Управление персоналом - Беляцккий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.

Author: Беляцккий Н.П. Велесько С.Е. Ройш П.
Tags: теория и организация труда взаимоотношения между предприятием и персоналом, между работодателями и работающими, между трудом и капиталом управление экономикой менеджмент управление персоналом
ISBN: 985-6656-22-2
Year: 2002
Similar
Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом
Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента
Управление персоналом
Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации.Учебное пособие
Text
                    ПЕРСОНАЛОМ
УДК 331.108.2(075.8)
ББК 65.050.2-6я73
Б 43
Рецензенты: кафедра управления хозяйственными системами
Академии управления при Президенте РБ (зав. кафедрой доктор
экономических наук, профессор Р.С.Седегов); доктор экономических наук,
профессор, член-корреспондент НАН Беларуси В.Ф.Медведев
Б43 Белицкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.
пособие/Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. — Мн.:
Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352 с.
ISBN 985-6656-22-2.
ISBN 985-6598-54-0.
Рассмотрены современные концепции, функции и методы управления
персоналом, включая планирование карьеры, оценку, технику кадрового
регулирования и др. Широко представлен опыт работы с сотрудниками иа
ведущих западных фирмах.
Для студентов экономических специальностей вузов, руководителей и
сотрудников предприятий.
УДК 331.108.2(075.8)
ББК 65.050.2-6я73
ISBN 985-6656-22-2
ISBN 985-6598-54-0
© Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш, 2002
© Оригинал-макет. “Экоперспектива”, 2002
© Оформление. “Книжный Дом”, 2002
© Издательство “Интерпрессервис”, 2002
ОТ АВТОРОВ
Учебное пособие написано в соответствии с программой курса
“Управление персоналом” специальности “Экономика и управле-
ние на предприятии” и включает идеи современного менеджмента
персонала.
На пороге XXI в. процессы глобализации, стремительный рост
объема информации, технологический прогресс наряду с условия-
ми неопределенности и риска предъявили новые требования к ме-
неджменту, организациям и сотрудникам.
Высокие темпы социальных перемен привели к эпохальным
изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроени-
ем (50—60-е гг.), автоматизацией производства (70-е гг.),
развитием информационных технологий (80-е гг.) приоритетным
направлением экономического роста стало управление персона-
лом. Факторы успеха на рынке стали условиями выживания пред-
приятий, которые в свою очередь обусловлены деятельностью
сотрудников. Суть современного подхода к управлению персона-
лом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий
адаптации человека и организации к изменениям внешней среды,
обусловленным экономическими преобразованиями.
Пособие содержит иллюстративный материал, отражающий
опыт работы с персоналом на отечественных и зарубежных пред-
приятиях. В книге находит отражение тот факт, что в будущем ме-
неджмент персонала не будет ограничиваться только оператив-
но-тактическим уровнем, а потребует стратегических обоснова-
ний и разработок в более значительной степени, чем в 90-е гг.
Иерархия инструментов предпринимательского управления
персоналом организации такова, что на каждом уровне использу-
3
ОТ АВТОРОВ
ется свой арсенал методов работы с информацией и людьми в со-
ответствии со схемой:
оперативный уровень — реализация активности (кто? когда?
где?);
тактический уровень — разработка программ (чем?);
стратегический уровень — средства и их комбинации (как?);
уровень политики предприятия — разработка целей управле-
ния персоналом (что?);
уровень философии бизнеса — разработка фирменных цен-
ностей и миссии предприятия (почему?).
В пособии излагаются основополагающие идеи инновацион-
ного управления людьми в организации, а также основные фун-
кции менеджмента персонала в соответствии с динамикой требо-
ваний к современному руководителю, что позволяет овладеть сов-
ременными знаниями и приобрести практический опыт в области
управления персоналом.
Авторы имеют опыт чтения лекций и проведения практичес-
ких занятий со студентами и слушателями курсов повышения ква-
лификации в высших школах Беларуси и Германии.
ГЛАВА 1
ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Предприятие — не только кибернетическая, организацион-
ная, техническая, информационная, но и экономическая и соци-
альная система, в которой важнейшим элементом является чело-
век — живой, творчески активный, со своими достоинствами и
недостатками.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат
источником и исходными принципами развития организации. В свя-
зи с этим управление персоналом является универсальной задачей и
основной функцией руководителя, который управляет теми сотруд-
никами, которым он делегировал полномочия, задачи, компетен-
тность. В то же время управленческая ответственность остается за
руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Однако нередко руководитель действует на основе интуи-
ции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда
верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист,
концентрирует внимание на конструкции, технологии выпуска-
емых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектую-
щих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудни-
ки часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы,
отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако,
когда экономист или инженер становится руководителем, ему
приходится управлять не технологическим процессом, снабже-
5
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
нием или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на
их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление
персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в
этом его сущность.
Управление персоналом не ограничено жесткими рамками,
однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд дос-
таточно устойчивых, общих критериев, одним из которых явля-
ется оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной
деятельности осуществляют управление сотрудниками и каки-
ми методами воздействия при этом располагают. Кроме того,
большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудни-
ков.
Стиль оперативного управления персоналом часто зависит
от характера деловых и человеческих отношений, которые сло-
жились на предприятии. Они различаются в зависимости от осо-
бенностей производства, условий труда и вида выпускаемой
продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется
в единстве с технологическим управлением, производственны-
ми и трудовыми процессами и позволяет отождествлять произ-
водство с предприятием, а предприятие — с менеджментом. Од-
нако необходимо учитывать, что оно является только частью ме-
неджмента.
1.2.ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Под управлением персонала, или менеджментом персонала,
понимается система видов деятельности, прежде всего
управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата
управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но
имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области
функций менеджмента персонала:
руководство людьми (лидерство);
расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом
(расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и
анализ состояния, составление штатного расписания), разработку
требований к персоналу.
6
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Понятие руководства персоналом используется в различных
вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне пред-
приятия как системы оно включает разработку подсистемы ре-
гулируемых отношений. На уровне процессов производства
речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На
уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая
была задействована при определенной расстановке кадров, ру-
ководство персоналом сводится к оценке его результативности.
Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: опера-
тивный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными
масштабами задач и временем их выполнения.
Оперативный уровень охватывает непосредственную об-
ласть деловой активности персонала и соответствующую сферу
влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все фун-
кции управления персоналом, начиная от анализа данных о сот-
рудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство
персоналом.
Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с
персоналом общим процессам менеджмента персонала.
Стратегический уровень включает две важнейшие ориента-
ции производственного менеджмента персонала: на отношения и
на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной
борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозиро-
вание сегментов внешнего рынка рабочей силы.
Основные понятия менеджмента персонала и их содержание
представлены в табл. 1.1.
Таблица 1.1. Определения понятий в управлении персоналом
Понятие	Содержание
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, иа кото- рые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами
Персонал	Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, млад- ший обслуживающий персонал
Приобретение	Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из чис-
персонала	ла кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование	Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые
персонала	необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
7
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Окончание табл. 1.1
Понятие	Содержание
Назначение персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой — занятие сотруднн- камр рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой
Развитие персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
Высвобождение персонала Оценка персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудникйв в конечный или промежуточный результат ра- боты подразделений
Оценка качества работы персонала- Кадровое администрирова- ние	Установление степени соответствия сотрудников своей должности Централизованные административные действия и мероприятия в отноше- нии персонала, например оформление записей в трудовой книжке
Руководство персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководи- телями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планиро- вания и регулирования работы с персоналом
Понятия, представленные в табл. 1.1, составляют основу сис-
темы менеджмента персонала, его инструментарий, позволяют
разобраться в его содержании.
К ним относятся приемы и методы, используемые при выпол-
нении отдельных функций управления персоналом. Это техника
работы руководителя с людьми. Различают инструменты индиви-
дуальной работы, например собеседование, и групповой, напри-
мер семинар, конференция.
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Планирование персонала (как?)	
1	
Кадровая политика (что?)	
	
Развитие персонала (когда?)	]	
	
Кадровое хозяйство (чем?)	
	
Задачи	Инструменты
Приобретение	Штатное расписание
Назначения	Должностные обязанности
Ротация	Оценка работы
Контроль	Деловое общение
Обучение	Опрос
Делопроизводство	Статистические методы
Делегирование	Диалог
Управление персоналом (кто?)
Рис. 1.1. Система управления персоналом
1.3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной
экономикой опирается на исследовательскую базу, консульта-
тивную помощь, управленческую инфраструктуру. Как прави-
ло, стратегия кадровой работы, формирование системы управ-
ления персоналом осуществляются высшим руководством орга-
низации. Одна из самых централизованных кадровых служб — в
американских фирмах, степень ее централизации уступает толь-
ко финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о бе-
лорусских предприятиях.
Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел нес-
колько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социаль-
ными изменениями (табл. 1.2).
9
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таблица 1.2. Развитие управления персоналом
Период	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные функ- ции управления персоналом
Начало	Научного управ- .	Жесткая регламентация фн-	Жестко авто-	Наем, увольнение,
XX в.	ления Ф .Тейлора. • “Человек—эле- мент системы”	зических работ. “Научная система выжимания пота”. Нормирование труда	рнтарнын	выдача зарплаты
20-е гг.	Административ- ного управле- ния. “Экономи- ческий человек”	Отсутствие прав у наемных ра- ботников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соответствие условий труда и функций работников их психофизичес- ким особенностям	Авторитар- ный, ориен- тация на за- дачи	То же плюс техни- ка безопасности, расчет заработной платы
50-е гг.	“Человеческих отношений”. “Психологи- ческий человек”	Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Ус- транение конфликтов. Прин- ципы коллективизма. Лояль- ность. Участие в принятии ре- шений	Ориентация на человека и задачи	То же плюс соци- ально-психологи- ческая помощь, разрешение кон- фликтов, повыше- ние квалификации
60—	Социализации.	Профессионализация. Специ-	Кооператив-	То же плюс по-
70-е гг.	“Профессио- нальный чело- век”	ализация функций управле- ния персоналом	ный, работа в группах, при- тупление ие- рархической структуры	вышение квали- фикации персона- ла, переподготов- ка, ротация, увеличение ви- дов работ. Оценка персонала Кадровый резерв взаимодействия с профсоюзом
80-е гг.	Ориентации на изменяющиеся аспекты внеш- ней среды. “Социальный че- ловек”	Возрастание значения зна- ний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по учас- тию в принятии решений. Партнерство	То же	Взаимодействие охватывает все стадии воспроиз- водства персонала
10
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Окончание табл. 1.2
Период	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные функ- ции управления персоналом
90-с гг.	Деловой актив- ности организа- ции. “Развиваю- щийся человек”	Мобилизация резервов лич- ности каждого сотрудника. Упор на самообучение орга- низации и технику групповой работы	Демократичес- кий стиль. Гибки© орга- низацией- ные структуры	Маркетинг и ли- зинг персонала. Системное кадро- вое регулирование
2000 г.	Приоритета уп- равления персо- налом. “Предприим- чивый человек”	Инновационная и предпри- нимательская ориентация уп- равления персоналом	Солидарный стиль. Сов- местное мышление. Самообуча- ющаяся ор- ганизация	Стратегическое развитие кадрово- го потенциала и ресурсов личности
Фазы становления менеджмента персонала в странах Западной Ев-
ропы приведены в табл. 1.3 на примере Германии.
Таблица 1.3. Особенности этапов развития управления персоналом
в Германии
Фазы		Типичный стиль	Основные функции и осо- бенности
развития	экономического развития		
Основания (1945—1950)	Учреждение н создание	Авторитарный, принцип формаль- ного лидера	Привлечение'персонала
Управления (1950—1955)	Дефицитное хозяйство	Патриархальный	Создание управления кадров, права наемных работников не диффе- ренцированы
Признания (1955—1970)	“Экономическое чудо”, фаза организации произ- водства, систематическое повышение производи- тельности труда	Формальное кор- ректное руковод- ство, соблюдение иерархии	Квалификация кадров, расширение прав наем- ных работников, законо- дательные основы, учас- тие работников в приня- тии решений, признание работников важнейшим капиталом
11
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Окончание табл. 1.3
Фазы		Типичный стиль	Основные функции и осо- бенности
развития	экономического развития		
Интеграции	Глобальная конкуренция,	Кооперация, гибкая	Нехватка специалистов,
(1970—1979)	усовершенствование ме- тодов управления, высо- кие технологии, компью- теризация, автоматизация производства	работа в группах, притупление ие- рархической струк- туры	повышение затрат на со- держание кадров, конку- ренция на рынке труда, маркетинг в области кад- ров, расширение узако- ненных прав по участию в принятии решений, партнерство, упрочение отношений, учеба в тече- ние всей жизни
“Экономизации” (1980—1989)	То же плюс развитие ин- формационных техноло- гий	То же	Активизация методов групповой работы, гиб- кость, культура пред- принимательства, повы- шенное внимание к раз- витию персонала
Развития и ис-	То же. “Не хозяин барин,	Децентрализация	Успех деятельности
пользования по-	а клиент — король”. Са-	управления персо-	организации зависит от
тенциала личное-	мообучающаяся органи-	налом.Гибкий	каждого человека. Чело-
ти, предпринима-	зация. Приоритет менед-	стиль лидерства.	век — важнейший ресурс
тельская (с 1990 г.)	жмента персонала	Обреченность ие- рархических структур	организации. Иннова- ционное управление пер- соналом
1.4. АКТУАЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Современные предприятия вынуждены адаптироваться к ус-
ловиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы,
определяющие успех на рынке, одновременно являются и факто-
рами выживания организации. Каждый из них связан с деятель-
ностью сотрудников предприятия.
Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он
практически невозможен, являются развитие персонала, иннова-
ции; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприя-
тия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость про-
дукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень
квалификации персонала и др.
12
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть
динамичной и способной адаптироваться не только к самим изме-
нениям внешней среды, но и к их скорости.
В этом случае организацйя должна представлять собой не зас-
тывшую систему, а мобильный организм с единственным посто-
янным фактором — обновления и непрерывного развития.
Традиционная организация имеет ярко выраженную иерар-
хию, ориентирована на контроль и организационную структуру
управления с жестко фиксированными задачами подразделений.
Это — бюрократическая организация.
Организация нового типа ориентирована на управление про-
цессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее
значение.
Сравнительный анализ традиционной организации и строй-
ной организации будущего приведен в табл. 1.4.
Таблица 1.4. Сравнительная характеристика современной и будущей
организации
Фактор	Традиционная организация	Организация XXI в.
Построение организации	Иерархия, бюрократия	Сети
Организационные структуры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные (органические) структуры, горизонтальные компании, виртуальные структуры
Основной принцип деятель- ности организации	Функциональная специали- зация	Интеграция, прежде всего го- ризонтальная, интеллектуаль- ное сотрудничество
Критический фактор конку- рентного преимущества	Материальные и финансовые активы (капитал)	Интеллектуальные активы (знания)
Персонал компании	Функционеры. Стоимостный фактор. Подчиненные	Потенциальные ресурсы (центры определенных спо- собностей). Основа и источ- ник успеха. Кадровый потен- циал
Ожидания персонала	Удовлетворение насущных потребностей	Качественный рост персонала
Основные действующие лица	Специалисты, профессиона- лы	Группы, команды, прежде всего виртуальные
13
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Централизованное управление
Децентрализованное управление
Рис. 1.3. Разделение компетентности
Делопроизводство.	Г~
Статистика персонала. _Только ОК имеет
Оформление приема	полномочия
и увольнения сотрудников	—-------
16
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Переходные процессы в социальной и политико-правовой
сферах привели к возникновению новых направлений управле-
ния:
стратегический менеджмент персонала;
индивидуальное планирование карьеры менеджера;
техника кадрового регулирования;
управление персоналом в экономически сложное время.
Решение перечисленных проблем и достижение успехов на
новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориента-
ция на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосоз-
нание.
Дискуссии на ведущих предприятиях Беларуси о путях дости-
жения успехов в новых условиях содержат принципиальные ас-
пекты развития управления персоналом. Так, например, руковод-
ство и кадровая служба ПО ’’Беларуськалий” пытаются найти
ответы на следующие вопросы:
Кто выполняет функции управления персоналом? Какой дол-
жна быть структуризация этой деятельности?
Как обеспечить адекватные требованиям 2000 г. организаци-
онные формы работы кадровых служб? Каковы лучшие из них?
Что и почему следует оценивать в деятельности персонала при
его аттестации, а также при подведении итогов работы?
Как обеспечить деловую активность персонала?
В каком направлении ориентировать профессиональную дея-
тельность по управлению персоналом отдела кадров, функцио-
нальных подразделений и линейных руководителей?
Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами
концепции управления персоналом конкретной организации,
включающей всех участников управления персоналом, прежде все-
го сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управлен-
ческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и,
разумеется, руководителей высшего звена управления организаци-
ей. При таком значительном числе участников управления персо-
налом возникает вопрос: кто несет ответственность за менеджмент
персонала? Ответ на этот вопрос надо искать в принципе разделе-
ния задач между руководителями подразделений и кадровой служ-
бой (рис. 1.3).
17

ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Задания для самостоятельной работы
1.	Дайте характеристику процесса развития практики управления персо-
налом на одном из предприятий Республики Беларусь. Подумайте о возмож-
ном соответствии этого процесса этапам развития управления персоналом
(§1.3). Какие Вы видйте различия между этапами развития управления пер-
соналом на выбранном предприятии и типичными процессами эволюции
менеджмента персонала в Беларуси, Западной Европе?
2.	Определите и обоснуйте место управления персоналом среди факто-
ров выживания и успеха предприятия на рынке. Проанализируйте состояние
этих факторов на примере конкретного предприятия. Подумайте, как они
могут быть улучшены и какую роль в этом играет управление персоналом?
Обсудите с коллегами резервы успеха Вашего предприятия и то, как Вы мо-
жете решить хотя бы одну из проблем на пути к успеху.
3.	Попытайтесь определить степень соответствия предприятия требова-
ниям стройной организации нового типа 2000 г. с ориентацией на управле-
ние персоналом.
4.	Определите компетентность отдела кадров и подразделений (отдела
организации труда и зарплаты, планово-экономического отдела, одного из
цехов) по управлению персоналом, используя рис. 1.3.
ГЛАВА 2
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1.	ОРИЕНТАЦИЯ НА ЧЕЛОВЕКА И УСЛОВИЯ
ЕГО РАБОТЫ
Основой успешной деятельности предпринимателей, стоящих
у истоков экономического развития своей страны, организации,
была и остается идея служения благодаря развитию бизнеса (дела)
и увеличению собственности росту экономики и, как следствие —
духовному развитию и прогрессу в целом.
В свою очередь предприниматели сами являются “моторами”
богатства страны, нуждающимися в управляющих и обеспечива-
ющих системах. На протяжении практически всего XX в. потреб-
ности крупного предпринимательства обусловливали развитие
науки управления людьми в организации, которая стала называть-
ся менеджментом в знак признания на первых фазах ее развития
ведущей роли ученых англоговорящих стран.
Сердцевиной менеджмента, его ядром, основополагающей
идеей и главным назначением (но не целью) во все большей степе-
ни становится управление персоналом организации, а также сам
персонал, прежде всего управления. В отечественной литературе
такие понятия, как управление персоналом, менеджмент персона-
ла, кадровый менеджмент, система работы с кадрами являются
синонимами.
Вместе с тем менеджмент как общая теория управления орга-
низацией и людьми в этой организации послужил основой разви-
тия многих научных дисциплин, например финансового, произ-
19
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Бедственного, инновационного менеджмента. Среди них кадро-
вый менеджмент занимает особое место, так как управление пер-
соналом присуще любой организации — и финансовой, и произ-
водственной. Вне персонала нет менеджмента.
В связи с изменением методов решения экономических задач,
приоритетом рыночных рычагов и прежде всего самого человека
возросло значение управления персоналом. Тот факт, что выход
из системного кризиса возможен лишь на основе экономического
роста, а значит, развития предпринимательства, казалось бы,
предполагает первостепенную ориентацию на решение экономи-
ческих задач. Но уроки человечества конца XX в. учат ориентации
не на задачи, а на человека.
Успех — от человека, ему и приоритет.
Такой курс каждой организации укрепляет трудовой потенци-
ал всей страны. Он означает разгосударствление экономики, уход
от директивного планирования, принудительных мер кадрового
регулирования, раскрепощение индивидуальной трудовой дея-
тельности и развитие предпринимательства. Это азы экономичес-
кого роста.
Еще в 30-е гг. в теории менеджмента была обоснована техно-
кратическая ограниченность тейлоризма и тех подходов к эконо-
мическому росту, в основе которых лежали развитие техники, ин-
дустриализация и приоритет производственных задач, а не пред-
принимательства. В 90-е гг. в успешно действующих фирмах на-
метился отход от жестких, принудительных ритмов работы, что
привело к отказу от конвейеров. Например, в фирме “Форд” кон-
вейеры действуют лишь там, где труд нельзя автоматизировать.
Ориентация на человека переводит внимание к нему в разряд
экономических факторов развития организации. Особое значе-
ние для предприятий посттоталитарного периода имеют усло-
вия труда персонала. При централизованном планировании ад-
министрация предприятия не имела экономического интереса к
улучшению условий труда, наоборот, проще и выгоднее было
утвердить списки работающих в министерстве и профсоюзах и
получить дополнительные фонды оплаты труда, чем оснащать
производство безвредными технологиями. Государство оплачи-
вало расходы в связи с досрочным выходом на пенсию и профес-
сиональными заболеваниями. Нетрудоспособность сотрудни-
20
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ков никак не принималась во внимание при оценке качества тру-
да руководителей, а между тем это один из наиболее обобщаю-
щих показателей успехов в управлении персоналом. В масшта-
бах страны аналогом такого показателя выступает средняя про-
должительность жизни граждан. Именно она служит наиболее
убедительным индикатором экономических успехов государ-
ства. Управление персоналом организации без ориентации на
этот индикатор оказалось неэффективным и привело к тому, что
к моменту образования СНГ на рабочих местах с вредными ус-
ловиями труда было занято порядка 1,9 млн человек. Все это соз-
дало угрозу генофонду и повысило риск рождения больных де-
тей почти в 8 раз. Медики-специалисты утверждают, что в Бела-
руси по крайней мере 80 % детей рождаются с различными нару-
шениями здоровья. Было бы неправильно списывать все это на
чернобыльскую катастрофу или превышение норм содержания
нитратов в продуктах питания.
Переход к рыночным отношениям сопровождается безрабо-
тицей и в связи с этим положением, когда работающие вынужде-
ны соглашаться с вредными условиями труда, чтобы не поте-
рять рабочее место. Между тем современная практика предпри-
нимательства выработала новые подходы к проблемам условий
труда. Предприятиям в процессе трансформации своих эконо-
мик придется самим оплачивать расходы на компенсацию вред-
ных условий труда своих сотрудников, в связи с чем они будут
вынуждены сопоставлять их с расходами на внедрение совре-
менных технологий и организацию работы по улучшению тру-
да. Именно поэтому методическими основами управления пер-
соналом стали социология труда и психофизиология трудовых
процессов. Управление персоналом как наука взяла на вооруже-
ние достижения таких областей знаний, как развитие трудовых
ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности,
организация труда, прежде всего руководителя. Взаимосвязь
управления персоналом с этими дисциплинами осуществляется
на основе общей теории менеджмента, ее принципов и методов.
21
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
2.2.	УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА
Менеджмент персонала предлагает согласованные действия
всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадрово-
му потенциалу всей организации. Предметом научных исследо-
ваний являются трудовые отношения и поведение человека в ор-
ганизации. Такие исследования проводятся на уровнях:
управленческих процессов, в которые непосредственно
включен человеку
организаций (предприятий) как систем по достижению опре-
деленных целей с помощью людей и их действий;
самого человека как личности и обязательного участника
производственных отношений.
В соответствии с этими уровнями наука управления персона-
лом включает три группы областей знаний:
Управление персоналом	Область знаний
Уровень процессов	Коммуникационные процессы Социальные конфликты Пути оптимизации управленческих отношений Мотивация и контроль Сотрудники как члены группы
Уровень организации	Предприятие как сложная открытая технико-технологичес- кая, экологическая, информационная и финансовая система Предприятие как социальная система Правовые условия работы
Уровень человека	Структура качеств и способностей личности Значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и по сравнению с работой других людей Человек и организация Человек и менеджмент
2.3.	ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Глобальная цель управления персоналом состоит в формиро-
вании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кад-
рового потенциала организации. Это означает улучшение работы
каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом нара-
22
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
щивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и
благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а
также поддерживал деятельность других сотрудников в этом нап-
равлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд
локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей
кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Иерархия целей управления персоналом
Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной
из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента.
Целевые концепции предприятия включают:
1)	материальные цели (производство продукции, товаров, из-
делий, услуг);
2)	цели обеспечения успеха (технология реализации товара
или предоставления услуг, создание фирменного стиля управле-
ния);
23
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
3)	цели обеспечения ликвидности предприятия.
Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и
кадрового менеджмента.
Особенность целей менеджмента, прежде всего управления
персоналом, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые
концепции организации (организационные цели), но и индивиду-
альные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне
кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента
заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать
компромиссы между целями сотрудников и организации, а не от-
давать предпочтение целям последней. Правильное понимание
тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно
лишь с учетом этого принципа.
Цели и задачи управления производственным персоналом.
1.	Разработка и реализация кадровой политики и принципов
хозяйственной деятельности.
2.	Разработка штатного расписания в соответствии со страте-
гией организации и ее структурой.
3.	Разработка профессионально-квалификационных требова-
ний (профессиограмм, моделей должностей).
4.	Обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор
персонала.
5.	Регулирование персонала, ротация, назначения, выдвиже-
ния, аттестация, выборы, перемещения.
6.	Оценка персонала, социально-психологическая диагности-
ка, тестирование.
7.	Анализ и координация межличностных и внутригрупповых
взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных
конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов.
8.	Формирование резерва персонала, лизинг персонала, прог-
нозирование развития персонала, планирование деловой карьеры
внутри организации, анализ потребности в персонале.
9.	Управление занятостью.
10.	Профессиональная и организационная адаптация персонала.
И. Регулирование трудовых отношений, требований пси-
хофизиологии, этики, эстетики, экономики труда.
12.	Подготовка и переподготовка персонала.
Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом
24
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
является концентрированным выражением методологии мене-
джмента в той ее существенной части, которая составляет содер-
жание социально-экономической стороны управления организа-
цией и имеет непосредственное отношение к человеку.
2.4.	ВЗАИМОСВЯЗЬ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ
Управление людьми, их поведением, межличностными и
групповыми отношениями — специфический вид деятельности
в системе управления предприятием. Участниками процесса уп-
равления персоналом выступают отдел кадров; руководители;
сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в случае ак-
ционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой
вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо
объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый
выполняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфе-
ре взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом.
Взаимосвязь и различия между задачами управления персона-
лом и производственными задачами можно представить следую-
щим образом:
Деловые задачи и задачи управления производственными процессами	Задачи управления персоналом
Производственные и деловые цели Производственная деятельность Рассчитываемое овеществление (переход) деятельности в материальном продукте Деловые результаты преднамеренных и одноз- начно определенных действий в соответствии с технологическими и другими отнормированны- ми материально-вещественными процессами	Управленческие цели Управленческая деятельность Нерассчитываемый, только опосредован- но определяемый вклад в материальный продукт через управление поведением людей Результаты работы руководителей как продукт преднамеренных, но не одноз- начно обусловленных видов деятельнос- ти
25
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Задачи управления наряду с факторами окружающей среды
образуют определенные границы управления персоналом. Сот-
рудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и
распределения их по рабочим местам предприятия. Оно
характеризуется большим числом внешних и внутренних соци-
альных, духовных технико-технологических, экономических
факторов. Это: ''
правовые условия и нормы трудовых отношений;
социальная структура предприятия и его партнеров;
организация и технология производства;
логистика;
принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой
активности, отношение к предпринимательству;
предпринимательская деятельность подразделений предприя-
тия, степень их самостоятельности;
организационная структура управления предприятием.
Перечень факторов управления персоналом будет неполным,
если в него не включить те, которые влияют на трудовые отноше-
ния.
2.5.	СИТУАЦИОННО ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ФАКТОРЫ
ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Эффективность трудового процесса определяется активнос-
тью его участников под влиянием ситуационно-специфических
воздействий в зависимости от различных условий. Знание этих ус-
ловий Дает возможность влиять на активизацию действий сотруд-
ников.
Ситуационно обусловленные трудовые отношения определя-
ются следующими факторами:
структурой деловых качеств личности;
состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологи-
ческими способностями, духовными качествами, интеллиген-
тностью);
квалификацией сотрудников;
знанием ситуации на предприятии и перспектив его развития;
оплатой труда, вознаграждениями и перспективами дальней-
шего роста зарплаты;
26
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
структуризацией и разделением труда;
организацией и улучшением условий труда;
внутрипроизводственными личностными ориентациями сот-
рудников, социальной средой;
отношениями между сотрудниками и руководителем, меж-
личностными коммуникациями;
стилем управления;
объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависи-
мости от экономической, политической и социальной ситуации в
стране.
Перечисленные ситуационные факторы представляют собой
систему, имеющую специфические черты и свойства на каждом
предприятии. Эффективное управление персоналом основано на
стремлении познать эти факторы, а следовательно, и развитие ес-
тественных процессов в организации; минимизации их разруша-
ющей силы и оптимизации потенциала каждого сотрудника, со-
действующего результативной работе всей организации.
2.6.	УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
И ВЫЖИВАЕМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Основу концепции управления персоналом составляет обеспе-
чение выживаемости организации путем более высоких темпов
формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению
с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача сос-
тоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней
среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При
рыночных условиях функционирования организации задачи уп-
равления персоналом перестали быть второстепенными. В их ре-
шении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между
тем рыночная экономика в отличие от административно-коман-
дной системы характеризуется более жесткими условиями управ-
ления персоналом. Это прежде всего неопределенности и риски в
деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также пере-
ходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает осо-
бую значимость управлению персоналом. Резко повышается от-
ветственность кадровых служб перед сотрудниками, собственни-
ками организации и аппаратом управления.
27
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Особая значимость управления персоналом обусловлена и бо-
лее широким спектром возможностей обеспечения выживаемос-
ти организации.
Переход к рыночным отношениям на основе конкуренции
сопровождается необходимостью развития организационных
структур управления, преобразования жестких иерархических
структур в гибкие, адаптивные, состоящие из подразделений,
каждое из которых занимается определенным видом предприни-
мательской деятельности и через нее органически вписывается в
конструкцию всего предприятия и концепцию деловой активнос-
ти его сотрудников. Переход к гибким, небюрократическим
структурам выдвигает на первое место факторы, которые оказы-
вают на него воздействие. В этой связи технология управления
персоналом, основанная на принципах иерархии, уступает место
технологиям, базирующимся на технике индивидуальной и груп-
повой работы, ценностях и установках, которые управляют пове-
дением человека без “кнута и пряника”.
Основу концепции управления персоналом составляет чело-
век как объект управления. Управление персоналом есть непос-
редственная деятельность не только менеджеров кадровых
служб, но и руководителей всех подразделений. Предметом тру-
да в этом случае становится человек как источник и носитель ин-
формации.
В теории менеджмента в качестве предмета труда принято ис-
пользоватьрелевантную информацию, а человек рассматривается
как субъект управления, который имеет отношение к одному из
этапов процесса принятия управленческого решения. Поэтому
менеджмент как наука предназначен для менеджеров, а управле-
ние персоналом — для более широкого круга пользователей, для
всего персонала. И, наоборот, на практике менеджмент охваты-
вает всех сотрудников организации (достаточно вспомнить о са-
моуправлении и о том, что менеджмент основан не на воздей-
ствии, а на взаимодействии людей), а управление персоналом —
это практика только кадровых служб (централизованное управ-
ление персоналом) и руководителей подразделений (децентрали-
зованный кадровый менеджмент).
28
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
2.7.	СТРУКТУРА КОНЦЕПЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление людьми в организации сегодня принято называть
менеджментом. Это понятие используется в трех аспектах; т.е. как:
управленческие силы организации как ее аппарат управления;
функции, которые эта группа выполняет внутри организации;
“менеджмент” как научное управление организацией.
Наиболее важным является то, какое место занимают задачи
управления персоналом в системе функций менеджмента. От
функций менеджмента отличают специальные функции управле-
ния предприятием. Общими функциями менеджмента мы обозна-
чаем деятельность отдельных подразделений, которые
выполняют в масштабах организации одну из специальных
функций. Кадры управления необходимы для осуществления всех
функций менеджмента, а также специальных функций управле-
ния предприятием. В этом состоит исходный момент и особен-
ность управления персоналом как специальной функции мене-
джмента и предприятия как живого организма.
Концепция управления персоналом взаимосвязана с формиро-
ванием и развитием кадрового потенциала организации и диффе-
ренцируется на категории:
фирменного стиля управления (формирование кадрового по-
тенциала);
деловой активности (развитие кадрового потенциала);
хозяйственной деятельности (реализация кадрового потенциала).
Формирование кадрового потенциала означает придание
ему определенного вида, т.е. трудовых отношений персонала на
основе определенных кадровой службой регламентов. Прежде
всего речь идет о таком виде управленческих отношений, как
стиль управления. Эта категория объясняет связующие процес-
сы, обеспечивающие взаимодействие: между всеми функциями
управления; специальных функций управления и кадрового ме-
неджмента (например, инвестиционный менеджмент и управле-
ние персоналом, производственный менеджмент и управление
персоналом).
В роли связующих процессов выступают коммуникации и уп-
равленческие решения.
29
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Таким образом, цель управления персоналом состоит в обеспече-
нии развития и реализации кадрового потенциала организации и фо-
кусируется в основополагающих идеях формирования, развития и
реализации кадрового потенциала, которые составляют концепцию
управления персоналом. Основу этой концепции составляет также
участие персонала в связующих процессах, которые обеспечивают
согласованность между общими и специальными функциями управ-
ления организации, т.е. между всеми видами работ в организации как
едином организме. Общие функции являются основой менеджмен-
та. К ним относятся планирование, мотивация, контроль, а также са-
мопроектирование как организация системы управления1.
Специальные функции предприятия определяют специфику
конкретного менеджмента, а также те особенности, которые при-
сущи производственному, финансовому, туристическому, муни-
ципальному, инновационному, инвестиционному менеджменту.
Что касается управления персоналом (менеджмент персонала), то
он присутствует во всех функциях, потому что каждая из них не-
отделима от исполнителя — персонала управления. Централизо-
ванное управление персоналом — специфическая функция, вы-
полняемая, как и другие, специальными отделами. Децентрализо-
ванное управление персоналом — это деятельность всех руково-
дителей подразделений (отделов, цехов, служб, лабораторий, бю-
ро). Сказанное поясним следующей схемой (рис. 2.2).
На рис. 2.3 отражено место менеджмента персонала в теории
менеджмента с позиций функционального подхода. При ситуаци-
онном подходе роль управления персоналом следует рассматри-
вать в контексте стиля лидерства и результатов деятельности, о
чем будет сказано в следующих разделах.
Таким образом, место управления персоналом в системе мене-
джмента определяется тем, что такое управление является посто-
янной составляющей менеджмента как такового, например: 1
1 Надо подчеркнуть, что термин “организация “ в менеджменте имеет два смысла. Во-пер-
вых, им обозначается сама система как хозяйствующий субъект (предприятие, общество, фир-
ма, объединение, банк, компания и другие юридические лица). Во-вторых, это процесс создания
самой системы, функционирования отдельных ее элементов (организация транспортного,
складского, энергетического хозяйств, организация труда и т.д.). В этом случае термин “органи-
зация” используется в расширенном толковании, особенно в не совсем концептуально удачном
сочетании “организация управления предприятием”.
30
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Специальный (производственный,
финансовый и др.) менеджмент
Общий менеджмент
Персонал
Логис- Фи-
тика нансы
Про-
извод-
ство
Сбыт
Организация
системы
управления
Пла-
ниро-
вание
Моти- Конт-
вация роль
Рис. 2.2. Персонал в системе менеджмента
финансы + управление персоналом + общие функции управле-
ния = финансовый менеджмент;
производство + управление персоналом + общие функции уп-
равления = производственный менеджмент;
инвестиции + управление персоналом + общие функции уп-
равления = инвестиционный менеджмент;
сбыт + управление персоналом + общие функции управления
= менеджмент сбыта.
		Общий менеджмент			
	Управление персоналом	Планирование	Организация системы управления	Мотивация	Контроль
Специальный менеджмент	Логистика	->о			
	Финансы		->о		
	Производство				
	Сбыт				
Рис. 2.3. Управление персоналом в системе функций управления
31
ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Постоянное место занимает управление персоналом в системе
туристического, инновационного менеджмента, менеджмента ло-
гистики.
Задания для самостоятельной работы
1.	Разработайте дерево целей и задач управления производственным
персоналом с учетом особенностей одного из предприятий.
2.	Составьте матрицу основных функций менеджмента и специальных
функций управления предприятием и обоснуйте место управления персо-
налом в системе этих функций.
3.	Определите, в чем состоит централизованный и децентрализованный
характер управления персоналом.
4.	Управление персоналом — это общая или специальная функция уп-
равления организацией?
ГЛАВА 3
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1.	СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА
Персонал организации состоит из персонала управления этой
организацией и ее подразделений, служащих и инженерно-техни-
ческого персонала, не относящихся к персоналу управления, ос-
новных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего
персонала, работников охраны.
Работников аппарата управления организацией или ее подраз-
делениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы)
полностью или преимущественно заняты управленческим тру-
дом. Они выполняют по крайней мере одну из общих или специ-
фических функций управления.
Наиболее распространенным классификационным признаком
управленческих кадров является степень отношения к управлен-
ческому решению. По этому признаку управленческие работники
подразделяются на три группы: руководители, специалисты и тех-
нические исполнители.
Руководители принимают решения, специалисты готовят спе-
циальную информацию для их принятия, технический персонал
аппарата управления доводит решения до исполнителя.
Руководители подразделяются на линейный и функциональ-
ный персонал. Линейные руководители осуществляют управление
производственными подразделениями (участками, цехами) пред-
приятий, обществ, фирм. К ним относятся также их заместители.
Функциональные — руководители функциональных служб (отде-
лов, бюро и т. д.) и их заместители. Линейный или функциональный
(штабной) характер руководства определяется прежде всего дол-
2 Зак. 462	33
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
жностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руко-
водитель исследовательской лаборатории научно-исследовательс-
кого института будет линейным руководителем, а руководитель
исследовательской лаборатории промышленного предприятия —
функциональным,-Линейные подразделения находятся в оператив-
ной взаимосвязи с организацией в целом; функциональные руково-
дители обеспечивают реализацию одной из функций управления,
например начальник производственно-диспетчерского отдела,
главный конструктор и т.д.
Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры,
диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны выполнять
конкретные функции управления для содействия в принятии уп-
равленческих решений, а также обеспечивать деятельность ли-
нейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгал-
терские, технологические, инструментально-конструкторские,
планово-экономические, нормирования труда и т.д.).
Технический, или вспомогательный, персонал (секретари,
курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, сте-
нографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание
процесса управления и обеспечивает передачу управленческой
информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.
В группе руководителей выделяются уровни, категории, сту-
пени.
Руководители первичных ступеней управления, или руководи-
тели первой категории, — это мастера, бригадиры, заведующие
секторами, начальники бюро, отделов и т.д. Первичные управлен-
ческие коллективы существуют в аппарате управления предприя-
тием (акционерным обществом), аппарате территориальных (об-
ластных) органов, министерств, концернов и холдинговых компа-
ний.
Руководители первой категории подразделяются на производ-
ственных руководителей; руководителей первичных подразделе-
ний аппарата управления предприятием; первичных руководите-
лей территориального министерского и ведомственного уровней.
Руководители средней категории руководят группой первич-
ных коллективов, например на предприятии — это цех, служба,
отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят
к тому же уровню, что и руководителей первой категории.
34
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Руководители высшей категории — это руководители самостоя-
тельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.
Структуризация состава менеджеров имеет свои особенности
в каждой организации и определяется ее штатным расписанием.
3.2.	ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА
И ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА
(КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА)
Понятие персонального потенциала связано с конкретными
личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значи-
мость деловых качеств руководителя, т.е. речь идет о потенциале
отдельных сотрудников.
По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется
в профессионально-квалификационных требованиях или професси-
ограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень
их проявления, необходимый для выполнения соответствующих
функций, наделения правами и несения ответственности.
Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала,
связано с подразделениями и организацией в целом. Категория
“кадровый потенциал” не идентична категории “кадры”, так как
под кадрами понимается совокупность работников разных про-
фессий и специальностей, уровень их подготовки и образования.
В это понятие включаются не только собственно кадры, но и опре-
деленный уровень совместных возможностей кадров для дости-
жения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конеч-
но, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не явля-
ется их суммой. Он обладает свойством целостности, принципи-
ально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого ра-
ботника в отдельности.
Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе совет-
ского периода называли человеческим фактором, а в западной —
персоналом организации, ее структурой управления, а также ха-
рактерные для данной организации формы управленческих отно-
шений, или стили управления.
Категория “кадровый потенциал” предполагает рассмотрение
кадров как активных элементов организации в отличие от термина
35
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
“людские (трудовые) ресурсы”, приравнивающего кадры к дру-
гим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в органи-
зации — не потенциалы отдельных работников, а ее единый кад-
ровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами
элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый ме-
неджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой,
целями, задачами данной организации.
Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики
на любом ее уровне является анализ взаимосвязей между фун-
кциональным разделением труда и его кооперацией на всех ста-
диях производства и управления, что находит отражение в раци-
ональной организации труда и построении соответствующих
организационных структур. Работа с кадрами в отрыве от штат-
ных расписаний не является кадровой политикой. Таким обра-
зом, управление персоналом — более широкое понятие, чем
кадровая политика.
В кадровой политике как следствие функционального разде-
ления труда наряду с понятием “кадровый потенциал” существу-
ет понятие “кадровый потенциал управления организацией”, в
которое включаются состав и квалификация только управленчес-
ких кадров, а также структура и стиль работы аппарата управле-
ния. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегий
управления персоналом.
3.3.	КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Формирование кадрового потенциала заслуживает особого
внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто
исключительно обслуживающий характер деятельности отделов
кадров не соответствует условиям выживания организаций. В усло-
виях конкуренции кадровые службы призваны быть активными по-
мощниками руководителей высшего звена управления, инициато-
рами разработки способов увеличения деловой активности подраз-
делений, выявления резервов эффективности их хозяйственной де-
ятельности путем использования техники групповой работы, соци-
ологических исследований и внедрения их результатов. Современ-
36
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
ные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов,
нормативно-методического, делопроизводственного и правового
обеспечения управления персоналом переходят к самому управле-
нию персоналом. Это осуществляется благодаря управлению про-
фессиональным продвижением; формированию реального кадро-
вого резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными
руководителями); планированию и анализу показателей по труду,
расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и
зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутрен-
них источников развития кадрового потенциала; обеспечению со-
циально-психологических условий взаимодействия подразделе-
ний, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов,
удовлетворения трудом и его оплатой.	, ...
На рис. 3.1 представлена картина деятельности отдела кадров (по
результатом опроса руководителей отделов кадров немецких и
швейцарских предприятий больших и средних размеров в 1992 г.).
Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать
систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаи-
моотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и
общественными организациями. Все большее значение придается
стилю работы сотрудников этих служб.
Делопроизводство	-----------------1
Развитие персонала
Планирование,	|	|
маркетинг персонала
Решение вопросов зарплаты,	|	~|
социальных проблем 
Консультации
Решение текущих проблем
---------------------------------------i-----1----।-----।----।---%
10	20	30	40	50	60
|	| Есть	Должно быть
Рис. 3.1. Структура важнейших участков работы отдела кадров
37
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Предпринимательское управление персоналом на уровне от-
дела кадров, а также руководителей подразделений (децентрали-
зованный менеджмент персонала) ориентируется на определение
стратегически важных функций планирования персонала, его
подбор, маркетингу развитие. Однако большинство предприятий
все еще находятся в “бюрократической фазе” развития управле-
ния персоналом. Это в большой мере касается и предприятий Рес-
публики Беларусь.
По оценкам специалистов, процент работников кадровых
служб от общего числа работающих в организации для различных
стран выглядит следующим образом:
страна
Беларусь
СССР (80-е гг.)
США
Германия
Франция
Япония
сотрудники кадровых служб организаций, %
0,4 — 0,6
0,3 — 0,8
1 — 1,1
0,65 — 0,8
0,75
2,7
Относительный рост численности сотрудников кадровых служб
зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее
характерен для крупных транснациональных корпораций, где число
работников служб управления персоналом нередко значительно
превышает 100 человек, включая занятых организацией техничес-
кой подготовки и повышением квалификации персонала. Но
основными в развитии и эффективном использовании кадрового по-
тенциала служб управления персоналом стали два направления:
развитие информационных технологий и автоматизация рабо-
ты на основе современной компьютерной техники;
развитие инфраструктуры управления персоналом на основе
его децентрализации через взаимодействие с руководителями
подразделений, а также благодаря использованию внешних орга-
низаций и консультантов по подготовке и повышению квалифи-
кации специалистов кадровых служб, оценке персонала управле-
ния, социологическим исследованиям, характеристикам трудо-
вых коллективов и стилю лидерства.
38
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Приглашение внешних консультантов для подготовки проек-
тов решений по кадровому регулированию является устоявшейся
практикой и положительным опытом работы многих зарубежных
фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации
служб управления персоналом профессионалами. Европейская
ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руко-
водителя кадровой службы, которая включает следующие качес-
тва: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчи-
вость; общительность и умение убеждать; справедливость и стро-
гость; доступность и широкая образованность; умение слушать и
внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуман-
ность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, пси-
хологом, советчиком.
В Беларуси специалистов по управлению персоналом целе-
направленно не готовит ни один вуз. Именно поэтому формиро-
вание кадрового потенциала отделов кадров происходит из числа
случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогичес-
ким или юридическим образованием. В условиях тотального
кризиса и плюрализма ценностей невозможно обеспечить эконо-
мический рост без роста трудового потенциала сотрудников и
кадрового — организации, в связи с чем управление персоналом
(реализацией ресурсов личности каждого сотрудника, кадрового
потенциала каждого подразделения) уже сейчас оказалось той
функцией менеджмента, которая в будущем будет определять ус-
пех организации в целом. Управление организацией исходит от
людей и направлено на их деятельность. Целостность организа-
ции зависит от каждого сотрудника. В противном случае послед-
ние являются лишним элементом подразделения либо резервом
его развития. Чтобы задействовать этот резерв, необходима акти-
визация работы по управлению персоналом в области кадрового
регулирования, управления ресурсами личности отдельного сот-
рудника. Однако менеджмент персонала многих организаций,
прежде всего государственной формы собственности, заменяется
волевыми решениями первых лиц этих организаций. Такие реше-
ния чаще всего являются следствием низкого уровня профессио-
нальной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у
них соответствующей предприимчивости и активности. Работни-
ку отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дис-
39
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
циплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компе-
тенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которы-
ми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти ка-
чества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и ра-
ционализаторской деятельностью .
В учебнике “Управление персоналом организации” (М., 1997.
С. 108—109) приводится характеристика персонала кадровых
служб 80-х гг.:
низкий уровень,образования (диплом о высшем образовании
имел каждый четвертый, аттестат — каждый третий);
неблагоприятная возрастная структура (каждый пятый в про-
мышленности приближался к пенсионному возрасту или же достиг
его);
низкая оплата труда (на уровне работников канцелярии);
высокая текучесть кадров (четверо из семи работников задер-
живались в отделах кадров не более трех лет);
низкие уровень управления кадровыми службами и служеб-
ный статус руководителей этих служб.
Многие из этих черт свойственны кадровым службам и сегод-
ня, что явно не соответствует растущей роли управления персона-
лом в современном менеджменте.
3.4.	КАДРОВЫЙ ЦИКЛ
Формирование и развитие кадрового потенциала организации
проходит определенные этапы. Их последовательность составляет
жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Разви-
тие кадров составляет основное содержание управления персо-
налом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В со-
ответствии с таким подходом на входе организации как кадровой
системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют
социальный резерв этой организации (рис. 3.2), из которого частич-
но формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники
потенциального резерва. Существуют также внутренние источники
организации, например молодые специалисты.
Процесс формирования управленческих кадров начинается
с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание
подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное фор-
40
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
мирование кадрового потенциала включает составление штат-
ного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность
самих кадров.
Рис. 3.2. Кадровый цикл
Развитие кадрового потенциала основано на системе непре-
рывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их
карьере, совершенствовании организационных структур и стиля
управления.
На выходе организации как кадровой системы находятся про-
цессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадро-
41
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
вом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или
коррекции существующего.
Таким образом, наряду с формированием и развитием сущес-
твуют процессы обновления кадрового потенциала, которые
включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а так-
же активное использование различных механизмов занятия кон-
кретных постов — выборов, конкурсов, выдвижения, назначения,
оценок кандидатов.
3.5.	МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
Организация заинтересована в привлечении высококвалифи-
цированного персонала. С этой целью наряду с функциями плани-
рования потребности в кадрах, их обеспечения и использования
осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием рос-
та кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внеш-
них источников необходимой рабочей силы.
Маркетинг персонала включает:
исследование рынка рабочей силы;
исследование качеств кандидатов, а также их требований и
возможностей;
воздействие на субъективное восприятие кандидатом преиму-
ществ рабочего места в организации (реклама должностей);
проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры,
экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;
формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри ор-
ганизации.
Основными предпосылками маркетинга персонала следует
считать организационную структуру управления, состояние кад-
рового потенциала организации, наличие вакансий в штатном
расписании, фирменный стиль управления.
Принципиальная схема маркетинга отражена на рис. 3.3.
Организация выступает в роли “охотника”, который ищет не
только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее
производства.
В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы
ясности цели, решительности действий и терпимости к резуль-
тату.
42
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Поиск необходимых работников (менеджеров, производ-
ственных кадров) осуществляется с помощью объявлений в газе-
тах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах
массовой информации; консультантов по кадровому менеджмен-
ту; государственных служб занятости; неформальных коммуни-
каций (непосредственное или через деловых партнеров и знако-
мых обращение к потенциальному кандидату на должность); ре-
акции на непосредственное заявление о приеме на работу; догово-
ров о сотрудничестве с учебными заведениями; конкурсов на за-
мещение вакансий; ярмарок вакансий; механизмов выборов пред-
варительного резерва; систем тестирований, собеседования.
Характеристика рабочей силы
Рис. 3.3. Схема маркетинга персонала
Факторы мотивации могут быть совершенно различными.
Их перечень включает: возможность гибкого использования ра-
бочего времени; предоставление участия в управлении органи-
зации путем приобретения ее акций; возможность продолжения
или получения образования; мотивация нововведений; предос-
тавление творческих заданий; социальные гарантии; благопри-
ятные условия работы, карьеры; гарантии места работы; имидж
предприятия, его размеры; стиль управления; техника безопас-
ности; оклад.
Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:
а)	необходимостью взаимодействия между рынками рабочих
мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;
б)	потребностью внутрифирменного кадрового регулирова-
ния и рационального использования потенциала кадров.
В составе кадровой службы крупных организаций уместно
подразделение маркетинга персонала для решения задач:
43
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
кадрового маркетинга внутри организации;
планирования деловой карьеры;
регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;
создания единой информационной сети кадрового менеджмента.
3.6.	ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА
Лизинг персонала является составной частью современного
инновационного управления персоналом и означает подбор кад-
ров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или
среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обуслов-
ливается краткосрочной потребностью предприятия в определен-
ных кадрах.
Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтер-
ские (англ, recruitment — комплектование личным составом, вер-
бовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрунтер как
предпринимательская профессия появилась на Западе еще в
50-е гг. XX в. Ее цель — оказание платных услуг по подбору пер-
сонала для фирмы работодателя, в частности при необходимости
найти, отобрать, убедить, переманить кандидатов на вакантные
должности и представить их заказчику для принятия окончатель-
ного решения о временном найме. Таким образом, в случае необ-
ходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к ус-
лугам своего рода “прокатных” фирм, которые выдают “напро-
кат” свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за опреде-
ленное вознаграждение.
В странах рыночной экономики идея лизинга персонала полу-
чила широкое распространение и активное развитие начиная с
80-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соот-
ветствующая законодательная база, которая в нашей стране пока
не разработана. В связи с этим в Беларуси лизинг персонала прак-
тически отсутствует, а в России он появился только в середине
90-х гг. В Германии, например, существует закон о регулировании
деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую
силу другим юридическим лицам. Договор о лизинге персонала
составляется не более чем на 9 мес. Трудовые отношения в этом
случае развиваются по схеме, приведенной на рис. 3.4.
44
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рис. 3.4. Трудовые отношения в лизинге персонала
Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но
при этом у них часто возникают проблемы юридического характе-
ра. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во
избежание таких проблем необходим определенный опыт ориен-
тации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фир-
мы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые
“сезоны”. Людей для этих “сезонов” выгоднее держать в штате,
чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персо-
нала. Такие агентства, а иногда и целые рекрунтерские компании,
находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на
временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудни-
ков в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных
специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик
получает временный персонал, с которым он юридически почти
не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет
45
ГЛАВА 3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
кадровое рекрунтерское агентство. По договору заказчик пере-
числяет агентству стоимость рабочей силы предоставленного ра-
ботника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определен-
ную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за ус-
луги). Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой ин-
станцией производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается
грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он
будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подме-
няет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулирова-
нию.
Задания для самостоятельной работы
1.	Охарактеризуйте кадровый потенциал службы управления персона-
лом в организации, где Вы работаете. Выполните функциональный анализ
работы кадровой службы.
2.	Отметьте отличительные особенности кадрового потенциала и управ-
ления персоналом в Вашей организации.
3.	Проанализируйте кадровый цикл. Отметьте его сходство и отличия от
цикла изготовления изделия.
ГЛАВА 4
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
4.1.	ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Принципиальные идеи стратегического менеджмента персо-
нала (СМП) были разработаны в 80-е гг. и составили основу ряда
практических концепций зарубежных стран. Однако переход от
бесспорного признания важности СМП в плоскость работы с
персоналом на практике не всегда полностью удается. Это свя-
зано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной
технологии СМП. Ответственность за предпринимательскую
стратегию несут разработчики стратегических планов, однако
они все еще рассматривают стратегическое планирование пер-
сонала как периферийный продукт. Чтобы СМП из концепции
трансформировался в практическую деятельность, должен быть
учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:
руководство предприятия должно осознать роль СМП и пол-
ностью признать проект “СМП”, избавившись от формального к
нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улуч-
шить и стабилизировать позицию предприятия;
должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен
переход от делопроизводства к менеджменту персонала, вклю-
чая новые функции, например маркетинг персонала. Приобре-
тение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы
менеджера по персоналу, как и производство изделия для мене-
джера, работающего в цеху;
47
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые,
опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за
счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен.
все уровни управления, а также функциональные подразделе-
ния должны участвовать в проекте “СМП”. Только тогда можно
достигнуть успеха. Вред приносят такие вопросы, как: “А где это
уже имеется?”, “Мы этого еще никогда не делали”.
СМП—залог будущего успеха, который не может быть достиг-
нут никаким другим способом. Но в то же время его применение
требует представления о том, что включает в себя данная стратегия:
1)	проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на кли-
ентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкре-
тизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления твор-
ческих процессов на предприятии и определить для них уровень
квалификации, необходимые специальности и стратегию пред-
приятия. Активности здесь способствуют менеджмент-тренинг и
производственные семинары;
2)	производственная работа с персоналом в контексте выясне-
ния путей повышения эффективности его использования. Невос-
требованным на предприятиях Беларуси, но в то же время рацио-
нальным инструментом в этом случае является персонал-мене-
джмент-аудит;
3)	выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их
удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда. Весь-
ма полезную информацию дают исследования социальных харак-
теристик трудовых коллективов, а также структур фактических и
желаемых стилей лидерства (на основе письменных опросов сот-
рудников). Такие исследования должен проводить нейтральный
внешний институт.
Результаты этих трех источников информации должны лежать в
основе конкретной стратегии для производственного менеджмента
персонала, так как необходима ясность относительно того, где и как
должна быть активизирована работа с персоналом, как изменяется
его роль и чем она будет определяться. Принимается во внимание и
то, каким образом персонал хотел бы интегрироваться в стратеги-
ческий процесс менеджмента. Такая формулировка стратегии пред-
приятия в области маркетинга персонала включает структуру кон-
кретных основных компетентностей. Виды основных компетен-
48
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
тностей могут находиться прежде всего в трех основных областях:
во-первых, в отслеживании и преобразовании частным образом
культуры предприятия (предпринимательской культуры), во-вто-
рых, в развитии адекватных систем развития персонала и, в-третьих,
в ориентирующих функциях аппарата управления.
В результате разработка проекта “СМП” будет означать сме-
щение основной компетентности отдела ло работе с персоналом
из области администрирования в области работы с непосред-
ственными партнерами по менеджменту, стратегического виде-
ния потребностей в персонале и его проблем.
Многие предприятия все еще находятся в исключительно
сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные
требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается,
численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной рабо-
ты отвлекает от перспективного планирования, однако это делает
стратегическое мышление еще более необходимым. СМП актив-
но влияет на успех предприятия через конкретизацию стратегии
его развития.
В условиях ускорения инновационных процессов, динамично-
го развития внешней и внутренней среды и особенно возрастаю-
щей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать
свои производственные преимущества, а классические факторы
успеха (как, например, технологические процессы, система цено-
образования) часто становятся просто фикцией.
В этой связи возрастает роль эффективного стратегического
менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в час-
тности планирования развития кадрового потенциала, его воз-
можностей и перспектив (рис.4.1).
СТРАТЕГИЯ Предпринимательство	Иииовациоиное управление персоналом	СТРУКТУРА Органнзациоииое развитие
Самообучающаяся организация МЕНТАЛИТЕТ		Ориентация на клиента РЫНОК
Рис. 4.1. Стратегические факторы инновационного управления персоналом
49
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и иннова-
ции, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преиму-
щества конкуренции. Современные концепции управления в ус-
ловиях конкуренции будут применяться и на предприятиях Рес-
публики Беларуси, хотя уже сегодня менеджер в работе с персона-
лом должен ставить перед собой следующие вопросы.
Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы
предприятия?
Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом
в деятельность предприятия?
Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиен-
та? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?
Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадро-
вых служб?
Как сделать управление персоналом “равноправной” функци-
ей наряду с другими специальными функциями?
Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе
с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе,
подвержены опасности обострения проблем выживания.
В 90-е гг. развитие НТП оказалось невозможным без развития
менеджмента персонала. Если на первом этапе НТР благодаря по-
явлению машин “усилилась” рука человека, то на втором в силу
изобретения компьютера — мозг.
Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало иг-
рать ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Нас-
тупают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале
XXI в. менеджмент персонала будет играть ту же роль, что и тех-
нологии автомобилестроения в 50—60-е гг., автоматизация про-
изводства — в 70-е, информационные технологии — в 80-е гг. В
гонку высоких технологий активно включились технологии ме-
неджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя,
группового управления, принятия решений, поведения. При
этом под технологией понимается использование техники, а под
техникой — мастерство и даже искусство применения силы, в
том числе и силы ума.
Роль работы с персоналом в 90-е гг. все более напоминает
роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она
уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с пер-
50
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
соналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных
факторов (рис. 4.2).
К факторам стратегического управления персоналом можно
отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагмен-
тацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения
размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокра-
щение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.
Неопределенность и риски. В экономически сложное время
руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии
сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично из-
меняющиеся условия нередко сокращают стратегические времен-
ные горизонты до 2—3 лет. Поэтому постоянная учеба становится
центральной задачей. Если нет взаимодействия между мене-
джментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся
системой, это может привести к потере способности выживания
такой организации.
Технология
Цели сотрудников
Рис. 4.2. Рамочные условия стратегического управления персоналом
Время как решающий фактор конкуренции. Корпорация
“Хонда” создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фир-
ме “Бенетон” необходима только неделя, чтобы разработать,
внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магази-
ны Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не
стоимость — прибыль, а стоимость — прибыль — время.
Одной из основных характеристик предприятия в настоящее
время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а
51
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря
успешному решению возникающих проблем. Учет фактора вре-
мени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует
отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся
решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.
Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для
предприятия ориентация на клиента содействует постепенной
сегментации рынка. Возникает необходимость исследования по-
тенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.
Работа предприятия, ориентированного на индивидуальные
заказы, перестала быть утопией. Без нее уже не могут обойтись ав-
томобилестроители Запада, а для мебельных предприятий она
стала единственно возможной.
Качество, дизайн, сервис — решающие факторы успеха. Не-
подвижное, закостенелое “производственное мышление” ушло в
прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или бе-
зопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и
их экономически дифференцированных возможностей.
Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах
предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять
лидерские позиции в своем сегменте рынка.
Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия
требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные
предпринимательские по др азд ел ения.
Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с бо-
лее чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до се-
ми) становится достоянием исторического процесса развития ор-
ганизационных структур. Иерархические структуры не имеют
шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не озна-
чает сокращения персонала. Требуется управление персоналом,
обеспечивающее гибкое его использование и развитие.
Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы
декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяет-
ся недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором
получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каж-
дому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и
мы должны научиться их восприятию, “научиться любви” к неп-
рерывному характеру изменений.
52
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудни-
ков на достижение успеха, а тем более выживания организации
управление персоналом объективно стало в центре внимания
руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи
активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рас-
сматривать стратегическое управление в контексте с развитием,
оценкой, подбором и планированием персонала. Управление
персоналом перестало быть административной задачей отдела
кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла
его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния
и применения. Оно само стало стратегическим фактором разви-
тия предприятия.
4.2.	СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии орга-
низации, ее стратегическому планированию. Кадровый менеджмент
определяется целями и задачами организации. Его функции связаны
с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала.
Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свиде-
тельствует о самом серьезном внимании к кадровым службам. Из
офисов по хранению кадровой документации они превратились в
подразделения, выполняющие функции кадрового планирования,
координации, регулирования, рассматривая их как ключевые в обес-
печении выживания в условиях конкуренции.
Вопрос о преодолении разрыва между новыми организацион-
ными формами и старыми способами управления людьми в орга-
низациях назрел и в Республике Беларусь. Все более важным стра-
тегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний,
предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.
Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным
условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке
и стали приниматься во внимание в стратегии кадровой политики
ведущих компаний еще в 70-е гг. Стремясь повысить компетен-
тность и роль кадровых служб, понимая их важность для процве-
тания компаний, высшее руководство стремится подкреплять их
серьезными финансовыми вливаниями, рассматривает затраты на
53
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
кадровое регулирование, переподготовку и учебу кадров как ка-
питальные вложения, а не как издержки. Например, развитие ка-
питальных вложений на повышение квалификации сотрудников
фирмы “Сименс” выглядит следующим образом:
1970—1971 гр. — 66 млн DM (1,8 % от фонда зарплаты);
1974—1975 гг. — 134 млн DM (2,4 %);
1983—1984 гг. — 240 млн DM (2,8 %).
В 90-е гг. затраты на повышение квалификации работников
фирмы “Сименс” превышают 3 % фонда заработной платы.
Структура этих затрат примерно следующая:
повышение квалификации персонала управления — 50 %;
организационно-методическая подготовка — 3 %;
обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе но-
вым — 47 %.
Столь же значительны затраты на развитие кадрового потен-
циала и в фирмах США. В частном бизнесе они превышают 30
млрд дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее
образование. Электронный гигант “ИБМ”, где работает свыше
300 тыс. человек, еще в середине 80-х гг. ежегодно по статье “Под-
готовка и повышение квалификации персонала” расходовал до
900 млн дол. Президент Гарвардского университета Д. Бок заме-
тил однажды: “Если вы считаете, что образование слишком доро-
го, попробуйте, почем невежество”.
Такие привилегированные университеты, как Гарвардский,
Йельский, Принстонский, а также Стэнфордский университет и
Массачусетский технологический институт, контролируют более
половины (56 %) “поставок” руководителей и членов советов ди-
ректоров крупнейших корпораций США. В Беларуси такую
“роль” играет Белорусский государственный экономический уни-
верситет.
Однако стратегия кадровой политики не только строится на
подготовке персонала, но и зависит от имеющихся кадровых ре-
сурсов и резервов, а также от состояния деловой активности сот-
рудников. Кроме того, приходится вносить существенные
поправки в связи с жесткими финансовыми ограничениями.
Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по
формированию и развитию кадрового потенциала. Она включа-
ет:
54
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
стратегию использования персонала;
развитие фирменного стиля работы, в частности отношений
между сотрудниками;
развитие персонала, его обучение и переподготовку;
единые принципы и технику кадрового регулирования, осо-
бенно отбора и высвобождения персонала;
прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квали-
фикацию, специальность, структуру;
прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность
лизинга.
Задержка разработок новых технологий на многих ранее пре-
успевающих предприятиях связана с недостаточным вниманием к
планированию потребностей в персонале.
4.3.	СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ
НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Миссия организации. Анализ удачно действующих и ста-
бильно работающих предприятий показывает, что их преиму-
щества заложены в первоначальных концепциях предпринима-
тельской деятельности. Здесь знают ответ на вопрос: “В чем зак-
лючается наше дело и каким оно должно быть?”, являющийся
оригинальной задачей высшего руководства предприятия и сос-
тавляющий содержание его миссии, имиджа как выражения
культуры предприятия во взаимосвязи с его экономическим
ростом.
Многим руководителям даже собственных частных фирм бы-
вает нелегко ответить на подобный вопрос, а значит, и определить
свою миссию, или кредо. Это особенно характерно для посттота-
литарной экономики. Начиная свое дело, предпринимателю не
всегда удается заглянуть в будущее, увидеть перспективу своего
развития, проанализировать и учесть факторы неопределенности
и риска. Может быть, для установления миссии все это менее важ-
но, чем убежденность и воля руководства фирмы, но на практике
уже сразу после ее учреждения встает вопрос о выживании. Поэ-
тому прежде всего надо изучить потенциальных клиентов, пар-
тнеров и конкурентов будущей фирмы.
55
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Так, например, организации, созданные в Республике Бела-
русь в начале 90-х гг. в качестве профессиональных участников
рынка ценных бумаг, сразу же столкнулись с тем, что при медлен-
ных темпах приватизации и акционирования предприятий его раз-
вития следует ожидать не скоро.
Не оправдались и ожидания биржевых структур. Причина это-
го — в отсутствии концепций развития, специализации и опыта
биржевой деятельности, а также в быстром скольжении к работе в
режиме торговых домов. Это случилось, например, с Централь-
ной белорусской биржей “Глория”, АО “Минская биржа”, АО
“Белагропромбиржа”.
В период перехода к свободному предпринимательству су-
ществует множество фирм, цели которых расплывчаты, а в уста-
вах содержится набор самых разных видов деятельности, “не зап-
рещенных существующим законодательством”. Их выполнение,
конечно, не под силу одной фирме.
Не следует отождествлять миссию организации с ее целями.
Иногда считают, что миссия предприятия — получать прибыль.
Но куда направить ее? Именно в этот момент встает вопрос о мис-
сии, а получение прибыли — лишь следствие решения задач, вы-
текающих из стратегии и других планов предприятия.
По мнению К. Татеиси, основателя японской электротехни-
ческой корпорации “Омрон”, весь бизнес основан на определении
идеалов организации. Компания без идеалов, как мореплаватель
без карты. Действительно, зачем мы большую часть времени про-
водим на работе? “Ради хлеба насущного ... чтобы содержать де-
тей, купить квартиру, просто выжить”. Это первый вариант ответа
на подобный вопрос, если его задать сегодня. Второй вариант: “Я
работаю, чтобы создавать данный товар”. В третьем ответе звучит
гордость: “Я работаю, чтобы создавать лучший мир”.
Разница в ответах вытекает из различного отношения к работе,
более того, к ее смыслу. Если имеется хотя бы малейший шанс на
успех, следует развивать управленческие отношения, определяе-
мые третьим вариантом ответа. Такие отношения обеспечиваются
солидарным стилем лидерства и доставляют радость от работы, от
самой жизни. “Когда торжествует этот дух, работа превращается в
служение искусству, а доходы корпорации стремительно рас-
тут”, - утверждает К. Татеиси. Возможно, не следовало бы оста-
56
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
навливаться на общеизвестных истинах, но именно выбор миссии
и ее осознание не только позволили выйти из кризиса отдельным
фирмам, но и привели к расцвету целые страны — Японию, Юж-
ную Корею, Германию.
Если четко определена причина существования организации,
ее “изюминка”, это значит, что обозначена ее миссия. Только опи-
раясь на нее как на образ организации, ядро фирменного стиля,
можно назвать высшие цели. Сотрудники должны соотносить
свои действия с этим образом и согласовывать с ним свое мнение.
Выработанные на основе миссии принципы хозяйственной дея-
тельности и цели служат критериями для последующего процесса
принятия управленческих решений. Поэтому значение миссии не-
возможно преувеличить.
Таким образом, миссия определяет статус фирмы и обеспечи-
вает стратегические ориентиры ее развития. Формулировка мис-
сии содержит:
назначение фирмы, т.е. каким видом деятельности она занима-
ется, кому оказывает услуги и для кого выпускает изделия;
стиль управления;
характеристику внешней среды фирмы.
Пример 1. Формулировка миссии компании “Омрон” (Япония):
“Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех”.
Пример 2. Формулировка миссии компании “Сан Бэнкс” (США):
“Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и
благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления
гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в
таком объеме, которые бы соответствовали высоким профессиональным и эти-
ческим стандартам обеспечения справедливой прибыли акционерам компании
и справедливого отношения к ее сотрудникам”.
Пример 3. Формулировка миссии компании “Форд” (США):
“Предоставление людям дешевого транспорта”.
Миссия выступает в качестве девиза компании, служащего ис-
точником силы и деловой активности.
Выбор миссии часто кажется очевидным. Если спросить типично-
го представителя малого бизнеса, в чем миссия его фирмы, то ответом
будет: “Конечно, получать прибыль”. Однако несоответствие выбора
прибыли в качестве общей миссии очевидно. Да, она является важ-
нейшей целью и часто единственным средством достижения других
57
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
целей. Но это внутренняя проблема организации. Мы знаем, что орга-
низация — открытая система, которая может существовать только
тогда, когда она удовлетворяет какую-то потребность вне ее самой.
Именно во внешней среде формируется миссия.
Чтобы выбрафъ миссию, следует ответить на вопросы:
Кто наши клиенты?
Какие их потребности мы можем удовлетворить?
Клиент — это лицо, пользующееся конечными результатами
работы организации. Кроме них партнерами организации являют-
ся поставщики, консультанты, другие фирмы, с которыми она сот-
рудничает.
Миссии некоммерческих организаций формулируются с тру-
дом, особенно если имеется много различных клиентов. Миссия
малого предприятия должна быть простой, но должна быть. Прак-
тики утверждают, что жизненно важное условие для любой ком-
пании —выработка четкого кредо. Это является решающим и неп-
ременным условием существования и успешного развития орга-
низации.
Миссия есть смысл существования организации.
Понятие целей. С точки зрения практики менеджмента цели
выражают желаемые состояния всего объекта управления или его
составляющих. Речь идет о векторах развития, а значит, о процес-
се управления использованием и преобразованием ресурсов. Поэ-
тому цели определяют содержание видов управленческой дея-
тельности (функций) и выбор методов, структуры и стиля управ-
ления.
Цели управления (а не организации) вытекают из его кибернети-
ческих аспектов и поэтому в своей основе объективны. В контексте
кибернетики управление организацией представляет собой перевод
ее из одного состояния в другое и поддержание параметров, характе-
ризующих данную систему (организацию), в этом состоянии. Но це-
ли формулируются субъектами управления, людьми и в этом смыс-
ле имеют субъективные черты, которые проявляются в трактовке
содержания целей. По содержанию цели классифицируются на эко-
номические, социальные, научно-технические, организационные,
экологические, информационные, финансовые. Такая классифика-
ция мало чем отличается от систематизации факторов, характеризу-
ющих саму организацию, ее внешнюю среду или партнеров. Это не
58
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
случайно, ибо содержание целей касается деятельности каждого
подразделения, а любая организация достигает своих целей только
через взаимодействие с клиентами.
Цели имеют иерархию, основанную на их ранжировании, со-
подчиненности, взаимозависимости, развертываемости, различ-
ной значимости, которая может быть определена на основании эк-
спертных оценок.
К определению целей существует два подхода—количествен-
ный и качественный. Иногда цели, которые можно выразить коли-
чественно, формулируются следующим образом: своевременно
оказывать услуги клиентам, регулярно получать прибыль, прода-
вать качественные товары. Такие формулировки целей не отвеча-
ют своему назначению и лишены смысла, так как невозможно уз-
нать степень их достижения.
На практике встречается и другая крайность. Чрезмерное ув-
лечение точными формулировками целей, особенно в условиях
кризиса организации, может вводить исполнителей в заблужде-
ние вместо того, чтобы давать ясную картину. Не все цели могут
быть структурированы, поэтому приходится использовать их ка-
чественное определение. Вспомним, что менеджмент—не только
наука, но и искусство управления.
Цели конкретизируются задачами, которые определяет персо-
нал управления организацией. Одна из концепций практического
менеджмента основана на том, что задачи выступают инструмен-
тами планирования, а затем контроля.
Преимущество управления в соответствии с целями состоит в
том, что люди работают с большей отдачей, если точно знают, к че-
му надо стремиться и по какому пути идти. Последнее бывает важ-
нее самих целей. Виды деятельности по достижению целей через
реализацию планов называют функциями управления. Но и сами
цели выполняют мотивирующую, организационную, контролиру-
ющую функции. Планы являются более широким понятием, чем
цели. Они включают последовательность необходимых действий,
обеспечение их ресурсами. Цель — только составляющая часть
плана, хотя и его стержень.
В условиях преобладания предложения над спросом необхо-
димы быстрый переход от целей производства к целям маркетин-
га, их сращивание. Цели организации, перемещаясь на уровни ее
59
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
подразделений, конкретизируются, уточняются, разветвляются.
Одна цель верхнего уровня управления преобразуется в несколь-
ко целей нижележащего. Ранжирование и структурирование це-
лей, их письменная формулировка являются обязательными уни-
версальными требованиями. Это позволяет оценивать работу ме-
неджеров по результатам, подлежащим проверке и сравнению с
целями. Такие действия называются верификацией. Основное
требование верификации — четкое установление целей работы
каждого подразделения. Дело в том, что часто цели бывают недос-
таточно точными, только качественными.
При проведении оценки деятельности начальников цехов и их
заместителей по задачам управления в производственном объедине-
нии “Калибр” (г. Минск) трудности возникли уже в процессе опре-
деления и формулировки стоящих перед каждым из них целей. Мно-
гие из них были далеки от работы менеджера на уровне начальника
цеха, их выполнение явно следовало бы делегировать аппарату уп-
равления цехом, мастерам производственных участков. Другие цели
не могли быть квантифицированы и измерены. Сформулировать ис-
тинные цели сложно даже опытному руководителю. Проблема не в
отсутствии опыта, а в постоянном изменении внешней и внутренней
среды, в которой приходится работать менеджеру.
Диалектика взаимодействия целей с основными категориями
менеджмента и результатами работы организации представлена
на рис. 4.3.
Система целей. Понятие “цели организации” используется
при определении принципов управления. В этом случае говорят о
принципе управления по целям. Оно применяется при стратеги-
ческом планировании как один из типов планов. Вне определен-
ных целей практически не существует функций управления, сама
система управления всегда нацелена на желаемый результат. Про-
цессный, системный, ситуационный подходы к управлению исхо-
дят также из необходимости составления организацией системы
целей, или “дерева целей”, с горизонтальными и вертикальными
взаимосвязями. Постановка ясных целей стала ключевой пробле-
мой управления организацией.
Следует различать понятия “цель” и родственные ему “мис-
сия” и “стимул” (мотив). Если под миссией понимается смысл,
назначение организации, ее основное кредо, то, во имя чего она
60
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Субъект управления
Объект управления
Рис. 4.3. Место целей в системе категорий менеджмента
существует, что является принципами ее деятельности, а стиму-
лы, или мотивы, служат побудителями действий, их причинами,
то цель обозначает желаемый результат или состояние, к которо-
му надо стремиться. Суть менеджмента в кибернетическом кон-
тексте и состоит в том, что он осуществляет перевод группы лю-
дей (организации) через управление деятельностью каждого из
них из одного, исходного состояния в другое, желаемое. Цели вы-
ражают будущее состояния организации, а мостом в это будущее
61
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
служит планирование. В качестве связующих процессов между
настоящими будущим выступают управленческие решения. В ре-
альном масштабе времени основу связующих процессов образу-
ют коммуникации.
Каждая организация представляет собой кибернетическую
систему и поэтому должна рассматриваться как целенаправлен-
ная сложная, вероятностная, динамическая, открытая система.
Целям как основным ориентирам организации “подчиняются” ин-
формационные технологии, оценка альтернативных вариантов и
принятие решений, организация системы управления, планирова-
ние, мотивация, контроль, координация практических действий, а
также выполнение специальных функций управления, например
организация труда, управление кадровой службой или тран-
спортным хозяйством.
Без целей нельзя принять решение, установить приоритеты,
невозможны согласованные коммуникации и релевантная инфор-
мация. Цели предприятия в странах с рыночной экономикой не
спускаются по инстанциям, не задаются государством. Современ-
ная практика свидетельствует, что цели предприятия не
определяются и экономическим строем. Одну и ту же цель пресле-
дуют несколько предприятий. В то же время деятельность каждо-
го из них, даже малого, не определяется одной-единственной
целью. Это тоже практика современного менеджмента, которая
опережает теорию и тем самым открывает перед ней поле прик-
ладных исследований, в частности процесса появления целей.
Этими исследованиями занимаются работающие на предприятии
люди, однако такое занятие ограничено правом собственности на
средства производства, а значит, юридической формой предприя-
тия. При этом из опыта зарубежных фирм очевидна тенденция:
чем больше число учредителей общества с ограниченной ответ-
ственностью или акционеров в акционерном обществе, тем
активнее процесс формирования и особенно реализации целей пе-
ремещается в сторону работающих по контрактам менеджеров
высшей ступени управления. На выбор целей влияют владельцы
предприятия и его инвесторы, аппарат управления предприятием,
наблюдательный совет или совет директоров, трудовой коллектив
или его представители, а также клиенты предприятия и государ-
ственные органы, контролирующие его деятельность (например,
62
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
антимонопольное, налоговое ведомства). Немаловажную роль иг-
рают и финансовое состояние предприятия, его кадровый потен-
циал, место на рынке, тип производства (единичное, серийное,
массовое). Решения по формированию целей, которые определя-
ют судьбу предприятия, не могут приниматься одним лицом, ке-
лейно. Свои интересы отстаивают все группы участников произ-
водства при участии профсоюзов. Собственники ориентированы
на прибыль, менеджеры—на карьеру, сотрудники — на гарантию
рабочего места, а кому-то более важен сам характер работы. Поэ-
тому далеко не всегда цели предприятия соответствуют целям его
работников. Однако структура целей всегда связана с организаци-
онной структурой управления, которая вторична, производна от
целевой пирамиды.
Цели имеют иерархию и соподчиненность. Достижение целей
первичных подразделений способствует достижению целей сред-
него звена, а последних — целей высшего (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Целевая пирамида
Между целевой и организационной пирамидами не может
быть полной аналогии, поскольку ряд подразделений предприя-
тия выполняет специфические функции, которые служат обеспе-
чению достижения целей цехов, отделов, других подразделений.
Такие функции выполняются, например, кадровой службой, энер-
гетическим хозяйством, цехом озеленения, здравпунктом, пра-
63
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
чечной по стирке рабочей одежды, что особенно важно для пред-
приятий электронной промышленности.
Содержание целей—не только прибыль, но и ответственность
(социальная по отношению к коллективу, экологическая и т.д.), а
также имидж, развитие производства, состояние технологий, за-
бота о клиентах.
В зависимости от содержания целей ученые подразделяют
предприятия на монетарные — с целями, которые измеряются
деньгами, и немонетарные — с социальными, общественными,
этическими целями.
Консультационные фирмы наряду с монетарными и социальны-
ми ставят предметные цели, под которыми понимаются обучение и
консультации клиентов по отдельным вопросам и областям знаний.
Цели любого предприятия взаимосвязаны, что само собой ра-
зумеется, когда говорят о системе целей. Связи между целями но-
сят горизонтальный, вертикальный, дополняющий, конкурирую-
щий или индифферентный характер. Конкуренция целей может
быть представлена в виде систем: прибыль — социальная защита;
ликвидность — рентабельность; новые технологии — экологи-
ческая ответственность; личные цели — цели предприятия; ори-
ентация на производство — ориентация на человека.
Из этих противоречий необходимо извлекать выгоду, опира-
ясь на их единство и направляя в нужное русло неизбежную борь-
бу между ними. Идентификации индивидуальных целей с целями
фирмы содействуют солидарный и кооперативный стили управ-
ления ею.
Понятие концепции деловой активности. Наука управления
предприятием не делает различий между концепцией хозяйствен-
ной деятельности и принципами деловой активности предприя-
тия. К сожалению, это же можно сказать и в отношении других по-
нятий, таких как миссия и философия предприятия, философия и
политика предприятия, руководитель, управленец или менеджер
и даже экономика и управление на предприятии. Последнее
привело к неуместному объединению специальности и квалифи-
кации — экономист-менеджер. Путаница в терминологии на
практике не вызывает значительных затруднений и свидетельс-
твует как о темпах развития, так и о проблемах менеджмента, свя-
занных с синтезом знаний управления людьми.
64
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Неоднозначная трактовка понятий объясняется тем, что про-
изводственная практика опережает науку. В американской лите-
ратуре принципы деловой активности, или философия предприя-
тия, стали неотъемлемой частью менеджмента. В Германии эти
понятия пробили себе дорогу только в середине 90-х гг. Белорус-
ский же менеджмент только в начале тернистого пути своего фор-
мирования. Причем здесь практика отстает от предложений нау-
ки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за не-
достаточной стратегической компетентности хозяйственной эли-
ты предприятий, которая не может, не знает, не умеет или даже не
хочет адаптироваться к темпам изменений в различных сферах. В
этом случае от разработки концепции деловой активности пред-
приятия, включающей основные правила и ценности при разра-
ботке планов, выполнении действий и принятии решений, зависит
его существование.
Концепция деловой активности включает миссию предприя-
тия, содержание его ролей на рынке, в обществе и фирменный
стиль управления.
В плюралистическом обществе, т.е. там, где отсутствуют об-
щепризнанные ценности, каждому предприятию придется опре-
делить свои принципы деловой активности, свои правила игры в
рамках действующего законодательства. Такие принципы ориен-
тируются на мораль, религию, культуру, определенные представ-
ления о смысле, качестве, сущности жизни и являются критерия-
ми решений и действий.
Предприятие всегда находится в определенной социальной
среде. Оно само состоит из людей, которые имеют свои жизнен-
ные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели.
Классический тип предпринимателя с патриархальным стилем
управления, который объявляет свои личные ценности и мо-
ральные установки принципами своего предприятия, встречает-
ся, по оценкам западных ученых, все реже и реже. Все большее
развитие получают средние и крупные предприятия, которыми
руководят несколько работающих по найму менеджеров. Таким
образом, принципы хозяйствования формируются с учетом тре-
бований как собственников, так и наемного персонала и только
при согласовании мнений, по крайней мере, нескольких лиц или
групп людей.
3 Зак. 462
65
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Усиление внимания к выработке правил принятия решений в
последнее десятилетие обусловлено тем, что менеджеры убеди-
лись: нельзя решать практические задачи, руководствуясь только
объективными критериями, математическими моделями или да-
же необходимым рбъемом релевантной информации. В действиях
руководителя всегда должна быть альтернатива.
Выбору рациональных решений содействуют и ценностные
ориентации, очерчивающие курс, которым надо идти. Все это
обеспечивает необходимую гибкость и позволяет предприятию
адаптироваться к переменам, сохраняя выбранный курс.
Смысл активизации деятельности с помощью принципов хо-
зяйствования заключается в том, чтобы определить ясные цели,
наметить курс, по которому пойдет предприятие, определить
его миссию и укрепить свой имидж.
Кроме того, с помощью этих принципов необходимо форми-
ровать и развивать стили лидерства на предприятии, определять
рамки действий сотрудников.
Концепция активизации хозяйственной деятельности излага-
ется в первом разделе Устава предприятия. К сожалению, при пе-
реходе на новые формы хозяйствования, приватизации или созда-
нии новых предприятий этому разделу далеко не всегда уделяется
должное внимание. Иногда даже встречается такое понятие, как
“частнопредпринимательское предприятие”, которое свидетельс-
твует о противопоставлении предприятий государственной фор-
мы собственности предпринимательству. Это принципиально не-
верно, так как предпринимательство существует не на уровне ор-
ганизации в форме предприятия, а на уровне предприимчивости
как качества личности.
Концепция деловой активности не является экономико-мате-
матической моделью или стратегическим планом, ее успешность
не выражается в цифрах. Тем не менее такие концепции, объеди-
няющие сотрудников, развивающие фирменный стиль работы,
имидж, во взаимосвязи с финансовыми ресурсами, стратегией
маркетинга или высокими технологиями приносят конкретную
пользу компаниям. Каким образом?
Во-первых, принципам хозяйствования придается гласность,
и они являются ориентирами и для руководителей, определяя их
лояльность к работающим, и для сотрудников, которые могут
66
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
идентифицировать свои интересы с курсом предприятия. При
этом исчезает ощущение “винтика” в большой машине, развива-
ются мотивация и инициатива, определяются приоритеты, позво-
ляющие избежать опасности, которая исходит от “всеядности”
или “разменивания по мелочам”, предупреждающие или содей-
ствующие разрешению конфликтов.
Во-вторых, принципы хозяйствования содействуют формирова-
нию имиджа предприятия, доверия к нему со стороны клиентов. Они
участвуют в формировании общего отношения к предпринима-
тельству в обществе, в связи с чем имеют социальный эффект.
В-третьих, знание принципов хозяйствования позволяет
иметь целостное представление о предприятии. Их умелое приме-
нение позволяет обойтись без немедленной ломки сложившихся
структур, методов и стиля управления. Новая система взглядов на
менеджмент известна как “тихая управленческая революция”, ко-
торая влечет за собой развитие концепции хозяйствования. Чтобы
она была успешной, принципы хозяйствования должны отвечать
следующим требованиям.
1.	Сохранение традиций предприятия. Подражание другим
фирмам не имеет смысла. Принципы определяют контуры буду-
щих задач только данного предприятия.
2.	Соответствие современной системе взглядов на мене-
джмент.
3.	Ориентация на реальные возможности предприятия. Идеа-
лизация целей, осуществление которых нереально, хуже их отсут-
ствия.
4.	Обязательное письменное выражение. Концепция деловой
активности работников — внутреннее дело предприятия. Демон-
страция ее органам государственной власти, общественности,
прессе не производит желаемого эффекта. Больше всего для изло-
жения концепции подходит форма брошюры. Такие брошюры эф-
фективны при развитии того, что по-английски называется “кор-
порэйт идентити”, т.е. идентификация действий сотрудников с
миссией предприятия.
5.	Применение на практике. Брошюру необходимо раздать ра-
ботникам и всем, кто интересуется деятельностью предприятия.
Таким образом контроль за соблюдением руководителями соб-
ственных принципов осуществляют все сотрудники.
67
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Принципы не должны быть ни слишком общими, т.е. ничего
не выражающими, ни слишком конкретными, чтобы не ограничи-
вать свободу действий предприятия.
Содержание концепции деловой активности. Концепция
деловой (хозяйственной) активности организации (предприятия),
как показывает ontrr успешно работающих фирм, включает:
ценностные ориентации владельцев предприятия, их пред-
ставление о его назначении, миссии, кредо;
степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе,
отрасли, обществе;
принципы взаимоотношений с сотрудниками;
цели предприятия, т.е. какую продукцию и для кого оно вы-
пускает, прибыль, инновации, перспективы экономического раз-
вития;
потенциал предприятия (кадровый, в сфере сбыта, сервиса,
науки).
Положения концепции должны предоставлять предприятию
высокую степень свободы действий на длительный период вре-
мени, а концепция в целом является генеральной директивой
конкретной фирмы. Поэтому ее нельзя обобщать настолько,
чтобы она была применима в отношении другого предприятия.
Концепция служит для идентификации конкретного предприя-
тия, является его “изюминкой”, выражает его специфические
цели, задачи, устремления, подчеркивает особенный, индивиду-
альный характер.
Общих правил разработки концепции деловой активности не
существует. То же относится и к индивидуальным стилям лидер-
ства или фирменному стилю управления. На уровне предприятий
государственной формы собственности идея концепции хозяй-
ствования своего практического развития не получила, в связи с
чем для предприятий других форм собственности является доста-
точно новой. Концепция деловой активности организаций, нахо-
дящихся в условиях экономического кризиса, давно уже требуют
своего практического воплощения. Ее внедрение должно учиты-
вать две стороны управления предприятием: организацион-
но-техническую, включающую его деловую сферу и принципы
хозяйствования, относящиеся к предприятию как единому цело-
му, и социально-экономическую, включающую сферу отноше-
68
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ний, управления людьми и принципы поведения с группами лю-
дей, чьи интересы учитываются предприятием. Эти принципы яв-
ляются наиболее существенными в концепции. Они исходят из то-
го, что предприятие состоит из социальной и экономической под-
систем и является сложной, динамической, открытой организаци-
ей людей.
В части, касающейся деловой сферы, в концепции определя-
ются общие цели предприятия и предмет его деятельности.
При постановке общих целей прежде всего необходимо выде-
лить приоритеты. Редко ставится одна конкретная цель, чаще
предлагается основа координации интересов акционеров, наем-
ных работников, включая и менеджеров, и пути получения опти-
мальных результатов сотрудниками и владельцами предприятия.
К общим целям относятся статус предприятия в будущем, т.е.
темпы приватизации, формы и структура собственности, а также
развитие кадрового потенциала, экономический рост, положение
на рынке, технико-технологическое развитие, организационное
проектирование. На уровне концепции деловой активности цели и
средства трудноразличимы. Классический пример с прибылью,
которая все чаще является не конечной целью, а средством дости-
жения других целей, таких как собственность, качество, зарплата,
условия труда, оборот капитала.
Весьма существенными для престижа организаций являются
такие условия, как своевременная выдача денежных вознагражде-
ний, сохранение численности рабочих мест, условия гарантии за-
нятости.
При определении предмета деятельности предприятие обос-
новывает свое отличие от других, освещая следующие позиции:
вид оказываемых услуг на рынке; приверженность определенным
традициям; сфера деятельности предприятия и его клиенты; га-
рантии экономической безопасности предприятия; типичные
фирменные признаки (нетрадиционные решения, ориентация на
определенные слои населения и т.д.).
В части, касающейся интересов групп людей, в концепции
обозначаются: система ценностей менеджмента, сотрудников,
инвесторов, деловых партнеров и принципы их реализации.
Общие ценности предприятие обосновывает с помощью отве-
тов на следующие вопросы:
69
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Каков этический уровень менеджеров предприятия?
Какой стиль лидерства на предприятии считается рациональ-
ным?
Какие нормы должны определять межличностные коммуника-
ции?	;
Каково соотношение интересов человека и производства?
Ответы на эти и подобные вопросы составляют философию
предприятия, его миссию и должны лежать в основе действий на
всех уровнях управления. “Лучше потерять деньги, чем дове-
рие” — этого девиза придерживаются многие фирмы. Концепция
деловой активности нацелена на то, чтобы завоевать и сохранить
доверие сотрудников.
Интересы сотрудников, акционеров и собственников. Акционе-
ры и собственники по отношению к предприятию являются его ин-
весторами. Их интересы непосредственно связаны с успехами фир-
мы. То же самое относится и к сотрудникам. Поэтому данный раздел
концепции чрезвычайно важен. К наиболее важным принципам для
предприятий социальной рыночной экономики в 90-е гг. относятся:
лояльность к сотрудникам (не путать с политической лояль-
ностью или лояльностью к шефу);
ответственность сотрудников и подчинение установленному
порядку;
приоритет заботы о сотрудниках над заботой о производстве;
управление в соответствии с целям организации;
обязательное установление долевого участия каждого работа-
ющего в общих результатах;
этические обязательства и обязательность контроля.
В обязательствах по отношению к сотрудникам отражены сле-
дующие позиции: условия и оплата труда, гарантии рабочих мест,
участие в прибылях, социальные льготы, возможность повыше-
ния квалификации, карьеры, сотрудничество и определенная сво-
бода действий в духе солидарного стиля управления, участие в
подготовке решений, развитие самоуправленческих начал трудо-
вых коллективов. Такие обязательства не должны быть односто-
ронними, поэтому в них отражаются и те надежды, которые пред-
приятие возлагает на работников. Эти обязательства являются су-
щественной частью концепции деловой активности, одним из ее
центральных моментов.
70
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Обязательства по отношению к инвесторам (акционерам и
собственникам) требуют предоставления им со стороны менедже-
ров предприятия самой разнообразной информации и согласован-
ных (приемлемых) размеров начисляемых на вложенный капитал
процентов.
Успехи фирмы зависят и от ее клиентов. Последние являются
важнейшими в группе деловых партнеров, куда относятся также
поставщики и предприятия, связанные с фирмой деловыми обяза-
тельствами.
Первенство предложения над спросом, жесткая конкуренция
на насыщенных рынках повышают внимание к клиентам, которое
выражается в особых требованиях к маркетингу, качеству проек-
тирования изделий и их изготовления, сервису, обслуживанию от-
дельных клиентов и положительной реакции на рекламации. Так,
например, мебельная промышленность Германии отказалась да-
же от мелкосерийного производства кухонной и другой мебели и
работает только по индивидуальным заказам, которые осущес-
твляются через фирменные магазины.
В отношениях с партнерами фирмы руководствуются не
только экономическими, но и психологическими принципами,
например обязательствами не отдавать предпочтение ни одному
из поставщиков.
Реализация концепции деловой активности. Содержание
таких концепций и механизмы их реализации зависят от форм
собственности (частная, государственная, коммунальная) и хо-
зяйствования (малое предприятие, акционерное общество и др.).
В экономических системах стран рыночной экономики пред-
принимательская деятельность узаконена частной собствен-
ностью, т.е. собственник предприятия имеет право распоряжать-
ся им. На предприятиях, где право собственности и менеджмент
находятся в одних руках, принципы деловой активности являют-
ся выражением воли и ценностных представлений только их вла-
дельцев, т.е. самих предпринимателей. Для таких фирм, а это,
как правило, малый и средний бизнес, характерны принципы и
моральные установки предпринимателей, которые сами и реали-
зуют свои концепции деловой активности. Часто эти концепции
не имеют четких формулировок. Данная особенность имеет меж-
дународный характер.
71
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Чем крупнее предприятие, тем большее число менеджеров
отвечает за его успехи и тем меньше возможностей для прямых
коммуникаций между собственниками-предпринимателями и
сотрудниками. В этом случае на помощь приходит форма хозяй-
ствования, связанная с акционированием предприятия. В
акционерном обществе собственники делегируют руководство
нанимаемым для этого менеджерам — лицам, которые имеют
право распоряжения на предприятии, хотя право владения и
пользования остается у собственника. Однако такое делегирова-
ние полномочий не исключает из числа носителей и исполните-
лей этих принципов собственников-акционеров наряду с сот-
рудниками. Современные фирмы практикуют кооперативный
стиль управления. Такой стиль предполагает, в частности, соз-
дание проектной группы с участием эксперта по разработке и
исследованию имиджа фирмы и путей его достижения на основе
опросных листов, дуальных менеджмент-тренингов и модера-
ции (техники решения проблем в процессе дискуссии).
Реализация принципов хозяйствования или концепции дело-
вой активности происходит в процессе кадрового регулирова-
ния, изменения стиля лидерства и при участии как сотрудников,
так и инвесторов. Ресурсы личности могут быть наиболее полно
реализованы только в случае, если руководство предприятия бу-
дет относиться к людям гуманно и видеть в сотрудниках ком-
плекс человеческих качеств, отражающих их сущность.
Пример концепции деловой активности сотрудников страховой компа-
нии SIGNAL (Германия, Дортмунд)
Наше видение управления.
Принципы нашей работы.
Качество наших продукции и сервиса — выражение результатов нашей ра-
боты. Потребности и просьбы клиентов определяют нашу работу.
Наши консультационные услуги возлагаются в первую очередь на высокок-
валифицированных сотрудников. Мы хотим быть для наших клиентов надеж-
ными партнерами. Каждый сотрудник внутренних и внешних служб, выполняя
свои обязанности, служит клиентам.
Мы совершенствуем работу своей администрации, чтобы наше обслужива-
ние было доступным по стоимости и свободным от бюрократических процедур.
Мы поддерживаем наши знания на высоком уровне, чтобы быть готовыми к
дальнейшему развитию и способными к инновациям.
72
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Микроклимат в нашем коллективе должен обеспечивать доверительные от-
ношения между всеми сотрудниками благодаря наглядности, открытости ..Наши
правила совместной работы описаны и доступны для ознакомления.
Будущее нашего бизнеса решающим образом зависит от результатов рабо-
ты наших сотрудников. Поэтому мы содействуем развитию их индивидуальных
способностей, направленных на достижение лучших результатов. Мы придаем
большое значение развитию персонала, т.е. интенсивному образованию, повы-
шению квалификации и т.д.
Кадровая политика должна быть понятна нашим сотрудникам.
4.4. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА
ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ
В практике работы предприятий Республики Беларусь стратеги-
ческое управление персоналом связано с формированием резервов
специалистов и руководителей различных уровней управления. Рас-
смотрим планирование карьеры менеджера на примере формирова-
ния управленческих должностей промышленного предприятия. Не-
формальное выполнение этой процедуры затрагивает ряд весьма ак-
туальных аспектов кадрового регулирования.
В системе работы с управленческими кадрами одним из сла-
бых звеньев является стратегическая ориентация на формирова-
ние и реализацию кадрового потенциала цехового звена управле-
ния через систему мероприятий по образованию резерва руково-
дителей первичных уровней управления и работу с ними. На про-
мышленных предприятиях отсутствуют стандарты по регламен-
тации этого вида деятельности. Более того, существует мнение о
невозможности их разработки. А практическая необходимость в
такого рода документах давно назрела. Действительно, необходи-
мы критерии выдвижения в резерв, назначения руководителей и
планирования карьеры.
По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требова-
ний резерв персонала управления можно классифицировать на со-
циальный, потенциальный, предварительный, окончательный.
Каждый из предыдущих видов резерва включает все последую-
щие, как большая матрешка маленькие. Так, например, из состава
потенциального резерва формируется предварительный, а из не-
го — окончательный. Вероятность стать руководителем возраста-
ет по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Для
73
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
каждого вида резерва существуют свои критерии, причем пере-
чень критериев последующих видов резерва включает критерии
предыдущих. Наиболее жесткие критерии — при выдвижении в
окончательный резерв.
Рассматриваемые виды резерва применимы к любой ступени
управления: для различных уровней управления существует ие-
рархия резерва от социального до окончательного. Поэтому сос-
тав критериев для выдвижения в резерв на ту или иную должность
не должен от нее зависеть. Меняется только их значение. Такая
предпосылка вытекает также из того, что линейные руководители
(мастер, начальник цеха, директор) выполняют одни и те же фун-
кции управления, различен только масштаб и удельный вес каж-
дой из них. Отсюда и требования к ним по содержанию одинако-
вы, но уровень их иерархии различен.
Социальный резерв руководящих кадров—резерв в самом ши-
роком смысле слова.В него входят все трудящиеся, причем не
только данного промышленного предприятия. Критерий здесь
один — честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде
всего социальный резерв — это творческая молодежь.
Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты,
рабочие, отвечающие основным требованиям к уровню образова-
ния, специальности, возрасту либо способные отвечать им в бли-
жайшее время. Он создает исходную базу формирования соб-
ственного резерва в каждом подразделении.
Критерии выдвижения в каждый из резервов независимо от за-
нимаемой ступени управления обобщены в табл. 4.1.
Таблица 4.1. Критерии выдвижения в резерв
Вид резерва	Критерий	Показатели критериев формирования резерва
Потенциальный	Социально-демогра- фические требова- ния	Уровень образования, опыт практической работы и работы с людьми, возраст (по документам лич- ного дела)
Предварительный	Управленческие качества	Экспертные оценки профессиональных и личных качеств кандидата в резерв (по результатам опроса и тестирования)
Окончательный	Результаты работы	Конечные результаты производственной деятель- ности (по результатам выполнения поставленных задач), согласие кандидата занять определенную руководящую должность
74
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Конкретные значения критериев для того или иного вида ре-
зерва или внутри одного вида для каждой должности определяют-
ся по уровню требований к ней. Совокупность таких требований
составляет профессиограмму должности.
При комплектовании потенциального резерва создается кон-
тингент перспективных работников, включая молодых специа-
листов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от
производства. В его состав входят кандидаты в предварительный
резерв, а затем — в окончательный с вероятностью не выше 50 %.
Величина потенциального резерва должна быть значительно вы-
ше величины предварительного. Чем выше качество резерва, тем
он мобильнее и в большей мере обеспечивает вероятность перехо-
да из одного вида в другой.
Предварительный резерв — это работники из числа потенци-
ального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие,
могут быть назначены на руководящие должности. Его состав ус-
танавливается по сравнительным оценкам управленческих ка-
честв кандидатов.
В окончательный резерв входят только те работники, кото-
рые в наибольшей мере соответствуют всем критериям форми-
рования резерва. Величина резерва должна превышать потреб-
ности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула
к совершенствованию. Между количеством отобранных канди-
датов и числом вероятных вакансий на практике не удается дос-
тичь соотношения более чем 2:1. Резерв может формироваться
из кандидатов, не работающих в подразделении, для которого
он предназначен.
Дифференцированный подход к формированию резерва кад-
ров на одну должность является следствием неравнозначности
критериев образования резерва. Показатели критерия потенци-
ального резерва, обусловливающие возможность дальнейшего
продвижения (возраст, образование, стаж, желание руководить и
др.), соответствуют такой позиции кандидата: “Имеет возмож-
ность для дальнейшего продвижения”. Показатели критерия
предварительного резерва (управленческие качества) отражают
готовность кандидата к продвижению на основе сравнительной
оценки качеств нескольких кандидатов. Такая оценка не всегда
однозначно позволяет выявить наиболее вероятных кандидатов, и
75
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
все работники, соответствующие данному критерию, готовы к
продвижению.
Критерий оценки по методу деловых качеств в значительной
степени субъективен, однако он создает основу для формирова-
ния окончательного'резерва и планирования работы с ним.
Критериями формирования окончательного резерва выступа-
ют результаты выполнения задач, решаемых руководителем на за-
нимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.
Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов
принимает руководитель по согласованию с трудовым коллекти-
вом. Так, начальник цеха делает окончательный выбор резерва
своих заместителей — начальников участков.
Ответственность за резерв несет тот, кто сделал выбор. В фор-
мировании предварительного резерва активно участвует трудо-
вой коллектив; его представители выступают в качестве экспер-
тов по оценке деловых качеств кандидатов.
Бережное отношение к персоналу предполагает его активное
использование, что проявляется уже при отборе кандидатов для
предварительного резерва. В этом случае, опираясь на результа-
ты оценок, ранжируют кандидатов по каждому качеству. В зави-
симости от оценок качеств устанавливаются следующие места
(ранги) кандидатов: 1-е — основной кандидат на должность по
данному качеству; 2-е — готов для продвижения по данному ка-
честву; 3-е — имеет возможность для дальнейшего продвиже-
ния; 4-е — удовлетворяет требованиям, но не подлежит зачисле-
нию в резерв; 5-е — не удовлетворяет требованиям по данному
качеству. Далее исчисляется сумма мест по каждому качеству и
кандидату. Предпочтение отдается тем, кто имеет наименьшую
сумму мест.
При использовании критериев формирования резерва надо
учитывать следующие особенности. Во-первых, существуют раз-
личия в управленческих должностях, обусловливающие различия
в значении показателей критериев для кандидатов в резерв на эти
должности. Во-вторых, в критериях заложен прошлый управлен-
ческий опыт кандидатов. Однако у кандидатов на должность ру-
ководителей низших звеньев такого опыта может и не быть.
В-третьих, существует проблема состава экспертов по выбору
кандидатов для оценки их деловых качеств.
76
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Источниками формирования резерва являются нижестоя-
щие руководители, а также сотрудники аппарата управления,
соответствующие критериям выдвижения в резерв (рис. 4.5). В
спорных случаях предпочтение отдается внутренним источни-
кам, а также тем кандидатам, которые в большей мере обладают
такими качествами, как предприимчивость, инициатива, явля-
ются неформальными лидерами в своем коллективе, пользуют-
ся авторитетом.
Внешние источники
Внутренние источники
Рис. 4.5. Источники формирования резерва руководителей цеха
Особенности экспертной оценки качеств.кандидатов в ре-
зерв. В основе критерия выдвижения в предварительный резерв
лежит необходимость оценки управленческого потенциала кан-
дидата с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению
задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые успехи —
не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управлен-
ческой должности. Экспертная оценка деловых качеств — прог-
ноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой дол-
жности. Она направлена на выявление возможных причин буду-
щих неудач, улучшение стиля управления.
Работа экспертов ведется в следующей последовательности.
77
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.	По данным отдела кадров составляется потенциальный ре-
зерв по каждой управленческой должности в том или ином подраз-
делении.
2.	Назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в
предварительный резерв.
3.	Утверждается'список экспертов.
4.	Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры.
5.	Определяется сравнительная экспертная оценка качеств и
вероятности зачисления кандидата в предварительный резерв по
сравнению с другими кандидатами.
6.	Составляется список предварительного резерва.
7.	Материалы оценки анализируются и передаются руководи-
телю подразделения.
8.	С работниками, прошедшими оценку, проводится совеща-
ние.
Экспертами являются представители трудового коллектива, руко-
водители. Они должны испытывать качества оцениваемого кандидата
не менее года, находясь с ним в одном производственном процессе.
Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов.
Результаты ее проведения доводятся до сведения организатора, выяс-
няется совокупность вопросов, связанных с предстоящей оценкой. К
числу таких вопросов относится разъяснение ее цели, заключающейся
в определении того, кому из кандидатов отдать предпочтение при за-
числении в предварительный резерв и в какой степени.
Опыт показывает, что представители трудового коллектива не
хотят, чтобы претендент на должность руководителя знал, какие
баллы он получил от конкретного эксперта. Впоследствии он обя-
зательно ознакомится с обобщенными результатами, выведенны-
ми на основании оценок всех экспертов, чтобы спланировать
свою работу и определить резервы роста управленческого потен-
циала в том коллективе, на должность руководителя которого пре-
тендует.
Практика свидетельствует и о том, что успеху дела способ-
ствует приглашение экспертов только одного ранга, а также о том,
что оцениваемый (а он часто является одновременно и экспертом
для кандидата на другой управленческий пост) во время назначе-
ния экспертов должен отсутствовать. Весьма существенно, чтобы
организаторы оценки (работники отдела кадров или социологи-
78
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ческой службы предприятия) не навязывали своего мнения эк-
спертам и не проводили ее больше недели.
Каждый кандидат в резерв на один и тот же управленческий пост
сравнивается с руководителем, занимающим этот пост в настоящее
время, по деловым качествам. Балл претендента выводится на осно-
вании его сравнения тем же экспертом с другими кандидатами на
данную должность. При равенстве баллов предпочтение отдается
тому кандидату на должность, деловые качества которого в большей
мере соответствуют аналогичным качествам руководителя, занима-
ющего должность и являющегося образцом для кандидатов. Качес-
тва оцениваются не сами по себе, а с точки зрения их проявления на
практике. Список кандидатов в резерв и экспертов целесообразно
представить в виде табл. 4.2. Один эксперт обычно оценивает качес-
тва нескольких кандидатов в резерв, при этом сам может оказаться в
числе кандидатов, качества которых оцениваются другими экспер-
тами. Для упрощения работы с экспертами целесообразно составить
список экспертов и оцениваемых (табл. 4.3).
Утверждение, что назначения должны проводиться только
из резерва, опровергается практикой, но она же подтверждает
решающее значение знаний о кандидатах на управленческий
пост.
Если предстоит выбрать руководителя одного из подразделе-
ний предприятия начальника отдела, цеха, участка, лаборатории
и т.д., то значение резерва возрастает, поскольку у коллектива дос-
таточно информации о каждом из кандидатов.
Таблица 4.2. Список кандидатов в резерв и их экспертов
Кандидаты в предваритель- ный резерв (должность кан- дидата)	Эксперты		
	Руководитель	Коллега	Подчиненный
Начальник цеха № 1	Начальник производства Заместитель началь- ника производства	Начальник цеха Старший мастер	Сменный мастер Технолог
Начальник цеха № 2	Заместитель главно-	Начальник смежного це-	Заместитель на-
	го инженера Начальник отдела	ха Заместитель главного технолога	чальника цеха Мастер
Мастер	Начальник цеха Старший мастер	Технолог Мастер	Бригадир Рабочий
79
ГЛАВА 4. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 4.3. Список экспертов и оцениваемых
Эксперт	Код эксперта	Кандидаты в резерв
Начальник цеха	0201	Начальник цеха Мастер Заместитель начальника цеха
Мастер	0301	Начальник цеха Мастер Заместитель начальника цеха
Главный инженер	0101	Начальник цеха
При планировании карьеры повышается значение информации о
менеджере. Дополнительные трудности возникают при создании
резерва и выборах на высшей и низшей ступеньках управленческой
лестницы предприятия. Для мастеров — это нехватка резерва, для
директоров — трудность выбора наиболее достойного.
Опыт предприятий Минска, Гродно, Солигорска подтверждает
существование и других проблем формирования кадрового потен-
циала. Коллективу нелегко распознать талантливого руководителя.
Иногда кандидат кажется энергичным, предприимчивым, но это
впечатление оказывается поверхностным. Бывают случаи, когда
руководителю, выдвинутому коллективом, приходится уступать
свое место кандидату, предложенному “сверху”, хотя последний в
гораздо меньшей степени отвечает предъявляемым требованиям.
Задания для самостоятельной работы
1.	Ознакомьтесь с уставом одного из предприятий, лучше того, где Вы работае-
те, и попробуйте исходя нз его общих положений сформулировать миссию этого
предприятия.
2.	Предложите свою концепцию деловой активности сотрудников. Какие прин-
ципы хозяйственной деятельности должны лежать в ее основе? Каким образом в
этой концепции сочетаются цели предприятия и сотрудников?
3.	Опираясь на критерии, изложенные в гл. 4, сформируйте из внутренних источ-
ников потенциальный резерв для управленческих должностей подразделения, где
Вы работаете.
4.	Обсудите результаты работы по п. 1—3 с коллегами.
5.	Выступите в роли эксперта и выполните самооценку качеств (см. Лист оценки
.качеств кандидатов в резерв). Отметьте свои сильные и слабые стороны по сравне-
нию с другими кандидатами на вышестоящую должность.
6.	Дайте характеристику факторов, определяющих стратегию управления пер-
соналом на одном из предприятий.
80
ГЛАВА 5
ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
5.1.	ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Термин “планирование персонала” включает в себя все пробле-
мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это
целевое планирование, во-первых, потребностей в области персо-
нала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для
его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высво-
бождения.
Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегод-
няшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:
такой фактор производительности, как условия труда, должен
быть безопасным для сотрудников;
использование сотрудников должно осуществляться на кон-
трактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;
для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия
работы.
Планирование персонала как одна из важнейших функций уп-
равления персоналом состоит в количественном, качественном,
временном и пространственном определении потребности в пер-
сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани-
рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла-
нированием кадрового потенциала организации и планированием
карьеры ее сотрудников.
В процессе планирования действуют принципы:
оценки работы персонала — чем точнее сформулированы
ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
81
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
открытого соревнования — чем больше организация стремит-
ся к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно-
вание между кандидатами на должности;
непрерывного обучения и совершенствования кадрового потен-
циала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед
обществом организация не может “нянчиться” с теми, кто не заинте-
ресован в повышении своего профессионального мастерства;
преемственности кадров.
Необходимость планируемой, целенаправленной политики
в области персонала обусловлена тем, что не в любое время
можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыка-
ми, а излишний персонал невозможно использовать с полной от-
дачей.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и
долгосрочное определение его количественного и качественно-
го состава, что обеспечивает не только развитие предприятия,
но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет опти-
мальной структуры персонала и наиболее полной реализации
потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наи-
лучшее применение рабочей силы достигается при выполнении
следующих условий:
мотивация производительности (достигается при помощи сис-
тем поощрения — материальных, групподинамичных и исходя-
щих из рабочего задания);
развитие у сотрудников производственных навыков путем
обучения и самообучения;
обеспечение совместной работы при помощи оптимального
структурирования групп совместно работающих сотрудников.
Основу планирования персонала составляют собранные и пе-
реработанные данные. В связи с трудностью получения этих дан-
ных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:
планирование персонала производится без уверенности. Оно
должно было бы исходить из различных предположений о разви-
тии производства и его технологий. В распоряжении же имеются
лишь те количественные методы планирования, которые довольс-
твуются существующей ситуацией с персоналом;
трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изу-
чены все показатели влияния на планирование персонала;
82
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
информация о плановых переменных должна анализироваться
с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных.
Должны быть найдены такие методы планирования персонала,
благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были
бы переработаны.
В планировании персонала, независимо от его состояния, мо-
жет быть выделено три направления.
Структурно определенное планирование — планирование в
рамках основанного на разделении труда производственного про-
цесса; определяются основные положения по применению рабо-
чей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются
отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного
сотрудника и как достигается координированное сотрудничество
между отдельными сотрудниками.
Индивидуальное планирование — принимается во внимание
не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль-
ное планирование персонала является необходимым в связи с
тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине
не является статичным, а развивается благодаря получению до-
полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых,
число возможных должностей в управленческой иерархии пред-
приятия постоянно снижается, поэтому планирование персона-
ла, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставле-
ние в любое время для каждой должности необходимого сотруд-
ника.
Коллективное планирование — на первый план выдвигается
не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдель-
ные группы.
Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 5.1.
Планирование является не методом, а функцией управления
персоналом, которая представляет собой деятельность по согла-
сованию интересов работодателей и работополучателей.
Планирование персонала является продолжением кадровой поли-
тики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.
Планирование персонала осуществляется в три этапа:
1)	прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качес-
твенной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора
времени;
83
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 5.1. Области планирования персонала предприятия
2)	планирование наличия кадров—установление фактическо-
го наличия кадров с учетом их качественных и количественных
характеристик;
3)	выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в
соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению,
высвобождению, повышению квалификации кадров.
5.2.	ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Планирование кадрового потенциала организации. Плани-
рование персонала включает в себя количественный и качественный
аспекты. Количественное планирование персонала занимается ис-
числяемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих
мест, количество затрат, качественное — вопросами, связанными с
84
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квали-
фикации предъявляемым требованиям).
Факторы планирования развития кадрового потенциала груп-
пируются в три блока (табл. 5.1). Планирование потребности в
кадрах происходит на основе информации о количественных, ка-
чественных и временных составляющих спроса.
Таблица 5.1. Факторы планирования развития кадрового потенциала
Составляю- щие спроса	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Планируемые мероприятия
Количество	Текучесть кадров Экономическое положение, объем продаж, числен- ный состав кадров Продолжительность работы на занимаемой дол- жности Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащенности организации Уровень технических средств управления	Объем работы Разделение и кооперация труда Потребность в кадрах
Качество	Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововведенческие факторы (технологии, номен- клатуры) Программы повышения квалификации Недостаток квалификации	Содержание труда Содержание курсов повы- шения квалификации, под- готовки и переподготовки кадров Квалификация планируе- мого кадрового состава
Время	Возрастная структура	Сроки замен и т.д.
Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора
и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При
подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, ко-
торая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи
маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фак-
тических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о коли-
чественной стороне планирования кадрового потенциала (рис. 5.2).
Функция планирования кадров становится все более важной в
обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный
учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться
при разработке планов повышения квалификации и работе с ре-
85
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 5.2. Планирование кадрового потенциала
зервом. Однако намеченные программы экономического роста
организации все чаще не обеспечиваются соответствующими уп-
равленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопро-
сам финансирования и инвестиций. Это касается и американских
корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция учас-
тия руководителей кадровых служб в разработке стратегических
программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к
сожалению, остается редким и в 90-е гг. Организации не занима-
ются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность
в специалистах определенного профиля осуществляется методом
экстраполяции тенденций, который не соответствует современ-
ным требованиям.
Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще-
го (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации.
Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной эконо-
мики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просче-
тов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров
управления, как схемы должностного развития и замещения дол-
жностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые пре-
дусматривают не “прыжки” менеджеров на новые посты, а темп
86
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
движения, необходимый для выхода работников на управленчест
кие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.
Рассмотренные схемы базируются на планировании “сверху”.
При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воз-
действие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного тру-
да, который “выведет” в президенты фирмы, сегодня нет. Однако
есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в
выборе своей карьеры.
Некоторые консультанты по работе с персоналом, например
А. Осборн, считают, что для удачной карьеры не достаточно упор-
ного труда, академической подготовки и даже способностей. От-
сутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадра-
ми приводят к уходу молодых менеджеров из фирмы — первого
работодателя. Популярно высказывание американского менедже-
ра, которое приводит П. Вейлл в своей книге “Искусство мене-
джмента”: “Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по
должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возмож-
ности сделать карьеру”.
В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование
“сверху” планированием непосредственными руководителями, а так-
же самими работниками. Планирование кадрового потенциала “сни-
зу” очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит
искусственный характер, выступая в качестве завуалированной фор-
мы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при
формировании управленческой команды получает тот, кто несет всю
ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэ-
тому наряду с компетентностью важную роль играют личная предан-
ность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отноше-
ние к собственности организации и ее традициям.
Планирование менеджеров высшего звена управления проис-
ходит под непосредственным контролем собственников фирмы.
Интегрированное планирование персонала. Планирование
персонала ведется на предприятии не изолированно, а является
частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития
предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприя-
тий в сфере планирования персонала, а его цели должны дости-
гаться только с помощью далеко идущей координации всех видов
планирования.
87
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Планирование персонала касается заданий, которые должны
быть реализованы за его счет и вытекают из планирования произ-
водства, сбыта, инвестиций и организационного планирования.
Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер
планирования на предприятии. Большое влияние на планирова-
ние персонала оказывает финансовое планирование, которое оп-
ределяет финансируемость или нефинансируемость заработной
платы и стоимость развития персонала. Влияние финансового
планирования на планы, связанные с персоналом, осуществляется
через другие виды планов (рис. 5.3).
Планирование персонала на предприятии предполагает воз-
можность своевременной реакции на ситуации, оказывающие
влияние на текущий производственный процесс, и выполняет за-
дачу своевременного предоставления необходимой рабочей си-
лы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей плани-
Рис. 5.3. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами
88
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
рования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад
в общее планирование. Планирование персонала должно приме-
няться совместно с другими областями планирования и быть сог-
ласованным с ними.
Интеграция планирования персонала в планирование произ-
водства на практике происходит очень тяжело. Это связано не
только со сложностью поставленных задач, но и с неоднороднос-
тью знаний и умений сотрудников.
Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала.
Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на
которых базируются различные подходы к планированию персо-
нала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:
краткосрочное планирование — распространяется на период
не более одного года;
среднесрочное планирование — предусматривает составление
планов на период от одного года до пяти лет;
долгосрочное планирование — включает планы, составляется
более чем на пять лет.
Краткосрочное планирование персонала занимается преиму-
щественно его использованием, а средне- и долгосрочное в боль-
шей степени — потребностями в персонале, т.е. его набором, раз-
витием и высвобождением.
Целью средне- и долгосрочного планирования является своев-
ременное и квалифицированное пополнение состава персонала.
Для этого должна быть определена будущая потребность в нем,
установленная на основе имеющихся данных о потребности в по-
полнении (молодежью) и в принятии на работу.
Как правило, при возрастании временного периода увеличива-
ется и неопределенность в планировании, из-за чего степень точ-
ности планирования персонала в большинстве случаев также сни-
жается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содер-
жать только самые приблизительные данные, а при уменьшении
временного периода можно составлять все более детальные пла-
ны. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со
стратегическими, а краткосрочных—с оперативными, между ни-
ми можно провести некоторые параллели. Если планирование зат-
рагивает различные временные периоды на разных уровнях пла-
нирования на предприятии, то появляется проблема временной
89
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
координации планов, что означает ориентацию краткосрочного
планирования на цели средне- и долгосрочного планирования
или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального плани-
рования на краткосрочное.
Определение горизонтов планирования необходимо прово-
дить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование
является очень желательным из-за высокой степени интеграции
планирования персонала в планирование всего предприятия.
Стратегическое, тактическое и оперативное планирова-
ние персонала. Временные перспективы планирования персо-
нала находятся в тесной связи с дифференцированием стратеги-
ческих, тактических и оперативных видов планирования. Стра-
тегическое планирование персонала в большинстве случаев
ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие
цели.
Стратегическое планирование разрабатывается на самом вы-
соком руководящем уровне предприятия и рассматривает плани-
рование персонала как часть планирования на предприятии. Ос-
новной чертой этого вида планирования персонала является боль-
шая гибкость.
Тактическое планирование касается глобальных планов, воз-
никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их
в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до-
бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода
от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобаль-
ный план. Тактическое планирование проводится высшим и сред-
ним руководящими звеньями предприятия.
При стратегическом, оперативном и тактическом планирова-
нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро-
вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха-
рактеризуются:
значимостью (должны быть выделены важнейшие составные
части);
упрощением (планирование ограничивается несколькими
важнейшими аспектами логического проектирования);
активностью (планирование должно упреждающе заниматься
всеми задачами и изменениями).
Инструменты оперативного планирования ориентируются на
90
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
краткосрочный период и касаются краткосрочного применения
персонала.
К инструментам оперативного и стратегического планирова-
ния персонала относят:
технику кадрового регулирования;
способы определения потребности в персонале;
занятость, использование, развитие персонала;
вакансии;
информационные системы данных о персонале.
На практике часто проводится разграничение между стратеги-
ческим и оперативным планированием персонала. Между тем ха-
рактер каждого вида планирования должен быть сориентирован
на стратегическое планирование. Разграничение является обосно-
ванным только тогда, когда другие области планирования на
предприятии в равной степени охватывают стратегические и опе-
ративные аспекты. Применение наряду со стратегическим опера-
тивного планирования обусловлено прежде всего разукрупнени-
ем стратегических целевых задач и получением оперативных.
Методы качественного и количественного планирования
персонала. Качественное и количественное планирование персо-
нала различаются применяемыми методами.
При качественном планировании персонала применяют сле-
дующие методы.
Метод экспертных оценок. К планированию персонала прив-
лекается эксперт, который анализирует проблему планирования и
производит соединение имеющихся переменных планирования и
величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуют-
ся цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в
области планирования персонала — опытные консультанты кад-
ровых служб, либо начальники.
Методы групповых оценок. При использовании этих методов
образуются группы, которые совместно разрабатывают планы ме-
роприятий, направленных на решение специфических проблем
предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в
группах является метод “мозговой атаки”.
Метод Дельфи (от названия города, где впервые был приме-
нен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой
метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от
91
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в про-
цессе групповых дискуссий.
При количественном планировании персонала используют:
методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся
на линейных взаимосвязях между переменными планирования и
величинами влияния. Производительность труда — один из важ-
нейших коэффициентов, применяемых для определения количес-
тва персонала. При этом величины дохода (объем, количество
сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению
рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персо-
нал). Производительность труда рассчитывается по формуле
X оборот
Производительность труда = —~---•
У занятые
Коэффициентами, связанными с планированием персонала,
являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;
статистические методы, при которых для прогноза привле-
каются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой
для применения статистических методов является то, что при его
использовании принимаются во внимание относительно постоян-
ные показатели состояния персонала. Статистический метод, ши-
роко применяемый на крупных предприятиях, является методом
расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого пока-
зателя от других переменных. Определенная величина выражает-
ся через одну или несколько переменных. Так, потребность в пер-
сонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом,
техническим развитием и качеством персонала.
5.3.	ПОДРАЗДЕЛЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
В зависимости от решаемых задач в планировании персонала
можно выделить подразделы, или области, определяемые по сле-
дующим критериям:
•	количество и квалификация персонала, необходимые в буду-
щем до определенного горизонта планирования;
•	персонал, используемый в период между моментом планиро-
вания и плановым горизонтом;
•	промежутки времени, в которые произойдет набор персо-
нала;
92
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
•	обучение персонала и его дальнейшее развитие;
•	высвобождаемый персонал, альтернативы при увольнении.
В соответствии с этими критериями можно выделить такие под-
разделы планирования, как планирование состава персонала; плани-
рование потребностей в персонале; планирование набора персонала;
планирование высвобождения персонала; планирование использо-
вания занятости персонала; планирование изменений персонала;
планирование развития персонала. Вместе с тем такое деление на
подразделы не может быть раз и навсегда заданным и должно
учитывать специфику каждого предприятия и условий практическо-
го применения планирования персонала. Взаимосвязи между этими
подразделами планирования и их внедрением в среду предприятия
показаны на рис. 5.4.
Рис. 5.4. Структура подразделов планирования персонала органнзацин
93
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Параллельно с задачами планирования персонала должны
быть определены и необходимые затраты на него, что является
последним звеном в планировании персонала.
Планирование состава персонала. Фактический состав пер-
сонала является основой для его планирования. Он претерпевает
два вида изменений: автономные и инициированные.
Под автономными изменениями состава персонала, не оказы-
вающими на работодателя никакого или незначительное влияние,
подразумеваются:
поступления на работу (возвращение сотрудников из армии,
из продолжительных неоплачиваемых отпусков);
уход (увольнение, призыв в армию т.д.).
Под инициированными изменениями состава персонала, кото-
рые происходят в зависимости от воли работодателя или прово-
дятся им, подразумеваются:
поступления (принятие на себя обязательств, связанных с об-
разованием);
уход (увольнение, высвобождение от работы для дальнейшего
образования).
На рис. 5.5 представлены различные виды планирования сос-
тава персонала.
Планирование потребностей в персонале. Планирование
потребностей—первоначальный этап планирования персонала.
Целью планирования потребностей в персонале является оп-
ределение качественной и количественной потребности в нем,
обусловливающей производительность предприятия в настоящий
момент и в будущем.
Потребность в персонале подвержена влиянию различных
факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние факторы влияния являются следствием разработки
планов предприятия. Их можно разделить на экономические,
правовые и технологические. В качестве примера приведем из-
менение конъюнктуры рынка или конкурентную борьбу, след-
ствием которых является изменение шансов на сбыт продукции
предприятия. Планирование потребностей в персонале должно
предвидеть такие изменения и реагировать на них соответству-
ющим образом. Информацию об общеэкономических или спе-
цифических для каждой отрасли изменениях можно получить в
94
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 5.5. Виды планирования состава персонала
различных экономических службах, из прогнозов отраслевых
объединений, а также из сообщений о конъюнктуре рынка или
отраслевого анализа.
Под внутренними факторами влияния подразумеваются изме-
нения, которые происходят на предприятии и влияют на произ-
водственные планы и планы по сбыту продукции. На состав пер-
сонала влияют мероприятия, проводимые с целью решения этих
вопросов, а также изменения в структуре предприятия.
Внутренние и внешние факторы влияния на потребности в
персонале предприятия представлены на рис. 5.6.
Планирование потребностей в персонале наряду с констатаци-
ей текущей потребности в нем включает разработку прогноза бу-
дущего состава. Для этого определяются категории сотрудников,
выясняется их готовность к работе. Существуют следующие кате-
гории сотрудников: занятые полный рабочий день; частично заня-
тые; находящиеся в долгосрочных отпусках.
95
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 5.6. Факторы влияния на потребность в персонале
Перед планированием потребностей в персонале ставятся
определенные задачи. Так, при качественном планировании
потребностей в персонале определяются способности и знания,
которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответ-
ствовать занимаемому им рабочему месту и успешно выполнять
обусловленные данным местом задания. Если задания не изме-
няются с течением времени, то качественную потребность в
персонале определить легко, а если качественная потребность в
персонале рассчитывается для постоянно изменяющихся усло-
вий будущего, то необходимо стратегическое и ориентирован-
ное на будущее планирование.
Количественное планирование потребностей в персонале оп-
ределяет число сотрудников по категориям персонала, которые
задействованы в выполнении четко определенных заданий.
96
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Планирование набора персонала. Оно является следстви-
ем планирования потребности в персонале. В этом подразделе
планирования персонала также учитываются его качественные
и количественные аспекты. Планирование набора персонала
базируется на прогнозе, на основании которого определяется
потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников.
Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в
данной сфере планирования должны быть представлены объем
и структура будущей потребности в персонале, учитывающие
основные стратегические планы предприятия по его набору
(например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед
внешним, приглашение на работу образованных или проходя-
щих курс образования в данный момент сотрудников, привлече-
ние сотрудников социально нестабильных слоев). Качественное
и количественное планирование набора персонала состоит в оп-
ределении количества сотрудников каждой категории персона-
ла, которые должны быть наняты на работу на внутреннем либо
внешнем рынке рабочей силы при принятии на вооружение оп-
ределенной стратегии набора персонала. Потребность в наборе
для каждой категории персонала рассчитывается как сальдо
плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотруд-
ников. При этом следует различать набор сотрудников, связан-
ный с заменой, и набор новых кадров. Выбор способа набора,
например, при помощи объявлений, наем в образовательных ин-
ститутах или переманивание сотрудников с других предприя-
тий, а также применение таких средств вербовки, как деньги, хо-
рошие условия работы или возможности для карьеры, зависит
от соотношения спроса и предложения, сложившегося на рынке
рабочей силы, а также от затрат на проведение набора и ожидае-
мого результата. Выбор средств и способов набора персонала
является задачей маркетинга персонала.
Набор персонала выполняет различные подфункции, на осно-
вании которых выделяют четыре подраздела планирования набо-
ра персонала.
Планирование найма персонала охватывает размещение рек-
ламы предприятия, а также ознакомление потенциальных канди-
датов с потребностью в персонале при помощи различных источ-
4 Зак.462
97
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
ников найма рабочей силы (например, через публикацию предло-
жения свободных рабочих мест).
Планирование выбора из претендентов достигается различ-
ными инструментами и способами, а также структурированием
отбора в соответствии с набором претендентов. Данное накопле-
ние способов ориентируется на стратегическую политику набора
персонала отдельного предприятия.
При планировании принятия на работу принимаются во внима-
ние элементы трудового права и законодательства, которым должно
быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. В качестве
примера можно привести заключение трудовых договоров.
Планирование внедрения сотрудников — заключительная
часть планирования набора персонала, заключающаяся в освое-
нии специальности новыми сотрудниками, их интеграции в груп-
пы и само предприятие при уделении внимания отличительным
чертам каждого занимаемого рабочего места.
Планирование высвобождения персонала. Планирование
высвобождения персонала приобретает все большее значение, осо-
бенно в связи с экономической стагнацией. Этот процесс выполняет
две основные задачи, возникающие при появлении излишка запла-
нированной рабочей силы по сравнению с запланированной потреб-
ностью в ней. Выполнение первой задачи требует выяснения причин
образования планируемого излишка рабочей силы. С этой целью
проверяются подразделения предприятия и определяется, в каком из
них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результа-
тов в планировании высвобождения персонала могут быть выделе-
ны две ступени. Сначала намечаются мероприятия, например сни-
жение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования
или прекращение принятия на работу, проведение которых не при-
ведет к уменьшению количества персонала. Лишь затем должны
быть проведены мероприятия, направленные на снижение количес-
тва сотрудников. Причем преимущество должны иметь те меропри-
ятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие
добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой
полной пенсии, компенсационные платежи). В последнюю очередь
должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, де-
ятельность и права которых четко ограничены трудовым законода-
тельством и тарифным договором. Причины высвобождения персо-
98
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
нала различны и частично связаны с другими областями планирова-
ния на предприятии. Важнейшими из них являются:
прекращение производства из-за нецелесообразности даль-
нейшего существования предприятия;
продолжительный спад занятости сотрудников;
характерные для всей отрасли процессы свертывания произ-
водства;
наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или
безграничный дефицит капитала;
новые направления технического развития;
изменение требований к рабочим местам;
изменение организационной структуры.
Цель планирования высвобождения персонала : установле-
ние и своевременное или опережающее уменьшение его “излиш-
ков”. Планирование высвобождения персонала от достигнутого
(реактивное планирование) внедряется до или после высвобожде-
ния, которое является методически более простым по сравнению с
увольнением в связи с тем, что оно почти не предусматривает пла-
новых подготовительных мероприятий. Социальная напряжен-
ность при высвобождении персонала неизбежна. Опережающее
высвобождение персонала при помощи прогнозов по высвобож-
дению персонала и планированию альтернативного применения
сотрудников пытается избежать излишков рабочей силы или
заранее сократить штат для того, чтобы избежать увольнений во-
обще. Опережающее планирование высвобождения занимается
преимущественно поиском социально-договорных вариантов
применения высвобожденного персонала и берет, таким образом,
на себя функцию буфера, прежде всего по отношению к социаль-
ным рискам и уменьшению безработицы.
В настоящее время на предприятиях Западной Европы опере-
жающее планирование высвобождения персонала применяется
особенно часто. Это обусловлено следующими причинами.
Персонал рассматривается руководством предприятия не
только как чисто производственный фактор, но и как решающий
фактор успеха, человеческий капитал. Это изменение подхода к
человеку происходит не в последнюю очередь благодаря понима-
нию того, что персонал должен использоваться на протяжении
длительного периода времени и в него были сделаны крупные ка-
99
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
питаловложения (например, на мероприятия по первичному и
дальнейшему образованию сотрудников). Благодаря этому растет
готовность руководства к принятию ответственности за персонал.
В связи с высокой степенью механизации и автоматизации,
особенно в области сборки, снижается степень гибкости произ-
водства. При этом йозникают трудности с планированием от дос-
тигнутого и опережающее планирование становится все более не-
обходимым.
Опережающего планирования требуют развитие законов и
правовое регулирование сферы управления трудовым коллекти-
вом, а также запрещение необоснованного увольнения.
Требования к сотрудникам возрастают при внедрении новых
технологий, причем не каждый сотрудник обладает достаточным
потенциалом, чтобы приобрести необходимую квалификацию.
Для них должны быть найдены альтернативы применения своей
рабочей силы в рамках предприятия.
Постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор
новых сотрудников; это прежде всего объясняется тем, что так на-
зываемая политика “найма и увольнений”, проводимая предприя-
тием, очень быстро становится известной на рынке рабочей силы.
Руководство предприятия вынуждено применять опережаю-
щее планирование высвобождения, так как увольнения всегда ог-
раничены законодательно, например запрещено необоснованное
увольнение.
В рамках планирования высвобождения персонала выделяются
три основные группы проблем. Во-первых, речь идет о контексте
планирования, т.е. об интеграции планирования высвобождения
персонала в производственное и финансовое планирование, плани-
рование сбыта, найма и инвестиций. Далее следует группа проблем
прогнозирования и подверженности планированию причин высво-
бождения, которые в большой степени зависят от планирования пот-
ребности в персонале и его состава. Эти причины влияют на состав
персонала как качественно, так и количественно. Последняя группа
проблем связана с альтернативами по применению персонала, кото-
рые возникают на предприятии при его высвобождении. Это — пе-
ремена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на ра-
боту новых сотрудников, их добровольное увольнение, а также раз-
работка новых условий работы. Эти альтернативы требуют от пла-
100
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
пирующих органов знания способов влияния на данные проблемы.
Таким образом, успешное планирование высвобождения персонала
является зависимым от функционирования планирования учета зат-
рат и финансового планирования.
Планирование использования персонала. Планирование
использования персонала занимается выделением сотрудников
в распоряжение отдельных цехов и отделов предприятия. При
этом учитываются качественные, количественные, временные и
пространственные аспекты планирования (рис. 5.7). Персонал
используется таким образом, чтобы задания предприятия были
выполнены по возможности наиболее эффективно, при этом не
следует забывать о социальных потребностях сотрудников. В
планировании использования персонала можно выделить две
временные перспективы. Это прежде всего краткосрочное, вре-
менное и соответствующее имеющимся мощностям распреде-
ление сотрудников на имеющиеся рабочие места. Предпосыл-
кой такого планирования является наличие необходимой квали-
фикации, образующейся, с одной стороны, из знаний и умений
сотрудников (квалификационный профиль) и, с другой — из
требований, предъявляемым к рабочим местам (заявочный про-
филь). В результате соединения этих профилей образуется ко-
эффициент профессиональной пригодности сотрудника к рабо-
чему месту.
Наличие персонала		Наличие рабочих мест
Качества сотрудника		Требования должности к сотруднику
План использования персонала
Рис. 5.7. Схема планирования использования персонала
Долгосрочная перспектива, на которую должно быть ориенти-
ровано планирование использования персонала, находится в тес-
ной связи с техникой кадрового регулирования и технической
подготовкой производства. Задача долгосрочного планирования
101
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
использования персонала—перенос качеств каждого сотрудника
в сферу организации труда и его условий.
Другой областью, где находит применение планирование ис-
пользования персонала, является планирование индивидуального
рабочего времени каждого сотрудника. Это понятие включает в себя
разработку планов рабочих смен, планов по применению временной
и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сот-
рудников, организацию использования сотрудников при нестабиль-
ном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и се-
зонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле). В
связи с этим планированию использования персонала подчинены
планирование отпусков, а также планирование предоставления сот-
рудников для участия в различных семинарах, образовательных
программах, курсах повышения квалификации.
Планирование использования персонала распространяется на
рабочие места с постоянно изменяющимися условиями труда, а
также применяется при составлении планов по совмещению
должностей.
Задачи планирования использования персонала отражены в
табл. 5.3. Следует обратить внимание на качественные, количес-
твенные, а также кратко- и долгосрочные аспекты данного подраз-
дела планирования.
Таблица 5.3. Задачи планирования использования персонала
Задачи	Качественные	Количественные
Краткосрочные Долгосрочные	Упорядочивание при помощи сравнения заявоч- ного и квалификационного профиля сотрудни- ков Адаптация требований к рабочим местам при помощи мероприятий по структурированию ра- боты, навыков сотрудников при помощи мероп- риятий по развитию персонала	Упорядочивание при помощи разработки планов смен Адаптация при помощи мероприятий по набору и высвобождению пер- сонала
Планирование изменений персонала. При планировании
использования персонала определяется, какие изменения в кол-
лективе должны быть проведены в конкретном промежутке вре-
мени. Так как в это планирование входят и будущие изменения
состава персонала, то при его проведении должны быть заплани-
рованы мероприятия, осуществляемые дополнительно. В связи с
102
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
этим планирование изменений состава персонала является плани-
рованием дополнительных мероприятий.
В качестве конечных результатов планирования изменений
состава персонала могут выступать:
набор персонала (перестановки внутри предприятия, внешний
наем);
высвобождение персонала (перестановки внутри предприя-
тия, увольнения);
развитие персонала.
Планирование развития персонала. Задачей планирования раз-
вития персонала является определение будущих требований,
предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, не-
обходимых для профессионального развития сотрудников. Планиро-
вание развития персонала должно способствовать повышению необ-
ходимой для предприятия квалификации сотрудников. В планирова-
нии развития персонала можно выделить достижение необходимого
для занятия определенной должности уровня образования.
Цель планирования образования — приобретение предприя-
тием квалифицированной смены. Его основой служит потреб-
ность в новых, образованных сотрудниках, для которых должны
быть разработаны планы по их дальнейшему образованию, нап-
равленные на приобретение специальной профессиональной ква-
лификации и производственного опыта.
Основной причиной дальнейшего образования, представляюще-
го собой существенный элемент планирования развития персонала,
является необходимость дальнейшего развития профессиональных,
социальных, когнитивных и психологических навыков сотрудни-
ков. Основными элементами при этом являются, с одной стороны,
знания и умения сотрудников, а с другой—будущие задачи и требо-
вания. Путем сравнения этих элементов определяется потребность в
развитии персонала. При этом учитываются интересы и желания
сотрудника, а также его потенциал. Целью дальнейшего образова-
ния персонала должна быть интеграция целей личного развития и
карьеры каждого сотрудника в общую цель предприятия. Таким об-
разом, две группы с различными интересами требуют хорошо орга-
низованного развития персонала. Это руководители предприятия и
сотрудники.
Руководству предприятия необходимы:
103
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
гарантия наличия рабочей силы;
высокий уровень квалификации сотрудников;
приспособление сотрудников к изменяющимся условиям труда;
независимость от внешнего рынка рабочей силы;
улучшение производственных и социальных отношений в
коллективе;
повышение готовности к пониманию и совместному проведе-
нию изменений.
Сотрудники заинтересованы в:
приспособлении собственной квалификации к требованиям
рабочего места;
гарантиях производственного роста (планирования карьеры);
повышении личной мобильности на рынке рабочей силы;
получении шансов д ля самореализации на рабочем месте при по-
мощи взятия на себя напряженных заданий.
Планирование карьеры также должно быть включено в плани-
рование развития персонала. Это относится прежде всего к воз-
можностям развития руководителей и специалистов. Такое пла-
нирование тесно связано с планированием дальнейшего образова-
ния, так как каждое дальнейшее продвижение по служебной лес-
тнице инициируется и поддерживается соответствующими ме-
роприятиями по дальнейшему образованию.
Планирование развития персонала может быть дифференци-
ровано на основе двух положений.
•	Нововведения в дизайне продукции, технике и руководстве
предприятия предусматривают регулярное повышение уровня об-
разование персонала. Динамические изменения на рынке, расту-
щая интернационализация деятельности предприятия, ускорен-
ное усовершенствование техники, особенно микроэлектроники, а
также информационных и коммуникационных технологий также
значительно повлияли на потребность в дальнейшем образова-
нии. Поэтому передача производственных знаний и навыков явля-
ется первоочередной задачей предприятия.
•	Кроме производственных требований существуют желания,
потребности и ожидания сотрудников. При этом прежде всего
должны быть выполнены индивидуальные желания персонала по
дальнейшему образованию и обмену опытом, а также производ-
ственные планы сотрудников. Только в этом случае развитие пер-
сонала можно оценивать как важнейшую часть “политики удов-
летворения потребностей сотрудников” на предприятии.
104
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Кто из сотрудников будет вовлечен в планирование разви-
тия, зависит от принципов выбора на предприятии. Выбор кан-
дидатов происходит на основе или принципа равноправия, или
величины потребности в развитии, или стоимости мероприятий
по развитию и др.
Все мероприятия по развитию персонала должны быть нацеле-
ны на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников.
При этом открывается широкий спектр мероприятий по их разви-
тию, которые начинаются проведением курсов и семинаров, про-
должаются в ходе учебного процесса и завершаются тренингами и
поочередным пребыванием на должности, соответствующей
уровню их образования. Многие крупные предприятия проводят
мероприятия по повышению квалификации своих сотрудников в
собственных образовательных центрах. Малые и средние пред-
приятия при планировании развития персонала в первую очередь
используют предложения внешних образовательных центров, ве-
дущими среди которых в Беларуси являются БГЭУ и Академия
управления при Президенте Республики Беларусь.
Последствия планирования развития персонала проявляются
в сокращении дефицита кадров и в использовании знаний и навы-
ков сотрудников в процессе работы.
Современные подходы к планированию развития персонала
учитывают и самостоятельные ответственность и развитие сот-
рудников; при этом различные проблемы перекладываются не-
посредственно на их плечи. Этот подход к планированию может
рассматриваться как индивидуализация решений экономических
проблем персонала.	, '
Планирование затрат на персонал. Определение, оценка и
анализ возникающих затрат—одна из главных задач менеджмен-
та персонала, прежде всего его планирования. Планирование пер-
сонала предусматривает предоставление в определенный момент
времени и на определенное место необходимого предприятию ко-
личества сотрудников соответствующей квалификации с учетом
ожидаемых затрат. Из этого следует, что планирование персонала
должно быть ориентировано на регулирование и контроль затрат,
связанных с запланированными мероприятиями.
Для прогноза общих затрат на персонал в их структуре су-
ществуют две исходные точки. Количественный каркас возводится
на основе планирования потребности в персонале, благодаря чему
105
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
облегчается прогноз стоимости затрат на персонал. Чрезвычайно
сложной является придание цифрового значения будущей ставке
зарплаты. Это требует прогноза развития заработной платы, осно-
ванной на тарифах, а также отклонений фактической заработной
платы от расчетных ставок. При постоянно увеличивающемся числе
социальных выплат Ь прогнозе будущих издержек, связанных с пер-
соналом, должно оцениваться будущее развитие законодательных,
тарифных и внетарифных ассигнований на социальные нужды. Сле-
дует проверить заранее, насколько в будущем можно рассчитывать
на существование до того не известных видов затрат на персонал.
Приданию цифрового значения будущим ассигнованиям на персо-
нал содействует прогноз способности предприятия осуществить эти
ассигнования. Это заключение необходимо для определения того,
хватит ли ожидаемой прибыли для покрытия прогнозируемых ас-
сигнований на персонал. Если при этом происходит превышение
затрат на персонал над получаемой прибылью, то следует проанали-
зировать планируемые величины и затраты по их применению. Этот
анализ предусматривает сокращение потребности в персонале
(уменьшение количества) и повышение заработной платы и соци-
альных выплат (изменение стоимости).
Целью планирования затрат на персонал является установление
изменений затрат в области персонала внутри определенного плано-
вого периода времени. Прогноз изменения затрат увязывается с
предположительной отдачей предприятия. Планирование затрат на
персонал находится в тесной связи с планированием финансов и ба-
ланса предприятия и пересекается с задачами количественного ана-
лиза затрат его хозяйственной деятельности, в связи с чем происхо-
дит дублирование планирования персонала анализом хозяйствен-
ной деятельности предприятия.
Затраты на персонал приобретают в счете издержек предприя-
тия все больший вес. Это обусловлено:
наблюдающейся все чаще тенденцией несбалансированности
производительности труда с затратами на персонал;
новыми технологиями, которые требуют квалифицированно-
го и более “дорогого” персонала;
непроизводственными факторами влияния, например закона-
ми и тарифными договорами.
106
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
5.4. ГРАНИЦЫ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
Планирование персонала не является средством решения всех
социально-экономических проблем развития кадрового потенци-
ала. Следует иметь в виду, что существуют определенные грани-
цы планирования персонала, а также границы достижения запла-
нированных мероприятий в этой области.
Границы планирования персонала связаны не с ограниченны-
ми знаниями о персонале (хотя и это часто имеет место), а с тем,
что его будущее планировать весьма сложно, так как такому пла-
нированию присуща большая степень неопределенности. Однако
парадокс заключается в том, что, несмотря на эту неопределен-
ность, необходимость в планировании персонала возрастает, при-
чем основные принципы планирования становятся все менее кон-
кретными (“расплываются”).
Планирование персонала развивается на основе системно-си-
туационного подхода, когда его отдельные области образуют об-
щую всеохватывающую систему.
Планирование персонала без поддержки руководства органи-
зации является малоубедительным. Если первое лицо организа-
ции не чувствует потребности в таком планировании и активно не
содействует ему, то полученные результаты будут бесполезны.
Более того, они могут принести вред самой идее планирования
персонала и косвенно поддержать существующее на предприятии
мнение о нецелесообразности заниматься данным видом плани-
рования, так как оно не приносит ощутимых результатов.
Между тем, как показали исследования на ряде предприятий
Беларуси, отношение к необходимости планирования персонала
начинает меняться в положительную сторону. Так, например, по
итогам опроса работников кадровой службы АО"Керамин", пла-
нирование и маркетинг персонала составляют 8 % от всего объема
выполняемых работ, причем они приходятся преимущественно на
планирование. По мнению работников кадровой службы, жела-
тельно, чтобы такая работа составляла 9 %. Как видно из приве-
денных цифр, фактическая работа в области маркетинга и плани-
рования персонала оценивается на уровне, очень близком к желае-
107
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
мому. Но вместе с тем выяснилось, что многие четко не представ-
ляют, что такое планирование и маркетинг персонала, каковы его
цели, задачи и инструменты, используют в основном пассивные
пути привлечения персонала.
Для сравнения ; приведем данные опроса 52 руководителей
кадровых служб предприятий Германии (табл. 5.4).
Качество привлекаемого персонала и отдача от его труда во
многом зависят от менеджера по персоналу, его знаний, навыков и
квалификации.
Таблица 5.4. Сравнение структуры работы кадровой службы
предприятий Германии и Республики Беларусь, % временных затрат
Область работы кадровой служ- бы	Предприятия Германии		АО ’’Керамин”	
	Фактически	Должно быть	Фактически	Должно быть
Делопроизводство	47	12	22	20
Развитие персонала	14	24	11	14
Планирование, маркетинг персо- нала	10	18	8	9
Решение социальных проблем	13	8	8	7
Консультации сотрудников	12	19	20	19
Решение текущих проблем	II	8	33	31
Задания для самостоятельной работы
1.	Какие задачи и цели ставятся перед планированием персонала и на какие сфе-
ры оно распространяется?
2.	На основании каких точек зрения можно разграничить различные аспекты
планирования персонала?
3.	Как происходит внедрение планирования персонала в другие отрасли плани-
рования на предприятии?
4.	На сколько горизонтов планирования может быть разделено планирование
персонала и какие области планирования включены в эти горизонты?
5.	Назовите методы, на которых строится качественное и количественное пла-
нирование персонала.
6.	Назовите различные подразделы планирования персонала и объясните их за-
висимость.
7.	Какими факторами определяется планирование потребностей в персонале?
8.	Определите значение термина “планирование дальнейшего образования”.
108
ГЛАВА 6
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА
6.1.	ПОНЯТИЕ И НАПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА
Отношение человека к своему будущему связано с работой, а
для того, кто желает ориентироваться в жизненном водовороте, а
не плыть по течению, необходимо индивидуальное планирование
карьеры, осознанное восприятие будущего, установление ориен-
тиров или, по крайней мере, видение желаемого будущего и воз-
можных путей его достижения при движении по служебной лес-
тнице. Карьера не является непрерывным движением только
вверх по иерархическим уровням. Можно, например, быть учре-
дителем своей фирмы, но не занимать в ней высший управленчес-
кий пост, а можно сделать карьеру менеджера, не достигнув вер-
шины иерархической лестницы. Карьерой менеджера называется
последовательность занимаемых должностей. Пример такой
карьеры приведен на рис. 6.1.
Карьера каждого руководителя уникальна и далеко не всегда
планируется на длительную перспективу. Важно “сесть на нуж-
ную лошадь”. Однако планировать карьеру необходимо. Специ-
фика современной организации состоит в ее заинтересованности в
Ваших успехах как решающем факторе своего собственного, в
связи с чем ее руководство вместе с Вами или даже за Вас плани-
рует Вашу карьеру. Но и в этом случае остается актуальным инди-
видуальное планирование карьеры.
Различаются три направления карьеры:
1)	профессиональное;
109
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Рис. 6.1. Карьера менеджера
2)	внутриорганизационное;
3)	организационное.
Первое направление касается профессионального развития и
деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на
работу, профессионального роста, повышения квалификации, ко-
торые работник может проходить в разных организациях, каждый
раз оставаясь верным своей профессии, например бухгалтера или
инженера.
Второе направление реализуется внутри одной организации
по вертикали или горизонтали. Вертикальное продвижение по
службе наиболее часто отождествляется с понятием карьеры, по-
тому что оно более очевидно. Горизонтальное перемещение озна-
чает ротацию. Карьера в этом случае состоит в том, что изменяет-
ся статус самой организации, а также расширяется сфера полно-
мочий в рамках занимаемой должности.
Внутри организации существует особое, центростремитель-
ное продвижение. Под такой карьерой понимается доступ к пер-
110
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
вым лицам организации, движение к верхушке власти. Например,
шеф приглашает Вас на недоступные ранее собрания или встречи,
в том числе неформального характера, допускает к неформаль-
ным источникам информации, а значит, и власти. В этом случае
речь идет о неформальной карьере, которая впоследствии, при же-
лании обеих сторон, может трансформироваться в вертикальное
продвижение.
Третье направление означает продвижение по службе путем
изменения места работы, перехода в другую организацию. Оно
является противоположностью планирования карьеры по принци-
пу пожизненного найма, которое распространено в Японии. Дан-
ное направление характерно для условий переходных экономик и
экономического кризиса, но только для уверенных в себе мене-
джеров без собственности.
Во всех случаях индивидуальное планирование карьеры озна-
чает разработку собственных действий по достижению индивиду-
ально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а так-
же поведение, направленное на их достижение. Если у менеджера
есть план карьеры, не ограничивающийся одной организацией,
уверенность в себе, то это уменьшает страх перед сокращением
рабочих мест, боязнь быть уволенным.
Чтобы успешно спланировать карьеру, надо полагаться в ос-
новном на свои собственные силы, знания и самоконтроль. В этом
случае учеба и самостоятельная работа становятся своеобразной
“греблей против течения”. Планирование означает выбор того те-
чения, против которого следует грести. В условиях экономически
сложного времени сделать такой выбор нелегко еще и потому, что
в организации, где Вы работаете, может не быть никаких “тече-
ний”, а только “бурлящая вода” или даже застой. В этом случае не-
обходимо использовать аналогичные ситуации, складывавшиеся
в других организациях.
А. Дмитриев после получения квалификации инженера-механика по ав-
томатизации производственных процессов распределился на должность ин-
женера отдела измерительной аппаратуры предприятия строительных мате-
риалов. Через год был призван в ряды Советской Армии. Отслужив, А. Дмит-
риев в 1973 г. вернулся на инженерную работу, но уже в отдел главного кон-
структора того же предприятия, в течение ряда лет занимал инженерные дол-
жности и в 1976 г. стал энергетиком цеха по производству кирпича, т.е. вошел
111
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
в состав аппарата управления цехом практически на уровне заместителя на-
чальника цеха по энергоносителям. Следует отметить, что цех является тем
подразделением, которое уже имеет свою организационную структуру и
включает четыре уровня управления: рабочий — мастер — начальник учас-
тка — начальник цеха. Следующий уровень для энергетика цеха — главный
энергетик завода. На эту должность А. Дмитриев был назначен лишь после пя-
ти лет работы в цеховом звене управления. Эти годы оказались для него фун-
даментом последующей карьеры менеджера.
В нашем примере рассмотрено продвижение функционально-
го руководителя по ступеням управления вплоть до главного ин-
женера (технического директора), который руководит главными
специалистами организационно-технического профиля, напри-
мер главным энергетиком, главным механиком, главным техноло-
гом, металлургом, маркшейдером, в зависимости от профиля дея-
тельности предприятия.
К исполнению обязанностей главного инженера А. Дмитриев приступил в
1981 г., а спустя 3 года его назначили директором одного из филиалов производ-
ственного объединения. С тех пор его карьера связана, во-первых, только с выс-
шими уровнями управления предприятием, а во-вторых, он вошел в тот возраст,
который, по мнению психологов, считается наиболее благоприятным для твор-
ческой деятельности, — 35—45 лет (рис. 6.2).
6.2.	ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА
Понятие “планирование карьеры” включает определение пути
индивидуального профессионального развития. Под карьерой по-
нимается прежде всего продвижение сотрудника по служебной
лестнице, это часть его жизни, связанная с производственно-хо-
зяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера дает
человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, кото-
рые могут быть реализованы. Для каждого человека успешная
карьера понимается по-своему, т.е. носит субъективный характер.
Планирование карьеры означает предварительное осмысление за-
нимаемых в будущем должностей и требований к ним. Оно явля-
ется частью системного развития персонала. Отсюда и сама карье-
ра носит системный характер.
Карьера как система. Если на предприятии систематически
занимаются планированием карьеры сотрудников, это означает,
112
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Президент — ген.
директор АО (3 года)
—
Ген. директор
объединения (8 лет)
Директор завода (2 года)
, Энергетик цеха (4 года) !
Инженер (1 год)
► Служба в СА
Инженер (3 года)
Рис. 6.2. Карьера генерального директора
что там используются современные принципы персонально
ориентированной кадровой политики. Современная структура
карьеры как производственной системы включает шесть основ-
ных позиций:
1.	“Пространство перемещений ”. Речь идет о возможности
карьеры со стороны предприятия путем “поставок” должностей и
их занятия, что зависит от организационных структур, штатных
расписаний и форм самой карьеры или, говоря спортивным язы-
ком, “беговых дорожек”.
2.	Причины и основания для перемещений. Речь идет о воз-
можности занятия вакансий, о возникновении самих вакансий,
113
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
появляющихся при освобождении должностей, а также при соз-
дании определенной обстановки вокруг еще занятых должнос-
тей. Существует множество причин возникновения вакансий,
например создание должности под конкретного человека, кото-
рого надо освободить от занимаемой им в настоящее время дол-
жности.
3.	Направления перемещений. Существуют три направления:
вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, но в
перспективную проектную группу.
4.	Профили перемещений. Они возникают в случае стабиль-
ности занимаемой позиции и характерны для крупных предприя-
тий со стабильной иерархией и достаточно многочисленными го-
могенными (однородными) должностями. Карьера здесь опреде-
ляется только положением на иерархической лестнице, т.е. это ва-
риант вертикального перемещения, но с сохранением профиля
обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.
5.	Частота перемещения и скорость продвижения. Речь
идет о профессиональной карьере, например от экономиста до
главного экономиста. Она определяется временем пребывания
сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от
барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а так-
же от функциональных разграничений между смежными облас-
тями работ.
6.	Уровень активности предприятия при решении вопросов
карьеры сотрудников. Предполагает проведение мероприятий с
целью активизации всех основных характеристик карьеры как од-
ной из систем развития сотрудников. Эта позиция зависит от пра-
вового регулирования, размеров предприятия и динамики его раз-
вития.
Одним из подходов к систематизации потенциального карьерно-
го перемещения является так называемый “портфель ресурсов лич-
ности”, разработанный с помощью критериев результативности и
потенциала развития по результатам опроса 55 менеджеров, находя-
щихся на различных фазах карьеры. На основании этих критериев
выделяют четыре типа сотрудников (табл. 6.1).
114
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Таблица. 6.1. Портфель ресурсов личности
(Human Resources Portfolio (HRP))
Результативность	Потенциал развития	
	Низкий	Высокий
Высокая Низкая	Исполнители работ “Попутчики”	Руководящие силы “Любители задавать вопросы”
Руководящие силы должны занимать должности, на которых у
них достаточно шансов на успех и свободу действий.
“Любители задавать вопросы ” способствуют развитию и вы-
явлению проблем организации.
Исполнители работ ценны тем, что видят перспективу развития
по крайней мере своей должности и могут содействовать успеху.
Что касается так называемых “попутчиков”, то они работают
неэффективно, но при попустительском стиле руководства в бю-
рократической организации умеют маскироваться под эффектив-
ных исполнителей, имитируя занятость и высокую результатив-
ность. Если организация достигает критической массы “попутчи-
ков”, в ней начинаются личностные конфликты и исчезают вопро-
сы по поводу работы, потому что нет самой работы.
Руководствуясь Human Resources Portfolio, сотрудники могут
осмыслить свое место в организации и разобраться в причинах
своей карьерной ситуации. Перемещение может произойти в ре-
зультате собственного решения человека, однако если позиция в
организации относительно такого решения отрицательна, то он,
обладая достаточной активностью, ищет пути реализации карьер-
ных целей на другом предприятии либо направляет свою энергию
на изменение позиции на данном предприятии. Если сотрудник
достиг вершин собственного потенциала в вопросах карьеры, то
он направляет энергию на внепроизводственные цели, на поиск
ситуации, в которой может быть использован оставшийся потен-
циал развития.
Ряд исследователей карьеры включают в концепцию HRP еще
одну переменную — “мобильность позиции”. Имеется в виду ис-
пользование потенциала ориентированного направления, напри-
мер при потребности в карьере менеджера. В этом случае разраба-
тываются индивидуальные мероприятия по анализу ситуации и
улучшению способностей сотрудника.
115
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Цели планирования карьеры. Система карьеры всегда ориенти-
рована на выполнение определенных задач.
Производственные цели. В общем виде стратегически такие
цели обозначаются благодаря тому, что с помощью планирования
карьеры исследуетря деловая и экономическая оптимизация рабо-
ты предприятия. Деловая оптимизация может вызываться реше-
ниями по вопросам карьеры, с помощью которых достигается иде-
альное соотношение между требованиями должностей и квалифи-
кацией сотрудников. Если на одно вакантное место претендует
несколько кандидатов, то при выборе одного из них следует руко-
водствоваться производственными целями, которые могут проти-
воречить индивидуальным целям остальных сотрудников.
Решение проблем карьеры сотрудников включает и экономи-
ческую оптимизацию. Оптимальное соответствие требований ра-
бочих мест и квалификации работников дает возможность лучше-
го использования потенциала личности и содействует экономи-
ческому росту предприятия. Очевидно, что планирование карье-
ры вносит вклад в производительность труда, мотивацию сотруд-
ников и улучшает их персональное развитие.
Индивидуальные цели. Они являются основой взаимосвязан-
ных между собой индивидуальных целей и определяют пути их
реализации. Приведем десять возможных карьероориентирован-
ных индивидуальных целей (рис. 6.3).
Интересна структура мотивов карьеры, полученная в резуль-
тате исследований анкетирования 2500 руководителей западных
фирм, которые отвечали на вопрос: “Что могло побудить Вас к из-
менению занимаемой в настоящее время должности?” Результаты
опроса оказались следующими:
более высокий доход (42 %);
большая компетентность и влияние (38 %);
большая самостоятельность (31 %);
деятельность без указаний сверху (26 %);
лучшие возможности развития (23 %);
большая безопасность рабочего места (11 %).
Большое место в структуре мотивов карьеры занимает воз-
раст. Результаты исследований таковы, что примерно половина
руководителей зрелого возраста считают свои карьерные или про-
фессиональные устремления жизненно важными. Среди молодо-
116
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
го руководящего персонала этой точки зрения придерживаются
только 23 %.
Предложения возможных путей карьеры (формы ‘‘беговых
дорожек”). Возможность карьеры определяется, во-первых, ие-
рархической структурой предприятия и, во-вторых — экономи-
ческим состоянием предприятия. Стимулами карьеры могут
быть:
делегирование компетентности и ответственности на более
низкие уровни, образование автономных рабочих групп;
использование ротации;
реструктуризация предприятия;
активная работа с резервом кадров;
использование практики дублеров руководителей;
создание проектных групп;
карьера “без должности руководителя”.
Процесс планирования карьеры. Оптимальным вариантом
процесса планирования карьеры является полное соответствие
производственных целей индивидуальным, когда сотруднику
удается занять один из постов в производственной иерархии в со-
Рис. 6.3. Карьероориентироваииые индивидуальные цели
117
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
ответствии со структурой его возможностей, а предприятие созда-
ет необходимые условия для их реализации.
Если индивидуальные потребности в карьере и ее производ-
ственная система не совпадают, то для обеих сторон могут иметь
место негативные Последствия, выражающиеся в том, что поддер-
живающий карьеру личностный потенциал не реализуется в ре-
зультатах работы лучшим образом. Тогда возникают “любители
задавать вопросы” (см. рис. 6.2) и “трудные сотрудники”
(рис. 6.4). Компромиссом в этом случае может быть конкуренция
между сотрудниками в процессе групповой работы, эффектив-
ность которой зависит от межличностных отношений, приобрета-
ющих характер конфликтов.
Результативность
'Зверь’
'Звезда’
“Ни рыба,
ни мясо” —
“бутылка”
“Трудный
сотрудник’
Низкие
Высокие Способности
Рис. 6.4. “Портфель” ресурсов личности
Негативные последствия можно предотвратить или умень-
шить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать,
привести в соответствие друг с другом и только после этого пла-
нировать мероприятия с учетом производственных требований и
индивидуальных целей. Для этого предлагается проведение опре-
деленных действий, создающих план карьеры из интегрирован-
ных составных частей планирования персонала (плана персонала)
(рис. 6.5).
118
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Рис. 6.5. Планирование карьеры как концепция производственного
и индивидуального развития
Процесс сотрудничества не ограничивается формулировкой
целей и их согласованием. Он включает также ответственность за
мероприятия плана, а также предполагает совместную деятель-
ность, направленную на достижение общих целей. Огромное вли-
яние на развитие персонала оказывают занимаемые им должности
и время работы на них.
При планировании индивидуальных карьер определяется го-
ризонт планирования, что необходимо в связи с динамикой требо-
ваний карьер должностям, функциональным областям и уровням
управления.
Успех планирования карьеры обеспечивают:
принцип результативности работы;
тщательный анализ шансов на продвижение;
планирование не более чем на один — два уровня производ-
ственной иерархии ина короткий период времени—два—три года;
доступные, открытые механизмы занятия вакантных дол-
жностей;
знание “портфеля” ресурсов личности (см. рис. 6.4).
Таким образом, планы карьеры являются сложными образова-
ниями, поэтому для продвижения к каждому запланированному
занятию должности может быть несколько путей. Предприятие в
лице, например, начальника отдела кадров разрабатывает “за сот-
119
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
рудника” несколько альтернативных путей его продвижения. На
ПТО “Полесье” (г. Пинск) существует практика опроса перспек-
тивного молодого управленческого персонала для выяснения
личных стратегических и тактических целей: речь идет об опреде-
лении “потолка” (карьеры, управленческих способностей, карьеры
на ближайшие годы.
При одновременном планировании нескольких карьер для ря-
да должностей могут быть использованы метод попарных сравне-
ний и табличный анализ решений.
Часто при планировании карьеры применяется так называе-
мый принцип “синьора”, когда учитываются возраст, опыт, стаж
работы на данном предприятии, родители, семейное положение.
Этот принцип находит применение в основном в высокобюрокра-
тических учреждениях, где достижение производственных целей
возможно, только если данный принцип не противоречит квали-
фикации сотрудников, для которых планируется карьера. Прин-
ципа “синьора” придерживаются сотрудники, ориентированные
на безопасную работу (см. рис. 6.4).
План карьеры сотрудников оказывает положительное влияние
на успех предприятия только в том случае, если соблюдаются сле-
дующие требования при его составлении:
объективная оценка соответствия квалификации должности;
соответствие запланированных должностей целям личного
развития;
непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоя-
тельств;
взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути
(табл. 6.2).
Часто карьеру сотрудников планируют их руководители. В
этом случае речь идет о внедрении системного и регулярного пла-
нирования карьеры в рамках разработанной централизованной
концепции развития персонала и фирменного стиля работы с ним
(рис. 6.6).
Индивидуальное планирование карьеры. Оно является сос-
тавной частью:
• личного планирования, которое кроме карьеры включает в
себя отношения с друзьями, семью, материальное положение,
трудовую деятельность;
120
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Таблица. 6.2. Взаимосвязь фаз карьеры и жизненного пути
Возрастные фазы карьеры	Жизненный путь		
	Трудовая деятельность	Социальная сфера (семья, друзья и т.д.)	Биопсихологическая сфера
Ранняя (17—30)	Выбор профессии; образование; вступление в должность; ос- мысление пути	Молодость; семья; друзья	Развитие стиля жиз- ни; развитие профес- синальиых ориента- ций
Средняя (30-45)	Всесторонняя ориентация; высокая отдача; регулярная результатив- ность	Подрастающие дети; ответственность за родителей, семью; новые друзья	Осознание различий между мечтами и ре- альностью; поиск компромиссов
Зрелая (45—60)	Регулярная результатив- ность; кризис жизненных средств	Смерть друзей; общественные заботы	Осмысление пути
Рис. 6.6. Планирование карьеры в системе решений по менеджменту персонала
121
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
•	управления самим собой, включающего самомотивацию, са-
моконтроль, самоорганизацию;
•	делового общения;
•	техники личной работы, стиля лидерства;
•	целей собственного развития.
Все эти аспекты накладываются друг на друга, тесно взаимо-
действуют и потому не могут быть изолированы (6.7).
Личное планирование

Потенциальный лидер стремится управлять собой, быть само-
му себе и менеджером, и авторитетом, и психологом. Он ориенти-
рован на постановку и достижение личных целей, заботится о соб-
ственном развитии, а значит, и о карьере.
Человек как объект планирования собственной карьеры дол-
жен знать свои сильные и слабые стороны, а также плюсы и ми-
нусы той внешней среды, в которой он действует (рис. 6.8).
122
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Известное положение о том, что человек творит обстоятельс-
тва, а обстоятельства творят человека, имеет непосредственное
отношение к планированию карьеры. В роли таких обстоятельств
выступают конкретные ситуации, определяющие действия чело-
века.
Отметим, что в середине карьеры (40—50 лет) возникают спе-
цифические проблемы:
резко изменяется структура мотивационных факторов, насту-
пает этап “брожения”;
человек видит начало сужения собственных возможностей;
увеличивается число семейных забот.
В связи с этим ограничимся рассмотрением начала карьеры
менеджера.
Рис. 6.8. Модель планирования карьеры
Наиболее типичные ситуации, определяющие условия нача-
ла карьеры, обусловлены следующими четырьмя группами фак-
торов:
1.	Характерные черты сотрудников, знакомых:
уровень образования;
потребности;
отношение к риску, успеху, бизнесу;
уровень интеллекта, компетентность.
123
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
2.	Особенности поставленных перед самим собой или предпи-
санных другими задач, выражающиеся в:
степени их конкретизации и структуризации;
плановой или стихийной природе;
характере (твбрческие или рутинные);
новизне и сроках выполнения.
3.	Организационные условия:
вид организационной структуры и размеры предприятия, на
котором человек начинает свою карьеру;
состояние формальных и особенно неформальных коммуни-
каций;
степень выраженности и формы контроля;
принципы делегирования полномочий;
фирменный стиль управления;
состояние выживания и успех на рынке.
4.	Условия окружающей среды:
ситуация материального избытка или недостатка;
уровень безработицы, особенности рынков рабочей силы, ра-
бочих мест;
степень социальной защищенности;
политический строй;
монархия, демократизация или диктатура;
кадровая политика;
господствующие в обществе оценки ценностей, плюрализм
или преобладание одной идеологии.
Особое значение имеет форма собственности, наличие или от-
сутствие стартового капитала, опыта работы и образования. В за-
висимости от этих факторов, а также от Вашего желания, личнос-
тных возможностей имеется два принципиально различных плана
действий.
Первый из них предполагает карьеру на предприятиях госу-
дарственной собственности или в органах государственного уп-
равления, второй—на предприятиях частной собственности и пу-
тем создания собственного дела.
Каждый план есть функция многих переменных, на
большинство из которых повлиять практически невозможно.
Курс действий становится планом в той мере, в какой он включает
управляемые факторы. Другие факторы, носящие объективный
124
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
характер, выступают в роли ограничений. Нет, например, пред-
приятия вообще. Оно есть конкретно для каждого сотрудника,
партнера, клиента.
Чтобы стать предпринимателем, лучше всего организовать
свой бизнес. Учредители фирм, акционерных обществ или бро-
керских контор уже самим фактом учредительства сделали пер-
вый шаг в планировании карьеры менеджера. Каждого предпри-
нимателя можно считать менеджером, если он управляет своей
организацией. Когда она становится крупнее, предприниматель
нанимает менеджеров. Некоторые предприниматели могут не
иметь склонности, желания или способностей к выполнению фун-
кций менеджера. Более того, часто выдающийся предпринима-
тель не становится успешным менеджером. На практике боль-
шинство новых предприятий в бизнесе распадаются из-за плохого
управления, а не из-за плохих предпринимательских идей. Поэто-
му наряду с предпринимателями-собственниками есть те, кто не
имел стартового капитала, а был приглашен в фирму для выполне-
ния координации, контроля, маркетинга, организации снабжения
производства или сбыта, т.е. менеджеры. Последние могут стать
предпринимателями, если будут действовать решительно. Карье-
ра менеджера не противоречит карьере предпринимателя. Выбор
предпринимательской ориентации деятельности зависит не
столько от собственности, сколько от структуры деловых качеств
человека, его личности.
Концепция, согласно которой личное планирование предпри-
нимательской деятельности не зависит от собственности, приво-
дит к разграничению между предпринимателями и акционерами.
По этой концепции, не всякий владелец акций является предпри-
нимателем-собственником и тем более предпринимателем-мене-
джером. Это всего лишь виртуальный предприниматель, даже ес-
ли он владеет простыми акциями.
Предприниматели-менеджеры отличаются от предпринима-
телей-собственников тем, что им не важно, кто собственник.
Предприимчивый экономист или инженер активно ищет возмож-
ности достижения успеха и намеренно рискует. Инициативный
технолог, внедряющий новую технологическую операцию, по
своему духу такой же предприниматель, как и руководитель пред-
приятия, решивший вложить капитал в рискованное дело.
125
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
6.3.	ОТЛИЧИЯ КАРЬЕРЫ
СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
ОТ КАРЬЕРЫ КЛАССИЧЕСКОГО МЕНЕДЖЕРА
Общие чертыжарьеры менеджера и предпринимателя порож-
дены их общими целями, а отличия обусловлены несовпадением
задач (табл. 6.3).
Таблица 6.3. Основные отличительные черты карьеры предпринимателя
и менеджера
Тип карьеры предпринимателя	Тип карьеры классического менеджера (руководителя)
Высокая степень свободы действий. Предпринима- тель ие хочет быть зависимым от других и сам ие же- лает, чтобы другие от него зависели. Отношения иа условиях партнерства, сотрудничества	Ограниченная должностными обя- занностями свобода действий. Отно- шения иа условиях делегирования полномочий
Повышенное внимание к партнерским отношениям. Для выживания в конкурентной борьбе придается особое значение неформальным коммуникациям	Отношения на условиях своего места в иерархии управления и разделения труда
Поиск контакта с более сильными и знаменитыми. Предприниматель ищет менеджеров из других орга- низаций, которые согласны перейти на работу в час- тную фирму	Менеджер боится потерять свое мес- то в случае приглашения иа дол- жность заместителя более активного сотрудника. Поэтому иа государ- ственных предприятиях сделать карь- еру только иа основе компетентности сложнее, чем в частной фирме
Связывает свою карьеру как с образованием, так и со своей собственностью, ие разделяет частное и про- фессиональное, однако делает различие между рабо- той, профессией и образованием	Профессиональное образование и карьера отделены от собственности. Карьера строится иа классической модели, например мастер — началь- ник цеха - директор; экономист - старший экономист - начальник от- дела - главный экономист
В основе карьеры - синтез знаний, предприимчи- вость и собственность	В основе карьеры - образование, компетентность в области управлен- ческих отношений и коммуникаций
Современный (не “новый”) предприниматель сущес- твенно сильнее в социальной тематике, деловом об- щении, этике, культуре. Ои планирует свою карьеру иа основе междисциплинарной ориентации и много- функциональности (ио не “всеядности”!)	Классический менеджер действует в рамках классической доктрины, кото- рая гласит: экономику следует рас- сматривать как самостоятельную сис- тему, существующую, чтобы общес- тво получало от иее максимальную пользу
126
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Окончание табл. 6.3
Тип карьеры предпринимателя	Тип карьеры классического менеджера (руководителя)
Предприниматель относится к людям на своем пред- приятии как к своим ^предпринимателям	Отношение к работникам как к под- чиненным, коллеГам, конкурентам в карьере, нет интереса и возможности обеспечить персональный рост каж- дого
Центральная фигура в системе свободного предпри- нимательства	Руководитель - центральная фигура в государственно-монополистической системе
Преимущественная ориентация на внешнюю среду, приоритетная отработка внешних коммуникаций	Преимущественная ориентация на внутреннюю среду фирмы, предпоч- тение маневрам внутри фирмы
Деловое поведение на свой страх и риск, отвечает собственным капиталом	Стремление к минимуму риска в уп- равленческих отношениях, отвечает в рамках должностных обязанностей
Ориентация иа клиента	Ориентация иа вышестоящую орга- низацию или руководителя
Высокий уровень самостоятельности и ответствен- ности перед партнерами. Ответственность рассматри- вает как этическое обязательство. Приоритет деловой ответственности	Отвечает за работу перед работодате- лем и коллегами. Приоритет адми- нистративной ответственности, а не деловой
Поиск новых идей, предпринимательские замыслы, деловая интуиция. Новаторский тип лидерства	Выполнение текущих неотложных дел вопреки замыслам. Исполни- тельский тип лидерства
Решительные действия иа основе веры в самого себя, непрерывный поиск новых возможностей по исполь- зованию имеющихся ресурсов	Действия иа основе опоры иа соб- ственные полномочия и сотрудников, поиск новых ресурсов, инвестиций для осуществления имеющихся воз- можностей
Не является менеджером-профессионалом, ио в сфе- ру его деятельности включены общие функции уп- равления. Он связывает свою карьеру с деловой стра- тегией, воплощением своих идей путем реализации собственного дела и управления им, для чего пригла- шает менеджеров-профессионалов	Является профессиональным исполни- телем функций управления, с которы- ми связывает свою карьеру
Выбору между карьерой начинающего предпринимателя или
специалиста может помочь тест, приведенный в табл. 6.4.
127
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Ключ к тесту:
25—28 — отличные способности к бизнесу;
21—24 — очень хорошие способности;
17—20 — хорошие способности;
13—16 — средние способности;
менее 12 — лучше не заниматься бизнесом.
Таблица 6.4. Тестовая оценка качеств предпринимателя
Наименование качества	Балл			
	4	3	2	1
Инициативность	Ищет дополни- тельные зада- ния	Находчивый, сме- калистый	Выполняет зада- ния без указаний руководителя	Безынициатив- ный и ждет ука- заний
Отношение к дру- гим	Дружелюбный	Приятный в об- хождении, веж- ливый	Иногда с ним трудно работать	Сварливый и некоммуника- бельный
Лидерство	Сильный и уве- ренный всегда	Умело отдает эф- фективные коман- ды	Имеет мало пос- ледователей	Не имеет пос- ледователей
Ответственность	Всегда ответ- ствен	Соглашается с по- ручениями	Неохотно согла- шается	Уклоняется от поручений
Организационные способности	Логичен, орга- низован, пун- ктуален	Способный орга- низатор	Средние	Плохие
Целеустремлен- ность, упорство	Не боится трудностей	Предпринимает постоянные уси- лия к достижению целей	Средний уровень усилий	Нет упорства
Решительность	Быстрый, точный	Основательный, осторожный	Действует быстро, но ошибается	Всегда сомне- вается
Попробуйте оценить свои возможности как предпринимателя.
Но имейте в виду, что на вопрос о том, браться ли за бизнес, никто
убедительнее Вас самих не ответит. Следует учитывать и то, что
бизнес всегда будет не только Вашим, даже в случае индивидуаль-
но-частной формы собственности. В связи с этим есть определен-
ные условности при делении на менеджеров и предпринимателей.
Последние тоже менеджеры, но не наемные, а менеджеры-вла-
дельцы или менеджеры-совладельцы. Таким образом, существу-
128
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
ют особенности, которые надо учитывать при рассмотрении карь-
еры предпринимателя (табл. 6.5).
Таблица 6.5. Особенности карьеры предпринимателя
по отношению к менеджменту и собственности
Предприниматель - собственник - менеджер	Предприниматель - совладелец - менеджер	Потенциальный предприниматель - наемный менеджер
Частная собственность самого предпринимателя Карьера: частный предпринима- тель - менеджер, президент компании, генеральный дирек- тор частной фирмы	Акционерная собствен- ность. Предприниматель - одни из акционеров Карьера: генеральный д- иректор, исполнитель- ный директор, председа- тель совета директоров, президент концерна	Государственная и другие фор- мы собственности Карьера: генеральный директор государственной организации, директор функционального нап- равления (технический, финан- совый и т.д.), руководитель под- разделения
Для индивидуального планирования карьеры интерес пред-
ставляют и отличительные черты успешно работающих руково-
дителей, обобщение которых весьма условно, так как речь идет
о систематизации накопленного опыта реализации планов карь-
еры.
6.4.	ХАРАКТЕРИСТИКА ОБРАЗЦОВОГО МЕНЕДЖЕРА
Персонифицированный опыт успешного управления основы-
вается на технике и искусстве принятия рациональных решений в
карьере менеджера. Правильно действующих менеджеров отли-
чают новаторство и смелость, предпринимательский дух управле-
ния. В данном случае под этими характеристиками надо понимать
методы, особенности работы, которые присущи успешным руко-
водителям.
Не “соня”, а “штурмовик”. “Штурмовик”, или менеджер-об-
новленец, занят борьбой за снижение организационной энтропии,
приветствует новые идеи сотрудников. В нынешних условиях
можно выжить только благодаря обновлению. Но менеджеры час-
то боятся перемен, хотя и понимают, что для сегодняшних руково-
дителей иного пути нет. Энергия, которая часто поглощается
страхом, должна стать движущей силой обновления.
5 Зак.452
129
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
‘‘Попасть в хорошие руки ”. Опытные руководители начинаю-
щих менеджеров помогают им преодолеть страх перед будущим и
приобрести необходимый опыт, чтобы не упустить шанс в настоя-
щем.
Источник идей — сотрудник. Менеджер указывает направле-
ние деятельности Сотрудников и наделяет их необходимыми пол-
номочиями. Опытный менеджер относится к каждому сотруднику
как к источнику идей.
Бескомпромиссная ориентация на клиента. “Не хозяин —
барин, а клиент — король”. Успех менеджера невозможен без
денег клиента. Ими оплачивается труд, в том числе и самого ме-
неджера.
Доброжелательный контроль. В основе коммуникаций ле-
жат доверие, ответственность, этические обязательства, однако
необходим и контроль, часто служащий средством высвобожде-
ния ресурсов. Лидеры обычно обладают аналитическим
складом ума, они открыты, любознательны. Компетентных мно-
го, добросовестных и доброжелательных меньше, но за ними бу-
дущее.
Доверие и власть. Отсутствие общих для всех сотрудников
деловых ценностей неизбежно ведет к стагнации. Без доверия
нет лидера. Власть и доверие не исключают друг друга, но опыт-
ный лидер не станет злоупотреблять своим положением. Следу-
ет отметить и то, что для успешной карьеры необходим доступ к
информации, которая дает реальную власть даже при отсут-
ствии денег.
Мотивы и приверженность. Лидер должен уметь сделать це-
ли организации целями деятельности каждого работающего. При-
верженность — результат общения лидера с коллективом и его
умения так поставить дедо, чтобы каждый сотрудник мог внести
вклад в достижение главной цели.
Постоянство'обучения и обновления. Обновляющиеся компа-
нии стабильны в своем движении. Иногда кажется, что они вносят
изменения ради самих изменений. Изменяются функции людей.
Как правило, выдвигаются свои сотрудники, но ключевые посты
часто занимают сотрудники извне.
Создание и использование благоприятных возможностей.
Лидеры устанавливают направления деятельности, а не разраба-
130
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
тывают детализированные стратегии. Они лучшие по.сравне-
нию с подчиненными стратеги, так как могут принимать неожи-
данные решения. Менеджеры обновляющихся компаний отно-
сятся к информации как к своему главному стратегическому
преимуществу, а к адаптивности — как к своему стратегическо-
му оружию.
Ясность цели. Четкое представление цели часто является бо-
лее надежным мостом в будущее, чем имеющиеся возможности
для ее достижения.
Решительность. Данная характеристика представляет собой
синтез предыдущих и является их продолжением. Без деловой ак-
тивности менеджера все его личные планы карьеры останутся
планами, а сама карьера станет набором случайностей. Не зря го-
ворят, что пассивного судьба тянет за собой, а активного—ведет.
Терпимость, готовность к неудачам. В экономически слож-
ные времена многим приходится испытывать горечь поражения.
Каждый человек ошибается, но не каждый учится на своих ошиб-
ках, тем более воспринимает их как временное поражение. Это —
черта образцовых менеджеров (рис. 6.9).
Рис. 6.9. “Треугольник успеха”
6.5.	ВЫБОР КАРЬЕРЫ
Самомаркетинг. Прежде всего необходимо определить, ка-
кой вид карьеры Вы предпочитаете. Это и определит Вашу страте-
гию. Если Вы знаете, какое положение Вам захочется занять через
пять и даже десять лет, то можно определять направления дей-
ствий и ставить задачи, которых необходимо достичь, т.е. присту-
пать к планированию своей карьеры.
131
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Рассмотрим карьеру в области менеджмента. Здесь большую
помощь может оказать самомаркетинг, имеющий отношение к
Вашей карьере. Вы продавец своей рабочей силы, охотник за ра-
бочими, которые Вам интересны.
Чтобы правильно спланировать свою карьеру, надо знать
конъюнктуру рынков рабочей силы и рабочих мест, а также мето-
ды работы на этих рынках.
Самомаркетинг означает:
поиск фирмы или учреждения, которые бы Вас устроили;
хорошую презентацию самого себя.
Для того чтобы добиться успеха, необходимо контролировать
ситуацию на рынке труда. Эту работу следует проводить уже на
этапе выбора своей будущей специальности. Но выбор карьеры —
дело сложное, так как речь идет о персональной карьере, которая у
каждого специфична. Не существует “рецептов”, применимых во
всех ситуациях, однако есть факторы, которые необходимо учи-
тывать при планировании и реализации индивидуальной карьеры:
выяснение своих сильных и слабых сторон, структуры своих
деловых качеств. Для этого существует множество тестов, многие
из которых позволяют даже составить структурную формулу Ва-
ших способностей и определить основную ориентацию их разви-
тия;
отслеживание тенденций развития рынка труда, его отрасле-
вых и местных особенностей;
учет сильных и слабых сторон той внешней среды, в которой
Вы находитесь.
Выбор карьеры. Если будущая специальность выбрана, зна-
чит, имеется представление о ней. Выбор профессии всегда огра-
ничен потребностями рынка рабочей силы и профессиональными
знаниями. Что касается профессии менеджера, то это — синтез
различных видов деятельности, а значит, и синтез знаний в раз-
личных областях (кибернетический, финансовый, стратегический
менеджмент).
Современный менеджер выступает в роли и социолога, и пси-
холога, и аналитика. Можно определить с достаточной степенью
точности перечень функций управления, которые ему свойствен-
ны. К ним прежде всего относятся: планирование, контроль, моти-
вация, регулирование, координация работ, построение организа-
132
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
ции и ее подразделений. С той же степенью точности говорят и о
требованиях к менеджеру, к качествам, которыми он должен обла-
дать. Рассмотрим ту часть планирования карьеры, которая связана
с категорией “способность” и предполагает определение и анализ
сильных и слабых сторон менеджера. Она включает три основопо-
лагающих момента:
во-первых, знание требований, предъявляемых к должности,
которую Вы хотели бы занять;
во-вторых, объективная оценка своих собственных качеств и
определение их соответствия предъявляемым требованиям;
в-третьих, знание механизмов занятия конкретных постов.
После предварительного знакомства с основами технологии
карьеры следует еще раз убедить себя в том, что только Вы знаете,
какая работа Вам нужна; какой работе Вы больше соответствуете;
что для Вас важнее—самореализация своих способностей, удовлет-
ворение от труда или его оплата. Только ответив на эти вопросы,
можно принять решение о выборе карьеры, при этом свои цели
необходимо сопоставлять со знаниями о себе, а выбор карьеры сле-
дует осуществлять с учетом своих возможностей (рис. 6.10).
При выборе и планировании карьеры руководствуются рядом
правил:
•	искать работу следует всегда;
•	никто Вам не должен предоставлять работу, за нее нужно бо-
роться;
•	если Вы хотите найти работу, то сначала определите, что это-
му мешает и как преодолеть помехи;
•	чем больше времени уйдет на определение того, чем Вы вы-
деляетесь среди других, которые могли бы выполнять ту же рабо-
ту, тем выше Ваши шансы;
•	не принимайте решения исходя только из того, что есть в на-
личии и что доступно: стремитесь к той работе, которая Вам боль-
ше всего нравится;
•	не стремитесь отдавать предпочтение большим организаци-
ям, обращайтесь непосредственно к работодателю, а не в отдел
кадров, если это возможно;
•	всегда помните о хороших манерах, любая встреча может со-
действовать Вашей карьере;
133
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Рис. 6.10. Основные факторы выбора карьеры
•	поиск работы — это тоже выбор карьеры, поэтому нельзя де-
монстрировать пренебрежение к этому процессу;
•	работодателя всегда интересует Ваше умение использовать
знания и навыки;
•	придерживайтесь манеры мягкой настойчивости в сочетании
с выигрышным впечатлением;
•	если Вы определите, какую работу ищете, объясните это всем
окружающим;
134
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
•	не следует выглядеть попрошайкой — организации стремят-
ся нанимать победителей, поэтому надо преподносить себя как
“подарок судьбы”.
Поиск работы. Принятие решения о выборе карьеры нельзя
доверять даже самому близкому человеку. Это вопрос Вашей мис-
сии, смысла Вашего образования и квалификации. Затраты в этой
области являются инвестициями в будущее, их осуществляет пре-
имущественно государство, но делать это становится все сложнее
даже в развитых странах. Например, на образование и повышение
квалификации одного гражданина ФРГ по статистике в среднем
тратится порядка полумиллиона немецких марок. Поэтому плани-
рование карьеры не является сугубо личным делом. Человек ищет
работу, организация — специалиста. Эти два вектора направлены
навстречу друг другу, но не всегда встречаются.
Для предприятия наличие диплома часто лишь формально не-
обходимый минимум, в связи с чем существуют специалисты по
диплому и по опыту работы. Для студента заочной формы обуче-
ния не так уж редко несовпадение между будущей профессией и
профилем текущей работы. При этом работа по специальности,
соответствующей диплому, не всегда предпочтительнее опыта,
приобретенного на занимаемой должности. Именно поэтому час-
то приходится получать второе высшее образование по профилю
занимаемой должности. Многие менеджеры считают, что работу
следует менять каждые 5—6 лет, в связи с чем организации ис-
пользуют ротацию кадров, т.е. их горизонтальное перемещение, а
сами менеджеры полностью меняют привычную ситуацию, уходя
в другую фирму, чтобы не останавливаться в своем росте. Поэто-
му работу ищут даже в том случае, когда она есть. Необходимо
иметь запасные варианты, особенно важные в кризисных ситуа-
циях, когда возможность дальнейшего продвижения затруднена.
Никогда не вредно морально готовить себя к сообщению об
увольнении по сокращению штатов. В этой связи, каким бы тща-
тельным ни было индивидуальное планирование карьеры, оно
всегда включает элементы прогноза и подвержено изменениям
даже у самого целеустремленного человека.
Наибольший процент успеха в поиске работы, по данным ис-
следований ученых США и Республики Беларусь, дают следую-
щие методы поиска:
135
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Метод поиска работы	США	РБ
непосредственное обращение к работодателю	47,7	76,6
через частные фирмы по найму	24,2	6,6
по объявлению в местной печати	23,9	23,3
обращение к друзьям насчет работы	22,1	68,3
через отделы по трудоустрбйству вузов	21,4	8,3
Не следует забывать и о том, что добросовестное выполнение
работы, которая у Вас есть сегодня, служит базой для предложе-
ний о переходе на новое место работы.
6.6.	СОСТАВЛЕНИЕ ЛИЧНОГО ПЛАНА КАРЬЕРЫ
С целью выяснения сферы Ваших интересов целесообразно
выполнить следующее упражнение. В соответствии с табл. 6.6
составьте перечень проблем, которые Вам предстоит решать.
Таблица 6.6. Структуризация проблем
Наименование управленчес- кой (деловой) проблемы	Ранг проблемы	Ранг желания ею заниматься	Сумма рангов
			
В перечень можно включить проблемы, которые Вами были
успешно решены, или дела, еще никогда Вами не выполнявшиеся,
но которые очень хотелось бы выполнить. Следует подумать, сто-
ит ли заниматься делами, которые получили минимальную сумму
рангов. Такое упражнение позволит определить структуру Ваших
возможностей и желаний как потенциального менеджера-лидера,
стоящего в начале своей карьеры.
Прежде всего стоит вопрос о том, к чему Вы стремитесь. Разу-
меется, Вы уже сказали себе, что хотите добиться своего, хотите
стать менеджером. У Вас есть свои цели, многие из которых могут
быть включены в личный план карьеры. Такие цели раскладыва-
ются на части и представляют собой определенную систему. Сис-
тематизация целей предполагает выполнение определенной про-
цедуры.
1.	Следует создать свой собственный банк наиболее важных и
привлекательных целей, которых Вы хотите достичь. Для этого
136
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
можно использовать данные табл. 6.6, с тем чтобы Ваши цели бы-
ли соизмеримы с Вашими возможностями и Вы были уверены в
себе при достижении этих целей.
2.	Необходимо выбрать две — три наиболее значительные це-
ли и определить задачи, которые следует решить для их достиже-
ния.
3.	Из перечня задач выбираются две — три наиболее важные и
актуальные для начала Вашей карьеры.
4.	Определяются наиболее значимые для достижения целей и
решения поставленных задач качества, которыми Вы должны об-
ладать, а также степень Вашего соответствия намеченным требо-
ваниям.
5.	Следует ответить на вопрос: “К чему я стремлюсь?”, вы-
полнив задание на тему “Как я представляю себя в роли мене-
джера, каковы мои требования к той должности, которую я хо-
тел бы занимать”. Фактически речь идет о самоформулировке
миссии. Ваша формулировка видения позитивной карьеры не
должна превышать 40—50 слов. Миссия должна быть основой
достижения выбранных целей путем решения поставленных за-
дач, что способствует воплощению в жизнь плана карьеры, нап-
ример: “Смысл моей карьеры состоит в реализации положитель-
ных качеств менеджера (идет перечень ведущих из них) с тем,
чтобы хорошо зарабатывать, быть уверенным в завтрашнем дне
и работать во имя лучшей жизни моей семьи”.
6.	Более конкретная формулировка требует “инвентариза-
ции” системы личных ценностей, анализа сильных и слабых сто-
рон и разработки сценария того, как можно реализовать свою
миссию. Такая конкретизация и означает разработку индивиду-
ального плана карьеры. В ее основе наряду с миссией находится
стратегический выбор линии поведения.
Планирование карьеры можно начать с упражнения, суть ко-
торого изложена в табл. 6.7.
Таблица 6.7. Приоритеты реализации качеств менеджера
Основные положительные ка-	Основные области	Чего может достичь или уже
чества их реализации достиг менеджер
137
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Сделать карьеру — значит реализовать свое призвание, до-
биться престижного положения в организации, где Вы работаете,
или работы в престижной организации. В большинстве случаев
карьера связана со стремлением к высокому уровню дохода.
Среди тех, кто делает карьеру, выделяются предприниматели,
которые создают свои собственные фирмы, но наиболее много-
численная категория — это работающие по найму.
6.7.	КАРЬЕРА БЕЗ ДОЛЖНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Успешно конкурирующие предприятия быстро реагируют на
изменяющиеся требования рынка и оптимизируют организацион-
ные условия своей деятельности. Структурные изменения воз-
можны только при участии и благодаря сотрудникам, развиваю-
щим свои инновационные способности. В силу упрощения иерар-
хических отношений сокращаются информационные пути и вре-
мя принятия решений, ответственность делегируется на компе-
тентные уровни. Такая ситуация дает возможность карьеры по
вертикали и ставит новые задачи развития персонала. В качестве
примера рассмотрим работу АО “Audi”, которое с начала 90-х гг.
предприняло ряд шагов по организации и оптимизации управлен-
ческих отношений. Вместо девяти уровней иерархии осталось
только три. Проектная и групповая работа повысила степень заин-
тересованности трудом, однако горизонтальная иерархия и гиб-
кие структуры ограничили возможность сделать классическую
карьеру путем продвижения по служебной лестнице. Высококва-
лифицированным сотрудникам для их развития потребовались
новые перспективы. Акцент был сделан на:
взаимосвязи личностного статуса, иерархии и зарплаты;
использовании профессионально ориентированной карьеры;
инновациях в менеджменте, его упорядочении (профессио-
нальные кружки руководителей, одинаковое отношение ко всем
управленческим функциям);
ориентации на стратегическое значение для предприятия
выполняемой работы при ее оценке независимо от уровня ие-
рархии.
138
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Эти перспективы предопределили видение и осуществление
нового витка развития персонала.
Перспектива работы с персоналом связана с понятием “карье-
ра без должности руководителя”. Если иерархические уровни от-
падают, то профессиональный успех не может измеряться только
вертикальным восхождением. Развитие персонала в этом случае
предполагает не только вертикальное продвижение, но и перспек-
тивы горизонтального развития. Модель, разработанная на пред-
приятии, предполагает, что развитие персонала должно происхо-
дить в основном за счет увеличения количества выполняемых
функций в рамках занимаемой должности без перемещения на
следующую ступень и без ротации. Здесь речь идет об увеличении
ответственности и объема трудовых задач, что является шагом в
карьере по горизонтали. При этом расширяется сфера принятия
решений и деятельности сотрудника.
В прошлом хорошие специалисты в рамках своего профессио-
нального развития “восходили” до руководителя одного из под-
разделений предприятия. При этом они брали на себя ответствен-
ность за качество и сроки выполнения работы, дисциплину сот-
рудников. К ним не предъявлялось чрезмерных требований, и спе-
циалист мог хорошо себя чувствовать в должности руководителя.
Однако опыт АО “Audi” показывает, что выпускники высших
учебных заведений, а также высококвалифицированные специа-
листы узкого профиля предпочитают другой стиль лидерства. Ру-
ководство должно осуществляться профессионально, сотрудни-
ками со специфическим потенциалом.
Чтобы сотрудники могли определить, какому типу карьеры
больше соответствует их потенциал — профессиональному или
управленческому, — на “Audi” организованы определенные тех-
нологии, соответствующие этим направлениям карьеры, кото-
рые различаются требованиями и мероприятиями по развитию
персонала в соответствии с этими требованиями. Наряду с опре-
делением статуса личности и увеличением зарплаты оба направ-
ления карьеры позволяют перспективно квалифицировать отоб-
ранных сотрудников для должностей в области менеджмента.
Благодаря этой технологии обеспечивается возможность разви-
тия персонала в области менеджмента без возложения на себя ру-
ководящих функций, т.е. карьера без должности руководителя.
139
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Модель (круг) выбора направления карьерных устремлений
развития специалиста или руководителя представлена на рис. 6.11.
Рис. 6.11. Круг требований
140
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Задания для самостоятельной работы
1. Многие годы предприятием “Медпрепараты” бессменно руководил А. Пет-
ров. Перед уходом на пенсию он решил сделать выбор преемника. Предприятие за-
нимало стабильное положение. Укреплялись контакты с иностранными партнерами.
В Борисове было создано совместное предприятие. Расширялся ассортимент выпус-
каемой конкурентоспособной продукции. Достойных преемников было несколько.
Директор А. Петров остановился на трех кандидатах: И. Иванове, А. Антонове и
В. Цареве. Окончательный выбор его затруднил. А как бы вы поступили на его мес-
те? Обоснуйте свой вариант ответа.
Показатель	Характеристика		
	В.А.Царев	А.А.Антонов	И.Е.Иванов
Должность	Начальник производствен- ного отдела (3 г.)	Главный инженер (6 лет)	Коммерческий дирек- тор (1 г.)
Возраст	39	57	49
Карьера	Инженер-технолог (4 г.) Начальник лаборатории (3 г.) Нач. цеха (4 г.) Аспирантура БГЭУ (3 г.)	Начальник КБ (4 г.) Главный конструктор (11 лет)	Экономист (4 г.) Старший экономист (4 г.) Начальник экономи- ческого бюро (4 г.) Начальник цеха (3 г.) Начальник отдела сбыта (9 лет)
Образование	Высшее, инженер, кандидат экономических иаук	Высшее, ииженер- конструктор	Высшее, мене- джер-экономист
Авторитет	Высокий	Высокий	Высокий
Стиль работы	Кооперативный	Доброжелательно- авторитарный	Кооперативный
Предприимчи- вость	Хорошая	Исключительная	Отличная
Коммуникабель- ность	Хорошая	Хорошая	Отличная
2. В 1991 г. В. Иванов совместно со своими партнерами создал производствен-
но-коммерческую фирму “Белый аист”. До этого он работал в АН РБ в области физи-
ки твердого тела, защитил кандидатскую диссертацию, стал начальником отдела, ла-
уреатом премии Ленинского комсомола. Столь же активно он приступил к предпри-
нимательской деятельности, и уже в 1993 г. фирма под его руководством имела успех
на рынке посреднической деятельности. В 1992 г. В. Иванов был инициатором созда-
ния ряда товарных бирж в Минске, в частности Белорусской агропромышленной
биржи.
141
ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
В суете текущих дел не удавалось найти свое кредо. Приходилось заниматься
продажей самых различных товаров: от сейфов до тканей. Не хватало времени на ор-
ганизацию производства металлообрабатывающего инструмента, ради чего и была
создана фирма. Не все сделки оказывались удачными. Тем не меиее благодаря высо-
ким аналитическим способностям и навыкам коммуникаций сотрудникам фирмы
удавалось выживать в экономически сложные времена середины 90-х гг. Однако ус-
ловия неопределенности и риска сказались на межличностных коммуникациях сот-
рудников и в конце концов даже самые стойкие уволились и продолжили карьеру на
других предприятиях. Подумайте, в чем были причины неудач фирмы. Назовите
факторы успеха В. Иванова.
ГЛАВА 7
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
7.1.	ЗАДАЧИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Развитие персонала (РП)—центральная сфера деятельности ме-
неджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который
часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие
персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стре-
мится к развитию кадрового потенциала. В экономически неста-
бильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигает-
ся на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его кон-
цепций создает предпосылки экономического роста.
Развитие персонала традиционно основано на учебных про-
цессах, которые управляются и финансируются тем предприяти-
ем, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обу-
чения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников.
При этом сам процесс получения образования и повышения ква-
лификации не менее важен, чем его формальный результат или
достигнутый уровень образования.
Развитие персонала означает:
способность сотрудника осознать необходимость регулярной
учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
способность коллектива осознать необходимость командного
или группового управления при активном участии всего персона-
ла, а не только руководителей;
способность организации осознать решающую роль каждого
сотрудника и необходимость развития его потенциала.
143
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Развитие персонала для каждого предприятия является сущес-
твенным элементом производственных инвестиций. Посредством
поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам
возможность повышать профессиональные навыки и тем самым
создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет
его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не мо-
жет быть успешного развития организации. Необходимо также
отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся имен-
но сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритет-
ных инвестиций в развитие персонала являются:
необходимость повышения деловой активности каждого сот-
рудника с целью выживания организации;
сохранение конкурентоспособности предприятия невоз-
можно без новых технологий, а обучение работе с новой техни-
кой невозможно без значительных инвестиций в развитие пер-
сонала;
мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост про-
изводительности труда, следовательно, их финансирование соот-
ветствует принципу экономической эффективности расходов.
Задачи развития персонала
1.	Повышение квалификации с целью выпуска новой продук-
ции, правильного использования, техобслуживания и ремонта
средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обу-
чение современным технологиям.
2.	Способность к коммуникации, работе в группе.
3.	Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло-
гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в
смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безоши-
бочную работу станка, установки, подразделения или предприя-
тия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабо-
чим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов
труда и отношений с клиентом.
4.	Формирование ответственности как системного качества
сотрудника и развитие ее видов.
5.	Самостоятельное развитие персоналом своих профессио-
нальных навыков и знаний.
Структура целей и задач развития персонала представлена в
табл. 7.1.
144
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Таблица 7.1. Структура целей и задач развития персонала
Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические Оперативные и тактические	Улучшение адаптаци- онных способностей и развитие инноваци- онных качеств Совершенствование профессиональных знаний и способнос- тей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Углубление и расши- рение персональной безопасности и ста- бильности. Развитие потенциала личности Ориентация сотрудни- ков на профессиональ- ную карьеру внутри организации Развитие творческого потенциа- ла личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группово- го управления Развитие персонала в соответствии с изме- нениями организации (организационное развитие сотрудни- ков)
7.2.	НЕОБХОДИМОСТЬ И МЕТОДЫ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Понятие развития персонала является относительно новым,
однако уже широко используемым в практике современных пред-
приятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходи-
мо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с
которыми они сталкиваются в своей работе. Из рис. 7.1 видно, как
с течением времени происходит “старение” знаний, а следова-
тельно, уменьшение их ценности.
Как правило, базовые знания, полученные в школе, устарева-
ют медленно, но в пополнении специальных знаний, необходи-
мых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.
Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами:
знаниями, возможностями и поведением сотрудников.
Знания являются основой развития способностей персонала,
содействуют формированию личностного потенциала человека.
В контексте развития персонала различают два вида знаний, не-
обходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего
дела.
Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут
быть определены должностными обязанностями. Это профессио-
нальные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом
работы. Общие профессиональные знания приобретаются в про-
цессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
145
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 7.1. Уменьшение пользы от изначально новых знаний
в различных областях (“старение” знаний)
Возможности подразумевают условия использования полу-
ченных знаний, определяют коэффициент их полезного действия,
реализации. Развитие персонала связано прежде всего с приведе-
нием в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В
рамках своих возможностей и на основе собственной деятельнос-
ти сотрудники приобретают опыт.
Поведение персонала как фактор его развития стало играть все
более заметную роль при групповом управлении, солидарном сти-
ле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотноше-
ний, межличностных и неформальных коммуникаций, только на
основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить раз-
витие персонала.
Успешное развитие персонала требует использования кон-
кретных методов, направленных на формирование и активизацию
его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди мето-
дов развития персонала можно выделить: а) методы формирова-
ния и развития кадрового потенциала организации и б) методы
развития потенциала каждого сотрудника.
К первой группе относятся:
методы организационного развития, совершенствования орга-
низационных структур, составления штатного расписания;
146
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
методы улучшения фирменного стиля управления;
методы конфликтного менеджмента, содействующие межлич-
ностным коммуникациям и созданию благоприятного микрокли-
мата;
техника групповой работы менеджера.
Необходимо отметить, что это методы развития персонала
предприятия как совокупного работника.
Развитие персонала на уровне конкретной личности составля-
ет содержание методов второй группы. К ним относятся:
методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов
и руководителей;
методы повышения квалификации за пределами организации;
фирменные однодневные или недельные семинары (напри-
мер, “Сименс-семинар”);
конференции, групповые дискуссии;
дуальные менеджмент-тренинги (решение совместно с учены-
ми конкретных хозяйственных задач);
модерация, или методы решения проблем в процессе творчес-
кой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, кото-
рый ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных
телепередачах;
система методов содействия развитию творчества (эвристи-
ческие методы, деловые игры).
7.3.	ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Развитие персонала требует следующих условий:
1.	Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возмож-
ностей сотрудника.
При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффектив-
ности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для
принятия решений по развитию как персонала, так и всего пред-
приятия.
2.	Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в бу-
дущем. Выполнение этого условия необходимо для определения
минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент,
так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосред-
ственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочно-
го определения целей по повышению квалификации.
147
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями
предприятия. Это прежде всего профессиональное продвижение,
признание и личное совершенствование.
Основные цели сотрудника:
выполнять предъявленные к нему требования и поставленные
задачи;	\
быть удовлетворенным своей работой;
улучшить собственный имидж;
иметь возможность продвижения по служебной лестнице;
брать на себя ответственность;
улучшать свое положение на рынке труда;
иметь надежное рабочее место и достаточный заработок.
Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для
предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты ока-
зываются связанными с предприятием и заинтересованы в его рос-
те. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реа-
лизации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руково-
дителями существенно влияют и на мотивацию и микроклимат на
предприятии.
3.	Определение стратегических целей предприятия. Предпосыл-
ками для планирования развития персонала являются профессио-
нально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:
прогноз потребности в персонале (качественный и количес-
твенный);
определение потенциальных руководителей (формирование
предварительного резерва);
продвижение состава резерва руководителей;
мероприятия по повышению квалификации;
оплата труда, ориентированная на выполненную работу.
Каждое предприятие должно определить свои стратегические
цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих
целей, определяют характер действий и решений предприятий.
Правильное определение служит предпосылкой для выживания
предприятия. Стратегические цели должны быть доведены до
каждого сотрудника и разъяснены ему. Информация о стратегии
предприятия необходима для ответа на следующие вопросы.
1.	Какие стратегические цели преследует предприятие?
2.	С помощью каких продуктов труда или решений они дол-
жны быть достигнуты?
3.	Без какой продукции или действий невозможно достичь
поставленных целей?
148
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
4.	Какую роль играют отдельные виды продукции в общем ус-
пехе предприятия?
5.	Как будут развиваться отдельные виды продукции в зависи-
мости от рыночного потенциала?
6.	Какие имеются риски? Какие открываются возможности?
Необходимой предпосылкой готовности сотрудников к борьбе
за поставленные цели является правдивое описание ситуации на
предприятии. Только на основе ее понимания сотрудники в состоя-
нии рассматривать необходимость изменений в организации и соб-
ственного приспособления к этим изменениям.
4. Развитие фирменного стиля управления (см. гл. 2).
5. Установление динамики требований к сотрудникам (см. § 5
гл. 7).
7.4.	СИСТЕМА И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА
Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового
потенциала организации в соответствии с ее целями, называется
системой развития персонала данной организации. В основе этой
системы находятся относящиеся к конкретным должностям и ра-
бочим местам информационные и образовательные процессы
прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников.
Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличива-
ется в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые
они занимают.
К числу элементов системы развития персонала относятся: эле-
менты развития кадрового потенциала (штатное расписание, рота-
ция, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы
развития личностного потенциала (переквалификация, повышение
квалификации); информационные элементы (анализ рынка образо-
вания, анализ предложения и спроса на образование внутри органи-
зации, персонифицированная система данных о развитии кадров, ре-
зультаты аттестации и оценки работы персонала).
Анализ элементов системы позволяет определить последова-
тельность развития персонала. Зарубежный опыт выработал
шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала,
каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.
1.	Основополагающая кадровая политика
Каких целей Вы хотите достичь?
149
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персо-
нала?
Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планиро-
вания персонала (например, проблема преемственности)?
Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?
2.	Сбор информации и необходимость в ней
Какими знаниями сотрудники уже владеют?
Как эти знания оцениваются и ценятся?
Какие мероприятия по повышению квалификации уже прово-
дились?
Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра
и в связи с намеченными планами?
Каковы потребности в персонале управления?
Насколько велика разница между требованиями к рабочим
местам и реальной квалификацией персонала?
Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с
флуктуациями персонала?
3.	Мероприятия и инструменты
Какие мероприятия и инструменты необходимо применять ис-
ходя из возможностей предприятия?
У каких мероприятий соотношение цены и качества наилуч-
шее?
Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структу-
ры предприятия?
Кто из сотрудников может провести или по меньшей мере под-
держать проведение необходимых мероприятий?
Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по
обучению, для участия в осуществлении мероприятий?
4.	Организация как заказчик и исполнитель развития персонала
Кто должен заниматься вопросами развития персонала?
Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?
Кто отвечает за организацию семинаров?
Кто определяет даты проведения семинаров?
Кто следит за порядком проведения семинаров?
5.	Затраты и бюджет
Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие
персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффек-
тивности мероприятий.)
Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств
на эти цели?
150
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
6.	Контроллинг
Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на
развитие персонала?
Насколько окупились проведенные инвестиции?
Были ли внедрены полученные знания?
Развитие персонала представляет собой средство усиления
кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кад-
ровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от филосо-
фии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных
целей. В связи с этим цели развития персонала формируются ру-
ководством предприятия. Одновременно они должны быть дости-
жимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые ре-
зультаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудни-
ком, является предпосылкой к пониманию требований к нему и
готовности повышать свой профессиональный уровень.
7.5.	ДИНАМИКА ТРЕБОВАНИЙ
К ПЕРСОНАЛУ УПРАВЛЕНИЯ
Понятие требований. Под требованиями к персоналу пони-
маются прежде всего деловые качества менеджера, а также те осо-
бенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним
относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленчес-
кой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием
решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и
масштабов управления.
Например, у руководителя крупной организации отсутствует
необходимость в знании новых технологий или измерительной
техники. Для этого существует разветвленный аппарат управле-
ния. Руководитель же организации меньших размеров нередко
выполняет функции целого штаба.
Структура организаций динамична, в ней происходит непре-
рывный процесс изменения задач и требований. В таких услови-
ях особое значение приобретают предпринимательские, комму-
никационные и информационные способности персонала уп-
равления.
Изменение структуры организации — только один из многих
факторов, приводящих к изменению задач, стоящих перед мене-
джером, и требований к нему. Для установления перечня ка-
честв, которыми должен обладать менеджер, необходимо точ-
151
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
ное знание управленческих и производственных задач, стоящих
перед ним. Их структура определяет количество и уровень тре-
бований, предъявляемых к менеджеру. Качества менеджера
обусловлены функциями, которые он выполняет. Изменение за-
дач влечет за собой изменение функций, что в свою очередь
обусловливает изменение требований. Степень пригодности к
выполнению функций оценивается по соответствию требова-
ний должности и качеств кандидата на эту должность. Качества
менеджера зависят от задач, производных от целей организации
(рис.7.2).
Рис. 7.2. Взаимосвязь целей организации и требований к исполнителям
Шкала требований к персоналу управления имеет несколько
разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следу-
ющим образом:
1)	ограниченно соответствует требованиям;
2)	существенно соответствует;
3)	весьма соответствует;
4)	полностью соответствует;
5)	в высшей степени соответствует.
Оценка качеств менеджера может быть представлена в различ-
ной форме, например в виде линейного профиля, вариант которо-
го приведен в гл.9, или полярного профиля оценок, основанного
на противоположных качествах, например: непостоянный — ста-
бильный, мягкий — жесткий, подозрительный — доверчивый,
нуждающийся в защите — независимый.
Полярный профиль оценок может включать и ряд других про-
тивопоставлений вместе с их оценками в баллах (рис. 7.3). Такой
профиль образуется при обобщении экспертных оценок.
Не существует требований, полное соответствие которым га-
рантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но
профессиональный успех по определенным качествам можно
предвидеть и способствовать его достижению в интересах органи-
зации и самого менеджера.
Значимость качеств менеджера. В менеджменте остается
нерешенной проблема определения значимости требований к
152
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
менеджеру, что означает расчет степени влияния его качеств на
качество работы. Здесь все зависит от хозяйственных ситуаций.
Проблема определения значимости качеств менеджера чаще
всего решается путем сравнительной оценки различных требо-
ваний. Решающим является не значимость наличия определен-
ного качества, а поля действия или сферы влияния данного ка-
чества. Критериями оценки значимости менеджера служат пот-
ребности практики, а также трудности, которые необходимо
преодолеть в процессе развития персонала с данными качества-
ми. При этом учитывается не только полезность качества, но и
его дефицитность.
В различных оценочных системах и методиках оценки значи-
мости могут существенно колебаться. Например, значимость качес-
тва “знания” только в 15 системах оценок колебалась от 19 до 70 %.
Отличие значимости групп качеств для немецких, американ-
ских и белорусских предпринимателей раскрыто в табл. 7.2.
Таблица 7.2. Значимость групп качеств предпринимателей-менеджеров
Страны	Группы качеств								
	Знания		Трудолюбие, нагрузка (способность к напря- женной работе)		Ответствен- ность		Условия работы		Итого, %
	%	Ранг	%	Ранг	% 1	Ранг	%	Ранг	
Г срмаиия	51,4	I	18,2	III	26,4	II	4,0	IV	100
США	53,1	I	8,6	III	35,3	II	3,0	IV	100
Республика Беларусь		II		III		I		IV	
Из табл.7.2 видно, что требования к знаниям менеджера в за-
падных странах значительно выше, чем по всем остальным качес-
твам. Как показали исследования, для руководителей предприя-
тий Беларуси наиболее характерны такие качества, как ответ-
ственность, трудолюбие, причем значимость сферы действия этих
факторов все еще остается приоритетной даже по отношению к
знанию менеджмента, техники, технологии.
Однозначного подхода к определению значимости отдельных
групп качеств нет и в западных фирмах. Приведем еще один при-
мер (в скобках указаны допуски, учитывающие особенности дол-
жностей и специфику предприятий).
153
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
§
•е
о
а.
с
«
№
&
5
к
154
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Группа качеств	Значимость, %
Творческие качества (предприимчивость, интуиция, ис- кусство менеджмента)	35 ± 10
Знания и способности	15±5
Нагрузка, способность к напряженной работе, трудолю- бие, усердие, добросовестность	15±5
Ответственность	20 ±5
Условия работы	10±5
Физические требования	5±5
Итого	100
Для менеджеров одной из фирм Германии разработан специ-
альный каталог требований.
Группа качеств	Значимость, %
Предвидение	35
Способности	18
Личность	17
Знания	13
Опыт	12
Энергия	5
Итого	100
Данные примеры убедительно показывают различия в экспер-
тных оценках, а также то, что сравнивать удельные веса одинако-
вых групп качеств в разных оценочных системах невозможно, так
как аналогичные требования вызывают проявление различных ка-
честв. Кроме того, значимость качеств зависит от состояния эко-
номики страны, традиций организации, ее кадрового потенциала,
характера производственной или трудовой направленности. На-
учных методов выявления значимости качеств менеджера вне
конкретной ситуации не существует. Требования к менеджеру ус-
ловно можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и
пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и ка-
чествами, тем оптимальнее взаимоотношения между организаци-
ей и менеджерами.
Модели руководителей. В результате обобщения требова-
ний, существующих в Германии на предприятиях средних разме-
155
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
ров, немецкий ученый И. Альтен получил следующую модель тре-
бований к руководителю таких предприятий.
Качества	Значимость,	%
1.	Общая интеллигентность:	18,1
творческие способности	5,9
предвидение (“дальновидность”)	5,0
сила решения	4,1
умение писать деловые письма и вести переговоры	3,1
2.	Способности как менеджера:	32,5
знание науки управления (производственный менеджмент)	14,1
талант предпринимателя	10,1
знание науки управления людьми (социальный менеджмент)	7,3
3.	Специальные знания:	25,6
экономика	ИД
техника и технология	8,5
профессиональные (знание своего дела)	6,0
4.	Характерные требования:	23,8
готовность к работе в новых условиях	8,3
осознание реальных возможностей	8,3
физическая выносливость	7,1
внешний вид	0,1
Итого	100
Удельный вес того или иного требования различен и зависит
от степени структуризации, количества и содержания требований.
Приведенная модель требований к менеджеру является примером
систематизации качеств, которая может быть использована в ка-
честве инструмента кадрового регулирования или анализа. Как
показывают результаты такого анализа, в Германии руководители
в 91,4 % случаев сами инициируют расторжение контрактов с ме-
неджерами. Причины такого явления приведены в табл. 7.3.
Интерес представляет и другой пример использования моде-
ли. Исследования немецких ученых доказали, что основные при-
чины поражений на конкурсах кандидатов на управленческий
пост связаны с несоответствием требованиям прежде всего вто-
рой группы качеств модели (табл. 7.4).
Моделирование в управлении персоналом должно следовать
следующим правилам:
определенные функции требуют соответствующих качеств
менеджера;
156
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Таблица 7.3. Причины расторжения руководителями контрактов
с менеджерами
Причины ухода менеджера	% от общего числа	Принадлежность к груп- пе качеств модели
Недостаточные управленческие способности	14,8	2
Характерные недостатки	24,9	4
Болезнь	8,0	4
Семейные трудности	2,7	4
Нехватка специального образования	27,6	3
Недостаточный профессиональный опыт	13,4	3
Другие причины, находящиеся за пределами основных групп требований	8,6	
Итого	100	
Таблица 7.4. Основные причины поражений на конкурсе менеджеров
Качества	% от общего числа	Принадлежность к группе качеств модели
Недостаточная управленческая квалификация	24,4	2
Недостаточный информационный уровень	19,3	3
Недостаточные знания в области менеджмента	14,3	2
Нерациональный индивидуальный стиль управления	14,2	2
Недостатки характера	11,8	4
Недостаточный опыт управления	9,3	3
Другие причины	6,7	—
исполнение управленческих функций — это искусство, кото-
рое подобно медицине, литературе или инженерному делу дол-
жно опираться на лежащую в его основе науку;
элементы науки управления, такие как принципы, методы,
стиль управления, остаются неизменными, даже если менеджер в
конкретной ситуации решает пренебречь ими.
При подборе кадров, а также при зачислении из предваритель-
ного в окончательный резерв на руководящую должность сравни-
вать кандидата с руководителем, который занимает эту дол-
жность, представляется не лучшим вариантом подбора кадров,
так как не всегда реальный руководитель служит образцом для
сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ
(модель) должности, который называется профессиограммой или
профилем требований.
157
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Профессиограмма специфична даже в пределах одной дол-
жности, но основой ее формы и содержания является то общее,
что имеется в каждой управленческой должности. Структура про-
фессиограммы в зависимости от назначения также может быть
различной. Это модель управленческой должности, которая
включает перечейь требований, предъявляемых к кандидатам на
эту должность и выступающих в виде системы показателей (об-
щих и специфических). Их значение определяется уровнем дол-
жности, ее местом в системе управления цехом или предприяти-
ем, выполняемыми функциями.
Профессионально-квалификационная модель, или професси-
ограмма, — не характеристика идеального работника, который в
наибольшей степени соответствовал бы управленческой дол-
жности, а результат обобщенного анализа деятельности руково-
дителей, занимающих данный управленческий пост.
Основными факторами, влияющими на параметры професси-
ограммы, являются общие (основные) и специфические (конкрет-
ные) управленческие качества руководителя, его профессиональ-
ные возможности (умение, способности, опыт). Однако не следу-
ет пренебрегать и его биографическими данными (возраст, стаж,
образование), являющимися исходными при формировании кад-
рового потенциала и планировании карьеры.
Характеристика кандидата в резерв на управленческую дол-
жность составляется в соответствии со структурой профессиограм-
мы. Данное ограничение не учитывает индивидуальных способ-
ностей, стиля работы кандидата, не позволяет выдвинуть единые
требования к должности и кандидатам на нее. Моделирование, да-
же самое подробное, не может предусмотреть все стороны многог-
ранной управленческой деятельности. Назначение профессиограм-
мы состоит в том, что она выступает в качестве своеобразной осно-
вы для сравнения кандидатов на должность, объективного подхода
при подборе управленческих кадров. Профессиограмма составля-
ется в полном соответствии с критериями формирования резерва и
представляет собой перечень показателей по каждому из них с кон-
кретным значением для каждой должности. Значения устанавлива-
ются на базе тщательного анализа труда руководителей предприя-
тия, на котором готовится профессиограмма, и требований к руко-
водителям на передовых родственных предприятиях.
158
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Профессиограмма направлена на выявление и развитие кадрово-
го потенциала применительно к конкретной должности. Поэтому
значения показателей профессиограммы, характеризующие управ-
ленческие качества, необходимые руководителям для работы в соот-
ветствующей должности, устанавливаются путем их экспертной
оценки. Таким образом, в профессиограмме можно выделить общую
объективную основу, характеризующуюся общими требованиями к
руководителю, выполняемыми функциями и действующими прин-
ципами управления, на которую накладываются методы и приемы
реализации управленческих задач, присущие руководителям данно-
го предприятия.
Необходимость определения функций управления, выполняе-
мых начальником цеха, проведения анализа работы предприятий,
оценки качеств начальника цеха и требований к нему обусловили
содержание профессиограммы совокупного начальника цеха од-
ного из предприятий Минска (табл. 7.5).
Таблица 7.5. Профессиограмма начальника цеха
Критерии	Показатели	Значение показателен
Основные требования (анкетные данные) Специальные требования (качества начальника цеха)	Возрастной интервал Общий стаж работы иа предприятии Стаж руководящей работы Образование Дисциплина Ответственность Чуткое и внимательное отношение к людям Способность поддерживать передовое, видеть перспективу Умение прислушиваться к критике, быть са- мокритичным Трудолюбие Знание экономики Знание техники Знание технологии Умение создавать сплоченный коллектив Предприимчивость Умение подбирать и эффективно использовать работников Целеустремленность Умение обеспечить контроль за исполнением управленческих решений Способность эффективно использовать стиму- лирование	25—40 лет Не менее 4 лет Не менее 1,5 года Высшее техническое или экономическое 4,3 балла 4,0 3,9 3,8 3,7 4,0 3,8 3,7 4,2 3,7 3,8 3,8 3,8 3,6 3,7
159
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Окончание табл. 7.5
Критерии	Показатели	Значение показателей
Результаты управленчес- кой работы	Непосредственные результаты (решеине управ- ленческих задач) Опосредованные (косвенные) результаты (ко- нечны? производственные результаты подчи- ненного коллектива)	Значения показателей определяются существу- ющей отчетностью в конкретном цехе и ие должны быть ниже пла- новых заданий
Управленческие качества, необходимые для работы в дол-
жности начальника цеха, определяются экспертным путем.
Профессиограмма наряду с перечнем важнейших качеств ру-
ководителя должна содержать и их оценку. При экспертной оцен-
ке кандидатов в резерв руководителей среднего звена эталоном
должна служить количественная оценка. Кандидат зачисляется в
резерв при получении оценок не ниже средних.
Результаты управленческого труда (критерий) представлены
решением управленческих задач (показателей критерия), а также
результатами труда подчиненного коллектива. Профессиограм-
мы линейных руководителей одинаковы по структуре, как и вы-
полняемые ими функции, но различны по содержанию (значению
показателей), так как различно содержание одних и тех же фун-
кций в зависимости от уровня их выполнения.
Приоритетность качеств кандидатов в резерв на должность на-
чальников горных участков первого РУ ПО “Беларуськалий” по
их средним оценкам отражена в табл. 7.6.
Таблица 7.6. Пример структуры качеств сменных мастеров предприятия
Качества кандидатов	Оценка, бал.
Чуткое и внимательное отношение к сотрудникам	4,017
Ответственность	3,987
Дисциплина	4,090
Умение быть самокритичным	4,030
Трудолюбие	3,930
Профессиональные знания	4,103
Управленческие знания	3,860
Знания экономики	3,907
Знания технологии	4,000
Умение создать сплоченный коллектив	3,950
160
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Окончание табл. 7. 6
Качества кандидатов	Оценка, бал.
Умение подбирать и использовать работников Целеустремленность Умение обеспечить контроль за исполнением решений Умение эффективно использовать мотивацию Управленческая предприимчивость Умение поддерживать передовые идеи Умение работать с информацией Стремление быть лидером нововведений Интуиция	3,753 3,970 3,770 3,713 3,750 3,857 3,927 3,727 3,660
Эволюция требований к менеджеру. Один из первых иссле-
дователей качеств администраторов — французский ученый и
предприниматель, владелец современных горнообогатительных
предприятий А. Файоль. В 20-е гг. он разработал систему требова-
ний, которая известна как шкала Файоля (табл. 7.7). В ее основе —
разделение знаний на три группы и различная значимость этих
групп в зависимости от должности.
Таблица 7.7. Шкала Файоля
Должность	Знания			Итого
	управленческие	технические	экономические	
Рабочий	5	85	10	100
Мастер	15	60	25	100
Старший мастер	25	45	30	100
Начальник цеха	30	30	40	100
Технический руководитель	35	30	25	100
Директор	40	15	45	100
Генеральный директор	50	10	40	100
А.Файоль еще в начале XX в. утверждал, что управленческому
мастерству следует обучать так же, как и техническим знаниям:
сначала в учебном заведении, потом на практике.
А.Файоль считал, что управленческие данные должны обяза-
тельно дополняться профессиональной подготовкой и практичес-
ким опытом (табл. 7.8).
6 Зак. 462
161
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Таблица 7.8..Структура качеств руководителя (по А.Файолю)	
Качества	Содержание качеств
Физические	Здоровье, энергичность, внешний вид
У мствеииые	Способность понимать и усваивать, здравый смысл, способность активно мыслить и адаптироваться
Моральные	Твердость, готовность принять на себя ответственность, инициа- тивность, лояльность, тактичность, собственное достоинство
Образовательные	Общее знакомство с вопросами, не относящимися непосредственно к выполняемой функции
Техническая	Имеет специфическое содержание в зависимости от выполняемой
эрудиция	функции
Опыт	Приобретается в процессе работы
В отличие от системы требований А. Файоля в нашей стране на
протяжении долгого времени наиболее часто учитывались:
общественно-политическая зрелость (партийность, личная от-
ветственность, добросовестность, способность подчинять личные
интересы государственным, чуткое отношение к людям, мораль-
но-политическая устойчивость);
дисциплина и добросовестное отношение к труду (трудолю-
бие, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллекти-
ве, умение воспитывать у окружающих трудолюбие, личная дис-
циплина, умение планомерно вести работу);
уровень знаний (знания техники, технологии, экономики,
структуры и функций управления, перспективность);
организаторские способности (умение подбирать и использовать
работников, обучать и воспитывать в процессе труда, обеспечивать
контроль и стимулирование, коротко и ясно излагать мысли, способ-
ность выслушивать руководителей и подчиненных, целеустремлен-
ность).
В современном зарубежном кадровом менеджменте акцент
сделан на динамику требований, их ситуационную восприимчи-
вость. Однако существуют устойчивые требования, выработан-
ные десятилетиями практики управления людьми в организациях.
К их числу относятся: предприимчивость, ответственность, ком-
петентность, коммуникабельность, творческий подход к реше-
нию профессиональных проблем, “пробивная сила”, солидарный
стиль лидерства, способность внушать и оправдывать доверие.
162
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Если требования ограничить только знаниями, то динамика
требований приобретает иной вид (рис. 7.4).
Высший уровень иерархии
Рис. 7.4. Эволюция требований к менеджеру:
УЗ, ТЗ, ЭЗ — управленческие, технические, экономические знания соответственно
В структуре требований к руководителям доминируют управ-
ленческие и экономические знания. Техническая компетентность,
если она не является областью профессиональных знаний, для
современного руководителя не обязательна. На предприятии есть
службы главного конструктора, технолога, механика, а в цехах —
технологи, механики, энергетики. Здесь можно провести анало-
гию с тем, что при развитой сфере обслуживания водителю доста-
точно изучить правила и научиться управлять автомобилем и не
обязательно знать его устройство и механизмы.
Современный руководитель должен концентрировать свое
внимание на управлении персоналом, поведении сотрудников, их
хозяйственной деятельности. По мнению сотрудников, хороший
руководитель:
контролирует только наиболее важные этапы деятельности сот-
рудников, направляет и ободряет их, чтобы использовать творчес-
кие способности рабочей группы;
обязан лучше любого сотрудника не выполнять работу, а уп-
равлять группой;
163
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
создает условия для нововведений и развития предпринима-
тельских качеств;
не подавляет желания сотрудников стать неформальными ли-
дерами, понимая, что подобное желание естественно и встречает-
ся довольно часто, и использует стремление к лидерству, как и
другие способности сотрудников, на благо группы;
отстаивает интересы сотрудников перед вышестоящим руко-
водством;
искренен, сдержан, предсказуем, доступен для личных бесед,
справедлив;
является примером для подражания.
Речь идет об идеальной модели руководителя и тенденциях
требований к нему. Некоторые из этих тенденций можно просле-
дить по результатам опроса 1016 менеджеров высшего и среднего
звена управления европейскими фирмами. Приведем первые де-
вятнадцать качеств по степени убывания их значимости:
формирование эффективной команды;
способность слушать;
самостоятельность в принятии решений;
удержание высококвалифицированных специалистов;
окружение “надежными” людьми;
энергичность;
способность к инновациям;
умение видеть;
высокие моральные качества;
сильный облик;
сила воли;
зрелость;
интернациональная направленность;
ориентация в новых технологиях;
умение подать себя;
честолюбие;
внешний вид;
“милость богов”;
демократизм.
164
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
7.6. РАЗВИТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Понятие и виды ответственности. Ответственность в мене-
джменте рассматривается на уровнях:
личности;
организации или ее подразделений;
всей системы управления (социальный критерий развития ме-
неджмента персонала).
Для человека ответственность — личное качество, вклю-
чающее интеллигентность, общественную зрелость. Когда чело-
век становится сотрудником организации, ответственность тран-
сформируется в желание и способность квалифицированно по-
дойти к выполнению своей работы в интересах организации. Для
менеджера ответственность означает личную потребность и необ-
ходимость квалифицированного подхода к принятию или реали-
зации управленческого решения, способность предвидеть послед-
ствия своих действий, личную причастность к делу.
Ответственность менеджера может интерпретироваться как:
1) ответственность в смысле сознательности, т.е. готов-
ности соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается дан-
ное решение. Речь идет о позиции обязательности перед сотруд-
никами или партнерами. Ответственность в этом смысле тесно
связана с этикой менеджера;
2) ответственность за последствия, т.е. персональная ответ-
ственность за последствия действий и риск. Необходимость и обя-
занность отвечать за успехи и ошибки связаны с возможностью и
правом на самостоятельные действия.
На уровне организации основой ответственности служит фун-
кция управления. Ответственность интерпретируется в организа-
ционно-функциональном смысле. Специальные подразделения,
например отделы главного технолога, главного механика, главно-
го энергетика, главного бухгалтера, отвечают за выполнение со-
ответствующих функций в масштабах всей организации.
Ответственность менеджера может быть нескольких видов.
Собственная ответственность — обязанность отвечать за
собственные действия и их последствия. Такая ответственность
вступает в силу вместе с принятием решения о собственных дей-
ствиях, т.е. до самих действий.
165
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Чужая ответственность — обязанность отвечать за реше-
ния или действия других (как правило, сотрудников рангом ниже)
носителей решений или исполнителей действий.
Ответственность перед собой имеет место в случае, если при-
нимающий решение и его исполнитель являются одним лицом.
Внешняя ответственность—ответственность по отношению к
внешним объектам, зависящим от деятельности организации.
Внутренняя ответственность — ответственность по отно-
шению к внутренним объектам организации.
Ответственность перед предприятием (организацией) ха-
рактеризует учет интересов организации или ее представителей.
Общественная ответственность учитывает интересы обще-
го благополучия.
Социальная ответственность содержит учет социальных ин-
тересов сотрудников организации.
Экологическая ответственность — ответственность по отно-
шению к окружающей среде.
Глобальная ответственность — учет влияния человека на
состояние Земли.
Ответственность непосредственно менеджера обусловлена
интересами собственников и организации. Во имя этих интересов
менеджеры реализуют деловые цели, стремление к которым иног-
да приходит в противоречие с другими интересами.
Деятельность менеджера затрагивает систему интересов, в ко-
торую входят интересы:
собственников организации и пайщиков (например, сохране-
ние фондов, прибыль, ее распределение);
наемных работников и сотрудников (доходы, социальное
обеспечение, пенсии, гарантии места работы, достойные человека
условия труда);
потребителей (товары, цены, качество, гарантии, обслужива-
ние, информация);
общественности (экология, поддержка общественных проб-
лем и т.д.), конкурентов (правила конкуренции и профессиональ-
ной этики).
Этическая ответственность и компетентность. Развитие
персонала все чаще рассматривается в контексте этических обяза-
тельств, которые стали составной частью ответственности ме-
166
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
неджера. Во многих западных фирмах для повышения этической
компетентности существуют консультанты по этике. В их услу-
гах нуждаются кадры высшего звена управления организацией
для познания путей реализации управленческих решений. Они
выясняют личностные предпосылки принятия решений, изучают
нравственные аспекты, преобладающие в общественном созна-
нии, чтобы прийти к консенсусу. В процессе развития персонала
функции такого консультанта могут выполнять кадровые службы
и специальные семинары.
В понятие этики включаются индивидуально-психологичес-
кие факторы, такие как мотивация, успех, авторитет, внешность,
ответственность, а также все, что предшествует индивидуальным
поступкам и следует за ними.
Этика — составная часть практической философии организа-
ции, а следовательно, она включена в концепцию хозяйственной
деятельности и содержит жизненные принципы, ответственность
руководителя как человека. Между тем предприятие обычно следу-
ет чисто рациональным экономическим принципам, которые были
разработаны еще А. Смитом (1723—1790). Согласно его учению,
экономика развивается по законам, аналогичным законам приро-
ды. За счет стихийной игры различных сил, иначе говоря, свобод-
ной конкуренции, регулируются спрос и предложение. Человек
при этом действует в своих интересах и не руководствуется этичес-
кими соображениями. Это фундамент свободной рыночной эконо-
мики, на котором должно быть построено здание этической ответ-
ственности предпринимателей.
В годы советской власти интересы предприятий и людей в зна-
чительной мере совпадали. Они базировались на государственной
форме собственности, а также на том, что цели, стоящие перед пред-
приятиями (экономический рост, НТП, эффективность производ-
ства), содействовали материальному благополучию граждан. Такое
положение в 50—70-е гг. было характерно для всех стран мира, и
СССР не был исключением. Но в 80—90-е гг. дальнейшее развитие
экономики обусловило глобальные проблемы, такие как разруше-
ние озонового слоя атмосферы, чернобыльская катастрофа, аварии
нефтепроводов и танкеров, загрязнение окружающей среды, смог в
крупных городах, вымирание лесов, отравление водоемов. Отход-
ные технологии поставили проблему глобальной экологической и
167
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
этической ответственности. Не решены и проблемы экономическо-
го разрыва между Северным и Южным полушариями, между переп-
роизводством продуктов питания в Западной Европе и их нехваткой
в странах Африки, а теперь уже и в СИГ.
Попытки форсирования экономического роста приводят к хищ-
нической эксплуатации природных ресурсов, а при их отсутствии—
к возникновению социальной напряженности в обществе.
Экономические кризисы переходят в системные, включающие
социальные, политические, психологические кризисы, кризисы усто-
явшихся ценностей и управления предприятиями. Даже в развитых
странах наряду с повышением их благосостояния усугубляются проб-
лемы безработицы и кризиса отдельных отраслей (например, тек-
стильной в Германии), связанных со свободной рыночной экономи-
кой, которая регулируется спросом и предложением в конкурентной
борьбе предприятий. Эта борьба не только обеспечивает население
материальными благами, но и порождает социально-экологические
проблемы. Появление этих проблем вызывает сомнения в целесооб-
разности ускорения роста прибылей. Возникают вопросы о смысле
экономики, которая виновна во многих потерях человечества. Вера в
пользу неуклонного технического прогресса и экономического роста
пошатнулась. Отрицательные последствия рыночной экономики
привели к переоценке ценностей. Разрушение природы все в большей
степени осознается как разрушение собственных жизненных основ.
Грядущие революции в области телекоммуникаций, технологий био-
логического регулирования, психологических технологий, тотальной
информатизации уже не воспринимаются однозначно как благодать и
поэтому неотделимы от соответствующего и даже опережающего
развития персонала.
Рыночная экономика породила также проблемы безработицы, не-
уверенности в завтрашнем дне, социальной защищенности. Таким об-
разом, происходит разрыв между положительными и отрицательны-
ми векторами действия экономических сил. Введение социальных ре-
гуляторов экономического роста (налоговая, региональная, кредит-
ная политика, программы содействия, поддержки развития) опреде-
ляет концепцию социальной рыночной экономики, но не снимает эти
проблемы с повестки дня цивилизованных стран.
Социальная направленность деятельности предприятий сфор-
мирована на принципах рыночного хозяйствования. Философия и
168
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
мораль — дело не только государства, но и предприятия, которое
только тогда получит выгоду от лояльности к своим работникам,
когда увидит в них не фактор производства, “трудовые ресурсы”, а
людей.
Этика и менеджмент стали взаимодействующими направле-
ниями действий участников трудовых процессов, а социаль-
но-психологические методы управления непосредственно связа-
ны как с этикой, так и с экономикой и рассматривают их как еди-
ную цель, когда экономически рациональными действиями ста-
новятся только этически обоснованные поступки.
Этическое оправдание своих поступков наиболее важно для
тех, кому делегированы полномочия и предоставлена свобода
действий. Этическая ответственность распространяется на соци-
альное окружение предприятия и касается выполнения обяза-
тельств перед его партнерами.
Таким образом, причинно-следственные связи социальной
рыночной экономики стали значительно сложнее, чем они виде-
лись А. Смиту в XVII в.
Консультант по этике — новая профессия менеджера. Уп-
равленческое консультирование на современном предприятии ох-
ватывает все более широкий спектр проблем. Ориентация на сов-
ременный стиль лидерства предполагает принятие ряда этических
решений в отношении сотрудников, а также постоянное внимание
к этическим аспектам тех управленческих решений, которые каса-
ются мотивации сотрудников, их интересов и норм поведения.
Менеджеру следует также заботиться о личной этической ста-
бильности, познании своих сильных и слабых сторон. При этом
необходимо отметить, что независимый, приглашенный со сторо-
ны профессиональный эксперт-консультант более успешно реша-
ет проблемы этической компетентности, которую нельзя делеги-
ровать сотрудникам.
Консультант по этике олицетворяет новую функцию предпри-
нимательской деятельности, которая еще не востребована бело-
русским бизнесом в должной мере, но необходимость быть эти-
чески компетентным становится все более очевидной прежде все-
го в контексте развития персонала. Для развития персонала и тем
более отдельных сотрудников возникает потребность в этических
оценочных ориентирах. Чтобы заполнить вакуум, который возни-
169
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
кает из-за этических пробелов, недостаточно общих моральных
установок, ориентиров и критериев. Консультант по этическим
вопросам подходит к проблеме с позиций структуры качеств от-
дельной личности.
Предотвращение конфликтов. Консультант по этике имеет де-
ло с управленчески' компетентным персоналом и не разрешает кон-
фликты, а предотвращает их, занимается оперативным контролем эти-
ческого климата, создает такую атмосферу в коллективе, в которой ру-
ководитель может обосновывать свои управленческие решения с точки
зрения их влияния не только на производство, но и на сотрудников,
клиентов, поставщиков, а последние благодаря этому действуют в ин-
тересах его фирмы. Так этическая ответственность менеджера вплета-
ется в экономическую безопасность фирмы.
Задачи советника по этике состоят в том, чтобы “влезть в шкуру
менеджера”, изучить его личность с целью оказания необходимой
помощи, быть связующим звеном между директором и сотрудника-
ми, которые часто бывают изолированы от решения вопросов, опре-
деляющих их будущее, затрагивающих их интересы. Такая изоля-
ция и обусловливает вмешательство консультанта по этике.
Какими знаниями и способностями должен обладать консуль-
тант по этике?
Во-первых, внимательным отношением к личности клиента;
во-вторых, способностью воспринимать потребность клиента;
в-третьих, способностью оказать помощь в обосновании дея-
тельности клиента;
в-четвертых, умением войти в положение клиента. Это означает,
что консультант должен учитывать: сущность и характер человека;
его потребности, желания, духовные и материальные устремления;
динамику развития отношений и возраст; представления о самом се-
бе; личное представление о работе, чувстве долга, критике; отноше-
ние к другим людям; нагрузку, способность выдержать напряжен-
ную работу; профессию, социальное положение;
в-пятых, способностью четко отвечать на вопросы, имеющие
существенное значение для характеристики клиента. Например:
Как он мыслит?
Что он любит и предпочитает?
Какие цели преследует его деятельность?
В чем он испытывает трудности?
170
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Каковы пути его совершенствования?
От чего он может отказаться?
Как он представляет свои цели?
На чем основан его авторитет?
Как могут развиваться его способности?
Чем обусловлены его решения — страхом или стремлением
быть лидером нововведений?
В чем его внутренняя сила и слабость?
Благодаря чему он может утвердить себя?
В процессе этического консультирования выясняются инди-
видуальные, эмоционально-взвешенные особенности в системе
ценностей и значений. Чтобы сделать предложение, надо осознать
опыт клиента, попытаться его упорядочить.
Существуют три уровня опыта:
1)	индивидуальный, для идентификации и стабилизации особен-
ностей клиента—предварительная помощь в кризисных ситуациях;
2)	уровень партнерских отношений',
3)	общественный, для коррекции фиксированных отношений
в группе, например в кругу коллег, как этика последней инстан-
ции.
Кто нуждается в консультанте по этике?
Непосредственно Вы. В основе успеха лежат правильная де-
ловая ориентация, упорство, целеустремленность и поиск луч-
ших целей.
Люди, увлеченные предпринимательством, производственны-
ми задачами, прибылью, поисками рынка сбыта, не должны забы-
вать, что им приходится управлять людьми. Однако часто фун-
кциональный руководитель поглощен решением деловых вопро-
сов и ему не до познания человеческих особенностей.
Беседа создает предпосылки для анализа личностной ситуа-
ции, после чего следует диагноз (выясняются установки, описыва-
ются образцы действий и делаются эскизы познания ориентаций
личности). Далее проводится совещание по достижению этичес-
кой стабильности.
Вопросы консультанта по этике к самому себе (опросный
метод):
1.	Чего боится мой партнер (собеседник)?
2.	Что он считает хорошим или плохим?
171
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
3.	Какое развитие событий следует за его действиями?
4.	Кому он помогает?
5.	Что его интересует?
6.	В чем выражается его воля, забывает ли он ошибки других?
7.	Какие реакции удивляют в разговоре с ним?
8.	Насколько велики его потребности?
9.	Что действует на него разрушительно?
10.	Во что он верит и во что не верит?
11.	Каковы его информационные потребности?
12.	Имеет ли он потребность в совместной работе?
13.	Чего он хочет достичь в данный момент?
14.	Что он хочет сейчас предотвратить, чему помешать?
Попробуйте выступить в роли консультанта и ответить на эти
вопросы. Это позволит провести самоанализ собственных этичес-
ких проблем и будет способствовать Вашему развитию.
7.7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Стратегические цели развития персонала обусловлены выбо-
ром стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе
кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание
стратегической важности развития персонала происходит тогда,
когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными
стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной
статьей расходов организации.
Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели
развития. Они обусловлены тем, стремится ли, например, пред-
приятие к технологическому лидерству (БМВ) или предпочитает
сделать акцент на безопасности (“Вольво”).
Основные производственные цели развития персонала форми-
руются в результате социологических исследований и анализа ха-
рактеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут
приобрести стратегическое значение, как это произошло с неког-
да локальными и тактическими целями, такими как обеспечение
гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедре-
ние новшеств, сокращение времени простоев оборудования.
Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 7.5.
172
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 7.5. Стратегия развития персонала
Для стратегии развития персонала важно ее соответствие об-
щей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Совре-
менные фирмы все более связывают развитие персонала с индиви-
дуальным развитием сотрудников для последующего развития
группового управления и перехода на демографические стили
управления.
Итак, стратегическое развитие персонала ориентируется на
развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая
роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.
Развитие персонала традиционно является основой мене-
джмента персонала и представляет собой прежде всего организо-
ванный процесс учебы, который находится в области социаль-
но-экономической политики предприятия. Цель РП — изменение
личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение орга-
низационного единства, т.е. всех контролирующих, планирую-
щих и реализующих инструментов, результатов и процессов ук-
репления кадрового потенциала организации (предприятия). При
этом образование как процесс не менее важно, чем образование
как результат. Таким образом, РП обеспечивает систематическую
структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудни-
ков и трудовых процессов.
Развитие персонала имеет три уровня:
индивидуальное (повышение квалификации, образования);
групповое;
организационное.
Иначе говоря, стратегическое РП является и развитием орга-
173
ГЛАВА 7. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
низации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (лич-
ности), а также включается в стратегию и культуру предприятия,
охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и
зависит от организаторских способностей руководителей нала-
дить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реаль-
ного стратегического развития персонала.
Чтобы организовать учебу, необходимо определить фактичес-
кое состояние дел, перспективу их развития, наметить соответству-
ющие мероприятия, организовать их проведение и обеспечить кон-
троль. Иначе говоря, классическую технологию образования
необходимо включать в текущую работу и стратегические планы.
Задания для самостоятельной работы
1. На металлообрабатывающем предприятии состоялся практический семинар
с участием иностранных специалистов. В результате была установлена возмож-
ность развития партнерских отношений с фирмами Германии, которые могли бы
разместить заказы на изготовление чугунных станин для станков. Тридцати фир-
мам были посланы письма с описанием возможностей завода и получено четыре
ответа с конкретными предложениями. Конструкторам, технологам и экономис-
там необходимо было оценить возможность реализации этих предложений. Глав-
ный инженер поручил подготовить ответ начальнику отдела маркетинга, а тот в
свою очередь—ведущему специалисту этого отдела. Речь шла о возможности зак-
лючения сделок на сумму 400 тыс. немецких марок. Но ответ немецким фирмам
так и не был дан в течение двух недель по следующим причинам:
сотрудники завода уходили в очередной отпуск;
не было специалистов, знающих немецкий язык, которые бы своевременно
выполняли перевод;
конструкторы сомневались в возможности получения заготовок для стани-
ны;
завод был уверен в получении заказов из России.
Была и другая причина. Оиа связана с деловыми качествами менеджеров, от
которых зависела возможность установления контактов с иностранными пар-
тнерами.
Проанализируйте эту ситуацию и ответьте на вопрос: “Какие качества глав-
ного инженера, начальника отдела маркетинга, ведущего специалиста могли в
данной ситуации сыграть решающую роль?”
2. Дайте характеристику методов развития персонала, опишите их преиму-
щества и недостатки. Приведите примеры практического использования методов
развития персонала, а также объясните, почему некоторые из новых методов еще
не нашли применения в деятельности предприятий нашей страны.
174
ГЛАВА 8
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
8.1.	СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
Оценка персонала всегда персонифицирована и служит осно-
вой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики
на предприятии, особенно в период его приватизации или рес-
труктуризации. Руководство предприятия должно ориентиро-
ваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые
приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также воз-
можности персонала, потому что для работы в экономически
сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы
“новые сотрудники”.
Особенности оценки персонала зависят от должностей, которые
занимают оцениваемые. Оценка должностей и управленческих пос-
тов — самостоятельная и проблемная задача менеджмента.
Следует ли оценивать должность главного бухгалтера выше
должности технического директора? Кто занимает более высокую
должность — начальник отдела кадров или начальник отдела ма-
териально-технического снабжения? Должность начальника от-
дела кадров, вероятно, более ценна, но до сих пор менее престиж-
на. Для нас важно знать, что оценка должностей внутри предприя-
тия имеет огромное значение не для определения оклада или меб-
лировки служебных помещений, а для оценки сотрудника, зани-
мающего эту должность.
В оценку персонала обычно входят:
запланированная, формализованная и стандартизированная
оценка сотрудников как членов организации;
175
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
оценка определенной, вытекающей из деятельности предпри-
ятия цели;
оценка с учетом определенных критериев;
оценка определенными и объявленными руководством пред-
приятия людьми.
Самая простая технология оценки должностей основана налге-
тоде сравнений. На практике точные границы различий должнос-
тей можно установить по разнице уровней окладов в одной орга-
низации. Такой метод применяется при составлении штатного
расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те пол-
номочия, которые ей делегируются. С этой целью используется
метод фактора работ, предполагающий оценку:
необходимости выполнения соответствующих работ или ре-
шения задач;
требуемых качеств исполнителей работ;
степени ответственности и подотчетности (права и обязаннос-
ти).
Наиболее оригинальным подходом к оценке должности ока-
зался метод контрольного срока использования полномочий, при
котором критерием оценки выступает наиболее длительный пери-
од времени, который должен пройти, прежде чем станет известно,
правильно ли были использованы полномочия. Чем выше дол-
жность, тем больше контрольный срок. Применение метода испы-
тательного срока для управленческих должностей отличается ря-
дом особенностей:
должности имеют высокую степень эластичности, нет жес-
тких границ функциональных обязанностей;
многие должности зависят от людей, занимающих их;
оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с
оценкой человека, занимающего эту должность.
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
8.2.	ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Под оценкой персонала обычно подразумевается запланиро-
ванная, строго формализованная и стандартизированная оценка
сотрудников как членов организации, занимающих определенные
должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к
оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности.
Важным инструментом развития персонала стала система-
тическая, продуманная оценка. Ее правильное использование
содействует решению производственных задач и конфликтных
ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей до-
полнительной подстраховкой при управлении персоналом и,
подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его
формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается.
Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы
всего предприятия. Ведь именно она создает основу для реше-
ния вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет исполь-
зован.
Одновременно надо учитывать, что оценка людей является
деликатной областью. Ее иногда называют “ахиллесовой пятой”
профессионального роста руководителей, однако это необходи-
мый компонент в системе управления персоналом. На ведущих
предприятиях она стала действующей составной частью всей
системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в буду-
щее и определить шансы развития кадрового потенциала.
С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия
производственной практики, такие как мотивация, системы зара-
ботной платы и премирования, планирование карьеры, повыше-
ние квалификации, кадровое регулирование.
Методы оценки персонала прежде всего являются средством
для достижения определенной цели, например справедливой
оплаты труда, оптимального использования сотрудников в со-
ответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирова-
ния повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они
служат основой для бесед между руководителем и подчинен-
ным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от
произвола руководителей при принятии решений, мотивации
посредством признания.
177
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Мероприятия, с помощью которых реализуется система оцен-
ки персонала, представлены в табл. 8.1.
Таблица 8.1. Взаимосвязь целей и методов исследований персонала
Цели	4	Мероприятия	Методы
Сбор информации о произвол-	Опрос сотрудников	Устный и письменный оп-
ственном климате и имидже, а		рос, интервью с группами,
также оценка Мероприятий по ра-		анализ документов н т.д.
боте с персоналом Получение информации об отно-	Организация опроса сот-	Структурированное н не-
шениях между сотрудниками,	рудников н интервью	структурированное интер-
удовлетворенности трудом, руко- водством Анализ систем оплаты труда	Оценка результатов труда и	вью, документоанализ Различные методы оценки
Исследование резервов развития	трудовых отношений Тестирование Assessment-	персонала и анализ докумен- тации Методы оценки персонала,
персонала и его результативное-	Center	деловых качеств сотрудни-
ти Выявление уровня квалификации	Аналитическая оценка про-	ков, различные тесты Документоанализ (личное-
сотрудников и степени их соот-	цесса труда. Оценка пове-	тная оценка структуризации
ветствия должностям	дения, отношений и ре-	решаемых задач, оценка пер-
Выявление слабых подразделений	зультатов Сравнительная оценка с	сонала) Производственио-статисти-
по различным критериям	аналогичными подразделе-	ческнй анализ и методы
Исследование структуры рынка	НИЯМИ Организация наблюдения	сравнения Оперативный анализ опубли-
тоуда	за рынком труда	кованной ишЬоомапни
В сочетании с системой премирования система оценки труда
сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников,
так и для существенного влияния на их будущее поведение и отно-
шение к поставленным перед ними задачам.
Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов
при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естествен по-
иск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой
особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сот-
рудников видят в системе оценки их работы справедливое и
объективное признание достигнутых ими результатов, что в ко-
нечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполне-
нии поставленных перед ними задач.
178
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Совершенно иной вид мотивации предполагает система оце-
нок посредством целенаправленных мероприятий по повышению
квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интере-
сы сотрудника поощряются путем предложения повышения ква-
лификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению
иностранного языка). В этом случае предприятие получает двой-
ную пользу: с одной стороны, прямую — квалифицированный
персонал, с другой — косвенную — высокую степень мотивации
персонала.
Одной из причин внедрения системы оценки персонала явля-
ется предоставление возможности обсуждения сотрудником и его
непосредственным руководителем целей предприятия.
8.3.	ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТРАДИЦИОННЫХ
МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Существуют три основных, традиционно применяемых блока
методов оценки персонала:
оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е.
оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее со-
ответствуют личности оцениваемого);
оценка по результатам деятельности, в частности по степени
выполнения установленных задач с учетом их значимости;
система тестовых методов оценки.
Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение преж-
де всего к первым двум методам оценки персонала.
1.	Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходи-
мость введения специфических критериев для оценки степени ее вы-
полнения; недооценка систематически действующих факторов вли-
яния на индивидуальный результат работы; трудности структуриза-
ции и разделения управленческих и производственных задач.
2.	Выделение вклада отдельного сотрудника из общего резуль-
тата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реа-
лизованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном пе-
риоде, а также степени достижения решений, которые продолжа-
ют выполняться и носят переходный или стратегический харак-
тер.
179
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
3.	Использование оценки как качественного измерения резуль-
татов, предусматривающее определение ограничений, масшта-
бов измерения и единицы измерения.
4.	Применение дискретной оценки вместо непрерывного про-
цесса измерений показателей оценки, включающей оценку прош-
лого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку ре-
зультатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достиг-
нутого вместо развития достижений.
5.	Ошибочное соотношение оценки персонала с общей систе-
мой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вмес-
то применения интегрированной концепции деловой активности
персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые но-
сят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, лич-
ным интересам конфликтующих сторон.
6.	Недостаточное внимание к отношениям между оцениваю-
щими и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к
выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации
тех, кто участвует в оценке.
7.	Минимальное признание и неодобрение результатов оценки
ввиду нерегулярности, выборочное™, субъективной трактовки
результатов; ошибочного применения методов и результатов
оценки.
Важное значение имеет практическое осуществление ком-
плекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь
ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценоч-
ных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определе-
нии критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше
хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ ко-
торого показывает, что на него часто влияют психологические
факторы и степень осознания руководителями необходимости
этой работы. “Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждо-
го, как себя”, - приходится иногда слышать даже от опытных ру-
ководителей. На самом же деле за этим нередко скрывается неже-
лание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.
Вероятными ошибками использования методов оценки на
практике могут быть:
нарушение процедур и сроков проведения оценки;
180
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
выбор независимых организаторов оценки;
эффект субординации или неформальных отношений;
субобъективность ввиду предвзятости или лояльности;
тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, фор-
мализм;
несоблюдение границ использования выбранного метода
оценки;
вольная трактовка результатов оценки, превышение или зани-
жение их роли.
На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей
существует предубеждение относительно использования методов
оценки работы персонала, что служит основанием для сопротив-
ления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов при-
водят следующие доводы:
страх перед сравнением с коллегой;
страх от возможного несоответствия требованиям;
недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;
часто принимается во внимание имитация деловой активности
вместо результативности работы ввиду несовершенства методов
оценки;
оценка требует затрат времени и приводит к “бумажной войне”;
необходимость контроля за тем, чтобы было собрано доста-
точно материала для оценки сотрудников;
нездоровая конкуренция сотрудников;
оценка становится инструментом завуалированного превыше-
ния власти;
превышение полномочий отдела по работе с персоналом.
Внедрение хорошо организованной системы оценок персона-
ла на основе современных методов, как показывает опыт многих
предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих
аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для
самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и
карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют ин-
формацию для кадрового регулирования.
Однако отношение к оценке результатов работы на различных
предприятиях различно. Оно имеет и региональные особенности.
Интересные результаты опроса приведены в табл. 8.2.
181
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Таблица 8.2. Отношение сотрудников к оценке результатов их работы
Положительные ответы, %
Содержание ответов	США	Япония	ФРГ	Бела- русь
По возможности я не хону оценки эффективнос- ти моей работы	11	32	12	7
Оценку необходимо проводить, но без придания гласности ее результатов Оценку необходимо проводить и придавать глас-	5	17	3	14
ности только положительные результаты	6	12	1	10
Оценку необходимо проводить и информировать каждого о его сильных и слабых сторонах	78	39	84	69
Итого	100	100	100	100
Практика управления персоналом показывает, что оценка сот-
рудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда мето-
ды и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и жела-
ний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха
служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе
одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интерва-
лы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение
результатов оценки по возможности для одинаковых уровней уп-
равления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а
ориентацию на определенную систему методов.
8.4.	МЕТОД ОПРОСА СОТРУДНИКОВ
Анкеты позволяют больше узнать о мотивации сотрудников,
благодаря чему можно предотвратить возникновение конфлик-
тов. Проанализировав ответы на вопросы, Вы получите инфор-
мацию о психологических потребностях, потребностях в безо-
пасности и порядке, во внимании, признании и в самореализа-
ции, которые существуют у Ваших сотрудников.
На каждую посылку в группах вопросов 1—5 отвечайте ДА
или НЕТ.
1.	На предприятии конкурентов зарплата и условия работы
лучше.
182
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Я должен психически перенапрягаться, чтобы добиться опти-
мального результата.
Я часто чувствую себя перегруженным работой.
Я часто думаю о том, как повысить уровень своей зарплаты.
Форма выдачи рабочих заданий оставляет неприятный осадок.
Жаль, что индивидуальные задания не оплачиваются индиви-
дуально.
Мой шеф почти не заботится об условиях моей работы.
За хорошие результаты работы необходимо давать премии.
2.	На своем рабочем месте я чувствую себя не очень уверенно.
Я не проинформирован о своих должностных обязанностях.
Социальная политика предприятия и обеспечение в старости
не удовлетворяют меня.
На предприятии не понимают, что гарантия рабочего места за-
висит и от конкурентоспособности.
Я не совсем точно знаю, чего от меня ожидают.
Хотел бы, чтобы меня чаще хвалили.
Я хотел бы узнать подробнее, застраховано ли наше предприя-
тие от кризисов и насколько хороши его социальные услуги.
Я хотел бы знать, как результаты моей работы влияют на ус-
пешность работы предпрйятия.
3.	В коллективе, в котором я работаю, сотрудники мало обща-
ются друг с другом.
Я за то, чтобы мы чаще собирались вместе после работы.
У моего руководителя очень нерешительный стиль управле-
ния.
Руководитель должен отвечать за микроклимат в коллективе.
На работе необходимо быть дружелюбным.
Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы в на-
шем коллективе приходили к согласию и по личным вопросам.
Наш шеф слишком мало заботится о том, чтобы мы хорошо
взаимодействовали как коллектив.
Товарищество в нашем коллективе слабо выражено.
4.	Мне нравится, когда меня хвалят.
Если я замечаю, что моя работа нужна предприятию, я лучше
работаю.
Мой руководитель должен объективно оценивать мои способ-
ности.
Мой руководитель должен больше разговаривать со мной.
Я очень доволен перспективой сделать карьеру.
183
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Нужно чаще говорить о том, что результаты моей работы оце-
нены по достоинству.
Предприятие должно предоставлять больше возможностей
для продвижения по службе.
На предприятии отсутствует система премирования, которая
давала бы мне стймул для работы.
5.	Я считаю свою работу скучной.
Каждый день я стараюсь выполнять мою работу на предприя-
тии наилучшим образом.
Когда я вечером иду домой, я горжусь тем, что сделал.
Я чувствую себя ненужным.
Я считаю, что вокруг слишком много командуют.
Я не могу по-настоящему раскрыть себя.
Моя работа должна быть разнообразнее.
При выполнении работы мне предоставляют слишком мало
свободы.
Подсчитайте количество положительных и отрицательных от-
ветов в каждой группе вопросов.
1.	Четыре и более положительных ответа свидетельствуют о том,
что сотрудник чувствует необходимость в дополнительном удов-
летворении первичных потребностей, т.е. потребности в похвале,
внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться. Ес-
ли количество отрицательных ответов резко превосходит число по-
ложительных, это еще не означает, что данный сотрудник может от-
казаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в нас-
тоящий момент ему кажется, что они выполнены.
2.	Четыре и более'положительных ответа говорят о том, что
сотруднику не хватает распоряжений сверху, что он считает не-
достаточным количество социальных услуг, а также не уверен в
сохранении своего рабочего места. Если преобладают отрица-
тельные ответы, то речь идет о человеке, готовом идти на риск,
взяться за дело даже в самой сложной ситуации.
3.	Четыре и более отрицательных ответа свидетельствуют о том,
что сотрудник не очень заинтересован в развитии общения в своем
коллективе. Такие сотрудники предпочитают работу, связанную с
выполнением персональных заданий, или административную.
4.	Четыре и более положительных ответа указывают на то, что
сотрудник заинтересован в своей дальнейшей карьере. Наилучший
способ мотивации для него - расширение области ответственности,
возможность повышения или продвижения по работе.
184
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
5.	Четыре и более положительных ответа означают, что у сот-
рудника отсутствует возможность реализовать себя. Производи-
тельность труда таких работников повышается, если появляется
возможность раскрыть свои способности.
8.5.	МЕТОД СИСТЕМЫ ТЕСТОВ
При помощи тестов можно оценить уровень интеллекта сот-
рудников (рис. 8.1). Тесты позволяют также проанализировать
речевые навыки.
Область
памяти
Область
интеллекта
Область
творческих
способностей
Область способнос-
тей для оптималь-
ной умственной
работы с оптичес-
ким материалом
Область способ-
ностей для опти-
мальной умствен-
ной работы с прак-
тическими и тех-
ническими вещами
Область способ-
ностей для опти-
мальной умствен-
ной работы с ре-
чевым материалом
Область способ-
ностей для опти-
мальной работы
с цифровыми
данными и мате-
матическими
правилами
Рис. 8.1. Структура способностей менеджера
Тест на определение величины словарного запаса
Найдите отсутствующее звено в цепочке слов.
185
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
автомобиль собака железная дорога ? самолет курица	4		 ? 		а)	лев б)	кошка в)	корабль г)	слон д)грузовик
СВИНЬЯ овца курица яйцо ? ветчина		 ? 		а) шерсть б)цыпленок в) шницель г) перья д)колбаса
		
прямая флейта ? саксофон гитара горн виолончель		 ? 		а)поперечная флейта б)скрипка в)труба г) барабан д) губная гармошка
стакан водки ? кувшин ведро ванна бассейн		 ? 		а)тарелка б) чашка в) котел г) бутылка д)супннца
		
фрукты сук дерево ступня ? человек		 ? 		а) нога б)тело в) пальцы ноги г) ствол д) листва
		
костюм часы брюки ? жакет		 ? 		а) чулки б)будильник в)стрелка г) рубашка д) наручные
186
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
тачка мотоцикл ? легковая машина седельный тягач паровоз		 ? 		а) автомобиль б)велосипед в)грузовик г) трехколесный велосипед д) карета
		
здесь сейчас ? потом вверху сегодня		 ? 		а) когда б) там в)теперь г)всегда д) везде
		
долгий высокий тесный широкий глубокий ?		 ? 		а) большой б) дальний в) маленький г) короткий д)узкий
		
7 гвоздика крыжовник смородина яблоко персик		 ? 		а) тюльпан б)гроздь в) малина г) нарцисс д) роза
		
автобус гребная лодка велосипед парусная лодка мотороллер ?		 ? 		а) мопед б) пассажирский корабль в) моторная лодка г) рыбацкая лодка д)автомобильный паром
Тест !.а у о. дочение слои
1.	Отметьте приведенные слова буквой;
Ч, если они относятся к человеку;
Ж, если они относятся к животным.
187
ГЛАВА В. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
	честолюбие		разум		техника
	слова		мышление		стадо
	инстинкт		искусство		веселье
	любовь		корм		фыркать
	зимняя спячка		беседа		завоевывать
	добыча		восхищение		стыд
2.	Обозначьте приведенные слова буквой:
П, если они касаются понятий, которые полностью или преи-
мущественно связаны с состоянием покоя;
Д, если они касаются понятий, связанных с движением.
	река		солнце		мышление
	время		помещение		борьба
	гора		птнца		траур
	спор		нервозность		равнодушие
	мир		ветер		жест
	терпенне		смерть		тишина
3.	Обозначьте приведенные слова буквой:
П, если речь идет о вещах, созданных природой;
Ч, если они связаны с деятельностью человека.
	дерево		мусорная свалка		золото
	камень		горы		мост
	дом		шерсть		велосипед
	пещера		уголь		серебро
	бумага		древесина		жесть
	сталь		железная руда		огонь
4.	Обозначьте приведенные слова буквой:
Р, если они относятся к разуму;
Ч, если они относятся к чувствам.
	подсчитывать		эстетичный		интеллект
	интуитивный		теплый		любовь
	несдержанный		умный		учиться
188
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
	думать		радоваться		хитрый
	логический		анализ		сочувствие
	печальный		страх		фанатизм
5.	Обозначьте приведенные слова буквой:
Р, если они относятся к действиям, связанным с рассказыванием;
У, если они относятся к действиям, связанным с обучением.
	сообщать		обучать		преподавать
	объяснять		описывать		учить
«	болтать		инструктировать		беседовать
	руководить		доверять		сплетничать
	перечислять		приукрашивать		объяснять
	сказать		обманывать		доказывать
6.	Обозначьте приведенные слова буквой:
А, если они относятся к активной деятельности;
П, если они относятся к пассивной деятельности.
	бежать		слушать		читать
	писать		искать		ожидать
	спать		мечтать		считать
	идти		выжидать		просыпаться
	сидеть		находить		говорить
	думать		есть		печалиться
7.	Обозначьте приведенные слова буквой:
Н, если они относятся к настоящему;
С, если они относятся к уже свершившемуся.
	отныне		мгновенный		раскаяние
	совершение действия		вчера		мгновенный
	позади		жить		теперь
	сейчас		воспоминание		причина
	сегодня		ретроспектива		траур
	вспоминать		история		утешение
189
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Тест на определение правильности предложений
Прочитайте предложения и определите степень их правильности.
Пример
М — может быть; Т — точно.
м	Через несколько лет не будет войн.
т	Всякая жизнь заканчивается смертью.
т	Солнце и вода важны для жизни.
м	Душа продолжает жить и после смерти.
т	Кроме Земли мы не знаем небесных тел, где существует жизнь.
м	Земля — единственная планета, иа которой существует жизнь.
м	Сегодня мы не можем жить без искусственных материалов.
П — правда; Л — ложь
	У человека много общего с животными.
	Социальное поведение существует ие только у людей.
	Человек — единственное разумное живое существо.
	Человек скорее всего произошел не от обезьяны.
	У человека мышление организовано лучше, чем у большинства животных.
	Люди могут объясняться друг с другом только при помощи звуков.
	Есть звери, которые могут обходиться без еды несколько месяцев.
Д — действительность; Ф — фантазия
	Почти все мечты исполняются.
	Растения тоже питаются.
	Человек в отличие от животных может контролировать действия.
	Нет ничего, что нельзя было бы купить за деньги.
	В один прекрасный день человек полетит к Солнцу и “приземлятся” на нем.
	Индустриализация влияет на наш климат.
	Сегодня человеку необходимы фармацевтические препараты.
Д — думать; Ч — чувствовать
	В этом кресле очень удобно сидеть.
	Платье как по мне сшито.
	При отравлении грибами можно умереть от спазмов желудка.
190
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
	При насморке наступает слабость во всем теле.
	Виноград дозревает на осеннем солнце.
	Спектакль создает увлекательную атмосферу.
	Кричащего ребенка лучше всего успокаивать покачиванием.
П — правда; Л — ложь
	В шесть лет каждый ребенок может идти в школу.
	Каждый студент получает высшее образование.
	Наследственность и окружающая среда формируют личность.
	Звери тоже иногда мечтают.
	Основная идея Олимпийских игр — получение медалей.
	Скоро наступит новое оледенение.
	Проблемы есть н у бедных и у богатых.
Д - действительность; Ф - фантазия
	Население Земли постоянно увеличивается.
	Уже в конце этого столетия исчезнут проблемы голода.
	Существует моющее средство, которое действует лучше, чем другие.
	Реклама не влияет на покупателя.
	Человек зависит от окружающей среды.
	Счастье и удовлетворение нельзя купить.
П — правда; Л — ложь
	Лампа накаливания работает только на электричестве.
	Без электрического тока нет света.
	Без велосипеда невозможно было бы создание радио.
	Без мозга мы не смогли бы жить.
	Мы видим глазами, а слышим ушами.
	Если бы все люди были глупыми, то существовали бы только глупые правители.
	Если бы круги были восьмиугольными, то полукруги тоже имели бы углы.
Д — действительность; Ф — фантазия
	Белорусы любят путешествовать.
	Демократия — лучшая форма государственного устройства.
191
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
	На море отдыхается лучше, чем в горах.
	Нашему обществу нужны космонавты.
	Бедные счастливее богатых.
	У людей в отличие от животных есть вера.
	Настоящее счастьё нельзя купить.
П — правда; Л — ложь
	Без языка не существует понимания между людьми.
	Все вкусные фрукты неядовиты.
	Если бы не стало воды, мы бы умерли.
	Без часов мы бы не знали, который час.
	Если бы все живые существа впадали в зимнюю спячку, то не было бы новогодних фейерверков.
	Если бы все деревья были хвойными, то не было бы яблок.
	Если бы все умные люди были обезьянами, то все обезьяны были бы умными.
8.6.	КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА
Многообразие целей, задач, функций и должностей персонала
привело к классификации критериев их оценки на критерии ре-
зультатов работы; поведения на рабочем месте; персонала управ-
ления; отдельных профессий и должностей.
Перечень критериев на каждом предприятии отражает особен-
ности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень разви-
тия управления персоналом.
Критерии оценки результатов работы: эффективность; соблю-
дение сроков; профессиональное мастерство; выработка в час; брак;
использование рабочего времени; наличие необходимой реакции;
внимательность; предупреждающий самоконтроль; технологичес-
кая дисциплина; ритмичность работы; частота ошибок; быстрота
распознавания причин ошибок; успехи учебы на ошибках.
Критерии поведения на рабочем месте: использование рабо-
чего времени; структура затрат времени на выполнение работы;
культура рабочего места; трудовая дисциплина; соблюдение
предписаний; добросовестность; личная инициатива; предприим-
чивость; готовность принимать самостоятельные решения и по-
вышать квалификацию; загруженность работой; передача про-
192
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
фессиональных знаний; готовность помогать коллегам; бережное
обращение со средствами производства.
Критерии оценки результатов работы и трудового поведения
составляют группу критериев оценки промышленно-производ-
ственного персонала.
Оценка результатов работы сотрудников предприятия приве-
дена в табл. 8.3.
Оценка служащих фирмы “Порше” включает общие и особые
критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников
выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сот-
рудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные
критерии — лидерство и руководство (см. форму).
Таблица 8.3. Оценка результатов работы предприятия
Оценка результатов
(нмя)	(период оценки)
(вид деятельности)	(сфера)
Критерии	Результат				
	Наилуч- ший	Отлич- ный	Хоро- ший	Нормаль- ный	Плохой
	5	4	3	2	1
1. Качество работы
Использование результатов
Соблюдение предписаний и инструкций
Общение со средствами производства
Порядок иа рабочем месте
Профессиональное мастерство
Профессиональные знания
Исправление брака /рекламации
2.	Объемы работ
Затраты времени на работу без брака
Выдержка
Выносливость
Соблюдение сроков
3.	Поведение на рабочем месте
Осознание затрат
Надежность
Сотрудничество
Иннциатива/рационализаторские предложения
Возможность использования на других рабочих мес-
тах
Готовность нести ответственность
7 Зак.462
193
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Окончание табл. 8.3
Критерии	Результат				
	Нан- лучший	Отлич- но	Хоро- шо	Нор- мально	Плохо
	5	4	3	2	1
4. Руководство (для руководителей)
Планирование, оперативное управление, деле-
гирование полномочий
Наблюдение /контроль
Успех проведения /мотивация сотрудников
Информация
Содействие сотрудникам
Дифференцированность оценки
Сотрудничество на равных
Примечание. Следует учитывать только те критерии, которые являются важными
для данного рабочего места. Общая оценка по четырем группам критериев не должна
быть средней арифметической оценок отдельных критериев.
Для определения основных критериев оценки персонала на
крупных предприятиях, например в фирме “Бош”, ведутся листы
оценки персонала (табл. 8.4.).
Используемые критерии должны быть независимы друг от
друга, т.е. не должны оказывать либо оказывать лишь незначи-
тельное влияние друг на друга.
Только если требования к выбору критериев оценки выполня-
ются, можно говорить о том, что составленный из этих крите-
риев общий метод оценки результатов труда будет действи-
тельно давать репрезентативную картину деятельности ра-
ботника.
Обобщенный анализ и ранжирование критериев оценки персо-
нала в результате опроса работников предприятий Германии дало
следующие результаты (табл. 8.5).
На промышленных предприятиях Беларуси существуют сле-
дующие критерии оценки персонала: качество и объем выпуска
продукции, эффективность использования рабочего времени,
трудовая и технологическая дисциплина, производительность
труда, оборудования и его внеплановые простои, культура произ-
водства, текучесть кадров.
194
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Форма для оценки персонала ("Порше”)
Отметки о проверке для обработки
195
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
<
X
Ступень 1 Ступень 2	Ступень 3	Ступень 4	Ступень 5	Ступень	6	Ступень 7	Ступень	8
не соот- частично	почти пол-	соответст-	хорошо	лучше	очень	отлично
ветствует соответст-	ностьюсо-	вуеттребо-	хорошо
196
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Таблица 8.4. Лист оценки результатов труда персонала фирмы “Бош”
Дата составления	Вернуть через	Вернуть до (кого)	(дата)
Фамилия	Дата рождения Личный номер
Отдел	Должность
1. Деятельность	Период оценки
	Ступени
2. Оценка результатов	оценки
Критерии оценки	А Б В Г Ц_
Профессиональные знания, навыки	
Поведение на рабочем месте	Готовность работать, инициатива
	Методика работы
	Темп работы
	Аккуратность в работе
Личностные факторы,	Сообразительность
влияющие на результаты	Компетентность
труда	Готовность нести ответственность
	Выносливость
	Готовность к сотрудничеству
	Контактность
Управленческие способности	Постановка целей и информация
	Делегирование заданий
	Руководство и оценка сотрудников
	Содействие сотрудникам
Дополнительные факторы оценки	Интерес к дальнейшему обучению Да/Нет
	Знание языка 1) отл./хор./уд.
	2) отл./хор./уд.
3. Общая оценка	Превосходно
	Очень хорошо
	Хорошо
	Удовлетворительно
	Неудовлетворительно
4. Выполнение поставленных задач	(сравнение запланированных и полученных результатов)
5. Цели, поставленные для следующего периода оценки	
6. Возможности сотрудника для дальнейшего развития
7. Ознакомление/мнение сотрудника		Подпись руководителя	Дата
Дата	Подпись	Подпись заместителя Ответственное бюро	Дата Дата
197
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Таблица 8.5. Относительное значение критериев оценки персонала предприитнй
Г ермаиии
Критерии оценки персонала	Ответившие, %
Специальные знания	80
Умение использовать рабочее время	78
Темп работы, активность-,	75
Качество работы	73
Способности к работе в команде	56
Способности к повышению интенсивности труда	51
Взаимоотношения с руководством	46
Самостоятельность	39
Пунктуальность, точность	39
Творческая активность	36
Взаимоотношения руководителя и сотрудников	34
Организаторские и плановые способности	29
Надежность	29
Экономическое мышление	26
Коммуникабельность	26
Способности к делегированию полномочий	21
Ответственность	19
Манера общения	17
Приведем несколько примеров оценки работы персонала.
Пример 1. Исходная информация для оценки сотрудника
Фамилия	Имя
Персональный номер	Отдел
Эксперт	Дата проведения оценки
Повод для проведения оценки	Аттестация
Оценка персонала проводится один раз в год. Дополнительно
она может быть проведена в случае, если работник повышается в
должности или переводится на другую работу.
Процесс обычно начинается с рассмотрения поставленных
при последней оценке целей для чего проводится беседа между
экспертом и оцениваемым работником, в ходе которой эксперт
высказывает мнение о том, достигнуты ли, на его взгляд, постав-
ленные цели, а оцениваемый работник должен прямо сказать, был
198
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ли он в состоянии достичь поставленных целей, что он сделал для
их достижения и что ему помешало.
Оценка является предпосылкой для определения новых целей.
Оцениваемый работник должен эти цели понять и принять к сведе-
нию. Разрешается намечать такие цели, которые можно конкретно
описать и впоследствии проконтролировать степень их достиже-
ния.
Помимо беседы эксперт должен тщательно заполнить анкету,
определяющую и документирующую достижения работника. Он
должен также разъяснить работнику все аспекты оценки так, что-
бы тот смог их понять и согласиться с ними.
Различные категории успеха оцениваются по шкале от А до D.
Если не было возможности хорошо узнать работника, то неко-
торые критерии не учитываются с тем, чтобы дать ему справедли-
вую оценку.
Группа качеств	Качество	А	В	С	D
Знания по специальности Подход к работе Социальные от- ношения Поведение в коллективе	Основополагающие знания Умение работы с ПК Знание языка Практическое применение Тщательность Корректность Быстрота Выносливость Осмотрительность Инициативность Творческий подход Способность подстроиться Способность к повышению знаний Открытость к нововведениям Коммуникативные способности Готовность к кооперации Скромность Открытость перед критикой Способность к разработке и принятию предложений Конструктивная работа Проявление инициативы Удовлетворение от работы в коллективе				
199
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Окончание
Группа качеств	Качество	А	В	С	D
Ответствен- ность Управление персоналом	Готовность взять иа себя ответственность за сотрудни- ков, работу Четкая договоренность с сотрудниками о целях деятельности Критика Мотивация сотрудников Признание сотрудниками				
Примечание. А., В, С, D—отличные, хорошие, удовлетворительные и плохие способности
соответственно.
П р и м е р 2. Оцените по пятибалльной шкале показатели работника по раз-
личным пунктам. Удовлетворительные способности работника оцениваются
цифрой “3”, оценка “5” означает, что работник обладает отличными способнос-
тями; “1” — что его способности намного ниже средних. Если не было возмож-
ности познакомиться с работником настолько, чтобы сделать правильную оцен-
ку, делается пометка в столбце
Оценочная анкета
Общая оценка	1	2	3	4	5	•
1. Знания по специальности, необходимые для работы Насколько обширны знания работника в области выполняемых им заданий и в смежных областях?						
2. Прилежание Насколько старателен работник, сколько времени ему требуется для выполнения задания?						
3. Качество работы Насколько безошибочно и тщательно работник выполняет задание, справляется ли он е ним к установленному сроку?						
4. Показатели при нагрузке Как влияют изменяющиеся условия работы (сроки, помехи, напря- жение) иа количественные и качественные показатели работы?						
:5. Самостоятельность в работе В каком объеме работник может выполнять свою работу без чу- жой помощи?						
6. Духовная подвижность (восприятие) Насколько полно, правильно и быстро воспринимает работник новые поручения и ситуации, как ои в них ориентируется?						
200
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Продолжение анкеты
7. Способность к контакту Насколько работник в состоянии завоевывать симпатию и доверие, поддерживать установленные контакты?						
8. Готовность к содействию В какой мере работник готов брать на себя задания и вы- полиять их?						
9. Работа в группе Насколько органично работник вписывается в группу? В какой степени он готов посредством активной работы поддержи- вать достижение целей группы?						
10. Готовность к повышению квалификации В какой мере работник готов повысить свои знания и способности?						
Дополнительная оценка (обязательна для оценки руководящего персонала, факультативна для обыкновенных работников)	1	2	3	4	5	*
1. Общие знания, необходимые для работы Какими знаниями обладает сотрудник в области коммерческих и производственных взаимосвязей?						
2. Открытость по отношению к общим интересам В какой мере при принятии решений работник учитывает интересы всего предприятия?						
3. Инициатива, творчество В какой мере работник берется за новые задания по собственной инициативе? В состоянии ли он разработать новые идеи или найти но- вые возможности для решения заданий?						
4. Способность обсуждать проблему Может ли работник методически и последовательно мыслить? Нас- колько быстро и уверенно он это делает?						
5. Способность принимать решения и готовность нести ответствен- ность Насколько работник готов в рамках своей должности без промед- ления принять решение и взять иа себя ответственность за него?						
6. Сила убеждать и претворять в жизнь свои идеи Насколько убежденно работник отстаивает свою точку зрения? Не становится ли он при этом упрямым?						
7. Планирование и организация на рабочем месте В какой мере работник может планировать и организовывать вы- полнение своих заданий в зависимости от их важности, срочности и целесообразности?	1					
201
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Окончание анкеты
8. Информация и консультация Насколько быстро, надежно и точно информирует работник коллег из других отделов и руководителя?						
9. Навыки устной речи ' Насколько ясно выражает работник свои мысли?						
10. Навыки письменной речи В какой мере работник может понятно и точно изложить свои мысли на бумаге?						
11. Организация и планирование Насколько работник в состоянии разрабатывать планы, чтобы эко- номично и удачно достичь поставленной цели, используя имею- щихся работников и средства?						
12. Использование работников В какой мере руководителю удается использовать работников в соответствии с их способностями?						
13. Делегирование — гарантия свободы действий Насколько выражена способность и готовность руководителя пере- дать подчиненным выполнение заданий вместе с полномочиями и ответственностью?						
14. Поведение руководителя Как руководит начальник? Как реагирует он на предложения своих работников? Должен ли он доказывать свое формальное право да- вать указания?						
Изменения показателей (способностей) работника со времени последней оценки
Возросли	Остались прежними Уменьшились Невозможно оценить
Какие мысли возникли в результате обсуящеиия оценки?
Каких конкретных целей должен достичь работник в своей работе в следующем году?
Что необходимо предпринять для этого?
Дата	Подпись работника
Подпись эксперта
Подпись начальника отдела
Подпись отдела кадров
202
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
.7. IE МЕГ (Ы ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Для персонала управления применяются иные критерии оцен-
ки, чем для сотрудников, так как требования, предъявляемые к ме-
неджеру, отличаются от требований к работающим по тарифной
сетке.
Перечень критериев оценки руководителей подразделений
двух различных организаций приведен в табл. 8.6.
Таблица 8.6. Сравнение критериев оценки персонала управления
БМВ
Даймлер-Бенц
Поведение и результаты труда
Профессиональная квалификация
Соответствие поставленным задачам,
идентификация
Коммуникабельность и сотрудничество
Организация работы подразделений
Поиск решений
Реализация решений и способности к
убеждению
Выносливость, загрузка и стабильность
Ориентация на результат
Лидерство
Определение целей
Делегирование задач и ответственности
Наблюдение
Использование сотрудников
Содействие сотрудникам
Информирование сотрудников
Применение опыта и навыков
Применение знаний
Самостоятельность
Инициатива
Сообразительность
Способность к анализу
Надежность выполнения работы
Целесообразность методов работы
Готовность к перемене места работы
Сотрудничество
Коммуникабельность
Мотивация сотрудников
Использование сотрудников
Содействие сотрудникам
Предложение идей (избирательный критерий,
не является обязательным)
Критерии оценки руководителей взаимосвязаны, поэтому не
имеет значения, сколько их групп использовано. Такой вывод был
сделан для разных стран на основе независимых исследований. На
практике чаще всего применяются методы оценки, включающие
3-—10 групп критериев.
Современные методы оценки руководителей представляют
собой комплекс методов оценки результатов управленческого
труда и пригодности к нему, иначе говоря, оцениваются потенци-
альные способности к труду на конкретной управленческой дол-
203
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
жности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты рабо-
ты на этой должности.
Общепризнанным методом оценки руководителей является ме-
тод “Униливер”. Его характеристика дана в анкете фирмы “Консуэ-
лектра” (Германия)..
Анкета оценки руководителей проектов
Оценка сотрудников ООО “Консуэлекгра” должна использоваться как инструмент
управления в интересах предприятия.
Сотрудник узнает, как оцениваются его способности и результаты его труда. Оп-
ределяются его сильные стороны, демонстрируются возможности его развития и
содействия ему, области, где результаты его труда недостаточны.
Руководитель лучше узнает своих подчиненных, руководит ими, если системати-
чески проводит оценку результатов труда сотрудников и обсуждает с ними ее ито-
ги.
“Консуэлектра” получает точную информацию о результатах труда работников,
об их потенциале и ожиданиях. Эта информация является существенной основой
планирования и содействия персоналу, а также установления уровня зарплаты.
Оцениваемый сотрудник
Ф.И.О._____________________________________________________
Должность__________________________________________________
Дата вступления	.
Причина оценки
Период опенки
Оцените, в какой мере сотрудник проявлял свои способности и выполнял связан-
ные со своими функциями требования, предъявляемые критериями его оценки.
Существуют семь ступеней оценки:
1.	По основным пунктам требования не выполняются (неудовлетворительные ре-
зультаты деятельности).
2.	По большинству пунктов требования выполняются лишь частично (в основном
неудовлетворительные результаты труда).
3.	В принципе отвечает требованиям (несмотря на некоторые ошибки, результаты
деятельности в основном удовлетворительные).
4.	Отвечает требованиям по всем параметрам (результаты деятельности удовлет-
ворительные).
5.	По многим пунктам превосходит ожидаемые результаты (в большинстве случа-
ев результаты выше среднего).
6.	По большинству пунктов превосходит ожидаемые результаты (очень хорошие
результаты)...
204
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Продолжение анкеты
7.	По всем пунктам значительно превосходит ожидаемые результаты (отличные
результаты).
Определение критериев должно быть однозначно понимаемым и оказывать по-
мощь при производстве градации. Эксперту указывается, какие пункты внутри
данного критерия должны быть обязательно учтены. Градация должна произво-
литься на основе сравнения результатов работы отдельных сотрудников.__
Рабочие отношения и результаты труда
1.	Профессиональная квалификация
Владеет необходимыми для своей сферы деятельности знаниями, 12 345 67
опытом и методами работы. Активно использует их на практике. По-
вышает свое образование, овладевает новыми знаниями и изучает
современные тенденции в своей сфере деятельности. Разрабатывает
новые концепции и предложения по решению проблем.
2.	Организация работы
Планирует свою работу в соответствии с практическими, относя- 1234567
щимися к ситуации экономическими критериями. Использует име-
ющиеся ресурсы. Четко оценивает затраты и учитывает издержки.
Систематически занимается планированием и организацией рабо-
чего процесса. Работает целенаправленно и старательно. Организу-
ет самоконтроль. Эффективно использует рабочее время, в срок
выполняет задания.
3.	Самостоятельность
Сам ставит перед собой цели и не требует контроля и наблюдения. 1 2 3 4 5 6 7
Определяет возникающие отклонения от целей и проводит меропри-
ятия по их исправлению. Избегает ненужных вопросов, уверенно, в
отведенные сроки принимает решения в рамках своей области, ком-
петенции. Готов брать на себя ответственность. Определяет новые
сферы задач и ищет новые пути решения проблем.
4.	Способность к оценке
Быстро, уверенно и точно анализирует и оценивает положение ве- 1 2 3 4 5 6 7
щей и взаимосвязи. Ориентируется в ситуации и может реалистично
ее оценивать. Не склонен к обобщениям.
5.	Способность убеждать
Преподносит свою позицию ясно и обоснованно. Общается, 1 2 3 4 5 6 7
прибегая к убедительной аргументации. Четко и ясно выражает свои
мысли как в письменной, так и в устной форме. Уверен в своих дей-
ствиях.
205
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Продолжение анкеты
6.	Готовность работать
Проявляет инициативу и готовность исполнять порученные задания, 1 2 3 4 5 6 7
в том числе мелкие и рутинные. Готов к выполнению новых задач,
которые находятся вне сферы его деятельности. Не останавливается
на достигнутом. Без приказаний работает сверх рабочего времени,
если задание требует того.
7.	Способность к переключению
Может приспосабливаться к различным ситуациям и работникам. 1 2 3 4 5 6 7
Быстро врабатывается в новые, непривычные ситуации и проблемы.
Всегда готов к принятию нововведений. Реагирует гибко, придержи-
вается общепринятых мнений и методов.
8.	Выносливость
Демонстрирует собранность и выдержку при выполнении заданий. 1 2 3 4 5 6 7
С одинаковыми интенсивностью и качеством может работать при
жестком ограничении времени и изменяющейся нагрузке. Преодо-
левает критические ситуации и реагирует рассудительно. Не падает
духом при неудачах.
9.	Сотрудничество
Поддерживает коллег там, где это необходимо. Передает необхо- 1 2 3 4 5 6 7
димую информацию нуждающимся в ней людям. Способен рабо-
тать в группе. У читывает замечания и предложения других, а так-
же решения коллектива. Готов к критическому пересмотру своей
позиции.
10.	Общительность
Очень быстро вступает в контакт с другими людьми и может сохра- 1 2 3 4 5 6 7
нять налаженные связи. Открыт и чувствителен к социальным ситуа-
циям и отношениям между людьми. Способен мотивировать других
для решения общих задач.
Управление
11.	Ориентация на цели
Ориентируется на поставленные цели и добивается их реализации. 1 2 3 4 5 6 7
Четко определяет цели и действия по их достижению.
206
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Окончание анкеты
12.	Организация
Следит за правильным и равномерным использо-	1 2 3 4 5 6 7
ванием труда подчиненных. Перепроверяет и оп-
тимизирует распределение задач и рабочие про-
цессы в сфере своей деятельности.
13.	Делегирование
Поручает сотрудникам определенные задачи с делегированием со- 1 2 3 4 5 6 7
ответствующих полномочий, дает возможность самостоятельно ра-
ботать и принимать решения.
14.	Информация
Четко и своевременно информирует своих сотрудников.	1 2 3 4 5 6 7
15.	Кооперация
Оказывает поддержку сотрудникам в исполнении заданий. Понима- 1 2 3 4 5 6 7
ет необходимость создания положительного рабочего климата в
подразделении. Использует мнения сотрудников в своих размышле-
ниях и принимаемых решениях.
16.	Контроль
Контролирует в необходимой форме выполнение и результаты ра- 1 2 3 4 5 6 7
боты.
17.	Оценка
Оценивает своих сотрудников добросовестно и правильно. Открыто 1 2 3 4 5 6 7
высказывает похвалу и критику.
18.	Содействие
Планомерно содействует общему развитию, профессиональному 1 2 3 4 5 6 7
образованию своих подчиненных.
Замечание эксперта
(например, мероприятия по содействию развитию, указание на профессиональные
и личные сильные и слабые стороны оцениваемого)
Замечания оцениваемого
(например, мнение, представление о собственном развитии и содействии ему)
Дата	Эксперт Оцениваемый	Руководитель
207
ГЛАВА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Задания для самостоятельной работы
1.	Какие цели преследуются при оценке работы персонала?
2.	Что служит поводом для оценки работы персонала?
3.	Какие формы оценки работы персонала существуют по положению оце-
ниваемого к оценивающему?
4.	На какие типичные источники ошибок может оказывать влияние оценка
работы персонала?
5.	Назовите пять доводов против введения системы оценки работы персона-
ла.
6.	Может ли работник повлиять на оценку своей работы?
7.	Какие предпосылки должны иметь место на предприятии, чтобы сотруд-
ники свободно могли высказывать свое мнение о руководителе?
8.	Назовите критерии оценки персонала.
ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ГЛАВА 9
9.1.	ПОНЯТИЕ ТЕХНИКИ
КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
В 60—70-е гг. существовало мнение, что использование искус-
ственного интеллекта, развитие новых технологий заменят работу
человека и станут наиболее существенными производственными
факторами. Стали говорить о “безлюдных” технологиях, автомати-
ческих поточных линиях и других путях автоматизации технологи-
ческих процессов как о наиболее перспективном развитии науч-
но-технического и общественного прогресса. Однако уже в начале
80-х гг. ориентация в развитии предпринимательского менеджмен-
та изменилась. Сегодня решающими предпосылками и “фактора-
ми” успеха или развития предприятия считаются люди. Неверные
решения при принятии на работу новых сотрудников могут вызвать
ряд проблем, поскольку подбор и выбор персонала имеют большое
значение.
“Штурвал” руководителя (рис. 9.1) отражает взаимосвязь тех-
ники кадрового регулирования с основными категориями мене-
джмента и три вида техники работы менеджера: индивидуальную;
групповую; кадрового регулирования.
Подбор и выбор персонала — центральная задача отделов по
работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия
по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный
результат только тогда, когда они предпринимаются системати-
чески и по одному принципу. Прежде всего такая задача решается
отделами кадров. Там отрабатываются единые методы подбора и
209
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
выбора, а также линия поведения в соответствии с традициями
предприятия и трудовым законодательством. Если не следовать
намеченному курсу действий, можно легко принять ошибочные
решения.
Рис. 9.1. Техника кадрового регулирования в системе категорий менеджмента
9.2.	СИСТЕМНОСТЬ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Система подбора персонала. В практике кадрового мене-
джмента подбор персонала имеет решающее значение. Иногда
всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором и
расстановкой. Действительно, благополучие предприятия в зна-
чительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет
более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе ко-
торого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие за-
нимаемой должности. При подборе персонала независимо от его
разновидностей и методов существуют определенные трудности.
Во-первых, зависимость качества подбора от того, кто его де-
лает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кад-
ровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное
убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников,
часто играет решающую роль.
Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должнос-
ти, которые отражены в профессиограммах.
210
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Преодоление этих трудностей происходит в процессе реализа-
ции политики профессионального развития персонала, осущес-
твляемой с помощью системы подбора персонала (рис. 9.2).
В понятие подбора кадров прежде всего входит установление
числа назначений, т.е. определение реального размера программы
подбора, что зависит от назначения кадров на определенную дол-
жность и резерва кадров.
Рис. 9.2. Система подбора персонала
Число назначений определяется тремя последовательными
шагами. На первом шаге анализируется штатное расписание и ус-
танавливается число имеющихся управленческих должностей.
При этом целесообразно учитывать развитие организационной
структуры, ее будущее состояние, в связи с чем задача становится
комплексной и включает планирование персонала.
На втором шаге исследуется текучесть кадров с тем, чтобы уста-
новить среднее ежегодное количество назначений на должности и
211
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на но-
вых сотрудников, а также составляются персональные графики их
продвижения, планируется карьера, выделяются группы менедже-
ров в зависимости от перспективы продвижения или времени ухода в
отставку.
На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых
после обучения и тестирования предстоит отобрать тех, кто зай-
мет вакантные должности.
Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и
вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консерва-
тивного 1:1 до пессимистического 10:1. Необходимо учитывать и
тот факт, что отобранные кандидаты подвержены текучести не
меньше остальных сотрудников.
Системы подбора персонала в различных странах имеют свои
особенности. Например, японские схемы служебной карьеры
включают испытательный срок, подготовку к основной службе,
ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года) путем сдачи
экзамена устанавливается реальная ценность диплома; специа-
лист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверку на
лояльность.
После испытательного срока происходит зачисление на рабо-
ту и в течение 2—3, а в некоторых фирмах в течение 8—10 лет
происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, да-
ются все более сложные задания. К 30— 36 годам специалист уже
известен фирме и она может регулировать его карьеру.
Методика подбора кадров на американских фирмах отличает-
ся тем, что здесь больше внимания обращают на специальные зна-
ния и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в
должность.
Кроме того, в Японии делают акцент на качестве общего обра-
зования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский
служащий принимается, как правило, на очень длительный срок и
вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья
управления происходит из числа работников самой фирмы. В
США же не существует различий между внутренними и внешни-
ми источниками, а ошибки кадровой работы оперативно исправ-
ляются при помощи увольнений и замещений.
212
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Системность кадрового регулирования обеспечивается ком-
плексным характером подбора персонала (см. рис. 9.2). Подбор
персонала имеет два взаимосвязанных направления — назначе-
ние персонала и формирование резерва.
Назначение персонала зависит от таких факторов, как штатное
расписание и текучесть, причем решающим выступает штатное рас-
писание. Оно предопределяет весь оперативный подбор персонала.
Составление штатного расписания в системе работы с персо-
налом связано с построением организации, ее структурой и фун-
кциями управления, причем эта связь двусторонняя и прослежи-
вается прежде всего в сфере планирования снабжения производ-
ства и сбыта. Например, планирование зависит от возможностей
подбора необходимых сотрудников, их наличия, особенно когда
речь идет о редких профессиях или о высоких требованиях к пер-
соналу.
Составление штатного расписания происходит по следующей
схеме:
Планирование
Структура
организации
Штатное
расписание
Текучесть персонала как следующий фактор, определяющий
количество назначений на предприятии Республики Беларусь, в
середине 90-х гг. перестала быть проблемой.
На вопрос “Хочу ли я работать на своем месте?” положительно
отвечали в зависимости от года опроса и от организации (табл. 9.1)
Таблица 9.1. Тенденции в текучести кадров иа предприятиях
Республики Беларусь
Год проведения опроса	Организация	Положительные ответы, %
1990	ГПО “A3QT”, г. Гродно	87
1990	завод “Калибр”, г. Минск	69
1991	РПО “Сельхозхнмия”, г. Пружаны	77
1991	РПО “Сельхозхнмия”, г. Дзержинск	71
1990	Завод им. С.М.Кирова, г. Минск	68
1997	ПО “Беларуськалий”	99
1995	“Теплосети”, 2-й сетевой район, г. Минск	93
Пример. Рассмотрим в качестве инструмента кадрового регулирования анализ
причин возможного ухода рабочих цехов завода “Калибр” в 1990 г. Опрос о том, появля-
ются ли у сотрудников намерения о смене места работы н каковы их причины, дал следу-
ющие результаты (табл. 9.2—9.3).
213
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Таблица 9.2. Распределение мнений опрошенных
о вероятном измеиеиии места работы,
количество человек из числа опрошенных, ответивших “да”
Подразделение	Мысль о смеие работы никогда не возникала	Придется сменить место ра- боты, если ие будет измене- ний к лучшему	Думаю сме- нить место работы	Решил сме- нить место ра- боты
ОГТ	6	37	20	6
Участок упаковки	6	4	2	0
Цех 64	16	52	23	4
Цех 69	38	7	4	3
Цех 52	14	51	32	22
Цех 72	1	2	2	1
Цех 77	15	24	20	12
Цех 67	15	12	12	5
Цех 65	26	70	32	9
ОГМ	8	21	14	4
ОАСУП	6	22	14	7
Итого	151	209	130	63
В 1996—1997 гг. неудовлетворенность трудом, его оплатой
уже не были причинами ухода с предприятия. Однако проблема
кадрового регулирования не утратила своей актуальности.
Таблица 9.3. Причины возможного ухода из завода рабочих цехов,
количество положительных ответов
Подразделение	Неудовлетворенность зарплатой	Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе	Неудовлетворительные отношения с руководством	Неудовлетворенность условиями и режимом труда	Неритмичность работы (простои и т.д.)	Отсутствие условий для повышения образования	Неудовлетворенность культурно- бытовым обслуживанием L...-	.	.	Работа не по специальности
52	52	19	13	30	22	15	35	7
64	32	15	17	22	12	6	29	10
65	62	33	17	51	48	22	48	25
67	18	9	8	4	12	8	18	6
69	6	12	6	9	31	1	42	0
72	11	6	7	3	6	4	6	2
77	21	7	7	18	18	6	17	6
Участок упаковки	4	3	1	1	3	—	3	—
Итого	206	104	76	138	152	62	198	56
Место				V		VI			IV			ПТ	УП	И	УШ
214
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Системность методов подбора персонала. Следует разли-
чать методы оценки персонала и методы подбора сотрудников.
Последние включают не только методы их оценки, но и методы
выполнения задач по кадровому подбору при участии посредни-
ка, путем непосредственных собеседований и личного суждения
(интуитивные методы).
Тестовые методы являются общими для оценки персонала и
методов подбора. Под тестами понимаются апробированные ме-
тоды получения информации о способностях человека, которые
не являются очевидными.
По вопросу об использовании тестов для подбора персонала
существуют различные мнения. Много внимания обращается на
выбор самих тестов, так как их неправильное использование мо-
жет демотивировать и ограничивать круг выбора кандидатов на
должность. Существуют ситуации, в которых тесты по выбору
кандидатов вообще непригодны. В определенных случаях ис-
пользование тестов на пригодность носит чисто символический
характер, так как результат известен заранее. В связи с этим мож-
но утверждать, что тесты должны разрабатываться опытными
психологами и применяться строго по назначению.
Тесты на пригодность в основном используются в случае, ког-
да из большой группы кандидатов необходимо отобрать несколь-
ких. Иногда на должность претендует более сотни желающих за-
нять ее. Такой “прилив” регулируется соответствующими тесто-
выми методами с наименьшими затратами.
Информация о сильных и слабых сторонах менеджера, его на-
выках и склонностях, памяти, профессиональной пригодности
извлекается с помощью психологических тестов. Однако вопрос
об использовании научно разработанных тестов имеет своих сто-
ронников и противников. Альтернатива, видимо, состоит в ис-
пользовании тестов в качестве вспомогательного средства анали-
за кадров, в применении арсенала тестовых методов для подкреп-
ления личного суждения и интуиции руководителей при подборе
кандидата на должность. Руководители часто бывают не уверены
в правильности выбора, сделанного специалистами-консультан-
тами по кадрам, поэтому часто делают окончательный выбор по
только им понятным критериям, в соответствии со своей моделью
идеального менеджера.
215
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Более полувека в западных странах ведутся эффективные ис-
следования по разработке методов подбора кадров, в ходе кото-
рых получены выводы о том, что о профессиональном уровне
специалиста недостаточно судить по диплому, успеваемости,
престижности вуза, наличию степеней и т.д. Опыт убеждает, что
при отборе кандидатов, особенно на управленческие должнос-
ти, важное значение имеют личностные качества, которые пре-
допределяют успех иногда в большей степени, чем знания. В
связи с этим встал вопрос о роли профессионального обучения в
развитии качеств, необходимых для занятия управленческого
поста.
В 20— 50-е гг. были проанализированы психологические ха-
рактеристики личности менеджеров, определяющие темпера-
мент, коммуникабельность, логическое мышление и т.д. Успех та-
кого анализа мог означать наличие врожденных качеств у мене-
джеров. Однако корреляционных связей этих характеристик с ус-
пехами управления обнаружено не было, в связи с чем встал воп-
рос о необходимости системно-ситуационного подхода при под-
боре менеджеров. В частности, на деятельность менеджера в боль-
шей степени влияет процесс формирования его личности (среда,
образование, целевые установки, дом родителей, друзья), чем
психологические детерминанты самой личности.
Системно-ситуационный подход исключает применение уни-
версальной, повсеместно применяемой модели менеджера, кото-
рой должны следовать все кандидаты. Нельзя определить опти-
мальный набор качеств, отличающих преуспевающего менедже-
ра. Перечень лучших качеств, их значимость меняются в зависи-
мости от ситуации, содержания должности. В принципе можно
выделить ряд качеств, которые отличают эффективных менедже-
ров, однако этот ряд не может оставаться неизменным, приорите-
ты буду меняться.
Значение психологических исследований эффективности под-
бора кадров состоит в том, что разработаны методы отбора кандида-
тов на основе тестирования, благодаря которым можно быть уверен-
ным в правильности выбора при назначении на должность.
Тестовые методы используются для проверки квалификации,
деловых качеств, особенностей личности. Однако в современном
216
I
I	ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
менеджменте они рассматриваются только как дополнение, один
из этапов подбора.
I	Окончательный выбор, даже при демократическом стиле уп-
равления, делает руководитель, но и он в ходе собеседования
пользуется устными мини-тестами. Инструментами окончатель-
ного отбора являются интуитивные методы, составляющие лич-
ное убеждение руководителя.
При подборе кадров различают следующие группы тестов:
тесты-упражнения по проверке уровня знаний, умственных
способностей;
тесты по проверке навыков;
профессиональные тесты, призванные найти ту область, где
отдача от тестируемого была бы наиболее полной.
Существуют сотни тестов, однако большинство из них не
предназначено для тестирования кадров управления. Применение
тестов для их подбора затруднено тем, что нет точного описания
управленческой работы и ее оценки. В связи с этим разработан
достаточно широкий спектр методов подбора, в котором тесты не
являются ведущими, а их перечень однозначно установленным.
Так, имеются существенные отличия в американском, японском
менеджменте. Немецкие ученые выделяют две категории методов
подбора: с участием посредника', при непосредственном контак-
те.
Посредниками выступают:
центры занятости (бюро по трудоустройству), имеющие реги-
ональную и профессиональную структуру и владеющие монопо-
лией на такое посредничество;
консультанты по кадровому менеджменту, гарантирующие
анонимность организации, ищущей работника, как правило, на
высокий управленческий пост;
организации по сдаче рабочей силы “в наем” (лизинг персонала
или предоставление услуг лицом, нанимающимся на работу по дого-
вору).
Непосредственный контакт осуществляется через объявления
в газетах и журналах; при обращении в учебные заведения, ассо-
циации и т.д.
Особое значение имеют интуитивные методы подбора кадров,
которые можно рассматривать как персонифицированный синтез
217
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
всех остальных в процессе собеседования или формирования лич-
ного убеждения руководителя.
Предметом особого внимания кадровых служб является набор
внутри организации.
К преимуществам внутреннего подбора кадров относятся:
опыт работы в организации;
незначительные экономические затраты на подбор;
мотивация труда в организации;
относительно малый риск при выборе кандидата в случае отла-
женной работы с резервом на выдвижение.
Недостатками этого метода являются:
вероятность более низкой квалификация у “внутренних” кан-
дидатов, чем у “внешних”;
необходимость серьезной работы с внутренними источниками
резерва;
менее интенсивное развитие кадрового потенциала органи-
зации.
Система методов подбора кадров представлена рис. 9.3.
9.3.	ПРИОБРЕТЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Описание должности. При описании должности дается лич-
ностно независимое, письменно зафиксированное представление
обо всех ее существенных признаках, служащее для систематиза-
ции процессов структуризации и реструктуризации организации,
а также для закрепления областей задач и ответственности. Таким
образом значение описания должности состоит в том, что оно ис-
пользуется в качестве инструмента управления.
Должность является основой не только оценки рабочего места,
но и определения целей приобретения персонала и планирования
его развития, а также поиска новых сотрудников. Описание дол-
жности рассматривается как информационный базис, необходи-
мый для характеристики претендента.
На предприятиях используются стандартные формуляры, ко-
торые содержат наиболее важные общие сведения о должности.
218
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Рис. 9.3. Система методов подбора персонала
Например, в Западной Европе они включают следующие эле-
менты: название и цели должности; взаимодействие с работника-
ми выше- и нижестоящих должностей; особые полномочия, нап-
ример право на подпись документации; представление о деятель-
ности (функциональные обязанности).
Приведем пример описания должности.
1.	Название должности
Кладовщик склада материалов
2.	Задачи и цели должности
Ответственность за состояние, перемещение и сохранность материалов
219
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Окончание
3.	Название должности вышестоящего руководителя
Заведующий складом_____________________________________________________
4.	Количество и название должностей непосредственно подчиненных сотрудников
Трн рабочих склада;
Два временных рабочих склада___________________________________________
5.	Сотрудник, которого замещает кандидат на данную должность
Заведующий складом_____________________________________________________
6.	Сотрудник, который замещает кандидата на должность
Кладовщик склада приборов 
7.	Особые полномочия
Право подписи при приеме ценных пакетов________________________________
8.	Подробное описание работы
Персональная ответственность за выдачу материалов. Прием поставляемых това-
ров, определение и контроль их состояния, соответствия документации,
ведение складской статистики. Выдача и заказ товаров___________________
Получивший должность возлагает на себя выполнение всех задач не позднее 12 месяцев пос-
ле вступления в данную должность
Цата	Подпись получателя должности
Цата	Подпись руководителя
Цата______________Подпись непосредственного руководителя__________________
Головной отдел по работе с персоналом
Одинаковые должности должны иметь одинаковое описание.
Профиль требований. Предназначен для определения степе-
ни соответствия основных квалификационных признаков сотруд-
ников определенным должностям. Требования к должностям
включают специальные знания (образование, профессиональный
опыт, знание языка и т.д.) и индивидуальные черты личности (воз-
раст, допустимая нагрузка, работоспособность, внешний вид, мо-
бильность и т.д.).
Профиль требований должен включать не более десяти четко
сформулированных требований.
Пример 1. Профиль требований к руководителю группы страховой компании
Управленческие качества
Способность к совместной работе
Ответственность
Целеустремленность
Коммуникабельность
Энергичность, творческий подход к делу, доброжелательность
Способность принимать решения, предприимчивость
Солидарный стиль работы
Высшее образование по страховому делу
Многолетний практический опыт работы
Требования к должностям включают специальные знания
(образование, профессиональный опыт, знание языка и т.д.) и
220
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
индивидуальные черты личности (возраст, допустимая нагрузка,
работоспособность, внешний вид, мобильность и т.д.).
Пример 2. Линейный профиль требований и экспертных оценок
ДОЛЖНОСТЬ НАЧ, УПРАВЛЕНИЯ
Качества, их значение, бал.
Дисциплина
4,15
Ответственность
4,25
Чуткое и внимательное отношение к сот-
рудникам
3,71
Честность
3,97
Умение быть самокритичным
3,42
Трудолюбие
4,21
Профессиональные знания
4,37
Управленческие знания
3,83
Знание экономики
3,54
Знание техники
4,00
Знание технологии
3,86
Умение создать сплоченный коллектив
3,68
Умение подбирать работников
3,68
Целеустремленность
3,84
Умение обеспечить контроль
4,05
Умение использовать стимулирование
3,59
Предприимчивость
3,88
Стремление поддерживать передовые
начинания
3,97
Умение работать с информацией
4,18
Стремление быть лидером нововведений
3,97
Интуиция
3,81 
Примечание. Значения получены на основе экспертных оценок качеств начальников
управлений республиканского объединения “ Белсельхозхимия ” (1997).
221
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Внутренние источники приобретения персонала. Планиро-
вание потребностей в производственном персонале составляет со-
держание кадровой политики предприятия. Количество и профес-
сиональный уровень персонала должны отвечать требованиям
штатного расписания, причем предпочтение отдается сотрудни-
кам собственной организации.
Приобретение персонала из внутренних источников имеет
свои преимущества и недостатки.
К преимуществам относятся:
сильные производственные связи;
мотивация;
знание администрацией возможностей сотрудника и наоборот;
экономия времени;
реализация возможности роста кадров.
Недостатками являются:
производственная “слепота”;
ограниченность рамками своего предприятия;
высокая стоимость повышения квалификации;
пристрастность при принятии кадровых решений из-за дру-
жеских отношений;
дополнительное поле напряжений (коллега становится на-
чальником).
Внешние источники приобретения персонала. К поиску
сотрудников на управленческие должности предприятие нередко
подключает частных посредников, имеющих на эту работу соот-
ветствующую лицензию, которая, как правило, выдается на три
года. Посредник работает практически во всех отраслях за исклю-
чением некоторых профессий, таких, например, как художники,
артисты, фотомодели, а также профессии в области образования и
науки.
Преимущества внешнего посредничества:
конфиденциальный поиск кадров;
сужение сферы выбора благодаря компетентности посредника;
квалификация кандидата уже известна и проверена, выясняет-
ся только, насколько выполнимы его требования;
облегчение работы собственного отдела кадров;
профессиональное консультирование.
222
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
В результате опроса более 300 руководителей кадровых служб
предприятий ФРГ установлено, что они используют частное пос-
редничество по кадровым вопросам в 60 % случаев потому, что
надеются на точное, быстрое и не бюрократическое посредничес-
тво. Аналогичный опрос сотрудников предприятий Беларуси по-
казал, что они используют частные фирмы по управленческому
консультированию не более чем в 6 % случаев, а кадровые службы
предприятий вообще не прибегают к услугам частных посредни-
ков, за исключением знакомых или друзей.
На практике весьма частым является поиск кадров через
объявления о вакансиях должностей. Преимущества этого спосо-
ба в том, что информация о предприятии и должностях доходит до
широкого круга читателей. Смысл объявления о вакансиях состо-
ит в том, чтобы заинтересовать квалифицированных потенциаль-
ных сотрудников, привлечь их внимание, пробудить интерес к ва-
кантной должности.
К тексту объявления о приеме на работу предъявляются опре-
деленные требования. Следует принимать во внимание правила и
технику оформления, а также психологический эффект от содер-
жания.
При подаче объявления о наличии вакансий необходимо учи-
тывать четыре элемента: содержание; вид шрифта; расположение
графических элементов текста; размер объявления.
Текст объявления делится на несколько частей:
крупный заголовок;
представление предприятия;
занимаемая позиция;
потребность в специалистах;
успехи предприятия (зарплата, условия работы);
контактный адрес и фамилия работодателя.
При формулировке текста следует пользоваться четким и дос-
тупным языком.
Элементами оформления могут служить следующие показатели:
представление предприятия (положение на рынке; стратегия
сбыта, выпускаемая продукция, отрасль); планы на будущее, се-
годняшнее состояние;
характеристика должности (точное название; профиль тре-
бований; что явилось основанием для объявления);
223
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
условия предприятия (зарплата, премии; социальные условия;
возможности повышения квалификации; шансы продвижения,
карьера; трудовая атмосфера; условия работы);
что требуется от кандидата на должность (заявление о при-
еме на работу; подробное обоснование выбора данной должности;
автобиография, надисанная от руки; фотография; рекомендация;
трудовая книжка; документ об образовании; листок по учету кад-
ров и др.).
Важнейшим признаком значимости объявления является мес-
то его размещения в газете или журнале, а также их выбор. Стои-
мость объявления зависит от того значения, которое имеет для
предприятия рекламируемая должность.
9.4.	ТЕХНИКА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Для подбора кадров в распоряжении предприятия имеется
множество различных методов (рис. 9.4).
		Методы подбора кадров				
			1			
Тесты		Собесе- дование с кандидатом		Assessment - Center (AC)		Информация о кандидате
				i		
Тесты на интелли- гентность		Анализ первого впечатления		Работа в лабораторных условиях		Анализ авто- биографии
Тесты на оценку личности		Анализ возможностей для успеха		Анализ отно- шений в ус- ловиях стресса		Анализ обоснованости выбора должности
Практичес- кие тесты на способность успешной работы		Анализ социально- психологи- ческих отношений		Оценка со стороны опытных менеджеров		Персональный опросник. Анализ фо- тографии, почерка
Рис. 9.4. Методы подбора персонала
224
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
К решению вопроса о подборе сотрудника необходим объек-
тивный подход. Простого разговора для этого недостаточно.
Здесь на помощь предприятию приходит развивающаяся единая
система, или директива, подбора персонала, которая включает
различные взаимосвязанные методы.
К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:
1.	Конкурс на замещение вакантной должности (прием на рабо-
ту). При написании объявления о конкурсе следует различать со-
держание объявления и его оформление, внешнюю “упаковку”.
К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие
элементы: реквизиты отправителя; точный адрес получателя (ес-
ли конкурс объявляется не через средства массовой информации);
дата; обращение; требования к кандидатам (стаж, вид работы);
название должности; квалификация; особые указания; испыта-
тельный срок.
2.	Автобиография. Является значительным источником ин-
формации о кандидате и служит отправным пунктом при собесе-
довании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первона-
чально кажется формальной, однако на основе анализа почерка,
содержания автобиографии можно составить представление о его
деловых и личных качествах.
3.	Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих
документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во
многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных
заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для
дифференцированного анализа следует изучить такие виды доку-
ментов об образовании, как:
школьные аттестаты;
дипломы, свидетельствующие о получении профессионально-
го образования;
свидетельства или дипломы о рабочей профессии.
Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают
никаких гарантий успешной работы кандидата. Причина такого
явления—различные критерии при выставлении оценок, условия
обучения, квалификация учителя. Для того чтобы узнать о факти-
ческих знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии прово-
дятся экзамены в форме тестовых задач.
8 Зак.462
225
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
4.	Опросные листы персонала. Листы по учету кадров. Слу-
жат еще одним средством помощи при оценке кандидатов, полу-
чения данных, необходимых для знакомства с будущими сотруд-
никами. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии
сотрудника отделажадров. Кандидат должен заполнить все пози-
ции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наибо-
лее полным и объективным.
Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии
имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать
как можно более полную картину о личности кандидата. Следует
обратить внимание на то обстоятельство, что частная сфера жизни
кандидата в опросном листе не затрагивается. Если же в нем со-
держатся непозволительные вопросы, то при ответе на них, нап-
ример вТермании, кандидат имеет право на ложь, особенно когда
идет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных
отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на мате-
риально ответственную работу) или религиозной принадлежнос-
ти (например, при приеме на работу в детский сад) в определен-
ных исключительных случаях могут быть легитимными.
Основные вопросы, требующие урегулирования в практике кад-
ровых служб предприятий Германии, представлены в табл. 9.4.
Таблица 9.4. Степень легитимности некоторых тем
иа предприятиях Германии
Перечень тем для урегулирования	Допустимость вопросов и необходимость правди- вых ответов	Недопустимость вопросов и “право на ложь”
Запрет на участие в конкурсах	Да	Нет
Тяжелые физические недостатки, инва-	Если имеет значение	Если не оказывает влия-
лидность	для должности	ния на результативность работы по договору
Хронические болезни	Если имеет значение для должности	Если не оказывает влия- ния на результативность работы по договору
Военная и гражданская служба	Да	Нет
Беременность	Нет	Да
Размер получаемой зарплаты	Нет	Да
Судимость	В исключительных слу- чаях разрешено	—
Намерение жениться (выйти замуж)	Нет	Да
Религиозная, партийная принадлежность	В исключительных слу- чаях разрешено	—
Имущественные отношения	Нет	Да
226
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Перечень этих вопросов может служить образцом при
предъявлении требований к оформлению опросных листов на
предприятиях Беларуси.
Собеседование с кандидатом перед принятием на работу про-
исходит после всех процедур (проверок) и способствует окончатель-
ному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат
приглашен на собеседование, это означает, что он уже квалифици-
рован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идет
о том, чтобы еще раз уточнить соответствие документации о канди-
дате личным представления о нем, углубить эти представления и вы-
яснить вопросы, которые могут возникнуть.
Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и ан-
типатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандида-
та. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться
объективным, он должен придерживаться существующих общих
критериев оценки и анализа кандидата. Оценочные системы (схе-
мы), существующие в практике работы кадровых служб, в
частности Германии, включают следующие требования:
образование;
профессиональный опыт;
поведение, манера держать себя;
целеустремленность и мотивация к нововведениям;
стремление к получению информации и интеллектуальные
способности;
культура делового общения;
общее соответствие должности.
В большинстве случаев предприятия пользуются руковод-
ством по ведению собеседования перед приемом на работу, состо-
ящим из стандартных вопросов, которые служат для того, чтобы
как можно полнее узнать кандидата. Приведем перечень позиций
такого руководства.
1.	Приветствие и вхождение в собеседование:
приветствие кандидата и представление участников собеседо-
вания;
вопросы, ориентированные на заботу о создании благоприят-
ной атмосферы, например о том, как кандидат доехал, какие на-
питки предпочитает из тех, что стоят на столе.
2.	Представление (презентация) предприятия и должности:
227
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
краткое сообщение об организации, ее рынках, активности;
информация о занимаемой должности (ее описание, профиль
требований и т.д.);
возможности служебного роста на этой должности.
3.	Мотивы соискателя должности и его профессиональный
опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы:
— Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном ста-
новлении!
— Почему Вы претендуете на это место?
— На чем основано доверие к нашей отрасли?
— Что особенно Вас интересует на нашем предприятии?
— Какие отрицательные моменты Вы видите в этой дол-
жности?
— Ваши ожидания от работы у нас?
4.	Вопросы, касающиеся социального статуса и личности кан-
дидата, например:
— Назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые
стороны!
— Каковы наибольшие успехи и неудачи?
— Разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена
(муж)?
—Как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они
есть)?
— Как Вы можете охарактеризовать сами себя?
— На какой ступени профессионального развития Вы хотите
находиться через пять лет?
— Что Вы читаете?
5.	Вопросы, касающиеся условий и заключения трудового сог-
лашения:
заработная плата;
время вступления в должность;
испытательный срок;
время работы (срок договора);
размер отпуска.
6.	Заключение:
благодарность за беседу;
определение времени принятия решения.
228
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Приведем несколько примеров такого подбора. Как уже ука-
зывалось, смысл подбора состоит в выборе наиболее подходя-
щего кандидата для назначения на определенную должность.
Способ, основанный на сравнении требований должности и ка-
честв кандидатов на эту должность и позволяющий определить
относительную пригодность кандидатов, называется про-
филь-методом..
Рассмотрим механизм назначений на основе сравнения требо-
ваний должности с качествами претендентов на нее (профиль-ме-
тод).
Под пригодностью понимается определенная сумма установ-
ленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют
требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригод-
ность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем мень-
ше возможность компенсации одних качеств другими. Есть также
качества, требования к которым зависят от своеобразия организа-
ции, уровня менеджмента или эпохи и классифицируются на пос-
тоянные, минимальные и пожелания.
Чем полнее соответствие между требованиями организации
и качествами кандидата, тем оптимальнее взаимоотношения
между ними.
Таким образом, смысл профиль-метода состоит в том, что каж-
дого менеджера можно представить как определенный набор ка-
честв в их определенном пространстве как результирующий век-
тор этих качеств.
Профиль-метод в рамках механизма назначений применяется
следующим образом:
1)	разрабатываются количественные и качественные требова-
ния к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему
появляется возможность обозначить определенную шкалу требо-
ваний и сформировать их профиль;
2)	на основе оценок кандидатов устанавливаются профили
этих качеств;
3)	проводится сравнение кандидатов.
П р и м е р. На одну должность подобраны кандидаты А и Б. Кого назначить?
Для принятия правильного решения определяются требования, шкала их
оценок, их значимость, или удельный вес.
229
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:
1	— не проявляются требования;
2	— проявляются недостаточно;
3	— проявляются достаточно четко;
4	— проявляются со средней активностью;
5	— проявляются хЬрошо;
6	— проявляются очень хорошо;
7	— проявляются отлично.
Удельные веса g, групп требований представлены в табл. 9.5.
Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на
эту должность (табл. 9.6) и определяется индекс сходства кандидатов Су с требо-
ваниями должности (табл. 9.7).
Таблица 9.5. Группы требований и их удельные веса#,
Требования	g.	eg.-
1. Специальные знания	0,37	0,37
2. Образование	0,26	0,63
3. Опыт	0,15	0,78
4. Характер	0,14	0,92
5. Внешний облик	0,08	1,00
Итого	1,00	
Таблица 9.6. Сравнение профилей требований кандидатов и должности
Качества	Профиль кандидата А	Профиль кандидата Б	Профиль требований должности
Требования	1	2	3
Специальные знания	1 204 5 6 7	02J 4 5 6 7	1 2 3 4 Кб)7
Образование	1 2 3®5 6 7	1 2 3 706 7	1 2 3 406 7
Опыт	С1Т2_3_4 567	1 204 5 6 7	1 2 3 4 507
Характер	1234 5<6>7	1(1X4 5 6 7	1 2 3 4 5 60)
Внешний облик	1 2<iX 5 6 7	1 2 3 406 7	.1 2 3 406 7
230
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Таблица 9.7. Определение степени соответствия кандидатов должности
с помощью профиль-метода
Требования (качества, критерии)	Значения профилей		d	Удельный вес gi	d-g	(d-g)2	^XCd-д)2
	Профиль		1—2		3-4		
	требований	А иБ					
	1	2	3	4	5	6	7
Кандидат А
Специальные зна-	6	3	3	0,37	1,11	1,232	
НИЯ							
Образование	5	4	1	0,26	0,26	0,067	
Опыт	6	1	5	0,15	0,75	0,562	
Личность	7	6	1	0,14	0,14	0,019	
Внешний облик	5	3	2	0,08	0,16	0,025	1,381
		Кандидат Б					
Специальные зна-	6	1	5	0,37	1,85	3,422	
ння							
Образование	5	5	0	0,26	0	0	
Опыт	6	3	3	0,15	0,45	0,202	
Личность	7	2	5	0,14	0,7	0,490	
Внешний облик	5	5	0	0,08	0	0	2,029
Чем больше индекс сходства, тем меньше руководитель соот-
ветствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значе-
ние отдельных факторов для соответствия занимаемой должности
и может быть средством контроля качества подбора кадров, а так-
же показывать соответствие между направлениями развития ка-
честв менеджера и требованиями должности (рис. 9.5).
В точке Хг руководитель перестает соответствовать требова-
ниям, поэтому его замену рекомендуется проводить не в точке Xi,
а в точке Хо, потому что к этому времени уже известно, что в сле-
дующем периоде Cig (X]) руководитель потеряет свою пригод-
ность.
231
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Рис. 9.5. Изменение индекса сходства кандидата и требований должности
Постоянная “настройка” свойств руководителей и требова-
ний к ним необходима в каждой организации и является предпо-
сылкой подбора кадров, потому что квалификация не является
величиной постоянной. Она имеет свойство морально устаре-
вать.
Рассмотрим также механизм назначений на основе переме-
щений работников внутри организации. К ним относятся выд-
вижение и ротация. Выдвижение—назначение сотрудника, уже
работающего в системе управления, на новой, более высокий
пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход
работника из категории специалистов в категорию руководите-
лей.
Ротация — назначение сотрудника, при котором либо назва-
ние должности остается прежним, но меняется место работы, ли-
бо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е.
ротация — это горизонтальное перемещение кадров, например
начальник цеха — начальник отдела, старший технолог отдела —
старший технолог цеха.
Ротация имеет очень важное значение как для карьеры мене-
джера, так и для формирования управленческой элиты.
Существуют два варианта ротации:
232
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
перемещение (обязанности сохраняются, место работы меня-
ется);	4
перестановка (обязанности меняются, уровень должности ос-
тается прежним).
Ротация-перемещение вызывается:
производственной необходимостью;
повышением квалификации;
психологической несовместимостью;
проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.
Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кад-
рового потенциала, если они происходят из линейных служб в
функциональные и наоборот.
Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоя-
щей должности в перспективе, а также позволяют гибко осущес-
твлять кадровое регулирование.
Примером техники и подбора кадров является и подбор мене-
джеров первичных ступеней управления, так как реальное штат-
ное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности,
не меньше, чем от стратегии организации.
Организационная структура управления определяется не только
стратегическими задачами, но и руководителями, каждый из кото-
рых вносит свои коррективы. Неизменными остаются первичные,
низшие управленческие должности мастеров, начальников учас-
тков, руководителей групп и других неделимых подразделений.
Известный кибернетик С.Бир, рассматривая анатомию управ-
ления, отмечал: “Произошла бы катастрофа, если бы какой-то нев-
ротически настроенный директор или консультант потребовал,
чтобы каждый действовал так, как указано на организационной
схеме фирмы”.
Для низших, наиболее многочисленных управленческих
постов дедуктивный метод подбора оказался эффективнее ин-
дуктивного. В основе этого метода лежат функции управления,
а точнее, требования к их исполнителям. В отсутствие практики
управления они служат критериями подбора руководителей по
схеме: цели — задачи — функции управления подразделени-
ем — качества функционеров (модель должности) — качества
претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты ме-
тодов подбора.
233
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Если у кандидата, например выпускника вуза, нет практичес-
ких навыков управления, это значит, что у него отсутствует наи-
более надежный прогноз управленческих возможностей — ре-
зультаты сегодняшней деятельности в роли руководителя и реша-
ющим фактором становится оценка потенциальных способнос-
тей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка тре-
бует ответа на вопросы о том, какие качества и как оценивать; ка-
кова их значимость.
Эти вопросы настолько сложны, что и сегодня подбор кадров
часто осуществляется методами проб и ошибок, на основе лично-
го суждения и протекционизма. Более опытные или мотивирован-
ные кадровые службы используют профессиограммы должнос-
тей, которые представляют собой перечни видов и требований к
деятельности (задающий блок) и качеств и требований к претен-
денту (блок формирования менеджера).
9.5. ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ.
СИСТЕМА МЕТОДОВ “ASSESSMENT-CENTER” (АС)
Структура и возможности системы. В конце 70-х гг. все
большее распространение получает новый метод оценки персона-
ла, называемый “Assessment-Center” и используемый при опреде-
лении путей развития, прогнозировании успеха и поведения пер-
сонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав
входят уже известные и апробированные практикой тесты.
Принципы, лежащие в основе объединения различных мето-
дов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод
оценки достаточно эффективен в определенной области примене-
ния, однако необходимость комплексного изучения личности
кандидата привела к созданию единой системы методов оценки
сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Именно это
обусловило появление метода “Assessment-Center”, структура ко-
торого соответствует современным требованиям, предъявляемым
к кандидатам на руководящие должности (табл. 9.8).
Тенденции развития возможностей элементов АС отражают
четыре категории оценочных факторов (табл. 9.9).
234
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Таблица 9.8. Структура метода АС
Участники	Как правило, 8—12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки — до 15—20	
Наблюдатель	На 2—4 оцениваемых 1—2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов	
Продолжительность	В зависимости от области применения и цели 2—4 дня	
Составные части	Индивидуальные упражне- ния	Интервью, связанные со специаль- ностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая “почтовый ящик” и другие задания
	Групповые упражнения	Дискуссии, конференции, ролевые игры
Цели (поиск или подго- товка специалиста)	В индивидуальной и социальной областях	
	Фактор 1. Управление со- циальными процессами	Кооперация, интеграция, воспри- имчивость, самоконтроль, контак- тность
	Фактор 2. Систематизация мышления и действий	Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация
	Фактор 3. Активизация	Самостоятельность
	Фактор 4. Выраженность	Способность к самовыражению. Убежденность
Таблица 9.9. Тенденции развития возможностей использовании
отдельных элементов АС
У пражнення АС	Степень оценочных возможностей отдельных факторов в перспективе			
	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4
Составные части “Assesment-Center”	Управление со- циальными процессами	Систематизация мышления и де- ятельности	Активность	Способ- ность к са- мовыраже- нию
Неситуационныс упражнения: интервью на бумаге, биогра- фическое интервью	Нулевая Низкая	Очень высокая Низкая	Умеренная Умеренная Средняя	Низкая Высокая
Ситуационные упражнения: практические примеры, “почто- вый ящик”, групповые дискус- сии, конструкционные упраж- нения, ролевые игры	Умеренная Умеренная Высокая Высокая Средняя	Высокая Высокая Высокая Очень высокая Умеренная	Умеренная Высокая Высокая Очень высокая Высокая	Редко Редко Высокая Высокая Средняя
Оценка коллег и самооценка Ранжирование Самоклассификация	Средневысокая Средневысокая	Умеренная Умеренная	Умеренная Умеренная	Умеренная Умеренная
235
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Использование системы методов АС, как и видов тестов, зави-
сит от личного убеждения руководства предприятия и желания
участников тестирования.
АС — один из самых дорогостоящих методов выбора персона-
ла, поэтому к нему-,прибегают прежде всего при выборе кандида-
тов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно
может применяться и для оценки потенциала сотрудников, если
необходимо выявить особенно одаренных.
“Assessmen-Center” — система методов (технология) квали-
фицированного определения поведенческих успехов или пове-
денческого дефицита (компетентности управленческих отноше-
ний), когда наблюдатели устанавливают заранее конкретные ка-
чества оцениваемых участников.
Чаще всего речь идет о многодневном тестовом исследовании,
в процессе которого с помощью отдельных или групповых упраж-
нений проверяются и оцениваются четко определенные качества
кандидатов. Требования, предъявляемые к испытуемому, берутся
из должностных обязанностей или перечня требований к дол-
жности, называемого профессиограммой. Суть системы методов
АС заключается в том, что стиль управления можно определен-
ным образом откорректировать при помощи наблюдений за дея-
тельностью менеджера и его поведением в различных ситуациях.
В данном случае речь идет о проверке следующих качеств:
способность принимать решения;
поведение в стрессовых ситуациях;
умение отстаивать свою точку зрения;
инициативность;
творческий потенциал;
гибкость;
способность сформировать команду;
управленческая квалификация;
навыки устной и письменной речи;
способность к планированию и контролю;
способность к сопереживанию;
способность к делегированию полномочий.
Упражнения системы методов АС представлены в письмен-
ной и устной форме. К устным упражнениям относятся “почтовый
236
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ящик”, деловые ролевые игры, презентации и доклады, групповые
дискуссии, интервью, к письменным — тесты на оценку личнос-
ти, определение интеллекта, тесты на концентрацию, коммуника-
бельность и т.д.
При ролевых играх участники получают описания своих ролей
и затем, после предварительной подготовки в течение 5—15 мин,
должны вступить в деловую беседу.
Доклады и презентации предполагают освещение определен-
ной темы, которая предлагается наблюдателем или выбирается
кандидатом. Подготовка длится около 15 мин. Темы могут носить
конкретный, актуальный или абстрактный характер, например
“Деньги”, “Качество”, “Успех”.
Составной частью системы методов АС являются также са-
мопрезентации.
Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого
метода АС. Варианты такой дискуссии могут различаться. Есть
дискуссии с предварительно поставленной целью, описанной те-
мой и без проведения предварительной работы, а также дискуссии
с заранее определенными ролями и без них. Выбор проблемы так-
же имеет широкий спектр — от тривиальных до комплексных и
оригинальных.
Число участников дискуссии ограничено (4—6 чел.). Задача
наблюдателя — выявить такие качества ее участников, как:
способность производить впечатление во время разговора
(ораторское искусство);
ангажемент—приглашение артиста для участия в спектаклях;
аналитические способности;
понимание, восприятие информации;
творческий подход к делу;
яркость мыслей, высказываний, мнений;
деловой подход, целеустремленность;
способность работать в коллективе.
В технике кадрового регулирования особое место занимают
инструменты межличностного общения. Их особенность состоит
в том, что это инструменты непосредственного взаимодействия
людей. Технология такого взаимодействия разрабатывается пси-
хологами, социологами, педагогами и даже системными аналити-
ками, экономистами-кибернетиками. На стыке перечисленных
237
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
научно-практических направлений приходится действовать тому,
кто управляет персоналом, в том числе и с помощью интервью,
которое можно считать одной из форм диалога. Диалог включает
дискуссии, дебаты, диспуты, но прежде всего предполагает нали-
чие общего поля Мышления или взаимоотношений.
Интервью—это беседа в форме вопросов и ответов по заранее
намеченному плану. Результаты такой беседы служат исходной
эмпирической информацией для принятия соответствующего ре-
шения, причем результатами являются не только ответы, но и воп-
росы, которые задает поступающий на работу. В США, например,
кандидат на должность во время интервью задает вопросы: “Вып-
лачивает ли компания компенсацию за учебу своих сотрудни-
ков?”, “Есть ли в фирме свой детский сад?”, “Поощряет ли руково-
дитель открытое обсуждение проблем?”, “Каковы технологии
карьеры и шансы на повышение по службе?”, “Организованы ли
сотрудники по службе?”, “Организованы ли сотрудники в проек-
тные группы?” Таким образом, часто кандидат в сотрудники сам
выбирает себе компанию, где бы он хотел работать.
Беседу с претендентами проводит тот, кто точно знает, какие
знания и навыки нужны для работника вакантной должности.
Имеются в виду прежде всего:
основные обязанности, права и ответственность;
взаимодействие с клиентами, сотрудниками и вышестоящим
персоналом управления;
возможность сделать карьеру;
условия труда, мотивация, постоянные источники удовлетво-
ренности трудом.
Интервьюер выясняет возможности кандидата и его реакцию
на требования к занимаемой должности.
Возможности кандидата определяются с учетом его компетен-
тности и опыта; коммуникабельности; способности вписаться в
конкретную группу или цех.
Интервью, как правило, длится до 40 мин и охватывает наряду
с самооценкой возможностей кандидата его производственные
навыки, образование, интересы и другие области, которые не
представлены листком кадров. Благодаря своей естественности и
простоте (часто кажущейся) интервью из всех методов оценки
238
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
личности становится более широко используемым, однако его как
инструмент отбора персонала нельзя считать убедительным.
Основное преимущество интервью — возможность непосред-
ственного общения — может перейти в свою противоположность.
Кроме того, будущих претендентов можно подготовить к успеш-
ному прохождению интервью. Но будет ли в этом случае такой ус-
пех коррелировать с будущим успехом в производственной дея-
тельности?
Источником ошибок может стать сама технологическая про-
цедура интервью. Из него необходимо исключить многословие
(должен говорить не более 15 % всего времени); несистемные под-
ходы (необходимо сопоставление); поспешные выводы (мелочи
не должны влиять на решение).
Один из методов АС — письменное упражнение “почтовый
ящик”, в процессе выполнения которого каждый участник должен
быть поставлен в конкретную ситуацию. От испытуемого требу-
ется принятие как можно большего количества решений. На вы-
полнение теста участнику отводится 1 ч, за который он должен все
свои решения обосновать письменно. После оценки результатов
каждому участнику предоставляется возможность послетестовой
беседы с тем, чтобы он мог пояснить принятые им решения. Наб-
людателю же предоставляется возможность определить, насколь-
ко твердо участник придерживается и насколько аргументирован-
но отстаивает свое решение.
С помощью упражнения “почтовый ящик” оцениваются уп-
равленческие способности и стиль работы, определяется, в состо-
янии ли кандидат отличить главное от второстепенного и расста-
вить акценты, может ли испытуемый делегировать конкретные за-
дания, не контролируя при этом ход всей работы.
Упражнение выполняется в течение жестко ограниченного
времени, в связи с чем появляется возможность судить о степени
выносливости, сообразительности и гибкости участников.
Пример. Сегодня среда, 29 июня, 16.00. Вы только что вернулись домой из
длительной командировки, во время которой с Вами нельзя было связаться по
телефону.
Вас зовут Хайнс Белл, Ваша профессия — инженер рафинирующего обору-
дования.
239
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
В четверг, 30 июня, Вам необходимо выехать в небольшую командировку в
Китай, из которой Вы вернетесь только в понедельник в 19.00. В Китай Вам
нельзя позвонить, и Вы тоже не имеете возможности позвонить оттуда домой.
Поэтому все дела Вам необходимо сделать до командировки.
Сегодня утром Ваша жена была отправлена в больницу с диагнозом “аппен-
дицит” и 7 часов назад прооперирована. Накануне она сложила все важнейшие
письма и записки в Ваш почтовый ящик.
Вы остались дома одни. К сожалению, Ваш телефон сломался. Соседей нет
дома. Кроме 800 DM и одного чека в чековой книжке никаких других денег у Вас
дома нет.
В последующие несколько часов, с 16.00 до 17.00, Вам необходимо изучить
содержимое Вашего почтового ящика. После этого, с 17.00 до 19.00, Вас ждут
срочные дела в городе.
В своем почтовом ящике Вы найдете записки, письма, документы и т.д.
Просмотрите их и напишите на полях Ваше решение, а в случае необходимос-
ти — ответ или поручение. Только Вы один принимаете решение.
Ровно через час Вы должны закончить эту работу, так как с 17.00 до 19.00 Вам не-
обходимо выполнить неотложные дела, а завтра в 8.00 Вы улетаете в Китай.
С Вами проживают: Ульрика Белл—Ваша жена; Клаус и Уши—Ваши дети
(14 и 15 лет); Мария — Ваша домохозяйка; Милли — девушка-служанка —
иностранка, живущая и работающая в Вашей семье с целью изучения языка;
Белло — Ваш верный пес.
Содержимое Вашего почтового ящика
Документ 1
Среда, 29.06, 8.00.
Дорогой Хайнс,
из-за приступа аппендицита я вынуждена лечь в больницу и уже сегодня
мне сделают операцию. Пожалуйста, вечером проследите за порядком в доме и
придите ко мне. Я надеюсь, что к понедельнику я снова встану на ноги.
До 18.00 дети будут в школе. К сожалению, у них нет ключа. Они придут до-
мой в 18.30. У Марии сегодня выходной, и она придет только завтра утром в 8.30.
У меня есть билеты в оперный театр на следующую среду. Пожалуйста, не
назначай на этот день никаких встреч, ведь это еще и день нашей свадьбы.
И еще кое-что: я уволила нашу девушку-служанку. Я думаю, что это она ук-
рала деньги и украшения. Завтра в 14.00 она придет забрать отзыв о ее работе, а
также 200 DM зарплаты. Пожалуйста, позаботься об этом.
Важнейшие документы и письма ты найдешь в своем почтовом ящике.
Передавай привет детям.
Твоя Ульрика
240
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Документ 2
Ежедневник (для определения структуры затрат времени)
Дата	Время, ч	
Понедельник, 04.07	8.00	14.00
	9.00	15.00
	10.00	16.00
	11.00	17.00
	12.00	18.00
	13.00	19.00
Вторник, 05.07	8.00	14.00
	9.00	15.00
	10.00	16.00
	11.00	17.00
	12.00	18.00
	13.00	19.00
Среда, 06.07	8.00	14.00
	9.00	15.00
	10.00	16.00
	11.00	17.00
	12.00	18.00
	13.00	19.00
Четверг, 07.07	8.00	14.00
	9.00	15.00
	10.00	16.00
	11.00	17.00
	12.00	18.00
	13.00	19.00
Пятница, 08.07	8.00	14.00
	9.00	15.00
	10.00	16.00
	11.00	17.00
	12.00	18.00
	13.00	19.00
Документ 3
Доктор медицинских наук Эрвин Бор,
Стоматолог
24 июня
Уважаемый господин Белл,
как мы с Вами недавно говорили, необходимо объединить наши усилия про-
тив строительства объездной дороги. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы
241
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
мы отказались от части наших земельных участков и при этом согласились с не-
избежно возникнувшим из-за интенсивного движения шумом.
Дорожно-строительное управление назначило мне по телефону встречу на
среду, 6 июля на 10.00, чтобы обсудить мероприятия по защите от шума.
Очень прошу Вас прийти на эту встречу, я рассчитываю на Ваше присут-
ствие.	'•
С наилучшими пожеланиями.
Эрвин Бор
Документ 4
Земельный сберегательный банк “Энтенхаузен”
Вторник, 28 июня
Уважаемый господин Белл,
Вы владеете ценными бумагами АО “Винтерфельд” стоимостью 100.000
DM, которые находятся на Вашем счете в нашем банке. К нам поступила инфор-
мация, что АО “Винтерфельд” предположительно 1 июля объявит о банкрот-
стве. Не трудно представить, что это значит для Ваших акций. Вы должны пони-
мать, что Вам грозят огромные убытки — до 95 % стоимости акций.
Наше предложение: направьте нам указание продать Ваши акции по курсу
50 % от их стоимости. Наше предложение действительно до 18.00 29 июня.
С наилучшими пожеланиями.
Директор банка
Документ 5
28.06.
Дорогой папочка,
в среду, 06.07, с 10 до 13 часов состоится родительское собрание. Наш клас-
сный руководитель хотел бы обсудить с тобой некоторые щепетильные вопро-
сы. Мы с Клаусом, конечно, не считаем это нужным, но ты все-таки должен
прийти.
Твоя дочь
Документ 6
Садовник Грюн
Уважаемый господин Белл,
во вторник, 5.07, и среду, 6.07, мы хотели бы, как и в предыдущие годы, сде-
242
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
лать посадки в Вашем саду. Новую цветовую гамму мы уже подобрали с Вашей
женой.
Пожалуйста, оставьте Вашей прислуге первую часть оплаты в размере не
меиее 800 DM. Это необходимо для покрытия первоначальных затрат.
С наилучшими пожеланиями.
Садовник Грюн
Документ 7
Окружной суд Энтенхаузена
27.06.
Уважаемый господин Белл,
мы рады Вам сообщить, что Вы были выбраны почетным заседателем, и
просим Вас быть 5 июня с 15.00 до 18.00 в большом зале окружного суда, где
состоится церемония приведения к присяге и введения в должность. Только
по очень уважительным причинам Вы можете отказаться от должности засе-
дателя.
С уважением.
Мюллер, работник окружного суда
Документ 8
Уважаемый господин Белл,
только что Вашу жену положили в больницу. Я надеюсь, что все будет хо-
рошо!
Я хотела бы попросить Вас выписать мне завтра банковский чек и оставить
300 DM наличными для срочных покупок. Я не знаю, увижу ли я Вас завтра, но
некоторые покупки должны быть срочно оплачены.
С иаилучшими пожеланиями.
Ваша домохозяйка Мария
Документ 9
15.06.
ООО “Земельные участки”
Уважаемый господин Белл,
уже в течение трех лет Вы и Ваша семья проживаете в обслуживаемом нами
доме на Маузштрассе 1.
243
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Наш арендодатель решил поднять уровень арендной платы. Ссылаемся на
§4 арендного договора и вынуждены увеличить арендную плату на 20 % в соот-
ветствии с возросшими в 1,9 расходами.
Мы просим Вас направить нам письменное согласие до 4.07. В противном
случае мы будем вынуждены в конце квартала аннулировать наш арендный до-
говор.	'«
С наилучшими пожеланиями.
Виктор Вухер, коммерческий директор
Документ 10
28.06.
Дорогой папочка,
я купил иа распродаже маме на день рождения хороший подарок—женский
“Ролекс” за 900 DM. Кроме того, она всегда мечтала иметь такие часы. 300 DM я
уже заплатил, остаток я должен получить от продажи мопеда. Только мой друг
не может сейчас заплатить 600 DM. Мог бы ты мне их одолжить? Как только я
продам свой мопед, я сразу же их верну.
Клаус
Документ 11
28.06.
Шван-гимназия Энтенхаузен
Директор школы
Уважаемый господин Белл,
к сожалению, я должен сообщить Вам, что оба Ваших ребенка — Уши и
Клаус Белл — в пятый раз в этом месяце отсутствовали на занятиях без уважи-
тельной причины. Уже две недели назад, когда Ваши дети в третий раз про-
пустили занятия, я написал Вам и попросил высказать свое мнение по этому
поводу.
Лежащее передо мной письмо с извинениями и Вашей подписью вызвало у
меня недоверие, поэтому я хотел бы, чтобы Вы со мной встретились и прояснили
этот инцидент. Если я и далее ничего от Вас не услышу, то буду вынужден ис-
ключить Ваших детей из школы в связи с нарушением дисциплины.
С уважением.
Директор школы
244
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Документ 12
Издательство Мюллер Виртшафтсбрифе
28.06.
Информация об экономике и политике
Налог на добавленную стоимость
Бонн. Федеральное правительство, в частности министров финансов, пла-
нируют увеличение НДС. Обсуждаются различные модели. Возможно исполь-
зование итальянской модели, при которой определенные товары облагаются по-
вышенной ставкой НДС. Предположительно уже этой осенью кабинет минис-
тров будет обсуждать повышение ставки на 10 %.
Политика процентной ставки
Франкфурт-на-Майне. Несмотря на сомнения Бундесканцлера, президент
Национального банка не видит причин для изменения нынешней ставки Цен-
трального банка. Немецкая марка должна остаться стабильной; в соответствии с
его аргументами, высказанными при посещении федеральной канцелярии, в
стране не должно возникнуть кризисной ситуации.
Производство вагонов
Мюнхен. Планы крупнейших западногерманских производителей железно-
дорожных вагонов по покупке АО DWA в новых федеральных землях расстрои-
лись. Причина — возражения федерального антимонопольного комитета, кото-
рый высказался против сделки. Поскольку англо-французский концерн ГЕК
“Алстом”, производитель супертяжелых поездов TGV, не высказал большого
интереса к DWA, ожидается рассмотрение предложения АО “Сименс”.
Спекуляции
Франкфурт-на-Майне. Хорошо информированные швейцарские биржевые
круги спекулируют на том, что различные немецкие банки пытаются убедить
своих клиентов продавать акции АО “Винтерфельд”. Трудности АО “Винтер-
фельд” должны быть в будущем устранены, т.е. процесс банкротства ему не уг-
рожает, однако курс акций в отношении скупки большого их количества выгля-
дит очень привлекательным.
245
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Экономические преступления
Цюрих. Фирма “Ролекс” в своем последнем заявлении в прессе предос-
терегает от покупки подделок дорогих мужских часов. Появилось большое
количество фальшивых часов, которые могут отличить их от подлинных
только эксперты.
Документ 13
Уважаемый господин Белл,
мне только что позвонил наш сосед, который находится в хороших отноше-
ниях с Вашим шефом. Сосед жалуется, что вода из нашего дождевого водостока
заливает его сад. Наши водостоки, к сожалению, забились. Он даже пригрозил
заявить на Вас, но хотел бы сначала поговорить с Вами в понедельник, 4.07 в
15.00.
В этот день около 16.00 должна прибыть новая девушка-служанка. Звони-
ли также с Вашей работы и сообщили, что Вас не будет до среды, все встречи
отменены.
На среду, 6.07, к 19.00 Вы приглашены домой к своему шефу. У него к Вам
важное дело. Я не знаю, о чем идет речь, но думаю, что это может быть очень
важно.
Мария
Документ 14
Эгон Грошенбюгел,
адвокат и налоговый консультант
27.06.
Дорогой господин Белл,
указанные Вами в Вашей последней налоговой декларации убытки от опера-
ций с акциями не могут снизить налогооблагаемую сумму. Мы предлагаем Вам
заключить договор страхования от риска падения курса, вызванного банкрот-
ством. На 100 DM страховая сумма составляет 30,95 DM. Максимальный объем
страхования 80 000 DM.
Остальные детали мы можем обсудить лично. Так как 29.06 я работаю толь-
ко до 19.00, то мы должны встретиться до этого времени. Пожалуйста, принеси-
те для оформления страховки чек.
С наилучшими пожеланиями.
Ваш налоговый консультант
246
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Планирование встреч
Сегодня среда, 29.06, почти 17.00. В 19.00 закрываются все магазины и офи-
сы. Кроме того, к этому времени Вы опять должны быть дома. В остающиеся у
Вас 2 ч Вы хотите выполнить как можно больше личных дел. К сожалению, Ва-
ша машина ие на ходу, а общественный транспорт и другие средства передвиже-
ния не работают из-за забастовки. Телефон тоже не работает.
Места, которые Вы должны посетить, и возможные пути к ним показаны на
рис. 9.6. Цифры на линиях означают время в минутах, которое Вам необходимо,
чтобы добраться до цели; цифры в квадратах—количество минут, необходимое
для посещения данного пункта.
Рис. 9.6. План посещения запланированных пунктов
Например, чтобы добраться от парикмахерской до вокзала, Вам нужно 8
мин. Этот путь ведет через офис врача, где Вам необходимо забрать справку о
сделанных прививках, которую Вы обязательно должны взять с собой в Китай.
Банк закрывается в 19.00, но Вам нужно в 18.30 быть дома, чтобы открыть дверь
детям, у которых нет ключей. Для этого Вы должны учесть 5 мин задержки дома.
Посещение парикмахерской (95 мин) необходимо, так как сломалась Ваша
бритва. Магазин деликатесов Вы можете посетить, чтобы забрать подарок для
247
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
жены Вашего шефа. Вы передадите его ей на вокзале, так как ее поезд прибывает
в 17.57 и уходит в 18.03, а Вы пообещали шефу сделать приятную неожидан-
ность его жене к ее шестидесятилетию. Вы сможете посетить свою жену в боль-
нице только после 17.00. Свой загранпаспорт Вы должны забрать в бюро про-
писки до 17.30. В музее с 17.00 до 19.00 Вас ждет Ваша подруга.
Попытайтесь зайти во все места, обозначенные на плайе, при этом за каж-
дую минуту, которую Вы проведете в больнице, Вы получите три премиальных
балла, за каждую минуту в музее — два премиальных балла.
Для успешного выполнения задания сделайте набросок Вашего оптималь-
ного пути, куда внесите промежутки времени:
Начало: дом
Время в пуТи от дома до
(место)		_ с			до		=		мин
Время в пути от _		до	=	мин
(место)		с		до		=		МИИ
Время в пути от _		ДО	=		МИН
(место)		_ с			до		=		мин
Время в пути от _		ДО	=	мин
(место)		с	до	=		МИИ
Время в пути от _			до_		=	МИН
(место)		_ с			до		=		мин
Время в пути от _		до	=	мин
(место)		с		до	=		мин
Время в пути от _		до	=		мин
(место)		_ с			до		=		мин
Время в пути от _		до	—		мин
(место)		_с			ДО		=		мин
Время в пути от _		до	=		мин
(место)		_ с —_		ДО-		=		_мин
Время в пути от		__ до		=		мин
(место)		_ с _		_до		=		мин
Время в пути от _ Общее время = _	—		 до	 	 мин		— 			МИИ
Используйте для обоснования принятия своих решений следующую
форму:
Документы	Решение	Обоснование
1. Записка жеиы 2. Ежедневник ит.д.		
248
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Решения, принятые по документам упражнения "почтовый ящик”	
Документ	Решение
1. Записка жены	Увольнение девушки-служанки без предварительного уведомления и без необходимых доказательств запрещено. Ситуация должна быть проанали- зирована, для чего нужно договориться о разговоре. Назначить встречу и внести запись в ежедневник.
2. Ежедневник	Все встречи должны быть занесены в ежедневник (сосед, новая девуш- ка-служанка, разговор с учителем н директором, посещение шефа и т.д.).
3. Доктор Бор	Даже если Вы являетесь только арендатором, Вы обязаны прийти на встречу
(стоматолог)	или послать кого-либо вместо себя (например, жену).
4. Земельный	Имеет очень важное значение, ио при решении вопроса необходимо
сберегательный	пользоваться документами 12 и 14. Небольшой убыток от частичной продажи
банк, акции	акций (20 000 DM) является соразмерным, о чем необходимо сообщить банку. На оставшуюся часть заключить страховой договор. Требует отдельного пла- нирования (посещение адвоката).
5. Дочь	Имеет большое значение, его актуальность подтверждается документом 11. Внести запись о встрече в ежедневник. Предварительно обязательно поговорить с учителем. Дать поручение домохозяйке или жеие догово- риться о встрече иа вторник, 5.07.
6. Садовник	Неважно, пренебречь, ничего не делать; 5.07 Вы вернетесь, а садовник сам знает, что делать.
7. Окружной	Не очень важно. Вы вернетесь только 5.07. Назначенный срок слишком мал, в
суд	случае необходимости написать в окружной суд письмо.
8. Мария	Принять во внимание: никакого чека; после того как в доме была совершена кража, лучше быть поосторожнее. Можно выписать чек на 300 марок. По- купка часов (документ 10) и письмо садовника (документ 6) показывают проблематичную ситуацию с деньгами. Лучше отложить оплату счета иа не- которое время.
9. Увеличение	Важно написать письмо с предложением о встрече и переговорах, а также
арендной платы	опротестовать аннулирование договора Не поддаваться сомнениям.
10. Сыи	В данный момент пренебречь, но потом поговорить иа тему расходования денег и посещения школы. Ювелир может подождать, он не должен прода- вать дорогие часы 14-летнему ребенку. В крайнем случае поговорить с сы- ном вечером.
11. Директор	Важно, так как кроме исключения из школы возможно и открытое заявле-
ШКОЛЫ	ние (документ 5). Краткое письмо с просьбой о встрече. Сначала проанали- зировать положение вещей, после чего в случае необходимости принести извинения.
12. Экоиомичес-	Важна только статья об операциях с акциями. Но кому Вы больше доверяв-
кий отчет	те — банку или этому отчету?
13. Мария	Встречу с соседом принять всерьез. Распорядиться, чтобы иа понедельник поздно вечером или на вторник была назначена встреча. Разговор с новой девушкой-служанкой делегировать жеие или Марии. В случае необходи- мости поручить жене позвонить шефу и спросить, сможет ли он пойти в опе- рный театр вместе с Вами (документ 1).
14. Адвокат	Важно: 2500 DM на страхование от риска падения курса акций. Заплани- ровать личное посещение, взять с собой чек.
249
ГЛАВА 9. ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Задания для самостоятельной работы
1.	Каковы важнейшие критерии описания должности?
2.	Составьте профиль требований должности на Ваш выбор.
3.	Назовите преимущества и недостатки поиска персонала из внутренних
источников организации.
4.	Какие превосходства дает внешнее посредничество?
5.	Назовите методы и инструменты выбора персонала.
6.	С помощью каких элементов можно охарактеризовать кандидата на дол-
жность?
7.	Какие существенные критерии принимаются во внимание при анализе ав-
тобиографии?
8.	Назовите четыре вопроса, на которые кандидат имеет право не отвечать?
9.	Выполните упражнение “почтовый ящик”.
10В чем преимущества такого механизма назначений на должность, как ро-
тация?
ГЛАВА 10
ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
МЕНЕДЖЕРА
10.1.	СУЩНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА
Конец XX в. ознаменовался многими социальными перемена-
ми, носящими эволюционный характер. Изменения не везде про-
исходят в одинаковой степени, однако одна тенденция очевидна.
Расцвет государства или отдельной организации зависит от чело-
века. Без такой ориентации экономический рост вступает в проти-
воречие с экологической безопасностью производственной дея-
тельности самого человека. Рыночная экономика неизбежно при-
водит к расслоению населения по уровню доходов. Однако чело-
век не может и не должен пассивно ждать милости от государства.
Он обязан активно действовать сам. Судьбу страны в конечном
итоге определяют не ее социальные организации и органы госу-
дарственного управления, не законодательство и внешнеэконо-
мические отношения и даже не современные технологии и мощь
технических средств, а люди. Как сказал президент Римского клу-
ба А. Печчеи, современному обществу не будет спасения, “пока
сами люди не изменят своих привычек, нравов и поведения”.
Проблема, которая встала перед многими организациями и даже
странами в 90-е гг., состоит в том, что человек не успевает адапти-
роваться сам, адаптировать свою культуру, традиции, приоритеты
к изменениям, вносимым в этот мир другими людьми. Возникно-
вение кризиса, его источники находятся внутри человеческой дея-
тельности, а не вне ее. Поэтому в итоге проблема экологически бе-
251
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
зопасного экономического роста сводится к деятельности челове-
ка и путям ее совершенствования.
Потенциальные возможности человека нельзя оценить, не рас-
смотрев сущность его деятельности. Не затрагивая область чело-
вековедения, которая уже давно дифференцировалась и имеет
свой предмет исследований, сосредоточим внимание на деятель-
ности человека в контексте менеджмента, т.е. как управлении
людьми в организации и управлении людей в организации.
Человек занимается тем видом деятельности, в которой нуж-
дается он сам или другие люди. Деятельность—процесс создания
человеком условий для своего существования и развития или их
использования для преобразования внешней среды в соответ-
ствии с целями и задачами той организации, в которой он трудит-
ся. Многообразие целей и задач, а также форм и структур самих
организаций породило различные виды деятельности людей,
объединенных общими чертами:
•	деятельность человека носит целесообразный характер и прояв-
ляется в соответствующем труде—умственном и физическом;
•	деятельность является той силой, которая способствует фор-
мированию и развитию человека и той организации, кото-
рую он представляет. Наиболее тесно с понятием деятель-
ности связаны такие катеории, как труд, коммуникация (об-
щение), практика, опыт, работа, успех, техника работы.
Деятельность — понятие более широкое, чем труд. Трудом
можно назвать только ту деятельность, которая носит целесообраз-
ный характер. Бесцельная, бессмысленная деятельность не являет-
ся трудом.
Все, что нас окружает, так или иначе связано с деятельностью
человека и является следствием его компетентности, предприим-
чивости и других качеств. Вопрос о структуре и значимости этих
качеств весьма актуален и до конца не исследован.
Приведем пример, подтверждающий значение этих качеств для
успешной работы в коллективе. Исследования на АО “Сукно”
(Минск) показали, что мастер одного из ткацких участков, окон-
чивший институт по профилю своей работы и обладающий значи-
тельным потенциалом профессиональных знаний, работал не луч-
шим образом. После анализа его качеств стало ясно, что ему не уда-
лось соединить свою компетентность с инициативой рабочих, он не
252
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
смог наладить взаимоотношения с мастерами соседних участков, у
которых не было высшего образования, но был практический опыт.
Активно действующий мастер впоследствии стал ученым в облас-
ти технологии производства. Труд мастера оказался для него недос-
таточно привлекательным и не позволял успешно реализовать свои
способности.
Понятия “труд” и “деятельность” следует разграничивать
прежде всего на уровне конкретного человека. Последнее шире,
так как включает не только труд, сферу материального производ-
ства, но и взаимоотношения с другими людьми, включая управ-
ленческие отношения и повышение квалификации. В экономи-
ческой, управленческой и социологической литературе понятие
“труд” анализируется через его многообразные функции в органи-
зации или обществе и выступает условием роста экономической и
политической свободы общества и человека в этом обществе.
Экономическая свобода означает рынок, политическая —демок-
ратию.
10.2.	ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
С помощью коммуникаций человек “оттачивает” свое мастер-
ство, развивается сам и способствует организации окружающей сре-
ды. В то же время у него есть определенные потребности, ожидания,
проблемы, которые он старается решить в организации. Каждый че-
ловек стремится получить определенную профессию и работать в
конкретной сфере, стать квалифицированным специалистом, обес-
печить свою семью, построить дом и т.д. Он спрашивает себя, могут
ли быть достигнуты эти цели на этом рабочем месте. Положитель-
ный ответ стимулирует его работу, отрицательный—снижает ее эф-
фективность. Человеку необходимы профессиональный рост, безо-
пасность, признание и коммуникации. Он соизмеряет возможности
предприятия и свои потребности.
Вклад человека в результат работы организации зависит от
свободы, которую ему предоставляют. Зависимость между свобо-
дой и производительностью труда можно проследить на рис. 10.1.
253
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Рис. 10.1. Зависимость между свободой и результатом (производительностью)
При минимуме свободы сотрудники действуют по жестким
предписаниям, выполняют указания руководителя. Собственные
идеи не высказывают. Такая работа не приносит удовлетворения,
а ее результат относительно низок.
Если сотрудник получает относительную свободу, то он выпол-
няет свою работу с большей энергией, внедряет новые идеи, прила-
гает максимум усилий для решения проблем. Абсолютная свобода в
деятельности отдельных людей организации невозможна.
Одновременно следует принимать во внимание планы организа-
ции, ее поставщиков, интересы клиентов. Связь между свободой
сотрудника и его успехами в организации имеет большое значение
для развития этой организации. При командной экономике человек
в организации был несвободен, он подчинялся установленному
сверху плану и его потенциал не мог быть реализован в полной мере.
На результативность труда влияют многие факторы (рис. 10.2).
Результативность по трудовому соглашению (договорная) —
это результативность, которую сотрудник обязуется показать и
которая оговаривается в контракте. Она обусловлена местом ра-
боты, обязанностями и является, как правило, основой заработной
платы. Наряду с договорной результативностью существует об-
254
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Рис. 10.2. Факторы, определяющие результативность труда
ласть добровольной (прибавочной) результативности, которой
сотрудник Может достичь спонтанно. Например, продавец владе-
ет испанским языком. Это не имеет значения для его повседнев-
ной работы. Но вот на выставке он представляет свое предприя-
тие, видит там испанцев, которые интересуются его продукцией.
В этом случае он может спонтанно использовать знание испанско-
го с пользой для своего предприятия.
Потенциал добровольной результативности, или полезности,
которую сотрудник может принести своей организации, очень ве-
лик. Он может быть даже больше предусмотренного в трудовом
контракте. Поэтому руководитель предприятия должен понимать,
что достичь вершины успеха можно, только задействовав потен-
циал добровольной активности.
Область потенциала по трудовому соглашению и область доб-
ровольной результативности — еще не весь потенциал сотрудни-
ков, который со временем может увеличиваться, особенно если
сотрудник лично заинтересован в результатах своего труда, а
предприятие поддерживает эту заинтересованность.
Результативность сотрудников обеспечивается их мотиваци-
ей. Мотивация — ключевая задача управления персоналом, для
успешного решения которой сотрудник должен отождествлять
себя с результатами своей работы. Не менее важную роль играет и
мастерство самих сотрудников, овладение ими техникой работы
менеджера.
255
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
10.3.	УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА
Без выяснения понятия “управление” невозможно осмыслить
понятие “менеджер”. Поэтому первые шаги в изучении особен-
ностей планировация собственной карьеры следует делать с отра-
ботки тех понятий, которые составляют содержание управления.
Управление предполагает существование системы, в которой
оно может функционировать. Системой является не всякая сово-
купность элементов, а только такая, которая имеет новые свой-
ства, отличные от свойств самих элементов.
В основе классификации всех систем находятся природа, ха-
рактеристики, состояние, законы движения элементов. Можно
выделить управление в неживой (солнечная система) и живой
(муравейник) природе, а также в социальных системах (предприя-
тие).
Каждый из этих видов управления основан на законах поведе-
ния элементов систем, составляющих содержание естественных
наук.
Есть и общие правила, или принципы, поведения всех систем.
Они объективны, им нужно следовать. Наука, изучающая законы
управления всеми системами, называется кибернетикой. Вклад ки-
бернетики в исследование системы управления состоит в разработке
фундаментальных, общих принципов управления, применяемых во
всех сложных системах (мозг, компьютер, человек), в том числе со-
циальных, т.е. системах, элементами которых являются человек или
группа людей. Речь идет о принципах:
•	системности;
•	иерархичности;
•	обратных связей;
•	симметричности, или необходимого разнообразия между
объектами и субъектами управления.
Эти принципы вытекают из природы самих систем, определяют
их организацию, генезис управления и не зависят от природы эле-
ментов систем, отличающих один от другого. Такое отличие служит
основанием для создания ряда эмпирических прикладных наук уп-
равления, например управление космическими аппаратами, управ-
ление автомобилем, автоматизированными системами управления,
технологическое управление производственными процессами.
256
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
К числу эмпирических прикладных наук управления относит-
ся и менеджмент. Комитет по развитию менеджмента в Европе
(Брюссель) дал ему такое определение: “Менеджмент — это уп-
равление людьми на основе динамичных методов анализа, приня-
тия решений и общения, которые направлены на достижение це-
лей путем использования запланированных, организованных и
контролируемых средств”.
Управление носит всеобщий характер. Применительно к пред-
приятию это выражается в том, что менеджмент — это не только
управление людьми, но и управление самих людей. Каждый из нас
рано или поздно оказывается в ситуации, когда приходится управ-
лять либо другими, либо самим собой. В этом один из феноменов
социального управления. Мы ежедневно принимаем множество
решений, которые касаются нас самих, — от выбора зубной пасты
до выбора будущей специальности или места работы. Без осмыс-
ления того, что составляет содержание управленческой деятель-
ности, невозможно изучать менеджмент.
Феномен управления состоит в том, что человек не может не
управлять. Управление свойственно человеческому бытию, как и
общение: человек не может не контактировать с другими людьми,
вне коммуникаций нет человека.
Управленческая деятельность как процесс межличностного
общения шире коммуникаций типа руководитель — сотрудник.
Она происходит в разных областях, имеет двойственный характер
(табл. 10.1).
Таблица 10.1. Деятельность человека и управление органнзацйей
Сфера управления	Сфера деятельности	Двойственность управления	Двойственность ролей менеджера
Деловая Взаимоотношения людей	Сознание — мышле- ние Чувства— интуиция	Организационно- техническая сторона Социально-экономи- ческая сторона	“Локомотив” (руко- водство) “Сцепщик вагонов” (лидерство)
Управленческая деятельность человека происходит как в.дело-
вой сфере, так и в сфере его взаимоотношений с другими людьми, в
связи с чем лежит преимущественно в плоскостях сознание —
мышление (наука управления) либо чувства — интуиция (искус-
9 Зак. 462
257
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
ство управления). С одной стороны, речь идет о достижении целей,
движении к ним намеченным путем (“локомотив”), с другой — об
обеспечении согласованной работы людей, налаживании их взаи-
моотношений (’’сцепщик вагонов”). Эти стороны неразделимы,
взаимодействуют и дополняют одна другую по аналогии с двумя
полушариями челоЬеческого мозга. Левое полушарие “отвечает” за
развитие интеллекта, логического мышления, способностей к точ-
ным наукам. Применительно к управленческой деятельности чело-
века работа этого полушария на- правлена на реализацию планов и
связана с деловой сферой, менеджментом как наукой, техникой рабо-
ты на основе методов точных наук.
Правое полушарие “отвечает” за интуицию, способности к ис-
кусству, творчеству. Применительно к управленческой деятель-
ности работа этого полушария направлена на генерацию идей, но-
вовведения и связана со сферой взаимоотношений, менеджмен-
том как искусством, силой ума и интуиции менеджера.
Развитие теории и практики управленческой деятельности
осуществлялось преимущественно в рационально-логической де-
ловой области на основе синтеза знаний точных наук и привело к
преобладанию организационно-технических подходов к реше-
нию проблем управления и ориентации на задачи и технику про-
изводства. Сегодня наблюдается тенденция развития менеджмен-
та с преобладанием социально-экономических подходов и четко
акцентированной ориентацией на человека, от которого зависит
успех деятельности организации. Следовательно, одной из пред-
посылок развития менеджмента является то, что человек должен
отождествлять свою работу с самим собой, а свою деятельность—
с ее результатами. Человек все чаще оказывается в центре внима-
ния организации, производственной или предпринимательской
деятельности, коллективное творческое мышление сотрудников
становится все более необходимым для выживания организации.
Управленческая деятельность классифицируется на управле-
ние:
•	самим собой (самоуправление);
•	другими людьми (менеджмент).
Между этими двумя видами управления есть общие моменты
и принципиальные отличия. Проблема состоит не в их разделе-
нии, а, наоборот, в интеграции на уровне управления организации
258
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
или ее подразделений. С точки зрения овладения знаниями мене-
джмента и получения квалификации менеджера решение этой
проблемы требует ответа на два блока вопросов.
1. Какие виды деятельности включает управление самим со-
бой и другими людьми? Что у них общего и каковы отличия?
2. Какие качества должны быть присущи менеджеру? Есть ли
набор личных качеств, которые отличают успешного менеджера
от людей других специальностей? Если да, то возможно ли их при-
обрести или они являются “милостью божьей”?
Попытаемся ответить на эти вопросы. Известно, что в основе
менеджмента лежит выполнение общих функций управления ор-
ганизацией, включающих организацию системы управления, пла-
нирование, координацию, мотивацию, контроль. Эти функции яв-
ляются видами деятельности не только руководителей или специ-
алистов аппарата управления, т.е. менеджеров, но и каждого из
нас при управлении самим собой, самоуправлении (табл. 10.2).
Действительно, мы:
•	проектируем определенным образом свои отношения с дру-
гими людьми еще до самих взаимоотношений, т.е. организу-
ем структуру самоуправления, устанавливая себе полномо-
чия, например, на основе знаний или авторитета;
•	планируем свое поведение, например время возвращения
домой с работы или расход денег до заработной платы;
•	координируем движения своего тела или инструмента, с ко-
торым работаем;
•	мотивируем, т.е. побуждаем себя к действию по достижению
личных целей, которые уже сами по себе становятся стимулами;
•	контролируем свои слова и поступки.
Можно сказать, что основные функции менеджмента прису-
щи каждому человеку в процессе его труда. Чем же тогда отлича-
ются менеджеры от исполнителей их решений, один менеджер от
другого? Во-первых, диапазоном управления, или субординаци-
онной квотой. В случае управления только самим собой она равна
нулю. При управлении людьми в организации она равна числу
сотрудников, которые непосредственно подчинены менеджеру.
Во-вторых, должностными обязанностями и их конкретным пе-
речнем, а также содержанием общих и специфических функций
управления.
259
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Таблица 10.2. Техника самоуправления и ожидаемые результаты
Функция	Техника	Успех
Планирование	Системно-ситуационный анализ Техника анализа своих сильных и слабых сторон, способностей Годовые, месячные, недельные планы, методы планирования ра- бочего дня, карьеры. Определе- ние приоритетов	Ориентация на саморазвитие Концентрация сил Определение сроков У порядочение задач Установление ограничений и приоритетов
Самоконтроль	Техника самоконтроля, рацио- нальная техника чтения письма, делового общения, обработки информации, телефонных разго- воров	Позитивное жизненное поведе- ние, соблюдение намеченных сроков достижений целей
Мотивация	Техника определения самомотн- вов, ожиданий. Принцип Парето, принцип Эйзенхауэра, АВС-ана- лиз	Самоанализ, экономия времени
Таким образом, существует общая функциональная основа са-
моуправления и управления другими людьми. Но между ними
есть принципиальная разница, и она определяется несоизмери-
мостью масштабов управления. Менеджмент — это управление
людьми в сложных организациях.
Требования к менеджеру — самостоятельная проблема. Су-
ществует множество исследований, посвященных поиску отли-
чительных качеств руководителя. Результаты анализа показали,
что нет единого набора личных или управленческих качеств, ко-
торый бы имелся у всех успешно работающих менеджеров даже
одного уровня управления. Эффективность управленческой де-
ятельности неотделима от конкретной ситуации. Поэтому не-
возможно стандартизировать труд менеджера и, следовательно,
требования к нему. Изменение ситуации вызывает изменение
требований. В этой связи можно говорить только о некоторой
постоянной составляющей требований к менеджеру или их об-
щей основе.
Постоянная составляющая требований не дает представления
о различиях между менеджерами того или иного ровня управле-
ния, руководителями и специалистами. Более того, качества, не-
260
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
обходимые менеджеру, должны быть свойственны всем людям,
например целеустремленность, умение слушать или интеллект.
Итак, нельзя родиться менеджером. Нет врожденных биологи-
ческих способностей, которые предопределяют карьеру менедже-
ра, нет и наследственной склонности к управленческой деятель-
ности. Склонности к определенным управленческим ролям при-
обретаются в процессе обучения этим ролям или их непосред-
ственного исполнения. Еще Конфуций в III в. до н. э. заметил: “По
природе люди близки друг к другу, но в процессе обучения далеко
отходят друг от друга”.
10.4.	ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА.
ПОНЯТИЕ ТЕХНИКИ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
Труд менеджера представляет собой высококвалифицирован-
ную целесообразную деятельность по достижению целей органи-
зации.
Под управленческим трудом понимается:
•	труд руководителей (принятие решения);
•	труд специалистов (подготовка и анализ информации для
принятия решения);
•	труд технического персонала аппарата управления (доведе-
ние решения до исполнителей).
Однако труд менеджера — это прежде всего деятельность ли-
нейных (мастер, начальник цеха, директор и его заместитель) и
функциональных (начальники отделов, бюро, служб, главные
специалисты) руководителей.
Труд менеджера предполагает наличие рабочей силы, предме-
та труда и его средств. Предметом труда в данном случае является
информация, если речь идет о деловой сфере, а также человек или
группа лиц, если речь идет о сфере взаимоотношений. Непосред-
ственным продуктом труда менеджера выступает управленческое
решение, выбор альтернативы в виде приказа, распоряжения или
плана мероприятия, а также другой управленческой документа-
ции, определяющей развитие объекта управления. Следователь-
но, и предмет труда, и его продукт — информация, служащая ос-
новой управленческой деятельности. Поэтому овладение ею —
261
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
наиболее актуальная задача менеджера, влияние которого все
больше определяется не силой и богатством, а знаниями.
Для успешной работы менеджеру необходимы также средства
управленческого труда. Они подразделяются на средства техники
управления и техники работы менеджера.
Средства техники управления называются организационной
техникой или оргтехникой. К ним относятся устройства и приспо-
собления для получения, фиксации, копирования и размножения ин-
формации, а также средства связи, носители информации, средства
ее хранения. Олицетворение современных средств техники — пер-
сональные компьютеры, их сети и технологии.
Техника индивидуальной работы менеджера неотделима от его
сознания и мышления, чувств и интуиции. Речь идет о мастерстве и
искусстве менеджера. Это техника процесса умственного труда, об-
работки информации, постановки цели, принятия решения, техника
решения самой задачи. Использование этой техники называется тех-
нологией управленческого труда, в частности технологией приня-
тия решения. Обобщающей характеристикой использования всех
техник и методов менеджера выступает стиль его работы.
10.5.	ТЕХНИКА РАБОТЫ В СИСТЕМЕ ОСНОВНЫХ
КАТЕГОРИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Практика управления людьми в организации насчитывает
столько столетий, сколько и сами организации, а ведь еще с древ-
них времен люди жили организованными группами. Создание на
рубеже XIX — XX вв. науки управления было связано с примене-
нием в процессе исследования трудовых операций методов, ин-
струментов и техники точных наук. Вначале это были методы изу-
чения затрат рабочего времени, например хронометраж, системы
координат X, Y для построения графиков. По мере становления
различных школ управления и подходов к нему (процессный, сис-
темный, ситуационный) развивались техника работы менеджера,
а также основные категории менеджмента.
Техникой работы менеджера стали называть искусство, мастер-
ство, совокупность средств работы менеджера, а также навыки и при-
емы, используемые им в процессе деятельности. Техника работы ме-
неджера связана с рядом категорий менеджмента (рис. 10.3,10.4).
262
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Рис. 10.3. Техника работы в системе основных категорий менеджмента
Рис. 10.4. Взаимосвязь техники работы с другими категориями менеджмента
263
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Опыт успешного управления основан на комбинации, синтезе
знаний и искусства менеджмента. Использование научных прие-
мов и методов помогает менеджерам решать проблемы как в ру-
тинных, повторяющихся, так и в экстремальных ситуациях.
В менеджменте заложен наиболее значительный потенциал
организации. Деловая сфера и сфера общения, взаимодействуя,
становятся важными составляющими предпринимательского ус-
пеха.
Не все желают входить в “джунгли” теорий, принципов и ме-
тодов менеджмента. Но дальновидные, перспективные и правиль-
ные решения, которые определяют ясные цели и способствуют ре-
шительным действиям, требуют ориентиров, проверенных подхо-
дов и технологий, стратегической компетентности, основанной на
управленческих знаниях, анализе деятельности организации, ее
структуре, функциях, кадровом потенциале.
Основу, границы и степень разнообразия техники работы ме-
неджера определяют законы, использование которых на практике
осуществляется через принципы управления. Всеобщие принци-
пы управления “разработаны” природой и применительно к орга-
низациям составляют содержание кибернетического менеджмен-
та: иерархичность, системность, необходимое разнообразие
объекта и субъекта управления, обратные связи. Существуют так-
же принципы, которые в отличие от законов разрабатываются на
основе миссии и концепции деловой активности организации.
Принципы не выбирают, им следуют в зависимости от мето-
дов управления и техники работы. Техника управления выступает
в виде способов и приемов перевода принципов в практику мене-
джмента. Единых правил такого перевода нет. Техника работы
менеджера носит альтернативный характер и свою реализацию
находит в индивидуальном стиле управления. Использование тех-
ники ежедневного общения с людьми и информацией обусловле-
но технологией принятия решений, управленческих отношений и
в наиболее обобщенном виде — стилем управления. Однако сей-
час нас больше интересуют инструменты, составляющие содер-
жание техники работы менеджера, его умственного труда. Даже
менеджер, имеющий опыт управленческой работы и серьезные
успехи, может легко потеряться в “зарослях” технических прие-
мов менеджмента. Ориентиром в них должна служить взаимос-
264
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
вязь техники с основополагающими категориями управления
людьми в организациях, одной из которых являются методы уп-
равления. Понятие “система методов управления” более широкое,
чем понятие “техника”, оно включает организационно-распоря-
дительные, социально-психологические, экономические, право-
вые, кибернетические методы, которые формируют соответству-
ющую систему управленческих отношений.
Специфика выбора конкретной техники обусловлена задача-
ми и функциями управления. В зависимости от поставленных за-
дач можно различать, например, технику индивидуальной работы
снабженца, маркетолога, менеджера отдела сбыта или сменного
мастера. В пределах конкретного вида работы также существует
разница в используемой технике, обусловленная неповторимос-
тью индивидуальных стилей работы. При этом взаимосвязи меж-
ду стилем и техникой работы менеджера таковы, что нельзя од-
нозначно утверждать, что первично — техника или стиль. Но
можно утверждать, что техника конкретной функции отлична от
самой функции. Если в менеджменте функция — это вид деятель-
ности, его обозначение, то техника этого вида—его приемы и мо-
дели, а их использование — сама такая деятельность. Например,
организация и ее система управления проектируются и строятся с
предпочтением иной техники, чем та, которой обеспечивается
планирование деятельности сотрудников. Техника планирования
включает балансовый, аналитический, нормативный методы, эко-
номические расчеты, а техника построения системы управления
организацией — мастерство делегирования полномочий, искус-
ство администрирования, матрицы связей, должностные инструк-
ции. Однако не следует считать, что техника классифицируется по
функциям управления. Выбор техники носит индивидуальный ха-
рактер. В функциональных обязанностях менеджера нет ограни-
чений в выборе техники индивидуальной работы. Это искусство
менеджмента, как и само пользование выбранной техникой.
Управление включает деловую сферу и сферу отношений, де-
ловые функции и функции управления персоналом.
В деловой производственной сфере преобладают три общих
вида деятельности: планирование, организация, контроль. Для
выполнения этих функций в распоряжении менеджеров имеются
приемы и инструменты.
265
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Вместе с тем вся управленческая деятельность имеет персо-
нальный аспект, так как непосредственно связана с людьми. Сфера
отношений включает следующие функции управления персона-
лом:
•	мотивация; .
•	кадровое регулирование.
Классификация техники по типам и сферам использования в
наиболее простом виде представлена на рис 10.5.
Следует отметить, что исходным инструментом техники груп-
повой работы менеджера-руководителя выступает делегирование
полномочий. Оно превращает специалиста в руководителя. Тот,
кто, занимая руководящую должность, все делает сам, является
противоположностью руководителя. Отказ от использования тех-
ники делегирования полномочий означает неготовность к руковод-
ству.
Рис. 10.5. Классификация техники работы менеджера
266
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Интересы менеджера не ограничиваются рамками техники его
работы или организационной техники, например компьютера.
Ему не нужны сами по себе ни графики, ни матрицы, ни компью-
тер. Он заботится о развитии своего дела, и только для него нужна
техника работы с информацией.
Прежде чем приступить к изучению конкретной техники рабо-
ты менеджера, необходимо усвоить следующие идеи:
•	техника индивидуальной работа менеджера — это инстру-
ментарий для работы с информацией в процессе подготовки,
принятия и контроля управленческих решений;
•	успешное использование такой техники возможно только с
учетом характеристик конкретной ситуации — наличия не-
обходимой информации, времени, соответствующих моде-
лей инструментов, а также умения ими пользоваться. В
противном случае говорят о трюкачестве или технократиз-
ме;
•	комплексное решение требует комплексного использования
техники работы;
•	всякая техника содействует принятию решений и повыше-
нию качества управленческого труда, однако она не может
заменить личного убеждения менеджера, его интуицию или
чувства. Вместе с тем это не означает, что техника не имеет
отношения к искусству управления, ведь существуют специ-
альные интуитивные техники, техники силы ума, техники,
основанные на силе воображения.
10.6.	ТЕХНИКА НА ОСНОВЕ МАТРИЧНЫХ СВЯЗЕЙ
Матричный метод упорядочивает факторы, относящиеся к
некоторой проблеме или ситуации, в виде специальной табли-
цы, что позволяет рассматривать эти факторы во взаимосвязи
между собой, т.е. в системе. В этом суть матричного метода, ко-
торый может характеризовать ситуацию минимума по двум па-
раметрам-факторам.
Матрица, являясь понятием линейной алгебры, представляет
собой таблицу расположенных в виде прямоугольника объектов:
функций, факторов, чисел, решений или результатов, что позволя-
267
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
ет наглядно установить или зафиксировать определенные связи
между этими объектами и проанализировать их.
При необходимости менеджер может использовать матрицы
решений, результатов, критических соотношений. Матричные
инструменты полезно применять при классификации тех или
иных факторов по выбранному признаку. Характерным примером
может служить матрица Портера (рис. 10.6).
Виды угроз со стороны вновь пришедших
в отрасль (на рынок)
Власть поставщиков:
удорожания,
избирательность
в поставке сырья,
материалов, _______
энергоносителей
Конкуренция
в производстве
конкурентного вида
продукции
Власть потребителей:
изменения вкусов,
колебания спроса,
требования к качеству,
насыщенность рынка,
неплатежи
Угроза со стороны
продуктов-заменителей
(из искусственных материалов),
моральный износ
Рис. 10.6. Матрица Портера для анализа конкурентных сил
Матричный метод позволяет рассматривать факторы в систе-
ме и характеризует ситуацию, по крайней мере, по двум парамет-
рам. Применение техники матричных связей целесообразно при
характеристике различных ситуаций или объектов, а также при
анализе развития конкретной ситуации. Матричный анализ дает
структурированную оценку ситуации, а в поле матрицы сочетают-
ся ее конкретные характеристики. Рассмотрим применение техни-
ки матричных связей на примере анализа использования ресурсов
предприятия. Для этого представим систему основных показате-
лей его работы в виде матрицы (рис. 10.7).
268
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
	р	3	п	м	к	Фо	Фоб	и	ФоФоб
р		X			X	X	X		X
3	X		X	X	X	X	X		
п	X	X		X	X	X	X		X
м	X				X				
к	X					X	X		X
Фо					X				
Фоб	X				X				
и			X						
ФОФОб	X	X			X				
Рис. 10.7. Матрица показателей (факторов) деятельности предприятия:
Р — реализованная продукция; 3 — зарплата; П — прибыль; М — материальные ре-
сурсы; К — количество работников; Фо— основные производственные фонды; Ф„б—
оборотные фонды; И — инвестиции
Крестиками помечены позиции, представляющие наибольший интерес прн анализе
хозяйственной деятельности
Разделив показатель строчки матрицы на показатель связанно-
го с ней столбца, можно получить простейшие аналитические по-
казатели работы предприятия, например:
Р/К — показатель производительности;
М/Р; Р/3; П/Р; П/И; Р/Фо + Фо6 — показатели эф-
фективности.
Эти показатели фиксируют сложившуюся на предприятии си-
туацию. Техника анализа в соответствии с системным подходом к
этой ситуации позволяет вводить показатели, которые приобрета-
ют в данном случае большое значение, в частности:
Р/3 — объем продукции на 1 р. зарплаты;
П/3 — прибыль на 1 р. зарплаты.
Матричный метод используется в основном при проектирова-
нии организаций. Суть матричной техники управления заключа-
ется в объединении функциональной и продуктной форм деления
Например, цех сборки интегральных схем, цех корпусов, других конечных продуктов
нли полуфабрикатов.
269
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
всего предприятия на отдельные подразделения в рамках одной
организационной структуры управления. Освоение матричного
управления осуществляется при изучении адаптивных структур
управления проектами.
Рассмотрим пример использования матричной техники при
делении организации на подразделения по Хансу Виссема.
Допустим, фирма, занимающаяся компьютерным програм-
мным обеспечением, работает над тремя видами программ:
автоматизация управления;
автоматизация технологических процессов;
системы программного обеспечения (разработка моделей, не-
обходимых для того, чтобы оптимизировать маршруты грузового
транспорта или помочь осуществлению других решений).
Одновременно отметим, что существуют четыре типа потре-
бителей: малый бизнес (МБ); большой бизнес (ББ); государствен-
ный сектор на местном уровне (ГМ); государственный.сектор на
общенациональном уровне (ГН).
Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы
каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продук-
тно-рыночная матрица (рис. 10.8).
	Автоматизация управления	Автоматизация технологических процессов	Системы програм- много обеспечения
Малый бизнес			
Большой бизнес			
Государственный сектор на местном уровне			
Государственный сектор на об- щенациональном уровне			
Рис. 10.8. Простая продуктно-рыночная матрица
Допустим, что наиболее благоприятной формой организации
является такая, в которой осуществлено деление продуктов по
подразделениям, и каждый менеджер подразделения отвечает за
прибыль от реализации его конкретного вида. В результате полу-
чается чисто продуктная форма организации (рис. 10.9).
270
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
	Автоматизация управления	Автоматизация технологических процессов	Системы програм- много обеспечения
			
Малый бизнес			
Большой бизнес			
Государственный сектор на			
местном уровне			— —
Государственный сектор на об-			
щенацнональном уровне			
Рис. 10.9. Простая продуктно-рыночная модель с делением по видам продуктов
Такое деление позволяет получить достаточно сложную клас-
сификацию. Однако поставщики при работе с потребителями
иногда пересекаются со своими коллегами, в связи с чем предпоч-
тительнее ориентация подразделений на потребительские груп-
пы. В таком случае подразделение будет продавать и производить
все продукты и координировать деятельность по обмену опытом,
обновлению продукции и технологических процессов (рис.
10.10).
	Автоматизация управления	Автоматизация технологических процессов	Системы програм- много обеспечения
Малый бизнес	1		—	"1
			.		
Большой бизнес	1				i
Государственный сектор на			
		 	•			
местном уровне			
			
Государственный сектор на об-			
щенацнональном уровне			
Рис. 10.10. Простая продуктно-рыночная модель с делением
по группам потребителей
Однако могут понадобиться и комбинированные модели.
Можно привести пример, когда продуктная модель выбрана для
систем программного обеспечения, в то время как рыночная —
для двух других видов продукции (рис. 10.11).
Предположим, что в качестве продуктно-рыночных критериев
необходимо дополнительно выделить проектирование, програм-
271
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
мирование и технологию. Это связано с тем, что существуют нео-
динаковые типы занятости и управления различными видами дея-
тельности.	_________________________,____________,
	Автоматизация управления	Автоматизация технологических процессов	Системы програм- много обеспечения		
Малый бизнес	и	1				
Большой бизнес	1	:	1	—			
Государственный сектор на	1	1				
местном уровне					
Государственный сектор на об-	—				
щенациональном уровне	—	—		—	
Рис. 10.11. Простая продуктно-рыночная модель со смешанным делением
Допустим, что в структуре организации выделено три района —
северный С, центральный Ц и южный Ю, а также деятельность, свя-
занная с экспортом Э. Кроме того, имеются три вида продукта —
программы по автоматизации управления У, программы по автома-
тизации технологических процессов Т и системы программного
обеспечения Р; две продуктные формы — проектирование и прог-
раммирование; четыре типа потребителей — МБ, ББ, ГМ, ГН.
Пример такого рода объединения продуктно-рыночных ком-
бинаций представлен на рис. 10.12.

Регион
Потребитель	Продукт	Продуктная форма	С	ц	ю	э
МБ + ГМ	У	Проектирование		—	—	—
МБ + ГМ	У	Программирование				
ББ + ГМ	У	Программирование	—	—	—	
МБ + ГМ	т	Проектирование				
ББ + ГМ	У	Проектирование				
ББ + ГМ	т	Проектирование				
МБ + ГМ	т	Программирование				
ББ + ГМ	т	Программирование				
Все	Р	Проектирование				
Все	Р	Программирование				—
Рис. 10.12. Четырехмерная продуктно-рыночная матрица
272
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
В результате получим 96 продуктно-рыночных комбинаций
(3-2-4-4) — слишком большое число комбинаций с точки зрения
управления. Более того, некоторые подразделения были бы слиш-
ком малы, что отразилось бы на их жизнеспособности. Поэтому
некоторые продуктно-рыночные комбинации желательно объе-
динить в рамках предпринимательских подразделений.
10.7.	ТЕХНИКА НА ОСНОВЕ РАНГОВЫХ
КОРРЕЛЯЦИЙ
Характеристики, являющиеся ранжируемыми факторами,
свойственны многим ситуациям. Для сравнения нужны хотя бы
два ранговых ряда, образованных из этих факторов. Каждый из
них отражает два их состояния или две ситуации, которые описы-
ваются одинаковыми параметрами.
Ранговые ряды отличаются двумя показателями: разностью
между номерами отдельных ранжируемых факторов и инверси-
ей одного ряда по отношению к другому. Эти показатели, а зна-
чит, и ситуации, имеют разное содержание и дают различную
информацию для их сравнительного анализа. Такой анализ мо-
жет быть выполнен на основе сравнения по отклонениям и по
инверсиям.
В табл. 10.3—10.4 содержатся по четыре ранжируемых факто-
ра. Первый ранговый ряд произвольно принят за основу, или “об-
разец”, относительно которого определяются отклонения.
Таблица 10.3. Оценка по отклонениям
Ранжируемый фактор	Ранговый ряд		Отклонение рангов
	“нормативный”	сравниваемый	
А	1	3	2
В	2	2	0
С	3	4	1
D	4	1	3
Итого отклонений			6
273
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Таблица 10.4. Оценка по инверсиям
Ранжируемый фактор	Ранговый ряд		Число инверсий
	“нормативный”	сравниваемый	
А	1	3	2
В	' 2	2	1
С	3	4	1
D	4	1	0
Итого ннвеосий			4
Инверсией называется перестановка мест в фактическом ряду,
который принят за основу. Инверсия определяется следующим об-
разом. В третьем столбце табл. 10.4 фактор А имеет ранг 3. Если бы
порядок первого, т.е. “нормативного”, ряда совпадал со вторым
(сравниваемым), то “над” рангом 3 стояли бы еще ранги 1 и 2, а они
стоят “под” ним, т.е. по сравнению с рангом 3 инверстированы.
Иначе говоря, число инверсий показывает число рангов второго ря-
да, меньших по своему значению, чем рассматриваемый, но распо-
ложенных “под” ним. По отклонениям (табл. 10.3) сравнение также
дает цифру 2, но это просто совпадение. Перейдя к фактору В, мы
видим, что здесь нет отклонений, но есть одна инверсия, т.е. один
фактор, ранг которого меньше 2 (фактор D имеет ранг 1).
В отличие от сравнения ранговых рядов по отклонениям срав-
нение по инверсиям оценивает не каждый элемент в отдельности,
а включает весь порядок ситуационных факторов с учетом их пе-
рестановок в зависимости от изменения ситуации. Поэтому оцен-
ка ситуации, построенная на инверсиях факторов, отражает дина-
мику развития этой ситуации.
Рассмотрим использование метода ранговых корреляций на
примере анализа влияния личности начальников цехов текстиль-
ных предприятий Республики Беларусь на качество продукции
(табл. 10.5).
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Таблица 10.5. Факторы эффективного воздействия лнчностн начальника цеха на
качество продукции
Ранжируемый фактор	“Нормативный” ранг фактора в эк- спертной системе	Коэффициент взаи- мосвязи начальника цеха через данный фактор	Сравниваемый ранг фак- тора в реальном меха- низме (по коэффициен- ту)	Число инверсий
Технологическая дисциплина	1	37	4	3
Трудовая дисцип- лина	2	41	3	2
Текучесть кадров	3	51	2	1
Ритмичность	4	36	5	1
Культура произ- водства	5	89	1	0
Простои оборудо- вания	6	29	6	0
Использование ра- бочего времени	7	1	7	0
			Итого инверсий	7
Порядок упоминания факторов указывает, на какие из них для
достижения заданного уровня качества продукции начальник це-
ха должен влиять в первую очередь. Кроме того, данные табл. 10.5
показывают, что наиболее активным “проводником” деятельнос-
ти начальника цеха по улучшению качества продукции является
культура производства.
Сравнение расчетных (фактических) рангов факторов и ран-
гов по экспертной оценке (нормативных) позволяет вычислить от-
носительную эффективность применения начальником цеха ры-
чагов управления качеством продукции, определяемую как соот-
ношение фактического вклада его труда в качество продукции за
счет данных факторов (рычагов) с нормативным упорядочением
(см. табл. 10.5). В данном случае логика рассуждений следующая.
В реальных условиях возникает разнообразие взаимосвязей на-
чальника цеха с различными факторами, изменения в системе ко-
торых отражают его влияние в той степени, в которой изменилась
интенсивность связи между факторами и работой начальника. За
изменением факторов следует изменение качества выпускаемой
продукции. Этим процессом управляет начальник цеха. Потенци-
ально возможных состояний факторов, а значит, и связей с ними
может быть много. Но максимально открывает возможности воз-
275
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
гдет = ^ар при ар =<
/>=/+!
действия начальника цеха на качество продукции только один из
них — тот, которому соответствует определенный порядок изме-
нения факторов, представленный в виде рангового. Упростить
структурные изменения факторов и установить эталонное упоря-
дочение воздействия цеха на качество продукции через систему
факторов можно экспертным путем.
В роли оценки относительной эффективности рычагов воздей-
ствия выступает оценка соответствия фактического уровня эк-
спертному, которая рассчитывается по формуле
п
э =]_ 4-i=!_
°™	п2-п’
1, если х{ >х
;i—ранг фактора в экс-
0, если < хр
пертном упорядочении (см. табл. 10.5); т,—число инверсий для
z-ro фактора; р — места факторов, сравниваемых с
рассматриваемыми; п — число факторов, « = 7; ар — функция,
показывающая, находится ли р-й фактор в инверсии с z-m;
Xi(xp)—ранг фактора в фактическом упорядочении, имеющего в
экспертном упорядочении место ip.
Для каждого фактора подсчитывается число других факторов,
идущих в расчетном упорядочении после анализируемого и нахо-
дящегося с ним в инверсии.
Число инверсий для всех факторов равно 7. Следовательно,
Эотн = 1 - (4-7) : (49 - 7) = + 0,33.
В случае, если 3^ = + 1, фактическое упорядочение полностью
совпадает с экспертным и все резервы по усилению воздействия на-
чальника цеха на качество продукции с помощью данной системы
факторов относительно их оптимального, по мнению экспертов,
упорядочения задействованы; если 3^, = -1, то фактическое упоря-
дочение факторов по степени их влияния на результаты работы на-
чальника цеха противоположно установленному экспертным путем.
В таком случае вклад начальника минимален и следует внести су-
щественные коррективы в его работу.
Полученная оценка степени влияния деятельности начальника
цеха на качество продукции указывает на необходимость нас-
276
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
тройки системы факторов в соответствии с экспертным (норма-
тивным) эталоном, а действительное упорядочение позволяет
выбрать пути такой настройки. Успех работы каждого цеха зави-
сит от влияния его руководителя на формирование качества про-
дукции. Тем не менее фактическое упорядочение, полученное
расчетным путем и отражающее порядок значимости наиболее ве-
роятностных путей влияния начальника цеха, может служить ма-
териалом для рекомендаций по усилению его воздействия на ка-
чество продукции.
Наибольшее количество инверсий в фактическом упорядочении
относительно экспертного имеет технологическая дисциплина (три
инверсии). Это означает, что наиболее вероятным путем улучшения
качества выпускаемой продукции является воздействие начальника
на сокращение случаев нарушения технологического процесса. Ко-
нечно, подобный подход был известен и до открытия метода инвер-
сии, как и то, что для каждого цеха могут быть внедрены свои орга-
низационно-экономические мероприятия. Но общим для них, как
показывают расчеты, является проведение (одновременно с повы-
шением технологической дисциплины) мероприятий по снижению
текучести кадров и повышению культуры производства.
10.8.	ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДИАГРАММЫ
Метод причинно-следственной диаграммы, получивший осо-
бое развитие в последние десятилетия, был разработан в 1943 г.
японским ученым Каори Ишикава.
Структура диаграмм. По внешнему виду диаграмма напоми-
нает рыбий скелет, в связи с чем ее называют диаграммой “рыбьи
кости” или Ишикава-диаграммой. Причинно-следственные диаг-
раммы содействуют выявлению ошибок, анализу проблем и улуч-
шению процессов и поэтому являются важными инструментами
для обучающейся организации.
“Голова” диаграммы — определение проблемы, поиск причин
которой начинается с определения возможных классов (групп)
этих причин. Причинами могут быть: уровень применения техни-
ки; люди, работающие в данной области; методы, которые они
применяют; внешняя среда. На рис. 10.13 приведены пять групп
277
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
важнейших причин, порождающих проблему, т.е. диаграмма в
данном случае состоит из пяти узлов, от которых идут стрелки к
главной проблеме, которую следует решить.
Следующий шаг решения поставленной задачи (проблемы) —
детализация причин проблемы (рис. 10.14).
/Человек
Опыт
Мотивация
Время
Виды
Горючее
Простои
внутренние
Масло
Образование
Применение
Область
применени
Температура
Влажность
► ( Дефекты грузовых
X. автомобилей >
Машины )
Производительность
Режим работы
Простои
деятельности плановые,/
внеплановые
Возраст
Технологическая
оснастка
Запчасти

Рис. 10.14. Причинно-следственная диаграмма дефектов грузовых автомобилей
278
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Детальное составление причинно-следственной диаграммы
поможет организовать поиск причин дефектов грузовых автомо-
билей. Это могут быть технические характеристики автомобиля,
его возраст и т.д., а также действия людей, которые выполняют
определенные функции. Речь идет о водителе, технике, обслужи-
вающем машину, заправщике, ремонтной службе и др. Возможно,
автомобиль экспортируется не в той внешней среде, для которой
он предназначен, например при низкой температуре или в услови-
ях болотистой местности. Впоследствии, в ходе исследований,
эти причины уточняются, находятся наиболее существенные из
них.
Техника решения проблем с помощью причинно-след-
ственной диаграммы. Диаграмма является инструментом, кото-
рый содействует решению проблем, особенно в ходе их группово-
го обсуждения. Исходный момент — установление самой пробле-
мы, определение цели, которую необходимо достичь. Ядро диаг-
раммы — потенциальные причины (рис. 10.15). В этом суть при-
менения причинно-следственной диаграммы.
Сферы использования диаграмм. Причинно-следственные
диаграммы находят применение во многих областях знаний. Их
Определение проблемы
Отклонение
потенциальных
причин
Определение потенциальных
причин
Проверка
потенциальных
причин
Решение проблемы
Рис. 10.15. Метод решения проблемы с помощью
причинно-следственной диаграммы
279
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
можно использовать для выполнения и раскрытия проблем в орга-
низации, например для сокращения времени обработки данных или
определения причин сокращения сбыта продукции (рис. 10.16).
(( Реклама)) (конкуренция))
Телевидение;
радио, газеты
Информация\
Действенность
Реклама
Частностность
Цена
Функции
( Продукт О
Экологический, ценовой
Цена
Функции
Имидж,
репутация
Ошибочные
консультаци
Имидж
Ошибки
Выполнение
договоров
Торговля
по заказам
Консул ь-
тации
Поставки
Время
поставок
Поставки
по рекламация
Сокращение
. сбыта у
Выполнение]
продаж \
Служба для
клиентов
/ Развитие доходов
Г отдельных групп
________/ населения
Экономическое]
< положение )
Рис. 10.16. Причинно-следственная диаграмма сокращения сбыта продукции
Причинно-следственные диаграммы следует рассматривать
как инструмент не только решения проблемы, но и поддержания
непрерывного процесса улучшения работы предприятия, позво-
ляющего анализировать причины на нескольких уровнях. В этом
случае последовательность взаимосвязанных шагов анализа от-
ражается в многоуровневых причинно-следственных диаграм-
мах (рис. 10.17).
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
ПРИЧИНЫ I УРОВНЯ
Человек
Инфляция
ПРИЧИНЫ II УРОВНЯ
ПРИЧИНЫ III УРОВНЯ
Финансы
база
Кредитная
политика
Налоговая
политик
Малый
бизнес
Развитие
предприни-
мательства
Рис. 10.17. Многоуровневая причинно-следственная диаграмма
Инвестиционный
климат^-—
Экономическая
стабильность.
Менталитет
Инфраструктура
10.9.	МЕТОД ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ
Основу метода парных сравнений составляет сопоставление
определенного фактора со всеми остальными, что дает представ-
ление об общей картине или ситуации.
Рассмотрим эффективность этого метода при планировании ин-
дивидуальной карьеры менеджера. Вначале вводятся ограничения
по направлениям управленческой деятельности. Основные из них
представлены шестью позициями (и = 6). Например, я не могу
281
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
определить, каким видом деятельности заниматься: успешнее
энергичной организаторской деятельностью (фактор I) или
инновационной деятельностью, требующей интуиции (фактор
(IV). Тогда в табл. 10.6 отмечается крестиком та клетка между
этими факторами,, которая соответствует 0, — обоим в равной
степени:
энергичная организаторская деятельность (I);
предприимчивость, мотивационные способности (II);
коммуникабельность, способность к маркетингу (III);
интуиция, ориентация на инновации (IV);
целеустремленность, контрольные функции (V);
плановая и инвестиционная деятельность (VI).
Успешное решение проблемы требует определения направле-
ния развития и реализации способностей, имеющих наибольшее
значение для карьеры. Для этого необходимо опросить самого се-
бя, используя технику парных сравнений.
Количество пар К факторов (в нашем случае ориентаций или
секторов круга способностей) определяется формулой
К = п(п-1)/2,
где п — число заданных факторов.
Подставив в данную формулу цифровое значение, получим
К=^) = 15.
2
Итак, Вы сами себе эксперт и заполняете таблицу, отвечая
каждый раз на вопрос: “Каким из двух видов деятельности я могу
заниматься с большим успехом, потому что он соответствует мо-
им способностям?” Самооценка выражается в баллах:
0 — обеими в равной степени;
1	— скорее левосторонним (правосторонним);
2	— однозначно находящимся слева (справа) (табл. 10.6).
282
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Таблица 10.6. Пример самооценки структуры основных ориентаций						
	реализации способностей методом парных сравнении					
	2	1	0	1	2	
I	X					II
I				X		III
I			X			IV
I				X		V
I			X			VI
II				X		III
II	X					IV
II			X			V
II	X					VI
III				X		IV
III	X					V
III					X	VI
IV			X			V
IV		X				VI
V				X		VI
Из табл. 10.6 получим числовые значения для каждого из фак-
торов слева и справа:
I — 2
II	— 4
III	—4
IV	—2
V	—1
VI	—3
На основании относительных оценок предпочтительности
факторов строится профиль способностей. Он отражает значи-
мость каждого фактора по отношению к другим. Каждому из них
соответствует не одна ось, а сектор, поэтому его значение откла-
дывается на обеих осях, ограничивающих данный сектор
(рис. 10.18).
Метод парных сравнений при планировании индивидуальной
карьеры менеджера применяется при определении основных ори-
ентаций развития и реализации его деловых качеств. Речь идет о
составлении структурной формулы способностей, что является
задачей психологии личности.
283
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Рис. 10.18. Модель профиля способностей, полученная на основе метода
парных сравнений
Сравнения можно осуществлять на основе определения степе-
ни совпадения (несовпадения) пар типа “план — факт”, “есть —
должно быть”, “хочу — могу”, “требования — возможности”.
На основе парных сравнений с большей долей вероятности
можно определить желаемые ориентации способностей, чем
имеющиеся, т.е. работает только первая часть пары “хочу — мо-
гу”. Для более глубокого изучения возможностей сцедует
применять тестовые методы. Для определения шести ориента-
ций способностей немецкий ученый психолог-менеджер Г. Ам-
мельбург предложил использовать следующий тест-упражне-
ние.
В 10 группах слов, состоящих из шести характеристик, от-
метьте знаком “X” качество, которое в момент тестирования наи-
более соответствует Вашему складу характера; знаком “О” — ка-
чество, которым Вы хотели бы обладать.
284
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
уравновешенность усердие воодушевление темп контроль ясность мысли	дистанция доверие симпатия общительность индивидуальность обособленность
объективность справедливость умение приспосабливаться преданность умение прислушиваться к критике способность к абстрактному мышлению	сдержанность ожидание радость жизнерадостность рассудительность самообладание
реальное видение вещей идеал красота фантазия анализ теория	точность приверженность к порядку активность стремление к переменам испытание системность
серьезность задумчивость веселость темперамент определенность рассудительность	простота толкование многогранность оригинальность конструктивность способность к общению
деловитость доверчивость оптимизм вдохновение скептицизм пересмотр ранее принятых решений	сила выдержка ритм вариации разбор цель
Предлагаемые в каждой группе понятия расположены в соот-
ветствии с ориентацией способностей от I до VI.
285
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Тест поможет тестируемому глубже понять самого себя. Сов-
падение “X” и “О” свидетельствует о том, что состояние на мо-
мент ответа (“X”) может одновременно быть и желаемым (“О”).
Соответствующее качество в этом случае будет помечено и крес-
тиком и кружком. Если в каждой группе слов одно качество поме-
чено и знаком “Х”,'ти знаком “О”, это говорит или о лени и высоко-
мерии тестируемого, или о том, что он точно знает, каким желает
быть, и поэтому другим быть не хочет.
При расшифровке теста надо записать, сколько понятий Вы
отметили в каждом направлении управленческой деятельности
следующим образом:
Энергичная организаторская деятельность V*(l)		оо
Предприимчивость, мотивационные		
способности	XXX (3)	—
Коммуникабельность, способности		
к маркетингу	Х¥(2)	о
Интуиция, ориентация на инновации	ХХХ(У)	о
Целеустремленность, контроль	—	оо
Плановая и инвестиционная деятельность	Д1)	оооо
* Плюсы соответствуют словам из текста, которые расположены на местах от 1 до 6.
Из записи следует, что .тестируемый в настоящий момент ви-
дит свои сильные стороны (способности) в мотивации, интуиции,
коммуникации и инновации. Он также считает, что его слабые
стороны находятся в противоположных областях: V, VI, I.
Профиль слабых сторон можно построить на основании полу-
ченных кружков.
Польза данного метода возрастет, если принять во внимание
следующие соотношения типовых ориентаций и астрологических
типов темперамента:
I	лев, овен	холерик
II	стрелец, рыба	меланхолик
III	телец, рак	меланхолик, флегматик
IV	весы, водолей	флегматик, сангвиник
V	близнецы, скорпион	сангвиник
VI	дева, козерог	сангвиник, холерик
286
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Метод парных сравнений может быть дополнен другими мето-
дами исследования, выбор которых зависит от содержания срав-
ниваемых факторов.
Рассмотрим основные варианты сравнения квалификации и
интересов сотрудника, его служебных обязанностей и требова-
ний, предъявляемых к должности. Итак, позиция личности срав-
нивается с позицией фирмы, предлагающей должность. Основ-
ные соответствия интересов специалиста и фирмы определяют-
ся путем парного сравнения сотрудника и должности (табл.
10.7). Данная техника работы менеджера поможет принять кад-
ровое решение как кандидату на вакантное место, так и кадро-
вой службе или руководителю подразделения, в котором име-
ется вакансия.
Таблица 10.7. Основные варианты парных сравнений
Название варианта	Рекомендации
Полное совпадение интересов и позиций спе- циалиста и фирмы	Вы нашли то, что искали. Заключайте кон- тракт и начинайте работать
Полное расхождение интересов и позиций специалиста и фирмы	Продолжайте поиск работы — это место Вам совершенно не подходит
Частичное несовпадение в пользу фирмы	Работа может быть не слишком интересна для Вас. Откажитесь или заключите краткос- рочный контракт
Частичное несовпадение интересов и пози- ций с некоторым перевесом в пользу фирмы	Если круг Ваших интересов достаточно ши- рок, Вас вполне может устроить это место ра- боты
Частичное несовпадение интересов и пози- ций в пользу специалиста	Если Вы готовы постоянно учиться и прео- долевать многочисленные трудности, Вас мо- жет устроить эта работа
Частичное несовпадение интересов и пози- ций с некоторым перевесом в пользу специа- листа Полное несовпадение интересов и позиций специалиста и фирмы	Часть Ваших возможностей ие востребована, вместе с тем многие служебные обязанности Вам незнакомы — думайте Вам и фирме не слишком интересен кон- тракт, ио существует возможность хорошего сотрудничества
В случае затруднения определения приоритетов прибегают к
еще одному инструменту парных сравнений. Разъясним его суть
287
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
на следующем примере. Имеется шесть альтернатив, из которых
необходимо выбрать одну. Такой процесс называется технологи-
ей принятия управленческого решения. Порядок проведения пар-
ных сравнений выглядит следующим образом (табл. 10.8):
альтернативы определяются, нумеруются, составляется лист
альтернатив;
копию листа альтернатив с необходимыми пояснениями полу-
чает каждый участник подготовки управленческого решения;
члены группы, получив формуляр, отмечают в каждой паре
цифр ту, которая соответствует выбранной ими альтернативе, пу-
тем ее закрашивания или обведения кружком;
после завершения этого процесса в графе “А” отмечаются ре-
зультаты, т.е. то, сколько раз Вы отдали предпочтение каждой аль-
тернативе;
далее в графе “Б” по сумме из графы “А” определяются прио-
ритеты каждой альтернативы так, чтобы на последнем, шестом,
месте был фактор, соответствующий меньшему числу в графе
“А”. Если в графе “А” дважды повторяются одинаковые цифры, то
в графе “Б” два раза отмечается соответствующий приоритет, но
при этом пропускается следующий. Например, если факторы I и V
получили два третьих места, то последующему фактору присваи-
вается не четвертое, а пятое место;
после заполнения в листе альтернатив граф “А” и “Б” следует
перейти к графам “В” и “Г”. Графа “Г” дает нам интегральное ре-
шение всех членов группы, каждый из которых действовал авто-
номно, т.е. независимо от мнений других. В графе “В” указыва-
ется разница расхождений между “лучшими” и “худшими”
(высшими и низшими) альтернативами, что является важной ин-
формацией. Например, можно сделать вывод о явном предпоч-
тении всеми экспертами нескольких факторов или, наоборот, о
трудностях выделения среди них даже одного. Группа работает
единой командой. Результаты этой работы определяются в гра-
фе “Д”.
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Таблица 10.8. Лист альтернатив, разработанный на основе парных сравнений
10.10. ТЕХНИКА ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО
АНАЛИЗА
Понятие, сущность, принципы и область использования
функционально-стоимостного анализа (ФСА) в менеджменте.
ФСА как эвристический метод исследования функций объектов и
процессов с целью стоимостной оптимизации их характеристик
имеет полувековую историю. Его возникновение было обусловле-
но развитием системно-ситуационных подходов в инновацион-
ном и производственном менеджменте.
В 1947 г. инженер фирмы “Дженерал электрик” Л.Д. Майлс на-
чал исследование технических функций изделий с учетом затрат на
их изготовление. С тех пор разработка методов функционального
анализа снижения издержек производства получила широкое прак-
тическое применение, а ФСА стал одним из способов комплексного
использования различных техник работы менеджера.
ФСА—это техника системного исследования функций объек-
та, процесс мышления менеджера, направленный на минимиза-
цию затрат, рационализацию управления через определение опти-
мального соотношения специальных (например, технических) ха-
рактеристик объекта (например, изделия) с его экономическими
(стоимостными) параметрами.
10 Зак.462
289
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
В себестоимость любого объекта или вида деятельности кроме
основных издержек, абсолютно необходимых для выполнения за-
данных функций, включаются, как правило, и добавочные издер-
жки, возникновение которых связано с нерациональным выбором
функциональных элементов объекта, материалов, излишним за-
пасом прочности или затратами времени на выполнение регла-
ментированных работ.
ФСА представляет собой синтез инженерного и технико-эко-
номического анализа. Инженерный анализ основан на экспери-
ментальной отработке прочностных, динамических, электричес-
ких и других характеристик объекта с использованием математи-
ческого моделирования. Объектами такого анализа являются фи-
 зические процессы, происходящие в период работы изделия, его
внутреннее строение. Технико-экономический анализ направлен
на внешние связи изделия с его производителями и пользователя-
ми. Такой анализ не может оперировать точными, а главное, пос-
тоянными величинами, так как срок действия любых нормативов
ограничен и требует регулярной корректировки. Технико-эконо-
мический анализ не располагает возможностями постановки эк-
спериментов, поэтому приходится выявлять аналогии путем наб-
людения за действующим менеджером.
ФСА зарекомендовал себя как инструмент эффективной диаг-
ностики тех объектов, для анализа которых он применяется. По
оценкам специалистов, эффект от ФСА в 10—30 раз превосходит
затраты на его проведение. Структура эффекта от проведения
ФСА различных объектов приводится в табл. 10.9.
Таблица 10.9. Структура эффекта ФСА
Объект ФСА	Экономия по статьям затрат, %				Итого, %
	Материал	Зарплата	Затраты на содержа- ние н эксплуатацию оборудования	Прочие затраты	
Управление пред- приятием	32	17	35	16	100
Продукция	57	14	4	25	100
Процесс	32	39	10	19	100
290
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Концепция ФСА как инструмента поиска излишних затрат в
изделиях разрабатывалась в фирме “Дженерал электрик” еще в
40-е гг. Сегодня ФСА используется как средство предупреждения
нерациональных инженерных и управленческих решений прежде
всего в проектном, инновационном и производственном мене-
джменте, на стадиях НИОКР и технической подготовки производ-
ства. ФСА используется и как техника системного исследования
процессов и организационных структур. Такая техника тем ре-
зультативнее, чем сложнее процесс или структура. Кроме того,
при применении ФСА наблюдается длительная сохранность
объекта анализа в неизменном виде.
Основные принципы ФСА:
рассмотрение каждого объекта в плане выполняемых им фун-
кций и их отношений;
рассмотрение объекта как элемента системы более высокого
порядка и как самостоятельной системы;
соответствие полезности функций затратам на их осуществле-
ние, что позволяет различать функционально необходимые и из-
лишние затраты.
ФСА использует определенную систему понятий, основные из
которых — функции ФСА и их разновидности.
Классификация функций объекта. Под функцией изделия
понимается проявление свойств объекта в определенной системе
отношений.
По области применения функции делят на внешние и внутрен-
ние. По роли в удовлетворении потребностей среди внешних
функций различают главные и второстепенные (рис. 10.19).
Главная функция объекта определяет его назначение и сущ-
ность в целом, второстепенная, не влияющая на работоспособ-
ность объекта,—побочные цели его создания, способствует обес-
печению спроса.
Внутренние (внутриобъектные) функции отражают взаимос-
вязи внутри объекта и обусловлены принципиальной схемой, осо-
бенностями его строения.
По роли в обеспечении работоспособности объекта среди
внутренних функций выделяют основные и вспомогательные.
291
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Рис. 10.19. Структура функций объекта
Основные функции обеспечивают работоспособность объекта,
создают необходимые условия для осуществления главной фун-
кции. Различают такие основные функции, как прием, ввод, пере-
дача, преобразование, хранение, выдача результатов.
Вспомогательные функции способствуют реализации основ-
ных функций. Среди них можно выделить соединительные, изо-
лирующие, фиксирующие, направляющие, гарантирующие фун-
кции.
По степени полезности для системы функции разделяют на по-
лезные и бесполезные, среди которых наиболее значимыми явля-
ются нейтральные и вредные.
Полезные функции — это внешние и внутренние функции, от-
ражающие функционально необходимые потребительские свой-
ства и определяющие работоспособность объекта.
Нейтральные функции не влияют на работоспособность
объекта, но удорожают его.
Вредные функции отрицательно влияют на работоспособность
объекта и его потребительские свойства, удорожают объект.
В ходе анализа необходимо устранить вредные функции, мак-
симально снизить количество нейтральных бесполезных функций
и их материальных носителей.
292
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Логико-графическое изображение состава и взаимосвязей
функций изделия именуется функциональной моделью (ФМ), об-
разуемой путем формирования функций и установления порядка
их получения.
Каждая функция имеет свой индекс, отражающий ее принад-
лежность к определенному уровню ФМ, и порядковый номер.
Процесс построения и использования ФМ-объекта (напри-
мер, изделия) условно называется функциональным моделиро-
ванием, которое включает:
формирование (логическое описание) функций;
группировку функций, проверку правильности их распределе-
ния;
описание и графическое изображение функциональных связей
в виде иерархической ФМ;
оценку значимости функций.
Функциональные модели вскрывают все существенные связи
в изделии и дают возможность перейти к количественной оценке
значимости каждой функции и ее относительной важности для из-
делия в целом.
Оценка значимости и важности функций ведется экспертными
методами последовательно по уровням ФМ (сверху вниз). Ввиду
многоступенчатой структуры ФМ определяется также показатель
относительной важности функции любого уровня по отношению
к изделию в целом.
Этапы ФСА. Существует семь этапов проведения ФСА: под-
готовительный, информационный, аналитический, творческий,
исследовательский, рекомендательный и этап внедрения.
На подготовительном этапе выбирается объект исследова-
ния, определяются цели анализа, план ФСА.
На информационном этапе осуществляется сбор информации
об объекте и его аналогах, составляется структурная модель объек-
та, изучаются технология и условия изготовления, рацпредложения
по совершенствованию объекта, определяются затраты и их струк-
тура на всех стадиях жизненного цикла объекта ФСА.
Структурная модель объекта — условное изображение, отра-
жающее состав и соподчиненность его материальных элементов
293
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
(носителей функций), конструкторско-техническая схема сборки
изделия.
Материальным носителем (МН) функции называется отдель-
ный элемент либо совокупность элементов, участвующая в реали-
зации функции.
Расчеты себестоимости материальных носителей функций вы-
полняются по всем самостоятельным элементам (сборным едини-
цам), а затем все материальные носители распределяются по зо-
нам затрат с помощью метода АВС, или ABC-анализа (рис. 10.20).
Зона А соответствует наибольшему сосредоточению затрат —
75 %, зона В составляет 20 % от общих затрат, т.е. дополняет зону
А до 95 %. На долю зоны С приходится 5 % затрат. Она завершает
картину распределения затрат по изделию в целом.
Результатом такого представления стоимостных характерис-
тик сборочных единиц и деталей является график, получивший
Рис. 10.20. АВС-анализ
294
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
название кривой Парето. Эта кривая показывает, какие МН дол-
жны быть подвергнуты первоочередному анализу для снижения
себестоимости.
На аналитическом этапе происходит определение и анализ
функций, минимального уровня затрат на выполнение основных и
вспомогательных функций, разрабатывается функциональ-
но-структурная модель (ФСМ) и строится функционально-стои-
мостная диаграмма (ФСД).
ФСМ — матричное изображение объекта, полученное путем
наложения структурной модели на функциональную. При этом
различают производственные затраты на функцию (затраты на
создание носителя функции) и эксплутационные расходы на при-
менение носителя функции в процессе потребления.
На аналитическом этапе ФСА формируются сведения для пос-
троения ФСД — совмещенного графика для оценки соответствия
значимости функций затратам на их реализацию, что позволяет
выявить бесполезные и вредные функции.
Верхняя часть такой диаграммы отражает распределение фун-
кций по значимости (весомости), нижняя — по затратам. Зоны
диспропорции служат первоочередными объектами анализа. Ког-
да один или группа МН полностью работают на одну конкретную
функцию, производственные затраты на нее определяются на
основе себестоимости соответствующих носителей.
Если один и тот же материальный носитель участвует в удов-
летворении нескольких функций, затраты распределяются между
функциями пропорционально вкладам носителя в реализацию
этих функций.
На творческом этапе осуществляется поиск идей и вариантов ре-
шений, обеспечивающих ликвидацию вредных и нейтральных фун-
кций, происходит совмещение полезных функций и удешевление
объекта. Все предложения заносятся в карточку идей (табл. 10.10).
295
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Таблица 10.10. Карточка идей
Идея, подлежащая прора- ботке	Достоинства	Недостатки	Принимается (+), отклоняется (-)
Убрать большую ось	Экономия металла и	Повышение трудосм-	
(приварить с нижней сто- роны рычага две пласти- ны)	трудозатрат	кости изготовления	+
Изменить конструкцию	Экономия металла,	Требуется изготовле-	
рычага	краски	ние новой пресс- фор- мы	—
Изменить толщину про-	Экономия металла	Возникновение уста-	
волоки для намотки пру- жины	Уменьшение вредного усилия	лости явлений	+
Изменить конфигурацию	Снижение металлоем-	Изготовление новой	
основания	КОСТИ	пресс-формы, увели- чение затрат на внед- рение	-
Укрепить стойку мето-	Экономия металла	Не обеспечивается на-	
дом точечной сварки вместо заклепки		дежная фиксация стойки	—
Убрать специальную	Снижение трудоемкое-	Влечет изменение	
шайбу (изменить кон- струкцию стойки)	ти при сборке	конструкции стоики	—
Пробить отверстия в лис-	Устранение смещения		
те и отрезать лист	отверстий в процессе штамповки и брака	—	+
Пробить технологичес-	Устранение брака, уве-	Влечет дополнитель-	
кие отверстия в сгонке	личение точности сги- бания	ные затраты	+
Оценка, обсуждение и отбор рациональных вариантов произ-
водятся на исследовательском этапе.
На рекомендательном этапе происходят рассмотрение соот-
ветствующими службами отобранных на предыдущем этапе
предложений, обсуждение и оформление рекомендаций по ре-
зультатам ФСА.
Внедрение выбранного варианта осуществляется в ходе реали-
зации плана повышения эффективности.
Этапы ФСА практически идентичны фазам процесса принятия
управленческого решения.
296
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Рассмотрим в качестве примера ФСА дырокола (рис. 10.21).
Его структурная модель отражает взаимосвязи элементов, из ко-
торых он состоит.
На основе структурной модели строим функционально-эле-
ментную модель дырокола (табл. 10.11). Такая модель помогает
определить целесообразность конструкции по ее элементам и их
функциям. Для определения целесообразности конструкции ис-
ходя из числа элементов, реализующих ту или иную функцию, и
выявления излишних или недостающих ресурсов для реализации
данных функций, а также элементов, не являющихся их носителя-
ми или излишних, была построена функционально-элементная
модель анализируемого объекта.
Таблица облегчает нахождение носителей той или иной фун-
кции, а также позволяет выяснить, правильно ли выбран носитель
функции, выявить избыточные ресурсы и отыскать элементы, ко-
торые участвуют в реализации функции объекта. Так, основание и
поддон выполняют одну и ту же функцию Fi — обеспечивают ус-
тойчивость. РычагF2 и большая ось F2l передают усилие на пуан-
сон. Пружина F32i препятствует нажатию и имеет избыточные ре-
сурсы.
Рис. 10.21. ФСА дырокола
297
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
Таблица 10.11. Функционально-элементарная модель дырокола
Элемент | F, | F„ | F,2 | F2 | F2I | FK | F3 | F3I | F32 | F321 | F» | F34
Основание	х
Матрица	х
Поддон	х \	х
Рычаг	х
Ось большая	х
Ось малая	х
Стойка	х
Пуансон	х
Пружина	х х
Заклепки	х
Шайба специальная	 х
Формы и объекты ФСА. Существуют три формы ФСА: кор-
ректирующая, творческая, инверсная.
Корректирующая форма ФСА предназначена для совершен-
ствования ранее созданных конструкций, в том числе для их отра-
ботки на технологичность. Эта форма применяется в производ-
ственном менеджменте. Ее цель — выявление излишних затрат
резервов снижения себестоимости и рост качества изделий. Вни-
мание здесь привлекается к тем функциональным частям объекта,
в которых имеются диспропорции между значимостью выполняе-
мых функций и затратами на их осуществление.
Творческая форма ФСА используется преимущественно в ин-
новационном и проектном менеджменте на стадии НИОКР для
предотвращения принятия неэффективных проектов (решений).
Основные направления использования этой формы:
а)	приведение действий конструктора в систему при поиске
оптимальных технических решений (здесь ФСА как метод приб-
лиженной оптимизации);
б)	обеспечение многократного (с постепенным упорядочени-
ем) анализа показателей проектируемого объекта;
в)	критический анализ функций каждого элемента и его полез-
ности для объекта в целом.
В отличие от корректирующего ФСА (анализ уже освоенных
изделий), при использовании ФСА на этапе проектирования ак-
цент делается не на снижении затрат, а на технико-экономической
298
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
оптимизации. Критерием здесь выступает соотношение уровня
выполнения функций и затрат на их реализацию.
Инверсная форма ФСА используется в следующих случаях:
а) при поиске областей применения уже созданных объектов;
для выбора производственных систем, в которых целесообразно
внедрение объекта;
б) для определения оптимального использования отходов про-
изводств;
в) при поиске или выборе рынков сбыта.
Функциональный принцип в этом случае применяется в пере-
вернутой (отсюда название) форме, т.е. дело сводится не к тому,
как обеспечить наиболее эффективное функционирование объек-
та, а как извлечь наибольшую пользу от применения самого
объекта, более эффективное использование которого является
целью функционального подхода в этом случае.
Все три формы ФСА используют сходные процедуры: фун-
кциональное моделирование, оценку значимости и относитель-
ной важности функций, распределение затрат по функциям, поиск
лучших вариантов решений, оценку и выбор вариантов по ком-
плексу критериев.
Особенность всех форм ФСА — ориентация менеджера на
комплексное творчество специалистов различного профиля: кон-
структоров, экономистов, технологов, системотехников. ФСА
предусматривает использование методов активизации творческо-
го мышления для получения нестандартных решений.
Задания для самостоятельной работы
1.	Объясните, почему человек не может не управлять. В чем особенность уп-
равленческой деятельности человека?
2.	Что общего и каковы различия между управлением самим собой и другими
людьми? В чем состоит двойственность управления людьми в организации?
3.	Каковы особенности интеллектуальной техники работы менеджера? Раз-
работайте модель взаимосвязи техники работы с наиболее близкими с ней поня-
тиями менеджмента.
299
ГЛАВА 10. ТЕХНИКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
4.	Приведите примеры построения организационной структуры управления
предприятием на основе матричной техники.
5.	Назовите области применения техники ранговых корреляций. В чем осо-
бенности сравнений по отклонениям и по инверсиям?
6.	Разработайте Причинно-следственные диаграммы:
повышения качества изготовления продукции;
развития персонала предприятия;
индивидуального планирования карьеры.
7.	С помощью метода парных сравнений на основе приведенного в данной
главе примера оцените основные ориентации реализации Ваших способностей
(профиль способностей).
8.	В чем преимущества практического применения ФСА? Раскройте сущ-
ность использования ФСА в менеджменте.
ГЛАВА 11
ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
11.1.	ПРИРОДА ЛИДЕРСТВА
Понятие интереса к лидерству в менеджменте персонала по
своему характеру аналогично понятию интереса к качеству про-
дукции в экономике.
Лидерство неотделимо от управления персоналом, сло-
жившейся на предприятии ситуации, личности, коммуникаций.
Менеджмент — не только наука, но и искусство, практика,
опыт. Такая неоднозначность отражается и на лидерстве: речь
идет о формальном и неформальном лидерстве.
Природу лидерства часто определяют в связи со способностью
влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели орга-
низации. Однако компетентность управленческих отношений не
исчерпывается мотивацией. Еще более важно указать курс орга-
низации и наделить полномочиями ее персонал. Обеспечить ли-
дерство только мотивационными успехами (“кнутом” либо “пря-
ником”) руководителям сегодня не удается. Достаточно вспом-
нить, что в качестве самостоятельных направлений деятельности
существует менеджмент—ситуационный, конфликтный, кризис-
ный, стратегический, инновационный, финансовый, проектный,
инвестиционный. Лидерство имеет отношение к каждому из них,
но его природа наиболее тесно связана с менеджментом персона-
ла. Она смыкается с феноменом руководства организацией, необ-
ходимостью активизации и развития персонала.
301
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Спорам о том, что важнее для лидерства — власть, искусство
управления или знание законов, — более 2 тыс. лет. Так, напри-
мер, анализируя природу лидерства, древнекитайские философы
времен Конфуция утверждали: “Мудрость недостаточна для при-
ведения к покорности порочных, но влиятельное положение дос-
таточно, чтобы согнуть мудрых”; “Подчинение людей силой не
приводит к подчинению сердец, люди подчиняются из-за недос-
татка в силах; подчинение людей добродетелью вызывает радость
в сердцах и люди изъявляют настоящую покорность”.
В современном менеджменте лидерство невозможно без
учебы, высокого уровня знаний, компетентности. Его правильное
понимание состоит прежде всего в том, чтобы действовать в соот-
ветствии с миссией организации, на ее благо, для достижения ее
целей. Приоритеты зависят от ситуационных факторов.
Управление персоналом и лидерство не синонимичны, но спо-
собность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать мене-
джером. Суть лидерства состоит в наличии последователей.
Лидерство и управление. Управление организацией включа-
ет формальное лидерство и деловую активность.
Лидерство связано с той частью менеджмента или управления
организацией, которая относится к области управления персона-
лом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного
и сохранения достигнутого (преимущественно социально-психо-
логическая сторона управления).
Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, что-
бы повлечь их за собой для совместной реализации управленчес-
ких решений по достижению определенных целей. Современный
лидер обязательно стратег, но не исключается также и участие
сотрудников в формулировке целей и принятии решений.
Деловая активность связана с той частью управления, где
происходит решение задач планирования, организации системы
управления, регулирования, управления ресурсами, технической
подготовки производства (преимущественно организацион-
но-техническая сторона управления, бизнес).
Деловая активность — это процесс формирования целесооб-
разных технологических и информационных связей в форме орга-
низационных структур (матричная организация, линейная струк-
тура и т.д.).
302
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Деловая активность ориентирована на создание структуры орга-
низации, которая определяется стратегией, целями. Лидерство ори-
ентировано на создание условий для достижения целей и сами цели.
Организация—сложная, динамичная, открытая система. При-
нятие решений в одной подсистеме вызывает реакцию в другой.
Поэтому лидерство и деловая активность — две стороны единого
процесса руководства.
11.2.	СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ
И ЕГО ЭЛЕМЕНТЫ
Понятие “лидерство” трактуется не однозначно и имеет осо-
бенности уже на языковом уровне, что служит семантическим
барьером (табл. 11.1).
Таблица 11.1. Языковые определения лидерства
Язык	Обозначение лидерства	Особенности перевода
Японский	Отсутствует	—
Английский	A leader	Лидер
Французский	Chef	Шеф
	Decideur	Тот, кто принимает решение
	Guide	Рулевой
	Dirigeant	Коллективный контекст лидерства
Немецкий	Flihrer	Вождь, не является эквивалентом
		английского понятия
Русский	Вождь, правитель	Предводитель
Белорусский	KipayHiK	Руководитель
Особенности перевода говорят о разных трактовках лидер-
ства. Например, русское слово “правитель” употреблялось по от-
ношению к тому, кто управлял государством, но “править” далеко
не всегда означает быть лидером.
Символично, что в японском языке отсутствует слово, обозна-
чающее понятие лидерства. Полного аналога нет и в романских
языках (итальянском, испанском, французском).
Как отмечено в Оксфордском словаре английского языка
(1933), слово “лидер” возникло в XIII в. Основы же философии ли-
дерства и власти были заложены еще древнекитайскими мыслите-
лями.
303
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Современные определения лидерства многогранны и не отли-
чаются единством подходов (табл. 11.2).
Таким образом, лидерство многоаспектно, причем не все ас-
пекты равнозначны, однако все признают наличие влияния одного
или нескольких человек на преобладающее большинство других
членов группы или предприятия в целом. Однако лидерство не ис-
черпывается влиянием. Рассмотрим основные слагаемые, или
элементы, процесса лидерства.
Элементы лидерства. Лидерство формируется в процессе
взаимодействия людей при решении общих задач, является одной
из форм межличностного взаимодействия и включает пять основ-
ных элементов: сам лидер, его последователи, ситуация и задача,
которую решает группа взаимодействующих людей.
Лидер — первый, основной участник процесса или отдель-
ного акта лидерства. Лидеру присущи определенные черты, вы-
деляющие его среди других. Это компетентность, коммуника-
бельность, интуиция и другие черты, способствующие достиже-
нию, а затем и удержанию в течение некоторого времени лиди-
рующего положения.
Потребности человека не замыкаются на его профессиональ-
ной деятельности. В зависимости от опыта, ситуации и мотива-
ционной структуры профессиональные мотивы трансформиру-
ются в потребности самовыражения и через них в необходи-
мость лидерства в определенной сфере, ситуации или группе
людей. С одной стороны, процессы формирования мотивов ли-
дерства вызваны недостаточностью мотивации только профес-
сиональной деятельностью, с другой — профессиональное обу-
чение является наиболее надежным фундаментом лидерства.
Взаимосвязь профессионального мастерства и возможностей
лидера показана на рис. 11.1.
Если Вы повышаете свою квалификацию, то тем самым потен-
циально планируете свою карьеру менеджера или заявляете о сво-
их претензиях на профессиональное лидерство. Понятие лидер-
ства связано с лидирующей позицией, занимаемой человеком
определенное время, даже когда деятельность этого человека вос-
принимается как незначительная.
Большую роль в лидерстве играет фактор времени, влияющий
на него значительно больше, чем квалификация.
304
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

i> *5
3 1
Ё ж
I
&
Таблица 11.2. Основные определения лидерства
S
X
§
*
к
as
i
s
§
&
I
о
X
3
3
i
g
к
3
к
ex
E
i
о
g
I
£
о
S
S
2
I
5
§
О
*
о
5
JS
о
Й
&
о
&
X
О
с
м
о
Ьй
%
&
fr
8
0
s
i
s
X
i
i
§
<□
м
s
к
co
в
ё
s
&
Et
S
e;
12
e
8
«
s
s
&
б
w
е;
о
Et
st
s
о
л
g
о
Q
S
5
5
S
ас
£
£
&
Ё
о
в
S
i
ас
ев
са
о
&
s
s
ж
3
5
3
о
s
5
I
&
о
g
305
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 11.1. Взаимосвязь профессионального мастерства и лидерства
Лидером можно считать только того, кто занимал лидирую-
щую позицию неоднократно и находился на ней достаточно дол-
гое время.
Статус лидера должен определяться самой группой, а не навя-
зываться извне. Извне приходит власть начальника, которую чле-
ны группы принимают под угрозой наказания за неповиновение.
Радость достижения общей цели разделяется только с тем, кого
группа признает своим лидером. Поэтому в управлении персона-
лом актуальной остается задача обоснования лидерства с по-
мощью различных механизмов назначений и даже выборов руко-
водителей при участии сотрудников.
306
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Однако без последователей нет лидера и в то же время последо-
ватели без лидера превращаются в однородную массу людей. Все
члены коллектива должны активно взаимодействовать между собой
на пути к общей цели. Именно при таком взаимодействии выявляет-
ся лидер. Конечно, не все сотрудники являются последователями че-
ловека, занимающего лидирующие положение. Если они не стано-
вятся таковыми, то со временем могут потерять принадлежность к
данной группе. Если таких большинство или даже просто значи-
тельная часть, то лидер со временем может утратить свои позиции.
Лидеры и последователи нередко обмениваются ролями, и это про-
исходит потому, что сила влияния последователей на лидера бывает
соизмеримой с обратным влиянием. Последователи—это те, кто, по
крайней мере, не противодействует лидеру.
Мы знаем, что цели организации определяют ее задачи как
элементы лидерства, а сами задачи, между которыми существует
определенная взаимосвязь (рис. 11.2), являются классификацион-
ными признаками видов деятельности или функций, например уп-
равления персоналом.
Рис. 11.2. Задачи в системе понятий лидерства
Задачи определяют деятельность группы и требования к лиде-
ру. Они являются настолько важной характеристикой деловой си-
туации, что их можно рассматривать в качестве самостоятельного
элемента лидерства. Разные задачи устанавливают разные требо-
вания к качествам лидера. Если меняются задачи, то меняются и
требования к нему. В этом случае может произойти смена лидера
или некоторым членам группы предоставляется возможность ока-
зывать влияние на всю группу.
Спектр задач даже для одного подразделения весьма многооб-
разен: от рутинных, ежедневно повторяющихся до творческих,
нестандартных. В практике хозяйственной деятельности бывает
307
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
нелегко просто определить те задачи, которые приходится выпол-
нять, не говоря уже о том, чтобы оценить их важность.
Часто лидерство наряду с задачами обусловлено действием вре-
менного фактора. Со временем устоявшаяся в группе структура
взаимоотношений может оказаться настолько прочной, что исчеза-
ет зависимость от поставленных перед ней новых задач. Группа мо-
жет потерять гибкость и восприятие самих задач, если они потребу-
ют повышения квалификации или изменения состава группы. Ус-
тановленные в групце правила взаимодействия подвержены влия-
нию со стороны новых задач, которые могут привести к появлению
нового лидера.
К основным характеристикам хозяйственной ситуации кроме
решаемых задач относятся характеристики:
трудовых процессов (ритмичность, организация труда, прос-
тои оборудования);
внешней среды;
членов коллектива.
Человек становится лидером чаще всего благодаря не опреде-
ленным чертам характера, а его активной адаптации к хозяйствен-
ной ситуации, способности настроить структуру своих качеств на
характеристики сложившейся ситуации и установить межличнос-
тные отношения типа ситуация — лидер — последователи.
Лидерство нельзя формализовать, свести к определенному ка-
талогу деловых качеств или способностей человека. Оно может
быть присуще человеку не постоянно, а только в определенной си-
туации, даже в отдельной роли человека, которую он выполняет в
группе. Лидерство динамично, каки само межличностное поведе-
ние, и не обязательно связано с управлением этим поведением.
Иногда для лидерства достаточно целенаправленного преднаме-
ренного влияния.
Под группой понимается персонал одного из подразделений ор-
ганизации или же часть этого персонала со своей структурой фор-
мальных и неформальных отношений. Группа является необходи-
мым условием лидерства, его синтезированным элементом. В нау-
ке управления персоналом синонимом “группы” является “коллек-
тив”, поэтому характеристики трудового коллектива — это
одновременно и характеристики группы. К их числу относятся вза-
имоотношения в коллективе, организация труда, коммуникацион-
308
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
ный климат, удовлетворенность трудом, трудовая дисциплина, по-
ловозрастная структура группы.
Состав группы и ее состояние решающим образом влияют на
характер лидерства, характеристики лидеров и устойчивость их
положения.
Приоритетность элементов лидерства. Оценка значимости
для лидерства ситуации, задач, качеств лидера неоднозначна. Она
зависит от подходов к самому лидерству и теорий, лежащих в ос-
нове этих подходов (табл. 11.3).
Таблица 11.3. Основные теории лидерства
Теория лидер- ства	Характеристика теории	Важнейший элемент лидер- ства
Качеств лиде- ра	Роль личности, одаренной лидерскими чертами, например активностью, интеллектом, ответственностью, влиянием на сотрудников	Лидер
Ситуационная	Лидерство развивается согласно природе группы и ее зада- чам. Ситуация дает возможность выдвижения людей на ли- дерские позиции. Качества лидера производны от ситуации	Ситуация, за- дача, группа
Личнос- тно-ситуаци- онная	Лидерство является результатом взаимодействия между лич- ностями, а группа— условием и механизмом достижения личных и общих целей. Группа — это система взаимоотно- шений, которые выделяют лидера. Каждый оценивается дру- гими по его способности удовлетворить потребности группы	Г руппа
“Кредита до-	В основе — личиостио-ситуационная концепция, определе-	Ситуация,
верия”	иие степени свободы лидера. Кредит доверия — это нефор- мальное право лидера на нестандартное поведение. Лидер- ство иа основе соответствия ожиданий группы и социального статуса лидера. Периодическое смещение лидера по мере из- менения ситуации и потери уважения последователей	последовате- ли
Случайностей	Основана иа соответствии качеств потенциального лидера особенностям ситуации	Задача
11.3.	ТИПЫ ЛИДЕРОВ И МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА
Первым исследователем лидерства был древнегреческий фи-
лософ Платон, предложивший следующие типы лидерства в зави-
симости от их функций:
правители-философы, разумно и справедливо управляющие
организацией;
309
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
военные начальники;
руководители в отраслях ремесла и земледелия.
Функциональный подход к лидерству остается актуальным и в
современном менеджменте. Практически каждая функция мене-
джмента одновременно является и лидерской: планирование, ор-
ганизация системы управления, мотивация, регулирование, кон-
троль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми
связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие
функций. К ним относятся процессы принятия управленческих
решений и коммуникаций, а также технологии управления персо-
налом.
Наиболее важным критерием формирования и развития типо-
логии лидеров в последние десятилетия стал стиль.
Французский ученый Э. де Боне выделяет следующие типы
лидерства (табл. 11.4).
Таблица 11.4. Типы лидеров и нх характеристика
Тип лидера	Характеристика лидера
Ведущие за собой	Наиболее распространенный тип. К нему относятся те, кто любит прини- мать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние. Но это не лидеры от рождения, лидерские ка- чества приходят к ним с опытом
Организаторы групп	Основное качество — знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах
Исполнители	Самый рациональный и значимый тип лидеров. Их отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение пре- одолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив
Дипломаты	Хорошо относятся к сотрудникам, могут отстоять свое мнение, использу- ют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз
Генераторы идей	Ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность
Продавцы идей	Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Контроль сво- их и чужих эмоций
Синтезаторы	Умеют выделить самое главное даже из очень большого объема информа- ции, что позволяет им открыть нечто новое
Разъясннтели	Умеют ясно объяснить последователям суть даже самой запутанной ситуа- ции
310
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Окончание табл. 11.4
Тип лидера	Характеристика лидера
Реакторы	Активно и разумно-критически реагируют иа идеи других, что позволяет сделать их своими последователями
Коммуника- торы	Отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей. Хороший учитель
Исследова- тели	Умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализиро- вать факты, проводить эксперименты
Следопыты	Те, кто идет в одном направлении. Перед ними ставишь задачу, а они вы- бирают методы ее решения и находят последователей
Хранители информации	Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использо- вать
Организато- ры	Руководители с талантом практической организации производства и управ- ления персоналом
Приведенные типы лидерства являются идеальными моделями.
Классифицировать типы лидерства можно не только по выполняемой
роли, но и по другим признакам, например уровню этики. Реальные
модели лидерства — это сами лидеры со своими системами инстру-
ментов лидерства, этических норм и деловых качеств.
Каждый лидер отличается:
особенностями структуры своей власти (власть авторитета,
должности, положения в обществе, компетентности), т.е. сочета-
нием статусной, экономической и духовной власти;
своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми
личными качествами;
взаимодействием между собой и последователями, т.е. воз-
можностью увеличения “количества” власти на основе успешного
взаимодействия с группой;
особенностями управления персоналом в группе, т.е. техни-
кой группового менеджмента.
До XIX в. преобладала статусная и духовная власть лидера, ос-
нованная на положении в обществе. Лидерство было персонифи-
цировано и связано с качествами лидеров-правителей. Промыш-
ленные революции и возникновение капитализма в XIX в. приве-
ли к возникновению власти на основе конституций, должностей,
капитала, денег, а также законов, устанавливающих границы пер-
311
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
сонифицированного влияния и лидерства. Появились новые сла-
гаемые лидерства, его структура усложнилась, добавилась власть
должности. Само понятие власти (кратологии) получило новое
развитие. Для науки о власти стало характерным многообразие
концепций власти (табл. 11.5).
'i
Таблица 11.5. Концепции власти
Концепция власти	Характеристика власти
Поведенческая	В основе власти — отношения между группами. Эти отношения позво- ляют одной группе управлять поведением другой. Средством регулиро- вания этого поведения выступает власть
Функциональная	В основе власти—ресурсы, с помощью которых можно влиять на про- цессы, происходящие в группе, и на ес деятельность для достижения це- лей организации
Социальная	В основе власти — силы воздействия на сознание последователей лиде- ра. Основная из них — общественное мнение, мнение группы. Если та- кая власть у руководителя не складывается, то вместо нее приходят силы принуждения
Информационная	В основе власти — информация, которая наиболее значима для формаль- ного лидера, а также контроль над информацией
Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элемен-
ты, имеет различное качество. Под качеством власти понимается
степень соответствия ее своему назначению. Качество власти за-
висит от того лидера, который ею пользуется в конкретной хозяй-
ственной ситуации. Но можно выделить, по крайней мере, три
уровня качества власти в зависимости от особенностей тех источ-
ников, которые определяют эту власть (табл. 11.6).
Таблица 11.6. Характеристика качества власти
Уровни качества власти	Характеристика власти
Первичный	Власть, основанная иа силе, как средство принуждения. Она огра- ничена видом деятельности лидера, лишена гибкости. Это власть занимаемой^олжности
Средний	Власть иа основе материального богатства, которое дает как по- ложительные (“пряник”), так и отрицательные (“кнут”) средства
	власти
Высший	Власть иа основе знаний, которые подчиняют себе силу и богат- ство. В эпоху информационных технологий капитал уступает место владению информацией. Власть имеет тот, кто владеет ин- формацией
312
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Система взглядов на качество власти зависит от того, какой
стиль лидерства доминирует в организации. Новые стили лидер-
ства возникают в результате взаимодействия с группой как след-
ствие не только личностных черт лидера, но и в результате
принадлежности к определенной группе и ситуации.
В настоящее время происходит психологизация хозяйствен-
ного лидерства и его все более тесная связь с функциями управле-
ния и организационными структурами.
В организационных структурах выделяют централизованные
и децентрализованные, каждая из которых имеет свои преиму-
щества и недостатки.
Преимуществами централизованных структур управления ор-
ганизацией являются:
разделение управленческого труда на специальные функции;
применение программно-целевых методов управления;
единая цель, одинаковая регламентация управленческого труда;
устранение лишних горизонтальных коммуникаций.
Особенности влияния лидера на сотрудников при централизо-
ванной структуре управления:
возникает проблема подчинения себе сотрудников, решаемая
относительно малой группой руководителей, которые концентри-
руют власть в своих руках;
большинство стремящихся к власти после достижения желае-
мого разочаровывается и вынуждено только функционировать,
что не соответствует их ожиданиям, в связи с чем и их работа ста-
новится немотивированной;
поток информации сокращается до самого необходимого, часто
информации недостаточно для принятия правильного решения;
между руководителем и сотрудниками нет доверия, преобла-
дает субъективизм при оценках достижений другого.
Отличительной особенностью децентрализованной структу-
ры является то, что компетентность управленческих отношений
опирается на компетентность сотрудников и их информирован-
ность. Качество управленческих решений повышается за счет бо-
лее тесного знакомства с проблемой, знания деталей.
Преимущества децентрализованной структуры:
сокращение уровней (инстанций) прохождения информации;
гибкость технологий принятия решений;
313
ГЛАВА 11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
сокращение времени на принятие решений;
повышение инициативы и осознания ответственности испол-
нителей решений.
Кроме того, децентрализованная структура имеет особеннос-
ти влияния на сотрудников. Они должны быть проинформирова-
ны как можно лучше, поэтому актуальность информации
возрастает; общение с сотрудниками должно быть постоянным,
должны быть согласованы все цели и области ответственности;
официальные отношения опираются на доверие и взаимное приз-
нание, однако контроль необходим.
Недостатком децентрализации является затруднение контро-
ля, коммуникаций и координации, в связи с чем децентрализация
решений лидера дополняется усиленной централизацией помощи
и контроля, без чего децентрализация малоэффективна.
Задания для самостоятельной работы
1.	Разработайте модели лидерства на основе описания типов лидерства, ко-
торые больше всего подходят для управления людьми в группе при решении
творческих и рутинных задач; при децентрализованном управлении персоналом
(руководство подразделением, например отделом) в процессе решения задач:
производственного менеджмента;
маркетинга;
финансового менеджмента;
инновационного менеджмента.
2.	Какая модель лидерства создает благоприятные условия для экономичес-
кого роста? Разработайте ее, используя факторы этого роста и факторы управле-
ния персоналом. Попробуйте с помощью разработанной модели ответить на
вопрос: “В чем основные проблемы лидерства в условиях кризиса или как стать
лучшим сегодня?”
3.	Существует три базовых типа власти лидера: статусная, экономическая и
духовная. Что является источником власти каждого типа: отношения собствен-
ности, культурное, имущественное или иерархическое неравенство? Дайте ха-
рактеристику вторичного типа власти, который обусловлен взаимодействием
экономической и статусной власти. Как принято называть такой тип власти?
Приведите примеры лидерства на основе этого типа власти. Определите его пре-
имущества и недостатки.
314
ГЛАВА 12
ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
12.1.	РАЗВИТИЕ ПОНЯТИЯ СТИЛЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
В процессе исторического развития понятие “стиль” значи-
тельно изменило свое содержание. В античном Риме писали на
доске стилом. Впоследствии слово было взято на вооружение
искусством и литературой. Сегодня оно используется почти во
всех областях жизни, употребляется в переносном смысле как
вид письма, форма выражения. По мере расширения области
своего применения это понятие стало обозначать общность
изобразительных приемов в литературе и искусстве определен-
ного времени или направления, а также в отдельном виде дея-
тельности, например готика, ренессанс, лирический, эпический,
драматический стили, стили письма, бега, плавания, способ ле-
тоисчисления.
Понятие стиля как характерной “чеканки” форм жизни и их
выражения подходит и для стиля управленческой деятельности:
единый, характерный “отпечаток” субъекта управления, его “по-
черк” (система своеобразных управленческих приемов, способов,
подходов, инструментов). Стиль во взаимосвязи с феноменом уп-
равления применяется с определенными ограничениями. Ограни-
чения связаны с конкретизацией этого понятия. Если мы говорим
о формальном хозяйственном лидерстве, то это означает, что:
неформальное и политическое лидерство не изучаются;
каждый руководитель рассматривается как формальный ли-
дер.
315
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Стиль управления отождествляется со стилем руководства, а
последний - со стилем лидерства.
Если общее понятие стиля охватывает определенную эпоху
или время, то по отношению к управлению оно является динами-
ческой величиной/ Стиль управления 90-х гг. отличается от стиля
десятилетней давности.
В отличие от менеджмента стиль управления не имеет самос-
тоятельных этапов развития. В свою очередь совершенствование
стиля не адекватно развитию науки и практики управления, так
как управление “отбрасывает” устаревшие методы исследования
и другой инструментарий (методики, модели, положения), обога-
щаясь новыми формами и методами, стиль же отражает не только
передовой опыт, но и форму выполнения задач менеджерами или
предпринимателями. Морально устаревшие стили в менеджменте
в отличие от других сфер деятельности весьма живучи. Автори-
тарный стиль середины прошлого века сохранился до сегодняш-
них дней, пройдя полуторавековой путь своего выживания и
приспособления.
Старые формы управления “добровольно” не уступают места
более совершенным, как и “отставший” менеджер — свой пост.
Новые управленческие формы возникают благодаря новым мето-
дам работы реальных руководителей.
Стиль аккумулирует все используемые на практике методы,
отражает результат освоения практики управления и новых требо-
ваний. Наиболее живуч командно-директивный стиль, не требую-
щий искусства управления, основанный на безусловном подчине-
нии исполнителей. Директивный стиль исторически оказался ба-
зой, на основе которой зарождались и совершенствовались дру-
гие. Часто выражения “стиль управления” и “форма управления”
употребляются как синонимы, поэтому, говоря о совершенствова-
нии стиля, подразумевают развитие форм управления от простей-
ших авторитарных к более сложным, на основе новых методов уп-
равления.
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
12.2.	СУТЬ СОВРЕМЕННОГО ПОДХОДА
К СТИЛЮ УПРАВЛЕНИЯ
Первые формы управления исторически сложились в услови-
ях действия простейших организационных структур, следствием
чего явилось утверждение авторитарного стиля управления, дек-
ларирующего решающую роль капиталиста-единоначальника.
Все разновидности авторитарного стиля — варианты неравноп-
равных отношений руководитель — подчиненный, поэтому в
дальнейшем происходит изменение их ориентации на солидар-
ный, демократический и кооперативный стили, однако сущность
остается прежней: власть остается в руках собственников, азабота
о сотрудниках связана с собственной экономической выгодой,
позволяющей с меньшими затратами обеспечивать взаимосвязь
менеджер — сотрудники — задачи — прибыль.
Предприятия в конкретных ситуациях придерживаются опре-
деленного стиля. Эффект накопления и “выживания” привел к об-
разованию стилей, имеющих место в каждой эпохе, на каждом
предприятии, хотя и не всегда типичных для своего времени.
Управление может осуществляться в различных формах. На-
силие, принуждение, приказ соответствуют авторитарному сти-
лю. Он связан с иерархическим делением системы управления и
пирамидальными формами ее построения. Такая объективная
предпосылка авторитарности стиля не исключает изменения его
силы в зависимости от позиции личности руководителя и его роли
как лидера организации. В этом случае возникают различные ви-
ды стилей.
Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единолич-
ного централизованного проявления властной воли формального
лидера имеет следующие разновидности:
абсолютно диктаторский (сотрудники вынуждены следовать
строгим единоличным приказам под угрозой наказания);
автократический (менеджер имеет обширный аппарат влас-
ти);
бюрократический (авторитет менеджера обусловлен его фор-
мальным положением лидера. Все подчинены одной детальной
системе правил, инструкций, положений);
патриархальный (менеджер пользуется авторитетом “главы
317
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
семьи”, сотрудники подчиняются на основе неограниченного до-
верия);
доброжелательный, или благосклонный (авторитет менедже-
ра основан на его личных положительных качествах, в которых
уверены сотрудники).
Демократический (кооперативный, или сопричастный) стиль
как типовая форма включает следующие варианты:
коммуникационный — сотрудники могут выражать свое мне-
ние, но должны в конце концов следовать распоряжениям;
консультативный — менеджер принимает решение только
после подробной информации и дискуссии, сотрудники выполня-
ют задания, в разработке которых они участвовали, по которым с
ними консультировались;
управление с совместным решением—менеджер ставит проб-
лему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о ме-
роприятиях, менеджер оставляет за собой право вето;
автономный — менеджер берет на себя роль модератора, т.е.
умеряющего, сотрудникам предоставлена самостоятельность,
контроль и ответственность остаются за менеджером.
В каждом конкретном историческом периоде развития
хозяйственной деятельности преобладают характерные для этого
периода методы исполнения этой деятельности независимо от ис-
полнителей. При этом выделяется только основное, характерное
для конкретного исторического периода, т.е. стиль. Понятие сти-
ля не исключает его ограничения особенностями, связанными с
образованием аппарата управления и кадровой политикой. Поэто-
му в стиле выделяют прежде всего форму, в которой осуществля-
ется индивидуальное управление.
Исходным уровнем формирования индивидуальных стилей
являются качества личности лидера. Системный характер инди-
видуального стиля обусловлен наличием следующих подсис-
тем:
принятия решений;
использования методов управления;
выполнения функций управления;
взаимоотношений с сотрудниками;
манеры общения, стиля речи;
318
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
партнерских отношений.
Системность индивидуального стиля лидерства заключается
также в том, что он является подсистемой стилей на уровне груп-
пы и предприятия в целом (фирменный стиль), а также в его назва-
ниях: директивный, командный, авторитарно-нестабильный, ис-
полнительный, взвешенный, устрашающий, бюрократический и
т.д. В конечном итоге сколько лидеров, столько и стилей. Поэтому
он и называется индивидуальным.
Сущность всех трактовок стиля управления едина и сводит-
ся к тому, что эта категория независимо от уровня и простран-
ственно-временных границ ее использования (эпоха, организация,
функция управления, личность) определяет форму и образ отно-
шений по реализации целей в связи с поставленными задачами.
Поэтому стиль управления имеет различные единицы измерения
и ориентации.
12.3.	АНАЛИЗ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ
СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА
Однофакторный способ анализа стилей. В 70—80-е гг. в
стиле управления отчетливо выделились два блока, ориентиро-
ванных на задачи или на сотрудников. Эта ориентация стала пре-
обладающей. Более того, специфическая дифференциация стилей
при других подходах (авторитарный или демократический стиль,
“сжатое” или “свободное” управление) концептуально оказывает-
ся родственной полюсам биполярной шкалы “задачи — сотрудни-
ки”. Изучение стиля позволяет дифференцировать руководителей
по принципу или-или, т.е. автократ не может быть одновременно
демократом. Такое правило разделения наиболее успешно приме-
няется при использовании стиля управления как универсального
инструмента в исследованиях отношений руководитель — сот-
рудники (подчиненные). В менеджменте накоплен значительный
опыт использования этого инструмента, в результате чего сфор-
мировался ряд общепризнанных подходов к анализу стилей. Так,
например, многочисленные исследования с использованием фак-
торного анализа показали наличие только двух важнейших нап-
равлений оценки стиля: анализ степени ориентации на производ-
319
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
ственные задачи и на сотрудников, образующих конечные пункты
непрерывного отрезка прямой, на котором условно можно зафик-
сировать возможные формы управления с различной степенью
дифференциации. Критерий различия этих форм заключается в
разделении пространства принятия управленческих решений. Эк-
стремальным стилям — автократическому и либеральному — со-
ответствуют крайние точки на противоположных концах отрезка
стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем
имеющихся прав на содействие руководителю в процессе приня-
тия решения. Этот уровень определяет соотношение между авто-
ритарным и либеральным управлением. Может быть несколько
дифференциаций (от 3 до 7). Например, шесть типов стилей вмес-
те с экстремальными: руководитель решает и приказывает (авто-
ритарный стиль); руководитель не только решает, приказывает,
но и обосновывает свои решения; руководитель допускает сот-
рудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит; руко-
водитель вначале излагает свой план, потом принимает решение;
руководитель излагает проблему, определяет область ее решения
и вместе с сотрудниками принимает его; руководитель принимает
решение вместе с сотрудниками (кооперативный стиль).
Несколько иной может быть дифференциация стилей в зависи-
мости от степени права на решение и рамок компетенции сотруд-
ников (рис. 12.1).
По существу, в обоих случаях независимо от числа промежу-
точных типов стилей используется однофакторный способ их рас-
смотрения, когда уменьшение авторитарности означает возраста-
ние кооперативности.
Итак, классификационный признак разделения стилей в дан-
ном случае — степень участия сотрудников в подготовке и приня-
тии решений. Следует иметь в виду, что “внутри” каждого из при-
веденных типов стилей возможна более глубокая дифференциа-
ция. Так, авторитарный стиль нередко разделяют на иерархичес-
кий, структурный и стиль, ориентированный надела; кооператив-
ный - на демократический, социально интегрирующий, функцио-
нальный и стиль, ориентированный на сотрудников. Выделяется
также либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются
320
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Рис. 12.1. Области принятия решений при авторитарном и кооперативных стилях:
А — руководитель решает и предписывает; Б — руководитель решает, но он стремится
убеждать подчиненных; В — руководитель решает, но позволяет задавать вопросы сво-
им сотрудникам, чтобы учитывать их мнение; Г — руководитель информирует подчи-
ненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем ру-
ководитель примет окончательное решение; Д — группа разрабатывает предложения,
из которых принимается руководителем наиболее возможное решение; Е — группа
принимает решение, после чего руководитель указывает границы применения решения;
Ж — группа принимает решение, руководитель координирует “внутри и снаружи”
сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не вы-
полняет основные функции управления.
Исследования стилей менеджеров, проводившиеся в США в
50-е гг., показали, что они наиболее полно представлены в систе-
ме координат (X — забота о производстве; Y — забота о людях).
На основании этой системы Блейк и Моутон разработали уп-
равленческую таблицу, в которой понятие “забота о” использует-
ся для того, чтобы определить, как менеджеры действуют, а не для
того, чтобы показать, какую отдачу они хотят получить от дея-
тельности группы.
Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников,
т.е. на передний план лидерства выступают аспект удовлетворен-
ности трудом, а также степень личного участия в достижении це-
ли, ответственность, основанная на доверии, психологический
климат, социальная ориентация.
Столь же широко трактуется забота о производстве. Она включа-
ет аспект результатов труда, ориентацию на достижение целей, эко-
номический рост, эффективность работы, объем продукции, подго-
товку производства, качества штатного персонала.
11 Зак.462
321
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Четырехфакторный анализ стилей. Идеального стиля лидер-
ства, подходящего для всех сотрудников и эффективного в любых
ситуациях и структурах, нет. В конкретных ситуациях лидерство
воспринимается в Зависимости от принимаемых решений. Но каж-
дое решение действует не только в настоящем времени, но и прог-
нозирует будущее развитие событий, и определить его качество до
реализации практически нев озможно.
На выбор стиля, безусловно, оказывает влияние будущее раз-
витие событий.
Историческое развитие дискуссий о стилях управления при
включении измерений, ориентированных на будущее, приводит к
интегральному стилю управления, ведет в четвертое измерение
(рис. 12.2).
Если в исследованиях используют четыре фактора, то каждый
из них разделяют не на 9, а только на 3 ступени оценки: 1 - низкая
интенсцвность действия; 2 - средняя; 3 - высокая.
Каждый фактор рассматривается как независимое слагаемое
стиля. При двухфакторном анализе мы комбинировали только эк-
стремальные варианты стилей. При трехбалльной шкале и четы-
Рис. 12.2. Четырехфакторное представление стиля
322
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
рех факторах мы получим то же число стилей, что и при девяти-
балльной шкале и двух факторах:
92= 81, или З4 = 81 стиль.
Четырехфакторный анализ позволяет вводить для каждого из
факторов значительное число переменных. Но вначале определя-
ют сами факторы. Эти факторы так или иначе конкретизируют за-
боту о людях (У), заботу о производстве (X), но в конкретных ситу-
ациях.
Пусть
Y=MX + М4,
тогда
X— М2 + Мт,,
где М\ — дружеское обращение с подчиненными; М2 — актив-
ность, стимулирующая работу сотрудников; М3 — иерархический
контроль и нажим (давление); М4 — участие в решениях.
Исследования ученых показали, что факторы М! — М2
содержат следующие характеристики лидера:
Mi — лидер сохраняет дружеское расположение в случае оши-
бок сотрудников (+)1,
коммуникабелен, изначально настроен дружески (+),
создает творческое настроение (+),
относится к подчиненному как к равному партнеру (-),
проявляет отрицательные эмоции при сотруднике (-),
не тактичен и не вежлив (-),
злопамятен (-),
издевается, насмехается при ошибках (-),
дает указания в приказной форме (+);
М2 — побуждает к самостоятельной деятельности (+),
лидер в делах организации, оптимист (+),
увлекает собственной активностью (+),
дает точные указания для работы (+),
высказывает признание за хорошую работу (+),
побуждает к лучшей работе (+),
1В скобках указаны знаки, определяющие значимость переменных.
323
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
придерживается мнения, что его подразделение должно быть
впереди всех (+),
идет на уступки (-),
принимает решения без учета мнения коллектива (-),
дает почувствовать, что является начальником (-);
М3 — от сотрудников ждет идей (+),
идет на уступки первый (+),
пунктуален (+),
выдает задание без жестких указаний (+);
М4 — не боится изменять направление работы (+),
в процессе принятия решения стремится к соглашению (+),
проявляет интерес к личному благополучию сотрудников (+),
доволен прилежными сотрудниками (+).
Как указывает Баумгартнер в работе “Производственный
стиль лидерства: исследование типологии и рациональности”,
факторы М\ —М4в общем числе стилеобразующих факторов сос-
тавляют 57 %, из них Mi — 25 %, М2 —14, М3 — 7,М4 — 11 % и
имеют следующее разделение.
При четырехфакторном анализе с трехступенчатой шкалой
каждый фактор обозначает тип стиля с помощью четырех цифр,
например 1.3.3.1. Этот тип стиля соответствует типу 9.1.
Графическое изображение стилей дано на рис. 12.3.
Многофакторный анализ. Эмпирические исследования ли-
дерства привели к выводу о наличии успешных и безуспешных
Рис. 12.3. Графическое представление экстремальных стилей
1.3.3.1 иЗ.1.1.3
324
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
управленческих стилей. Приведем один из результатов этих ис-
следований.
Успешный стиль лидерства:
сильная ориентация на сотрудников;
четкое разграничение должностных обязанностей между ме-
неджером (лидером) и сотрудниками;
активное делегирование заданий, полномочий и ответствен-
ности.
Безуспешный стиль лидерства:
поведение, сильно ориентированное на выполнение заданий;
авторитарный стиль управления;
жесткий контроль сотрудников.
Исследования проводились с помощью многофакторного ана-
лиза методом профильных оценок. В частности, ученый из США
Лайкерт установил профили лидерства применительно к семи
факторам (рис. 12.4).
№	Факторы	Уровень проявления факторов				
		1	2	3	4	5
1 2	Сила мотивации Сила коммуникаций					
3 4 5 6 7	Сила взаимодействия Формирование решения Постановка цели или указание Контроль(ориентация) Результат (ориентация)					
Рис. 12.4. Профиль лидерства в случае сопричастного
(коллегиального) руководства (стиль 4)
Лайкерт выделил четыре типичных стиля лидерства:
1.	Эксплуататорско-авторитарный стиль лидерства.
Основа — угроза наказания.
2.	Благосклонно-авторитарный стиль.
Основа — вознаграждения.
3.	Консультативный.
Основа — личные отношения.
4.	Основанный на сопричастности.
Основа — групповые отношения.
325
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Исследования Лайкерта показали, что самыми эффективными
лидерами низших ступеней управления становятся те, кто уделяет
внимание прежде всего личным проблемам своих подчиненных и
создает отношения, основанные на взаимопомощи. Они проду-
манно распределяют сотрудников по группам и ставят перед ними
усложненные задачи, используя при этом групповое управление
вместо традиционных индивидуальных бесед, что, по мнению ис-
следователя, ведет к тому, что новые стратегии продаж становятся
достижением всей сбытовой организации.
12.4.	ЗАВИСИМОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА ОТ СИТУАЦИИ
Основные параметры ситуаций. Активность лидера прояв-
ляется в конкретной ситуации, включающей:
А — качества сотрудников;
Б — особенности решаемых задач;
В — организационные условия;
Г — условия окружающей среды.
В свою очередь каждый из этих комплексных факторов диф-
ференцируется следующим образом.
Зависимость от личных качеств сотрудников включает: уро-
вень образования; структуру потребностей; отношение к риску;
предприимчивость; общественно-политическую зрелость; соци-
альную, экономическую, экологическую компетентность.
Эффективность выбора стиля лидерства определяется разни-
цей в интеллекте, знании дела и др. лидера и сотрудников.
Зависимость от решаемых задач включает их творческий ха-
рактер; конкретизацию; степень структуризации; уровень струк-
туризации; сроки выполнения и уровень новизны.
Организация системы управления включает: вид организаци-
онной структуры (линейная, матричная и т.д.); состояние нефор-
мальных коммуникаций; технологию принятия решений (сколько
инстанций участвует); субординационную квоту (диапазон уп-
равления или норма управляемости); степень выраженности кон-
троля.
Решающими факторами при выборе успешного стиля лидер-
ства являются также: ситуация материального избытка или недос-
326
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
татка; социальная опасность или безопасность; диктатура, монар-
хия или демократия; налоговая, финансовая, кадровая, региональ-
ная, кредитная политика; господствующая в обществе оценка
ценностей.
Ситуационная зависимость эффективности авторитарно-
го и демократического (сопричастного) стилей управления.
Авторитарные стили рекомендуются при выполнении рутинных
повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное об-
щение; при работе с персоналом низкой квалификации; в кризис-
ных ситуациях при условии высокого уровня компетентности уп-
равленческих отношений и авторитета лидера; при строго органи-
зованной централизованной системе управления и централизо-
ванном распределении ресурсов.
О наличии демократического стиля свидетельствуют: твор-
ческие, без жестко установленных сроков, требующие инициати-
вы и готовности к риску задачи; гибкая (“рыхлая”) организация,
неформальные коммуникации, свободный доступ к информации;
освобождение ценностей (нет доминирования одной ценности).
Приведенные ситуационные характеристики позволяют дать
оценку эффективности стилей управления (табл. 12.1).
Таблица 12.1. Эффективность стилей
Слагаемые эффективности	Стиль	
	авторитарный	демократический
Достижение цели	Обеспечение выживания (невыжи- вания) в случае кризиса. Снижение убытков при работе в условиях де- фицита времени. Малые затраты на менеджмент. Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использование рыночных механизмов для заинтересованных сотрудников. Снижение убытков при отсутствии менеджера. Боль- шие затраты на координацию ра- бот. Высокая мотивация сотрудни- ков в экономии средств
Выполнение заданий	Быстрое решение. Использование творческого потенциала только ли- дера. Четкое распределение ролей. Зависимость от лидера	Медленное решение. Использова- ние потенциала лидера и сотрудни- ков. Нечеткое разделение ролей. Независимость от лидера
Социальная активность	Потеря инициативы среди сотруд- ников. Только организованная за- бота о молодежи	Инициативность, предприимчи- вость сотрудников. Более высокая заинтересованность в будущей сме- не менеджеров
327
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Алгоритм выбора стиля. Рассмотрим алгоритм выбора стиля
управления в зависимости от ситуационных характеристик при-
нимаемых решений, определяемых с помощью семи позиций (от-
ветов), с которыми можно соглашаться или не соглашаться. Алго-
ритм устанавливает последовательность вопросов, при этом ис-
пользуется модель принятия решения Врума—Йеттона.
В конце каждой цепочки ответов предлагаются стили управле-
ния, благоприятные для данного сочетания ситуационных харак-
теристик (рис. 12.5).
Рис. 12.5. Модель выбора стиля:
А — один вариант решения более предпочтителен по сравнению с другими; Б — ру-
ководитель располагает необходимой информацией для принятия качественного реше-
ния; В — проблема, по которой принимается решение, может быть разложена на отдель-
ные составные части-вопросы; Г—восприятие решения сотрудниками (для администра-
тивной системы — подчиненными) — решающий фактор с точки зрения его успешного
выполнения; Д — единолично принятое решение будет положительно воспринято сот-
рудниками; Е — интересы сотрудников совпадают с целями предприятия (коллектива),
на достижение которых направлено решение; Ж — возможен конфликт между сотрудни-
ками относительно предпочитаемых ими вариантов решения; А| — жестко-авторитарный
стиль управления; А2 — доброжелательно-авторитарный, или директивный, стиль управ-
ления; Д| — индивидуально-демократический стиль; Дг — коллегиально-демократичес-
кий стиль; Дз — интегрально-демократический, или солидарный, стиль управления
328
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
При выборе стиля управления, включающего стиль мышле-
ния, поведения, речи, манеру общения, технику личной работы,
структуру затрат рабочего времени, надо учитывать наряду с си-
туационными характеристиками три основных компонента (фак-
тора).
1.	Решаемые сотрудниками (подчиненными) задачи. Для сте-
реотипных, “рутинных”, повторяющихся задач допустимы авто-
ритарные формы управления при условии, что требуется только
“поверхностное” общение как руководителя с подчиненными, так
и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в за-
рубежном менеджменте называют пионерским (все легко, пра-
вильно решается одним руководителем).
Для сложных, неповторяющихся задач творческого характе-
ра необходимыми являются солидарные (коллегиальные, коо-
перативные, совместные) формы управления. Речь идет об об-
щении на равноправной основе между квалифицированными
специалистами.
2.	Уровень квалификации руководителя и сотрудников. Стиль
Дз требует от сотрудников высокого образовательного уровня: им
делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.
3.	Характер мотивации сотрудников. Так, при авторитарном
стиле управления определенных успехов можно добиться в кол-
лективах, состоящих из менее квалифицированных работников,
путем распределения материальных благ.
Во второй половине 90-х гг. определились следующие предпо-
сылки развития кадровой работы и стиля управления в условиях
предпринимательства (на основании изучения опыта зарубежных
фирм):
благодаря более быстрой, лучшей и широкой информирован-
ности моделей, каждый человек сегодня осознает свою ценность
как личности, что требует расширения сферы участия в принятии
решений и трудно совместимо с беспрекословным повиновением;
в центр предпринимательской деятельности, без которой не
может быть рыночной экономики, ставится человек, а не произ-
водственные задачи;
329
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
предпринимательство должно рассматриваться как живой ор-
ганизм с гибкими изменяющимися структурами, а не как закосте-
нелая система;
предпринимательское управление — это всегда независимое
управление людьми, объединенными коллективными интереса-
ми; структурные взаимосвязи в этих коллективах создаются на ос-
нове авторитетов, мотивации и творчества;
контроль при управлении в условиях рыночной экономики ва-
жен и необходим, но базисом каждой коммуникации должно быть
доверие; учеба в условиях предпринимательства становится
“греблей против потока: если прекращаешь грести, немедленно
относит назад” (Аммельбург Г. Будущее предпринимательства:
изменения структур и стиля управления к 3-му тысячелетию.
Фрейбург, 1987. С. 483).
12.5.	СИСТЕМА ОЦЕНОК СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Сравнительная оценка стилей лидерства зависит от качеств
руководителя. При оценке стиля необходимо вводить ряд ограни-
чений, связанных с выбором из системы стилеобразующих факто-
ров наиболее существенных и определением шкалы оценок выб-
ранных факторов. Оба момента являются принципиальными. От
них зависит количество возможных стилей управления С в уста-
новленной системе ограничений:
где а, - размер шкалы оценок, выбранных факторов z-й группы или
число состояний этих факторов; при оценках качеств руководите-
ля а обычно равно пяти; bi-число основных факторов z-й группы
для данного уровня исследования стиля (число выбранных ка-
честв руководителя при оценке стиля на уровне личности); п —
число групп однородных факторов (при оценке стиля только по
качествам лидера п = 1).
330
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Например, при наличии семнадцати качеств по пятибалльной
шкале их оценки получим:
С = 517.
Большое количество комбинаций качеств и различная степень
их проявления дают теоретически неограниченное количество
стилей управления при учете одних только качеств. Для практи-
ческой работы исследуют только важнейшие типы стилей.
Во-первых, на практике в подавляющем большинстве случаев
эксперты фиксируют только три состояния проявлений качеств
руководителя, несмотря на пятибалльную шкалу оценок и незави-
симо от целей этих оценок (при формировании резерва, аттеста-
ции, для исследований ресурсов личности менеджера или качес-
тва управленческого труда).
Во-вторых, тесные взаимосвязи управленческих качеств (ко-
эффициенты парных корреляций их оценок обычно составляют
0,8 - 0,95) позволяют объединить эти качества в две группы - об-
щие (основные) стилеобразующие и специальные (специфичес-
кие) качества, что соответствует двум группам функций управле-
ния - общим и специальным.
Таким образом, с учетом принятых ограничений С = З2 = 9 ти-
пов комбинаций.
Оценка основных черт личности руководителя (низкая—3 бал-
ла, средняя — 4 балла и высокая — 5 баллов) дает 9 типов стилей
лидерства (при двух факторах и трех состояниях этих факторов).
Опыт исследования индивидуальных стилей показал, что для
успешной кадровой работы важно определить пути и проблемы
развития стиля управления в соответствии с его оценкой. Уровень
качеств характеризует потенциал стиля, а анализ их структуры
позволяет выяснить основные направления его реализации.
Своеобразным эталоном при таком анализе служит экспертный
ряд управленческих качеств, которым в первую очередь должны
соответствовать менеджеры. Однако нельзя составить норматив-
ный ряд идеальных качеств, так как в зависимости от конкретной
ситуации одно и то же качество имеет разное значение. В то же вре-
331
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
мя в одной и той же ситуации качество, свойственное разным руко-
водителям, имеет различия даже при одинаковых экспертных оцен-
ках. Однако ранжирование качеств менеджеров является необхо-
димым, так как упорядочивает требования, предъявляемые к ним.
В результате сравнения фактических рангов качеств (по оцен-
ке в баллах) и рангов по экспертному ряду (табл. 12.2) может быть
сделана оценка относительной эффективности стиля работы ру-
ководителя. Качества руководителя взаимосвязаны с выполняе-
мыми им функциями, их развитие приводит к изменению обус-
ловленных этими качествами функций управления.
. Таблица 12.2. Сравнение качеств начальников цехов
предприятий Беларуси (80-е гг.)
Экспертное упорядоче- ние по степе- ни значимос- ти	Качества	Фактическое упорядочение по степени зна- чимости	Средняя оценка, бал.
1	Дисциплина	1	4,31
2	Ответственность	4	4,03
3	Чуткое отношение к людям	6	3,93
4	Добросовестность	2	4,22
5	Знание экономики	7	3,85
6	Поддержка нового, передового	10	3,79
7	Умение прислушиваться к критике, самокритич-		
	ность	12	3,73
8	Умение создать сплоченный коллектив	14	3,71
9	Трудолюбие	5	3,99
10	Знание техники	12	3,73
11	Предприимчивость	8	3,82
12	Умение Эффективно использовать работников	8	3,82
13	Знание технологии	3	4,21
14	Целеустремленность	11	3,78
15	Умение обеспечить контроль	16	3,60
16	Умение использовать стимулирование	15	3,67
Функции менеджера регламентированы его местом в системе
управления. В соответствии с этим и в такой же мере регламенти-
рованы и требования к его качествам. Одни из них являются пер-
востепенными, другие имеют меньшее значение, но все они, как и
перечень выполняемых функций, обязательны. Порядок выпол-
332
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
нения этих функций не постоянен, соотношение между ними за-
висит от значимости решаемых задач, однако стабильный процесс
управления требует определенной устойчивости значимости фун-
кций и стиля управления. Степень важности требований к качес-
твам руководителя можно определить экспертным методом. Эк-
сперты считают, что выделение ряда важнейших качеств макси-
мально обеспечивает реализацию потенциала индивидуального
стиля работы. Рациональный стиль, представленный в виде ранго-
вого порядка проявлений качеств руководителя, дает возмож-
ность сравнивать фактическое упорядочение качеств с их желае-
мой последовательностью.
В роли оценки относительной эффективности Эотн стиля ли-
дера, например начальника цеха, выступает оценка соответствия
фактического упорядочения его качеств по их средней для всех
начальников цехов оценке с экспертным ранжированием, которая
рассчитывается по следующей формуле:
э = 1—
°га п2 - п ’
где и — число инверсий для всех качеств; п — число качеств.
Для каждого качества подсчитывается число качеств, идущих
в расчетном упорядочении после рассматриваемого и находяще-
гося с ним в инверсии, т.е. стоящих в экспертном упорядочении до
рассматриваемого качества. Более подробно расчет числа инвер-
сий изложен при описании техники ранговых корреляций в § 10.7.
Число инверсий для всех качеств в нашем примере
и=0+2+3+0+2+4+5+6+1+4+1+1+0+0+1+0= 30.
Следовательно,
^ = 1-^0	0,5.
2эо — 10
В случае Эотн = +1 фактическое проявление качеств полностью
совпадает с экспертным и стиль лидерства относительно норма-
тивного упорядочения качеств оптимален. Если же Эотн = -1, то
фактическое упорядочение качеств по степени их значимости для
стиля начальника цеха противоположно установленному экспер-
тным путем.
333
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Полученная нами оценка относительной эффективности реа-
лизации потенциала стиля управления указывает на необходи-
мость “настройки” системы качеств на их экспертное упорядоче-
ние, а фактическое упорядочение этих качеств позволяет выбрать
пути такой “настррйки”.
Рекомендации в данном случае носят обобщенный характер,
отражающий наиболее существенные черты сложившегося стиля
для всех цехов обследованного предприятия, но, тем не менее, мо-
гут служить исходным материалом для рекомендаций по совер-
шенствованию стиля лидерства. Сложившиеся же условия фун-
кционирования каждого цеха обусловливают специфику форми-
рования стиля управления его начальника.
В нашем примере наибольшее число инверсий в фактическом
упорядочении относительно экспертного имеет такой фактор, как
умение создать сплоченный коллектив (шесть инверсий). В эк-
спертном ряду это качество на восьмом месте, в фактическом - на
четырнадцатом. Это означает, что наиболее вероятным путем
улучшения стиля управления является ориентация начальника це-
ха на создание сплоченного коллектива. Конечно, в каждом цехе
свои особенности, но общим для них следует считать улучшение
не столько взаимоотношений в коллективах, сколько удовлетво-
ренность трудом, необходимость ориентации на экономические,
рыночные методы управления. Не случайно знание начальником
цеха экономических вопросов эксперты поставили на пятое мес-
то, хотя в фактическом ряду это качество на седьмом.
На втором месте по числу инверсий (5) находится умение быть
самокритичным (3,73 балла). Низкая оценка умения руководителя
использовать стимулы (3,67 балла), обеспечивать контроль (3,60
балла) предопределяет еще один путь улучшения стиля управле-
ния цехом - развитие управленческих умений. Они составляют
основу организаторских способностей.
Стиль функциональных руководителей аппарата управления
промышленным предприятием, как правило, отличается ориента-
цией на добросовестность, трудолюбие, дисциплину, умение ра-
ботать с информацией, ответственность, знание техники. Второс-
тепенное значение для них имеют чуткое отношение к людям, зна-
ние технологии, целеустремленность, умение обеспечить кон-
троль, поддерживать передовые начинания. Прежде всего нужда-
334
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
ются в развитии управленческая компетентность, знание эконо-
мики, предприимчивость, интуиция, самокритика, умение соз-
дать сплоченный коллектив.
Оценка стиля по методам управления. Исследование стиля
с помощью оценки индивидуальных и групповых характеристик
включает далеко не всю систему объективно-субъективных фак-
торов. Факторная система оценки стиля должна быть приближена
к системе самих стилеобразующих факторов. В зависимости от
целей оценки используется подбор наиболее существенных фак-
торов, определяемый масштабами объекта оценки. При оценке
индивидуального стиля прежде всего учитываются профессио-
нальные качества менеджера, при оценке фирменного стиля уп-
равления нельзя обойтись без характеристики коллектива.
Стиль управления обусловлен прежде всего применяемыми
методами, из которых менеджер выбирает те, которые соответ-
ствуют его месту в процессе управления. Однако ограничение вы-
бора методов не приводит к ограничению стилей лидерства, так
как для их оценки важным является то, как используются методы
в управленческой деятельности. Для проведения такой оценки не-
обходимо определить наиболее характерные способы использо-
вания основных методов управления. Примером оценки стиля по
методам управления может служить следующая анкета.
Оценка стиля работы руководителя по использованию методов управления.
Подразделение, Ф.И.О.
Должность руководителя
Ответы: положительный (+), отрицательный (-)
Эксперты: рабочие, специалисты (ненужное зачеркнуть)
Оценка
Методы управления и способы их использования
Нет
Затрудня-
юсь отве-
тить
1. Экономические методы
В коллективе существуют условия для активного использования
экономических методов
Распределение материальных поощрений отражает реальный
вклад работника
Экономические достижения и проблемы коллектива мне извес-
тны
335
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Продолжение
Методы управления и способы их использования	Оценка		
	Да	Нет	Затрудня- юсь отве- тить
Существующая оплата труда меня удовлетворяет Поощрение обычного среднего работника конкретно и безотлага- тельно Я уверен, что повышение прибыли принесет повышение моей зарплаты Руководитель поощряет мою хозяйственную активность и пред- приимчивость Руководитель придерживается принципа заинтересованности, а не принуждения Руководитель стремится к получению экономических знаний и использованию их на практике Руководитель отдает предпочтение экономическим, а не командным методам Итого положительных ответов			
2. Социально-психологические методы Индивидуальные беседы со мной обычны Осознаю себя сохозяином производства Меня устраивает манера общения руководителя со мной Руководитель оказывает доверие подчиненному Руководитель использует одни и те же приемы в одинаковых си- туациях, независим Руководитель оказывает влияние на неформальные отношения в коллективе Руководитель умеет найти “общий язык” с коллективом Руководитель обладает силой личного обаяния Руководитель обладает влиянием на поведение сотрудников в же- лаемом направлении (власть авторитета) Руководитель поощряет самостоятельное мышление сотрудни- ков, независимость их суждений Итого положительных отаетов			
3. Организационно-распорядительные методы Основной способ воздействия на коллектив - прямое админис- тративное указание			
336
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Окончание
Методы управления и способы их использования	Оценка		
	Да	Нет	Затрудня- юсь отве- тить
Развитие самоуправления коллектива затруднено из-за чрезмер- ной регламентации и опеки Решением мелких задач занимается сам руководитель Волевые способы управления являются преобладающими Руководитель принимает решение единолично и только создает видимость, что считается с мнением и опытом коллектива Руководитель приводит указания вышестоящих организаций для подтверждения своих выводов и решений Руководитель поощряет беспрекословное повиновение Руководитель при обращении к сотруднику не просит, а только приказывает Руководителю безразличны квалификация, принципиальность и собственное мнение подчиненных В основе власти руководителя - авторитет его должности, а не личности Итого положительных отаетов			
В основе оценки стиля работы по методам управления прос-
тейшей является экспертная оценка по двухбалльной системе (да,
нет), позволяющая дать характеристику стилей управления
нескольких руководителей одного уровня, провести их сравни-
тельный анализ (табл. 12.3).
Таблица 12.3. Оценка стиля по использованию организационно-распорядительных
методов управления (процент положительных оценок)
Оценка способов использования методов управления	Участок (мастер)	Цех (начальник)
Основной метод воздействия на коллектив - при- нуждение	28,5	42,
Решением мелких задач занимается сам руководи-	63,8	51,4
тель Преобладание волевых методов управления, жес- ткого администрирования	45,2	45,7
Развитие самоуправления в коллективе затруднено из-за жесткого администрирования	23,1	37,1
337
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
.Объективная оценка каждой группы методов позволяет гово-
рить о существовании активного, пассивного, промежуточного и
неустойчивого стилей управления. Их определение обусловлено
степенью использования социально-психологических приемов уп-
равленческого труда.
Проведенные исследования характеристик подразделений и
качеств руководителей подтвердили, что технология использова-
ния методов неотделима от умений мастера и начальника цеха, а
их выбор непосредственно влияет на процесс формирования со-
циальных характеристик трудовых коллективов.
Тестовая оценка. Подход к оценке стиля с позиций личнос-
ти, коллектива и методов управления является необходимым,
ноне всегда достаточным, так как ряд стилеобразующих факто-
ров оказывается вне этой системы и не учитывается динамика
хозяйственных ситуаций. Для развития кооперативного стиля
взаимозависимость между оценками важнее самих оценок. Ко-
личественные методы оценки отдельных факторов при всей их
точности не могут дать полную картину стиля управления, ко-
торый обусловлен синтезом действий этих факторов. В этой
связи уместно использовать тестовую оценку (табл. 12.4 -
12.5), применяемую как при определении сотрудниками стиля
своего руководителя (фактический стиль), так и в качестве са-
мооценки желаемого стиля.
Таблица 12.4. Тестовая оценка фактического стиля управлении
Подразделение Код эксперта
Для оценки степени согласия альтернативно сформулированных высказываний
в распоряжение эксперта предоставлены четыре варианта ответа:
А - полное согласие с высказыванием слева;
Б - скорее согласен с высказыванием слева, чем справа;
В - скорее согласен с высказыванием справа;
Г - полное Согласие с высказыванием справа.
Если Вы не уверены в ответе, отметьте знаком “+” Вашу первую реакцию.
А Б
В Г
Степень конкретизации заданий
очень высока
Задания не конкретизируются, зада-
ется только цель, которую необходи-
мо достичь, н сроки выполнения ра-
бот
338
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Окончание табл. 12.4
	А	Б	В	Г	
Степень централизации принятия ре- шений очень высока					Решения принимаются децентрали- зованно (групповые решения)
Строгая иерархия в отношениях под- чинения					Формальная организационная структура
Порядок обеспечивается на основе обязательного выполнения всех пред- писаний					В основе порядка - убеждение, про- фессиональный авторитет, полная информация, совместные решения вместо дисциплинарных угроз
Деятельность руководителя ориенти- рована иа выполнение производствен- ных задач, плана					Деятельность руководителя ори-ен- тирована иа заботу о человеке ие только как функционере организа- ции, ио и как личности, а также на за- боту о трудовом коллективе
Интерес к нововведениям только вы- нужденный, так как это приводит к напряжению при выполнении плано- вых заданий					Большая готовность к нововведени- ям. Успешно управлять - значит сис- тематически смотреть вперед
При мотивации руководитель ограни- чивается только материальным стимулированием					Высокая коллективная мотивация, сочетание материального и немате- риального стимулирования
Важны результаты работы, развитие способностей к управлению ие обяза- тельно					Личный пример руководителя обязателен
В экстремальных ситуациях отдается предпочтение административным ме- тодам работы, которые экономят время					Во всех без исключения хозяйствен- ных ситуациях ориентация иа заботу о людях, а ие о производстве
Предприятие - не заведение для лично- го блага и пользы. Выпол-иеиие произ- водственных заданий вступает в про- тиворечие с личными потребностями работников. В каждом случае преиму- щества имеют цели производства					Предприятие - это трудовой коллек- тив, который имеет производствен- ные и социальные цели. Принцип не- ограниченной ориентации только иа производственный результат выдер- живается ие во всех случаях. Это бы- ло бы пренебрежением или невнима- нием к трудовому коллективу
Высказывания сформулированы так, что в двух тестах одной
позиции нельзя дать одинаковый ответ. Степень согласия оце-
нивается с помощью четырех вариантов ответа (А — 0 баллов, Б -
2, В - 3, Г - 5 баллов). Суммарная оценка по всем позициям рас-
339
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
крывает отношение к стилю управления (табл. 12.6). Чем
меньше общее число баллов, тем меньше ориентация оценивае-
мого руководителя на кооперативный, солидарный, интеграль-
но-демократический стиль.
Таблица 12.5. Тестовая оценка желаемого стиля управления
Подразделение Код эксперта
Для оценки степени согласия альтернативно сформулированных высказываний
в распоряжение эксперта предоставлены четыре варианта ответа.
А - полное согласие с высказыванием слева;
Б - скорее согласен с высказыванием слева, чем справа;
В - скорее согласен с высказыванием справа;
Г - полное согласие с высказыванием справа.
Если Вы не уверены в своем ответе, отметьте знаком “+” Вашу первую реакцию.
А Б В
Руководители, убежденные в кол-
легиальном управлении, - это лю-
ди, которым нелегко в силу своих
способностей и других качеств
(например, “мягкая натура”)
добиться успеха
Коллегиальное (кооперативное) уп-
равление требует заинтересованных
и понимающих работников. Если бы
имелись такие люди, можно было бы
кооперативное управление осу-
ществлять без подготовки, без проб-
лем
Легче давать указания, чем коллегиально
(кооперативно) управлять. Коллегиаль-
ное управление требует существенно
больших управленческих способностей,
чем авторитарное
Кто ие дает своим сотрудникам возмож-
ности для принятия решений, не должен
удивляться, если они становятся ленивы-
ми н боятся ответственности
В конце концов все мы работаем,
чтобы получать зарплату. Чем
больше денег зарабатывают люди,
тем лучше управление
Время ие ждет. Если каждое пору-
чение необходимо обосновать и
выслушивать мнение сотрудников,
потеряешь время. Не следует зани-
маться дискуссиями, надо перехо-
дить прямо к делу
Конечно, зарплата важна. Но деньги не
единственное и не лучшее средство для
мотивации. Интересная работа, возмож-
ность роста и самоутверждения не менее
важны
Готовностью к риску ие следует увле-
каться. Кто принимает решение, тот
предварительно должен его обдумать и
спланировать
340
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Окончание табл. 12.5
Кто сказал, что кооперативное уп-
равление дает лучший результат?
Авторитарно управляемый коллек-
тив тоже может многое. Есть, ко-
нечно, проблемы, ио это не означа-
ет непригодность такого управле-
ния
Руководитель несет ответствен-
ность. Если произошла ошибка,
следует всегда обращаться к нему.
Кто несет отвествениость, тот дол-
жен иметь возможность сам опре-
делить, как работать
Для руководителя является решаю-
щим то, что ои, как правило, компе-
тентнее и лучше знает, как и с кем
оптимально решать управленчес-
кие задачи. Кто хочет управлять,
должен сначала научиться подчи-
няться
Условия меняются, и предприятие, как
никогда, нуждается в коллективном мыш-
лении и способности к перестройке сот-
рудников. Поэтому авторитарное управ-
ление неэффективно, оно - фальшиво
Если следовать принципу делигироваиия
полномочий, то каждый сотрудник дол-
жен нести полную ответственность за
свою работу. За руководителем остается
координация работ и контроль за их вы-
полнением
Руководитель не должен быть компетен-
тен во всех специальных вопросах. Каж-
дый сотрудник получает возможность
проявить свою самостоятельность и го-
товность к совместной работе
А Б В
Лучше управлять так, как это
устраивает тебя, вместо того, что-
бы напряженно придерживаться
какого-нибудь правила, которое
может измениться
Акцентировать внимание иа инди-
видуальных преимуществах или
недостатках сотрудников иевыгод-
ио
Бесцельно обучать сотрудников
демократическому (кооперативно-
му) стилю управления. Это приве-
дет к ухудшению выполнения ими
основных обязанностей
Каждый обязан сознательно выполнять
общие правила поведения, даже если оии
ему лично и ие нравятся, и не может де-
лать то, что ему хочется, если ориентиру-
ется иа общий успех. Самоуправление -
это не только самостоятельность, но и от-
ветственность за исправление собствен-
ных ошибок
Коллектив извлекает пользу, если
учитываются достоинства каждого сот-
рудника и обращается внимание на его
недостатки
Сотрудники, которые учатся демократи-
ческому управлению, только тогда станут
хуже выполнять свои основные задачи,
когда поймут, что их руководитель сам не
придерживается демократического стиля
управления
341
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Таблица 12.6. Классификация стилей принятия управленческих решений (ключ к
тесту в табл. 12.4)
Код стиля	Баллы	Тип стиля	Характер взаимодействия руководителя с сотрудниками
	0—19	Жестко-адторитарный	Решение принимается единолично иа основа-
Ai			нии собственной информации
Аг	20—23	Доброжелательно-автори- тарный (директивный)	Решение принимается единолично, но инфор- мация - от сотрудников
Д1	24—27	Индивидуальн о-демократи- ческий	Индивидуальное обсуждение с отдельными под- чиненными, ио решение принимается без груп- пового обсуждения
Д2	28—31	Коллегиально-демократи- ческий	Групповое обсуждение, обобщение мнений. Ре- шение остается единоличным, может не учиты- ваться мнение сотрудников
Дз	32—50	Интегрально-демократи- ческий (солидарный)	Руководитель создает все условия для выра- ботки коллективом собственного мнения, ко- торое приоритетно над мнением руководителя
Как показывают исследования, развитие предпринимательс-
кого менеджмента адекватно развитию управления людьми в ор-
ганизациях и обновлению последних. Система наших оценок сти-
ля лидерства позволяет дифференцировать его на пять типов
(табл. 12.6): жестко-авторитарный (Aj); директивный (А2); демок-
ратический (Д1); солидарный (Д2); гибкий партиципативный (ин-
тегрально-демократический) (Дз).
Каждому из пяти типов развития отношений людей соответ-
ствует своя стадия развития предпринимательства: пионерская,
накопления капитала (бурного роста), патриархальная, консоли-
дации, интеграции и роста.
Для предпринимательства в странах СНГ характерны две пер-
вые стадии, но есть отдельные структуры на стадиях Дь Д2 и Дз.
Использование стиля как критерия развития менеджмента
позволяет выделить по крайней мере три стадии развития пред-
принимательского менеджмента: пионерскую (авторитарный
стиль), патриархальную (демократический стиль), интеграль-
ную (гибкий партиципативный стиль). Характеристика стадий
развития предпринимательского менеджмента представлена в
табл.12.7.
342
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Таблица 12.7. Стадии и показатели развития
предпринимательского менеджмента
Показатели	Стадии		
	пионерская	патриархальная	интегральная
Проблемы	Материалы, сырье	Энергия	Овладение информацией
Менеджер	Надсмотрщик-погои- щик	Распорядитель-коор- динатор	Авторитетная личность. Консультант. Модератор
Манера работы	Изолироваиио	Рядом	Вместе
Техника работы	Индивидуальная, кус- тарный промысел	Промышленная орга- низация	Упорядоченно развиваю- щийся организм
Ответственность	Изолированная	Дифференцированная	Скорректированная, эти- ческие обязательстаа
Мотивация	Приказы и предписа- ния	Инструкции, положе- ния, распоряжения	Активная деятельность на своем месте, совмес- тное мышление
Преобладающий	Автократический	Демократический (Дь	Иитегральио-демократи-
СТИЛЬ	(А|,Аг)	Дз)	ческий (Дз)
Задания для самостоятельной работы
Самостоятельная работа проводится с помощью предлагаемого в главе теста.
1.	Оцените фактически сложившийся стиль лидерства в подразделении, где
Вы проходили производственную практику. Оцените с помощью предлагаемо-
го в главе теста желаемый для Вас стиль лидерства и сравните с предыдущей
оценкой.
Интерпретируйте сравнения и выясните причины расхождения.
2.	Проанализируйте основные характеристики тех стилей, которые сложи-
лись на предприятиях различных стран, используя шкалу стилей управления по
результатам исследований Келлера.
3.	Каким образом стиль лидерства влияет на успехи организации и отдель-
ных сотрудников?
4.	Насколько совместимы авторитарный стиль и современный мене-
джмент?
5.	Какова зависимость эффективности стиля лидерства от характеристик си-
туации?
6.	Как можно оценить стиль лидерства?
343
ГЛАВА 12. ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
Страны	Основные черты стиля управления
к США	Управление иа основе совместного принятия решений
Голландия, Швеция	Инстанции управления и принятия решений развиваются иа основе доверия и через формальные нормы
Великобритания	Незначительные потребности соблюдения дистанции пои подчинении
Бельгия, Франция	Руководство в подавляющем большинстве случаев интересуется мнением сотрудников и ориентируется иа него
Дания, Норвегия, Австралия, Япония Италия, Германия, Испания	Средний уровень делегирования полномочий Подчиненным ие приходится ждать высокой степени автономии принятия решений
Греция, Турция, Южноамериканские страны Малайзия, Индонезия, Таиланд и т. д.	Очень низкая степень делегирования полномочий, централизованные решения Статус и привилегии управленческих кадров очевидны и легитимны
Арабские страны	Авторитет должности ие подлежит сомнению и принимается безоговорочно
Ж Индия, Пакистан	Почти иет информации между уровнями управления
Рис. 12.6. Приоритетность стилей управления в различных странах по результатам
исследований Келлера
ЛИТЕРАТУРА
БеляцкийН.П., Велесько С.Е., РойшП. Менеджмент персонала
2000. Мн., 1998.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша НВ. Техника работы менедже-
ра. Мн., 1998.
Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производ-
ства. Мн., 1990.
Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства. Мн., 1998.
Бир С. Мозг фирмы. М., 1993.
ВачуговД.Д., Кислякова НА. Практикум по менеджменту. М.,
1998.
Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом (опыт
ФРГ). М., 1992.
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с
англ. М., 1996.
ВейлП. Искусство менеджмента. М., 1993.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1994.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и междуна-
родные корпорации. М., 1993.
Годунов А.А. Введение в теорию управления. М., 1967.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород, 1997.
Кабушкин НИ. Основы менеджмента. Мн., 1997.
Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введние в должность. М.,
1996.
Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М., 1993.
Кудряшева Е.В. Лидер и лидерство. Архангельск, 1996.
345
ЛИТЕРАТУРА
Кунц Г., О’доннел С. Управление: системный и ситуационный
анализ управленческих функций. М., 1981.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб.
М., 1997.
Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. М.,
1997.
Поляков В.А. Технология карьеры. М., 1995.
Седегов Р. С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персо-
налом. Мн., 1997.
Силин А.К Кадровые службы и методы оценки работников.
М., 1992.
Современное управление: Энцикл. справ.: В 2 т. М., 1997.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 1996.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США,
Японии, Германии. М., 1992.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.,
1995.
Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. М., 1990.
Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я.
Кибанова. М., 1997.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизне-
се. М., 1996.
Халипов В.Ф. Введение в науку о власти. М., 1996.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом пред-
приятия. М., 1993.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организа-
ции. М., 1997.
Шеметов П.В. Практический менеджмент. Новосибирск,
1993.
Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. М., 1993.
ЯкоккаЛи. Карьера менеджера. М., 1991.
ОГЛАВЛЕНИЕ
От авторов............................................ 3
Глава 1. Возрастание роли управления персоналом....... 5
1.1.	Сущность управления персоналом................ 5
1.2.	Основные понятия в управлении персоналом...... 6
1.3.	Этапы развития управления персоналом.......... 9
1.4.	Актуальность управления персоналом........... 12
1.5.	Современные направления развития управления
персоналом.........................................15
Глава 2. Концептуальные основы управления персоналом
предприятия.......................................... 19
2.1.	Ориентация на человека и условия его работы.. 19
2.2.	Управление персоналом как научная дисциплина.....22
2.3.	Цели управления персоналом....................22
2.4.	Взаимосвязь задач управления персоналом и
производственных задач.............................25
2.5.	Ситуационно обусловленные факторы трудовых
отношений..........................................26
2.6.	Управление персоналом и выживаемость организации.27
2.7.	Структура концепции управления персоналом.....29
Глава 3. Кадровый потенциал предприятия...............33
3.1.	Структура персонала...........................33
3.2.	Понятие персонального потенциала и потенциала
персонала (кадрового потенциала)...................35
3.3.	Кадровый потенциал службы управления персоналом..36
3.4.	Кадровый цикл.................................40
3.5.	Маркетинг персонала...........................42
3.6.	Лизинг персонала..............................44
347
ОГЛАВЛЕНИЕ
Глава 4. Основы стратегического управления персоналом... 47
4.1.	Факторы стратегического управления персоналом...47
4.2.	Стратегия кадровой политики.....................53
4.3.	Стратегическая ориентация на деловую активность
сотрудников ..........................................55
4.4.	Практика формирования резерва персонала управления.... 73
Глава 5. Планирование персонала..........................81
5.1.	Основы планирования персонала....................81
5.2.	Виды планирования персонала......................84
5.3.	Подразделы планирования персонала................92
5.4.	Границы и особенности планирования персонала на
предприятиях Республики Беларусь.....................107
Глава 6. Индивидуальное планирование карьеры
менеджера...........................................109
6.1.	Понятие и направления карьеры менеджера.........109
6.2.	Основы планирования карьеры менеджера...........112
6.3.	Отличия карьеры современного предпринимателя от
карьеры классического менеджера......................126
6.4.	Характеристика образцового менеджера............129
6.5.	Выбор карьеры...................................131
6.6.	Составление личного плана карьеры...............136
6.7.	Карьера без должности руководителя..............138
Глава 7. Развитие персонала.............................143
7.1.	Задачи развития персонала.......................143
7.2.	Необходимость и методы развития персонала.......145
7.3.	Предпосылки развития персонала..................147
7.4.	Система и последовательность развития персонала.149
7.5.	Динамика требований к персоналу управления......151
7.6.	Развитие ответственности персонала..............165
7.7.	Стратегическое развитие персонала...............172
Глава 8. Современные методы оценки персонала ..........175
8.1.	Сущность и методы оценки должностей.............175
8.2.	Оценка персонала................................177
8.3.	Основные проблемы традиционных методов оценки
персонала............................................179
8.4.	Метод опроса сотрудников........................182
8.5.	Метод системы тестов............................185
Тест на определение величины словарного запаса....185
Тест на упорядочение слов.........................187
Тест на определение правильности предложений......190
348
ОГЛАВЛЕНИЕ
8.6.	Критерии оценки работы персонала..............192
8.7.	Критерии и методы оценки руководителей........203
Глава 9. Техника кадрового регулирования..............209
9.1.	Понятие техники кадрового регулирования.......209
9.2.	Системность кадрового регулирования...........210
9.3.	Приобретение персонала........................218
9.4.	Техника подбора персонала.....................224
9.5.	Техника подбора управленческой элиты. Система
методов “Assessment-Center” (АС)...................234
Глава 10. Техника индивидуальной работы менеджера.......251
10.1.	Сущность деятельности человека...............251
10.2.	Деятельность человека в организации..........253
10.3.	Управленческая деятельность человека.........256
10.4.	Особенности управленческого труда. Понятие техники
работы менеджера...................................261
10.5.	Техника работы в системе основных категорий
менеджмента........................................262
10.6.	Техника на основе матричных связей...........267
10.7.	Техника на основе ранговых корреляций........273
10.8.	Причинно-следственные диаграммы..............277
10.9.	Метод парных сравнений.......................281
10.10.	Техника функционально-стоимостного анализа..289
Г лава 11. Лидерство в управлении персоналом..........301
11.1.	Природа лидерства............................301
11.2.	Современные подходы к лидерству и его элементы.303
11.3.	Типы лидеров и модели лидерства..............309
Глава 12. Основы стиля лидерства......................315
12.1.	Развитие понятия стиля в менеджменте.........315
12.2.	Суть современного подхода к стилю управления.317
12.3.	Анализ индивидуальных стилей лидерства.......319
12.4.	Зависимость эффективности стиля лидерства от
ситуации...........................................326
12.5.	Система оценок стиля лидерства...............330
Литература............................................345
Учебное издание
Беляцкий Николай Петрович
Велесько Сергей Евгеньевич
Ройш Питер
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Учебное пособие
Редактор Н.Б.Стрельцова
Художественный редактор А.Н. Ткачук
Компьютерный дизайн: С.В. Чепиков
Технические редакторы: В.П. Безбородова, А.Е. Лобан
Ответственный за выпуск С.В. Кузьмин
Подписано в печать с диапозитивов заказчика 4.02.2002. Формат 60x90/16.
Бумага газетная. Гарнитура Times New Roman Суг. Печать офсетная.
Усл.печ. л. 22,0. Уч.-изд. л. 21,7. Тираж 5000 экз. Заказ 462.
ООО «Интерпрессервис». 220104, Минск, ул. П.Глебки, 11.
Лицензия ЛВ № 488 от 12.04.2001.
УП «Экоперспсктива». 220672, Минск, пр-т Партизанский, 14.
Лицензия № 65 от 5.11.1997.
При участии УП «Книжный Дом». 220023, Минск, пр-т Ф.Скорины, 98.
Лицензия ЛВ № 124 от 29.01.2001.
Отпечатано Республиканском унитарном предприятии
«Издательство «Белорусский Дом печати».
220013, Минск, пр-т Ф.Скорины, 79.
ООО “ИНТЕРПРЕССЕРВИС”
предлагает
новые учебные издания
по вопросам экономики
(формат 60x90 1/16, твердый переплет)
В.А. Дадалко. Мировая экономика
(592 страницы)
Экономическая теория.
Под ред. Базылева Н.И. (640 страниц)
Анализ экономической деятельности.
Под ред. Ермалович Л.Л. и др. (576 страниц)
Прогнозирование и планирование экономики.
Под ред. Борисевича В.И. и Кандауровой Г.А.
(384 страницы)
М.Г Муталимов. Основы экономической теории
(464 страницы)
Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш.
Управление персоналом (352 страницы)
Экономическая история зарубежных стран.
Под ред. Голубовича В.И. (492 страниц)
М.И. Ткачук, Е.Ф. Киреева.
Основы финансового менеджмента (512 страниц)
По вопросам оптовой покупки книг обращаться:
Республика Беларусь, 220104, г. Минск, ул. П.Глебки, И.
Тел. в Минске: (1037517) 255-76-90, 253-60-11, 253-71-91, 253-77-78.
Тел. в Москве: (107095) 233-91-88, 104-95-71.


Н. П.Беляцкий
С. Е. Велесько
Питер Ройш
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
Допущено Министерством образования
Республики Беларусь в качестве учебного пособия
для студентов экономических специальностей
высших учебных заведений
Минск
ООО “ИНТЕРПРЕССЕРВИС”
УП “ЭКОПЕРСПЕКТИВА”
2002

ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Окончание табл. 1.4
Фактор	Традиционная организация	Организация XXI в.
Лидерство	Автократичиость(сосредо- точение власти в руках одно- го лица)	Целевая ориентация. Релеван- тная информация
Стиль лидерства	4	Авторитарный (основанный иа беспрекословном подчи- нении власти, стремящийся утвердить свой авторитет).	Координационный, демокра- тический (основанный иа направлении усилий сотруд- ников, оказании им помощи в
	Варианты фирменного стиля	раскрытии их способностей, на формировании вокруг себя группы единомышленников). Варианты только солидарно- го стиля
Постановка проблемы	Кто?	Как?
Источник власти	Должностная позиция	Знания
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Ошибки	Потери	Источник учебы
Статус подразделений орга-	Замкнутые и самодостаточ-	Определенные ресурсы, дос-
низациониой структуры	ные единицы	тупные для всех
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость, прибыль	Время, скорость
Ориентация деятельности	Прибыль, повышение эффек-	Удовлетворение конкретного
компании	тивности производства	потребителя. Миссия
Связь с окружающей средой	Реакция на изменения среды	Опережающие организацион- ные изменения
Качество	Достижение заданного. Удовлетворение потребнос- тей клиента	Бескомпромиссное достиже- ние возможного. Максималь- ное соответствие назначению. Формирование потребностей клиента
Приоритет	Результат. Человек зави- сит от результата. Он - исполни- тель задач	Человек. Результат зависит от человека. Он - основной ис- точник богатства. Развитие персонала
Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что
процессы трансформации, в которые включена организация, не-
возможны без изменения требований к сотрудникам и в первую
14
ГЛАВА 1. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны
коснуться: инновационных способностей; способностей к разре-
шению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и ор-
ганизовывать групповую работу.
1.5. СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Направления развития управления персоналом связаны с ориен-
тациями, которые необходимо учитывать в процессе любых измене-
ний, происходящих во внутренней среде предприятия. Их можно
представить в виде пяти модулей (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Ориентации управления персоналом
Актуальные направления развития управления персоналом
связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике,
технологии, социальной сфере и правовых отношениях.
Развитие экономики и трудности экономического роста поро-
дили новые для белорусских предприятий проблемы и функции
управления персоналом.
Основными функциями управления персоналом являются:
планирование; развитие и оценка персонала; системы его инфор-
мационного обеспечения; менеджмент рабочего времени; разви-
тие предпринимательства и подготовка предпринимателей; раз-
работка концепции деловой активности персонала; маркетинг
персонала.
15