и их коллег и
наблюдал за ними в реальных рабочих ситуациях.
Четыре совета «от противного»
ВО ВРЕМЯ МОЕЙ РАБОТЫ С МЕНЕДЖЕРАМИ в качестве иссле-
дователя и консультанта я имел малоприятный опыт наблю-
дения за тем, как руководители терпели полное фиаско в об-
ласти убеждения.
Вот четыре самые распространенные ошибки, которые
при этом совершаются:
1. Они сразу же пытаются навязать свою позицию. Я называю
это подходом Джона Уэйна. Менеджеры с самого начала уве-
ренно высказывают свою позицию. После этого они настой-
чиво доказывают свою правоту, используя логические дово-
ды и упорство. На самом деле, четко определив свою пози-
цию в самом начале разговора, вы сразу даете оппоненту
возможность к чему-нибудь придраться и активно выступить
против этого. Гораздо лучше излагать свою позицию с осто-
рожностью и терпением укротителя львов, который начинает
беседу со своим «партнером», показывая ему ножки стула.
Другими словами, когда эффективные мастера убеждения
начинают процесс, они не ставят перед своими коллегами-
оппонентами четкую мишень, в которую те сразу же могли
бы начать палить.
2. Они противятся компромиссам. Слишком многие менед-
жеры считают, что пойти на компромисс — это все равно, что
сдаться. Между тем, компромиссы крайне важны для конст-
руктивного убеждения. Прежде чем согласиться на предло-
жение, люди хотят увидеть, что убеждающий достаточно ги-
бок, чтобы учесть их интересы. Компромиссы часто могут
привести к лучшим, более стабильным решениям.
Не соглашаясь на компромисс, неэффективные менедже-
ры посылают аудитории невольный сигнал о том, что они
считают процесс убеждения игрой в одни ворота. Между
тем, убеждение — это череда взаимных уступок и приобре-
тений. Кэтлин Рирдон, профессор Университета Южной Ка-
Необходимое искусство убеждения 263
лифорнии, специализирующаяся на исследовании поведе-
ния сотрудников в организациях, отмечает, что убеждающему
редко удается изменить поведение или точку зрения другого
человека, не изменив при этом свою собственную точку зре-
ния. Чтобы убеждение увенчалось успехом, мы должны не
просто слушать других людей, но и вносить изменения в
свою позицию с учетом их интересов.
3. Они думают, что секрет убеждения в том, чтобы суметь
представить убедительные аргументы. Конечно, чтобы за-
ставить людей изменить точку зрения, убедительные аргу-
менты необходимы, в этом нет никаких сомнений. Но сами по
себе аргументы — это только одна часть уравнения. Столь же
важны и другие факторы, такие, как доверие к убеждающему,
его умение найти правильный подход для описания общих
выгод, его умение установить правильную эмоциональную
связь с аудиторией и использовать все свое красноречие для
представления аргументов в живой и убедительной форме.
4. Они считают убеждение одномоментным усилием. На
самом деле убеждение — это процесс, а не разовое действие.
Крайне редко удается достичь взаимовыгодного решения с
первой попытки. Чаще всего для этого необходимо выслу-
шать людей, проанализировать свою позицию, разработать
новую позицию, отражающую пожелания целевой группы,
еще раз провести анализ, внести изменения с учетом комп-
ромиссов, а затем повторить все сначала. Это выглядит мед-
ленным и трудоемким процессом, и так оно и есть. Но резуль-
таты стоят затраченных усилий.
Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1998 г.
Обавторах
МАЛОЙ АПГАР IV консультирует крупные компании и учреж-
дения по вопросам недвижимости и инфраструктуры. Бывший
партнер McKinsey & Company. С 1990 г. руководит консалтин-
говой фирмой из собственного офиса.
КРИС АРГИРИС — профессор-стипендиат Джеймса Брайана Ко-
нана по вопросам образования и организационного поведения в
Гарвардском университете. Консультирует различные организа-
ции, является специальным консультантом правительств Англии,
Франции, Германии, Италии и Швеции по проблемам подготов-
ки и эффективности работы высших руководителей. Профессор
Аргирис — автор 300 статей и 30 книг, включая Knowledge for
Action: A Guide to Overlooking Barriers to Organizational Change и On
Organizational Learning. В 1994 г. получил премию Академии ме-
неджмента «За выдающийся вклад в теорию менеджмента».
ЖАН-ЛУИ БАРСУ — научный сотрудник Европейской школы
бизнеса INSEAD, специалист по организационному поведению, в
частности, по межкультурным проблемам. Соавтор книг Managing
Across Cultures (вместе со Сьюзен Шнейдер) и French Management:
Elitism in Action (вместе с Питером Лоренсом), автор статьи «The
Making of French Managers в HBR».
ДЖЕЙ А. КОНГЕР — исполнительный директор Института ли-
дерства, существующего на базе школы бизнеса Маршалла при
университете Южной Калифорнии. Занимается исследованиями
Об авторах 265
в области лидерства, организационных преобразований, обучения
и подготовки лидеров, а также работы советов директоров. Автор
семи книг, более 60 статей и отдельных глав в книгах по этим
проблемам. Среди его новых книг — Winning ‘Em Over and Charis-
matic Leadership in Organizations. Журнал Business Week назвал про-
фессора Конгера лучшим профессором в сфере обучения высших
руководителей навыкам лидерства.
РОБИН ДЖ. ЭЛИ — доцент Школы международных отношений
и связей с общественностью Колумбийского университета. В на-
стоящее время изучает взаимосвязи между решением расовых
и гендерных проблем и повышением эффективности работы
организаций. Ранее исследовала проблемы работающих женщин-
специалистов, занимающих руководящие должности в органи-
зации. Доктор Эли публикует много статей в книгах и журналах,
представляет свои работы на теоретических и практических кон-
ференциях в Соединенных Штатах и в Европе. Ведет учебные
курсы по статистике и динамике групп, уделяет особое внимание
расовым, этническим и гендерным аспектам как имеющим от-
ношение к власти.
РОБ ГОФФИ — признанный международный авторитет в об-
ласти организационных преобразований. Профессор, занима-
ющийся проблемами организационного поведения, с 1995 г.
руководит этим направлением в Лондонской школе бизнеса.
Опубликовал шесть книг и более 40 статей в академических и
управленческих журналах. До начала работы в Лондонской шко-
ле бизнеса занимал различные академические должности. В пос-
леднее время работал приглашенным профессором в Австралий-
ской школе менеджмента в Сиднее. Статьи профессора Гоффи
регулярно публикуются в газетах и журналах, он нередко участ-
вует в радио- и телепередачах, посвященных проблемам бизне-
са. Консультирует многие крупные корпорации по проблемам
организационных преобразований, корпоративной культуры и
развития менеджмента.
266 Об авторах
ГАРЕТ ДЖОНС — профессор British Telecom по совершенство-
ванию организационных структур в Хенли. Ранее работал стар-
шим вице-президентом по проблемам персонала в Polygram
International, одной из крупнейших в мире компаний, занимаю-
щейся звукозаписью и кинопроизводством. Сфера научных ин-
тересов — это корпоративная интеграция, лидерство и преоб-
разования в компаниях. Является приглашенным профессором
по вопросам организационного поведения в Европейской шко-
ле бизнеса INSEAD, а также одним из учредителей Ассоциации
креативного менеджмента, работающей в разных странах с теми
компаниями, где главным источником конкурентных преиму-
ществ служит творческий потенциал.
Дж. СТЕРЛИНГ ЛИВИНГСТОН — председатель Института Стер-
линга, который он основал в 1971 г., после 25 лет преподавания
в Гарвардской школе бизнеса. Недавно д-р Ливингстон органи-
зовал новую компанию Computer-Assisted Leadership, Inc. (CAL),
которая помогает руководителям совершенствовать свои навы-
ки и методы руководства с помощью компьютера. Создал не-
сколько консалтинговых и учебных организаций по менеджмен-
ту, в частности, Harbridge House, Inc., корпорацию Management
Systems, а также Институт управления логистикой (для Минис-
терства обороны) и Учебный институт экономического развития
(для Министерства торговли). Он первым документально под-
твердил мощное влияние ожиданий руководителя на показате-
ли работы у подчиненных.
ЖАН-ФРАНСУА МАНЗОНИ преподает в Европейской школе
бизнеса INSEAD. Ассоциированный член Программы обнов-
ления корпораций (CORE), член Центра современных учебных
технологий (CALT). Научно-исследовательская и консультатив-
ная деятельность охватывает область управления изменениями
на уровне личности и на уровне организации. Трижды удос-
тоен звания «Выдающийся преподаватель» по программе MBA
в INSEAD.
Об авторах 267
ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР — профессор-стипендиат Томаса Ди по
проблемам организационного поведения в Стэнфордской шко-
ле бизнеса. Автор восьми книг, в частности, The Human Equation,
Managing with Power и Competitive Advantage through People, выпу-
щенных издательством Harvard Business School Press. Активно
консультирует компании, университеты и отраслевые ассоциации
в Соединенных Штатах и в 20 других странах.
ДЭВИД А. ТОМАС в настоящее время адъюнкт-профессор ор-
ганизационного поведения и управления кадрами в Гарвардской
высшей школе делового администрирования (Harvard Graduate
School of Business Administration). Известный авторитет в об-
ласти руководства, подготовки менеджеров высшего звена и
проблем формирования разнообразных коллективов и управ-
ления ими. Член Академии менеджмента, Национальных учеб-
ных лабораторий и Международного общества психоаналити-
ческого исследования организаций.
Предметный указатель
А
Агентские отношения
теория 90
Альтернативное рабочее место
166, 168,181,196
мифы о 169,196
Армия США 170
Артур, Джеффри 86
Аткинсон, Джон 66
Б
Барон, Джеймс 90
Беннис, Уоррен 79
Берлю, Дэвид 60
Г
Гарвардский университет 60, 66
Гейтс, Билл 247
д
Делегирование (аи. также передача)
полномочий
показатели 111
процесс 111, 113,115, 121,
124
Деловое сообщество (см. также тип
культуры)
наемное 10,23
общинное 10
семейное 10
фрагментированное 10
Деминг, У. Эдвардс 96
Демографическое разнообразие
134,143
парадигма 131
Доверие
недостаток 241
степень 241
3
Заработная плата
методы начисления 105
Затраты и производительность
соотношение 87
К
Культура
корпоративная 9, 10,26, 53,
154, 195
общинная 31, 33, 34, 35, 52
сообщества 17
Л
Линкольн, Авраам 130
м
Макклелланд, Дэвид 66
Массачусетский технологический
институт 60
Мичиганский университет 66
Молл, Альберт 60
н
Нэнас, Берт 79
Предметный указатель 269
О
Обязательство 114
внешнее 111, 114
внутреннее 111, 115
Оплата труда
концепции 107
п
Пределы полномочий 127
Профессиональная солидарность
14
Профсоюз 14
Р
Рабочая сила
затраты на 82, 83, 85, 86, 89,
92-94,102,108,109
Распределение ролей 16
Розенталь, Роберт 60
С
Саймон, Герберт 103
Самореализующиеся пророчества
60
Синдром установки на неудачу
206, 207, 209-212,217-218,
220-222, 225, 227, 230,
232—234
Системы оплаты труда 83, 99, 101
Социабельность
негативные аспекты 9,
11,13,15, 18-23, 27, 28, 30,
33-35, 37—41, 43-47, 50-53
Ставки заработной платы 82, 84,
88,108
Стэнфордская школа бизнеса 90
Суини, Джеймс 68
т
Транзакционные затраты
теория 90
У
Убеждение
искусство 236
конструктивное 262
концепция 260
мастера 239, 240, 252, 255,
262
методы 237
секрет 263
сила 260
эффективное 238, 240
Ф
Франк, Роберт 91
X
Характер компании
информационный 173
Холл, Дуглас 60
Я
Якокка, Ли 79
А
Access Capital International 145
AES Corporation 91, 100,104
Air Products and Chemicals 99
AlliedSignal 238
American Express 168,174,177,187,
191, 202
Apple Computer 30, 31
Asea Brown Boveri 26
AT&T 60, 69, 70, 74, 166,167, 169,
171,173, 176,178-180, 192,
193,199-201
В
British-Borneo Petroleum Syndicate
31, 52, 53
British Broadcasting Company 38
270 Предметный указатель
С
Chrysler Corporation 79, 258, 259
Cincinnati Milacron 94
Compaq 104
D
Dun & Bradstreet 175
E
Economist 88
F
First Interstate Bank 154
Ford 73, 79, 92, 93
Fortune 39, 75, 81, 96, 103,110, 165
G
General Motors 92, 93, 105
H
Heineken 42
Hewlett-Packard 32
Highland Superstores 98
I
IBM Corporation 26, 166,167,170,
171, 172, 173, 175, 177, 180,
182, 183,186,194, 195
К
Komatsu 26
L
Lantech 103
Lever Europe 46
Lincoln Electric 91
Lucent Technologies 171,190
M
Mary Kay Cosmetics 42, 254, 255
Merrill Lynch 192
Metropolitan 57, 61, 72, 74
Microsoft 246, 247, 252, 253,254
Motorola 88
N
New United Motor Manufacturing
93
Nike 31
Nissan 93
P
PeopleSoft 170
Philips 36, 38, 41
Procter & Gamble 46
Q
Quantum 85
s
SAS Institute 87, 91, 100,106
ServiceMaster 91
SmithKline Beecham 116
Southwest Airlines 87,91,105
Stromberg 26
T
Tandem Computer 103
Toyota 93
u
Uniliver 44, 45, 46, 47
w
Wal-Mart 95, 108
Wall Street Journal 88, 93, 98,110
Walt Disney Corporation 25, 42
Warner Brothers 25
Whole Foods Market 91,105
X
Xerox 99
Управление персоналом
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор Г. Полибина
Компьютерная верстка А. Абрамов
Художник обложки В. Куценко
Иллюстрация на обложке Ю. Саевич
Подписано в печать 08.02.2006. Формат 60 х 9О‘/16.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 17 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 5979.
Альпина Бизнес Букс
123060, Москва, а/я 28
Тел.: (495) 105-77-16
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО ордена «Знак Почета»
«Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова».
214000, г. Смоленск, проспект им. Ю. Гагарина, 2
Управление
персоналом
Грамотное управление персоналом — одна из наиболее сложных
задач современного менеджмента. Человеческие отношения —
«тонкая материя». Знать и понимать их должен любой успешный
руководитель. Авторы статей, посвященных этому вопросу, расска-
зывают о типах корпоративной культуры, о способах мотивации, об
условиях самореализации сотрудников, о работе вне традиционно-
го офиса, об искусстве убеждать и о многом другом.
Серия книг
---------------- классика ------------------
Harvard Business Review
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и знаний
для менеджеров и бизнесменов. Цель издания этой серии — пре-
доставить фундаментальную информацию помогающую сохранять
конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося мира.
В книгах читатель найдет результаты исследований выдающихся
мыслителей и ученых, чьи труды стали определяющими для це-
лых областей знаний, а также работы звезд современного бизнеса,
предлагающих новые взгляды и концепции
ISBN 5-U14-0Е51-Ь
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Телефон. (495) 105 7716
info@alpina.ru
Книжным интернет-магазин:
www.alpina.ru