/
Author: Суворова П.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки управление экономикой менеджмент бизнес управление персоналом серия классика harvard business review
ISBN: 5-9614-0192-8
Year: 2006
Text
КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ
классика
Harvard Business Review
Как найти и удержать
лучших сотрудников
Повышая адаптируемость
персонала
Pofx'pi Уотерман мл.,Джуди1 Уотерман,
Бетси Коллард
Рыночный подход
к удержанию талантов
Питер Каппелли
Нанимать, не увольняя
Клаудио Фернандес-Араос
Становление партнера:
психологическое руководство
для наставника
Эрминия Ибарра
Кто хочет поруководить
миллионером?
Сюзи Уэтлауфер
! Учиться никогда не поздно
Дайан Кутю
Избавление от «дурных привычек»
Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
Моделирование работы:
искусство сохранения ценных
сотрудников
Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Идеи, которые работают
классика
Harvard Business Review
Как найти и удержать
лучших сотрудников
Серия книг «Классика Harvard Business Review»
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и зна-
знаний для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — пре-
предоставить фундаментальную информацию, помогающую сохра-
сохранять конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося
мира. В книгах читатель найдет результаты исследований выда-
выдающихся мыслителей и ученых, чьи труды стали определяющи-
определяющими для целых областей знаний, а также работы звезд современ-
современного бизнеса, предлагающих новые взгляды и концепции.
Читайте также в серии «Классика Harvard Business Review»:
Ведение переговоров и разрешение конфликтов
Измерение результативности компании
Интервью с генеральными директорами ведущих компаний
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
Корпоративная культура и управление изменениями
Корпоративное управление
Креативное мышление в бизнесе
Лидерство
Маркетинг
Оздоровление бизнеса
Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поглощения
С чего начинается лидер
Управление персоналом
Управление бизнесом в бурные времена
Управление в условиях кризиса
Эффективное деловое общение
Эффективное принятие решений
Review
ON
FINDING AND KEEPING
THE BEST PEOPLE
A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK
Серия
«Классика Harvard Business Review»
лучших сотрудников
Перевод с английского
Москва
2006
УДК 65.011;658.3
ББК 65.290-2;65.050.2
К16
Перевод Н. Скворцовой
Редактор П. Суворова
К16 Как найти и удержать лучших сотрудников / Пер. с англ. — М.: Аль-
пина Бизнес Букс, 2006. — 213 с. — (Серия «Классика Harvard Business
Review»).
ISBN 5-9614-0389-0
Заполучить в компанию ценного сотрудника нелегко, но еще труд-
труднее его удержать. Современные выпускники школ бизнеса столь хорошо
образованны и нацелены на успех, что способны справиться практичес-
практически с любой работой. Но будут ли они за нее держаться? Каким образом
остановить решивших уволиться сотрудников, в подготовку которых
фирма вложила столько сил и средств? Как избежать ошибок в решении
такой стратегической и, возможно, самой важной задачи организации,
как правильный подбор кадров? Как строить отношения с сотрудника-
сотрудниками-миллионерами, которые могут вообще нигде не работать?
Предлагаемая подборка статей посвящена животрепещущей теме:
как нанять и удержать ценные кадры в условиях высокой конкуренции
на рынке труда.
Книга будет интересна не только руководителям и сотрудникам кадро-
кадровых агентств, но и массовому читателю.
УДК 65.011;658.3
ББК 65.290-2;65.050.2
Все права защищены. Никакая часть этой
книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме и какими бы
то ни было средствами без письменного
разрешения владельца авторских прав.
© Harvard Business School Publishing
Corporation, 1994, 2000, 2001.
© Издание на русском языке,
перевод, оформление.
ISBN 5-9614-0192-8 (серия «Классика HBR») ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006.
ISBN 5-9614-0389-0 (рус.) Издано по лицензии
ISBN 1-57851-556-4 (англ.) Harvard Business School Press.
Содержание
Повышая адаптируемость персонала 9
РОБЕРТ УОТЕРМАН-МЛ.,
ДЖУДИТ УОТЕРМАН, БЕТСИ КОЛЛАРД
Рыночный подход к удержанию талантов 36
ПИТЕР КАППЕЛЛИ
Нанимать, не увольняя 59
КЛАУДИО ФЕРНАНДЕС-АРАОС
Становление партнера: психологическое руководство
для наставника 94
ЭРМИНИЯ ИБАРРА
Кто хочет поруководить миллионером? 117
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР
Учиться никогда не поздно 137
ДАЙАН КУТЮ
Избавление от «дурных привычек» 158
ДЖЕЙМС УОЛДРУП, ТИМОТИ БАТЛЕР
Моделирование работы:
искусство сохранения ценных сотрудников 180
ТИМОТИ БАТЛЕР, ДЖЕЙМС УОЛДРУП
Об авторах 206
Предметный указатель 210
Повышая адаптируемость
персонала
Роберт Уотерман-мл.,
Джудит Уотерман, Бетси Коллард
Мало кто станет оспаривать тот факт, что прежние взаимоот-
взаимоотношения между работодателем и наемным работником —
когда компания предоставляла сотрудникам хотя бы частич-
частичную гарантию занятости, рассчитывая, в свою очередь, на
определенную лояльность этих сотрудников и качественное
выполнение ими служебных обязанностей, — канули в Лету.
Некоторые теоретики менеджмента высказывают мнение о
том, что настало время говорить не о гарантиях, а о перспек-
перспективах занятости, которая определяется наличием конкурент-
конкурентных навыков, позволяющих человеку, нуждающемуся в ра-
работе, ее находить. При этом, однако, остается открытым воп-
вопрос о том, какие взаимные обязательства должны связывать
компанию и ее сотрудников.
Авторы данной статьи утверждают, что ответом на этот
вопрос служат новые взаимоотношения, согласно которым
работодатель и наемный работник совместно стремятся к
тому, чтобы сохранить и расширить перспективы занятости
данного конкретного работника — как в рамках самой ком-
компании, так и за ее пределами. Обязанность компании состоит
в том, чтобы сформировать открытую среду и предоставить
сотрудникам соответствующие инструменты и возможности
для оценки и совершенствования своих конкурентных на-
навыков. Обязанность наемного работника заключается в том,
чтобы управлять развитием собственной карьеры и демон-
демонстрировать определенную приверженность целям компании
и ее корпоративной культуре все то время, пока он работа-
10 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
ет в данной организации. Результатом подобного подхода
становятся опирающийся на собственные силы персонал —
другими словами, работники, хорошо адаптирующиеся к из-
изменениям на рынке труда, — и компания, способная успешно
функционировать в эпоху, когда навыки, необходимые для
поддержания конкурентоспособности, меняются со ско-
скоростью картинок в калейдоскопе.
Некоторые компании, в числе которых Apple Computer,
Sun Microsystems, Raychem и 3Com, уже начали двигаться в
этом направлении. Основываясь на их опыте, авторы статьи
выделяют базовые элементы, обязательные для всех про-
программ, направленных на реализацию подобного подхода, и
обращают внимание читателя на возможные подводные
камни.
Компании, ориентированные на адаптацию работников
к изменчивости рынка труда, обеспечивают себе гигантское
стратегическое преимущество. Побуждая своих сотрудников
расти, развиваться, осваивать новые знания, такие компании
сами развиваются и растут успешнее и быстрее своих кон-
конкурентов.
ПРОЩАЙТЕ, долговременные отношения между работода-
работодателем и наемным работником! Времена изменились, и, к
всеобщей печали, такие отношения исчезли из числа реалий, со-
составляющих нашу жизнь. С нежностью вспоминаем мы дни, ког-
когда IBM давала гарантию пожизненной занятости; и даже тот, чью
компанию невозможно было сравнить с IBM, тогда твердо знал,
что каждая приличная организация при условии лояльности со-
сотрудника и качественного выполнения им служебных обязанно-
обязанностей предоставляет ему по крайней мере частичную гарантию
занятости. Все это было, было — и прошло. Хотя несколько ши-
широко известных фирм и продолжают настаивать на том, что ста-
старые взаимоотношения по-прежнему существуют, большинство
людей — и большая часть компаний, — пройдя через горнило
урезания штатов и сокращения уровней в структуре организации,
оптимизации ее размеров, массовых увольнений и реструктури-
Повышая адаптируемость персонала 11
заций, пришли к выводу о том, что старые договоренности теперь
недействительны.
Вопрос заключается в том, на какой основе будут строиться
новые взаимоотношения. Некоторые теоретики менеджмента
высказывают мнение о том, что настало время говорить не о
гарантиях, а о перспективах занятости. Другими словами, нам
следует перестать отчаянно цепляться за конкретное рабочее
место, конкретную компанию или карьерную стезю. Решающую
роль в наше время играет наличие конкурентных навыков, ко-
которые позволяют человеку, нуждающемуся в работе, ее нахо-
находить.
Такова ли реальная картина? Действительно ли в офисных
помещениях, заводских цехах, за дисплеями корпоративных
компьютеров — повсюду мы видим теперь работников-инди-
работников-индивидуалистов, временно объединенных в рамках той или иной
организации? Несет ли компания какую-либо ответственность
за профессиональное благополучие таких сотрудников, и если
да, то какую именно? Следует ли руководству перестать бояться
обвинений в скупости и бессердечии и начать заботиться лишь
о том, чтобы, максимально сокращая издержки, держаться впе-
впереди конкурентов? Должно ли это руководство довольствовать-
довольствоваться работниками, которые во главу угла ставят собственную карье-
карьеру? Как можно наращивать потенциал компании, создавать
самостоятельные творческие команды, изучать глубинные нуж-
нужды потребителей и, самое главное, формировать чувство общ-
общности и единой цели, если руководство организации и ее сотруд-
сотрудников не связывают узы, основанные на взаимном доверии и
внимательном отношении к нуждам друг друга? Как обеспечить
подобную связь иначе, чем принимая на себя определенные
обязательства по отношению друг к другу?
Ответы на все эти вопросы дает новый подход, согласно ко-
которому работодатель и наемный работник сообща несут ответ-
ответственность за сохранение и расширение перспектив занятости
данного конкретного сотрудника — как в рамках самой компа-
компании, так и за ее пределами. При старом подходе наемные работ-
12 Роберт Уотерман-мя., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
ники делегировали право на принятие наиболее важных реше-
решений, касающихся их карьеры, своей организации. Это нередко
приводило к несамостоятельности сотрудников; персонал ком-
компании являл собой некое статичное образование с определенным
набором статичных навыков. При новом подходе работодатель
предоставляет наемному работнику возможность всячески рас-
расширять перспективы занятости, в свою очередь, ожидая от него
продуктивной работы и определенной приверженности целям
компании и ее корпоративной культуре на протяжении всего
времени работы в организации. Обязанность наемного работ-
работника заключается в том, чтобы управлять развитием собственной
карьеры. Обязанность компании состоит в том, чтобы сформи-
сформировать открытую среду и предоставить сотрудникам соответ-
соответствующие инструменты и возможности для оценки и совершен-
совершенствования своих конкурентных навыков. В обязанность всех
руководителей на всех иерархических уровнях организации вхо-
входит внимательное отношение к нуж-
Опирающиеся дам сотрудника, вне зависимости от
на собственные силы того> продолжает ли он работать в
работники готовы ,
пересматривать свои компании или собирается ее покинуть.
карьерные ориентиры Результатом подобного подхода ста-
в соответствии новятся опирающийся на собственные
с изменениями силы персонал— другими словами,
на рынке труда. работники, хорошо адаптирующиеся к
изменениям на рынке труда, — и ком-
компания, способная успешно функционировать в эпоху, когда не-
необходимые для поддержания конкурентоспособности навыки
меняются со скоростью картинок в калейдоскопе.
Говоря об умении адаптироваться, мы имеем в виду не толь-
только приверженность идее непрерывного обучения, но и готов-
готовность, исходя из ситуации на рынке труда, пересматривать свои
карьерные ориентиры, сознательное отношение к построению
собственной карьеры и, что не менее важно, желание внести
свой вклад в успех компании. Такое умение предполагает, что
работник отслеживает конъюнктуру рынка и понимает, какие
Повышая адаптируемость персонала 13
качества и навыки понадобятся компании в будущем. Он хоро-
хорошо знает свои возможности — как сильные, так и слабые сто-
стороны — и имеет план совершенствования профессиональных
навыков и повышения перспектив собственной занятости. Он
готов к тому, чтобы оперативно реагировать на изменение по-
потребностей компании, — и к тому, чтобы расстаться с ней тогда,
когда взаимовыгодные отношения становятся невозможными.
Работники, которые постоянно проводят сравнительный ана-
анализ своих навыков и обновляют их базу, не просто реагируют
на изменения, но и прогнозируют их. Конкурентоспособность —
контакт с потребителем, использование самых современных
технологий, знание рыночных тенденций и стремление к еще
большей гибкости — становится заботой каждого, а не только
горстки руководителей. Все сотрудники компании вовлечены в
формирование ее стратегии, в перемещение фокуса внимания с
внутренних факторов на рыночные силы. Действуя в своих ин-
интересах, работники вместе с тем действуют и в интересах ком-
компании.
Не слишком похоже на реальность? Однако некоторые ком-
компании уже движутся в этом направлении. Как и следовало ожи-
ожидать, среди них много представителей Кремниевой долины, где
адаптация к постоянным изменениям давно стала образом жиз-
жизни. К числу этих пионеров относятся Apple Computer; Sun
Microsystems — производитель рабочих станций; Raychem
Corporation— занимающаяся созданием специализированных
промышленных продуктов и 3Com Corporation — разработчик
компьютерных сетей. Эти компании находятся на разных ста-
стадиях реализации программ по повышению профессиональной
адаптируемости персонала. При всей разнице используемых
методов эти организации объединяет единая цель: создать усло-
условия для того, чтобы занятые в них сотрудники могли оценивать,
развивать и оттачивать свои навыки и перенацеливать свои уси-
усилия, с тем чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке
труда. От сотрудников ожидается, что они, в свою очередь, ста-
станут вносить более весомый вклад в общее дело. «Компаниям
14 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коялард
следует перейти от использования и последующей отбраковки
персонала к его постоянному обновлению», — считает президент
и генеральный директор компании Raychem Роберт Дж. Салдич,
активный сторонник новых принципов взаимоотношений.
Такой подход требует полного пересмотра привычных цен-
ценностей и установок. В первую очередь нужно отказаться от тра-
традиционных представлений о лояльности. Компаниям не следу-
следует считать покидающих их талантливых работников дезерти-
дезертирами, а они, со своей стороны, не должны расценивать как
предательство ситуацию, когда компания перестает нуждаться
в их услугах. При этом все то время, пока человек работает в
конкретной организации, он должен чувствовать себя ценным,
уважаемым, пользующимся доверием членом корпоративного
сообщества.
Во-вторых, следует переосмыслить понятие «карьера». В преж-
прежние времена оно, как правило, подразумевало долговременную
работу в одной компании с сохранением определенной специа-
_ , лизации. В наши дни как компании,
Вместо традиционных
отношений типа так и сами сотрудники выигрывают
«родитель — дитя» гораздо больше, если работники спо-
междуработодателем собны преодолевать межфункцио-
и работником должны нальные границы, если они без труда
установиться переходят от исполнения своих обыч-
отношения типа ^
„ „ . ных обязанностей к реализации спе-
«взрослыи — взрослый». г
циальных проектов и если они без
лишних переживаний находят новое место работы тогда, когда
их перестает устраивать прежнее.
В-третьих, все работники — а не только начальство — долж-
должны совершенно четко осознавать, что цель организации состо-
состоит в том, чтобы производить товары или услуги, имеющие
ценность для потребителя, и что если эта задача не будет достиг-
достигнута, потерять работу рискуют абсолютно все сотрудники.
Соответственно, в компании есть место лишь для того, кто
действительно вносит вклад в создание подобных товаров или
услуг.
Повышая адаптируемость персонала 15
В-четвертых, между организацией и ее сотрудниками должны
установиться новые взаимоотношения. Традиционные отноше-
отношения типа «родитель — дитя» должны уступить место отноше-
отношениям типа «взрослый — взрослый», и это касается всех работ-
работников, а не только тех, кто может рассчитывать на ускоренное
продвижение. Задания, перспективные с точки зрения профес-
профессионального роста и приобретения новых навыков, должны быть
доступны каждому члену организации.
Готовность повышать профессиональную адаптируемость
своих сотрудников обеспечивает компаниям значительные пре-
преимущества в долговременной перспективе. В то же время без-
безотлагательная реализация подобного подхода становится насущ-
насущной необходимостью, поскольку, по словам руководителей,
наемные работники начинают сами требовать этого. Люди вы-
выказывают недовольство, обнаруживая, что не обладают навыка-
навыками, необходимыми для получения новой работы. Они возму-
возмущаются, когда их работодатели отказываются от старых
отношений, не предлагая ничего взамен.
Осознание этого факта плюс страстное желание создать «гиб-
«гибкую организацию» вместе с глубокой убежденностью в том, что
с работниками следует обращаться как с достойными уважения
взрослыми людьми, привело компанию Sun к созданию в 1991 го-
году программы повышения профессиональной адаптируемости.
Как и многие другие компании Кремниевой долины, Sun тогда
была занята переосмыслением своей бизнес-концепции, пере-
перестройкой производственных процессов и переоценкой требований
к персоналу. Результаты этой работы не привели к большим
изменениям в общей численности работников, но значительно
трансформировали их качественный состав. Увеличив на несколь-
несколько сотен человек армию торговых представителей, компания в
то же время «отказалась от использования» сотен производствен-
производственных рабочих. Их места подлежали постепенному упразднению,
и этим людям предстояло найти новую работу внутри компании
либо удовлетвориться выходным пособием (что и пришлось
сделать большинству из них).
16 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
«Мы пришли к выводу, что должны помочь работникам взять
в свои руки управление собственной жизнью», — рассказывает
Марианн Ф. Джексон. Именно она, будучи директором по пер-
персоналу Sun, предложила организовать в компании программу
повышения профессиональной адаптируемости. Джексон, кото-
которая в настоящее время работает в другой фирме, занятой в сфе-
сфере высоких технологий, уверена в том, что организации, отка-
отказавшиеся от старого подхода в пользу нового, обеспечивают
себе неоспоримое преимущество. В этом мы с ней полностью
согласны. Такие организации получают преимущества в том,
что касается привлечения и сохранения лучших работников.
Они также имеют больше возможностей для развития потенциа-
потенциала, необходимого для будущей конкурентной борьбы.
Сегодня горстка компаний-первопроходцев, занимающихся
внедрением программ повышения профессиональной адапти-
адаптируемости, по-прежнему двигается вперед на ощупь, опытным
путем постигая, какие методы работают, а какие — нет. Тем не
менее результаты, достигнутые ими на настоящий момент, поз-
позволяют выделить некоторые базовые элементы, которые обяза-
обязательно должны входить в состав подобной программы, и под-
подводные камни, которых следует избегать.
Основные принципы
профессиональной адаптируемости
Одним из обязательных элементов программы адаптируемости
служит система, которая помогает сотрудникам систематически
анализировать свои навыки, интересы, ценности и индивиду-
индивидуальные особенности, помогая людям понять, какой тип работы
лучше всего подходит каждому из них. Другой элемент — сис-
система, позволяющая работникам регулярно проводить сравни-
сравнительную оценку имеющихся у них навыков. Эти системы обес-
обеспечивают человеку настолько хорошее понимание как самого
себя, так и потенциального фронта работ, что в идеале сотруд-
сотрудник самым естественным образом занимает нужную ему долж-
Повышая адаптируемость персонала 17
ность и регулярно обновляет имеющиеся у него навыки. Эти
системы побуждают работника к действию, помогая ему найти
наиболее подходящее для него место. Представьте, насколько
повысилась бы производительность труда, если бы большинство
людей имели работу, в которую они были бы влюблены!
Говоря о самоанализе, мы имеем в виду систематический пере-
пересмотр параметров, от которых зависят эффективность, успеш-
успешность и удовлетворенность данного конкретного работника. Если
человек не понимает, в каких условиях он может наиболее ярко
проявить себя, не осознает, какие проблемы способны его увлечь,
и не видит, какие навыки ему нужны, чтобы добиться превос-
превосходства, может ли он правильно выбрать для себя компанию или
должность и внести максимальный вклад в общее дело? Если он
не знает, какое влияние его личностные особенности оказывают
на окружающих, может ли он добиться по-настоящему эффек-
эффективной работы? Понимание самого себя — это первый шаг на
пути профессиональной адаптируемости.
В качестве примера приведем историю Фрэнка Арагоны из
компании Raychem. Арагона работал на заводе по выпуску гре-
греющих электрокабелей, занимая высокую должность в отделе по
обслуживанию покупателей. После восьми лет работы в одной
и той же функциональной сфере, на одном и том же заводе
Арагона начал чувствовать себя загнанным в тупик. Он изучил
все, что только мог, и, как ему казалось, достиг потолка своей
карьеры в Raychem. Арагона не видел перед собой иных пер-
перспектив, чем покинуть компанию или остановиться в профес-
профессиональном развитии.
Затем он начал посещать семинары, проводимые во время
обеденных перерывов в профориентационном центре компании.
Изучив материалы, имевшиеся в библиотеке центра, и побеседо-
побеседовав с консультантом по самоанализу, Арагона утвердился в давно
ощущаемой потребности изменить свою жизнь. Помимо этого,
он осознал и еще одну вещь: некоторые из его карьерных устрем-
устремлений — например, желание стать историком — были совершен-
совершенно нереалистичны. «[Центр] повернул меня лицом к действитель-
2 - 6440
18 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
ности и заставил увидеть вещи такими, каковы они были на самом
деле», — говорит Арагона. Вооруженный новыми знаниями о
самом себе, Фрэнк заинтересовался, услышав от коллеги о новой
вакансии в отделе международных продаж. Работа на этой долж-
должности позволяла Арагоне использовать навыки обслуживания
клиентов и вместе с тем ставила перед ним новые задачи. Кон-
Контакты с другими странами обещали ему возможность удовлетво-
удовлетворить свою страсть исследователя. Он прошел собеседование и был
принят на эту должность, шагнув вверх по карьерной лестнице
и получив прибавку к жалованью. В результате в выигрыше ока-
оказался как сам Арагона, так и Raychem.
Компании, вне всякого сомнения, могут побуждать своих
сотрудников к самоанализу и помогать им лучше понять самих
себя, предоставляя необходимые для этого инструменты. Неко-
Некоторым людям достаточно просто проштудировать ту или иную
работу по организации и планированию карьеры, например
книгу Ричарда Нельсона Боллса «Какого цвета ваш парашют?»
{What Color is Your Parachute?), или перечислить свои сильные
стороны и сформулировать, какой вклад они могут внести, за-
занимая ту или иную должность. Однако большинству требуется
более тщательная проработка вопроса. Она может включать в
себя использование тестов — или, выражаясь языком специа-
специалистов по карьерному планированию, «оценочных инструмен-
инструментов», — цель которых состоит в том, чтобы выявить интересы
и мотивы индивидуума (как, например, «Индикатор типов лич-
личности» Майерс— Бриггс или «Опросник профессиональных
интересов» Стронга), а также обсуждение полученных результа-
результатов с квалифицированным консультантом.
Второй шаг на пути к повышению профессиональной адап-
адаптируемости, как уже было сказано, заключается в том, чтобы
обеспечить наличие конкурентных навыков. Компаниям сле-
следует предоставлять своим сотрудникам инструменты для срав-
сравнения имеющихся у них навыков и умений с теми, которые
пользуются спросом на рынке труда внутри компании и за ее
пределами.
Повышая адаптируемость персонала 19
Мы не говорим, что компания должна отказаться от своего
права решать, какими умениями должен обладать ее персонал
для сохранения конкурентоспособности и какая ему необходима
подготовка. Речь идет о том, что, наряду с этим каждый сотруд-
сотрудник имеет право на обучение и приобретение разностороннего
профессионального опыта, необходимого для совершенствова-
совершенствования своих навыков. У него есть право на минимизацию риска
оказаться в карьерном тупике или под угрозой увольнения.
Другими словами, работодатели и наемные работники должны
объединить свои усилия, чтобы процесс переоценки и совершен-
совершенствования профессиональных навыков шел непрерывно.
Обязанности компании
Чтобы обеспечить работникам возможность сравнительной оцен-
оценки имеющихся у них навыков, компаниям придется стать на-
намного более открытыми по отношению к своему персоналу.
Руководству следует поддерживать непрерывный диалог с со-
сотрудниками, обсуждая направления развития бизнеса и текущую
рыночную ситуацию. В противном случае как работники суме-
сумеют понять, какие их навыки понадобятся компании в будущем?
Как они смогут решить, есть ли у них желание развивать у себя
необходимые качества — или же предпочтительнее готовиться
к уходу из организации? Руководители обязаны предоставить
работникам максимально возможное количество времени для
подготовки к будущим переменам. Руководство компании Sun
пообещало своим сотрудникам: во всем, что касается стратеги-
стратегических вопросов, способных повлиять на структуру рабочих
мест или карьерные перспективы работников (как, например,
передача тех или иных функций внешним поставщикам), «как
только подобное решение будет принято, мы сразу же вам о нем
сообщим».
В большинстве подразделений 3Com еженедельно обсужда-
обсуждается положение дел в компании. Благодаря этому переход 3Com
с сетевой операционной системы З+Ореп на Netware и Lotus
20 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
Notes не стал трагедией для большинства из 40 работников
отдела информационных систем, обеспечивавшего работу кор-
корпоративной компьютерной сети. Все
Организация должна они задолго до хода ЗНали о
помогать сотрудникам
разведывать новые предстоящих переменах, о том, что
карьерные возможности, им придется овладеть новыми навы-
подталкивать людей ками или уйти, и о том, что компания
к непрерывному обучению предоставит им необходимые для пере-
и, если дело доходит учивания время и средства. «Подав-
до этого, обеспечивать ляющее большинство с энтузиазмом
не омраченное взаимными
претензиями восприняло идею о переменах и по-
расставание. лучении новых навыков, — говорит
вице-президент 3Com Дебра Инджел,
которая курирует отдел ИСУ и отдел по работе с персоналом. —
Решение об уходе приняли считанные единицы. Такие сотруд-
сотрудники не хотели осваивать новую систему или считали, что не
смогут этого сделать».
Организация должна помогать сотрудникам разведывать но-
новые карьерные возможности, подталкивать их к непрерывному
обучению и движению и, если дело доходит до этого, обеспечи-
обеспечивать не омраченное взаимными претензиями расставание.
В компании Raychem, например, существует особое сообщество,
которое насчитывает более 360 членов. Эти люди готовы побе-
побеседовать с любым сотрудником, интересующимся характером
своей работы и предъявляемыми к ней требованиями. Имена и
координаты этих людей занесены в единую компьютерную базу
данных. Работники компании Apple имеют возможность по-
попробовать себя в новой должности, заменяя своих коллег, вос-
воспользовавшихся доступным для любого сотрудника правом на
творческий отпуск.
В большинстве изученных нами компаний информация о
вакансиях, открывающихся в самой организации и за ее преде-
пределами, доступна для всего персонала. Кроме того, эти компании
предоставляют своим сотрудникам необходимые справочные
материалы и консультации, помогая им разрабатывать планы
Повышая адаптируемость персонала 21
профессионального роста и шлифовать навыки написания ре-
резюме и прохождения собеседований. Они также организуют
встречи с экспертами, анализирующими тенденции развития
рынка. Такая поддержка, оказываемая с помощью центров проф-
профориентации или корпоративных компьютерных сетей, имеет
огромное значение. Она не только помогает работникам находить
новую работу в компании или, если это необходимо, за ее пре-
пределами, но и позволяет им проводить сравнительную оценку
имеющихся у них навыков.
Компании и сами работники нередко упускают из виду, что
сравнительная оценка, не подкрепленная самоанализом, может
подтолкнуть человека к неправильному выбору. Примером то-
тому служит история инженера-электрика из передовой компании,
которая работала в сфере высоких технологий. В компании не
существовало серьезной программы по повышению профессио-
профессиональной адаптируемости персонала. Путем сравнительной оцен-
оценки этот инженер выяснил, что путь к благосостоянию лежит
через управление проектами. Он вступил на эту стезю и добил-
добился на ней успехов. Однако к концу каждого рабочего дня в ка-
качестве руководителя проекта этот человек чувствовал себя мо-
морально опустошенным. Все, чего он хотел после двенадцати
часов работы, — забиться подальше в угол с книгой в руках.
«Когда я возвращался домой, мне просто не хотелось никого
видеть», — вспоминает он, добавляя,
Руководитель не должен что такая ситуация не могла не ска-
иметь пра а заться на его браке, который в конце
в одностороннем порядке
блокировать переход концов закончился разводом.
своего подчиненного Проблема состояла в том, что по
на другую должность. натуре наш герой был перфекциони-
стом, предпочитающим работать в
одиночку. Постоянная работа с коллективом не соответствовала
его склонностям. Проработав руководителем проектов шесть
лет, он наконец это осознал и решил вернуться на инженерную
должность. Из-за того, что наш герой долгое время не занимал-
занимался технической работой, ему пришлось пойти учиться, чтобы
22 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
наверстать упущенное. Компания всемерно его поддерживала и
даже оплатила обучение. Теперь этот инженер гораздо больше
доволен своей жизнью, а компании удалось сохранить ценного
работника.
Помимо помощи в самоанализе и сравнительной оценке ком-
компания должна предоставить работникам возможность учиться
и осуществлять свободный выбор. У работника должно быть
право на непрерывное повышение квалификации. Руководите-
Руководители не должны препятствовать переходу подчиненных с одной
должности на другую и даже их перемещению на более низкую
ступень иерархической лестницы, если это необходимо для рас-
расширения профессионального опыта, а также повышения удов-
удовлетворенности сотрудника или эффективности его работы. Он
должен иметь право свободно менять работу в рамках компании
при условии наличия вакансии и соответствия предъявляемым
к ней требованиям. У руководителя не должно быть полномочий
для того, чтобы в одностороннем порядке блокировать подобный
шаг.
Если сотрудник недостаточно квалифицирован, чтобы занять
желаемую должность, компания и он сам должны объединить
усилия и найти возможности для приобретения необходимых
знаний. Вероятно, он будет в рабочее время посещать внутри-
внутрифирменные курсы. Компания также может помочь ему оплатить
обучение в колледже или профессионально-техническом учи-
училище во внерабочее время.
Для большинства компаний реализация потребности каждо-
каждого сотрудника в непрерывном обучении будет означать выде-
выделение на эти цели дополнительного времени и средств. Прези-
Президент компании Raychem Роберт Салдич глубоко убежден, что
недостаточно просто предоставить подчиненным необходимые
ресурсы, — следует активно подталкивать людей к их исполь-
использованию. «Я начал с того, что стал неустанно повторять сотруд-
сотрудникам компании, что теперь они могут тратить больше време-
времени, сил и средств на обучение, — рассказывает Салдич. — Через
год я понял, что этого недостаточно. Теперь обучение стало
Повышая адаптируемость персонала 23
у нас обязательным; каждый сотрудник должен иметь личный
план обучения или повышения квалификации».
Судя по всему, подобного мнения придерживаются и другие
руководители. Топ-менеджеры компании Motorola, по оценкам
которых каждый доллар, потраченный на образование сотруд-
сотрудников, приносит компании прибыль в 33 доллара, считают, что
по крайней мере 5% своего времени работник должен тратить
на образование и приобретение новых навыков. В своей книге
«Время безрассудства» (The Age of Unreason) Чарльз Хэнди ут-
утверждает, что для менеджеров эта доля должна доходить до 20%.
Точные цифры в данном случае не так уж важны. (И как их
измерить, эти цифры? Куда отнести проекты, которые одновре-
одновременно можно рассматривать и как обучение, и как реальную
работу?) Важно то, что непрерывное обучение — насущная не-
необходимость, и сотрудники должны видеть, что компания берет
на себя определенные обязательства в этой сфере.
При этом им следует осознавать, что изменения в стратегии
компании могут привести к тому, что по объективным причинам
она перестанет нуждаться в имеющихся у них навыках. В то же
время нужно, чтобы сотрудники, решившие покинуть компанию,
имели возможность сделать это с высоко поднятой головой.
«Новый подход открывает перед людьми новые перспективы,
позволяя им выбирать место работы в соответствии с меняю-
меняющимися обстоятельствами, — утверждает Дебра Инджел. — Это
намного более конструктивные отношения, чем традиционные
взаимные обвинения». Обеспечить расставание, не омраченное
упреками, — последнее, но оттого не менее важное обязатель-
обязательство, которое компания берет на себя по отношению к сотруд-
сотруднику.
Независимо от того, вынужденное или добровольное это
расставание, компания в любом случае должна помочь работ-
работнику осуществить такой переход. Вице-президент Sun
Microsystems по персоналу Кеннет М. Альварес говорит об этом
так: «О каком бы этапе карьеры ни шла речь, мы должны от-
относиться к сотрудникам с вниманием и уважением. Мы отлич-
24 Роберт Уотерман-мя., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
но умеем вербовать людей. Нам следует также эффективно по-
помогать им строить свою карьеру все время, пока они у нас
работают. А если они решат уйти, мы должны организовать
этот процесс не менее достойно, чем процедуру найма». При
этом Альварес имеет в виду не только то, что компании сле-
следует предоставить сотрудникам ресурсы, которые нужны для
того, чтобы принять и реализовать решение об уходе. Он так-
также подчеркивает необходимость всегда видеть в них ценные
кадры. Прощаясь с уходящими работниками, руководитель да-
даже может подчеркнуть, что компания будет рада снова принять
их в свои ряды, если обстоятельства изменятся и такое сотруд-
сотрудничество опять станет отвечать обоюдным интересам.
Управление рисками
Безусловно, реализовать описанный нами подход на практике
достаточно сложно. «Как компания может предоставить сотруд-
сотрудникам такие широкие права, касающиеся повышения квалифи-
квалификации и выбора места работы? — без сомнения, спросят нас
скептически настроенные руководители. — Не приведет ли это
к хаосу? Не рискуем ли мы подорвать производительность тру-
труда, вместо того чтобы поднять ее? Разве не абсурдно считать,
что компания может поставить карьерные интересы отдельного
сотрудника выше, скажем, необходимости вывода на рынок но-
нового ключевого товара? И конечно, идея сообщества сотрудников,
готовых делиться информацией о своей работе, кажется блестя-
блестящей, но как можно ожидать от и без того до предела загружен-
загруженных людей, чтобы они проводили бесконечные часы в беседах
с коллегами, бросившимися на поиски себя?»
Перечисленные опасности действительно существуют. Но на
все выдвинутые возражения можно дать один краткий ответ: у
руководителей завтрашнего дня, возможно, просто не будет
иного выбора. В век перемен компания подвергает себя гораздо
большему риску, игнорируя необходимость повышения про-
профессиональной адаптируемости персонала. Она рискует лишить-
Повышая адаптируемость персонала 25
ся талантливых работников, которые решат, что недостатки
такой компании перевешивают ее достоинства. По словам оп-
опрошенных нами руководителей, эта проблема уже сейчас стоит
достаточно остро.
В качестве примера приведем ситуацию, типичную для
компаний Кремниевой долины. Одаренный программист вы-
выполняет важную роль в команде, разрабатывающей новую
версию операционной системы для рабочих станций. Про-
Программист работает в компании уже восемь лет. Он принимал
участие в создании трех предыдущих версий и чувствует, что
топчется на одном месте. Отыскивая возможности для рас-
расширения своих навыков, молодой профессионал обнаружи-
обнаруживает вакантное место в подразделении, занятом разработкой
декодера, который, согласно планам компании, должен помочь
ей закрепиться на зарождающемся рынке интерактивного теле-
телевидения.
Руководитель подразделения с радостью готов принять его в
свою команду. Однако менеджер текущего проекта отказывает-
отказывается отпустить ценного работника. Его уход осложнит и без того
нелегкую задачу уложиться в очень сжатые сроки. Пусть интер-
интерактивное телевидение — огромный будущий рынок, но у ком-
компании не будет будущего, если она не восстановит свои позиции
на рынке рабочих станций, поясняет менеджер. Через месяц
разработчик уходит из компании в молодую фирму, специали-
специализирующуюся на программном обеспечении для интерактивного
телевидения. Весть об этом повергает президента компании в
ужас. «Если бы я заранее об этом знал, то отменил бы решение
менеджера!» — восклицает он.
Есть еще один момент, вызывающий у руководителей оче-
очевидное беспокойство: необходимость делиться с персоналом
конфиденциальной информацией. Принято, например, считать,
что, сообщая работникам об уходе с того или иного рынка или
ликвидации определенного подразделения сразу же после при-
принятия этого решения, компания рискует многим, а выигрывает
очень мало. Предполагается, что от этого понизятся мораль и
26 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
производительность труда, люди побегут с тонущего корабля,
показатели работы подразделения резко ухудшатся, его ценность
в глазах потенциального покупателя упадет и в итоге пострада-
пострадает компания в целом.
Однако топ-менеджеры таких компаний, как Sun, Apple и
3Com, считают, что у них просто нет иного выбора. Скрывая
подобную информацию от сотрудни-
В компаниях,
.. „ ков, организация продолжает цеплять-
предостаоляющих r r
сотрудникам ся за старую схему отношений «роди-
стратегически тель — дитя», которая в наше время
важную информацию, не выдерживает никакой критики.
утверждают: люди В компаниях, предоставляющих со-
ценят то, что в них трудникам такую информацию, ут-
видят взрослых людей,
г верждают: люди ценят то, что в них
и реагируют *
соответствующим видят взрослых людей, и реагируют
образом. соответствующим образом. Компания
3Com убедилась в этом на примере
службы управления строениями, функции которой она год назад
передала внешнему подрядчику.
Когда в 1992 году в 3Com решили изучить возможность та-
такого шага, об этом сразу же проинформировали всех 35 сотруд-
сотрудников данной службы. Их известили, что на принятие оконча-
окончательного решения потребуется около девяти месяцев, попроси-
попросили высказывать свои предложения и дали слово ежемесячно
сообщать последние известия. Компания также уведомила их,
что, если она решит воспользоваться услугами внешних под-
подрядчиков, у сотрудников службы будет две недели, чтобы вы-
выбрать, уволятся ли они с выходным пособием в размере двух-
двухмесячного оклада или перейдут на временную работу, на кото-
которой останутся до тех пор, пока не найдут подходящего места в
3Com или за ее пределами. Большинство сотрудников подраз-
подразделения проработали в нем до самого конца и ушли, забрав вы-
выходное пособие. И даже те, кто уволился раньше, заблаговре-
заблаговременно предупредили руководство о своих планах, дав ему воз-
возможность продумать, как обойтись без них. «Существует прямая
Повышая адаптируемость персонала 27
связь между тем, что мы были совершенно откровенны с ними,
и тем, что они были так же откровенны с нами», — считает
Инджел.
Осознав неизбежность перемен, организации получают воз-
возможность внедрять системы, которые снижают риск, связанный
с реализацией программ повышения
Работники примут адаптируемости. В компании 3Com,
участие в программе например, работнику не может быть
по ышения отказано в переводе на соответствую-
аоаптируемости, только
еслибудутуверены, что ™>УЮ его навыкам вакантную долж-
эта программа ность. Однако если его начальник счи-
действительно служит тает участие сотрудника в текущем
их интересам. проекте критически важным, дата пе-
перехода может быть отсрочена. «Когда
руководители начинают сопротивляться, мы напоминаем им о
том, что, если завтра этот человек уволится, компании так или
иначе придется обходиться без него, — говорит Инджел. —
Решение находится всегда».
Компании Raychem и Apple нашли способ предоставить цен-
ценным, загруженным работой сотрудникам возможность самостоя-
самостоятельно определять количество времени, которое они могут вы-
выделить для участия в «информационной сети». Соглашаясь стать
ее участником, сотрудник указывает, сколько собеседований смо-
сможет провести. Впоследствии он либо соглашается еще на опре-
определенное количество собеседований, либо отказывается от даль-
дальнейшего участия в этой программе.
На практике, становясь членами подобных сообществ, ме-
менеджеры только выигрывают. В процессе собеседований они
значительно расширяют круг своих знакомств, и, когда им
приходится набирать рабочие группы или подыскивать людей
на свободные вакансии, они могут выбирать из гораздо боль-
большего числа кандидатов. Информационные сети способны по-
помочь организациям в решении столь актуальной для нашего
века текучести кадров задачи, как формирование чувства общ-
общности.
28 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Кояяард
Вопрос доверия
Работники примут участие в программе повышения адаптируе-
адаптируемости, только если будут уверены, что эта программа действи-
действительно служит их интересам. Организация центра организации
и планирования карьеры помогает убедить их в том, что это
действительно так. В компаниях Sun, Raychem и Apple созданы
подобные центры, где сотрудники могут проанализировать свои
предпочтения, получить консультацию специалиста, посетить
семинары, посвященные тому, как правильно вести себя на со-
собеседовании или, скажем, тому, как устанавливать полезные свя-
связи. Эти центры предоставляют работникам компании справочную
информацию по построению карьеры и сведения о вакансиях
внутри организации и за ее пределами. Они служат местом, где
можно обсудить деловую стратегию компании и, самое главное,
научиться стратегически планировать свою карьеру.
Большое значение имеет местоположение подобного центра.
Поместив его на виду, там, куда легко попасть всем сотрудникам,
компания даст понять, что пользоваться услугами центра не
только допустимо, но и желательно. И напротив, поселив его в
«глухом углу», можно добиться обратного результата. В настоя-
настоящее время Raychem и Sun думают о том, чтобы открыть фили-
филиалы подобных центров в подразделениях, работникам которых
неудобно добираться до основного офиса. Рассматривается так-
также и вариант мобильного центра, способного работать на не-
нескольких площадках.
Sun и Apple, кроме того, используют такие центры для тру-
трудоустройства уволенных сотрудников. Часть руководителей,
впрочем, считает, что, прежде чем прибегать к подобному ша-
шагу, нужно тщательно изучить соотношение возможных плюсов
и минусов. Его преимущества заключаются в частичном сов-
совпадении навыков и ресурсов, необходимых для управления
карьерой и для трудоустройства, и в том, что двойное назна-
назначение делает работу таких центров более оправданной эконо-
экономически.
Повышая адаптируемость персонала 29
Недостатки состоят в том, что, особенно на первых порах,
работники могут решить, будто программа повышения адапти-
адаптируемости — это замаскированная программа подготовки к уволь-
увольнению, и неправильно истолковать призывы воспользоваться
услугами центра. По этой причине центр организации и плани-
планирования карьеры компании Raychem, открывшийся в сентябре
прошлого года, не занимается трудоустройством уволенных со-
сотрудников, а специализируется исключительно на повышении
профессиональной адаптируемости.
Чтобы развеять возможные опасения работников, отдельные
компании, требуя от менеджеров побуждать подчиненных к
посещению центра, запрещают руководителям интересоваться,
воспользовался ли кто-нибудь их советом и, тем более, с каким
результатом. Доказательством того, что цель программы со-
состоит в том, чтобы помочь сотрудникам управлять своей ка-
карьерой, а не в том, чтобы помочь их начальникам управлять
ими, служит и то, что в этих компаниях активность в управ-
управлении карьерой не учитывается при оценке деятельности ра-
работника.
Пожалуй, решающую роль в реализации программ повыше-
повышения профессиональной адаптируемости играют кадры. Успех
таких начинаний во многом зависит от консультантов по орга-
организации и планированию карьеры, которые избавляют програм-
программу от обезличенности. Без их помощи многие сотрудники не
смогут эффективно использовать полученную информацию;
кое-кто не станет даже и пробовать. Это, по всей видимости,
хорошо понимают в компаниях Sun, Raychem и Apple. В центрах
организации и планирования карьеры работники этих компаний
встречают специалистов, готовых оказать им всю необходимую
помощь.
Сотрудники, однако, должны быть уверены, что консультан-
консультанты действуют в их интересах. Естественно, что люди, задумы-
задумывающиеся о смене работы или работодателя, беспокоятся о
конфиденциальности. Штатным консультантам завоевать дове-
доверие сотрудников нелегко, но возможно. Это удалось, например,
30 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
консультанту Центра карьерных ресурсов компании Apple Кэ-
Кэрол Данн. Однако, как сказал один руководитель, который поль-
пользуется услугами приглашенных специалистов, «работникам
часто кажется, что служба персонала думает не об их пользе, а
об интересах руководства». Привлечение независимых консуль-
консультантов по организации и планированию карьеры помогает убе-
убедить людей в том, что программа действительно служит их
интересам.
В использовании приглашенных консультантов есть еще один
плюс: иногда это помогает сэкономить средства. Некоторые пер-
первопроходцы повышения адаптируемости персонала выбрали для
себя именно этот путь.
Компании Sun, Apple и Raychem сотрудничают с Career Action
Center — некоммерческой организацией, базирующейся в Па-
ло-Альто, штат Калифорния. Образованный в начале 1970-х гг.
с целью профориентации женщин из Кремниевой долины, с го-
годами центр стал играть важную роль в жизни региона. Его
услугами теперь пользуются тысячи работающих здесь людей.
Хотя во главе центров организации и планирования карьеры
Sun, Apple и Raychem стоят штатные работники этих компаний,
в них заняты также и специалисты из Career Action Center.
Совместная работа штатных и независимых консультантов
позволяет добиться отличных результатов: штатные работни-
работники хорошо знают корпоративную культуру, связи и условия
функционирования компании, а приглашенные эксперты об-
обладают уникальными знаниями, гарантируют объективность
и экономию средств.
Развивая идею подобного партнерства, несколько компа-
компаний Кремниевой долины во главе с 3Com задумались о созда-
создании консорциума, который будет предоставлять их персона-
персоналу услуги по повышению профессиональной адаптируемости.
В число этих компаний входят Quantum, Aspect Telecommu-
Telecommunications, Novell, Octel Communications, Silicon Graphics, Claris
и ESL. Идея консорциума кажется им привлекательной по не-
нескольким причинам. Во-первых, консорциум сможет предо-
Повышая адаптируемость персонала 31
ставлять больший спектр услуг, чем любая отдельно взятая
компания. Во-вторых, компании смогут учиться друг у друга.
И наконец, организационная единица, сравнительно незави-
независимая от политической и финансовой ситуации в отдельных
компаниях, вероятнее всего, сможет лучше обслуживать сво-
своих клиентов — сотрудников этих компаний. Обратная сторо-
сторона медали состоит в том, что компаниям, возможно, будет не-
непросто интегрировать такой коллективно используемый центр
в свою структуру.
Некоторые компании, и в первую очередь Apple, используют
для внедрения программ повышения профессиональной адап-
адаптируемости высокие технологии. Apple размещает большие объ-
объемы информации в «электронном городе» — компьютерной
сети, охватывающей все подразделения компании. Выбрав пра-
правильный маршрут, путешествующий по «городу» человек ока-
оказывается в справочном разделе, где находит списки литературы,
профессиональных ассоциаций, курсов, расписание конферен-
конференций, статьи и другие сведения, которыми сотрудники Apple хо-
хотели бы поделиться со своими коллегами.
Основным преимуществом электронной сети перед центром
профориентации, безусловно, служит ее доступность. Все ра-
работники обширной империи Apple получают равный доступ ко
всей необходимой информации. Кроме того, компьютерная
система гарантирует конфиденциальность, ею удобно пользо-
пользоваться, ее данные легко обновлять. Опасность состоит в том,
что компания и сотрудники могут увлечься технологиями и
забыть о роли человеческого фактора. Компьютерная сеть может
быть оптимальным средством для предоставления информации
широкой общественности. Но для сотрудника, который не хо-
хочет остаться без работы, и для руководителя, борющегося за
конкурентоспособность компании, самыми ценными инстру-
инструментами служат анализ и систематизация, позволяющие осмыс-
осмыслить предоставленные данные. А научиться пользоваться ими,
как правило, можно именно в процессе межличностного взаи-
взаимодействия.
32 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард
Поддержка сверху
Почти само собой разумеется, что программа повышения про-
профессиональной адаптируемости не сдвинется с мертвой точки,
если ее не будут поддерживать на самом верху. Наивно думать,
что без поощрения со стороны высшего руководства рядовые
менеджеры будут постоянно делиться с подчиненными инфор-
информацией о стратегии и рыночной конъюнктуре, чтобы люди
могли прогнозировать потребности компании и планировать
свою карьеру. Столь же наивно предполагать, что большинство
менеджеров с ходу проникнется идеей о том, что сотрудники
должны быть глазами и ушами компании, что они могут и
должны участвовать в формировании ее стратегии. В нашем
сознании живо еще немало стереотипов, которые необходимо
преодолевать.
Компания Raychem выделяется из числа изученных нами
организаций наиболее активной позицией высшего руководства
в этом вопросе. На открытии центра профориентации присут-
присутствовал исполнительный вице-прези-
Сотрудникам дент R hem г о Постлуэйт.
Raychem, занятым '
на бесперспективной В своем выступлении он подчеркнул,
работе, стараются что только простуда помешала гене-
найти новую должность ральному директору компании Бобу
в самой компании. Салдичу тоже посетить это мероприя-
мероприятие. В списке людей, готовых побесе-
побеседовать с любым сотрудником на тему построения карьеры, есть
несколько руководителей высшего ранга, в том числе и сам
Салдич.
Он и другие топ-менеджеры Raychem, по-видимому, пони-
понимают, что сформировать в компании чувство общности можно,
только если руководство будет по-настоящему заботиться о лю-
людях — в том числе и тех, кто решил уйти. Именно поэтому
сотрудникам Raychem, занятым на бесперспективной работе или
нуждающимся в росте, прежде всего стараются найти новую
должность в самой компании, рассматривая внешние вакансии
Повышая адаптируемость персонала 33
как самое последнее средство. Талантливому работнику, поки-
покидающему фирму, всегда говорят, что, если обстоятельства изме-
изменятся, в Raychem будут рады его возвращению. Только такой
подход приводит сотрудников к мысли, что благосостояние ком-
компании — забота не только топ-менеджмента, но и каждого из
них. Это новый фундамент для формирования лояльности в
современном переменчивом мире и потенциально — огромное
конкурентное преимущество.
Однако максимальную пользу от внедрения программы по-
повышения адаптируемости можно получить только в том случае,
если она будет гармонично сочетаться с другими элементами
кадровой и деловой политики организации. Реализация описан-
описанного подхода должна быть подкреплена наличием соответству-
соответствующих систем, таких как система оплаты, ориентированная на
маневренность, а не на положение в иерархии, или гибкий режим
труда, позволяющий сотрудникам находить время для совер-
совершенствования своих навыков.
Сравните Raychem с другой компанией, которая сумела при-
привлечь к себе в штат много людей, умеющих опираться на соб-
собственные силы. Этой компании еще только предстоит доказать,
что ее действительно волнуют проблемы повышения адаптиру-
адаптируемости персонала. Активно содействуя обучению и переподго-
переподготовке своих сотрудников, руководство компании, по мнению
многих из них, в то же время не особенно заботится о том, оста-
останутся они или уйдут. Кроме того, оно не информирует людей
о направлении развития бизнеса и не старается вовлечь в фор-
формирование стратегии. Неудивительно, что в ходе опроса сотруд-
сотрудники компании назвали построение карьеры в числе наиболее
беспокоящих их проблем.
В некоторых компаниях идеей о том, что повышение адап-
адаптируемости сотрудников должно стать приоритетной задачей,
пока прониклись только представители службы персонала. Это
неплохое начало. Однако задача повышения адаптируемости
слишком важна, чтобы полностью делегировать ее одному под-
подразделению. Поэтому в числе первых неофитов этой идеи долж-
3 - 6440
34 Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Кояяард
ны быть представители высшего руководства, которые смогут
сверху вниз распространять новую веру среди подчиненных до
тех пор, пока не обратят в нее всех. Именно такой подход ис-
использовали в компании Raychem. Служба персонала, ставшая
инициатором перемен, работает над корпоративной программой
повышения адаптируемости в тесном сотрудничестве с руково-
руководителями производственных подразделений.
Безусловно, многие операционные менеджеры и без того жа-
жалуются на многообразие своих задач. С одной стороны, руково-
руководитель должен быть наставником, координатором, контролером,
лидером, который помогает советом, поддерживает и ободряет
остальных, чтобы они могли выполнить свою работу. С дру-
другой — он по-прежнему отвечает за конечный результат. «Вы
хотите взвалить на нас дополнительный груз неопределенности
и противоречий?» — слышим мы порой в ответ на наши уве-
увещевания.
Дело, однако, в том, что мы живем в век беспрецедентной
неопределенности. Лучшие позиции на рынке достанутся тем
организациям, руководители которых научатся лавировать меж-
между неопределенностью и противоречиями и сумеют задейство-
задействовать весь неимоверный потенциал современного мобильного
персонала.
Если же говорить более приземленно, сами руководители
выигрывают от такого подхода по двум причинам.
Во-первых, он помогает им избавиться от все чаще встреча-
встречающегося феномена— мрачного сотрудника, переживающего
из-за того, что он может потерять работу, что эта работа ему
больше неинтересна или что у него нет возможностей для ка-
карьерного роста.
Во-вторых, повышать свою профессиональную адаптируе-
адаптируемость следует и самим руководителям! Лучше разобравшись в
себе, менеджеры смогут работать более эффективно. Поняв се-
себя и проведя сравнительный анализ своих навыков, они — как
и все остальные работники — сумеют лучше управлять разви-
развитием собственной карьеры.
Повышая адаптируемость персонала 35
Сегодня руководитель в большей, чем когда-либо, степени
ответствен за создание условий для профессионального развития
персонала, позволяющих работникам оставаться конкуренто-
конкурентоспособными. Такие условия складываются из трех составляющих:
полная осведомленность сотрудников о направлениях развития
компании, понимание ими того, что каждый из них должен в
первую очередь сам заботиться о собственной конкурентоспо-
конкурентоспособности, и признание компанией права сотрудника самому
решать свою судьбу.
Переход от профессиональной зависимости к профессиональ-
профессиональной самостоятельности и адаптируемости не просто необходим,
а неизбежен. Компании, которые почувствуют ветер перемен и
подставят под него свои паруса, получат гигантское стратегиче-
стратегическое преимущество. Они смогут действовать быстро, но не жест-
жестко. Подталкивая своих сотрудников расти, меняться, осваивать
новые знания, они сами будут расти вместе с ними. В результа-
результате мы заменим старый, потерявший актуальность подход на но-
новый, который отвечает общим интересам.
Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 1994 г.
з»
Рыночный подход
к удержанию талантов
Питер Каппелли
Открытое переманивание чужих сотрудников, когда-то ред-
редко случавшееся в деловой практике, стало теперь обычным
явлением. Динамично развивающимся компаниям, работаю-
работающим на динамично развивающихся рынках, постоянно тре-
требуются новые таланты. При этом расставаться с одаренными
работниками не любитникто; уход такого сотрудника наносит
компании удар. Бессмысленно надеяться, что манипуляции
с системой вознаграждений, планированием карьеры и обу-
обучением могут отгородить ваших работников от современно-
современного рынка труда.
Существует альтернативный вариант: рыночный подход
к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что все-
всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невоз-
невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие
именно люди важны компании и как надолго, можно реали-
зовывать целевые программы, позволяющие удерживать
того или иного талантливого работника.
В борьбе за лояльность многие компании полностью
полагаются на систему вознаграждений, однако компенса-
компенсации — это лишь один из многих механизмов удержания
сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно
пересмотреть распределение работ: компания UPS, к при-
примеру, сохранила огромное количество водителей, перело-
переложив утомительную погрузку на плечи других работников.
Можно повысить лояльность, заинтересовав сотрудника
участием в конкретном проекте или рабочей группе. Мож-
Можно нанимать работников, которые не пользуются большим
Рыночный подход к удержанию талантов 37
спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда,
где их не будут постоянно искушать заманчивыми предло-
предложениями. Можно объединиться с другими компаниями и
разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если
же предотвратить потери невозможно, нужно научиться
приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оп-
оптимизировать подбор кадров, стандартизировать должнос-
должностные обязанности, обучать сотрудников смежным профес-
профессиям и организовывать работу по принципу краткосрочных
проектов.
Если в прошлом работа по удержанию кадров была срод-
сродни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в во-
водохранилище, то сегодня она больше напоминает управле-
управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот
поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость
его движения.
ЕСЛИ ВЫ — РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО РАНГА, то, скорее
всего, регулярно занимаетесь браконьерством. Вы охотитесь
в угодьях других компаний, подыскивая подходящие кандидату-
кандидатуры для ключевых постов вашей организации. Заприметив талант-
талантливого сотрудника, вы всеми силами стараетесь переманить его
к себе. Вы предлагаете ему щедрые бонусы, выкупаете его опцио-
опционы и гарантируете отличный компенсационный пакет. В то же
время вы знаете, что другие компании тоже вторгаются в ваши
владения, стремясь увести у вас ваших лучших людей.
Открытая борьба за чужих сотрудников, когда-то редко слу-
случавшаяся в деловой практике, стала теперь обычным явлением.
Осознав, что на динамично развивающихся рынках могут рабо-
работать только динамично развивающиеся компании, которые нуж-
нуждаются в постоянном притоке новых талантов, руководители
овладели искусством переманивания (см. приложение «Страте-
«Стратегический рекрутинг» в конце этой статьи). Но если, похищая
ценных сотрудников, они не испытывают особых душевных
терзаний, то вот теряя кадры, бесспорно, оказываются недоволь-
38 Питер Каппелли
ны. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. Од-
Одна из причин дискомфорта— эмоционального плана. Само-
Самооценка руководителя, как правило, зависит от его способности
добиваться лояльности подчиненных, поэтому уход талантли-
талантливого работника порой воспринимается как личное оскорбление.
Другая причина— более практического порядка: в условиях
ограниченного рынка труда найти замену способному специа-
специалисту очень непросто — и недешево. Потеря хорошего работ-
работника — это удар по компании.
В попытке остановить исход сотрудников многие компании
прибегают к традиционным способам удержания кадров. Недав-
Недавно я стал свидетелем того, как старший менеджер DuPont рас-
рассказывал об инициативе компании, направленной на «заинте-
«заинтересовывание» сотрудников. Разрабатывая и внедряя новые,
долговременные карьерные планы и вкладывая значительные
средства в развитие персонала, компания надеялась вновь завое-
завоевать лояльность своих работников. Когда один из слушателей
спросил, действительно ли выступающий верит, что компания
сможет остановить утечку талантов, докладчик в порыве неожи-
неожиданной откровенности ответил: «Нет, поскольку конкуренция
работодателей слишком велика. Но, — продолжил он, — руко-
руководители компании просто не видят другого выхода. Необходи-
Необходимо попытаться сделать хоть что-нибудь».
В одном он, безусловно, был прав. Бессмысленно надеяться,
что манипуляции с системой вознаграждений, планированием
карьеры, обучением и тому подобным могут отгородить ваших
работников от сегодняшнего свободного рынка труда. Это,
впрочем, не значит, что компаниям остаются лишь акции «для
галочки». Существует альтернативный вариант: рыночный под-
подход к удержанию рабочей силы, который исходит из того, что
всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невоз-
невозможна, так и нежелательна. С программ широкой направлен-
направленности акцент смещается на четко сфокусированные усилия,
ориентированные на конкретного работника или группу ра-
работников. Переход к новой стратегии непрост. Он требует от
Рыночный подход к удержанию талантов 39
руководителя трезвого, аналитического взгляда на ту сторону
бизнеса, которую привыкли считать «легкой», — на управление
персоналом. Однако такой переход назрел, и повернуть время
вспять нельзя.
Новый взгляд на удержание кадров
Чтобы перейти на новую стратегию, нужно для начала признать,
что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карь-
карьерные перемещения ваших сотрудников оказывает не ваша ком-
компания, а рынок. Да, вы можете добиться того, чтобы работа в
компании была приятной и приносила максимальное удовле-
удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть людей к
увольнению. Однако вы не сможете нейтрализовать влияние
рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможно-
возможностей и напористых вербовщиков. Прежняя задача управления
персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров —
должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет.
Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни за-
заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранили-
водохранилище, то сегодня она больше напоминает управление потоком.
Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том,
чтобы регулировать направление и скорость его движения.
Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, —
Prudential. Внедряемая здесь программа повышения эффектив-
эффективности управления, охватывающая набор, обучение и удержание
кадров, учитывает все возрастающую мобильность рабочей силы.
«Никто больше не думает, что люди всю свою жизнь будут ра-
работать в одной компании», — объясняет руководитель службы
персонала Prudential Курт Метцгер. Применяемая здесь програм-
программа основана на использовании сложной модели планирования,
которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и
объемы потерь. С ее помощью руководители подразделений раз-
разрабатывают узконаправленные программы удержания кадров и
продумывают экономичные решения для нейтрализации воз-
40 Питер Каппелли
можных «прорывов». Эта модель также обеспечивает механизм
для постоянного контроля над эффективностью решений, при-
принимаемых кадровой службой, что имеет жизненно важное зна-
значение при работе с персоналом в условиях быстро меняющихся
рынков труда.
В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большин-
большинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания
хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного спе-
специалиста. Подобный анализ неизбежно показывает, что разные
группы работников заслуживают разных усилий по удержанию.
Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни
при каких условиях: технические гении, харизматические лиде-
лидеры, фойтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудни-
сотрудники, высоко ценимые клиентами. Других работников важно удер-
удержать в течение определенного периода: если они, например,
обладают редкими на данный момент специальностями, участ-
участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внед-
внедряют новую информационную систему. И наконец, есть сотруд-
сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесо-
нецелесообразно: если для их подготовки не требуется много времени,
если им легко найти замену или если их навыки не пользуются
спросом на рынке.
Разобравшись, каких работников вам нужно сохранить и на
какой период, вы можете задействовать определенные механиз-
механизмы удержания. Главное— не поддаваться соблазну пустить в
ход все подряд. Каждая отдельная программа должна учитывать
ценность работника или группы работников для компании и
уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмот-
Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и
недостатков каждого из них.
Вознаграждения
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день —
денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний
Рыночный подход к удержанию талантов 41
стараются приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми
наручниками», предоставляя значительную долю компенсаци-
компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных
выплат. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их
легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золо-
«золотые наручники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам
высокие входные бонусы. В результате средство удержания пре-
превращается в один из компонентов системы вознаграждений,
стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долговре-
долговременную лояльность сотрудников (см. приложение «Бесполез-
«Бесполезность «золотых наручников»» в конце этой статьи).
Тем не менее компенсации могут помочь осуществлять кон-
контроль над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании
выплачивают надбавки «за востребованность» сотрудникам, об-
обладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы спе-
специальностями. Подобные выплаты — эффективный способ
удержать работника на критический период, например, такой,
как конечная стадия разработки важного продукта. Они прекра-
прекращаются, как только указанные специальности становятся более
доступными на рынке или менее необходимыми для работода-
работодателя. К примеру, Andersen Consulting недавно отменила выпла-
выплаты «за востребованность» для программистов SAP.
Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса
также способна удержать нового работника, по крайней мере,
на короткий срок. Отложенные выплаты постепенно становят-
становятся стандартом при найме руководителей высшего ранга. Пре-
Предоставив своему новому генеральному директору, которого
она переманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус
в 20 млн долларов, Associated Communications (теперь Teligent)
выплачивала эти деньги на протяжении пяти лет. Такая так-
тактика действенна и в отношении работников более низкого
ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной
бонус, но осуществляет платеж только по истечении трех ме-
месяцев работы. Может показаться, что это не такой уж большой
срок, но для сферы быстрого питания, в которой текучесть
42 Питер Каппелли
кадров составляет в среднем 300% в год, три месяца— это
целая вечность.
Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый
сотрудник проработает весь обозначенный период. Так или ина-
иначе, это не что иное, как еще один вариант «золотых наручников»,
и конкуренты всегда могут их отомкнуть с помощью адекват-
адекватного «золотого приветствия».
Распределение работ
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжи-
продолжительный период, компании нужны более действенные механиз-
механизмы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов
относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие
обязанности возложить на того или иного работника, можно
существенно влиять на коэффициент удержания.
Посмотрите, как компании United Parcel Service удалось со-
сократить текучесть своих водителей. В UPS понимали, что в сфе-
к „ ре доставки водители играют ключе-
сфокусировалась ВУЮ Роль: они знают используемые
на наиболее важных маршруты и напрямую контактируют
для нее сотрудниках, с потребителем. Поиск, отбор и обу-
имеющих специальную чение новых водителей занимает мно-
квалификацию; го Времени; у новичка может уйти
для работников, ,
, -. несколько месяцев на то, чтобы за-
ею не обладающих,
она оставила дверь Учить Детали конкретного маршрута.
открытой нараспашку. Когда в UPS проанализировали при-
причины, по которым водители покидали
компанию, выяснилось, что очень многих не устраивала необ-
необходимость самостоятельно загружать машины в начале поездки.
Переложив эту задачу на других работников, в компании доби-
добились резкого снижения текучести среди водителей.
Конечно, текучесть среди занимающихся погрузкой сотруд-
сотрудников теперь достигает умопомрачительной цифры в 400%, но
это не так уж и важно. Высокая почасовая оплата и низкие тре-
Рыночный подход к удержанию талантов 43
бования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко
заполнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помо-
помощью студентов и других работников, которых нанимают на
неполный рабочий день. Они без особого труда осваивают не-
необходимые навыки. Высокий уровень текучести среди этих ра-
рабочих предсказуем и не составляет особой проблемы. Используя
распределение работ для удержания сотрудников, UPS не стави-
ставила перед собой цели снизить общую текучесть кадров. Компания
сфокусировалась на наиболее важных для нее сотрудниках, име-
имеющих специальную квалификацию; для работников, ею не об-
обладающих, она оставила дверь открытой нараспашку.
С помощью описания должностных обязанностей можно
регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет
организацию. Инвестиционные компании с Уолл-стрит когда-то
страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемещений
младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обя-
обязав этих специалистов увольняться по истечении трех лет рабо-
работы. Требование уволиться может показаться странным способом
для решения проблем текучести кадров, но тем не менее в нем
присутствовала глубокая логика. В действительности компани-
компаниям мешало не то, что младшие аналитики уходили — было по-
понятно, что многие из них продолжат образование в школах биз-
бизнеса, — а то, что руководство не могло спрогнозировать, кто из
них уйдет и когда. В результате рабочие группы часто оказыва-
оказывались недоукомплектованными, что приводило к несвоевремен-
несвоевременному и некачественному выполнению заданий. Теперь, когда
известно, что младшие аналитики покидают компанию через
три года, можно планировать рабочие проекты, исходя из усло-
условий трудового найма. Кроме того, благодаря определенным сро-
срокам окончания службы в компаниях формируются четко очер-
очерченные когорты, что облегчает обучение и совершенствование
специалистов. Превращение трехгодичного срока службы в от-
отраслевой стандарт способствует тому, что младшие аналитики
не покидают компанию до истечения этого времени, поскольку
подобный факт может испортить им резюме.
44 Питер Каппелли
Индивидуализация работы
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной
категории сотрудников компании могут также приспосабливать
их к нуждам отдельных индивидуумов. Подобная программа
проходит апробацию в Prudential. Предоставляя сотрудникам
инструменты для определения их интересов, ценностей и ква-
квалификации, компания поощряет менеджеров учитывать инди-
индивидуальные предпочтения людей, касающиеся характера заданий,
льгот и вознаграждений. Кого-то удержит неполный рабочий
день, позволяющий уделять больше времени детям или внера-
внерабочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят
расходы на обучение.
Программа Prudential предлагает целый набор вариантов за-
занятости, большинство из которых доступны любому сотрудни-
сотруднику. Нетрудно представить, однако, и программы, которые пой-
пойдут еще дальше по пути индивидуализации работ. Можно внед-
внедрить официальную процедуру, позволяющую проанализировать
рабочие и внерабочие устремления ключевых сотрудников и
понять, как лучше всего их реализовать в условиях данной кон-
конкретной компании. Основываясь на полученных результатах и
прибегнув к системе свободного выбора, используемой при пре-
предоставлении социальных благ, можно разрабатывать индивиду-
индивидуальные трудовые контракты. Каждому сотруднику выделят оп-
определенную сумму, которую можно будет потратить на развитие
карьеры или гармонизацию профессиональной и личной жизни.
Размер этой суммы будет определяться ценностью данного ра-
работника для организации.
Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к
возникновению вопросов о справедливости. Вознаграждение по
имеющейся квалификации, а не просто по результатам деятель-
деятельности кажется пока непривычным и наверняка будет раздражать
некоторых людей. Однако прецедентов использования подоб-
подобного подхода уже немало. Размеры окладов уже давно зависят
от конъюнктуры рынка труда: у представителей наиболее вое-
Рыночный подход к удержанию талантов 45
требованных профессий они больше, чем у остальных. Плаваю-
Плавающие выплаты зависят от параметров, неподконтрольных отде-
отдельному работнику, таких как итоги работы подразделения или
состояние фондового рынка. Во многих компаниях всегда су-
существовали пути для более быстрого продвижения сотрудников,
превосходящих своих коллег в чем-то, помимо качества выпол-
выполнения текущей работы. Предоставление преимуществ работни-
работнику, который обладает важными и редко встречающимися навы-
навыками, вполне согласуется с подобной практикой.
Гораздо большей проблемой может оказаться не распределе-
распределение благ, а форма их предоставления. Мало какие компании
сейчас позволяют сотруднику определять рамки его деятельно-
деятельности; когда такое происходит, подобные программы обычно носят
унифицированный, а не индивидуализированный характер. Это,
например, в большинстве случаев можно сказать о гибких гра-
графиках работы. Компаниям придется внимательно изучить юри-
юридические аспекты внедрения избирательных программ, а также
их влияние на. моральный дух коллектива; не стоит, однако,
отказываться от них только потому, что они непривычны и
требуют решения определенных проблем. Рынок весьма изоб-
изобретателен в предложении индивидуализированных стимулов;
такую же изобретательность должны проявлять и компании.
Общественные связи
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояль-
лояльность к коллегам остается понятием актуальным. Способствуя
налаживанию связей между ключевыми сотрудниками, компания
может существенно снизить текучесть особо ценных кадров.
Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося
в Фениксе подразделения AG Communication Systems) Карлу
Глэзеру удается удерживать текучесть специалистов-разработ-
специалистов-разработчиков на уровне 7% главным образом благодаря программам по
формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы лю-
любителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтбо-
46 Питер Каппелли
лу укрепляют социальные связи и привязывают работников к
их рабочим местам. Уход из компании означает нарушение этих
связей и выпадение из привычного круга спонсируемых компа-
компанией занятий.
Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенци-
потенциальной проблемой: оно делает любую возможную реструктури-
реструктуризацию намного более болезненной. Соответственно, нецелесо-
нецелесообразно укреплять социальные связи
Занимаясь подбором между теми работниками, навыки ко-
коновых кадров, компании торыХ) скорее всегО; перестанут в бли.
часто изо всех сил „ .-
жаишем будущем представлять зна-
стремятся заполучить ' ' г
специалистов, которых чительную ценность для компании.
впоследствии будет очень Добиться позитивного эффекта, избе-
трудно удержать. жав при этом указанных осложнений,
можно путем создания рабочих групп.
Формируя сплоченную команду для работы над отдельным про-
проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем
сотрудники останутся в компании до его окончания. Людям,
которые без особых колебаний могли бы покинуть организацию,
оказывается трудно бросить своих товарищей. Создание рабочих
групп имеет и еще один плюс: исследования показали, что участ-
участники таких групп больше заинтересованы в результатах своей
работы (см. приложение «Приверженность без лояльности» в
конце этой статьи).
Размещение
Крупные организации располагают еще одним действенным
средством для удержания кадров — предоставлением выбора
места работы. Грамотный подход к размещению разных групп
сотрудников позволяет регулировать уровень текучести персо-
персонала. Компании, занятой в сфере высоких технологий, имеет
смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремние-
Кремниевой долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых
передовых разработок. Неизбежно высокий уровень текучести
Рыночный подход к удержанию талантов 47
в данном случае пойдет компании только на пользу: он обеспе-
обеспечит массированный приток новых идей. Вместе с тем такая те-
текучка может стать губительной для долговременного исследо-
исследовательского проекта, участников которого разумнее разместить
там, где навыки разработчиков не будут пользоваться столь бе-
бешеным спросом, — например, в какой-нибудь тихой сельской
глубинке. Конечно, время от времени люди станут покидать
компанию и там, но общий уровень текучести кадров будет
несравненно ниже. Например, в одном из подразделений Harris
Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской мест-
местности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составля-
составляет в последнее время всего 2% в год, что значительно меньше
среднего показателя по отрасли — 20%.
Конечно, уговорить человека переехать в отдаленный район
непросто. И здесь опять следует учитывать индивидуальные
особенности и потребности ваших работников. Так, многие мо-
молодые семьи охотно перебираются в небольшие города и посел-
поселки. Обосновавшимся там сотрудникам уже гораздо тяжелее со-
сорваться с места и покинуть компанию.
Наем
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто изо всех
сил стремятся заполучить специалистов, которых впоследствии
будет очень трудно удержать. Переместив внимание на работ-
работников, способных выполнять необходимые функции, но не поль-
пользующихся при этом особо высоким спросом, организация может
защититься от влияния рыночных сил. Компания Microboard
Processing, базирующаяся в Коннектикуте и занимающаяся сбор-
сборкой электронных компонентов, нанимает треть своего персона-
персонала из числа кандидатов повышенного риска: получателей соци-
социальных пособий, бывших наркоманов, лиц с уголовным про-
прошлым и т.п. Прежде чем ставить новичков на сборку, их, как
правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что
позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — пос-
48 Питер Каппелли
тепенно привыкнуть к требованиям производственной дисцип-
дисциплины. По словам руководителей компании, в итоге они получа-
получают усердных работников, преданных Microboard Processing и
благодарных за предоставленный им шанс.
Компания Architectural Support Services, которая занимается
автоматизацией архитектурных проектов, также сократила те-
текучесть кадров благодаря корректировке принципов найма.
Сначала компания следовала классическим правилам, нанимая
самых ярких и талантливых из доступных ей специалистов.
Результатом стал полный хаос, обусловленный низким мораль-
моральным духом и высокой текучкой, которые, в свою очередь, бы-
были вызваны соперничеством между столь яркими звездами.
Пересмотрев кадровую политику, в компании решили, что нет
необходимости нанимать на все подряд должности самых ода-
одаренных. Компания Architectural Support Services стала набирать
кадры в местных колледжах, а не в элитных образовательных
учреждениях высшей ступени. Она получила более преданных
и заинтересованных сотрудников, и качество ее работы ничуть
не пострадало.
Адаптация к условиям рынка
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного
сотрудника или группу сотрудников не существует. Рыночные
силы оказываются слишком могущественными. На какие толь-
только ухищрения не приходится сейчас идти компаниям, стараю-
старающимся удержать специалистов по информационным техноло-
технологиям! Необычайно высокий спрос на таких работников обеспе-
обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей, а
быстро меняющиеся требования к специализации заставляют
их искать новые проекты, позволяющие расширить имеющий-
имеющийся экспертный потенциал. Компании, постоянно нуждающиеся
в специалистах определенного профиля — например для обес-
обеспечения работы индивидуализированных систем, — оказывают-
оказываются в сложном положении. Часто в таких случаях лучше всего
Рыночный подход к удержанию талантов 49
отказаться от попыток сохранить кадры и перейти к привлече-
привлечению внешних ресурсов. J.P. Morgan — одна из многих компаний,
которые пошли по такому пути. Совместно с рядом фирм, ра-
работающих в области информационных технологий, она создала
компанию Pinnacle Alliance, которая теперь обеспечивает этот
аспект деятельности для всех ее подразделений. Оказалось, что
лучший способ справиться с трудноразрешимой проблемой удер-
удержания кадров — переложить ее на чужие плечи.
Может также оказаться, что высокая текучесть кадров не пред-
представляет собой серьезной угрозы. То, что компания нуждается
в квалифицированных инженерах, еще не означает, что она долж-
должна идти на все, чтобы их удерживать. Если на рынке много сво-
свободных специалистов такого профиля, можно сделать акцент не
на удержании, а на рекрутировании персонала. Именно так по-
поступают многие ирландские компании, занятые в секторе элек-
электроники. Университеты Ирландии гарантируют непрерывный
приток талантливых инженеров, владеющих передовыми тех-
технологиями. Ирландские компании активно вербуют выпускни-
выпускников университетов, не прикладывая каких-либо особых усилий
к тому, чтобы удержать имеющихся работников. Таким образом,
компании получают возможность постоянно быть в курсе самых
последних достижений науки; кроме того, поскольку жалованье
молодых специалистов ниже, чем у «ветеранов», это обеспечи-
обеспечивает экономию на фонде заработной платы.
В то же время есть способы адаптировать организацию к вы-
высокой текучести кадров. Рационализация и стандартизация работ,
а также обучение смежным специальностям снижают зависи-
зависимость компании от поступков отдельного сотрудника. Многие
производители полупроводников решили проблему высокой
текучести операторов, сертифицируя последних для работы с
разным оборудованием и осуществляя их регулярную ротацию.
Переход с индивидуализированных систем, пусть даже и опти-
оптимально приспособленных к нуждам компании, на более распро-
распространенные, типовые, также повышает шансы быстро отыскать
замену уволившемуся специалисту. Управлять текучестью пер-
4 - 6440
50 Питер Каппелли
сонала помогает и организация работы по принципу кратко-
краткосрочных проектов с четко обозначенной датой завершения. Ком-
Компания может концентрироваться на том, чтобы удержать
сотрудников только на период реализации конкретного проекта,
что значительно легче, чем добиваться долговременной лояль-
лояльности.
Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров
помогают и информационные технологии, позволяющие сохра-
сохранять информацию, которая терялась
В некоторых случаях бы с увольнением владеющих ею со-
обеспечитъ удержание ТрудНиков. Программы для работы с
конкретной группы
„ г „ . клиентурой автоматизируют продажи
работников невозможно;
тогда компании и обеспечивают служащим доступ к
нужно научиться клиентским досье, которые, в частно-
приспосабливаться сти, содержат сведения о заказах и
к ситуации. жалобах потребителя. Таким образом,
сотрудники могут чувствовать себя
уверенно, даже обслуживая незнакомых им клиентов. Приложе-
Приложения коллективного пользования, подобные Lotus Notes, позво-
позволяют стандартизировать взаимодействия, а также фиксировать
принятые решения и важную сопутствующую информацию,
создавая нечто вроде электронной версии опыта, накапливаемо-
накапливаемого сотрудниками. Другие программы, например Livelink компа-
компании Open Text, дают возможность размещать и просматривать
документы во внутренней сети. Новые программные средства
имитационного моделирования, используемые в управлении
проектами (такие как Project Challenge компании Thinking Tools),
помогают вновь созданным командам быстрее научиться рабо-
работать вместе.
Когда уходят ключевые сотрудники, настоящим даром богов
может стать даже архив обычной электронной почты. В этом
недавно убедилась Памела Хиршмен, руководитель проектов
компании Young & Rubicam. Ей пришлось принимать на себя
управление проектом, рабочая группа которого уволилась в пол-
полном составе. «В документации проекта сохранились электронные
Рыночный подход к удержанию талантов 51
послания, которыми обменивались члены команды и клиент, —
рассказывает Памела. — Изучив около 50 сообщений, я начала
ориентироваться в потребностях клиента и направлениях раз-
развития проекта».
Сотрудничество с конкурентами
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании
подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент
состязательности, — это удерживает их от обращения за помо-
помощью друг к другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудниче-
сотрудничество, пусть даже и между конкурентами — это один из самых
эффективных способов борьбы с нехваткой кадров. В 1950-х гг.
прошлого столетия крупные авиастроительные фирмы, такие
как Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались
за государственные заказы, которые были для них хлебом на-
насущным. Получив новый заказ, компания вставала перед необ-
необходимостью немедленно нанять квалифицированные кадры для
его выполнения. Не добившись такого заказа или просто закон-
закончив очередной проект, она сталкивалась с проблемой излишка
кадров.
Решение было найдено в Южной Калифорнии, где располо-
расположились производственные мощности многих компаний. Фирмы
начали «одалживать» друг другу бригады специалистов. Компа-
Компания, которая не получила, например, заказа на истребитель,
сдавала бригаду опытных работников внаем получившей этот
заказ фирме. При этом члены бригады по-прежнему оставались
сотрудниками первой компании. В Lockheed утверждали, что
внедренная в компании программа аренды персонала Lending
Employees for National Development (LEND) позволяла одновре-
одновременно решать целый ряд проблем. Избегая массовых увольнений,
компания, кроме того, не теряла средств, вложенных в подго-
подготовку ценных специалистов, сохраняла потенциал для выпол-
выполнения будущих заказов и обогащала профессиональный опыт
сдаваемых в аренду работников.
52 Питер Каппелли
Другой способ сотрудничества (с использованием схемы ге-
генеральный подрядчик — субподрядчик) зародился в аэрокос-
аэрокосмической промышленности.
Сложные узлы, необходимые для осуществления крупных
проектов, изготавливаются субподрядчиком и пересылаются
генеральному подрядчику, который собирает из них более круп-
крупные модули. Их отправляют на предприятие, где производится
окончательная сборка, и только после этого готовое изделие
передается заказчику, например НАСА. На все это могут уходить
годы. Ведущие специалисты субподрядчика сопровождают го-
готовый узел на завод генерального подрядчика, продолжая рабо-
работу над проектом совместно с персоналом этой фирмы.
Наиболее показательным из современных примеров подоб-
подобного сотрудничества, пожалуй, служит консорциум Talent
Alliance, который зародился в недрах AT&T и со временем рас-
расширился, включив в свою орбиту около 30 крупных компаний.
Он начинался как банк высококвалифицированных вакансий,
образованный в период массовых сокращений и высокой без-
безработицы. Компании, которым приходилось увольнять квали-
квалифицированных рабочих, могли продать их работодателю, нуж-
нуждающемуся в них. Затем консорциум Talent Alliance расширил
сферу своей деятельности, и теперь с помощью стандартных
тестов там подбирают оптимальных кандидатов для кадровых
нужд фирм-участников.
Нередки и случаи сотрудничества между компаниями, рабо-
работающими в разных секторах. Производитель пластиковых дета-
деталей Cascade Engineering из Гранд-Рапидс, штат Мичиган, объе-
объединил усилия с местными точками ресторанов быстрого питания
Burger King. Соискателям, единственный недостаток которых —
отсутствие необходимых навыков для работы на производстве,
предлагают должности в Burger King. Лучших сотрудников,
стремящихся к более квалифицированной работе, отправляют
на профориентационные консультации в Cascade. Перспектива
перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей рабо-
работы в Burger King, a Cascade получает в лице таких сотрудников
Рыночный подход к удержанию талантов 53
надежный кадровый резерв. Карьерный рост, который в прош-
прошлом происходил внутри одной компании, теперь осуществля-
осуществляется в рамках двух.
Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на про-
профессиональное развитие и карьерный рост работников, идет
вразрез с традиционными принципами управления персоналом,
основанными на понимании кадров как находящихся в частной
собственности, монополизированных активов. Однако именно
такое взаимодействие соответствует современным условиям, в
которых перемещения рабочей силы определяются конъюнкту-
конъюнктурой рынка. Можно с уверенностью сказать, что с течением вре-
времени руководителям неизбежно придется пересмотреть устарев-
устаревшие взгляды и взять на вооружение более творческие методы
работы с ценными кадрами, их удержания и — что неминуе-
неминуемо — расставания с ними. Тот, кто вступит на этот нелегкий
путь прямо сейчас, получит значительное преимущество перед
соперниками.
Стратегический рекрутинг
Активизация вербовки чужих сотрудников налицо. По дан-
данным отделения AT. Kearney, специализирующегося на поиске
руководителей высшего ранга, в 1997 году число обращений
клиентов выросло по сравнению с предыдущим, также ре-
рекордным, годом на 15%, при этом запросов на подбор гене-
генерального директора стало на 28% больше. Проследив за
карьерой 150 перспективных молодых топ-менеджеров, сент-
луисский рекрутер Джон Р. Сиббальд обнаружил, что в тече-
течение двух лет 80% из них сменили место работы. Ярмарки
вакансий из преимущественно неофициальных и некоммер-
некоммерческих мероприятий превратились в организуемые специа-
специализированными компаниями высокоприбыльные феерии, за
участие в которых кадровые агентства выкладывают до
5000 долларов. Электронные рынки труда, которых пару лет
назад просто не существовало в природе, переполнены рек-
рутерами и соискателями.
Питер Каппелли
Одна из причин столь активного переманивания кадров
заключается в том, что компании научились использовать
рекрутинг для решения не только тактических, но и страте-
стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не
только для того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию,
но и для того, чтобы получить экспертный потенциал, необ-
необходимый для быстрого выхода на новые рынки или начала
нового вида деятельности. Смешение рынков бытовой и
вычислительной техники, например, привело к тому, что
представители этих отраслей стали переманивать сотруд-
сотрудников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конкурен-
конкурентов. Американское подразделение бытовой электроники
Mitsubishi не так давно наняло в отдел разработок сразу
20 инженеров из компьютерных компаний. Глава Manpower
Staffing Services (Сан-Хосе, Калифорния) Боб Ли сравнивает
ситуацию на рынке руководителей-«электронщиков» с драф-
том Национальной футбольной лиги.
Использование рекрутинга для решения стратегических
задач не ограничено рамками динамично развивающихся
наукоемких отраслей. Нефтедобывающая фирма, желающая
поднять объем продаж на своих автозаправках, нанимает
сегодня специалистов по розничным продажам из Pepsi или
Frito-Lay. Авиалиния, которой нужно наладить управление
взаимоотношениями с клиентами, переманивает из Marriott
руководителей, накопивших опыт работы с потребителями.
Производитель электроэнергии, готовясь к отмене государ-
государственного регулирования, нанимает людей из телефонной
компании, уже прошедшей через подобный переход. Бизнес
понял, что заимствовать новые знания у других гораздо
удобнее, чем самостоятельно накапливать их с нуля.
Переманивание кадров также существенно облегчает
компаниям освоение новых регионов. В 1995 г. Ernst & Young
сумела выйти на испанский рынок, переманив почти всех
(90 человек) сотрудников мадридского филиала своего кон-
конкурента — Coopers & Lybrand. Осваиваясь в середине
1990-х гг. в Филадельфии, Allegheny Health Systems совер-
совершила «набег» на кардиологическое и кардиохирургическое
отделения Presbyterian Medical Center. В ответ Presbyterian
перетащила к себе практически всех кардиологов распо-
расположенной в соседнем Камдене (штат Нью-Джерси) Cooper
Health Systems.
Рыночный подход к удержанию талантов 55
Переманивание топ-менеджеров используется теперь
даже в качестве действенной и нередко менее рискованной
альтернативы приобретению целых компаний. Несколько
лет назад AT&T задумала выйти на рынок системной интег-
интеграции. Вместо того чтобы решать проблемы, связанные с
адаптацией сторонней компании к своей корпоративной
культуре, AT&T выяснила имена 50 лучших системных инте-
интеграторов в стране и наняла их, основав собственное под-
подразделение нового профиля.
Было бы ошибкой считать эту тенденцию мимолетным
эпизодом, сопутствующим оживлению экономики и высоко-
высокому спросу на рабочую силу. Обусловившие ее перемены
носят не временный, а фундаментальный характер, и ис-
использование рекрутирования в качестве стратегического
инструмента будет приобретать все большую популярность.
Вне зависимости от того, станет ли общий спрос на рабочую
силу падать или расти, война за таланты продолжится своим
чередом.
Бесполезность «золотых наручников»
В наши дни практически все фирмы пытаются удержать клю-
ключевых сотрудников с помощью того или иного варианта от-
отложенной компенсации. Когда такие программы только по-
появились, они действительно были эффективным средством
отпугивания рекрутеров. Как охранные сигнализации сме-
смещают внимание грабителя на незащищенные дома, так и «зо-
«золотые наручники» ограничивали усилия вербовщиков кругом
незащищенных компаний. Некоторые организации, как, на-
например, Emerson Electric, славились изысканностью и изощ-
изощренностью своих «наручников».
Однако теперь, когда отложенные компенсации исполь-
используются почти всеми компаниями, «золотые наручники» пе-
перестали быть сдерживающим фактором. Поскольку незащи-
незащищенных компаний больше не осталось, рекрутерам прихо-
приходится отпирать «золотые наручники» обещаниями гигантских
входных бонусов. В 1996 г. Алекса Мандла, который по всем
признакам должен был стать следующим генеральным ди-
директором AT&T, переманила небольшая фирма Associated
56 Питер Каппелли
Communications, предложив ему входной бонус, превыша-
превышающий 20 млн долларов. Эта сумма с избытком компенсиро-
компенсировала 10 млн долларов в фондовых опционах, которые Мандл
терял при уходе из AT&T. Сколь бы щедрый план вы ни со-
составили для той или иной вашей звезды, всегда найдется
более нуждающаяся в ней компания, которая предложит ей
еще больше.
Заковывание в «золотые наручники» не просто беспо-
бесполезно — иногда оно дает результат, прямо противоположный
желаемому. Придя в 1993 г. в IBM, Лу Герстнер обнаружил,
что ведущие специалисты компании, невзирая на предо-
предоставленные им условные опционы, активно переходят к
конкурентам. Причина была в падении курса акций IBM: к
разочарованию сотрудников, их опционы потеряли всякую
ценность. В интервью журналу Fortune Герстнер вспоминал:
«Я получил коллектив, членов которого ничего не удержи-
удерживало в компании, поскольку все их опционы уже ничего не
стоили».
Исследователи выявили и другие нежелательные по-
последствия использования «золотых наручников». Опыт по-
полупроводниковой промышленности показывает, что боль-
большие выплаты в рамках плана участия в прибылях, а также
резкий рост курса акций компании часто побуждают инже-
инженеров забирать свои деньги и уходить, открывая собствен-
собственный бизнес. Это наблюдение подтверждает вывод, сделанный
специалистами по экономике труда: у человека, получивше-
получившего крупный непредвиденный доход, появляется желание
больше отдыхать, он нередко переходит на более легкую
работу или выходит на пенсию раньше срока.
Программы отложенных выплат, которые в лучшем случае
недейственны, а в худшем — контрпродуктивны, тем не менее
составляют сегодня обязательный элемент бизнеса. Компании
вынуждены их использовать, поскольку так поступают все.
Этого требует рынок, а требование рынка — закон.
Приверженность без лояльности
Руководители привыкли воспринимать приверженность и
лояльность как две части единого целого, считая, что если
Рыночный подход к удержанию талантов 57
сотрудник не привязан всем сердцем к компании, он не ста-
станет вкладывать душу в свою работу. С этих позиций тенден-
тенденция к снижению лояльности выглядит пугающе. В конце кон-
концов исследования доказали, что производительность работ-
работника зависит от его увлеченности. Если ваши сотрудники
равнодушны к тому, чем занимаются, вашей компании грозят
большие проблемы.
Есть, однако, много способов добиться неравнодушного
отношения к делу без обязательной лояльности к компании.
Один из них — организация работы по принципу отдельных
проектов. Согласно исследованиям сотрудники, отвечающие
за выполнение конкретного задания, демонстрируют
большую заинтересованность в результате. Хорошие пока-
показатели записываются им в актив, что повышает авторитет
работников (и улучшает их послужной список); плохие —
подрывают репутацию.
Другой способ — формирование рабочих групп. Извест-
Известно, что человек гораздо более склонен беспокоиться о бла-
благополучии конкретных людей, чем о процветании абстрак-
абстрактных объектов вроде корпорации. Член команды старается
изо всех сил и иногда жертвует личными интересами, не
желая подводить товарищей. Чем выше ответственность
группы за конечный результат, тем большее воздействие
испытывает каждый ее участник. Система коллективного
вознаграждения, в частности, заставляет сотрудников острее
чувствовать, что благосостояние коллектива зависит от уси-
усилий каждого.
Даже в отраслях, в которых работники и работодатели
традиционно конфликтовали друг с другом (как, например,
автомобильная промышленность США), реорганизация про-
производства по принципу рабочих групп помогла существен-
существенно повысить качество и общую эффективность работы, что,
по крайней мере отчасти, объяснялось усилением заинте-
заинтересованности.
Смешение лояльности и приверженности лежит в осно-
основе еще одного распространенного заблуждения: привер-
приверженность сохраняется только при долговременных отноше-
отношениях. Жизненный опыт доказывает, что это не так. Находит-
Находится немало людей, и спустя много лет после выпуска активно
участвующих в жизни университетов, в которых когда-то
58 Питер Каппелли
учились, и не жалеющих для этого времени и денег. Многие
поддерживают связи с прежними работодателями, в особен-
особенности с теми, у кого начинали свою карьеру. Теплыми отно-
отношениями со своими бывшими консультантами — даже теми,
которые были когда-то уволены, — известна, например, фир-
фирма McKinsey & Company.
В действительности кратковременные отношения не-
нередко порождают даже большую заинтересованность в об-
общем успехе, чем долговременные. В рамках одного из эк-
экзаменов первокурсники Школы бизнеса Уортона получают
задание проанализировать свои отношения с бывшими ра-
работодателями. Самые положительные отзывы практически
всегда дают студенты, занимавшие должности с фиксиро-
фиксированным сроком работы,, как, например, младшие аналитики
в инвестиционных банках. Преимущество таких ограничен-
ограниченных по времени отношений заключается в том, что люди
ясно понимают, чего от них ждут и что они получат взамен.
Им известно, что придется много трудиться и что через
определенный период предстоит уйти. Такие сотрудники
не только активно работают в период действия своего кон-
контракта, но и вносят вклад в благополучие организации и
после расставания с ней, поддерживая добрую славу ком-
компании, способствуя расширению ее бизнеса (разве не при-
приятно иметь дело с тем, кого знаешь и любишь?) и вербуя
для нее новых потенциальных работников.
Впервые опубликовано в выпуске за январь — февраль 2000 г.
Нанимать, не увольняя
Клаудио Фернандес-Араос
Подбор руководителей высшего ранга никогда не был прос-
простой задачей; в современных же условиях эта проблема услож-
усложнилась до предела. Глобальные масштабы и бешеные темпы
развития бизнеса, сокращение числа потенциальных канди-
кандидатов, изменчивость организационных структур привели к
тому, что цена вопроса выросла многократно: одно неверное
кадровое решение способно погубить целую компанию. При
этом, согласно последним данным, от 30 до 50% вновь наня-
нанятых топ-менеджеров в скором времени оказываются уволен-
уволенными или уходят сами.
Почему так часто процесс подбора не обеспечивает же-
желаемого результата? Как предотвратить возможные ошибки?
Данная статья предлагает в чем-то неожиданные ответы на
эти вопросы.
Клаудио Фернандес-Араос перечисляет десять распро-
распространенных ошибок и приводит реальные примеры того,
как эти промахи нарушали планы самых разных компаний,
представляющих различные сферы экономики. Так, компа-
компания, которая работала на рынке потребительских товаров,
попала в ловушку делегирования, поручив отбор и интервью-
интервьюирование кандидатов разнородной группе менеджеров,
приоритеты которых не совпадали с приоритетами гене-
генерального директора. А американская телекоммуникацион-
телекоммуникационная компания, не уделив внимания эмоциональной грамот-
грамотности кандидата, заполучила нового генерального дирек-
директора с впечатляющим послужным списком — и уволила его
менее чем через год из-за отсутствия навыков межкультур-
межкультурного общения.
60 Клаудио Фернандес-Араос
Правильный подбор кадров — это стратегическая и, воз-
возможно, самая важная задача организации, утверждает автор.
Во избежание ошибок в этой области он предлагает систе-
систематически оценивать потребности компании и, прежде чем
приступить к рекрутированию, проанализировать, насколь-
насколько профессиограмма рассматриваемой вакансии соответ-
соответствует этим потребностям. Предложенная Клаудио Фернан-
десом-Араосом стратегия требует от менеджеров по найму
творческого подхода, целеустремленности и отваги.
ПОДОБРАТЬ ХОРОШИЕ КАДРЫ было нелегким делом во
все времена. Около двух тысяч лет назад правители династии
Хан попытались поставить этот процесс на научную основу, раз-
разработав подробнейшие должностные инструкции для будущих
чиновников. Древние документы свидетельствуют, что эти по-
попытки не дали желаемого результата: мало кто из набранных по
новой системе работников оправдал возложенные на него надеж-
надежды. В наши дни по тому же пути идут руководители, подыскива-
подыскивающие старших менеджеров для своих компаний. Проверяя реко-
рекомендации, устраивая собеседования и иногда проводя даже лич-
личностные тесты, они стараются привнести в этот процесс логику
и предсказуемость. Но добиться гарантированного успеха им пока
не удается. Результаты недавних исследований, проведенных шко-
школами бизнеса и независимыми консалтинговыми фирмами, по-
показывают, что от 30 до 50% вновь нанятых топ-менеджеров в
скором времени оказываются уволенными или уходят сами.
И если подбор персонала всегда был очень трудной задачей,
то современная экономика сделала его еще сложней. Глобальное
расширение деловой активности увеличивает спрос на талантли-
талантливых руководителей высшего ранга. Тем временем наблюдающа-
наблюдающаяся среди потенциальных кандидатов— в частности, перспек-
перспективных выпускников школ бизнеса— тенденция к уходу в
молодые компании или основанию собственных предприятий
значительно сокращает соответствующее предложение. Вместе
Нанимать, не увольняя 61
с тем все более непохожими становятся требования к будущим
руководителям, хотя до 1990-х гг. они были довольно единооб-
единообразными. Обязанности генерального директора и других топ-
менеджеров в классической функциональной структуре знали
все. Большинству компаний была свойственна сходная органи-
организационная структура: формальная, иерархическая, основанная на
усилиях отдельных людей. С появлением новых организационных
форм, таких как совместные предприятия и стратегические аль-
альянсы, а также ростом числа рабочих групп, свободных агентов и
дистанционных работников подобрать подходящего человека на
руководящую должность стало еще труднее. Как разобраться,
каких умений требует работа в рамках той или иной организа-
организационной структуры? Ведь для успеха двух различных компаний,
занятых в одной и той же отрасли, могут быть необходимы со-
совершенно разные качества и разный стиль руководства.
За последние 13 лет я более двухсот раз занимался поиском
кандидатов на вакансии руководителей высшего ранга — чаще
успешно, чем нет, — и еще около тысячи раз принимал участие
в процессе найма. Как ответственный за повышение квалифи-
квалификации в Egon Zehnder International, я изучил и обсудил с колле-
коллегами несколько тысяч рекрутинговых заказов, выполненных ими
в разных странах мира.
Наш коллективный опыт подтверждает вывод, к которому при-
пришли правители династии Хан в 207 г. до н.э.: реальный процесс
подбора кадров выбивается из рамок теоретических построений.
Его течение затрудняют десять распространенных ошибок. Вместе
с тем мы обнаружили, что систематический подход значительно
повышает шансы отыскать оптимальную кандидатуру. Следует
признать, что такой подход требует и времени, и подготовки — но
ведь это справедливо при решении любого серьезного вопроса.
Искусство стрельбы по движущимся мишеням
Два недавних случая иллюстрируют сложность подбора кадров
в условиях новой экономики. Первый инцидент широко извес-
62 Клаудио Фернандес-Араос
тен — о нем писали газеты многих стран. В декабре прошлого
года Франко Бернабе стал руководителем Telecom Italia — круп-
крупного, не так давно приватизированного конгломерата, страдав-
страдавшего от проблем с менеджментом и падения курса акций. Тогда
Бернабе считался идеальной кандидатурой: в период с 1992 по
1998 г. он выгодно акционировал один из крупнейших энерго-
энергогигантов мира, ENI, и превратил его в уважаемую компанию —
притом что одновременно ему пришлось разбираться с беспо-
беспорядком в высших эшелонах руководства. Назначение Бернабе
казалось настолько удачным решением, что в день, когда о нем
объявили, акции компании Telecom Italia подорожали на 5%,
обеспечив многомиллионный скачок ее рыночной стоимости.
Два месяца спустя требования к его качествам руководителя
Telecom Italia радикально изменились. Компания подверглась
попытке враждебного поглощения со стороны Olivetti Corporation.
Перестало иметь значение, например, то, что Бернабе был спе-
специалистом по трансформации организационной культуры. Что-
Чтобы отбить атаку Olivetti, Бернабе предстояло быстро улучшить
краткосрочные финансовые показатели, оценить стоимость от-
отдельных подразделений и величину обеспечиваемого ими синер-
синергизма и немедленно создать инвестиционные и коммерческие
барьеры, способные предотвратить поглощение. Предпринятые
им шаги оказались неэффективными. Olivetti завершила заду-
задуманное, а Бернабе покинул свой пост всего через полгода после
назначения.
Второй пример также касается телекоммуникационной фир-
фирмы, на этот раз из Соединенных Штатов. Она искала генераль-
генерального директора для своего вновь образованного латиноамери-
латиноамериканского отделения. Новая единица была образована не на
пустом месте, а путем покупки и объединения двух местных
компаний. Как это нередко бывает, руководители этих компаний
вошли в состав совета директоров совместного предприятия,
сохранив в своем распоряжении по крупному пакету акций.
По решению совета директоров главой новой компании должен
был стать специалист по разработке стратегий: в условиях рас-
Нанимать, не увольняя 63
тущего насыщения рынка предстояло как можно скорее закре-
закрепиться на определенных позициях. Поскольку предприятие не
имело четкого маркетингового плана, новый директор, помимо
всего прочего, должен был обладать опытом по организации
сбыта высокотехнологичных продуктов. Подходящую кандида-
кандидатуру искали по всему миру.
Три месяца спустя на руководящий пост был назначен, каза-
казалось, идеально подходящий для этой роли человек с огромным
опытом работы в соответствующей отрасли, который блестяще
руководил телекоммуникационной компанией, пусть даже и
базировавшейся в другой части света. Он был умелым — по
мнению некоторых, даже блестящим — стратегом и отличным
маркетологом. Он знал технологию, продукты и потребителей
компании гораздо лучше, чем девять остальных кандидатов.
Руководство его продлилось менее года и привело к катаст-
катастрофическим результатам. Причина заключалась в том, что этот
руководитель не обладал двумя действительно важными для
такой работы навыками: умением вести переговоры и осущест-
осуществлять межкультурные коммуникации. Ему пришлось отчиты-
отчитываться перед тремя сторонами, каждая из которых отстаивала
свои приоритеты. Материнская американская компания требо-
требовала от него продвижения ее продуктов и услуг. Один из акцио-
акционеров — бывших директоров — ставил во главу угла чистую
прибыль, желая максимизировать ее путем увеличения цен.
Другой бывший директор, напротив, хотел снизить цены; на-
наращивание объема — вот ключ к успеху, утверждал он. Новый
генеральный директор пытался угодить всем — ив итоге не
удовлетворял никого.
Проблему усугубили культурологические различия, касав-
касавшиеся стиля общения. Североамериканцы легко шли на кон-
конфронтацию, отметая возражения менее напористых латиноаме-
латиноамериканцев. Скрытое недовольство последних, однако, выливалось
в негласный саботаж. Оказавшись в эпицентре противостояния
начальства, старшие менеджеры начали толпами покидать ком-
компанию. Ключевые дистрибьюторы быстро почувствовали не-
64 Клаудио Фернандес-Араос
ладное и переключились на работу с другими поставщиками.
К моменту увольнения генерального директора компания ока-
оказалась на грани банкротства.
Новый генеральный директор за полгода вернул компанию
к жизни. Не имея опыта работы в сфере телекоммуникаций, он,
однако, был уроженцем той самой страны, в которой размести-
разместилось совместное предприятие. Его зна-
Опыт работы, бывший ди и оба латиноамериканских
когда-то «священной „ ,
коровой» рекрутеров, акционера. Проработав десять лет в
теперь может не иметь Соединенных Штатах, он хорошо по-
никакого значения. нимал логику руководителей материн-
материнской компании и умело выстраивал
взаимоотношения с ними. Мастерство в «наведении мостов»
позволило ему быстро объединить компанию под флагом единой
стратегии.
Как и история Франко Бернабе, этот случай демонстрирует
подводные камни, затрудняющие подбор кадров в современной
среде бизнеса. Успех руководителя все чаще и чаще зависит от
таких «скрытых» и редко упоминающихся в резюме качеств,
как гибкость и межкультурная грамотность. Опыт работы, быв-
бывший когда-то «священной коровой» рекрутеров, в эпоху мно-
многообразия организационных форм и должностных обязаннос-
обязанностей может не иметь никакого значения. По данным недавнего
исследования Межнациональной ассоциации корпоративного
и профессионального рекрутинга, основная причина того, по-
почему часть заказов на подбор специалистов остается невыпол-
невыполненной, заключается в том, что, пока идет поиск, соответству-
соответствующие должности либо упраздняются, либо меняют свои
характеристики.
Не стоит забывать и о том, насколько возросла в наши дни
цена вопроса. Когда экономика развивалась менее головокру-
головокружительными темпами, исправлять сделанные ошибки было про-
проще. Руководители — даже самого высокого уровня — могли
приобретать новые навыки по ходу дела. Будь у него несколько
месяцев в запасе, генеральный директор латиноамериканского
Нанимать, не увольняя 65
отделения, возможно, научился бы лавировать на минном поле
конфликтующих требований. Однако сегодня глобальная кон-
конкуренция, фондовые рынки и средства массовой информации
вывели работу топ-менеджера на публичный уровень, и оказа-
оказалось, что делать ошибки, а тем более исправлять их в свете
прожекторов — очень болезненная процедура.
Десять смертельных ловушек
Подобрать организации хорошего руководителя трудно — но
возможно. Подходящие топ-менеджеры иногда оказываются-
таки на подходящих постах. В противном случае компании,
подобные Sun Microsystems, Credit Suisse First Boston или АХА,
не могли бы развиваться столь впечатляющими темпами. Оче-
Очевидно, что успех этих компаний во многом определяется систе-
систематическим подходом к подбору ведущих руководителей.
И все же, по нашим наблюдениям, провалы при подборе
кадров случаются не реже, чем удачи. Как и другие рекрутинго-
вые компании, мы часто вступаем в дело тогда, когда самостоя-
самостоятельная попытка организации найти топ-менеджера оказывает-
оказывается неудачной. При этом в последние десять лет наш сегмент
рекрутингового бизнеса ежегодно увеличивается на 20%, что
намного опережает общие темпы роста экономики.
В чем же кроется причина столь частых ошибок? В большин-
большинстве случаев организациям мешают десять распространенных
ловушек. Ни одна из них не связана с каким-либо злым умыслом;
скорее, они возникают как следствие многообразия человеческой
натуры и нехватки времени. Рассмотрим подробнее каждую из
потенциальных ловушек.
Реактивный подход
За исключением тех случаев, когда компании только начинают
свою деятельность или выходят на новый рынок, большинство
вакансий образуется в результате чьего-то увольнения. Логично
5 - 6440
66 Клаудио Фернандес-Араос
предположить, что организация станет подбирать кандидата,
радикально отличающегося от ушедшего человека, — подобная
тенденция наблюдается в повторных браках. В действительнос-
действительности компании обычно ищут персону со всеми положительными
качествами предыдущего работника, но без его недостатков. Так,
одной международной компании, специализировавшейся на
производстве обуви, пришлось уволить директора по сбыту из-
за его постоянных разногласий с коллегами, в частности, с фи-
финансовым директором и директором по операциям. Компания
немедленно начала искать кандидата, который имел бы опыт
работы в обувной промышленности, сравнимый с опытом уво-
уволенного, и при этом обладал «командным духом». Такой человек
был найден, нанят — и спустя два года уволен из-за того, что
он никогда ни с кем не спорил! На самом деле компания нуж-
нуждалась в специалисте, который умел бы управлять дистрибуци-
онными каналами и был способен убедить коллег в необходи-
необходимости пересмотреть устаревшую стратегию распределения.
Проблема реактивного подхода заключается в том, что выбор
кандидата определяется личностными и деловыми качествами
предшественника, а не особенностями будущей работы. Такой
подход, кроме того, обрекает новичка на прохладный прием;
никто не может быть копией другого человека, и ни от кого не
следует этого ожидать.
Нереалистичные ожидания
То и дело здравомыслящие люди составляют длинные и обстоя-
обстоятельные профессиограммы, соответствовать которым могут раз-
разве что Бэтмен, Супермен и Человек-Паук — вместе взятые. Ис-
Исчерпывающая полнота таких профессиограмм, как правило,
оборачивается противоречивостью: кандидат должен быть ярким
лидером и командным игроком, отличаться деятельным харак-
характером и склонностью к тщательному анализу.
Эти описания обычно составляются экспертными группами,
которые опрашивают всех, с кем предстоит работать новому
Нанимать, не увольняя 67
сотруднику. Такая группа фиксирует мнение каждого из них о
том, какие личные и профессиональные качества необходимы
кандидату для успешной работы. На основании этих мнений
составляется итоговое описание; при этом не учитывается ни
то, какие приоритетные задачи придется решать новому руко-
руководителю, ни то, какие компетенции уже существуют в органи-
организации.
Нереалистичные ожидания катастрофически сужают круг
возможных вариантов. Вне поля зрения нередко остаются опти-
оптимальные кандидаты, обладающие необходимым набором навы-
навыков, хотя и не соответствующие тем или иным требованиям
(например, они не имеют степень магистра делового админи-
администрирования или не обладают определенным опытом работы
в той или иной должности).
Оценка кандидатов в абсолютных терминах
В бизнесе и критика, и похвала, как правило, облекаются в аб-
абсолютные термины. Говорят, что Джо — хороший менеджер или
что Салли работает не покладая рук. Однако подобные форму-
формулировки нередко осложняют процесс поиска: невозможно оце-
., .. „ нить истинные качества работника без
Многие из кандидатов
не говорят о себе всей знания контекста, в котором даются
правды или в лучшем эти характеристики. Джо может быть
случае приукрашивают ее. хорошим менеджером по процессам
и при этом не уметь работать с людь-
людьми. Салли действительно может работать не покладая рук, но
только в том случае, если ей светит повышение.
У большинства руководителей есть ряд любимых вопросов,
которые они стараются задать во время любого собеседования.
К числу самых распространенных относятся: «Каковы ваши
сильные и слабые стороны?» и «Где вы видите себя через пять
лет?» Люди, задающие такие вопросы, делят получаемые отве-
ответы на хорошие и плохие — в абсолютном понимании. Пробле-
Проблема в том, что ответ на подобный вопрос — это не более чем
5*
68 Клаудио Фернандес-Араос
отвлеченное высказывание, а его в данном случае воспринима-
воспринимают как факт.
Готовность принимать все на веру
Принято считать, что наше время сделало людей большими
циниками и скептиками, однако, глядя на типичную процедуру
подбора кадров, этого не скажешь. Предлагаемая кандидатами
информация почти всегда принимается на веру. Руководители
с готовностью верят тому, что люди пишут в своих резюме и
сообщают на собеседованиях. Однако многие из кандидатов не
говорят о себе всей правды или в лучшем случае приукрашива-
приукрашивают ее.
Дело в том, что большинство соискатели думают не о том,
насколько хорошо они подходят для работы на данной долж-
должности, а о том, как выбраться из неприятной ситуации, или как
заработать побольше денег, или как перебраться в более перс-
перспективную компанию. Резюме составляются так, чтобы подчерк-
подчеркнуть успехи и обойти неудачи. А во время собеседований люди
нередко манипулируют фактами, чтобы произвести хорошее
впечатление. Например, кандидат со степенью магистра делово-
делового администрирования, имеющий трехгодичный опыт работы
в кредитном отделе банка, хотел получить место в быстрорас-
быстрорастущей IT-компании из Кремниевой долины. На вопрос о том,
готов ли он идти на риск, кандидат с энтузиазмом ответил, что
«с восторгом оформлял кредиты дерзким молодым фирмам».
В действительности он решился дать кредит всего лишь двум
таким предприятиям, а еще полутора сотням из осторожности
отказал. Соврал ли этот соискатель? Формально — нет. Правду
ли он сказал? Тоже нет.
Все дело в том, что процесс трудоустройства не слишком
располагает к полной откровенности. Желая представить себя в
наилучшем свете, люди нередко поворачиваются к «зрителю»
одним боком. К сожалению, большинство компаний даже не
пытается рассмотреть их со всех сторон.
Нанимать, не увольняя 69
Доверие к рекомендациям
Подобно тому как руководители готовы верить кандидатам на
слово, они склонны доверять и рекомендациям. Однако мы об-
обнаружили, что рекомендации, в особенности предоставленные
самими кандидатами, имеют крайне ограниченную ценность.
Причина — то, что бывшие (и нынешние) начальники и колле-
коллеги, как правило, очень щедры на похвалу. В своих отзывах они
упоминают о достоинствах кандидата, умалчивая о его недостат-
недостатках. Дело в том, что эти люди больше заинтересованы в хороших
отношениях с кандидатом, чем в том, чтобы помочь какому-то
незнакомому человеку принять правильное кадровое решение.
Некоторых пугает и возможность привлечения к суду. Опросив
недавно 854 руководителя высшего ранга, Общество по управ-
управлению человеческими ресурсами обнаружило, что лишь 19% из
них согласны раскрыть заинтересованному лицу причины, по
которым кандидат покинул их компанию, и только 13% готовы
рассказать о трудовых привычках и склонностях соискателя.
Причина: топ-менеджеры опасаются судебных исков.
Любопытно, что потенциальные работодатели обычно верят
рекомендации, даже когда не знают, заслуживает ли доверия
давшее ее лицо. Трудно представить себе другие жизненные
ситуации, в которых мы с такой же
Подбирая будущих готовностью принимали бы чужое
сотрудников, „
i 1 -, мнение. Кто пойдет под нож хирурга,
руководитель нередко м y'v
слегкостью принимает не убедившись с помощью надежных
на веру слова абсолютно источников в том, что он — хороший
незнакомых ему людей. специалист? Даже выбирая автодиле-
автодилера или ветеринара, мы сначала опра-
опрашиваем друзей и знакомых. Когда же речь идет о найме работ-
работника, руководители нередко с легкостью принимают на веру
слова абсолютно незнакомых людей. Во многих случаях им
кажется, что у них просто нет иного выбора, поскольку время
не терпит. Кроме того, у них нет возможности узнать побольше
об источнике рекомендации, чтобы оценить ее достоверность.
70 Клаудио Фернандес-Араос
По утверждению руководителей, они доверяют незнакомцам
потому, что просто вынуждены так поступать.
Принцип «такой же, как я»
Процесс подбора кадров способен продемонстрировать весь
спектр ошибок суждения. Это может быть стереотипирование —
привязывание конкретных качеств к расе, полу или националь-
национальности, или эффект ореола — завышение оценки работника под
влиянием отдельной его характеристики. Однако самая распро-
распространенная ошибка — безусловное одобрение кандидата, похо-
похожего на нас самих (ведь, расхваливая подобных себе людей, мы,
так или иначе, повышаем собственную самооценку). Таким об-
образом, выпускник Гарвардской школы бизнеса, поработавший
до прихода на пост линейного руководителя в крупной консал-
консалтинговой фирме, почти всегда отдаст предпочтение соискателю
со сходными данными. К несчастью, в некоторых случаях опти-
оптимальной кандидатурой может стать человек, обладающий со-
совершенно другими навыками или опытом.
Ошибки делегирования
Большинство руководителей стараются принимать кадровые ре-
решения лично, что совершенно оправданно. Они берут на себя
интервьюирование финалистов и выбор «победителя». Однако
многие из них поручают предшествующую этому этапу работу
другим. Чаще всего руководители обращаются к своим непо-
непосредственным подчиненным или в отдел по персоналу с про-
просьбой разработать соответствующую профессиограмму. В таком
делегировании не было бы ничего плохого, если бы давший по-
поручение топ-менеджер четко разъяснял исполнителям особен-
особенности конкретной вакансии и отслеживал течение подгото-
подготовительного процесса. Но так происходит очень и очень редко:
у руководителей высшего ранга много других проблем; именно
это в первую очередь и вынуждает их передавать часть своих
Нанимать, не увольняя 71
обязанностей подчиненным, которые проводят подготовитель-
подготовительную работу.
Другая ошибка делегирования имеет место тогда, когда ру-
руководитель позволяет проводить предварительные собеседова-
собеседования неподготовленным или имеющим неправильную мотива-
мотивацию сотрудникам. Компания, занимавшаяся производством
потребительских товаров, искала руководителя для своего ев-
европейского отделения. Рассмотрением поступивших резюме
занималась команда из шести руководителей производственных
подразделений. Не всем из них хватало опыта, чтобы отделить
зерна от плевел. Кроме того, у них имелись собственные пред-
представления о том, каким должен быть их будущий начальник, и
не все эти точки зрения совпадали с задачами данной должнос-
должности и требованиями генерального директора. Проводить пред-
предварительные собеседования поручили той же самой команде.
В результате компания лишилась одного чрезвычайно перспек-
перспективного кандидата, который счел мысль о том, что его будут
интервьюировать будущие подчиненные, совершенно оскорби-
оскорбительной.
Неструктурированные интервью
Со времен Первой мировой войны предпринимаются активные
исследования эффективности разных методов оценки: различных
типов интервью, проверки рекомендаций, личностных тестов и
даже графологии и астрологии. Эти исследования определенно
доказывают, что самый надежный из всех этих методов — струк-
структурированные интервью.
Ключевым в данном случае служит определение «структу-
«структурированное», подразумевающее, что интервьюер имеет список
хорошо продуманных вопросов, направленных на выявление
свойств кандидата, — актуальных для данной вакансии знаний,
навыков и общих способностей. Такое интервью, нередко вклю-
включающее трудные и неприятные вопросы, должно быть тщатель-
тщательно спланировано и умело реализовано. В большинстве же слу-
72 Клаудио Фернандес-Араос
чаев дело обстоит абсолютно не так. Интервью проходят в
форме свободной беседы, затрагивающей совершенно отвлечен-
отвлеченные темы — от поиска общих знакомых до последних спортив-
спортивных матчей. Дойдя до сути дела, интервьюер «вбрасывает» не-
несколько типовых вопросов, которые кандидат с легкостью
«отбивает». Собеседование превращается в дружескую болтовню.
Оно может оставить участников весьма довольными друг другом,
но не дает достаточной информации о том, насколько хорошо
кандидат подходит для данной вакансии.
Неструктурированность интервью грозит компании многими
неприятностями, но самая, пожалуй, серьезная из них скрыта от
невнимательного взгляда: происходит отсеивание высококвали-
высококвалифицированных кандидатов, которых нельзя назвать мастерами
легкой беседы.
Невнимание к эмоциональной грамотности
До сих пор речь шла о проблемах, связанных с тем, как компа-
компании оценивают кандидатов. Но существует и ловушка другого
характера, касающаяся того, что они оценивают — или, точнее,
что не оценивают. Большинство компаний интересует в основ-
основном, или даже исключительно, фактическая информация: обра-
образование, коэффициент умственного развития, предыдущие места
работы и т. п. Очень редко обращают внимание на эмоциональ-
эмоциональную грамотность кандидата, притом что эта характеристика —
критический показатель будущего профессионального успеха.
Согласно изысканиям Дэниела Гоулмана, автора книги «Работа
над эмоциональной грамотностью» (Working with Emotional
Intelligence), для эффективной деятельности это качество в два ра-
раза важнее, чем интеллект или опыт. Гоулман также обнаружил,
что успех руководителей наивысшего ранга почти на 90% зави-
зависит от степени их эмоциональной грамотности.
По данным компании Egon Zehnder International, изучившей
работу более чем 500 менеджеров на трех разных континентах,
подавляющая часть проблем слабых работников объяснялась их
Нанимать, не увольняя 73
эмоциональной неграмотностью. При высоком уровне интел-
интеллекта и наличии соответствующего опыта эти люди тем не ме-
менее оказывались неэффективными сотрудниками. Это открытие
хорошо поясняет старую пословицу, бытующую в агентствах
по подбору высшего руководящего персонала: «Приняли за
опыт — уволили за характер».
К настоящему времени большинству людей известно, что
эмоциональная грамотность складывается из пяти элементов:
самосознания, саморегулирования, мотивации, эмпатии и соци-
социальных навыков. Но одного знания этих составляющих недо-
недостаточно для того, чтобы распознать их в собеседнике. Еще бо-
более осложняет дело то, что разная работа требует разных психо-
психологических характеристик. Для одной — скажем, генерального
директора стратегического альянса — нужен высокий уровень
владения таким социальным навыком, как управление конфлик-
конфликтами. Для другой — например менеджера среднего звена в не-
недавно приватизированной компании — необходимы ярко вы-
выраженная эмпатия и специфические качества катализатора пе-
перемен. В итоге основная часть компаний решает эту сложную
проблему путем полного исключения аспекта эмоциональной
грамотности из процесса подбора кадров.
Есть и еще одна причина, по которой компании, даже пони-
понимая значение психологических и социальных навыков, не пыта-
пытаются оценить их наличие у кандидата. На собеседованиях боль-
большинство соискателей ведут себя так, словно в изобилии
обладают всем спектром этих качеств. Жизнь учит людей в мо-
моменты общения с теми, кто решает их судьбу, демонстрировать
хладнокровие, собранность и самообладание (не говоря уже о
доброжелательности, отзывчивости и готовности к сотрудни-
сотрудничеству).
Политические соображения
Последняя ловушка — самая распространенная и самая опасная
из всех. Я работаю в сфере рекрутинга более десяти лет, и самые
74 Клаудио Фернандес-Араос
грандиозные из виденных мной кадровых провалов были спро-
спровоцированы вполне благонамеренными людьми, которые руко-
руководствовались теми или иными скрытыми мотивами.
Многие, например, любят брать на работу своих друзей. Один
властный, волевой председатель совета директоров предложил
своего университетского товарища в качестве замены уволенно-
уволенному ранее генеральному директору. Не решившись возражать,
члены совета согласились, отказавшись от стандартной проце-
процедуры поиска и оценки кандидатов. Менее чем через год нового
директора пришлось уволить: он не обладал ни гибкостью, ни
стратегическим видением.
Встречаются и менее благородные мотивы. Подбирая руко-
руководителей высшего ранга для совместных предприятий, учре-
учредители плетут всевозможные закулисные интриги с целью про-
протащить своего кандидата, вне зависимости от его деловых качеств.
Они беспокоятся о том, чтобы получить влиятельного союзни-
союзника. В компаниях любого типа люди часто поддерживают слабые
кандидатуры, чтобы повысить собственные шансы на продви-
продвижение. Иногда кандидаты получают места в обмен на опреде-
определенные услуги — например, пообещав взять на работу друзей
своего «приверженца» или воспользоваться услугами его ком-
компании. Такие назначения, при всей их распространенности, час-
часто негативно влияют не только на эффективность работы, но и
на моральный климат в организации.
Политиканство при подборе кадров так распространено (и
так губительно), что, наверно, будет не совсем верно причислять
его к ловушкам. Это скорее опасное зыбучее болото.
Правильный подход к подбору кадров
Чтобы не попасться в вышеперечисленные ловушки, руководи-
руководители должны знать о том, что они существуют, и о том, как их
обойти. В то же время очень важен систематический подход к
процессу найма, требующий присутствия двух основных мо-
моментов: формулирования задач и организационной работы.
Нанимать, не увольняя 75
(В некоторых случаях целесообразно воспользоваться помощью
профессионалов. Обсуждению этих ситуаций посвящено при-
приложение «Когда компания нуждается в помощи внешних спе-
специалистов?» в конце этой статьи.)
Формулирование задач — это та работа, которую компания
должна провести до того, как она приступит к поискам канди-
кандидатов. Организационная же составляющая придает процессу
оценки большую глубину, делая его, таким образом, более до-
достоверным и успешным.
Начнем с момента, когда в компании открывается важная
вакансия. Перед организацией встает проблема — но какая? По-
Поспешив ответить на этот вопрос, компания может попасть в ло-
ловушку — например, решив, что ей нужен новый руководитель,
который сможет делать то же самое, что и его предшественник,
только лучше. Такой реактивный подход обещает лишь отдель-
отдельные положительные подвижки. Чтобы отыскать правильный
ответ, нужно затратить немало времени и усилий, которые оку-
окупятся сторицей. Необходимо сформулировать текущие и буду-
будущие требования к искомому работнику.
Совершенно однозначно, что они определяются стратегией
организации, и именно с нее и следует начинать. Компания
пытается увеличить свою долю рынка? Стремится к диверсифи-
диверсификации? Хочет добиться конкурентного преимущества за счет
снижения издержек или улучшения сервиса? Общий анализ по-
положения компании также может быть полезен для формулиро-
формулирования задач. В переходной ситуации, например, топ-менеджеру
требуются такие управленческие и личностные качества, как
своевременное и точное выявление проблем и способность ра-
работать в условиях неопределенности. Молодые предприятия
нуждаются в деятельных руководителях-инноваторах, способных
сформировать и повести за собой команду победителей.
Притом что анализ стратегии и общей ситуации служит от-
отправной точкой для поиска, каждый отдельный случай имеет
свою специфику. Основное условие успеха — полное понимание
сути обсуждаемой должности. Установить или хотя бы наметить
76 Клаудио Фернандес-Араос
важнейшие задачи, которые придется решать занявшему ее че-
человеку, можно с помощью следующих вопросов:
• По каким результатам мы через два года будем определять,
насколько хорошо работает новый руководитель?
• Чего мы от него ожидаем и как он может реализовать эти
ожидания в условиях нашей организации?
• Какие первоначальные задачи мы перед ним ставим?
• Какие ключевые показатели будут иметь наибольшее зна-
значение при разработке кратко- и среднесрочной программы
поощрения, предусмотренной для этой должности?
Составив список приоритетных задач, необходимо определить
«ключевые эпизоды» для данной позиции — типичные ситуации,
с которыми придется сталкиваться новому руководителю; он
должен быть способен найти для каждой из них эффективное
решение. Такие эпизоды можно выявить, наблюдая за работой
других работающих на подобных должностях менеджеров ком-
компании или опрашивая их, а также беседуя с коллегами и сотруд-
сотрудниками будущего руководителя. Кроме того, о них можно спро-
спросить у того, кто занимал обсуждаемую должность ранее.
В процессе подбора кадров «ключевые эпизоды» часто игно-
игнорируются, возможно, потому, что на составление их списка ухо-
уходит достаточно много времени. Однако такие перечни всегда
бывают очень полезны. Например, когда в компании, произво-
производившей потребительские товары, искали нового управляющего
по маркетингу, пяти ее сотрудникам предложили описать для
него три «важнейших эпизода». Было сказано, что новый руко-
руководитель наверняка столкнется с внезапным снижением цен со
стороны конкурентов и должен будет оперативно реагировать
на такие ситуации. Ему придется менять позиционирование
товара на рынке, несмотря на то что в компании все к нему
привыкли. И он должен будет заниматься подбором, обучением
и удержанием перспективных бренд-менеджеров в условиях вы-
высокого спроса на подобные кадры. Четко обозначив эти требо-
требования, компания значительно сузила круг поисков.
Нанимать, не увольняя 77
Постепенно у команды, занимающейся подбором сотрудни-
сотрудника, формируется список необходимых для этой должности ка-
качеств. Новый руководитель должен, например, хорошо владеть
определенными технологиями или уметь мотивировать подчи-
подчиненных. Ему нужны аналитические навыки или склонность к
риску. Важно не попасться в ловушку нереалистичных ожиданий,
решив, что кандидат должен обладать всеми перечисленными в
списке навыками. Чтобы избежать этого, полезно посмотреть,
какими умениями обладают те, кто будет непосредственно кон-
контактировать с новым начальником. Возможно, кто-то из них
обладает некоторыми из перечисленных навыков, что делает не
таким важным их наличие у кандидата. Нужно четко выделить
ключевые качества, которые присутствуют или практически от-
отсутствуют у коллег нового руководителя, и поместить их в самое
начало списка.
Одна из наиболее успешных историй по подбору кадров
подтверждает эффективность такого подхода. В 1990 г. на спа-
спасение европейского конгломерата, все девять подразделений
которого страдали от отсутствия конкурентных стратегий и
показывали плачевные финансовые результаты, был брошен
руководитель-француз. Он решил как можно скорее сменить
начальников во всех подразделениях. Определив требования
для каждой из вакансий, он стал искать людей, обладающих
необходимыми навыками, внутри организации. Если находил-
находился человек, в полной мере отвечающий этим требованиям, пост
руководителя получал он. В остальных случаях генеральный
директор повышал людей, обладающих какими-то из этих ка-
качеств, до уровня заместителей и приглашал на должность руко-
руководителя «дополняющего» их человека со стороны. Выбор кан-
кандидатов казался на первый взгляд неожиданным. Никто из них
не пользовался известностью в своей отрасли, однако все они
обладали именно теми качествами, которые были нужны. Эта
стратегия полностью себя оправдала: на протяжении последних
десяти лет акционерная стоимость конгломерата неуклонно
растет.
78 Клаудио Фернандес-Араос
На этапе формулирования задач стоит также посмотреть,
какими качествами должен обладать кандидат с точки зрения
работников того же уровня и его потенциальных коллег. Чаще
всего в ходе подбора кадров учитываются только требования
начальства и интересы непосредственных подчиненных. Однако
теперь, с распространением рабочих групп, необходимо обращать
внимание на навыки и даже черты характера, выделяемые това-
товарищами по работе.
Конечно, рискованно, а быть может, даже и невозможно пы-
пытаться удовлетворить требования всех групп. Но посмотрите,
что может случиться, если, как это нередко бывает, игнорировать
мнение коллег. Несколько лет назад ведущий европейский банк
решил организовать сеть для обслуживания физических лиц.
На пост генерального директора был нанят квалифицированный
управляющий одного из ведущих частных банков США. Гене-
Генеральный директор получил полную свободу в подборе команды.
Он быстро набрал необходимых сотрудников и с успехом открыл
несколько филиалов. К несчастью, новый руководитель прене-
пренебрегал общением с коллегами и не сумел разработать эффек-
эффективной ценовой политики. Он добился определенных достиже-
достижений, однако его неумение интегрироваться в коллектив
породило у коллег столько нездоровых эмоций, что через два
года новый проект пришлось свернуть. Следствием всего этого
стали гигантские финансовые и моральные потери.
К определенному моменту у вас накапливается большой объ-
объем информации о рассматриваемой вакансии и об оптимальном
кандидате на этот пост. Можно составлять окончательный спи-
список ключевых характеристик, которым вы будете руководство-
руководствоваться при поиске и оценке кандидатов.
В любой профессиограмме всегда указываются минимально
необходимый уровень образования и опыт работы. Для многих
должностей характерен варьирующийся круг задач, но даже если
те или иные требования внезапно изменятся, отвечающий ми-
минимальным требованиям кандидат сможет эффективно дей-
действовать в краткосрочной перспективе. Долговременный же успех
Нанимать, не увольняя 79
зависит от главной составляющей должностного описания: спис-
списка ключевых характеристик. Желательно, чтобы в нем были не
более шести пунктов, иначе вы рискуете попасть в ловушку не-
нереалистичных ожиданий. Кроме того, как правило, качества, ука-
указанные сверх этого числа, можно найти у других сотрудников
организации.
Что же касается формулировки требований как таковых, то
они должны описываться в поведенческих терминах. Чтобы
проиллюстрировать эту мысль, проанализируем выражение
«командный игрок», которое часто встречается в должностных
описаниях. Спросите трех разных людей, что оно означает, и
вы получите три разных ответа. Одни подразумевают под этим
словосочетанием способность сплотить команду и воодушевить
ее общей идеей, другие — готовность видеть в успехе коллек-
коллективную заслугу, а третьи считают командным игроком того,
кто умеет вовлечь людей в активную, захватывающую совмес-
совместную работу. Или еще одно широко востребованное качест-
качество — «стратегическое видение». Для одного руководителя оно
означает склонность к глубокому анализу движущих сил отрас-
отрасли, а для другого — способность вдохновить людей и повести
их в новом направлении.
Формулировка требований в поведенческих терминах при-
привносит в них необходимую ясность. Когда крупному промыш-
промышленному предприятию понадобился
В должностное новый генеральный директор, было
описание следует ,
J решено, что он должен быть «специа-
включить v
те элементы листом по маркетингу». В болыпин-
эмоциональной стве случаев этим и ограничиваются,
грамотности, без но наша компания пошла дальше,
которых руководителю включив в описание работы следую-
невозможно решить щее пояснение: «Кандидат должен рас-
стоящие перед
\ познавать открывающиеся на между-
ним задачи. г '
народном рынке возможности и
стимулировать соответствующие организационные единицы к
реализации этих возможностей. Он должен уметь заключить
80 Клаудио Фернандес-Араос
сделку, понимая при этом, когда разумнее перепоручить эту
задачу более квалифицированным специалистам».
Список требований будет неполным без указания личных
качеств и коммуникационных навыков, необходимых для успеш-
успешной работы. В должностное описание следует включить те эле-
элементы эмоциональной грамотности, без которых руководителю
невозможно решить стоящие перед ним задачи.
Два года назад один из региональных банков искал нового
генерального директора, которому предстояло осуществить при-
принудительное слияние одиннадцати мелких кооперативов. С са-
самого начала поисков стало ясно, что кандидату понадобится
навык управления конфликтами. В должностном описании это
требование расшифровали так: «Умение находить подход к лю-
людям и дипломатично разрешать напряженные ситуации; замечать
назревающие конфликты, инициировать обсуждение разногла-
разногласий и поиски компромисса; поощрять открытые дискуссии; на-
находить решения, не ущемляющие ничьих интересов». Сегодня
этот банк— один из самых процветающих в стране. Человек,
получивший пост генерального директора, действительно ока-
оказался мастером по управлению конфликтами, хотя и не был
экспертом в сфере продаж розничных банковских продуктов.
Он сумел собрать высококлассную команду, члены которой об-
обладали недостающими у него навыками, и таким образом до-
добился успеха.
Заключительный, и нередко самый трудоемкий этап подго-
подготовительной работы — подтверждение того, что в ходе поиска
и оценки кандидатов все будут руководствоваться исключитель-
исключительно требованиями, перечисленными в списке. Он обязательно
должен быть одобрен начальником будущего работника; еще
лучше заручиться одобрением начальника этого начальника и
других ключевых участников процесса подбора. К последним
могут относиться члены совета директоров, начальник службы
персонала и даже некоторые из прямых подчиненных будущего
руководителя. Чтобы убедить их всех в разумности такого под-
подхода, нередко требуется немало времени и усилий. Но, как и
Нанимать, не увольняя 81
в предыдущих случаях, все эти затраты окупятся выгодой в дол-
долговременной перспективе.
Организационная работа
Имея внятный, согласованный список требований, можно при-
приступать к поиску и рассмотрению кандидатур и, наконец, к рек-
рутингу оптимального соискателя.
Как проще всего сформировать список достойных кандидатов?
Первый способ я называю методом «заемных источников». Как
показывает опыт, руководители тратят неоправданно много вре-
времени на выискивание кандидатов. Они размещают объявления,
«прочесывают» свои базы данных, обзванивают друзей и коллег.
Гораздо разумнее, однако, искать людей, которые способны пред-
предложить сразу несколько хороших кандидатур. Приступая к под-
подбору, не ищите кандидатов как таковых, ищите людей, которые
могут знать сильных кандидатов.
В эффективности такого подхода убедился генеральный ди-
директор нью-йоркской компании, работающей в сфере высоких
технологий, когда ему пришлось искать нового директора по
продажам. Он поместил объявление в газете Wall Street Journal
и почти три месяца изучал многочисленные резюме, проведя
около двух десятков собеседований. Тем не менее подходящих
кандидатур не нашлось. Расстроенный генеральный директор
перешел к тому, с чего и следовало начинать: стал консульти-
консультироваться с авторитетными специалистами своей отрасли, кото-
которые могли бы ему назвать сразу пять-шесть фамилий. Например,
он поговорил с бывшим генеральным директором одного из
своих поставщиков, который теперь работал в консалтинговой
фирме; этот источник внес в его список четырех достойных
кандидатов. Потом пригласил на обед своего профессора из
школы бизнеса, который перечислил несколько крупных ком-
компаний, где обнаружилось еще пять подходящих кандидатур.
Собеседники нашего директора не только понимали потребнос-
потребности его компании и характер обсуждаемой вакансии, но и имели
6 - 6440
82 Клаудио Фернандес- Араос
широкий круг профессиональных знакомств. В конце концов
пост директора по продажам занял человек, которого упомяну-
упомянули оба источника.
Второй способ сформировать список кандидатов — выйти за
привычные рамки мышления. Следует признать, что руководи-
руководители нечасто демонстрируют незашоренныи, творческий подход
к поиску кадров. Стоящая перед ними
Следует признать,
что руководители задача кажется им настолько сложной,
нечасто демонстрируют что они инстинктивно стараются идти
незашоренныи, по проторенному пути. Соответствен-
творческий подход но, большинство из них ищет канди-
к поиску кадров. датов внутри той же отрасли или на
аналогичных должностях — или по-
попадает в ловушки реактивного подхода и принципа «такой же,
как я». Иногда руководители обращают свои взгляды исключи-
исключительно за пределы компании, игнорируя перспективных канди-
кандидатов из ее рядов. В других случаях, следуя традициям или дав-
давлению со стороны коллег, они, напротив, ищут кандидатов
только внутри организации, в то время как наиболее многообе-
многообещающие варианты ждут их за ее пределами.
Большего успеха, однако, добиваются те, кто отказывается
от шаблонов. Президентом одной из крупнейших в Японии
иностранных компаний был назначен европеец, которому нуж-
нужно было оперативно поставить на ноги организацию, испыты-
испытывавшую серьезные трудности. Чтобы обеспечить необходимое
руководство, он немедленно вернул в компанию директора,
уволенного его предшественником. Многих поразило столь не-
неортодоксальное решение, однако новый президент не стал ог-
ограничивать свой выбор. Почему он должен был исключать из
рассмотрения кандидатуры бывших сотрудников?
И еще один пример творческого подхода, который оказался
сколь неожиданным, столь и удачным. Центральному банку Ар-
Аргентины нужно было нанять нескольких старших менеджеров,
которые подчинялись бы непосредственно президенту и гене-
генеральному директору банка. Задача была весьма нелегкой. Арген-
Нанимать, не увольняя 83
тина в то время боролась с гиперинфляцией, пытаясь одолеть
ее с помощью глобальных реформ и реструктуризации эконо-
экономики. Чтобы избежать возможного кризиса финансовых рын-
рынков, Центральный банк должен был радикально повысить кон-
контроль над деятельностью основных национальных банков и
степень взаимодействия с ними. Упомянутые вакансии, таким
образом, предполагали огромный уровень ответственности и
публичности — и могли показаться привлекательными для мно-
многих талантливых специалистов. Однако государственный сектор
в то время считался не самым лучшим местом работы. На госу-
государственную службу не хотел идти никто, тем более опытные
банкиры.
Обратив взгляд за пределы банковской сферы, специалисты,
которые занимались подбором кадров, решили, что необходимой
для обсуждаемых вакансий квалификацией обладают также ме-
менеджеры из ведущих аудиторских фирм, работающих в финан-
финансовом секторе. Но каким образом заманить этих менеджеров в
Центральный банк? Было известно, что большая часть таких
фирм придерживается политики «продвигать или увольнять» и
что каждый год часть хороших профессионалов не получает
повышения. В Центробанке решили обратиться напрямую в
аудиторские фирмы и посмотреть, нельзя ли пригласить к себе
на работу группу коллег, которых в любом случае ожидало бы
увольнение.
Этот план сработал. Аудиторские фирмы со вниманием от-
отнеслись к просьбе банка, поскольку были заинтересованы в
стабильности финансовой системы. Очень скоро в Центральный
банк перешла группа сотрудников из одной авторитетной ау-
аудиторской фирмы. Поскольку каждый человек знал, что будет
трудиться среди знакомых людей, ему было легче решиться на
смену места работы. Налаженные отношения между вновь при-
принятыми сотрудниками были чрезвычайно выгодны и самому
банку. Новый коллектив вошел в курс дела буквально за не-
несколько дней — и успешно осуществил задуманные банком
реформы.
84 Клаудио Фернандес- Араос
Сформировав список кандидатов, нужно перейти к этапу
оценки. Это кажется само собой разумеющимся, однако компа-
компании, как правило, сочетают оценку с рекрутингом. Другими
словами, они знакомятся с кандидатами и одновременно пыта-
пытаются «продать» им работу. Это ошибочная тактика. Она рассеи-
рассеивает внимание, необходимое для полного и беспристрастного
анализа соискателей. Конечно, важно поддерживать в кандидатах
интерес к потенциальной работе, но тем не менее процесс рек-
рутинга как такового должен происходить позже, чтобы не за-
затруднять процедуру оценки.
Нанимателям следует сфокусироваться на проведении струк-
структурированных интервью. Бытует мнение, что лучшие интервью-
интервьюеры обладают развитой интуицией. Это действительно так, но
гораздо важнее тщательная подготовка. Для каждого собеседо-
собеседования такие интервьюеры разрабатывают подробный план, поз-
позволяющий определить, в какой мере кандидат обладает каждым
из требуемых для данной вакансии навыков (пример подобного
плана приведен в приложении «Больше, чем разговор: подго-
подготовка к структурированному интервью»). Нужно помнить, что
вопросы должны касаться поведения человека и носить конк-
конкретный характер. Бесполезно интересоваться: «Как вы относитесь
к риску?» Лучше попросить: «Расскажите о ситуации, которая
была для вас связана с риском, и о том, как вы ее разрешили».
В идеале структурированные интервью должны проводить-
проводиться более чем одним представителем организации. Оценка кан-
кандидата несколькими людьми обеспечивается системой сдержек
и противовесов — при одном важном условии: полной незави-
независимости суждений. Она теряет всякий смысл, когда побеседо-
побеседовавший с кандидатом сотрудник «передает» его коллеге со сло-
словами: «По-моему, это отличный вариант. Надеюсь, тебе он
тоже понравится». Интервью должны проходить в своего рода
вакууме. Каждому из интервьюеров необходимо составлять свое
мнение совершенно самостоятельно, фиксируя его в письменном
виде. Обмениваться впечатлениями можно только по окончании
сессии.
Нанимать, не увольняя 85
Больше, чем разговор: подготовка
к структурированному интервью
Структурированное интервью требует тщательного планирования и четкой
реализации. По нашим наблюдениям, для того чтобы сколько-нибудь значимую
информацию собрать в ходе двухчасового интервью, необходимо потратить как
минимум столько же времени на его подготовку. Наиболее важная ее часть —
составление списка вопросов, которые помогут выяснить, обладает ли кандидат
необходимыми для данной вакансии качествами. Это означает, что соискателя нужно
спрашивать о его опыте и поступках. Однако большинство интервьюеров чаще всего
просто предоставляют кандидату возможность рассказать о себе.
Выполняя один из последних заказов, связанных с поиском директора по маркетингу для
динамично развивающейся компании, занятой производством потребительских
товаров, мы выявили пять ключевых качеств плюс ряд технических характеристик,
необходимых для этой позиции. Ниже приводятся примеры вопросов — конкретной, а не
умозрительной или общей направленности, — с помощью которых мы оценивали
степень присутствия этих качеств у кандидатов.
Требования
Вопросы
• Приходилось ли вам участвовать в запуске нового
предприятия или продукта? Какие конкретные шаги вы
предприняли, чтобы обеспечить его успех?
• Опишите наиболее удачный из осуществленных вами проектов
по маркетинговым коммуникациям. По каким критериям вы
оценивали его результаты?
Ориентиро-
Ориентированность
на результат
• Расскажите о случае, когда вы сумели повысить эффективность
Умение работать работы коллектива. Как вы этого добились? Что выиграла
в коллективе рабочая группа и организация в целом от ваших действий?
и вести его • Расскажите об особенно сложном коллективном проекте,
за собой руководство которым было возложено на вас.
Как вы справлялись с возникающими трудностями?
• Назовите три основные стратегические задачи, стоящие
Стратегическое перед компанией, в которой вы сейчас работаете,
мышление • Опишите ситуацию, в которой вы способствовали решению
любой из этих задач. Что именно вы сделали?
• Расскажите о случаях, когда идеи или проекты, реализация
которых была поручена вам, встретили в организации
Способность сопротивление. Как вы действовали в этой ситуации? К каким
выступать результатам это привело? Поступили бы вы сейчас по-другому?
в качестве • Учитывая организационную культуру нашей компании
катализатора и перемены, в которых она нуждается, приведите конкретные
перемен примеры из вашего опыта, доказывающие вашу способность
эффективно трудиться в обсуждаемой должности и получать
удовлетворение от этой работы.
86 Кяаудио Фернандес-Араос
Требования Вопросы
Умение работать _
г • Расскажите о том, как вам пришлось приложить
в жестких к , к
исключительные усилия для того, чтобы уложиться
временных „ * -->
в отведенные сроки. Каковы были результаты этих усилии?
рэмкэх
Сколько человек должны побеседовать с кандидатом? Наши
исследования показывают, что наличие второго интервьюера
снижает вероятность кадровой ошибки с 50 до 10%, а привле-
привлечение третьего практически гарантирует отличный результат.
В большинстве случаев кандидата следует проинтервьюиро-
проинтервьюировать его начальнику, начальнику начальника и старшему менед-
менеджеру службы персонала. Разумно также привлекать к собеседо-
собеседованиям людей, пользующихся репутацией опытных и проница-
проницательных интервьюеров,— вне зависимости от их служебного
положения по отношению к новому руководителю.
Компании, которые видят в долгосрочных отношениях с со-
сотрудниками конкурентное преимущество, должны, соответствен-
соответственно, увеличить количество проводимых собеседований. Например,
в Egon Zehnder International кандидаты проходят собеседования
с 35 консультантами из пяти разных стран; среднегодовая теку-
текучесть кадров в фирме не превышает 2%. Однако, если коэффи-
коэффициент текучести не имеет большого стратегического значения,
в столь крайних мерах нет особой необходимости.
Следующий и, быть может, наиболее сложный этап — про-
проверка предоставленных рекомендаций. Как преодолеть элемент
поверхностности, присущий этой игре? Один из вариантов —
поговорить, если это возможно, с тем из знакомых с кандида-
кандидатом людей, кого вы знаете и кому доверяете. Ничего страшно-
страшного, если это будет не начальник или коллега кандидата, а,
допустим, человек, который работал с ним в какой-нибудь
общественной организации. Нужно, конечно, пообщаться и с
авторами официальных рекомендаций; причем лучше всего
сделать это в личной беседе. Без сомнения, в ходе совместного
обеда можно выяснить больше полезной информации, чем в
течение короткого телефонного разговора. Кроме того, при
Нанимать, не увольняя 87
личной встрече легче разобраться, заслуживает ли данный ис-
источник доверия.
Подобные беседы требуют не менее тщательной подготовки,
чем интервью с кандидатом, общие характеристики которого не
принесут вам большой пользы. Разумнее познакомить собесед-
собеседника со спецификой обсуждаемой вакансии и ее задачами: стал-
сталкивался ли кандидат с подобными проблемами на настоящем
или предыдущих местах работы? Каким образом он их решал?
В то же время этот разговор — ваша главная возможность про-
проверить, насколько правильно вы оценили психологические и
социальные характеристики кандидата. Не забывайте, что во
время интервью соискатели стараются показать себя с наилучшей
стороны, затрудняя тем самым оценку подобных навыков.
Наконец поиски нового работника завершаются — но не
всегда с результатом, на который рассчитывала поисковая ко-
команда. Как рыба порой срывается с крючка, когда ее пытаются
вытянуть из воды, так и многие перспективные кандидаты те-
теряются на этапе перехода от отбора к рекрутированию как та-
таковому. Причина: неумение работодателя «продать» вакансию.
Чтобы это сделать, нужно в первую очередь понять, какие мо-
мотивы — и страхи — определяют поведение кандидата. Для одно-
одного движущим мотивом служат деньги, для другого — сложность
задачи, для третьего — работа в замечательном коллективе. Фор-
Формулируя свое предложение, работодатель должен учитывать эти
различия. Больше того, он должен из них исходить. В то же вре-
время очень важно не обещать того, чего обеспечить невозможно.
Если кандидат мечтает о выдающемся коллективе, а компания
может предложить ему только самый заурядный, нужно так и
сказать. Обманывая кандидата, работодатель рискует одержать
пиррову победу.
Что касается страхов, то для разных людей приемлемой ока-
оказывается разная степень риска. В общем и целом, люди, которые
сами не искали новую работу, обычно стремятся к его миними-
минимизации. Например, они не хотят брать на себя ответственность
за итоги квартала, когда приходят в организацию слишком по-
88 Клаудио Фернандес-Араос
здно для того, чтобы как-либо на них повлиять. Беспокойство
может также вызывать возможность «отпочкования» бизнеса
или, если компания находится в собственности семейного клана,
вмешательство членов семьи в оперативное управление. Час-
Частично устранить такие опасения можно, внеся в контракт соот-
соответствующие пункты. Ясность всегда способствует более легкой
интеграции нового работника.
И наконец, лучший способ убедить человека — убеждать его.
Если кандидат вам нужен, боритесь за него изо всех сил. Неко-
Некоторые из наиболее удачных назначений, свидетелем которых я
был, стали результатом выдающейся настойчивости. Генераль-
Генеральный директор одной крупной нефтедобывающей компании,
например, на протяжении шести месяцев «обрабатывал» идеаль-
идеального кандидата на должность директора по операциям. Он про-
провел бесчисленное количество встреч с кандидатом и его семьей,
включая совместное празднование Нового года. Даже когда кан-
кандидат согласился занять эту должность, а через неделю переду-
передумал и отказался от нее, генеральный директор продолжал орга-
организовывать встречи с ним, писать ему и звонить. В конце концов
этот человек занял-таки пост директора по операциям и оказал-
оказался даже лучшим работником, чем можно было предположить.
Твердость и последовательность
Успешный подбор кадров требует систематического подхода.
Но, что не менее важно, он требует также дисциплинированно-
дисциплинированности — и, возможно, в данном случае это даже недостаточно
сильное слово. Для такого подхода нужна твердость. Учитывая
дефицит времени и давление традиций, а также различные внут-
риорганизационные отношения, очень легко попасть в ту или
иную ловушку.
Эффективный подбор кадров возможен только в том слу-
случае, если руководители не будут отклоняться от утвержденно-
утвержденного списка требований. Нельзя жалеть времени и сил на фор-
формулирование задач и организационную работу: коротких путей
Нанимать, не увольняя 89
для получения генерируемой на этих этапах информации не
существует. И наконец, руководитель должен убедить и осталь-
остальных следовать этим правилам. Очевидно, что ни один топ-ме-
топ-менеджер не способен реализовать ту или иную стратегию в оди-
одиночку. А подбор кадров и есть не что иное, как осуществление
стратегии — возможно, одной из наиболее важных для любой
организации.
Множество раз мне доводилось видеть, как систематический
подход приносили в жертву соображениям практической целе-
целесообразности. В одном случае влиятельный член совета дирек-
директоров внезапно потребовал пересмотреть должностное описание
так, чтобы оно лучше соответствовало характеристикам выбран-
выбранного им кандидата. В другом случае на практически утвержден-
утвержденного кандидата в последнюю минуту поступил крайне негатив-
негативный отзыв. Оба раза возобладала инерция: описание изменили
и наняли того, кто понравился члену совета; негативный отзыв
проигнорировали. Прояви наниматели твердость и последова-
последовательность, им было бы не избежать трудных разговоров и даже
конфликтов, но, возможно, тогда обе истории имели бы более
счастливый конец. Нечего и говорить, что оба новых работника
через некоторое время были уволены.
Когда компания нуждается
в помощи внешних специалистов?
Во многих организациях появление новой топ-менеджерской
вакансии всякий раз сопровождается бурными дискуссиями
относительно того, стоит ли обращаться за помощью к вне-
внешним специалистам. Объясняется это тем, что услуги кадро-
кадровых агентств по подбору управленческого персонала стоят
недешево. Бывает, что один заказ обходится компании в сотни
тысяч долларов. И хотя такая сумма может показаться нич-
ничтожной по сравнению с убытками от неудачного или выгодой
от удачного кадрового решения, люди не устают задаваться
вопросом о том, действительно ли помощь со стороны всег-
всегда приносит компании ощутимую пользу.
Клаудио Фернандес-Араос
В их сомнениях есть рациональное зерно. Как партнер
фирмы по подбору управленческого персонала могу сказать,
что в некоторых случаях организация не нуждается в помо-
помощи профессионалов.
Так, в частности, дело обстоит тогда, когда круг возможных
кандидатов четко очерчен и крайне ограничен, а потребности
компании совершенно очевидны. В качестве примера при-
приведу ситуацию, сложившуюся в исследовательском центре
из Вашингтона, которому был нужен аналитик для изучения
мировой экономической конъюнктуры. В организации име-
имелись два талантливых специалиста, подходящие для такой
работы. Члены совета директоров лично знали еще около
десятка кандидатов, которые либо занимались академичес-
академической наукой, либо работали в других исследовательских цент-
центрах. Председатель совета отчетливо представлял, какой
именно специалист нужен организации. В итоге новую долж-
должность очень скоро получил один из работавших в центре
ученых; это решение оказалось очень удачным.
Помощь со стороны также не имеет смысла тогда, когда
компания проводит поиск кандидата далеко не в первый
раз, то есть хорошо представляет как специфику открытой
вакансии, так и характеристики наиболее подходящего для
нее кандидата. Привлечение кадровых агентств вряд ли це-
целесообразно и тогда, когда речь идет о высококвалифици-
высококвалифицированных технических специалистах, ключевым требовани-
требованием к которым служит владение конкретными технологиями.
Наличие таких «конкретных» навыков и уровень квалифика-
квалификации оценить гораздо легче, чем присутствие более «абстрак-
«абстрактных» управленческих и лидерских качеств, и здесь можно
обойтись без помощи экспертов. И наконец, чем ниже об-
обсуждаемый пост, тем менее ценной будет сторонняя помощь.
В этом случае на нее просто невыгодно тратить деньги.
Вместе с тем в определенных ситуациях лучше обратить-
обратиться в профессиональные кадровые агентства.
Первая — если компания ищет человека на очень высо-
высокий пост, оказывающий огромное влияние на общие резуль-
результаты ее деятельности. Даже если кадровое агентство найдет
кандидата, который обеспечит всего на 1% прибыли больше,
чем его соперники, затраты на эту услугу окупятся много-
многократно. Кроме того, специализированным фирмам, как пра-
Нанимать, не увольняя 91
вило, лучше, чем штатным сотрудникам компании, удается
быстрый и конфиденциальный поиск кандидатов, который
так часто необходим в случаях с назначениями столь высо-
высокого уровня.
Вторая — когда новая должность появляется вследствие
диверсификации, выхода на новый рынок или образования
совместного предприятия. В таких ситуациях организация
часто слабо представляет себе ключевые требования к ра-
работнику и круг потенциальных кандидатов, а также плохо
знает, как оценивать их навыки.
Помощь специалистов будет полезна и тогда, когда ком-
компания хочет значительно расширить круг поисков. Напри-
Например, одна инвестиционная фирма, известная своим скучным
имиджем, решила поискать нового директора по маркетин-
маркетингу в загадочном для нее мире брендинга потребительских
товаров. Обладая большим опытом работы, нанятое фирмой
кадровое агентство составило для нее список прекрасных
кандидатов из автомобильной, пищевой и швейной промыш-
промышленности. В итоге фирма взяла на работу специалиста по
маркетингу из компании, выпускавшей сухие завтраки, и он
действительно смог вдохнуть в торговую марку новую
жизнь.
И наконец, участие агентства по подбору управляющего
персонала имеет смысл тогда, когда компания хочет запо-
заполучить кандидата, пользующегося большим спросом. При-
Причина заключается в том, что кадровые агентства чаще всего
имеют богатый опыт в составлении сложных трудовых до-
договоров, на которых настаивают подобные кандидаты. Про-
Профессионалы рекрутинга знают, как искусно комбинировать
поощрения и вознаграждения и минимизировать воспри-
воспринимаемые кандидатом риски. В эпоху повсеместного исполь-
использования новомодных финансовых инструментов — фондовых
опционов, предложений с нереально коротким сроком дей-
действия и т. п. — помощь профессионалов может оказаться как
нельзя кстати.
Как и при любом обращении к сторонним специалистам,
компания, решившая воспользоваться помощью кадрового
агентства, должна действовать очень осмотрительно. Так
или иначе, назначение старшего менеджера — это страте-
стратегическое решение. Руководители компании должны быть
92 Клаудио Фернандес-Араос
вовлечены в процесс подбора кадров на каждом его этапе.
Для этого необходимо выполнить нижеперечисленные
условия.
Выбирать консультанта, а не фирму
Останавливать свой выбор на фирме, руководствуясь исклю-
исключительно ее рекламной литературой, равносильно тому как
нанимать топ-менеджера, основываясь только на предостав-
предоставленном им резюме. Прежде чем обратиться в кадровое агент-
агентство, побеседуйте с максимально возможным числом рабо-
работающих в нем консультантов и обратитесь за рекомендаци-
рекомендациями к кому-то из его клиентов. Обязательно поинтересуйтесь
стабильностью кадрового состава агентства и наличием ме-
механизмов эффективной совместной работы. В фирмах, в ко-
которых не наблюдается текучки персонала и сотрудники ко-
которых охотно делятся с коллегами своими знаниями, как
правило, накапливается обширная база данных о потенци-
потенциальных кандидатах и методах их оценки.
Как и многие фирмы по оказанию профессиональных
услуг, некоторые кадровые агентства привлекают авторитет-
авторитетных партнеров к получению контрактов, а затем используют
менее опытных специалистов, включая выпускников школ
бизнеса, для проведения поисков как таковых. Поэтому по-
познакомьтесь с консультантами, которые будут непо-
непосредственно заниматься выполнением вашего заказа. Оце-
Оцените их опыт и профессиональные навыки, составьте впечат-
впечатление об их работоспособности, любезности, искренности.
Исключите поводы для возможных конфликтов
Поскольку многие кадровые агентства берут оплату за свои
услуги преимущественно в виде комиссионных, они склонны
продвигать кандидатов «со стороны» даже в тех случаях,
когда не менее подходящий кандидат имеется внутри орга-
организации. Аналогично, получая процент от компенсационно-
компенсационного пакета нанятого сотрудника, они могут быть заинтересо-
Нанимать, не увольняя 93
ваны в том, чтобы подыскивать как можно более дорогих
кандидатов или «раздувать» стоимость контракта. Твердая
сумма гонорара или использование метода предваритель-
предварительной оплаты помогает избежать подобных проблем. Меня бы
очень насторожил тот факт, что агентство не предлагает кли-
клиентам подобный вариант оплаты.
Работайте как одна команда
Эффективное решение кадрового вопроса — результат со-
сотрудничества между кадровым агентством и его клиентом.
Ваша вовлеченность в процесс на каждом из этапов — фор-
формулирования задач, организационной работы, окончатель-
окончательного выбора — имеет жизненно важное значение. Притом
что консультанты способны повысить эффективность про-
процесса, в целом никто не знает специфику данной вакансии и
организации лучше, чем руководители самой компании.
Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 1999 г.
Становление партнера:
психологическое руководство
для наставника
Эрминия Ибарра
На протяжении многих лет фирмы, оказывающие профессио-
профессиональные услуги, считали переход из статуса профессионала
в статус партнера результатом «естественного отбора» — ис-
испытанием на выживание сильнейших. В наши дни такой под-
подход отмирает, поскольку первостепенной задачей для этих
фирм становится удержание талантов. Молодые магистры
делового администрирования, когда-то готовые годами «па-
«пахать» в надежде когда-нибудь стать партнерами, в массовом
порядке уходят во вновь образованные интернет-компа-
интернет-компании.
Как фирмы могут удержать сотрудников, в воспитание
которых было вложено столько сил? По мнению Ибарры,
один из способов — активнее привлекать партнеров к на-
наставничеству, чтобы они помогали молодым профессионалам
развивать в себе качества, необходимые для перехода в
новый статус. Ибарра называет три шага, которые старшие
коллеги могут предпринять, чтобы облегчить продвижение
младших товарищей по этому пути.
Первый из них связан с анализом ролевых моделей.
Воспользовавшись комбинированным подходом, молодые
профессионалы имеют возможность изучить широкий
спектр индивидуальных стилей, обеспечив себе большее
разнообразие вариантов при выборе собственного стиля
работы. Партнеры, со своей стороны, могут способствовать
этому процессу, детально объясняя, какой из стилей пред-
Становление партнера: психологическое руководство... 95
почитает каждый из них и почему. Второе, что могут сделать
партнеры, — поощрять младших коллег к тому, чтобы те
расширяли доступный им репертуар ролевых моделей;
сотрудничая с разными партнерами, молодой профессио-
профессионал имеет больше шансов подобрать для себя оптимальную
комбинацию наставников. В-третьих, партнеры могут под-
поддерживать молодых коллег, помогая им в преодолении
трудностей.
Превращение из профессионала в партнера — нелегкий,
временами даже мучительный процесс. Тем, у кого доста-
достаточно решимости, чтобы совершить этот переход, — так же,
как и тем, для кого он уже позади, — важно знать о сопро-
сопровождающих его психологических и эмоциональных трудно-
трудностях на пути к успеху.
НА ОПРЕДЕЛЕННОМ ЭТАПЕ СВОЕЙ КАРЬЕРЫ каждый
консультант по менеджменту, эксперт по инвестициям или
специалист по учету должен попытаться сменить статус профес-
профессионала на статус партнера. Некоторым этот прыжок через про-
пропасть дается легко. Они научились располагать к себе клиентов и
находить с ними общий язык; научились брать инициативу на
себя. В большинстве же случаев такой переход требует от челове-
человека напряжения всех сил, заставляя его набить немало шишек и
синяков. Кое-кто вообще терпит неудачу на этом пути и бывает
вынужден покинуть организацию.
Многие годы партнеры из фирм, оказывающих профессио-
профессиональные услуги, считали этот переход чем-то вроде «естествен-
«естественного отбора» — испытанием на выживание сильнейших. Так
или иначе, они ведь сумели его совершить; ну, а те, кому это не
удалось, — что ж, значит, они недостаточно хороши для работы
в фирме. Однако война за таланты, спровоцированная ростом
экономики, заставила многие фирмы отказаться от этого под-
подхода. Когда-то молодые магистры делового администрирования
были готовы по десять лет «пахать» в надежде получить пред-
предложение стать партнером. В наше время заполучить и тем более
96 Эрминия Ибарра
удержать талантливого профессионала становится все труднее.
Молодежь в массовом порядке уходит во вновь образованные
интернет-компании. Даже таким авторитетным фирмам, как
McKinsey & Company или Goldman Sachs, приходится бороться
за перспективных специалистов.
Поэтому фирмы по оказанию профессиональных услуг не
могут больше позволить себе не вмешиваться в «естественный
отбор». Чтобы не остаться без верхнего эшелона, они должны
облегчить взращенным ими профессионалам этот переход.
Однако речь вовсе не идет о снижении стандартов. Нужно,
чтобы партнеры активнее помогали молодым коллегам, обучая
их, как подготовиться к этому переходу и как его совершить.
Для этого партнерам следует принять участие в процессе, ко-
который они знают не понаслышке, но о котором почти не гово-
говорят: помочь молодежи в формировании собственного стиля
работы.
Проблема в том, что стремящиеся стать партнерами про-
профессионалы попадают в парадоксальную ситуацию: они долж-
должны вести себя, как партнеры, еще не наработав необходимых
для этого навыков и связей с клиентами — то есть не имея
достаточной базы. Им приходится пересматривать собственное
представление о самих себе — о том,
Мало какие какое место они занимают в фирме и
профессиональные какой вклад т внести в общее
трансфора
трансформации
могут сравниться дела От них ЖДУТ' что они б^т из-
по психологической лучать уверенность, а также чувство-
сложности с переходом вать себя представителями своей фир-
в статус партнера. мы и равноправными коллегами
старших и более опытных сотрудни-
сотрудников. Одним словом, молодым профессионалам приходится об-
обретать новую индивидуальность, что порой требует от них
мучительного самоанализа.
Сложность задачи усугубляется тем, что большинству моло-
молодых профессионалов приходится решать ее без особой помощи
со стороны организации. Они действуют самостоятельно, имп-
Становление партнера: психологическое руководство... 97
ровизируют. Соответственно, процесс превращения в партнера
представляется им хаотичным, лишенным внутренней логики,
а критерии, по которым оценивается степень их «зрелости», — не-
неопределенными. Двигаясь наугад, некоторые молодые профес-
профессионалы больно обжигаются, когда пытаются поступать так, как,
по их мнению, должны поступать партнеры. У других переход
к по-настоящему эффективной деятельности затягивается на
неоправданно долгое время. Иногда они просто отчаиваются,
приходя к выводу, что не подходят для данной работы, и реша-
решают сменить род занятий. Многие фирмы потеряли таким обра-
образом не одного перспективного специалиста.
Конечно, многие профессионалы не сдаются, и большинство
из них в конце концов обретают свое новое «я» в ипостаси парт-
партнера. Но даже для них этот переход оказывается мучительным,
поскольку он, как правило, заставляет
Некоторым молодым Их подвергать сомнению собственную
профессионалам удается аутентичность. Им приходится какое-
пройти настоящий курс <- г_
. ' /г то время изображать из себя тех, кем
ученичества, однако г
таковых становится все они пока en*e не являются. Им прихо-
меныие и меньше. дится пересматривать свои принципы.
Мало какие профессиональные транс-
трансформации могут сравниться по психологической сложности с
переходом в статус партнера.
В последние годы я (при содействии аспирантов-исследо-
аспирантов-исследователей Гарвардской школы бизнеса Дженнифер Сьюсс и На-
оми Аткинс) наблюдал за становлением 35 потенциальных
партнеров нескольких крупных фирм. Я обнаружил, что до-
добившиеся наибольших успехов профессионалы активно изу-
изучали ролевые модели, пробовали разные линии поведения и
анализировали полученные результаты. Те же, чей прогресс
был менее ощутимым, демонстрировали гораздо менее гибкий
и более осторожный подход. Чтобы действенно помогать мо-
молодым коллегам, партнеры должны знать о существовании
этих двух путей и уметь направлять профессионалов к более
эффективному из них.
7 - 6440
98 Эрминия Ибарра
Новые условия ученичества
Не всем молодым профессионалам приходится без всякой по-
помощи пробивать свой путь к статусу партнера. Некоторые счаст-
счастливцы проходят настоящий курс ученичества, однако таковых
становится все меньше и меньше. В наши дни партнерам при-
приходится отдавать своей работе все больше сил; к этому их под-
подталкивают многообразие возможностей и жесткая конкурен-
конкуренция. Поэтому молодые профессионалы, стремящиеся повысить
свой статус, часто могут рассчитывать только на мимоходом
брошенные расплывчатые фразы, наиболее распространенная
из которых: «Хочешь стать партнером — будь им». Что еще
хуже, часто им приходится слышать такие взаимоисключаю-
взаимоисключающие рекомендации, как «Просто делай, как я» и «Будь самим
собой».
Формально ни один из этих советов нельзя назвать неверным;
проблема в том, что все они совершенно бесполезны. Безуслов-
Безусловно, партнеры знают о предмете намного больше, однако чаще
всего эти знания существуют в форме неких неясных идей, с
трудом поддающихся формулировке. Возможно поэтому, стал-
сталкиваясь с настойчивыми расспросами, партнеры предлагают
что-нибудь неопределенное, вроде «Развивайте чувство уверен-
уверенности в себе» или «Старайтесь вести себя более внушительно».
Превращение в партнера действительно требует не только при-
приобретения определенных навыков, но и перехода на новый стиль
общения, для которого, однако, необходима коренная перестрой-
перестройка личности. Ее осуществление и есть наиболее трудная задача
для будущих партнеров; именно здесь им больше всего нужна
помощь старших товарищей.
Приведу в пример молодого профессионала, который рабо-
работал в консалтинговой фирме и имел репутацию прекрасного
аналитика. После пяти лет изматывающей работы в разных час-
частях света он услышал, что ему пора «расти или уходить». «Что-
«Чтобы добиться успеха в этой игре, мне нужно перестать думать о
самом себе как о человеке, который знает факты, и научиться
Становление партнера: психологическое руководство... 99
видеть в себе советчика — и подавать себя как советчика, — го-
говорил он. — Но для меня это совсем новая роль. Отрываясь от
фактов, я словно теряю почву под ногами».
Консультант был близок к панике, однако упорно продвигал-
продвигался в правильном направлении. Как и другие объекты моего ис-
исследования, сумевшие вырасти в партнеров, он использовал
стратегию, которая на первый взгляд была лишена всякой ло-
логики, но при более детальном изучении представляла собой
итеративный трехэтапный процесс обучения. Он включал в се-
себя изучение ролевых моделей, опробование новой линии пове-
поведения и анализ полученных результатов.
Для большей наглядности рассмотрим две истории: Робер-
Роберта Формана, двадцатидевятилетнего работника консалтинговой
фирмы, и Лиз Бреннер, двадцатисемилетней сотрудницы ин-
инвестиционного банка. Сравнение использованных ими подхо-
подходов к одной и той же базовой стратегии позволит нам понять,
какой из них более эффективен (Форман и Бреннер — реальные
люди, которые принимали участие в моих исследованиях; как
и во всех остальных случаях, их имена изменены на вымыш-
вымышленные).
На протяжении шести лет Роберт Форман считался звездой
среди младших сотрудников компании. Он умел работать с циф-
цифрами и был мастером глубокого анализа рыночной конъюнкту-
конъюнктуры. Но когда ему пришло время становиться партнером, он
узнал, что должен изменить стиль общения с клиентами. Форман
сразу же приступил к поискам ролевых моделей. Сначала выбор
молодого специалиста пал на партнера по имени Джон Макдаф-
фи, который был его начальником. Стиль работы Макдаффи
кардинально отличался от сдержанных манер самого Формана,
который описывал своего начальника так: «Он всегда предельно
прямо высказывает свое мнение. Он даже в довольно резкой
форме говорит клиенту, что тот неправ».
Форман попытался копировать Макдаффи, но быстро понял,
что этот стиль ему не подходит. На одной из встреч, например,
он слишком резко осадил клиента, что обернулось крупными
7»
100 Эрминия Ибарра
неприятностями. Форман решил отказаться от столь радикаль-
радикальных перемен и поискать другие ролевые модели. Наблюдая за
партнерами, он обнаружил, что диапазон используемых ими
стилей работы охватывает множество вариантов — от агрессив-
агрессивного до осторожного. При этом, как выяснил Форман, «боль-
«большинство партнеров тяготеет к авторитарности. Так, Макдаффи,
Льюис, Роберте, Фоксворт и Ричардсон в общении с клиентами
напористы и прямолинейны. Противоположный полюс пред-
представлен Мадденом, который всегда готов к обсуждению, к по-
пошаговому анализу проблемы».
В течение следующих месяцев Форман активно эксперимен-
экспериментировал с вариантами поведения, «подсмотренными» у разных
партнеров: «Ричардсон научил меня решительности в спорах
со старшими коллегами, — вспоминал Форман, — Макдаффи
показал, как фокусировать внимание клиентов на главном. Мад-
ден стал примером в том, как выстраивать тактику индивиду-
индивидуальных встреч с клиентом». Приспосабливая эти модели к собст-
собственному стилю работы и опробуя их во взаимодействиях с
клиентами, Форман начал расширять свой поведенческий репер-
репертуар. Например, адаптировал прямолинейный подход Макдаф-
Макдаффи к своему, более сдержанному стилю: если он думал, что
клиент неправ, то говорил об этом, но старался смягчать фор-
формулировки, чтобы никого не обидеть.
Начав экспериментировать с разными моделями поведения,
молодой профессионал заметил, что старшие коллеги стали да-
давать ему больше полезных советов, а один из партнеров даже
попросил подменить его на нескольких встречах. Клиенты са-
самого Формана также положительно реагировали на происходя-
происходящие перемены; они все чаще и чаще интересовались его точкой
зрения и нередко ссылались на высказанные им ранее сообра-
соображения. Через полгода Форман отметил: «Мне не только удалось
взойти на новую ступень, но и не пришлось ради этого пере-
переступать через свое «я»». Сохраняя собственную индивидуальность
и обогащая ее опытом других, он сформировал для себя новый
стиль поведения.
Становление партнера: психологическое руководство... 101
Лиз Бреннер также считалась отличным специалистом и бы-
была особенно сильна во всем, что касалось технического анализа
и управления временем. После трех лет работы в компании
Бреннер было сказано, что ей нужно проявлять больше актив-
активности во время встреч с клиентами. Такая рекомендация не ста-
стала для нее неожиданностью: Лиз знала, что держится на таких
встречах скованно. «В общении с коллегами я всегда готова от-
отстаивать свое мнение, — рассказывала она. — С клиентами же
я более осторожна и избегаю определенных формулировок, по-
поэтому мне бывает трудно завоевать авторитет у новых клиентов
и направить их внимание в нужное русло».
Бреннер чувствовала, что может научиться вести себя, как
партнер, наблюдая за старшими коллегами. Однако она не мог-
могла подобрать подходящей для себя ролевой модели. С первых
дней пребывания в компании Лиз почти над каждым своим
проектом работала вместе с управляющим директором Дэниелом
Моррисом, однако стиль его работы совершенно ей не импони-
импонировал; она считала Морриса резким и высокомерным. «Дэниел
отличный работник, — отмечала Лиз, — но я не уважаю его как
человека».
Бреннер также много сотрудничала с другим директором,
Брайаном Финном, и ей очень нравилась его доброжелательность.
При этом, по мнению Лиз, он тоже не мог служить для нее
примером: «Финн очень сдержан в общении с клиентами, он
почти не подталкивает их к размещению заказа. Мне это не
подходит, потому что у меня нет такого авторитета и многолет-
многолетнего опыта, как у Финна».
Не найдя примера для подражания, Лиз Бреннер решила от-
оттолкнуться от имеющихся у нее достоинств. Помня о своих
аналитических способностях, она стала думать, как продемон-
продемонстрировать их клиентам. Готовясь к встречам, девушка часами
изучала положение в соответствующей отрасли и составляла
подробнейшие таблицы и отчеты. К несчастью, порой клиенты
задавали не те вопросы, на которые готовилась отвечать Лиз, а
потому она по-прежнему оставалась на вторых ролях.
102 Эрминия Ибарра
Целый год Лиз Бреннер работала над тем, как лучше себя
преподнести. Перед каждой встречей с новым клиентом она
часами корпела над бумагами и окончила курсы ораторского
мастерства. Со временем Лиз обнаружила, что многие из ее
старых клиентов стали доверять ее мнению. В то же время, со-
согласно формальным оценкам, ей не удавалось сразу заинтере-
заинтересовывать новых клиентов и завоевывать их доверие. И хотя Лиз
была довольна тем, что ей не пришлось переступать через свои
принципы, она в то же время заметила, что старшие коллеги
стали давать ей меньше советов, чем это было в первые годы.
Кроме того, она получала меньше повторных заказов, чем ее
более напористые коллеги. Лиз стало казаться, что она не созда-
создана для работы в инвестиционном банке, поскольку занимаемая
должность требует отказа от естественного для нее стиля пове-
поведения: «Я просто не отношусь к числу тех людей, которые любят
говорить о том, о чем ничего не знают».
Время шло, и Лиз Бреннер продолжала культивировать свой
«независимый» стиль. Постепенно она перестала концентриро-
концентрироваться исключительно на анализе дан-
Подготовка к переходу ных и начала активнее взаимодейство-
в статус партнера вать со старшими коллегами, которые
состоит из трех .
„ лучше разбирались в хитросплетениях
компонентов: изучения / г г г
ролевых моделей, клиентских проблем. Тем не менее ей
опробования разных все еще недоставало уверенности в
линий поведения и оценки общении с клиентами. К моменту за-
полученных результатов, вершения моего исследования Бреннер
по-прежнему сохраняла шансы стать
партнером, но продвигалась к этой цели с большими трудно-
трудностями и значительно медленнее, чем Роберт Форман.
Изучение разных стилей работы
Как уже было сказано, подготовка к переходу в статус партнера
требует изучения ролевых моделей, опробования разных линий
поведения и оценки полученных результатов. Именно этим за-
Становление партнера: психологическое руководство... 103
нимались и Роберт Форман, и Лиз Бреннер, однако они исполь-
использовали кардинально разные подходы. Если, например, говорить
об изучении и выборе ролевых моделей, то после провала пер-
первой попытки с подражанием Макдаффи Форман сумел выявить
широкий спектр поведенческих вариаций, пригодных для копи-
копирования. Наблюдая за старшими коллегами, он не переставал
спрашивать себя: «Существуют ли другие способы, позволяющие
достичь того же результата? Что поможет мне добиться макси-
максимальной эффективности? Может быть, продемонстрировать свой
профессионализм?» Благодаря такой настойчивости Форман вы-
выделил ряд полезных для себя качеств, таких как активность,
решительность и одновременно вежливость в обращении с кли-
клиентами.
Лиз Бреннер тоже заметила, что при работе с клиентами эф-
эффективными могут быть как очень жесткий, так и очень мягкий
стили общения. Она, как и Форман, поняла, что стиль работы
партнера не ограничивается одним-единственным вариантом.
Но осознание многообразия возможностей — это лишь часть
процесса изучения. Профессионалу необходимо решить, какие
именно из этих вариантов ему следует копировать. Он должен
проанализировать каждый из них, задавая себе вопросы: «Соот-
«Соответствует ли такой стиль моему внутреннему "я"? Подойдет ли
он мне? Хочу ли я быть похожим на этого человека?»
Форман сравнивал выявленные им варианты с собственным
восприятием самого себя: «Я могу вести себя так же, но это
будет мне неприятно» или «Он всегда готов к обсуждению...
Это мне близко». Этот процесс я называю подбором характерис-
характеристик. Он ведется в двух направлениях: целесообразность конк-
конкретной линии поведения («Сработает ли это в моем случае?») и
ее привлекательность («Хочу ли я действовать так?»). Наконец
Форман нашел эффективную и привлекательную для себя ро-
ролевую модель, а затем дополнил ее еще несколькими подходя-
подходящими для него характеристиками, например стремлением со-
сосредоточить внимание клиента на главном и умением объяснить
ему, что он неправ.
104 Эрминия Ибарра
Хотя Лиз Бреннер наблюдала такое же разнообразие рабочих
стилей, ей оказалось труднее подобрать характеристики, соот-
соответствующие ее индивидуальности. Она могла воспроизвести
поведение своей первой модели, но оно казалось ей отталкива-
отталкивающим. Ее привлекал мягкий подход другого партнера, но для
того, чтобы использовать такой стиль, Лиз, по ее собственному
мнению, была слишком молода и неопытна.
Можно легко объяснить проблемы Лиз Бреннер неумелым
выбором ролевых моделей и излишней придирчивостью. Од-
Однако не все так просто. Форман анализировал несколько ролевых
моделей одновременно; Бреннер изучала поведение партнеров
поочередно. Форман учился чему-то у каждой своей модели,
отыскивая сильные и слабые стороны у того или иного парт-
партнера. Он адаптировал положительные примеры к своим пот-
потребностям и предпочтениям. Например, не желая перенимать
«агрессивный» стиль Ричардсона в целом, он тем не менее вы-
выделил в нем достойную подражания готовность спорить с кли-
клиентом, если тот неправ. Бреннер, напротив, рассматривала ро-
ролевые модели как нечто монолитное. Она оценивала все
характеристики партнера — его стиль работы и исповедуемые
им ценности — в комплексе, действуя по принципу «все или
ничего».
Поведение Формана и Бреннер служит примером двух под-
подходов к изучению ролевых моделей, которые я обозначил соот-
соответственно как комбинаторный и холистический1.
Подобно Роберту Форману и Лиз Бреннер, большинство
молодых профессионалов вначале осваивают холистический
подход, поскольку на первом этапе своей карьеры они «припи-
«приписаны» к какому-то одному партнеру, с которым в основном и
взаимодействуют. По мере того как круг их общения расширя-
расширяется, многие, как и Форман, постепенно осваивают комбина-
комбинаторный подход. Некоторым же это не удается, что можно счи-
считать проблемой, поскольку такой подход гораздо более
эффективен. Рассматривая множество моделей и вычленяя в
них отдельные характеристики, сторонники комбинаторного
Становление партнера: психологическое руководство... 105
подхода накапливают более обширный репертуар возможных
рабочих стилей и делают это быстрее своих оппонентов.
Психолог Хэйзел Маркус предложила термин «возможные
сущности», отражающий многообразие доступных для человека
стилей поведения2. Наблюдая больше «возможных сущностей»,
сторонники комбинаторного подхода имеют больше шансов
отыскать линию поведения, соответствующую тому, кто они
есть, на что способны и чего хотят добиться. Это становится
особенно заметно при переходе от наблюдений к практическим
действиям.
Опробование линий поведения
Как заметил один из участников моего исследования, «сорок
процентов времени уходит на наблюдение за партнерами, шесть-
шестьдесят — на то, чтобы набраться мужества и опробовать накоп-
накопленный опыт на практике». Рано или поздно каждый потенци-
потенциальный партнер должен перейти к действиям — то есть к
экспериментам. На этом этапе Форман и Бреннер также демон-
демонстрируют нам два противоположных подхода.
Понимая, что новая роль советника требует изменений в его
поведении, Форман попытался найти модель поведения, макси-
максимально непохожую на его собственную. Он так стремился отда-
отдалиться от зоны естественного для него поведения, что переста-
перестарался и вызвал недовольство клиента. Потерпев неудачу с этой
«возможной сущностью», Форман принялся активно экспери-
экспериментировать с другими вариантами поведения из собранной им
коллекции. Таким образом, Форман воплощал в жизнь так на-
называемую стратегию хамелеона.
Бреннер, напротив, не хотела себя ломать, приспосабливаясь
к изменившейся ситуации, и поэтому отказывалась пробовать
те стили поведения, которые воспринимались ею как противные
ее природе. Она придерживалась стратегии, которую я называю
стратегией верности себе. Сознавая, что обстоятельства требуют
от нее более агрессивного стиля работы, Лиз тем не менее про-
106 Эрминия Ибарра
должала действовать по старой отработанной схеме. В отличие
от Формана, Бреннер раз за разом реализовывала один и тот же
базовый вариант.
Она не хотела экспериментировать с радикально отличными
стилями отчасти потому, что сомневалась в своей способности
внести весомый вклад в обсуждение проблемы. Но кроме того,
ее нежелание объяснялось и тем, что она считала себя более
цельной личностью, чем такие партнеры, как Моррис, который
был, по ее мнению, лицемерным манипулятором. Таким образом,
в каждой своей новой попытке Лиз руководствовалась не при-
примером старших коллег, а своими представлениями о собственном
«я». К несчастью, свойственный для Бреннер стиль не соответ-
соответствовал ее новой роли, поэтому, пытаясь усовершенствовать его,
она просто буксовала на одном месте. Стремление защитить
собственную индивидуальность тормозило процесс обучения.
Всесторонняя оценка
Опробование разных стилей поведения требует и от «хамелео-
«хамелеонов», и от «хранителей индивидуальности» огромного напря-
напряжения сил. Однако в отсутствие каких-либо методов оценки все
эти труды окажутся напрасными. Потенциальные партнеры
должны анализировать, какие действия оказались эффективны-
эффективными, а какие — нет, и понимать, что каждая новая попытка при-
приближает их к намеченной цели. Постепенно молодые профес-
профессионалы оттачивают и совершенствуют выбранный ими стиль
поведения, приспосабливая его как к условиям работы, так и к
своим индивидуальным особенностям. Скорость и результаты
этого процесса зависят от уровня владения навыками самоана-
самоанализа и качества предоставляемой более опытными коллегами
обратной связи.
Большинство участников моего исследования заявили, что
определяют результат эксперимента с помощью своего рода
внутреннего индикатора. Они сравнивали свои действия с соб-
собственными представлениями о своем «я», спрашивая: «Не изме-
Становление партнера: психологическое руководство... 107
нил ли я себе? Сообразны ли мои действия с тем, кто я есть и
кем хочу стать?» Бреннер не могла заставить себя подражать
другим потому, что это было противно ее естеству. Форман счел
свой эксперимент с «агрессивным» стилем неудачным, посколь-
поскольку он противоречил образу его идеального «я» и оставил у него
«неприятный осадок». Человек не склонен культивировать и
применять на практике методы, не отвечающие его мировос-
мировосприятию. Неприятные чувства, возникшие у Формана после
первой попытки, помогли ему понять, с какой стороны ему
нужно приближаться к намеченной цели. Он вернулся к стадии
планирования и выстроил новую схему, основываясь на своих
естественных предпочтениях. Продолжая экспериментировать,
Форман отрабатывал стили поведения, все более близкие к его
представлению об идеальном «я», и искал ролевые модели, луч-
лучше гармонирующие с этим образом.
Как показывает пример Формана, готовность «хамелеонов»
пробовать разные стили поведения обеспечивает им широкое
поле для экспериментов. Это дает им
Поскольку «хамелеоны» больше ВОЗМОЖНостей для самопо-
обычно прогрессируют
быстрее, нем «хранители знания и повышает вероятность того,
индивидуальности», что они найдут оптимальный для них
их воспринимают вариант. Те же, кто придерживается
как людей, которые противоположного подхода, отказы-
«движутся в правильном ваются пробовать другие стили пове-
направлении». Поэтому дения под ом того> что они
они неизменно получают
от партнеров больше им не подходят. «Хамелеоны» точно
подсказок. знают, в какой степени та или иная
модель противоречит их внутренним
установкам, поскольку они опробовали все эти модели. Участ-
Участвовавшие в моих исследованиях «хамелеоны» рассказывали,
что, экспериментируя с отличными от их собственного стиля-
стилями поведения, они нередко ловили себя на мысли: «А это бы-
было не так уж и плохо!» или «Пожалуй, так я смогу». Их мнение
основывалось на практическом опыте, а не на гипотетических
выкладках.
108 Эрминия Ибарра
В заключение молодым профессионалам следует спросить
себя: «Внушал ли я доверие? Выглядел ли компетентным? Как
оценили мое поведение клиенты, коллеги, руководители?»
Реакция со стороны клиентов и старших коллег поможет опре-
определить, насколько эффективен стиль общения, выбранный для
эксперимента. Форман, например, убедился в действенности
своих усилий, заметив, что клиенты стали чаще обращаться к
нему и больше доверять его суждениям. И если более ранние
пробы Формана не отвечали его собственным стандартам, то
попытки Лиз Бреннер явно не удовлетворили ее клиентов.
В действительности как клиенты, так и старшие коллеги по-
разному реагируют на «хамелеонов» и на «хранителей индиви-
индивидуальности». Поскольку «хамелеоны» обычно прогрессируют
быстрее, их воспринимают как людей, которые «движутся в пра-
правильном направлении». А так как старшие коллеги, как правило,
более расположены помогать перспективным с их точки зрения
кандидатам, «хамелеоны» неизменно получают от них больше
подсказок. Многим, как Форману, даже доверяют вести встречи
и поручают другие ответственные задания.
«Хранители индивидуальности», напротив, производят впе-
впечатление «отстающих». Партнеры уделяют им все меньше и
меньше времени, и им приходится разбираться во всем само-
самостоятельно, как это делала Лиз Бреннер.
Какой бы подход ни предпочли потенциальные партнеры,
внутренняя и внешняя оценка практических экспериментов по-
поможет им внести необходимые коррективы в стратегию, которую
они выбрали. Анализ реализованного поведения обогатит их
глубоким пониманием предназначенной им роли. Он также по-
поможет максимально сблизить их представление о себе и о моде-
моделях поведения, необходимых для успешной работы.
Как свидетельствует опыт Формана и Бреннер, процесс по-
познания, обеспечивающий формирование новой индивидуаль-
индивидуальности, полон неожиданных открытий и поворотов. Разобраться,
чему и у кого учиться и как применять освоенное на практике,
совсем непросто. Сделать все правильно с самого начала не уда-
Становление партнера: психологическое руководство... 109
ется никому. Каждый следующий шаг может оказаться шагом
в новом направлении и обнаружить новые модели и новые сти-
стили поведения. Продвигаясь по этому пути, молодые профессио-
профессионалы, такие как Форман, начинают понимать, как добиться ус-
успеха, не изменяя самому себе.
Протягивая руку помощи
Родители, которые понимают трудности переходного возраста,
лучше подготовлены к тому, чтобы помочь своим детям пере-
пережить этот период. То же самое можно сказать и о партнерах,
которых не оставляют равнодушными попытки молодых коллег
обрести новое «я». Партнеры, сознающие, что молодые профес-
профессионалы находятся в процессе изучения, опробования и оценки
разных ролевых моделей, могут направить и поддержать их на
этом пути.
Объясняйте, что именно вы делаете и почему. Мое исследо-
исследование показало, насколько поразительно разные выводы могут
сделать профессионалы, наблюдая за одним и тем же партнером.
Тот, кто следит за его действиями издалека, часто комментиру-
комментирует достигнутые им успехи с определенной долей цинизма: «Он
говорит клиентам только то, что они хотят услышать», «Не ска-
сказать, чтобы он был выдающимся специалистом — просто умеет
всех заболтать». Тот же, кто имеет возможность контактировать
с партнером и обсуждать с ним его стиль работы, обычно вы-
высказывается в более положительном смысле: «Он знает, как до-
донести свою точку зрения, не вызывая у клиента негативных
эмоций», «Возможно, его нельзя назвать звездой банковского
дела, но клиенты относятся к нему с большим уважением, по-
потому что он дает им почувствовать, как высоко их ценит».
В большинстве случаев подсказки молодым не требуют от
партнера больших затрат времени. Несколько слов о стратегии
ведения предстоящего собрания («Посмотри, в каком порядке я
буду предоставлять им слово») или краткий «разбор полетов»
110 Эрминия Ибарра
на обратном пути с важной встречи откроют молодым профес-
профессионалам секреты мастерства и позволят увидеть в старшем
коллеге образец для подражания. Комментируя свои действия,
партнеры помогают младшим коллегам расширять репертуар
«возможных сущностей».
Еще лучше, если старшие коллеги не ограничатся беглыми
пояснениями, а поделятся с молодыми профессионалами своим
видением того, что значит быть партнером. Полезно будет так-
также вместе проанализировать специфику бизнеса в целом — воз-
возможности и проблемы, ключевые фигуры, перспективы разви-
развития. Преуспевающие молодые профессионалы из фирмы,
участвовавшей в моих исследованиях, неоднократно говорили
о том, насколько ценным было для них общение с одним парт-
партнером, который щедро делился с ними своим опытом. Вырабо-
Выработав для себя определенные принципы работы, он сформулиро-
сформулировал их в виде советов. В качестве наиболее показательного из
них можно привести следующую рекомендацию:
Начиная выступать в роли руководителя группы, на каждое
пожелание клиента: «Мы хотим, чтобы вы сделали вот это» — вы
реагируете: «Будет сделано». Набираясь опыта, вы постепенно
дрейфуете в сторону «Давайте об этом поговорим». Вы стараетесь
понять, в чем заключается суть проблемы. Если клиентов инте-
интересует, стоит ли им закрывать завод во Франции, вы прежде
всего пытаетесь разобраться в принципах ведения их бизнеса, в том,
за счет чего они получают основную прибыль. Может получить-
получиться так, что в конце концов вы скажете им: «Ваши проблемы не
решаются на уровне производства. Ключ к успеху— это имидж
вашей торговой марки». Нужно уметь видеть общую картину и
оценивать факты, сообразуясь с общей стратегией клиента.
Многие профессионалы, работавшие с этим партнером, от-
отзывались о нем как о прекрасном наставнике, потому что он
помог им постичь логику того таинственного процесса, в кото-
который они были вовлечены.
Становление партнера: психологическое руководство... 111
Поощряйте профессионалов к изучению ролевых моделей.
Партнеры также способны помочь младшим товарищам в вы-
выборе правильной комбинации ролевых моделей. Это не такая
простая задача, как может показаться на первый взгляд. Одна из
участниц моего исследования рассказывала: «Начальник заглянул
ко мне в кабинет, сказал, что мне пора выбирать ролевые моде-
модели, и назвал имена трех преуспевающих, влиятельных женщин,
занятых в нашей отрасли, — из тех, что в первую очередь при-
приходят на ум. Все они работали примерно в одном ключе, и я
точно знала, что мне этот стиль совершенно не подходит». Оче-
Очевидно, что, предлагая ролевые модели, партнерам нужно учи-
учитывать индивидуальные особенности молодого коллеги. Им
также следует помнить, что очень полезно подбирать совершен-
совершенно разные по своим свойствам модели.
Важным может быть и участие наставника в разработке чет-
четких критериев для оценки потенциальных ролевых моделей. Как
уже говорилось, на стадии их изучения профессионал ищет
ответы на три вопроса: «Удачна ли эта ролевая модель?» (эф-
(эффективность), «Смогу ли я ее воспроизвести?» (осуществимость)
и «Нравится ли она мне?» (привлекательность). Помня об этом,
наставники могут предложить кандидатуры, дополняющие сфор-
сформированный профессионалом портфель ролевых моделей. Вмес-
Вместе с тем следует учитывать не только то, какие качества необхо-
необходимо развивать в себе ученику, но и то, с какими проблемами
он может столкнуться, пытаясь понять, кем хочет стать. Партнер
может подсказать младшему коллеге, как совместить стиль ос-
основной ролевой модели с навыками другой. Он также способен
помочь ему заглянуть «за фасад» конкретного рабочего стиля:
даже если профессионал не может воспроизвести поведение
какой-либо ролевой модели, для него будет полезно изучить
стратегию, определяющую выбор той или иной тактики.
Оказывайте младшим коллегам эмоциональную и практи-
практическую поддержку в сложные для них моменты. В определен-
определенный момент потенциального партнера нужно подтолкнуть
112 Эрминия Ибарра
к тому, чтобы перейти от изучения рабочих стилей к их опро-
опробованию. Старший товарищ может поспособствовать этому,
прямо сказав молодому профессионалу, что тот не может веч-
вечно оттягивать этот переход. Помня о психологических трудно-
трудностях процесса обучения, наставник поможет ученику не чувс-
чувствовать себя притворщиком, если обозначит предстоящую
задачу как «серию небольших опытов», помогающих коллеге
открыть в себе того зрелого специалиста, которым он в конце
концов станет.
Кроме того, партнеры могут подсказать профессионалам наи-
наиболее безопасные способы изучения «возможных сущностей»,
посоветовав, например, сначала опробовать новые стили пове-
поведения в среде коллег и лишь потом практиковать их в общении
с клиентами. Полезно помочь младшему коллеге заполучить
нового клиента, с которым ему будет проще сотрудничать на
равных. В рамках давно устоявшихся отношений выступить в
новой роли бывает очень трудно. Старые клиенты не готовы
отказаться от привычного восприятия молодых профессионалов,
поэтому формирование новых связей создает более благопри-
благоприятную среду для активного экспериментирования.
Наконец, если молодой коллега упорно сопротивляется пе-
переменам, старшие товарищи должны помочь ему понять, что
нежелание меняться способно помешать его профессионально-
профессиональному росту. Во многих случаях это нежелание объясняется боязнью
возможного провала. Возможно, лучший совет, который может
дать молодому профессионалу партнер, это: «Перестать быть
тем, кто ты есть, — и не волнуйся, потому что через этот этап
проходят все. Он называется обучением».
Задачи организации
Партнеры могут принимать активное участие в воспитании мо-
молодых коллег, но одного этого недостаточно. Организация — че-
через службу персонала или руководителей высшего ранга — тоже
должна способствовать становлению потенциальных партнеров.
Становление партнера: психологическое руководство... 113
Первый рычаг— распределение заданий. Обычно фирмы,
оказывающие профессиональные услуги, пользуются им для
того, чтобы помочь молодым сотрудникам овладеть новыми
техническими навыками и углубить свои знания об отрасли.
В некоторых фирмах профессионал годами работает с одним и
тем же партнером, в особенности если у них налаживается хо-
хороший контакт. Плюс такой модели — в том, что она позволя-
позволяет молодому коллеге всесторонне изучить опыт своего настав-
наставника. Но даже если партнер и профессионал представляют собой
«сыгранную пару», есть смысл ее разделить, чтобы ознакомить
молодого сотрудника с разнообразными ролевыми моделями.
Другими словами, нужно думать не только о том, чему должен
научиться профессионал, но и о том, у кого он будет учиться.
Сотрудничество с разными партнерами также помогает более
инертным индивидуумам отважиться на решительный шаг.
Молодые профессионалы часто подстраиваются под ожидания
окружающих. Партнеры и коллеги, с которыми работает про-
профессионал, ждут, что он будет вести себя определенным образом,
и он неохотно идет на то, чтобы опробовать на их глазах кар-
кардинально новый подход. Переходя в новую рабочую группу,
работник оказывается в окружении людей, которые пока не
имеют о нем сложившегося мнения. Именно поэтому так часто
молодые специалисты внезапно «расцветают», получив новое
задание и попав в новый коллектив. Дело не в том, что на них
волшебным образом снисходит новое знание или они преис-
преисполняются неимоверной отвагой, — просто у них появляются
новые зрители.
У организации еще один способ подготовить профессионалов
к формированию нового «я» — предложить им курсы, развива-
развивающие наиболее «неуловимые» навыки, присущие их более опыт-
опытным коллегам. В некоторых фирмах, например, существуют
программы обучения самоанализу и профессионального разви-
развития. Такая учеба помогает понять, через какие этапы и какие
проблемы нужно пройти, чтобы подготовиться к переходу в
новый статус.
8 - 6440
114 Эрминия Ибарра
Подготовка наставников
Подготовка молодых кадров всегда относилась к одной из самых
трудных задач руководителя. Даже в дни, когда наставничество
было практически обязательным, многим менеджерам прихо-
приходилось обучать и тренировать, подталкивать и подтягивать, вес-
вести за собой и отправлять в свободный полет, а это было совсем
нелегко. Нынешняя экономическая ситуация еще более услож-
усложнила эту задачу. Многообразие экономических возможностей
держит партнеров в постоянном напряжении. Нужда в настав-
наставничестве не исчезла — и даже наоборот, — но времени на по-
подобную деятельность остается все меньше.
Дополнительная проблема заключается в том, что многих
руководителей никогда не учили этой работе. Необходимость
быть наставником их смущает, а иногда и просто пугает.
Вот что мне недавно довелось услышать, когда я проводил
семинар по наставничеству в одной международной фирме.
Семинар проводился в рамках запуска новой официальной про-
программы наставничества. Я попросил группу будущих настав-
наставников и учеников рассказать о том, чего они ждут от новых
отношений и чего опасаются. Первыми заговорили ученики,
перечислившие длинный ряд качеств, которыми обязан обладать
идеальный наставник. Ему следует быть мудрым, преуспеваю-
преуспевающим, авторитетным, высококвалифицированным, приятным в
общении, он обязан заботиться об учениках и уделять им до-
достаточно времени, не должен зацикливаться на работе, посколь-
поскольку работа— это еще не все в жизни... По мере того как этот
список разрастался, на лицах будущих наставников все явствен-
явственнее проступала тревога. Когда настало время говорить им, они
высказались предельно откровенно: «Именно этого мы и боя-
боялись — вы ожидаете от нас невозможного. Мы просто не знаем,
что нам делать».
Эта проблема не останавливает многие фирмы от разработ-
разработки широкомасштабных программ наставничества, которые
привязывают практически каждого молодого сотрудника к ка-
Становление партнера: психологическое руководство... 115
кому-нибудь более опытному коллеге. Такие программы чаще
всего терпят неудачу по одной простой причине: отсутствие
контакта. Контакт — это ключевая составляющая взаимоотно-
взаимоотношений ученик — наставник, но он, как правило, рождается в
процессе совместной работы над реальными заданиями. Его
нельзя спустить сверху по решению службы персонала или
высшего руководства. Значит ли это, что организациям нужно
отказаться от внедрения подобных программ? Нет; однако им
необходимо пересмотреть преследуемые ими цели. Настоящий
наставник, согласно традиционной модели, должен быть дру-
другом, тренером, опорой. В новых условиях назначенный настав-
наставник должен расширять круг знакомств ученика до тех пор,
пока последний не встретит наконец такого же настоящего
друга. Программы наставничества должны быть организованы
так, чтобы минимизировать возможные потери, связанные со
сменой наставника или ученика. Многие ведущие фирмы убе-
убедились в том, как много они выигрывают, обучая наставников
азам этого мастерства: помогать умным людям становиться
еще умнее.
Осуществляя переход
В наши дни нередко подсмеиваются над старыми временами.
Многим кажется, что новая экономика отличается гораздо боль-
большей гибкостью и широкими возможностями. Однако вместе со
старой экономикой ушли и многие полезные традиции, среди
которых — помощь молодым консультантам, специалистам по
инвестициям, финансистам на долгом пути от профессионала
до партнера. Наставническая помощь, конечно, не гарантиро-
гарантировала, что каждый ученик сможет без труда пройти этот путь.
В действительности некоторые из таких попыток были обрече-
обречены на провал в силу традиций и элементарных экономических
законов. И тем не менее многим эта помощь придавала допол-
дополнительные силы для того, чтобы найти путь, уводящий в сто-
сторону от пропасти.
116 Эрминия Ибарра
Сегодня фирмы больше, чем когда-либо, нуждаются в том,
чтобы довести и без того немногочисленный отряд способной
молодежи до конечного пункта. Направленным на это усилиям
мешает перегруженность партнеров и недостаток знаний о на-
наставничестве как таковом. Решить проблему свободного времени
партнерам вряд ли под силу. Однако они в состоянии разобрать-
разобраться в тонкостях сложной и болезненной трансформации — фор-
формирования нового «я», — через которую проходят профессиона-
профессионалы, стремящиеся стать партнерами. Понимание таких тонкостей
позволит им помочь младшим коллегам совершить этот переход
и подняться на новую ступень.
Примечания
1. Эти понятия обсуждаются в работе Дональда Гибсона «Вдохно-
«Вдохновение и воображение: роль составных ролевых моделей в орга-
организации», Йельская школа управления, Working Paper, A91
(99).
2. См. Хэйзел Маркус и Пола Нуриус. «Возможные сущности»,
журнал American Psychologist, сентябрь 1986 г.
Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 2000 г.
Кто хочет поруководить
миллионером?
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР
Никто не может точно сказать, сколько новых миллионеров
породил долговременный подъем на фондовом рынке. Так
или иначе, мы получили новую категорию работников, кото-
которая создает современным руководителям целый ряд допол-
дополнительных проблем.
Работающие миллионеры делают две изначально непро-
непростые задачи — мотивацию и удержание — еще сложнее. В
то же время такие сотрудники подталкивают вверх и без
того непомерно высокий уровень оплаты труда. Как обра-
обращаться с миллионерами, чтобы приносимая ими польза сто-
стоила и затрачиваемых усилий, и расходуемых средств?
В поисках ответа на этот вопрос Сюзи Уэтлауфер, стар-
старший исполнительный редактор HBR, опросила более двух
десятков генеральных директоров, руководителей служб
персонала и рекрутеров с Уолл-стрит и из Кремниевой
долины, а также нескольких работающих миллионеров. Их
размышления — и навеянные ими выводы — впервые были
систематизированы в номере HBR, посвященном рассмот-
рассмотрению наиболее многоаспектных проблем современного
бизнеса, с которыми сталкиваются творчески мыслящие
руководители, пытающиеся трансформировать свою ком-
компанию.
С некоторым удивлением Уэтлауфер обнаружила, что
многие руководители видят в росте числа работающих мил-
миллионеров определенные плюсы. Такие сотрудники подтал-
подталкивают организацию к более творческому — можно сказать,
предпринимательскому — подходу к производимым товарам
118 Сюзи Уэтлауфер
и услугам. Миллионеры заставляют компанию перевыпол-
перевыполнять намеченные ею планы и способствуют формированию
более здоровой корпоративной культуры.
Конечно, некоторым миллионерам для полного счастья
нужны корпоративные лайнеры, огромные кабинеты, укра-
украшенные подлинниками шедевров живописи, и закрытые
столовые, предлагающие самые изысканные блюда. Милли-
Миллионеры внедряют в управленческую практику элементы, ко-
которые в прежние времена считались бы излишеством, но
сегодня служат не более чем условием игры. Парадокс со-
состоит в том, что эти меры, возможно, уже давно нужно было
распространить и на всех остальных.
ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ В КАБИНЕТ БОБА НОУЛИНГА, гене-
генерального директора компании Covad, занимающейся предо-
предоставлением высокоскоростного доступа в Интернет, входит какой-
нибудь очень талантливый работник. Он присаживается в кресло
и улыбается Ноулингу. Ноулинг улыбается в ответ. Оба они спо-
спокойны и расслаблены. Оба прекрасно знают, какой им предстоит
разговор. Работник скажет, что он решил уйти. Ему скучно, хо-
хочется чего-нибудь нового. Или просто нужно отдохнуть, пооб-
пообщаться с детьми. Для желания уволиться с работы в последние
годы не появилось новых причин.
Миллионеры приходят Новым можно назвать дишь сколь
и уходят. Самое большее,
что ты можешь часто эти причины теперь становятся
сделать,—удерживать поводом для действий. Сотрудники,
их, пока они сами того регулярно заглядывающие в кабинет
хотят. Ноулинга, могут позволить себе такие
поступки. Они, как и множество дру-
других баловней новой экономики, — самые настоящие миллионе-
миллионеры. Им не обязательно работать — и этот факт накладывает свой
отпечаток на все.
На протяжении следующего часа Ноулинг и увольняющийся
работник будут беседовать ровными, бесстрастными голосами.
Ноулинг предложит работнику занять какую-нибудь другую
Кто хочет поруководить миллионером? 119
значительную должность, быть может, даже созданную специ-
специально под него. В ответ работник только покачает головой. В ком-
компании теперь уже не так интересно, как было в первые, сумас-
сумасшедшие дни, скажет он; или заметит, что предложение стать
генеральным директором компании, готовящейся к первичному
размещению акций, слишком соблазнительно, чтобы от него
отказаться. А может быть, он просто объяснит Ноулингу, что
слишком устал. Ему нужно развеяться, он с семьей отправится
в долгое и увлекательное путешествие. В конце концов Ноулинг
признает, что проиграл эту битву, выйдет из-за стола, пожмет
уходящему сотруднику руку и сердечно пожелает ему всего доб-
доброго. За последние несколько лет Ноулинг имел возможность
убедиться в том, что миллионеры приходят и уходят. Самое
большее, что ты можешь сделать, — удерживать их, пока они
сами того хотят.
Никто не может точно сказать, сколько новых миллионеров
породил долговременный подъем на фондовом рынке, но по
данным одного из правительственных исследований, на конец
1998 г. 4,6 млн семей в США владели капиталом, превышающим
1 млн долларов. Может показаться, что в сравнении с общей
численностью населения это не так уж и много — менее 5% аме-
американских семей. Однако новые миллионеры обитают преиму-
преимущественно в тех отраслях (финансовой и наукоемкой), которые,
собственно, и сделали их таковыми. Широко известно, что
приблизительно 30% из 31 тысячи работников компании
Microsoft — миллионеры, и ее пример никак нельзя назвать
исключительным. Согласно двум источникам, близким к
Citigroup, 150 сотрудников этого инвестиционного банка рас-
располагают состоянием свыше 50 млн долларов, и еще около
тысячи человек ежегодно получают наличный доход, превы-
превышающий 1 млн долларов. Даже такие немолодые фирмы, как
Wal-Mart, благодаря политике активного распределения акций
между сотрудниками имеют в своих рядах немало миллионеров,
в том числе и среди тех, кто разгружает машины или расстав-
расставляет товар по полкам.
120 Сюзи Уэтлауфер
Мультимиллионер Эндрю Карнеги в свое время заявил, что
в основе цивилизации лежит «законное право миллионера на
его миллионы». В наши дни неудержимого экономического рос-
роста мало кто стремится оспорить это утверждение. Однако счас-
счастливые обладатели миллионов делают жизнь своих работодате-
работодателей совсем не счастливой. Поскольку миллионерам не нужно
трудиться в поте лица, они нередко прекращают выполнять свою
работу (физически ли, психологически ли, или по обеим этим
причинам) задолго до того, как она будет завершена. Некоторые
находят более интересное место — как правило, поводом для
интереса служит грядущее первичное размещение акций; другие
просто уходят в отставку; третьи организуют свой собственный
бизнес, в наихудшем случае конкурирующий с бизнесом быв-
бывшего работодателя.
Те миллионеры, которые все же остаются в компании, часто
оказываются исключительно взыскательны к параметрам той
работы, которую продолжают выполнять. Миллионеры требуют,
чтобы она давала им пищу для ума и
Миллионеры требуют обеспечивала возможность для посто-
от организации более янного роста, а иногда и вовсе ждут
творческого подхода ^
„ -. „ от нее главным образом удовольствии.
к производимым товарам '
иуслугам - иначе как Вдобавок к этому работающие мил-
поддерживать в них лионеры имеют склонность желать все
интерес к своей работе? больше и больше денег. «Они всегда
говорят, что для них оплата не главное
в работе, поскольку и так богаты, — замечает Дэниел Мейланд,
генеральный директор кадрового агентства Egon Zehnder
International, ежегодно выполняющего сотни заявок на подбор
топ-менеджеров для инвестиционных банков и компаний, заня-
занятых в секторе высоких технологий. — Но когда дело доходит до
обсуждения условий, обнаруживается, что денег много не быва-
бывает. Редко кто готов согласиться на более низкую зарплату даже
ради самой интересной работы».
Однако Мейланд, как и многие другие влиятельные бизнес-
бизнесмены, у которых автор этой статьи брала интервью, как ни
Кто хочет поруководить миллионером? 121
странно, видит в увеличении числа работающих миллионеров
и положительные стороны. Да, работающие миллионеры де-
делают две изначально непростые задачи — мотивацию и удер-
удержание — еще сложнее. Да, они поднимают еще выше и без
того непомерно высокий уровень оплаты труда. Но при этом
они подталкивают организацию к формированию более твор-
творческой, практически предпринимательской среды — иначе как
поддерживать в них интерес к своей работе? Они подвигают
компанию на перевыполнение намеченных ею планов, пос-
поскольку с легкостью покидают команду, которая перестает выиг-
выигрывать.
Наконец, сотрудники-миллионеры просто-таки вынуждают
своих начальников становиться лучше, требуя от них большей
вовлеченности в работу и создания здоровой, располагающей
к эффективной деятельности корпоративной культуры. Мил-
Миллионеры «заставляют тебя становиться самым лучшим менед-
менеджером, каким ты только можешь быть, потому что в против-
противном случае они просто уходят, — говорит директор службы
персонала Intel Пэтти Мюррей. — Планка поднимается на не-
невиданный прежде уровень. Начальникам приходится тщатель-
тщательно продумывать стратегию, определять каждому значимую
роль в ее реализации и следить за тем, как все это осущест-
осуществляется на практике. Они должны хорошо знать способности
и потребности своих сотрудников, замечать каждого конкрет-
конкретного человека». Ей вторит директор по персоналу Citigroup
Майкл Д'Амброз: «Сегодня очевидно, что миллионеры требу-
требуют к себе индивидуального подхода. Они хотят, чтобы рабо-
работодатели их уважали. Им нужно, чтобы начальники их слу-
слушали и слышали. Делает ли это работу руководителей
труднее? — Безусловно. Стоит ли результат их усилий? — Безо
всяких сомнений».
Итак, кто хочет попробовать удержать миллионера? Задача
представляется такой сложной, что желающих может и не най-
найтись. Но если организации удастся ее решить, приложенные ста-
старания с большой вероятностью будут щедро вознаграждены.
122 Сюзи Уэтяауфер
Я опросила более двадцати генеральных директоров и ди-
директоров по персоналу, интересуясь тем, как, по их мнению,
нужно обращаться с сотрудниками-миллионерами. Я также
поговорила с рекрутерами, поставляющими специалистов на
Уолл-стрит и в Кремниевую долину, о том, что привлекает
миллионера на борт компании и что заставляет его дезертиро-
дезертировать с корабля. И наконец, чтобы проверить свои выводы, касав-
касавшиеся наиболее действенных способов мотивации и удержания,
я побеседовала с самими работающими миллионерами. При
всем многообразии высказанных точек зрения в ходе обсужде-
обсуждений очевидным образом выделились некоторые центральные
темы.
Первая касалась вдумчивого подхода к рекрутированию.
Нанимая людей, которые могут стать миллионерами благода-
благодаря работе в вашей компании, или тех, кто уже нажил изрядное
состояние, нужно выбирать тех, для кого возможность оставить
в жизни свой след значит не меньше, чем возможность зара-
заработать. Необходимо искать людей, которые ставят перед собой
высокие цели, — скажем, хотят изменить мир. Такие люди
реже оставляют работу по причине того, что у них и так име-
имеется достаточно денег.
Этот совет кажется вполне разумным в теории, но реализовать
его на практике не так уж и легко. Для этого работодатель дол-
должен обладать способностями Всевышнего и уметь заглядывать
человеку в душу. Можно, конечно, попробовать разобраться в
том, что именно представляет собой данный кандидат, но, как
признают многие руководители, сделать это очень тяжело, осо-
особенно в условиях жесткого цейтнота. Подбор кадров и без того
представляет собой нелегкую задачу.
Вторая тема была связана с тем, что работающие миллионе-
миллионеры не терпят однообразия и рутины, нуждаясь в постоянном
расширении своего потенциала, — и не выносят мелочной опе-
опеки со стороны начальства: вы не можете жестко контролировать
человека, который, по сути, лицо независимое. Осуществлять
всю эту увлекательную, самостоятельно выстраиваемую деятель-
Кто хочет поруководить миллионером? 123
ность они желают в условиях теплой, семейной атмосферы. Как
заметил один из топ-менеджеров Кремниевой долины, миллио-
миллионеры хотят получать мяч и бежать с ним в выбранном ими са-
самими направлении, зная при этом, что, даже если они проигра-
проиграют, их все равно будут любить и ценить. «Но разве не этого
хотим и мы все?» — сухо добавил он (этот руководитель был
одним из немногих, кто попросил не называть своего имени).
Последняя тема, которую затронули почти все, — умение
отпустить миллионера в свободное плавание по волнам рынка.
Неоднократные поражения в битвах за таланты научили совре-
современных руководителей провожать сотрудников так же тепло,
как они их встречают. Если компания умело разыграет эту кар-
карту, то покинувший ее миллионер может когда-нибудь к ней
вернуться. Однако для этого расставание должно быть прият-
приятным — настолько приятным, говорят многие руководители,
чтобы миллионер просто не мог соблазниться предложениями
конкурентов. Последнее, кстати говоря, — еще один ночной
кошмар для того, у кого есть сотрудники-миллионеры; и этот
кошмар регулярно становится явью.
Отбор миллионеров и обращение с ними
Представьте себе небольшой пресноводный водоем, в котором
современные руководители черпают таланты для своих компа-
компаний. Мало кто станет спорить с тем, что он и сам по себе до-
достаточно мал. Не больше полумиллиона инженеров, аналитиков
и финансистов — и только несколько тысяч из них можно на-
назвать звездами первой величины. Запустите в него акул — все
те компании, которым постоянно требуются новые дарования.
Сосчитайте до десяти — и там не останется ничего, кроме му-
мусора и чешуи.
В таких мелких водах руководителям приходится отлавли-
отлавливать особей, которые хотят «воплотить в жизнь мечты» и «ос-
«оставить свой след». Даже если поверить в лучшее и предполо-
предположить, что добрая половина мира добивается в ходе своей
124 Сюзи Уэтлауфер
профессиональной деятельности именно этого, понятно, что в
вышеописанных условиях шанс заполучить суперценного ра-
работника не так уж и велик. Тем не менее руководители ищут
таких людей, просвечивают кандидатов силой мысли, пытаясь
найти свидетельства того, что деньги для них не самое главное.
Парадокс в том, что в качестве наживки они чаще всего ис-
используют именно перспективу заработать миллион — или еще
и еще один миллион.
Как же распознать тех редких индивидуумов, которые не
думают о деньгах, но неведомым образом попадают на собесе-
собеседования в компании, способные обеспечить им завидный доход?
По мнению Джой Кови, одной из самых старших по должности
управленцев компании Amazon.com, нужно обращать внимание
на скрытый смысл их высказываний.
Кови говорит: «Мало кто, придя на собеседование, открыто
заявляет: «Самое главное для меня — это заработать кучу денег».
Однако всегда можно обнаружить скрытые признаки такого под-
подхода. С самого начала разговора кандидата больше волнуют от-
открывающиеся перед ним финансовые возможности, чем страте-
стратегия компании или его будущая роль в ее осуществлении. Он
много спрашивает о фондовых опционах. Подробно интересу-
интересуется структурой полагающихся ему выплат. Осведомляется, ком-
компенсируют ли ему потери, связанные с занятием данной вакансии.
Ясно видно, что он хочет гарантий. Нам в Amazon такие люди
не нужны. Они мешают нам двигаться к нашей цели — строить
компанию с расчетом на долговременную перспективу».
Отбор — принципиальный момент и для компании Covad.
«В прошлом году мы развивались такими темпами, что отбира-
отбирали людей практически "методом зеркальца", — признается Боб
Ноулинг, генеральный директор Covad, которая в 1999 г. была
преобразована в компанию открытого типа. — Если зеркальце
запотело — значит, кандидат жизнеспособен». Рост числа работ-
работников, стремившихся к быстрому обогащению и последующему
расставанию с компанией, заставил Covad отказаться от этого
подхода, что позволило сократить годовой коэффициент теку-
Кто хочет поруководить миллионером? 125
чести кадров с 15 до 3%. Благодаря этому решению ужесточились
и требования при приеме на работу. «Мы по-прежнему начина-
начинаем с оценки профессиональных навыков кандидата. Но теперь
мы не меньшее внимание уделяем его ценностным приоритетам.
Люди, которых мы принимаем в компанию, должны любить
наших потребителей и быть честными во всех своих поступках.
Они должны быть нацелены на результат и настойчивы. Конеч-
Конечно, мы не спрашиваем кандидатов, обладают ли они этими ка-
качествами. На такой вопрос любой ответил бы утвердительно.
Мы анализируем, как этот конкретный человек вел себя в про-
прошлом, а в разговоре с ним внимательно следим, не злоупотреб-
злоупотребляет ли он местоимением "я" — "Я сделал это, я добился то-
того" — и не забывает ли о существовании слова "коллектив".
Поверьте мне, это очень тревожные симптомы».
По мнению бывшего генерального директора консалтинговой
фирмы Bain & Company Тома Тирни, выбор кандидатов из
числа состоявшихся или потенциальных миллионеров есть не
что иное, как исследование меры того, что каждый из них вкла-
вкладывает в понятие достаточности. У любого человека есть черта,
перейдя которую он говорит: «У меня есть все, что мне нужно».
Богатый опыт научил Тирни, который нанял на работу около
пяти тысяч потенциальных миллионеров, что кто-то может
быть абсолютно счастлив, имея любимую работу и один-единст-
один-единственный миллион на счету, а кто-то не удовлетворится и в де-
десятки раз большей суммой, сколь бы интересной ни была его
работа. Для таких людей доход — это предмет соревнования.
Им нет покоя, пока кто-то зарабатывает болыпе денег, чем они.
Логично заключить, что подобных людей нанимать не следует,
поскольку ими движут желания, утолить которые не в состоя-
состоянии ни одна организация. Проблема заключается в том, что
порой именно такие люди — лучшие работники. Поэтому Тир-
Тирни от них не отказывается. «Невозможно сразу понять, кто есть
кто, — говорит он, — потому что даже сами кандидаты часто
не до конца знают самих себя. Всегда выбирайте лучших, а там
уж как повезет».
126 Сюзи Уэтлауфер
При этом Кови, Ноулинг и Тирни, как и большинство опро-
опрошенных мною руководителей, единодушны в том, что отбор
кандидатов по ценностным приоритетам (если вы сумеете их
выявить) — всего лишь полдела, причем более легкая его поло-
половина. Взяв на работу миллионера, нужно заставить его работать
в полную силу. Как и другие сотрудники, миллионеры должны
укладываться в жесткие сроки, ходить на скучные совещания и
находить общий язык с трудными клиентами. Другими словами,
они должны выполнять свою работу — причем оперативно.
Однако, в отличие от других сотрудников, работающие милли-
миллионеры могут требовать к себе особого подхода. Они готовы тру-
трудиться, но им нужна работа, которая захватывала бы их целиком.
Казалось бы, мы имеем дело с классическим случаем столкно-
столкновения интересов — сотрудники против акционеров. Действи-
Действительно ли это так?
Построение отношений
Оказывается, не совсем. Руководители могут сетовать на непо-
непомерную тяжесть управления сотрудниками-миллионерами, но
ни один из них никогда не говорил, что результат не стоит за-
затраченных усилий. В действительности некоторые топ-менед-
топ-менеджеры приходят к осознанию того, что меры по мотивации и
удержанию миллионеров способны мотивировать и удержать
любого — как бедного, так и богатого — работника, не сокращая
при этом прибыли акционеров. Вся разница, на которой нельзя
не заострить внимания, заключается в том, насколько жизненно
важными становятся эти меры, когда сотрудник может позволить
себе не задумываясь покинуть компанию. Такая ситуация не
оставляет руководителю права на ошибку.
В конечном счете получается, что, как утверждает президент
и генеральный директор с оглушительным успехом акциониро-
акционировавшейся массачусетской компании Sycamore Networks Дэн Смит,
«для обращения с сотрудниками-миллионерами эффективны
все те же старые добрые методы. Нужно выпускать действитель-
Кто хочет поруководить миллионером? 127
но хороший продукт. Нужно знать своего потребителя. И нуж-
нужно работать, работать, работать. Сильные позиции на рынке,
лидерство компании в своем секторе — лучшее средство моти-
мотивации и удержания. В конечном счете все сводится к этому».
Свое мнение Смит поясняет на примере фирмы Cascade, ру-
руководителем которой он был до июля 1998 г. Превращение за-
занятой в секторе высоких технологий Cascade в компанию от-
открытого типа обеспечило миллионные состояния более чем
сотне человек. «Многие могли бы перестать работать, но, на-
насколько мне известно, подобного решения не принял никто.
Люди ощущали себя членами команды-победительницы, чувс-
чувствовали, что вносят свой вклад в ее успех. Они видели, что
именно их работа помогает компании опережать конкурентов
и удовлетворять запросы потребителей». Такой подход, безу-
безусловно, требует от верхних эшелонов компании неимоверных
усилий по поддержанию показателей деятельности организации
на заоблачно высоком уровне. Смит считает это само собой
разумеющимся: «У вас просто нет другого выбора. Если вы ска-
скатываетесь с вершины, над компанией нависает темное облако.
Люди думают: "Какой смысл здесь оставаться?" и потихоньку
начинают уходить».
Смит упоминает еще один важный прием, используемый им
для мотивации миллионеров: максимально упрощенный контур
обратной связи. «Проблема крупных компаний заключается в
том, что люди не видят результата своего труда. Они не знают,
насколько хорошо или плохо поработали вчера или сегодня.
Сотрудник, занимающийся разработкой нового продукта, может
целый год ждать известий о том, насколько он оказался успеш-
успешным или неудачным в глазах потребителя. Это очень деморали-
деморализует». Чтобы избежать возникновения такой ситуации, в Sycamore
выделили пять «мини-компаний», каждая из которых занима-
занимается конкретной сетевой платформой и сфокусирована на опре-
определенном рыночном сегменте. Результаты деятельности этих
«мини-компаний» оцениваются еженедельно, а в некоторых слу-
случаях — даже ежедневно. Службы продаж и технической поддерж-
128 Сюзи Уэтлауфер
ки также оперативно доносят до заинтересованных лиц отзывы
потребителей. Таким образом, специалисты каждой «мини-ком-
«мини-компании» могут постоянно анализировать эффективность своих
усилий. «Люди должны знать, над чем они работают и для чего,
должны понимать, какой вклад они вносят в общее дело, и осоз-
осознавать весомость этого вклада, — утверждает Дэн Смит. — Это
обстоятельство важно как для миллионеров, так и для немил-
немиллионеров, но особое значение оно приобретает тогда, когда че-
человек нуждается в стимуле для того, чтобы каждый день при-
приходить на работу».
Если Дэн Смит старается обеспечить своим подчиненным
чувство весомости и необходимости их работы, другие руково-
руководители акцентируются на том, чтобы
«Чтобыудержать наши постоянно поддерживать в них инте-
элитные кадры—людей, .,
„ - „ рее к тому, что они делают. «Мы со-
которые в буквальном
смысле слова могут знаем' что не можем навсегда привя-
работать где их душе зать к Priceline лучшие умы, — говорит
угодно или не работать вице-президент коннектикутской ком-
вовсе, — нам приходится пании Priceline.com (ее штат составля-
постоянно воссоздавать ет приблизительно 400 человек) Джон
для них условия, которые „
-> - -» 11аттерсон, отвечающий за привлече-
когда-то побудили их г
прийти в только что ние талантливых специалистов.—
созданную компанию». Максимум, на что мы способны, —
постараться определить, кто из них
играет жизненно важную роль в выполнении миссии нашей
компании, и разобраться в том, чем можно удержать именно
этих людей. Для этого наши топ-менеджеры должны постоянно
держать руку на пульсе и делать все, чтобы работа захватывала
и увлекала таких сотрудников. Как только они начинают скучать,
у нас сразу же возникает риск их потерять».
По словам Паттерсона, бизнес-модель Priceline ориентирова-
ориентирована на удержание талантливых специалистов. При появлении
новой конъюнктурной возможности Priceline создает новое под-
подразделение или новую компанию, чтобы открыть перед своими
лучшими умами новые горизонты. «Чтобы удержать наши элит-
Кто хочет поруководить миллионером? 129
ные кадры — людей, которые в буквальном смысле слова могут
работать где их душе угодно или не работать вовсе, — нам при-
приходится постоянно воссоздавать для них условия, которые ког-
когда-то побудили их прийти в только что созданную компанию.
Мы запускаем интересные новые проекты под конкретных лю-
людей. Мы предлагаем им руководить целыми предприятиями и
даем возможность выйти на международную арену. Эти люди
должны чувствовать, что они сами управляют развитием своей
карьеры, поскольку, если им покажется, что компания эксплуа-
эксплуатирует их, а не они ее, это непременно станет поводом для рас-
расставания».
Паттерсон отмечает, что такой подход используется не для
всех, поскольку это обходилось бы организации слишком доро-
дорого. С учетом нынешнего уровня окладов компании должны чет-
четко фокусироваться на выявлении су-
«Когда речь идет перценных кадров и удовлетворении
об удержании людей, их— и ТОЛЬко их— профессионал ь-
способных в любой s
ных и психологических потребностей.
момент покинуть
компанию, нужно <<Меня уводят в ужаС предложения
тщательно выбирать типа: "Давайте выплачивать всем осо-
достойные внимания бые надбавки". Это неразумно. Лучше
объекты». потратить дополнительные средства и
силы на людей, от которых зависит
судьба вашего бизнеса. Всем остальным достаточно предоставить
возможность учиться, развиваться, приносить организации поль-
пользу и получать от этого удовлетворение. Когда речь идет об удер-
удержании людей, способных в любой момент покинуть компанию,
нужно тщательно выбирать достойные внимания объекты. Не
распыляйте силы — думайте о тех, кто вам действительно жиз-
жизненно необходим».
Как и Priceline, Intel активно использует для мотивации и
удержания сотрудников многообразие рабочих заданий. «Пере-
«Перемещение людей с позиции на позицию — один из основных
наших принципов, — рассказывает Пэтти Мюррей. — Исходя
из того что люди приходят на работу, чтобы брать новые высо-
9 — 6440
130 Сюзи Уэтлауфер
ты и самоутверждаться, мы предоставляем им возможность де-
делать это снова и снова».
Примером может служить история Луи Бернса, который
пришел в Intel 18 лет назад на должность агента по продажам.
Четыре года он проработал независимым распространителем
в Сент-Луисе, после чего перебрался в Даллас, где возглавил
региональное отделение промышленных продаж. Еще через
несколько лет Луи был переведен в Калифорнию и назначен
руководителем международного отделения промышленных
продаж.
В один прекрасный день начальник Бернса неожиданно пред-
предложил ему переключить внимание на сектор информационных
технологий. «Это означало знакомство с совершенно новым
кругом проблем и игроков, — вспоминает Берне. — Я не знал,
хватит ли у меня знаний и опыта для такой работы. Было
страшновато, но я решил попробовать». По прошествии четы-
четырех лет Берне дорос до руководства всеми отделами ИТ Intel.
Еще через некоторое время перед ним открылась новая перс-
перспектива. Ему предложили возглавить принадлежавшую Intel
Platform Components Group (PCG), которая производила для
нее львиную долю логических схем на магнитных сердечниках
и интегральных графических процессоров. «Я не думал ни ми-
минуты и сразу же согласился, — говорит Берне. — Сердце мое
колотилось как сумасшедшее, перспектива встать во главе це-
целой промышленной группы захватывала дух своей неизведан-
неизведанностью. Я понял: это именно то, что мне нужно». Вот уже год
как Берне руководит PCG, твердо зная, что со временем он
сможет попробовать свои силы еще в каком-нибудь подраз-
подразделении Intel.
На определенном этапе своей карьеры Берне обнаружил, что
финансовая составляющая пребывания в Intel играет для него
второстепенную роль. «На самом деле я работаю не из-за денег.
Нет, деньги — это, конечно, хорошо, но когда они у тебя уже
есть, на первый план выходит сама работа. Ты останавливаешь-
останавливаешься и задаешь себе вопрос: "Зачем мне все это?" И если ты можешь
Кто хочет поруководить миллионером? 131
сказать: "Затем, что мне это нравится", то каждый новый день
встречаешь в хорошем настроении».
Только интересной работы, однако, еще недостаточно для
мотивации миллионеров. Им нужно предоставить возможность
самостоятельно делать эту работу. Люди, привыкшие ни от ко-
кого не зависеть в своей личной жизни, не склонны поступаться
независимостью и в жизни профессиональной. За понимание
этого Боб Ноулинг едва не заплатил дорогой ценой, попытавшись
жестко контролировать талантливого и чрезвычайно богатого
топ-менеджера Covad. «Я не давал ему шагу ступить без моего
одобрения, — вспоминает Ноулинг, — и он оказался на грани
того, чтобы уволиться. Тут у меня наконец открылись глаза.
Несмотря на то что я привык к непосредственному участию в
делах моей компании, теперь я научился соблюдать определен-
определенную дистанцию. Людям необходимо свободное пространство,
чтобы выполнять свои обязанности. Я держу руку на пульсе
событий, не проявляя мелочной опеки: просматриваю отчеты,
беседую — с кем-то несколько раз в неделю, с кем-то реже. Мне
пришлось усмирить свое "я" и дать людям возможность спо-
спокойно работать. В наших условиях генеральный директор может
быть только советчиком, наставником и помощником. Другое
поведение даст миллионерам повод задуматься об уходе, и вряд
ли их раздумье продлится долго».
Последняя составляющая
Можем ли мы теперь сказать, что перечислили все условия?
Преуспевающая организация, чувство собственной значимости,
увлекательная работа, свобода действий— этого достаточно
для мотивирования и удержания богатейших из богатых сотруд-
сотрудников? Ответ вполне однозначен: нет.
Есть еще одна важная составляющая — та самая корпоратив-
корпоративная культура, которую все руководители и без того считают
головной болью. Как выясняется, миллионеры хотят того же,
что и все остальные сотрудники, — чтобы организация их лю-
132 Сюзи Уэтлауфер
била, поддерживала и прощала, восхищалась ими и вместе с
ними праздновала успех. Сотрудникам-миллионерам, как и всем,
нужна добрая корпоративная матушка. Единственное отличие
заключается в том, что, если матушка не приходит их пожалеть,
когда они плачут, детишки-миллионеры запросто могут убежать
из ее дома.
Большинство руководителей, имеют они сотрудников-мил-
сотрудников-миллионеров или нет, стремятся к формированию позитивной куль-
культуры. Ее преимущества очевидны. Но до последнего времени
создание такой культуры не относилось к числу приоритетных
задач. Теперь все изменилось. Организациям приходится удов-
удовлетворять потребности работающих миллионеров, привязывая
их к себе узами внимания и заботы и вовлекая в бесчисленные
вечеринки, праздники и коллективные поездки.
И это еще не все. Многие компании, пытающиеся удержать
своих миллионеров, стали в обычном порядке обеспечивать со-
сотрудникам разнообразные прелести жизни, помыслить о которых
могут только представители наибога-
«Подчеркивание тейших слоев. Так, обеды для руково-
иерархических дящей верхушки Citigroup готовит
отношений никогда . ^
и никому не поднимало шеф-повар мирового класса. Отправ-
настроения, ляясь в командировку, топ-менеджеры
за исключением людей компании всегда могут воспользовать-
из самой верхушки». ся корпоративным лайнером. Компа-
Компания не жалеет денег на то, чтобы каж-
каждый из них обставил собственный кабинет по своему вкусу.
«Если кто-то мечтает о произведениях искусства — мы отыски-
отыскиваем произведения искусства. Если кому-то нужны диваны — мы
делаем все для того, чтобы удовлетворить его индивидуальные
предпочтения, — говорит директор по персоналу Д'Амброз. —
Мы создаем прекрасные рабочие места. В такой обстановке людям
даже в голову не придет подумать о том, чтобы работать где-то
в другом месте или не работать вообще».
Компания Bain также прилагает большие усилия для создания
благоприятной для сотрудников среды. «Голосовой и электрон-
Кто хочет поруководить миллионером? 133
ной почты недостаточно для формирования устойчивых свя-
связей, — утверждает Тирни. — Люди должны общаться друг с
другом. Они должны вместе работать и отдыхать». Следуя это-
этому принципу, Bain организует множество самых разнообразных
мероприятий: сплавы на плотах по горным рекам, выездные
тренинги, пикники с выступлениями собственной музыкальной
группы Bain Band, которая существует в компании вот уже двад-
двадцатый год. Ежегодно компания устраивает вручение собственных
«Оскаров», предлагая всем выбрать лучшего сотрудника из чис-
числа пятидесяти номинантов. «Мы создаем людям хорошее на-
настроение, поддерживаем в них ощущение праздника, — говорит
Тирни, — и это отражается на их работе и на отношениях с
клиентами. Благоприятная атмосфера не складывается сама со-
собой. Она создается вашими усилиями».
С этим согласен исполнительный вице-президент по кадрам
Wal-Mart Коул Питерсон: «Мы постоянно работаем над форми-
формированием корпоративной культуры. Возьмем, к примеру, при-
принятый у нас язык общения. Он играет важную роль, поскольку
отражает наши внутренние установки. Мы предпочитаем гово-
говорить не о "начальниках", а о "наставниках". Все мы — коллеги
и партнеры; подчеркивание иерархических отношений никогда
и никому не поднимало настроения, за исключением людей из
самой верхушки.
В подтверждение этого тезиса мы проводим так называемую
политику открытых дверей: каждый, кого волнуют какие-либо
связанные с работой проблемы, может обсудить их с любым
сотрудником, независимо от занимаемой им должности. По
желанию обратившегося этот разговор может иметь конфи-
конфиденциальный характер. Подобная политика обеспечивает нам
очень мощную обратную связь. Безусловно, такое общение
требует значительных затрат времени, но оно позволяет нам
вовремя исправлять ошибки и принимать правильные решения.
В награду мы получаем сильную и здоровую корпоративную
культуру, которая служит лучшим средством для удержания
персонала».
134 Сюзи Уэтлауфер
Это горькое сладкое расставание
Тем не менее, признает Питерсон, даже самая благоприятная
атмосфера не гарантирует того, что миллионер не надумает
однажды покинуть вашу фирму: «Кто-то решит основать соб-
собственную интернет-компанию, а кому-то просто захочется пе-
перемен. Дополнительные выплаты и перемещения внутри орга-
организации здесь уже не помогут. Наступает момент, когда
удерживать сотрудника бесполезно. Он уже сделал свой вы-
выбор».
Теперь вам нужно суметь расстаться со своим миллионером
красиво.
«Не далее как месяц назад один из наших лучших, талантли-
талантливейших работников заявил о том, что уходит. Мы уже дважды
пересматривали вместе с ним направления его деятельности, но
компания в конце концов стала для него слишком громоздкой.
Ему хотелось снова начать все с нуля, — рассказывает Ноулинг. —
Что и говорить, я, конечно, был очень расстроен, но я рассмат-
рассматриваю подобные ситуации с позиции, предложенной Джеком
Уэлчем*: не говори "прощай", а говори "до свидания". Я попросил
этого работника оставить мне свое резюме и заверил, что мы
всегда с распростертыми объятиями примем его обратно. А по-
потом позвонил его новому боссу, чтобы рассказать, как ему чер-
чертовски повезло с новым сотрудником».
Важно, утверждает Ноулинг, оставить у сотрудника настоль-
настолько хорошие воспоминания о вашей компании, чтобы он не
пошел работать к конкурентам или сам не стал вашим сопер-
соперником.
Менее болезненной альтернативой грозящему расставанию
могут стать неполная занятость, постепенный отход от дел или
творческий отпуск. Вот что сделал генеральный директор Chase
H&Q Дэн Кейс, когда один из лучших специалистов по инвес-
инвестициям заявил ему, что уходит в отставку: «Я сказал ему, что
* Бывший глава корпорации General Electric, автор книг, посвященных вопросам ме-
менеджмента. — Прим. пер.
Кто хочет поруководить миллионером? 135
он не может уйти. Он нужен нам. Он нужен своим клиентам.
Я чувствовал, что, возможно, мы тоже все еще в какой-то сте-
степени нужны ему. Я предложил: "Станьте директором-консуль-
директором-консультантом. Будете сами решать, как вам удобнее работать". Снача-
Сначала он категорически отверг эту идею: "Директором-консультан-
"Директором-консультантом? Старикашкой, мнение которого никому неинтересно? Ни
за что!"»
В конце концов гибкий подход Кейса все же принес свои
плоды, и специалист согласился остаться. На протяжении многих
лет он работал только над интересными для него проектами, и
их оказалось даже больше, чем ему поначалу казалось. В 1999 г.
этот человек, имея многомиллионное состояние, поставил лич-
личный рекорд по прибыльности заключенных им сделок. И Кейс,
и многие другие работники фирмы часто обращаются к нему за
советом. «Можно сказать, что он выходит в отставку, только в
своем собственном темпе», — комментирует Кейс.
Компания Bain также проявляет гибкость в таких вопросах.
Сотрудникам, настроенным на увольнение, позволяют — и
даже предлагают — поработать какое-то время в другой ком-
компании и вернуться, когда они будут к этому готовы. Партнерам,
имеющим стаж не менее пяти-шести лет, предоставляются оп-
оплачиваемые творческие отпуска.
Не так давно компания запустила новый проект, The Bain
Bridge Group, цель которого — консультирование некоммер-
некоммерческих организаций. Нынешние и бывшие работники Bain,
которые не нуждаются в финансовом обеспечении или жела-
желают сменить привычную сферу профессиональной деятельнос-
деятельности, — или одновременно по обеим причинам — могут для
разнообразия год-два поработать в этом проекте. «В опреде-
определенном смысле, все это чистейший альтруизм, — утверждает
Тирни, — но, с другой стороны, здесь присутствует очень тон-
тонкий расчет. Люди должны иметь возможность заниматься тем,
что им нравится. Если они уходят, провожайте их как самых
лучших друзей, и, может быть, когда-нибудь они снова к вам
вернутся».
136 Сюзи Уэтлауфер
Богачами руководят богачи
Мои собеседники обошли вниманием еще один момент, имею-
имеющий отношение к нашей теме: в наши дни миллионерами почти
всегда руководят такие же миллионеры, что объясняется особен-
особенностями системы фондовых опционов. Поэтому о сложностях
удержания и мотивирования этих чрезвычайно требовательных
и переменчивых персон опрошенные мной руководители гово-
говорили без тени раздражения или досады. Можно сказать, что эти
руководители и их сотрудники-миллионеры — родственные ду-
души. Они люди одного круга и, наверное, наконец воплощают в
реальность то, что так давно и шумно обсуждается в мире биз-
бизнеса: окончательный отказ от иерархического подхода.
А посему очень вероятно, что миллионеры и их руководите-
руководители не прервут своего замысловатого па-де-де до тех пор, пока
тому благоприятствуют экономические условия. Не будет ни
ниспровержения системы «рабочим классом», ни жесткого по-
подавления восстаний «правящей верхушкой». Компании будут
поддерживать доброе расположение духа своих миллионеров
мерами, которые когда-то казались возмутительными и излиш-
излишними. Сегодня такие условия стали не более чем условием игры.
Парадокс состоит в том, что эти меры, возможно, уже давно
нужно было распространить и на всех остальных.
Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 2000 г.
Учиться никогда не поздно
Дайан Кутю
Глава семейной фирмы Armor Coat Insurance Си Джей Аль-
Альберт, готовившийся приятно провести воскресный вечер,
выведен из душевного равновесия звонком своего лучшего
страхового агента. Пятидесятидвухлетний Эд Макглинн, ко-
который только что вернулся с делового ужина, взвинчен до
предела. Он категорически отказывается от дальнейшего
общения с высокомерным юнцом, призванным обучать его
премудростям новейших технологий. Если Си Джей не изба-
избавит его от общения с этим выскочкой, Эд попросту оставит
свою работу.
Си Джей действительно прикрепил к Макглинну двадца-
двадцативосьмилетнего Роджера Стерлинга — малообщительного,
«сдвинутого» на своем деле директора по электронной ком-
коммерции, чтобы тот ознакомил Эда с перспективами исполь-
использования цифровых технологий и возможностями Всемирной
паутины. Обратное наставничество должно было обеспечить
взаимодействие между технологическим отделом и отделом
продаж и способствовать созданию электронной системы
страхования, которая позволила бы Armor Coat не отстать
от конкурентов.
Однако с самого начала отношения между Эдом и Род-
Роджером не заладились — они были слишком разными людь-
людьми со слишком разными взглядами на будущее компании.
И этот ужин, о котором они с таким трудом договорились,
не положил начало их взаимопониманию. Эд настаивал, что
основной элемент страхового бизнеса — это не Интернет,
а квалифицированные агенты. Роджер утверждал, что раз-
развитие технологий коренным образом изменит облик стра-
страховой индустрии, и Эду нужно либо смириться с этим, либо
138 Дайан Кутю
уходить. Все закончилось тем, что взбешенный Макглинн
покинул собеседника и поделился своим возмущением с
Си Джеем, которому позже позвонил и потерявший терпе-
терпение Стерлинг с ультиматумом: «Либо уходит Макглинн,
либо — я».
Теперь Си Джею предстоят нелегкие переговоры с обо-
обоими рассерженными сотрудниками. Как ему следует посту-
поступить? Шесть экспертов, включая пару наставник— ученик,
предлагают свои варианты разрешения этой вымышленной
ситуации.
СИ ДЖЕЙ ЛЮБИЛ СЕРИАЛ «ЗАКОН И ПОРЯДОК». Теперь
у него редко находилось время на телевизор, и когда такое
все-таки случалось, он предпочитал смотреть что-нибудь несен-
несентиментальное. Готовясь снова встретиться с героями сериала, Си
Джей водрузил на переносицу очки и поудобнее устроился на
диване. В этот момент зазвонил телефон.
Си Джей давно стал солидным бизнесменом, много лет воз-
возглавлял унаследованную от отца фирму Armor Coat Insurance,
базировавшуюся в Провиденсе, штат Род-Айленд, и занимав-
занимавшуюся имущественным страхованием и страхованием от несчаст-
несчастных случаев, но по-прежнему не мог оставить телефонный зво-
звонок без ответа. Даже если он прозвучал в воскресный вечер. Си
Джей вздохнул и потянулся к телефону.
«Си Джей? Я тебя везде искал», — говоривший был взвинчен
и раздражен. Си Джей моментально узнал Эда Макглинна, луч-
лучшего страхового агента Armor Coat.
За последние десять лет Эд шесть раз становился лучшим
работником года. Он привел в компанию большинство ее самых
крупных клиентов, которые его обожали. В свои пятьдесят два
Эд был все тем же обаятельным и всеми любимым спортсменом,
что и во времена учебы в Университете Нотр-Дам. На неделе
он играл со своими наиболее важными клиентами в гольф, а
по выходным выходил с ними в плавание под парусом. Говоря
о своих достижениях, Макглинн всегда упоминал о том, что
Учиться никогда не поздно 139
после операции по поводу аппендицита он получил от клиентов
Armor Coat более 300 открыток с пожеланиями скорейшего
выздоровления. Сейчас же было очевидно, что Эд крайне рас-
расстроен.
«Я работаю в компании уже 23 года и отдаю ей всего себя без
остатка, — возмущался Макглинн. — Но если ты не избавишь-
избавишься от этого сукиного сына, которого на меня натравил, я уволюсь.
Эти приверженцы Интернета говорят на непонятном нормаль-
нормальным людям языке. Они думают, что знают все лучше всех. Ни-
Никого не уважают. У них совсем другие ценности. И вот что я
скажу тебе, Си Джей: я не отношусь к тем бестолковым агентам,
которые ничего не предпринимают, когда какой-то младенец-
всезнайка пытается на них давить».
Новые правила игры
«Всезнайкой» был Роджер Стерлинг, двадцативосьмилетний вол-
волшебник интернет-технологий, которого Си Джей нанял в про-
прошлом году в компанию Armor Coat на пост директора по элек-
электронной коммерции и которого попросил стать наставником
Макглинна в области компьютерных наук.
Предпринимательская жилка и маниакальная сосредоточен-
сосредоточенность на работе делали Роджера типичным представителем оби-
обитающего в Кремниевой долине отряда программистов. В течение
года он изучал математику в Калифорнийском технологическом
институте, где был вторым по успеваемости студентом на курсе.
Затем Роджер оставил учебу и ушел в молодую компанию, сто-
стоимость которой оценивалась в 20 млн долларов. С самого рож-
рождения уверенный в собственной исключительности и в том, что
остальной мир не стоит его внимания, Стерлинг был известен
как гений информационных технологий и как человек, не име-
имеющий никакого представления о навыках межличностных от-
отношений. Первичное публичное предложение акций компании,
в которой он работал, приумножило не только состояние Род-
Роджера, но и его самоуверенность.
140 Дайан Кутю
Роджер дал согласие перейти в Armor Coat, поскольку был
абсолютно уверен в том, что индустрия страхования созрела
для электронной революции. Ведь страхование было не чем
иным, как продуктом, складывающимся из информации и
денег.
Уже сейчас Стерлинг видел перспективы, которые открыва-
открывало перед отраслью использование Интернета, куда лучше, чем
подавляющее большинство страховщиков. Им двигало исклю-
исключительно стремление «выжать» из информационных технологий
все возможное; люди, которые будут пользоваться этими тех-
технологиями, были ему неинтересны. Когда Си Джей предложил
ему поработать над программой прямого страхования через
Интернет, Роджер сразу понял значимость этого проекта: «Мы
избавимся от двух тысяч страховых агентов. Будем грести деньги
лопатой».
Как ни удивительно, Роджер совершенно не мог понять, чем
кому-то может не понравиться подобный подход; Си Джей спи-
списал это на разницу поколений. Если Стерлинг и мог что-то чув-
чувствовать, то он это хорошо скрывал — настолько хорошо, что
ветераны отдела продаж даже прозвали его Пэкманом. Сходство
с роботом усугублялось тем, что Роджер, по всей видимости, не
интересовался ничем, кроме своих компьютеров. Он не зани-
занимался спортом, не увлекался рыбалкой или автомобилями и за
руль своего открытого BMW садился только для того, чтобы
доехать на работу или с работы.
«Если бы я мог пригласить в свой клуб лишь одного чело-
человека, то этим человеком совершенно точно был бы Эд», — по-
подумал Си Джей. Тот самый Эд, самолюбие которого в данный
момент было жестоко оскорблено. Си Джей искренне сочув-
сочувствовал Макглинну, своему лучшему страховому агенту, пото-
потому что он и сам очень слабо разбирался в компьютерах. В то
же время Си Джей понимал, что возврата в доцифровую эпоху
нет. Компания Armor Coat должна была подчинить себе воз-
возможности Интернета, потому что в противном случае она мог-
могла погибнуть.
Учиться никогда не поздно 141
Время перемен
В действительности готовность к переменам всегда была отли-
отличительной чертой Armor Coat. Франко-канадская компания бы-
была основана семьей Альбертов в 1879 г. и насчитывала тогда
всего четыре сотрудника; с тех пор все мужчины семьи начина-
начинали свой трудовой путь в Armor Coat. Самые старые работники
еще помнили легендарного деда Си Джея, Анатоля Альберта,
управлявшего компанией железной рукой. Отец Си Джея пре-
превратил компанию в то, чем она была сейчас: действующую в
масштабе всей страны корпорацию с офисами в 32 штатах Аме-
Америки. Когда в конце 1980-х у руля Armor Coat встал Си Джей,
объемы ее продаж и прибылей неуклонно росли. В 1996 г. она
наконец была преобразована в открытую компанию.
Первичное публичное предложение акций сделало семью
Альбертов неимоверно богатой; сам Си Джей превратился в
мультимиллионера. Хотя это было приятно, Си Джей не забывал
о том, что семья и остальные акционеры возложили на него
ответственность за дальнейшую судьбу компании. Судьба эта
вызывала некоторое беспокойство, поскольку многие уважаемые
фирмы стали задумываться о возможности продажи страховок
в онлайновом режиме. Молодые интернет-компании служили
примером более дешевой и эффективной работы, не требовав-
требовавшей наличия разветвленной и дорогостоящей агентской сети.
Си Джей понимал, что Armor Coat не может игнорировать эти
тенденции.
При этом ни одной фирме до сих пор не удалось решить
проблему предпочтения клиентами личных контактов. Было
естественно, что люди не хотели приобретать страховку — про-
продукт, чаще всего ассоциирующийся со смертью или бедствия-
бедствиями, — с помощью такого обезличенного посредника, как ком-
компьютер. Си Джей видел задачу компании в том, чтобы создать
максимально дружественный и «очеловеченный» пользователь-
пользовательский интерфейс. Для этого, рассудил он, ей понадобятся навыки
Эда (выстраивание взаимоотношений с клиентами) и Роджера
142 Дайан Кутю
(знание передовых технологий). Представителям старшего и
молодого поколения предстояло объединить усилия для решения
назревшей проблемы.
Добиться этого было нелегко. С самого начала между стра-
страховыми агентами и подразделением Роджера сложились крайне
напряженные отношения. Услуги специалистов по ИТ обходи-
обходились компании недешево. Си Джею
Armor Coat нужны пришлось назначить им вознагражде-
оыли умение Зоа ния, сопоставимые с выплатами, ко-
устанавливать контакт
торые получали агенты со стажем в
с клиентом и знания г '
Роджера о передовых 15~20 лет- Неудивительно, что стра-
технологиях. ховщики невзлюбили «жадных при-
пришельцев». По решению Си Джея все
программисты подчинялись непосредственно Стерлингу. Созна-
Сознавая, что такие полномочия Роджера вызовут недовольство и
непонимание в среде агентов, Си Джей все же пошел на это,
поскольку знал, что для перевода компании на новую ступень
нужно наделить компьютерщиков достаточной мерой ответ-
ответственности и поддержки. В довершение всего Си Джей, чтобы
сократить издержки, уволил 10% агентского состава. Этот шаг
вызвал всеобщее возмущение: люди считали себя обманутыми.
Они безоговорочно обвиняли в потрясшем компанию катаклиз-
катаклизме программистов.
Учителя и ученики
Си Джей положил трубку и глубоко задумался. Его жена Карен
вошла в комнату и, заметив, что у телевизора выключен звук,
сразу поняла, что ее муж чем-то расстроен. «Что случилось?» —
спросила она. Карен, детский психолог и мать двух их детей,
Энн и Саймона, вот уже 25 лет была верным соратником Си
Джея и прекрасно знала все, что касалось и его самого, и дел в
компании.
«Все идет наперекосяк, — вздохнул Си Джей. — Звонил Эд,
он вне себя от ярости после какого-то скандала, который слу-
Учиться никогда не поздно 143
чился у них с Роджером Стерлингом. Я начинаю думать, что из
этой идеи с наставничеством ничего не выйдет».
Си Джей взял телевизионный пульт и включил звук. Фильм
«Закон и порядок» уже подходил к концу, и перед завершающей
сценой был прерван рекламой брокер-
«Хотим мы этого или ской интернет-компании Ameritrade:
нет, но нам придется начальник подзывает молодого служа-
учитъсяу молодых, а не щего> печатающего приглашения на
наоборот,-—размышлял ,
Си Джей.-И это будет вечеринку, - но не для того, чтобы
нелегко для таких людей, отругать, а чтобы тот научил его поку-
какЭд». пать акции через Интернет. Молодой
служащий показывает начальнику, как
ориентироваться во Всемирной паутине, а потом пускается в ра-
разудалый пляс и приглашает босса на предстоящую вечеринку.
«Да уж, в Armor Coat такого точно не увидишь!» — пробор-
пробормотал Си Джей, поднимаясь с дивана и направляясь к книжным
полкам. Он снял с одной из них том Британской энциклопедии
и стал рассеянно перелистывать страницы. «Хотим мы этого или
нет, но нам придется учиться у молодых, а не наоборот, — раз-
размышлял Си Джей. — И это будет нелегко для таких людей, как
Эд. Он слишком горд — и слишком подозрительно относится
к научно-техническому прогрессу. Кроме того, совершенно не
хочет меняться. А для молодежи изменения — это и есть сама
жизнь».
Новый тип наставника
В действительности Си Джей попытался осуществить в Armor
Coat именно то, что было показано в рекламе Ameritrade. Не-
Несколько месяцев назад кадровая служба компании запустила
программу обратного наставничества. Всем страховым агентам
было настоятельно рекомендовано выбрать молодых наставни-
наставников, которым предстояло научить их пользоваться новой ком-
компьютерной базой данных и работать в Интернете. Предполага-
Предполагалось, что, освоив эти навыки, опытные в общении с клиентами
144 Дайан Кутю
агенты помогут Armor Coat использовать Интернет для увели-
увеличения прибыльности и повышения качества предоставляемых
услуг.
Обнаружив через некоторое время, что Эд так и не выбрал
себе наставника, Си Джей решил прикрепить к нему Роджера.
Хотя юноша и не умел общаться с людьми, этот недостаток
компенсировался его выдающимся интеллектом и интересом к
страховому делу — качествами, которые Эд высоко ценил. Си
Джей понадеялся даже, что Эд будет польщен тем, что с ним
будет работать главный компьютерный гуру Armor Coat.
«Будь готов, что он станет задавать вопросы о самых простых
вещах. Это для него совершенно новая, незнакомая сфера зна-
знаний, — говорил Си Джей Роджеру. — В то же время обращай
внимание на то, о чем спрашивает Эд, ведь у него огромный
опыт общения с клиентами».
Роджер был настроен более чем скептически. Он считал этот
эксперимент пустой тратой времени: «Речь идет не о том, что
Эду и ему подобным нужно освоить пару компьютерных про-
программ, а о том, что им необходимо научиться совершенно по-
новому подходить к страховому делу, — объяснял он Си Джею. —
Эд должен кардинально изменить свои взгляды, а этого не
добьешься, показав ему, как пользоваться мышкой. Компьютер-
Компьютерные курсы как таковые здесь бесполезны».
Время шло, а отношения Эда и Роджера так и не налажива-
налаживались. Не далее как в понедельник взбешенный Роджер сообщил
Си Джею, что Эд пропустил очень важную встречу, посвящен-
посвященную тому, как Интернет поможет более эффективному взаимодей-
взаимодействию между страховщиками и клиентами. «Этот болтливый
спортсмен не знает, что такое "командная игра"», — неистов-
неистовствовал Роджер.
У Си Джея не было времени разбираться с его жалобами.
Приближалось заседание совета директоров, и он был поглощен
подготовкой квартального отчета, который впервые за 12 лет не
свидетельствовал о росте результатов. «Вы что, не можете сами
решить свои проблемы? — отрезал Си Джей. — Просто сядьте
Учиться никогда не поздно 145
и обговорите все между собой». Когда через три минуты ему
позвонил по тому же поводу Эд, он взорвался: «Не хочу больше
ничего об этом слышать! Боже мой, Эд, ты же в два раза его
старше! Утряси все разногласия!»
Ужин, после которого все стало только хуже
Очень неохотно Эд и Роджер договорились в воскресенье по-
поужинать вместе в ресторане «Дикий имбирь» и попытаться ула-
уладить свой конфликт. Это был их первый совместный ужин. Эд
опаздывал: ему пришлось весь день развозить своих детей на
футбольные матчи и обратно, и он ужасно устал.
Когда он вошел в ресторан, Роджер уже сидел за столиком,
потягивая зеленый чай. «А, моя дочка тоже любит такой, — по-
попытался завязать беседу Эд. — Она у меня здорово разбирается
в компьютерах». Роджер вежливо улыбнулся, но ничего не ска-
сказал. Эд почувствовал, как в нем закипает раздражение на ком-
компанию, которая назначила такого дикаря, как Роджер Стерлинг,
на руководящий пост.
Он заказал двойной виски «Джеймсон», взял палочки и начал
неторопливо пробовать угря и калифорнийские роллы, которые
Роджер заказал в качестве закуски. Наконец Эд первым загово-
заговорил о том, ради чего они собрались: «Си Джей хотел, чтобы мы
встретились и уладили наши разногласия, — сказал он, взвеши-
взвешивая каждое свое слово. — Может быть, эти нововведения и вправ-
вправду не совсем бесполезны».
Роджер быстро и холодно возразил: «Они далеко не бесполез-
бесполезны. Я говорил об этом Си Джею. Мы на верном пути. Мои ре-
ребята продвигаются вперед даже быстрее, чем планировалось».
Отповедь Роджера заставила Эда сжать под столом кулаки.
«Роджер, я не дурак, — голос Эда дрогнул. — Кто угодно, но не
дурак. Да, Интернет меняет каноны бизнеса, но хорошие агенты
всегда были и будут основой страхового дела. Люди не покупа-
покупают страховки сами — это мы их им продаем. Они не задумыва-
задумываются о том, что смертны, это мы умело напоминаем им об этом.
Ю — 6440
146 Дайан Кутю
Я знаю, как все это происходит. Я этим занимался, когда ты еще
пешком под стол ходил».
Роджер, который слышал это уже не раз, возвел глаза к небу.
Эда глубоко задела такая реакция, но тем не менее он продолжил:
«Будем говорить откровенно. Мне не нравится, как ты и твои
"восходящие звезды" относитесь к нам — тем, кто занимается
продажами. Вы смотрите на нас свысока. Назначаете собрания
в последний момент, не спрашивая, удобно ли это нам. Вы не
цените нашего опыта».
Роджер наклонился к Эду. «Послушайте, — произнес он,
стараясь говорить примирительным тоном, — я не утверждаю,
что ваша работа совершенно бесполезна. Но, по-моему, вы не
понимаете, насколько сильно меняются умонастроения потре-
потребителей. Люди хотят иметь быстрый доступ к информации.
Они хотят иметь возможность сравнивать цифры и предостав-
предоставляемые услуги, а это гораздо легче делать через Интернет. Как
мне представляется, у вас есть только два выхода: либо вы ста-
становитесь членом нашей команды, либо покидаете ее. Звучит
жестоко, но более молодые ваши коллеги уже приходят к осоз-
осознанию этого».
Эд был просто шокирован. «Позволь мне дать тебе один со-
совет, сынок, — сказал он, доставая из кармана бумажник. — Ни-
Никогда не пробуй заниматься пиаром». Он швырнул на стол до-
достаточно денег, чтобы заплатить за них обоих, резко повернулся
и вылетел из ресторана.
«О чем задумался?» — выключая телевизор, спросила Карен
у мужа, продолжавшего перелистывать энциклопедию. «О том,
насколько проще обстояло дело с наставничеством в наше
время, — отозвался Си Джей. — Знания передавались от стар-
старшего поколения к младшему. А теперь самыми знающими
вдруг оказались те, кто только-только, вылез из-за школьной
парты».
«А что в этом такого особенного? — возразила Карен. — Мы
же учимся чему-то у своих детей, правда? И мне всегда есть
чему поучиться у моих пациентов».
Учиться никогда не поздно 147
«Да, но когда мы были детьми, я собирал марки, а ты зачи-
зачитывалась историями о Нэнси Дрю. Нынешние ребятки увлека-
увлекаются глобальными техническими преобразованиями, перевора-
переворачивающими всю нашу жизнь. Неудивительно, что Эд чувствует
себя не в своей тарелке». В это мгновение снова зазвонил теле-
телефон. Теперь это был Роджер, голос которого звучал устало и
отрешенно: «Си Джей, я специалист по цифровым технологиям,
а не по врачеванию уязвленного самолюбия пожилых, неуверен-
неуверенных в себе страховых агентов. Я не для этого переходил в Armor
Coat. Или вы убираете из команды Макглинна, или из нее ухо-
ухожу я. Выбор за вами. Если хотите со мной поговорить — завтра
я буду к вашим услугам».
Си Джей положил трубку и пересказал Карен все услышанное
от Роджера. «И что мне теперь делать? — с отчаянием в голосе
спросил он жену. — Как разрешить этот конфликт поколений?
Мне нужно, чтобы они работали вместе, иначе через пять лет
Armor Coat попросту канет в Лету».
Что делать Си Джею?
Шесть специалистов предлагают свои варианты решения про-
проблемы.
МОНИКА С. ХИГГИНС — доцент Гарвардской школы бизнеса
(Бостон), специализируется на вопросах организационного пове-
поведения.
То, что происходит в Armor Coat, не имеет никакого отноше-
отношения к наставничеству, обратному или прямому. Молодому,
только что пришедшему в компанию сотруднику, поручено
ознакомить проработавшего в ней 23 года ветерана с прин-
принципами пользования Интернетом. Даже если цели удастся
достичь, это будет инструктаж или обучение, но уж никак не
наставничество, поскольку оно предполагает как профессио-
профессиональную, так и психологическую поддержку, то есть наличие
заинтересованности и дружеских отношений.
Цапан Кутю
По своей сути, это история об организационных изме-
изменениях. Процветающая семейная фирма столкнулась с не-
необходимостью перейти на новые методы работы с потре-
потребителями. Чтобы Armor Coat успешно осуществила этот
переход, Си Джей должен сам возглавить движение в новом
направлении. Вместо этого он перекладывает эту задачу на
плечи Роджера Стерлинга — новичка, которого, по всем
признакам, не интересует ничего, кроме денег и передовых
технологий. Это совершенно нелогично и грозит компании
полным крахом.
Неудивительно, что к концу рассказа два ценных работ-
работника, Роджер Стерлинг и Эд Макглинн, готовы, хлопнув две-
дверью, покинуть компанию. Очевидно, что попытка внедрить
программу обратного наставничества провалилась. Попро-
Попробуем разобраться, почему это произошло. Нам известно, что
Роджера к Эду прикрепил Си Джей. Исследования же пока-
показывают, что наиболее удачными оказываются наставнические
отношения, которые складываются естественным образом,
с течением времени, и основаны на общем стремлении к
профессиональному совершенствованию. Ничего подобно-
подобного в Armor Coat не наблюдается.
Согласно другим исследованиям, для эффективного на-
наставничества стиль общения учителя и ученика должен сов-
совпадать. Мы имеем дело с прямо противоположным случаем.
Эду нравятся прямые контакты, он устанавливает настолько
тесные отношения с клиентами, что те посылают ему в боль-
больницу открытки с пожеланиями здоровья. Роджер предпочи-
предпочитает обезличенное общение. Несомненно, Эд и Роджер не
подходят друг другу, поэтому наивно было бы ожидать, что
между ними сложатся благоприятные для наставнической
помощи отношения.
Си Джей не только плохо понимает суть таких отношений,
но и не замечает присутствующего в коллективе Armor Coat
эмоционального напряжения. Он говорит о «конфликте по-
поколений» и даже требует от Эда «утрясти все разногласия».
Поставленный Си Джеем диагноз игнорирует причину бо-
болезни: как прямо заявляет Эд во время неудавшегося ужина
с Роджером, старшим сотрудникам отдела продаж кажется,
что их опытом пренебрегают.
Чувства Эда, безусловно, нельзя считать характерными
для отдельного поколения, идет ли речь о двадцатилетних
Учиться никогда не поздно 149
или сорокалетних. Его слова указывают на основную про-
проблему Armor Coat: насаждение механистических программ
наставничества в среде сотрудников, которые пытаются
справиться с захлестывающим их потоком перемен и при
этом не испытывают искреннего уважения друг к другу, —
это, без сомнения, путь в никуда.
Похоже, лучше всего разобралась в ситуации жена Си
Джея, Карен. Она понимает, что для того, чтобы осуществить
задуманную трансформацию, Armor Coat должна интегри-
интегрировать в свой состав молодых специалистов. При этом Карен
не видит в этой задаче ничего необычного: она постоянно
учится новому у своих пациентов. Возможно, знания и слу-
служат основой современной информационной экономики, но
главное условие успеха — обмен этими знаниями, обогаща-
обогащающий все поколения.
Чтобы изменить Armor Coat, Си Джею нужны как знания
Роджера, так и опыт Эда. Однако прежде чем двигаться в
новом направлении — в том числе и внедрять институт на-
наставничества, — ему нужно проявить себя в роли лидера.
Понимая, что и Эд, и Роджер — ценные специалисты, Си
Джей не позаботился о том, чтобы сказать им об этом. Воз-
Возможно, с этого и следует начать, поскольку оба антагониста
обратились к нему за советом и помощью. Выступить в роли
наставника сейчас должен именно он.
ЛЛОЙД ТРОТТЕР— президент и генеральный директор GE
Industrial Systems (Плейнвилл, штат Коннектикут).
Совершенно очевидно, что пара Роджер Стерлинг— Эд
Макглинн не подходит для реализации программы обрат-
обратного наставничества и Си Джею нужно немедленно принять
меры, чтобы прекратить эти отношения. Однако проблемы
Armor Coat не сводятся к простому столкновению двух этих
столь разных личностей.
Роджер не просто никудышный наставник, он человек, ко-
который не разделяет ценностных приоритетов компании. Его
позиция не согласуется с принципами товарищества и коман-
командной работы, которые с давних пор составляют часть корпо-
корпоративной культуры Armor Coat. Поэтому, помимо вопроса о
наставничестве, Си Джею нужно рассмотреть вопрос о том,
нужен ли вообще фирме такой сотрудник, как Роджер.
>0 Дайан Кутю
Не менее важно возместить моральный ущерб, нанесен-
нанесенный Эду Макглинну. По самолюбию и самооценке ведущего
страхового агента фирмы был нанесен весьма чувствитель-
чувствительный удар. Учитывая стоящие перед компанией задачи, Си
Джей не может позволить себе потерять Эда Макглинна.
Обида отрицательно скажется на его производительности
и, соответственно, на прибыльности работы Armor Coat. Эту
проблему нужно решить как можно быстрее.
Больше того, Си Джею не следует ограничиваться общи-
общими словами о значимости и востребованности усилий Эда.
Макглинн заслуживает поддержки в своих попытках при-
приспособиться к изменениям, происходящим в компании. Опыт
GE доказывает, что руководитель, отгораживающийся от
новых веяний, ставит под угрозу не только свою карьеру,
но и успех всей организации. В идеале здесь необходимо
вмешательство службы персонала.
Разобравшись с вышеперечисленными моментами, Си
Джею нужно перепозиционировать программу обратного
наставничества, повысив ее привлекательность в глазах со-
сотрудников. Судя по всему, эта программа была спущена свер-
сверху и насильственно навязана двум враждующим группиров-
группировкам. Поскольку Armor Coat многие годы была семейной
фирмой и в ней сложилась здоровая трудовая этика, ее
работники, вероятно, более позитивно отнесутся к обрат-
обратному наставничеству, если представить его как инструмент
сотрудничества, а не противостояния «они против нас».
Armor Coat следует также пересмотреть принципы под-
подбора пар наставник— ученик. Необходимо учитывать ин-
индивидуальные особенности вовлекаемых в подобные отно-
отношения людей. Си Джею стоит поинтересоваться опытом
других компаний в этой области. Как они отбирают канди-
кандидатов на роль наставника? Какие типы личности оптималь-
оптимальным образом взаимодействуют друг с другом? Чего может
ожидать от подобных отношений каждая из сторон?
Наконец, нужно суметь правильно преподнести идею об
обратном наставничестве. Впервые услышав о том, что моим
наставником должен стать молодой коллега, я был несколь-
несколько обескуражен. Однако в итоге программа обратного на-
наставничества, реализуемая в GE, открыла нам обоим широ-
широкие возможности для взаимообогащения и профессиональ-
Учиться никогда не поздно 151
ного роста. Я считаю, что главный фактором успеха GE слу-
служит умение всех ее сотрудников, на какой бы иерархической
ступени они ни находились, принимать происходящие пе-
перемены. Тот, кто этим умением не обладает, не способен
работать в нашей организации.
Мое общение с наставником сделало нас обоих более
гибкими, более готовыми к переменам. Нам было что обсу-
обсудить и чему научить друг друга.
С помощью моего наставника я стал разбираться в Ин-
Интернете и получил шанс увидеть в работе яркую, одаренную
личность, которая в будущем, возможно, станет определять
пути развития нашего бизнеса. В то же время мой наставник
смог увидеть, что значит быть генеральным директором ком-
компании. Если бы мы оба проигнорировали эти возможности,
наставничество было бы бесполезной тратой времени. Тот,
кто отказывается учиться — у младших или у старших, — за-
захлопывает перед своим носом дверь, ведущую в будущее.
Пока еще не поздно, Си Джей должен вдохнуть жизнь в
программу обратного наставничества. Сделав выводы из
случившегося, он может разработать передовые методы ее
реализации, которые не только помогут его компании
освоить принципы электронной коммерции, но и сделают
Armor Coat примером для других организаций, заинтересо-
заинтересованных во внедрении подобных программ.
СТИВЕН ЛУРИЯ ЭЙБЛОН — клинический адъюнкт-профессор
психиатрии, работает в Гарвардской медицинской школе и Мас-
сачусетской больнице (Бостон). В качестве психоаналитика он
также консультирует взрослых и детей в Бостонском психоана-
психоаналитическом обществе и институте.
Мой отец, который был генеральным директором одной
из компаний, входящих в список 500 крупнейших по версии
журнала Fortune, любил повторять, что движение вперед
происходит, когда умирают старики и на их место приходят
молодые. В этом я с ним не соглашался, утверждая, что на-
настоящий прогресс возможен только тогда, когда люди от-
открыты для новых знаний, вне зависимости от возраста но-
носителей этих знаний. Такая открытость и готовность пости-
постигать секреты чужого опыта, проявляемая с обеих сторон, —
обязательное условие успешного наставничества.
Дайан Кутю
Ни Эд, ни Роджер Стерлинг даже не попытались осмыс-
осмыслить опыт друг друга. Мы не знаем, почему они так себя
повели, — возможно, здесь кроются проблемы самооценки
или неумение идентифицировать себя с другими, более ав-
авторитетными личностями. Может быть, такое поведение
уходит корнями во взаимоотношения в семье.
Каковы бы ни были причины этого антагонизма, именно
Си Джей должен отыскать способ и научить Эда и Роджера
работать вместе. Отправив их ужинать тет-а-тет, он пренебрег
своими обязанностями. Вместо того чтобы считать ситуацию
понятной, Си Джей должен был сесть с Эдом и Роджером за
один стол и разобраться с претензиями каждого из них.
Си Джею необходимо создать условия, в которых Эд и
Роджер захотят общаться и делиться опытом. Стимулируя
подобный обмен, Си Джей будет выполнять по отношению
к своим подчиненным функцию наставника, наглядно де-
демонстрирующего пользу открытости новым идеям и взаим-
взаимного обучения. На своем примере он покажет Роджеру и
Эду, как можно одновременно учить и учиться — и помогать
компании Armor Coat сочетать лучшие из достижений старой
и новой экономики.
Проиллюстрирую эти утверждения примером из своей
клинической практики.
Выступая в роли детского психоаналитика, я всегда чему-
то учусь у своих пациентов. Одним из них был десятилетний
мальчик по имени Гарри. Его привели родители, потому что
целый год он был грустным, часто плакал и постоянно меч-
мечтал о чем-то на уроках. Когда Гарри освоился в кабинете и
привык ко мне, он сказал, что хотел бы поиграть в шахматы,
заявив, что он отличный шахматист. Мы сыграли несколько
партий, и оказалось, что играет Гарри очень интересно: каж-
каждый раз, когда на доске складывалась трудная для него си-
ситуация, он выдумывал новое правило, которое давало его
фигурам неслыханные преимущества. Это позволяло ему
громить меня в пух и прах.
Во время игры Гарри поведал мне, что на самом деле
королева — очень слабая фигура, потому что ей приходит-
приходится тратить все время на то, чтобы заботиться о короле,
который ничего не может делать сам. С течением времени
нам с Гарри удалось провести параллель между шахматами
Учиться никогда не поздно 153
и его жизнью. Год назад у отца Гарри обнаружилась астма,
несколько раз ее приступы едва не закончились трагедией.
Мать Гарри жила в постоянном страхе, что ее муж может
внезапно умереть. Она отказалась от всех своих обычных
занятий, чтобы всегда быть готовой прийти ему на помощь.
Жизнь семьи потеряла привычные очертания, став беспо-
беспорядочной и хаотичной. Гарри страдал от сознания шаткос-
шаткости и непредсказуемости своего маленького мирка.
Мы с Гарри стали друг для друга учителями. Он показал
мне, что не нуждается в том, чтобы ему объясняли шахматные
правила или учили признавать свое поражение. Ребенок
нуждался в том, чтобы кто-то разобрался в глубинных при-
причинах его поведения. В то же время Гарри увидел, что мне
был интересен и он сам, и его противоречивые и сумбурные
мысли и чувства. Мальчик осознал, что я не собираюсь его
судить, а просто хочу понять.
Чтобы научиться чему-то полезному, Эд и Роджер долж-
должны попытаться точно так же открыться друг другу. Им нужно
понять, что готовность принять отличия партнера и взаимо-
взаимодействовать с ним сделает сильнее и их самих, и компанию
в целом. Оба они обладают бесценным для компании опытом.
Но чтобы Эд и Роджер смогли сотрудничать и использовать
этот опыт на благо Armor Coat, требуется вмешательство Си
Джея и его личный пример.
Постижение сложности и многогранности окружающих
нас людей — составная часть построения любых взаимоот-
взаимоотношений и ключевое условие полноценной, приносящей
радость жизни. Пусть я и не во всем соглашаюсь со своим
отцом, я тем не менее с годами многому у него научился.
Осознание наших различий делает нас только ближе.
СТЮАРТ ПИРСОН — менеджер по ИТ службы маркетинга ком-
компании Procter & Gamble (Соединенное Королевство и Ирландия).
МОХАН МОХАН — вице-президент подразделения по охране
красоты и здоровья, Procter & Gamble (Соединенное Королевство
и Ирландия).
Основным препятствием к развитию нормальных отно-
отношений «наставник — ученик» между Эдом и Роджером Стер-
Стерлингом можно назвать чувства страха и неуверенности,
>4 Лапан Кутю
присущие им обоим. Вероятно, Си Джею уже не удастся
объединить их в команду; но у него есть шанс воспользо-
воспользоваться этим конфликтом для того, чтобы лучше разобрать-
разобраться в природе наставничества и способах осуществления
перемен.
Общение с высокомерным, замкнутым гением современ-
современных технологий Стерлингом, при всем его скептическом от-
отношении к курсам компьютерной грамотности, может быть
очень полезным для Макглинна. Роджер может научить его
эффективной и прибыльной деятельности в условиях новой
экономики. Неслучайно он заслужил репутацию веб-гуру в
отрасли, стоящей на пороге онлайновой революции. Стер-
Стерлинг не боится перемен, не обращает внимания на звания и
ранги, а это, как показывает наш опыт, полезные для начи-
начинающего наставника качества. Молодые наставники не долж-
должны робеть перед своими «матерыми» учениками; чтобы на-
направлять подопечных, им требуется определенная уверен-
уверенность в себе, — в противном случае из этой затеи ничего не
выйдет.
Задача Роджера — пробудить в Макглинне интерес к ин-
информационным технологиям; задача Си Джея — доказать
Роджеру, что ему тоже есть чему поучиться у Макглинна. Без
такой взаимной заинтересованности никакого наставниче-
наставничества — прямого ли, обратного ли — не получится.
И здесь на первый план выходит проблема некоммуни-
некоммуникабельности Роджера. Ему не просто не удается преодолеть
настороженность Эда по отношению к высоким техноло-
технологиям. Роджер, судя по всему, вообще не стремится досту-
достучаться до Макглинна. В этой ситуации Си Джей должен
убедить его переключить внимание с революционных тех-
технологий на межличностные коммуникации. Это может стать
первым шагом по налаживанию отношений между Родже-
Роджером и Эдом.
Макглинну же необходимо осознать неизбежность тре-
тревожащих его перемен: появления новых высокооплачива-
высокооплачиваемых сотрудников, сокращения агентской сети и его соб-
собственного старения. Хотя Эд и замечательный работник
(об этом свидетельствуют результаты его деятельности),
он не желает учиться новым способам продажи страховок
в условиях новой электронной реальности. Все его эска-
Учиться никогда не поздно 155
пады, начиная с отказа выбрать себе наставника и закан-
заканчивая нежеланием встречаться с Роджером, свидетельс-
свидетельствуют о боязни менять что-либо в «старых добрых» методах
работы.
Пусть Эд никогда не станет крупным специалистом по
информационным технологиям, но ему следует проявлять
большую активность в приобретении новых знаний. Ока-
Оказать Макглинну поддержку способна и служба по персо-
персоналу, например, разработав для этого специальную про-
программу, которая поможет ему овладеть столь необходимы-
необходимыми навыками.
Чем бы ни закончилась история с Роджером и Эдом, Си
Джей не должен отказываться от использования такого
мощного инструмента, как обратное наставничество. Од-
Однако ему следует понимать, что наставничество предпо-
предполагает наличие тесных уз, которые не возникают по при-
приказу свыше.
Программа обратного наставничества, действующая в
Procter & Gamble, осуществляется на добровольной осно-
основе и дает ощутимые результаты. Хотя наши отношения
«наставник — ученик» реализуются в рамках этой програм-
программы, изначально мы начали общаться между собой потому,
что этого хотели, а не потому, что были прикреплены друг
к другу. Мы подбираем для встреч удобное для нас обоих
время. Разница в возрасте нам не мешает; она делает наше
общение интереснее, говорим ли мы о карманных ком-
компьютерах или о том, как совмещать работу и личную
жизнь.
Программа обратного наставничества, реализуемая в
P&G, имеет и еще один плюс: она расширяет доступ к общей
базе знаний компании, а это важное условие успеха любой
организации. Есть немало способов создать информацион-
информационные каналы, и один из самых эффективных — это обратное
наставничество. Все, что для него необходимо, — искреннее
желание учиться.
Недаром девизом программы обратного наставничест-
наставничества P&G стало замечание Алвина Тэйлора, который сказал,
что «в XXI в. неграмотен не тот, кто не умеет читать или
писать, а тот, кто не желает учиться, разучиваться и пере-
переучиваться».
Цапан Кутю
ЙОРАМ «ДЖЕРРИ» УИНД — профессор, стипендиат Лодера
по маркетингу в Школе бизнеса Уортона при Пенсильванском
университете (Филадельфия). Руководит реализацией програм-
программы «Электронное содружество», в которую входит система
обратного наставничества, объединяющая руководителей вы-
высшего ранга и студентов Школы бизнеса Уортона.
Си Джей имеет все основания быть крайне разочарован-
разочарованным подобным развитием событий. Желая создать друже-
дружественный для клиента страховой интернет-продукт и тем
самым помочь Armor Coat шагнуть в новую цифровую эру,
он пригласил в компанию высококвалифицированного
ИТ-специалиста Роджера Стерлинга и поручил ему осущест-
осуществить в Armor Coat интернет-революцию. Он был прав в стрем-
стремлении совместить познания Роджера о возможностях элек-
электронной коммерции с имеющимся у Эда пониманием запро-
запросов потребителя. Совершенно логичной была идея о внед-
внедрении программы обратного наставничества, призванного
обеспечить синергетический эффект от сотрудничества Род-
Роджера и Эда.
Итогом всех этих самых лучших намерений стал конфликт
двух ведущих сотрудников компании — представителей двух
функциональных групп, которым отводится решающая роль
в реализации новой стратегии Armor Coat.
Что же произошло? Причины такого провала я вижу в
трех серьезных ошибках, допущенных Си Джеем. Во-первых,
он пытался осуществлять глобальные перемены посредс-
посредством деятельности одного узкоспециализированного отде-
отдела, вместо того чтобы организовать межфункциональную
команду.
Во-вторых, он не уделил внимания организационной ра-
работе. Систему компенсаций и корпоративную культуру ком-
компании необходимо было трансформировать таким образом,
чтобы они содействовали переходу Armor Coat на новые,
электронные методы работы с потребителем.
Наконец, Си Джей не сумел разработать эффективную
программу обратного наставничества.
Для того чтобы оно действительно приносило пользу,
наставника и ученика должны связывать доверительные,
взаимообогащающие отношения. Выбор наставника сравним
с выбором тренера для профессионального спортсмена: он
Учиться никогда не поздно 157
требует внимательного, тщательно продуманного подхода.
Никому не придет в голову попросить Андре Агасси трени-
тренировать Пита Сампраса, пока они непримиримые соперники
на теннисном корте. Столь же неразумно было назначать
Роджера Стерлинга наставником Эда Макглинна.
Эд видит в Роджере врага: за появлением Стерлинга по-
последовало увольнение коллег и друзей Макглинна, а обез-
личенность предлагаемых Роджером способов ведения
бизнеса противоречит всему, во что верил и верит Эд. Стер-
Стерлинг видит в Макглинне не нуждающегося в помощи колле-
коллегу, а препятствие на пути прогресса.
Учитывая обоюдную неприязнь Роджера и Эда, навязан-
навязанные им Си Джеем наставнические отношения просто не
могли дать желаемого результата.
Наставника и ученика должны объединять стремление к
общей цели и взаимное доверие. Подходящим для Эда на-
наставником был бы молодой сотрудник, который разбирался
бы в цифровых технологиях и искренне желал бы помочь
Макглинну в освоении навыков, необходимых для успешной
работы Armor Coat в новом тысячелетии. Кроме того, этот
сотрудник должен с уважением относиться к опыту и зна-
знаниям самого Макглинна. Принимая во внимание личностные
качества Роджера, можно сказать, что роль наставника ему
противопоказана в принципе.
И последнее замечание. Обратное наставничество укреп-
укрепляет связь между разными функциональными группами,
однако не может рассматриваться в качестве единственно-
единственного средства установления такой связи или единственного
катализатора перемен, как это, по всей видимости, проис-
происходило в нашем примере. Эффективное обратное наставни-
наставничество, напротив, скорее результат налаженного взаимо-
взаимодействия между функциональными группами. Даже от самых
лучших наставнических отношений не следует ожидать боль-
большего, чем они могут дать.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 2000 г.
Избавление от «дурных привычек»
Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
Всем нам доводилось сталкиваться с исключительно компе-
компетентными людьми, которым неисправимые на первый взгляд
недостатки мешают добиться значительных успехов. Один
взваливает на себя слишком много работы, другой находит
негативные стороны в любой предложенной перемене, а
третий расталкивает всех на своем пути. Обладатель такой
«дурной привычки» в лучшем случае выстраивает для себя
«стеклянный потолок», который ограничивает его продви-
продвижение наверх и уменьшает вклад, вносимый им в общее дело;
в худшем — попросту ломает свою карьеру.
Хотя подобные «привычки» имеет глубокие психологи-
психологические корни, подверженных им людей все же нельзя счи-
считать неисправимыми. В этой статье психологи Джеймс Уол-
Уолдруп и Тимоти Батлер исследуют причины таких проблем
и предлагают конкретные методы, помогающие человеку
осознать наличие у него того или иного поведенческого
стереотипа и бороться с ним. Авторы выделяют шесть кон-
конкретных стереотипов: Герой постоянно взваливает на себя
и, соответственно, на своих подчиненных непосильную
ношу; Меритократ считает, что оптимальное решение долж-
должно основываться на объективных показателях, и не желает
учитывать присутствующие в большинстве случаев субъ-
субъективные факторы; Бульдозер в стремлении приблизиться
к вершинам власти идет по головам окружающих; Пессимист
думает только о том, что может пойти не так; Бунтарь не-
неустанно борется против всяческих правил и авторитетов;
Честолюбец пытается в нереальные сроки добиться не-
нереальных результатов (желает научиться бегать раньше,
чем ходить).
Избавление от «дурных привычек» 159
Избавление от «стеклянного потолка» идет на пользу как
самому сотруднику, так и организации в целом. Применяя
методы, описанные в данной статье, руководители способны
помочь имеющим перечисленные недостатки подчиненным
добиться действительно выдающихся успехов.
ВСЕМ НАМ ДОВОДИЛОСЬ РАБОТАТЬ с прекрасными спе-
специалистами, обладающими каким-либо серьезным недостат-
недостатком, который мешает как окружающим, так и им самим и нередко
становится причиной их профессионального краха. Один взва-
взваливает на себя слишком много работы, другой не учитывает скры-
скрытых процессов, которые оказывают влияние на течение боль-
большинства проектов, а третий воспринимает в штыки любые воз-
возможные перемены. По меткому выражению одного топ-менед-
топ-менеджера, эти люди «на 95% гении, на 5% чудовища».
Для краткости мы называем такие деструктивные модели
поведения «дурными привычками», имея в виду глубоко укоре-
укоренившиеся психологические изъяны. Другими словами, мы ис-
используем этот термин не для описания вредных пристрастий,
таких как курение или обкусывание ногтей. Мы также не употреб-
употребляем его, говоря о людях, время от времени оскорбляющих своих
коллег, сомневающихся в собственных силах или взваливающих
на себя непосильную ношу: никто из нас не совершенен, все мы
порой ведем себя нелучшим образом и совершаем ошибки. Мы
применяем этот термин в отношении работников, психологи-
психологические особенности которых служат причиной систематическо-
систематического проблемного поведения. «Дурная привычка» — центральная
составляющая личности такого человека; именно она определя-
определяет то, как он ведет себя изо дня в день. При этом обладатель
«дурной привычки» в лучшем случае выстраивает для себя «стек-
«стеклянный потолок», который ограничивает его продвижение наверх
и уменьшает вклад, вносимый им в общее дело; в худшем — не-
несмотря на все свои знания и таланты, постепенно разрушает
собственную карьеру.
160 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
Хотя подобные «привычки» имеют глубокие психологические
корни, подверженных им людей все же нельзя считать неиспра-
неисправимыми. Существуют действенные, проверенные способы для
того, чтобы помочь им осознать свои проблемы и скорректиро-
скорректировать свое поведение. Вот уже почти двадцать лет мы изучаем
эту тему, занимаясь психологическим консультированием выс-
высшего руководящего состава. Наш опыт позволил нам выделить
12 моделей поведения, или привычек, отрицательно влияющих
на развитие карьеры. Шесть из них оставляют руководителю
реальные шансы на то, чтобы помочь сотруднику справиться с
ними. Перечислим их:
• Герой — постоянно взваливает на себя и, соответственно,
на своих подчиненных непосильную ношу;
• Меритократ — считает, что оптимальное решение долж-
должно основываться на объективных показателях, и не желает
учитывать присутствующие в большинстве случаев субъ-
субъективные факторы;
• Бульдозер — в стремлении приблизиться к вершинам власти
идет по головам окружающих;
• Пессимист — выискивает недостатки в любых предполагае-
предполагаемых нововведениях, фокусируется на том, что может пойти
не так, вместо того чтобы подумать о плюсах планируемых
перемен;
• Бунтарь — неустанно борется против всяческих правил и
авторитетов;
• Честолюбец — пытается в нереальные сроки добиться не-
нереальных результатов (желает научиться бегать раньше, чем
ходить).
Следует отметить, что мы не призываем руководителей углу-
углубиться в дебри психологической науки и начать проводить с
подчиненными сеансы психоанализа. Однако, хотим мы того
или нет, менеджмент сегодня не ограничивается правильной
расстановкой рабочих вдоль конвейера; он требует понимания
глубинной сущности людей, которыми вы руководите. Вам ос-
Избавление от «дурных привычек» 161
тается только решить, будете ли вы хорошим «психологом» или
плохим.
При этом, чтобы быть «хорошим психологом», вовсе не нуж-
нужно копаться в прошлом сотрудников, пытаясь понять, почему
они ведут себя именно так. Если подчиненный начинает объяс-
объяснять вам, что «корни этого кроются в моем нелегком детстве»,
его действительно пора отправлять к специалисту. Ваша зада-
задача — используя проверенные методики, помочь Герою, Бульдо-
Бульдозеру, Пессимисту или Честолюбцу научиться действовать более
эффективно.
Мы выступаем с сугубо практических позиций. Мы уже пи-
писали о том, как не допустить ухода наиболее талантливых ра-
работников (см. статью «Моделирование работы: искусство удер-
удержания ценных сотрудников» в конце этого сборника). Настоящая
статья посвящена тому, как помочь вашим лучшим специалис-
специалистам максимально реализовать свои возможности.
Когда руководитель помогает подчиненным разбивать со-
созданные ими самими «стеклянные потолки», в выигрыше ока-
оказываются все: и человек, который учится полностью использовать
свой потенциал, и организация в целом. Безусловно, такая по-
помощь требует от руководителя немало времени и сил, но мы
уверены в том, что и отдача от этих вложений будет колоссаль-
колоссальной. (В некоторых случаях, впрочем, рентабельность подобных
инвестиций остается низкой. Анализу целесообразности таких
усилий посвящено приложение «Стоит ли пытаться?» в конце
этой статьи.)
Глубинные причины
Говоря о выявленных нами «дурных привычках», мы намерен-
намеренно выбирали простые, наглядные формулировки. Будет полезно,
однако, обрисовать базовые психологические процессы, которые
лежат в основе такого поведения и представляют собой резуль-
результат как врожденных особенностей индивидуума, так и влияния
окружающей среды — семьи, друзей, знакомых. В определенных
11 - 6440
162 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
сочетаниях эти процессы приводят к формированию деструк-
деструктивных моделей поведения. Как руководителю вам достаточно
просто знать о существовании подобных процессов. Ваша цель
не психологическое консультирование, а помощь в борьбе с по-
поведенческими стереотипами, опасными для профессиональной
состоятельности сотрудника. Как вы наверняка убедитесь, эта за-
задача и без того достаточно сложна.
В основе формирования «дурных привычек» лежат четыре
психологические характеристики.
Неспособность видеть мир глазами других людей. Многим
людям сложно выйти за пределы собственной системы координат
и посмотреть на проблему с позиции собеседника. Другими сло-
словами, они неспособны к эмпатии. В известном смысле эти люди
так и не выросли, сохранив в себе свойственный детям эгоизм.
Ни родители, ни другие окружающие не научили их понимать
точку зрения, отличную от собственной. Развитое чувство эмпа-
эмпатии — обязательное условие успешного общения с коллегами,
подчиненными, руководителями, клиентами и конкурентами.
Неумение правильно применять власть. Существует немало
людей, имеющих противоречивое отношение к власти. В его
основе часто лежит неосознанный страх перед человеческой
способностью к разрушению. Многие путают употребление влас-
власти со злоупотреблением ею. В результате они либо вообще из-
избегают принятия на себя каких-либо полномочий, либо полу-
получают их, но не используют — что также равносильно отказу от
власти. Другие, наоборот, жаждут власти и размахивают ею как
дубиной, вместо того чтобы уподобить скальпелю в руках ис-
искусного хирурга. Одним словом, подавляющее большинство
деловых людей не знакомы с принципами эффективного при-
применения власти.
Неадекватное отношение к авторитетам. Большинству из нас
свойственно противоречивое отношение к авторитетам. Так,
Избавление от «дурных привычек» 163
будучи детьми, мы нередко восстаем против родителей, жаждая
при этом их защиты. Некоторых же людей прибивает к разным
полюсам. На одном оказываются те, кто при любой возможнос-
возможности всеми допустимыми способами отвергает всяческие автори-
авторитеты. На другом — те, кто испытывает к ним излишнее почтение:
«Если начальник сказал, что это правильно, значит, так оно и
есть». Основная масса людей при этом занимает некую проме-
промежуточную позицию. Например, по нашим наблюдениям, многие
поддерживают идею наставничества, но протестуют, когда это
касается непосредственно их самих.
Негативное представление о самом себе. Низкая самооцен-
самооценка может объясняться разными причинами. Иногда сказыва-
сказывается влияние современной культуры, которая требует от чело-
человека достичь выдающихся результатов — причем в короткий
срок, без учета того, что застраховаться от неудач практически
невозможно. В других случаях недостаток самоуважения при-
приводит к умеренной или средневыраженной депрессии. Какими
бы ни были эти причины, строить карьеру на базе низкой
самооценки — это все равно что возводить небоскреб на пес-
песчаной дюне.
Однако удивительно большое число менеджеров, включая
новичков и генеральных директоров, страдают от этого недо-
недостатка. Генеральный директор преуспевающей компании, кото-
который бессознательно спровоцировал собственное увольнение,
впоследствии признался, что никогда не чувствовал себя по-
настоящему уверенным и взрослым. Речь не идет о том, что
ему — или кому-либо другому — следует увериться в собствен-
собственной непогрешимости. Нужно научиться действовать эффектив-
эффективно, принимая несовершенство мира и самого себя как дан-
данность.
Достижению этой цели и служат наши советы о том, как
помочь проблемным сотрудникам справиться с «дурными при-
привычками». Давайте поговорим подробнее о каждом из стерео-
стереотипов поведения.
и*
164 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
Герой
Многие руководители не считают, что поведение такого сотруд-
сотрудника нуждается в коррекции. Зачем соваться к тому, кто за день
делает столько, сколько иные не успевают и за неделю? Однако
в долговременной перспективе напор Героя дорого обходится
компании — пусть даже это трудно заметить за блеском сию-
сиюминутных результатов. Одни ее сотрудники уходят, отчаявшись
угнаться за сверхчеловеческими темпами Героя; другие выбива-
выбиваются из сил и просто перегорают. Истощение в конце концов
грозит и самому Герою.
Люди, постоянно заставляющие себя и окружающих работать
на пределе сил, поступают так по разным причинам. У некоторых
с самого раннего возраста формируется пристрастие к успеху,
другие пытаются таким образом укрепить свою шаткую само-
самооценку. Часто Героями движет желание «показать им всем». Оче-
Очевидно, что такие люди неспособны понять, насколько трудно
окружающим идти с ними в ногу.
Корректируя поведение Героя, начните с признания его заслуг,
однако не развивайте эту тему, а сразу же переходите к обсуж-
обсуждению опасности истощения. Поговорите с ним о том, как за-
замечать признаки переутомления у него самого и у его товари-
товарищей. Дайте ему понять серьезность этой проблемы, поясните,
что он систематически пересекает черту, за которой «больше»
уже не значит «лучше». Ему нужно научиться вовремя себя
тормозить.
Герой должен осознать, что важно регулярно контролировать
«температуру» коллектива, отслеживая такие тревожные симп-
симптомы, как мешки под глазами или сдерживаемую зевоту. Во вре-
время собраний ему нужно обращать внимание на невербальные
коммуникационные проявления, свидетельствующие о беспо-
беспокойстве или раздражении.
Имеет смысл составить совместно с Героем перечень конт-
контрольных показателей, позволяющий заметить, что «температу-
«температура» коллектива начинает зашкаливать. В него можно включить
Избавление от «дурных привычек» 165
количество оставленных голосовых сообщений и отправленных
по электронной почте писем, число машин на парковке после
9 часов вечера, уровень заболеваемости сотрудников (в особен-
особенности процент тех, кто, болея, все же приходит на работу) и ко-
количество жалоб на семейные проблемы. Герой должен заполнять
этот перечень еженедельно и обсуждать полученные результаты
с вами.
Он обязан думать о том, как выиграть войну в целом, а не
зацикливаться на отдельных сражениях: хороший генерал знает,
когда нужно отступить, чтобы назавтра с новыми силами ри-
ринуться в бой. Соответственно, вам следует поощрять Героя, ког-
когда он демонстрирует нацеленность на перспективу, и делать ему
замечания, если он увлекается сиюминутными результатами.
Нам, например, известен случай, когда Герой получил выговор
за то, что заставил подчиненных работать 4 июля, в День неза-
независимости США. Подчеркните, что основная его задача — при-
принятие стратегических решений; их практическую реализацию он
должен по возможности поручать кому-нибудь другому. Мож-
Можно даже рекомендовать Герою обзавестись помощником, который
будет сдерживать его, если он начнет слишком усердствовать.
Если Герой регулярно «дергает» подчиненных во внерабочее
время, вы можете запретить ему связываться с ними по вечерам
и по выходным. Если такая мера кажется вам излишне строгой,
можно потребовать от него, чтобы в таких случаях он ясно давал
понять подчиненным, что не ждет от них ответа раньше следу-
следующего рабочего дня.
Наконец, совершенно необходимо, чтобы кто-то официально
взял на себя обязанность следить за поведением Героя. Ваша
цель — умерить его пыл, но не остудить его до конца. Поэтому
здесь нужен человек, точно чувствующий, где проходит эта грань.
Возможно, вы решите хотя бы частично взять эту роль на себя,
однако будет полезно привлечь к этому процессу кого-то еще.
Предложите Герою самому назвать коллегу, которому он дове-
доверяет. По крайней мере первое время этот человек должен будет
помогать ему отслеживать «температуру» коллектива: ведь, как
166 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
правило, подчиненные стараются не говорить Герою о том, что
устали и нуждаются в отдыхе.
Корректировать поведения сотрудника такого типа — доста-
достаточно щекотливое занятие. Вам нужно, чтобы Герой продолжал
действовать так же эффективно, как и раньше, но при этом
понял, что в выматывании себя и других нет совершенно ниче-
ничего героического. Этим людям, которые вносят столь большой
вклад в общее дело, требуется «тонкая настройка».
Меритократ
Меритократы искренне верят в то, что жизнь — это честное
спортивное состязание, в котором победа гарантирована объ-
объективно лучшим. Такие люди отлично учились в школе и ин-
институте. Они прекрасно сдавали все зачеты, получая высшие
баллы; следствием этого стала их простодушная уверенность
в приоритетности объективных, поддающихся измерению фак-
фактов. Меритократы не осознают того, что в действительности
идею необходимо подать, протолкнуть, адаптировать к поли-
политическим и организационным реалиям. Нужно уметь торго-
торговаться и идти на компромиссы, чтобы добиться желаемого.
Люди, игнорирующие эти прописные истины, не добиваются
того, чего могли бы добиться, — о какой бы сфере деятельнос-
деятельности ни шла речь.
Приведем в пример Хэла, который работал фондовым ана-
аналитиком в нью-йоркском инвестиционном банке. Обладая уни-
уникальными математическими способностями, Хэл не имел себе
равных в быстром и глубоком анализе балансовых отчетов.
При этом он не терпел, когда кто-то оспаривал его оценки или
игнорировал его рекомендации, в особенности если оппоненты
руководствовались простой интуицией. Более того, Хэл впадал
в бешенство, когда его обгоняли в карьерном росте менее талант-
талантливые, но отличавшиеся большей гибкостью коллеги. Конечно,
такое поведение отчасти и служило причиной того, что его не
повышали. Меритократизм Хэла мешал его карьере.
Избавление от «дурных привычек» 167
Помогая Меритократу, нужно в первую очередь посочув-
посочувствовать ему. Согласитесь, ужасно жаль тратить время на дока-
доказательства разумности очевидно разумных идей, на торговлю о
взаимных уступках, усмирение одних демонов и ублажение дру-
других. А уж как жаль, что приходится тратить время на эти дис-
дискуссии! В идеальном мире эмоции и политические соображения,
безусловно, не играли бы в принятии решений никакой роли.
После этого нужно задать Меритократу трудный, но очень
важный вопрос: насколько результативно он хочет действовать?
При обсуждении этой проблемы мы обычно приводим в пример
Джимми Картера и Рональда Рейгана. Картер, говорим мы, был
умным и принципиальным президентом, хранившим несокру-
несокрушимую верность своим идеалам. Но даже самые рьяные демо-
демократы признают, что Рейган добивался большей поддержки
своих идей со стороны общественности и конгресса. Мы спра-
спрашиваем: «Вы хотите быть непоколебимо принципиальным, как
Картер, или преуспевать в своих начинаниях, как Рейган? Вы-
Выбирайте!»
Зачем вообще затевать такой разговор? Затем, что Меритокра-
ты, как правило, относятся к числу самых усердных, талантливых
и образованных сотрудников. Задача руководителя — показать
им возможность существования промежуточных вариантов,
позволяющих добиться большего, практически (скажем, на 90%)
не поступаясь принципами.
Дайте Меритократу время, чтобы осознать сказанное вами,
но не дожидайтесь, пока он проникнется жалостью к самому
себе. Перейдите к какой-нибудь конкретной ситуации: «Итак,
обсудим ту замечательную идею, о которой вы говорили мне на
прошлой неделе. Давайте ее реализуем. Кто нам понадобится,
чтобы достичь этой цели? Чье сопротивление нужно будет ней-
нейтрализовать? На какие уступки нам придется пойти? Как убедить
в целесообразности этой идеи тех, от кого зависит окончательное
решение? Существует ли что-нибудь, о чем есть смысл попросить
сначала, чтобы впоследствии использовать это в качестве раз-
разменной монеты?» и т.д.
168 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
Нужно донести до Меритократа мысль о том, что в действи-
действительности идти к намеченной цели чрезвычайно интересно — это
как играть в игру, в которой значение имеет конечный результат.
Нет ничего приятнее сознания, что ты добился того, чего хотел,
и вот этого-то удовольствия Меритократ, скорее всего, лишал
себя своими категоричными требованиями и безапелляционны-
безапелляционными заявлениями. Единожды почувствовав вкус успеха, он, как
правило, хочет повторить этот опыт, и вторая попытка дается
ему намного легче.
Как и Герою, Меритократу надо научиться видеть других людей.
Глядя на каждого члена своей команды, он должен спросить себя:
«Ради чего этот человек работает, какова его мотивация: желание
получить большие деньги, завоевать авторитет, иметь возможность
блеснуть интеллектом, приобрести власть? Чем он любит зани-
заниматься: решать конкретные проблемы, выстраивать общую кар-
картину или отдавать распоряжения? Как он работает: принимая во
внимание мельчайшие детали, руководствуясь интуицией, в тесном
контакте с остальными или уединившись в тихом уголке?» Только
понимая и учитывая особенности каждого из игроков, Меритократ
может заручиться поддержкой окружающих и привлечь их к ак-
активному участию в задуманном им проекте.
Поначалу Меритократу будет нелегко принимать во внима-
внимание все субъективные факторы, влияющие на процесс приня-
принятия решений. Как руководитель вы должны помочь ему вос-
воспринимать их как данность, которую невозможно игнорировать.
Не всех Меритократов удается убедить в правильности этой
точки зрения; кое-кто из них может покинуть вас в поисках
истинной меритократии. Радость победы, однако, служит сильно-
сильнодействующим средством, которое заставляет всех, кроме самых
неизлечимых, постепенно изменить свое поведение.
Бульдозер
Этот человек еще в нежном возрасте уверился во враждебности
окружающего его мира и вывел для себя правило: расталкивай
Избавление от «дурных привычек» 169
локтями всех, чтобы никто не оттолкнул тебя. Он терроризиру-
терроризирует и настраивает против себя всех, кто встречается на его пути.
Он никому не доверяет, и никто не доверяет ему. В то же время
он в высшей степени лоялен к начальству и умеет делать дело,
поэтому достоин того, чтобы вы попытались ему помочь.
Бульдозеры, как правило, очень неохотно отказываются от
высокоэффективного с их точки зрения стиля, поэтому, чтобы
изменить Бульдозера, вам придется стать им самому. Поинте-
Поинтересуйтесь у него, представляет ли он, скольких врагов нажил
себе внутри компании. Для большей
Бульдозеры, как
„ а весомости в этом месте мы обычно
правило, очень
неохотно отказываются замечаем: «Если бы вопрос о вашем
от высокоэффективного пребывании в компании решался го-
с их точки зрения стиля, лосованием, вы бы, без всяких сомне-
поэтому, чтобы ний) уже были уВОЛены».
изменить Бульдозера, Бульдозер станет протестовать, за-
вам придется стать
являя, что вы к нему несправедливы.
На это вам следует ответить: «Вы мо-
можете считать себя самым кротким человеком на земле и убеждать
меня в том, что это именно так. Все это совершенно неважно,
потому что остальные придерживаются другого мнения. Это
как у юмористов: если ты считаешь, что твой номер смешной,
а зрителям так не кажется, то правы всегда они».
Здесь полезно добавить немного конкретики: «Вы заметили,
что вчера на собрании после того, как вы закончили задавать
вопросы Джоан, никто не произнес ни слова?» или «Вот что
говорят о вас люди: бессердечный, недоброжелательный, тот,
от кого можно ожидать любой подлости» (такие реальные от-
отзывы людей мы слышали об их коллегах-Бульдозерах). Чтобы
покончить с возражениями Бульдозера, возможно, придется
поставить ему ультиматум: «Я не собираюсь с вами нянчиться.
Вы слишком дорого мне обходитесь. Меняйтесь — или ищите
другую работу».
Угроза увольнения, как правило, оказывается сильным моти-
мотивирующим фактором. Когда Бульдозер проявил наконец готов-
170 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
ность слушать, пора инициировать кампанию по восстановлению
отношений. Потребуйте от него составить список жертв — со-
сотрудников компании, которых он обидел и оскорбил. Если Буль-
Бульдозер застрянет на полпути — если список окажется слишком
коротким — подскажите ему имена тех, о ком он позабыл. Вы-
Выбрав того, кто пострадал меньше других (того, с кем будет лег-
легче всего помириться), составьте вместе с Бульдозером (в пись-
письменном виде, на бумаге) покаянную речь, которая обязательно
должна содержать фразу «Мне очень жаль, простите».
Как бы банально это ни звучало, Бульдозер должен непре-
непременно извиниться за все прошлые злодеяния, что, конечно, по-
потребует от него определенного мужества. Чтобы облегчить ему
эту задачу, вы можете выступить в роли обиженного им чело-
человека и разыграть с ним сцену примирения. Вероятнее всего, спи-
список тех, у кого необходимо попросить прощения, окажется весь-
весьма длинным, так что Бульдозер сможет как следует отточить
свое мастерство, но первый шаг — всегда самый трудный. И хо-
хотя массового принесения извинений недостаточно для того, что-
чтобы полностью исправить ситуацию, это именно то, с чего обя-
обязательно нужно начать.
Конечная же наша цель — заставить Бульдозера прекратить
терроризировать окружающих. Для этого ему нужно научиться
замечать предвестники, свидетельствующие о том, что он вот-
вот «переедет» кого-нибудь (напряжение тех или иных групп
мышц, прокручивание в голове определенных мыслей), чтобы
иметь возможность вовремя остановить самого себя. В такой
момент он может попросить о перерыве в собрании или быстро
завершить беседу, сославшись, например, на необходимость
срочно сделать важный звонок. Эти простые методы оказыва-
оказываются удивительно действенными.
С самого начала необходимо говорить с Бульдозером твердо
и серьезно. Важно также обратиться к нему непосредственно
после одного из его «наездов»: ему будет легче распознать внут-
внутренние предвестники надвигающейся бури, если вы укажете ему
на ее внешние проявления тогда, когда они еще свежи в его
Избавление от «дурных привычек» 171
памяти. (Это правило справедливо и для остальных «дурных
привычек». Подобно уликам на месте преступления, воспоми-
воспоминания стираются чрезвычайно быстро. Когда вы пытаетесь по-
помочь кому-то воссоздать случившееся, время играет против вас.)
Как и в случае с Героем, на начальном этапе полезно попросить
кого-то, кому Бульдозер доверяет, следить за его поведением.
Если Бульдозер захочет измениться, он сможет прокладывать
для вас новые дороги, не сбивая при этом с ног всех, кто попа-
попадается на его пути.
Пессимист
Пессимист пессимистичен из самых лучших побуждений. Он
старается защитить организацию от напастей, которыми грозят
ей ненужные нововведения. Проблема заключается в том, что
ненужными Пессимист считает все предлагаемые перемены.
Иногда его тревога бывает оправданной — основанной на
знании ошибок, сделанных кем-либо в прошлом. Чаще, однако,
он только душит на корню любую инициативу и блокирует
перспективные варианты. Он также склонен к мелочному кон-
контролю и пытается следить за каждым шагом окружающих, что-
чтобы они не допустили промашки.
Пессимистом движет прежде всего боязнь осрамиться, страх
оказаться неправым или несостоятельным. Стремление застра-
Пессимисты не только ховаться от неудач может незаметно
отказываются видеть заразить всю организацию, наложив
потенциальные выгоды отпечаток на принятый в ней стиль
от предлагаемого работы, а это крайне плачевно скажет-
действия, но и, как ся на способностях компании идти на
правило, неучитывают и внед нововведения.
потери, связанные
с бездействием. К C4aCTb*>, существуют средства,
позволяющие излечить Пессимиста от
его недуга. Первым делом заверьте такого сотрудника, что вы,
так же, как и он, ратуете за разумную осторожность при рас-
рассмотрении предлагаемых перемен. Это поможет вам избежать
172 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
бесплодных пререканий о плюсах и минусах каждой конкретной
инициативы. Затем укажите, что, как это случилось с мальчиком
из детской истории о пастушке и волках, окружающие посте-
постепенно перестают обращать внимание на сигналы Пессимиста.
Хуже того, он приучает их ни о чем не тревожиться: «Им незачем
беспокоиться и уж, конечно, незачем говорить о каких-то сом-
сомнениях. Они взвалили это бремя на вас». Нужно заставить Пес-
Пессимиста понять, что переживать и волноваться — естественно,
однако компания ждет от него не бездумного отстаивания ста-
статус-кво, а конструктивного анализа возможных перемен.
Один из способов направить энергию Пессимиста в мирное
русло — научить его грамотно оценивать риски. Пессимисты не
только отказываются видеть потенциальные выгоды от предла-
предлагаемого действия, но и, как правило, не учитывают потери, свя-
связанные с бездействием. Поручите Пессимисту каждый раз, как
только речь зайдет о каких-либо переменах, составлять четы-
рехклеточную таблицу и заносить в нее не только все за и про-
против реализации перемен, но также и все за и против сохранения
существующего положения. Когда такой систематический анализ
предложенных начинаний войдет у него в привычку, он волей-
неволей станет более объективен в оценке рисков.
В качестве завершающего шага вы можете пообещать Песси-
Пессимисту, что будете страховать его от всех рисков, кроме одного-
единственного. Именно так поступил один наш клиент, топ-ме-
топ-менеджер коммерческого банка, желавший помочь подчиненному,
любимым словом которого было слово «нет». Наш клиент в кон-
конце концов заявил ему: «Послушай, давая деньги в долг, мы так
или иначе должны идти на риск — ведь именно за это банк по-
получает свои проценты!» Он заставил сотрудника по-новому взгля-
взглянуть на проблему риска, сказав ему так: «Если ты попробуешь
сделать что-то новое и потерпишь неудачу, я приму вину на се-
себя. Если ты попробуешь сделать что-то новое и добьешься ус-
успеха, я поставлю это в заслугу тебе. Но если обнаружится, что
ты отказываешься рисковать или мешаешь другим воплощать
хорошие идеи, тебе придется за это отвечать». Пессимист про-
Избавление от «дурных привычек» 173
никся этой мыслью и стал более трезво смотреть на проблему
риска.
Играя партию, шахматисты стремятся не добиться ничьей, а
объявить противнику шах и мат. Пессимисты должны понять,
что цель компании — не остаться при своих, а выиграть. Такого
исхода игры, как ничья, в современной экономике не бывает.
Бунтарь
Подросткам кажется, что, одеваясь в вызывающие наряды и
делая себе безумные прически, они восстают против традиций
и стандартов. В действительности большинство из них как раз
подстраивается под стандарты — но только те, что приняты в
их кругу. Сотрудники-бунтари также бывают весьма предсказу-
предсказуемы в своем автоматическом отрицании любых установок и
правил. Хотя они и считают себя революционерами, их выступ-
выступления против «системы» ограничиваются простым брюзжанием.
Как правило, такие люди не предпринимают реальных шагов,
чтобы изменить не устраивающее их положение вещей.
Распознать Бунтаря совсем несложно. Он задает неуместные
вопросы на собраниях, постоянно отпускает шуточки о руко-
руководстве компании и публично подвергает сомнению мотивы,
продиктовавшие то или иное важное решение. Его рабочее мес-
место увешано картинками со сценами из жизни Дилберта*; в соб-
соблюдении правил организации он придерживается их буквы, но
не духа. Одним словом, Бунтарь столь сильно подрывает мо-
моральный дух коллектива, что, безусловно, следует попытаться
скорректировать его поведение — конечно, если вы считаете его
ценным для компании работником.
Больше всего Бунтарь любит заниматься «перетягиванием
каната». Лишите его этого удовольствия. Не теряйте самообла-
самообладания и не поддавайтесь на провокации. Попробовать отучить
* Дилберт — герой комиксов, которые в сатирическом ключе рассказывают о жизни
«офисной» Америки. — Прим. пер.
174 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
Бунтаря от привычного для него поведенческого стереотипа
можно двумя способами.
Первый — кооптировать Бунтаря, поручив ему реализацию
достаточно заметного проекта, требующего взаимодействия с
другими членами коллектива. Таким образом вы добьетесь того,
что он перестанет быть частью критиканствующей толпы и
окажется на сцене, в свете прожекторов. Возможность возглавить
интересный и значительный проект — своего рода подкуп. Кто-
то из Бунтарей понимает это, но все же идет на сделку. Другие
упрямо отказываются — ив этом случае можно воспользовать-
воспользоваться вторым способом.
Без всяких предупреждений, стараясь держаться совершенно
нейтрально, спросите у Бунтаря, не собирается ли он увольнять-
увольняться. Когда, шокированный таким вопросом, он даст отрицатель-
отрицательный ответ, скажите, что на эту мысль вас навели его постоянное
недовольство, протесты и уничижительные отзывы о компании.
Если сотрудник начнет объяснять, что у него «просто такая ма-
манера говорить» и что он «всего лишь дурачится и шутит», резко
осадите его, заявив: «Не рассказывайте мне сказки. В любом
случае ваше поведение задевает людей и подрывает мораль ор-
организации. Больше так продолжаться не может».
Затем переведите разговор в другую плоскость: «Если гово-
говорить по существу, вы, как я понимаю, считаете, что компания
нуждается в революционных переменах? Это действительно
так?» С этим Бунтарь, скорее всего, согласится. Тут-то и наста-
настанет момент бросить ему вызов: «Вот только по эффективности
ваших революционных действий вы напоминаете мне моего
трехлетнего ребенка. Чтобы он сделал то, что мне нужно, мне
достаточно попросить его не делать этого — и наоборот. Пы-
Пытаясь бороться с недостатками системы, хотите ли вы, как ис-
истинный революционер, добиться реальных изменений? Или же
вы из тех, кто будет произносить на пламенные речи до тех пор,
пока его не уведут на расстрел?»
Вряд ли второй вариант покажется кому-то привлекательным,
и значит, у вас появится шанс сделать вашего Бунтаря настоящим
Избавление от «дурных привычек» 175
катализатором перемен. В качестве первого задания поручите
ему превратиться на пару недель в культурного антрополога. Он
должен будет внимательно изучить все элементы организаци-
организационной культуры вашей компании: как сотрудники одеваются и
общаются друг с другом; насколько они откровенны в разгово-
разговорах о личной жизни; в какие группы объединяются; каковы
официальные и реальные пути принятия решений; кого они
считают неформальным лидером и кто пользуется значительным
влиянием и т.д. Попросите его составить для вас письменный
отчет на эту тему.
Когда Бунтарь представит вам эту информацию, задайте ему
вопрос: «Если бы вы были настоящим революционером, сража-
сражающимся против диктаторского режима, как бы вы поступили:
кричали о своем противостоянии на каждом углу или внедри-
внедрились бы в гущу народа?» Ответ очевиден; подтолкните Бунтаря
к логическому выводу: «У вас есть выбор. Вы можете работать
и менять компанию к лучшему или можете продолжать быть
брюзгой и раздражителем. Выбрав последнее, вы застопорите
вашу карьеру и не сможете существенным образом влиять на
положение дел. Я очень надеюсь, что вы поступите по-другому,
поскольку, как вы справедливо отметили, наша компания несо-
несовершенна и, чтобы сделать ее лучше, нам нужны такие люди,
как вы».
В качестве примера приведем историю Шарлотты, молодого
менеджера из крупной страховой фирмы. Шарлотта была по-
потрясена тем, как надменно старшие менеджеры вели себя по
отношению к рядовым сотрудникам. Ее «фи» выразилось в вы-
выборе гораздо более свободного, чем у остальных менеджеров,
стиля одежды и обедах вместе с рядовыми клерками. Когда на-
начальник Шарлотты стал беседовать с ней о ее поведении, она
сказала, что готова к реальным действиям, нацеленным на из-
изменение корпоративной культуры, — ив самом деле начала
действовать. Отказавшись от вызывающей одежды, Шарлотта
стала прямо высказывать коллегам свое мнение об их высоко-
высокомерии и самодовольстве. (В конце концов она решила, что из-
176 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
менения происходят слишком медленно, и ушла работать в
другую отрасль.)
Бунтарь, которого действительно волнует положение дел в
компании (и собственная карьера), сделает правильные выводы.
С отрицания ради отрицания он переключится на конструктив-
конструктивную критику и искоренение недостатков, чтобы улучшить по-
положение дел в компании. Конечно, Бунтарь не сможет изменить-
измениться в одночасье, поэтому какое-то время вам придется отслеживать
ситуацию, периодически с ним встречаясь. Однако результат
оправдает затраченные усилия.
Честолюбец
Такой человек постоянно грезит о восхищенных овациях толпы,
приветствующей его — обладателя золотой медали. Или, пере-
переходя к реалиям бизнеса, представляет себя на обложке журнала
Fortune в роли основателя могущест-
Честолюбец пытается венной интернет-империи либо меч-
пробежать марафон тает о том> как в рекордные сроки
с результатами станет партнером, заполучив заказ от
спринта тогда, когда „
для победы достаточно крупного клиента. Проблема заклю-
показатьхорошее чается в том, что— возвращаясь к
время на стайерской спортивной терминологии — Честолю-
дистанции. бец пытается пробежать марафон с
результатами спринта тогда, когда для
победы достаточно показать хорошее время на стайерской дис-
дистанции. Проще говоря, он ставит перед собой грандиозные це-
цели, желая достичь их в нереально короткие сроки.
Как руководитель Честолюбца, вы должны донести до него
два момента. Первый: вы приветствуете его энергичность, амби-
амбициозность и уверенность в своих силах. Второй: вы настроены
на то, чтобы активно продвигать его вверх максимально возмож-
возможными темпами, которые обеспечат ему стабильный прогресс.
Честолюбец должен понять: вы тормозите его не потому, что
не верите в его силы. Напротив, вы неоднократно убеждались
Избавление от «дурных привычек» 177
в его способностях и умении правильно их применять. Понят-
Понятно, что он хочет быстрее добраться до вершины, — и это абсо-
абсолютно естественно для такого отличного работника. Вы совер-
совершенно уверены в том, что он достигнет своей цели, если будет
придерживаться предложенного вами плана.
Далее следует объяснить, в чем, собственно, состоит этот план.
В него могут входить стажировка за границей, плотная работа
с конкретными клиентами, участие в интернет-проектах компа-
компании. Честолюбцу полезно будет изучить карьерные траектории
сотрудников, занимающих интересующие его посты; это помо-
поможет ему понять, что свои теперешние должности эти люди по-
получили не сразу, как только пришли в компанию с улицы.
Честолюбцы беспокоятся, что не смогут продвинуться так
далеко, как хотели бы. Им кажется, что их титанические старания
остаются незамеченными. Поэтому важно чаще обсуждать с
ними их карьерное продвижение и регулярно хвалить — как за
большие успехи, так и за малые. Такая тактика поможет вам
убедить Честолюбца в том, что через какое-то время он непре-
непременно поднимется на пьедестал почета.
Как-то раз, к примеру, нам пришлось консультировать Джо-
Джона, разработчика программного обеспечения. Из-за своего чес-
честолюбия и нетерпеливости он чуть было не сделал серьезную
ошибку: собирался уйти из компании, в которой работал, — че-
чего, по нашему мнению, делать не следовало. Мы посоветовали
Джону делиться своими тревогами с начальником и чаще про-
просить, чтобы он дал оценку его работе. Общаясь с начальником,
молодой программист научился видеть более широкую перспек-
перспективу и замечать тот вклад, который руководитель вносил в его
собственный успех. До этого Джон просто не осознавал путей
развития своей карьеры. Вооруженный новым взглядом на зна-
значимость своей работы, он принял решение остаться в фирме.
Экономика, основанная на знаниях, заставляет руководителей
становиться в какой-то мере психологами, чтобы полностью
использовать потенциал своих подчиненных. От вас не требу-
требуется решать глубинные психологические проблемы ваших со-
12-6440
178 Джеймс Уолдруп, Тимоти Батлер
трудников; не следует даже пытаться делать это. Как руководи-
руководителя вас волнуют действия подчиненных и результаты, к которым
они приводят. Хотя предложенные нами методы не гарантируют
стопроцентного успеха (некоторые просто не желают меняться,
другие уже слишком испортили свою репутацию в компании,
чтобы им можно было помочь), они тем не менее достаточно
эффективны для многих людей. Воспользовавшись ими, вы
сможете превратить своих «одаренных чудовищ» в блистатель-
блистательных работников, что принесет пользу как им самим, так и ком-
компании в целом.
Стоит ли пытаться?
Прежде чем бросаться избавлять кого-то из сотрудников от
«дурной привычки», необходимо понять, стоит ли этот человек
ваших будущих усилий. Другими словами, нужно ли попытать-
попытаться ему помочь или лучше деликатно от него избавиться?
Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрите возможные
варианты развития событий. Лучший и худший сценарии
очевидны. Наиболее вероятно, однако, что человек воспри-
воспримет ваш сигнал и постарается измениться, но так и не сможет
до конца искоренить проблемное поведение. Каковы ваши
критерии «положительного результата»? В какой точке до-
доходы начинают превалировать над издержками? Помните о
том, что, требуя от человека абсолютного совершенства, вы
неминуемо обрекаете себя и его на неудачу.
Вы также должны спросить себя, стоит ли именно вам
браться за эту задачу. Даже если тот или иной поведенчес-
поведенческий стереотип присутствует у сотрудника, находящегося у
вас в прямом подчинении, вам, возможно, будет неудобно
заниматься корректировкой его поведения. Например, этот
человек может работать на отдаленном объекте, или у вас
просто недостаточно для этого времени и сил. В таком слу-
случае вы можете обратиться за помощью в службу персонала,
к опытному специалисту по психологии деловых отношений
или к внешнему консультанту.
Если вы решили действовать самостоятельно, тщательно
спланируйте ваш первый разговор. Удостоверьтесь, что у вас
Избавление от «дурных привычек» 179
будет достаточно времени, чтобы подробно проанализиро-
проанализировать ситуацию. Такую тему нельзя обсуждать второпях, на
бегу.
Вам нужно будет четко указать причины, которые, по ва-
вашему мнению, указывают на присутствие того или иного
поведенческого стереотипа. Сделайте нужные пометки, что-
чтобы говорить весомо и аргументированно. Лучше всего при-
привести примеры из самого недавнего прошлого, например:
«Когда Дон высказывал свои соображения относительно ва-
вашего плана, вы несколько раз перебили его» или «Я три раза
попросил вас поговорить с Терезой и обсудить с ней ее
нагрузку. Вы так и не сделали этого и продолжаете взваливать
на нее новую работу». Вы также должны подготовить конк-
конкретные предложения о том, что может помочь вашему собе-
собеседнику изменить свое поведение. Их можно будет дорабо-
доработать и подкорректировать в ходе разговора, однако важно,
чтобы вам было от чего оттолкнуться. Наконец, запланируй-
запланируйте контрольную встречу вскоре после вашего первого раз-
разговора — лучше всего приблизительно через неделю. По-
Помощь в борьбе с поведенческими стереотипами не может
носить разовый характер. «Дурные привычки» формируются
годами, и от них невозможно избавиться за один день.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 2000 г.
Моделирование работы:
искусство сохранения ценных
сотрудников
Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
Заполучить в компанию ценного сотрудника нелегко, но
еще труднее его удержать. Современные выпускники школ
бизнеса столь хорошо образованны и нацелены на успех,
что способны справиться практически с любой работой. Но
будут ли они за нее держаться? Признанные авторитеты в
области организации и планирования карьеры Тимоти Бат-
Батлер и Джеймс Уолдруп считают, что это произойдет лишь в
том случае, если работа будет соответствовать их глубинным
жизненным интересам — влечениям, основанным на устой-
устойчивых психологических потребностях. Батлер и Уолдруп
выделяют восемь глубинных жизненных интересов, прису-
присущих людям, работающим в мире бизнеса, и вводят понятие
моделирование работы, обозначающее адаптацию должност-
должностных обязанностей к психологическим потребностям от-
отдельного сотрудника.
Такая подгонка не требует от руководителя специальной
подготовки. Ему лишь нужно более внимательно относиться
к отзывам подчиненных о том, что им нравится, а что не
нравится в их работе. Проанализировав глубинные жизнен-
жизненные интересы сотрудника (удобнее всего сделать это во
время аттестации), руководитель и подчиненный затем мо-
могут совместно корректировать профессиональную деятель-
деятельность последнего так, чтобы обеспечить ему максимальное
удовлетворение от работы. В некоторых случаях достаточно
будет просто расширить его обязанности, а в других, воз-
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 181
можно, придется предложить такому сотруднику совершен-
совершенно новую должность.
Человек может бесконечно развивать свои навыки и уме-
умения, но если направление этого развития противоречит его
глубинным жизненным интересам, он, скорее всего, будет
страдать от невозможности реализовать себя и чувства не-
неудовлетворенности. В условиях, когда самым ценным акти-
активом компании становятся знания, энергия и преданность ее
сотрудников, допускать подобную ситуацию — значит идти
на огромный риск.
По общему мнению, Марк, работавший в банке West Coast вот уже
три года, был одной из самых ярких его звезд. Он получил степень
магистра делового администрирования в престижной школе биз-
бизнеса, был выдающимся специалистом по количественному анализу
и отличным экспертом по кредитованию. Марк получал завидное
жалованье; руководство прочило ему блестящее будущее. Никто и
подумать не мог, что он серьезно размышлял о том, чтобы оста-
оставить свою работу.
ЗАПОЛУЧИТЬ В КОМПАНИЮ ценного сотрудника нелегко,
но, как известно каждому руководителю высшего ранга, еще
труднее его удержать. Любой топ-менеджер с ходу вспомнит
одну или две истории о том, как к нему в организацию под звук
фанфар пришел талантливейший профессионал, за пару лет
сумевший достичь неслыханных результатов, а потом внезапно
покинувший компанию. Как правило, такому поступку подыс-
подыскивают простое объяснение, что-нибудь вроде «Ей сделали пред-
предложение, от которого нельзя было отказаться» или «Теперь не
принято подолгу задерживаться на одном месте».
Исследования, проводимые нами на протяжении последних
12 лет, однако, свидетельствуют, что часто причина ухода быва-
бывает совсем другой. Многие талантливые сотрудники покидают
свои организации из-за того, что их руководители оказываются
несведущими в психологии труда. Такие топ-менеджеры счита-
182 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
ют, что люди, добившиеся значительных успехов в своей рабо-
работе, непременно должны испытывать чувство глубокого удовлет-
удовлетворения. Казалось бы, это вполне логично. В действительности
эффективная деятельность не всегда говорит об удовлетворен-
удовлетворенности работой и не гарантирует того, что человек не испытыва-
испытывает чувства дискомфорта. Многие профессионалы, в частности
молодые магистры делового администрирования, выходящие из
современных школ бизнеса, столь хорошо образованны и наце-
нацелены на успех, что способны эффективно работать практически
на любой должности. Но станут ли они за нее держаться?
Станут — но только в том случае, если она отвечает их глу-
глубинным жизненным интересам. Речь не идет о хобби (опера,
катание на лыжах, гольф) или увлечениях (изучение китайской
истории, игра на бирже, океанография); глубинные жизненные
интересы — это влечения, основанные на устойчивых психоло-
психологических потребностях. Они становятся неотъемлемой частью
личности человека и формируются на базе как врожденных, так
и приобретенных им качеств. Глубинные жизненные интересы
определяют не то, в какой сфере деятельности конкретный ин-
индивидуум сможет добиться наибольших успехов, а то, какой род
занятий принесет ему максимальное удовольствие. В профес-
профессиональной деятельности подобное чувство глубокого удовлет-
удовлетворения, как правило, преобразуется в увлеченность человека
своей работой, что и заставляет его держаться за свое место.
Наши исследования показали, что людям, работающим в
мире бизнеса, присущи восемь глубинных жизненных интересов
(их характеристики вы найдете в приложении «Большая вось-
восьмерка» в конце этой статьи). Жизненные интересы обнаружи-
обнаруживают себя уже в детстве и остаются сравнительно неизменными
на протяжении всей жизни человека, при всем том, что в разные
периоды они могут проявляться по-разному. Так, ребенок с
зарождающимся интересом к созидательному творчеству— ре-
ребенок, которому нравится придумывать и осуществлять что-то
новое, — может сочинять стихи или рассказы. Став подростком,
он может увлечься изобретательством, организовать в школе
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 183
спортивный клуб или выпускать литературный журнал. Во взрос-
взрослом возрасте этот интерес может вылиться в склонность к пред-
предпринимательству или проектированию, а может опять пробудить
в человеке тягу к миру художественного вымысла и подтолкнуть
его к продюсированию кинофильмов.
Глубинный жизненный интерес можно сравнить с подземным
геотермальным резервуаром, содержимое которого где-то выры-
вырывается на поверхность в виде источни-
Моделирование ш Q горячей водой) а в где_то _ в виде
работы — нелегкая „
задача, требующая геизеРа ПРИ ЭТОМ под поверхностью -
от руководителя навыков в глубинных слоях сознания — посто-
психолога и детектива. янно идет процесс кипения. Глубинные
жизненные интересы неизменно нахо-
находят то или иное выражение, даже если для этого человеку прихо-
приходится менять профессию или организацию.
Моделирование работы— это адаптация должностных обя-
обязанностей отдельного человека к его потребностям, помогающая
ему реализовать свои глубинные жизненные интересы. Это ин-
индивидуализированный подход к распределению заданий, позво-
позволяющий увеличить процент удержания наиболее ценных работ-
работников. Без всяких сомнений, такая корректировка— нелегкая
задача, требующая от руководителя навыков психолога и детек-
детектива, поскольку многие люди сами имеют не более чем смутное
представление о своих глубинных жизненных интересах. Кто-
то из них всю жизнь старался оправдывать ожидания окружа-
окружающих, кто-то следовал популярному совету «Делай то, что у
тебя лучше всего получается». Например, мы знаем женщину,
которая в школьные годы имела отличные оценки по химии.
Исходя из этого, окружающие уговаривали ее стать врачом. Под-
Поддавшись увещеваниям, она окончила медицинский факультет и
стала преуспевающим неврологом, но в возрасте 42 лет внезап-
внезапно оставила медицинскую карьеру и открыла частный детский
сад. Эта женщина любила детей и имела глубинный жизненный
интерес к наставничеству и обучению. Еще важнее то, что ей,
как оказалось, был также присущ интерес к организаторской
184 Тимоти Батяер, Джеймс Уолдруп
деятельности и предпринимательству, то есть стремление уп-
управлять функционированием какой-либо организации. Прошло
немало лет, прежде чем она перестала жалеть о «понапрасну по-
потерянном времени».
Некоторые люди не осознают своих глубинных жизненных
интересов, следуя по пути наименьшего сопротивления: «Буду,
как и отец, юристом». Другие в решающие моменты своей жиз-
жизни оказываются недостаточно осведомленными о доступных им
карьерных возможностях. Большинство выпускников колледжей
и новоиспеченных магистров делового администрирования от-
отправляются в плавание по океану бизнеса, очень мало зная об
имеющихся на его карте островах. И наконец, кое-кто выбирает
неподходящую для себя работу исключительно из соображений
престижа или финансового благополучия. Каковы бы ни были
обусловившие это причины, очень многие люди по крайней
мере до середины своей жизни не имеют представления о том,
какая работа могла бы сделать их счастливыми. (Влиянию жиз-
жизненных интересов, ценностей и квалификации человека на сте-
степень его удовлетворенности работой посвящено приложение
«Что важнее?» в конце этой статьи.)
Вернемся к Марку, который работал экспертом по кредито-
кредитованию в банке West Coast. Он родился и вырос в Сан-Франциско.
Его родители были врачами и не сомневались в том, что и их
сын станет успешным представителем одной из свободных про-
профессий. Марк был круглым отличником в школе, затем изучал
экономику в Принстонском университете. По его окончании он
получил место в престижной консалтинговой фирме, специали-
специализировавшейся на вопросах управления. Там Марк показал себя
мастером составления динамических электронных таблиц и ана-
анализа обобщающей информации о финансовом положении ком-
компании. Через некоторое время он, как и полагается, поступил в
известную школу бизнеса, отучившись в которой был принят на
работу в West Coast. Динамика роста и размеры компании поз-
позволяли Марку рассчитывать на быстрый карьерный рост; кроме
того, этот банк отличало очень удобное местоположение.
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 185
Как и следовало ожидать, в банке Марк сразу стал пользовать-
пользоваться репутацией блестящего работника. Он был умен и каждое за-
задание старался выполнить как можно лучше. Со временем, од-
однако, Марк начал чувствовать себя все более и более подавленным.
Он всегда обожал перебирать и анализировать всевозможные те-
теоретические и стратегические «что если...» (оканчивая колледж,
Марк серьезно думал о том, чтобы заняться академической на-
наукой, но родители отговорили его от этого шага). В действитель-
действительности одним из его глубинных жизненных интересов был инте-
интерес к разработке теорий и концептуальному мышлению. Марк
прекрасно справлялся с повседневным общением с клиентами и
сложными математическими расчетами, которых требовала от
него работа в отделе кредитования, однако такая деятельность
нисколько не увлекала его и не способствовала формированию
приверженности к организации.
К счастью как для Марка, так и для его компании, он сумел
понять, чем бы ему хотелось заниматься, не дойдя до того, что-
чтобы действительно принять решение об увольнении. Побеседовав
с консультантом по профориентации, Марк разобрался, какой
вид работы ему по-настоящему интересен и чем он отличается
от его нынешних должностных обязанностей. Вооруженный
этими знаниями, Марк сумел найти свое место в сфере, связан-
связанной с освоением новых рынков, приведя свою каждодневную
деятельность в соответствие со своими жизненными интересами.
Теперь он занимается формулировкой стратегий и конкурентным
анализом. Марк получает удовольствие от своей работы, а банк
пожинает плоды его удвоенного энтузиазма и преданного отно-
отношения к своему делу.
Организация и планирование карьеры:
стандартная схема
Как уже было сказано, проблемы с организацией карьеры — и
удержанием — сотрудника возникают из-за ошибочного мнения
руководителей о том, что преуспевающие работники обязатель-
186 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
но получают удовлетворение от своей работы. Однако есть еще
два фактора, негативно влияющие на этот процесс. Первый — по-
порядок распределения должностей и заполнения вакансий, вто-
второй — то, что вопросы организации и планирования карьеры
чаще всего полностью передают в ведение службы персонала.
В большинстве случаев сотрудники получают новые долж-
должности или повышения согласно раз и навсегда установленной
схеме — например, очередное назначение через каждые полтора
года или когда в компании открывается вакансия. И в том и в
другом случае перед руководителем встает непростая задача.
Если, например, шесть сотрудников должны получить новые
назначения к 1 августа, ему приходится перекраивать и комби-
комбинировать штатное расписание, и чаще всего при этом он исходит
из квалификации кандидатов. Кто из них, спрашивает себя ру-
руководитель, лучше всего подготовлен для той или иной работы?
Точно так же, если в компании открывается вакансия, он зада-
задается вопросом: «Какие навыки необходимы для данной работы?
У кого они уже есть или кто с большой вероятностью сможет
быстро ими овладеть?»
Иногда люди получают повышение потому, что сами требу-
требуют этого. Талантливый сотрудник может заявить руководителю,
что он хочет перейти на новую должность, поскольку на прежней
уже исчерпал все возможности для роста. Руководитель, скорее
всего, проанализирует базу навыков
Один руководитель
высокотехнологичной такого сотрудника и попытается по-
фирмы, которого добрать для него место, на котором он
мы консультировали, сможет их применить и в определен-
поменял три компании, ной мере расширить.
пока не понял, что Такие перемещения, однако, редко
дело не в компаниях, учитывают глубинные жизненные ин-
а в выполняемой
им работе. тересы самих перемещаемых. Науч-
Научный сотрудник фирмы, занимающей-
занимающейся управлением инвестициями, со временем может дорасти до
должности кредитного аналитика, а в будущем занять пост
управляющего портфелем бумаг с фиксированной доходностью.
Моделирование работы: искусстве сохранения ценных сотрудников 187
Но что если жизненные интересы этого человека направлены
на управление другими? Корреспондента могут поставить ру-
руководить редакцией, в то время как его настоящее призвание
(которое он, возможно, осознает только после нескольких тя-
тягостных лет на посту руководителя) заключается в проведении
журналистских расследований.
Человек может бесконечно развивать свои навыки и умения,
но если направление этого развития противоречит его глубин-
глубинным жизненным интересам, он, скорее всего, будет страдать от
невозможности реализовать себя и чувства неудовлетвореннос-
неудовлетворенности. Эту неудовлетворенность люди, как правило, объясняют не-
недостатками руководителя или организации. Они, например, мо-
могут решить, что им не подходит сложившаяся в компании
корпоративная культура. Такие выводы часто заставляют чело-
человека мигрировать из одной организации в другую, с тем чтобы
на новом месте снова столкнуться со старыми проблемами, по-
поскольку истинные их причины остались невыясненными и не-
устраненными. Один руководитель высокотехнологичной фир-
фирмы, которого мы консультировали, поменял три компании,
пока не понял, что дело не в компаниях, а в выполняемой им
работе. Этот человек никогда не мечтал о руководящих постах,
но согласился занять один из них, соблазнившись высоким за-
заработком и престижностью. На самом деле ему нравилось про-
проектировать сложные устройства и механизмы; он хотел снова
стать инженером.
Этот пример подводит нас ко второму фактору, с которым
связаны многие просчеты при организации и планировании
карьеры: инженера, о котором идет речь, повысили до руково-
руководителя именно по инициативе кадровой службы. По нашим
наблюдениям, когда вопросы организации и планирования карь-
карьеры отдаются на откуп отделу персонала, нередко возникают
серьезные проблемы. Менеджеры по персоналу склонны решать
подобные вопросы, основываясь на данных стандартных тес-
тестов, таких как, в частности, «Индикатор типов личности»
Майерс — Бриггс. К этим тестам как таковым у нас нет ника-
188 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
ких претензий; они, например, могут помочь разобраться во
взаимоотношениях, складывающихся между членами рабочей
группы. Но тип личности не должен играть определяющей ро-
роли при организации и планировании карьеры. Некоторые ме-
менеджеры по персоналу пытаются выявить жизненные интересы
с помощью «Опросника профессиональных интересов» Строн-
га, который больше подходит для таких целей, однако позво-
позволяет получить лишь общее представление об интересующих
нас моментах. «Опросник Стронга» поможет тому, кому нужно
разобраться, хочет ли он служить в морской пехоте или быть
танцором балета, но будет мало полезен человеку, который
спрашивает: «Я знаю, что хочу работать в сфере бизнеса, — но
какой именно род деятельности подходит мне лучше всего?»
Еще более серьезная проблема, возникающая тогда, когда
кадровая служба берет на себя организацию и планирование
карьеры, состоит в том, что из этого процесса оказывается ис-
исключенным непосредственный руководитель сотрудника. Орга-
Организация и планирование карьеры в целом и моделирование
работы в частности требуют постоянного диалога между сотруд-
сотрудником и его руководителем; эти задачи нельзя перепоручать
кому-то другому, сколь бы хорошим специалистом он ни был.
Роль службы персонала заключается в том, чтобы обучать ру-
руководителя навыкам управления карьерой подчиненного и ока-
оказывать ему любую необходимую помощь.
Методы моделирования работы
Итак, моделирование работы становится возможным тогда, ког-
когда руководитель определил жизненные интересы конкретного
сотрудника. Иногда они совершенно очевидны: человек с вос-
восторгом занимается одним видом деятельности и терпеть не мо-
может другой. Но гораздо чаще жизненные интересы можно вы-
выявить только в процессе наблюдений и исследований.
Некоторых топ-менеджеров смущает то, что моделирование
работы требует от них навыков психолога. На самом деле им не
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 189
о чем беспокоиться: любой хороший руководитель так или ина-
иначе подсознательно играет роль психолога. Руководитель не может
не интересоваться побудительными мотивами своих подчинен-
подчиненных. Более того, он должен наглядно демонстрировать готовность
помочь своим сотрудникам в моделировании их карьеры и сде-
сделать все, чтобы удержать в компании талантливых людей.
Стоит отметить, что моделирование карьеры может исполь-
использоваться и в качестве средства привлечения специалистов. В те-
течение последних двадцати лет мы ежегодно имеем возможность
наблюдать за рекрутированием более чем тысячи молодых про-
профессионалов и можем однозначно сказать, что главным факто-
фактором, определяющим их окончательное решение, служат не день-
деньги, а долговременная перспектива развития карьеры в желаемом
направлении. В действительности не далее как в прошлом году
одна из фирм с Уолл-стрит обеспечила себе значительное кон-
конкурентное преимущество перед другими работодателями, сделав
акцент на своих усилиях по организации и планированию карь-
карьеры персонала. На презентациях и во время индивидуальных со-
собеседований руководители фирмы рассказывали о том, как они
помогают подчиненным планировать и формировать свою карь-
карьеру, и именно этот факт многие выпускники бизнес-школ на-
назвали основной причиной, заставившей их сделать выбор в поль-
пользу этой фирмы.
Если руководитель дал слово заниматься моделированием
работы, он, безусловно, должен выполнить свое обещание.
Но как это сделать? Любая корректировка должностных обязанно-
обязанностей предоставляет определенные возможности для такого мо-
моделирования. Например, торговому агенту, который испытыва-
испытывает интерес к количественному анализу, можно дать задание, тре-
требующее взаимодействия с бренд-менеджером и аналитиками по
изучению рынка, не переводя его при этом из отдела продаж.
Инженеру, проявляющему интерес к воздействию с помощью ин-
информации и языковых средств, можно дать поручение оказать
помощь сотрудникам отдела маркетинговых коммуникаций, ко-
которые занимаются разработкой руководства для пользователей
190 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
или материалов для содействия сбыту, опять-таки сохранив за
ним его основные обязанности.
Однако такое хаотичное «накладывание заплат» гораздо менее
эффективно, чем систематическое моделирование работы на
базе профессиональной аттестации, которая предполагает об-
обсуждение итогов деятельности сотрудника и его планов на бу-
будущее. Сделав моделирование работы частью данного обсужде-
обсуждения, мы ставим этот процесс на систематическую основу, сводя
к минимуму вероятность того, что можно упустить из виду
карьерные нужды кого-либо из сотрудников.
Нужна ли руководителю специальная подготовка, чтобы мо-
моделировать работу? Нет. Ему просто необходимо внимательно
прислушиваться к тому, какие положительные и отрицательные
моменты выделяют его сотрудники в своей работе. Руководитель
одной фармацевтической компании имел в прямом подчинении
30 менеджеров по продажам. Во время аттестации одна из этих
менеджеров вскользь упомянула о том, что самым ярким впе-
впечатлением в прошедшем году для нее стали поиски нового офи-
офиса для отдела и переговоры об аренде помещения. «Это было
просто что-то невероятное. Я получила такое удовольствие!» —
воскликнула она. Раньше ее начальник не обратил бы на это
высказывание особого внимания. В конце концов, какое отно-
отношение оно могло иметь к продажам? Теперь же, осознав необ-
необходимость моделирования работы, он постарался развить эту
тему. Руководитель спросил у собеседницы, что именно ей так
понравилось в этом задании и почему оно показалось интерес-
интереснее, чем ее обычные обязанности. Оказалось, что сотрудницу в
действительности не удовлетворяла ее нынешняя должность и
она подумывала о том, чтобы покинуть компанию. Ей нужна
была работа, которая позволила бы реализовать глубинные жиз-
жизненные интересы к воздействию с помощью информации и язы-
языковых средств и к созидательному творчеству. Деятельность по
продаже товаров соответствовала первому из них, однако лишь
занявшись поисками и обустройством нового офиса, женщина
получила возможность полностью проявить свой творческий
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 191
потенциал. Руководитель нашел для нее должность в главном
офисе компании, где она стала заниматься разработкой реклам-
рекламных и маркетинговых материалов.
Кроме того, перед аттестацией начальник может предложить
подчиненным более активно участвовать в процессе моделиро-
моделирования работы. В большинстве компаний, готовясь к аттестации,
сотрудники в письменной форме анализируют свои достижения,
указывают цели на ближайшее будущее, перечисляют навыки,
над формированием которых им предстоит работать, и намеча-
намечают план по выполнению поставленных целей и задач. Во время
аттестации высказанные ими суждения сравниваются с мнением
руководителя.
Представьте, каких результатов можно добиться, если пору-
поручить сотрудникам так же, в письменной форме, проанализиро-
проанализировать степень их удовлетворенности своей работой. Пусть они
напишут пару страниц о том, какие виды деятельности нравят-
нравятся им больше всего, расскажут, какой аспект их должностных
обязанностей кажется им наиболее привлекательным. Посколь-
Поскольку очень многие люди не осознают своих глубинных жизненных
интересов и вдобавок не привыкли обсуждать подобные темы с
руководством, осуществить эту идею, возможно, поначалу будет
нелегко. Однако подобные отчеты станут прекрасной отправной
точкой для конструктивного диалога и помогут сотрудникам
четче сформулировать, чего они ждут от своей работы как в
краткосрочной, так и в долговременной перспективе. Даже ру-
руководителю, и без того прекрасно освоившему навыки модели-
моделирования работы, полученная информация поможет действовать
еще более эффективно.
Обсудив глубинные жизненные интересы, руководителю и
подчиненному следует переходить к индивидуализации долж-
должностных инструкций последнего. Если работник хотел бы внести
лишь небольшие коррективы в сферу своей деятельности, мож-
можно для начала попробовать расширить круг его обязанностей.
Инженеру, для которого характерен глубинный жизненный ин-
интерес к наставничеству и обучению^ можно поручить планиро-
192 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
вание и проведение вводного курса для новичков. Специалиста
по логистике с глубинным жизненным интересом к воздействию
с помощью информации и языковых средств можно отправить в
университетские городки набирать молодых сотрудников. Идея
состоит в том, чтобы, одномоментно сменив направление при-
приложения его сил, дать человеку почувствовать реальное удов-
удовлетворение от своей работы и начать постепенно подбирать ему
роль, более соответствующую его жизненным интересам.
Иногда же требуются более радикальные перемены— так,
как это было в примере со специалистом по кредитованию Мар-
Марком или в случае с блестящим отраслевым аналитиком Кэролайн.
Она работала в одной из авторитетнейших компаний Уолл-стрит
и настолько хорошо умела разрабатывать и применять матема-
математические модели оценки привлекательности акций, что один из
топ-менеджеров фирмы как-то заметил: «Кэролайн помогла нам
шагнуть в двадцать первый век». В тот год Кэролайн заняла
второе место в конкурсе на самого ценного работника финан-
финансовой группы, опередив около сотни других талантливых фи-
финансистов. В течение нескольких последних лет руководители
всячески старались поддерживать в Кэролайн лояльность к ор-
организации, регулярно повышая ей жалованье и выплачивая щед-
щедрые бонусы, что сделало ее одним из самых высокооплачиваемых
сотрудников компании.
Несмотря на это, Кэролайн всерьез задумывалась об увольне-
увольнении. Получив гигантскую (как по меркам фирмы, так и по срав-
сравнению с суммами, которые ей доводилось получать раньше) при-
прибавку к жалованью, она буквально пришла в ярость, заявив свое-
своему знакомому: «Типичный подход для нашей компании! Здесь
думают, что все решают деньги!» Хотя Кэролайн с удовольстви-
удовольствием занималась вычислениями и анализом, она, кроме того, хо-
хотела играть более значительную роль в принятии решений и уп-
управлении исследовательской группой. У Кэролайн были собс-
собственные представления о том, каких людей следовало подбирать
в эту группу, как нужно организовывать ее работу и обеспечи-
обеспечивать эффективное взаимодействие с другими подразделениями.
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 193
Другими словами, Кэролайн очевидным образом демонстриро-
демонстрировала наличие глубинных жизненных интересов к организатор-
организаторской деятельности и предпринимательству и к управлению людь-
людьми и взаимоотношениями.
Во время аттестации Кэролайн смогла поделиться с руковод-
руководством своими переживаниями и идеями. Совместно они подо-
подобрали для нее новую роль «играющего тренера» — исследовате-
исследователя-координатора. Оставшись аналитиком, Кэролайн получила
дополнительные обязанности по контролю над работой несколь-
нескольких групп. На нее была возложена ответственность за наем и
карьерные перемещения сотрудников. Она также стала принимать
участие в определении стратегических направлений деятельности
компании. По прошествии года все заинтересованные лица еди-
единогласно объявили, что это решение сделало деятельность ис-
исследовательской группы несравненно более эффективной.
Моделирование работы позволило этой фирме, по-прежнему
извлекая выгоду из выдающихся аналитических способностей
Кэролайн, одновременно удовлетворить ее потребность в управ-
управлении людьми. Однако очень часто организациям приходится
идти на более значительные жертвы. Вспомните, что, переведя
Марка в отдел развития, его банк лишился талантливого экспер-
эксперта по кредитованию. Бывает, что кратковременные потери ком-
компенсируются выгодой в долгосрочной перспективе; кроме того,
в случае с Марком — и во многих других подобных случаях —
компания так или иначе очень скоро потеряла бы в его лице то-
того специалиста, которым он был.
И еще одно замечание. Когда моделирование работы требует
освобождения человека от обязанностей, которые противоречат
его жизненным интересам, компании приходится подыскивать
для этих обязанностей нового исполнителя. Если в организации
много сотрудников, эта задача решается без особых проблем —
то, что тяготит одного, окажется чрезвычайно интересным для
другого. В иных же случаях в компании может не найтись бла-
благородного рыцаря, готового взять на себя «отвергнутую» кем-то
работу. Реальна и ситуация, когда руководитель просто не в
13-6440
194 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
состоянии сформировать подходящую для конкретного сотруд-
сотрудника рабочую модель (например, в машиностроительной ком-
компании может не найтись сфер деятельности, способных удов-
удовлетворить жизненный интерес к воздействию с помощью инфор-
информации и языковых средств). Тогда руководителю, возможно, при-
придется пойти на нелегкий шаг и посоветовать талантливому
сотруднику сменить место работы.
Несмотря на все перечисленные трудности и проблемы, мо-
моделирование работы стоит затрачиваемых на него усилий. В ус-
условиях экономики, основанной на знаниях, самый ценный актив
компании — интеллектуальный капитал, то есть способности,
энергия и преданность ее сотрудников, способных, в отличие от
строений и станков, уволиться или перейти к конкурентам. Тем
не менее руководители часто пренебрегают этим активом, пору-
поручая талантливым людям работу, соответствующую их способ-
способностям, но не отвечающую их фундаментальным потребностям.
Поступать так по меньшей мере неразумно. Чтобы обеспечить
удержание персонала, нужно изучать психологические особен-
особенности сотрудников и моделировать должностные обязанности с
учетом этих знаний. Такая тактика отвечает интересам как само-
самого сотрудника, так и компании в целом.
Что важнее?
В последние десятилетия проводилось много исследова-
исследований, посвященных тому, от чего зависит удовлетворенность
человека своей работой. Практически все они называли
три определяющих фактора: квалификация, ценности и
жизненные интересы. В нашей статье мы утверждаем, что
жизненные интересы играют в этом вопросе приоритетную
роль. Что же можно сказать о двух других элементах? Име-
Имеют ли они какое-либо значение? Конечно, однако в меньшей
степени.
От квалификации — то есть знаний, навыков и опыта,
которые человек задействует при выполнении своей рабо-
работы, — зависит его уверенность в своей компетентности. Это
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 195
немаловажно. По данным исследований, у сотрудников, чув-
чувствующих себя некомпетентными, снижается не только твор-
творческая активность, но и общая продуктивность. Однако хотя
компетентность, без всяких сомнений, помогает человеку
трудоустроиться, ее влияние носит достаточно ограничен-
ограниченный характер. Люди, хорошо выполняющие свою работу, не
обязательно бывают ею увлечены.
В контексте удовлетворенности своими карьерными до-
достижениями ценности представляют собой то вознагражде-
вознаграждение, к получению которого стремится человек. Для одних
это деньги, для других— возможность реализовать свой
интеллектуальный потенциал, для третьих — престиж или
высокий уровень жизни. Люди с одинаковой квалификаци-
квалификацией и жизненными интересами могут, исходя из разных цен-
ценностей, выбирать для себя разную карьеру. Приведем в
пример трех специалистов по количественному анализу,
которые обожают заниматься вычислениями. Один из них
может углубиться в изучение финансовых теорий, стремясь
максимально проявить свои интеллектуальные способнос-
способности. Второй найдет себе работу на Уолл-стрит, которая обес-
обеспечит ему высокий уровень доходов. Третий, обуреваемый
жаждой власти, предпочтет путь, который рано или поздно
приведет его в кресло генерального директора.
Как и квалификация, ценности тоже играют определенную
роль в удовлетворенности работой. Люди редко соглаша-
соглашаются заниматься тем, что противоречит их ценностным уста-
установкам. Тот, кто терпеть не может путешествовать, не ухва-
ухватится за предложение стать работником консалтинговой
фирмы. Тот, кому важна финансовая стабильность, не со-
соблазнится карьерой независимого подрядчика. Но если че-
человек выбирает себе работу исходя из своей квалификации
и ценностных установок, но без учета жизненных интересов,
то после некоторого периода успешной деятельности он
может разочароваться в своем выборе, потерять интерес к
работе и либо уволиться, либо просто трудиться менее про-
продуктивно.
Вот почему мы считаем, что соответствие жизненным
интересам — главный из трех вышеперечисленных факторов
удовлетворенности работой. Человек может — и даже дол-
должен — отлично выполнять свою работу и получать за это
необходимое ему вознаграждение. Но только соответствие
196 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
жизненным интересам даст ему чувство реализованности и
удовлетворенности, которое, в свою очередь, служит зало-
залогом сохранения ценных кадров.
Большая восьмерка
По нашим наблюдениям, для большинства людей, работаю-
работающих в мире бизнеса, характерно присутствие от одного до
трех глубинных жизненных интересов, основанных на устой-
устойчивых психологических потребностях, то есть тяготении к
определенным видам деятельности. Глубинные жизненные
интересы — это не хобби или увлечения; это устремления,
составляющие неотъемлемую часть личности человека. Жиз-
Жизненные интересы определяют не то, какая работа получает-
получается у нас лучше всего, а то, какая работа нам нравится.
Наши выводы о важности глубинных жизненных интере-
интересов и список этих интересов стали результатом более чем
десяти лет исследований, связанных с проблемой удовлет-
удовлетворенности работой. В 1986 г. мы начали опрашивать спе-
специалистов, занимающих разные должности в различных
отраслях, стремясь с помощью психологических тестов ра-
разобраться в том, какие факторы обеспечивают людям удов-
удовлетворенность своей работой. За десять последующих лет
число наших респондентов выросло до 650 человек.
Мы получили поразительные результаты: собранные в
ходе тестирования данные явным образом разделились на
восемь отдельных категорий. Оказалось, что в сфере бизне-
бизнеса можно вычленить восемь основных видов деятельности.
Внимательно изучив каждую из категорий и систематизиро-
систематизировав полученную информацию, данные опросов и опыт, на-
накопленный в ходе консультационной деятельности, мы раз-
разработали и протестировали модель так называемых «основ-
«основных функций». Эти функции есть не что иное, как способ
реализации глубинных жизненных интересов в сфере биз-
бизнеса. Ниже представлены характеристики каждой из них.
Применение технологий
Даже если они не работают инженерами и не обучались ин-
инженерным специальностям, людей с глубинным жизненным
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 197
интересом к применению технологий увлекают внутренние
закономерности процессов. Им нравится искать наиболее
эффективные способы применения технологий для решения
коммерческих задач. Мы знаем одного преуспевающего ме-
менеджера по инвестициям, который считается в своей компа-
компании неофициальным консультантом по компьютерным тех-
технологиям, потому что любит копаться в разных компьютерных
программах. Это «копание» доставляет ему даже больше удо-
удовольствия, чем его основная работа! Люди, которым присущ
жизненный интерес к применению технологий, часто пред-
предпочитают работу, связанную с планированием и изучением
производственных систем и проектированием бизнес-про-
бизнес-процессов.
Сотрудников с выраженным интересом к применению
технологий, как правило, нетрудно распознать. Они с боль-
большой теплотой вспоминают свою учебу на технических фа-
факультетах, где изучали инженерное дело или компьютерные
науки. В качестве приятного времяпрепровождения такие
люди читают журналы и справочники по программному
обеспечению и с энтузиазмом приветствуют приобретение
компанией нового «железа» для компьютеров.
Но иногда подобный интерес может проявляться и в бо-
более завуалированном виде. Люди, интересующиеся приме-
применением технологий, часто подходят к коммерческим пробле-
проблемам с позиции «давайте разложим все по полочкам и вычис-
вычислим решение». Столкнувшись в ходе профессиональной
деятельности с каким-либо новым процессом, они предпо-
предпочитают тщательно его изучить и полностью разобраться в
заложенных в нем принципах, вместо того чтобы с ходу вклю-
включаться в дело. Образно говоря, люди, которые проявляют
интерес к применению технологий, всегда желают знать, как
работают часы, потому что им нравится копаться в разнооб-
разнообразных деталях и по возможности их совершенствовать.
Количественный анализ
Встречаются люди, которые не просто умеют хорошо считать,
а становятся чемпионами в мире чисел и формул. Такие люди
видят в вычислениях лучший, а порой и единственный спо-
способ поиска оптимальных коммерческих решений. Связанная
с вычислениями работа — анализ денежных потоков, про-
198 Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
гнозирование доходности инвестиционного инструмента,
выведение оптимального соотношения собственных и заем-
заемных средств, — которая кажется остальным нудной и моно-
монотонной, служит для них источником удовольствия. Они так-
также часто любят создавать компьютерные программы для
календарного планирования производства и ведения бух-
бухгалтерской отчетности.
Не все любители математики выбирают для себя работу,
отражающую их глубинный жизненный интерес. Многие из
них идут на поводу у советчиков, которые убеждают их, что
подобный путь ограничит карьерные перспективы. Но чем
бы они ни занимались, их всегда отличает тяготение к миру
чисел. Представьте специалиста по персоналу, который оце-
оценивает положение дел в организации по уровню выплачи-
выплачиваемых вознаграждений и соотношению количества руко-
руководителей к количеству подчиненных. Или специалиста по
маркетингу, который предпочитает анализ структурирован-
структурированных данных (результаты опросов потребителей) изучению
итогов работы фокус-групп. И тот и другой, скорее всего,
имеют глубинный интерес к количественному анализу.
Разработка теорий и концептуальное мышление
Некоторым людям ничто не доставляет большего удоволь-
удовольствия, чем размышления и разговоры об абстрактных идеях.
Вспомните, например, нашего знакомца Марка, который тя-
тяготился своей работой из-за невозможности иметь дело с
широкомасштабной картиной. Как и Марк, люди с таким глу-
глубинным жизненным интересом любят теоретизировать. Обос-
Обоснование стратегии для них важнее, чем пути ее реализации.
Люди, которым присущ данный интерес, с удовольствием
создают компьютерные модели конкурентной ситуации в
какой-нибудь отдельно взятой отрасли или анализируют по-
положение компании на обозначенном рынке. По нашим на-
наблюдениям, эти люди нередко чувствуют тягу к научным
изысканиям; некоторые из них в конце концов приходят в
академическую науку.
Как узнать человека с таким жизненным интересом? Такие
люди свободно оперируют теоретическими понятиями и
увлекаются разговорами об отвлеченных материях. Часто
это те, кто склонен рассматривать ситуацию «с высоты 30 ты-
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 199
сяч футов». Еще одна примета: подобные индивидуумы лю-
любят подписываться на научные журналы.
Созидательное творчество
Некоторые люди любимым этапом работы считают самое на-
начало проекта, когда в нем еще много неизвестных и предстоит
из ничего сделать что-то. Та кие люди часто обладают богатым
воображением и способностью генерировать свежие идеи.
Они обожают участвовать в «мозговых штурмах» и изобретать
нестандартные решения. Поиск новых подходов доставляет
им огромное удовольствие. Причина в том, что в числе их до-
доминирующих жизненных интересов присутствует интерес к
созидательному творчеству, то есть к придумыванию всевоз-
всевозможных новинок, будь то новые продукты или процессы.
Исследования показывают, что этот жизненный интерес
часто присущ предпринимателям, проектировщикам и инже-
инженерам. Многие из них— поклонники искусства, столь же
многие — нет. Мы знаем преуспевающего предпринимателя,
совершенно равнодушного к этой стороне жизни; среди про-
прочего он вот уже много лет занимается производством откро-
откровенно скучных упаковочных пакетов и клейкой ленты.
Безусловно, в мире бизнеса есть немало областей, поз-
позволяющих человеку удовлетворить этот жизненный интерес:
реклама, разработка новых продуктов и т.д. Обладателей
такого интереса часто можно встретить в отраслях творче-
творческой направленности, например в индустрии развлечений.
Но кое-кто, в том числе один известный нам аналитик по
инвестициям, сдерживает этот свой жизненный интерес,
считая его «слишком несерьезным» для реализации в сфере
бизнеса. Такие люди полагают, что созидательное творче-
творчество — занятие для внерабочего времяпрепровождения.
К счастью для руководителей, распознать склонных к
творческому созиданию людей не так уж и сложно. Они
открыто декларируют присутствие такого интереса, что по-
порой выражается даже в самобытном стиле одежды, но чаще
всего это очевидно по тому, с каким энтузиазмом человек
говорит о новых сторонах бизнеса или продукта. Нередко
такие люди пренебрегают тем, что лишено элемента новиз-
новизны, каким бы выгодным или технически совершенным оно
ни было.
Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
Наставничество и обучение
Некоторые люди больше всего на свете любят учить других;
в бизнесе такое обучение обычно принимает форму кура-
кураторства или наставничества. Этим людям присущ глубинный
жизненный интерес к наставничеству и обучению, побужда-
побуждающий их помогать коллегам, подчиненным и даже клиентам
действовать более эффективно. Личности, имеющие ярко
выраженный интерес к наставничеству и обучению, часто
обнаруживаются в музеях, школах, больницах— организа-
организациях, которые производят продукты или услуги, имеющие, с
точки зрения этих людей, высокую общественную ценность.
Обучение и наставничество может привлекать их по многим
причинам. Кто-то получает удовлетворение оттого, что сосед
сумел добиться успеха, кому-то нравится быть нужным окру-
окружающим. В любом случае такие люди стремятся работать там,
где у них есть возможность помогать другим, чтобы они рос-
росли и совершенствовались. Мы, например, знаем бренд-ме-
бренд-менеджера из компании, занимающейся потребительскими
товарами, который отвечал за разработку маркетинговых и
дистрибуционных планов для своего продукта. Тем не менее
он по собственной инициативе каждую неделю выделял вре-
время для того, чтобы один на один поговорить с несколькими
подчиненными о результатах их деятельности и ответить на
вопросы о карьерных перспективах и о компании в целом.
Во время аттестации начальник менеджера не стал обсуждать
с ним наставническую деятельность, заявив, что формально
она не входила в его служебные обязанности. Однако имен-
именно эта работа доставляла менеджеру наибольшее удовлет-
удовлетворение.
Люди с глубинным интересом к наставничеству и обуче-
обучению неизменно проявляют себя, если их работа предостав-
предоставляет им такую возможность. Однако так происходит далеко
не всегда (свежеиспеченным магистрам делового админис-
администрирования, в частности, нужно проработать в компании
несколько лет, прежде чем им доверят курировать других
сотрудников). Тем не менее людей, которым присущ этот
интерес, нередко можно узнать по их увлечениям и внера-
внерабочим занятиям. Многие из них занимаются добровольной
общественной работой, например, участвуя в программах
борьбы с неграмотностью или оказывая помощь детям из
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 201
неблагополучных семей. Вспоминая о прежних местах ра-
работы, люди, для которых характерен ярко выраженный ин-
интерес к наставничеству и обучению, с теплотой отзываются
о бывших подчиненных и о том, чем они занимаются сей-
сейчас, — подобно родителям, которые с нежностью говорят о
своих детях.
Управление людьми и взаимоотношениями
Стремление наставлять и обучать людей — это одно; желание
руководить ими — это совсем другое. Люди, у которых при-
присутствует данный жизненный интерес, получают радость от
повседневного общения с окружающими. Рабочие взаимо-
взаимоотношения служат для них серьезным источником положи-
положительных эмоций; при этом они гораздо более ориентированы
на результат, чем люди с глубинным интересом к наставни-
наставничеству и обучению. Другими словами, такие люди заинтере-
заинтересованы не столько в росте и совершенствовании партнеров,
сколько в том, чтобы вместе с ними и с их помощью выпол-
выполнить стоящие перед организацией задачи, будь то разработ-
разработка нового продукта или заключение договора продажи.
Именно поэтому люди с таким жизненным интересом ком-
комфортно чувствуют себя на должностях линейных менеджеров
и в отделах продаж.
Приведем в качестве примера Тома, 32-летнего выпуск-
выпускника Гарвардской школы бизнеса, поступившего на работу
в молодую интернет-компанию из Кремниевой долины, — по
большей части из-за того, что подобный выбор сделали все
его однокурсники. За плечами у Тома был университетский
курс инженерного искусства и опыт работы на инженерной
должности, поэтому его отправили работать в техническое
подразделение. У него не оказалось подчиненных, он не
общался с клиентами и проводил большую часть рабочего
времени, испытывая опытные образцы и беседуя с другими
инженерами. Такая работа идеально подходила человеку с
его биографией, но не подходила человеку, жизненный ин-
интерес которого заключался в управлении людьми и взаимо-
взаимоотношениями. Через полгода такой жизни Том почувствовал
себя совершенно несчастным.
Он уже почти решился уйти, когда узнал, что компании
нужен человек, который должен возглавить процесс монта-
6440
Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
жа и запуска нового завода в Техасе. В перспективе это озна-
означало руководство штатом из 300 человек и постоянные пе-
переговоры с поставщиками. Том ухватился за представившу-
представившуюся ему возможность, получил желанное место и сегодня,
пять лет спустя, по-прежнему работает в этой должности.
Его желание руководить людьми, мотивировать и направлять
их полностью реализовалось.
Организаторская деятельность и предпринимательство
Сара — юрист. С самого детства она обожает что-нибудь ор-
организовывать. В пятилетнем возрасте Сара вытащила на ули-
улицу перед домом стол и устроила продажу лимонада; сама
разливала напиток, назначала цену и получала деньги, пол-
полностью отказавшись от помощи старшего брата и сестры
(впрочем, она милостиво разрешила им зазывать покупате-
покупателей). Повзрослев, Сара организовала у себя во дворе летний
лагерь. В колледже она была президентом сразу трех влия-
влиятельных объединений, включая студенческий совет. Сару
часто обвиняют в том, что ей нравится все держать под сво-
своим контролем, и она сама этого не отрицает. Ничто не до-
доставляет ей большего удовольствия, чем право на принятие
окончательного решения. Чувствуя на своих плечах бремя
ответственности, Сара испытывает настоящий душевный
подъем.
Патологическое стремление держать все под контролем
может быть опасным как для самого человека, так и для его
организации. Некоторые люди, однако, демонстрируют впол-
вполне здоровую тягу к власти, которая объясняется глубинным
жизненным интересом к организаторской деятельности и
предпринимательству. Не обязательно испытывая склон-
склонность к управлению людьми, обладатели такого интереса
хотят принимать решения, регулирующие деятельность ра-
рабочей группы, отдела, подразделения или организации в
целом. Юридическая практика, которую Сара выбрала по
совету матери и университетского преподавателя, не при-
принесла ей особого удовлетворения. В конце концов она все-
таки реализовала свой жизненный интерес к организатор-
организаторской деятельности и предпринимательству, когда, вернув-
вернувшись из декретного отпуска, попросилась на должность
руководителя нью-йоркского офиса. Получив возможность
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 203
управлять работой 600 юристов, клерков и прочих сотруд-
сотрудников, она заявила, что «наконец нашла свое место».
Людей с этим жизненным интересом заметить в органи-
организации очень легко. Им нравится руководить проектами и
рабочими группами, они обожают контролировать различ-
различные сделки. В любой рабочей ситуации они стремятся взять
максимум ответственности на себя. Тяга к организаторской
деятельности и предпринимательству «в чистом виде» про-
проявляется интересом к авторизации сделок и определению
стратегий; человек с таким глубинным интересом хочет быть
не операционным, а генеральным директором. Инвестици-
Инвестиционные банкиры, например, не занимаются текущими опера-
операциями, но нередко демонстрируют выраженный интерес к
организаторской деятельности и предпринимательству.
Воздействие с помощью информации и языковых средств
Кого-то увлекает процесс мышления как таковой, а кому-то
нравится доносить его результат до слушателей; такие люди
обожают вести переговоры, рассказывать, убеждать. Им при-
присущ глубинный жизненный интерес к воздействию с помо-
помощью информации и языковых средств. Наиболее полно они
реализуют себя, сочиняя что-либо или выступая на публи-
публике — или совмещая первое и второе. Главное для них — воз-
возможность излагать свои мысли.
Представители этой категории могут тяготеть к карьерам
рекламщика или специалиста по связям с общественностью,
но нередко встречаются и в других отраслях, поскольку
умение хорошо говорить и писать принято относить к на-
навыкам, а не к определяющим факторам при выборе профес-
профессии. Однако эффективная передача идей — это не просто
навык, а скорее настоятельная потребность. Один из спо-
способов выявить подобных индивидов в вашей организации —
посмотреть, кто чаще других вызывается выполнять пись-
письменные задания. Одна выпускница школы бизнеса, посту-
поступившая на работу в крупную консалтинговую фирму, в те-
течение трех лет занималась рутинным анализом, отслеживая
происходящие в отрасли процессы, и т.п. Когда один партнер
упомянул, что ему нужно подготовить отчет для нового кли-
клиента, «предпочитающего получать все данные в письменном
виде», она сразу же предложила свои услуги. Составленный
Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп
ею отчет оказался таким хорошим, а его написание доста-
доставило ей столько удовольствия, что вскоре подобная работа
превратилась в ее основную обязанность. Если бы глубинный
жизненный интерес этой девушки не нашел реализации в
рамках ее компании, она, несомненно, стала бы искать такую
возможность в другом месте.
Люди с выраженным интересом к воздействию с помощью
информации и языковых средств любят кого-то в чем-то
убеждать — письменно или устно, исключительно вербаль-
но или с привлечением наглядных пособий. Они с удоволь-
удовольствием думают о своих слушателях (будь то один-единствен-
один-единственный человек или миллионная аудитория) и о том, как лучше
донести до них свою мысль. Им нравится заниматься ком-
коммуникациями — как в компании, так и за ее пределами. Одна
из наших знакомых, которая работает директором по стра-
стратегическому планированию компании, занятой в индустрии
развлечений, рассказывает: «Не менее 75% своего времени
я трачу на размышления о том, как подать наши предложе-
предложения генеральному директору и другим членам руководящей
верхушки». Такое количество ментальной энергии, отдава-
отдаваемой вопросам убеждения, несомненно, свидетельствует о
том, что этой женщине присущ интерес к воздействию с
помощью информации и языковых средств.
Как уже говорилось, руководитель вполне может обна-
обнаружить у сотрудника сразу несколько глубинных жизненных
интересов. Ниже мы приводим пары интересов, чаще всего
сопутствующих друг другу.
Организаторская деятельность и предприниматель-
предпринимательство /управление людьми и взаимоотношениями. Таким л ю-
дям нравится контролировать текущую деятельность орга-
организации и вместе с тем им интересно управлять людьми.
Управление людьми и взаимоотношениями I наставни-
наставничество и обучение. Это профессионалы, в высшей степени
ориентированные на работу с людьми. Они очевидным об-
образом предпочитают организовывать обслуживание и любят
работу, связанную с непосредственным контактом с клиен-
клиентами. Кроме того, им чаще всего подходят должности, свя-
связанные с управлением персоналом.
Количественный анализ / управление людьми и взаимо-
взаимоотношениями. Этим людям нравится деятельность, имеющая
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников 205
отношение к управлению финансами; вместе с тем они по-
получают глубокое удовлетворение, организуя людей на вы-
выполнение той или иной задачи.
Организаторская деят ельность и предпринимательство I
воздействие с помощью информации и языковых средств. Это
типичное сочетание для тех, кому нравится заниматься про-
продажами (кроме того, получающие удовлетворение от своей
работы продавцы часто обладают интересом к управлению
людьми и взаимоотношениями). Оно также широко распро-
распространено среди директоров, в особенности среди харизма-
харизматических лидеров.
Применение технологий I управление людьми и взаимо-
взаимоотношениями. Инженеры, специалисты по вычислительной
технике, другие технически одаренные личности, которым
нравится руководить коллективом.
Созидательное творчество I организаторская деятель-
деятельность и предпринимательство. Сочетание, очень часто
встречающееся в среде предпринимателей. Таким людям
нравится организовывать новые проекты и определять на-
направления их развития. Их мантра — «Дайте мне мяч, и я
его забью».
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1999 г.
Об авторах
ТИМОТИ БАТЛЕР (Timothy Butler) руководит программами орга-
организации и планирования карьеры, осуществляемыми в рамках подго-
подготовки магистров делового администрирования в Гарвардской школе
бизнеса, где он работает с 1984 г. Ранее Батлер преподавал психологию
в Университете штата Нью-Йорк (Олбани). Вместе с доктором Джеймсом
Уолдрупом он разработал интерактивную интернет-программу пла-
планирования карьеры CareerLeader. Тимоти Батлер специализируется на
консультировании высшего руководящего состава и управлении раз-
развитием карьеры. Он сотрудничает с широким кругом организаций,
занятых как в промышленном секторе, так и в сфере услуг, от компа-
компаний из списка 500 крупнейших по версии журнала Fortune до неболь-
небольших, но бурно развивающихся фирм. В соавторстве с другими специ-
специалистами Батлер написал ряд книг и статей, в числе которых Maximum
Success: Changing the 12 Behavior Patterns that Keep You From Getting Ahead,
Discovering Your Career in Business, «The Executive as Coach» (Harvard
Business Review), «Finding the Job You Should Want» (Fortune), and «Eight
Failings That Bedevil the Best» (Fortune).
ПИТЕР КАППЕЛЛИ (Peter Cappelli) — профессор менеджмента
Школы бизнеса Уортона (Пенсильванский университет), стипендиат
Джорджа Тэйлора. Он также руководит Центром кадровых ресурсов
и работает младшим исследователем Национального бюро экономи-
экономических исследований. Последняя из написанных им книг — The New
Deal at Work Managing the Market-Driven Workforce.
БЕТСИ КОЛЛАРД (Betsy A. Collard) — директор Комитета по связям
с выпускниками-волонтерами (Стэнфордский университет). Коллард
много лет занимается проблемами организации и планирования карь-
карьеры и признана в США ведущим специалистом в этой сфере. В течение
Об авторах 207
двадцати лет она была директором по проектам и инновациям Центра
развития карьеры, где отвечала за разработку программ планирования
карьеры и расширение пакета услуг для компаний из списка 500 круп-
крупнейших по версии журнала Fortune. Бетси Коллард написала книгу The
High-Tech Career Book; она также один из авторов статьи «Beyond Balance
to Life Quality: The Integration of Work and Life».
ДАЙАН КУТЮ (Diane Coutu) работает старшим редактором Harvard
Business Review, специализируется на статьях по организаторской дея-
деятельности и психологии. До прихода в HBR она работала специалистом
по коммуникациям в международной консалтинговой фирме McKinsey &
Company и иностранным корреспондентом журналов Time и The Wall
Street Journal Europe. Дайан Кутю изучала литературу в Йельском уни-
университете, а также политику, философию и экономику в Оксфордском
университете в качестве стипендиата Родса. В более недавнем прошлом
она была стипендиатом-исследователем Бостонского психоаналити-
психоаналитического общества и института; в 1998 г. Дайан Кутю стала обладателем
стипендии им. Зильбергера.
КЛАУДИО ФЕРНАНДЕС- АРАОС (Claudio Fernandez-Araoz) — парт-
партнер и член исполнительного комитета Egon Zehnder International; ку-
курирует вопросы повышения квалификации, работая с 56 отделениями
компании в разных странах мира. Он руководит офисом Egon Zehnder
International в Буэнос-Айресе. Ранее Клаудио Фернандес-Араос работал
в Испании и Италии в качестве менеджера по найму McKinsey &
Company. С 1986 г. он специализируется на подборе высших руково-
руководящих кадров, а также изучает проблемы эмоциональной грамотности
и дифференциации навыков в контексте деятельности руководителей
высшего ранга.
ЭРМИНИЯ ИБАРРА (Herminia Ibarra) — профессор организаци-
организационного поведения Гарвардской школы бизнеса. В качестве члена пре-
преподавательского состава школы с 1989 г. Эрминия Ибарра изучает фак-
факторы, влияющие на успешное развитие карьеры. Ее исследования в
этой сфере затрагивают широкий круг тем, включая перемещения по
208 Об авторах
служебной лестнице, налаживание связей, индивидуальный стиль ра-
работы и карьерные возможности женщин. Статьи Ибарры печатаются
в ведущих журналах, специализирующихся на вопросах менеджмента:
Administrative Science Quarterly, Academy of Management Journal, Academy
of Management Review и Social Psychology Quarterly. До прихода в Гар-
Гарвардскую школу бизнеса профессор Эрминия Ибарра была аспиран-
аспирантом-преподавателем школы бизнеса Йельского университета; еще рань-
раньше она занималась новаторскими научно-исследовательскими разра-
разработками в Свободном университете Брюсселя (Бельгия). В настоящее
время Ибарра работает над книгой о том, почему и как профессио-
профессионально состоявшиеся людей кардинальным образом меняют направ-
направление развития своей карьеры.
ДЖЕЙМС УОЛДРУП (James Waldroop) — основатель и глава Pere-
Peregrine Partners, заместитель директора программ организации и плани-
планирования карьеры, осуществляемых в рамках подготовки магистров
делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Он рабо-
работает в школе с 1981 г. Совместно с доктором Тимоти Батлером Уолдруп
разработал интерактивную интернет-программу планирования карь-
карьеры CareerLeader (www.careerdiscovery.com), которой в настоящее вре-
время пользуются более ста организаций, занимающихся подготовкой
магистров делового администрирования. Джеймс Уолдруп принимал
участие в написании книг Maximum Success: Changing the 12 Behavior
Patterns that Keep You From Getting Ahead, Discovering Your Career in Business
и статей «The Executive as Coach» (Harvard Business Review), «Finding the
Job You Should Want» (Fortune), and «Eight Failings That Bedevil the Best»
(Fortune). Кроме того, он активно сотрудничает с телеканалом CNBC.
Уолдруп — дипломированный психолог-консультант и член Массачу-
сетской ассоциации психологов.
РОБЕРТ УОТЕРМАН-МЛ. (Robert H. Waterman) — один из авторов
книги In Search of Excellence; с момента ее публикации в 1982 г. напи-
написал еще три книги: The Renewal Factor, Adhocracy: The Power to Change
и What America Does Right. Роберт Уотерман-мл. — директор-учреди-
директор-учредитель крупнейшего на данный момент независимого энергопроизво-
Об авторах 209
дителя AES Corporation и входит в правление ряда коммерческих и
некоммерческих организаций, таких как eProNet, Фонд поддержки
больных синдромом усталых ног (RLS), Фонд защиты дикой природы
и Центр поддержки некоммерческих организаций. Кроме того, Роберт
Уотерман-мл. занимается живописью, предпочитая акварельные и
масляные краски. Его последняя выставка состоялась в марте 2000 г.
Ранее Уотерман-мл. 21 год проработал в сан-францисском, японском
и австралийском офисах McKinsey & Company.
ДЖУДИТ УОТЕРМАН (Judith A. Waterman) — основатель и гене-
генеральный директор кадрового агентства Career Management Group, a
также директор-учредитель eProNet— интернет-компании, которая
оказывает выпускникам 20 ведущих колледжей и университетов США
помощь в трудоустройстве и планировании карьеры. Джудит Уотерман
занимается консультационной деятельностью, работая и с отдельными
людьми, и с целыми организациями. В первом случае она стремится
содействовать профессиональному и личностному развитию своих
клиентов, во втором — фокусируется на поиске решений, равно вы-
выгодных как для организации, так и для отдельных сотрудников. Ак-
Активный сторонник устойчивого развития, Джудит Уотерман участвует
в работе Морского комитета Фонда защиты дикой природы; она также
занимает пост председателя консультативного комитета музыкального
колледжа Колорадского университета и состоит в консультативном
совете Предпринимательского центра музыкальной индустрии. Джудит
Уотерман — автор ряда компьютерных программ; ее статьи неоднократ-
неоднократно публиковались в печатных изданиях.
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР (Suzy Wetlaufer) — главный редактор Harvard
Business Review.
Альварес, Кеннет М. 23
Арагона, Фрэнк 17, 18
Бернабе, Франко 62, 64
Берне, Луи 130
Герстнер, Лу 56
Глубинные жизненные интересы
180-187, 190, 191, 193, 196, 204
Глэзер, Карл 45
Гоулман, Дэниел 72
д
«Дурные привычки»
Бульдозер 158, 160, 161,
168-171
Бунтарь 158, 160, 173-176
Герой 158, 160, 161, 164-166,
168, 171
Меритократ 158, 160, 166-168
Пессимист 158, 160, 161,
171-173
Честолюбец 158, 160,161,
176, 177
И
Индивидуализация работы 44,191
Индивидуализированные системы
48,49
«Индикатор типов личности»
Майерс — Бриггс 18, 187
Индустрия страхования 140
Информационные технологии 48,
50, 130, 139, 140, 154, 155
К
Квалификация 22-24, 43, 44, 61,
83, 90, 184, 186, 194, 195, 207
Кейс, Дэн 135
Кови, Джой 124, 126
Компьютерная грамотность. См.
Обратное наставничество
154
Компьютерные сети. См. также
Электронная коммерция
13,21
Конфликт поколений. См.
Обратное наставничество
147, 148
Концептуальное мышление /85, 198
Культура 9, 12, 30, 55, 62, 118, 121,
131-133, 149, 156, 163, 175, 176,
187
Л
Лояльность 9, 10, 14, 33, 36, 38, 41,
45, 46, 50, 56, 57, 192
м
Мандл, Алекс 41, 55
Материальные выплаты
отложенные 41, 55, 56
Межкультурная грамотность 64
Мейланд, Дэниел 120
Метод заемных источников 81
Моделирование работы 180,
188-191, 193, 194
Предметный указатель 211
О
Образование (см. также Обратное
наставничество) 12, 23, 43,
72, 78, 91
Обратное наставничество 143,
148-151, 155-157
«Опросник профессиональных
интересов» Стронга 18, 188
Организация и планирование
карьеры 28-30, 180, 186, 187,
206-208
п
Перспективы занятости 9, 11
Питерсон, Коул 133, 134
Подбор кадров 37, 60, 61, 64, 65, 68,
70, 73, 74, 76-78, 83, 87, 92
Предпринимательство 183, 184, 193,
202-205
Применение технологий 197
Проверка рекомендаций 71
Профессиональная адаптируемость
9, 13, 15-18, 21, 24, 27-35
Рабочие группы 27, 43, 46, 57, 61,
78, 203
Реактивный подход 66, 75, 82
Рыночный подход 36, 38
Салдич, Роберт Дж. 14, 22, 32
Самоанализ 17, 18, 21, 22
Сиббальд, Джон Р. 53
Служба персонала 30, 33, 39, 80, 85,
121, 150, 186, 188
Смит, Дэн 126, 127, 128
Стиль работы 171,208
Текучесть кадров 27, 36, 39, 42, 43,
47-50, 85, 125
Тирни, Том 125, 126, 133, 135
Ф
Фондовые опционы 56, 91, 124, 136
ш
Школа бизнеса Уортона 58, 155,
156, 206
Электронная коммерция 137, 139,
151, 156
Эмоциональная грамотность 59,
72, 73, 79, 80, 207
Эмпатия 73, 162
Я
Языковые средства 189, 190, 192,
194, 203-205
Allegheny Health Systems 54
Amazon.com 124
Apple Computer 10,13
Armor Coat 138-141,144,
147-151, 156
Associated Communications
(Teligent) 41,56
AT&T 41, 52, 55
В
Bain & Company 125
Bain Bridge Group 135
Burger King 41, 52
Career Action Center 30
Cascade Engineering 52
Chase H&Q 134
Citigroup 119, 121, 132
Cooper Health Systems 54
Covad 118, 124, 131
212 Предметный указатель
D
DuPont 38
Egon Zehnder International 61, 72,
86, 120, 207
Microboard Processing 47
N
National Development (LEND) 51
О
Olivetti Corporation 62
GE Industrial Systems 149
I
IBM 10,56
Ingage Solutions 45
Intel 121,129, 130
J
J.P. Morgan 49
L
Lockheed 51
M
Manpower Staffing Services 54
McKinsey & Company 58, 95, 207, 209
Presbyterian Medical Center 54
R
Raychem Corporation 13
Sun Microsystems 10, 13, 23, 65
Sycamore Networks 126
Talent Alliance 52
Telecom Italia 62
w
Wal-Mart 119,133
Как найти и удержать лучших сотрудников
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка Е. Захаровой
Художник обложки В. Куценко
Подписано в печать 21.06.2006. Формат 60 х 90'Лб.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 13,5 п. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 6440.
Алыгана Бизнес Букс
123060 Москва, а/я 28
Тел. D95) 105-77-16
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО ордена «Знак Почета»
«Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова».
214000, г. Смоленск, проспект им. Ю. Гагарина, 2.
Как найти и удержать
лучших сотрудников
Заполучить в компанию ценного сотрудника нелегко, но еще
труднее его удержать. Современные выпускники школ бизнеса
столь хорошо образованны и нацелены на успех, что способны
справиться практически с любой работой. Но будут ли они за нее
держаться? Каким образом остановить решивших уволиться со-
сотрудников, в подготовку которых фирма вложила столько сил и
средств? Как строить отношения с сотрудниками-миллионерами,
которые могут вообще нигде не работать?
Серия книг
классика
Harvard Business Review
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и знаний
для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — предоста-
предоставить фундаментальную информацию, помогающую сохранять конку-
конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося мира. В книгах
читатель найдет результаты исследований выдающихся мыслителей
и ученых, чьи труды стали определяющими для целых областей зна-
знаний, а также работы звезд современного бизнеса, предлагающих
новые взгляды и концепции.
isbn
78596 1 403893
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Телефон: D95) 105 7716
info@alpina.ru
Книжный интернет-магазин:
www.alpina.ru