/
Author: Чемеков В.П
Tags: теория и организация труда взаимоотношения между предприятием и персоналом, между работодателями и работающими, между трудом и капиталом организация производства управление экономика предприятий экономика экономические науки менеджмент управление персоналом финансовый менеджмент издательство вершина
ISBN: 978-5-9626-0365-0
Year: 2007
Text
Валерий Чемеков
ГРЕЙДИНГ
технология построения
системы управления
персоналом
ВЕРШИНА
Валерий Чемеков
ГРЕЙДИНГ
технология построения
системы управления
персоналом
/«К
ВЕРШИНА
Москва
Санкт-Петербург
2007
УДК 331.108:658
ББК 65.291.6-21
4-42
Чемеков, Валерий Павлович.
4-42 Грейдинг: технология построения системы управления пер-
соналом / Чемеков Валерий Павлович. — Москва: Вершина,
2007. - 208 с.: ил., табл. - ISBN 978-5-9626-0365-0.
Агентство CIP РГБ
В предлагаемой вниманию читателей книге автор рассматривает систем-
ный подход к кадровым технологиям (грейдингу, опенке результативности, атте-
стации), который основан на измерении и описании должностей. Полученные
данные позволяют формулировать требования для поиска кандидата, проведе-
ния аттестации, обучения, построения системы тарификации. В конечном итоге
это позволяет создать корпоративную систему управления стимулированием,
компетенциями, карьерой - словом, систему управления корпоративным по-
ведением.
Книга будет интересна и полезна для работников отделов кадров и руково-
дителей, стремящихся к обеспечению максимальной эффективности работы всех
сотрудников своей компании.
УДК 331.108:658
ББК 65.291.6-21
ISBN 978-5-9626-0365-0
© ООО «Вершина», 2006
Содержание
Введение...... ..... .... 6
1. Грейдинг и должностной анализ в системе управления персоналом. 11
1.1. Управление персоналом и анализ работы 11
1.2. Управление персоналом и грейдинг .... 16
2. Изучение работ: анализ, описание и оценка .21
2.1. Методология анализа работы........................... 21
2.2. Методики анализа работы.. .... ... 24
РАО............ ........................ ... 25
CMQ............... . ..26
FJA........................ ... 27
O*NET............................ 29
3. Технология грейдинга... ... 34
3.1. Методы определения значимости должностей ... ... 36
Неаналитические методы..... . ... 36
Аналитические методы....... ............ ... 38
Факторный метод..........................................38
Балльный метод....................................... 40
3.2. Определение и оценка ключевых должностей...............41
3.3. Изучение рыночной оплаты труда.........................41
3.4. Сопоставление окладов и «весов» должностей. 43
Построение линии зарплат... ....44
3.5. Определение грейдов и групп грейдов. . .44
Определение грейдов — метод классификации................47
Определение границ грейдов — аналитический подход........49
Определение тарифов. .... ...51
3.6. Определение размера окладов............................56
4
СОДЕРЖАНИЕ
3.7. Анализ и исправление несоответствий........................58
3.8. Классические методы грейдинга..............................61
Метод «Хэй Труп»............................................62
Метод «Уотсон Уайетт»................................... 69
Метод оценки должностей компании «Кодак»....................78
4. Компетенции и цели компании.................................81
4.1. Компетенции.............................................. 81
Компетенции и компетентность................................81
Компетенции как полезные качества...........................82
Компетенции как способность решать задачи, обеспечивая
необходимое качество....................................... 84
Терминологические трудности.................................85
4.2. Требования должности и компенсируемые факторы..............87
Профиль компетенций и требования должности..................91
Мотивация как компетенция...................................96
4.3. Стратегия компании — источник требований к персоналу.......98
Концепция MOS............................................ 98
Организация стратегического семинара.......................101
Выявление видения..........................................103
Коучинг для определения видения, миссии, ценностей, стратегий.... 106
Эпос. Метод «этнографической экспедиции»...................107
Репертуарный метод для выявления ценностей и компетенций....110
5. Методика оценки должностей.................................113
5.1. От стратегии ктребованиям должности: что формализуемо, а что нет.... 113
5.2. Определение параметров должности..........................115
5.3. Использование шкалирования и балльной оценки..............118
Шкалирование...............................................118
Опросники..................................................127
5.4. От параметров должности к требованиям должности...........128
5.5. Методика ранжирования с использованием опросника..........131
5.6. Методика оценки должностей на основе «личностного подхода» .... 138
«Обратный ход»: от компетенций к параметрам должности......138
Проекция методики 16 факторов личности на требования
должности..................................................139
СОДЕРЖАНИЕ
5
6. Управление корпоративным поведением.......................145
6.1. Найти не только нужных, но и пригодных . 145
Требования должности как заявка на подбор.................147
Испытательный срок — «медленный» ассессмент...............148
6.2. Аттестация — оценка компетенции и результативности сотрудника. ... 151
Оценка компетенций........................................154
Оценка результативности...................................157
6.3. Выводы аттестации — карьера, обучение, мотивация.........161
Как работает аттестационная матрица.......................161
Карьерный вектор............................ .... .163
Мотивационный вектор......................................168
Вектор обучения...........................................172
Заключение...................................... .... .... 175
Библиография..................................................178
Словарь терминов..............................................182
Приложения....................................................184
Приложение 1. Методика парных сравнений.......................184
Приложение 2. Методика описания должности Университета
штата Пенсильвания............................................185
Приложение 3. Опросник для оценки должностей по методу Хэя....192
Приложение 4. Профиль 16 факторов личности с прогнозом
пригодности...................................................196
Приложение 5. Репертуарная решетка............................197
Приложение 6. Опросник к методике ранжирования................198
Приложение 7. Требования должности в «проекции» 16 факторов
личности......................................................201
Приложение 8. Методика оценки результативности.............. . 204
Введение
Когда-то в нашей стране— стране труда— все возможные долж-
ности и работы имели стандартные названия и были четко распи-
саны. При создании в организации нового рабочего места кадровику
не надо было фантазировать, а достаточно было полистать Единый
тарифно-квалификационный справочник, где он мог найти долж-
ность с нужным функционалом. Там же содержалась информация
о том, что должен знать работник, а также разряд тарифной сетки,
необходимый для определения оклада для него. Система высшего и
профессионального образования отвечала этим требованиям: квали-
фикация по диплому соответствовала наименованию и содержанию
работы, необходимым знаниям.
И по сей день такой метод помогает многим кадровым работникам,
особенно он полезен тем, кто трудится на государственных пред-
приятиях. Кроме того, он упрощает работу кадровика: если работ-
ники нанимаются на должности, которые представлены в тарифно-
квалификационном справочнике, то и описывать их функционал в
трудовом контракте не надо, даже если наименование работ рождает
нездоровые ассоциации: «боец скота», «демонстратор пластических
поз», «тестовоз», «бригадир двора изложниц» или «путевой рабочий
на озере». Но вряд ли менеджер по персоналу современной органи-
зации называет помощника президента компании «секретарем-
машинисткой», а машиниста башенного крана — «вздымщиком».
Современная экономика дала новые наименования работам и профес-
сиям: «менеджер», «маркетолог», «мерчендайзер». Появились и странно
скомпонованные: «менеджер по работе с...», «исполнительный директор
департамента». Однако при этом удивительным образом сохранились
«заведующий отделом», «старший смены». При таком разнообразии
подходов трудно решать основной вопрос управления должностями:
сколько платить, а точнее, как определить, сколько платить.
Не столь давно стало модно называть уборщиц «операторами уборки»,
а продавцов— «менеджерами по продажам». В результате карьерные
ВВЕДЕНИЕ
7
амбиции на рынке очень высоки. Какой кадровик не слышал от
нанимаемого просьбу «записать в трудовую книжку что-нибудь посо-
лиднее»? В результате не только в маленьких по численности, но и в
довольно крупных организациях мы видим несколько заместителей
генерального директора и парочку первых заместителей, началь-
ников департаментов и управлений без подчиненных.
В итоге мы наблюдаем парадокс, который можно назвать «карьерной
ловушкой»: специалист, пользующийся спросом на рынке труда, не
принимает предложение компаний, так как наименование предла-
гаемой должности «недостаточно солидно звучит». Другой пример
«ловушки»: системный администратор небольшой компании «выбил»
себе должность начальника управления автоматизации и работал
в гордом одиночестве. Когда же компания стала расти, то понадо-
билось развивать и это управление. Стало очевидно, что во главе
подразделения должен стоять человек с менеджерскими качествами
и с более богатым опытом. Когда такого нашли, прежний «начальник»
уволился, чтобы не «портить себе трудовую книжку» записью, «пони-
жающей» его в должности.
Как быть специалисту по кадрам в подобных ситуациях, какие инстру-
менты и какие аргументы у него есть для стимулирования канди-
датов и удержания сотрудников при их неизбежном перемещении?
Очевидно, выход в том, чтобы названия должностей не мешали ни
карьере, ни мотивации; иными словами, надо найти способ «отвя-
зать» наименование должности от размера оклада и устранить ассо-
циации с иерархией.
Еще одна проблема современного кадрового менеджмента—как опре-
делить содержание корпоративного обучения и его участников? Любой
специалист по обучению знает, как трудно бывает обосновать смету,
доказывая директору, зачем в программе присутствует та или иная тема.
Притом что очевидно: учить персонал надо, а учиться — всегда хорошо.
В принципе понятно, что обучение способствует капитализации
компании, но такое интуитивное мнение сложно бывает формализо-
вать и отстаивать, ведь всегда считалось, что «обучение нынче дорого».
Современная система высшего образования тоже имеет свои стран-
ности: став университетами, вузы стали готовить менеджеров по
8
ВВЕДЕНИЕ
стандартным программам, однако почему-то одни получались
с «нефтяным уклоном», другие— с «педагогическим». Как опреде-
лить, какой из кандидатов наиболее пригоден? Подбор и квалифи-
кационная оценка соискателей всегда останется одной из главных и
наиболее востребованных задач, являющихся к тому же знаковыми
для менеджера по персоналу. Квалификационная оценка актуальна и
для прошедших обучение, и для претендентов на вышестоящие долж-
ности. Как сделать ее системной, «сквозной», учитывающей разные
периоды деятельности специалиста в организации? И вообще связана
ли эта задача с упомянутыми выше? Да, безусловно. Все кадровые
задачи связаны. Осталось лишь обнаружить и описать эти связи.
Конечно, задачи, которые приходится решать кадровой службе орга-
низации, и объемны, и разнообразны. Их решение осложняется и тем
обстоятельством, что каждая из них требует своего подхода. Приступая
к поиску персонала, кадровик интервьюирует заказчика или просит
его заполнить заявку, где перечисляются необходимые качества.
Выстраивая программу обучения в компании, специалист изучает
потребности в обучении, а приступая к подготовке семинара — опять
интервьюирует или просит заказчика заполнить форму с перечис-
лением задач. Создавая систему мотивации, менеджер по персоналу
изучает рынок, измеряет компетенции менеджеров, нагрузку на
работника, создает схемы, основанные на различных показателях.
Но можно ли если не облегчить, то организовать труд кадровика
таким образом, чтобы в его руках было только одно, пусть сложное,
но системное средство? Некий «пульт», «АРМ», который позволил бы
решать разнообразные кадровые задачи, «нажимая» на ограниченное
количество одних и тех же «кнопок-клавиш»? При этом процесс
принятия кадровых решений и получения информации, необхо-
димой для определения мотивации, карьеры, обучения сотрудника,
был бы если и не объективен, то максимально объективизирован.
Неоднократно предпринимались попытки создать системы управ-
ления человеческими ресурсами, обладающие такими чертами.
Однако только с появлением технологии грейдинга появился шанс
создать полноценную систему.
Традиционная система грейдинга предназначена для создания
системы денежного стимулирования и основана на оценке слож-
ВВЕДЕНИЕ
9
ности труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по
нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к
работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грей-
динг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприя-
тии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для
сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто
для компании важнее?), определения размера оплаты труда на новом
участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при
изменении характеристик работы (насколько больше платить за
более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?).
Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются.
Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более
широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми
технологиями, можно создать корпоративную систему управления
стимулированием, компетенциями, карьерой — словом, систему
управления корпоративным поведением.
Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персо-
нала и мониторинг результативности сотрудников, планирование
и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формиро-
вание кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное
стимулирование.
Предлагаемая в книге технология основана на связях оценки должности
с измерением компетенций и эффективностью сотрудника. Именно
соотношение этих трех аспектов влияет на организационное поведение
сотрудника и вместе с мотивацией определяет его «вектор» в органи-
зации: куца он движется (куда его двигать) и с какой скоростью.
Осью и отправной точкой в построении технологии является долж-
ность. Мы можем не только оценить ее, измерить ее вес, то есть значи-
мость для организации, мы можем описать требования должности к
занимающему ее сотруднику. Именно требования должности к чело-
веку, а не «требования к должности», как ошибочно принято считать.
Ведь от должности нельзя ничего требовать: она неодушевленна, это
лишь описание функций и ячейка в штатном расписании с цифрами —
размером оклада. Но от человека, ее занимающего, ожидается то, что
нужно организации. Он, получая вознаграждение, должен его окупить.
10
ВВЕДЕНИЕ
Значит, мы вправе говорить о требованиях к работнику, которые он
обязан выполнять, согласившись занять должность. Вопрос ее создания
на основе четко определенных требований — это совсем другая задача.
Итак, определив требования должности, мы четко поймем, какой
сотрудник должен быть найден. Соотнеся требования с компетен-
циями сотрудника (а в случае подбора — кандидата), можно сделать
вывод, соответствует ли он этой должности и в какой степени. Разница
между компетенциями и требованиями дает нам представление об
объеме и содержании обучения, а также о том, какой уровень оплаты
адекватен для работника такого уровня подготовки.
Но компетенции — это всего лишь способность выполнить задачу на
нужном уровне, потенциал работника. Уровень компетенций ничего
не говорит нам о компетентности — о том, как способности реализу-
ются, об эффективности данного сотрудника.
Взяв в расчет оценку результативности, мы получим дополни-
тельную ось «измерения», которая позволит нам строить и его
карьеру. Например, аттестация показала, что набор и уровень компе-
тенций сотрудника не соответствуют большинству требований долж-
ности, но его производительность на этом месте весьма удовлетво-
рительна. Следовательно, его надо учить, чтобы его эффективность
повысилась. Другой пример: высокий уровень и знаний, и эффек-
тивности — сигнал для руководителя о необходимости «переквали-
фикации» сотрудника или, согласно принципу Питера1, достижении
предела уровня его компетентности. Такой работник может покинуть
компанию для поиска «лучшего места».
Итак, коллега, я приглашаю вас последовать за мной и начать созда-
вать ваш собственный инструментарий, основанный на предлага-
емом методе.
‘Принцип Питера гласит: каждый работник в своей карьере стремится
достичь уровня своей некомпетентности. Иными словами, он пытается быть
все более эффективным и квалифицированным, пока не дойдет до предела,
за которым развитие останавливается.
1. Грейдинг
и должностной анализ
в системе управления
персоналом
1.1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
И АНАЛИЗ РАБОТЫ
Перечень основных задач управления человеческими ресурсами
будет выглядеть следующим образом [31, 33]:
• анализ работы;
• планирование потребности в персонале;
• найм и отбор кандидатов;
• управление оплатой труда;
• обеспечение мотивации и льгот;
• оценка знаний и умений;
• оценка исполнения;
• обучение и развитие;
• управление карьерой.
Менеджеру по персоналу нужно много знать и владеть комплексом
технологий. Сколько задач, столько и методов.
Приступая к поиску персонала, менеджер по персоналу опирается,
например, на заявку, профиль компетенций для данной должности,
должностную инструкцию или описание должности — то, что есть
12
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
в наличии или возможно создать в рамках корпоративной техно-
логии. Сведения из этих документов нужны для того, чтобы сформу-
лировать объявление о найме, объяснить кандидату его обязанности
и сравнить его качества с требованиями (профилем, описанием и т. д.)
должности.
Далее специалисту по кадрам нужно организовать обучение сотруд-
ника. И при этом используется другой инструмент— анкета для
изучения потребностей в обучении, в дополнение к профилю компе-
тенций или должностной инструкции (если в ней есть раздел «Требо-
вания к умениям и знаниям»).
Оценка исполнения — другой инструмент: шкалирование, опросы,
оценивание и пр. Решая задачи управления оплатой труда и обеспе-
чения льгот, мы используем грейдинг.
И каждый метод применяется как будто бы заново, без учета резуль-
тата воздействия предыдущего. Это объяснимо, ведь кадровые
инструменты разрабатывались по мере развития технологий, что
привело к тому, что HR-методы оказываются не связанными ни мето-
дически, ни содержательно.
Поэтому бывает так: подбор основывается на должностной
инструкции-, а аттестация—на профиле компетенций. И если второй
метод сложнее первого, то работнику легче «войти» в компанию, но
труднее сделать карьеру либо карьера будет «непрозрачной».
Представим себе иную ситуацию. Подбор основан на подробном
описании требований должности. Найденный таким образом
сотрудник, прошедший отбор, меньше нуждается в адаптивном
обучении, он вполне соответствует должности. Требования уже
содержат все необходимое для разработки критериев аттестации
или направлений обучения. В этом случае сотруднику сложно
«войти» в компанию, а продвижение требует овладения новыми
навыками.
Современный квалифицированный кадровик обладает всеми
нужными технологиями и обогащает свой арсенал новыми. Мы
не собираемся оставить его без работы, но поставим перед собой
цель— создать такой инструмент (или комплекс инструментов,
тесно связанных между собой), который можно использовать для
1. ГРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
13
решения максимального числа кадровых задач. Разработав его,
мы сможем интегрировать бизнес-процессы в области управления
персоналом:
• создание должностей;
• оценка кандидатов при подборе персонала;
• оценка знаний и навыков сотрудника;
• оценка результативности сотрудников;
• планирование горизонтальной и вертикальной карьеры;
• формирование кадрового резерва;
• планирование обучения;
• тарификация и материальное стимулирование;
• нематериальное стимулирование.
Для начала ответим на простые вопросы. Что делает работник в ор-
ганизации? Для чего он ей нужен? Совершенно очевидно, что для
выполнения определенной функции, как если бы работодатель
«арендовал» нужные ему качества человека, позволяющие выполнять
работу с должным качеством и производительностью.
Итак, работник при найме предлагает свои качества (способности,
умения, знания, силу и пр.). Но не все его качества работодатель готов
«арендовать», а точнее, не за все качества он готов вносить «арендную
плату». Те качества, за которые работодатель хочет платить, назы-
вают компенсируемыми факторами. Правда, необходимые качества не
сдаются в аренду без «обременения», «сосуда», в котором они содер-
жатся, — самого работника. Как говорил Г. Форд: «Мне нужна всего
лишь пара рабочих рук, так почему же я должен покупать всего
работника?».
Следовательно, человек приходит в организацию для того, чтобы
«доставить» на рабочее место свои ум, силу, ловкость, знания и пр.
Не потому ли в последнее время наметилась тенденция возвра-
щения работодателей к технологии Home Office, которая позволяет
избавиться от необходимости «возиться» с тем, что он не арендовал:
вздорным характером, чрезмерной потребностью в самоуважении
или стремлением к самореализации, — то есть оплачивать «неком-
пенсируемые факторы»?
14
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Как работодателю понять, что в работнике ему нужно, а что нет? За
что он будет платить? Какие качества понадобятся для выполнения
определенной работы?
Ответ — в самой работе (или создаваемой должности). Работа (долж-
ность) содержит информацию о том, что нужно для ее выполнения,
то есть какие требования она предъявляет человеку, который придет
на это место. Итак, все начинается с создания системы (инструмента)
описания (определения) требований к работнику или требований долж-
ности.
Обычно для этого проводят анализ работы (job analysis), который
подразумевает изучение требований должности с разных точек
зрения. Принято считать, что итогом анализа работы является
должностная инструкция. Это верно, и при ее создании используют
несколько форматов: один содержит описание функций и обязан-
ностей, другой, более подробный — задачи и функции, третий —
задачи, функции, требования к знаниям и умениям сотрудника на
должности, и т. д.
По мнению HR-практиков, именно анализ работы позволяет, помимо
создания должностной инструкции, решать практически все задачи
в области управления персоналом [31]:
• разработка критериев подбора;
• разработка программ обучения, основанных на необходимых
для работы описаниях навыков;
• описание критериев работника для аттестации;
• формулирование критериев для оценки качества и количества
выполняемых задач;
• описание факторов, с помощью которых можно определить
ценность работы на должности и размер оплаты труда.
А вот как практическое значение анализа работы раскрывает Р. Дж.
Харви [11]:
• классификация должностей (job classification);
• определение размера оплаты труда (compensation);
• оценка результативности (performance appraisal);
• планирование рабочих мест (job design);
1. ГРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
15
• обучение (training);
• описание знаний, навыков, способностей (KSAO specifications);
• отбор персонала (selection);
• управление развитием и карьерой (development & career).
Это позволяет считать анализ работы не одним «монолитным»
методом, а классом методов изучения должности (работы), в числе
которых выделяются как минимум три:
• описание должности (job description);
• оценка должности (job evaluation);
• описание требований должности (job specification).
Они позволяют решать все перечисленные задачи, хотя на практике
чаще всего применяются для решения отдельных задач, не связанных
между собой. Результаты использования каждого из этих методов
могут быть частью должностной инструкции, а могут быть самостоя-
тельными документами, используемыми при создании новой долж-
ности, организации поиска претендентов на нее.
Так, чаще всего должностная инструкция есть результат описания
должности, которое представляет информацию в стандартной форме.
Оно дает ответ на вопрос: «Что нужно делать работнику на этой
позиции?».
Результатом оценки должности является ее «вес», то есть место в системе
координат компенсируемых факторов или других важных для орга-
низации параметров. Оценка должности дает ответ на вопросы:
«Какова значимость работы для организации?» или «За что платить
работнику?».
Требования должности описывают идеальный уровень выполнения
работы и заставляют искать ответ на вопрос: «Какого кандидата
искать или каким должен быть работник для эффективного выпол-
нения обязанностей?».
Методика этих подходов различается кардинально: метод оценки
должности— измерительный (номотетический), методы описания
работы или требований должности, как правило, описательные
(идеографические); поэтому сравнимые результаты мьг можем полу-
чить только с помощью первого метода.
16
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
вИтак, практически все задачи, стоящие перед менеджером по персо-
ШИШЖ налУ» могут быть решены в рамках анализа работы. Во всяком случае,
til специалист по кадрам может получить ключи к их решению. *
1.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
И ГРЕЙДИНГ
Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям
(определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации
оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги— мерило
ценности, в нашем случае— способ определить ценность данной
должности для предприятия. По сути, грейдинг — это способ тари-
фикации.
Рассмотрим пример. Кадровик проранжировал все должности,
выбрав для этого основание — размер оклада. Получилась опреде-
ленная картина, к некоторым элементам которой стоит присмот-
реться:
• заместитель генерального директора по общим вопросам —
45 000 рублей;
• заместитель генерального директора по экономике —
45 000 рублей;
• заместитель главного бухгалтера — 25 000 рублей;
• юрист — 25 000 рублей;
• секретарь генерального директора — 20 000 рублей;
• помощник юриста — 20 000 рублей;
• водитель — 20 000 рублей;
• секретарь отдела —15 000 рублей.
У любого специалиста, взглянувшего на такой список, возникнут
вопросы: что такого делает заместитель по общим вопросам, что его
труд оценен (в денежном эквиваленте) так же, как и труд замести-
теля по экономике? Чем отличаются обязанности секретаря генерального
директора от обязанностей секретаря отдела, учитывая такую разницу
в окладах?
1. ГРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
17
Юристы в этой организации явно не в почете: главный получает
наравне с заместителем главбуха, а его помощник— и вовсе как
сотрудники на начальных ступенях организационной иерархии.
Что это — ошибки при определении окладов или структура рынка
труда? Это целенаправленная кадровая политика или следствие
«пробивных» способностей работников на некоторых должностях?
Возможны объективные и субъективные причины таких перекосов.
Структуру рынка рабочей силы можно отнести к объективным
причинам, заставляющим руководителя платить больше представи-
телям дефицитных профессий в данной местности, чтобы привле-
кать их в организацию и удерживать в течение какого-то времени. Все
остальное — скорее причины субъективные. Однако и они разнятся.
Может, в нашем примере имеет место «корпоративный субъекти-
визм», то есть влияние идеологии и стратегии компании: для нее на
нынешней стадии существования более важен бухгалтерский учет,
чем юридическое сопровождение, а помощь генеральному дирек-
тору в ряде вопросов важнее, чем другие производственные и управ-
ленческие задачи. То есть здесь налицо определенное представление
руководителей организации о ценности должностей. Может быть,
руководитель проранжировал должности по какому-то одному ему
известному основанию? А может, такой перекос— действительно
следствие красноречия отдельных сотрудников, сумевших доказать
свою ценность для организации?
Если мы найдем способ минимизации субъективизма в оценке долж-
ностей, то сможем уменьшить количество ошибок в оценках работ
и в определении размеров зарплат, а также найдем способ снизить
влияние рынка на мотивацию.
Технологии грейдинга призваны решить все вопросы, связанные
и с особенностями рынка, и с субъективизмом вследствие влияния
организационного или человеческого фактора.
Другими словами, оплата труда на данной должности определяется
ее ценностью или «весомостью» для компании.
Действительно, должность «Эксперт департамента корпоративных
программ» звучит «тяжелее», «весомее» наименования «Специалист
отдела корпоративных продаж». Поэтому нередко можно встретить
2-7510
18
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
организации, где существуют «пышные» названия работ, позволя-
ющие хоть как-то объяснить окружающим разницу в окладах.
Когда мы говорим, что одна должность ценнее, сложнее, важнее, чем
другая, что имеется в виду? Это означает, что для выполнения этой
работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, а спе-
циалисты такого профиля более востребованы на рынке.
Итак, первый шаг в грейдинге — сравнение должностей по заданным
параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжи-
1 рование работ по значимости для организации. Ж
Допустим, мы нашли способ «взвесить» должности. Их «вес» можно
проранжировать, то есть распределить должности по «весу»:
• менеджер по продажам — 493;
• финансовый менеджер — 521;
• менеджер по персоналу — 642.
Пропорционально полученным баллам можно определить размер
базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от
должности с минимальным «весом» или работы, наиболее значимой
или массовой для организации (маркерной или эталонной долж-
ности).
Для этого мы должны обратиться к рынку: как там оплачивается
наша «мимимальная» или эталонная должность? Выяснив это, можно
пропорционально рассчитать оклады для других сотрудников. Однако
может обнаружиться нереальная картина: буквально все оклады
могут оказаться разными. А может, например, оказаться, что долж-
ность «Шахтер» «весит» столько же, сколько и должность «Менеджер по
продажам мобильных телефонов».
В нашем примере должность «Менеджер по персоналу» «тяжелее» долж-
ности «Финансовый менеджер» на 121 балл. Говорит ли это о том, что
оклады должны разниться на четверть? А «вес» должностей «Финан-
совый менеджер» и «Менеджер по продажам» отличается на 28 баллов.
Стоит ли для них вводить разные оклады?
Нам может показаться, что разница в 121 балл — достаточное осно-
вание для определения границы между грейдами (тарифами оплаты
1. ГРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
19
труда). Как видно из этого примера, есть четкая граница между
«весами» 521 и 642.
Грейд 6:
• специалист по оформлению документов — 422;
• бухгалтер — 473;
• менеджер по продажам — 493;
• финансовый менеджер — 521.
Грейд 7:
• менеджер по персоналу — 642;
• менеджер по внешним связям — 643;
• менеджер по организации прямых продаж — 650;
• заместитель финансового директора — 690.
Ж
Но такой границы может и не быть, и вообще-то ее зачастую и не
бывает. Забегая вперед, скажем, что распределение должностей по
грейдам — не столько математическая задача, сколько организаци-
онная и даже политическая: ведь нередко приходится решать и задачи
повышения престижа определенного работника в организации или
выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда — то есть
увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы
грейдов дают возможность реализовать так называемую горизон-
тальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд
(повысить) без увеличения зарплаты.
ЦЦ Итак, вторая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарифи-
кация (определение размеров окладов) на основе значимости опре-
деленной работы или должности для организации. Она позволяет
оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение
его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это
и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности
персонала компании.
Стоило ли проводить такую серьезную и сложную работу по опреде-
лению грейдов, чтобы всего-навсего определить тарифы? Поскольку
в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по
иерархическому уровню должности, это дает возможность «привя-
зать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материаль-
ного и нематериального (неденежного) стимулирования: различие
2*
20
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных
категорий сотрудников и пр.
Третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация. Для работающих
это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу — мотивация
привлечения. И
Ulli Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две из
которых имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его
потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью
можно решать больше задач.
Два, казалось бы, самостоятельных метода: анализ работы — доста-
точно широкий и решает множество HR-задач; грейдинг— тоже
достаточно универсален. Как объединить их, чтобы получить синер-
гетический эффект? Очевидно, общее, что есть в методах, их основа —
должность (работа) и ее свойства (рис. 1).
Рис, 1, Родственная связь методов анализа работы и грейдинга
Итак, следует найти способ связать две технологии в единое целое
и использовать единую терминологию.
2. Изучение работ:
анализ, описание
и оценка
2.1. МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА
РАБОТЫ
Анализ работы — достаточно популярная тема и развитая область
науки на Западе. Разработка методов изучения работ началась с
трудов Ф. Тейлора, и к 40-м годам прошлого века министерство
труда США создало «Руководство для анализа работы», которое
действовало на протяжении 50 лет [8]. В результате появился
«Словарь наименований работ» (Dictionary of Occupational Titles —
DOT), аналогичный нашему «Единому тарифно-квалификацион-
ному справочнику» [3].
Это стало мощной базой для развития целой отрасли — описания
и оценки должностей. И сегодня многие консалтинговые компании
занимаются оценкой должностей и сопутствующими задачами —
ранжированием, разработкой программ мотивации, пенсионных
программ и пр.
В широком смысле анализ работы — способ сбора и анализа инфор-
мации о работе или о должности, который основан на двух важнейших
принципах: собираемая информация описывает работника, наблю-
даемое производственное поведение и условия работы [13].
Классический подход середины прошлого века к описанию долж-
ностей предполагает сбор информации по четырем разделам:
22
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1) что делать;
2) как делать;
3) почему это следует делать;
4) навыки, необходимые для этого.
В последние годы используется подход, предложенный министерст-
вом труда США в 1972 году, согласно которому изучаются [9]:
1) функции работника: связь с другими работниками, информа -
цией и предметами;
2) рабочая область: какие средства используются для достижения
целей (механизмы, оборудование, инструменты и техника —
выделяют до 100 областей);
3) материалы, продукция, сервис: цели работы и ее результаты;
4) параметры работника: установки, уровень обучения, личные
качества;
5) физические требования: требования к силе, наблюдательности,
речи работника и пр.
Усовершенствованная модель соответствует классической: «Функции
работника» в новой модели— это «Что делать» в традиционной,
«Рабочая область» и «Материалы» — «Как делать», а «Параметры работ-
ника» — «Почему работнику это нужно делать». Характеристики (пара-
метры и физические требования) работника соответствуют навыкам.
Различают и уровни анализа.
Самый низкий уровень анализа работы — атрибуты работника (знания,
умения, способности, необходимые для работы).
Элемент — простейшая операция, описывающая отдельные движения,
действия.
Задача— следующий уровень анализа, описывающий отдельную
работу, независимую от других. Она содержит последовательность
действий, которые отвечают общему назначению должности.
Позиция, как следующая ступень анализа, предполагает наличие такого коли-
чества задач, которое оправдывает наем работника для их выполнения.
Работа (должность) — это группа позиций, сходных по наиболее
значимым или главным задачам. Одну работу может выполнять один
или несколько человек.
2. ИЗУЧЕНИЕ РАБОТ: АНАЛИЗ, ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА
23
Работу, которая выполняется в одной или нескольких организациях,
называют занятием (occupation).
Занятия, сгруппированные по функциям, представляют собой семейство
работ. И
Содержание описания работы четко определено, благодаря чему на
выходе получается не текст в произвольной форме, а структуриро-
ванный документ.
Как правило, современное описание работы включает три широких
категории сведений:
• идентификация работы;
• выполняемая работа;
• требования к исполнению (стандарты исполнения).
Категория «Выполняемая работа» содержит от 3 до 12 задач в хроно-
логическом порядке или в порядке затрат времени: в порядке возрас-
тания доли от общего времени выполнения.
Стиль анализа и описания должностей также подчиняется опре-
деленным принципам. Так, применяют краткие формулировки в
настоящем времени, каждое описание задачи начинается с глагола
в активной форме, каждому действию соответствует одна цель.
Исключено использование размытых понятий и лишних слов.
Определена также структура формулировки:
1) на первом месте — глагол в настоящем времени и активной форме;
2) на втором месте — дополнение;
3) на последнем месте — фраза с глаголом в неопределенной форме,
показывающая цель действия.
Например: 1) формулирует 2) требования должности, 3) чтобы оцени-
вать кандидатов.
Многие пособия содержат также тезаурусы глаголов, употребляемых
для однозначного описания действий [33].
Например, для описания труда руководителей используются глаголы:
планироватъ,руководитъ,устанавливатъ,поддерживатъипр.Дляописания
работы младшего персонала применяют глаголы: сверять, обеспечивать,
выполнять. И для каждого из глаголов дается определение.
24
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Основная проблема таких списков — использование одних и тех же
глаголов для разных уровней иерархии. Другое ограничение связано
с тем, что эти списки не могут быть полными, отражающими все
возможные нюансы.
2.2. МЕТОДИКИ АНАЛИЗА РАБОТЫ
Анализ должности начинается с описания работы (job description) —
сбора информации о работе. Типичный метод описания работы,
который чаще всего встречается и в наши дни, представляет собой
бланк с тремя-четырьмя разделами (название должности, задачи и
функции, необходимые знания, ответственность). Его заполняют,
вписывая в каждый раздел несколько предложений.
Описания, построенные на основе таких подходов, грешат субъекти-
визмом, а необходимость заполнения вручную создает определенные
трудности и препятствует широкому распространению методики.
Да и пособия и инструкции к конкретной методике анализа долж-
ности достаточно объемны, что даже при условии внимательного их
изучения применение их затруднено.
Поэтому исследователи и HR-практики направили свои усилия на
разработку универсального и формализованного способа анализа
работы, совмещающего в себе методы описания должности, оценки
должности и требований должности. Итогом применения такого
инструмента являются стандартное описание работы и/или стандар-
тизованный перечень требований, а также «вес» должности.
Так, в западном кадровом сообществе сегодня используются опрос-
ники, обработка которых с помощью ключей или компьютерных
программ позволяет получать сопоставимые описания должностей,
их веса, требования к кандидатам, критерии оценки квалификации
и результативности. Вот неполный список таких методик: PAQ, CMQ,
FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist,
O*NET.
Примечательно, что помимо этих универсальных методик, разрабо-
танных для широкого круга должностей, ряд организаций разрабаты-
2. ИЗУЧЕНИЕ РАБОТ: АНАЛИЗ. ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА
25
вают свои методы или заказывают их у консалтинговых компаний.
В Интернете в свободном доступе имеются методики ряда универ-
ситетов североамериканского континента, представляющие собой
образцы подходов, которые могут решать комплексные задачи грей-
динга [16,17, 24] (Приложение 2).
Рассмотрим некоторые наиболее популярные из них.
РАО
Для анализа должностей в США чаще всего применяется «Опросник
анализа должностей» (PAQ— Position Analysis Questionnaire), разра-
ботанный И. Дж. Маккормиком [20]. Методика основана на подходе
департамента труда США (DOL), согласно которому параметры долж-
ности можно назвать элементами производственного поведения.
PAQ имеет несколько вариантов (систем). В опроснике «Системы I»
194 пункта, объединенные в пять основных групп и одну дополни-
тельную (в «Системе II» —13 групп).
1. Знания (information input) — как и где работник получает инфор-
мацию.
ЯП 2. Процессы мышления (mental processes)— рассуждение и другие
методики, применяемые работником.
3. Физическая нагрузка (work output) — физическая активность и при-
меняемые инструменты.
4. Коммуникации (relationships with others) — взаимодействие с окру-
жающими.
5. Рабочая среда (job context) — физическая среда и социальное окру-
жение должности.
6. Характеристики работы — другие показатели, такие как темп, струк-
тура работы и пр. £
Каждый элемент должности должен быть оценен по шести шкалам:
широта применения, важность, время, вероятность случайности,
применимость и специальный код.
Данные, полученные с помощью опросника, позволяют создать
описание должности, определить пригодность сотрудника,
оценить сложность работы и оплату и ранжировать должности по
26
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
значимости. Поэтому он применяется для формирования крите-
риев подбора и оценки, программ обучения, проектирования
должностей.
Однако отмечается, что при описании должностей нередко исполь-
зуется только 9 из 195 элементов, что ограничивает возможности
метода.
CMQ
Достаточно известен и распространен опросник Роберта Харви
[10], являющийся неотъемлемой частью CMS (Common-Metric
System). Он содержит 283 пункта, которые описывают 80 факторов.
Кроме того, факторы группируются в 17 факторов более высокого
уровня. И если 80 факторов дают детальную информацию о долж-
ности, то 17 факторов высшего уровня позволяют видеть «общую
картину».
Система базируется на предположении, что любой труд может быть
измерен только четырьмя главными категориями:
• межличностные отношения;
• принятие решений;
• физические и механические характеристики;
• контекст труда.
Первые три категории изменяются этой системой в соответствии
с распространенным подходом «Люди — Данные — Предметы»,
которые используются в изучении труда и на основе которых пост-
роен «Словарь наименований работ» [3].
Категория «Межличностные отношения» соответствует фактору
«Люди», поскольку описывает такие виды деятельности, как управ-
ление, распределение задач внутри организации («внутренние
контакты») или публичные выступления, переговоры вне компании
(«внешние контакты»).
Вторая категория — «Принятие решений» — применяется, как
правило, к управленческим должностям, которые подразумевают
принятие решений в отношении финансовых, кадровых ресурсов,
2. ИЗУЧЕНИЕ РАБОТ: АНАЛИЗ, ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА
27
разработку долгосрочных стратегий. Эта категория предусматривает
также оценку знаний, навыков, информации и всех пяти чувств чело-
века.
ЯН 1. Общие требования должности (background) — требования долж-
ности, связанные с сезонными факторами, поездками и пр.
2. Контакты с людьми (contacts with people) — уровень руководства,
степень внутренних и внешних контактов и требования к перего-
ворам.
3. Принятие решений (decision making)— профессиональные знания
и умения, требования к знанию языка и способностям восприятия,
менеджерские и бизнес-решения.
4. Физическая и механическая деятельность (physical and mechanical
activities)— физическая активность, использование приборов,
машин и инструментов.
5. Рабочая обстановка (work setting)— особенности окружающей
среды и другие рабочие характеристики.
Методика проста в восприятии, но на заполнение анкеты требуется
не менее двух часов, и, как, отмечает Р. Дж. Харви, для работы с ней
необходим «восьмой уровень чтения»1.
Как и предыдущий метод, CMQ позволяет реализовать задачи,
связанные с подбором, обучением и оценкой работников.
Эти две методики называют «ориентированными на рабочего», они
описывают работу в терминах так называемых «обобщенных пове-
денческих характеристик». При этом отмечается, что при оценке
должностей более высокого уровня эти методы не столь точны.
FJA
Методика «Функциональный анализ работы» (Functional Job Analysis —
IJA) Сиднея Файна [6] применялся службой подбора США для класси-
фикации работ и «пополнения» «Словаря наименований работ» (DOT).
1В США существуют так называемые вокабуляры — словари, все слова в ко-
торых собраны по уровням, доступным для понимания людям с разной куль-
турой и уровнем образования.
28
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Описания создаются в рамках парадигмы «Люди — Данные — Пред-
меты» (табл. 1).
Таблица 1. Словарь описания основных областей труда
Область Содержание Требования работы
Данные Информация, знания и понятия, полученные в результате наблюде- ния, исследования, интерпретации и умственных усилий. Данные вклю- чают числа, слова, символы, идеи, понятия Анализ
Синтез
Сравнение
Компиляция
Копирование
Счет
Люди Люди, а также в отдельных случаях животные (дрессированные), с ко- торыми выстраиваются отношения, аналогичные межчеловеческим Обучать
Руководить
Вести переговоры
Помогать
Инструктировать
Говорить
Обслуживать
Сигнализировать
Предметы Неодушевленные объекты: машины, инструменты, оборудование, сред- ства производства и продукты. Все, что осязаемо, имеет форму и другие физические характеристики Устанавливать
Оперировать
Управлять
Контролировать
Манипулировать
Смазывать
Обрабатывать
Основной тезис «Функционального анализа работы» — каждая работа
имеет цель, требования и стандарты [5]. Это определяет основной
2. ИЗУЧЕНИЕ РАБОТ: АНАЛИЗ. ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА
29
метод системы — точное описание задач в определенном формате:
«что следует работнику делать, с какой целью и с каким результатом».
Работник должен обладать тремя типами общих способностей: функ-
циональными, содержательными и адаптивными. Они должны нахо-
диться в гармонии, чтобы он мог эффективно функционировать
и чувствовать удовлетворение от работы.
Основной дескриптор в FJA— производственная деятельность.
Средством стандартизации информации о производственной
деятельности является банк целей, разработанных Файном и его
коллегами.
Методика включает 5 компонентов:
1) идентификация целей;
2) идентификация и описание задач;
3) анализ задач по 7 шкалам, включающим 3 области описания
функций работника (по одной для данных, людей, предметов);
4) разработка стандартов исполнения;
5) определение содержания обучения.
Методика позволяет получить данные для создания должностей,
отбора персонала, обучения, оценки и многих других задач кадровой
деятельности. Она отличается четкостью и строгостью и требует
значительных затрат времени и усилий.
O*NET
Проект O*NET (Информационная сеть профессий министерства
труда США) стартовал в 1995 году и создавался в качестве альтерна-
тивы «Словарю наименований работ» (DOT). Цель проекта: «...разра-
батывать всеохватывающую и гибкую информационную систему,
способную удовлетворять разнообразные потребности пользователей
эффективным и современным способом» [23, с. ix].
Этот инструмент выходит за рамки привычного представления о ме-
тодике анализа должностей, поскольку представляет собой общедо-
ступную систему, которая пополняется новыми описаниями в сети
Интернет.
30
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Метод O*NET позволяет идентифицировать и классифицировать
занятия, собирать и поддерживать базу данных, легко создавать
отчеты о характеристиках должностей. Основной особенностью
системы является применение дескрипторов, использующих общий
язык для описания любых рабочих мест. В результате в «Словаре наиме-
нований работ» было описано 12 000 должностей, распределенных
по 900 профессиональным группам. Список постоянно пополняется,
и изменения публикуются на соответствующих интернет-сайтах.
Присоединиться к системе может каждый, зарегистрировавшись
и ответив на вопросы одного из нескольких стандартных опрос-
ников, которые находятся в свободном доступе:
• знания (knowledge);
• навыки (skills);
• способности (abilities);
• производственная деятельность (generalized work activities);
• стиль работы (work style);
• содержание работы (work context);
• образование и тренинги (education and training);
• окружение (контекст) работы (background).
Эти опросники, заполненные должностными лицами или экспер-
тами, — первый шаг в сборе данных. Они могут быть модифициро-
ваны пользователем под конкретные цели организации, но разработ-
чики предупреждают, что, добавляя вопросы и модифицируя шкалы
оценки, можно исказить результаты работы инструмента, поскольку
каждый из них адаптирован под конкретные области.
Модель O*NET охватывает 6 областей (рис. 2):
• характеристики работника (worker characteristics);
• требования к работнику (worker requirements);
• требования к опыту (experience requirements);
• специфические требования должности (occupation-specific infor-
mation);
• характеристики рынка труда (labor market characteristics);
• профессиональные характеристики (occupational requirements).
2 ИЗУЧЕНИЕ РАБОТ: АНАЛИЗ, ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА
31
Характеристики, ориентированные на работника
Характеристики, ориентированные на работу
Рис. 2. Модель O*NET
1. Характеристики работника (устойчивые, влияющие как на произ-
водительность, так и на скорость получения знаний и навыков, необ-
ходимых для эффективного выполнения работы):
• когнитивные и психомоторные особенности, влияющие на
эффективность работы;
• профессиональные интересы;
• значимость труда (совокупность специфических потребностей,
важных для удовлетворенности работника);
• стиль работы (характеристики личности, влияющие на ка-
чество выполнения работы).
2. Требования к работнику (описание рабочих качеств, приобрета-
емых или развиваемых):
• базовые навыки (способность быстро усваивать новые зна-
ния);
• сквозные навыки (способность осуществлять деятельность,
которая выходит за рамки основной профессии);
• знания;
• образование.
32
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3. Требования к опыту (связанные с определенными видами деятель-
ности в прошлом):
• опыт и обучение, необходимые для работы на данной долж-
ности;
• начальные требования к базовым навыкам («входные» требо-
вания к возможности развития, быстрому усвоению новых
знаний);
• начальные требования к сквозным навыкам («входные» требо-
вания к возможности развития, быстрому освоению деятель-
ности, выходящей за рамки основной профессии);
• лицензирование (необходимые лицензии, сертификаты, дип-
ломы, подтверждающие квалификацию и навыки).
4. Специфические требования должности (связанные с определен-
ными видами деятельности в прошлом):
• специфические задачи должности;
• инструменты и технологии (средства, устройства, компью-
терные программы и технологии, которые необходимо будет
использовать оптимальным образом).
5. Характеристики рынка труда (особенности, которые определяют
и описывают главные характеристики профессии, влияющие на
должностные требования):
• информация о рынке труда (информация, связанная с эконо-
мическим состоянием и характеристиками рабочей силы);
• перспектива рынка труда (прогноз экономического состояния
и характеристик рабочей силы).
6. Профессиональные характеристики (полный набор вариантов или
элементов, описывающих различные требования должности):
• основная профессиональная деятельность (основные типы
производственного поведения, общие для многих работ);
• детализация профессиональной деятельности (конкретные
типы производственного поведения);
2. ИЗУЧЕНИЕ РАБОТ: АНАЛИЗ, ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА
33
• организационный контекст (характеристики организации,
которые влияют на работу);
• производственный контекст (физические и социальные
факторы, влияющие на сущность работы).
Каждая область описывается набором 3-5 десятков «дескрипторов»,
которые характеризуют задачи и требования к сотруднику. Дескрип-
торы иерархичны и понятны для всех пользователей независимо от
образования и опыта.
Кроме того, каждый из дескрипторов оценивается по двум пара-
метрам: значимости (5 градаций) и уровню (7 градаций).
3 - 7510
3. Технология грейдинга
Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.
1. Распределение должностей по значимости доя организации.
2. Определение грейдов.
3. Присвоение должностям размеров окладов — тарифов.
4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.
5. Анализ и исправление несоответствий.
Суть грейдинга— в сопоставлении внутренней значимости долж-
ностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на
рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследо-
вания должностей внутри организации (рис. 3). Цель — распределить
должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя
типами процедур — аналитическими и неаналитическими:
• экспертная оценка, классификация либо метод парных срав-
нений, в рамках которого должности ранжируются «целиком»,
без разбиения на составляющие части (неаналитические
методы);
• сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по
частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных
процедур: балльная оценка, факторный метод и т. п. (аналити-
ческие методы).
Неаналитический подход идеографичен — полученные с его помощью
данные несравнимы, а ранговая шкала— порядковая: расстояния
между должностями невозможно выразить в численной форме.
Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудо-
емок и требует специальной квалификации разработчиков, боль-
шого объема данных и значительных затрат времени на настройку
инструмента.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
35
Распределение должностей по значимости для организации
Рис. 3. Структура и этапы грейдинга
з*
36
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
ЗНАЧИМОСТИ ДОЛЖНОСТЕЙ
Неаналитические методы
Метод прямого ранжирования
При ранжировании должностей следует ориентироваться на четко
сформулированный критерий. Как правило, он совпадает с целью
ранжирования: распределитьдолжностипозначимостидлякомпании.
Такая работа поручается экспертам из числа наиболее опытных работ-
ников, а также руководителям различных звеньев. Для этого создается
специальная комиссия.
Наиболее сложной частью работы комиссии является сопоставление
рейтингов, полученных от разных экспертов, в случае их расхож-
дений. А они будут различаться: ведь этот метод — самый субъек-
тивный. В таком случае прибегают к обсуждению и переговорам, а
также применяют статистические методы: ранговую корреляцию,
присвоение «веса» должности в зависимости от ранга и пр.
Классификация
Метод классификации— наиболее распространенный. Он пред-
полагает распределение должностей по категориям в зависимости
от базовых характеристик: наличие высшего образования, руко-
водящей функции. Например, всем знакомая классификация:
руководители, ИТР, технические исполнители. Возможен и другой
вариант:
1) руководители высшего звена (заместители генерального дирек-
тора, начальники департаментов, управлений);
2) руководители среднего звена (начальники отделов);
3) руководители низшего звена (начальники групп, бригад,
смен);
4) старшие специалисты;
5) специалисты;
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
37
6) младшие специалисты;
7) технические работники (секретари, операторы технических
устройств, квалифицированные рабочие);
8) вспомогательный персонал (неквалифицированные рабочие
и офисные работники).
В этом примере 8 групп («семейств») должностей, которые легко
объединяются в три категории (руководители, специалисты, исполни-
тели). Отнесение конкретных должностей к грейдам в рамках этого
метода— задача творческая, и поэтому субъективная. Нередко
классификация используется как вспомогательный метод в допол-
нение к методу прямого ранжирования. Наиболее известный метод,
основанный на классификации, разработан компанией «Уотсон
Уайетт».
Мет д парных сравнений
Метод (см. Приложение 1) широко известен и все чаще употребляется
там, где распределение каких-либо объектов по значимости неоче-
видно. Действительно, даже самому квалифицированному эксперту
трудно сравнивать и оценивать десяток работ, но попарное срав-
нение представляется гораздо более легкой задачей.
Этапы метода:
• попарное сравнение должностей;
• фиксация результатов сравнения в матрице, напоминающей
турнирную таблицу с результатами футбольных матчей;
• подсчет баллов;
• ранжирование должностей по набранным баллам.
Известное ограничение метода— ранжированию подлежит лишь
обозримое количество объектов. Кроме того, эксперт, проводящий
сравнение, должен знать все должности в организации (по крайней
мере, различие их значимости для нее). При большом количестве
объектов метод становится громоздким, а передача части работы
«в другие руки» практически невозможна.
Возможно разбиение методики на части, иерархические этапы.
Сначала сравниваются классы должностей или подразделения, затем
38
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
должности внутри этих классов. Однако на деле все обстоит гораздо
сложнее—ведь надо связать полученные ранговые цепочки воедино,
а это в рамках метода парных сравнений означает только одно: опять
необходимо будет прибегнуть к парным сравнениям. Поэтому для
решения задачи надо искать другой подход, который комбинируется
с методом парных сравнений.
Количество сравнений (N), которые придется проделать при исполь-
зовании этого метода, легко рассчитать по формуле:
где Р — количество должностей.
Аналитические методы
Если рассмотреть описания аналитических методов, применяемых
сегодня в разных организациях, то можно обнаружить, что провести
границы между ними достаточно сложно. Нередко методы опре-
деления значимости должностей комплексны и используют сразу
несколько подходов: факторный, балльный, процентный. Ярким
примером такого подхода является метод «Хэй Систем» [31].
Факторный метод
Под словосочетанием «факторный метод» подразумеваются два
способа разработки инструмента: он может быть следствием вычис-
ления статистически устойчивых связей между большим количе-
ством признаков должности (факторного анализа) или разработан
в рамках определения значимых для организации признаков долж-
ности — так называемых компенсируемых факторов.
Статистический метод трудоемок, поэтому он применяется, как
правило, крупными исследовательскими или консультационными
центрами, которые могут обеспечить себя необходимым объемом
данных и вычислительных возможностей.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
39
Метод с применением компенсируемых факторов гораздо проще,
тем более что обычно он применяется совместно с балльным
методом: необходим способ оценки выраженности каждого из
факторов.
Без балльной оценки факторный метод был бы более похож по форме
на психологический тест: с помощью опросника и бланка соби-
рают ответы на большое количество вопросов и обрабатывают их с
помощью ключей, полученных в результате статистического фактор-
ного анализа.
Компенсируемые факторы разрабатываются, как правило, с привле-
чением руководителей компании, поскольку только они могут сфор-
мулировать наиболее значимые для организации аспекты труда,
которые влияют на размер оплаты для любой должности в органи-
зации.
Факторы, снабженные оценочными шкалами, позволяют создать
инструмент оценки должностей. Именно такой подход применяют
многие кадровики, когда организация нуждается в создании системы
грейдинга.
Основная дискуссия при разработке компенсируемых факторов
разворачивается в нескольких плоскостях:
• значимость для организации;
• применимость ко всем должностям в организации;
• валидность (соответствие полученного «веса» значимости ра-
боты для организации).
Небольшое число компенсируемых факторов или узость формули-
ровок вызывает сомнения в их применимости (приложимости) ко
всем должностям и работам в организации. Так, например, уровень
знаний, ответственность за финансы ^условия работы ставят в неравные
условия руководителей и технический персонал и могут отражать их
различия. С другой стороны, цель оценки должностей— показать
не столько различия между ними, сколько сходство — возможность
считать их примерно равными, одинаково значимыми для органи-
зации. Поэтому мы должны быть уверены, что инструмент показы-
вает сходство или различия должностей. При использовании в мето-
40
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
дике небольшого количества компенсируемых факторов инструмент
скорее обнаруживает различия, в противном случае— сходство.
Малое количество шкал снижает вероятность получения точной и
обоснованной оценки, большое — повышает точность и обоснован-
ность, но затрудняет использование инструмента и обработку полу-
ченных данных.
Балльный метод
Среди аналитических методов наиболее распространенным явля-
ется балльный. Он прост: достаточно построить несколько шкал для
оценки должности (основанных на компенсируемых факторах), опре-
делить правила присвоения баллов, поэкспериментировать с длиной
шкалы, количеством и содержанием — и инструмент готов. Однако
как только мы строим шкалы оценки должностей, мы вторгаемся
на «территорию» факторного метода. Таким образом, можно утверж-
дать, что балльный метод не имеет самостоятельного значения, и его
следовало бы именовать «факторно-балльным».
«Факторно-балльный» подход дает в итоге как минимум интервальную
шкалу: расстояния между оцененными должностями выражаются
в численном виде, а должности можно сравнивать между собой по
«весу».
Аналитический подход, несмотря на свою сложность, имеет опреде-
ленные достоинства. Если инструмент оценки должности не узкоспе-
циализирован и в нем явно не просматривается конкретный объект
измерений, то такой метод применим не только ко всем возможным
должностям какой-то одной организации, но и к рабочим местам и
занятиям независимо от профиля организации и даже отрасли. Это
позволяет сравнивать между собой должности в разных организа-
циях и выявлять сходные по функционалу, но разные по наимено-
ванию работы.
Субъективизма в аналитических методах меньше, чем в неанали-
тических. Однако аналитический подход гибок, прост, особенно
балльный метод, легко адаптируется к задачам организации, может
быть быстро освоен неспециалистами.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
41
3.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОЦЕНКА
КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ
Какой бы метод ни был выбран, необходимо решить, какие долж-
ности будут рассматриваться: все или только наиболее типичные,
значимые для организации — ключевые, или эталонные. Это долж-
ности, которые:
• напрямую влияют на успех организации (создают добавленную
стоимость или ценность производимого продукта);
• тяжелее всего заполнить в силу нехватки специалистов на
рынке труда;
• являются типичными для каждого из классов.
Последнее обстоятельство важно для крупных организаций, где
существует несколько десятков уникальных должностей (номенкла-
тура широка), что затрудняет применение неаналитических методов.
Да и изучение всех должностей в организации, которые нетипичны
для отрасли, не всегда оправданно, а определение значимости работ
по ключевым должностям экономит время и позволяет решить задачу
в отношении наиболее значимых должностей.
Как правило, для анализа достаточно не более двух десятков долж-
ностей, тем более что количество должностей в большинстве совре-
менных «монокомпаний» не превышает этого значения. При приме-
нении, например, метода парных сравнений для ранжирования
20 должностей надо будет проделать 190 сравнений. Это равносильно
работе по заполнению хорошего психологического опросника! Стоит
заметить, однако, что заполнение опросника гораздо интереснее, чем
сравнение повторяющихся формулировок.
3.3. ИЗУЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ОПЛАТЫ
ТРУДА
Как правило, грейдинг применяют в организациях, которые созданы,
работают и где уже существует «сетка» заработных плат, как минимум
в форме штатного расписания. Но, как мы знаем, одна из задач грей-
42
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
динга— это тарификация, то есть определение размера оплаты
труда для создаваемой должности или его пересмотр при изменении
рыночных факторов.
Действительно, организации, следующие принципу «равная оплата
за равный труд» и стремящиеся быть конкурентоспособными на
рынке труда, постоянно пересматривают уровни зарплат. Для этого
используются два основных метода:
• изучение рынка зарплат для тех должностей, которых затраги-
вают изменения, а также для ключевых должностей;
• изучение обзоров зарплат, которые выпускает сегодня практи-
чески любое рекрутинговое агентство.
Изучение рынка осуществляется:
• по резюме кандидатов, которые находятся в распоряжении
кадровика (если он дал объявление о подборе или нашел
резюме в Интернете);
• по объявлениям работодателей, опубликованным в кадровой
периодике и изданиях или в Интернете.
Однако при таком подходе нужно быть уверенным, что должность,
оклад для которой мы определили, имеет такой же функционал, что и
должность, для которой мы пытаемся определить размер вознаграж-
дения. Для этого следует сравнить нашу должностную инструкцию
с перечнем функций в объявлении или характеристик кандидатов
в резюме. Довольно неточный метод: перечисленные функции и
качества явно неполны и никогда не совпадают с содержанием долж-
ностной инструкции.
Кроме того, размеры окладов, представленные кандидатами в резюме
и в предложениях работодателей, различаются. Если квалификация
кандидата и требования организации к нему совпадают, то ожида-
емая зарплата соискателя, как правило, будет выше предлагаемой.
Обзоры заработных плат предоставляют более точную инфор-
мацию. Во-первых, агентства имеют возможность набрать статис-
тику для получения обоснованных и надежных результатов, а если
агентство ею не располагает, то это отображается в характеристиках
выборки.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
43
Во-вторых, ряд агентств использует индексы оценки должностей
по наиболее известным системам («Хэй Систем», «Уотсон Уайетт»)
или ссылается на универсальные классификационные коды долж-
ностей [34]. Если в организации уже внедрен грейдинг по одной из
этих систем, то кадровику достаточно найти в обзоре наименование
изучаемой должности и сравнить коды (профили, «веса»).
При совпадении или близости кода (профиля, «веса») получаем размер
искомой заработной платы. Причем заметим, что в этом случае
наименование должности играет вспомогательную роль. В любом
случае мы получаем «вилку» зарплат для должности.
3.4. СОПОСТАВЛЕНИЕ ОКЛАДОВ
И «ВЕСОВ» ДОЛЖНОСТЕЙ
Сопоставление окладов и «весов» должностей удобнее проводить
в графическом виде. По оси ординат откладывают «вес» должности,
по оси абсцисс— размер оплаты. Пересечение «веса» должности с
размером оклада показывает место конкретной должности в этой
системе координат (рис. 4).
Размер оклада
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
100 200 300 400
Рис. 4. Линия зарплат
500 «Вес»
должности
44
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Построение линии зарплат
Линию зарплаты можно построить несколькими путями:
• применить методы статистического анализа для обработки
массива данных («вес» должности и размер оклада) и получить
линию тренда;
• соединить точки, отображающие ключевые должности органи-
зации;
• отобразить все должности в графике окладов и «весов» долж-
ностей и соединить все точки.
Первый метод более точен, чем второй, поскольку зависимость «веса»
должности от размера заработной платы не всегда бывает линейной.
Второй грешит неточностью, поскольку такая кривая лишь примерно
показывает связь двух рядов величин. Третий способ даст график,
схожий с температурным листом больного лихорадкой. Однако с
его помощью легче решать задачи определения недооцененных или
переоцененных должностей.
Поскольку линия зарплаты не является отражением простой пред-
сказуемой зависимости уровня оплаты от «веса» должности, никто и
не пытается построить такую линию или уточнить ее. Вместо этого
применяют интервалы, внутри которых должности с примерно
равными «весами» имеют примерно равные оклады.
3.5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРЕЙДОВ
И ГРУПП ГРЕЙДОВ
Сначала определимся в терминах. Интервалы на оси «весов» долж-
ностей обычно называют грейдами, разрядами, тарифными разря-
дами, тарифными группами, группами должностей.
Каждому такому интервалу на оси абсцисс соответствует диапазон оплаты
(«вилка»), который чаще всего никак не называют (или используют те же
термины, но так, чтобы разные оси обозначались по-разному). Например,
говорят: «второй грейд имеет тарифный разряд от 10 000 до 30 000 рублей».
Или: «второй тарифный разряд имеет ставку от 1 до 3 у. е. в час».
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
45
Причем в случае применения неаналитических методов, в которых
мы имеем дело с рангами должностей, грейд должности есть ее ранг.
При этом одна или несколько должностей могут входить в один грейд,
если их ранги совпадают или попадают в установленный интервал,
внутри которого они считаются равнозначными для организации.
В аналитических методах определения значимости грейд — это уста-
новленный интервал «весов», внутри которого должности считаются
равнозначными: «веса» в этом интервале отражают одинаковую
значимость для организации и подразумевают примерно одинаковую
оплату труда.
Грейд (группа или класс должностей) — минимальная единица разли-
чения с точки зрения оплаты. Это означает, что для должностей,
попавших в один грейд, разница в оплате столь же незначительна,
сколь малым считается различие их «весов» или рангов. Диапазон
оплаты для должностей одного грейда можно назвать тарифом. Он
может быть поделен на тарифные разряды — минимальные единицы
различения оплаты для должностей.
Итак, грейд — это установленный интервал «весов» или рангов долж-
ен И
ностеи, внутри которого они считаются равнозначными для организации
• ' и имеющими один диапазон оплаты (тариф) (рис. 5).
Существует и такое понятие, как категория или группа грейдов
(например, в методе «Уотсон Уайетт»). В ряде случаев возможно
использование этого «обобщающего» термина.
Группа грейдов— совокупность грейдов, объединенных по раз-
личным принципам и причинам (от алгоритмических до полити-
ческих), или являющаяся результатом настройки тарифной системы
для целей кадровой политики (мотивации, удержания, карьеры
и пр.) (рис. 6).
Легко заметить, что как тариф, так и тарифный разряд устанавли-
ваются для всей группы грейдов. В одном тарифном разряде оплата
труда одинакова для всех грейдов, входящих в группу. А раз так, то
можно было бы обойтись только понятием грейда. Однако если брать
в расчет не только материальное стимулирование (размер оклада), то
такая дополнительная градация имеет смысл. Сохраняя работнику
46
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
одну и ту же зарплату, руководитель может мотивировать его «присво-
ением очередного звания». А если грейдам приписать различные
нематериальные или условно материальные льготы, то мотивация
движения по грейдам становится эффективной.
Размер оклада
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
Тариф грейда 6 — 20 000
Старфий
специалист
---------- ° Директор
департамента
о Начальник
ьник отдела
группы____________________
Г рейд 6. «Ширина»
интервала — 50 баллов
° Секретарь
о
Специалист
100 200 300 400
500
«Вес»
Рис. 5. Два измерения грейда — «вес» и тариф
Тариф
группы грейдов VI
Тарифный разряд
группы грейдов VI
Рис. 6. Тарифные разряды в грейде или группе грейдов
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
47
Дальнейшее рассмотрение грейдинга будет «по умолчанию» произ-
водиться в рамках системы «Грейд — Тариф — Тарифный разряд».
Однако в случае необходимости будет употребляться и термин
«группа грейдов». Задачи определения грейдов решаются в рамках
как аналитического, так и неаналитического подхода.
Определение грейдов — метод
классификации
Формирование грейдов в рамках неаналитического подхода —
объединение должностей в группы, на которое влияют:
• традиции организации;
• содержание работ;
• положение должности в иерархии организации.
Очевидно, определение грейдов есть результат классификации, которая
была рассмотрена выше. Например, в результате ранжирования или
классификации должностей мы получили следующую картину (табл. 2).
Таблица 2, Ранги должностей как итог классификации
Наименование должности Ранг
Заместитель генерального директора 11
Начальник финансового департамента 10
Начальник коммерческого управления 10
Начальник управления персонала 10
Начальник отдела финансового анализа 9
Начальник отдела продаж коммерческого управления 9
Начальник группы розницы отдела продаж 7
Начальник группы опта отдела продаж 7
Начальник смены отдела охраны 6
Специалист группы розницы отдела продаж
5
48
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Поиск границ грейдов основывается на интуитивном понимании
содержания работ или иерархии должностей в данной организации
(классов должностей) (табл. 3).
Таблица 3, Классы должностей
Класс должности Наименование должности Ранг должности Грейд
Руководители вы- сшего звена Заместитель генерального директора 11 4
Руководители вы- сшего звена Начальник финансового депар- тамента 10 4
Руководители вы- сшего звена Начальник коммерческого управления 10 4
Руководители вы- сшего звена Начальник управления персо- нала 10 4
Руководители сред- него звена Начальник отдела финансового анализа 9 3
Руководители сред- него звена Начальник отдела продаж ком- мерческого управления 9 3
Руководители низ- шего звена Начальник группы розницы отдела продаж 7 2
Руководители низ- шего звена Начальник группы опта отдела продаж 7 2
Руководители низ- шего звена Начальник смены отдела охраны 6 2
Специалисты Специалист группы розницы отдела продаж 5 1
На формирование грейдов могут влиять традиции. Так, на заводах
нередко можно встретить должности ведущих или главных специа-
листов (по энергетике, по производству, по экономике и пр.),
которым подчинены отдел главного энергетика, производственный
отдел, планово-экономический отдел и т. д., причем у каждого из них
есть свой начальник.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
49
Во всяком случае, в рамках неаналитического подхода группы грейдов
совпадают с классами должностей. Не очень удачное решение, ведь
мы теряем дополнительную мотивацию: когда пути должностного
роста исчерпаны, возможность сотрудника перейти в более высокий
грейд тоже отсутствует. Поэтому в одной из методик «Уотсон Уайетт»
реализован принцип пересечения групп грейдов: например, грейды
специалиста «наползают» на границы группы грейдов менеджера.
Определение границ грейдов —
аналитический подход
Задача определения границ грейдов сводится к задаче определения
«шага» грейда— интервала «весов» должностей. Если, например,
интервал для третьего грейда — 300-399 баллов, то в него попадают
должности, «весящие» 342, 378 и 399 баллов.
Применяют несколько подходов к определению границ грейдов:
• кластеризация «весов» и размеров оплаты должностей;
• создание линейки— определение интервалов «весов» долж-
ностей путем разбиения всего множества «весов» на равные
интервалы, кратные какой-нибудь круглой цифре, например
100 (рис. 7);
• определение границ интервалов, в которых должности «будут
считаться» равнозначными (рис. 8).
Кластеризация применяется редко; кроме того, этот метод формален
и «слеп» и требует дополнительной подстройки.
Во втором случае должности, традиционно относящиеся к одной
категории (профессиональной группе), могут быть распределены
в разные группы, несмотря на близкие «веса».
------—----------------------------------►
100 200 300 400 500 «Вес»
должности
1 234567 891011 121314 15 1617 1819 20 21 22 23 24 25 Грейд
Рис, 7, Линейка грейдов и «весов» должностей
4-7510
50
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Размер оклада
100
80
60
40
ООО
ООО
ООО
ООО
° Директор
департамента
о Начальни <
о отдела
Начальник
о группы
Старший
специалист
Специалист
20 000
° Секретарь
100 200 зоо
400
500 «Вес»
должности
Грейд
Рис. 8. Определение границ интервалов, в которых «веса» должностей
сходны
В третьем случае должности могут приниматься равнозначными
на основании какого-нибудь теоретического или эмпирического
правила. Так, в Хэй-методе 15 %-ное различие «весов» считается «едва
заметным различием» в соответствии с «законом Фехнера», который
гласит, что существует измеряемая величина порога чувствитель-
ности, превышение которой делает различие заметным.
Поскольку в этом интервале разницы в оценках должностей воспри-
нимаемых различий между ними нет, возможно «округление» полу-
ченной оценки в нужную сторону без потери значимости долж-
ности.
Согласно такому подходу, если разница «весов» должностей и «веса»
эталонной должности составляет не более 15 %, то эти должности
можно считать равнозначными и, таким образом, относить их к
одному грейду. Отсюда величина грейда— ±15% «весов» от «веса»
эталонной должности. При этом он может получиться настолько
узким, что должности одного «семейства» могут быть распределены
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
51
в разные группы. Тогда требуется искать оптимальный критерий для
объединения.
Если в грейде оказалось несколько эталонных должностей, то
его границы могут оказаться шире. Слишком широкие границы
грейдов требуют иных решений, например, комбинации со вторым
подходом: грейды объединяют в неравномерные по количеству
группы.
Таким образом, объединение должностей в один грейд есть решение
задачи приравнивания «весов» должностей; например, нужно отве-
тить на вопрос: равноценны ли должности с весами 345, 356, 388?
Легко заметить, что решение этой задачи сопряжено и с определе-
нием разрядности числа, отражающего «вес» должности. Понятно, что
двузначные числа недостаточны для наглядного сравнения «весов»,
поиска различий и применения критерия. Четырехзначные числа
создают иные проблемы: громоздкость, усложнение вычислений
и невозможность компактной записи.
Опреде ение тарифов
Тариф — это диапазон оплаты для должностей грейда. При опреде-
лении тарифов решают две основные задачи:
• определение диапазона окладов;
• определение размера наложения (пересечения) тарифов
(грейдов).
Надо сказать, что отсутствие наложений невозможно, поскольку надо
охватить все точки-должности в системе координат «Деньги — Веса».
Следует помнить, что, поскольку линия зарплаты является функцией,
близкой к линейной, то широкая группа грейдов ведет к расширению
тарифа, что снижает действенность грейдинга как инструмента моти-
вации и карьеры.
Рассмотрим несколько случаев наложений. На рисунке 9 показано,
что грейды не «накладываются» друг на друга, а тарифы — наоборот.
Они будут значительными, поскольку должны охватывать все долж-
ности.
4*
52
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
100 200 300 400 500 «Вес»
должности
Рис. 9. Наложение (пересечение) тарифов
ШИ Различия в окладах непропорционально больше различий в значимости
должностей для организации.
Это способствует тому, что оклад, например, специалиста может
быть выше оклада его начальника. И если до сих пор такая практика
считается неприемлемой (в силу традиций, унаследованных от госу-
дарственных организаций), то для современных компаний, которые
стараются рассматривать разные типы карьеры и стимулирования,
это нормально, поскольку дает сотруднику возможность зарабаты-
вать больше. В первом случае руководитель не сможет сказать ему:
«Не могу тебе повысить зарплату, даже мне столько не платят». Во
втором случае такая ситуация возможна. Это стимул для тех работ-
ников, которые стремятся к карьерному росту, но не хотят стано-
виться руководителями.
Такой способ построения системы тарификации — хороший инстру-
мент закрепления специалистов в организации. Сотрудник, который
собрался уходить в компанию, где ему заплатят больше, остается,
получив прибавку.
Но такой подход затрудняет иерархическую карьеру: «зачем расти,
если я на моей должности смогу заработать больше». То есть у работ-
ника есть стимул к развитию в своей профессии, на своей должности.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
53
Повышается специализация. Знания работников становятся неширо-
кими, но глубокими.
Большие наложения порождают конфликты между сотрудниками,
должности которых имеют примерно одинаковую ценность, но
разные размеры вознаграждения, то есть их «веса» различаются не
так сильно, как оклады. А возможна и такая ситуация, когда долж-
ности имеют равные «веса», но относятся к разным грейдам.
Кроме того, такая ситуация приводит к переоценке ценности работ-
ника по отношению к рыночному уровню, а следовательно— к
низкой текучке кадров и отсутствию притока «новой крови» — новых
идей, которые привносят в компанию приходящие в нее работники,
их знания и опыта.
Представим обратную ситуацию: тарифы не пересекаются, а грейды
имеют пересечения (рис. 10).
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
400
500 «Вес»
200
300
100
должности
Рис. 10. Наложение (пересечение) грейдов
При условии, что все должности охвачены тарифами, мы получили
«растянутые» грейды и «низкие» тарифы для каждого из них. Здесь
картина, противоположная той, что мы видели выше.
ч ЖИВ Различия в значимости должностей непропорционально больше раз-
личий в оплате.
54
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Построенная таким образом система тарификации стимулирует
работников переходить на те должности, которые оплачиваются
лучше, причем их ценность может быть при этом ниже. В некоторых
случаях — это переход на должность с меньшей ответственностью,
меньшими требованиями к образованию.
При этом нематериальный стимул — принадлежность к более высо-
кому грейду — может не мотивировать работника. Чтобы удерживать
людей на их должностях, приходится вводить систему условно мате-
риальных и немонетарных льгот, привязанных к грейду. Отсутствие
«запаса» материального вознаграждения, иными словами, узость
вилки окладов, ведет к оттоку персонала. Таким образом, эффект
удержания сотрудников в этом случае ниже, мотивация к профессио-
нальному развитию также невысока. Непересекающиеся тарифы,
как правило, не используются на практике из-за низкого стимулиру-
ющего значения.
Рассмотрим третий случай — пересекаются как грейды, так и тарифы
(рис. 11).
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
100
200
400
300
500 «Вес»
должности
Рис. 11. Пересечение тарифов и грейдов
Как видно из рисунка, если следовать принципу «все должности охва-
чены тарифами», пересечения грейдов и тарифов могут быть боль-
шими по площади. Так, во втором грейде мы наблюдаем все эффекты
наложений (снижение значения денежного стимулирования, отток
квалифицированных работников на менее ответственные долж-
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
55
ности) с одним лишь важным отличием — вероятность конфликтов
в такой системе тарификации значительно выше.
Для того чтобы избежать этого, можно:
• отказаться от принципа обязательного охвата всех долж-
ностей тарифами или грейдами и регулировать вертикальные
границы грейда (диапазон оплаты) и горизонтальные границы
(диапазон равнозначных должностей);
• использовать алгоритм определения площади пересечения
грейдов или тарифов.
Отказавшись от принципа «обязательного охвата», мы получим долж-
ности, не входящие ни в один грейд, то есть неверно оцененные или
имеющие «неверный» оклад.
На практике применяют несколько приемов расчетов площади и кон-
фигурации грейда, то есть ширины диапазона оплаты и ширины
интервала «весов» должностей, в котором они считаются равноцен-
ными.
Классической «высотой» тарифа считается 20% от минимального
размера оплаты в грейде, что отражается в следующем требовании:
Макс, размер оплаты-Мин. размер оплаты _ппо/
---------------------------------------20%.
Мин. размер оплаты
Площадь наложения тарифов в процентах определяется по формуле
(рис. 12):
Размер наложения в денежном выражении
--------------------------------------= Площадь наложения, %.
Тарифный разряд более высокого грейда
Если «высота» тарифа имеет алгоритмическое обоснование, то
площадь наложения не ограничена. Поскольку мы определили
границы грейдов и выбрали политику в отношении конфигурации
наложения тарифов, определив 20 %-ный тарифный диапазон, мы
можем только констатировать, какое наложение для каких грейдов
мы получили.
Вместе с тем целесообразно наложение тарифов в рамках одного
тарифного разряда. Для 5 разрядов в тарифе — это те же 20 %, для
3 — 30-35 %. Большая площадь наложения делает карьерную моти-
56
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
вацию непрозрачной и недейственной: зачем работнику стремиться
в другой грейд, если он еще не все заработал в этом.
Размер тарифа (его «высота») важен с точки зрения баланса оплаты
труда на равнозначных должностях и, как мы уже обсуждали, с точки
зрения карьеры и с точки зрения удержания или смены кадров. Отказ
от принципа «охвата всех должностей тарифами» в пользу сбаланси-
рованности тарифов и грейдов приводит к тому, что некоторые долж-
ности не войдут ни в один грейд.
3.6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРА
ОКЛАДОВ
На этом этапе необходимо выделить нужные средства. Для этого:
• определяют тариф — размер оплаты труда в каждом грейде;
• определяют уровни оплаты труда для каждого тарифного
разряда.
Тариф определяют тоже несколькими способами. Наиболее простой
подход — «неаналитический»: границы задаются должностями,
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
57
имеющими самый высокий и самый низкий уровни оплаты труда
в грейде, затем находят размер разряда:
Максимальный оклад - Минимальный оклад
---------------------------------------= Тарифный разряд.
Число разрядов
После этого легко рассчитать границы разрядов.
Наиболее часто встречающийся «аналитический» подход к опреде-
лению тарифа состоит в вычислении денежного эквивалента 1 балла
в «весе» должности (или одного ранга, если был применен неанали-
тический подход), то есть вычисляется «цена деления» шкалы значи-
мости должностей в организации. Затем «стоимость» балла умножа-
ется на «вес» должности, и в результате мы определяем оклад.
Для определения «стоимости» балла используют несколько способов.
1. Вычисление единой «стоимости» балла:
ФОТ предприятия ~
--------------——-----------------= «Стоимость» балла.
Сумма «весов» (рангов) всех должностей
2. Вычисление «стоимости» балла в каждом грейде:
Сумма окладов должностей грейда
------------------------------= «Стоимость» балда.
Сумма «весов» должностей грейда
При определении тарифа на базе единой «стоимости» балла не исклю-
чены ошибки из-за того, что функция зависимости размера оклада от
«веса» должности (линия зарплаты) не линейна, а лишь близка к та-
ковой или напоминает ее по форме.
К достоинствам метода, безусловно, можно отнести «прозрачность»
и возможность моментально определить оклад для должности, к
какому бы грейду она ни относилась. Проводить коррекцию окладов
при индексации также достаточно легко. И таким образом мы полу-
чаем интервальную шкалу зарплат.
При вычислении тарифа с использованием «стоимости» балла
в грейде оклады определяются более точно. К недостаткам же можно
отнести большие, чем в предыдущем методе, затраты времени и
усилий при расчете и индексировании окладов, которые, однако,
достаточно незначительны: необходимо проделать простые операции
для каждого грейда. Основным недостатком этого алгоритма можно
58
ГРЕЙДИНГ.- ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
считать неравномерность шкалы «стоимости» баллов: уже не скажешь,
что оклад на должности «весом» в 300 баллов вдвое больше, чем для
должности, «весящей» 150 баллов.
«Стоимость» балла в грейде тоже вычисляют несколькими спосо-
бами:
1) определяют «стоимость» балла в грейде, в котором сосредото-
чено наибольшее количество должностей, например специа-
листов (в торговых компаниях) или рабочих профессий (на про-
изводственных предприятиях);
2) определяют «стоимость» балла для ключевых или эталонных
должностей;
3) определяют «стоимость» балла в низшем грейде;
4) определяют «стоимость» балла в высшем грейде.
Наиболее важна задача определения тарифных разрядов. Мини-
мальныйразряд — базовый. Егочеловекполучаетпоприеменаработу.
Средняя зона разрядов (2-4) определяет размер окладов большинства
работников и позволяет отражать в зарплате повышение классности,
доплату к базовому окладу за выслугу и т. д. Высший разряд тарифа
отражает максимальные квалификацию и опыт работника. Кроме
того, этот разряд — основание для принятия важных решений как
для работника, так и для работодателя: для первого — искать работу,
где платят больше, или менять профессию; для второго — отпускать
работника из компании (не удерживать) или перепрофилировать.
В тариф может входить разное количество разрядов. Все зависит от
«вилок» каждого из разрядов — они должны стимулировать работ-
ника, то есть обещать значимое повышение зарплаты.
3.7. АНАЛИЗ И ИСПРАВЛЕНИЕ
НЕСООТВЕТСТВИЙ
Встречается два основных вида несоответствий:
• переоценка или недооценка должности по сравнению
с уровнем оплаты труда на рынке;
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
59
• попадание должности «не в тот» грейд (тариф);
• несоответствие размера оклада «весу» должности.
Несоответствия бывают двух видов— «вертикальные» и «гори-
зонтальные». «Вертикальные» несоответствия бывают двух видов
(рис. 13):
1) «красные» точки— переоценка должностей, которые распо-
лагаются намного выше линии зарплат и выше рыночного
уровня зарплат;
2) «зеленые» точки — недооценка должностей, которые распола-
гаются намного ниже линии зарплат и ниже рыночного уровня
оплаты труда.
Какой бы подход ни был применен, приходится решать проблему,
когда две «родственные» должности (например, специалист по продажам
и консультант по продажам) попадают в разные грейды. Решить эту
проблему возможно несколькими путями:
• отказаться от идеи стыкующихся границ грейдов в пользу нало-
жения, то есть сдвинуть границы;
• использовать неаналитические методы определения значи-
мости должностей;
• провести переоценку должностей;
• пересмотреть уровни оплаты труда.
Так, на рис. 13 показано «вертикальное» несоответствие: видно, что
должность «Начальник группы» переоценена («красная» точка), а долж-
ность «Аналитик»— «зеленая» точка— подразумевает возможность
повышения зарплаты.
К «вертикальным» несоответствиям можно отнести и расхождение
в окладах и «весах» сравниваемых должностей. Так, например, если
две должности равновесны (компенсируемые факторы при изме-
рении получили равные оценки— должности равноценны для
компании), то и оклады у них должны быть равными. Если на одной
из должностей оклад выше (ниже), чем на других, то ее можно считать
«красной» («зеленой») точкой. Очевидно, что такое сравнение будет
правомочно, только если есть уверенность, что должности, с которой
60
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
сравнивают, присвоен «правильный» оклад. Здесь необходим обзор
рынка.
Размер оклада
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
100 200 300 400 500 «Вес»
должности
1 2 3 4 5 6 7 Грейд
Рис. 13. Вертикальные несоответствия: «красные» и «зеленые» точки
«Горизонтальные» несоответствия решаются в рамках неаналити-
ческого подхода, например классификации или ранжирования по
методу «Уотсон Уайетт». Но поскольку чаще всего на практике приме-
няется факторный и балльный метод, «горизонтальные» проблемы
неизбежны.
На рисунке 13 должности «Специалист» и «Технолог» (они явно отно-
сятся к категории специалистов), имея 15 %-ное различие в «весах»,
относятся к разным грейдам. Можно было бы сказать, что должность
технолога более значима для организации. Но тогда как объяснить
опытным технологам, почему они получают меньше специалиста,
если грейд их должности выше? Можно им ответить: «Зато ваша
должность более ценна для организации», а они скажут: «Как же
выше, если эта разница не считается разницей, так как попадает в
15 %-ный интервал?». Это несоответствие решается за счет установ-
ления разрядов внутри тарифа (рис. 14).
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
61
Тариф VI
(грейд VI)
▲ Размер оклада
100 000
Тарифный разряд III
тарифа (грейда) VI
250 260 270 280 290 300 «Вес» должности
VI Грейд
Рис. 14. Тариф и тарифные разряды
При таком решении у технолога есть значительная перспектива роста
зарплаты, а у специалиста «потолок» зарплаты все равно будет ниже.
Такое представление тарифа имеет смысл с точки зрения карьеры.
При поступлении на работу человеку назначается низший разряд.
По мере приобретения опыта и по итогам аттестации ему повыша-
ется зарплата до следующего разряда. Если он получает зарплату по
высшему разряду, он понимает, что в этом грейде денежной перспек-
тивы уже нет и для повышения зарплаты ему следует перейти в другой
грейд. Для работодателя же пребывание работника в последнем
тарифном разряде грейда является сигналом: он будет искать мате-
риальное подтверждение роста своей квалификации, и от руководи-
теля зависит, останется ли он в компании или нет.
3.8. КЛАССИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
ГРЕЙДИНГА
Наиболее известными инструментами являются методы «Хэй Труп»
и «Уотсон Уайетт». Первый универсален, «свободен от индустриальной
составляющей», а второй ориентирован на определение грейдов в
менеджменте, причем он предусматривает оценку и управленческих,
62
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
и рядовых должностей. Существуют методы, которые большие корпо-
рации создают для собственных нужд. Так, компания «Кодак» исполь-
зует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать
все должности по критериям, которые важны и абсолютно прозрачны
для нее. Таким образом, должности, измеренные методом «Хэй Труп»
в любой точке мира и в любой организации, сопоставимы, а работы,
оцененные методом «Кодак», — только в рамках этой корпорации.
Ярчайшим образцом методов оценки должностей является Хэй-
метод.
Метод «Хэй Труп
Метод, известный под названием «метода направляющих таблиц
Хэя» (The Hay Guide hart Profile Method), разработан Эдвардом Н. Хэем во
второй половине прошлого века на материалах работ других иссле-
дователей: метода сравнения элементов [1] и процентного метода
оценки должностей [28]. И лишь после почти 20 лет исследований
метод был опубликован основанной Хэем компанией «Хэй Менедж-
мент Консалтантс».
Метод оценивает должности по нескольким параметрам, объеди-
ненным в 3 фактора [14,15, 21]:
• знания и умения (know how);
• решение проблем (problem solving);
• ответственность (accountability).
Небольшое число факторов оценки обусловливает их широту, что
позволяет обеспечить охват и универсальность и содействовать
тому, чтобы метод был применим к любой деятельности и в любой
отрасли.
Хэй исходил из того, что любой рабочий цикл имеет три этапа: вход,
процесс и выход (результат); соответственно и метод измерения долж-
ностей в своей структуре должен отражать их.
Вход определяется знаниями и навыками, необходимыми для выполнения
работы на данной должности, процесс— способностью решать проблемы,
которая в результате (на выходе) влияет на объем ответственности
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
63
Знания и умения — это совокупность различных видов знаний, умений
и опыта (независимо от способа их приобретения), необходимых для
выполнения работы на уровне требуемых стандартов не только на
своем участке, но и на других, а также для взаимодействия с людьми.
Это отражается в трех параметрах фактора:
• глубина знаний (technical know how);
• широта знаний (breadth of management skills);
• уровень коммуникаций (human relation skills).
Решение проблем определяется в компании как размышление, способ-
ствующее анализу, оценке, аргументации и принятию соответству-
ющих выводов. Оно зависит от интенсивности процесса мышления
(знания и умения), позволяющей установить наличие проблемы, опре-
делить ее характер, решить ее.
Только приобретенное знание может быть использовано для решения
проблемы. Именно поэтому фактор «Решение проблем» рассматрива-
ется как относительная величина (процент) от величины измерен-
ного уровня знаний и умений и характеризуется двумя параметрами:
• свобода мышления (thinking environment);
• сложность проблемы (thinking challenge).
Сложность уменьшается в зависимости от того, насколько мышление
стандартизовано, обусловлено прецедентами или «настроено» на
определенный тип задач.
Ответственность — подотчетность за поступки и их последствия. Этот
фактор показывает влияние деятельности на конечный результат
и характеризуется тремя параметрами:
• свобода действий (freedom to act)— наличие или отсутствие
личного или процедурного контроля и руководства;
• влияние деятельности на конечный результат (impact to end
results);
• объем контроля— общий размер тех областей, в которых
осуществляется влияние (area of impact).
Причем объем контроля может относиться к объему управления
(количеству подчиненных и сложности управляемых структур).
64
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
а может иметь денежное выражение. Так, диапазон финансовой
ответственности предполагает свободу распоряжаться суммами
от 30 000 (37 000 фунтов стерлингов)1 до 300 000 000 долларов
(375 000 000 фунтов стерлингов) в зависимости от уровня показа-
теля «Объем контроля». Ддя каждого государства компания «Хэй» уста-
навливает диапазоны финансовой ответственности, рассчитанные
на основе регулярно публикуемых в каждой стране специальных
индексов.
Все эти параметры должностей являются столбцами и строками трех
таблиц: знания и умения, решение проблем и ответственность.
Метод построен таким образом, что в нем практически не учитыва-
ется «индустриальная составляющая», а шкалы не отражают опреде-
ленного содержания, например уровня образования, опыта, коли-
чества подчиненных и пр.
Но в ряде случаев компания «Хэй» адаптирует таблицы под особен-
ности заказчика. Так, метод может иметь еще один фактор — «Условия
труда» (industrial environment), определяемый следующими парамет-
рами: физическая нагрузка, равномерность нагрузки, наличие небла-
гоприятных факторов, уровень риска.
Работа с методом нелегка из-за сложного алгоритма и структуры
таблиц, поэтому применять его может только консультант компании
либо лицо, прошедшее в ней специальное обучение.
Компания предлагает заказчику адаптированные таблицы меньшей
размерности, с меньшим числом параметров [2]; однако это не
спасает ситуацию, и только применение специальной компьютерной
программы способно облегчить применение метода.
Для облегчения работы с методом можно прибегнуть к промежуточ-
ному средству — изготовлению опросника, с которым удобно рабо-
тать оценщику должности (Приложение 3). Свои ответы он записы-
вает в бланк. В этом случае работать с таблицами гораздо удобнее.
Порядок работы с методом (алгоритм) таков. В первой таблице находят
первое число в пересечении выбранных строк и столбцов, соответ-
ствующих первым трем параметрам: глубина знаний, широта, знаний,
1 Цифры даны для США и Великобритании соответственно.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
65
уровень коммуникаций. Исследователю дополнительно предлагается
выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из
которых средний, а два других отклоняются от него на 15 %, что дает
возможность применить еще и «тонкую настройку». Хэй полагал, что
15 %— та самая «еле заметная разница», о которой говорил Фехнер
в известном законе и которая присутствует как в строках, так и
в столбцах таблиц методики. Такая организация шкал позволяет
применять не только факторный, но и процентный метод.
Кроме числового значения фактора, получают и символическую
запись, играющую роль «системы координат»:
• глубина знаний: Е+;
• широта знаний: I;
• уровень коммуникаций: 3.
На пересечении этих параметров— число 264. Полный профиль
фактора: 264 Е+13.
Численное значение фактора «Решение проблем» находят в два этапа.
Сначала на пересечении параметров «Свобода мышления» и «Сложность
задач» находят число и профиль D+ 3 (33). Затем вычисляют значение
фактора «Решение проблем» как процент от значения фактора «Знания
и умения»: 33 % от 264. Вес фактора «Решение проблем» — 87.
По технологии, которая применялась в работе с таблицей «Знания
и умения», находим вес и профиль фактора «Ответственность», также
используя «тонкую настройку»: 115 D- 2Р.
Весовые значения факторов удобно перевести в проценты, и после
этого короткий профиль измеренной должности получает такой вид:
56 19 25. Полный профиль должности будет выглядеть следующим
образом:
Полный профиль 264 Е+13
87 D+ 3 (33)
115 D- 2Р
«Вес» должности 466
Многолетние наблюдения позволили компании «Хэй» выделить
области таблицы, которые отражают маловероятные сочетания
5-7510
66
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
параметров одного фактора. Например, трудно себе представить
работу, требующую максимально глубоких и максимально широких
знаний.
Замечательная особенность метода— наличие системы проверки
правильности найденного профиля. Для этого полный профиль
переводится в «процентный» (короткий профиль), в котором сумма
всех факторов составляет 100 %. Тот, в свою очередь, сличается с
табличным (табл. 4). Если найденный профиль отличается от таблич-
ного, то работу надо проделать заново, скорректировав некоторые
оценки.
Интерпретация профиля заключается в оценке баланса трех факторов.
Все работы можно распределить по осям «Знания и умения» — «Решение
проблем» — «Ответственность». Разным занятиям соответствует разное
их соотношение. Так, доля знаний и умений в профиле уменьшается
при движении из верхнего левого угла таблицы в сторону правого
нижнего, то есть в левом верхнем углу находятся научные и аналити-
ческие занятия, а в правом нижнем — исполнительские с высокой
ответственностью (водитель, парашютист).
С помощью этой таблицы оценивают также различие между факто-
рами «Решение проблем» и «Ответственность» (АС—PS). Для этого
используется понятие шага. Шаг — это вектор, то есть помимо вели-
чины он имеет и знак. Знак и количество шагов — важнейшая харак-
теристика должности.
В нашем примере фактор «Ответственность» более значим, чем фактор
«Решение проблем», и в соответствии с методом значение разницы будет
положительным. Согласно «таблице шагов» (см. табл. 4), разница
между этими факторами в нашем примере — 2 (А2). Если она отри-
цательна, то есть значение «Решения проблем» превышает значение
«Ответственности», например, на 4 шага, то такая ситуация обозна-
чается как Р4.
В представленном фрагменте таблицы отображены лишь средняя
и крайние строки исходной таблицы и ±2 шага. Реальная размер-
ность исходной таблицы: ±4 шага и 16 строк. Читателю предлагается
самому дополнить ее наименованиями занятий, применив логику
сочетания и баланса трех факторов.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
67
Таблица 4. Таблица шагов: зависимость профилей от соотношения
ответственности и решения проблем
Р2 Р1 AC=PS А1 А2
Решение про- блем — 2 шага Решение про- блем — 1 шаг Решение про- блем = ответ- ственность — 0 шагов Ответствен- ность — 1 шаг Ответствен- ность — 2 шага
84 9 7 — рабо- та, требующая глубоких [или широких) зна- ний, при этом они не будут применяться для решения проблем, а за решения не нужно отве- чать: научная деятельность, теоретические исследования 83 9 8 — при- кладные иссле- дования 82 9 9 - HR, препода- вательская деятельность, право 81 9 10- HR, препода- вательская деятельность, право 80 9 11 — про- изводство
63 21 16 62 20 18 60 20 20 59 19 22 -фи- нансы 56 19 25
40 34 26 38 33 29 36 32 32 35 30 35 - практическая деятельность: системный ад- министратор 33 29 38 - ра- боты, связан- ные с большой ответствен- ностью, где не нужно решать сложные проблемы. Для ответственно- сти и решения проблем доста- точно неслож- ных знаний и умений: сторож, вспо- могательный персонал
При оценке должностей нередко приходится сталкиваться с иска-
женным видением работы экспертами. Сотрудник, оценивая
5*
68
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
собственную должность, обычно склонен к завышению оценок (она
в его глазах очень важна и ее требования высоки), и тем самым он
обосновывает необходимость повышения зарплаты. Эксперт же (не
руководитель), не зная всех нюансов, может недооценить работу.
Таким образом, измерение должности по методу Хэя— сложный
процесс не только с технической точки зрения.
Итак, мы получили «вес» должности, структуру оценки (профиль),
баланс между составляющими. Для грейдинга же нам понадобится
только «вес» должности.
Поскольку короткий профиль должности мало формализован,
а полный не является интервальным, их трудно использовать для
сравнительного анализа должностей. Например, мы измерили долж-
ности «Инспектор по кадрам» и «Юрист»:
115 С+ И 100 с и
33 С+ 3 (29) 16 D 1(16)
38 С ОС 19 С- 0А
186 135
62 18 20 74 12 14
Мы видим, что должности разнятся: инспектор по кадрам «легко-
веснее» должности юриста на треть. Мы видим по профилю, что
должности имеют примерно одинаковый баланс ответственности
и решения проблем. Но подготовка юриста должна быть более серь-
езной. Насколько? По какому из параметров (глубина знаний, широта
мышления или уровень коммуникаций)?
Ответов на эти вопросы в рамках изучения профиля мы не получим:
в нем нет градиента.
Например, было бы понятнее, если бы сложность задач на должности
«Юрист» была равна 8, а на должности «Инспектор по кадрам» — 6.
Но перед нами «безмолвные» С+ 3 и D 1.
Такая непрозрачность делает метод доступным лишь для тех, кто его
знает досконально, как запись ходов понятна только постоянному
члену шахматного клуба.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
69
Компания «Уотсон Уайетт» образовалась в 1995 году в результате
объединения страховых и консалтинговых компаний «Ройбен Уотсон
и сыновья» и «Уайетт Компании». Среди множества продуктов, предо-
ставляемых компанией,— глобальная система грейдинга (Global
Grading System) [7]1.
Методика построена на несколько иных принципах, нежели метод
Хэя. Если последний предполагает балльную оценку должностей, что
позволяет ранжировать их по полученным «весам», то система «Уотсон
Уайетт», напротив, сначала относит должности к определенной
категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по
факторам для точного определения грейда. Система четко позицио-
нирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Мар), включающей
25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что
она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей,
независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и
на каких рынках работают. «Вес» должности определяется путем соот-
несения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов
по уровням.
Процесс оценки должностей происходит в 3 этапа:
1) определяется грейд компании;
2) определяется категория (band), к которой относится долж-
ность;
3) определяется грейд должности в категории.
Первый этап реализации системы предполагает определение грейда
компании.
Для этого существуют определенные критерии.
1. Общее количество сотрудников в компании (табл. 5).
2. Объем продаж (оборот) компании в денежном выражении
(см. табл. 5).
1 Часть материалов для этой главы и помощь в изложении методики предо-
ставлены М. Ремовой, представителем компании «Уотсон Уайетт» в России.
70
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таблица 5. Шкала для определения грейда компании на основе оборота
и числа сотрудников
Грейд 16 1Г 17 1Г 18 1Г 19 -|Г 20 -|Г
Количество сотруд- ников 90 240 620 1600
Оборот (млн долла- ров) 75 150 500 1000
3. Разнообразие выпускаемой продукции, широта спектра оказыва-
емых услуг:
• малое;
• среднее;
• большое.
4. Масштаб рыночного (географического) присутствия (табл. 6):
• местный рынок (национальная компания или небольшой
объем операций в других странах с одной/двумя функциями,
например торговые представители);
• интернациональный рынок (международная компания с более
чем одной функцией по всему региону, например в Цент-
ральной и Восточной Европе или в нескольких странах на
разных континентах);
• глобальный рынок (полный набор функций с операциями на
трех или более континентах).
Таблица 6. Шкала для определения грейда компании на основе
характеристик рыночного присутствия
Масштаб рыночного (географического) присутствия
Нацио- нальная Между- народная Глобальная
Разнообразие продукции/услуг Малое 16 19 20
Среднее 18 21 22
Высокое 20 23 24
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
71
Например, грейд компании численностью примерно 1000 человек,
ведущей довольно разнообразные операции только на национальном
рынке и имеющей обороты в несколько сотен миллионов долларов —
18. Таков же грейд и ее генерального директора, и эта же величина
является ограничением для грейдов прочих должностей в компании.
На втором этапе определяют категории остальных должностей. Для
этого используют одну из трех разновидностей опросника, который
соответствует определенному размеру компании. Выбрав опросник,
приступают к определению того, к какой категории относится долж-
ность. Они обозначаются следующим образом: 1, 2, 3, ЗТ, 4, 4Т, 5BS,
5FS, 6.
Метод разделяет грейдинг для категорий руководящих должностей
и специалистов. Таким образом, применяя этот метод, мы находим
возможность разграничить карьеры руководителя и специалиста,
который по какой-то причине не хочет становиться начальником. Все
существующие системы построения карьеры и мотивации никогда не
предусматривали такого разделения, напротив, даже препятствовали:
чтобы платить специалисту больше, его делали начальником. Если для
сотрудника этот вариант был неприемлемым, ему приходилось поки-
дать компанию: теряли специалиста и не получали руководителя.
В глобальной системе грейдинга для руководителей используются
категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, для специалистов— 1, 2, ЗТ и 4Т. Это
наглядно показывает алгоритм, по которому построен опросник для
крупной компании (рис. 15).
Каждой категории соответствуют определенные роли специалистов
и руководителей.
Специалисты.
Содействие (1).
Ручной труд: рабочие, машинисты, операторы и пр.
Вклад должностей в достижение конечного результата является
содействующим.
Независимость (2).
Младшие специалисты: административные позиции, секретари
и ассистенты, начальные должности финансовых, маркетинговых
72
ГРЕЙДИНГ- ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
служб и т. п. с функциями координации деятельности других сотруд-
ников.
Вклад должностей в достижение конечного результата является неза-
висимым.
Профессионализм (ЗТ).
Специалисты: должности инженеров, маркетологов, бухгалтеров,
менеджеров по персоналу и пр.
Вклад должностей в достижение конечного результата является
профессиональным.
Уникальность (4Т).
Старшие специалисты: должности, профессионализм, опыт, навыки,
которых делает их уникальными и ключевыми лицами при дости-
жении целей.
Рис. 15. Опросник для определения категории должности
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
73
Вклад должностей в достижение конечного результата— уни-
кальный.
Менеджеры.
Оперативное руководство (3).
Младшие менеджеры: основная обязанность — наблюдение за
рабочим процессом и контроль отклонений от стандарта, должности
с функциями оперативного руководства.
Вклад должностей в достижение конечного результата—руководство
процессом.
Менеджмент (4).
Должности менеджеров среднего звена, подчиненные высшим руко-
водителям компании или функциональным руководителям (дирек-
тору по маркетингу, директору по финансам и пр.).
Вклад должностей в достижение конечного результата— руко-
водство.
Стратегия (5FS, 5BS).
Высшие руководящие должности: должности руководителей функцио-
нальных направлений, непосредственно подчиняющиеся высшему
руководству Должности предполагают разработку функциональных
или бизнес-стратегий компании, ее политики, консультирование
первых лиц по вопросам развития бизнеса.
Вклад должностей в достижение конечного результата— опреде-
ление и реализация стратегии.
Общая концепция (6).
Высшие руководящие должности, ответственные за определение
стратегии развития бизнеса.
Вклад должностей в достижение конечного результата— опреде-
ление целей, стратегий и задач развития бизнеса.
Далее определяют грейд должности внутри категории для более
точной оценки ее уровня. Ведь категорий всего шесть, зато в каждой
из них присутствует по 4-5 грейдов (границы категорий могут
пересекаться), и общая «высота» лестницы составляет 25 ступеней
(рис. 16).
Рис. 16. Пример карты грейдов
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
75
На третьем этапе осуществляется отнесение должности к грейду. Это
делается с помощью семи факторов оценки должности, в которых
отражается функционал.
А. Профессиональные знания (functional knowledge).
В. Знание бизнеса (business expertise).
С. Уровень руководства (leadership).
D. Решение проблем (problem solving).
Е. Характер влияния на бизнес (nature of impact).
F. Сфера влияния на бизнес (area of impact).
G. Коммуникативные навыки (interpersonal skills).
Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как
правило, три уровня (параметра) для более точного описания функ-
ционала (табл. 7).
Таблица 7. Описание категории «Профессиональные знания»: уровень
фактора и параметры
Категория должности Уровень фактора Определение параметра
4T А1 Специалист в технической/предметной области
А2 Эксперт в технической/предметной области
АЗ «Гуру», признанный эксперт в своей области, которая является ключевой в бизнесе
5BS А1 Четкое понимание теории и практики в какой-либо области
А2 Четкое понимание теории и практики в быстро меня- ющейся сфере
АЗ Четкое понимание теории и практики в научной сфере, на участке, требующем знания теории
Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной
должности, определяют ее грейд. Более точно его можно опреде-
лить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на
основе только ей известного алгоритма «сцепления» факторов и их
уровней, а также с учетом их «весов», определяет точный грейд для
конкретной должности.
76
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В качестве возможной модели, иллюстрирующей алгоритм опреде-
ления грейда, приведем такой пример. Оценим должность в категории
5 BS с помощью формы из программы, имеющей вид опросника. Для
этого определим, какими конкретно параметрами каждого из факторов
описывается оцениваемая должность, и выберем подходящие.
Группа 5BS.
1. Профессиональные знания.
0 А1. Четкое понимание теории и практики в какой-либо
области.
□ А2. Четкое понимание теории и практики в быстро меня-
ющейся сфере.
□ АЗ. Четкое понимание теории и практики в научной сфере, на
участке, требующем знания теории.
2. Знание бизнеса.
□ В1. Глубокое знание интеграции организации и прямой конку-
ренции.
0 В2. Глубокое знание разных содействующих достижению
бизнес-целей функций, стратегии производства и прямых
конкурентов.
□ ВЗ. Понимание глобального бизнеса и глубокое знание произ-
водства и коммерческой среды.
3. Уровень руководства.
□ С1. Менеджерская ответственность за коллектив профессио-
налов.
□ С2. Менеджерская ответственность в рамках управления
менеджерами.
0 СЗ. Менеджерская ответственность за различные работы
в большинстве отделов в рамках управления.
4. Решение проблем.
0 D1. Требует сложных решений, основанных на продвинутом
аналитическом мышлении.
□ D2. Развивает инновационные- решения в быстро изменя-
ющейся обстановке.
3 ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
77
□ D3. Требует концептуального мышления в сложной или совер-
шенно новой ситуации.
5. Характер влияния на бизнес.
0 Е1. Ответственность за поддерживающие функции.
□ Е2. Ответственность за ключевые функции.
6. Сфера влияния.
□ F1. Воздействие на функции.
0 F2. Воздействие на организацию целиком в качестве члена
руководства.
7. Коммуникации.
□ G1. Высокая степень чувствительности к окружающим,
возможность влиять на убеждения и мнения.
0 G2. Опытный коммуникатор, способный влиять на окружа-
ющих, создать имидж и вести переговоры с большими полно-
мочиями.
□ G3. Опытный коммуникатор, который влияет на окружающих
и создает имидж бизнеса (производства).
Программа-калькулятор присваивает каждому выбору определенное
значение и вычисляет грейд.
Безусловная ценность методов Хэя и «Уотсон Уайетт», несмотря на все
различия, заключается в том, что стандартность оценок позволяет:
• упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее
прозрачной и удобной в управлении;
• приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре
как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад
различных подразделений и должностей в бизнес компании;
• устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии
с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.
Ценность метода для пользователей обзоров — возможность сравни-
вать уровни оплаты труда, ориентируясь не на названия должностей,
а на их «вес» (грейд), профиль и функционал.
78
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Метод оценки должностей компании
«Кодак»
Метод оценки должностей и грейдинга компании «Кодак» [25] основан
на методе факторных весов: каждая из работ отнесена к определенным
градациям факторов с фиксированным весом, а оценка должности и
определение ее грейда превращается в арифметическую операцию
сложения. Факторные веса являются результатом исследований
и многократных измерений.
В методе компании используются четыре фактора, каждый имеет
максимальные значения:
• требования к знаниям (knowledge requirements) — 500;
• ответственность (accountability) — 270;
• условия работы (working conditions) — 270;
• отношения с окружающими (relationship with others) —120.
Суммы весов факторов любой должности распределены на шкале
длиной до 1000 пунктов. Для вычисления значения каждого из
факторов существует своя таблица.
Фактор «Требования к знаниям включает параметры «Предварительные
требования» (градации от 1 до 8) и «Сложность знаний» (градации A-D).
Таким образом, таблица «Требования к знаниям» имеет размерность 4x8,
в каждой из ячеек уже имеется «вес». Должность, попавшая в конк-
ретную ячейку, приобретает определенное значение («вес») с шагом
в 50 пунктов.
Параметр «Предварительные требования» отражает главным образом
время в месяцах и годах, необходимое для освоения работы на конк-
ретной должности.
Параметр «Сложность знаний» схож с параметром «Глубина знаний»
фактора «Знания и умения» в методе Хэя.
Фактор «Ответственность» — линейный и имеет 3 градации
распределения должностей, каждая из которых подразделяется
еще на 3, но без описания критериев такого разделения, с шагом
в 30 баллов.
3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА
79
Фактор «Условия работы» — таблица размером 4x4, включающая пара-
метры «Вредные факторы труда» (А-D) и «Физические усилия» (1—3). Шаг
изменения «весов» — 30.
Фактор «Отношения с окружающими» аналогичен параметру «Уровень
коммуникаций» метода Хэя и имеет четыре градации.
Характерно, что в каждом из факторов есть одна ячейка, которой
не присвоены «веса», она обозначается как «базовая». В ней
располагаются должности, имеющие минимальные грейды,
например уборщик, водитель, упаковщик пленок, оператор химической
установки и т. п.
Таким образом, определив, в какую ячейку фактора попадает изме-
ряемая должность, или просто найдя искомую работу в соответству-
ющей ячейке, можно определить ее «вес» в каждом из факторов, а
после суммирования— общий «вес» должности. Метод указывает,
какая сумма баллов какому грейду соответствует (табл. 8).
Таблица 8. Фрагмент линейки грейдов и «весов» должностей
Грейд Вес должности
21 140
22 150-199
23 200-299
24 300-399
Например, должность «Инспектор по кадрам» описывается следующим
образом:
Требования к знаниям (7С) 400
Ответственность 210
Условия работы (2А) 30
Отношения с другими 120
Общий «вес»
760
80 ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Поскольку метод используется во многих корпорациях, он связан
с другими HR-технологиями: описание иных требований должности,
оценка уровня результативности, определение базового размера
оплаты труда и дополнительной мотивации, которые «привязаны»
к грейду.
Все описанные методы, безусловно, точны и универсальны, и этим
привлекают практиков со всего мира. Однако их освоение требует
значительных временных затрат и практической работы под руко-
водством опытного консультанта.
4. Компетенции и цели
компании
4.1. КОМПЕТЕНЦИИ
Компетенции и компетентность
Компетенции — это «улыбка Джоконды» на полотне кадровой прак-
тики: постоянно обсуждаемый загадочный термин на старой основе,
который никто не может разгадать до конца, дать однозначное и окон-
чательное суждение о нем.
Обобщая все подходы к пониманию компетенций, С. Уиддет и С. Хол-
лифорд [35] отмечают, что есть две темы, вызывающие споры в опре-
делении компетенции:
• способность человека действовать в соответствии со стандар-
тами;
• характеристики личности, позволяющие ей добиваться резуль-
татов в работе.
Первый подход можно условно назвать «функциональным», поскольку
он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй —
«личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечива-
ющие успех в работе.
В англоязычных интернет-источниках можно найти множество
схожих определений [22, 27, 29]:
• адекватная или достаточная квалификация, способности;
• адекватные или достаточные физические или интеллекту-
альные качества;
• способность быть квалифицированным;
6-7510
82
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• способность делать что-либо хорошо или в соответствии со
стандартом, приобретенная опытным путем или в результате
обучения;
• умение быть квалифицированным и способным выполнять
определенную роль, охватывающее знания, способности, пове-
дение.
Компетенции как полезные
качества
Американские специалисты по труду, как правило, сторонники
«личностного» подхода, традиционно ограничивают объем понятия
компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями,
способностями, и используют аббревиатуру KSAO [12]:
• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).
Интересно, что применение такой простой формулы, как отмечает
Р. Дж. Харви, сопряжено с трудностями в определении и диагностике
двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить,
чем способности и иные характеристики (АО), в частности из-за
абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у разных
авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitudes —
отношение), а «О» отсутствовало вовсе (используется для обозначения
физического состояния, поведения и т. п.).
Американцы понимают компетенцию как важный поведенческий
аспект или характеристику, которые могут проявляться в эффек-
тивном или успешном действии.
Однако если бы компетенции отражали лишь характеристики
личности, то для оценки кандидатов было бы достаточно психоло-
гического тестирования, на чем настаивает и чем ограничивается
«личностный» подход. В теории профессионально важных качеств
4 КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
83
подход с успехом применяется при психологическом отборе канди-
датов с целью прогноза поведения человека в разных ситуациях.
Однако критерии пригодности и параметры тестов, связанные
с предполагаемой деятельностью, как правило, определяются «на
глазок». Зачастую кадровики исходят из умения и опыта приме-
нения какого-то конкретного теста или из того, какие тесты есть в их
распоряжении. Западные специалисты, имеющие огромный арсенал
методик и достаточно развитый аппарат тестирования, в том числе
тесты способностей, индустриальные тесты и прочие специализиро-
ванные средства, не могут решить проблем «личностного» подхода.
Радикальным способом устранения всех этих трудностей в выявлении
и определении «компетентностей» работника можно считать подход
Д. Макклелланда, который предлагал выявлять лиц с устойчивым
эффективным и неэффективным производственным поведением
и находить статистически обоснованные различия в их поведении.
Только так можно определить те качества, которые являются необ-
ходимыми и достаточными для прогноза эффективности сотрудника
на данной должности. В такой технологии используется небольшое
число компетенций. Методическая сложность такого исследования
делает его неудобным в повседневной работе, а гибкость совре-
менных организаций затрудняет ее применение.
Наряду с методическими сложностями корреляционного подхода
определения пригодности существуют еще и «административно-
бюрократические». Так, мой коллега провел корреляционное исследо-
вание и выявил 11 пунктов из тестаММР1, устойчиво коррелировавших
с успешностью профессионального поведения на определенной долж-
ности. Руководство не приняло эту работу, поскольку содержание
пунктов полученного опросника никак не было связано с характером
деятельности: «Я люблю готовить пищу», «Мне кажется, что за моей
спиной обо мне шепчутся». А ведь в корреляционных исследованиях
объяснимой и содержательной связи может и не быть!
Однако корреляционный метод лаконичен. Так, исследования
Макклелланда показали, что есть по крайней мере три характери-
стики человека (базовые потребности, мотив поведения), на основе
которых можно эффективно прогнозировать успешность его деятель-
6*
84
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ности: мотивация достижения, мотивация аффилиации (принадлеж-
ности, признания, включенности в группу) и мотивация доминиро-
вания (власти, влияния, авторитета) [19].
Более гибкий, но и менее точный способ заключается в установлении
статистических связей между успешным профессиональным поведе-
нием и показателями психологического теста в целом. Так, известны
«эталонные» профили опросника «16 факторов личности» (16 PF)
Р. Б. Кетелла [39] и «веса» каждого из факторов опросника, связанные
с успешностью в той или иной профессиональной сфере [26] (Прило-
жение 4). Часто публикуются также и дополнительные шкалы MMPI,
разработанные для прогноза успешности деятельности в разных
областях [30].
«Личностный» подход, несмотря на довольно мощный арсенал
средств, не позволяет находить ответ на вопрос: «Сможет ли кандидат
выполнить работу в нашей компании так, как нам это нам нужно
(имеет ли он достаточный опыт, нужную подготовку, конкретные
необходимые способности)?»
И если для выводов об общей пригодности кандидата или об отсут-
ствии противопоказаний «личностного» подхода может оказаться
достаточно, то для составления конкретного «портрета» претендента
в формате заявки на подбор его явно недостаточно. Кроме того,
наличие определенных психологических характеристик, препят-
ствующих данной работе, не свидетельствует о непригодности, как
и отсутствие необходимых для данной должности противопоказаний
не гарантирует профнепригодности.
Компетенции как собность
решать задачи, обеспечивая
необходимое качество
Англичане, как правило, придерживаются «функционального» под-
хода, согласно которому компетенции— способность действовать
в соответствии со стандартами выполнения работы [33, 35]. То есть
этот подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
85
стандартах деятельности. Главный вопрос здесь — каковы те сущест-
венные элементы деятельности, которые должны быть реализованы,
чтобы считать результат достигнутым, удовлетворяющим заданным
требованиям?
С. Уиддет и С. Холлифорд указывают, что каждая компетенция может
быть описана с помощью индикаторов. Они представляют собой
стандарты поведения человека, обладающего компетенцией. Похоже,
круг замкнулся. Не пытайтесь подставить в определение индикатора
определение компетенции — фраза станет бессмысленной.
«Функциональный» подход применялся и у нас. Так, в российской
педагогике применяют термин «Знания, умения, навыки» («ЗУНы»)
для обозначения интеллектуальных и поведенческих стандартов,
которым должен соответствовать ученик к окончанию определен-
ного класса.
; МЖН Таким образом, если «личностный» подход описывает, как (с помощью
S5w£ каких своих ресурсов и какие люди) выполнять работу хорошо, то «функ-
ОО циональный» диктует, что (на каком уровне и с каким качеством) работник
должен делать. «Функциональный» подход не учитывает, за счет чего
будет достигнут результат: опыта или знаний, способностей или повы-
шенной мотивации работника — главное, что работа будет выполнена на
должном уровне. Ж
Терминологические трудности
Многие сетуют на то, что понятие компетенции избыточно и ничего
нового к теории KSAO не добавляет, а напротив— приводит к
методологической путанице, которая усугубляется еще и смеше-
нием понятий компетенции и компетентности. Предпринимаются
попытки примирить «личностный» и «функциональный» подходы:
например, к этому стремятся канадские авторы [18] (рис. 17).
Рис. 17. Компетенции как KSAO (знания, навыки, способности)
86
ГРЕЙДИНГ ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Созвучность отечественных и иностранных терминов и разные
традиции их использования, трудности перевода, неустоявшаяся
концепция привели к несусветной путанице. Компетенции относят и к
должности (стандарты деятельности), и к человеку (способности и психо-
логические качества). Для их различения иногда употребляют словосо-
четание «требуемые компетенции». Но чаще и этого не происходит:
• «Выявление компетенций лидера в ходе ассессмента»;
• «Разработка компетенций для должности аналитика»;
• «Он проявил компетенции менеджера»;
• «Поиск кандидатов в соответствии с компетенциями для
данной должности»;
• «Обучение компетенциям руководителя».
Действительно, нам привычны фразы из трудового контракта или
должностной инструкции— «в компетенцию бухгалтера входит...»,
«границы компетенций на данной должности», «это не входит в мою
компетенцию». Они говорят о круге функций и полномочий (что со-
труднику поручается и что дозволено делать).
А фраза «он проявил компетентность в этом вопросе» означает, что
у работника есть знания и умения для решения задачи (он готов
решать такие задачи). Иными словами, у него есть знания, умения,
навыки, мотивация и прочее, чтобы реализовать компетенции.
Следовательно, «быть компетентным» означает «соответствовать
компетенциям»: компетенция означает круг полномочий, а компе-
тентность — способность их реализовать или выполнить работу.
Остается констатировать, что competence — это по сути «наша» «компе-
тентность».
Такова цена появления профессионального словаря. По законам форми-
рования профессионального жаргона привычное слово обыденной речи
должно быть искажено, иначе как отличать «своих» от «чужих»? Первый
и самый частый прием создания жаргона — изменение ударения:
моряк никогда не скажет компас, он скажет компас. Второе — изме-
нение семантического поля иностранного слова: кондуктор (билетер в
трамвае, а не дирижер), доктор (ученый, а не врач), корт (спортивная
площадка, а не суд), компетенция (полномочия, а не способности чело-
века). Я
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
87
Сегодня чаще всего используется термин «компетенция» — то есть
способность выполнять задачи с заданными стандартами.
Вернемся к истокам и здравому смыслу — отнесем то, что касается
стандартов исполнения к работе, к требованиям должности, а все, что
касается способности соответствовать требованиям (умения, знания,
мотивацию или опыт и пр.), — к компетенциям (рис. 18).
Умения делать конкретные вещи
Физические данные, позволяющие...
Психологические особенности,
позволяющие...
Требования к знаниям и опыту
Стандарты исполнения
Критерии успешности
Образцы поведения
Навыки выполнения операций
Рис. 18. Компетенции и требования должности
UIMI Итак, компетенции — это способности работника выполнять работу
в соответствии с требованиями должности, а требования должности —
задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или
отрасли.
4.2. ТРЕБОВАНИЯ ДОЛЖНОСТИ
И КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ
Компенсируемые факторы— наиболее широкие характеристики
труда, в той или иной степени присутствующие в каждой профессии.
Они являются, как правило, объектом оценки должности и направ-
лены на получение данных о «весе» должности, связанным с опреде-
лением размера оплаты труда (тарифа). Отсюда и название: это то, за
что работодатель платит (компенсирует деньгами).
Компенсируемые факторы связаны с требованиями должности.
И хотя они определяются разными методами, все они направлены
на привлечение хороших работников и их стимулирование. Обычно
эти категории на практике почти независимы, но интересно было
88
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
бы решить задачу если не слияния этих категорий, то хотя бы макси-
мального сближения (рис. 19).
Требования
ДОЛЖНОСТИ/
Требования
должности
Компенсируемые
факторы
Компенсируемые
/ факторы
Рис. 19. Задача: сблизить требования должности и компенсируемые
факторы
Тогда, применив один инструмент, мы получим и «вес» должности,
и ее описание, и основные требования к работнику.
Методы оценки должности позволяют получить ее «вес» в целях грей-
динга. Некоторые из методов, как мы видели, достаточно сложны,
например метод Хэя и метод «Уотсон Уайетт». Но они не универсальны,
хотя и построены на фиксированных факторах оценки (компенсиру-
емых факторах). С их помощью нельзя получить описания работы,
да и собранная информация не всегда позволяет сформулировать
требования должности, а следовательно, понять, чему учить сотруд-
ника или каких людей брать на работу. Получается, что сложный,
наукоемкий и трудозатратный метод дает на «выходе» лишь «вес»
должности.
Особое положение занимает метод «Уотсон Уайетт», в котором мы
находим инструмент, позволяющий понять, какие требования к
квалификации сотрудника предъявляет должность: параметры
оцениваемых факторов сформулированы таким образом, что в них
читаются более-менее развернутые требования к компетенциям.
Коммуникации.
Группа 4.
Параметр G2: развитые коммуникативные навыки, как правило, для
ведения внутренних переговоров и часто на высоком уровне.
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
89
Требования: должностному лицу необходимо обладать очень высоким
уровнем коммуникативных навыков, включая интерактивное слушание,
потому что он должен проводить переговоры (в основном внутренние),
часто на высоком уровне. Работа подразумевает управленческую
ответственность за большую и сложную команду профессионалов,
требует специальных коммуникативных навыков.
А ведь при описании и оценке должности мы получаем столько
информации, что ее хватило бы для формирования образа идеаль-
ного кандидата, программы обучения, требования не только для
соответствия данной должности, но и «на будущее» — формулиро-
вание условий, реализация которых необходима для занятия следу-
ющей должности.
Идеальна ситуация, когдакомпенсируемые факторы, задании функции
подразделения и конкретного работника, сформулированные с учетом
идеологии компании, становятся источником описания требований
должности. И тогда наиболее верная схема будет такой (рис. 20).
Рис. 20. Источники требований должности
Требования должности используется для обучения и подбора
персонала. Будет ли организация обучать человека тем навыкам
и умениям, за которые не собирается платить? Или будет ли она
платить за хорошие знания работника, превосходящие требования
должности?
В одной торговой компании знание иностранного языка не входило
в должностные обязанности большинства сотрудников. Но руководи-
тель объявил, что будет доплачивать каждому, кто успешно пройдет
90
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
экзамен по английскому языку. Таким образом он ввел дополни-
тельный компенсируемый фактор, который не вытекал из требо-
ваний должности. Поскольку наличие этой компетенции не требо-
валось от работников компании, то и доплата за нее вскоре была
упразднена.
Рассмотрим еще один пример. Допустим, модель компетенций,
описанная в монографии С.Уиддет и С. Холлифорд, определяет
компенсируемые факторы. Легко представить, что найдется работо-
датель, который будет платить своим менеджерам за эти качества,
предполагая, что они приведут к успеху в работе в его организации.
1. Работа с людьми:
• управление отношениями;
• работа в команде;
• влияние.
2. Работа с информацией:
• сбор и анализ информации;
• принятие решений.
3. Развитие бизнеса:
• развитие менеджерских качеств;
• генерирование и обоснование идей.
4. Достижение результатов:
• планирование;
• четкость менеджмента;
• постановка целей.
Таким образом, работодатель преобразовал модель компетенций
менеджера в требования должности. Чем это плохо? Во-первых,
готовая модель может не учесть еще какие-нибудь качества, которые
необходимы в бизнесе и которые он готов оплачивать, например
«Развитие клиентской базы» или «Внешние отношения». Во-вторых, неко-
торые компетенции из этого списка могут быть излишними для орга-
низации в силу ее корпоративной культуры, например «Генерирование
и обоснование идей», где от менеджеров не ждут инициативы. И за эти
КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
91
функции работодатель не готов платить. В-третьих, не всем работ-
никам подойдет эта схема: например, модель «Развитие бизнеса» пред-
назначена для менеджеров среднего звена, а для других должностей
(административных и технических) вообще неприменима. В этом
случае работодатель вообще платит этим сотрудникам за одно, а оце-
нивает их труд и квалификацию по-другому.
Если используется одна-единственная компетенция «Решение проблем»
[2], будет ли работодатель платить тому, кто ей обладает, кто бы он ни
был и каким бы он ни был?
Ответ—да. Ведь если сотрудник способен выполнять эту работу в со-
ответствии со стандартом, его возраст, образование, пол, опыт роли
не играют.
; « Итак, требования должности должны соответствовать компенсируемым
Illi факторам: в требованиях должности не должно быть ничего такого, что
ШИИЖ не будет оплачено.
Профиль компетенций и требования
должности
Совокупность компетенций и их выраженность, необходимые для
выполнения работы на конкретной должности, называют профилем
компетенций.
Важный вопрос: какова связь между профилем компетенций и требо-
ваниями должности? Есть ли что-то в требованиях должности, чего
нет в профиле компетенций, и наоборот?
Нередко эти понятия путают, но тем не менее они существенно разли-
чаются. Профиль компетенций — это уровень и совокупность способ-
ностей человека выполнить работу в соответствии с требованиями
должности.
Нередко профиль компетенций описывается только в целях планиру-
емой оценки (аттестации) сотрудника (кандидата). При его разработке
HR-менеджер задается вопросом: какие качества и в какой степени
нужны менеджеру среднего звена в нашей организации, какие — руко-
92
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
водителю высшего звена, а какие— специалисту по продажам ит.д.
Нередко при этом он использует собственные представления о качествах
эффективного менеджера или готовые схемы, включающие перечни
качеств успешного менеджера, например управление людьми, страте-
гический менеджмент, управление временем, навыки ведения перего-
воров, стрессоустойчивость, умение работать в команде и пр.
Если менеджер по персоналу представит экспертам — менеджерам
более высокого ранга— заранее заготовленный список качеств и
задаст вопрос, какие из них будут необходимы, то наверняка боль-
шинство ответит, что все они важны. Однако мало кто может дать
обоснование конкретного требования для должности менеджера.
Зачем инновационное мышление менеджеру, в чьи обязанности
входит рутинное выполнение функций с применением традици-
онных и консервативных методов? Или почему можно часто встретить
компетенцию «работа в команде» там, где менеджер — «проводник»
руководящей воли босса в организации с сильно централизованной
вертикалью власти?
Таким образом, профиль компетенций сотрудника станет для нас
абстракцией, если мы не знаем контекста — требований должности
(рис. 21).
Требования
должности
Интерпретация
Профиль
компетенций
Рис. 21. Профиль компетенций определяется требованиями должности
Например, должность токаря требует выполнения монотонных
операций с заданной точностью и скоростью, с применением опре-
деленной физической силы, со статическими нагрузками на мышцы
ног и спины, удерживающие туловище в наклонном положении под
углом 15 градусов в течение 40 % времени, с руками в полусогнутом
состоянии не менее 90 % времени.
Профиль компетенций для этой должности включает физические
и психофизические компетенции (кроме опыта и образования).
Физические: сила, отсутствие заболеваний ног и спины, рост работ-
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
93
ника (он должен дотягиваться до деталей станка). Психофизические:
точность движений, склонность к монотонной работе.
Требования должности и компетенции соотносятся друг с другом как
«модель» и «отливка», вилка и розетка, где вилка («папа») — это компе-
тенции, а розетка («мама») — требования должности (рис. 22).
Умения делать конкретные вещи
Физические данные, позволяющие...
Психологические особенности,
позволяющие...
Требования к знаниям о...
Умения делать конкретные вещи
Физические данные, требуемые для...
Психологические особенности,
требуемые для...
Рис. 22. Компетенции и требования должности — «модель» и «отливка»
Идеальна ситуация, когда в результате измерения компетенций
мы получим профиль компетенций, который можем сравнивать
с профилем должности, выраженным в сопоставимых численных
показателях. О важности этой задачи мы поговорим позже.
Теперь можно обрисовать полную модель соотношения компенсиру-
емых факторов, требований должности и компетенций (рис. 23).
Если требования должности содержат больше информации, чем
выявленный профиль компетенций работника, то либо требования
излишни (например, возраст), либо профиль компетенций неполон
(например, сотрудник проявил неготовность ездить в командировки,
и его опыт работы не соответствуют требованиям должности). Очень
часто на практике в требованиях должности, например отраженных
в заявке на подбор персонала, содержится больше информации, чем
реально нужно для поиска нового сотрудника. Кадровики знают, что
руководитель может отвергнуть подобранного кандидата из-за несо-
ответствия заявке, которая содержит чрезмерные требования (опыт
работы, профиль вуза и т. п.). При этом большинство отвергнутых
кандидатов с гораздо более скромными компетенциями может спра-
виться с работой.
94
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 23. Соотношение компенсируемых факторов, требований должности
и профиля компетенций
Возможно и обратное: приступая к аттестации или подбору, разрабаты-
вают критерии, которые могут содержать параметры, не вытекающие из
требований должности или выходящие за их рамки. Одним из широко
известных и традиционных подходов прошлого к описанию компе-
тенций является профессиограмма. В этом документе подробно описы-
вают иерархическую систему качеств, обеспечивающих успех в работе.
Другими словами, это описание эталонного работника для отрасли. Разу-
меется, многостраничное вдохновенное описание (а нередко профессио-
грамма выглядела именно так) не могло быть хорошим инструментом
для поиска нужного кандидата или разработки критериев проверки его
знаний. Описанный в профессиограмме работник оказывался настолько
идеальным, что в природе таковых не встречалось.
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
95
Увлечение подробными описаниями требований к кандидату
не приносит успеха, о чем знают опытные кадровики: ведь чем
подробнее описан желаемый кандидат, тем меньше вероятность его
найти. Но в ряде областей без подробнейшего описания компетенций
не обойтись и требования профессиограммы тщательно соблюда-
ются, например при отборе космонавтов.
Вместе с тем для целого ряда профессий невозможно определить
требования должности— или они будут настолько подробны и
сложны, что применить их на практике будет невозможно. В таких
случаях, возможно, достаточно говорить об отсутствии противопока-
заний. Так, например, для должностей, не требующих высокой квали-
фикации, достаточно проверить кандидата на отсутствие какой-либо
умственной или физической патологии, что можно определить «нево-
оруженным глазом». С другой стороны, для работ, предъявляющих
очень разнообразные требования к соискателям (например, учитель,
продавец), которые трудно сформулировать и использовать в проце-
дуре отбора, тоже бывает достаточно отсева «явно непригодных».
Возможна и такая ситуация: профиль компетенций не соответствовал
требованиям должности, поскольку «перевод» был некорректным. Так,
в компании, торговавшей электронными игровыми устройствами, я
решал задачу комплектации магазинов. Требования должности содер-
жали такие качества, как хорошая коммуникабельность, высокая
поведенческая активность, толерантность, знание электроники. В пик
сезонных продаж, когда штат продавцов расширялся, я, стремясь
выполнить план любой ценой, «допустил брак» — взял на работу чело-
века, который не обладал нужными качествами. Профиль компетенций
этого сотрудника явно не соответствовал пред ъявляемым требованиям:
малообщителен, робкий, с виду— типичный «неудачник». Пригото-
вился услышать претензии от заказчика... Мой «неудачный проект» два
года подряд признавался лучшим продавцом компании.
ВВИ Итак, профиль компетенций должен соответствовать требованиям долж-
S|Ib8 ности. Если он не полон или избыточен по отношению к требованиям, то
ВМШ что-либо сформулировано некорректно. Вспомним, что работа требует от
человека только тех качеств («только пару рук» для Г. Форда), которые
нужны, и не более того. Ж
96
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Мотивация как компетенция
Итак, компетенция — это способность выполнить работу в соответ-
ствии со стандартами организации или отрасли, например «следить
за соблюдением 100-150 договоров с 15 контрагентами для контроля
поставок по 200 позициям». Тогда требование к опыту работы вызы-
вает вопросы: откуда известно, что именно опыт, а не интерес к делу
или способность запоминать большие объемы данных, гарантирует
достижение стандарта? Действительно, если рассмотреть возможные
соотношения мотивации работника и его способностей, то можно
построить модель пригодности (рис. 24).
Высокие
способности
Формальное
соответствие
Полное
соответствие
Слабая
мотивация
Сильная
мотивация
Полное
несоответствие
Компенсаторное
соответствие
Низкие
способности
Рис. 24. Соотношение силы мотивации и уровня способностей
Идеальный случай— когда кандидат обладает нужными способно-
стями и мотивацией. Однако, как часто бывает, если мы возьмем квали-
фицированного человека на работу на пике его мотивации, он может
через некоторое время «насытиться»: ведь он и так специалист в своей
области, осваивать ничего нового ему уже не нужно. В этой ситуации
велика также вероятность, что его поманят новые горизонты. Следо-
вательно, этот квадрант говорит также о необходимости переквалифи-
кации работника и о риске его потери для организации.
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ 97
Формальное соответствие мы видим при совпадении способностей
кандидата с требованиями данной должности и низкой мотивации,
например, ограниченной лишь зарплатой.
Гораздо продуктивнее бывают сотрудники из четвертого квадранта
с компенсаторным соответствием. Всем известны случаи, когда
мы берем на работу человека, не соответствующего должности
(не имеющего образования, опыта и пр.), но говорим при этом:
«Он способный». Не имеем ли мы в виду его мотивацию? Ведь мы
видим готовность кандидата выполнять незнакомую работу, осваи-
вать профессию, преодолевать трудности, которые не возникли бы
у опытного сотрудника с профильным образованием. Мотивация
эффективно компенсирует недостаток опыта и знаний. С другой
стороны, у такого работника есть резерв профессионального роста —
есть возможности развития способностей (знаний, умений, опыта)
для полного соответствия должности. Это дает ему дополнительную
мотивацию к работе.
Уровень мотивации, как правило, не отражается в требованиях долж-
ности и заявке на подбор. Если она необходима в любой работе, то
зачем об этом вообще говорить? Нередко вопросы мотивации считают
решенными при предложении определенного уровня оплаты, бонусов
и соцпакета. Однако это всего лишь внешние стимулы, а стремление
человека к самореализации, саморазвитию они не учитывают1.
Мотивация, как правило, не считается компетенцией, когда она
проявляется в процессе ассессмента (оценки). Возможно, это проис-
ходит из-за того, что ее трудно измерить. Но если для данной работы
трудно найти человека с нужным набором навыков, то на передний
план выходит мотивация, которая может стать единственной компе-
тенцией. И это имеет смысл отражать в заявках на подбор или в кри-
териях оценок или аттестаций.
Кроме силы мотивации, следует учитывать и ее содержание. Можно
очень сильно хотеть стать, например, риелтором. Получив эту
работу, человек начинает трудиться исключительно на себя, проводя
1 Чемеков В. П. Три аспекта организационной мотивации // Персонал МИКС,
2002. —№3(010).
7-7510
98
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
«подпольные» сделки в обход компании. Можно быть человеком
страстным, всегда к чему-то стремящимся, добивающимся задуман-
ного, но при этом — преступником.
Таким образом, следует отличить «содержательные» мотивы (к чему
человек стремится) от «динамических» (какова сила этого стрем-
ления). Сила желания или стремления человека бывает чаще всего
видна невооруженным глазом по его поведению и речи. А вот содер-
жательная мотивация почти всегда скрыта, и для ее обнаружения
требуются достаточно дорогие процедуры: от проективных тестов
и длительного наблюдения до детектора лжи.
К содержательным мотивам вполне можно отнести ценности чело-
века. Когда мы говорим о мотивации человека как компетенции,
мы оцениваем в том числе и соответствие его ценностей ценностям
компании. При оценке кандидата мы ищем ответы на вопросы: хочет
ли он того же, что и компания, ценно ли д ля него то, что ценно для
компании?
I Итак, мотивация, которая компенсирует отсутствие необходимых для
Данн°й должности KSAO, есть компетенция. Ценности становятся компе-
тенцией, если компания ожидает от сотрудника соответствия корпора-
тивной культуре компании. 4Й
4.3. СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ —
ИСТОЧНИК ТРЕБОВАНИЙ
К ПЕРСОНАЛУ
Ко М05
Любой менеджер может сформулировать требования должности.
Это входит в его компетенцию. Однако может случиться так, что
пять менеджеров создадут пять совершенно разных параметров для
сходных должностей, а главное, они могут иметь совершенно разные
представления и о наборе компенсируемых факторов. Что делать?
Как найти точку пересечения? Может, следовало бы передать эту
работу в одни руки — в ведение менеджера по персоналу? Да, это
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
99
резонно. Но тогда эффективность компании будет зависеть от интел-
лекта, совести и профессионализма кадровика (а может, и от иных его
компетенций)! Написание должностных инструкций также традитти-
онно считается задачей кадровика. Но поставьте себя на место руко-
водителя, который должен отдать в «чужие руки» создание одного
из инструментов управления — распределение функций в подразде-
лении и определение обязанностей для каждого подчиненного.
Создатели инструмента анализа, описания и измерения должностей
должны иметь какие-то стандартные ориентиры, определяющие
рамки и критерии правильности. Источником таких ориентиров и
критериев является идеология компании. От взгляда компании на
работника зависит содержание методики оценки и требований долж-
ности.
Идеологическая конструкция компании включает видение, миссию,
ценности, цели, стратегию, политики. Наиболее часто встреча-
ющиеся термины для обозначения идеологического «набора» —
кредо, кодекс, политика, декларация, стратегия, «во что мы верим»,
«наши приоритеты» и пр. На западе для этого используется аббревиа-
тура MOS (Mission, Objectives, Strategies). Договоримся, что этот термин не
будет ограничивать идеологическую конструкцию корпорации тремя
элементами аббревиатуры, а включит в себя и видение, и ценности,
и другие составляющие, важные для деятельности компании и опре-
деляющие ее корпоративную культуру.
Многие компании учитывают все или некоторые из этих идеологи-
ческих компонентов. Однако это не всегда означает, что они сформу-
лированы в корпоративном кодексе, фирменных буклетах, отражены
в рекламных материалах и пр. Если нет, это не означает, что они
отсутствуют и ими не руководствуется топ-менеджмент. Это означает
лишь, что доступ рядовых сотрудников к ним затруднен. Например,
как узнает специалист по продажам о политике отношений с клиен-
тами, если она существует лишь в представлении владельца бизнеса
и только изредка проявляется в критике за плохое обслуживание?
Если внимательно послушать руководителей (владельцев) компании,
то можно понять, чего они хотят, как они стремятся это получить, что
для них ценно и т. п.
7*
100
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Например, стратегиями занимаются стратегические менеджеры,
комитеты, привлеченные консультанты и пр. Но если посмотреть
на стратегии так, как это предлагает Траут1, «снизу вверх», то стра-
тегия — это направление тактики компании.
Стратегию можно определить с помощью специальных методов,
которые помогут владельцам бизнеса сформулировать идеологи-
ческие установки в явном виде: в ходе «стратегического семинара»
или «мозгового штурма». Ее также можно понять в рамках изучения
направления работы компании.
Метод «мозгового штурма» широко известен, однако он не находит
широкого применения в классическом виде, а используется в «сгла-
женных» формах, более комфортных и привычных для офисных
работников: семинары, заседания специального комитета. А вот
метод «стратегического семинара», хотя бы из-за своего «спокойного»
названия, применяется чаще, и получить согласие высшего руко-
водства на участие в нем легче. Хотя в нем, безусловно, применяются
подходы «мозгового штурма». Кроме стратегического семинара, есть и
другие методы, но их объединяет одно: «добыть» из недр подсознания
руководителей бизнеса мысли или интуитивные догадки о будущем
компании и вербализовать их.
Итак, для того чтобы выявить и описать идеологические компоненты
компании, можно использовать такие пути:
• сформулировать MOS в рамках специальных процедур или
в ходе работы с консультантом;
• «добыть» от владельцев (руководителей) бизнеса их пред-
ставления о предназначении, будущем, целях компании,
собственных целях, исповедуемых ценностях и пр. (рис. 25);
• «впитать» из корпоративной атмосферы установки, которыми
руководствуется топ-менеджмент компании (см. рис. 25).
Последний способ нередко используется в бизнесе. К нему прибегают
многие менеджеры по персоналу, которые, подобно летописцам,
стараются внимать любому слову руководителя и использовать его
энергию для укрепления корпоративной культуры.
1 Траут Дж. Траут о стратегии. — СПб.: Питер, 2006.
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
101
Рис. 25. Источники MOS
Внимательному «культурологу» остается «перевести» идеологические
установки на язык должностных требований (рис. 26).
Рис. 26. От MOS к требованиям должности
Стратегический семинар имеет своей целью выработку миссии, стра-
тегий, целей, ценностей, основных требований должности. Однако
формирование видения вряд ли может быть предметом семинара в
силу его личной значимости для владельцев бизнеса, поэтому для его
определения адекватными будут другие подходы, предполагающие
индивидуальную работу с источником информации.
Организация стратегического
семинара
Основой или отправной точкой для организации семинара может
стать один из методов стратегического планирования, например
SWOT-анализ, BSC и пр.
102
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Авторы последнего метода Р. Каплан и Д. Нортон отмечают, что это
«прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулиро-
вания» [32, с. 41]. Тем более что этот подход не предполагает выяв-
ление видения или миссии компании. Очевидно, что эти процедуры
следует проводить за рамками метода сбалансированных показа-
телей.
Однако если говорить о формировании профилей компетенций
и даже ценностей в отношении клиентов и персонала, то метод BSC
вполне адекватен.
Если SWOT-анализ или BSC уже проводились в компании, то можно
воспользоваться их результатами, а также имеющимися материалами
или данными маркетинговых или аналитических отчетов.
Для построения стратегии компании «по Трауту» («стратегия есть
сумма тактик») будут полезны мнения руководителей направлений
бизнесов компаний о целях бизнесов.
Все эти данные и методы, безусловно, ценны и являются информа-
ционной базой для серьезного анализа, но они могут быть и просто
предлогом, «затравкой» для дискуссии на тему направлений и судьбы
бизнеса. В любом случае изучение внешних и внутренних угроз,
возможностей и ограничений порождает ассоциации, столь необ-
ходимые в творческом поиске, и способствует появлению наиболее
точных формулировок.
Участниками стратегического семинара являются носители корпо-
ративной идеологии: владельцы, руководители компании, высшие
менеджеры. В круг участников семинара могут входить и «старо-
жилы» компании, стоявшие у ее истоков, но по разным причинам не
ставшие руководителями. Лучше, чтобы участников было не менее 6,
тогда возможна групповая работа.
Работа в группах проходит по одному и тому же сценарию:
• группа решает поставленную задачу;
• группа выдвигает докладчика, которому предстоит защищать
ее позицию перед оппонентами;
• представитель каждой из групп докладывает всем участникам
результаты работы;
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
103
• группы обмениваются комментариями и защищают свои
точки зрения;
• все участники семинара вырабатывают совместное решение
на условиях консенсуса;
• перед переходом к новой задаче группы обмениваются одним
участником.
Задачи, которые последовательно решают участники семинара:
• формулирование миссии и ценностей;
• SWOT-анализ или формирование BSC;
• формулирование тактик и стратегий;
• формулирование целей с учетом SMART-критериев;
• формулирование профилей компетенций.
Очевидно, что на стратегическом семинаре активно применяются
подходы «мозгового штурма», свободной дискуссии. Работа способ-
ствует командообразованию. Кроме того, в итогах семинара видны
черты ассессмента и социометрии: можно сделать вывод о том, кого
выбирает группа в качестве докладчика и защитника ее интересов
и кого она чаще всего передает в другую группу, а кого перемещать
отказывается.
Выявлены видения
Итак, первое, над чем стоит поработать, — это видение владельцев
и высших менеджеров.
Видение— это не конкретная конструкция целей или стратегий,
отвечающих SMART-критериям, а некое общее представление об
основных чертах, идеях и направлениях бизнеса. Нередко видение
первых лиц не соответствует целям бизнеса, например стремление
обеспечить себе беспечную старость, а детям и внукам — счастливое
будущее. Оно может способствовать развитию бизнеса, но все же для
целей корпорации важно именно видение бизнеса.
Основной метод описания видения— визуализация. Она позволяет
перевести смутное, интуитивное представление в картинку, осознать
104
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ее (то есть увидеть, рассмотреть). Когда это будет сделано, останется
только попросить ее «творца» описать увиденное. Попросить человека
визуализировать недостаточно для того, чтобы он увидел картинку.
Для этого нужны определенные внешние и внутренние условия.
Первые организовать легко: удобно расположить человека, изоли-
ровать или исключить все отвлекающие стимулы: телефон, музыку,
посетителей и т.п. Организовать внутренние условия сложнее.
Буддийские монахи, например, тренируются годами. И тем не менее
есть достаточно простые способы добиться визуализации. Первый
из них — мечта как одна из форм визуализации: человек представ-
ляет себе то, чего нет, но чего он хочет добиться. Кроме мечты, есть
задумки, вдохновенные планы, которые рождались под девизом:
«А вот сделать бы!.. Вот было бы здорово!». Итак, первый способ —
дать руководителю возможность вспомнить, о чем он мечтал.
При этом не исключены и неожиданные эффекты— изменение
жизни человека (рис. 27). Так, известны примеры, когда успешный
бизнесмен выходил из налаженного бизнеса и стал заниматься тем, о
чем мечтал — строить яхты, самолеты, организовывать бойскаутские
лагеря и пр. Примечательно, что новый бизнес был для таких людей
еще более успешным. Не говоря уж о том, что при таком четком
видении руководитель твердо и осознанно формулирует требования
к своим сотрудникам и членам его команды.
Мечта
(видение)
Изменение жизненного пути
после осознания видения
Мечтание
в прошлом
Достижение
в настоящем
Р ис. 27. Изменение жизненного пути человека после осознания им
собственной мечты
Второй способ — «путешествие в прошлое». Если попросить человека
вспомнить в пропитом тот момент, когда ему впервые пришла в голову
мысль стать богатым, самостоятельным или заниматься этим делом,
то всегда отыщется первопричина. Это непременно будет эмоцио-
k. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
105
нально окрашенная картинка, а в ней— зародыш мысли, которая
стала движущей силой бизнеса (рис. 28).
Прошлое, «перенесенное»
в будущее
Событие
в прошлом
Достижение
в настоящем
Мечта
(видение)
Рис. 28. Прошлое, сформировавшее будущее
Например, воспоминание одного из владельцев крупного бизнеса из
детства о том, что родители отказались покупать игрушку, в ответ на
что мальчик дал себе слово никогда ничего не просить, а обеспечить
себе возможность иметь все, что он захочет. Или воспоминание о
послеармейских годах жизни другого миллионера, когда сверстники,
не призванные на службу со студенческой скамьи, вырвались вперед,
и он, вернувшись из армии, решил сократить это отставание и сфор-
мировать «свою реальность», где главное — не образование, а пред-
приимчивость и интересная творческая жизнь.
Третий способ как разновидность второго или вспомогательное
средство — «свободный поток ассоциаций», автором которого является
не кто иной, как Зигмунд Фрейд. Именно с этого приема начинался
психоанализ. А для создания благоприятных условий для этого
процесса и повышения эффективности метода Фрейд и придумал
укладывать пациента на кушетку.
Конечно, трудно себе представить, что кадровик укладывает своего
босса на импровизированную кушетку из стульев в переговорной
или диван в приемной... Но если представить, что это делает консуль-
тант, которому босс заплатил, то картинка получается вполне реали-
стичной.
Основная задача во всех этих приемах— раскрепостить сознание
собеседника, дать ему возможность свободно высказываться на сокро-
венные или забытые темы. Это потребует от консультанта не только
106
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
усилий и умения создавать доверительную атмосферу, но и навыков
раскрепощения клиента, управления творческим процессом.
Для этого не обязательно быть психоаналитиком, хотя если консуль-
тант или кадровик владеет методом психоанализа, то он добьется
поставленной цели. Для этого нужно быть для своего босса коучем.
Коучинг для определения видения,
миссии, ценностей, стратегий
Коучинг— это синтетический подход к изменению поведения. По
сути это своего рода индивидуальный тренинг. Его целью может быть
личностный рост или овладение неким навыком (например оратор-
ским искусством).
Коучинг можно рассматривать как своеобразные партнерские
отношения (в отличие от отношений «консультант — клиент» или
«психолог — клиент») между коучем и клиентом, в которых созда-
ются новые формы поведения, точки зрения, идеи, планы и т. п. От
тренингов личностного роста он отличается недирективностью. От
психотерапии он отличается тем, что не проникает столь глубоко в
сознание подопечного, гораздо компактнее по набору инструментов
и мало зависит от теоретического подхода (например, НЛП, гештальт-
терапия, психоанализ). От педагогики и консалтинга он отличается
отсутствием вышестоящего (более властного) или более компетент-
ного лица. В этом смысле коучинг — идеальное средство управления
в горизонтальных организационных структурах, взаимодействия в
системе партнерских отношений — в ситуациях, которые все чаще
встречаются в бизнесе.
Главное отличие и преимущество коучинга состоит в том, что его
могут освоить менеджеры-практики, далекие от психологии. Другое,
не менее важное, содержательное отличие — использование энергии
подопечного. Коучинг направлен скорее не на контроль операций и
действий, а на конечную цель клиента. Он заменяет принуждение
творчеством, поскольку эта методика — своего рода искусство зада-
вания вопросов.
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
107
В ходе коучинга можно воссоздавать идеологическую конструкцию
компании и строить профиль компетенций. Примерный план сессии
может быть следующим.
1. Определение и уточнение цели сессии.
2. Определение критериев достижения цели: «Как, по каким
признакам вы узнаете, что цель достигнута?».
3. Задавание вопросов:
• вопросы видения («Что вы будете делать через 10 лет? Кем вы
будете через 10 лет? Каким будет ваш бизнес через 10 лет?»);
• моделирующие вопросы видения («Представьте себе, что вы
достигли задуманного, что это? Как оно вьп’лядит?»);
• вопросы стратегии («Что вы должны делать, чтобы достичь
задуманного? В какой последовательности? Без чего нельзя
обойтись, а без чего можно?»);
• моделирующие вопросы ресурсов («Представьте себе, что у вас
есть все, чтобы добиться желаемого, что бы это было? Каков
был бы ваш бизнес?»);
• ценностные вопросы («Что для вас ценно и значимо? А почему
для вас это ценно?»);
• вопросы по компетенциям («Какие люди должны вас окружать?
Какими качествами должны обладать люди, чтобы они могли
помогать вам в достижении ваших целей?»).
4. Валидизация — проверка полученных данных («То, что мы сейчас
сформулировали, — это то, что вы хотели, чувствовали, о чем мечтали
и думали?»).
5. Надежность— повторение сессии через некоторое время для
проверки устойчивости полученных результатов.
Эпос. Метод «этнографической
экспедиции»
Не всегда можно доверительно поговорить с владельцем бизнеса,
особенно если собеседники — новичок-кадровик и олигарх,
108
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
известный своим крутым нравом. В таком случае остается «впитать»
MOS-установки из корпоративной атмосферы.
| Еще Н. Паркинсон остроумно заметил в своем исследовании, что орга-
низации бывают «мужскими» или «женскими». Понять, каков «пол»
компании, легко: стоит лишь посмотреть на офисное здание и его окру-
жение. Если перед входом в красивое здание на клумбах растут цветы,
руководство заботится о внешнем виде строения и сотрудников — это
«женская» организация. Если же здание выглядит как завод, вход
трудно отыскать, то это «мужская» организация. Причем корпоративные
культуры компаний различаются: «женская» имеет много филиалов и
дочерних фирм и обо всех заботится, имеет социальные программы для
сотрудников, а в коллективах царит любовь; «мужская» компания если
и имеет дочерние бизнесы, то не стремится активно их поддерживать,
исповедует простые и жесткие принципы, мало заботится о внешних
и внутренних отношениях, презирая «телячьи нежности».
Самое интересное, что такое явление можно наблюдать и в России. На
цокольном этаже офиса одной прибыльной семейной компании был
оборудован тренажерный зал для сотрудников. Когда супруги разде-
лили бизнес и жене достался этот офис, зал был переоборудован в
парикмахерскую для сотрудниц компании. Интересно, что при заданной
численности сотрудников, частоте обращений к мастеру и стоимости
аренды довольно большой площади такая услуга явно была накладной
для компании. Интересно, когда компания была «мужской», с посети-
телей фитнес-центра брали деньги? Это было бы «по-мужски».
Работа по сбору и систематизации ценностей сродни методам этно-
графической экспедиции:
• найти и проинтервьюировать носителей корпоративных
мифов: корпоративных историй и интересных случаев, харак-
теризующих отношение владельцев к делу, к людям (говорят,
охранника «Ист-Лайна» повысили за то, что он не пропустил
в офис владельца компании, так как у того не оказалось
пропуска — миф о ценности стандартного отношения к пра-
вилам сотрудников всех рангов);
• внимательно прислушиваться к тому, что и как говорят первые
и вторые лица компании на совещаниях, корпоративных
выступлениях, в кулуарах (цели, предмет споров, критики,
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
109
оценки, слухи и пр.; так, генеральный директор компании
отказался выполнить определенные задачи вопреки уговорам
менеджеров, сказав, что это противоречит его принципам);
• вникать и расшифровывать корпоративную терминологию,
анализировать семантику корпоративного жаргона, так как
терминология—«застывшие» ценности компании (например, для
инвестиционной компании, которая строит новое современное
и дорогое жилье, собственное агентство недвижимости— это
«вторичка», то есть нечто «не первоочередное», незначительное);
• анализировать собранную информацию и классифицировать
ее в терминах MOS.
В качестве источника может выступать руководитель организации.
Так, собрав высказывания первого лица, можно выстроить их, обоб-
щить и вывести основную направленность мыслей— видение и
стратегию. Например, генеральный директор одной из компаний не
стал ни обсуждать, ни целенаправленно формировать MOS. Однако
нередко его высказывания отличались афористичностью и были
достаточно нетривиальны:
• «Мы должны работать там, где труднее всего: там меньше
конкуренция»;
• «Он умен, но неэффективен в переговорах — его голова стоит
больше, чем его лицо»;
• «Для менеджера продаж не нужно много “головы”, ему “кулак”
нужен».
Из этого следует, что стратегия компании состоит в преодолении
конкуренции путем повышения технологической ценности, риска
операций и пр.
Можно сделать вывод и о профиле компетенций: это различные
сочетания интеллектуальных («голова»), коммуникативных («лицо»)
и волевых (пробивных — «кулак») качеств для лиц, выполняющих
информационно-аналитические, переговорные и развивающие
бизнес функции.
В результате такой работы был собран целый «свиток» логически
связанных высказываний о внутренней культуре компании, которые
110
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
воссоздавали достаточно цельную картину того, чего владелец
компании хочет (видение), к чему стремится и как (стратегия),
ценностей и компетенций, которые он хочет видеть в своих сотруд-
никах на различных должностях.
Репертуарный метод для
выявления ценностей
и компетенций
Центральным для метода репертуарных решеток [36] является понятие
конструкта. Конструкт— «измерительный инструмент», «мера всех
вещей», с помощью которого человек судит о явлениях мира. По
мнению авторов метода, конструкт— это двухполюсная шкала, в
рамках которой человек оценивает мир. Даже если он имеет какую-
либо ценность, считается, что есть и другой полюс, о котором он не
говорит, но который подразумевается. Например, если для владельца
ценно иметь в компании сотрудников справедливых, то так или
иначе, оценивая их, он относит каждого к одному из двух полюсов:
«справедливый — несправедливый».
«Подсмотрев» систему конструктов владельца бизнеса, можно опреде-
лить его видение и ценности (собственные и в отношении бизнеса) и
даже компетенции. Например, с помощью репертуарного метода был
выявлен взгляд владельцев и руководителей крупной аптечной сети
на компетенции их сотрудников:
• лояльность;
• перфекционизм;
• ответственность;
• способность доводить дело до конца;
• самоотдача;
• харизматичность (способность защитить сотрудников, энер-
гичность, открытость);
• стрессоустойчивость;
4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ
111
• склонность к соблюдению общепринятых норм, устойчивость
к соблазнам;
• умение уживаться в коллективе, бесконфликтность, откры-
тость;
• способность работать в меняющихся условиях.
Зачастую сам человек не может выразить, вербализовать конструкт,
а поэтому и выявить его непросто. Для этого используется специ-
альная процедура.
По существу репертуарный метод является формализованным ин-
тервью, специально организованной беседой, позволяющей выяв-
лять конструкты с помощью репертуарной решетки — специальной
таблицы.
Второй аспект метода — приемы анализа полученных данных. В ре-
шетку предварительно заносятся элементы (подлежащие сравнению
и обсуждению). В результате сравнения элементов решетки между
собой образуются конструкты (Приложение 5). Технология заключа-
ется в следующем.
1. Сравнить элементы:
— попарно;
— тройками (классический способ): «Посмотрите на эту тройку
объектов. Какие два из них схожи между собой и в чем их
отличие от третьего?»
2. Услышать ответ, переформулировать и записать его: пози-
тивную формулировку записывают в графу 1 решетки, нега-
тивную — в графу 3.
3. Сформулировать антоним формулировки, если удается опреде-
лить лишь один полюс.
4. Оценить все остальные элементы с помощью шкалы, образо-
ванной противоположными формулировками конструктов,
относя каждый элемент к тому или иному полюсу.
5. Провести анализ решетки: подсчитать «веса» каждого
конструкта, проранжировать конструкты, обсудить их приме-
нимость в компании владельца (для этого анализируют оценку
элемента решетки под названием «Моя компания»).
112 ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Возможны более точные методы анализа: корреляционный анализ
для выявления ценностей-синонимов, факторный/кластерный для
выявления групп конструктов, выявление устойчивости и универ-
сальности конструктов. Однако для выявления ценностей и компе-
тенций описанных приемов вполне достаточно.
Оптимальное число конструктов и элементов— 10-12. Если оно
меньше, то статистическая обработка результатов становится мало-
надежной, а если больше— то методика становится громоздкой,
возможны дублирования формулировок.
5. Методика оценки
должностей
5.1. ОТ СТРАТЕГИИ К ТРЕБОВАНИЯМ
ДОЛЖНОСТИ: ЧТО ФОРМАЛИЗУЕМО,
А ЧТО НЕТ
Технологичность грейдинга и всех его этапов зависит от того, что
можно формализовать, а что нет. В случае требований должности не
все можно формализовать, поэтому для построения методики нужно
стремиться к максимальной формализации:
• формализовать все, что можно;
• стандартизировать неформализуемое.
Итак, сформулировав видение, цели, стратегию, ценности компании,
можем ли мы технологизировать получение требований должности и
профиля компетенций, или нужны еще какие-либо дополнительные
инструменты?
Требования должны отражать идеологию компании, измеренные
компенсируемые факторы и требования к уровню выполнения задач.
Очевидно, что MOS оказывает на требования должности косвенное
и поэтому минимальное влияние, иначе при изменении стратегии
и целей — а они могут меняться раз в несколько лет — нужно менять
систему оценки должностей и тарифную систему. С другой стороны,
корпоративная культура компании не столь чувствительна к пере-
менам курса: трудно поменять персонал, еще труднее перестроить
ценности работников.
Следовательно, из всего MOS-набора только ценности компании
могут напрямую влиять на общие требования должности (рис. 29).
8-7510
114
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 29. Три источника требований должности и три вида должностных
требований
Вторым важным источником для формирования требований долж-
ности является результат ее оценки — профиль должности. Он диктует
профильные требования компании к сотруднику.
Третий источник требований— задачи и функции подразделения
и должности. Это узкопрофессиональные, специфические требо-
вания к сотруднику на данном рабочем месте (специальные требо-
вания). Они определяются в ходе описания работы, задач и функций,
и их достаточно сложно формализовать.
Очевидно, ценности (как и все MOS), «оставаясь за кадром» или явно
присутствуя в инструментах оценки должности, не могут сущест-
венно влиять на требования должности.
Исключения, конечно, есть (точнее, были). В кадровой практике недавнего
** прошлого в некоторых профессиях от человека требовалось наличие таких
И качеств, как честность, порядочность («высокие моральные качества»),
верность идеям социализма, моральность («высокие идейные качества»).
Ничего другого (специальность по образованию, уровень интеллекта и
пр.) практически не интересовали «работодателей». Фраза «...и куда бы
Партия ни бросала этих твердых и убежденных борцов за дело Революции,
они с честью выполняли свой долг» в переводе на русский означает: цент-
ральная компетенция — слепая верность партийной идеологии и нормам
коммунистической морали. Другие компетенции (лидерство, организатор-
ские способности, знание предметной области) отступали на второй план
или вовсе были не нужны. Ж
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
115
Профиль должности является результатом оценки должности и более
всего поддается формализации. На его основе легче сформулировать
профильные требования, так как они достаточно широки и не отра-
жают специфику конкретной должности. Специальные требования
вытекают из описания задач и функций, их приходится описывать
«вручную». Профильные требования тоже надо описывать вручную,
однако если они описываются один раз при разработке системы,
то специальные требования описываются в каждом анализе долж-
ности.
5.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ
ДОЛЖНОСТИ
Компенсируемые факторы— довольно крупные категории долж-
ности, они хорошо отражают MOS, но непригодны в качестве средства
оценки значимости должностей. Например, на основе факторов
«Знание», «Решение проблем» и «Ответственность» можно сделать
оценочные шкалы и измерить все должности компании. Какова
будет так называемая «дифференцирующая сила» такого измерения?
Вероятнее всего, небольшая: грейды, полученные с помощью такого
грубого инструмента, будут очень широкими и объединят слишком
много должностей, которые даже стороннему наблюдателю будут
казаться различными.
Для этого компенсируемые факторы целесообразно конкретизиро-
вать в «подфакторах» — параметрах, — на основе которых удобнее
разрабатывать способы оценки должностей.
Так, в методе Хэя для каждого из трех основных факторов использу-
ется еще и пара измерений, которые можно считать параметрами
должности: глубина знаний и широта знаний, сложность задач и свобода
мышления, свобода действий и объем контроля.
Такой подход довольно продуктивен, ведь любое действие может
требовать от человека определенной глубины проникновения в
задачу и/или охвата задач в любой области (в общении, в знаниях,
в принятии решений).
8*
116
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таким образом, параметры должности — критерии оценки должности,
основанные на компенсируемых факторах и отражающие ее важнейшие
свойства. S
При разработке параметров должности нужно помнить и о конечной
цели всей работы — формулировании требований должности,
которые «обращены» к компетенциям человека, то есть «поведен-
чески валидны».
Если должность требует, например, ответственности, то должен быть
метод или инструмент, способный измерить ее уровень. Если такого
инструмента нет и его нельзя разработать, то лучше этот параметр не
включать в профиль должности. Например, такое требование долж-
ности, как честность, вряд ли можно оценить с помощью психологи-
ческих тестов или методом центра оценки.
В методиках грейдинга чаще всего в качестве компенсируемых
факторов выбирают:
• знания (опыт и образование);
• коммуникацию;
• решение задач;
• принятие решений;
• ответственность;
• характер труда;
• условия работы.
В качестве параметров должности иногда выступают:
• образование;
• опыт работы;
• сложность процесса / цена ошибки;
• условия работы / физические нагрузки;
• умственные усилия;
• физические усилия;
• инициативность и самостоятельность;
• производительность;
• ответственность;
• ответственность за работу подчиненных;
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
117
• ответственность за контакты с клиентами и сторонними орга-
низациями;
• ответственность за жизнь и здоровье других людей;
• материальная ответственность;
• степень свободы принятия решений / важность решений;
• управление / развитие персонала;
• профессиональные знания;
• знание бизнеса;
• уровень руководства;
• решение проблем;
• характер влияния на бизнес;
• сфера влияния на бизнес;
• коммуникации.
Очевидно, что многие из них не универсальны: одни относятся
только к деятельности руководителя (управление / развитие персо-
нала, ответственность за работу подчиненных), а другие — к оценке
результативности, например производительность. Использование
категории «Профессиональные знания» в качестве параметра должности
может привести к тому, что люди, не обладающие ими, но имеющие
богатый опыт, рискуют не найти работу в этой организации. «Знание
бизнеса» скорее можно считать параметром оценки результативности,
а отдельные категории используют и в качестве параметров долж-
ности, и в качестве компенсируемых факторов.
Самое время вспомнить о разных подходах к пониманию компе-
тенции: если рассматривать ее с позиций американской школы,
то компенсируемый фактор «Знание» необходим. Если принимать
английскую позицию, то выделять его в качестве отдельного фактора
излишне.
При неопределенных MOS можно использовать любые параметры
должности, лишь бы они соответствовали самому главному прагма-
тичному условию бизнеса — прибыльности. При сформулированных
MOS выбор сужается и уточняется с оглядкой на ценности. Так, если
в компании есть ценность «Доверие сотрудникам», она относится к
ошибкам как к опыту, то работодатель может отвергнуть такие пара-
118
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
метры должности, как «Цена ошибки» или «Материальная ответствен-
ность», а выбрать «Степень свободы принятия решений».
WWSI Итак, менеджеру по персоналу для создания собственной методики
Д°статочно выбрать из наиболее популярных компенсируемых факторов
ШИШ Те, которые более всего соответствуют MOS компании, или сформулиро-
вать собственные, а затем конкретизировать их в параметрах должности.
Для каждого параметра формулируют профильные требования с учетом
общих требований. И
5.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ШКАЛИРОВАНИЯ И БАЛЛЬНОЙ
ОЦЕНКИ
Параметры должности сами по себе не являются инструментом для
ее измерения. Их должности можно трансформировать:
• в шкалу, добавив «измерительную линейку» — баллы, веса и пр.
для каждого показателя;
• опросник.
В результате измерения всех должностей мы получим интервальную
шкалу «весов», а в результате применения опросника — лишь поряд-
ковую. Из-за этого ограничения подход с применением опросника
удобно использовать в методе ранжирования, хотя он традиционно
относится к неаналитическим методам. Однако опрос здесь скорее
выступает в роли «посредника», так как прямое ранжирование боль-
шого количества должностей, как мы знаем, затруднительно.
Шкалирован
Шкалирование — способ субъективной оценки свойств должности,
предусматривающий наличие двух составляющих:
• измеряемого свойства;
• «линейки» (шкалы), отражающей степень выраженности
свойства.
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
119
Особенности «линейки» зависят от измеряемого свойства. Оно может
быть однополюсным (уровень знаний) и двухполюсным (коммуни-
кации активные — коммуникации пассивные), и даже если один из
полюсов отсутствует, он может подразумеваться (активность комму-
никаций).
Шкалирование — самый простой способ построения системы оценки
должности, но он применяется достаточно редко. Причина — субъек-
тивизм метода. Представим себе такие шкалы и профиль должности
руководителя ИТ-отдела (рис. 30).
Нет руководства
людьми
Задачи
известны
Средства решения
задач известны
Пассивные
коммуникации
Внутренние
коммуникации
Руководство
бизнес-единицами
Задачи ранее
не встречались
Средства решения
задач неизвестны
Активные
коммуникации
Внешние
коммуникации
Рис. 30. Результат применения шкалы без показателей
Если суммировать полученные шкальные оценки, мы получим 13.
Вы бы поставили другие оценки? Вы так видите эту должность...
Если методика провоцирует вас на рассуждения, какие бывают свой-
ственны кубистам, то это не методика. Можно попросить нескольких
экспертов провести шкалирование, а затем усреднить их оценки. Но
для обеспечения надежности нужен десяток экспертов, а это малоре-
ально.
Очевидно, для того чтобы метод был точным и надежным, одних
делений на шкале мало, поэтому прибегают к описанию каждого
деления — формулированию показателей.
Показатели бывают содержательными или не имеющими специфиче-
ского содержания. В большинстве случаев для каждого из параметров
120
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
должности специально разрабатывают содержательные показатели
(рис. 31).
Уровень умений
нескольких конкретных по содержанию работ.
Знания и навыки для выполнения или
сопровождения ряда связанных работ.
©Знания и навыки для координации
относительно однородных по содержанию работ.
Показатели
Знания и навыки для координации и
интеграции разнородных по содержанию работ.
©Знания и навыки для объединения работ в единый
процесс, ориентированный на единый конечный результат.
Рис. 31. Шкала с показателями
Один из ярких примеров использования универсальных, несодержа-
тельных показателей мы находим в системе O*NET (рис. 32).
Разработка содержательных показателей шкалы до определенной
степени уменьшает субъективизм. Но при этом метрическая проблема
превращается в проблему семантическую: какими словами выразить
степень выраженности определенного параметра и как подобрать
формулировки, чтобы шкальное «расстояния» между формулиров-
ками были равными? Эта работа требует нескольких шагов:
1) определить реальное выражение максимального и минималь-
ного значений параметра;
2) сформулировать описания максимального и минимального
значений (с привлечением экспертов, методом «мозгового
штурма» и пр.);
3) определить количество пунктов шкалы;
4) определить реальное выражение каждого из пунктов;
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
121
5) определить, какие шкалы останутся порядковыми, то есть
в каких из них расстояния между пунктами «не регулируются»
(например, уровень образования, уровень руководства), а какие
будут интервальными;
6) сформулировать описания каждого из пунктов шкалы (с по-
следующим обсуждением специалистами, с привлечением
экспертов, в рамках «мозгового штурма» и пр.).
Навык:
Активное слушание ; Полное внимание к тому, что человек говорит, • приложение усилий к тому чтобы понимать \ говорящего, задавать подходящие вопросы и не перебивать в неподходящих местах.
А. Насколько важно активное слушание в вашей работе
на вашей должности?
Очень Исключительно
важно важно
Относительно
Неважно* важно Важно
* Если вы отметили «Неважно», то пропустите шкалу В (уровень)
и перейдите к следующему навыку.
В. Какой уровень активного слушания необходим для работы
на вашей должности?
П редседател ьство
в качестве эксперта
Прием заказа в сложных юридических
от клиента Ответ на запрос спорах
Минимальный
Высочайший
уровень
уровень
Рис. 32. Пример шкалы O*NET: универсальные показатели не отражают
специфического содержания измеряемого свойства
Дальше следует проверить, валидна ли шкала: работает ли она,
действительно ли она измеряет расстояния между реальными объек-
тами, равномерна ли она. Для этого нужно опробовать шкалу на прак-
тике и проанализировать полученные данные. Процедура апробации
выглядит следующим образом.
122
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1. Применение шкалы на практике:
— измерение одним оценщиком нескольких разных долж-
ностей, но не менее 10-15;
— измерение должностей разными оценщиками.
2. Анализ пунктов (item analysis):
— сравнение результатов измерения с мнением эксперта;
— частотный анализ задействованных экспертами пунктов.
3. Коррекция пунктов шкалы и новая апробация начиная
с этапа 1.
Анализ пунктов шкал (за исключением порядковых) — достаточно
трудоемкая процедура, связанная с применением непростых стати-
стических процедур, критериев и алгоритмов. Для упрощения
анализа шкал достаточно применять минимум доступных средств,
так как для большинства корпоративных задач точность методики
или четко доказанное соответствие всем требованиям не важны.
Обращение к мнению эксперта. На шаге 1 сотрудник, который хорошо знает
оцениваемую должность (которого можно считать экспертом), проводит
шкалирование. Затем на шаге 2 просят другого эксперта, не показывая
ему результатов, описать должность по изучаемому параметру и оценить
силу его выраженности. Полученные данные сравнивают.
Частотный анализ. Не применяя строгой статистики, можно «на глаз»
определить, равномерна шкала или нет. Чем она «грубее», тем неза-
метнее неравномерность. Поэтому при разработке шкалы на этапе
апробации нелишне будет намеренно увеличить ее размерность,
добавив промежуточные пункты. Зато в ходе апробации от лишних
делений можно избавиться, удалив их или объединив с другими
(рис. 33).
Как правило, шкалы методики по отдельности не разрабатываются,
создается сразу несколько, поэтому возможен еще один способ
анализа пунктов: на предмет связанности или дублирования. Для
этого определяют взаимные корреляции пунктов в каждой из шкал.
В приведенном ниже примере, в таблице для анализа пунктов
(одна шкала — одна таблица) производятся попарные корреляции
столбцов (табл. 9).
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
123
Частота
выбора
пункта
Рис. 33. Простейший анализ пунктов шкалы: выявление частот, сильно
отклоняющихся от «нормы». Стоит объединить пункты 3 и 4
Таблица 9. Матрица для анализа связанности пунктов в одной шкале
Шкала «Внешние коммуникации»
Пункт 1 Пункт 2 Пункт i
Должность 1 Р21
Должность 2 р,2 р22
Должность J
Тесная корреляция (коэффициент не менее 0,8) пунктов говорит
о том, что они отражают практически одно и то же. А раз они нераз-
личимы, то один из них можно изъять, или объединить обе формули-
ровки. Слабая связь говорит о случайности выбора, о том, что форму-
лировки понимаются разными оценщиками по-разному.
Аналогичную работу полезно проделать и со шкалами. Взаимные корре-
ляции между шкалами дают картину их дублирования (табл. 10).
Если в результате этой работы обнаружится, что корреляция между
шкалами слишком высока (коэффициент не менее 0,8), то можно
считать, что они дублируют друг друга, и одну из них можно убрать
без ущерба для точности методики. Слишком слабая корреляция шкал
(до 0,3) должна настораживать лишь тогда, когда они относятся к одному
фактору. Это говорит о том, что параметры должности, выбранные для
описания данного компенсируемого фактора, не согласованы, а значит,
имеют разную сущность и по-разному работают.
124
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таблица 10. Матрица для анализа дублирования шкал в опроснике
Шкала 1 Шкала 2 Шкала i
Должность 1 Р21
Должность 2 р,2 р22
Должность j
При разработке шкал важно соблюдать баланс количества и конк-
ретности. Если малое число параметров должности «огрубляет»
методику, то большое ее «перегружает». Наиболее широкие факторы
универсальны, применимы к любым работам в любой компании,
более конкретные трудно использовать для широкого ряда работ или
в разных организациях.
С этим связана еще одна особенность параметров должности. Она
обусловлена тем, что компенсируемые факторы большинством
авторов корпоративных методов должностной оценки принимаются
де-факто равнозначными, то есть считается, что их вклады в оценку
должности одинаковы. Следовательно, чем больше параметров долж-
ности, тем труднее сбалансировать всю систему компенсируемых
факторов. Например, есть два компенсируемых фактора «Коммуни-
кации» и «Ответственность», а параметры должности выглядят следу-
ющим образом.
1. Коммуникации:
• внутренние — внешние;
• сложные — простые;
• пассивные — активные.
2. Ответственность за:
• соответствие технологии работы— финансовый результат
бизнес-единицы;
• сохранность имущества — здоровье и жизнь людей.
Таким образом, по фактору «Коммуникации» мы имеем 3 двухполюсные
шкалы оценки, а по фактору «Ответственность» — 2. Если шкалы в
обоих факторах будут равными, то компенсируемый фактор в итоге
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
125
может «набрать» больше баллов в общем «весе» должности. Если
сократить размерность шкал в факторе «Коммуникации», то они могут
стать «грубыми», неспособными отразить все многообразие свойств
должности.
Эту проблему можно решить, если взвесить компенсируемые
факторы или шкальные оценки, что позволит получить сбалансиро-
ванную оценку должности. Не все менеджеры персонала поступают
так в силу сложности и затратности такой процедуры.
Для повышения точности шкал применяют два основных приема:
• повышение размерности шкалы;
• дву- и трехмерные шкалы.
Оба приема использованы в методе Хэя и в ряде других методик. Так,
таблицы Хэя — это шкалы от 1 до 1400 баллов. Шаг в оценках состав-
ляет, как правило, 15 %.
Двумерная конструкция интересна еще и тем, что в ячейках могут
быть суммы, произведения, средние геометрические каждой пары
значений параметров должностей (табл. 11).
Таблица 11. Пример двумерной шкалы, где результирующий балл —
произведение оценок по факторам «Глубина знаний» и «Широта знаний»
Глубина знаний
1 2 3 4 5
»х X 1 1 2 3 4 5
X га X 2 2 4 6 8 10
i 3 3 6 9 12 15
а. X 3 4 4 8 12 16 20
5 5 10 15 20 25
При создании подобной матрицы всегда следует иметь в виду, что
в ней будут «мертвые зоны», неработающие участки. Так, в методе
O*NET можно увидеть такие сочетания (рис. 34).
В первом квадранте— ключевые требования должности. Ситуацию,
отраженную во втором квадранте, представить сложнее: «не очень-
126
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
то требуется способность высокого уровня» или «этот навык не очень
нужен, но его уровень должен быть высоким»? Аналогичная ситуация —
с сочетаниями, образованными в четвертом квадранте. Если шкалы
«Уровень» и «Значимость» представить в виде двухфакторной матрицы,
приведенной выше, то и в ней обнаружатся неэффективные зоны.
Рис. 34. Соотношение шкал «Важность» и «Уровень навыка» — все ли работает?
Таким образом, при разработке двухфакторной модели важно иссле-
довать ее на «сочетаемость» факторов, способность охватить весь
спектр сочетаний двух параметров должности.
При планировании этой работы следует помнить, что для инстру-
мента оценки и описания должностей важна не столько точность,
сколько практичность, простота в применении и способность решать
кадровые задачи (принцип «разумной достаточности»). Ведь корпора-
тивная система грейдинга — это результат договоренностей сотруд-
ников компании о «правилах игры», и когда согласие есть, ошибка
метода измерения (а она есть всегда) не столь важна, так как она
присутствует при анализе всех должностей компании и несколько
искажает оценку. В описательных методах это компенсируется допол-
нительными описаниями, дополнениями, уточнениями.
ЯМН Итак, деления шкал должны быть описаны: каждый параметр должен
KS отражать реальные события и быть выражен численно Для получения
ИЯИ сбалансированных шкал необходима апробация, анализ пунктов. Однако
требование к точности шкал уступает стремлению создать практи-
чески значимые инструменты, отвечающие ожиданиям всех участников
процесса оценки: принципы «разумной достаточности» и «согласия
о правилах».
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
127
Опросники
Создание опросников— достаточно трудоемкая процедура, что
отчасти объясняет их невысокую популярность в отечественной
практике. В традиционной, «бумажной» форме опросники на Западе
давно не используются, а компьютерные версии — это по сути уже
не опросники. Современный инструмент описания и оценки долж-
ностей — это чаще всего:
• мощные компьютерные программы, позволяющие в режиме
реального времени создавать параметры должностей данной
компании или обрабатывать данные для имеющейся струк-
туры параметров;
• интерфейсы и интерактивные экранные формы для ввода
данных, подобные тем, которые существуют во всех совре-
менных программах, где требуется водить данные в поля [4].
Интерактивный опрос построен таким образом, что эксперту предъ-
являются вопросы в зависимости от того, какие ответы были даны
ранее. Это существенно сокращает время работы без ущерба для
качества. Для построения таких опросников разрабатывают логику
«сцепления» вопросов—ответов различных уровней, в результате
получают логическое дерево (подобно тому, как в методе «Уотсон
Уайетт» построены вопросы для определения грейда) (рис. 35).
Рис. 35. Пример интерактивного опросника, построенного на логике «да—нет»
128
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Чтобы получить эффективный опросник, при его создании следует
соблюдать ряд требований:
1) число пунктов должно обеспечить всесторонний охват измеря-
емого параметра с учетом того, что часть из них отпадет после
обязательного анализа пунктов;
2) формулировки пунктов должны быть понятны сотруднику,
которому предстоит с ним работать (понятность определяется
для работника самого низкого уровня);
3) опросник должен быть проверен на валидность и надежность;
4) инструмент должен быть устойчивым— сохранять свои
свойства в течение длительного срока.
Большинство HR-пракгиков предпочитают строить шкалы на основе пара-
метров должности, не включаясь в трудоемкий процесс построения опрос-
ника и исходя из здравого смысла и принципа «разумной достаточности».
В кадровой работе иной раз важна не точная оценка как таковая, а возмож-
ность обсудить ее с работником, дать отзыв, выслушать его позицию. А если
оценка была неточна, она скорректируется в этом разговоре.
Для построения опросника следует последовательно конкретизировать:
• компенсируемые факторы в параметры должностей;
• параметры должностей в показатели параметров;
• показатели в индикаторы— минимальные признаки пара-
метров.
Индикаторы нужны при разработке опросников, основанных на логике
«да—нет», или опросников с «меню ответов». Если разрабатывается
шкальный вариант опросника, то показатели будут описаниями «делений»
шкалы. Чем конкретнее сформулированы показатели или индикаторы,
тем легче перейти к формулированию требований должности.
5.4. ОТ ПАРАМЕТРОВ ДОЛЖНОСТИ
К ТРЕБОВАНИЯМ ДОЛЖНОСТИ
Основными источниками для требований должности являются пара-
метры и задачи (функции работы). «Перевод» параметров в требо-
вания может осуществляться следующими путями:
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
129
1) описание стандартов реализации каждого из показателей пара-
метров должности и каждой из задач (функций);
2) описание деятельности, необходимой для реализации пара-
метра и задачи (функции), с последующей детализацией шагов
и операций.
Таблица 12. Эволюция компенсируемого фактора в профильные
и специальные требования для должности юриста
Ком- пенси- руемый фактор Пара- метр долж- ности Показатели (зна- чение показате- ля — 3 по 5-балль- ной шкале)
Знания и умения Глубина знаний Знания или опыт, необходимые для самостоятельной работы. Знания в профессио- нальной области, достаточные для решения боль- шинства задач средней слож- ности
Широта знаний Универсальные профессиональ- ные знания
Общие требования Знания и опыт ра- боты в контексте целей и ценностей компании
Профильные требования Специальные тре- бования
Опыт само- стоятельной работы. Знание хозяйственного, гражданского, налогового зако- нодательства на уровне практи- ческих задач Знание особен- ностей местной юридической практики и работы надзорных органов. Знание потребно- стей подразделений в юридической поддержке. Знание специфики хозяй- ственной деятель- ности филиала
Знание в области юриспруденции для самостоя- тельной анали- тической и нормо- применительной работы,создания локальных норма- тивных актов Способность вести до пяти разных по содержанию задач (проектов) парал- лельно. Знания или опыт консультиро- вания сотрудников по трудовому праву
Знание принци- пов обслужива- ния, достигаемое в ходе специаль- ного обучения на рабочем месте или в ходе тре- нингов Способность изла- гать устно и пись- менно юридические нормы простым и доступным языком, понятным сотрудни- кам и клиентам
9-7510
130
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Основные требования к формулировкам таковы:
• они должны быть определены в терминах поведения, способ-
ностей;
• они должны отражать лучшие образцы качеств и уровень компе-
тенций, соответствующий наиболее эффективному выпол-
нению работы;
• они должны быть доступными для изучения и наблюдения;
• они не должны относиться к нормам морали, быть абстракт-
ными или философскими категориями.
Таблица 13. Перевод параметров должности в профильные требования
в рамках описания основной деятельности
Параметры должности Виды деятельности Профильные навыки Профильные знания
Вид ответственности
1 Ответственность за выполнение задач и функций на своем участке Исполнение Способность следо- вать правилам Знание техноло- гий и инструкций. Знание санкций и последствий на- рушения правил
2 Ответственность за финансовые результаты Предприим- чивость Умение находить решения, принимать решения, управлять ресурсами. Умение составлять бизнес- планы Знания предмета деятельности. Знание основ экономикии хозяй- ственной деятель- ности
Формализованность операций
1 Выполнение инструкций, технологий Технологич- ная деятель- ность Способность сле- довать технологиям и инструкциям, дис- циплина, аккуратность Знание правил, технологий и инс- трукций
2 Поиск новых путей и способов выполнения задачи Творческая деятельность Способность мыс- лить широко, видеть предмет с разных сторон,способность к абстрагированию и экспериментам Знание алго- ритмов решения творческих задач
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
131
В схематичном примере, приведенном в табл. 12, можно просле-
дить эволюцию компенсируемого фактора в профильные и специ-
альные требования для должности юриста обособленного филиала
компании, занимающегося оказанием услуг.
Второй пример— использование дополнительного звена, то есть
описание деятельности, которая стоит за параметром должности
(табл. 13).
Сторонники «личностного подхода» к компетенциям, используя столь
детально описанные профильные и специальные требования, могут
сформировать требования к важным для профессии качествам.
5.5. МЕТОДИКА РАНЖИРОВАНИЯ
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОПРОСНИКА
Методика, разработанная автором совместно с Т. Г. Кузнецовой [37],
строго говоря, не основана ни на чистом методе ранжирования, ни
на методике шкальной оценки должностей. Она была основана на
MOS, предполагавших ценность карьерного роста, положения сотруд-
ника в иерархии компании. Компания разделяла и по-разному оцени-
вала внутренние и внешние коммуникации. Поскольку работа прово-
дилась на заказ для крупной группы компаний, компенсируемые
факторы должны были быть универсальными для большого числа
разнообразных бизнесов. Методика не должна быть сложной, так как
предполагалось, что работать с ней будут необученные сотрудники.
Таким образом, она должна удовлетворять следующим требованиям:
1) разработка универсальных параметров должности;
2) создание стандартного инструмента оценки должностей;
3) формирование требований должности, а на их основе — требо-
ваний к кандидату на вакантную должность.
На первом этапе проводится формальный и содержательный анализ
видов деятельности (номенклатура, содержание труда) и форми-
руются компенсируемые факторы, ориентированные на корпора-
тивные ценности и политику компании. В результате проведенных
исследований и экспертных оценок были определены три компен-
9*
132
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
сируемых фактора (уровень руководства, характер труда и характер
коммуникаций). Они универсальны и, соответственно, применимы
д ля оценки должностей любого предприятия, входящего в холдинг.
Уровень руководства — самый простой фактор, который не имеет струк-
туры и параметров: в нем имплицитно заключены объем контроля,
опыт руководства, необходимые специальные знания. Иерархия в
компании состояла из 7 ступеней, что определило шкалу измерения
по этому фактору.
0. Руководство отсутствует.
1. Сотрудник с частичными полномочиями руководителя, опера-
тивный руководитель или руководитель проектной группы.
2. Руководитель подразделения (коллектива) с одноименными
и одноуровневыми должностями (первичное подразделение).
3. Руководитель подразделения (коллектива) с разноименными
и/или разноуровневыми должностями.
4. Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух
и более подразделений уровня 2.
5. Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух
и более подразделений уровня 3.
6. Управляющий бизнес-единицей.
7. Руководитель нескольких бизнес-единиц.
Фактор «Характер труда» отражается в возможных комбинациях двух
параметров (рис. 36):
• известны или неизвестны способы решения задач на этой
должности;
• решались ли эти задачи ранее или они поставлены впервые.
В факторе «Характер коммуникаций» заключены комбинации двух
параметров (рис. 37):
• внутренние (корпоративные) и внешние взаимосвязи долж-
ности;
• пассивные (прием и выдача информации) и активные (воздей-
ствие) коммуникации.
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
133
Серийные
эксперименты
Задачи ранее
не встречались
Средства решения
задач известны
Средства решения
задач неизвестны
Рис. 36. Компенсируемый фактор «Характер труда»: известны ли задачи
и способы их решения?
Тренинг,
разрешение
конфликтов
Активные
коммуникации
Переговоры,
продажи, реклама
Внутренние
коммуникации
Внешние
коммуникации
Прием, выдача
информации
по запросу
Пассивные
коммуникации
Поддержание
договорных
отношений
Рис. 37. Компенсируемый фактор «Характер коммуникаций»: активность
и направленность коммуникаций
На втором этапе разрабатывается инструментарий оценки долж-
ностей, служащий д ля определения их ранга, — опросник. Для этого
компенсируемые факторы разделяются на параметры, которые
подробно описываются в виде показателей. Показатель — это своеоб-
разное деление шкалы д ля параметра должности. Каждый показатель
соответствует определенному значению шкалы.
Исключением является фактор «Уровень руководства». В предлагаемой
терминологии, например, он будет выглядеть следующим образом.
134
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Компенсируемый фактор — уровень руководства.
Параметр должности (он же показатель параметра) — начальник управ-
ления.
Значение параметра — 4.
Как видно из примера, приведенного в Приложении 6, полученный
опросник отличается по структуре и содержанию от моделей,
которые легли в его основу. Он был апробирован на предмет соот-
ветствия требованиям надежности и валидности и отразил ситуацию
компании и ее стратегию.
Главное требование к опроснику: он должен быть простым по струк-
туре с однозначно трактуемыми формулировками, позволять прово-
дить оценку должностей силами сотрудников, без привлечения
специально обученного персонала. Он должен быть кратким, чтобы
не обременять сотрудника, для которого работа по оценке долж-
ностей — «неизбежное дополнение» к его обязанностям. Тем более
что опросник должен заполнить руководитель в отношении всех
должностей, которые ему подотчетны.
Опрашиваемый выбирает из небольшого списка те показатели,
которые верны д ля оцениваемой должности, например:
• руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух
и более подразделений уровня 2;
• основной задачей является планирование, разработка проектов,
политик и концепций развития, постановка целей, контроль
исполнения;
• взаимоотношения подразумевают взаимодействие (согласован-
ность действий) с представителями других подразделений;
• взаимоотношения с представителями внешних организаций
носят нейтральный характер, основаны на взаимовыгодном
сотрудничестве и ограничены информационным обменом
(в том числе получением и/или предоставлением документов
в установленном порядке), деловым партнерством, взаимодей-
ствием.
На третьем этапе создается «ключ». Он присваивает выбранным оцен-
щиком показателям параметров должности численные значения,
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
135
отражающие ранг должности. Еще одна роль «ключа» — присвоить
параметрам нужные «веса» для того, чтобы компенсируемые факторы
были сбалансированы и отражали вклад фактора в итоговый «вес»
должности в соответствии с MOS. Так, 8 параметров фактора «Комму-
никации» в итоге присваивают от 1 до 4 баллов. А шкала «Уровень
руководства» так и осталась не преобразованной, она доминирует в
профиле должности в силу той значимости, которая придается статусу
руководителя в компании, его авторитету, знаниям и умениям,
а также вопросам карьеры.
Поскольку факторная конструкция методики состоит из трех частей,
в итоге оценки должности получаем три цифры — так называемый
профиль должности.
Так, если при оценке должности начальника управления по уровню
руководства мы получаем 4, по характеру труда — 4 и по характеру
коммуникаций — 2, то профиль оцененной должности — 4-4-2.
Ранг рассчитывается как сумма значений параметров (факторов) долж-
ности, то есть в нашем примере ранг должности начальника отдела
равен 10. Поскольку код должности — это не интервал, не расстояние
между свойствами, то шкала является порядковой. Другое следствие:
должность с профилем 4-3-1 не больше, не сильнее, не значимее долж-
ности с профилем 1-3-4.
Общая ранговая структура должностей компании, для которой разра-
ботана методика, имела следующий вид (табл. 14).
Так же как и в таблицах Хэя, здесь опущены «невозможные» комби-
нации значений факторов. Похоже на кривую нормального распреде-
ления Гаусса, не правда ли?
Четвертый этап предполагает формулирование требований долж-
ности. Они состоят из двух частей:
• требования, определенные профилем должности (профильные
требования);
• требования, определяемые задачами и функциями должности
(специальные требования).
Профиль должности и профильные требования выглядят следующим
образом.
Таблица 14. Структура должностей компании — совокупность возможных сочетаний профилей и ранги
Ранги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
010 011 021 022 023 024 034 134 234 244 344 444 544 644 654 754
110 111 031 032 033 124 224 243 334 434 534 634 554 744
)Х g 210 121 122 123 133 233 324 343 443 543 643
Z * 211 131 132 223 242 333 424 524 624
С! з 221 222 232 323 342 433 533 633
I 231 322 332 423 442 542 642
321 331 422 432 523 623
421 431 522 532 632
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
137
дц 1. Уровень руководства (значение фактора — 4).
Параметр должности: административное руководство управлением.
Профильные требования.
Знания: стандартный список для начальника управления.
Навыки: организация работы, управление временем <...> и пр.
Личностные качества: лидерские качества, способность делегировать
ответственность, осуществлять контроль над коллективом, состоящим
из 3 и более человек, или двумя подразделениями уровня 2 <...>.
Опыт работы: опыт работы по специальности (в данной сфере деятель-
ности) не менее 3 лет.
2. Характер труда (значение фактора — 4).
Параметр должности: планирование, разработка проектов, политик
и концепций развития, постановка целей, контроль исполнения.
Профильные требования.
Знания: экспертные знания профессиональных технологий.
Навыки: навыки стратегического планирования, аналитической обра-
ботки документации; опыт создания регламентирующих документов
Личностные качества: креативность мышления, развитое абстрактно-
логическое мышление, способность принимать самостоятельные реше-
ния, способность выделять главное <...>.
3. Характер коммуникаций (значение фактора — 2).
Параметр должности: внутренние и внешние контакты и взаимоотно-
шения неактивны.
Профильные требования.
Знания: знания бизнес-процессов, в которых задействовано подразде-
ление, связей с внутренними «поставщиками-клиентами», категорий
информации, предоставляемой по запросу.
Навыки: умение поддерживать контакты, навыки формального дело-
вого общения, этика и нормы поддержания отношений с внешним контр-
агентом.
Личностные качества: умение строить отношения с персоналом
различных уровней <...>. *
Профильные требования, являясь атрибутом профиля должности,
определяются при разработке системы экспертным путем и «встраи-
ваются» в систему. При определении профиля должности заложенные
в систему требования всегда оказываются под рукой. Специальные же
требования формируются руководителем каждый раз при описании
138
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
работы. Вот пример специальных требований к знаниям по фактору
«Характер труда».
2. Характер труда (значение фактора — 4).
Параметр должности: планирование, разработка проектов, политик
и концепций развития, постановка целей, контроль исполнения.
Профильные требования.
Знания: экспертные знания профессиональных технологий.
Специальные требования.
Знания:...
Государственные
нормативные акты
Локальные норма-
тивные акты
Технологии
Иностранные
языки
Законы РФ: о защите персональных данных,
о коммерческой тайне, о связи.
Приказы, положения, постановления и т. п. Минис-
терства информационных технологий и связи РФ
Положение об управлении информационных
технологий
Серверные технологии, защита данных, сетевые
технологии, проводная и беспроводная связь
Уровень, достаточный для чтения специальной
литературы Ш
Очевидно, что даже некоторые профильные требования можно
«привязать» к наименованию и уровню должностей, сделав тем
самым работу по их формированию более алгоритмизированной.
Однако она потребует накопления данных, значительного времени,
и без автоматизации здесь обойтись невозможно.
5.6. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ
ДОЛЖНОСТЕЙ НА ОСНОВЕ
«ЛИЧНОСТНОГО ПОДХОДА»
«Обратный ход»: от компетенций
*рам м должно
Этот парадоксальный прием обрадует сторонников «личностного
подхода» к компетенциям, так как он основан на изучении личности
человека.
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
139
Метод исходит из обратной посылки: требования должности будут
валидными только в том случае, если компетенции можно измерить.
Мы же видели, что принцип соответствия требований компетенциям
соблюсти трудно, а их несоответствие приводит к трудностям в выяв-
лении и оценке компетенции, подборе, нечеткости аттестационных
выводов и пр.
Для настройки этой системы применяется многошкальный психо-
логический тест. Совершенно очевидно, что личностный опросник
должен содержать шкалы, из которых возможно сформулировать
«ответные» требования и параметры. Вероятность этого тем выше,
чем больше шкал в опроснике: ведь не все шкалы подойдут для этой
цели.
Лучше всего выбрать тот, который основан на теории черт или пове-
дении, поэтому MMPI (СМИЛ) наименее пригоден даже не столько
потому, что слывет «клиническим», сколько из-за малочисленности
шкал, которые могут быть использованы, и двойственной интерпре-
тации их значений. Например, высокие значения по шкале 4 говорят
об импульсивности, склонности к нарушению норм, но в нашем
контексте они интерпретируются как настойчивость, «пробивные»
способности, лидерство, целенаправленность.
Опросник Р. Б. Кеттела, CPI (Калифорнийский личностный опросник)
и т. п. — инструменты, которые могут служить хорошей основой для
нашего эксперимента.
Проекция методики 16 факторов
личности на требования должности
В методике, основанной на опроснике Кеттела, число параметров
должности меньше, чем количество шкал в исходном опроснике.
Каждый параметр представлен пятиступенчатой шкалой с показате-
лями и численными значениями от 1 до 5 (Приложение 7). Например,
фактор Е опросника, спроецированный на требования должности,
для параметра «Уровень воздействия/лидерства» выглядит следующим
образом (табл. 15).
140
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таблица 15. Параметр должности «Уровень воздействия/лидерства»,
соответствующий фактору Е опросника Кеттела
1 Полная подчиняемость и исполнительность без влияния на процесс
2 Управляемость в целом при сохранении самостоятельности влияния на процесс
3 Руководство нижнего уровня, сопровождение, принятие решений в рамках технологий
4 Руководство среднего уровня, лидерство, самостоятельное принятие решений
5 Руководство высокого уровня, лидерство, активное отстаивание позиции, само- стоятельное принятие решений и стимулирование группы
Шкалы опросника могут служить источником для формирования
параметров должности и компенсируемых факторов (рис. 38).
Рис. 38. Способы формирования параметров должности и компенсируемых
факторов на основе многошкальных опросников
Если факторную структуру формировать экспериментальным путем,
а к полученным результатам применить математические методы
(например, факторный анализ), в результате можно обнаружить
следующую ситуацию (рис. 39).
В предлагаемой методике параметры должности объединены без
использования методов факторного анализа, «умозрительно», в ком-
пенсируемые факторы следующим образом.
В. Уровень мышления для решения задач.
М. Широта мышления.
Q1. Готовность к изменениям.
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
141
Управление процессом/людьми.
Е. Уровень воздействия/лидерства.
L. Контроль входящей информации.
Q2. Самостоятельность принятия решений.
Коммуникации.
А. Глубина коммуникаций.
Н. Активность коммуникаций.
N. Внешние коммуникации. в
Рис. 39. Как может выглядеть результат сцепления шкал в компенсируемый
фактор, полученный с помощью математических методов
На конфигурацию факторов повлияла политика компании, которая
ожидает от своих сотрудников эффективных коммуникаций,
самостоятельности в принятии решений и творческой инициативы.
Причем в соответствии с тем, что экономика, бизнес— это гума-
нитарные науки, в этой методике принято, что именно коммуни-
кации являются «выходом». «Входом» методики является способность
решать задачи. «Процесс» — управление процессом/людьми. Логика
последовательности «вход — процесс — выход» такова: как нужно
мыслить и решать задачи, чтобы управлять процессами и людьми
на своем рабочем месте, а это, в свою очередь, определит характер
коммуникаций.
Поскольку в опроснике Кетгела шкалы включают 10 пунктов, а шкала
параметра должности — 5, перевод значений параметров в значения
шкал психологического опросника осуществляется с помощью
специальной таблицы (табл. 16). Причем, в силу статистической
142
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
природы опросника, простое деление значений на 2 не представля-
ется возможным.
Таблица 16. Соответствие шкалы параметров должности шкале опросника
Значения шкал
Шкала параметра 1 2 3 4 5
Шкала 16 PF 1 2-3 4-7 8-9 10
Теперь с помощью полученного инструмента можно измерить долж-
ность «Юрист» (табл. 17).
Таблица 17. Пример оценки должности «Юрист»
Параметр должности Значение параметра
Решение задач 10
В. Уровень мышления для решения задач 4
М. Широта мышления 3
Q1. Готовность к изменениям 3
Управление процессом/людьми 9
Е. Уровень воздействия/лидерства 2
L. Контроль входящей информации 5
Q2. Самостоятельность в принятии решений 2
Коммуникации 10
А. Глубина коммуникаций 3
Н. Активность коммуникаций 4
N. Внешние коммуникации 3
«Вес» должности: 29
Профиль должности: 10-9-10
Полный профиль должности: 433 252 343
5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
143
Поскольку за каждой цифрой параметра должности стоит опреде-
ленный показатель, собрав их вместе, мы получаем также текстовое
описание, которое служит основой для должностной инструкции:
• умение анализировать и обобщать, глубина мышления доста-
точная для решения большинства производственных и управлен-
ческих задач, хорошая обучаемость, профессиональное умение
излагать мысли устно и письменно. Информационно-аналити-
ческая деятельность;
• решение обыденных задач на практике с применением анализа
и обобщения, формулирование выводов;
• работа по правилам, под руководством другого сотрудника.
Готовность к нечастым изменениям в рамках выполняемой
работы;
• управляемость в целом при сохранении возможности влияния
на процесс;
• тщательный контроль получаемой информации. Перепро-
верка. Максимальное внимание к мельчайшим деталям си-
туации;
• работа в команде с элементами самостоятельной работы.
Принятие согласованных решений;
• взаимодействие с целью поддержки технологий;
• коммуникации предполагают активное воздействие на людей
для получения или передачи сложной информации, определя-
ются изменяющимися условиями взаимодействия;
• коммуникации внешние и внутренние, не ограниченные
рамками технологий, с применением разных техник общения
для уточнения потребностей, выбор ответов на запросы для
решения большинства коммуникативных задач.
Совершенно очевидно, что от нашего юриста навыков руководства не
требуется, но важны навык контроля документов, которые попадают
в его руки, аналитические навыки, а также активные коммуникации
(необходимость убеждать, выступать в суде и пр.). Это профильные
требования, а более точные — специальные — создаются в этой мето-
дике традиционным способом (описательным).
144
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Теперь для определения соответствия кандидата должности следует
протестировать его по методу Кетгела. Результаты тестирования и код
должности следует скоррелировать. При этом мы должны помнить,
что если в методике 9 параметров должности, а в тесте — 16, то надо
вычислить корреляцию между 9 цифрами профиля должности и
данными соответствующих 9 шкал опросника Кетгела. Высокая
корреляция обрадует кадровика, но говорит ли она о пригодности
кандидата? Не всегда — успешность могут определять много других
качеств, которые выпали из рассмотрения, вышли за рамки метода.
Вместе с тем если у HR нет возможности проводить корреляционные
исследования связи качеств человека с эффективностью деятель-
ности, как предлагал Д. Макклелланд, то описанный метод может
быть вполне разумной и практичной альтернативой.
Главная ценность этой методики состоит в том, что способ оценки-
описания должности и средство изучения качеств человека имеют
одну и ту же структуру, и полученная информация сопоставима.
Методика универсальна и применима в любой компании. Однако при
ее создании остается открытым вопрос о соответствии полученных
параметров должности и компенсируемых факторов корпоративной
модели MOS. Опросник с большим количеством шкал позволяет
выбрать те, которые соответствуют построенной MOS-модели: это
может быть несколько опросников, из которых можно выбрать
нужные шкалы и спроецировать их на требования должности.
Ь. Управление
корпоративным
поведением
Компетенции—атрибут человека, а не должности, поэтому, говоря об
управлении компетенциями, мы имеем в виду управление людьми,
а в контексте компании это означает управление их корпоративным
поведением.
На сотрудника с того момента, как он переступил порог организации,
влияет множество факторов:
• поиск и оценка пригодности персонала;
• обучение;
• карьера и перемещение;
• нематериальное и материальное стимулирование.
6.1. НАЙТИ НЕ ТОЛЬКО НУЖНЫХ,
НО И ПРИГОДНЫХ
Поиск сотрудников — «внутреннее» дело компании, несмотря на то,
что они еще не работают там. Но все, что нужно знать о качествах буду-
щего сотрудника, — уже реальность для компании. Человек может и
не знать о компании, в которой он будет трудиться через месяц, но
компания знает о нем многое; и несмотря на это, при подборе возни-
кает ряд трудностей. Находим ли мы действительно тех, кто нам
нужен?
Моим коллегам хорошо знакома ситуация, когда рекрутер настой-
чиво ищет кандидата, заказчик изучает ряд кандидатур, но оста-
Ю-7510
146
ГРЕЙДИНГ.- ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
навливается на человеке, качества которого вовсе не соответствуют
им же составленной заявке. И дело не в том, что заявка составлена
неверно или не отражает всех требований. Нередко руководитель
реагирует на качества кандидата, которые не требовались для этой
должности, например, как сформулировал один мой заказчик: «Он
молодо выглядит». Или он ждет от кандидата чего-то еще такого, что
не формализовано в заявке, как выразился другой руководитель,
поговорив с кандидатом: «Мне нужен такой же, только лучше».
Нередко при этом игнорируется и должностная инструкция, чему
есть несколько причин:
• ей не верят, так как она составлена «для проформы»;
• она устарела и не отражает реальности;
• она не содержит всех требований к работнику (неполна);
• от кандидата требуются дополнительные качества, которые
невозможно в ней отразить (соответствие ценностям компании,
способность вписаться в корпоративную культуру и поддержи-
вать ее);
• она чересчур подробна, содержит требования к опыту, образо-
ванию и т. п., и найти реального кандидата, соответствующего
всем этим требованиям, маловероятно.
С точки зрения сторонников «английской школы» компетенций,
современная должностная инструкция действительно перегружена.
Если мы говорим, что нам нужен человек, способный выполнить
определенную работу на определенном уровне, то должностная
инструкция должна содержать перечень задач и функций и критерии
их выполнения. А блок информации об опыте работника: образо-
вание, возраст и пр. — просто становится ненужным: откуда работо-
дателю известно, что хорошо выполнить эту работу может выпускник
конкретного вуза и определенного возраста? А как определить, какой
опыт требуется? Фраза «Требования к опыту в этой сфере 3-5 лет» —
что она означает и кто это в состоянии подсчитать? Опыт— мера
«умелости» человека, владение стереотипами и шаблонами. Совре-
менный менеджмент все больше ориентируется на психологию,
и все очевиднее, что опыт может препятствовать развитию новых
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
147
навыков. Развивающаяся компания, приняв человека из современной
сильной организации, рассчитывает на опыт этого специалиста. Но
если он — только «носитель» опыта, а не автор чего-то нового, то он
может создать проблемы для компании, которой необходимы работ-
ники с творческим мышлением.
ИН Причина проблем оценки пригодности кандидата — заявка на подбор
составляется без учета требований должности.
ММ
Требования должности как заявка
на подбор
Если работодателю требуется решение задач и обеспечение опре-
деленного уровня качества, то эти способности нужно проверять
адекватными способами — предложить кандидату решить тестовые
задачи, создать систему оценки и пр. На практике для принятия
решения о пригодности смотрят в диплом, трудовую книжку, на
результаты психологического и квалификационного тестирования,
то есть изучают косвенные признаки— опыт, знания, психологи-
ческие качества. Но соответствуют ли ценностные ориентации работ-
ника ценностям компании, будет ли его поведение соответствовать
корпоративной культуре— этого из диплома и трудовой книжки
узнать невозможно.
I; Способы и пути изучения пригодности не соответствуют природе компе-
МММ тен^ий- ®
ММ
Упорядочить процесс подбора и определения пригодности помогает
описание должности, которое содержит «целевые» требования — те,
которые напрямую связаны с успешностью. Мы уже знаем, что его
можно создать на основании профильных и специальных требований
должности. Если они разрабатывались непосредственным руководи-
телем, то он не будет ожидать кандидатов с качествами, которых нет
в списке. Случаи, когда найденные работники оказываются неэффек-
ю*
148
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
тивными, — сигнал к тому, что требования должности составлены
неверно, неверны посылки, на основе которых они разрабатывались.
Если должностная инструкция будет содержать задачи и функции
с указанием уровней их выполнения, то:
• другие данные собирать не нужно;
• процедуры оценки кандидатов должны быть такими, чтобы
точно и надежно измерять способности кандидата выполнить
задачи с заданными стандартами (то есть измерять компе-
тенции).
Сегодня кадровику проще определить массу косвенных признаков,
чем организовать процедуру оценки. Парадокс: вместо организации
одной-единственной процедуры и наблюдения за поведением канди-
дата несколько специалистов компании проводят довольно сложную
аналитическую работу по сопоставлению множества косвенных
признаков, указывающих на пригодность кандидата с неизвестной
вероятностью.
V 111 Акцент определения пригодности кандидата должен сдвинуться с оценки
косвенных признаков пригодности на оценку прямых— непосред-
ственное наблюдение за производственным поведением работника. S
к
т
Как правило, оценка пригодности кандидата подразумевает лишь два
варианта: он либо пригоден, либо непригоден. Немногие компании
разработали технологии дифференцированной оценки пригодности
кандидата. Вместе с тем многие работодатели априори считают
любого кандидата непригодным «на все 100», занижая ему зарплату
на испытательный срок.
В этом есть логика: сотрудник не знает специфики компании, внут-
ренних технологий и связей. Однако в этом случае на протяжении
всего испытательного срока он находится под воздействием «моти-
вационного искажения»: он стремится доказать свою пригодность
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
149
и эффективность, чтобы пройти испытание и получить обещанное.
После завершения испытательного срока, получив повышение, он
попадает в «зону комфорта» и перестает относиться к работе с энту-
зиазмом. Работодатель понимает это, когда менять ситуацию уже
поздно.
Гораздо справедливее и прозрачнее та ситуация, в которой сотруд-
нику назначают оклад в зависимости от его реальной компетент-
ности, обычно «по результатам собеседования». И только в некоторых
случаях за этой фразой стоит настоящий ассессмент. По результату
«входной» оценки сотруднику можно назначить соответствующий
тарифный разряд.
Многие компании не могут себе позволить организовать входную
оценку кандидата, и не потому, что это дорого, непросто или для этого
требуется усилие нескольких работников компании. Не все канди-
даты готовы пройти «сито». С большей готовностью они участвуют в
конкурсах и оценочных мероприятиях, проводимых широко извест-
ными компаниями, а менее известным на рынке компаниям труднее
стимулировать их к участию в таких мероприятиях.
Что более приемлемо для компании — принимать людей с высшей
квалификацией или с минимальной? Ответ неочевиден и, возможно,
парадоксален. Когда сотруднику есть куда расти, есть возможность
учиться (может, даже за счет компании), то он мотивирован. Проти-
воположная ситуация обнаруживается у суперпрофессионала — он
всего достиг, он все знает, расти ему некуда, его стимулируют только
деньги.
Раз так, то изучать кандидата и не стоит: если квалификация окажется
высокой — претендент подходит, если низкой — берем «на вырост».
Таким образом мы сильно не ошибемся, если при подборе канди-
датов не будем делать сильный акцент на их подготовке.
1 Акцент оценки пригодности кандидата сдвигается с предварительного
llSfiil изучения на изучение в процессе работы. И
Испытательный срок — идеальный способ оценки, который позво-
ляет решить задачи определения профессиональной пригодности,
150
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
соответствия ценностям и иным аспектам корпоративной культуры.
Вместе с тем в наше время не принято принимать человека на работу,
не проводя предварительных проверок во избежание риска получить
непригодного, но уже работающего сотрудника. Испытательный срок
может стать технологией естественной оценки, если освободить его
от рисков, связанных с тем, что в компании работает непригодный
сотрудник.
Для создания кадровой технологии на основе испытания следует
произвести некоторые доработки.
1. Сделать испытательный срок двухступенчатым:
— первая ступень длится одну неделю;
— вторая ступень — до окончания полного испытательного
срока (например, 3 месяца).
2. Обязать менеджеров принимать решение о пригодности
сотрудника в течение недели:
— если сотрудник непригоден по своим компетенциям, ему
предлагают прервать отношения с компанией;
— если работник пригоден — оставляют на второй этап испы-
тания для выявления скрытых рисков, и если они обнару-
живаются, он покидает компанию.
3. Наиболее сложные задачи, сопряженные с опасностью (важные
допуски, распоряжение финансами и пр.), отнести на второй
этап.
Очевидно, что суть такого приема состоит в повышении ответ-
ственности менеджеров за принятие быстрого и однозначного
(а порой и «безжалостного») решения о пребывании работника
в компании.
Наиболее эффективен «одноступенчатый метод» — испытательный
срок длительностью не более 10 дней: неделя дается на испытание,
и за 3 дня следует предупредить работника в случае неудовлетвори-
тельных результатов. Этот срок серьезно мотивирует руководителя
к изучению сотрудника, он будет заинтересован в том, чтобы пору-
чать ему задания, которые можно выполнить в течение недели и по
результатам которых можно судить о пригодности новичка.
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
151
Срок испытания зависит и от характера деятельности. Есть долж-
ности, на которых можно сразу увидеть эффективность работника,
например продавцы, бухгалтеры, технический персонал, а есть
такие позиции, когда срок вхождения в должность (ознакомления
с технологиями, нормативными документами) длится неделями,
и сотрудник не может проявить себя в полной мере (руководители
проекта, бухгалтеры, составляющие балансы).
Таким образом, приняв кандидата на работу, работодатель признает,
что тот соответствует требованиям должности. Но это соответствие
еще не говорит ни о его реальном соответствии требованиям, ни о его
эффективности на рабочем месте. Проверка принятого сотрудника,
таким образом, должна происходить не в начале работы, а спустя
какое-то время.
6.2. АТТЕСТАЦИЯ —
ОЦЕНКА КОНПЕТЕНЦИИ
И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКА
Оценка сотрудника решает несколько задач кадрового менеджмента.
Наиболее распространенными способами оценок являются аттес-
тация, ассессмент-центр, оценка исполнения. Они, как правило,
преследуют цели:
• установить степень соответствия работника занимаемой им
должности;
• определить объем и направления обучения сотрудника;
• определить направления карьерного развития;
• определить целесообразность и размер повышения оклада.
Чаще всего для обобщенного обозначения способов оценки квали-
фикации и полезных качеств работника используют понятие
аттестации. Процесс аттестации ассоциируется с подготовкой
списков компетенций, оценочных листов для определения степени
развития или проявления тех или иных качеств, которые счита-
ются важными или полезными для этой должности. Такие списки
152
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
или оценочные листы могут включать весьма разнообразные пара-
метры:
• умение руководить;
• умение мотивировать сотрудников;
• стремление к саморазвитию;
• командообразование;
• знания в области менеджмента;
• инициативность;
• активность;
• выполнение плана;
• лояльность;
• дисциплина.
В такие списки попадают компетенции (умение руководить, умение
мотивировать сотрудников), параметры оценки исполнения (выпол-
нение плана) и даже ценностные качества (лояльность, дисциплина).
В ходе аттестации также измеряют результативность (performance)
сотрудников за определенный период или к определенному сроку.
Для этого разрабатывают, в частности, ключевые показатели результа-
тивности (KPI). Например, правление акционерного общества форму-
лирует для генерального директора список показателей, которых он
должен достичь в течение срока его работы на должности.
Очевидно, что в аттестации присутствует как минимум два процесса
с разными целями:
• оценка компетенций сотрудника (способностей выполнить
работу на определенном уровне);
• оценка результативности (достижение KPI, целей) как уровень
реализации компетенций и эффективности использования
способностей.
Эти два аспекта аттестации очень важны, и ценность их сочетания до
сих пор не оценена. Действительно, если в результате оценки компе-
тенций мы делаем выводы о том, что работник способен делать, то
мы не знаем, делает ли он это на самом деле, насколько эффективно
он применяет свои компетенции на практике (рис. 40).
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
153
▲ Высокоэффективен
Мало знает
> Много знает
Малоэффективен
Рис. 40. Две стороны аттестации: уровень компетенций и уровень
исполнения
Сопоставив эти оценки, мы получаем аттестационную матрицу
(табл. 18).
Таблица 18. Аттестационная матрица
Оценка компетенций
Низкая Средняя Высокая
Низкая
Оценка резуль- с яя
тативности
Высокая
С помощью аттестационной матрицы можно определить, какие
«корпоративные силы» действуют на сотрудника, его мотивацию,
увидеть его будущее в организации. Представьте себе, например, что
сотрудник набрал высшие баллы по уровню компетенций и резуль-
тативности. Он достоин повышения зарплаты, и ему ее повысили.
Прошел год, результаты те же. Что чувствует этот сотрудник? Что
станет с его мотивацией в ближайшем будущем?
Ж вЯ Оценка компетенций выявляет потенциал сотрудника, оценка результа-
тивности — то, как он этот потенциал реализовал. tt
Й* " I
Ниже мы вернемся к внутренним «силовым линиям» этой таблицы,
а сейчас разберем форматы оценки компетенций и оценки результа-
тивности.
154
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Оценка компетенций
Не касаясь формы оценки — ассессмент, квалификационная
комиссия, комитет по развитию, — раскроем ее содержание. Как
мы уже говорили, источником для критериев оценки компетенций
являются требования должности. Если должность (работодатель и
организация) требует, чтобы сотрудник обладал «парой рук», процесс
оценки должен обнаружить эту компетенцию.
Мы установили также, что если мы измерили компетенции сотруд-
ника и оказалось, что его профиль компетенций соответствует
профилю должности, то это означает, что он соответствует долж-
ности.
Профиль компетенций должен иметь ту же структуру, что и профиль
должности; собственно, по-другому и не получится: зачем измерять
качества работника, если полученные данные не говорят о соответ-
ствии должности? Таким образом, качества, не вошедшие в профиль
компетенций, не должны играть роли в принятии решения, какими
бы полезными они ни были.
Если профилю компетенций присвоить численные значения, как
это мы сделали в отношении профиля должности, то мы сможем
определять соответствие сотрудника должности с математической
точностью (рис. 41).
(Параметры должности 1 | Компетенции |
i i
| Оценка должности | | Оценка компетенций |
i i
1 Профиль ДОЛЖНОСТИ 1 [Профиль компетенций |
| 10-9-10 ► ] 10-10-9 |
Рис. 41. Определение соответствия должности: сравнение профиля
компетенций работника (претендента) и профиля должности
При соответствии «веса» должности «весу компетенций» полные
профили могут не совпадать по структуре, даже если профили
компенсируемых факторов совпадут (табл. 19).
ь. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
155
Таблица 19. Различие профилей компетенции и должности при совпадении
их «весов» (суммы оценок)
Параметры должности Профиль должности Профиль компетенций
Решение задач 10 10
В. Уровень мышления для решения задач 4 3
М. Широта мышления 3 4
Q1. Готовность к изменениям 3 3
Управление процессом/людьми 9 10
Е. Уровень воздействия/лидерства 2 2
L. Контроль входящей информации 5 5
Q2. Самостоятельность в принятии решений 2 3
Коммуникации 10 9
А. Глубина коммуникаций 3 3
Н. Активность коммуникаций 4 2
N. Внешние коммуникации 3 4
Для оценки сходства этих рядов данных не нужно вычислять
коэффициент корреляции. Но если нужна более точная и содержа-
тельная оценка, то аттестационной комиссии или руководителю
предстоит сделать вывод, соответствует ли работник должности
или нет? Плохо ли, если сотрудник способен принимать более само-
стоятельные решения (управление процессом/людъми), но при этом
не умеет активно взаимодействовать? Для разрешения подобных
противоречий профиль должности формируется как разброс
(«коридор») значений, в который должен «вписаться» профиль
компетенций. Совершенно очевидно, что если с профилем компе-
тенций сравниваются только компенсируемые факторы (а их, как
правило, бывает не больше 4-5), то отклонений будет немного, но
оценка пригодности работника будет весьма приблизительна. Если
же мы сравниваем профиль должности с профилем компетенций
по 10-15 критериям, то принимать решения о сходстве и различиях
156
ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
будет крайне затруднительно из-за возросшей неопределенности
и многовариантности соотношений данных. Но если профили
совпадут, это будет однозначно свидетельствовать о соответствии
работника должности.
Важен вопрос о периодичности оценки компетенций. Традиционно
срок оценки совпадает со сроком аттестации (раз в год). Срок обу-
словлен природой компетенций— стабильностью. Это порождает
отличие срока измерения компетенций от периодичности изме-
рения результативности. Например, компетенция «Лидерство» вряд
ли изменится у работника за 3 месяца, а вот количество и качество
исполнения задач — вполне могут.
Получим ли мы один-единственный инструмент для аттестации?
Нет, ведь есть еще и специальные требования должности, которые
«автоматически» не вытекают из профиля. Измерять с его помощью
профильные компетенции удобно, а специальные — нет, поскольку
они описательны.
Оценку компетенций, таким образом, можно синхронизировать
с оценкой результативности, выбрав необходимые критерии и
включив их в форму вместе с критериями оценки результативности.
Нужно также определить оптимальный срок оценки, который будет
приемлем как для диагностики результативности, так и для компе-
тенций. При этом главное ограничение остается, а именно: для
оценки соответствия специальным требованиям должности стандар-
тизованная оценка не подходит.
Если профиль компетенций сотрудника существенно отличается
от профиля должности, это должно настораживать: ведь при этом
работник либо не соответствует должности, либо ее перерос. Каждое
такое отклонение должно отражаться на карьере, мотивации и обу-
чении.
Какие последствия для сотрудника, его карьеры и мотивации имеет
несовпадение профиля компетенций и профиля должности? Всегда
ли плохо, если аттестуемый проявил не очень хорошие знания или
показал невысокие результаты? Ответ на этот вопрос мы получим,
применив второй инструмент аттестации.
ь. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
157
Оценка результативности
Наиболее популярной формой оценки результативности является
оценка на основе KPL Они разрабатываются, как правило, для
каждой позиции и чаще всего используются при оценке менед-
жеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о
применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко
KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требова-
ниях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей
эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов
сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были
разработаны разные критерии.
Эффективной, хотя и не очень популярной альтернативой оценке,
основанной на KPI, является оценка должностей по стандартным
критериям, причем подходящим для любой должности. Они, как
правило, настолько универсальны, что теряют свое содержание и
специфику. Они не будут отражать добычу угля в тоннах или прирост
капитала. Однако они и не будут привязаны к сроку, поэтому не надо
будет дожидаться окончания контракта генерального директора или
срока аттестации. Не надо будет менять их со временем из-за того, что
изменились задачи и функции на этой должности.
Но при разработке стандартных критериев результативности следует
соблюдать определенные требования:
• они должны быть определены в поведенческих терминах;
• они должны относиться кустойчивым повторяющимся формам
поведения;
• они должны отражать количественные и качественные
критерии выполнения работы, которые не относятся к содер-
жанию деятельности на конкретном участке;
• они должны поддаваться непосредственному наблюдению.
В Приложении 8 приводится пример опросника, разработанного
для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он
разработан на основе моделей, использующих три основных пара-
метра выполнения задач:
158
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• объем задач и должностных обязанностей;
• срок выполнения — объем задач и функций;
• качество выполнения — объем задач и функций.
За норму объема задач принят объем должностных обязанностей
(задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По
определенным причинам объем выполненных задач может быть
меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь,
отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности
и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении
сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска.
Другая причина — поручение сотруднику его руководителем задач,
вьгходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внепла-
новых задач.
Итак, существуют три уровня объема задач:
• минимальный;
• в объеме должностных обязанностей;
• дополнительные к должностным обязанностям.
При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения
задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть
задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с
качеством—не все задачи выполняются одинаково качественно. Если
взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные
объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач
разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочета-
ниями (табл. 20).
На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для
возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные
сочетания, которые проще оценить.
В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завер-
шенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться,
что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот
период, большая же часть либо находится в работе, либо выполня-
ется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежу-
точньгх результатов или хода выполнения задач:
ь. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
159
• соблюдение промежуточных сроков;
• реализация функций, которые необходимы для выполнения
задач;
• правильность и эффективность использования средств, которые
с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.
Таблица 20. Шкала двухфакторной оценки «Объем задач — Качество/
своевременность задач»
Срок выполнения / качество результатов
Сроки наруше- ны, качество ни- же ожидаемого В срок, ожидаемое качество Досрочно, ка- чество выше ожидаемого
Меньшая
часть задач 1 2 3
Количество и функций
долж- ностных обязаннос- тей (задач, Примерно по- ловина задач и функций 2 4 6
функций) Большин- ство задач и функций 3 6 9
Оценщиками результативности сотрудника могут быть:
• непосредственный руководитель;
• прямой руководитель;
• лицо, участвующее в том же бизнес-процессе;
• куратор, методический руководитель или наставник;
• все эти люди вместе;
• любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и спо-
собные оценить его деятельность.
Не все лица из этого списка могут быть оценщиками, так как не все
могут оказаться в окружении работника, взаимодействовать с ним.
Но у каждого сотрудника есть непосредственный начальник.
В нашей методике оценщик один — это непосредственный начальник
оцениваемого. Это правило позволяет строить стандартную для всей
компании оценку по принципу «пирамиды» (рис. 42).
160
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Рис, 42, Иерархический («пирамидальный») принцип оценки
результативности в организации
С помощью такой иерархической структуры, благодаря ее стандарт-
ности и глобальности, можно накапливать и анализировать данные,
что создает возможности:
• сравнивать эффективность сотрудников разных подразде-
лений;
• анализировать динамику эффективности накопленных оценок
по каждому сотруднику, подразделению;
• сравнивать динамику эффективности с динамикой роста
объема знаний и зарплаты;
• сравнивать эффективность работы руководителя с эффектив-
ностью работы его подчиненных (подразделения в целом);
• анализировать профиль оценок: за счет чего сотрудник
эффективен— скорости выполнения задач или качества
и т. д.;
• регулировать размер премий и бонусов всех сотрудников, чей
труд невозможно оценить в натуральных показателях.
Оценка занимает немного времени и легко автоматизируется,
например, она была реализована средствами Lotus Notes. Настройки
системы позволяли напоминать о необходимости провести оценку к
определенному сроку либо заполнять оценочный бланк по запросу
заказчика оценки (HR, прямой руководитель работников какого-либо
подразделения).
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
161
ЛИШ Цель оценки результативности — определить уровень эффективности
1мвЯК работника. Цель оценки компетенций — определить уровень соответ-
ствия компетенций работника требованиям должности. ®
6.3. ВЫВОДЫ АТТЕСТАЦИИ —
КАРЬЕРА, ОБУЧЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ
Как работает аттестационная
матрица
После оценки компетенций и определения результативности данные
для каждого из сотрудников сопоставляют в аттестационной матрице
(табл. 21). Основная ее ценность — разные сочетания уровней компе-
тенций и результативности позволяют понять, что делать тому или
иному сотруднику, какова его дальнейшая судьба в организации.
Таблица 21, Сопоставление данных в аттестационной матрице: кадровые
предписания по итогам аттестации
Оценка компетенций
Низкая Средняя Высокая
Низкая Нет нужных компетенций при низкой результа- тивности Требуется при- нятие решения о пригодности или поиск другого места работы Отсутствие эф- фективности при должных умениях
Оценка Средняя Требуется при- Есть резервы для Есть резервы для
резуль- нятие решения развития знаний развития эффек-
татив- ности о пригодности или поиск другого места работы и эффективности тивности
Высокая Неразвитые компетенции при высокой полезно- сти для компании Есть резервы для развития знаний Максимум дости- жений (потолок достигнут)
Содержащиеся в каждой ячейке «диагнозы» имеют разные следствия
и подразумевают разные предписания для сотрудника. Совершенно
И-7510
162
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
очевидно, что у сотрудника с низкой оценкой компетенций и низкой
результативностью нет будущего в этой организации, и лучшее, что
он может сделать для компании, — уволиться. Сочетание «Нераз-
витые компетенции при высокой полезности для компании» предпи-
сывает обучение. При высоком уровне компетенций и максимальной
результативности сотрудник всего достиг на этом рабочем месте, и
ему можно предложить что-то новое: более высокую зарплату, нема-
териальные стимулы, льготы или более высокую должность.
Таким образом, аттестационная матрица содержит «силовые линии»,
векторы корпоративного поведения каждого аттестованного сотруд-
ника в нескольких направлениях: обучение, карьера, мотивация.
Допустим, два начальника двух равнозначных отделов прошли аттес-
тацию. В итоге они показали равные результаты, но различные по
своей структуре (табл. 22).
Таблица 22, Сопоставление в аттестационной матрице данных, различных
по структуре
Оценка компетенций
Низкая Средняя Высокая
Низкая
Оценка Средняя Начальник
результа- отдела Б
тивности
Высокая Начальник
отдела А
Первый работал хорошо, подготовлен хуже. Второй подготовлен
хорошо, работал недостаточно результативно. В таких случаях система
предлагает для наших аттестованных следующие варианты.
Для первого начальника отдела:
• обучение: тренинги по направлениям, вытекающим из содер-
жания параметров должности;
• карьера: возможно перемещение по горизонтали, при этом
вопрос о перемещении по вертикали не стоит;
• мотивация: уменьшение или сохранение в новом периоде
изменяемой части зарплаты и льгот.
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
163
Для второго начальника отдела:
• обучение: не требуется;
• карьера: вертикальная карьера не предписана;
• мотивация: в случае повторения ситуации при очередной аттес-
тации — уменьшение изменяемой части зарплаты и льгот.
Мы договорились, что профиль должности и профиль компетенций
можно сравнивать, если они имеют одинаковую структуру. Тогда
анализ последствий аттестации становится еще точнее.
Если профиль должности «опережает» профиль компетенций, то
налицо несоответствие должности и как следствие— понижение
сотрудника в должности, обучение с целью перепрофилирования
и пр. Если наоборот, возможен ряд последствий:
• обучение: построение программы обучения для продвижения
на более высокую должность;
• карьера: зачисление в кадровый резерв или повышение сотруд-
ника в должности (при условии соответствия требованиям
новой должности);
• мотивация: увеличение изменяемой части зарплаты и льгот.
Карьерный вектор
Карьера, согласно наиболее распространенным представлениям,
есть ряд переходов сотрудника от одной должности к другой, более
высокой, с более сложными и масштабными задачами. Такая модель
карьеры основана на следующих условиях:
• название должности отражает ее иерархический уровень;
• на разных предприятиях одноименные должности имеют
сходный функционал;
• общественное мнение признает ценность поступательного
движения работника вверх по иерархической лестнице.
Если эти условия соблюдены, то однозначная интерпретация профес-
сионального роста работника гарантирована уже на стадии чтения
резюме.
и*
164
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таким образом, традиционная карьера — это статусная карьера.
Другой взгляд на карьеру нетрадиционен для нашей культуры.
Карьера понимается как повышение ценности квалификации и, как
следствие, — стоимости труда работника вне зависимости от уровня
должности в организационной иерархии (профессиональная карьера).
Работники, избравшие для себя этот путь, заботятся о своей профес-
сиональной репутации, но при этом их иерархический статус долгие
годы может оставаться неизменным. Например, бухгалтер-аудитор не
сможет изменить свой иерархический статус, пока не захочет стать
главным бухгалтером. Таким образом, существуют ситуации, когда
возможности профессиональной карьеры специалист исчерпал,
а статусная карьера для него неприемлема.
Выходом из такой ситуации может служить корпоративная карьера.
Она основана на измерении статуса сотрудника в корпорации, но
не путем его повышения в должности как в традиционной карьере,
а путем изменения его ранга, категории.
Категория должности в традиционном грейдинге определяется
в рамках каждого грейда на основании изменения тарифного разряда.
Категория в методике ранжирования — это ранг должности.
Крупная организация, группа компаний или холдинг представ-
ляют гораздо более широкие возможности для статусной карьеры,
поскольку обладают следующими характеристиками:
• развитая структура;
• «высокая» иерархическая лестница или несколько иерархий
в компаниях холдинга;
• несколько направлений деятельности или различных
бизнесов;
• богатая номенклатура должностей;
• заметная ротация кадров из-за большой численности.
В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным
законам. Если в группе компаний реализован принцип кадровой
политики— принцип «единого кадрового пространства», то легко
определить, какие сотрудники нуждаются в росте и каковы потреб-
ности в специалистах определенного профиля.
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
165
а
Единое кадровое пространство корпорации можно представить
в виде матрицы, где в строках располагаются наименования долж-
ностей предприятий (с соблюдением сквозной иерархии), а в
столбцах — наименования предприятий. Тогда в ячейках будут отра-
жены работники или вакансии. В результате кадрового аудита опре-
деляется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника
и составляется матрица кадрового резерва (табл. 23).
Таблица 2,3. Матрица кадрового резерва
Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3
Генеральный
директор
Финансовый
директор
Главный бухгалтер
Начальник отдела
продаж
Маркетолог
Бухгалтер
Соответствует
должности
Соответствует
должности
Соответствует
должности
Планируется пере-
вести на долж-
ность генерально-
го директора
Соответствует
должности
Соответствует
должности
Соответствует
должности
Соответствует Соответствует долж- Учится в вузе
должности ности
Поиск и реализация таких связей и цепочек перемещений есть
предмет кадровой логистики [38].
ШШ Кадровая логистика — совокупность управленческих инструментов
ш и кадровых мероприятий, направленных на поиск наиболее полных
возможностей для реализации сотрудников в компании.
При реализации кадровой логистики решают следующие вопросы:
1) какова потребность подразделений в кадрах и в каких
именно;
166
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2) есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых
переросли требования их должностей;
3) в каких отделах корпорации они работают, является ли переме-
щение для них карьерой, будет ли оно для них мотивирующим
фактором;
4) с кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе
этих сотрудников;
5) каких сотрудников необходимо побудить освободить места для
более эффективных и куда, в свою очередь, переместить их;
6) что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия
со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на
рынке труда?
Как мы видим, при карьерных перемещениях даже одного человека
внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку,
которая связывает взаимными договоренностями нескольких руко-
водителей разных предприятий.
«Пусковым механизмом» логистики является аттестационная матрица,
и онаже дает ответы на вопросы 1,2,5. Связь кадровой логистики с аттес-
тационной матрицей делает прозрачной и доступной методику плани-
рования горизонтального и вертикального продвижения. Ведь если
сотрудник будет знать, где возникает интересующая его вакансия и что
нужно дня того, чтобы ее занять, он не будет потерян дня компании.
Работ а р в IM р зерв м внутренн
рекрути
Поиск необходимого работника дня освобождающихся ячеек в мат-
рице кадрового резерва облегчается тем, что дня определенного
профиля должности можно отыскать требуемого работника по его
профилю компетенций. Разумеется, в компании уже была проде-
лана работа по изучению компетенций работников в соответствии
с профильными требованиями. В нашем примере средство изучения
компетенций работников — опросник Кеттела.
Возьмем результаты тестов из Приложения 4, сформулированные
в терминах профиля должности (табл. 24).
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
167
Таблица 24, Оценка претендента на должность: сравниваем профиль
компетенций с профилем должности
Параметры должности Профиль должности Профиль компетенций кандидата
Решение задач 10 8
В. Уровень мышления для решения задач 4 3
М. Широта мышления 3 3
Q1. Готовность к изменениям 3 1
Управление процессом/людьми 9 7
Е. Уровень воздействия/лидерства 2 2
L. Контроль входящей информации 5 1
Q2. Самостоятельность в принятии решений 2 4
Коммуникации 10 9
А. Глубина коммуникаций 3 3
Н. Активность коммуникаций 4 3
N. Внешние коммуникации 3 3
Не нужно прибегать к вычислению коэффициента корреляции
(который, кстати, составляет -0,39), чтобы сделать вывод о несоот-
ветствии нашего работника требованиям должности юриста — во-
первых, профиль его компетенций 8-7-9 не соответствует профилю
должности, во-вторых, параметры расходятся с требованиями долж-
ности. В результате содержательного анализа можно увидеть, что
рассматриваемый кандидат слишком верит тому, что ему говорят,
при принятии решений предпочитает ни с кем не советоваться
и слишком осторожен, склонен действовать по шаблону. В этой
компании от юристов ждут несколько иных качеств.
Таким образом, задача подбора необходимого сотрудника сводится
к поиску в базе тестовых данных тех, кто имеет по крайней мере
профессию «юрист» и профиль компетенций 10-9-10. На втором этапе
анализируют сравнение профилей должности и компетенций на
уровне отдельных параметров, что не исключает также применения
коэффициента корреляции.
168
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Планирование соб твенной карьеры
Кроме того, сотрудник должен знать, как работает аттестационная
матрица, и быть готовым к карьерным последствиям по итогам аттес-
тации (табл. 25).
Таблица 25, Аттестационная матрица: планирование карьеры
Оценка компетенций
Низкая Средняя Высокая
Низкая Увольнение Понижение Горизонтальная
в должности карьера: поиск
должности для
адекватного при-
Оценка менения знаний
результа- _ 7 Средняя тивности г Нет карьеры Нет карьеры Нет карьеры
Высокая Карьера только после Нет карьеры Вертикальная
обучения или горизон- карьера: повы-
тальная карьера:поиск шение в долж-
адекватной должности ности
Мотивационный вектор
Аттестационная матрица определяет размеры стимулирования
сотрудника, причем не только материального, но и нематериального,
условно-материального и немонетарного.
Условно-материальные стимулы названы так потому, что хотя форма
их материальна, по сути они не имеют существенного материального
значения для человека: например, денежная премия, размер которой
может стать скорее моральным стимулом.
Нематериальное стимулирование в контексте грейдинга состоит
в том, что категории должности: грейд, ранг, разряд, класс и т. п.
являются некими параллельными измерителями статуса сотрудника
в организации, альтернативной иерархией. Это, по аналогии с воен-
ными структурами, — «звания». Они позволяют реализовать профес-
сиональную карьеру.
Немонетарное стимулирование — предоставляемые сотрудникам
льготы в натуральном выражении (медицинская страховка, абоне-
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
169
мент в фитнес и пр.), бесплатные для них самих, но имеющие вполне
конкретную материальную стоимость для компании.
Таким образом, к изменению разряда можно привязывать не только
изменение тарифов, но и нематериальные, условно материальные
и немонетарные стимулы (табл. 26).
Таблица 26, Привязка к разрядам разных типов мотивации
Ранг, кате- гория, класс Мотивация Тип стимула
1 Изменение тарифа Материальный
2 Надбавка не более 10 % от тарифного разряда на срок не более полугода Условно-материальный, нематериальный
3 Изменение тарифа Материальный
4 Льгота (расширение спектра медицин- ских услуг) Немонетарный
5 Изменение тарифа и расширение набора медицинских услуг Материальный, немоне- тарный
При высокой оценке компетенций сотрудник может рассчитывать на
повышение его оклада (тарифного разряда), так как знания, умения
и опыт достаточно стабильны. Эффективность же работника не так
стабильна и зависит от субъективных факторов. Оценка результа-
тивности, таким образом, влияет на изменяемую часть оплаты труда
(как правило, это премия).
Оценку эффективности можно связывать с изменением категории
должности только в том случае, если их пересмотр, связанный с изме-
нением результативности, будет происходить нечасто, например раз
в год. Так, на ежегодной аттестации рассматриваются оценка компе-
тенций сотрудника и накопленная годовая оценка результативности.
Тогда на изменение тарифного разряда будут влиять два массива
данных. Изменение стимулирования возможно за счет:
• ввода корректирующего коэффициента;
• проекции на аттестационную матрицу разброса уровней
зарплат, который существует на рынке.
170
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Коэффицие т коррекции
В аттестационной матрице появляется еще один параметр — повы-
шение «звания» (тарифного разряда) в зависимости от итогов аттес-
тации (см. табл. 26). Кстати сказать, методика ранжирования, предло-
женная в главе 5, включает понятие индивидуального ранга, который
может отличаться от ранга должности. Это отличие как раз регулиру-
ется коэффициентами, а точнее, «прибавками» к индивидуальному
рангу, отраженными в табл. 27. Очевидно, что при плохой работе
или слабой подготовке ни статус, ни зарплата сотрудника не повы-
шаются, а как раз наоборот. При превышающих норму способностях
или эффективности вознаграждение увеличивается.
Таблица 27. Аттестационная матрица: изменение индивидуального ранга или «веса» компетенций в зависимости от итога аттестации
Оценка компетенций
Низкая Средняя -1 0 Высокая +1
Низкая -1 -2 -1 0
Оценка
результатив- Средняя 0 -1 0 +1
ности Высокая +1 0 +1 +2
Цифрам от -2 до +2 в аттестационной матрице можно присвоить
любое содержание, привязав к ним:
• рыночные уровни оплаты труда в зависимости от выбранной
политики вознаграждения или позиционирования на рынке;
• градацию повышения оклада (тарифный разряд);
• уровни льгот.
Так, если компания может обеспечить уровень окладов своим сотруд-
никам в пределах, например, второго квартиля для зарплат в этом
секторе, то в аттестационной матрице этот уровень принимается за «0».
А значения от -2 до +2 можно обратить в надбавки или коэффициенты
коррекции ддя изменения оклада рыночного уровня в пределах второго
квартиля, приняв за «0» среднюю величину окладов в нем (табл. 28).
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
171
Таблица 28. Коэффициент коррекции оклада в зависимости от результата
аттестации
Аттестационные значения Коэффициент коррекции
-2 0.8
-1 0.9
0 1
+1 1.1
+2 1.2
Связь с рыночными уровнями зарплат
Второй способ: связать уровень компетенций (индивидуальный ранг)
с рыночными уровнями зарплат, при этом коэффициент коррекции
по-прежнему связан с оценкой результативности (табл. 29). Мотива-
ционная политика компании нередко предусматривает привязку к
различным уровням зарплат для различных категорий работников:
работники с низкими грейдами зарабатывают не выше первого квар-
тиля распределения доходов на рынке труда, а работники высших
рангов «приписаны» к четвертому. Это увеличивает «плечо» карьер-
ного рычага для тех, кто стремится зарабатывать больше.
Таблица 29. Аттестационная матрица: связь результатов аттестации
с уровнями рыночных доходов
Оценка компетенций
Мини- мально допусти- мая 1 квар- тиль Низкая Средняя Высокая
II квар- тиль III квар- тиль IV квар- тиль
0.9 Минимально допустимая Оценка Низкая 1,0 Ют 1000 до 1500) Fx0,9 Ют 2200 до 2800) Fx1,2
результа- тивности Средняя 1,1
Высокая 1,2
172
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Вектор обучения
Взглянув на аттестационную матрицу, можно сделать выводы об
объеме и целесообразности обучения (табл. 30). Так, большинство
сотрудников, которые попали в колонку «Высокая оценка компе-
тенций», учить не нужно, независимо от того, результативны они
или нет. Исключением будут случаи, когда работник выбирает гори-
зонтальную карьеру, связанную с изменением рода деятельности,
или вертикальную, стремясь занять должность руководителя такого
уровня, который потребует качественно иных знаний.
Таблица 30. Аттестационная матрица: связь результатов аттестации
с необходимостью обучения и объемом обучения
Низкая Оценка компетенций
Средняя Высокая
Низкая Обучение нецелесооб- разно Обучение нецелесооб- разно Обучение с целью повы- шения эффективности (тренинг личностного роста, коучинг)
Оценка Средняя Возможно Обучение це- Обучение с целью повы-
результа- тивности обучение лесообразно шения эффективности (коучинг)
Высокая Требуется обучение Обучение возможно Обучения не требуется или подготовка для более высокой или иной должности
Безусловно, стоит вкладывать средства в обучение сотрудников,
стабильно показывающих высокую результативность, и совсем
не целесообразно учить тех, кто месяц за месяцем не показывает
значимых результатов.
Определение содержания обучения
Содержание обучения будет определяться требованиями должности.
Для определения направления обучения сотрудника по итогам аттес-
тации следует из профиля должности «вычесть» профиль компе-
тенций. Полученные разницы по каждому параметру дадут нам
искомые пробелы в знаниях и умениях (рис. 43).
6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
173
| Оценка должности |
1 Профиль должности |
| 10-9-10 |
Рис. 43. Для определения направлений обучения выявим, по каким
параметрам профиль компетенций не соответствует профилю должности
В нашем примере профиль должности по параметру «Коммуникации»
требует от сотрудника компетенций уровня 10. Сотрудник же обла-
дает способностями уровня 9. Различие небольшое, но все же имеется.
Следовательно, обучение этого сотрудника должно быть направлено
на оттачивание навыков коммуникации. Более точное содержание
обучения в выявленных сферах подскажут профильные требования:
сотруднику нужно повысить эффективность активных коммуни-
каций (с уровня 2 до требуемого 4), то есть он, обладая «пассивными
способами общения, связанными с уточнением запроса», должен
научиться «активно воздействовать на людей для получения или
передачи сложной информации в изменяющихся условиях».
Специальные требования конкретной должности добавят более
конкретную информацию: в какой сфере нужно проявлять актив-
ность (продажи, переговоры), какие приемы или аргументы нужно
при этом использовать (технические характеристики продуктов,
маркетинговые данные или знания законов), на кого будет направ-
лена коммуникация (клиентов, присяжных и пр.) и т. д.
Саморазвитие
Когда к каждой градации должности (грейд, тарифный разряд, ранг)
и к каждому значению аттестационной матрицы привязаны требу-
емые знания и умения, сотрудник сам имеет возможность получить
информацию о том, что ему надо сделать (как работать, что знать и
уметь), чтобы изменить свой статус в корпорации. Он, например,
может запланировать сделать следующий шаг в квалификационной
карьере. Для этого ему следует:
1) понять, какую должность и какое место в корпорации он хочет
занять;
174
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2) изучить требования этой должности;
3) сравнить с ним собственный профиль компетенций, который
выявлен в результате последней аттестации;
4) вывести разницу между требованиями желанной должности
и профилем компетенций.
Разница покажет необходимые направления обучения, а специальные
требования — содержание необходимой подготовки, которая может
осуществляться самостоятельно. Работник может также понять, на
какое вознаграждение он может рассчитывать, если все пройдет так,
как задумано.
Проделав всю эту работу, сотрудник заявляет в службу HR о своих
намерениях пройти аттестацию с целью получить желаемую долж-
ность.
Заключение
Повышение производительности остается главной задачей науки
о труде и кадровой политики. Традиционно усилия и мероприятия
по повышению результативности работника связывали с организа-
цией процесса труда, мотивацией, подготовкой и пр. Каждый из этих
аспектов управления персоналом хорошо и подробно описан, в чем
можно убедиться, полистав любой учебник по данной тематике. Но
мы увидим также, что отдельные направления деятельности кадро-
вика не взаимосвязаны, как разные инструменты, которые специа-
лист выбирает по мере надобности. Он может вовсе не прибегнуть
к какому-то из средств, если не считает это нужным. Действительно,
лишь немногие компании проводили полноценный анализ долж-
ностей. Большинство обходилось и обходится без него, так как не
видит в этом значимого практического результата для себя. Они обхо-
дятся без грейдинга, считая этот непростой инструмент очередным
модным поветрием.
В этой книге мы попытались показать, как можно связать воедино
несколько основных инструментов кадрового менеджмента, порой не
попадающих в поле зрения специалистов. Все, что касается человека
в организации, — взаимосвязано. Представленная система основана
на характеристиках работы, должности. Требования должности —
фундамент, на котором построена система управления персоналом.
Очевидно, что речь здесь идет не только о грейдинге и не о моти-
вации или результатах аттестации.
Речь в книге идет о системе управления корпоративным поведением,
системе управления компетенциями компании. Не отдельных сотруд-
ников, а компании в целом. Ведь, обучая сотрудников, развивая
их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем
компанию, делаем ее умнее, эффективнее, динамичнее.
176
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работники воспринимают стремление компании учить персонал,
вводить систему мотивации, мониторинга уровня удовлетворен-
ности, механизмов удержания как щедрость, «доброту» по отношению
к ним. Но с точки зрения предприятия это механизмы повышения
эффективности, и они взаимосвязаны. Чтобы сотрудник лучше
работал, его надо учить, иначе знания (человеческий капитал) уйдут
к конкурентам, надо следить за уровнем вознаграждения работника,
а чтобы он сохранял заинтересованность, следует не только мотиви-
ровать (притягивать), но и стимулировать (подталкивать): когда люди
меняются, надо искать им другое применение. Другими словами,
современная система управления персоналом — «безотходное произ-
водство». Компания не «вкладывает» в сотрудника, как это кажется
со стороны, она его постоянно приспосабливает, чтобы использовать
его возможности наиболее эффективным образом. Система управ-
ления корпоративным поведением на основе грейдинга — именно
такое средство.
Итак, система связывает воедино:
• методы анализа, оценки и описания должностей;
• способы формирования требований должности;
• аттестацию сотрудника, которая связывает оценку его компе-
тенций и эффективности;
• карьеру, мотивацию и обучение сотрудника.
Система мотивирует сотрудника:
• сотрудник стремится к эффективности;
• аттестация становится инструментом мотивации;
• грейдинг (ранжирование) создает корпоративную систему
карьерных ценностей.
Система прозрачна:
• сотрудник сам управляет своей горизонтальной и верти-
кальной карьерой;
• сотрудник получает возможность узнать, сколько он стоит и что
можно сделать для того, чтобы повысить свою стоимость;
• сотрудник может планировать собственное обучение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 177
Система повышает эффективность управления:
• метод применим в корпорациях, холдингах, малых организа-
циях;
• система вовлекает руководителей в оценку и развитие персо-
нала;
• управление из административного превращается в лидерское,
где контроль заменяется стимулами к развитию и эффектив-
ности.
Предложенная система проста в использовании:
• отсутствие необходимости в специальной подготовке экс-
пертов;
• гибкость настройки и адаптация алгоритма для создания
подобных систем;
• возможна автоматизация всех этапов работы.
Читатель, добравшийся до этого места в книге, проделал значи-
тельный путь к созданию системы управления персоналом на основе
грейдинга. У него есть набор инструментов, некоторые из которых
можно доработать или адаптировать в соответствии с политикой
его компании. Не исключено, что мой коллега вдохновится на разра-
ботку собственных инструментов, которые он будет использовать
в системе управления персоналом. Какие-то методы уже созданы и
работают. Тогда в его распоряжении — матрица, в ячейки которой
осталось вписать его собственные разработки.
12-7510
Библиография
1. Benge Е. J., Burk S. L. H, Hay E. N. Manual of Job Evaluation. — New York:
Harper & Brothers, 1941.
2. Charles A. W. Installing Single-Factor Job Evaluation Ц Compensation
Review, first quarter 1971. — P. 9-21.
3. Dictionary of Occupational Titles. — Washington DC: US Employment
Service, US Government Printing Office, 1965.
4. Fine S.A., Harvey R. J. & Cronshaw S. F. FJA strategies for addressing
O*NET limitations in a post-DOT environment Ц Fleishman E. A. (Chair).
Things, Data, and People: Fifty years of a seminal theory. Symposium
to be presented at the Annual Conference of the Society for Industrial
and Organizational Psychology, Chicago, April, 2004: http://harvey.
psyc.vt.edu/Documents/SIOP2004.Fine.Harvey.Cronshaw.in.Fine.
symposium.pdf.
5. Fine S. A., Holt A. M., Hutchinson M. F. Functional Job Analysis: How to
Standardize Task Statements.— Kalamazoo, Michigan: W. E. Upjohn
Institute for Employment Research, 1974.
6. Fine S. A, Wiley W. W. An Introduction to Functional Job Analysis. —
Kalamazoo, Michigan: W. E. Upjohn Institute of Employment Research,
1971.
7. Global Grading System (GGS): http://www.watsonwyatt.com/tools/
GlobalGradingSystem/.
8. Guide for Analyzing Jobs. — Washington DC: US Department of Labor,
US Government Printing Office, 1946.
9. Handbook for Analyzing Jobs. — Washington DC: US Department of
Labor, US Government Printing Office, 1972.
10. Harvey R.J. Research monograph: The development of the CMQ.
Personnel Systems & Technologies Corporation, 1993: http://cmqonline.
com/documents/monograph.pdf.
БИБЛИОГРАФИЯ
179
11. Harvey R.J., Lozada-Larsen S.R. The Common-Metric System with
Common-Metric Questionnaire: A Job Analysis System I I The Guide to Using
the Common-Metric System for Human Resource Applications. Second
Edition. Personnel Systems & Technologies Corporation, 2002-2005.
Chapter Two. — P. 2: http://cmqonline.com/documents/chapter2.pdf.
12. Harvey R.J., Lozada-Larsen S.R. The Common-Metric System with
Common-Metric Questionnaire: A Job Analysis System. The Guide to Using
the Common-Metric System for Human Resource Applications. Second
Edition. Personnel Systems & Technologies Corporation, 2002-2005.
Chapter One. — P. 3: http://cmqonline.com/documents/chapter3.pdf.
13. Harvey, R.J. Job analysis // M. D. Dunnette & L. Hough (Eds). Handbook
of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting
Psychologists Press, 1991.
14. Hay E.N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor
Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary
Administration. — New York: American Management Association,
1950. —P. 56-65.
15. Hay Job Evaluation, Foundations and Applications. Hay Group
Working Paper: http://www.haygroup.com/Downloads/it/misc/wp-Job_
Evaluation.pdf.
16. Job Evaluation Manual Index. Summary of Factors and Point Alloca-
tions. Laurentian University of Canada: http://www.laurentian.ca/NR/
rdonlyres/D979B8A9-692F-415F-BC24-E21355424115/0/emanual.htm.
17. Job Evaluation Manual. Vancouver, Canada: The University of British
Columbia: http://www.hr.ubc.ca/comp/job_evaluation/jesp_manual.
html#conseq_error.
18. Kierstead J. Competencies and KSAOs. Research Directorate, Policy,
Research and Communications Branch Public Service Commission of
Canada, 1998: http://www.hrma-agrh.gc.ca/research/personnel/comp_
ksao_e.asp.
19. McClelland D. C. The achieving society. Princeton: Van Nostrand, 1961.
20. McCormick E.J., Jeanneret P. R, Mecham R.C. A study of job characteristics
and job dimensions as based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ) //
Journal of Applied Psychology Monograph, 1972. — № (56). — P. 347-368.
12*
180
БИБЛИОГРАФИЯ
21. Modified Hay Method. The Personnel Administration Office of Alberta
Government, Canada: http://www.pao.gov.ab.ca/?file=class/prep/sub6/
guide/modified-hay-method&cf=.
22. MSN Encarta: encarta.msn.com/dictionaiy.
23. Peterson N. G., Borman W. C., Fleishman E. A., Mumford M. D., Jeanneret P. R.
An Occupational Information System for the 21st Centuiy (The Develop-
ment of O*Net), 1999.
24. Position Information Questionnaire Short Form. University of
Pennsylvania, Philadelphia, USA: http://www.hr.upenn.edu/compensation/
comp_forms/piq_shortform.pdf.
25. Supervisors Development Programme for Kodak АО. Материалы
семинара 21-24 февраля, гостиница Аэростар, Москва, 1995.
26. Tatsuoka М. М., Cattell R. В. Linear equations for estimating a person’s
occupational profiles // The British Journal of Educational Psychology,
1970. — № 40. — P. 324-334.
27. The Free Dictionaiy: www.theffeedictionaiy.com/competence.
28. Turner W. D. Some precautions in the use of the per cent method of
job evaluation //Journal of Applied Psychology, 1949. — Dec., № 33(6). —
P. 547-552.
29. Wikipedia: en.wikipedia.org/wiki/competence.
30. Анастази А. Психологическое тестирование. — M.: Педагогика,
1982. —Т. 1,2.
31. Десслер Г, Управление персоналом. — М.: Бином, 2004.
32. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.:
Олимп-Бизнес, 2006.
33. Коул Д Управление персоналом в современных организациях. —
М.: Вершина, 2004.
34. Международная стандартная классификация занятий: Пер.
с англ. — М.: Финстатинформ, 1998.
35. Уиддет С., Халлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер.
с англ. — М., 2003.
БИБЛИОГРАФИЯ 181
36. Франселла Ф., Баннистер Д. Новый метод исследования личности. —
М.: Прогресс, 1987.
37. Чемеков В. П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением
развития персонала // Персонал МИКС, 2002. — № 3 (12). — С. 28-31.
38. Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру // Кадровый
вестник, 2000. — № 8 (20). — С. 20-25.
39. Шмелев А. Г. Психодиагностика личностных черт. — СПб.: Речь,
2002.
Словарь терминов
Видение — представление владельцев бизнеса о целях и стратегии
его развития.
Грейд — установленный интервал «весов» или рангов, внутри кото-
рого должности считаются равнозначными для организации и име-
ющими один диапазон оплаты (тариф).
Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям
(определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты
труда в организации.
Интервальная шкала— способ присвоения значений предметам,
при котором устанавливаются единица измерения степени различия
между ними.
Кадровая логистика — совокупность управленческих инструментов
и кадровых мероприятий, направленных на поиск наиболее полных
возможностей реализации сотрудников в компании.
Компенсируемые факторы—параметры труда, имеющие ценность
для работодателя и влияющие на стоимость труда.
Компетенции — способности работника выполнять работу в соот-
ветствии с требованиями должности.
Порядковая шкала — способ присвоения значений предметам, при
котором устанавливается разграничение их свойств без возможности
измерять и сравнивать различия.
Общие требования— наиболее общие требования должности,
которые не зависят от профиля и содержания деятельности.
Оценка результативности— способ измерения эффективности
труда, достижения корпоративных стандартов деятельности, произ-
водительности сотрудника или итогов деятельности за определенный
период по определенным параметрам.
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
183
Параметры должности — критерии оценки должности, осно-
ванные на компенсируемых факторах и отражающие ее важнейшие
свойства.
Профиль должности— совокупность показателей, полученных
в результате оценки должности.
Профиль компетенций — совокупность компетенций и их выра-
женность, необходимые для выполнения работы на конкретной
должности; способность человека выполнить работу в соответствии
с требованиями должности.
Профильные требования — требования должности, вытекающие
из ее оценки по каждому из параметров, то есть требования, опреде-
ляемые профилем должности.
Специальные требования должности— требования, обуслов-
ленные содержанием деятельности, вытекающим из задач и функций
работы.
Требования должности— задачи и стандарты их выполнения,
принятые в организации или отрасли.
Приложения
ПРИЛОЖЕНИЕ!.
МЕТОДИКА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ
Инструкция
Сравните работников между собой по следующему алгоритму.
Перед Вами таблица с двумя списками должностей— «горизонтальным»
и «вертикальным». На каждом шаге рассматривается только одна пара долж-
ностей: должность из горизонтального списка сравнивается с должностью из
вертикального. Не пропускайте ни одной должности.
Если рассматриваемая должность из горизонтального списка кажется Вам
более важной, значимой, чем должность из вертикального списка, то в ячейке
на пересечении наименований поставьте знак «+», если наоборот — то знак
«-». Эти значки заносите только в одну половину таблицы — в правую. Если
должности равнозначны — «=».
Началь- Началь- HR-ме- Бухгал- Специа- Коли- Сум- Ранг
ник никуп- неджер тер-кас- лист по чес- ма
отдела равления сир подбору тво
чество
ПРИЛОЖЕНИЯ
185
Инструкция но обработке таблицы
В столбце «Количество» записывается число значков«+»по каждой строке.
В строке «Количество» записывается число значков«-»по каждому столбцу.
Знаки «=» не суммируются.
В столбец «Сумма» заносится сумма значков «+» и «-», записанных в строке
и столбце «Количество».
Полученным суммам присваивается ранг.
Итог ранжирования:
Должность Ранг
Начальник управления 1
Начальник отдела 2
HR-менеджер 2
Специалист по подбору 3
Бухгалтер-кассир 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ
ДОЛЖНОСТИ УНИВЕРСИТЕТА
ШТАТА ПЕНСИЛЬВАНИЯ
Университет штата Пенсильвания.
Краткая форма анкеты отдела кадров
[ ] Пометьте в случае введения новой должности.
Дата:____________________________________________
Название должности:Имя сотрудника;
Код классификации/уровень должности:Пенсильвания
Факультет/центр: Имя инспектора:
Департамент: Звание инспектора:
Описание должности: в нескольких предложениях кратко опишите перво-
очередные функции и цели должности.
186
ПРИЛОЖЕНИЯ
Сфера основных обязанностей и ответственности: перечислите 10 основных
обязанностей данной должности, начиная с самой главной. Включите прибли-
зительное процентное выражение времени, затрачиваемого на выполнение
данных обязанностей, так, чтобы время, отводимое на выполнение одной
задачи, не превышало 25%. Также определите, насколько важна каждая
обязанность для данной должности по шкале от 1 до 5 баллов, где 1 будет
отражать наименее важную обязанность, а 5 — наиболее важную.
Обязанности/ответственность Приблизительный Уровень
процент времени важности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Выполнение дополнительных обязанностей 5%
100%
Из перечисленных выше должностных обязанностей выделите те, которые были
внесены за последний год, выписав соответствующие порядковые номера.
Факторы оценки работы: ниже приведены факторы оценки работы. Отметьте
наиболее подходящий вариант ответа (следуйте описаниям ответов).
Факторы оценки работы Ответ Ключевые слова
В1 [ ] 1 Предпочтителен аттестат средней школы или аттестат о среднем образовании
Общее образование [ ] 2 Требуется аттестат средней школы или аттестат о среднем образовании
(минимальный не- обходимый уровень образования) [ ] 3 Требуется диплом технического или профессионально-тех- нического училища [ ] 4 Документ о неоконченном высшем образовании или диплом колледжа [ ] 5 Требуется степень бакалавра; специализация (необяза- тельно/ [ ] 6 Требуется степень магистра; специализация (необяза- тельно/
ПРИЛОЖЕНИЯ
187
Факторы оценки Ответ Ключевые
работы______________________слова
[] 7 Степень доктора медицины; доктора философии или ана- логичная ученая степень
В2 [11 0-1 год []5 5-7 лет
Минимальный опыт [ ] 2 1-2 года []6 7-10 лет
(минимальный [] 3 2-3 года [ ] 7 Более 10 лет
необходимый опыт работы) [] 4 3-5 лет
ВЗа [] 1 Ежедневно [ ] 5 От 4 месяцев до года
Масштаб планиро- []2 В течение (16 От 1 года до 3 лет
вания недели
(наивысший тре- [] 3 От 1 до 4 недель [ ] 7 3 года и более
буемый уровень [ 1 4 От 1 до 3 ме-
планирования) сяцев
ВЗб [] 1 Индивидуальное (только в рамках должности)
Уровень планиро- вания [] 2 Группа или эквивалент (менее 15 человек)
(уровень начального [] 3 Отделение или эквивалент (более 15 человек)
объема планирова- []4 Департамент или эквивалент (более 15 человек)
ния) (15 Фа кул ьтет/ центр
[ 1 6 Университет в целом
В4а [] 1 Нет [ ] 4 Рекомендательное
Влияние на операци- [] 2 Время от вре- [ ] 5 Контролирующее
онный бюджет мени
[] 3 Вспомогательное [ ] 6 Уполномоченное
Приблизительный размер бюджета долларов
В4б [] 1 Нет (14 Рекомендательное
Влияние на фонды [] 2 Время от вре- [] 5 Контролирующее
для субсидий мени
[13 Вспомогательное [16 Уполномоченное
Приблизительный размер бюджета долларов
В4б [] 1 Нет [] 4 Ре комен дател ьн ое
Влияние на процесс [ 1 2 Время от вре- [ 1 5 Контролирующее
получения дохода мени [ ] 3 Вспомогательное [ ] 6 Приблизительный размер бюджета _ Уполномоченное
188
ПРИЛОЖЕНИЯ
Факторы оценки работы Ответ Ключевые слова
В5 [] 1 Стандартная: обязанности ограничены и носят повторя- ющийся характер
Сложность [] 2 Рутинная: рутинные задания, процесс или операции
[] 3 Обычная: задания и процесс их выполнения усреднены
[]4 Разнообразная: сложная и разнообразная работа
[] 5 Аналитическая: нестандартизированная и в значительной мере разнообразная работа
[] 6 Особо сложная: широкий масштаб, включающий одну и более областей
[] 7 Многопрофильная: широкий масштаб, включающий всю деятельность университета
В6 [ ] 1 Стандартное: требуется высказывание независимого мнения
Принятие []2 Рутинное: ограниченные возможности для высказывания независимого
решений мнения
[] 3 Обычное: независимое мнение высказывается по мере необходимости
(уровень [ ] 4 Разнообразное: требуется установление факторов, относящихся к проекту,
руко- и независимое мнение
водства [ ] 5 Аналитическое: установление и изучение широкого спектра факторов,
и конт- связанных с выполнением работы
роля) []6 Особо сложное: изучение факторов/рекомендации для изучения факторов д е п а рта м е нта/фа кул ьтета
[ ] 7 Многопрофильное: изучение и одобрение главных рекомендаций; установ- ление процедур работы
В7 [ ] 1 Проблемы решаются путем доведения их до сведения инспек- тора
Решение проблем [ ] 2 Проблемы решаются в разговоре с инспектором [] 3 Решения находятся при помощи выбора отдельных вариантов стандартной рабочей процедуры
(обычный уровень [ ] 4 Решения находятся при помощи выбора методов, ранее исполь-
работы на протя- зованных в подобных ситуациях
жении длительного [ ] 5 Решение подразумевает определение и анализ различных
периода) факторов [ ] 6 Проблемы сложные и разнообразные, лишь изредка напоминают проблемы, встречавшиеся ранее [ ] 7 Решение проблем требует понимания и оценки их влияния на университет в целом
В8а [] 1 Незначительные или полностью отсутствуют
Внут- [ ] 2 Регулярные контакты внутри департамента и периодические контакты за
ренние его пределами
контакты [ ] з Регулярные контакты внутри департамента и за его пределами; обмен информацией
ПРИЛОЖЕНИЯ
189
Факторы оценки Ответ Ключевые
работы______________________слова
[14 Регулярные контакты, направленные на реализацию программ; редкие контакты с руководством
[15 Регулярные контакты, касающиеся реализации программ; продолжитель- ные контакты с руководством
[16 Регулярные контакты с важными и влиятельными людьми в рамках университета
[17 Продолжительные контакты, подразумевающие проведение сложных официальных переговоров
В8б [11 Минимальны
Внешние []2 Редкие контакты с внешними агентствами и общими внешними источни-
контакты ками информации
(13 Регулярные контакты с внешними агентствами и общими источниками информации
[14 Регулярные контакты, нацеленные на объяснение специфических момен- тов и укрепление политики
(15 Регулярные внешние контакты, продолжительные личные контакты с це- лью укрепления политики
[16 Регулярные контакты с важными и влиятельными лицами
[17 Продолжительные внешние контакты, подразумевающие проведение сложных переговоров
В9а [ ] 1 Нет ответственности или полномочий
Контролиру- [ ] 2 Полномочия ограничены контролем над студентами и/или временны-
ющие обязан- ми рабочими
ности [ ] 3 Направление/обучение других, может выступать в качестве руково-
дителя
[ ] 4 Осуществляет ограниченный контроль над одной или несколькими
функциями внутри департамента
[ ] 5 Дает рекомендации по вопросам HR; планирует/распределяет/оцени-
вает работу персонала
[ ] 6 Контролирует сразу несколько функций, неся полную ответственность
за выполнение работы
[ ] 7 Всеобъемлющая ответственность за управление и руководство
университетом
___Количество ___________Количество непрямых отчетов
прямых отчетов
ВЮа [11 Началь- []5 Начальные профессиональные навыки
Связанные с работой [ 1 2 ные навыки Средние (16 Глубокие профессиональные навыки
знания {знания, необхо- навыки
димые для работы)
190
ПРИЛОЖЕНИЯ
Факторы оценки работы Ответ Ключевые слова
[13 Глубокие [ ] 7 Разнообразные профессиональные навыки навыки/внешний опыт
[ ] 4 Техни-
ческие
навыки
В11 [11 Возможности для новаторства возникают редко
Инновации/творчество (12 Улучшенные методы немедленно отражаются на работе департамента
(степень влияния [13 Улучшенные методы влияют на уровень предоставления
работы на развитие/ услуг для отдельных студентов
улучшение процес- [] 4 Результаты обычно влияют на некоторые рабочие группы,
сов, политики, систем крупный проект
обслуживания клиентов [15 Результаты обычно влияют на отдельный факультет/центр
и т. д.) [16 в рамках университета Результаты обычно влияют на некоторые факультеты/центры
[17 Результаты обычно затрагивают университет в целом;
влияют на конкурентов
Организационная схема [введите имена и названия должностей) Менеджер/инспектор
Равная должность Данная должность Равная должность
Заявляемая должность Заявляемая должность Заявляемая должность
Условия работы/физические усилия (отметьте столько, сколько использу-
ется).
Условия работы.
[ ] Офис, библиотека, компью- терный зал [ ] Кладовая или склад [ ] Требует обучения технике [ ] Наличие химических безопасности веществ [ ] Альтернативный график [ ] Работа на открытом работы воздухе
[ ] Сильные шумы [ ] Выделенная линия (пейджер) [ ] Требует использования защитных приспособлений
[ ] Высокое содержание пыли, грязи и смазочных веществ [ ] Работа с движущимися меха- [ ] Интенсивность движения низмами (более 1000 миль/месяц)
Физические усилия
[ ] Как правило, сидячая работа [ ] Как правило, бег или подъ- [ ] Частое поднимание груза ем наверх весом более 25 фунтов
ПРИЛОЖЕНИЯ
191
[ ] Иногда поднимание груза
весом свыше 25-50 фунтов
[ ] Как правило, стоячая работа
[ ] Иногда поднятие груза
весом менее 25 фунтов
[ ] Смена положения: сидя
и стоя
[ ] Поднимание на лестницы/
подмостки
[ ] Использование приспособ-
лений, требующих большой
ловкости
[] Как правило,наклоны
и давление на плечевой пояс
Комментарии служащего:
Комментарии инспектора:_____________________________
Подпись служащего:Дата:
Имя служащего (печатными буквами):
Подпись инспектора:Дата:
Должность инспектора:_______________________________
Подпись начальника департамента:__Дата:
Звание начальника департамента:_____________________
Информация для размещения (заполняется в том случае, если вакансия разме-
щается в объявлении).
Кратко опишите должность с целью подачи объявления.
Обязанности (описание должно быть кратким и отражать только основные
обязанности).
Квалификация (должна четко отражать требования и предпочтения):
192
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
ОПРОСНИК ДЛЯ ОЦЕНКИ
ДОЛЖНОСТЕЙ ПО МЕТОДУ ХЭЯ
1. Глубина знаний:
• начальные знания: среднее образование и инструктаж для выполнения ручных
рутинных, повторяющихся операций;
• начальные профессиональные знания: знание несложных стандартных
приемов труда, использования простейших устройств и оборудования;
• средний уровень знаний: практические специальные знания и навыки использо-
вания специального оборудования;
• высший уровень профессиональных знаний: специальная (не теоретическая)
квалификация, приобретенная либо опытным путем, либо на профессио-
нальных курсах;
• начальные научные знания: теоретические и практические знания в научной,
технической и специальной областях, приобретенные либо в рамках профессио-
нально-технического или академического образования, либо опытным путем;
• зрелые научные знания: знания в технических, научных и специальных
областях, приобретенные благодаря богатому опыту либо в широкомас-
штабных экспериментах;
• высший уровень научных знаний: совершенные теоретические и практические
знания, приобретенные благодаря углубленному изучению и/или всесторон-
нему опыту в узкоспециализированной области;
• выдающийся профессиональный авторитет: выдающиеся знания, междуна-
родный авторитет и признание.
2. Степень глубины знаний:
• • минимальная;
• средняя;
• максимальная.
3. Широта знаний:
• отдельное задание: выполнение одной или нескольких конкретных по цели
и содержанию функций без координации и руководства другими людьми;
• отдельная работа: выполнение или сопровождение специфической по цели
и содержанию работы с соответствующими знаниями в смежных областях;
• однородная деятельность: координация относительно однородных по целям
и содержанию работ с внешне сходными функциями;
• разнородная деятельность: координация и интеграция разнородных по содер-
жанию и целям значимых работ или координация стратегических функций;
ПРИЛОЖЕНИЯ
193
• всеобъемлющая деятельность: интеграция целей и деятельностей в единый
функциональный комплекс.
4. Значимость (уровень) коммуникаций:
• базовый уровень: уважительность, тактичность, эффективность взаимо-
отношений, включая запрос и получение информации;
• важное умение: понимание, влияние, объяснение и инструктирование,
имеющие важное значение для достижения поставленных целей;
• критичное умение: влияние и мотивация, коммуникативные навыки как
наиболее значимые факторы достижения поставленных целей.
5. Свобода мышления обусловлена (ограничена):
• строгая рутина: детальные инструкции, простые правила, строгий контроль;
• рутина: стандартные инструкции, устоявшиеся нормы выполнения задач
и нахождение под постоянным контролем;
• частичная рутина: регламентированные процедуры, в определенной степени
отличающиеся друг от друга инструкциями и находящиеся под контролем;
• стандарт: установленные предприятием и отличающиеся друг от друга по
существу методы и стандарты при общем контроле;
• четкая определенность: конкретные политика, принципы и цели предприя-
тия при общем контроле;
• широкая определенность: политика и цели предприятия определены широко
при общем управлении;
• определенность в общих чертах: общая политика и цели при наличии общих
установок;
• абстрактная определенность: деловая философия, принципы предприятия,
определяющие взаимоотношения между людьми.
6. Степень свободы мышления:
• обусловлена описанными рамками;
• частично выходит за определенные рамки.
7. Сложность ситуаций, проблем, задач:
• повторяющиеся: одинаковые ситуации, решение которых основывается на
простом выборе исходя из предыдущего аналогичного опыта;
• подобные: похожие задачи, решение которых требует выбора между обще-
принятыми вариантами;
• изменчивые: различные задачи, требующие поиска новых решений на основе
полученных (имеющихся) знаний;
• адаптивные: различные (изменяющиеся) задачи, требующие проницатель-
ности, интерпретации, аналитического и конструктивного мышления;
• неординарные: оригинальные, совершенно новые ситуации, требующие твор-
ческого подхода, создания новых методов и концепций.
13-7510
194
ПРИЛОЖЕНИЯ
8. Свобода действий:
• минимальная: точные инструкции, детальное описание последовательности
выполнения простых заданий, непосредственный, детальный контроль;
• предписанная: точные инструкции, описание заданий и строгий контроль;
• проверяемая: инструкции, общепринятые обязанности и методы работы,
строгий контроль;
• стандартизированная: стандартные процедуры, инструкции и методы
работы общего характера, общий контроль процесса и результатов;
• регулированная: методы работы и процедуры, установленные прецедентами
и четко определенной политикой, контроль руководством и проверка резуль-
татов;
• управляемая предметно: широкая практика, процедуры и методы работы,
основанные на практическом опыте; конкретные оперативные планы и/или
управленческие инструкции, касающиеся существа и размеров (масштабов)
деятельности; проверка результатов;
• управляемая в общем: функциональная политика, цели и/или общее руко-
водство, общее управление;
• ориентировочная: политика открытости, информирование о направлениях
деятельности, общее руководство в соответствии с общими ориентирами
политики.
• полная.
9. Степень свободы действий:
• минимальная, в строго определенных рамках;
• в определенных рамках;
• частично выходит за определенные рамки.
10. Объем контроля:
• минимальный (должность) (далее см. вопросы 11а);
• очень маленький (первичное подразделение) (далее см. вопросы 116);
• маленький (подразделение) (далее см. вопросы 116);
• средний (бизнес-единица) (далее см. вопросы 116);
• большой (бизнес-группа) (далее см. вопросы 116).
. 11. Влияние должности на конечный результат:
а) при минимальном объеме конт- б) при объеме контроля от очень
роля маленького до большого
1) дополняющее (номинальное): разовая 5) посредственное (косвенное воздей-
сервисная поддержка с очень незна- ствие): информационные и подобные
чительным влиянием на конечный им услуги (сбор и хранение инфор-
результат (косвенное воздействие); мации), потребляемые другими;
ПРИЛОЖЕНИЯ
195
2) способствующее (умеренное): эксплуа-
тация и обслуживание вспомога-
тельного оборудования, предостав-
ление дополнительных (информа-
ционных) услуг внутри подразделе-
ния, которые косвенным образом
поддерживают других при выпол-
нении ими задач (косвенное воздей-
ствие);
3) долевое (главное): задачи, напрямую
влияющие на общие результаты
работы (непосредственное воздей-
ствие);
4) основное (критическое): контроль
над главной единицей процесса, пре-
доставление дополнительных кон-
сультативных или диагностических
услуг (непосредственное воздей-
ствие).
6) содействующее (косвенное воздей-
ствие): совместная ответственность,
участие в контроле над подразде-
лениями, находящимися на том же
уровне иерархии;
7) распределенное (непосредственное
воздействие): оказание консультаци-
онных и других услуг; наличие руко-
водящих функций, влияющих на
принятие решения;
8) прямое (непосредственное воздей-
ствие): непосредственное влияние
на конечный результат (совместная
деятельность и ответственность вто-
ричны, не играют ключевой роли).
12. Физическая нагрузка:
• минимальная;
• средняя;
• максимальная.
13. Степень нагрузки:
• разовая, повторяющаяся;
• неравномерная;
• равномерная.
14. Наличие неблагоприятных факторов:
• минимальное количество неблагоприятных условий;
• средний уровень неблагоприятных условий;
• максимальное количество неблагоприятных условий.
15. Уровень риска:
• небольшой, предсказуемый риск;
• риск средней степени, который не всегда можно предсказать;
• серьезный, непредсказуемый риск.
13*
196
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 4.
ПРОФИЛЬ 16 ФАКТОРОВ ЛИЧНОСТИ
С ПРОГНОЗОМ ПРИГОДНОСТИ
Не пытается показать себя с лучшей стороны
Скрывает проблемы
Число нейтральных ответов в норме
Тревожность — Адаптивность
Экстраверсия — Интроверсия
Cortertia — Pathemia
Независимость — Покорность
Прогноз профессиональной пригодности
1. Руководители 48 4. Творческие работники
Руководитель подразделения 50 Исследователь
Управляющий сбытом 45 Писатель
Управляющий производством 49 Дизайнер
2. Служащие 54,2 5. Торговые работники 4
Старший сотрудник 52 Менеджер продаж (salesman)
Младший сотрудник 58 Инженер по сбыту
Помощник, секретарь 52 Продавец (sales clerk)
Работник учета 58 6. Рабочие £
Оператор ЭВМ 54 Контролер
Contact clerk, receptionist 51 Станочник
3. Специалисты 48,3 Водитель
Инструктор, преподаватель 50 Квалифицированный
Инженер 47 Полуквалифицированный
Техник 48 Неквалифицированный
см со со со л: ь* со о со cd со о см со о
ID LO LO LO Ю LO Ю
ПРИЛОЖЕНИЯ
197
ПРИЛОЖЕНИЕ 5.
РЕПЕРТУАРНАЯ РЕШЕТКА
198
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 6.
ОПРОСНИК К МЕТОДИКЕ
РАНЖИРОВАНИЯ
Протокол оценки должности
Оцениваемая должность___________________________
Оценивающий_____________________________________
Подразделение___________________________________
Предприятие_____________________________________
Правила заполнения
«Протокола оценки должности»
Внимательно прочитайте утверждения, содержащиеся в каждом из трех
разделов.
В разделе «Уровень руководства» выберите одно утверждение, наиболее верно
характеризующее оцениваемую должность.
В разделах «Характер труда» и «Характер коммуникаций» выберите утверж-
дения, наиболее верно характеризующие оцениваемую должность, при этом
в разделе «Характер коммуникаций» должно быть выбрано не менее одного
утверждения в каждом из подразделов («Внутренние коммуникации» и «Внешние
коммуникации»).
Выбранный показатель отметьте галочкой.
Уровень руководства
О Руководство людьми отсутствует
1 Сотрудник с частичными полномочиями руководителя, опера-
тивный руководитель или руководитель проектной группы
2 Руководитель подразделения (коллектива) с одноименными и од-
ноуровневыми должностями (первичное подразделение)
ПРИЛОЖЕНИЯ
199
3 Руководитель подразделения (коллектива) с разноименными
и/или разноуровневыми должностями
4
5
6
7
Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух
и более подразделений уровня 2
Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух
и более подразделений уровня 3
Управляющий бизнес-единицей
Руководитель нескольких бизнес-единиц
Характер труда
1 Основной задачей является выполнение стандартных функций
в строгом соответствии с инструктивными документами (регла-
мент, положение, правила, технология, инструкция, технологи-
ческая карта и пр.) и/или распоряжениями руководителя, устанав-
ливающими перечень и последовательность действий
2 Основной задачей является решение новых или неповторяющихся
задач путем выбора оптимальных методов и определения последо-
вательности их применения
3 Основной задачей является разработка новых программ, методик,
систем, технологий, проведение прикладных исследований и т. п.
с целью получения новых подходов, конкурентных преимуществ,
развития новых направлений
200
ПРИЛОЖЕНИЯ
4 Основной задачей является планирование, разработка проектов,
политики и концепций развития, постановка целей, контроль
исполнения
5 Основной задачей является определение стратегии и политики
бизнес-единицы / нескольких бизнес-единиц по всем направле-
ниям деятельности
Характер коммуникаций
Внутренни коммуникации
1 Взаимоотношения сотрудника не подразумевают необходимости
взаимодействия с представителями других подразделений
2 Взаимоотношения подразумевают взаимодействие (согласован-
ность действий) с представителями других подразделений
3 В должностные обязанности сотрудника входит консультирование
представителей других подразделений, а также предоставление
экспертных заключений по вопросам, входящим в компетенцию
сотрудника
4 Одной из основных задач сотрудника является обучение, разре-
шение неоднозначных, спорных или конфликтных ситуаций
В не ш н и е ко м и у и и кз ц и и
1 Взаимоотношения сотрудника не подразумевают необходимости
взаимодействия с представителями внешних организаций
2 Взаимоотношения с представителями внешних организаций носят
нейтральный характер, основаны на взаимовыгодном сотрудни-
честве и ограничены информационным обменом (в том числе
получением и/или предоставлением документов в установленном
порядке), деловым партнерством, взаимодействием
3 Большинство внешних контактов сотрудника связано с необходи-
мостью убеждения, преодоления сопротивления контрагента для
достижения поставленной цели
4 Основной задачей сотрудника является эффективное решение
проблем, возникающих при работе с клиентами, поставщиками,
контролирующими организациями, государственными структу-
рами, СМИ и т. п.
ПРИЛОЖЕНИЯ
201
ПРИЛОЖЕНИЕ 7.
ТРЕБОВАНИЯ ДОЛЖНОСТИ
В «ПРОЕКЦИИ» 16 ФАКТОРОВ
ЛИЧНОСТИ
Оцениваемая должность________________________
Подразделение________________________________
Предприятие__________________________________
Выберите одну оценку в каждом блоке.
Решение задач
В. Уровень мышления для решения задач
1 Уровень, достаточный для понимания задач и инструкций. Требований к логике, к обучаемости и изложению мыслей нет. Ручной труд
2 Конкретное мышление, способность решать простые обыденные задачи, способность излагать мысли устно и письменно. Техническая работа
3 Глубина мышления достаточная для решения большинства практи- ческих задач, способность делать выводы и излагать мысли устно. Произ- водственная деятельность
4 Умение анализировать и обобщать, глубина мышления достаточна для решения большинства производственных и управленческих задач, хорошая обучаемость, профессиональное умение излагать мысли устно и письменно. Информационно-аналитическая деятельность
5 Абстрактное и глубокое мышление, способность эффективно решать сложные задачи, создавать новое знание. Научная деятельность
М. Широта мышления
1 Решение практических задач по шаблону. Решения однозначны
2 Решение простых стандартных задач на практике, требующее конк- ретных знаний, применения алгоритмов и схем. Не требуется анализ, обобщение и прогноз
3 Решение обыденных задач на практике с применением анализа и обоб- щения, формулирование выводов
4 Решение новых задач, требующее применения новых методов и алго- ритмов. Применение анализа и обобщения. Прогнозирование и выводы. Поиск новых решений и подходов
202
ПРИЛОЖЕНИЯ
5 Абстрактное мышление. Создание новых знаний, предметов творчества, решение научных задач, практическое применение которых неоче- видно
(Ж Готовность к изменениям
1 Работа в условиях следования правилам, технологиям и бюрократи- ческим предписаниям. Использование узкого опыта. Рутина
2 Работа в условиях следования основным правилам и технологиям. Доста- точно накопленного опыта
3 Работа по правилам, под руководством. Готовность к нечастым измене- ниям в рамках выполняемой работы
4 Работа в условиях отсутствия устоявшихся принципов, правил и уста- новок, в обстановке изменений, реформ и нововведений
5 Требование радикальных решений, реформ и нововведений. Задачи, предусматривающие изменение старых устоявшихся взглядов, правил и принципов
Управление процессом/людьми
овень здействия идерства
1 Полная подчиняемость и исполнительность без влияния на процесс
2 Управляемость в целом при сохранении самостоятельности влияния на процесс
3 Руководство нижнего уровня, сопровождение, принятие решений в рамках технологий
4 Руководство среднего уровня, лидерство, самостоятельное принятие решений
5 Руководство высокого уровня, лидерство, активное отстаивание позиции, самостоятельное принятие решений и мотивация группы
L. Контроль входящей информации
1 Получение информации без оценки и входного контроля. Контроль общий, отсутствует внимание к деталям
2 Слабый контроль получаемой информации. Отслеживание основных деталей. Общий контроль
3 Обычный контроль получаемой информации, общая проверка и отсле- живание ситуации
4 Контроль получаемой информации. Проверка. Отслеживание основных деталей. Внимание сконцентрированное
ПРИЛОЖЕНИЯ
203
5 Тщательный контроль получаемой информации. Перепроверка. Макси- мальное внимание к мельчайшим деталям
Q2. Самостоятельность принятая решений
1 Работа в команде. Зависимость от членов группы
2 Работа в команде с элементами самостоятельной работы. Принятие согласованных решений
3 Работа, не требующая согласованности с членами группы и предполага- ющая самостоятельность
4 Самостоятельный участок. Самостоятельность действий и оценок
5 Самостоятельная работа, работа вне команды, в одиночку. Независи- мость решений от действий и мнений окружающих
Коммуникации
А. Глубина коммуникаций
1 Работа, не предполагающая контактов, или формальные контакты — в рамках общепринятого
2 Взаимодействие с людьми с целью обеспечения технологии работы
3 Взаимодействие с целью обеспечения технологий
4 Взаимодействие с людьми, частые контакты, обслуживание, высокая коммуникативная нагрузка
5 Задачи, предусматривающие тесные взаимоотношения с людьми, глубокие и частые контакты, устойчивость к критике и конфликтам. Требуется толе- рантность к коммуникативной нагрузке, терпимость к критике
Н. Активность коммуникаций
1 Коммуникации пассивные: получение и передача стандартной инфор- мации по запросу или коммуникации, строго ограниченные рамками технологического процесса или общепринятыми нормами общения (справочная, работа с БД)
2 Коммуникации преимущественно пассивные: получение и передача нестандартной информации, коммуникации, связанные с уточнением запроса или ограниченные определенными формальными рамками (колл-центр, секретариат)
3 Коммуникации предполагают воздействие на собеседника (аудиторию) для получения или передачи необходимой информации, не строго огра- ниченные рамками технологического процесса (лекция, презентация, интервью, управление процессом)
204
ПРИЛОЖЕНИЯ
4 Коммуникации предполагают активное воздействие на людей для полу- чения или передачи сложной информации, определяются изменяющи- мися условиями взаимодействия
5 Коммуникации активные, направленные на изменение поведения или взглядов, не ограниченные какими-либо рамками
N. Внешние коммуникации
1 Коммуникации внутри организации в рамках обеспечения технологий, запросы и ответы на запросы. Коммуникации на уровне технологий и правил
2 Коммуникации внутри организации в рамках обеспечения технологий, уточнение запроса, ответы на разные запросы. Коммуникации на уровне норм общения
3 Коммуникации внешние и внутренние, не ограниченные рамками технологий, с применением разных техник общения для уточнения потребностей, выбор ответов на запросы для решения большинства коммуникативных задач
4 Коммуникации преимущественно внешние. Понимание мотивов людей. Решение коммуникативных задач в условиях противодействия
5 Коммуникации внешние. Применение широкого спектра средств общения, понимание мотивов людей для управления поведением. Разре- шение конфликтов
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
I. Общие сведения.
Ф.И.О. оцениваемого________________________________
Должность__________________________________________
Подразделение______________________________________
Предприятие________________________________________
Дата оценки________________________________________
П. Опросник.
1. Объем задач (функций и должностных обязанностей). | |
Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам
месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов
выберите необходимую отметку.
ПРИЛОЖЕНИЯ
205
1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска
оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0-4).
2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструк-
цией (5-8).
3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией
(поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9-12).
2. Сроки выполнения задач. | |
Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите
один ответ.
1. Все задачи просрочены.
2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть
задач:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть
задач:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
5. Все задачи выполнены в срок.
6. Все задачи выполнены досрочно.
3. Качество выполненных задач. | |
Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися
критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также
допущенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов ит. п., достиг-
нутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.
1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.
2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей
части задач:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй поло-
вины:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
206
ПРИЛОЖЕНИЯ
4, Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей
части задач:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому»
6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.
III. Итоговый балл. | |
IV. Ключи и нормы.
Объем задач.
Критерий Оценка
Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за 0-4
пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр.
Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной 5-8
инструкцией
Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной 9-12
инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсут-
ствовавшего коллеги)
Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач».
Пункт опросника Оценка
1 4
2а 8
26 5
За 9
36 5
4а 9
46 7
5 8
6 12
Интерпретация результатов.
29-36 Результативность выше нормы
21-28 Результативность в норме
13-20 Результативность ниже нормы
8-12 Результативность отсутствует или минимальна
Чемеков Валерий Павлович
ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ответственный за выпуск
Ведущий редактор
Редактор
Технический редактор
Художественный редактор
Верстка
Корректоры
С. Н. Ульяновская
А. Л. Рыбаков
О. В. Свитова
Е. Д. Колесникова
Н. М. Биржаков
Е. В. Матусовская
Л. EL Макарова, Е. В. Чудинова
Подписано в печать 18.04.2007
Формат 60x90/16. Бум. офсетная. Печ. л. 13
Тираж 3000 экз. Заказ № 7510.
Учредитель:
ЗАО «Актион-Медиа»
ООО «Вершина»
127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ
Тел./факс: (495) 783-59-82,967-86-25
www.vershinabooks.ru
Отпечатано в ОАО ордена «Знак Почета»
«Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова»
214000, Смоленск, пр. им. Ю. Гагарина, 2
Цена свободная
Книга Валерия Чемекова — по сути, одна
из первых серьезных и содержательных
работ по такой эффективной, но тем не
менее все еще плохо описанной системе
управления персоналом, как грейдинг.
Сегодня российские специалисты
испытывают настоящий голод в справочных
и методических материалах, которые
могли бы помочь им выстроить свою
корпоративную систему грейдинга.
Уверен, что для них эта книга станет
настоящей находкой и подспорьем в работе.
Юрий ЖУЧКОВ,
к. э. н., член Экспертного совета
Национального союза кадровиков,
эксперт журнала «Кадровик», директор по
персоналу, советник
исполнительного директора
ОАО «СОГАЗ»
В книге В. П. Чемекова прекрасно показано,
как может использоваться грейдинг для
управления персоналом современных
бизнес-структур. Специалистам-
практикам по управлению персоналом,
которые нередко имеют дело с переводной
литературой по грейдингу или сотрудничают
с консультантами западных компаний,
предлагаемая книга дает возможность очень
четко, на понятном языке воспринять
и реализовать все эти наработки.
Татьяна АОБАНОВА,
канд. психол. наук,
доцент кафедры управления
человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ,
член Международной ассоциации
консультантов по организационному
развитию IODA
Чемеков Валерий Павлович —
кандидат психологических наук,
директор по персоналу группы
компаний «Пересвет». В разные
годы занимал аналогичные
должности в компаниях
Dendy, Steepler, Центральной
топливной компании, группе
«Ист-Лайн». Непосредственно
занимался психологической
диагностикой, управленческим
консультированием,
тренингами, разработкой
пакетов документов,
регламентирующих все
кадровые процессы, описанием
кадровых технологий. Автор
ряда публикаций по проблемам
управления персоналом, имеет
богатый опыт практической
работы.
ISBN 978-5-9626-0365-0
ВЕРШИНА
Подробная информация о книгах:
WWW.VERSHINABOOKS.RU
(g) (495)775-77-65,785-01-13