СЕМЬ СОВЕТОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ УПРАВЛЯЮЩЕМУ:
КАК «ЗАСТАВИТЬ» РЕАЛЬНО РАБОТАТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
1. Управление Проектами — сложная комплексная (говорят также —
синтетическая) дисциплина: нужно не только освоить ее, но и научиться
эффективно применять на практике совместно с функциональными
менеджерами (работниками аппарата управления) и линейным
производственным персоналом.
2. Проект-менеджер — лидер проекта: он должен быть не только
высоким профессионалом в специальных областях знаний, но также
хорошим руководителем (в том числе неформальным) и психологом, умело
вовлекающим других участников в необходимость соблюдать «правила
игры».
3. Управление проектами затрагивает жизненные интересы всех людей,
«вольно или невольно» оказавшихся в окружении проекта: вот
почему нельзя ошибиться в выборе кандидатуры проект-менеджера.
А. Для того чтобы управление проектами было эффективным, нужно
следовать определенным правилам:
• разрабатывать и периодически актуализировать план проекта;
• помнить, что управление затратами и временем неразделимы;
• сводить к минимуму объем изменений по проекту постановкой реальных
целей/задач;
• исполнители должны быть обеспечены информацией по проекту, а не по
управлению проектом;
• прогресс по проекту следует периодически измерять и сравнивать с
предусмотренным планом;
• непродуктивные совещания должны быть исключены;
• возникающие проблемы должны быстро выявляться и экономически
эффективно решаться;
• разделите признание за успех проекта с командой, а также
функциональными и линейными менеджерами.
5. Программные средства в Управлении Проектами — лишь инструмент, а
не средство эффективного планирования и управления.
Н. Для всех уровней управления следует разрабатывать, осуществлять и
периодически обновлять программы обучения.
7. Проект-менеджмент хорош ровно настолько, насколько хороша
команда проекта.

Ivan I. Mazur
Valery D. Shapiro
PROJECT
MANAGEMENT
HANDBOOK FOR
PROFESSIONALS
Moscow 2001

И. И. Мазур
В. Д. Шапиро и др.
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ
СПРАВОЧНИК
ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛОВ
Москва 2001

УДК 338.244
ББК 65.050
М 13
Авторы:
проф., д.т.н. И. И. Мазур (общая редакция, предисловие, главы 2, б, 8), проф., д.т.н.
В. Д. Шапиро (научное редактирование, главы 1, 3, 4, 5, 10, 17, 24), к.т.н. С. А. Титов
(главы 9, 13, 15, 19, 27), к.т.н. А. В. Цветков (главы 14, 16, 18, 23), к.т.н. Н. Г. Оль-
дерогге (главы 7, И, 12, 20, 21, 22, 26, кроме 26.3), МВА И. М. Каролинский
(глава 25, п. 26.3).
М13 Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др.
Управление проектами./И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. Справочное
пособие/Под редакцией И. И. Мазура и В. Д. Шапиро.— М.: Высшая школа,
2001 - 875 с: илл.
ISBN 5-06-003998-6
Рынок по своей сути предполагает непрерывное появление новых идей, реализация
которых означает изменения в продукции, технологии ее получения, методах организации и
т.п. Любое изменение есть проект, а его осуществление требует управления.
В справочнике системно рассмотрен комплекс вопросов, в совокупности составляющих
сущность относительно новой для России синтетической дисциплины — Управление
Проектами (Project Management).
Освещены все элементы Управления Проектами, представленные в пяти частях:
знакомство с миром управления проектами; разработка проекта; функции управления
проектами; подсистемы управления проектами; специальные задачи управления проектами.
Книга содержит также приложения и предметный указатель.
Широко использованы методологические приемы, обеспечивающие эффективное
усвоение читателями материалов: примеры из практики, упражнения, тесты и др.
Она будет полезна широкому кругу специалистов, представляющих заказчиков,
подрядчиков, банки, местные администрации, занятых подготовкой и осуществлением
инвестиционных проектов.
!«785060»03998б
УДК 338
ББК 65.050
ISBN 5-06-003998-6
> И. И. Мазур,
В. Д. Шапиро, 2001

ОГЛАВЛЕНИЕ ♦ 5
ОГЛАВЛЕНИЕ
К читателю 20
Предисловие 21
ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 1. Концепция управления проектами 27
1.1. Что такое проект и управление проектами 27
1.2. Зачем нужно управлять проектами 34
1.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями 35
1.4. Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом . . 36
1.5. Предпосылки развития методов управления проектами/экономикой 39
1.6. Перспективы развития управления проектами 42
1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения 43
Резюме 46
Библиография 46
Приложение 1-1. Организация управления в России 47
Глава 2. Основы инвестиционной деятельности 55
2.1. Что такое инвестиционная деятельность 55
2.2. Субъекты и объекты инвестиционной деятельности 55
2.3. Классификация инвестиций 56
2.4. Инвестиционный портфель 58
2.5. Что такое управление инвестициями 59
2.6. Инвестиционный рынок 62
2.7. Инвестиционная политика 64
2.8. Государственное регулирование инвестиционной деятельности 65
Резюме 72
Библиография 72
Глава 3. Основы управления проектами 73
3.1. Классификация базовых понятий управления проектами 73
3.2. Классификация типов проектов 73
3.3. Перспективный рынок проектов 75
3.4. Цель и стратегия проекта ' 81
3.5. Результат проекта 83
3.6. Управляемые параметры проекта 86
3.7. Окружение проектов 86
3.8. Проектный цикл 87
3.9. Структуризация проектов 89
3.10. Функции и подсистемы управления проектами 96
3.11. Методы управления проектами 97
3.12. Организационные структуры управления проектами 97
3.13. Участники проектов . . . .' 98
3.14. Проект-менеджер 99
3.15. Администрирование проектов 99
3.16. Риски проекта 100
Резюме 102
Библиография 102
ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Глава 4. Разработка концепции проекта 105
4.1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта 105
4.2. Предварительная проработка целей и задач проекта 105
4.3. Предварительный анализ осуществимости проекта 106
4.4. Ходатайство (Декларация) о намерениях 107
Резюме 109
Библиография 109

Приложение 4-1. Рекомендации по формированию инвестиционного замысла
(целей инвестирования) НО
Приложение 4-2. Типовое положение по разработке и составу Ходатайства
(Декларации) о намерениях инвестирования в строительство
предприятий, зданий и сооружений 117
Глава 5. Начальная (прединвестициоииая) фаза проекта 121
5.1. Прединвестиционные исследования 121
5.2. Проектный анализ 124
5.3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта 127
5.4. Технико-экономическое обоснование (проект) строительства 129
5.5. Бизнес-план 133
Резюме 140
Библиография 140
Приложение 5-1. Рекомендации по организации и выполнению работ,
связанных с предоставлением и закреплением земельных
участков под строительство 141
Приложение 5-2. Фрагменты бизнес-плаиа проекта строительства
и реконструкции комплекса жилых и офисных зданий
в одном из кварталов ЦАО г. Москвы 162
Глава 6. Организационные структуры управления проектами 162
6.1. Общие принципы построения организационных структур
управления проектами 162
6.2. Организационная структура и система взаимоотношения участников проекта. . . 164
6.3. Организационная структура и содержание проекта 170
6.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение 181
6.5. Общая последовательность разработки и создания организационных
структур управления проектами 183
6.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов . . 189
6.7. Современные тенденции в развитии организационных структур управления . . 197
Резюме 199
Библиография 199
Приложение 6-1. Классификация автоматизированных средств
организационного проектирования 200
Приложение 6-2. Описание программных продуктов класса WorkFlow 201
Глава 7. Организация офиса проекта 203
7.1. Понятие проектного офиса 203
7.2. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта 205
7.3. Основные принципы организации виртуального офиса проекта 210
Резюме 216
Библиография 216
Глава 8. Проектное финансирование 217
8.1. Источники и организационные формы финансирования проектов 217
8.1.1. Общие положения 217
8.1.2. Источники финансирования 218
8.1.3. Организационные формы финансирования 221
8.2. Организация проектного финансирования 223
8.2.1. Основные определения 223
8.2.2. Особенности системы проектного финансирования в развитых странах. . 224
8.2.3. Преимущества и недостатки проектного финансирования 231
8.2.4. Перспективы использования метода проектного финансирования . . . 233
8.2.5. Организационная структура проектного финансирования 235
8.2.6. Законодательные основы проектного финансирования —
соглашение о разделе продукции 237
Резюме 241
Библиография 241
Приложение 8-1. Государственное финансирование и поддержка проектов .... 243
Приложение 8-2. Финансирование проектов за счет привлекаемых средств
субъектов хозяйствования 254
Приложение 8-3. Основные принципы осуществления иностранных
инвестиций в проекты 257

ОГЛАВЛЕНИЕ '7
Приложение 8-4. Принципиальные положения системы акционерного
финансирования проектов 261
Приложение 8-5. Система банковского кредитования проектов
и инвестиционной деятельности банков 262
Приложение 8-6. Лизинг как источник инвестиций для проектов 268
Глава 9 Маркетинг проекта 270
9.1. Современная концепция маркетинга в управлении проектами 270
9.2. Маркетинговые исследования 271
9.3. Разработка маркетинговой стратегии проекта 280
9.4. Формирование концепции маркетинга проекта 286
9.5. Программа маркетинга проекта 289
9.6. Бюджет маркетинга проекта 298
9.7. Реализация маркетинга проекта 300
9.8. Управление маркетингом в рамках управления проектами 301
Резюме 303
Библиография 303
Глава 10. Разработка проектной документации 304
10.1. Состав и порядок разработки проектной документации 304
10.2. Управление разработкой проектно-сметной документации 311
10.3. Функции менеджера проекта 312
10.4. Автоматизация проектных работ 312
Резюме 316
Библиография 316
Глава 11. Экспертиза проекта 317
11.1. Общие положения 317
11.2. Экспертиза строительных проектов 318
11.2.1. Общие положения 318
11.2.2. Экспертиза проектно-сметной и проектной документации 322
11.2.3. Порядок проведения экспертизы
11.3. Порядок проведения государственной экспертизы проектов строительства
объектов с привлечением иностранного капитала 326
11.4. Особенности экспертизы проектов строительства за рубежом 327
11.5. Экологическая экспертиза проектов 328
11.5.1. Основные понятия и принципы 328
11.5.2. Государственная экологическая экспертиза 329
11.5.3. Общественная экологическая экспертиза 336
11.6. Обэор практики экспертизы специальных проектов 338
11.6.1. Экспертиза образовательных проектов 338
11.6.2. Экспертиза научно-технических проектов 341
Резюме 344
Библиография 344
Прилолсение 11-1. Основные требования по составу и содержанию
экспертного заключения 345
Глава 12 Торги и контракты 350
12.1. Основные положения и законодательное обеспечение 350
12.1.1. Закупки и торги 350
12.1.2. Основные понятия и определения 351
12.1.3. Законодательно-нормативное обеспечение торгов 355
12.1.4. Классификация торгов 356
12.2. Функции участников торгов 357
12.3. Порядок проведения подрядных торгов 359
12.3.1. Организационная подготовка 359
12.3.2. Разработка тендерной документации 361
12.3.3. Предварительная квалификация претендентов 361
12.3.4. Разработка оферты претендентом 362
12.3.5. Приемка и регистрация оферт 362
12.3.6. Обеспечение заявки на участие в торгах 364
12.3.7. Процедура торгов 370
12.3.8. Утверждение результатов торгов 371
12,3.9 Завершение торгов 371
12.3.10. Особенности торгов на закупку услуг 372

12.4. Договоры и контракты JJ73
12.4.1. Виды и структура договоров з/а
12.4.2. Заключение, исполнение и завершение договора j>79
12.5. Особенности договоров подряда иа строительство 382
Резюме.
387
Библиография jjj|7
Приложение 12-1. Типовой договор подряда «S8
Глава 13. Оценка эффективности инвестиционных проектов 397
13.1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов . . . 397
13.2. Исходные данные для расчета эффективности проекта 398
13.3. Основные показатели эффективности проекта 406
13.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта 410
13.5. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта. . . 414
13.6. Программное обеспечение оценки эффективности инвестиционных проектов . . 417
Резюме 420
Библиогрзфия 420
ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 14. Планирование проекта 423
14.1. Основные понятия и определения 423
14.2. Процессы планирования 424
14.3. Уровни планирования 426
14.4. Структура разбиения работ (СРР) 431
14.5. Назначение ответственных 437
14.6. Определение основных вех 442
14.7. Типичные ошибки планирования и их последствия 444
14.8. Детальное планирование 447
14.9. Сетевое планирование 449
14.10. Связь сметного и календарного планирования 456
14.11. Ресурсное планирование 459
14.12. Документирование плана проекта 462
Резюме 465
Библиография 465
Глава 15 Управление стоимостью проекта 467
15.1. Основные принципы управления стоимостью проекта 467
15.2. Оценка стоимости проекта 469
15.3. Бюджетирование проекта 472
15.4. Методы контроля стоимости проекта . 475
15.4. Отчетность по затратам 480
Резюме 484
Библиография 484
Приложение 15-1. Методы оценки стоимости строительства и порядок
разработки сметной документации в российской практике
Йправления инвестиционно-строительными проектами 485
рактика и методы определения сметной стоимости
строительства в зарубежных странах 493
Глава 16. Контроль и регулирование проекта 497
16.1. Цели и содержание контроля проекта 497
16.2. Мониторинг работ по проекту ', 502
16.3. Измерение прогресса и анализ результатов 504
16.4. Принятие решений ] 507
16.5. Управление изменениями 508
Резюме 513
Библиография 513
Глава 17. Завершение проекта 514
17.1. Пуско-наладочные работы 514
17.2. Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов 514

ОГЛАВЛЕНИИ «9
17.3. Закрытие контракта 517
17.4. Выход из проекта 517
Резюме 520
Библиография 520
ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 18. Управление работами по проекту 523
18.1. Основные понятия 523
18.2. Цели, задачи, содержание проекта 524
18.3. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ 527
18.4. Методы управления содержанием работ 529
18.5. Структура и объемы работ 532
18.6. Принципы эффективного управления временем 533
18.7. Состав и анализ факторов потерь времени 536
18.8. Формы контроля производительности труда 537
18.9. Системный анализ продолжительности и затрат 539
Резюме 543
Библиография 543
Глава 19. Менеджмент качества проекта 544
19.1. Современная концепция управления качеством 544
19.2. Менеджмент качества проекта 547
19.3. Стандартизированные системы менеджмента качества 552
19.4. Обеспечение функционирования и совершенствование системы
менеджмента качества 559
19.5. Сертификация продукции проекта 562
Резюме 568
Библиография 568
Приложение 19-1. Методологические документы по качеству 569
Глава 20 Управление ресурсами проекта 574
20.1. Процессы управления ресурсами проекта 574
20.1.1. Ресурсы проекта 574
20.1.2. Процессы управления ресурсами 576
20.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта 578
20.3. Управление закупками ресурсов 579
20.3.1. Основные задачи закупок и поставок 579
20.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок 582
20.3.3. Организационные формы закупок 583
20.3.4. Государственное регулирование закупок 584
20.3.5. Основные требования к управлению закупками и поставками .... 584
20.3.6. Система материально-технического обеспечения 585
20.4. Управление поставками 585
20.4.1. Поставки для федеральных проектов 585
20.4.2. Типы товарных рынков 586
20.4.3. Договоры на поставку материально-технических ресурсов 587
20.4.4. Планирование поставок 588
20.4.5. Поставки материалов, конструкций и изделий 589
20.4.6. Поставка технологического оборудования 590
20.4.7. Организация приемки 592
20.5. Управление запасами 594
20.5.1. Основные понятия 594
20.5.2. Виды запасов 595
20.5.3. Затраты на формирование и хранение запасов 597
20.5.4. Оптимизация размера запаса 597
20.6. Новые методы управления материально-техническим
обеспечением - логистика 601
20.6.1. Основные понятия 601
20.6.2. Концепция логистики в управлении проектам 603
Резюме 610
Библиография 610
Глава 21. Управление командой проекта 611
21.1. Формирование и развитие команды 611

21.1.1. Основные понятия 611
21.1.2. Основные характеристики команды проекта 614
21.1.3. Классификация типов команд 614
21.1.4. Организационные аспекты формирования команды 616
21.1.5. Организационное развитие команды проекта 618
21.1.6. Этапы формирования команды проекта 620
21.1.7. Эффективность команды проекта 621
21.1.8. Методы формирования команды проекта 623
21.1.9. Примерный состав команды 624
21.1.10. Требования к менеджерам проекта 626
21.2. Организация эффективной деятельности комзнды 629
21.2.1. Организация совместной деятельности команды проекта 629
21.2.2. Организационная и корпоративная культура команды 631
21.2.3. Организация совещаний 633
21.2.4. Принятие решений 636
21.2.5. Организация переговоров 640
21.3. Управление персоналом команды 642
21.3.1. Основные принципы управления персоналом 642
21.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта 642
21.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса 645
21.3.4. Стратегия формирования команды проекта 646
21.3.5. Кадровое планирование команды 648
21.3.6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта 651
21.3.7. Обучение и развитие персонала проекта 658
21.4. Психологические аспекты управления персоналом 661
21.4.1. Основные психологические характеристики команды проекта . . . . 661
21.4.2. Мотивация и стимулирование персонала 665
21.4.3. Конфликты 668
Резюме. 673
Библиография 673
Глава 22 Управление рисками 676
22.1. Основные понятия 676
22.1.1. Риск и неопределенность 676
22.1.2. Управление рисками 677
22.2. Анализ проектных рисков 681
22.2.1. Сущность анализа рисков проекта 681
22.2.2. Качественный анализ рисков 682
22.2.3. Количественный анализ рисков 690
22.3. Методы снижения рисков 707
22.4. Организация работ по управлению рисками 711
Резюме 714
Библиография 714
Глава 23. Управление коммуникациями проекта 715
23.1. Основные положения 715
23.2. Управление коммуникациями проекта 716
23.3. Информационные технологии управления проектами 717
23.4. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений . . 719
23.5. Сравнительный анализ программного обеспечения
для управления проектами 721
23.5.1. Критерии анализа програмного обеспечения 721
23.5.2. Обзор программного обеспечения по управлению проектами,
представленного на российском рынке 725
23.6. Особенности внедрения информационных систем управления проектами . . 735
Резюме 738
Библиография '.'..'.'.'.'.'.'.'.'.'.'. 738
ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов. . 741
24.1. Основные понятия и определения , 741
24.2. Антикризисное управление '.'...'.',' 744
24.3. Реструктуризация предприятий и компаний ................ ISO

ОГЛАВЛЕНИЕ* 11
24.4. Финансовые проекты 758
24.5. Маркетинговые проекты и программы 761
24.6. Инновационные проекты 763
24.7. Образовательные проекты и программы 768
24.8. Управление чрезвычайными ситуациями 770
24.9. Управление программами 771
24.10. Проекты реинжиниринга бизнеса 772
24.11. Организационные проекты 773
Резюме 778
Библиография 778
Глава 25. Компромиссные решения в сфере управления проектами . . . 779
25.1. Общие положения 779
25.2. Методология принятия компромиссного решения 781
25.3. Влияние типов контрактов на принятие компромиссного решения 795
25.4. Специфика принятия компромиссных решений в управлении
проектами в различных секторах экономики 796
Резюме 799
Библиография 799
Глава 26. Управление проектами в 21 веке 800
26.1. Экономико-политические аспекты развития методологии управления
проектами в 21-м веке 800
26.1.1. Тенденции развития мирового экономического сообщества 800
26.1.2. Россия на пороге нового тысячелетия 801
26.1.3. Пути улучшения инвестиционного климата в России 801
26.2. Основные направления развития методологии управления проектами
в 21-м веке 803
26.2.1. Научные, технологические, технические и организационные
предпосылки 803
26.2.2. Направления развития методологии управления на рубеже веков . . 805
26.2.3. Основные особенности бизнеса и менеджмента на рубеже веков. . . 806
26.2.4. Развитие информационных технологий управления проектами. . . . 807
26.2.5. Развитие организационно-управленческих структур 809
26.2.6. Развитие человеческих ресурсов и новые требования
к менеджерам проектов 811
26.2.7. Управление проектом и управление продуктом: новые стратегии . . 812
26.3. Успешное управление проектами 814
Резюме 819
Библиография 819
Глава 27 Управление совершенствованием бизнес-процессов 820
27.1. Современная концепция бизнес-процесса в рамках управления проектами. . 820
27.2. Организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов 827
27.3. Разработка модели существующих бизнес-процессов 829
27.4. Определение направлений улучшения бизнес-процессов 841
27.5. Разработка целевой модели бизнес-процессов 842
27.6. Внедрение целевых моделей бизнес-процессов и управление изменениями. . 843
Резюме 847
Библиография 847
Краткий англо-русский словарь терминов управления проектами 848
Предметный указатель 875

12
CONTENTS
FOREWORD 20
PREFACE 21
PART 1. GETTING ACQUAINTED WITH THE PROJECT
MANAGEMENT WORLD
Chapter 1. Project Management Concept 27
1.1. What is a Project and what is Project Management 27
1.2. Why should we manage projects 34
1.3. The relationship between Project management and investment
management interconnection 35
1.4. The relationship between Project management and functional
management interconnection 36
1.5. Prerequisites of project/economics management development 39
1.6. Project management development outlook 42
1.7. Transition to project management: decision tasks and stages 43
Resume 46
Bibliography 46
Appendix 1-1 47
Chapter 2. Principles of investment activities 55
2.1. What are investment activities 55
2.2. Subjects and objects of investment activities 55
2.3. Classification of investments 56
2.4. Investment portfolio 58
2.5. What is investment management 59
2.6. Investment market 62
2.7. Investment policy 64
2.8. State regulation of investment activities 65
Resume 72
Bibliography 72
Chapter 3. Project management principles. . 73
3.1. Classification of basic notions 73
3.2. Project types classification 75
3.3. Long-term project market 81
3.4. Project strategy and purpose 83
3.5. Project results 86
3.6. Project manageable parameters 86
3.7. Project environment 86
3.8. Project cycle 87
3.9. Project breakdown structure 89
3.10. Project management functions and subsystems 96
3.11. Project management methods 97
3.12. Project management organizational structures 97
3.13. Project stakeholders 98
3.14. Project-manager 99
3.15. Project management administration 99
3.16. Project risks 100
Resume ' ' jq2
Bibliography ' ' . 102

CONTENTS* 13
PART 2. PROJECT DESIGN
Chapter 4. Project concept design 105
4.1. Project investment conception (idea) 105
4.2. Preliminary study of project purposes and tasks 105
4.3. Preliminary analysis of project feasibility 106
4.4. Petition (Declaration) of intentions 107
Resume 109
Bibliography 109
Appendix 4-1 110
Appendix 4-2 117
Chapter 5. Initial (pre-investment) project phase 121
5.1. Pre-investment research 121
5.2. Project analysis 124
5.3. Evaluating of projects 127
5.4. Feasibility study (project) 129
5.5. Business plan 133
Resume 140
Bibliography 140
Appendix 5-1 141
Appendix 5-2 162
Chapter 6. Project management organizational structures 162
6.1. General principles of project management organizational structures building . . 162
6.2. Organizational structure and a system of project participants'
mutual relationship 164
6.3. Organizational structure and project contents 170
6.4. Organizational structure of project and its external environment 181
6.5. General sequence of design and development of project management
organizational structures 183
6.6. Modern methods and means of organizational simulation of project 189
6.7. Trends in development of project management organizational structures .... 197
Resume 199
Bibliography 199
Appendix 6-1 200
Appendix 6-2 201
Chapter 7. Project office establishing 203
7.1. Project office definition 203
7.2. Main principles of organizing and staffing a project office 205
7.3. Main principles of virtual project office establishing 210
Resume 216
Bibliography 216
Chapter 8. Project financing 217
8.1. Sources and organizational forms of project financing 217
8.1.1. General aspects 217
8.1.2. Sources of financing 218
8.1.3. Organizational forms of financing 221
8.2. Organization of project financing 223
8.2.1. Main definitions 223
8.2.2. Features of project financing system in developed countries 224
в!2,3. Advantages and disadvantages of project financing 231
S.2A. Prospects of use of project management method 233

8.2.5. Organizational structure of project financing 235
8.2.6. Legislative principles of project financing - agreement
on products sharing 237
Resume
Bibliography 241
Appendix 8-1 ?43
Appendix 8-2 254
Appendix 8-3 fj
Appendix 8-4 2bl
Appendix 8-5 262
Appendix 8-6 268
Chapter 9. Project marketing 270
9.1. Modern marketing conception in project management 270
9.2. Marketing research 271
9.3. Project marketing strategy design 280
9.4. Project marketing conception forming 286
9.5. Project marketing programme 289
9.6. Project marketing budget 298
9.7. Project marketing implementation 300
9.8. Marketing management within project management 301
Resume 303
Bibliography 303
Chapter 10. Project documentation design 304
10.1. Project documentation design: scope and procedure 304
10.2. Managing project documentation design 311
10.3. Project manager's functions 312
10.4. Project design automation 312
Resume 316
Bibliography 316
Chapter 11. Project appraisal 317
11.1. General aspects 317
11.2. Construction projects appraisal 318
11.2.1. General aspects 318
11.2.2. Design and project documentation appraisal 322
11.2.3. Appraisal procedure 322
11.3. State appraisal procedure of construction projects involvrng foreign investors. . 326
11.4. Features of construction projects appraisal abroad 327
11.5. Environmental appraisal of projects 328
11.5.1. Main definitions and principles 328
11.5.2. State environmental appraisal 329
11.5.3. Public environmental appraisal 336
11.6. Review of special projects appraisal practice 338
11.6.1. Appraisal of educational projects 338
11.6.2. Appraisal of scientific-technical projects 341
Resume 344
Bibliography 344
Appendix 11-1 '.'... 345
Chapter 12. Tenders and contracts 350
12.1. Main aspects and legislative support 350
12.1.1. Procurement and tenders 350
12.1.2. Main notions and definitions . .351

CONTENTS • 15
12.1.3. Legislative tenders' support 355
12.1.4. Tenders classification 356
12.2. Functions of tenders' participants 357
12.3. Tenders' procedure 359
12.3.1. Organizational preparation 359
12.3.2. Tender documentation design 361
12.3.3. Preliminary qualification of pretenders 361
12.3.4. Offer design 362
12.3.5. Accepting and registrating offers 362
12.3.6. Providing tender submission 364
12.3.7. Tenders procedure 370
12.3.8. Approval of tenders results 371
12.3.9. Tenders' completion 371
12.3.10. Features of tenders for services procurement 372
12.4. Agreements and contracts 373
12.4.1. Types and structure of agreements 373
12.4.2. Agreeement conclusion, implementation and close-out 379
12.5. Features of construction contracts 382
Resume 387
Bibliography 387
Appendix 12-1 388
Chapter 13. Evaluation of investment projects effectiveness 397
13.1. Main principles of investment projects effectiveness evaluation 397
13.2. Initial data for calculation of project effectiveness 398
13.3. Main indices of project effectiveness 406
13.4. Evaluation of investment project effectiveness 410
13.5. Risk and uncertainty influence on project effectiveness evaluation 414
13.6. Software for evaluation of investment project effectiveness 417
Resume 420
Bibliography 420
PART 3. PROJECT MANAGEMENT FUNCTIONS
Chapter 14. Project planning 423
14.1. Main notions and definitions 423
14.2. Planning processes 424
14.3. Planning levels 426
14.4. Structure of work breakdown 431
14.5. Assignment of responsible persons 437
14.6. Determination of main landmarks 442
14.7. Typical planning mistakes and their consequences 444
14.8. Detailed planning 447
14.9. Network planning 449
14.10. The relationship between estimation and calendar planning 456
14.11. Resource planning 459
14.12. Project plan documenting • 462
Resume 465
Bibliography 465
Chapter 15. Project cost management 467
15.1. General approaches to project cost management 467
15.2. Evaluation of project cost 469
15.3. Project budgeting 472
15.4. Project cost management methods 475

15.5. Cost reporting 480
Resume 484
Bibliography 484
Appendix 15-1 485
Appendix 15-2 493
Chapter 16. Project control and regulation 497
16.1. Purposes and contents of project control 497
16.2. Project work monitoring 502
16.3. Progress measuring and results analysis 504
16.4. Decision-making 507
16.5. Change management 508
Resume 513
Bibliography 513
Chapter 17. Project completion 514
17.1. Starting-up, adjustment and operations 514
17.2. Acceptance of completed construction objects 514
17.3. Contract close-out 517
17.4. Project finish 518
Resume 520
Bibliography 520
PART 4. PROJECT MANAGEMENT SUBSYSTEMS
Chapter 18. Scope management 523
18.1. Main notions 523
18.2. Project purposes, tasks and scope 524
18.3. The relationship between scope, duration and cost 527
18.4. Management methods of work scope 529
18.5. Scope management methods 532
18.6. Principles of effective time management 533
18.7. Structure and analysis of time loss factors 536
18.8. Forms of productivity control 537
18.9. System analysis of duration and costs 539
Resume 543
Bibliography 543
Chapter 19. Project quality management 544
19.1. Modern conception of quality management 544
19.2. Project quality management 547
19.3. Standardized systems of quality management 552
19.4. Audit of quality management system , 559
19.5. Certification of project products 562
Resume 568
Bibliography 568
Appendix 19-1 569
Chapter 20. Project resource management 574
20.1. Process of resource management 574
20.1.1. Project resources 574
20.1.2. Resources management processes 576
20.2. Main planning principles of project resources . , 578
20.3. Resources procurement management t 579

CONTENTS • 17
20.3.1. Main procurement and supply tasks 579
20.3.2. Legal regulation of procurement and logistics 582
20.3.3. Organizational forms of procurement 583
20.3.4. State regulation of procurement 584
20.3.5. Main requirements to procurement and logistics management 584
20.3.6. System of materials and equipment supply 585
20.4. Logistics management 585
20.4.1. Logistics for federal projects 585
20.4.2. Market types 586
20.4.3. Contracts for materials and equipment resources supply 587
20.4.4. Logistics planning 588
20.4.5. Materials, structures and products supply 589
20.4.6. Technological equipment supply 590
20.4.7. Acceptance organizing 592
20.5. Inventory management 594
20.5.1. Main notions 594
20.5.2. Inventiry classification 595
20.5.3. Costs for inventory forming and store 597
20.5.4. Inventory optimization 597
20.6. New methods of materials and equipment supply — logistics 601
20.6.1. Main notions 601
20.6.2. Logistics conception in project management 603
Resume 610
Bibliography 610
Chapter 21. Project team management 611
21.1. Team building and growth 611
21.1.1. Main definitions 611
21.1.2. Main characteristics of project team 614
21.1.3. Classification of team types 614
21.1.4. Organizational aspects of project team building 616
21.1.5. Organizational development of a project team 618
21.1.6. Stages of project team building 620
21.1.7. Project team efficiency 621
21.1.8. Methods of project team building 623
21.1.9. Approximate team staff 624
21.1.10. Requirements to project managers 626
21.2. Organizing of effective team activities 629
21.2.1. Organizing project team joint activities 629
21.2.2. Organizational and corporate team culture 631
21.2.3. Meetings organization 633
21.2.4. Decision making 636
21.2.5. Negotiations organizing 640
21.3. Team personnel management 642
21.3.1. Main principles of personnel management 642
21.3.2. Personnel manager in a project team 645
21.3.3. Project team specifics as a manpower resource 646
21.3.4. Strategy of project team building 647
21.3.5. Staff planning of a team 648
21.3.6. Project personnel attracting, selection and appraisal 651
21.3.7. Project personnel training and growth 658
21.4. Psychological aspects of personnel management 661
21.4.1. Main psychological characteristics of project team 661
21.4.2. Personnel motivation and stimulation 665
21.4.3. Conflicts 668
Resume 673
Bibliography 673

Chapter 22. Risk management 676
22.1. Main definitions 676
22.1.1. Risk and uncertainty 676
22.1.2. Risk management 677
22.2. Project risk analysis 681
22.2.1. Essence of project risk analysis 681
22.2.2. Qualitative risk analysis 682
22.2.3. Quantitative risk analysis 690
22.3. Methods of risk reduction 707
22.4. Risk management work organizing 711
Resume 714
Bibliography 714
Chapter 23. Project communications management 715
23.1. Main aspects 715
23.2. Project communications management 716
23.3. Information technologies of project management 717
23.4. Integrated information systems of decision-making support 719
23.5. Comparative analysis of software for project management 721
23.5.1. Criteria of software analysis 721
23.5.2. Review of project management software on the Russian market. . . . 725
23.6. Features of project management information systems implementation 735
Resume 738
Bibliography 738
PART 5. SPECIAL TASKS OF PROJECT MANAGEMENT
Chapter 24. Management features of non-traditional kinds of project. . . 741
24.1. Main notions and definitions 741
24.2. Anti-crisis management 744
24.3. Restructuring enterprises and companies 750
24.4. Financial projects 758
24.5. Marketing projects and programmes 761
24.6. Innovation projects 763
24.7. Educational projects and programmes 768
24.8. Emergency situations management 770
24.9. Programme management 771
24.10. Projects of business reengineering 772
24.11. Organizational projects 773
Resume 778
Bibliography 778
Chapter 25. Compromise decision-making in project management sphere. . 779
25.1. General aspects 779
25.2. Methods of compromise decision-making 781
25.3. Influence of contract types on compromise decision-making 795
25.4. Specific nature of compromise decision-making in project management
in different spheres of economy 796
Resume '. 799
Bibliography 799
Chapter 26. Project management in 21st century 8<)0
26.1. Economical and political development aspects of project management
methods in 21st century ,...-.,' 8O0

CONTENTS' 19
26.1.1. Development trends of the world economy 800
26.1.2. Russia on the threshold of the new millenium 801
26.1.3. Ways of improving investment climate in Russia 801
26.2. Main directions of project management methods development
in 21st century 803
26.2.1. Scientific, technological, technical and organizational prerequisites . . 805
26.2.2. Development directions of project management methods at the
border of centuries 805
26.2.3. Main features of business and management at the border
of centuries 806
26.2.4. Project management information technologies development 807
26.2.5. Development of organizational and management structures 809
26.2.6. Manpower resources development and new requirements
to project managers 811
26.2.7. Project management and product management: new strategies .... 812
26.3. Successful project management 814
Resume 819
Bibliography 819
Chapter 27. Business processes improvement management 820
27.1. Modern concept of business process within project management 820
27.2. Organizing activities on business processes improvement 827
27.3. Development of existing business processes model 829
27.4. Determination of business processes improvement directions 841
27.5. Target model of business processes design 842
27.6. Implementation of target models of business processes
and change management 843
Resume 847
Bibliography 847
Glossary 848
Index
875

20
К ЧИТАТЕЛЮ
В 1996 году вышел в свет первый российский учебник «Управление
проектами»', ознаменовавший начало освоения российскими специалистами новой методов
логии управления, основанной на реальном учете требований рынка. С
обращением к читателям тогда обратился Клаус Панненбейкер, бывший в тот период
президентом Международной ассоциации управления проектами.
Многое изменилось за истекшие 5 лет. Как и ожидалось, новый метод
прижился и начал приносить очевидную пользу. Накопленный практический опыт
позволил коллективу авторов подготовить, снова впервые, книгу по той же проблеме,
но написанную в весьма сложном жанре: Справочник для профессионалов.
Сложность задачи авторов и редакторов книга состояла (помимо пионерного в целом
характера работы) в необходимости не только высокопрофессионального, но и
адаптированного к российскому законодательству системного изложения новейших
представлений об Управлении Проектами.
Авторскому коллективу удалось блестяще справиться с поставленной
задачей — об этом свидетельствуют детально аннотированные материалы, любезно
подготовленные и переведенные для меня на английский язык. Мне
представляется важной задачей перевод и издание на английском языке справочника в целом.
Международная ассоциация управления проектами (IPMA), объединяющая 20
национальных ассоциаций с более чем 10 тысячами членов и свыше 120
корпоративных (отраслевых) членов, желает читателям успехов в работе по практическому
внедрению системы Управления Проектами.
Rodney Turner,
Президент IPMA — Международной
Ассоциации Управления Проектами,
Великобритания, май 2000 г.
Шапиро В. Д. и др. Управление проектами - СПб.: ДваТрИ, 1996.- 610 с.

21
ПРЕДИСЛОВИЕ
Прошло около 10 лет с начала реального использования новой для России
концепции т. н. проектного управления (Управления Проектами, Project
Management) в условиях радикального реформирования отечественной экономики и
около 5 лет — с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление
проектами». Каковы же первые результаты практического применения нового
подхода и какие задачи стоят перед профессиональными управляющими (в том числе
будущими) в ближайшие годы?
Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в
энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной н некоторых других
отраслях российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом
применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с
иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В
результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность
написать справочное пособие, полностью основанное на . отечественном опыте
управления проектами: ранее изданная вышеупомянутая книга не была свободна
от определенных недостатков, вызванных необходимостью использования
западного, прежде всего, американского, опыта.
Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже
в нескольких десятках учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга,
Новосибирска, Волгограда', Челябинска, Тюмени и др. Практически все частные учебные
заведения соответствующего профиля включили указанный курс в свои программы.
В-третьих, практика использования системы Управления Проектами доказала
ее высокую эффективность н, соответственно, создала реальную потребность в
значительном числе специалистов нового профиля — т. н. проект-менеджеров
высокой квалификации. Вместе с тем специально проведенное исследование
показало, что в настоящее время как в учебном процессе, так н на практике нередко
используются «доморощенные», не всегда высокого качества, пособия, посвященные
отдельным элементам этой комплексной дисциплины.
Все это свидетельствует о своевременности новой книги, представляющей
собой, как заявлено в подзаголовке книги, справочник для профессионалов,
построенный на принципиально новой методической базе: теоретические положения
во всех случаях подкреплены рабочими методиками, а также т.н. практическими
ситуациями, примерами и упражнениями. Тем самым книга может служить не
только по своему «прямому назначению», но и быть реальным учебным пособием
для профессиональных управляющих, а также других участников проектов. В
книге широко представлены новейшие, в том числе зарубежные, методики, и
вместе с тем она целиком основана на отечественном опыте и нормативно-правовом
регулировании.
Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из первых лет
практического применения методологии Управления Проектами (далее — УП).
Каковы предпосылки успешного' внедрения УП?
К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:
□ изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии
государственной собственности в сфере производства и услуг, а также продолжающимся
формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента,
□ изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к
новой структуре спроса,
Q продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью
включение экономики России в мирохозяйственные связи.
В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:
Q потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной
цели/результата,
Q наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами,
временем и результатами,
Q динамичное окружение с элементами неопределенности,

22
Q сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными
элементами и необходимостью полной завершенности работ,
Q потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах
маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытаний,
Q необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей
продолжительностью проработки и решения задач,
Q наличие в действующей организации ряда проектов, не достигающих
поставленных целей,
Q необходимость координации действий двух или более подразделений в
процессе реализации проекта.
Очевидно наличие огромных резервов роста производительности труда на
уровне предприятий и организаций. Известно, например, утверждение руководства
Toyota о том, что лишь 5% работ/процессов реально добавляют стоимость, 35%
необходимы, но не добавляют стоимость, тогда как остальные 60% являются
чистыми потерями. Нетрудно представить, как это соотношение выглядело бы
сегодня на среднем российском предприятии.
Общепризнано, что именно Управление Проектами способно радикально
изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI веке становятся характерными:
Q конец «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту,
Q признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые
системы,
Q общее признание положений менеджмента качества и других современных
концепций управления,
Q усиление роли Потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к
создаваемой продукции/услугам.
Что такое УП и в чем состоит основное отличие т.н. «проектного»
управления от традиционного — функционально ориентированного?
УП — это процесс управления изменениями исходного состояния любой системы
(например, предприятия), представляющей собой совокупность проектов,
осуществляемый по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных
ограничений. УП использует системный подход к управлению технологически сложными
задачами/проектами, цели которых однозначно выражаются в терминах времени,
затрат, производительности и качества. УП, обеспечивая организацию/предприятие
необходимыми функциональными связями, обеспечивает, прежде всего, ее проектную
ориентацию. Проектно-ориентированная организация фокусирует свою деятельность
на конкретных проектах, обеспечивает их обозримость и реализуемость.
Весьма важно и то, что УП опирается на ключевую фигуру любого проек^
та — т. н. проект-менеджера. Этот, новый для отечественной управленческой
практики тип специалистов (подготовке которых и посвящена, собственно,
настоящая книга) интересен, прежде всего, тем, что, не будучи «начальником» в
традиционном смысле этого слова, обеспечивает тем не менее эффективную
координацию и результативность действий всех участников проекта.
Когда применение УП наиболее эффективно?
Основу концепции УП составляет взгляд на проект, как на управляемое
изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с
затратами времени и средств. Исследование процесса и регулирование
изменении, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и
временных ограничений, составляет сущность этой синтетической дисциплины.
Соответственно, применение УП безусловно целесообразно в проектах,
связанных с космическими, коммуникационными, электронными,
топливно-энергетическими, строительными и некоторыми другими технологиями, что связано с
присущей указанным отраслям особой динамики. Их развитию сопутствует рост
размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих указанные проекты.
Методы УП позволяют эффективно управлять временными, затратными,
качественными параметрами будущей продукции/услуг. Соответственно, наиболее
оправдано применение новой дисциплины в проектах, обладающих
соответствующими ограничениями.

ПРЕДИСЛОВИЕ • 23
Что позволяют методы и средства УП?
□ Разработать и обосновать концепцию проекта,
□ оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности,
□ выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-
план проекта,
Q осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного
цикла,
□ оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и
отобрать наиболее эффективные из них,
Q разработать смету н бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям,
□ подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов),
□ подготовить и заключить контракты на поставку,
□ организовать оптимальную процедуру закупок и поставок,
Q организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую
«команду» проекта,
Q обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление
изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных
информационных технологий,
□ организовать эффективное завершение проекта,
Q организовать системное управление качеством продукции проекта,
□ в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий
нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.
Является ли УП своего рода панацеей от любых сбоев в механизме
происходящих реформ?
Разумеется, нет — слишком многообразны и неоднозначны изменения,
происходящие в сегодняшней России. Нужно всегда помнить, что УП — лишь
инструмент для принятия решений. Принимает же решения Руководитель, и от того,
насколько умело ои этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете,
эффективность любого проекта.
Кроме того, следует помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат,
изменяет в организациях традиционные ролевые функции, создает определенное
напряжение среди работников организации. О необходимости внедрения УП стоит
говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные
дополнительные издерлски. Во всяком случае, если организация запроектирована и работает в
рамках традиционной функциональной структуры и вполне удовлетворительно
достигает своих целей, внедрение УП может оказаться неоправданным.
Каковы основные характеристики современных организационных структур,
использующих системы УП?
К числу основных характеристик современных проектно-ориентированных
организационно-управленческих систем относятся:
появление «знаковой» фигуры проект-меиеджера. Постепенно последний
становится привычной фигурой далее в компаниях, структура которых ,<не полностью
ориентирована на проект;
более (по сравнению с традиционными) «временный» характер организаций,
ориентированных на результат. В новых компаниях обычно нет традиционных
управленческих «пирамид»: эти компании управляются неким сообществом людей,
объединенных определенной целью;
широкое использование работников, не входящих в штат компания,—
консультанты, субподрядчики, временные коллективы и т. п., для решения
специальных задач. Новые компании используют, образно говоря, любых нужных
игроков, независимо от того, в какую форму они одеты;
использование локальных — в том числе, разовых, процедур, планов,
стандартов. В новых организациях они имеют ситуационный характер и, как правило,
открыты для изменений;
акцент иа профессионализм участников проектов. Управление проектами есть,
прежде всего, управление людьми. Грамотное управление человеческим фактором

24
позволяет сблизить интересы, предотвратить конфликты, создать атмосферу
взаимопонимания и др;
непрерывное создание нового н демонтаж действующего методического
инструментария. В это понятие входит множество процедур, политик, отчетов,
информационных систем, методов измерения прогресса. Этот инструментарий может
быть, образно говоря, сделан из стали и оперт на скалу — но только в случае,
если все остается без изменений. В периоды изменений он временен и подвижен,
как сборно-разборная конструкция;
отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз». В
мире управления проектами такое понятие отсутствует в принципе, поскольку УП
есть управление изменениями;
своевременное наполнение проекта (силами команд под руководством
проект-менеджеров) достаточными ресурсами как желательного управленческого
результата. Это объясняется «сверхзадачей» УП, которую можно обозначить как
«что мы реально делаем и можем сделать» (а не «что мы сделали в прошлом»
или «кто мы такие»).
Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины:
рассматриваются функции (планирование, контроль, анализ, мониторинг, оценка и т. д.) и
подсистемы (управление качеством, временем, рисками и т. д.) по основным
фазам проектного цикла (от анализа инвестиционных возможностей до
закрытия проекта). Таким образом, жизненный цикл проекта в целом как бы
«задает» последовательность частей и глав.
Как известно, теоретические знания не всегда легко применить на
практике—в первую очередь, потому, что без предварительной практической
проработки изучаемых вопросов, вследствие создаваемого жизнью «фона», весьма непросто
увидеть знакомые закономерности из-за кажущихся отличнй. Поэтому в книге в
максимальной степени использован прием активизации восприятия материалов с
помощью различного рода упражнений, тестов, контрольных вопросов, т. н.
«практических ситуаций» и др. При этом авторы исходили из того, что читатели
знакомы с формальными методами, лежащими в основе технико-экономических
исследовании, планирования, контроля и др., а также обладают компьютерными
навыками в объеме инженерно-экономических и экономических специальностей
вузов. Поэтому несмотря на наличие примеров, например, в области обоснования
инвестиций, читатель не найдет в учебнике основ финансовой математики и т. п.
Примеры и упражнения находятся в тексте там, где читателю будет проще найти
необходимый теоретический материал.
Книга предназначена, в первую очередь, для профессиональных управляющих
(проект-менеджеров), а также широкого круга специалистов, представляющих
строителей, заказчиков, банковских работников, сотрудников
местных'администраций, занятых подготовкой и реализацией проектов практически любого
назначения; кроме того, книга, как надеются авторы, будет полезна студентам старших
курсов высших учебных заведений и аспирантам.
Книга написана под общей редакцией проф. И. И. Мазура авторским
коллективом в составе; проф., д.т.н. И. И. Мазур (общая редакция, введение, главы 2,
6, 8, заключение), проф., д.т.н. В. Д. Шапиро (научное редактирование, главы 1,
3, 4, 5, 10, 17, 24), к.т.н. С. А. Титов (главы 9, 13, 15, 19, 27), к.т.н.
А. В. Цветков (главы 14, 16, 18, 23), к.т.н. Н. Г. Ольдерогге (главы 7, И, 12,
20, 21, 22, 26, кроме 26.3.), МВА И. М Каролинский (глава 25, п. 26.3).
В подготовке книги, помимо авторов, чьи фамилии вынесены на титульный лист,
приняла участие М. Ю. Федосова (рисунки, участие в техническом редактировании).
Динамичное развитие дисциплины, по глубокому убеждению авторов,
потребует периодической актуализации настоящего издания. Поэтому авторы будут
благодарны и постараются учесть в предстоящих изданиях ваши замечания и
предложения, которые просим направлять по адресу: 117049, Москва, ул. Житная,
д. 14, ЗАО «ПроектМенеджмент Консалтинг», тел./факс (095) 956-04-37, E-mail:
pmconsulting@comail.ru

ЗНАКОМСТВО
С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Основная теопема
Новые системы плодят новые проблемы.
Следствие
Не следует без необходимости плодить
новые системы.
Основной закон систематики'
ГЛАВА 1.
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ГЛАВА 2.
ОСНОВЫ ИНВЕСТИЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА 3.
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
' Здесь и далее в качестве эпиграфов к главам использованы
т п. законы Мэрфи (А. Блох. Законы Мэрфи, ж. ЭКО, №1-3,
1983). ■

Первый миф науки управления состоит в том,
что она существует.
Закон Хеллера
ГЛАВА 1
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности,
характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
□ направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
□ координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
□ ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект
является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск
продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от
наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл
кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в
последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам,
ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения
производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из
заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные
сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько
его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако,
не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней.
Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет
право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед
специалистом. Вот некоторые из них:
В самом общем виде проект (англ.- project) - это «что-либо, что
задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь
M^ebster).
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс
перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда
ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).
В «Кодексе знаний об управлении проектами» [8] проект — некоторая задача
с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями),
обусловливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему),
средства его реализации (решения проблемы) н получаемые в процессе
реализации результаты (рис. 1.1.2).
Инвестиционным проект понимается как инвестиционная акция,
предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе
интеллектуальных финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного
результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.
Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прнбыль/доход,
материально-вещественным результатом - новые или реконструированные основ-

28 «ЧАСТЬ I 311 \KOMC Mil) С МИРОМ М1РАВ.1ЫШЯ 111>(>|.КТ\МИ
Ограничения:
> финансовые
> нормативно-правовые
> этические
• окружение
> логистические
> методы активизации
> время
> уровень качества
> косвенные воздействия
Вход:
V
Проект
м
Выход:
удовлетворенные
потребности
Обеспечение:
• люди
• знания и опыт
• инструменты и техника
• технология
Рис. 1.1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния
в конечное
Замысел
(проблема, задача)
Рис. 1.1.2. Основные эле
менты
ПРОЕКТ
Средства реализации
(решения)
проекта
Цели реализации
(результаты, решения)
ные фонды (объекты) илн приобретение и использование финансовых
инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.
В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают
некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственный комплексы),
определение проекта может быть конкретизировано следующим образом:
Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или
модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и
организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых н иных
ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Итак, в современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир:
строительство жилого дома или промышленного объекта, программа
научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации,

Глава 1. Концепция уираилеппя пропиамп • 29
разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание
кинофильма, развитие региона, — это все проекты.
Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это
документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что
для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».
В ряде отраслей, таких как авиационно-космическая или оборонная
промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними
осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить
как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой
продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин
«проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.
В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд
программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи,
жилья, машиностроения и некоторые другие.
В число приоритетных федеральных программ вошли программы
энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения
безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии,
освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского
топливно-энергетического комплекса.
Концептуально важным является понятие системы, которое может быть
определено следующим образом: Система — это группа элементов (включающих как
людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в
состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед
ними целей (рнс. 1.1.3). В качестве примеров таких систем можно привести
компанию «Аэрофлот», «Систему спутникового телевидения» и т. д.
Соответственно, программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести
примеры программ Аэрофлота н др.), а проекты представляют собой часть программ.
Pi
Солнечная система
Социальная
Управление
Проектами
>
Экономическа
к. 1.1.3. Иерархия систем
Вселенная
Правовая
/
^
Я
А"
/
Система работников
(подразделения,
фирмы и т.п.)
Система структурной
единицы
Корпоративная
бизнес-система
Система
«Окружающая
среда»
Система высшего
порядка

30 «ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
НЕМНОГО Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о
ОБ ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз,
ПРОЕКТАМИ функций и подсистем управления проектами
показана на рис. 3.1.1. (глава 3, п. 3.1).
Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии),
им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми
проектами, как строительство египетских пирамид или Великой китайской стены.
Управляли, и небезуспешно (если оценивать успешность только по
своевременности завершения или по техническим результатам), проектами в оборонной,
топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего
Советского Союза.
Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами»
(Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной
экономикой в 50-х годах XX века. Это было вызвано массовым ростом масштабов
проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую
очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных
ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь,
зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в
совокупности предмет управления (рис. 1.1.4).

Глава 1. Концепция управления проектами • 31
В числе первых методов управления проектами в конце 50-х годов были
разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые
они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при
строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х годов эти методы
стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального
строительства СССР.
Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х годов советскими учеными были
разработаны теоретические основы и практические методы календарного
планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т. н.
циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата
управления проектами.
В 70-е годы большое число крупных компаний иа Западе в ответ на растущие
масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стало
развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого
процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки
информации (табл. 1.1.1).
Таблица 1.1.1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Область применения и методы
Техника сетевого планирования
Организация работ над проектом
Системное планирование проекта
Логистика
Разработка специальных пакетов прикладных программ
Методы реструктуризации проекта
Системное управление функциями
Системное управление подсистемами
Системное представление о фазе закрытия проекта и
эксплуатационной фазе
Управление специальными, в т. ч. особо сложными
проектами
Формирование объектно-ориентированных структур управления
Управление рисками
Разработка целостной теории управления
психологическими аспектами управления проектами
Методология формирования команд проектов
Системное представление о дисциплине «Управление
проектами»
Философия управления проектами
Годы
1970
+
1975
+
+
1980
+
+
+
+
+
+
(985
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
1990
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
(995
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
2000
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех
развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Графически сущность
управления проектами может быть представлена так, как показано на рис. 1.1.5.
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Управление проектами — синтетическая
дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпро-
фессиональные знания. Специальные знания
отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты
(строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские,
реорганизационные н др.— см. главу 24).
Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало
благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей,

32 • ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
^Аеловь,хо^0
Рис. 1.1.5. Графическое представление сущности управления проектами [5]
присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и
средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют:
Q определить цели проекта и провести его обоснование;
Q выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые
предстоит выполнить);
□ определить необходимые объемы и источники финансирования;
□ подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов н конкурсов;
□ подготовить н заключить контракты;
Zi определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации,
рассчитать необходимые ресурсы;
J рассчитать смету и бюджет проекта;
11 планировать и учитывать риски;
J обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ Даднм определение (наиболее общее, но не
единственное) сущности управления проектами,
отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) [8] несколько
большей строгостью.
Управление проектами — методология (говорят также — искусство)
организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и
материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная
на эффективное достижение его целей путем применения современных методов,
техники и технологии управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.
Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управления проектами,
получившая распространение на Западе (рис. 1.1.6). Суть ее состоит в том, что

Глава 1. Концепция управления проектами ♦ 33
Проект как совокупность процессов
Группы процессов УП*
Инициации
Планирования
Исполнения
и контроля
Завершения
Подпроцессы УП**
Авторизация
(решение
начать
следующую
фазу проекта)
С)
гп
гэ
Ti
С
О
u
ссы
у
2
£
о
*
гель
?
°
Й
f
а
Планирование
целей
Декомпозиция
целей
Определение
состава
операций (работ)
проекта
Определение
взаимосвязей
операций
Оценка
длительности
или объемов
работ
Определение
ресурсов
Оценка
стоимостей
Составление
расписания
выполнения
работ
Оценка бюджета
Разработка
плана
исполнения
проекта
Определение
критериев
успеха проекта
Планирование
качества
Планирование
организации
Назначение
персонала
Планирование
взаимодействия
Идентификация
рисков
Оценка рисков
Разработка
реагирования
Планирование
поставок
Подготовка
условий
поставок
и
о
0)1
а
л>
35
S
ОС)
-о
»
с
ьные
1
омо
Процесс
исполнения
плана
проекта
Учет
исполнения

Подтверждение качества
Подготовка
предложений
Выбор
поставщиков
Контроль
контрактов
Развитие
команды
проекта
2
D
С
Ш
Z
OCHOI
1ессы
Ц
ш
*
огат
вспои
Анализ
сроков
Анализ
стоимости
Анализ
качества

Подтверждение целей
Оценка
исполнения
Анализ
ресурсов
Виды
анализа,
не носящие
регулярного
характера
Общее
управление
изменениями
Управление
ресурсами
Управление
целями
Управление
качеством
Управление
рисками
Управление
контрактами
Закрытие
контрактов

Административное
завершение
Примечания:
*) Группы процессов могут совмещаться во времени.
**) Классификация разработана по материалам, размещенным на сервере компании A-Project.
Рис. 1.1.6. Классификация процессов управления проектами

34 • ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых
оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются
действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.
БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ Различают следующие варианты схем управления
СХЕМ УПРАВЛЕНИЯ проектом:
ПРОЕКТОМ Основная система
Руководитель (менеджер) проекта — представитель
(«агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не
несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник
проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер
проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации
проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме
заказчика) не состоит.
Преимущество системы — объективность проект-менеджера, недостаток — риск
за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.
Система расширенного управления
Руководитель (менеджер) проекта, принимает ответственность за проект в
пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и
координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и
участниками проекта. Как и в основной системе, им может быть любое юридическое или
физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное
управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком.
Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по
инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах
контрактных условий.
Система «под ключ»
Руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фирма, с которой
заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
1.2. ЗАЧЕМ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ
Без преувеличения можно сказать, что в сегодняшней России происходят
наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти
изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране
мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной
экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как
совокупность социальных, технических, организационных, экономических
проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные
принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных
управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы
будут идти успешнее.
Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на
практике систему управления, адекватную жизненным реалиям. •
Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления
проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.
Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся
предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов
изучаемой дисциплины:
Q ликвидация планово-распределительной системы, основанной на
принудительном и волевом администрировании, начало формирования правовой системы
регулирования;
Q изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и
организаций, акционирование, приватизация и др.);
□ процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;

Глава 1. Концепция упраилешш проекшми ♦ 35
Q изменение рынка — переход к относительному балансу предложения и
платежеспособного спроса;
Q изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений
собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и
постепенной передачей определенных функций на места;
Q изменение производственной системы, -«подстраивающейся под рынок»;
Q изменение методов и средств управления — в частности, переход на идеологию
программного управления;
Q отмена государственной монополии в области внешней торговли;
Q формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг,
подрядных и других работ;
Q создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и
консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической,
управленческой, информационной поддержки проектов;
□ появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных
структур, создаваемых на основе как государственных, так и частных предприятий
и компаний;
Q определенные изменения в психологии управленцев;
□ развитие новых информационных технологий;
□ активное привлечение' к реализации инвестиционных проектов иностранных
подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют
методологию управления проектами;
Q создание новых рыночных структур, работающих с проектами
(инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), которые свою
работу строят на проектной основе.
Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с
увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня
профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная
политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки
и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод
становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого
качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Вместе с тем имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих
распространение новой методологии для управления как крупными проектами, так и
комплексными программами. К иим относятся: общий спад производства и
неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность
(как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных
инвестиций и спад инвестиционной активности; относительно высокая инфляция;
недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая
оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий
и льгот для инвесторов, в том числе иностранных.
1.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И УПРАВЛЕНИЯ
ИНВЕСТИЦИЯМИ
Испытанным средством упорядочения любой перестройки, в том числе столь
масштабной, как осуществляемая в нашей стране, является программно-целевой
метод управлении, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных,
федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ (см. также
п. 24.9). Каждая программа представляет собой комплекс взаимоувязанных (по
ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе
концепции Управления Проектами (Project Management).
Основу концепции составляет взгляд на проект, как на изменение исходного
состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени
и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным
правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность
этой новой синтетической дисциплины.

36 • ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВ. ПЛШЯ ПРОЕКТАМИ
Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении, укладе
жнзни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к
системе инвестиционных проектов, а управление ими — к управлению инвестициями
(говорят также — инвестиционному менеджменту).
В странах бывшего СССР ряд организаций и специалистов так или иначе
вплотную занимались управлением инвестициями и нередко добивались положительных
результатов. Достаточно вспомнить успешные, с точки зрения сроков и технических
результатов, крупные проекты в военной и гражданской областях. Вместе с тем до
последнего времени управление проектами как самостоятельная область знаний
было в нашей стране невостребованным в связи с внеэкономическим —
командно-административным — характером руководства народным хозяйством.
В современных условиях совокупность методов н средств управления
проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления
инвестициями, позволяющую:
□ осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный
портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и
ликвидности;
□ оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и
неопределенности в рамках т. н. Обоснования инвестиций и Бизнес-плана;
□ разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с
оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности
использования привлеченных и заемных средств;
□ произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных
проектов;
□ оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов н
отобрать наиболее эффективные из них;
Q осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных
инвестиционных проектов и программ;
□ организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством
проекта;
□ обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая
управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии
неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и
реинвестировании капитала;
□ организовать завершение проекта;
□ в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями,
нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.
1.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТАМИ
И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖМЕНТОМ
На рнс. 1.4.1 проиллюстрирована организация работ по проекту средней
сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за
людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность
проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие
целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов)
показано на рис. 1.4.2.
Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных
менеджеров показаны в табл. 1.4.1.
На рнс. 1.4.3 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности
в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что
увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных
менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики
функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего
менеджмента, как:
финансовый менеджмент - обеспечение бюджетных и других ограничений;

Глава 1. Концепция управления проектами ♦ 37
Правление
Функциональные г
менеджеры L
Проект-
менеджер
?
1*
X
£
о
Г.
&
А
S
т
Q
Рис. 1.4.1. Организация работ по проекту средней слонсности
Цели организации (системы)
высокая производительность, прибыльность, рост,
стабильность и т. п.
Постоянное взаимодействие на уровне
подсистем с целью оптимизации и
сбалансированностей целей на всех
уровнях взаимодействия
Ш?ли проекта (продукта)
преимущественно
определяются в терминах
проекта/продукта:
• время (работ, поставки и др.)
• стоимость
• эксплуатационные качества
Эффективное
взаимодействие и
интеграция
подсистем с целью
обеспечения
проектных параметров
функциональные цели
Обеспечение заданной
производительности для
каждой функции
Эффективное управление
операционными/
накладными расходами
Достижение уровня
качества и обеспечения
стандартов в соответствии
с заданными условиями
Рнс. 1.4.2. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем
(проектов, продуктов) __„__ __„

38 «часть 1, знакомство с миром упрлв.и пня [ipoi:kiamii
Таблица 1.4.1. СРАВНЕНИЕ ФУНКЦИЙ ТРАДИЦИОННОГО
(ФУНКЦИОНАЛЬНОГО) И ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Функциональный менеджмент
Q ответственность за поддержание «статус-
кво»
□ полномочия определены структурой управ-
□ устойчивый круг задач
О ответственность ограничена
утвержденными функциями
□ работы выполняются в стабильных
организационных структурах
□ круг задач, подлежащих выполнению,
незыблем
CJ основная задача — оптимизация
Q успех определяется достижением
промежуточных функциональных результатов
CJ ограниченная изменчивость условий и
ситуаций
J
'J
J
J
J
J
J
J
-J
Проектный менеджмент
ответственность за возникающие
изменения
неопределенность полномочий
постоянно изменяющийся круг задач
ответственность за пакет
межфункциональных задач
работа в структурах, действующих в
пределах проектного цикла
преобладание нестандартной
(инновационной) деятельности
основная задача — разрешение
конфликтов
успех определяется достижением
установленных конечных целей
неопределенность внутренне присуща
деятельности
А
Функциональный
менеджмент
Рис. 1.4.3. Соотно
проектном менедзю
Новации
'
'
"Статус-кво"
пение инновационной и рутинной деятельности в (
генте
Проектный
менеджмент
В
>ункциональном и
-I управление персоналом - определение профессионально-квалификационного
состава, определение аппарата управления, мотивация и системы оплаты;
[J операционный (производственный) менеджмент;
LI закупки и поставки - определение потребностей, выбор поставщиков, логистика;
U технико-технологические аспекты управления — создание нового продукта,
инжиниринг, управление качеством;
U маркетинг - от прединвестиционной фазы до завершения проекта.

Глава 1. Концепция упраа'к'мпя нриоюами • 39
1.5. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ/ЭКОНОМИКОЙ
МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ Активность инвестиционного процесса по существу
ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ определяет жизнедеятельность экономики. Чем эф-
ИНВЕСТИЦИОННЫИ КЛИМАТ фективиее протекают процессы расширенного
воспроизводства капитала, тем успешнее развиваются
производственный аппарат и социальная инфраструктура страны.
Однако инвестиционная деятельность, ее структура, мощность и степень
воспроизводства финансовых активов во многом зависят от состояния экономического
организма.
Ликвидация СССР и появление новых государств, позднее частично
объединившихся в СНГ, привели к разрушению сложившихся
производственно-технологических и экономических связей между предприятиями бывшего Союза. Кризис,
вызванный сменой общественного уклада без глубоко продуманной программы
реализации переходного периода, привел к лавинообразному падению
производства (в 1999 г. он снизился более чем на 60% от уровня 1990 г.) и
прогрессирующему (по состоянию на начало 2000 года) бюджетному дефициту.
Перестройка ознаменовала также смену общественных отношений.
Разгосударствление «общенародной» собственности — приватизация значительной части
основных фондов — о всех отраслях народного хозяйства проводилась с грубыми
ошибками в организации государственного управления экономикой.
Августовский кризис 1998 года, пересмотр военно-политических доктрин,
военный конфликт в Чечне и др. в совокупности привели к определенной смене
приоритетов в промышленности.
Основные усилия государства в последние годы были направлены на обуздание
инфляции. За счет сокращения денежной массы в обращении желаемый эффект
был достигнут в 1996 году. Однако жесткие меры по сокращению денежной массы,
отказ от преимущественно эмиссионных методов покрытия бюджетного дефицита не
привели к реорганизации разбухшего госаппарата, а вызвали резкое сокращение
свободных оборотных средств предприятий. Это привело к платежному кризису и
многомесячным задержкам зарплаты, к серьезным социальным конфликтам.
Продолжает расти суммарная задолженность предприятий друг другу и по кредитам
банков, более половины ее составляет просроченная задолженность. Результаты
могли бы быть еще более печальными, если бы уже к 1997 году в экономике не
стало ощущаться присутствие частного сектора, в основном получившего развитие в
сфере торгово-посреднической деятельности.
Высокий уровень федеральных налогов, фискальный произвол местных
властей привели к тому, что значительная часть экономики (по данным Мирового
банка — до 40% валового внутреннего продукта) переместилась в «тень», где
вместо денег функционирует натуральный обмен, где не платят налоги, где грубо
ущемляются права трудовых коллективов, где нормальные хозяйственные связи
нередко подменены криминальными. По расчетам аналитиков РАН, криминальные
структуры контролируют в России около половины коммерческих банков и
предприятий и 80% совместных предприятий. Вместе с тем именно
частнопредпринимательский сектор в открытой экономике и теневая экономика формируют те
накопления населения, которые пока не вовлечены в инвестиционный процесс.
В 1999 г. наметились торможение спада промышленного производства и
определенная стабилизация в ряде отраслей. Однако в целом положительная
экономическая динамика до сих пор не приобрела стабильного характера. Все
вышеперечисленное не способствует инвестиционной привлекательности страны в глазах
потенциальных инвесторов.
Неблагоприятный инвестиционный климат обусловлен следующими основными
причинами:
Q отсутствием устойчивой правовой стабильности при реализации долгосрочных
инвестиционных проектов;

40-ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УНРАВЛЛПШ ПРОЕКТАМИ
Q отсутствием информационной прозрачности, подразумевающей возможность
для потенциального инвестора получить полные и достоверные данные о
финансовом положении заемщика;
□ наличием высокой степени политических и экономических рисков.
Сегодня становится все более очевидным, что переход к экономическому росту
во многом будет зависеть от того, насколько успешно будет активизироваться
инвестиционная деятельность.
Значительную роль в активизации инвестиционных процессов играет организация
управления в России, основные элементы которой приведены в Приложении 1-1.
ДЕЙСТВУЮЩИЕ МЕХАНИЗМЫ Структура механизмов управления. Помимо
УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ общих принципов управления и организационной
структуры, система управления включает: цель и
задачи управления, систему методов, исполнительные экономические и
организационные механизмы, законодательно оформленные правила и условия
управления. Функции управления можно разделить на основные и обеспечивающие. К
основным функциям можно отнести задающую, координирующую, регулирующую
и контрольную, к обеспечивающим — информационную, экспертно-аналитическую,
нормативно-методическую.
Для характеристики механизма управления экономикой важным элементом
является соотношение между государственным регулированием и саморегулирующей
возможностью рыночной экономики. Очевидно, что каждому этапу переходного
периода должно быть свойственно свое соотношение.
Государственное регулирование экономикой осуществляется в двух
взаимосвязанных формах, а именно в форме законодательства и в форме программ.
Законодательство, с одной стороны, устанавливает нужные государству «правила
игры» для всех участников управления, с учетом политики в той или иной области,
а с другой — отражает льготные условия для участников конкретных программ по
приоритетным проблемам. Программы и проекты позволяют реализовывать все
функции управления применительно к важнейшим задачам развития, как на
стадии разработки, так и в процессе выполнения. Являясь основными регуляторами,
законы и программы занимают разное место в системе управления.
Особенности механизма управления в настоящее время определяются
переходным периодом к рыночным отношениям, который, в свою очередь, требует
необходимости использования методов и механизмов, характерных как для рыночной
системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах,
так и.^ во все меньшей степени, для планово-распределительной экономики,
основанной на общественной собственности. С этой точки зрения можно говорить, что
работающий в настоящее время механизм управления находится в стадии
формирования и объективно еще не может давать ожидаемого эффекта.
Концепция развития в переходный период и состав решаемых задач позволяют
говорить о двух основных подходах к механизму управления. Первый подход
предполагает максимально возможное устранение государства от регулирования
экономикой и предельную децентрализацию системы управления. Второй подход
ориентирован на активное влияние государства на экономические процессы,
включая процесс формирования рыночных отношений. Постепенно складывается
механизм управления, сочетающий эти два подхода в соответствии с требованиями
каждого периода развития.
Бюджетная политика. Бюджетная политика представляет собой основной
механизм государственного регулирования экономики, так как использование
большинства экономических рычагов так или иначе связано с бюджетом.
^На данной фазе развития общества бюджетная политика является наиболее
действенным методом воздействия государства на производителей. Однако в
условиях дефицитности бюджета возможности этого механизма ограничены. Не имея
возможности вкладывать достаточно средств в развитие приоритетных, но
капиталоемких отраслей и производств, помимо программного, предполагается
осуществлять т. н. «точечное» финансирование, то есть финансирование конкретных
объектов/проектов и предприятий, имеющих особо важное значение.

Глава 1. Концепция управления проекшмн ♦ 41
Основные элементы макрорегулирования оформляются в виде законов и
проходят рассмотрение на Федеральном Собрании. Предметом рассмотрения
Федерального Собрания являются такие направления макрорегулирования, как финансовая,
кредитная, налоговая, валютная, таможенная политика, а также денежная эмиссия.
Налоговая политика. В условиях товарно-денежных отношений механизмы
налоговой политики являются важнейшим инструментом бюджетной политики,
реализуя как распределительную, так и стимулирующую стратегии государства.
Между этими двумя функциями налоговой системы существуют серьезные
противоречия. На разных фазах развития государство отдает предпочтение той или
иной функции, в зависимости от решаемых задач. Например, в настоящее время
основной акцент сделан на распределительную функцию, что во многом
определяется реальным состоянием экономики.
Налоговая политика является основным источником аккумуляции денежных
средств в государстве.
Финансово-кредитная политика. Финансово-кредитная политика
государства включает методы финансового маневрирования ЦБ РФ, который в настоящее
время занимает ключевое место в реализации экономической политики
государства. Сейчас узаконены такие операции ЦБ РФ на открытом рынке, как
купля-продажа коммерческих и казначейских векселей, государственных облигаций,
валютные интервенции, право предоставлять кредиты под обеспечение ценными
бумагами и другими активами, оперировать с государственными бумагами на вторичном
рынке. Место ЦБ РФ в управлении экономикой в настоящее время определяется
отводимой ему ролью по подавлению инфляции.
Банковская система помимо ЦБ и его структур включает сеть коммерческих
банков, основная масса которых является государственной собственностью.
Выполняя функции расчетов и аккумулируя денежные средства, банки являются
институтом, определяющим стратегию и тактику кредитной политики, которая, в
свою очередь, выступает в нормально функционирующей рыночной экономике
основным регулятором. ,
Таможенная политика. Система лицензирования импорта-экспорта является
в настоящее время одним из наиболее действенных рычагов воздействия
государства на производителей; вместе с тем основным препятствием проведения
последовательной таможенной политики является отсутствие четких подходов к цели и
задачам развития. В результате таможенная политика используется в интересах
лишь определенных заинтересованных групп.
Ценовая политика. Возможности воздействия на экономические процессы с
помощью ценовой политики в настоящее время достаточно велики, так как в
сфере государственного регулирования находятся цены на энергоносители,
транспортные тарифы, а также цены продукции, закупаемой для федеральных нужд.
Политика в области цеи тесно переплетается с налоговым механизмом.
Денежно-эмиссионная политика. Политика в данной области является
одним из проявлений бюджетной политики и является финансовым методом
макрорегулирования.
К финансовым методам макрорегулирования часто относят и валютную политику.
Внешнеэкономическая политика. Важным направлением стимулирования
внутреннего рынка может выступать внешнеэкономическая политика. Она решает
следующие задачи; регулирование внешней торговли, обслуживание внешней
задолженности и привлечение внешнего финансирования; привлечение иностранных
инвестиций.
Организационные и нормативные методы. В условиях кризиса, при
ограниченных возможностях чисто стоимостных методов регулирования существенно
возрастает роль организационных и нормативных методов. Сюда можно отнести:
методы формирования рыночной институциональной инфраструктуры, проведение
приватизации и развитие различных организационных форм типа торгов и
конкурсов. Задачи формирования затратного рыночного механизма регулируются в
рамках антимонопольной политики и поддержки предпринимательства.

42'ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УИР \НЛ1.П11Я IIPOFK 1ДМЦ
Важной функцией государственного управления является контроль за
соблюдением законодательно установленных нормативов. Выполнение данной функции
осуществляется с помощью системы административных взысканий, таких как штрафы,
отмена льгот, снятие средств со счетов в безусловном порядке и т. д. С этой точки
зрения нормативные требования законодательства всех уровней являются
важнейшим условием управляемости. Задача заключается в действенных системах
контроля за их выполнением.
Проблемы совершенствования механизмов управления экономикой. В
настоящее время есть достаточно много вопросов управления, на которые
невозможно дать однозначный ответ из-за отсутствия целостной концепции развития.
Наиболее остро стоит вопрос о федеральных отнощениях н распределении
функций управления между федеральным и региональным уровнями, не имеющими
пока однозначного законодательного решения. Практически не отлажено
государственное управление федеральными предприятиями. В этом плане большое значение
могут иметь Постановления Правительства «О делегировании полномочий
предприятий по распоряжению объектами федеральной собственности органами
Госкомимущества», «О Типовом уставе федерального госпредприятия, контракте с его
руководителем». Крайне плохо отрегулирован в законодательстве механизм
доверительного управления — основа существования трастовых компаний. Не имеют
четкого законодательного решения вопросы, связанные с участием государства в
уставном капитале акционерных обществ.
Особого внимания заслуживает управление субъектами жизнеобеспечения
экономики (газ, нефть, уголь, энергетика). Сейчас использование этих ресурсов
осуществляется в форме своеобразных корпораций и акционерных обществ, взаимоотношения
которых с местными органами не отрегулированы.
Программный метод управления. Переход на программный метод
управления, в основу которого положена система программ и проектов, имеет целью
совершенствование действующей системы управления экономикой. Программы
являются основой проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на
реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с
присвоенным статусом выделяют программы федеральные, президентские,
региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты. Региональным и
отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться
статус федеральных. Федеральные целевые программы (ФЦП) являются
важнейшим средством реализации структурной политики государства, активного
воздействия на экономические процессы для достижения конечных
социально-экономических целей.
Методология управления целевыми комплексными программами, включая их
инвестиционную часть для условий переходного периода, отработана достаточно
слабо. Важным направлением ее совершенствования является использование и
развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления
инвестиционными проектами.
С этой точки зрения программы могут рассматриваться как совокупность
проектов, образующих единый мультипроект (подробнее см. гл. 3).
16. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о
том, что система управления проектами есть мощное средство выхода из
экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и
социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся
условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и
неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо
контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от
непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью
предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной
налоговой системы и др.

Глава 1. Концепция управления прпекшми • 43
В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI века Управление
проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью
и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало
чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего
оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь
с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой
подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять
(и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.
Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые
профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда
входят национальные и международные организации — инвестиционные,
промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся
конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется
свой рынок программного обеспечения.
Крупнейшей международной организацией в области управления проектами
является ИПМА (IPMA — International Project Management Association) —
Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20
национальных обществ Европы, а также других стран.
Практически все университеты включили УП в свои учебные программы,
подготавливается и защищается множество диссертаций.
1.7. ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ
РЕШЕНИЯ
Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности
предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта
(программы) с условным названием «Переход к системе Управления Проектами».
Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к
проектно-ориентированной форме управления проектами.
В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие задачи:
1. Создание новых (адаптация действующих) структур
Различают следующие схемы решения указанной задачи:
□ создание, наряду с традиционными — как правило, функционально
ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет,
кадры и др.) — подразделениями компаний, новых — проектно-ориентированных
структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения
могут функционировать как на постоянной, так и на временной —
проектной — основе;
Q создание специализированных фирм — профессиональных управляющих
проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном
случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта,
«нанимающий» консультанта.
Такие фирмы могут создаваться:
* «на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой
на основе маркетинга;
* на базе проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции
генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно
занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектио-
изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в
формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При
выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той
или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
* на основе одного из подразделений заказчика — например, дирекции
строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение
также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со
стороны».

44-ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УШ'UUEIIIIH ШЧНЖТЛМП
2. Разработка механизма функционирования
Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентиро-
ванных структур является их статус, то есть мера ответственности за результаты
своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией
возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления
проектом: основная, расширенное управление, «под ключ». Каждая из этих схем
имеет, как известно, определенную область применения и определяет меру
делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта
(проект-менеджеру).
Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться
менее рискованной для него основной схемой и лишь со временем начнет
делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми
.ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.
3. Подготовка кадров
В связи с тем, что речь идет о создании новой для России системы подготовки
профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать
следующие направления работы:
Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном, строительного,
экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие
специальности/специализации, однако потребуется несколько лет, для того чтобы
предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной
основе.
Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно
организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в
специальных учебных центрах — при авторитетных консалтинговых фирмах или
профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых
вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть
подготовлены необходимые учебные программы и материалы.
Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки
специалистов-практиков значительно повышается, если обучающиеся с самого начала
объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как это и
делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют,
если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами,
составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять
проектами.
Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления
проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи
специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в
«командах», принципиально отличающихся от принятых в
командно-административной системе. Соответствующие рекомендации приведены в главе 21.
4. Правовое регулирование
В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов,
регламентирующих инвестиционную и, в целом, предпринимательскую деятельность в
России. Основные положения указанных актов приведены в пп. 2.7, 2.8. Опуская
здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов,
отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы
управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки
законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:
-1 закупки и поставки;
-1 сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
-I охрану окружающей среды.
5. Финансирование
О принятых формах проектного финансирования можно прочитать в главе о.
Задачи совершенствования этих форм призван решить созданный Федеральный
центр проектного финансирования.
Вместе с тем следует считать до сих пор открытым вопрос механизма
финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менед-

Глава t. Концепция управления проектами • 45
жеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из
средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т. н.
централизованных государственных источников единственным очевидным источником
покрытия затрат на профессиональное управление, остается разрешение Госстроя
России расходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и
управление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ
(недостаточность этих сумм очевидна):
□ по вновь начинаемым стройкам — за счет средств в сводных сметных расчетах
по главе 9 «Прочие работы и затраты»;
□ по переходящим стройкам — за счет резерва средств на непредвиденные
работы и затраты, а также за счет дополнительных средств на эти цели,
образованных в результате переутверждения смет.
В коммерческих проектах, финансируемых из
собственных/привлеченных/заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и
упрощением функций Дирекции строящегося предприятия и генерального
подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:
□ часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10
сводного сметного расчета стоимости строительства);
□ часть накладных расходов генерального подрядчика.
При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме заказчик может
также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по
результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам,
против сметной стоимости работ.
6. Технология управления
Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информати-
зирован (см. также главу 23), поддерживаться современными технологиями, для
чего необходимо:
□ создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем
фазам и этапам жизненного цикла проектов;
Q внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля,
а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень
сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии
должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило
нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае
необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности
этого весьма существенного фактора.
Наиболее сложным для современного российского проект-менеджера является
не автоматизация процесса управления (это — лишь функция способности
заказчика оплатить современные технические и программные средства), а
информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада
старой системы технического нормирования и практической невозможности
создания «в одиночку» новой — адекватной современным условиям информационной
системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне
важно организовать процесс накопления опыта — разумеется, в машинноориентиро-
ванной форме.
Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта
(программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач,
возникающих перед современным деловым человеком.

46 ♦ ЧАСТЬ 1 ЗНАКОМСТВО с МИРОМ > III'Ш.П ПНЯ 1IPOI.M \МП
РЕЗЮМЕ
Особенности управления в России определяются переходным периодом
становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует
использования методов и механизмов, характерных для рыночной системы, основанной на
частной собственности и относительно свободных ценах, но с определенным
учетом требований системы планового регулирования.
Особенности механизма управления переходного периода проявляются в
концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах
управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных
механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.
Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с
ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных
методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной
формой программного управления являются целевые комплексные программы,
они выступают в форме федеральных целевых программ.
В России формируются условия широкого использования методологии
управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в
реальных российских условиях и, в то же время, проверенным инструментом
реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в
ракшах принятого бюджета.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов.— СПб.: ДваТрИ,
1996.
2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред. проф.
В. Д. Шапиро. М: Высшая школа, 2000.
3. Управление инвестициями: В 2-х тг./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д.
Шапиро и др.- М: Высшая школа, 1998.
4. Harvey Maylor. Project Management. Second edition, Financial Times/Pitman
Publishing, 1999.
5. Harold Kerzner. Project Management. Six edition, John Wiley & Sons, Inc., 1999.
6. Ralph L. KHem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook.
AMACOM;, American Management Association, 1999.
7. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.
8. Project Management Body of Knowledge/Project Management Institute, Drexel Hill,

Глава t Концепция управления ирехлаамп ♦ 47
ПРИЛОЖЕНИЕ 1-1
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ
1-1.1. Конституционные основы управления
1-1.2. Центральные органы государственного управления
1-1.3. Среднее и основное звено управления
1-1.1. Конституционные основы управления
Общие принципы государственного устройства, включая организацию
управления страной, заложены в Основном Законе — Конституции РФ. Органы власти
принято разделять на законодательную, исполнительную и судебную. Главой
государства является Президент РФ (глава 4 Конституции).
Законодательная власть представлена Федеральным Собранием, которое
вырабатывает и принимает законодательные акты, являющиеся основой механизма
управления в государстве. Дума осуществляет контроль за исполнением
государственного бюджета и участвует в его формировании.
Исполнительную власть представляет Правительство Российской Федерации,
возглавляемое Председателем Правительства, заместителем Председателя
Правительства и федеральными министрами. Функция формирования структуры
федеральных органов исполнительной власти возложена на Председателя
Правительства.
В Конституции перечислены обязательные направления деятельности
правительства, отражающие функции любого государства и являющиеся основой его
организационной структуры. К ним относятся:
Q разработка и исполнение федерального бюджета;
Q обеспечение проведения в РФ единой финансовой, кредитной и денежной
политики;
□ обеспечение проведения в РФ единой государственной политики в области
культуры, науки, образования, здравоохранения, социального обеспечения,
экологии;
Q обеспечение управления федеральной собственностью;
Q обеспечение государственных функций обороны, безопасности, реализации
внешней политики государства;
□ обеспечение законности прав и свобод граждан, охраны общественного
порядка и борьбы с преступностью.
Отдельная глава в Конституции отведена местному самоуправлению,
принципам их организации и функциям. Основными функциями местных органов
управления являются: формирование и исполнение местного бюджета, установление
местных планов и сборов, охрана общественного порядка, лшлищное строительство
и т. д.
В Конституции отмечается, -что денежная эмиссия осуществляется
исключительно Центральным Банком. Защита и обеспечение устойчивости рубля — основная
функция Центрального Банка Российской Федерации, которую он осуществляет
независимо от других органов государственной власти.
Помимо Конституции в стране действует система федеративных и
республиканских законов, а также указы Президента, являющиеся основой формирования
системы государственного управления.
Государственная организационная структура управления может быть
классифицирована следующим образом.
Всю институциональную систему управления в государстве можно разделить
на три основные группы. Это — государственные организационные структуры,
смешанные и структуры, осиоваииые иа негосударственных формах
собственности. Все три группы подчиняются единым законодательным актам. Отличия меж-

48 «ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ду ними заключаются в целевых задачах управления, формах организации и
методах управления. Предполагается, что государственные структуры должны
осуществлять деятельность в интересах всего общества, а негосударственные — в
первую очередь, в интересах собственников.
В условиях ориентации на правовые методы управления экономикой,
основными функциями государственных органов управления являются законодательная
инициатива и обеспечение выполнения принятых законодательными органами
законов.
Государственные органы управления можно разделить на федеральные и
региональные. Федеральные органы управления могут быть разделены на центральные
и отраслевые.
Совершенствование структуры системы управления предполагает ее
децентрализацию и постепенную передачу все большего числа функций федеральных
органов на региональный уровень и уровень предприятий.
Значительное место в общей системе управления занимают структуры среднего
звена с государственной, смешанной и негосударственной формами собственности.
Организационные формы и содержание структур данного звена достаточно
разнообразны. Здесь и акционерные общества, и государственные концерны, и
ассоциации, и финансово-промышленные группы, и много других.
К основному, наиболее представительному, звену системы управления
относятся предприятия.
1-1.2. Центральные органы государственного управления
В настоящее время идет процесс реформирования структуры органов
государственной власти.
Организационная структура центральных органов управления включает в себя,
помимо правительственных органов, также отдельные структуры при Президенте.
Частично управляющие функции в рамках своей компетенции и специализации
могут выполнять законодательные и судебные органы. Например,
контролирующая функция Государственной Думы за исполнением бюджета или регулирующая
функция Арбитражного суда в процессе хозяйственных споров.
Рассмотрим последовательно группы организационных структур центральных
органов, выделенных по объекту управления и выполняемым функциям (табл.
В отдельную группу можно выделить министерства и ведомства,
обеспечивающие функционирование государства как системы, но не оказывающие прямого
управляющего воздействия на экономику. В первую очередь — это блок силовых
министерств (Минобороны, Министерство внутренних дел, Федеральная
пограничная служба, Федеральная служба безопасности, а также Министерство по
чрезвычайным ситуациям). Функции данных организационных структур обусловлены
конституционными требованиями, а объект регулирования напрямую не ^связан с
экономическими отношениями (за исключением труда военных строителей на
гражданских объектах и заключенных в системе МВД). Эти отрасли имеют
изначально бюджетную природу финансирования. Их функции стабильны, а механизм
управления достаточно консервативен.
Во второй блок данной группы можно отнести организационные структуры,
обеспечивающие процесс расширенного воспроизводства с точки зрения
обеспечения качества трудовых ресурсов, а также органы социальной защиты. К ним
можно отнести Минобразования РФ, Минкультуры РФ, Госкомспорт,
Министерство труда и социального развития РФ, Министерство здравоохранения и т. д. ь
этот же блок включены Российская академия наук, Российское космическое
агентство и др.
Следует выделить также министерства и ведомства, отвечающие за реализацию
конституционных прав в средствах массовой информации. К ним относятся
министерство по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникации
РФ, Агентство ИТАР-ТАСС.

Глава 1. Концепция управления проектами ♦ 49
Полное наименование
Сокращенное
наименование
1. Федеральные министерства
Министерство Российской Федерации по атомной энергии
Министерство внутренних дел Российской Федерации
Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны,
чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных
бедствий
Министерство Российской Федерации по антимонопольной политике и
поддержке предпринимательства
Министерство Российской Федерации по делам печати,
телерадиовещания и средств массовых коммуникаций
Министерство Российской Федерации по налогам и сборам
Министерство здравоохранения Российской Федерации
Министерство имущественных отношений Российской Федерации
Министерство иностранных дел Российской Федерации
Министерство культуры Российской Федерации
Министерство обороны Российской Федерации
Министерство образования Российской Федерации
Министерство по делам федерации, национальной и миграционной
политики Российской Федерации
Министерство природных ресурсов Российской Федерации
Министерство промышленности, науки и технологий Российской
Федерации
Министерство путей сообщения Российской Федерации
Министерство Российской Федерации по связям и информатизации
Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
Министерство транспорта Российской Федерации
Министерство труда и социального развития Российской Федерации
Министерство финансов Российской Федерации
Министерство экономического развития и торговли Российской
Федерации
Министерство энергетики Российской Федерации
Министерство юстиции Российской Федерации
Минатом России
МВД России
МЧС России
МАП России
МПТР России
МНС России
Минздрав России
Минимущество
России
МИД России
Минкультуры России
Минобороны России
Минобразование
России
Мнифедерации
России
МПР России
Минпромнауки
России
МПС России
Минсвязи России
Минсельхоз России
Минтранс России
Минтруд России
Минфин России
Минэкономр азвития
России
Минэнерго России
Минюст России
2. Государственные комитеты Российской Федерации
Государственный комитет Российской Федерации по физической
культуре, спорту и туризму
Государственный комитет Российской Федерации по рыболовству
Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и
Метрологии
Государственный комитет Российской Федерации по статистике
Госкомспорт России
Госкомрыболовство
России
Госстандарт России
Госкомстат России

50* ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МШ'ОМ МП'АИЛНППЯ I П'ОНКТАМП
Полное наименование
Продолжение табл.
Сокращенное
наименование
Государственный комитет Российской Федерации по строительству
жилищно-коммунальному комплексу
Государственный таможенный комитет Российской Федерации
3. Федеральные комиссии
Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг
Федеральная энергетическая комиссия Российской Федерации
4. Федеральные службы
Государственная фельдъегерская служба Российской Федерации
Служба внешней разведки Российской Федерации
Федеральная архивная служба России
Федеральная служба геодезии и картографии России
Федеральная служба железнодорожных войск Российской Федерации
Федеральная служба земельного кадастра России
Федеральная служба России по гидрометеорологии и мониторингу
окружающей среды
Федеральная служба безопасности Российской Федерации
Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и
банкротству
Федеральная служба налоговой полиции Российской Федерации
Федеральная служба охраны Российской Федерации
Федеральная пограничная служба Российской Федерации
Федеральная служба специального строительства Российской
Федерации
5. Российские агентства
Российское авиационно-космическое агентство
Российское агентство по боеприпасам
Российское агентство по обычным вооружениям
Российское агентство по системам управления
Российское агентство по судостроению
Российское агентство по патентам и товарным знакам
Российское агентство по государственным резервам
Федеральное агентство правительственной связи и информации при
Президенте Российской Федерации
6. Федеральные надзоры России
Федеральный горный и промышленный надзор России
Федеральный надзор России по ядерной и радиационной безопасности
7. Иные федеральные органы исполнительной власти
Главное управление специальных программ Президента Российской
Федерации
Государственная техническая комиссия при Президенте Российской
Федерации
Управление делами Президента Российской Федерации
Госстрой России
ГТК России
ФКЦБ России
ФЭК России
ГФС России
СВР
Росархив
Рос картография
ФСЖВ России
Росземкадастр России
Росгидромет
ФСБ России
ФСФО России
ФСНП России
ФСО России
ФПС России
Спецстрой России
Росавиакосмос
Росбоеприпасы
РАВ
РАСУ
Россудостроение
Роспатент
Росрезерв
ФАПСИ
Госгортехнадзор
России
Госатомнадзор России
ГУ СП
Гостехкомиссия
России

Глава 1. Концепция упранлецпя проектами * 51
В отдельный блок входят Министерство иностранных дел и различные
государственные ведомства, связанные с регулированием национальных отношений. В
эту группу могут быть включены еще ряд организационных ведомств,
выполняющих общесистемные требования, а также обеспечивающих задачи стратегического
развития, реализация которых традиционно является функцией государства. К
ним можно отнести Росархив, Роскомстат и ряд других.
Все остальные центральные органы должны выполнять в системе управления
народным хозяйством функции, обусловленные особенностями стоящих перед
ними задач. Здесь можно выделить три основные группы.
В первую группу входят центральные органы, объектом управления которых
является все народное хозяйство и имеющие многофункциональные задачи. В первый
блок данной группы войдет само Правительство (включая Аппарат Правительства),
Министерство экономического развития и торговли России, Центральный банк и
Министерство финансов РФ. Отличительной особенностью данного блока является
наличие таких управляющих функций, как выработка стратегии развития и
координация деятельности всех центральных органов с целью реализации этой стратегии.
На период проведения реформ в этот блок могут входить и другие структуры,
разрабатывающие стратегию реформирования.
В условиях ориентации на систему правового регулирования и рыночные
методы особое место в механизме управления должно занимать Министерство
финансов России. Перед этим органом стоит несколько задач, обусловленных
конституционными требованиями. Первая задача — разработка государственного бюджета
и обеспечение его исполнения. Второе направление, обусловленное
конституционными требованиями, заключается в проведении (совместно с ЦБ и
Минэкономразвития РФ) единой кредитной и финансовой политики.
Крайне важна нормативно-методическая и экспертная функция данного органа.
Минфин РФ наделен законодательной функцией в своей области. Процесс
контроля решений Министерства финансов частично осуществляют органы налоговой
инспекции. За Минфином РФ закреплена и функция обслуживания внешнего
долга.
Во второй блок отнесем центральные органы, за которыми закреплено
управление той или иной сферой экономики. В данную группу может быть отнесен
Государственный комитет по информационной политике. Эта организация призвана
разрабатывать стратегию развития и совершенствования единого информационного
поля России, рационального использования информационных ресурсов, сюда же
отнесем Государственный комитет по промышленной политике и Миннауки РФ.
Наличие двухсекторной экономики и проведение приватизации потребовало
создания органов (Министерство имущественных отношения РФ),
обеспечивающих данные функции. Эти органы обеспечивают конституционное требование об
управлении государственной собственностью.
В этот же блок центральных органов, обеспечивающих управление, может быть
включено Министерство труда и социального развития РФ. В функции этого
органа входит рациональное использование трудовых ресурсов, регулирование
процесса миграции. Сюда же можно отнести и Министерство природных ресурсов
РФ, в задачи которого входит обеспечение рационального природопользования и
сохранения ресурсов. Данное министерство призвано разрабатывать экономические
механизмы, делающие «невыгодным» нарушение экологических правил.
Одной из важнейших задач государства в период развития рыночных
отношений является создание рьшочной среды. Для решения этой задачи и было создано
Министерство по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства.
Конституционной основой антимонопольной политики является статья 34, которая
гласит, что не допускается экономическая деятельность, направленная на
монополизацию и недобросовестную конкуренцию.

52 «ЧАСТЬ 1 ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Все рассмотренные во втором блоке организационные структуры в рамках
своих направлений и полномочий осуществляют также управляющие функции, а
именно: выработка стратегии, законодательная, нормативно-методическая,
координационная, контрольная.
Во вторую группу могут быть выделены центральные органы, обеспечивающие
специфические функции в системе управления. В первый блок данной группы
могут быть включены следующие структуры:
Госкомстат России — обеспечивает информационную функцию управления;
Минюст России — выполняет функции соблюдения единых нормативных
правил и требований, обеспечивает систему регистрации;
Арбитражный суд — призван выполнять регулирующую функцию;
Система Советов по тому или иному вопросу политики — выполняет эксперт-
но-консультативные функции. Например, Совет по промышленной политике и
предпринимательству при Правительстве Российской Федерации;
Министерство по налогам и сборам — важнейший контролирующий и
исполнительный орган, обеспечивающий функцию наполнения бюджета и соблюдения
законодательных нормативов;
Государственный таможенный комитет РФ — обеспечивает контрольные
функции за выполнением государственной импортно-экспортной политики;
Система государственных комитетов — в т.ч. при Президенте, обеспечивающая
контроль за соблюдением законов по важнейшим направлениям (техническим,
лицензионным, санитарным и др.). К ним относятся Госстандарт России,
Госатомнадзор России, Гостехнадзор, Госкомсанэпидемнадзор и т. д.
В этот же блок могут быть отнесены такие центральные органы, как, например,
координационные комитеты и советы, различного ряда агентства (Российское
агентство интеллектуальной собственности при Президенте).
Во второй блок данной группы отнесены центральные органы отраслевого
управления. К ним относятся отраслевые министерства и комитеты: МПС РФ,
Минтранспорта РФ, Минсвязи РФ, Минэнерго РФ, Минпромнауки РФ,
Госстрой России, Минатом России и т. д.
Задачи отраслевых структур: разработка федеральной программы развития
отрасли, проведение анализа отраслевого развития, решения задач
научно-технического прогресса, разработка отраслевых методов экономического регулирования,
отработка отраслевого хозяйственного механизма, координация технологических
связей, вопросы лицензирования, соблюдение технологических требований,
помощь в сертификации продукции и ряд других. В соответствии со своими
программами отраслевые структуры должны осуществлять политику в области
инвестиций и капитального строительства, координировать связь с регионами,
осуществлять законодательное и нормативно-правовое обеспечение, выступать с
законодательной инициативой.
Необходимо отметить, что в сферу управления отраслевых министерств наряду
с государственными предприятиями входят структуры, имеющие другие формы
собственности. Взаимодействие отраслевых структур управления с
негосударственными предприятиями (или смешанными) осуществляется на договорной основе.
Отраслевые структуры, исходя из закрепленных за ними задач, должны
выполнять большую часть управляющих функций. Например, для осуществления
контрольных функций в состав большинства министерств входят организационные
структуры, осуществляющие надзор за соблюдением тех или иных
нормативно-законодательных требований.
Формы организации отраслевых структур управления самые разнообразные.
Это могут быть министерства с разветвленной структурой управления,
отвечающие как за выпуск оборудования, так и за его эксплуатацию и находящиеся
полностью на бюджетном финансировании (Минэнерго России), а могут быть а1а1^
нерные компании со 100%-ной государственной собственностью, например, АО

Глава 1 Концепция управления проектами • 53
«Рослегпром» и «Росконтракт» и т. д. Здесь необходимо отметить, что отраслевые
структуры в большинстве случаев выступают одними из учредителей акционерных
обществ, которые являются средним звеном управления.
Помимо рассмотренных выше центральных органов управления, к высшему
звену управления относятся региональные структуры управления: Федеральные
округа, Советы Министров Республик в составе Российской Федерации,
администрации краев, администрации областей, администрации автономных образований.
Период либерализации экономики, внедрение принципов правового
регулирования требовали определенной децентрализации управления и смещения центра его
тяжести на места. Формально регионам были переданы все большие полномочия
по управлению экономикой, которые раньше закреплялись за Центром. Вопрос
взаимодействия Федерации и ее субъектов в настоящее время является одним из
самых неустоявшихся, что во многом связано с разделом собственности. Особо
большая нагрузка на регионы ложится в связи с решением задач социальной и
экологической политики. В связи с неотработанным механизмом федеративных
отношений в настоящее время экономическая, социальная и экологическая политика
на местах осуществляется вне региональной связи с экономической политикой
Правительства. Фактически региональные органы управления осуществляют все
функции управления вне связи с задачами, решаемыми федеральными
структурами. Однако возможности реализации регионами своих задач и управляющих
функций ограничены действующей бюджетной, налоговой и кредитно-финансовой
системами. В настоящее время проблема приведения бюджетно-финансовой сферы
в соответствие с отношениями, реально складывающимися как в сфере
взаимодействия Федерации и ее субъектов, так и в сфере межрегиональных
взаимодействий, является одной из наиболее острых в системе государственного управления.
С этой целью сформированы семь Федеральных округов, укрепляющих
вертикаль власти и обеспечивающих контроль за использованием ресурсов.
1-1.3. Среднее и основное звено управления
Объектом реализации управляющих функций центральных органов являются
субъекты хозяйствования среднего и основного звена управления. За последние
годы среднее звено управления претерпело существенные изменения. Основу
среднего звена управления в настоящее время составляют структуры рыночной
ориентации с долей государственной собственности, позволяющей осуществлять
контроль за их деятельностью со стороны государственных органов. По
организационно-правовой форме среднее звено управления состоит из холдинговых,
трастовых, акционерных компаний (как открытого, так и закрытого типов),
различного рода ассоциаций, государственных концернов и т. д. Как правило,
структура таких организаций включает в себя органы, оказывающие услуги входящим
в объединение предприятиям. Эти услуги осуществляют входящие в объединения
банки, биржи, маркетинговые и консалтинговые структуры. Некоторые
объединения создают структуры, занимающиеся лизинговыми операциями. Входят в
объединения и акционерные общества коммерческого, посреднического и
информационного характера. Кроме того, для некоторых отраслей в среднее звено
управления можно включить сеть региональных представительств. Важной функцией
данных объединений является внешнеэкономическая деятельность.
В последнее время все большее распространение стали получать финансово-
промышленные группы (ФПГ), обеспечивающие полный цикл от производства до
реализации изделий. Формирование этих сложных по структуре новообразований,
широко распространенных за рубежом, объясняется требованием интеграции
различных видов деятельности, объединенных воспроизводственным единством. В
ФПГ концентрируются усилия промышленных предприятий, банков, торговых до-

54 «ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УШ'ЛН. ШИПЯ Ш'СЖКТЛМИ
мов, инвестиционных фондов, строительных, транспортных организаций,
страховых компаний, бирж и т. д. ФПГ организуют свою деятельность на принципах
АО открытого типа.
Притягательность участия в объединениях для многих предприятий основного
звена заключается в том, что объединения позволяют обеспечивать сохранение
сложившихся связей по поставкам сырья, реализации готовой продукции,
проводить согласованную инвестиционную политику, повышать эффективность
производства на каждом дочернем предприятии за счет совместных усилий, повышая
рентабельность и размер прибыли.
Отраслевой орган осуществляет координацию и управление структурами
среднего звена, имеющими государственную долю собственности в уставных
капиталах, путем назначения лиц в Советы Директоров. Помимо отраслевых структур
управления назначение государственных представителей в Советы Директоров
осуществляет назначенный представитель государственных комитетов по тому или
иному направлению политики — например, Государственный комитет по
промышленной политике.
Взаимодействие объединений со своими структурами осуществляется на
договорной основе.
В целях обеспечения управления государственным сектором экономики,
эффективного использования государственного имущества Указом Президента «О
реформе государственных предприятий» от 23 мая 1994 года в настоящее время
введена новая форма государственного предприятия. На базе федерального
государственного предприятия, прошедшего процедуру банкротства, предполагается
создавать казенные заводы (казенные фабрики, казенные хозяйства). Данные
казенные заводы крайне ограничены в самостоятельности, за ними закрепляется
лишь функция оперативно-производственного управления. Применительно к
остальным предприятиям можно сказать, что процесс государственного управления
ими ограничен и регулируется положениями Гражданского кодекса России, а
также частично Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности».

Закон технологии Лермана
Любую техническую проблему можно преодолеть, имея
достаточно времени и денег
Следствие Лермана
Вам всегда будет не хватать либо времени, либо денег
ГЛАВА 2
ОСНОВЫ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1. ЧТО ТАКОЕ ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Развитие рыночной экономики требует от хозяйствующих субъектов, с одной
стороны, повышения их конкурентоспособности, а с другой, обеспечения
стабильности и устойчивости их функционирования в условиях динамично меняющейся
экономической среды. Развитие общества в целом и отдельных хозяйствующих
субъектов базируется на расширенном воспроизводстве материальных ценностей,
обеспечивающем рост национального имущества и, соответственно, дохода. Одним
из основных средств обеспечения этого роста' является инвестиционная
деятельность, включающая процессы вложения инвестиций, или инвестирование, а также
совокупность практических действий по реализации инвестиций.
Инвестициями (инвестиционными ресурсами) являются денежные средства,
целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии,
машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, кредиты, любое
другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности,
вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности, и другие виды деятельности
в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного
экономического и социального эффекта.
2.2. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Объектами инвестиционной деятельности являются вновь создаваемые и
модернизируемые фонды и оборотные средства во всех отраслях и сферах
народного хозяйства РФ ценные бумаги, целевые денежные вклады,
научно-техническая продукция, другие объекты собственности, а также имущественные права и
права на интеллектуальную собственность.
Инвестиционная деятельность осуществляется на рынке инвестиций, который, в
свою очередь, распадается на ряд относительно самостоятельных сегментов,
включая рынок капитальных вложений в воспроизводство основных фондов, рынок
недвижимости рынок ценных бумаг, рынок интеллектуальных прав и
собственности рынок инвестиционных проектов. При общих принципах инвестиционной
деятельности эти рынки различаются объектами инвестиции, что определяет
специфику методов, форм, способов анализа и оценки эффективности,
надежности, уровня рискованности инвестиций.
Субъектами инвестиционной деятельности являются инвесторы,
заказчики; исполнители работ (подрядчики), проект-менеджеры (см. главу 3),
пользователи объектов инвестиционной деятельности, а также поставщики, юридические
лица (банковские, страховые и посреднические организации, инвестиционные
биржи) и другие участники инвестиционного процесса. Субъектами инвестиционной

56 «ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
деятельности могут быть физические и юридические лица, в том числе
иностранные, а также государства и международные организации.
Основной субъект инвестиционной деятельности — инвестор, осуществляет
вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и
обеспечивает их целевое использование. В качестве инвесторов могут выступать:
Q органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным
имуществом или имущественными правами;
Q отечественные физические и юридические лица, предпринимательские
объединения и другие юридические лица;
Q иностранные физические и юридические лица, государства и международные
организации.
Заказчиками могут быть инвесторы, а также любые иные физические и
юридические лица, уполномоченные инвестором (инвесторами) осуществлять
реализацию инвестиционного проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую и
иную деятельность других участников инвестиционного процесса, если иное не
предусмотрено договором (контрактом) между ними.
Пользователями объектов инвестиционной деятельности могут быть
инвесторы, а также другие физические и юридические лица, государственные и
муниципальные органы, иностранные государства и международные организации,
для которых создается объект инвестиционной деятельности.
Субъекты инвестиционной деятельности вправе совмещать функции двух или
нескольких участников. Допускается объединение средств инвесторами для
осуществления совместного инвестирования. Инвесторы могут выступать в роли вкладчиков,
заказчиков, кредиторов, покупателей, а также выполнять функции любого другого
участника инвестиционной деятельности.
Деятельность участников инвестиционной деятельности регулируется
законодательством РФ, международными соглашениями и нормативными документами.
Правовые основы регулирования инвестиционной деятельности рассмотрены в п. 2.8. В
данном разделе отметим только, что государство гарантирует защиту
инвестиций, в том числе иностранных, независимо от форм собственности. При этом
инвесторам, в том числе иностранным, обеспечиваются равноправные условия
деятельности, исключающие применение мер дискриминационного характера, которые
могли бы препятствовать управлению и распоряжению инвестициями. Инвестиции не
могут быть безвозмездно национализированы, реквизированы, к ним также не
могут быть применены меры, равные указанным по последствиям. Применение таких
мер возможно лишь с полным возмещением инвестору всех убытков, причиненных
отчуждением инвестированного имущества, включая упущенную выгоду, и только
на основе законодательных актов РФ и республик в составе РФ. Порядок
возмещения убытков инвестору определяется в указанных актах.
2.3. КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИЙ
Инвестиции могут быть классифицированы по определенным признакам
(рис. 2.3.1).
По объектам инвестиционной деятельности различают реальные и
финансовые инвестиции.
Под реальными инвестициями понимают вложения средств в реальные
активы - как материальные, так и нематериальные (так, вложения средств в
мероприятия научно-технического прогресса называют инновационными инвестициями).
Под финансовыми инвестициями понимают вложения средств в различные
финансовые инструменты (активы), среди которых наиболее значимую долю
занимают вложения средств в ценные бумаги.
Реальные инвестиции разделяются на следующие группы:
□ инвестиции, предназначенные для повышения эффективности собственного
производства. В эту группу входят инвестиции в замену оборудования,
модернизацию основных фондов;

Глава 2. Основы инвестиционной деятельности ♦ 57
Классификационные
признаки
инвестиций
Типы инвестиций
По организационным
формам
Инвестиционный проект: предполагает, во-первых,
определенный, законченный объект инвестиционной деятельности и, во-вто-
рых, реализацию, как правило, одной формы инвестиций
Инвестиционный портфель хозяйствующего субъекта: включает
различные формы инвестиций одного инвестора
По объектам
инвестиционной
деятельности
Долгосрочные реальные инвестиции (капитальные вложения) в
создание и воспроизводство основных фондов, в материальные и
нематериальные активы
Краткосрочные инвестиции в оборотный капитал {товарно-ма-
териальные запасы, ценные бумаги и пр.)
Финансовые инвестиции в государственные и корпоративные
ценные бумаги, банковские депозиты и пр.)
По формам
собственности на
инвестиционные ресурсы
Частные инвестиции |
Государственные инвестиции |
Иностранные инвестиции |
Совместные инвестиции 1
По характеру участия
в инвестировании
Прямые инвестиции непосредственно в материальный объект.
Инвестор при этом участвует в выборе объекта инвестиций и
вложении средств. К таким инвестициям могут Относиться реальные и ин-
теллектуальные инвестиции
Непрямые инвестиции, характеризующиеся наличием
посредника, инвестиционного фонда или финансового посредника. К таким
инвестициям относятся портфельные инвестиции
Рис. 2.3.1. Классификация инвестиций по различным признакам
инвестиции в расширение собственного производства, В эту группу входят
инвестиции, преследующие целью расширение объема выпускаемой продукции
в рамках уже существующего производства;
инвестиции в создание нового собственного производства или применение
новых технологий в собственном производстве. Эта группа включает инвестиции в
создание новых предприятий, реконструкцию существующих с нацеленностью
на новую продукцию или новые рынки сбыта;
инвестиции в несобственное производство, обеспечивающие выполнение
государственного заказа или заказа другого заказчика, - участие в
инвестиционном проекте.

58 «ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ VIIPAR'II НПЯ ПРОЕКТАМИ
Финансовые инвестиции разделяются на:
□ вложения в ценные бумаги, в том числе — государственные и корпоративные;
□ вложения в банковские депозиты и сертификаты.
Различают инвестиции по видам:
Q прямые инвестиции непосредственно в материальный объект, Инвестор при
этом участвует в выборе объекта инвестиций и вложении средств. К таким
инвестициям могут относиться реальные и интеллектуальные инвестиции;
□ непрямые инвестиции, характеризующиеся наличием посредника,
инвестиционного фонда или финансового посредника. К таким инвестициям относятся
финансовые инвестиции.
Инвестиционная деятельность может осуществляться за счет:
□ собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйственных резервов инвестора
(прибыль, амортизационные отчисления, денежные накопления и сбережения
граждан и юридических лиц, средства, выплачиваемые органами страхования
в виде возмещения потерь от аварий, стихийных бедствий и другие);
□ заемных финансовых средств инвесторов (банковские и бюджетные кредиты,
облигационные займы и другие средства);
Q привлеченных финансовых средств инвестора (средства, получаемые от
продажи акций, паевые и иные взносы членов трудовых коллективов, граждан,
юридических лиц);
□ денежных средств, централизуемых объединениями (союзами) предприятий в
установленном порядке;
□ инвестиционных ассигнований из государственных бюджетов РФ, республик и
прочих субъектов Федерации в составе РФ, местных бюджетов и
соответствующих внебюджетных фондов;
□ иностранных инвестиций.
2.4. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТФЕЛЬ
Инвестиционная деятельность хозяйствующего субъекта (предприятия) связана
с формированием инвестиционного портфеля, включающего различные формы
инвестиций, или различные инвестиционные проекты.
Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно
сформированную совокупность объектов реального и финансового инвестирования,
предназначенных для осуществления инвестиционной деятельности в соответствии с
разработанной инвестиционной стратегией предприятия.
Инвестиционный портфель предприятия является, с одной стороны, целостным
объектом управления, несмотря на разнообразие его составляющих. С другой
стороны, инвестиционный портфель предприятия включает несколько относительно
самостоятельных портфелей, отличающихся видами объектов инвестирования и
методами управления ими:
□ портфель реальных инвестиционных проектов;
□ портфель финансовых инвестиций в ценные бумаги (так называемые
портфельные инвестиции);
□ портфель прочих финансовых инвестиций (банковские депозиты, депозитные
сертификаты и пр.);
□ инвестиции в оборотный капитал предприятия.
Рассмотрим более подробно портфельные инвестиции. Как правило, инвестор
вкладывает финансовые средства не в один вид ценных бумаг, а формирует их
совокупность, называемую портфелем ценных бумаг.
Инвестор формирует портфель ценных бумаг, обеспечивающий устойчивость
его доходов при любых комбинациях дивидендов и рыночных цен. Как правило,
инвестор стремится создать сбалансированный портфель, при котором достигается
желаемое сочетание безопасности, доходности, роста капитала и ликвидности,
состав портфеля ценных бумаг зависит от целей инвестора и характера
представленных в нем ценных бумаг (консервативный, агрессивный и т. д.).

Глава 1. Концепция упрашкчшя проектами ♦ 59
Агрессивный портфель ценных бумаг — совокупность активно покупаемых и
продаваемых ценных бумаг, в отношении стоимости которых существует
предположение, что она будет быстро возрастать (активные акции, акции роста и др.).
Соответственно, велик риск этих ценных бумаг. Консервативный портфель
ценных бумаг содерлшт менее доходные, но более надежные, менее рисковые ценные
бумаги.
Тип и структура инвестиционного портфеля в существенной степени зависят от
системы целей инвестиционной стратегии предприятия. Основной целью
формирования инвестиционного портфеля является обеспечение реализации
инвестиционной стратегии предприятия путем отбора наиболее эффективных и безопасных
реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов. В таблице 2.1.1
приведена классификация инвестиционного портфеля предприятия.
КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПОРТФЕЛЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Классификационный признак
Классификация инвестиционного портфеля
Портфель реальных инвестиций
По объектам инвестиций
Портфель ценных бумаг
Портфель финансовых вложений в банковские депозиты
Портфель инвестиций в оборотный капитал
Портфель роста (обеспечивается за счет объектов инвестирования,
обеспечивающих достижение высоких темпов роста капитала, со-
ответсгвенно высок уровень риска)
В зависимости от инвестици-
оиной стратегией
предприятия
Портфель дохода (обеспечивается за счет объектов
инвестирования, обеспечивающих высокие темпы роста дохода на вложенный
капитал)
Консервативный портфель (формируется за счет малорисковых
инвестиций, обеспечивающих, соответственно, более низкий темп
роста дохода и капитала, чем в портфелях роста и дохода)
По степени достижения
целей инвестиционной
стратегии предприятия
Сбалансированный портфель (полностью соответствует инвеста-
ционной стратегии предприятия)
Несбалансированный портфель (не полностью соответствует
инвестиционной стратегии предприятия)
В таблице 2.1.2 приведены общие принципы формирования инвестиционного
портфеля предприятия.
2.5. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ
Управление инвестициями (инвестиционный менеджмент) представляет собой
процесс управления всеми аспектами инвестиционной деятельности. Управление
инвестициями включает в себя:
С управление инвестиционной деятельностью в государственных
масштабах, что предполагает регулирование, контроль, стимулирование и
сдерживание 'инвестициодаой деятельности законодательными и
регламентирующими методами;
С управление отдельными инвестиционными проектами, включающее
деятельность по планированию, организации, координации, мотивации и
контролю на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы
современных методов и техники управления, которая имеет целью обеспечение

60-ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Таблица 2.1.2. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО
ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Наименование
Определение
Принцип обеспечения
реализации инвестиционной
стратегии
Формирование инвестиционного портфеля должно коррелировать
с целями инвестиционной стратегии предприятия, обеспечивая
преемственность долгосрочного и среднесрочного планирования
инвестиционной деятельности предприятия.
Принцип обеспечения
соответствия портфеля
инвестиционным ресурсам
Этот принцип означает ограничение выбираемых объектов
инвестиций возможностями их обеспечения ресурсами — в общем
случае инвестиционными, в частности, финансовыми.
Принцип оптимизации
соотношения доходности и риска
Соблюдение определенных инвестиционной стратегией
предприятия пропорций между доходом и риском. Производится
оптимизация как инвестиционного портфеля в целом, так и отдельных
портфелей в его составе. Реализация принципа обеспечивается пу-
тем диверсификации объектов инвестирования.
Принцип оптимизации
соотношения доходности и
ликвидности
Соблюдение определенных инвестиционной стратегией
предприятия пропорций между доходом и ликвидностью. Производится
оптимизация как инвестиционного портфеля в целом, так и
отдельных портфелей в его составе. Оптимизация преследует также
цель обеспечения финансовой устойчивости и текущей платеже-
способности предприятия. ___
Принцип обеспечения
управляемости портфелем
Обеспечение соответствия объектов инвестирования кадровому
потенциалу и возможности осуществления оперативного
реинвестирования средств.
наиболее эффективной реализации определенных в инвестиционном проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, качеству и удовлетворению
участников инвестиционного проекта;
□ управление инвестиционной деятельностью отдельного
хозяйствующего субъекта — предприятия, предполагающее управление
инвестиционным портфелем предприятия (его формирование, мониторинг, оценки
качества, реинвестирование и пр.), управление оборотным капиталом (краткосрочные
инвестиции) и пр.
Управление инвестиционной деятельностью включает такие стандартные
функции управления, как:
О анализ и прогнозирование;
□ стратегическое, текущее и оперативное планирование;
□ мониторинг (контроль) и регулирование деятельности.
Конкретное содержание этих функций существенно различается в зависимости
от уровня субъекта управления. Различаются управление инвестициями на уровне
государства и субъектов Федерации и управление инвестициями на уровне
хозяйствующих субъектов — предприятий.
На уровне государства управление инвестиционной деятельностью
направлено на социально-экономическое и научно-техническое развитие РФ и
осуществляется:
□ в соответствии с федеральными целевыми инвестиционными программами;
Q путем прямого управления государственными инвестициями;
□ законодательными мерами стимулирования и сдерживания (например,
введением системы налогообложения с дифференцированием налоговых ставок и
льгот, установления системы платежей за пользование определенными
ресурсами и пр.); .
□ проведением финансовой и кредитной политики, политики ценообразования (в
том числе выпуском в обращение ценных бумаг), амортизационной политики;

Глава 2. Основы инвестиционной деятельности • 61
□ контролем за соблюдением государственных норм н стандартов, а также за
соблюдением правил обязательной сертификации;
□ антимонопольными мерами, приватизацией объектов государственной
собственности, в том числе объектов незавершенного строительства;
□ экспертизой инвестиционных проектов.
На уровне государства (субъектов Федерации, регионов и пр.) функции
управления инвестициями включают следующее:
□ анализ и прогнозирование развития инвестиционного рынка, включая его
конъюнктуру и общегосударственные потребности в результатах
инвестиционной деятельности;
D разработку стратегических направлений инвестиционной политики с учетом
целевых направлений развития страны (субъекта Федерации, региона и пр.) и
инвестиционных возможностей, в том числе разработку государственных
целевых инвестиционных программ;
□ законодательную деятельность в области стимулирования, регулирования,
сдерживания и контроля инвестиционной деятельности;
□ мониторинг инвестиционной деятельности и реализацию конкретных мер
регулирования инвестиционной деятельности на всех уровнях, включая поддержку
н финансирование ■ отдельных инвестиционных проектов.
Основные задачи управления инвестициями на уровне государства,
субъектов Федерации, регионов включают:
□ обеспечение высоких темпов экономического развития страны (субъектов
Федерации, регионов и пр.) за счет эффективной инвестиционной деятельности;
Q максимизацию части национального дохода, определяемого инвестиционной
деятельностью;
□ сведение к минимуму рисков инвестиционной деятельности.
На уровне предприятия управление инвестиционной деятельностью
осуществляется в соответствии с планами инвестиционной деятельности предприятия и
включает в себя реализацию следующих основных целей:
□ обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия за счет
эффективной инвестиционной деятельности;
□ максимизацию доходов (прибыли) от инвестиционной деятельности;
□ минимизацию рисков инвестиционной деятельности;
Q обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в
процессе инвестиционной деятельности.
Управление инвестициями на уровне предприятия включает выполнение
следующих функций:
□ анализ и прогнозирование развития инвестиционного рынка;
Q разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности
предприятия с учетом целевых направлений его развития и инвестиционных
возможностей в части наличия собственных и возможностей привлечения внешних
инвестиционных ресурсов, а также участия в инвестиционных проектах и
целевых инвестиционных федеральных программах;
Q формирование инвестиционного портфеля по критериям доходности, риска и
ликвидности, включая отбор объектов инвестирования, оценку их
инвестиционных качеств, оптимизацию состава инвестиционного портфеля;
О текущее планирование и управление реализацией конкретных инвестиционных
проектов и программ в составе инвестиционного портфеля, в том числе
разработка календарных планов реализации отдельных инвестиционных проектов и
их бюджетов;
Q мониторинг и реализация конкретных мер регулирования инвестиционной
деятельности всех инвестиционных проектов и программ инвестиционного портфеля;
Q подготовка решений о своевременном закрытии неэффективных
инвестиционных проектов, продаже отдельных финансовых инструментов и
реинвестировании капитала. Определяются формы выхода из проектов и осуществляется
корректировка инвестиционного портфеля (реинвестирование капитала).

62 ♦ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Управление отдельными инвестиционными проектами непосредственно связано
с управлением инвестициями, инвестиционной деятельностью предприятий и
рассматривается в последующих главах книги. Следует отметить, что целевые
установки и функции управления отдельными инвестиционными проектами во многом
совпадают с вышеприведенными для инвестиционной деятельности предприятий с
той разницей, что различны субъекты управления: в одном случае это
инвестиционный портфель предприятия, включающий в общем случае ряд инвестиционных
проектов (или их частей), а в другом — конкретный инвестиционный проект с
множеством участников, в том числе и инвесторов.
2.6. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ РЫНОК
Инвестиционная деятельность в рыночных условиях хозяйствования является
предпринимательской деятельностью и осуществляется хозяйствующими
субъектами на инвестиционном рынке с целью получения прибыли (дохода). Товарами на
инвестиционном рынке являются указанные выше объекты инвестиционной
деятельности.
В соответствии с классификацией товаров (объектов) инвестиционный рынок
распадается на ряд относительно самостоятельных рынков, характеристика
которых приведена в таблице 2.6.1.
Таблица 2.6.1. СТРУКТУРА ИНВЕСТИЦИОННОГО РЫНКА
Рынок объектов реального инвестирования
Рынок
недвижимости

Промышленные
объекты
Жилье
Объекты
малой
приватизации
Земельные
участки
Объекты

завершенного
строительства
Аренда
Рынок
прямых
кагштальпых
вложений
Новое
строительство

Реконструкция
Техническое

перевооружение
Рынок
прочих
объектов
реального
инвестирован
ня

Художественные
ценности

Драгоценные
металлы и
изделия
Прочие
материальные
ценности
Рынок объектов
финансового инвестирования
Фондовый
рынок
Акции

Государственные
облигации
Опционы и
фьючерсы
Денежный
рынок
Депозиты
Ссуды и
кредиты
Валютные
ценности
Рынок объектов
инновационных инвестиций
Рынок
интеллектуал
ьных
инвестиций
Лицензии
« Ноу-хау »
Патенты
Рынок
научно-техни
ческих
инноваций

Научно-технические
проекты

Рационализаторство
Новые
технологии

Образовательные
проекты
ате™^Ие^![!ВеСТИЦИ0НН0Г0 Рьшка и его сегментов характеризуется такими по-
инушмн, как споос. ппрп»п™т,. Л„ &..£ _..—.„„»
казателямн,
спрос, предложение, цена,
KOHbioHKTVDhi ™ —f"-> предложение, цена, конкуренция. Изучение рыночной
больших рисков д"ициониого Рынка особенно важно для инвесторов по причине
стируемого капитал R*1* За со^ой снижение доходов и, зачастую, потерю инве-
изучении кпн-ктпи™?» таблице 2.6.2 приведена последовательность действий при
конъюнктуры инвестиционного рынка.

Глава 2. Осшлш шшистпцшмшсш дешелыюст ♦ 63
Таблица 2.6.2. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ИЗУЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО РЫНКА
Изучение конъюнктуры инвестиционного рынка
1. Оценка и прогнозирование макроэкономических показателей развития инвестиционного
рынка
2. Оценка и прогнозирование инвестиционной привлекательности отраслей (подотраслей)
экономики
3. Оценка и прогнозирование инвестиционной привлекательности регионов
4. Оценка инвестиционной привлекательности отдельных инвестиционных проектов, сегмен-
тов инвестиционного рынка
5. Разработка стратегии инвестиционной деятельности предприятия
6. Формирование эффективного инвестиционного портфеля предприятия, включающего как
реальные капитальные вложения, так и финансовые и инновационные инвестиции
7. Управление инвестиционным портфелем предприятия (в т.ч. диверсификация инвестиций,
реинвестирование капитала и пр.)
Как и для всякого рынка, для сегментов инвестиционного рынка характерны
четыре основные стадии его развития — конъюнктурный подъем, конъюнктурный
бум, период стабильности, конъюнктурный спад. Следует отметить, что для
различных рынков в составе инвестиционного рынка стадии не одинаковы, что дает
возможность переливания инвестиционного капитала из объектов инвестиций
рынка на спаде в объекты рынка на подъеме. Кроме того, в рамках одного рынка,
например, акций имеется различная конъюнктура разных акций.
Это создает предпосылки оптимизации инвестиционной деятельности предприятия
с целью получения стабильного и высокого дохода его работников и акционеров.
Для изучения конъюнктуры инвестиционного рынка предприятие должно
строить систему его мониторинга для постоянного отслеживания динамики рынка по
основным показателям как макроэкономического развития, так и развития
сегментов рынка. Мировая практика работы на рынках инвестиций имеет уже развитую
систему индикаторов инвестиционной привлекательности отдельных рынков и
объектов, регулярно публикуются рейтинги объектов инвестирования, оцениваемые
экспертами. В нашей стране эта практика только начинает свое развитие, что
определяется начальной стадией развития инвестиционного рынка и сложностью
получения достоверной информации.
Макроэкономическое изучение инвестиционного рынка направлено на
оценку инвестиционного климата страны и включает изучение прогнозов:
□ динамики валового внутреннего продукта, национального дохода и объемов
производства промышленной продукции;
Q динамики распределения национального дохода (накопление и потребление);
Q развития приватизационных процессов;
□ законодательного регулирования инвестиционной деятельности;
Q развития отдельных инвестиционных рынков, в особенности фондового и
денежного. а
Изучение инвестиционной привлекательности отбельных отраслей
экономики направлено на изучение их конъюнктуры, динамики и перспектив
потребностей общества в продукции этих отраслей. Каждый тип продукции
предприятий отрасли в развитии проходит определенный жизненный цикл,
включающий рождение, рост, расширение, зрелость и спад. Потребности
общества определяют приоритеты в развитии отдельных отраслей; так, традиционно
приоритетными в РФ являются топливно-энергетический комплекс,
машиностроение, транспорт, строительство.
Основным показателем оценки инвестиционной привлекательности отраслей
принимается уровень прибыльности используемых активов, рассчитываемый в
Двух вариантах:

64«ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
□ прибыль от реализации продукции (товаров, услуг), отнесенная к общей
сумме используемых активов;
□ балансовая прибыль, отнесенная к общей сумме используемых активов.
Детальный анализ инвестиционной привлекательности по подотраслям
осуществляется по этим же показателям.
Отметим, что исследование по приведенным показателям дает в определенном
смысле «сиюминутную» оценку, инвестиционная привлекательность должна
рассматриваться с учетом инфляционных процессов и динамики изменения
банковских ставок по кредитам. Необходимо оценить перспективы развития отрасли и
подотраслей (устойчивость развития, обеспеченность развития финансовыми
ресурсами, степень государственной поддержки, прибыльность реализации
продукции и др.), уровни инвестиционных рисков (конкурентоспособность предприятий
и продукции в отрасли, уровень социальной напряженности в отрасли и пр.).
Общая оценка инвестиционной привлекательности отраслей/подотраслей
выступает в виде интегрального показателя, рассчитываемого суммированием
произведений значений отдельных показателей на их значимость (в % или долях единицы)
при принятии инвестиционных решений. При оценке следует также учитывать
такие факторы, не оцениваемые количественно, а только качественно.
Оценка инвестиционной привлекательности регионов играет важную роль при
планировании инвестиционной деятельности. Продукция и предприятия одной
отрасли/подотрасли, находящиеся в различных регионах, имеют весьма различную
привлекательность, Это зависит от таких факторов, как месторасположение,
развитие транспортной сети, характеристика социальных условий, развитие
инфраструктуры, природно-климатические условия и наличие ресурсов и пр.
Оценка инвестиционной привлекательности регионов Российской Федерации
проводится по различным значимым факторам, и показатели региона
сравниваются со средними показателями по Российской Федерации.
Дальнейшее углубление в оценку инвестиционной привлекательности
предполагает оценки инвестиционной привлекательности сегментов рынка инвестиций
(реальных, финансовых и инновационных и конкретных проектов, предприятий,
объектов). При рассмотрении инвестиционной привлекательности конкретного
предприятия (с точки зрения потенциальных инвестиций) проводится финансовый
анализ его деятельности по показателям финансовой устойчивости, прибыльности,
ликвидности активов, оборачиваемости активов и пр.
2.7. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОЛИТИКА
ич SH?"6 СЛ0ЖНЬ1Х проблем стабилизации и целенаправленного вывода страны
«кризисного состояния неразрывно связано с изменением инвестиционной поли-
vrT^Jr. сУЩес™еннои реконструкцией всей инвестиционной сферы, включая
систему капитального строительства.
□ ц!^1елЯ10щими направлениями новой инвестиционной политики являются:
uiumLOT центРализаДии планирования основной массы инвестиций, за исклга-
□ ичмтГ инвестиР°вания объектов государственного значения;
бюлж™ источников Финансирования с преимущественным замещением гос-
и iinu/Sr^ ассигновании средствами коллективных и частных, отечественных
и зарубежных инвесторов;
вРтом°тарпеЛЬНОе инвес™Р°вание рентабельных и быстро окупаемых проектов,
тов притерт проектов предприятии малой и средней мощности, а также проек-
Q гпчга™Г; р£кции и технического перевооружения действующих предприятий;
□ neoefnn я» °б0ДН0Г0 рьшка инвестиционных ресурсов;
нто т^«пП„0ВЬ1е 0Рганизационные формы, экономические методы и современ-
SSSТЮ управления инвестиционными проектами,
имеющих шт>^ВеСшщаанля поли™ка направлена на финансирование проектов,
прибыль Йр грг е Сроки 0СУЩествления и способных принести максимальную
пы отраслей- с пн™ можно Утверждать, что приоритетными окажутся две груп-
Циях способны ra СТ0Р°ны, те, которые при относительно небольших инвести-
гой - те nnoflvmm. конкУРент°способные иа мировом рынке товары, с дру-
зтом значительные которь1Х наВДет сбыт на внутреннем рынке и принесет при

Глава 2. Основы инвестиционной деятельности ♦ 65
К первым можно отнести отрасли энергетического комплекса,
нефтехимическую промышленность и металлургию, современного транспорта и
телекоммуникационных систем связи.
Ко второй — жилищное строительство, производство и переработку
сельскохозяйственной продукции, развитие сети общественного питания и т. д.
Задача государства в этих условиях заключается как в целенаправленной
ориентации инвестиционной политики на решение проблем структурных
преобразований, так и в повышении эффективности самой инвестиционной политики.
Инвестиционная политика, как правило, формулируется на уровне решения
правительства и находит свое отражение в федеральной инвестиционной
программе и бюджете. Так, постановлениями правительства определены:
□ ключевая роль формирования капиталовложений для реформирования
экономики России — пути реструктуризации источников инвестиций;
□ приоритеты федеральной инвестиционной программы (60 — 70% государственных
инвестиций на социальные программы, 30—40% на производственную сферу);
Q критерии отбора проектов, финансирование которых будет осуществляться с
участием средств федерального бюджета (эффективность, окупаемость,
вложения в «точки роста» экономики);
□ ориентиры (примерные нормативы с учетом состояния мирового рынка
капиталов) для привлечения иностранных инвестиций;
Q задачи по активизации участия регионов в привлечении отечественных и
иностранных инвестиций;
Q пути развития инфраструктуры инвестиционного процесса (в частности,
развития информационно-консультативной системы);
Q задачи активизации международного инвестиционного сотрудничества, в
частности, гармонизация законодательства в рамках экономического союза стран СНГ;
Q ежегодное увеличение объема капиталовложений.
Политика в области инвестиционной деятельности опирается на основные
законодательные акты Российской Федерации о собственности, приватизации и земле
(см. п. 2.8).
2.8. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Несмотря на важность и особое значение активизации инвестиционного
процесса в экономике России, законодатели длительное время рассматривают
законодательство об инвестициях, а исполнительная власть ограничивается «заплатками»
из отдельных указов. Практически в отрыве от главной проблемы оздоровления
экономики рассматриваются налоговый кодекс, валютное, таможенное и
внешнеэкономическое законодательство.
ПОДАВЛЕНИЕ Одна из главных задач макроэкономического регу-
ИНФЛЯЦИИ лирования — подавление инфляции - была
сформулирована в 1994 году.
Как известно, инфляция не способствует вложению средств в производство. В
условиях высокой инфляции значительно выгоднее вкладывать денежные средства
в проекты с коротким сроком обращения капитала — торговлю и посредничество
Инфляция отрицательно сказывается и на размерах банковского процента за
кредит Чем выше инфляция, тем выше процент за кредит и тем меньше
целесообразность вложений в долгосрочные проекты.
Однако главное в подавлении инфляции - курс на быстрый переход от
стагнации к росту производства. А это может быть достигнуто путем изменения
порядка налогообложения прибыли. Если бы предприятия хотя бы половину не
облагаемой налогом прибыли направляли на развитие производства, можно было бы
достаточно быстро сделать бюджет бездефицитным, так как каждый процент
прироста инвестиций даст в среднем такое же приращение налоговой базы. Именно
налоги должны также стимулировать инвестиционную активность банков,
внебюджетных фондов и населения.

• часть 1. знакомство с миром упрмпышя iipoi:ki \мп
Важную роль в поддержании инфляции на низком уровне может сыграть
постепенное снижение стоимости кредитов коммерческих банков, выпуск
государственных облигаций под крупные проекты Центральным банком России (эмиссия
инвестиционных денег) и т. п.
ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ На протяжении последних лет федеральные власти
ИСТОЧНИКОВ ИНВЕСТИЦИЙ последовательно проводят политику расчистки
бюджета от инвестиционных расходов на
производственные нужды. Такая политика оправдана, так как производственные проекты,
связанные с коммерческими рисками, но приносящие доход,— задача
предпринимателей. Государство должно заботиться о социальной сфере, а также о
капиталовложениях в бесприбыльные инвестиционные проекты, к которым, в частности,
относятся мероприятия по охране окружающей среды. Наглядным проявлением
особой роли предпринимателей в инвестировании служит подавляющая доля
собственных средств предприятий и организаций в финансировании инвестиционной
деятельности. В 1999 году она составила 91,3%. Основная часть ртих средств
приходится на амортизационные отчисления и прибыль предприятий . Государство
ответственно и за создание благоприятного климата для предпринимателей и
инвесторов. Федеральная власть берет также на себя часть инвестиционных рисков в
виде гарантии по кредитам.
Реструктуризация инвестиционного потенциала нашла отражение в последних
бюджетах России, где впервые появилась строка гарантий.
В настоящее время реализуется подход, предусматривающий государственное
участие в финансировании в размере до 20% инвестиции по проектам, прошедшим
конкурсный отбор. Условия участия в конкурсе предусматривают окупаемость
вложений до 2 лет, если при этом будет доказано, что вьшускаемая продукция будет
обеспечена платежеспособным спросом, и участие частного инвестора собственными
средствами составит не менее 20% (остальное может покрываться за счет кредита).
Актуальными являются также два намечаемых новых направления
государственной поддержки частных инвестиций: на основе сертификации проектов и
особенно - государственных гарантий инвесторам.
Сертификация проектов дает возможность увеличить долю государственной
поддержки: при производстве продукции (услуг), не имеющей аналогов в
мире,—до 50/4, при производстве продукции или услуг обрабатывающей
промышленности на экспорт - до 40%, в случае импортзамещения (при более низкой
цене) - до 30%. г -. г
Государственные гарантии рассматриваются многими инвесторами как наиболее
предпочтительная форма государственной поддержки. В соответствии с
разрабатываемыми условиями цэти гарантии не будут охватывать всей суммы риска, но в
отношении определенной части его будут предусматривать возврат ресурсов в случае срыва
реализации высокоэффективного инвестиционного проекта, прошедшего
сертификацию, по независящим от инвестора причинам. При этом инвестор должен в свою
™Ж "Редставить встречные гарантийные обязательства, включая залоговые. За
«яоджиш и внебюджетных источников намечается создание Фонда государст-
™nrJSS!11™ ВЬ1СОК°эффективных инвестиционных проектов на основе
организации залоговой системы, отвечающей требованиям мирового уровня.
БАНК(ЮО(иу0СТИ В условиях известной ограниченности источников
Инвестиционных бюджетного финансирования и значительной по-
КРЕДИтов требности российских предприятий в средствах
для финансирования инвестиционных программ
особые напряги (проектов) на коммерческие банки возлагаются
стишюннтГтл»И пРеДЪЯВЛЯН)тся особые требования в части поддержки инве-
банковЦ<^™=™3начение при этом имеют объективные особенности российских
_™в__по_ сравнению с западными финансовыми институтами:
испол^моТ0^™™11™*™ Дишь 25-50% амортизационных отчислений предприятия
всего, на заработавплату' 0стальная часть направляется на другие нужды и, прежде

Глава 2. Основы инвесшцпонной детальности • 67
□ сравнительно небольшая величина собственного капитала;
□ низкий удельный вес собственного капитала в активах;
Q преобладание краткосрочных пассивов;
□ низкая доля депозитов в пассивах, острота проблемы ликвидности активов и
ряд других.
В мировой практике долгосрочные кредиты считаются наиболее надежными, и,
соответственно, ставка процента по ним ниже. В условиях России долгосрочные
кредиты относятся к наиболее рискованным.
Другой серьезной проблемой является проблема резервирования. В настоящее
время требования Центрального банка по обязательному резервированию в
значительной мере превосходят требования резервирования на западных банковских
рынках (до 20% в России по сравнению с 0% —1% на Западе). С одной стороны,
необходимо признать, что более высокие ставки резервирования в России
являются вынужденной мерой, отражающей начальный этап становления российской
банковской системы, с другой стороны, очевидно, что финансовые возможности
российских банков в этом случае существенно ограничиваются.
ФИНАНСОВЫЙ ЛИЗИНГ В условиях сложного положения в банковской
сфере и недостаточной готовности банков к
расширению инвестиций в производство особенно важная роль в интенсификации
инвестиционного процесса может принадлежать лизингу. Это — способ инвестирования
через различные формы аренды. Достаточно сказать, что в США на лизинг
приходится около трети инвестиций в оборудование.
В форме лизинга предприятие получает фактически ссуду на полную стоимость
получаемого оборудования. Это особенно важно в условиях дефицита средств.
Погашение же может происходить в гибких формах с учетом особенностей
производства. Оно может осуществляться в денежной или товарной (компенсационной)
формах, по фиксированной или плавающей процентной ставке, в короткие или
более продолжите. 1ьные сроки вплоть до срока получения выручки от реализации
продукции.
В свою очередь, для банков облегчается проблема залога, поскольку им
служит само предоставленное оборудование, которое при нарушении договорных
условий может быть отобрано.
Относительно активно лизинг развивается в Москве, где для этого создана
более развитая, чем в других местах, нормативная база.
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ В 1996 году был принят Закон РФ «О рынке
ценных бумаг». Закон, в частности, перекрывает
легальные каналы выпуска в обращение суррогатов ценных бумаг, от которых
пострадали миллионы граждан. Важным является также реализация принципа
информационной «прозрачности» для участников фондового рынка.
Указом Президента утверждена «Концепция развития рынка ценных бумаг в
Российской Федерации». На основе анализа развития рынка ценных бумаг за
истекший период Концепция определяет основные положения государственной
политики на этом рынке, стратегию государства на рынке ценных бумаг, развитие
нормативной правовой базы рьшка ценных бумаг.
Основной функцией государства на рынке ценных бумаг является создание
системы регулирования рьшка и обеспечение ее функционирования. Причем один из
принципов государственной политики на этом рынке состоит в минимальном
государственном вмешательстве (только в самых необходимых случаях) и максимальном
саморегулировании со стороны профессиональных участников рьшка. При этом нужно
учитывать, что рынок ценных бумаг является одним из наиболее
регламентированных рынков в мире.
ИНВЕСТИРОВАНИЕ НА НОВОМ Новый — послеваучерный - этап приватизации,
ЭТАПЕ ПРИВАТИЗАЦИИ начавшийся со второй половины 1995 года,
предусматривал три основных принципа: платность,
инвестиционную ориентацию, предоставление инвестору права приобретения
контрольного пакета акций приватизируемого предприятия. В качестве основных
целей приватизации были приняты: повышение роли частного сектора в экономике,

68'ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
привлечение инвестиций, структурная перестройка экономики и расширение
доходов бюджета.
В том же году было принято решение о передаче под залог акции,
находящихся в федеральной собственности, на основе аукционов на право заключения
договоров кредита. В соответствии с решением по акциям, предназначенным для
залога, проводился тендер. Его победитель определялся по размеру предлагаемого
кредита. Кредитор получал возможность управлять пакетами акций в пределах,
указанных в договоре о залоге. Предусмотрено заключение трех видов договоров:
кредита, залога и комиссии. Срок погашения кредита совпадает с моментом
раскрепления акций из федеральной собственности и продажи.
Острые конфликты, которыми сопровождалось большинство залоговых
аукционов, свидетельствуют н о нерациональности выбранной схемы реализации
госпакетов акций, и о серьезных организационных просчетах проведения торгов.
ИНОСТРАННЫЕ ИНВЕСТИЦИИ Привлечение иностранного капитала относится к
стратегическим задачам развития российской
экономики. Это необходимо, прежде всего, для привлечения иностранного
технологического и управленческого опыта. Поэтому нужно сделать все возможное, чтобы в
ближайшие годы поднять уровень этих вложений до 10—12 млрд. долларов и более.
В этих целях необходимо, прежде всего, скорейшее устранение недостатков
законодательства. Незаслуженно парализована деятельность по развитию свободных
экономических зон. Хотя бы на небольшом числе важно отработать механизм
функционирования таких зон. Важную роль играет упрошение процедур регистрации
иностранных и смешанных фирм. Одним из определяющих факторов улучшения
климата для иностранного капитала является борьба с криминализацией бизнеса.
Сохраняет актуальность проблема создания правовых и экономических условий
для добровольного возврата капитала, «эмигрировавшего» за рубеж.
Среди регионов выделяются Москва, сырьевые районы (Тюменская область),
крупные машиностроительные центры (Нижегородская область, Республика
Татарстан, Самарская область, Санкт-Петербург, Томская область), районы, ближе
расположенные к границе с иностранным инвестором (Сахалинская область).
Будет продолжена практика размещения еврооблигаций. Намечается
продолжение практики привлечения дешевых кредитов Всемирного банка и других
международных финансовых организаций.
npSamnmlnla9ndHII,e Законодательство в области инвестиционной дея-
ИНВЕСтииипн%1йЯ гелыюсти находится в стадии формирования. Су-
ЛВГТетьНОСГИ шествует немало правовых проблем, особенно в
области иностранных инвестиций, которые требуют
тт „ урегулирования,
тя о™2>аЛЬН0и ?Р°блем°й формирования благоприятного инвестиционного клима-
" ™ проблема гарантий прав собственности, особенно реального
обеспечена п™ ™ СТН°И «юстаенности. Среди основных законодательных препятствий
wp^J; ~ранных и отечественных инвестиций остается неурегулированность
Земе^й ^Р°Са' И прея1де всего «опроса о частной собственности на землю,
деоап^ JZS КС' ПРИНЯТЬШ Государственной Думой и отклоненный Советом Фе-
мельнпй ш,™ Щал куплю-продажу земли, выхолащивая тем самым существо зе-
тивы iS инвСе°с™™Г0пС^ паРал,вУ» ипотечный кредит и ухудшая перспек-
собствмнпГ™ ™Bec™4™. особенно иностранных, для которых гарантии частной
nS^tJf1810* K пРинЦипиальным условиям вложения капитала,
ния в том№. Для использования гражданско-правовых методов регулирова-
законодателы-™? *„ инвестиционной сфере, заложена в действующем гражданском
граждане^SS^ Дальнейшее развитие в Гражданском кодексе. Однако
буюГдополнК^,. отношетя Me>W государством и частным инвестором тре-
Испмьзовши Детального урегулирования,
онных и иныу „Ц.МеХанизма привлечения инвестиций через заключение концесси-
вары и уелтаи niwа У5ет способствовать и росту заказов на российские то-
Рост занятости' и SJSw """* П0ЛН7Ю загрузку производственных мощностей,
жета через паотппЗГ* платы работников, пополнение доходной части бгод-
v ширение оазы налогообложения юридических и физических лиц.

Глава 2. Основы инвестиционной деятельности ♦ 69
Стимулом притока инвестиций станет и стабильность налогообложения, если
закрепить в законодательстве положение о том, что к концессионным договорам
на весь срок их действия применяются налоговые правила, действовавшие на
момент заключения этих договоров.
Привлечению иностранных инвестиций будет также способствовать
подключение России к международной системе правового обеспечения в области
инвестиционной деятельности — заключение межправительственных соглашений о взаимной
защите и поощрении капиталовложений, присоединение к международным
конвенциям, вступление в международные организации. Особую актуальность
приобретает вступление России во Всемирную торговую организацию.
Нуждаются в законодательном упорядочении и многие процедуры оформления
документов, регистрации предприятии, связанных с деятельностью иностранных
инвесторов.
Инвестиционная деятельность затрудняется также серьезной
несогласованностью в правовых подходах к регулированию этой сферы, которая имеется в
законодательстве субъектов Российской Федерации. Как и в других областях,
участники инвестиционного процесса сталкиваются здесь с обилием нормативных актов
на уровне ведомств, которые нередко противоречат друг другу.
РЕФОРМА НАЛОГОВОЙ Проводимая реформа структуры власти предусмат-
СИСТЕМЫ ривает серьезное перераспределение бюджетных
финансовых потоков в пользу федерального
центра. Если раньше объемы федерального и местных бюджетов были примерно
равны (с небольшим перевесом в пользу центра), то с 2001 года бюджет
разрабатывается исходя из доли федерального бюджета в 60% или даже 70%. В то же
время необходим контроль со стороны центра за региональными финансами.
Государство намерено изменить свою налоговую политику и отказаться от
индивидуальных и по сути незаконных соглашении с крупнейшими компаниями о
графиках налоговых выплат — закон должен быть единым для всех.
Проведение налоговой реформы в России снизит налоговое бремя, выравнит
условия налогообложения для всех налогоплательщиков, упростит налоговую
систему и сократит количество налогов, а также повысит качество налогового
администрирования.
Новый Налоговый Кодекс предусматривает:
□ снижение размера отчислений в социальные внебюджетные фонды до 35-36%.
При этом, уже на первом этапе налоговой реформы (2000—2001 гг.) поставлена
задача отмены налога на содержание жилищного фонда и объектов социально-
культурной сферы, а также налога на пользователей автомобильных дорог;
□ предусматривается единая ставка подоходного налога в 13% и введение
регрессивной шкалы социального налога с минимальной ставкой 5% (на один год);
□ налог иа прибыль может быть увеличен до 35%;
□ устанавливаются две ставки налога на добавленную стоимость - обшую в 20% и
льготную на ряд продовольственных и детских товаров — 10%. Кроме того,
предусматривается взимание с 1 июля 2001 года НДС в стране назначения по всем
товарам за исключением нефти и газа. До 2004 года от НДС будет освобождена
квартплата в домах всех форм собственности, за исключением жилья гостиничного
типа Принято решение сохранить на два года льготы по НДС для средств
массовой информации и на один год - на лекарства. Предусматривается также уплата
НДС для малых предприятий, оборот которых превышает 4 млн. руб. в год;
□ сохраняется до 2003 года 1%-ный дорожный налог. В дальнейшем дорожные
фонды будут финансироваться с помощью трансфертов из федерального бюджета;
С 1 января 2001 г. отменяется' налог на содержание объектов жилищного
фонда и объектов социально-культурной сферы. Для компенсации выпадающих
доходов местных бюджетов местным органам власти разрешено вводить местный налог
на прибыль со ставкой до 5%;
С 1 января 2001 г отменяется налог на отдельные виды транспортных средств
(с объемом двигателя свыше 2500 см3), однако региональные власти получают
право корректировать шкалу «обычного» налога на владельцев транспортных
средств вводя дополнительное налогообложение владельцев дорогих автомобилей.

70'ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРШ.КТ\М1!
ПРОМЫШЛЕННАЯ ПОЛИТИКА Промышленная политика как целостное явление в
стране отсутствует. Отдельные фрагменты ее
встречаются в виде пока еще недостаточно последовательной поддержки жилищного
строительства, малого бизнеса, отдельных финансово-промышленных групп,
некоторых конверсионных мероприятий и т. п.
Важным аспектом развития инвестиционного процесса является выработка
грамотной политики приоритетов в промышленности. В экономике еще есть такие
технологические точки, которые могли бы стать «локомотивами» развития многих
производственных отраслей. Это жилищное строительство, высокотехнологичные и
ядерные сектора ВПК, конверсионное производство, тесно связанное с ВПК и
имеющее выход на внешние рынки (космическая промышленность, гражданское
самолетостроение). Перечень таких перспективных сфер можно было бы
продолжить. На государстве также лежит ответственность за сохранение многих из
оставшихся еще научных, конструкторских н производственных коллективов,
доказавших способность создавать и эксплуатировать современные высокие, а нередко
и самые передовые в мире технологии.
Выработка промышленной политики тесно связана с программами
реструктуризации отраслей и отдельных предприятий. Масштабно эта работа только
начинается, но от качества ее организации и проведения зависит темп выхода
промышленности из коллапса.
СТРАХОВАНИЕ Исключительно высокие и разнообразные риски, со-
ИНВЕСТИционных РИСКОВ путствующие современным инвестициям в России,
служат одной из важнейших причин торможения
инвестиционной деятельности. Повышенные риски связаны также с
неустойчивостью экономического и социального положения страны. Влияние этого фактора
остается значительным, хотя в 2001 г. складываются условия для его ослабления.
Начинается переход к типичному кругу инвестиционных рисков, свойственных
любой экономике. Но даже с учетом этого процесса уровень рисков в российском
хозяйстве остается исключительно высоким. Система страхования рисков
становится одним из решающих условий активизации инвестиционной деятельности как
отечественных, так и зарубежных инвесторов.
Одним из решающих условий преодоления сопротивления инвесторов
долгосрочному кредитованию является обеспечение перераспределения рисков возврата
выданных кредитов.
Частное страховое дело, с одной стороны, получает сейчас в России весьма
оурное развитие, с другой, переживает сложные времена. Не исключено, в
частности, банкротство немалого числа возникших на первой волие недостаточно
крепких страховых компаний.
Несмотря нац сложные условия, повышение роли страховых и перестраховоч-
ньгх организации в ослаблении последствий инвестиционных рисков состоит
прежде всего в следующем:
расширение сфер страхования гражданской ответственности организаций, в том
числе при осуществлении инвестиционного процесса - страхование риска,
возникало10 при изменении условий реализации проекта и снижении его эффектив-
□ паг удлинешга сроков реализации проекта, авариях или несчастных случаях;
ми S^™e риска при инвестировании крупных проектов между страховы-
ми компаниями через механизм перестрахования;
m£S^Sa4M П0Рядка распределения страховой премии между страховыми
ST?1™ и Участниками процесса страхования в пользу страховых орга-
поиятий ™!°рЫе могут направлять эти средства на финансирование меро-
ре™нных™фХхРУЮЩИХ РИСК ПрИ 0СУЩествлении будущих вложений в оп-
Более подробно проблема рисков рассматривается в главе 22.
ШвЕсГиционнойЕ(т!г??5пи. 0пыт начатой в 1991 г. реформы экономики пока-
ПРЕДПринимателей зывает» что только спустя 8-10 лет начали
работать механизмы адаптации промышленного ком-
что преодоление гтала плекса России. Только теперь все более осознается,
стью преодоления ™ " переход к продуктивному развитию связан с необходимо-
лаи некоторых сложившихся в производственной сфере стереоти-

Глава 2. Основы ttHRcrrimiioiiiitiii деячелыюпи * 71
пов — экстенсивные методы развития, «гигантомания», «иждивенческая»
философия, расточительность, отсутствие должного управленческого учета и др.
Важно вырабатывать цивилизованные стандарты деловой этики,
предполагающие строгое соблюдение договоренностей, быструю реакцию на обращение,
«прозрачность» деловой и финансовой документации, предпринимательскую
порядочность. Соблюдение указанных условий, преодоление традиционных стереотипов
управления и переход к иовой «промышленной философии» — одна из наиболее
трудных для преодоления проблем.
^Главное условие успеха состоит в овладении широкими кругами
предпринимателей и менеджеров новой инвестиционной культурой, обеспечивающей тщательное
экономическое обоснование и выбор наиболее эффективных инвестиционных
проектов, достижение этой эффективности на деле.
Чтобы активно и своевременно готовиться к этому, на первый план
выдвигаются как ликвидация инвестиционной неграмотности многих руководителей
предприятий в области производственно-финансового планирования, так и широкое
развитие сети консалтинговых организаций в этой сфере, способных оказать
предпринимателям квалифицированную помощь. С их помощью необходимо
создавать на предприятиях группы специалистов, профессионально владеющих
инвестиционным проектированием.
Инвестиционная культура является частью и одним из средств решения более
общей и остро назревшей проблемы: принципиального повышения общего уровня
управленческой культуры на предприятиях, без которого нельзя рассчитывать на успех в
реализации возможностей экономического роста. Стержнем же повышения культуры
управления становится стратегическая направленность управленческой деятельности, ее
рыночная ориентация с прицелом на конкретный покупательский спрос.
ОСНОВЫ ПРАВОВОГО Существенное значение для определения состава и
РЕГУЛИРОВАНИЯ_ последовательности этапов инвестиционного процесса
ИНВЕСТИЦИОННОЙ имеет законодательство России. В нем оговариваются
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ права, обязанности и ответственность участников.
Законодательство является основным регулятором инвестиционной деятельности.
Из всей системы законодательных актов, так или иначе затрагивающих вопросы
регулирования инвестиционной деятельности, можно выделить основные и общие.
К основным законодательным актам можно отнести: Закон «Об
инвестиционной деятельности», Закон «Об иностранных инвестициях», Указ Президента РФ
«О частных инвестициях в РФ», Федеральный закон «Об инвестиционной
деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений» и т. д.
Общими законодательными актами, регулирующими инвестиционную
деятельность, являются: налоговое законодательство, Земельный кодекс, Водный кодекс,
Законы РФ «О недрах», «Об охране окружающей природной среды» и т. д.
Целесообразно выделить следующие функциональные блоки законодательных актов:
Инвестиционная политика
Инвестиционная политика определяет стратегические и тактические направления
функционирования отечественных инвестиционных институтов внутри страны и за
рубежом — в первую очередь, законодательство о собственности, приватизации и земле.
Инвестиционная деятельность
Инвестиционная деятельность определяет пути стимулирования
инвестиционных потоков их структурную модификацию, условия оптимизации
налогообложения и защиты эффективность используемой технологии деятельности - в первую
очередь, источники инвестиций, налогообложение а таможенные тарифы, защита
инвестиций, кредитование.
Инвестиционный рынок
Инвестиционный рынок определяет порядок функционирования
инвестиционных институтов, разрешение возникающих споров - в первую очередь, обращение
Ценных бумаг, торги, конкурсы и аукционы, экспертиза, разрешение споров,
инвестиционный аудит. „ ,
Инфраструктура инвестиционной деятельности
Инфраструктура инвестиционной деятельности определяет порядок регистрации
Участников инвестиционной деятельности, ее информационно-методическое
обеспечение, вопросы экономической безопасности.

72 ♦ ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
РЕЗЮМЕ
Активность инвестиционной деятельности по существу определяет
жизнедеятельность экономики. Вместе с тем ее структура, мощность и степень
воспроизводства финансовых активов во многом зависят от состояния экономического
организма государства.
Решение сложных проблем стабилизации и целенаправленного вывода страны
из кризисного состояния неразрывно связано с изменением инвестиционной
политики и существенной реконструкцией всей инвестиционной сферы, включая
систему капитального строительства.
Определяющими направлениями новой инвестиционной политики являются:
□ отказ от централизации планирования основной массы инвестиций, за
исключением инвестирования объектов государственного значения;
□ изменение источников финансирования с преимущественным замещением
госбюджетных ассигнований средствами коллективных и частных, отечественных
и зарубежных инвесторов;
Q предпочтительное инвестирование рентабельных и быстроокупаемых проектов,
в том числе проектов предприятий малой и средней мощности, а также
проектов реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий;
Q создание свободного рынка инвестиционных ресурсов;
Q переход на новые организационные формы, экономические методы и
современную технологию управления инвестиционными проектами.
Особая роль в развитии инвестиционной деятельности, определении состава и
последовательности этапов инвестиционного процесса принадлежит
законодательству России. В нем оговариваются права, обязанности и ответственность участников.
Законодательство является основным регулятором инвестиционной деятельности.
Важнейшими блоками правового обеспечения инвестиционной деятельности,
подлежащими форсированному развитию, являются инвестиционная полигика (в
первую очередь, законодательство о собственности, приватизации и земле),
инвестиционная деятельность (источники инвестиций, налогообложение и таможенные
тарифы, защита инвестиций, кредитование), инвестиционный рынок (обращение ценных
бумаг, торги, конкурсы и аукционы, экспертиза, разрешение споров,
инвестиционный аудит), а таюке комплекс вопросов инфраструктурного характера (регистрация
участников, информационное обеспечение, экономическая безопасность).
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент.- Киев, МП ИТЕМ ЛТД, 1995.
rm„n /!?авлйие инвестициями; В 2-х тт./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д.
Шапиро и др.- м.: Высшая школа, 1998.
R л „?Ррленн.е прЯектами- Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред. проф.
• ?■ шапиро. М,: Высшая школа, 2000.
ПерспеюшаНС1°996Й Мешджмент: теоРия и практика./Под общ. ред. Е. С. Стояновой,- М.:
6 Л™^-7"0^'* ,5Р°Ф- А' м- Ковалевой,- М.: Финансы и статистика, 1996.
7 ш2'й?"|'В"''((Ь' Рад' Ю- Б' рУб™, В. И. Солдаткин.- М.: Соминтэк, 1992.
8 Кет™»; u n И'Д?' КпРавлеше проектами. Учебник для вузов.- СПб.; ДваТрИ, 1996.
Сой'гоШпв мГ^Т* Management: A System's Approach to Planning, Schedulling and
9 ProtoMТЧМ™Л0Г$' V?n Noatl™d Renhofi; 1999.
Drexel НаГщА^987 Knowledge (PM BOK), Project Management Institute,

Истина в науке. Не позволяйте фактам вводить
вас в заблуждение.
Кредо Фингейла
ГЛАВА 3
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
3.1. КЛАССИФИКАЦИЯ БАЗОВЫХ ПОНЯТИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее пред-
сгавлеш Т\, совок^ности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис.
зТГ Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на
тс3 1^гТадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых
понятии Пр^одятся основные (базовые) термины дисциплины .Управление про-
еКТаПооект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние
и внешние йС^тТучитывающие экономические политические, социальные,
технологические, нормативные, культурные и иные Фак1°Р"- -
Ппоект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на
дельные ^^^^\^0^й^^аЛ^ос^, йогу* участвовать пред-
проекту, как правило на ^вях ^ подразделений компаний, ответственных
ставители линейныхJ^. функ.«и°^ных даавидов деятельности, функций,
Z^T^upZH^moeodcZ, контроль, организации аЬ.инистрироеа-
ние и другие общесистемные функции. „„„„„„.
Управляемыми параметрами проекта являются.
□ объемы работ и виды работ по проекту,
□ стоимость, издержу ^2ZZeTpll7;продолжительности и резервы вы-
□ временные ™Р*метры включаюпщ Р • ^е взаим0Связи раб0т;
полнения работ, этапов фаз' J0^ ект в том чйсле. человеЧеские
□ ресурсы, ^y^J^^IlZmo-rkKmecme, разделяемые на строи-
™льныеУДматериS мшины, оборудование, комплектующие изделия и детали,
р !^<ЗГГ £Ж£«~ ^РС0Е' —проектаи
прочее, «„„мпт являются сложной системой, в которой сам
проеПкПьгстИупПаГ1Ск £Я2ЯЪ£^ а управляв пЫ>систеМой
является управление "Р06*"0*' ставляет собой методологию организации, пла-
Управление проекпlOMJ^ чел0веческга и материальных ресурсов
нирования, РУкое°^'огГцитТЧпроекгт (говорят также проектного цикла),
на протяжении жи™?""™м меткою его целей путем применения системы
направленную на эФФе^™Г,:„ " технологий управления для достижения опреде-
современных методов, техники и техник у г

Жизненный цикл проекта
Зарождение
проекта
Prolect
Initiation
Лрединвестиционная (Рге-1тгеБйпепт.)фаза
Инвестиционная (Investment,
Implementation, Execution) фаза
Эксплуатационная (Exploitation, Operation)
Прадшн-
study)
(TraWnfl) сосптЬкхшаа
Зяфьтаа
(Completion)
Функции управления проектом (РМ Functions)
Планирование (Planning)
Контроль (Control^
Анализ (Analysis)
Принятие решений (Decision making)
Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting)
Организация осуществления (Organisation)
Мониторинг (Monitoring)
Оценка (Evaluation)
Отчетность (Reporting)
Экспертиза (Appraisal)
Проверка и приемка (Validation)
Бухгалтерский учет (Accounting)
Администрирование (Administration)
Подсистемы управления проектом (РМ Subsystems)
Управление содержанием и объемами работ (Scope Management)
Управление продолжительностью (Time Management)
Управление стоимостью (Cost Management)
Управление качеством (Quality Management)
Управление закупками и поставками (Procurement & Logistics Management)
Управление ресурсами (Resource Management)
Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management)
Управление изменениями (Change Management) _
Управление рисками (Risk Management)
Управление запасами (Inventory Management)
Интеграционное управление (Integration Management)
Управление информацией и коммуникациями (Information & Communication Management)
Рнс. ЗЛЛ. Принципиальная модель управления проектом

Глав;) 3 Опюны упран'Н'ИПя проечаамч * 75
Функции управления проектами
Единичный
■ процесс УП
фазы жизненного цикла
проекта
подсистемы управления
проектами
Рис. 3.1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом
ленных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени,
качеству.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо
структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к
разбивке проекта и системы его управления на:
Q фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие
процессы;
□ отдельные пакеты работ, увязанные менаду собой в структуру работ по проекту;
Q организационную структуру исполнителей по проекту;
Q структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при
выполнении работ по проекту в виде матрицы;
Q подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически
в течение всех фаз управления проектом;
О общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и
во всех подсистемах.
Основной структурной единицей участников проекта является команда проек-
па — специальная группа, которая становится самостоятельным участником
проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление
инвестиционным процессом в рамках проекта.
Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура
коброй в значительной степени влияет на сам проект. Различают:
^ Функциональную структуру. В качестве ее разновидности может
применяться дивизиональная форма организации управления, сформированная по регио-
шлъному, продуктовому или технологическому признаку;
U проектную структуру;
U матричную структуру. Могут быть выделены три ее разновидности: слабая
матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по
прочту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная
матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет
ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

76 • ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными
полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом
появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является
исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и
принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно
разделить на три основные смысловые фазы: прединеестиционную,
инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так,
жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:
□ концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ
инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое
обоснование) и планирование проекта;
□ фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и
исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта,
разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с
подрядчиками и поставщиками;
□ фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта,
включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
□ фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные
испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
□ эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену
оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль,
анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта,
организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и
приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и
объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление
стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление
распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками,
управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление
информацией и коммуникациями.
3.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ПРОЕКТОВ
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени
зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества,
ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н.
специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет
доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов
нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля (см. рис. 3.2.1 н
главу 24). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов,
классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения,
ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам. Специальные виды
проектов (три последних классификационных признака на рис. 3.2.1)
рассмотрены в главе 24.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.
1ак, в американской практике:
U капиталовложения: до 10-15 млн. долларов;
и трудозатраты: до 40-50 тыс. человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, не-
оольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия,
модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования я
реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно
перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем

Глава 3. Основы управления проектами ♦ 77
Классификационные
признаки
По уровню проекта
По масштабу
(размеру проекта)
По сложности
По соокам реализации
По требованиям к
качеству и способам его
обеспечения
По требованиям к
ограниченности ресурсов
совокупности проектов
По характеру проекта/
уровню участников
По характеру целевой
задачи проекта
По объекту
инвестиционной деятельности
По главной причине
возникновения проекта
Типы проектов
Проект
Малый
Простой
Программа
Средний

Организационно
сложный
Технически
сложный
Система
Мегапроект
Ресурсно
сложный
Комплексно
сложный
Краткосрочный 1 Средний 1 Мегапроект
Бездефектный
Мультипроект
Междунар одный
(совместный)
Модульный
Стандартный
Монопроект
Отечественный:
— Государственный
— Территориальный
— Местный
Антикризисный 1 Реформирование/реструктуризация
Маркетинговый 1 Инновационный
Образовательный 1 Чрезвычайный
Финансовый
инвестиционный

Открывшиеся
возможности

Чрезвычайная
ситуация
Реальный инвестиционный
Необходимость
структурно-функциональных
преобразований
Реорганизация
Реструктуризация
Реинжиниринг
Рис. 3.2.1. Классификация типов проектов
затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени
на их устранение требует весьма тщательного определения объемных
характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм
отчета, а также условий контракта.
Для таких проектов рекомендуется:
назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним
лицом);
U гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость
ее членов;
JJ максимально простую форму графика проекта;
U четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;
"J пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу
над проектом.
Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взанмосвя
занных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и
отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть
международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие
свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.),
межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отрасле-
Q

78'ЧАСТЬ 1 ЗНАКОМСТВО С МИРОМ .\ Ш'ЛВ. 11.1111Я ШЧП.МЛМП
вые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и
координируются на верхних уровнях управления: государственном
(межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
Q высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
Q капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах,
как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм
финансирования, обычно силами консорциума фирм;
Q трудоемкостью — 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15 — 20 млн. чел.-часов
на строительство;
Q длительностью реализации: 5 — 7 и более лет;
Q необходимостью участия других стран;
Q отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными
затратами на инфраструктуру;
□ влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в
целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты,
выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и, в частности, нефтегазовой
отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные
районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными
промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2 — 3 лет
каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7
лет, а стоимость — более 10 — 15 млрд.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:
• распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость
координации их деятельности;
• необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в
целом, а возможно, и ряда стран — участниц проекта;
• необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки
концепции проекта;
• разработка и постоянное обновление плана проекта;
• необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от
стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера н риска
проекта;
• необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением
(актуализацией) всех элементов плана проекта;
• учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных
или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и
повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются
«скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из
перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных
технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы
финансирования и др.— все это суть проявления сложности проектов (рис. 3.2.2).
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по
производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных
работах, На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной
(фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он
заинтересован в скорейшем его завершении.
Для таких проектов рекомендуется:
Q ввести матричную структуру управления;
U возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно под-
разделение с предоставлением ему необходимых полномочий;
обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его
начинали;

1'iau.i '$ Оешты ущмвл'иня проектами ♦ 79
Ресурсная сложность
Рис. 3.2.2. Опред
У
Организационная сложность
еление сложности проектов
/
Q передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя
к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его
реализации;
Q максимально сократить отчетность, а также все виды согласований;
Q свести к минимуму изменения в ходе работ;
Q использовать графики только в целях контроля;
Q создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повьпценные
премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);
Q сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале — одним),
способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ».
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют
повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется
сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.
Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:
общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и
строительно-монтажные работы;
совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;
ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет
заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;
использование специально разрабатываемой программы анализа проблем,
связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;
применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей
своевременно выявлять и устранять проблемы.
Термин «мулътипроекты» (как самостоятельную разновидность проектов)
используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким
взаимосвязанным проектам.
Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых
организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов
(.проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной
ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями
заказчиков.

80 • ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Можно привести и такие примеры мулътипроектов:
Q один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных
объемов для разных заказчиков;
□ несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для
одного заказчика;
□ несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для
разных заказчиков на одной и той же территории.
В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты,
имеющие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуемые единой
проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные,
социальные и другие проекты.
Модульное строительство является относительно новым способом
решения ряда задач управления проектами. В отечественной терминологии такой метод
принято называть комплектно-блочным.
Суть его состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда — до
95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в
стороне» — иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заводских
или полузаводских условиях.
После изготовления такие крупные модули транспортируются и
устанавливаются на месте будущей эксплуатации.
Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-
энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, отдаленных
районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.
Комплектно-блочный метод (КБМ) широко применялся в отечественной
практике в 80-е годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых
месторождений в труднодоступных районах Западной Сибири.
Модульные проекты имеют ряд существенных особенностей;
□ поскольку изготовление модулей начинается задолго до начала строительных
работ на площадке и по отдельным контрактам, нужно создать специальную
комплексную рабочую группу специалистов по модулям. Такая группа должна
работать как составная часть единой команды, созданной для реализации проекта;
Q план проекта должен учитывать требование «абсолютной» своевременности
работ по проектированию, изготовлению и доставке модулей и быть увязанным с
другими работами по проекту;
□ важнейшей частью проекта становится доставка модулей на строительную
площадку. Эта задача технически обычно весьма непроста и нередко составляет
значительную часть стоимости проекта.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и
стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран,
для которых оии разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем:
□ оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом
рынке. Отсюда — повышенные требования к организации, осуществляющей
закупки для проекта;
Q уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных
«внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и
нормативной базах;
□ длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в
связи со сложностью организации и управления;
U информационная поддержка международных проектов всегда более
эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и
возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются
совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения
некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При
этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в

Глава 3. Основы управления просчетами • 81
3.3. ПЕРСПЕКТИВНЫЙ РЫНОК ПРОЕКТОВ
Перспективный рынок инвестиционных проектов в ключевых отраслях
промышленности и социальной сфере сосредоточен, в основном, в следующих отраслях:
Q топливно-энергетический комплекс (ТЭК), нефтепереработка и нефтехимия;
Q обеспечение населения продовольствием и медикаментами;
Q конверсия военно-промышленного комплекса;
Q транспорт, связь и телекоммуникации;
Q жилищное строительство;
Q наука.
Главной проблемой проектов в отраслях топливно-энергетического комплекса
является осуществление системы антикризисных мер в топливно-энергетическом
комплексе и развитие ресурсосберегающих процессов для решения задач
энергообеспечения, поддержания необходимого экспортного потенциала и
совершенствование структуры энергоносителей.
В нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности
предполагаются проекты, обеспечивающие:
Q сокращение бездействующего и простаивающего фонда скважин;
Q внедрение новых методов повышения нефте- и газоотдачи пластов и новых
технологий с целью более полного извлечения нефти и газа из недр;
Q ускорение разработки и освоения новых месторождений нефти и газа в
Восточной Сибири, Якутии и на Сахалине;
Q реконструкция и модернизация предприятий нефтеперерабатывающей
промышленности.
В электроэнергетике предусматриваются проекты, направленные на:
Q реконструкцию и модернизацию действующего оборудования;
□ установку парогазовых и газотурбинных энергоблоков;
Q завершение создания широтной магистрали линий электропередачи
Сибирь — Казахстан — Урал — Центр европейской части России;
Q строительство атомных электростанций повышенной надежности, в том числе
для энергоснабжения Дальнего Востока.
Главной проблематикой проектов в сфере продовольствия остается решение
комплекса первоочередных задач по увеличению продовольственных ресурсов и
стабилизации агропромышленного производства, в том числе:
Q освоение эффективных форм хозяйствования;
□ развитие инфраструктуры на селе;
Q осуществление аграрной реформы, формирование многоукладной экономики и
становление качественно новой структуры аграрного сектора, основанной на
рациональном сочетании крупного, среднего и мелкого производства, разнооб-
разии форм собственности;
Q существенное сокращение потерь сельскохозяйственной продукции на основе ус-
коренного развития сфер ее хранения, переработки и реализации;
Q повышение плодородия почв, приостановка их эрозии, введение мониторинга
земель, системы земельного кадастра;
U развитие и преобразование зернового хозяйства, в том числе на основе
совершенствования структуры посевов зерновых культур, технологии их возведения,
хранения и переработки зерна, повышение эффективности его использования;
Q стабилизация производства продукции животноводства за счет улучшения
генофонда и обеспечения сбалансированными качественными кормами, ускоренное
развитие промышленного свиноводства и птицеводства;
и увеличение производства льна, шерсти и других видов сельскохозяйственного
сырья для легкой промышленности.
В области конверсии проекты должны обеспечить сохранение и эффективное
использование в новых условиях производственного, кадрового и инновационного
Потенциала оборонных отраслей путем перепрофилирования производств и
создания дополнительных рабочих мест в гражданской сфере экономики,
использование его для модернизации и реконструкции экономики, развитие экспортной базы
и импортзамещения.

82«ЧАСТЬ 1 ЗНАКОМСТВО С МИРОМ М1РЛВ.11-.Ш1Я ПРОЕКТАМИ
Основные проекты:
' производство летательных аппаратов мирового уровня, полностью
соответствующих международным требованиям к безопасности полетов,
экологическому воздействию авиации на окружающую среду, снижающих расход топлива
не менее чем в 3 раза;
• возрождение Российского Флота;
• развитие производства оборудования для ТЭК;
• развитие производства комплекса машин и оборудования для
лесопромышленного комплекса;
• создание и развитие производства технологического оборудования для
перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса (АПК), торговли и
общественного питания, текстильной и легкой промышленности, особенно
для вновь организованных производственных структур — малых
предприятий и цехов малой мощности, фермерских хозяйств;
• развитие производства и насыщение рынка высококачественными товарами
длительного пользования;
• развитие производства средств связи, транспорта, поддержка и развитие
отечественной электроники;
• разработка и производство новых видов медицинской техники.
На транспорте:
• приоритетное развитие социально значимых пассажирских и грузовых
перевозок;
• повышение безопасности движения и сохранности грузов при перевозках.
В связи и информатике:
' техническое перевооружение и реконструкция электросвязи на базе
современных цифровых систем, расширение новых видов услуг связи
(волоконно-оптические системы, телефакс, видеотекст, подвижная сотовая
телефонная связь и др.);
• развитие системы спутниковой связи и вещания для распространения про-
2гаммы радиовещания, телевидения и телефонизации по всей территории
оссии, включая удаленные и труднодоступные районы;
• автоматизация и механизация предприятий почтовой связи; развитие средств
вычислительной техники и микроэлектроники, внедрение в различных
областях экономики новых информационных технологий.
В жилищном строительстве:
' обеспечение жильем военнослужащих и увольняемых в запас, вынужденных
переселенцев и беженцев;
• осуществление мер по вовлечению в жилищное строительство средств
государственных и негосударственных инвесторов;
• обеспечение бесплатным жильем социально незащищенных слоев населения;
• повышение доступности для экономически активных слоев населения
покупки жилых помещений;
развитие материально-технической базы инвестиций в жилищное строительство.
В металлургии:
развитие сырьевой базы черной и цветной металлургии;
• улучшение экологической обстановки в городах с металлургической
промышленностью.
В машиностроении предполагается реализация проектов, обеспечивающих:
потребности транспорта в подвижном составе, прежде всего в пассажирских
вагонах, электропоездах, электровозах, автобусах для пассажирских перевозок;
создание условий для завершения дизелизации автомобильного транспорта;
удовлетворение потребности в современных машинах и оборудовании
сельского хозяйства (прежде всего фермерских хозяйств), перерабатывающих
отраслей, торговли, общественного питания, бытового обслуживания;
ослабление зависимости от импорта, развитие отечественного станкостроения
с целью выхода на мировой рынок;

r.'iaiin .'-i Основы унранлсчшя прсмлсгамп * 83
• создание и производство энергосберегающих машин и оборудования для
всех сфер экономики и быта, включая приборы учета и контроля за
расходованием энергоносителей.
В химической промышленности:
• развитие производства импортзамещающих химических продуктов;
• разработка и реализация в промышленности новых конкурентоспособных
производств химической продукции, нетрадиционных процессов разработки
нефти, угля, газа, катализаторов новых поколений и др.
В строительной индустрии:
• насыщение рынка дешевыми и качественными строительными материалами и
изделиями для общественного и индивидуального жилищного строительства;
• увеличение объемов производства эффективных стеновых материалов;
расширение объемов монолитного домостроения;
• реконструкция и техническое перевооружение предприятий на
энергосберегающие технологии;
• развитие сырьевой базы за счет максимального использования отходов
промышленного производства и горнодобывающих предприятий;
• техническое перевооружение домостроительных комбинатов с ориентацией
на выпуск изделий и конструкций для малоэтажного жилищного
строительства и обустройства фермерских хозяйств.
В легкой промышленности:
' стабилизация производства тканей, одежды и обуви;
• реконструкция и техническое перевооружение предприятий на выпуск
конкурентоспособной продукции с низкой материалоемкостью и меньшим
содержанием натуральных волокон;
• перепрофилирование высвобождаемых в хлопчатобумажной промышленности
мощностей на создание производств по выпуску трикотажных и
чулочно-носочных изделий, а также пряжи для них.
В лесном комплексе целью реализации проектов является стабилизация
работы лесозаготовительной промышленности за счет внедрения новых технологий и
более совершенного ведения лесного хозяйства с одновременным улучшением
экологической роли лесов.
В здравоохранении и социальном обеспечении:
' удовлетворение потребности населения и лечебно-профилактических
учреждений в жизненно важных лекарственных средствах, диагностической
медицинской технике и хирургическом инструментарии.
В экологии:
' реализация мер по экологической санации предприятий базовых отраслей в
рамках Федеральной программы структурной перестройки экономики России;
• обеспечение учета экологического фактора при приватизации государственных
и муниципальных предприятий, решение вопроса о разделении
ответственности между государством и новыми собственниками за экологические
последствия прошлой и будущей деятельности приватизированных предприятий.
3.4. ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА'
Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей
первого (и, возможно, последующих) уровней, а таюке подцелей/задач, действий и
Результатов (рис. 3.4.1).
Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его
существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для
определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных
организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта с точки
зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и
преимущественных технологий.
Параграф подготовлен с участием Е. Е. Горшкова.

84 * ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Миссия
ПК
Обеспечение ОАО "Пром" совокупностью работ и услуг, обеспечивающих
отрасль инженерными изысканиями, проектной документацией и др.
в соответствии с нормативными требованиями и условиями контрактов
при условии рентабельной работы всех структурных элементов ПК
Стратегии
достижения
целей
Международный
маркетинг
Использование методов
Реструктуризации Предприятий
и Управления Проектами
Многовариантные
сценарии
^\
_
Направления
действий/
действия
"Л
ZZ1
Освоение новых
видов объектов
проектирования
Ч_
_/
Развитие
мощностей по
проектированию
объектов
инфраструктуры
Выход на
новые рынки
Повышение
цен на новые
виды
проектной
продукции
Результаты
Выход на
международные
рынки
Повышение
рентабельности
Увеличение
доли рынка
Учет
объемов
работ
финансовая
стабильность
Рис. 3.4.1 Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений
действии с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов
проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три
последовательных процедуры:
Q стратегический анализ;
U разработка и выбор стратегии;
■J реализация стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды.
<-о стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для
реализации проекта (т. н. SWOT-анализ [4]).

Глава 3. Основы управления проектами • 85
К числу факторов внешней среды относят;
Q технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
Q ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
Q экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
Q ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
Q социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
Q политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
Q экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
□ конкуренты (количество, размеры, сила).
Внутренняя среда включает:
Q целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, крут ее потребителей);
Q маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
Q сбыт (объемы продаж, скидки);
Q каналы распределения (как, через кого продается);
Q производство (оборудование, технология, площади);
Q персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
Q снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
Q исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
Q финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое
состояние);
Q номенклатура продукции (степень диверсификации).
Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа
разрабатывается стратегия.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных
организационных уровнях:
□ корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста,
сохранения или сокращения);
Q деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном
рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е.
отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на
рьшке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках
уже выбранного общего направления развития организации. При разработке
деловой стратегии используют три основных подхода [4]:
1. Стратегия лидерства в издержках;
2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупате-
лей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
Q функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального
подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить
внимание на основные аспекты:
U географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
Q выбор корпоративной стратегии;
U выбор позиции на рьшке (доли рьшка) и расчет времени, требуемого для дос-
тижения данной цели;
Q установка основного соотношения «продукт — рынок» для разработки концеп-
ции маркетинга;
и Функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску
продукции;
U выбор оптимальной группы клиентов;
U основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических
или потенциальных конкурентов;
U использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления
положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость
определенных изменений, необходимых в организационной структуре и
организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные

86'ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ Ш'ОККТЛМП
механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные,
межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями
рисков) группы.
Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной
культуры, включающий (см. также главу 21):
Q видение (философию) организации;
Q господствующие ценности;
О нормы и правила поведения;
О ожидания предстоящих изменений;
□ процедуры и поведенческие ритуалы.
3.5. РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА
Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект
проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут
выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство,
строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная
компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта
(результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим
затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и
другим характеристикам запланированному уровню (см., например, рис. 3.4.1).
3.6. УПРАВЛЯЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА
Управляемыми параметрами проекта являются:
□ объемы и виды работ по проекту (см. главы 14, 15, 18);
□ стоимость, издержки, расходы по проекту (см. главы 15, 18);
□ временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы
выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ (см. главы 16, 18);
Q ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или
трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на
строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а
также ограничения по ресурсам (см. главы 8, 20);
□ качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта
(см. главу 19) и прочее.
Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой,
в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей
подсистемой является управление проектом.
3.7. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это
помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
□ проект возникает, существует и развивается в определенном окружении,
называемом внешней средой;
□ состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития:
в нем могуг появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут
удаляться некоторые его элементы;
□ проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом
между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться
определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается
проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно.
Причины этого заключаются в следующем:
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в
процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя
в состав проекта из внешней среды и обратно.

I |;ши .4. Опюиы \||ра1!.н-[1ИЯ проектами ♦ 87
2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне
его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно
работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением
некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого
проекта).
Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 3.7.1.
Наука
Знания и опыт
по реализации
законодательства
Знания и опыт
по разработке
Опыт и методы
строительства
Инженерные
знания и опыт
Рис. 3.7.1. Г
Техника Общество Экономика
Зона реализации
проекта
Правоваязона
проекта
Зона разработки
проекта
Зона строительства
Зона инжиниринга
Сфера бизнеса
Организации —участники проекта
Решения по
управлению проектом
Контракты и другие
правовые документы
Проектная
документация
Здания и сооружения
Технологический
процесс
П
Р
О
Е
К
т
Персонвл проекта
Финансирование
проекта
Материвльное
хозяйство
Участок
строительства
Производство
Продукция
Зона сбыта
Трудовые ресурсы
Финансовая зона
Зона закупок
и поставок
Зона
землепользования
Производственная
зона
Рыиок сбыта
[роект н его окружение
Политика
Рыноктруда
Рынок капитала
Рынок сырья
Рынок земли
Рынок средств
производства
Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними
осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом
участвующих в работе по его реализации.
В практике бизнес-планирования (см. главу 5) обычно подлежат изучению три
аспекта окружения проекта:
Q политический, а именно — отношение федеральных и местных властей к
проекту;
□ территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке
аналогичной продукции;
Q экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической
безопасности проекта.
3.8. ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ
Промежуток времени между моментом появления проекта и Моментом его
ликвидации называется проектным циклом (говорят также — «жизненным циклом
Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования
проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
ЖДЫ" пРоект независимо от его сложности и объема работ, необходимых
ст его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от со-
ояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта улсе нет».
Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 3.8.1.
лом Я деловых людей начало проекта связано с началом его реализации п нача-
ом вложения денежных средств в его выполнение.

88 • ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Ресурсы, % от 100
Рис. 3.8.1.
инвестицией
Примечание
1
/ Концепций
I 9-15 I
Планирование
и разработка
|б5-80|
Осуществление
|10-15|
Завершение
Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4
Время/фазы проекта
Принципиальная структура жизненного цикла традиционного
ного проекта
Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта
Окончанием существования проекта может быть:
ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования
результатов выполнения проекта;
перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
достижение проектом заданных результатов;
прекращение финансирования проекта;
начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных
первоначальным замыслом (модернизация);
вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации
оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами,
стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не
существует.^Решая для себя такую задачу, участники проекта должны
руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения
проекта (см. рис. 3.8.2 и 3.8.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может
быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные
контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается
дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы.) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству
метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов
их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с
большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и
необходимостью более тщательного согласования действий организаций —
участников проекта.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и
пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов
выполнения проекта в логической и временной последовательности практически
невозможно. Связанные с этим проблемы решаются.с помощью опыта, знаний и искусства
специалистов, работающих над проектом.

Глава 3. Основы управления проектами • 89
Разработка
Определение задач
Рабочее
проектирование
Разработка идеи/
концепции проекта
Экспертиза
Завершение
проекта
Переговоры
Оценка и анализ
результатов
Контроль за
реализацией
Принятие решения о
предоставлении
займа
Осуществление
проекта
Рис. 3.8.2. Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project Cycle",
издание Всемирного Банка, 1993 г.)
Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к
действующим в РФ нормативным документам приведено в табл. 3.8.1'. Более подробно
они рассмотрены в соответствующих разделах книги.
3.9. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ
Структуризация (см. также главу 14), суть которой сводится к разбивке
проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы
проектом можно было управлять.
В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево»
ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием,
работами, услугами и информацией,' полученными в результате реализации проекта.
Говорят также, что структура проекта — это организация связей и отношений
между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархпче
скую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным
условиям функционирования.
1 Содержание фаз проектного цикла — примерное и может быть изменено в
соответствии с условиями конкретного региона и отрасли. Так, в Москве действует
Положение о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в
юскве», утвержденное правительством Москвы в 1999 г.

Фазы жизненного цикла продукта
Исследования и разработки
1
>
о
н
>
а
С
Рис. 3.8.3. Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта)

/ Начальная (предав
Прединвестицнонные исследования
1. Изучение прогнозов и
направлений развития страны
(региона, города)
2. Формирование
инвестиционного замысла
3- Подготовка ходатайства
(Декларации) о
намерениях
4. Предварительное
согласование инвестиционного
замысла
5. Составление и регистрация
оферт
6. Разработка обоснования
инвестиций, оценка
жизнеспособности проекта
7. Выбор и предварительное
согласование места
размещения объекта
8. Экологическое обоснование
9, Экспертиза
10. Предварительное
инвестиционное решение
11. Разработка
предварительного плана проекта
ол
ица 3.8.1. СОДЕРЖАНИЕ ФАЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТОВ
теспщнонная)
Разработка
проектно-сметнон
документации, планирование
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10
проекта и подготовка к
строительству
Разработка плана про-
ектно-изыскательских
работ
Задание на разработку
ТЭО (проекта)
строительства и разработка
Согласование,
экспертиза н утверждение ТЭО
(проекта) строительства
Вьщача задания на
проектирование
Разработка,
согласование и утверждение
рабочей документации
Принятие
окончательного решения об
инвестировании
Отвод земли под
строительство
Разрешение на
строительство
Задание на разработку
проекта производства
работ
. Разработка плана
проекта
Инвестиционная (строительная)
Проведение торгов и
заключение
контрактов;
организация закупок
и поставок,
подготовительные
работы
1. Тендеры на
проектно-изы-
скательские
работы и
заключение
контрактов
2. Тендеры на
поставку
оборудования и
заключение
контрактов
3. Тендеры на
подрядные
работы и
заключение
контрактов
4. Тендеры на
услуги
консультантов и
заключение
контрактов
5. Разработка
планов
(графиков) поставки
ресурсов
6.
Подготовительные работы к
строительству
Qm пмтр тгкпп-лтмтя ж
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ные работы
Разработка
оперативного
плана
строительства
Разработка
графиков работы
машин
Выполнение

строительно-монтажных работ
Мониторинг и
контроль
Корректировка
плана проекта
и оперативного
плана
строительства
(управление
изменениями)
Оплата
выполненных работ и
поставок
Завершение
строительной фазы
проекта
1. Пусконаладоч-
иые работы
2. Сдача-приемка
объекта
3. Закрытие
контракта
4. Демобилизация
ресурсов
5. Анализ
результатов
Эксплуатационная
1. Эксплуатация
2. Ремонт
3. Развитие
производства
4. Закрытие
проекта
3 вывод из
эксплуатации
3 демонтаж
оборудования
□ модернизация
(начало
нового проекта)

92-ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо
разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит
выполнить,— как между собой, так и с конечной целью проекта.
Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью
общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также
подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения
ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче
применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со
строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного
обеспечения.
Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести
следующие:
Q разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
□ распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ
со структурой организации (ресурсами);
□ точная оценка необходимых затрат — средств, времени и материальных
ресурсов;
Q создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за
затратами;
□ увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
□ переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным
знаниям, выполняемым подразделениями компании;
□ определение комплексов работ/подрядов.
Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей
последовательности действий (рис. 3.9.1).
1. Определение проекта — должны быть полностью и четко определены
характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты
проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно
использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных
результатов и/или средств их достижения.
2. Уровень детализации — необходимо обдумать различные уровни
детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.
3. Структура процесса — должна быть подготовлена схема жизненного
цикла проекта.
4. Организационная структура — организационная схема проекта должна
охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект,
включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.
5. Структура продукта — это схема разбивки по подсистемам или компонентам,
включая машины и оборудование, программное и информационное
обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.
6. План бухгалтерских счетов в организации — система кодов, применяемых
при структурировании проекта; должна основываться на существующем в
организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его
корректировки.
7. Структура разбивки проекта — четыре вышеперечисленных пункта (3—6)
объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сводный план проекта — может быть в дальнейшем
детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта
сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.
9. Матрица распределения ответственности — в результате анализа^
взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится
матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а
элементы схемы организации компании — столбцами (или наоборот). В ячейках
матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц
обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.
10. Рабочий план бухгалтерских счетов — при необходимости следует
проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

g$^BOflOTfeo| .
Обустройства
ГКМ
- ' ОсЁоенйе*
БованенковоКого
ГКМ
Фазы подпроектов и аспекты УП, подлежащие структуризации*"
Уровни

структуризации
Строительства -
МГиКС
Комплектации _

Градостроительства
Планово-
производственный
Планово-
финансовый
Бухгалтерия
Строительства
ж/д Обская-
Бованенково
Запуск и
эксплуатация
Функции УП (контроль
затрат, контроль
качества, контроль
сроков)
Компоненты проекта
Модуль 1
Подготовительные
работы
Модуль 2
Нулевой цикл
Модуль 3
Общестроительные
работы
Модуль 4
Монтаж
оборудования
Зона 1
Подъездные пути и
энергетическое
хозяйство
"X
Зона 2
Площедка основного
техноло гич е ского
оборудования
ЗонаЗ
Площадка вспомогательного
технологического
оборудования
~Г~
План счетов
Пакет работ 1
Фундаменты под
оборудование
Пакет работ 2
Теплосети
Пакет работ 3
Электрическое
хозяйство
Работа 2
Фундаменты под служебно-
эксплуатационный блок
Работа 3
Фундаменты под
вспомогательное
оборудование
Работа 4
Фундаменты под
оборудование очистных
сооружений
Рис. 3.9.1. Возможная структура разбнвкн проекта объекта газовой промышленности

94-ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ N 111>.\1!.И:Ш1Я III'ohK'l Will
11. Рабочий сетевой график — реализация первых 10 шагов позволяет
разработать детализированный график, включающий по каждой из работ
временные и ресурсные оценки.
12. Система наряд-заданий — вытекает из предварительной структуры (п. 7)
и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно
конкретны во времени и ресурсах.
13. Система отчетности и контроля.
На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения
ответственности, пример которой представлен на рис. 3.9.2. Матрица «приписывает»
каждому пакету работ конкретных исполнителей.
Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как то:
□ дерево целей;
□ дерево решений;
□ дерево работ;
□ организационную структуру исполнителей;
□ матрицу ответственности;
□ сетевую модель;
□ структуру потребляемых ресурсов;
□ структуру затрат.
При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум;
□ «сверху вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее
осуществляется детализация уровней проекта;
□ «снизу вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.
Наименоввние проекта:
Наименование подпроекта:
Обустройство 5ованенковского
Газокондексатного месторождения
(ГКМ)
Газосборный пункт (ГП-1)
Отдел обустройства ГКМ
Отдел по строительству МГ и КС*
Отдел охоаны поиооды
Отдел комплектации
Отдел АСУ
Отдел гоадостооительства
Технический отдел
Планово-производственный отдел
Планово-Финансовый отдел
Бухгалтеоия
Отделение по строительству
железной дороги
Исследование инвестиций
-/+
-{*
Ч*
-h
Ч-*
+/-
ч*
-/+
Разработка ПСД
+/-
+/-
~/+
+{-
-/+
+
+
Ч*
-/+
Контракты
+{-
■vf-
-f+
■Y
+/-
-/+
-7+
+
+
+(-
Строительство
+
+
+1-
+
*/-
*/-
-/+
*h
+/-
*h
+
Эксплуатация
+
+
Ч*
*/-
+/-
*h
-/*
+
+
-/*
+
Условные обозначения:
+ — ответственный исполнитель
+/— принимает участие в разработке
-/+ — согласовывает выходной результат
* МГи КС — магистральные газопроводы и компрессорные станции
Рис. 3.9.2. Матрица распределения ответственности для структурных подразделений

[" IMH.I :, OninhU \'||р;ц{.|г!ШЯ прппсшМН • 95
Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель
проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево — это связанный
граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае
такими элементами являются цели и подцели).
Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они
последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей
является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде
подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.
Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации
многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые
могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходимость
выбора. Причем узлы различны — в одних выбор осуществляет сам
проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.
В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности
того или иного ее «решения».
Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить
работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования
основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет
известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие
разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы
(«пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР).
Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его
компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.
По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях
проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ
проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является
также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету,
бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое
удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать
отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели
разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.
^ Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке
структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом,
разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и
оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать
организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами
работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.
Структурная схема организации. Для обеспечения эффективного управления
проектом при разработке плана необходимо:
Q учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;
~ учесть в плане все организации, участвующие в проекте;
и обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.
Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты
работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик
Должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень
дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы от
ветственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью
структурной схемы организации — см. также главу 14.
В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на
более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для фуик
реального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням
п ' Например, отдел главного энергетика будет ответственным за' пакет работ
«Динии электропередачи».
Матрица ответственности — связывает пакеты работ с
организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные
исполнили по пакетам работ (рис. 3.9.2).

96-ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются
деревья СРР и ССО, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них
исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых
событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые
графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые
графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они
называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким
взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них
требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется
отдельной подсетью.
Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной.
Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному
за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый
руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии
со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным
сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает
возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени
уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими)
подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график.
Структура, разработанная в процессе создании СРР, ССО и сетевого графика узловых
событий, сохраняется и при разработке подсетей. Более подробно задачи
структуризации комплекса работ проекта и построения сетевых графиков описаны в
главе 14.
Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые
необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация
ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые
на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне
определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем
материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы,
машины, оборудование. Строительные материалы — на складируемые и нескладируе-
мые и т. д.
Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой
в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов. Порядок формирования
затрат на осуществление проекта приведен в главе 15.
3.10. ФУНКЦИИ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности,
которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех
предметных областях по проекту.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах
управления проектом и включают: планирование (см. главу 14), контроль проекта
(см. главу 16), анализ (см. главы 13 и 18), принятие решений (см. главу 16),
составление и сопровождение бюджета проекта (см. главу 15), организацию
осуществления (см. главу 18), мониторинг (см. главу 16), оценку (см. главу 13),
отчетность (см. главу 18), экспертизу (см. главу 11), проверку и приемку (см. главу
17), бухгалтерский учет, администрирование (см. главу 3).
Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от
структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно
самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы
в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы,
стоимость и издержки, доходы (см. главы 14 и 15), закупки и поставки ресурсов и
услуг (см. главу 20), ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту (см.
главу 16). риски проекта (см. главу 22), информацию и коммуникации (см.
главу 23), качество (см. главу 19) и прочие. Эти подсистемы присутствуют
практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться
специфические подсистемы.

Глава 3. Основы управления проектами • 97
Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что
подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на
специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает
выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль
расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а
планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах
составления планов, сетевом моделировании и прочих.
Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям
подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление
временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством,
управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов,
управление человеческими ресурсами (см. главу 21), управление рисками, управление
запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление
информацией и коммуникациями.
3.11. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Методы управления проектами позволяют:
Q определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру
проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
□ определить необходимые объемы и источники финансирования;
Q подобрать исполнителей — в частности через процедуры торгов и конкурсов;
подготовить и заключить контракты;
Q определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации,
рассчитать необходимые ресурсы;
Q рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
Q обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и
управление (см. главу 14), календарное планирование (см. главу 14), логистику (см.
главу 20), стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное
планирование, имитационное моделирование на ЭВМ (см. главу 23) и другие.
3.12. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в
значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие
принципиальные организационные формы, детально рассмотренные в главе 6:
□ Функциональная структура, предполагающая использование существующей
Функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта
осуществляет лишь общую координацию работ;
□ диеизиональная форма организации управления (разновидность функциональ
ной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или
технологическому признакам);
U проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ
проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
U матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества
проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три
разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда
координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет
ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер
проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение
Цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, ко

98 «ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВ!) С МИРОМ УИРАВ. ШИПЯ ПРОЕКТАМИ
гда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет
полную ответственность за выполнение задач проекта.
Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные
условиями реализации проекта, детально рассмотрены в главе 6.
3.13. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТОВ
Участники проекта — основной элемент его структуры, так как именно
они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта (см. п. 3.2) в его реализации могут принимать
участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У
каждой из них свои функцнн, степень участия в проекте и мера ответственности за
его судьбу.
Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято
объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.
Главный участник — Заказчик — будущий владелец и пользователь
результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и
юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная
организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и
капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также
иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять
реализацию инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит Инвестору — стороне, вкладывающей
средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с Заказчиком. Если
Инвестор и Заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с
заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими
участниками проекта.
Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
CI органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным
имуществом;
1-1 организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные
организации и другие юридические лица всех форм собственности;
'J международные организации, иностранные юридические лица;
'-1 физические лнца — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные
проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом
ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна
организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки)
обеспечивают организации — поставщики, которые можно объединить под названием
Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо,
несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста
участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы
Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.
В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных
условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по
всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.
Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом
лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар пре-

Глава 3. Основы управления проектами ♦ 99
доставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте
необходимых научно-технических достижений.
Роль и обязанности менеджера и команды проекта детально рассмотрены в
главе 21.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим
важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих
финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта
денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с
субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.
3.14. ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в
принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер или Менеджер проекта).
Это — юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник
проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту:
планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав
полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта)
определяется контрактом с заказчиком. Далее по тексту используются два последних
термина, поскольку понятия «менеджмент» и «менеджер» являются
международными и используются не только в англоязычных странах.-Кроме того, в России
эти понятия используются не только в деловой лекслке, но и как обозначение
новых учебных специальностей.
Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда
Проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем
проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного
Достижения его целей.
Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и
других характеристик проекта.
3.15. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ
Широко используемый на Западе институт администраторов проекта
предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта
административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике
системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная
службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность ме
нсджеру проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его
непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор
в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам
проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте.
Администратор проекта должен:
u использовать современные средства и приемы управления проектами для про
доставления руководителям проектов административных услуг в области план»
рования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности;
обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта;
обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, ком
пактной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектами,
Ресурсами и приоритетами.
Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:
выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;

100 «ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
• проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и
участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с
которыми все участники работ были бы согласны;
• готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;
• разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;
• составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность
руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний
придерживаться намеченных графиков.
Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с
руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен
поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех
уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный
персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.
Показателем успешности администрирования является удовлетворенность
руководителей компаний состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности.
Руководители должны быть в состоянии, используя информацию
Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что
касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами
Администратора проекта (не использовать собственные источники информации),
значит, он «на месте».
На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные преимущества
административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых
следует избегать:
□ слишком много времени уходит на оценку и решения;
Q планирование осуществляется «сверху вниз»;
□ план прорабатывается недостаточно детально (разумеется, руководитель
проекта, а не администратор знает лучше все «болевые точки» проекта);
□ участники разработки плана нередко держат в секрете от администратора
важные детали;
□ отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для
руководства компании;
□ отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.
3.16. РИСКИ ПРОЕКТА
Существование общества вследствие неопределенности влияния случайных
факторов различного рода во всех аспектах его деятельности подвержено рискам.
В наиболее общем виде риск — это вероятность понести потери или убытки.
Применительно к инвестиционным проектам применяют следующие определения
неопределенности и риска.
Неопределенность — неполнота или неточность информации об условиях
реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.
Риск — это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в
ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций, следствием которых является
понесение убытков или снижение эффективности проекта. Риск определяется
исходя из следующего соотношения:
R = F(P,I),
где R — рисковое событие; Р — вероятность его наступления; I — важность
последствий в случае наступления рискового события.

Глава 3 Основы управления проектами • 101
Идентификация
рисков
Анализ
рисков
т
с применением
экспертных
оценок
с применением
программных
средств
Мероприятия
по снижению
влияния
рисков
Контроль за
развитием
проекта
Информация об отклонениях
Завершение
проекта и
анализ
результатоа
Рис. 3.16.1. Алгоритм действий по управлению рисками
Учет возможных рисков при анализе проекта и управление ими на
последующих фазах проектного цикла позволяет свести последствия рисков к приемлемому
минимуму.
Управление рисками — комплекс мероприятий, включающих идентификацию,
анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонения фактических
показателей реализации проекта от их запланированных значений (рис. 3.16.1).
Вопросы управления рисками рассмотрены в главе 22.

102 • ЧАСТЬ 1. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
РЕЗЮМЕ
В главе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления
проектами. Приведены основы управления проектами, обеспечивающие возможность
углубленного изучения и практического применения дисциплины. Создана система
перекрестных ссылок, облегчающих поиск детальной информации по любым
аспектам УП.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов — СПб.: ДваТрИ,
1996.
2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь — справочник / Под ред.
проф. В. Д. Шапиро.— М.: Высшая школа, 2000.
3. Управление инвестициями: В 2-х тт./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д.
Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 1998.
4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие.— М.: Высшая школа, 2000.
5. Harvey Maylor. Project Management. 2nd edition, Financial Times/Pitman Publishing,
1999.
6. Harold Kerzner. Project Management. 6th edition, John Wiley & Sons, Inc., 1999.
7. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/ Project Management Practitioners Handbook.
AMACOM, American Management Association, 1999.
8. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.

^
j£
LJ
^_
РАЗРАБОТКА
ПРОЕКТА
Если кажется, что работу сделать легко, это
непременно будет трудно.
Если на вид она трудна, значит, выполнить
ее абсолютно невозможно.
Теорема Стокмайера
ГЛАВА 4.
РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА
ГЛАВА 5.
НАЧАЛЬНАЯ (ПРЕДИНВЕСТИЦИОННАЯ)
ФАЗА ПРОЕКТА
ГЛАВА 6.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ГЛАВА 7.
ОРГАНИЗАЦИЯ ОФИСА ПРОЕКТА
ГЛАВА 8.
ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ
ГЛАВА 9.
МАРКЕТИНГ ПРОЕКТА
ГЛАВА 10.
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ
ГЛАВА 11.
ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТА
ГЛАВА 12.
ТОРГИ И КОНТРАКТЫ
ГЛАВА 13.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

По разумным причинам ничего не делается
Закон О. Брайена
ГЛАВА 4
РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА
4.1. ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ЗАМЫСЛА (ИДЕИ) ПРОЕКТА
Основными причинами появления (источниками идей) проектов являются:
Q неудовлетворенный спрос;
Q избыточные ресурсы;
Q инициатива предпринимателей;
Q реакция на политическое давление;
Q интересы кредиторов.
После формирования определенного числа альтернативных идеи проекта
специалист - аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и
исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по
которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например;
О недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных
преимуществ перед аналогичными видами продукции;
Q чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только
экономическая, но и социальная или, например, экологическая);
Q отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или
правительства);
Q чрезмерный риск;
Q высокая стоимость сырья.
В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть
поены ответы на следующие вопросы:
цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
Q продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
Q срок окупаемости;
^ Доходность проекта;
а назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
Q предполагаемые источники и схема финансирования.
Основные положения рекомендаций по формированию инвестиционного
замысла (целей инвестирования), одобренные Министерством строительства РФ,
приведены в Приложении 4-1.
4.2. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА
Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, так как только
при этом условии может быть проработан следующий шаг - формирование
основных характеристик проекта. К числу таких характеристик можно отнести:
~ наличие альтернативных технических решений;
спрос на продукцию проекта;
и продолжительность проекта — в том числе, его инвестиционной фазы;
т

106 «ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Q оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги)
проекта;
Q перспективы экспорта продукции проекта;
Q сложность проекта;
Q исходно-разрешительная документация;
Q инвестиционный климат в районе реализации проекта;
Q соотношение затрат и результатов проекта.
4.3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВИМОСТИ ПРОЕКТА
Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе
приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную
экспертную систему типа представленной ниже.
ЭКСПЕРТНАЯ
ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
Первым шагом реализации данной методики
является определение факторов, которые могут в
значительной степени повлиять на успешность
выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих
первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть
характеристики, представленные выше.
Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности.
Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход
реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из
оставшихся, и так далее. Получившаяся последовательность заносится в таблицу 4.3.1.
Таблица 4.3.1. ФОРМА ДЛЯ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ ВАРИАНТОВ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
№ н/п
1
1
2
3
4
5
Всего:
Характеристик
а, фактор
2
-
Показатель
весомости
's
1,0
Номер проекта (или варианта
проекта)
1
1
2
>
3
6
i
7
К
Интегральная оценка проекта
1
9
2
1(1
3
11
i
12
13
Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов.
Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма
по столбцу 3 таблицы 4.3.1 должна быть равна единице.
Четвертый шаг — проект(ы) или варианты одного проекта необходимо оценить
по каждому из факторов (критериев) оценки.
Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100,
минимальный — 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию
проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги)
проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллам.

Пиша 4. Разработка концепции проекта * 107
Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора (графы с 10 по
15) — получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого
фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 9
соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта
определяется как сумма по графам с 10 по 15.
Данная методика может применяться как для предварительного отбора
наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного
определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего
рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во
втором — полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с
определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем
значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.
Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений,
которые потребуются для его разработки, включая:
□ детальный маркетинг;
О инженерно-геологические изыскания;
О оценку окружающей среды и местных источников сырья;
□ политическую обстановку в регионе, республике, стране;
□ социокультурную характеристику населения.
4.4. ХОДАТАЙСТВО (ДЕКЛАРАЦИЯ) О НАМЕРЕНИЯХ
Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также
задания (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований
инвестиций в строительство. Эти документы подготавливаются, помимо заказчика
(инвестора), консультантами в области управления проектами, а также экспертами по
специальным вопросам. Одновременно подготавливается Ходатайство о
предварительном согласовании места размещения объекта.
Этап, помимо инвестора (заказчика), подготавливается проектным институтом
(по договору), заинтересованными юридическими и физическими лицами
(определяются заказчиком), а также специалистами из консалтинговой фирмы.
Содержательная часть «Типового положения по разработке и составу
Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования в строительство предприятий,
зданий и сооружений», рекомендованное Министерством строительства РФ,
приведена в Приложении 4-2.
Примерный состав Ходатайства (Декларации) о намерениях
1. Инвестор (заказчик) - адрес.
2. Местоположение (район, пункт) намечаемого к строительству предприятия,
сооружения.
3. Наименование предприятия, его технические и технологические данные:
— объем производства промышленной продукции (оказания услуг) в
стоимостном выражении в целом и по основным видам в натуральном
выражении;
— срок строительства и ввода объекта в эксплуатацию.
4. Обоснование социально-экономической необходимости намечаемой
деятельности.
5. Примерная численность рабочих и служащих, источники удовлетворения
потребности в рабочей силе.
о. Потребность предприятия в сырье и материалах (в соответствующих
единицах).
'• Потребность предприятия в водных ресурсах (объем, количество, источник
водообеспечения).
о. Потребность предприятия в энергоресурсах (электроэнергия, тепло, пар,
топливо), источник снабжения.

108 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ШЧЖКТЛ
9. Транспортное обеспечение.
10. Обеспечение работников и их семей объектами жилищно-коммунального и
социально-бытового назначения.
11. Потребность предприятия в земельных ресурсах.
12. Водоотведение стоков. Методы очистки, качество сточных вод, условия
сброса, использование существующих или строительство новых очистных
сооружений.
13. Возможное влияние предприятия, сооружения на окружающую среду:
— виды воздействия на компоненты природной среды (типы нарушений,
наименование и количество ингредиентов-загрязнителей);
— возможность аварийных ситуаций (вероятность, масштаб,
продолжительность воздействия);
— отходы производства (виды, объемы, токсичность), способы утилизации.
14. Источники финансирования намечаемой деятельности, учредители,
пайщики, финансовые институты, правительство, коммерческие банки, кредиты
поставщиков.
15. Использование готовой продукции (распределение).

Глава 1. Р;иработки концепции проекта ♦ 109
РЕЗЮМЕ
Начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для
потенциального инвестора (заказчика, кредитора). Им выгоднее потратить деньги
(часто — немалые) на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при
отрицательном ответе отказаться от идеи, чем начать бесперспективное дело.
Итак, на данном этапе инвестор (заказчик, кредитор) должен определить:
Q инвестиционный замысел (идею) проекта;
Q цели и задачи проекта;
Q как в общих чертах проект выглядит;
Q предварительно проанализировать осуществимость проекта;
Q подготовить ходатайство (Декларацию) о намерениях.
Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически,
экологически и т. д.), можно приступить к более детальной проработке, проводимой
методами проектного анализа и описанной в следующей — пятой — главе.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов,— СПб.: ДваТрИ,
1996.
2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь — справочник/Под ред.
проф. В. Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2000
3. Управление инвестициями: В 2-х тт./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д.
Шапиро и др.— М.: Высшая школа, 1998.
4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие — М.: «Высшая школа», 2000.
5. Harvey Maylor. Project Management. 2nd edition, Financial Times/Pitman Publishing,
6. Harold Kerzner. Project Management. 6th edition, John Wiley & Sons, Inc., 1999.
7. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook.
AMACOM, American Management Association, 1999.
8. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.

110* ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 4-1
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИНВЕСТИЦИОННОГО ЗАМЫСЛА
(ЦЕЛЕЙ ИНВЕСТИРОВАНИЯ)
Одобрены Министерством строительства РФ 13.03.1997 г.
1. Введение
Создание объекта строительства осуществляется в непрерывном
инвестиционном процессе с момента возникновения идеи (замысла) до сдачи объекта в
эксплуатацию.
В инвестиционном процессе проектная подготовка строительства в
соответствии с действующими нормативно-правовыми документами, как правило,
начинается с формирования инвестиционного замысла (цели инвестирования),
определяющего назначение и мощность объекта строительства, номенклатуру продукции,
место (район) размещения объекта в соответствии с требованиями и условиями
инвестора (заказчика) источники и условия финансирования.
Наиболее распространенными вариантами определения целей инвестирования
являются:
□ выбор инвестором наиболее приемлемого варианта инвестирования для
получения максимальной прибыли (дохода), установление необходимого объема
финансирования и его источников;
□ обоснование целесообразности инвестирования в предполагаемый инвестором
объект и его место строительства с определением предварительных условий и
примерных технико-экономических показателей в пределах финансовых
возможностей инвестора;
U то же, но с учетом необходимости дополнительных проработок вариантов
основных или дополнительных источников финансирования инвестиционной
деятельности.
На основе выполненных исследований и экспертных проработок возможных
источников финансирования, условий и средств реализации поставленной цели
инвестором (заказчиком) проводится оценка возможностей (целесообразности)
инвестирования и достижения намечаемых технико-экономических показателей, а
также выявление оптимальных вариантов реализации инвестиционного замысла.
С учетом проведенных исследований и проработок инвестор (заказчик)
принимает решение о разработке Ходатайства (Декларации) о намерениях
инвестирования в строительство предприятия, здания и сооружения для представления его в
установленном порядке в местные органы исполнительной власти.
2. Общие положения
2.1. При формировании инвестиционного замысла (целей инвестирования) в
строительство предприятий, зданий и сооружений необходимо РУД™0"
дствоваться законодательными и нормативными актами Российской
Федерации, субъектов Российской Федерации и другими государственными
документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность.
2.2. Разработка инвестиционного замысла осуществляется с учетом условий,
данных и положений, содержавшихся в градостроительной документации,
прогнозах развития территорий (в т. ч. социальных, экологических
др.), материалах ранее проведенных маркетинговых исследованиях и
разработанных проектных материалах объектов-аналогов, схемах развития и
размещения производительных сил, промышленных узлов, проведенных

Глава 1 Разработка концепции проекта ♦ 111
научно-исследовательских и конструкторских разработок и каталожных
материалов, а также других информационных и данных.
2.3. Инвестиционный замысел разрабатывается, как правило, заказчиком с
привлечением, при необходимости, на договорной основе проектных, про-
ектно-строительных, консалтинговых организаций и других юридических
и физических лиц, получивших в установленном порядке право на
соответствующий вид деятельности.
Настоящий документ содержит принципиальные, обобщенные подходы,
требования и рекомендации по составу и содержанию инвестиционного
замысла (целей инвестирования).
2.4. Инвестиционный замысел может исходить из определяемых инвестором
ограничений в части:
• объемов инвестирования без конкретных условий их вложения — для
выработки вариантов их наиболее рационального использования,
отвечающих условиям, поставленным инвестором;
• выявления возможности вложения средств в организацию выпуска
определенной продукции или оказания услуг;
• выбора наиболее приемлемых регионов для размещения производств,
для выпуска продукции или оказания услуг;
• определения целесообразности привлечения соинвестора.
2.5. Инвестиции могут осуществляться в виде денежных средств, займов,
кредитов, акций и других ценных бумаг, лицензий, интеллектуального
капитала и, в частности, «ноу-хау», а также в виде поставок технологий и
оборудования, сырья и полуфабрикатов, комплектующих изделий и
других материальных ресурсов.
2.6. В качестве инвестиций могут также рассматриваться:
• право пользования землей и другими природными ресурсами;
• долевое участие в предприятиях;
• приобретение предприятий или отдельных производств, зданий,
сооружений, паев, акций, облигаций и других ценных бумаг;
• маркетинговые услуги и организация сбыта продукции;
• другие виды услуг (подготовка кадров, консультационное обслуживание
инвестиционного и производственного процессов, выполнение
посреднических операций и других работ нематериального характера и т. д.).
3. Порядок формирования инвестиционного замысла
(целей инвестирования)
3.1. Инвестор, исходя из возможностей инвестирования формирует
инвестиционный замысел (цели инвестирования). По результатам его рассмотрения
инвестор принимает решение о целесообразности инвестирования в
строительство предприятий, зданий и сооружений.
3.2. Основным документом, регулирующим правовые и финансовые
отношения, взаимные обязательства и ответственность сторон, в случае
привлечения к разработке проектных, инжиниринговых организаций и других
юридических и физических лиц является договор. Неотъемлемой частью
договора должно быть задание на разработку инвестиционного замысла, в
котором приводятся исходные данные и требования инвестора.
3.3. Материалы инвестиционного замысла предназначены для:
принятия инвестором решения о целесообразности инвестирования в
строительство;
выбора оптимального варианта инвестирования и выполнения
Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования в строительство
предприятий, зданий и сооружений;

112 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
• разработки элементов бизнес-плана для уточнения источников
финансирования, привлечения соинвесторов, заинтересованных в участии в
реализации инвестиционного замысла;
• переговоров с федеральными и местными органами исполнительной
власти о возможности предоставления ему субсидий, налоговых и
иных льгот и др.
4. Состав и содержание инвестиционного замысла
(целей инвестирования)
4.1. Общие рекомендации по инвестированию.
Q Предложения (варианты предложений) по возможным направлениям,
объемам и срокам инвестирования в строительство и их реализации.
Q Предпочтительные регионы (районы, города) размещения объектов
строительства.
Q Характеристика предполагаемого района (районов) размещения и
потребность в земельных ресурсах.
4.2. Организационно-правовая форма предприятия.
□ Предложения по организации и структуре управления.
Q Трудовые ресурсы, профессиональный и квалификационный состав.
4.3. Анализ рынка сбыта намечаемой к выпуску продукции (оказанию услуг).
Q Общая характеристика потребности (спроса) и объема производства
продукции в регионе или России. Ожидаемая доля предприятия по
производству продукции в регионе или в России. Значимость данного
производства для экономического и социального развития страны или
региона.
□ Конечные потребители. Явится ли предприятие монополистом в
выпуске данной продукции. Характер и перспективы спроса
(равномерный или сезонный). Характеристики конкурентов.
Особенности сегмента рынка, на которые ориентируется проект, важнейшие
тенденции и ожидаемые изменения.
□ Потенциальные конкуренты (указать основных производителей товара,
их сильные и слабые стороны).
□ Оптовая цена, определяемая исходя из сложившейся конъюнктуры на
внутреннем и внешнем рынках, а также уровня рентабельности,
достаточного для поддержания стабильного финансового состояния и
платежеспособности предприятия.
Q Организация сбыта. Описание системы сбыта с указанием
потенциальных фирм, привлекаемых к реализации продукта.
Q Ожидаемые доходы от проведения послепродажного обслуживания.
4.4. Производственный план.
□ Ориентировочная мощность и принципиальная характеристика
технологических процессов (основного и вспомогательного).
Q Специфические требования к организации производства.
Q Состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок
(аренда, покупка), стоимость.
□ Ориентировочная оценка природоохранных мероприятий с учетом
местных требований.
Q Сырье и материалы: поставщики и ориентировочные цены.
Q Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами.
4.5. Финансовая и экономическая оценка эффективности инвестиций.
Прогнозируемая производственная программа. Прогнозируемый расчет выручки
от реализации продукции. Прогнозируемые инвестиционные и производи-

Глава 1. Ралраоожа концепции проекта* 113
венные издержки. Уточненные источники финансирования и
коммерческой рентабельности. Условия и механизм расчетов.
Q Прогнозируемая структура себестоимости продукции (по
экономическим элементам).
U Предварительный расчет чистой прибыли и налога на прибыль (в
млн. руб.).
U Предполагаемое движение потоков наличности в период строительства
и эксплуатации предприятия.
Q Обобщенные выводы и данные по реализации инвестиционного
замысла в строительство предприятия, здания или сооружения (с
выделением основного варианта).
Q Обобщенные выводы должны содержать оценку вероятности
осуществления и эффективности инвестиционного замысла.
Q Данные рекомендуется приводить в форме таблиц Приложения Б по
каждому варианту.
Приложение А
Примерный перечень данных и требований, включаемых в задание на разработку
инвестиционного замысла (целей инвестирования)
1. Объем намечаемых к инвестированию средств, их источники и
предпочтительные направления их вложений (или условия выбора направления).
2. Намечаемые источники и условия финансирования.
3. Предполагаемая номенклатура продукции (оказываемых услуг).
4. Предпочтительные варианты размещения предприятия, здания,
сооружения.
5. Граничные технико-экономические характеристики и показатели
предполагаемого объекта.
6. Особые условия инвестирования (в том числе необходимость проведения
расчетов в иностранной валюте).
7. Основные данные о приоритетах инвестора, опыте инвестирования и т. п.
К заданию прикладываются данные о ноу-хау, авторских правах и других
преимуществах, привилегиях и возможностях инвестора, которые могут быть
использованы в процессе реализации намечаемого инвестиционного проекта.
Приложение Б
ПЕРЕЧЕНЬ ОБРАЗЦОВ РАСЧЕТНЫХ II АНАЛИТИЧЕСКИХ ТАБЛИЦ
1. Прогнозируемая производственная программа
2- Прогнозируемый расчет выручки от реализации продукции
3. Прогнозируемые инвестиционные издержки
4. Предполагаемые источники финансирования в предпропзводственный н
производственный период
5. Прогнозируемая структура себестоимости продукции (по экономическим
элементам)
б^редварительный расчет чистой прибыли п налога на прибыль (в млн. руб.)
• Предполагаемое движение потоков наличностей в период строительства п экс-
плуатации предприятия
■ Обобщенные данные об эффективности реализации инвестиционного замысла в
строительство предприятия, здания или сооружения
Табл. 1
Табл. 2
Табл. 3
Табл. 4
Табл. 5
Табл. 6
Табл. 7
Табл. 8

114* ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Таблица 1. ПРОГНОЗИРУЕМАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА

Наименование
продукции
1
1.
2.
3.
Единицы
измерения
2
Объем производства по годам
1-й год
%от
проектной
мощности
3
кол-во
А
2-й год
% от
проектной
мощности
5
кол-во
6
М-й год
% от
проектной
мощности
7
кол-во
8
Таблица 2. ПРОГНОЗИРУЕМЫЙ РАСЧЕТ ВЫРУЧКИ
ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
Наименование
продукции
1.
2.
3.
Всего:
Единицы
измерения
Цена ед.
1-Й год
Объем
Выручка
М-й год
Объем
Выручка
Примечание. Объем продаж (реализации) приводится в натуральных единицах, выручка
(доход) от реализации — в денежном выражении.
Таблица 3. ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ
Статьи затрат
1. Земельный участок
2. Машины и оборудование
3. Производственные здания и сооружения
4. Нематериальные активы (лицензии, патенты, ноу-хау, и
т. п.)
5. Прочие основные производственные фонды
6. Итого затрат на основные производственные фонды
7. Объекты жилищно-гражданского назначения
Всего:
Издержки'
НВ млн.
ИВ тыс.
Примечание
Примечание. В таблице приняты обозначения:
НВ - национальная валюта.
ИВ — иностранная валюта.
1 По годам инвестиционного периода — строительство, освоение производства,
эксплуатация на полную мощность.

Глава 4. Разработка концепции проекта ♦ 115
I Таблица 4. ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ
В ПРЕДПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЕРИОД (в млн. руб.)
Источники финансирования
Общая сумма финансовых средств, в
том числе:
Собственные финансовые средства
инвестора
Внутрихозяйственные резервы
предприятия
Привлеченные финансовые средства
Предпронзводственный период
ГОДЫ
1 2 1
Производственный период
годы
12 ,,,1
Таблица 5. ПРОГНОЗИРУЕМАЯ СТРУКТУРА СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ
(ПО ЭКОНОМИЧЕСКИМ ЭЛЕМЕНТАМ)
Экономические элементы
1. Материальные затраты, в т. ч. по основным видам
сырья н материалов
2. Затраты на оплату труда
3. Налоги от фонда оплаты труда
4. Отчисления на социальные нужды
5. Накладные расходы
6. Амортизация основных фондов
7. Налоги на имущество предприятия
8. Прочие затраты
Итого:
Сумма (тыс. руб.)
Удельный вес
элемента, %
6. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ РАСЧЕТ ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ И НАЛОГА
НА ПРИБЫЛЬ (в млн.руб.)
Показатели
Выручка (валовой доход) от реализации продукции, в т. ч. налог на
добавленную стоимость (НДС)
Выручка от реализации продукции без НДС
Затраты на производство реализованной продукции
Прибыль (+), убыток (-) от внереализационных операций
Балансовая прибыль
Налоги
Чистая прибыль (нарастающим итогом)
-• Чистая дисконтированная прибыль
jj- Дисконтированная рентабельность

116'ЧАСТЬ2. РАЗРАБОТКА Ш'ОЬК"! \
Таблица 7. ПРЕДПОЛАГАЕМОЕ ДВИЖЕНИЕ ПОТОКОВ НАЛИЧНОСТЕЙ
В ПЕРИОД ЭКСПЛУАТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стадия штестипионного периода
Производственная программа
A. Приток иаличностей
1. Собственные ресурсы и
внутрихозяйственные резервы
2. Привлеченные средства
3. Выручка от реализации
продукции
B. Отток иаличностей
1. Капитальные вложения
2. Себестоимость реализованной
продукции
3. Налог на прибыль
4. Прочие расходы
Строительство
0
Освоение
производства
55% 75% 80%
Эксплуатация иа
полную мощность
100%
Примечание. Превышение доходов над расходами (+), дефицит (—).
Таблица 8. ОБОБЩЕННЫЕ ДАННЫЕ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ
ИНВЕСТИЦИОННОГО ЗАМЫСЛА В СТРОИТЕЛЬСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ,
ЗДАНИЯ ИЛИ СООРУЖЕНИЯ
Показатели
1. Показатели эффективности с точки зрения интересов
предпринимателя:
1.1. Чистая прибыль (доход)
2. Годовая рентабельность KB
3. Среднегодовая рентабельность KB
4. Срок окупаемости KB
5. Интегральный эффект
6. Внутренняя норма рентабельности затрат на создание и
эксплуатацию предприятия
Варианты
АБВГ...
ВЫВОДЫ:
Основные выгоды (преимущества) вариантов решений по реализации
инвестиционного замысла.
Основные недостатки вариантов решений по реализации инвестиционного
замысла. Общий вывод.

i.ipiiuiiK.i knimi'immi upufKra * 117
ПРИЛОЖЕНИЕ 4-2
ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ И СОСТАВУ
ХОДАТАЙСТВА (ДЕКЛАРАЦИИ) О НАМЕРЕНИЯХ
ИНВЕСТИРОВАНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВО ПРЕДПРИЯТИИ, ЗДАНИЙ
И СООРУЖЕНИЙ
Одобрено Министерством строительства РФ 13.03.1997г.
1. Область применения
1.1. Настоящее «Типовое положение!- рекомендует порядок разработки,
согласования и состав Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования в
строительство1 предприятий, зданий и сооружений на территории Российской
Федерации и предназначен для применения заказчиками (инвесторами)2,
проектными, проектно-строительными организациями, иными юридическими и физическими
лицами — участниками инвестиционного процесса.
1.2. «Типовое положение» направлено на упрощение существующего порядка
подготовки Ходатайства (Декларации) о намерениях для получения исходных
данных, технических условий, требований о размещении объекта строительства,
условиях присоединения его к источникам снабжения, инженерным сетям и
коммуникациям, а также оказание практической помощи заказчиками (инвесторами)
проектным и другим организациям — участникам инвестиционного процесса при
организации и выполнении указанных работ в процессе принятия решения о
целесообразности и возможности строительства предприятий, зданий и сооружений на
соответствующей территории.
2. Общие положения
2.1. При разработке Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования
в строительство предприятий, зданий и сооружений3 необходимо
руководствоваться законодательными и нормативными актами Российской Федерации, субъектов
Российской Федерации и другими государственными документами,
регулирующими инвестиционно-строительную деятельность.
2.2. Разработка Ходатайства осуществляется с учетом данных и положений,
содержавшихся в федеральных, региональных и отраслевых программах
структурной перестройки народного хозяйства, научно-технических и других
государственных программах, схемах развития и размещения производительных сил,
градостроительная документация - схемы: расселения, районной планировки, промуз-
лов, генпланов и иных возможных для использования материалов, на основе
инвестиционного замысла (целей инвестирования) и установленных местными ад
министрациями условий и требований, а также использованием материалов
проектов-аналогов, экспертных оценок и проработок намечаемых решений.
2.3. Ходатайство разрабатывается, как правило, заказчиком с привлечением,
при необходимости, на договорной основе проектных организаций и других
юридических и физических лиц, получивших в установленном порядке право на
соответствующий вид деятельности,
2.4. Настоящий документ содержит принципиальные, обобщенные подходы,
требования и рекомендации по составу и содержанию Ходатайства.
„ Конкретизация требований и рекомендаций, связанных с отраслевой
спецификой и сложностью проектируемых объектов, многообразием условий финансирова
™я, страхования, степени риска и т.п. будет отражена в соответствующих ком
ментариях и пособиях к данному документу.
теуп нятие «строительство» включает новое строительство, расширение, реконструкцию и
ехиическое перевооружение предприятий, зданий и сооружений.
Далее заказчик.
3 Далее Ходатайство.

118' ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
2.5. Материалы Ходатайства служат основанием для получения решения
местного органа исполнительной власти о возможности реализации намерений
инвестирования в строительство предприятия, здания и сооружения, выдачи и получения
предварительных технических условий1.
3. Порядок разработки Ходатайства (Декларации) о намерениях
инвестирования в строительство
3.1. Заказчик, исходя из целей инвестирования составляет Ходатайство.
3.2. Основным документом, регулирующим правовые и финансовые
отношения, взаимные обязательства и ответственность сторон, в случае привлечения к
разработке Ходатайства проектных, проектно-строительных организаций н других
юридических и физических лиц является договор.
Неотъемлемой частью договора должно быть задание на разработку
Ходатайства2, в котором приводятся исходные данные и требования заказчика.
3.3. Получение предварительных технических условий производится
заказчиком или, по его поручению, юридическими или физическими лицами —
разработчиками Ходатайства.
3.4. В Ходатайстве, если это предусмотрено заданием, должны выполняться
альтернативные проработки по намечаемым к застройке земельным участкам.
Состав и содержание указанных материалов должны быть достаточны для
получения одобрения органа исполнительной власти на возможное строительство
намечаемого объекта в данном регионе.
3.5. Представленные материалы Ходатайства (в соответствии с п. 4) могут
уточняться при рассмотрении их в соответствующих административных и
контрольных органах местных администраций.
3.6. По результатам положительного рассмотрения органом исполнительной
власти Ходатайства о намерениях заказчик принимает решение о разработке
обоснований инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений.
3.7. Материалы Ходатайства могут использоваться заказчиком для:
* проведения социологических исследований, опросов общественного мнения и
референдумов о возможности сооружения объекта;
* разработки бизнес-плана;
* переговоров с государственными и местными органами исполнительной власти
о предоставлении ему субсидий, налоговых и иных льгот и др.
4. Состав и содержание Ходатайства (Декларации) о намерениях
инвестирования в строительство3
4.1. Заказчик.
Общие сведения о заказчике (наименование организации, Ф.И.О.
руководителя, полный юридический адрес предприятия /в т. ч. телеграфный телекс, телефон,
телефакс, банковские реквизиты, лицензия на соответствующую деятельность).
4.2. Местоположение намечаемого к строительству предприятия, здания,
сооружения.
Характеристика района, пункта намечаемого строительства.
Ситуационный план с нанесением предлагаемой площадки для размещения
объекта строительства (или их вариантов), с указанием ее размеров и экспликаци-
1 По отдельным несложным объектам, по решениям органа исполнительной власти. Акт
выбора земельного участка, исходные данные и необходимые согласования могут быть
оформлены на основании ходатайства, как это предусмотрено п. 3.5 СП 11-101-95 «Порядок
разработки, согласования, утверждения и состав обоснований инвестиций в строительство
предприятий, зданий и сооружений».
Примерный перечень данных и требований, включаемых в задание на разработку
Ходатайства, приводится в Приложении. ,
Состав и содержание Ходатайства могут уточняться в соответствии с объемом
имеющейся информации, наличием объектов-аналогов, предварительно выполненных
разработок и аналитических исследований.

Глава 4 Разработка концепции проекта ♦ 119
ей отдельных объектов с краткой их характеристикой (назначение, размеры, этап-
ность, застройки и др.).
Краткое обоснование выбранного места размещения объекта, возможных схем
прокладки трасс и коммуникаций.
4.3. Потребности в земельных ресурсах.
Краткое обоснование общей потребности в земельных площадях, включая
земли санитарной (охранной) зоны.
Форма использования земельного участка. Прогноз сроков использования (в
т. ч. строительства и эксплуатации).
4.4. Наименование предприятия, его технические и технологические данные.
Наименование предприятия и основная направленность деятельности. Намечаемая
номенклатура и объемы производства основной и попутной продукции (оказания
услуг) в стоимостном выражении в целом и в натуральном выражении по
основным видам.
Краткое описание производства; режим работы предприятия, сменность,
технология производства, основное оборудование.
4.5. Ориентировочные сроки и стоимость строительства, эффективность
экономических и финансовых показателей объекта.
Намечаемая продолжительность основных этапов работ по реализации
инвестиционного проекта (начало и окончание): проектно-изыскательские работы,
строительство, освоение проектной мощности.
Ориентировочная стоимость строительства, определяемая по аналогам и
укрупненным показателям.
4.6. Примерная численность рабочих и служащих, источники удовлетворения
потребности в рабочей силе.
Ориентировочная потребность в трудовых ресурсах по категориям работников:
рабочие, ИТР, служащие, сотрудники аппарата управления.
Основные требования к квалификации рабочих, ИТР, специалистов и
служащих.
Источники удовлетворения потребности в рабочей силе.
4.7.1 Ориентировочная потребность предприятия в сырье и материалах.
Ориентировочная потребность предприятия в сырье, основных и вспомогательных
материалах, комплектующих изделиях и полуфабрикатах; основные требования к
качеству и подготовке сырья и материалов; основные требования к комплектующим
изделиям и полуфабрикатам.
Обеспечение предприятия ресурсами, в т.ч. намечаемые источники и условия
получения ресурсов.
4.8. Ориентировочная потребность предприятия в водных ресурсах.
Особые требования объекта к водным ресурсам.
Предполагаемый источник водоснабжения (собственный водозабор из
открытого источника или артскважины, присоединение к сетям водоснабжения
населенного пункта или другого предприятия и др.).
4.9. Ориентировочная потребность предприятия в топливо-энергетических
ресурсах.
Ориентировочная потребность предприятия в энергетических ресурсах.
Особые требования объекта к энергообеспечению.
Предполагаемые источники энергообеспечения конкретными видами энергоно
4.10. Транспортное обеспечение.
Транспортное обеспечение предприятия ресурсами и отгрузка продукции.
_ранспортное обеспечение доставки работающих (внешнее). Прогнозируемые по
возмт; еИТИр°В0Чньге потРебиости объекта в ресурсах, водоотведенни,
можном влиянии на окружающую среду носят предварительный характер.
а также его

120'ЧАСТЬ2. РАЗРАБОТКА Ill'OKKIA
требности (или отсутствие таковых) в строительстве (реконструкции)
транспортных коммуникаций, связанных с доставкой работников к месту работы.
4.11. Обеспечение работников и их семей объектами жилищно-коммунального
и социально-бытового назначения.
Предварительная оценка необходимости в строительстве жилья и объектов
социальной инфраструктуры, связанных с обустройством привлекаемых работников.
4.12. Водоотведение стоков.
Прогнозируемый объем сброса сточных вод, перечень их показателей состава
и свойств (качества).
Предполагаемые условия сброса, возможности использования существующих
очистных сооружений (с соответствующим кратким обоснованием возможности и
целесообразности), необходимости строительства новых очистных сооружений (их
прогнозируемая характеристика, возможность кооперации при их сооружении и т. п.).
4.13. Возможность влияния предприятия, сооружения на окружающую среду.
Отходы производства, способы утилизации.
Компонентно-качественная характеристика воздействия объекта на
окружающую среду при нормальном режиме эксплуатации.
Прогнозируемое количество загрязняющих веществ, образующихся в процессе
производства и поступающих:
• в атмосферу;
• с водоотведением — сточными водами;
• в виде отходов, образующихся на предприятии.
Основной состав и содержание данных и требований, включаемых
в задание иа разработку Ходатайства (Декларации)
о намерениях инвестирования в строительство
1. Основные данные о заказчике-инвесторе.
2. Предполагаемые варианты местоположения объекта, уточнение местных
требований и условий (в т.ч. по охране окружающей среды).
3. Намечаемые цель и источники инвестирования, объем предусмотренных
финансовых средств.
4. Номенклатура продукции (оказываемых услуг), организация ее сбыта,
потенциальные конкуренты.
5. Рекомендуемые проекты-аналоги.
6. Предварительные условия по архитектурно-планировочным,
конструктивным и инженерным решениям.
7. Особые условия, в т. ч. необходимость уточнения, при разработке материалов
Ходатайства, экономических и финансовых показателей объекта инвестирования.
К заданию прикладываются:
а) материалы, полученные от местных органов исполнительной власти, в том
числе картографические (топографические) материалы, ситуационный план и пр.,
предварительные требования по санитарно-эпидемиологическим, экологическим
условиям;
б) материалы по формированию инвестиционного замысла (целей
инвестирования).

Вы убережете себя от множества ненужных хлопот,
если сожжете мосты сразу, как только подойдете к ним
Первое правило негативного предвидения
ГЛАВА 5
НАЧАЛЬНАЯ (ПРЕДИНВЕСТИЦИОННАЯ)
ФАЗА ПРОЕКТА
5.1. ПРЕДННВЕСТНЦИОНИЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
ИЗУЧЕНИЕ ПРОГНОЗОВ В связи с тем, что на начальной (прединвестицион-
ной) фазе определяется эффективность проекта, ее
проработке уделяют значительное внимание; анализ проектов стал
самостоятельной, динамично развивающейся областью знаний.
По данным Всемирного банка и ЮНИДО, затраты на прединвестиционные
исследования составляют (от стоимости проекта):
Q формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные
предложения, ходатайство о намерениях) — 0,2 — 1%;
Q исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое
ТЭО) - 0,25-1,5%;
Q технико-экономическое обоснование (проект) строительства: — 1,0 — 3,0% (для
небольших проектов), и - 0,2—1,0% (для крупных проектов).
Применительно к сложившейся в России практике состав прединвестиционных
исследований приведен в табл. 3.16.1 (Глава 3, п. 3.16.); более подробно их
состав рассмотрен ниже.
На первом этапе прединвестиционных исследований изучают:
Q прогноз экономического и социального развития Российской Федерации;
Q отраслевые прогнозы;
Q градостроительные прогнозы и программы;
Q генеральную схему расселения, природопользования и территориальной орга
низации производительных сил регионов и Российской Федерации в целом;
Q схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных
образований;
Q генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также селитебных,
промышленных, рекреационных и других функциональных зон;
Q территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования
зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения,
включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и тех
ногенных процессов;
Q проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов,
магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других
поселений;
U прогнозы деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;
и документы государственного регулирования инвестиционной деятельности в
регионе осуществления проекта.
Этот этап выполняется заказчиком (инвестором) и специальными группами,
содержание деятельности которых описано в конце главы.

122 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
РАЗРАБОТКА ОБОСНОВАНИЯ После предварительного согласования ходатайства
ИНВЕСТИЦИЙ (Декларации) о намерениях заказчик (инвестор)
принимает решение о разработке Обоснований
инвестиций. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований
государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для
принятия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности дальнейшего
инвестирования и о разработке проектной документации, получения от
соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места
размещения объекта (акта выбора участка). Обоснования подлежат экспертизе в
установленном порядке (см. главу 11).
Примерный состав Обоснования инвестиций
1. Резюме проекта
2. Общая характеристика отрасли и предприятия
3. Исходные данные и условия, в том числе:
3.1. Цели и задачи проекта
3.2. Характеристика объектов и сооружений, в том числе:
3.2.1. Мощность предприятия, номенклатура продукции
3.2.2. Основные технологические решения
3.2.3. Основные строительные решения
3.2.4. Место размещения предприятия
3.2.5. Обеспечение предприятия ресурсами
3.3. Окружение проекта
3.4. Оценка воздействия на окружающую среду
3.5. Текущее (исходное) состояние проекта
3.6. Кадры и социальное развитие
4. Анализ рынка, в том числе:
4.1. Характеристика рынка продукции проекта
4.2. Оценка конкурентоспособности продукции проекта
4.3. Прогноз развития рынка продукции проекта
4.4. Прогноз спроса на продукцию проекта
5. Управление проектом, в том числе:
5.1. Укрупненная структура работ
5.2. План проекта
5.3. Структура управления проектом
5.4. Команда проекта
6. Оценка эффективности проекта, в том числе:
6.1. Исходные данные и результаты расчета
6.2. Финансовый план
6.3. Анализ рисков
7. Приложения
Материалы обоснований направляются на заключение в соответствующий
орган исполнительной власти для оформления Акта выбора земельного участка.
Содержательная часть «Рекомендаций по организации и выполнению работ,
связанных с предоставлением и закреплением земельных участков под
строительство», одобренных Министерством строительства РФ, приведена в приложении 5-1.
Утвержденные (одобренные) обоснования могут использоваться заказчиком
для:
□ проведения дальнейших исследований, опросов общественного мнения;
□ переговоров с органами исполнительной власти о предоставлении ему
субсидий, налоговых и иных льгот;
□ переговоров с потенциальными инвесторами (кредиторами).
Этот этап выполняется под руководством заказчика (инвестора), проектной
организацией или специализированной консалтинговой фирмой. Результат — оценка
жизнеспособности вариантов проекта, выводы по материалам обосновании и
документы для принятия предварительного инвестиционного решения.

Г.шна л. Начальная (иредипвестнцшмшая) фа.)а проекта • 123
Выбор и согласование места размещения объекта, экологическое
обоснование проекта и экспертиза
Этап включает:
Q предварительные условия возможного предоставления земельного участка. В
случае согласования указывается место расположения площадки и основные
предварительные возможные условия ее предоставления (согласие не означает
закрепления возможных площадок за заказчиком);
Q материалы по экологическому обоснованию места размещения объекта. Состав
обоснования принимается в соответствии с [3];
□ экспертиза материалов экологического обоснования места размещения объекта.
Оформление акта выбора земельного участка
В качестве итога этапа оформляется акт выбора земельного участка, к
которому прилагаются:
d картографические материалы;
□ заключение о согласовании условий природопользования;
Q расчеты убытков собственников земли;
□ материалы других согласований и экспертиз;
□ принципиальные условия, подлежащие включению в договор о хозяйственных
отношениях органов местного самоуправления и заказчика.
Состав и содержание исходной информации об условиях размещения объекта
строительства (предприятия) приведены в приложении 5-1.
Участниками этого этапа являются, помимо инвестора (заказчика), органы
местной администрации, органы государственной экологической экспертизы, генпро-
ектная организация (по договору с заказчиком).
Предварительное инвестиционное решение
Предварительное инвестиционное решение принимается на основании
следующих материалов:
□ результаты предпроектных обоснований;
□ предварительное согласование места размещения объекта;
□ Исполнитель этапа — инвестор (заказчик).
Предварительный план проекта
Предварительный план проекта включает:
□ план проектно-изыскательских работ;
О предварительный план реализации проекта в целом. Этот план дает вoзмoЖJ
ность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей
проекта;
□ предварительный план финансирования проекта;
и предварительная смета проекта.
Этап выполняется инвестором (заказчиком) с привлечением необходимых
экспертов — в том числе, в области управления проектами.
Окончательным итогом прединвестиционных исследовний является задание на
разработку ТЭО строительства. Примерный перечень исходных данных для его
разработки приведен ниже.
Примерный перечень исходных данных для составления ТЭО строительства
1. Материалы прогнозов экономического и социального развития целевых па
учно-технических и комплексных республиканских (РФ) программ, в том числе
межотраслевой программы «Энергетическая стратегия России» и «Экологическая
программа России» на период до 20)0 г.
~- Копии решений государственных и местных органов по намечаемому к
строительству объекту.
РвеДения о состоянии ресурсов, вовлекаемых в хозяйственную
деятельность будущего объекта (предприятия), окружающей природной среды в предпо-
агаемом районе строительства, об инфраструктуре, о рекреационных и особо ох
раняемых территориях.

124«ЧАСТЬ2. РЛЗРАНОГКЛ Ш'ОККГЛ
4. Сведения о возможности применения на объекте (предприятии) импортного
оборудования.
5. Примерная производственная программа в денежном и натуральном
выражении, номенклатура основной и попутной продукции, требования к ее качеству и
конкурентоспособности.
6. Общая характеристика объекта строительства ( предприятия), сведения для
определения его оптимальной мощности.
7. Заключение Антимонопольного комитета о невозможности или
нецелесообразности увеличения производства на существующих предприятиях.
8. Результаты выполненных ранее научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ по технологическим процессам, оборудованию, исследованиям
существующего рынка и тенденций его развития и т. д.
9. Выкопировки из утверждений в установленном порядке проектно-планиро-
вочной документации с указанием предполагаемой площадки (площадок)
строительства и возможных мест присоединения к сетям и коммуникациям.
10. Данные о подлежащих сносу при строительстве объекта зданиях и
сооружениях, примерное число переселяемых граждан.
11. Другие данные, характеризующие особенности намечаемого к
строительству объекта.
ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ Обычно эту функцию выполняет специально созда-
ПРЕДИНВЕСТИЦИОННЫХ ваемая заказчиком группа, состоящая из:
ИССЛЕДОВАНИЙ "
L-) специалистов по маркетингу. Их задача — ответить на вопрос, сколько и по
какой цене можно продать продукции проекта
U производственников, оценивающих вероятную стоимость продукции и
требования к сырью
U финансистов, оценивающих затраты на проект и определяющих источники и
размеры финансирования
^J специалистов, собирающих информацию об окружении проекта,
законодательных и нормативных актах и др., имеющую существенно значение для
конкретного проекта.
В задачи группы, занятой нрединвестиционнымн исследованиями, как
правило, входит сбор информации, на основе которой будет приниматься
решение — быть проекту нли нет. Для этого разрабатываются специальные
вопросники. Обычно разрабатывается не менее двух типов (уровней) вопросников,
имеющих целью:
Q отсев заведомо неприемлемых идей проекта;
и детальный анализ предложений, признанных заслуживающими дальнейшей
проработки. Этот же вопросник должен помочь оценить жизнеспособность
вариантов проекта;
'-J анализ предложений на основе информации, полученной на предыдущем эта-
пе. Методика экспертного анализа описана выше;
и подготовка рекомендаций по принятию решения заказчиком проекта. Обычно
на этой стадии оставляют для дальнейшего рассмотрения 2-3 варианта.
На протяжении всего периода работы группы заказчик проекта проводит
обсуждение хода выработки концепции проекта с членами группы, а также, при
необходимости — с внешними экспертами-консультантами.
5.2. ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ
измерение РЕЗУЛЬТАТОВ Цель проектного анализа - определить результа-
ПРОЕКТА ты (ценность) проекта. Для этого используют
выражение:
Результаты (ценность) Изменение выгод _ Изменение затрат
проекта = „ результате проекта в результате проекта

I l;i'i;i lui;r,i t iipcuniwciuullonnaii) i|>;u;i sipuoKia • 125
Результаты и затраты по проекту можно определить (для одного вида
ресурсов и одного вида продукции) следующим образом:
Результаты за любой год = Прирост объема продукции X Цена единицы продукции
проекта проекта
Затраты за любой год = Прирост объема ресурсов на X Стоимость единицы про-
производство дукции
Показатели и система методов оценки эффективности инвестиции с учетом
стоимости денег во времени приведены в главе 13.
СТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО Принято различать следующие виды проектного
АНАЛИЗА анализа:
□ технический;
Q финансовый;
□ коммерческий;
□ экологический;
□ организационный (институциональный);
□ социальный;
□ экономический.
До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все
его аспекты на протяжении всего проектного цикла.
Этот перечень отражает в какой-то степени последовательность выполнения
специальных видов анализа (разумеется, это не означает возможности совмещения
во времени работ по их выполнению).
В рамках технического анализа инвестиционных проектов изучают:
□ технико-технологические альтернативы;
□ варианты местоположения;
Q размер (масштаб, объем) проекта;
□ сроки реализации проекта в целом и его фаз;
□ доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других
потребных ресурсов;
□ емкость рынка для продукции проекта;
□ затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;
□ график проекта.
Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях прединвестпцн
онных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей
документации.
В России накоплен значительный опыт и, соответственно,
нормативно-методическая база для проведения технического анализа. В обшем случае должны оыть
рассмотрены и решены задачи, перечисленные в главе 10.
В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и
бюджет проекта. При этом уточняются физические и ценовые непредвиденные
факторы, которые приводят к непредвиденным расходам.
В ряде стран делаются попытки установить уровни этих непредвиденных
расходов. Так, в США этот уровень колеблется от 5% - для простых, стандартных
проектов до 15% — для сложных, уникальных проектов.
Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зрения конечных
потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.
В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:
Q маркетинг;
□ источники и условия получения ресурсов;
Q условия производства и сбыта.
В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как;
□ где будет продаваться продукция?
U имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую про
дукцию без влияния на ее цену?
□ если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

126 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
□ останется ли проект жизнеспособным с финансовой точки зрения при новой цене?
□ какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?
□ предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет
на экспорт?
Q какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на
рынок и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для
финансирования маркетинга?
□ способны ли сушествующие методы поставок гарантировать своевременность
поставок и устранить перебои?
□ практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?
□ кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?
Экологический анализ занимает особое место в проектном анализе, так как
взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой
недостаточно изучены и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения
приводят к необратимым изменениям в окружающей среде.
Задачей экологического анализа инвестиционного проекта является
установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в
инвестиционный, так и в постинвестйционный период, а также определение мер,
необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря,
следует находить такие средства достижения целей проекта, которые не уменьшают
«емкость» экосистемы.
Поэтому в план проекта должны включаться соответствующие руководящие
стандарты, а также меры обеспечения соблюдения этих стандартов. По данным
Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды
составляют не более 3% общих затрат на проект. Существенно больших — до
10%, затрат, требуют те проекты, которые нуждаются во включении защитных
мер после завершения их разработки.
Проведение стандартного анализа экономической эффективности
экологических проектов часто не представляется возможным, так как экологические
затраты и результаты нередко очень трудно рассчитать. В этих случаях прибегают к
т. н. качественному анализу (влияния, например, какого-то загрязняющего
вещества на зрение, обоняние, вкус, коррозию, животных, растения). Тем не менее
качественный анализ, как и количественный, должен показать разницу между
ситуациями «с проектом» и «без проекта».
Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельности предприятия на
отдельные компоненты окружающей среды изложены во «Временной инструкции
по экологическому обоснованию хозяйственной деятельности в предпроектных и
проектных материалах» [3].
Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую,
политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реа-
лизовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые
рекомендации в части:
Q менеджмента;
Q организационной структуры;
Q планирования;
Q комплектования и обучения персонала;
Q финансовой деятельности;
□ координации деятельности;
□ общей политики.
Основными задачами организационного анализа являются:
U определение задач участников проекта применительно к действующему законо-
дательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.);
U оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения матери-
ально-техиической базы, квалификации, структур, финансового положения;
U оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на_судьбу
проекта - особенно, в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен,
государственной поддержки, внешнеэкономических связей;

Глаиа 5. Начальная (предшшестнцнониая) фа.)а проекта • 127
□ разработки мер по устранению слабых сторон участников проекта,
выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия
окружения проекта (законы, политика, инструкции);
□ разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых
организационных факторов, влияющих на эффективность проекта.
Организационные аспекты управления инвестиционной фазой проектов в
б. СССР рассматривались в известных документах — Проекте организации
строительства и Проекте производства работ, состав и порядок разработки которых были
регламентированы в СНиП 3.01.01-86. Обсуждалась также целесообразность
введения т. н. «Сводного проекта организации работ на годовую программу организации».
Сравнение состава этих документов с перечисленными выше задачами
организационного анализа указывает на их несоответствие требованиям эффективного
управления проектами. Поэтому на практике для проведения организационного
анализа следует руководствоваться приведенными выше соображениями и
здравым смыслом.
Целью социального анализа является определение пригодности вариантов
плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны
обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проектом и его
пользователями, которая пользовалась бы поддержкой населения и способствовала бы
достижению целей проекта.
Социальный анализ сосредотачивает внимание на четырех основных областях:
□ социокультурные и демографические характеристики населения,
затрагиваемого проектом (количественные характеристики и социальная структура);
□ организация населения в районе действия проекта, включая структуру семьи,
наличие рабочей силы, доступ к контролю за ресурсами;
□ приемлемость проекта для местной культуры;
□ стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и
организаций, пользующихся результатами проекта.
Следует отметить, что социальный анализ весьма сложен — прежде всего, из-
за затруднительности применения формальных методов и отсутствия стандартных
методик и процедур. Вместе с тем успешное его проведение способствует
улучшению плана проекта, а также эффективности проекта в целом.
Социальные результаты в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке
и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения
экономической эффективности.
Основными видами социальных результатов проекта, подлежащих отражению
в расчетах эффективности, являются:
О изменение количества рабочих мест в регионе;
U улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;
□ изменение условий труда работников;
U изменение структуры производственного персонала;
U изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров;
и изменение уровня здоровья работников и населения;
U экономия свободного времени населения.
Предусматриваемые проектом мероприятия по созданию работникам
нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой
площади и объектами социальной инфраструктуры являются обязательными условиями
его реализации и какой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проск
та не подлежат.
5-3. ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ И ФИНАНСОВОЙ РЕАЛИЗУЕМОСТИ
ПРОЕКТА
Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки
рения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой
оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию,' являющуюся
V зультатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабиль-

128* ЧАСТЬ 2. РАЗРЛЫПкЛ ШЧЯ-.ЫЛ
ный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы
покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату
задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.
Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций (см. выше) и
выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой.
Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:
□ возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций
□ способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для
компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.
В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов,
так и единственного варианта, принимается так называемая ситуация «без
проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия
следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего
предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с ситуацией «без
строительства нового предприятия».
Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в 2 этапа:
□ из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;
□ для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и
структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.
Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа
эффективности вариантов проекта, приведенных в главе 13.
Финансовая реализуемость — показатель (принимающий два значения — «да»
или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления
проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем
финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема
финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического
механизма проекта должны быть скорректированы.
Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех
участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих
участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от
каждого участника в проект, являются в этом случае притоками ( и берутся со
знаком «плюс»), а денежные потоки, поступающие к каждому участнику из
проекта,— оттоками (берутся со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается
денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и
прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс
инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — это оттоки,
записывающиеся со знаком «минус»).
Итак, проект является финансово реализуемым, если на каждом шаге расчета
алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и
денежного нотока проекта является неотрицательной.
Рассмотрим проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками.
Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на
некотором шаге денежные потоки описываются в табл. 5.3.1.
№ и/и
Таблица 5.3.1. ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ
Наименование элемента денежного потока
Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами)
Производственные затраты (с НДС за материальные затраты)
Налоги, получаемые государством
Поток фирмы 1 (фирма получаст деньги на этом шаге)
Поток фирмы 2 (фирма получает деньги иа этом шаге)
Поток фирмы 3 (фирма вкладывает деньги па этом шаге)
Поток банка 1 (получение банком процентов)
Поток банка 2 (выдача банком займа)
Значение
+ 2100 единиц
- 600 единиц
- 500 единиц
- 600 единиц
- 700 единиц
+ 200 едпинц
-100 единиц
+ 300 единиц

I.kimj 5. I Ьч.иьиия (прс-днпшгпщноишш) фа.*а проекта * 129
В проекте на этом шаге в качестве притоков выступают выручка от
реализации, поток фирмы 3 (фирма вкладывает в проект 200 единиц), заем в 300
единиц, получаемый от банка 2, все они приведены со знаком «плюс». Оттоками на
том же шаге являются: производственные затраты (с налогами, входящими в
цену,— НДС, акцизами и пошлинами), но без других налогов,- налоги, получаемые
государством в сумме 500 единиц; потоки фирм 1 и 2 (эти фирмы получают из
проекта соответственно 600 и 700 единиц); проценты по займу, получаемые
банком 1, равные 100 единицам. Все они приведены со знаком «минус».
Для того, чтобы проверить достаточность средств на этом шаге, находим
сумму (со знаками) всех элементов потока. Она равна:
2100 + (-600) + (-500) + (-600) + (-700) + 200 + (-100) + 300 = 100 единиц
Так как эта сумма неотрицательна (в данном случае положительна), средств
для осуществления проекта на рассматриваемом шаге хватает. Если наращенная
сумма аналогичных величин неотрицательная на любом шаге расчета, проект
является финансово реализуемым; в противном случае — финансово нереализуемым.
5.4. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ (ПРОЕКТ)
СТРОИТЕЛЬСТВА
ТЭО (проект) строительства — далее ТЭО, является основным проектным
документом на строительство объектов. На основании утвержденного в
установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги
подряда, заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование
строительства и разрабатывается рабочая документация.
В ТЭО определяются основные решения — технологические,
объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается
экологическая, санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а
также его экономическая эффективность и социальные последствия.
В качестве возможных источников финансирования капитальных вложений в
объекты могут рассматриваться:
Q ассигнования из государственных бюджетов РФ, республик в составе РФ, ме-
стных бюджетов и соответствующие внебюджетные фонды;
U собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы инвестора;
JJ заемные и привлеченные финансовые средства заказчиков;
W денежные средства, централизуемые объединениями (союзами) предприятий;
u иностранные инвестиции.
ТЭО состоит из следующих разделов:
^ общая пояснительная записка;
U генеральный план и транспорт;
U технологические решения;
и управление производством, предприятием и организация условий и охраны
труда рабочих и служащих;
^ архитектурно-строительные решения;
инженерное оборудование, сети и системы;
^ организация строительства;
^ охрана окружающей среды;
инженерно-технические мероприятия гражданской обороны. Мероприятия по
предупреждено) чрезвычайных ситуаций;
£j сметная документация;
эффективность инвестиций.
Айн (проект) строительства является обязательным документом в случае, если
финансирование капитальных вложений в основные фонды соответствующих
нпго1?>ИЯТИИ 0СУЩествляется полностью или на долевых началах из государствен-
ого Оюджета Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизован-

130 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ных фондов министерств и ведомств, а также собственных финансовых ресурсов
государственных предприятий.
Решение о необходимости разработки ТЭО для обоснования целесообразности
инвестиций за счет других источников финансирования принимается
самостоятельно инвестором (заказчиком).
Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами
(проектировщиками), получившими в установленном порядке лицензию на выполнение
соответствующих видов проектных работ, и на основании договора (контракта) с
заказчиком.
Для выбора лучшего предложения со стороны проектировщиков заказчик
проводит конкурс (торги) на разработку ТЭО.
Основным правовым документом, регулирующим
производственно-хозяйственные и другие взаимоотношения между заказчиком и проектировщиком, является
договор (контракт) подряда на выполнение ТЭО.
Стоимость разработки ТЭО определяется договором между заказчиком
(инвестором) и проектной организацией.
Если в результате выполненного в ТЭО инвестиций анализа выявлена
нецелесообразность инвестирования средств в строительство намечаемого объекта, стоимость
разработки ТЭО списывается на убытки заказчика в установленном порядке.
При разработке ТЭО необходимо:
□ предусматривать для сложных н крупных объектов альтернативные варианты
достижения цели, поставленной заказчиком (инвестором), в том числе
различные варианты (источники) финансирования инвестиций;
□ учитывать налоговую, амортизационную и кредитную политику, проводимую
государством и местными органами власти, требования законодательства и
нормативных актов Российской Федерации, регулирующих инвестиционную
деятельность, условия пользования землей и другими природными ресурсами;
Q обеспечивать защиту интересов инвестора, с одной стороны, и
общенациональных интересов (интересов региона) — с другой;
U установить расчетный период, в пределах которого должны выполняться
экономические расчеты. Как правило, расчетный период включает период
строительства, освоения проектной мощности и эксплуатации предприятия до
первой его реконструкции или окончания срока окупаемости капитальных
вложений;
О расчеты и анализ основных экономических и финансовых показателей
^осуществлять в специально разработанных унифицированных таблицах по
действующей методике (1, 4).
В процессе разработки ТЭО в обязательном порядке должна осуществляться
оценка воздействия деятельности предприятия (объекта) на окружающую среду
(ОВОС). ОВОС проводится с целью предотвращения деградации окружающей
среды, обеспечения сбалансированной хозяйственной деятельности, выработки
мер, снижающих уровень экологической опасности намечаемой деятельности,
выработки согласованных мер по предотвращению или компенсации негативных
последствий в социально-экономической сфере района размещения предприятия
(объекта). При этом объем и глубина проработки вопросов в процессе проведения
ОВОС зависят от специфики воздействия будущего предприятия на окружающую
среду и экологических ограничений территории, на которой его предполагается
разместить.
порядок разработки, Заказчик (инвестор) исходя из своих целей и ана-
СОГЛАСОВАНИЯ И лиза ситуации с учетом решений, принятых в про-
УТВЕРЖДЕния ТЭО граммах и схемах размещения производительных
инвестиции СИЛ] подготавливает Декларацию о намерениях,
примерное содержание которой приведено в nA-f
Декларация направляется в местный орган государственного самоуправления, оо-
ладающий правом изъятия и предоставления земельных участков.

Г.шиа .). Начальная (прединвестпциоппая) фаза проекта * 131
После получения положительного решения от органа местного самоуправления
по поводу Ходатайства (Декларации) о намерениях и рассмотрения условий
размещения площадки (трассы) для строительства объекта Заказчик (инвестор)
принимает решение о разработке ТЭО.
Для подготовки исходной информации и материалов, составления задания на
разработку ТЭО, организации и проведения конкурса (тендера) на их разработку,
заказчиком привлекаются на договорных условиях инжиниринговая,
консалтинговая, маркетинговая фирмы или создается тендерный комитет.
Состав исходной информации определяется в зависимости от вида и масштабов
планируемой деятельности объекта, количества и видов используемых ресурсов,
вовлекаемых в хозяйственный оборот, особенностей экологической ситуации и др.
Согласование намеченных решений по строительству объекта и условий
предварительного согласования земельного участка производится заказчиком или, по
его поручению, проектировщиком с учетом полученной информации согласно
порядку, приведенному в схеме организации предварительного согласования
размещения земельного участка строительства.
Затраты, связанные с проведением согласований, подготовкой и передачей
документации по предварительному согласованию и отводу земельного участка,
оплачиваются инвестором из собственных средств, в порядке и размере,
определенными органами местного самоуправления.
Проекты, независимо от источников финансирования, форм собственности и
принадлежности подлежат государственной экспертизе в соответствии с Порядком,
установленным в Российской Федерации.
Утверждение проектов на строительство объектов в зависимости от источников
финансирования производится:
□ за счет государственных капитальных вложений, финансируемых из
республиканского бюджета РФ — в порядке, установленном Минстроем России
совместно с заинтересованными министерствами и ведомствами;
□ за счет капитальных вложений, финансируемых из соответствующих бюджетов
республик в составе РФ, краев, областей, автономных образований, городов
Москвы и Санкт-Петербурга — соответствующими органами государственного
управления или в установленном ими порядке;
□ за счет собственных финансовых ресурсов, заемных и привлеченных средств
инвесторов (включая иностранных инвесторов) — непосредственно заказчиками
(инвесторами).
В результате разработки ТЭО определяются технико-экономические и
финансовые показатели, состав которых приведен ниже.
Основные технико-экономические и финансовые показатели, включенные в
распорядительный документ об утверждении (одобрении) ТЭО инвестиций
1. Мощность предприятия (годовой выпуск продукции, в соотв. ед.
пропускная способность) в натуральном выражении (по видам продукции).
2. Стоимость товарной продукции млн. руб.
3. Общая численность работающих, в том числе рабочих, чел.
4. Количество (прирост) рабочих мест, место
5. Общая стоимость строительства, млн. руб.
в том числе:
- объектов производственного назначения -"--
- объектов жилищно-гражданского назначения --"--
- прочих объектов
6. Стоимость основных производственных фондов --"--
/. Продолжительность строительства, лет
Удельные капитальные вложения, руб/ед
10 Себестоимость^ основных видов продукции, руб/ед
Балансовая прибыль, млн/руб
И. Чистая прибыль (доход), млн/руб
^. Срок окупаемости капитальных вложений, Jlc»
ч. Внутренняя норма рентабельности (норма прибыли), %
лет

132 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА НРОИКТЛ
Для объектов жилищно-гражданского строительства ТЭО состоит из
следующих разделов:
□ общая пояснительная записка;
□ архитектурно-строительные решения;
□ технологические решения;
□ решения по инженерному оборудовнию;
□ охрана окружающей Среды;
□ инженерно-технические мероприятия гражданской обороны. Мероприятия по
предупреждению чрезвычайных ситуаций;
□ сметная документация;
Q эффективность инвестиций.
ВЫБОР ПЛОЩАДКИ Принятию инвестиционного решения предшествует
выбор площадки (земельного участка) для проекта.
От этого выбора в значительной степени зависит успех всего проекта, поэтому эта
процедура традиционно состоит из ряда этапов:
Q формирование критериев, которым площадка должна соответствовать;
□ формирование альтернативных вариантов;
□ сравнение вариантов возможных площадок на предмет соответствия
выбранным критериям;
Q проведение инженерно-геологических изысканий на лучших из альтернативных
вариантов;
Q дополнительное изучение вариантов, признанных лучшими, на предмет
соответствия совокупности критериев;
Q окончательный выбор месторасположения площадки.
Для этой цели специалистами разрабатываются специальные карты рейтинга
строительных участков.
Ниже приведены основные факторы рейтинга участков:
□ инженерно-геологическая приемлемость;
Q возможность получить разрешительные документы;
Q политическая характеристика региона;
Q кадры (наличие, уровень заработной платы, законы по труду);
Q налоги (имущественные, на инвестиции, на предпринимательство);
Q окружающая среда (законодательство, отношение общественности, качество
воды);
Q климатические условия (количество осадков, затраты на отопление, влажность);
Q инфраструктура (безопасность, дороги, местные ресурсы);
О транспорт (стоимость, наличие подвижного состава).
ЗЕМЕЛЬНЫЙ УЧАСТОК После утверждения ТЭО и принятия
инвестиционного решения заказчик обращается в орган
местного самоуправления, обладающий правом изъятия и предоставления земельных
участков, с ходатайством об изъятии предварительно согласованного земельного
участка и предоставлении его для строительства объекта.
Подготовку материалов по изъятию и предоставлению земельных участков
осуществляют районные (городские) комитеты по земельной реформе и земельным
ресурсам.
Орган местного самоуправления рассматривает указанные материалы н
принимает решение об изъятии (выкупе) земельного участка. Копия решения о
предоставлении земельного участка выдается заказчику.
На этом заканчивается начальная (прединвестиционная) фаза проекта. Ье
результатами являются:
И объемы работ по проекту;
Q смета и бюджет проекта;
U площадка (земельный участок);
JJ график проекта, в т. ч. график поставок ресурсов;
U нормы и стандарты;
Q задание на проектирование.

1 una ."> Пп'киытн (иргдинвепиииомшш) фа.щ проекта ♦ 133
5.5. БИЗНЕС-ПЛАН
НАЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА Бизнес-план — это подробный, четко
структурированный и тщательно подготовленный документ,
описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию
(компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические
показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится
оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и
информация о потребителях продукции или услуг. Бизнес-план:
□ дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях
конкуренции;
□ содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие, компания);
□ служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних
инвесторов.
Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников
проекта:
□ менеджеров, являющихся создателями бизнес-плана, разработка которого
помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные
преимущества от самого процесса планирования;
□ собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки
зрения перспектив развития фирмы;
□ кредиторов — обычно банков, для которых бизнес-план является
обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.
Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на
данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект
(предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое. В
настоящее время бизнес-планирование является общепринятой формой ознакомления
потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с проектом, в котором
им предлагается принять участие.
СОСТАВ Состав бизнес-плана и степень его детализации за-
бизнес-ПЛАНА висят от размеров будущего проекта и сферы, к
которой он относится.
Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо
продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый
сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет
только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть
более простым.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера
создаваемого предприятия — относится ли оно к сфере услуг или к производственной
сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-
плана повлияет вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей
или для производителей.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта,
аличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Примерный состав бизнес-плана:
1. Вводная часть
- название и адрес фирмы
— учредители
— суть и цель проекта
— стоимость проекта
- потребность в финансах
- ссылка на конфидециалыюсть
^ Анализ положения дел в отрасли
_ текущая ситуация и тенденции развития отрасли
направление и задачи деятельности проекта
а. существо предлагаемого проекта

134 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТЛ
— продукция (услуги или работы)
— технология
— лицензии
— патентные права
4. Анализ рынка
— потенциальные потребители продукции
— потенциальные конкуренты
— размер рынка и его рост
— оценочная доля на рынке
5. План маркетинга
— цены
— ценовая политика
— каналы сбыта
— реклама
— прогноз новой продукции
6. Производственный план
— производственный процесс
— производственные помещения
— оборудование
— источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров
— субподрядчики
7. Организационный план и управление персоналом
— форма собственности
— сведения о партнерах, владельцах предприятия
— сведения о руководящем составе
— организационная структура
8. Степень риска
— слабые стороны предприятия
— вероятность появления новых технологий
— альтернативные стратегии
9. Финансовый план
— отчет о прибыли
— отчет о движении денежных средств
— балансовый план
— точка безубыточности
10. Приложения
— копни контрактов, лицензии и т. п.
— копии документов, из которых взяты исходные данные
— прейскуранты поставщиков.
ИСХОДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Данный этап предшествует составлению бизнес-пла-
ДПЯ СОСТАВЛЕНИЯ на и позволяет четко определить цели и задачи оу-
БИЗНЕС-ПЛАНА дугцего проекта.
Информация о спросе подразумевает выяснение (уточнение) характеристик
продукции проекта, возможную цену (торговые наценки), конкурентов, ооъем
спроса с учетом рыночных трендов и место реализации продукции.
Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие
специализированные организации или проведя собственные исследования. Источни
ком информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций,
правительственные отчеты и статьи в научных журналах. ,
Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения оиз
нес-плана, которые касаются маркетинга.
Производственная информация включает определение производственных п
требностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается вы
пускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производ
телей аналогичной продукции.

Начальная (иредппиеспщшшная) фаза проекта ♦ 135
При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на
следующие вопросы:
□ производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых
операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из
них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;
□ сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов,
установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;
□ оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по
каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или
нужно покупать;
Q трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа
работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить
возможности подготовки таких специалистов;
□ помещения: определить потребность в производственных площадях,
возможности аренды помещений, их покупки и т. д.;
Q накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды,
канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие
муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т. д.
Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых
аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные
инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег
потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие
расходы начального этапа и о том, каким образом можно получить необходимые
средства (выпуск акций, займы и пр.)
Одной из самых сложных задач при составлении бизнес-плана является
проведение анализа цен на товары конкурентов. Дело в том, что в реально
функционирующей ^рыночной экономике информация о ценах чаще всего является
коммерческой тайной изготовителя. Публикуются лишь цеиы предложения, но эти цены
значительно отличаются от цен реальных поставок из-за использования
разнообразных скидок.
При формировании цен на продукцию (работы или услуги) необходимо
учитывать различные меры государственного лимитирования или регулирования
уровней цен и их динамики (см. главу 4).
Существуют три основных финансовых отчета, которые позволяют оценить
жизнеспособность проекта: 1) Отчет о движении денежных средств 2) Отчет о
прибыли 3) Балансовый отчет.
РАЗРАБОТЧИКИ Оптимальным является вариант, когда бизнес-план
БИЗНЕС-ПЛАНА составляет предприниматель или специалисты
предприятия с привлечением профессиональных
консультантов. Консультанты помогают «увидеть» проект, правильно расставить
акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану.
Особенно важна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов
анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и финансового плана.
Л?ЛШ!^^Е Вводная часть (резюме проекта)
опаНЬО-ПЛАНА
Вводная часть, как правило, пишется уже после
того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц)
жат'>аКТ°ВаТЬСЯ КаК самостоятельныи рекламный документ, так как в ней содер-
оесся основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и ад-
пгюрП'3еДП'ЗИЯТИЯ' имена и адРеса учредителей, основные положения предлагаемого
P екта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.
н водная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенцпаль
ли eiJvIBeCT0Pa' содержанию вводной части инвестор часто судит' о том, стоит
излож ТеряТЬ вРемя Дальше и читать план до конца. Нужно четко и убедительно
жить основные положения предлагаемого проекта, а именно: чем будет заин-

136 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАНОТКЛ Ш-ЧЖКТЛ
маться предприятие, сколько денег потребуется в него вложить, какой ожидается
спрос на продукцию (работы или услуги) и почему предприятие добьется успеха.
Анализ положения дел в отрасли
В этом разделе описываются основные направления и цели осуществления
будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте
сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое
понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет
работать и конкурировать, так как одним из критериев победы в конкурентной
борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.
В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли
и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по
последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и
слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в
результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары
или услуги предприятия.
Существо предлагаемого проекта
В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов
продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать
некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. Важно,
чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для понимания
неспециалиста.
При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех
преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на
технических подробностях. Детальная информация о технологическом процессе
может быть дана в приложении.
Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности
продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология,
качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство,
удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность
совершенствования данной продукции.
В этом же разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права
на изобретение или привести другие причины, которые могли бы
воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например,
эксклюзивные права на распространение или торговые марки.
Диализ рынка
Рынок и маркетинг (см. главу 9) являются решающими факторами успеха
проекта. .Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них
нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для
написания. Для того чтобы убедить инвестора в существовании рынка для
продукции проекта, нужно определить тот сегмент рынка, который будет для
предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать
лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может
зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции
может быть слабее, для другого — сильнее.
После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание
структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.
Очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые
стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо
показать, что продукция проекта может конкурировать с точки зрения качества,
Цены, распространения, рекламы и других показателей.
План маркетинга
В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать
продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или
услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Кои-

Г.иша ."> Начальная (нргдмшк'гпщпомпаи) c|)a:ja проекта * 137
кретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными,
комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика,
торговая политика, реклама и т. д. В любом бизнесе при формировании проектов,
связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.
Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом
успеха нового предприятия, поэтому нужно убедиться, что предполагаемая
стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план
маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и
ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся
ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять
план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения. Часто план маркетинга
оказывается очень объемным, тогда часть материалов следует поместить в
приложение к основной части бизнес-плана.
В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение
конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции
(работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы,
как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и
продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление
интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.
Производственный план
В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие
процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их
расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие
относится к категории производственных, то необходимо полное описание
производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как
осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут
контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты
труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции
предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая
название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и
информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые
предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных
потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием
поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а
также список производственного оборудования, которое может понадобиться в
будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько
быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
Организационный план, управление персоналом.
В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия:
будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное
общество. Ьсли это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно
строится. Ьсли акционерное общество — необходимо дать сведения о количестве и типе
выпускаемых акций.
Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются
сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров,
также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.
ьсли бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об
участниках проекта и план-график его осуществления.
ятирм ?Т°М раздечле Рассматриваются вопросы руководства и управления предпри-
ием (.проектом). Объясняется, каким образом организована руководящая группа,
био™*ВаеТСЯ Р°ЛЬ кажД°Г0 ее члена (см. главы 7 и 21). Приводятся краткие
и квал* еСКИе свед„ения ° всех членах совета директоров. Анализируются знания
сбалан ИКацИЯ всей К0МанДы в целом, так как следует помнить, что необходима
ВДогп ер1*53311112? руководящая группа. В идеальном случае таланты и умение ка-
ласти би члена, бУдУт Дополнять друг друга и охватывать все функциональные об-
оизнеса (маркетинг, финансы, вопросы, связанные с персоналом, произвол-

138 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ственный процесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии
своего становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансированную
команду, В этом случае для выявления слабых сторон управления предприятием можно
воспользоваться услугами консультантов,
В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях
основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях.
Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом
разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то
есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в
бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад,
премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную
схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.
Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен
получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство
предприятием и каким образом будут складываться отношения между членами
руководства на практике.
Анализ рисков
Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с
определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень
важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их
преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с
которыми может столкнуться бизнес.
Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и
объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в
области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих
кадров. Опасность Может представлять также технический прогресс, который
способен мгновенно «состарить» любую новинку. Даже если нн один из этих факторов
реальной угрозы для предприятия не представляет, в бизнес-плане необходимо на
них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.
Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода
из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения.
Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора
будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных
трудностях и заранее к ним готов.
Финансовый план
Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана.
Основные показатели финансового плана: объем производства и продаж, выручка от
реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, себестоимость и некоторые
другие (см. главу 13). Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает: отчет о
прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет, а также группу
показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление
активами, соотношение заемных и собственных средств. При составлении
финансового плана анализируется состояние потока реальных денег , устойчивость
предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка
безубыточности.
Отчет о прибыли составляется, по крайней мере, на первые три года,
причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке, ин
включает данные о прибыли от операций, балансовой прибыли, чистой прибыли,
нераспределенной прибыли. Источником данных для отчета служит план
маркетинга, опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с
экспертами, анализ временных рядов.
Прогноз потока реальных денег входит в финансовый план в форме Отчеши
о движении денежных средств. Такой прогноз составляется на три года, с
месячной разбивкой данных по первому году. Различные выплаты и денежные
поступления неравномерны во времени; неучет этих фактов в бизнес-плане приводит к
упущенной выгоде («лишние» деньги можно положить на банковский счет) и да-

l'.iaisa ."> 11ама. ie>ii;ih Офелшштптюпиая) фана проекта ♦ 139
же — к банкротству. Отчет о движении денежных средств, как и отчет о
прибыли, строится на определенных предположениях, которые представлялись
реалистичными на момент составления плана, но со временем могут и не
подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все
предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте
бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или
иная цифра.
Третьим документом в рамках финансового плана является прогноз активов и
пассивов предприятия в форме Балансового отчета. Балансовый отчет
характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает
активы (направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники
привлекаемых в проект средств).
Формы основных отчетов финансового плана, включаемые в бизнес-план,
приведены в главе 13.
При создании предприятия предприниматель должен знать, когда будет
получена первая прибыль. Для этого делается прогноз точки безубыточности,
который дает ответ на вопрос, сколько единиц продукции или услуг необходимо будет
продать, чтобы доходы предприятия совпадали с его расходами, т.е. чтобы
предприятие окупилось. Такая информация позволяет оценить, сколько денег
потребуется, чтобы поддержать новое предприятие на начальном этапе его существования.
Детально о точке безубыточности см. в главе 13.
Приложения.
В приложениях к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью
основного текста, но на которые есть ссылки в бизнес-плане.
Наиболее часто в приложениях приводят следующие документы: технические
данные по продукции, копии контрактов, лицензий, подробности патентных
документов, копии документов, из которых взяты исходные данные, сообщения
консультантов по продукции и рынкам, анкетные данные руководящих работников,
сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований, отчет по
ревизии бухгалтерских документов, прейскуранты поставщиков.
Фрагменты бизнес-плана проекта строительства и реконструкции комплекса
жилых и офисных зданий в одном из кварталов ЦАО г. Москвы приведены в
приложении 5.2.

140 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА [ЦЮККТЛ
РЕЗЮМЕ
Если идея проекта (см. главу 4) оказалась приемлемой, проводится
комплексный (технический, экономический, коммерческий, экологический, социальный
организационный) проектный анализ, цель которого определить результаты
(ценность) проекта.
Центральным моментом работы над прединвестиционной (начальной) фазой
проекта является разработка технико-экономического обоснования — ТЭО
(проекта) строительства. По его результатам принимается инвестиционное решение, в
том числе об изъятии предварительно согласованного земельного участка и
предоставлении его для строительства объекта.
На этом же этапе разрабатывается бизнес-план — основной документ,
позволяющий оценить и обосновать проект.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Инструкция о порядке разработки, согласования, утверждения н составе проектной
документации на строительство предприятий, зданий и сооружении (СНиП 11-01-95), Москва, 1995.
2. СП 11-101-95 «Порядок разработки, согласования, утверждения и состав обоснований
инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений.^*, Москва, 1995.
3. Временная инструкция по экологическому обоснованию хозяйственной деятельности
в предпроектных и проектных материалах. М., Минприроды, 1993.
4. Свод правил по определению стоимости строительства в составе предпроектной и
проектно-сметной документации (СП 8101-94).
5. Порядок определения стоимости строительства и свободных (договорных) цеи на
строительную продукцию в условиях развития рыночных отношений, введен в действие
01.04.94.
6. Методические рекомендации по определению величины сметной прибыли при
формировании свободных цен на строительную продукцию, введены в действие 30.10.92.
7. Методические рекомендации по расчету величины накладных расходов при
определении стоимости строительной продукции, введены в действие 30.10.92.
8. Методические рекомендации по определению затрат на строительство временных
зданий и сооружений, дополнительных затрат при производстве строительно-монтажных работ
в зимнее время, затрат на содержание заказчика-застройщика и технического надзора,
прочих работ и затрат при определении стоимости строительной продукции, введены в действие
Uo.11.УZ.
9. Методические рекомендации по составлению сметных расчетов (смет) на
строительные и монтажные работы ресурсным методом, введены в действие 10.11.92.
10. Методические рекомендации по использованию текущих и прогнозных индексов
стоимости при составлении сметной документации, определении свободных (договорных) ней
на строительную продукцию и расчетах за выполненные работы, введены в действие
01.07.93.
11. Методические рекомендации по определению сметной стоимости строительства на
базе показателей на отдельные виды работ (ПВР), введены в действие 01.06.93.
12. Методические рекомендации о порядке применения нормативов накладных расходов
в строительстве, введены в действие 18.10.93.
13. Основные положения (концепция) ценообразования и сметного нормирования в
строительстве в условиях развития рыночных отношений, введены в действие 22Л0.93.
14. Методические рекомендации по формированию укрупненных показателей базовой
стоимости на виды работ и порядку их применения для составления инвесторских смет и
предложений подрядчика (УПБС ВР), введены в действие 01.12.93.
15; Методические рекомендации по формированию и использованию укрупненных
показателей базисной стоимости (УПБС) для объектов жилишно-гражданского назначения,
введены в действие 01.02.94.
16. Методические рекомендации по формированию и использованию укрупненных
показателей базисной стоимости (УПБС) строительства зданий и сооружений производственного
назначения, введены в действие 01.02.94.
17. Грибалев Н. П., Игнатьева И. Г. Бизнес-план. Практическое руководство по
составлению. Санкт-Петербург, «Белл», 1994.
18. Эрик С. Зигель, Лорен А. Шульц и др. Составление бизнес-плана/Пер. с англ.-
М.: «Джон Уайли энд Саиз», 1994.
19. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами - Спб.: ДваТрИ, 1996.

Г.тва Л. Начальная (ирелипвсггмцшшпая) фаза проекта * 141
ПРИЛОЖЕНИЕ 5-1
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ И ВЫПОЛНЕНИЮ РАБОТ,
СВЯЗАННЫХ С ПРЕДОСТАВЛЕНИЕМ И ЗАКРЕПЛЕНИЕМ ЗЕМЕЛЬНЫХ
УЧАСТКОВ ПОД СТРОИТЕЛЬСТВО
Одобрены Министерством строительства РФ 13.03.97г.
1. Основные положения
1.1. Настоящие Рекомендации содержат основные положения порядка
предоставления земельных участков для строительства объектов промышленного н жи-
лищно-гражданского назначения на территории Российской Федерации.
1.2. Рекомендации предназначаются для использования инвестором
(заказчиком) или уполномоченным им юридическим или физическим лицом
(проектировщиком, инжиниринговой фирмой, органом управления, надзора и местной
администрацией) при подготовке материалов и решений, связанных с выбором,
предварительным согласованием, изъятием и предоставлением (отводом) земельных
участков для строительства объектов.
1.3. Инвесторы (заказчики) и иные субъекты инвестиционной деятельности
могут пользоваться указанными Рекомендациями, с учетом специфических
условий, устанавливаемых местными администрациями порядку предварительного
согласования, предоставления и изъятия земельных участков.
1.4. В необходимых случаях, субъекты Российской Федерации,
муниципальные органы исполнительной власти — администрации на местах могут в
соответствии с их полномочиями разрабатывать и утверждать законодательные акты,
нормы, правила, отражающие специфику выбора, согласования и предоставления
(отвода) земельных участков для строительства объектов в соответствии с
положениями федерального земельного законодательства и с учетом настоящих
Рекомендаций.
2. Общие положения
2.1. Выбор, согласование, изъятие и предоставление (отвод) земельных
участков (площадок, трасс) для строительства объектов производится в соответствии с
положениями^ Земельного кодекса РСФСР, Закона об основах градостроительства
в Российской Федерации, земельного законодательства субъектов РФ,
муниципальных органов и на основании решений о предоставлении земельных участков
для строительства, принимаемых местной администрацией.
2.2. Процедура выбора, согласования, изъятия и предоставления (отвода)
земельных участков для строительства осуществляется в два этапа.
На первом этапе производится предварительное согласование места
размещения объекта иа основе решений, принятых в градостроительной документации или
предпроектиых обоснованиях (расчетах) инвестиций в строительство (объектов, не
учтенных в градостроительной документации), выполненных в соответствии с
Порядком разработки, согласования, утверждения и состава обоснований инвестиций
в строительство предприятий, зданий и сооружений СП 11-101-95.
На втором этапе осуществляется изъятие (выкуп) и предоставление (отвод)
редварительно согласованного земельного участка в соответствии с земельным за-
стп°ДаТеЛЬСТВ0М Россни и на основе материалов проектной документации для
роительства, выполненной в соответствии с Инструкцией о порядке разработки,
огласования, утверждения и составе проектной документации иа строительство
редприятии зданий и сооружений СНиП 11-01-95, прошедшей экспертизу , в со-
ит етствии с Инструкцией о порядке проведения государственной экспертизы
проектов строительства РДС 11-201-95 и утверждение в установленном порядке,
(закп Зчательньми условиями при выборе и предварительном согласовании
гт™ лении' земельного участка и последующего предоставления его для целей
строительства являются:
соблюдение законов и законодательных актов России и субъектов РФ,
регулирующих земле-природопользование, утвержденных градостроительных решений

142 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТЛ
и требований нормативных документов, обеспечивающих безопасность жизни и
здоровья людей, охрану окружающей среды, экологическое и
санитарно-эпидемиологическое благополучие населения, а также соблюдение охраняемых
законами прав и интересов граждан, юридических лиц и государства;
□ обоснование комплекса намечаемых мероприятий по предупреждению
отрицательных экологических, санитарно-эпидемиологических, социально-культурных
и других негативных последствий в результате реализации намечаемой
хозяйственной деятельности;
Q выполнение прогнозной оценки долговременных последствий от воздействия на
окружающую среду намечаемого строительства;
□ разработка альтернативных проработок и выполнение расчетов
технико-экономических показателей намечаемого к строительству объекта для нескольких
выделяемых земельных участков и определение оптимальной площадки
(трассы) путем сравнения социальных, экологических,
санитарно-эпидемиологических и других условий и воздействий на окружающую среду, обеспечения
нормальных условий эксплуатации объекта;
□ для уникальных объектов площадка (трасса) должна выбираться с учетом
материалов инженерных изысканий геолого-структурных и тектонических
особенностей района строительства;
□ обоснование мероприятий по предупреждению возможного возникновения
чрезвычайных ситуаций, связанных с авариями на намечаемом к размещению
объекте и создание условий по ликвидации их последствий.
2.4. Обоснование выбора земельного участка (площадки, трассы) для
строительства и последующее предварительное его согласование выполняются после
одобрения местной администрацией Ходатайства (Декларации) о намерениях
инвестора при разработке предпроектных обоснований инвестиций (расчетов) в
строительство, с учетом требований Типового положения о выдачи исходных данных и
технических условий на проектирование, согласования документации иа
строительство, а также оплаты указанных услуг, утвержденном Минстроем России
16.02.96 г.
2.5. Решение местной администрации о предварительном согласовании
земельного участка для строительства или материалы утвержденной градостроительной
документации являются основанием для выполнения проектно-изыскательских
работ и последующего принятия решения об изъятии и предоставлении (отводе)
земельного участка для строительства.
3. Порядок предварительного согласования места размещения объекта
3.1. Инвестор (заказчик) или по его поручению физическое или юридическое
лицо, уполномоченное им осуществлять реализацию инвестиционного проекта,
направляют в местную администрацию Ходатайство (Декларацию) о намерениях
осуществлять хозяйственную деятельность.
При получении предварительного согласования местной администрацией
возможности осуществления хозяйственной деятельности по указанному заявлению о
намерениях инвестор (заказчик) или на договорной основе с ним проектная
организация, инжиниринговая, консалтинговая фирма выполняют по предварительно
намечаемым участкам для строительства сбор исходной информации. Выявляют
социальные, экологические, санитарно-эпидемиологические условия и требования
заинтересованных организаций и органов надзора, а также получают
предварительные технические условия на присоединения объекта к инженерным сетям я
коммуникациям общего пользования.
3.2. По поручению инвестора (заказчика) проектная организация на основе
полученной исходной информации, предварительных технических условии и тре;
бований органов государственного надзора разрабатывает обоснование инвестиции
в строительство объекта и подготавливает материалы для проведения
предварительного согласования размещения этого объекта.
При этом выполняются расчеты по всем предложенным земельным участкам с
учетом экологических, санитарно-эпидемиологических, социальных и других по-

Гл;ша Г>. Начальная ([федшшестшшонная) фаза проекта ♦ 143
следствий строительства и эксплуатации объекта, перспектив использования
данной территории, расчетов, связанных с нанесением убытков землевладельцам,
землепользователям, арендаторам и потерь сельскохозяйственного производства и др.
3.3. Порядок разработки, согласования, утверждения и состав обоснований
инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений установлен
Сводом правил СП 11-101-95 и предусматривает:
□ разработку и согласование намеченных в Обоснованиях решений на
строительство объекта и условий предварительно согласованного места его размещения
производится заказчиком или, по его поручению, юридическими и физическими
лицами — разработчиками Обоснований, при этом состав и содержание
материалов должны быть достаточными для проведения согласовании и экспертиз;
□ материалы Обоснований направляются в соответствующий орган
исполнительной власти для оформления Акта выбора земельного участка (площадки,
трассы) для строительства с приложением необходимых документов согласовании
и решения об утверждении предварительного согласования места размещения
объекта;
□ по отдельным несложным объектам, по решениям органа исполнительной
власти, Акт выбора земельного участка , исходные данные и необходимые
согласования могут быть оформлены на основании ходатайства о намерениях, в
этом случае материалы обоснований на заключение в соответствующий орган
исполнительной власти не направляются;
□ утверждение (одобрение) Обоснований заказчиком осуществляется на основе
заключения государственной экспертизы и решения органа исполнительной»
власти о согласовании места размещения объекта;
□ предварительное согласование места размещения объекта не производится в
случаях предоставления земельных участков в городах и других поселениях,
где решение о размещении площадки (трассы) для строительства принимается
органом^ местного самоуправления (администрацией) в соответствии с
утвержденной градостроительной документацией (генеральными планами городов и
других поселений, схемами и проектами планировки и застройки
территориальных образований и др.).
3.4. Срок действия документов о проведенных согласованиях намечаемых
решений должен быть не менее нормативной продолжительности проектирования и
осуществления строительства предприятия, здания и сооружений, а выданные
технические условия -неизменными- в течении указанного срока.
В случаях, когда завершение строительства не обеспечивается в намеченные
сроки, инвестор (заказчик) обязан оформить соответствующее продление сроков
согласования решений, действия технических условий и согласовать их с местной
администрацией.
3.5. Для выбора оптимального земельного участка в натуре (на местности) п
рассмотрения подготовленных обосновывающих материалов местная
администрация или по ее поручению территориальный орган архитектуры и градостроитель
ства, а в соответствующих случаях (на населенных землях) Комитет по земель-
IM ресурсам и землеустройству образуют межотраслевую комиссию (при
необходимости постоянно действующую).
состав комиссии входят: представители инвестора (заказчика), собствен
ка земли, землевладельца, землепользователя, арендатора, а также спецналн
ных Государствевн„ых территориальных органов управления н надзора и мест-
тван °РганизаЧии (архитектурно-градостроительных, землеустроительных,
го спортных организаций, пожарного, санитарного, природоохранного, горпо
др-/-
нистепг°СТаВ комиссии могут включаться также специалисты соответствующих ми-
обществ ' веДч0МСТВ' заинтересованных предприятий и организаций (в том числе
щ ственных), интересы которых затрагиваются строительством объекта,
стей иСТаВ комиссни зависит от характера объекта, его функциональных особенно-
и конкретных условий осуществления строительства.

144 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА И РОК К ГА
По результатам работы комиссии составляется Акт выбора земельного участка
(площадки, трассы) для строительства, а в необходимых случаях и его санитарной
охранной зоны, который утверждается руководителем местной администрации.
При размещении объектов, деятельность которых затрагивает интересы
населения и организаций, органы местной администрации должны информировать
последних о намечаемом строительстве. Выявлять мнение населения и организаций
путем проведения местных референдумов, сходов граждан и других
демократических форм работы.
К Акту прилагаются технические условия на присоединение объекта к
инженерным сетям и коммуникациям общего пользования, выданные учреждениями
местной администрации, условия, требования органов государственного надзора;
обеспечивающие охрану окружающей среды, безопасность людей в случае пожара,
аварий, стихийных бедствий и благоприятные условия для проживания населения.
Указанные технические условия и требования организаций и органов
государственного надзора являются неизменными на весь период проектирования и
строительства объекта, о чем должно указываться в Акте о выборе земельного
участка.
Примерный состав и содержание Акта выбора земельного участка (площадки,
трассы) для строительства приведены в Приложении 5-1, А.
3.6. Копия решения местной администрации о предварительном согласовании
места размещения объекта выдается инвестору (заказчику), а также организациям,
учреждениям и другим юридическим и физическим лицам, заинтересованным в
предварительном согласовании, в семидневный срок с момента его принятия (см.
Приложение 5-1, Б).
3.7. Процедура предварительного согласования места размещения
строительства объекта или его расширения производится в сроки:
Q для объектов, имеющих межрегиональное значение и требующих согласования с
органами государственной власти Российской Федерации — до шести месяцев;
Q для объектов, имеющих региональное значение и требующих согласование с
органами государственной власти субъектов Российской Федерации — до трех
месяцев;
Q для объектов местного значения — до одного месяца.
3.8. В случае несогласия собственника, землевладельца, землепользователя,
арендатора с решением о предварительном согласовании земельного участка для
строительства оно может быть обжаловано в соответствующем вышестоящем
органе, а затем в суде, решение которого является окончательным.
3.9. Если в процессе проектирования возникает необходимость в уточнении
места расположения объекта «нли увеличении площади занимаемого земельного
участка, а также в случаях обоснованного отступления от выданных технических
условий и согласованных решений, инвестор (заказчик) с участием
проектировщика проводит дополнительные согласования с теми органами и организациями,
которыми вьгдавались техусловия и согласовывались проектные решения.
3.10. Финансирование проектных и изыскательских работ до принятия
решения о месте размещения объекта в установленном порядке или решения суда (при
возникших разногласиях) не допускается.
4. Порядок изъятия и представления земельных участков для строительства
4.1.^ Изъятие и предоставление земельных участков производится органами
местной администрации на основании ходатайства инвестора (заказчика) об
изъятии предварительно согласованного земельного участка и предоставления его для
строительства объекта, после утверждения проекта.
К ходатайству прилагаются картографические (топографические) материалы И
другая документация, подтверждающая выполнение всех требований, изложенных
в Решении местного органа управления о предварительном согласовании места
размещения объекта и материалах, прилагаемых к нему.
4.2. Инструкцией о порядке разработки, согласования, утверждения и составе
проектной документации на строительство предприятий, зданий и сооружении
СНиП 11-01-95, в частности, установлено:

Глава 5, Начальная (продшшестнцшшная) фаза проекта ♦ 145
□ проектная документация, разработанная в соответствии с исходными данными,
техническими условиями и требованиями, выданными территориальными
органами государственного надзора (контроля) и местными заинтересованными
организациями при выборе места размещения объекта, дополнительному
согласованию не подлежит за исключением случаев, особо оговоренных
Законодательством Российской Федерации;
Q в материалах проекта приводятся сведения о проведенных согласованиях
проектных решений; подтверждение соответствия разработанной проектной
документации государственным нормам, правилам, стандартам, исходным данным,
а также техническим условиям и требованиям, выданным органами
государственного надзора (контроля) и заинтересованными организациями при
согласовании места размещения объекта; оформленные в установленном порядке
согласования об отступлениях от действующих нормативных документов;
Q проекты на строительство объектов, независимо от источников
финансирования, форм собственности и принадлежности подлежат государственной
экспертизе в соответствии с порядком, установленным в Российской Федерации.
4.3. При уточнении места расположения объекта или увеличении площади
занимаемой им территории, инвестор (заказчик) проводит дополнительное
согласование с собственником земли, землевладельцем, землепользователем, арендатором.
4.4. Если в процессе разработки проектной документации не удалось
обеспечить выполнение отдельных требований или предусмотрены технические решения,
отличные от ранее согласованных, то указанные решения подлежат рассмотрению
в тех органах и службах, требования которых были выполнены не в полном
объеме или изменились при проведении проектных работ.
4.5. Подготовку материалов по изъятию и предоставлению земельных
участков осуществляет комитет по земельной реформе. Местные органы администрации
рассматривают указанные материалы и принимают решение об изъятии (выкупе)
земельного участка и условиях его предоставления инвестору (заказчику).
4.6. Ходатайство инвесторов (заказчиков) об изъятии и предоставлении
земельных участков для строительства объектов рассматривается органами местной
администрации в двухмесячный срок.
4.7. Решение об отказе предоставления земельного участка может быть
обжаловано инвестором (заказчиком) в десятидневный срок в судебном порядке. В
таком же порядке может быть обжаловано решение об изъятии (выкупе) земельного
участка. Истцом в этом случае выступает собственник земельного участка,
землевладелец, землепользователь, арендатор, не согласный с принятым решением об
изъятии (выкупе) земельного участка.
Обжалование решения местного органа администрации приостанавливает его
исполнение.
4.8. Решение местного органа администрации о предоставлении земельного
участка или положительное решение суда (если дело рассматривалось в судебном
порядке) является основанием для отвода земельного участка в натуре,
заключения договора о купле-продаже земельных участков или их аренды и вьщачн доку-
1°о' УдостовеРЯ1°Щих право на землю.
4.9. Право на земельный участок возникает после установления
землеустроительными или архитектурно-градостроительными органами границ этих участков в
натуре (на местности) и выдачи документов, удостоверяющих право собственно-
с™' владения пользования, аренды.
4.10 Образцы документов, сопровождающих предоставления купли-продажи
участков земли, приведены в приложениях 5-1, В - 5-1, Д.

146 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 5-1, А
ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ АКТА ВЫБОРА
ЗЕМЕЛЬНОГО УЧАСТКА (ТРАССЫ) ДЛЯ СТРОИТЕЛЬСТВА
УТВЕРЖДАЮ:
|Жоводитель мест
администрации)
(Руководитель^ местной
200 1
АКТ
выбора земельного участка (площадки, трассы) для строительства, согласования
намечаемых проектных решений, технических условий на присоединение
к источникам снабжения, инженерным сетям и коммуникациям объекта
Комиссия на основании приказа ___^ ^__
(наименование органа местной администрации)
№ от « » 200_г.
в составе:
Председателя .
(представитель местной администрации)
и членов в лице от:
1. Инвестора (заказчика) ___
2. Исполнителя (проектная организация)
3. Комитета по земельным ресурсам и землеустройству
4. Собственника земли, землевладельца, землепользователя, арендатора ,
Территориальной организации
проектной
изыскательской
6. Архитектурно-градостроительной службы_
7. Противопожарной службы_
Санэпидемиологической службы _
9. Природоохранной службы^
10. Штаба гражданской обороны и ЧС
И. Службы электросетей
12. Службы ВК
13. Службы связи
14. Отделение МПС
15. Службы газификации
16. Госгортехнадзора
17. Госгорзнергонадзора
18. Службы автодорог
19. ГИБДД ~~
20. Службы лесного хозяйства
21. Службы сельского хозяйства __
22. Службы водного хозяйства .
23.
На основании осмотра места и рассмотрения материалов обоснования места
объекта и установила, что для строительства

I l;i'ia. и.ная (iipc.i'iiincniiniioitn.'ui) (jxuja npueicra ♦ 147
Для строительства выбрана площадка, находящаяся
(адрес)
Исходя из следующих факторов:
1.
2.
3.
выводы:
Комиссия, сравнив и оценив преимущества выбранной площадки (трассы),
считает:
1. Целесообразным использовать ее для строительства
(наименование объекта)
и просить резервировать указанный
(наименование органа местной власти)
участок площадью га для строительства данного объекта.
1а. Целесообразным использовать трассу для строительства
(наименование объекта)
2. Инвестору (заказчику) обеспечить:
(перенос существующих зданий, сооружений, коммуникаций; сохранение растительного
слоя, осушение заболоченных участков; выделение зон для строительства и т. д.)
Настоящий акт является основным и окончательным документом о
согласовании основных проектных решений и технических условий на присоединение
объекта к источникам снабжения, инженерным сетям, коммуникациям и сооружениям
со сроком лет.
Приложения:
1. Картографические, топографические материалы: схема ситуационного
плана, с размещением объекта строительства и указанием мест присоединения его к
существующим инженерным сетям и коммуникациям общего пользования (сети
электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, газификации и места сброса
сточных вод); схема генерального плана объекта, обосновывающая требуемые
площадки и конфигурацию требуемого земельного участка.
2. Технические условия на присоединение проектируемого объекта к
источникам снабжения, инженерным сетям и коммуникациям (ТУ являются неизменными
в течении срока, определенного в акте выбора участка, как правило, на период
проектирования и строительства объекта).
3. В соответствующих случаях землеустроительный проект разработанный в
установленном порядке, архитектурно-планировочное задание.
4. Условия и требования территориальных органов управления и надзора по
оответствующим материалам предпроектных обоснований инвестиций, в части
мероприятии по соблюдению экологических, санитарно-эпидемиологических, проти-
шожарных, социальных условий, норм и правил, обеспечивающих
благоприятное воздействие объекта на окружающую природную среду и население, а также
^П?!еЖДеНИЯ возможных экологических и иных последствий.
Маю не°бходимых случаях документ вышестоящего органа управления припи-
лощего решение о строительстве объекта Государственного или
межреспубликанского назначения.
вагт™, роеКт Решения органа местного самоуправления (администрации) о пред-
чрительном согласовании места размещения объекта.
• Другие документы, установленные органом местного самоуправления.
Председатель Комиссии
Члены Комиссии:

148 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 5-1, Б
ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ РЕШЕНИЯ
МЕСТНОЙ АДМИНИСТРАЦИИ О ПРЕДВАРИТЕЛЬНОМ
СОГЛАСОВАНИИ МЕСТА РАЗМЕЩЕНИЯ ОБЪЕКТА
УТВЕРЖДАЮ:
(Руководитель местной
администрации)
« » 200 г.
РЕШЕНИЕ О ПРЕДВАРИТЕЛЬНОМ СОГЛАСОВАНИИ МЕСТА
РАЗМЕЩЕНИЯ ОБЪЕКТА
№ от
Объект:
Адрес: _
ПЕРЕЧЕНЬ ДОКУМЕНТОВ
№п/п
Наименование
Стр.
РАСПОЛОЖЕНИЕ ОБЪЕКТА НА ТЕРРИТОРИИ -
(Схема) (наименование территории)
На основании
~ (решение органа местной власти)
Заказчик
(наименование заказчика)
Необходимо учесть следующие требования при проектировании объекта
(наименование объекта)
по адресу ^__^ . . -
(адрес) "
1L По учету ранее разработанной планировочной документации (с учетом
сведений об утверждении и организации-проектировщика).
2. По размещению (относительно существующей и проектируемой
окружающей застройки с учетом существующей и планируемой порцелляции).
3. По функциональному назначению.
4. По категории сложности. -
5. По объемно-пространственному решению (ориентировочная этажность, оо-
щая площадь, кубатура и т. п.).
6. По благоустройству участка.
7. По учету имеющих градостроительных ограничений (красных линии,
технических, охранных зон и др.).
8. По организации строительства и размещению площадок временного
складирования строительных материалов.
9. По порядку согласования проектной документации.
10. По порядку получения разрешения на строительство.
11. По использованию подземного пространства.
12. Срок действия предварительного согласования.

Глава .). Начальная (прединвестицнонная) фаза проекта ♦ 149
ХАРАКТЕРИСТИКА УЧАСТКА
1. Площадь участка.
2. Расположение участка в системе территории (приближенность к общегородским
центрам, крупным магистралям, ж. д., аэропортам, водному транспорту и т. д.).
3. Характеристика существующей и проектируемой окружающей застройки
(наличие крупных жилых массивов, объектов промышленности, инфраструктуры
культбыта, с описанием этажности и функционального назначения застройки,
непосредственно примыкающей к участку).
4. Характеристика зданий и строений, расположенных на участке,
подлежащих капремонту, реконструкции или сносу (балансовая принадлежность, общая
площадь, кубатура, сведения о несущих конструкциях с указанием % износа,
наличие арендаторов, количества человек, подлежащих отселению). Характеристики
указываются в табличной форме приложения.
5. Наличие зеленых насаждений, подлежащих пересадке или вырубке.
6. Наличие архитектурно-градостроительных и режимных зон (красные
линии, охранные и технические зоны и т. п.).
7. Сведения о принадлежности участка и необходимости его изъятия или
ранее выданных разрешениях на проектирование.
8. Прочие сведения.
Приложение:
1. Характеристика зданий и сооружений (таблица).
2. Эскиз №1.
3. Эскиз №2.
4. Акт выбора земельного участка (площадки, трассы) для строительства
согласования намечаемых проектных решений, технических условий на при
соединение к источникам снабжения, инженерным сетям и коммуникациям объекта.
Примечание:
1- Предварительное согласование места размещения объекта является
документом, дающим право производить научно-исследовательские и проектно-изыска-
тЗДьские работы длЯ всех организаций и предприятий (ст. 28 Земельного кодекса
2. Предварительное согласование места размещения объекта не дает право на
производство строительных работ, на использование территории и ведение на ней
хозяйственной деятельности.
3. Земельные отношения (предоставление и изъятие земельных участков)
регулируется территориальным земельным комитетом.
200 г.
Ответственный исполнитель

150 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОКК ГА
ПРИЛОЖЕНИЕ 5-1, В
ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ
О ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ЗЕМЛИ
АКТ
резервирования земельного участка для проведения проектно-нзыскательских
работ и строительства объекта
Акт выдан
(реквизиты заказчика, застройщика)
Адрес и характеристика участка
(административный орган, город, улица, объект)
площадь участка
цель использования участка
К постановлению правительства .
стадия проектирования и сроки разработки проектной документации и освоения
участка
исчисление платежей за резервирование участка
срок действия настоящего акта
Адрес и номер расчетного счета
Заказчик (ФИО)
Начальник Объединения регулирования землепользования
Исполнитель

Г.кша ■">. 1 Ia'uLibiiaM (иредшша'тицшишая) фша прпекта • 151
ПРИЛОЖЕНИЕ 5-1, Г
ДОГОВОР
О предоставлении участка в пользование на условиях аренды'
» 200 г.
Орган местного самоуправления, именуемый в дальнейшем «Арендодатель», в
лиде представителя территориального земельного комитета
(фамилия, должность)
с одной стороны и
(полное наименование)
в лиде
(ФИО, должность представителя юридического лица)
ИЛИ ___^
(фамилия, имя, отчество физического лица)
проживающий
(адрес постоянного места жительства)
именуемый в дальнейшем «Арендатор», с другой стороны на основании решения,
распоряжения органа местного самоуправления от № ,
другого компетентного органа_
(Наименование, дата)
(номер решения, распоряжения)
заключили настоящий договор о следующем:
1. Предмет и цель аренды
1.1. Арендодатель сдает, а Арендатор принимает в долгосрочное
(краткосрочное) пользование на условиях аренды земельный участок площадью кв.м,
(площадь прописью)
в том числе участки земель, покрытых водой, площадью
(площадь прописью)
именуемый в дальнейшем «Участок».
Ландшафтные (качественные) характеристики Участка _
u (высоты, низины, водные пространства, источники и пр.)
На участке имеются:
а)
б)
(здания, сооружения и т.д, с их характеристикой)
в)
(природные и историко-культурные памятник»)
г)_
Д).
(общераспространенные полезные ископаемые, согласно действующему перечню)
(зеленые насаждения и древесная растительность)
тот.» иведенное описание Участка является окончательным и не может самостоя-
_^ьно^расщиряться Арендатором.
ВДготовлен по аналогии с формой, установленной Правительством Москвы.

152 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТА
1.2. Границы Участка закреплены в натуре и обозначены на прилагаемом к
Договору плане земельного участка поворотными точками.
1.3. Участок предоставляется для:
~ ~ (цель предоставления Участка); "~~~
Приведенное описание целей использования Участка является окончательным
и именуется в дальнейшем «Разрешенным использованием».
2. Особые условия договора
(сроки освоения земельного участка, сроки строительства, возмещения убытков и
потерь сельхозпроизводства при изъятии земель и т. д.)
Срок действия договора и земельные платежи
2.1. Настоящий Договор заключается на
2.2. Арендатор обязуется вносить ежегодно арендную плату. Размер
ежегодной арендной платы определяется соглашением сторон (договором) или в
результате проведения аукционов, однако ее минимальный размер не должен быть
меньше установленных местной администрацией базовых (исходных) ставок.
2.3. Арендные платежи начинают исчисляться с « » 200 г.
2.4. Арендатор обязуется: вносить ежегодно плату в размере
2.5. В случае неуплаты платежей в установленный срок Арендатор уплачивает
Арендодателю неустойку за каждый день просрочки в размере 0,2 % от суммы
платежей за истекший расчетный период.
2.6. Платежи по настоящему Договору вносятся Арендатором в
(указание орган, банка, счета и т.д.) ~
2.7. Размеры арендной платы могут изменяться в сроки, предусмотренные
Договором, но чаще одного раза в лет. Они могут быть пересмотрены досрочно
по требованию одной из сторон в случаях изменения устанавливаемых
централизованно ставок и в других случаях, предусмотренных законодательными актами.
2.8. Арендная плата вносится ежеквартально равными частями не позднее
25 числа последнего месяца квартала.
2.9. Размеры арендной платы подлежат пересчету в соответствии с
изменением индексации в порядке, установленном местной администрацией.
Права и обязанности Арендодателя:
2.10. Арендодатель имеет право:
• досрочно расторгнуть настоящий Договор в порядке и случаях,
предусмотренных действующим законодательством;
• вносить по согласованию с Арендатором в Договор необходимые изменения
и уточнения в случае изменения действующего законодательства и
нормативных актов;
• приостанавливать работы, ведущиеся Арендатором с нарушением условии
настоящего договора;
• в случаях, связанных с необходимостью изъятия земельного участка для
государственных нужд гарантировать Арендатору предоставление
равноценного земельного участка в другом (согласованном с Арендатором) месте и
возмещение Арендатору всех затрат, связанных с освоением земель и
строительством зданий, сооружений, складских помещений, дорог и т.д.
соответствии со сметами расходов на проведение соответствующих работ.
Арендодатель имеет и другие права: —

Глава 5. Начальная (прединвестнционная) фаза проекта ♦ 153
2.11. Арендодатель обязан:
• не вмешиваться в хозяйственную деятельность Арендатора, если она не
противоречит условиям настоящего Договора;
• не использовать и не предоставлять прав третьей стороне на использование
минеральных и водных ресурсов, находящихся на земельном участке.
Права и обязанности Арендатора:
2.12. Арендатор имеет право:
• использовать Участок в соответствии с целью и условиями его
предоставления (для строительства и эксплуатации зданий, сооружений, установок,
подсобных помещений и проведения работ по улучшению экологического
состояния Участка, вместе именуемых «Улучшения»), при наличии
утвержденного в установленном порядке проекта;
• заключать договоры о передаче участка или его части во временное
пользование на срок не более 3-х лет другим юридическим или физическим лицам
на условиях, не выходящих за рамки настоящего Договора, с регистрацией
таких договоров в территориальном земельном комитете.
При досрочном расторжении Договора или по истечении его срока все
произведенные на земельном участке Улучшения:
• передать Арендодателю безвозмездно;
• продать Арендодателю по оговоренной специальным соглашением сторон цене;
• перенести на оговоренных специальным соглашением сторон условиях, но
не позднее календарных дней до истечении срока Договора или его
расторжения, с уплатой Арендодателю пропорциональной части годовой
арендной платы;
• на продление настоящего Договора на согласованных Сторонами условиях
по письменному заявлению Арендатора, переданному Арендодателю не
позднее чем за календарных дней до истечения срока Договора.
Арендатор имеет и другие права
.13. Арендатор обязан:
приступить к использованию земельного участка после установления границ
этого Участка в натуре (на местности) и выдачи документов,
удостоверяющих право аренды;
выполнять все условия, установленные при предварительном согласовании
Места размещения объекта;
не допускать действий, приводящих к ухудшению качественных
характеристик участка, экологической обстановки на арендуемой территории, а также
к загрязнению территории города и дорог в соответствии с
республиканскими и городскими нормативными актами;
после окончания срока действия настоящего Договора Арендатор обязан
передать Участок Арендодателю в состоянии и качестве не хуже
первоначального, оговоренного в статье 1.1. настоящего договора;
обеспечить Арендодателю, органам государственного контроля свободный
доступ на Участок, иа специально выделенные части Участка, в
расположенные на Участке здания и сооружения, свободный проход (проезд) через
Участок, по выделенным дорогам (ненужное зачеркнуть);
выполнять в соответствии с требованиями эксплуатационных служб условия
эксплуатации городских подземных и наземных коммуникаций, сооружений,
дорог, проездов и т.п. не препятствовать их ремонту и обслуживанию,
рекультивировать нарушенные ими земли;
сМСЛУЧа д пРекРаЩения деятельности предприятия, учреждения, организации,
мерти Арендатора его правоприемник (наследник) после ликвидации
(смерти; должен направить Арендодателю письменное уведомление об этом с за-

154' ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА IlPOl-КТЛ
явкой на оформление новых документов, удостоверяющих право на
Участок, или заявить отказ;
• в случае изменения адреса или иных реквизитов в недельный срок
направлять Арендодателю уведомление об этом;
• в случае передачи (продажи) строения или его части, расположенного (ой)
на арендуемом земельном участке, другому юридическому или физическому
лихо' или использование этого имущества в качестве доли уставного фонда
при образовании с другим юридическим лицом совместного предприятия, в
срок не позднее 30 календарных дней до совершения сделки уведомлять
Арендодателя об этом и ходатайствовать перед ним о переоформлении
документов, удостоверяющих право на землю;
• не нарушать права других землепользователей и арендаторов, а также
порядок пользования водными, лесными и другими природными объектами.
Ответственность сторон
2.14. В случае неисполнения одной из сторон (Нарушившая Сторона)
должным образом обязательства по настоящему Договору (Нарушение), другая
Сторона направляет Нарушевшей Стороне письменное уведомление, в котором
изложены с надлежащими подробностями факты, составляющие основу Нарушения.
Может быть предъявлен также иск о возмещении убытков в результате Нарушения,
если Нарушение не будет устранено в течение календарных дней с даты
получения о Нарушении, или применены санкции в соответствии с условиями
настоящего Договора. Любое Нарушение, которое может быть устранено, не влечет
за собой расторжения Договора.
2.15. За нарушение условий Договора Стороны несут материальную,
административную или уголовную ответственность в соответствии с действующим
законодательством.
2.16. В случае, если Арендодатель допускает какие-либо действия, которые
приводят к невозможности использования земельного участка, в результате чего
Арендатору будет нанесен имущественный ущерб, последний вправе обратиться в
установленном порядке в Арбитражный суд.
2.17. В случае разглашения содержания Договора с одной из Сторон, в
результате которого другой Стороне наносится ущерб. Договор по инициативе
пострадавшей стороны может быть расторгнут.
3. Особые обстоятельства
В настоящем Договоре под особыми обстоятельствами понимаются: пожар,
взрыв, наводнение, землетрясение, другие стихийные бедствия, военные действия,
забастовки, разрыв магистральных трубопроводов и т. д.
Об этих происшествиях каждая из Сторон обязана немедленно известить
другую. Сообщение должно быть подтверждено документом, выданным
уполномоченным на то государственным органом. При продолжительности особых
обстоятельств свыше месяцев или не устранении последствий этих обстоятельств в
течении месяцев Стороны должны встретиться для выработки
взаимоприемлемого решения, связанного с продолжением настоящего Договора.
4. Рассмотрение споров
Земельные споры, возникающие на стадии реализации настоящего Договора,
разрешаются в порядке, установленном действующим законодательством.
5. Изменение Договора аренды
Изменения, дополнения и поправки к условиям настоящего Договора аренды
действительны только тогда, когда они сделаны в письменной форме и подписаны
уполномоченными представителями договорившихся Сторон.
6. Дополнительные условия Договора
Настоящий Договор не подлежит оглашению. Арендодатель подтверждает, что
на день вступления настоящего Договора в силу отсутствовали основания или ооя-
зательетва, которые могли бы послужить причиной для расторжения Договора
аренды или повлечь дополнительные расходы для Арендатора. Арендодатель так-

Глина .1 11ач;иы1ая (иредшшссшцпопная) фаза проекта ♦ 155
же подтверждает, что он имеет право заключить настоящий Договор без
каких-либо дополнительных разрешений органов управления.
Каждая из Сторон подтверждает, что она получила все необходимые
разрешения для вступления в настоящий Договор аренды, и что лица, подписавшие его,
на это уполномочены.
Расчетные земельные платежи
Базовые исходные платежи
1. Территориально-экономическая оценочная зона территории г.
2. Базовая ставка ежегодной арендной платы или платы за временное
пользование землей за 1 кв. м, тыс. руб.
2.1. Льготы
2.1.1. Уменьшение размера % с какого времени месяц, год иа
какой срок месяцев (лет)
2.1.2. Освобождение с какого времени, месяц, год
на какой срок месяцев, лет
2.2. Размеры арендных платежей за 1 кв.м.тыс.руб
Сумма платежей за весь земельный участок, тыс. руб_
Платежи, достигнутые по согласию сторон в результате аукциона (конкурса).
Договорные размеры ежегодной арендной платы на 1 кв. м. тыс. руб
Сумма платежей за весь земельный участок, тыс.руб.
Подлежит к оплате ежегодная арендная плата , тыс.руб.
План земельного участка
Настоящий Договор вступает в силу с момента его регистрации в
территориальном земельном комитете.
Настоящий Договор аренды составлен на листах и подписан в
экземплярах.
Арендатор: Арендодатель:
Юридический адрес Юридический адрес
Расчетный счет№ Расчетный счет№
БИК
БИК
Договор прошнурован и зарегистрирован территориальным земельным комитетом.
200 г.
vnJ?™ истРационный номер в книге Государственной регистрации документов,
удостоверяющих право на земельные участки в регионе № .
председатель территориального земельного комитета

156 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ S-1, Д
ТИПОВОЙ ДОГОВОР КУПЛИ-ПРОДАЖИ ЗЕМЛИ (КУПЧАЯ)
ЗЕМЕЛЬНОГО УЧАСТКА
Утвержден комитетом Российской Федерации по земельным ресурсам
н землеустройству 2 июня 1993 г. JNs 1-16/770
Мы, нижеподписавшиеся,
именуемый в дальнейшем «Продавец», действующий на основании
2)
3)
и
4)
именуемый в дальнейшем «Покупатель»
5)
заключили Договор о нижеследующем:
1. Предмет Договора
1.1. Продавец продал, а Покупатель купил земельный участок с
кадастровым № ___
(с размещенными на ием объектами или без инх)
в границах плана (чертежа), прилагаемого к настоящему Договору, площадью
расположенный на землях
(основное целевое назначение земель)
находящихся в ведении
предоставленный для
(цель использования земельного участка)
2. Плата по Договору
2.1. Цена проданного земельного участка, определенная по
_,составляет
(договоренности, результатам конкурса, аукциона)
(сумма в рублях)
в том числе оценочная стоимость объектов недвижимости на земельном участке —
(сумма в рублях)
2.2. Покупателем перечислено:
2.2.1. Продавцу на счет № в банке
(реквизиты байка)
(сумма в рублях)

Глава 5. Начальная (нредшшестициониая) фаза проекта • 157
по платежному документу _
(название платежного документа, его номер и дата оплаты)
2.2.2. Залогодержателю ( в случае, если предмет Договора обременен залогом
(название залогодержателя)
на счет № в банке
(реквизиты байка)
(сумма в рублях)
согласно прилагаемому к настоящему договору требованию залогодержателя по
задолженности, необходимой для совершения погашения закладной иа предмет
Договора, подтвержденному продавцом.
2,3. Покупатель передал Продавцу сумму в размере
(сумма прописью)
(в случае оплаты цены участка полностью или частично наличными).
наличными
2.4. Другие форма оплаты:
а) перечислено
(сумма в рублях)
в качестве залога, внесенного при участии в аукционе, на конкурсе по
платежному документу
(название, его номер и дата оплаты)
б)
3. Обременение земельного участка
3.1. Часть земельного участка, находящегося в собственности Продавца и
приобретенного в собственность Покупателем, обременена правами других лиц, на пло-
щади . и на площади имеет ограничения пользования.
(ком) (кв.ы)
границы земель, обремененных правами других лиц, и содержание этих прав,
а также имеющиеся ограничения пользования указаны на прилагаемом к
настоящему Договору плане (чертеже) земельного участка.
4. Обязательства сторон
нь" Продавец продал, а Покупатель купил по настоящему Договору
земельный участок свободным от любых (кроме изложенных в разделе 2, пункт 2.2.2. и
разделе 3 настоящего Договора) имущественных прав и претензий лиц, о которых
в момент заключения Договора Продавец или Покупатель не мог знать,
вопр ^ветственность и права сторон, не предусмотренные в настоящем дого-
Decrr ..опРеделя10тся в соответствии с законодательством Российской Федерации,
тгтпм"' в,составе Российской Федерации, правовыми актами органов власти ав-
Сятлчгт1 °йСТИ' ^тономных округов, краев, областей, городов Москвы п
анкт-петербурга, изданными в пределах их полномочий.
'• Заключительные положения

158 «ЧАСТЬ 2. РЛЗРА1ЮТКЛ ПРОЕКТА
5.1. Договор вступает в силу с момента регистрации районным (городским)
комитетом по земельным ресурсам и землеустройству нотариально удостоверенной
купчей.
5.2. Настоящий договор составлен в экземплярах.
(кол-во)
Первый передан Покупателю, второй — Продавцу.
5.3. В качестве неотъемлемой части к Договору прилагаются:
• план земельного участка или чертеж границ земельного участка
(прилагается во всех случаях);
• сводная ведомость оценки строений, помещений и сооружений,
расположенных на земельном участке (прилагается при включении строений,
помещений и сооружений в предмет Договора);
• условия приобретения земельного участка по конкурсу (прилагаются в
случае продажи земельного участка по конкурсу);
• требовании залогодержателя по задолженности (прилагается в случае, если
предмет договора обременен залогом);
• доверенность лица, уполномоченного продавцом вступать от его имени при
заключении Договора (прилагается в случае подписания Договора лицом,
уполномоченным продавцом);
• доверенность лица, уполномоченного покупателем выступать от его имени
при заключении Договора (прилагается в случае подписания Договора
лицом, уполномоченным покупателем).
Подписи сторон:
Продавец
(подпись)
200 г.
Покупатель_
Ф.И.О. (подпись)
« » 200 г.
Примечание
1) фамилия, имя, отчество, место жительства и паспортные данные
гражданина, выступающего в качестве Продавца;
2) название документа, удостоверяющего право частной собственности
Продавца на землю, его номер и дата выдачи;
3) в случае заключения договора лицом, уполномоченным Продавцом,
указывается — в лице уполномоченного Продавцом, фамилия, имя, отчество, местожи-
тельРтв° и паспортные данные лица, на основании прилагаемой доверенности;
4) фамилия, имя, отчество, местожительство, паспортные данные гражданина,
выступающего в качестве Покупателя;
5) в случае заключения договора лицом, уполномоченным Покупателем,
указывается - в лице, уполномоченного Покупателем, фамилия, имя, отчество,
местожительство и паспортные данные лица, действующего на основании
прилагаемой доверенности.

Глава 5. Начальная (предннвестпцпонпая) фаза проекта ♦ 159
ПРИЛОЖЕНИЕ 5-2
Фрагменты бизиес-плаиа проекта строительства и реконструкции комплекса жилых и
офисных зданий в одном из кварталов ЦАО г. Москвы
Для целей настоящего пособия реальные названия заменены условными.
БИЗНЕС-ПЛАН
(фрагменты)
1. РЕЗЮМЕ.
Наименование и цель проекта
Комплексная застройка квартала «XXX» ЦАО г. Москвы жилыми и
офисными зданиями. Реализация проекта будет содействовать удовлетворению
потребности в комфортном жилье и престижных офисных помещениях в центре Москвы.
Заказчик проекта
Акционерное общество «УУУ». Обеспечивает реализацию всего комплекса
работ по проекту: от подготовки разрешительной документации до продажи готового
объекта.
Текущее состояние проекта
В настоящее время четыре участка под строительство свободны от строений,
одно существующее морально и физически устаревшее здание подлежит сносу, а
еще четыре существующих здания подлежат реконструкции.
Завершена разработка градостроительной концепции объектовреконструкции
и нового строительства квартала «XXX», обоснований инвестиций по отдельным
зданиям, входящим в комплекс, подготовлен бизнес-план проекта в целом.
Ведется разработка проектной документации.
Краткая характеристика проекта
реконструируемый квартал расположен в центральной части г. Москвы в
районе станции метро «ФФФ» в границах ул
В результате реализации проекта предполагается реконструировать и
построить 9 зданий общей строительной площадью 59,9 тыс. кв. м., в том числе
реконструкции подлежат 15,9 тыс. кв. м.
В ^составе проекта предусматривается строительство 5-ти и реконструкция 4-х
зданий, что позволит сформировать элитный квартал, в который войдут
следующие здания (перечень не приводится).
На первых этажах жилых зданий располагаются офисные помещения
Комплексная реконструкция квартала предполагает отселение жителей
квартала в количестве 387 человек. Требуемая площадь для отселения составляет
'000 кв.м.
Рынок проекта
Дефицит платежеспособного спроса на жилье повышенной комфортности в
Москве составляет порядка 1,7 — 1,9 млн. кв. м.; высококачественные
офисы - 2,0-3,0 млн. кв. м. По расчетам, дефицит на жилье такого уровня
качества сохранится в течение, по крайней мере, 3-х лет, а офисы - 4-х лет.

160 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Маркетинг
Организуется фьючерсная продажа продукции проекта (кроме здания
гостиницы) после завершения нулевого цикла по каждому зданию в соответствии со
специально разработанной системой графиков, регламентирующих цены (размеры
скидок) в зависимости от времени опережения продаж, величины
единовременного взноса и других факторов.
Для повышения привлекательности проекта предусмотрено проведение
«чистовой» отделки квартир по требованию заказчиков.
Организационный план
Проект реализуется в две последовательные очереди, продолжительностью 9
кварталов каждая.
Продолжительность подготовительной фазы каждой очереди проекта принята
равной 2 кварталам, инвестиционной фазы - 7,5 кварталам.
Первая очередь проекта позволит осуществить ввод зданий с полезной жилой
площадью 4720 кв. м., полезной офисной площадью 10160 кв. м (в том числе,
гостиница на 209 номеров) и автостоянками на 92 а/м. ;
Вторая очередь проекта позволит осуществить ввод зданий с полезной жилой
площадью 12720 кв. м., полезной офисной площадью 13670 кв.м и автостоянками
на 150 а/м.;
Отселение жителей квартала осуществляется в течение полугода после
завершения первой очереди строительства параллельно с подготовкой проектной
документации для строительства второй очереди. В рамках проекта предусматриваются
затраты на управление отселением жителей квартала в размере 5% стоимости
новых квартир.
Для профессионального управления проектом формируется, под эгидой АО
«УУУ» (заказчик), так называемая команда проекта, состоящая из
высококвалифицированных специалистов всех необходимых специальностей.
Финансирование и оценка эффективности
Затраты на проект составляют: по первой очереди — 38,424 млн. долларов, по
второй очереди — 51,137.
Реализация первой очереди проекта потребует привлечения 20,846 млн.
долларов кредитных ресурсов, второй очереди проекта — 25,009 млн. долларов. От
организации продаж продукции проекта предполагается получить 50,219 млн.
долларов и 72,708 млн. долларов, соответственно. Часть этих сумм будет направлена на
финансирование проекта и на возврат кредитов.
Также предполагается, что средства, полученные от первой очереди проекта,
будут направлены на финансирование его второй очереди.
Ниже приведены показатели эффективности проекта (в скобках указаны
показатели эффективности первой очереди):
Чистый доход - 21,688 (7,667) млн. долларов,
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) - 6,980 (2,427) млн. долларов, ■
Внутренняя норма доходности (ВНД) - 29 (24,9) %,
Срок окупаемости — 17 (9) кварталов.
Результаты анализа проектного риска
Определены основные переменные риска — цена на недвижимость,
продолжительность и стоимость строительства, и влияние названных переменных на
эффективность проекта.
Чистый дисконтированный доход по проекту остается положительным при
изменении переменных риска в заданных интервалах. Однако, при
пессимистическом сценарии развития проекта его показатели эффективности значительно сни
жаются, а требуемый объем кредитов в этом случае увеличится до 27,8, млн. дол-

jmiuisi) фа.м проект • 161
ларов по первой очереди и 33,4 млн. долларов по второй очереди. Вероятность
наступления такого сценария может быть снижена системным использованием
разработанных процедур управления проектом,— в частности, многоаспектного
мониторинга и контроля за ходом проекта.
Таблица 1. УКРУПНВННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТА
1. Общие показатели
Площадь квартала, га, в т. ч.:
гостинично-деловой зоны проекта
жилой зоны проекта
6,6
0,6
1,6
2. Жилая часть зданий
Количество квартир
Общая строительная площадь, кв. м.
Полезная плошадь квартир, кв.я.
105
20250
15010
3. Офисная часть зданий
Общая строительная площадь, кв. м., в т.ч.:
в объектах нового строительства
в объектах реконструкции
Полезная площадь, кв.м., в т.ч.:
в объектах нового строительства
в объектах реконструкции
lil
16180
5390
10790
4. Гостиница
Общая строительная плошадь жилой части, кв. м.
Количество номеров в гостинице, шт.
Полезная плошадь жилой части, кв.м.
Полезная плошадь номеров, кв.я.
9100
209
7650
5620
5. Подземные автостоянки
Число машино-мест
Общая строительная площадь, кв. я.
242
9220
б. Технические, общественные и подвальные помещения (во всех зданиях)
Обшая строительная площадь, кв. м.
Полезная площадь, кв. м.
3730
3100
Таблица 2. ГРАФИКИ ФЬЮЧЕРСНЫХ ПРОДАЖ, ПРОДУКЦИИ ПРОЕКТА
(ВАРИАНТЫ)
Варианты
авансовых
платежей
65%
75%
85%
90%
95%
100%
Поквартальный график платежей за квартиры и офисы
авансовые платежи, по кварталам до ввода
20%
20%
10%
15%
25%
10%
15%
25%
30%
10%
15%
25%
50%
оплата
после
ввода
10%
100%

В иерархической системе оплата труда прямо
пропорциональна привлекательности н легкости
выполняемой работы.
Исходный принцип социоэкономики
ГЛАВА 6
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
6.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при
этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно
понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных
подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными
подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по
которым протекают административные процессы принятия решений, либо
горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.
При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно
лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям)
деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации
проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Связь функций и
процессов, вертикального и горизонтального аспекта деятельности иллюстрируется
в примере.
В живой и неживой природе можно найти множество систем, на примере кото]рьги
проиллюстрировать взаимосвязь процессов и функции, горизонтальной И™Р£""" *т-
калькой специализации. Например, в физиологическом строении '«""„щи,
делить следующие функциональные подсистемы: кровеносная система, система пище dj>
опорно-двигательная система, нервная система и другие. Каждая из эти^п0;?™2„здЦия),
лнзируется на выполнении сходных по содержанию задач (функциональная^f^Si-a
каждая из которых не является самоцелью и выполняется исходя из n"Pf™°care" „ согласо-
в целом. Все подсистемы связаны друг с другом и их интеграция необходима для в
ванного выполнения задач целевого (горизонтального) характера О числе ™<"* ' Гк,цоШ11Й
можно рассмотреть, например, ходьбу, которая представляет собой процесс, вовл
опорно-двигательную, кровеносную и нервную подсистемы организма. „.„„ наглядно
На примере искусственного «детища!, человека - автомобиля м™с»° ^ГспГииализаци-
продемонстрировать различие и связь между функциональной (BePTH^Pf ™" Хль состоит
ей и процессной или проектно-целевой (горизонтальной) интеграцией. ^™7пшчеГ обес-
из нескольких подсистем, таких как топливная система, механика, электрика и i v ^ от.
печнвающих реализацию основного процесса - передвижения автомобиля. *д ^
дельно взятых функций обеспечивает реализацию лишь части спеинмизир™°"™1!П1,и других
по содержанию операций, которые связаны горизонтальными связями с операщи ма^ног0
функциональных подсистем и обеспечивают выполнение основного ПР0И^^' „.,_,, всего
выполнения одной из функций далеко не достаточно для эффективного в™"^ есс.
процесса. Для этого необходима слаженная работа всех функции, составляюши

Глана 6. Opia ация пруюуры управления проекгами «163
Роль организационной структуры в использовании системы управления
проектами проиллюстрирована на примере.
В 1988 году, в результате государственного вмешательства в структуру телефонной
промышленности, AT&T заявила, что собирается разделиться на 19 отдельных Стратегических
хозяйственных единиц. Одна из этих единиц — Системы бизнес-коммуникаций (СБК), до
этого фокусировала свои усилия на потребительском рынке телекоммуникаций.
Руководители СБК поняли, что использовать старые подходы в организации бизнеса в новых условиях
открытого рынка будет неэффективно, и поэтому решили перестроить весь бизнес. Они
решили, что организация деятельности в виде проектов даст им лучший контроль над
производственно-хозяйственной деятельностью и позволит создать конкурентные преимущества
для СБК.
Компания AT&T уже использовала управление проектами в своей деятельности, но
несколько иным образом. Это была скорее координация проекта, которая заключалась в
обеспечении успешной реализации набора различных задач. Должность координатора проекта
имела низкий статус и воспринималась как временная деятельность, направленная на
помощь функциональным подразделениям.
В СБК поняли, что необходимо изменить саму природу существующего подхода к
управлению проектами, также как н всю организационную структуру фирмы, для того
чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии. Необходимо было учредить
должности профессиональных руководителей проекта и создать систему поддержки развития их
способностей и карьеры в рамках новой системы управления проектами. Представления о
том, что руководитель проекта после реализации своих функций в рамках проекта
должен снова возвращаться в функциональное подразделение, необходимо заменить на
воспитание гордости за свою профессию и желание посвятить этой профессии всю
оставшуюся часть карьеры. Точно также следует заменить уважение героических усилий по
спасению проекта в трудный период на уважение кропотливой повседневной работы над
проектом.
Сама по себе реорганизация с целью внедрения системы управления проектами явилась
проектом, включающим и выбор кандидатов, и образование, и обучение, и материальное
стимулирование, и управление карьерой, и реструктуризацию, и развитие методологии. В
результате на корпоративном уровне была создана Общенациональная система управления
проектами, подчиненная вице-президенту по производству. Директору этой Общенациональной
системы подчинялись три директора проекта. Директорам проектов подчинялись руководители
программ, руководители проектов и их сотрудники. Структура обеспечивала создание единой,
интегрированной, самоуправляющейся группы по управлению проектами.
Карьерный рост руководителя проектом проходил следующим образом:
U стажер: 6 месяцев, необходимых для изучения управления проектами;
u инженер по анализу затрат и календарному планированию: 6-18 месяцев в команде про-
екта с подчинением руководителю проекта;
u управляющий объектом: 6-12 месяцев на должности с ответственностью за большой объ-
ект и с подчинением руководителю программы;
u управляющий малым проектом: личная ответственность за проект доходностью от 1 до 3
миллионов долларов;
u Руководитель проекта: личная ответственность за проект доходностью от 3 до 25 мил-
лионов долларов;
u Руководитель программы: ответственность за продолжительные проекты и программы
доходностью свыше 25 миллионов долларов.
Кандидаты на пост руководителя проекта отбираются и затем продвигаются по службе
в соответствии с Планом развития руководителей, программой выявления наиболее
талантливых и потенциально сильных сотрудников с целью их продвижения на должности
оолее высокого уровня управления. Наиболее значимыми качествами при этом являются
лидерские способности, письменное и устное общение, широкий управленческий круго
бл™ П°ЛИТИЧеСКОе чУтье' Умение делегировать полномочия, ориентация на решение про
олем, оптимизм, умение планировать деятельность, стремление к совершенствованию, на-
mJr наст0Я1яее вРемя в СБК система управления проектами включает штаб в Денвере и
'руппы руководителей проекта в Лос-Анжелесе, Сап-Францнско, Атланте, Чикаго, Вашннг-
лопга Ыы°"ИоРке- Эти группы управляют проектами общей доходностью 500 миллионов
купен °В' тема управления проектами стала образцом для подражания со стороны кон-

164- ЧАС lb J l>\ il'UiUI К i 1114 I M \
Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной
структуры является с одной стороны ответственной, с другой стороны — сложной,
междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью.
Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов,
позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание
организационной структуры управления проектами (см. п.6.6).
Кроме этого, в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер,
можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает
создание эффективной организационной структуры проекта.
К общим принципам построения организационных структур управления
проектами можно отнести следующие:
□ соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников
проекта;
□ соответствие организационной структуры содержанию проекта;
О соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения;
О раскрытие и объяснение выше приведенных принципов представлено в
следующих трех параграфах.
6.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
Система взаимоотношений участников проекта накладывает определенные
требования к возможной организационной структуре проекта.
«ВЫДЕЛЕННАЯ» Так если основные механизмы управления и непо-
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ средственные источники основных ресурсов проек-
СТРУКТУРА та находятся в рамках одной организации, то
необходимо создавать внутрифирменную
организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом
«материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет
осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый
проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны
варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной
структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная), а
если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты,
то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной
структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по
проектам» (management by project).
Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом
изображена на рис. 6.2.1.
Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для
одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными
организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской»
организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после
его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Такой тип
организационной структуры получил название «адхократической» (от латинского выражения
ad hoc — «по случаю»), так как они имеют разовое, ситуационное значение.
Степень «выделенное™» может быть разной — от отдельного, независимого
предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения
внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями
«материнской» структуры.
«УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ» В последнем случае «выделенная» организационная
структура управления проектом может
превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам*
Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов,
характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить

■165
Организационная
структура
проекта
|
Организационная структура "материнской"
организации
Рис. 6.2.1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам»
изображена на рис. 6.2.2.
«всеобщее управление При такой схеме организационная структура проек-
проектами» та и «материнской» организации составляют единое
целое и управляются общей системой управления.
Гранщы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно
размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» органи-
щ
„_J
HZ
zc
□ □ □ ih [±i □
Организационная
структура
проекта
Организационная структура "материнской" организации
Рис. 6.2.2. Схема организационной структуры «управления по проектам»

166 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
зации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если
деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по
управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего управления
проектами», изображенная на рис. 6.2.3.
Описанные выше три типа организационных структур («выделенная»,
«управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в
следующих случаях:
Q генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет
на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную
часть работ по реализации проекта;
□ заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна
организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются^ одними
структурными подразделениями для других подразделений одной и той же
организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может
выступать Отделение сбыта, генеральным подрядчиком — Отделение
производства и проектирования, а инвестором - Отделение развития или
предприятие в целом).
«Двойственная» (DUAL) В случае если в проекте участвует две равнознач-
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ных с точки зрения управления проектом организа-
СТРУКТУРА ции, то возникает так называемая «двойственная»
(dual) организационная структура управления
проектом, схема которой изображена на рис. Ь.гл-
«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна
тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух
организаций - участников проекта. Это может выражаться в создании объединен-

Глава в, Организация прукчуры управления проектами ♦ 167
з
■■■
CJUCJUEJU
Организационная структура
"материнской"организации 1
fib
Органиэа ционная
структура
проекта
i
□йойысЬ
Организационнзя структура
"материнской" организации 2
Рис. 6.2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом
ного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации,
в равноценном участии обоих участников в органах управления специально
учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание
акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в
существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих
полномочия по совместному принятию решений (см. примеры).
«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:
О заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое
значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления
проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;
□ существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково
заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в
реализации проекта.
«СЛОЖНЫЕ»
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ
В случае участия в проекте более двух различных
организаций, имеющих различные значимые
функции в этом проекте, возмоясно реализовать так
называемые «сложные» организационные структуры управления проектами,
имеющие три принципиальные разновидности:
□ управление проектом реализует Заказчик (см. рис.6.2.5);
О управление проектом реализует Генеральный подрядчик (см. рис. 6.2.6);
□ управление проектом реализует специализированная Управляющая фирма (см.
В рамках схемы «управление — функция Заказчика» Заказчик может
организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие
подрядные организации. Организационная структура проекта при этом
формируется Заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются
•заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе.
Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы «управление — функция Генерального подрядчика» Заказчик
передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой
контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный
подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом,
выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом,
при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные
подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
nv4 pi?'IKax схемы «управление - функция Управляющей фирмы» Заказчик
поручает функции по управлению проектом Управляющей фирме,
специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет

168-чить I in il>\l.oih. \ lil'oi к I
[
W
—т—-
=3—
Организационные структуры
подрядных организаций
''г1
й
Организационная
структура
проекта
.
■ад
' < ал
Закаачик
Рис. 6.2.5 Схема организационной структуры управления проектом, при которой
основные функции по управлению выполняет Заказчик
(пунктирными линиями изображается выполнение отдельных комплексов работ)
Организационная
структура
проекта
йсЬйЪйй
йЪйЬс^й
Рис. 6.2.6. Схема организационной структуры проекта, при которой основные функции
по управлению проектом выполняет Генеральный подрядчик
^пунктирными линиями изображается вьшолнение отдельных комплексов работ)

In! ь One inn
p\ I l\phl \ lll'lli ]' MllH ll()Ol М.1МИ «169
fib
Организационная
структура
проекта
□ &
Управляющая фирма
□ ййййс]
Организационные структуры
подрядных организаций
Рис 6.2 7. Схема организационной структуры проекта, при которой функции по
управлению проектов реализует специализированная Управляющая фирма
»1.
хур.
Управляющая фирма
.L rajwau
i—'—| 1—'—i Н—I
Органимшмнныа otpvovpu
не. 6.2.8. Схема организационной структуры управления проектом, при которой
функции управления реализуются Управляющей фирмой, а выполнение всех работ по
проекту обеспечивает Генеральный подрядчик
1тт?КТИрнЫМИ ЛИННЯ1™ изображается выполнение отдельных комплексов работ,
^тртх-пунктирные линии обозначают выполпеипе всех работ по проекту)

170 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает
организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не
выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядных
организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: Управляющая
фирма передает все работы по проекту Генеральному подрядчику, который
является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению
отдельных комплексов работ субподрядные организации (см. рис. 6.2.8).
Таким образом, Генеральному подрядчику передаются отдельные функции по
управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает
Управляющая фирма.
Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных
структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему
управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние!- связи
организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому
такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» в отличие
от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с
точки зрения внутреннего их содержания в следующем пункте (см. п. 6.3).
Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи
соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками
проекта (см. главу 12).
6.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА
Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной
структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта,
т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.
ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ Все разнообразие организационных структур, воз-
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ можных для управления проектом, можно предста-
СТРУКТУР В ЗАВИСИМОСТИ вить в виде континуума, границы которого обозна-
от СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА чают возможные решения по разделению
труда — вертикальное
(функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проект-
ио-целевое) (см. рис. 6.3.1). При этом следует оговориться, что в данном случае
понимается под «вертикальным» разделением труда. Под этим понятием здесь
имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии,
ио разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных
процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным»
разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в
зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения
работ.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ Классическим вариантом реализации приоритета
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ разделения труда по вертикальным процессам яв-
СТРУКТУРА ляется функциональная организационная
структура. Пример классической функциональной
организационной структуры представлен на рис. 6.3.2.
Общие преимущества и недостатки функциональной организационной
структуры представлены в таблице 6.3.1.
В рамках функциональных организационных структур могут иногда
использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким оо-
разом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур,
разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность
выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми
ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в Цел°м-
Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции
функциональных структур являются посредники и команды.

Глаиа 6. Организация отрукгуры управления проектами • 171
tfSu
Дивиаионвльные
у структуры
teas
Матрицы
слабые ^Д^ сбвлансированные^Д^
Вертикальные
структуры
Горизонтальные
структуры
Рис. 6.3.1, Классификация организационных структур в пространстве
«горизонтального» разделения труда
Заместитель
Генерального Директора
по маркетингу
и коммерции
Служба маркетинга
и коммерции
Руководитель Службы
Заместитель Генерального
Директора по маркетингу
и коммерции
Отдел маркетинга 1
Отдел автоматизации
и компьютеризации
1 Коммерческий отдел 1
Ч Складское хозяйство 1
|
Генеральный Дирехто
,
ч
Финансово-
экономическая
Служба
Руководитель
Службы - Начальник
Финансово-
бухгалтерского
отдела
Финансово-
бухгалтерский
отдел
экономический
Служба
организационно-
правовая
и персонала
Аппарат
Генерального
Директора
Советник
по финансам
Сектор
персонала
Правовой сектор
Учебный центр
Служба
и нфрастру кту ры
Руководитель
Службы - Начальник
Адм-Жил Отдела
Адми н истрати в-
но-жилищный
отдел
Общежитие 2
Жил. хоз-во 1
. О/л «Огонек»
Ремонтно-

строительный участок
Уборщицы
Главный инженер
Производственно-
техническая Служба
Руководитель Службы
Главный инженер
Производственный отдел
Ч Сметная группа I
I Технический отдел I
Строительная
лаборатория
Ч Главный метролог I
Ведущий инженер
по ОТ и ТБ
I Главный механик
Рис 6.3.2. Функциональная организационная структура крупного строительного треста
ПОСРЕДНИКИ (LIAISON ROLES) Наиболее простые элементы горизонтальных связей
В РАМКАХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ могут быть организованы в виде так называемых
СТРУКТУР посредников (Liaison roles). Посредники — это
отдельные люди или группы люден, которые
облегчает взаимодействие между подразделениями. Они представляют одно
подразделение в другом, снижая, таким образом, возможность конфликта и разгружая
вертикальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и
предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.
Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Во
многих организациях большое число людей используют с своей повседневной
работе персональные компьютеры. Компьютеризация заставляет фирмы нанимать
специалистов в этой области. При этом такие специалисты могут работать в отделах
обработки информации или централизованных информационных центрах, но они
также необходимы и в других отделах, использующих вычислительную технику.

172 • 4 U'TI> > I>\ п>\ым к \ iil'ni к I \
Таблица 6,3.1. Преичущдш
npeiiM} mi'ci ва
Стимулирует деловую и профессиональную
специализацию
Уменьшает дублирование усилий и повышает
эффективность использования ресурсов в
функциональных областях
Повышает количество межфункциональных
конфликтов и снижает эффективность дости-
жения общих целей
Улучшает координацию в функциональных об-
®&№$Ш
Жвящщмых структур
Недос1атки
Стимулирует функциональную
изолированность
Повышает количество взаимодействий между
отдельными участниками сквозных,
горизонтальных процессов, таким образом, снижая эф-
фективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности
выполнения операций в функциональных
областях
Устанавливаемая функциональная
технологичность ие способствует разрешению комплекс-
ных, междисциплинарных проблем .
Сотрудники имеют четкую перспективу
карьерного роста и профессионального развития
При привлечении сотрудников для реализации
проекта оии существенно снижают мотивацию
Такие компьютерные посредники во многом устраняют необходимость прямого
общения между компьютерным отделом и другими отделами. Кроме этого, они
своевременно сообщают о потребностях конечных пользователей в компьютерном
(специализированном) отделе.
Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и
•«материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей
компании, что изображено на рис. 6.3.3.
Рис. 6.3.3. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи
посредников (представителей проектов)

щи i < ip\Ki\ jii.i ui|w! к ния присылки ♦ 173
Функции посредника в данном случае состоят в обеспечении правильности
исполнения заказов и заявок на функциональные ресурсы, посылаемых проектами в
центральный офис, а также в представлении интересов своих проектов в решении
различных вопросов на уровне штаб-квартиры компании. Посредник также
должен своевременно информировать свой проект обо всех решениях, принятых на
высшем уровне руководства всей компанией. Поддержание такой связи на низшем
уровне позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это
также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и
проектными структурами.
КОМАНДЫ в РАМКАХ Когда вопросы, рассматриваемые посредниками,
ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР становятся более сложными и важными или когда
более двух подразделений имеют потребность в
координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды
создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как
самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения
временных задач, так и на более постоянной основе. Командам могут быть
делегированы достаточно широкие полномочия, но также могут быть созданы команды
или комитеты чисто совещательного характера.
Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесной интеграции
различных отделов — маркетинга, исследования, производства, и поэтому может
служить яркой иллюстрацией применения работы в команде. Описание такого
применения команд приведено в примере.
«Информация от отдела продаж о потребностях клиентов и о возможностях производства
от производственного отдела должна поступать в отдел исследований и научных разработок
для того, чтобы там она могла быть соединена с научным обоснованием дальнейшего
развития продукта. Внутри ограничений, установленных потребностями клиентов и
возможностями производства, исследовательские отделы должны искать пути дальнейшего
развития. Если это им удается, -го необходимо полученную информацию предоставить
обратно в отделы продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел
производства с требованиями производственного процесса. На основе этой информации
должны быть разработаны планы производства и планы продаж.» (1)
Команда управляет описанным выше процессом на уровне достаточно низком,
чтобы присутствовала необходимая компетенция. Так как на высшем уровне
руководства отсутствуют опыт, знания и умения, достаточные для развития продукта,
используются команды для решения соответствующих вопросов.
Рис. 6.3.4 иллюстрирует две команды внутри существующей функциональной
структуры. Сплошная и пунктирные линии соединяют членов двух различных
команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды
административно подчиняется своему функциональному отделу. Функциональные отделы
имеют большое значение в командной структуре, так как они ответственны за
профессионализм своих специалистов. В то же время каждая команда требует
специалистов из различных областей теории и практики.
Различного рода рабочие команды и бригады (task force) успешно
используются в проектах производства различного рода электрических и электронных
приоров для медицины и научных исследований.О)
вгл7Р°ИЗВ1т?ственнь1е к0манды используются в зарубежной промышленности по-
ееместно. Так, General Electric объединяют рабочих в команды по 5-15 человек
наделяют их ответственностью за продукцию законченных производственных
Р цессов, например, плавильного цеха. Команды самостоятельно планируют и
распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочий
галой пЧИСЛеннОСТЬЮ от 7 до 17 человек изучает все работы, выполняемые бри-
вдои. иплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни

174- ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Подразделение 1
тяг-
Подразделение 2
Президент Компании
Подразделение 3
.-&■
•<'<>-
I
Подразделение 4 Подразделение 5
<«>■
—-3I
■SI.
Команда 1
Команда 2
Рис. 6.3.4. Функциональная организационная структура с использованием команд
контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые
работают также, как все остальные. Корпорация TRW Systems создала на одном из
своих предприятий группу полуавтономных команд, которые ответственны за
сборку продукта целиком, а не за разрозненные, изолированные детали или
процедуры на сборочной линии. Известный производитель автомобилей Volvo auto
организует свои рабочих в группы по 6 и более человек, что позволяет
значительно обогатить их труд, повысить производительность и удовлетворенность. Внутри
команды осуществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют
возможности не «застаиваться» на одной и той же работе.
К командам следует также отнести известные кружки качества (quality
circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а оттуда по
всему миру. Так, отмечено успешное применение кружков качества в General
Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola. (1)
Весьма ярко командный подход проявляется в так называемых группах
энтузиастов, занимающихся разработкой или инициацией новых проектов. Это
практически независимые группы людей, собранные отовсюду в компании и извне,
которые трудятся над выработкой и дальнейшей реализацией новых идей. Таким
образом, имитируется процесс, протекающий в независимых малых предприятиях и
приводящий к роиадению новой идеи и нового успеха. Подробно этот феномен
описывается в (1, 13).
Для улучшения качества отдельных процессов проекта часто используются
команды процессов, которые часто используются в рамках реинжиниринга или
постоянного улучшения бизнес-процессов.
В общем и целом использование команд целесообразно для реализации
небольших проектов в рамках одной организации, для реализации средних
нересурсоемких проектов (таких как консалтинговые проекты или проекты создания
программного обеспечения) в рамках нескольких организаций, для инициации или
разработки принципиально новых проектов (таких, как новая продукция).
МАТРИЧНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ
При всей своей полезности посредники и команды
помогают сглаживать недостатки функциональных
структур, но все же обладают ограниченной^приме-
нимостыо. Для полноценной горизонтальной
интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-да-
левая структура, образуя, таким образом, матричную организационную струкОТУ'
пример которой изображен на рис. 6.3.5.

Гл.ша о* Оргашпация структуры управления проектами ♦ 175
Руководитель проекта 1
Производственный
Техническая
группа 1
Проектно-сметная
ГПУППЯ1
Руководитель проекта 2
Производственный
участок 2
Техническая
группа 2
Проектно-сметная
группа 2
Инспектор
кячостяа 9
Рукрводитель проекта 3
Производственный
участок 3
Техническая
группа я
Проектно-сметная
группа 3
Инспектор
качества з
Рис. 6.3.5. Матричная организационная структура инвестиционно-строительной
компании
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная
организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к
какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном
случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте
полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не
всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную
деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного
штата по управлению проектом.
На левом краю спектра (см. рис. 6.3.1) матричных организаций располагается
слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом
случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя
проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта Может привлекаться
лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного
руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего
ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название
Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также
переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык
стоимости, рынками др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается
чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.
Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к
выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы
назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в
аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в ннжеперно-конст-
Рукторскои поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для
тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функцно
нального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в
пользование руководителя проекта.
ектя штая, ма">ричная структура характеризуется тем, что руководитель про
влекаИМееТ бойшие пРаова и полномочия по управлению проектом, в проекты прн-
тель п Я °Т ? Д° %„всех организационных ресурсов предприятия, руководн-
(hvmc Та сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер)
ЛеятГИ°НИРуеТ иа постоянн°й основе и чаще всего имеет свой собственный штат.
™ьность по проекту имеет явный приоритет над функциональной,
проекта АПукл^1** сильной матрицы рассмотрим рисунок 6.3.6. Руководитель
и rm,I ^Щ> подчиняется руководителю программы, который руководит также
и Другими проектами.
из гуГвПр0ект 1 назначено 3 человека из отдела производства, полтора человека
но-те*™, маРкетинга, полчеловека из отдела финансов, четыре человека из науч
хнического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают

176*ЧАСТЬ2. РАЗРАБОТКА lll'OI.MA
Рис. 6.3.6. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры
в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную
занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует
подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть
сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и
какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из большого представительства специалистов из производственного и
научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и
внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть
разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться
внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех
этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою
рутинную работу.
Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется
руководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель
проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда
руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей,
задействованных в_ проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть
усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики,
проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться
руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиня-
етсягенеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.
Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое
разнообразие различных организационных структур, которые можно условно
обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет
уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество
общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60
/ь от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и
может иметь временный штат.
юсе виды матричных организационных структур имеют преимущества и недос-
ТаТКМ приведенные в таблице 6.3.2.
Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые
оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты
считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и
проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же -
напротив, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще
пополняются собственно матричными.
Конечно, матричные структуры весьма сложны в реализации, но эта слож-
mSb" шнУжДенная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби,
который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении
пп пп Не !*енее> несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения
шипп!?0ДУ эФФективнос™ использования матричных структур, они находят очень
ирокое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: хи-

iiifii (J. Ортшиация струкг\ iji.i управления проектами ♦ 177
Таблица 6.3.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур
Преимущества
Недостатки
Проект и его цели находятся в центре
внимания, так же как и потребности клиентов
Возникают конфликты между проектной и
функциональной структурами, которые
создают большие проблемы при принятии решений
по проекту
Сохраняются все преимущества
функциональных структур по оптимизации деятельности в
функциональных областях и использовании
ресурсов для нужд нескольких проектов
Возникает необходимость координировать
деятельность нескольких проектов, например, по
таким вопросам как распределение ограничеи-
иых ресурсов
Существенно снижается беспокойство
персонала по поводу карьеры по окончании проекта
Возникает серьезная проблема распределения
полномочий между руководителями проектов и
руководителями функциональных подразделе-
Появляется возможность гибко «настраивать»
организационную структуру в рамках
широкого спектра: от слабой до сильной матрицы
Нарушается принцип единоначалия, что
дезориентирует персонал и вызывает множество
конфликтов
мической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров
народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники.
Различные варианты матричной организации используются также в больницах,
правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях.
Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas
Instraments.Inc, TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation,
American Bankers Insurance Group и др.
Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее — при
рассмотрении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации
организационной структурь! включает в себя не только проект в его классическом понимании
временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целен, но
любую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по
типу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.
Матричные организационные структуры эффективно использовать для
достижения одновременной вертикальной, функщюначьной специализации и проектно-
целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее),
горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для
реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости
управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
ПРОЕКТНО-ЦЕЛЕВЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ
Проектно-целевая структура возникает в случае,
когда вся деятельность организации
концентрируется иа выполнении определенного проекта (пли
программы, как совокупности проектов), достижении
определенной цели. При этом все другие структурные образования либо
отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные н обслуживающие нодраз
деления, комитеты и прочее), что изображено на рис. 6.3.7. Проектные
структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций п
взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур
участников проекта.
ят,П° Сути пРеДставлеш1ая "а рис. 6.3.7 проектная организационная структура
вляется совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, 'ко
и„р~5 имеют отличия от обычных структур в том, что прпицшнгалыгас значение
меет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что
ли структуры имеют временный характер.
т,™ Зе1шущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
представлены в таблице 6.3,3.

178 * ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Руководитель
проекта 1
[_| Руководитель J_J
проекта 2
I—Отдел маркетинга
Опытно-конструкторский отдел
Финансовый отдел
Производственный отдел
— Отдел маркетинга
— Опытно-конструкторский отдел
— Финансовый отдел
— Производственный отдел
Отдел маркетинга
Опытно-конструкторский отдел
Финансовый отдел
Производственный отдел
Рис. 6.3.7. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих
функциональных подразделений
Руководитель
проекта 3
Преимущества
Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную,
целевую направленность, что обеспечивается
широкими полномочиями руководителя проекта
Возникает дублирование функциональных
областей и снижение эффективности использова-
ния ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников
руководителю проекта и таким образом
достигается однозначность направленности усилий
ЭТИХ СПтруАииуги»
Руководитель проекта обычно формирует
дополнительный запас ресурсов, которые в
большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи от
сотрудников к руководителю проекта и от него
к высшему руководству «материнской»
компании
Снижается технологичность в
функциональных областях
Проектная структура имеет постоянный
принцип функционирования и если один проект
завершается, его ресурсы плавно перетекают в
Laovnre ггрг^ттл
Возникает непоследовательность в реализации!
организационных процедур и общих
принципов функционирования
! Существует единство выработки решений и от-
1дачи кп^нд
Достигается простота и гибкость в управлении
проектом
У членов команды проекта возникает озабочен
иость профессиональной жизнью посгте проек™
В случае одновременного выполнения
нескольких проектов возникает избыточная и очень
часто негативная конкуренция между
проектами и их командами -

Глава 6. Организация структуры управления проектами ♦ 179
Все представленные выше организационные структуры так или иначе
используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого
использования представлены в таблице 6.3.4.
Организационнаяструктура
Характеристики проекта
Полномочия Руководителя
проекта
Доля организационных
ресурсов, задействованных
для выполнения проекта
Роль Руководителя проекта
Обычные названия
Руководителя проекта
Статус команды проекта

Функциональная
Крайне

значительные

Практический 0%
Временная
Координа-
тор/Лдцер
проекта
Временный
iiiwrtitituauiii
Матричная
Слабаи

Ограниченные
От 0% до
25%
Временная

Координатор/
Лидер
проекта
Временный

Сбалансированная
От слабых
до средних
От 15 до
60%
Постоянная
Проект-ме-
иеджер/
Руководитель
проекта
Временный
Сильная
От средних
до высоких
От 50% до
95%
Постоянная

Проект-менеджер/

Руководитель
программы

Постоянный
3R7iR^^^^^^
Проектно-це-
левая
От высоких
до
неограниченных
От 85% до
100%
Постоянная

Проект-менеджер/

Руководитель
программы

Постоянный
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ к проектно-целевым так или иначе можно отнести
СТРУКТУРЫ различные диеизионалъные структуры, которые
организуют деятельность не по принципу
функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения
определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или
дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному
виду клиентов или по направлению создания и/или продвижению отдельных
видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на
второй план и не превращаясь в матричную структуру.
Так на рис. 6.3.8 представлена продуктовая дивнзнональная структура
организации.
К числу таких структур можно отнести также:
Q Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
Ш Региональные организационные структуры,
Q Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
СМЕШАННЫЕ (ГИБРИДНЫЕ)
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ
Помимо приведенных выше «чистых»
организационных структур некоторое применение в
управлении проектами находят так называемые
«смешанные» или <sгибридные» структуры. Такие
структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой
известностью обладают «частичные» матрицы, пример которой представлен на
Рис. 6.3.9. Такая организационная структура применяется тогда, когда предпрн
>™е управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов ра
ост; проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются
регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же
выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.
Функциональная и проектная организационные структуры могут
сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.3.10.

180 «ЧАСТЬ 2 РАЗРАБОТКА IIPOI-.KIA
Рис. 6.3.8. Про;
Генеральный
директор
""
, .иукркетинг
1
>- бухгалтерия
Отделение
программных
разработок
Финансовый
менеджер

Производственный
отдел
уктовая ;
и
BI
Инженерно-
проектный
отдел
Отдел
качества
зиоиалык
я с
рга
1
Кадры
"1
тоническое .
Отделение
автоматизированных
систем управления
Финансовый
менеджер

Производственный
отдел
низациоп
ia
я
Инженерно-
проектный
отдел
Отдел
качества
структура
А Руководитель проекта 2 I ГПроизводственный | I Техническая
1 -~ участок 2 группа 2
Руководитель проекта 3~| производственный
■— | ]... участок 3
ехническая
группа 3
Проектно-сметкая
группа 2
Проектно-сметная
группа 3
Рис. 6.3,9. Пример «гибридной» организационной структуры — «частичная» матрица

i (i Opi.uui t.mmi гф\'|,1\ры хпр-ипспия проектами ♦ 181
6 3.10 «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура
Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего
автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют такую структуру для
постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет
собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере
созревания проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и
отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадей-
ствованными подразделения и отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры
зависит от содержания проекта следующим образом. Проект по своему содержанию
представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта
не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто
содержание проектаимеет функциональную структуру; например, если результатом
проекта является не создание одного единственного объекта, но большого количества
(партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого
производства предпочтительней использовать функциональную форму организации,
тем не менее, в виду циклического характера возникновения и сворачивания
таких производства калсдый из них представляет собой именно проекты создания н
освоения новых образцов товаров.
6.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА II ЕГО ВНЕШНЕЕ
ОКРУЖЕНИЕ
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его
организационную структуру накладывает определенные требования внешнее
окружение. Чем подвижнее и динамичнее внешнее окрулсенпе проекта, тем гибче н
адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильней и про-
нозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механп
стические, бюрократические организации.
вп,Любая °Рганизациоииая структура молсет быть реализована в различных по
озможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентировап-
ости деятельности сотрудников, т.е. количеству и детальности существующих
степ Л И процедУР выполнения работ и организационного поведения," а также той
ени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного поряд-

182 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе
может существовать функциональная иерархическая структура, которая по
уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая
высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном
аспекте как они представлены выше в п. 6.3 тяготеют к различным уровням
структуризации, что позволяет их расположить в едином континууме
«механистические — органистические» (см. рис. 6.4.1).
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их
«органистичности» и «механистичности» и условий их эффективной применимости
приведены в таблице 6.4.1.
Механистические
Органистические
Общие характеристики
Узкий фронт работ исполнителей
Большое количество подробных правил и
процедур
Четкая ответственность
Иерархический принцип организации
Объективная система вознаграждения
Объективные, формальные критерии отбора
сотрудников
Официальность и обезличенность
Широко определенные должностные обязанности
Небольшое количество общий указаний
«Размытая» ответственность
Организация, основанная на перекрестных
связях
Субъективная система вознаграждения
Субъективные критерии отбора
Неформальность
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и
динамичности внешней среды
Цели заранее известны и неизменны
Структурируемое™ задач и проблем
Возможность использовать четкие измерители
достигнутых результатов
Работники реагируют на материальные
поощрения
Власть понимается юридически
Высокий уровень неопределенности и
динамизма внешней среды
Цели размыты и динамично изменяются
Низкий уровень структурируемости задач и
проблем
Невозможность использовать четкие
измерители результатов
Работники мотивированы сложными
потребностями
Власть подвергается сомнению и испытанию,
требует подтверждения со стороны подчиненных
Представленное выше разнообразие организационных структур требует
внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного
проекта, чему и посвящен следующим параграф.
Для^ более подробного анализа соответствия организационной структуры и
внешней среды обычно реализуются процедуры стратегического анализа или
анализа стратегической позиции предприятия, методика которого подробно изложена
в главе 9 и специальной литературе, приведенной в данной главе.

Глава 6. Организация структуры управления проектами ♦ 183
Органистические стр
^Ш щ* ^^Н
^^^^^Н Матрицы ^^^^^^^^^^Н
^^^^^В слабые ^^^^^^^^^^|
■"■^тяиги^щ-
Н Дивизиональные ^^^^^Н
^L_ структуры ^^^^^^^L
^^^^Н Механистические ст
Рис. 6.4.1. Классификация организационных структу]
уктуры
ги^ ^^^^И
Матрицы ^^^J
сильные ^^^^Н
•1 |
Чисто проектные Н
структуры ^^Ш
эуктуры ^^^|
в пространстве адаптивности
6.5. ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры
управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой
задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются
ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное
разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной
структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с
изложенными в п. 6.1 принципами.
При этом следует понимать, что указанные три принципа являются
взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе н одновременно.
Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в
соответствии с общей системой этих критериев.
Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и
по уровню структуризации показана на рис. 6.5.1.
стп Ме этог0' существует общая зависимость выбираемой организационной
труктуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношении
участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (см. п.6.3).
1акая зависимость представлена в таблице 6.5.1.
В таблице с помощью условных обозначений показано, какую органнзацион-
ний структуРу целесообразно применять при той или иной схеме взанмоотноше-
и участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

184 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТЛ
Органистические
структуры
Горизонтальны^
структуры
Механистические
структуры
Рис. 6.5.1. Организационные структуры в двумерном пространстве «направление
интеграции — уровень структуризации»
Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные
или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура
функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует ие
горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что
может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и с помощью
проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень
структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть
достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.
«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности меж^
проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при
использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесооораз
ными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизон
тальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. УР
вень структуризации обычно при этом требуется не выше среднего.

Таблица 6.5.1. Закиси
уровню структуризации н от системы
Организационные структуры по содержанию
Функциональные структуры
Посредники
Команды
Слабая матрица
Сбалансированная матрица
Сильная матрица
Проектно-целевая структура
Гибридная структура
Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношения участников проекта

■«Выделенная»
структура
+
+
+—
_
_
_
+
-
Управление
по проектам
+
+
+
+
++
++
—+
+
Всеобщее
управление
проектами
_
_
-
+
+
++
++
-

■«Двойственная^
организационная
структура
_
++
+—
+
+
+
+
+
«Сложные» структуры управления проектами
Управление
за
Заказчиком
+
+
+
+
+
—+
—+
+

Управление за

Генподрядчиком
_
_
_
+—
+
++
+
+—

Управление за

Управляющей
фирмой
_
_
-
+—
+
++
++
—+

Управляющая фирма +

Генподрядчик
_
—+
+—
+—
+
+
++
+—
Условные
обозначения
Эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений
участников и содержания проекта
— низкая эффективность применения
— скорее низкая, нежели высокая эффективность применения
— скорее высокая, нежели низкая эффективность применения
— высокая эффективность применения
— очень высокая эффективность применения
Целесообразный уровень структуризации деятельности
— Низкий уровень
— Средний уровень
— Высокий уровень

186 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
«Всеобщее управление проектами*, целиком и полностью организует
деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него
предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем
структуризации.
«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения
горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников
проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего
использовать механизм посредников, который не налагает особых требований к
изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности
двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-
целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих
участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого
разграничения полномочий и ответственности двух, не всегда согласных друг с другом
участников.
Схема «управление за Заказчиком» предполагает большее использование
вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не
является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно
функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для
большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.
В рамках схемы «управление за Генподрядчиком» целесообразно использовать
в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку
большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления
проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно
сказать и о схеме «управление за Управляющей фирмой».
С случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и Генподрядчика
требуется усилить между ними интеграцию под контролем Управляющей фирмы,
а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих
целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает
достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с
элементами посредников или команд. Это целесообразно особенно в случае
долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и
который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции
деятельности по проекту.
После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее
детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в
п. 6.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета
организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в
себя следующие документы:
□ Организационная структура проекта (графическое изображение структурных
единиц),
Q Штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной
платы),
□ Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции,
Q Методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (форма-
лизованное описание технологии выполнения процессов);
□ Требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические
портреты);
Q График и бюджет проекта.
На основе зтой документации можно переходить к непосредственному подбору
персонала, его обучению и организации его деятельности по проекту.
Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию
организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех
блоков, представленных на рис. 6.5.2.
В каждом конкретном случае в силу неповторимости каждого проекта данная
общая последовательность может приобретать свои специфические технологии.
цВ примере представлен один из возможных подходов к выбору
организационной структуры по критерию соответствия содержанию проекта.

Анализ и выбор структуры в
соответствии стремя принципами: [
Соответствие организационной
структуры системе
взаимоотношений участников
проекта
Соответствие организационной
структуры содержанию проекта
Соответствие организационной
структуры требованиям внешнего
окружения
Выполнение работ по:
Поиску и подбору персонала (в
соответствии с Требованиями к
персоналу и Штатным
расписанием)
Распределение ответственности
и полномочий (в соответствии с
Организационной структурой,
Положениями об отделах и
Должностными инструкциями)
Обучение персонела {в
соответствии с Методическими
инструкциями и Должностными
обязанностями)
Рис. 6.5.2. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

188 «ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Цель проекта: Разработать, построить и вывести на рынок многозадачный, персональный
компьютер, содержащий в себе 8, 16 и 32-х битные процессоры, с оперативной памятью
16 Мбайт, жестким диском не менее 250 Мбайт, с процессором не меньше 60 МГц, весом не
более 1,6 кг, с активным матричным цветным дисплеем, с возможностью работы от батарей
в течение 6 часов в нормальных условиях эксплуатации и ценой 1000$ и ниже.
Основные задачи
А.
В.
С.
D.
Е.
F.
G.
Н.
I.
J.
К.
L.
М.
Разработка спецификаций
Проектирование аппаратного устройства и проведение
первичных испытаний
Проектирование аппаратного устройства для производства
Организация производственной линии
Производство малой партии, проведение испытаний на
качество и надежность
Разработка (или подбор) операционной системы
Проверка операционной системы
Разработка (или подбор) программного обеспечения
Проверка программного обеспечения
Подготовка полного комплекта документации, инструкции по
технической эксплуатации и руководства пользователей
Организация системы технического обслуживания
Разработка маркетинговой программы
Подготовка рыночной демонстрации
Организационные единицы
ПО, НТО
НТО
ПрО, ПО
ПрО, ПО
ПО, ОКК, ЗамГД
ОППО
ОКК, ЗамГД
ОППО
ОКК, ЗамГД
ПрО, ОППО
ОСО, ПО
ПО
по
ПО — Производственный отдел,
НТО — Научно-технический отдел,
ПрО — Проектный отдел,
ОКК — Отдел контроля качества,
ЗамГД ~ Заместитель Генерального директора,
ОППО — Отдел подготовки программного обеспечения,
ОСО — Отдел сервисного обслуживания.
Все задачи независимо от последовательности их решения можно сгруппировать в 4 блока:
1) Разработка, создание и испытание аппаратного устройства.
2) Разработка и испытание программного обеспечения.
3) Организация производственной и ремонтно-обслуживающей систем.
4) Подготовка маркетинговых мероприятий, с демонстрацией, брошюрами и инструкциями.
Исходя из этой классификации, становится ясно, что проект потребует участия
следующих структурных подразделений:
группы по разработке аппаратного устройства и программного обеспечения,
группы по испытанию аппаратного устройства и программного обеспечения,
* группа по проектированию производственной системы,
• группа по разработке маркетинговых программ,
группа по подготовке необходимой документации,
группа по управлению всеми перечисленными выше группами.
Эти подсистемы представляют, по крайней мере, три больших подразделения и возможно
до 10 отделов «материнской» организации. Группы по разработке аппаратного устройства и
операционной системы должны работать друг с другом очень тесно. Группы по испытанию
могут работать достаточно независимо от разработчиков аппаратного устройства и
программного обеспечения, но результаты улучшаться, если они будут взаимодействовать теснее.
Компания Тринатроник имеет у себя необходимое число специалистов, способных
выполнить проект. Разработка аппаратного устройства и операционной системы может быть
осуществлена при существующем производственно-техническом уровне компании, но такая
разработка при условии обеспечения продажной цены 1000$ и менее требует более
современных технологий. Продолжительность проекта оценивается в 18—24 месяца и стоимость
будет превышать все ранее реализованные компанией проекты.
на основе изложенной выше общей информации ясно, что в данном случае приемлема
функциональная структура. Более эффективным видится применение проектной структуры,
но наибольший результат позволит достичь матричная организационная структура

! i;iit;i li Принципами iipvicrypi,] упранлинпя проектами ♦ 189
6 6 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО
МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Традиционным инструментом проектирования и изображения организационных
структур является иерархический граф. Организационная структура до последнего
времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные
единицы (должности и отделы) и административные связи (см. рис. 6.6.1).
Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи
являлись основными с точки зрения управления организацией, административные
процессы представляли собой основную деятельность по управлению
организацией. В общем вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный
облик организации. Такое явление сопровождалось домннацией вертикальных,
административных организационных структур, которые использовались в том числе
и для реализации проектов.
ТРАДИЦИОННЫЕ В последние 10 лет как за рубежом, так и в Рос-
ИНСТРУМЕНТЫ сии не менее важным фактором стала
горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих
субъектов. Наиболее актуальной стала оптимальная организация горизонтальных
связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях
организационных структур. Для моделирования н изображения горизонтальных
связей используется огромное количество графических инструментов:
□ Дополнительное изображение горизонтальных связей в классической
иерархической организационной структуре (см. рис. 6.6.2),
□ Матрицы ответственности (на рис. 6.6.3 представлена одна из модификации
матрицы ответственности — матрица разделения административных задач
управления).
□ Схемы организации технологических и управленческих процессов (см.
рис. 6.6.4).
□ Сетевые матрицы (см. рис.6.6.5) и многое другое.
Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только
лишь отдельные аспекты деятельности организации п позволяют интегрировать
всего лишь два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.
СОВРЕМЕННЫЙ Для полноценного организационного проектпрова-
ИНСТРУМЕНТАРИЙ ния также необходимы средства создания
стоимостных моделей и инструменты динамического
моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления,
организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ п оценка экономической
эффективности организационных структур может проводиться с использованием
методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based
costing/Activity based management). В качестве- инструмента для динамического
моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать
методику CPN (Coloured Petri Nets). Эти п другие средства анализа, диагностики
и проектирования современных организации подробно описаны в специальной
литературе (9, И).
В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам
становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все
более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного
проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты
организации, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, н
информационную систему, и структуру целей п задач, п пронзводствешю-технологи
ческую инфраструктуру, н соцналыю-психологнческнс аспекты организации, и
* |исово-экономнческие показатели деятельности организации и управления ею.
вет ТИВН0СТЬ СТРУКТУРЫ управления зависит не столько от рационального
сий^КаЛЬН0Г° иля горизонтального разделения труда, но в большей степени от той
кап "МЫ коммУникаЧиц> которая закладывается в эту структуру. Система коммунн-
<Щии определяется также множеством составляющих -'потоки и структура дан-

!неральныи директор
Иванов И.И
Директор по
информатизации
Сергеев G.G.
Финансовый
директор
Андреев А.А.
Отдел
информационных
технологий
Отдел
системного
анализа
Бухгалтерия
Финансово-
экономический
отдел
Департамент
производства
продукции
Рис. 6.6.1. Традиционная модель организационной структуры
Департамент
управления
персоналом
Департамент
управления
информацией
Департамент
управления
финансами

Генеральный
директор
Руководители
проектов
Руководитель
Проекта А
Руководитель
Проекта Б
Руководитель
Проекта В
Служба маркетинга
Директор
Службы маркетинга
Коммерческая служба
Директор
Коммерческой службы
Проект А {врем ;ш
ПроектА (времен*
Проект А (врем
□ привлекаемые спе
Финансово-
экономическая служба
Директор
Финансово-
экономической службы
ДИ! ЛИСТЫ ИЗ фуНКЦИОНЕ ЛЬ 1ЫХ СЛужб)
Служба Генерального
директора
о привлекаемые спе диалисты из функционг ль |ых служб)
о привлекаемые спе ци шисты из функцион; ль 1ых служб)
Служба икфраструктры
Директор
Службы
инфраструктуры
Служба
структуры
Директор
Службы
внешней структуры
Рис. 6.6.2. Пример изображение горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры

192 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЬКТЛ
Матрщаразделэнияадмжнстрзпеныи задач 1Пр№Л*шпК*г.лэши
Угрртксиные ф^«1 ции упрхмтп Компгнии
1,орган иициясисте мы управления
1,1. Форллровэинс п с<мкршеыствовэнп«
оргэмпицпвыной структуры упрплвнм
юппэнии
|.2.Про«1ткровэнпвпроч«с<ов
inpjBJKKnaiTHMOrtimsin
2,травление пероонашм
2.1. Коппля.товэкчв it подготовь
пврсемэлэ
;.:. >1'врЛ11рввлып« слета пи прплэты п
стнпмирввэыняпки
!.).ОргЗШ1И1|11ЯГ1«адЭНг1е КЮВМ)
твил
И
ГД
г*
•1
КС
И
!!>
ФЪС
.
Щ
CW1
MP
1
•:гд
ПТ>
2
г!
г.»
51
е-
X
СИ
MP
т
м
1С-\
1з
сэ;
MP
м
мт
м
т
Рпс. 6.6.3. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления:
! - участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса;
Р — участие в принятии коллегиального решения;
Я - единоличное принятие решения.
П — планирование выполнения задачи;
О - организация выполнения задачи;
X - координация выполнения задачи,
А — активизация выполнения задачи;
К — контроль выполнения задачи;
М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи;
Т - выполнение задачи.
них, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов,
Интернет, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство
рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения.
Основным инструментарием, используемым для этих целен, являются
интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются
программные продукты, классификация которых представлена в Приложении 1 к
настоящей главе. Упрощенный пример организационного проектирования с
использованием программных средств представлен далее.
Программное средство Visio2000° не является готовым инструментом для
организационного проектирования, но позволяет иа своей базе создавать достаточно мощные
бизнес-приложения инструментального характера. Для этого обычно используют заложенные
возможности управления сложным поведением графических объектов с помощью таблиц свойств
этих объектов (ShapeSheets), а также встроенного языка программирования Visual Basic for
Application. Последняя возможность является сильнейшим механизмом для интеграции
бизнес-приложений, созданных в Visio2000", с другими стандартными программами MS Office,
ото позволяет создавать многопользовательские базы данных и релозитарии моделей (путем
объединения данных с использованием ODBC-драйверов и экспорта данных в сильные базы
Данных, типа MS SQL Server), проводить динамическое моделирование поведения систем
управления (путем экспорта данных в Excel), готовить высококачественную
организационно документацию (путем экспорта данных в Word), использовать решения не только для
моделирования, но и для реального управления (путем совмещения моделей в Visio2000" с
программами управления проектами или коллективного календарного планирования), проек-
таровать и разрабатывать программное обеспечение (путем использования встроенных в
visio^OOO механизмов кодогецерации), проектировать и анализировать аппаратное
обеспечение компании п многое другое.

i,ih;i fi Оркипнгшия прукпры управления проектами ♦ 193
II
Посещение
клиента
Убеждение
в покупке
Проект
контракта
< Переход к
другим
операциям
Рнс. 6.6.4. Пример схемы организации процесс
Сотрудники
Рис. 6.6.5.Ф
Календарь
01.02 1! 02.02
03.02 If^PBS^Jl 05.02 jf 06.02 j| 07,02
^ЩыштштА
рагмент сетевой матрицы
ъятж
Кроме этого, большим преимуществом Visio2000* является его доступность на российском
Рынке программного обеспечения.
Работа в бизнес-приложении Visio2000* может иметь следующую последовательность:
U С помощью специальных встроенных графических средств создаются модели внешне-
м(ЖУЖеВНЯ пР°екта' к°торые информационно связаны с программным пакетом Excel, об-
иоатывающем вводимые данные, и с пакетом Access, хранящем всю совокупность данных,
пет» использованием Excel проводится моделирование внешней среды и принимаются
К™?™ ° Эелях и стРатегии проекта. Структура целей проекта представляется в виде
соответствующей модели в Visio2000".
i) В Visio2000" моделируется система взаимоотношений участников проекта,
моюв „а ссвове предыдущих шагов создается модель организационной структуры, которую
ни» л,Р ирять в 00>асть управления персоналом (см. рис. 6.6.6), в область моделирова-
(см пи^Ж?"?,- 5S1, .рис- 6'6-7)' в область моделирования информационной системы
• рис. оя.а>. Ушо2000 такясе позволяет включать в единую организационную модель

194 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Т L
г\ 1 ПоповР.Р.
ъ
"А
L 3 Сидоров С.С.
Рис. 6.6.6, Модель организационной структурой с расширением «управление
персоналом»

Г.кша <>. Орпши.кщня структуры управления проектами • 195
Й0р|
А
1 М 2 Н 3 Н 4 Н 5
Рис. 6.6,7. Модель организационной структуры и бизиес-процессов
систему распределения и устройства оргтехники, планы помещений и обустройства рабочих
мест, стоимостные модели лопроцессиого учета затрат или расчета заработной платы и мно-
5) Интеграция моделей бизнес-процессов в Visio2000* с программными пакетами Outlook
и Mb Project позволяют реально управлять организацией посредством созданных моделей,
• е. создавать решения на уровне корпоративных информационных систем.
Для моделирования организационной структуры, бизнес-процессов и системы
коммуникации также активно используются программные средства класса
workflow, краткое описание которых представлено в Приложении 2 к настоящей

196- часть г РАЗРльшкл проьмл
Рис, 6,6.8, Модель организационной структуры н информационной системы
6.7. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Представленные выше классификация организационных структур и описание
подходов к их эффективному выбору и проектированию, естественно, не может
исчерпывать того многообразия различных решении, которые могут
использоваться в управлении проектом. В современном мире обозначился ряд тенденций в раз-

Г i.iiw Ь Орышн.шия i rpvMvpi.i vnp.m icmui проекгами * 197
витии организационных структур управления, которые, с одной стороны, пока
еще не могут быть глубоко осмыслены, уложены в стройную классификационную
схему и увязаны с представленной выше структурой изложения, но с другой
стороны уже сейчас могут быть с успехом использованы в ходе реализации проекта,
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ Первая тенденция может быть охарактеризована как
СТРУКТУРЫ стремление к созданию «горизонтальной» структуры
(см. п. 6.3), которая предполагает, что координация
деятельности подразделений и горизонтальные внешние связи оказывают более
существенное воздействие на эффективность предприятия, чем традиционное
вертикальное управление. Основными чертами такой структуры являются:
О тенденция наиболее полного удовлетворения интересов заказчика с
сокращением числа «внутренних» задач;
Q минимальное число уровней иерархии с созданием в качестве основных
единиц автономных и самоуправляемых комплексных групп, способных решать
любые задачи заказчика и возглавляемых временными руководителями;
О наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать
рутинные задачи управления и дающей возможность менеджерам
сосредоточиться на главных задачах;
О изменение критериев оценки работы менеджеров: инициативность становится
важнее исполнительности, целевой ориентир — работа для заказчика, а не для
начальника.
ГИБКИЕ СТРУКТУРЫ Другая тенденция может быть обозначена как
стремление к подвижной, гибкой структуре,
основные характеристики которой можно свести к следующему перечню:
О новейшие информационные и коммуникационные технологии;
О максимальная адаптация к изменениям среды с максимально быстрой реакцией
на них;
О максимальная гибкость структуры;
□ способность к постоянной самореорганизации;
Q гибкие формы конкуренции с преобладанием кооперации и сотрудничества над
доминированием и поглощением.
роль информационных Из описания современных тенденций видно, какую
ТЕХНОЛОГИИ важную роль в трансформации традиционных
организационных структур играют информационные
технологий. Яркая иллюстрация этого представлена в примере.
В октябре 1991 года студент факультета информатики Хельсинкского университета Лп-
нус Торвальдс запустил в Интернет разработанное им ядро новой операционной системы,
которую ои окрестил Linux. Это была версия известной операционной системы Unix,
применяемой в больших ЭВМ. Торвальдс предложил всем желающим бесплатно загрузить его
систему в компьютер и использовать по своему усмотрению - тестировать, модифицировать и
к далее. Кое-кто из программистов воспользовался предложением, отладил систему,
добавил новые функции - тоже пустил по Интернету плоды своего труда. По мере того как яд-
бав и? о0Растало sce новыми и новыми оболочками в виде различных улучшений и до-
лении, оно привлекало все большее внимание программистов. Вскоре в усовершенствова-
ии операционной системы принимали участие уже тысячи людей по всему миру. За три
да этот неформальный коллектив разработчиков, работая без менеджеров, бизнес-планов,
шоджета и календарных сроков, превратил Linux в одну из лучших версий ОС Unix.(U)
нпип С™1>ИЯ С03дания Linux очень ярко показывает влияние информационных тех-
ологии на технология выполнения работ в современной экономике и на
организацию выполнения таких работ. Виртуальный коллектив энтузиастов может служить

198 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТЛ
моделью для нового типа организационной структуры управления проектом. Новые
информационные технологии существенным образом размывают традиционное
понятие организационной структуры, как четкой системы разделения труда,
ответственности и полномочий, строгих формальных процедур властвования и контроля.
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ В том же направлении трансформируют понятия
сдвиги «организации», «организованности», «управления»,
«организационной структуры» и глобальные
социокультурные сдвиги, происходящие в современном мире. Происходит
принципиальный разрыв с классическим позитивным мировоззрением и переход на позиции
«постмодернистской чувствительности», которая видит мир как размытое,
хаотическое, слабо организованное, фрагментарное пространство коротких, разорванных
событийных цепочек. Современное мировоззрение отражается и на теории и
практике управления проектами, и в частности на организационном проектировании.
Описанные выше процессы приводят к возникновению таких явлений как
диффузия власти и организации, размыванию организационных границ
традиционных институтов, а также к парадоксам организованного хаоса и хаотической,
аморфной организации. Эти явления имеют весьма не однозначную трактовку: с
одной стороны это ослабление жестко осязаемых властных воздействий, т.е.
увеличение свободы; с другой стороны это усиление функций «мягкого», но
вездесущего контроля, превращение общественного управления в тотальный, но очень
тонкий механизм.

Глава fi. Орциш.мцмя структуры управления проектами ♦ 199
РЕЗЮМЕ
Организационная структура является наиболее важным механизмом
управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций,
процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед
проектом целей.
Организационная структура является основой формирования и осуществления
деятельности команды проекта.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Daniel Robey, Designing organization .Boston: Irwin, 1991.
2. Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
3. М.Разу, Ю.Якутии, Организация менеджмента. Управление бизнесом. — М.: АКДИ,
1994.
4. Г.Н.Калянов, Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое
издание. - М.: СИНТЕГ, 1997.
5. Робсон М., Уллох Ф., Практическое руководство по реинжинирингу бизиес-процес-
сов/Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В., Реииижинирииг бизнеса: Реинижиниринг организаций и
информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.
7. Мильнер В.З. Организационные структуры управления производством. — М.: 1997.
8. Менеджмент. Маркетинг. Персоиал/ГАУ; Под ред. А.Г.Поршнева, М.Л.Разу,
Ю.В.Якутина. - М.: ГАУ, 1997.
9. Кокинс Г., Стратгон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального
учета ABC. M: ВИП Анатек, 1997
10. Горчннская О.Ю. Новые возможности второй версии Designer/2000//Oracle
Magazine/RE. 1997, КЗ)
11. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем, М.: Мир, 1984
12. Logic Works Erwin. Справочное руководство, М: Интерфейс, 1995.
13. Питере Т., Уотермен Р., В поисках эффективного управления (опыт лучших компа-
ний).-М: «Прогресс», 1986.
14. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур, Носорог, 2000,
январь.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие, - М: Высшая школа, 2000.
16. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.

200 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОНКТл
ПРИЛОЖЕНИЕ 6-1
КЛАССИФИКАЦИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СРЕДСТВ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
Эти программные продукты можно объединить в три группы:
О Средства низкого уровня (графическое моделирование со слабым
(ограниченным) встроенным или настраиваемым аппаратом, средства реализации
отдельных методик): (ABC Flowcharter* (Micrografx); Process Charter (Scitor);
EasyABC (ABC Technologies Inc.)).
Q Средства среднего уровня (графическое и логическое моделирования с
использованием небольшого количества методик): iThink (High Performance Systems);
Visio2000* (r) Professional (Visio Corp.); MetaDesign (Meta Software);
ActionWorkflow System (Action Technologies Inc.); Process Architect
(Viewstar); Key Model (Sterling Software), Design/IDEF (Meta Software)
<Весть-МетаТехнология>, ARIS Easy Design (IDS Prof. Scheer) <Весть-Мета-
Технология>, Bpwin* и Erwin* (Platinum) <Интерфейс> (12).
Q Средства высокого уровня (сильное графическое и логическое моделирования
с использованием комплексных методологий, CASE-средства): ARIS Toolset
(IDS Prof. Scheer) <Весть-МетаТехнологияЮ; Designer2000* (Oracle) (10);
System Architect (Popkin); ЕазуСаве (Evergreen); SHverrun* (Computer Systems
Advisors); Design/IDEF WorkFlow Analyzer (Meta Software) <Весть-МетаТех-
нология>; ReThink (G2) <Аргуссофт> (6).
Более подробное описание приведенных выше программных продуктов можно
найти в источниках, приведенных в квадратных скобках после каждого продукта.
Звездочкой помечена доступность программного продукта на «открытом»
российском рынке.
В треугольных скобках указана российская фирма, которая продает
лицензионный продукт.

Tumi <>. Opiauiuaium структуры упраи.к*пия проектами ♦ 201
ПРИЛОЖЕНИЕ 6-2
ОПИСАНИЕ ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ КЛАССА WORKFLOW
CSE/WorkFlow (CSE Systems)
Данный продукт ориентирован на производственные организации и позволяет
строить хорошие организационные модели. Имеет встроенную расширенную среду
разработки, включающую функции гибкой связи с программами Java и Cobra.
COSA Workflow (COSA Solutions)
Программа объединяет сильные средства организационного моделирования и
методологию CPN (Colored Petri Nets). Организационную модели строятся как
множественные групповые иерархии моделей. Между группами моделей обеспечивается
тесное взаимодействие. Программа имеет надстройку COSA Intranet позволяющую
работать с данными в формате HTML и интегрировать работу с Lotus Notes.
Ensemble (FileNet)
Программа представляет собой средство быстрого, оперативного
моделирования процедур и бизнес-процессов. Имеет возможности распределенной работы
пользователей с использованием встроенной системы электронной почты.
Отличается чрезвычайной легкостью в освоении и использовании и по функциональности
не уступает другими продуктам класса WorkFlow.
MQ/Series Workflow (IBM)
Данное средство является средством объектно-ориентированного
моделирования для создания моделей с высокой степенью возможностей повторного
использования. Программный пакет обеспечивает возможность распределенной работы
пользователей. Продукт концентрирует усилия пользователей на управлении
процедурами, имеет сильные средства организационного моделирования.
InConcert (InConcert)
Настоящий пакет прикладных программ объединяет в себе
объектно-ориентированные технологии, управление документами и средства динамического
моделирования процессов для построения и оптимизации рабочих потоков. Приложения
к программе включают в себя бизнес-приложения для управления и
телекоммуникационной отрасли.
InTempo (JetForm)
Программа позволяет формализовать административные процедуры управления
посредством встроенной системы «клиент-сервер», возможностей использования
Java и HTML-браузеров.
DOLPHIN (TeamWARE)
Программное средство является полностью совместимой с программой для
групповой работы (groupware) TeamWARE и объединяет в себе простоту
использования и сильные средства коллективной разработки моделей процессов.
Работники управления, использующие данный продукт, могут формализовать
процедуру в терминах делового планирования, запустить ее сразу после создания и
изменять по мере необходимости.
Staffware 2000 (Staffware Corp.)
волг™ОГраММНЫЙ ПР0ДУКТ представляет собой удачный компромисс между произ-
пптп^!НН°"дИ администРативно-ориентированными средствами управления рабочими
лпгио "' Акт™но продвигается на российском рынке фирмой «Весть-МетаТехно-
шия» и подробно описана в рекламной литературе этой фирмы, а также в (15).

202' ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
TeamWARE Flow (Fujitsu)
Средство отличается сильными возможностями динамического моделирования
и внедрения моделей до полной их готовности. Формализованные рабочие потоки
могут дорабатываться в ходе их использования. Использует возможности других
ярограммных продуктов таких как средство коллективной работы TeamWARE, a
также Lotus Notes и Exchange.
Visual WorkFlo (FileNet)
Данный продукт является программно-ориентированной версией старого
продукта. Обеспечивает создание иерархии моделей с отношениями наследования,
облегчающих формализацию процедур и различных вариантов их реализации с
помощью набора простых диаграмм.
W4 (W4)
Ориентированный на использование в Internet программный продукт для
моделирования рабочих процессов. Гипертекстовые формы генерируются
автоматически и могут быть графически перерисованы, используя любой HTML-редактор. В
программе используется механизм создания гибких процедур, способных
полноценно функционировать при непредвиденных обстоятельствах.
WFX (Eastman Software)
Программный продукт, полностью ориентированный на использование
Microsoft Exchange. Имеет встроенные возможности управления процессами
создания программного обеспечения и полной интеграции управления документами.
Каждый из представленных выше программных средств обладает своими
преимуществами и недостатками. Более подробную информацию об этом можно
получить в описании этих программных продуктов на сайтах фирм-производителей,

Именно в тот единственный за весь день момент,
когда вы откинулись в кресле н расслабились,
через контору пройдет с обходом босс.
Теория выборочного контроля
ГЛАВА 7
ОРГАНИЗАЦИЯ ОФИСА ПРОЕКТА
7.1. ПОНЯТИЕ ОФИСА ПРОЕКТА
В настоящей главе рассматриваются новые для российской практики вопросы
организации офиса проекта (1) - специфической инфраструктуры,
обеспечивающей определенное территориально распределенное пространство для
осуществления деятельности команды проекта. Вопросы команды проекта затрагиваются в
аспектах, касающихся ее работы в рамках офиса (см. также Главы 6 и 21).
Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно
представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и
специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников,
причем специфика их деятельности такова, что:
□ команда как организационная структура существует на время реализации
проекта;
Q состав команды проекта является не стабильной структурой, а изменяется по
мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на
определенные периоды, например:
• члены команды могут работать над проектом не полный рабочий день, а
определенное время наряду с иной, основной деятельностью;
• члены команды проекта могут работать одновременно в различных
стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта
параллельно основной работе;
• члены команды проекта могут функционировать территориально
распределено не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от
друга городов, а также в различных странах.
Это накладывает особые требования на организацию работы команды,
главным из которых является необходимость организации инфраструктуры, которая
позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные
функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны
проекта. Такой инфраструктурой является офис команды проекта. Идеология
«офиса!-, принятая в развитых странах, трактует офис не только и не столько как
отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение (помещения), в
котором осуществляется управление проектом, а как инфраструктуру,
обеспечивающую все процессы управления проектом.
Офис проекта — специфическая инфраструктура, обеспечивающая
эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы
компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных
стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.
Основное назначение офиса проекта в данной трактовке состоит в обеспечении
эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении
работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и
специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разиооб-

204 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
разной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис
проекта—это та, оптимальным образом организованная среда ( в традиционном
понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы
управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить
проектную документацию.
В российской практике управления проектами идеология офиса проекта
практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта
в самом обобщенном виде понимается как:
Q определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным
географическим координатам, в том числе:
• головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная
документация, проводятся важные совещания, установлены средства связи,
компьютерное оборудование и оргтехника и пр.;
• набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих
мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов
команды проекта, где установлены средства коммуникаций, компьютеры,
оргтехника;
• виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а
представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую
возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.
Вопросы проектирования офиса как комплекса рабочих мест рассмотрены в
п. 7,2. Основные понятия, принципы, состав виртуального офиса
рассматриваются в п. 7.3. В связи с тем, что детальный состав офиса — и как комплекса
рабочих мест и как программно-телекоммуникационной среды, существенно зависит от
специфики конкретного проекта, в данных разделах приводятся основные
принципы и требования, проиллюстрированные на примерах.
В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет
собой многоуровневую систему:
□ на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и
принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд
менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных
ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль
текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются
традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;
□ на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля
проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. На этом
уровне базовыми являются: инструменты тендеров (для пополнения портфеля
заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и
управления качеством в проектах;
Q на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития
проектной организации.
В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным
проектом.
Экспертная оценка показывает, что такой подход определяет 30—40%
экономии затрат на проекты и времени их реализации.
Основными требованиями к организации офиса проекта являются:
U наличие реального управленческого офиса — помещения;
и единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов
(проекта);
□ информационная технология управления проектами;
и база данных и шаблонов типовых решений по проектам;
и компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet.
U виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий
функционирование команды проекта в режиме реального времени несмотря на территори-
альную^распределенность членов команды.
Основой виртуального офиса является распределенная компьютерная
система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными

I.una 7 Оркипшцпя офиса npueicra * 205
программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет,
контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции,
телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.
Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации
эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением
домашних и мобильных офисов). Такой проектный офис содержит две группы
программных средств в рамках технологии «клиент — сервер» или иной сетевой
технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает
средства ведения баз данных, например, Oracle, Informix, для взаимодействия
проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и
на основе Internet (или другой системы обмена информацией) поддерживает
функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня
позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам,
выполнению работ и затрат независимо от реального нахождения членов команды
проекта. При этом использование мобильной техники «Notebook + Модем +
мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной.
Примером реализации виртуального офиса, например, на основе
информационных технологий фирмы «Примавера» являются продукты РЗ и EXPEDITION,
обеспечивающие мониторинг проектов и контрактов на уровне сервера, и продукт
Webster for Primavera, обеспечивающий клиентскую часть системы (подробно см.
7.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И СОСТАВ ОФИСА
ПРОЕКТА
В данном разделе рассматриваются принципы организации офиса как
комплекса рабочих мест. Современное понятие офиса включает в себя большое количество
технических и организационных решений, таких как:
/. Помещение:
Q проектирование пространственно-планировочных решений — основных помеще-
ний головного офиса проекта;
□ проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помещений,
обустройства мебелью.
2. Оргтехника и вспомогательное оборудование:
U устройства для организации документооборота;
"-l организационные средства — доски для рисования, планшеты для календар-
ных графиков, оборудование для проведения совещаний и прочее;
U организационная техника - копиры, проекторы, уничтожители бумаги;
и средства безопасности - сигнализация, регламентация доступов в помещения;
и хозяйственный инвентарь и оборудование.
3\ Программно-компьютерные комплексы и средства связи и телекоммуни-
Q компьютерная техника - сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры;
и программное обеспечение
U средства связи - телефонные станции, телефонные аппараты, каналы связи,
пейджеры, мобильные телефоны.
вилВсе Э™ аспекты взаимосвязаны, и поэтому, говоря об офисе, следует иметь в
иду, что речь идет о единой организационно-технической системе.
ныр"Р°гРамнн°-компыотерные средства, средства коммуникаций и информацион-
гм Z.хнологаи подробно рассмотрены в Главе 23. В настоящей Главе эти
вопросы рассматриваются с точки зрения их места при организации офиса. •
мтреташ проект характеризуется спецификой бизнес-процессов его реализа-
erai'im оизнес-процессати понимается совокупность действий, процедур, со-
HannSSff Хй СОДерЖание одиог° завершенного цикла, акта бизнес-деятельности,
шм п™ биз,нес-пР°Цесс сбыта начинается с заполнения формы заказа менедже-
лостяи«чГ™ СОыта> продолжается планированием производства, подтверждением
дачавки от дистрибьютеров, формированием счета-фактуры в финансовой бухгал-

206 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
терии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на
счет поставщика.
Бизнес-процесс разбивается на отдельные бизнес-операции (например,
оформление счета или доставка продукции). Элементы бизнес-процесса: генерация
идеи, определяющей общее направление процесса, формирование замысла,
формулирование целей, установление содержания процесса, яланирование
операции — сопоставление поставленных задач и располагаемых ресурсов с целью
минимизации издержек, составление бизнес-плана, заключение контракта,
проработка ресурсного обеспечения, реализация процесса и его завершение.
По сути, каждый бизнес-процесс в своем роде представляет некий проект и
его реализация производится в рамках методологии управления проектами. Доя
конкретного проекта производится разбиение на отдельные виды бизнес-процессов
(см. Главу 3, п. 3.9. и Главу 14).
Реализация бизнес-процессов в рамках управления проектом должна быть
организована оптимальным образом и это накладывает свои требования на
организацию офиса:
Q информационное сопровождение бизнес-процесса должно быть ориентировано
иа оптимальное по времени и издержкам его выполнение;
Q должно быть исключено дублирование бизнес-операций;
□ менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процесса, должны быть
связаны средствами коммуникаций и, в случае расположения в одной
географической точке, локализованы от менеджеров, выполняющих другие функции.
Это самые общие требования. В настоящем разделе мы не рассматриваем
вопросы оптимизации бизнес-процессов (подробнее см. Главу 27), но, следует
отметить, что их структура определяет локализации и структуру офиса. Поэтому
вопросам проектирования бизиес-процессов команды проекта должно быть уделено
первостепенное внимание при проектировании офиса проекта.
Последовательность проектирования офиса приведена на рис. 7.2.1.
Все шаги должны производится на основе (с наложением) результатов
предыдущих шагов и желательно с интеграцией в единой базе данных.
Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов можно
осуществлять с использованием специализированных программных средств, например,
продукта Visio2000.
При этом в качестве различных показателей бизнес-операций и
бизнес-процессов можно закладывать необходимые ресурсы и требования к ним.
Проектирование помещений и площадей обычно производится в
специализированном программном продукте, например, в AutoCAD. Для совмещенного
проектирования архитектуры, интерьера, организационной структуры и
бизнес-процессов можно экспортировать чертежи из AutoCAD в Visio2000. Пример единого
подхода к формированию пространственной, организационной среды и
оптимизации бизнес -процессов- приведен на рис. 7.2.2. На нем представлена схема
планировки офиса, размещения компьютеров и средств связи, размещения персонала
в соответствии с бизнес-процессами, реализуемыми им.
Целесообразно рассматривать организационную структуру команды проекта и
реализуемые бизнес-процессы в рамках управления проектом в комплексе для
оптимизации офиса и системного анализа технических, организационных и
экономических решений. Данный подход полезен в виду того, что современные решения по
проектированию и организации работы офиса проекта являются комплексными.
Система безопасности не только предотвращает несанкционированный доступ в
помещения, но с помощью магнитных ключей регламентирует пользование
оргтехникой, компьютерами (для использования техники необходимо приложить свой
ключ), контролирует использование организационной техники, позволяет
определять местонахождение сотрудников внутри офиса, регламентирует доступ к
информации (как бумажной, так и электронной), контролирует местонахождение
мебели^ оборудования и других материальных ценностей.
Современные компьютеры, средства связи и информационные технологии
настолько срослись, что следует рассматривать их как единую информационно-теле-

Глава 7. Организация офиса проекта ♦ 207
| Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов команды проекта"
Выявление требований структуры и процессов к техническим и организационным решениям
с точки зрения использования различных ресурсов
т
Проектирование территориальной отруктуры бизнес-процессов и их оптимизация
Определение пространственно-планировочных решений
Проектирование информационной системы проекта
Проектирование программного обеспечения проекта
х
Проектирование аппаратного обеспечения проекта (локальные и распределенные сети проекта)
I
Проектирование средств и канвлов связи
I
Проектирование интерьера и мебели
х
Определение потребностей в средствах передвижения
Разработка ьюджета инвестиций в офис проекта
Разработка бюджета текущих расходов
Рис. 7.2.1. Схема проектирования офиса проекта
коммуникационную систему. По одним и тем же каналам связи передаются и
телефонные сообщения и данные, при этом можно обращаться с компьютера к
телефонным станциями и аппаратам (программировать автоматический обзвон,
рассылку факсов, организацию и проведение совещаний). Существующие телефонные
станции могут быть настроены так, что сотрудники могут звонить и передавать
данные только тем сотрудникам, которые с ними непосредственно связаны в ходе
выполнения бизнес-процессов.
Естественно, одним из важных решений с точки зрения организации работы
офиса является программное обеспечение, выбор и внедрение которых должны
реализовать работу полноценного электронного офиса, как единой
интегральной intranet-среды, регламентирующей все взаимосвязи сотрудников,
организующей работу с документами, их хранение, архивирование, уничтожение. При этом
возможно реализовывать программно-аппаратные комплексы, организующие и
систематизирующие как электронный, так и бумажный документооборот.
Электронный офис проекта проектируется как система, ориентированная в
первую очередь, на работу с информацией в виде документов, что предполагает
замену ручных методов обработки документов автоматизированными процедурами.
Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое
информационное обеспечение проекта, которое должно предоставлять возможность
интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в
том числе документов, порожденных электронным и бумажным документооборо-
и: внешней и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и
в бумажной форме.
База данных документов должна быть элементом единой базы данных, ннфор-
ации и знаний команды проекта; она формируется как централизованный
электронный архив документов (включающий в том числе и бумажные оригиналы и
лектронные копии оригиналов бумажных документов). Система управления базой
данных документов должна обеспечивать:

208 « ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Рабочий стол
Блок рабочих мест, отделенных
перегородками (8 рабочих мест)
Перегородка
Компьютер
г I Телекоммуникационные связи
Сервер офиса
Кабинет руководителя
Рис. 7.2.2. Пространстенно-организационная среда офиса проекта (пример фрагмента) J
□ централизованную регистрацию всех документов, которые циркулируют в
системе,
□ хранение документов в электронном виде в различных форматах,
Q ведение централизованного каталога документов проекта, обеспечиваюшег
возможность их поиска (по ключевым атрибутам, с использованием полнотек
стового поиска и т. д.), с
□ хранение полной истории работы с документами (кто, когда и как работал
документом), а также различных версий документов,
□ надежную систему защиты документов, регламентацию доступа персонала
документам различного назначения, ^
□ возможность поддержки архивов документов на всех видах внешних у
ройств, включая магнито-оптические и библиотеки лазерных компакт-диск

l".iau:i 7 Организация офиса iipnL-icia ♦ 209
Прикладное программное обеспечение документооборота офиса проекта
должно включать следующие ключевые компоненты:
Q систему управления хранением документов — программное обеспечение,
реализующее функции управления единым документарным фондом проекта
(централизованным архивом).
Q систему управления документооборотом — программное обеспечение,
реализующее администрирование документооборота, управление маршрутизацией и
движением документов, координацией документопотоков, контролем за
передвижением документов, за своевременной их обработкой и т. д.,
Q набор стандартных бизнес-приложений, использующихся командой проекта
для подготовки документов — текстовых процессоров, электронных таблиц и
т. п., набор специализированных функциональных приложений,
предназначенных для подготовки документов (в отличие от стандартных бизнес-приложений
они взаимодействуют с базой данных, поддерживающей структурированную
информацию),
□ систему экспорта/импорта документов.
Архитектура электронного офиса проекта представлена на рис. 7.2.3.
Члены команды проекта
Система управления
доступом пользователей
Специализированны
е функциональные
приложения
Система управления
документооборотом
=>
Система экспорта-
импорта документов
Система управления
храненением документов
Стандартные
бизнес-
приложения
tr1
Документо-
ориентированные
специализированные
приложения
/г
Сканирование
документов
Распознование текстов
Факс-служба
Электронная почта
Компьютерная телефония
Интернет

Традиционное
хранилище
бумажных
документов
Неструктури-
ро-ванная
информация
(файлы)

Структурированная информация
(базы данных)
Рнс, 7.2.3. Архитектура электронного офиса

210 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
В качестве центрального управляющего блока программного обеспечения
электронного офиса выступает система управления полномочиями пользователей, которая:
Q осуществляет разграничение доступа пользователей к информации (в том
числе к документам различной степени секретности),
Q осуществляет регламентацию доступа пользователей к функциям,
предоставляемых системой.
Рекомендации по использованию конкретных программных средств
документооборота, а также их интеграции в общее программно-информационное обеспечение
проекта приведены в Главе 23. В данном разделе рассматриваются аспекты
коммуникаций в приложении к проектированию офиса проекта.
7.3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВИРТУАЛЬНОГО ОФИСА
ПРОЕКТА
В настоящее время понятие и идеология виртуального офиса проекта
приобретает все большее значение в связи с развитием сети Интернет и возрастанием
значения программно-информационного и коммуникационного аспекта управления
проектами.
Принципы виртуальных инфраструктур разрабатываются и практически
реализуются в развитых странах Запада с середины 90-х годов.
В мировой теории и практике управления определение «виртуальный» стало
ключевым. Все чаще говорят о виртуальных продажах, банковских операциях,
фондах, фабриках и организациях. В принципе виртуальная инфраструктура
обладает теми же возможностями и потенциалом, что и традиционная организация.
Но в то же время виртуальная инфраструктура является принципиально новой
концепцией организационной структуры для интеграции деятельности конца
XX — начала XXI века. Понятие виртуального предприятия является
естественным развитием понятия компьютерно-интегрированного производства, а в более
общем контексте — характерным примером построения
компьютерно-интегрированной организации на основе новых информационных и коммуникационных
технологий.
Виртуальное предприятие подразумевает сетевую, компьютерно
опосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных компонентов,
расположенных в различных местах. Тогда прилагательное «виртуальное» может
интерпретироваться как «искусственно образованное», или как «мнимое, не
существующее в реальном физическом пространстве», или как «расширенное за счет
совместных ресурсов». Здесь налицо явная компьютерная аналогия с понятием
«виртуальной машины», где ни один процесс не может монопольно использовать
никакой ресурс, и все системные ресурсы принципиально считаются ресурсами
совместного применения.
Виртуальное предприятие создается путем отбора требующихся
организационно-технологических ресурсов с различных предприятий и их интеграции с
использованием компьютерной сети. Это приводит к формированию гибкой и
динамичной организационной системы, наиболее приспособленной для успешного бизнеса
в быстро меняющейся среде.
Полностью виртуального, т. е. не имеющего базовых структур в реальном
физическом пространстве, предприятия, конечно, не может быть. Здесь речь идет оо
интенсивном взаимодействии реально существующих специалистов и
подразделении различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованным на
основе новейших информационных и коммуникационных технологий.
Таким образом, можно разделить вопросы офиса как базового места
(рассмотрено в предыдущем разделе) и виртуального офиса как рассредоточенного
компьютерно-информационного пространства (рассматривается в настоящем разделе).
С практической точки зрения, виртуальное предприятие есть сеть свободно
взаимодействующих (и взаимодействующих) агентов, находящихся в различных
местах. Эти агенты разрабатывают совместный проект (или ряд взаимосвязанных

Глава 7. Организация офиса проекта ♦ 211
проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, кооперации,
сотрудничества, координации и т. п.
Понятие виртуальной инфраструктуры идеально подходит для формирования
офиса проекта. Объединение ресурсов при создании виртуальных офисов
проектов характеризуется территориальной независимостью, иначе говоря принятие
решений и решение задач по принципу разделения труда происходят невзирая на
региональные границы. Сотрудничество членов команды проекта носит временный
характер или организуется на определенный срок. Преимущества виртуальных
сетей в таком случае очевидны: расширение действующего ресурсного потенциала
идет без утраты гибкости; внутренняя координация осуществляется с помощью
информационной технологии, подкрепленной культурой взаимного доверия;
возможно параллельное управление самыми разнообразными процессами в ходе
реализации проектов.
Основным и системообразующим принципом для функционирования
временного сетевого виртуального офиса проекта, выходящего за границы отдельной
фирмы, является последовательное и эффективное использование современных
информационных и коммуникационных технологий. Примерная схема организации
виртуального офиса проекта представлена на рис. 7.3.1.
. Примерная схема организации виртуального офиса проекта

212 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Рассмотрим основные принципы виртуальных инфраструктур. В
таблице 7.3.1. приведены основные отличия традиционных организационных структур
от виртуальных инфраструктур.
Таблица 7.3.1. Основные различия традиционных и виртуальных инфраструктур
Форма
Групповая или
проектная
организация

Внутрифирменное
организационное
образование
Стратегический
альянс или
совместное
предприятие
Отдача работ
на сторону

Многонациональное
предприятие
Основная цель
Отдельные проекты с
целью решения
сложных и рисковых задач
Псевдосамостоятельные
структуры для
повышения эффективности
Хозяйственное
сотрудничество для получения
преимуществ во времени,
издержках, «ноу-хау»
Вычленение и передача
своеобразных задач
третьей стороне
Международная,
иногда глобальная
деятельность предприятий для
извлечения выгоды от
расширения масштабов
производства или
ассортимента продукции
Типичные признаки
Q Временная
организационная структура
□ Сотрудничество
различных
подразделений и иерархических
уровней
Q
Псевдосамостоятельные единицы
Q Самоорганизация
Q Внутрифирменное
предпринимательство
Q Долгосрочное
сотрудничество со
взаимным участием
□ Использование
общего процесса
производства благ
□ Концентрация на
собственных
компетенциях
Q Договорные, а не
культурные связи
Q Отдельные фазы
производства благ
Q Правовое
соглашение между
предприятиями
Q Общая
хозяйственная политика
Отличия от виртуальной
организации
Q Ограничение
определенными областями
задач, диктуемых
отраслевой или
рыночной обстановкой
□ Отсутствие
стратегической
управленческой концепции
Q Временной
кооперационной сетью не
является
Q Компетенции с
третьей стороной не
увязываются
Q Долгосрочная
кооперация с немногими
партнерами
Q Как правило,
взаимное участие в
капитале
Q Обычно жесткие,
прочные договорные
связи
Q Классический подход
«производить или
покупать»
Q Договорные связи
обычно с одним
партнером
Q Перемещение частей
производства за пре-
Q Правовая единица
на длительный срок
Q Стабильность
состава партнеров
□ Слабая рыночная
подвижность
Пространство виртуализации включает четыре категории явлений —
виртуальный рынок, виртуальную реальность, а также внутри- и межорганизационные
сетевые объединения. Последние охватываются одним понятием — виртуальные
инфраструктуры - организационные формы.
Под виртуальным рынком понимаются предлагаемые системой Интернет
коммуникационные и информационные услуги коммерческого назначения.
Виртуальная реальность — это имитация реальных процессов разработок
и производства в компьютерном пространстве, которое одновременно является и
средой, и инструментом. В качестве инструмента она позволяет интуитивно
выстроить сложные структуры, в качестве среды — дает возмолсность мысленно
представить проект, продукт, здания, рабочие места, машины и оборудование до

Глаиа 7. Организация офиса проекта ♦ 213
того как они обретут реальное существование. Основные области использования
результатов этих исследований - создание виртуальных прототипов проектов, а
также виртуальное планирование труда и производства.
Внутриорганизационные сети охватывают широкую гамму работ на дому и
работ с использованием средств телекоммуникаций, а также работ с
применением банков знаний или сетей знаний. Их общим признаком является
объединение в единую сеть отдельных сотрудников (членов команды проекта) с помощью
современных информационных и коммуникационных технологий. Пионерами в
этой части виртуальной организации труда являются компании IBM, Siemens, a
также крупные консультационные предприятия и банки.
Инфраструктура виртуального офиса проекта, например, должны включать
следующие основные составляющие:
Q сеть Internet,
□ международный стандарт для обмена данными, например, по моделям
продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data),
Q стандарты взаимодействия прикладных программ, например, стандарты
CORBA (Common Object Request Broker Architecture).
При этом прикладные программы, представленные в стандарте CORBA, могут
использовать данные, получаемые через Internet в формате STEP. При создании общей
инфраструктуры язык IDL, применяемый в CORBA, объединяется с языком описания
данных EXPRESS, используемым в стандарте STEP. Здесь IDL описывает интерфейсы
работы с прикладными программами, а объектно-ориентированный язык EXPRESS
описывает нормализованные модели данных.
Таким образом, основой инфраструктуры является World Wide Web, которая
содержит протоколы коммуникации для организации данных и обеспечения доступа к ним
через Internet. Стандарт STEP позволяет осуществлять обмен данных по моделям
продукции, что дает возможность другим приложениям понимать семантику
производственной информации. С его помощью создаются нормализованные объектные модели,
которые называются «информационными моделями» и служат для производственных
приложений. В свою очередь, CORBA обеспечивает использование совместных ресурсов
путем поддержки обмена сообщениями между агентами сети.
Главные признаки, раскрывающие содержание понятия «виртуальный офис
проекта» включают следующие:
Q интеграцию лучших средств и опыта различных предприятий в рамках
стратегически целесообразной команды проекта;
Q организацию по проектам или вокруг ключевых процессов (сквозных деловых
процессов жизненного цикла проекта, продукта);
□ образование автономных рабочих групп, обеспечение сотрудничества и
координации лиц и коллективов, пространственно удаленных друг от друга;
□ временный характер, гибкость, возмоленость быстрого образования, развития,
переструктурирования и расформирования в нужное время;
□ сочетание децентрализации и централизации в управлении при
преимущественном развитии децентрализованного (распределенного) управления, приоритет
координационных связей;
Q максимально широкое распределение и гибкое перераспределение полномочий
власти, принятие решений на всех уровнях организационной иерархии, сочета-
ние восходящего и нисходящего проектирования;
Q организация группового взаимодействия специалистов с помощью ЭВМ,
включая «встречу в сети» (meeting on the network) и согласованные потоки работы
(workflow), обеспечение свободного обмена идеями внутри и между уровнями
организационной иерархии;
Q разработка неоднородных компьютерных сред и сетей, использование
архитектуры клиент-сервер, применение программных средств обеспечения
коллективной деятельности (groupware) различного класса.
Указанные принципы связаны с широким развитием и использованием новых
информационных и коммуникационных технологий (НИТ/НКТ) для управления
человеческими ресурсами и планирования деятельности команды проекта, модели-

214 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
рования и оптимизации процессов взаимодействия (кооперации и координации)
между различными менеджерами команды.
Благодаря современным телекоммуникациям, уже не принципиальны
географическое положение и государственная принадлежность партнеров. Новые
возможности информационного взаимодействия позволяют строить кооперацию в форме
виртуального офиса проекта, действующего в течение жизненного цикла проекта,
продукта.
Программно-коммуникационная среда виртуального офиса опирается на
непрерывную информационную поддержку жизненного цикла проекта. В западной
методологии такая поддержка называется CALS (Continuous Acquisition and
Life Cycle Support). По своей сути сегодня CALS является глобальной
стратегией повышения эффективности бизнес-процессов, выполняемых в ходе
жизненного цикла проекта, продукта за счет информационной интеграции и
преемственности информации, порождаемой на всех этапах жизненного цикла.
Средствами реализации данной стратегии являются CALS-технологии, в основе
которых лежит набор интегрированных информационных моделей — самого
жизненного цикла и выполняемых в его ходе бизнес-процессов, продукта (изделия),
производственной и эксплуатационной среды и пр. Возможность совместного
использования информации обеспечивается применением компьютерных сетей и
стандартизацией форматов данных, обеспечивающей их корректную интерпретацию.
Идеальной основой для решения поставленной задачи является использование
единой интегрированной модели проекта и его жизненного цикла, описывающей
объект настолько полно, что выступает в роли единого источника информации
для любых выполняемых в ходе жизненного цикла процессов.
Ключевым понятием для виртуального предприятия является концепция
многопользовательской базы данных. Она должна содержать всю необходимую
информацию для компьютерной поддержки жизненного цикла проекта и должна
быть доступна в оперативном режиме всем членам команды проекта.
Стандарты CALS покрывают весь спектр потребностей пользователей,
обеспечивая единое представление текста, графики, информационных структур и
данных о проекте, сопровождении и производстве, включая звук, видео,
мультимедийные средства, передачу данных, хранение данных, документацию и многое
другое для всех приложений.
В основе виртуального офиса проекта должна лежать идеология
интегрированной Интранет-среды (Intranet), которая представляет собой технологию
управления коммуникациями проекта, и в этом ее отличие от Интернет (Internet),
который является технологией глобальных коммуникаций.
В реализации коммуникаций проекта выделяют три уровня:
□ аппаратный,
□ программный,
Q информационный.
С точки зрения аппаратного и программного уровней коммуникации — это
организация надежного канала соединения и передача информации без искажений,
организация хранения информации и эффективный доступ к ней. В плане
технической реализации этих уровней Интранет практически не отличается от
Интернет. Там такие же локальные и глобальные сети; те же программы:
интернет-навигаторы, Web-серверы, электронная почта, телеконференции и даже те же
производители программного обеспечения.
Главная отличительная особенность Интранет кроется в информационном
уровне коммуникаций, который существенно определяется спецификой проекта и
наиболее существенен для управления проектом. При этом аппаратный и
программный уровни коммуникаций являются обеспечивающими. Информационное
обеспечение может иметь разную базовую технологию передачи и хранения
информации. Бумажные документы, письма и записки, доски объявлений,
корпоративные газеты, телефоны - все это составляет традиционную технологию
хранения и передачи информации. Технология Интранет превратила бумажные
документы в электронные страницы и файлы; доску объявлений - в Web-сервер; за-

Глава 7. Организация офиса проекта » 215
писки и телефонные звонки — в сообщения электронной почты; газетные
новости — в событийные сообщения сервера телеконференций. Интранет делает
коммуникации проекта более надежными, быстрыми и интенсивными, а доступ к
информации ускоряется и упрощается.
С информационной точки зрения коммуникации — это поиск и передача
знаний. Можно выделить следующие три большие группы методов управления ин-
ормационным обеспечением бизнес-процессов, в том числе:
представление деятельности офиса и команды проекта с точки зрения ресурсов
(финансов, материальных запасов, кадров), при которой должно быть
обеспечено управление ресурсами и контроль за ними;
□ представление работы офиса и команды как системы бизнес-процессов. Здесь
центральными понятиями выступают процесс, функция, данные, событие.
Основная цель управления для этих методов — обеспечение координации
событий и функций;
□ представление офиса и команды как системы небольших коллективов
сотрудников, решающих общую задачу, а в роли организующих факторов выступают
знания и эффективные коммуникации. Главным ресурсом управления
становится база знаний проекта, в которой члены команды проекта могут быстро
найти информацию для принятия правильного решения и понимания друг
друга. Эта база концентрирует в себе коллективный опыт команды и создает
контекст проектных коммуникаций. Основная цель управления — обеспечение
координации, коммуникации и быстрого поиска информации для
самостоятельного принятия решения.
Использование Интранет-технологии особенно эфективно в управлении
проектами, где коммуникации являются критически важной составляющей стратегии
деятельности.

216 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
РЕЗЮМЕ
Идеология офиса проекта является новой для российской деловой практики,
для которой устойчивая организационная структура и офис для сложившейся ор-
ганизацитонной струтктуры являются условиями ведения бизнеса.
В практике развитых стран все большее внимание уделяется созданию гибких
и адаптивных организационных структур и виртуальных инфораструктур для
управления бизнесом и, в частности, для управления проектами. Виртуальная,
территориально распределенная структура офиса проекта, базирующаяся на
программно-коммуникационных средствах, единой информационной базе, адекватно
отвечает идеологии управления проектом.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Project Management Handbook 2 edition Edited by David I. Cleland and William R.
King New-York VAN NOSTRAND REINOLD 1988
2. Виртуализация как возможный путь развития управления. X. А. Вютрих, А. Ф.
Фшшип (Университет бундесвера, г. Мюнхен (Германия)) ж. Проблемы теории и практики
управления № 1, 2000.
3. Доклад на Международной научной конференции «Наука управления на пороге
XXI века», Мильиер Б., Государственная академия управления им. С. Орджоникидзе,
Москва, 1997.
4. Мильнер Б. Теория организации. Уч. М.: ИНФРА-М, 1999.

Если новый станок дешевле, компания будет настаивать
на ремонте старого.
Второй закон Ярика
Если дешевле отремонтировать старый станок, компания
будет настаивать на покупке самой последней модели.
Следствие
ГЛАВА 8
ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ
8.1. ИСТОЧНИКИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ
ПРОЕКТОВ
8.1.1. Общие положения
Одной из основополагающих задач управления проектом является
организация его финансирования, что подразумевает обеспечение проекта
инвестиционными ресурсами, в состав которых входят не только денежные средства, но и
выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и
оборотные средства, имущественные права и нематериальные активы, кредиты,
займы и залоги, права землепользования и пр.
Финансирование проектов является одним из видов инвестиционной
деятельности, которая всегда является рисковой, особенно в нынешних
социально-экономических условиях России. Неблагополучный инвестиционный климат,
законодательная база, не отвечающая требованиям мировой практики управления
проектами, являются объективными причинами, мешающими эффективной реализации
проектов. В российском законодательстве, например, существует термин проектное
финансирование (3), но нет понятия - «проект» в его общемировом понятии.
Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих
□ динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии
с временными и финансовыми ограничениями,
и снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться
за счет соответствующей структуры н источников финансирования н
определенных организационных мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий,
разнообразных форм участия.
Финансирование проекта включает следующие основные стадии:
^Дзарюельное изУ46™115 жизнеспособности проекта (определение цслесообразно-
сти проекта по затратам и планируемой прибыли),
разработку плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и
Q организацию финансирования, в том числе-
'- ™fy возможных форм финансирования'и выбор конкретной формы,
определение финансирующих организаций
^ определение структуры источников финансирования,
контроль выполнения плана и условий финансирования.

218 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Финансирование проектов может осуществляется следующими способами:
самофинансирования, т. е. использования в качестве источника
финансирования собственных средств инвестора (из средств бюджета и внебюджетных
фондов — для государства, из собственных средств — для предприятия),
использования заемных и привлекаемых средств.
Система финансирования инвестиционных проектов включает:
источники финансирования;
организационные формы финансирования.
8.1.2. Источники финансирования
Классификация источников финансирования проектов (15) приведена в
таблице 8.1.1.
Таблица 8.1.1. КЛАССИФИКАЦИЯ ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Признак
классификации
Отношения
собственности
Виды
собственности
Уровни
собственников
Виды источников
О собственные
Q привлекаемые
□ заемные
□ государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные средства и
средства внебюджетных фондов, государственные заимствования,
пакеты акций и прочие основные и оборотные фонды и имущество
государственной собственности и пр.)
Q инвестиционные, в т.ч. финансовые ресурсы хозяйствующих субъектов
коммерческого и некоммерческого характера, общественных объединений,
физических лиц, в том числе иностранных инвесторов
Q инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов (иностранные
государства, международные финансовые и инвестиционные институты,
отдельные предприятия, институциональные инвесторы, банки и
кредитные учреждения)
На уровне государства и субъектов федерации:
Q собственные средства бюджетов и внебюджетных фондов,
Q привлеченные средства государственной креднтно-банковской и
страховой систем,
Q заемные средства в виде государственных международных
заимствований (внешний долг государства), государственных облигационных,
долговых, товарных и прочих займов (внутренний долг государства;.
На уровне предприятия:
□ собственные средства (прибыль, амортизационные отчисления,
страховые суммы возмещения убытков, иммобилизованные излишки основных
и оборотных средств, нематериальных активов и пр.),
□ привлеченные средства, в том числе взносы и пожертвования,
средства, полученные от продажи акций, и пр.,
□ заемные средства в виде бюджетных, банковских и коммерческих
кредитов (на процентной и беспроцентной возмездной и безвозмездной
основе).
□ На уровне инвестиционного проекта; '
Q средства бюджетов РФ и субъектов федерации, внебюджетных фон-
Q средства субъектов хозяйствования - отечественных предприятии и °Р"
ганизаций, коллективных институциональных инвесторов,
□ иностранные инвестиции в различных формах,

Глава 8. Проектное финансирование ♦ 219
В таблице 8.1.2. представлена структура источников финансирования проектов.
Группа

Государственные ресурсы
Ресурсы
предприятий
Тип
Собственные
Привлекаемые
Заемные
Собственные
Привлекаемые
Заемные
Организационная структура источников в группе
Государственный (федеральный) бюджет
Бюджеты субъектов федерации (республиканские, местные)
Внебюджетные фонды ( Пенсионный фонд РФ, Фонд
социального страхования РФ, Государственный фонд занятости
РФ, Федеральный фонд обязательного медицинского
страхования РФ, прочие фонды)
Государственная кредитная система
Государственные страховая система
Государственные заимствования ( государственные займы,
внешние заимствования, международные кредиты и пр.)
Собственные инвестиционные ресурсы предприятий
Взносы, пожертвования, продажа акций, дополнительная
эмиссия акций
Инвестиционные ресурсы инвестиционных компаний —
резидентов, в том числе, паевых инвестиционных фондов
Инвестиционные ресурсы страховых компаний — резидентов
Инвестиционные ресурсы негосударственных пенсионных
фондов резидентов
Банковские, коммерческие кредиты, бюджетные и целевые
кредиты
Инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов, включая
коммерческие банки, Международные финансовые
институты, институциональных инвесторов, предприятия
В таблице 8.1.3. приведена структура инвестиционных ресурсов предприятия.
.3. Структура
ресурсов предприятия
Груипа ресурсов
Типы ресурсов в группе
Внутренние, входящие
в состав собственного
капитала.
Привлеченные,
включаемые в состав
собственного капитала.
Прибыль.
Специальные фонды, формируемые за счет прибыли.
Амортизационные отчисления.
Страховые возмещения.
Иные (неденежные) виды ресурсов:
Q земельные участки;
□ основные фонды;
Q промышленная собственность и др.
Финансовые средства, привлекаемые за счет эмиссии н
размещения акций, в том числе путем:.
U открытого (публичного) размещения;
□ закрытого (частного) размещения.
Средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми н
акционерными компаниями.
Гранты и благотворительные взносы.
Государственные субсидии, в том числе:
□ прямые;
□ косвенные (в виде налоговых и иных льгот).

220 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Продолжение табл. 8.1.3
Группа ресурсов
Типы ресурсов в группе
Привлеченные, не
включаемые в состав
собственного капитала.
Банковские кредиты н займы.
Кредиты, займы, ссуды в денежной форме, предоставляемые
небанковскими учреждениями.
Государственные кредиты и займы, в том числе:
Q прямые;
□ в форме налогового инвестиционного кредита.
Коммерческие кредиты (предоставляемые поставщиками машин,
оборудования и других инвестиционных товаров; подрядчиками).
Финансовые средства, привлекаемые за счет эмиссии и
размещения облигаций.
Машины, оборудование, иные неденежные виды ресурсов,
привлекаемые на основе лизинга, в том числе:
Q операционный лизинг;
Q финансовый лизинг.
Организационные формы участников финансирования инвестиционных
проектов приведены в таблице 8.1.4.
Классификация источников и участников финансирования проектов.
Груигга
Подгруппы
Организационная форма участника инвестиционной
деятельности
Бюджет
и виебюджеиые
фонды
Коллективные
формы
финансирования
Иностранные
инвесторы
Федеральный бюджет
Бюджеты субъектов фе-
дерадии
Правительство РФ
Министерство финансов РФ
Распорядительные органы субъектов федерации
Внебюджетные фонды
Пенсионный фонд РФ (только инвестиции в
ценные бумаги)
Государственный Фонд занятости населения РФ
(только инвестиции в государственные ценные
бумаги)
Фонд инвестирования жилищного строительства
Федеральный центр проектного финансирования
Прочие
Байки
Кредитные учреждения
Фонды и организации
страхования
Центральный банк РФ
Федеральное казначейство
Инвестиционные банки
Инвестиционные
организации
Инвестиционные банки
Страховые организации
Росгосстрах РФ
Страховые компании
Предприятия РФ
Правительства
иностранных государств
Международные
финансовые институты
Коммерческие банки
Институциональные
инвесторы
Инвестиционные банки
Инвестиционные компании и фонды
Негосударственные пенсионные фонды
Страховые компании
Паевые инвестиционные Фонды
Международный Банк Реконструкции и
Развития (МБРР)
Европейский Банк Реконструкции и Развития
(ЕБРР)
Международный финансовый комитет
Эксимбанк США
Прочие
Любые

Глав» 8. 11]>о[чсшое финансирование * 221
Основные положения государственного финансирования и поддержки проектов
приведены в Приложении 8-1
Основные положения финансирования проектов за счет привлекаемых средств
субъектов хозяйствования приведены в Приложении 8 -2.
Основные принципы осуществления иностранных инвестиций в проекты
приведены в Приложении 8-3.
8.1.3. Организационные формы финансирования
В таблице 8.1.5. приведена матрица источников и организационных форм
финансирования проектов, которые будут рассмотрены далее.
Таблица 8.1.5. Матрица организационных форм и возможных источников 1
финансирования проектов 1
Организационные формы
финансирования
Источники финансирования инвестиционных проектов (по
отношению к получателю инвестиций)
Собственные и
привлеченные
средства
предприятий
Бюджетные и
внебюджетные

государственные средства
Иностранные
инвестиции
Заемные
средства
Акционерное финансирование
Q участие в уставном капитале
Q корпоративное
финансирование
+
+
+
+
+
+
_
+
Государственное финансирование
Q бюджетные кредиты на воз-
воатной осноие
Q ассигнования из бюджета на
безвозмездной основе
Q целевые федеральные
инвестиционные ппограммы
Q финансирование проектов из
государственных
заимствований
Проектное финансирование
-
_
-
-
-
+
+
+
+
+
-
-
-
+
+
-
-
-
+
+
Заемное финансирование
Р лизинг
Р банковские ссуды и кредиты
Я иностранные кредиты
Я инвестиции коллективных
инвесторов
_
_
_
-
.
+
-
+
+
+
+
+
+
+
Примечание к таблице. + - означает использование указанного источника в данной
организационной форме, означает неприменимость указанного источника в данной
организационной форме.
Принципиальные положения акционерного финансирования приведены в При-
ложении о-4.
,.„ °сн„овные положения системы банковского кредитования проектов и
инвестиционной деятельности банков приведены в Приложении 8-5.
деныСв°ПНЬ1е положе^и? лизинга как источника инвестиций для проектов приве-

222 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Основными организационными формами
привлечения инвестиций для финансирования
инвестиционных проектов в мировой практике (14) являются:
МИРОВАЯ ПРАКТИКА
ОРГАНИЗАЦИИ
ФИНАНСИРОВАНИЯ
ИНВЕСТИЦИЙ
дефицитное финансирование, означающее государственные заимствования
под гарантию государства с образованием государственного долга и
последующим распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестиционной
деятельности. Государство гарантирует и осуществляет возврат долга. Различают:
• государственные бюджетные кредиты на возвратной основе;
• ассигнования из бюджета на безвозмездной основе;
• финансирование по целевым федеральным инвестиционным программам;
• финансирование проектов из государственных международных заимствований;
акционерное или корпоративное финансирование, при котором
инвестируется конкретная деятельность отрасли или предприятия, в том числе:
• участие в уставном капитале предприятия;
• корпоративное финансирование, заключающееся в покупке ценных;
проектное финансирование, при котором инвестируется непосредственно
проект. Различают проектное финансирование:
• с полном регрессом на заемщика;
• с ограниченным правом регресса;
• без права регресса на заемщика.
Характеристики указанных организационных форм приведены в таблице 8.1.6.
Форма
Дефицитное

финансирование
Акционерное

(корпоративное)
финансирование
Проектное

финансирование
Возможные
инвесторы
Правительства
иностранных
государств
Международные
финансовые
институты
Предприятия и
организации РФ
Коммерческие банки

Институциональные инвесторы
Правительства
Международные
финансовые
институты
Коммерческие банки
Отечественные
предприятия
Иностранные
инвесторы

Институциональные инвесторы
|>^Ы1Ш1Ш1ШШЦ№]
Получателя
заемных средств
Правительство
Российской
Федерации
Корпорации
Предприятия

Инвестиционный проект
Преимущества
использования формы
Возможность
государственного
регулирования и
контроля инвестиций
Вариабельность
использования
инвестиций у
корпорации (предприятия)
Целевой характер
финансирования
Распределение
рисков
Гарантии государств-
участников
финансовых учреждений
Высокая степень
контроля
Сложности
использования в условиях
пашей страны
Нецелевой характер
ф инансирования
Рост внешнего и
внутреннего
государственного долга
Увеличение
расходной части бюджета
Нецелевой характер
инвестиций
Работа только на
рынке ценных
бумаг, а не на рынке
реальных проектов
Высокий уровень
риска инвестора _
Зависимость от
инвестиционного
климата
Высокий уровень
кредитных рисков
Неустойчивое
законодательство и
налоговый режим

Глава 8. Проектное финансирование ♦ 223
8.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
8.2.1. Основные определения
Проектное финансирование можно укрупненно охарактеризовать как
финансирование инвестиционных проектов, при котором сам проект является способом
обслуживания долговых обязательств. Финансирующие субъекты оценивают объект
инвестиций с точки зрения того, принесет ли реализуемый проект такой уровень
дохода, который обеспечит погашение предоставленной инвесторами ссуды,
займов или других видов капитала.
Проектное финансирование впрямую не зависит от государственных субсидий
или финансовых вложений корпоративных источников. В развитых странах этот
метод используется уже десятилетия, У нас он начал применяться недавно, с
выходом Закона о соглашении о разделе продукции.
■ Мировой рынок проектного финансирования определяется предложениями
инвестиционных ресурсов, готовых быть вложенными в реализацию проектов на
условиях, определенных формами и методами проектного финансирования, и спроса
на эти ресурсы со стороны заказчиков, потребителей инвестиционных проектов.
Под проектным финансированием понимается (14—17) предоставление
финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов в виде кредита
без права регресса, с ограниченным или полным регрессом на заемщика со
стороны кредитора. Под регрессом понимается требование о возмещении
предоставленной в заем суммы. При проектном финансировании кредитор несет повышенные
риски, выдавая, с точки зрения традиционных банковских кредитов
необеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит. Погашение этого кредита
осуществляется за счет денежных потоков, образующихся в ходе эксплуатации объекта
инвестиционной деятельности.
Различают три основные формы проектного финансирования:
□ финансирование с полным регрессом на заемщика, то есть наличие
определенных гарантий или требование определенной формы ограничений ответственности
кредиторов проекта. Риски проекта в основном падают на заемщика, зато при
этом «цена» займа относительно невысока и позволяет быстро получить
финансовые средства для реализации проекта. Финансирование с полным регрессом на
заемщика используется для малоприбыльных и некоммерческих проектов;
□ финансирование без права регресса на заемщика, то есть кредитор при этом
не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски,
связанные с реализацией проекта. Стоимость такой формы финансирования
достаточно высока для заемщика, так как кредитор надеется получить
соответствующую компенсацию за высокую степень риска. Таким образом,
финансируются проекты, имеющие высокую прибыльность и дающие в результате
реализации конкурентоспособную продукцию. Проекты для такой формы
финансирования должны использовать прогрессивные технологии
производства продукции, иметь хорошо развитые рынки продукции, предусматривать
надежные договоренности с поставщиками материально-технических ресурсов
для реализации проекта и пр.;
□ финансирование с ограниченным правом регресса. Такая форма
финансирования проектов предусматривает распределение всех рисков проекта между его
участниками, так чтобы каждый участник брал на себя зависящие от него'
риски. В этом случае все участники принимают на себя конкретные коммерческие
обязательства и цена финансирования умеренна. В этом случае все участники
проекта заинтересованы в эффективной реализации проекта, поскольку их
прибыль зависит от их деятельности.
Для российской инвестиционной практики термин «проектное
финансирование» стал, с одной стороны, можно сказать модным и популярным, но, с другой
стороны, преобладает упрощенное понимание этого термина, близкое к обычному
долгосрочному кредитованию.

224 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Следует отметить, что и на Западе нет однозначного понимания проектного
финансирования (14), понятие используется по крайней мере в двух смыслах, в
том числе:
О как целевое кредитование для реализации инвестиционного проекта в
любой из трех форм - с полным регрессом, без регресса или с ограниченным
регрессом кредитора на заемщика, при этом обеспечением платежных
обязательств заемщика в основном являются денежные доходы от эксплуатации
объекта инвестиционной деятельности, а также, в случае необходимости,
активы, относящиеся к инвестиционному проекту;
□ как способ консолидации различных источников финансирования и
комплексного использования разных методов финансирования конкретных
инвестиционных проектов и оптимального распределения связанных с реализацией
проектов финансовых рисков.
В настоящее время преобладает второе понимание проектного финансирования.
В целом, проектное финансирование как способ организации финансирования
(14) имеет историю, составляющую около четверти века. В семидесятые годы
развитие инвестиций в нефтегазовую промышленность, обеспечивающее
прибыльность в сотни и тысячи процентов в год, заставило банки перейти от
пассивной роли кредиторов (когда потенциальные заемщики идут в банк и просят денег)
к активному поиску форм и методов кредитования высокоприбыльных
инвестиционных проектов, в первую очередь в нефтяном и газовом секторе экономики.
Банки брали на себя повышенные риски и кредитовали заемщиков на условиях
проектного финансирования («без регресса», «с ограниченным регрессом»).
В одном из последних справочников проектное финансирование определяется
как «крупные средне- и долгосрочные кредиты под конкретные промышленные
проекты» («Деньги и банки». Энциклопедический справочник. Центр СЭ И. М.,
1994, с. 181),
8.2.2. Особенности системы проектного финансирования в развитых странах
Термин «проектное финансирование» не является противоположностью
долгосрочного банковского кредитования. Более того, долгосрочное банковское
кредитование инвестиционных проектов может рассматриваться при определенных
условиях как одна из простейших форм проектного финансирования.
В группу Всемирного Банка входят четыре основных института:
Международный банк реконструкции и развития (МБРР);
Международная финансовая корпорация (МФК);
Международная ассоциация развития (MAP);
Многостороннее агентство по гарантированию инвестиций (МИГА).
Указанные институты прямо или косвенно участвуют в финансировании инвестиционных
проектов, но используемые при этом методы финансирования существенно различаются,
далеко не во всех случаях применяются схемы проектного финансирования.
Основным институтом в системе МБ, использующим проектное финансирование,
является Международная финансовая корпорация (МФК). МФК выдает напрямую кредиты,
инвестиции, гарантии предприятиям для реализации конкретных инвестиционных проектов в ча-
™™ секторе экономики, принимая на себя определенные риски. Это неизбежно заставляет
МФК прибегать к использованию проектного финансирования в своей деятельности, М<кл
стремится играть роль катализатора, активизирующего процесс притока денежных ресурсов
Для финансирования инвестиционных проектов. МФК обьмио финансирует такие проекты,
которые не способны привлечь достаточные денежные средства на приемлемых условиях из
других источников. Поэтому в портфеле МФК немало «утяжеленных» проектов,
характеризующихся длительным сроком окупаемости, невысокими показателями внутренней Ре;";*'
оельности, повышенными рисками и т. д. К такой категории относятся прежде всего иншр*
структурные проекты в частном секторе экономики. За период 1967-1995 гг. МФК
одобрила финансирование в объеме 2,5 млрд. долл. 116 инфраструктурных проектов, реализуемы»
частными структурами. Из них 44 пришлось на энергетический сектор, 34 - на телекомму

i 8. I Iporunor финансирование * 225
никации, 23 - на транспорт, 6 — на трубопроводы, 4 — водное хозяйство, 5 — прочие
секторы экономики.
Обычно МФК покрывает не более 25 процентов общей суммы проектных затрат, с тем
чтобы проект финансировался преимущественно частными кредиторами и инвесторами.
Рассмотрим основные особенности проектного финансирования по сравнению с
традиционным банковским кредитованием (14).
РАЗНООБРАЗИЕ ИСТОЧНИКОВ, Основной особенностью проектного финансирова-
СРЕДСТВ, МЕТОДОВ И ния является использование широкого круга источ-
УЧАСТНИКОВ ПРИ ПРОЕКТНОМ никое, средств и методов финансирования инвести-
ФИНАНСИРОВАНИИ ционных проектов, в том числе, банковских
кредитов, эмиссии акций, паевых взносов в акционерный
капитал, облигационных займов, финансового лизинга, собственных средств
компаний (амортизационных фондов и нераспределенной прибыли) и т. д. Могут
использоваться также государственные средства, иногда в виде государственных
кредитов и субсидий, а также в виде гарантий и налоговых льгот. В развитых
странах существует специальный термин «финансовое конструирование» (financial
designing) обеспечения проекта, означающий деятельность по построению условно
оптимальных с точки зрения сочетания прибыльности и надежности схем
финансирования проектов.
Соответственно, для организации финансирования проекта привлекаются
разнообразные участники, такие как коммерческие и инвестиционные банки,
инвестиционные фонды и компании, пенсионные фонды, страховые компании и другие
институциональные инвесторы, лизинговые компании и другие финансовые,
кредитные и инвестиционные институты (см. таблицу 8.1.4.). Инвесторами могут
выступать и компании и предприятия. При традиционном банковском кредитовании
банк практически единолично выступает в качестве кредитора.
В принципе, в качестве частных случаев проектного финансирования следует
указать следующие:
□ проектное корпоративное финансирование, когда источником финансирования
инвестиционного проекта выступают собственные средства компания, прежде всего
амортизационные фонды и нераспределенная прибыль (см. таблицу 8.1.З.);
Q банковское проектное финансирование, когда источниками финансирования
инвестиционного проекта являются в основном или целиком банковские
кредиты, выдаваемые на определенных условиях.
ОСНОВНЫЕ СХЕМЫ Как уже указывалось, проектное финансирование
лин^нДмГНО'л0 является высокорисковым способом организации
ФИНАНСИРОВАНИЯ финансирования проекта. Для банков долгосрочные
кредитные операции в рамках проектного
финансирования характеризуются повышенным риском. Возможны следующие схемы.
Классическая схема проектного финансирования, при которой банк выдает
кредит заемщику без права регресса (оборота) на последнего. С одной стороны,
источником прибыли банка в этом случае являются доходы, получаемые от
реализации инвестиционного проекта, с другой, в обмен на принятие рисков банк
получает право на повышенный процент, премию, то есть на. предпринимательский
доход. При такой схеме банк может идти на высокий риск только в том случае,
если инвестиционный проект обещает очень высокую прибыль. Это относится к
бота?ЫМ проектам в энергетике, добыче полезных ископаемых, первичной перера-
мяте СЫРЬЯ и т- "• При классической схеме банк сам выступает как
предприниматель, участвует в разработке и реализации инвестиционного проекта, в
управлении введенного в эксплуатацию объекта, иногда резервирует за собой право на
J,™„ ретение части акций предприятия, управляющего объектом инвестиционной
деятельности.
Лгп™,ЛаСт0Ящее время классическая схема применяется редко, что связано с
дефицитом потенциально высокоприбыльных проектов. В основном используются

226 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
схемы проектного финансирования с ограниченным регрессом (оборотом) банка на
заемщика или схемы финансирования, предусматривающие полный оборот банка
на заемщика, когда обеспечением платежных обязательств заемщика выступает не
только, а иногда не столько качество проекта, сколько денежные доходы
заемщика от его общей хозяйственной деятельности, а также его активы и разного рода
гарантии и поручительства.
ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ С ТОЧКИ Проектный цикл, или жизненный цикл проекта,-
ЗРЕНИЯ БАНКА важнейшее понятие управления проектами (см.
Главу 3). Это понятие общепринято в зарубежной
банковской практике проектного финансирования (14), но российские банки
пока встречаются редко или не встречаются вовсе с понятиями «управление
проектами», «проектный цикл», «проектный анализ» и т. п. по той простой причине,
что им почти не приходится иметь дело с финансированием инвестиционных
проектов.
В таблице 8.2.1. представлены подходы к проектному циклу с точки зрения
кредитора (коммерческого банка) и заемщика (компании, непосредственно
ведущей работы по проекту).
В рамках отдельных фаз проектного цикла заемщик и кредитор выделяют для
себя разные этапы. Весьма важно, чтобы кредитор имел четкое представление о
проектном цикле заемщика, а заемщик — кредитора, чтобы не допускать сбоев в
продвижении проекта и действовать максимально скоординированно. Кредитор
должен знать проектный цикл заемщика для того, чтобы:
О максимально полно учесть все расходы и доходы, связанные с реализацией
проекта (в каждой фазе и на каждом этапе):
Q представлять все риски, связанные с реализацией проекта (опять-таки в
каждой фазе и на каждом этапе);
Q разработать свой график контроля за реализацией проекта (с указанием
временных точек, отделяющих различные фазы и этапы друг от друга).
КРЕДИТОР
ЗАЕМЩИК
Проектный цикл начинается с момента
получения от будущего заемщика заявки на
финансирование проекта, а заканчивается моментом, когда
заемщик выполняет все свои платежные
обязательства по кредиту н кредитный договор
прекращает свое действие. В том случае, когда банк
финансирует проект не через кредит, а в виде
инвестиций, проектный цикл для банка
удлиняется и его конечная точка для банка и для
компании будет одной и той же (если, конечно, банк не
проведет деинвестирование своих средств до мо-
менга ликвидации инвеститгионного объекта).
Проектный цикл имеет более широкие времен
ные рамки. Именно у него, как правило, заро
вдается концепция проекта (начало проектио
го цикла). И именно ои в основном доводит
инвестиционный объект до ликвидации
(демонтаж, продажа, коренная реконструкция - ко
нец проектного цикла).
Проектный цикл банка включает (МБРР):
Q отбор проектов
Q подготовка проектов
С оценка проектов
Q ведение переговоров и утверждение
проекта
Q реализация проекта и контроль за ее
ходом
а оценка результатов реализации проекта
Проектный цикл проектной компании-заемщика
□ прединвестиционные исследования:
концепция
технико-экономическое обоснование
инвестиционная фаза
планирование и проектирование
торги и закупки /^гппи
строительно-монтажные работы (для строи
тельного проекта)
завершение проекта __
Специфика проектного цикла банка-кредитора (14) состоит в том, что У
банка, как правило, имеется поток заявок на финансирование проектов и, соо

Глава К. Проектное финансирование • 227
ветственно, на первом этапе проектного цикла в банке идет предварительный
отбор предложений разных потенциальных заемщиков, тогда как у заемщика
есть один проект и первым этапом является его концепция. Работа
(финансирование ) банка по конкретному проекту начинается позже, чем у заемщика,
тогда, когда банк соглашается на реализацию инвестиционного проекта. С
момента подписания и вступления с силу кредитного соглашения (проектного
договора) начинается инвестиционная фаза проекта. Заканчивается инвестиционная
фаза для банка тогда, когда заемщик оформляет отчет о завершении
инвестиционной деятельности. Для заемщика проектный цикл сможет продолжаться в
эксплуатационной фазе.
В принципе, монопольными для банков функциями в проектном
финансировании являются функция организации кредитов и функция участия в консорциумах
своими финансовыми ресурсами. Прочие функции могут выполняться другими
участниками проекта, в том числе и функции финансовых консультантов.
ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ В схемах проектного финансирования без оборота
И ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ и с ограниченным оборотом на заемщика особое
внимание уделяется вопросам выявления-, оценки и
снижения рисков при реализации инвестиционных проектов. Это осуществляется
методами проектного анализа (см. Главу 5), при котором производится оценка
инвестиционного проекта, .в том числе, эффективности инвестиций, динамики
денежных потоков, перспектив реализации продукции, проектных рисков и т. д.
Управление рисками проектов рассматривается подробно в Главе 22. Здесь
рассмотрим те аспекты управления рисками, которые относятся к организации
финансирования проекта. В таблице 8.2.2. приведены риски, влияющие на
финансовые результаты реализации проекта.
Основой методов управления проектными рисками, т. е. рисками, связанными
с реализацией инвестиционных проектов, является распределение этих рисков
между всеми участниками реализации проектов. Основные этапы процесса
управления рисками проекта приведены на рисунке 8.2.1. Основные методы управления
проектными рисками приведены в таблице 8.2.3.
Идентификация рисков
Экспертный и количественный анализ рисков
I
Выбор методов управления рисками
I
Применение выбранных методов и осуществление мероприятий
по снижению риска
- _~1
Оценка результатов управления рисками проекта
. Этапы процесса управления рисками проекта

228 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТ \
Таблица 8.2.2. Риски проекта, влияющие на его финансовые результаты
Фаза проектного цикла
Инвестиционная фаза
Фаза реализации проекта
Фаза закрытия проекта
Весь проектный цикл
Риски по фазам проектного цнкла
Риск превышения сметной стоимости проекта
Риск задержки сдачи объекта
Риск низкого качества работ и объекта
Риск финансирования и рефинансирования проекта
Производственные риски:
U технологические
□ управлеческие
3 обеспечения ресурсами
□ транспортные
Коммерческие риски реализации проектного продукта
Риски гражданской ответственности
Финансовые риски:
LJ кредитный
□ риск изменения процентной ставки
□ валютный риск
□ риск перевода за рубеж валютной выручки
□ риск конвертации валюты
Риск финансирования и рефинансирования работ по закрытию
проекта
Риски гражданской ответственности (экологические и др.)
Страновые
Административные
Юридические
Политические
Форс-мажорные
^^^^^^^шкпчтпжа
Метод
Распределение рисков
Резервирование средств
Снижение рисков
финансирования
Уклонение от риска
Предотвращение и
контролирование рнска
Поглощение риска
Страхование рнска
Содержание метода
Распределение рисков между участниками проекта
Резервирование дополнительных финансовых средств на
покрытие непредвиденных расходов
Создание запаса прочности проекта путем создание резервных
фондов, изыскания резервных источников финансирования
Отказ от проекта или его радикальная переделка
Принятие организационных, технических, технологических,
управленческих и других, которые снижают вероятность
проявления риска и (или) величину ущерба в случае его проявления _
Перераспределение ущерба в случае реализации риска между
участниками проекта
Передача риска страховой компании, в том числе страхование
финансового, предпринимательского риска
Следует отметить, что смысл «риска» и его покрытия для отдельных
участников проекта и на различных стадиях проекта существенно разный, например:
на инвестиционной стадии банк, осуществляющий инвестирование проекта
через кредит, не принимает на себя ответственность за качественное и
своевременное завершение строительно-монтажных работ, этн риски возлагаются на
заемщика, подрядчика, поставщиков машин и оборудования;

Г.ын.1 К Проекции' фшиин'приватк- ♦ 229
на этапе эксплуатации объекта уже банк обычно берет на себя часть
коммерческих, страховых, валютных и иных рисков. На этом этапе риски
распределяются и на фирмы, приобретающие продукцию проекта, на банки,
выставляющие условные и безусловные гарантии банку-кредитору и других участников
реализации проекта.
Зачастую на заемщика не распространяются политические и форс-мажорные
риски. Эти риски принимает на себя банк-кредитор, или производится
страхование инвесторов от политических и форс-мажорных рисков. Все это возможно в
тех странах, где развито законодательное обеспечение этих проблем.
Проблема повышенных рисков впрямую связана с вопросами оценки
устойчивости проекта по отношению к рискам (14); это определяется коэффициентом
покрытия задолженности (КПЗ), который рассчитывается как отношение суммы
ожидаемых чистых поступлений от проекта к планируемым выплатам по кредитной
задолженности. Очевидно, что он не может быть меньше единицы, то есть вся
кредиторская задолженность должна покрываться ожидаемыми чистыми поступлениями.
Конкретное значение данного коэффициента зависит от ситуации, так в 80-е годы
нижняя граница коэффициента КПЗ составляла величину 2:1 (200%), в нынешних
условиях существенной конкуренции на мировом рынке проектного кредитования
значение нижней границы КПЗ снизилось до 1,3:1 (130%). Реально для
конкретного проекта этот коэффициент может отличаться от среднего (1,3:1) в зависимости
от схемы и величины взятых банком рисков. В любом случае в основе оценок
лежит график погашения задолженности перед банком. Это может быть
традиционный график, а также может применяться метод «заданного процента» (ЗП), то есть
выставляется условие, чтобы на погашение задолженности направлялся
фиксированный («заданный») процент притока денежной наличности (например, 70%).
Величина заданного процента может ставиться в зависимости от коэффициента
покрытия задолженности, так, если оцениваемое значение коэффициента покрытия
задолженности существенно падает, например, ниже определенного заданного
уровня, то может предусматриваться повышение заданного процента вплоть до 100%.
УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА ПРИ Состав участников проекта рассмотрен в Главе 3, в
финансировании данном разделе рассмотрим их взаимодействия в
финансировании рамках проектного финансирования. При
реализации проектов (особенно масштабных) в них
оказываются задействованными многие участники (14), в том числе:
Q спонсоры (и/или инициаторы) проекта;
L-1 команда проекта — проектная компания (учреждаемая спонсорами и/или ини-
циаторами);
Q кредиторы (банк, банки, банковский консорциум);
L-I консультанты;
Q подрядчики (генеральный подрядчик, субподрядчики);
^ поставщики оборудования;
U страховые компании и банки-гаранты;
u институциональные инвесторы (приобретающие акции п другие ценные бума-
ги, эмитируемые проектной компанией);
покупатели товаров и услуг, производимых на объекте инвестиционной дея-
тельности;
оператор (компания, управляющая объектом инвестиционной деятельности по-
еле его ввода в эксплуатацию);
-1 Другие участники.
Для обеспечения целесообразной и эффективной координации всех
участников, повышения эффективности работы команды проекта могут создаваться разно-
ооразные организационные формы взаимодействия, в том числе,
консорциум временное добровольное объединение участников проекта на основе общего
соглашения для осуществления капиталоемкого прибыльного проекта, соглашения
0 производственной, коммерческой, финансовой кооперации.

230 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Консорциум предполагает солидарную ответственность в рамках определенной
компетенции. Вариантов может быть множество — спонсоры проекта, проектная
компания могут быть внутри консорциума, иногда вовне, выступая по отношению к
нему заказчиками. В этой организационной форме предусмотрено наличие главного
менеджера (управляющего консорциума), получающего за услуги по оперативному
управлению специальное вознаграждение. Общее (стратегическое) руководство
осуществляют комитеты по управлению, советы директоров. На уровне участников
создаются координационные комитеты, в ведении которых находятся организационно-
технические вопросы. Эти принципы реализуются в отношении крупных проектов.
Для т. н. мегапроектов (см. Главу 3) для обеспечения их финансирования
могут создаваться специальные банковские консорциумы нли банковские синдикаты,
которые взаимодействуют с промышленными консорциумами.
В таблице 8.2.4. приведены варианты форм финансирования проекта
различными его участниками при проектном финансировании (14).
^^^^^^^^^Кютяпппжммшг
Участник проекта
Основной банк или консорциум банков
Прочие организации-кредиторы
Резервные кредиторы
Учредители проектной компании
Постанщики н подрядчики
Инвестиционные банки, прочие
инвесторы
Лизинговые организации
лшдш^шмшшмшяимянв^^^^^^^^^н
Форма финансирования
Основной кредит
Дополнительные кредиты
Резервные кредиты
Учредительный взнос в капитал проектной компании
Дополнительные взносы
Товарные и коммерческие кредиты
Ценные бумаги (облигации, акции) проектной
компании
Операционный лизинг (временная аренда)
Финансовый лизинг (с правом выкупа имущества)
КОМАНДА
ПРОЕКТА - ПРОЕКТНАЯ
КОМПАНИЯ
Одним из важнейших участнитков проектного
финансирования является команда проекта —
проектная компания (14), специализированная
организация по управлению проектом, создаваемая на пер№
од его разработки и реализации. Подробно все аспекты этой организационной
структуры рассмотрены в Главе 21.
В данном разделе вопросы проектной компании рассмотрены с точки зрения
организации финансирования проекта методом так называемого забалансового
финансирования, принятого в практике развитых стран. Проектная компания
создается инициаторами проекта исключительно в целях реализации проекта. Создание
проектной компании диктуется тем, что получение проектного кредита отражается
именно на ее балансе, а не на балансе ее учредителей, которые этой операцией не
хотели бы ухудшать свое финансовое положение.
Такой метод кредитования в развитых странах носнт название «вне баланса» и
возможности его применения зависят от законодательства, определяющего правила
бухгалтерского учета и отчетности. Это осуществимо только в тех странах, где
законодательство позволяет спонсору не включать баланс проектной фирмы в
консолидированный баланс (14).
В ФРГ, например, балансы всех зарубежных дочерних фирм подлежат
консолидации. В США консолидация обязательна в случае, если доля участия в
капитале дочерней компании составляет 50 и более процентов. Фирма-спонсор нередко
выставляет гарантии в пользу проектной компании, однако обязательства
материнской компании отражаются отдельной строкой за балансом и списываются по
истечении срока действия гарантии. Как известно, внебалансовая задолженность не
так страшна для компании-спонсора, т. к. обычно не учитывается банками и
рейтинговыми агентствами при оценке ее платежеспособности.

Г/кит К. Проектное финансирование * 231
КОНТРОЛЬ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ Управление проектными рисками предполагает осу-
проекта И СНИЖЕНИЕ ществление непрерывного контроля за реализацией
ПРОЕКТНЫХ РИСКОВ проекта. Финансовые методы, обеспечивающие
снижение проектных рисков, включают:
U юридические гарантии;
Q банковские гарантии;
Q создание резервных фондов;
Q использование активов проекта как залог для покрытия кредитных рисков;
Q косвенные гарантии в форме долгосрочных контрактов на реализацию
проектного продукта, поставку ресурсов и пр.;
Q создание фонда для покрытия возможных рисков;
Q поручительства (альтернатива банковской гарантии);
Q резервные кредиты;
Q использование вексельных инструментов как обязательства заемщика погасить
задолженность;
□ специальные условия платежей по контрактам в сочетании с другими методами;
Q использование банковских счетов с особым режимом;
О использование обязательств учредителей проекта по дополнительным взносам в
капитал проектной компании;
О различные виды страхования;
Q проведение мероприятий по управлению рисками проекта, в том числе: по
снижению рисков, предотвращению и контролю, распределению рисков между
участниками проекта и пр.;
Q проведение всестороннего анализа проектных рисков на прединвестиционной
фазе проекта;
□ для банков-инвесторов — оптимизация структуры портфеля инвестиционных
проектов.
Функции контроля за реализацией проекта может выполнять сам банк-
кредитор, иногда специализированная компания, приглашаемая для осуществления
надзорных функций сопровождения проекта. В мировой практике с этой целью
кредитор или от его имени и по его поручению специальная компания подписывает с
заемщиком соглашение о реализации проекта, являющееся неотъемлемой частью
кредитного договора.
Для контроля за ходом проекта подписывается специальное проектное
соглашение (договор), в котором определяются права кредитора или специальной
компании по доступу ко всей необходимой информации, относящейся к проекту. В
обязанности заемщика входит предоставление регулярных отчетов о ходе работ,
подписываемых контрактах, о разнообразных возможных препятствиях для
реализации проекта, о соблюдении строительных, технических, экологических и иных
норм, о проведении работ в строгом соответствии с технической документацией. В
договоре указывается порядок проведения закупок и выбора поставщиков и
подрядчиков на конкурсной основе, графики работ, смета, в том числе распределение
затрат между заемщиком и кредитором.
Обязательства заемщика по соглашению о реализации проекта считаются
частично выполненными после сдачи объекта инвестиционной деятельности в
эксплуатацию (порядок сдачи оговаривается в проектном соглашении), а полностью
выполненными - после погашения всех платежных обязательств по кредитному
договору- В некоторых случаях затраты по надзору (контролю) за реализацией проекта
могут достигать 5 и более процентов от общего объема инвестиций в проект.
8.2.3. Преимущества и недостатки проектного финансирования
позвол°Т™ЧИ6 °Т традици0ННЬ1Х Ф°РМ кредитования проектное финансирование
□ более достоверно оценить платежеспособность и надежность заемщика;
Рассмотреть весь инвестиционный проект с точки зрения жизнеспособности,
эффективности, реализуемости, обеспеченности, рисков-
прогнозировать результат реализации инвестиционного 'проекта.

232 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАЬ'ОГКЛ UPOLkl \
В качестве трудностей применения проектного финансирования в России (14)
следует отметить то, что в промышленно развитых странах сегодня в расчеты
финансово-коммерческой эффективности проектов закладывается возможное
отклонение основных показателей в худшую сторону в размере 5 — 10%, а в наших
условиях необходимы «допуски» не менее 20 — 30%. А это дополнительные затраты,
связанные с резервированием средств для покрытия непредвиденных издержек.
Тем не менее, проектному финансированию нет альтернативы.
Проектное финансирование открыло новые направления на рынке банковских
услуг. Банки выступают при проектном финансировании в разных качествах, в
том числе как
Q банки-кредиторы;
□ гаранты;
Q инвестиционные брокеры (инвестиционные банки);
Q финансовые консультанты;
Q инициаторы создания и/или менеджеры банковских консорциумов;
О институциональные инвесторы, приобретающие ценные бумаги проектных
компаний;
Q лизинговые организации и т. д.
Важным и новым видом деятельности на рынке проектного финансирования
является консалтинг в этой области осуществляемый специализированными
банками-консультантами по следующему набору услуг (14):
□ поиск, отбор и оценка инвестиционных проектов;
□ подготовка всей технико-экономических обоснований по проекту;
О разработка схем финансирования проектов, ведение предварительных
переговоров с банками, фондами и другими институтами на предмет их совокупного
участия в финансировании проекта;
□ подготовка всего пакета документов по проекту;
□ оказание содействия в ведении переговоров и подписания кредитных
соглашений, соглашений о создании консорциумов и т. д.
Банки-консультанты подготавливают комплект документов по проекту чаще
всего по специальному заказу коммерческих банков или промышленных
компаний. В некоторых странах банк-консультант имеет право и сам участвовать в
финансировании проекта, доказывая тем самым объективность своих оценок и
серьезность своих рекомендаций. Но, например, в Великобритании существует
разделение консалтинговых и финансирующих функций и банк-консультант не
участвует в финансировании.
Проектное финансирование дает заемщику средств кроме преимуществ этой
схемы, выражающихся в ограничении ответственности перед кредитором, и
определенные недостатки, в том числе:
□ предварительные высокие затраты потенциального заемщика для разработки
детальной заявки банку на финансирование проекта на прединвестиционнои
фазе (по подготовке технико-экономического обоснования, на уточнение
запасов полезных ископаемых, экологическую оценку воздействия будущего
проекта на окружающую среду, обширные маркетинговые исследования и другие
вспомогательные предпроектные работы и исследования);
□ сравнительно долгий период до принятия решения о финансировании, что
связано с тщательной оценкой предпроектной документации банком и большим
объемом работ по организации финансирования (создание банковского
консорциума и т. д.);
U сравнительное повышение процента по кредиту в связи с высокими рисками, а
также рост расходов на оценку проекта, на организацию финансирования, на
надзор и т. д.;
□ гораздо более жесткий контроль за деятельностью заемщика, чем при
традиционном банковском кредитовании по всем аспектам деятельности со стороны
банка (банковского консорциума);

I i.ih.i S Приемное фшипсирпиание * 233
□ определенную потерю заемщиком своей независимости, если кредитор
оговаривает за собой право приобретения акций компании в случае удачной
реализации проекта.
Проектное финансирование не всегда целесообразно и иногда для заемщика
предпочтительнее традиционные схемы финансирования инвестиционных
проектов, такие как кредиты под залоговое обеспечение, гарантии и поручительства;
эмиссия акций и облигаций; лизинг и т. д.
Анализ организации финансирования
крупномасштабных инвестиционных проектов в промышленно
развитых странах Запада показывает, что
существует бесконечное многообразие схем проектного
финансирования (14). Эти схемы можно
классифицировать по разным признакам (табл. 8.2.5).
СХЕМЫ ПРОЕКТНОГО
ФИНАНСИРОВАНИЯ,
ПРИНЯТЫЕ В РАЗВИТЫХ
СТРАНАХ
Таблица 8.2.5. Мировой опыт схем проектного, финансирования.
Классификационный признак
Виды схем
По масштабу
Банковское проектное финансирование
Корпоративное проектное финансирование
По регрессу
Без регресса
С ограниченным регрессом
С полным регрессом
По способам мобилизации
и источникам ресурсов
Осуществляемое за счет:
О средств самого промышленного предприятия
U банковских кредитов
U инвестиций (размещение акций на первичном рынке,
паевые взносы)
□ облигационных займов
СЗ фирменных кредитов
LI лизинга
По архитектуре
Проектное финансирование с параллельным
финансированием, когда несколько кредитных учреждений выделяют займы для
реализации дорогостоящего инвестиционного проекта.
Выделяются две формы:
U независимое параллельное финансирование, когда каждый
банк заключает с заемщиком кредитное соглашение и
финансирует свою часть инвестиционного проекта (субпроект),
софинансирование, когда кредиторы выступают единым
пулом (консорциум, синдикат) и заключается единое
кредитное соглашение.
Проектное финансирование с последовательным
финансированием, при котором крупный банк выступает как инициатор.
После выдачи займа предприятию банк-инициатор
(банк-организатор) передает свои требования по задолженности другому
кредитору (другим кредиторам), снимая дебиторскую задолженность
со своего баланса. За оценку инвестиционного проекта,
разработку кредитного договора и выдачу займа банк-организатор полу'
чает комиссионное вознаграждение.
Секыотеризация как способ передачи требований банками
-организаторами-. Банк-организатор продает дебиторские счета по
выданному кредиту траст-компаниям, которые выпускают под них ценные
бумаги. Прибегая к помощи инвестиционных башов,
траст-компании размещают ценные бумаги среди инвесторов. Поступающие от
заемщика в счет погашения задолженности средства зачисляются в
фонд выкупа ценных бумаг. По наступлешш срока инвесторы
предъявляют к выкупу ценные бумаги. Нередко банк-организатор
продолжает обслуживать кредитную сделку, оставляя за собой
функцию инкассации платежей, поступающих от заемщшса.

234 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
8.2.4. Перспективы использования метода проектного финансирования
Сложности с применением проектного финансирования в полном объеме и
смысле этого понятия в отечественной практике обусловлены следующими
причинами:
Q внутренние источники долгового финансирования ие так хорошо развиты в
стране, как в развитых странах. Внутренние рынки кредитов не имеют
достаточных финансовых ресурсов или ликвидных средств, необходимых для
широкомасштабного финансирования капиталоемких проектов, особенно крупных
проектов с длительным сроком погашения кредитов. Практически отсутствуют
опыт и знания для того, чтобы с уверенностью оценивать и принимать на себя
весь или часть проектного риска;
□ имеются несоответствия между доходами и займами внутри страны и
обслуживанием долгов в валюте. Риск несовпадения между валютами, в которых
поступает выручка, и валютой, в которой должна обслуживаться
задолженность, осложняет проектное финансирование;
Q недостаточны правовая структура и законодательная стабильность в области
согласования и распределения рисков и предоставления гарантий и других
форм обязательств по проектному финансированию. Коммерческая и
кредитная документация по проектному финансированию является сложной и
должна подкрепляться законодательной и нормативной основой. Должны быть
законодательно оформлены все виды обязательств и гарантий, тонкости
распределения рисков и прибылей, политические и страховые риски;
Q в отечественной практике в настоящее время мало специалистов по
проектному финансированию. Недостаточно прецедентов разработки системы
проектного финансирования для каких-нибудь достаточно крупных инвестиционных
проектов;
□ недостаточно квалифицированных участников проектного
финансирования — организаций, фирм, могущих принять на себя функции управляющих
крупными проектами в современной трактовке этого понятия. Помочь
решению этой проблемы может привлечение специалистов или специализированных
компаний (в том числе, иностранных).
На финансовом рынке. России доминируют «короткие» деньги, а вложение
средств в долгосрочные инвестиционные проекты является скорее исключением,
чем правилом. Чаще всего такое вложение осуществляется в форме традиционного
банковского кредитования с использованием всех возможных форм и методов
обеспечения возвратности основной суммы и процентов по кредиту (залоги
имущества, ценных бумаг и других активов; банковские гарантии; накопительные
гарантийные счета; поручительства).
Российская экономика переживает острейший инвестиционный кризис.
Банковская система, в свою очередь, не готова к осуществлению методов проектного
финансирования в полной мере. Их участие в финансировании инвестиционных
проектов ограничивается в основном небольшими проектами (стоимостью от
нескольких миллионов до нескольких десятков миллионов долларов). Пока основная
финансовая активность российских банков направлена в сторону тех проектов,
которые реализуются на принадлежащих или подконтрольных им предприятиях.
Укажем ряд причин и факторов, которые мешают российским банкам на
современном этапе осуществлять в сколько-нибудь значительных масштабах
проектное финансирование. Среди них:
□ нестабильность отечественной экономики;
□ отсутствие у банков достаточных резервов;
□ высокие темпы инфляции;
ul высокая задолженность российских предприятий;
□ тяжелое налоговое бремя и нестабильность налогового законодательства;
□ отсутствие опыта при финансировании инвестиционных проектов;
□ низкое качество менеджмента на предприятиях-заемщиках;

Глана (S. Проектное финансирование • 235
Q отсутствие у банков опыта и высококвалифицированных специалистов в
области проектного анализа и проектного финансирования;
Q неустойчивость общей экономической ситуации в стране.
Условия успешного применения методологии проектного финансирования в
России включают следующие направления:
О привлечение иностранных кредитов для финансирования крупных проектов;
□ государственные гарантии компенсации и обеспечения политических рисков
путем страхования последних или привилегированным статусом кредиторов.
В стране продолжается экономический кризис и, соответственно, усиливается
неустойчивость банковской системы России. Кризис августа 1998 г. показал
зыбкость положения многих, казалось бы устойчивых, банков. В этих условиях
коммерческие банки ищут способы противостоять финансовой неустойчивости, и
кредитование долгосрочных инвестиционных проектов это один из способов такого
противостояния.
К использованию схемы проектного финансирования российские банки толкает
и то обстоятельство, что все большее количество поступающих к ним заявок по
размерам инвестиций сопоставимы с активами предприятий-заявителей или даже
превышают их. В этих случаях залоговое покрытие оказывается уже
невозможным. Поэтому ряд российских коммерческих банков исподволь готовится к
применению принципов проектного финансирования в своей деятельности, создавая в
своих структурах отделы и управления проектного финансирования, направляя
своих сотрудников на учебу по вопросам проектного анализа, формируя портфели
инвестиционных проектов. При выдаче долгосрочных кредитов банки
по-прежнему в первую очередь обращают внимание на высоколиквидное обеспечение, а
также на финансовое состояние заемщика, но, учитывая мировой опыт проектного
финансирования, банки все чаще подвергают предлагаемые к финансированию
проекты всесторонней и глубокой экспертизе, а по сути проектному анализу,
принятому в практике крупных зарубежных кредитных учреждений.
8.2.5. Организационная структура проектного финансирования
Учитывая важность координации инвестиционной деятельности в РФ создан
Федеральный центр проектного финансирования (3) — организация,
осуществляющая работу по подготовке и реализации проектов, предусмотренных соглашениями
между Российской Федерацией и международными финансовыми организациями, а
также финансируемых за счет средств, привлекаемых из других внешних
источников. Центр создан в целях эффективного содействия привлечению финансовых
средств, в том числе внешнего финансирования, и обеспечения реализации
инвестиционных проектов, имеющих приоритетный для национальной экономики характер.
Основной задачей Федерального центра проектного финансирования является
работа по подготовке и реализации проектов, предусмотренных соглашениями между
российской Федерацией и международными финансовыми организациями, а также
финансируемых за счет средств, привлекаемых из других внешних источников.
С целью координации финансирования инвестиционных проектов создан
Российский финансово-банковский союз (2) с выполнением следующих функций:
привлечение иностранных кредитов и других ресурсов инвестиционного
характера в рамках межправительственных соглашений с иностранными государствами;
U привлечение инвестиций с использованием конверсии внешнего долга и финан-
совых активов России и бывшего СССР;
привлечение иностранных кредитов и других ресурсов инвестиционного
характера для финансирования приоритетных проектов, реализуемых на
коммерческой основе; •
□ взаимодействие с международными финансовыми организациями в целях реа-
экошмикиИВеСТИЦИ°НИЫХ проектов и пРогРамм развития различных секторов

236 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА 11ИЖК1 Л
□ осуществление государственных программ поддержки экспорта, предоставление
экспортных кредитов, кредитов для производства экспортной продукции, для
развития импортозамещающих производств в России;
□ гарантирование вышеуказанных кредитов и выдача гарантий, необходимых
для реализации экспортных контрактов, страхование экспортных кредитов от
политических и кредитных рисков;
□ привлечение иностранных кредитов и инвестиций в целях развития малого и
среднего бизнеса в России;
□ ведение залоговых счетов российских предприятий и организаций при
использовании иностранных кредитов;
□ содействие выводу российских предприятий на зарубежные финансовые рынки
посредством размещения (залога) акций, выпуска облигационных займов,
других форм и методов привлечения внешних финансовых ресурсов;
О работа с государственными пакетами акций российских предприятий на
внешних финансовых рынках;
□ выполнение по поручению Правительства Российской Федерации иных
функций по реализации федеральных программ.
С целью обеспечении эффективного информационно-консультативного
взаимодействия потенциальных иностранных инвесторов с российскими организациями и
создания привлекательного образа России на мировых рынках капитала создан
Российский центр содействия иностранным инвестициям (10).
По инициативе Правительства Российской Федерации создана качественно
новая структура — Консультативный совет по иностранным инвестициям в России
(10), в состав которого входят представители зарубежных фирм, осуществляющих
прямые инвестиции в российскую экономику в крупных размерах. Его основная
задача — обеспечение постоянного диалога между Правительством Российской
Федерации и крупными иностранными инвесторами с целью выработки
конкретных рекомендаций по совершенствованию инвестиционного климата в России,
налогового и таможенного законодательства Российской Федерации, созданию
привлекательного образа России как страны, принимающей инвестиции.
Для развития экономики России и продвижения частных иностранных прямых
инвестиций важное значение имеет сотрудничество России с ведущими
международными финансовыми организациями, прежде всего с Международным
валютным фондом, Международным банком реконструкции и развития, Европейским
банком реконструкции и развития и другими.
Совет при Правительстве Российской Федерации по вопросам банковской
деятельности, является консультативным органом, созданным для повышения
эффективности участия кредитных организаций, их ассоциаций и союзов в
реализации государственной денежно-кредитной политики.
Совет осуществляет следующие функции:
tJ выработку предложений и рекомендаций по привлечению инвестиций в
экономику страны и участию в реализации крупномасштабных финансовых и инве-
опционных программ в интересах Российской Федерации;
Q взаимодействие с международными финансовыми институтами;
Q рассматривает по поручению Правительства Российской Федерации проекты
федеральной инвестиционной программы, в реализации которой
предусматривается участие кредитных организаций.
Российский центр содействия иностранным инвестициям ориентирован на
решение следующих задач:
Q информационно-консультативное содействие иностранным инвесторам и рос-
сийским организациям на всех этапах реализации инвестиционных проектов;
'-I маркетинг федеральных и региональных инвестиционных программ и проектов
за рубежом;
<-1 разработки и реализация рекламной и информационной стратегии по
улучшению образа России как страны, принимающей инвестиции;
-1 содействие российским организациям, иностранным фирмам и
предпринимателям в поиске инвестиционных возможностей и конкретных партнеров;

Г i;ih;i .S Прпн.тнос фитшепршание • 237
Q участие в разработке предложений по улучшению инвестиционного климата в
России с учетом рекомендаций Консультативного совета по иностранным
инвестициям в России.
Важным в организационной структуре проектного финансирования является
организация полноценных инвестиционных банков. Мировой опыт показывает,
что среди участников проектного финансирования присутствуют ведущие
инвестиционные банки. В развитых странах запада инвестиционный банк является
ключевым звеном между промышленной корпорацией, стремящейся мобилизовать
посредством эмиссии ценных бумаг капитальные ресурсы для реализации тех или
иных проектов, и инвесторами — как институциональными, так и
индивидуальными. Совместно с руководством компании-эмитента инвестиционный банк
определяет сумму капитальных ресурсов, которые необходимо мобилизовать, тип ценных
бумаг и структуру эмиссии, способы и сроки размещения. Компания-эмитент и
инвестиционный банк заключают эмиссионное соглашение, согласно которому
банк выкупает у эмитента ценные бумаги и затем перепродает их инвесторам
(действует в качестве дилера) или же выступает в качестве агента, беря на себя
функции по размещению ценных бумаг (с гарантиями или без гарантий).
В развивающихся странах проектное финансирование имеет свою специфику
(14), связанную с тем, что оно базируется во многих случаях на концессионных
соглашениях проектных компаний (или компаний-операторов) с государством
принимающей страны! Речь идет прежде всего о контрактах типа ВОТ (Build,
Operate, Transfer — Построил, Эксплуатировал, Передал). По контракту ВОТ
концессионер (проектная компания или компания-оператор) несет ответственность
за строительство, финансирование, управление и обслуживание объекта
инвестиционной деятельности в течение оговоренного периода (20, 30 или более лет),
после чего объект передается государству (или уполномоченному им агентству).
В течение концессионного периода проектная компания (компания-оператор)
получает доходы от эксплуатации объекта, покрывая затраты по финансированию
инвестиционного проекта (включая расходы по обслуживанию кредитов),
управлению и ремонту объекта и получая прибыль. Кроме контрактов ВОТ, существует
множество других правовых форм концессии. В последнее время концессионные
соглашения становятся неотъемлемой частью схем финансирования многих
инфраструктурных проектов и в промышлеино развитых странах, а также а Китае.
Россия до сих пор не имеет развитого законодательства о концессиях, которые
могли бы стать одним из действенных инструментов привлечения иностранного
капитала в экономику страны.
Еще одной организационной формой, способствующей активизации
финансово-инвестиционной деятельности российских банков в отношении экономики
может стать создание финансово-промышленных групп. Мировой опыт показывает,
что банки смелее шли бы на кредитование инвестиционных проектов в развитие
отечественной промышленности будучи в составе финансово-промышленной
группы, поскольку имели бы гарантии в виде акций предприятий и к тому же могли
оы более активно контролировать реализацию инвестиционных проектов через
участие в управлении предприятиями. Ряд российских банков осуществляют
кредитование инвестиционных проектов в том случае, если в роли заемщика
выступает совместное предприятие, причем желательно, чтобы иностранному партнеру
принадлежало не менее 50% уставного капитала.
8.2.6. Законодательные основы проектного финансирования соглашение о разделе
продукции г
нет,™аЛИЗаЦИЯ 3aIi0Ha ° соглашении о разделе продукции заложила основы приме-
и ™L Р°еКТН0Г0 Фазирования, хотя Закон и относится к минерально-сырьевой
ппе™£?ЖеИШ,1Х С Неи отРаслям- Развитию проектного финансирования в стране
Kn™SI уЮТ незастрахованность от изменений инвестиционного климата в стране;
екткГ ™ГО' П0СК0ЛЬКУ проектное финансирование ориентировано на крупные про-
«ы, то и последствия наступления рисковых событий будут значительны.

238 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Рассмотрим суть соглашений о разделе продукции, закон о которых (12) был
принят в развитие законодательства РФ в области недропользования и
инвестиционной деятельности. Закон установил правовые основы отношений, возникающих
в процессе осуществления российских и иностранных инвестиций в поиск,
разведку и добычу минерального сырья на территории Российской Федерации на
условиях соглашений о разделе продукции.
Соглашение о разделе продукции является договором, в соответствии с
которым РФ предоставляет инвестору на возмездной основе и на определенный срок
исключительные права на поиск, разведку, добычу минерального сырья на
участке недр, указанном в соглашении, и на ведение связанных с этим работ, а
инвестор обязуется осуществить проведение указанных работ за свой счет и на свой
риск. Соглашение определяет все необходимые условия, связанные с
пользованием недрами, в том числе условия и порядок раздела произведенной продукции
между сторонами соглашения.
Сторонами соглашения являются:
□ Российская Федерация, от имени которой в соглашении выступают
Правительство РФ и орган исполнительной власти субъекта РФ, иа территории которого
расположен предоставляемый в пользование участок недр, или
уполномоченные ими органы;
О инвесторы — граждане РФ, иностранные граждане, юридические лица и
создаваемые на основе договора о совместной деятельности и не имеющие статуса
юридического лица объединения юридических лиц, осуществляющие вложение
собственных, заемных или привлеченных средств (имущества и (или)
имущественных прав) в поиски, разведку и добычу минерального сырья и
являющиеся пользователями недр на условиях соглашения.
Условия соглашения.
Участок недр предоставляется в пользование инвестору в соответствии с
условиями соглашения и лицензией на пользование участком недр. Соглашения
заключаются государством с победителем конкурса или аукциона, проводимых в
порядке, установленном законодательством РФ и в сроки, согласованные сторонами.
Предусмотренные соглашением работы и виды деятельности (далее — работы
по соглашению) выполняются в соответствии с программами, проектами, планами
и сметами, которые утверждаются в порядке, определяемом соглашением.
Преимущественное право отечественных участников.
При этом соглашением предусматриваются обязательства инвестора по:
предоставлению российским юридическим лицам при прочих равных условиях
преимущественного права на участие в выполнении работ по соглашению в качестве
подрядчика, поставщиков, перевозчиков или в ином качестве на основании договоров
(контрактов) с инвесторами.
Раздел продукции.
Произведенная продукция подлежит разделу между государством и инвестором
в соответствии с соглашением, которое должно предусматривать условия и порядок:
□ определения общего объема произведенной продукции и ее стоимости;
□ определения части произведенной продукции (в том числе ее предельного
уровня), которая передается в собственность инвестора для возмещения егоi
затрат на выполнение работ по соглашению (компенсационная продукция). При
этом состав затрат, подлежащих возмещению инвестору за счет
компенсационной продукции, определяется соглашением в соответствии с законодательством
Российской Федерации;
Q раздела между государством и инвестором прибыльной продукции, под
которой понимается произведенная продукция за вычетом части этой пР0В^ю^!.
используемой для уплаты платежей за пользование недрами в соответствиями
с законодательством РФ;
□ передачи государству принадлежащей ему в соответствии с условиями согла-
шения части произведенной продукции или ее стоимостного эквивалента;
Q полученная инвестором произведенной продукции, принадлежащей ему в
соответствии с условиями соглашения.

Plana N. Проектное фпшнкнровамне ♦ 239
Права собственности.
Компенсационная продукция, а также часть прибыльной продукции,
являющаяся, в соответствии с условиями соглашения, долей инвестора, принадлежит на
праве собственности инвестору.
Имущество, вновь созданное или приобретенное инвестором и используемое
им для выполнения работ по соглашению, является собственностью инвестора,
если иное не предусмотрено соглашением. Право собственности на указанное
имущество может перейти от инвестора к государству со дня, когда стоимость
указанного имущества полностью возмещена, или со дня прекращения соглашения, или
с иного согласованного сторонами дня на условиях и в порядке, которые
предусмотрены соглашением.
Налоговые льготы по соглашению.
За исключением налога на прибыль и платежей за пользование недрами,
инвестор в течение срока действия соглашения освобождается от взимания налогов,
сборов, акцизов и иных обязательных платежей, предусмотренных
законодательством Российской Федерации. Взимание указанных налогов, сборов и иных
обязательных платежей заменяется разделом продукции на условиях соглашения.
Налог на прибыль уплачивается инвестором в порядке, установленном
законодательством Российской Федерации, с учетом следующих особенностей: объектом
обложения этим налогом является определяемая в соответствии с условиями соглашения
части прибыльной продукции, принадлежащей инвестору по условиям соглашения.
При этом такая стоимость уменьшается на сумму платежей инвестора за
пользование заемными средствами, разовых платежей инвестора при пользовании
недрами, а также на сумму других не возмещаемых инвестору в соответствии с
условиями соглашения затрат, состав и порядок учета которых при определении
объекта обложения налогом на прибыль устанавливаются соглашением в
соответствии с законодательством Российской Федерации.
В случае, если указанные затраты превышают стоимость принадлежащей
инвестору части прибыльной продукции, в последующие периоды объект обложения
налогом на прибыль уменьшается на сумму соответствующей возникающей
разницы до полного ее возмещения; уплата налога на прибыль инвестора при
выполнении работ по соглашению производится обособленно от уплаты налога на прибыль
по другим видам деятельности,
При этом применяется ставка налога на прибыль, действующая на дату
подписания соглашения; льготы по налогу на прибыль, предусмотренные
законодательством Российской Федерации при взимании налога на прибыль не применяются;
«У^ЛаС0ВаНИЮ СТУ0? налог на прибыль уплачивается инвестором в
натуральной или стоимостной форме.
ппмП^„ИСЧИСЛеНИ" налога иа добавленную стоимость при реализации инвесто-
пппя™,аДДежащеи ему ? ^ответствии с условиями соглашения произведенной
™?7™л подлежащей взносу в бюджет в соответствующем периоде суммы
ченнь1 ^ НаЛ°Га вычигаются все суммы налога на добавленную стоимость, упла-
по c^LnfeB„e"°P0M " ЭТ0М Периоде п0 приобретенным им для выполнения работ
по соглашению товарно-материальным ценностям, а также по работам и услугам.
че товяп^!1МеЖДУ mBeCT0P0M и оператором соглашения по безвозмездной
передашь Т™,^ ценностей. необходимых для выполнения работ по
согласования v™ °1ерадИ!? П0 передаче денежных средств, необходимых для фшин-
шеСш^о^ке сметой^ в«>°теетствиИ с утвержденной в установленном согла-
T!iT "' освоб<»ВДаются от налога на добавленную стоимость.
система банковских расчетов по соглашению.
банкадскиеТетаТпу^х пог„соглашению инвестор Д°лж™ „меть специальные
Российской cWn»,?/ г Гли) иностранной валюте в банках на территории
зуемые ис^ч^ьТ V™0 На теРРитоРИЯх иностранных государств, исполь-
Ня Jt^ ° ДЛЯ выполнения указанных работ
ков перевозе и д^хН^?ВДШеСКИХ ЛИЦ Операторов соглашения,
подрядчика основе ^о^^!^^Щ)\учйсТвуЮ!тх в выполнении работ по соглашению
нове договоров (контрактов) с инвестором, не распространяются требования

240 • ЧАСТЬ 2. РАЗРЛВОТКЛ ПРОЕКТА
обязательной продажи на валютном рынке Российской Федерации части выручки в
иностранной валюте, полученной при выполнении работ по соглашению.
Срок действия соглашения.
Условия соглашения сохраняют свою силу в течение всего срока действия.
Изменения в соглашении допускаются только по согласию сторон, а также по
требованию одной из сторон в случае существенного изменения обстоятельств в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Изменения в условия
соглашений, внесенные по согласованию сторон, вводятся в действие в том же
порядке, что и исходные соглашения, за исключением конкурса.
Гарантии защиты инвестиций.
В случае, если в течение срока действия соглашения законодательством
Российской Федерации, законодательством субъектов Российской Федерации и
правовыми актами органов местного самоуправления будут установлены нормы,
ухудшающие коммерческие результаты деятельности инвестора в рамках соглашения, в
соглашение вносятся изменения, обеспечивающие инвестору коммерческие
результаты, которые могли быть им получены при применении действовавших иа
момент заключения соглашения законодательства Российской Федерации,
законодательства субъектов Российской Федерации и правовых актов органов местного
самоуправления. Порядок внесения таких изменений определяется соглашением.
Инвестору гарантируется защита имущественных и иных прав, приобретенных
и осуществляемых им в соответствии с соглашением. На инвестора не
распространяется действие нормативных правовых актов федеральных органов
исполнительной власти, а также законов и иных нормативных правовых актов субъектов
Российской Федерации и правовых актов органов местного самоуправления, если
указанные акты устанавливают ограничения прав инвестора, приобретенных и
осуществляемых им в соответствии с соглашением, за исключением предписаний
соответствующих органов надзора, которые выдаются в соответствии с
законодательством Российской Федерации в целях обеспечения безопасного ведения работ,
охраны недр, окружающей природной среды, здоровья населения, а также в
целях обеспечения общественной и государственной безопасности.

Глапа К. Проектное финансирование ♦ 241
РЕЗЮМЕ
В настоящее время вопрос обеспечения финансирования проекта и связанных
с ним проектных рисков является краеугольным камнем, одиой^ из центральных
проблем системы управления проектами. Наиболее перспективной формой
финансирования проектов является проектное финансирование, основной особенностью
которого, в отличие от других форм, является учет и управление рисками,
распределение рисков между участниками проекта, оценка затрат и доходов с учетом
этого. Проектное финансирование называют также финансированием с
определением регресса( регресс — это требование о возмещении предоставленной в заем
суммы). Проектное финансирование требует солидной
законодательно-нормативной базы, развитой рыночной инфраструктуры, а также целенаправленных мер
государственного стимулирования и поддержки инвестиций в этой принятой во
всем мире форме организации проектных инвестиций.
Следует отметить, что проектное финансирование относится к одному из
наиболее рисковых методов организации инвестиций в проект, поскольку он связан в
первую очередь с высокими рисками для кредиторов, и, хотя реализация
кредитных рисков может повлечь за собой крах проекта в целом; ущербы в конечном
счете могут понести все или многие участники проекта.
Проектное финансирование пока в российской практике не получило должного
развития. На инвестиционном рынке страны доминируют краткосрочные
инвестиции, а средне и долгосрочные инвестиционные проекты являются не правилом, а
исключением и их финансирование осуществляется, как правило, в форме
традиционного банковского кредитования.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. О порядке размещения централизованных инвестиционных ресурсов на конкурсной
основе. Постановление Правительства Российской Федерации от 22 июня 1994 г. № 744.
2. О Российском финансово-банковском союзе. Постановление Правительства РФ
№ 1035 от 24 октября 1995 года
3. О Федеральном Центре проектного финансирования. Постановление Правительства
РФ № 545 от 2 июня 1995 года
4. Порядок работы с проектами, финансируемыми за счет займов МБРР. Утвержден
Постановлением Правительства РФ от 3 апреля 1996 г. № 395.
5. О мерах по обеспечению условий реализации инвестиционных соглашений Указ
Президента РФ № 1077 от 06.11.95
6. Об утверждении Порядка проведения государственной экспертизы проектов
строительства объектов с привлечением иностранного капитала в Российской Федерации.
Постановление Министерства строительства РФ № 18-18 от 16.02.95
7. О некоторых мерах по стимулированию инвестиционной деятельности, в том числе
10УбТадВЛЯеМОЙ С пРивлечением иностранных кредитов. Указ Президента РФ № 1199 от
8. О сопровождении государственных инвестиционных программ. Постановление
Государственного комитета РФ по вопросам архитектуры и строительства № 18-19 от 03.06.93
v,. Положение о порядке заключения и реализации инвестиционных соглашений.
Утверждено Постановлением Правительства РФ № 751 от 24.07.95.
HraJ,?' ° Ро?сий<ж°м центре содействия иностранным инвестициям при Министерстве
экономики Российской Федерации. Постановление Правительства РФ № 657 от 30.06.95
ни* "•фВДеРальны* Закон Н, 76-ФЗ от 26 декабря 1994 года «О государственных
внешних заимствованиях РФ и государственных кредитах»
2. Закон о соглашениях о разделе продукции. № 226-ФЗ от 30 декабря 1995 г,
и. Справочник директора предприятия./под ред. М. Г. Лапусты. -М.: Инфра-М, 1996.
№и катхГов°в!юНМ.ТнКМ,Т99И9ОВЫЙ "^ 0рганизац,ш " Реальном секторе ЭК0Н°'
BhchL шПкРо^еН1998ШВеСТИЦИЯМИ- В 2"Х Т'/В- В' ШеРемет' В' Д- ШапиР° и ДР--М"
16. Управление проектами. Под общ. ред. Б. Д. Шапиро. СПб.: Два-ТрИ, 1996.

242 * ЧАСТЬ 2. РАЗРА15(Л КА ПРОЕКТ \
17. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник./Под ред.
В. Д. Шапнро. М.: Высшая школа, 2000.
18. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому
обоснованию инвестиционных проектов. Научный редактор С.П.Шумилин. Финстатинформ.
М,. 1995.
19. Робер Н Холт. Сет Б. Барнес. Планирование инвестиций. Перевод с англ.
Издательство «Дом Лтд&, М.. 1994;
20. М. А. Лнмитовский. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов.
Издательство «Дело Лтд», М , 1995.
21. Об инвестиционной деятельности в РСФСР. Закон РСФСР от 26.06.91. В
действующей редакции.
22. Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных
вложений. Федеральный Закон № 39-Ф от 25.02.99. В действующей редакции.
23. Об иностранных инвестициях в РФ. Федеральный Закон РФ от 02.07.99.

Глава 8. Проектное финансирование • 243
ПРИЛОЖЕНИЕ 8-1
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖКА ПРОЕКТОВ'
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Государство принимает на себя большую часть фи-
СИСТЕМЫ нансирования инвестиционных проектов развития
Финанси^В^нВи%Нпроектов производственной и социальной инфраструктуры.
финансирования проектов в „астоящее время государство направляет до
80 процентов инвестиционных ресурсов,
централизованных в федеральном бюджете, на удовлетворение неотложных потребностей
социальной сферы — жилищного и муниципального строительства,
здравоохранения, культуры, науки. Оставшиеся 20 процентов централизованных
инвестиционных ресурсов используются на стимулирование частных отечественных и
иностранных инвестиций в производственной сфере.
Важным источником финансирования экономики являются средства
федерального бюджета и внебюджетных фондов. Расчеты показывают, что для
обеспечения перелома в экономической ситуации в последующие годы желательно
довести долю государственных инвестиций до 3 процентов от валового внутреннего
продукта, из которых на развитие социальной сферы будет направлено около
60—70 процентов, а производственной сферы — 30—40 процентов
государственных инвестиций.
Без средств федерального бюджета невозможно эффективное развитие
отраслей социального комплекса, а также жизненно важных отраслей производственной
сферы, в которых в ближайшие годы намечается сохранить объемы капитальных
вложений в части государственной поддержки инвестиционных программ.
Государственное регулирование инвестиционной деятельности, государственная
поддержка инвестиционных проектов осуществляются в основном путем
направления финансовых ресурсов на выполнение федеральных целевых программ и на
другие федеральные государственные нужды, определяемые в порядке,
устанавливаемом законодательством Российской Федерации.
Бюджетное финансирование инвестиционных проектов осуществляется в формах:
□ финансовой поддержки высокоэффективных инвестиционных проектов на
условиях размещения выделенных бюджетных средств на конкурсной основе;
□ централизованного финансирования (частичного или полного) в федеральных
инвестиционных программ.
Государство заинтересовано в инвестициях в реальный сектор экономики,
поэтому для инвестиционных проектов такого рода преду смотрено,__ с одной стороны,
создание соответствующих благоприятных условий, а, с другой, прямое участие
государства в инвестиционных проектах в различных формах.
Создание благоприятных условий предусматривает:
Q совершенствование системы налогов, механизма начисления амортизации и
использования амортизационных отчислений;
Q установление субъектам инвестиционной деятельности специальных налоговых
режимов, не носящих индивидуального характера;
Q защиту интересов инвесторов;
Q предоставление субъектам инвестиционной деятельности льготных условий
пользования землей и другими природными ресурсами, не противоречащих
законодательству Российской Федерации;
Q расширение использования средств населения и иных внебюджетных
источников финансирования жилищного строительства и строительства объектов
социально — культурного назначения;
1 В связи с принципиальным изменением структуры государственных органов и
переопределением функций вновь создаваемых министерств, ведомств, комитетов н пр. в данном
приложении в отдельных случаях приводятся старые названия министерств (например,
Министерство Экономики РФ).

244 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
□ создание и развитие сети информационно — аналитических центров,
осуществляющих регулярное проведение рейтингов и публикацию рейтинговых оценок
субъектов инвестиционной деятельности;
О принятие антимонопольных мер;
О расширения возможностей использования залогов при осуществлении
кредитования;
О развитие финансового лизинга в Российской Федерации;
□ проведения переоценки основных фондов в соответствии с темпами инфляции;
О создание возможностей формирования субъектами инвестиционной
деятельности собственных инвестиционных фондов;
Прямое участие государства в инвестиционной деятельности,
осуществляемой в форме капитальных вложений, осуществляется путем;
□ разработки, утверждения и финансирования инвестиционных проектов,
осуществляемых Российской Федерацией совместно с иностранными государствами,
а также инвестиционных проектов, финансируемых за счет средств
федерального бюджета и средств бюджетов субъектов Российской Федерации;
□ формирования перечня строек и объектов технического перевооружения для
федеральных государственных нужд и финансирования их за счет средств
федерального бюджета. Порядок формирования указанного перечня определяется
Правительством Российской Федерации;
□ предоставления на конкурсной основе государственных гарантий по
инвестиционным проектам за счет средств федерального бюджета (Бюджета развития
Российской Федерации), а также за счет средств бюджетов субъектов
Российской Федерации. Порядок предоставления государственных гарантий за счет
средств федерального бюджета (Бюджета развития Российской Федерации)
определяется Правительством Российской Федерации, за счет средств бюджетов
субъектов Российской Федерации — органами исполнительной власти
соответствующих субъектов Российской Федерации;
Q размещения на конкурсной основе средств федерального бюджета (Бюджета
развития Российской Федерации) и средств бюджетов субъектов Российской
Федерации для финансирования инвестиционных проектов. Размещение ука^
занных средств осуществляется на возвратной и срочной основах с уплатой
процентов за пользование ими в размерах, определяемых федеральным
законом о федеральном бюджете на соответствующий год и (или) законом о
бюджете субъекта Российской Федерации, либо на условиях закрепления в
государственной собственности соответствующей части акций создаваемого
акционерного общества, которые реализуются через определенный срок на рынке
ценных бумаг с направлением выручки от реализации в доходы
соответствующих бюджетов. Порядок размещения на конкурсной основе средств
федерального бюджета (Бюджета развития Российской Федерации) определяется Jlpaj
вительством Российской Федерации, средств бюджетов субъектов Российской
Федерации — органами исполнительной власти соответствующих субъектов
Российской Федерации;
Q проведения экспертизы инвестиционных проектов в соответствии с
законодательством Российской Федерации;
Q защиты российских организаций от поставок морально устаревших и материа-
лоемких, энергоемких и не наукоемких технологий, оборудования,
конструкций и материалов (в том числе при реализации Бюджета развития Российской
Федерации);
Q разработки и утверждения стандартов (норм и правил) и осуществления
контроля за их соблюдением;
Q выпуска облигационных займов, гарантированных целевых займов;
С вовлечения в инвестиционный процесс временно приостановленных и законсер-
вированных строек и объектов, находящихся в государственной собственности,
Q предоставления концессий российским и иностранным инвесторам aoJao^s.,
торгов (аукционов и конкурсов) в соответствии с законодательством госси
ской Федерации.

Гл;ша К. Проектное финансировать ♦ 245
ПОДДЕРЖКА Принципиально важной особенностью инвестицион-
ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ной политики является переход от распределения
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ бюджетных ассигнований на капитальное
строительство между отраслями и регионами к
избирательному частичному финансированию конкретных инвестиционных проектов на
конкурсной основе. При Министерстве экономики РФ создана Комиссия по
инвестиционным конкурсам, организованы рабочая группа и экспертный совет для
отбора наиболее эффективных инвестиционных проектов.
Основные требования к инвестиционным проектам предусматривают, что:
□ право на участие в конкурсе на получение государственной поддержки имеют
инвестиционные проекты, связанные в первую очередь с развитием «точек
роста» экономики, по которым инвестор вкладывает не менее 20 процентов
собственных средств (акционерный капитал, прибыль, амортизация), необходимых
для реализации проекта;
□ срок окупаемости указанных проектов не должен, как правило, превышать
двух лет;
□ государственная поддержка реализации прошедших конкурсный отбор
инвестиционных проектов может осуществляться за счет средств федерального
бюджета, выделяемых на возвратной основе либо на условиях закрепления в
государственной собственности части акций создаваемых акционерных обществ,
или путем предоставления государственных гарантий по возмещению части
вложенных инвестором финансовых ресурсов в случае срыва выполнения
инвестиционного проекта не по вине инвестора (далее именуются —
государственные гарантии для инвестиционных проектов). Государственные гарантии
для инвестиционных проектов предоставляются в пределах средств,
предусмотренных на эти цели в федеральном бюджете на очередной год.
□ инвестиционные проекты представляются на конкурс, установленные
законодательством государственные органы и должны иметь бизнес-план, а также
заключения государственной экологической экспертизы, государственной
вневедомственной или независимой экспертизы.
Представляемые на конкурс инвестиционные проекты классифицируются по
следующим категориям:
U категория А — проекты, обеспечивающие производство продукции, не
имеющей зарубежных аналогов, при условии защищенности ее отечественными па-
тентами или аналогичными зарубежными документами;
U категория Б — проекты, обеспечивающие производство экспортных товаров
несырьевых отраслей, имеющих спрос на внешнем рынке, на уровне лучших
мировых образцов;
U категория В — проекты, обеспечивающие производство импортозамещающей
продукции с более низким уровнем цен на нее по сравнению с импортируемой;
и категория Г — проекты, обеспечивающие производство продукции,
пользующейся спросом на внутреннем рынке.
Kvn щ„ения,об оказании государственной поддержки реализации прошедших
конкурсный отбор инвестиционных проектов принимаются Комиссией по
инвестиционным конкурсам.
Danb>f3Mei* госУДаРственн°й поддержки, предоставляемой за счет средств феде-
Р-шьного бюджета, выделяемых на возвратной основе либо на условиях закрепле-
шес-га госудаРственнои собственности части акций создаваемых акционерных
обитать \ Устанавливается в зависимости от категории проекта и не может
превысь (в процентах от стоимости проекта):
^ Для проектов категории А - 50 процентов;
и Для проектов категории Б - 40 процентов;
и Для проектов категории В - 30 процентов;
для проектов категории Г - 20 процентов.
ливаетЛер Г0СУДаРственн°й поддержки в виде государственных гарантий устанав-
заемных г зависимос™ от категории проекта и не может превышать 60 процентов
средств, необходимых для его осуществления. Решения Комиссии на-

246 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА И РОЕК! Л
правляются в Министерство финансов РФ для их реализации в установленной
порядке. Средства на оказание государственной поддержки реализации
инвестиционных проектов (в том числе в виде государственных гарантий)
предусматриваются в проекте федерального бюджета на очередной год.
Инвестор победившего на конкурсе инвестиционного проекта имеет право
выбора следующих форм государственной поддержки:
□ предоставление средств федерального бюджета на возвратной основе на срок
не более 24 месяцев;
О предоставление государственных инвестиционных ресурсов на условиях
закрепления в государственной собственности части акций создаваемых
акционерных обществ, которые реализуются на рынке по истечении двух лет с начала
получения прибыли от реализации инвестиционного проекта. Размер пакета
акций, закрепляемых в государственной собственности, а также год их
реализации определяются в соответствии с бизнес-планом инвестиционного проекта;
□ предоставление государственных гарантий для инвестиционных проектов по
возмещению за счет средств федерального бюджета части вложенных
инвестором финансовых ресурсов в случае срыва выполнения инвестиционного
проекта не по вине инвестора.
Министерство финансов РФ с участием Центрального банка РФ
предусматривает следующий порядок предоставления государственных гарантий для
инвестиционных проектов:
□ инвесторы, по проектам которых Комиссия приняла решение о предоставлении
государственных гарантий, направляют предложения банкам для оформления
кредитных договоров;
□ банки, имеющие намерение заключить кредитные договоры с инвесторами
указанных проектов, направляют в Министерство финансов РФ заявки на
предоставление этим банкам государственных гарантий.
Министерство финансов Российской Федерации при заключении соглашений с
банками на предоставление государственных гарантий для инвестиционных
проектов выступает от имени Правительства Российской Федерации.
ГОСУДАРСТВЕННЫЕ КРЕДИТЫ Государственные бюджетные инвестиционные вло-
НА ВОЗВРАТНОЙ И жения, направляемые на создание и воспроизводст-
БЕЗВОЗВРАТНОИ ОСНОВЕ в0 основ„ых фондов и финансируемые за счет
средств федерального бюджета, предоставляемых
на безвозвратной и возвратной основе, средств бюджетов субъектов РФ,
предназначаются для использования на важнейших направлениях экономической
политики, обеспечивающих структурную перестройку народного хозяйства, сохранение и
развитие производственного и непроизводственного потенциала России, решение
социальных и других проблем, которые невозможно осуществить за счет иных
источников финансирования.
Приоритетные направления, для которых необходима государственная
поддержка в реализации инвестиционных проектов за счет средств федерального
бюджета, определяются Министерством финансов РФ с участием других
федеральных органов исполнительной власти.
Этапы определения состава инвестиционных проектов для государственной
поддержки
Этап 1.
Отбор строек и объектов для включения в перечень для федеральных
государственных нужд в соответствии с государственной инвестиционной программой
привлечением средств федерального бюджета, предоставляемых на безвозвратной
и возвратной основе, производится на конкурсной основе.
В этом многоэтапном процессе участвуют министерства, ведомства, государ
венные заказчики и пр. Они рассматривают представленные государственными
заказчиками предложения по вновь начинаемым стройкам и объектам и приникают
решение о включении их в перечень строек и объектов для федеральных государ
ственных нужд.

Пиша К. llput'KTjjni' финансирование • 247
Этап 2
На основе подрядных торгов определяются заказчики (застройщики) по
строительству данных объектов и заключаются государственные контракты (договоров
подряда), уточняются объемы капитальных вложений, размеры и источники их
финансирования по каждой вновь начинаемой стройке (объекту), включенной в
перечень, на весь период строительства с распределением по годам.
Включение вновь начинаемых строек и объектов в перечень строек и объектов
для федеральных государственных нужд с распределением объемов капитальных
вложений по годам на весь период строительства является государственной
гарантией непрерывности их финансирования до завершения строительства в
установленные сроки. По переходящим стройкам с учетом хода строительства и степени
готовности объектов и пусковых комплексов при необходимости вносятся
уточнения в объемы капитальных вложений.
Этап 3.
Предусматривается определенная система финансирования инвестиционных
проектов из средств федерального бюджета, предоставляемых на безвозвратной и
возвратной основе.
На безвозвратной основе финансирование государственных централизованных
капитальных вложений за счет средств федерального бюджета осуществляется в
соответствии с утвержденным перечнем строек и объектов для федеральных государственных
нужд при отсутствии других источников или в порядке государственной поддержки
строительства приоритетных объектов производственного назначения при
максимальном привлечении собственных, заемных и других средств.
Открытие финансирования государственным заказчикам производится
Министерством финансов РФ путем перечисления средств в течение одного месяца после
утверждения в установленном порядке объемов государственных централизованных капитальных
вложений и перечня строек и объектов для федеральных государственных нужд. В свою
очередь государственные заказчики перечисляют средства заказчикам (застройщикам) в
пределах сообщенных им Министерством финансов РФ объемов финансирования
государственных централизованных капитальных вложений.
Для оформления финансирования государственных централизованных капитальных
вложений за счет средств федерального бюджета, предоставляемых на безвозвратной
основе, заказчики (застройщики) представляют банкам, осуществляющим операции по
финансированию, следующие документы:
U титульные списки вновь начинаемых строек с разбивкой по годам;
U государственные контракты (договоры подряда) на весь период строительства с
указанием формы расчетов за выполненные работы;
LJ сводные сметные расчеты стоимости строительства;
L-I заключения государственной вневедомственной экспертизы и государственной эколо-
гическои экспертизы по проектной документации;
L-I уточненные объемы капитальных вложений и строительно — монтажных работ по
переходящим стройкам.
Федеральные органы исполнительной власти — государственные заказчики ежемесяч-
тЗедстЛйпатт о М,„„.~~, -.-- J. ~-~ . J r ^
стго *,fозвратной основе средства федерального бюджета выделяются Мннистер-
vctLS™ В - в пределах кредитов, выдаваемых Центральным банком РФ в
РФ Hanrf деиствУюЩим законодательством порядке. Министерство финансов
оон г "Равляет указанные средства заемщикам (застройщикам) на основе
договоров с ними через коммерческие банки.
ралтюГлю'д'^£0ММерЧеСкшт 6атами от Министерства финансов РФ средства феде-
лизованныг-ZT, Ш в0зеРатн°и основе для финансирования государственных центра
пове do7of01Z п вложений предоставляются заемщикам (застройщикам) на ос-
(застпойшитЛ iJ"£ зтл1ачени" договоров на получение указанных средств заемщики
ралтьа zorZLf"!™тавляют в банки выписки из перечня строек и объектов для феде-
ты, ZocnoebufaT,7HblX Нужд' г°ФаР^гвеиные контракты (договоры подряда), расче
мощность wZlJTl Срот еыхода Генных в действие производств на проектную
государствен^ % Т1ков в03вРата выданных средств и процентов по ним, заключения
н венной вневедомственной экспертизы и государственной экологической экспер

248 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
тизы по проектной документации и документы, подтверждающие платежеспособность
заемщика (застройщика) и возвратность средств.
Общий срок пользования средствами федерального бюджета, предоставленными на
возвратной основе, и дата начала возврата их заемщиками (застройщиками)
устанавливаются в договорах с учетом продолжительности строительства объектов и сроков
выхода введенных в действие производств на проектную мощность. Средства
федерального бюджета на возвратной основе предоставляются заемщикам (застройщикам) под
залог зданий, сооружений, оборудования, объектов незавершенного строительства,
материальных ценностей и другого имущества с оформлением соответствующих документов,
предусмотренных залоговым законодательством Российской Федерации.
На основе смешанного инвестирования может осуществляться
финансирование и кредитование строительства за счет средств федерального бюджета,
собственных средств организаций, предприятий и других юридических и физических
лиц с соблюдением пропорций расходования бюджетных ассигнований и
собственных средств в течение всего периода строительства объектов.
Финансирование капитальных вложений за счет собственных средств инвесторов, а
также за счет собственных средств банка производится по договоренности сторон.
Договаривающиеся стороны самостоятельно определяют порядок внесения инвесторами
(заказчиками) собственных средств на счета в банки для финансирования капитальных
вложений, кредитования и взаиморасчетов между участниками инвестиционного процесса за
выполненные подрядные работы и поставку оборудования, материальных и
энергетических ресурсов, оказание услуг. Формы оплаты определяются договорами (контрактами).
В случае консервации или временного прекращения строительства,
осуществляемого на основании государственного контракта (договора подряда), и отказа
заказчика (застройщика) от дальнейшего финансирования стройки или объекта он
компенсирует затраты другим участникам строительства, если иное не
предусмотрено государственным контрактом (договором подряда).
ФИНАНСИРОВАНИЕ в РАМКАХ Финансирование инвестиционных проектов государ-
ФЕДЕРАЛЬНЫХ ством может осуществляться через целевые програм-
ИНВЕСТИЦИОННЫХ Мы. Постановлениям Правительства РФ утвержден
ПРОГРАММ порядок разработки и реализации федеральных
целевых программ и межгосударственных целевых
программ, в осуществлении которых участвует РФ. Это относится и к
инвестиционным федеральным программам.
Федеральные целевые программы и межгосударственные целевые программы в
осуществлении которых участвует Российская Федерация, являются эффективным
инструментом финансирования инвестиционных проектов и представляют собой
увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс научно-
исследовательских, опытно-конструкторских, производственных,
социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих
эффективное решение задач в области государственного, экономического,
экологического, социального и культурного развития Российской Федерации.
Целевая программа состоит из следующих разделов:
□ содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения
программными методами;
□ основные цели и задачи, сроки и этапы реализации программы;
□ система программных мероприятий, нормативное обеспечение качества
продукции (работ, услуг), метрологическое обеспечение, финансово-ресурсное
обеспечение программы;
□ механизм реализации программы;
□ организация управления программой и контроль за ходом ее реализации; ц
□ оценка эффективности, социально-экономических и экологических последствии
реализации программы.
В связи с тем, что в настоящее время проводится принципиальное
реформирование структуры федеральных органов и функции новых образований еще не
окончательно определены, мы приводим этапы формирования целевых программ с
прежними названиями государственных органов, однако суть этапов остается актуальной.

Глава К. Проектное финансирование ♦ 249
Этапы формирования целевой программы
Этап 1.
Предложения о программной разработке проблемы с обоснованиями
направляются в Министерство экономики РФ. Министерство экономики РФ совместно с
Министерством финансов РФ и другими заинтересованными федеральными
органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов РФ на
основе прогнозов социально-экономического развития страны, приоритетов
структурной и научно-технической политики и анализа представленных материалов
подготавливает предложения по решению данной проблемы программными
методами на федеральном уровне и направляет их в Правительство РФ.
Этап 2.
Правительство РФ на основе представленных предложений принимает
решение о подготовке соответствующей целевой программы, сроках и стоимости ее
разработки, определяет государственного заказчика.
Государственный заказчик несет ответственность за своевременную и
качественную подготовку и реализацию целевой программы, подготавливает исходное
задание на ее формирование, управляет действиями разработчиков, осуществляет
управление исполнителями программы после ее утверждения, обеспечивает
эффективное использование средств, выделяемых на реализацию программы.
Этап 3.
Согласованный проект программы с пояснительной запиской, бизнес-планом и
прочими обоснованиями государственный заказчик целевой программы направляет
в Министерство экономики РФ и Министерство финансов РФ. Представленные
материалы должны содержать необходимые данные для проведения анализа
проекта целевой программы, особенностей сегмента рынка, на которые ориентируется
указанный проект, возможностей реализации этой программы в предполагаемые
сроки, оценки эффективности и контроля за ходом ее выполнения.
Этап 4.
Министерство экономики РФ, Министерство финансов РФ, и прочие
государственные органы оценивают представленный проект целевой программы. В случае
положительной оценки Министерство экономики РФ по согласованию с
Министерством финансов РФ представляет проект целевой программы на утверждение
в Правительство РФ.
Этап 5.
После оценки целевой программы органами Государственной экспертизы
целевые программы и государственные заказчики утверждаются Правительством РФ.
государственные заказчики обеспечиваются финансовыми ресурсами в объеме,
устанавливаемом федеральным бюджетом, и ответственны за реализацию
федеральных целевых программ.
Этап 6.
пет?° утвеРжДеннЬ1м Правительством РФ федеральным и межгосударственным
вдлевьгм программам государственным заказчикам открывается финансирование из
члздерального бюджета в соответствии с установленными объемами централизован-
вый гоинансиР°вания> принятыми по целевой программе на очередной фпнансо-
Учагтаи! после заключения ими государственных контрактов (договоров) со всеми
сЬиня^Г И Реализации программ, подтверждающими или уточняющими объемы
fcrrtI«7P°Ba'lIW пРогРамм из внебюджетных источников, бюджетов субъектов
российской Федерации.
iieiien^,%MdeHAible и1влевые программы могут реализавыватъся за счет средств
шах ш-тТЗ0 6юджета' привлекаемых для выполнения этих программ внебюджет-
бюлжета ^КШ' сРедств бюджетов субъектов Российской Федерации. Средства
™°джета рассмотрены в данном параграфе выше.

250 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Остальные источники включают следующие:
Внебюджетные средства. К внебюджетным источникам, привлекаемым для
финансирования целевых программ, относятся: взносы участников реализации
программ, включая предприятия и организации государственного и
негосударственного секторов экономики; целевые отчисления от прибыли предприятий,
заинтересованных в осуществлении программ; кредиты банков, средства фондов и
общественных организаций, зарубежных инвесторов, заинтересованных в реализации
программ (или ее отдельных мероприятий), и другие поступления.
Специальные фонды. Для осуществления целевых программ могут создаваться
специальные фонды. Источниками средств, направляемых в эти фонды являются:
прибыль, остающаяся в распоряжении предприятий и организаций, средств
бюджетов субъектов Российской Федерации, средства внебюджетных фондов
федеральных органов исполнительной власти и другие.
Средства иностранных инвесторов. Иностранные инвесторы могут
финансировать целевые программы на основе долевого участия. Привлечение иностранного
капитала к реализации программных мероприятий осуществляется в соответствии
с законодательством об иностранных инвестициях.
Кредиты. Источником финансирования целевых программ могут являться
инвестиционные и конверсионные кредиты, а также целевые кредиты банков под
государственные гарантии. Оформление и предоставление государственных гарантий
на выдачу кредита коммерческими банками осуществляет Министерство финансов
Российской Федерации. Государственные гарантии выдаются коммерческим
байкам под конкретные объекты программных мероприятий.
ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ВНЕШНИЕ Государственными внешними заимствованиями Рос-
ЗАИМСТВОВАНИЯ и сийской Федерации (23) являются привлекаемые
ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ из иностранных источников (иностранных
государств, их юридических лиц и международных
организаций) кредиты (займы), по которым возникают государственные финансовые
обязательства РФ как заемщика финансовых средств или гаранта погашения
таких кредитов (займов) другими заемщиками. Государственные внешние
заимствования РФ формируют государственный внешний долг РФ.
Государственные внешние заимствования РФ осуществляются Правительством
РФ на основе международных договоров, гражданско-правовых соглашений и
гарантий от имени РФ или Правительства РФ.
Предельным размером государственных внешних заимствований РФ является
ежегодно утверждаемый в форме федерального закона максимальный объем
использования кредитов (займов) на предстоящий финансовый год. Предельный
размер государственных внешних заимствований РФ, как правило, не превышает
годовой объем платежей по обслуживанию и выплате основной суммы
государственного внешнего долга РФ.
Порядок работы с инвестиционными проектами, финансируемыми за счет заимствовании
Порядок работы с проектами, финансируемыми за счет займов
(заимствований) в Международном банке реконструкции и развития (МБРР), утвержден
постановлением Правительства РФ от 3 апреля 1996 г. N 395. Объемы и приорите
ты заимствования в МБРР, а также отраслевая структура и типы займов
определяются в программе заимствований Российской Федерации в МБРР.
ПРОГРАММА Проект программы заимствований разрабатывается
ЗАИМСТВОВАНИЙ Министерством экономики РФ1 и Министерством
финансов РФ совместно с Федеральным центром
проектного финансирования (ФЦПФ) на основе Федеральной инвестиционно»
программы и среднесрочной программы экономических реформ и развития ро
сийской экономики, утверждаемой Правительством РФ, и передается на рассмо!
Здесь н далее см. сноску на стр. 243.

Глава cS. IIpoeKTiiuf финансирование • 251
рение Межведомственной комиссии по сотрудничеству с ^международными
финансово-экономическими организациями. После консультаций с МБРР программа
заимствований утверждается Комиссией.
Программа составляется на 3-х — летний период и по каждому проекту,
финансируемому за счет займа МБРР (далее именуется - проект МБРР), содержит:
Q цель заимствования;
Q предварительную структуру проекта МБРР, тип (инвестиционный, поддержка
структурных преобразований и другие) и примерный объем кредитования;
О предлагаемые изменения политики и управления в соответствующих отраслях
и сферах экономики;
О предложения по основному исполнителю проекта МБРР из состава
федеральных органов исполнительной власти.
ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ Этап 1. Инициирование проектов.
ПРОГРАММЫ Инициирование проектов на поддержку струк-
иига^5^й??.?Х?.Я?™Н™„^^„„ турных преобразований осуществляется Министерст-
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ /^ ЭК0Н0РМИК£ рф и Министерством финансов РФ.
Инициирование инвестиционных проектов осуществляется федеральными
органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов РФ
путем представления заявки в Министерство экономики РФ. Заявка содержит
концепцию проекта, в которую в частности, включена оценка ожидаемого эффекта от
реализации проекта для развития экономики страны, структура проекта,
предварительный 'финансовый план расходования и погашения средств кредита.
Этап 2. Отбор проектов.
Министерство экономики РФ и Министерство финансов РФ совместно с
ФЦПФ осуществляют отбор проектов с учетом перспективных задач реализации
среднесрочной программы экономических реформ и развития российской
экономики. ФЦПФ проводит экономическую и экологическую оценку предварительно
отобранных проектных предложений, а также устанавливает их соответствие общим
условиям получения кредитов МБРР. Министерство экономики РФ вносит
отобранные заявки на рассмотрение Межведомственной комиссии, которая после
проведения консультаций с МБРР включает согласованные с МБРР проекты в
программу заимствований.
Этап 3. Формирование программы заимствований под проекты.
Министерство финансов РФ включает одобренные Межведомственной
комиссией займы в проект программы государственных внешних заимствований РФ на
соответствующий год, которая выносится на рассмотрение Федерального
Собрания РФ в установленном порядке.
При необходимости для координации работы по подготовке проекта МБРР в
установленном порядке может быть создана межведомственная рабочая группа в
составе представителей основного исполнителя и соисполнителей проекта, а также
министерства экономики РФ, Министерства финансов РФ и ФЦПФ. Работы по
екта°Т°ВКе проекта МБРР осуществляются группой подготовки и реализации про-
rnl -КаК пРа.ВИЛ0> юридическим лнцом, создаваемым основным исполнителем при
«действии Министерства экономики РФ, Министерства финансов РФ и ФЦПФ
или выбираемым основным исполнителем на основе тендера.
Этап 4. Предиивестиционное обоснование.
ми МБРР подготовки и реализации проекта совместно с ФЦПФ и представителя
гноз п готовит пРеДинвестиционное обоснование, в котором содержится про-
МБРР ИДаеМ0Г° Финансово"экои°мического эффекта от реализации проекта
и возя'пя-"15031?6 ВСех компонентов кредита, механизм окупаемости проекта МБРР
ных мепп?, В 0юРкет израсходованных средств, а также перечень органпзацион
иое ойпг, ИИ П0 подготовке и реализации проекта МБРР. Предннвестпцнон-
финансов Рф"6' согласоваШ10е с Министерством экономики РФ и Министерством
миссию для "Редста^яется основным исполнителем в Межведомственную ко

252 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Для подготовки прединвестнционного обоснования по представлению
основного исполнителя могут быть выделены средства из Фонда подготовки проектов,
созданного в соответствии с постановлением Правительства РФ от 26 декабря
1995 г. N 1249 «Об утверждении Соглашения между РФ и Международным
банком реконструкции и развития о займе для финансирования Проекта развития
кредитного портфеля», или запрошены средства, привлекаемые МБРР иа
безвозмездной основе. В последующем для целей подготовки проекта МБРР
управляющий от РФ в МБРР может запросить в МБРР авансовый заем. Порядок
расходования средств Фонда подготовки проектов определяется положением,
утверждаемым Межведомственной комиссией. Министерство финансов РФ, Министерство
экономики РФ совместно с ФЦПФ и основным исполнителем по проекту МБРР
в ходе проведения оценочной миссии МБРР по указанному проекту
предварительно определяют финансовые параметры кредита, условия и порядок
перекредитования средств конечным заемщикам, схему его погашения.
Этап 5. Согласование проекта соглашения о заимствованиях и его оформление.
После извещения МБРР о намерении начать переговоры по подготовленному
им проекту соглашения о займе решением Правительства РФ формируется
делегация для проведения переговоров с МБРР и утверждаются директивы делегации
по вопросам соглашения. По окончании переговоров их результаты
представляются основным исполнителем на одобрение руководителю Межведомственной
комиссии, который официально информирует МБРР об их приемлемости для
российской стороны.
После одобрения проекта МБРР советом директоров МБРР соглашение о
займе от имени Правительства РФ подписывается уполномоченным Правительством
РФ представителем.
Этап 6. Распределение средств заимствования конечным российский заемщикам.
Правительство РФ утверждает подписанное соглашение о займе, определяет
порядок и источники погашения займа и уполномочивает Министерство финансов
РФ подписать соглашения о перекредитовании средств займа конечным
российским заемщикам.
Этап 7. Контроль реализации соглашения о заимствованиях.
Министерство юстиции РФ дает юридическое заключение по соглашению,
которое направляется в МБРР. Контроль за эффективным и целевым
использованием средств, предоставляемых МБРР, возлагается на Министерство экономики РФ
и Министерство финансов РФ.
Основной исполнитель и группа подготовки и реализации проекта регулярно,
но не реже одного раза в месяц, представляют информацию о ходе выполнения
работ по соответствующему проекту МБРР в Министерство финансов РФ и
ФЦПФ ежеквартально предоставляет Министерству экономики РФ и
Министерству финансов РФ информацию о ходе выполнения работ по осуществлению
проектов МБРР.
Министерство экономики РФ не реже одного раза в полгода представляет
доклад в Межведомственную комиссию о ходе реализации проектов МБРР.
экспертиза Прежде чем будет осуществлено реальное финанси-
И сертификация рование инвестиционного проекта проводится госу-
инвестиционных дарственная экспертиза на основе порядка, утвер-
ПРЕДНазнменных аденного постановлением Министерства строитель-
кФин^сир^анию ства РФ от 16 февраля 1995 г. МИ 8-18 по
ИЗГОСУМРСТВЕННЫХ согласованию с Министерством экономики РФ (15Х
источников Государственной экспертизе подлежат крупные
инвестиционные проекты стоимостью 10U млн. дол
ларов и выше, имеющие важное государственное значение.
Для проведения экспертизы указанных проектов Экспертным Советом при
Правительстве РФ создаются ( как правило, с учетом предложении Минстрой

Г.шна К. Проектное финансирование • 253
России и Минэкономики России) совместные экспертные комиссии (группы) из
российских и иностранных специалистов.
Проекты строительства с использованием инвестиционных ресурсов
федерального бюджета, а также проекты строительства потенциально опасных и
технически особо сложных объектов независимо от источников финансирования
капитальных вложений проходят экспертизу в Главном управлении государственной
вневедомственной экспертизы при Минстрое России (Главгосэкспертизе России).
По проектам строительства, намечаемым к финансированию за счет
инвестиционных ресурсов федерального бюджета, Главгосэкспертиза России подготавливает
и представляет в Минэкономики России экспертные заключения по
технико-экономическим обоснованиям (ТЭО) указанных инвестиционных проектов для
проведения по ним конкурсного отбора.
Проекты строительства с использование инвестиционных ресурсов субъектов
Российской Федерации, а также осуществляемых за счет собственных финансовых
ресурсов инвестора — в соответствующих организациях государственной
вневедомственной экспертизы субъектов Российской Федерации.
СЕРТИФИКАЦИЯ Новым в области оценки качества проектов, наме-
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ чаемых к государственному и коммерческому
финансированию, является сертификация проектов и
государственные гарантии инвесторам.
Сертификация инвестиционного проекта удостоверяет его качество и
определяет размер государственной поддержки (в % к стоимости проекта):
□ производство продукции (услуг), не имеющей аналогов в мире (при подтвер-
ждении Роспатентом) 50%.
Q экспорт продукции (услуг) • обрабатывающей промышленности 40%,
U импортозамещение (при более низкой цене) 30%,
|-| удовлетворение платежеспособного спроса 20%.
Сертификация проекта позволяет проводить аукционы по привлечению
инвесторов. Контакты с зарубежными инвесторами показывают, что проведение
сертификации значительно повышает их доверие к проектам. Это позволит создать
конкуренцию капиталов на инвестиционном рынке и будет способствовать
снижению ставки процента коммерческого кредита, что в конечном счете обеспечит
повешение эффективности инвестиций.
ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ГАРАНТИИ Предоставление частным отечественным инвесторам
ИНВЕСТОРАМ государственных гарантий, включающих
обязательство государств по возврату части вкладываемых
ресурсов в случае срыва реализации высокоэффективного инвестиционного
проекта, прошедшего сертификацию, по ие зависящим от инвестора причинам, также
вляется новым явлением в инвестиционной отечественной деятельности. При
агам необходимо предоставление инвестором встречных гарантийных обязательств,
включая залоговые обязательства.
венньгееДУСМаТрИ"Ва ^СЯ п°Дготовка порядка предоставления инвесторам государст-
лап^г гаРантии. При этом принципиальное положение состоит в том, что
государственная гарантия не должна покрывать 100 процентов риска, так как в этом
случае исчезает ответственность банка за возврат данного кредита,
ко ГГя.аккУмУлиР0Вания и постоянного увеличения средств, выделяемых не толь-
комме федеРального бюджета, но и вносимых отечественными и иностранными
вантГй^"™ ?тРУктУРами> предусмотрено создание Фонда государственных га-
лотяп* ?С°К0Эффективных инвестиционных проектов на основе организации за-
S-„?CTeMbI' отвечаюЩей требованиям мирового уровня,
лее выг » Ti""6 механизмы позволят использовать средства государства с бо-
ысокои эффективностью в отношении привлечения частного капитала.

254 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА 1IPOIKT \
ПРИЛОЖЕНИЕ 8-2
ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ ЗА СЧЕТ ПРИВЛЕКАЕМЫХ СРЕДСТВ
СУБЪЕКТОВ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
ОСНОВНЫЕ положения Привлекаемые средства юридических и физических
лиц включают различные виды объединения их
свободных средств, которые могут быть инвестированы. Основные источники
финансирования инвестиционных проектов включают:
Q инвестиционные ресурсы коллективных инвесторов, в том числе:
инвестиционных компаний, паевых инвестиционных фондов, негосударственных
пенсионных фондов;
Q инвестиционные ресурсы страховых компаний (страховые резервы).
Требования к инвестиционным ресурсам коллективных инвесторов и
страховых компаний включают в себя следующие:
□ усиление государственного контроля за деятельностью привлекаемых инвесторов;
Q отделение управления активами от их хранения;
Q установление системы многостороннего перекрестного контроля;
Q повышение требований к раскрытию информации инвесторам;
Q совершенствование системы отчетности.
В целях обеспечения финансовой устойчивости и гарантий коллективных
инвесторов и страховых компаний инвестирование их средств осуществляется на
принципах диверсификации, возвратности, прибыльности и ликвидности
(диверсификация — наличие широкого круга объектов инвестиций средств с целью уменьшения
возможного' инвестиционного риска; возвратность — обязательная возможность
возврата инвестированных средств в полном объеме; прибыльность —
обязательное получение дохода от инвестирования средств; ликвидность — возможность
быстрой реализации инвестированных активов при сохранении их номинальной
стоимости в случае необходимости выполнения взятых обязательств по страховым
выплатам).
В таблице 1. приведены основные виды разрешенных и запрещенных
инвестиций для различных инвесторов.
НЕГОСУДАРСТВЕННЫЕ Негосударственные пенсионные фонды (НПФ) осу-
пенсионные Фонды ществляют инвестиционную деятельность через
специализированные компании по управлению их
активами, формируемыми из привлеченных добровольных целевых денежных
взносов юридических и физических лиц.
Требования к инвестированию активов НПФ включают следующее: в
государственные ценные бумаги всех видов, за исключением дисконтных векселей,
должно быть размещено не менее 30% общей суммы активов.
В целях соблюдения принципа диверсификации в один объект инвестиции,
кроме инвестирования в государственные ценные бумаги, не должно быть
размещено более 10% от общей суммы активов.
СТРАХОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Правилами размещения страховых резервов преду-
КАК ИНВЕСТОРЫ сматривается их инвестирование в различные ооъ-
екты инвестиций.
С целью обеспечения платежеспособности страховщика сроки размещения
страховых резервов должны быть приближены к срокам несения страховщиком
обязательств по договорам страхования. ^^
Для осуществления текущих страховых выплат компания обязана обеспечить
наличие достаточных резервов на расчетном счете в банке. Сумма этих средсге
должна составлять не менее 3% общей суммы страховых резервов. Страховые
резервы, инвестированные в приобретение долей в уставном капитале акционерных
обществ закрытого типа, простые векселя (кроме векселей банков), жилищны

Глава Н. Проектное фннапсироиаине ♦ 255
Таблица 1. Источники инвестиционных ресурсов различных форм коллективного
инвестирования
Наименование
Разрешенные формы инвестирования
средств
Запрещенные формы инвестирования
средств
Негосударственные
пенсионные фонды
Компании по управлению активами
НПФ могут инвестировать средства
в ценные бумаги Правительства РФ;
ценные бумаги органов
исполнительной власти субъектов РФ и органов
местного самоуправления;
банковские вклады (депозиты); ценные
бумаги других эмитентов; недвижимое
имущество; валютные ценности; де-
иежные средства на расчетном счете.
Запрещается инвестирование
активов по следующим направлениям:
предоставление займов (кредитов)
физическим и юридическим лицам;
вложение в интеллектуальную
собственность;
проведение совместной
деятельности; осуществление торгово-посред-
нической, банковской и производ-
ствеииой деятельности.
Инвестиционные
компании, фонды
Разрешено инвестирование только
в ценные бумаги.
Запрещается осуществлять иные
ви-ды инвестиций, кроме
инвестирования в ценные бумаги;
приобретать и иметь в своих активах акции
иных инвестиционных фондов.
Паевые
инвестиционные фонды
Разрешены инвестиции в
государственные ценные бумаги РФ и
субъектов РФ; ценные бумаги российских
органов местного самоуправления;
ценные бумаги иностранных
государств; акции иностранных акцио*
нерных обществ .и облигации
иностранных коммерческих
организаций; акции и облигации российских
открытых акционерных обществ,
Управляющая компания не вправе:
приобретать за счет имущества,
составляющего паевой
инвестиционный фонд, объекты, ие
определенные правилами этого фонда;
приобретать производные ценные бумаги.
Страховые компании
В соответствии с Правилами
размещения страховых резервов
страховых организаций они могут быть
размещены в государственные
ценные бумаги; ценные бумаги,
выпускаемые органами государственной
власти субъектов РФ и органами
местного самоуправления; банковские
вклады (депозиты); ценные бумаги
прочих эмитентов; права
собственности на долю участия в уставном,
капитале; недвижимое имущество; в
том числе квартиры; валютные
ценности; денежную наличность.
Запрещается использование
страховых резервов для: приобретения
акций и паев товарных и фондовых
бирж; вложений в
интеллектуальную собственность; осуществления
торгово-посреднической, банков
ской и производ-ственной деятель
ности.
сертификаты, не должны превышать 10% от общей суммы активов, покрывающих
страховые резервы.
Ь государственные ценные бумаги должно быть размещено не менее 20% стра-
10% - е3ерВ°В' сФ°РмиР°ванных п° Долгосрочному страхованию жизни, не менее
жизни СредСТВ стР»»>вых резервов по видам страхования иным, чем страхование
Российг"611"6^80^ с1?аховых резервов должны быть инвестированы на территории
вом им И дерации' если ииое не предусмотрено действующим закоиодательст-
и международными соглашениями, заключенными Российской Федерацией.
BBC™KOMnAu!fФОНДЫ' ИнвестиЦионные компании учреждаются только
как юпитт а юридическими лицами, а фонды могут учреждаться
ется люйТтр 3vKIMH' Так и Физическими лицами. Инвестиционным фондом
признаке акционерное общество открытого типа, которое одновременно осущест-

256 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
вляет деятельность, заключающуюся в привлечении средств за счет эмиссии
собственных акций, инвестировании собственных средств в ценные бумаги других
элементов, торговле ценными бумагами, а также владеет инвестиционными ценными
бумагами, стоимость которых составляет 30 и более процентов от общей
стоимости его активов в течение более четырех месяцев суммарно в пределах одного
календарного года. Инвестиционными фондами не могут являться банки и
страховые компании, деятельность которых регулируется законодательством Российской
Федерации о банках и страховых компаниях.
Инвестиционные фонды бывают открытого или закрытого типа. Открытый
инвестиционный фонд — инвестиционный фонд, эмитирующий ценные бумаги с
обязательством их выкупа, то есть предоставляющий владельцу ценных бумаг этого
фонда право по его требованию получить в обмен на них денежную сумму или
иное имущество в соответствии с уставом фонда; закрытый инвестиционный
фонд — инвестиционный фонд, который эмитирует ценные бумаги без
обязательства их выкупа эмитентом. Устав инвестиционного фонда в обязательном порядке
должен содержать кроме стандартных для акционерного общества, следующие
положения: инвестиционную декларацию, которая устанавливает основные
направления, цели и ограничения инвестиционной деятельности фонда, предельные
(максимальные или минимальные) доли уставного капитала, которые могут быть
вложены в ценные бумаги того или иного вида; порядок привлечения заемных средств.
Прибыль инвестиционного фонда формируется за счет дивидендов и процентов по
ценным бумагам фонда, а также за счет доходов от операций с ценными бумагами.
ПАЕВЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ Паевые инвестиционные фонды (ПИФ) образуются в
ФОНДЫ организационной форме имущественного комплекса
без создания юридического лица.
Соответственно, ПИФ плательщиком налога на прибыль не является. Прирост
имущества ПИФ, в том числе в виде банковских процентов, дивидендов и
процентов по ценным бумагам, составляющим имущество фонда, доходов от
реализации недвижимости, налогам на прибыль не облагается. Налог на операции с
ценными бумагами при выпуске инвестиционных паев управляющей кампанией фонда
не уплачивается в связи с отсутствием объекта налогообложения.
Инвесторы (как юридические, так и физические лица) могут приобретать
инвестиционные паи ПИФ.
Доверительное управление имуществом ПИФ осуществляют так называемые
управляющие компании ПИФ в целях прироста их имущества. Инвестиционный
пай является именной ценной бумагой, удостоверяющей право инвестора по
предъявлении им управляющей компании требования о выкупе инвестиционного
пая на получение денежных средств в размере, определяемом исходя из стоимости
имущества паевого инвестиционного фонда на дату выкупа.
Прибыль юридического лица — инвестора фонда возникает при реализации
инвестиционного пая как разница между ценой продажи пая и ценой его
приобретения и относится на финансовые результаты.
Имущество ПИФ состоит из переданных в доверительное управление средств
инвесторов и приращенного имущества, в том числе имущественных прав,
приобретенного управляющей компанией в процессе доверительного управления
средствами инвесторов. Учет имущества ПИФ и прав инвесторов осуществляется
специализированным депозитарием паевого инвестиционного фонда на основании
договора с управляющей компанией, являющегося неотъемлемой частью проспекта
эмиссии инвестиционных паев.
Управляющая компания вправе инвестировать имущество ПИФ, находящееся
в доверительном управлении, в соответствии с договором о доверительном
управлении в ценные бумаги, недвижимость, банковские депозиты и иное имущество в
порядке, установленном Федеральной комиссией по ценным бумагам. Управляю
щая компания владеет, пользуется и распоряжается имуществом ПИФ исМЮ*Г
тельно в интересах инвесторов. Управляющая компания несет бремя содержании
имущества паевого инвестиционного фонда, риск его случайной гибели и риск ш
случайного повреждения.

I i.ih.i iS llpin-uiiioi' фнп.пк'ирпвдшк' • 257
ПРИЛОЖЕНИЕ 8-3
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИНОСТРАННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ
В ПРОЕКТЫ
ОСНОВНЫЕ понятия Приведем основные понятия в области
иностранных инвестиций в проекты:
□ иностранный инвестор — иностранное юридическое лицо, гражданская
правоспособность которого определяется в соответствии с законодательством
государства, в котором оно учреждено, и которое вправе в соответствии с
законодательствам указанного государства осуществлять инвестиции на территории
Российской Федерации;
□ иностранная инвестиция — вложение иностранного капитала в объект
предпринимательской деятельности на территории Российской Федерации в виде
объектов гражданских прав, принадлежащих иностранному инвестору, если
такие объекты гражданских прав не изъяты из оборота или не ограничены в
обороте в Российской Федерации в соответствии с федеральными законами, в
том числе денег, ценных бумаг (в иностранной валюте и валюте Российской
Федерации), иного имущества, имущественных прав, имеющих денежную
оценку исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности
(.интеллектуальную собственность), а также услуг и информации;
u прямая иностранная инвестиция - приобретение иностранным инвестором
не менее 10 процентов доли, долей (вклада) в уставном (складочном) капитале
коммерческой организации, созданной или вновь создаваемой иа территории
Российской Федерации в форме хозяйственного товарищества или общества в
соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации;
вложение капитала в основные фонды филиала иностранного юридического
лица, создаваемого на территории Российской Федерации;
осуществление на территории Российской Федерации иностранным
инвестором как арендодателем финансовой аренды (лизинга) оборудования,
указанно™ В Раздел^х х"! и EVII Товарной номенклатуры внешнеэкономической
деятельности Содружества Независимых Государств (ТН ВЭД СНГ), таможен-
ной стоимостью ие менее 1 млн. рублей;
nrtS«m"4"0""6'" пР°ект - обоснование экономической целесообразности,
rmni™H Ср°К0Б осУЩествления прямой иностранной инвестиции, включающее
стянляп ~~ сметнУю Документацию, которая разработана в соответствии со
Q ятГп И' ^"Усмотренными законодательством Российской Федерации;
Sор"1"етныи инвестиционный проект - инвестиционный проект, суммар-
гХей ?! иностРашых инвестиций в который составляет не менее 1 млрд.
тоялмгг.гГейменееТ1эквивалентной СУММЫ в иностранной валюте по курсу
ПетромuZJ^Ka Россиис,кой Федерации, или инвестиционный проект, в кото-
ном) кя^™ ДОЛЯ (вклаД> иностранных инвесторов в уставном (складоч-
ляет н7 „1„ коммерческой организации с иностранными инвестициями состав-
валюте mL „шит5пн- РУблей (не менее эквивалентной суммы в иностранной
пепме„ь ,Л? У Ц^Рального банка Российской Федерации), включенные в
□ с7™Т' утаеР5ВДаемыи Правительством Российской Федерации;
рования ZbZ?" инвестЩ»онного проекта - срок со дня начала финанси-
стСи до л™ Т°НН0Г0 Проекта с использованием прямой иностранной инве-
амоптизя,,ип»С^, Да Разносгь между накопленной суммой чистой прибыли с
ской овгани^ ™ отчислениями и объемом инвестиционных затрат коммерче-
иридическогп ™ С иностРанными инвестициями, или филиала иностранного
Q Z^^^^^ZTs^Z^,договору Финансовой аРевды (лизин"
принтеатмьД^й^Г осУЩесталение капитальных вложений в объекты пред-
ДОходов юшпг»^™ Н0СП на территории Российской Федерации за счет
ли приоыли иностранного инвестора или коммерческой организации

258 «ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
с иностранными инвестициями, которые получены ими от иностранных
инвестиций;
Q совокупная налоговая нагрузка — расчетный суммарный объем денежных
средств, подлежащих уплате в виде ввозных таможенных пошлин (за
исключением таможенных пошлин, вызванных применением мер по защите
экономических интересов Российской Федерации при осуществлении внешней торговли
товарами в соответствии с законодательством Российской Федерации),
федеральных налогов (за исключением акцизов, налога на добавленную стоимость
на товары, производимые на территории Российской Федерации) и взносов в
государственные внебюджетные фонды (за исключением взносов в
Пенсионный фонд Российской Федерации) иностранным инвестором и коммерческой
организацией с иностранными инвестициями, осуществляющими
инвестиционный проект за счет иностранных инвестиций, на момент нач'ала
финансирования инвестиционного проекта.
ОСОБЕННОСТИ ПРАВОВОГО Правовой режим деятельности иностранных инве-
РЕЖИМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ сторов и использования полученной от инвестиций
иностранных Инвесторов прибыли не может быть менее благоприятным, чем
правовой режим деятельности и использования
полученной от инвестиций прибыли, предоставленный российским инвесторам, за
изъятиями, устанавливаемыми федеральными законами.
Изъятия ограничительного характера для иностранных инвесторов могут быть
установлены федеральными законами только в той мере, в какой это необходимо
в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и
законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности
государства. Изъятия стимулирующего характера в виде льгот для иностранных
инвесторов могут быть установлены в интересах социально — экономического
развития Российской Федерации. Виды льгот и порядок их предоставления
устанавливаются законодательством Российской Федерации.
Иностранному инвестору на территории Российской Федерации
предоставляется полная и безусловная защита прав и интересов, которая обеспечивается
настоящим федеральными законами и иными нормативными правовыми актами
Российской Федерации, а также международными договорами Российской Федерации.
Иностранный инвестор имеет право иа возмещение убытков, причиненных ему
в результате незаконных действий (бездействия) государственных органов,
органов местного самоуправления или должностных лиц этих органов, в соответствии
с гражданским Законодательством Российской Федерации.
Иностранный инвестор имеет право осуществлять инвестиции на территории
Российской Федерации в любых формах, не запрещенных законодательством
Российской Федерации. Оценка вложения капитала в уставный (складочный) капитал
коммерческой организации с иностранными инвестициями производится в
соответствии с законодательством Российской Федерации. Оценка вложения капитала
осуществляется в валюте Российской Федерации.
Российская коммерческая организация получает статус коммерческой
организации с иностранными инвестициями со дня вхождения в состав ее участников
иностранного инвестора. С этого дня коммерческая организация с иностранными
инвестициями и иностранный инвестор пользуются правовой защитой, гарантиями и
льготами, установленными Федеральным законом об иностранных инвестициях в
РФ. Коммерческая организация утрачивает статус коммерческой организации
иностранными инвестициями со дня выхода иностранного инвестора из состава ее
участников (при наличии нескольких иностранных инвесторов в составе ее
участников - в случае выхода всех иностранных инвесторов). С этого дня указанна
коммерческая организация и иностранный инвестор утрачивают указанные выш
правовую защиту, гарантии и льготы и целиком подчиняются законодательству
России об отечественной инвестиционной деятельности. -тпам
Существует определенная жесткость по отношению к иностранным инвестор .
выражающаяся в том, что стабильность для иностранного инвестора, осущ».
ляющего инвестиционный проект, условий и режима его деятельности в слу

Глана 8. Проектное финансирование ♦ 259
принятия существенно новых законодательных актов в области инвестиций,
гарантируется в течение срока окупаемости инвестиционного проекта, но не более семи
лет со дня начала финансирования указанного проекта за счет иностранных
инвестиций.
Только в исключительных случаях при реализации иностранным инвесторам и
коммерческой организацией с иностранными инвестициями приоритетных
инвестиционных проектов в сфере производства или создания транспортной либо иной
инфраструктуры с суммарным объемом иностранных инвестиций не менее 1 млрд.
рублей, срок окупаемости которого превышает семь лет, Правительство
Российской Федерации может принять решение о продлении для указанного
иностранного инвестора и коммерческой организации с иностранными инвестициями срока
действия условий и режима старых законодательных актов.
Несмотря на определенные ограничения для иностранных инвесторов
российская экономика заинтересована в привлечении инвестиций в качестве источника
финансирования инвестиционных проектов, однако эти процессы сталкиваются с
рядом проблем, обусловленных низким финансовым международным рейтингом ,
связанным со значительной политической, экономической и законодательной
нестабильностью инвестиционной деятельности в стране. Это не способствует
притоку иностранных инвестиций в отечественную экономику. В настоящее время доля
иностранных инвестиций в общем объеме составляет не более 1,8% при
целесообразном размере этой доли на уровне 10%.
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ Привлечение иностранных инвестиций в россий-
ПРИВЛЕЧЕНИЯ ИНОСТРАННЫХ скую экономику должно способствовать решению
ИНВЕСТИЦИИ В ПРОЕКТЫ следующих проблем социально-экономического раз-
вития:
□ освоение невостребованного научно-технического потенциала России, особенно
на конверсируемых предприятиях военно-промышленного комплекса;
U продвижение российских товаров и технологий на внешний рынок;
□ содействие расширению и диверсификации экспортного потенциала и развитии
импортозаменяющих производств в отдельных отраслях;
U содействие притоку капитала в трудоизбыточные регионы и районы с богаты-
ми природными ресурсами для ускорения их освоения;
u создание новых рабочих мест и освоение передовых форм организации
производства;
U освоение опыта цивилизованных отношений в сфере предпринимательства;
и содействие развитию производственной инфраструктуры.
Основные формы инвестиций иностранного капитала в отечественную
экономику включают:
инвестиции^ форме государственных заимствований РФ, образующих
государственный долг РФ, зарубежных государств и международных финансовых
инвестиции в форме вклада в акционерный капитал российских предприятий;
инвестиции в форме вложения в ценные бумаги, в том числе государственные,
корпоративных и институциональных эмитентов;
У иностранные кредиты;
лизинговые кредиты, позволяющие отечественной экономике (предприятиям)
шлучить наиболее современную технику н технологии;
Финансовые кредиты российским предприятиям .
питал п °Лее РаспРостРаненной формой являются инвестиции в акционерный
калл предприятий и государственные н корпоративные ценные бумаги
нята Лппм И6 инвес™Ций иностранных инвесторов в акционерный капитал прн-
иностоант? "нвеет"Ч"5>""ого соглашения, как еще одна из форм привлечения
19) заклтч инвес™Ции в экономику страны. Инвестиционные соглашения (13,
личени^ 2аЮТСЯ с Учетом потребностей внутреннего рынка и необходимости уве-
cZnt» П0РТ1ЮГ0 потен«иала. Российской Федерации.
О cZ™f и?в5?тиционного соглашения являются:
lcuuc7cou Ьтороны - Министерство экономики Российской Федерации:

260- ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА IIPOI Kl \
Q с иностранной стороны — иностранная компания, сделавшая вклад в
уставный капитал российской коммерческой организации в сумме, эквивалентной не
менее 10 млн. долларов США, и осуществляющая прямые капиталовложения в
отрасли материального производства Российской Федерации в сумме,
эквивалентной не менее 100 млн. долларов США.
Инвестиционное соглашение предусматривает осуществление инвестиционного
проекта силами иностранного инвестора и российской коммерческой организации,
учредителем которой он является, обеспечивает подготовку проектно-сметной
документации, заключение договоров на подрядные работы, финансирование и
технический надзор за ходом осуществления инвестиционного проекта в сроки,
установленные инвестиционным соглашением.
Основными типами иностранных инвесторов, вкладывающих средства в
акционерный капитал отечественных предприятий, являются:
□ частные инвестиционные фонды, чаще всего в виде паевых инвестиционных
фондов, основной интерес инвестора — игра на курсовых разницах стоимости
ценных бумаг;
□ венчурные фонды Европейского Банка реконструкции и развития,
вкладывающие средства в акционерный капитал в основном в перспективные средние и
мелкие предприятия, финансовый интерес — курсовые разницы стоимости
ценных бумаг;
О межправительственные организации, вкладывающие средства в российские
предприятия с стоимостью активов не более 10 млн. экю с целью, в первую
очередь, помощи мелкому и среднему бизнесу;
□ промышленные компании (стратегические инвесторы), заинтересованные в
развитии собственного бизнеса, в расширении рынка сбыта.

I.i;m.i <S. Ilpui'ianiv финансирование ♦ 261
ПРИЛОЖЕНИЕ 8-4
ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СИСТЕМЫ АКЦИОНЕРНОГО
ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Акционерное финансирование представляет собой форму получения
дополнительных инвестиционных ресурсов путем эмиссии ценных бумаг. Эта форма
предусматривает замену инвестиционного кредита рыночными долговыми
обязательствами, что сказывается на структуре и цене капитала, инвестируемого в проект в
сторону их оптимизации. В структуре капитала снижается доля долгосрочных
кредитов банков.
Акционерное финансирование включает в себя следующие формы:
□ дополнительные эмиссии ценных бумаг под конкретный инвестиционный
проект, что обеспечивает инвестору участие в уставном капитале предприятий,
при этом инвестор производит:
• эмиссию акций и размещение их среди заинтересованных инвесторов,
включая государство, иных отечественных и иностранных субъектов
предпринимательской деятельности;
• эмиссию долговых обязательств в виде инвестиционных сертификатов, облигаций.
□ формирование специализированных инвестиционных компаний н фондов, в
том числе паевых, в форме акционерных обществ с эмиссией ценных бумаг и
инвестированием полученных средств в инвестиционные проекты.
Акционерное финансирование является альтернативой банковскому кредитному
финансированию.
■ Необходимость привлечения капитала отечественных и иностранных
инвесторов в форме акционерного финансирования устанавливает определенные правила
и ограничения на вывоз капитала из страны и лицензионный порядок на
совершение операций, связанных с движением капитала. Следует отметить, что Закон РФ
О валютном регулировании н валютном контроле считает такими операциями
вложения в уставный фонд предприятия н также приобретение ценных бумаг, то есть
формы акционерного финансирования.
Определены порядок и принципы осуществления валютных операций
резидентами н нерезидентами. Так, стимулируется ввоз капитала в страну — резиденты и
нерезиденты имеют право без ограничений перевозить, ввозить и пересылать
валютные ценности в РФ при соблюдении таможенных правил. Напротив, вывоз
капитала из РФ для резидентов и нерезидентов возможен лишь при соблюдении
лицензионного порядка, установленного Центральным банком РФ, то есть
необходимо получение лицензии на совершение указанных операций и открытие счетов в
оанках за пределами РФ российскими предприятиями, организациями,
учреждениями и гражданами. F

262 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА НРОККТЛ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8-5
СИСТЕМА БАНКОВСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
И ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВ
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Под кредитом понимается ссуда в денежной или
товарной форме на условиях возвратности и
обычно с уплатой процента. Кредиты различаются по разнообразным признакам,
основная классификация которых приведена в таблице 1.
ция кредитов, используемых при финансировании
инвестиционных проектов
Классификационный признак
Но типу кредитора
По форме предоставления
По цели предоставления
По сроку действия
Основные типы кредитов
Иностранные кредит
Государственный кредит
Банковский кредит
Коммерческий кредит (предоставляется продавцом в товарной
Форме)
Товарный кредит
Финансовый кредит
Инвестиционный кредит
Ипотечный кредит (под залог недвижимости)
Таможенный кредит (отсрочка платежа пошлины)
Краткосрочный кредит(как правило, до 12 месяцев)
Банковское кредитование осуществляется в различных формах,
представленных в таблице 2.
Наименование
Таблица 2. Основные формы кредитов
Характеристика
Срочный кредит
предусматривает предоставление кредита на срок и последующее его
погашение
Контокорентный кредит
предусматривает ведение текущего счета предприятия банком-креди
тором с оплатой банком расчетных документов и зачислением выруч
юн. При этом банк кредитует недостаточные для погашения внешних
обязательств предприятия суммы в пределах, оговоренных
кредитным договором, с последующим возмещением со стороны предпри-
ятия-заемщика
ятии-заемщика —
подобен контокорентному кредиту, но оформляется под залог товар-
но-материальных ценностей или ценных бумаг —
Онкольный кредит
Учетный кредит
предоставляется банком путем покупки (учета) векселя предприятия
до наступления срока платежа
Акцептный кредит
Факторинг
Форфейтинг
используется, как правило, во внешней торговле и предоставляется
путем акцепта банком выставленных на него экспортером тратт
представляет собой операцию по приобретению банком или
факторской компанией права на взыскание долга. Тем самым предприятие
освобождается от риска неоплаты долга, за что уплачивает опреде-
ленный процент
представляет собой кредитование экспортера путем покупки
векселей, акцептованных импортером —

Глава 8. Проектное финансирование ♦ 263
В таблице 2. приведены далеко не все виды кредитов, но для целей
финансирования инвестиционных проектов, как правило, используются банковский,
долгосрочные и краткосрочные кредиты государства, иностранных кредиторов или
отечественных кредиторов в финансовой форме. Коммерческие товарные кредиты
используются, как правило, в форме лизинга, который будет рассмотрен ниже.
Кредиты выражают экономические кредитные отношения между заемщиком и
кредитором, возникающие в связи с движением денег на условиях возвратности и
возмездиости. Основой кредитных отношений является кредитный договор, в
котором предусматриваются определенные условия предоставления кредита, сроки и
процентные ставки, формы обеспечения обязательств и пр.
Кредиты как источники финансирования инвестиционных проектов
характеризуются:
□ положительными особенностями:
■ высокий объем возможного их привлечения,
• значительный внешний контроль за эффективностью их использования,
□ отрицательными особенностями:
• сложность привлечения и оформления,
* необходимость предоставления соответствующих гарантий или залога
имущества,
' повышение риска банкротства в связи с несвоевременностью погашения
полученных ссуд,
* потеря части прибыли от инвестиционной деятельности в связи с
необходимостью уплаты ссудного процента.
ОРГАНИЗАЦИЯ КРЕДИТНОЙ Эффективность использования таких источников
СИСТЕМЫ В РФ финансирования инвестиционной деятельности как
кредиты в существенной степени определяется
инфляционной динамикой, а также эффективностью банковской системы в стране.
Банковская система в РФ построена по двухуровневому принципу (
Центральный банк РФ и коммерческие банки и кредитные организации) в соответствии с
законом о банках и банковской деятельности.
В качестве субъектов банковской деятельности закон рассматривает следую-
Банк — кредитная организация, которая имеет исключительное право
осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады
денежных средств физических н юридических лиц, размещение указанных средств
w своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности,
открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.
Кредитная организация — юридическое лицо, которое для извлечения прибы-
ш как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения
^лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет пра-
Z '2Щ»СТ?ЛЯТЬ банковские операции Кредитная организация образуется на
основе люоои формы собственности как хозяйственное общество.
kdp зличия между банками и кредитными организациями состоит в том, что
банки16 °РганизаИии м°гут выполнять более широкий спектр операций, чем
ики, в том числе лизинговые, консультационные и информационные услуги
БанкартВСКаЛ система Российской Федерации включает в себя Центральный
nnemJf, ' К0МмеРческие банки и кредитные организации, а также филиалы и
'федатавительства иностранных банков.
шегтвпНТраЛЬНЬ? Банк Рф является организацией, уставный капитал и иное нму-
полоторт г ЯВЛЯЮтся Федеральной собственностью. Центральный Банк РФ
вии с П™« 10сУдаРстве™°й Думе Федерального Собрания РФ и во взаимодейст-
нежно кпр7ГГеЛЬСТВ0М Разрабатывает и проводит единую государственную де-
дитнь™ V,™THyI° П0ЛНТИКУ и является кредитором последней инстанции для кре-
KoLen Д1?' 0РганизУет систему рефинансирования,
ем чагт„^есКие ки и пР°чие кредитные организации организуются с участи-
частного капитала в уставном фонде.

Предоставление
банковских займов» кредитов,
ссуд для финансирования
проекта
Поддержка лизинговых
операций
Поддержка
коммерческого кредитования проекта
Выдача гарантий
участникам проекта
Срочные займы/кредиты — средне- и долгосрочные (на срок более одного года) под разные формы обеспечения!
Могут осуществляться в виде единичного кредита или серии последовательных кредитов.
Ипотечные кредиты — разновидность срочных займов; рассчитаны, как правило, на длительный срок (15 лет и8
более). Обеспечением выступает залог недвижимого имущества причем в отличие от обычного» срочного кредито-||
вания право собственности на заложенное имущество переходит на время кредитования к кредитору (хотя и оста-1
ется в пользовании заемщика).
Строительные кредиты — выдаются на период строительного цикла (как правило, до 2 лет). После окончания'
строительства кредит переоформляется в закладную (превращается в ипотечный кредит). Возможно единоразовое'
погашение после завершения строительства — в случае продажи объекта заемщиком или при рефинансировании!
долга по строительному кредиту другими банками на долгосрочной основе.
Проектные кредиты — разновидность срочных кредитов; применяются в операциях проектного фииансирова-
ния и выдаются проектным компаниям, не имеющим кредитной истории. _____ ___
Кредитование лизинговой компании (лизингодателя)
Кредитование производителя оборудования или покупка оборудования у производителя (в том случае, если банк
сам выступает в качестве лизингодателя). _ __ _
Авалирование векселей.
Учет векселей.
Форфетнрование.
Кредитование поставщиков и подрядчиков.
Банковская гарантия по банковским кредитам, предоставленным для финансирования проекта.
Авалъные и акцептные кредиты
Аккредитивы резервные (гарантийные).
Специальные банковские гарантии:
тендерная гарантия.
по авансам, уплачиваемым подрядчикам и поставщикам.
при ввозе подрядчиками строительной техники (гарантия уплаты импортной пошлины).
гарантия надлежащего исполнения контракта (поставки; строительно-монтажных работ и т.д.).
Расчегао-платежиые
операции в рамках
проектной деятельности
{Аккредитивные формы расчетов.
I Инкассовая форма расчетов-
i Банковский перевод.
i Обслуживание участников проекта с применением других форм расчетов (по открытому счету; с использованием
| векселей и чеков и др.)

Функция
Вид операций
Организация совместного Организация синдицированных и консорциальных кредитов (банк-организатор). %
банковского кредитова- Управление синдицированными и консорциальными кредитами (банк-менеджер). \
ния проекта j Осуществление платежно-расчетных операций в рамках синдиката/консорциума (банк-платежный агент), '
шансирование проекта; Участие в учреждении проектной компании (ПК) и внесение доли в капитал ПК (закрытое размещение акций).
через приобретение паев,!Приобретение акций и облигаций на фондовом рынке (открытое размещение акций).
1 акций и облигаций коипа-1 \\
I нии» реализующей проект
' Услуги инвестиционного Содействие в проведении эмиссии и размещении акций, облигаций и других ценных бумаг с целью мобилизации,
! брокера ' финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта (в том случае, если национальное законодательство
1 ' разрешает такую операцию коммерческому банку; в некоторых странах, например США, этим занимаются специа-
I ' лизированные организации — инвестиционные банки).
Финансовый консалтинг Подготовка по заказу компании — инициатора проекта обоснования (технико-экоиомического обоснования) инве-1
стиционного проекта или оценка подготовленного обоснования.
Подготовка по заказу компании — инициатора проекта и/или ряда потенциальных участников проекта пакета фи-
1 нансовых и других документов, необходимых для начала реализации проекта.
Осуществление финансового мониторинга хода реализации проекта (по заказу банка-кредитора, учредителей
проектной компании, других участников проекта).
Мобилизация фивансо- Секьюритизация — операция по предоставлению крупным и авторитетным банкам займа (кредита) компании для
вых ресурсов для реали- финансирования» проекта с последующей реализацией соответствующих шстивов (обязательства заемщика по данному
зации проекта иетодои кредиту) другому кредитору — траст-компании. Траст-компания под приобретенные активы вьтускает и размещает
секьюритизации среди разных инвесторов так называемые переходные ценные бумаги, обеспеченные в конечном счете залогами компа-,
нии и погашаемые за счет средств, поступающих от компании по кредитному договору. Суть данной операции в улуч-г
шении ликвидности баланса банка. Крупные банки в данном случае выполняют функцию инициатора финансирования»,
проекта (что приносит им доход в виде комиссии за оценку проекта, разработку условий и предоставление кредита).^
Данная операция (секьюритизация). помимо банка-инициатора, предполагает наличие еще целого ряда участников: J1
_i траст-компании (покупает у банка дебиторские счета по кредиту и выпускает под них переходные ценные^
бумаги);
3 инвестиционного банка (размешает указанные ценные бумаги);
3 страховой компании (осуществляет страхование выпуска ценных бумаг);
Zi инвесторов (покупают ценные бумаги, внося деньги на счет траст-компанин; получают проценты за счет
денег, уплачиваемых компанией банку-иннциатору; по истечении срока кредитного договора происходит
выкуп ценных бумаг траст-компанией у инвесторов).

266 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОкКТА
ИНВЕСТИЦИОННАЯ Эффективность банковской системы по отношению
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ БАНКОВ к инвестиционной деятельности определяется
возможностями, во первых, быстро и надежно
получить кредит под инвестиционный проект с приемлемой ставкой долгового
процента, а, во вторых, получить максимально возможный объем помощи от банка в
реализации инвестиционного проекта.
В целях ускорения формирования эффективной банковской системы,
способной обеспечить мобилизацию финансовых ресурсов и их концентрацию на
приоритетных направлениях инвестиционной деятельности, в РФ активизируется
работа по созданию инвестиционных банков для осуществления инвестиционной
деятельности, прежде всего для финансирования федеральных государственных
программ, по образованию крупных банковских объединений, оказывающих весь
комплекс банковских услуг и способствующих ускорению оборота средств в народном
хозяйстве.
Однако, инвестиционные банки, успешно действующие за рубежом, не
получили пока широкого распространения и законодательного выделения в РФ. В
Законе о банках и банковской деятельности такого понятия нет. Возможность их
создания, в принципе, заложена понятием кредитной организации как более
широкого, чем банк. Отдельные функции инвестиционных банков выполняют
появляющиеся в стране инвестиционно-консультационные фирмы, ориентированные на
анализ инвесторов и инвестиционных проектов, содействие в эффективном
инвестировании средств инвестора. Однако, требования к инвестиционным банкам
гораздо шире.
Инвестиционный банк (по общемировым понятиям) должен не только
выдавать кредиты, но и способствовать привлечению крупных долгосрочных
инвестиций. Деятельность инвестиционного банка должна включать, как минимум,
следующее:
□ технико-экономическое обоснование и экспертизу инвестиционных проектов,
□ разработку инвестиционных программ и подготовку проектной документации в
соответствии с международными стандартами,
□ формирование индивидуальных портфелей ценных бумаг для крупных
инвесторов и трастовое управление нми.
В таблице 3. в сжатой форме представлены данные о стандартных функциях
банков в организации инвестирования проектов в развитых странах.
Система предоставления кредитов для финансирования инвестиционного
проекта (российская практика)
Отечественная система банковских операций при инвестировании проектов
постепенно движется в сторону мировой практики, расширяется сфера их
применения, но, как уже подчеркивалось в России это высокорисковый бизнес.
Кредиты, предоставляемые банком ( кредитной организацией), могут
обеспечиваться залогом недвижимого и движимого имущества, в том числе
государственных и ценных бумаг, банковскими гарантиями и иными способами,
предусмотренными федеральными законами или договором.
Кредитор имеет право на получение с заемщика процентов на сумму займа в
размерах и в порядке, определенных договором. При отсутствии в договоре
условия о размере процентов их размер определяется существующей в месте
нахождения кредитора ставкой банковского процента (ставкой рефинансирования; на день
уплаты заемщиком суммы долга или его соответствующей части.
Процентная ставка, предоставляемая банком инвестору, определяется как
сроком займа, так и величиной риска, который банк берет на себя. Основу ^процеиг-
ной ставки составляет базисная ставки, являющаяся отправной величиной, на к
торую ориентируются банки, предоставляющие кредит.
В мировой практике такими ставками являются:
<-1 ставка ЛИБОР (London Interbank Offered Rate - LIBOR), ставка
предложения (продавца) на Лондонском межбанковском рынке депозитов является вд»
нейшим ориентиром международного рынка ссудных капиталов. Она еЖВДн™
но рассчитывается по формуле простой (не взвешенной) средней арифмети

Глава 8 Проикшос фппсшифованне ♦ 267
ской из индивидуальных ставок предложении группы ведущих лондонских
банков;
□ ставка ЛИБИД (London Interbank Bid Rate — LIBID) ставка покупателя,
ежедневно рассчитывается как средняя арифметическая ставок покупателей;
□ ставка ФИБОР (Frankfurt Interbank Offered Rate — FIBOR), ежедневная
ставка предложения по Франкфурктскому межбанковскому рынку.
□ В России с 1994 г. действуют отечественные ставки (индикаторы)
межбанковского кредитного рынка — МИБОР и МИБИД и МИАКР:
□ ставка МИБОР (Moscow Interbank Offered Rate — MIBOR), ставка
размещения, определяемая как средняя величина объявленных ставок по
межбанковским кредитам, предоставляемым первоклассным банкам крупнейшими
российскими коммерческими банками;
□ ставка МИБИД (Moscow Interbank Bid Rate — MIBID) объявленная ставка
привлечения, определяемая как средняя величина объявленных ставок по
межбанковским кредитам, которые предлагают купить крупнейшие российские
коммерческие банки;
□ ставка МИАКР (Moscow Interbank Aktual Credit Rate — MIAKR ) средняя
фактическая ставка межбанковского кредита в группе крупнейших российских
банков.
Расчет этих ставок (индикаторов) осуществляет Информационный консорциум
РФ (включает ряд коммерческих банков, информационных агентств и пр.). Эти
ставки служат ориентиром для установления ставок по долгосрочным и
краткосрочным кредитам.
Кредитные договора (соглашения) предусматривают различные виды
предоставления кредитов, в том числе для краткосрочных кредитов:
О срочная ссуда, краткосрочный (до 1 года) кредит с правом пролонгирования и
с различными схемами погашения (выплатой ссуды по частям, целиком в
конце срока);
□ кредитная линия, означающая обязательство банка предоставлять заемщику в
течение определенного срока кредиты в пределах согласованного лимита.
Устанавливается для наиболее надежных заемщиков в виде:
рамочной кредитной линии, предусматривающей оплату банком счетов
заемщика по товарным поставкам в пределах одного контракта, например,
поставка оборудования для инвестиционного проекта;
револьвентной кредитной линии, предусматривающая в течение установлен-
ного срока продлевание краткосрочных кредитных операций.
ш> долгосрочным кредитам составляется кредитный договор,
предусматривающий возможные варианты ситуаций в течение длительного периода, условия
погашения, минимизацию рисков, ограничения на финансовую деятельность заемщика
с целью прогноза благоприятного погашения ссуды.
ны ^•олгосРочное и краткосрочное кредитование осуществляют не только кредит-
ые организации, но и иные финансовые институты, в том числе, например, стра-
онн е *?шании в пределах части страховых резервов, негосударственные пенси-
нные фонды и инвестиционные фонды с целью наращения капитала.

268- ЧАС lb 1. PA.-11'AliOI k\ 1114)1 M \
(ПРИЛОЖЕНИЕ 8-6
ЛИЗИНГ КАК ИСТОЧНИК nUBECTIiilPrt ДЛЯ ПРОЕКТОВ
Лизинг как один из способов обеспечения эффективной инвестиционной
деятельности, понимается как вид предпринимательской деятельности, направленной
на инвестирование временно свободных или привлеченных финансовых средств,
когда по договору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингодатель)
обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у
определенного продавца и предоставить это имущество арендатору
(лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских целей.
Объектом лизинга может быть любое движимое и недвижимое имущество,
относящееся по действующей классификации к основным средствам, кроме
имущества, запрещенного к свободному обращению на рынке. Таким образом, лизинг
представляет собой долгосрочную аренду машин, транспортных средств, а также
сооружений производственного характера и пр.
Субъектами лизинга являются: лизингодатель — юридическое лицо,
осуществляющее передачу в лизинг по договору специально приобретенного для этого
имущества, лизингополучатель — лицо, получающие имущество в пользование по
договору лизинга, Субъектами лизинга могут быть также предприятия с
иностранными инвестициями.
Лизинговые компании (фирмы) создаются как коммерческие организации, в
форме акционерного общества или других организационно-правовых формах,
выполняющие в соответствии с учредительными документами н лицензиями функции
лизингодателей. Финансирование приобретения лизингового имущества
осуществляется лизинговыми компаниями за счет собственных или заемных средств.
Лизинговые операции осуществляются по договорам лизинга. Лизинг может
быть как внутренним, когда все субъекты лизинга являются резидентами
Российской Федерации, так и международным, когда один или несколько субъектов
лизинга являются нерезидентами в соответствии с законодательством Российской
Федерации.
ПРЕИМУЩЕСТВА Имущество, переданное в лизинг, в течение всего
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЛИЗИНГА срока действия договора лизинга является
собственностью лизингодателя, за исключением
имущества, приобретаемого за счет бюджетных средств. Условия постановки
лизингового имущества на баланс лизингодателя или лизингополучателя определяются по
согласованию между сторонами договора лизинга. Использование лизинга
заинтересованными предприятиями, особенно представителями малого бизнеса,
позволяет им, не прибегая к привлечению кредитов, использовать в производстве новое
прогрессивное оборудование и технологии, в том числе «ноу-хау». При этом
оплата приобретенного оборудования в рассрочку и отнесение всех связанных с этим
расходов на себестоимость своей продукции (услуг) дают возможность уменьшить
налогооблагаемую базу и налоговые платежи.
Для производителей основных видов лизингового имущества, то есть для
машиностроительных заводов, лизинг создает благоприятные возможности
расширения рынков сбыта, преодоления трудностей сбыта своей продукции.
Все лизинговые операции делятся на два типа:
U оперативный лизинг с неполной окупаемостью, при котором затраты
лизингодателя, связанные с приобретением имущества, сдаваемого в лизинг,
окупаются частично в течение первоначального срока аренды;
LI финансовый лизинг с полной окупаемостью, при котором затраты лизингодате
ля, связанные с приобретением имущества, сдаваемого в лизинг, 0КУП^?1!™
полностью в течение первоначального срока аренды. Сумма аренды достаточ
для полной амортизации имущества и обеспечивает фиксированную приоьи
лизингодателя.

I l.ilu 4 И]"" I.Mini- (|imi;iliril|>o!};ilHle • 269
При оперативном лизинге:
О лизингодатель не покрывает свои затраты за счет одного лизингополучателя;
Q риск от порчи или утери имущества лежит в основном на лизингодателе;
Q по окончании срока лизинга имущество передается другому клиенту.
В рамках финансового лизинга различают:
□ лизинг с обслуживанием — соглашение, предусматривающее выполнение
лизингодателем ряда дополнительных услуг, связанных с содержанием и
обслуживанием имущества;
О леверидж-лизинг — сделка, большая доля (по стоимости ) сдаваемого в аренду
имущества берется лизингодателем у третьей стороны;
□ лизинг «в пакете» — система, при которой здания и сооружения
предоставляются в кредит, а оборудование сдается по договору аренду.
Исходя из источника приобретения объекта лизинговой сделки лизинг
разделяется на:
□ прямой лизинг, предполагающий приобретение имущества лизингодателем у
его производителя в интересах лизингополучателя;
О возвратный лизинг, заключающийся в предоставлении имущества
предприятием-производителем его'собственного имущества в аренду лизинговой компании
с одновременным подписанием контракта об его аренде.
Лизинг существенно отличается от аренды. На лизингополучателя, помимо
традиционных обязанностей арендатора, возлагается обязанности покупателя,
связанные с приобретением собственности, а именно, оплата имущества, страхование
и техническое обслуживание, возмещение потерь от случайной гибели имущества,
ремонт.
При использовании лизинга необходимо учесть, что цена капитала,
вложенного в лизинг имущества, может быть выше цены банковского кредита, взятого на
приобретение того же имущества в собственность.

Того, что вам нравится, никогда нет в продаже.
Основное принцип сделки Финмзна
ГЛАВА 9
МАРКЕТИНГ ПРОЕКТА
9'1' £2й£?Л?йНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТАМИ
Применительно к проблематике управления проектами маркетинг можно
рассматривать в двух аспектах. Первый аспект раскрывает внутреннее содержание
маркетинга проекта и представляет собой структуру маркетинговой деятельности
оезотноснтельно временной протяженности проекта. Этот аспект подчеркивает что
на любом этапе жизненного цикла проекта маркетинг присутствует во всей своей
полноте, не меняя своего внутреннего содержания.
Второй аспект отражает место маркетинга в проекте с точки зрения временной
структуры проекта, т. е. его жизненного цикла. Несмотря на то, что
маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значение, объемы и
содержание работ на^ разных фазах проекта различны.
Условно первый аспект можно определить как вертикальная
(содержательная; структура маркетинга проекта, а второй аспект - как горизонтальная
{временная; структура маркетинга.
Достаточно традиционно всю совокупность маркетинга проекта можно
разделить на шесть составляющих (см. рис. 9.1.1):
U маркетинговые исследования;
□ разработка стратегии маркетинга;
□ формирование концепции маркетинга;
U программа маркетинга проекта;
□ бюджет маркетинга проекта;
□ реализация мероприятий по маркетингу проекта.
Под маркетинговыми исследованияш обычно понимается деятельность по
поиску, сбору и предварительной аналитической обработке информации, имеющей
значимость для рыночной успешности (результативности) проекта. Маркетинговые
исследования являются базовой деятельностью, обеспечивающей все дальнейшие
мероприятия по маркетингу необходимой информацией. Более подробно
маркетинговые исследования рассматриваются в п. 9.2.
^Дод разработкой стратегии маркетинга понимается деятельность по
детальной аналитической обработке доступной информации, ее переосмыслению и выра-
оотке принципиальных целевых установок для проекта в области маркетинга.
Такие принципиальные целевые установки включают в себя определение структуры
целей проекта, выработка базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов,
волее подробно разработка стратегии маркетинга рассматривается в п. 9.3.
Выделение формирования концепции маркетинга в самостоятельный блок
является не совсем традиционным. Но, по сути, такое выделение присутствует как в
теории, так и в практике маркетинга проекта. Концепцию маркетинга можно
рассматривать либо как стратегические аспекты практического комплекса
маркетинговых мероприятий, либо как оперативный аспект стратегии маркетинга. В любом
случае концепция маркетинга является тактическим срезом всей маркетинговой
деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но не общезначи-

Глава 9. Маркетинг проекта ♦ 271
Реализация мероприятий
по маркетингу проекта
Бюджет маркетинга
проекта
И
Программа маркетинга
проекте
И
Формирование концепции
маркетинга
Разработка стратегии
маркетинга
И
Маркетинговые
исследования
Рис. 9.1.1. Структура маркетинга проекта
мые для всего проекта, в отличие от стратегии) направления, целевые ориентиры,
выбранные методы реализации мероприятий. Формирование концепции
маркетинга рассматривается в п. 9.4.
Из концепции маркетинга, как тактической его составляющей, вытекает
оперативная составляющая — практический инструментарий маркетинга, оформленный
в виде программы конкретных мероприятий по реализации сформулированных
ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Программа маркетинга подробно
рассматривается в п. 9.5.
Бюджет маркетинга является обязательной составляющей проекта и
представляет собой в общей форме план денежных поступлений и выплат, связанных
реализацией программы маркетинга. Он подробно рассматривается в п. 9.6.
Завершающей является непосредственная реализация всех мероприятий по
аркетингу, как ранее запланированных, так и вызванных возникшими
отклонениями. Реализация маркетинга рассматривается в п. 9.7.
на р СоСЛРляюдше час™ маркетинга проекта взаимосвязаны, как это показано
9.2. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
ных fwPyKTyPe маРке™нговых исследований можно выделить три принцшглаль-
рис 9 2 1)' которые в свою очередь также состоят из конкретных работ (см.

272 ♦ час lb i pupuiOi к \ Mi" л \ 1
Маркетинг
проекта
Маркетинговые
исследования
Необходимое
информационное
обеспечение
Л _|
Разработка
стратегии
маркетинга
целевые
I устаяоеии
l«t Формирование
, j концепции
i маркетинга
[ Тактические
I целевые
I установки
м ] «г Программа
| I маркетинга
Бюджет маркетинга
проекта
| Обратная сеть
| достигнутые
I результаты
Реализация мероприятий
по маркетингу проекта
Рис, 9.1.2. Взаимосвязь составляющих маркетинга проекта

I laBii Ч Маркстши проекта * 273
Ahum» продукции лроакта
Аналиа доступных тахжиогий
Аналиа участников лроактов и юс расурсов
Аналиа социалыюоконоыичасхой срады
отрасль, стрататнчаская зо
Анали» коикуранции
Аналиа структуры цалааого рынка
Опрадалаипа матодоа и срадств
Рис. 9.2.1. Структура маркетинговых исследований
Q Организация исследований:
| определение целей, диапазона и программы маркетинговых исследований;
определение методов и средств маркетинговых исследований;
* сбор и первичная оценка информации.
и Внешний анализ:
* анализ структуры целевого рынка;
* анализ емкости рынка;
' анализ каналов сбыта;
* анализ конкуренции;
| макроэкономический анализ;
* анализ социально-экономической среды.
u Внутренний анализ:
| анализ участников проекта и их ресурсов;
^ анализ доступных технологий;
анализ продукции проекта,
нп »л!?Гош организации и проведения маркетинговых исследований достаточ-
ниже пп излагается в специализированной литературе (3-13, 24, 29), поэтому
ттттх,оГ одится только общее описание исследовании и представлено несколько
примеров использования эффективных методов.
з<аптРюНиааЦия исслеЪований является определяющим с точки зрения оптими-
пшнттп37 " повь™ения Достоверности оценок этапом (блоком). Существуют трп
важныГ ™льных требования к маркетинговым исследованиям, которые чрезвычайно
Рынка лп ^В^1№!ЯЯЯ проектом. Во-первых, система взаимодействия проекта и
делены m ЫГЬ <пР03Рачна?' А™ менеджмента, во-вторых, должны быть опре-
быть ^ществУюдше рыночные ограничения и проблемы, п, в-третьих, должны
Яиапл* Н° П°5е потенниально возможных вариантов реализации проекта,
или новитепй " глУ°иш маркетинговых исследований определяются сложностью
Для попета рТ0ЯЩИХ перед проектом проблем, а также важностью этих проблем
(см пример 9 2К\)еСТВе РУков°Дства здесь можно использовать матрицу Р. Кюна

274* ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Определение требований к маркетинговым исследованиям с помощью матрицы Р. Кюна
Матрица классификации проблем может быть использована в соответствии с типом
требований, предъявляемых к каждой проблеме.
Требования типа I:
• тщательный и исчерпывающий анализ;
• полный анализ рынка и конкуренции;
• детальное рассмотрение будущих стратегических вариантов;
• совершенствование функциональных стратегий с проверкой или обоснованием
основных предположений.
Требования типа II:
• тщательный анализ проблем;
• приближенная оценка наиболее важных стратегических альтернатив;
• совершенствование важнейших функциональных стратегий.
Требования типа III:
• описание и оценка основных проблем, имеющих отношение к проекту;
• общий анализ концепции без детальной разработки альтернативных вариантов.
Требования типа IV:
• простая оценка условий проекта;
• подготовка концепции, исходя только из наиболее важных или критических аспектов.
Выбор того или иного типа требований осуществляется в соответствии с таблицей 9.2.1.
~~ -—^^Важность проблемы для проекта
Новизна или сложность ироблемы ~_^_^
Высокая
Средняя
Малая
Я^^^тШШ!М
Большая
I
I
II
пш^шшшгЗппр
Средняя
I
II
III
ППКт^^^^^Н
Малая
II
III
IV
Определение адекватных методов и средств проведения маркетинговых
исследований должно соответствовать поставленным целям и рамкам,
Достаточно важным моментом в проведении исследований является оценка
необходимого и достаточного объема информации. Так как сбор информации и
сама информация в современной экономике обладают высокой стоимостью, процесс
сбора информации требует адекватного управления. Некоторые методы по
управлению этим процессом изложены в специальной литературе (25), а один из
простых представлен в примере 9.2.2.
Информация, получаемая в ходе маркетинговых исследований, обладает как
себестоимостью, так и потенциальной ценностью для проекта. Зависимость себестоимости и ценности
информации от ее количества (объема) представлена на рис. 9.2.2.
Точка А является оптимальной с точки зрения эффективности приобретения информа
ции. В этой точке разница между ценностью информации и ее себестоимостью максималь
ная. Точка Б является пределом эффективности, превышение значения которой будет озиа
чать убыток.
На практике для каждого вида информации выстраиваются подобные графики, с п0?
щью которых можно быстро и просто определить момент, после которого дальнейший vjvv
информации становится невыгодным. При этом график себестоимости информации 0ТР1™1
на основе доступных рыночных цен, а график ценности информации - на основе экаюр
ных оценок.
Содержание анализа, представленное выше, является наиболее типичным
управления проектами. Но в ряде случаев проекты обладают существенной сп

Глава 9. Маркетинг проекта ♦ 275
руб.
Себестоимость ^ ^
информации^ s
s
\ \ ****
j ,и ** Ценность
^ -^ информации
; S :
S ■
*£__ I
А Б
Количество полезной информации
Рис. 9.2.2. Зависимость стоимости и ценности информации от ее количества
фикои, которая вынуждает так или иначе изменять содержание и методики
анализа. В каждом конкретном проекте состав внешнего и внутреннего анализа следует
корректировать, но базовый набор, как правило, остается неизменным.
Внешний анализ можно описать следующим образом.
Анализ структуры рынка обычно представляет собой выявление и
количественную оценку различных сегментов рынка. При этом существует множество
моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинацией различных
критериев (.или направлений) сегментирования (структуризации) рынка.
1акими критериями могут являться:
сегментирование потребителей по выгодам, получаемым от использования товара;
сегментирование потребителей по образу жизни-
половозрастное сегментирование;
географическое сегментирование;
сегментирование по потребительским ситуациям-
сегментирование на основе правил (стратегий) выбора товаров;
сегментирование по приверженности к торговой марке;
сегментирование по чувствительности к цене;
егментирование с использованием классификаторов отраслей национальной
Q гегмр^ИКИ (обьмно применяется для клиентов-предприятий);
и сегментирование по способу совершения покупки.
ваооТв Л„6МК0СТИ рьшка напРавлен на определение фактически продаваемых то-
Циально в^« Рыночном сегменте (сегментах), а также прогнозирование потен-
учеоть ™,™ х пР°Даж- При анализе емкости рынка очень важно выявить и
ItaS nn ИЛИ ШЫе колебания в продажах.
представлен пример формул определения спроса на продукцию проекта.
Ф Формулы для расчета спроса иа продукцию проекта
Формула оценки спроса на определенный продукт имеет вид:
бтельской1готппе^лННН'1Л|^5укт; "' ~ числ0 потенциальных потребителей в каждой потре-
пы и долю этого яо'™™ФФИЦИеНТ' Убывающий доходы каждой потребительской груп-
дихода, которая может быть направлена иа покупку данного продукта;

276 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Ь — средний срок службы продукта; р — вероятность приобретения (желание совершить
покупку) данного изделия.
Значение вероятное™ определяется функциональным назначением товара и его
привлекательностью для каждой возрастной и/или социальной группы, а также очередностью
удовлетворения этой потребности. При равной вероятности приобретения или неприобретения
продукта р=0,5.
Для примерного определения спроса может использоваться так называемый метод
цепных отношений. Он может быть использован в отношении как товаров производственного
назначения, так и бытовых товаров.
Например, предприятие, изготовляющее станки с ЧПУ, предполагает расширить
производство. Необходимо узнать, достаточна ли будет емкость рынка для того, чтобы окупить
затраты на расширение выпуска.
Расчетная формула имеет вид:
E = N.P-K,.K2.K3-K4,
где Е — спрос на станки с ЧПУ; N — количество предприятий — потребителей данной
продукции; Р — средний размер прибыли одного предприятия; К, — средняя доля прибыли,
расходуемая предприятиями на техническое перевооружение и реконструкцию своего
производства; Kj — удельный вес затрат на машины и оборудование в доле прибыли,
определяемой коэффициентом К,; К3 — доля расходов на металлообрабатывающее оборудование в
сумме затрат, определяемой коэффициентом К2; К4 — прогнозируемый удельный вес
расходов на станки с ЧПУ в сумме затрат, определяемой коэффициентом К,.
Применительно к товарам бытового назначения этот метод может использоваться
следующим образом. Допустим, разрабатывается проект сооружения пивоваренного завода и нужно
определить емкость рынка для внедрения нового сорта пива (например, диетического).
Расчетная формула имеет вид:
E = N.D.K,.K2-K3'K4«K5,
где Е — спрос на диетическое пиво; N — численность населения; D — средний доход на
душу населения; К, — доля средств, затрачиваемая на продукты питания; Kj — удельный вес
затрат, расходуемых на напнтки, в доле средств, определяемой коэффициентом К,; К, —
доля расходов на алкогольные напитки в сумме затрат, определяемых коэффициентом К,;
К, — доля затрат на пиво в сумме расходов, определяемых коэффициентом Kj; K5 —
прогнозируемый удельный вес расходов на диетическое пиво в сумме затрат, определяемых
коэффициентом К,.
Анализ структуры рынка и анализ емкости рынка очень тесно связаны и
должны проводиться совместно (см. рис. 9.2.3).
Анализ каналов сбыта направлен на оценку существующих и/или
проектирование оптимальных цепочек, связывающих проект с конечными пользователями
его продукции. Традиционно исследуются три разновидности сбыта:
Q сбыт через оптовых торговцев;
Q сбыт через розничных торговцев;
Q сбыт непосредственно потребителям (прямая продажа).
При анализе конкуренции внимание обращается как на конкуренцию между
производителями, так и на конкуренцию между товарами.
Обычно выделяют пять факторов, требующих детального анализа:
Q текущие конкуренты;
Q вероятность появления новых конкурентов;
Q вероятность появления товаров-заменителей;
Q способность потребителя идти на сделки;
Q способность поставщика идти на сделки.
Более подробно анализ конкуренции описан в (28, 29).
Макроэкономический анализ направлен на выявление существующих тенде -
ций в мировой и национальной экономике в интересующих отраслях и аспектах. ^
Цель анализа социально-экономической среды — определение с°Циальн^ии
социально-экономических аспектов, относящихся к подготовке и оценке страт а
проекта и концепции маркетинга. Эти аспекты могут отражать общество

I"лива 9. Маркетинг проекта ♦ 277
Рис.
^Не
^^HH^^^^Q
Сегме
нты рынка
^^H^^Bs
| | Рыночный потенциал - ожидаемый спрос
1 \ Планируемая доля проекта
9.2.3. Двумерный анализ структуры и емкости рынка
_ _ г i
культуру, социальную и экономическую политику в регионах, а также
существующие правила, традиции и обычаи.
ппг«> рамках внУтРеннего анализа первым шагом является анализ участников
ппт!„, " ш РесУРсов' на котором собирается и обрабатывается информация о
потенциально сильных и слабых сторонах проекта.
довыРдаИМ ИЭ важнь'х в современной экономике факторов успеха являются пере-
тигатг™??ологии- Анализ доступных технологий направлен на оценку рынка
нию т^Г ' ВЬ ?* технологических рядов, определения требований к
применения и[ прочееГ ('капиталовложения. уровень знаний и умений, система управле-
дак^?3, пР°дУки<ии проекта заключается в сопоставлении проектируемой про-
лями Ппи существУюЩей "/или «идеальной», т. е. представляемой
покупатели же ингтпТ°М ИСП0ЛЬЗУЮТСЯ инструменты аналитического позиционирования,
целевом п„,„Рументы' а также результаты анализа продукции используются при
Q пос™ Ц °НИ£°ВаНИИ- К ЧИСЛУ э™* инструментов^можно отнести:
q "остроение профилей;
□ мнот«°РпИРОВаНИе' основанное на сходстве торговых марок;
□ SSSf* позн«и°нирование (в том числе динамическое);
п ^архическаи кластерный анализ;
Q поз^п»°1ПОЗИЦИОНИрование (в том числе многомерное);
Q SXZn 6 П° отноше™ю к «идеальным, товарам;
Q 2T™ ° пРимене™™ сопряженного анализа;
Q по и,шоГГВаНИ6 П° Рыноч«ь.м сегментам;
позиционирование на основе полезных свойств

278 ♦ ЧАСТЬ 2 РАЗРАБОТКА HPOLKTA
Подробное описание этих инструментов читатель может найти в (27, 31), а в
примере 9.2.4 кратко описано позиционирование, основанное на сходстве
торговых марок.
Позиционирование, основанное на сходстве торговых марок
Одним из простых и наиболее распространенных способов позиционирования является
подход, основанный на сравнении двух торговых марок и выявлении их сходства/различия.
Исходные данные для анализа могут представлять собой либо оценки общего сходства
торговых марок, либо оценки сходства торговых марок по определенным свойствам. Для
оценки сходства респондентам предлагается заполнить матрицу пхп попарного сравнения п
торговых марок. Пример исходной формы изображен в таблице 9.2.2.
Таблица 9.2.2. Исходная матрица сравнения автомобильных торговых марок
по свойству «Престижность /стоимость»
Mercedes
Continental
Cadillac
Jaguar
VolksWagen
M
Co
Ca
J
vw
M
Co
3
sJiM-fi
Ca
1
1
?*1Ш
J
4
4
3
''•• '
*-»п^^„
VW
10
10
9
7
ШЛ
Каждая торговая марка сравнивается с каждой и степень сходства выражается цифрами
(например, в 10-балльной системе). Возможен вариант, когда все торговые марки
сравниваются с одной, базовой торговой маркой. После формирования статистически значимого
массива информация подвергается обработке посредством так называемого многомерного
масштабирования, доступного в большинстве современных статистических и маркетинговых
компьютерных программ. В результате получается позиционирование торговых марок в
многомерном пространстве свойств, по которым производилась оценка сходства. Пример такого
позиционирования изображен на рисунке 9.2.4.
Изучение рисунка позволяет определить относительное место каждой торговой марки по
отношению друг к другу Чем ближе марки расположены друг к другу (например,
Volkswagen и Dart), тем более сходными они представляются в глазах покупателей. Чем
дальше они расположены друг от друга (например, Volkswagen и Mercedes), тем меньше
сходства между ними видят покупатели. Малое расстояние по большей части может
означать конкуренцию. Так, из рисунка видно, что Capri конкурирует с Vega, Monte Carlo,
Chevrolet и Camaro, но в меньшей степени с Buick и Dart.
Дополнительную информацию можно получить с помощью иерархического кластерного
анализа, осуществимого с помощью доступных статистических программ. Результаты такого
анализа представлены на рисунке 9.2.5.
Изучение древовидной диаграммы различных торговых марок приводит к
выводу, что марка Mercedes, которая в двумерном модели позиционирования ДОста"
точно близко расположена к маркам Continental и Cadillac, является достаточно
уникальной торговой маркой и испытывает слабую конкуренцию со стороны этих
марок. Также и Corvette является уникальной маркой, но в некоторой стеЕ*™
конкурирующей с Firebird и Camaro. Интересно, что Capri выглядит как ™°P™°"
ный автомобиль, конкурирующий больше с Firebird и Camaro и меньше с Vega
другими компактными моделями.
Обычно результаты иерархического кластерного анализа накладываются на р
зультаты многомерного масштабирования и в результате получается позиционшш
картина, изображенная на рисунке 9.2.6.

Глава 9 Маркетинг проекта * 279
Спортивность
(высокая)
Высокий
престиж/-
• Se • о*"1
Низкая стоимость
(низкая)
Рис, 9,2,4. Двумерное позиционирование автомобильных торговых маро
Mercedes
Continental —
Cadillac
Jaguar
Corvette
Firebird -
Camaro -
Capri -
Monte Carlo
Chevy
Buick -
Vega
Dart
Volkswagen
J^^J^!). Результаты
иерархического кластерного анализа

280 «ЧАСТЬ 2 РЛЗРАИОТкЛ Ш'()1.КГ\
Спортивность
(высокая)
Низкая стоимость
(низкая)
Рис. 9.2.6. Двумерное позиционирование автомобильных марок и их кластерный анализ
При проведении позиционного анализа по нескольким атрибутам (свойствам)
торговых марок следует выявить корреляцию между оценками по различным
атрибутам. На рисунке 9.2.7 изображен пример четырехмерного позиционирования
автомобильных марок, в котором такая корреляция выражается углом между
осями атрибутов, по которым производится оценка сходства торговых марок.
Проекции торговых марок на каждую ось дают возможность количественно
оценить их сходство и различие.
Результаты маркетинговых исследований необходимы, прежде всего, для
разработки маркетинговой стратегии проекта.
9.3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА
Маркетинговой стратегией проекта называют совокупность глобальных
(общезначимых для всего проекта) целевых установок (структуры целей,
принципиальных методов их достижения), ориентирующих всю деятельность по маркетингу
проекта в направлении достижения максимального рыночного результата.
Всю деятельность по разработке маркетинговой стратегии можно
структурировать следующим образом (см. рис. 9.3.1):
Стратегический анализ:
Q анализ сильных и слабых сторон проекта, угроз и возможностей внешней
среды (SWOT-анализ);

P.'idita 9 Маркетинг проекта * 281
Спортивность
(высокая)
Низкая стоимость
Функциональная
экономия
Рис. 9.2.7. Четырехмерное позиционирование автомобильных марок
■ ■ Л^Ы^|(1)!©
Определенна бмоюй отратегин
Определенна структуры Целей npntm
Разработка стратегии
маркетинга
Определение географического аспекте
стратегии проекта
Определ!
Анапиэ синергагическо го аффекта
Анализ стратегическая позиции проекта
SWOT-atiaruu проекта
—Jl_ СтРУКтура деятельности по разработке маркетинговой стратегии
проекта

282'ЧАСТЬ 2 РАЗРАВСЛКЛ IIPOhKI'A
□ анализ стратегической позиции проекта;
Q анализ синергетического эффекта.
Определение структуры целей и стратегии проекта:
□ определение целевых стратегических позиций проекта;
□ определение географического аспекта стратегии;
□ определение технологического аспекта стратегии;
□ определение структуры целей проекта;
□ определение базовой стратегии проекта.
Стратегический анализ раскрывается ниже.
Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на
определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и
потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс
сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов,
внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза — это то,
что может нанести ущерб проекту, лишить ее существующих преимуществ:
появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т. п.
SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося
времени: от 1 — 2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится
делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2 — 3 дней удается
предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель
ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.
Один из способов выполнения SWOT-анализа представлен в примере 9.3.1.
SWOT-анализ проекта организации производства моторных лодок для отдыха населения
Исходные данные: планируется к реализации проект освоения предприятием новой
продукции — моторные лодки для отдыха населения.
На первом этапе анализа перечисляются слабые и сильные стороны проекта, а также
угрозы и возможности для проекта во внешней среде организации (см. таблицу 9.3.1).
Сильные стороны:
□ высокое качество продукции фирмы;
О правительственная помощь;
□ квалифицированный персонал.
Слабые стороны:
□ отсутствие новых видов продукции;
LJ слабый маркетинг;
U недостаток финансов.
Угрозы:
жесткая конкуренция;
покупатели ожидают разнообразного
дизайна.
Возможности:
□ в данном регионе много озер, прудов и
водоемов;
О увеличение числа желающих провести
досуг на воде. .^.
Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, УгР°з и
возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка
значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон, и
прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон проекта, то оценка значимости
такого сочетания будет высокой. Таким образом, получаем количественную оценку про
блем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон проекта с угрозами и возможно
стями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (табл. 9.3.2).
Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слаоы
сторон, угроз и возможностей внешней среды (см. табл. 9.3.3). ,
Такой анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и слабы слаош ,
исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности,
ходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценк

Глава 9 Маркешш проекта • 283
Таблица 9.3.2. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз
и возможностей внешней среды
Угрозы

Возможности
Жесткая конкуренция
Покупатели ожидают
разнообразного дизайна
Б данном регионе много
озер, прудов и водоемов
Увеличение числа
желающих провести досуг на воде
Сильные стороны
Высокое
качество

продукции
фирмы
5
4
2
2
Прави
тельст-
вениая
помощь
4
1
1
1


фицированный
персонал
4
2
1
1
Слабые стороны

Отсутствие
новых
видов

продукции
5
5
3
3
Слабый

маркетинг
4
3
4
4

Недостаток
финансов
2
1
3
3
Таблица 9.3.3. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз
и возможностей внешней среды
Высокое качество продукции Фирмы
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Правительственная помощь
13
Отсутствие новых видов продукции
Квалифицированный персонал
Слабый маркетинг
Угрозы:
Недостаток финансов
Возможности:
Жесткая конкуренция
Покупатели ожидают
разнообразного дизайна
24
В данном регионе много озер, прудов и водоемов
16
Увеличение числа желающих провести досуг на
воде
сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно
сравнивать между собой и с возможностями.
пгвпв ИЧеСТВеНная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на
ииюве этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.
После
вочиик-i опРеделе™я количественных характеристик следует сформулировать проблемы,
вникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями.
1Ю получают проблемное поле проекта (см. табл. 9.3.4)
ппп^?МуЛИрованиые таким обРазом проблемы могут быть количественно оценены с по-
сгаенняяНИеМ экспеР™ых оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количе-
и слаЛьг* * пР00лемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных
табл 93 5) ° угрозами и возможностями, перекрываемых дайной проблемой (см.
авалия I стРатегическ°й позиции проекта (также называют стратегический
зяйсгвовя™ И3 стРатегическ°го набора) - это выявление стратегических зон хо-
стик Лля проекта> их взаимосвязи, окружения и других важных характери-
0 магои а BCGrH4eCKOr0 анализа используются следующие методы:
° матрица AD Little;
и матрица Shell;
п делов°й экран McKinsey/GE-
ИнсРИЦЫ АнсофФа и ПоРтера.
пользуютс^тя^!1' использУемые при анализе стратегической позиции проекта, ис-
Матрииы AmvSS! " ^ опРеДеле™я целевых стратегических позиций проекта.
г ч. пнеоффа и Портера применяются также для выработки базовой страте-

Таблица 9.3.4. Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы
Угрозы
Возможности
1
Жесткая
конкуренция
Покупатели
ожидают
разнообразного
дизайна
В данном
регионе много озер,
прудов и
водоемов
Увеличение
числа желающих
провести досуг
на воде
Высокое
качество продукции
фирмы
Дальнейшее
повышение
качества, исходя из
требований
потребителей
Сильные стороны

Правительственная помощь

Квалифицированный
персонал
Освоение передовых технологий
Обновление ассортимента и
повышение разнообразия продукции
за счет правительственных
субсидий
Увеличение
объемов продукции
Получение
налоговых льгот,
льготных
субсидий
Существующий
кадровый
потенциал в
состоянии обеспечить
разнообразие
дизайна
Разработка
продукции,
максимально
приближенной к
существующим
условиям
Улучшение
качества, ввод
новых технологий
Отсутствие
новых видов
продукции
Освоение новой
продукции с
высоким уровнем
качества н
разнообразным
дизайном
Слабые стороны
Слабый
маркетинг
Повышение
квалификации
персонала в
области маркетинга
Привлечение

специализированных
маркетинговых служб
для проведения
исследований
Недостаток
финансов
Получение
правительственных
субсидий
Аккумуляция
денежных
средств
населения
(акционирование, лотереи)

Глава 9. Маркетиш проекта * 285
Таблица 9.3.5. Количественная оценка проблем проекта
Проблема
Дальнейшее повышение качества, исходя из требований потребителей
Освоение передовых технологий
Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет
правительственных субсидий
Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие
дизайна
Увеличение объемов продукции
Получение налоговых льгот, льготных субсидий
Разработка продукции, максимально приближенной к существующим условиям
Улучшение качества, ввод новых технологий
Повышение квалификации персонала в области маркетинга
Получение правительственных субсидий
Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным
дизайном
Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения
исследований
Аккумуляция денежных средств населения (акционирование, лотереи)
Оценка
5
3(1+2)
5(4+1)
2
4(2+2)
2(1+1)
1
1
7(3+4)
6(3+2+1)
16(3+3+5+5)
8 (4+4)
3
гаи проекта, Описание этих инструментов можно найти в специальной литературе
(17, 26, 27, 31).
Оценку синергетического эффекта стратегических позиций проекта можно
У^ШНеН0 свес™ к определения того положительного экономического или иного
эффекта, который возникает от совмещения различных стратегических усилий или
их отдельных аспектов. Методы и средства оценки синергетического эффекта
подробно описаны в (17, 26).
Определение целевых стратегических позиций производится на основе всего
предыдущего анализа и с использованием инструментов стратегического
позиционирования.
После этого в рамках определения структуры целей и стратегии
проекта определяются целевые стратегические позиции проекта, а также
исследуются наиболее важные аспекты стратегии, обычно это географический и
технологический аспекты, но в зависимости от специфики проекта на первый план могут
выходить и другие аспекты, такие, как финансовый, организационный, кадровый,
Определение структуры целей проекта осуществляется на базе накопленной
этому времени информации и с использованием традиционных методов
структурной декомпозиции,
таких"3081"6 маркетинговые стратегии обычно выбираются из числа традиционных,
° стратегия лидерства по издержкам'
^ стратегия дифференциации;
стратегия концентрации усилий на рыночной нише;
стратегия проникновения на рынок;
□
□
□
стратегия развития рынка;
стратегия диверсификации;
стратегия разработки продукта;
стратегия расширения рынка.
Эти "
пропрД ™ДРу1?е' более специфические виды маркетинговых стратегий, а также
фоцесс их выбора описаны в (3-6, 9, 18, 28).

286-ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА 1IPOI К1Л
9.4. ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ПРОЕКТА
Концепция маркетинга является тактическим срезом всей маркетинговой
деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но не общезначимые
для всего проекта, в отличне от стратегии) направления, целевые ориентиры,
выбранные методы реализации определенной ранее стратегии.
Разработка концепции маркетинга имеет следующую структуру (см. рис. 9.4.1):
Позиционирование продукции и проекта:
О определение комплексов «товар — рынок — технология»;
□ определение целевых позиций продукции проекта;
О планирование жизненного цикла продукции проекта;
О разработка тактики конкурентной борьбы.
Разработка основных направлений маркетинга:
□ разработка продуктовой политики;
О разработка политики ценообразования;
□ разработка сбытовой политики;
□ разработка политики продвижения продукции проекта.
Как видно из рисунка позиционирование продукции и проекта
начинается с определения комплексов «товар — рынок — технология», которое основано
на признании факта многомерности и неоднородности экономического
пространства, в котором реализуется проект. Измерения «товар», «рынок» и «технология»
являются основными и присущими любому экономическому пространству, которое
структурируется по каждому измерению по-своему, но при этом прослеживаются
зависимости (не математические и даже не статистические, но скорее логические,
основанные на существующей структуре экономики) между обозначенными
измерениями. Комплексы «товар — рынок — технология» определяют, какие товары
будут реализовьшаться на каких рынках и с помощью каких технологий они при
этом будут производиться и продвигаться. Проект может иметь несколько
комплексов «товар — рынок — технология» как это показано на рис. 9.4.2.
Целевые позиции продукции проекта определяются с помощью уже
рассмотренных, применяемых при анализе продукции проекта инструментов
позиционирования. Но если там этим инструменты использовались для определения состояния
«как есть», то здесь происходит определение целевых позиций продукции, т. е.
состояние «как должно быть».
Одним из важных элементов концепции проекта является модель жизненного
цикла продукции. На рис. 9.4.3 представлена упрощенная традиционная модель
жизненного цикла товара.
Рис, 9.4.1. Структура деятельности по формированию концепции маркетинга проекту

Глава 9 Маркетнш проекта ♦ 287
Рис.
1
2
3
Товар
/
/
/~7
Комплекс 2
/ Рынок
1 / 2 / 3
Э.4.2. Комплексы «товар — рынок -
/
Комплекс 3
Комплекс 1
техн
7
/
/
/ 1
ЭЛОГИЯ
»•
2 /
S
е
о
с
ш
з
1
х
Разработка Выход на рынок Зралооть Упадок
Фазы жизненного цикла продукции
jtajU.3. Модель жизненного цикля товара

288'ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Маркетинговые решения
III1
I
II
Разработка Выход на рынок Зрелость
Фазы жизненного цикла продукции
Упадок
Рис. 9.4.4. Структура маркетинговых решений в зависимости от фаз жизненного цикла
продукта
На различных фазах жизненного цикла осуществляются различные
маркетинговые мероприятия, при этом тактика маркетинга также существенно меняется в 3aj
висимости от жизни продукта. Принципиальная структура маркетинговых решении
на различных фазах жизненного цикла продукции представлена на рис. 9.4.4.
Стадия разработки продукта является подготовительной, но именно на ней
закладываются основные решения по продукту и маркетингу проекта, которые
обусловливают дальнейшее развитие. На этой стадии принципиально выделяют две
составляющие:
О маркетинговые исследования;
О выбор и подготовка целевой аудитории.
Стадия выхода иа рынок (или стадия внедрения) характеризуется медленным
ростом объема продаж. При выходе на рьшок с продуктом, находящимся в этой
фазе жизненного цикла, можно варьировать цену, систему сбыта, расходы на
стимулирование сбыта, качество товара. На первой фазе существует четыре варианта
маркетинговых решений:
О интенсивный маркетинг;
О выборочное проникновение;
□ широкое проникновение;
□ пассивный маркетинг. птшв.
Если продукт находится на стадии зрелости, возможно принятие следуют
маркетинговых решений:
Q расширение сбыта;
О модификация рынка;

Глава 9. Маркетинг проекта ♦ 289
Q модификация товара;
□ модификация концепции маркетинга.
Для большинства продуктов в конце концов наступает время заметного
уменьшения объема продаж — начинается стадия спада.
В зависимости от конкретных условий руководители проекта могут выбрать
три варианта действий:
Q сократить объем выпуска и число торговых точек, где продавался продукт;
□ «оживить» товар путем его модификации, изменения упаковки, организации
новых форм сбыта и т. п.;
□ прекратить производство и организовать быструю распродажу по низким
ценам (чтобы не загружать сбытовую сеть).
Исходя из решений по жизненному циклу продукции, формируется тактика
конкурентной борьбы. Разработка тактики конкурентной борьбы базируется
также на анализе конкуренции, целевых позициях проекта и его продукции, а также
на выбранной базовой стратегии. Тактика включает в себя основные принципы
взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрализации негативных и
использованию положительных аспектов конкуренции. Подробно тактика
конкурентной борьбы рассматривается в работах М. Портера и других авторов (28, 30).
Разработка основных направлений маркетинга направлена на выработку
укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга,
таких, как:
□ продукция;
□ цена;
Q сбыт;
□ продвижение,
представляющих собой единую систему, традиционно назьшаемую мнемонической
формулой «4Р» (от начальной буквы четырех английских слов, обозначающих
принципиальные области практического маркетинга, представленные выше:
product, price, place, promotion). Определенные на этом этапе укрупненные
мероприятия подвергаются более детальной проработке при формировании программы
маркетинга проекта.
9.5. ПРОГРАММА МАРКЕТИНГА ПРОЕКТА
Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических,
краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии it
шайки (.концепции) маркетинга проекта. Непосредственно программа баз1груется
на концепции маркетинга.
Программа маркетинга представляет собой структуру следующих видов
деятельности (см. рис. 9.5.1):
Управление продукцией:
U определение ширины продуктового набора;
у определение глубины продуктового набора;
определение требований к качеству продукции проекта;
□ пи^ДеЛеНИе ^оваиий к дизайну и упаковке;
Q п2^ДеЛение тРебоваиий к сопутствующим услугам;
У^ра?лЛеениее Т>?еб?ваний к техническому обслуживанию.
О Формирование цены на продукцию-
Уп™»™ системы «идок и условий платежа.
Управление продвижением-
g разработка рекламных мероприятий;
U разработка PR-мероприятий;
□ т!2ВаШе персональных продаж;
Q ЬазЬабп™ МеР°пРи*™й по стимулированию продаж;
Разработка политики в отношении торговой марки.

290 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Рис. 9.5.1. Структура программы маркетинга
Управление сбытом:
Q разработка системы сбыта;
*J определение плотности сети сбыта;
*J определение временных показателей реализации сделки от заказа до поставки;
О определение торговых запасов;
О планирование транспорта.
Представленные на рисунке основные области практического маркетинга
получили весьма широкое описание в современное литературе, поэтому в данной книге
остановимся лишь иа отдельных понятиях большого и сложного комплекса знании
и практических навыков маркетинга и начнем с управления продукцией.
Ширина продуктового набора — это разнообразие видов продукции
(продуктового ряда) проекта. При этом продукция не обязательно должна пониматься как
технологически связанные продуктовые линии (ряды). При выборе ширины
продуктового набора проекта следует ориентироваться по некоторым принципам:
Q чем шире продуктовый набор, тем гибче и устойчивей проект;
Q чем шире продуктовый набор, тем больше капиталовложений требуется для
проекта.
Глубина продуктового набора — это количество модификаций одного вида
продукции, т. е. количество моделей продукции, которое можно получить на
основе одной технологической (продуктовой) линии. При этом различия этих моделе
могут быть в технологическом плане незначительные, но путем реализации
мероприятий по продвижению продукта могут восприниматься как весьма существе^
ные. Общие принципы при определении глубины продуктового набора следуют116.

Глава 9. Маркетинг проекта ♦ 291
Q чем глубже продуктовый набор, тем удобнее реализовывать стратегию
концентрации усилий на рыночной нише,
О чем глубже продуктовый набор, тем потенциально дольше может быть
жизненный цикл проекта.
Необходимым (но в современной экономике не всегда достаточным)
требованием к успешной реализации проекта является качество продукции проекта, о
чем подробно рассказывается в соответствующей главе настоящего справочника
(глава 19).
Не менее важными являются мероприятия, направленные в большей степени
не на сам продукт, но на целевую аудиторию и создание стереотипов восприятия
этого продукта. К этим мероприятиям можно отнести определение требований к
дизайну и упаковке (см. пример 9.5.1), сопутствующим услугам (таким, как
доставка, установка), техническому обслуживанию.
Перечень вопросов, относящихся к определеншо требований к упаковке:
О Является ли необходимой рекомендуемая упаковка?
2) Кто может выиграть от услуг по упаковке?
3) Предоставляют ли конкуренты подобные услуги по упаковке?
4) Может ли упаковка гармонично сочетаться с продуктом?
5) Обеспечена ли техническая обработка упаковки?
6) Какой материал должен применяться?
7) Должна ли упаковка быть долговечной?
8) В какой мере следует придерживаться предписаний и нормативов?
У) Предписываются ли данные о составе продукта?
Щ Должны ли учитываться указания по применению продукта?
11) В какой мере должны приниматься во внимание законодательные предписания?
12) Должна ли упаковка открываться и закрываться?
и\ „ едтет ли подумать о повторном использовании или ином применении упаковки?
}У Предполагается ли длительное хранение продукта?
13) Должна ли упаковка соответствовать требованиям складирования?
)ч\ йает Ли упаковка информацию покупателю?
]'\ Оказывает ли упаковка рекламное воздействие?
}°) Приспособлены ли цвета упаковки к продукту?
IS) Достаточно ли четко читается торговая марка и название фирмы?
Д>) Ьсть ли отличия от упаковки конкурентов?
„; Возбуждает ли упаковка доверие?
эт{ 5!£?Шает ли Упаковка ценность товара?
iA ^**екгна ™ упаковка и при плохом освещении?
М) Остается ли образ упаковки в памяти?
*>) Отчетливо ли читается текст на упаковке?
i£< Привлекает ли упаковка внимание?
2я{ ;*роявляется ™ своеобразие упаковки?
?сЛ а °жет ™ Упаковка повлиять на решение о покупке?
ЧП) Й ляется ли Упаковка честной?
U) Приемлемы ли издержки на первичную и дополнительную упаковку?
Редмению °т?еебъ"анийП?™швкёе ВЫШе ВОПросы пРивелУт к правильному решению по оп-
стой мБатепеННЫЙ Хспейшный товаР представляет собой лишь в малой степени про-
Целях Дериальньш объект, предназначенный для использования в определенных
teeciare пхн Же 50ВРеменный товар - это сложный комплекс социально-эконо-
териалгнмй дшении' в которых центральное место далеко не всегда занимает ма-
оиошений °Z *°вары включают в себя очень широкий диапазон различных
9.5 2) .«.Г™* от узко экономических, таких, как цеповые (см. пример
пешной пеЯ™ИВая аспектами социальной психологии и психоанализа. Для ус-
Циальнп-чкг^ГЦИИ проекта следует выявить наиболее значимые аспекты этих со-
но экономических отношений и тщательно продумать мероприятия по их ус-

292 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
пешному установлению и поддержанию. На это и направлена программа
практического маркетинга.
Управление ценой укрупненно включает в себя формирование цены и
разработку системы скидок и условий платежа, но этому предшествует ряд
мероприятий общеэкономического характера:
Q формулирование целей ценообразования;
Q коррекция спроса;
□ оценка издержек;
Q анализ цен и товаров конкурентов;
Q выбор метода ценообразования;
Q определение окончательной цены и диапазона ее возможного изменения.
Перед выходом на рынок необходимо скорректировать цель проекта в
отношении конкретного продукта. Эта задача уже определялась при анализе рынка и
подготовке концепции маркетинга.
В ходе реализации проекта на рынке могли произойти изменения. С учетом
этого следует уточнить цель проекта. При этом могут быть различные варианты:
Q цены основаны на критериях сбыта, то есть проект ориентируется на
высокий объем реализации или увеличение своей доли продаж по сравнению с
конкурентами. Для реализации этих целей часто используется так называемая
цена проникновения, то есть пониженная цена, предназначенная для захвата
массового рынка продуктов или услуг;
□ цены основаны на максимизации текущей прибыли. Может сложиться
ситуация, когда проект стремится к быстрому получению первоначальной прибыли,
поскольку ему не хватает средств или оно испытывает неуверенность в
будущем. В этом случае следует проводить оценку спроса и издержек
применительно к разным уровням цен и выбирать такую цену, которая обеспечит
максимальный уровень текущей прибыли;
□ цены основаны на завоевании лидерства по показателям качества товара.
Проект может иметь целью добиться, чтобы его товар был самым
высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Это требует установления высокой
цены, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и
проведение дорогостоящих НИОКР;
О цены, основанные на обеспечении выживаемости, становятся для проекта
главными, когда на рынке слишком много конкурентов или резко меняются
потребности клиентов. Выживание становится важнее прибыли. Для
обеспечения загрузки производственных мощностей, в надежде на увеличение продаж
проект вынужден устанавливать низкие цены. Пока сниженные цены
покрывают издержки, проект в течение некоторого времени еще может продолжать
коммерческую деятельность.
Теперь, основываясь на предварительной оценке объема спроса, полученной
при проведении маркетингового исследования, необходимо скорректировать
величину спроса при разных ценах (методом опросов, пробных продаж в
определенном регионе или магазине и т. п.).
Для большинства товаров спрос и цена находятся в обратно
пропорциональной зависимости, то есть чем выше цена, тем ниже спрос. Однако с престижными
товарами иногда складывается такая ситуация, что некоторое повышение цены
покупатель трактует как повышение потребительной стоимости, в результате чего
спрос возрастает.
При определении соотношений между ценой и спросом нужно иметь в вида,
что на величине спроса, помимо цены, могут сказаться и Другие факторы (.напри
мер, интенсификация рекламы и т. п.).
Необходимо исследовать также эластичность спроса по ценам, то есть наск°'" ~
ко спрос чувствителен к изменению цены. Спрос будет менее эластичным при ел
дующих обстоятельствах:
Q на рынке имеет место товарный дефицит;
□ повышение цен происходит малозаметно для потребителей;

Глава 9. Маркетинг проекта » 293
О покупатели медленно меняют свои потребительские привычки и не торопятся
искать более дешевые товары;
О покупатели считают, что увеличившаяся цена объясняется повышением
качества товара, ростом инфляции и т. п.
Если при исследовании спроса выясняется, что он эластичен, целесообразно
поставить вопрос о снижении цены. Уменьшенная цена в этом случае увеличит
общий объем дохода.
Максимальная цена, которую можно запросить за товар, определяется
спросом, минимальная — издержками. Цена, которую должен установить
изготовитель, должна полностью покрывать все издержки по производству и обращению
этого товара, включая прибыль за приложенные усилия и риск.
Далее целесообразно повторить исследование цен и товаров конкурентов,
проведенное в процессе маркетингового исследования, поскольку за время,
прошедшее с тех пор, на рынке могли произойти изменения.
Определив зависимость спроса от цены, расчетную сумму издержек и цены
конкурентов, можно устанавливать цену своего товара. При назначении последней
следует руководствоваться следующими соображениями. Минимально возможная
цена, как отмечалось выше, определяется издержками производства и обращения,
максимальная — наличием определенных уникальных достоинств товара. Цены
конкурирующих товаров дают средний уровень, которого и следует
придерживаться при ценообразовании.
После того как ценовая политика начнет претворяться в жизнь, ее следует
постоянно корректировать для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе.
Коррекцию цен можно осуществлять посредством изменений в прейскурантах,
наценок, скидок и т. п.; цели использования различных видов скидок представлены
в примере 9.5.2.
Виды скидок и причины их предоставления
Система ценообразования включает в себя не только определение диапазона приемлемых
цен, но и формирование системы скидок и условий платежей. Такая система очень тесио
увязывается со стратегией и концепцией маркетинга, а также с другими практическими
мероприятиями по маркетингу. Ниже (табл. 9.5.1) представлена структура скидок и их
зависимость от различных причин их предоставления.
Вид скидки
скидка
Скидка на количество
Скидка иа товар, снимаемый с производства
Скидка с совокупного оборота
Дифференцированные скидки
Скидка иа результативность
Декоративная скидка
Сезонные скидки
Скидка при платеже наличными или авансом
Причина предоставления
Рекламное содействие вводу товара на рынок
Снижение издержек вследствие увеличения
сбыта
Облегчение перспективного планирования
Завоевание постоянных клиентов
Стимулирование больших объемов продажи
Стимулирование продавцов
Содействие рекламе
Снижение издержек по хранению
Ускорение платежей
ироде6™1" ^азовым направлением программы маркетинга является управление
ПоогетОЙвИжеИг^ _ это любая форма сообщений, используемых руководством
rav Для ^Формации, убеждения пли напоминания людям о продуктах, услу
«*■ идеях, общественной деятельности. ' "

294 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАВОТКА ПРОЕКТА
Проект может передавать необходимые сведения через фирменные названия,
упаковку, витрины магазинов, личные (персональные) продажи, отраслевые
выставки, лотереи, средстна массовой информации и т. д.
О новой продукции п ее характеристиках потребителей нужно
проинформировать, пока у них еще не сформировалось отношение к ней.
В отношении известных товаров главным в продвижении является убеждение,
а именно — нужно превратить знание о товаре в благожелательное отношение к
нему.
Для прочно утвердившейся на рынке продукции упор нужно делать на
укреплении существующего отношения к ней потребителей.
Усилия по продвижению должны быть обращены к потребителям, акционерам,
ассоциациям потребителей, правительству, участникам каналов сбыта, своим
работникам, населению в целом.
Обмен информацией должен осуществляться с каждой из этих групп, причем
по-разному, поскольку они имеют различные цели, знания и потребности. В
рамках этих групп следует определить лиц, формирующих мнения, и вступить с
ними в контакт.
В программе продвижения можно выделить отдельные товары или услуги. В
зависимости от обстоятельств можно также сформировать общий образ
предприятия-участника проекта (например, как новатора в отрасли и т. п.), его позицию
по тому или иному вопросу (например, оповестить о финансировании бесплатной
столовой для малоимущих), предпринять усилия по воздействию на общество
(например, указав число новых рабочих мест, связанных с реализацией
инвестиционного проекта).
Руководство проекта может использовать один или сочетание пяти основных
видов продвижения:
Q реклама;
Q PR (Public relations) или пропаганда;
□ персональные продажи;
Q стимулирование сбыта;
Q управление торговой маркой.
Реклама представляет собой систему оплачиваемых определенным заказчиком
мероприятий, направленных на доведение до потребителя специально подобранной
и обработанной информации о товаре, услуге или проекте. Реклама ориентируется
на большие аудитории. Без нее личные продажи будут существенно затруднены,
потребуют больше времени и средств.
Мероприятия PR (в английской терминологии — «паблисити» или «паблик
рилэйшнз»), или пропаганда, — система связей с общественностью, прессой,
различными учреждениями и организациями (в том числе выборными) и
формирование с их помощью положительного отношения потенциальных потребителей к
определенному продукту или проекту. Эта форма продвижения тесно связана с
рекламной практикой, однако в отличие от рекламы ведется преимущественно на
некоммерческой основе. Пропаганда дает широкой аудитории достоверную
информацию, однако ее содержание и время появления далеко не всегда может
контролироваться руководством проекта. Она стимулирует спрос на продукт или У¥!№>_
посредством помещения коммерчески важных новостей в средствах массовой и
формации или путем получения благоприятных отзывов на радио, телевидени
или сцене, которые не оплачиваются конкретным спонсором.
В основе формирования благоприятного общественного мнения должна л®^
мысль, что проект выполняется в первую очередь в интересах общества, а я v
ди получения прибыли. Эту концепцию (разумеется, ие в такой откровенной Ф V
ме) следует доносить до публики с помощью печати и телевидения, п0сРе5,,0М.
ряда мероприятий, к главным из которых относятся пресс-конференции, ни ^
мерческие статьи, телефильмы, телерепортажи, общественная и °лаготвоРи^„еоче-
деятельность, различные юбилейные мероприятия, ежегодные отчеты о ко™Г£оМ.
ской деятельности, посещение места реализации инвестиционного проекта, знав,
ство с сооружением объекта.

Глава 9. Маркетинг проекта ♦ 295
С помощью этих способов передачи информации во главу угла ставится
разъяснение направленности проекта, показ его роли, например, в охране
окружающей среды, создание в данной местности новых рабочих мест и т- п.
Личная (персональная) продажа - форма продвижения продуктов и услуг,
включающая их демонстрацию и устное представление торговым агентом
(коммивояжером) при личном контакте с одним или несколькими потенциальными
покупателями. Без личной продажи первоначальный интерес, названный рекламой,
будет упущен.
В отличие от рекламы и формирования общественного мнения, данный способ
требует личных контактов с потребителями. Цели этой формы продвижения
аналогичны — информирование, убеждение и или напоминание.
Упор на личную продажу необходимо делать во многих случаях. Особого
внимания требуют покупатели, совершающие крупномасштабные покупки.
Специально изготовленная, дорогостоящая, сложная продукция или услуга требует^
детального информирования потребителей, демонстрации, повторных посещений
потенциальных покупателей. При продаже могут понадобиться дополнительные услуга,
такие, как подарочная упаковка, доставка и установка. Если реклама дает
недостаточно информации, то вопросы могут разрешаться только посредством личной
продажи. Этот способ может оказаться необходимым для признания рынком
новых товаров.
Стимулирование сбыта — это маркетинговая деятельность, отличная от тон,
которая побуждает потребителей совершать покупки и повышает эффективность
работы сети сбыта. Эта форма приводит к кратковременному увеличению продаж,
она дополняет уже описанные виды продвижения.
Она включает выставки, демонстрации, премии, конкурсы, распространение
образцов, предоставление скидок, целевое оформление витрин н т. п.
В стимулировании сбыта имеются ограничения. Если руководство проекта
будет непрерывно стимулировать сбыт, его образ может ухудшиться. Потребители
будут рассматривать, например, скидки как симптом ухудшения качества
продукции и полагать, что руководство проекта не сможет ее продать без этого и т. п.
Управление торговой маркой — это ряд мероприятий по обновлению
положительного восприятия ряда товаров с целью создашгя исключительного отношения
к ним со стороны покупателей. Управление торговой маркой (или
брэнд-менеджмент) успешно используется в основном при производстве и продаже товаров
народного потребления.
Управление сбытом, т. е. разработка системы сбыта, выбор схемы, по кото-
рои будет реализовываться продукция, и ее основных характеристик (таких как
плотность сети сбыта, временные показатели реализации сделок, торговые запасы
и транспорт), следует осуществлять исходя из следующих подходов:
U интуитивного, когда руководство проекта выбирает способ реализации товара
на основе интуиции и имеющегося опыта;
□ метода проб и ошибок, состоящего в том, что проект выходит на рынок
самостоятельно, не прибегая к услугам посредников. Оптимальный вариант
выбирается на основании накапливаемого опыта и используя новые,
открывающиеся в процессе работы возможности;
L-I маркетингового анализа. При этом проводится широкомасштабное
исследование емкости рынка после его предварительного сегментирования. Собирается
информация о преимуществах и недостатках всех звеньев той или иной
системы сбыта. Затем определяется предварительный способ выхода на рынок, со-
оираются сведения о возможных партнерах и условиях их участия в процессе
соыта товара. Проводится сравнительный анализ различных вариантов,
результаты которого представляются руководству проекта для принятия
окончательного решения.
чя„Л ^вкимости от конкретных условий могут быть приняты три схемы
реализации продукции: v
U через собственную сбытовую сеть;
u с использованием посреднического предпр1гятия;

296 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
□ через оптовика.
В целом разработка программы маркетинга обычно осуществляется с
использованием традиционных методов, таких, как:
□ диаграммы причинно-следственных связей;
Q структурная декомпозиция работ;
□ календарное планирование;
□ ресурсное планирование и оптимизация использования ресурсов;
□ круговые диаграммы взаимодействия (circle-spoke diagram);
□ блок-схемы последовательности выполнения работ;
О сетевые графики и прочее.
Рисунок 9.5.2 иллюстрирует использование блок-схем для определения
последовательности работ по распространению рекламы.
В итоге программа маркетинга обретает формы конкретных детальных планов.
Пример оформления плана рекламы, одной из важнейших составляющих
программы маркетинга, представлен на рисунке 9.5.3.
Анализ целевой
аудитории
Определение
каналов и
методов
распространения
о
d
и
CD
а
с:
о
a
I
i
Контроль
распространения
Оценка
эффективности

Глава 9. Маркетинг проекта ♦ 297
План рекламы
Более детальное описание | Мар"кКймме
Расходы:
в том числе материальные затраты:
затраты на оформление:
затраты на распространение:
управленческие расходы:
Предположительная продолжительность
проекта:
Предположительная продолжительность
производства:
Предположительная продолжительность
распространения:
Носители
рекламы
Месяц
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Поручено:
Текст:
Графика:
Типографская печать:
Кроме того:
Дата
Промежуточные уровни:
Промежуточные проверки:
Где будет осуществляться
распространение:
Дни распространения
1
2
3
4
5
3
9
10
11
12
15
16
17
18
19
Проверка распространения производится:
Проверка эффективности проводится:
Принято в архив:
Примечания:
__Рис, 9.5,3. Формуляр для плана рекламы
Программа маркетинговых мероприятий должна точно фиксировать ответы на
следующие вопросы:
Q Что будет сделано?
U Когда это будет сделано?
У Кто это будет делать?
U Сколько это будет стоить?
ки ™™5ГСуНка и приведенных выше вопросов видно, что уже в рамках разработ-
Меоопп?я™йЫ "аРкетинга проекта происходит оценка стоимостных характеристик
проекта Э™Х хаРактеРист11к складывается единый бюджет маркетинга

298 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАВОТКА ПРОЕКТА
9.6. БЮДЖЕТ МАРКЕТИНГА ПРОЕКТА
Бюджет маркетинга проекта является обязательной и неотъемлемой
составляющей проекта и представляет собой в общей форме план денежных поступлений и
выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование бюджета
маркетинга производится is рамках общего бюджетирования проекта, подробное
изложение которого приводится в главе 15. а также связано с
бизнес-планированием и оценкой эффективности проекта (см. главы 5 и 13).
Работа по составлению бюджета маркетинга проекта имеет следующую
структуру (рис. 9.6.0:
Q расходная часть бюджета:
• расчет себестоимости производства продукции;
• расчет затрат на рекламу и продвижение товаров;
• расчет затрат на организацию и функционирование системы сбыта.
Q Доходная часть бюджета:
• проектирование поступлений от продаж.
Предварительные планирование и оценка расходов на маркетинг могут
проводиться и при формировании программы маркетинга с использованием инструментов
укрупненного анализа расходов, один из которых представлен в примере 9.6.1.
Планирование затрат на рекламу
С помощью приведенной ниже таблицы 9.6.1 можно достаточно просто оценивать
расходы иа те или иные виды рекламной продукции. Подобные таблицы могут составляться для
конкретных проектов или основываться на доступных массивах статистических данных. При
этом условные обозначения могут заменяться средними значениями затрат. Такие таблицы
можно разрабатывать и использовать для оценки не только рекламы, но и любых других
составляющих маркетинговой программы.
Листовка
Проспект
Каталог
Брошюра
-Рекламная книга
Календарь
Рекламный циркуляр
Рекламный журнал
Рекламная газета
Афиша
Рекламный щит
Постоянный плакат
Световая реклама
Воздушная реклама
Объявления
Приложения
+ безусловно связано с расходами
О иногда бывает связано с расходами
— никогда не связано с расходами

Глава 9. Маркетинг проекта • 299
Лрмкпцюиимпветугоиниаотпромж
PicHtTurpiTiui рмланунлремихмиа s
Рис. 9.6.1. Структура бюджета маркетинга
Определение расходов на маркетинг является весьма сложной задачей с
большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному
учету. В определении бюджета маркетинга поэтому большую роль играют
традиции, опыт специалистов и анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.
При оценке уровня расходов на маркетинг можно воспользоваться и методом
аналогии. Так, в США затраты на разработку и выведение на рынок нового товара
распределяются следующим образом: на фундаментальные исследования выделяется
3-6% сметных затрат, на прикладные НИОКР — 7-18, на подготовку
технологического оборудования и, если необходимо, строительство новых
предприятий — 40 — 60, на налаживание серийного производства — 5—16, на рекламу,
стимулирование продаж, организацию товародвижения и сбытовой сети - 10 — 27%.
Существенно разнятся расходы на рекламу в зависимости от продаваемого
товара: от 0,6% объема продаж мясных продуктов до 10?'о — медикаментов и
15% — косметики. Предметы длительного пользования (книги, мебель, бытовые
электроприборы, мотоциклы, автомобили, готовое платье, обувь) требуют
рекламных расходов в объеме 1 — 5% суммы продаж, товары производственного
назначения - 1-2%.
ES™ относить рекламные расходы к сумме прибыли, то они, как правило,
выше 15%, а у многих фирм лежат в пределах 30—42% при устойчивом положении
на рынке и достигают иногда 450% при внедрении на новый рынок.
Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих
видах прогнозов:
□ объемы продаж по периодам;
□ объемы продаж по продуктам и услугам;
□ объемы продаж по группам потребителей;
U доля рынка.
Объемы продаж по периодам. Эти данные представляются как временная
функция, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост п сезонность.
Нередко полезными оказываются множественные прогнозы объемов продаж.
прог™0 Даются консеРва,гивные, то есть наиболее вероятные, и оптимистические
Ечк?пЪв*Ы пРодаж по продуктам и услугам. Если разрабатывается многопро
нию п И проект' целесообразно показать объемы продаж по каждому наименова
тивно отДельности, так как это дает возможность оценить относительную эффек^
зать в каждого вида продукции проекта. Каждый вид продукции следует пока
консалтиаЗГ>е3е еГ° осооенностеи - розничные продажи, сервисное обслуживание,
автомЙ6'"**» пР°даж по группам потребителей. Например, компания по прокату
ФирмТэ£у ожидает' что 50% выручки поступит от туристов, 25"» - от заказов
полтарпп ~ °Т Г09'даРственных учреждений. Важно не только указать, но и
ердить прогноз (протоколами о намерениях, контрактами и др.).

300 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Доля рынка. Имеется в виду определение процента от общего объема продаж
на рынке, который компания предполагает обеспечить своими силами. Обычно
эти данные включают в приложение к бизнес-плану.
Все данные по расходам и доходам по маркетингу проекта агрегируются в
одном документе, в бюджете маркетинга проекта, в котором показываются статьи
доходов и расходов в их прогнозируемой динамике по периодам реализации
проектов.
9.7. РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА ПРОЕКТА
Под реализацией маркетинга понимается выполнение ранее запланированных
действий, контроль результатов этих действий, планирование и реализация
мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Структура реализации маркетинга проекта (см. рис. 9.7.1) по сути совпадает
со структурой концепции и программы маркетинга:
Управление продукцией:
О диверсификация продуктового набора;
□ модернизация продукции.
Управление ценой:
□ управление себестоимостью;
□ управление ценовыми показателями.
Управление продвижением:
□ управление рекламой;
□ управление торговой маркой.
Управление сбытом:
□ контроль работы системы сбыта;
□ нововведения в систему сбыта.
Такое совпадение неудивительно, так как реализация маркетинга и
представляет собой реализацию стратегии, концепции и программы маркетинга, а также
внесение изменений в ранее запланированные действия, исходя из полученных
результатов проекта или новой информации (маркетинговые исследования).
Важнейшими механизмами контроля, используемыми при реализации
маркетинга, являются следующие:
□ сбор информации о результатах маркетинговых мероприятий;
□ оценка эффективности маркетинга;
□ сравнение с запланированными показателями;
□ сравнение с результатами последних маркетинговых исследований;
Рис. 9.7 1. Структура реализации маркетинга

Глава 9 Маркетинг проекта ♦ 301
Q корректирующие действия (в том числе корректировка стратегии и тактики
маркетинга проекта);
Q предупреждающие действия.
Реализация маркетинга непосредственно связана с временным аспектом
проекта и поэтому может служить пунктом, переходным к рассмотрению маркетинга в
его втором — горизонтальном, временном аспекте.
9.8. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Как уже говорилось, горизонтальный (временной) аспект рассмотрения
маркетинга отражает его место в проекте с точки зрения временной структуры этого
проекта, т. е. его жизненного цикла.
Горизонтальный (временной) аспект маркетинга проекта изображен на
рис. 9.8.1.
Наибольший объем исследований осуществляется на прединвестиционной фазе
проекта. На инвестиционной фазе исследования имеют существенно меньшие
значения и объем выполняемых работ. В период эксплуатации эти показатели
несколько увеличиваются, что связано с необходимостью более внимательного
мониторинга рынка для принятия адекватных решений по управлению проектом и его
продукцией.
Разработка стратегии, концепции и программы маркетинга проекта также
имеют своим центром тяжести прединвестиционную фазу проекта, после чего
деятельность в этих направлениях существенно уменьшается в объеме, но для каждой
составляющей маркетинга в разной мере. На протяжении всего жизненного цикла
проекта происходит корректировка и исправление стратегии, концепции и про-
^^^^^и
^^ШшШШШ^шшшш
Прадместиционна. фаза Инаестииионная фаза
—J^J^L Временной аспект маркетинга проекта
. ■ :.«,ъ*. А
ВВвВш^^^^^Н
ШВШШВШвЯЛШШг
J
Эксплуатационная фаза

302 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА HPOl-КТЛ
граммы. При этом большим изменениям подвергаются, как правило, более
оперативный и конкретный слой маркетинга. Корректировка программы производится
чаще, чем корректировка концепции маркетинга. Изменения же стратегии в ходе
реализации проекта обычно менее существенны, нежели изменение концепции
маркетинга.
Разработка бюджета маркетинга проекта происходит на прединвестиционной
фазе проекта, но на фазе инвестиций бюджет обычно подвергается существенному
видоизменению, связанному с реализацией схем финансирования. Управление
бюджетом маркетинга осуществляется в рамках общей функции управления
стоимостью проекта, которая является сквозной, но, естественно, на фазе
эксплуатации на первый план выходят только операции по контролю соблюдения бюджета.
Реализация маркетинга осуществляется на фазе инвестиций и на фазе
эксплуатации вплоть до самого завершения проекта. В некоторых случаях мероприятия
по маркетингу могут реализовываться и после того, как основная деятельность по
проекту уже окончилась.
В заключение темы маркетинга проекта представляется полезным показать
взаимосвязь между наиболее значимыми его составляющими и другими
функциями и подсистемами проекта (рис. 9.8.2).
Рис. 9.8.2. Взаимосвязь маркетинга проекта с другими функциями и подсистемами
управления проектом ______—

Глава 9. Маркетинг проекта ♦ 303
РЕЗЮМЕ
Эффективный маркетинг является основным атрибутом эффективного
управления проектами. В качестве базовой философии бизнеса маркетинг ориентирует
менеджмент рассматривать потребление результатов проекта как демократический
процесс, при котором потребители имеют право «голосовать!- за нужный им
результат имеющимися у них денежными знаками. Это определяет успех того
проекта, который умело решает задачи изучения потребностей общества и
удовлетворения их возможно более полно.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промышленных
технико-экономических исследований.— М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.
2. Пособия Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана.— М.: Джон Уайли энд Саш, 1994.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1993.
4. Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Экономика, 1980.
5. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг. — М.: Экономика, 1993.
6. Завьялов П. С, Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг.— М: Международные
отношения, 1991.
7. Практический маркетинг. Вып. 4. Исследование рынка промышленной
продукции.— М.: Центр науч.-техн. деятельности, исслед. и социал. инициатив. Об-ние «Реклама,
информация, маркетинг», 1991.
8. Практический маркетинг. Вып. 5. Исследование рынка потребительских
товаров.- М.: Центр науч.-техи. деятельности, исслед. и социал. инициатив. Об-ние «Реклама,
информация, маркетинг», 1991.
9. Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: как побеждать на рынке.— М:
Финансы и статистика, 1991.
10. Лавров С. Н., Злобин С. Ю. Основы маркетинга промышленных объектов.— М.:
Внешторгиздат, 1990.
11. Современный маркетинг/Хруцкий В. Е., Кориеева И. В., Автухова Е. Э. Под ред.
Хрупкого В. Е,- М.: Финансы и статистика, 1991.
12. Столмов А. Ф. Рынковедение.- М.: Экономика, 1983.
13. Ноэль Э. Массовые опросы. Введение в методику демоскопии.— М.: Прогресс, 1978.
14. Болт Г. Д. Практическое руководство по управлению сбытом.— М.: Экономика, 1991.
15. Льюис К. Д. Методы прогнозирования экономических показателей. — М.: Финансы
и статистика, 1986.
16. Bolt G.J. Market And Sales Forecasting: A Total Approach. London, 1988.
17. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
u„i ЙРУкеР п- ф- Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы,- М.: СП «Бук
Чембэр Интернэшнл», 1990.
In' п"" D'?'' Kahle L,R- Marketing Management. New York, 1990.
вг,г а ЛоРин А. Н. Ценообразование во внешнеэкономической деятельности
промышленной фирмы.- м.: Международные отношения, 1993.
ns„jf. пРямая почтовая реклама: как использовать это эффективное и недорогое средство
распространения рекламы.- М.: Рекл. агентство «Соверо», 1991.
и. Сэндидж Ч. и др. Реклама. Теория и практика.- М.: Прогресс, 1989.
S' пт™ * Паблик рилэйшнз: что это такое? - М.: Новости, 1990.
94 sff"??6 х- пРак™ка маркетинга: Пер. с нем.- М.: Республика, 1995.
й- !reter G- Moore and Howard Thomas, The Anatomy of Decisions, Penguin Books, 1988.
и n«„'„„ псон A,A" Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки
реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева,
27 СГ0Л0Вт0И^.1-; Банки и биРжи> ЮНИТИ, 1998.
PublishingTcornpany i982?1;0dUCt Р°'1СУ: Cocepts' Methods ™d Strategy, Addison - Wesley
29 nihae'_E- POTter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980.
30 v™ Д™сон. Управление маркетингом. - M.: Бииом, 1998.
В Л 1П,„ ние инвес™циями: В 2-х т. Т. 2./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко,
' 31 МаИР° иДРт>~ М': Высшая шк°ла. 1998.
СправочноГп^пби» ^ЦаПт?Р° В' Д- и ДР- Реструктуризация предприятий и компаний.
г »ичное пособие,- М.: Высшая школа, 2000.

Информация, ведущая к обязательному изменению
проекта, поступит к автору этого проекта тогда и
только тогда, когда чертежи уже выполнены.
Первый закон корректировки
ГЛАВА 1 О
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ
10.1. СОСТАВ И ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Строительство объектов осуществляется на основе
утвержденных (одобренных) Обоснований
инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений. Проектной
документацией детализируются принятые в обоснованиях решения и уточняются основные
технико-экономические показатели. Проектная документация обьино включает ТЭО
(проект) строительства и рабочую документацию.
В главе 5 рассмотрен порядок разработки, согласования, утверждения и состав
ТЭО (проекта) строительства, являющегося основным проектным документом на
строительство объектов. Основные этапы и общая схема разработки проектной
документации представлены на рис. 10.1.1. и 10.1.2. Порядок разработки,
согласования и утверждения проектной документации на строительство зданий и
сооружений регламентирован СНиП 11-01—95 (4).
С
Обоснование инвестиций
Задание на проектирование
Конкурс проектных организаций
Договор подряда на ПИР с
победителем конкурса
ТЭО строительства
объекта
Разделы ТЭО, выполняемые
специализированными
организациями
Выбор площадки
Акт выбора площадки (трассы) |
Проектная
документация
Рис. 10.1.1. Этапы разработки проектной документации

Глава 10. Разработка проектной документации * 305
Результаты прединвестиционных
исследований
Организация и проведение торгов на ПИР (или на ПИР и
строительство; заключение договоров подряда)
Задание на проектирование
Разработка ТЭО строительства объекта (для промышленного
строительства) или эскизного проекта (для жилищно-гражданского
строительства)
Согласование и экспертиза ТЭО (эскизного проекта), принятие
инвестиционного решения
Выдачалицензии на природопользование
Ходатайство и решение об изъятии (выкупе) участка и условиях
его предоставления
Рабочая документация
Ходатайство и разрешение на строительство
Рпс, 10,1.2. Состав мероприятий по разработке проектно-сметной документации
Для технически и экологически сложных объектов и при особых природных
условиях строительства по решению заказчика (инвестора) или заключению
государственной экспертизы одновременно с разработкой рабочей документации и осу-
й^ВЛ6НИеМ строительства могут выполняться дополнительные детальные прора-
иотки проектных решений по отдельным объектам, разделам, вопросам.
Для объектов, строящихся по проектам массового и повторного применения, а
TenS.™y™X TexHII4efKH несложных объектов, на основе обоснований в строи-
Д№ТОе3нтаМОгаГ разрабатьшаться рабочий проект (утверждаемая часть п рабочая
взди(^1?ВНЬ? докУментом. регулирующим правовые и финансовые отношения,
зша™,» обязательства и ответственность сторон, является договор (контракт),
таиии п заказчиком с привлекаемыми им для разработки проектной докумен-
ми и *™еКТЯЫМИ' пР°ек™0;стРОительнымн организациями, другими юрндпческп-
тракта?™ ""Т ЛЩаМИ (см- главУ 12)- Неотъемлемо.'! частью договора (кон-
факта) должно быть задание на проектирование.
ппелв?т™°ТКа пР°ек1'1,0Й Документации осуществляется при наличии решения о
ofoaiOBa™* согласованш' "«ста размещения объекта на основе утвержденных
договта ,Т= еСТИЩШ в строительство или иных предпроектных материалов,
Договора и задания на проектирование.
ноте Р"6*™3* ДокУментаЦ»я разрабатывается преимущественно на конкурсной ос
UZZZ7 Чбре3 Т°РП1 подРяда Тендер) (см. главу 12).
техническими документация> разработанная в соответствии с исходными данными,
надзора (контп^ВИЯМИ и требованиями, выданными органами государственного
Размещения: объект-, " заинтеРесованнымн организациями при согласовании места
случаев пгпЛ^ „, дополн"телыюму согласованию не подлежит, за исключением
Проекте» 0Г0В°Реннь,х законодательством Российской Федерации.
и ФнзическиГ „„1?..Ъе'"0В «Ронтельства должно осуществляться юридическими
сжующий ввд деятелы'юстиУЧПВШНМ" В Установлепном порядке право на соответ-

306 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Использование изобретений при проектировании объектов строительства и
правовая защита изобретений, созданных в процессе разработки проектной
документации, осуществляются в соответствии с действующим законодательством.
Порядок утверждения проектной документации приведен в (4).
ТОРГИ (ТЕНДЕРЫ) НА Порядок организации и проведения тендера на
PA3Pnn?vMBu?S^uH проектные работы определяется инвестором (заказ-
документации чиком) в соответствии с Положением о подрядных
торгах в Российской Федерации (см. главу 12) и
серией методических рекомендаций, утвержденных Межведомственной комиссией
по подрядным торгам (5 — 9).
Подготовка тендерной документации осуществляется организацией, имеющей
на это право (лицензию).
Тендер на проектирование объекта может проводиться на часть проектной
документации: ТЭО, эскизный проект, только на рабочую документацию, на весь
объем проектной документации.
В соответствии с Положением подрядные торги могут быть объявлены только
на те объекты и виды работ, проектная документация на которые согласована в
установленном порядке.
Одновременно содержится разъяснение, что участниками подрядных торгов на
строительство «могут предлагаться условия (технические или коммерческие),
отличные от условий торга», то есть от тех, которые приняты в проектной
документации, согласованной в установленном порядке.
Для организации и проведения тендера на проектные работы создается
временная комиссия — тендерный комитет. В состав тендерного комитета, кроме
представителя заказчика, входят на договорных условиях эксперты по
специальным вопросам. В обязанности тендерного комитета входит объявление тендера,
организация подготовки и распространения среди участников тендера
(соисполнителей) тендерной документации, организация и проведение тендера, рассмотрение
предложений соискателей и их оценка.
Тендерная документация содержит коммерческую (финансовые условия и
гарантии организационную (порядок, форма и объем представления требования
соискателя) и техническую часть (задание на проектирование и необходимые
исходные данные, в том числе технико-экономические критерии и требования).
Финансирование деятельности тендерного комитета, подготовки тендерной
документации осуществляется за счет средств инвестора (заказчика). Эти затраты
могут быть частично или полностью возмещены на счет продажи тендерной
документации соискателям.
При установлении состава и содержания проектно-сметной документации на
строительство руководствуются действующими положениями (4) с учетом
дополнительных требований, отвечающих рыночным условиям. При этом стадийность
(сочетание стадий, выбор утверждаемой стадии) проектирования жестко не Р^ла"
ментируется, а инвестор и подрядчик имеют право принимать за основу для
формирования свободной (договорной) цены на продукцию проекта стоимость,
определенную на любой стадии разработки документации.
РАБОЧАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ Рабочая документация для строительства
предприятий, зданий и сооружений разрабатывается в
соответствии с государственными стандартами СПДС (системы проектной
документации для строительства) и уточняется заказчиком и проектировщиком в
договоре (контракте) на проектирование.
Ссылочные документы (государственные, отраслевые и республиканские стаи
дарты, не требующие привязки чертежи типовых конструкций, изделии, угнав.)
состав рабочей документации не входят и могут передаваться заказчику, если э
оговорено в договоре. ных
Состав задания на проектирование устанавливается с учетом приведешь
ниже рекомендаций, а также отраслевой специфики и вида строительства
табл. 10.1.1 и 10.1.2).

Глава 10. Разработка проектной документации » 307
ПВяНН
Перечень основных данных н требований
1. Основание для проектирования
2. Вид строительства
3. Стадийность проектирования
4. Требования по вариантной и конкурсной разработке
5. Особые условия строительства
6. Основные технико-экономические показатели объекта
7. Требования к качеству, конкурентоспособности и экологическим
параметрам продукции
8. Требования к технологии, режиму предприятия
9. Требования к архитектурно-строительным, объемно-планировочным и
конструктивным решениям
Выделение очередей и пусковых комплексов, требования по
перспективному расширению предприятия
Требования и условия к разработке природоохранных мероприятий
Требования к режиму безопасности и гигиене труда
Требования по ассимиляции производства
Требования по разработке инженерно-технических мероприятий
гражданской обороны и мероприятий по предупреждению чрезвычайных
ситуаций
Требования по выполнению опытно-конструкторских работ и научно-
исследовательских работ
Состав демонстрационных материалов
Содержание
данных и требований
1. Основание для проектирования
2. Вид строительства
3. Стадийность проектирования
4. Требования по вариантной и конкурсной разработке
5. Основные технико-зкономические показатели (эталсность, число секций
и квартир, вместимость или пропускная способность)
о. Особые условия строительства
7. Назначение и типы встроенных предприятий общественного
обслуживания, их мощность, вместимость, пропускная способность, состав ц
площади помещений, строительный объем
о. Основные требования к архитектурно-планировочному решению,
отделке здания
10 ^<оменДОемые типы квартир и их соотношение
10. Основные требования к конструктивным решениям и материалам
несущих и ограждающих конструкций
12 9CI*?BIffle требования к инженерному и технологическому оборудованию
^ 1ребования по обеспечению условий жизнедеятельности маломобнль-
ных групп населения
14 1°^ования к благоустройству площадки и малым архитектурным формам
■ 1ре6ования по разработке инженерно-технических мероприятий граждан-
™>й обороны и мероприятий по предупреждешпо чрезвычайных сптуащш
и. 1ре6ования о необходимости:
• выполнения демонстрационных материалов, их составе и форме;
выполнения НИОКР в процессе проектирования
и строительства;
выполнения экологических я сшмтарио-эппдемиолопшескнх условий

308 ♦ ЧАСТЬ 2 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Вместе с заданием на проектирование заказчик выдает проектной организации
исходные материалы:
О обоснование инвестиций;
О решение местного органа исполнительной власти о предварительном
согласовании места размещения объекта;
Q акт выбора земельного участка (трассы) для строительства и прилагаемые к
нему материалы;
Q архитектурно-планировочное задание, составляемое в установленном порядке;
Q технические условия на присоединение проектируемых объектов к источникам
снабжения, инженерным сетям и коммуникациям;
О сведения о проведенных с общественностью обсуждениях решений о
строительстве объекта;
G исходные данные по оборудованию, в том числе индивидуального изготовления;
О данные по выполненным НИОКР;
Q материалы инвестора, оценочные акты и решения органов местной
администрации о компенсациях за сносимые здания н сооружения;
Q материалы, полученные от местной админпстрации и органов государственного
надзора, в части окружения проекта и состоянии природной окружающей среды;
Q материалы инженерных изысканий и обследований, обмерочные чертежи
существующих на участке строительства зданий и сооружений;
□ чертежи и характеристики продукции предприятия;
□ задание на разработку тендерной документации;
О заключения и материалы, выполненные по результатам обследования
действующих производств, конструкций зданий и сооружений;
Q другие материалы.
Ниже приведены примерные перечни технико-экономических
показателей для объектов различного назначения (табл. 10.1.3 и 10.1.4).
-экономических показа
производственного назначения
Наименование ноказателя
Мощность предприятия, годовой выпуск продукции:
• в стоимостном выражении
• в натуральном выражении
Общая площадь участка
Коэффициент застройки
Удельный расход на единицу мощности:
• электроэнергии
• воды
• природного гада
• мазута
• угля
Общая численность работающих
Годовой выпуск продукции на 1 работающего:
• в стоимостном выражении
• в натуральном выражении
Общая стоимость строительства,
• в том числе СМР
Удельные капитальные вложения
Продолжительность строительства
Стоимость основных производственных фондов
Себестоимость продукции
Балансовая (валовая) прибыль
Чистая прибыль
Уровень рентабельности производства
Внутренняя норма доходности
Срок окунаемое ш
Срок погашения кредита и других заемных средств
Ед. измерения
млн. руб.
в соотв. единицах
га
коэффициент
кВт. час
куб. м.
тыс. куб. м.
тыс. руб./чел.
ед./чел.
млн. руб.
мл и. руб.
руб./ед. мощности
мес.
мл и. руб.
тыс. руб./ед.
тыс. руб.
тыс. руб.
%
%
лет
лет

Глава 10 Разработка проектной документации ♦ 309
Таблица 10.1.4. Примерный перечень технико-экономических показателен для жил
н общественных здании
Наименование показателей
1. Число квартир, вместимость, мощность
2. Общая площадь земельного участка
3. Общая площадь зданий и сооружений
4. Строительный объем
5. Коэффициент отношения жилой площади к общей
6. Общая сметная стоимость строительства,
• в т. ч. сметная стоимость СМР
7. Средняя стоимость 1 кв. м. площади (общей, жилой, полезной)
8. Показатели эффективности проекта
9. Продолжительность строительства
ЫХ
Ед. измерения
в соотв. единицах
га
кв. м.
куб. м
коэффициент
млн. руб.
млн. руб.
млн. руб.
см. главу 13
мес.
Образцы расчетных и аналитических таблиц в составе проектной
документации приведены в главе 5.
ТОЧНОСТЬ СТОИМОСТНЫХ
ОЦЕНОК
На каждом этапе работы над проектом
производится стоимостная оценка (детально об этом — см.
главы 14, 15). В крупных зарубежных проектах
составляется, по меньшей мере, 4 вида смет с возрастающей степенью точности
Со сметах и сметных расчетах — см. главу 15):
□ предварительная (на стадии исследования инвестиционных возможностей),
имеющая целью оценить жизнеспособность проекта. Допустимая погрешность
оценки составляет 25-40%;
Q первичная или факторная (на стадии разработки ТЭО), имеющая целью
сравнить планируемые затраты с бюджетными ограничениями. Допустимая погреш-
ность оценки составляет 15-25%;
приближенная (на начальной стадии рабочего проектирования),
предназначенная для подготовки плана финансирования проекта. Допустимая точность
оценки составляет 10-15%;
окончательная (в середине цикла разработки рабочего проекта),
предназначенная для подготовки и проведения торгов. Допустимая погрешность оценки со-
КСПЕРТИЗА ПРОЕКТОВ Госстрой России ввел единый порядок проведения
«им » пг>„ экспертизы градостроительной
документным (i пЯ°?ктов,стР°и™ельства, краткая суть которого сводится к
следующему U, 2) (подробно - см. главу 11):
градостроительная документация, технико-экономические обоснования и
проекте ™»;Р0ИТеЛЬ»СТВ0, Рек011струкцию, расширение и техническое перевооруже-
незат^., рИЯ™И' здании и сооружений (далее - Документация и Проекты)
ности ™ °Т исючииков финансирования, форм собственности и
принадлежат™» dHX УтвеРя«ения подлежат государственной экспертизе в Главгосэкс-
cvS™;„ ™' местных (республиканских, краевых и др.) организациях го
лениях ™ вневеДомственной экспертизы, отраслевых экспертных подразде-
Q «^apcTZS'o'praHaxf °МСТВ " т™ спептхша Уполномоченных на то
«KlTf?*! " ПР°екты утверждаются только при наличии положительного
согласовали Р В госУДаРСТвенных экспертиз (а в некоторых случаях - и
Q ZoS пп °РГаИ"°В «"^Дарственного надзора);
нически\Пр°ектнои "алией, подлежащей экспертизе, является ТЭО. Для тех-
ях строите^.;логически сложных объектов и при сложных природных условн-
по рассмоте™^? та£?<е П0 тРебованию органов государственной экспертизы
отдельные ,„»„»„ осуществляется дополнительная детальная разработка
н льных элементов проектных решений

310 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Экспертиза Документации и Проектов осуществляется в следующем порядке:
О Государственная экспертная комиссия Минэкономики России осуществляет
экспертизу ТЭО строительства объектов, имеющих важное
народнохозяйственное значение (как правило, с участием Главгосэкспертизы России и Главного
управления государственной экологической экспертизы Минприроды России);
Q Главгосэкспертиза России осуществляет экспертизу градостроительной
документации и проектов строительства по установленному перечню объектов и
подготавливает сводное экспертное заключение;
Q Главгосэкспертиза России осуществляет выборочный контроль за качеством
Документации и Проектов;
Q организации государственной вневедомственной экспертизы осуществляют
экспертизу Документации и Проектов по объектам, не входящим в сферу
деятельности Главгосэкспертизы России;
Q экспертные подразделения министерств и ведомств проводят экспертизу
Проектов по вопросам, отнесенным к их компетенции, в соответствии с
действующим положением о разграничении функций по экспертизе между
министерствами, ведомствами РФ и Госстроем России и подготавливают сводные
экспертные заключения.
Утверждение Документации и Проектов осуществляется в следующем порядке:
G градостроительная документация утверждается государственными органами
представительной и исполнительной власти в соответствии с их компетенцией;
G проекты строительства утверждаются, в зависимости от источников
финансирования, следующим образом:
• при финансировании за счет государственных капитальных вложений —
Госстроем России или заинтересованными министерствами и ведомствами;
• при финансировании за счет капитальных вложений из бюджетов субъектов
Федерации — соответствующими органами государственного управления или
в установленном ими порядке;
• при финансировании за счет собственных финансовых ресурсов, заемных и
привлеченных средств инвесторов (включая иностранных) —
непосредственно заказчиками (инвесторами).
ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПЕРТИЗЫ Работу по проведению экспертизы целесообразно
поручать группе экспертов в следующем составе:
Q специалист по промышленной экономике (желательно в качестве руководителя
группы);
□ специалист по анализу рынка;
Q технолог;
Q инженер-специалист по оборудованию;
□ инженер-строитель;
Q эксперт по управлению промышленностью и анализу хозяйственной
деятельности;
□ юрист;
Q эксперты по специальным вопросам и др.
Основными нормативными документами в области экспертизы проектов
являются (1, 2).
Задачей этапа экспертизы проекта является определение ценности проекта,
принимая во внимание все его положительные и отрицательные последствия,
экспертизе подлежат, помимо чисто технических аспектов:
□ расчет эффективности проекта;
□ воздействие на окружающую среду; „
Q коммерческие перспективы, включая рыночную привлекательность и спрос и
продукцию проекта; „.
Q экономический анализ общих последствий проекта для национального разни
тия;
О социальные последствия проекта, „т-яня-
О административно-управленческие аспекты, имеющие целью определить оркш
зационные возможности реализации проекта.

Глава 10. Разработка проектной документации • 311
10.2. УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ ПРОЕКТНО-СМЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ
ТИПЫ ПРОЕКТНЫХ ФИРМ Проектные работы выполняются в следующей
последовательности :
Q выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса;
Q планирование проектно-сметных работ и услуг;
□ собственно проектирование и согласование проектно-сметной документации.
Организационные формы проектных фирм весьма разнообразны и могут
быть сведены к следующим типам (более подробно см. главу 6):
Q проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ по
проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в эксплуатацию;
Q проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по
проектированию объектов, включая все виды инженерных и архитектурных задач, а
нередко и задачи по планировке районов застройки. Обычно такие институты
специализируются по отраслевому признаку;
Q проектные институты, специализированные по технологическому
(функциональному) признаку. Такие институты могут специализироваться, например,
на проектировании фундаментов, металлических или железобетонных
конструкций, специальных видов оборудования и др.;
Q вычислительные центры (фирмы), специализирующиеся на подготовке
проектной документации на машинных носителях — смет, чертежей, календарных
планов;
Q консультационные (консалтинговые) фирмы, оказывающие весьма широкий
спектр услуг — экономические обоснования, расчеты стоимости проектов,
информация, консультации по специальным вопросам. Такие фирмы можно
условно разделить на 3 типа;
• специализирующиеся на начальной (прединвестиционной) фазе проекта;
• оказывающие услуги многопланового характера заказчикам, нуждающимся в
оказании помощи по сложным специальным вопросам инжиниринга;
• разрабатывающие организацию и технологию строительного производства.
Эта весьма распространенная на Западе структурная разновидность проектных
фирм до настоящего времени не нашла в России широкого распространения (за
исключением 3-го типа — в форме так называемых Оргтехстроев).
Кроме перечисленных, заказчик часто должен достичь соглашения с
лицензиаром — юридическим или физическим лицом, обладающим исключительным
правом промышленного использования технологии (процесса, конструкции,
материала,», которую планируется использовать в проекте.
выбор ПРОЕКТНЫХ ФИРМ Существует три подхода к выбору заказчиком про-
п ектных фирм:
оказание профессиональных услуг по мере необходимости. В этом случае
заказчик прибегает к услугам проектной фирмы на основе специального согла-
шения без конкурса;
закрытые переговоры. Если проектная фирма уже выполняет для заказчика
раооту, то в этом случае он поручает ей подготовить предложения по новому
проекту (или подпроекту), проводит экспертизу этих предложений и заключа-
Q ппдополнительное соглашение к контракту - также без конкурса;
г£?ведени!. конкУРса- в этом случае возможны следующие виды коммерческих
соглашений между заказчиком и подрядчиком:
^ оплата по фактическим затратам;
оплата с верхним ограничением цены;
фиксированная цена.
АДАЧИ ПРОЕКТНЫХ ФИРМ Функциональные обязанности проектных фирм
А т„„„ можно разделить на 2 части:
л. 1иповые, к которым относятся'
п эс™зное проектирование;
рабочее проектирование;

312 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
О разработка смет;
О авторский надзор.
Б. Дополнительные, включающие:
О подготовку к торгам и помощь в их проведении;
О проектный анализ;
О разработку обоснований инвестиций и ТЭО;
О участие в управлении проектом;
О подготовку финансирования.
Функции группы Б до настоящего времени нетипичны для российской
практики, однако именно в них видится перспектива укрепления финансового
положения и развития существующих проектных институтов.
Следующим этапом организации проектно-изыскательских работ является их
планирование. Этот план, как и другие виды планов, — динамичный документ,
требующий многочисленных пересмотров и уточнений в течение жизненного цикла
проекта. План должен содержать;
О общее описание работ, подлежащих выполнению, с обязательным указанием
порядка взаимодействия с другими участниками проекта. Это описание
составляется в форме календарного плана;
О порядок и периодичность контроля за ходом проектно-изыскательских работ;
□ требования к планам субподрядных фирм, работающих над проектно-сметной
документацией.
10.3. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
На всех этапах разработки проектной документации руководящая роль
принадлежит менеджеру проекта (в отечественной практике — главному инженеру
проекта, главному архитектору проекта).
В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции
(более подробно см. главу 21):
О контроль соответствия объема и сроков выполненных работ необходимому
минимуму, предусмотренному контрактом;
О подбор и привлечение к проекту ведущих специалистов по инженерным
дисциплинам, координация их деятельности;
□ определение рациональных сроков начала работ с тем, чтобы избежать
преждевременного их выполнения;
□ корректировка численности занятых работников;
□ контроль за внесением изменений в проект;
□ контроль за факторами, условиями и документами, которые могут увеличить
стоимость работ;
□ проверка соблюдения последовательности и приоритетов, выбранных в
процессе планирования работ;
□ обеспечение предпочтительного выбора стандартных материалов и
оборудования в максимально возможном числе ситуаций, обеспечение минимальной
номенклатуры применяемых изделий;
О подготовка и реализация соглашения с лицензиаром;
О подготовка и контроль за соблюдением плана проектных работ, увязанного l
общим планом проекта;
О разработка, совместно с заказчиком, задания на проектирование.
В зависимости от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этап
проектирования могут быть возложены как на менеджера всего проекта, так и ш
специально назначенного проект-менеджера, работающего в команде под руко
дством главного менеджера.
10.4. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ
В последние годы ведущие западные и, в меньшей степени, отечеств';™^,!
проектные фирмы осуществляли переход от компьютеризации отдельных,

Глава 10. Разработка проектной документации ♦ 313
лее трудоемких, видов работ к системам автоматизированного проектирования
(САПР), охватывающим весь процесс создания проекта. В результате показатель
капиталовооруженности труда проектировщиков, например, в США увеличился за
последние 20 лет в 30 раз, производительность труда — в 2,5 раза. За этот же пе-
риод этот показатель в России и бывш. СССР увеличился на 5%.
В результате число проектировщиков в России примерно в 1,3 раза больше,
чем в США, а объем выполняемых работ — вдвое ниже.
Вместе с тем созданию (или приобретению) САПР должен предшествовать
тщательный экономический анализ. Опыт показывает, что для мелких и средних
фирм выгоднее воспользоваться услугами сторонних специалистов, нежели
создавать собственную систему со штатом специалистов.
К другим основным вопросам, которые надлежит решить при внедрении
САПР, относятся:
О адаптация организационной структуры фирмы к требованиям САПР, суть
которой состоит в организации информационных потоков таким образом, чтобы
избежать дублирования (или отсутствия) данных у различных участников
процесса проектирования;
Q выбор программных средств и вычислительной техники с учетом того, что их
обновление происходит каждые 5 — 6 лет;
Q решение вопроса о структуре используемого в системе банка данных. В общем
случае в состав данных включают сведения об удельных расходах материалов,
стоимости, компоновочных решениях, технологии, сроках строительства, а
также о нормативах и типовых конструктивных решениях.
В качестве примера САПР, эффективно работающей во многих странах мира,
можно привести мощную универсальную систему CADAD (США) с элементами
искусственного интеллекта типа CAD/CAM (CAD — Computer Aided Design,
САМ - Computer Aided Management), представляющую собой интегрированную
автоматизированную систему для конструирования, проектирования, анализа и
управления проектами.
Эту систему условно можно разделить на две части. Первая предназначена
для проектирования объектов и состоит из:
PDMS — подсистемы компоновочного проектирования с блоками двух- и
трехмерной графики;
SAS/SDB — подсистемы проектирования и анализа строительной части
объекта с формированием чертежей;
FAS/FDS — подсистемы проектирования и анализа технологической части
ооъекта с формированием чертежей;
ОТО - подсистемы расчета потребности в материальных и трудовых ресурсах
с оценкой в человеко-часах.
^™Рая часть обеспечивает управление проектной деятельностью и включает:
AMS - систему управления (планирование);
УА Г систему оценки и контроля качества (анализ эффективности работы по
tork ° а системУ Документооборота по проекту со своей базой данных (подго-
И ин<Рор„Шции дая руководства компании и менеджеров проектов).
Интерфейсом CADAD связана с системой ARTEMIS, используемой собственно
для календарного планирования.
ные мТеШ обест1ечивает быстрый ответ на запрос, а также гибкие и эффектпв-
данныГ°ДЫ защиты информации от несанкционированного доступа. Графические
ровать М0ГУТ сопровождаться текстовыми примечаниями, которые можно редактп-
ской иС^Ш обеспечивает нанесение всех возможных видов размеров (в англий-
ния а междунаРоднои системах единиц) с учетом различных правил их оформле-
200'гпаАт,ое вы™с?ение периметров и площадей фигур. Система содержит до
данны» ,,п ™? „Фаилов пользователя и может одновременно выводить на экран
ные из 20 файлов, осуществляет до 64 разрезов в виде чертежа. За графиче-

314' ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
скими элементами и их группами могут закрепляться линии разных типов, а
также цвета (до 120 одновременно используемых цветов из 4096 возможных).
Система автоматически создает изображения в перспективе с нанесением или
удалением невидимых линий.
Одной из составных частей CADAD является модуль для трехмерного
проектирования сложных систем трубопроводов. Графическая база данных модуля
содержит объемные элементы трубопроводов (соединения, краны, фланцы, трубы).
Выбранный из библиотеки элемент автоматически приводится в соответствие с
характеристиками трубопроводной системы проектируемой модели. Модуль
осуществляет обработку чертежей и создает двух- и трехмерные изображения, включая
построение изометрических моделей и ортогональных проекций объектов.
Предусмотрен выбор деталей для трубопроводов, видов покрытий и типов изоляций
согласно заданной спецификации.
На выходе программы пользователь получает три модели: новый двухконтур-
ный чертеж стен с детальной прорисовкой дверных и оконных проемов, план с
наложенной на него штриховкой и текстовый файл, содержащий информацию о
фактах и причинах неудовлетворительного выполнения программы, указывающий
на ошибки в чертежах.
Библиотека стандартных деталей и символов содержит около 1200
графических элементов и деталей конструкций, которые могут переноситься на рабочие
чертежи. Детали из библиотеки можно использовать в первоначальном виде или
модифицировать их применительно к особенностям проекта.
Система AUTOCAD представляет собой профессиональную систему
автоматизированного проектирования и выполнения чертежей, работа которой основана
на использовании недорогих микрокомпьютеров, используемых даже в небольшом
проектном бюро или отделе. Их отличительными особенностями является низкая
стоимость и высокая производительность, возможность выполнения широкого
класса проектных задач. Стоимость системы колеблется в диапазоне от 6 до
10 тыс. дол.
Система AUTOCAD позволяет выполнить работу в более короткие сроки. Ее
пользователи завершают выполнение чертежей в два-три раза быстрее, чем при
традиционных методах, система многократно окупает себя при использовании.
Система AUTOCAD нашла весьма широкое распространение на российском
рынке.
Специалисты Национальной аэрокосмической лаборатории (Нидерланды)
разработали систему управления базами данных в области проектирования EDIPAS
(Engineering Data Interactive Presentation and Analysis System).
Система обеспечивает требующуюся информацию для решения широкого
класса задач в сфере проектирования. В отличие от обычных систем подобного типа
разработанная система управления базами данных обеспечивает возможность
хранения не только исходной, базовой информации, но и производной от нее,
полученной в результате проведения промежуточных расчетов. Это обстоятельство
имеет принципиальное значение в задачах проектирования, где необходимо
проводить повторные расчеты, выполнение которых в значительной мере упрощается
благодаря системе EDIPAS.
В последние годы все более широкое применение получают экспертные
системы, представляющие собой новый этап роста интеллектуальности
автоматизированных систем, развитых до такого уровня, при котором из множества фактови
данных создается возможность появления новой информации, аналогично тому,
как это делает человек.
Экспертные системы включают в себя базы знаний, механизмы логического
вывода и средства обучения и адаптации, что дает возможность качественно
изменить характер взаимоотношений человека с ЭВМ: на смену традиционному при
кладному программированию приходит проблемно-ориентированное общение.
Человек задает цель, а интеллектуальная система выдает одно или н^ск0^й
допустимых решений. Разработчик освобождается от массы рутинных функпи

r,[;ui;i 10 Разработка П|>пект1юй документации ♦ 315
анализа промежуточных результатов и получает возможность сконцентрировать
свое внимание на действительно ключевых творческих аспектах проектирования.
Экспертные системы используются в строительном проектировании, когда
наряду с математическими инженерными расчетами требуется привлечение
концепций, идей, суждений и опыта специалистов.
В США ведутся работы по созданию и совершенствованию экспертных систем
для проектирования и строительства, в числе которых можно назвать следующие:
/. Экспертная система для принятия решений о выборе строительных
материалов. Эта система создается как прототип аналогичных систем в строительстве.
Система позволит, в частности, подбирать необходимые добавки для бетонов в
зависимости от условий его работы. Система создается Центром по строительной
технологии (СВТ).
В основу экспертной системы закладываются данные Американского института
бетона (ACI). Комитет ACI подвергал экспертизе предлагаемую экспертную
систему и рекомендовал ввести определенные улучшения в базу знаний о бетонах.
При создании базы знаний были использованы н другие документы,
например, данные о коррозии металлов в бетонах и цементах.
2. Экспертная система для прогнозирования и управления инфильтрацией
воздуха в зданиях.
Для работы экспертной системы развиваются модели предсказаний,
вырабатываются требования к информации, которая обычно не используется в моделях.
В окончательном варианте система должна использовать имеющуюся
информацию о зданиях, определять скорость инфильтрации как функцию погодных
условий; определять потери тепла, конденсацию, качество воздуха в помещениях,
рекомендовать соответствующие меры и проводить оценку их эффективности.

316 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
РЕЗЮМЕ
Проектные работы в новых условиях выполняются в следующей
последовательности:
□ выбор проектировщиков и заключение контракта по результатам конкурса;
О планирование проектно-сметных работ и услуг;
О собственно проектирование и согласование проектной документации.
Бюджет проекта, разрабатываемый на основе сметы, отражает потребности
проекта в финансовых средствах во времени и является основой для
формирования структуры финансирования проекта.
Значительны функции менеджера проекта: зная проект и контролируя процесс
разработки проектной документации, он помогает избежать осложнений при
реализации замысла.
Существенные изменения претерпевает технология проектирования:
происходит переход от автоматизации отдельных процессов к созданию интегрированных
автоматизированных систем для конструирования, проектирования, анализа и
управления проектами.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Требования по составу и содержанию экспертного заключения по ТЭО (проекту) на
строительство объектов производственного назначения.— М., Госстрой России, 1993.
2. Требования по составу и содержанию экспертного заключения по ТЭО (проекту) иа
строительство объектов жилищно-гражданского и общественного назначения.— М., Госстрой
России, 1993.
3. Положение о подрядных торгах в Российской Федерации.— М.: Госстрой России,
4. Инструкция о порядке разработки, согласования, утверждения и составления
проектной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений (СНиП 11-
01-95).- М., 1995.
5. Методические рекомендации по оценке оферт и выбору лучшего предложения из
представленных на подрядные торги.- М.: ЦНИИЭУС, 1994.
6. Методические рекомендации по подготовке тендерной документации при проведении
подрядных торгов.— М.: ЦНИИпроект, 1994.
7. Методические рекомендации по проведению предварительной квалификации
претендентов на участие в подрядных торгах.— М.: ЦНИИпроект, 1994.
8. Методические рекомендации по процедуре подрядных торгов.— М.: ЦНИИпроект,
1994.
9. Методические рекомендации по разработке технической части тендерной
документации и оферт претендентов.— М.: ЭКЦ при Минстрое России, 1995.

В эксперты надо взять того, кто считает, что работа
займет очень много времени и обойдется очень дорого.
Правило Уоррена
ГЛАВА 1 1
ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТА
□
11.1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Под экспертизой в широком смысле понимается:
анализ, исследование, проводимое привлеченными специалистами (эксперта-
выпуском акта, заключения, в от-
□
практически обязательным этапом
призвана оценить соответствие ре-
ми), экспертной комиссией, завершаемые
дельных случаях — сертификата качества, соответствия
проверка качества товаров, работ, услуг.
Экспертиза, проверка, оценка является
практически любой деятельности, поскольку
зультата деятельности запланированным показателям. Экспертиза, как правило,
осуществляется на основе определенных правил, зафиксированных документально
в виде ведомственных, нормативных, законодательных актов.
Все инвестиционные проекты независимо от источников финансирования и
форм собственности объектов капитальных вложений до их утверждения подлежат
экспертизе в соответствии с законодательством Российской Федерации (5-7, 15-17).
Экспертиза инвестиционных проектов проводится в целях предотвращения
создания объектов, использование которых нарушает права физических и
юридических лиц и интересы государства или не отвечает требованиям утвержденных в
установленном порядке стандартов (норм и правил), а также дня оценки
эффективности осуществляемых капитальных вложений.
Инвестиционные проекты, финансируемые за счет средств федерального
бюджета, средств бюджетов субъектов Российской Федерации, а также ицвестицион
ные проекты, имеющие важное народнохозяйственное значение, независимо от
источников финансирования и форм собственности объектов капитальных вложений,
on™?" госУДаРстве™ой экспертизе, осуществляемой уполномоченными на то
лепя государственной власти. Законодательные органы власти субъектов Фе
вяпгж а Вправе пРинимать законодательные и нормативные акты, уточняющие по
екта пертизы инвестиционных проектов, осуществляемых па территории субъ-
"ами и ^™а ™вестиционных проектов производится в соответствии с федеральными зако-
области nnmmn™ asxam °° инвестиционной деятельности на территории Астраханской
ческие и юоит™^ К0 ВСеМ сУбъектам инвестиционной деятельности, имея в виду физи-
ганизацин. д ские ли«а> в т- ч- иностранные, а также государства л международные ор
«'тая""™!™™3? жспеРт^а инвестиционных проектов - анализ инвестиционного про
привлечение^ в Л,™ ЦИ^ПСТами "РУКтурпых подразделений администрации области с
(каналам) in™, r wmocJ"' независимых экспертов, по различным направлениям
«ил завершаемый подготовкой заключения.

318 * ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
В областной реестр инвестиционных проектов включаются проекты, имеющие
региональное значение, т. е. обеспечивающие эффективное воздействие на областной
потребительский рынок, занятость и доходную часть бюджета Астраханской области, требующие для их
реализации объем финансирования более 500 тыс. рублей и прошедшие многоканальную
экспертизу.
В общий реестр инвестиционных проектов включаются инвестиционные проекты,
имеющие районное значение, т.е. обеспечивающие эффективное воздействие на районный
потребительский рынок, занятость и доходную часть бюджетов районов области, требующие
объем финансирования менее 500 тыс. рублей, прошедшие экспертизу на районном уровне, а
также прочие проекты, не вошедшие в областной реестр инвестиционных проектов,
1. Инвестиционные проекты, реализуемые на территории области, могут иметь статус:
— инвестиционные проекты, одобренные администрацией области;
— особо важные инвестиционные проекты;
— прочие проекты.
2. Статус «одобренный инвестиционный проект» имеют проекты, включенные в
областной реестр инвестиционных проектов после прохождения ими многоканальной экспертизы.
3. Статус «особо важный инвестиционный проект» имеют проекты, реализуемые на
предприятиях, соучредителями которых является администрация области, прошедшие
многоканальную экспертизу, реализация которых обеспечивает существенное эффективное
воздействие на областной потребительский рынок, занятость и доходную часть бюджета
Астраханской области, по которым капиталовложения превышают сумму, эквивалентную 100 000
долларов США, а также проекты, направленные на развитие производственной и социальной
инфраструктуры, реализуемые по инициативе администрации области группой предприятий и
компаний, зарегистрированных на территории Астраханской области, и объем
капиталовложений по которым превышает сумму, эквивалентную 5 000 000 долларов США.
4. Статус «прочий проект» имеют проекты, реализуемые по инициативе авторов
проектов при информационной поддержке администрации области.
5. Реализация «особо важных инвестиционных проектов» осуществляется путем
заключения соглашения между всеми участниками проекта и администрацией области.
6. Экспертиза инвестиционных проектов включает в себя предварительную
экспертизу на соответствие требованиям к оформлению бизнес-планов и многоканальную экспертизу
по направлениям:
— организационно-институциональная экспертиза;
— техническая экспертиза;
— финансовая и экономическая экспертиза проекта;
— оценка финансовой состоятельности заявителя;
— анализ рисков проекта;
— бюджетная эффективность проекта.
Многоканальная экспертиза проектов осуществляется структурными подразделениями
администрации области с привлечением, в случае необходимости независимых^экспертов.
7. Многоканальная экспертиза проектов в части технической, финансовой и
экономической экспертизы и анализа рисков проекта может быть заменена экспертизой банка. В этом
случае проектам также присваивается статус «инвестиционные проекты, одобренные
администрацией области».
Порядок проведения государственной экспертизы инвестиционных проектов
определяется Правительством Российской Федерации, причем в законодательстве
в основном развита база по строительным проектам. Экспертиза проектов (.в jcoh-
тексте настоящей книги), отличных от строительных, не подкреплена подобной
законодательной основой, в основном имеются нормативные ведомственные акты.
Экспертиза специальных проектов рассматривается в разделе 11.6.
Все инвестиционные проекты подлежат экологической экспертизе в соот(в^^
вии с законодательством Российской Федерации. Область применения экол°£
ской экспертизы значительно шире, чем строительство. Особенности экологи
ской экспертизы рассматриваются в разделе 11.5.
11.2. ЭКСПЕРТИЗА СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ
11.2.1. Общие положения
Особенности и порядок экспертизы строительных проектов определяются ком_
плексом законодательных документов, первоначальным из которых является у

Глава 11. Экспертиза проекта • 319
достроительный кодекс РФ (1), в котором определен предмет экспертизы —
градостроительная документация (3, 4, 8).
Градостроительная документация о градостроительном планировании
развития территории Российской Федерации и частей территории Российской
Федерации (градостроительная документация федерального уровня) включает в себя
Генеральную схему расселения на территории Российской Федерации и схемы
градостроительного планирования развития частей территории Российской
Федерации, включающих в себя территории двух и более субъектов Российской
Федерации или части их территорий (далее — консолидированные схемы
градостроительного планирования).
В градостроительной документации федерального уровня определяется
сфера взаимных интересов Российской Федерации и субъектов Российской
Федерации в области градостроительства и устанавливаются нормы, которые должны
учитываться субъектами Российской Федерации при осуществлении
градостроительной деятельности.
Градостроительная документация о градостроительном планировании
развития территорий субъектов Российской Федерации (за исключением городов
Москвы и Санкт-Петербурга) и частей территорий субъектов Российской Федерации
(градостроительная документация уровня субъекта Российской Федерации)
включает в себя территориальные комплексные схемы градостроительного планирования
развития территорий республик, краев, областей, автономной области, автономных
округов, пригородных зон, иных территорий (далее территориальные комплексные
схемы градостроительного планирования развития территорий субъектов Российской
Федерации и частей территорий субъектов Российской Федерации).
В градостроительной документации о градостроительном планировании
развитая территорий субъектов Российской Федерации и частей территорий субъектов
Российской Федерации определяется сфера взаимных интересов субъектов
Российской Федерации и муниципальных образований в области градостроительства.
Градостроительная документация для территорий городских и сельских
поселении, других муниципальных образований включает в себя
градостроительную документацию о градостроительном планировании развития территорий
городских и сельских поселений, других муниципальных образований и
градостроительную документацию о застройке территорий городских и сельских поселений.
*радостРоительная Д°кУментация о градостроительном планировании развития
1ерриторий городских и сельских поселений, других муниципальных образований
гюв»»'361 В : теРРИТ0Риальные комплексные схемы градостроительного плани-
rniSm ^ развития территорий районов (уездов), сельских округов (волостей, сель-
nZ™ генеРальш*е планы городских и сельских поселений; проекты черты
городских и сельских поселений, черты других муниципальных образований.
поселе1шйТрОИТеЛЬНаЯ д0*9'мента1'ия ° застройке территорий городских и сельских
проекты планировки частей территорий городских п сельских поселений (да-
лее - проект планировки);
q проекты межевания территорий;
hSw™ застР°йки кварталов, микрорайонов п других элементов
планировочной структуры городских и сельских поселений (далее - проект застройки).
вил п2!!100ъектУ градостроительной деятельности соответствует определенный
стооитРя1,™Р,?,ИТеЛЬНС'и Документации, разрабатываемый в соответствии с градо
Фоительными, экологическими и иными нормативами.
таАичес£^?ЛЬИаЯ докУментаДИя любого вида включает в себя текстовые п
кием на ™;п=лГрИаЛЫ' содеРжит обязательные положения, установленные зада-
Гоалос-mn У '^остроительноп документации соответствующего вида,
дагичеатй чк1^Г докУментация любого вида подлежит государственной эко-
Российской (TwE™3 B 5лУчаях и в порядке, установленных законодательством
ОбязТтелмгы» ЦШ экологичес1<°й экспертизе,
любого вила <,^иЛЛ0ШЯШ1 для Утверждения градостроительной документации
ида являются ее согласование соответствующими органами санптарно-эпп-

320 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
демиологического надзора, а также наличие положительного заключения органов
охраны памятников культуры в случаях, определенных законодательством в
области охраны памятников истории и культуры, других заинтересованных
государственных органов с учетом мнения населения.
Градостроительная документация до ее утверждения подлежит государственной
экспертизе в порядке, определенном Кодексом (О и разрабатываемыми в
соответствии с ним законами и иными нормативными правовыми актами Российской
Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов
Российской Федерации.
Государственная экспертиза градостроительной документации осуществляется в
целях установления соответствия данной документации требованиям
законодательства Российской Федерации о градостроительстве.
Государственная экспертиза градостроительной документации осуществляется
федеральными и территориальными органами государственной экспертизы
градостроительной и проектной документации.
На федеральном уровне осуществляется государственная экспертиза
градостроительной документации в отношении объектов градостроительной деятельности
особого регулирования федерального значения, другой градостроительной
документации и научно-исследовательских работ, разрабатываемых за счет средств
федерального бюджета и совместного финансирования с привлечением средств бюджетов
субъектов Российской Федерации, градостроительных разделов федеральных
целевых программ, программ социально-экономического развития территории
Российской Федерации, а также схем и проектов развития инженерной, транспортной и
социальной инфраструктур федерального значения и благоустройства территорий
федерального значения в части соблюдения градостроительных требовании.
Территориальными органами государственной экспертизы градостроительной и
проектной документации осуществляется государственная экспертиза
градостроительной документации, научно-исследовательских работ, градостроительных
разделов целевых программ субъектов Российской Федерации и местных целевых
программ, программ социально-экономического развития территорий субъектов
Российской Федерации и территорий муниципальных образований, а также схем и
проектов развития инженерной, транспортной и социальной инфраструктур и
благоустройства территорий в части соблюдения градостроительных требований.
Градостроительная деятельность на территории Москвы регулируется федеральным
законодательством, а также законами г. Москвы, в том числе: «О защите прав граждан при
реализации градостроительных релтений в г. Москве» (25 июня 1997 года № 28-51), Уставом
города Москвы от 28 июня 1995 года, Законом города Москвы от 10 июля 1996 года
.4» 26-77 «О территориальном общественном самоуправлении в городе Москве», от 11
сентября 1996 года № 28-91 «О районной управе в городе Москве» и другими.
Закон устанавливает, что граждане, проживающие в городе Москве и достигшие 18-летиего
возраста, имеют право участвовать в процессе разработки предложений и подготовки ИР06™?
градостроительных решений до принятия органом власти или должностным лицом городсю»
администрации правового акта о реализации конкретного архитектурно-строительного проекта.
При реализации градостроительных решений граждане имеют право:
- на получение от органов власти города Москвы и районов Москвы достоверной ив
формации о конкретных градостроительных решениях по строительству, реконструкн •
комплексному благоустройству территории в порядке, установленном законодательством,
- на независимую экспертизу градостроительных проектов за счет собственных сред ,
в том числе техническую и .экологическую; хттошш
- на участие в обсуждении градостроительных планов и проектов развития терришу
до их утверждения органом власти района или адмннисграцией города Москвы. й
Порядок участия граждан в обсуждении градостроительных планов, проектов и Р1^
по иным вопросам, связанным с использованием городской территории, определяется iwpi
тивными правовыми актами города Москвы и решениями районных управ.

Глана 11. Экспертиза проекта • 321
В качестве приоритетных задач (градостроительных приоритетов) развития территории
устанавливаются:
— строительство школ, детских садов, поликлиник, спортивных сооружении и других
объектов социальной инфраструктуры;
— развитие торговой сети, строительство предприятий бытового обслуживания и
общественного питания;
— строительство жилых домов, в том числе социального использования, гостиниц, мотелей;
— развитие инженерной и транспортной инфраструктуры, в том числе тепловых узлов,
телефонных станций, многоэтажных и подземных автостоянок и гаражей, устройство
транспортных развязок;
— строительство театров, кинотеатров, клубов и других учреждений культуры;
— реконструкция и реставрация памятников истории и культуры, восстановление
церквей и молельных домов;
— комплексное благоустройство территории;
— вывод с территории экологически вредных предприятий и производств;
— расчистка завалов и пустырей, ликвидация свалок;
— вывод с территории складских помещений и оптовых торговых предприятий;
— снос плоскостных гаражей, гаражей-ракушек и предоставление лицам, обладающим
такими гаражами на законных основаниях, льгот по приобретению мест в многоэтажных гаражах;
— снос сараев, временных и капитальных хозяйственных построек, вывод автостоянок
нз дворов жилых домов, скверов, детских площадок и иных земельных участков;
— использование в законных интересах граждан внутридворовых проездов, тротуаров,
скверов и газонов;
— иные приоритетные задачи, установленные Генеральным планом города Москвы и
утвержденной градостроительной документацией.
_ Заключение органа государственной экспертизы градостроительной и
проектной документации должно быть основано на заключениях государственной
экологической экспертизы, Комитетов по земельным ресурсам и землеустройству,
специально уполномоченных органов охраны памятников культуры, управления
государственным фондом недр, государственного горного надзора,
санитарно-эпидемиологического надзора, органов охраны недр, а также других заинтересованных
государственных органов, перечень которых определяется заданием на разработку
градостроительной и проектной документации в соответствии с законодательством
Российской Федерации.
Положительное заключение органа государственной экспертизы
градостроительной и проектной документации является основанием для утверждения
градостроительной и проектной документации.
Утверждение градостроительной документации и проектов строительства
осуществляется в следующем порядке.
Градостроительная документация утверждается государственными органами
Представительной и исполнительной власти в соответствии с их компетенцией,
определенной законодательством Российской Федерации.
Проекты строительства утверждаются в соответствии с Постановлением Сове-
га Министров - Правительства Российской Федерации от 20 июня 1993 г. № 585:
проекты ^строительства, осуществляемого за счет государственных капитальных
вложении, финансируемых из республиканского бюджета Российской
Федерации, утверждаются Госстроем России или в порядке, устанавливаемом этим
адмитетом совместно с заинтересованными министерствами и ведомствами, в
соответствии с положениями о разграничении функций по этому вопросу;
проекты строительства, осуществляемого за счет' капитальных вложении,
фиксируемых из соответствующих бюджетов республик в составе Российской
Сан п™' ,краев' областей, автономных образовании, городов Москвы и
анкт-иетербурга, утвераадаются соответствующими органами государственного
Q управления или в устанавливаемом ими порядке;
CTDmRbI стРоительства. осуществляемого за счет собственных финансовых ре-
инкегт заечМНЬ!х и привлеченных средств инвесторов (включая иностранных
весюровл утвераадаются непосредственно заказчиками (инвесторами).

322 • ЧАСТЬ 2. РЛЛРЛБОТк \ IIl'OI К Г \
11.2.2. Экспертиза проектно-сметной и проектной документации
Экспертиза проектно-сметной и проектной документации по строительству
регламентируется рядом документов (2, 3, 18, 19).
В указанных документах установлено, что технико-экономические
обоснования и проекты на строительство, реконструкцию, расширение и техническое
перевооружение предприятий, зданий и сооружений в Российской Федерации
независимо от источников финансирования, форм собственности и
принадлежности до их утверждения подлежат государственной экспертизе в Главном
управлении государственной вневедомственной экспертизы при Государственном комитете
Российской Федерации по вопросам архитектуры и строительства (Главгосэкспер-
тизе России), организациях государственной вневедомственной экспертизы в
республиках в составе Российской Федерации, краях, областях, автономных
образованиях, городах Москве и Санкт-Петербурге, отраслевых экспертных
подразделениях министерств и ведомств и других специально уполномоченных на то
государственных органах.
Градостроительная документация и проекты строительства утверждаются при
наличии положительного заключения органов государственных экспертиз, а в
случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, также
согласований органов государственного надзора и ГКЧС России.
Законодательно установлено, что экспертиза является неотъемлемым и
необходимым этапом проектного цикла. Основной проектной стадией, подлежащей
государственной экспертизе, является технико-экономическое обоснование
строительства (ТЭО). На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО
строительства, как правило, проводятся торги (тендеры), заключается договор
(контракт) подряда, открывается финансирование строительства и
разрабатывается рабочая документация.
Для технически и экологически сложных объектов и при сложных природных
условиях строительства, а также по заключению государственной экспертизы по
рассмотренному ТЭО строительства осуществляется дополнительная детальная
разработка проектных решений по отдельным разделам, зданиям и сооружениями,
входящим в состав объекта.
Для этих случаев состав представляемой на экспертизу и утверждение
проектно-сметной документации устанавливается строительными нормами и правилами
Российской Федерации по порядку разработки, согласования и составу проектно-
сметной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений.
11.2.3. Порядок проведения экспертизы
Государственная экспертная комиссия Минэкономики России осуществляет
экспертизу ТЭО строительства объектов, имеющих важное народнохозяйственное
значение (в том числе с привлечением иностранных инвесторов), определяемых
Минэкономики России совместно с Госстроем России. Государственная экспертная
комиссия Минэкономики России организует рассмотрение указанных ТЭО с
участием Главгосэкспертизы России и Главного управления государственной
экологической экспертизы Минприроды России.
На федеральном уровне
Главгосэкспертиза России осуществляет экспертизу:
градостроительной документации: схем районной планировки
административно-территориальных образований, в которых решаются вопросы федерально!
значения; генеральных планов городов с расчетной численностью населения о
тыс. человек и более, исторических и курортных городов и городов-новострое ,
проектов строительства: т*
объектов, осуществляемых за счет государственных капитальных влож~?"т
финансируемых полностью или частично из республиканского бюджета и внеш д
жетных фондов Российской Федерации, а также государственного кредита,
гласно перечню, устанавливаемому Госстроем России совместно с соответствуют
ми министерствами и ведомствами Российской Федерации;

Глаиа 11. Экспертиза проекта ♦ 323
объектов, осуществляемых за границей при техническом содействии
Российской Федерации;
объектов совместного с другими государствами пользования и с привлечением
инофирм при финансировании строительства этих объектов из республиканского бюджета
и внебюджетных фондов Российской Федерации и государственного кредита;
экспериментальных и базовых проектов и проектов массового применения
разрабатываемых по планам бюджетных работ Госстроя России;
потенциально опасных и технически особо сложных объектов по перечню,
устанавливаемому Госстроем России совместно с ГКЧС России, Минприроды
России и с соответствующими органами государственного надзора, а также объектов,
признанных особо ценным культурным наследием городов Российской Федерации
независимо от источников финансирования капитальных вложений, видов
собственности и принадлежности этих объектов.
Главгосэкспертиза России проводит комплексную экспертизу проектов
строительства и подготавливает сводное экспертное заключение с учетом заключений
государственной экологической экспертизы и государственной экспертизы условий
труда или с их участием, заключений отраслевой экспертизы министерств и
ведомств, а также результатов общественного обсуждения по объектам, имеющим
важное народнохозяйственное, градостроительное и социальное значение.
^Для осуществления более качественного контроля и организации мониторинга
действенности экспертизы Главгосэкспертиза России осуществляет выборочный
контроль за качеством градостроительной документации и проектов
строительства, разрабатываемых и утверждаемых в Российской Федерации,
независимо от источников финансирования капитальных вложений, видов собственности и
принадлежности объектов.
На уровне субъектов Федерации
Организации государственной вневедомственной экспертизы республик в
составе Российской Федерации, краев, областей, автономных образований, городов
Москвы и Санкт-Петербурга осуществляют экспертизу:
градостроительной документации нефедерального значения;
проектов строительства:
объектов, осуществляемых за счет капитальных вложений, финансируемых из
соответствующих бюджетов республик в составе Российской Федерации, краев,
областей, автономных образований, городов Москвы и Санкт-Петербурга;
объектов, осуществляемых на соответствующей территории, независимо от
источников финансирования капитальных вложений, видов собственности и
принадлежности, в части вопросов, относящихся к компетенции республиканских и
местных органов управления, контроля за соблюдением нормативных требований по
надежности и эксплуатационной безопасности объектов с учетом долговременных
последствий по намечаемому.
Организации государственной вневедомственной экспертизы осуществляют
выборочной контроль утвержденных проектов строительства на соответствующей
территории независимо от источников финансирования капитальных вложений, видов
вдственности и принадлелшости объектов и принимают участие в рассмотрении
Фоектов строительства государственными органами управления.
На уровне отраслей и ведомств
ектпн ПерТНЫе п°ДРазДеле™я министерств и ведомств проводят экспертизу про-
ив строительства по вопросам, отнесенным к их компетенции, в соответствии с
лпм^Г"™*?" ° РрТ^ничении функций по экспертизе между министерствами, ве-
жспепт^1 Россиискои Федерации и Госстроем России и подготавливают сводные
оптика Ю-заключения с Учетом заключений соответствующих территориальных
aKoZS™ „госУДаРственной вневедомственной экспертизы и государственной
дологической экспертизы или с их участием.
0РЯэт7ЕРГияыЕНИЯ ГосУДаРственная экспертиза является обязательным
•я-тлы этапом инвестиционного процесса в строительстве п
проводится в целях предотвращения строительства

324 «ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
объектов, создание и использование которых не отвечает требованиям
государственных норм и правил или наносит ущерб охраняемым законом правам и
интересам граждан, юридических лиц и государства, а также в целях контроля за
соблюдением социально-экономической и природоохранной политики.
Проекты строительства до их утверждения подлежат государственной
экспертизе независимо от источников финансирования, форм собственности и
принадлежности объектов.
Заключение государственной экспертизы является обязательным документом
для исполнения заказчиками, подрядными, проектными и другими
заинтересованными организациями.
ОБЪЕМ ПРОЕКТНОЙ Проекты строительства представляются заказчиком
ДОКУМЕНТАЦИИ И ПОРЯДОК в государственный экспертный орган, осуществляю-
ЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ щИИ комплексную экспертизу, в объеме,
предусмотри ЭКСПЕРТИЗУ ренном действующими нормативными документами
на их разработку, в двух экземплярах вместе с
исходной и разрешительной документацией, необходимыми согласованиями и
заключением государственной экологической экспертизы (если документация не
рассматривается совместно).
По объектам, строительство которых осуществляется за счет собственных
финансовых ресурсов, заемных и привлеченных средств инвесторов, проектная
документация представляется на экспертизу в объеме, необходимом для оценки
проектных решений в части обеспечения безопасности жизни и здоровья людей;
надежности возводимых зданий и сооружений, соответствия проектных решений
утвержденной градостроительной документации и соблюдения установленного
порядка согласования и утверждения проектов строительства. По просьбе заказчика
рассмотрение проектной документации по таким объектам может осуществляться
как в полном объеме, так и отдельных разделов, что определяется договором на
проведение экспертизы.
Объем документации проектов строительства, подлежащих рассмотрению в
порядке выборочного контроля, устанавливается экспертным органом. К
представляемой документации прилагаются документы об утверждении проекта,
заключение ранее рассматривавшего проект экспертного органа и справка о состоянии
строительства (по строящимся объектам).
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ, Основные вопросы уточняются в зависимости от
ПОДЛЕЖАЩИЕ ПРОВЕРКЕ ПРИ отраслевой специфики, особых условий и видов
ЭКСПЕРТИЗЕ строительства.
При экспертизе проектов строительства проверяется:
1) соответствие принятых решений обоснованию инвестиций в строительство
объекта, другим предпроектным материалам, заданию на проектирование, а
также исходным данным, техническим условиям и требованиям, выданным
заинтересованными организациями и органами государственного надзора при
согласовании места размещения объекта;
2) наличие необходимых согласований проекта с заинтересованными
организациями и органами государственного надзора; хозяйственная необходимость
экономическая целесообразность намечаемого строительства, исходя из соц-
альной потребности в результатах функционирования запроектированного
объекта; „_
3) конкурентоспособности его продукции (услуг) на внутреннем и внешнем ры
ках, наличия природных и иных ресурсов; инже-
4) выбор площадки (трассы) строительства с учетом градостроительных^ ин
нерно-геологических, экологических и других факторов и согласовании м ^
ных органов управления в части землепользования, развития социальнш
производственной инфраструктуры территорий, результатов сравнительн
анализа вариантов размещения площадки (трассы); ^птйпо-
5) обоснованность определения мощности (вместимости, пропускной сп»-""
ста) объекта, исходя из принятых проектных решений, обеспечения сырв

Глина 11. Экспертиза проекта ♦ 325
топливно-энергетическими и другими ресурсами, потребности в выпускаемой
продукции или предоставляемых услугах;
6) достаточность и эффективность технических решений и мероприятий по
охране окружающей природной среды, предупреждению аварийных ситуаций и
ликвидации их последствий;
7) обеспечение безопасности эксплуатации предприятий, зданий и сооружений и
соблюдение норм и правил взрыво-пожарной и пожарной безопасности;
8) соблюдение норм и правил по охране труда, технике безопасности и
санитарным требованиям;
9) достаточность инженерно-технических мероприятий по защите населения и
устойчивости функционирования объектов в чрезвычайных ситуациях мирного
и военного времени;
10) наличие проектных решений по обеспечению условий жизнедеятельности
маломобильных групп населения;
11) оценка технического уровня намечаемого к строительству (реконструкции)
предприятия (производства), его материале- и энергоемкости;
12) обоснованность применяемой технологии производства на основе сравнения
возможных вариантов технологических процессов и схем;
13) выбор основного технологического оборудования;
14) достаточность и эффективность технических решений по энергосбережению;
15) оптимальность принятых решений по инженерному обеспечению;
16) возможность и целесообразность использования автономных систем и
вторичных энергоресурсов;
17) наличие безотходного (малоотходного) производства на базе полного и
комплексного использования сырья и отходов;
18) обоснованность и надежность строительных решений (особенно при
сооружении объекта в сложных инженерно-геологических условиях);
19) оптимальность решений по генеральному плану, их взаимоувязка с
утвержденной градостроительной документацией, рациональность решений по
плотности застройки территории и протяженности инженерных коммуникаций;
20) обоснованность принятых объемно-планировочных решений и габаритов
зданий и сооружений, исходя из необходимости их рационального
использования для размещения производств и создания благоприятных
санитарно-гигиенических и других безопасных условий работающим. Эффективность
использования площадей и объемов зданий; обеспечение архитектурного единства и
высокого уровня архитектурного облика зданий и сооружений, соответствие
их градостроительным требованиям в увязке с существующей застройкой;
*у оценка проектных решений по организации строительства;
и) достоверность определения стоимости строительства;
«) оценка эффективности инвестиций в строительство объекта и условий его
реализации.
ЭКОТ№™«1тог1С1?г По РезУльтатам экспертизы составляется заключе-
строитепь^ва°В ние' ЭкспеРтный орган, осуществляющий
комплексную экспертизу, подготавливает сводное экс-
лом пертное заключение по проекту строительства в це-
рассмото46™ закл!очении государственных экспертиз, принимавших участие в
Цвоекто°ВНЫе требования по составу и содержанию экспертного заключения по
ложенииС11?0ГгеАЬСТВа °,бъектов производственного назначения приведены в Прн-
ния „ А < ' а объектов жилищно-граждаиского и общественного назначе-
яия - в Приложении 11-1 «Б».
Q Экспертное заключение должно содержать:
ппп№УЮ хаРактеРисгикУ исходных данных, условий строительства и основных
тадьстваЫХ решении' а также технико-экономические показатели проекта строи-

326 • ЧАСТЬ 2. РЛЗРЛЬО'! К.\ ПРОЕКТА
Q конкретные замечания и предложения по принятым проектным решениям,
изменения и дополнения, внесенные в процессе экспертизы;
О ожидаемый эффект от их реализации (с количественной оценкой);
О общие выводы о целесообразности инвестиций в строительство с учетом
экономической эффективности, экологической безопасности, эксплуатационной
надежности, конкурентоспособности продукции и социальной значимости объекта;
О рекомендации по дополнительной детальной проработке отдельных проектных
решений при последующем проектировании;
О рекомендации об утверждении (при отсутствии серьезных замечаний, ведущих
к изменению проектных решений и основных технико-экономических
показателей) или отклонении проекта.
При выявлении в результате экспертизы грубых нарушений нормативных
требований, которые могут повлечь за собой снижение или потерю прочности и
устойчивости зданий и сооружений или создать иные аварийные ситуации,
экспертным органом вносится предложение о применении в установленном порядке_к
организациям — разработчикам проектной документации штрафных^ санкций или
приостановлении (аннулировании) действия выданных им лицензий.
Заключение утверждается руководителем экспертного органа и направляется
заказчику или в утверждающую проект инстанцию. При проведении совместной
экспертизы заключение утверждается руководством экспертных органов,
участвующих в рассмотрении проекта строительства.
Сроком начала экспертизы является дата утверждения руководством
экспертного органа плана ее проведения (или подписания договора на экспертизу), а
окончания экспертизы - дата отправки заключения заказчику или утверждающей
проект инстанции.
Н.З. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ
ПРОЕКТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ОБЪЕКТОВ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ
ИНОСТРАННОГО КАПИТАЛА
Порядок проведения государственной экспертизы проектов строительства
объектов с привлечением иностранного капитала в Российской Федерации утвержден
Постановлением Министерства строительства РФ от 16 февраля 1995 г. № ia-io
и согласован с Министерством экономики РФ от 27 января 1995 г.
В нем установлено, что государственной экспертизе подлежат:
крупные инвестиционные проекты, имеющие важное государственное
значение и вносимые на рассмотрение Правительства Российской федерации, в ж
пертном совете при Правительстве Российской Федерации. Для проведения э
пертизы указанных проектов стоимостью 100 млн. долларов США и выше о
пертным советом при Правительстве Российской Федерации создаются, как щи™
ло, с учетом предложений Минстроя России и Минэкономики России, совместные
экспертные комиссии (группы) из российских и иностранных специалистов,
проекты строительства с использованием инвестиционных ресурсов ц>
рольного бюджета, а также проекты строительства потенциально »»«"
нически особо сложных объектов независимо от источников финансироватшя
питальных вложений - в Главном управлении государственной вневедомствен
экспертизы при Минстрое России (Главгосэкспертизе России). ™„вгтици-
По проектам строительства, намечаемым к финансированию за счет ™вес' и
онных ресурсов федерального бюджета, Главгосэкспертиза России подготавли^
и представляет в Минэкономики России экспертные заключения по техн™-" де.
мическим обоснованиям (ТЭО) указанных инвестиционных проектов для про
НИЯ ПО НИМ КОНКУРСНОГО Отбора. rvfrheKTOB
Проекты строительства с использованием инвестиционных ресурсов.су°ь
Российской Федерации, а также осуществляемых за счет собственных фин^
ресурсов инвестора - в соответствующих организациях государственной вневед^
ственной экспертизы субъектов Российской Федерации в порядке УС^»ВЛС
органами государственного управления субъектов Российской Федерации.

Г.твп 11. Экспертиза проекта • 327
И А ОСОБЕННОСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ ПРОЕКТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА
ЗА РУБЕЖОМ
Положение о порядке подготовки, рассмотрения и проведения государственной
экспертизы технико-экономических и коммерческих предложений и обоснований
целесообразности, эффективности и возможности участия российских организаций
в строительстве объектов за границей на основе межправительственных
соглашений об экономическом и техническом сотрудничестве, утвержденное
Постановлением Правительства РФ № 1060 от 13.09.94 г., определяет порядок
взаимодействия федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной
власти субъектов Российской Федерации при подготовке, рассмотрении и проведении
государственной экспертизы технико-экономических и коммерческих предложений
и обоснований.
Обоснования являются основным документом, на основании которого вносятся
соответствующие предложения в Правительство Российской Федерации об участии
российских организаций в сооружении объектов за рубежом на основе
межправительственных соглашений.
Подготовка обоснований осуществляется при наличии официального обращения
правительства иностранного государства об оказании содействия в сооружении на
его территории конкретных объектов и на основании принятых Правительством
Российской Федерации предложений федеральных органов исполнительной власти.
Обоснования реализации инвестиционного сотрудничества за рубежом на
основе межправительственных соглашений подготавливаются заинтересованными
федеральными органами исполнительной власти при непосредственном участии органов
исполнительной власти субъектов Российской Федерации и организаций
потенциальных участников технического содействия с учетом государственных целевых
программ и интересов Российской Федерации.
Обоснования представляют собой увязанный по ресурсам, включая источники
финансирования, исполнителям и срокам осуществления комплекс
научно-исследовательских, проектно-конструкторских, производственных,
организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение целевых задач.
Обоснования должны содержать:
□ обоснование проблемы участия в реализации проекта, анализ ее исходного
состояния;
□ конкретизированные основные цели и задачи, расчетную стоимость строитель-
ства, расчетные затраты, этапы и ориентировочные сроки строительства;
U результаты проведения оценки воздействия намечаемой деятельности на
окружающую среду и предложения по осуществления природоохранных мероприя-
тии, а также мер экологической безопасности населения;
U взаимоувязанную систему программных мероприятий, обоснование потребности
в финансовых, материальных и трудовых ресурсах;
и механизм реализации проекта, включая оказание государственной поддержки
исполнителей заказов на поставку продукции и выполнение работ (услуг) для
государственных нужд;
U предложения по организации управления реализацией проекта и контроля за
ходом его выполнения;
U сведения о потенциальных исполнителях и соисполнителях работ, долевое их
участие и объемы выполняемых работ;
технико-экономические расчеты ожидаемой экономической эффективности
реализации проекта при задаваемых вариантах, условиях и источниках финанси-
кл1г^™С^°ВаНИЯ оформляются в виде пояснительной записки с выводами и за-
адениями с приложением необходимых расчетных и графических материалов.
покачЯтв™»УКазанных матеРиал°в должен быть достаточен для проведения анализа
comvm,S техник°-экономических и коммерческих предложений и обоснований
эфше™^? ' возМожностн реализации проектов в предлагаемые сроки, оценки
этих™Д пР°ектов> а также расчетов по возвратности предоставляемых для
™ целей кредитов и предложений по способам их погашения.

328 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА Ill'OliKTA
Федеральные органы исполнительной власти направляют в Министерство
внешних экономических связей Российской Федерации подготовленные и
одобренные ими обоснования только после рассмотрения их подведомственными
экспертными органами. При проведении отраслевой экспертизы должно быть учтено, что
выбор российских организаций для участия в строительстве объектов за границей
осуществляется на конкурсной основе.
Министерство внешних экономических связей Российской Федерации с
участием Министерства экономики Российской Федерации, Министерства финансов
Российской Федерации, Министерства строительства Российской Федерации,
Министерства Российской Федерации по сотрудничеству с государствами —
участниками Содружества Независимых Государств, Министерства охраны окружающей
среды и природных ресурсов Российской Федерации, других заинтересованных
организаций рассматривает представленные обоснования.
Материалы обоснований подлежат обязательному рассмотрению в Главном
управлении государственной экологической экспертизы Министерства охраны
окружающей среды и природных ресурсов Российской Федерации. При
необходимости к рассмотрению могут привлекаться другие независимые экспертные
комиссии, российские и иностранные банки и инженерно-консультационные фирмы.
При рассмотрении обоснований участия в реализации крупномасштабных
проектов проведения их экспертизы осуществляется Экспертным советом при
Правительстве Российской Федерации.
По итогам окончательного рассмотрения обоснований Министерство внешних
экономических связей Российской федерации направляет соответствующие
предложения в Правительство Российской Федерации.
Представленные Министерством внешних экономических связей Российской
Федерации обоснования, одобренные Правительством Российской федерации,
являются основанием для подготовки проектов соответствующих
межправительственных соглашений Российской Федерации и проведении переговоров, а также
формирования Министерством внешних экономических связей Российской ^Федерации
бюджетных заявок на финансирование затрат российских организаций.
И.5. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТОВ
11.5.1, Основные понятия и принципы
Экологическая экспертиза (9, 13) является одним из жизненноважных
способов выявления влияния любых аспектов человеческой деятельности иа
окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и
иной деятельности на окружающую природную среду и предусматривает тем
самым реализацию конституционного права субъектов Российской Федерации на
совместное с Российской Федерацией ведение вопросов охраны окружающей среды
и обеспечения экологической безопасности.
Экологическая экспертиза — это установление соответствия намечаемой
хозяйственной и иной деятельности экологическим требованиям и определение
допустимости реализации объекта экологической экспертизы в целях
предупреждения возможных неблагоприятных воздействий этой деятельности на окружающую
природную среду и связанных с ними социальных, экономических и иных
последствий реализации объекта экологической экспертизы.
принципы ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ Принципы экологической экспертизы распростраия-
ЭКСПЕРТИЗЫ ются гораздо шире, чем принципы экспертизы ш
вестиционных проектов, поскольку затрагивают го
раздо большее пространство человеческой деятельности. Законодательной о™0"
экологической экспертизы являются такие основополагающие правовые акты,
Конституция Российской Федерации, Закон РСФСР «Об охране °КРУ^0™™
природной среды», Федеральный закон «Об экологической экспертизе!- и «Р"
законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, а такж= л
ны и иные нормативные правовые актоы субъектов Российской Федерации.

Глаиа 11. .'Экспертиза проекта • 329
Экологическая экспертиза основывается на принципах;
Q презумпции потенциальной экологической опасности любой намечаемой
хозяйственной и иной деятельности;
Q обязательности проведения государственной экологической экспертизы до
принятия решений о реализации объекта экологической экспертизы;
Q комплексности оценки воздействия на окружающую природную среду
хозяйственной и иной деятельности и его последствий;
Q обязательности учета требований экологической безопасности при проведении
экологической экспертизы;
□ достоверности и полноты информации, представляемой на экологическую
экспертизу;
Q независимости экспертов экологической экспертизы при осуществлении ими
своих полномочий в области экологической экспертизы;
Q научной обоснованности, объективности и законности заключений
экологической экспертизы;
□ гласности, участия общественных организаций (объединений), учета
общественного мнения;
□ ответственности участников экологической экспертизы и заинтересованных лиц
за организацию, проведение, качество экологической экспертизы.
В Российской Федерации осуществляются государственная экологическая
экспертиза и общественная экологическая экспертиза.
Действующими нормативными актами определены два основных механизма,
целью которых является учет воздействия намечаемой деятельности на
окружающую среду при принятии решений. Это экологическая экспертиза и оценка
воздействия на окружающую среду (в различных публикациях часто используется
аббревиатура ОВОС).
Экологическая экспертиза, государственная или общественная, проводится
специальной комиссией по окончании подготовки проектной документации. Эта
комиссия должна сделать вывод о возможности или невозможности осуществления
намечаемой деятельности. Положительное заключение государственной экспертизы
является необходимым условием реализации проекта. Экологическая экспертиза
обязательна практически для любой намечаемой деятельности, включая не только
проекты строительства определенных объектов, но и проекты программ, планов,
нормативных актов и т. д. Одним из немногих исключений являются проекты
строительства отдельных зданий, осуществляемые в соответствии с ранее утвержденным
генпланом. Оценка воздействия должна проводиться на более ранней стадии
проектного цикла — в процессе подготовки проектной документации. Однако она
обязательна лишь для определенного круга крупных и экологически опасных объектов.
Основным^ источником информации о намечаемой деятельности является
заказчик проектной документации. На стадии подготовки документации заказчик
обязан информировать общественность путем проведения общественных слушаний
или обсуждения в средствах массовой информации.
ласно Закону «Об экологической экспертизе», заказчик представляет на
Dn™ra4eCKyI° экспеРтизУ «материалы оценки воздействия на окружающую
природную среду хозяйственной и иной деятельности» для любого проекта.
„.„„ стадии государственной экологической экспертизы, общественности также
предоставляется право на получение информации:
о результатах проведения государственной экологической экспертизы;
° "°Рмативн°-технических документах, которые устанавливают требования к
проведению государственной экологической экспертизы.
Н.5.2. Государственная экологическая экспертиза
ченны^тг^™33 экологическая экспертиза организуется специально уполноыо-
водитгя „ "^аРственными органами в области экологической экспертизы и про-
ш федеральном уровне и уровне субъектов Российской федерации.

330 • ЧАСТЬ 2. PA.il'AbOl К A HI'OhKT \
Обязательной государственной экологической экспертизе, проводимой на
федеральном уровне, подлежат:
О проекты правовых актов Российской Федерации нормативного и
ненормативного характера, реализация которых может привести к негативным
воздействиям на окружающую природную среду, нормативно-технических и
инструктивно-методических документов, утверждаемых органами государственной власти
Российской Федерации, регламентирующих хозяйственную и иную
деятельность, которая может оказывать воздействие на окружающую природную
среду, в том числе использование природных ресурсов и охрану окружающей
природной среды;
О материалы, подлежащие утверждению органами государственной власти
Российской Федерации и предшествующие разработке прогнозов развития и
размещения производительных сил на территории Российской Федерации, в том
числе:
• проекты комплексных и целевых федеральных социально-экономических,
научно-технических и иных федеральных программ, при реализации
которых может быть оказано воздействие на окружающую природную среду;
• проекты генеральных планов развития территорий свободных экономических
зон и территорий с особым режимом природопользования и ведения
хозяйственной деятельности;
• проекты схем развития отраслей народного хозяйства Российской
Федерации, в том числе промышленности;
• проекты генеральных схем расселения, природопользования и
территориальной организации производительных сил Российской Федерации;
• проекты схем расселения, природопользования и территориальной
организации производительных сил крупных регионов и
национально-государственных образований;
• проекты межгосударственных инвестиционных программ, в которых
участвует Российская федерация, и федеральных инвестиционных программ;
• проекты комплексных схем охраны природы Российской Федерации;
□ технико-экономические обоснования и проекты строительства, реконструкции,
расширения, технического перевооружения, консервации и ликвидации
организаций и иных объектов хозяйственной деятельности Российской Федерации и
другие проекты независимо от их сметной стоимости, ведомственной
принадлежности и форм собственности, осуществление которых может оказать
воздействие на окружающую природную среду в пределах территории двух и
более субъектов Российской Федерации, в том числе материалы по созданию
гражданами или юридическими лицами Российской Федерации с участием
иностранных граждан или иностранных юридических лиц организаций, объем
иностранных инвестиций в которые превышает пятьсот тысяч долларов;
Q технико-экономические обоснования и проекты хозяйственной деятельности,
которая может оказывать воздействие на окружающую природную среду
сопредельных государств, или для осуществления которой необходимо
использование общих с сопредельными государствами природных объектов, или
которая затрагивает интересы сопредельных государств, определенные
«Конвенцией об оценке воздействия на окружающую среду в трансграничном контексте»,
□ материалы по созданию организаций горнодобывающей и перерабатывающе
промышленности, предусматривающие использование природных ресурсов,
торые находятся в ведении Российской Федерации;
□ проекты международных договоров; документация, обосновывающая соглаш
ния о разделе продукции и концессионные договоры, а также другие ДО*™
ры, предусматривающие использование природных ресурсов и (или) отход
производства, находящихся в ведении Российской Федерации; „иной
Q материалы обоснования лицензий на осуществление деятельности, спосоон
оказать воздействие на окружающую природную среду, выдача которых от
сится в соответствии с законодательством Российской Федерации к компе*
ции федеральных органов исполнительной власти;

Глава 11. Окак'рпиа проекта ♦ 331
проекты технической документации на новые технику, технологию, материалы,
вещества, сертифицируемые товары и услуги, которые входят в перечень,
утверждаемый федеральным специально уполномоченным государственным
органом в области экологической экспертизы, в том числе на закупаемые за
рубежом товары; материалы комплексного экологического обследования участков
территорий, обосновывающие придание этим территориям правового статуса
особо охраняемых природных территорий федерального значения, зоны
экологического бедствия или зоны чрезвычайной экологической ситуации, а также
программы реабилитации этих территорий;
проекты схем охраны и использования водных, лесных, земельных и других
природных ресурсов, находящихся в ведении Российской Федерации;
документация на изменение функционального статуса, вида и характера
использования территорий федерального значения, в том числе материалы,
обосновывающие перевод лесных земель в нелесные; иные виды документации,
обосновывающей хозяйственную и иную деятельность, которая способна
оказывать прямое или косвенное воздействие на окружающую природную среду в
пределах территорий двух и более субъектов Российской Федерации;
объекты государственной экологической экспертизы, ранее получившие
положительное заключение государственной экологической экспертизы, в случае;
• доработки объекта экологической экспертизы по замечаниям проведенной
ранее государственной экологической экспертизы;
• изменения условий природопользования специально уполномоченным
государственным органом в области охраны окружающей природной среды;
• реализации объекта государственной экологической экспертизы с
отступлениями от документации, получившей положительное заключение
государственной экологической экспертизы, и (или) в случае внесения изменений в
указанную документацию;
• истечения срока действия положительного заключения государственной
экологической экспертизы;
• внесения в проектную и иную документацию изменений после получения
положительного заключения государственной экологической экспертизы.
В феврале 2000 г. приказом Госкомэкологии N° 62 были утверждены результаты
государственной экспертизы по проекту строительства Ростовской АЭС, имеющему значительную
предысторию. Комиссии были представлены 103 тома документации по проекту.
строительство Ростовской АЭС обусловлено сложившимся дефицитом электрических
мощностей в Ростовской области по балансу мощности в объединенной энергетической
системе Северного Кавказа. Проект первоначально был разработан еще в 1977 г.
а соответствии с Постановлением Совета Министров СССР от 15.11.79 № 1000
строительство Ростовской АЭС начато в 1979 году. К августу 1990 года на Ростовской АЭС го-
шность первого энергоблока составила 95%, второго энергоблока - 30%; сооружена фунда-
нтная плита третьего энергоблока и вырыт котлован для четвертого энергоблока,
экгп ИаК° В связи с получившими широкое распространение выступлениями против пуска в
пмл?УатаЦйЮ Ростовск°й АЭС по просьбе Совета народных депутатов Ростовской и Волго-
лента ivr nnCS бшю "P™3™ решение Совета Министров СССР и РСФСР о прпостанов-
В и° 9-90 г- строительства Ростовской АЭС и консервации объекта,
кгомй Т0Ящее вРемя Разработан проект расконсервации и продолжения строительства,
коими и прошел очередную государственную экспертизу,
ют мпИнеНпая энергетическая система (ОЭС) Северного Кавказа, в которую предполага-
лепя,™кпЧь Ростовскую АЭС, обеспечивает энергоснабжение 11 субъектов Российской Фе-
Ж„ площадью 431.2 тыс. км с населением 17,7 млн. человек,
та™ со,- еНН°СТЬ ° Северного Кавказа собственными топливно-энергетическими
ресурсной АЭраВЛ^кТ Т0ЛЬК0 56%- Б случае отказа от завершения строительства и ввода Ростов-
леЛп™ Дефицит топлива в регионе может составить порядка 10 млн. т.у.т., в том числе
Дефицит природного газа - 4 млн. т.у.т.

332 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА IIPOI-ЖТЛ
С каждым годом в ОЭС Северного Кавказа обостряется проблема с необходимостью
технического перевооружения и реконструкции действующих тепловых электростанций,
оборудование которых эксплуатируется свыше 30 лет. Резерв мощности в ОЭС Северного
Кавказа в 1998 году составил 0,8 млн. кВт или 10% от максимума нагрузки, что почти вдвое
меньше нормативного. Необходимость строительства Ростовской АЭС для развития
энергетики региона обоснована Программой развития энергетики Ростовской области на период до
2010 г. (ОАО «Ростовэнерго». г. Ростов-на-Дону, 1998 г.).
В условиях резкого сокращения подачи природного газа для выработки электроэнергии,
особенно на Северном Кавказе и в центральных районах России, роль атомной энергетики
существенно возрастает. В первую очередь это касается острейшей необходимости
завершения строительства энергоблоков Ростовской АЭС (схема развития ЕЭС и ОЭС России на
период до 2000 года от 24.06.99).
Результаты государственной экспертизы проекта содержат подробный анализ природных
условии, структурно-тектонических, сейсмических, инженерно-геологических и
гидрогеологических условий. Проанализирована экологическая безопасность проекта при строительстве и
эксплуатации Ростовской АЭС.
Проведен анализ:
воздействия АЭС на геологическую среду и геологической среды на АЭС;
воздействия на атмосферный воздух;
воздействия на водные объекты;
обращения с радиоактивными отходами;
воздействия на почвенный покров, земельные и биологические ресурсы.
Установлены принципы экологического мониторинга, Социальные и эколого-экономиче-
ские последствия реализации прлоекта; требования к профессиональному уровню техничесо-
го персонала АЭС. Проведена правовая оценка материалов проекта.
Экологическая экспертиза проекта Ростовской АЭС проведена на основе комплексной
оценки воздействия на окружающую природную среду хозяйственной деятельности,
связанной с реализацией проекта, с учетом требований экологической безопасности, установленных
в Российской Федерации, а также достоверности и полноты информации, представленной
для рассмотрения экспертной комиссии, созданной в установленном законом порядке.
Очевядными положительными сторонами проекта строительства Ростовской АЭС
являются его высокая социально-экономическая значимость для региона, возможность в
перспективе использовать тепловую энергию Ростовской АЭС для теплоснабжения г. Волгодонска, а
также создание при Ростовской АЭС энергобиологического комплекса.
Реализация проекта будет способствовать экономическому и социальному развитию не
только района размещения Ростовской АЭС и г. Волгодонска, но и всего
Северо-Кавказского региона, обеспечит загрузку мощностей промышленных предприятий региона, повысит
конкурентоспособность их продукции за счет существенного снижения стоимости
потребляемой ими электроэнергии, что создаст условия для пополнения бюджетов и внебюджетных
фондов федерального и регионального уровней, создания новых рабочих мест и объектов
социальной инфраструктуры.
Ввод в эксплуатацию блоков 1 и 2 Ростовской АЭС не повлияет на состояние основных
компонентов природной среды, почвенный покров, водные, земельные и биологические
ресурсы и на здоровье населения в зоне наблюдения АЭС.
Представленные материалы имеют достаточный уровень изученности сейсмологических,
сейсмотектонических, инженерно-геологических и гидрогеологических условий размещения
площадки Ростовской АЭС. Проектные решения фундаментов зданий и сооружений станции
соответствуют особенностям строения геологической среды и обеспечивают экологически
безопасную и устойчивую эксплуатацию АЭС на весь расчетный срок. Ожидаемый уровень
воздействия станции на геологическую среду является допустимым.
Радиационная обстановка в районе размещения Ростовской АЭС характеризуется как
благополучная, гамма-фон 8-12 мкр/час. Выброс радиоактивных веществ при нормальной
эксплуатации АЭС будет во много раз меньше нормативных величин, определенных ига
96/99 и СП АС-88/93. Анализ радиационных последствий при запроектных авариях пока
зал, что зона планирования обязательных защитных мероприятий может мжсимш?™_;с.
ставлять не более 6 км и в целом проектные решения обеспечивают радиационную оезопл.
ность персонала и населения. 0D.
Система обращения с жидкими и твердыми радиоактивными отходами соответствует и о
мативным требованиям. Все технические и организационные решения по обращению с га
направлены иа снижение или исключение дозовой нагрузки на персонал и население,
же охрану окружающей природной среды. -Hmnnemffl
Проект предусматривает организацию экологического мониторинга в зоне наолюдап
АЭС для контроля состояния природной среды, эффективности защитных и WWWww^
ных мероприятий и динамики экологической ситуации. При реализации проекта ^°™"»-
АЭС необходимо учесть рекомендации и предложения экспертной комиссии, касающиил р
ганизации экологического мониторинга и наблюдений за состоянием здоровья населения.

Глав;» 11. Экспертиза проекта ♦ 333
Выводы экспертной комиссии
1. Экспертная комиссия, рассмотрев доработанный проект строительства Ростовской
АЭС, отметила, что представленные материалы по составу и содержанию соответствуют
требованиям законодательных актов и нормативных документов Российской Федерации, а
также рекомендациям МАГАТЭ.
Доработанный проект содержит материалы по оценке воздействия Ростовской АЭС на
окружающую среду, в которых отражены природоохранные мероприятия и обоснована ра-
диационно-экологическая безопасность намечаемой деятельности. В доработанном проекте
учтены замечания и рекомендации государственной экологической экспертизы, проведенной
в 1995 году, в частности, представлены материалы по дополнительной оценке структурно-
тектонической и сейсмической обстановки площадки АЭС, а также информация по
состоянию строительных конструкций, оборудования и систем.
2. По результатам рассмотрения материалов проекта и с учетом положительных
заключений Госатомнадзора России, МЧС России, МПР России, Минздрава России, а также
согласований других надзорных и контрольных органов Российской Федерации и Ростовской
области экспертная комиссия сочла допустимым уровень воздействия на окружающую среду
и население при строительстве и эксплуатации Ростовской АЭС и сочла возможным
реализацию проекта в составе 1-го и 2-го энергоблоков.
Обязательной государственной экологической экспертизе, проводимой на
уровне субъектов Российской Федерации, подлежат:
Q проекты нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации,
реализация которых может привести к негативному воздействию на окружающую
природную среду, нормативно-технических и инструктивно-методических
документов, утверждаемых органами государственной власти субъектов Российской
Федерации и регламентирующих хозяйственную деятельность, в том числе
использование природных ресурсов и охрану окружающей природной среды, и
иную деятельность;
□ материалы, предшествующие разработке прогнозов развития и размещения
производительных сил на территории субъектов Российской Федерации, в том
числе:
• проекты комплексных и целевых социально-экономических,
научно-технических и иных программ субъектов Российской Федерации, при
реализации которых может быть оказано воздействие на окружающую природную
среду;
* проекты схем развития отраслей народного хозяйства субъектов Российской
Федерации, в том числе промышленности;
проекты генеральных схем расселения, природопользования и
территориальной организации производительных сил субъектов Российской Федерации;
проекты территориальных комплексных схем охраны природы и
природопользования;
проекты инвестиционных программ субъектов Российской Федерации и ор
ганов местного самоуправления;
материалы комплексного экологического обследования участков территорий,
находящихся в пределах территории субъекта Российской Федерации, для
последующего придания им правового статуса особо охраняемых природных
территорий субъектов Российской Федерации и местного значения;
документация, обосновывающая соглашения о разделе продукции н концессп
онные договоры, а также другие договоры, предусматривающие нспользова
ние природных ресурсов и (или) отходов производства, находящихся в веде
нии субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления;
все виды градостроительной документации, в том числе:
схемы и проекты районной планировки административно-территориальных
^ генеральные планы городов, других поселений и их систем;
проекты городской и поселковой административной черты, а также сельских
поселений;

334 «ЧАСТЬ 2 РАЗРАБОТКА ПРОГК'П
• генеральные планы территорий, подведомственных органам местного
самоуправления, а также селитебных, промышленных, рекреационных и других
функциональных зон;
• проекты детальной планировки общественного центра, жилых районов,
магистралей городов;
• проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;
• проекты рекультивации земель, нарушенных в результате
геологоразведочных, добычных, взрывных и иных видов работ;
• технико-экономические обоснования и проекты строительства,
реконструкции, расширения, технического перевооружения, консервации и
ликвидации организаций и иных объектов хозяйственной деятельности независимо
от их сметной стоимости, ведомственной принадлежности и форм
собственности, расположенных на территории соответствующего субъекта
Российской Федерации, за исключением объектов хозяйственной деятельности,
находящихся в ведении Российской Федерации, в том числе материалы по
созданию гражданами или юридическими лицами Российской Федерации с
участием иностранных граждан или иностранных юридических лиц
организаций, объем иностранных инвестиций в которые не превышает пятисот
тысяч долларов;
• документация, обосновывающая соглашения о разделе продукции с
субъектами предпринимательской деятельности при пользовании участками недр
регионального и местного значения;
• проекты схем охраны и использования водных, лесных, земельных и других
природных ресурсов, находящихся в ведении субъектов Российской
Федерации, иная проектная документация в этой области, в том числе проекты
лесоустройства, землепользования, охотоустройства; материалы,
обосновывающие получение лицензий на осуществление деятельности, способной оказать
воздействие на окружающую природную среду, выдача которых не
относится к компетенции федеральных органов исполнительной власти;
• иные виды документации, которая обосновывает хозяйственную и иную
деятельность и реализация которой способна оказать прямое или косвенное
воздействие на окружающую природную среду в пределах территории субъекта
Российской Федерации;
□ объекты государственной экологической экспертизы, ранее получившие
положительное заключение государственной экологической экспертизы, в случае:
• доработки объектов государственной экологической экспертизы по
замечаниям проведенной ранее государственной экологической экспертизы;
• изменения условий природопользования специально уполномоченным на то
государственным органом в области охраны окружающей природной среды;
• реализации объекта государственной экологической экспертизы с
отступлениями от документации, получившей полояштельное заключение
государственной экологической экспертизы, и (или) в случае внесения изменении в
указанную документацию;
• истечения срока действия положительного заключения государственной
экологической экспертизы;
• внесения изменений в документацию после получения положительного
заключения государственной экологической экспертизы.
ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ Государственная экологическая экспертиза, в том
ГОСУДАРСТВЕННОЙ числе повторная, проводится при условии соответ-
ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ствия формы и содержания представляемых заказ-
ЭКСПЕРТИЗЫ чиком материалов требованиям законодательства,
установленному порядку проведения
государственной экологической экспертизы и при наличии в составе представляемых матеРи~.
лов: документации, подлежащей государственной экологической экспертизе, в оо
еме, который определен в установленном порядке, и содержащей материалы оцен
ки воздействия на окружающую природную среду хозяйственной и ин
деятельности, которая подлежит государственной экологической экспертизе;

Пана 11 Dkcik'ptiuii просчета • 335
жительных заключений и (или) документов согласований органов федерального
надзора и контроля с органами местного самоуправления, получаемых в
установленном законодательством Российской Федерации порядке; заключений
федеральных органов исполнительной власти по объекту государственной экологической
экспертизы в случае его рассмотрения указанными органами и заключений
общественной экологической экспертизы в случае ее проведения; материалов
обсуждений объекта государственной экологической экспертизы с гражданами и
общественными организациями (объединениями), организованных органами местного
самоуправления.
Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной комиссией,
образованной специально уполномоченным государственным органом в области
экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного
объекта.
Результатом проведения государственной экологической экспертизы является
заключение государственной экологической экспертизы.
В состав экспертной комиссии государственной экологической экспертизы
включаются внештатные эксперты, а также ее штатные сотрудники и штатные
сотрудники ее территориальных органов. Экспертом государственной экологической
экспертизы является специалист, обладающий научными и (или) практическими
познаниями по рассматриваемому вопросу. Экспертом государственной
экологической экспертизы не может быть представитель заказчика документации,
подлежащей государственной экологической экспертизе, или разработчика объекта
государственной экологической экспертизы, гражданин, состоящий в трудовых или
иных договорных отношениях с указанным заказчиком или с разработчиком
объекта государственной экологической экспертизы, а также представитель
юридического лица, состоящего с указанным заказчиком или с разработчиком объекта
государственной экологической экспертизы в таких договорных отношениях.
Заключением государственной экологической экспертизы является документ,
подготовленный экспертной комиссией государственной экологической экспертизы,
содержащий обоснованные выводы о допустимости воздействия на окружающую
природную среду хозяйственной и иной деятельности, которая подлежит
государственной экологической экспертизе, и о возможности реализации объекта
государственной экологической экспертизы, одобренный квалифицированным
большинством списочного состава указанной экспертной комиссии и соответствующий
заданию на проведение экологической экспертизы, выдаваемому специально
уполномоченным государственным органом в области экологической экспертизы.
Положительное заключение государственной экологической экспертизы
является одним из обязательных условий финансирования и реализации объекта
государственной экологической экспертизы.
В случае отрицательного заключения государственной экологической
экспертизы заказчик вправе представить материалы на повторную государственную эколо-
ическую экспертизу при условии их переработки с учетом замечаний, изложен-
к в данном отрицательном заключении. Заключения государственной
экологически экспертизы могут быть оспорены в судебном порядке.
чл*-я^1^РБЯЗЛНН0сги Заказчики документации, подлежащей экологиче-
ЗАКАЗЧИКОВ ЭКСПЕРТИЗЫ ской экспертизе; имеют право:
получать от специально уполномоченного государственного органа в области
^логической экспертизы, организующего проведение государственной эколо-
ическои экспертизы, информацию о сроках проведения экологической экспер-
^ тизы, затрагивающей интересы этих заказчиков;
orjra"IaTb fl?* ознакомления от специально уполномоченного государственного
ргана в области экологической экспертизы, организующего проведение
государственной экологической экспертизы, нормативно-технические и инструктив-
-методические документы о проведении государственной экологической экс-

336 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
□ обращаться в специально уполномоченные государственные органы в области
экологической экспертизы, организующие проведение государственной
экологической экспертизы, с требованиями устранения нарушений установленного
порядка проведения государственной экологической экспертизы;
□ представлять пояснения, замечания, предложения в письменной или устной
форме относительно объектов государственной экологической экспертизы;
оспаривать заключения государственной экологической экспертизы в судебном
порядке; предъявлять в суд иски о возмещении вреда, причиненного
умышленным нарушением законодательства Российской Федерации об экологической
экспертизе.
Заказчики документации, подлежащей экологической экспертизе, обязаны:
□ представлять на экологическую экспертизу требуемую документацию в
соответствии с законодательством, в том числе на повторное проведение
государственной экологической экспертизы;
□ оплачивать проведение государственной экологической экспертизы;
□ передавать специально уполномоченным государственным органам в области
экологической экспертизы и общественным организациям (объединениям),
организующим проведение экологической экспертизы, необходимые материалы,
сведения, расчеты, дополнительные разработки относительно объектов
экологической экспертизы;
□ осуществлять намечаемую хозяйственную и иную деятельность в соответствии
с документацией, получившей положительное заключение государственной
экологической экспертизы;
□ передавать данные о выводах заключения государственной экологической
экспертизы в банковские организации для открытия финансирования реализации
объекта государственной экологической экспертизы.
11.5.3. Общественная экологическая экспертиза
Граждане и общественные организации (объединения) в области экологической
экспертизы имеют право:
□ выдвигать предложения об общественной экологической экспертизе
хозяйственной и иной деятельности, реализация которой затрагивает экологические
интересы населения, проживающего на данной территории;
□ направлять в письменной форме специально уполномоченным государственным
органам в области экологической экспертизы аргументированные предложения
по экологическим аспектам намечаемой хозяйственной и иной деятельности;
□ получать от специально уполномоченных государственных органов в __ области
экологической экспертизы, организующих проведение государственной
экологической экспертизы конкретных объектов экологической экспертизы,
информацию о результатах ее проведения;
U осуществлять иные действия в области экологической экспертизы, не
противоречащие законодательству Российской Федерации.
Общественная экологическая экспертиза организуется и проводится по waBB/fc
тиве граждан и общественных организаций (объединений), а также по инициатив
органов местного самоуправления общественными организациями (объединени
ми), основным направлением деятельности которых в соответствии с их Уст^ве.
является охрана окружающей природной среды, в том числе организация и пр
дение экологической экспертизы, и которые зарегистрированы в порядке, устан
ленном законодательством Российской Федерации. , _
Общественная экологическая экспертиза может проводиться в отношении
ектов, подлежащих государственной экологической экспертизе, за исключейi
объектов экологической экспертизы, сведения о которых составляют государе
ную, коммерческую и (или) иную охраняемую законом тайну. Общественная
логическая экспертиза проводится до проведения государственной экологиче ^
экспертизы или одновременно с ней, а также может проводиться независим

Глава 11. Экспертиза проекта ♦ 337
проведения государственной экологической экспертизы тех же объектов
экологической экспертизы.
Общественная экологическая экспертиза осуществляется при условии
государственной регистрации заявления общественных организаций (объединений) о ее
проведении.
Заключение общественной экологической экспертизы направляется специально
уполномоченным государственным органам в области экологической экспертизы,
осуществляющим государственную экологическую экспертизу, заказчику
документации, подлежащей общественной экологической экспертизе, органам,
принимающим решение о реализации объектов экологической экспертизы, органам местного
самоуправления и может передаваться другим заинтересованным лицам.
Заключение общественной экологической экспертизы приобретает юридическую силу после
утверждения его специально уполномоченным государственным органом в области
экологической экспертизы.
Общественная экологическая экспертиза проекта строительства завода по переработке
твердых бытовых отходов (ТБО) в г. Троицке проводилась московской региональной
общественной организацией ЭКОЛАЙН по просьбе инициативной группы жителей г. Троицка.
Экспертиза зарегистрирована в установленном законом порядке. В качестве объекта
экспертизы выбран том проекта «Оценка воздействия на окружающую среду».
Решение данной проблемы предлагается путем осуществления строительства в промыш-
ленно-складской зоне города Троицка мусороперерабатывающего завода мощностью 30 тыс.
тонн в год, основанного на применении технологии термической обработки ТБО в шлаковом
расплаве с последующим получением металла и прошивных матов.
Общественная комиссия пришла к выводу, что проект строительства и эксплуатации
завода по переработке твердых бытовых и промышленных отходов в г. Троицке в
представленном к экспертизе виде не может быть разрешен к реализации, поскольку (а) проведенная
заказчиком оценка воздействия на окружающую среду обладает рядом серьезных
недостатков и не соответствует действующей нормативно-правовой базе; (б) проект разработан с
нарушениями требований экологической безопасности и существующих нормативов.
Проведенная заказчиком оценка воздействия на окружающую среду обладает рядом
серьезных недостатков, не соответствует действующей нормативно-правовой базе и не может
служить экологическим обоснованием строительства МПЗ, в частности, в томе ОВОС
отсутствует как описание объектов экологического воздействия (окружающей среды, здоровья
населения и т. д.) и их современного состояния, так и ожидаемых изменений вследствие
реализации проекта МСЗ, а также оценка значимости этих изменений для окружающей
среды, здоровья и качества жизни населения.
Проект разработан без привязки к конкретным местным потокам твердых бытовых
отходов (составляющим на настоящий момент 12 тыс. тонн в год), без учета их сезонных и
долговременных изменений; в результате сомнительными представляются как возможность
непрерывной безаварийной работы завода, таге и постоянство состава твердых отходов,
выбросов и сбросов и безопасность конечной продукции.
Проект приведет к ряду отрицательных необратимых воздействий на окружающую среду
«здоровье населения, масштабы многих из которых на настоящий момент даже трудно оце-
экт среди таких воздействий в первую очередь следует упомянуть воздействие выбросов
во-т°!СИКантов на 3Д°Р0вье' изменение гидрологического режима прилегающих территорий,
здеиствие шума и выбросов как от самого завода, так и от транспорта, перевозящего к не-
«v мусор, воздействие выбросов на лесопарковый пояс Москвы н т. д.
дии ТК??е^те не пРВДУсмотРена его интеграция с другими методами сокращения и
утилизации Такой подход к решению проблемы отстает от мирового уровня на 15 — 20 лет.
оывоаы и рекомендации
ботке !^ССИЯ пРишла к выводу, что проект строительства и эксплуатации завода по перера-
тнзе в ДЬ'Х ьгговых и промышленных отходов в г. Троицке в представленном к экспер-
опенкя 5е не„может быть разрешен к реализации, поскольку: (а) проведенная заказчиком
ветсттгД°ЗДе?Стаия на 0кРУжа1°пгу10 среду обладает рядом серьезных недостатков и не соот-
TDertlS»? „ДеиствУюЩей нормативно-правовой базе; (б) проект разработан с нарушениями
Ректе |К0Л0™чесК0Й безопасности и Существующих нормативов.
Миманда™^ госУдаРственной власти и местного самоуправления предлагается принять во
стти™,1„™1во.дыт.настоящей экспертизы при принятии решения об осуществлешш проекта
ичшельства МПЗ в городе Троицке.

338 • ЧАСТЬ 2. РЛИРЛЬОТКЛ Ш'ОККТЛ
2. Разработка городской или региональной программы по обращению с ТБО в городе
Троицке должна проводиться:
a. с учетом мнения всех заинтересованных сторон, включая городскую
представительскую и исполнительную власть, население, органы СЭС и Госкомприроды, деловые круги
и т. д.;
b. на основе анализа реальных данных о количественном и качественном составе ТБО и
тенденциях их изменения, экологических и социально-экономических проблем их
утилизации;
c. на основе возможно более полного анализа возможных вариантов решений проблемы
утилизации ТБО и сравнения их экологических и социально-экономических последствий;
d. с учетом мировой практики комплексного подхода к утилизации отходов, когда
различные технологии (вторпереработка, компостирование, захоронение на полигонах, сжигание
и т.д.) применяются к различным компонентам потока ТБО, а образование населения,
введение соответствующих экономических стимулов и принятие комплекса административных
решений являются неотъемлемыми компонентами программы обращения с ТБО.
3. Проектирование отдельных предприятий по переработке ТБО, в том числе выбор
площадок для их строительства, должно осуществляться, в рамках городской программы
утилизации ТБО, либо, если таковые существуют, в рамках программ более высокого
уровня и в соответствии с действующей нормативно-законодательной базой, в частности, при
обязательном проведении общественных слушаний в соответствии с Положением об ОВОС в
Российской Федерации. Следует предпринимать все необходимые меры, чтобы размещение
таких предприятий и их санитарных зон осуществлялось за пределами городской черты, в
достаточном удалении от жилых кварталов, детских лагерей отдыха и садовых
кооперативов, а также лесов лесопаркового пояса Москвы.
4. При строительстве предприятии по переработке отходов, ориентированных на выпуск
промьппленной или потребителькой продукции, безопасность этой продукции должна быть
подтверждена и ее рынки сбыта предварительно определены на предпроектной стадии
создания того или иного предприятия.
11.6. ОБЗОР ПРАКТИКИ ЭКСПЕРТИЗЫ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ
11.6.1. Экспертиза образовательных проектов
Рассмотрим в качестве одного из видов экспертизы специальных проектов
проекты в области образования. В настоящее время идет интенсивный процесс
преобразования системы образования в России с целью приведения ее к уровню
развитых стран в соответствии с требованиями развития России.
На новом этапе предусматриваются глубокие изменения в деятельности
образовательных учреждений. В коренном обновлении нуждаются содержание и
структура системы образования. Предстоит создать условия для развития научных
исследований, укрепить систему социальных гарантий, предоставляемых персоналу
учебных заведений, обеспечить улучшение здоровья учащихся. Одним из
ключевых аспектов реформы выступает создание нового организационно-экономического
механизма, отвечающего условиям современной рыночной экономики и
призванного обеспечить привлечение и рациональное использование ресурсов, необходимы
для развития образования.
Проект реформирования системы образования в России предполагается осуш
ствлять в три этапа;
□ экспериментальный, рассчитанный на год и ориентированный на отбор пер
спективных нововведений; , „
□ краткосрочный, который охватит период до 2001 года включительно и оуд
сосредоточен в первую очередь на неотложных мерах по стабилизации сд
ально-экономической ситуации в сфере образования и созданию организа?"
ных, кадровых, правовых, финансовых и материально-технических предл
лок для полномасштабного развертывания реформы; fiecne-
□ среднесрочный, до 2005 года включительно, когда предусматривается оо
чить реализацию основной части намеченных преобразовании.

Глава 11. Экспертиза проекта ♦ 339
В результате реализации проекта будут достигнуты:
Q реализация свободы выбора учащимися и их семьями как образовательных
учреждений, так и форм получения образования (в том числе семейное, экстер-
натное, вечернее, заочное и т. п.). Этот выбор будет гарантироваться
механизмом нормативного финансирования в расчете на одного учащегося,
воспитанника и развитием федеральной системы контроля качества образования,
включая национальное тестирование;
□ изменение принципов определения государственного заказа и формирования
государственных образовательных стандартов; сочетание государственного
заказа на профессиональное образование с расширяющейся практикой прямых
договоров с предприятиями и семьями; выделение регионального компонента
государственного заказа в профессиональном образовании; постепенное
замещение федерального финансирования регионального заказа финансированием
из бюджетов субъектов Российской Федерации; привлечение потребителей
образования к формированию заказа и стандартов;
□ стимулирование платежеспособного спроса на образование, что позволит
определить текущие (проявившиеся) потребности в профессиональном и
стыкующимся в ним вариативном (специализированном) общем образовании;
дополнение бюджетного финансирования образовательных учреждений средствами,
полученными от эффективного управления переданной им собственностью.
Проект реформирования образования предполагает использование новых
педагогических технологий, научно-технических инноваций.
В данном разделе не ставилось целью подробное изложение проекта реформы
образования, основные положения были приведены для характеристики
специфики проекта.
Экспертиза образовательных проектов проводится в соответствии с Приказом
Минобразования от 23 мая 1997 г № 994, утвердившим Положение о системе
независимой экспертизы по проблемам инновационной деятельности в сфере науки и
научного обслуживания высшей школы.
Независимая экспертиза в сфере науки и научного обслуживания высшей
школы по проблемам инновационной деятельности представляет собой
специализированную оценочно-аналитическую и (или) исследовательскую деятельность,
направленною на информационное обеспечение решений по важнейшим видам
инновационной деятельности.
Экспертиза представляет собой систему реализации установленных и
регламентированных принципов и правил подготовки экспертно-аналитических данных по
различным вопросам инновационной деятельности в системе высшей школы.
Организационная структура экспертизы объединяет Фонд содействия развитию
инновационной деятельности высшей школы (далее — Фонд), филиалы и
хозяйственные общества этого Фонда, с которыми взаимодействуют независимые экспертные
организации, советы и комиссии, создаваемые или привлекаемые головными
организациями по инновационным научно-техническим программам, высшими учебными
заилениями и другими организациями, подведомственными Минобразования) России.
Целями экспертизы являются:
всесторонний анализ проектов, вариантов решений, связанных с выбором
приоритетов, „обоснованием размеров финансирования и распределением средств
по отдельным приоритетным направлениям инновационной деятельности выс-
шеи школы;
создание конкурсных условий отбора объектов инновационной деятельности
высшей школы;
■ объективная оценка научно-технической и народнохозяйственной значимости
представленных на экспертизу инновационных научно-технических программ и
выработка рекомендаций в части финансирования инновационной деятельности
ысшеи школы и повышения эффективности контроля за расходованием
редств, выделяемых на развитие инновационной деятельности высших учеб-
р иых заведений;
научное и методологическое обеспечение развития инновационной деятельности
высшей школы.

340 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Экспертиза строится на принципах:
□ системности организации экспертной работы и единства ее
нормативно-методологического обеспечения;
□ независимости привлекаемых к работе экспертов и отсутствия их
заинтересованности в искажении получаемых результатов;
□ соответствия используемой информационной и технической базы условиям
проводимой экспертизы;
□ комплексности и научной обоснованности экспертных оценок;
□ объективности принимаемых заключений по результатам экспертизы; гласности
результатов экспертизы.
Экспертиза осуществляется в виде комплексной или специализированной
экспертизы, которая организуется и проводится Фондом или экспертными
организациями, советами и комиссиями.
Комплексная экспертиза включает в себя научно-техническую,
финансово-экономическую, патентно-правовую оценки объектов инновационной
деятельности в сфере науки и научного обслуживания высшей школы.
Специализированная экспертиза включает в себя оценку объектов
инновационной деятельности в сфере науки и научного обслуживания высшей школы по
одному из направлений: научно-техническому; финансово-экономическому;
патентно-правовому. Кроме того, при необходимости может быть проведена
дополнительная специализированная экспертиза: юридическая, экологическая, в области
охраны труда, а также по другим направлениям.
Научно-техническая экспертиза объектов инновационной деятельности
должна отражать научно-технический уровень работы (заявителя), ее новизну, четкость
понимания заявителем решаемой проблемы и возможность ее эффективного
решения, включая в необходимых случаях правильность понимания заявителем
состояния рынка и принятой модели решения проблемы сбыта.
Финансово-экономическая экспертиза объектов инновационной деятельности
должна отражать степень экономической устойчивости заявителя, обоснованность
финансового плана, реальную способность заявителя сделать в установленном
порядке необходимые отчисления средств в фонд.
Патентно-правовая экспертиза объектов инновационной деятельности
должна отражать наличие авторских прав заявителя на выполняемую работу
(защищенных авторскими свидетельствами, патентами, оформленными «ноу-хау»), а в
некоторых случаях — наличие сертификата качества или сертификата
соответствия продукции нормативным требованиям.
Объекты экспертизы и характер проводимых применительно к ним экспертно-
аналитических оценок определяются в каждом конкретном случае ее заказчиками.
Объектами экспертизы являются представляемые на конкурс предложения,
проекты, разработки, программы в сфере инновационной деятельности высшей
школы, реализация которых отвечает интересам государства и требует
привлечения финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов.
К объектам экспертизы могут быть отнесены:
□ инновационные научно-технические программы и проекты высшей школы,
определяющие приоритеты научно-технического и технологического развития,
□ промежуточные и конечные результаты выполнения ^указанных программ
проектов, начиная с момента организации исследований и до предъявления г
тового продукта; _
□ новые научные идеи, современные технологии, приемы труда, спосо0ста5"^7:му
росту эффективности производства, развитию социальной сферы, экономному
расходованию ресурсов, улучшению экологической ситуации; птш/и
□ проекты и варианты решений, направленные на преобразование сУщестВ5['°щгк.
и создание новых инновационных структур; разработки и предложения, пр
ты нормативных, правовых и законодательных актов, относящихся к при
мам развития инновационной деятельности высшей школы. гчбъек-
Организационную основу экспертизы составляют отношения между eejtf „^
тами - заказчиками, заявителями, организаторами и исполнителями, взаимод
вующими в рамках выполняемых ими функций.

Глава 11. Экспертиза проекта ♦ 341
Экспертное заключение служит основанием для приемки результатов
экспертизы заказчиком и входит в перечень документов, рассматриваемых им при
подготовке решений по объектам экспертизы. Экспертные заключения по объектам
экспертизы должны быть положительными или отрицательными. Положительное
заключение экспертизы является одним из обязательных условий финансирования
объекта экспертизы. Последствием отрицательного заключения экспертизы
является отказ от финансирования объекта экспертизы.
11.6.2. Экспертиза научно-технических проектов
В настоящее время в законодательстве России нет утвержденного правового
акта об экспертизе в сфере науки, однако существует множество ведомственных
актов, относящихся к этой области деятельности.
В разные периоды времени в СССР и России на основании специальных
решений органов власти создавались различные экспертные советы и организации
для обеспечения их экспертной деятельности в науки.
Закон «О науке и научно-технической деятельности*- установил самые общие
принципы экспертизы научной и научно-технической деятельности, в которых
устанавливается необходимость проведения таких экспертиз в следующих направлениях:
Q выбор приоритетных направлений государственной научно-технической
политики, а также развития науки и техники;
Q формирование научных и научно-технических программ и проектов;
Q проведение конкурсов на участие в научных и научно-технических программах
и проектах, контроль за их осуществлением и использованием полученных
научных и (или) научно-технических результатов в экономике государства.
В законе только указывается необходимость экспертиз, но не устанавливаются
принципы, порядок, объекты экспертизы.
В настоящее время разработан проект федерального закона об экспертизе в
научной деятельности на основе статьи 14 Федерального закона «О науке и
государственной научно-технической политике», который определяет предмет, формы,
разновидности научной и научно-технической экспертизы и порядок ее
проведения. В нем предусмотрены права и обязанности субъектов научной и
научно-технической экспертизы.
Научная и научно-техническая экспертиза представляет собой вид
деятельности, состоящей в организационном, материальном, информационном
обеспечении и непосредственном проведении профессиональных исследований и оценок
ооъектов, имеющих научное содержание, по согласованным критериям,
отражающим специфику этих объектов.
Научная и научно-техническая экспертиза фундаментальных и прикладных
исследований, опытно-конструкторских работ, технологий (в том числе на стадии их
фактического применения) производится научно-исследовательскими организация-
цами ^чРеждениями> высшими учебными заведениями, иными юридическими ли-
ц ми независимо от форм собственности, отвечающими требованиям настоящего
кона, специально формируемыми коллективами (экспертными советами,
группами, комиссиями), а также физическими лицами.
q ЧЯн°вны.»ш задачами научной и научно-технической экспертизы являются:
Q объективное комплексное исследование объектов экспертизы;
проверка соответствия объектов экспертизы требованиям и нормам действуго-
щего законодательства;
оценка соответствия объектов экспертизы современному уровню научных,
технических и технологических знаний, тенденциям и приоритетам иаучно-техни-
тпрй0Г0 Развития> принципам государственной научно-технической политики,
Q iri 5 экологической безопасности, экономической целесообразности;
нализ эффективности использования имеющегося научно-технического
потенциала, оценка результативности научно-исследовательских работ, опытно-кои-
Q поп КТОрских и технологических разработок;
ских °ЗИр0Вание наУЧН0"технических, социально-экономических и экологиче-
объектОСЛеДСТВИЙ Реализащии программ, проектов, предложений, являющихся

342 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА НРОККТЛ
Q определение целесообразности бюджетного (внебюджетного) способа
финансирования экспертируемых объектов;
□ подготовка обоснованных экспертных заключений по всем изучаемым
вопросам (в том числе — рекомендаций инвестиционного характера);
□ привлечение научной общественности к решению вопросов организации
научных исследований и повышения эффективности экспертной работы.
Основными принципами научной и научно-технической экспертизы являются:
Q компетентность и высокий профессиональный уровень лиц, учреждений и
организаций, проводящих экспертизу;
□ независимость и правовая защищенность участников экспертного процесса при
осуществлении ими своей деятельности;
□ ориентация на мировой уровень развития науки и техники, нормы и правила
технологической и экологической безопасности, требования стандартов и
международных соглашений;
□ системность организации экспертной работы и ее нормативного и
научно-методического обеспечения;
□ учет общественного мнения по предмету проводимой экспертизы;
ответственность за достоверность, полноту и обоснованность рекомендаций экспертизы;
□ гласность экспертизы.
Объектами научной и научно-технической экспертизы могут быть:
□ проекты, программы, технологии, предложения различного уровня и
содержания, по которым необходимо провести научно обоснованный анализ и дать
заключение о целесообразности их принятия, внедрения, дальнейшего
использования, распространения;
□ действующие образцы техники (в том числе военной), промышленные объекты,
сооружения, природные образования, действующие технологии, в отношении
которых требуется получить научно обоснованные экспертные заключения.
Обязательной научной и научно-технической экспертизе подлежат:
□ государственные федеральные и национальные научные, научно-технические и
технологические программы;
Q межгосударственные научные и научно-технические программы, реализуемые
на основе международных договоров Российской Федерации в пределах ее
территории;
□ региональные научные, научно-технические, технологические программы и
проекты, направленные на развитие экономики и социальной сферы субъектов
Российской Федерации;
□ отраслевые и межотраслевые программы в сфере научной, научно-технической
и технологической деятельности;
□ инновационные программы и проекты, финансируемые из государственного
бюджета, государственных внебюджетных фондов, бюджетов субъектов
Российской Федерации;
Q диссертационные исследования, рационализаторские предложения, изобретения,
Q проекты законодательных, нормативных и административных актов по
регулированию деятельности в научной и научно-технической сфере.
По инициативе организаций и учреждений, к компетенции которых
относится решение соответствующих вопросов, экспертизе подлежат: п-тех-
□ отдельные научно-технические и технологические проекты, а также научно-те
ническая продукция; япякте-
□ научно-исследовательские работы (фундаментального и прикладного хара
ра) различной направленности; пгнове
□ опытно-конструкторские работы и комплексы работ, выполняемых на ol
технических заданий в целях разработки соответствующей Д°кУм„ентац™ялов
□ научные работы в виде специально подготовленных рукописей, доклад ■
опубликованных монографий или пособий; ™««пши-
□ технико-экономические обоснования, концепт-планы, бизнес-планы иивеи
онных проектов; „ й„тк гточие
□ процессы внедрения результатов научных исследовании и разраооток, v
виды научной, научно-технической и технологической деятельности,йпМ.ения-
□ диссертационные исследования, рационализаторские предложения, изоори

Глава 11. Экспертиза проекта ♦ 343
Q другие объекты научной и научно-технической деятельности, в отношении
которых возникает необходимость провести экспертизу.
Физические лица, осуществляющие на постоянной и (или) профессиональной
основе экспертную деятельность, и юридические лица, в уставах которых
предусмотрена такая деятельность, должны пройти обязательную государственную
сертификацию и получить сертификат, подтверждающий квалификацию его
получателя в вопросах организации (проведения) научной и научно-технической
экспертизы. Порядок государственной сертификации, система сертификации, форма
сертификата определяются органом, уполномоченным Правительством Российской
Федерации.
Научная и научно-техническая экспертиза может иметь статус
государственной, общественной и специализированной экспертизы.
Государственную научную и научно-техническую экспертизу проводят:
Q федеральные органы государственной власти и управления;
Q органы государственной власти и управления субъектов Российской Федерации;
Q органы местного самоуправления;
Q предприятия, учреждения и организации, специально создаваемые коллективы,
физические лица — по поручению государственных органов.
Общественная экспертиза может проводиться в любой сфере научной и
научно-технической деятельности, требующей общественного внимания и
контроля, по инициативе общественных объединений, трудовых коллективов, собраний
акционеров, отдельных граждан на согласительной или договорной основе.
Специализированную научную и научно-техническую экспертизу
могут проводить учреждения, предприятия и организации разных форм
собственности и подчинения, а также специализированные экспертные организации, уставная
деятельность которых это предусматривает, по инициативе физических и
юридических лиц, заинтересованных в получении экспертных заключений по частным
проблемам.
Научная и научно-техническая экспертиза имеет разновидности:
предварительную, первичную, повторную, дополнительную, контрольную.
Основными юридическими документами, регламентирующими отношения ме-
ВДУ субъектами научной и научно-технической экспертизы, являются:
Q договор на организацию экспертизы (между заказчиком и организатором);
□ договор на организацию и проведение экспертизы (между заказчиком и орга-
низатором или между заказчиком, организатором и экспертами);
Q договор на проведение экспертизы (между заказчиком и экспертами или
между организатором и экспертами).
В договоре на организацию и (или) проведение научной и
научно-технической экспертизы определяются:
И стороны-участники договора;
Q предмет и объекты экспертизы;
U условия проведения экспертизы;
U права и обязанности сторон;
Q сроки проведения экспертизы;
срок, в течение которого заключения экспертизы сохраняют силу;
порядок взаимных расчетов, условия, влияющие на изменение плп прекраще-
ние договорных отношений;
ответственность за невыполнение или ненадлежащее выполнение условий дого-
ответственность за достоверность заключения экспертизы, срок действия такой
ответственности и конкретные лица, на которые она возлагается по отдельным
разделам или по экспертизе в целом;
Другие существенные условия, вытекающие пз специфики объекта экспертизы,
аключение государственной научной и научно-технической экспертизы явля-
Учитыв 6е заказчшса обязательным документом, принимаемым к рассмотрению и
за *™аеМым при выработке решений, для обоснования которых данная экспертп-
проводилась.

344 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
РЕЗЮМЕ
Экспертиза проектов занимает существенное место в управлении проектами.
Практически любая стадия управления проектом должна пройти экспертизу на
соответствие замыслу, запланированным показателям, нормативным и
законодательным документам, требованиям качества (качество решений, продукции, ресурсов,
результатов проекта, сертификация качества и пр.) и безопасности (в первую
очередь экологической, промышленной, строительной и пр.). Результатом экспертизы
должна стать документально оформленная уверенность в соответствии проекта
требованиям и правилам, зафиксированным документально в виде ведомственных,
нормативных, законодательных актов.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Градостроительный кодекс Российской Федерации. № 73-ФЗ от 07.05.98. В
действующей редакции.
2. Инструкция о порядке проведения государственной экспертизы проектов
строительства. РДС 11-201-95. В действующей редакции.
3. О государственной экспертизе градостроительной и проектно-сметной документации и
утверждении проектов строительства. Постановление Совета Министров РФ № 585 от
20.06.93. В действующей редакции.
4. Об архитектурной деятельности в Российской Федерации закон Российской
Федерации от 17.11.95 № 169-ФЗ. В действующей редакции.
5. Об инвестиционной деятельности в РСФСР. Закон РСФСР от 26.06.91. В
действующей редакции.
6. Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных
вложений. Федеральный Закон № 39-Ф от 25.02.99. В действующей редакции.
7. Об иностранных инвестициях в РФ. Федеральный закон РФ от 02.07.99.
8. Об утверждении Положения о ведении государственного градостроительного кадастра
и мониторинга объектов градостроительной деятельности в Российской Федерации.
Постановление Правительства Российской Федерации от 11.3.99 № 271.
9. Об утверждении Положения о порядке определения стоимости проведения
государственной экологической экспертизы документации (Минюст № 1533 01.06.98). Приказ
Госкомэкологии России от 22.4.98 № 238.
10. Об утверждении Порядка проведения государственой экспертизы проектов
строительства объектов с привлечением иностранного капитала в РФ. Постановление Минстроя
РФ № 18-18 от 26.02.95.
11. Об утверждении Правил проведения экспертизы промышленной безопасности
(Минюст № 1656 08.12.98). Постановление Госгортехнадзора России от 6.11.98 № 64.
12. Об утверждении Правил экспертизы декларации промышленной безопасности
(Минюст № 1920 01.10.99). Постановление Госгортехнадзора России от 7.9.99 № 65.
13. Об экологической экспертизе. Закон Российской Федерации от 23.11.95 №- 174-ФЗ.
В действующей редакции.
14. Положение о порядке подготовки, рассмотрения и проведения государственной
экспертизы технико-экономических и коммерческих предложений и обоснований целесоооразн
ста, эффективности и возможности участия российских организаций в строительстве °°°*
тов за границей на основе межправительственных соглашений об экономическом и Т?™;
ском сотруднич'естве. Утверждено Постановлением Правительства РФ № 1060 от М.(Ы.» •
15. Управление инвестициями: В 2-х т./В. В. Шеремет, В. Д. Шапиро н др. "■•
Высшая школа, 1998. QQfi
16. Управление проектами. Под общ. ред. В. Д. Шапиро.- СПб.: ДваТрИ, 1996.
17. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник./Под рвд-
В. Д. Шапиро.— М.: Высшая школа, 2000. tv) на
18.Требования по составу и содержанию экспертного заключения по ТЭО (проекту;
строительство объектов производственного назначения.— М.: Госстрой России, 1Ы»о.
19. Требования по составу и содержанию экспертного заключения по ТЭО ^Р0^1?трой
строительство объектов жилищно-гражданского и общественного назначения.- М.:
России, 1993.

Глава 11. Экспертиза проекта ♦ 345
ПРИЛОЖЕНИЕ 11-1
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ПО СОСТАВУ И СОДЕРЖАНИЮ ЭКСПЕРТНОГО
ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Приложение А
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
ПО СОСТАВУ И СОДЕРЖАНИЮ ЭКСПЕРТНОГО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПО ПРОЕКТУ СТРОИТЕЛЬСТВА ОБЪЕКТОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
НАЗНАЧЕНИЯ
1. Заказчик
(наименование объекта и его месторасположение)
2. Инвестор, источники финансирования
3. Генпроектировщик, наличие лицензии на проектные работы
4. Подрядная строительная организация (если она определена)
5. Основание для разработки:
• задание на проектирование;
• государственные целевые программы, отраслевые схемы развития,
обоснование инвестиций в строительство объекта и др.
6. Основные данные и принятые решения.
(По проекту строительства, возвращаемому на доработку, излагаются в
минимально необходимом объеме, обосновывающем замечания и предложения пункта
'. По проекту строительства, рассматриваемому повторно,— излагаются с учетом
изменений и дополнений, внесенных по замечаниям и предложениям экспертизы.)
6.1. Хозяйственная необходимость и целесообразность строительства:
обеспечение перспективной потребности в данном виде продукции в результате
строительства объекта.
6.2. Характеристика участка строительства:
варианты размещения объекта, результаты сравнительного анализа и
преимущества выбранного участка, площадки, трассы;
краткое описание района, пункта, рекомендуемой для строительства
площадки, сведения о природно-климатических, инженерно-геологических,
экологических и других условиях;
сведения о согласовании с местными органами государственного управления
в части землепользования и производственной инфраструктуры территории,
а также согласованиях с органами госнадзора.
. V.кодовая мощность и номенклатура продукции:
^ объем производимой продукции (мощность);
^ основная номенклатура продукции и ее характеристики;
наличие материальных, сырьевых и других видов ресурсов (основные виды
сырья, материалов, комплектующих изделий).
»■*■ Основные технологические решения:
общая характеристика технологических процессов, основного технологиче-
ского оборудования, мащин и механизмов.
^-3- Организация производства и управления:
• "роизв°Дственно-технологическая структура и состав предприятия;
t мощность основных производств и цехов;
решения по вспомогательным объектам, ремонтному, складскому,
энергетическому и транспортному хозяйствам;

346 • ЧАСТЬ 2 РЛЛ'АМИКА III'OI.KTA
• структура управления, режим работы предприятия;
• общая численность работающих, обеспечение производства и строительства
трудовыми ресурсами.
6.6. Генплан, транспорт:
• основные решения и показатели генерального плана;
• схемы грузопотоков, решения по внутриплощадочному транспорту.
6.7. Основные строительные решения:
• краткая характеристика объемно-планировочных и конструктивных решений
наиболее крупных и сложных зданий и сооружений;
• решения по фундаментам;
• обеспечение прочности и устойчивости зданий и сооружений, теплозащита
ограждающих конструкций.
6.8. Инженерное обеспечение:
• источники обеспечения топливом, электрической и тепловой энергией, водой
для производственных и хозяйственно-бытовых нужд;
• оснащение инженерных систем приборами контроля, учета и регулирования
газа, воды и тепла;
• использование вторичных энергетических и сырьевых ресурсов (тепло
попутных продуктов, применение теплообменного оборудования, отходов
производства и т. д.).
6.9 Инженерно-технические мероприятия гражданской обороны (Г.О.):
• характеристика инженерно-технических мероприятий гражданской обороны;
• использование помещений Г.О. в обычных условиях хозяйственной
деятельности.
6.10. Охрана окружающей среды:
• общая экологическая характеристика района;
• воздействие строительства и эксплуатации объекта на окружающую среду;
• мероприятия по охране окружающей среды и рациональному использованию
природных ресурсов;
• решения по обеспечению технической безопасности, предупреждению и
ликвидации последствий возможных аварийных ситуаций.
6.11. Организация строительства:
• объемы основных строительно-монтажных работ;
• потребность в строительных материалах, механизмах и транспортных средствах,
• трудоемкость и сроки строительства объекта;
• очередность строительства, пусковые комплексы. „
• 6.12. Стоимость строительства и экономическая эффективность инвестиции.
• стоимость строительства; „„огких
• эффективность инвестиций, сопоставление основных технико-экономичеишл
показателей с показателями, определенными в обосновании инвестиции
строительство объекта. ,.™>птичы-
7. Замечания и предложения по принятым решениям и результата ж?пч™*и_
• соответствие заданию на проектирование, обоснованию инвестиции в стри
тельство объекта, техническим условиям и требованиям, выданным oprdia
государственного надзора и заинтересованными организациями, основные
направлениям технической политики в соответствующей 0ТРасли' ка„
• оценка состава и комплектности представленных материалов, полноты и
чества инженерных изысканий; „„„„Y в п 6;
• оценка качества всех разделов проектной документации, изложенных в .
• соответствие рассмотренной документации новым требованиям поэнер
режению в части теплозащиты ограждающих конструкции и установи,
боров контроля, учета и регулирования газа, воды и тепла, он_
• предложения по повышению экономической эффективности, ^"^^ия
ной надежности и экологической безопасности за счет совершенство^.
технических решений, более рационального использовшия ресурсов и т_
зультативность: изменение (уменьшение, увеличение) стоимости с^>0^ееМЬК
ва, продолжительности строительства, уменьшение расхода потреби

Глава 11. Эксиерпш проекта • 347
топливно-энергетических ресурсов, трудозатрат в строительстве, расхода
основных строительных материалов (проката, металла, цемента,
лесоматериалов) и др. (форма произвольная в зависимости от характера изложения).
8. Выводы.
Общие выводы о целесообразности строительства объекта и условиях его
реализации.
С учетом оценки качества проекта строительства в целом и внесенных в
процессе экспертизы изменений и дополнений проект рекомендуется к утверждению
(приводятся рекомендуемые к утверждению технико-экономические показатели,
состав которых определяется в зависимости от отраслевой специфики и видов
строительства), отклоняется или возвращается на доработку.
Приложение Б
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
ПО СОСТАВУ И СОДЕРЖАНИЮ ЭКСПЕРТНОГО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПО ПРОЕКТУ СТРОИТЕЛЬСТВА ОБЪЕКТОВ ЖИЛШЦНО-
ГРАЖДАНСКОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО НАЗНАЧЕНИЯ
(наименование объекта и его месторасположение)
1. Заказчик
2. Инвестор, источники финансирования
3. Генпроектировщик, наличие лицензии на проектные работы
4- Подрядная строительная организация (если она определена)
5. Основание для разработки:
* задание на проектирование;
• государственные программы, проекты застройки микрорайонов, кварталов,
градостроительных комплексов и жилых групп.
о. Основные данные и принятые решения.
(По проекту строительства, возвращаемому на доработку, излагаются в
минимально необходимом объеме, обосновывающем замечания и предложения
пункта 7. По проекту строительства, рассматриваемому повторно, —
излагаются с учетом изменений и дополнений, внесенных по замечаниям и
предложениям экспертизы.)
6.1. Хозяйственная необходимость и целесообразность строительства:
назначение объекта, ожидаемый в результате строительства социальный
эффект;
* мощность (вместимость) и функциональная структура объекта.
Ь.2. Характеристика участка строительства:
краткая характеристика рекомендуемого для строительства участка по
размерам, расположению в инфраструктуре населенного пункта, транспортной
доступности, рельефу, инженерно-геологическим, гидрогеологическим и
экологическим условиям, наличию подземных и наземных сооружений и ком-
# муникаций на площадке строительства;
варианты размещения объекта, результаты сравнительного анализа (при
отсутствии данного объекта в утвержденной градостроительной документации),
согласование с органами госнадзора.
oi. Решения генплана объекта:
зонирование территории, организация пешеходных п транспортных потоков,
размещение зданий и их взаимосвязь па площадке, увязка предлагаемых
решении с окружающей застройкой;

348 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
• инженерная подготовка территории, ее благоустройство и озеленение,
использование существующего рельефа, формирование доступной для
инвалидов среды жизнедеятельности;
• основные показатели по генплану.
6.4. Объемно-пространственные, архитектурно-планировочные и
конструктивные решения:
• варианты градостроительного и объемно-планировочного решений, их
сравнительный анализ;
• этажность, общая площадь, строительный объем;
• краткая характеристика конструктивных решений, теплозащиты
ограждающих конструкций;
• решения по фундаментам;
• обеспечение прочности и устойчивости зданий и сооружений;
• соответствие архитектурно-планировочных решений уровню комфортности и
функциональному назначению объекта, формирование доступной для
инвалидов среды жизнедеятельности;
• выразительность по фасадам;
• применяемые отделочные материалы;
• решения по интерьерам, естественному освещению помещений и коридоров,
художественному оформлению.
6.5. Технологические решения:
• состав и площади запроектированных помещений и служб;
• общая характеристика основного технологического оборудования, систем
инженерного технологического оснащения зданий;
• мероприятия по соблюдению нормативных и технических требований
государственного надзора и инспекций по обеспечению санитарно-гигиенического
режима и безопасности работы в помещениях, отдельных службах,
территории и зданиях проектируемого объекта.
6.6. Инженерное обеспечение:
• отопление, вентиляция, водоснабжение, водоотведение, электроснабжение,
слаботочные устройства, автоматика, газоснабжение, холодоснабжение и
другие инженерные системы, включая приборы контроля, учета и
регулирования газа, воды и тепла.
6.7. Инженерно-технические мероприятия гражданской обороны (Г.О.):
• характеристика инженерно-технических мероприятий гражданской обороны,
использование помещений Г.О. в обычных условиях хозяйственной
деятельности.
• 6.8. Охрана окружающей среды:
• общая характеристика экологической ситуации на площадке строительства;
• решение вопросов очистки, уничтожения и утилизации образующихся
выбросов и отходов, использования и рекультивации земель;
• мероприятия по защите от шума, электромагнитных излучений,
радиационного загрязнения и других вредных факторов.
6.9. Противопожарная безопасность;
• решения по пожарной безопасности и обеспечению надежности эвакуации
людей в экстренных условиях.
6.10. Организация строительства:
• объемы основных строительно-монтажных работ;
• потребность в строительных материалах, механизмах и транспортных сред
ствах;
• трудоемкость и сроки строительства объекта;
• очередность строительства, пусковые комплексы.
6.11. Стоимость строительства. пгта'
7. Замечания и предложения по принятым решениям и результатам экспертиз .
• соответствие заданию на проектирование, государственным программам, у ^
ектам застройки микрорайонов, кварталов, градостроительных комплект
жилых групп;

Глава 11. Экспертиза проекта • 349
• оценка состава и комплектности представленных материалов, полноты и
качества инженерных изысканий;
• оценка качества всех разделов проектной документации, изложенных в п. 6;
• соответствие рассмотренной документации новым требованиям по
энергосбережению в части теплозащиты ограждающих конструкций и установки
приборов контроля, учета и регулирования газа, воды и тепла;
• предложения по повышению экономической эффективности,
эксплуатационной надежности, уровня комфортности за счет совершенствования
технических решений и их результативность: изменение (уменьшение, увеличение)
стоимости строительства, продолжительности строительства, уменьшение
расхода потребляемых топливно-энергетических ресурсов, трудозатрат в
строительстве, расхода основных строительных материалов (проката,
цемента, лесоматериала) и др. (форма произвольная в зависимости от характера
изложения).
8. Выводы.
Общие выводы о целесообразности строительства объекта и условиях его
реализации.
С учетом оценки качества проекта строительства в целом и внесенных в
процессе экспертизы изменений и дополнений проект рекомендуется к утверждению
(приводятся рекомендуемые к утверждению технико-экономические показатели,
состав которых определяется в зависимости от функционального назначения
объекта), отклоняется или возвращается на доработку.

60-диевиая гарантия означает,
что товар развалится иа 61-й день,
Первый закон потребления Синтето
ГЛАВА 12
ТОРГИ И КОНТРАКТЫ
12.1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
12.1.1. Закупки и торги
Реализация инвестиционного проекта в условиях рыночной экономики
сводится, по сути, к серии взаимосвязанных и скоординированных закупок ресурсов
проекта в самом широком смысле слова, в том числе: машин и оборудования,
материалов, лицензий и «ноу-хау*-, строительных, монтажных и пусконаладочных
работ (ген- и субподрядчиков), консультационных услуг по разработке проектно-
сметной документации (проектировщики), проведению торгов, надзору за
работами, подготовке персонала и пр. Понятие «закупки*- в зарубежной практике
управления проектами имеет гораздо более глобальный характер по сравнению с
традиционным отечественным пониманием, как этапа материально-технического
обеспечения. Основное отличие содержится в более широком понимании термина
«ресурсы проекта*-, которые включают не только традиционные
материально-технические и трудовые ресурсы, но и весь необходимый спектр работ и услуг по
проекту. Объединяющим элементом ресурсов проекта является основной способ их
закупки — через конкурсные торги (тендеры).
Закупки, как этап жизненного цикла проекта, подробно рассмотрены в
главе 20. В данном разделе рассматриваются аспекты процедур конкурсных торгов
по закупкам. Торги, как способ закупок, имеют достаточно древнюю историю,
так, в России такой способ стали применять еще при Петре I при выдаче заказов
на строительство кораблей с соответствии с «Регламентом об управлении
адмиралтейством и верфью», т. е. уже тогда существовал строгий порядок этих процессов
и были заложены основные принципы, в том числе: экономия, состязательность
(конкуренция), обеспечение равных прав участников, гласность, обеспечение доо-
росовестности участников.
В сегодняшних условиях торги применяются в основном для осуществления
закупок по следующим направлениям:
□ закупки товаров, работ и услуг в рамках госзаказа;
□ закупки в рамках реализации проектов, финансируемых за счет
государственных средств (в этом случае закупки производит компания, получающая на о
ределенных условиях государственные средства для реализации проекта;,
□ закупки, осуществляемые в рамках проектов, финансируемых межДУ™Р0*™"
ми финансовыми организациями - МБРР, ЕБРР, региональными банкам
развития и пр.,
□ закупки ресурсов для инвестиционных проектов в рамках проектного фииан
рования (см. главу 7).

Глапа 12. Торги м контракты ♦ 351
12.1.2. Основные понятия н определения
Подрядные торги — это способ закупки товаров, размещения заказов и
выдачи подрядов, при котором выбор подрядчика (поставщика) производится на
конкурсной основе.
Объект торгов — производственный или непроизводственный объект, к
которому относится предмет торгов.
Предмет торгов — конкретные виды работ и услуг, по которым проводятся
торги.
В качестве предмета торгов могут выступать подряды на:
Q строительство, реконструкцию и капитальный ремонт предприятий, зданий,
сооружений производственного назначения и непроизводственного назначения, в
том числе на условиях «под ключ»;
Q выполнение комплексов строительных и монтажных работ и их отдельных видов;
Q выполнение комплексов пуско-наладочных работ, инженерно-изыскательские
работы;
□ разработку ТЭО;
□ проектирование;
□ управление проектом;
Q поставку комплектного технологического оборудования, в том числе на
условиях «под ключ»;
□ прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов.
Участник торгов — лицо, имеющее право принимать участие в торгах, в их
подготовке, проведении и утверждении результатов торгов.
Основными участниками торгов являются:
□ заказчик — лицо, для которого строится, реконструируется или оснащается
объект торгов;
Q организатор торгов — лицо, которому заказчик поручил проведение торгов;
И тендерный комитет — постоянный или временный орган, созданный заказ-
чиком или организатором для организации и проведения торгов;
И претендент — организация, фирма, консорциум (отечественный или между-
народный), под чьим именем подана заявка;
<-1 оферент — претендент, приславший тендерное предложение (оферту),
подкрепленное банковской гарантией и содержащее его согласие участвовать в
торгах на условиях, изложенных в тендерной документации.
В отдельных процедурах торгов также могут принимать участие инженерно-
консультационные фирмы, кредитно-финансовые учреждения, межведомственная
комиссия по подрядным торгам, Минстрой России и другие организации.
, еноерная документация — комплект документов, содержащий исходную
информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных
характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов.
P°fHUK — Д°кУмент> содержащий сведения об основных критериях предва-
о!*°И квалшРикапии> предъявляемых к претенденту.
Мртя *'ma — предложение заключить договор в отношении конкретного
предки торгов на условиях, определяемых в тендерной документации.
Альтернативное предложение — предложение, предоставляемое одновре-
но с основным и содержащее отличающиеся от основного предложения условия,
ныеirt ты,~ Различного рода и содержания строительно-монтажные и ремонт-
денир1 ТЫ 'стРои'гельс,1'во производственного помещения, ремонт кровли, возве-
ие плотины, строительство автодороги или железнодорожного моста и т. п.).
вани1?вар — предметы и вещи любого рода в любой форме, готовые к использо-
сти лрП° назначению (продовольствие, компьютеры, канцелярские принадлежно-
ставкаРСТВа и т- п-)- К товарам обычно относят и сопутствующие услуги (по-
пп«»„,' Установка> обслуживание), если стоимость таких сопутствующих услуг ие
превьгщает стоимости самих товаров.
Не имеетГИ ~ Различного Р°Да Деятельность интеллектуального характера, которая
ет материального воплощения или стоимость этого материального воплоще-

352 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ния значительно меньше стоимости самих услуг (проектирование компьютерных
сетей, аудиторские услуги, НИОКР и т. п.).
Процедуры закупки — различного рода процедуры (последовательность
действий, оформленная документально), применяемые при размещении на поставку,
выполнение, оказание. К процедурам относят:
□ предварительный отбор;
□ открытый конкурс;
□ закрытый конкурс;
□ двухэтапный конкурс;
□ запрос котировок;
□ закупка из единственного источника.
Конкурс — способ размещения (иначе — способ заключения
государственного контракта) на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, при
котором госзаказчик или организатор конкурса тем или иным способом искусственно
создает условия для конкурентной борьбы между поставщиками-участниками
конкурса за госзаказ в целях выбора наилучших условий приобретения требуемых
товаров, работ, услуг.
Существенным отличием конкурсов от аукционов является то, что поставщик
может подать только одно предложение на поставку требуемых товаров, работ,
услуг, которое впоследствии не может быть изменено ни поставщиком, ни
заказчиком. То есть если по результатам конкурса заключается контракт, то он
заключается на тех условиях, которые были установлены в выигравшем конкурс
предложении. Конкурсы бывают:
□ открытые;
□ закрытые;
□ двухэтапные.
Открытый конкурс — вид, при котором госзаказчик или организатор
конкурса привлекает предложения поставщиков-участников конкурса на поставку
товаров, выполнение работ, оказание услуг путем публикации приглашения к
участию в конкурсе в печатных средствах массовой информации и рассмотрении
предложений всех поставщиков, которые на это приглашение откликнулись.
Важным является именно последний момент — рассмотрение предложений всех
поставщиков, которые откликнулись на приглашение к участию в конкурсе. В ряде
случае устанавливается требование, чтобы конкурсная документация была
получена установленным образом, в том числе и после внесения платы за нее. Однако
зто не следует рассматривать как ограничение на участие в конкурсе: конкурсная
документация должна предоставляться по требованию любого поставщика.
Открытые конкурсы рассматриваются как основной (или наиболее предпочтительный;
способ закупки товаров, работ, услуг для государственных нужд. Это означает,
что если нет специальных условий закупки (конъюнктура рынка, специальные
требования к техническим или технико-экономическим характеристикам
продукции, требования к секретности закупки, относительно небольшие объемы
закупки), то закупку нужно осуществлять на открытом конкурсе.
Практически это означает, что открытые конкурсы применяются при закупке
относительно больших объемов достаточно стандартизованных товаров, работ, у
луг на конкурентном рынке, когда нет специальных условий к срочности, секР~г_
ности закупки. Преимущества: наилучшие условия для конкуренции между п
ставщиками и, как следствие, возможность получения наиболее выгодных Усл°
приобретения закупаемых товаров, работ, услуг; открытость процесса размещен
заказа предотвращает недобросовестные действия чиновников, принимающих Р
шения о расходовании средств. Недостатки: сложность документации и пР0Ц^д
длительные сроки осуществления закупки; существенные затраты на организац
и проведение закупки. ов_
Закрытый конкурс - вид, при котором госзаказчик или организатор *^_
курса привлекает предложения поставщиков-участников на поставку товаров, ^
полнение работ, оказание услуг путем направления специальных приглашении ^
ставщикам, которые, по мнению заказчика, будут заинтересованы в участ

Глава 12. Торги и кишракты ♦ 353
конкурсе. Госзаказчик или организатор конкурса рассматривает предложения
только тех поставщиков, которые получили такие специальные приглашения.
Закрытый конкурс применяется, если требуемые товары, работы, услуги
способны поставить только несколько поставщиков, или же ряд поставщиков
обладает исключительными правами на поставку требуемых товаров, работ, услуг, или
технически сложные товары, работы, услуги могут быть поставлены
ограниченным кругом поставщиков. Преимущества: проще в организации и проведении, чем
открытые конкурсы, и, как следствие, обходятся госзаказчику или организатору
конкурса дешевле; можно организовать достаточную конкуренцию между
поставщиками. Недостатки: конкуренция между поставщиками ограничена; возможны
недобросовестные действия чиновников, принимающих решения о способе закупки
и привлечении (непривлечении) тех или иных поставщиков.
Двухэтапный конкурс — вид, при котором госзаказчик или организатор
конкурса:
Q на первом этапе привлекает первоначальные предложения на поставку товаров,
выполнение работ, оказание услуг без указания цены (стоимости, расценок);
Q проводит переговоры с поставщиками по любым аспектам их предложений (за
исключением требований к правомочности и квалификации поставщиков, а
также коммерческих условий предложений);
□ по результатам переговоров может внести изменения в первоначально
установленные технические и технико-экономические требования к товарам, работам,
услугам;
□ на втором этапе привлекает окончательные предложения поставщиков с
указанием цены и других коммерческих условий.
Двухэтапные конкурсы применяются при закупке технически сложных
товаров, работ, услуг, на которые госзаказчик не может или по каким-то причинам не
желает составить подробные технические (технико-экономические) требования.
Именно поэтому ему необходимо провести переговоры с поставщиками
относительно технических (технико-экономических) условий и требований. Интересно
отметить следующий момент. По способу привлечения первоначальных заявок
Двухэтапные конкурсы могут быть открытыми и закрытыми. Однако на практике
двухэтапные конкурсы, как правило, закрытые. Это обусловлено сложностью
объекта закупки. Преимущества: в результате переговоров госзаказчик и поставщики
приходят к согласию по техническим или технико-экономическим свойствам
закупаемых товаров, работ, услуг. Недостатки: самый сложный в организации и
проведении способ размещения заказа — большие затраты времени, материальных и
трудовых ресурсов.
Упрощенные способы закупки — такие способы размещения госзаказа на
поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, которые по сравнению с
конкурсами отличаются простотой и небольшими затратами времени,
материальных и трудовых ресурсов. К упрощенным способам относят запрос котировок и
закупку из единственного источника,
пм прос ко>пировок — упрощенный способ закупки товаров, работ, услуг,
ри котором госзаказчик или организатор конкурса направляет нескольким
потенциальным поставщикам запрос о ценах на требуемые товары, работы, услуги и
рисуждает контракт на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг тому
ставщику, который дал предлолсение (котировку) с наименьшей ценой.
навли'1ЦеСТВеННЬ1М является следующее: заказчик или организатор конкурса уста-
ловиям161 ВСе тРеб°вания к закупаемым товарам, работам, услугам и срокам и ус-
иям их поставки (выполнения) и оплаты. От поставщика требуется подача
редложения, содержащего только цену товаров, работ, услуг.
стания^0 запР°са котировок применяется при закупке небольших объемов простых
<arS™H30TTaHHbIX товаРов' работ, услуг, для которых существует сформировавгшш-
вых и °™' реимУЩества: простота организации; небольшие затраты времени, трудо-
татки еРиальных ресурсов; наличие конкуренции между поставщиками. Недос-
ников ограниченная сфера применения; возможны недобросовестные действия чинов-
> принимающих решение о том, кому направлять запросы о ценах.

354 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Закупка из единственного источника — упрощенный способ закупки
товаров, работ, услуг, когда госзаказчик или организатор конкурса запрашивает
предложение о поставке товаров, выполнении работ, оказании услуг только у
одного поставщика. Применяется, если только один поставщик может поставить
требуемые товары, работы, услуги (поставщик — единственный производитель или
один поставщик обладает исключительными правами на поставку товаров, работ,
услуг — при условии, что на рынке отсутствует полноценная замена) или же
вследствие чрезвычайных обстоятельств (наводнения, землетрясения, военные
действия) возникла срочная потребность в товарах, работах, услугах. Преимущества:
простой в организации и проведении способ закупки — низкие затраты времени,
материальных и трудовых ресурсов. Недостатки: отсутствие конкуренции между
поставщиками — чаще всего самые невыгодные условия приобретения.
Государственные закупки — закупки (то есть приобретение) товаров,
работ, услуг на рынке этих товаров, работ, услуг для удовлетворения
государственных нужд.
Государственные нужды — нужды органов законодательной,
исполнительной и судебной власти различных уровней (федерального, регионального,
муниципального) в товарах, работах, услугах, удовлетворяемые за счет средств
налогоплательщиков, аккумулированных в соответствующих бюджетах и внебюджетных
фондах.
Государственный заказ — в узком смысле — перечень закупаемых товаров,
работ, услуг с указанием объемов, сроков и технических требований по каждому
наименованию перечня.
Государственный заказчик — орган исполнительной власти, который
удовлетворяет потребность в товарах, работах, услугах за счет средств бюджетов н
внебюджетных фондов различного уровня (т. е. за счет средств
налогоплательщиков, аккумулированных в соответствующих бюджетах и внебюджетных фондах).
К государственным заказчикам могут также быть отнесены юридические лица и
индивидуальные предприниматели, получившие средства бюджета в качестве
государственной поддержки, включая государственные гарантии. Принципиальным
отличием государственного заказчика от организатора конкурса является то, что
государственный заказчик заключает государственный контракт от своего имени и
несет всю ответственность за исполнение обязательств по этому контракту (прежде
всего, оплата поставленных товаров, работ, услуг).
Поставщик — юридическое лицо или индивидуальный предприниматель,
имеющий возможности для выполнения государственного контракта на поставку
товаров, выполнение заказов, оказание услуг для госнужд.
Поставщик — участник конкурса — юридическое лицо или
индивидуальный предприниматель, способные поставить требуемые госзаказчиком товары,
работы, услуги и участвующие в процедурах размещения госзаказа на закупку
товаров, работ, услуг. Применительно к государственным закупкам не различают,
является ли поставщик производителем или дистрибьютором предлагаемых товаро ,
работ, услуг (реализация принципа равного и справедливого отношения ко всем
субъектам хозяйственной деятельности). Спорным является момент, на каком
зтапов конкурса признавать поставщика участником конкурса. Возможны Два
рианта: когда поставщик получает (приобретает) конкурсную документацию ус
новленным образом или когда поставщик подает заявку на участие в K0IDv^Hj
Статус поставщика определяет его права (в частности, право пРисУтс™0^„иЗИй
процедуре вскрытия конверта с конкурсными заявками). Для избежания колли
это следует оговорить в конкурсной документации. . еаъ
Этапы закупки — отдельные ограниченные во времени процедуры <дс> ^
последовательность действий, оформленная документально), являющиеся ^
процедуры закупки тем или иным способом. Многие этапы закупки нах<^ .„V
жение в протоколе закупки или приложениях к нему. Основными этапами <> з
ки являются:
Q проведение маркетинговых исследований;
Q разработка конкурсной и вспомогательной документации;

Глава 12. Торги и контракты ♦ 355
□ извещение о проведении конкурса;
□ распространение конкурсной документации;
□ разъяснение и изменение конкурсной документации;
□ прием конкурсных заявок;
□ вскрытие конкурсных заявок;
□ оценка конкурсных заявок;
□ присуждение государственного контракта;
□ подписание государственного контракта;
□ извещение о результатах конкурса.
12.1.3. Законодательно-нормативное обеспечение торгов
Наиболее развитой сферой применения торгов в отечественной практике
являются подрядные торги, которые имеют развитое законодательно-нормативное
обеспечение. Для развития подрядных торгов в инвестиционной деятельности на
основе использования отечественного и международного опыта создана нормативно-
правовая база по организации подрядных торгов в строительстве, которая
полностью обеспечивает необходимое качество подготовки и проведения конкурсного
размещения заказов для всех инвесторов независимо от форм собственности.
Утверждено Положение о подрядных торгах в Российской Федерации (17).
Дополнительно к Положению разработан пакет методических рекомендаций (2-
10) по проведению предварительной квалификации претендентов, разработке
тендерной документации заказчиками и оферты претендентами и отдельных их
частей, выбору победителя по итогам торгов, разработке важнейших разделов
договора строительного подряда, мер имущественной ответственности, гарантиям и
поручительствам и других). Издано ^Практическое пособие по организации и
проведению подрядных торгов в Российской Федерации» (10).
В 1997 — 1999 г. был принят ряд важных документов, в том числе:
Порядок согласования закупки товаров, работ и услуг путем проведения
закрытых торгов (конкурса) и размещения заказа у единственного источника
Порядок согласования размещения заказов на выполнение
научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, выполняемых по
заказам Минэкономики России, в том числе работ, входящих в закрепленные
за министерством федеральные целевые программы, у единственного исполни-
О конкурсах на размещение заказов на поставки товаров, выполнение ра-
/9ОТ ока??ние УслУг для государственных нужд (Федеральный закон от 6 мая
Методические рекомендации по вопросам размещения заказов на поставки
товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд про-
Д? способами закупок (в развитие Указа Президента РФ от 08.04.97
6тЯ первоочередных мерах по предотвращению коррупции и сокращению
нижЯетНШ Расхо')ов пРи организации закупки продукции для государственных
Проводится целенаправленная работа по совершенствованию организации и
проведению подрядных торгов. С этой целью:
с учетом дополнений и уточнений, вытекающих из указа Президента Россий-
иь°м ^РЭД™' пересмотрена нормативно-правовая документация по
подрядным торгам и 6 мая 1997 г. по согласованию с Минэкономики России
Госстроем России утверждены «Основные положения порядка организации и
проведения подрядных торгов на строительство объектов (выполнение
^ троительно-монтажных и проектных работ) для государственных нужд»;
роизведены принципиальные изменения в системе подготовки и переподготов-
™ кадРов по подрядным торгам. Приказом Госстроя России на Институт по-
(„5?™?. квалификации и переподготовки кадров строительного комплекса
vmiK.LK) возложены функции головной организации отрасли по подготовке и

356-ЧАСТЬ 2 РАЛР\ЬОТКЛ ПР()НКГ\
повышению квалификации руководителей и специалистов в области
организации и проведения подрядных торгов в строительстве, аттестации
инжиниринговых фирм, в котором организованы постоянно действующие курсы по
обучению специалистов по организации и проведению подрядных торгов в
строительстве с выдачей квалификационных аттестатов менеджеров. Разработана н
утверждена учебная программа повышения квалификации по курсу
«Совершенствование организации и проведения подрядных торгов в строительстве».
Создана и утверждена приказом Госстроя России комиссия по аттестации
руководителей и специалистов, прошедших подготовку на курсах повышения
квалификации по 102-часовой программе обучения.
Создана инфраструктура обеспечения торгов и рынка подрядных работ.
При Госстрое России создана межведомственная комиссия по подрядным торгам. В
состав комиссии вошли ответственные представители заинтересованных министерств
и ведомств (Минэкономики, Минфина, Госкомимущества, Госпрома, Госстроя),
научно-исследовательских, проектных и учебных институтов, акционерных обществ.
Образованы региональные тендерные комиссии практически во всех регионах
Российской Федерации. Кроме того, в большинстве регионов функционируют
специальные постоянно действующие тендерные комитеты по отдельным отраслям
хозяйства (в автодорожных департаментах, при таможенных комитетах, при
размещении кредитных средств Международного валютного фонда и Европейского
банка реконструкции и развития, в ряде крупных акционерных обществ и др.).
Создана сеть инжиниринговых фирм, оказывающих специализированные
услуги по подготовке и проведению подрядных торгов в строительстве. Сегодня в
России насчитывается более 2 тысяч таких фирм. При Госстрое России
функционирует базовая (головная) организация — экспертно-консультативный центр по
предоставлению инжиниринговых услуг по вопросам проведения конкурсного выбора
подрядных организаций по строительству объектов на территории Российской
Федерации и прежде всего по объектам для федеральных государственных нужд.
В целях развития профессионализма и повышения качества проведения
подрядных торгов создана Ассоциация организаторов подрядных торгов в России.
Сформированные законодательно-нормативная база и соответствующая
инфраструктура призваны содействовать формированию конкурентной среды на базе
развития подрядных торгов как реального рычага повышения эффективности
строительства, конкурентоспособности отечественных строительных организаций и
предприятий, активизации инвесторов по выбору подрядчиков на конкурсной основе.
12.1.4. Классификация торгов
В зависимости от способов организации торгов они могут выступать в
следующих видах:
□ открытые торги;
Q открытые торги с предварительной квалификацией;
Q закрытые торги;
□ единичные торги.
При проведении первых двух видов торгов объявления о них "У6™*^™..
официальных органах печати, поэтому часто такие торги называют <<пУ0лтнГ™!1;
Однако понятие «открытые торги» происходит не от того, что они анонсиру1
через открытые публикации, а в связи с возможностью участия в них всех
лающих фирм.
Например, по проектам, финансируемым за счет займов, кредитов и гаРант1*?Ж,шк
ского банка реконструкции и развития (ЕБРР), предусматривается извещение о при««,.
открытых торгов через ежемесячный бюллетень ЕБРР «Procurement opportumuга»,
гично Мировой банк издает два раза в месяц бюллетень «Development Forum busiu ^^
анонсирования открытых торгов в рамках проектов, финансируемых МБ. В икси■
гичное издание выходит под эгидой Минэкономики РФ и называется «Конкурсные

Глаиа 12. Topi и и контракты • 357
Обычно открытые торги проводятся при размещении заказов на
относительно несложные (достаточно типовые) виды оборудования, работ и услуг, которые
могут предложить многие фирмы; в то же время сумма заказов должна быть
достаточно большой, учитывая, что затраты на проведение открытых торгов
сравнительно высоки и время на их подготовку и проведение (до заключения контракта)
может растягиваться на многие месяцы.
Компании, изъявившие желание участвовать в открытых торгах, выкупают у
организаторов торгов (тендерного комитета) необходимую для подготовки своих
предложений документацию (т. н. тендерную документацию). Некогда эта
документация продавалась за достаточно символическую плату, исчислявшуюся
десятками или сотнями долларов. В последние годы устроители торгов стали в
некоторых случаях поднимать цену до нескольких десятков тысяч долларов. Этим
преследуется двоякая цель:
а) возместить свои затраты на подготовку тендерной документации (а иногда и
проектной, на основе которой разрабатывается тендерная документация);
б) отсечь от участия в торгах маломощные' компании.
Разновидностью открытых торгов являются торги с предварительной
квалификацией: на основе предварительной (достаточно краткой) информации,
предоставляемой всеми желающими участвовать в торгах компаниями, происходит отсечение
от дальнейшего участия компаний, недостаточно состоятельных в финансовом,
техническом профессиональном и других отношениях. На втором этапе к торгам
допускаются отобранные компании из так называемого «короткого списка».
В случае закрытых торгов приглашения к участию рассылаются
организаторами непосредственно наиболее известным поставщикам, подрядчикам,
консультантам, имеющим достаточный опыт реализации данного типа проектов.
Компании, изъявившие желание участвовать в закрытых торгах, обычно выкупают
необходимую для подготовки предложений документацию.
Закрытые торги проводятся обычно при закупках дорогостоящего современного
оборудования с высокими техническими характеристиками и на сложные
строительно-монтажные работы, требующие высокой квалификации. Такие торги
объявляются на поставки комплектного оборудования, на подрядные работы «под ключ», на
Проведение исследовательских и проектных работ и т. п. Можно сказать, что
вторая фаза открытых торгов с предварительной квалификацией фактически может
превратиться в закрытые торги, когда организаторы торгов по своему усмотрению
определяют круг компаний, которые могут подавать свои предложения.
Достаточно редко применяются единичные торги: они характеризуются
наличием одного оферента (например, обладателя патента) для проведения
специальных работ или поставок.
Существуют также другие классификации и группировки торгов. В
зависимости от национальной принадлелшости (юрисдикции) участников они делятся на
национальные (внутренние) и международные. В случае, если торги по каким-ли-
оо Причинам объявляются несостоявшимися (например, количество участников
было недостаточно или были выявлены факты нарушения правил и процедур),
проводятся повторные торги.
Существует также понятие вторичных торгов. Заказчик проекта может про-
сги первнчные торги, на основании которых определяется генеральный подряд-
сво _поставЩшс)- Далее генеральный подрядчик (поставщик) проводит
( J? ~~ вторичные — торги, на основании которых выявляются субподрядчики
^ уопоставщики). Обычно заказчик проекта осуществляет контроль за проведени-
таких вторичных торгов, а иногда участвует в утверждении их результатов.
Итоговая классификация видов торгов приведена в таблице 12.1.1.
12.2. ФУНКЦИИ УЧАСТНИКОВ ТОРГОВ
ри проведении торгов функции участников распределяются следующим образом:
принимает решение о проведении подрядных торгов;

358 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ш^шштштмштшшштштштт^^^ж
Классификационный признак
По доступу участников
По способу проведения
предварительного отбора претендентов
организатором торгов:
По участию в торгах иностранных офе-
оентов
По участию оферентов в процедуре
торгов и оглашению их результатов:
Виды торгов
О открытые торги;
О закрытые тооги;
О с предварительной квалификацией участников;
Q без предварительной квалификации участников.
О с участием иностранного оферента;
О без участия иностранного оферента.
О гласные;
О негласные.
□ определяет лицо, которое будет выполнять функции организатора торгов;
□ контролирует работу организатора торгов и участвует в работе тендерного
комитета через своего представителя;
□ устанавливает окончательные условия договора и заключает его с победителем
торгов.
Заказчик должен обладать необходимыми инвестиционными ресурсами или
правом распоряжения ими в необходимый период времени, подтвержденным
соответствующим финансовым документом.
Организатор торгов:
□ подготавливает документы для объявления торгов, осуществляет публикацию
объявления и рассылку приглашений;
□ формирует тендерный комитет;
□ направляет и контролирует деятельность тендерного комитета и привлекаемых
инженерно-консультационных организаций по подготовке тендерной и другой
необходимой документации;
□ утверждает результаты торгов;
□ рассматривает апелляции на решения тендерного комитета;
□ ликвидирует тендерный комитет;
О несет все расходы по подготовке и проведению торгов.
Организатор торгов обязан иметь статус юридического лица и лицензию на
право проведения торгов. Пределы прав и обязанностей организатора торгов
устанавливаются в договоре на организацию и проведение торгов.
Тендерный комитет:
О производит сбор заявок на участие в торгах, на предварительную
квалификацию;
О проводит предварительную квалификацию претендентов;
□ организует разработку и распространение тендерной документации и решае
вопросы изменения этой документации и процедур; ц ,
□ проводит ознакомление претендентов с тендерной документацией и дает нео
ходимые разъяснения;
□ обеспечивает сбор, хранение и оценку представленных оферт;
□ осуществляет процедуру торгов и ее оформление; и
□ определяет победителя или принимает иное решение по результатам торго
представляет их на утверждение;
□ публикует в средствах массовой информации отчет о результатах торгов.
Тендерный комитет самостоятельно разрабатывает и утверждает регламент
ей работы и утверждает регламенты работы своих подразделении.
Претендент имеет право: пвиям и
□ получать от тендерного комитета исчерпывающую информацию по услов
порядку проведения подрядных торгов; пйер-
□ обращаться в тендерный комитет с просьбой об отсрочке представления v r
ты в письменном виде.

Глава 12. Торги и контракты • 359
Лицо приобретает статус претендента с момента обращения в тендерный
комитет для участия в торгах.
Статус претендента утрачивается лицом в следующих случаях:
□ по желанию претендента — на любой подготовительной стадии;
Q вследствие непрохождения предварительной квалификации, невнесения
первого задатка к моменту представления оферты;
□ вследствие нарушения претендентом утвержденного положения или известных
ему условий торгов.
С момента регистрации оферты претендент приобретает статус оферента.
Инженерно-консультационная фирма может привлекаться организатором
торгов и тендерным комитетом со следующими целями:
□ проведения предварительных исследований и выдачи заключения о
целесообразности выставления на торги конкретного объекта;
Q подготовки тендерной документации;
□ разработки условий предварительной квалификации;
□ оценки оферт и выдачи рекомендаций о присуждении договора;
Q оценки предложений и просьб претендентов, поступающих в процессе
подготовки торгов;
О разъяснения условий конкурса и т. д.
Инженерно-консультационная фирма может также привлекаться и
претендентом для разработки оферты. Однако одна и та же
инженерно-консультационная фирма не имеет права сотрудничать в процессе подготовки конкретных
торгов одновременно с заказчиком, организатором торгов и тендерным комитетом, с
одной стороны, и с претендентом, с другой стороны.
Кредитно-финансовое учреждение приобретает статус участника торгов,
если организатор торгов открывает специальные счета в нем для осуществления
финансовых операций, связанных с проведением подрядных торгов, в том числе
По депонированию гарантийных залогов, а также для осуществления различных
расчетов.
Основными функциями Межведомственной комиссии по подрядным
торгам являются:
LJ правовое и методическое обеспечение подрядных торгов;
О координация разработки тендерного законодательства;
U содействие созданию системы информационного обеспечения торгов и сети ин-
женерно-консультационных фирм;
U консультирование по вопросу проведения подрядных торгов.
12.3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ПОДРЯДНЫХ ТОРГОВ
12.3.1. Организационная подготовка
Принятие решения о назначении и времени проведении подрядных торгов
осуществляется заказчиком путем издания официального распорядительного докумен-
а. приказа, постановления, распоряжения и т. д. В этом документе заказчик
определяет подразделение своей организации, которому поручается выполнение
функции организатора торгов, и назначает лицо, ответственное за эту работу,
ная .качестве организатора торгов также может выступать любая специализирован-
зак *ирма' имеющая лицензию на данный вид деятельности. В подобном случае
до™ заключает с ней договор, в котором определяются права и обязанности
яш сваривающихся сторон и условия выполнения ими предмета договора.
<t>ODMimejIbI0 подго,говки и проведения торгов заказчик (или организатор торгов)
ставит?Уе"Т тендеРный комитет, привлекая собственных специалистов, пред-
flDvrlv И наУЧН0"исслеД°ва,гельских, проектных, инженерно-консультационных и
ченны 0рганизаций' отдельных консультантов и экспертов на основании заклго-
Тен С НИ1^И Д0Г0В0а в соответствии с действующим законодательством.
коволг?ерНЬШ комитет самостоятельно разрабатывает регламент своей работы, ру-
дствуясь следующими нормативно-правовыми документами:

360- ЧАСТЬ J PUP\bOI-k\ 1114)1 К I \
□ законами РФ;
□ указами Президента РФ;
Q постановлениями Правительства РФ;
□ нормативными документами министерств и ведомств РФ;
О территориальными нормативными документами субъектов РФ.
Организатор торгов или, по его поручению, тендерный комитет подготавливает
и публикует объявление о торгах.
Объявление о торгах содержит:
□ наименование заказчика и организатора торгов;
□ наименование вида торгов и предмета торгов;
□ краткую характеристику места строительства;
□ ориентировочный объем и сроки выполнения работ;
U условия исполнения договора, необходимость учета ряда ограничений;
О адрес, сроки, условия приобретения и другие сведения, необходимые для
получения тендерной документации;
О срок предоставления оферт.
Объявление о торгах должно быть произведено за 2—6 месяцев до срока
представления оферт.
ЗАО «ХХХХХХХ»
(название условное)
ПРИГЛАШЕНИЕ НА УЧАСТИЕ В ТЕНДЕРЕ
УСЛУГИ В ОБЛАСТИ ИНЖЕНЕРНОЙ ГЕОЛОГИИ И СТРОИТЕЛЬСТВА
ЗАО «ХХХХХХХ», в дальнейшем именуемое «Заказчик», получило кредит от
Европейского банка реконструкции и развития для Мутиовского геотермального энергетического
проекта. Проект осуществляется около г. Петропавловск-Камчатский на Камчатском
полуострове на Дальнем Востоке Российской Федерации.
ЗАО «ХХХХХХХ» настоящим привлекает закрытые предложения от компаний по
следующим контрактам, которые будут финансироваться из части кредитных средств:
Контракт 1. Восстановление, бурение геотермальных скважин и мониторинг
месторождения
Тендер по контракту «под ключ» (проектирование — строительство) на осуществление
восстановления и ремонта существующих скважнн, бурения двух новых направленных
скважин глубиной 2000 м, тестирование продуктивности и инжекции существующих и новых
скважин, а также мониторинг месторождения. Этот контракт включает проектирование,
поставку оборудования и материалов и выполнение работ по скважинным площадкам,
существующим и новым скважинам. Квалификационные критерии и время завершения работ
указаны в тендерных документах.
Контракт 2. Система сбора и сброса геотермального теплоносителя
Тендер по контракту «под ключ» (проектирование — строительство) на строительство
системы сбора и сброса геотермального теплоносителя с целью поставки номинально az
тонн/час пара на электростанцию мощностью до 50 МВт н сброса сепарата и конденсата
электростанции в инжекционные скважины. Этот контракт включает проектирование,
поставку оборудования, строительных материалов, строительные и монтажные работы, ус
новку, наладку и начало функционирования геотермального поля. Квалификационные кр
терии и время завершения работ указаны в тендерных документах. „йоим
Компании могут представлять тендерные предлолсения как по одному, так и по °"
контрактам. Но в случае участия в двух контрактах предлолсения должны °™ь поданы Р
дельно. Контракты, которые будут финансироваться из кредитных средств Европеииш
банка реконструкции и развития, будут подчиняться банковским правилам н принципам
купок и будут открыты для фирм из любых стран. Банковские кредитные средства не ojw_
использоваться для платежей субъектам или организациям или за импорт товаров, е™ „
добиый платеж или импорт запрещен решением Совета Безопасности ООН, чр1™**
рамках части VII Устава ООН или в рамках официального постановления страны »"""'■
Начиная с XX.YY.ZZ (дата условная) тендерные документы могут быть получены ни
жеуказанному адресу по получении вступительного невозвращаемого взноса в у ^
900 долларов США в виде банковского перевода на счет ЗАО «ХХХХХХХ» или а ^
лентной суммы в российских рублях по курсу, установленному Центральным оа°™" тс1.
снйской Федерации на день платежа, наличными или банковским переводом на сои

Пава 12 Topi и и контракты * 361
вующий счет ЗАО «ХХХХХХХ». По желанию компании тендерные документы будут в
срочном порядке отправлены авиапочтой при отсутствии ответственности за потерю или
позднюю доставку. Только те компании, которые приобрели тендерную документацию, будут
допущены к подаче предложений.
Тендерные предложения по каждому контракту должны сопровождаться банковской
гарантией на сумму 100 000 долларов США.
Тендерные предложения должны быть надлежащим образом оформлены и отправлены по
нижеуказанному адресу АА.ВВ.СС (условная дата) в/или до 14.00 по московскому времени,
во сколько они будут открыты в присутствии тех участников тендера, которые пожелают
присутствовать при этом. Документы, полученные позже, будут отклонены и возвращены.
Заинтересованные фирмы могут получить дополнительную информацию, а также
внимательно изучить и приобрести тендерные документы в офисе, расположенном по следующему
адресу:
123456, Россия, г. Москва, ХХХХХХХ ул., д. ZZ. А. Б. Иванов, директор ЗАО
«ХХХХХХХ».
Тел. +7 (095) ХХХ-ХХ-ХХ, Факс: +7 (095) YYY-YY-YY.
12.3.2. Разработка тендерной документации
Тендерный комитет определяет конкретный состав, порядок и другие условия
подготовки тендерной документации в соответствии с поручением заказчика или
организатора торгов.
Тендерная документация распространяется за определенную комитетом плату,
при этом валюту платежа устанавливает тендерный комитет.
Тендерная документация включает, как правило, следующие основные разделы:
□ приглашение для участия в торгах;
□ общие сведения об объеме и предмете торгов;
□ техническую часть (проектную документацию) и коммерческую часть
тендерной документации;
□ инструкции оферентам;
□ форму заявки претендента на участие в торгах;
□ условия и порядок проведения торгов;
□ проект договора.
Тендерная документация должна составляться таким образом, чтобы все
участники одинаково понимали содержащуюся в ней информацию. Для разработки
тендерной документации могут быть привлечены инженерно-консультационная или
проектная организация.
Конкретный состав, порядок и формы предоставления информации, а также
Другие условия подготовки тендерной документации могут уточняться тендерным
комитетом в соответствии с поручением заказчика или организатора торгов.
12.3.3. Предварительная квалификация претендентов
Предварительная квалификация проводится в случае принятия заказчиком
решения о проведении торгов с предварительной квалификацией претендентов.
Проведение предварительной квалификации позволяет обеспечить
определенные гарантии отбора возможных претендентов в условиях перехода к рыночной
сономнке. При этом в качестве претендента могут рассматриваться: отдельная ор-
анизация, фирма или консорциум, под чьим именем подана заявка,
в .Х00б1цение ° проведении предварительной квалификации должно содержаться
ооъявлении о торгах и включать в себя следующие сведения:
наименование и адрес объекта торгов, общее описание предмета торгов, глав-
ные параметры работ и услуг;
сроки прохождения предварительной квалификации, выкупа тендерной доку-
ментации, представления оферт, начала и окончания работ;
краткое описание кредитно-финансовых и других условий договора;
системы стандартов, измерений, официальный язык;

362 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
U краткое описание строительной площадки, местных ресурсов, природных
условий и др.
Рабочим органом, осуществляющим процедуру предварительной
квалификации, является тендерный комитет.
В случае необходимости при тендерном комитете может быть создана пред-
квалификационная комиссия, состоящая из числа его членов. Председатель
комиссии назначается по отдельному решению тендерного комитета и утверждается
заказчиком.
Процедура предварительной квалификации состоит из следующих этапов:
□ подготовки и распространения тендерным комитетом приглашения к участию в
предварительной квалификации и опросника претендента;
О сбора оформленных опросников, отзывов и другой документации по
предварительной квалификации;
□ оценки полученных документов по формальным критериям;
□ анализа и оценки технической, организационной, финансовой способности
претендента н составления экспертного заключения;
□ вынесения решения о результате предварительной квалификации.
В опросник может включаться следующая информация о претенденте:
□ полное наименование, адрес, телефон, телефакс, телекс;
О дата, место и орган регистрации;
□ банковские реквизиты;
□ организационно-правовая форма;
□ заверенные копии регистрационных и уставных документов;
О профилирующее направление деятельности;
□ сведения о платежеспособности предприятия;
□ лицензии на определенные виды деятельности и др.
С целью подготовки документации по предварительной квалификации н
оценки представленных документов тендерный комитет может привлекать инженерно-
консультационные организации, экспертов (в том числе физических лиц).
12.3.4. Разработка оферты претендентом
Для участия в торгах претендент должен представить в тендерный комитет
следующие документы:
□ заявку на участие в подрядных торгах;
□ временное поручительство в форме гарантии банка;
□ копню платежного документа, подтверждающего внесение первого задатка;
□ справку о заключенных за последние 12 месяцев договорах с указанием
основных условий договоров, с перечнем субподрядчиков, иностранных партнеров,
если они имеются;
□ оферту, разработанную в соответствии с требованиями и условиями,
определенными в тендерной документации. -аик»
Оферта состоит из двух конвертов. Во внешнем конверте содержится заяв*£
на участие в торгах, копия платежного документа, подтверждающая внесение
первого задатка, и внутренний конверт, в котором находятся предложения претенд
та-оферента и банковская гарантия. „ т.
Оферта должна быть подготовлена и представлена в тендерный комитет в соо
ветствин с требованиями и условиями, определенными в тендерной документации.
В таблице 12.3.1 приведена структура оферты.
12.3.5. Приемка и регистрация оферт
Сроки подачи и рассмотрения тендерных предложений (оферт), час имвяо
вскрытия конвертов, а также дату закрытия торгов определяет тендерный коми •
Приемка оферты осуществляется секретариатом тендерного комитета шш^
номоченным им лицом с немедленной ее регистрацией в специальной кни"=- ^
этом оференту выдается расписка, подтверждающая прием и регистраци
оферты.

Глава 12. Торги и контракты ♦ 363
Раздел
Общие сведения
о претенденте
Техническая часть
Коммерческая часть
Содержание
Q полное наименование организации (претендента), его реквизиты,
адрес, телефон, телефакс и др.;
□ профилирующее направление деятельности;
□ заверенные копии регистрационных и уставных документов;
□ лицензии иа определенные виды деятельности;
□ структура организации (фирмы), наличие филиалов и дочерних
организаций;
□ годовой объем работ за последние три года, аналогичных работам,
являющимся предметов торгов, в том числе выполненных
собственными силами;
□ банковские реквизиты;
□ данные по составу и квалификации технического и
производственного персонала за последние три года;
О число административно-управленческого персонала;
□ перечень оборудования, необходимого для выполнения
рассматриваемых работ;
Q данные о финансовом положении, в том числе балансе, расчет
прибылей за последние три года;
□ сведения о платежеспособности претендента, подписанные
уполномоченным банком;
Q перечень офисных и производственных помещений;
□ опыт и стаж работы претендента в области, определяемой
предметом торгов;
□ фотографии, книги, статьи, отзывы заказчиков, подтверждающие
опыт претендента и его способность выполнить представленные на
торгах работы.
□ схемы и графики производства работ;
□ графики поставки строительной техники и технологического
оборудования;
□ календарные планы выполнения работ;
□ состав привлекаемых материальных и трудовых ресурсов,
строительных машин;
□ перечень привлекаемых субподрядных и транспортных организаций;
□ режим рабочего времени, подготовки кадров;
□ обеспечение работающих жильем и объектами социальной
инфраструктуры;
Q предложения по охране окружающей среды, технике безопасности.
□ цена, предлагаемая оферентом по предмету торгов, условия и
состав пересмотра цен;
□ условия, виды и методы внесения платежей в зависимости от
уровня цен, предполагаемой формы оплаты, порядок
финансирования, условия кредитования работ.
офертой представить альтернативное
Оферент также имеет право наряду
предложение.
димы процессе приемки оферты тендерный комитет проверяет наличие необхо-
сича докУментов> за исключением содержащихся в запечатанном конверте. В
док™' 6СЛИ во внешн^м конверте оферты отсутствует один из указанных выше
обе Т0В' тендеРныи комитет может принять решение об отказе в приемке
те Ринятне решение об отказе в приемке оферты осуществляется на заседании
претенН0Г° комитета и оформляется протоколом, после чего секретариат высылает
m.J/ нту УвеД°мление об отказе принять его оферту к регистрации с приложе-
«ием протокола тендерного комитета.

364- ЧАСТЬ 2. РЛ.ЧРЛИОТКЛ Ш'ОККТЛ
12.3.6. Обеспечение заявки на участие в торгах
Как уже было указано, для участия в торгах претендент представляет в
тендерный комитет комплект документов, в том числе заявку на участие в торгах и
определенное обеспечение заявки.
Основным обязательством сторон в торгах является заключение договора
между победителем и заказчиком. Все возможные виды обеспечения должны
гарантировать именно заключение договора.
Пункт 4 статьи 448 Гражданского кодекса РФ (ГК) способом обеспечения
конкурсной заявки предусматривает задаток. Оговорено (пункт 5 ГК), что «лицо,
выигравшее торги, при уклонении от подписания протокола утрачивает внесенный им
задаток. Организатор торгов, уклонившийся от подписания договора, обязан
возвратить задаток в двойном размере, а также возместить лицу, выигравшему торги,
убытки, причиненные участием в торгах, в части, превышающей сумму задатка».
Положение об организации закупки товаров, работ н услуг для
государственных нужд, утвержденное Указом Президента РФ от 08.04.97 № 305 «О
первоочередных мерах по предотвращению коррупции и сокращению бюджетных расходов
при организации закупки продукции для государственных нужд», указывает, что
обеспечение заявки выступает в формах задатка, банковской гарантии, залога или
поручительства.
Рассмотрим различные способы обеспечения заявок с точки зрения
эффективности результатов торгов и соответствующих издержек, под которыми следует
понимать не прямое денежное выражение соответствующих затрат, а время и усилия
всех действующих лиц конкурсного процесса и возможные неприятные
последствия, связанные с выбором того или иного способа обеспечения.
Важно соблюсти непременное условие: обеспечение и его оформление, по
возможности, не должно содержать в себе потенциала к нарушению гражданского
законодательства н не должно мешать достижению главной цели торгов — выбору
наилучшей стороны будущего договора (в соответствии с заранее выбранными
критериями).
БАНКОВСКАЯ ГАРАНТИЯ В силу банковской гарантии банк, иное кредитное
учреждение или страховая организация (гарант;
дают по просьбе другого лица (принципала) письменное обязательство уплатить
кредитору принципала (бенефициару) в соответствии с условиями даваемого
гарантом обязательства денежную сумму по представлении бенефициаром
письменного требования о ее уплате (ст. 368 ГК).
В отличие от прочих форм обеспечения заявок в торгах, банковская гарантия
не требует составления письменного договора обеспечивающего лица (гаранта; с
кредитором, то есть бенефициаром (заказчиком). Ручательство гаранта по выплате
денежной суммы бенефициару — отдельное одностороннее обязательство.
Предусмотренное банковской гарантией обязательство гаранта перед бенеф -
циаром не зависит в отношениях между ними от того основного обязательства, в
обеспечение исполнения которого она выдана, даже если в гарантии содержите,
ссылка на это обязательство (ст. 370 ГК).
Таким образом, если между участником торгов и заказчиком после торгов з31™"
чен контракт, то данное условие не влечет отмены гарантийного обязательства гаР™\
та перед заказчиком. • Более того — банковская гарантия сохраняет свою силу Д™
после прекращения основного обязательства или признания его недействительнь.
Банковская гарантия является действенным инструментом обеспечения 3™° '
на участие в торгах (конкурсе) по закупке. Проблемой может стать с03данИдНДЯ.
ста гарантии, одновременно удовлетворяющего требования бенефициара, пр
пала и гаранта, так как именно у банков и у других кредитных организации ^ ^
шествуют жесткие внутренние нормативы, неприемлемые иногда для заказчи
поставщиков одновременно.
В банковской гарантии должны быть четко указаны: Заказ-
U обязательства, обеспечиваемые гарантией, те, при нарушении которых с1_
чик предъявит гаранту свои требования. Например, для поставщика У

Глава 12. Торги и контракты ♦ 365
ника торгов — не отзывать заявку с окончания срока ее предоставления и
подписать контракт при объявлении победителем. Могут быть указаны и
другие — например, отказ поставщика от внесения исправлений в конкурсную
документацию при обнаружении ошибок и т. д.;
□ сумма, на которую выдается банковская гарантия;
□ дата вступления банковской гарантии в силу;
Q срок действия гарантии;
□ точное наименование гаранта, принципала и бенефициара.
Кроме того, поставщик может заранее указать на допустимость или
недопустимость оговорок о:
Q возможности отзыва банковской гарантии;
Q возможности передачи прав по банковской гарантии другому лицу;
Q возможности ограничения ответственности гаранта перед бенефициаром
(заказчиком).
ПОРУЧИТЕЛЬСТВО Как и банковская гарантия, поручительство
является одним из «невещественных», то есть не
требующих передвижения денег и материальных ценностей, способов обеспечения
исполнения обязательств.
По договору поручительства поручитель обязывается перед кредитором
другого лица отвечать за исполнение последним его обязательства полностью или в
части. Договор поручительства может быть заключен также для обеспечения
обязательства, которое возникнет в будущем (ст. 361 ГК).
Таким образом, поручительство создает дополнительное (акцессорное)
обязательство поручителя по отношению к основному обязательству другого лица
(должника, в нашем случае — поставщика) перед кредитором (заказчиком).
Поручительство может быть полным и частичным, в последнем случае лишь
при указании этого условия в договоре поручительства.
Поручитель отвечает за исполнение должником обязательств, но это не
означает, что при неисполнении обязательства должником поручитель обязан
самостоятельно их исполнить (хотя для денежных обязательствах разница незаметна). В
торгах это невозможно, поскольку поручитель может, например, подписать
контракт на закупку вместо отказавшегося победителя торгов.
Договор поручительства заключается между кредитором и поручителем,
выступающим на стороне должника, т. е. между заказчиком и поручителем, а вовсе не
поставщиком и поручителем, как нередко полагают; природа отношений, между
поставщиком (должником) и поручителем может быть любой, даже носить
неправовой характер. То есть поручителю и поставщику можно составить в свободной
форме свидетельство о том, что между ними заключен договор поручительства, с
указанием сведений о поставщике, поручителе и характере основного
обязательства (.как минимум — не отзывать заявку после окончания срока ее подачи и
подписать контракт в случае победы).
Практика показывает, что использование в качестве обеспечения заявки на
торгах такого механизма, как поручительство, изначально базируется на не
вполне надежной основе и представляется нецелесообразным использовать
поручительство в самих торгах. Более целесообразно использовать поручительство как обес-
ечение обязательств по заключенному на торгах контракту (если там
предусмотрены штрафные^ санкции за неисполнение).
ктс"1 Ф°РМ0И обеспечения заявки признается именно поручительство, в кон-
урснои документации (в качестве непременных условий договора поручительства)
"кдует обязательно указывать следующее:
У сУмму поручительства;
У срок действия поручительства;
обязательство, обеспечиваемое поручительством.
задаток В Гражданском кодексе РФ задаток установлен
бых тп а как единственная форма обеспечения участия в лю-
торгах. Задаток отличается от других способов обеспечения обязательств тем,

366 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ПРИМЕРНАЯ ФОРМА БАНКОВСКОЙ ГАРАНТИИ
Банковская гарантия
Поскольку
(подрядчик)
представил заявку на участие в торгах, датированную
(дата заявки)
на строительство
(наименование предмета торгов)
настоящим доводим до всеобщего сведения, что
(наименование банка-гаранта)
имея свой зарегистрированный офис по адресу
(адрес банка)
берет на себя обязательство перед
(наименование Заказчика)
на сумму в размере
(денежная сумма гарантии)
выплатить которую в пользу заказчика банк настоящим обязует себя, своих
наследников и правопреемников.
СКРЕПЛЕНО ПЕЧАТЬЮ названного банка « ► 20 г.
Условия гарантийного обязательства:
1. Если после вскрытия конвертов с заявкой на участие в торгах подрядчик
отказывается от своей заявки в течение срока ее действия, указанного в форме
заявки.
2. Если подрядчик, уведомленный о присуждении ему контракта заказчиком, в
течение срока действия заявки: не заполняет или отказывается заполнить
форму контракта в соответствии с инструкциями участникам торгов; или не
представляет или отказывается представить обеспечение выполнения контракта в
соответствии с инструкциями участникам торгов.
3. Если подрядчик не соглашается с исправлением цены заявки.'
БАНК обязуется выплатить заказчику вышеуказанную сумму после получения
первого его письменного запроса, при этом не требуя от заказчика обоснования
этого запроса, при условии, что в своем запросе заказчик отметит, что эта
сумма причитается ему в связи с тем, что имело место одно из трех или все тр
указанных условия, уточнив имевшие место условие или условия.
Настоящая гарантия остается в силе в течение дней включитель
после окончания срока подачи заявки в соответствии с инструкциями
участникам торгов или продленного заказчиком срока, причем банк настоящим отка
вается от права на получение уведомлений о таком продлении ^ПР0ДЛ5™^:
срока. Любое требование в отношении гарантии должно быть получено оанк
не позднее вышеуказанной даты.
(дата, подпись, печать банка)
Банковская гарантия признается наиболее желательным и удобным слое:
обеспечения как конкурсной заявки, так и контракта, заключенного в резу
те конкурса.

Глава 12. Торги и контракты • 367
ПРИМЕРНАЯ ФОРМА ДОГОВОРА ПОРУЧИТЕЛЬСТВА
ДОГОВОР ПОРУЧИТЕЛЬСТВА
Настоящей гарантией (наименование доверителя, подрядчика) в качестве
доверителя (далее «подрядчик») и ( наименование поручителя ) в качестве
поручителя (далее «поручитель») имеют обязательства перед (.наименование
кредитора, заказчика) в качестве кредитора (далее «заказчик») на сумму (сумма
поручительства), по которой платеж будет произведен надлежащим и честным
образом в тех валютах и в том пропорциональном соотношении, в котором
выплачивается цена контракта. Подрядчик и поручитель настоящим документом
обязывают самих себя, своих уполномоченных, правопреемников,
распорядителей, в раздельности и совместно.
Условие данного обязательства предполагает следующее: в случае
своевременного и добросовестного выполнения условий контракта (включая
дополнения и поправки) подрядчиком данное обязательство не имеет юридической
силы, во всех остальных случаях оно остается в силе. В тех случаях, когда
подрядчик нарушает условия контракта или заказчик объявляет о том, что
подрядчик нарушил условия контракта, а при этом заказчик выполнил свои
обязательства по контракту, поручитель должен незамедлительно устранить нарушение
либо незамедлительно принять следующие меры:
1. Завершить выполнение контракта в соответствии с его условиями и
положениями; или
2. Получить у квалифицированных подрядчиков для рассмотрения
заказчиком конкурсную заявку или конкурсные заявки по завершению контракта в
соответствии с его условиями и положениями, а после определения заказчиком и
поручителем подрядчика, конкурсная заявка которого отвечает необходимым
требованиям и имеет наименьшую стоимость, организует заключение контракта
между подрядчиком и заказчиком и по ходу выполнения работ (даже если
будет иметь место единичный случай или неоднократные случаи нарушения
обязательств по контракту или контрактам, заключенным в соответствии с данным
пунктом) предоставит средства, достаточные для оплаты затрат на завершение,
за вычетом остатка цены контракта; при этом общий объем средств, включая
прочие затраты на компенсацию ущерба в соответствии с обязательствами
поручителя по настоящему документу, не превышает суммы, указанной в первом
абзаце данного документа. Понятие «остаток цены контракта» в настоящем абзаце
означает общую сумму, которая подлежит выплате заказчиком • подрядчику по
контракту, за вычетом сумм, выплаченных подрядчику заказчиком; или
о. Выплатить заказчику сумму, требуемую для завершения работ в
соответствии с условиями и положениями контракта, не превышающую сумму
настоящего долгового обязательства.
Поручитель не несет ответственности за суммы больше указанной суммы
неустойки по данному долговому обязательству.
Иски в связи с данным договором должны быть поданы в течение одного
года с момента выдачи сертификатов ответственности за устранение дефектов.
Дачный договор не дает никаких прав действия никакому юридическому
или физическому лицу, за исключением названного в нем заказчика или
уполномоченных, правопреемников, распорядителей заказчика,
сво свиДетельство вышеизложенного подрядчик ставит на данный документ
ою подпись и свою печать, а поручитель скрепляет данный документ своей
ечатьго, которая заверяет подпись его законного представителя, в день
— месяца 20 года.
Шодпись, печать подрядчика) (подпись, печать поручителя}

368 ♦ ЧАСТЬ 2 I>A.SIJ/\liOI'K,\ III'OI kl
что выполняет три функции: обеспечительную, удостоверяющую и платежную -
одновременно. Как правило (но не обязательно), задаток выдается стороной, с
которой причитаются платежи по договору.
Понятие задатка
Задатком признается денежная сумма, выдаваемая одной из договаривающихся
сторон в счет причитающихся с нее по договору платежей другой стороне, в
доказательство заключения договора и в обеспечение его исполнения (ст. 380 ГК).
Форма соглашения о задатке
Соглашение о задатке независимо от суммы задатка должно быть совершено в
письменной форме. В случае сомнения в отношении того, является ли сумма,
уплаченная в счет причитающихся со стороны по договору платежей, задатком, эта
сумма считается уплаченной в качестве аванса, если не доказано иное.
Особенность задатка состоит и в том, что при его использовании в качестве
обеспечения обязательств предусмотрена ответственность за неисполнение
обязательств как той стороной, которая дает задаток, так и стороной получившей. В
первом случае задаток остается у другой стороны, а во втором — виновная
сторона уплачивает пострадавшей двойную сумму задатка (т. е. возвращает ранее
уплаченный задаток и платит дополнительно такую же сумму). Поэтому
задаток — единственная форма обеспечения участия в торгах (на сегодняшний
момент), предусматривающая для обеих сторон ответственность за незаключение
договора между организатором и победителем, а не только для поставщика.
Следует отметить, что при всем удобстве задатка, как обеспечения исполнения
обязательств с юридической точки зрения, экономисты считают использование
задатка в торгах именно на закупку неудобным — требуется длительное отвлечение
больших (как правило), нежели в случае банковской гарантии, залога или
поручительства денежных средств.
ЗАЛОГ • Залог, как форма обеспечения заявок на участие в
торгах, имеет значительное число правовых актов,
в том числе, помимо Гражданского кодекса РФ:
Закон РФ от 29 мая 1992 г. № 2872-1 «О залоге»;
Федеральный закон от 16 июля 1998 г. №. 102-ФЗ «Об ипотеке (залоге
недвижимости)»;
Распоряжение Госкомимущества РФ от 21 апреля 1994 г. № 890-р «Об
утверждении Временного положения о согласовании залоговых сделок»;
письмо Госкомимущества РФ от 19 января 1995 г. № ОК-4/507 «О
предварительном согласовании сделок залога федерального имущества»;
Распоряжение Госкомимущества РФ от 17 августа 1995 г. № 1122-р <0
порядке оформления залоговых сделок»;
Распоряжение Госкомимущества РФ от 17 ноября 1995 г. .№ 1689-р «О
страховании государственного имущества, передаваемого в залог»;
Распоряжение Госкомимущества РФ от 19 декабря 1995 г. № 1844-p <U п "
рядке передачи в залог акций, находящихся в федеральной собственности»;
письмо Высшего Арбитражного суда РФ от 9 сентября 1998 г. .№ Со-//'
694 «О Федеральном законе „Об ипотеке (залоге недвижимости)"»; г
информационное письмо Высшего Арбитражного суда РФ от 15 января isso •
■№ 26 «Обзор практики рассмотрения споров, связанных с применением арбитражи!»
ми судами норм Гражданского кодекса Российской Федерации о залоге».
Согласно п. 1 статьи 334 ГК, «в силу залога кредитор по обеспеченному зт
гом обязательству (залогодержатель) имеет право в случае неисполнения д° ^
ком этого обязательства получить удовлетворение из стоимости заложенного i
щества преимущественно перед другими кредиторами лица, которому принадле
это имущество (залогодателя), за изъятиями, установленными законом». ^g
Залогодателем может быть как сам участник торгов (конкурса), так и тр
лицо (п. 1 ст. 335 ГК). „ в
Согласно статье 336 ГК, предметом залога может быть любое НМУ^, ^a,
том числе вещи н имущественные права (требования), за исключением имущ

Гл;ша 12 Торги н контракты ♦ 369
изъятого нз оборота, требований, неразрывно связанных с личностью кредитора и
иных прав, уступка которых другому лицу запрещена законом. Законом также
может быть запрещен или ограничен залог отдельных видов имущества.
Правовая практика различает несколько обладающих своими особенностями
режимов залога отдельных видов имущества — ипотека (залог недвижимости),
залог транспортных средств, залог товаров в обороте, залог ценных бумаг, залог
денежных средств, залог прав.
Достоинством залога как способа обеспечения участия в торгах является
отсутствие движения денежных средств. Кроме того, не в пример иным допустимым в
торгах видам обеспечения, залог основательно проработан как в ГК, так н в
целом ряде нормативных документов. Однако у него есть и недостатки.
Во-первых, залог требует достаточно сложного договора, причем для
различных видов имущества есть свои особенности, которые необходимо учитывать.
Во-вторых, в случае нарушения залогодателем (поставщиком) своих
обязательств, предмет залога должен выставляться на торги, а если не было
нотариально засвидетельствовано соглашение залогодержателя с залогодателем, о котором
говорилось выше, то требования залогодержателя удовлетворяются лишь по
решению суда.
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Практика показывает, что нет способа обеспечения
ОБ ОБЕСПЕЧЕНИИ ЗАЯВКИ заявок в торгах на закупку продукции, избавленно-
НА УЧАСТИЕ в ТОРГАХ г0 от очевидных и скрытых недостатков.
В случае нарушения поставщиком или заказчиком своих обязательств трудно
использовать механизм обеспечения заявки. Поскольку основное обязательство
сторон в торгах — заключение договора между победителем конкурса и заказчиком,
то главное нарушение в торгах для заказчика — это не подписать договор с
победителем, а для поставщика — это, став победителем, не подписать тот же договор.
В Гражданском кодексе указано, как можно воспользоваться задатком, но там
ничего не сказано о банковской гарантии, поручительстве или залоге по отношению
к торгам (именно к самим торгам, а не к обеспечению того договора, который на
торгах будет заключен), т.е. как следует поступать в случае, когда обеспечение
заявки (банковская гарантия, залог, а также поручительство) подлежит возврату, там
предусмотрен только возврат обеспечения, но нет прямых указаний на то, как же и
при каких нарушениях со стороны поставщика организатор торгов вправе
воспользоваться обеспечением заявки и как это процедурно можно сделать.
По всем видам обеспечения, кроме банковской гарантии, требуется договор
между поставщиком и заказчиком. Заключать такой договор заранее в корне
противоречит идеологии самой процедуры конкурса. Единственный путь (исключая
поручительство) — подписывать такие договоры незамедлительно после вскрытия
заявок (значит, конкурсная комиссия должна иметь на это право). Но в этом
случае промежуток между окончанием приема заявок и подписанием таких договоров
должен быть очень коротким.
Практика показывает, что при достаточно крупных обеспечениях (когда заказ-
ик настаивает на максимально возможных трех процентах, а закупка крупная)
ам процесс получения этого обеспечения (возможная аудиторская проверка, тре-
уемая банком-гарантом, поручителем, залогодателем и т. п.) иногда затягивается
док ЧТ° может замедлить (вплоть до опоздания на торги) подготовку тендерной
Д кументации поставщиком. Последний в этом молсет быть совершенно непови-
в например, банк избрал медленно работающих аудиторов. С другой сторо-
ппойЛОГИКа подсказывает, что у солидного поставщика ие должно быть особых
Rrti НИ С пР°веРкамн> ии с поиском гаранта, поручителя или залога,
ров деРальном законе <Ю конкурсах на размещение заказов на поставку това-
1999 вы??л?5ние работ, оказание услуг для государственных нужд» (от 6 мая
ток Г 97'ФЗ) в качестве единственного вида обеспечения предусмотрен зада-
ньгх Н° ЭТ° °™°сится к сфере государственных проектов. В Положении о подряд-
торгах в РФ в качестве обеспечения остаются все прочие формы.

370 • ЧАС I'b 1. I'A.SI'AbOl К \ lll'Okkl \
12.3.7. Процедура горюв
Подрядные торги на объекты, расположенные на территории Российской
Федерации, проводятся по месту нахождения организатора торгов.
Датой открытия торгов является:
3 для открытых торгов — дата официальной публикации объявления в средствах
массовой информации;
Q для закрытых торгов — дата рассылки официальных приглашений участникам
торгов по почте, телефаксу и т. д.
Все зарегистрированные оферты должны быть своевременно доставлены на
место торгов, где перед их вскрытием тендерный комитет удостоверяется в
сохранности конвертов.
Вскрытие оферт и экспертиза внутренних конвертов производится
секретариатом тендерного комитета в присутствии его полномочного состава, в результате
чего тендерный комитет с помощью экспертов удостоверяется в полноте
представленных документов во внутреннем конверте, а также в их соответствии основным
требованиям тендерной документации.
В случае, если представленная оферта не соответствует требованиям,
содержащимся в тендерной документации, н исправление недостатков меняет предложение
оферента, данная оферта не подлежит рассмотрению, что фиксируется в
протоколе заседания тендерного комитета.
При обнаружении недостатков в рассматриваемой оферте, не меняющих
предложения оферента, тендерный комитет вправе требовать приведения
представленных документов в соответствие с условиями, указанными в тендерной
документации. Если оферент не выполняет данные требования, представленная им оферта
не подлежит рассмотрению, что находит отражение в протоколе заседания
тендерного комитета.
В зависимости от сложности объекта и предмета торгов тендерный комитет
устанавливает соответствующий срок экспертизы оферт, который не может быть
более шести месяцев с момента вскрытия внутреннего конверта.
Тендерный комитет в процессе рассмотрения оферт экспертными группами
имеет право приглашать оферентов для разъяснений, запрашивать у них и из других
источников дополнительные сведения, подтверждающие присланную информацию.
Оференты не вправе самостоятельно вносить изменения в свои оферты в
процессе торгов и после принятия нх оферт для рассмотрения. В случае, если
оферент отзывает собственную оферту после ее регистрации, ему не возвращается
внесенный задаток.
Выбор победителя определяется критериями, содержащимися в тендерной
документации.
В систему показателей для оценки технической части оферт могут входить.
U показатели, характеризующие временные параметры выполнения обязательств
оферента;
J показатели качества продукции или услуг, предоставляемых оферентом;
□ показатели, характеризующие организацию выполнения оферентом работ
точки зрения соблюдения мер безопасности, охраны здоровья работающих
охраны окружающей среды; пения
U показатели, характеризующие уровень организации оферентом УПР ,": "
процессами подготовки и реализации проектирования, строительства *™
полнения комплексов работ, уровень квалификации рабочих и администра
но-управленческого персонала; ис_
□ показатели, характеризующие технический уровень средств производства,
пользуемых оферентом; ян0.
U показатели, характеризующие степень использования местных РесУР pLCCJ$-
странными подрядчиками, а также подрядчиками из других регионов ги
ской Федерации; пред-
U показатели, характеризующие технические и имущественные гарантии,
ставляемые оферентом;

Глава \2. Торги и контракты * 371
□ другие показатели технической части оферт, определяемые заказчиком для
каждого конкретного случая.
В состав показателей для оценки коммерческой части оферт могут входить:
□ предложенная оферентом цена предмета подрядных торгов (осуществления
строительства, выполнения комплекса работ, оказания услуг, поставки
продукции) с указанием, в какой валюте и в ценах какого периода рассчитана
предложенная цена;
□ предложенный оферентом метод учета при осуществлении расчетов за
выполненные работы последующих изменений уровня цен в связи с инфляционными
процессами, изменением законодательства в области налоговой политики и по
другим вопросам;
□ предложения оферента по условиям и порядку финансирования и
кредитования подрядных работ.
Анализ и оценку конкурсных предложений осуществляет тендерный комитет
или отдельно привлекаемые экспертные группы (эксперты) в срок,
устанавливаемый тендерным комитетом.
Тендерный комитет выбирает победителем торгов оферента, предложение
которого наиболее полно отвечает всем требованиям, содержащимся в тендерной
документации.
Решение тендерного комитета о выборе победителя торгов принимается
простым большинством голосов от числа членов полномочного состава,
присутствующих на заседании, и оформляется протоколом. В случае равенства голосов
принимается решение, за которое проголосовал председатель тендерного комитета.
Торги могут быть объявлены тендерным комитетом несостоявшимися, если;
□ до момента окончания срока закрытия торгов не поступило ни одной оферты;
□ все представленные оферты не содержат банковских гарантий.
В случае, если все представленные оферты не соответствуют условиям
тендерной документации, торги считаются состоявшимися, но имеют отрицательный
результат. В этом случае заказчик может назначить повторные торги.
12.3.8. Утверждение результатов торгов
Результаты торгов тендерный комитет в форме протокола представляет
организатору торгов для утверждения в трехдневный срок после принятия
соответствующего решения. Организатор торгов в недельный срок рассматривает
представленные документы и принимает решение об утверждении результатов торгов. В
случае неутверждения результатов торгов организатор торгов принимает
мотивированное решение и направляет его в тендерный комитет.
Заказчик при рассмотрении протокола о результатах торгов может принять ре-
Q о проведении повторных торгов;
U об утверждении победителя торгов и приглашении его на подписание
протокола о намерениях по заключению подрядного договора;
U об утверждении победителя торгов и его приглашении к процедуре подготовки
и заключения договора.
12.3.9. Завершение торгов
зака 6НТ' вьшгРавш™ торги, обязан внести второй задаток на расчетный счет
низатЧИКЭ В Ср°К' Установленный тендерным комитетом; в противном случае орга-
агар торгов может отменить присуждение заказа данному победителю.
говооОСЛе внесения втоРОго задатка победитель торгов заключает с заказчиком до-
торгов Э условиях' содержащихся в тендерной документации и оферте победителя
с уча?33™1' Не имеет пРава вести какие-либо переговоры по предмету торгов как
ПигтрлИКаМИ Т0РГ0В> так и с другими лицами, начиная с момента объявления о
v «едении торгов и вплоть до заключения договора.

372 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТЛ
В том случае, когда в ходе переговоров с победителем торгов претендент
выдвигает условия, не предусмотренные в тендерной документации, тендерный
комитет по согласованию с заказчиком вправе начать переговоры с претендентом,
занявшим последующее место.
Последним этапом проведения торгов является подписание договора
(контракта) с фирмой, выигравшей торги (см. п. 12.4). Условия договоров, заключаемых
по результатам торгов, практически мало или совсем не отличаются от условий
обычных договоров. Однако иногда они содержат некоторые специфические
условия. Заключение сделки по результатам торгов может производиться также путем
применения (акцепта) предложения оферента без последующего подписания
договора обеими сторонами.
12.3.10. Особенности торгов на закупку услуг
Закупка услуг является новой в российской практике сферой деятельности то
сравнению с закупкой прочих видов продукции, таких, как товары или работы.
Под услугами понимается деятельность, которая непосредственно не
завершается какой-либо вещественной формой,— это виды деятельности, в процессе
выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший
материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного
продукта. Само оказание услуг и является предметом и результатом деятельности. К
услугам относятся: транспортное обслуживание, услуги связи, консалтинг,
банковские услуги, услуги по научно-исследовательской деятельности, образование и
обучение и т. д.
Услуги разделяются на две группы:
Q технические услуги — это, как правило, в большей или меньшей степени
стандартизованные и с заведомо известными главными параметрами и
результатами (например, транспортные услуги, услуги связи);
Q интеллектуальные услуги характеризуются большей неопределенностью
параметров и результирующих показателей (консалтинг, научно-исследовательская,
иная творческая деятельность). Для услуг этого типа по объективным
причинам во многих случаях трудно с достаточной четкостью сформулировать
результат, описать его (иной раз даже по завершении договора, не говоря уже о
стадии его заключения). В таких видах интеллектуальных услуг, как
банковское обслуживание, образование, легче формализовать правила и результаты.
В таком виде услуг, как консалтинг, многие критерии, показатели, результаты
определяются в ходе самого процесса консалтинга.
В части технических услуг нет никаких особых способов закупок. Мировой
опыт рекомендует закупать их на общих основаниях, как товары или работы.
К интеллектуальному виду услуг должны применяться особые процедуры.
Разница возникает именно вследствие того, что цена результата может быть аос-
лютно несопоставима, во-первых, с затратами, во-вторых, с эффектом, который
предполагается получить при дальнейшем использовании результатов закупки, ,
в-третьих, в уникальности этих результатов. Главное отступление от обычных,
новополагающих процедур торгов состоит в том, что при закупках таких уи,У
допускаются прямые переговоры, включая переговоры о цене. Отсюда и два
да закупки - с проведением и без проведения переговоров. К этому МЧ^Х
опыт пришел лет десять назад, до этого такие закупки производились на оищи
основаниях. а.
Другая важная особенность торгов на закупку интеллектуальных У01^ с &
на с повышенными требованиями к квалификации поставщика услуг. с>то не д^_
к изменениям в процедурных аспектах, имеется в виду некоторое Ужест " моЖ-
мих требований, большее, нежели для простых закупок, их количество, во
ность ранжирования по ним участников. ре_
Выбор того или иного способа закупки (с проведением и без пРовед™ можно
говоров) зависит от предмета закупки. Интеллектуальные услуги также ^^
разделить на две подгруппы: услуги более или менее стандартные и уникал

Глава 12. Торги н контракты ♦ 373
Например, разработка конкурсной документации. Создание методических
рекомендаций, содержащих общий ее вид, — это вторая подгруппа услуг, составление
лее на основе методических рекомендаций документов для конкретного
конкурса — первая.
Рассмотрим специфику способов закупки услуг.
При способе, когда переговоров нет, заказчик устанавливает минимальный
уровень квалификационных требований в отношении качественных и технических
аспектов предложений, услуг, и все претенденты, соответствующие этому уровню,
допускаются к этапу оценки предложений и затем ранжируются по цене. Тот, у
кого меньшая цена, объявляется победителем.
При способе через конкурс с проведением поочередных переговоров вначале
устанавливается пороговый уровень квалификационных требований. Затем все те,
кто ему соответствует, ранжируются по квалификационным критериям, в
результате при победе поставщика с наиболее высоким уровнем квалификации больше
вероятность получения нужного результата. С поставщиком, имеющим
максимальный ранг, проводятся переговоры, то есть далее с ним начинается прямой торг по
цене, это будет, скорее всего, наивысшая цена по сравнению с остальными. Если
к устраивающему обе стороны соглашению прийти не удалось, переговоры
начинаются со вторым по квалификации и так далее, и в конце концов на ком-то
останавливаются. Схема (по ценовому результату) в данном случае получается как
бы противоположная первому варианту, потому что тот, кто имеет низшую
квалификационную составляющую, скорее всего, запросит и наименьшую цену, но
будет последним в очереди на победу.
В мировой практике закупок услуг есть еще одно отличие процедуры закупки
услуг от закупки товаров либо работ — закупки услуг не связаны с обеспечением
заявок, а именно с тем, что к творческим услугам не применяются требования по
обеспечению конкурсных заявок.
Министерство экономики РФ пыталось отразить специфику закупки услуг в
отечественном законодательстве. Соответствующие нормы закладывались на
уровне проектов законодательных документов, но ни в Указе Президента РФ № 305
от 8 апреля 1997 г., ни в Федеральном законе от 6 мая 1999 г. № 97-ФЗ «О
конкурсах на размещение заказов на поставки товаров, выполнение работ,
оказание услуг для государственных нужд» закупка услуг не выделена. В настоящее
время Минэкономики России готовит проект единого документа о закупках.
12.4. ДОГОВОРЫ И КОНТРАКТЫ
12.4.1. Виды и структура договоров
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Договор, соглашение, контракт — юридическое
соглашение между двумя или более сторонами,
заключенное в соответствии с положениями закона, согласно которому одна сторона
™и несколько сторон получают право на совершение некоторых действий или
замещение третьим лицам совершать какие-либо действия. Соглашение является ре-
rtmr ?T0M пРеДл°жения и принятия его, однако для того, чтобы это соглашение
риоорело^ юридическую силу, необходимо, чтобы оно удовлетворяло ряд других
пленн™10 подРазУмеваться возмещение (если контракт не оформлен в виде скре-
ние ° подписями и печатями документа) — стороны должны выразить намере-
вступить в юридические отношения; стороны должны быть дееспособными
мать3»1"110!6™51 К0НТРакта (т' е- °ни должны располагать полномочиями прини-
здотюи ° юридическую ответственность, быть совершеннолетними, психически
чать вгШИ л. В момеит заключения контракта трезвыми); соглашение должно отве-
ным ГнрМ Ф°РМ?ЛЬНЫМ правовым требованиям; соглашение должно быть закон-
топых °ННЫИ 50нтРакт); соглашение не должно содержать пунктов, из-за ко-
оно может быть признано недействительным на основании каких-либо по-

374 «ЧАСТЬ 2 I'A.SI'AbOlkA lll'OI К I \
ложений общего права или законодательного права либо каких-нибудь внутренних
изъянов.
В целом не существует каких-либо особых формальностей для того, чтобы
заключить контракт, имеющий юридическую силу. Договор может быть устным,
письменным или отчасти устным и отчасти письменным и даже может быть
подразумеваемым, исходя из поведения. Однако некоторые договоры признаются
действительными только тогда, когда они оформлены в виде скрепленного
печатями и подписями документа или в письменном виде (например, соглашение о
покупке в рассрочку), переводные векселя, простые векселя, договоры о продаже
земли. Некоторые договоры, действительные сами по себе, могут приобрести
юридическую силу, только если они имеют подтверждение свидетелей, сделанное в
письменной форме.
Строительный подряд, подрядный договор — договор, по которому одна
сторона, подрядчик, обязуется выполнить по заданию другой стороны, заказчика,'
определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять
результат работы и оплатить его. Договор подряда заключается на изготовление
или переработку товара, вещи либо на выполнение другой работы с передачей ее
результата заказчику. По договору подряда, заключенному на изготовление вещи,
подрядчик передает права на нее заказчику. При просрочке передачи или
приемки результата работы риски несет сторона, допустившая просрочку.
В договоре подряда указываются начальный и конечный сроки выполнения
работы. По согласованию между сторонами в договоре могут быть предусмотрены
также сроки завершения отдельных этапов работы или промежуточные сроки. В
договоре подряда указываются цена, стоимость подлежащей выполнению работы
или способы ее определения. В случае, когда работа выполняется в соответствии
со сметой затрат, составленной подрядчиком, смета приобретает силу и становится
неотъемлемой частью договора подряда с момента подтверждения ее заказчиком.
При существенном возрастании стоимости материалов и оборудования,
предоставленных подрядчиком, а также оказываемых ему третьими лицами услуг, которые
нельзя было предусмотреть при заключении договора, подрядчик имеет право
требовать увеличения установленной цены, а при отказе заказчика выполнить это
требование — расторжения договора в соответствии с законом.
В Приложении 12-1 приведена типовая форма договора подряда.
Договор является неотъемлемой частью торгов, его результатом. Структурно
договор может быть условно разделен на четыре части (13):
1. Преамбула (или вводная часть).
2. Предмет договора.
3. Дополнительные условия договора.
4. Прочие условия договора.
В таблице 12.4.1 приведена структура типового договора.
Договора и контракты формируются на контрактной фазе проекта, когд V
водится заключение контрактов на проектирование, закупки и поставки р )*
и услуг, подрядные работы и прочее. После стадии технико-экономического ^
нования производится составление квалификационных требовании, явлж w
основой для подготовки контрактов и проведения рабочего проектировали. ^
Отбор потенциальных исполнителей, поставщиков проекта ПР0ИЗВ0Д^Г'0ТСЯ
правило, на основе выбора из нескольких претендентов, которые IIP*™'~KZ[Sfl
для переговоров (торгов). Переговоры ведет группа экспертов, при этом £ ^_
эксперт оценивает претендента самостоятельно по следующим критериям. V ^
турные и функциональные достоинства представленных предпроектных 'г^*^
ток, стоимостные показатели по будущей стройке, реальные архитектурн ^
нерные) возможности фирмы, надежность фирмы как партнера по ранее и i
вленным проектам, финансовое положение. „ —ода-
На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной > i-
ной организацией. Выбор и оформление отношении с подрядными °Р£-™" ^M>_
и фирмами - последний этап контрактной фазы проекта. Одновременно тсЯ
чением контракта с проектной фирмой аналогичные мероприятия осущс

Гл.ша 12 Тпрш и контракты ♦ 375
Таблица 12.4.1. Структура типового договора
Содержание раздела
1. Преамбула
(вводная часть)
Q наименование договора;
Q дата подписания договора (число, месяц и год подписания);
Q место подписания договора (город или населенный пункт);
□ полное фирменное наименование контрагента;
а должности, фамилии, имена и отчества лиц, заключающих договор
2. Предмет
договора
Q предмет договора, т.е. о чем конкретно договариваются стороны;
Q обязанности сторон по договору;
Q цена договора, порядок расчетов и т. д.;
Q сроки выполнения сторонами своих обязательств
3.
Дополнительные условия
договора
О срок действия договора;
Q ответственность сторон;
Q способы обеспечения обязательств;
Q основания изменения или расторжения договора в одностороннем по
рядке;
□ условия конфиденциальности информации;
□ порядок разрешения споров между сторонами;
Q особенности перемены лиц по договору
4. Прочие
условия
договора
законодательство, регулирующее отношения сторон;
особенности согласований между сторонами:
а) лица, полномочные давать информацию и решать вопросы,
относящиеся к исполнению договора;
б) сроки связи между сторонами;
в) способы связи: телефон, факс, телекс, телеграф, телетайп с указанием
их номеров и иных данных;
судьба преддоговорной работы и ее результатов после подписания
договора;
реквизиты сторон:
а) почтовые реквизиты;
б) местонахождение (адрес) предприятия;
в) банковские реквизиты сторон (номер расчетного счета, учреждение
банка, код банка, МФО или данные РКЦ);
г) отгрузочные реквизиты (для железнодорожных отправок, для контей
неров, для мелких отправок)
количество экземпляров договора;
подписи сторон с приложением каждой организации (предприятия)
по привлечению подрядных строительных фирм, а также фирм — поставщиков
оборудования и материалов.
виды договоров
(КОНТРАКТОВ)
Существует большое количество классификаций
контрактов по самым разнообразным признакам, од-
q нако среди них можно выделить наиболее важные:
У сп°со6ы установления цены контракта;
характер взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности
между ними.
По способу установления цены контракты делятся на:
dom3 К0Нтракть1 с таеРДОЙ ценой. Такой контракт является соглашением, при кото-
оказан°НТраКТОр обязУется осуществлять поставку материалов, проведение работ и
меигн» УСЛуг За опРВДеленнуго дену, которая не может быть изменена в случае нз-
на ггп затрат' Большая доля риска при заключении контракта этого типа ложится
влия&1?РЯДЧИКа1 П0СК0ЛЬКУ любые отклонения от указанных в контракте условий
ют на его затраты, но и возможность получения прибыли наиболее высока;
поппятгКОНТ1)актЬ1 с ВОЗМе1Дением издержек, которые предполагают возмещение
дрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение может

376 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТ \
производиться не по всем затратам, а только по тем из них, которые
положениями контракта отнесены к возмещаемым. Различают следующие основные виды
контрактов с возмещением издержек, каждый из которых характеризуется
различной степенью риска:
□ фиксированный ценовой контракт;
□ контракт с фиксированной ценой,
□ контракт с фиксированной суммой и условием стимуляции;
□ контракт с фиксированной суммой и стимулирующей оплатой;
□ контракт с фиксированной цеиой и возможностью пересмотра цены в
некотором диапазоне;
Q контракт с наценкой;
□ контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение;
□ контракт с оплатой издержек плюс поощрительное вознаграждение;
□ контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат.
В зависимости от характера взаимоотношений участников проекта и
распределения ответственности между ними различают следующие типы контрактов:
а) традиционные, представляющие собой соглашение между заказчиком и
генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту; проект-
но-строительные, предусматривающие ответственность подрядчика за
проектирование и строительство; управленческо-строительные, связанные с участием
менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут на себя главные функции
управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства,
оставляя заказчику основную обязанность — искать на основе торга подрядчиков
и заключать с ними контракты;
б) контракт на строительство «под ключ» с полной ответственностью
генподрядчика за ввод объекта в эксплуатацию.
Рассмотрим кратко особенности каждого типа контракта.
Контракт с наценкой. Тип контракта, когда заказчик соглашается иа
увеличение стоимости проекта в обмен на право иметь большую возможность
контролировать проект и даже участвовать в управлении им. В таких контрактах оплата
услуг подрядчика либо фиксированная, либо исчисляется в определенных
процентах от стоимости всего проекта.
Контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение.
Контракт, обеспечивающий подрядчику/поставщику возмещение допустимых затрат, а
также фиксированное вознаграждение.
Контракт с оплатой издержек плюс поощрительное вознаграждение.
Контракт, обеспечивающий возмещение затрат в зависимости от базовых
характеристик товаров, работ, услуг, а также заранее определенное вознаграждение за
превышение таких характеристик. ,
Контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат. Контракт, c"ea't
чивающий возмещение допустимых затрат в связи с предоставленными услугами
плюс согласованный процент от затрат в качестве прибыли.
Фиксированный ценовой контракт. Контракт на единовременную обшУ
сумму, при этом подрядчик/поставщик обязывается поставлять продукци10
оказывать услуги по фиксированной цене.
Контракт с фиксированной ценой. Контракт с твердой ценой, когда пост
щик соглашается предоставить товары и услуги по фиксированной цене. ^
Контракт с фиксированной суммой и условием стимуляции. Тип К0"*Рй
с фиксированной суммой с условием изменения прибыли и установления ито
стоимости контракта по формуле, основанной на отношении полной итогово
говорной суммы и полной целевой суммы. _ - т п кон-
Контракт с фиксированной суммой и стимулирующей оплатой, inn
тракта, по которому покупатель выплачивает продавцу установленную СУ*™У Уес№
воренную в контракте), а продавец может получить дополнительную СУШ^' п0-
удовлетворит определенным критериям по производительности. Обеспечи ас0.
ставщику твердую цену за установленное качество поставок плюс заранее с
ванное поощрительное вознаграждение за более высокое качество.

Глава 12. Торги и контракты • 377
Договор (контракт) подряда с генеральным подрядчиком, контракт на
строительство «под ключ». Контракты с полной ответственностью генерального
подрядчика за ввод объекта в эксплуатацию. Такой контракт может выступать в
форме проектно-строительного контракта. Эти контракты выполняют в основном
наиболее известные промышленные, строительные, проектно-строительные фирмы
и корпорации. Они берут ни себя всю полноту ответственности перед заказчиком
за разработку н реализацию проекта. Недостатком этого типа контрактов является
то, что заказчик не может активно влиять на ход реализации проекта, полностью
полагаясь во всех вопросах на фирму. Вместе с тем следует подчеркнуть, что этот
тип контрактов обладает несомненным достоинством для проектов, требующих
исключительно высокой степени, четкости взаимодействия и контроля всех
исполнителей и позволяет: совместить отдельные фазы реализации проекта; вводить
объекты отдельными технологическими линиями (пусковыми комплексами);
осуществлять контроль за ходом реализации проекта и вносить в него существенные
изменения; сократить продолжительность инвестиционного цикла. Контракты «под
ключ» могут заключаться по принципу «фактические затраты плюс процент от
прибыли», однако возможны и другие варианты, например, твердая цена. Этот
контракт предусматривает фиксированный срок строительства при заданном
качестве. Помимо основных обязательств, в контракте могут содержаться
дополнительные требования, такие, как техническая помощь на период освоения объекта,
содействие в подготовке специалистов и так далее. Координация- деятельности при
этом виде контракта, как правило, осуществляется проектно-строительной фирмой
и руководителем проекта (проект-менеджером). Используется принцип
совмещения проектирования и строительства.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО Содержание договоров отличается друг от друга и
СОСТАВЛЕНИЮ ДОГОВОРА зависит от вида договора, но имеется ряд условий,
которые необходимо предусмотреть в любом
заключаемом договоре в процессе осуществления предпринимательской деятельности:
Q при намерении заключить договор следует четко знать, какие цели необходимо
достичь при его реализации и уточнить наиболее важные моменты, связанные
с его оформлением, подписанием и исполнением. Необходимо предусмотреть
главные вопросы предстоящей работы, а затем, переходя от общего к
частному, разбить работу на отдельные этапы и продумать, что и как должно быть
сделано на каждом этапе, а также оценить возможность риска (14 — 16);
IJ проект предстоящего договора предпочтительней разработать самой
заинтересованной организацией, чем получить проект от контрагента, так как при этом
можно избежать всяких неожиданностей, которые могут исходить от
последнего, и по его замечаниям проследить, в чем именно состоят его интересы, на
основании чего представляется возможным предотвратить включение в договор
нежелательных условий;
U в случае, если предложение о заключении договора поступает от неизвестной
организации, необходимо собрать о ней как можно больше информации. В
частности, необходимо убедиться, что данная организация действительно
существует. Для этого следует ознакомиться с ее учредительными документами (уста-
вом, учредительным договором) и свидетельством о регистрации;
У рекомендуется также обратить внимание на то, кто является ее учредителями,
каков размер ее уставного фонда, местонахождение офиса (а не просто так
называемый юридический адрес), в каком банке обслуживается организация и
каковы ее финансовое положение и коммерческая репутация;
как показывает практика, нередко недобросовестные контрагенты, не желая
сполнять свои обязательства по договору и нести ответственность, объявляют
НОТОМ' 7го ЛИЦ°. подписавшее договор, не имело на то соответствующих пол-
том ' В связи с этим при подписании договора необходимо убедиться в
ом, что представитель контрагента имеет юридическое право и полномочия на
подписание документа.

378 • ЧАСТЬ 2. РЛ.ЗРЛ1ЮТКЛ ПРОЕКТА
Поэтому, вступая в переговоры с представителем коммерческой организации о
заключении договора, необходимо прежде всего проверить его реальные
полномочия, корректно попросив его представить соответствующие документы.
Отсутствие соответствующих полномочий и подписание договора таким
представителем может повлечь впоследствии невозможность получить оплату за
поставленные товары или добиться возврата выплаченных сумм за товары, либо
товары будут поставлены не в полном объеме или с существенными недостатками.
Если представителем контрагента выступает директор предприятия, который
действует без доверенности, необходимо ознакомиться с приказом о его
назначении (это в основном касается государственных предприятий) либо ознакомиться с
протоколом собрания учредителей предприятия (для коммерческих организаций).
В том случае, если представитель действует по доверенности, следует
проверить, есть ли на доверенности подпись руководителя организации и ее печать,
какого числа она выдана, срок ее действия, объем полномочий по доверенности;
□ при формулировании условий договора нельзя допускать двусмысленности,
нечеткости фраз, так как впоследствии в случае спора по условиям исполнения
договора контрагент будет пытаться любую неточную формулировку
интерпретировать в свою пользу. В процессе определения условий об обстоятельствах,
освобождающих от ответственности (так называемых «форс-мажорных
оговорок»), следует учитывать последствия той или иной формулировки, что может
привести к снижению или повышению имущественной ответственности стороны
договора;
При включении в договор оговорки, предусматривающей конкретный
перечень обстоятельств, наступление которых освобождает от ответственности при
нарушении обязательства, арбитражные суды, как правило, принимают
решения о взыскании со стороны убытков, явившихся следствием обстоятельств,
находившихся вне контроля, если они не предусмотрены перечнем,
содержавшимся в договоре;
□ когда проект договора будет готов, его необходимо еще раз просмотреть для
того, чтобы уловить двойной смысл какой-либо фразы или увидеть
какое-нибудь упущение. Учитывая, что любой договор является правовым документом,
его нельзя составлять без участия компетентных специалистов. Следует также
помнить, что до подписания договора его следует показать юристу для
разъяснения правовых последствий тех или иных условий договора, предложения
новых вариантов какого-либо пункта и т. д.;
U многие предпринимательские структуры широко используют различные формы
договоров, образцы которых предлагаются в настоящее время в различных
сомнительных сборниках и рекомендациях.
Наряду с очень краткими договорами, содержащими минимум условий
(предмет договора, включающий наименование и количество товара, цена с указанием
базиса поставки, требования к качеству, срок поставки, условия платежа),
нередко заключаются очень подробные, многостраничные договоры,
предусматривающие значительное число дополнительных условий.
Заключение кратких договоров требует от организации четкого представления
о том, чем будут восполняться пробелы договора. Арбитражная практика пока™£
вает, что об этом, к сожалению, часто забывают и это приводит к нанесен„
ущерба. В то же время анализ многостраничных подробных договоров не всегд
приводит к положительным результатам.
Во-первых, нередко такие договоры составляются по трафарету, недостаточ
учитывающему вид товара, являющегося предметом купли-продажи или друг
вида сделки.
Во-вторых, договоры примерно одинакового содержания составляются незав
симо от того, с каким партнером они заключаются.
В-третьих, стремление предусмотреть в договоре условия на все случаи, *
рые могут возникнуть при его исполнении, осложняет, с одной стороны, тРу „^
ры при заключении договора, а с другой — приводит к отягощению договиу
большим числом общих и порой не лучших положений.

Глава 12. Торш п контракты ♦ 379
В связи с этим, учитывая, что договор - акт строго индивидуальный, а
универсальной формы, способной надежно обезопасить вас и ваш бизнес, просто не
существует, составлять его надлежит для каждого случая отдельно.
12.4.2. Заключение, исполнение и завершение договора
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРА Порядок заключения договора состоит в том, что
одна из сторон направляет другой свое
предложение о заключении договора (оферту), а другая сторона, получив оферту,
принимает предложение заключить договор (акцепт). Соответственно лицо, сделавшее
предложение, является оферентом, а лицо, принявшее предложение, -
акцептантом (адресатом).
Под офертой понимается предложение о заключении договора, отвечающее
ряду обязательных требований.
Во-первых, предложение должно быть достаточно определенным, т. е. в нем
должны быть указаны существенные условия договора.
Во-вторых, предложение должно быть сделано одному или нескольким
конкретным лицам.
В-третьих, предложение должно быть сделано с намерением заключить
договор с адресатом, которым будет принято предложение.
Оферта может быть представлена письмом, телеграммой, факсом, а также
проектом договора, разработанным стороной, .предлагающей заключить договор.
Форма договора может определяться по соглашению сторон. В случае, если
сторонами достигнуто соглашение об определенной форме договора, этот договор
будет считаться заключенным лишь после его удостоверения нотариусом или
другим уполномоченным должностным лицом.
В соответствии с Гражданским кодексом РФ (ГК РФ) оферта является
безотзывной. Это означает, что полученная адресатом оферта не может быть отозвана
в течение срока, указанного для ее акцепта, если иное не оговорено в самой
оферте либо не вытекает из существа предложения или обстановки, в которой оно
было сделано.
В связи с тем, что в оферте выражена воля всего лишь одной стороны,
решающее значение имеет ответ лица, получившего оферту, о согласии заключить
договор. Поэтому акцепт, т. е. ответ лица, которому была направлена оферта,
должен быть полным и безоговорочным.
Молчание не признается законом акцептом, если иное не вытекает из закона,
обычая делового оборота или из прежних деловых отношений сторон. Под
обычаем делового оборота понимается сложившееся и широко применяемое в
какой-либо области •предпринимательской- деятельности правило поведения, не
предусмотренное законодательством, независимо от того, зафиксировано ли оно в
каком-либо документе.
Однако совершение действий по выполнению указанных в оферте условий в
срок, установленный для ее акцепта (т. е. отгрузка товара, выполнение работы,
уплата соответствующей суммы), считается акцептом, если иное не предусмотрено
законом, иными правовыми актами или не указано в оферте (13).
Ответ о согласии заключить договор на иных условиях, чем предложено в
оферте, не является акцептом. Такой ответ признается отказом от акцепта и в то
же время — новой офертой.
В случае, когда в оферте определен срок для акцепта, договор считается
заключенным, если акцепт получен лицом, направившим оферту, в пределах
указанного в ней срока
При
отсутствии в оферте срока для акцепта договор считается заключенным,
если акцепт получен лицом, направившем оферту до окончания срока,
установленного законом или иными правовыми актами.
Если же срок для акцепта не определен ни самой офертой, ни законом или
иным правовым актом, то обязательным условием, при котором договор будет
читаться заключенным, является получение извещения об акцепте его оферты в

380 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА IlPOl-КТЛ
течение нормально необходимого для этого времени (13). При этом под
нормально необходимым временем понимается время, необходимое для прохождения
письма, телеграммы либо другой корреспонденции в оба конца.
Договор считается заключенным, если между сторонами в требуемой в
надлежащих случаях форме достигнуто соглашение по всем существенным условиям
договора.
Кроме того, следует иметь в виду, что если в сделке участвуют три стороны и
более, то договорные отношения могут быть оформлены путем подписания всеми
участниками единого документа (например, трехстороннего соглашения) либо путем
подписания нескольких двусторонних договоров со ссылкой в тексте каждого из
них на связанность с другими договорами. После подписания первого договора
может появиться целая серия договоров, субдоговоров или заказов на закупку.
При заключении договора, помимо составления одного документа,
подписываемого сторонами, может быть и такой способ, как обмен документами с помощью
почтовой, телеграфной, телефонной или иной связи. Стороны также вправе
использовать факсимильное воспроизведение подписи с помощью средств
механического или иного копирования и электронно-цифровую подпись.
ИСПОЛНЕНИЕ ДОГОВОРА С момента заключения договора стороны обязаны
надлежащим образом исполнить установленные в
нем обязательства в соответствии с условиями договора и требованиями закона,
других правовых актов, а при отсутствии таких условий и требований — в
соответствии с обычаями делового оборота.
Исключение в отношении обязательств, возникающих в связи с
осуществлением сторонами предпринимательской деятельности, составляют лишь случаи, прямо
указанные в законе или договоре.
Исполнение договора может быть возложено должником на третье лицо, за
исключением случаев, когда должник должен лично исполнить свое обязательство.
В этом случае кредитор обязан принять исполнение, предложенное за доляшика
третьим лицом.
Однако следует иметь в виду, что в случае неисполнения либо ненадлежащего
исполнения договора третье лицо, как правило, не несет ответственности перед
кредитором, который вынужден обращаться с соответствующими требованиями
непосредственно к должнику.
Соблюдение срока исполнения обязательства по договору является
важнейшей обязанностью должника перед кредитором, и ее нарушение влечет за
собой неблагоприятные последствия.
Срок исполнения обязательства может быть установлен двумя способами:
□ указанием на день, когда данное обязательство должно быть исполнено,
□ определением периода времени, в течение которого исполняется обязательство.
Возможность досрочного исполнения обязательств допускается для гражд, -
ских договоров. Что касается договоров, связанных с осуществлением nPWP"
мательской деятельности, то их досрочное исполнение возможно лишь в том.j
чае, когда право должника исполнить обязательство до установленного им р
предусмотрено законом, другими правовыми актами, условиями договора лии
текает из обычаев делового оборота или существа обязательства. ^
Важное место в регулировании договорных отношений имеют нормы * т_
месте исполнения обязательства. Место исполнения обязательства ш»■ ^
ределяться сторонами в договоре, что в значительной степени облегчает и ^^
нение. Кроме того, место исполнения обязательства может быть установлен
ном, а также явствовать из существа самого обязательства. способами
В тех случаях, когда место исполнения обязательства названными с
не определено, необходимо пользоваться приведенными ниже правилами.
Исполнение обязательства должно быть произведено: другое
□ по обязательству передать земельный участок, здание, сооружение или т,
недвижимое имущество — в месте нахождения имущества;

Глава 12. Торги и контракты ♦ 381
Q по обязательству передать товары или иное имущество, предусматривающее
его перевозку,— в месте сдачи имущества первому перевозчику и доставки его
кредитору;
□ по другим обязательствам предпринимателя передать товар или иное
имущество—в месте изготовления или хранения имущества, если это место было
известно кредитору в момент возникновения обязательства;
□ по денежному обязательству — в месте жительства кредитора в момент
возникновения обязательства, а если кредитором является юридическое лицо — в
месте его нахождения в момент возникновения обстоятельства;
Q по всем другим обстоятельствам — в месте жительства должника, а если
должником является юридическое лицо — в месте его нахождения.
Законным платежным средством на территории России является рубль, в
связи с этим стороны в договоре должны выразить денежное обязательство в рублях.
Между тем для защиты от инфляции в ГК РФ предусмотрено правило, согласно
которому в денежном обязательстве может быть предусмотрена оплата в рублях в
сумме, эквивалентной определенной сумме в иностранной валюте, или в условных
денежных единицах. Это дает возможность кредитору требовать от должника
уплаты в рублях суммы, определяемой по официальному курсу соответствующей
валюты на день платежа, если иной курс или иная дата его определения не
установлены законом или соглашением сторон.
При заключении договоров предприниматели стремятся применить правовые
средства — обеспечительные обязательства, гарантирующие в той или иной
степени исполнение договорных обязательств.
В соответствии с ГК РФ существуют следующие способы обеспечения
обязательств:
Q неустойка;
Q залог;
Q поручительство;
Q задаток;
Q удержание имущества должника;
Q банковская гарантия.
Все указанные способы обеспечения обязательств различаются по степени
воздействия на должника и методам достижения цели — побудить должника
исполнить обязательство надлежащим образом. Поэтому от оптимального выбора
кредитором способа обеспечения обязательства во многом будет зависеть и поведение
должника.
ИЗМЕНЕНИЕ И РАСТОРЖЕНИЕ С целью обеспечения стабильности договорных от-
ДОГОВОРА ношений в качестве общего правила ГК РФ
установлена презумпция, в соответствии с которой
основанием изменения и расторжения договора является соглашение сторон, если
мое не предусмотрено ГК РФ, другими законами или договором (13).
Исключение^ составляют случаи нарушения другой стороной условий договора,
если данные действия могут быть квалифицированы как существенное наруше-
"ие (.т. е. нарушение, которое влечет для контрагента такой ущерб, что он в
значительной степени лишается того, на что был вправе рассчитывать при
заключении договора), а также иные случаи, предусмотренные законом или договором.
до числу существенных могут быть отнесены следующие нарушения условий
трм °Р0В: пеРелача продавцом покупателю товаров ненадлелгащего качества, сис-
ематическая или значительная задержка оплаты покупателем поставляемого това-
CMnwPX пРедУСМ0ТРеннЬ1Х договором сроков, невыполнение заемщиком преду-
отренных кредитным договором обязанностей по обеспечению кредита и т.д.
Жен №°CTOpOHH™ отказ от исполнения договора (полностью или частично) возмо-
голько в тех случаях, когда это допускается законом или соглашением сторон.
да т° дшым условием изменения или расторжения договора по решению су-
споп етСЯ со6люДе™е специальной досудебной процедуры урегулирования
"ра непосредственно между сторонами договора.

382 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАВОТКА IIPOi-.KTA
Существо процедуры досудебного урегулирования состоит в том, чт,о
заинтересованная сторона до обращения в суд должна направить другой стороне
предложение об изменении или расторжении договора. При этом заинтересованная
сторона может предъявить иск в суд только в случае соблюдения одного из двух
условий:
Q получения отказа другой стороны на предложение об изменении или
расторжении договора;
Q неполучения ответа на соответствующее предложение в тридцатидневный срок,
если иной срок не предусмотрен законом, договором или не содержался в
предложении изменить или расторгнуть договор.
Особый случай представляет собой изменение и расторжение договора в связи
с существенным изменением обстоятельств. Существенным признается
такое изменение обстоятельств, когда они изменились настолько, что если бы
стороны могли это разумно предвидеть, договор вообще не был бы заключен или был
бы заключен на значительно отличающихся условиях.
Договор при этом может быть изменен или расторгнут судом по требованию
заинтересованной стороны при наличии одновременно четырех условий:
1) В момент заключения договора стороны исходили из того, что такого
изменения обстоятельств не произойдет.
2) Изменение обстоятельств вызвано причинами, которые заинтересованная
сторона была не в состоянии преодолеть после их возникновения при той степени
осмотрительности, какая от нее требовалась по характеру договора и условиям
оборота.
3) Исполнение договора без изменения его условий настолько нарушило бы
соответствующее договору соотношение имущественных интересов сторон и roj
влекло бы для заинтересованной стороны такой ущерб, что она в значительной
степени лишилась бы того, на что была вправе рассчитывать при заключении
договора.
4) Из обычаев делового оборота или существа договора не следует, что риск
изменения обстоятельств несет заинтересованная сторона.
12.5. ОСОБЕННОСТИ ДОГОВОРОВ ПОДРЯДА НА СТРОИТЕЛЬСТВО
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Основным правовым документом, регулирующим
взаимоотношения заказчика и подрядчика,
является договор подряда. (При разработке данного раздела использовались материалы
Руководства по составлению договоров подряда на строительство в РФ,
разработанного Строительной инвестиционной компанией СТИНК-1.). Правовое
регулирование в инвестиционном комплексе предусматривает обеспечение приоритета
интересов потребителя, налогообложение, финансово-кредитную политику,
лицензирование, сертификацию, нормирование, стандартизацию, экологический и
санитарный контроль, антимонопольные меры и др.
Предметом договора подряда может быть строительство и ввод в действие
производственных мощностей и объектов, производство отдельных видов и
комплексов строительно-монтажных работ и услуг или других обязательств, пускона-
ладочных работ, выполнение проектных и изыскательских,
научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, а также может заключаться единый проект-
но-строительный договор подряда на проектирование, строительство и ввод в
эксплуатацию производственных мощностей и объектов.
По договору подряда:
□ подрядчик принимает на себя обязательство за свой риск выполнить
своими или привлеченными силами и средствами работы по возведению предпри
ятия, здания, сооружения (объект строительства) в соответствии с условиями
договора;
CJ заказчик принимает на себя обязательства предоставить подрядчику
строительную площадку либо обеспечить фронт работ, принять работы и oi
латить их.

Глаиа 12. Торги и контракты ♦ 383
Перед оформлением договора каждая из договаривающихся сторон вправе
потребовать от другой стороны подтверждение на правомерность его заключения.
Заключенный договор не будет иметь силы, если одна из сторон не имела на это
право (не зарегистрирована в установленном порядке, не получила лицензию и
т. д.). В существующей практике проект договора готовит и представляет
заказчику подрядчик.
Заказчиками по строительству могут выступать юридические и физические
лица, имеющие финансовые средства и представившие поручительство по
требованию подрядчика. Заказчик может передать право управления договором подряда с
его стороны другому юридическому или физическому лицу, специализирующемуся
на выполнении такого вида работ, которое является доверенным лицом заказчика,
действует от его имени и представляет его интересы в течение всего
инвестиционного цикла. Имущественную ответственность перед подрядчиком за неисполнение
или ненадлежащее исполнение обязательств по договору подряда в любом случае
несет заказчик.
Подрядчиками могут быть строительно-монтажные, проектно-строительные и
другие организации и предприятия независимо от форм собственности, а также
отдельные физические лица либо организации-посредники, принимающие на себя
функции по координации работ, зарегистрированные и получившие лицензию на
строительную деятельность в установленном законодательством порядке.
Подрядчик может по согласованию с заказчиком (если это предусмотрено условиями
договора) привлекать для выполнения комплекса или вида работ другие
организации - субподрядчиков, заключая с ними договоры субподряда. В этом случае
ответственность перед заказчиком за выполнение всех работ в сроки,
предусмотренные договором подряда, и с надлежащим качеством должен принять на себя
подрядчик. В этих условиях подрядчик будет выступать перед заказчиком в качестве
генерального подрядчика, а перед субподрядчиками — в качестве заказчика.
Как правило, в строительной практике заказчик заключает договор, как
правило, с одним подрядчиком, именуемым генеральным, выполняющим основную
часть работ и принимающим на себя обязательство по координации работ и
ответственность за своевременное и качественное выполнение всего комплекса работ,
предусмотренных договором, и привлекает для выполнения отдельных видов и
комплексов работ организации субподрядчиков.
Договор подряда на строительство объекта «под ключ», заключаемый
между заказчиком и подрядчиком, предусматривает выполнение последним цикла
«проектирование — строительные, монтажные и специальные строительные
работы, предусмотренные строительными нормами и правилами,- сдача объекта в
3K™yaTainno». По договоренности сторон заказчик может принять на себя часть
работ, поставок и других обязательств, но ответственность за сдачу объекта «под
ключ» остается за подрядчиком, который обязан сдать заказчику объект, готовый
К э^плУатаЧии' в соответствии с условиями договора.
Многосторонний договор подряда заключается всеми участниками инвестици-
нит1°Г° процесса (заказчиком, подрядчиками, выполняющими работы по изыска-
шэ, проектированию, общестроительные, специализированные и пусконаладоч-
нью, предприятиями - изготовителями оборудования, возможными снабженчески-
и организациями и др.) на равноправной основе с учетом всех
взаимосогласованных условий. .
соотв К' договоРная документация состоит из договора подряда, оформленного в
неот?.!!?™1™*0 ДействУ1°Щим законодательством, и приложений, являющихся его
положи» часты°- Приложения включают необходимые пояснения и уточнения
как-то- д0Г0В0Ра- Ими> ка1< правило, являются различные графики, расчеты,
мате™ передачи проектной и технической документации, передачи оборудования,
умеюч °В И изделии' оказание услуг, расчеты возможного увеличения или
прилож6Н™ стоимости строительства и другие материалы. Перечень и содержание
говогга п1ИгтУСТаНаВЛИВаются Д°говаРива1°ЩИМися сторонами при заключении до-
П0ДРЯда цРиложении 12-1 приведена типовая форма договора строительного

384 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Договор подряда содержит общие н особые условия. Общие условия
определены действующими законодательными и нормативными актами и остаются
неизменными, как правило, для всех случаев. В особых условиях договаривающиеся
стороны отражают специфику конкретного объекта строительства или необычные
местные обстоятельства, требующие включения дополнительных согласованных
обязательств.
ЦЕНА ДОГОВОРА В зависимости от метода определения свободной
(договорной) цены на строительную продукцию и
порядка расчетов договоры подряда могут заключаться:
Q на основе цены, определяемой по законченному проекту и устанавливаемой
по согласованию сторон или в результате торгов. Такой договор подряда
заключается на строительство объектов при реализации проектов с хорошо
отработанной технологией, когда подрядчик имеет возможность достаточно точно
определить свои издержки. Кроме того, подрядчику должны быть полностью
известны объемы и виды работ, конкретные условия строительства задолго до
срока подачи заявки на торги;
□ на условиях возмещения фактической стоимости строительства по
текущим ценам на материально-технические ресурсы плюс прибыль подрядчика
(открытая цена). В этом случае следует оговорить максимальную стоимость
объекта строительства и условия долевого участия сторон в компенсации
возможных перерасходов. Такой способ определения стоимости может
применяться при строительстве крупных уникальных предприятий (объектов), при
сжатых сроках строительства, когда необходимо совмещение процессов
проектирования и строительства или когда невозможно определить точную стоимость
строительства.
Подрядчик может для полноты информации составить расчет или
калькуляцию издержек производства предмета договора. Аналогичную калькуляцию может
подготовить и заказчик. При этом можно использовать действующие методические
документы, а также собственные и нормативные материалы, включая расчеты
стоимости строительства по проекту,' ТЭО, расчеты стоимости пусконаладочных
работ, прейскуранты на законченную строительную продукцию с корректировкой,
при необходимости, применительно к местным условиям, расчетную, фактическую
стоимость объектов-аналогов, а также собственные банки данных по ранее
строящимся объектам.
Установленная в договоре подряда стоимость может быть изменена в
отдельных случаях:
Q при внесении изменений в объемы и содержание работ по предложению
заказчика;
Q при изменении по предложению заказчика продолжительности строительства;
О при изменении номенклатуры материалов и оборудования, поставляемых
заказчиком, если договорная цена определялась с учетом их стоимости;
Cj при обоюдном согласии заказчика и подрядчика; „
И в связи с текущим изменением стоимости строительных материалов, изделии,
оборудования, тарифов и оплаты труда; ,
L-1 при остановке работ по причинам, зависящим от заказчика или в связи с оо-
стоятельствами непреодолимой силы, при условии выполнения подрядчиком
своих обязательств по сохранности объекта и требований по безопасности
ведения работ;
О при изменении законодательства в период выполнения обязательств по догово-
ру подряда, изменяющих его условия;
С Другие случаи.
В договоре следует предусматривать условия, при которых заказчик вправе
задержать оплату выполненных работ подрядчику:
неустранение указанных ранее дефектов в работе, представленной к оплат
причинение ущерба заказчику; лоттм
случаи отставания выполнения работ от объемов, предусмотренных графини
производства работ.

I.inisa Yl. lupin и котракты »385
ДОГОВОР ПОДРЯДА Перечень основных статей договора подряда
содержит:
Q определения: полное название сторон договора — заказчика и подрядчика с
указанием их реквизитов, наименование предмета договора;
□ предмет договора — изложение задания заказчика в общей форме в тексте
договора и детализация в приложениях;
Q стоимость предмета договора;
□ сроки начала и завершения работ по договору;
□ порядок и условия расчетов и платежей;
□ обязательства сторон по договору;
□ производство работ;
□ приемка работ;
Q поручительства и гарантии по договору;
Q меры ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение
обязательств;
Q условия и порядок расторжения договора подряда.
По договоренности сторон статьи договора могут быть дополнены и
изменены, исходя из специфики строящегося объекта, его месторасположения и других
условии.
обязательства СТОРОН Обязательства, которые могут быть возложены на
ДОГОВОРА ПОДРЯДА заказчика:
Q передача подрядчику по акту, подписанному подрядчиком и заказчиком, на
период выполнения работ до сдачи объекта в гарантийную эксплуатацию
строительной площадки, пригодной для производства работ;
Q поставка за свой счет местных строительных материалов, которые не входят в
объем поставок подрядчика;
Q. предоставление услуг по номенклатуре в количествах, согласованных с
подрядчиком;
Q оплата выполненных работ;
Q обеспечение подрядчика на строительной площадке телефонными и телексны-
ми линиями;
Q передача проектной документации на строительство;
u передача исходных данных на проектирование, исходных данных по
оборудованию, задания на проектирование, рещеиия о предварительном согласовании
места размещения объекта, технических условий на подключение объекта к
сетям и коммуникациям, программы инженерных изысканий и других данных
для разработки проектной документации;
u обеспечение подрядчику свободного, непрерывного и безопасного доступа на
строительную площадку в течение всего срока действия договора;
u обеспечение поставки сырья и материалов, необходимых для выполнения пус-
коналадочных работ, испытания и вывода объекта на проектную мощность;
g предоставление подрядчику квалифицированного персонала;
u передача подрядчику перечня документов, необходимых для сдачи объекта в
гарантийную эксплуатацию;
выполнение в полном объеме всех своих обязательств, указанных в других
статьях договора.
Обязательства, которые могут быть возложены на подрядчика:
выполнение своими и привлеченными силами в счет принятой договорной це-
q ны всех работ в объеме, предусмотренном договором, и сдача работ заказчику;,
выполнение на территории строительной площадки всех временных зданий и
сооружений, необходимых для хранения материалов и выполнения работ;
□ 00еспечение строительства проектно-сметной документацией;
поставка на условиях франко-строительная площадка всех необходимых для
выполнения работ материалов, оборудования, конструкций, комплектующих
изделии и строительной техники, а также осуществление их приемки,
разгрузки и складирования;

386 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
□ предоставление заказчику информации о ходе строительства;
Q обеспечение выполнения на строительной площадке необходимых
противопожарных мероприятий, мероприятий по технике безопасности и охране
окружающей среды во время проведения работ;
Q предоставление заказчику по его требованию образцов материалов для
проведения испытаний и оценки их качества или результатов испытаний;
□ предоставление заказчику информации о заключении договоров с
субподрядчиками или поставщиками материалов и оборудования по мере их заключения;
□ возвращение заказчику всех материалов, оборудования, поставленных
заказчиком, которые не использованы полностью при завершении работ;
□ осуществление охраны строительной площадки и строительной базы;
□ обеспечение страхования строительных рисков;
Q выполнение в полном объеме своих обязательств, указанных в других статьях
договора.
ПОРУЧИТЕЛЬСТВА Если стороны сочтут необходимым иметь поручите-
И ГАРАНТИИ ПО ДОГОВОРУ лей (гарантов), то они должны быть как у
заказчика, так и у подрядчика. В этом случае перед
заключением договора подряда договаривающимся сторонам и поручителям лучше
подписать соглашение, в котором указать обязательства, ответственность
поручителей и условия, на которых они принимают на себя это поручительство.
Если подрядчику или заказчику ие представится возможным найти для себя
поручителя, то при заключении договора подряда в нем можно предусмотреть
условия, гарантирующие соблюдение интересов заказчика и подрядчика на случай
их или одной из сторон несостоятельности. Такими условиями для заказчика
могут быть удержание или депонирование денежных средств при расчетах за
выполненные работы, а для подрядчика — условия, обеспечивающие ему гарантию
имуществом заказчика.
В договоре подряда, помимо гарантий финансового состояния
договаривающихся сторон, следует предусмотреть и гарантии по качеству выполняемых работ,
применяемых материалов, оборудованию, комплектующим изделиям и условия
вступления их в силу, сроки устранения дефектов и недоделок, выявленных как в
процессе производства работ, так и в период гарантийной эксплуатации. Кроме
того, в договоре определяется порядок проведения проверки качества проектной
документации и возмещения дополнительных затрат подрядчику в случаях
выполнения работ по рабочим чертежам, выполненным с отступлением от
государственных стандартов и строительных норм и правил.

Глава \ 2. Торги и контракты ♦ 387
РЕЗЮМЕ
Торги как основной способ организации закупок имеет давнюю историю,
сложившуюся современную практику и достаточно полное
нормативно-законодательное обеспечение.
Тем не менее, требуется приведение в соответствие со сложившейся мировой
практикой отдельных положений и терминологии. Новым направлением в
российской практике торгов являются торги на закупку услуг. Наиболее развитыми
формами торгов являются подрядные торги, а предметом торгов — строительство и
реконструкция объектов, поставки ресурсов.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (в действующей редакции).
2. Методические рекомендации по разработке условий и требований инвестора при
подготовке подрядных торгов, ЭКЦ при Минстрое РФ.— М, 1994.
3. Методические рекомендации по подготовке тендерной документации при проведении
подрядных торгов.— М.: ЦНИИпроект, 1994.
4. Методические рекомендации по разработке коммерческой части тендерной
документации и оферты претендента.- М.: ЦНИИЭУС, 1995.
5. Методические рекомендации по разработке технической части тендерной
документации и оферты претендента.— М.: ЭКЦ при Минстрое РФ, 1994.
6. Регламент работы тендерного комитета, ЭКЦ при Минстрое РФ.— М., 1995.
7. Методические рекомендации по проведению предварительной квалификации
претендентов на участие в подрядных торгах.— М.: ЦНИИпроект, 1994.
8. Методические рекомендации по процедуре подрядных торгов.— М.: ЦНИИпроект,
1994.
9. Методические рекомендации по оценке оферт и выбору лучшего предложения из
представленных на подрядные торги.- М.: ЦНИИЭУС, 1994.
10. Практическое пособие по организации и проведению подрядных торгов в РФ.— М.:
АСПОпроект, 1995.
11- Справочник директора предприятия. Под ред. М. Г. Лапусты.- М.: ИНФРА-М,
12. Андреева Л. В. Продажа товаров: руководство по подготовке и заключению
договоров.- М.: ИНФРА-М, 1997.
13. Рекомендации по составлению договоров, № 1-1492/32-21.- М.: 1995.
14. Управление инвестициями. В 2-х т./В. В. Шеремет, В. Д. Шапиро и др.- М.:
Высшая школа, 1998.
Ifi' ^пРавление проектами. Под общ. ред. В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1996.
п п тУправление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник./Под ред.
о- Д. Шапиро,- М.: Высшая школа, 2000.
17. Положение о подрядных торгах в РФ, №. 660-р/18-7.- М., 1993.

388 • ЧАСТЬ 2, 1'АЗРЛЬОГКЛ lll'OI'K I \
ПРИЛОЖЕНИЕ 12-1
ТИПОВОЙ ДОГОВОР ПОДРЯДА
ДОГОВОР ПОДРЯДА №
г. Москва
« »
в лице
с одной стороны,
и
20
г.
именуемый в дальнейшем «Заказчик»
, в лице , действующего на
основании Устава, именуемый в дальнейшем «Подрядчик»; с другой стороны,
заключили настоящий Договор о нижеследующем.
1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА
1. Заказчик поручает, а Подрядчик принимает на себя выполнение на свой
риск собственными и привлеченными силами и средствами работ на объекте
2. Работы выполняются в соответствии с условиями настоящего Договора,
заданием Заказчика, проектной, сметной, разрешительной и иной необходимой
документацией, включая возможные работы, определенно в нем не упомянутые, но
необходимые для полного выполнения обязательств Подрядчика.
3. Срок действия настоящего Договора:
начало: с « » 20 года;
окончание: дата фактического выполнения сторонами всех обязательств по
договору, но не позднее « » 20 года.
4. Подрядчик начинает работы после выполнения Заказчиком требований пп.
3.1.1, 3.1.2, 3.1.3, 4.6 настоящего Договора.
5. При изменении законодательных и нормативных актов и иных правовых
актов, ухудшающих положение сторон по сравнению с их состоянием на период
заключения настоящего Договора, что приведет к дополнительным затратам
времени и денежных средств, согласованные сроки будут отодвинуты соразмерно этому
времени. Стоимость строительства в этом случае Подрядчик уточняет
составлением дополнительной предварительной сметы расходов и согласовывает ее с
Заказчиком.
2. ПРИНЯТЫЕ В ДОГОВОРЕ ТЕРМИНЫ
Понятия, применяемые в настоящем Договоре, означают следующее:
«Стороны»: Заказчик и Подрядчик.
«Заказчик»: Иванов Петр Петрович.
«Подрядчик»: «Строитель-М».
«Объект»: индивидуальный жилой дом, расположенный по адресу:
Московская область, Черногрязский р-н, Больше-Вяземский с/о, пос. «Восточный», Я-
Малые Вяземы (позиция на генплане 15)
«Договор»: настоящий документ, включая все содержащиеся в нем гарантии,
неотъемлемые приложения, подписанные Заказчиком и Подрядчиком,
неотъемлемые дополнения и изменения к нему, которые могут быть подписаны сторонами и
в период выполнения работ.
«Временные сооружения»: все временные сооружения любого типа, устанавли
ваемые на строительной площадке и необходимые для выполнения и завершения
работ.
«Строительная площадка»: земельный участок, выделенный Заказчиком
Подрядчику .на период выполнения всех работ в рамках настоящего Договора. ^
«Работы»: работы, подлежащие выполнению Подрядчиком в соответствии
условиями настоящего Договора.

I'.i;hs;i ]'l. Topi и n контракты ♦ 389
«Скрытые работы»: работы, скрываемые последующими работами и
конструкциями. Качество и точность этих работ невозможно определить после
выполнения последующих.
«Проектная документация»: проект, рабочая документация на весь объем
работ, технические условия и паспорта на материалы, оборудование, конструкции и
комплектующие изделия, документация, получаемая от заводов — изготовителей,
и другая документация, необходимая для выполнения работ и эксплуатации
объекта, разработанная в соответствии с техническим заданием.
«Исполнительная документация»: комплект рабочих чертежей на
строительство объекта с надписями о соответствии выполненных в натуре работ этим
чертежам или внесенным в них изменениям, сделанным лицами, ответственными за
производство работ; сертификаты, технические паспорта и другие документы,
удостоверяющие качество материалов, конструкций и деталей, применяемых при
производстве работ; акты об освидетельствовании скрытых работ и акты о
промежуточной приемке отдельных ответственных конструкций; акты об индивидуальных
испытаниях смонтированного оборудования; журналы производства работ и
другая документация, предусмотренная строительными нормами и правилами.
«Одобрение»: подтверждение в письменной форме, сделанное заказчиком или
подрядчиком.
3. ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН
Заказчик за свой счет обязуется:
1. Передать в дневный срок со дня подписания настоящего
Договора Подрядчику по акту на период строительства объекта и до его завершения
строительную площадку, пригодную для производства работ, согласно
Приложению № к настоящему Договору.
2. Передать Подрядчику в десятидневный срок с даты подписания настоящего
договора проектную документацию в объеме, сроки и составе согласно
приложению № .
3. Передаваемая Заказчиком проектная документация должна быть составлена
в соответствии с требованиями строительных норм и правил и утверждена.
4. Представление Заказчиком ненадлежаще оформленной или некомплектной
документации приравнивается к ее непредставлению. Подрядчик не несет
ответственности за качество рабочих чертежей и спецификаций, он выполняет по ним работы.
При выявлении в них недостатков Подрядчик сообщает об этом Заказчику. Затраты,
возникшие у подрядчика в связи с исправлением выполненных работ, оплачиваются
заказчиком сверх стоимости, указанной в статье А настоящего Договора.
5. Предоставить Подрядчику место для складирования и хранения,
необходимых для проведения работ, материалов.
6. Обеспечить Подрядчику возможность подключения к электрическим,
газовым сетям, а также к системе водоснабжения.
_„_ • Нести ответственность за согласование (несогласование) проекта с
административными органами.
(гото шать ткущие вопросы строительства с региональными организациями
нигто<а')СТВенНЫ" пожаРный надзор, административная инспекция, местная
администрация, районный архитектор, ГИБДД, санитарно-эпидемиологический надзор
т- Д-Л касающиеся непрерывности работ на объекте,
in ^нимать Участие в разработке графика строительства.
vr-rol„ обе™ечить возможность связи с Заказчиком или его уполномоченными в
установленным порядке представителями.
Рядчик ?Ременно и в полном объеме производить оплату выполненных Под-
и излёт-еСПечить своими силами и за свой счет поставку на Объект материалов
качеств И' согласованньгх в Приложении № , и нести ответственность за их
тивным0' 12личие сертификатов, соответствие действующим обязательным норма-
ш требованиям и требованиям проектной документации.

390 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
13. Передать Подрядчику не позднее перечень
исполнительной документации, необходимой для приемки объекта.
14. Если Заказчик не выполнит в сроки все свои обязательства,
предусмотренные настоящим Договором, что приведет к задержке выполнения работ по
строительству объекта, то Подрядчик имеет право на продление срока окончания
работ на соответствующий период и он освобождается на этот период от уплаты
штрафа за просрочку сдачи объекта в эксплуатацию.
15. В этом случае стороны примут все необходимые меры, предотвращающие
дополнительные расходы. Если у Подрядчика возникнут дополнительные
расходы, вызванные невыполнением или ненадлежащим выполнением обязательств
Заказчиком, то он письменно сообщит Заказчику размер дополнительных расходов с
подтверждением их документами, после чего стороны договорятся о сроках и
форме возмещения дополнительных расходов Подрядчика.
Подрядчик в счет стоимости настоящего Договора обязуется:
1. Выполнить все работы в объеме и сроки, предусмотренные в настоящем
Договоре и приложениях к нему, и сдать работы заказчику, позволяющем
эксплуатацию объекта.
2. Обеспечить при проведении работ выполнение технических условий
строительства и техники безопасности, государственных стандартов и обязательных
строительных норм и правил.
3. Обеспечить строительство на условиях франко-строительная площадка
всеми основными и вспомогательными материалами (за исключением материалов
поставляемых на Объект Заказчиком), оборудованием, комплектующими изделиями,
строительной техникой, инструментом и инвентарем, а также осуществить их
приемку и разгрузку.
4. Выполнить своими силами и средствами на территории строительной
площадки все временные сооружения, необходимые для хранения материалов и
выполнения работ по настоящему Договору.
5. Предоставлять Заказчику информацию о ходе строительства.
6. Информировать заказчика о заключении договоров подряда с
субподрядчиками по мере их заключения. В информации должны излагаться предмет
договора, наименование и адрес субподрядчика.
7. Нести ответственность перед Заказчиком за надлежащее исполнение работ
по настоящему Договору его субподрядчиками.
8. Обеспечить выполнение на строительной площадке необходимых
мероприятий по технике безопасности, охране окружающей среды, зеленых насаждении и
землн во время проведения работ, а также установить освещение.
9. Обеспечить страхование строительных рисков.
10. Регулярно вывозить со строительной площадки строительный мусор.
11. Вывезти в недельный срок со дня подписания акта о приемке
завершенных работ за пределы строительной площадки принадлежащие ему строительные
машины и оборудование, транспортные средства, инструменты, приборы,
инвентарь, строительные материалы, изделия, конструкции, демонтирует и вывезет
возведенные им временные здания и сооружения.
12. Предоставить по первому требованию Заказчика сертификаты и паспорта
на применяемые строительные материалы.
13. Обеспечить за счет собственных средств исправление работы и замену
некачественных материалов.
14. Обеспечить постоянное присутствие на Объекте ответственного
производителя работ.
4. СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ
1. Продолжительность строительства не должна превышать М^Цяо
с даты подписания Подрядчиком акта о передаче ему строительной площадки д
даты приемки Заказчиком завершенного строительством объекта.

Глава 12. Торги и контракты ♦ 391
2. Работы по настоящему Договору должны быть начаты, завершены и
производиться в соответствии с графиком производства работ (приложение № ) и с
учетом положений пункта 4.1 настоящей статьи.
3. Если в процессе выполнения работ возникнет необходимость внести
изменения в график производства работ, которые могут повлиять на
продолжительность строительства и его стоимость, на изменения графика предоставления
оборудования и материалов Заказчиком, то такие изменения должны производиться
по согласованию сторон в письменной форме.
4. При изменении законодательных и нормативных актов, ухудшающих
положение сторон по сравнению с их состоянием на период заключения настоящего
Договора, что приведет к дополнительным затратам времени и денежных средств,
согласованные сроки будут отодвинуты соразмерно этому времени. Стоимость
строительства в этом случае Подрядчик уточняет составлением предварительной
сметы расходов и согласовывает ее с Заказчиком.
5. СТОИМОСТЬ РАБОТ И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ
1. Стоимость работ по настоящему Договору составляет: Тридцать тысяч
долларов США.
2. Оплата производится в рублях по официальному курсу ЦБ России на день
оплаты.
3. Если объемы работ в ходе строительства превысят проектное количество,
обе стороны примут меры к их уточнению, письменно согласовав изменения
первоначальной стоимости, сроков строительства или одного из этих параметров.
Устные соглашения по этому вопросу ничтожны.
4. Оплату превышения расходов, в основе которых не лежит письменное
дополнение к настоящему Договору, берет на себя Подрядчик при условии, что их
причина не заключается в не соответствующем Договору выполнении обязательств
Заказчиком.
5. Исключением в увеличении стоимости и сроков строительства или одного
из этих параметров могут быть обстоятельства непреодолимой силы.
6. В течение 5 дней с даты вступления в силу настоящего Договора Заказчик
оплачивает Подрядчику аванс в размере 40% стоимости договора (п. 4.1).
7. 40% стоимости договора (п. 4.1) оплачиваются Заказчиком Подрядчику в
течение периода действия настоящего Договора по взаимосогласованному графику
(Приложение № 2), являющемуся неотъемлемой частью настоящего Договора.
8. Окончательный расчет за выполненные работы производится Заказчиком в
течение 5 дней после полного окончания работ, включая устранение дефектов,
выявленных при приемке работ.
6. ПРОИЗВОДСТВО РАБОТ
1. Заказчик назначит на Объекте своего представителя, который от имени
Заказчика совместно с Подрядчиком оформляет акты на выполненные работы,
осуществляет технический надзор и контроль за выполнением работ, а также
производит проверку соответствия используемых Подрядчиком материалов и
оборудования условиям Договора и проектной документации.
2. Уполномоченный Заказчиком представитель имеет право беспрепятственно-
о доступа ко всем видам работ в течение всего периода их выполнения и в лю-
°°е время производства.
■ Подрядчик обеспечит представителя Заказчика помещением для работы.
6vhvt ежду представителем Заказчика и Подрядчиком на строительной площадке
S РГ?1^'ЛЯРИ0 проводиться совещания по согласованию возникающих вопросов.
™„,„ Подрядчик самостоятельно организует производство работ на объекте по
своим планам, графикам и увязанным срокам.
На ПЛ гласование с органами государственного надзора порядка ведения работ
иоъекте и его соблюдение осуществляет Подрядчик,
стыо П П6ЧеНИе °^щего порядка на строительной площадке является обязанно-

392 • ЧАСТЬ 2. РЛЗРЛЫЛ к Л lll'i )l к I \
8. Заказчик одновременно с актом о передаче строительной площадки
передает Подрядчику документы об отводе мест для складирования излишнего грунта и
строительного мусора.
9. Заказчик предоставит Подрядчику исходные точки, их координаты и
уровень для выполнения работ по разметке строительной площадки и привязке
Объекта в трехдневный срок с даты подписания акта о передаче строительной
площадки Подрядчику
10. Подрядчик согласно графику производства работ создаст геодезическую
разбивочную основу для строительства. Состав и объем геодезической разбивоч-
ной основы должны соответствовать требованиям нормативных документов по
строительству. Он несет ответственность за правильную и надлежащую разметку
объекта по отношению к первичным точкам, линиям и уровням, правильность
положения уровней, размеров и соосности.
11. Если в процессе выполнения работ обнаружатся ошибки в произведенных
разбивочных и геодезических работах, то Подрядчик вносит соответствующие
исправления за свой счет.
12. Подрядчик сохраняет схемы расположения и каталоги координат и высот
геодезических знаков, устанавливаемых при геодезических разбивочных работах и
в период строительства и к его окончанию передаст их Заказчику.
13. Временные подсоединения коммуникаций на период выполнения работ на
строительной площадке и вновь построенных коммуникаций в точках
подключения осуществляет Подрядчик.
14. Подрядчик гарантирует, что качество строительных материалов,
оборудования и комплектующих изделий, конструкций и систем, применяемых им для
строительства, будет соответствовать спецификациям, указанным в проектной
документации, государственным стандартам, техническим условиям и иметь
соответствующие сертификаты, технические паспорта или другие документы,
удостоверяющие их качество.
15. Материалы, изделия, обеспечение которыми возложено на заказчика, не
соответствующие указанным требованиям, подлежат замене заказчиком в срок,
установленный подрядчиком, с учетом графика производства работ.
16. Подрядчик письменно информирует заказчика за два дня до начала
приемки отдельных ответственных конструкций и скрытых работ по мере их готовности.
17. Готовность принимаемых конструкций и работ подтверждается
подписанием Заказчиком и Подрядчиком актов промежуточной приемки ответственных
конструкций и актов освидетельствования скрытых работ.
18. Подрядчик приступает к выполнению последующих работ только после
письменного разрешения Заказчика, внесенного в журнал производства работ.
Если закрытие работ выполнено без подтверждения Заказчика, или он не был
информирован об этом, или информирован с опозданием, то по его требованию
Подрядчик обязан за свой счет вскрыть любую часть скрытых работ, согласно
указанию Заказчика, а затем восстановить ее.
19. В случае, если Заказчиком будут обнаружены некачественно выполненные
работы, то Подрядчик своими силами и средствами без увеличения стоимости
строительства обязан в согласованный срок переделать эти работы для
обеспечения их надлежащего качества.
20. Если Подрядчик в кратчайший (технически возможный) срок не исправит
некачественно выполненные работы, Заказчик вправе привлечь третьих лиц для
исправления за соответствующую плату некачественно выполненных Подрядчиком
работ. Все документально подтвержденные расходы, связанные с переделкой
таких работ другими лицами, оплачиваются Подрядчик. Размер и порядок оплаты
третьих лиц не согласовывается с Подрядчиком.
21. Подрядчик осуществляет уборку и содержание строительной площадки,
вывоз строительного мусора с. площадки в период строительства.
22.
Заказчик по согласованию с Подрядчиком вправе вносить любые изменения
обьем работ, которые, по его мнению, необходимы. Он может дать письменное
распоряжение, обязательное для Подрядчика на осуществление следующих изменении:

Г i;ni;i \2. Tupni n шшр,1К1Ы ♦ 393
Р увеличение или сокращения объема любой работы, включенной в Договор;
Р исключение любой работы;
Р изменение характера, или качества, или вида любой части работы;
Р выполнение дополнительной работы любого характера, необходимой для
завершения строительства.
23. Если в результате этих изменений возникнет необходимость в переделке
ранее выполненных работ или замене установленного оборудования, то
Подрядчик составляет смету и представляет ее на утверждение Заказчику.
24. Если такие изменения повлияют на стоимость или срок завершения
строительства, то Подрядчик приступает к их выполнению только после подписания
Заказчиком и Подрядчиком соответствующего дополнительного соглашения к
настоящему Договору.
25. С момента начала работ и до их завершения Подрядчик ведет журнал
производства работ, в котором отражается весь ход производства работ, а также
все факты и обстоятельства, связанные с производством работ, имеющие значение
во взаимоотношениях Заказчика и Подрядчика (дата начала и окончания работ,
дата предоставления материалов, оборудования, услуг, сообщения о принятии
работ, о проведенных испытаниях, задержках, связанных с несвоевременной
поставкой материалов, выхода из строя строительной техники, а также все, что может
повлиять на окончательный срок завершения строительства).
26. Если Заказчик не удовлетворен ходом и качеством работ или записями
Подрядчика, то он излагает свое мнение в журнале производства работ.
27. Подрядчик обязуется в трехдневный срок принять меры к устранению
недостатков, обоснованно указанных Заказчиком в журнале.
28. Акты готовности работ, подлежащих закрытию, составляются в 2 (двух)
экземплярах и подписываются уполномоченными представителями Сторон.
29. Выявление на объекте скрытых дефектов, требующих устранения, наличие
которых не было очевидно на момент заключения Договора, влечет за собой
изменения объемов работ.
30. Заказчик и Подрядчик согласовывают в Приложении № 1 номенклатуру
применяемых при производстве работ материалов и изделий.
7. ОХРАНА РАБОТ
Подрядчик обеспечивает надлежащую охрану материалов, оборудования,
строительной техники и другого имущества на территории строительной площадки
от начала работ до их завершения и приемки.
8. ОБСТОЯТЕЛЬСТВА НЕПРЕОДОЛИМОЙ СИЛЫ
1. Стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное
неисполнение обязательств по настоящему Договору, если оно явилось следствием
природных явлений, военных действий и прочих обстоятельств непреодолимой
силы и если эти обстоятельства непосредственно повлияли на исполнение
настоящего Договора.
2. Срок исполнения обязательств по настоящему Договору отодвигается
соразмерно времени, в течение которого действовали обстоятельства непреодолимой си-
ы, а также последствия, вызванные этими обстоятельствами.
Л- Ьсли обстоятельства непреодолимой силы или их последствия будут ддить-
im„ ее двух месяпев, то стороны обсудят, какие меры следует принять для
продолжения строительства.
лая ЕсЛИ СТ0Р0НЫ не смогут договориться в течение одного месяца, тогда калс-
«<и из сторон вправе потребовать расторжения Договора.
9- ПРИЕМКА ЗАКОНЧЕННОГО СТРОИТЕЛЬСТВОМ ОБЪЕКТА
полнен?риемка завершенного строительством объекта осуществляется после
выло акте сторонами всех обязательств, предусмотренных настоящим Договором,
ня „~ пРиема-сдачи, в соответствии с установленным порядком, действовавшим
« дату подписания Договора.

394 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
2. Приемка объекта производится в течение трех дней с даты получения
Заказчиком письменного извещения Подрядчика о его готовности.
3. С момента приемки объекта Заказчиком он берет на себя риск возможного
его разрушения или повреждения.
4. Подрядчик после оформления приемки объекта Заказчиком не
освобождается от вьшолнения любого из обязательств, предусмотренных Договором,
которые остались невыполненными или выполнены с ненадлежащим качеством ко
времени подписания акта о его приемке. В этом случае к акту прилагается перечень
недоделок с указанием сроков их устранения.
10. ГАРАНТИИ
1. Срок гарантии нормальной работы (эксплуатации) Объекта и входящих в
него инженерных систем, оборудования, материалов и работ устанавливается
12 месяцев с даты подписания сторонами акта о приемке законченных работ, эа
исключением случаев повреждения Объекта со стороны третьих лиц, пожара,
наводнения и других бедствий, нарушением Заказчиком правил эксплуатации
Объекта и примененных при выполнении работ по настоящему Договору материалов и
изделий.
2. Если в период гарантийной эксплуатации обнаружатся дефекты, которые
не позволят продолжить нормальную эксплуатацию Объекта до их устранения, то
гарантийный срок продлевается соответственно на период устранения дефектов.
Устранение дефектов осуществляется Подрядчиком за свой счет, если эти
дефекты не являются следствием некачественно выполненной проектной документации.
3. Наличие дефектов и сроки их устранения фиксируются двусторонним
актом Подрядчика и Заказчика.
4. Если Подрядчик в течение срока, указанного в акте обнаружения
дефектов, не устранит дефекты и недоделки в выполненных работах, включая
оборудование, то Заказчик вправе, при сохранении своих прав по гарантии, устранить
дефекты и недоделки силами другого подрядчика на условиях, предусмотренных
п. 5.9 настоящего Договора.
5. Если сумма расходов Заказчика окажется больше размера сумм,
подлежащих выплате Подрядчику, то Подрядчик оплатит Заказчику разницу,
соответствующую его фактическим расходам в соответствии со счетом Заказчика.
6. Наличие дефектов, порядок и сроки их устранения фиксируются
двухсторонним актом Подрядчика и Заказчика.
7. При сдаче работы Заказчику Подрядчик обязан сообщить ему о
требованиях, которые необходимо соблюдать для эффективного и безопасного
использования результата работы, а также о возможных для самого Заказчика и других лиц
последствиях несоблюдения соответствующих требований.
8. При отказе Подрядчика от составления или подписания акта
обнаруженных дефектов и недоделок для их подтверждения Заказчик назначит
квалифицированную экспертизу, которая составит соответствующий акт по фиксированию
дефектов и недоделок, их характере и причине появления, что не исключает
право сторон обратиться в суд по данному вопросу.
11. РАСТОРЖЕНИЕ ДОГОВОРА
1. Заказчик вправе потребовать расторжения Договора у Подрядчика в
следующих случаях:
Q задержка Подрядчиком начала строительства более чем на две недели по при-
чинам, не зависящим от Заказчика; „гаяия
Q задержка Подрядчиком хода строительства по его вине, когда срок 0К0[И^Г
строительства, установленный в Договоре, увеличивается более чем на два месяц ,
□ нарушение Подрядчиком условий договора, ведущее к снижению качества р
бот, предусмотренных проектом; ^щ
□ аннулирование лицензий, другие акты, налагаемые государственными орган<ш^
в рамках действующего законодательства, лишающие Подрядчика прав
производство работ.

Глава 12. Торги и контракты ♦ 395
2. Подрядчик вправе потребовать расторжения Договора в следующих случаях:
Q при остановке Заказчиком выполнения работ по причинам, не зависящим от
Подрядчика, на срок, превышающий один месяц;
Q при уменьшении стоимости строительства более чем на 1/3, в связи с
внесенными Заказчиком изменениями в проектную документацию;
Q при утрате Заказчиком возможности дальнейшего финансирования строительства.
3. При расторжении Договора по совместному решению Заказчика и
Подрядчика незавершенное строительство передается Заказчику, который оплачивает
Подрядчику стоимость выполненных работ в объеме, определяемом ими совместно.
4. Сторона, решившая расторгнуть Договор согласно положениям настоящей
статьи, направляет письменное уведомление другой стороне.
5. Договор расторгается в порядке, установленном гражданским
законодательством Российской Федерации.
6. При расторжении Договора виновная сторона возмещает другой стороне
понесенные и документально подтвержденные ею убытки.
12. ИМУЩЕСТВЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН
1. В случае несвоевременной сдачи объекта по вине Подрядчика он
выплачивает штрафные санкции Заказчику в размере 0,5% от полной стоимости Договора
за каждый день просрочки.
2. В случае полной или частичной неоплаты Заказчиком работ Подрядчика
(полного или частичного неперечисления аванса) Заказчик выплачивает штраф
Подрядчику в размере 0,5% от полной стоимости Договора за каждый день
просрочки.
3. Кроме предусмотренных настоящей статьей санкций за неисполнение
обязательств по Договору сторона, нарушившая Договор, возмещает другой стороне в
сумме, не покрытой пеней, документально подтвержденные убытки, выразившиеся
в произведенных другой стороной расходах, утрате или повреждении ее имущества.
4. Уплата пени за просрочку или иное ненадлежащее исполнение обязательств
по Договору, а также возмещение убытков, причиненных ненадлежащим
исполнением обязательств, не освобождает стороны от исполнения этих обязательств в натуре.
13. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ
1. После подписания настоящего Договора все предыдущие письменные и
устные соглашения, переписка, переговоры между сторонами, относящиеся к
данному Договору, теряют силу, если они противоречат настоящему Договору.
2. Подрядчик не имеет права продать или передать проектную документацию
на строительство объекта или отдельной его части никакой третьей стороне без
письменного разрешения Заказчика.
3. Ущерб, нанесенный третьему лицу в результате строительства Объекта по
вине Подрядчика, компенсируется Подрядчиком, а по вине Заказчика
соответственно Заказчиком.
сеин' ПодряД?ик в0 всех случаях принимает срочные меры по ликвидации нане-
енного ущерба и тогда, когда соответствующие затраты несет Заказчик,
тис словия настоящего Договора могут быть изменены соглашениями сторон,
свершенными в письменной форме и подписанными обеими сторонами,
бой н ™. Договоренность между Заказчиком и Подрядчиком, влекущая за со-
бьгп, не обст°ятельства, которые не вытекают из настоящего Договора, должна
тооыеПИСЬМеНН° п°ДтвеРжДена сторонами в форме дополнений или изменений, ко-
р ie после их подписания становятся неотъемлемой частью настоящего Договора,
ной ' сли Подрядчик после завершения работ по Договору оставит на строитель-
нентм ЩалК6 пРинаДлел<аЩие ему материалы, то Заказчик задержит оплату выпол-
ых работ Подрядчику до даты освобождения пм строительной площадки.
лиovim■ пР„едУсмотРеннЬ1е настоящим Договором взаимоотношения сторон регу-
pyiorra действующим законодательством Российской Федерации,
ции аголовки статей в данном Договоре не могут служить для его интерпрета-

396 «ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА lll'ol M \
10. Если того требует контекст, то использованное единственное число может
подразумевать множественное число, а слово мужского рода может подразумевать
слово женского рода и наоборот.
11. Если иное не предусмотрено, то все ссылки в данном Договоре
приурочены к нумерации пунктов данного Договора, а не к каким-либо иным документам,
являющимся частью (приложением) данного Договора.
12. Все Приложения к настоящему Договору являются его неотъемлемой
частью.
13. Настоящий Договор составлен в г. Москве в 2 подлинных экземплярах,
содержит страниц и вступает в силу с даты подписания его обеими
сторонами.
14. РЕКВИЗИТЫ
Подрядчика: Заказчика:
Лицензия:
от имени Подрядчика от имени Заказчика
МЛ. М.П.
ПЕРЕЧЕНЬ ДОКУМЕНТОВ, ПРИЛАГАЕМЫХ К ДОГОВОРУ ПОДРЯДА
НА СТРОИТЕЛЬСТВО
1. Поручительство на случай финансового банкротства Заказчика —
Приложение М° .
2. Акт о передаче Заказчиком Подрядчику площадки под
строительство — Приложение N° .
3. График передачи Заказчиком Подрядчику проектной документации —
Приложение № .
4. Ведомость определения договорной цены на строительство Объекта —
Приложение N° .
5. График производства строительно-монтажных работ (составляется
Подрядчиком ежегодно) — Приложение № .
6. График движения основных строительных машин по Объекту (составляется
Подрядчиком) — Приложение № .
7. График выполнения пусконаладочных работ — Приложение № .
8. График передачи Заказчиком Подрядчику оборудования, материалов и
изделий (составляется ежегодно) — Приложение № .
9. Перечень услуг, представляемых Заказчиком Подрядчику — Приложение
№ ,
10. График поставки оборудования, материалов и изделий (составляется
Подрядчиком ежегодно) — Приложение № .
11. Журнал производства работ — Приложение № .
12. Перечень документов, необходимых для сдачи Объекта в эксплуатацию
(передается заказчиком в срок, предусмотренный пунктом 3.1.11 статьи 5
настоящего Договора),- Приложение N° .
13. К Договору прилагаются все распоряжения, приказы, письменные
соглашения и другие документы, принимаемые сторонами в ходе строительства.

Чем больше затраты на выполнение плана, тем меньше
шансов отказаться от него — даже если он окажется
несостоятельным.
Теорема неизбежности Бахмана
ГЛАВА 1 3
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ
ПРОЕКТОВ
13.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
В настоящее время существует ряд методик оценки эффективности
инвестиционных проектов [1, 2, 4, 5], основанных принципиально иа единой
методологической базе и отличающихся в основном условиями применимости и предметными
областями. По мнению авторов, наиболее адекватной современным российским
условиям методикой являются Методические рекомендации по оценке
эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция, утверждено Министерством
экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по
строительной, архитектурной и жилищной политике № ВК 477 от 21.06.1999) [5].
В связи с этим представленный ниже материал основывается на данном
документе, как на наиболее методологически полном, экономически актуальном и
нормативно авторитетном.
общие ПОЛОЖЕНИЯ Эффективность инвестиционного проекта — это
категория, отражающая соответствие проекта целям
и интересам его участников.
В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а
также эффективность участия в проекте каждого из его участников.
Эффективность проекта в целом оценивается. с целью определения
потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков
источников финансирования. Она включает:
U социально-экономическую эффективность проекта;
U коммерческую эффективность проекта.
Эффективность участия в проекте определяется с целью проверю!
реализуемости проекта и заинтересованности в ием всех его участников и включает в
П эФФективность участия предприятий и организаций в проекте;
Q э|Фективность инвестирования в проект;
u эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе:
региональную и народнохозяйственную эффективность;
отраслевую эффективность;
бюджетную эффективность.
оиги!?3Н£1.Е/1РИНЦИПЫ в числе наиболее важных основных принципов
чсняи ЭФФЕКТИВНОСТИ оценки эффективности проектов можно выделить
q следующие:
рассмотрение проекта на протяжении всего его лсизненного цикла (оценка
эффективности проекта должна осуществляться при разработке Инвестиционного

398 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
предложения, при разработке Обоснования инвестиций, при разработке ТЭО
проекта и в ходе реализации проекта в виде экономического мониторинга в
рамках управления стоимостью проекта);
Q моделирование денежных потоков;
Q сопоставимость условий сравнения различных проектов (или вариантов проекта);
Q принцип положительности и максимума эффекта;
□ учет фактора времени;
□ учет только предстоящих затрат и поступлений;
□ сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»;
□ учет всех наиболее существенных последствий проекта;
□ учет наличия разных участников проекта;
Q многоэтапность оценки;
□ учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале;
□ учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта
нескольких валют (многовалютность);
□ учет (в количественной форме) влияния неопределенности и риска,
сопровождающих реализацию проекта.
ОБЩАЯ СХЕМА ОЦЕНКИ Оценка эффективности проекта производится в три
ЭФФЕКТИВНОСТИ этапа (см. рис. 13.1.1).
1. Первоначальным шагом является экспертная оценка общественной
значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные,
народнохозяйственные и глобальные проекты.
2. На втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в
целом. Цель этого этапа — интегральная экономическая оценка проектных решений
и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов
оценивается только их коммерческая эффективность и, если она оказывается
приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки.
Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их
социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие
проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную
поддержку. Если же их социально-экономическая эффективность оказывается
достаточной, оценивается их коммерческая эффективность.
3. Третий этап оценки осуществляется после выработки схемы
финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая
реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная и
отраслевая эффективность, эффективность участия в проекте отдельных
предприятий и акционеров, бюджетная эффективность и прочее).
13.2. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
Объем исходной информации зависит от стадии проектирования, на которой
производится оценка эффективности.
На всех стадиях исходные сведения должны включать:
Q цель проекта;
□ характер производства, общие сведения о применяемой технологии, вид
производимой продукции (работ, услуг);
□ условия начала и завершения реализации проекта, продолжительность
расчетного периода;
□ сведения об экономическом окружении.
На стадии инвестиционного предложения сведения о проекте должны вклю
чать:
□ продолжительность строительства;
□ объем капиталовложений;
□ выручку по годам реализации проекта;
□ производственные издержки по годам реализации проекта.

Глава 13. Оценка эффективности инвестиционных проектов * 399
Схема оценки эффективности проекта
Оценка
общественной
значимое™
проекта
,—^общественное—,
Di^hks социально-
экономической
эффективности
Рассмотрение и
оценка вариантов
поддержки
( КОНЕЦ J
Определение
органиэационно-
акономического
Определение
состава
участников
Оценка
эффективности
проекта для
каждого
участника
—f^l^l-1- Схема оценки эффективности
проекта

400«ЧАСТЬ2. РЛНРЛгКЛкЛ IIWJI.KI'A
На стадии обоснования инвестиций сведения о проекте должны включать (с
приведением обосновывающих расчетов):
□ объем инвестиций с распределением по времени и по технологической
структуре (строительно-монтажные работы, оборудование и прочее);
Q сведения о выручке от реализации продукции с распределением по времени и
видам затрат.
На стадии ТЭО (или обоснования инвестиций, непосредственно
предшествующего разработке рабочих чертежей) должна быть представлена в полном объеме
вся исходная информация, представленная ниже.
В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности
инвестиционных проектов [5] исходная информация для расчетов эффективности
имеет следующую структуру:
Q сведения о проекте и его участниках;
Q экономическое окрулсение проекта;
□ сведения об эффекте от реализации проекта в смежных областях;
□ денежный поток от инвестиционной деятельности;
□ денежный поток от операционной деятельности;
U денежный поток от финансовой деятельности.
СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ И ЕГО
УЧАСТНИКАХ
Общие сведения о проекте должны включать:
□ характер проектируемого производства, состав производимой продукции
(работ, услуг);
□ сведения о размещении производства;
□ информацию об особенностях технологических процессов, о характере
потребляемых ресурсов, системе реализации производимой продукции.
При оценке эффективности инвестиций для отдельных его участников
необходима дополнительная информация о составе и функциях этих участников. Для
участников, выполняющих в проекте одновременно несколько разнородных
функций, должны быть описаны все эти функции.
По тем участникам, которые иа данной стадии расчетов уже определены,
необходима информация об их производственном потенциале и финансовом состоянии.
Производственный потенциал предприятия определяется величиной его
производственной мощности (желательно в натуральном выражении по видам
продукции), составом и износом основного технологического оборудования, зданий и
сооружений, наличием и профессионально-квалификационной структурой персонала,
-наличием нематериальных активов (лицензии, патенты, ноу-хау).
Финансовое состояние предприятия отражается в его бухгалтерской и
статистической отчетности и характеризуются системой показателей, приведенных в
таблице 13.2.1.
Таблица 13.2.1. Показатели оценки финансового состояния предприятия
Название показателя или группы
показателей
Экономическое содержание
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент покрытия
краткосрочных обязательств
Промежуточный коэффициент
ликвидности
Коэффициент абсолютной
ликвидности
Показатели платежеспособности
Коэффициент финансовой
устойчивости
Отношение текущих активов к текущим пассивам
Отношение текущих активов без стоимости
товарно-материальных запасов к текущим пассивам
Отношение высоколиквидных активов (денежных средств,
ценных бумаг и счетов к получению) к текущим пассивам
Отношение собственных средств предприятия и субсиди
к заемным

IViiiiui 13. Оценка эффективности инвестиционных проектов ♦ 401
Название показателя или группы
показателей
Экономическое содержание
Коэффициент платежеспособности
Коэффициент долгосрочного
привлечения заемных средств
Коэффициент покрытия
долгосрочных обязательств
Коэффициенты оборачиваемости
Коэффициент оборачиваемости
активов
Коэффициент оборачиваемости
собственного капитала
Коэффициент оборачиваемости
товарно-материальных запасов
Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности
Средний срок оборота
кредиторской задолженности
Показатели рентабельности
Рентабельность продаж
Рентабельность активов
Полная рентабельность продаж
Полиая рентабельность активов
Чистая рентабельность продаж
Чистая рентабельность активов
Чистая рентабельность
собственного капитала
Отношение заемных средств (общая сумма долгосрочной и
краткосрочной задолженности) к собственным
Отношение долгосрочной задолженности к общему объему
капитализированных средств (сумма собственных средств
и долгосрочных займов)
Отношение чистого прироста свободных средств (сумма
чистой прибыли после уплаты налога, амортизации и
чистого прироста собственных и заемных средств за вычетом
осуществленных в отчетном периоде инвестиций) к
величине платежей по долгосрочным обязательствам
(погашение займов плюс проценты по ним)
Отношение выручки от продаж к средней за период
стоимости активов
Отношение выручки от продаж к средней за период
стоимости собственного капитала
Отношение выручки от продаж к средней за период
стоимости запасов
Отношение выручки от продаж в кредит к средней за
период дебиторской задолженности
Отношение краткосрочной кредиторской задолженности
(счета к оплате) к расходам на закупку товаров и услуг,
умноженное на количество дней в отчетном периоде
Отношение балансовой прибыли к сумме выручки от
реализации продукции и от внереализационных операций
Отношение балансовой прибыли к стоимости активов
(остаточная стоимость основных средств плюс стоимость
текущих активов)
Отношение суммы валовой прибыли от операционной
деятельности и включаемых в себестоимость, уплаченных
процентов по займам к сумме выручки от реализации
продукции и от внереализационных операций
Отношение суммы валовой прибыли от операционной
деятельности и включаемых в себестоимость, уплаченных
процентов по займам к средней за период стоимости активов
Отношение чистой прибыли (после уплаты налогов) от
операционной деятельности к сумме выручки от
реализации продукции и от внереализационных операций
Отношение чистой прибыли к средней за период
стоимости активов
Отношение чистой прибыли к средней за период стоимо
стн собственного капитала
Ьсли проект предполагает создание нового юридического лица — акционерного
редприятия, необходима предварительная информация о его акционерах и
размере намечаемого акционерного капитала,
зации УГИ6 участники проекта определяются только своими функциями при реалп-
взаи\тпСВЯЗИ ° Т^М' что затРаты и результаты участников зависят от характера
описанмОШеШИ МеждУ ними> информация об участниках должна включать и
Чии тю 0СН0ВНЫХ элементов организационно-экономического механизма реалпза-

402 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТК \ Ш'ОМКТЛ
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОКРУЖЕНИЕ Сведения об экономическом окружении проекта
ПРОЕКТА должны включать:
Q прогнозную оценку общего индекса инфляции и прогноз абсолютного или
относительного (по отношению к общему индексу инфляции) изменения цен на
Отдельные продукты (услуги) и ресурсы на весь период реализации проекта
(см. табл. 13.2.2);
Q прогноз изменения обменного курса валюты или индекса внутренней
инфляции иностранной валюты на весь период реализации проекта;
Q сведения о системе налогообложения.
Таблица 13.2.2. Сведения об инфляции
Номер шага
Длительность шага, годы или доли года
ПОКАЗАТЕЛИ
Темп инфляции на шаге, или общий индекс инфляции по
отношению к базисному моменту на конец шага, % в год
Индекс валютного курса (или индекс внутренней инфляции
иностранной валюты)
Темп, или индекс, роста цены на продукцию, основные средства,
материальные и трудовые ресурсы и услуги по каждому в
отдельности, % в год
0
СВЕДЕНИЯ ОБ ЭФФЕКТЕ ОТ
РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА В
СМЕЖНЫХ ОБЛАСТЯХ
В расчетах эффективности рекомендуется
учитывать также влияние реализации проекта на
деятельность сторонних предприятий и населения, в том
числе:
□ изменение рыночной стоимости имущества граждан, обусловленное
реализацией проекта;
□ снижение уровня розничных цен на отдельные товары и услуги;
Q влияние реализации проекта на объемы производства продукции (работ, услуг)
сторонним предприятиям;
Q воздействие осуществления проекта на здоровье населения;
Q экономию времени населения на коммуникации, обусловленную реализацией
проекта в области транспорта и связи.
Информация приводится в произвольной форме.
ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ Эффективность проекта оценивается в течение
расчетного периода, охватывающего временной
интервал от начала проекта до его прекращения.
Расчетный период разбивается на шаги — отрезки, в пределах которых
производится агрегирование данных, используемых для оценки финансовых
показателей. Шаги расчета t определяются номерами (0, 1, ...). Время в расчетном
периоде измеряется в годах или долях года и отсчитывается от фиксированного
момента t0=0, принимаемого за базовый. Продолжительность различных шагов может
быть различной.
^Денежный поток проекта — это зависимость от времени денежных
поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая дл
всего расчетного периода.
На каждом шаге значение денежного потока характеризуется:
□ притоком, равным размеру денежных поступлений (или результатов в стоим
стном выражении) на этом шаге;
□ оттоком, равным платежам на этом шаге; н
□ сальдо (активным балансом, эффектом), равным разности между притоком
оттоком.

Гплна К* Оценка 1ффекгивнос ш инвестиционных проектов ♦ 403
Денежный поток ф(0 обычно состоит из частичных потоков от отдельных
видов деятельности:
Q денежного потока от инвестиционной деятельности ф"(г.);
Q денежного потока от операционной деятельности ф°(0;
Q денежного потока от финансовой деятельности ф (t).
Денежные потоки могут выражаться в текущих, прогнозных или дефлирован-
ньгх ценах в зависимости от того, в каких ценах выражаются на каждом шаге
расчета их притоки и оттоки.
Текущими называются цены, заложенные в проект без учета инфляции.
Прогнозными называются, цены, ожидаемые (с учетом инфляции) на будущих
шагах расчета.
Дефлированными называются прогнозные цены, приведенные к уровню цен
фиксированного момента времени путем деления на общий базисный индекс
инфляции.
Денежные потоки Могут выражаться в разных валютах. Согласно
Методическим рекомендациям [5], следует учитывать денежные потоки в тех валютах, в
которых они реализуются (производятся поступления и платежи), вслед за этим
приводить их к единой, итоговой валюте и затем дефлировать, используя
базисный индекс инфляции, соответствующий этой валюте.
Наряду с денежным потоком при оценке эффективности проекта используют
также накопленный денежный поток (накопленный приток, накопленный отток,
накопленное сальдо (эффект)), характеристики которого определяются на каждом
шаге расчетного периода как сумма соответствующих характеристик денежного
потока за данный и все предшествующие шаги (нарастающим итогом).
ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК ОТ В денежный поток от инвестиционной деятельности
Ия^гтрпьнп^т°'' Ф"® в качестве оттока включаются прежде всего
деятельности распределенные по шагам расчетного периода
затраты по созданию и вводу в эксплуатацию новых
основных средств и ликвидации, замещению или возмещению выбывающих
существующих основных средств. Сюда же относятся некапитализируемые затраты
(например, уплата налога на земельный участок, используемый в ходе строительства,
расходы по строительству объектов внешней инфраструктуры и прочее). Кроме
того, в денежный поток от инвестиционной деятельности включаются изменения
оборотного капитала (увеличение рассматривается как отток денежных средств,
уменьшение — как приток). В качестве оттока включаются также собственные средства,
вложенные в депозит, а также затраты на покупку ценных бумаг других
хозяйствующих субъектов, предназначенных для финансирования проекта.
В качестве притока в денежный поток от инвестиционной деятельности
включаются доходы от реализации выбывающих активов.
Сведения о денежных потоках от инвестиционной деятельности
представляются по форме, показанной в таблицах 13.2.3 и 13.2.4.
Ликвидационная стоимость объектов определяется на основании данных,
приводимых в таблице 13.2.4, и представляет собой разность между рыночной це-
ои на момент ликвидации и уплачиваемыми налогами. Полученные значения
вносятся в столбец «Ликвидация» таблицы 13.2.3.
ОТога=Нл"* ПОТОК~ В Денежных потоках от операционной деятельности
Деятельности11 *°^ Учитываются все виды доходов и расходов на
'" соответствующем шаге расчета, связанные с
производством продукции, и налоги, уплачиваемые с
„ указанных доходов.
Двуги 0№ЫМИ пР5токами ПРИ этом являются доходы от реализации продукции и
стном доходы- Объемы производства следует указывать в натуральном и стопмо-
екте выРажениях- Цены на производимую продукцию, предусмотренные в
ирония' долж?ы учитывать влияние реализации проекта на общий объем предложе-
Данной продукции на соответствующем рынке.

404 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
вестиционная деятельность
Номера
строк
1
2
3
4
5
6
7
Наименование показателя
Земля
Здания, сооружения
Машины и оборудование,
передаточные устройства
Нематериальные активы
Итого: вложения восновной
капитал (1)+(2)+(3)+(4)
Прирост оборотного капитала
Всего инвестиций, фи(т.) (5)+(6)
О
П
О
П
О
П
О
П
О
ТТ
О
ТТ
О
П
Значения показателей по шагам расчета
шаг 0
шаг 1
шаг t
ликвидация
(табл. 13.1.2)
О — оттоки денежных средств, обозначаются со знаком «-»,
П — притоки денежных средств, обозначаются со знаком «+»..
Номера
строк
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Наименование
Рыночная стоимость на момент ликвидации
Балансовая стоимость по данным таблицы 13.1.1
Начислено амортизации
Остаточная стоимость на Т-м шаге (2)-(3)
Затраты по ликвидации
Доход от прироста стоимости капитала (1)-(4)
Операционный доход (убытки) (1)-(4)-(5)
Налоги
Чистая ликвидационная стоимость (1)-(8)
Земля
нет
Здания
и т. д.
нет
Машины
и оборудование
нет
Всего
Примечание: Если по строке 7 показываются убытки, то налоги (стр. 8) также
показываются со знаком «минус», а потому значение строки 8 добавляется к рыночной стоимости.
Исходная информация для определения выручки от продажи продукции
задается по щагам расчета для каждого вида продукции.
Помимо выручки от реализации в притоках и оттоках реальных _денег нео0*°
димо учитывать доходы и расходы от внереализационных операций, непосредс
венно не связанных с производством продукции. К ним, в частности, относятся.
Q доходы от сдачи имущества в аренду, или лизинг;
□ поступления средств при закрытии депозитных счетов и по приобретенн
ценным бумагам;
□ возврат займов, предоставленных другим участникам.

Глава КЗ. Оценка ж^фективностп инвестиционных проектов ♦ 405
Оттоки от операционной деятельности формируются из затрат на производство
и сбыт продукции, которые обычно состоят из производственных издержек и
налогов.
Примерная форма представления информации по денежным потокам от
операционной деятельности изображена в табл. 13.2.5.
Номера
строк
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
И
12
13
14
^^^^^^^^™&!гппшкмгкш>ш
Наименование показателя
Объем продаж
Цена
Выручка (1)х(2)
Внерелизационные доходы
Переменные затраты
Постоянные затраты
Амортизация зданий
Амортизация оборудования
Проценты по кредитам, включаемые
в себестоимость
Прибыль до вычета налогов
(3)+(4)-(5)-(6)-(7)-(8)-(9)
Налоги и сборы
Чистый доход (10)-(11)+(9)
Амортизация (7) + (8)
Чистый приток от операций, <b°(t)
(12)+(13)
ниикишлииим
Значения показателей по шагам расчета
шаг 0
шаг 1
шаг t
Д^^КНЫЙ ПОТОК К финансовой деятельности относятся операции со
леятрпНип^т средствами, внешними по отношению к инвеспщи-
цеительносги онному проекту, т. е. поступающими не за счет
осуществления проекта. Они состоят из собственного (акционерного) капитала и
привлеченных средств.
Денежные потоки от финансовой деятельности *(t) в качестве притоков отио-
ягся вложения собственного капитала и привлеченных средств: субсидий и
дотации, заемных средств, в том числе и за счет выпуска предприятием собственных
5„рГОВЫХ Ценных бумаг; и в качестве оттоков — затраты на возврат п обслужива-
ие займов и выпущенных предприятием долговых ценных бумаг, а также при
ооходимости - на выплату дивидендов по акциям предприятия,
ся гтНеЖНЬ!< потоки от финансовой деятельности в большой степени формнруют-
вести выРаб°тке схемы финансирования и в процессе расчета эффективности пн-
Ми ™?ионного проекта. Поэтому исходная информация ограничивается сведення-
•№„.. ист°чниках финансирования. Распределение по шагам может носить при
■этом ориентировочный характер.
носгыпМерЫ денежных поступлений и платежей, связанных с финансовой деятель-
странны Р6К°МеНДуеТСЯ Устанавливать раздельно по платежам в российской и нио-

406 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТА
Денежные потоки от финансовой деятельности представляют по форме,
показанной в таблице 13.2.6.
строк
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
■^■^■^■^■^■ШгкСТЛЛЯц им ещ| »ЛТТРЛ (spiff]
Собственный капитал (акции, субсидии и др.)
Краткосрочные кредиты
Долгосрочные кредиты
Выплата процентов по кредитам
Погашение задолженности по основным
суммам кредитов
Помещение средств на депозитные вклады
Снятие средств с депозитных вкладов
Получение процентов по депозитным вкладам
Выплата дивидендов
Сальдо финансовой деятельности ф*(Й,
(1)+(2)+(3)-(4)-(5)-(6)+(7)+(8)-(9)
!Г!?ВП^_М
Значения показателей по шагам расчета
шаг 0
шаг 1
шаг t
13.3. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
ДИСКОНТИРОВАНИЕ
ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
Основные показатели эффективности проекта
основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во
времени, которая определяется с помощью
дисконтирования.
Дисконтированием денежных потоков называется приведение их
разновременных (относящихся к различным шагам расчета) значений к их ценности на
определенный момент времени, который называется моментом приведения и
обозначается через t°. Момент приведения может не совпадать с базовым моментом.
Дисконтирование применяется к денежным потокам, выраженным в текущих или де-
флированных ценах и в единой валюте.
Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании,
является норна дисконта Е, выражаемая в долях единиц или процентах в год.
Дисконтирование денежного потока на m-м шаге осуществляется путем
умножения его значения ф(гд) на коэффициент дисконтирования а^, рассчитываемой
по формуле:
1
(1+ £)'"'
где tm — Момент окончания гд-го шага.
Норма дисконта Е может выбираться различной для разных шагов Расч'*™;
Это может быть целесообразно в случаях переменного по времени риска, переме
ной по времени структуры капитала.
Различают следующие нормы дисконта:
□ коммерческая, которая используется при оценке коммерческой эффективно
проекта (она определяется с учетом альтернативной эффективности исполь
вания капитала); „
□ норма дисконта участника проекта, которая отражает эффективность Я^™ка.
проекте предприятий и других участников (она выбирается самими У4^*™™,.
ми; при отсутствии предпочтений в качестве нее можно использовать ком
ческую норму дисконта);

Оценка .1(|>фск'[|Ж[югш ипиегшцгюпиых проектов ♦ 407
социальная норма дисконта, которая используется при расчетах
социально-экономической эффективности и характеризует минимальные требования общества
к эффективности проекта (она считается национальным параметром и должна
устанавливаться централизованно органами управления народным хозяйством
в увязке с прогнозами экономического и социального развития страны);
бюджетная, которая используется при расчетах показателей бюджетной
эффективности и отражает альтернативную стоимость бюджетных средств (она
устанавливается органами федерального или регионального значения, по заданию
которых оценивается бюджетная эффективность проекта).
ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
В качестве основных показателей, используемых
для расчетов эффективности проекта, можно
использовать:
О чистый доход;
Q чистый дисконтированный доход;
О внутренняя норма доходности;
О потребность в дополнительном финансировании (стоимость проекта, капитал
риска);
□ индексы доходности затрат и инвестиций;
□ срок окупаемости;
О показатели финансового состояния (см. табл. 13.2.1).
Чистым доходом (ЧД) называется накопленный эффект (сальдо денежного
потока) за расчетный период:
чд=2Ж.
где суммирование распространяется на все шаги расчетного периода.
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый
дисконтированный доход (ЧДД), который представляет собой накопленный
дисконтированный эффект (дисконтированное накопленное сальдо) за расчетный период:
ЧДД=1фА.
т
ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над
суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом
неР?вноненности эффектов, относящихся к различным моментам времени.
Разность ЧД — ЧДД называют дисконтом проекта.
Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора необходимо,
чтобы ЧДД проекта был положительным; при сравнении альтернативных проектов
предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при
выполнении условия его положительности).
ira„?Mei°™ два инвестициоиниых проекта, в которых потоки платежей характеризуются
лиными, приведенными в таблице 13.2.7 (тыс. у.д.е.).
Проект
А
Б
Таблица 13.2.7.
1
-200
-400
2
-300
-100
Iotokii ш
3
100
100
атежеп по инвестиционным проектам
Годы
\
300
200
5
400
200
в
400
400
7
350
400
8
0
350
Рп°г55Ициет' лимитирования принят 1,1.
■«-читаем чистый дисконтированный доход для обоих проектов.

408 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ЧДД. =(-200)х1,Г' + (-300)х1,Г! + (100)х1,Г! + (300)х1,1"' +
+ (400)х1,1-5 + (400)х1,1-< + (350)х1,1~' - 504,05
ЧДД. =(-400)х1,Г' + (-100)х1,Г! + (100)х1,Г5 + (200)х1,1"' +
+ (200)х1,Г" + (400>х1,1"« + (400)х1,Г? + (ЗЗО^и-8 = 483,97
Из расчета следует, что проект А предпочтительнее проекта Б.
Внутренняя норма доходности (ВНД) — это положительное число Ев, если:
□ при норме дисконта Е = Ев ЧДД проекта обращается в 0;
Q это число единственное.
В более общем случае ВНД называется такое положительное число Ев, что
при норме дисконта Е = Ев ЧДД проекта обращается в 0, при всех больших
значениях Е ЧДД — отрицателен, при всех меньших значениях Е ЧДД —
положителен. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не
существует.
Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с
нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД Е, имеют
положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД Е, имеют
отрицательный ЧДД и поэтому неэффективны.
ВНД может быть использована также:
□ для экономической оценки проектных решений, если известны приемлемые
значения ВНД (зависящие от области применения) у проектов данного типа;
□ для оценки степени устойчивости проекта по разности ВНД — Е;
□ для установления участниками проекта нормы дисконта Е по данным о
внутренней норме доходности альтернативных направлений вложения ими
собственных средств.
Сроком окупаемости называется продолжительность периода от начального
момента до момента окупаемости. Начальный момент указывается в задании на
проектирование (обычно это начало нулевого шага или начало операционной
деятельности). Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент
времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧД становится и в
дальнейшем остается неотрицательным.
При оценке эффективности срок окупаемости выступает, как правило, только
в виде ограничения.
Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется
продолжительность периода от начального Момента до «до момента с учетом дисконтирования».
Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний
момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый
дисконтированный доход ЧДД становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) — максимальное
значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от
инвестиционной и операционной деятельности. Величина ПФ показывает минимальный объем
внешнего финансирования проекта, необходимого для обеспечения его финансовой
реализуемости. Поэтому ПФ называют еще капиталом риска. Следует иметь в
виду, что реальный объем потребного финансирования не обязан совпадать с 1№
и как правило, превышает его за счет необходимости обслуживания долга.
Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта
(ДПФ) - максимальное значение абсолютной величины отрицательного
накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности.
Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего
финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.
Индексы доходности характеризуют относительную «отдачу проекта» на
вложенные в него средства. Оии могут рассчитываться как для дисконтированных,

Глава 12. Торги и контракты • 409
так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности
часто используются:
Q индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков
(накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам);
Q индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы
дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;
Q индекс доходности инвестиций (ИД) — отношение суммы элементов
денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы
элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он равен
увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций;
Q индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) — отношение
суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной
деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного
потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу
отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.
При расчете ИД и ИДД могут учитываться либо все капиталовложения за
расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов,
либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода
предприятия в эксплуатацию,
Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если
для этого потока ЧД положителен.
Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1,
если и только если для этого потока ЧДД положителен.
В таблице 13.3.1. приведены данные по денежным потокам по проекту.
Номер
строки
1
2
3
3,1
3,2
3,3
4
5
^ИШШЙШ
Показатель
Денежный
поток от
операционной
деятельности
Фо(т)
Денежный
поток от
финансовой
деятельности
Фа.(т)

Инвестиционная
деятельность
Притоки
Оттоки
Сальдо ф„(т)
Сальдо
суммарного
потока ф(т)
Сальдо
накопленного
потока
кяМЗп
0
0,00
0,00
0,00
-100,00
-100,00
-100,00
-100,00
i
11,10
10,50
0,00
-70,00
-70,00
-48,40
-148,40
!жттл
Номер иа шаг расчета (т)
2
20,11
29,22
0,00
0,00
0,00
49,33
-99,07
3
40,30
9,36
0,00
0,00
0,00
49,66
-49,41
4
30,30
4,09
0,00
-60,00
-60,00
-25,61
-75,02
5
70,70
10,00
0,00
0,00
0,00
80,70
5,68
Rwajilffl
6
75,10
6,05
0,00
0,00
0,00
81,15
86,83
7
60,00
6,00
0,00
0,00
0,00
66,00
152,83
8
10,00
-90,00
-80,00
-80,00
72,83

410 «ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
Номер
строки
6
7
8
Показатель

Коэффициент
дисконтирования

Дисконтированное
сальдо
суммарного потока
(стр.4хстр.6)

Дисконтированные
инвестиции
(стр. 3.3 х
стр. 6)
0
1,00
-100,00
-100,00
1
0,91
-44,04
-63,70
Номер на шаг расч
2
0,83
40,94
0,00
3
0,75
37,25
0,00
4
0,68
-17,41
-40,80
ета (ш)
5
0,62
50,03
0,00
вяишгт
6
0,56
45,44
0,00
|№МЯ
7
0,51
33,66
0,00
8
0,47
-37,60
-37,60
Рассмотрим проект с денежными потоками, представленными в таблице 13.3.1.
Продолжительность шага расчета равна одному году. Для упрощения расчеты производятся в
текущих ценах (без учета инфляции). Норма дисконта Е=10%. Чистый доход указан в
последнем столбце (ш=8) строки 5: ЧД = 72,83.
Из той же строки видно, что потребность в финансировании (ПФ) равна 148,40 (на
шаге m^l).
Момент окупаемости проекта также определяется на основании данных в строке 5
таблицы 13.3.1. Видно, что он лежит внутри шага пг=5. Таким образом, период окупаемости
проекта приблизительно равен 6 годам.
ЧДД проекта, определяемая как сумма нарастающим итогом по строке 7, равен 9,04.
Таким образом, проект, приведенный в примере, эффективен.
ВНД определяется, исходя из строки 4, подбором значения нормы дисконта. В
результате получим ВНД=11,92%. Это еще раз подтверяедает эффективность проекта, так как
ВИДЕ.
13.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
ОЦЕНКА Оценка социально-экономической эффективности
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ проекта состоит в расчете показателей эффективно-
ЭФФЕКТИВНОст ПРОЕКТА сти проекта с позиций народного хозяйства в
целом и обладает рядом особенностей, таких, как:
□ в денежных потоках отражается стоимостная оценка последствий
осуществления данного проекта в других отраслях народного хозяйства, в социальной
экологических сферах;
□ в составе оборотного капитала учитываются только запасы (материалы,
незавершенная готовая продукция) и резервы денежных средств;
□ исключаются из притоков и оттоков денег по операционной и финансовой дея
тельности нх составляющие, связанные с получением кредитов, выплатой пр
центов по ним и их погашением, предоставленными субсидиями, дотациями,
лотовыми и другими трансфертными платежами, при которых финансовые р
сурсы передаются от одного участника проекта (включая государство) другому,
□ производимая продукция (услуги, работы) и затрачиваемые ресурсы должн
оцениваться в специальных экономических ценах. ^_
Денежные поступления от операционной деятельности рассчитываются по
ему продаж и текущим затратам. Дополнительно в денежных потоках от опеР^я
онной деятельности учитываются внешние эффекты, например, увеличение

r.iaua l.'i. Оценка .кЩижишпосш инвестиционных проектов ♦ 411
уменьшение доходов сторонних организаций и населения, обусловленное
последствиями реализации проекта.
При наличии соответствующей информации в состав затрат включаются
ожидаемые потери от аварий и иных внештатных ситуаций.
В денежных потоках от инвестиционной деятельности учитываются:
Q вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода;
□ затраты, связанные ■ с прекращением проекта;
□ вложения в прирост оборотного капитала;
Q доходы от реализации имущества и нематериальных активов при прекращении
проекта.
ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ Для оценки коммерческой эффективности проекта
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА используются все те же показатели, приведенные в
п. 13.3, но при этом возникает ряд
дополнительных моментов:
Q используются предусмотренные проектом (рыночные) текущие илн прогнозные
цены на продукты, услуги и материальные ресурсы;
Q денежные потоки рассчитываются в тех же валютах, в которых проектом
предусматриваются приобретение ресурсов и оплата продукции;
О заработная плата включается в состав операционных издержек в размерах,
установленных проектом;
Q если проект предусматривает одновременно и производство, и потребление
некоторой продукции (например, производство и потребление комплектующих
изделий и оборудования), в расчете учитываются только затраты иа ее
производство, но не расходы на ее приобретение;
О при расчете учитываются налоги, сборы, отчисления и т. п., предусмотренные
законодательством, в частности, возмещение НДС за используемые ресурсы,
установленные законом налоговые льготы и прочее;
□ если проектом предусмотрено полное или частичное связывание денежных
средств (депонирование, приобретение ценных бумаг и прочее), вложение
соответствующих сумм учитывается (в виде оттока) в денежных потоках от
инвестиционной деятельности, а получение (в виде притоков) — в денежных
потоках от операционной деятельности;
и если проект предусматривает одновременное осуществление нескольких видов
операционной деятельности, в расчете учитываются затраты по каждому из них.
В качестве выходных форм для расчета коммерческой эффективности проекта
рекомендуются таблицы:
и отчета о прибылях и об убытках;
Q денежных потоков с расчетом показателей эффективности;
U прогноз баланса активов и пассивов по шагам расчета (необязательно).
°Ч£НКД ФИНАНСОВОЙ Методически расчет эффективности участия пред-
И РАСЧЕГ^тКАЭАТЕЛЕЙА ПРИЯТИЯ в проекте производится в соответствии с
ЭФФЕКТИВНОСТИ УЧАСТИЯ п' ^.3. В качестве оттока рассматривается собст-
ПРЕДПРИЯТИЯ в ПРОЕКТЕ венный (акционерный) капитал, а в качестве
притока — поступления, остающиеся в распоряжении
проектоустроителя после обязательных выплат (в
том числе по привлеченным средствам). В расчет вносятся следующие изменения.
Денежном потоке от инвестиционной деятельности: к оттокам добавляются
дополнительные фонды, в расчете потребности в оборотном капитале можно до-
оавлять пассивы за счет обслуживания займов.
хол денежном пот°ке от операционной деятельности: добавляются в притоке до-
Ды от использования дополнительных фондов (в случае необходимости) н учп-

412 ♦ ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА НРОККТЛ
тываются льготы по налогу на прибыль при возврате и обслуживании
инвестиционных займов.
Добавляется часть денежного потока от финансовой деятельности: в
притоках — привлеченные средства, в оттоках — затраты по возврату и обслуживанию
этих средств, а также при необходимости выплаченные дивиденды.
Шаг расчета рекомендуется выбирать таким, чтобы взятие и возврат кредитов,
а также процентные платежи приходились на начало (или конец) шага.
Перед вычислением показателей эффективности денежные потоки
преобразуются так, чтобы на каждом шаге расчета суммарное сальдо денежного потока
стало неотрицательным. Для этого используются дополнительные фонды.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ В случае если оценка эффективности проекта про-
ПРОЕКТА ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ изводится раздельно по обыкновенным и
привилегированным акциям, исходными данными для
такого расчета являются:
□ соотношение стоимости обыкновенных и привилегированных акций;
□ доходность привилегированных акций или ее отношение к доходности
обыкновенных акций.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ Реализация проекта нередко затрагивает интересы
ПРОЕКТА СТРУКТУРАМИ структур более высокого уровня по отношению к
БОЛЕЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ неП0СредСтвенным участникам проекта. Эти
структуры могут участвовать в реализации проекта или,
даже не будучи участниками, влиять на его реализацию. В этой связи
рекомендуется оценивать эффективность проекта с точки зрения структур более высокого
уровня, в частности:
□ с точки зрения РФ, субъектов РФ, административно-территориальных единиц
РФ (региональная эффективность);
□ с точки зрения отраслей экономики, объединений предприятий, холдинговых
структур и финансово-промышленных групп (отраслевая эффективность).
Расчет ведется по сумме денежных потоков от инвестиционной, операционной
и частично финансовой деятельности — учитываются поступление и выплата
кредитов только со стороны среды, внешней по отношению к данной структуре.
В денежных потоках не учитываются взаиморасчеты между участниками,
входящими в рассматриваемую структуру, и расчеты между этими участниками и
самой структурой. В то же время учитывается влияние реализации проекта на
деятельность рассматриваемой структуры и входящих в нее других (сторонних)
предприятий.
Денежные потоки рассчитываются в дефилированных ценах. Условия
финансовой реализуемости не проверяются, так как схема финансирования используется
не полностью.
Выходными формами являются таблицы денежных потоков с расчетом
показателей эффективности.
Расчет показателей региональной эффективности производится в соответствии
с п. 13.3, но при этом:
Q дополнительный эффект в смежных отраслях народного хозяйства, а также
социальные и экологические эффекты учитываются только в рамках данного
региона;
Q при определении оборотного капитала, помимо запасов, учитываются также
задержки платежей и пассивы по расчетам с внешней средой;
'-J стоимостная оценка производимой продукции и потребляемых ресурсов
производится так же, как и в расчетах социально-экономической эффективности,
внесением при необходимости региональных корректировок;

Глана Ki Оценка крфекгппшк'ш инвестиционных проектов ♦ 413
Q в денежные притоки включаются также возникающие в связи с реализацией
проекта денежные поступления (оплата произведенной в регионе продукции,
платежи по предоставленным регионом займам, поступления заемных средств,
субсидий и дотаций, поступающие налоги) в регион из внешней среды
(федерального центра, других регионов и входящих в них предприятий,
иностранных источников);
Q в денежные потоки включаются также возникающие в связи с реализацией
проекта платежи (за использованные ресурсы других регионов, оплата
поступивших в регион ресурсов, предоставление займов, платежи по полученным
займам, перечисление налогов) во внешнюю среду (в бюджет более высокого
уровня, иностранным государствам, другим регионам);
□ при наличии необходимой информации учитываются изменения доходов и
расходов, связанные с влиянием реализации проекта на деятельность других
предприятий и населения региона (косвенные финансовые результаты проекта).
Расчеты отраслевой эффективности проекта производятся аналогично расчетам
показателей эффективности участия предприятия в проекте, но при этом:
□ учитывается влияние реализации проекта на деятельность других предприятий
данной отрасли (косвенные отраслевые финансовые результаты проекта);
□ в составе затрат предприятий-участников не учитываются отчисления и
дивиденды, выплачиваемые ими в отраслевые фонды;
Q не учитываются взаиморасчеты между входящими в отрасль предприятиями-
участниками;
Q не учитываются проценты за кредит, предоставляемый отраслевыми фондами
предприятиям отрасли — участникам проекта.
ОЦЕНКА БЮДЖЕТНОЙ Бюджетная эффективность оценивается по требова-
ЭФФЕКТИВНОСТИ нию органов государственного и/или
регионального управления. В соответствии с этими
требованиями^ может определяться бюджетная эффективность для бюджетов различных
уровней или консолидированного бюджета. Показатели бюджетной эффективности
рассчитываются в соответствии с п. 13.3 на основании определения потока
бюджетных средств.
К притокам средств для расчета бюджетной эффективности относятся:
U притоки от налогов, акцизов, пошлин, сборов и отчислений во внебюджетные
фонды, установленных действующим законодательством;
L-1 доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку, строительство
и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;
L-1 платежи в погашение кредитов, выданных из соответствующего бюджета
участникам проекта;
LJ платежи в погашение налоговых кредитов (при «налоговых каникулах»);
комиссионные платежи Минфину РФ за сопровождение иностранных кредитов
(в доходах федерального бюджета);
дивиденды по принадлежащим региону или государству акциям и другим
ценными бумагам, выпущенным в связи с реализацией проекта.
К оттокам бюджетных средств относятся:
предоставление бюджетных (в частности, государственных) ресурсов на
условиях закрепления в собственности соответствующего органа управления (в
частности, в федеральной государственной собственности) части акций акционер-
ного общества, создаваемого для осуществления проекта;
предоставление бюджетных ресурсов в виде инвестиционного кредита;
а предоставление бюджетных средств на безвозмездной основе (субсидирование);
оюджетиые Дотации, связанные с проведением определенной ценовой политики
и обеспечением соблюдения определенных социальных приоритетов.

414- ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА Ш'ОККТЛ
Отдельно рекомендуется учитывать:
О налоговые льготы, отражающиеся в уменьшении поступлений от налогов и
сборов;
□ государственные гарантии займов и инвестиционных рисков.
При оценке бюджетной эффективности проекта учитываются также изменения
доходов и расходов бюджетных средств, обусловленные влиянием проекта на
сторонние предприятия и население, если проект оказывает на них влияние, в том
числе:
□ прямое финансирование предприятий, участвующих в реализации проекта;
□ изменение налоговых поступлений от предприятий, деятельность которых
ухудшается или улучшается в результате реализации проекта;
□ выплаты пособий лицам, остающимся без работы в связи с реализацией проекта;
О вьщеление из бюджета средств для переселения и трудоустройства граждан в
случаях, предусмотренных проектом.
По проектам, предусматривающим создание новых рабочих мест в регионах с
высоким уровнем безработицы, в притоке бюджетных средств учитывается
экономия капиталовложений из федерального бюджета или бюджета субъекта
Федерации на выплату соответствующих пособий.
В качестве выходной формы рекомендуются таблицы денежного потока
бюджета с определением показателей бюджетной эффективности (п. 13.3). Основным
показателем бюджетной эффективности является ЧДД. При наличии бюджетных
оттоков возможно определение ВНД и ИД.
13.5. ВЛИЯНИЕ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ПРИ ОЦЕНКЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и
риск. Под неопределенностью понимается неполнота и неточность информации об
условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких
условий, которые приведут к негативным последствиям. Вопросы управлния
рисками проекетов рассмотрены подробно в главе 22.
В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях
неопределенности и риска Методические рекомендации [5] содержат четыре возможных
метода (каждый следующий в списке метод является более точным, хотя и более
трудоемким, и поэтому применение каждого их них делает ненужным применение
предыдущих):
1. Укрупненную оценку устойчивости.
2. Расчет уровней безубыточности.
3. Метод вариации параметров.
4. Оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных
характеристик неопределенности.
укрупненная оценка При использовании этого метода в целях обеспече-
УСТОЙЧИВОСТИ ПРОЕКТА ния устойчивости проекта рекомендуется:
□ использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических па
раметров проекта, цен, ставок налога, обменных курсов валют и иных пара
метров экономического окружения проекта, объема производства и цен на пр
дукцию, сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и прочее,
□ предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и °™Р
ционные расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организа
ции, пересмотром решений в ходе строительства, непредвиденными задерзкк
ми платежей за поставленную продукцию и прочее;

Г.-iana l.'J. Оценка .*ффе|тшпоп-п шшестпцшншых проектов ♦ 415
Q увеличивать норму дисконта на величину поправки на риск.
Размер премии за риск устанавливается экспертно. В качестве аналога
возможно использование зарубежных рекомендаций [9], приведенных в таблице 13.5.1.
Группа инвестиций
Поправка на
риск (ПР>
Замещающие инвестиции — категория 1 (новые машины и оборудование,
транспортные средства и т. д., которые будут выполнять в основном те же функции,
что и старое оборудование, которое заменяется)
Замещающие инвестиции — категория 2 (новые машины и оборудование,
которые заменяют старое оборудование, но являются технологически более
совершенными, требуют более высокой квалификации работников, других
производственных подходов и т. п.)
Замещающие инвестиции -- категория 3 (новые мощности, которые замещают
старые мощности, новые заводы на том лее или другом месте)
Новые инвестиции — категория 1 (новые мощности илн связанное
оборудование, с помощью которого будут производиться или продаваться те продукты,
которые уже производились)
Новые инвестиции — категория 2 (новые мощности, или машины для
производства или продажи производственных линий, которые тесно связаны с
существующими производственными линиями) ^
Новые инвестиции — категория 3 (новые мощности, или машины или
поглощение (приобретение) других форм для производства или продажи
производственных линий, которые не связаны с первоначальной деятельностью компании)
Инвестиции в НИР — категория 1 (прикладные НИР, направленные на
определенные специфические цели)
Инвестиции в НИР — категория 2 (фундаментальные исследования, цели
которых могут быть пока точно ие определены и результат точно не известен)
Таким образом, норма дисконта с учетом риска будет представлять собой:
■Е + ПР.
РАСЧЕТ ГРАНИЦ
БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Степень устойчивости проекта по отношению к
возможным изменениям условий реализации может
быть охарактеризована показателями границ
безубыточности и предельных значений таких параметров проекта, как объемы
производства, цены производимой продукции и прочее.
го ?°внем ^Убыточности УБт на шаге т называется отношение «безубыточно-
» объема продаж (производства) к проектному на этом шаге. Под «безубыточ-
ым» понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной
D°(L И оаРеЯелевв^ этого показателя принимается, что на шаге т:
и о&ъем производства равен объему продаж;
q 0&ьем выручки меняется пропорционально объему продаж;
Доходы от внереализационной деятельности и расходы по этой деятельности
не зависят от объемов продаяс;
полные текущие издержки производства могут быть разделены на
условно-постоянные (не меняющиеся при изменение объема производства) и
условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства,
насчет уровня безубыточности производится по формуле:

416 «ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА IlPOl-KTA
УБт
CVm DC,
где Sm — объем выручки на m-м шаге, Ст — полные текущие издержки
производства продукции на m-м шаге, CVm — условно-переменная часть полных текущих
издержек производства на m-м шаге, DCm — доходы от внереализационной
деятельности за вычетом расходов по этой деятельности.
Все цены и затраты следует учитывать без НДС.
Обычно проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом
уровень безубыточности не превышает 0,6 — 0,7 после освоения проектных
мощностей. Близость уровня безубыточности к 1 (100%), как правило, свидетельствуете
недостаточной устойчивости проекта к колебаниям спроса на продукцию на
данном шаге.
Метод вариации параметров (или анализ чувствительности) заключается в
исследовании изменений интегральных показателей эффективности проекта в
зависимости от изменения отдельных параметров, таких, как:
□ инвестиционные затраты;
О объем производства;
О издержки производства;
□ процент за кредит;
□ индексы цен или индексы инфляции;
□ задержки платежей;
□ длительность расчетного периода и прочее.
Оценка устойчивости может производиться путем определения предельных
значений параметров проекта, т. е. таких, при которых интегральный
коммерческий эффект становится равным нулю. Для оценки предельных значений
параметров, меняющихся по шагам расчета (цены продукции, основного технологического
оборудования, объемы производства, объемы кредитных ресурсов, ставки
наиболее существенных налогов и прочее), рекомендуется вычислять предельные
интегральные уровни этих параметров, т. е. такие коэффициенты (постоянные для
всех шагов расчета) к значениям этих параметров, при применении которых ЧДД
проекта (или участника) становится нулевым.
ОЦЕНКА ОЖИДАЕМОГО При вероятностной неопределенности по каждому
ЭФФЕКТА ПРОЕКТА С УЧЕТОМ сценарию считается известной (заданной) вероят-
МРАКТЕРИСТИКХ ность его Реализации. Вероятностное описание ус-
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ловий реализации проекта оправдано и применимо,
когда эффективность проекта обусловлена прежде
всего неопределенностью природно-климатических
условий или процессов эксплуатации и износа основных средств. С определенной
долей условности колебания цен на производимую продукцию и потребляемые
ресурсы могут описываться также в вероятностных терминах.
В случае, когда имеется конечное количество сценариев и вероятности их за
даны, ожидаемый интегральный эффект проекта рассчитывается по формуле мате
магического ожидания:
Эож Э„рк,
k
где Эож - ожидаемый интегральный эффект проекта, Эк - интегральный эффе
(ЧДД) при к-м сценарии, Рк — вероятность реализации этого сценария.

f.iuiui !.'>. Оценка .]ффектиш[Осш инвестиционных проектов * 417
При этом риск неэффективности проекта Рэ и средний ущерб от реализации
проекта в случае его неэффективности Уэ определяется по формулам:
где суммирование ведется только по тем сценариям к, для которых интегральные
эффекты (ЧДД) Эк отрицательны.
Интервальная неопределенность оценивается в случае, когда какая-либо
информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно, что они положительны
и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится
по формуле:
Э„=1хЭм + (1-1)хЭ»,.„
где Эшах и Эт1п — наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧДД) по
рассмотренным сценариям, X — специальный норматив для учета
неопределенностей эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего
хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности.
13.6. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
В настоящее время существует три наиболее распространенных отечественных
программных продукта для оценки эффективности проектов:
L-1 «Альт-Инвест», разработчиком которого является Исследовательско-консульта-
ционная фирма «Альт» [7];
Q Project Expert, разработчик — фирма Про-Инвест Консалтинг [6];
^ ТЭО-ИНВЕСТ, разработчик — Институт проблем управления РАН.
Все перечисленные выше программные продукты основаны на методологии
UNIDO и соответствуют действующим Методическим рекомендациям по оценке
эффективности проектов [5]. Кроме того, они обеспечивают соответствие
российскому налоговому законодательству.
В комплект поставки каждого пакета входят: дистрибутивные дискеты,
методические рекомендации и инструкция пользователя.
Программный продукт «Альт-Инвест» представляет собой комплект
взаимосвязанных электронных таблиц в среде пакета Microsoft Excel, поэтому его
основными характеристиками являются гибкость, открытость и исключительные
возможности для адаптации. Перечень исходных данных, отчетные формы, показатели и
Диаграммы могут быть изменены и дополнены пользователем для конкретного нн-
естиционного проекта. Кроме того, существует возможность проследить логику
расчетов и формирования результатов из исходных данных.
Расчеты могут проводиться в моновалютном и двухвалютном режимах с учетом
зменения инфляции на внутреннем рынке. Размер шага расчета не ограничивается.
'программный продукт «Альт-Инвест» формирует отчетные документы по
проекту: Отчет о прибыли, Отчет о движении денежных средств и Баланс. Также
УЩествляется расчет коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, прпбыльно-
и продаж и др. Таблица показателей эффективности инвестиций включает про-

418 * ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОККТА
стой и дисконтированный сроки окупаемости, внутреннюю норму доходности,
чистый дисконтированный доход. Анализ проектов включает также одно- и двухпара-
метрический анализ чувствительности.
Результаты расчетов могут быть напечатаны на русском и английском языках.
Помимо «Альт-Инвест» в комплекс программных продуктов фирмы «Альт»
для финансового анализа, оценки эффективности и финансового планирования
входят: «Альт-Инвест-СниП» — для расчетов стоимости строительных работ,
«Альт-Инвест-Прим» — для экспресс-оценки эффективности проекта,
«Альт-финансы» — система комплексного анализа финансового состояния предприятия;
«Альт-План» — система финансового планирования, «Альт-Прогноз» — для
формирования оптимальной финансовой политики предприятия.
Программный продукт ТЭО-ИНВЕСТ также реализован в пакете Mircosoft
Excel, что означает открытость и прозрачность схемы финансовых расчетов.
ТЭО-ИНВЕСТ позволяет проводить расчеты с шагом, кратным одному месяцу, в
постоянных и расчетных ценах с использованием двух валют, а также определять
показатели эффективности и финансовые коэффициенты для инвестированного и
собственного капиталов и показатели бюджетной эффективности. ТЭО-ИНВЕСТ
учитывает структурную инфляцию, изменение ставок по кредитам и переоценку
основных фондов.
В расчетах могут участвовать 15 видов производимой продукции, до 100
позиций инвестиционной программы, свыше 80 видов переменных и постоянных
затрат. Также предусмотрены различные схемы формирования начального
капитала проекта и возможность проведения акционирования предприятия в любой
период.
ТЭО-ИНВЕСТ обеспечивает формирование общепринятых в мировой практике
отчетов и показателей эффективности, имеет блок анализа чувствительности
важнейших выходных показателей к изменению цен на производимую продукцию,
мощности производства, инфляции и налогов.
Программный продукт Project Expert 6 Professional является инструментом,
позволяющим построить детальную финансовую модель действующего в условиях
рынка предприятия с целью:
□ разработки детального финансового плана развития предприятия;
□ разработки бюджета предприятия и определения потребности и
принципиальной схемы финансирования;
Q разработки инвестиционного проекта и бизнес-плана предприятия;
О контроля процесса реализации плана развития предприятия;
О разработки финансовой части проспекта эмиссии акций и оценки их стоимости.
В отличие от рассмотренных выше, программные продукты Project Expert
являются закрытыми системами, что облегчает работу с ними для начинающего
пользователя, но несколько ограничивает возможности проектного анализа.
Project Expert 6 Professional позволяет осуществлять оценку эффективности
проектов длительностью от 1 месяца до 50 лет с возможностью помесячного
прогноза инфляции. Программный продукт позволяет использовать до 10 00U
товаров и услуг и неограниченный перечень видов ресурсов. Расчет
осуществляется раздельно для внутреннего и внешнего рынков. В рамках программного
продукта разрабатываются детальные инвестиционный, производственный и
финансовый планы проекта. Project Expert 6 Professional обеспечивает
формирование стандартных отчетов, расчет срока окупаемости, индекса доходности,
чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности и 30 Фина"о
совых коэффициентов. Анализ чувствительности проекта осуществляется
13 параметрам. .,,
Среди зарубежных программных средств следует выделить COMFAK
Expert (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting).

Г.птл Kt Ошчжа .>ффсклтнопн шнкчгшщюнных проектов » 419
Пакет COMFAR прошел международную сертификацию. Оценка
коммерческой эффективности производится на основании имитации потока реальных денег.
Имеется блок оценки экономической эффективности. Система выдает большое
количество графической информации, позволяющей получить без дополнительных
затрат времени результаты расчетов при варьировании ряда исходных данных
(объема реализации, производственных издержек, инвестиционных затрат и
процента за кредит).
К недостаткам системы относится:
О несоответствие налогового блока российским условиям налогообложения;
О принятый в системе годичный шаг расчета;
О жесткая заданность перечня исходных данных при ограниченности их количества;
□ трудность учета инфляции;
□ практическое отсутствие современного многооконного интерфейса;
Q невозможность модификации пользователем формул («закрытый» характер
пакета).
Выбор того или иного из существующих или необходимость разработки нового
(уникального) программного средства определяется, в конечном итоге,
особенностями конкретного проекта и зависит от предпочтений аналитика,
осуществляющего расчеты.

420 • ЧАСТЬ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
РЕЗЮМЕ
Начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для
потенциального инвестора (заказчика). Ему выгоднее потратить деньги
(нередко — немалые) на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при
отрицательном ответе отказаться от него, чем начать бесперспективное дело и...
оказаться, в лучшем случае, в убытке.
Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически,
экологически и др.), — см. главы 4 и 5, можно приступить к более детальной проработке,
проводимой методами проектного анализа, цель которого — определить
результаты (ценность) проекта. Для этого разработана специальная методика,
позволяющая определить коммерческую (финансовую), бюджетную и экономическую
эффективность проекта.
Наряду с этим проводится детальная проверка технической осуществимости,
экологической допустимости, организационной осуществимости и социальной
приемлемости проекта.
Для выполнения перечисленных элементов анализа разработано несколько
программных средств, позволяющих автоматизировать некоторые (но не все)
процедуры сравнения вариантов проекта.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промышленных
технико-экономических исследований. М: Интерэксперт, 1995.
2. Виленский П, Л., Смоляк С. А. Как рассчитать эффективность инвестиционного
проекта. М: Информэлектро, 1996.
3. Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1996.
4. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. С-П.: ИКФ «Альт», 1993.
5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов.
М.: Экономика, 2000.
6. Руководство пользователя Project Expert 6 Professional. M.: Про-Инвест
Консалтинг, 1999.
7. Программный комплекс «Альт-Инвест v3». С.-Пб.: ИКФ «Альт», 1999.
8. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Перспектива, 1996.
9. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю. М.: ДжИПЛА лтд., 1992.
10. Инвестиционный анализ. Теория выбора/Инвестиции в России № 1 — 2, 1997.
11. В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. Управление инвестициями:
В 2-х т.- М. 1998.

m
n
h-
U
<
5Г
■V
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТОМ
Сложные системы имеют
тенденцию противопоставлять
себя своим же функциям.
Принцип Шательера
ГЛАВА 14
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
ГЛАВА 15
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
ГЛАВА 16
КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
ГЛАВА 17
ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

l 1,44 I i il i.niii]nii.i u|ni,i»i.i * 4!'И
Каждый способен изобрести план, который
не сработает.
Закон Xot/
Г ЛАВЛ 1 4
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА'
in. ittiiftmibii ноия'иш it гнимд!Л11ШЯ
Сущность планирования состоит и задании целей и способов их достижения
на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые
должны Спить выполнены, применении методов и средств реализации этих работ,
jnuMKii ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий оргапи
.адпй участников проекта [1, 8, 14-40].
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполне
иия проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект менеджера)
в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегичс
mix решении по проекту, а также при разработке его деталей, включая составле
ние контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и за
мпчиваегея при завершении проекта.
На этане планирования определяются псе необходимые параметры реализации
щнн-кы: продолжительность по каждому из контролируемых злементои проекта,
пшребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки
мн'кшки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования,
ipoKii и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.
Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость
проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных
затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести
ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели
'миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть
дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации,
отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая
чатрши ответственности, которая определяет функциональные обязанности
исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они
отвечают персонально.
иы М выше Уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегирован-
ых показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными под-
у»?еленням"-..с повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал
~пм?' выдачеи плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в
тен№Жу1КаХ междУ моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, опреде-
CdMw К0НТР°ЛЬНЬ1Х показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают
чг»и °ятельно' независнмо о* подразделений того же или соседнего уровня.
Сатаны тельное Функционирование подразделений должна быть обеспечена опреде-
__|«ми^запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.
подготовлена Цветковым А. В. совместно с Колосовой Е. В.

424 • ЧАСТЬ .3 ФУНКЦИИ \|П'\В И 111!!! IIPOI MOM
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации
проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее
помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы, и т, д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой
взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является
разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета
проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта,
заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по
проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение
между плановыми и фактическими показателями.
14.2. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как-
результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или
услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации,
которую можно получить в результате выполнения процесса, и зависит от
содержания (замысла) проекта [6, 14, 17, 18].
Состав и отношения между процессами планирования проекта представлены
на рис. 14.2.1.
Процессы планирования
Основные процессы
Планирование
содержания
1 _г
Определение
показателей
содержания |
ч
Определение
работ
Планирование
ресурсов
4
/
А
Определение

последовательности работ
Оценка

продолжительности работ
Составление
сметы
ч
Разработка
расписания
Формирование
бюджета
Разработка
плана проекта
H2t. Процессы планирования

I iaisa 11 Планирование приекга * 425
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры,
выполняемой до достижения определенного результата. Например, если
первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость,
а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом
случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и
содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может
быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много
неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому
предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они
разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному
оценивают влияние на проект внешних факторов.
Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне
определенную последовательность выполнения. Для этого разрабатывается и
внедряется «внутрифирменный стандарт», регламентирующий состав и
последовательность срабатывания отдельных процессов. Разумеется, для большинства
организаций, работающих в одной отрасли, процессы планирования во многом совпадают.
Их отличие проявляется при уточнении целей и содержания конкретного проекта
и при определении состава, прав и обязанностей команды, занимающейся его
планированием и исполнением.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, в
течение как всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:
Q планирование содержания проекта и его документирование;
Q описание содержания проекта, определение основных этапов реализации
проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
□ составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения
работ проекта;
Q определение работ, формирование списка конкретных работ, которые
обеспечивают достижение целей проекта;
Q расстановка (последовательность) работ, определение и документирование
технологических зависимостей и ограничений на работы;
□ оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов,
необходимых для выполнения отдельных работ;
Q расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ,
длительностей работ и требований к ресурсам;
U планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди,
оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ
проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом
ограниченности ресурсов;
Q составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам
деятельности;
u создание (разработка) плана проекта, сбор результатов остальных процессов
планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих
данному проекту, и поиск путей их достижения;
u организационное планирование (проектирование), определение, обследование,
документирование и распределение проектных ролей, ответственности и
отношении подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного
Цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и
работающих в нем;
планирование коммуникаций, определение информационных и
коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима,
когда и как она им должна быть доставлена;
идентификация и оценка рисков, определение того, какой фактор
неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, опреде-
Q

426* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
ление благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта,
документирование рисков;
□ планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с
помощью кого закупать и поставлять;
□ планирование предложений, документирование товарных требований и
определение потенциальных поставщиков.
Упорядочение и взаимодействие процессов часто носит динамический характер.
Например, организация, использующая услуги поставщиков, может либо подробно
описать, где в процессе планирования должен выполняться процесс поставки, либо уточнять и
определять конкретные позиции по поставкам по мере реализации проекта, используя при
этом возможности современных информационных систем (включая определения в
автоматизированном режиме на основе электронных торгов и тендеров оптимальных поставщиков,
номенклатуру и цены на ресурсы, схемы и процедуры поставки и т. д.).
Другой пример связан с проектами, которые зависят от уникальных ресурсов или
используют современные технологии, создаваемые в рамках самого проекта (проекты по
разработке программных продуктов или биофармацевтических препаратов и др.). В этом случае
роли, распределение ответственности и порядок срабатывания отдельных процессов во
многом зависят от промежуточных результатов по проекту, не говоря уже о потребляемых
ресурсах, бюджете н сроках выполнения. Последние в высокотехнологических проектах могут
пересматриваться и меняться десятки раз.
14.3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ
Определение уровней планирования является также предметом планирования
и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики,
масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число
уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту,
их содержательные и временные взаимосвязи [3, 5, 12, 17, 24, 30, 31, 37—39].
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования
должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру,
обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням
управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки
(краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система
планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи»,
обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать
большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и
весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными
проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые
планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию,
соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых
планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой
информационной пирамиды на рис. 14.3.1. Здесь, исходя из детального сетевого плана
(внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с
ключевыми этапами (вехами) [2, 3, 17, 32, 35].
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из мно
жества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов ^определяют
самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. Др
помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые
планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
□ концептуальный план;
Q стратегический план реализации проекта;
□ тактические (детальные, оперативные) планы. гуяль-
Концептуальное планирование, результатом которого является конпептуа)
ный план, представляет собой процесс разработки основной документации по пр

Глаиа 14. Планирование проекта ♦ 427
Уровень 1
//Г/
г
Уровень 2 I
hhr ■
/ /
нъ--
'А^
\\ \
\\
\W--
j^T\\^P
Сетевой план с
несколькими
проектами (для
высшего руководства)
Сетевой план
с ключевыми
этапами
(вехами)
Детальный
сетевой
план
Уровень 3
Рис. 14.3.1. Взаимосвязь уровней планирования
екту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов,
процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в
начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки
стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой
тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на
уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления,
чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация
используйся для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных
данных, которыми обычно являются:
U Договорные требования и обязательства;
описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки,
интенсивность, размещение и т. д.);
оценочные и стоимостные модели;
документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
Что мы собираемся сделать?
Как мы это сделаем?

428 ♦ ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ yilFAIi.II.ПНЯ ШЧИ.к 1< >М
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации
могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются
неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое
значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным
этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты. Сделанный
наспех стратегический план может содержать столько неясностей, что окажется
бесполезным. С другой стороны, если он появится слишком поздно, решение
может быть уже принято, а это приведет к сокращению возможных и часто далеко
не самых плохих вариантов реализации проекта.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов,
представленных на рисунке 14.3.2. Подэтапы стратегического планирования могут
и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило,
они выполняются несколько раз, когда информация получаемая, после очередного
этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе,
снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или
некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats -
Преимущества, Слабые стороны, Возможности, Угрозы) часто используются для
целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических
параметров самой организации и ее окружения [34]. Для проведения SWOT-анализа
используют таблицу 14.3.1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие
вопросы:
□ Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?
□ В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?
□ Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?
□ Что могло бы воспрепятствовать угрозам?
□ Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть
или избежать возникновения проблемы?
По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из
стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
□ ориентированная на строительство;
Протоа внешних приоритетна
^Рис. 14.3.2. Модель стратегического планирования

Глана 11 Планирование проекта ♦ 429
Преимущества
Какие возможности
представляет проект?
Как их можно
реализовать?
Как извлечь нз них
выгоду?
Слабые стороны
Угрозы: риски или иные
обстоятельства,
препятствующие успеху
Как можно уменьшить
их влияние
Как можно
воспрепятствовать каждой нз
выявленных угроз?
Q основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем
финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или
субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или
стоимости капитала;
□ государственная;
Q проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по
сравнению с другими технологиями;
□ построенная на отношениях заказчик — подрядчик, при которой используются
различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
□ технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в
большей степени подверженных риску технологиях;
□ ориентированная на ввод в эксплуатацию;
U обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
U ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой
стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
U ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, на-
пример, обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
U ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные
обстоятельства;
U пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой п поведение окружающей
феды непредсказуемо.
стп аланс м^жду уровнями стратегии и тактики при реализации проекта
представляет собой далеко не тривиальную задачу. Редко, когда руководитель проекта
itiZ™61 В ° качества блестящего стратега' и опытного тактика, то есть ему зна-
ммы и понятны особенности управления любого уровня. Кроме того, реализация
роекта осуществляется не в вакууме, а в реальной организационной структуре,
нмрг К0Т0Р°И стоят свои задачи. Проекты должны оптимально вписываться в
дин п ЮСЯ к°РП0РативнУю структуру управления. Пример возможном декомпози-
рнс lS'vwwi110 уровням Управления для крупной корпорации приведен на
Наобог>аТеГИЧеСК°е планиРование играет первостепенную роль в начале проекта,
ближе 1 ' тактическое' оперативное планирование приобретает особое значение
тетность еГ° завеРшению- То есть по ходу реализации проекта важность, прнорн-
бой ичм стРатегического и оперативного планирования меняется, что влечет за со-
УровнямиНеИИе ОПТИМального баланса между стратегией и тактикой, баланса между
Q акторы успеха при стратегическом планировании связаны с:
реалиеТН0СТЬЮ ЦеЛ6Й пРоекта> определенностью по основным направлениям его

430*ЧАСТЬЗ ФУНКЦИИ УПРЛВЛ1 ПНЯ ИР01КТПМ
Уровень 1.
Предприятие
Общефирмеииое планирование результата
и финансовое планирование
Уровень 2.
Группа проектов
Планирование
расчетного
результата
Проекты 1-N
Планирование н
контроль
расчетного
результата
Уровень 3.
Отдельные
проекты
Проект 1
Планирование и
контроль
результата и
затрат
балансового
результата
Проекты 1-N
Плакирование
нконтроль
балансового
результата
Проект 2
Планирование и
контроль
результата н
затрат
I
Финансовое
планирование
Проекты 1-N
планирование н
I контроль (влияние
I на ликвидность со
, стороны всех проектов)
Проект N
контроль
результата и
затрат
Уровень 4.
Проект
а) технические компоненты;
структура
производительно сть
время/сроки
мощности
б) экономические компоненты:
издержки
выручка
суммы покрытия
результаты
поступления
выплаты
ликвидность (кратко-
н долгосрочная)
Рис. 14.3.3. Взаимосвязь уровней планирования на предприятии

Глава И Планирование проекта • 431
Q готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить
волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения
необходимыми ресурсами, финансирования и т. д.;
Q наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта.
Факторы успеха при детальном планировании определяются:
Q постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением
позиций сторон, потенциально влияющих на результаты проекта;
Q эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и
переподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта;
Q высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспер-
тизыи использования современных технологий;
Q содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;
Q постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта;
Q применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным
обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта;
Q высокой степеньюготовности к решению непредвиденных проблем и
устранению неожиданных отклонений от плана.
ИЛ. СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР)
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown
Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на
подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР
является базовым средством для создания системы управления проектом, так как
позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности,
оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать
процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в
информационной управленческой 'системе для обобщения графиков работ, стоимости,
ресурсов и дат завершения [21, 23, 31, 34, 37, 38] . В целом порядок и процедуры
выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную
реализацию работ по проекту в соответствии с СРР, определяет так называемый
механизм управления проектом.
Как основа для организации связей, СРР является эффективной и наглядной
графической технологией. Для информационной управленческой системы СРР
позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам
и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.
„Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации
LPP и состоят из детальных работ. Последние, при необходимости, могут
подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть
элементами СРР.
Часто понятие «пакет работ» используется в более широком смысле для
определения совокупности взаимосвязанных работ (части проекта), объединенных по
какому-либо признаку, не только детальных. Например, для однородных работ
пределяется пакет однородных работ как совокупность работ с одинаковыми
единицами измерения физических объемов, типов применяемых машин и механизмов.
ourf61 °Т УкРУпненного вида — как совокупность пакетов однородных работ,
ъединеиных по признаку общности конструктивного элемента и имеющих в
Dafi^1™0™6 ^У41^5 название, соответствующее разделам сборников ЕРЕР. Пакет
раоот технологического комплекса - как объединение пакетов работ укрупненного
™Т„ по технологическим и организационным признакам, а также по признакам
специализации исполнителей.
TODbn?yraM пРимеР°м пакета работ может служить подпроект (часть проекта), ко-
ог о! опРеДеляется как пакет взаимосвязанных работ, относительно независимых
леним^ЛЬНЫХ частей проекта. Подпроект обычно управляется отдельным подразде-
естьон является таким же комплексным понятием, как и проект в целом. То
Зачрг,™ имеег свои цели, самостоятельный бюджет, выделенные ресурсы и т. д.
вершение подпроекта является этапом реализации проекта.

432-ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УНРЛНЛКППЯ ПРОЕКТОМ
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика,
представленным в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР
является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
Q определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей
(частных целей) проекта;
Q проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
Q создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
Q определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые
результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
Q распределить ответственность за достижение целей проекта между его
исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют
ответственных и не выпадут из поля зрения;
Q обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо
используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели
итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации.
Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в
рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников
проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и
созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и
опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов
распределения ответственности в команде проекта, существующей системы
документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться
детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с
требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет
применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ
по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами
и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Система управления проектом должна включать возможность предоставления
информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со
структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе
фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
□ компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого
в результате реализации проекта;
□ процессные или функциональные элементы деятельности организации,
реализующей проект;
□ этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
□ подразделения организационной структуры;
□ географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с
использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании осн*"™;
структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру
(OBS - Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (AJ» -
Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS - Resource BreaKaowi
Structure), функциональную структуру, информационную структуру, „CTPyI'^)
временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событии пРое"
и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согл
сования.
Широкое распространение получили СРР, в которых для определения ПР"'
ка уровня структуры используются временные интервалы, связанные с ключев ^
событиями (вехами) проекта, организационные подразделения, отвечающие °»
носительно независимые фрагменты проекта и части или элементы с03?а2^ яв-
объекта. Основным критерием для определения «качества» построенной W

Глава 14. Планирование проекта ♦ 433
ляется управляемость проекта, наличие таких рычагов управления, которые
позволяли бы следовать календарно-сетевому плану, не нарушать бюджетные и
ресурсные ограничения. То есть СРР должна отражать структуру создаваемого объекта
на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам,
характеризующим специфические, частные работы нижних уровней. При этом для каждого
уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных
менеджеров, управляющих и процедура разрешения конфликтных ситуаций с учетом
приоритетов более высокого уровня СРР.
В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги
учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из
самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта.
Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только
руководителем проекта, но и' заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР,
тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ
учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и
внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние
организационные подразделения.
В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в
целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и
распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости
предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта),
предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение
выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а
второе — «управление в малом».
Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР
следующие:
Q на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная
декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным
основаниям (признакам, критериям) работ проекта.
Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные,
ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и
идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли
планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание,
выполнять функции мониторинга и контроля;
J Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому эле
менту декомпозиции присваивается уникальный идентификатор,
соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием
разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.
Названия элементов на каждом уровне отралсают критерии разбиения работ.
Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производством
конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия
разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в
названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с
производством,- метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность,
связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример
смешанного подхода продемонстрирован на рисунке 14.4.1;
Для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом,
определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные
исполнители, продолжительность, объемы, бюджет н затраты, оборудование,
материалы, спецификации ц т. д.).
Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы,
каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным па
уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов
соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило
ооеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных
календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с
одного уровня на другой;

434-ЧАСТЬЗ ФУНКЦИИ УПРЛПЛЫШЯ ПРОЕКТОМ
Изделие 1
1
Разработка Производство
1.1 1.2
Деталь 1 Деталь 2 Сборка
1.1.1 1.1.2 , 1.1.3
Г
НИР окр нир пкр ' НИРпотехко-| окРпотехно-
ИГ. I ИГ? ' 1191 11?% I "°™ сворки! логии сборки
1.1.1.1 , l.i.i.i 1.1 ал 1 -i.i.i i | 1АЗЛ | t1 з.2
Рис. 14.4.1. СРР для смешанного подхода
О наиболее важной информацией являются данные по персональной
ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой
определяется кто и за что отвечает. Она служит основой для решения проблем
координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между
правами и обязанностями исполнителей;
□ по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится
критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и
т. д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверлсдения
правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требовании,
графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх.
Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в
целом, о его бюджете, графике и т. д.;
□ для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения
соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать,
прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; наклад
ные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат,
затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других з
трат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельст ,
баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и
рицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или д
расчета дохода, не доллсен соответствовать бюджету, используемому Д
управления проектом; „рр
О аналогично, график и план по вехам может быть представлен с помощью
в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в K™JP
указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющ
и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, поряд
действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.
Ошибки структуризации проекта: ^ ъ
U пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к пои
решению текущих, оперативных проблем проекта;

Глава \А Планирование npoeicra ♦ 435
Q использование при структуризации только функций, фаз или организационных
подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
Q непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно —
недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ
функциональных, обеспечивающих подразделений);
Q повторение элементов структуры;
□ отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских
счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации
(глава 10);
Q излишняя или недостаточная детализация;
Q невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов
проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент
плана должен быть определенным образом закодирован);
□ неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги;
□ информационное или программное обеспечение.
Структуризация и анализ работ с помощью СРР на примере проекта
«Расширение и модернизация автомобильного производства». Проект включает
автоматизированную систему, новую конвейерную систему и расширение офисного здания.
Каждая из этих частей делится на более мелкие части. Диаграмма на рис. 14.4.2
показывает верхние уровни СРР этого проекта [37, 38].
Аппаратное обеспеченна
1
AM 031
Проектирование
разработка
AM 032
Фундамшт
АМОЗЗ
Конструкция
AM 03
Расширение см
здания
— i
!
i-l
I I
]
иеиого |
I
Г
I
I
AM 034
Механическая/
Электрическая системы
AM 03 5
Внешняя отделка
AM 036
Внутренняя отделка
Рис. 14.4.2. Пример структуризации работ проекта
ний аЧЭЛа РазРа^атьюается «набросок!, проекта с использованием кодов п
названа словаря СРР. Создается список основных компонентов проекта, чтобы не
упустить никаких важных шагов, фаз, этапов, вех п событий проекта. Затем про-
ботИТС.? Разбиение этих компонент на более мелкие части, вплоть до пакетов
раит, объединяющих детальные работы. Затем проводится кодирование пакетов ра-
Нап ма кодирования должна отражать связи между уровнями структуры СРР.
апример, если код AM.01 соответствует автоматизированной системе, обозначение
Уоов Ка?™0 составля1°шего ее компонента начинается с АМ.01 (рис. 14.4.3).
ллчп^ сдвинуты друг относительно друга согласно иерархии и внутри кода
лом) R ' как™"либ° знаком, например, точкой (запятой, любым другим спмво-
/■ ветви СРР состоят из кода и всех его подчиненных. При построении СРР с

436 •■ ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ yliPAE.'lhH 1» ПРОЕКТОМ
ш
■ШЕШЕВ
шашшш
(Расширенно и модсрниэТ
АМ.01 Автоматическая система
АМ.01.1 Проектирование системы
АМ.01.2 Аппаратное оборудование
АМ.01.2.А Оборудование по термоконтролю
АМ.01.2.В Контроллер - робот
АМ.01.2.С Системный контроллер
АМ.01.3 Программное обеспечение
АМ.01.4 Обучение
АМ.01.4.А Руководства пользователей
АМ.02 Конвееркая система
Help
jJUluctme...
I Сор»-.
■г I JyanW»... J
jE3 I Bint- |
Рис. 14.4.3. Пример кодирования уровней СРР
помощью современных программных средств можно быстро создавать отдельные
фрагменты структуры копированием ветвей. Для ускорения процесса построения
СРР для создаваемого проекта часто передается вся структура из существующего
проекта со сходной структурой.
Для удобства используются различные средства визуализации и представления
СРР — в виде иерархических блок-схем, различных вариантов разметки текстовой
информации и т. д. Вариант организации работ по кодам СРР, когда работы с
одним и тем же кодом сгруппированы, представлен на рис. 14.4.4.
Заголовки уровней СРР идентифицирует
кандую часть проекта.
Рис. 14.4.4. Группировка работ по СРР
СРР,
Учитывая то, что всем работам проекта должны быть присвоены коды ■
причем не обязательно уникальные, удобным инструментом при вводе новых Р
является автоматическое присваивание СРР кодов. Например, при добавлен»
боты на уровень СРР AM.01.2 ей присваивается код AM.01.2.

Глава U, Планирование проекта - 437
| Иск, длит. | Ранн. начало |Раннее окон-
AM Расширение и модернизация завода
, +АМ.01 Автоматическая система
'•е fog
1И|АК|о|й|д|Я|ф|М|л
f-AM.02 Конвейерная система
252|20ИЮЛА
| 27В]24ЯН^^^ |21а|
| 133,015
| +АМ.03 Пристройка к офисному зданию
"| 269|19ИЮЛД [07АВГ
Рис. 14.4.5. Укрупнение данных по коду СРР
| 1.001.960 Оо|*
Для анализа бюджета и расписания также используется укрупнение данных по
коду СРР. Рисунок 14.4.5 показывает суммирование данных по второму уровню
СРР. В суммарные данные входят также и работы третьего уровня СРР.
Укрупнение на таком уровне позволяет видеть бюджет и сроки всех основных
составляющих проекта. Ранняя линия начинается с самой ранней даты старта всех
работ, имеющих этот код СРР и входящих в него ветвей, и продолжается до самого
позднего раннего финиша этих работ. Знак плюс (+) обозначает суммирование по
группе (пакету) работ.
14.5. НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ
Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами
команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его
часть может быть выполнена только в процессе согласованной,
скоординированной деятельности участников проекта [18, 20—23].
Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности
являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в
создании команды.^ отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием
организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в
СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей
исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе
построения матрицы ответственности можно видеть на рис. 14.5.1. Состав и
порядок реализации работ во многом определяет форму организационной структуры,
создаваемой для достижения целей проекта.
Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной
структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме,
важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры
ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму
зани3™51 распРеделения ответственности за реализацию работ по проекту с
укавшем роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит
птто°К пакетов Работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей,
ринимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы яв-
Моста Kfi№ ВИД0В Детальности (из заранее определенного списка) и/или стои-
cneim*11460130 видов ответственности может быть различным в зависимости от
читьг, "S проекта и ?го организации, но в любом случае рекомендуется ограни-
выпп™„ ЛЬП21М набором легких для описания и понимания видов участия в
тальнпй л Ра Например, наиболее важную роль в выполнении любой де-
МатлиТтр р "^ "грает непосредственно ответственный за ее выполнение, но в
вают пп Д0ЛЖНЫ 6ъ"ь отображены и те люди или организации, которые обеспечи-
тргта™Держку Работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осу-
Bf? °ЦеНКу И пРиемкУ Работ,
мепе ™ая»ЛИЦе 14-5Л t22l показан пример матрицы ответственности. Роли в
приник и ?/ вид Участия подразделения в работе: О - Ответственный испол-
ель, и - Исполнитель, П - Приемка работ, К - Консультации.

438-ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Ппан
проекта
ссо
I
I
► X
Сетевой
график
Календарный
план
Матрица ответственности
Рис. 14.5.1. Процесс заполнения матрицы ответственности
Задачи
Согласование целей
План по вехам
Бюджет проекта
План проекта
Утверждение плана
Менеджер
проекта
О
О
О
П
О
Администратор
проекта
И
И
О

Планово-финансовый отдел
Отдел сбыта
К
К
Матрица может также отображать виды ответственности конкретных рук
гелей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть от0бР^""ка3ы-
людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могу
вать поддержку в работе команды. яттгтоумен-
Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем. """^ды
том, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках
проекта, так и внешними организациями. необхо-
Назначение ответственных происходит иа этапе планирования, ™*™~ доступ-
димо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеюгди "да
ных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как ^r^m№i в
будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно п ^сяоЛНИ-
особенности это касается трудовых ресурсов с требуемой квалификацие • ^ ^ Б
тели конкретных работ по проекту должны быть доставлены в ^ж™*
определенное время и иметь при этом все необходимое для их выпол

Глава 14. Планирование проекта ♦ 439
Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта.
Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды проекта, которая и
доведет его до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями
и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих),
участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной
персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой
фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть только наиболее общая
информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и
СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и
обязанностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и
утвержден.
Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они
могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая
оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии. Хотя на практике
далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, и
для использования выделенных им ресурсов. Тем не менее, знание этих ресурсов
позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так
как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем
необходимым. Для этого надо получить ответ на вопросы:
□ Какие трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие ресурсы
необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта?
Q Можно ли, используя СРР, график выполнения работ, получить список
требований по всем необходимым ресурсам?
Q Что из этого списка уже имеется?
Только после удовлетворения этих потребностей можно окончательно решить
вопрос о назначении ответственных и требовать от них надлежащего исполнения
своих функций и заданий в полном объеме.
Учет человеческого фактора, даже если это небольшой, ничем особенным не
выделяющийся проект. Правильный выбор и назначение людей часто определяет
успех проекта, так как даже при хорошей документации, своевременных
поставках и т. д. результативность команды определяется по ее наиболее слабому звену,
по последнему, который не справляется со своей работой. Правильная кадровая
политика, обоснованное распределение исполнителей формирует общий
знаменатель успеха проекта.
Кого можно выбрать в качестве ответственного? Для любого проекта
необходимо определиться по трем основным вопросам, назначая ответственных:
Q Какие опыт и квалификация требуются от исполнителей для выполнения кон-
кретных работ по проекту?
О Откуда будут приезжать и где находиться исполнители для выполнения работ?
U Каким образом должна быть организована работа исполнителей по проекту?
Сначала, На этапе планирования требуются общие соображения по
организации работ, определяющие стратегию формирования организационной структуры
проекта. Это позволит сэкономить средства, не тратя деньги на переподготовку
исполнителей, не задерживая работы из-за отсутствия квалифицированного
персонала. В распоряжении команды проекта должна быть отработанная база данных
потенциальных исполнителей и график их загрузки на период выполнения всех
„_ ределеине квалификации в соответствии с требованиями СРР связано с
определением:
U есть ли специфические требования или набор требований для выполнения
конкретной работы;
какой опыт необходим исполнителю или группе исполнителей для выполнения
конкретной работы;
должен ли исполнитель иметь специальный опыт или достаточно общих зна-
нии для выполнения конкретной работы? Если достаточно, то каких;
дополнительно к специальным опыту и знаниям требуется ли опыт
межличностного общения для эффективного выполнения работы, такой, как: опыт уст-

440 • ЧАСТЬ 3 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ IIPOLICIOM
ного или письменного общения, дипломатичность и умение вести переговоры,
потенциал и опыт руководителя;
Q как много требуется подобных исполнителей для каждой конкретной работы в
соответствии с требованиями СРР и каким образом они должны быть
организованы по штатному расписанию и должностным обязанностям.
Пример ответов на подобные вопросы приведен в таблице 14.5.2. Подобный
вопросник заполняется по каждому уровню СРР. После того как это сделано,
необходимо уточнить, откуда исполнители будут приезжать, для того чтобы иметь
представление о затратах (с учетом командировочных расходов) и доступности, а
иногда даже результативности их работы. Все эти данные влияют на качество
разрабатываемых на этапе планирования графиков выполнения работ и на точность
формируемого бюджета и т. д. Несомненно, все факторы, приведенные в таблице,
влияют на качество планирования, поэтому, чем раньше они будут уточнены, тем
легче будет назначенным исполнителям справляться с их текущей работой.
^^^■««тттШСТМЫИМТПТЗЛ
Задание
Разработка идей статьи
Встреча для обсуждения идей
статьи
Первый набросок статьи
Обсуждение статьи
Подготовка конечного
варианта статьи
Утверждение конечного
варианта
Компоновка статьи и
иллюстраций иа компьютере
гШ1ШгШШЛШ|к:Ши>Ы|ШгШАкШ
Требуемые навыки
Знание рынка изданий
Рассудительность.
Понимание целей проекта
Навыки журналиста.
Знание текстовых редакторов.
Поддерживание контакта с
персоналом
См. задание 2
То же, что в задании 3
То же, что в задании 2
Навыки в оформлении
публикаций и изготовления
иллюстраций, дизайн фона.
Знакомство с информационным
обеспечением в организации
ШаКТТТЯШигашстгеттт^^в
Возможности
Члены технической поддержки
и персонал развития продаж-
спросить Костю и Наташу
Менеджеры отделов
Журналисты — возможно,
Киселев или Доренко.
Члены поддержки или
персонал по продажам — Ира или
Аркадий.
Независимый журналист -
Марков.
Рекламное агентство
То же, что в задании 2
То же, что в задании 3
То же, что в задании 2, и
управляющий проектом
Дизайнеры — возможно,
Кирилл и Алена.
Независимый дизайнер.
Рекламное агентство
Структура статей затрат является дополнительным средством планирования
работ проекта (подробно см. главу 15). Основное отличие статей затрат от,еу^'
галтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и
собирается информация, вообще говоря, не подтвержденная к моменту сбора Д0КУ*^
тально (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительн
информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т. д.); эта
формация нужна и может использоваться только для принятия УпР1шле11чес^и1,
решений. Необходимые документы появятся только к определенным требованиями
бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим датам проекта.
Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый Дл»
сбора и анализа информации о фактических затратах вьтолненных работ и Ч>*°
ния с их плановой затратами. Кроме того, статьи затрат используются при п-"3™
ровании и контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулирую1

Глава И Планирование проекта • 441
формацию о работах, назначенных организационным подразделениям в
соответствии с СРР. На рис. 14.5.2 [32] представлен пример определения статей затрат по
пакетам работ, за выполнение которых отвечают конкретные подразделения в
соответствии с СРР.
В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам
работ, сформированным по различным основаниям (отобранным по фильтрам):
О по содержанию;
Q по срокам выполнения;
Q по структуре счетов, субсчетов;
О по ответственным исполнителям.
Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеяшвать бюджет
проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные
затраты по завершении работ проекта.
Формирование структуры статей затрат и их кодирование осуществляется по
принципам декомпозиции, сверху вниз, как показано на рисунке 14.5.3.
Как видно из рисунка 14.5.3, если существует статья затрат с кодом 2600 на
уровне отдела, то она в дальнейшем может быть декомпозирована на статьи с
кодами 26ХХ на уровне секций и подсекций: по ним, например, может
планироваться и собираться фактическая информация о трудозатратах работников и сум-
Уровень 2
Обучение
Аппаратное
обеспечение
Уровень 3 I Инжиниринговая | | Производственная , I Тестирование
подсистема , подсистема компонентов
Is i
Модуль
А
I. -
Модуль
'П
I Отдел
-проектирования
! электрики
I Отдел |
-| проектирования
механики i
J Отдел
нормативов
Статья
затрат
Статья
затрат
\ i >
Пакеты работ
J_gc- 14.5.2. Формирование
статей затрат

442-ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Ш'ОККТОМ
Разработка
проекта
Подразделение
инжиниринга
Разработка
структуры
Подразделение
Проектирование Отдел
2600 I
Разработка I
трубопроводных |
2610
Разработка
механических
схем
2620
Компьютерная
графика
2630"
Разработка
елементов из
пластмассы
2621
Разработка
металлических
элементов
2623
Секции
Подсекции
Рис. 14.5.3. Пример построения структуры статей затрат
мироваться иа уровне отдела. Статья с кодом 2621 дальнейшей декомпозиции не
подлежит.
При планировании крупных проектов число отдельных статей затрат может
достигать нескольких тысяч. Это может привести к определеиным трудностям и с их
описанием на стадии планирования, и с учетом фактической информации по ним
на стадии выполнения проекта. В качестве одного из решений этой проблемы
используется подход по формированию многофункциональных проектных команд.
Его суть заключается в том, что статья затрат назначается не отдельно взятому
организационному подразделению, а так называемой многофункциональной команде.
Такая статья охватывает большое количество работ и ставится в соответствие более
высокому уровню СРР. Общее количество статей затрат при этом сокращается.
14.6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ВЕХ
Определение основных вех следует непосредственно после построения СРУ и
ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, ерш
и т. д. разработки и реализации проекта, а также для анализа и .контроля ход
реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так к
для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта ив
формация, нх можно использовать на самых ранних стадиях процесса пл™1?™
ния. На рис. 14.6.1 планирование вех составляет начальную, наиболее оооощев
ную часть плана, который потом развертывается в укрупненный и, наконец Д
тальный график [32].
При определении вех используется информация о ключевых точках, стад^а
состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного H"L a
Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития пр

Глава \\. Планирование проекта ♦ 443
Уровень 1
План по вехам
Уровень 3
Планы для
ответственных
исполнителей
Пакет работ 1
Пакет работ 2
Пакет работ 3
Пакет работ 4
I l
-—^
i i
I I
Рис, 14.6.1, Уровни планирования. От вех к пакетам работ
точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля,
предоставляя набор естественных контрольных точек.
Достижение частных, промежуточных целей проекта, являющихся средствами
в достижении общих целей (миссии проекта), удобно связывать с прохождением
через вехи, как контрольные ключевые точки. Тогда при анализе выполнения ра-
какгГ"6™ становятся эффективным средством управления, помогающим понять, на
стоя стадии нах°дится проект, оценить, достигнуты ли основные показатели со-
ветл* И сколько остал°сь времени, денег, ресурсов и конкретных работ до
залечи отлнчне от Работ вехи не имеют продолжительности, хотя для их представ-
Вега„иногда и используются линейный графики (верхний график на рис. 14.6.1).
т",исп°льзуется в качестве дискретной шкалы выполнения, которая имеет две
оценки - выполнено и не выполнено.

444* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Например, при принятии решений по финансированию очередного этапа
проекта вехи могут использоваться для оценки завершенности работ при выполнении
платежей по контрактам.
14.7. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ
Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему
содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной
потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные
цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно
столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное
решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.
Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание
для выполнения работ: зафиксировать — желательно документально — описание
проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта;
установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач
проекта. Только после этого можно приступать к планированию.
Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна
для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования
существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ
смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало
которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов
тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.
Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации т-
формационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый
инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о
возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет
автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают
очень немного о реальных процессах управления (функциональной,
информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они
приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования
и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько
раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по
многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может
привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как
правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства,
невыполнение которых, тем не менее,, может привести к колоссальным потерям.
Например, зависимость природоохранных мероприятий и прокладка трубопровода
может повлиять на изменение сроков ввода в эксплуатацию крупной нефтегазовой
магистрали. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта,
ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также
привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по
реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные
исполнители.
Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой
лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных
проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде
всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и B03M0)z:0.
стью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по пр
екту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в
скольких одновременно выполняемых проектах. Плохое ресурсное планирован
является одной из наиболее распространенных причин срыва реализации ПР°
тов. К сожалению, именно ресурсному планированию, в отличие от времен
планирования, уделяется незаслуженно мало внимания.

Глава 14. Планирование проекта ♦ 445
Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект
разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают
самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со
стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно
свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта
в целом.
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам
привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое
руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты
труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому
исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без
надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не
наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может
формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком
детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его
состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно
эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени,
оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления
графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости
разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости
постоянных согласований с другими проектами, выполняемыми в то же время.
Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери
управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те
параметры, которыми можно и нужно управлять.
Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее
распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план.
Причин такого отношения к плану и планированию несколько. Все ошибки
планирования, перечисленные в этом параграфе, могут стать причиной негативного
отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления
работами по проекту. Команда, потеряв управление, забывает в первую очередь о плане.
Другая крайность, когда план постоянно меняется и перестает служить своим
целям, задавать желаемые состояния по проекту, служить ориентиром при
выполнении работ и т. д. Это то же самое, как ехать на машине по карте, которая
постоянно меняется. В этом случае легко и заблудиться.
Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования [34]:
^ для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;
u основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех
участников;
u должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены
случайности;
необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и
удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ
осуществимости: Р - Performance, С - Cost, Т - Time, S - Scope. Затраты
являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема
наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации
проекта Шроведен Force-field — анализ, заключающийся в описании п
количественной оценке факторов, которые могут способствовать н препятствовать осущест-
влению проекта);
□ *°нечный резУльтат Должен быть понятен всем членам команды проекта;
показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку
состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрн-
фирменных шкал оценки деятельности по видам работ;
□ Ж;^611 кРитерий выполнения планов;
н„тГ должно иметь столько уровней детализации, чтобы можно было
оценивать затраты, сроки и ресурсы с необходимой точностью;
Q

446* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРЛВЛКШШ ПРОЕКТОМ
□ СРР должна быть согласована с заказчиком, инвесторами и ответственными
исполнителями;
□ график вех должен соответствовать плановым проверкам для подтверждения
факта выполнения работ, качества выполнения, количества израсходованных
ресурсов;
□ график детальных работ разрабатывается в форме календарно-сетевого
графика на основе СРР;
□ определены работы критического пути;
□ дата завершения проекта не должна противоречить критическому пути;
□ критический путь должен быть реалистичным;
□ диаграмма Ганта должна использоваться в качестве рабочего инструмента, а не
для демонстрации навыков работы с ней;
Q расход ресурсов не должен превышать утвержденный уровень;
□ уровень потребления любого ресурса должен быть не более 80% его
предельного уровня;
Q должны быть выявлены и разрешены ресурсные конфликты с другими
проектами;
□ должна быть разработана система управления проектом и принят
внутрифирменный стандарт;
□ позиции сметы должны основываться на регистрируемых данных во всех
случаях, где это возможно;
□ позиции сметы должны быть понятными, не вводить в заблуждение и быть
приемлемыми для управления и контроля;
Q календари ресурсов должны учитывать выходные дни, праздники,
больничные, отпуска и т. д.;
□ в смете должны быть учтены накладные расходы на проезд и проживание и
охрану;
□ планы должны учитывать время на диспетчерские и рабочие совещания. Все
члены команды проекта должны иметь соответствующую квалификацию;
□ если дополнительное обучение членов команды необходимо, оно должно быть
оплачено и проведено;
□ организация рабочих мест и коммуникации должны обеспечивать свободное и
открытое взаимодействие членов команды проекта;
О при необходимости должен проводиться обмен мнениями как на основе
обычных совещаний, так и в виде телеконференций;
0 необходимо получить подтверждение от поставщиков о графиках поставок,
□ необходимо предусмотреть возможные таможенные формальности при
оформлении грузов, ввозимых из заграницы; ,
U ведение управленческих счетов должно быть предусмотрено для всех работ
проекта;
□ календарно-сетевой график работ и управленческие счета должны быть
взаимосвязаны с СРР;
Q дополнительные расходы, выходящие за рамки бюджета, должны
утверждаться руководителем проекта;
□ руководители функциональных подразделений должны ставить в извес?*° .
руководителя проекта до переназначения их сотрудников на Другие Ра0™~'
□ должна быть принята система шкал оценки деятельности по проекту и их кр
тические, пороговые значения;
U любые увеличения или уменьшения бюджета проекта должны утверждать ,
1 ."i все члены команды проекта должны иметь свои персональные графики Ря° '_
И изменения максимальных цен должны согласовываться с инвесторами и 3ai
чиком; „
О по отношению к поставщикам должны планироваться и при необходим
применяться штрафные санкции; лания,
t-1' у поставщиков должны быть соответствующие сертификаты и рекоменд
характеризующие их потенциальные возможности;

Глава Н. Планирование проекта ♦ 447
Q необходимо оценить возможное влияние форс-мажорных обстоятельств на ход
реализации проекта;
О должно быть проведено выравнивание потребления ресурсов;
Q изначально сверхурочные работы не должны планироваться при разработке
графиков;
Q при завершении ключевых этапов работ (вех) должны быть предусмотрены
процедуры составления и подписания отчетов, актов и т. д.;
Q технические условия по проекту должны письменно фиксироваться и
согласовываться со всеми заинтересованными участниками проекта;
Q необходим мониторинг законодательства и нормативной базы, относящихся к
целям и задачам проекта;
Q проектировщики и представители производителей комплектующих должны
быть членами команды проекта;
О заказчик должен консультироваться, прежде чем определять требования;
Q SWOT-анализ должен базироваться в большей степени на данных, чем на
мнениях и субъективных оценках;
О члены команды должны отбираться с учетом личной заинтересованности в
результатах проекта;
□ должна быть разработана процедура завершения проекта и сдачи объекта в
эксплуатацию;
□ методы и средства управления не должны тормозить инноваций и внедрения
современных технологий;
□ при планировании текущего проекта необходимо учесть опыт аналогичных
предыдущих проектов;
О должны быть определены узкие места на календарно-сетевом графике,
связанные с использованием уникальных ресурсов, например, тестового оборудования;
□ ресурсы, которых пока нет в наличии, должны учитываться при расчете
рисков, влияющих на успех проекта;
О права и обязанности каждого члена проекта должны быть четко определены;
О процессы, технология и процедуры выполнения работ должны разрабатывать-
ся исполнителями и утверждаться руководителями;
Q не следует утверждать технические задания с избыточными характеристиками;
U следует разделить работы с продолжительностью более 4 — 6 недель на
меньшие части, чтобы избежать возможного отставания (из-за отсутствия надлежа-
щего контроля) при их завершении;
Q параллельные критические пути должны быть по возможности исключены;
U календарно-сетевые графики должны быть проанализированы на предмет оши-
бок, «петель» и т. д.;
и У функциональных руководителей в рамках матричных организационных
структур должна быть графики потребности в специалистах их подразделений;
и для продолжительных проектов необходим учет инфляции;
u для каждой фазы, этапа и т. д. проекта должен быть определен критерий
завершения.
14.8. ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
оят аЛЬНОе планиРование связано с разработкой детальных графиков для опе-
™ого управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и
сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для
гостя еНИЯ ПР°?КТ0М> после его начала. Команда проекта полностью отвечает за
-гавление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными,
тальн ^^ пРоект> тем больше факторов надо учитывать при разработке де-
затрпь граФика- Это и информация от функциональных подразделений, и обя-
ять на v * П° контРактам. и график финансирования, и все то, что может повлп-
вожлрнм^11™ проекта- в зависимости от размеров проекта за разработку и сопро-
альнпе Дуального графика может отвечать конкретный специалист или специ-
вде подразделение, например, группа разработки графиков, в западной термп-

448 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
нологяи — плановики. Итоговая информация по готовому графику передается
персонально ответственным исполнителям, исполнителям в функциональных
подразделениях, участникам проекта и, при необходимости, заказчику.
В корпоративных системах управления проектами применение детальных
графиков позволяет получить синергетический эффект за счет оптимального
распределения и использования ресурсов компании, ведущей несколько проектов.
Большинство проектов начинается с разработки графиков для более тщательной
проработки их смет, с учетом их взаимосвязей, возможности совместного использования
машин и механизмов, корпоративных знаний, технологий и т. д. Детальные
графики служат основой для укрупненных графиков, обеспечивая как заказчика, так
и руководителя проекта всей необходимой информацией для оперативного
управления, предупреждая о возможных срывах или узких местах.
Детальный график, независимо от размеров проекта и его сложности, должен
включать:
□ все ключевые события и даты. Если для составления отчета по работе требуется
участие заказчика, соответствующие даты (вехи) тоже должны быть внесены в
график. Если по каким-либо причинам эти ключевые даты нарушаются,
необходимо незамедлительно поставить заказчика в известность об изменениях;
□ точную последовательность работ. Логика их выполнения должна быть
зафиксирована с помощью сетевой модели, в которой можно было бы проследить
все виды зависимостей между работами и взаимосвязь событий проекта;
□ взаимосвязь графиков и СРР. Система кодирования должна позволять строить
укрупненные графики в соответствии с уровнями СРР, например, определять
время начала и окончания пакетов работ;
□ все графики должны служить основой для определения этапов, фаз и прочих
временных интервалов по проекту. Кроме того, при необходимости onpeflej
лять потребность в ресурсах для каждой из частей, фрагментов или событий
проекта.
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта.
Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в
уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к
построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:
О сколько событий или работ необходимо включить в график;
О насколько детально надо описывать технологию выполнения работ;
О для кого этот график предназначается.
Большинство организаций разрабатывают несколько графиков: укрупненные
для высшего уровня управления (для руководителей, заказчика, ответственных
исполнителей и т. д.) и детальные, для конкретных исполнителей работ, для
более низких уровней управления. Например, детальные графики могут
разрабатываться для конкретных подразделений или департаментов, отвечающих за
определенный фронт работ За верхние уровни отвечает руководитель проекта (нап{Р
мер, первые три уровня СРР без учета пакетов работ). На уровне пакетов раоот
согласование с ним может и не требоваться.
Процесс разработки детального графика представлен на рис. 14.8.1 [32J.
От подразделения, отвечающего за управление проектом, в функциональны
подразделения поступает запрос па разработку детальных графиков. Форма и с
держание запроса может быть разной, так как служит лишь основой для созда-™
согласованного и утвержденного документа — графика работ. Функционалы!
подразделения разрабатывают укрупненные графики, детальные графики и, е
позволяет время, детальные графики для конкретных специализированных п ^
разделений (исполнителей работ по проекту). Представители функциональных
проектных подразделений участвуют в согласовании графиков, в проверке вып
нимости сроков, требований и ограничений по контрактам.
Прежде чем графики будут окончательно утверждены, черновые, nP^Bgl0
тельные варианты планов и графиков необходимо обсуждать с заказчиком,
важно, так как позволяет:
убедиться, что ничего не упущено и не осталось без внимания;

Гтава 14 Планирование проекта ♦ 449
Руководитель проекта
Запрос на разработку, Р™^ие
детальных графиков пп чят"п"
и планов
по частям,
пакетам, I
ответственным
Рассмотрение
командой проекта
Утвержденной
Согласование Предварительный график i
график I
/ Функциональные
подразделения
Контроль и координации
подготовки
планов/графиков I
Ф I * з
| | Рассмотрение на
, . уровне функциональны^
Т 1 подразделений
Уровень отделов / \
i
Участники команды
проекта
ерка полн
согласованности
планов
функциональных
rXi)
Офис заказчика
Рассмотрение
заказчиком
Подготовка
планов/графиков
ю Тиражирование

Документирование
Рис. 14.8.1 Последовательность разработки детального графика
Q предупредить возможную негативную реакцию на недоработанный или
недостаточно понятный для заказчика документ. Заказчик должен чувствовать себя
участником процесса создания графика.
После того как график подготовлен, его необходимо довести до сведения всех
участников проекта: команды проекта, функциональных подразделений, заказчика.
Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в
обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма
представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так
и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для
управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно
когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды
проекта причинам.
14.9. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) - графическое отобра-
«ше работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении
г\™ГаМИ под теРмином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта
>- установленными между ними зависимостями.
жест1?лТеВЫе диагРаммы отображают сетевую модель в графическом виде как мно-
вчяимп веРшин> соответствующих работам, связанных линиями, представляющими
бота»и ЗИ М6ЖДУ РаботаМи- Этот граф, называемый сетью типа «вершина - ра-
стпяи»^И диагРамм°и предшествования - следования, является наиболее
распространенным представлением сети (рис. 14.9.1).
событа?!СТВуеТ другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа «вершина -
поелгта»^ р На пРактике используется реже. При данном подходе работа
свою пш^.^ В 5ВДе линии междУ даУмя событиями (узлами графа), которые, в
ются пт£едь' отобРажа'от начало и конец данной работы. PERT-дпаграммы
является примерами этого типа диаграмм (рис. 14.9.25.
«во исгт?ь£?аГРаММа Не является блок-схемой в том смысле, в котором это сред-
зуется для моделирования деловых процессов. Пр1гнципиальным отли-

450* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ШЮККТОМ
Подготовке чертежей
системного
:онтроялера
Рассмотрение и
утверждение сист
контроллера
Определение
требований системы
Троектирование
системы
Подготов. чертежей
аляоборуд. контроля
+ темпер.
Рассмотр.иутвержд.
эборуд.контролп
температур
Утверждение проекта
системы
Подготовкаллошядки I
Рис. 14.9.1. Фрагмент сети «вершина — работа»
v-
/
ф
Рис. 14.9.2. Фрагмент
О
-О
*
Работа С >->.
сети «вершина — событие»
Работа D /-—\
<у
чием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только
логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также ие
допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии
графов - ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту лее
вершину, рис. 14.9.3).
Работа С
Рис. 14.9.3. Пример петли в сетевой модели

Глава 14. Планирование проекта * 451
Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых
заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта.
Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе
критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра
планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).
Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети
называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются
критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую
общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность вьшолнения
всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности
работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка вьшолнения
работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Информация о работах критического пути позволяет проект-менеджеру
сконцентрировать свое внимание на сбережении основного и невосполнимого
ресурса — времени. При этом анализируются как работы критического пути, так и, что
очень важно, околокритические работы, не лежащие на критическом пути, но в
той или иной степени близкие к нему. Подобные работы даже при самом
незначительном изменении графика могут стать критическими и существенно изменить
сроки завершения проекта.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные
графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры
сети н оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить
критический путь для проекта в целом.
Полный резерв времени или запас времени — это разность между датами
позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени
заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические,
ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта
задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом.
Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи
проекта представляются протяженными во времени отрезками,
характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными
параметрами. Пример отображения диаграммы Ганта с помощью современных
компьютерных средств (глава 23) представлен на рис. 14.9.4.
Зоэведение каркаса
Установка сиотемы и компонент
Настилка полов
Бетонирование паевого и второго этажей
Установка механического и зяастрооВорудования
Тестирование и отладка линии А
Описание работы
Тестирование и отладка линии Б
Налаживание роботизированного пути линии Б
Установка системного контроллера
Вюведение стен эскалатора
Бетоннанпяита основания
Строительство железнодорожных сообцений
УстановкаНУАСдымоходов" ~
Налаживание роботизированных путей линии А
Зюведение вивших стен
П^ЛЪмЬМмкзЪГм^л
J^g: И.9.4. Диаграмма Ганта

452'ЧАСТЬЗ. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет огда
сана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между
ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых
процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».
Процесс разработки сетевой модели включает:
□ определение списка работ проекта;
О оценку параметров работ;
□ определение зависимостей между работами.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по
проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным
элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо
выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют
деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта,
которые могут выделяться вехами.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на
нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех
частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения
зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В
общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа
направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не
требуют получения какого-либо материального конечного результата, например
работа «организация исполнения!-.
Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта,
привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за
реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков,
стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели,
полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок
потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут
быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.
Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое
предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной
работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на
работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать
Для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило,
элементарные виды деятельности.
Основными являются два типа работ:
U работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную
длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов:
нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше
исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы,
но не зависящие от количества исполнителей;
U работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от,к°"
личества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для раоо ,
продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, в(*™0"
жен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации
требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве Досту
ных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к с
кращению времени выполнения работы. ен_
Определение зависимостей между работами необходимо для расчета к™
дарного графика по МКП. Связь предшествования отображает в расписании л™
ческую зависимость между работами. Наиболее частой причиной таких зависи
стей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит °*JJL
зультатов других), хотя возмолшы и ограничения, диктуемые другими сооор
ниями. Эти связи образуют структуру сети. Совокупность взаимосвязей меж,ху*
ботами определяет последовательность выполнения работ. В соответствии су
новленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. У

Глава 14. Планирование проекта ♦ 453
шествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом,
для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех
предшествующих.
Основными методами определения зависимостей между работами являются:
1. Метод предшествования (PDM) или «вершина — работа» (рис. 14.9.1).
Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования — следования:
□ «Начало после окончания». Это стандартная последовательность, при
которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей;
□ «Начало после начала». Это наиболее общая последовательность при
моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае
не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей.
Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась;
Q «Окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется
для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание
последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;
□ «Окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно
редко и применяется, прежде всего, для работ, выполняемых вахтовым методом.
2. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM) или
«вершина — событие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после
окончания!, и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для
корректного отражения технологии (рис. 14.9.2).
3. Методы построения условных диаграмм (графиков).
4. Сетевые шаблоны.
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена
нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой.
Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое
время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания
другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два
рабочих периода после окончания предшествующей работы.
Корректное определение зависимостей между работами — достаточно
непростая процедура, особенно для крупных проектов. Часто разработчик не может
заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами.
Проект-менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы
определить взаимосвязи между работами и их последовательности — особенно,
если к проекту привлекаются различные сторонние организации. Основное
внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и
ограничений которые накладываются на параллельные работы.
ц Завершающим этапом определения зависимостей является проверка
взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и
выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все
необходимое для расчета календарного графика по МКП.
Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных,
"осле их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и
вычисляется выходная информация.
Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные
Q набор работ;
Q зависимости между работами;
LJ оценки продолжительности каждой работы;
и календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно зада-
ние собственного календаря для каждой работы);
и календари ресурсов;
ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;
Л ГдаРНаЯ даТа начала проекта,
кажттй е J53MeHeiIHe Даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения
или nalPаб0тьЧ Д** процессов детального планирования даты начала подпроектов
пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии

' 454» ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УИРЛВЛШИЯ Ш'ОККТОМ
входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад н
вычисляется выходная информация.
Расчета расписания вперед начинается с работ, не имеющих
предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются
наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что
предыдущие работы завершены:
Раннее Начало + Продолжительность работы — 1 = Раннее Окончание (рис. 14.9.5).
Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В
его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее
поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата
завершения проекта не будет задержана;
Позднее Окончание — Длительность + 1 = Позднее Начало (рис. 14.9.6).
На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются
величины временных резервов для каждой работы.
А
Изготовление
Части А Г~5~
РН1
ПН6
пр-ч р0 5
ПР-Ь п0 ю
в
Изготовление
Части В [Jo
РН 1 ПР=0 РО Ю
ПН1 "^ и ПОЮ
Рис. 14.9.6. Расчет расписания назад
Рис. 14.9.5
А
Изготовление
Части A [If
РН1 РО 5
В
Изготовление
Части В Hfo"
РН1 РОЮ
Расчет расписания впере
д
С
Сборка
АиВ |~i5
PC 11 РФ 25
С
Сборка
АиВ
15
РН 11 ПР=0
ПН11
Р0 25
ПО 25

Глава 14. Планирование проекта ♦ 455
Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он
представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без
задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает
время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для
полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).
Результаты вычислений по МКП позволяют получить:
Q общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для
выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно
проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;
Q работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет
к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв
времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние
сроки выполнения совпадают;
Q ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.
Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не
лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть
запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.
Наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы
является подход «как можно раньше» (КМР). Основная задача проект —
менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки,
и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его работы как
можно раньше. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно
перенести на более поздние сроки, например работы типа «платежи». В данном случае
применяется тип планирования «как можно позже» (КМП). Начало работы типа
КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она
завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей работы.
Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием
компьютерных средств (глава 23) можно проводить по мере необходимости, всякий
раз, когда проводится обновление информации или изменяются внешние условия
по проекту. Для правильного использования расчетных данных необходимо
анализировать полученные результаты по определенной схеме. Несколько вопросов
могут помочь получить полезную информацию'.
□ Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с
точки зрения целей проекта?
Q ^ Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые
предполагались предварительно членами команды?
□ Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова
вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут
задерживать дату завершения?
Q Какие работы имеют достаточный полный резерв? Существует ли возможность
перераспределения их ресурсов на критические работы?
U Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и
действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану
по вехам?
Для °™ета ш эти и другие вопросы, которые возникают при анализе
полученных по МКП данных, необходимо использовать информативные отчеты как для
«утреннего анализа, так и для представления результатов другим членам
команды, руководству и заказчику.
ппг ИнФ°Рма1шя. полученная в результате вычислений по МКП, может быть
предоставлена либо в табличной форме (рис. 14.9.7), либо в виде календарно-сетево-
ш графика.
Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность
быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.
Гибг™ЛЬШаЯ ЧаСТЬ сРеДств автоматизированного планирования (глава 23) имеет
кне режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать разлпч-
34rW™ отчетов' из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые п
флективные для представления различным потребителям.

456* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
10
>аБоты
ЭА710
«SI 07
ВА712
ЭА7Э0
ЭА810
AS109
AS110
AS270
ASioa
5А720
ЭА731
AS250
ЭАВ20
AS260
ЗА760
Отманив
работы
Возведете каркаса
Установка систеввыи компонент
Квстнлквполаа
Бетонирование первого и второго этажей
Установка механического и электрооборудовании
Тестирование и отладха линии А
Тестирование и отладке линии Б
НалаживаниероСоттоировеннол»пути пинии Б
установка систеватопз контроллера
Воз ведение стен эскалатора
Бетонная плита основания
Строительство железнодорожных сообщений
Установка HVAC дымоходов
Напаживаниарйботиаировонных путей линии А
Возведение внешних стен
Лрод-п.
20
30
14
IS
15
24
24
24
16
10
10
20
10
1Б
20
Раннее
начало
28ДЕК
21 ЯШ
28ЯН9
15ФЕВ
250ЖЭ
07МАР
07МАР
07МАР
07МАР
09МАР
09МАР
14МАР
18МАР
22МАР*
23МАР
Раннее
окончание
25ЯНВ
04МАР
«СПЕВ
0ВМАР
17МАР
07АПР
07АП>
07АП>
28МАР
22МАР
22МАР
0ВАГР
31МАР
07АПР
2ЭАПР
Позднее
начало
28ДЕК
21ЯНВ
26ЯНВ
15ФЕВ
12АПР
07МДР
07МАР
ШМАР
21 MAP
09МАР
69МАР
28МАР
ОЗМАЙ
22МАР
23МАР
Позднее
окончание
25ЯНВ
04МАР
140Ш
08МАР
02МАЙ
07АПР
07АПР
07АПР
11АПР
22МАР
22МАР
22АПР
16МАЙ
07АПР
2ЭАПР
полный
реюрв
0
0
0
0
32
9
0
0
10
0
0
10
32
0
J
Рис. 14.9.7. Представление расчета по МКП
Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в
поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для
получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение
дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если». Если расписание не
укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки
выполнения отдельных задач или изменить зависимости (ввести, например, где это
возможно, зависимости с временными задержками).
14.10. СВЯЗЬ СМЕТНОГО И КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Смета (оценка, предварительный расчет, estimate) — документ, содержащий
обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов
работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком,
руководством и т.п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы не
только определяется стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода
денежных средств на проект. Вопросы формирования смет и осуществления
сметных расчетов рассмотрены подробно в главе 15. В настоящем разделе кратко
рассмотрим основные положения.
Составление смет — часть процесса проектирования. На каждом
технологически законченном этапе проектирования (см. главу 10) составляется смета, нужная
и заказчику и исполнителям работ по проекту. Сметчик может как «осмечивать»
готовый проект, так и являться непосредственным участником проектирования,
проводя оценку стоимости основных этапов проекта и подсказывая финансовую
политику заказчику и проект-менеджеру.
Кто составляет сметы? Возможно несколько вариантов:
проектировщик, если заказчик заключил традиционный контракт с n0CJ^™ '.
тельными фазами инвестиционного цикла, например: проектирование V
ги - определение генподрядчика - контракт - строительство. Смета мож
оставаться неизменной, как основа твердой цены объекта. Или, если заказ
не объявляет торгов и разрабатывает контракт на основе индивидуальных
реговоров с заранее выбранным подрядчиком, она может уточняться в «
переговоров и «привязываться» к условиям и пожеланиям исполнителей
проекту;
проектно-строительная организация - генподрядчик, если проект и сметы Д
лаются с учетом всех пожеланий заказчика;

Глава 14. Планирование проекта • 457
Q смета не составляется, если используется контракт по фактическим расходам
плюс гарантированная прибыль или по фактическим расходам, но не выше
гарантируемого исполнителем работ по проекту максимума. При этом ведется
помесячный учет фактических затрат по заранее согласованным с заказчиком
расценкам, единичным или укрупненным, и предъявление их заказчику для
оплаты.
Интеграция сметного и календарно-сетевого планирования
На современном этапе развития информационных технологий большая часть
работ по составлению смет и календарно-сетевому планированию выполняется с
использованием программного обеспечения (гл. 23.5). Проектно-сметная
документация (см. главу 10), в частности в строительстве, используется организациями
для решения задач материально-технического снабжения, календарного
планирования и оперативного управления. Ранее требовались огромные затраты времени и
ручного труда для передачи данных из смет в системы календарно-сетевого
планирования, так как там отсутствуют необходимая нормативная база и типовые
фрагменты проектов, которые имеются в специальных сметных программах.
Сегодня же, с использованием современных средств интеграции, данный процесс
выполняется автоматически. Для получения полноценного графика работ необходимо
лишь расставить зависимости между работами и добавить ресурсные и временные
ограничения.
Очевидно, что управлять с точностью «до гвоздя» нет необходимости.
Экономия от контроля мелочевки обернется значительно большими затратами по
созданию соответствующей информационной системы и накладными расходами по
актуализации данных о ходе реализации проекта. Нужен обоснованный компромисс.
То есть каждый контур управления должен иметь ту и только ту
информацию, какая необходима для своевременного и качественного
принятия решения по проекту на конкретном уровне управления.
Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки сметной
документации на разных уровнях управления представлена на рисунке 14.10.1.
Уровни управления проектом (рис. 14.10.1), как правило, соответствуют
графикам выполнения работ с различной степенью детализации. Для достаточно
большого проекта с более чем несколькими тысячами детальных работ наибольшее
распространение получила трехуровневая структура, состоящая из графиков
первого, второго и третьего уровней. График первого уровня отражает основные
согласованные с заказчиком обязательства по предмету, срокам и основным этапам
(конструктивным элементам) реализации проекта. По форме это линейный гра-
*v
Календарный
. график проекта
fir I Ограничения
Укрупненный л
календарно- сетевой
график проекта
Структура
Данные по
работам
Структура
] Ограничения
г
Детальные
календарно-
сетевые графики
подпроектов
' Уточнение
Данные по
работам
Структура
Данные по
работам
Укрупненная,
смета проекта
Объектные сметы
Ограничения * Уточнение
Локальные сметы
Документации ВзаиМОсвязь каленДарно-сетевого планирования и разработки сметной

458 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
фик, то есть график без связей, отражающих технологию выполнения работ.
Контролирует этот график, как правило, сам руководитель предприятия. После
подписания соответствующих контрактов с заказчиками график становится
директивным. Для управления проектом в широком смысле он мало пригоден, так как и
по своему назначению, и по степени детализации определяет лишь основные вехи
проекта, являясь тем самым лишь базой для разработки или уточнения более
детальных графиков следующего уровня. По своей сути это график для
планирования и координации деятельности заказчика и подрядчика. В основе
количественных показателей этого графика лежит смета, сформированная по укрупненным
сметным нормам или исходя из стоимости объектов-аналогов. Здесь особой
автоматизации при передаче данных из сметы в систему управления не требуется, так
как объем информации невелик (десятки работ и не более сотни показателей).
Следующий уровень управления связан с графиком второго уровня. Реально
именно за этот уровень управления должен отвечать управляющий проектом
(проект-менеджер). В идеале это максимально укрупненный, но уже сетевой график,
соответствующий по детализации объектным сметам. График второго уровня
предназначен для управления проектом в целом с учетом фактических данных.
Контур обратной связи на этом уровне позволяет сравнивать план с фактом и
корректировать план. Автоматизация передачи информации из сметы в систему
управления здесь также нецелесообразна. Она может быть необходима лишь для
согласования и разработки учетной политики по проекту, то есть для обеспечения
функций контроля реализации проекта.
График третьего уровня непосредственно связан со сметой (уровень локальных
смет). Это уровень ответственных за подпроекты, за вполне самостоятельные
разделы проекта, в рамках которых решаются специализированные задачи (поставка
материалов, ведение договоров, выполнение общестроительных или специальных
работ и т. п.). Ответственные за подпроекты следят за соблюдением технологии
работ, осуществляют контроль исполнителей и т. п. Информация на этом уровне
необходима как для целей управления, так и для отчетности по произведенным
затратам по факту выполненных работ.
При этом, как видно из рисунка 14.10.1, информация верхних уровней
служит ограничением для нияших (планирование «сверху вниз!.). Параллельно
информация с нижних уровней уточняет данные на верхних уровнях управления
(планирование «снизу вверх»).
Для составления графика первого уровня могут быть задействованы как
специальные продукты для календарно-сетевого планирования, так и подходящий
графический пакет или даже электронные таблицы. На третьем уровне — практически
любые программные продукты для календарно-сетевого планирования. Для
составления смет могут быть использованы как электронные таблицы, так и
специализированное программное обеспечение для составления сметной документации.
Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоответствие
уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При
составлении сметы определяется стоимость строительства на основе объемов работ.
.Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план
производства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые Ра°°™
по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Другой
случай, когда для учета затрат сметчик набирает группу расценок, харшстеризующу»
одну работу, при этом смета получается слишком детальная, что опять-таки
подходит для целей управления. Следовательно, прежде чем передавать Д™?
из сметы в систему календарно-сетевого планирования, их следует перерао
тать. Идеальный вариант, когда смета структурируется в соответствии с зада
ми управления на основе графиков в системе управления проектами. __
Следует обратить внимание на один момент, связанный с переработкой с _
для целей управления. Заказчик, как правило, проверяет правильность сост
ния сметы, исходя из общепринятых расценок и нормативов, то есть рассматр
ет исходную смету. После того как цена согласована, можно начинать перер
ку данных сметы в соответствии с задачами управления и передачу этих дан

Глава 14. Планирование проекта ♦ 459
в систему календарно-сетевого планирования. Переработанная смета отличается от
исходной составом работ, но весь объем, потребность в ресурсах и цена остаются
прежними.
Далее встает вопрос о том, какую смету взять за основу для составления актов
выполненных работ: исходную или переработанную. Ситуация, когда заказчик и
подрядчик договариваются учитывать выполнение работ по переработанной смете,
имеет ряд преимуществ. Во-первых, смета и график производства работ имеют
одинаковую номенклатуру работ, а значит, в любой момент времени имеется
наиболее полная информация для анализа хода проекта: с одной стороны, контроль
проекта по срокам и проценту выполнения работ, с другой — контроль расхода
ресурсов на выполненный объем. Во-вторых, информация по проекту актуальна,
так как факт вносится в систему, гораздо чаще, чем при составлении
процентовок. К тому же многократный обмен данными в этом случае намного легче
осуществить технически, потому что не требуется каждый раз устанавливать
соответствие между работами в смете и в графике.
Пример интеграции программного обеспечения для календарно — сетевого
планирования и сметной документации представлен в главе 23.5.
14.11. РЕСУРСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов.
Вопросы управления ресурсами проекта рассмотрены в главе 20. В задачах
управления проектами обычно выделяют два основных типа.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе
выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования.
Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в
дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим
расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия».
Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда
однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, неиакапливаемые ресурсы в ходе работы
сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут
использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их
неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не
компенсируется в будущем, то есть они не накапливается. Поэтому ресурсы
второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа
«мощности» являются люди и средства труда многократного использования
(машины, механизмы, станки и т. п.).
Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в
складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей
Динамику потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией
затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в
зависимости от фазы.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции по-
треоности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для
выполнения работ, в зависимости от фазы.
лиш?арЯДУ С ФУ1™1*115™11 потребности, характеризующими задачи проекта,
необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции налн-
™задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что
функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает
зурм3 р 0TbI' a вРемя (рабочее или календарное). Проверка ресурсной
реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и
потребности в ресурсах проекта в целом.
Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является
rmZ°жность легк° получать информацию о ресурсных потребностях на каждом
промежутке времени. -г г ч у Jt, у

460'ЧАСТЬЗ. ФУНКЦИИ УПРЛКЛКППЯ ПРОЕКТОМ
Классическая модель МКП строит график из предположения, что все
требуемые ресурсы доступны, то есть при выполнении оценок продолжительностей
работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве.
Однако на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения
является важнейшей задачей проект-менеджера, вынужденного прибегать к различным
методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика
работ.
Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП,
были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты
обеспечивают проект-менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания
ресурсно реализуемого плана.
Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание
проекта являются на этапе планирования:
□ возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;
Q возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе
превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;
Q возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании
ресурсов.
На этапе реализации проекта это, в первую очередь, возможность четкого
назначения исполнителей по срокам и по работам.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три
основных этапа:
Q определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально
доступного количества данного ресурса);
□ назначение ресурсов работам;
□ анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым
количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто
является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать
реальный план только в том случае, если описан набор доступных^ресурсов.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы
требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как
такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса
на протяжении всего жизненного цикла проекта. На рис. 14.11.1 можно видеть
характерную для подобных средств гистограмму распределения ресурсов для
нескольких работ.
JlllIUlllL
Рис. 14.11.1. Гистограмма распределения ресурсов для нескольких работ ^

Глава 14. Планирование проекта ♦ 461
Описание роботы
Проектирование пристроек к зданию
Проектирование системы
Рассмотрение и утверждение проектов
Сбор технических данных для теплового насоса
Реесм-е технич. денных для тепловою насоса
Рассмотрение иутверждениеобразирвкирпича
Рассмотрение и утвержд образцов пскрытийпопое
Подготовка чертежей дли конвейеров
Формировениейвпивка бетонного основания
бетонное основание стен
Формирование и заливка плиты
Возведение структурного керкаса
Настилка полов
Бетонирование первого и второго этажей
Бетонирование плиты основения
Загрузка системного прогр. обеспечения
Тестирование прогр. обеспечения
Рвнн. начало
19ИЮЛ
02АВГ
16АВГ
ОЗСЕН
09СЕН
госен
20СЕН
10АПР
2SOKT
ОВНОЯ
22НОЯ
ОЗДЕК
04янв
24ЯНВ
11ФЕЭ
ОЗАПР
22МАЙ
Рвнн. окон-е
13АВГ
27АВГ
D2CEH
D8CEH
22СЕН
мокт
мокт
огмдй
05НОЯ
19НОЯ
зоноя
озянв
21ЯНВ
11ФЕВ
25ФЕВ
28АПР
15ИЮН
Чел'чвс
320.00
160.00
56.00
18.00
20.00
еда
ело
130.00
320.00
320.00
32.00
1,600.00
33S.00
240.00
160.00
43.00
144.00
Рнс. 14.11.2. Пример отчета о назначении ресурсов работам
Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование
отдельных ресурсов по всем работам (рис. 14.11.2).
Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие
ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженных видов ресурсов
и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.
Теоретически, используя расписание работ с назначенными ресурсами, можно
вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить
оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать
это без специализированных программных средств (глава 23) практически
невозможно.
Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих
ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется
также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса
заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в
пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач,
использующих наиболее критические ресурсы во времени. В результате данного
процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности
ресурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет
информацию о ресурсном обеспечении проекта:
может ли программа или проект быть закончена в срок, рассчитанный по
МЫ1 при имеющихся ресурсах;
какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено
с тем, чтобы закончить проект к запланированной дате, к какому сроку и для
каких работ эти ресурсы потребуются;
сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если
тот!Се требУемые ресурсы будут доступны, какова будет дата завершения
проста при планировании его в условиях ограниченных ресурсов.
□ п»^СТВует два основных ПУ™ разрешения ресурсных перегрузок:
□ SP e санирование при ограничении по времени;
планирование при ограниченных ресурсах.
мнило5?!?1106 планнРование пРи ограничении по времени предполагает фиксиро-
на период окончания пР°екта и назначение на проект дополнительных ресурсов
осушеРстаяа^1ВЛеНИИл^тйф^а работ с Учет°м ограничений по времени расчеты
мени кпггГ, по ' КалеВДарный план позволяет определить периоды вре-
OHDeAeS ™УщесТВуют пеРегРУзки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик
наделяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потреб-

462 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОкКГОМ
нести в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы,
конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это
дает проект-менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут
существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.
Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально
заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является
основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса
остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет
смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой
расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих
дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой
раннюю возможную дату окончания при существующих ограничениях на ресурсы.
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов,
позволяет проект — менеджеру более обоснованно проводить переговоры,
касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством,
руководством заказчика и функциональными менеджерами.
14.12. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА
Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и
представлены для утверждения.
Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на
достижение следующих основных целей:
Q обеспечить понимание и одобрение целей проекта н средств нх достижения. Без
плана члены команды проекта говорят «на разных языках» и могут работать по
многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой
краткого, но глубоко проработанного, плана проекта является фундаментальным
средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта
означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения;
□ обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени,
денег, списочного состава сотрудников) и вех, которые должны быть
достигнуты. План проекта гарантирует, что руководство, команда проекта и заказчик
согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения,
требуемых для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры
контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и
ресурсного обеспечения;
□ являться основанием для оценки и отображения прогресса. Успех команды
проекта в достижении запланированных целей может быть измерен на основе
сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат
завершения вех с запланированными. Проект-менеджер отвечает за оценку
величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. ^Значительные
отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в
результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра
плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и
использованием ресурсов проекта;
□ являться основанием для контроля изменений. Изменения, которые имеют
место в процессе исполнения проекта, могут затрагивать содержание работ, сто
мость, конечные результаты по контракту, а также функционирование комав
ды проекта. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для
слеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и граф
работ.
План проекта может включать следующие основные разделы:
Q краткий обзор проекта;
Q введение:
• цели и ожидаемые результаты проекта;
• стратегия;
• объем работ;

Глава 14. Планирование проекта ♦ 463
• организационные связи;
• ссылки на внешние документы;
Q структура проекта;
• роли и ответственности;
• процесс управления проектом;
• обзоры и утверждения;
Q комплекс работ:
• работы проекта, оценка объема работ и квалификации;
• внешние задачи;
• возможные изменения;
Q график работ:
• график работ по этапам (рис. 14.12.1);
• список вех;
Q ресурсное обеспечение (табл. 14.12.1):
• персонал;
• оборудование;
• средства;
• прочее;
□ финансирование:
• история финансирования подобных проектов;
• бюджет;
• план затрат;
• фонды;
• предположения;
Q ограничения, риски и неопределенности проекта:
• зависимости от внешних проектов/событий;
• риски и неопределенности (табл. 14.12.2);
• процесс решения проблем (табл. 14.12.3).
Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме,
удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы,
требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до ут-
вериадения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по
ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления
рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.
_Рис. 14.12.1. График выполнения
проекта по этапам

464 ♦ ЧАСТЬ j. ФУНКЦИИ УПРАН.1ЫШЯ ПРОЕКТОМ
Таблица (4.12.1. Форма планирования ресурсов проекта
Название проекта:
Подготовлен: Дата:
Ресурсы
Люди:
Материалы
Оборудование, технические средства, приборы
Специальные услуги
Офисные работники
Другие
Лицо для
контакта
Потребность
(кол-во)
Потребность
(время)
Замечания
Таблица 14.12.2. Форма для анализа рисков и неопределенной1!
Название проекта:
Подготовлен: Дата:
Потенциальные проблемы
Варианты решении
ЯМИЩ
rffmiiiHimi
i ни Htm i i ии 1111*иигад»ИЩИШ1Г1
ПШ
Название проекта:
| Документ №
Подразд./отдел
Подготовлен:
Дата:
Вере
*э
Переложить на/отнестп к
if
План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В ^^сим
сти от взаимоотношений с заказчиком неофициальный обзор может быть пол
с различных точек зрения, таких, как твердое соглашение, корректировка iy
блем и недопонимание и решение спорных вопросов по графику работ.
Проект-менеджер завершает обзор проекта, получает одобрение плана
дством организации и формирует команду проекта.

Глава 14. Планирование проекта ♦ 465
РЕЗЮМЕ
Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий
порядок выполнения отдельных мероприятий, действий и работ по проекту.
Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь
организующим началом всего процесса по его исполнению.
Понятие «план» имеет много значений, и в него часто вкладывается
различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа
плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового
плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, то есть содержит
полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и
мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Авдеев 10.А. Оперативное планирование в целевых программах. Одесса: Маяк,
1990. - 132 с.
2. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гнлязов Н.М. Методы агрегирования в управлении
проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. - 55 с.
3. Бурков В.Н., Ланда Б.Д., Ловецкий С.Е., Теймаи А.И., Чернышев В.Н. Сетепые модели
и задачи управления. М.: Советское радио, 1967. — 144 с.
4. Бушуев С.Д., Колосова Е.В., Хулап Г.С, Цветков А.В. Методы и средства разрешения
конфликтов при управлении сложными проектами / Материалы Международного симпозиума по
управлению проектами. СПб., 1995. С. 212 - 216.
5. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Хулап Г.С, Цветков А.В. Системы и механизмы
реализации проектов: опыт внедрения / Материалы Международного симпозиума по управлению
проектами в переходной экоиомике. М. 1997. Т. 1. С. 683 - 687.
6. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков А.В. Процедуры управления проектами //
Инвестиционный эксперт. 1998. JVs 3. С. 9 - 10.
7. Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных
системах управления строительством. М.: Стройиздат, 1974. — 232 с.
8. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алаис, 1995. — 225 с.
9. Гриценко Н.Л., Зеленова А.В., Колосова Е.В., Цветков А.В. От сметы к проекту /
Материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. М. 1999.
10. Колосова Е.В. Методика освоеииого объема: проблемы идентификации моделей проектов
Конференция по идентификации. М.: Наука, 2000.
И. Колосова Е.В. Показатели освоенного объема в оперативном управлении проектами /
L-борник докладов Международной научно-практической конференции «Теория активных систем».
М.: ИПУ РАН, 15-17 ноября 1999 г. М.: ИПУ РАН, 2000.
12. Колосова Е.В., Цветков А.В. Информатизация корпоративного управления проектами /
1оооерИалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. М.,
13. Колосова Е.В., Цветков А.В. Корпоративные системы управления проектами на базе
программных продуктов Primavera. M.: Материалы конференции «Офисные Информационные
Системы «96», Центр Информационных Технологий, 1996.
14. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М.: Нефтяник, 1997. - 150 с.
15. Мир управления проектами / Под. ред. X. Решке и X. Шелле. М.: Алане, 1993.- 304 с.
16. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление проектами с пеполь
даванием Time Line.- «Диалог-МИФИ», 1994.
17. Поспелов Г.С., Ириков В.А., Курилов А.Е. Процедуры и алгоритмы формирования
комплексных программ. М.: Наука, 1985. - 424 с.
18. Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. - Екатеринбург: УГТУ, 1998.
В гг ттт1олковый словарь по управлению проектами/Под ред. В. К. Иваиец, А. И. Кочеткова,
,„,a,™P°' г- и- Шмаль. М.: ИНСАН, 1992.
1993 - УЧ>авление проектами. Зарубежный опыт/Под. ред. В.Д. Шапнро. СПб.: ДваТрП,
21. Управление проектами/Общая редакция - В. Д. Шаппро. СПб.: ДваТрИ, 1996.- 610 с.
пи™ „"Руление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник под ред. В. Д. Ша
•>Г v" Высшая школа> 2000.
лп <, Управление инвестициями: В 2-х т./В. В. Шеремет, В. М. Павлючеико, В. Д. Шапиро и
"V- м.: Высшая школа, 1998.

466* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
24. Хаи Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под ред. н с
предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича,- М.: Финансы н статистика
1997.-800 с, ISBN 5-279-01520-2.
25. Черняк В. 3. Управление инвестиционным проектом в строительстве М.: Русская деловая
литература, 1998.- 800 с.
26. Эткинд 10. Л. Организация и управление строительством. Свердловск. УГУ. 1991.— 312 с.
27. Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlomo Globerson, Project management: engineering,
technology and implementation.- Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ 07632, 1994 —
ISBN 0-13-556458-1.
28. Bubshait K.A., Selen W.J. Project characteristics that influence the implementation of
project management techniques: a survey//InternationaI journal of project management. 1992.
Vol. 23. N 2. P. 43 - 47.
29. Christinsen D. S. A review of cost/schedule control systems criteria literature//
International journal of project management. 1994. Vol. 25. № 3. P. 32 — 39.
30. Clifford F. Gray, Erik W. Larson, Project management. The managerial
process - McGRAW - Hill International Editions, 2000.
31. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value project management. PMI, 1996. — 141 p.
32. Harold Kerzner, Project management: a system approach to planning, scheduling, and
controlling.- 6th ed. - John Wiley & Sons, Inc., 1998 - 1180, ISBN: 0-471-28835-7.
33. Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel, Jr., Project management: a managerial approach — 3
ed. -John Wiley & Sons, Inc., 1995 - 767 p., ISBN: 0-471-01626-8.
34. James P. Lewis, The project managers desk reference — Irwin Professional Publishing, 1995.
35. James P. Lewis, Fundamentals of project management — American Management Association,
1997.
36. Newell M. Estimating techniques that will revolutionize your projects/PMI Symposium.
Boston, 1996. P. 1-5.
37. Primavera Project Planner. Руководство по планированию н контролю/Пер. с англ. ЗАО
«Консалтинг ПРИМ», 1997.
38. Primavera Project Planner. Руководство Пользователя/Пер. с англ. ЗАО «Консалтинг
ПРИМ», 1997.
39. Principles of project management: collected handbooks from the Project Management
Institute/With a new introduction by John. A. Adams, PMI, 1997. - 285 p.,
ISBN 1-880410-30-3.
40. Sunny Baker, Kim Baker, The complete idiots guide to Project Management - Alpha books,
1998.- 328 p., ISBN 0-02-861745-2.

Иэ всех неприятностей произойдет та,
ущерб от которой больше
Мэрфология
ГЛАВА 1 5
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
15.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Управление стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов,
присущей всем видам человеческой деятельности. Это древнее искусство управления
стоимостью не менее актуально и в современном мире управления проектами.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов
проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных
проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть
стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для
капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке
общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы,
необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках
утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и
управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями
системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и
методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль за-
Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
U оценка стоимости проекта (см. п. 15.2);
L-I бюджетирование проекта, т. е. установления целевых показателей затрат на
реализацию проекта (см. п. 15.3);
L-1 контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат,
сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий
корректирующего и предупреждающего характера (см. п. 15.5).
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление
стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный доку-
*ент, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с
распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет
является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при
управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая,
которую принято называть сметой проекта.
ппо мета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости
роекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых
ресурсов и цен.
пптг НШ нз спос°б°в, позволяющих управлять затратами проекта, является ис-
опиг30531™ 7руктуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки
жать3 В "' ^я вьшолнения работ требуется ресурсы, которые могут выра-
нежи КЭК в труде Раб°чих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций
деве™ Х затрат' к°гда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно
ппивлеЫ ИХ составляют- На стадии формирования бюджета работы все ресурсы,
лекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

468 • ЧАСТЬ 3 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции,
то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры может
получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до
верхнего, характеризующего бюджет проекта
При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также
учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих
уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных)
с фактическими
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного
цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному
на различных зтапах проектного цикла Это находит отражение в современной
концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на
протяжении проекта (life-cycle costing — LCC) (см. рис. 15.1.1)
Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере
рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки
стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для
бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.
Рис 15 1 1 Структура управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта
Рис. 15 1 2 Распределение стоимости
проекта в течение его жизненного цикла
Распределение стоимости проекта в
течение его лшзненного цикла
неравномерно и обычно имеет структуру,
представленную на рис. 15.1.2. Как видно на
рисунке основная часть стоимости в031*
кает на фазе реализации проекта Н°
следует отметить, что основные решения,
обусловливающие показатели стоимости
проекта, принимаются на прединвестищ
онной фазе проекта. Таким образом, воз
можность управления стоимостью проек
та также распределяется неравиомерв
на протяжении всего его тазне™\...
цикла. Зависимость возможности ущи»
ления стоимостью от жизненного И»"
представлена на рис. 15.1.3.
Сходным образом может быть првд
ставлена зависимость вероятности не

Глава 15 Управление стоимостью проекта • 469
Время
Рнс 15 1 3 Зависимость возможности
управления стоимостью проекта от его
жизненного цикла
фз ''V • •'/]
'1? i'
Время
Рис 15 1 4 Зависимость стоимости
изменений проекта от его жизненного
цикла
гоприятных отклонений от бюджета проекта1 чем большее количество вложений
еще предстоит сделать, тем больше риск.
Обратной выглядит зависимость стоимости тех или иных изменений в проекте
от жизненного цикла проекта: чем больше сделано по проекту, тем дороже
обходятся изменения ранее запланированных решений ,1ли отклонения от них (см
рис. 15.1 4)
15.2. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют
различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок,
разной бывает и точность таких оценок
В таблице 15.2.1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с
указанием цели оценок и их точности.
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих
проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом,
опенка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта
Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (см главу 14), а в
модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для
выполнения работ, в том числе
У оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
у приспособления, устройства и производственные мощности;
£j рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д );
^ материалы;
~ обучение, семинары, конференции;
^ субконтракты;
u перевозки и т. д.
Q Все затраты можно классифицировать как:
у прямые и накладные расходы;
повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за
использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка
Q комплекта оборудования - единовременые затраты;
постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
плата за сверхурочное рабочее время.

470* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Стадии проекта
Концепция
проекта
Обоснование
инвестиций

Технико-экономическое
обоснование
Тендеры,
переговоры и контракты
Разработка
рабочей документации
Реализация
проекта
Сдача в
эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение
проекта
^ШШШщгш кшмшт т
Виды оценок
Предварительная
Оценка
жизнеспособности/реализуемости
проекта
Факторная
Укрупненный расчет

стоимости/предварительная смета
Приближенная
Сметно-финансовый
расчет
Окончательная
Сметная документация
Фактическая
По уже реализованным
работам
Прогнозная
По предстоящим работа
Фактическая
Фактическая
Фактическая
ПЯППЗ!ЯТШетЯП5ПТИРИИ"ЯЯ1^Ш
Цель оценок
Оценка
жизнеспособности/финансовой реализуемости проекта
Сопоставление планируемых затрат
с бюджетными ограничениями,
основа для формирования
предварительного бюджета
Принятие окончательного
инвестиционного решения,
финансирование проекта. Проведение
переговоров и тендеров, основа для
формирования уточненного бюджета
Основа для расчетов и для
управления стоимостью проекта
Оценка стоимости уже
произведенных работ
Оценка стоимости работ,
предстоящих к реализации
Полная оценка стоимости проекта
Погрешность
25-40%
20-30%
15-20%
3-5%
0%
3-5%
0%
3-5%
0%
3-5%
0%
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на
структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от
самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости
одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или
семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться
российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов,
планы счетов управленческого учета.
Техника оценки затрат проекта включает 13 шагов. Они могут различаться в
зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
1. Определение потребностей работы в ресурсах
2. Разработка сетевой модели
3. Разработка структуры разбиения работ
4. Оценка затрат в разрезе структуры разбиения работ
5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ, см. главу 14) с каждым из
функциональных управляющих
6. Выработка основного направления действий
7. Оценка затрат для каждого элемента СРР
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персон
10. Разработка схемы линейной ответственности
И. Разработка детальных графиков
12. Формирование суммарного отчета по затратам
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта опицьи
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, неоох«Д^
для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь разя»

Глава 15. Управление стоимостью проекта • 471
представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом
различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.
Помочь в понимании этих различий может рисунок 15.2.1, на котором
изображены три кривые, отражающие:
Q обязательства;
□ бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
О фактические затраты (отток денежной наличности).
SB
со
/X
/ / / о
- // '*
Обязательства
Бюджетные затраты
Фактические затраты
Продолжительность проека
Рис. 15.2.1. Зависимость затрат от продолжительности
Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг
заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате
выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности
товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в
организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на
сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета,
что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает
потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме
выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать
будущие выплаты.
Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве
Работ. В случае с формированием заказа, описанным выше, его стоимость
равномерно распределяется во времени от момента иницнировашш заказа до получения
счета (.не в момент его оплаты), как показано на рисунке 15.2.2.
Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ
роиста, либо в момент выплаты денежных средств.
Реальная форма кривых на рисунке 15.2.1 и расстояние между ними зависит
от нескольких факторов, включающих:
соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов
политики оплаты счетов в организации;

472» ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Заказ
I
Обязательства
120$
Бюджетные
затраты 20 $
Бюджетные
затраты 20 $
Получение
счета
I
i
Бюджетные
затраты 20 $
Бюджетные
затраты 20 $
I
I
I
Бюджетные
затраты 20 $
I
I
Бюджетные |
затраты 20 $ i
Оплата счета
Фактические
затраты (оплата)
120$
0 12 3 4
Рис. 15.2.2. Распределение затрат во времени
□ периода поставки основного оборудования;
□ графика выполнения работ по субконтрактам;
□ влияния графика работ на то, когда и каким образом будут списываться
затраты рабочих при поставке оборудования.
Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит
эффективно управлять общими расходами проекта.
Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в
себя следующие составляющие:
□ стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных
исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование
и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка
продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
□ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции
проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое
обеспечение, обучение персонала и прочее;
О затраты на строительство: производственные и административные помещения
(строительство новых или реконструкция старых);
□ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты,
транспортировка, управление информацией, контроль качества и прочее;
Q снятие продукции с производства: затраты на переоборудование
производственных мощностей, утилизация остатков.
Особой важность обладают затраты на строительство, как в виду большого
объема, так и в виду особой важности данных долговременных инвестиционньв
вложений. Более подробно методы оценки затрат на строительство, используемы
в российской и зарубежной практике, описаны в Приложении 15-1 и Ирилож
нии 15-2 соответственно.
15.3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений ш
полняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирова
бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) Ра™редМ™нТОам
трат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по ц У
затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом i. ^
стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован ^_
рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использова"ИказЫВа-
циально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика_™ „0.
ет, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает ке£°" 10Ч.
Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики

Глава 15. Управление стоимостью проекта • 473
ки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свои
уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателей
управленческого учета.
Как видно из рисунка 15.1.1, на различных фазах и стадиях проекта
разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов
приведены в таблице 15.3.1.
Таблица 15.3.1. Виды бюджетов
Стадии проекта
Концепция проекта
Обоснование инвестиций
Технико-экоиомическоё
обоснование
Тендеры, переговоры и
контоакты
Разработка рабочей
документации
Реализация гтоекта
Сдача в эксплуататпятп
Эксплуатация
Завершение проекта
Виды бюджетов
Бюджетные
ожидания

Предварительный бюджет
Уточненный
бюджет
Окончательный
бюджет
Фактический
бюджет
Назначение бюджетов
Предварительное планирование
платежей и потоебности в Финансах
Обоснование статей затрат,
обоснование и планирование привлечения и
использования финансовых средств
Планирование расчетов с
подрядчиками и поставщиками
Директивное ограничение
использования oecvocoB
Управление стоимостью (учет и
контроль)
Погрешность
25-40%
15-20%
8-10%
5-8%
0-5%
Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана
затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
1) Календарных план-графиков затрат (см. рис. 15.3.1),
2) Матрицы распределения расходов,
3) Столбчатых диаграмм затрат,
4) Столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (см.
рис. 10,0.2.),
5)'Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (см.
6) Круговых диаграмм структуры расходов (см. рис. 15.3.4) и прочее.
Работы
1. Подготовка бизнес-плана
2. Разработка проектной и ис-
ходно-разрешительиой
документации
■*• Геологическая и геодезиче-
скаялодготовкя
^-Устройство г1тонламента
i_Q6mecTDOHT«m.ni.ie оаботы
Ь_Коовельнн<. рай-ть,
^-Отладочные оабпты
^-Икконаладочные работы
^1 Сдата объекта в эксплуатацию
январь
10 000

февраль
5000
20 000
3000
март
20 000
апрель
15 000
май
июнь
20 000
5000
июль
10 000
2000
август
10 000

сентябрь
2000
5000
—!^_15.3.1. Календарный план-график затрат

474* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Рис. 15.3.2. Столбчатая диаграмма
кумулятивных затрат
Рис. 15.3.3. Линейная диаграмма
распределенных во времени
кумулятивных затрат
Стоимость ]
строительства 1
50 %
10% у\
/10% )
^~"^-\5%
20 % /
Рис. 15.3.4. Круговая диаграмма структуры расходов
Стоимость
| исследований и
разработок
Затраты на
производство
Снятие продукции
Текущие затраты
-
Форма представления бюджетов зависит от:
потребителя документа;
цели создания документа;
сложившихся стандартов;
интересующей информации. «nrvT быть:
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могу
предварительные (оценочные);
□ утвержденные (официальные);
Q текущие (корректируемые);
□ фактические.

Гтава 15 Управление стоимостью npoeicra * 475
После проведения технико-экономических исследований (см. главу 5)
составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный,
нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со
всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем
проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет
обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому
происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта
возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно
отражаться в текущих бюдясетах. И по завершении всех работ в качестве
итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные,
имевшие место быть цифры.
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты
расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной
документации в крупных инвестиционных проектах и поэтому более подробно описана в
Приложении 15-1.
15.4. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов,
обуславливающих отклонения от ранее запланированного бюджета п направлен на управление
изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и
увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.
Контроль стоимости проекта включает:
О мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью
обнаружения отклонений от бюджета;
О управление изменениями (см. п. 16.5) в бюджете с целью обеспечения
выполнения бюджета;
О предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
Q информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с
точки зрения соблюдения бюджета.
Контроль стоимости проекта имеет две составляющих учетную, т. е. оценку
фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, а также
прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями,
используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:
CJ необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат,
которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является
наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на
данный момент, чтобы завершить работу;
Q расчетная стоимость (PC): ■ наилучшая оценка общей стоимости, которую
будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость
вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.
Существует два основных метода контроля стоимости:
и традиционный;
Q метод освоенного объема.
Традиционный метод контроля использует следующие понятия (рис. 15.4.1):
$г}.~1Ла",овые (бюджетные) затраты — BCWS (Budgeted Cost of Work
ocneduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с
расписанием или количество ресурса, предполагаемые для использования к
текущей дате, текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация
BCWS = ВС (общий бюджет) % по плану
сютС"СтТеские затРа"">1 - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это
Лак™,0"1 Фшстически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса,
ч^даически потраченное на выполнение работ до текущей даты, Факпгаеские
затрата зависят от плановых показателен по затратам или потреблению ресурсов.

476 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Ю
><
О.
со
а
ш
о
О.
С
1-
о
о
5
Сто
январь
Рис. 5.4.1. Отчетный
1 Текущий
момент
Фактические
затраты
„ _ —
// /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
У /
■//
jil^
февраль
март
апрель
май
июнь
график выполнения бюджета
-
_ _1
] Бюджет
г '
!
[
i
Созданная
стоимость
л
ИЮЛЬ
август
сентябр
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учи
тывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денеж
ных средств. Другими словами, он не оперирует временем, или графиком
выполнения работ.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как
разница менаду фактическими и плановыми затратами.
Метод освоеииого объема основан на определении отношения фактических
затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате, i p
этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому граф з
работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент, в
ленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема^ р ^_
при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на графи
полнения работ. рпения
При анализе освоенного объема используются три показателя для определ
расхождения в графике работ и стоимости:
О плановые (бюджетные) затраты — BCWS;
О фактические затраты — ACWP; . „мно-
□ освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это ши^
вая стоимость фактически выполненных работ нли количество ресурс и^.
нированное на фактически выполненный объем работ к текущей Дате.
ный объем не зависит от фактически произведенных затрат по paooie.
BCWP = Плановая стоимость % использования ресурса

Глава 15 Управление стоимостью проекта ♦ 477
Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет
определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику
выполнения работ.
Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой
величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ
(ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы,
находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку
завершенности (с точки зрения затрат).
Отклонение по затратам — CV (Cost Variance) = ACWP — BCWP
Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью
работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP).
Отклонение по расписанию — SV (Schedule Variance) = BCWS — BCWP
Рисунок 15.4.2 дает графическое представление анализа на основе факта.
4 5 6 7
Рабочие периоды (недели)
BCWP
Рис. 15.4.2. Анализ освоенного объема и расхождений
Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной
структуризации системы управления затратами по проекту и дополиптельиых
усилии менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход
позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее
высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов (рнс. 15.4.3).
Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту,
представлены в таблице 15.4.1.
Основным достоинством методики освоенного объема является возможность
раннего обнаружения» (обнаружения на ранпих стадиях реализации проекта) ие-
оответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их
впрмВ6 резУльтатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия свое-
ременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.
блю НМ° оцешси суммарных затрат на выполнение проекта, на основании на-
юдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и
«Ругих характеристик проекта.

478 * ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Факт
Трудовые
затраты
ACWP
Управленческий
учет
BCWP
1
Компьютер
t
BCWS
—►
,
*
,
'
Рис. 15.4.3. Процесс сбора данных и создания
этчетов
Ежемесячная общая
загрузка
Недельный отчет по
трудовым затратам
Сравнительные
отчеты для всех
уровней управления
Отчеты по
расхождению
шнишяш
ш
!■■
Формула или способ расчета
Плановая стоимость выполненных работ (BCWP,
Освоенный объем). Плановая стоимость фактически
выполненных работ или количество ресурса, запланированное
на фактически выполненный объем работ к текущей дате
BCWP = Плановая стоимость х
использования ресурса
Общие бюджетные затраты
Полная стоимость работы, принятая
в базовом плане
Бюджетная стоимость (BCWS). Часть стоимости работы,
которая должна быть освоена к текущей дате в
соответствии с базовым планом (стоимость работы в расчете за пе-
риод времени по плану)
Общие бюджетные затраты х % по
плану
Фактические затраты (ACWP) ■
Фактические затраты по работе на
текущую дату
Индекс освоения затрат — 1 — затраты иа текущую дату
соответствуют плану
>1 — иа текущую дату затрачено меньше средств, чем
предусмотрено
<1 — иа текущую дату средство затрачено больше, чем
предусмотрено
Освоенный объем/Фактические
затраты
Отклонение по затратам
<0 — перерасход средств на текущую дату
>0 — недорасход средств на текущую дату
Освоенный объем
затраты
. фактические
Относительное отклонение по затратам
Показывает отношение отклонения
по затратам к запланированным по
бюджету затратам на текущую дату
(BCWS)
Оценка стоимости до завершения -
Оценка (прогноз) стоимости по завершении — оценка
полной стоимости работы, базирующаяся на текущих ре
зультатах
Базируется на текущих результатах
Фактические затраты + Оценка
стоимости до завершения
Индекс вьшолнения плана — отношение освоенного объема
к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату
Расхождение по затратам
<0 — перерасход затрат
Освоенный объем/Бюджетная
стоимость
Бюджетные затраты - Оценка стой-
мости по завершении
Процент перерасхода затрат, %
Расхождение по
затратам/Бюджетные затраты ._

Глава 15. Управление стоимостью проекта • 479
Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема
на примере.
Допустим, бюджет проекта составляет 100 денежных единиц. На выполнение работ до
текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22
единицы, т. е. BCWS = 25, a ACWP = 22. При этом, согласно плану, на вьшолнение работ нужно
было израсходовать 20 единиц, т. е. BCWP = 20.
В соответствии с традиционным подходом, отклонение по затратам составляет 25 — 22 = 3
единицы, т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное
отклонение по затратам составляет 20 — 22 = —2 единицы, т. е. имеет место перерасход денежных
средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25 — 20 = 5
единиц, что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.
Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на
основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС),
при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод
освоенного объема:
Q стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату +
оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
□ стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату + оценка
оставшейся стоимости проекта (ETC);
□ стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату + новая
смета на оставшуюся часть проекта;
Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного
объема к фактическим затратам:
„BCWP
CM~ACWP
Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):
С использованием этих показателей оценка затрат по завершении
(прогнозирование затрат) рассчитывается следующим образом;
BCWS
1. Традиционный метод
ЕАС = ACWP + ETC
2. Метод освоенного объема
Оптимистическая оценка
ЕАС (bc-bcwp) +ACWp
Суммарный CPI
Пессимистическая оценка
ЕАС = - УС-BCWP) + ACWp
(Суммарный CPI х SPI)
п™„акже может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости
проекта variance at completion - VAC):
VAC = ВАС - ЕАС.

480 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или
дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени
могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на
конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при
этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом
случае нельзя забывать, что с какой бы точностью не была сделана оценка по
завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта.
Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница
между этими двумя величинами.
Пример расчета контрольных показателей стоимости проекта приведен ниже.
Работа
1
2
3
4
5
6
7
Всего
Плановые
затраты
BCWS
63,000
64,000
23,000
68,000
12,000
7,000
20,000
257,000
Освоенный
объем
BCWP
58,000
48,000
20,000
68,000
10,000
6,200
13,500
223,700
Фактически
е затраты
ACWP
62,500
46,800
23,500
72,500
10,000
6,000
18,100
239,400
Отклонение
ио затратам
CV($)
-4,500
1,200
-3,500
-4,500
0
200
-4,600
-15,700
Отклонение по расписанию
CVP(%)
-7,8
2,5
-17,5
-6,6
0,0
3,2
-34,1
-7,0
SV($)
-5,000
-16,000
-3,000
0
-2,000
-800
-6,500
-33,300
SVP (%)
-7,9
-25,0
-13,0
0,0
-16,7
-11,4
-32,5
-13,0
Индекс освоения затрат будет равен 223,700/239,400=0,93, а оценка затрат по
завершении всего проекта: 257,000x0,93=239,100. Из этих показателей видно, что
проект пока выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет
выполняться с теми же параметрами, то экономия в стоимости проекта составит:
VAC=257,000-239,100=17,900.
15.5. ОТЧЕТНОСТЬ ПО ЗАТРАТАМ
Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного
планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации
изображен на рисунке 15.5.1.
Исходной информацией для отчетности является данные о планируемых
затратах работ и фактических расходах на их выполнение.
На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости
работ (рис. 15.5.2), распределении бюджетных средств по счетам затрат
(рис. 15.5.3) и т. д.
На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:
□ трудозатратах;
G материалах;
□ других прямых издержках;
О перерасходе денежных средств.
Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно, либо
ежемесячно на весь проект.
^Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для ю"
ждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о
состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат (рис. 15.5.4; и
попадают в отчеты согласно схеме на рисунке 15.4.3. Обычно эти отчеты
подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от
требуемого уровня агрегирования информации (табл. 15.5.1). В дополнении к ним
формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе
которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

Глава 15. Управление стоимостью проекта ♦ 481
Верхний (исполнительный)
уровень упрввления
' Табели учета
времени
рабочих
Расход
бюджетных средств
по плану, %
Детальные
— отчеты по в
^ всему проекту
Суммарные
отчеты по
проекту
□
Фактический
расход,%
Детальные/суммарные
отчеты по
функциональным подразделениям
Функциональные
управляющие
Рис. 15.5.1. Потоки отчетов в организации
Описание раБсты
Определение требований системы
Разработка строительного дополнения
Разработка Системы
Подготовка чертежей для контроллера системы
иьзор и дтварждание разраВсмок
Утверждение разработки систем»
иодготов чертежей для оБордд контроля темпер
г£^"шрвыие и атверждение счет контроллера
J-oop технических данных для теплового насоса
иодготевка площадки
ОБзор технических данных о тепловом насосе
гассмотр и дтвержд оБордд контроля температдр
подготовка заявки для сиот контро/ыера
подготовка площадки
Всего за месяи.
Бюджет
раБоты
2960
9600
17000
2376
1680
1873
2640
3426
540
19608
600
2326
784
680
6659Э
4300
17000
2376
1440
375
528
635
240
1498
2112
2741
540
19608
600
2826
784
680
27204 31629
__ис 15.5.2. Отчет о распределение бюджетных затрат ча работы,
ио месяцам

482 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
[ Счет затрат | Бидон. затраты^
| | 21.S33.00
| 5,4вв.ОО
35.7S7.90
500.00
44,482.00
5,302.00
| 20.289.80
| | 11,164.00 |
| | 1.987J80 |
^^^^^^^^^
^^^■^^Н
7,289 ЛО
54.620.00
Рис 15.5.3. Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат
§- J
г
и
Рис. 15.5
.4. Сб
Г
Г1 1
] 1
ор стой
—А—
—1=
СРР
С
а
_j_
^
/
i
/
/
V
мостных данных о работах
л
)
1 | Бюджет
BCWS
Отклонения по
расписанию
м Отклонения по
\ затратам
ACWP оценка по
' > завершении

Глава 15. Управление стоимостью проекта ♦ 483
Работа
1
I^^Rwlnl
Выполнено
процентов
2
ИИ!^Я
BCWS
3
^кяПгетоТЯ
BCWP
4
шшЗпиК!*
ACWP
5
Отклонения
по затратам
-4-5
6
вит
Отклонения
по
расписанию = 4—3
7
Оценка по
завершении
= 5/4 * ВС
8
Информация о фактических затратах проекта, отклонениях от
запланированных показателей и оценки по завершении могут быть представлены в виде
графических отчетов (рис. 15.5.5).
Определений контрактом
бюджет проекта
Фактические
затраты
— >.. 1
Бюджетные
затраты
Текущая дата
Оценка затрат
проекта по
завершении
I Пере-
, расход
I бюджета
Бюджет
проекта
Задержка в
сроках
выполнения проекта
\
Отклонение
по затратам
Отклонение
по расписанию
Освоенный
объем
I I I ! I I I I I ' I
ЯФМАМИИАСОНДЯФМАМИИАСО
Месяцы
JjIP' 15.5.5. Графический
отчет о затратах

484 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
РЕЗЮМЕ
Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров
проекта и, в то же время одним из главных ограничений.
□ управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
□ оценка стоимости проекта;
□ Бюджетирование проекта, т. е. установления целевых показателей затрат на
реализацию проекта;
□ контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат,
сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий
корректирующего и предупреждающего характера.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление
стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ,
представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением
по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом,
определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении
стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято
называть сметой проекта.
Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта
(контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Оценка стоимости может производиться разными методами в зависимости от
целей оценки и этапа жизненного цикла проекта.
Разработка бюджетов осуществляется на протяжении всего жизненного цикла
проекта и также имеет различные варианты выполнения.
Контроль стоимости проекта может осуществляться традиционным способом и
методом освоенного объема.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Kerzner Н. Project management: a system approach to planning, scheduling and
controlling. 6" ed. 1998.
2. Управление инвестициями: в 2-х томах. Т.1. В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко,
В.Д.Шапиро и др.— М: Высшая школа, 1998.
3. Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии 10. В. и др. Управление программами и
проектами.- М: ИНФРА-М, 1999.
A. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.
5. Свод правил по определению стоимости строительства в составе предпроектной и
просктно-сметной документации (СП 8101-94)
6. Clifford F. Gray, Erik W. Larson, Project management. The managerial
process - McGRAW - Hill International Editions, 2000

Глава 15. Управление стоимостью проекта ♦ 485
ПРИЛОЖЕНИЕ 15-1
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА И ПОРЯДОК
РАЗРАБОТКИ СМЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ
УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ
При определении цен на строительную продукцию должен осуществляться
расчет сметной стоимости строительства, на основании которой инвестор (заказчик) и
подрядчик могут устанавливать, в том числе по результатам проведения
конкурсов, свободные (договорные) цены.
Сметная стоимость строительства представляет собой общую сумму денежных
средств, необходимых для его осуществления в соответствии с проектными
материалами.
Основанием для определения сметной стоимости строительства являются (см.
главу 10):
Q проект и рабочая документация (РД), в том числе чертежи, ведомости объемов
строительных и монтажных работ, спецификации и ведомости на оборудование,
основные решения по организации и очередности строительства, принятые в
проекте организации строительства, а также пояснительные записки к
проектным материалам (подробно о проектно-сметной документации в главе 10);
Q действующие сметные нормативы, отпускные цены на оборудование, мебель и
инвентарь.
В процессе определении сметной стоимости может быть использована
информация о текущем изменении ден на применяемые в строительстве ресурсы,
предоставляемая на договорной основе региональными центрами по ценообразованию
в строительстве (РЦЦС) и (или) органами государственной статистики.
В настоящее время функционируют следующие методы определения
стоимости строительства:
Q
ресурсный;
Q ресурсно-индексный;
Q базисно-индексный;
Q базисно-компенсационный;
U использования банка данных о стоимости ранее построенных или
запроектированных объектов-аналогов.
Ресурсный метод определения стоимости строительства представляет собой
калькулирование в текущих (прогнозируемых) ценах и тарифах элементов затрат
(ресурсов), необходимых для реализации проекта.
Калькулирование себестоимости (предстоящих издержек производства) ведется
на основе выраженных в натуральных измерителях потребности в материалах,
изделиях и конструкциях, данных о расстояниях и способах их доставки на
площадку строительства, расхода энергоносителей на технологические цели, времени
эксплуатации строительных машин и их состава, затрат труда рабочих.
Для определения потребности в ресурсах на равноправной основе могут
использоваться:
u ведомости потребности в материалах, составляемых при проектировании объектов;
данные о затратах труда рабочих и времени использования строительных
машин, приводимые в проектной документации в разделе «Организация строи-
тельства»;
общие производственные нормы расхода материалов;
сжтно-иормативиая (нормативно-информационная) база - сборники СНпР-91,
РСН, УРН, УПР и др.; V
собственная нормативная база пользователя.
СУРСЫ. на основе которых определяется стоимость соответствующих работ,
или СЛЯЮТСЯ' КаК пРавил0> в суммарном виде по зданию (сооружению) в целом
™ его части. Оценке подлежат итоговые (суммарные) ресурсные- показатели.
* расчета итоговых показателей расхода ресурсов рекомендуется предваритель-
составлять локальную ресурсную ведомость, в которой определяется объем ре-

486 ♦ ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
сурсов по каждому виду работ, выполняемых на объекте. Для инвестора
стоимость ресурсов целесообразно определять как в базисном, так и в текущем
(прогнозируемом) уровне цен. Допускается применение только текущего уровня цен.
Оценка итоговых данных по трудовым ресурсам производится:
□ в базисном уровне — на основе средней сметной заработной платы, учтенной в
нормативах;
Q в текущем (прогнозируемом) уровне — на основе фактически сложившейся
средней заработной платы работников, занятых на строительно-монтажных paj
ботах и в подсобных производствах, но не выше установленной нормируемой
величины средств на оплату труда, относимой на себестоимость продукции
(работ, услуг).
Оценка итоговых данных по строительным машинам осуществляется:
Q в базисном уровне - по сметным нормам и расценкам на эксплуатацию
строительных машин;
Q в текущем (прогнозируемом) уровне — на основе информации о текущих
ценах за эксплуатацию строительных машин.
Материальные ресурсы оцениваются:
Q в базисном уровне — по сметным ценам на материалы, изделия и
конструкции;
Q в текущем уровне — по фактической стоимости материалов, изделий и
конструкций с учетом транспортных и заготовительно-складских расходов.
Накладные расходы определяются на основе:
□ индивидуальной нормы накладных расходов для конкретной строительной
организации путем калькулирования по статьям затрат;
□ системы показателей накладных расходов по видам строительных и
монтажных работ;
□ действующих норм накладных расходов.
Вариант исчисления величины накладных расходов принимается заказчиком
(инвестором) и подрядной организацией. Базой для определения накладных
расходов является сметная стоимость прямых затрат или фактическая величина
средств на оплату труда рабочих-строителей и механизаторов.
Фактическая величина средств на оплату труда может быть определена одним
из двух способов:
□ путем умножения сметной заработной платы рабочих, включая
дополнительную, на статистический индекс ее изменения;
□ на основании данных статистической отчетности или бухгалтерского учета о
фактической величине оплаты труда.
Сметная прибыль в локальном ресурсном сметном расчете определяется:
Р по индивидуальной норме для конкретной организации, полученной путем
калькулирования по статьям затрат, учитываемых в сметной прибыли;
Q по общеотраслевому нормативу.
Окончательное решение по выбору варианта исчисления величины сметной
прибыли принимается заказчиком и подрядной организацией. Базой для
определения сметной прибыли является фактическая величина средств на оплату труда
рабочих-строителей и механизаторов или себестоимость подрядных работ.
Ресурсно-индексный метод является сочетанием ресурсного метода с системой
индексов на ресурсы (материальные, технические, энергетические, трудовые,
оборудование, услуги и пр.)
Индексы представляют собой отношение стоимости продукции, работ или
ресурсов в текущем (прогнозном) уровне цен к стоимости в базисном уровне цен и
выражаются в безразмерных величинах, как правило, не более чем с двумя
значащими цифрами после запятой.
В зависимости от применяемой при составлении смет нормативной базы за
оазисный уровень для определения индексов принимаются:
Q сметные цены, введенные в действие с 1.01.1984 г.;
□ сметные цены, введенные в действие с 1.01.1991 г.;
□ текущие цены предшествующего периода.

Глава 15. Управление стоимостью проекта * 487
Для определения стоимости строительства на различных стадиях инвестиционного
процесса рекомендуется использовать систему текущих и прогнозных индексов.
Информационной основой для определения текущих индексов являются
данные статистической отчетности, первичного бухгалтерского учета, а также
результаты специальных статистических наблюдений, организованных региональными
центрами по ценообразованию.
Прогнозные индексы разрабатываются на основе:
Q математической обработки показателей динамики индексов цен за
предшествующие кварталы или месяцы;
Q количественной оценки влияния на уровень цен факторов инфляции и, прежде
всего, роста регулируемых цен на энергоносители;
Q количественной оценки воздействия на уровень цен антиинфляционных
мероприятий и мер по регулированию цен, осуществляемых федеральными
органами, местной администрацией, инвесторами и подрядными организациями.
Приведение сметной стоимости, определенной в базисном уровне цен, в
уровень текущих (прогнозных) цен производится путем перемножения суммы по
каждой строке (разделу) на соответствующий текущий (прогнозный) индекс с
последующим суммированием общего итога по смете.
Базисно-индексный метод основан на использовании системы текущих и
прогнозных индексов по отношению к стоимости, определенной в базисном уровне
или в текущем уровне предшествующего периода.
Приведение в уровень текущих (прогнозных) цен производится путем
перемножения базисной стоимости по строкам сметы и каждому из элементов
технологической структуры капитальных вложений на соответствующий индекс по
отрасли (подотрасли), виду работ с последующим суммированием итогов сметного
документа по соответствующим графам.
Базисно-компенсационный метод определения стоимости строительства
представляет собой составление сметной документации с использованием имеющихся
сметных норм. Стоимость стройки при этом методе формируется, исходя из
фактических затрат и полностью может быть определена только после завершения
строительства.
При этом методе стоимость строительства определяется в два этапа:
L-I на первом этапе (стадия проектирования) — в базисном уровне с
ориентировочным прогнозом удорожания базисной стоимости в связи с ожидаемыми ин-
фляционными процессами;
U на втором этапе (в процессе строительства) — при оплате работ, услуг,
оборудования и др. производится расчет дополнительных затрат, вызванных реальными
изменениями цен и тарифов по отношению к определенным на первом этапе.
Итоговая стоимость строительства складывается из ее базисного уровня и всех
Дополнительных затрат, вызванных повышением цен и тарифов на применяемые
Метод использования банков данных о стоимости ранее построенных или за-
проектигюванных объектов-аналогов предполагает использование стоимостных
показателей по зданиям и сооружениям, аналогичных проектируемому в данный мо-
ент. Этот метод весьма эффективен — особенно на начальных фазах работ по
фоекту, однако традиционно недооценивается отечественными строителями, в свя-
Knv° Ч6М Д° настояш.его времени его применение ограничено. Лишь некоторые
рупные структуры (Газпром, Правительство Москвы, Лукойл и другие) реально
оздают и используют банки данных по объектам-аналогам.
Сметная документация
ятий определении сметной стоимости строительства проектируемых предпри-
мент СО0РУжений> объектов, их частей и видов работ составляется сметная доку-
mx7$m' 5ОСГ0Ящая из локальных смет, локальных сметных расчетов, объект-
тоат Т' °°ъектных сметных расчетов, сметных расчетов на отдельные виды за-
v > сводных сметных расчетов стоимости строительства и т. д.

488 • ЧАСТЬ 3 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Сметная документация составляется в определенной последовательности, с
постепенным переходом от мелких к более крупным элементам строительства,
представляющими собой вид работ (затрат) - объект - пусковой комплекс - очередь
строительства — строительство (стройка) в целом.
При составлении сметной документации рекомендуется использовать сметно-
нормативную (нормативно-информационную) базу, введенную в действие с 1
января 1991 года, актуализация которой непрерывно осуществляется под руководством
Госстроя России.
Первичными сметными нормативами являются элементные сметные
нормы (ЭСН) на строительные работы и конструкции. В них установлены
нормативные показатели затрат труда рабочих, потребности в строительных машинах,
материалах, изделиях и конструкциях, рассчитанных на единицу определенного
вида конструкций и работ.
Потребность в ресурсах, входящих в состав ЭСН, определяется:
Q по затратам труда рабочих — на основе действующих норм на
строительно-монтажные работы;
□ по эксплуатации строительных машин — на основе производственных норм
исходя из технической производительности машин;
□ по материалам — на основе общих производственных норм расхода материалов;
□ по конструкциям — на основе спецификаций к рабочим чертежам.
Единичные расценки в базисном уровне основаны на:
□ элементных сметных нормах на виды работ;
□ сметных нормах н расценках на эксплуатацию строительных машин;
□ сметных ценах на строительные материалы, изделия и конструкции;
Элементные (ресурсные) сметные нормы на монтаж оборудования
предназначены для определения сметной стоимости работ по монтажу оборудования в
текущих или прогнозных ценах, а расценки на монтаж оборудования — в базисном
уровне цен.
Укрупненные сметные нормативы и показатели на строительство зданий,
сооружений и выполнение отдельных видов работ предназначены для определения
простым и доступным образом стоимости объектов и работ исходя из
конструктивных и других параметров зданий и сооружений или укрупненных единиц
объемов работ. Применяются для определения стоимости объектов и работ:
□ на стадии разработки рабочей документации (РД): показатели видов работ
(ПВР), прейскуранты на строительство зданий и сооружений (ПРЗС),
укрупненные расценки (УР);
□ на ранних стадиях проектирования и в составе предпроектной документации
(обоснования инвестиций) — все виды укрупненных сметных нормативов и
показателей;
Локальные сметы (локальные сметные расчеты,) составляются по рабочим
чертежам на отдельные виды строительных и монтажных работ по
рекомендуемым Госстроем России формам. В них определяется сметная стоимость
конструктивных элементов и видов работ. Объемы строительных и монтажных работ
берутся из ведомостей объемов работ или определяются по рабочим чертежам. №f-
числение объемов работ производится по схемам, позволяющим легко проследи»
ход расчетов, последовательность их выполнения и формулы подсчетов.
В зависимости от отдельных видов строительства, специализации подрядных
строительно-монтажных организаций н структуры проектной документации г»
кальные сметные расчеты (сметы) могут составляться: )
□ по зданиям и сооружениям - на строительные (в том числе и специальны^
работы, внутренние санитарно-техническне работы, внутреннее электроосвеш^
ние, электросиловые установки, монтаж и приобретение технологического
других видов оборудования, контрольно-измерительных приборов и автомги*
ки, слаботочных устройств, приобретение мебели, инвентаря и другие раОоты.
по общеплощадочным работам - на вертикальную планировку, устройство ив
женерных сетей, путей и дорог, благоустройство территории и другие-

Глава 15 Управление стоимостью проекта ♦ 489
В локальных сметных расчетах (сметах) может производиться группировка
данных в раздел по отдельным конструктивным элементам здания (сооружения),
видам работ и устройств, учитывающая специфические особенности отдельных
видов строительства. Порядок группировки регламентируется
производственно-отраслевыми и территори-альными нормативными документами.
Стоимость в составе локальных сметных расчетов (смет) состоит из прямых
затрат, накладных расходов и сметной прибыли.
Прямые затраты непосредственно связаны с производством
строительно-монтажных работ и включают:
Q основную заработную плату рабочих;
Q стоимость материалов, конструкций, деталей и полуфабрикатов;
□ расходы по эксплуатации машин и механизмов.
К основной заработной плате рабочих относится сдельная и повременная
оплата труда рабочих, занятых на строительных и монтажных работах, а также на
доставке материалов от приобъектного склада до места укладки.
Часть заработной платы рабочих входит в другие статьи сметной стоимости
строительно-монтажных работ: заработная плата рабочих, занятых на погрузке,
транспортировке и выгрузке строительных материалов, включена в стоимость
материалов; заработная плата работающих на машинах отнесена к расходам по
эксплуатации машин; заработная плата инженерно-технических работников и
служащих включена в накладные расходы.
Сметная стоимость материалов, конструкций, деталей и полуфабрикатов
включает расходы на приобретение материалов по отпускным ценам промышленности,
расходы по упаковке, реквизиту, доставке до приобъектного склада стройки, а
также заготовительно-складские расходы.
Расходы по эксплуатации машин и механизмов включают: затраты на доставку
машин на строительную площадку, перемещение с объекта на объект, монтаж и
демонтаж; амортизационные отчисления; расходы, необходимые для капитальных
и текущих ремонтов и технического обслуживания машин; заработную плату
машинистов и прочего обслуживающего персонала; стоимость горюче-смазочных и
обтирочных материалов, сменных приспособлений и деталей.
Накладные расходы, предназначенные для организации, управления и
обслуживания строительного производства, в отличие от прямых затрат не связаны
непосредственно с выполнением строительно-монтажных работ и отражают затраты
на создание необходимых условий для нормального функционирования процесса
строительного производства.
В накладные расходы входят следующие статьи затрат:
u административно-хозяйственные расходы (оплата труда
административно-хозяйственного персонала; отчисления на социальные нужды; содержание и
эксплуатация вычислительной техники, зданий, служебного легкового
транспорта; ремонт основных фондов, используемых
административно-хозяйственным персоналом; амортизационные отчисления (арендная плата) по основным
фондам, предназначенным для обслуживания административного персонала;
оплата консультаций, информационных и аудиторских услуг; почтово-теле-
графные, канцелярские, типографские и другие админпстратпвно-хозяйствен-
ные расходы);
расходы по обслуживанию работников строительства (подготовка п
переподготовка кадров, отчисления на социальные нужды, обеспечение санптарно-гпгне-
нических и бытовых условий, охрана труда и техника безопасности);
расходы на организацию работ па строительных площадках (износ и ремонт
малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и производственного
инвентаря; изобретения и рационализаторство; расходы по геодезическим
работам; проектирование производства работ; содержание производственных лабо
раторий; благоустройство и содержание строительных площадок; подготовка
^ строительных подразделений в пределах стройки);
прочие накладные расходы (платежи по обязательному страхованию, по
кредитам банков; реклама, участие в выставках, ярмарках; налоги, сборы, плате-

490 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
жи и другие обязательные отчисления, набор и командировки рабочих,
представительские и другие расходы, возмещаемые заказчиками).
Для определения стоимости строительства на различных стадиях
инвестиционного процесса рекомендуется использовать систему норм накладных расходов,
включающую:
Q укрупненные нормативы по основным видам строительства;
□ нормативы по видам строительных и монтажных работ;
Q нормы накладных расходов на строительные, монтажные, специальные
строительные работы, предназначенные для определения стоимости строительства в
базисном уровне цен;
Q индивидуальные нормы накладных расходов для конкретных строительных,
монтажных и ремонтно-строительных организаций.
В отличие от прямых затрат накладные расходы косвенно нормируются в
процентах от выбранной базы исчисления:
□ фонда оплаты труда рабочих в составе прямых затрат;
□ сметной стоимости прямых затрат в базисном уровне сметных норм и цен.
Сметная прибыль — это сумма средств, необходимых для покрытия
отдельных (общих) расходов строительной организации, не относимых на себестоимость
работ. Сметная прибыль включает: расходы на уплату налога на прибыль,
затраты на развитие производства, на материальное стимулирование работников и на
развитие социальной сферы.
В тех случаях, когда в соответствии с проектными данными осуществляется
разборка конструкций, снос зданий и сооружений с целью получить конструкции,
материалы и изделия, пригодные для повторного применения или производится
попутная строительству добыча отдельных материалов (камень, щебень, лес и
др.), за итогом локальных смет на разборку, снос (перенос) зданий и сооружений
и другие работы справочно указываются возвратные суммы.
Возвратные суммы — это суммы, уменьшающие размеры выделяемых
заказчиком капитальных вложений, не исключаемые из итога локального сметного
расчета и из объема выполненных работ.
При определении сметной стоимости ресурсным методом составляется
локальный ресурсный сметный расчет (локальная смета).
В локальном ресурсном сметном расчете выделяются следующие ресурсные
показатели:
□ трудоемкость работ (в чел. часах) для определения основной заработной платы
рабочих, выполняющих строительные работы и обслуживающих строительные
машины;
Q время использования строительных машин (в маш. часах);
Q расход материалов^ изделий и конструкций (в принятых физических единицах
измерениях: м , м , т, п.м и пр.) и расход ресурсов на транспортировку
материалов, изделий и конструкций.
Стоимость ресурсов при этом определяется по текущим или прогнозируемым
ценам.
Объектные сметы (объектные сметные расчеты) разрабатываются в базисном
или текущем (прогнозном) уровне цен по рекомендуемой Госстроем России иа
объекты в целом: данные локальных смет суммируются с группировкой по
соответствующим графам сметной стоимости:
□ «строительных работ»;
□ «монтажных работ»;
□ «оборудования, мебели и инвентаря»;
Q «прочих затрат».
В объектном сметном расчете (смете) построчно и в итоге приводятся
показатели единичной стоимости на 1 м3 объема, 1 м2 площади зданий и сооружений, '
м протяженности сетей и т. д. Также за итогом справочно показываются
возвратные суммы, являющиеся итогом возвратных сумм, определенных во всех
относящихся к этому объекту локальных сметах.

Глава 15 Управление стоимостью npoeicra * 491
При составлении объектного сметного расчета могут использоваться
укрупненные сметные нормативы (показатели), а также стоимостные показатели по
проектам-аналогам.
В объектных и локальных сметах выделяются -нормативная трудоемкость и
сметная заработная плата. Нормативная трудоемкость отражает количество
труда рабочих в человеко-часах, которое по сметным нормам должно
затрачиваться на выполнение строительных и монтажных работ. Она включает трудоемкость
работ, предусмотренных в прямых затратах, накладных расходах, а также
трудоемкость возведения титульных временных зданий и сооружений и выполнения
работ в зимнее время.
Сметная заработная плата включает: основную заработную плату рабочих,
занятых непосредственно на строительных и монтажных работах; заработную плату
рабочих, занятых на управлении и обслуживании строительных машин;
заработную плату рабочих, учтенную в накладных расходах, в стоимости временных
зданий и сооружений, в составе зимних удорожаний и других начислениях.
Сметные расчеты на отдельные виды затрат составляются в случае, когда
необходимо определить в целом по стройке размер (лимит) средств, необходимых
для возмещения тех затрат, которые не учтены сметными нормативами.
В случае, если имеются в наличии нормативы, выраженные в пр'оцентах от
полной сметной стоимости или сметной стоимости строительно-монтажных работ,
сметные расчеты могут не составляться. При этом в главы сводных сметных
расчетов стоимости строительства «Подготовка территории строительства», «Прочие
работы и затраты», «Подготовка эксплуатационных кадров» отдельной строкой
включаются средства, исходя из имеющегося норматива.
Сводный сметный расчет стоимости строительства составляется на основе
объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты в
базисно-текущем или базисно-лрогнозном уровне цен и является основным
документом, определяющим стоимость строительства предприятий, зданий и сооружений.
В сводном сметном расчете стоимости производственного и жилищно-граждан-
ского строительства средства распределяются по 12 главам (см. таблицу 15.П1.1).
Распределение стоимости по объектам и работам внутри глав производится
согласно сложившейся для соответствующей отрасли народного хозяйства
номенклатуре сводного сметного расчета стоимости строительства.
В конце сводного сметного расчета предусматривается резерв на
непредвиденные работы и затрат, предназначенный для компенсации стоимости тех работ и
затрат, которые не всегда можно предусмотреть в процессе проектирования, но
которые могут возникнуть как при детальной проработке проектных решений, так
и в ходе выполнения строительно-монтажных работ.
Величина резерва средств на непредвиденные работы и затраты исчисляется в
процентах от общей сметной стоимости'и зависит от объекта и отрасли. Резерв на
непредвиденные затраты должен быть таким, чтобы обеспечить выполнение
проекта оез дополнительной денежной помощи.
оа итогом сводного сметного расчета стоимости строительства указываются:
возвратные суммы;
балансовая (остаточная) стоимость оборудования, демонтируемого или лере-
тавляемого в пределах действующего реконструируемого или технически
перевооружаемого предприятия;
TnHSE?HbIe ° долевом участии предприятий и организаций в строительстве объек-
оощего пользования или общеузловых объектов;
ми ™гог9вые Данные о распределении общей сметной стоимости строительства
п.™ р на или комплекса жилых и общественных зданий по направлениям
капитальных вложений;
DHnSi!?MbI на™га на добавленную стоимость (НДС) и, другие затраты, лредусмат-
v лаемые действующим законодательством Российской Федерации.
Мой 1Ъ>ДКа затр?т на "Ройку в целом или на ее очередь составляется по рекомендуе-
там стг2'0еМ Ф°Рме и включает отдельными строками итога по всем сводным расче-
имости строительства, а также по возвратным суммам с подведением итогов.

492 ♦ ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Главы сводного сметного расчета
Содержание глав
1. Подготовка территории
строительства^
средства на работы и затраты, связанные с отво-
дом и освоением застраиваемой территории
2. Основные объекты строительства
сметная стоимость зданий, сооружений, цехов и
установок. основного производственного назначения
3. Объекты подсобного
производственного и обслуживающего
назначения
4. Объекты энергетического хозяйства
5. Объекты транспортного хозяйства
и связи
6. Наружные сети н сооружения
водоснабжения, канализации, тепло- и
газоснабжения
7. Благоустройство и озеленение тер-
ритории „ ,
сметная стоимость объектов, перечень которых
соответствует наименованием глав
8. Временные здания и сооружения
средства на возведение временных (титульных)
зданий и сооружений;
выполнение работ по переоборудованию других
зданий и сооружений для обслуживания строи-
тельства _ —
9. Прочие работы и затраты
Q затраты иа выполнение проектно-изыскательских
работ;
□ расходы по освоению площадки;
Q затраты на подготовку эксплуатационных кадров
для строящегося предприятия;
Q различные компенсдттии и доплатьт работникам и ДР.
10. Содержание дирекции
(технический надзор) строящегося предпри-
ятия и авторский надзор
средства на содержание службы
заказчика-застройщика;
11. Подготовка эксплуатационных
кадров
средства на подготовку эксплуатационных кадров
для вновь строящихся и реконструируемых
предприятий (также включаются в главы 7 и 8);
К сводному сметному расчету должна прилагаться пояснительная записка, в
которой приводятся:
О ссылка на территориальный район, где производится строительство;
□ уровень сметных цен, в которых составлен расчет;
□ перечень каталогов сметных нормативов, принятых для составления смет на
строительство объектов;
Q наименование генподрядной организации;
О нормы накладных расходов и сметной прибыли;
□ особенности определения сметной стоимости строительных работ, оборудова-
ния и его монтажа для данной стройки;
□ особенности определения средств по главам 8-12 сводного сметного расчета;
U расчет распределения средств по направлениям капитальных вложении да
жилищно-гражданского строительства;
другие сведения о порядке определения стоимости, а также ссылки на
соответствующие решения правительственных и других органов государственной вла
сти по вопросам, связанным с ценообразованием и льготами для данное
строительства.
Q

Глава 15. Управление стоимостью проекта ♦ 493
ПРИЛОЖЕНИЕ 15-2
ПРАКТИКА И МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СМЕТНОЙ СТОИМОСТИ
СТРОИТЕЛЬСТВА В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ
Определение сметной стоимости в других странах трактуется западными
авторами как выраженные в денежной форме затраты на создание строительных
объектов. При этом категория стоимости строительства имеет различное содержание в
зависимости от аспекта его рассмотрения, например на уровне заказчика {инвесто-
ра) или фирмы, выполняющей проектные и строительные работы.
Отдельные составные элементы стоимости строительства включают:
Q затраты на земельный участок — покупную цену земли и затраты, связанные с
подготовкой участка под застройку;
Q стоимость проектирования — оплату услуг архитекторов, специалистов по
определению объемов работ и проектных фирм;
Q строительные расходы — затраты на общестроительные и специализированные
работы, а также другие расходы (специальные основания, инженерное
оборудование зданий);
Q дополнительные издержки — управленческие расходы п издержки, связанные
с реализацией строительной продукции, а также финансовые расходы.
В управленческие расходы входят гонорары инициаторам-застройщикам за
управление строительным циклом, а также административные расходы, прямые п
косвенные налоги, регистрационные сборы. Расходы на реализацию строительной
продукции связаны с затратами на рекламу, гонорарами и комиссионными по
реализации. Финансовые расходы включают издержки на комиссионные по займам,
проценты и банковские издержки, комиссионные по поручительствам, затратам на
финансовые гарантии.
В зарубежной практике различают сметную (расчетную) и фактическую
стоимости. Сметная стоимость определяется на стадии подготовки капиталовложений,
фактическая — в ходе строительства и реализации строительных объектов.
Придавая исключительно важное значение точности определения стоимости
строительства, представители заказчика и подрядные организации в процессе
возведения объектов ведут учет и анализ всех затрат, а по завершенпи строительства
составляют «исполнительные?, сметы с целью изучения собственного опыта и
накопления «банка» данных для строительства будущих объектов. Так, по данным
экспертов фирм ФРГ, накопленные ими сведения по исполнительным сметам
позволяют оценивать стоимость строительства при разработке «форлроекта»
(предварительного проекта) с точностью до 10—12% (в отдельных случаях до 5-7%)
против фактических затрат,
Существует практика, когда проектные фирмы за повышенную оплату своих
услуг дают гарантию обеспечить минимальные (в пределах до 5%) отклонения от
согласованной в договоре сметной стоимости. Это становится возможным
благодаря тщательному анализу систематически накапливаемых данных о фактических
затратах по ранее построенным объектам («банка» данных).
состав проектной документации входят предложения проектировщиков
заказчику по архитектурной, технической и экономической частям проекта. Рассмат
риваются различные технические гипотезы, проводится сравнительная оценка воз
вджпых технических и архитектурных решений. Составляются общий план и ас
изы на основе предполагаемых вариантов технических решений.
мыу H0MHwKM °Ченка включает техппко-экономпческую оценку предполагае
лн\реи1епий„ (прикидка удельной стоимости на 1 кв. м площади и т. д.). Преде
сосгавл а™1-j экономических оценок к «базисной» стоимости, принятой за 100%.
вклт ПредваВительнои стадии проектирования («форпроекга») исходные данные
работок одобрепные заказчиком (инвестором) результаты предварительных про-
сметп§°?еНЬ эк0110мической оценки па этом этапе ограничивается предварптелы
t юидна ОСНОВе BaDItatTTTIMY nemOTTttiil r птюттг.й СТОИМОСТИ ОСНОВНЫХ ВИДОВ
>азпспоп» сметной стоимости.
бот Пп основе вариантных решений) с оценкой стоимости основных видов ра-
■ пределы колебания экономических оценок «базисной»

494* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
принятой за 100%, составляют 110—116%. На этом этапе предварительного
проектирования исходным является одобренный заказчиком предварительный проект.
В состав проектной документации входит окончательный проект, который
содержит:
Q планы и разрезы зданий и сооружений;
Q рабочие чертежи;
Q детальный архитектурный проект;
Q подробную техническую спецификацию;
Q проект организации строительных работ;
Q необходимые объемы поставок материалов и конструкций с указанием их
количества для каждого вида работ;
Q предварительную программу выполнения работ с вероятностной оценкой их
последовательности и сроков;
Q финансовый план (баланс доходов и расходов);
Q справочник сметных цен.
Экономическая оценка на этом этапе — окончательная смета («базисная»
сметная стоимость), детализированная по видам работ. «Базисная» сметная стоимость
принимается за 100%.
На следующем этапе — выборе подрядной строительной фирмы и заключении
контракта — в состав исходных данных определения стоимости входит:
Q разрешение на строительство,
Q консультационное досье для подрядчиков - претендентов на выполнение
строительных работ, которое обычно включает характеристику объекта,
Q особые требования к объекту;
Q сведения о продолжительности строительства, организации производства раОот,
ценах («базисную» сметную стоимость по объекту в целом);
Q общие условия подрядного договора;
Q специальные предписания к данному объекту строительства.
Экономическая оценка на этом этапе - цены предложений подрядчиков, которые
могут отклоняться от «базисной сметной стоимости» и на основе которых устанавли
вается согласованная «цена договора» (на уровне выше или ниже «базисной»}.
В ряде случаев цена («базисная сметная стоимость» по объекту в целому
храняется в тайне и ее предлагается определить строительным фирмам ПР^™°
дентам на получение подряда. При заключении контрактов на^основе «0™Р™™Й
торгов», «призыва к предложению» или «взаимных соглашении» критерии сами»
низкой цены, как правило, является единственным для получения подряда..
Приведенный раньше порядок осуществления проектирования и опрВД™"™
сметной стоимости строительства на отдельных стадиях наиболее характер™i да
большинства экономически развитых стран. Общим для этих стран яв™^™ '
что организация проектирования построена таким образом, что лРедваРи'сгаеш1й
проектные проработки предполагают исследование множества проектных Р™
и обоснований, а выбор окончательного проекта осуществляется^равней
«предварительных смет» по различным проектным решениям. "д^° "^„j
подчеркнуть, что подобная схема используется, как правило, при ПР°™'^ прС,
уникальных объектов, для которых невозможно воспользоваться данным г
шлого опыта, основанного на анализе показателей аналогичных 00^™в- eI[„jj
гих же случаях (например, для менее сложных) при выборе проемньгх р
и определении затрат обычно составляется менее обширная Д0^^^^
ванная на эмпирических данных. Полученные сравнительные Pf У^'* К 3.
риваются как вполне реальные, приемлемые для достижения поставленной
чиком цели. л„,,«л пппелеляет-
Суммарный размер общих затрат на строительство здания °°^™°°^. При
ся в соответствии с типом и объемно-планировочными решениями ™™™то с
этом общая площадь и строительный объем здания 0«е™в^™^нИКо-экояоми-
учетом строительства аналогичных объектов с соответствующими техник
ческими показателями и качеством постройки. „-„артгя на каЖДИ"
Впоследствии окончательная сумма общих затрат PacnP<«e™£^,асть здания,
элемент здания. Понятие «элемент здания» обычно вк,л10,?а" в Г, „ стр0нтельпи»-
выполняющую одну и ту же функцию, каким бы ни был проеш и г

Глава 15. Управление стоимостью проекта • 495
В практике проектирования Великобритании существует около тридцати
функциональных элементов, однако их количество меняется в зависимости от вида здания.
Выделяются элементы для стен, крыш, перегородок, отделки, потолков и т. д.
В значительной степени разделение по элементам здания зависит от объемно-
планировочных решений и формы конструкции, В основном выбор производится
между различными вариантами объемно-планировочных и конструктивных решений
как между традиционными, так и нетрадиционными решениями и вариантами.
Результаты анализа выражаются обычно в виде конечной цифры для каждого
элемента здания в виде цен на 1 кв. фут или 1 кв. м. Система удельных
показателей укладывается в сводку затрат, с помощью которой определяют общую
сумму затрат по зданию или сооружению в расчете на принятую единицу измерения.
Разрабатывая «рабочие чертежи», проектировщик знает цену каждого элемента, а
также общую сумму затрат, которая складывается из затрат по отдельным
элементам. По окончании рабочих чертежей их проверяют по стоимости на основе
приблизительных количеств. В случае необходимости могут быть внесены изменения
в проект и в спецификации для приведения затрат в соответствие с конечными
цифрами или может быть достигнуто соглашение о превышении конечных затрат.
Все последующие предложения и изменения анализируются и сравниваются с
конечными цифрами затрат.
Метод планирования сравнительных издержек начинается с анализа
стоимости здания в соответствии с предъявленными к нему функциональными и
конструктивными требованиями. Поэтому проектирование здания производится при
участии специалиста, осуществляющего так называемый количественный обзор. В
функции этого сотрудника входят определение и анализ факторов, влияющих на
различные проектные решения и затраты.
Расчет стоимости строительства производится с учетом фактора времени. При
этом сопоставляются затраты, которые можно произвести в настоящее время или
в различное время в будущем. Будущие затраты обеспечиваются инвестированием
меньшей суммы денег в настоящее время, которая вместе с процентами вырастает
до суммы, необходимой в определенный момент в будущем. Поэтому будущие
затраты стоят меньше, чем их номинальная стоимость.
Сравнение денег, уплачиваемых в будущем, с деньгами, уплачиваемыми в
настоящем, осуществляется посредством приведения или дисконтированных
стоимостей. Это обеспечивает эквивалентность между настоящими и будущими
стоимостями. Конечно, отношение между текущими и будущими затратами зависит от ставки
процента, выплачиваемой заемщиком. Одной из основ учета фактора времени в
целях определения эквивалента всех издержек, возникающих при строительстве и
эксплуатации здания, является суммирование дисконтированных стоимостей.
Другим способом выражения того же самого отношения является использование
годового эквивалента стоимости. Эта сумма, уплачиваемая каждый год, имеет ту
же стоимость, что и настоящая или обесцененная стоимость. Например, годовой
эквивалент стоимости первоначальных затрат представляет собой сумму, которая за
Данный период полностью покрывает заем, взятый для освоения начальных затрат
и наросшего процента. Он соответствует годовой выплате долга строительному
обществу или другой финансовой организации в счет заложенного имущества.
Методы определения базовой сметной цены в зарубежной практике основаны
ооычно на двух относительно однородных группах:
1. Методы, основанные на использовании прейскурантных (расчетных) цен с
учетом региональных особенностей, типовых каталогов единичных расценок, а
также специальных видов расценок.
Z- Формулы и эмпирические методы.
нип олее верная оценка стоимости строительства чаще всего достигается комбп-
ированием нескольких методов и комплексного анализа полученных результатов.
Расчеты стоимости строительства по агрегированным (укрупненным) пара-
>кен(.аМ П° лодсчетам зарубежных экономистов позволяют уменьшить затраты пн-
кга Г° тр/да на разработку проектно-сметной документации на 25-50%, со-
Р тать ее объем в 3—10 раз, ускорить разработку смет и их экспертизу.
расчр зарУ°ежнои практике широко используются различные методы укрупненных
четов стоимости, например промышленного строительства. В частности:

496 ♦ ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ метод расчета по удельным нормам на основные элементы затрат;
□ метод определения затрат на оборудование с последующим вычислением в
процентах к ннм остальных элементов затрат по зданиям и сооружениям'
□ определение стоимости строительства предприятия в зависимости от стоимости
технологического оборудования с помощью переходного эмпирического
коэффициента (метод Ланга);
Q определение стоимости строительства предприятий в зависимости от стоимости
основного технологического оборудования с помощью эмпирических
коэффициентов, дифференцированных по видам оборудования (метод Хенда);
□ метод логарифмической зависимости стоимости строительства предприятии от
их производственной мощности;
Q метод расчета стоимости строительства через удельные капиталовложения
(средние капитальные затраты на единицу годовой производственной мощности);
□ метод расчета стоимости через укрупненные структурные группы (модули)
капитальных затрат.
Общим для большинства методов является декомпозиция стоимости
строительства промышленных объектов и комплексов на укрупненные составляющие
(подсистемы) с использованием особых методологических приемов их исчисления.
Расчет стоимости строительства с помощью формул по конструктивным
элементам и видам строительных работ на общестроительные и специальные работы.
За основу разработки таких формул положены следующие принципы:
□ объединение в группы различных разновидностей конструкций с
соответствующим сокращением числа параметров, в зависимости от которых
устанавливается значение сметных цен;
□ учет технических особенностей, характерных для данных видов строительных
работ.
Расчет стоимости строительства по статистическим данным основан на
статистике сметных цен, собранных из многочисленных подрядных договоров,
выполненных по заказам государственных органов, а также частных компаний. Этот
метод требует тщательного технико-экономического анализа проектов.
Расчет стоимости строительства с помощью графиков и номограмм
проводится на основе экономико-математических формул и статистических данных.
Точность результатов во многом зависит от выбора шкалы — равномерная,
логарифмическая, полулогарифмическая.
Один из популярных в зарубежной практике номографических методов -
метод АРС (метод обоснованного анализа и быстрой оценки стоимости
строительства), разработанный научно-техническим центром по строительству Франции. Лот
метод основан на системе различных кривых, позволяющих определять едиши-
ную стоимость площади здания в целом, а также составляющих его секший,
помещений инженерного оборудования и т. д.
Использование индексов для адаптации первоначальной стоимости к
фактической из-за отличия индексов стоимости по различным видам строительства, уч
тывающих конъюнктурные колебания изменения цен на строительные матерю
и рабочую силу. В США, например, около десяти фирм систематически с0(^™"
ют индексы стоимости по различным видам строительства для различных город •
штатов и географических районов страны. Эти индексы используются; ^
□ при пересмотре первоначальной стоимости строительства, зафиксированно
момент заключения подрядных договоров на выполнение инвестиционных v
грамм и отдельных видов проектных и строительно-монтажных работ; ц
□ при расчетах за выполпеппые подрядными строительными, инжиниринго
и проектными фирмами лроектно-строительных и монтажных работ; вЫХ
□ при исчислении ретроспективной динамики объемов строительства и в д
капиталовложений но отдельным объектам, комплексам, регионам и с у
Целом; „ю на
□ при попытках прогнозировать движение цен на строительную продута
краткосрочно и среднесрочную перспективу.

В простых случаях, когда отчетливо видеи один явно
правильный вариант и один явно неправильный вариант,
часто разумнее выбрать неправильный, чтобы быстрее
приступить к ненадежным исправлениям.
Первый закон корректировки Мэрфи
ГЛАВА 16
КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА'
16.1. ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения
плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и
контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатов
деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения
работ и сравнения их с плановыми показателями.
Система контроля проекта представляет собой часть общей системы
управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи
и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом
нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное
на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в
окружающей среде.
В самой простой форме система управления с обратной связью может быть
представлена в виде блок-схемы на рис. 16.1.1 [10 — 12].
Система имеет вход, выход и процесс исполнение проекта, который может
соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь
подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирова-
вход
Рис. 16.1.1. Система
управлеш
/ ИСПОЛНЕНИЕ а
ПРОЕКТА ^
ОБРАТНАЯ
СВЯЗЬ
1я с обратной связью
~Ъ выход
Глава подготовлена Цветковым А. В. совместно с Колосовой Е. В.

498* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
ния, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом
смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми
предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще
говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., ас некоторыми
фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они
отличаются, то по цели обратной связи формируется корректирующее
воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших
отклонений или корректировки входных параметров.
С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов
управления представляется как иерархическая система нескольких контуров
регулирования. Организационные подразделения при этом являются или
регуляторами, или объектами регулирования, либо и тем и другим одновременно. Без учета
внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции
регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а
находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения,
выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например,
подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и
регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны
между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и
фактическая управленческая информация.
Система с обратной связью, не смотря на свою простоту, используется лракти;
чески в любой системе управления. Основная проблема состоит в ее правильной
настройке, чтобы она не мешала, а помогала в реализации проекта. Система
управления с одним контуром обратной связи не имеет возможности адекватно
реагировать на возникающие изменения, так как выходные показатели
сравниваются только с входными показателями.
Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров
обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по
возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта.
Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами,
которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае
в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов
показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по
входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система
управления третьего порядка — по числу типов показателей). Пример системы
третьего порядка приведен на рис. 16.1.2. Она содержит те же основные
элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс,
выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о
выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивав
их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта.ш
формация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхожд
ние чем-нибудь некорректным в процессе, в входных показателях, или непосред
ственно в плане.
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения Щ***
и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполне
проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, со
ляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике
5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами, нем
нее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость переплаиир ^
ния, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом,
подсистемы планирования и контроля. уяовле-
Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для У« ffl
творения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может "* чаЛа
несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига СР?К°° mot0
проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, ж ^ да_
планирования зависимостей между работами, временных оценок и реоур' яие
раничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или о у

Глава 16. Контроль и регулирование проекта ♦ 499
ВХОД
ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА
ВЫХОД
Технические
условия
Деньги
Люди
Разрешения
Данные
Разработка
Испытание
Сборка
Чертежи
Опытный
образец
Документы
РЕГУЛИРОВАНИЕ
I план И
з=т
Сравнение
ч
Текущий
контроль
Рйс.16.1.2. Система с обратной связью третьего порядка
необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденные технические
затруднения или изменение внешних условий.
Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться
руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить
последовательной С Данных через определенные интервалы времени, производить анализ
юлученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плано-
ix показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на
выполнение оставшихся объемов работ и т. д.
та **~ования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проек-
imttL СТИ6М всех заинтеРесованных сторон и определяют состав анализируемой
информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ инфор-
ДИмо и^ришпие решений. Для создания эффективной системы контроля необхо-
тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для за-
вершения проекта;
□ \w4HaJh оценка вРемени, ресурсов и затрат;
Q да? Фа1сгического выполнения и затрат во временном разрезе;
периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения ос-
тавшеися работы;
г^афиком™!?^ периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с
вия там^и*1 управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздейст-
Деожкя ттТ°ГДа' где и когда они необходимы. Например, если происходит за-
но за счет п НИЯ отделышх Работ, то, например, ускорить их выполнение мож-
живается пп6рераСПределения тРУД°вых ресурсов и оборудования. Если же задер-
и обооуттппаиТаВКа ?Роектн°й документации, увеличиваются затраты на материалы
гадивание, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пере-

500'ЧАСТЬЗ ФУНКЦИИ УПНЛВ.И.ПНЯ Ш>0| КГОМ
смотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром
параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой
модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.
Принципы построения эффективной системы контроля применяются для
эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует
проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы
контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством
этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми
работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько
основных принципов построения эффективной системы контроля.
Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко
структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля.
Если планы обновляются слишком часто н без применения процедур контроля за
изменениями, контроль над проектом может быть потерян.
Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны
отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых
подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и
достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также
определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты,
представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и
тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта
должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет,
то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными
показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в
стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать
специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта
или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных
показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и
качество результатов.
Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом
процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и
направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут
быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление
негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться
пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, е5ли'"»'
обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действии.
От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в неоохо-
димости тех или иных действий.
В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией про»
решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся опер
тивной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов «?
нансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана,, v
рекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три °™°
количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. ^Р0™: ' ^
руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями,), кач
и организационной структурой. dtoDoro-
Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата ка р^_
вая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относи™~,ительио
рого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается отниси
текущей даты. пре-
Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджере; ,
дусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и ?д ^бохКи
тических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической вму
на текущую дату. 3 опре-
Руководство должно установить последовательность сбора Дан1*^.Г^аяализИ'
деленные интервалы времени, производить анализ полученных данных,

Г1ава 16 Кошрсыь и регулирование проекта ♦ 501
ровать текущие расхождения фактических и плановых показателей и
прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.
Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.
Процессы контроля проекта [1 — 14] подразделяются на основные и
вспомогательные (рис. 16.1.3):
Q общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;
Q ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о
ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о
выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
Q контроль изменений содержания — контроль за изменениями содержания
проекта;
Q контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;
Q контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта
(рассмотрен в главе 15);
Q контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для
определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых
мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
Q контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации
проекта.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены
при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных
процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности,
контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть
представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния
работ, анализа результатов и измерения прогресса, и проведение корректирующих
действий для достижения целей проекта (рис. 16.1.4 ):
Q отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение
в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического
выполнения запланированным показателям;
От
процессов
исполнения
Процессы контроля
Отчетность
о ходе
выполнения
Общий
контроль
изменений
1
X
Вспомогательные процессы
Контроль
Изменений
Содержания
Контроль
качества
_.
Контроль
распиоания
Контроль
риска
проекта
Контроль
затрат
К процессам
планирования
j^_16-1.3. Отношения процессов контроля

502 • ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
План проекта
Оперативные планы
Ресурсы
Технологии
-
изменения, риски, проблемы—а
Корректирующие
действия
Результаты
Информация
(фактические
показатели)
Сбор данных,
отчетность
Рис. 16.1.4. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта
анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых
результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на
отклонения от выполнения плана;
корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на
выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных
отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных
отклонений.
16.2. МОНИТОРИНГ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ
Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о
фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по
фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за
ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя. нз
текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ, для
этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию
достигнутых результатах н затратах.
Эффективным средством сбора данных являются заполненные Фшст™^™
данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отче ,
заполняемые исполнителями. „_.
При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в V
вую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора, г
ния по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, пери д
ности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в *■"*
конкретном случае определяется исхода из целей и критериев контроля пр
Например, если основным приоритетом является своевременность вьш0„лн™"!;п, в
бот, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задеиствив
ограниченном виде.
Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: ЮО»
□ метод простого контроля, который также называют методом <и '
поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных раоо ^
ствуют только две степени завершенности работы: 0% и 10(Ш. АРУ данеч.
вами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут
ный результат;

Глава 16. Контроль л регулирование проекта ♦ 503
Q метод детального контроля, который предусматривает выполнение
оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность
детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и
руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен,
поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ,
находящихся в процессе выполнения. Для этого организации реализующие
проекты разрабатывают свои внутри корпоративные шкалы для оценки
степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так
как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения
работ, и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его
организации.
Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта
метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки
завершенности работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода
«О —100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые
результаты.
Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода
детального контроля:
□ метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого
промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы
определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;
О метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа
делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень
завершенности работы.
Используя один из этих методов, менеджер может разработать
интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени
завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, и
удовлетворяет критериям обоснования финансирования.
Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта,
представлены в таблице 16.2.1.
Критерий контроля
Количественные данные
Качественные данные
Время н
стоимость
Планируемая дата начала/окончания
Фактическая дата начала/окончания Объем
выполненных работ
Объем предстоящих работ
Другие фактические затраты
Другие предстоящие затраты
Качег-тпп
Проблема тгячргута
Организация
Содержание
работ
Внешние задержки
Проблемы внутренней ко-
прпинании ресурсов
Изменения в объеме работ
Технические проблемы
, Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов
раоот и затем обобщаются для верхних уровней контроля в соответствии со
груктурои СРР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его
апов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных работ, важ-
АтНа этапе Разработки системы контроля выбрать соответствующие весовые
коэффициенты для определения обобщенных показателей.
пащимер, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительно-
(vmw Т "РРОД1" к Т0МУ. что основной вклад в процент выполнения составной
укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес работы

504* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило
плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости
работы. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае
использования в процессе реализации работ дорогих материалов и оборудования.
Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса работ
на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов или планового
объема. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов
вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.
16.3. ИЗМЕРЕНИЕ ПРОГРЕССА И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ
Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ
проекта по показателям [1—3, 9 — 14]:
Q время;
Q стоимость;
□ качество;
Q организация проекта;
□ содержание работ.
Вопросы контроля стоимости проекта рассмотрены в главе 15.
Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в
зависимости от специфики выполняемой работы, например:
Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные
приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых
приведет к конкретным материальным результатам.
Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные
приращения — работы, типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во
властных структурах и т. д.
Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение запланированных
и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных
результатов.
С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров
работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью
менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его
выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть
утверждены соответствующими руководящими органами и документально
оформлены до начала работ.
Для учета фактических данных и систематического обновления информации о
состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно
организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных
стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры ПР0™"
тов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и УДги*'™
друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться
все существенные обстоятельства. Их можно уточнить, отвечая на вопросы,
подобные следующим:
Р Какие именно данные необходимо собирать и каким образом?
Q Как часто следует обновлять расписание проекта?
□ Ресурсы используются местные или привозные? ялюы?
□ В каких подразделениях проекта (в каких пакетах работ) используются РесУГм.
О Кто именно в каждом подразделении будет собирать информацию для оо
ления расписания?
□ Кому и когда необходимо предоставлять последние данные? <.™,иоо-
□ Какие отчеты необходимы после каждого обновления и что надо анализу
вать в первую очередь? , (ja-
Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния
зовый (директивный) план; по определению, базовый план является жп°^~з№.
для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и неполна
ся для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Глава Н). Контроль и регулирование проекта ♦ 505
Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и
анализа. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в
достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на
соответствующий срок.
Фактическая информация используется для составления новых графиков,
базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние
(начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся
продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся
работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче
продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по
графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс
обычно приводит к новой дате завершения проекта.
После получения первого же отчета с фактическими данными получается два
графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние
последних фактических данных (рис. 16.3.0. Основная работа по определению
состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.
Описание работы
Проектирование пристроек к зданию
12 ,19 ,26 .2 Я ,16
Определение требований системы
Проектирование системы
Подготовка чертежей контрольно-измерит .приборов
Подготовка чертежей системн. контроллера
Рассмотрение и утверждение проектов
Утверждение проекта системы
Рассм-е и утверждение контр.-измер.оборудования
Подготовка заявок на контр.-измер. оборудование
Подготовка площадки
Начало установки
Рассмотрение образцов кирпича
Подготовка заявок на системн. контроллер
Рис 16.3.1. Сравнение базового и текущего графиков
На этом рисунке по каждой работе верхняя линия отражает текущий график,
а нижняя базовый. Справа от линий указаны расхождения в днях по ранним
началу и окончанию, соответственно.
нг« ™РИМ' что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику
полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые
ни01™"? 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в
течение ьа/„ или более от общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет
о выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное
^выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий
попет "S* ДЛЯ ее завеРшениЯ- Для обеспечения полноценной поддержки принятия
ньту101 РазРаботчик должен использовать комплекс методов и набор стандарт-
их отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.
чих аЯ пР0Должительность работы всегда равна сумме уже прошедших
работа периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих пе-

506» ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ IIPOhKTOM
риодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для
ресурсных и стоимостных оценок.
Выполненная продолжительность + оставшаяся продолжительность (оценка) =
(пересмотренная) общая продолжительность.
Использование методов планирования временных параметров проекта
позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.
Выполнение и потраченное время являются весьма информативными
показателями, так как часто существует значительное несоответствие между количеством
времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и
действительными результатами, степенью завершенности работы. Было разработано много
различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к
потраченному времени.
Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную
процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков
завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на
сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод
начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые
являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное
представление о состоянии выполнения работ. Основные вехи не должны отстоять друг от
друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением
какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель (при
необходимости даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальное
расположение для таких контрольных точек, исходя из специфики проекта.
В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по
факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые
промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценки завершенности
работы, находящиеся в процессе выполнения.
Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть
полезны для:
Q пересмотра оценок длительностей работ;
О определения причин задержек;
Q стоимостного анализа на основе факта.
Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии
планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на
основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении.
В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.
Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа
отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать
менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Таблица 16.3.1 показывает
зависимости между возможными причинами отклонений и показателями проекта по
срокам и объемам работ.
задержек путем сравнения объема работ
Объем работ соответствует
плану
Объем работ выше
запланированного
Даты завершения вовремя
Нет проблем
Небольшие ошибки в оценках
Даты завершения с а
Внешние задержки
Внутренние организационные
проблемы
Серьезные ошибки в °Иенжа*
Изменения в содержании paooi
Проблемы качества (исправление
недостатков)
Основные показатели, используемые для анализа состояния проекта по вр
ни и объему работ, представлены в таблице 16.3.2.

Глава 16 Контроль н регулирование проекта ♦ 507
Показатель, формула расчета
Плановая продолжительность
Продолжительность работы, принятая в базо-
вом плане
Плановый объем работ
Объем работ, принятый в базовом плане
Плановая конечная дата
Дата окончания работы, принятая в базовом
плане
Плановая начальная дата
Дата начала работы, принятая в базовом плане
Объем работ
Вводится для работ с фиксированным объемом
и рассчитывается для работ с фиксированной
продолжительностью
Текущая дата
Дата, на которую имеется фактическая
информация
Исчерпано времени, % — процентное
выражение выполненной части работы (относительная
часть израсходованного времени)
(Текущая дата ■
жительность
Начальная дата) /Продол-
Задержка даты завершения
Плановая конечная дата
нечная дата
■ фактическая Ко-
Дата раннего начала последующей работы
Дата раннего окончания текущей работы
Свободный временной резерв — время, на
которое может быть задержана работа без
задержки раннего начала всех следующих за ней
работа
Процент выполнения
Назначается для детальных работ.
Для укрупненных работ вычисляется на основе
выбранного пользователем коэффициента
взвешивания
Оценка времени до завершения работы
общей продолжительности рабо-
оценка полной продолжительности рабо-
ш, базирующаяся на текущих результатах
Продолжительность выполненных работ +
Оценка времени до завершения
Оценка общего объема работ ■
Оценка даты завершения — оценка даты
окончания работы
Оценка полного объема по работе, базирую-
щаяся на текущих результатах
Текущий процент отработанного
времени — показывает, насколько близки
действительно израсходованное на работу время и
первоначальные оценки
Дата начала + Оценка общей
продолжительности^^ „______^^____
Израсходованное время/Плановая
продолжительность
Фактический выполненный объем (к текущему
моменту)
Фактическое данное
Оценка объема до завершения — оценка остав
шеися до завершения части объема, базирую
Мяся на текущих результатах
Оценка общего объема — Фактически
выполненный объем
Полный резерв - время, на которое может
оыть задержана дата завершения работы без
Задержки планового срока завершения проекта
Раннее (позднее) окончание — Раннее
(позднее) начало
Относительный полный резерв
Полный резерв/Плановая продолжительность
16.4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
ветста ределив откл°нения проекта от плана, менеджер должен предпринять соот-
лучш ^тт'»6 де^ствия- Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем
тт„е' ^еиствия но восстановлению контроля над проектом рекомендуется тшоке
тщательно планировать [5-9].

508* ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в
случае отклонения проекта от плана:
□ найти альтернативное решение. В первую очередь, необходимо
рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет
новых технологических или организационных решений. Новое решение, например,
может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;
□ пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ
и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в
увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных
людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в
случае необходимости устранения временных задержек проекта;
Q пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ
будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в
случае жестких ограничений по стоимости;
Q пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем
работ по проекту может быть уменьшен и, соответственно, лишь часть
запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет
о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;
□ прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако
оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту
превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме
чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем
психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.
16.5. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования^ и
планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в
содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для
детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также
организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в
проекте [4 — 14].
Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие
воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и
реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта.
Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и
подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-
экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения
в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик я
ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и TexjL
логии производства работ, последовательность (технологическую,
пространственную) возведения объектов и т. д. ^
Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидении
на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эФФектив™^ида.
териалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реали
пии проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных
стоятельств.
Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния Ф™^^
приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для оip*
ления уже совершившихся изменений в проекте; и для управления изменении
проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает: -)
□ поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и. . •
плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, Ф°р» w^
мыми в процессе выполнения проекта; корректировка базового плана
исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими ли ^ в
гими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане пр
процессе его реализации;

Гчаиа Hi. Контроль и регулирование- проекта * 509
Q обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его
результата (продукта, товара, услуги и т. д.);
Q координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах
информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.
Входные данные общего контроля изменений содержат базовый
(целевой, директивный, опорный и т. д.) план (график) проекта, отчетность о ходе
реализации проекта и требования на изменения в проекте.
Для общего контроля изменений используется набор формальных
процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект
организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных
документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например,
сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то
команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать
специальные программные оболочки (например, программный продукт Expedition
компании Primavera Systems), в которых реализованы наиболее распространенные и
зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями.
Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма
важной. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки
изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения
(например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или
при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных
случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически»
утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти
изменений должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены,
чтобы ие возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о
реальном состоянии дел по проекту.
Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный
базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном
порядке доводятся до сведения участников проекта;
Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией
(группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность
за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности
комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками
проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько
комиссий с разными правами и обязанностями.
Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки
влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям
содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; и для
управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений
содержания тесно связан с другими процессами контроля.
Входные данные контроля содержания включают описание СРР,
информацию о результатах деятельности, например, в виде отчетов о выполненных ра-
оотах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных
результатах проекта (товарам, услугам, объектам и т. д.) в виде чертежей,
спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения,
сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации,
директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по
управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в
проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.
Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым
производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения
документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за приня-
™е, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в
соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с
сторонами-учалками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур
ценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения
плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий.

510 ♦ ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НКМ-ЛСШМ
Перепланирование является одним из характерных моментов практически для
любого проекта, так как редко, когда проект выполняется в соответствии с планом.
Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и
необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.
Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта
должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.
Следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию, могут
меняться:
Q цели и планы проекта;
Q механизмы реализации проекта;
Q использование ресурсов;
Q контракты и обязательства по ним;
Q используемые стандарты и нормативы;
□ география размещения объектов;
G внешние факторы, влияющие на проект.
Причинами изменений в содержании работ могут быть:
G изменения конъюнктуры на рынке;
G действия и намерения конкурентов;
Q технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;
Q экономическая нестабильность;
Q ошибки в планах и оценках;
Q ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или
стандартах;
Q изменения в контрактах и спецификациях;
□ задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;
Q необходимость ускорения работ;
G влияние других проектов.
Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные)
изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение
проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на
рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае
руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы
получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ
должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных
поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на
пересмотр временных параметров выполнения работ.
Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с
наименьшими убытками. Возможность лее выполнения желаемых изменений
должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.
Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации
проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для зф
фективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо
применение соответствующих подходов:
G реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;
G разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением,
□ возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные
казатели проекта. , м
Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с наооро
Документов, регламентирующих учёт и сопровождение каждого отдельного изм
ния от появления потребности в нём до его полной реализации. Конкретные: р
лизации данного процесса не только могут значительно варьироваться в завис ^
ста от области деятельности и принятой в организации системы управления,
могут изменяться для проектов в рамках одной организации.
Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или ^J™* на
рона - могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопроi
функциональную модификацию должны быть надлежащим образом ^задоку
рованы и пройти через процесс контроля за реализацией изменении, оез

Глава 16 Контроль и регулирование проекта ♦ 511
сонтроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ
оставшейся части проекта.
В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохожде-
ше изменений через пять основных стадий (рис. 16.5.1):
Процесс
Описание проблемы
Выход
Проблема
Вход
Заявка на изменение
Процесс
Анализ и описание изменения
Выход
Предлагаемое
изменение
Вход
Предлагаемое
изменение
Процесс
Рассмотрение и утверждение
изменения
Выход
Предложение отвергнуто
Необходима доработка
Необходимо утверждение
финансирования
Изменение утверждено
Вход
Предлагаемое
изменение
Процесс
Доработка (детальный анализ
последствий)
Выход
Детальное описание
изменения и его
последствий
п Вход
Предлагаемое
изменение
Процесс
Переговоры
Выход
Финансирование
утверждено
Вход
Изменение
утверждено
Вход
Реализованное
изменение
Процесс
Реализация
Процесс
Подтверждение исполнения
, J^
Вход
Корректность
реализации
подтверждена
Процесс
Закрытие
Выход
Изменение
реализовано
Выход
Реализация
принята
Выход
Снято о контроля
_™-16.5.1. Цикл контроля изменений

512'ЧАСТЬЗ. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
1. Описание.
На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение.
Предложение документируется и обсуждается.
2. Оценка.
Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния
предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации,
необходимой для оценки последствии данного изменения. Результаты
исследования документируются и обсуждаются.
3. Одобрение.
Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить
изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию
изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если
принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются
средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.
4. Реализация.
Изменение вносится в план проекта и реализуется.
5. Подтверждение исполнения.
Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного
изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.
Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и
протоколирующих прохождение изменения:
Q отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации
проекта. Формируется на начальной стадии;
Q запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии;
Q описание предлагаемого изменения — информация об изменении, его текущем
статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль.
Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;
Q сводная форма контроля изменения — содержит обобщенную информацию об
изменении.
Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с
утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди
участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется
ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и
запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения
назначается администратор процесса.
Специальным документом регламентируется проведение переговоров и "Р™""
тие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер,
ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при
необходимости — и представители заинтересованных организаций.
Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменении nPe«c™r
ляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проеы
"с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Глава !6. Контроль и регулирование проекта ♦ 513
РЕЗЮМЕ
Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством,
которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора
данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных
данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и
прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся
объемов работ.
Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:
Q наличие четких планов;
О наличие ясной системы отчетности;
О наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;
Q наличие эффективной системы реагирования.
Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые
руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта.
Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и
преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может
потребоваться пересмотр плана.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков А.В. Процедуры управления проектами//
Инвестиционный эксперт. 1998. № 3. С. 9-10.
2. Колосова Е.В. Методика освоенного объема: проблемы идентификацин моделей
проектов/Конференция по идентификации. М.: Наука, 2000.
3. Колосова Е.В. Показатели освоенного объема в оперативном управлении проектами/
Сборник докладов Международной научно-практической конференции «Теория активных
систем!.. Москва, ИПУ РАН, 15-17 ноября 1999 г. М.: ИПУ РАН, 2000.
4- Путеводитель в мир управления проектами: Пер с англ.— Екатеринбург: УГТУ,
5. Толковый словарь по управлению проектами/Под ред. В. К. Иванец, А. И. Кочет-
кова, В. Д. Шапиро, Г. И. Шмаль. М.: ИНСАН, 1992.
6- Управление проектами. Зарубежный опыт/Под. ред. В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТри,
1993. — 443 с.
7. Управление проектами/Общая редакция - В.Д. Шапиро. СПб.: «ДваТрИ», 1996.-
biu с.
8. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник под ред. В. Д.
Шапиро. - М.: Высшая школа, 2000.
9. Управление инвестициями: В 2-х т./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Ша-
ПИр0тИ с?'- М" Высшая школа, 1998.
10. Fleming О- W., Hoppelman J. M. Earned value project management. PMI, 1996,- 141 p.
11. Jack R Meredith, Samuel J. Mantel, Jr., Project management: a managerial
approach - 3rd ed. - John Wiley & Sons, Inc., 1995 - 767 p., ISBN 0-00471-01626-8
Publ h' Jo чР' Lewis' The Pr0Ject managers desk reference - Irwin Professional
ЗАсР'кmavera Р1°№* Planner. Руководство по Планированию и Контролю/Пер. с англ.
'niHr1nPHMlaV79q7PrOJeCt Planner- Руководство Пользователя/Пер. с англ. ЗАО «Консал-

Все, что хорошо начинается, кончается плохо.
Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.
Закон Паддера
ГЛАВА 17
ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
17.1. ПУСКО-НАЛАДОЧНЫЕ РАБОТЫ
К пуско-наладочным работам относится комплекс мероприятий и работ,
выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытании
комплексного опробования оборудования [3].
При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система
объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружении.и
устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения ус
луг, предусмотренных проектом. „,,™г,-
Период индивидуальных испытаний включает проведение монтажных ипуско
наладочных работ в соответствии с [3] и [4], с целью подготовки отдельных ю
шин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией дли
комплексного опробования. „„„„„о ™-
До начала индивидуальных испытаний осуществляются пуско-наюдочныра_
боты по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управле
ния, санитарно-техническому и силовому оборудованию. „тпягле-
Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются ^
вьгми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством.объект ,
утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами JW по со
ванию с Минстроем России.
17.2. ПРИЕМКА В ЭКСПЛУАТАЦИЮ ЗАКОНЧЕННЫХ СТРОИТЕЛЬСТВОМ
ОБЪЕКТОВ
В соответствии с [1] и [2] приемку законченных строительством объе^тов^от
исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как
так и любое другое уполномоченное инвестором лицо. Га„ггигеатирую-
Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (™™J> кГ
общую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, «тр а.
щества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимы*
ях приемочные (рабочие) комиссии. „питых прс
Приемка объектов производственного назначения, строительство ко р^
изводилось за счет средств федерального бюджета или льготного щ.>» ша.
осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых мда J ^
ми Российской Федерации и другими органами центральной испода ^т&.
сти по согласованию с Минстроем России, включая приемку ооъеюи
тацию государственными приемочными комиссиями. «„voae когда они
Объекты подобного рода подлежат приемке только в том еду , ^.
подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксалуатационными k<w ^^ вЫ-
печены энергоресурсами, сырьем и др.; на них устранены ™Я°&Л™М п0дряда-
пуск продукции Ли оказание услуг в объеме, предусмотренном договоре

Глава 17. Завершение проекта ♦ 515
Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание,
сооружение), исполнитель должен предоставить рабочей комиссии, либо заказчику
следующую документацию:
Q перечень организаций, участвующих в производстве СМР с указанием видов
выполненных ими работ, фамилий инженерно-технических работников,
непосредственно ответственных за их выполнение, и данных о наличии
соответствующих лицензий;
□ комплект рабочих чертежей на строительство предъявляемого к приемке
объекта с надписями о соответствии выполненных в натуре работ этим чертежам
или внесенными в них изменениям, сделанными лицами, ответственными за
производство строительно-монтажных работ. Указанный комплект рабочих
чертежей является исполнительной документацией;
□ сертификаты, технические паспорта или другие документы, удостоверяющие
качество материалов, конструкций и изделий, применяемых при производстве СМР;
□ акты об освидетельствовании скрытых работ и акты промежуточной приемки
отдельных ответственных конструкций и узлов (опоры пролетных строений
мостов, арок, сводов, подпорных стен, несущих металлических и сборных
железобетонных конструкций и т. д.);
□ акты об индивидуальных испытаниях смонтированного оборудования;
□ акты об испытаниях технологических трубопроводов, внутренних систем
холодного и горячего водоснабжения, канализации, газоснабжения, отопления и
вентиляции, наружных сетей и сооружений водоснабжения, канализации,
теплоснабжения, газоснабжения и дренажных устройств, а также об испытаниях
сварных соединений;
□ акты о выполнении уплотнения (герметизации) вводов и выпусков
инженерных коммуникаций в местах прохода их через подземную часть наружных
стен зданий в соответствии с рабочим проектом;
О акты об испытаниях внутренних и наружных электроустановок и электросетей;
Q акты об испытаниях устройств телефонизации, радиофикации, телевидения,
сигнализации и автоматизации;
Q акты об испытаниях устройств, обеспечивающих взрыво-пожаробезопасность и
молниезащиту;
О акты об испытаниях прочности сцепления в кладке несущих стен каменных
зданий, расположенных в сейсмических районах;
Ш журналы производства работ и авторского надзора проектных организаций,
материалы обследований и проверок в процессе строительства органами
государственного и другого надзора.
Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им
проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ,
подтверждающих соответствие принимаемого • объекта утвержденному проекту,
нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок
проведения работ по приемке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы
испытаний принимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и пра-
ил 13J, а также указаниями проектной или технологической документацией.
Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере
авершения отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и соорулсений в
ооъеме, предусмотренном в договоре подряда на строительство.
Кроме того, договором подряда устанавливаются:
u стадии приемки, в частности:
приемка готовности строительной части и отдельных видов
строительно-монтажных работ;
приемка оборудования после индивидуальных испытаний, пускоиаладочных
работ и комплексного опробования;
сдача объектов в гарантийную эксплуатацию и т. п.;
сроки уведомления заказчика исполнителем работ о готовностн к приемке;
гарантии исполнителя работ по качеству и прочие условия.

516'ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИРОГКТОМ
Q
Q
Органы государственного надзора в течение 15-ти дней после письменного
обращения заказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке
объекта утвержденному проекту.
Приемка законченного строительством объекта оформляется актом, к
которому, помимо документации, представляемой исполнителем, прилагается следующий
перечень документов:
Q утвержденный проект;
□ документы об отводе земельных участков, а по объектам жилищио-граждан-
ского назначения также разрешения на производство СМР;
документы на специальное водопользование;
документы на геодезическую разбивочную основу для строительства, а также
на геодезические работы в процессе строительства, выполненные заказчиком;
Q документы о геологии и гидрологии строительной площадки, о результатах
испытаний грунта и анализах грунтовых вод, данные о результатах микросейс-
морайонировании и экологических изысканиях;
Q паспорта на установленное оборудование;
Q справки городских и других эксплуатационных организаций о том, что
внешние наружные коммуникации холодного и горячего водоснабжения,
канализации, теплоснабжения, газоснабжения, энергоснабжения и связи обеспечат
нормальную эксплуатацию объекта и приняты ими на обслуживание;
Q документы о разрешении на эксплуатацию объектов и оборудования,
Подконтрольных соответствующим органам государственного надзора Российской
Федерации и в случаях, когда выдача таких разрешений предусмотрена
положениями об этих органах;
□ заключения органов государственного надзора о соответствии завершенного
строительством объекта законодательству, действующим стандартам, нормам и
правилам.
Вся документация, прилагаемая к акту приемки законченного строительством
объекта, после окончания работы приемочной комиссии должна быть передана
заказчику (исполнителю).
Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в
местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.
В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот
отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ
на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую
отчетность о выполнении договорных обязательств. »
Приемка заказчиком от исполнителя работ не дает права на ввод его в
действие без согласования его с органами Госархстройнадзора и другими органами
надзора, которым этот объект подконтролен, а также без разрешений на эксплуаг
цию объекта и оборудования тех органов, в положениях о которых предусмотрен
выдача таких разрешений. __.
Заказчик, исполнитель работ, проектная организация и другие участники ш>
вестиционного процесса в установленном порядке несут ответственность за над
шение требований законодательства, техники безопасности, строительных, iда
тарных и других норм, а также за ущерб, который молсет нанести объект щ>
и интересам граждан, юридических лиц и государства. MV
В таблице 17.2.1 показана структура распределения ответственности ме/wv
участниками инвестиционного процесса.
Заказчик
(застройщик)
подготовка к эксплуатации и выпуску продукции (оказанию y«W
вводимых в действие объектов;
проведение комплексного опробования оборудования;
наладка технологических процессов; „^„„тов в ус-
ввод в эксплуатацию производственных мощностей и ооьаи
тановленные сроки; „~™мх мой»0'
выпуск продукции (оказание услуг) и освоение проектам
стей в нормативные сроки. _____

Глава 17. Завершение проекта ♦ 517
Проектные
организации

Научно-исследовательские организации
Строительно-монтажные
организации
соответствие мощностей и других технико-экономических
показателен объектов проекту;
вопросы, связанные с проектированием.
соответствие выданных ими исходных данных для проектирования
достижениям научно-технического прогресса.
качество и сроки выполнения строительно-монтажных работ;
проведение индивидуальных испытаний смонтированного
оборудования;
устранение недоделок;
своевременный ввод в действие производственных мощностей и
объектов.
17.3 ЗАКРЫТИЕ КОНТРАКТА
В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов,
регулирующих процесс закрытия контракта, в основу настоящего раздела положены
результаты изучения зарубежного опыта (см., в частности, [5] и [6]).
Основными этапами закрытия контракта являются:
проверка финансовой отчетности;
паспортизация;
выявление невыполненных обязательств;
завершение невыполненных обязательств;
гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетности включает проверку финансовой отчетности
заказчика и подрядчика.
Проверка финансовой отчетности заказчика включает:
проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;
согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;
проверку наличия документации по изменениям;
контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:
проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;
соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
поиск просроченных платежей поставщику;
подтверждение соответствующих удержаний.
Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки
окончательных финансовых отчетов по проекту.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации
закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее предоставленной
ему документации. В качестве последней могут выступать: документация,
характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты
и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы
паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.
Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе за-
рытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в
течение всего времени выполнения контракта.
Q дРезУльтате проверки устанавливаются:
объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;
тел™" рабоТ| требующих завершения для выполнения договорных
обязана этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия
гостпИСПраВЛеиия брака и УстРанения недоделок. В случае, если эти усилия доро-
юящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

518 «ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УНРЛИ.И-.1Ш!! Ш'ОкМОМ
заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или
путем уплаты штрафа.
Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматривается вопрос об
изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта
производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в
контракте утверждаются заказчиком и до его утверждения никакие дополнительные
работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам
руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.
Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по
нему—то есть, выпиской счета для осуществления окончательного платежа.
Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от
качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены
дефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом
«гарантийного резерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строительства
и возвращается ему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие
такого механизма, как «гарантийный резерв», затраты, связанные с исправлением
дефектов, могут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты достигают
1 — 1,5% от годового объема инвестиций.
Как правило в контрактах предусматриваются штрафные санкции за
нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени,
заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально
оговоренные условия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на
ликвидацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер
премий за досрочный ввод объекта в эксплуатацию заранее указывается в
условиях контракта.
При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных
средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки
производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он
получает вознаграждение.
При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в
котором описаны все проблемы строительства, пуско-наладки и организации
эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для
последующих проектов.
Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не^
командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за
гарантийное обслуживание. Этой группе передается:
Q техническая информация;
□ оборудование;
Q инструменты;
□ средства обучения;
Q руководство по эксплуатации;
□ чертежи;
Q результаты испытаний;
Q различные материалы фирм-поставщиков.
Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.
17.4. ВЫХОД ИЗ ПРОЕКТА
Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины ст*®^оСТи
фективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжшел* ^_
строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышеии
мости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату w^.
повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической акп5~?1)В 3аеМ-
расли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания ооъем ^ £
ных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит^° иков
изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрад
для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Г.'шиа 17. Завершение проекта ♦ 519
Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен
служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его
реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:
Эдар > СДр + Ш» + ПЛ,
где Эдпр — ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях
реализации, Сдр — средняя ставка депозитного процента на денежном рынке,
ПР — уровень «премии!» (дополнительной доходности) за риск, связанный с
осуществлением реального инвестирования, ПЛ — уровень «премии» (дополнительной
доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения
продолжительности реализации реального проекта.
Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:
□ отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ,
□ продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного
строительства,
О продажа объекта на стадии его эксплуатации,
О привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого
постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия,
Q раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.
Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает
одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или
продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций)
выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала. Если у
инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им, в
противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные
финансовые инструменты, в случае недостаточной проработанности этих решений
необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой
высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к
обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых
инструментов.
Вопросы выбора объектов реинвестиции должны решаться на базе оценки
показателей эффективности (см. параграф 13.5) в соответствии с методами
ранжирования проектов, изложенными в 9.3.1.

520'ЧАСТЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
РЕЗЮМЕ
Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными
этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие
решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам,
полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с
исполнителем (подрядчиком).
Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в
условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям
продолжительности строительства, роста цен на основные строительные
материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ,- роста
расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада
экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект;
возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки
процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно
обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы
налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из
проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся
условиях его реализации.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Временное положение по приемке законченных строительством объектов — письмо
Минстроя России от 09.07.93 №БЕ-19-11/13.
2. СНнП 3.01.04-87 «Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов.
Основные положения». .
3. Нормативные документы субъектов РФ, стандарты предприятий, ведомственные
(отраслевые) нормы.
4. Типовая инструкция завода-изготовителя оборудования.
5. Управление проектами. Под ред. Шапиро В. Д. — СПб.: ДваТрИ, 1996.
6. Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. Шапиро В. Д. — С1Ш.:
ДваТрИ, 1993.
7. Справочное пособие заказчика-застройщика. Монахов Н. И.- Москва: «Строииз
дат», 1990.
8. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь - справочник/Под р№
проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000 — 379с. m
9. Управление инвестициями: В 2-х тт./В. В. Шеремет, В. М. Павлючеико, В. Д- ш*
пнро и др.- М. Высшая школа, 1998.— 845с.

^
kCTb
•^
ПОЛСИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Сложная система, спроектированная
наспех, никогда не работает, и испрааить
ее, чтобы заставить работать,
неаозможно.
16-й закон систематики
ГЛАВА 18
УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПО ПРОЕКТУ
ГЛАВА 19
МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА
ГЛАВА 20
УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
ГЛАВА 21
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
ГЛАВА 22
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ГЛАВА 23
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Чтобы определить, сколько времени потребует работа,
возьмите время которое, по-вашему на нее необходимо,
множьте на 2 и замените единицы измерения на
единицы более высокого порядка.
Так, мы выделяем два дия на одночасовую работу.
Правило Вестгеймера
ГЛАВА 18
УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПО ПРОЕКТУ1
18.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий,
направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал
времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты проекта -сроки,
объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. - и является его составной частью. О этом
смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ.
Работа непосредственно предшествует свершению какого-либо события. В
сетевом графике типа «вершина - событие» работа изображается стрелкой,
соединяющей два события. Никакая работа не может быть начата до тех пор, пока не
свершилось предшествующее ей (в соответствии с сетевым графиком и логикой
зависимостей работ) событие (п. 14.9).
Работа может охватывать в сетевом графике не только те или иные процессы,
носящие материальный характер, или обеспечения различными ресурсами, но и
ожидание, связанное с соблюдением технологических перерывов, и просто зависимость
между двумя событиями (фиктивная работа). На сетевом графике^ (в представлении
«вершина — событие») фиктивная работа обозначается пунктирной линией.
Работа, находящаяся на критическом пути, называется критической.
Критический путь определяется либо самым длинным путем выполнения работ в проекте,
либо, что тоже самое, последовательностью работ с нулевым полным резервом
времени. Общая продолжительность работ критического пути определяет
продолжительность проекта в целом.
Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может
выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.
Выделяются также сроки начала работы: раннее начало (определяет самый
ранний момент начала работы) и позднее начало (определяет самый поздний
момент начала работы). Аналогично выделяются сроки окончания работы:
раннее окончание (характеризует самый ранний момент завершения работы; и
позднее окончание (характеризует самый поздний момент завершения работы;.
Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете
расписания (п. 14.9). Кроме того, работа обычно имеет планируемые
продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.
Продолжительность работы определяется исходя из того количества рабочего
времени, которое потребуется для ее завершения. На продолжительность работы
оказывают влияние потребность в ресурсах, необходимых для ее выполнения,
квалификация рабочих, климатические условия, сроки поставок материалов и обору-
Глава подготовлена Цветковым А. В. совместно с Халимовым К. В.

524'ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УНРЛВ.Ш1ШЯ IIPOI-.KTOM
дования, предыдущий опыт и т. д. Инструментарием для оценки
продолжительности работ могут служить:
□ расчет на основе нормативов;
□ экспертные оценки;
□ оценка по аналогам;
□ имитационное моделирование.
Планируемая потребность в ресурсах определяется на основании того, какие
ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ
проекта. Источником информации для этого могут служить нормативные
показатели, СРР (п. 14.4), содержание работ, цели проекта.
Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании
планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости
единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно
оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу (административные работы,
услуги и т. д.). В этом случае планируемая стоимость определяется либо по
нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо
в результате экспертных оценок и предыдущего опыта.
Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость
являются взаимосвязанными показателями: изменение одного из них приведет к
изменению остальных показателей.
Определение работ включает идентификацию и документальное оформление
действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.
18.2. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА
Основные понятия методологии управления проектами приведены в главе 3. В
настоящем разделе отдельные понятия рассмотрены в контексте работ проекта.
Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой характеристикой
проекта. Определению целей проекта предшествует разработка его миссии
(стратегии), под которой подразумевается формулировка желаемого состояния, которое
должно быть достигнуто в результате реализации проекта, а также выработка
направления движения для его достижения (подробнее п. 3.4.). Уже на основе
сформулированной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные
задачи проекта.
Под задачей понимается желаемый результат деятельности, достижимый к
намеченному (заданному) сроку и характеризующийся набором количественных
данных или параметров этого результата. В отличие от целей, количество задач может
быть настолько велико, насколько этого требует проект. В свою очередь задачи
могут декомпозироваться на составляющие элементы до уровня детальных работ.
Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необходимая для
получения результата проекта со специфическими характеристиками и функциями
[3]. В свою очередь, содержание продукта определяют характеристики и функ"
дни, которые должны быть включены в продукт. Соблюдение содержаниями
продукта соотносится с требованиями к нему как конечному результату, тогда KaKJia
блюдение содержания проекта соотносится с планом проекта. Оба эти процесса
необходимо тесно интегрировать для подтверждения того, что деятельность
проекту обеспечит создание требуемого продукта. Соответственно, ra*P*zL,
проекта должно быть представлено только теми работами, которые необходим
для успешной реализации проекта.
Основными процессами управления содержанием проекта являются:
□ инициирование проекта;
□ планирование содержания;
□ определение содержания;
□ подтверждение содержания;
□ контроль над изменением содержания. личапии
Инициирование является процессом выявления необходимости реалва^
нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу.

Глава 18. Управление работами по проекту ♦ 525
торые типы проектов, в особенности проекты по оказанию услуг внутри компании
или проекты создания новых продуктов, обычно инициируются неформально, при
этом проводятся работы для получения одобрений, необходимых для формального
инициирования.
Результатами инициирования служат:
□ комплект документов (контрактов, приказов, постановлений и т. д.),
формально подтверждающих существование проекта. Он должен включать
непосредственно или в виде ссылок на другие документы:
• описание цели, для достижения которой был предпринят проект;
• описание продукта проекта;
□ определение/назначение руководителя (менеджера) проекта;
□ ограничения по срокам реализации проекта, его финансированию и т, д. При
осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия
контракта;
□ предположения — как элементы, возникающие в результате прогнозирования
тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в
себе определенную степень риска.
Определение содержания проекта включает декомпозицию целей проекта на
более мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:
Q определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта;
Q создать базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения проекта;
Q распределить права и обязанности по проекту, определить степень
ответственности.
Основным инструментом для определения содержания проекта служит
декомпозиция, включающая разбиение целей проекта на более мелкие и более
управляемые компоненты до тех пор, пока цели не будут определены в деталях настолько,
что можно будет определить работы проекта (планирование, выполнение,
контроль и агрегирование). Декомпозиция включает следующие шаги:
1. Определение основных элементов проекта в терминах того, как в
действительности будет управляться проект. Например:
Q фазы жизненного цикла могут быть использованы на первом уровне
декомпозиции с повторяющимися на втором уровне целями/продуктами проекта, как
показано на рис. 18.2.1;
Программный
продукт
Управление
проектом
Требование к
продукту
Планирование
С
Совещания
i
Программное
обеспечение
Документация
пользователя
Детальная
разработка
Программное
обеспечение
Документация)
I пользователя
Создание
! Программное
j обеспечение
J Документация
| пользователя
Интегрирование
н тестирование
Программное
обеспечение
Документация
пользователя
— ^_ "-2.1. Образец структуры декомпозиции видов деятельности, организованной по фазам

526-часть 4. подсистемы упр.шлкппя hi'oi-
Q проект — менеджер должен решить, какая часть работ проекта будет
выполняться самой организацией, а какая отдается на выполнение сторонним
(рис. 18.2.2). В этом случае на первые позиции встает вопрос о соблюдении
договорных обязательств [16];
Здание офиоа
'Л
Проектирование
(выполняется
сторонней
организацией
Поставка
материалов
(выполняется
самой организацией)
X
Строительна
монтажные работы
(выполняется
сторонней
Организацией
СО
Здание офиса
I
Проектирование
(выполняется
сторонней
Организацией
1
Здание офиса
Строительство +
поставка материалов
(выполняется
сторонней
Организацией
Проектирование +
строительство
(выполняется «под
ключ» сторонней
Организацией
Рис. 18.2.2. Примеры подходов к структуризации работ проекта
2. Определение адекватности оценки стоимости и продолжительности дл***
ждого из элементов конкретного уровня детализации. Значение слова «адекв
ность» может изменяться в зависимости от этапа проекта - декомпозиция ца,
проводимой в далекой перспективе, может оказаться невозможной. Для ка^°
элемента при наличии соответствующей деталировке осуществляется переход
стадию 4, в противном случае на стадию 3. „
3. Определение составных элементов цели. Они должны быть описаны в ьид
достижимых, поддающихся проверке результатов, для процесса измерения
выполнения. Как и в случае с основными элементами, составные должны
определены согласно тому, как в действительности будут выполняться р
проекта. Для каждого составного элемента повторяется шаг 2.
4. Проверка правильности декомпозиции: паптмшя их
□ необходимы ли и достаточны элементы нижнего уровня для nPeKp^J*7 бы1ь
последующей декомпозиции? Если нет, то составные элементы должны
модифицированы (добавлены, удалены или переопределены); должны
□ определена ли каждая позиция четко и полно? Если нет, то описании д
быть пересмотрены или расширены; скдамо-
□ можно ли каждый элемент оценить с позиций календарных сроков и ^
ста? Можно ли передать его какому-либо организационному ™№™^ даой.
который возьмет на себя ответственность за его выполнение/ ьсли " ' ельного
ходим пересмотр правильности декомпозиции для обеспечения положи
результата;

Глаиа 18. Управление работами по проекту ♦ 527
Q результатом определения содержания служит структура разбиения работ
проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он
должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители
понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции;
Q в результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может
возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта,
что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.
18.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОБЪЕМОВ, ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ И СТОИМОСТИ
РАБОТ
Объем является одной из важнейших характеристик проекта (отдельно взятой
работы) и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных
оценок или имеющегося опыта. Понятие объем может использоваться для
описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.
Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается
фиксированной/желаемой датой его завершения, уставленной либо контрактом с
заказчиком, либо другими внешними условиями (например, выход.конкретного
продукта на рынок). С другой стороны, продолжительность работы может быть
определена из ее объема и производительности ресурсов, требующихся для ее
выполнения:
Т'(продолжительность) -
Q (Производительность)
В общем случае объем работы является величиной фиксированной и
продолжительность ее выполнения на практике определяется общей производительностью
управляющих ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого
непосредственно влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве
вначале определяют продолжительность механизированных работ, ритм которых
определяет все построение графика реализации проекта, а затем рассчитывают
продолжительность работ, выполняемых вручную.
Стоимость работы в общем случае напрямую зависит от количества ресурсов,
назначенных для ее выполнения (п. 18.1). Ввиду того, что наиболее значимым и
невосполнимым элементом проекта является время его выполнения, то именно за
счет эффективного планирования ресурсов и затрат проекта можно добиться
оптимального срока его завершения. Поэтому на этапах инициации и разработки
графика проекта необходимо учесть следующее:
Можно ли обеспечить завершение работ и проекта в целом за более короткие
сроки при наличии дополнительных ресурсов и финансирования?
Стоит ли применять новые технологии при выполнении работ и как это
отразится на времени реализации проекта и его затратах?
Правильно ли рассчитана потребность в ограниченных ресурсах и оптимально
ли они распределены между работами проекта?
Чтцность затрат работ и проекта в целом проиллюстрирована на рис. 18.3.1.
Общие затраты проекта для каждого периода определяются как сумма
прямых И косвенных затрат (накладных расходов). Последние связаны с обеспеченп-
cBi™F04eCCa РеализаИии проекта и включают административные расходы, затраты,
вязанные с организацией работ, отчисления на рекламу, платежи по кредитам,
пякт^10 ^?атУ и т' "• Накладные расходы на прямую не связаны нп с одним из
rmnp °Т или К0НКРетн°й работой. Любое сокращение сроков реализации
стаял™* привеДет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат со-
1лвляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжи-
««щяоети выразиться в экономии финансовых средств.
прямые затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабо-
мог\гт3лКуПКу матеРиалов> оборудования, обязательствами по субдоговорам. Они
ут оыть назначены на пакеты работ и отдельные работы. В идеальном случае

528 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРЛШШШ?! ПРОЕКТОМ
Оптимальная точка
с позиции времени
и затрат
Минимальные затраты
при планируемой
продолжительности
прямые затраты
Накладные расходы
Продолжительность
выполнетя
Рнс. 18.3.1. Зависимость затрат проекта от его продолжительности
длительность работы планируется таким образом, чтобы прямые затраты на ее
выполнение были минимальны. Но как только появляются ограничения, возникай
необходимость сокращения длительности. Природа прямых затрат такова, что они
увеличиваются в объеме при сокращении длительности выполнения
работы. Поэтому, если необходимо сократить сроки реализации проекта при
минимальном увеличении прямых затрат, следует прежде всего уменьшать
длительность тех критических работ, стоимость которых «сравнительно мало» зависит ш
продолжительности, либо является наименьшей при одинаковых сроках
сокращения длительности.
В результате кривая общих затрат по проекту имеет точку, в которой для
реализации проекта требуется минимальный бюджет.
Таким образом, данные по расписанию (продолжительность), ресурсы и
затраты, как основные элементы управления проекта, являются взаимозависим»
ми — изменения в одном приводят к изменениям в других (рис Ха.оЛ).
Рис. 18.3.2. Треугольник управления проектами

Глава 18. Управление работами по проекту ♦ 529
18.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ РАБОТ
Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть
выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены [4]. С другой стороны,
для эффективного управления содержанием необходимо определить [17]:
Q работы для выполнения;
Q последовательность работ;
Q продолжительность работ;
Q потребность в ресурсах и стоимость работ.
В любом случае, описание/определение работ и ресурсов для их выполнения
является важным этапом при управлении содержанием работ.
Определение работ включает идентификацию и документальное оформление
отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта,
определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо
определять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты [3].
Инструментарий для определения работ включает:
Q декомпозицию, которая представляет собой разделение элементов проекта на
более мелкие и управляемые компоненты. Более детально этот процесс
описывается в п. 14.5. Основная разница между применением декомпозиции в
данном случае и определением содержания проекта состоит в том, что результаты
здесь описываются в терминах работ, а не в предметах цели;'
□ Список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто
используется как шаблон для нового проекта. В дополнении, список работ для
элемента СРР из текущего проекта может быть использован как шаблон для
схожих элементов СРР.
Результатом определения работ являются:
О список работ, который должен включать для себя все работы, которые будут
выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР
для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы,
которые не требуются для реализации содержания проекта;
□ дополнительные детали для списка работ (например, ограничения), которые
должны быть задокументированы для их дальнейшего использования;
□ модернизация структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР
для определения работ, команда проекта может определить отсутствующие
предметы цели или выявить необходимость в корректировке описания целей.
Планирование (описание) ресурсов включает определение того, какие
физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны
быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов
непосредственно связано с составлением сметы (Глава 15).
Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании:
LJ определения содержания проекта;
Q разработки СРР;
Q опыта ранее реализованных проектов;
LJ нормативной или проектной документации;
U описания существующих в организации запасов ресурсов. Описание включает
определение потенциально имеющихся ресурсов в организации, которые будут
учитываться при планировании ресурсов;
u политики в отношении набора персонала, закупки материалов, аренды
оборудования и т. д.
Методы управления планированием ресурсов сводятся к методам,
позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между рабо-
'ами (.см. главу 14).
На рисунке 18.4.1 приведен пример процесса планирования ресурсов.
Возможны ситуации, когда ресурсы, назначаемые на конкретную работу,
являет основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. В этом
mZ2.e РесУРсы имеют собственные ресурсные календари, согласно которым
осуществляется выполнение работы.

530* ЧАСТЬ 4. НОД1 III П.МЫ \ lllWIi. 11.1II III 111 »< )Lk I OM
Рис.
Планирование
потребности в
ресурсах
т
Задание работ и
зависимостей
1
1
Назначение ресурсов
работам
г~+
i
Анализ профилей
использования
ресурсов
v
Оптимизация
распределения
ресурсов
(выравнивание)
8.4.1. Пример процесса планирования ресурсов
При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их
пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их
использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого
планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления:
нормальный и максимальный. Нормальный предел потребления характеризует то
количество ресурса, которое может быть предоставлено для выполнения работы при
нормальных условиях в единицу времени (например, для работника это 8 чел • часов
в день). Максимальный предел потребления характеризует то количество
использования ресурса в единицу времени, которое при дополнительных затратах может
быть обеспечено (10—12 чел • часов в день) (рис 18.4.2).
Используемое количество ресурса
превышает максимальный предел
потребления.
Максимальный
предел
Нормальный
предел
Уровень использования ресурса
превышает нормальный
предельный уровень, но ниже
максимального
Рнс 18.4.2. Пределы потребления ресурсов

Глаиа 18 Управление работами по проекту • 531
При анализе профилей использования ограниченных ресурсов определяется
соответствие между пределами их потребления (возможностью) и потребностью для
выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда
потребность в каком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потребления
(например, одновременно выполняемые работы используют один и тот же ресурс,
рнс 18.4.3).
Еяааад
Работа Б
Работе С
Работа Г
Работа Д
РаботаЕ
2
1
1
1
1
1
Рис. 18.4.3. Пример рее
шш
0 чч
S
б
1
0
^™*Т
Н
i i
Ш^ШШШШШ
III
6
1
треного конфликта
Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, разрешения
ресурсных конфликтов, используются методы выравнивания, которые учитывает
пределы потребления ресурсов и позволяет использовать их наиболее эффективно.
Выравнивание ресурсов устраняет пнки в использовании ресурсов и устанавливает
уровень использования ресурсов ниже максимального предела, смещая
выполнение некоторых работ на более поздние даты (рис 18.4.4).
Работа с
Работа г
Работал
Работа 6
■ НЕ
-ГГТН"
... Ц>
VI \ \ „Hi !•* SV
_™g-_18.4.4. Пример ресурсного выравнивания

532 * ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Как правило используются следующие методы выравнивания:
Q нормальное — работы планируется на более поздний срок за счет резерва
времени до появления необходимого количества ресурса;
Q разбиение — работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой
из которых необходимо требуемое количество ресурса;
Q растяжение — уменьшение интенсивности использования ресурса за счет
увеличения продолжительности работы;
□ сжатие — в случае избытка ресурса — уменьшение продолжительности
выполнения работы за счет увеличения интенсивности использования ресурса.
18.5. СТРУКТУРА И ОБЪЕМЫ РАБОТ
Под структурой работы подразумеваются компоненты нли параметры работы,
определяющие ее характеристики в проекте. Они имеют следующий состав:
Q идентификатор — уникальный код, однозначно определяющий работу в
проекте;
□ описание — краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме
(графике) проекта. Обычно описывает суть работы;
О исходная длительность (продолжительность). Оценка времени (в
часах, днях, неделях, месяпах, годах), требуемого для выполнения работы с
учетом ее характера и необходимых ресурсов [4, 21, 22]. На оценку
продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени,
предположения (п. 18.2) , потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт
выполнения предыдущих проектов (фрагменты проектов). Основными
методами для оценки продолжительности работ являются:
• экспертная оценка;
• оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает
использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в
качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем.
Этот метод часто используется при оценке продолжительности проекта при
ограниченном объеме детальной информации, например, на ранних стадиях.
Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и
лица, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт;
• имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет
продолжительности при различных наборах предположений. Наиболее распространи!
анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов
определяется для каждой работы и используется в качестве расчета распред
ления возможных результатов для проекта в целом; ,
О процент выполнения — доля завершенной части работы в процентах [4, 21, !■ J.
О оставшаяся длительность для вьшолняемых работ. Рассчитывается ли
исходя из процента выполнения, либо путем оценки;
□ календарь — список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выло
ния работы в проекте; ,».
Q ранние начало и окончание, поздние начало и окончание (п. 18."'
О резервы времени — свободный и полный. Свободный резерв опРе^0 ш
время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя ранни
чала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на * ^
можно быть задержано выполнение работы без изменения пР°Долзи"^Гя03д-
или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между
ним и ранним сроками окончания работы [4, 21, 22]; ячаяяя
О фактические начало и окончание — фактические даты начала и око
работы; да]]-
О предшествующая работа — работа, от которой зависят сроки вшолнения^ ^,
ной работы, являющаяся технологически (логически) предшествующей ей (.п.

Глава 18 Управление работает по проекту ♦ 533
последующая работа — работа, сроки выполнения которой зависят от
выполнения данной работы, технологически (логически) следующая за данной.
Основными методами для определения последовательности работ являются:
• ограничения — характеризуют внешние или внутренние условия по
отношению к работам проекта, влияющие на сроки их выполнения. Например,
отчитаться о финансовой деятельности предприятия нужно не позднее
заранее известной даты и т. д.;
• код СРР — код, определяющий, к какому пакету работ в рамках СРР
принадлежит данная работа;
• ресурсы — оборудование, материалы, людские ресурсы, необходимые для
выполнения работ;
• затраты/бюджет — выраженные в денежных измерителях затраты на
выполнение работ.
18.6. ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Принципы управления — общие закономерности, в рамках которых
реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами)
управленческой системы, отражающиеся прн постановке практических задач управления.
Эффективное управление временем связано с достижением результатов
деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат (Рис. 18.6.1) является
важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятель-
Управление по результатам
Процесс определения
результатов
Процесс ситуационного
управления
Процесс контроля
за результатами
Контроль
По опорным дням
По опорным неделям
План повышения
эффективности
— оперативный
— в годовой план
.Лл«|
Конечные цели
Классификация работ
в порядке их значимости
(МИ)
Резервирование времени
Контакты
Оценка
Анализ использования
времени
Один раз в год
2—3 раза в неделю
С точностью
до 10—20 минут
Конечные цели
Порядок значимости
работ и их ритм
Советы по эффективности
Оценка
.1
_J^- 18.6,1, Система управления собственной деятельностью и использованием времени

534«ЧАСТЬ4. ПОДСИСТЕМЫ УПРЛИЛЕШ |!1 ПРОЕКТОМ
ности с ориентацией на результат отличается от традиционной — с ориентацией
на задание. Она охватывает годичный отрезок времени н составляется на каждый
отчетный период путем установки новых целей [4, 6].
Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть
процесса определения результатов — она используется постоянно в процессе контроля
за результатами, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем
отчетном периоде н ставятся новые конечные цели деятельности. Важнейшим
звеном схемы с точки зрения управления индивидуальной работой и использованием
времени является определение ключевых результатов деятельности в предстоящем
отчетном периоде. Ключевые результаты определяются индивидуально, в порядке
их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых
результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на
предстоящий год (годовое распределение времени).
На основе годового плана работы время распределяется помесячно и
понедельно на ближайшие Месяцы и недели, а в рамках недели составляется точный план
на каждый рабочий день.
В ходе осуществления деятельности в определенных временных интервалах
производится контроль полученных результатов и использования времени. На
основе этих оценок составляется план повышения эффективности работы и
использования времени как в краткосрочной перспективе, так и в течение года. Кроме
того, в системе управления собственной деятельностью и использованием времени
(УСДИВ) рекомендуется проводить, по крайней мере, один раз в год анализ
использования времени на основе 2—3-недельного периода. Это окажет
дополнительную помощь в управлении использованием времени.
Составление индивидуального плана деятельности н бюджета времени.
Для каждого ключевого результата четко определяются цели, необходимое
время для их достижения и методы контроля за этим процессом. Происходят
большие потери времени по причине того, что цели проекта либо не существуют,
либо не четко сформулированы или недостижимы. Цели определяют направление
развития проекта и выполнения работ. Четко и ясно заданные ^цели становятся
стандартом, используемым для проработки индивидуальных целей и работ по их
достижению.
Цели по ключевым результатам могут быть количественными, качественными
и привязанными ко времени. Их нужно сравнивать с текущей ситуацией, если
таковая существует для данной цели (Табл. 18.6.1).
Таблица 18.6.1. Пример определения
Ключевые результаты деятельности
Рентабельность
Доля на рынке
Эффективность персонала
Мотивированность персонала
Степень использования связанных групп
Цели по ключевым результатам
Улучшение нынешнего уровня на 25%
Увеличение нынешней доли с 10 до 18% в МЖДЖ
районе
Увеличение объема выполненных работ на ал
Сохранить хороший уровень мотивации
Эффективнее работать с клиентами
Затем в плане деятельности определяются моменты контроля ^оне^-?оДИГ
жения целей, по чьей инициативе ои осуществляется и в какой форме пР°"™е „0.
ся. При этом необходимо основное внимание уделять именно осуществле
ставленных целей, а не отдельных мероприятий. время.
Значение бюджета времени заключается в том, что он xaPaKTePJI3^Lmo co-
необходимое для достижения ключевых результатов. Бюджет времени ои» 0
ставляется в процентном выражении и показывает, какая часть о0ше й "да ой
уходит на мероприятия по достижению каждого ключевого результата. ^и т0,
составляется не в процентах, а в днях или неделях. При этом, оценивая с
чественно, не нужно стремиться к более чем 5%-й точности.

Глава IN. Упрашн-ши' работами но проект)' ♦ 535
Составление личного плана использования времени
Можно дать следующие рекомендации для его формирования:
□ ориентируйтесь на конечные цели и мероприятия, определенные как на
годовом, так и недельном уровне;
□ на крупные мероприятия выделяйте резерв времени;
□ учитывайте «ритм» текущего периода при составлении планов на предстоящие
периоды;
□ закладывайте время на проведение контроля за осуществлением мероприятий;
□ подсчитайте по месяцам резервное время и его долю во всем бюджете
времени, сделайте соответствующие выводы.
Составление плана на неделю
Рекомендуется составлять план на следующую неделю в конце текущей
(допустим, пятницу). Уточняются конечные цели предстоящей недели и
определяются необходимые работы в порядке их значимости. Все работы можно разбить на
две группы:
Q обязательные с точки зрения достижения конечных результатов;
Q работы, которые будут сделаны, если останется время.
При завершении недели рекомендуется давать оценку использования времени
в отношении достигнутых целей. Полезно также учитывать неудачи и
положительные моменты при составлении планов на предстоящие недели.
Составление планов на день
Jims на день разрабатывается с учетом тех же рекомендаций, что и
недельный план. Происходит этот в конце предыдущего дня или в начале планируемого.
Для каждого дня определяются конечные цели и работы в порядке их
значимости: наиболее критичные работы должны получить высший приоритет. Работы
могут выполняться одновременно, некоторые из них могут быть задержаны либо
совсем удалены из повестки дня. Информация о выполненных работах за день
может быть использована для перепланирования недельных планов.
Проект-менеждерам могут быть даны следующие рекомендации для
эффективного использования времени:
□ проект-менеджеры часто принимают решение на основе неточных данных, что
нередко приводит к задержке самих решений и, как следствие,
неэффективному использованию времени. Для этого разрабатывайте систему планирования,
контроля и коммуникаций с учетом принципов обратной связи. Другим peinej
нием этой проблемы является использование информационной управляющей
системы, отчетов, обсуждений для получения точной и актуальной информа-
ции^для уменьшения неопределенности при принятии решений;
□ знайте недельный и ежедневный график работы своих сотрудников также хо-
рошо, как свой. Планируйте их загрузку в соответствии с этим графиком;
Q знайте уровень производительности своих сотрудников. Убедитесь, что он со-
ответствуют требованиям работ проекта;
□ незачем планировать внерабочие время, если вы не знаете, что оно на самом
деле ^положительно отразиться на эффективности работ;
Д пытайтесь пристально следить за собственной загруженностью работой и
смотреть, есть ли такая работа, которая могла бы быть сделана более эффективно
кем-либо ещё. Если необходимо, откажитесь от ненужной работы. Избегайте
задержек и пытайтесь работать в первую очередь над сложными заданиями.
Начинайте сразу и ищите способы выиграть дополнительное время. Будьте го-
товы быстро принимать решения;
<J не планируйте встреч, если они не целесообразны. Помогайте своим людям
при подготовке к встречам. Готовьте повестку дня и будьте уверены, что
основные участники заранее информированы обо всех проблемах, которые будут

536 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ проводите встречи эффективно и разумно. Начинайте и заканчивайте,
следуйте теме. Старайтесь, чтобы все посетители выразили свою точку зрения, и
избегайте длинных обсуждений незначительных вопросов;
Q решите, является ли это абсолютно необходимым для вас посетить данную
встречу, особенно если нужно время на поездку. Если нужно ехать, будьте
готовы работать в дороге;
Q пытайтесь уменьшить время, которое вы проводите вне рабочего стола.
Охотно давайте поручения. Жестко планируйте время для важной работы. Учитесь
говорить «нет»;
□ контролируйте время своего разговора по телефону, дайте секретарю
принимать сообщения. Избавьтесь от случайных посетителей. Если это необходимо,
найдите способ работать в уединении;
О установите основные приоритеты для себя, для проекта и для своих людей;
□ избегайте коммуникационных процессов, поглощающих большую часть
времени. Избегайте записок. Если записки или письма необходимы, делайте их
короткими и по смыслу. Если у вас есть длинные сообщения для прочтения,
лучше возьмите их в дорогу;
О подготовьте ваших коллег, начальников и подчиненных работе с вами.
Огласите ваши права и обязанности;
□ если необходима решительность при противоречиях, добивайтесь необходимой
информации так быстро, как это возможно, и принимайте решение;
Q следуйте расписанию, особенно по наиболее приоритетным позициям. Вы
можете найти необходимым самостоятельно следить за решающими действиями, а
не ждать периодически обратной связи;
О передавайте полномочия подчиненным и равным. Не пытайтесь быть «славным
малым» н делать всё самостоятельно, чтобы не оказаться в такой ситуации,
когда вы делаете работу, за которую ответственен весь отдел или персонал
другого проекта.
18.7. СОСТАВ И АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ
Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в:
Дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения
Ёабот. Это может быть связано с тем, что:
I допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения
содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях
в определение участников проекта, основных вех выполнения проекта и разра-
ботке структуры разбиения работ;
О процесс планирования основывается на неполных данных [15, 18];
О на оценку показателей проекта отводится мало времени;
О при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий
опыт;
Q планирование графика работ проводится исключительно группой
планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будут
выполнять график;
О неправильно спланированы потребности в ресурсах. Например, не определен ,
будет ли доступен персонал определенной квалификации в конкретные пери ^
ды времени. То же касается планирования потребности в финансовых ресуР
сах, поставках материалов и т. д.;
Q никто не знает последних целей и задач;
Q при планировании графика работ не учтены риски;
О план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда
случается, трудно предусмотреть возможные проблемы;
О фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем ^графике
полнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена
формацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что р
возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о су

Глапа 18. Управление работами но проекту ♦ 537
ствовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим
и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта
решения — «план и проект существуют отдельно друг от друга».
Устранении брака. Потери времени на устранение браки возникают в
результате вьшолнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при
использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной
загрузке, некачественных материалов и т. д.
Простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с
отсутствием условий для их вьшолнения. Это может выражаться либо в
нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и
оборудования по вине поставщиков и т. д.
18.8. ФОРМЫ КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
Производительность представляет собой отношение между количеством
продукции, произведенной данной организационной системой, и количеством затрат,
использованных в той же организационной системе для выпуска этой продукции
(энергия — газ, электричество и т. п.; труд — прямые затраты и накладные
расходы; материалы; капитал — земля, оборудование и т. п.). Чтобы измерить
производительность, требуется лишь дать количественное выражение продукции оп
отношению к соответствующим затратам. Иными словами, следует соотнести то,
что система дала, с тем, что она потребила:
„ -, Продукция
Производительность = —<-—-—-—
Затраты
цПроизводительность труда — плодотворность, продуктивность
производственной деятельности людей, т. е. способность конкретного труда создавать в единицу
рабочего времени определенное количество продукции [10].
Управление производительностью включает следующие процессы;
1. Измерение и оценку производительности
2. Планирование контроля и повышения производительности на основе
информации, полученной в процессе измерения и оценки
3. Осуществление мер контроля и повышения производительности
4. Измерение и оценку воздействия этих мер
В качестве примера для разъяснения терминов, применяемых при управлении
производительностью, может служить использование хронометражных карт (время
как признак) для измерения затрат труда (переменная затрат) на различные
работы (процесс или преобразование). Эти работы можно измерить в
отношении качества, своевременности и т. д. (все это признаки). В результате
выполнения работ получается продукция (переменная продукция), которая в свою оче-
Рдь поддается измерению в отношении количества, качества, своевременности и
совокупных издержек.
Формы контроля производительности тесно связаны с методами ее измерения.
телейРеНИе пРоизв°Дительности - отбор физических, временных и иных показа-
,' для опенки затрат и конечной продукции и вычисление количественного
отношения между ними.
ваиип мпонешЪ1 исчисления и повышения производительности, а также планиро-
Вессе "роизв0дительнос™ представляют собой элементы обратной связи. В про-
Иепе у"равления производительностью обратная связь используется, по крайней
чодн'сЬии РаЗЭ' °"пеРвых' в результате оценки системы измерения может быть
Или *r?P0BaHa сама система - возможно, измерения производятся некорректно
рения мо Д°ВЛеТВОрИТеЛеН состав показателей. Во-вторых, оценка системы пзме-
РМульта еТ стимУлиРовать планирование производительности. Другими словами,
Меопппп^1 оценки способны побудить руководство предусмотреть п осуществить
v приятия по повышению производительности.

538-ЧАСТЬ! noacill ГКМЫ УПРАВЛЕНИЯ 111><)|:КТ()М
Существуют две основные группы измерителей производительности
(рис. 18.8.1):
Граница организационной системы
("Черный ящик")
Укрупненные
измерители
производительности
Процессы
преобразования
Статистический!ие)
коэффициент(ы)
производительности т
Измеритель(и) продукции,
Иэмеритель(и) затрат,
Переменные
продукции
Динамические индексы
производительности
Иэмеритель(и) продкции /
иэмеритель(и) выпуска
Иэмеритель(и) продукции /
измериталь(и) выпуска
I l
Частные Многофак- Совокупные Частные Многофак^Соввдтмв
a,^™ul.,2! ™nUL.o "А™* Факторные Аактооные торные факторы
и факторные факторные
(К элементу оценки и контроля производительности)
Рис. 18.8.1. Компоненты измерения производительности в процессе управления
производительностью
О статистические коэффициенты производительности. Это из"еР
продукции, деленный на измеритель затрат за определенный период врем.,
□ динамические индексы производительности. Это статистический коэфЧ^
циент производительности за определенный период, деленный на ахало
коэффициент за некий предшествующий период. Получается безразмерна
эффициент, характеризующий динамику уровня производительности.
Внутри каждой группы имеются три типа измерителей производитель ^_
Каждый из измерителей характеризует отношение продукции к затрат,
чаются они тем, сколько элементов затрат учитывается: .
Q частный фактор - один элемент затрат (труд, материалы и т. п.*
□ многофакторный измеритель - учитывается несколько элементов
□ совокупный фактор - учитываются все элементы затрат.
Производительность труда измеряется тремя методами:
□ стоимостным;
□ натуральным;
□ нормативным.

Г laita IN Управ/ичик* рабогамм но проекту ♦ 539
Наиболее распространенным является стоимостной метод, при котором
количество продукции учитывается по сметной стоимости или договорной цене. Уровень
производительности труда при этом характеризуется сметной стоимостью работ,
приходящихся на одного рабочего.
Натуральный метод производительности труда позволяет определять
выработку рабочих по профессиям в натуральных показателях го видам работ (м3
кирпичной кладки и т. д.), либо в целом в единицах измерения конечного продукта,
приходящегося на одного работающего (км трубопровода и т. д.). По видам работ
натуральный показатель (выработка рабочего в натуральных показателях) можно
определить как отношение объема отдельного вида работ в натуральном
измерении (м3, км) к численности рабочих по данному виду работ.
Натуральная выработка является наиболее объективным и достоверным
показателем производительности труда. Показатели выработки в натуральных
измерителях позволяют определять и сравнивать производительность труда отдельных
рабочих, планировать их численность, профессиональный и квалификационный
состав.
Нормативный метод измерения производительности труда показывает
соотношение фактических затрат труда на определенный объем работ с затратами труда,
полагающимися по норме. Нормативный показатель представляет собой отношение
трудоемкости работ по норме (чел • дни) к фактической трудоемкости работ
(чел • дни). Показатель трудоемкости не подвержен влиянию посторонних для
каждого конкретного процесса факторов. Поэтому фактическая трудоемкость работ
более правильно, чем показатель стоимостной выработки, характеризует уровень и
динамику производительности труда.
18.9. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ И ЗАТРАТ
Системный анализ — методология исследования объектов посредством
представления их в качестве систем и анализа этих систем [1]. В системном анализе
проект рассматривается не как единое целое, а как система взаимосвязанных
составных элементов, их свойств и качеств — в разрезах стоимости, времени и
ресурсов. Системный анализ включает структуризацию в серию фаз, этапов, работ,
задач, моделируемых с помощью экономико-математических методов, определение
ограничений критериев решения задач, детализацию целей, конструирование
эффективной организационной структуры для достижения целей.
Системный анализ проводится в несколько этапов:
и постановка задачи (определение объекта исследования, постановка целей, зада-
ние критериев для изучения объекта);
U выделение системы, подлежащей изучению, и ее структуризация;
и составление математической модели изучаемой системы: параметризация,
установление зависимостей между введенными параметрами, упрощение описания
системы путем выделения подсистем п определения их иерархии,
окончательная фиксация целей и критериев.
1аким образом, создается модель проекта, которая позволяет выделить то,
шагодаря чему можно поставить конкретную задачу.
шенирН°И И3 ваяснеишах задач при разработке расписания работ является сокра-
нако еКрИТИЧеСК0Г0 пути' так как он опРеДеляет продолжительность проекта. Од-
Meacnv^HrtTBeHHbW ee Решением после того, как перераспределение всех ресурсов
выпгшкр отами' имеющими резервное время, и работами критического пути уже
олнено, заключается в использовании дополнительных ресурсов. Выполнение
критического пути, по-видимому, может быть ускорено путем
некотпп °' за?л10чается в использовании дополнительных ресурсов. Выполнение
увеличени Р А °Т кР?тического пУТп, по-видимому, может быть ускорено путем
т n»of,f, о0щего бюджета, например, привлечением дополнительных ресурсов
внешних по отношению к данному проекту источников.
Услови^П°ЛО?ИМ' что HeR0T°Pa« работа критического пути, которая в нормальных
на чя т; Д'е0Ует затРат Сп и занимает Тп единиц времени, может быть нсполие-
Щение з реМени при затРата* Ci, где Ti < Tn u Ci > Сп [1]. Используя прнра-
атрат, т. е. ДС - Ci — Сп, можно получить кусочно-линейную аппроксп-

540 * ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
мацию функции С = f (Т), которая обычно имеет наклон вправо (уменьшение Т с
увеличением С).
Предположим далее, что такие функции затраты-время определены для
каждой работы критического пути. Сравнение этих функций по величине приращений
ДТ = (Тп — Ti) и ДС укажет порядок, в котором работы критического пути
должны получать дополнительные ресурсы, чтобы достигнуть большего
сокращения общей длительности проекта на единицу дополнительных затрат. Этой задаче
уделялось основное внимание в первоначальных разработках МКП. В ннх для
работ критического пути рассматривались точка нормального (Тп, Сп) н аварийного
(Тс, Сс) выполнения работ (последняя из упомянутых точек — это точка, по
достижении которой дальнейшее сокращение работы невозможно). Затем для всех
работ критического пути данной сети был вычислен «наклон»
(Сс - Сп)/(Тп - Тс), в соответствии с величиной которого они
упорядочивались. Таким образом, анализ основывался на величине средней стоимости
сокращения длительности работ на единицу времени. Эта процедура предполагает
сокращение длительности тех работ, которые дают сокращение длительности
проекта при минимальном увеличении общих прямых затрат. Поскольку сокращение
длительности проекта приводит к уменьшению накладных расходов проекта, этот
процесс обычно продолжается до тех пор, пока сумма изменяющихся в
противоположных направлениях прямых затрат и накладных расходов не достигнет
минимума, который определяет оптимальный (относительно общих затрат) график
выполнения проекта (рис. 18.3.1).
Приведенная процедура по мере ее реализации становится довольно сложной,
так как при уменьшении длительности образуется несколько критических путей.
Математически оптимальные алгоритмы для этой задачи основываются на
интерпретации двойственной задачи линейного программирования как задачи о потоке
на сети.
В табл. 18.9.1 приводятся данные для случая выравнивания потребности в
трудовых ресурсах, который рассмотрим в качестве примера. Был построен сетевой
график с невыравненным потреблением ресурсов, удовлетворявший все
заинтересованные стороны (рис. 18.9.1). Однако, прежде чем начались работы над проектом,
возникли новые обстоятельства, вследствие которых в каждую единицу времени
Могли работать только четыре исполнителя. Потребность в трудовых ресурсах как
функция времени для невыравненного графика показана в нижней части
рис. 18.9.1. Приемлемым вариантом плана работ оказался график, представленный
на рисунке 18.9.2. Чтобы сократить длительность критического пути до 19 дней,
потребовалось перераспределения людей между работами 10 и 3 н задержка начала
выполнения некоторых других работ (в пределах резерва времени).
Номер работы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
И
тМкмяШшМЯШЯШШЯЖ
Потребность в трудовых
ресурсах, чел.
2
2
1
Субподрядчик
2
Субподрядчик
Субподрядчик
2
Субподрядчик
2
2
!тТтоЯЯ^^^^^^^^И
Длительность pi
6
7
5
4
6
4
3
6
2
2
5

Глава 18. Управление работами по проекту ♦ 541
Описание роботы
Начало
Работе 1
Работа 2
РаботеЭ
Работа 4
РаботаS
Работа 7
Работай
Работаю
Окончание
ИСХ.ДЯИТ.
0
6
7
4
5
Э
2
2
0
б
S
4
3
3
1
ДНИ
1,213
L™|
чч
V. 2 1 3
4 , S ■ 6 ■ 7 . 8
^2
,„1 12-
1 1
Я НПИ1 .12 ЛЗ Л4 .15 .16 117 ЛВ ЛЭ ,20 .21
j
1—,1 ,
4 , ь в , г . в
1 Г
1 1
2
, п :
L- "+ I
н;
S 11(1.11 .12 Лэ .14 ЛЬ ЛВ Ш ЛИ Л!) ,Я1 ,'Я
Лни
Рис, 18.9.1. График проекта с невыровненной потребностью в ресурсах
Описание работы
начало
*ота1
Райта 3
'«юта 4
?аоото5
■«юта 6
Ра5ота7
Эботав
работав
Работаю
гаовтам
окончание
Иох.дяи
0
в
3
4
6
4
3
5
2
4
S
0
т ' 1 , 2 1 3 , 4 . i
~
—!'■>
" : ) ' ГГ-1.
■
■ L_
2
,12 ЛЭ.14
- :
3
э
2
1
'
р-=:
s_iJ> , г , d . У HU.11
' '
'
ii и^нглТлэ.га
2
■
♦ ' ■
' Г ♦
■.".12,13
-,,-
пвлвм/ ,1а ли.HI
Пни
_J«-_18.9.2. График проекта с выровненной потребностью в ресурсах

542*ЧАСТЬ4. ИОДПКЛЬМЫ MIPAIi.lLHIIH III'OI.MOM
Справа от линий работ на рисунке указана ее потребность в человеческих
ресурсах в единицу времени (день).
Дальнейшее сокращение общей продолжительности выполнения проекта,
которая, согласно рис. 18.9.2, равна 19 дням, возможно за счет дополнительных
затрат, как это показано в таблице 18.9.2.
Таблица 1S.SK2. Показатели «время-затраты»
Номер работы
6
6
10
10
11
Сокращение длительности выполнения работы, дни.
1
2
1
2
1
Дополнительные затраты, руб,
500
1000
500
1000
2000
Например, общая продолжительность проекта может быть сокращена до 18
дней, если затратить дополнительно 500 руб. на работу в и 500 руб. на работу
10. Последующее сокращение сроков выполнения этих работ на 1 день
нецелесообразно, так как в этом случае на критическом пути кроме них оказывается еще
и работа //, требующая более значительных средств для сокращения.

1 unn IK > upait к'мпс pafmuMH no проекту * 543
РЕЗЮМЕ
Работа является центральным, базовым понятием дисциплины управления
проектами, наряду с понятием ресурсы в широком смысле. Управление проектом
основывается на разбиении проекта, как целого, на отдельные взаимосвязанные
комплексы и пакеты работ, увязке их с возможными диапазонами сроков и про-
должительностей, с потребными ресурсами с учетом всевозможных ограничений и
требований по стоимости и качеству. Таким образом, нахождение оптимального по
Парего (см. главу 25) баланса работ, которые требуется выполнить, с ресурсами,
сроками завершения, качеством и стоимостью проекта является сутью процессов
управления проектом.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Исследование операций: в 2-х томах, т.2, пер. с англ. под ред. Дж. Моудера, С. Элмагра-
би,- М.: Мир. 1981 - 677 с.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др., Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие, под ред. Мазура И. И.— М.: Высшая школа, 2000 — 587 с.
3. Путеводитель в мир управления проектами: Пер с англ.— Екатеринбург: УГТУ, 1998.
4. Сиик Д.С., Управление производительностью: планирование, измерение и оценка,
контроль и повышение: Пер. с англ. В. И. Даиилова-Данильяна, — М.: Прогресс, 1989.— 528 с.
5. Управление инвестициями: В 2-х т./В. В. Шеремет, В. М. Павлючеико, В. Д. Шапиро и
др.- М.:Высшая школа,1998.
6. Управление по результатам: пер. с финского под общ. ред. Я. А. Леймана — М.:
Издательская группа «Прогресс», 1993 - 320 с.
7. Управление проектами/Общая редакция - В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1996.- 610 с.
8. Управление проектами. Зарубежный опыт/Под. ред. В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ,
1993,— 443 с.
9. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник под ред. В. Д.
Шапиро.- М: Высшая школа, 2000.
"■ Экономика строительства: учебник для ВУЗов под ред. И. С. Степанова,- М.: Юрайт,
1997,— 416 с.
11. Эткинд IO. Л. Организация и управление строительством. Свердловск. УГУ, 1991.- 312 с.
12. Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlomo Globerson, Project management: engineering,
Й™о1°8У and implementation - Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ 07632, 1994 -
ISBN O-000013-556458-1
i t 13'i- Christinsen D. S. A review of cost/schedule control systems criteria literature//
international journal of project management. 1994. Vol. 25. N 3. P. 32 - 39.
„„ W' c,il!oTd F- Gray, Erik W. Larson, Project management. The managerial
process - McGRAW - Hill International Editions, 2000
!fi S™","4 ^'W" НоРР^ч™ J-M. Earned value project management. PMI, 1996. - 141 p.
,„, ,,. Har0'<?, Kerzner, Project management: a system approach to planning, scheduling, and
controlling - 6th ed. - John Wiley & Sons, Inc., 1998 - 1180, ISBN 0-0000471-28835-7
pH i u ,,,.?' Mered'tli> Samuel J. Mantel, Jr., Project management: a managerial approach - 3"'
18 I & S™S' InC'' 1995 ~ 767 ?- ISBN 0-0000471-01626-8
1997 •'araes P- Lewis, Fundamentals of project management — American Management Association,
1995 'IameS P' Lewis' The ProJect managers desk reference - Irwin Professional Publishing,
PMI2"' Ma* Pat,!m The Pr°iect Manager Toolkit - Materials of 26" Annual Seminar/Symposium
«Кожадти™11РИМГ0^9ч7>1атеГ' РУководатво по Планированию и Коптролю/Пер. с англ. ЗАО
ПРИМ» 1997Vera Pr0-'ect р1аш№г- Руководство Пользователя/Пер. с англ. ЗАО «Консалтинг
InstitabA,r,i?blpleS of- Pr°i,ect management: collected handbooks from the Project Management
эл "Lc/Wim a new introduction hv Inhn Д ЛА-ъпг. DMT ШПт _. tQK „ TOtJKT. \ <M1CQ^1IU
30-3 a new introduction by John. A. Adams, PMI, 1997.- 285 p., ISBN: 1-1111880410-
' Йкег' югп Baiter, The complete
328 p., ISBN: 0-000002-861745-2
boob4'ilqRmy3BJte' rISim,Balier' The complete idiots* guide to Project Management - Alpha
p w»o — izo D.. ISBN: П—finnnn->_Rfil'7>(i;_ о

Неважно, что что-то идет неправильно.
Возможно это хорошо выглади,..
Первый закон Скотта
ГЛАВА 19
МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА
19.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Одной из ключевых функций управления проектом, наряду с такими как
управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта.
Понятие о качестве
Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся
к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые
потребности. Обычно потребности формулируются с помощью характеристик на основе
установленных критериев. Потребности могут включать, например, эксплутационные
характеристики, функциональную пригодность, надежность (готовность,
безотказность, ремонтопригодность), безопасность,' воздействие на окружающую среду,
экономические, эстетические и культурно-исторические требования.
Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация (сорт, класс)*-
Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам,
имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое
качество — это всегда проблема, низкий сорт — не обязательно.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1) Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и
ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и
актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения
требований потребителя и точному анализу возможностей рынка.
2) Качество разработки н планирования проекта. Вторым аспектом является
качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его
продукции. „ .
3) Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой о
кументацией. Третьим аспектом является качество, обеспечиваемое благодф
поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разра о
тайных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных Д
ностей для потребителей и других заинтересованных лиц.
4) Качество материально-техничесого обеспечением проекта. Четверть
аспектом является качество, достигаемое благодаря материально-техническ
обеспечению проекта на протяжении всего его жизненного цикла.
Современная концепция менеджмента качества
Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе ел ДУ
щие основополагающие принципы: ятель-
□ качество — неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоя
ная функция управления);

Глава 19 Менеджмент качества проекта • 545
Q качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;
Q ответственность за качество должна быть адресной;
Q для реального повышения качества нужны новые технологии;
Q повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;
Q контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);
Q политика в области качества должна быть частью общей политики
предприятия.
Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически
сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством
Total Quality Management (далее — TQM).
Всеобщее управление качеством
Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами:
1) Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе
принципов ТОМ огромная роль отводится руководству. Образно говоря,
руководители имеют ключи к совершенствованию проекта и его продукции. И^если они
держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти
двери. Хотя открытые двери — это еще не гарантия того, что проект или
организация, его реализующая, обязательно улучшат свою деятельность. Руководство
должно возглавить деятельность по управлению качеством, и не только
формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено
системе, верить в ее ценности. Руководство Должно интегрировать систему управления
качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует
осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации,
сколько в виде в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно
передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с
авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.
2) Основное внимание — клиентам. Внимание к клиентам должно
проявляться не в помпезных лозунгах, а в практической, повседневной деятельности.
Прежде всего, следует определить круг клиентов: сотрудники и в первую очередь
руководители должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта.
Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему
показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией
проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу
системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве
основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении
эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта,
которая должна быть безусловно совместимой с информационными системами
основных клиентов.
3) Стратегическое планирование. Большое внимание в ТОМ уделяется
процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При
этом планируется достижение не только традиционных пропзводственно-хозяпст-
в нньгх целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязае-
ые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворенности потребителей,
положительный деловои образ компании, престиж торговых марок и прочее.
4; Вовлечение всех сотрудников. В ТОМ предполагается делегировать боль-
е ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать,
вой ™трудники Должны быть специально подготовлены для приняпгл этой - ио-
ков воч ШХ' ответственности- При увеличении ответственности рядовых сотруднн-
ин4юпмСТаеТ 50ль °^Ратиои связи, которая становится основной составляющей
обхппим И°НН0И системы предприятия. Естественно, такой подход не снимает
нелеп» б"" тРадиЧионного Управления, но оставляет для высших уровней управ-
Роль тпЛЬШе времени Л"*1 Решения стратегических задач. Кроме этого, важную
образом Т социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должпым
чем ф™ "одгот°влеипый) и контроль со стороны коллег работает эффективнее,

546 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
5) Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении
функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки
персонала, причем не только, узко профессиональной. Другой новой характеристикой
подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.
6) Награды и признание. Для того чтобы новая система работала,
необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом
формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными.
Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную
систему управления, формируя определенную организационную культуру.
7) Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на
постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей.
Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т.е.
соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность цикла
разработка-внедрение.
8) Управление процессом. Основополагающим принципом ТОМ является
концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности — на процессах,
непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта (см. главу 28).
9) Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков
аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо
организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг
ненадежных (если это возможно).
10) Информационная система. Для нормального функционирования системы
TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему,
позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и
знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их
обрабатывать и распространять.
11) Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества
и улучшения системы управления является определение и использование лучшего
опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность
состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать,
моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа
выводов и использования полученных результатов.
12) Оценка эффективности работы системы управления качествам. Для
такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения
таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть
использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом.
Изложенные выше принципы ТОМ легли в основу разнообразных концепции
менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных
государственных моделей управления качеством (см. пример 19.1.1), а также явились базой
для выработки системы менеджмента качества проекта.
Для сравнения с предложенными принципами менеджмента качества можно ПРИ°
критерии оценки системы качества, которые применяются при определении лауреата a v
канской Национальной награды за качество. Эта система критериев была принятаi ведая
Соединенными Штатами многими странами как основа для присуждения аналогичных
циональных наград. Система качества по Болдриджу должна:
1) Фокусироваться на потребителе. . и
2) Связывать внутриорганизационные процессы с удовлетворением потребите»™-*
3) Мотивировать работу всех работников организации по достижению общих цел
4) Обеспечивать долговременные постоянное улучшение.
5) Требовать управления по фактам.
6) Обеспечивать приоритет предупреждения, а не реакции на случившееся.
7) Искать для организации методы и способы быть более гибкой и Динаи^'^ мст»-
8) Обеспечивать систему долговременных партнерских связей с потребителями,
щиками и другими организациями.
9) Быть нацеленной на результаты.

Глава 19.' Менеджмент качества проекта ♦ 547
19.2. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА
Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов,
средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и
ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.
Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и
менеджмент качества продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций
иллюстрируется в примере 19.2.1.
Взаимосвязь между качеством проекта и качеством продукции может быть
проиллюстрирована следующими общими примерами:
1) Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки
посредством перезагрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в
технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива
команды проекта.
2) Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки
посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет
увеличение количества необнаруженных несоответствий.
Управление качеством включает все функции общего руководства по
разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и
ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с
помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных
функций. Структура менеджмента качества изображена на рис. 19.2.1.
мисашпрцщщм,
cra>Wpm и требования
квчеетвдпредщин
нпроцзм», /
ихумащияпо /
приитюцквдвдм.
-у
Рис, 19,2.1, Структура управления качеством проекта
Планирование качества
тт™НИР0вание качестаа - выявление требований к качеству проекта и
продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения,
проекта ТЧ^а процесса планирования необходимо иметь информацию о политике
nponvKit и?ЛаС™ качества> содержании (предметной области) проекта, описание
«теля) гт °келательво в виде конкретных спецификации, полученных от потре-
лизат™ Z , архЫ и тРеб°вания к качеству продукции, услуг, информации и
реализации технологических процессов, документацию по системе качества.
Ирий: роцессе планиРования качества может применяться следующий пнструмен-
анализ затрат и выгод;

548 * ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из
сравнения с соответствующими показателями других проектов;
диаграммы:
• т. н. «причин-следствий», также называемые диаграммы Исикавы,
иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с
потенциальными и реальными проблемами. Рисунок 19.2.2 изображает
общий вид диаграммы причин-следствий;
Временные
ограничения
Машины и
механизмы
Методология
работ
Материальное
обеспечение
Энергетические
ограничения
Метрологическое
обеспечение
Кадровое
обеспечение
Внешняя
среда
Отклонение от
требований
причины
Рис. 19.2.2. Диаграмма причин-следствий (диаграмма Исикавы)
следствия
• блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса
взаимодействуют друг с другом;
Q эксперименты.
В результате планирования качества появляется план качества (план
организационно-технический мероприятий по обеспечению системы качества проекта),
который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в
области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение,
критериев оценки, бюджета.
В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных
и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень
контрольных показателей по всем работам и видам продукции.
В план качества могут также входить технологические карты отдельных сл0*~
ных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретнь
шагов процедур или процессов.
Обеспечение качества
Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода Реализа*к
проекта в целях установления соответствия определенным ранее требования
качеству.
Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана к^
ства, технологических карт, проверочных листов и иной документации по ка
ву, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытан ■
Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых "Р
рок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с n°CQ^L,c
щими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытании. (та
контроля и испытаний является основой решения об улучшении качества пр
или его продукции.

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 549
Контроль качества
Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по
проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по
качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных
несоответствий.
Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта,
план качества, документация по качеству.
Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и
инструментов:
Q проверки;
Q контрольные карты, которые представляет собой графическое изображение
результатов процесса. На рис. 19.2.3 представлен общий вид контрольной карты;
Верхний допустимый
предел значения
контролируемого
параметра
Сроднее значение
контролируемого
параметра
Нижний допустимый
предел значения
контролируемого
параметра
:>
Рис. 19.2.3. Контрольная карта реализации процесса
□ диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления
различные причин несоответствии, упорядоченные по частоте. На рис. 19.2.4
изображена условная диаграмма Парето;
□ статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регресси-
оиный анализ и другие статистические методы (1);
Q Диаграммы.
Контроль качества может завершиться следующими решениями:
Q улучшение качества;
Q принятие продукции;
Q идентификация брака и реализация действий по управлению несоответствую-
щей продукцией;
LJ переработка продукции с целью дальнейшего представления для контроля и
испытаний;
Q исправление процессов.
Организация контроля качества в управлении проектом представлена на
Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом
представлена на рис. 19.2.6.

550 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
60
Частота появления дефектов в зависимости от причины, и
Рис. 19.2.4. Диаграмма Парето
Рис. 19.2.5. С
Прединвести'
ционная
(начальная)
Заказчик
Внешняя
экспертиза
Самоконтроль
Проект-менеджер
рганизация
<о
ФАЗЫ ПРОЕКТА
Разработка
Группа контроля
проектной органи
аации
Самоконтроль
Проект-менеджер
нтроля качес
т
Реализация
Авторский надзор
ОТК предприятия
Лаборатория
Геодезическая служба
Техническая инспеция
Самоконтроль
Проект-менеджер
за
1
г,
Заключительная
Пусконалвдочная
организация
Приемочная комис
сия
Проект-менеджер

По месту в технологическом
процессе
Инспекционный
Входной
Операционный
Приемочный
По инструментальной
оснащенности
Визуальный
Инструментальный
Лабораторный
3
Геодезический
Метрологически?
По исполнителю
Самоконтроль
|Линейный
I Персонал
] Инспектор
I по качеству
Лаборатория
По объему выборки
Сплошной Выборочный
Рис. 19.2.6. Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом

552 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
19.3. СТАНДАРТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация
которого в современной практике осуществляется в виде создания
стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность
документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества,
выполняемых специально назначенными структурными единицами организации
(предприятия или проекта).
В рамках управления отдельно взятым проектом как правило специальной
системы менеджмента качества не разрабатывается, но при этом основные участники
должны обладать такими системами, а также иметь документированное соглашение,
в котором прописываются совместные решения по взаимодействию их систем
менеджмента качества. В некоторых случаях целесообразно привлекать
специализированные фирмы для создания и внедрения таких систем менеджмента качества.
Документация по системе менеджмента качества
Система документации по качеству предприятия/компании включает в себя
следующие документы (рис. 19.3.1):
Q руководство по качеству (описывает систему качества в целом);
О методологические инструкции по элементам системы качества;
О рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические пр
цессы);
О контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения ко
трольных и испытательных мероприятий);
О нормативную документацию и техническую литературу. е.
Подробное описание и примеры документации по системам менеджмента к
ства можно отыскать в существующей литературе (1,10). В приложении к нас
щей главе приводится пример Методической инструкции системы менеджмент ^
чества крупного строительного предприятия, использующего систему управл
проектам. 0.
Ниже приведена краткая характеристика каждого из перечисленных видов
кументации по качеству.

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 553
Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на
систему качества, необходимые для предприятия. Примерное содержание
руководства по качеству приведено ниже;
Q общие положения;
О заявление руководства предприятия/компании;
Q характеристика предприятия/компании;
О элементы системы качества (с 1-го по 20-й — см. ниже);
Q приложения.
Важнейшим элементом Руководства является регламентация ответственности
по системе качества (рис. 19.3.2).
Методологические инструкции по элементам качества. Стандарты ISO 9001 и
EN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке,
производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следующих элементов:
1) Ответственность руководителей;
2) Система качества;
3) Анализ контрактов;
4) Управление проектированием;
5) Управление документацией и данными;
6) Закупки (материально-техническое обеспечение проектов);
7) Управление продукцией, поставляемой потребителем;
8) Идентификация изделия;
9) Управление процессом создания продукции;
10) Контроль и испытания;
11) Управление оборудованием для контроля, измерений и испытаний;
12) Статус контроля и испытаний;
13) Управление несоответствующей продукцией;
14) Корректирующие и предупреждающие действия;
15) Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и
поставка;
16) Управление регистрацией данных о качестве;
17) Внутренние проверки качества;
18) Подготовка кадров;
19) Обслуживание;
20) Статистические методы.
Стандарты ISO 9002 и EN29002 призваны обеспечить качество при
производстве и монтаже.
Стандарты ISO 9003 и EN29003 призваны обеспечить качество при контроле
конечной продукции и ее испытании.
Указанные стандарты предполагают разработку, внедрение и актуализацию в
рамках системы менеджмента качества т.н. методологических инструкций по
каждому из 20 вышеперечисленных элементов системы качества. Состав инструкций
Регламентирован вышеупомянутыми стандартами.
Рабочие инструкции, в число которых входят:
и технологические карты;
U специальные разделы проектов производства работ;
и схемы операционного контроля.
9000 Пр£ШЛеНИе ЭТИМ видом Документации не регламентируется стандартами ISO-
Контрольные инструкции, в число которых входит:
входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудова-
ния,
контроль качества производственных процессов,
ч проведение авторского надзора.
кале7>МативНаЯ документация и техническая литература. Данный обширный
raJ,, Д01СУментации по качеству может быть представлен нескольким!
подразделами, в том числе:
отраслевые/общетехнические нормы и стандарты.

554 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Номер элемента СК
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
413
4.14
4 15
4.16
4.17
4.18
4,19
4.20
НАИМЕНОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ
КАЧЕСТВА
Ответственность руководства
Функционирование системы качества
Анализ контракта
Управление проектированием
Управление документацией
Закупки
Управление продукцией,поставляемой
потребителем
Идентификация продукции и прослеживае-
мость
Управление процессами
Контроль и проведение испытаний
Управление контрольным, иамерным,испыта-
Внутренние проверки качества
Статистические методы
Президент
О
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
Исполнительный директор,
уполномоченный высшим
руководством по качеству
В
о
и
и
и
о
и
и
о
и
и
и
и
и
и
и
и
о
Отдел качества
У
В
У
У
в
У
и
У
в
в
в
в
У
в
У
о
о
У
Начальник управления,
ценообразования договоров
и контрактов
У
У
В
У
У
и
и
и
и
и
У
Управление делами и по связям
с общественностью
У
У
У
И
В
и
и
и
и
и
и
и
и
и
и
в
Правовое управление
И
И
У
и
У
и
и
и
и
У
___—
__У_
Лтга, тннпй компании,-
И
и
в
У
У
и
Условные обозначения: О - Отвечает за элемент системы. У - принимает участие.
Рис.19.3.2. Матрица распределения ответственности по системе качества —
Так, в строительстве различают следующие виды нормативных документов, орта и
онно-методические; общие технические нормативные; по градостроительству, ад*™__£_«_ыо1в
жениям; на инженерное оборудование зданий, сооружений и внешние сети; на "Р"" даи0.
конструкции и изделия; мобильные здания и сооружения, инвентарь и оснастку, и
мике; справочники, учебники, методики для описания признанных нормативных пил
Концептуальным моментом отечественных норм нового поколения
менение их структуры и статуса:
□ нормы предписывают конечные требования к качеству продукции,
их осуществления;
является из-
а не методы

Глава 19. Менеджмент качества проекта • 555
■ ответственный исполнитель, И — получает информацию
Q обязательными для исполнения являются нормы, регламентирующие
безопасность, охрану окружающей среды, а также надежность и долговечность
продукции предприятия;
Q в технических разделах контрактов должны быть приведены нормативы,
соблюдение которых является обязательным условием приемки продукции проектов.
Новая Российская система строительных норм находится сейчас в стадии
становления. В новую систему, регламентируемую строительными нормами и
правилами Российской Федерации «Система нормативных документов в строительстве.
Основные положения» (СНиП 10.01-93), входят (рис. 19.3.3):
Q федеральные нормативные документы (строительные нормы и правила,
рекомендательные нормативные документы, а также государственные стандарты
Российской Федерации);

556 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Законы РФ, постановления Правительства
Федеральные нормативные документы
Строительные нормы Рекомендательные нор.
и гюавипа
,Ги п мативные документы
Государственные
стандарты
ГОСТ
РИД _
Административно-
территориальные нормы
! Территориаль-
I ные строитель- I Правила, инст-
! ные нормы ' рукции
ТСН
Производственно-отраслевые нормативные документы
Строительно- i 0 асле.
технологичес- ВЬ|еотан.
кие нормы СТН0СТ
Стандарты

предприятия
СТП
Технические
условия
ТУ
Рис. 19.3.3. Структура норм и стандартов инвестиционных проектов
□ административно-территориальные нормативные документы (территориальные
строительные нормы); „лпгя-
Q производственно-отраслевые нормативные документы (строительно-технолош
ческие нормы и нормативные документы по стандартизации, стандарты пред
приятии, объединений и научно-технических обществ и технические условия/.
Отличительной чертой вновь разрабатываемых нормативных документмi в со
ласти строительства является переход к новым методическим принципам которы
находят все большее распространение в практике строительного H0PMHP°™™ .
стандартизации технически развитых зарубежных стран. В отличие от Ч«ЛИ™ .
но сложившегося так называемого «описательного» или ^предпИСЫ!™Щ,тнстоук-
хода, когда в нормативных документах приводится подробное опис™и^т°™Хи-
ции, методов расчета, применяемых материалов и т. д., вновь создаваемые ^_
тельные нормы и стандарты должны содержать, в первую очередь, эишгуэтц
ные характеристики строительных сооружений и изделии, основанные на ч*™
ниях потребителя, то есть цели, которые должны быть достигнуты, но не ме д»
их достижения. „ „омрняться.
Предполагается, что нормативные документы будут постепенно Чзмен*
Так, в них не будет предписываться, как проектировать и строить, aW
устанавливаться требования, которые должны быть УДовлетв0РД"ыжя,ни „ здоро-
ми должны быть только требования по обеспечению безопасности жизш и ЗД^
вья граждан, охраны окружающей природной среды, надежности и до дак.
возводимых зданий и сооружений, совместимости и взаимозаменяемости прод?
ции и применяемых в строительстве технических решений. „_,„_„„ техниче-
Объемно-планировочные, конструктивные, технологические и ^У ь
только
ские решения, которые ранее регламентировались нормами, будут ни конкрет-
рекомендательный характер. Эти решения должны приниматься с учет и ^^
ных условий соответствующих производств, природно-климатических, ^ об.
и экономических особенностей и национальных традиции респуолии, v
ластей, входящих в Российскую Федерацию. „„„„тта-г отвечающих
Система строится на методических и организационных ПР™Ц™^' шзаций по
принятым в работе международных (ISO, EN) и «^Х^ся^армонизацИЯ
стандартизации в технически развитых странах. Предусматриваются_i v обдаС1Н
нормативных документов системы с международными стандарта»

Глава 19 Менеджмент качества проекта ♦ 557
строительства и строительным законодательством зарубежных стран, а также
сохранение общей нормативной базы строительства стран Содружества Независимых
Государств в виде межгосударственных нормативных документов.
Стандарты, регламентирующие общие требования к качеству. Все работы по
обеспечению качества основаны на использовании стандартов Международной
организации по стандартизации (ISO), признанных в 1988 году в б. СССР в качестве
национальных стандартов. В рамках систем управления качеством используют
серию стандартов ISO 9000 и эквивалентную ей серию EN 29000 (см. табл. 19.3.1).
Таблица 19.3.1. Стандарты стран, эквивалентные стандартам ISO и EN
Австоалия
Авсгоия
Бельгия
Великобпитаиня
Венгоия
Германия
Дания
Индия
Иоланпия
Испания
Италия
Китай
Малайзия
Нипешгянлы
Новая Зеландия
Норвегия
Россия
..США
Тгаиг.
„Финляндия
_Фоанния
ЛГвейпарчя
.Швеция
ЮАР
Югославия
ISO 9001
EN 29001
AS3901
ОЕ NORM-PREN 29001
NBN X 50-003
BS 5750:l987:Part 1
MI 18991-1988
DIN ISO 9001
DS/EN 29001
IS: 10201 Part 4
IS 300 Part 1/ISO 9001
UNE 66 901
UNI/EN 29001
GB/T 10300.2-88
MS 985/ISO 9001
NEN-ISO 9001
NZS 5601-1987
NS-EN 29001:1988
ГОСТ Р ИСО 9001-9Й
ANSI/ASOC 091
NT 110.19-1987-
SFS-ISO 9001
NFX 50-131
SN-ISO 9001
SS-ISO9001: 1Я88
SABS 0157: Part 1
JUS A.K. 1.012
ISO 9002
EN 29002
AS3902
OE NORM-PREN 29002
NBN X 50-004
BS5750:1987:Part2
MI 18992-1988
DIN ISO 9002
DS/EN 29002
IS: 10201 Part 5
IS 300 Part 2/ISO 9002
UNE 66 902
UNI/EN 29002
GB/T 10300.3-88
MS 985/ISO 9002
NEN-ISO 9002
NZS 5602-1987
NS-EN 29002:1988
ГОСТ Р ИСО 9002-96
ANSI/ASOC 092
NT 110.20-1987
SFS-ISO 9002
NF X 50-132
SN-ISO 9002
SS-ISO 9002- 1988
SABS 0157: Part TI
JUS A.K. 1.013
ISO 9003
EN 29003
AS3903
OE NORM-PREN 29003
NBN X 50-005
BS5750:1987:Part3
MI 18993-1988
DIN ISO 9003
DS/EN 29003
IS: 10201 Part 6
IS 300 Part 3/ISO 9003
IINE 66 903
UNI/EN 29003
GB/T 10300.4-88
MS 985/ISO 9003
NEN-ISO 9003
NZS 5603-1987
NS-EN 29003:1988
ГОСТ Р ИСО 9003-96
ANSI/ASOC 093
NT 110.21-1987
SFS-ISO 9003
NF X 50-133
SN-ISO 9003
SS-ISO 9003: 1988
SABS 0157: Part III
JUS A.K. 1.014
ISO была создана в 1947 году с штаб-квартирой в Женеве (Швейцария). Эта
неправительственная организация создана с целью разработки мировых стаидар
ов, которые способствовали бы улучшению международных связей и кооперации,
также ускоренному развитию сбалансированной и равноправной международной
•орговлн. В состав ISO входит 91 страна мира, на долю которых приходится 95%
мирового промышленного производства. По состоянию на январь 1999 года ISO
разработала около 12 тысяч стандартов.
DveT P°C«™ качества в ISO ведает технический комитет ISO 176. Он коордпни-
дтапиРаЗР ку и BHeAPeH"e стандартов по системам контроля за качеством
прочу чии, его повышения и обеспечения технологией, связанной со сферой качества.
9000 ^дении технического комитета ISO 176 находятся стандарты серии ISO
просто ТеМЫ качества»' Стандарты ISO 9000-9004 имеют самое широкое рас
важиь»еНИе " МИре станДаРт°в по системам качества и, возможно, это самые
Эти ста стандаРты по системам качества, которые когда-либо разрабатывались,
должны РТЫ приняты большинством промышлешю развитых стран мира и
Достюкр играД^ важнУю Роль в Европейском экономическом сообществе. По мере
жння bde своей цели — превращения в крупнейший в мире потребитель-

558 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
ский рынок, фирмы, занятые в промышленности н в сфере услуг, все активнее
начинают поддерживать деятельность технического комитета ISO 176 как важное
средство развития международной торговли.
Проектно-сметная документация. Управление проектно-сметной
документацией включает в себя процедуры по приемке, согласованию и внесению изменений
в проектно-смегную документацию. Состав и объемы работ по приемке,
согласованию и внесению изменений в проектную документацию определяются
требованиями заказчика, государственных стандартов или иных нормативных документов
РФ, относящихся к тематике проекта, и закрепляются договором (контрактом) с
заказчиком. В качестве основного документа принимается «Инструкция о порядке
разработки, согласования, утверждения и составе проектной документации на
строительство предприятий, зданий и сооружений (СНиП 11-01-95)».
Организационно-распорядительная документация. В состав внутренней
распорядительной документации входит:
□ положения о структурных подразделениях, должностные инструкции;
О приказы и распоряжения, подписанные генеральным директором и
уполномоченными им заместителями;
О протоколы производственных совещаний, утвержденные генеральным
директором и уполномоченными им заместителями.
Организационная структура системы менеджмента качества
Для полноценного функционирования системы менеджмента качества
необходимо ее соответствующее организационное обеспечение, т.е. наполнение ее
необходимыми организационными ресурсами:
О сотрудниками, имеющими необходимую компетенцию, обязанности и
ответственность;
Q системой взаимодействия сотрудников;
О материально-техническими ресурсами: материалы, оборудование, приборы;
О финансовыми ресурсами.
Основным, системообразующим ресурсом здесь выступает организационная
структура. Более подробно организационные структуры управления описаны в
главе 6 настоящего справочника. В данной же главе остановимся лишь на
обязательных требованиях к организационной структуре управления качеством, к числу
которых можно отнести следующие:
О наличие ответственного от высшего руководства по системе качества;
О наличие постоянного структурного подразделения, ответственного за
выполнение функций по управление качеством и постоянное совершенствование
системы менеджмента качества;
О наличие сотрудников, ответственных за качество отдельного проекта.
Ответственный от высшего руководства по системе качества должен змию™
пост не ниже заместителя руководителя всей организации (или проекта), в °
обязанности входят следующие функции:
Q организация работы всей системы;
Q распределение обязанностей и полномочий в рамках системы менеджмента
чества;
Q разработка программы качества проекта (предприятия);
О разработка политики в области качества;
Q проведение аудитов системы менеджмента качества. ТЯШтяя>
Постоянный структурный орган по управлению качеством может Щ,ед(2а^дая
собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудника. 1акои' « _
или сотрудник обычно подчиняются непосредственно уполномоченному отвв
го руководства по системе качества. Отдел качества выполняет всю рутинну
боту, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества. ^
Присутствие сотрудника, ответственного за качество отдельного пРоекЛ ' 1Д0В
зательно в случае, если организация занимается реализацией нескольких up ^
или управляет проектом параллельно со своей основной деятельностью,

Глава 19 Менеджмент качества проекта ♦ 559
самостоятельное значение. В такой структуре необходимы не только
уполномоченный от высшего руководства и отдел качества, но и человек организующий
выполнение всех функций по управлению качеством в рамках своего проекта. В его
обязанности также должны входить следующие работы:
Q разработка программы качества проекта;
Q корректировка документации по системе качества для нужд проекта,
□ организация выполнения контрольных мероприятий в рамках проекта и прочее.
Пример организационной структуры управления качеством в рамках
организации, реализующей крупные инвестиционно-строительные проекты нефтегазового
профиля, представлен на рис. 19.3.4.
Генеральный директор
Холдинга
Технический директор
Заместители Генерального директоре Холдинга
Ч Тахническоэуправление
Инспекция по
качеству
Фирма по управлению качествам
i Генеральный директор фирмы П
Технический директор фирмы
EFE
Заместители Генерального директора фирмы
Технический отдел
КОМИССИЯ ПО
качеству
Геодезическая служба
Инспектора качества
Стройки (строительные площадки)
Руководители строек
Рис. 19.3.4. Организационная структура управления качеством компании, реализующей
крупные инвестиционно-строительные проекты нефтегазового профиля
19.4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СИСТЕМЫ МЕШДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
С1_ *M обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента каче-
тва необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений
системы от заданных параметров ее работы.
Аудит системы менеджмента качества
дит рТ°Д0М вьшвления отклонений системы менеджмента качества является ау-
О аудит системы;
^ аудит процесса;
u аудит продукта.
ское иСнр1ВеТСГВИИ С ^О ^402 аудит качества определяется как систематнче-
BeTcravpr ИСШОе исслеД°вание', проводящееся для того, чтобы установить, соот-
уег ли деятельность в области качества запланированным требованиям, на-

560'ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
сколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они для
достижения поставленных целей. Различают т.н. внешние и внутренние аудиты
(далее — проверки) качества.
Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора
состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия.
Проверка — это задача менеджмента. Соответственно, он может проводиться
так, как показано на рис. 19.4.1.
Рис. 19.4.1. Подготов
—»•
—►•
—»•
ка к
Годовой план аудита
+
Выбрать аудиторов
(квалификация)
*
Подготовить аудит
(аудиторы)
Контрольный перечень
+
Предварительная
информация
кто, когда, что, где, как,
акценты,область
применения
+
Вступительная беседа
*
Проведение
*
Заключительная беседа
Составление отчета
внутренним аудита!**
Плановые проверки проводятся по годовому плану, пример которого показан
на рис. 19.4.2. План проверки должен включать:
О проверяемые подразделения/процессы;
□ важные элементы системы качества;
□ временные интервалы проведения этапов проверки. подле-
Проверка проводится на основе т. н. контрольного перечня вопросов, п iv
дих выяснению, ориентировочный состав которого следующий:
жащих выяснению, ориентировочный
О проверяемое подразделение;
аудиторы;
сроки/местонахождение;
плановый/внеплановый;
цель проверки;
проверяемые процессы;
элементы системы качества;
участники проверки;
основные моменты проверки;

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 561
Статус
Формуляр
Страница
Организационная единица
Элемент QM
15. Погрузочио-разгрузочные работы, хранение, упаковка,
Дата: составлено когда:
GL
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ЕК
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
VK
X
X
X
X
X
X
X
X
РЕ
X
X
X
OW
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
__.Рис. 19.4.2. Годовой план аудита
□ цели подразделения/процесса;
□ нормативные/законодательные требования;
Q положительные результаты внедрения системы;
□ необходимые изменения системы качества.
Внешние проверки различаются на:
□ проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации
(т. н. Third-Party-Certification);
□ проверки, проводимые заказчиками у поставщиков/подрядчиков, называемые
также оценкой второй стороной (т.н. Second-Party-Assesment).
График внешних и внутренних проверок разрабатывается руководителем
службы качества и утверждается уполномоченным высшего руководства предприятия
по системе качества.
Обучение персонала и повышение квалификации
Для того, чтобы обеспечить запланированную эффективность системы
менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта реструктуризации уделяется
подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менедж-

562 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
мента качества можно сформулировать как «Повышение качества через
предупреждение дефектов».
Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения
квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия
квалификационного уровня руководителей и специалистов Компании требованиям задач,
решаемым в области качества. В качестве критериев профессиональной пригодности
принимают:
Q степень соответствия работника требованиям, предъявляемым данным видом
профессиональной деятельности. Для этого существует система специальных
справочников;
Q характер личности. Он должен соответствовать характеру работы: понятно,
что он различен у, например, научного работника и рабочего на конвейере.
Для оценки соответствия вырабатывается система критериев, по которым судят
о пригодности работника к данному виду деятельности.
Для подготовки кадров предприятия/компании предусматривают следующие
виды обучения:
□ первоначальное профессиональное обучение рабочих, принятых на работу и
ранее не имевших профессии;
□ переподготовка рабочих на другую профессию;
Q повышение квалификации рабочих;
□ повышение квалификации руководящих работников и специалистов.
Концепции и программы обучения формируются в зависимости от размера и
задач (стратегии) предприятия. Так, крупные предприятия обычно формируют
собственную концепцию и программы обучения. При этом проводимые самим
предприятием курсы нередко дополняются внешним обучением. Малые и средние
предприятия преимущественно используют предложения специализированных
учебных заведений по проведению курсов.
Существует ряд учебных и консультационных организаций, предлагающих
свои услуги в этой области — как отечественных, так и зарубежных. При
решении вопроса, кому отдать предпочтение, следует исходить нз цели обучения.
Если предприятие (компания) хочет в конечном итоге не только
создать/модернизировать, но и сертифицировать систему менеджмента качества, целесообраз_-
но обратиться к организации, непосредственно связанной с сертифицирующей
компанией — обычно ее дочерней фирме. В этом случае появляется уверенность
во взаимосоответствии программы учебного центра и требований
сертифицирующей компании. Если такая задача не ставится, можно воспользоваться услугами
других учебных центров на основе тендера с типичными для таких случаев
требованиями к претендентам.
Во всех случаях для проведения занятий привлекаются
высококвалифицированные специалисты компании со средним и высшим специальным образованием,
преподаватели учебных заведений, специалисты НИИ и сторонние консультанты.
Инструкторы производственного обучения назначаются из числа квалифицир-
ванных рабочих, имеющих стаж работы по профессии на менее 3-х лет и
образование не ниже среднего. да
Практика разработки и аудитирования систем качества показывает, что д
эффективного функционирования системы среднему предприятию цеяесооораз
иметь, по крайней мере, двух-трех специалистов, прошедших курс инструктора
обучению менеджеров по качеству, и трех специалистов, обученных по КУР~" '
дитора. В качестве примера эффективной системы обучения можно привести щ
граммы, предлагаемые «KWTUV - INTERCERTIFIKA» на своих семинарах
Болгарии (8).
19.5. СЕРТИФИКАЦИЯ ПРОДУКЦИИ ПРОЕКТА
Сертификация продукции является обязательным требованием со СТ°Р°" ках
сударства, и поэтому представляет собой важнейшую деятельность в у
управления проектом.

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 563
Российская система сертификации
В России, в соответствии с Законом о сертификации продукции и услуг,
создана государственная система сертификации продукции, которая действует под
руководством Госстандарта России как Национального органа по сертификации.
Эта система соответствует правилам ISO.
Основанием для сертификации по показателям обеспечения безопасности
людей и охраны окружающей среды являются отечественные или зарубежные
стандарты.
Продукция сертифицируется на соответствие ГОСТ, ТУ или зарубежным т.н.
престандартам. Например, портландцемент ПЦ 400-Д20 имеет 2 сертификата:
О RSSG.RU.9002.1.4.0024 - на соответствие ГОСТ 10178-85;
Q RSSG.RU.9002.1.4.0025 — на соответствие европейскому престандарту
ENV197-1 СЕМ П/B-S, класс 32,5.
Основными схемами сертификации, принятыми в системе, являются:
О проведение типовых испытаний образцов продукции и последующий надзор за
стабильностью качества сертифицированной продукции;
О предварительная проверка производства на способность обеспечить выпуск
продукции стабильного качества, типовые испытания образцов продукции и
последующий надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции.
По согласованию с органом по сертификации конкретной продукции могут
быть использованы и другие схемы сертификации, принятые в зарубежной и
международной практике и рекомендованные ISO.
Работы по подготовке и проведению сертификации включают:
1) Выбор, доработку, при необходимости, и принятие
нормативно-технических документов на продукцию, в соответствии с которыми будет проводиться
сертификация;
2) Разработку документа (положения) о порядке сертификации данной
продукции, устанавливающего, в том числе, схему ее проведения;
3) Предварительную проверку производства сертифицируемой продукции
(если это предусмотрено схемой сертификации);
4) Испытания сертифицируемой продукции (если это предусмотрено схемой
сертификации);
5) Выдачу сертификата соответствия и права на использование знака
соответствия, а также работы по их признанию, если сертификат выдан другим
национальным или международным органом;
6) Заключение соглашений о сертификации продукции с зарубежными или
международными органами;
7) Надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции и
состояния ее производства;
8) Информацию о результатах сертификации.
Выбор, доработка и принятие нормативно-технических документов, проверка
производства сертифицируемой продукции, испытания базируются на
действующих в стране:
□ системе стандартизации и фонде нормативно-технической документации;
и системе сертификации систем качества;
u системе аккредитации испытательных лабораторий и сети таких лабораторий.
Правила проведения этих работ устанавливаются соответствующими
руководящими документами Госстандарта РФ.
ве то"ч сравнения российской и зарубежной систем сертификации в
Примете рассмотрен порядок сертификации (достаточно, кстати, стандартный) по
равилам, принятым Американским институтом нефти (API). За рубежом проце-
поп^РТИ<'>ИКац1Ш имеет Целью Дать предприятию-изготовителю соответствующую
fnn d ЦИИ»лицензню на использование монограммы (клейма) определенного вида
v"u Российской терминологии - знака соответствия).

564 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Для получения новой или возобновления имеющейся лицензии, разрешающей
пользоваться клеймом API, нужно выполнить следующие требования:
1) Не имеющий лицензии изготовитель запрашивает первоначальную информацию в API
о получении лицензии для использования монограммы API на изделии или в процессах,
охватываемых техническими требованиями API. Изготовители, которые на текущий момент
пользуются лицензией API, получают от API требования на ее возобновление.
2) API предоставляет пакет требований, необходимых для получения лицензии.
3) Изготовитель направляет в API оформленный пакет заявочной документации и
производит необходимую оплату.
4) Сотрудники API изучают представленное изготовителем Руководство по программе
качества и либо принимают, либо отклоняют его. Во время проверки руководства по
программе качества, сотрудники API разрабатывают базовый план инспекции
предприятия-изготовителя.
5) API назначает комиссию для инспекции. Каждый член комиссии предварительно
аттестован в API.
6) Изготовитель официально уведомляется API о неделе инспекции и о фамилии
руководителя комиссии.
7) API передает руководителю комиссии утвержденное руководство по программе
качества. Далее руководитель комиссии разрабатывает план инспекции предприятия.
8) Комиссия API проводит вводную беседу с представителями предприятия в
предварительно оговоренное время в соответствии с графиком, указанным в письме-уведомленин API.
9) Выполняется инспекция предприятия-изготовителя с целью определить, работает ли
программа качества, а также выполняется ли она в соответствии с утвержденным API
Руководством по программе качества, ранее сданным на проверку.
10) По завершении осмотра комиссия проводит заключительную встречу с
представителями изготовителя и передает им экземпляр Отчета проверки качества.
11) Комиссия докладывает руководству API о проведенной работе по проверке
объективных показателей, представляя Отчет о проверке качества.
12) Руководство API дает оценку объективным показателям, указанным в Отчете о
проверке качества, и определяет возможность или невозможность использования изготовителем
монограммы API.
13) Если качество изготовителя удовлетворяет API, то подписывается и утверждается
лицензия API на использование монограммы сроком на три года. В лицензии указывается
номер сертификата, присваиваемый предприятию API. Этот номер должен проставляться га
утвержденных изделиях рядом с монограммой.
14) Осмотры без предупреждения будут проводиться API ежегодно в течение 2-го и d-ro
года действия лицензионного соглашения за счет средств API. Кроме того, API может
провести дополнительную инспекцию в случае, если в API поступит официальное уведомление
о выпуске некачественной продукции по лицензии.
15) По истечении 3-х летнего срока действия лицензии процедура возобновляется.
Порядок проведения сертификации в России
Испытания для сертификации проводятся в испытательных лабораториях
(центрах), аккредитованных и признанных Госстандартом РФ.
Расходы по проведению обязательной сертификации оплачивают H3roT05"'jL
или поставщики продукции (при импорте), добровольной - заявители. u"*d
проводится по тарифам, утвержденным в установленном порядке, или, при их
сутствии - по договорам. , г
Организационную структуру государственной системы сертификации образу
(рис. 19.5.1) '
Q национальный орган РФ по сертификации (Госстандарт РФ);
□ органы по сертификации конкретной продукции н (или) в регионах;
□ аккредитованные испытательные лаборатории (центры);
□ изготовители и/нли поставщики продукции. ПтиФи"
Схема проведения сертификации приведена на рис. 19.5.2. Порядок сер f
кащш продукции в строительстве регламентирован документом «Система сер ■г
кации ГОСТ Р "Основные положения сертификации продукции в строителе.

Глава 19. Менеджмент качества npoeicra ♦ 565
Госстандарт РФ
1
1
Региональные и другие
органы по сертификации
'
Изготовители и (или) поставщики
продукции
1Г
Аккредитованные испытательные
лаборатории
Рис. 19.5.1. Организационная структура системы сертификации
Предприятие-изготовитель
(заявитель)
Заявка на
сертификацию
Решение о
сертификации
Орган по сертификации
Выбор схемы
сертификации
Проверка производства и документов
Выборочные испытания
образцов
Статистические
испытания партии
Испытания каждого
образца
ОН
Н№
Испытания образцов,
взятых в торговле
Испытания образцов,
взятых у изготовителя
Проверка стабильности
уровня качества
Рис. 19.5.2. Схема проведения сертиф]
>икации

566'ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
(РДС-10-231-93)». Этот порядок разработан в соответствии с Законом Российской
Федерации «О сертификации продукции и услуг». Этот документ опирается вд
ряд руководящих документов по сертификации в строительстве, ГОСТ Р 50460-92
«Знак соответствия при обязательной сертификации. Форма, размеры и
технические требования», на Европейские стандарты серии EN 45000, международные
стандарты ISO 8402 и 9000, а также на руководство ISO по сертификации.
Непосредственное руководство работой по сертификации в строительстве
осуществляет Минстрой России, которому в Государственном Реестре Системы
сертификации ГОСТ Р присвоен регистрационный номер 9001.
Научно-методическое руководство и практическая работа по сертификации в
строительстве Минстроем России возложены на Главное управление
стандартизации, технического нормирования и сертификации Минстроя России
(далее — Главтехнормирование Минстроя России) — как на Центральный орган По
сертификации в области строительства.
Объектами сертификационной деятельности являются:
О продукция предприятий строительной индустрии и промышленности
строительных материалов (далее — промышленная продукция);
О проектная продукция;
□ объекты строительства — здания и сооружения (далее — строительная продукция);
□ работы и услуги в строительстве;
О продукция, импортируемая в Россию, на которую распространяется действие
утверждаемой Минстроем России или закрепленной за ним нормативной
документации.
Сертификация в строительстве осуществляется как добровольная, за
исключением тех случаев, когда действующим законодательством установлена
обязательная сертификация. В соответствии с правилами, установленными в Системе
сертификации ГОСТ Р, при проведении сертификации в строительстве уполномоченные
(аккредитованные) органы по сертификации организуют проведение в
аккредитованных испытательных лабораториях (центрах) первоначальных (типовых)
испытаний продукции и оценку ее соответствия установленным требованиям, а в
необходимых случаях, предусмотренных схемой сертификации, также оценку и
контроль состояния производства путем его сертификации или сертификации системы
качества.
На основании результатов испытаний и оценки состояния производства
производится выдача сертификатов соответствия и регистрация сертифицированной
продукции по представлению Минстроя России в Государственном Реестре Сиаемы
сертификации ГОСТ Р.
За сертифицированной продукцией, сертифицированным производством или
системами качества, в зависимости от принятых схем сертификации, ведется
последующий инспекционный контроль. од
Порядок сертификации продукции в строительстве установлен в РДС-232-Я4.
Органы по сертификации и испытательные лаборатории (центры) должны
быть аккредитованы, и их деятельность лицензирована в установленном Минстр -
ем России порядке на право проведения соответствующих работ.
Инспекционный контроль за сертифицированной продукцией,
сертифицированным производством или сертифицированными системами качества, как прави >
осуществляют органы по сертификации, выполнившие эту работу, или соотве
вующие территориальные органы надзора по договорам с указанными орган
по сертификации продукции. „
Инспекционный контроль за аккредитованными органами по сертификади
испытательными лабораториями (центрам) осуществляют Минстрой России.и ^
стандарт России за счет лицензионных платежей, получаемых от деятельноu ^
сертификации. Организационную структуру служб сертификации в строители,
в Системе сертификации ГОСТ Р образуют: и.
Q Госстандарт России - национальный орган Российской федерации по сеу
фикации;

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 567
О Главтехнормирование Минстроя России - Центральный орган по
сертификации в области строительства;
□ Федеральный научно-технический Центр сертификации в строительстве
Минстроя России (далее — Центр сертификации в строительстве), осуществляющий
по поручению Центрального органа по сертификации в области строительства
научно-методическое и практическое обеспечение работ по сертификации в
строительстве;
О органы по сертификации продукции;
О испытательные лаборатории (центры)
Так, например, для строительного комплекса г. Москвы на основе документов Системы
сертификации ГОСТ Р разработана «Мосстройлицензией», зарегистрирована и внесена
Госстандартом в Государственный реестр Московская система добровольной сертификации в
строительстве (система Мосстройсертификация) и ее знак соответствия. Свидетельство о
регистрации № РОСС RU.0001. от 29.12.95 г.
Система нацелена на обеспечение безопасности продукции строительной индустрии и
промышленности строительных материалов для жнзни, здоровья, имущества граждан и
окружающей Среды, повышения качества, надежности и долговечности строительных
конструкций и инженерных систем зданий и сооружений.
Система учитывает большое разнообразие строительных материалов, изделий,
конструкций, объектов строительства изготовляемых и возводимых в г.Москве, специфические
особенности указанной продукции, имеет необходимую нормативную базу и аккредитованные
испытательные лаборатории для испытаний продукции, в том числе для целей сертификации.
Система предусматривает поэтапное введение сертификации строительной продукции по
требованиям безопасности и экологии выпускаемой предприятиями и организациями
г.Москвы по муниципальным и государственным заказам, в том числе применяемых строительных
материалов инофирм.
Основополагающие документы по сертификации продукции:
распоряжение правительства Москвы № 261-РП от 19 марта 1996 г. «О введении в
действие Московской системы сертификации в строительстве»;
порядок проведения сертификации продукции в Российской Федерации (утверждено
постановлением Госстандарта России от 21.09.94 г. № 15);
руководство Международной организации по стандартизации и Международной
электротехнической комиссии (Руководство ИСО/МЭК 7, 16, 27, 28, 40, 44);
система сертификации ГОСТ Р «Порядок проведения сертификации продукции в
строительстве»;
постановление Госстандарта России № 27а от 27 декабря 1995 г. «О регистрации
системы сертификации» (Московской),
В качестве альтернативы т.н. «сертификату соответствия» в настоящее время
ТОается концепция сертификации товаров и услуг по качеству.
Имеется в виду, что обычный сертификат (сертификат соответствия) в качест-
е эталона может иметь в общем случае продукцию с любым уровнем качест-
срйч ВСе зависит от выбранного производителем эталона. Разрабатываемая же
еичас процедура получения «сертификатов качества» предусматривает требование
газательного превышения уровня качества сертифицируемой продукции (услуги)

568 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
РЕЗЮМЕ
Качество является одним из основных управлемых параметров проекта наряду
с временем, стоимостью, ресурсами. Задача обеспечения качества проекта на
должном уровне является сквозной на всем протяжении жизненного цикла проекта.
В основу системного управления качеством проектов положены принципы
наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении
качеством — Всеобщего управления качеством Total Quality Management, широко
используемого в бизнес-практике за рубежом.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов/О. П. Глудкин, Н. М.
Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О. П. Глудкина. — М.: Радио и связь,
1999.- 600 с: ил.
2. ИСО 9000-1:1994. Стандарты по общему руководству качеством н обеспечению
качества. Часть 1. Руководящие указания по выбору и применению.
3. ИСО 9001:1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при
проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.
4. ИСО 9002:1994. Система качества. Модель обеспечения качества при производстве,
монтаже и обслуживании.
5. ИСО 9003:1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при окончательном
контроле и испытаниях.
6. ИСО 9004-1:1994. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть
1. Руководящие указания.
7. Экхакрд Крайер. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000:
Руководство по подготовке, проведению н последующей сертификации. Германия. 1995.
8. TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1-3. Под ред. В. Л. Рожденствен-
ского и В. А. Качалова.- М.: ИздАТ, 1997.
9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.
10. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2000.

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 569
ПРИЛОЖЕНИЕ 19-1
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ДОКУМЕНТЫ ПО КАЧЕСТВУ
МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ИНСТРУКЦИЯ
31МИ-4.16-ОКК
УПРАВЛЕНИЕ РЕГИСТРАЦИЕЙ
ДАННЫХ О КАЧЕСТВЕ
Содержание
1. Назначение
Методологическая инструкция 31МИ-4.16-ОКК регламентирует порядок
действий, связанных с регистрацией данных о качестве, включающей в себя сбор,
регистрацию, анализ, хранение и использование данных о качестве.
Управление регистрацией данных о качестве проводится по элементам системы
качества и видам продукции.
Управление регистрацией распространяется на следующие данные:
О протоколы совещаний и мероприятий, проводимых под руководством и с
участием УВРК и НОКК;
О акты анализа контрактов;
О акты анализа проектно-сметной документации и результатов авторского надзора;
О данные оценки поставщиков;
О результаты контроля и испытаний;
О маршрутно-сопроводительную документацию, протоколы контроля и
испытаний продукции в процессе создания;
О сводки о потерях от брака;
О отчеты о состоянии технологической дисциплины;
О акты исследования и анализа причин дефектов;
О сведения о претензиях заказчиков/потребителей;
Q акты внутренних проверок качества;
О данные о подготовке кадров;
Q данные статистического контроля;
Q сведения по затратам на качество;
О данные по управлению средствами контроля и испытаний;
О данные по управлению строительной техникой и оборудованием;
Q данный по идентификации и прослеживаемое™;
Q а также на иную информацию, относящуюся к системе качества.
Основная цель процедур, описываемых настоящей методологической
инструкцией, состоит в получении и использовании информации о качестве для
подтверждения соответствия продукции установленным требованиям и эффективности
функционирования системы качества.
2. Область действия
Настоящая методологическая инструкция распространяется на следующие
подразделения Компании:
У ДТС (все отделы),
9 ОК1<.
Q уд,
а СКФил.
Решением УВРК круг лиц, на которых распространяется действие настоящей
методологической инструкции, может быть изменен.

570 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
3. Принятые сокращения, условные индексы, понятия и термины
Данные о качестве следует отличать от документации системы качества,
порядок управления которыми приведен в 1МИ-4.5-ОКК. В данных о качестве
содержится информация непосредственно о самом качестве продукции (документации),
работ и услуг. В документации системы качества изложены требования к СК и
порядок обеспечения СК.
Под регистрацией данных о качестве понимаются процедуры идентификации,
сбора, индексирования, доступа, составления картотеки или создания базы
данных, хранения, ведения и изъятия зарегистрированных данных о качестве.
Под маршрутно-сопроводительной документацией понимаются документы,
обеспечивающие идентификацию и прослеживаемость товарно-материальных
ценностей в процессе их транспортировки. Такие документы содержат информация
об основных характеристиках товарно-материальных ценностей, правилах их
транспортировки, погрузки-разгрузки и хранения, об ответственности за них в
данный момент времени и маршруте их транспортировки. Сюда обычно относят
транспортные накладные, маршрутные листы, коноссаменты и проч.
Под продукцией понимается результат деятельности Компании или результат
реализации отдельных технологических процессов.
Сокращения приведены в алфавитном порядке:
Дирфил — Директор филиала Компании
ДТС — Департамент трубопроводного строительства
МИ — Методологическая инструкция
НачУД — Начальник Управления делами
НОКК — Начальник Отдела контроля качества
ОКК — Отдел по контролю качества
ОМ — Отдел мониторинга
СК — Система качества
СКФил — Служба качества филиала
УВРК — Уполномоченный от высшего руководства по качеству
УД — Управление делами
4. Ответственность
НОКК несет ответст- Разработку настоящей инструкции и изменений в нее;
вен-ность за: Архивирование и рассылку настоящей инструкции;
Правильность составления первичной документации по качеству в
Компании;
Организацию сбора и обработки данных о качестве;
Регистрацию первичной документации по качеству продукции,
являющейся результатом деятельности Компании в целом;
Доработку документации о качестве продукции, являющейся резулыа
том деятельности Компании в целом; „
Составление централизованной базы данных о качестве на уровне м -
пании и контроль за созданием баз данных о качестве в филиалах;
Создание централизованной базы обобщающих статистических дан»
о качестве на уровне Компании и контроль за созданием таких баз д
пых в филиалах;
тт „ Контроль за сроком хранения документации о качестве. „„„„„,.«»•
НачУД Изъятие и уничтожение ненужных документов с данными о качен»
,,„_., Организацию хранения данных о качестве.
УВРК Утверждение настоящей инструкции и изменений в нее.
5. Описание процесса
Составление первичной документации о качестве происходит на основе Р^У^
татов входного, операционного и приемочного контроля, различного рода ^
ний, связанных с этими и другими видами контроля (см. 5MH7,Vwin
же по результатам внутренних проверок качества (см. 2МИ-4.17-ОККЛ

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 571
Каждый документ о качестве должен быть подписан лицом, ответственным за
правильность оформления документа и за достоверность информации,
содержащейся в документе.
Все документы о качестве должны иметь опознавательный знак, который
однозначно и наглядно показывает принадлежность данного документа к документа^
ции о качестве. Такой знак ставится на документ при разработке стандартной
формы или при составлении документа, создаваемого не на стандартном бланке.
Ответственность за идентификацию документа несет лицо, подписавшее его в
качестве ответственного за исполнение.
Все составленные и подписанные документы о качестве технологического
процесса в течение 3 дней направляются руководителю, ответственному за
реализацию технологического процесса, который производит их проверку на
правильность заполнения и оформления и на достоверность информации, содержащейся в
документе. Данные о качестве продукции, являющейся результатом деятельности
филиала, направляются в том же порядке МСКФил, а данные о качестве
результатов деятельности всей Компании — НОКК.
Данные о качестве обязательно проверяются на:
Q полноту и комплектность документов;
Q наличие удостоверяющих подписей;
Q пригодность документов для хранения.
При обнаружении недопустимых отклонений в оформлении документа или
недостоверной информации документ может быть доработан ОКК или направлен на
доработку лицу, ответственному за исполнение документа.
При многократном нарушении правил оформления документов о качестве
НОКК имеет право обязать сотрудника, нарушающего данные правила, пройти
соответствующую программу обучения. В случаях злостного нарушения правил
оформления документов о качестве НОКК имеет право обязать начальника
сотрудника, допускающего нарушения документационнои дисциплины, наложить на
него административное взыскание.
Регистрация документа состоит в присвоении номера н занесении данных о
документе в регистр учета документов по качеству. При этом необходимо осуществить
выделение ключевых слов в документе, которые облегчат его поиск.
Индексирование документа должно включать в себя нанесение на документ его номера по
регистрам учета документов по качеству, а также буквенно-символьно-цифровых кодов,
отражающих основное содержание н назначение документа.
Документы о качестве могут быть как на бумажном, так и на электронном
носителе. В первом случае документ направляется в картотеку. Во втором случае
электронный документ направляется в базу данных о качестве. При составлении
картотеки и при создании базы данных следует точно определить регламентацию
доступа к информации по качеству, лиц, ответственных за хранение информации,
■ИЩ, ответственных за изъятие и обновление информации. Всякое обращение к
базе данных в целях ее использования, а также получение данных из картотеки
должно быть зарегистрировано с указанием лица, выдавшего документ, и лица,
получившего документ.
Ло м Случае если в Д°кУменте содержится статистическая информация, такая
информация подлежит обязательному занесению в электронную статистическую базу
статистическая база данных должна содержать в себе следующие разделы;
« статистика качества технологических процессов;
u статистика готовой продукции:
" входной продукции;
* внутренней продукции;
• выходной продукции, т. е. продукции, сдаваемой Заказчику,
использование данных о качестве может состоять в:
" оценке качества продукции;
подтверждении требуемого уровня качества;
оценке эффективности функционирования системы качества;

572'ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ анализа причин выявленных несоответствий;
□ проведения корректирующих и предупреждающих действий (см. 8МИ-414-
ОКК);
□ предоставлении данных о качестве Заказчику или органам надзора, если это
оговорено в контракте или требуется законодательством;
□ составлении отчетов НОКК.
Отчет НОКК должен содержать в себе следующие сведения:
□ оценку эффективности функционирования системы качества;
□ классификацию несоответствий по виновникам, причинам, видам, характеру и
этапам обнаружения;
□ информацию о повторяющихся несоответствиях, их причинах н виновниках,
оценку эффективности проводимых Мероприятий, выводы и результаты
анализа данных о качестве.
Изъятие и уничтожение документов по качеству должно проходить в строгом
соответствии с требованиями по срокам хранения документов. Изъятие и
уничтожение осуществляется специально созданной для этого комиссией, в которую
обязательно должны входить Начальник УД, Начальник ОКК и представитель ОМ.
Изъятие и уничтожение документов должно проходить не чаще 1 раза в год.
Данные по качеству в общем случае должны храниться 10 лет.
Данные по рекламациям должны храниться 15 лет.
Регистры учета данных о качестве должны 25 лет.
Данные по качеству в общем случае хранятся в ОМ при этом ответственным
за хранение должен быть представитель ОКК.
Данные по качеству готовой продукции, предназначенной для сдачи
Заказчику, хранятся в УД.
Проверка исполнения настоящей методологической инструкции сотрудниками
Компании и ее филиалов проводится Начальником ОКК не реже, чем 1 раз в
квартал в ходе внутренних проверок качества (см. 2МИ-4.17-ОКК).
Описание порядка реализации действий приводится в схеме № 1:
6. Внесение изменений
Изменения в настоящую методологическую инструкцию подготавливает ОКК,
утверждает УВРК.
1. Перечень документации
1МИ-4.5-ОКК,
2МИ-4.17-ОКК,
5МИ-4.10-ОКК,
8МИ-4.14-ОКК,
14МИ-4.2-УВРК.
8. Архивирование
Условия хранения настоящей методологической инструкции должны исключат
ее порчу, потерю н несанкционированный доступ к ней.
9. Распределение
Настоящая инструкция рассылается в:
ДТС (все отделы),
ОКК,
УД,
Все филиалы.
10. Приложения
Приложения отсутствуют.

Глава 19. Менеджмент качества проекта ♦ 573
СХЕМА № 1
Схема действий
Начало
t
t
L.__
—ч
нет „ да
1
4
5
f
e
+
8
— H~'
9
t
"вт 10 да
11
L2 j
№
t.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Действие
Составление первичной
документации о качестве
Сбор и проверка данных о
качестве
Документ соответствует
требованиям и может быть
зарегистрирован?
Регистрация первичной
документации о качестве.
Доработка документации о
качестве.
Составление картотеки и
базы данных о качестве
Содержит ли документ
статистическую
информацию о качестве?
Создание статистической
базы данных о качестве.
Использование данных о
качестве.
Истек ли срок хранения?
Изъятие и уничтожение
документов.
Хранение.

Ответственный за
производство
действия
нокк
нокк
МСКФил
нокк
нокк
нокк
нокк
нокк
нокк
нокк
НачУД
НачУД

Соисполнитель
МСКФил

Руководитель
ответственный за
процесс,
МСКФил

Руководитель
ответственный за
процесс,
МСКФил
МСКФил
МСКФил
МСКФИЛ
МСКФил
окк
окк
Документ, в
котором'
отражается
выполнение
действия
Первичная
документация
о качестве
Первичная
документации
о качестве
Первичная
документации
о качестве
Регистры
учета
Первичная
документации
о качестве
Картотека,
база данных
Первичная
документация
о качестве

Статистическая база
данных
Вторичная
документация
о качестве
База данных
о качестве
Акт комиссии
Описи,
картотека

/. В наборе инструментов не хватает именно
того гаечного ключа или сверла, которые нужны,
2. Для выполнения большинства операций нужны
три руки.
3. Оставшиеся гайки никогда не подходят к
оставшимся болтам.
4. Чем тщательнее составлен проект, тем
больше неразбериха, если что-то пошло не так.
Четыре принципа производственника
ГЛАВА 20
УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
20.1. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
20.1.1. Ресурсы проекта
Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом
(1-4). Включает процессы планирования, закупкок, поставок, распр^™'
учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических .ут
ление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимои*
(см. Главу 15). Управление таким ресурсом, как команда проекта рассматриваем
В принципе понятие «ресурсов методологии управления проектами ЧИ^гуеты
широко - все, чем располагает проект, в том числе, трудовые, финансовые
териально-техннческие ресурсы, команда проекта, время (пР°Д°™итель"°™ ыш
ки ограничения), информация, знания и технологии являются в™то™™™Г0П.
ресурсами проекта. И основная задача управления ресурсами - обеспечить ил
тимальное использование для достижения конечной цели управления у
том - формирования результата проекта с запланированными показателям ._
Помимо основных ресурсов в управлении проектами рассматриваются
следующие виды ресурсов: космоса):
а) природные (включают ресурсы земли, вод, атмосферы, а также ки
сырьевые и энергетические; поедмяы
б) средства производства (включая производственные мощности, v»
в) 'трудовые (делятся, например, по группам населения, квалификацией
профессиональным группам); „„„гти» и про-
г) конечных «потребительских» благ (непроизводственные «юирюгаи
дукты для личного и общественного непроизводственного потР№ле™Г' „дагу-
д) информационные (охватывают весь потенциал науки, <<М0Щ3'* „феской
ры и просвещения - кино, театра, школы) - как возможности идеолш
работы, просвещения, образования и т. д.; у
е) финансовые (ресурсы капитальных вложений, кредитные и др.л ^ Q0
ж) внешние - валютные резервы, сеть внешнеторговых связей ' дасЯ-
выделены в отдельный класс, поскольку обладают очень широкими воз
ми замещения внутренних ресурсов. nwvocoB'.
В данной главе рассматриваются две взаимосвязанные группы ри-л-

Глава 20. Управление ресурсами проекта » 575
материально-технические ресурсы, т.е. сырье; материалы, конструкции,
комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности» или
технологические ресурсы, т.е. машины, механизмы для выполнения работ
проекта; устанавливаемое оборудование и пр.;
трудовые ресурсы, осуществляющие непосредственную работу с
материально-техническими ресурсами (например, строители, водители машин, монтажники
оборудования и пр.).
Отвлекаясь от многообразия типов указанных ресурсов, целесообразно
выделить два основных типа, приведенные в п. 14.11.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе
выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования.
Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в
дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим
расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия».
Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда
однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, неиакапливаемые ресурсы в ходе работы
сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут
использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их
неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не
компенсируется в будущем, то есть они не накапливается. Поэтому ресурсы
второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа
«мощности» являются люди и средства труда многократного использования
(машины, механизмы, станки и т. п.).
Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы
соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в
запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ
по проекту. Вопросы календарного планирования рассмотрены в главе 14, в
настоящем разделе мыкратко рассмотрим ресурсные аспекты календарного плана.
В рамках календарного планирования работ (подробно — см. главу 14) по
проекту описываются потребности в ресурсах по работам в виде функции
потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается
функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в
зависимости^ фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный,
накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность работы в нескладнруемом ресурсе задается в виде функции
потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых
для выполнения работы, в зависимости от фазы.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта,
необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции
наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что
функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает
не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной
реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и
потребности в ресурсах проекта в целом.
вег™ПраВЛеТ1Материальньми РесУРсами проекта начинается по сути на предин-
естиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затеи на
фазе планирования прорабатываются потребности вресурсах и возможности их
В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены и потому ос-
ивными задачами управления ресурсами являются:
|J оптимальное планирование ресурсов
У управление материально-техническим обеспечением, в том числе:
управление закупками ресурсов
' управление снабжением:
- управление поставками ресурсов
управление запасами ресурсов

576 * ЧАСТЬ А. ПОЛСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
— управление распределением ресурсов по работам проекта.
На рисунке 20.1.1. представлена структура материально-технического
обеспечения проектов.
МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТОВ
Закупки
работ
Закупки материалов и оборудования
Закупки
консуль-
татнов
УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ
Управление
поставками
Управление
Распрвде
ланием
Закупки

Материалов
Закупки

оборудования
Закупки
услуг
Рис. 20.1.1. Структура материально-технического обеспечения проектов.
20.1.2. Процессы управления ресурсами
Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в том числе
закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.
Структурная модель процессов управления ресурсами приведена на рис.
20.1.2.
Управление ресурсами
Планирование
И С
I
Регулирование | \2
Разработка графиков
обеспечения работ проекта
ресурсами
Обеспечение закупок
ресурсов
Контроль
Регулирование поставок
ресурсов по проекту
Регулирование
распределения ресурсов по
работам проекта
Регулирование запасов
ресурсов
Оценка обеспечения
ресурсами работ проекта
Оценка затрат на ресурсы
Контроль запасов
Контроль качества
ресурсов
Контроль выполнения
запланированных
показателей по срокам и
стоимости -
Рис. 20.1.2. Структурная модель управления ресурсами проекта
Закупки ресурсов являются центральным элементом системы управления Р
сурсами. Приведем основные понятия (3). _
Управление закупками, материально-техническим обеспечением пРоеИ^..
подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товар ,
продукции и услуг по проекту от внешних организаций — поставщиков. Водеи^
ма состоит из планирования материально-технического обеспечения, выоора
ставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завер
ния контрактов. ае.
В западной методологии управления проектами центральным, в РассМ^Р йе)
мой области, является термин Procurement — приобретение, закупка, снаоя 0IJ
получение, материальное обеспечение. В широком смысле это — процесс 3aZeK.
оборудования, сырья и других видов ресурсов, необходимых для создания■од
га, строительства. В отношении проекта — обеспечение закупок ооорудо j
конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом пР°^„удо-
управлении проектом выделяются закупки работ, закупки материалов и,~ jj^a.
вания, закупки консультантов. В свою очередь закупки, материалов и оп

Глава 20. Управление ресурсами проекта • 577
ния подразделяются на: закупки материалов, закупки оборудования и закупки
услуг (в контексте управления проектами сюда входят услуги трудовых ресурсов,
осуществляющих реализацию проекта, услуги проектных, ремонтных и прочих
организаций). В зарубежной практике в рамках материально-технической подготовки
проектов отдельно выделяются процессы поставки ресурсов и услуг по проекту и,
соответственно управление поставками.
Под закупками и поставками понимают мероприятия, направленные на
обеспечение проектов ресурсами, то есть, имуществом (товарами), выполнением
работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с
конкретным проектом. Закупки и поставки являются частью хозяйственных
отношений, основной правовой формой регулирования отношений при осуществлении
закупок, поставок и подрядов является контракт, договор. Роль контракта при
закупках и поставках заключается в правовом закреплении отношений между
субъектами закупок, устанавливает обязательства между ними, исполнение которых
защищается законодательством.
Управление поставками иногда выделяется в качестве самостоятельной
подсистемы наряду с управлением закупками. Включает в себя:
Q планирование поставок;
Q организацию бухгалтерского учета;
Q доставку, приемку и хранение товара;
Q учет и контроль доставки.
Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в
управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на
основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта
и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов,
включающих выбор поставщиков, размещение заказов н контроль за поставками.
Выбор поставщиков — осуществляется на основе изучения
квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные
и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый иа основе
изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта;
окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.
Размещение заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются
мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие
заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок;
оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов;
заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч н
согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению
грузов, а также порядка платежей и премирования.
Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков;
организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные
материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в
оощии график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.
тпм?Р°ЦеССы закУ1!,ок являются наиболее слолшыми в управлении ресурсами и
феоуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической
последовательности,
по от "' влияюш1ая на закупки — сочетание внутренних и внешних сил, как
отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или
репятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизие-
и, проепои или обусловлены политическими, экономическими,
технологическими или организационными обстоятельствами,
зи clmf а!"егия закупок по проекту — система методов, принципов взапмосвя-
шецисрики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.
К01птякт^.°СвЯЗЬ закУпок (обеспечения) по проекту с структурой работ по
та и ттГй Н стад5ям проекта - формализованная структура связей работ проек-
•^Феоуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.
(сааыт^иРОваНие закУпок по контракту - процесс,в результате которого
f v руется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельно-

578-ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
сти по закупкам (обеспечению проекта),детализирующая процесс закупок по
времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и
видам ресурсов.
Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опыта,
производственных показателей (в ретроспективе), возможностей, ресурсов и текущей
загруженности работой потенциальных поставщиков.
Выбор источников закупок — процесс выбора организации и/илн
индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как
предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.
Оценка источников закупок — общее изучение возможных поставщиков
для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с
целью заключения контракта.
Проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту —
квалификационные проверки соответствия конкретных поставщиков целям проекта на стадии
переговоров на контрактной фазе проекта.
Рассмотрение технической компетентности поставщиков на этапе
закупок (обеспечения проекта) — оценка соответствия поставщиков и их
продукции (материалов, услуг) техническим требованиям проекта.
Переговоры по закупкам (поставкам) — этап проекта, включающий оценки
поставщиков, обсуждения условий поставок, проекты контрактов по поставкам.
Часть системы поддержки процессов закупок.
Рассмотрение стоимости закупкок — рассмотрение заказчиком подхода
к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирование влияния
экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта.
Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения, оценок
процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы
информации с целью будущих применений в других проектах.
20.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА
Подробно планирование ресурсов в рамках общего планирования проекта рас-
мотрено в главе 14, в данном разделе приведены основополагающие принципы й
понятия, необходимые по контексту управления ресурсами. На стадии
планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых
ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков
потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой
определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности
обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов,
планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсо
по работам проекта.
Как основная составляющая управления проектами ресурсное планировав
включает ряд составляющих, в том числе:
□ разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, напр
ленных на достижение целей проекта;
□ разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных
полнителей; ктиче-
□ контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с факт
скими и выработка корректирующих воздействий. и.
Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по Щ>°ектУ> 0]
чающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. CoOTB™™roaIb
с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах, и P^L^jj
методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в д ^
и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию и
можностям обеспечения ресурсами. подрой
Имеются два основных метода планирования русурсов проекта (более
но см. п. 14.П.):
□ ресурсное планирование при ограничении по времени;

Глава 20. Управление ресурсами проекта • 579
Q планирование при ограниченных ресурсах.
Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени,
предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект
дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах,
предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть
изменено и является основным ограничением проекта.
В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по^работам
проекта следует учитывать одно общее правило: общий объем потребностей в
каждом виде ресурса в каждый момент времени в пределах жизненного цикла
проекта должен быть не меньше общего объема наличия этого ресурса на этот момент с
учетом запасов. Проиллюстрируем этот тезис на наглядном примере, приведенном
на рис. 20.2.1.
Потребность в ресурсе f (t)
Поставки ресурса g(t)
Время
Рис. 20.2.1. Пример обеспечения потребностей в ресурсе
Графики потребностей и поставок ресурса не совпадают. В начале периода за
счет опережающих поставок создаются запасы, которые расходуются в период,
когда поставки задерживаются. Но должно быть обеспечено соотношение:
о о
То есть, суммарные поставки ресурса должны быть не меньше суммарной
потребности в ресурсе в любой момент времени.
В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает
возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами - к организации закупок
и поставок ресурсов.
20.3. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ РЕСУРСОВ
20.3.1. Основные задачи закупок и поставок
тов п^й закУпками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проек-
рела^РСаМН ~~ т0 есть' имУЩеством (товарами), выполнением работ (услуг),
петом Ч резУльтатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проек-
тзоирг УШСИ И поставки взаимосвязаны и являются по сути двумя сторонами
cJS™?0B матеРиальн°-технического обеспечения проекта. Основные понятия в
"ласти закупок и поставок приведены в разделе 20.1.2.

580 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
На рис. 20.3.1. и 20.3.2. показано место закупок и поставок в жизненном
цикле проекта. В Главе 12 реализация инвестиционного проекта рассматривается как
серия взаимосвязанных и скоординированных закупок ресурсов проекта в самом
широком смысле слова. Основной аспект закупок, рассмотренный в Главе 12, это
торги, как способ их обеспечения. В настоящей главе закупки рассмотрены как
этап жизненного цикла проекта (проектного цикла). При этом рассматриваются
определенные аспекты закупок материально-технических ресурсов.
Проектно-
закупочный цикл
1. Подготовка проекта. Разработка плана закупок (в обосновании проекта). Определение
спецификаций по отдельным пакетам и видам закупок (в проектной документации).
"
2. Отбор участников конкурсных торгов (тендера) для закупок
V
3. Конкурсные торги (результат - заключение контрактов с поставщиками)
'Г
4. Реализация контракта. Постаеки, сервисное обслуживание, обучение и пр.
Рис, 20.3.1. Укрупненные этапы проектно-закупочного цикла.
тэо
Рис.
Предварительный анализ
возможностей потенци- л
альных поставщиков
Рабочий
проект
Подготовка

спецификаций
Подготовка контрактной
документации
4
щ
20.3.2. Место закупок и
Ч
X
\
/
/
Заявки от
участников
торгов
/
поставок в проектном
Проведение
торгов и
принятие
решений о
присуждении
контракта
Пописание
контрактов с
победителем
торгов
,-
цикле
Поставки

Выполнение
работ
Контроль ~
за постав*
KajwM__J
ПОСТАВКИ
На Западе различают:
закупки работ;
закупки материалов;
закупки оборудования;
закупки услуг;
закупки консультантов проекта. чакупок
Несмотря на непривычность терминологии, отечественная структура 3 '^
близка к зарубежной, отличаясь от нее только последним элементом, не ^
шим пока в России широкого применения - использованием на конкурсных
пока в России широкого применения
лах услуг консультантов. сос1о-
По остальным элементам закупок налицо сближение подходов. итлич" о0Бавы
ит лишь в том, что на Западе все процедуры закупок строго регламент^ t■ №
(правилами, инструкциями) тогда как в России процесс регламентации
разворачивается

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 581
Основная задача проектно-закупочной фазы проекта — обеспечить поступление
оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом
проекта. Этот процесс можно разделить на 2 части:
Q закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе;
Q поставки на место производства работ.
На рис. 20.3.3. приведена структура системы распределения ресурсов по
работам проекта
I Управление распределением ресурсов I
i
Планирование процесса
распределения
Составление графиков
доставки
Разработка графиков
работы транспорта
Размещение складов и
вспомогательных площадей
Рис. 20.3.3. Система рас
1реде
i
Организация доставки
ресурсов к месту их
применения
Организация транспортных
потоков
Организация перемещения
ресурсов, требующих
обработки
пения ресурсов проекта
i
Организация хранения и
регулирования уровня
запасов
Организация хранения
ресурсов
Организация и контроль
запасов
Комплектация ресурсов
Система материально-технического обеспечения проектов претерпела в наши
дни наиболее существенные, по сравнению с другими фазами проекта, изменения.
Это было вызвано ликвидацией планово-распределительной системы,
существовавшей в бывшем Союзе, в соответствии с которой за строящимися объектами
органами Госснаба закреплялись предприятия-поставщики, которые по фиксированным
ценам поставляли продукцию (ресурсы, услуги) в соответствии со
спецификациями генерального проектировщика. Функции заказчика при этом сводились к
контролю и оплате поставщикам стоимости изготовления и доставки продукции.
В настоящее время этот механизм практически полностью разрушился.
Исключение составляют отрасли-монополисты, по-прежнему стремящиеся лишь
формально следовать новым — рыночным, «правилам игры», на деле продолжая
практиковать изживший себя метод планового распределения ресурсов и «закрепления»
поставщиков за конкретными проектами.
Изменение условий хозяйствования привело к появлению новой структуры
таач материально-технического обеспечения проектов, которая укрупненно
сводится к следующим шагам:
1) подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих коли-
ество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов,
конструкции, материалов, работ, услуг;
2) планирование и организация процесса закупок;
о) изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с
возможными поставщиками;
|) предварительный отбор участников торгов;
•>) подготовка документов для торгов;
^°) проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявите-
7) размещение заказа, включая переговоры о поставках;
чество'»К0НТР0ЛЬ Эа поставками (своевременность, комплектность, количество и ка-
о; с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;
^разрешение конфликтов;
»и> взаиморасчеты;
сультанго^1 m работу не"бходимых специалистов (подрядчиков), включая кон-
12) планирование поставок;
и> организация бухгалтерского учета;

582 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
14) доставка, приемка и хранение товара;
15) учет и контроль доставки.
Последние 4 позиции на Западе принято выделять в самостоятельный блок
работ, называемый Поставками. Остальные же работы относят к Закупкам.
Такое деление не случайно, так как Закупки осуществляет Заказчик, а
Поставки — Подрядчик.
20.3.2. Правовое регулирование закупок н поставок
Проведение экономической реформы привело к изменениям в государственном
регулировании хозяйственных отношений. Закупки являются частью
хозяйственных отношений, в связи с чем указанные изменения коснулись и правового
регулирования.
Правовые основы закупок на основе торгов рассмотрены в Главе 12, п. 12.1.3.
Основной правовой формой организации и регулирования отношений при
осуществлении закупок между их участниками (субъектами) является договор (см.
главу 12, п. 12.4.).
Структура элементов правового регулирования договорных отношений при
закупках и поставках приведена на рис. 20.3.4.
Субъекты закупок:
физические лица (граждане) предприятия
ДОГОВОРА
Основные договора
Вспомогательные договора
1 !
вки для
ыхнужд
1*
п
р
IS
а
1
О О)
<>0
а 2
ks
pa поставки
а
о
Ч
*
о
а
с
1
Н
а£
я 6
«1
ч
8¥
да на произ
ыскательск
Н
I!
ч
1
и
I
Транспортные договора
И
s
а
о
м
4
1
=
*
I
|
g
га
ж
а
1
о
1
2

Договор
аренды
1
Посреднические
договора
S
S
S
S
о
ш
1
S
X
g
01
а
Организационные
формы закупок
i
с
а)
1
С
03
ожевы
ё
Правовая
защита
субъектов
закупок
U
III
Государственное
Регулирование
закупок
II
2 £
Рис. 20.3.4. Структура правового регулирования закупок

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 583
Роль договора при закупках заключается в правовом закреплении отношении
между субъектами закупок, устанавливает обязательства между ними, исполнение '
которых защищается законодательством. При этом договор не только закрепляет
обязательства и права сторон, но и определяет порядок их исполнения, а также
предусматривает способы защиты интересов этих сторон.
Договора подробно рассмотрены в главе 12, здесь дадим определения двум ос- '
новным типам договоров, на основе которых организуются закупки,— договору
поставки (материально-технические ресурсы) и договору подряда (закупки услуг,
трудовых ресурсов).
Договор поставки — это договор, по которому поставщик, являющийся
предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность
(или в полное хозяйственное ведение или в оперативное управление) покупателю
товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей,
не связанных с личным (семейным, домашним) потреблением, а покупатель
обязуется принимать товар и платить за него определенную цену.
Договор поставки заключается по свободному усмотрению сторон, то-есть
отсутствует, как правило, обязанность поставщика вступать в договор. Заметим, что
в некоторых случаях законодательство обязывает поставщика заключить договор
по требованию покупателя — в частности, в случае поставок продукции на
Крайний Север или при поставке продукции для государственных нужд.
Договор подряда регулирует закупки, необходимым объектом которых
является результат определенных действий.
Суть отношений, возникающих при подобных закупках, заключается в том,
что одна сторона по заданию другого лица обязуется выполнить для него за плату
определенную работу (заказ), результат которой переходит в собственность
заказчика.
На основе такого рода обязательств осуществляются создание нового
имущества (строительство предприятий, сооружение дорог); ремонт и улучшение
имеющихся вещей (работы по реконструкции и капитальному ремонту зданий,
сооружений, оборудования, ремонт и техническое обслуживание машин, оборудования);
реализация результатов творческой деятельности (выполнение научных
исследований, проектно-конструкторской документации, создание производственных
новшеств - образца нового изделия).
Основным источником, регулирующим этот тип договоров, является
Гражданский кодекс РФ.
Разновидностями договора подряда являются договор подряда на капитальное
строительство, договор подряда на производство проектных и изыскательских ра-
°°т, а также договор на выполнение научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ. Заметим, что в соответствии с законодательством риск
случайных неудач по договору подряда несет подрядчик.
20.3.3. Организационные формы закупок
Различают следующие организационные формы закупок:
^(грдиые. Правовая связь существует между двумя субъектами закупок; между
™ми заключается соответствующий договор. Предваряют прямые закупки как
р ило Т°РГИ> н" могут осуществляться и прямые закупки без торгов;
^посреднические. Лицо, осуществляющее проект, вступает в правовые отноше-
ходи° посРедником' то-есть лицом, которое способствует обеспечить проект необ-
от своГЖевЬ'е" Члены биРжи осуществляют биржевую торговлю непосредственно
имени £ ИМеНИ И За СВ0Й счет' или от имени клиента и за его счет, или от своего
вых тп СЧ6Т КЛИ11нта> или от имени клиента за свой счет. Посетителями бирже-
бита™РГ0В М0гут ыть юРВДИческие и физические лица, не являющиеся членами
ржи и имеющие право на совершение биржевых сделок.

584 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Защита нарушенных или оспариваемых прав и интересов предприятия-и
предпринимателей при осуществлении закупок осуществляется арбитражными судами
(как правило) и общими судами (в некоторых случаях).
Споры, возникающие в связи с внешнеторговой деятельностью, разрешаются в
Международном коммерческом арбитражном суде при Торгово-промышленной
палате РФ.
20.3.4. Государственное регулирование закупок
Государственное регулирование закупок осуществляется через налоги
(налоговое регулирование), ограничение монопольного положения отдельных
субъектов хозяйственных отношений на товарном рынке (антимонопольное
регулирование), таможенные сборы (таможенное регулирование).
Б целом практика закупок в сегодняшней России указывает на нерешенность
ряда проблем юридического характера. Это вызвано, прежде всего, тем что
действующее законодательство включает в себя нормативные акты, принятые еще до
экономических реформ, а также новые акты. Ориентироваться в таком
законодательстве довольно сложно.
Требуется совершенствование законодательства, касающееся непосредственно
закупок — необходим специальный закон о закупках по типу разработанного
INCINRAL (Комиссия ООН по праву международной торговли).
20.3.5. Основные требования к управлению закупками и поставками
Рассмотрим требования к некоторым из вышеперечисленных шагов в цикле
закупок и поставок, характерные для рыночной экономики:
Q закупки и поставки осуществляются на основе данных проектной документации;
Q графики разрабатываются в увязке с общим планом проекта и учитывают
длительность всех его фаз;
Q план должен охватывать весь проект в целом;
Q выбор места закупок определяется на основе расчета стоимости вариантов;
Q в плане определяются структуры и лица, ответственные за каждую позицию,
подлежащую поставке.
Q изучения т.н. квалификационных анкет, призванных осветить
управленческие, технические, производственные и финансовые возможности оферента.
Окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.
Требования к порядку размещения заказов сводятся к следующим:
Q совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по
стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок;
Q общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению
номенклатуры закупок;
Q оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов;
Q заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч
согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке
□
хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.
Контроль за поставками: ^ъе_
специальных графиков, включающих плановые и фактические сроки и о
мы поставок; vnoBa-
организуется по каждому из перечисленных выше видов поставок (оборуд
ние, работы, местные материалы, услуги);
основывается на общем плане проекта;
Q все изменения вносятся в общий график проекта;
□
основывается на стандартных формах отчетности. ф.
Все перечисленные работы возглавляет служба руководителя "^"^мяиям11
тающая в контакте со всеми предприятиями и организациями, обеспечивз ад_
проект ресурсами. Б крупных проектах главный руководитель (главный ^
жер) проекта делегирует соответствующие полномочия специальному мел а
по поставкам (или даже специальной службе).

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 585
20.3.6. Система материально-технического обеспечения
Система материально-технического обеспечения включает:
Q поставки материальных ресурсов для государственных нужд;
О оптовую торговлю технологическим оборудованием, строительными
материалами, конструкциями и деталями;
Q торговлю строительными материалами, конструкциями и деталями через^
систему строительных бирж, торговых домов и посреднических предприятий.
Оптовая торговля представляет собой форму обеспечения потребителей
материальными ресурсами без квот ( лимитов) и осуществляется непосредственно
предприятиями-изготовителями или органами материально-технического обеспечения на
основе прямых заказов, представляемых строительными организациями и
предприятиями в эти органы.
Систему органов материально-технического обеспечения составляют:
Q АО Росконтракт;
□ оптово-посреднические фирмы — независимые представители АО Росконтракта;
□ территориально-посреднические предприятия (оптторги);
О торговые базы;
Q торговые дома;
Q биржи;
Q предприятия (подразделения материально-технического обеспечения);
Q частные посреднические фирмы.
Акционерное общество «Федеральная контрактная корпорация Росконтракт»
(АО «Росконтракт») обеспечивает закупку и поставку ресурсов
общепромышленного применения и оказывает государственную поддержку отдельных производств
и направлений деятельности, финансируемых за счет средств предприятий и
организаций.
Среди структур МТО достаточно четко выделились две группы:
Q первая — оптово-посреднические фирмы, созданные на базе
специализированных управлений бывшего Госснаба СССР («союзглавснабсбытов»), которые
работали преимущественно с производителями и занимались операциями с
определенными группами продукции, действовали главным образом как посред-
ники, без собственной складской базы;
U вторая — коммерческо-посреднические компании и подчиненные им
предприятия оптовой торговли (склады, базы, мелкооптовые магазины), которые
взаимодействовали с потребителями. Именно через их складские мощности шли
основные товаропотоки.
АО «Росконтракт» осуществляет по поручению правительства Российской
Федерации или инвесторов:
u отбор подрядчиков и заключение контрактов на государственные закупки
товаров с посредническими организациями и изготовителями подрядчиками путем
проведения открытых и закрытых торгов, тендеров, конкурсов;
организацию и привлечение республиканских и межотраслевых (с учетом
стран СНГ) оптовых ярмарок;
предоставление поставщикам гарантий по оплате товаров, закупленных для
государственных нужд и государственной поддержки отдельных отраслей произ-
20.4. УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ
20.4.1. Поставки для федеральных проектов
постав??РеМеННЫ^ У0"0151™ поставки приобрели форму обмена товарами, договор
шим г ТОваРрв (контракт) стал основополагающим документом, регламентирую-
Фигот2* ' объемы и Условия поставки. Проект-менеджер становится ключевой
■*- урои, координирующей поставки в интересах проекта в целом.

586 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ > ПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Заказы на выполнение работ и услуг по проектам для государственных нужд
формируются Министерством экономики Российской Федерации по предложениям
министерств и ведомств, государственных концернов и ассоциаций в составе
перечня важнейших проектов по следующим основным направлениям:
□ реализация федеральных и межгосударственных целевых программ;
□ развитие и создание производственного потенциала в соответствии с целями
государственной структурной политики;
□ развитие общегосударственной сети транспорта, связи и экологического
мониторинга;
□ строительство отдельных наиболее крупных и важных, объектов социальной и
экологической сферы общегосударственного значения;
□ развитие фундаментальных и прикладных научных исследований;
□ поддержание необходимого уровня обороноспособности и безопасности страны.
Для формирования этих заказов министерства и ведомства, государственные
концерны, корпорации и ассоциации с участием предприятий и
организаций-заказчиков и подрядчиков на основе глубокой предконтрактной проработки вопросов
со всеми участниками инвестиционного процесса определяют необходимые объемы
работ и ресурсы на соответствующий плановый период и представляют в
Министерство экономики Российской Федерации заявки на инвестиционные ресурсы, в
том числе за счет бюджетных ассигнований.
Министерство экономики на основе указанных заявок, целей и задач по
структурной перестройке экономики, анализа экономического состояния страны,
прогнозных оценок инвестиционных возможностей государства, основных
направлений инвестиционной политики и использования бюджетных ассигнований
формирует с участием государственных заказчиков объемы ассигнований и ресурсов,
перечень важнейших проектов с указанием сроков ввода объектов в эксплуатацию,
объемы капитальных вложений и строительно-монтажных работ по ним. В
соответствии с Законом РФ «О поставках продукции и товаров для государственных
нужд» территориальные органы снабжения и потребители определяют
рациональную форму обеспечения материальными ресурсами (со складов снабженческих
организаций по потребителям или транзитом от предприятий-изготовителей до
потребителей), а также форму установления договорных отношений:
Q при стабильном потреблении — на основе долгосрочных договоров и заказов
потребителей:
□ при нестабильном потреблении — на основе заказов, представляемых
потребителями на год, полугодие, квартал, месяц, либо разовых заказов.
20.4.2 Типы товарных рынков
Можно выделить следующие типы товарных рынков:
1. Рынки продукции, при приобретении которой потребитель руководствуется
установленными стандартами, достаточно полно характеризующими ее с точ
зрения возможностей использования. К их числу относятся рынки металлопродук
ции, топлива, химических материалов, цемента, строительных материалов, унот Р
сального оборудования. Для этого типа рынков определены, следующие Ф°Р™
хозяйственных связей: торговля через товарные биржи или слециализированв
посреднические организации различных типов (федеральные, республиканские, р
гиональные). м
2. Рынки продукции, которую потребитель может приобретать по o6P^3JL.
или руководствуясь каталогами предприятий-изготовителей. Это — рынки лр f_
ной продукции, инструмента, электрооборудования, изделий электронной и Р*ай.
промышленности, торгового оборудования и т. д. Для данного типа рьшко .
более естественным является широкое участие универсальных оптового-посрвд^
ческих организаций, фирм-"интеграторов" через промышленные ФмаР™' JX»
изделий, требующих наладки и технического обслулсивания, - через фирме
торговлю, специализированные оптово-сервисные фирмы.

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 587
3. Рынки продукции, реализуемой по индивидуальным заказам потребителей.
Это рынки уникального оборудования, прокатных станов, крупных энергомашин,
автоматических линий, химического оборудования и др. Для таких рынков
наиболее естественны прямые связи предприятий, фирменный принцип организации
торговли, наличие специализированных комплектующих организаций.
Независимо от характера рынка в состав услуг, оказываемых оптово-посредни-
ческими организациями, могут входить:
Q приобретение продукции для потребителей (подбор поставщиков, размещение
заказов, посредничество в заключении договоров на поставку, организация
снабжения);
□ сбыт продукции, изготовителями (анализ спроса на продукцию и конъюнктуры
рынка, рекламы и другие маркетинговые услуги, формирование портфеля
заказов, посредничество в заключении договоров, организация сбыта);
□ предоставление коммерческой информации, оптовая закупка продукции и
продажа ее потребителям или другим оптово-посредническим организациям.
Одной из наиболее сложных является задача формирования системы
обеспечения проекта материальными ресурсами. Система обеспечения проекта ресурсами
должна:
О гарантировать устойчивое обеспечение сырьем, материалами, комплектующими
в объемах и ассортименте, диктуемых потребителями проекта;
□ создавать материальные условия для постепенной диверсификации
номенклатуры продукции;
□ обеспечить своевременный переход к выпуску новых, конкурентношособных
на мировом и российском рынках, видов продукции;
U способствовать снижению материалоемкости производства, в том числе за счет
применения новых технологий и материалов, сокращению уровня материаль-
ных запасов и транспортно-заготовительных затрат;
обеспечить __ поставку ресурсов в соответствии с проектной документацией и
технологией реализации проекта.
20.4.3. Договоры иа поставку материально-технических ресурсов
На этапе планирования разрабатываются графики потребности и поставок ма-
»^ГЬН0"Технических Р^УРСов. которые являются основой для заключения
договоров на поставку ресурсов.
п„р^?°^КТ договоРа на организацию снабжения материальными ресурсами высы-
«та Гфиприягаем свайжевю потребителю до начала периода, на который
заключается договор. В договоре указываются:
^!1';Н0Ва'НИе' количество, развернутая номенклатура продукции, подлежащей
м»,,™Г маркам, видам, профилям и др). На поставку оборудования и
Q машин договор заключается на основании спецификации:
техт?ег'™МПЛеКТН0СТЬ' С°РТН0СТЬ продукции, подтверждаемая стандартами,
ны*?™ «, Условиями. номера которых указываются в договоре. Гарантнй-
□ обш„йР ПРОДУБИ» также указывается в договоре;
тег^„™РгК,ДеИстаия Д0Г0В?Ра и сроки поставки конструкций, строительных ма-
□ кпттГ Р? поставки оборудования указываются в заказной спецпфтхации);
Жьг ™„Г°ГОВ°рНая) цена за единицу поставляемой продукции; порядок н
покупате^г ПЛатежнЬ1е' почтовые и отгрузочные реквизиты поставщика и
ВДдэтелкСЛв°пВмЯ'„К,0^рЬ1е Д0ЛЖНЫ быть предусмотрены в соответствии с
законамвде™'тпр! ВШ' КОТОрЬ1е поставщик и заказчик признают необходп-
особых vSJit B догово,Ре поставки продукции или в прилагаемых к нему
Вдотово™ ?, аЕКИ ««"Чямер, ™ры и упаковки),
чия его узлов ^та,иавлиБается также порядок отгрузки и ответственного хране-
приемке склали™,,;?"ительнои площадке, а также обязанности потребителя по
, складированию и своевременной оплате заказа.

588 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Эа просрочку поставки или недопоставку материально-технических ресурсов в
ассортименте, предусмотренном принятым к исполнению заказов потребителя,
территориальный орган Комитета по материальным ресурсам РФ или орган
материально-технического снабжения уплачивает потребителю неустойку (например, 1 %
за каждый день просрочки, но не более 8 % стоимости продукции). Эти условия
включаются в раздел договора «Ответственность сторон». Любое изменение к
договору оформляется дополнительным соглашением к нему, являющимся также
неотъемлемой частью договора.
20.4.4. Планирование поставок
Исходными данными для квартального планирования ресурсного обеспечения
проектов являются следующие документы:
□ квартальный план производства строительно-монтажных работ на объектах
(сетевые графики, циклограмма);
□ квартальный план ввода объектов в эксплуатацию и задания по окончании
этапов строительно-монтажных работ;
О годовой план закупок ресурсов;
□ годовой график поставки материалов от специализированных товарных
организаций;
Q полугодовые и квартальные спецификации;
Q договоры и спецификации;
Q нормативно-технологическая документация по материально-техническому
снабжению и комплектации;
□ информация о ходе выполнения плана строительно-монтажных работ за
квартал, предшествующий планируемому;
□ информация о ходе сдачи объектов в эксплуатацию и об окончании этапов
строительных работ за квартал, предшествующий планируемому;
□ информация о выполнении заказов за квартал, предшествующий планируемому;
Q информация о движении остатков строительных материалов;
О производственно-технические нормы расхода строительных материалов;
О нормы производственных запасов.
Для типовых объектов унифицированная нормативно-технологическая
документация разрабатывается один раз на весь период строительства. На объекты нети-
пового строительства НТД составляется на годовой объем строительно-монтажных
работ.
На основании квартальной заявки-графика и НТД определяется объектная
потребность в конструкциях, полуфабрикатах и материалах по этапам в
соответствии с их составом, указанным в технологических комплектах. Рассчитанная ооъ-
ектная потребность является основой для разработки квартальных заказов для
проекта.
Квартальный объектный заказ представляет собой квартальную специфицйР
ванную потребность в конструкциях, полуфабршсатах и материалах, необход™™11.
для выполнения этапа работ в соответствии с технологическим графиком сгр
тельства.
При формировании сводного квартального заказа общая потребность на лл
руемый квартал будет складываться из расчетной потребности в ыхкРяальШ°^^№
сурсах для всех объектов, проекта и объемов переходящих запасов за выче
расчетных ожидаемых остатков на начало квартала. те.
Товарные управления оптовых предприятий определяют форму n0CTaB°LeM0B
риальных ресурсов — транзитная или с базы. Это решение зависит от о ^
поставок материалов, их видов, а также от ранее заключенных договоров,
кой схеме осуществляется поставка: пнстрУ'
□ проката черных металлов, включая прокат для изготовления металлоко vi
ций, рельсов с креплениями; тооитель-
Q прессованного профиля из алюминиевых сплавов для изготовления стр
ных конструкций;

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 589
О отопительных водонагревательных котлов, огнеупорных изделий, насосов и
вентиляторов для них;
Q трубопроводной арматуры для строительства объектов просвещения, культуры,
здравоохранения и жилищного строительства;
О строительных, теплоизоляционных, отделочных и вспомогательных
материалов, санитарно-технических изделий и арматуры; электроустановочных
материалов для жилищного строительства; стальных и железобетонных
конструкций, включая безнапорные трубы.
Существуют и так называемые специальные поставки. Например, Ространсст-
рой осуществляет поставку кабельной продукции на стройки, осуществляемые по
договорам подряда с Министерством транспорта. Концерн Монтажспецстрой
обеспечивает поставку специальных видов технологического оборудования, включая
металлические конструкции, системы автоматики, контрольно-измерительные
приборы, средства связи, химикаты и другие виды красителей и др.
Минэнерго РФ осуществляет комплектную поставку основного и
вспомогательного энергетического оборудования, кабельных и других изделий для всех
строящихся гидравлических, атомных и теплостанций.
20.4.5. Поставки материалов, конструкций и изделий
Организация материального обеспечения строительных проектов основана на
системе производственно-технологической комплектации. Эта система
предполагает единство комплектного изготовления конструкций и изделий,
поставки и транспортирования всех материальных ресурсов в соответствии с
технологической последовательностью реализации проекта, способствует наиболее
рациональному и экономному использованию ресурсов.
На стадии разработки проекта (планирования) создается модель
технологической комплектации. В составе планов проекта разрабатывается определенная
унифицированная нормативно-технологическая документация (УНТД) - комплекс
документов, который является нормативной базой производственно-технологической
комплектации проекта. Комплекты конструкций, изделий и материалов должны
поставляться одновременно и, как правило, в полной технологической готовности
для производственного потребления, в контейнерах и пакетах непосредственно в
рабочую зону проекта.
Стпр^'СТеМа к0.мплектации отдельных проектов на предприятиях и в организациях
ип ™™ комоинатах. объединениях) представлена управлениями производствен-
™™Л ИЧеСК0И комплектации (УПТК). УПТК могут выступать в роли
централизованного заказчика и покупателя всех материальных ресурсов у лоставщи-
ooL^РедаРиятий-изготовителей продукции, комплектующих и оптово-посредниче-
CTnm,™J? ад ' и единого поставщика этих ресурсов для всех подразделений
S™0-монтажных организаций, реализующих проекты. В настоящее время
arnS ?™ользУется типовая организационная структура УПТК. В нее входят
аппарат управления и производственно-комплектовочная база.
оогат.°Лт!»е УПТК есть также заводы, цехи, Мастерские строительно-монтажных
ВДста*> „»™^ трестов> изготавливающие (исключительно для потребления в этих
ДИияi -JZигювую, несерийную продукцию (сборный лселезобетон, столярные из-
ние эл^™^Г°Пр0В0Д0В' металлоконструкц1Ш, нестандартизованное оборудова-
Omn P НЬ1е " технические заготовки и т д.).
ят в том, чтоПРеИМУЩеСТВа пР°изво«ствеино-технологической комплектации состо-
шлх^г8,3^6' °Рганизац.ия " оперативное управление поставками матерпаль-
кжи\3, осуществляются в строгом соответствии с технологией п графи-
□ дга^ппГ Ва/аЖД0Г0 объекта, темпом работы хозрасчетных бригад;
пре™-™я™^тП0Тр ТеЛЯМИ и Е Увязке с планами выпуска этой продукции
мовдосТе™даШ"ИЗГОТОВИтелями' а также с Учетом оптимальной загрузки их

590 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
О централизованная доставка комплектов материалов и изделий производится,
как правило, в полной технологической готовности к производственному
потреблению в контейнерах и пакетах непосредственно в рабочую зону объектов;
□ расчеты осуществляются только за комплектно поставленные конструкции,
изделия, детали и материалы (технологические и поставочные комплекты) с
обязательным участием комплектующих организаций; при этом порядок расчетов
за комплект предусматривает их взаимосвязь с расчетами за готовую
(товарную) строительную продукцию;
□ производственные запасы материальных ресурсов строительно-монтажных
организаций концентрируются в организациях производственно-технологической
комплектации; здесь создана также рациональная схема управления ими;
□ система экономического стимулирования предусматривает повышение
заинтересованности всех организаций, участвующих в производстве, комплектации,
транспортировании и потреблении материальных ресурсов, в достижении
конечных результатов проекта.
Наряду с развитием производственно-строительной комплектации через
строительные организации значительное развитие получила форма снабжения строек
>)ерез территориально-посреднические предприятия (опторги) по заказам
проектных команд заказчика.
20.4.6. Поставка технологического оборудования
Для решения этой задачи проектная команда заказчика устанавливает
договорные отношения с комплектующими фирмами АО «Росконтракт» (например, «Ком-
плектавтоматика») или непосредственно с заводами-изготовителями. В свою
очередь, комплектующие фирмы заключают контракты либо с оптторгами АО Рос-
контракт, либо с заводами-изготовителями на поставку технологического
оборудования, нержавеющих и специальных сталей, цветных металлов труб со
специальными покрытиями, огнеупорных изделий, промышленной трубопроводной
арматурой и задвижками, всех видов эксплуатационного оборудования и материалами,
инвентаря, электроламп и осветительных приборов, оборудования.
Организация комплектования оборудованием строящихся и реконструируемых
предприятий строится с учетом следующих специфических особенностей:
□ длительность цикла изготовления оборудования требует тщательной разработеи
документации и предварительного (задолго до его монтажа) заказа
оборудования на заводах соответствующих отраслей промышленности. Это предполагает
тесную взаимосвязь действий проектной команды) заказчика, проектировщика
и изготовителя оборудования;
□ поставка оборудования (в первую очередь — основного технологического) 0я
строящегося (реконструируемого) объекта осуществляется единовременно;
□ сложность и большая ответственность комплектации оборудования отдельными
элементами, частями, узлами и комплектующими изделиями по кооперации,
выпускаемыми предприятиями-соисполнителями, во много раз возрастают при
переходе к так называемой крупноблочной поставке. Поставка большей части ооо-
рудования в виде укрупненных узлов и блоков, сопряжение которых на месте
монтажа требует проведения ряда производственных досборочных операции;
U необходимость четкой согласованности планов комплектования с планами
финансирования капитального строительства, планами строительно-монтаЖН»1
работ и планами производства машиностроительных заводов; ш
U Необходимость согласования планов комплектации с планами распределен*1
продукции различными сбытовыми организациями.
Комплектование строек оборудованием осуществляется:
□ поэлементным методом или, иначе говоря, так называемой «россыпью»;
□ методом укрупненных комплектных поставок оборудования повышенной зав
декой и монтажной готовности.

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 591
Наибольшее распространение получили поставки комплектного
технологического оборудования из-за рубежа (например, прокатный стан, хлебозавод,
производство серной кислоты). В этом случае после создания необходимой строительной
готовности будущего предприятия (фундамента, укрытия и др.) фирма,
производящая и комплектующая оборудование, осуществляет шеф-монтаж и пуск
производства. Подобный метод нашел применение и в отечественной нефтегазовой
промышленности.
Все применяемое оборудование по условиям изготовления разделяется на
стандартизированное, нестандартизированное (нетиповое).
К стандартизированному оборудованию относится все освоенное и серийно
выпускаемое промышленное оборудование по действующим чертежам, нормам,
техническим условиям, включенное в издающиеся каталоги.
К нестандартизированному оборудованию относится оборудование,
изготовляемое в разовом порядке, по единичным заказам, по специально разработанным
чертежам. Нестандартным (нетиповым) считается оборудование, имеющее отклонение
от нормализованных типоразмеров оборудования, выпускаемого отечественной
промышленностью.
Поставки комплектных технологических линий (КТЛ)- это более высокая
ступень организации машиностроительного производства и более прогрессивный
метод комплектования строек оборудованием, обеспечивающий значительный
экономический эффект. Сущность его заключается в том, что поставщиком всего
оборудования, в том числе, нестандартизированного, а также всех комплектующих
изделий, входящих в технологическую линию или установку, независимо от того,
кем они изготавливаются, выступает одна комплектующая фирма.
Комплектные поставки технологических линий, установок и агрегатов
осуществляются на основе прямых договоров между поставщиками и заказчиками при
условии соблюдения очередности поставок и проведения технического надзора и
шефмонтажных работ.
Поставки оборудования в виде КТЛ и агрегатов обеспечивают:
Q сокращение сроков поставки;
Q повышение уровня комплектности и степени заводской готовности к монтажу
поставляемого оборудования;
Q использование прогрессивных форм планирования (сетевого и циклового) и
действенный контроль за поставкой оборудования; рациональную организацию
службы технадзора и шефмонтажа;
□ сокращение сроков монтажа оборудования в результате перехода на крупно-
блочный и полусборный монтаж;
□ рост производительности труда в монтажных организациях и повышение
качества монтажных работ;
□ сокращение объема монтажных работ и снижение их трудоемкости.
П !ехшлогическое оборудование поставляют:
U фирмы Росконтракта («Стройкомплект», «Металлургкомплект» и т. д.);
и заводы-изготовители соответствующих видов оборудования;
и базы снабжения оптторгов, преобразованные в мелкооптовые магазины;
и Действующие предприятия и другие стройки (например, при реализации нели-
U мастерские действующего предприятия или подрядной специализированной
организации (обычно это — вспомогательное и несложное комплектное оборудо-
вание технологического назначения); импортные поставки;
и рыночные структуры (биржи, торговые дома и др.).
n ~°, услови5м постав1<и оборудование может быть:
транспортабельным по лселезным дорогам, размеры которого меньше
предельных внешних очертаний, определяющих возможность транспортирования по
железным дорогам нормальной колеи, а масса меньше предельной массы, уста-
Q н^Л6НН0И М,инистеРством транспорта РФ;
«транспортабельным по железным дорогам, когда размеры и масса его
больше установленных норм.

592 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Оборудование поставляется:
Q габаритное - в собранном виде после прохождения предусмотренных
стандартами или техническими условиями испытаний с защитным покрытием
(гуммировка, эмаль, оцинкование и др.);
Q негабаритное — в разобранном виде, максимально укрупненными узлами
(блоками), прошедшими на заводе-изготовителе поузловую сборку, а, в
необходимых случаях, обкатку, стендовые и другие испытания в соответствии с
техническими условиями на его изготовление и поставку.
Поставки оборудования должны осуществляться по графикам, строго
увязанным со сроками выполнения строительно-монтажных работ и предоставления
фронта работ под монтаж оборудования. Графики являются приложением к
договорам. Заказчик или, по его поручению, проектная команда согласовывают с
предприятиями-изготовителями технические условия и другую техническую
документацию на изготовление и поставку отдельных видов оборудования, а также
рассматривают технические вопросы, возникающие в процессе размещения заказов
на изготовление оборудования и его шеф-монтаж. Заказные спецификации
составляются на основании рабочих чертежей на все виды оборудования, приборы,
средства контроля, автоматизации и связи, арматуру, кабельные и другие изделия
и материалы, поставляемые заказчиком для каждого объекта, цеха (участка и
отделения), входящего в производственный комплекс (мощность), раздельно на все
части проекта.
20.4.7. Организация приемки
Приемка оборудования по количеству, качеству и комплектности производится
в порядке, регламентированном соответствующими инструкциями. В случае
поступления на стройку оборудования низкого качества или некомплектного, а также
при обнаружении недопоставки продукции заказчик обязан предъявить
изготовителю претензию. При комплектной поставке оборудования в договоре
устанавливается порядок отгрузки и ответственного хранения его узлов (частей) на
строительных площадках.
Комплектные технологические линии, установки и агрегаты должны обладать
высокой степенью заводской готовности и соответствовать требованиям монтажной
технологичности согласно техническим заданиям и проектам. Оборудование,
входящее в состав комплектных технологических линий, установок и агрегатов,
должно составляться в собранном виде после проверки и испытания на
предприятиях, изготавливающих это оборудование. Негабаритное оборудование, которое
не может быть отгружено на стройки в собранном виде по условиям габаритов
железной дороги, поставляется крупными блоками и сборочными единицами,
прошедшими на указанных предприятиях межузловую контрольную сборку согласно
технической документации.
Качество оборудования, входящего в состав комплектных технологических
линий, установок и агрегатов, удостоверяется сертификатами, паспортами, актами
отделов технического контроля (ОТК) о проведении контрольной сборки,
балансировки, испытаний, которые одновременно с отгрузкой оборудования на строим
направляются заказчику-застройщику вместе с техническими условиями и сбороч'
ными чертежами с обозначением поставочных частей, технической документации
на трубные сборки и коммуникации. Сроки поставки оборудования, приборов, «"
бельных и других изделий определяются в заключенных договорах с учетом срою
ввода в действие объектов и производственных мощностей строящихся я рекояс
руируемых предприятий.
Срок поставки продукции должен определяться календарной датой - KQ№^Z
ным месяцем, кварталом, годом. Каждый случай досрочной поставки йГ^У1™
ранее договорного срока допускается только с согласия заказчика, оформлеяи"
в письменном виде (телеграммой, письмом). Досрочная поставка продукции ого
чивается и засчитывается в счет количества продукции, подлежащей поставке.

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 593
Количество продукции, недопоставленное поставщиком в одном месяце,
квартале, либо в другом периоде поставки, подлежит восполнению соответственно в
следующем месяце или квартале. Восполнение недопоставок должно
осуществляться в пределах срока действия договора. Поставленная продукция одного
наименования, входящего в номенклатуру договорной спецификации, не засчитывается в
покрытие недопоставки продукции другого наименования. Исключением может
служить предварительное письменное согласие заказчика-застройщика на
изменение номенклатуры поставляемой продукции. При контроле за приемкой
продукции по количеству различается:
Q просрочка поставки — когда поставщик задержал поставку против срока,
обусловленного в договоре,
Q недопоставка продукции — если поставщик в обусловленный в договоре срок
поставил меньшее количество продукции, чем это предусмотрено в договорной
спецификации;
Q восполнение — дополнительная поставка ранее недоданной продукции;
Q ответственное хранение продукции — принятие заказчиком-застройщиком
поставленной на стройку продукции без права ее использования с
обязательством ее сохранности.
Различают следующие виды контроля технологического оборудования по
критерию качества:
□ качественная — совокупность потребительских свойств и ее способность
удовлетворять определенные потребности строительства объектов и пусковых
мощностей, обеспечивающее технические, эстетические, социальные требования,
установленные в нормативных документах (стандартах, технических условиях);
□ ненадлежащего качества — соответствующую требованиям нормативных
документов и возможную к использованию по прямому назначению, но показатели
качества которой ниже указанных в отгрузочном документе поставщика;
□ некомплектная — не имеющая в наличии всех необходимых деталей,
аппаратуры, принадлежностей вспомогательных устройств, запасных частей, всех
предметов, входящих в строго установленный ассортимент и количественное
соотношение типоразмеров продукции;
Q с производственными недостатками — в которой из-за нарушений
технологических процессов при ее изготовлении и отступлений от проекта имеются
недостатки или дефекты;
Q с конструктивными недостатками — в которой имеются недостатки и дефекты,
вызванные недостаточной проработкой проектных решений, определяющих ее
конструкцию;
U недоброкачественная — не соответствующая по своим показателям требованиям
нормативной документации (стандарт, технические условия, чертежи, образцы)
и которую нельзя использовать по ее прямому назначению.
Качество поставляемой продукции должно соответствовать показателям
государственных стандартов, отраслевых технических условий, утвержденным
образцам (.эталонам). При их отсутствии контроль качества продукция осуществляется
лрм"^31"3" И техническим условиям, утвержденным
предприятием-изготовителем, объединением, организацией-поставщиком по согласованию с заказчиком,
вносить изменения в стандарты могут только организации, их утвердившие,
тотачтй окончании приемки продукции по качеству должен быть составлен акт, ко-
ирыи подписывается всеми лицами, участвующими в проверке качества и
комплектности технологического оборудования.
опгпгг?,И П0ЛУчении„ оборудования заказчик обязан проверить комплектность това-
лоиЗ.^ тельнои Документации, прилагаемой к поставке. К оборудованию
должны прилагаться:
□ л^^°проводительная документация к каждой единице оборудования:
Формуляр или паспорт, в котором приведены действительные значения изме-
□ све ВД ^^иятш-изготовителе величин;
мпйSf* по контРольной сборке крупногабаритного оборудования,
производимой при монтажных работах;

594 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ формуляры или паспорта предприятий-изготовителей на изделия, входящие в
комплект поставки основного оборудования;
□ комплектовочные ведомости;
□ упаковочные листы.
Б. Техническая документация:
□ сборочные и монтажные чертежи оборудования и основных сборочных единиц;
□ рабочие чертежи, паспорта, сертификаты и другие документы на
трубопроводы, материалы и детали, необходимые для оформления документации для
сдачи трубопроводов в эксплуатацию;
□ эксплуатационная документация, включающая схемы строповки, инструкции
(указания) по монтажу оборудования, требования к его хранению, методам
расконсервации, к подготовке и проведению индивидуальных испытаний и
передаче к комплексному опробованию данного оборудования;
О технические условия на изготовление и поставку оборудования
индивидуального изготовления в случае отсутствия на это оборудование государственных и
отраслевых стандартов или групповых технических условий.
При поставке одному заказчику партии однотипного оборудования технические
условия включаются в комплект первой единицы оборудования. Число
экземпляров документов согласовывается предприятием-изготовителем с заказчиком и
прилагается к первой партии оборудования. В договоре на поставку оборудования
заказчик должен указывать, что документация, необходимая для приемки первых
комплектов или сборочных единиц оборудования, должна прикладываться в
одном из первых грузовых мест (ящиков) оборудования.
20.5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ
20.5.1. Основные понятия
Вопросы управления закупками и поставками взаимоувязаны с вопросами
управления запасами ресурсов (7). За решением вопросов — что нужно закупить,
следуют решения — сколько нужно приобрести (какими объемами и с какой
частотой поставок), а в соответствии с этим определяется — какой объем каждого
ресурса необходимо иметь в виде определенного запаса с целью:
□ минимизации риска приостановки производственного процесса в связи с
нехваткой ресурса для производства работ;
□ обеспечение ритмичного производства между моментами поставок ресурса.
Задача определения регламента и объемов поставок и запасов относится к
классу оптимизационных задач управления ресурсами. В качестве целевой ФУ1*"
ции в управлении запасами выступают суммарные затраты на содержание запасов,
на складские операции, потери от порчи при хранении и пр. Естественно, что
такие затраты должны минимизироваться. Управляемыми параметрами в такон
задаче выступают объемы запасов; частота, сроки и объемы их пополнения
(поставок); степень готовности ресурса, хранящегося в виде запаса.
Точка заказа или пороговый запас — минимальная величина запаса
ресурса, при которой необходим новый заказ для его пополнения, или момент времени,
когда должен быть произведен заказ.
Страховой (резервный) запас - минимальный целесообразный запас
ресурсов, предназначенный для бесперебойного снабжения производства в случае
нарушения хода поставок по сравнению с запланированным. Резервный запас он
ределяется путем оптимизационного расчета, при этом принимаются во внямаии
условия поставок ресурсов, существенность (критичность) ресурса для
планомерного хода работ по проекту, наличие рисков поставок и пр. „
Понятие «запасы» относится не ко все видам ресурсов. В самом общем вид
запасы определяются, как ресурсы, хранящиеся на складах, и включают в сеоя.
товарно-материальные запасы (сырье и материалы);
незавершенное производство;
готовую продукцию на складе.

Глава 1Ю. Управление ресурсами проекта • 595
Под управлением запасами понимается контроль за состоянием запасов и
принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет
минимизации затрат по содержанию необходимых запасов, необходимых для эффективной
реализации проекта.
Управление запасами осложняется постоянно меняющейся обстановкой, в
которой осуществляется планирование закупок, поставок и формирование запасов
ресурсов. Цель системы управления запасами — обеспечение бесперебойного
обеспечения процессов выполнения работ по проекту в установленные сроки и
запланированным качеством при минимально-возможных затратах на содержание запасов.
Целесообразное и эффективное управление запасами позволяет:
Q уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;
О свести к минимуму излишки запасов ресурсов, которые по сути замораживают
денежные средства;
Q снизить риск перебоев в запланированном ходе работ по проекту;
О снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.
Существуют различные классификации ресурсов с точки зрения оптимизации
закупок, поставок и запасов. В таблице 20.5.1. приведена одна из таких
классификаций.
Признак
Содержание
Тип потребности в ресурсе
Частота закупки (поставки)
Замещение запаса или
обеспечение потребности
Условия хранимостн ресурса
Вид и условия транспортировки
Класс ресурса (А,В,С)
По видам ресурсов, по значимости для работ проекта
Однократные или повторные закупки
Избыточная разовая закупка или повторяющиеся
многократные закупки для возобновления запасов.
Опасные, скоропортящиеся или стойкие безопасные
ресурсы. Размеры и форма упаковки.
Дальние илн ближние перевозки. Сезонность завоза ресурса.
Оценка ресурсов по денежной стоимости и важности для
работ проекта. А — дорогостоящие, В — среднестоящне,
С — малоценные.
Размеры запасов по каждому виду ресурсов определяются их спецификой, ко-
леоаниями в поставках, важностью для работ по проекту. Предусматривается
минимально необходимый резервный или страховой размер запаса, который никогда
не расходуется. к к
ВРГГ НеджеРы команДы проекта, ответственные за поставки ресурсов, несут от-
етственность и за объемы запасов, то есть поддерживают баланс меясду
входящими поставками ресурсов и исходящими (распределяемыми) потоками ресурсов по
радам проекта для обеспечения бесперебойной реализации проекта в
соответствии с запланированными показателями.
носта реальной практике всегда наличиствует элемент случайности и
неопределенного vnP°KH й объемы поставок могут колебаться. Для обеспечения запланирован-
ность w Р П° пР°ектУ и осуществляется управление запасами. Эффектив-
нок и вю ЛеНИЯ запасами тесно связана с эффективностью планирования заку-
20.5.2. Виды запасов
Фог*вгпп»аР™ УпРавления запасами следует, что необходимость планирования
пределен?™ ИЯ запасов зависит от той роли запасов, которую они занимают в рас-
определе™,.,»е5'рсоВ ш Работам проекта. Каждый из видов запасов выполняют
ишые функции. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся виды запасов.

596 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Транзитные запасы.
Предполагается, что определенные ресурсы для хранения транзитных запасен
сырья с дальнейшим распределением ресурсов с транспортировкой на небольшие
расстояния. Для снижения транзитных запасов применяются различные способы,
включая местных поставщиков, формирование мелких партий ресурсов.
Линейные запасы (запасы в пути)
Формируется товарами, находящимися в процессе перевозки, перемещения от
поставщиков к потребителям (на транспорте) или производства. Факторами,
определяющими размер линейных запасов, являются время перевозки, расстояние, на
которое перевозятся грузы, оптимальность хозяйственных связей между
поставщиками и потребителями, коэффициент звенности товародвижения в процессе
обращения и др. Размер запасов в большей степени зависит от времени перевози и
относительно — от времени продвижения продукции. Так, например, когда
происходит перегрузка с одного вида транспорта на другой, обладающий большей
скоростью, чем предыдущий (воздушный транспорт вместо морского), средний
размер линейных запасов сокращается на половину.
товары, которые транспортируются в отдел производства или из мест производства в
места продажи.
Резервирование ресурсов в виде запаса. Такие запасы формируются для
снижения рисков снабжения. Способы снижения рисков включают использование
местных источников, сокращение времени поставок, сокращение затрат на
содержание запасов и пр. Оптимизация резервов запасов должна учитывать также
возможности повышения цен на ресурсы, при расчетах предусматривается выбор
между дополнительными расходами на содержание запаса и избежанием расходов,
связанных с закупками по повышенным ценам.
Запасы, создаваемые в связи с ожиданием определенных событии.
Отличаются от резервных запасов тем, что будущие потребности известны и
события определены.например, сезонный завоз ресурсов в Северные районы или
объявленное повышение цен. Иногда этот тип запасов называют предупредителъпые
запасы, которые образуются, чтобы избежать предсказуемых колебаний в
поставках, производстве или вывозе. Эти колебания влияют на качество и затраты.
1. Закуплено большое количество сырья, поскольку ожидается рост цен или предвидится
забастовка со стороны поставщика.
2. Создание сезонных запасов для удовлетворения ожидаемого пика спроса
(рождественские украшения, детские подарки).
Серийные запасы
Образуются вследствие округления в сторону большего, чем заказано,
количества ресурсов, но не превышающего определенного минимума размеров серии в
ставок. В подобном случае средний размер серийных запасов равен половине ра
меров серии.
поставщик поставляет только кратное количество сырья, или склад обеспечивает
водство только полными коробками винтов, а не поштучно.

Глаиа 20. Управление ресурсами проекта ♦ 597
Циклические запасы
Образуются вследствие производства или ввоза товаров с определенной
частотой в определенные промежутки времени. Причина образования циклических
запасов по сравнению с серийными — непостоянное наполнение. При серийных запасах
ограничителем является количественный аспект, а при циклических — временной.
транспорт, обеспечивающий вывоз партии товаров от поставщика, прибывает каждую
первую неделю месяца или каждую пятницу, и за один подвоз потребность в определенном
виде товаров на всю следующую неделю обеспечивается полностью.
Запасы безопасности
Создаются, чтобы избежать возможной неуверенности, связанной с гарантиро-
ванностью подвоза, производства и вывоза продукции. Чем больше неуверенность
и чем длиннее период реакции на заказ, тем выше должен быть уровень
необходимых запасов безопасности. Существующие статистические методы позволяют
определить оптимальный уровень запасов безопасности.
Другим важным моментом при определении уровня необходимых запасов
безопасности является желаемый уровень обслуживания (обеспечения работ
ресурсами). Уровень обслуживания определяется необходимостью поставки ресурсов
напрямую со склада.
чтобы быть независимым от надежности поставщика, на складе потребителя создаются
небольшие запасы, которые имеется всегда под рукой. Их размер зависят от степени
надежности поставок и качества поставляемого товара.
20.5.3. Затраты на формирование и хранение запасов
Содержание запасов неминуемо влечет за собой расходы. Наиболее известными
видами затрат на содержание запасов являются пространство, рента и
стоимость риска. Затраты на формирование и хранение запасов представляют собой
расходы, связанные с: отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов
и др.; тежущим обслуживанием запасов, в том числе издержки на проведение
инвентаризаций, процентные ставки за банковский кредит и т. п.; издержками
хранения, изменяющимися в пределах 10-41% стоимости запасов; стоимостью рисков.
Под пространством понимаются расходы на амортизацию, содержание,
отопление и т. д., занимаемого под запас помещения (как, например, склад и место
под запас, отведенное в отделе производства).
Рента представляет собой расход на вложенный в запас капитал.
^Под стоимостью риска подразумеваются последствия различных страховых
ния , ' а также °Ценка стоимости риска в денежной форме (риск не
востребований jS1™011' Риск морального износа запасов, риск превышения норм естествен-
той и ' РИСКИ потеРь от хищений, пожаров и т. п.). Стоимость этих рисков с
тят,1 ИН0И степень1° точности выражается через расходы на страхование, через
тарифы и ставки страховых премий.
ля»» е востРеб°вание запасов может привести к некондиции, уничтожению и
продаже по сниженным ценам. « ■* , j
20.5.4. Оптимизация размера запаса
мате^^ опРеделенных видов запасов определяет эффективность управления
материально-техническим обеспечением проекта

598 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Так, например, положительным аспектом наличия большого размера запаси
является обеспечение высокого уровня обслуживания. Появляется возможность
избежать проблем, связанных с временем поставок и других помех, влияющих на
эффективность реализации проекта. Отрицательными аспектами наличия большого
размера запасов являются снижение уровня качества и увеличение периода
движения ресурсов, омертвление капитала, вложенного в ресурсы.
Теоретически должен поддерживаться как можно более низкий уровень
запасов ресурсов определенной номенклатуры при условии сохранения высокого
уровня обслуживания и оптимального времени поставок с учетом множества
дополнительных условий.
Система управления запасами решает следующие основные задачи:
□ контроль и учет уровня запасов;
□ определение размера резевного запаса для каждого ресурса, зависящего от
необходимости непрерывного обеспечения работ проекта;
О расчет оптимального размера заказа ресурса;
□ определение интервала времени между заказами.
Контроль уровня заиасовведется по всем группам ресурсов и состоит в
учете наличия ресурсов и отслеживания момента, когда следует осуществить заказ
очередной партии ресурсов.
Одним из наиболее известных методов контроля уровня запасов является _АВС
метод (7, 8) — способ учета и контроля за состоянием запасов, заключающийся а
разбиении номенклатуры ресурсов на три подмножества А, В и С. Метод ABC
контроля товарно-материальных запасов базируется на разделении запасов сырм
и материалов на 3 категории по степени важности отдельных видов ресурсов в
зависимости от их удельной стоимости:
Категория А — включает ограниченное количество наиболее ценных видов
ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля (возможно
ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;
Категория В — составлена из тех видов товарно-материальных запасов,
которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются
при ежемесячной инвентаризации. Для этой категории ресурсов, как и для
категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;
Категория С — включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов
ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве.
Из ABC-метода вытекает, в частности, правило 20/80. Установлено, что i
большинстве случаев 75% стоимости запасов охватывает около 10% наименовании
номенклатуры ресурсов (подмножество А), 20% стоимости — соответственно ял
наименований (подмножество В), 5% стоимости - 65% наименований
(подмножество С). Во многих случаях оказывается, что 20% наиболее потребляемых ресУк
сов составляют около 80% стоимости запасов.
Оптимизация размера заказа.
Наиболее распространенным инструментом в управлении запасами, направлен'
ным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель опта
мального размера заказа (EOQ). Причиной популярности этой модели яъМ^".
как простота математического аппарата, так и хорошие результаты ее практич
ского использования.
Проблема управления запасами в данной модели сведена к определению о№
ма заказа (Q) и частоты выполнения заказов (Т) за планируемый nP°Me*SaT
времени,, что в свою очередь рассчитывается посредством балансирования межда
затратами, связанными с выполнением одного заказа (О), и затратами на хр
ние единицы запасов (С). Размер заказа следует увеличивать до тех пор, "
снижение затрат на заказ перевешивает увеличение затрат на хранение. №
В наиболее простом варианте модели величина заказа Q и период мелсд^я-
ставками Т принимаются постоянными величинами. Введенное в модель Я°№
тельное ограничение по единовременной поставке новой партии в момент за°^сЯ
иия запасов предыдущей, позволяет утверждать, что средний объем хра*■»« да
на складе материалов равен Q/2. Соответственно, издержки хранения запас

Г.кш;) 20. > правление ресурсами проекта ♦ 599
период между двумя поставками равны произведению затрат хранения единицы
материала на средний объем запасов.
Z1 = С х Q/2
Для расчета затрат по выполнению заказа к условию неизменной величины
заказа прибавляется предположение о постоянной стоимости заказов, поэтому
затраты по заказу определяются как произведение затрат на один заказ О и
количество заказов за отчетный период (S/Q).
Z2 = S х O/Q,
где S — потребность в материалах или готовой продукции за отчетный период;
Q — объем заказа; О — затраты, связанные с выполнением одного заказа.
Оптимальный размер заказа получается при минимальных суммарных
издержках по управлению запасами
Z = Zl + Z2 -> MIN
Приравнивая первую производную от функции суммарных затрат к нулю,
находим непосредственное значение оптимального размера заказа.
dZ/dQ = С/2 - (S х 0)/Q2 - О
Таким образом, оптимальный размер заказа определяется:
Q=V(2xSxO)/C
S - потребность в ресурсе = 900 ед.
О - затраты на один заказ= 50 тыс. руб.
С - затраты на хранение единицы ресурса- 11,25 тыс. руб.
Югда оптимальный заказ составляет:
0= 89 изделий
btJtS повт°Рный заказ поступает в течение L=10 дней, а в году 250 рабочих дней, то
повторный заказ делается, когда уровень запаса падает до:
Р = (LxS)/250 = (10х900)/250 = 36 изделий
до |В,Й2Вп"ре"ш°| что заказ в 89 единиц делается, когда уровень запаса падает
щи*!заказ ПослеДнее изделие будет использовано после того, когда поступит следую-
Средний объем запаса составляет 89/2 = 44,5 пзделпй.
eTraH^£?fее кРитичным фактором для эффективного использования модели явля-
На пис 9ПС?, °ЦеШТЬ Затраты на заказ и Р^ходы на хранение.
Dervr,™ n* 7V пР°иллюстрировано определение оптимального размера запаса
В таб™ и" со°тветствует наименьшим суммарным издержкам.
запасами до-2- приведен алгоритм расчета параметров системы упранленпя
Q ^И3 чримеров расчетов показывает, что:
сит nT=!L3anaC зависит °т времени возможной задержки поставки и не завп-
сит от времени поставки;
2S1 3аПаС сУЩественно зависит от суммарного времени поставки п воз-
Q можнои задержки поставки;
поставки1 На содержанпе резервного запаса зависят от возможной задержки
а рис. 20.5.2. представлен пример определения точки возобновления заказа.

600 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Издержки Z
Стоимость
выполнения
заказа Z2
Оптимальный размер
Заказа Q*
Размер заказа Q
Наиманьшие суммарные издержки—'
Рис. 20.5.1. Пример определения оптимального размера заказа ресурса
Порядок расчета
НИШ
Пример
расчета 1
Пример
расчета 2
Пример
расчета 3
Пример
расчета 4
JOffi-
10
1, Потребность, шт.
1000
1000
1000
2. Затраты на хранение едини-
цы ресурса, руб.
10
10
10
3. Затраты на поставку едини-
цы ресурса, руб.
50
50
50
4. Оптимальный размер заказа
Q = V(2xSxO)/C
100
100
100
5. Время поставки, дни
Лп_
24
23
24
б. Возможная задержка постав-
кн. дни
Тз
7. Ожидаемое дневное потреб-
ление. шт. день
P=S/250
8, Срок расходования заказа,
дни
Тр=0/Р
100/4=25
25
25
9. Ожидаемое потребление за
время поставки, шт.
Ро=ТпхР
24x4=96
23X4=92
24X4=96
10. Максимальное потребление
за время поставки, шт.
Мп=(Тп+Тз)хР
108
104
104
11. Резервный запас
12. Пороговый запас или точка
Зр=Мп-Рп
12
Пз = Зр+Мп
108
104
104

Hi.ma 20 Управичше ресурсами проекта * 601
Оптимальный размер заказа Q*
Время выполнения заказа
Время
Рис. 20.5.2. Точка возобновления заказа.
2°'6' SSSSFJiSSSffi1 УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ
ОБЕСПЕЧЕНИЕМ - ЛОГИСТИКА
20.6.1. Основные понятия
последние годы в практике материально-технического обеспечения проектов
логистики0(?-8)ТЬСЯ Н°ВЫе Методы и технологии. базирующиеся на концепции
пак1?,™?16 логистики многогранно, в самом общем виде логистика определяется
аль™Л, W31"1611™ (планирования, организации, контроля) движением
материной™ аННЫХ С ними информационных и финансовых потоков от
первичного источника до конечного потребителя.
как нартаТ"" ° °Фере материальнотехн^еского обеспечения понимается
изТарНтаЛДН!,'?;10рГаНИ?ции производства и распределения, которая комплексно
Q 21 ге' Сбыт и РаспРеделение средств производства;
koS™ ^РаЗЛИЧНЫХ видов Деятельности в целях получения необходимого
в котоп™ Л,РПОДУ1<ЦИИ В Установленное время и заранее установленном месте,
□ l^ZTJtJ.сложилась потребность в этой продукции;
Q промводс^По потреб^™08 ^^^о-^спортных систем ~ от
времени™ ПР°ЦеСС0М Фи31™ского распределения продукции в пространстве и
Q птатации3^ взаимодействии снабжения со сбытом и транспортом;
портные nnrSvfn™flCTBeHHoro и перевозочного процессов, включая все транс-
рой, и их HSvn^»,pa3rpy3fчные и ДРУгие операции, затребованные клненту-
Q планировании 'ДМ ^Формационным обеспечением;
тываемого там и п™?^ И контР°ле поступающего на предприятие, обраба-
ветствуюшегп ™„ ™3? щ го это предприятие материального потока и соот-
Q планировании инФ°Рмационного потока;
ских и энертетически^пот И Контроле материальных, информационных, люд-

602 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ физическом распределении материальных ресурсов, техническом,
технологическом, организационном и информационном обеспечении данного процесса.
Целью логистики является удовлетворение потребностей потребителей на
основе оптимального управления материальными потоками, для чего в логистике
организуются информационные потоки.
Материальный поток — продукция, рассматриваемая в процессе
приложения к ней различных логистических операций (транспортировка, складирование
и т. п.) и отнесенная к временному интервалу.
Наиболее часто встречающимися логистическими операциями с
материальными потоками являются складирование, транспортировка, комплектация, погрузка,
разгрузка транспортных средств и т. д. К логистическим операциям с
информационными потоками, соответствующими материальным потокам, могут быть
отнесены также сбор, хранение и обработка данных.
Таким образом, материальные потоки образуются в результате
транспортировки, складирования, выполнения операций с сырьем, полуфабрикатами, готовыми
изделиями, начиная от первичного источника вплоть до конечного потребителя.
Классификация материальных потоков приведена в таблице 20.6.1.
Вид
Определение
Внешний
Внутренний
Входной
Выходной
Протекает во внешней по отношению к логистической системе среде
Результат осуществления логистических операций внутри системы
Поступает в логистическую систему из внешней среды
Поступает из логистической системы во внешнюю среду
Пример схемы материального потока на торговой оптовой базе приведен на
рис. 20.6.1., примеры входного, выходного и совокупного потока приведены в
таблице 20.6.2.
Таблица 20.6.2. Пример
:>ix потоков о логистической системе от
Входной мат. поток
Совокуп
кый мат.
поток
Выходной мат. поток
Логистическая операция
Величина
мат.
потока
т/год
Наименование
участка или
логистической
операции
Величина
мат.
потока
т/год
Логистическая
операция
Величина
мат.
потока
т/год
1. Разгрузка вагонов и
укладка продукции на
поддоны
4383
1. Участок
разгрузки ж/д вагонов
9740
\. Погрузка
автотранспорта
8279
2. Разгрузка вагонов и
укладка продукции на
.электротележку
487
2. Участок приемки
7305
2. Погрузка
контейнеров
974
3. Перемещение
сформированного пакета на:
— участок приемки
— в экспедицию
—-До зоны хранения
2922
730
1218
3. Участок
хранения
7435
3. Погрузка
ж/д вагонов
Итого совокупный
материальный поток на участ-
ке разгрузки ж/д вагонок
9740
4. Участрк погрузки
Итого совокупный
материальный поток
-Ш0-
34220
Итого
выходной
материальный поток
Информационный поток — совокупность циркулирующих в логистической сйс
теме, а также между логистической системой и внешней средой сообщений, а«оо
ходимых для управления и контроля логистических операций.

i;iis;t 20 Упрпв'кчии1 pt't'ypt'iiMii проекта ♦ 603
Участок разгрузки п и.
Приемочная экспедиция
Участок приемки
Участок хранения
Участок комплектования
ш
Отправочная экспедиция
Участок погрузки
Рис. 20.6.1. Пример материального потока
Информационный поток соответствует материальному потоку и может
существовать в виде, например, бумажного или электронного документа.
Информационные потоки характеризуются источником возникновения, направлением движения
потока, скоростью передачи и приема, интенсивностью.
Основной целью логистической системы является доставка ресурсов в нужном
количестве и ассортименте и в максимально возможной степени готовых к
потреблению в требуемое место при заданном уровне логистических издержек.
Логистические издержки — затраты на выполнение логистических операций
(.складирование, транспортировка, сбор, хранение и передача данных о заказах,
запасах, поставках и т. п.).
Среди функций логистики можно выделить производственные, связанные с
непосредственным выполнением производственных процессов, и управленческие,
связанные со сбором информации и принятии решений по
материально-техническому обеспечению проекта.
Производственные функции в своей совокупности характеризуют особенности
того или иного производства и обслуживающих его материальных систем
(транспортной, складской, торговой и т. д.), а также, что особенно важно, потребности
потребителя. К основным производственным функциям логистики относятся
снабжение ц(.закупки), производство и сбыт (изучение спроса, транспортировка, сбыт
готовой продукции, торговля, распределение, услуги заказчикам, страхование,
кредитование и платежные функции и т. п.). '
вянтГ Лее общие управленческие функции - исследование, анализ,
прогнозирование, принятие решении, планирование, организация, контроль, учет рассмотренных
производственных функций - снабжения, производства и сбыта - в частности, п
нп« РИ^1ЬН0Г0„ потока в целом. Функции управления логистикой реализуются в тес-
дим взаимодействии с функциями маркетинга по проекту(управлеипе номенклатурой
nmnin" пР°тозиР°вание емкости рынка и доли рынка фирмы, формирование
ценовой политики и др. ), а также с со всеми подсистемами управления проектом.
20.6.2. Концепция логистики в управлении проектам
ответ!™?™ являются одним из важнейших управляемых ресурсов проекта и,
сода и™™-!?™,' система управления ресурсами выступает в качестве основной в ря-
ни1с ottS! УпРавлеиия проектами. По сути логистический подход к обеспече-
полхото в ™ матеРиальных потоков полностью соответствует системному
систем/ *,Л,Правлении пР0ектамн в области ресурсного обеспечения. Проект, как
Q «вхояГ рЦИ°НИрует в пРеДелах жизненного цикла, имеет:
смятп,™,1,„естве "второго выступают все ресурсы проекта, включая п рас-
*ТлК? в настояЩен главе матернальио-техшгчеекпе и трудовые, а также
технпяпгТ™ ," вРеМе„нные ресурсы, команду проекта, информацию, знашгя,
Q комплекс L, РазнообРазные ограничения по входным прараметрам;
нггчегтй ,Л связа1Шые процессов обработки этих ресурсов с учетом огра-
■чешш и критериальных показателен с целью обеспечить их оптимальное пс-

604 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
пользование для достижения конечной цели управления проектом —
формирования результата проекта с запланированными показателями;
□ «выход», являющийся собственно результатом проекта.
В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов
и сопровождающие потоки информации, которые отражают эффективность
процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном
ходе работ.
Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности
функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и
занимается управлением потоками материальных ресурсов (8).
Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются:
□ создание интегрированной системы управления материальными потоками на
основе информационных потоков;
□ разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных
потоков;
□ определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по
работам проекта;
□ стандартизация полуфабрикатов и упаковки;
□ прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;
□ выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и
поставок;
Q оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских
комплексов.
Примеры частных задач логистики в управлении проектами:
□ создание минимальных запасов;
□ сокращение времени хранения продукции в запасах;
□ сокращение времени перевозки продукции и т. д.
В подсистемах управления проектом с позиций логистического подхода
взаимоувязываются с учетом интересов каждого участника такие вопросы, как:
□ разработка общей концепции распределения ресурсов;
□ выбор формы снабжения;
□ размещение складского хозяйства;
□ выбор вида транспорта и типа транспортных средств;
□ организация транспортировки ресурсов и продукции;
□ выбор рациональных направлении перевозок;
□ выбор пунктов поставок;
□ выбор рационального радиуса складского обслуживания;
□ дислокация складских систем (центральных, региональных, перегрузочных) и т. п.
В принципе выбор конкретной формы организации управления материальными
ресурсами зависит от специфики проекта.
Логистическая подсистема управления проектами ориентирована на
материальные (ресурсные) потоки, то есть по сути является подсистемой управления
ресурсами. Структура логистической системы в рамках управления проектом приведена
на рис. 20.6.2.
Вопросы управления закупками, поставками, запасами рассмотрены в HP™"
дущих разделах данной главы. В текущем разделе основное внимание °Удет Удв
лено требованиям к логистическим элементам системы управления ресурсами
рамках управления проектами. пятой
Требования к закупкам. Логистика закупок (снабжения), являясь пеР°
логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, м^т„.
лов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов. Для j*P<P
тивного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие ™г
ресурсы, материалы необходимы для реализации проекта, составить план 3™У' '
обеспечивающий согласованность действий всех участников проекта, и решить
дующие задачи: пиалов'
и анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материи >
О определение метода закупок;
□ согласованность цены и заключение договора;
1-1 установление контроля за количеством, качеством и сроками поставок,
□ организация размещения ресурсов на складах.

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 605
ПОСТАВЩИК
ь»
-W
ЗАКУПКА
—>
==►
ФИНАНСЫ
=—►
1 -L -L '
V

Транспортировка
_.▼..
Обработка
==►

Складирование
Логистическая система
СБЫТ
(распределение на работь
■4
—Ь
РАБОТА
ПРОЕКТА
-► поток финансовых средств
>► материальный поток
— граница логистической системы
Рис. 20.6.2. Структура логистической системы проекта
Эффективное планирование и информационное логистическое обслуживание
позволяют снять противоречие между необходимостью бесперебойного снабжения
реализации проекта и минимизацией складских запасов.
В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики в
управлении проектами является удовлетворение потребностей работ проекта в
материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее
достижение зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи
можно сгруппировать следующим образом.
1. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих
изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной
нагрузкой на бюджет проекта, а опоздание в закупках может сорвать план
реализации проекта или привести к необходимости его изменения).
2. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и
потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых
товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на бюджет проекта и устойчивость его
реализации).
3. Соблюдение требований проекта по качеству ресурсов.
Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск
и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по
минимальным ценам. В изучении рынка которое проводится соответствующими
менеджерами команды проекта, вопрос цен - главный, но существенную роль также играет
анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и
сроков поставок. Расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом
определяет дальнейшую стратегию реализации проекта.
после того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих
изделиях, а также структура материально-технического снабжения, менеджер по
закупкам выбирает способ закупок и организует поставки.
став'Реоования к поставщикам. Имеется два основных критерия выбора по-
стоимость приобретения продукции или услуг;
качество обслуживания.
стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не
ппи«?ую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, на-
Х™ вменение репутации и имиджа команды проекта, социальную значимость
ч»=иш деятельности по проекту, перспективы роста и развития команды и т. п.
належи0"80 °бслуживанш включает в себя качество продукции или услуги и
оокю2?сть °,6слУживаиия. Под надежностью обслуживания понимается гаранти-
рованность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданно-

606' ЧАСТЬ 1. ПО.Н IK I I.МЫ Mll'AH.IHIIHH lll'l )l-K'l DM
го промежутка времени и вне зависимости от могущих возникнуть недопоставок,
нарушений сроков доставки и т. п. Надежность можно оценить через вероятность
отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя. В отдельных случаях
качество обслуживания, а также отдельные условия поставки не отражаются на пега
приобретения.
Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие
критерии, количество которых может быть достаточно велико, например, более 60. К
ним относятся:
□ удаленность поставщика от потребителя;
□ сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
□ наличие у поставщика резервных мощностей;
□ организация управления качеством продукции у поставщика;
□ психологический климат в трудовом коллективе поставщика;
□ риск забастовок у поставщика;
□ способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего
срока службы поставленного оборудования;
□ кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр.
Требования к доставке ресурсов. Очевидно, что решающей частью этой
системы является транспортное обеспечение поставок ресурсов. К основным
параметрам системы относятся: место концентрации грузов, порт отгрузки, морское
транспортное агентство, порт назначения, место таможенного контроля и
внутренняя автотранспортная или железнодорожная компания.
Выбор независимого подрядчика для предоставления услуг по организации
доставки и концентрации грузов не отличается от выбора любого другого
поставщика. Ключевым моментом, пожалуй, является то, что компания-подрядчик
должна быть конкурентоспособной и ориентированной на сотрудничество, умело
поддерживающей надежную связь и высокое качество услуг. Место расположения
независимого подрядчика должно находиться где-то посредине между поставщиком
и потребителем и быть связанным с морским портом или аэропортом. Выбор
компаний, осуществляющих морские грузоперевозки, базируется на компромиссе
между стоимостью и уровнем обслуживания, предлагаемым в ближайшем порту
назначения (с учетом стоимости перевозок от поставщика до потребителя). На
основании всего комплекса факторов принимается системное решение. Система должна
обладать достаточной гибкостью, чтобы затраты на переключение с одного
поставщика на другого имели приемлемую величину.
Транспортировка является важным элементом логистической цепочки
закупки — поставки — транспорт — распределение ресурсов. Новый подход к^
транспорту как к составной части более крупной системы, т. е. логистической цепи,
привел к необходимости рассматривать его в разных аспектах. С точки зрения
изучения эффективности работы отдельных видов транспорта интерес
представляют перевозки грузов между пунктами отправления и назначения на каждом из
них (например, от одной железнодорожной станции до другой, из порта в порт
или с терминала на терминал). Однако с позиции организации перевозок
целесообразно анализировать весь процесс перевозки от грузоотправителя до
грузополучателя (по системе «от двери до двери»). Если же учитывать интересы проекта,
то здесь необходимо принимать в расчет не только перевозку на магистральных
видах транспорта, но и обработку, хранение, упаковку и распаковку, подачу
материалов на работы проекта и все связанные с этим процессы информации, соп?£
вождающие материальный поток. Такой подход способствует оптимальному выоо-
РУ транспортных услуг, ибо качество перевозок, как правило, в большей мере о
ражается на общих расходах, чем себестоимость перевозок.
Требования к системе запасов ресурсов. Говоря о подсистеме логистики,
занимающейся запасами материальных ресурсов, необходимо увязать понятие
пасов с предметом науки логистики, т. е. с движением материального пото*г'й.
рамках которого эти запасы создаются. Независимо от того, являются ли *™**L
альные потоки внешними по отношению к проекту или внутренними, при Ф"»
ции места их нахождения мы сталкиваемся с понятием запасов. Можно сказ >
что запас — это форма существования материального потока. —е.
Фиксация места нахождения запаса не ограничивает второго параметра Д™*0
ния - времени. Особенностью логистики является изучение запаса как постои

Глава 20. Упрашклше ресурсами проекта ♦ 607
меняющегося во времени объекта. Актуален и вопрос трансформации запасов из
одного вида в другой, связанной с изменением их пространственного положения.
Таким образом, классификация запасов необходима для решения по крайней
мере двух задач:
1) конкретизации объекта изучения в рамках заданного материального потока;
2) управления запасами в рамках заданной логистической системы.
Критериями классификации могут стать два параметра, определяющих понятие
движения. Это — пространство и время. Параметр количества запаса неотделим
от параметра времени. Параметр качества запаса связан с конкретной
потребностью и не приводит к выделению видов запасов.
Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции
представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного
потребления. Логистическая система управления запасами проектируется с целью
непрерывного обеспечения работ проекта каким-либо видом материального ресурса.
Реализация этой цели достигается решением следующих задач:
Q учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
Q определение размера гарантийного (страхового) запаса;
Q расчет размера заказа;
определение интервала времени между заказами.
Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей
и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны
две основные системы управления, которые решают поставленные задачи,
соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами.
Такими системами являются:
□ система управления запасами с фиксированным размером заказа;
Q система управления запасами с фиксированным интервалом времени между
заказами.
В таблице 20.6.3. приведено сравнение основных систем управления запасами
в логистических системах.
^^^^КЛЕ^^КЛП
Система
С фиксированным
размером заказа
^ Фиксированным
интервалом времени между
заказами
Преимущества
Меньший уровень максимального
желательного запаса
Экономия затрат на содержание
запасов на складе за счет
сокращения площадей под запасы
Отсутствие постоянного
контроля наличия запасов на складе
Недостатки
Ведение постоянного контроля
наличия запасов на складе
Высокий уровень максимального
желательного запаса
Повышение затрат на содержание
запасов на складе за счет
увеличения площадей под запасы
ТОалтт ?ия к скл«-дам для хранения ресурсов. Хранение запасов при
щими ™Н системе закупок предполагает наличие комплекса складов с прису-
ваются н адМинистРативными издержками и затратами труда. Склады рассматри-
гщ rw изолиРовано, а как интегрированная составная часть логистической це-
□ ' обег™НЫе тРе6ования к складам включают:
^"течение качественного хранения ресурсов и доставку их по месту назначе-
Q SST4™ изДержек хранения.
следующим о6статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать
а} а5™ржвнме складских помещений:
б) S^3a№ гадских зданий;
в) за^Е, ция складского оборудования;
"фаты на профилактический ремонт;

608 • ЧАСТЬ 4. ПОЛС ПСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
г) расходы на отопление, электроэнергию и воду;
д) страхование зданий и земельный налог;
е) арендная плата.
2. Затраты на обслуживающий персонал:
а) заработная плата складских рабочих и служащих;
б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.
3. Затраты на транспортные средства:
а) амортизация;
б) расходы на топливо и энергию;
в) расходы на профилактический и текущий ремонт;
г) страхование и налоги на транспортные средства.
4. Убытки от хранения запасов:
а) охрана складов и старение материалов;
б) коррозия и другие потери;
в) расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки);
г) кражи;
д) потери вследствие понижения цен;
е) страхование запасов.
К основным статьям издержек по содержанию складов западные экономисты
относят также потери процентов на капитал, которые можно было бы получить,
если бы не пришлось снимать деньги с банковских счетов на финансирование
строительства складских помещений и оснащение их соответствующим
оборудованием. Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм.
Поэтому система материально-технического снабжения постоянно, оптимизируется, т. е.
ведется поиск механизмов функционирования, которые снижали бы потребность в
складах до необходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения
предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.
Одной из важнейших проблем логистики является оптимизация баланса
затрат, запасов и качества обслуживания (поставок). На рис. 20.6.3. приведена
иллюстрация зависимости затрат на выполнение заказ на ресурсы в комплексе от
показателей поставок, в том числе от размера разовой поставки ресурса.
Удельный вес затрат на хранение и транспорт в общей структуре затрат имеет
превалирующее значение, поэтому именно они учитываются при оптимизаций
затрат. Затраты на транспортировку снижаются при росте разового размера постав_
ки, а затраты на хранение такой партии в свою очередь растут. Баланс затрат
достигается в точке пересечения линий b и с, т. е. при равенстве затрат на
хранение и транспортировку.
S-затраты
Затраты на хранение
b
Затраты на
транспорт
Разовый объем поставки
Рис. 20.6.3. Зависимость затрат на выполнение заказа на ресурсы от разового
поставок
объем»

Глава 20. Управление ресурсами проекта ♦ 609
Пример реализации принципов логистики в системе управления проектами
Германская компания SAP-AG, мировой лидер в производстве систем управления
ресурсами, разработала програмную систему SAP R/3,используемую десятками тысяч компаний в
более, чем 100 странах мира, ориентированную на интеграцию процессов управления
проектами и предприятиями. По сути эта система включает все подсистемы и функции
управления проектами на базе логистического подхода, при котором все системы и функции
«нанизываются» иа материальные и сопровождающие информационные потоки.
С точки зрения охвата жизненных процессов проекта систему R/3 можно разделить на
следующие части.
Финансовое управление:
официальный бухгалтерский учет, включающий учет дебиторов, кредиторов, основных
средств, управление финансами, управление имуществом, баланс, бюджет;
внутрипроизводственный учет затрат по местам их возникновения, управление заказами,
калькуляция;
финансовый и инвестиционный анализ, управление финансовыми потоками по проекту;
управление рисками;
учет результатов хозяйственной деятельности, планирование н контроль проектов,
управление денежными средствами.
Логистика:
поддержка системы материально-технического снабжения, контроль счетов, управление
запасами, услугами сторонних фирм;
обеспечение системы сбыта, включая поддержку продаж, экспедицию, обработку счетов;
поддержка организации техобслуживания и профилактического ремонта оборудования;
планирование и контроль проектов, планирование и управление производством,
поддержка функций диспетчерских пунктов;
контроль и обеспечение качества.
Персонал:
управление персоналом;
начисление заработной платы;
Учет и планирование рабочего времени;
ведение квалификационных требовании;
управление семинарами;
планирование карьеры и замещения должностей.
Управление е коммуникациями:
централизованное управление коммуникациями проекта, предоставляющее в
распоряжение всем элементам системы н их пользователям средства телекоммуникаций; обработку
текстов, графику, оптическое архивирование, электронную почту, средства разработки, контек-
С^ыг> управление материальными потоками, производство, управление качеством,
техническое обслуживание и управление проектами объединены системой R/3 в гибкие,
универсальные цепи производственных процессов и соответствующих материальных потоков на ба-
ре логистических принципов. Логистическая система является центральной в системе R/3.
,, ЛШЫ& cPWc™a управления документооборотом улучшают ориентацию пользователя R/3
ч эффективность его деятельности.
^ „ Завершение следует отметить, что логистика является по сути таким же
формализующим подходом к уже известным процессам материально-технического
стиА ™Я' КаК УпРавленне проектами к принципам целенаправленной деятельно-
логиг-г,увязьшаиие Двух таких мощных методологий, как управление проектами н
m;^„ a Mo»eT дать эмержентный эффект и на пороге XXI века дать новый им-
УЛьс Развитию обеих методологий.

610-часть4. подсистемы управлкппя проектом
РЕЗЮМЕ
Как уже было отмечено — все, чем располагает проект для своей реализации
является ресурсами в самом широком смысле слова. Поэтому управление
ресурсами — центральная подсистема управления проектами.
Никакие, даже блестяще задуманные, запланированные этапы, фазы, работы
по проекту не будут реализованы эффективно без четко организованной и,
главное, осуществляемой системы управления ресурсами проекта.
В ряду этапов управления ресурсами эффективные закупки являются по
существу залогом успешности управления. Подразумевается не только сам процесс
закупок, а и его окружение — выбор поставщиков, целесообразное управление
запасами, эффективная доставка ресурсов на работы проекта, качество ресурсов и пр.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Управление инвестициями: В 2 т./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д.
Шапиро и др. М.: Высшая школа, 1998.
2. Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. Шапиро В. Д.— СПб.:
ДваТрИ, 1993.
3. Управление проектамн/PROJECT MANAGEMENT: Толковый англо-русский
словарь-справочник./Под ред. проф. В. Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000.
4. Управление проектами. Шапиро В.Д. и др. СПб.: ДваТрИ, 1996.
5. Логистика. Уч. пос. Новиков О.А. М.: БИЗНЕС-ПРЕССА,. 1999.
6. Логистика. Учебное пособие/Под ред. Б. А. Алешкниа. М.: ИНФРА-М, 1997.
7. Управление снабжением и запасами. Логистика/Майкл Линдере, Харольд Фирон/
пер. с англ. — СПб.: ООО Издательство Полигон, 1999.
8. Логистика. Уч. Под ред. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2000.

Работа в команде очень важна.
Она позволяет свалить вину на другого.
Восьмое правило Фингейла
ГЛАВА 21
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
21.1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
21.1.1. Основные понятия
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
□ как сформировать команду проекта;
□ как организовать эффективную работу команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут
принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен)
организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия
в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и
организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в
совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых
входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов,
подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки, и, наконец
команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта — менеджера
проекта (в принятой на Западе терминологии проект-менеджера), а также другие
участники в зависимости от специфики проекта (см. главу 3).
Следует отметить, что участники проекта категория более широкая, чем
команда проекта.
ioJ^u\'a5^a пР°екта — одно из главных понятий управления проектами (9,
«и группа сотрудников, непосредственно работающих над
осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его
структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта,
организационная структура управления проектом это совокупность
взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а орга-
изационная форма-это организация взаимодействия и взаимоотношений между
всеми участниками проекта.
Исполиошщ методологии управления проектами предполагает создание спе-
никпмН°И ^Уппы (команды проекта), которая становится самостоятельным участ-
ocvm проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и
ектачВЛЯет Управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого про-
распус Г9уипг создается на период реализации проекта и после его завершения
дтсмп^ТВДН0' чю количество людей в команде определяется объемом работ, пре-
и/ит. м проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально
уппя„,«,„редметно ориентированных групп специалистов и составляют команду
всех что "Р06*1™- Лидеры групп - это руководители, коордштаторы усилии
имеют о гРУппы, члены группы - непосредственные исполнители, которые
некотог7ыеМОЖНОСТЬ концентрироваться на конкретной работе. При необходимости
v ie роли членов команды могут совмещаться.

612 «ЧАСТЬ 4. ПОЛСПГП-.МЫ М1РЛВ. 1КИПЯ НРОЬКТОМ
Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой
для управления проектом, раскрывает организационная структура команды
проекта. Существует два основных принципа формирования команды для
управления проектом.
1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут
быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют
руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти
руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от
организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика
может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех
случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию
деятельности всех участников проекта.
2. Для управления проектом создается единая команда во главе с
руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников
проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон
ответственности.
В западной системе управления проектами выделяется специальная
подсистема — управление человеческими ресурсами (human resource management).
Правильнее было бы назвать ее управление командой проекта, поскольку в
составе ресурсов проекта фигурируют и трудовые ресурсы, работающие совместно с
материально-техническими ресурсами в реализации проекта (например, при
строительстве объектов проекта). Управление трудовыми ресурсами в указанном
контексте рассмотрено в Главе 20. Далее мы будем употреблять термин «управление
командой проекта» или «управление персоналом» вместо «управление
человеческими ресурсами», что представляется более точным.
Подсистема управления командой проекта включает организационное
планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также
осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для
эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и
координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства,
методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на
всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 21.1.1 приведена структура
системы управления командой проекта.
Организацию команды проекта отличают:
□ четкое закрепление прав и обязанностей за каждой ролью;
□ последовательная ориентация на конечный результат;
□ каждая роль исполняется в проекте от его начала до конца.
Это очень важно, т. к. роли продуманы таким образом, что все главные
сферы проекта оказываются в зоне внимания на протяжении всего процесса. Каждый
член команды представляет интересы своей роли на всех стадиях при любых
согласованиях проекта. ,,
Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условии^
□ ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволя
каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;
□ спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команд .
□ члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают вз
ное уважение к профессиональным качествам друг друга;
□ все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, котор
будет использоваться в ходе выполнения проекта;
□ каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана "P0^^.
Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает п0^№
ность в высокой технической компетентности, владении большими °^^мам'наль-
номических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание пР°Фе11с11. над
ной проектной команды является необходимым условием эффективной ра00 ес.
проектом. Несомненным преимуществом проектной команды является ее пр ¥^_
сивность и экономичность. Это выражается в возможности решать сложныt
чи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 613
| УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА I
I
Формирование и
развитие команды
Формирование
организационной структуры
Закрепление зон
ответственности и
полномочий
Назначение проект-
менеджера и менеджеров на
ключевые посты
Организационное развитие
команды
1
Организация
деятельности команды
Организация совместной
деятельности
Формирование и развитие
организационной, деловой и
корпоративной культуры
Организация коммуникаций
и офиса команды
Организация принятия
решений
Организация совещаний
1 Организация переговоров
Рис.
21.1.1. Структура с
нстем
ы угц
явления командой п;
юектг
I
Управление
персоналом команды
Стратегия управления
персоналом
Кадровое планирование
Развитие кадров:
— обучение,
— повышение
— квалификации,
— переподготовка,
— деловая карьера
Система мотивации,
стимулирования и
вознаграждений
Социально-психологическая
работа:
—льготы,
— социальная
— защищенность,
— конфликты
Кадровый учет |
Управление рабочим
временем
фикацией ПРИ хорошем взаимопонимании между ними и проект-менеджером, за
счет оптимального сочетания интересов производства и интересов коллектива.
hiiy - Ф°РмиР°вании команды следует учитывать ряд трудностей. Одна из
ная л™ ВЬ1сокие требования к психологической готовности участников. Команд-
ая работа предполагает наличие общей и профессиональной культуры, хороших
поннВЫ^ВЗаимоотношений' желания работать как единое целое, готовности всесто-
чия к уждать работу, анализировать совместные действия. Это требует нали-
комян ЛЛеКТИВН0Г0 самосознания, открытости, зрелости. Правильный отбор членов
ниета*" ПС?СК УдовлетВ0РЯЮщих всех способов совместной деятельности, созда-
затъ г °И'°бстановки в команде, чтобы каждый член, зная общую цель, мог увя-
vrnevo Неи свои личные установки - это задача для проект-менеджера и фактор
.yuiexa проекта.
кол °здание и Функционирование управленческих команд как одной из форм
низаиийГН°Г0 Убавления Сне только для проектов, но и для групп внутри орга-
ответств основано на процессе делегирования полномочий и перераспределении
ляемоУмЬ»К0Манды заключается в общем для всех ее членов обязательстве,
определимый г"14"6*1 нек°его назначения, в которое верят все члены команды, - ее
сгвует птп°ТОрая для пРоекта заключается в эффективной его реализации. Суще-
ют слелитГИе Целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволя-
бальное пп ЗЭ ?оим пР°Движением по пути к успеху, а миссия как более гло-
Для к СВ° сути понятие придает всем котсретным целям смысл и энергию.
полняющи'Маады пР°екта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодо-
'-' техничр навьп<ов, составляющих три категории:
еские и/или функциональные, т. е. профессиональные навыки;

614* ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ навыки по решению проблем и принятию решений;
□ навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика,
активное слушание н т. д.).
Деловые отношения в команде проекта должны включать такие понятия, как
чувство локтя, дух партнерства и товарищества.
Она обладает такими существенными признаками, как:
О внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и
санкций;
□ групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в
команде и создается общественное мнение;
□ собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
□ групповое давление, то есть воздействие на поведение членов команды общими
целями и задачами деятельности;
О стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих
между людьми в ходе решения обших задач;
□ закрепление определенных традиций.
Иначе говоря, команда — это самостоятельный субъект деятельности, который
может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров,
характерных для социальной группы.
21.1.2. Основные характеристики команды проекта
Основными характеристиками команды являются:
О состав;
О структура;
О групповые процессы.
Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для
анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых
отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношении i
ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс
развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решении.
Совокупность показателей, определяющих положение человека в команое
включает:
Q систему групповых ожиданий;
О систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в
отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам
поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складываю
щихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в ВД™1^.^
вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество,
отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему рол ^
то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положени
группе.
21.1.3. Классификация типов команд
Существуют различные классификации команд. Одна из самых распростр ^
ных классификаций основана на выделении в качестве определяющего "Р"^
вид деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следу
типы команд: ячеству
О занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это группы по аудиту, *~ „д.
или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда-iP"_.„.
ствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой с-""
ки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 615
Q занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой
группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного
руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
Q управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они
правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые
отличаются от целей организации в целом.
Команда проекта практически является управленческой командой. Рассмотрим
основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации,
поэтому такая характеристика, как специфика проекта является одной из
главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную
структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень
знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы,
виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации
строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д.,
а в состав команды научного проекта должны входить научные работники,
эксперты, специалисты по областям соответствующих знания и т. п.
2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда
команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение
проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура
самой команды включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми
участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и
связанность членов команды; характерные способы организации и протекания
командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации,
деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию
внешних связей); организация ролевого распределения.
3. Особенности лычного стиля взаимодействия ее руководителя или
лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на
понятии тип лидера, которое понимается как характерные особенности, которые
определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как
повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным
лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы
они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству,
авторы называют сверхлидером.
Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует
применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает
особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и
правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и
поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой
своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие
Цели и повести участников группы за собой.
wJSS. ация Указанных выше трех факторов позволяет определить четыре типа команд,
SJ* аеМЫ^~ «комбинат», «лика», «кружок», «команда»,
чпв „™„татк Основная психологическая характеристика данной команды - безуслов-
тХй е ее таенов CBOeMV сильному лидеру, менеджеру проекта.
immZ»,™. 1<0МавДы стабилен, действия членов в которой четко определены, решения
релите опеРа™вно. При этом менеджер проекта обладает всей полнотой власти а оп-
»пшвшГ1тиу и пРавила группового взаимодействия, в достаточной степени авторитар-
точно юГ Решеиия по проекту. Внешние границы и внутреннее строение группы доста-
ся непогп», 'РУ™02™ ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляет-
onr,em>n,Sr ?енно мен?ДЖером проекта. Участие в процессе принятия решений в группе
SS тГ°М <*бъекта во внутригрупповой иерархии,
лю-лнлё™ „\ команда состоит нз людей, абсолютно доверяющих своему руководите-
»дару и не имеет жесткой внутренней структуры. Команда, как правило, нестабильна,

616 -ЧАСТЬ 4. ПОЛС 1Н"П:МЫ УПРАВ. ПЛИ 1Я ПРОЬКТОМ
имеет размытые границы: в кризисных ситуациях может легко распасться на мелкие
группы. Члены команды в большей степени реализуют в ней свои собственные интересы, исходя
из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой
команде — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и
разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы
индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое
не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности - она
подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
«Кружок*. Этот тип команды характеризуется строгим распределением полномочий и
сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации.
Деятельность регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Ведущие
ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Функции и ответственность
реализуются с автоматической точностью. Руководство такой командой задает направление и
цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама
собой. Главная задача лидера состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между
специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной
ответственности исполнителей.
«Команда*. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая
циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по
мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов
реализации проекта, целевой установкой является максимально быстрое и качественное
выполнение задач.
Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с
возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями команды
проекта.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания
рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников,
сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и
независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в
своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а
на профессионализме и компетентности.
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как
возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность
постоянного развития.
В идеале, команда проекта должна быль организована по вышеприведенному
типу «команды». Однако, на этапах формирования промежуточные ее варианты
имеют характер приведенных выше типов команд.
21.1.4. Организационные аспекты формирования команды
При реализации проекта специфика управления командой заключается в том,
что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. И
Главе 6 рассмотрены организационные структуры управления проектами. В дан
ном разделе рассматриваются организационные аспекты в контексте принципов
формирования команды проекта. В целом следует отметить, что организационн
структуры управления проектом относятся к адаптивным (гибким, органически
структурам управления, для которых характерно отсутствие бюрократической р
ламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделен
труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их^колич
во, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решении, инд"ы
дуальная ответственность каждого члена команды проекта за общие результ
деятельности. i
Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально п°*
рана под конкретный проект. Работа над проектом будет успешной тогда,
будут устранены следующие препятствия: „ и,.
О устоявшееся мышление и стиль деятельности в рамках подразделении ор
зации;

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 617
Q традиционное понимание ролей и сфер ответственности и полномочий в
отличие от общегрупповой ответственности;
Q доминирование иерархических связей над проектно-командными;
□ инертность лиц и структур, принимающих решения;
□ противостояние устойчивых организационных структур.
Организация управления проектом является результатом деятельности
слаженной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальный
коэффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть
созданы соответствующие организационные предпосылки.
Для этого необходимо собрать компетентных н способных работать в команде
специалистов, независимо от их прочих функций и отношений иерархии в иных
организационных структурах. При формировании команды могут возникнуть два
варианта:
I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации).
Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации
его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:
1а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной
деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм
работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта,
который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои
обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет
профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ
отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.
Сложности реализации такой модели управления проектом в первую очередь
заключаются в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может
привлекать специалистов и влиять на сотрудников из других подразделений из-за
жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы
может оттесняться на второй план, а двойная нагрузка из-за работы над проектом
и основной функции может привести к небрежностям. Как правило, такая модель
выбирается в случае малых, ограниченных по времени и ресурсам проектов.
16) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках
оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при
комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над
проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет
однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями
подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект
находится под патронажем непосредственно руководства предприятия и руководитель
проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта, полностью или частично
освобождаются от своей обычной деятельности (рис. 21.1.2).
1в) Смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов
деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются
шециализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются
своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере
роекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и
еет больше свободы при назначении сотрудников проекта,
натп СЛуЧае смешанн°й формы также возможно назначение внутреннего коорди-
Beav проекта' занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии а
лен ЩеГ° проект Дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выде-
инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.
смтГ пРактике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас
■-мешанные формы.
т е кПроект Реализуется вне рамок одной организации (предприятия),
»ний £ШДа Формируется преимущественно из представителей различных органи-
прелп™ правило' проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного
ным Г Я' относится, например, к новым строительным проектам, icpynj
нроектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный

618 «ЧАСТЬ 1 ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ
Подсистема
Подсистема по
управлению
персоналом
Подсистема по
экономике и
финансам
Подсистема
по НИОКР
Менеджер
проекта
Производственные подразделения компании
Команда проекта
- инженеры-технологи;
- исследователи;
- маркетологи;
- производственники;
- экономисты;
- бухгалтеры и т.д.
Рис. 21.1.2. Пример формирования команды проекта в рамках предприятия
проект создаются специфические структурные образования, как правило,
являющиеся адаптивными организационными структурами.
Адаптивные организационные структуры реализуются в рамках матричной и
проектной схем (см. главу 6).
21.2.5. Организационное развитие команды проекта
Показатели, характеризующие организационную структуру команды проекта,
можно подразделить на две группы:
О статические;
О динамические.
К статическим показателям относятся:
О число уровней иерархии;
О число и состав структурных подразделений на каждом уровне иерархии;
О степень централизации;
О норма управляемости в отдельных звеньях структуры;
О численность управленческого персонала в целом по организации и в отдел
ньгх ее подразделениях;
О степень автоматизации управленческого труда;
Q степень оснащенности организации средствами вычислительной техники и ор
техники; u
Перечисленные показатели представляют поверхностные свойства структур
управления и носят описательный характер.
К динамическим показателям относятся:
О качество принимаемых решений;
О оперативность;
О надежность;
О адаптивность и гибкость структуры. и0.
Показатели данной группы характеризуют эффективность реального функи
нирования организационных структур. яыбняя
С целью анализа и проектирования организационной структуры У-Ч*»1
организация может использовать собственных специалистов или привлекать _
висимых экспертов на основе договора с одной из специализированных коису
ционных организаций.
Проведение данной работы можно подразделить на ряд этапов:

Глака 21. Управление командой проекта • 619
1) подготовительный период (уточнение целей исследования, определение
служб и должностных лиц, отвечающих за работу по анализу и
совершенствованию организационной структуры, разработка задания);
2) диагностическое обследование (сбор информации: кабинетные
исследования, проведение опросов, анкетирование, другие информационно-поисковые
мероприятия, выявление и анализ недостатков в организации и управлении, выявление
и анализ необходимых мероприятий);
3) проектирование (моделирование) структуры управления (построение и
исследование модели);
4) подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по
результатам обследования (разработка комментариев к выработанным рекомендациям,
подготовка отчета);
5) сопровождение (периодическое консультирование заказчика по внедрению
в практику разработанных рекомендаций). В случае выполнения работ сторонней
организацией продолжительность этапа согласовывается между заказчиком и
исполнителем).
В ходе диагностического обследования обычно изучаются:
Q принципы управления;
□ аппарат управления;
□ функции управления;
Q хозяйственная деятельность организации.
Диагностика позволяет не только выявлять, но и количественно оценивать
показатели, наиболее полно характеризующие организационную структуру компании
(табл. 21.1.1).
№
л/п
1
2
3
4
5.
6
7
Показатель
Показатель целевой ориентации
организационной структуры
Показатель полноты реализации функций
управления
Показатель качества управленческих кадров
Показатель информационного взаимодействия
Показатель уровня производственных связей
Показатель диапазона управления
Показатель иерархичности структуры управ-
Прнмечание
Показатель характеризует степень
достижения целей деятельности команды проекта
Показатель, характеризующий степень
соответствия реализуемых в управленческой
практике функций управления объективно
необходимым
Показатель характеризует соответствие
уровня квалификации управленческих
кадров объективно необходимому
Показатель характеризует степень
обеспеченности управленческих действий
информационными потоками
Показатель характеризует количественные
и качественные характеристики
производственных связей
Показатель характеризует количественные
связи субъекта и объекта управления,
количество уровней управления
Показатель характеризует зависимость
системы управления
оличественная оценка показателей производится по формуле:

620«часть i. подсистемы мп'лвлнппя ироккгом
где: Iй'' — показатель оценки организационной структуры по n-му аспекту ее
функционирования; М'"' — совокупность параметров эталонной (оптимальной)
модели n-го аспекта функционирования структуры управления; М$'} -
совокупность параметров существующей модели, n-го аспекта функционирования
структуры управления; 1«/=5/, М)"> е М\п\ /«/; п - код аспекта функционирования
структуры управления; Kj"}, К'"' — коэффициенты весомости.
Наличие расхождения между фактическими и рациональными значениями
показателей свидетельствует об имеющихся резервах повышения эффективности
системы управления и позволяет предложить ряд комплексных мер, направленных на
ее совершенствование.
21.1.6. Этапы формирования команды проекта
Обычно в своем формировании и развитии с позиций взаимодействия и
межличностных отношений команда проходит ряд стадий.
1. На первой стадии идет процесс знакомства. Формируются представления
членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер
должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный
климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что им нужно
эффективно работать вместе для достижения высокого конечного результата.
2. Вторая стадия — это период формирования групповых норм и ценностей,
начало возникновения группового самосознания. В ходе совместной работы члены
команды начинают вырабатывать общие правила поведения.
3. Третья стадия получила название «стадии конфликтности». Здесь
возможны столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими
своих возможностей (прежде всего лидерских), стремления решить все проблемы
самостоятельно, не консультируясь с командой, несоответствия между высоким
творческим потенциалом специалиста и необходимостью выполнения рутинной
работы и т. п.
4. Четвертая стадия — это переход от конфликтной стадии к групповой
сбалансированности. Общение между членами команды становится более открытым
и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые отношения,
определяются роли и статусы, формируются неформальные группы.
5. На пятой стадии — стадии нормального функционирования — команда
превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чув№
вом, с общей целью, ориентированной на успешное завершения проекта. В этой
стадии команда наиболее удобна для управления и проект-менеджер должен
использовать это максимально.
6. Шестая стадия — реорганизация. Изменения в количественном и
качественном составе команды в связи с изменившейся номенклатурой и объемами
работ, замена непригодных сотрудников и привлечение новых, приглашение
экспертов на временной основе и т. п.
7. Седьмая стадия — расформирование команды в связи с завершением
проекта.
Рассмотрим более подробно этапы командообразования. Под командообразо-
ванием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утверждение
руководством, управленческой структуры в сплоченную команду проекта с устаи
вившейся организационной культурой. .
Можно выделить пять этапов развития команды с позиций профессионально
деятельности (8, 11):
1. Адаптация. Этап взаимного информирования и анализа задач, на К0Т??°1._
происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. П
личностные взаимодействия осторожны, происходят взаимные проверки и зави
мости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера д
ствий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены кома д
собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результ

Глава 21. Управление командой проекта • 621
ность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не
уверены друг в друге.
2. Группирование, Этот этап характеризуется созданием объединений
(подгрупп) по симпатиям и интересам. Вырабатываются правила мотивации членов
команды в рамках групповой деятельности. При группировании начинает
складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих
первые интрагрупповые нормы. Особенности существования еще не команды, а по
сути группы на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп типа
«клика» (см. п. 21.1.3). Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг
ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия
последнего со стороны отдельных членов группы.
3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над
решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным
общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и
сплоченности. Команда из отдельных индивидов превращается в определенной степени
единый организм. Ведущей на этом этапе становится профессиональная
деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито
организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные
психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны
для рабочих управленческих групп типа «кружок» и «комбинат» (см. п. 21.1.3.).
4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового
взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности,
личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта
развития группы иа этой стадии — отсутствие интергрупповой активности.
5. Функционирование. Стадия окончания формирования команды. С точки
зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия
решений конструктивными попытками успешного решения задачи.
Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды,
являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается
групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта.
Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа
достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь
высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством,
характерными для командной субкультуры.
21.1.7. Эффективность команды проекта
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями
эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические
черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций
профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата
деятельности.
В профессиональном отношении эффективность - это, прежде всего,
нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к
решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший
вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем
Дополняют ее характеристику.
о„„ С позип-ий организационно-психологического климата эффективной можно
назвать такую команду, в которой:
bj неформальная атмосфера;
U задача хорошо понята и принимается;
5 Ч£ены прислушиваются друг к другу;
Обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
« выражают как свои идеи, так и чувства;
<онфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются
вокруг идеи и методов, а не личностей;

622'ЧАСТЬ \. ПОДСИСТЕМЫ У11РЛИ. 11-1II [Я ШЧЖКТОМ
□ группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на
голосовании большинства.
При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет
свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих
членов.
Модель процесса формирования команд представлена на рис. 21.1.3. и
включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных
характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов
формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных
изменений.
Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с
запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют
также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены
командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные
изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою
очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.
Вход
Процесс
Результат
- Характеристики
проекта
- Окружение проекта
- Ресурсы проекта
- Риски проекта
Структури рован ие:
- работ,
- полномочий и ответственности
- бизнес-процессов
Требования к:
- к индивидуальным и
профессиональным '
качествам команды
- к командным бизнес-
процессам
-к офису проекта
- к коммуникациям проекта
- Потенциальные
кандидаты в члены
команды
- Формирование организационной
структуры команды
- Создание офиса проекта
- Выбор проект-менеджера и
ключевых менеджеров
- Закрепление зон ответственности
и полномочий
- Команда основных
менеджеров, начало р
- Запуск проекта
- Организация совместной
деятельности
- Организация коммуникаций
- Организация службы управления
персоналом
- формирование кадрового состава
- Формирование организационной,
деловой и корпоративной
культуры
- Работоспособная команда
проекта
X
-Ход реализации
проекта
- Дестабилизирующие
ситуации
- Принятие решений
- Организационное,
профессиональное и деловое
развитие команды
- Реализация проекта
Рис. 21.1.3. Модель формирования эффективной команды проекта

Diana 21. Управление командой проекта ♦ 623
21.1.8. Методы формирования команды проекта
Существует три уровня проведения процессов формирования
(организационного проектирования) команд (8).
1. Индивидуальное формирование, т. е. управление трудными проблемами,
возникающими в результате существования в организации.
2. Непосредственное формирование команды — активное командное
включение в планирование организационных изменений (команда определяется как
группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от
друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды
.играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную
функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В команде проекта может
существовать несколько отдельных специализированных групп, из которых
необходимо сформировать команды (например, группа материально-технического
обеспечения проекта). В этом случае организационное проектирование направлено как
на процесс формирования команды в целом, так и иа налаживание взаимосвязи
между группами, поскольку целесообразные взаимосвязи между ними могут
инициировать организационную эффективность.
Для проведения процесса формирования команды целесообразно
воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении
деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные
процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по
формированию, членам команды, руководству или консультантам позволяют определенные
предпосылки, которые снижают способность команды работать вместе по
коллективному разрешению проблемных ситуаций, в том числе:
Q неограниченное господство лидера;
Q воюющие подгруппы;
Q неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
Q жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
Q отсутствие творчества при решении проблем;
Q ограниченная коммуникация;
□ разногласия и потенциальные конфликты.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
□ целеполагающий (основанный на целях),
Q межличностный,
Q ролевой,
Q проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам команды
лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей
реализации проекта.
Межличностный подход — сфокусирован на улучшении межличностных
отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового
доверия, поощрение совместной поддержки а также увеличение внутрикомандных
коммуникаций.
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды
относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично
перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения
их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через реше-
r^L?? M) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с
руппой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные
отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур
решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
1лавная цель формирования команды - самостоятельное управление и
преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в тече-

624* ЧАСТЬ 4 IKUC ИС'ТКМЫ УИРАПЛКШШ 1ИЧЖКТОМ
ние длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать
само руководство или менеджер.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные)
командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое
устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата,
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре
основные цели:
□ изменение набора целей или приоритетов;
□ анализ и распределение способа работы;
Q анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
□ определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей
последующей ее деятельности;
□ руководство и качество принятия решений улучшаются;
□ изменяется командная организационная культура (обычно — в сторону
большей открытости);
Q появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная
кооперация среди всех членов команды.
21.1.9. Примерный состав команды
Конкретный состав команды проекта существенно зависит от его специфики.
Проект-менеджер. Главная фигура в этом процессе, руководитель проекта. Это, как
правило, представитель проектной или проектно-строительной фирмы, Чаще всего он
полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и
ресурсами, иесет материальную ответственность за конечные результаты. Руководитель
проекта должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества,
экономическое мышление и опыт работы, он должен уметь взаимодействовать со специалистами
различного уровня, профиля и квалификации. Основными функциями руководителя проекта
являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и
подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку
материалов; планирование, составление сетевых графиков и календарных планов; контроль за
стоимостью, сроками и качеством строительству; ввод объекта в эксплуатацию.
Инженер-координатор проекта. Несет ответственность за координацию работ по
проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов,
строительство и ввод объектов в эксплуатацию.
Административный руководитель контрактов. Осуществляет контроль за
выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования,
оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и ззкрытием контракта. В
течение всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно
взаимодействует с контракторами. Руководитель контрактов, в первую очередь, следит за с0®\
дением процедур по изменению контрактов. Административный руководитель контраето
следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект, соответствовал
спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции, В обязанности а5мИ^0.
ративного руководителя контрактов также входит контроль за выполнением гарантии, ого
ренных в контракте. ию
Руководитель целевой программы, менеджер по отдельному заданию, направле
деятельности, руководитель функционального подразделения. «опий
Руководитель подразделения, направления. Исполнительный работник, отвечаю
за работу но конкретной работе или стадии проекта. в в
Менеджер программы по элементу (проекту). Менеджеры отдельных "Р^^ци-
составе программы, а также менеджеры отдельных элементов структуры работ (°Рга™*мь1,
онпой структуры программы), отвечающие за определенный элемент (область) пр0ГР~рНиЯ".
Функциональный руководитель, менеджер в функциональной системе У^Р-^дер-
Меиеджер, отвечаюкшй за специализированную область деятельности, например оухг
ский учет, кадры, финансы, маркетинг или производство.

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 625
Менеджер по продукции. Используется в системе управления по продукту.
Исполнительный работник, отвечающий за маркетинговые подходы, такие, как стимулирование
сбыта, ценообразование, распространение продукции н определение основных характеристик
продукции. Менедлсер по продукту обычно занимается в большей степени вопросами
планирования, чем реальными продажами.
Руководитель финансово-бухгалтерской группы. Несет ответственность за все
расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая
им служба должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектом и
ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно
составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых — дать руководителю
проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные работы.
По завершении работ над проектом эта группа составляет «исполнительную смету», в
которой отражаются все фактические расходы по проекту.
Менеджер информационной службы. Несет ответственность за машинную обработку
информации, используемую в процессе управления проектами, а также, в случае
необходимости, за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности входят
установление и соблюдение процедур использования н доступа к ЭВМ.
Менеджер работ по эксплуатации. Отвечает за организацию и проведение
эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является
получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе
выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует
тщательной подготовки, планирования н координации. Работу по подготовке и проведению
эксплуатационных испытаний организует н проводит координатор работ по эксплуатации.
После определения целей н установления приоритетов'в проведении испытаний он
разрабатывает обшие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он
подготавливает соответствующий отчет.
Группа закупок и поставок. Несет ответственность за все виды закупок на стадии
осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, н следит за
выполнением контрактов. Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников
проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок н приемочного контроля
поступающих на объект материально-технических ресурсов.
В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы
материально-технического снабжения фирм-поставщиков, а с другой — аналогичные службы подрядчика. Важно
отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя
проекта у подрядчиков и поставщиков. Это диктуется коммерческими соображениями,
поскольку он должен присутствовать при обсуждении н уточнении всех технических вопросов.
В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в
проектную документацию и связанных с этим дополнительных расходов. Руководитель группы
взаимодействует с поставщиками в случае предоставления имн предложений, входящих в
состав коммерческой и технической части, и согласовывает их. Важнейшей функцией членов
этой группы является обеспечение своевременной доставки оборудования и материалов на
объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного нх взаимодействия с
поставщиками н подрядчиком. .
В случае нарушения поставок они вносят предложения по пересмотру сроков
выполнения строительно-монтажных работ. Еще одним жизненно важным видом деятельности
рассматриваемой группы является обеспечение приемочного контроля (контроля качества
поставляемой продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный
контроль проводился аттестованными контролерами. Качественный контроль поставляемой
продукции гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить
дорогостоящие и трудоемкие операции по ее ремонту или доводке.
Группа управления строительно-монтажными работами. Ответственна за все
виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы
является активная деятельность на строительной площадке. Они периодически должны
посещать строительную площадку и следить за ходом выполнения работ.
Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на
начальном его этапе наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления,
ориентированный на строительство. Например, на основе пнформацни о возможных сроках
поставки материалов он устанавливает последовательность выполнения работ. Совместно с
руководителем проекта и низовыми организациями эта группа: участвует в разработке сетевых
графиков н календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение
календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов; осуществляет контроль за
использованием трудовых ресурсов и оборудования; подготавливает отчетность о ходе строительства,
так как заказчик обычно рискует большими суммами н заинтересован в получении
достоверной информации о ходе выполнения календарных планов строительства.

626 • ЧАС I I. i МО. И IK II \||,l \ III' Ml |l 11| III 11 pi) i mom
21.1.10. ТреЛптапин u- чгж'л;*.чч>.»ч пропан
Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных
этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную
структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис. 21.1.4.
ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР
i
1

Планирование
проекта
Инженер
проекта
Рнс. 21.1
1 Закупки-
поставки
■ ■ ресурсов
j Менеджер
] по закупкам
! и поставкам
Качество
Менеджер
по качеству
Контракты I 1 Персонал

Администратор
контрактов
Менеджер
по персоналу
.4. Примерный состав команды
прое
Финансы
и
бухгалтерия
Менеджер
по финансам

Коммуникации
Менеджер
по
коммуникациям
кта

Координация
Менеджер-
координатор
работ
по проекту

Администрирование

Администратор
проекта
Обязанности указанных на рисунке 21.1.4. членов команды проекта
определяются спецификой проекта, но есть общие требования, которые рассматриваются в
разделе. 21.1.10.
Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления
входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям
деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за
реализацию его в целом.
Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)*
В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий,
занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями
области принятия решений по конкретным видам деятельности проекта.
Велика роль менеджера проекта (проект-менеджера) в целесообразном форм»
роваиии команды.
Организация команды проекта. ц „
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все CI*j;
развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь пРедсказь1а0)|
наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При Ус™°1уЯ
завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формиру
желание дальнейшей совместной деятельности. tf
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные тРУ'я№
на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину Р"^
проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления ком
являются:
CJ нечеткость целей;

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 627
О нехватка открытости и конфронтация в команде;
О неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
Q отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
Q плохое техническое оснащение.
Выступая в качестве организатора работы команды, проект-менеджер должен
наладить ее деятельность, осуществить необходимую расстановку кадров. С этой
целью следует определить состав руководящих должностей по направлениям
деятельности, назначить ответственных специалистов, распределить между ними
функциональные обязанности, делегировать полномочия, причем каждое
назначение должно обсуждаться индивидуально с конкретным кандидатом. Набор
остального персонала следует производить совместно с вновь назначенными
руководителями, используя для этого индивидуальные беседы, собрания групп по
направлениям деятельности или общие собрания всей команды. В ходе кадрового отбора
необходимо разъяснять главную цель проекта, его важность для всей
организации. Осуществляя подбор и расстановку кадров целесообразно использовать
принцип «дополнения»: чтобы слабости одних компенсировались достоинствами других
и наоборот. Практический опыт подтверждает наибольшую эффективность
команд, включающих лиц разного возраста, пола и темперамента.
Планирование деятельности команды проекта.
В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко
сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех
функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных
на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к
обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе,
анализировать и учитывать различные мнения.
Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и
срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие
взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе
работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.
Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда
менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:
Q знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время
является важнейшим элементом производительной работы;
Q концентрироваться не на выполнение работы как таковой, а на конечный
результат;
□ строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как
собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные
моменты в конкретных ситуациях.
Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких
важнейших участках, что в исполнении поставленных заданий принесет наиболее
ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные
направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны
принимать эффективные решения.
Управление проектом.
Менеджер проекта должен:
□ быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
□ организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;
□ целесообразно распределять работы по проекту между членами команды
проекта;
О осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для
эффективной и своевременной его реализации;
Q контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за
изменениями по проекту;
Q осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга
проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в
ходе работ и взаимодействий.

628 • ЧАСТЬ i 1IO.U III II.МЫ \ IIP Mill 1П1Я IIPOI КГПМ
Требования к инженеру проекта.
Инженер проекта обязан следить ,ia технической целостностью проекта,
процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени иа
всех стадиях проекта .«проектированным показателям. В крупных проектах
инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации
проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и
управление командой проекта.
Инженер проекта контролирует и координирует:
□ разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов
проекта;
□ закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
Q выполнение работ по проекту;
□ изменения по проекту;
□ завершение проекта.
Требования к администратору проекта.
Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью
команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает
команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.
Требования к администратору контрактов.
Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение
контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками,
поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими
требуемыми в соответствии со спецификой проекта контрагентами.
Требования к менеджеру по закупкам и поставкам.
Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ,
ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в
целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и
контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.
Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в
случае нарушения сроков.
Требования к менеджеру по персоналу.
Развернутые требования и обязанности к менеджеру по персоналу приведены
в п. 21.3. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает
такие вопросы, как:
О привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;
□ обучение и повышение квалификации персонала;
□ оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед
командой проекта целей;
□ вознаграждение персонала.
Требования к менеджеру по качеству.
Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта,
связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям.
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осу
ществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том чи
ле за информационные, программные системы, компьютерное и телекомуникац
онное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распред
ленного виртуального офиса проекта.
Требования к менеджеру по финансам.
Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде пР°^еМ
Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, двшка ^
денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование прср>
оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осу
вляет управление стоимостью по проекту.
Требования к менеджеру-координатору. в
Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проа ^
которых организуются большие команды проекта с функциональными гру

Глава 21. Управление командой проекта * 629
деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному
члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.
В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые
требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям
деятельности, например, в случае сложного строительного объекта, такого как
магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями
могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной
части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.
21.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ
21.2.1. Организация совместной деятельности команды проекта
Технология — способ преобразования исходных ресурсов в широком смысле в
итоговые результаты, являющиеся целью деятельности команды — в результат
проекта.
Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках
коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью
участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей
примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и,
как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной
степени зависит от труда каждого из участников.
Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может
послужить совместное передвижение тяжестей.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального
временным распределением, а также порядка участия каждого в работе.
Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник,
затем — второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника
задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных
именно для этого участка технологического процесса.
Так, например, при изготовлении досок, вначале кто-то спиливает дерево,
потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей,
потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может
получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает
на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа
взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса
автоматически переходит к другому и становится для него предметом труда.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что
взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей
выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными
особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников
процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и
осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства
связи — телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей
лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим
образом. Примеры этого типа деятельности - индивидуальная переноска тяжестей
или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными
специалистами. ц '
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности —
совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности
зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого
проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя
было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах
создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса
является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой ак-

630 • ч,\1 lli i liu.li 111 : i мы \ up w и iiiin ni'i и I iii\i
тивностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно:
активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счя
участия в коллективной деятельности.
Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности
заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность
работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные
коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед
группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью,
изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и
условий их выполнения.
Пример такого типа деятельности — работа творческих коллективов, в
которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не
менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного
произведения или продукта.
Особенности персонала, действующего в разных типах
взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей
деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели,
приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и
ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с
подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и
самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом
деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование
нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других
нормативных документах.
Такого рода технологии характерны для сложного промышленного
производства, обрабатывающей промышленности.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны
высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и
индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и
ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и
способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.
Такого рода технологии характерны для современных наукоемких
производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У тру-
довых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать
проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо
знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание
особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной
деятельности, чем на проблемах организации в целом.
Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на
профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности
обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами
разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное Р213™]
тие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ЧеВ™Г
стью становится достижение нового знания, создание условий для иидивидуаль
го развития, уважение прав каждого „ ,
Пример организации совместной работы группы приведен в таблице l\.i- ■
Таблица 21.2.1. Организация совместной деятельности
Процесс
Поведение члена группы
Инициирование деятельности
Поиск информации
Целевые процессы
Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к п
новке и решению проблем, новую организацию материал ^
Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясни
другим членам группы

Глава 21. Управление командой проекга ♦ 631
Процесс
Поведение члена группы
Сбор мнений
Предоставление информации
Проработка мнений и вариантов
Координирование
Обобщение
Поощрение
Обеспечение участия
Установка критериев
Исполнительность
Выражение чувств группы
Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет
ценности или идеи
Предоставляет группе факты илн обобщения, предлагает
свой опыт в решении проблем илн нх иллюстрировании
Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогноз»
рует судьбу предложений и решений
Разрешает противоречия между идеями членов группы, сум
мирует информацию и решения для составления целостной
картины жизни группы и эффективности ее деятельности
Подводит итоги обсуждениям и уточняет решения группы
Поддерживающие процессы
Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается
особой душевностью, хвалит других за идеи и решения, дает,
как правило, положительные оценки людям
Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в
решении проблем, регулирует и проводит совместные
обсуждения
Устанавливает критерии для группы по содержанию
деятельности, процедурам, этическим и моральным нормам;
напоминает группе о необходимости соблюдения критериев
Следует решениям группы, иногда внося в процесс
исполнения свои идеи
Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на
события, идеи и решения в организации, поддерживает связь
группы с другими работниками организации
21.2.2. Организационная культура команды
Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта,
как организационной структуры, включающая такие элементы, как система
ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления (11).
Команда проекта — организационная структура выступает как единый
организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является
мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду
проекта на общие цели и результаты.
В состав организационной культуры входят:
осознание своего места в команде;
ценности и нормы поведения;
обычаи деловой практики деятельности;
коммуникационная система и культура общения;
критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
правила неформальных отношений;
сложившиеся в команде привычки и традиции;
взаимоотношения между людьми;
трудовая и деловая этика.
Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу ие назначаются
никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно».
У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы.
Принцип - «Работаешь на здоровый образ жизни — не кури».

632«ЧАС'ТЬ S. lld.K IH'ITMI.1 Mllnii.ll ИМЯ III'OFK'I'OM
• День образования компании — праздник для коллектива.
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно, то за счет фирмы их угощают ужином.
• За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.
• Все общаются на «ты» н по имени (это установка)
• Никаких приемов - дверь Президента открыта, каждый может зайти и задать свой
вопрос.
• Сотрудники пользуются (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика,
фото, аксессуары, которые производит или продает фирма)
• Пенится импозантный вид. Строгость неуместна.
Говоря об управлении как элементе организационной структуры, необходимо в
первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в
конкретной команде проекта и как оно это делает, т. е. понять, какие области
являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация
осуществляется.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие
решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре
команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней
работает. Одна из существенных причин неэффективности управления —
рассогласование между этими параметрами организации.
Можно выделить следующие типы управления.
1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой,
которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его во;
ждем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной
культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполия-
телями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в
этом случае — авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает
практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как
самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель
действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде
традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный»-, эффективный
руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает
нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть
«свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель
обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение
длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников
истечет раньше, и он будет сменен. _
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При
ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и
рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздеис
вия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персона
как субъектов'рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, 9^ee3S!zZl
если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соогвегствуюш
затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой^ руков да
тель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской оргапш
ционной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудн ^
ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжен^
увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответству1
рост уровня вознаграждения. .. . „.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой ф¥
мой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руков^_
телем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое
действие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия У*
казов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководи^ ^
оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным РУков°^ш!^х^,
таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсужд

Глава 21. Управление командой проекта * 633
а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для
бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием
технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои
функции и приказы начальства.
4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической
управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона
как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры
характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на
достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к
собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в
группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если
не будут установлены определенные правила поведения - законы. Но эти законы
должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов
законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только
возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой
формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих
функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном,
равноправном участии всех субъектов управления. Основная его
особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний.
Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без
использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими
специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В
таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии,
путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы
одного видения. Примером такого управления может служить работа
управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены
профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых
решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.
Тнп совместной деятельности
Совместно-взаимодействующий
Совместно-индивидуальный
Совместно-последовательный
Совместно-творческий
Управленческая форма
Коллективистская
Рыночная
Бюрократическая
Демократическая
Диалоговая
Рычаг управления
Авторитет
Деньги
Сила
Закон
Знания
21.2.3. Организация совещаний
Совещание — это специфический вид управленческой деятельности, имеющий
свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации.
Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр
мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые
управленческие решения. В ходе совещания каждый его участник получает
возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету
обсуждения.
Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно
повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных
решений. Вместе с тем, совещание это сложный процесс, который занимает
значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях
повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.
Совещания можно классифицировать по признакам (9), приведенным в
таблице 21.2.3.

634' Ч\С I'b I ПОЛ IK II МЫ \ lll'Ui. II ПНЯ lll'OI MOM
'.■■V*
.. ! ■,.4B
Клаесифгшапиштьи
SjK&fo SI JZJS«. -Классифи|«идай фойе
iipii.tiku;
По назначению
По периодичности проведения
По количеству участников
По степени стабильности участников
По принадлежности
Bi
Щ$й$.-У
[ы совещаний
J вырабатывающие и принимающие решения
J итоговые
J оценочные
J информационные
J оперативные
J разовые
J периодические
J регулярные
J с узким составом (до 5 человек)
J расширенные (до 20 человек)
J представительные (более 20 человек)
J с фиксированным составом
J с приглашенными по списку, формируемому
для каждого совещания
J комбинированные
J научно-технические
3 административные
Организация проведения совещания состоит из трех этапов:
/. Подготовка совещания. Подготовительный этап включает:
определение необходимости и целесообразности проведения совещания;
разработку повестки дня;
определение состава участников;
определение даты и времени проведения;
определение места проведения.
Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания,
менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной
цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.
Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе
управления проектами являются:
Q контроль и координация деятельности;
повышение эффективности работы;
поиск новых идей;
проведение детализированного планирования;
анализ сложной информации;
распределение ресурсов;
разрешение конфликтов;
развитие команды.
Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель созе~\
ния, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совешаи ■
дать им возможность подготовиться. „тбы
Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, что
их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы. Кроме того, Heo6x°*eIi
пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрата ■
Определив состав участников, целесообразно составить их список с указание
ресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними. ^
Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать er ^
риодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же д >
одно и то же время, в одном и том же месте. гаально
Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, спец
оборудованное помещение. ц „ на-
II. Проведение совещания сложный процесс, требующий определены ^
выков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председател 1дау
чает за создание в ходе совещания особого климата — ■"•-««•■"» ттвепия.
климата доверия,

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 635
в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и
участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как
преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному
управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли
приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он
обладает большей властью и возможностями принятия решений.
Роли других участников совещания распределяются следующим образом:
О референт (помогает председателю проводить совещание);
О секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы
и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в
обсуждении вопросов обычно ие участвует);
О члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).
При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого
времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента.
Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения,
снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.
В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических
функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути
проблемы каждым участником совещания; переработка, оценка, отбор информации,
поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого
председатель должен убедиться что специализация участников обсуждения ясна, каждый
может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу
с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность
понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему,
показать в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и
каковы последствия нерешенной проблемы.
Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои
взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и
активизируя пассивных. В процессе обсуждения, целесообразно приводить идеи в
определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора
тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников.
Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.
Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить
основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на
имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.
///. Завершение совещания. Завершающим этапом совещания является
принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми
участниками и может вырабатываться двумя способами.
Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой
поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается
участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных
корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.
Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает
высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти
консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех.
После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие
Действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.
Ход совещания, принятые решения, исполнители и сроки должны быть
зафиксированы в протоколе совещания.
Протокол совещания представляет собой первичный официальный документ,
позволяющий менеджеру требовать выполнения порученной работы от конкретных
исполнителей.
Бывает что отдельные высказанные в ходе совещания идеи в последствии не
используются, тем не менее их следует зафиксировать, записать.
Протокол совещания должен быть утвержден и роздан участникам.
Успех совещания определяется сопоставлением первоначально поставленных
Целей с полученными результатами.

636 «часть i по к iK ii \ii,i \ in' \is ii i m:i iirni к him
21.2.4. Принятие решений
Принятие решений - основной вид управленческого труда. Управленческое
решение - это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение
проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом
управленческой деятельности менеджера н представляет собой творческий процесс
содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую
информацию.
Е зависимости от принятых за основу критериев допустима различная
классификация управленческих решений (таблица 21.2.4.).
1 Таблица 21.2.4. Классификация управленческих решений
Классификационный
признак
по сроку действия
последствий
по частоте принятия
по широте охвата
по форме подготовки
по сложности
по жесткости
регламентации
по условиям
и способам принятия
решения
< Виды решений
Характеристики видов
Э долгосрочные
Э среднесрочные
J краткосрочные
J разовые
3 повторяющиеся
3 общие
□ узкоспециализированные
J единоличные
J групповые
3 коллективные
J простые
J сложные
J контурные, дают приблизительную схему действия
исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов
реализации решения
U структурированные, жестко регламентируют действия
исполнителей, предоставляя возможность проявления инициативы
при решении только второстепенных по значимости вопросов
J алгоритмические, крайне жестко регламентируют
деятельность исполнителей, практически полностью исключая
инициативу с их стороны
J организационное решение, выбор руководителя,^необходимый
для выполнения его должностных обязанностей по
реализации поставленных перед организацией целей, в том чИСЛ^'
• запрограммированное решение, которое предполагает иал
чне ограниченного числа возможных альтернатив с
возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданны
проектом й
• ^запрограммированное решение, которое связано с иов"
ситуациями внутренне не структурированными или сопри
женными с неизвестными факторами ,
U интуитивное решение, которое представляет собой вы Р»
основанный на ощущении его правильности „ряяниый
U основанное на суждениях решение - это выбор, сделш
иа основе знаний илн прошлого опыта «At,pkthbho-
U рациональное решение обосновывается с помощью °°^ пыта
го аналитического процесса и не зависит от прошлого^о^J
Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда
представленных в таблице 21.2.5.

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 637
Этап формирования
1. Постановка
производственной задачи
2. Выявление ограничений
и обоснование критериев
для принятия решений
3. Определение альтернатив
4. Сравнение н оценка
альтернатив
5. Выбор наилучшего решения
6. Реализация решения
7. Контроль за исполнением
Содержание этапа
анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении,
изучение положения дел, целей, диагностика проблемы,
предварительная формулировка критериев
выявление возможных ограничений (недостаток
необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов,
отсутствие требуемой технологии, наличие определенных
законодательных актов, этических норм), которые сужают
возможность принятия оптимальных решений.
Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев
оценки альтернативных вариантов
разработка возможных альтернативных способов решения
проблемы
оценка каждой альтернативы с учетом положительных и
отрицательных сторон, а также возможных общих последствии
выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими
последствиями
принятие мер по конкретизации решения и доведения его до
непосредственных исполнителей
установление обратной связи между управляющей и
управляемой системами, позволяющей выявить ие только
отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и
внести необходимые коррективы, определить причины
Как правило, решения принимаются в отсутствии полной информации,
поэтому в процессах принятия решений участвуют как составляющие процесса
принятия решения, так и их заменители (таблица 21.2.6.).
СОСТАВЛЯЮЩИЕ
ЗАМЕНИТЕЛИ
1. Факты —
□ неопровержимы, неоспоримы, несомненны;
Q могут изменяться и устаревать;
Q необходимы для принятия решения, но
недоступны. ,
1. Информация —
Q может быть истинной н ложной;
О связана с суждениями; содержит факты;
используется в случае отсутствия фактов;
должна быть надежной и обоснованной.
2. Знания
Q тщательно взвешенные факты со всеми
выявленными оттенками н взаимосвязями
из прошлого опыта;
Q прилагаются к фактам для составления
полной картины; при недостаточности
требуют советов и суждений.
Советы —
обусловленные массой личных факторов
изложения фактов прошлого и чужого
опыта с выводами;
часто имеют скрытый подтекст, прямо
противоположный словам;
советчики не несут ответственности за
данные советы; советы всегда рассматриваются
с точки зрения своих знаний и опыта.
3. Опыт —
Q не обязательно должен быть личным, но
обязательно ■— доступным;
его следует тщательно хранить, не
засекречивая от тех, кому он необходим, не
только положительный, но н
отрицательный; его надо фиксировать на
носителях; следует исключить фракционное
использование опыта каждым отделом
только для своих.
3. Эксперимент —
Q необходим в отсутствие опыта;
О должен проводиться с должным
вниманием и тщательностью; ввиду высокой
стоимости, к экспертам следует
обращаться только при решении
стратегических задач или в экстренных случаях

638 • ч \< и, i iid.u in 11 \ц,|
III' \l, II llll I ill'( III I ( )\|
СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Продолжение табл. 21.2.(
.{АМЕНИТЕЛН
Анализ —
процесс сведения воедино п. 1—3 в
обеих колонках, их обработки и оценки в
данном контексте с учетом прецедентов.
Суждение —
ему нет замены, это главное качество, по
которому оценивают человека,
принимающего решения.
4. Интуиция —
J используется при невозможности
проведения анализа;
J на основе инстинктивного представления
о правильном решении делается
компетентная, обоснованная догадка;
J прн первой же возможности проводится
анализ.
Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия
решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной
группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут
приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.
Групповой подход к принятию решений обеспечивает высокую степень
обоснованности, меньшую вероятность ошибок, наличие многовариантных проработок.
Этому способствует обстановка открытой коммуникации и сотрудничества,
возможность взаимной корректировки решений.
Формами групповой работы по выработке решений являются совещание,
работа в комиссии и т. п.
Если перед группой стоит сложная проблема, то эффективным методом
подготовки управленческих решений является метод «мозговой атаки» («мозгового
штурма»). Коллективными методами целесообразно также решать проблемы,
связанные с радикальными изменениями в организации, так как это обеспечивает их
лучшее восприятие и тем самым способствует повышению эффективности
реализации решения.
Однако, групповой подход требует больших затрат времени на разработку,
обсуждение, согласование и принятие решений.
Индивидуальные решения обычно используются в тех случаях, когда фактор
времени имеет определяющее значение. Эти решения могут отличаться новизной,
нестандартным подходом, особенно если их принимает незаурядная личность.
Совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которые несут с
собой решения к исполнителям, формирует личностный профиль управленческой)
решения, характеристики видов личностных профилей решений приведены в
таблице 21.2.7.
Таблица 21.2.7. Виды личностных профилей решений
Вид личностного профиля
Харатерметика
Решение
управленческого типа
Импульсивное решение
характерны для людей, приступающих к решению^проблемы с sap
нее сформулированной исходной идеей, возникшей в процессе пр д
верительного анализа условий и требований задачи. Внимание чел
века в равной степени привлекает и выдвижение гипотез и их про V
ка. Такой уравновешенный подход к принятию решении являй
наиболее продуктивным
Инертное решение
свойственны людям, легко генерирующим идеи, которые сам прЦ^
разработки гипотез предпочитают действиям по их оценке и уг
нню, поэтому в процессе принятия решения отсутствует этап °Г
вання. Стремление руководителя реализовать решение без иеоо>»
мого обоснования может привести к снижению эффективности у
цесса управления — —"—Г
представляют результат неуверенного, крайне осторожного' "j^g.
После выработки исходной гипотезы процесс ее уточнения 3™"10.
ется. Человек критично оценивает свои подходы к решению, и
кратно их проверяет, что замедляет процесс принятия решеш»_

Глава 21. Управление командой проекта • 639
Вид личностного профиля Характеристика
Рискованное решение похожи на импульсивные, но в отлнчие от них, в ходе принятия
решения не исключается этап обоснования гипотезы, хотя к оценке
человек приступает лишь после обнаружения несоответствия. В
результате, хотя и не сразу, элементы построения гипотез и их провер-
кн уравновешиваются
Осторожное решение являются результатом тщательной оценки гипотез, характеризуются
высокой критичностью. Таким решениям свойственна упреждающая
оценка последствий. Осторожный человек в большей степени
опасается ошибок, чем радуется успеху, поэтому его цель — избежать
ошибок. Это заставляет его совершать большое количество
разнообразных подготовительных действий до того как решение принято
Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в
которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности
и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в
результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может
лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое
значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции
организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение
и взаимодействие сотрудников.
В ходе формирования решения приходится согласовывать противоречивые
требования, сглаживать имеющиеся противоречия. Целесообразно осуществлять это
не формальным путем, а за счет разумных компромиссов нацеленных на
достижение конечного результата. Важное решение обычно вызывает необходимость
принятия многих последующих решений, в связи с чем менеджер должен хорошо
представлять взаимозависимость решений в системе управления проектом. Кроме
того, менеджер должен помнить о двойном эффекте принятого решения:
производственно-экономическом и нравственно-психологическом. Оценкой правильности
принятого решения являются не только производственные показатели, но и
поведение работников при достижении ими производственных целей, их активность,
инициатива, коллективизм.
В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:
Q эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение
достижения поставленной цели организации;
□ экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной
цели с наименьшими затратами;
Q своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое
решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения
или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с
инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По
прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;
О обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его
достоверности и обязательности;
Q реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального
осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам
коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения не эффективны,
вызывают разделение мнений исполнителей.
Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы
доведения принятых решений до непосредственных участников процесса
реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивкп
на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача
задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей.

640 «ЧАС lb i Ill).(( ill II \1Ы \ IIPUi.ll IIIDI III'Ol M()\|
Умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором
обеспечения эффективности принятого решения.
Обычными причинами невыполнения решений являются (9):
□ недостаточная четкость формулировки решения;
□ решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;
□ решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали
необходимые условия и средства для его выполнения;
□ решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все
необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее
согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель
имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.
Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения
принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как
объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные
действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их
к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и
выявление возможных ошибок.
21.2.5. Организация переговоров
Взаимодействие между участниками инвестиционного процесса, находящимися
под влиянием различного рода экономических и других обстоятельств, приводит к
применению старых и появлению новых рабочих и личных отношений,
возникновению сложных хозяйственных ситуаций, в разрешении которых каждая сторона
1гмеет особые интересы п старается отстоять их — все это вызывает необходимость
переговоров.
Переговоры представляют собой способ установления взаимосвязи между
людьми, позволяющий через взаимопонимание, совместный анализ проблемы
находить взаимоприемлемое решение.
Ведение переговоров требует навыков особого поведения, такта, умения быть
хорошим психологом, так как основная цель переговоров состоит в достижении
определенного соглашения, отвечающего интересам обеих сторон и получении
результатов, удовлетворяющих всех участников. Переговоры должны СЛУЖИТ^°^"
имной пользе, строиться на принципах справедливости, способствовать взаимоооо-
гашенпю и взаиморазвитию сторон.
Виды переговоров весьма разнообразны. Однако, все они обычно включают
следующие этапы
□ подготовка переговоров;
□ проведение переговоров;
□ решение проблемы (завершение переговоров);
□ анализ итогов переговоров. а
/. Подготовка переговоров очень ответственный процесс, определявши
степень их успеха. На данном этапе необходимо тщательно изучить:
□ основные цели переговоров;
□ партнеров по переговорам;
□ предмет переговоров;
□ сложившуюся ситуацию и условия проведения переговоров;
□ организационные вопросы.
Проделанная работа позволит:
□ выработать собственную позицию на переговорах;
□ спрогнозировать и проанализировать возможную позицию партнеров;
□ спрогнозировать и оценить возможные результаты переговоров;
□ разработать пути реализации переговорной стратегии;
□ решить организационные вопросы. пбсуЖ"
Выработка собственной позиции базируется на глубоком осмыслении ° ' 0.
даемой проблемы, ее ясной оценке, четком видении предмета и целей пеР~ся в
ров. Здесь необходимо подготовить предложения, которые будут выдвига

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 641 *
ходе переговоров; определить степень возможных уступок и компромиссов,
позиции, которые необходимо отстоять; наметить возможные приемы воздействия на
партнеров; выработать линию поведения в случае возникновения горячей
дискуссии или если переговоры зайдут в тупик, или партнерами будет проявлено
недоверие к предоставленной информации и т. п. Целесообразно разработать
несколько вариантов сценариев хода переговоров, особенно когда предстоят трудные и
ответственные переговоры.
В ходе решения организационных вопросов необходимо уделить внимание
формированию протокольной группы, в обязанности которой входит организация
протокольных мероприятий (организация встреч, обслуживание переговоров,
ведение записей и т. п.).
2. Проведение переговоров в свою очередь может быть подразделен на ряд
этапов (9):
Q встреча и установление контакта;
О ориентация;
Q обсуждение (аргументация);
Q выработка решения.
Встреча и установление контакта — это начальный этап переговоров.
Делегацию встречают на вокзале или в аэропорту и размещают в гостинице. В
зависимости от уровня руководителя делегации, ее встречает либо глава делегации
принимающей стороны, либо один из участников переговоров. Процедура приветствия
обычно заключается в обмене рукопожатиями, причем первым руку подает
встречающий.
Любые переговоры несут определенную психологическую нагрузку, что
находит отражение в поведении участников, поэтому для установления контактов
переговоры целесообразно предварять короткой беседой, в ходе которой участники
должны продемонстрировать доброжелательность и открытость для общения,
обменяться визитными карточками.
Этап ориентации открывает деловую часть переговоров. Стороны
обмениваются информацией, разъясняя собственные позиции. Это позволяет полностью
раскрыть суть проблемы, подлежащей разрешению, определить противоречия в
целях и интересах сторон, выявить разницу позиций. На этом этапе необходимо
пробудить заинтересованность партнера, вовлечь его в круг совместных интересов.
На этапе обсуждения следует определить границы возможной
договоренности, аргументированно доказав оппоненту какие из его предложений не могут
быть приняты и почему.
Выработка решения завершает деловую часть переговоров. На этом этапе
происходит согласование позиций и трансформация интересов партнера в
окончательное решение.
На этапах обсуждения и разработки решения следует учитывать социально-
психологическое воздействие эффектов контраста и ассимиляции.
Действие эффекта контраста проявляется в том, что если одна из сторон
подчеркивает отличие собственных взглядов на возможную совместную деятельность
от взглядов партнера, то в результате она психологически удаляется от него.
Подчеркивание схожести позиций способствует сближению с партнером — это эффект
ассимиляции. Зная это, участники переговоров могут различными способами
представить свою позицию. Известны следующие способы подачи позиции:
Q открытая позиция;
Q закрытая позиция;
Q подчеркивание общности в позициях;
Q подчеркивания различий в позициях.
u Достижению успеха в переговорах способствует подчеркивание единства
позиций, а также умение слушать и убеждать.
3. Завершение переговоров, этап, на котором при условии их позитивного
протекания, следует лаконично, в обобщенной форме повторить основные
обсуждавшиеся вопросы, отметить позиции, по которым достигнуто обоюдное согласие.
Это делается для того, чтобы убедиться в правильном понимании сторонами основ-

642 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
ных положений будущего соглашения. Целесообразно подчеркнуть прогресс,
достигнутый в ходе переговоров, и наметить перспективы дальнейшего сотрудничества.
В случае неудавшейся попытки прийти к соглашению, не следует подводить
итоги по тем позициям, где отсутствовали положительные результаты. Завершая
' переговоры, необходимо найти тему, представляющую обоюдный интерес и соз-
' дающую максимальное поле возможностей для открытого общения, чтобы
сгладить ситуацию и оставить приятное впечатление о себе в памяти партнера для
возможных деловых контактов в дальнейшем.
4. Анализ итогов переговоров является завершающей фазой. Он позволяет:
□ сравнить достигнутые результаты с поставленными целями;
□ определить действия, которые необходимо предпринять исходя из достигнутых
результатов;
G сделать выводы, касающиеся деловых, личных, организационных аспектов
проведения переговоров и разработать рекомендации для продолжения
проводившихся переговоров или подготовки будущих.
Анализ итогов переговоров может проводиться на следующих уровнях:
U на уровне делегации;
G на высшем уровне руководства фирмой;
(J самоанализ.
Анализ проводимый на уровне делегации, осуществляется непосредственно по
окончании переговоров. Он служит для оценки процесса и результатов
переговоров, обмена мнениями, определения первоочередных мер и действий, связанных с
достигнутыми итогами (назначение ответственных за реализацию соглашения и
определение сроков исполнения).
Основные цели анализа на высшем уровне руководства фирмой можно свести
к следующим:
U обсуждение представленного отчета о результатах, достигнутых в ходе
переговоров и выявление отклонения от первоначально намеченных и согласованных
с руководством позиций;
U оценка информации о принятых мерах и назначенных ответственных;
U получение дополнительных сведений о партнере по переговорам;
U определение целесообразности продолжения переговоров исходя из
представленных обоснований.
Самоанализ целесообразно проводить каждому участнику переговоров. Он
позволяет извлечь необходимые уроки, критически взглянуть на ситуацию,
сложившуюся в ходе переговоров, оценить уровень подготовки в целом и собственные
действия иа различных этапах переговорного процесса с целью совершенствования
тех личных качеств и навыков, которые в дальнейшем могут способствовать
повышению эффективности переговоров.
21.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ
21.3.1. Основные принципы управления персоналом
Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее
профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках более или менее
традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в
современной терминологии.
Нынешний зтап развития управления персоналом характеризуется переходом
от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Можно выделить
0<И1>КО принщгаиальнЬ1Х подходов в управлении персоналом, в том чяс№
d принципы научной организации труда, характеризующиеся использованием
методов оптимизации организационных, технологических социальных компонен
тов производственных систем;

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 643
О принципы «человеческих отношений», опирающихся 'на
морально-психологические и социально-организационные 'факторы для эффективного
функционирования персонала; ■ . .•
□ принципы командного менеджмента^ ориентированного на организационную
культуру коллективной деятельности, взаимный контроль, взаимопомощь,
взаимозаменяемость, общность целей и ценностей, развитие индивидуального и
группового потенциала и пр. ч м • • • ,
Следует отметить, что методы командного менеджмента эффективно
реализуются только при условии высокого профессионализма и адекватного морально-
психологического настроя членов команды, i зрелой организационной культуры.
Современная концепция управления персоналом подразумевает:'
О более полное использование потенциала специалистов, .а не минимизацию затрат;
О приоритет самоконтроля перед |Внешним контролем; ■
О адаптивную, гибкую форму организации человеческих ресурсов в команду
проекта; , , , ,
Q повышение роли аналитических, функций, кадровой службы.
Функции кадровой службы не. должны сводиться только к, ведению
документации и отчетности по персоналу. В целом, роль современного управления
персоналом в управлении проектами (как и в целом в отношении,организаций и
предприятий) можно определить как предоставление, мецеджерам, квалифицированных,
профессиональных услуг по вопросам, связанным с человеческими ресурсами с
целью содействия более эффективному управлению церсрналрм- ,Это
подразумевает работу в постоянном взаимодействии с, пррект-менеджером ,и, менеджерами,
поиск и развитие новых путей улучшения иди угф'ощенш, систем, управления
персоналом, внедрение новых систем, обеспечивающих, бод?4 i Выро,кое качество услуг
или информацию/аналитические, данрые по те^денцщгм, издержкам и вопросам
относительно человеческих ресурсов и, .т., д. ,, , , ., , ,
Основные элементы, формирующие систему^ управления, персоналом проекта,
представлены в таблице 21.3.1. , ,.',', ,',, . i ■'
Таблица 21.3.1. Основ
Элемент системы
Содержание элемента
Функции высшего
руководства
Формирование стратегии, целей управления проектом,
формирование команды проекта, срздание система оценки и стимулн-
рования ^ .J i
Ресурсы проекта
Инвестиции, материалыю-технилеокие ресурсы, сроки,
человеческие ресурсы LJ
Расходы ha персонал
Инвестиции
Привлечение персонала
Поиск
Обучение персонала
Расходы иа обучение определяются по критерию
«затраты-выгоды!-
Формы обучения — л1обые, включая образование, переподго-
товку, повышенне квалификации .
Социальная инфраструктура
Стиль
Формирование отдельных компонент по критерию «затраты-вы-
годы» . . :
руководства
Ситуационный
Организация труда
Индивидуальная, командная
Регламентация исполнителей
Мотивация к труду
Варьирование степеней свободы
Сочетание экономических и морально-психологических стиму
лов и мотивов _ !
Горизонт планирования
Период жизненного цикла проекта
Функции кадровой службы
Аналитические и организационные

644 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими
перед организационной структурой управления проектом. Обобщение
отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы
управления персоналом в современных условиях:
Q определение общей стратегии формирования команды проекта;
Q планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами,
□ привлечение, отбор и оценка персонала;
Q повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта
Q система продвижения по службе (управление карьерой);
Q организация их эффективного использования в плане организации работ,
рабочих мест, условий труда, социальных условий;
Q управление заработной платой и затратами на персонал.
Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом.
Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду
менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.
Основная цель управления персоналом проекта состоит в обеспечении:
Q такого поведения каждого члена команды проекта, которое необходимо для
достижения организационных целей в частности и эффективной реализации
проекта в общем;
Q создания такой команды проекта, которая оптимальным образом (по качеству,
времени и затратам) реализовала проект.
Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры,
программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и
обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы,
процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом
проекта, которая характеризуется следующими параметрами:
□ соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования,
квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
Q эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и
результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с
персоналом;
□ избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности,
планирование количества и качества;
□ сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной
деятельности и социально-психологических характеристик;
Q структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала
управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
□ ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое
состояние и качество работы;
□ интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий
подбор и использование персонала, организацию системы его развития (10/.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергический эффект,
если в. команде проекта соблюдаются как минимум следующие условия:
Q относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему
рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и
переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров/,
Q имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные
рабочие группы);
Q используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета
персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) урм™
профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реаль
но овладели работники);
Q поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных специалистов И
рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся
их повседневной работы;

Глава 21. Управление командой проекта • 645
Q применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
Q функционирует разветвленная система организационной коммуникации,
обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и
диагональные связи в рамках команды проекта.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации
общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена
команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с
которой эти функции выполняются.
Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у
специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных
навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости,
интеллектуальных возможностей, общей культуры (15).
21.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта
Выделяются три основных типа менеджера по персоналу:
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о
здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в
команде проекта. Должностной статус менеджера по персоналу этого типа
довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии
(или психологии) и помогающий менеджерам проводить эффективную политику в
отношении наемных работников;
2) менеджер (администратор) по персоналу как специалист по трудовым
договорам (контрактам), включая коллективные договоры. Выполнение этих
функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает
менеджеру по персоналу довольно высокий статус в команде;
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала команды,
играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии
персонала. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную
когерентность составляющих кадрового потенциала команды. Он входит в состав ее
высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого
знания, как управление человеческими ресурсами.
Требования к менеджеру по персоналу включают 11 областей компетентности,
которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.
Личная порядочность
1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания,
надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и
обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность
!• Результативность — ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые
сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать
нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей
Работы.
4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.
Навыки командной работы
1- Командная ориентация - понимание необходимости совместной
деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с
партнерами;
3. Коммуникабельность - умение использовать устную^ и письменную речь,
стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и
Достижения взаимопонимания;

646 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать
информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Экспертная оценка значимости этих ключевы.х областей компетентности для
успешной работы менеджера по персоналу дает возможность проранжировать их в
следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1. Этичность.
2. Коммуникабельность.
3. Умение слушать.
4. Контактность.
5. Командная ориентация.
6. Добросовестность.
7. Рассудительность.
8. Результативность.
9. Настойчивость.
10. Уверенность в себе.
11. Преданность организации и деловая ориентация.
21.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса
Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой
управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в
составе команды проекта. Для достижения этой цели необходимо хорошо
представлять себе такие особенности персонала, представленные в таблице 21.3.2.
Тип поведения
Индивидуальное пове
дение
Групповое поведение
Поведение
руководителей, членов
управленческой команды
Особенности поведения персонала
Характеристика, особенности
индивидуальные способности, склонности и одарен-!
ность - предрасположенность к реализации какой-либо
деятельности, ориентация на ее выполнение; I
специфика мотивации — специфика потребностей человека.
представление о целях профессиональной деятельности;
ценности — общие убеждения, вера, мировоз
ВЛеНИЯ n MW110-
индивидуальные _
зрения, представления о мире;
демографические - половые и возрастные особенности; .
национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте
способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют
конкретные реакции человека в конкретных ситуациях. I
особенности корпоративной культуры - ценности, правила по
ведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
феномены групповой динамики - этап развития коллектива,
особенности лидерства, способа поведения в снтуацин кон-
руководителей можно рассматривать как:
субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
функционеров определенной управленческой технологии Стяпа|
управления), обладающей своими правилами поведения
Можно выделить два подхода к восприятию персонала проекта со ст Vй
системы управления:
□ персонал как затраты;
□ персонал как ресурс. «ыией
Подход к персоналу как статье затрат (издержек) свойственен в "°ета1е{
степени плановой экономике, когда персонал рассматривался как одна из ^g
затрат хозяйствующего субъекта и управление персоналом было в значит
степени ориентировано на сокращение этих затрат.

Глава 21 Управление командой проекта ♦ 647
Персонал как ресурс характеризуется профессиональными навыками, как
отражением технической и технологической сторон производственных процессов.
С другой стороны, по своим свойствам люди существенно отличаются от
любых других ресурсов. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
О в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим
факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;
О люди наделены сознанием, мышлением н интеллектом, поэтому их реакция на
управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;
Q человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
Q процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом
является двусторонним;
Q деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполагани-
ем, требованиями мотивации и самореализации;
О эффективность применения человеческого ресурса при неправильном
использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
О вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший
эффект, чем в другие виды ресурсов.
Персонал как затраты
Заработная плата ниже среднего уровня
Премии минимальны и формальны
Практически отсутствуют дополнительные
социальные льготы
«Незаменимых нет»
Обучение не проводится
Набор «готовых специалистов»
d№C]HI[inK<IHI№H[«imUUiWIVHIIUHIiri4l[tllIt№"™"^'
Персонал как ресурс
Заработная плата выше среднего уровня
Разнообразные стимулирующие премии
Развитая система социальных льгот
«Каждый сотрудник ценен»
Непрерывное повышение квалификации
Набор «способных»
21.3.4. Стратегия формирования команды проекта
u Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности
целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в
таблице 21.3.4.
Стратегия
Содержание стратегии
Подбор
специалистов
Адапта]
Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:
Q определение формальных требований (образование, опыт, специальные
навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могу!
быть довольно точно измерены.
□ определение индивидуально-психологических требовании, которые учи
тывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с
которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.
□ проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и
собеседование ,
□ проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик,
профессионального тегптования и методов ситуативной диагностики.
Содержит в себе цели п средства, позволяющие члену команды в совпадающий
с испытательным сроком промежуток времени освоить своп обязанности,
стандарты деятельности я поведения п выйти на приемлемый уровень
эффективности деятельности в команде проекта.
На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные
процедуры позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее
место и принять решение об окончании испытательного срока.

648 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Продолжение табл. 21.3.4
Стратегия
Кадровый
мониторинг
Обучение
и развитие
Мотивация
и
стимулирование
Обеспечение

взаимодействия
Стабилизация
персонала
Содержание стратегии
Предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.
Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:
□ позитивный «будоражащий» эффект;
□ возможность объективно Оценить персонал;
Q получить информацию о том, какие характеристики сотрудников
являются наиболее проблемными;
Q поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное
развитие до следующей аттестации;
Q сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том
числе за счет придания новых функций и повышения ответственности.
Предполагается различие между повышением профессиональной
квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие).
В данной стратегии значимость личностных характеристик,
благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости
уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические
характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной
деятельности.
Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на
этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта
обучения и развития:
Q постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются
внутренними ресурсами команды проекта;
□ совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ
(лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга,
предполагающих привлечение внешних ресурсов);
□ фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших
учебных заведениях. —
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание
интенсивно и результативно работать именно в этой команде.
Выделяются следующие связанвые между собой мотивационные подсистемы
материального и нематериального стимулирования, связанные с:
О результатами деятельности;
Q стажем деятельности;
□ стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием
поведения ценностям команды проекта;
□ статусом.
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах
взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих
целей.
В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления,
постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной
поддержки.
Предназначение - стабилизировать и сохранить наиболее полезных н
лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную
и эффективную работу. _
21.3.5. Кадровое планирование команды
После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется
кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следум«ие
вопросы:
О сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
U каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать W-
пользование излишнего персонала;
U как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями
ми и внутренней мотивацией;

Глава 21. Управление командой проекта ♦ 649
Q каким образом обеспечить условия для развития персонала;
Q каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и
качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на
вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной
структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений,
распределение ответственности), требований технологии производства (форма
организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план
реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогнозе изменения
количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения
технологии, этапов проекта). При этом, безусловно, важной является информация о
количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос
«кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,
аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные
ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения
того персонала, который необходим команде проекта.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих:
Q разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
□ разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
□ расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
Q реализацию оценочных мероприятий;
□ разработку программ развития персонала;
□ оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Для оценки потребности в персонале команды проекта с точки зрения
профессиональных качеств может производиться профессиографический анализ —
анализ будущей работы исполнителя, выделение основных задач, результатов,
процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.
Профессиографический анализ производится после формирования собственно
схемы организационной структуры команды проекта, когда основные виды
деятельность и их взаимосвязь определены.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило,
начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей
организационной структуры. Затем осуществляется сбор информации о содержании
описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В
качестве метода, как правило, используется либо типовые подходы к аналогичной
деятельности, либо структурированное интервью с исполнителем и его
непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести
схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее
места в организационной структуре работ по проекту, включающий ряд разделов.
Состав документа представлен в таблице 21.3.5.
'• Описательные
характеристики
деятельности
Раздел
Подразделы
/,/. Параметрическое
описание (целостное):
Состав раздела, подраздела
а) название организационной структуры -
команды проекта
б) статус команды проекта
в) структура команды проекта
г) цели и задачи команды
д) основные виды деятельности, осуществляемые
командой проекта
е) принципы и нормы, принятые в команде
проекта.

650 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Раздел
/. Описательные
характеристики
деятельности
2.
Количественная оценка
элементное деятель-
3. Психограмма
Подразделы
1.2. Морфологическое
описание (по
элементам):
1.3. Функциональное
описание
Состав раздела, подраздела
а) применяемые средства труда;
б) рабочее место;
в) основные элементы деятельности (действия,
операции);
г) ожидаемый результат и требования,
предъявляемые к нему.
а) последовательность операций, действий,
«технология» деятельности;
б) режим труда и отдыха;
д) способы взаимодействия и коммуникативные
сети.
а) выделенные задания, их описание;
б) количество экспертов и их оценки по
различным шкалам.
а) требования, предъявляемые деятельностью к
исполнителю;
б) профессионально важные качества исполнителя.]
Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом,
тельностыо труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную
административную работу по управлению деятельностью персонала команды проекта «ХХХХХ». Он
несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые
включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на
должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению
статуса работников, а также создание системы распределения информации среди
работников. Менеджер работает под общим контролем менеджера проекта, при этом он может
проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию эффективной
системы управления персоналом.
2. Разъясняет политику, проводимую командой проекта, на разных ее уровнях путем
распространения информации, организации собраний и личных контактов.
3. Проводит (индивидуально или совместно с руководством команды проекта)
собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию н соответствие
потребностям команды проекта.
4. Совещается с менеджером проекта и менеджерами по направлениям по вопросам,
связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на
должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и уволь'
няет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менедлсеров методам оценки
деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Примерные требования к менеджеру по управлению персоналом приведены

Глава 21. Управление командой проекта * 651
Таблица 21.3.6. Примерные требования к менеджеру по управлению персоналом
Направление
Подготовка и опыт работы
Образование
Знания, навыки
и способности
Степень ответственности
Требования
Должен обладать большим опытом по данной профессии.
Рабочий стаж — минимум шесть лет
Четырехгодичный колледж или университет,
специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или
промышленной психологии
Должен обладать знаниями по теории и практике управления
персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку
работников
Руководит отделом (например), состоящим из трех
сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом
21.3.6. Привлечение, отбор н оценка персонала проекта
Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как
бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей,
обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными
социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить
эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с
этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих
функций управления персоналом проекта.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и
внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг
персонала (см. рисунок 21.3.1). Каждый из источников набора имеет свои
положительные и отрицательные стороны.
Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:
О административная;
О информационная;
О мотивационная.
Источники привлечения
персонала
Источники внутри фирмы ~~|
Источники вне фирмы 1
И
Перемещение
работников из
других отделений
фирмы
Наем новых
работников
Г
Биржи труда
(безработные)
ZL
ZIZ
Лизинг персонала
Пассивно ищущие
работу
(прочитавшие или
услышавшие
объявление фирмы
о найме)
Желающие изменить место
работы и активно ищущие
ее (самостоятельно
помещающие объявления в
средствах массовой
информации
__>"•■_ 21.3.1 Источники привлечения персонала

652 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия
административных решений при планировании кадрового резерва или
персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод),
Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы
люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно
определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной
принудительной) поведения работников. '
Основными критериями оценки персонала являются:
□ уровень образования и профессиональной подготовки;
□ производственный опыт и практические знания;
□ организационные качества;
□ манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, уме-
ние владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе)'
u целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность,
инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);
U интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному
мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);
н^дчиюсть)- раЗГОВ0ра (четкое и ясное изложение мысли, многословнсш,
□ состояние здоровья, возраст.
„РЯ5^1,е™Кр^ГерИИ °ЦеНКИ Н0СЯТ общий ^Рактер. Реализация в практической
бпп 1?Г„Тп^едполагает их конкретизацию применительно к должности и вы-
na6nw lT„n™»fК"' К0Т°рЫе позволяли бы быстро и эффективно проводить эту
дываХтхгП1„й ° ^Р^Ром пР°блем, стоящих перед организацией и скла-
дывающихся в ней ситуации.
□ фонетический; ШрСШШШ можно классифицировать следующим образом;
Q практический;
□ имитационный.
хара^ешсГк Текг1„Т°? основь?а^ на использовании анкетных данных,
менеджеров' рекомендации. мнений членов трудового коллектива, вышестоящих
боче^СстГ™ ^XlT'lpeWCMa4>maeT Ч><«Р»У работника на конкретном ра-
ка^твТпГтНуГгоТ1н3оГ°ВГС" В «^K^™ Деловых и ^
разрешение конТрХой: сиущии ИМИТационной задачи' предполагающей
^cT^atT^SrveTOflHKH °ценки персонала'
честв человека, умениПвдолгатГ rJ? Ц Ь ~ 0ценка психофизиологических и-
некоторым образом шХо™е™^0^еД1ЛеННуЮ деятельность. Используются тесты,
2. Общи? теш* cmco^Jm^'n«"ЧЧ» «авдвдиу предстоит выполнят
ных особенностей мьшгГения яГ„ °Ценка общего УР0ВНЯ развития и отдель-
функций. Особенно информативны ПН™' тМЯТИ И дРУгах в™ пешшческих
3. Биографические mlZ^!, P °ценке >Ровня способности к обучению,
за: семейные отяошТния хапа™ Г'""6 биографии. Основные аспекты анали-
требности и интересы оЖнпг™раЗОВания' Физическое развитие, главные по-
Используются также Тан^? "^лекта, общительность,
сятся анкетные данны* и SlT"1™ дела ~ своеобразного досье, куда ли-
По данным личного ^ntSS„nMy4eHHbie на основании ежегодных «ей*
делаются выводы о его перстективаГТСЯ Х°Д развития Работника, на основе чего
тия отде^ы^ГличностнТх к^стаТГ0™460™6 Тесты на 0ЦенкУ Ур0ВНЯ Р2
типу. Оценивают скорее iLZtr^l И отнесенность человека к определенному
ведения и потенциальные SX™H0CTb ЧеЛ°Века К определенному типу по-

Г/шна 21. Управление командой проекта ♦ 653
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне
знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при
приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при
сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и про-
гностичной информации.
6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к
оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима
информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная
рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами
организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от
частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если
рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах
специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать
предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на
него затрат:
Метод (ступень) отбора
1. Предварительная отборочная беседа
2. Заполнение бланка заявления
3. Беседа по найму
4. Тесты по найму
5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Медицинский осмотр
7. Принятие решения
Затраты
Незначительные
Незначительные
Затраченное время х Затраты на час
5 — 10 тыс. долл.
100 долл.
100 долл.
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее
квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех
случаях, а ступени 4 —6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для
должностей, не требующих особой ответственности.
Оценка персонала может проводиться с использованием личностных и
технических средств (рисунок 21.3.2)
Средства оценки персонала
Личностные
tz
Технические
Анализ
-.Документов
I
1
Тестирование
Собесе-
дование
Рабочий
эксперимент
Графологический анализ
_j_jrc. 21.3.2. Средства оценки персонала.
ходе проведения оценки с помощью технических средств определяется соот-
етстаие кандидата как должности, так и организации в целом.
При анализе документов необходимо изучить автобиографию работника,
личную анкету, исследовать составленное им заявление о найме на работу. Заявление
юзволяет установить индивидуальность автора (культура обращения, наличие
орфографических ошибок, четкость формулировок и т. п.ХСледует обратить
внимаем На пР°Должите-тьность его работы на предыдущем месте, установить частоту
мены мест работы. Считается, что инженер, сменивший за 20 лет четыре компа-

654 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
нии, должен цениться выше того, который весь этот период проработал в одной,
Правильность такого подхода подтверждается научными исследованиями,
доказавшими, что оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту составляя
четыре года (9).
В процессе тестирования работнику могут быть предложены тесты,
позволяющие установить его интеллект, темперамент, черты характера и т. п.
Собеседование является наиболее распространенным методом. Для эффекщз-
ного проведения собеседования следует четко спланировать его структуру и
разработать стандартные вопросы, ответы на которые должны записываться, это
повышает точность оценки, за беседу, прощание).
На основе полученных результатов проводится экспертная оценка персонала.
С этой целью деятельность испытуемого подразделяется на отдельные функции и
качественные характеристики, каждой из которых независимо от других дается
балльная оценка привлеченными для этого экспертами, обладающими высокой
квалификацией и профессионализмом. Результирующий показатель эффективности
деятельности будущего руководителя определяется с помощью интегрального
коэффициента (Р„):
р ^Q,Kt + Q2K2+...-i-Q„K„
к, + к2+...+к„
где: Q„ Q2,...,Q„ — оценочный критерий деятельности претендента;
Kv K2 /<„ — коэффициент весомости критерия.
Для оценки возможно также использовать следующую шкалу (см. таблицу 21.3.8)
Таблица. 21.3.8. Значение характерологических признаков руководителя коллек
J*
1
2
3
4
о
0
У
8
У
Личностные и профессиональные параметры
Компетентность
Коммуникабельность
Эмоциональная устойчивость
Смелость
Доверие
Настойчивость
Личное обаяние
Умение заблаговременно позаботиться о чем либо
Владение речью
НИЗКИЙ
3,0
2,0
2,5
2,0
3,0
2,0
1,5
2 0
2,0
Уровни показателей
средний
5,0
4,5
4,0
4,0
3,5
4 0
3,0
3 0
4,0
хороший
6,0
6,5
6,0
5,5
4,0
6,0
4,5
4,0
5,0
оммпы»
7,0
7,0
6,0
6,0
6,5
6,0
6,0
5,5
Диагностика человеческих аспектов
ностьТеЗечески1С^ТГЬНО"ПШХОЛ»ОГИЧеский клим« в организации и эффа^
SbSSt^S^™"™"*™* B Процессе выполнения трудовых ■ фУНКР
n^lZim^meZ^Tae НЭ Р°СТ ^Фиктивности организации в целом я
ЛиТгнТтикГ^^ р63ерВ ^вышения производительности труда, ч
своевремённТковпекпии Т аСЖКт°в (49) в организации необходима в *>«
неджмента ^^совегГен™ " ликвиДации недостатков в области практического М
™f "налом Я МеТ°Д0В именного психологического упр»»6
■фА^,™^,^^ ™™ве существуют различные ***
менение получила теооия и™ , В ™ctho=th, широкую известность и Щ»
понятия так ^зыва7мыГ«эгмосГя™Г и9' БеРН°М' °^ Те0рИИ Т?о &
единицы общения. Увязываяси^я,™ ncHXIiK« человека и трансакции, то №
вой для анализа повеления^,^ т° И Реакцию человека, модель служит ов»
ализа поведения работника в коллективе и разработки рекомендаций я»

Глава 21. Управленце командой проекта * 655
преодолению негативных моментов, возникающих в процессе внутриорганизацион-
ного общения. Модель безоценочна, что способствует формированию объективного
отношения человека, использующего модель в практической деятельности, к
участникам конкретной ситуации в коллективе.
Методы измерения межличностных отношений в группе были разработаны
американским специалистом Джоном Морено. Предложенный им метод
социометрии позволяет установить отношение членов группы друг к другу: систему
предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий, определить
степень групповой сплоченности и социометрические статусы членов группы. В
соответствии с результатами социометрии, статус или позиция человека
рассматривается как сумма предпочтений и отвержений, полученных каждым членом группы.
Статусы имеют различную весомость, определяемую с учетом доли в них
положительных выборов. Совокупность статусов всех членов группы определяет
статусную иерархию.
Для того, чтобы получить представление о системе эмоциональных отношений
в группе, определяют взаимосвязь предпочтений членов группы, так как даже для
наиболее предпочитаемых членов группы, стоящих на вершине иерархии, важно
не просто иметь большое число выборов, но и большое число взаимных выборов,
обеспечивающих их устойчивое и комфортное положение в группе.
Метод также позволяет выявить наличие устойчивых групп межличностного
предпочтения и взаимоотношения между ними, понять принцип их образования.
Важно установить, на какие группы ориентированы отверженные и
изолированные члены группы, как соотносятся в них люди с различными статусами. Кроме
того, возможно определить распределение отвержений в группе.
Для проведения исследования каждому члену группы выдается
социометрическая карточка, представляющая собой социометрическую матрицу (см. таблицу
21.3.9) и объясняется порядок ее заполнения (49).
п/п
1
2
_3_
4
5
6
Резу
выбо
Всегс
Кто выбирает
Фамилии
испытуемого —
члена группы
Абрамов А. Н.
Борисов Т. Ч.
Георгиев О. Л.
Иванов И. Ж.
Сидоров Г. Ц.
Фомин Н. Я.
тьтаты (+)
ра (-)
>
iriTjlfTiir
1
+
4-
4-
-
4-
4
1
5
Кого >
2
+
4-
4-
3
1
4
УОИНЛв/
лены группы выбирают
3
+
4-
_
_
2
2
4
4
.
.
_
+
1
3
4
5
_
_
_
_
0
4
4
б
_
_
.
0
3
3
'ИННИ*
Произведенный
выбор
<+)
2
2
2
1
1
2
10
(-)
3
3
1
4
3
14
Всего
5
5
2
2
5
5
24
Обозначения: н- положительный выбор;
— отрицательный выбор.
Для исследования взаимоотношений в группе возможно также применение со-
Циограммы, которая позволяет графическим методом с использованием
специальной символики провести необходимый анализ.
существует также большое количество тестов, основанных на балльной оценке
качеств руководителя, опросников для изучения социально-психологического клп-
ны J* коллективе. В качестве примеров (см. таблицы 21.3.10. и 21.3.11) прнведе-
тесты, позволяющие провести такую работу.

656«ЧАСТЬ4. НОДГНС'П-.МЫ УШ'ЛВЛКППЯ Ш'ОККТОМ
Таблица 21.3.10. Оцешса руководителю (в баллах)
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Показатель, его характеристика
Доступность. Если у работника появляется проблема и он не может ее разрешить,
то руководитель всегда приходит на помощь. Однако, он всегда настаивает на том,
чтобы работник всегда с учетом своих возможностей сам предварительно
разработал проект ее решения.
Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или
сведения о людях, полезных или интересных в профессиональном плане.
Хорошее чувство юмора. Смеется н над собой, если сам является объектом шутки.
Справедливость. Всегда проявляет интерес к делам работников, доверяет им,
строго следит за выполнением как своих, так и чужих обешаний.
Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут
отвлечь группу от работы.
Скромность, Открыто признает свои ошибки, учится иа них и ждет от своих
подчиненных того же.
Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на
после/шее основное внимание.
Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет
высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих
людей попусту.
Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки, учит
как их исправить. Направляф внутрифирменное общение на благо организации.
Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и прн коллективном приня-
Итого
Балл
Примечания.
1. .РуКОВОДИТелй ицспи юле 1 _м рдии i и длит о илилал ui v.
2.Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то
римечания.
1. Руководитель оценивается работником в баллах от 0 до 10.
Vrmi i>o»™nr питпплитопа ио йпП1.п1Я ^Л оттмнмтт то рабоТНИКу ЛУЧШе ПОИСКаТЬ ДрУ"
гую работу
Таблица 21.3.11. Опросник по исследованию персонала
Вопрос
Оцешса в баллах
Насколько вы довольны вашей работой в целом?
Совсем нет
12 3 4 5
в восторге
6 7 8 9 10
Что вы думаете о форме выплаты денег в нашей
Фирме?
она ужасна
12 3 4 5
она прекрасна
6 7 8 9 10
Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по
отношению к другим работникам?
Хуже всех
12 3 4 5
лучше всех
fi 7 8 9 10
Как вам нравится система оценки вашей работы?
Она ужасна
12 3 4 5
она прекрасна
6 7 8 9 10
Какое настроение в вашем подразделении?
ужасное
12 3 4 5
прекрасное
fi 7 8 9 Ю
Что вы думаете о возложенной на вас
ответственности?
слишком
много
12 3 4 5
Насколько эффективен начальник вашего
подразделения?
очень
12 3 4 5
слишком
мало
6 7 8 9 10
совсем нет
6 7 8 9 10
Насколько эффективен начальник вашего
начальника?
очень
12 3 4 5
совсем нет
6 7 8 9 10

Глава 21, Управление командой проекта ♦ 657
№
п/п
i
9.
10.
И.
12.
13.
и.
15.
16.
Вопрос
2
Почему вы ходите на работу?
Как вам нравится наша фирма по сравнению с
предыдущей, где вы работали?
В каком отделе вы работаете? (не обязательно)
Как долго работаете?
Как вам нравится наша программа обучения
сотрудников?
Что вам меньше всего нравится в вашей работе
и/или в нашей фирме?
Что вам больше всего нравится в вашей работе
и/или в нашей фирме?
Что бы вы изменили будь вы хозяином?
(используйте оборотную сторону страницы)
^^^^^■КкМ7^нНК;и1!Г4Ш1Ш«П
Оценка в баллах
3
вынужден хочу
123456789 10
Хуже так же лучше
123456789 10
Очень совсем нет
123456789 10

Комментарии
4
Примечание.
Оценка, соответствующая мнению опрашиваемого, обводится кружком.
Такие исследования проводятся для того, чтобы люди могли анонимно
выразить свое мнение о моральном климате в команде, а руководство, на основе
изучения полученной информации, принять меры для его улучшения. Опрос
способствует совершенствованию коммуникаций в команде проекта, являясь одним hd
вариантов системы обратной связи. Все работники получают возможность
генерировать идеи, высказывать свое мнение, касающееся совершенствования любого
аспекта деятельности команды.
Результаты опросов следует регулярно сообщать персоналу в целях
повышения эффективности труда.
ПРИМЕРЫ ТЕСТОВ НО ДИАГНОСТИКЕ ПЕРСОНАЛА (19)
Диагностика членов команды проекта может проводиться и на основе самодиагностики
персонала. Ниже приведены два примера таких тестов.
Оценка личности
Перед вами оценочный лист, представленный в виде семантического дифференциала.
Выполните следующие процедуры (работайте на отдельном листке).
W Оцените себя. Для этого определите свои координаты на каждой строке дифференци-
поставив соответствующую точку в зависимости от близости к левому или правому крите-
•■ После этого соедините все полученные точки - н вы получите свой личностный про-
рии.
Филь,
n Попросите своих коллег оценить вас по этой же процедуре,
в; Сравните два профиля, и вы получите информацию для размышления.
.Оптимист
JiSaggr доверие
Пгащный
ЗЬстичньгй
Непринужденный
Уверенный в себе
Пессимист
Вызывает недоверие
Непонятный
Бестактный
Скованный
Несамостоятельны^
Неуверенный в себе

658- ЧАС ib i IIO.ll 1H i I \ll.l \ lll'\IS.H НИИ Ш>(>| MOM
\;| . Продолжение табл.
Смелый
Общительный
Активный
Отзывчивый
Доверчивый
Уступчивый
Альтруист
Эрудированный
Робкий
21,3.12
Замкнутый
Равнодушный
Неуступчивый
Эгоист
Ограниченный
Изучение психологического климата
В предлагаемой ниже табл. 21.3.13. прочтите сначала утверждения слева, затем справа и
после этого знаком «х» отметьте в средней части листа ту оценку, которая, по вашему
мнению, соответствует истине. При этом следует иметь в виду, что оценки означают:
+3 — свойство проявляется в коллективе всегда (утверждение слева);
+2 — свойство проявляется в большинстве случаев;
+1 — свойство проявляется нередко.
0-ни это, ни противоположное свойство (справа) или не проявляется достаточно ясно,
или в одинаковой степени проявляется и то, и другое;
—1 — свойство проявляется достаточно заметно;
—2 — свойство проявляется в большинстве случаев;
—3 — свойство проявляется всегда.
1. Преобладает бодрый, жизнерадостный
ТПН НЯГТрПРНИСТ
Преобладает подавленное настроение
2. Доброжелательность во взаимоотноше-
тптятг, взаимные симпатии
Конфликтность в отношениях, агрессив-
ноглъ. антипатии
3. Членам коллектива нравится быть вместе
Члены коллектива выражают отрицатель-
нпе отнптпрнир. к гптшргтнпй ттрятрньнООТИ
4. Успехи нли неудачи товарищей
вызывают гопррржинянир
5. Члены коллектива с уважением
ОТНОСЯТСЯ к мнению npvr яругя
Успехи вызывают зависть, неуспехи -
злорадстно
Каждый нетерпим к мнению товарищей
.6. Один за игру, пгр за плнпгп
Каждый гам да себя
7. Чувство гордости за каждого члена
КПЛЛРктття
Равнодушны друг к другу, к успехам и
неудачам -—■—
8. Кяж/рчтй активен, полон энергии
Каждый инрртрн, пассивен.
9, Совместные дела всех увлекают
10. В коллективе справедливо относятся
Друг к другу
Коллектив невозможно поднять на СОВМе-
CTHOP. ДРЛП
Коллектив распадается иа привилегиро-
ванных и отверженных
Обработка результатов vmmh
1) Сложить все положительные баллы, затем отрицательные баллы и нз большей сум
вычесть меньшую.
2) Полученный результат разделить на 10 (в тесте 10 шкал).
Оценка а.
Положительные значения конечного показателя соответствуют благоприятному, а отр
тельные — неблагоприятному психологическому климату.
21.3.7. Обучение и развитие персонала проекта
Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и пеРеиодП?ше.
ка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуш
ствляться двумя путями,

Г.1.1В.1 2] Управление командой проекта ♦ 659
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала
Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у
инженеров - через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года).
Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи
формирования системы повышения квалификации.
Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это
краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3 Месяцев) и
полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в
том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По
большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты
(маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и
др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической
подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения,
повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки
проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов
работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом
режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при
традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень
усвоения — на 300%.
Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны
так называемые телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы
транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную
специализацию. Команда проекта, заинтересованная в повышении квалификации
своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать
телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма
персонала в реализации проекта
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в
первую очередь, управленческого:
Q умение определить свои место и роль в процессе управления проектом,
понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды
проекта;
Q умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны
решаться его подразделением и персонально;
•J получение знаний по современным подходам и методам решения задач управ-
ления проектами;
Q приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для
эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
U освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
u освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде
всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка,
привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и , в частности,
управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с
помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий,
имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Структура целевой программы подготовки персонала может быть следующей:
ознакомление с основами управления проектами;
получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;
изучение отечественного и зарубежного опыта по управлению проектами;
приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем
и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реализации проекта.
Q Рекомендуемые формы обучения:
общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта
преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

660-ЧАСТЬ I. I HUM ll II МЫ \ IIIUU II 11ИЯ 11 Pol KI'OM
Q тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных
(обладающих соответствующим опытом) предприятий;
□ стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях,
реализующих проекты, с участием консультантов;
□ «штабные игры» - целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами
с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
□ обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения и
управления проектами.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных
ситуаций (таблица 21.3.14):
Таблица 21.3.14. Варианты потребностей в обечении персонала
№
1
2
3
4
S
Конкретизации потребности в обучении
Специализированные программы обучения
(тренинга продаж, переговоров, креативности)
Программы командообразования
Развитие межличностной и
внутрифирменной коммуникации, формирование навыков
преодоления конфликтов
Управленческая подготовка
Подготовка к организационным инновациям
Метод обучения
Методы поведенческого тренинга
Активная групповая н межгрупповая
деятельность с последующей рефлексией
группового процесса. Деловые и ролевые игры,
анализ проблем организации
Тренинг сензитивности, ролевые игры,
имитационные деловые игры, стажировки,
проектирование корпоративной культуры
Лекции, семинары, практические занятия,
учебные деловые игры
Организационно-мыслительные игры,
разработка проектов, анализ ситуаций
организации
Оценка потребности в обучении. Планирование программ
подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом
потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования
целесообразно:
□ использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с
которыми сталкиваются работники;
□ анализировать план технического обновления;
□ оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты
колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
□ диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет
проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован
образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты
изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения IX
ет таблица 21.3.15.
Таблица 21.3.15. Сопоставительный анализ систем обучения
Параметры
Объект
Содержание
Обучающиеся
Традиционное обучение внутри
предприятия
Отдельный руководитель
Основы управленческих зна-
ний и навыков
Руководители младшего и
среднего звена
Обучение, совмещенное с
оргашшационным^ааштиеи^
Группы, межгрупповые связи;
руководитель и групп!
Коммуникативные
умения разрешать_пЕОРЛ§^-
-± Т_7_ „ггллТЬ Л
Все руководители вплоть Д
высшего звена

Г.цша 2\. Управление командой проекта ♦ 661
Параметры
Традиционное обучение внутри
предприятия
Продолжение табл. 21.3.15
Обучение, совмещенное с
организационным развитием
Учебный процесс
Основан на информации и
рационализации
Основан на информации,
рационализации, коммуникации
и эмопиях
Стиль обучения
Исходит из предметов и
особенностей преподавателей
Исходит из особенностей
участников, их опыта,
проблем, отношений и
умений консультантов
Цели обучения
Рациональность и эффектив-
ДЙ£1Ь.
Приспособление,
ижЬопмиппвание
Форма проведения
Местные семинары, курсы
Свободный выбор форм в
зависимости от необходимости
и ситуапии
Ответственность за проведение
Поеполаватели. опганизатопы
Участники
Стабильность программы
Стабильная
Гибкая программа, ■
адаптированная к ситуации
Концепции обучения
Адаптация руководителей
Одновременно изменить
руководителей и ппганизаттию
Участие в подготовке учебных
и других программ
Направленность
Участники не включены в
составление
Активность участников
Ориентация на знания,
которые могут
пригодиться в будущем
Руководители принимают
участие в составлении про-
тамм изменения ппедппиятия
Ориентация на конкретное
изменение
Как правило, малоактивны
Как правило, очень активны
23.4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
23.4.1. Основные психологические характеристики команды проекта
Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать
в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная.
Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, ду-
Х0И2Ю - идеология и психология (9)
Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов,
отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к
ооогащению, служение обществу или определенной идее и т. п.).
Психология команды выражается в совокупности
социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе
т™йМ°ДеИ"СТВИЯ членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения
погрешностей. в процессе работы участники должны спланировать общую
деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать
формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психоло-
ического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение
опросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п.
мьшое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, прояв-
ВДодеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совме-
орга ° социально"психологическими качествами, определяют поведение человека в
Мен индтидуалъно-психологическим качествам личности относятся: темпера-
ЖениРУМСТВеиные способности, воля, эмоциональность, характер, память, вообра-
Q "Г и АР- В соответствии с темпераментом могут быть выделены:
холерики (работоспособные, энергичные, подвижные, легко возбудимые,
склонные к конфликтам, риску, самолюбивые, но не злопамятные);

662* часть i по к in 11 • ii>i \ 11i'\i' i, iiiiii iiiM /ik к i\i
□ сангвиники (быстро принимающие решения, контактные, уравновешенные,
приятные в общении, быстро переключающиеся с одной работы на другую);'
□ флегматики (спокойные, терпеливые, долго приспосабливающиеся к
изменяющейся ситуации);
□ меланхолики (обидчивые, впечатлительные, мнительные, неуверенные в себе).
Способности человека закладываются на генном уровне, однако, в ходе
обучения, воспитания, активной деятельности могут развиваться и совершенствоваться.
Воля реализуется в упорном преодолении препятствий на пути к намеченной
цели.
Эмоциональность проявляется в реакции индивидуума на окружающую среду
(людей, события и т. п.). Эмоции выражаются в переживаниях. В зависимости от
ситуации они могут быть позитивными и негативными, сильными, слабыми и т. п.
Характер — это присущая конкретному индивиду совокупность
отличительных черт, проявляющихся в его поведении и отношении к людям, должностным
обязанностям и т. п. Характер человека складывается в ходе его становления как
личности.
Память и воображение — это основа мыслительной деятельности человека.
К социально-психологическим качествам личности относятся: стереотипы
мышления, социальные установки, система ценностей.
Сложность проблем, решаемых в ходе реализации проекта, заставляет проект-
менеджеров опираться на опыт и интеллект членов команды, делая залогом
успешной реализации проекта умение работать с людьми, то есть на первый план
выходит человеческий фактор.
Суть человеческого фактора состоит в том, что на результаты работы
коллективов сильное влияние оказывают поведенческие факторы, взаимоотношения с
руководителем, сознание причастности. Выполняя свою функцию по активизации
человеческого фактора, менеджер помогает подчиненным глубже понять конечные
цели деятельности и с большей отдачей и эффективностью содействовать их
достижению. Учитывая значительную роль человеческого фактора, необходимо
создавать условия, при которых его вклад в достижение конечных результатов
деятельности был бы наиболее эффективным. Необходимо хорошо представлять, как
строить деловое общение, в чем состоят его особенности и механизм познания и
понимания людьми друг друга; что происходит с человеком, как изменяется его
поведение, когда он становится членом команды, вступает в процесс общения с
другими людьми на переговорах, совещаниях, в конфликтах; что определяет
поведение человека в группе: его внутренние психические особенности или
характеристики группы, в которой он начал свою деятельность. Следует также учитывать
национально-психологические особенности конкретной среды делового^ общения.
Следовательно, кроме глубоких экономических, финансовых знаний,
организационных способностей, умения предвидеть и оценивать рыночную конъюнктуру,
проект-менеджер обязан хорошо понимать специфику человеческих отношении,
мотивационные установки работников, формировать и направлять их в соответст
вии с поставленными задачами. Человеческий фактор несомненно следует рассма
ривать как первостепенный, так как представление о способах взаимодействия
командой — важнейшая составная часть профессионализма проект-менеджера.
Руководство, лидерство ^
Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, присущи та g
черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненное!■
т. д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких Н^"Р
лениях, что требует специальных усилий по сохранению целенаправленн
групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание чл
команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое »&■
Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и РУ^
водства. Указанные феномены представляют собой проявление процесса вли
но имеют разную природу. тческо-
Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс психологи ^
го влияния одного члена группы на других. Лидера могут порождать не

Г iiin,i 2! Управление командой проекта ♦ 663
личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Межличностные
связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и
ценностей, установленных в ней. На основе сложившихся норм и целей выдвигается
лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый
от них, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижников,
приверженцев и своим личным примером придающий своеобразие данной группе.
Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за
ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение
соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций.
Лидер — это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и
право на оценку и влияние.
Учитывая связь лидерства с решением различных групповых задач, его можно
подразделить в соответствии с видами групповой деятельности на
инструментальное и экспрессивное лидерство.
Инструментальное лидерство имеет целью оказать влияние на группу в ходе
выполнения конкретных задач, ради которых она была создана.
Экспрессивное лидерство имеет целью создать позитивный внутренний климат
в группе, обеспечить ее стабильность.
Внутри каждой области лидерства можно выделить различные лидерские
роли. Например, в инструментальном лидерстве: лидер-инициатор,
лидер-организатор, лидер — эрудит и т. п.
Иногда, за счет своей четко выраженной направленности, конкретный лидер
может находиться в оппозиции к определенной части группы. Например, лидер,
ориентированный на эффективное достижение главной цели, может столкнуться с
ухудшением взаимоотношений с членами группы, ориентированными на общение.
Лидер экспрессивного типа может заниматься улучшением
социально-психологического климата в коллективе в ущерб главным целям и задачам. Имеющий сильное
влияние неформальный лидер может снизить эффективность деятельности
организации.
Руководство представляет другую форму реализации социальной власти.
Руководство — это процесс управления, который осуществляется руководителем,
исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе
правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит
данная группа.
Таким образом, руководство представляет социальную характеристику
процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает
психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Однако,
руководитель и лидер решают близкие задачи: они стимулируют группу, стремятся
сориентировать ее на выполнение определенных задач, изыскивают возможности и
средства для их эффективного решения.
Особенностью руководства малой группой является присутствие двух аспектов
масти: формально-правового и психологического, последний, по способам
влияния на членов группы, сближает руководителя с неформальным лидером. Однако,
объединение в одном лице лидера и руководителя нельзя рассматривать как
желательное явление. Это объясняется рядом причин, в том числе и большой
дифференциацией лидерских ролей. Эффективный лидер ие всегда становится хорошим
Управляющим.
Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу
является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей ру-
оводителя, его организаторского и мотпвацпонного потенциала (способности быть
"ЗДером-организатором и лидером - мотиватором), стиля руководства и т. п.
Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными сти-
tore руков°Дства и способность их применять в зависимости от характера
решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологнческпх особен-
звоТИ сотРУДник°в. Стиль руководства - это управленческая категория, по-
оляющдя комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, нсполь-

664* ЧАС! I. i ПО.» IK I I МЫ \ ИРАН. II ПИИ 11 Pol MOM
зуемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления н
формы контроля за деятельностью подчиненных.
Выделяют три стиля руководства:
Q авторитарный;
□ демократический;
□ либеральный;
Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации
руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле
над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей
приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но
не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Руководитель,
использующий такой стиль, передает членам группы минимальный объем информации,
принятие решений осуществляет самостоятельно, без учета мнений подчиненных,
убеждая их в необходимости выполнения решений посредством системы санкций и
личного авторитета. Среди методов руководства преобладают приказы,
распоряжения, выговоры, лишение льгот. Авторитарный стиль способствует развитию
пассивности подчиненных, генерирует высокую внутреннюю конфликтность, так как
в основу его заложены давление и диктат, игнорирование интересов людей,
которые он ставит значительно ниже, чем интересы дела. В таких коллективах
удовлетворенность собственным трудом у подчиненных отсутствует, так как они
справедливо считают, что их творческий потенциал не реализуется.
Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем
взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене
информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы,
распределении полномочий и ответственности между руководителем и
подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно
поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними
доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и
легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприятным
психологическим климатом в группе.
Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель
принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и
ответственность на других, он включается в управленческий процесс лишь при
наличии определенного давления со стороны вышестоящего органа или самой
группы, стремится установить личные контакты с подчиненными, действует уговорами,
просьбами терпим к критике в свой адрес, безынициативен, опасается
конфликтов, редко осуществляет контроль деятельности подчиненных, предоставляя им
почти полную свободу действий. Стиль нерезультативен. Применение его
возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща
самостоятельность и творческая индивидуальность или при наличии в группе человека,
осуществляющего фактическое руководство.
Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности
присутствуют в чистом виде. Выбирая стиль руководства, следует принимать во
внимание следующие факторы:
W характер ситуации (стрессовая, спокойная, неопределенная);
L-J характер решаемой проблемы (простая, сложная); »
W особенности группы (пол, возраст, уровень образования, профессиональны ,
культурный уровень, личностные свойства членов группы, время существ
ния группы и т. п.).
Необходимость оперативного принятия решения часто вынуждает РУ1508™ сЯ
ля к применению авторитарного стиля. Решение сложных проблем, нуждающ» _
в глубоком анализе, высокой компетентности и профессионализме заставляв
пользовать коллегиальный стиль, который способствует сотрудничеству всех
нов группы в достижении общей цели.
" * Y] »»dl d диишл^епии иищси цели. uarttl'
Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные ка ^
ва личности руководителя. Для успешной управленческой деятельност ^
должен обладать способностями к решению проблем, быть ориентированны

Глин,» 21 Управление командой проекта ♦ 665
эффективность и качество результатов, энергичным, инициативным,
ответственным независимым и самоуверенным, обладать стратегическим мышлением,
способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.
Выработка стиля руководства должна производится с учетом факторов,
характеризующих процессы межличностных взаимоотношений:
Q разное восприятие людьми внешних воздействий в связи с
индивидуально-психологическими особенностями личности;
О неадекватность самооценки и неадекватность отображения одного человека
другим;
□ стремление к сохранению личного статуса.
23.4.2. Мотивация и стимулирование персонала
Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно
функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как
мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению
личных и коллективных целей.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности достаточно
сложны. К ним относится не только материальное вознаграждение, но и
разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство
удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности,
возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д.
Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения
эффективности деятельности исполнителей.
Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей
к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные
теории мотивации базируются на данных психологических^ исследовании. Они делают
упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.
Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее
побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности — закладываются на генном уровне и имеют
физиологическую природу.
Вторичные потребности - возникают по мере приобретения жизненного
опыта.
Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным, при
этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие
ценности.
Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие вьшлаты,
оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низко
процентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).
Внутренне вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха
при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).
Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, Д°с™°;"1
сложны. К ним относится не только материальное вознаграждение, но и Раз™""
разие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувсам
Удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, »«
можность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Fy£p„~Tm
тели должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффект ш
ности деятельности исполнителей. «о™» и
Разработка системы мотиваторов применительно к специфике колдактши
сфере деятельности - один из главных резервов повышения эффектданости
Управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды являете*.
u установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей
пени влияющих на поведение работника;

666' ЧАСТЬ f ПОЛИН I I.Ml.I > III'AIJJI MIIII НИЦ к К >M
U положительный климат в команде;
Q возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала,
профессионального роста каждого;
G ясное определение целей в работе;
□ четкие критерии для определения успеха;
□ вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты
□ работы;
□ одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении,
зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности,
компетенции, опыта;
Q условия для удовлетворения потребностей в контактах.
Особенности груповой мотивации
Наблюдаются следующие особенности мотивации групп (17):
□ по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной,
так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов
у каждого работника групповыми и/или организационными. Это отражается на
улучшении психологического климата в группе и организации, повышении
эффективности труда и упрощении управления группой и организацией;
Q в российских условиях можно проследить трансформацию современной модели
мотивации: в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с
помощью оплаты труда огромную роль в удовлетворении высших потребностей — в
признании, уважении, причастности, успехе, общении — играет группа, к
которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного
управления как формальной, так и неформальной. Здесь возможно создание
«идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями:
открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансированностью
индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным
отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности;
инициативностью;
U адекватной реакцией на изменение внешних условий. Такая группа работает
лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа
работает во много раз лучше не управляемой руководителем;
J практика показывает, что современный российский руководитель в
большинстве случаев склонен к силовому управлению с помощью влияния через страх.
Однако при наличии общих целей в управление деятельностью работника
включаются внутренние стимулы, согласно теории параллельной мотивации,
которые значительно эффективнее внешних. Для укрепления дисциплины
возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета
российского работника, но наиболее рациональным из стилей управления
является демократический;
J необходимо подчеркнуть, что российская практика имеет множество примеров
того, как работники трудятся с высокой отдачей, в большей степени на благо
организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет
вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта
коллективной работы, который имеется в России;
J методы психологического воздействия имеют огромную важность для совре
менного управления малым и средним бизнесом. Но, в силу традиционно
склонности многих руководителей к силовым методам управления, из
повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные пс-
хологические игры в сфере труда (несмотря на выделенный положительны
эффект от них) и культивироваться прямые и честные методы общения.
В таблице 21.4.1. приведены основные факторы мотивации.
Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллек™Дти
сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективно
управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является.
J установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей
пени влияющих на поведение работника;
J положительный климат в команде;

r.ianji 21. Управление командой проекта ♦ 667
Рабочее место
Уровень шума
Эргономика
Столовая
Дизайн
Удобства
Таблица 21.4.1. Факторы мотивации
Регуляторы мотивации
/. Рабочая среда
Зарплата и прочие выплаты
Чистота
Физические условия работы
2. Вознаграждение
Выходные
Дополнительные выгоды
Система медобслуживания
Социальные льготы
3. Безопасность
Риск стать лишним
Ощущение своей принадлеж-
ности к фирме
Уважение и одобрение
Стиль управления
Отношения с окружающими I
Информация о том как в компа-
нии обращаются с работниками
Главные мотиваторы
4. Личное развитие
Ответственность
Подача информации
Экспериментирование
Новый опыт
Возможности для обучения
Обратная связь
Владение
5. Чувство причастности
Консультации
Совместное принятие решений
Коммуникации
Участие в решении вопросов;
воздействующих на группу
(представительство)
6. Интерес и вызов
Интересные проекты
Развивающий опыт
Возрастающая ответственность!
Цели
Обратная связь с продвижени-|
ем к цели
□ возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала,
профессионального роста каждого;
□ ясное определение целей в работе;
Q четкие критерии для определения успеха; пябпты-
□ вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты раошы,
□ одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, =а
висящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, ким
петенции, опыта;
□ условия для удовлетворения потребностей в контактах.
В таблице 21.4.2. приведена структура мотиваторов для разных категории ше
циалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.
Таблица 21.4.2. Структура мотиваторов
Работник [собственник
рабочей силы]
Работник, специалист
Работодатель [собственник
денежных средств и средств
производства]
Специалист-профессионал
Сотрудник Фирмы
Исполнитель
Источник мотивации
Ведущие мотиваторы
.Предприниматель [хозяин
дела]
Фирма в целом
Менеджер
заинтересованность в результа
|тах своего труда, в максималь
ном приложении своих рабочих
.профессиональное самоопреде
|ленне к работе в фирме в рамках
специальности -
самоопределение к работе в этой
/конкретной фирме, имеющей
свои традиции, корпоративную
IWЛьтIгryJJreлoглIЯJГ2щa_пJrc^_
самоопределение к исполнитель
Ickhm нормам

■ ЧАСТЬ 1 IIO.K III II MliI MII'Ml. II IIIIM III'OI KloM
Таблица ША-ii Мр.5Йгура\<м«ти&»ров
Работник, специалист
Коллега
Рационализатор
Члеи коллектива
Работник-пользователь
оргтехникой,
спецоборудованием и т. д.
Источник мопшацип
Коллега [работник
вспомогательной службы и т. п.]
Заинтересованный в
нормативной организации труда [НОТ]
Коллектив
Технолог
Ведущие мотиваторы
самоопределение к
конструктивному взаимодействию с коллегами
заинтересованность во внесении
рациональных предложении
самоопределение к культурным
нормам общения, к
поддержанию здорового психологического
готовность и способность к
технологически правильному
использованию оборудования,
оргтехники и т. п.
Менеджер традиционно считается центральной фигурой в корпорации. В ЗМ разработана
и действует сложная, но достаточно эффективная система материального вознаграждения
управляющих. Принципы, составляющие основу этой системы:
1. Формы материального вознаграждения менеджеров должны быть конкурентоспособ-
выми относительно других компаний, с которыми ЗМ борется за ценные кадры.
2. Механизм стимулирования ориентирует руководителей на достижение конечных
результатов как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом
3. Переменная часть дохода гибко реагирует на результаты деловой активности и
качество управления.
Материальное вознаграждение менеджера в ЗМ разделено на две части-, базовую
зарплату и «участие в прибылях». Важно подчеркнуть, что выплаты через «участие в прибылях»
не выступают как разовые бонусы или как доплата сверх нормы. Это подвижная часть в
пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории
управленческих кадров, тесно увязанная с конечными результатами. При первом назначении
работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на
«участие в прибылях», составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью
соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля
«участия в прибылях» увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам
деятельности подразделения, группы и корпорации в целом. Такой подход касается прежде
всего линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служо
связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом
руководителя в иерархии.
21.4.3. Конфликты
Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не
исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что ое
конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может оыт
продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликт*
и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфлик ,
но и обеспечить пользу проекту.
В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, пр
тивоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании чер-
века, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми
эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов сост
ляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценное »
различных представлений о способах их достижений.
Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками,
находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, котор

Г. шил 21 Управление командой проекта * 669
находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и
другие).
Выделяют следующие типы конфликтов:
□ внутриличностный;
Q межличностный;
О между личностью и группой;
О между группами.
Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так например,
ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку предъявляются
взаимопротиворечивые требования относительно результатов его работы; конфликт
менаду родственными симпатиями и чувством служебного долга. Внутриличностный
конфликт может возникнуть и в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой.
Виутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по
отношению к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.
Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Он может
возникать между равными личностями, которые выступают как конкуренты,
например конфликт между несколькими руководителями из-за распределения
ограниченных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов или между
руководителем и его заместителем по поводу должности. Межличностный
конфликт также может возникнуть между личностями, в корне различающимися
характерами, взглядами, жизненными ценностями.
Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает
позицию, отличающуюся от позиции группы, противопоставляет себя группе.
Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что организации состоят
из большого количества групп (формальных и неформальных), часто имеющих
разные цели и конкурирующих между собой, не понимающих роли друг друга в
общем деле.
Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы
причин, обусловленных:
□ трудовым процессом;
□ психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии,
антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);
□ личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие
самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д./.
Конфликты, связанные с трудовым процессом в управлении инвестициями
могут быть вызваны следующими причинами (9):
1. Разная оценка приоритетов. (Не совпадают мнения участников проекта о
последовательности работ и задач).
2. Проблемы администрирования. (Разногласия по вопросам управления
проектом).
3. Технические решения. (Различия во мнениях по техническим решениям и
принятой технологии выполнения работ).
4. Распределение людских ресурсов. (Разногласия по поводу эффективности
распоряжения людскими ресурсами в связи с необходимостью выделения людей
из различных отделов организации для создания проектной команды и
распределения специалистов по конкретным направлениям деятельности).
5. Увеличение стоимости проекта. (Перерасход средств в связи с различными
непредвиденными обстоятельствами).
6. Выполнение календарного плана. (Разделяются мнения о времени и
последовательности выполнения проектных задач).
Психологическую структуру конфликта описывают такие понятия, как
конфликтная ситуация и инцидент. п
Конфликтная ситуация составляет объективную основу конфликта, ина
фиксирует возникновение реального противоречия в интересах и потреоностях
сторон, но это еще не конфликт, так как возникшее противоречие может в тете
ние определенного времени не осознаваться участниками взаимодействия, ^тру*.
Щра конфликтной ситуации представлена на рисунке 21.4.1.

670 • ЧАСТЬ 1 I К). К III I I Mli! \ III" Ml II 111 111 1114 )l I- 11)4
внутренняяi) внешняя^ Объект ' ^ внешняя f внутренняя
позиция ) позиция конфликта ■ позиция V позиция
-^ \\ \\ ^
стороны (участники) конфликта стороны (участники) конфликта
Рис. 21.4.1 Структура конфликтной ситуации.
Из рисунка видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект
конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут
являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта
могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция
представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто
предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность
истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или
группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не
совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, ио
и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации
является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.
Конфликт превращается в психологическую реальность для участников с
момента возникновения инцидента. Инцидент — это ситуация взаимодействия,
позволяющая его участникам осознать наличие конфликтной ситуации. Различают
скрытый и открытый инцидент. Скрытый инцидент происходит когда участники
осознают конфликтность происходящего, но это никак не проявляется в их
реальных отношениях и реакциях. Открытый инцидент происходит как серия
конфликтных действий участников по отношению друг к другу (9).
Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:
U возникновение объективной конфликтной ситуации;
и осознание конфликта;
U конфликтные действия;
1-1 снятие или разрешение конфликта.
Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно
возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной
ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без
перехода к действиям. Однако, большинство конфликтов проходят все стадии
протекания.
Часто конфликт расценивают как сигнал неблагополучия, считают его
нежелательным, негативным явлением, в связи с чем стараются направить все силы за
интересованных сторон на его быстрейшую ликвидацию без серьезного анал™.
причин, вызвавших конфликт. При этом забывают, что некоторые конфликты м
гут быть даже желательны, так как являются отражением объективных процесс ■
происходящих в различных межличностных взаимодействиях. .
В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис. 21.4.^-Л
Ш конструктивная;
Д деструктивная.
Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех "Р0^'
димых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, у
управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.
Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно если: ^
U конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поЯУ"!сшЯ-
намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными
страстиями;

!.i,m.i 21 Управление командой приема * 671
Функции конфликтов
Жонструкшвмые
обеспечивает повышение эффективности
деятельности организации и способствует:
— развитию личности, группы, межличностных
отношений, позволяет им расширить и изменить среду
и способы взаимодействия:
— развитию взаимопонимания между участниками
взаимодействия;
— снижению вероятности застоя и упадка группы
Рис. 21.4.2. Двойственность конфликтов
|связана с разрушением отношений, невозможностью!
' совместной деятельности, враждебностью и т. д '
Деструктивные
— приводит к резкому снижению эфективности
работы группы или организации.
Q участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему
обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на
происходящее и поиску путей выхода из конфликта;
Q создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.
Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на
две группы: структурные и межличностные.
Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:
Q разъяснение требований к работе;
Q использование координационных и интеграционных механизмов;
Q установление общеорганизационных комплексных целей;
Q применение системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе — это важный метод управления,
позволяющий избежать возникновения деструктивных конфликтов. Навыки
руководителя проявляются в умении разъяснить, какие конечные результаты должны быть
получены, когда и что должно быть сделано, какой вклад в общую деятельность
ожидают от каждого работника, каков уровень требований к результатам
деятельности каждого исполнителя и подразделения в целом, кто получает и кто
предоставляет информацию, каков круг полномочий и ответственности и т. д.
Координационные и интеграционные механизмы также служат для
управления конфликтной ситуацией. Реализуя функцию координирования, руководитель
согласовывает, взаимоувязывает действия различных людей и подразделении,
процедуру принятия решений и обмен информацией. Принцип единоначалия
позволяет руководителю выступать в роли арбитра в деловом споре подчиненных и тем
самым избегать конфликтных ситуаций.
Необходимые для организации средства интеграции (иерархия в управлении;
службы, осуществляющие связь между функциональными отделами;
межфункциональные группы; целевые группы; совещания между отделами) также обеспечива-
ЮТ 5?|можность управления конфликтами.
Общеорганизационные комплексные цели должны быть четко
сформулированы и установлены, в противном случае, общая задача остается неясной и это
приводит к конфликтам.
Применение системы вознаграждений позволяет предотвратить конфликты,
так как если работник, разработавший свой подход к решению общей проблемы,
помогающий работать другим членам группы, испытывает недостаток реакции на
свою деятельность со стороны руководства, то он может терять к ней интерес,
Ухудшать качество исполнения, считая, что его просто эксплуатируют, и это ведет
к конфликтам.
Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на
пяти основных стилях поведения:
u сглаживание;

672 • ЧЛ1'ТЬ i HO.U ill I I Ml,! ^ IIP \ll II IIIUI IH'OI К 111N|
□ компромисс;
□ сотрудничество;
□ игнорирование;
□ противодействие.
Проанализировать конфликт и выбрать свой стиль его разрешения позволяют
стратегии поведения в конфликте, разработанные К.У. Томасом и Р.Х. Килмен-
ном, которые можно представить графически в виде сетки (см. рис. 21.4.3)
Мера
удовлетворения
собственных
интересов
Рис. 21.4.3. Сетка
Стиль
противодействия
9
Стиль
компромисса
9
Стиль
игнорирования
9
Индивидуальные
действия
Томаса - Килменна
Стиль
сотрудничества
9
Стиль
сглаживания
•
Совместные
действия
Активные
действия
Пассивные
' действия
Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и
создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано,
если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не
разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и
не особенно важен для лица, использующего этот стиль.
Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются
урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не
полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет
разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует
достижению оптимального решения.
Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во
мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, п?1131?
причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. I3"0
стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои Ж -
лания, внимательно выслушивать оппонентов.
Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрени ,
ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контам',
избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт н
происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль HQX
использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени *
сбора дополнительной информации, изучения ситуации. е
Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на, ствепими
мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, °°лада10^1нен
большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть при» ^
в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, счит^ное
предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопуЛЯЯ
решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует ев
ному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам. п0.
Правильное использование того или иного стиля поведения при конфлик ^
зволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать
фликт, способствовать его разрешению.

Глава 21 Управление командой проекта • 673
РЕЗЮМЕ
Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет
эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных,
организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит
результат управления проектом.
Команда проекта представляет собой специфическую организационную
структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта.
Подсистема управления командой проекта включает организационное
планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также
осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для
эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и
координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства,
методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на
всех фазах жизненного цикла проекта.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших
стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: ОАО «Издательство
"Экономика"», 1997.
2. Воробьев Г. Служба кадров на пороге XXI века. Служба кадров, № 3, с.2-4, 1998.
3. Гавриленко А. М. Отношения работника и организации: управленческий аспект. Ав-
тореф. дисс. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук. М., МГУ, с.23, 1996.
4. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.
М: «Дело», 1993
5. Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб., СПбУЭФ, с.160, 1994.
6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., Дело, с.304,
7. Козлов О. Маркетинг в кадровой службе. Служба кадров, № 8, с. 15-16, 1997.
S. Смолкни А. М. Менеджмент : Основы организации. М.:ИНФРА-М, 1999.
9. Управление инвестициями: В 2-ч т. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д.
Шапиро и др. М.: «Высшая школа», 1998.
10. Управление персоналом организации. Под ред. А. Я. Кибанова. М., Инфра-М,
с 512, 1997.
„„J1- Управление персоналом. Уч. Под ред Т. Ю. Базаровой и Б. Л. Еремина. М.:
1иНИТИ, 1998.
12. Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. Шапнро В. Д. -
Санкт-Петербург: «ДваТрИ», 1993.
13. Управление проектами/PROJECT MANAGEMENT: Толковый аигло-русекпй сло-
варь-справочник./Под ред. проф. В. Д. Шапнро. М.: Издательство «Высшая школа», 2000.
14. Управление проектами. Шапиро В. Д. п др. СПб.: «ДваТрИ», 1996.
15. Шекшия С. В. Управление персоналом современной организации. М., Интел-Син-
тез, с. 352, 1996.
16. Мескон М. X. и др. Основы менеджмета. М.: 1996. ,т4тт/->
1999 ' Э' А'' Кочеткова А- и- Практикум по курсу менеджмента. М.: ЗЕРЦАЛО,
IS. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и окмпашш.
справочное пособие. М:.Высшая школа, 2000.

674-ЧАСТЬ4. ПОДСППТМЫ УШ'ЛВ.ПППЯ Ш'ОкКТОМ
ПРИЛОЖЕНИЕ 3-1
ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ О ДИРЕКТОРЕ И КОМАНДЕ ПРОЕКТА
Часть 1. Общие положения
1.1. Управление проектами формирует комплекс организационно-структурных,
управленческих и финансово-экономических механизмов, согласованная работа
которых позволяет:
О наилучшим образом организовать инвестиционный процесс,
О сбалансировать на всех уровнях инвестиционные программы по материальным,
финансовым и трудовым ресурсам,
□ скоординировать деятельность всех участников проекта,
О использовать наиболее эффективные схемы финансирования.
1.2. Ключевой фигурой в инвестиционном процессе является директор
проекта (ДП, проект-менеджер) — юридическое или физическое лицо, обеспечивающее
выполнение задач, перечисленных в п. 1.1., и несущее ответственность за успех
проекта в целом. Характер и мера ответственности определяются условиями
контракта и принятой схемой управления проектом.
1.3. В зависимости от размера и сложности проекта ДП формирует
группу — т. н. «команду» проекта, каждый член которой отвечает за определенный
элемент/фазу проекта и работает в рамках определенных сроков и бюджета.
1.4. Руководство Компании, в зависимости от объема, сложности и района
реализации проекта, принимает решение о статусе (структурное подразделение
Компании или самостоятельное подразделение) и месте базирования команды проекта.
1.5. До начала работ по проекту руководство Компании издает приказ,
регламентирующий характер взаимоотношений команды с функциональными
подразделениями аппарата. Этим же приказом может быть назначен т.н. администратор
проекта, ответственный за координацию работ по проекту в аппарате Компании.
1.6. По окончании проекта команда проекта расформировывается.
Часть 2. Директор проекта
2.1. Директор проекта (далее — ДП) назначается генеральным директором из
числа наиболее квалифицированных работников компании и по должностному
положению соответствует начальнику департамента. По отдельным — наиболее
приоритетным, проектам статус ДП может, по решению генерального директора,
соответствовать должности заместителя генерального директора1.
2.2. ДП работает по контракту с Заказчиком, заключаемому на период PeaJ*
зации проекта. В контракте детально оговариваются права, обязанности и ответ
венность ДП.
2.3. Основными функциями ДП являются:
Q координация проекта на всех этапах его осуществления — от прединвестици
ных обоснований до вывода проекта на запланированные характеристики,
U контроль за обеспечением плановых характеристик проекта, .
О согласование текущих изменений временных, затратных и других показат
проекта, е.
U информирование руководства и участников проекта о текущем состоянии и
обходимых корректировках проекта,
•J обеспечение нормальной работы команды проекта.
2.4. ДП имеет право: мпании
U формировать команду проекта — как из числа штатных работников ком
и его дочерних предприятий, так и привлекаемых со стороны,
1 Перечень проектов, по которым назначается ДП, утверждается ежегодно Генер
директором за 2 месяца до начала планируемого года.

Глапа 21. Управление командой проекта • 675
Q представлять Компанию во внешних организациях по любым вопросам,
относящимся к возглавляемому проекту,
Р решать возникающие по проекту вопросы с любым работником Компании,
Р визировать (согласовывать) все решения, связанные с проектом, на любой
стадии его осуществления. Состав вопросов, подлежащих согласованию с ДП,
утверждается правлением по каждому конкретному проекту,
□ делать представления о поощрениях или наказаниях любого участника проекта
из числа работников Компании.
Часть 3. Команда проекта
3.1. Команда проекта создается по представлению ДП, согласовываемому с
генеральным директором Заказчика на период реализации проекта и формируется
из числа квалифицированных специалистов, являющихся штатными сотрудниками
Компании, а также приглашенных по контракту/трудовому соглашению.
Примерная структура команды проекта показана на рис. 21.1.4.
3.2. Профессионально-квалификационный и численный состав команды, а
также условия работы определяются проектом и контрактом. Во всех случаях
следует при комплектовании команды проводить тестирование по существующим
методикам, имеющее целью определить профессиональную и психологическую
пригодность кандидатов.
С целью стимулирования эффективной работы команды должна
разрабатываться соответствующая система оплаты труда, напрямую увязывающая размеры
вознаграждения с результатами труда.

Все вероятности равны 50%. Либо случится, либо нет.
Логические предложения Колшардо
ГЛАВА 22
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
22.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
22.1 Л. Риск и неопределенность
Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как
правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой
следующими факторами:
О неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оггпг
мального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей
даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик
поведения среды;
□ наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые
невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;
О наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решении
идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими
интересами.
Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и
рисков и эти две категории взаимосвязаны.
В современной отечественной практике управления проектами понятия «риск»,
«неопределенность», «анализ проектных рисков», «управление рисками»
появились недавно и в большей степени в приложении к финансовому рынку. Лишь в
последние несколько лет эти понятия объединили накопленный ранее
международный опыт и основательную российскую теоретическую базу, став обязательными
составляющими любого бизнес-плана инвестиционного проекта, законодательно
закрепленными в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвест -
ционных проектов и их отбору для финансирования» (6).
Рассмотрим основные термины и понятия в области рисков и управления им
в процессе реализации проектов.
Неопределенность — неполнота или неточность информации об У^Р?1"?
реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах. *£.
ределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты ДеИ™ ,
не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих фактор
на результаты неизвестна. 1Х
Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприпя
ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, iv ^
мер - ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в ™« ^
неопределенностью, то есть со случайным изменением условий эконоM2,cms.
деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, °^стоя^ого ре-
ми, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемо у^
зультата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия,
проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта и
ется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.

Глава 22. Управление рисками ♦ 677
Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков - вероятность
того, что в результате принятия решения произойдут потери для
предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Вероятность при этом
означает возможность получения определенного результата. Существует два
метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и
субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной
результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность
является предположением относительно определенного результата. Этот метод
определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и на личном
опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и
интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о
вероятности событий.
Измерение рисков - определение вероятности наступления рискового
события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта,
инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего исходит из специфики
и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и
возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых
рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и
надежность инвестиций в проект, запланированного уровня рентабельности и др.
В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность
отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую,
так и в большую сторону. Соответственно, под риском в данном контексте
понимается вероятность потери части своих ресурсов, недополучения доходов или
появления дополнительных расходов и (или) обратное — возможность получения
значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной
целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию
инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно.
С экономической точки зрения риск представляет собой событие, которое
может произойти с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических
результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях):
Q отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш;
Q положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш;
Q нулевой (ни ущерба, ни выгоды).
Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана
в первую очередь с возможностью понесения финансовых потерь вследствие
прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации
вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов,
внешних и внутренних обстоятельств.
Таким образом, имеется четкая взаимосвязь основных категорий,
представленная на рис. 22.1.1.
Инвестиция в любой проект сопряжена с определенными рисками, что
отражается в величине процентной ставки: проект молсет завершиться неудачей, т. е.
оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем
ожидалось. Риски связаны с тем, что доход от проекта является случайной, а не
детерминированной величиной (т. е. неизвестной в момент принятия решения об
инвестировании), равно как и величина убытков. Таким образом, при анализе
инвестиционного проекта на стадии еще прединвестиционных исследовании следует
учесть факторы рисков, выявить как можно больше видов рисков и постараться
минимизировать общие риски проекта.
22.1.2. Управление рисками, основные понятия
Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия
неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и
нужно управлять. Управление рисками - совокупность методов анализа и неитра
лизании факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и
корректирующих воздействий (3, 10-12). Управление рисками является подсистемой

678'ЧАСТЬ 4. ИОДСПСтеМЫ МП'\И.11-.11МЯ lll'OI'KTOM
Неоп ределен ность
Неполнота или неточность
информации об условиях
реализации проекта
1 ^
L Риски
Возможность, вероятность
потери в связи с
неопределенностью
Рис. 22.1.1. Взаимосвязь категорий: неопределенность
—»
— риски
Потеря
ущеро, убыток в связи с
наступлением рискового
события в условиях
неопределенности,
Например, потери фондов
рабочего времени,
недополучение прибыли,
рост затрат, ущерб
окружающей среде и пр.
— потери.
управления проектом, структура подсистемы представлена на рис. 22.1.2., методы
управления рисками представлены на рис. 22.1.3.
УПРАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ
ПРОЕКТА
выявление и идентификация предполагаемых рисков
анализ и оценка рисков
выбор методов управления риском
применение выбранных методов и принятие решений в условиях рисков
реагирование на наступление рискового события
раэраоотка и реализация мер снижения рисков
контроль, анвлиз и оценка действий по снижению рисков и выработка решений
Рис. 22.1.2. Структура подсистемы «Управление рисками>>
ф
разработка и реализация стратегии управления рисками
методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг
проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и
создание системы резервов проекта
методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение
рисков между участниками и пр.;
методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной
системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации
особо рисковых проектов
методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров,
страхование рисков, поиск гарентов
Рис. 22.1.3. Методы управления рисками
Методы управления рисками рассмотрены в п. 22.4. е.
Выявление и идентификация предполагаемых рисков — система
ское определение и классификация событий, которые могут отрицательно по
ять на проект, т. е. по сути, классификация рисков. .
Классификация рискиов — качественное описание рисков по различным Щ^
знакам. Вопросы классификации и идентификации рисков рассмотрены в п. ^ • -^
Анализ рисков — процедуры выявления факторов рисков и оценки н* ^
чимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные ^^
тельные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. \~~ свЯ„
рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения

Глава 22. Управление рисками • 679
занных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится
выявление соответствующих факторов и оценка их значимости. Назначение анализа
рисков - дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия
решений о целесообразности участия в проекте и выработки мер по защите от
возможных финансовых потерь.
Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга
вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью
определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков. Количественный
анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных
рисков и риска проекта в целом.
Методы анализа и оценки рисков рассмотрены в п. 22.2.
Оценка рисков — это определение количественным или качественным
способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и
количественную'оценку предпринимательского рисков.
Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная
задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на
уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.
Количественная оценка рисков определяется через:
а) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого
значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);
б) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб
произойдет.
Методы оценки рисков (22.1.4. и 22.1.5.) включают следующие (3):
1) Количественная оценка рисков с помощью методов математической
статистики. Главные инструменты данного метода оценки — дисперсия, стандартное
отклонение, коэффициент вариации. С помощью статистического метода оценки
рисков, то есть на основе расчета дисперсии, стандартного отклонения и
коэффициента вариации можно оценить риски не только конкретной сделки, проекта, но и
предпринимательской фирмы в целом (проанализировав динамику ее доходов) за
некоторый промежуток времени. Преимуществом данного метода оценки предпри-
анвлиз чувствительности
проверкаустойчивости
определение точки безубыточности
корректировка параметров проекта
формализованное описание неопределенности
анализ сценариев
метод Монте-Карло
метод построения дарена решении и прочие
Рис. 22.1.4. Методы анализа и оценки рисков
подбор опытной команды экспертов
подготовка специального вопросника и встречи с экспертами
выбор техники анализа рисков
в и ик значимости
создание модели механизма действия рисков
установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия
распределение рисков между участниками проекта
рассмотрение результатов анализа рисков обычно в форме специально подготавливаемого
отчета (доклада! ^__
_Рис. 22.1.5. Последовательность работ по анализу рисков

680* ЧАСТЬ 4. IKUl IK I l-.МЫ MII'Mi. II ИМЯ lll'OI.KIOM
нимательского рисков является несложность математических расчетов, а явным
недостатком — необходимость большого количества исходных данных (чем больше
массив, тем достовернее оценка рисков).
2) Методы экспертной оценки рисков. Экспертный метод может быть
реализован путем обработки мнений опытных предпринимателей и специалистов.
Желательно, чтобы эксперты сопровождали свои оценки данными о вероятности
возникновения различных величин потерь
3) Метод исследования рисков — моделирование задачи выбора с помощью
«дерева решений». Данный метод предполагает графическое построение вариантов
решений, которые могут быть приняты. По ветвям «дерева» соотносят
субъективные и объективные оценки возможных событий. Следуя вдоль построенных
ветвей и используя специальные методики расчета вероятностей, оценивают каждый
путь и затем выбирают менее рискованный.
4) Комбинированный метод представляет собой объединение нескольких
отдельных методов или их отдельных элементов. Примером может служить оценка
распределение рисков между участниками проекта (перадача, отвод, трансфер части рисков
соисполнителям)
резервирование
Рис. 22.1.6. Виды снижения рисков
предпринимательских рисков на основе расчета вероятности нежелательного
исхода сделки. В данном случае анализ рисков производится с помощью элементов
статистического, экспертного методов, а также метода аналога.
Методы снижения рисков приведены на рис. 22.1.6 и подробно расмотрены в
п. 22.3.
Отвод, передача (трансфер) рисков — действия по передаче, полной или
частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного
вида.
Страхование рисков. — метод минимизации рисков. Страхование
предпринимательских рисков (3, 7, 10—12) представляет собой отношения по защите
имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении
определенных событий (страхование случаев) за счет денеясных фондов, формируемых
из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). В принципе страх
вание относится к методу передачи рисков посредством заключения контракта.
Резервирование — метод резервирования средств на покрытие ущерба,
предвиденных расходов при наступлении рисковых событий.
Неопределенность конечного результата инвестиционных вложений яв1*^0.
универсальным законом экономики поэтому при реализации приходится действ ^
вать исходя из некоторых предположений о возможностях развития ситуации
будущем, основанных на прошлом опыте, а также проводить моделирование
туации и тщательное изучение предполагаемой инвестиции, ее возможных
следствий и той среды, в которой она совершается. Анализ и учет неопредел^
ности и рисков при инвестировании предполагает (наряду с углубленным И;*У
нием как можно большего числа неконтролируемых факторов, способных по ^
ять на осуществление проекта) и выбор наиболее действенных и оптимальны ^
затратам методов и технологий оценки, анализа, учета, управления, c№ax^Zgo
оптимизации рисков, а также соответствующего аппаратного и программн
обеспечения.

Глава 22. Управление рисками ♦ 681
22.2. АНАЛИЗ ПРОЕКТНЫХ РИСКОВ
22.2.1. Сущность анализа рисков проекта
Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации,
то есть с их качественного описания и определения — какие виды рисков
свойственны конкретному проекту в данном конкретном окружении при данных
экономических, политических, правовых условиях.
Анализ проектных рисков (2, 3) подразделяется на качественный (описание
всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий
и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений
эффективности проекта в связи с рисками).
Наличие рисков предполагает необходимость выбора одного из возможных
вариантов решений, в связи с чем в процессе их принятия анализируются все
возможные альтернативы, выбираются наиболее рентабельные и наименее рисковые.
Конкретные ситуации рисков обладают разной степенью сложности, и связанная с
этим альтернативность выбора разрешается различными способами. В простейших
ситуациях возможна ориентация на своеобразную экспертную оценку,
опирающуюся на интуицию и прошлый опыт. Но необходимость оптимального решения
задач управления проектами, например выбор варианта вложения инвестиций,
требует использования специальных методов анализа рисков.
Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, которые
заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия
количественной оценки рисков (2, 3, 5) включают:
Q статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической
статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации.
Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных
данных, наблюдений;
Q методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в
процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов. Методы
экспертных оценок рассмотрены в разделе 22.2.3.;
Q методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условии их-
реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются
тогда, когда есть представительная база для анализа и другие методы
неприемлемы или менее достоверны, данные методы широко практикуются на Западе,
поскольку в практике управления проектами практикуются оценки проектов
после их завершения и накапливается значительный материал для последую-
щего применения;
И комбинированные методы включают использование сразу нескольких методов.^
Используются также методы построения слоясных распределений вероятностей
(дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки
безубыточности и пр.), анализ сценариев. Эти методы рассматриваются в
разделе 22.2.3.
Анализ рисков — важнейший этап анализа инвестиционного проекта. В
рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных
стремлений — максимизации прибыли и минимизации рисков проекта.
По результатам анализа рисков составляется специальный отчет (доклад), в
котором излагается:
0 описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер
по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков,
u оценка выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использо-
вавшихся ими исходных данных,
u описание структуры распределения рисков между участниками проекта по
контракту с указанием того, какие должны быть предусмотрены компенсации за
убытки, профессиональные страховые выплаты, долговые обязательства и т. п.,
u рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или
условий в страховом полисе.

682'ЧАСТЬ 4 HO.U'IK П МЫ МП>\1) II МНЯ lll'OI KIOM
Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел
бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и
совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении
опасности рисков; оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а
также использовавшихся ими исходных данных; описание структуры
распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием
предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых
обязательств и т. п.; рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют
специальных мер или условий в страховом полисе.
22.2.2. Качественный анализ рисков
Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является
качественный анализ или идентификация рисков.
Следует отметить, что качественный анализ инвестиционных рисков
предполагает количественный его результат, т. е. процесс проведения качественного
анализа проектных рисков должен включать не только описание конкретных видов
рисков данного проекта, выявление возможных причин их возникновения, анализа
предполагаемых последствий их реализации и предложений по минимизации
выявленных рисков, но и стоимостную оценку всех этих минимизирующих риски
конкретного проекта мероприятий.
Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки
бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта
позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.
Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации
рисков применительно к разрабатываемому проекту.
Смысл классификации рисков состоит в том, что для анализа, оценки и, в
конце концов, управления рисками первоначально необходимо идентифицировать
возможные риски применительно к конкретному проекту, тогда как такая важная
работа, как поиск причин их возникновения или описание возможных
последствий их осуществления, разработка компенсирующих или минимизирующих риски
мероприятий и получение полной стоимостной оценки всех показателей, может
проводиться на последующих этапах.
В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида рисков и вида
потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.
Под факторами (причинами) рисков понимают такие незапланированные
события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее
воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия,
вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных
событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным
предугадать.
Такими факторами могут являться непосредственно хозяйственная деят™и
ность; деятельность самого предпринимателя; недостаток информации о состоя
внешней среды, оказывающей влияние на результат проектной деятельности.
Основные факторы рисков для инвестиционных проектов включают:
U ошибки в проектно-сметной документации;
□ недостаточную квалификацию специалистов; ,
□ форс-мажорные обстоятельства (природные, экономические, политически Л
□ нарушение сроков поставок; с.
U низкое качество исходных материалов, комплектации, технологических про
сов, продукции и пр.;
□ нарушение условий контрактов, разрыв контракта.
Провести четкую границу между отдельными видами проектных рисков Д ^
точно сложно. Ряд рисков находится во взаимосвязи (коррелирован ме>^а ре.
бой), изменения в одном из них вызывают изменения в другом, что влияет
зультаты проектной деятельности.

Глава 22. Управление рисками ♦ 683
Для анализа адекватности и достаточности принимаемых предупредительных
мер и важности, существенности каждого фактора рисков сами риски должен
выражаться в сопоставимых показателях, например с помощью оценки возможности
отклонения от запланированной проектной цели и связанных с этим
количественных результатов реализации проекта.
Вид рисков — классификация рисковых событий по однотипным причинам
их возникновения.
Вид потерь, ущерба — классификация результатов реализации рисковых
событий.
Можно уточнить взаимосвязь основных характеристик рисков, приведенных в
разделе 22.1.1. и на рис. 22.1.1. (см. рис. 22.2.2.)
Работы по анализу рисков проекта и построению необходимых моделей весьма
трудоемки и являются дорогостоящими, что иногда вынуждает исследователей-
аналитиков ограничиваться качественным подходом. Поэтому в настоящее время
центр тяжести усилий при исследовании проектных рисков приходится переносить
с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание
факторов рисков и методов управления ими.
В таблице 22.2.1. приведена классификация основных факторов рисков.
В таблице 22.2.2 приведена классификация рисков по совокупности признаков.
В таблице 22.2.3. приведена классификация основных рисков и потерь.
Х09
ш|
s
3
i
Is
щ
§
ви
ню
i:
Анализ процессов и операций проекта
по уровню рисков
3
Методы снижения рисков
3
Рис. 22.2.1. Алгоритм анализа рисков
Факторы
рисков
Неопределенность
реализации
факторов и их
непредсказуемость
Риск
(рисковое
событие)
Потери
(ущерб)
_ ис. 22.2.2. Взаимосвязь основных характеристик рисков

684-часть i lio.u in и Nii.i \ ni'\i; ii mii.mii'oi Kio\i
Таблица 22,3.1. Основные типы факторов рисков
Наименование грмшы
По возможности пред-
видегага
По степени влияния
системы управления
проектом на факторы
рисков
По масштабу и (или)
вероятности
ожидаемых потерь
Призводственные
факторы
Тип фактор.*
Априорные
Прочие
Объективные или
внешние
Субъективные или
внутренние
Высокий
Слабый
Срыв плана работ
Перерасход средств
Содержание
Определяются до начала анализа рисков
Определяются в процессе анализа рисков
Факторы внешней среды, не зависящие
непосредственно от самого участника проекта:
-1 политические и экономические кризисы,
конкуренция, инфляция,
-1 экономическая обстановка, таможенные
пошлины,
-1 наличие или отсутствие режима
наибольшего благоприятствования и т. д.
Субъективные факторы характеризуют
внутреннюю среду организации — это
производственный потенциал (уровень технического
оснащения, предметной и технологической
специализации, организации труда); кооперативные
связи; тип контрактов с инвестором,
заказчиком и т. д.
Значительные ожидаемые потери и высокая
вероятность наступления рисковых событий
Низкий уровень потерь
Из-за:
3 недостатка рабочей силы или
материалов;
□ запаздываний в поставке материалов;
U плохих условий на строительных
площадках;
U изменения возможностей заказчика
проекта, подрядчиков;
□ ошибок проектирования;
J ошибок планирования;
U недостатка координации работ;
□ изменения руководства;
J инцидентов и саботажа;
^1 трудностей начального периода;
U нереального планирования;
J слабого управления;
U труднодоступное™ объекта; _____
Из-за:
J срывов планов работ;
U неправильной стратегии снабжения;
□ неквалифицированного персонала;
U переплат по материалам, услугам и т. д->
□ параллелизма в работах и нестьпсовок
частей проекта;
□ протестов подрядчиков;
J неправильных смет;
□ неучтенных внешних факторов

Глава 22. Управление рисками ♦ 685
Классификационны11
признак
Таблица 22.2.2. Общая классификация риск
Виды рисков в соответствии с классификацией
По субъектам
U человечество (планета) в целом
U отдельные регионы, страны, нации
CJ социальные группы, отдельные индивиды
U экономические, политические, социальные и прочие системы
J отрасли хозяйства
U хозяйствующие субъекты
_1 отдельные проекты
U виды деятельности
U прочее
По степени ущерба
частичные — запланированные показатели, действия, результаты
выполнены частично, но без потерь,
допустимые — запланированные показатели, действия, результаты
не выполнены, но нет потерь
критические — запланированные показатели, действия, результаты
ие выполнены, есть определенные потери, но сохранена
целостность,
катастрофические — невыполнение запланированного результата
влечет за собой разрушение субъекта (общества в целом, региона,
страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, на-
правления деятельности и пр.). __
По сферам
проявления
□ экономические, связанные с изменением экономических факторов
Q политические, связанные с изменением политического курса
страны
□ социальные, связанные с социальными сложностями (например,
риск забастовок и пр.)
G экологические, связанные с экологическими катастрофами и
бедствиями
□ нормативно-законодательные, связанные с изменениями законода-
тельства и нормативной базы
По источникам
возникновения
По отношению к
проекту, как
замкнутой системе
несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий
от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой
систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной
конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый
им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для
однотипных субъектов. Систематические риски подразделяются на:
непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства,
ценообразования, нормативов, рыночных коныоктур
природные катастрофы и бедствия
преступления
. политические изменения __^_
Внешние риски
□ риски, связанные с нестабильностью экономического
законодательства н текущей экономической ситуации, условий
инвестирования и использования прибыли;
□ внешнеэкономические риски (возможность введения ограничении
на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.);
U возможность ухудшения политической ситуации, риск неблагопрн
ятпых социально-политических изменений в стране нлп регионе;
U возможность природно-климатических условий, стихийных
бедствий, изменения;
U неправильная оценка спроса, конкурентов и цен иа продукцию
проекта;
□ колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов н т. п.;
Внутренние риски
U неполнота пли поточность проектной документации (затраты,
сроки реализации проекта, параметры техники и технологии);
U производственно-технологический риск (аварии и отказы
оборудования, производственный брак и т. п.);

686 * ЧАСТЬ 1 110ДС1К Г1.МЫ > Ш'ХВ.П.НИЯ IIPOl KIOM
Классификационный
признак
Виды рисков в соответствии с классификацией
По отношению к
проекту, как
замкнутой системе
риск, связанный с неправильным подбором команды проекта;
неопределенность целей, интересов н поведения участников
проекта;
риск изменения приоритетов в развитии предприятия и потери
поддержки со стороны руководства;
риск несоответствия существующих каналов сбыта и требований к
сбыту продукции проекта;
неполнота или неточность информации о финансовом положении
и деловой репутации предприятий-участников (возможность
неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
По результирующим
потерям или
доходам
динамические — риски непредвиденных изменении стоимостных
оценок проекта вследствие нзмененеия первоначальных
управленческих решений, а также изменения рыночных или политических
обстоятельств. Могут вести как к потерям, так н к
дополнительным доходам;
статические — рнски потерь реальных активов вследствие
нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации.
Могут вести только к потерям.
Внешние риски по
степени
предсказуемости
Непредсказуемые:
Макроэкономические риски, в том числе:
" неожиданные меры государственного регулирования в сферах
материально-технического снабжения, охраны окружающей среды,
проектных нормативов, производственных нормативов,
землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообложения;
нестабильность экономического законодательства и текущей
экономической ситуации;
изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения
ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. nj;
политическая нестабильность, риск неблагоприятных социально-
политических изменений;
неполнота или неточность информации о динамике технико-зконо-
мических показателей;
колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.,
неопределенность природно-климатических условий, возможность
стихийных бедствий.
Экологические риски (природные катастрофы), в том числе:
CJ наводнения;
землетрясения;
штормы;
□ климатические катаклизмы и др.
Социально-опасные риски и риски, связанные с
преступлениями, в том числе:
f-) вандализм;
£2 саботаж;
£2 терроризм.
Риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числ .
в создании необходимой инфраструктуры;
нз-за банкротства подрядчиков по проектированию,
строительству и т. д.;
в финансировании; ^0.
в производственно-технологической системе (аварии и отказ
рудования, производственный брак и т. п.); аи.
в получении исчерпывающей или достоверной информации о*
иансовом положении и деловой репутации предатряятни-учас^
ков (возможность неплатежей, банкротств, срывов договор
обязательств).
снабжению,

Глава 22. Управление рисками ♦ 687
Классификационный
признак
Внешние риски по
степени
предсказуемости
Продолжение табл. 22.2.2
Виды рисков в соответствии с классификацией
Предсказуемые:
\рыночный риск, связанный:
с ухудшением возможности получения сырья и повышением его1
стоимости;
с изменением потребительских требований;
с усилением конкуренции;
с потерей позиций на рынке;
с нежеланием покупателей соблюдать торговые правила;
операционные риски, вызванные:
□ невозможностью поддержания рабочего состояния элементов про
екта;
□ нарушением безопасности;
□ отступлением от целей проекта. „__ __
Трудовые потери
Финансовые потери
Особые виды потерь
.Потери времени
Социальные потери
Нежизнеспособность
нроекта
Таблица 22.2.3. Виды потерь и риски
Потери фондов времени, в том числе и рабочих, вызванные случай
ными. неопределенными обстоятельствами
Прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными
платежами: выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей!
| денежных средств и ценных бумаг и неполучением денег из
предусмотренных источников
Связанные с инфляцией, изменением валютного курса^ изъятием средств!
(дополнительных средств в республиканский, местный бюджеты)
Замедление процесса предпринимательства по сравнению с плановым
Ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу орга-
низании, имиджу участников
Налоговый риск
Уверенность в том, что предполагаемые доходы от проекта будут дос
таточными для покрытия всех видов затрат
Риск недоплаты
задолженностей
Отсутствие полной гарантии на налоговую скидку из-за увеличения
срока исполнения проекта
Рнск
незавершенного
[строительства
Определяющие потерн
|н рискн
Случайные и
систематические виды потерь
, Временное снижение дохода из-за краткосрочного падения спроса на!
производимый продукт, либо снижения цены на него
Отсутствие полных гарантий на завершение строительного объекта
Если в числе рассматриваемых потерь выделяется один вид, который
либо по величине, либо по вероятности возникновения заведомо
подавляет остальные, то при количественной оценке уровня рисков в
расчет можно принимать только этот шут потерь
Систематические виды потерь включаются и учитываются во всех
видах расчетов проекта. Как неизбежные расходы и при определении
рисков прогнозируются потери только от случайных событии, илу
I чайное развитие событий может привести к повышению или сниже
ниго затрат. При анализе рисков следует учитывать только ту часть|
| случайных факторов, которые вызывают потери
Пример идентификации рисков
Работу по идентификации рисков можно проводить с использованием Анкет иде"""*
кации рисков (для примера - см. таблицу 22.2.4), целью которых является «г^ ■
врос: Достаточное ли внимание при разработке проекта уделено каждому виду рисков г

688* ЧАСТЬ i 1UUC НС If МЫ > llhli II ПНЯ IIIM)! klOM
Получешге негативных ответов на один или несколько вопросов анкеты не должно
приводить к автоматическому изменению проекта или отказу от его реализации, ио позволяет
выявить потенциальные зоны рисков, проанализировать величину рисков и разработать
комплекс мероприятий по его снижению на следующих этапах управления рисками.
Таблица 22.2.4. Анкета идентификация рисков «Неправильный подбор
проекта» (пример)
Перечень вопросов
Да/Нет
1. При формировании команды проекта сделан наилучший выбор из возможных?
2. Существуют ли конфликты между членами команды проекта?
3. Количественный состав команды отвечает требованиям проекта?
4. Профессионализм членов команды отвечает требованиям проекта?
5. Команда проекта образована для реализации всего проекта или его части?
6. Будут ли члены команды участвовать в проекте на условиях частичной занятости?
7. Какой предполагается текучесть кадров в команде проекта?
В таблице 22,2.5. приведен пример анализа финансовых и маркетинговых
рисков проекта, включая последовательность: факторы — вид рисков — возможные
потери — мероприятия по снижению рисков (3).
Ц||1Ш111|11111111111М]|1М11111И
Факторы рисков
Потерн, ущерб
Мероприятия по снижению
рисков
Финансовые риски
Риски в финансировании
проекта обуславливаются:
G экономической
нестабильностью в стране;
G инфляцией;
□ сложившейся ситуацией
неплатежей в отрасли;
G дефицитом бюджетных
средств.
U политическими
факторами;
G колебаниями валютных
курсов;
□ государственным
регулированием учетной
банковской ставки;
Q ростом стоимости
ресурсов на рынке капитала;
Q повышением издержек
производства.
Эти факторы рисков могут
привести к росту процентной
ставки, удорожанию
финансирования, а также росту цен и
услуг по контрактам иа проект.
Могут включать в себя:
□ Привлечение к
разработке и реализации проекта
крупнейших фирм с
большим опытом ведения
проектирования,
производства, строительства и
эксплуатации.
G Участие Правительства
РФ в качестве
страхователя инвестиций,
получение гарантий
Правительства РФ на кредиты,
предоставляемые
западными инвесторами.
G Получение налоговых
льгот. л
G Тщательная разработка
и подготовка документов
по взаимодействию
сторон, принимающих непо
средственное участие в
реализации проекта, а
также по
взаимодействию с привлеченными
организациями.
Q Разработка сценариев
развития
неблагоприятных ситуаций.

Глава 22. Управление рисками ♦ 689
Факторы рисков
Потери, ущерб
Мероприятия по сииженто
рисков
Маркетинговые риски
Возникают по следующим
причина:
□ неправильный выбор
рынков сбыта продукции,
неверное определение
стратегии операций на рынке,
неточный расчет емкости
рынка, неправильное
определение мощности
производства;
Q непродуманность, иеотла-
жениость или отсутствие
сбытовой сети на
предполагаемых рынках сбыта;
О задержка в выходе на
рынок.
Могут привести к отсутствию
необходимых доходов,
достаточных для погашения
кредитов, невозможности
реализовать (сбыть) продукцию в
нужном стоимостном выражении и
в намеченные сроки.
Результатом их проявлений являются:
G невыход на проектную
мощность;
□ работа не на полную
мощность;
□ выпуск продукции
низкого качества.
Предварительный
маркетинговый анализ
продукта проекта и самого
проекта.
□ Организация
эффективного сбыта продукции.
□ Своевременный выход иа
рынок
Анализ рисков проводится с точки зрения'.
□ истоков, причин возникновения данного типа рисков,
□ вероятных негативных последствий, вызванные возможной реализацией
данного рисков,
Q конкретных прогнозируемых мероприятия, позволяющих минимизировать
рассматриваемый риск.
На рис. 22.2.3. проиллюстрирована взаимосвязь рисков проекта с
прогнозируемой прибылью от его реализации. Чем выше риск проекта, тем ниже уровень
ожидаемой прибыли.
Риск проекта \
><_
Факторы, снижающие риск и повышающие
ожидаемую прибыпь
Исследования рисков
Экспертиза всех аспектов проекта
Система защиты
Контроль и мониторинг рисков
Страхование
Резервирование
Разработка стратегии
Управление рисками
Факторы, повышающие риск и онижающие
ожидаемую прибыль
Потери
Кражи
Пожары
Наводнения
Нестабильность окружения проекта
Инфляция
Ненадежные партнеры
Некачественные ресурсы проекта
J|hc. 22,2,3. Соотношение уровней ожидаемой прибыли и рисков проекта.

690 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Основными результатами качественного анализа рисков являются:
□ выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин;
□ анализ и стоимостной эквивалент гипотетических последствий возможной
реализации отмеченных рисков,
Q предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная
оценка.
Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения (минимум и
максимум) возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых
на риски.
22.2.3. Количественный анализ рисков
Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории
вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков.
Задачи анализа рисков разделяются на три типа (2,3):
прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори
известной вероятностной информации;
обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются
значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых
ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;
задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных,
критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров
(распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это
необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает
степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов. _
Анализ проектных рисков производится на основе математических моделей
принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются:
стохастические (вероятностные) модели;
лингвистические (описательные) модели;
нестохастические (игровые, поведенческие) модели.
В таблице 22.2.6. приведена характеристика наиболее используемых методов
анализа рисков (2,3,5).
Таблица 22.2.6. Методы
Метод
рисков проек!
Характеристика метода
Вероятностный анализ
Экспертный анализ
рисков
Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в
соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае
выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам
Вероятность возникновения потерь определяется на основе
статистических данных предшествовавшего периода с установлением °°лас
(зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (.сян -
шение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту^—
Метод аналогов
Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема и
ходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки р
ков. Отобранная группа экспертов оценивает проект и его отделы»
процессы по степени рисков
Анализ показателей
предельного уровня
Использование базы данных осуществленных аналогичных ПР°* ^
для переноса их результативности на разрабатываемый проект, т
метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и
аналогов имеет достаточно сходимость по основным параметрам;
Анализ
чувствительности проекта
Определение степени устойчивости проекта по отношению к
ным изменениям условий его реализации „___^—-
Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие поКазДпй|
реализации проекта при различных значениях заданных переме
необходимых для расчета

Глава 22. Управление рисками ♦ 691
Метод
Анализ сценариев
развития проекта
Метод построения
деревьев решений проекта
Имитационные методы
Характеристика метода
Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев)
развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются
пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных,
оптимистический и наиболее вероятный вариант.
Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с
оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод
Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего
показателя за счет проведения многократных опытов с моделью.
Основные их преимущества — прозрачность всех расчетов, простота
восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками
процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого
способа необходимо указать существенные затраты на расчеты,
связанные с большим объемом выходной информации.
Вероятностные методы оценки рисков
Риск, связанный с проектом, характеризуется тремя факторами: событие,
связанное с риском; вероятность рисков; сумма, подвергаемая риску. Чтобы
количественно оценить риски, необходимо знать все возможные последствия
принимаемого решения и вероятность последствий этого решения. Выделяют два метода
определения вероятности (3).
Объективный метод определения вероятности основан на вычислении
частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается
на основе фактических данных. Так, например, частота возникновения некоторого
уровня потерь А в процессе реализации инвестиционного проекта может быть
рассчитана по формуле:
f(A)=n(A)/n;
где f — частота возникновения некоторого уровня потерь; п(А) — число случаев
наступления этого уровня потерь; п — общее число случаев в статистической
выборке, включающее как успешно осуществленные, так и неудавшиеся
инвестиционные проекты.
На рис. 22.2. 4. приведена иллюстрация распределения вероятностей потерь и
допустимых уровней рисков.
Представленный на рисунке риск проекта имеет ряд характерных зон,
иллюстрирующих уровни рисков. Зона А характеризует выигрыш (отсутствие потерь),
состояние проекта 00 исходит из положения, что оно не допускает какого-либо
выигрыша А нли потери В, зона В соответствует определенным потерям. При
формироваиии и функционировании проекта под влиянием случайных факторов
наблюдаются отклонения от состояния 00. Опасными и отрицательными являются
отклонения, вызывающие существенные потери.
Если их значение находится в зоне I (до точки D) и не превышает значения
расчетной прибыли Ш, то это зона допустимых рисков, если в зоне II (от
точки D до точки К) до значения расчетной прибыли П2 - это зона
критического риска, н если в зоне III (от точки К до точки Kt) до значения
имущественного состояния ПЗ - это зоне катастрофического риска,
ьсли нанести на кривую распределения вероятностей получения потерь Р(Ш
граничные точки рисков D, К, Kt, то представляется возможным установить
вероятность возникновения соответствующих рисков. В среднем для зоны I (допус-
7S ?исков) вероятность возникновения такой ситуации возможна в 70 случаях
из ши (условный пример), для зоны II критические риски могут возникнуть в 40
'■лучаях из 100 и для III зоны (зоны катастрофических рисков) в 20 случаях из
"• Из этого видно, что любой проект имеет определенную степень рисков.

692-ЧАСТЬ 4 ПОЛС IK ТЕМЫ MII'MI. II ПНЯ UI'OI.MOM
А
i
кР(П)
0 В
1
D
П1
II
к
П2
III
Kt /
пз
Кривая
/ распределения
/ вероятностей
/ получения потерь
/ Р(П)
Рис. 22.2.4. Показатели рисков и его допустимого уровня
При вероятностных оценках рисков в случае отсутствия достаточного объема
информации для вычисления частот используются показатели субъективной
вероятности, т. е. экспертные оценки.
Субъективном вероятность является предположением относительно
определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте
оценивающего , а не на частоте, с которой подобный результат был получен в аналогичных
условиях.
Важными понятиями, применяющимися в вероятностном анализе рисков
являются понятия альтернативы, состояния среды, исхода.
Альтернатива — это последовательность действий, направленных на
решение некоторой проблемы. Примеры альтернатив: приобретать или не приобретать
новое оборудование, решение о том, какой из двух станков, различающихся по
характеристикам, следует приобрести; следует ли внедрять в производство новый
продукт и т. д. /
Состояние среды — ситуация, на которую лицо, принимающее решение №
нашем случае — инвестор), не может оказывать влияние (например,
благоприятный или неблагоприятный рынок, климатические условия и т. д.).
Исходы (возможные события) возникают в случае, когда альтернатив
реализуется в определенном состоянии среды. Это некая количественная оденк,
показывающая последствия определенной альтернативы при определенном состоя
нии среды (например, величина прибыли, величина урожая и т. д.). „
Анализируя и сравнивая варианты инвестиционных проектов, инвесторы Д
ствуют в рамках теории принятия решений. Как уже было отмечено выше, ™°
тия неопределенности и рисков различаются между собой. Вероятностный ™pw
ментарий позволяет более четко разграничить их. В соответствии с этим, в теор
принятия решений выделяются три типа моделей: ^
1. Принятие решений в условиях определенности — лицо, пРинимаюШ!1х0па
шение (ЛПР), точно знает последствия и исходы любой альтернативы или B™ *м
решения. Эта модель нереалистична в случае принятия решения о долгосро
вложении капитала. ме.
2. Принятие решений в условиях рисков - ЛПР знает вероятности насту
ния исходов или последствий для каждого решения.
3. Принятие решения в условиях неопределенности — ЛПР не знает
ностей наступления исходов для каждого решения.

Глава 22 Управленце рисками ♦ 693
Если имеет место неопределенность (т. е. существует возможность отклонения
будущего дохода от его ожидаемой величины, но невозможно даже
приблизительно указать вероятности наступления каждого возможного результата), то выбор
альтернативы инвестирования может быть произведен на основе одного из трех
критериев:
1. Критерий MAXIMAX (критерий оптимизма) — определяет альтернативу,
которая максимизирует максимальный результат для каждой альтернативы.
где fkj — оценка j-ой альтернативы при k-м варианте ситуации
2. Критерий MAXIMIN (критерий пессимизма) — определяет альтернативу,
которая максимизирует минимальный результат для каждой альтернативы.
J = maxmin fkj.
3. Критерий БЕЗРАЗЛИЧИЯ — выявляет альтернативу с максимальным
средним результатом (при этом действует негласное предположение, что каждое
из возможных состояний среды может наступить с равной вероятностью; в
результате выбирается альтернатива, дающая максимальную величину
математического ожидания).
J = max-£fkJ
Им
Например, решение о капиталовложениях вряд ли будет принято _в условиях
полной неопределеииости, так как инвестор приложит максимум усилии для сбора
необходимой информации. По мере осуществления проекта к инвестору поступает
дополнительная информация об условиях реализации проекта и, T<ji™ образом,
ранее существовавшая неопределенность «снимается». При этом информация,
касающаяся проекта, может быть как выражена, так и не выражена в
вероятностных законах распределения. Поэтому в контексте анализа инвестиционных
проектов следует рассматривать ситуацию принятия решения в условиях рисков. Итак,
в этом случае: ,
известны (предполагаются) исходы или последствия каждого решения о
выборе варианта инвестирования;
известны вероятности наступления определенных состояний среды.
На основе вероятностей рассчитываются стандартные характеристики рисков:
1. Математическое ожидание (среднее ожидаемое значение) -
средневзвешенное всех возможных результатов, где в качестве весов используются вероятности
их достижения.
Е = S(xjxpj),
где xj - результат (событие или исход, например величина дохода); pj -
вероятность получения результата xj. ц
2. Дисперсия - средневзвешенное суммы квадратов отклонений случайной
величины от ее математического ожидания (т. е. отклонений действительных
результатов от ожидаемых) — мера разброса.
S2 = D = S((xj-E)2xp(xj)).
Квадратный корень из дисперсии называется стандартным отклонением.
Обе характеристики являются абсолютной мерой рисков.
3. Коэффициент вариации — служит относительной мерой рисков;
c=s/E.

694 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРЛВЛКНПЯ ПРОЕКТОМ
4. Коэффициент корреляции — показывает связь между переменными,
состоящую в изменении средней величины одного из них в зависимости от изменения
другого.
R(xl,x2)=Cov(xl,x2) 'sxlsx2,
где Cov(xl,x2)=E[(x1-Exl)(x2-Ex2)].
Положительный коэффициент корреляции означает положительную связь
между величинами, и, чем ближе к единице, тем сильнее эта связь. К=1означает, что
связь между переменными линейная.
При проведении анализа проектного рисков сначала определяются вероятные
пределы изменения всех его «рисковых» факторов (или критических
переменных), а затем проводятся последовательные проверочные расчеты при допущении,
что переменные случайно изменяются в области своих допустимых значений. На
основании расчетов результатов проекта при большом количестве различных
обстоятельств анализ рисков позволяет оценить распределение вероятности
различных вариантов проекта и его ожидаемую ценность (стоимость).
Рассмотрим две переменных (фактора), в качестве которых выберем цену (Р) н объем
(О) проданной продукции.
Фактор
Цена
Объем
Вероятность, %
(Р0=6О
(Р2)=40
(О1)=60
(Q2)=40
Значение, долл.
10.00
20.00
100 ед.
200 ед.
Посчитаем выручку как произведение цены на объем для различных комбинаций
переменных:
Выручка
(Цена • Объем)
P1-Q1
P1-Q2
P2-Q1
P2-Q2
Вероятность,
36
24
24
16
%
Значение, долл.
1000
2000
2000
4000
Выручка, равная $2000 с вероятностью 48%, полученная в комбинациях (Q2) и №''>
является в зтом примере наиболее вероятной, а не выручка в $1000 с вероятностью да.,
получаемая при наиболее вероятных оценках цены и объема (т. е. Ol). ягиоу-
Таким образом, представленный пример показывает, что если исследователь f^V~~*JS
ется от неопределенности и выберет наиболее вероятные значения переменных (ф?кт°Р „j
то на выходе значение результативного показателя, являющегося функцией этих фа!ст У ^
совсем не обязательно будет наиболее вероятным, и это может привести к ошибочным в
дам и решениям.
Экспертный анализ рисков пооек-
Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с up ^
том в случае, если объем исходной информации является недостаточным для ^
личественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает да/«
рисков проекта. , шм0.
Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие неооходи^_
сти в точных исходных данных и дорогостоящих программных сРедства^.ст0Та
можность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также про ^
расчетов. К основным недостаткам следует отнести: трудность в привлечен
зависимых экспертов и субъективность оценок.

Глава 22. Управление рисками * 695
Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:
□ иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчика информации о
проекте;
□ иметь достаточный уровень креативности мышления;
□ обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;
Q быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;
□ иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.
Алгоритм экспертного анализа рисков имеет следующую последовательность:
Q по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для
организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков
определяется по стобалльной шкале;
Q устанавливается, при необходимости, дифференцированная оценка уровня
компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется
по десятибалльной шкале;
□ риски оцениваются экспертами с точки' зрения вероятности наступления
рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного
завершения проекта (по стобалльной шкале). Форма таблицы, подлежащей
заполнению каждым экспертом, приведена в таблице 22.2.7.
Q оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся
разработчиком проекта в таблицы, форма которых приведена в таблице 22.2.8. В
них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков.
Q сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в результате
экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида риска (см. таблицу
22.2.9) и выносится решение о приемлемости данного вида риска для
разработчика проекта.
Q в случае, если принятый предельный уровень одного или нескольких видов
рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс
мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на
успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков.
№ п/п
1
fflS&r*^^^KflRH
Наименование
рисков
2
flvtW^PmwtTmmS
Опасность
3
Вероятность
4
ШЯ!^^^^^^^^^^Н
Важность
гр. 5 =гр. 3 х гр. 4
№п/п
ФИО эксперта
Итого;
Уровень
компетентности
эксперта
2 по столбцу 3
Важность рисков (гр
5. таблицы 1)
Интегральный
уровень рисков
гр. 5 тр. 3 х гр. 4
(2 по столбцу 3)/
(X по столбцу 5)
Наименование
Интегральный уровень рисков
(итог таблицы 22.2.5.)
Предельный
уровень рисков
Заключение
(пркемлем/не
приемлем)

696* ЧАСТЬ \. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Анализ показателей предельного уровня.
Показатели предельного уровня характеризуют степень устойчивости проекта
по отношению к возможным изменениям условий его реализации. Предельным
значением параметра для t-oro года является такое значение, при котором чистая
прибыль от проекта равна нулю. Основным показателем этой группы является
точка безубыточности (ТБ) — уровень физического объема продаж на протяжении
расчетного периода времени, при котором выручка от реализации продукции
совпадает с издержками производства.
Для подтверждения устойчивости проекта необходимо, чтобы значение точки
безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и
продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном
отношении), тем устойчивее проект. Проект обычно признается устойчивым, если значение
точки безубыточности не превышает 75% от номинального объема производства.
Точка безубыточности определяется по формуле:
ТБ=Зс/(Ц-Зу),
где Зс — постоянные затраты, размер которых напрямую не связан с объемом
производства продукции (руб.); Ц — цена за единицу продукции (руб.); 3v -
переменные затраты, величина которых изменяется с изменением объема
производства продукции (руб./ед.).
Распределение затрат на постоянные и переменные, укрупненно показанное в
таблице 22.2.10, является приблизительным и может изменяться в зависимости от
конкретных условий: системы начисления заработной платы, сбыта продукции и
других особенностей производства.
Таблица 22.2.10. Постоянные и переменные затраты на npoeici
Постоянные затраты
Сырье, основные материалы и комплектующие
Энергия на технологические цели
Расходы на оплату труда производственных рабочих
Переменные затраты
Прочие материалы
Коммунальные издержки
Обслуживание и ремонт
Запчасти
Административные затраты
Затраты на сбыт
Прочие накладные расходы
Ограничения, которые должны соблюдаться при расчете точки безубыточности.
1. Объем производства равен объему продаж,
2. Постоянные затраты одинаковы для любого объема производства,
3. Переменные издержки изменяются пропорционально объему производства,
4. Цена не изменяется в течение периода, для которого определяется течк
безубыточности,
5. Цена единицы продукции и стоимость единицы ресурсов остаются постояв
ными,
6. В случае расчета точки безубыточности для нескольких наименовании пр
Дукции, соотношение между объемами производимой продукции должно остава
ся неизменным.
Уровень резерва прибыльности (РП) как доли от планируемого объема пр
даж (ОП) определяется по формуле:
РП = (ОП - ТБ)/ОП
Расчет точки безубыточности может быть проиллюстрирован с помощью гр
фика, приведенного на рис. 22.2.5

Глава 22. Управление рисками ♦ 697
Тыс.руб
Точка безубыточности
Совокупные доходы
Совокупные расходы
Постоянные издержки
Объем, тыс. штук
Рис. 22.2.5. Графическое представление точки безубыточности
Показатель точки безубыточности позволяет определить:
Q требуемый объем продаж, обеспечивающий получение прибыли;
О зависимость прибыли предприятия от изменения цены;
□ значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат.
Показатель точки безубыточности следует использовать при:
□ введении в производство нового продукта;
□ модернизации производственных мощностей;
□ создании нового предприятия;
□ изменении производственной или административной деятельности предприятия.
Расчет точки безубыточности усложняется при оценке проекта, результатом
которого является выпуск нескольких видов продукции. Алгоритм расчета точки
безубыточности для этого случая приведен в таблице 22.2.11.
Таблица 22.2.11.
для предприятия,
выпускающего три вида продукции
Наименование статьи
Объем продаж, млн. руб.
\Доля в объеме продаж, %
Цена за единицу, тыс. руб.
Переменные издержки, млн. руб.
Доход, млн. руб.
Уровень дохода от объема продаж, %
Постоянные издержки, млн. руб.
Точка безубыточности для производства
в целом, млн. руб. [стр.7/стр.6]
Точка безубыточности по видам продукции,
\млн. руб. [стр.2хстр.8]
Точка безубыточности по видам продукции,
штук [стр.9х1000/стр.З]
Продукт
«А*
100
10
2
40
60
43,4
21700
Продукт
«Б»
200
го
5
120
80
86,8
17360
Продует
«В»
700
70
10
380
320
303,8
30380
1000
100
540
460
46
200
434
434

698 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Анализ чувствительности проекта.
Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния
изменений рискованиых факторов на эффективность проекта. Общая схема анализа
чувствительности проекта состоит в следующем (3).
Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при
«последовательно-единичном» изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое
значение (например, на 10°о), на основе чего пересчитывается новая величина
используемого критерия (например, ЧДД). После этого оценивается процентное
изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель
чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения
критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая
эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели
чувствительности по каждой из остальных переменных.
Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование
переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и
экспертная оценка прогнозируемое™ (предсказуемости) значений переменных
(например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так
называемую «матрицу чувствительности», позволяющую выделить наименее и наиболее
рискованные для проекта переменные (показатели).
Переменная (х)
Отношение процента
изменений ЧДД к
проценту изменений х
Ставка процента
Оборотный капитал
Остаточная стоимость
Переменные издержки
Объем продаж
Цена реализации
5
2
6
15
2,5
2
2
3
4
1.5
Объем продаж
Переменные издержки
Ставка процента
Оборотный капитал
Остаточная стоимость
Цеиа реализации
высокая
высокая
средняя
средняя
средняя
низкая
низкая
высокая
средняя
средняя
высокая
низкая
Предсказуемость переменных
Низкая
Средняя
Высокая
Чу0ствителыюсть переменной
I
I
II
I
II
III
II
III
III
Таблица 22.2.14 называется матрицей чувствительности, степени которой отражеям ^_
зуемом таблицы (по горизонтали) и предсказуемости; степени которой представлены

Глава 22. Управление рисками * 699
лежащем (по вертикали). На основе результатов анализа каждый фактор займет свое
соответствующее место в поле матрицы (табл. 22.2.14).
В соответствии с экспертным разбиением чувствительности и предсказуемости по их
степеням матрица содержит девять элементов, которые можно распределить по зонам.
Попадание фактора в определенную зону будет означать конкретную рекомендацию для принятия
решения о дальнейшей с ним работе по анализу рисков.
Итак, первая зона (I) — левый верхний угол матрицы — зона дальнейшего анализа
попавших в нее факторов, так как к их изменению наиболее чувствительна ЧДД проекта и
они обладают наименьшей прогнозируемостыо. Вторая зона (II) совпадает с элементами
побочной диагонали матрицы и требует пристального внимания к происходящим изменениям
расположенных в ней факторов (в частности, для этого и производился расчет критических
значений каждого фактора). Наконец, третья зона (III), правый нижний угол
таблицы, — зона наибольшего благополучия: в ней находятся факторы, которые при всех прочих
предположениях и расчетах являются наименее рискованными и не подлежат дальнейшему
рассмотрению.
В соответствии с данными табл. 22.2.12 и 22.2.13 распределение факторов по зонам в
нашем условном примере следующее:
объем продаж необходимо подвергнуть дальнейшему исследованию на рискованность
(зона I);
внимательного наблюдения в ходе реализации проекта требуют переменные издержки,
ставка процента, оборотный капитал и цена реализации (зона II),
остаточная стоимость при сделанных экспертами-исследователями предпосылках не
является для проекта рискованным фактором (зона III).
Отметим, что, несмотря на все свои преимущества — теоретическую прозрачность,
простоту расчетов, экономико-математическую естественность результатов и наглядность их
толкования (именно эти критерии и лежат в основе его широкой практической
применимости), — метод анализа чувствительности имеет существенные недостатки. Первый и
основной из них — его однофакторность, т. е. ориентация на изменения только одного фактора
проекта, что приводит к недоучету возможной связи между отдельными факторами или к
недоучету их корреляции.
Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как изменяются
результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных
переменных, необходимых для расчета. Этот вид анализа позволяет определить
наиболее критические переменные, которые в наибольшей степени могут повлиять
на осуществимость и эффективность проекта.
В качестве варьируемых исходных переменных принимают:
□ объем продаж;
□ цену за единицу продукции;
□ инвестиционные затраты или их составляющие;
Q график строительства;
□ операционные затраты или их составляющие;
□ срок задержек платежей;
Q уровень инфляции;
Q процент по займам, ставку дисконта и др.
В качестве результирующих показателей реализации проекта могут выступать:
показатели эффективности (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма
доходности, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиции;,
ежегодные показатели проекта (балансовая прибыль, чистая прибыль, сальдо
накопленных реальных денег).
При относительном анализе чувствительности сравнивается относительное
влияние исходных переменных (при их изменении на фиксированную величину,
например, на 10%) на результирующие показатели проекта. Этот анализ позволяет
определить наиболее существенные для проекта исходные переменные; их измене
ние должно контролироваться в первую очередь.
Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить численное
отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных
переменных. Значения переменных, соответствующие нулевым значениям результпрую
щих показателей, соответствуют рассмотренным выше показателям предельного
Уровня.

700- ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ > ПР.Ш. И-'ИНЯ ПРОЕКТОМ
Результаты анализа чувствительности приводятся в табличной или
графической формах. Последняя является более наглядной (см. рис. 22.2.6) и должна
применяться в презентационных целях.
Затраты на
материалы
Инвестиционные
затраты
Объем продаж
сз
d
1
р
[
1
ш
1
1
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% D Рентабельность инвестиций
Q Срок окупаемости
■ внд
пчдд
ЧДД, тыс. долл.
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
42
♦
/^"
,<
Предельный уровеньцены
51 60
Чистый дисконтированный д
тью. долл.
Цена за единицу продукции, долл.
Рис. 22.2.6. Формы представления результатов относительного и абсолютного анализа
чувствительности проекта. __—
Анализ сценариев развития проекта. 3.
Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влияние на пр0™^ ка.
можного одновременного изменения нескольких переменных через веРоятнос11}0Н.
ждого сценария. Этот вид анализа может выполняться как с помощью электр
ных таблиц (например, Microsoft Excel версии не ниже 4.0), так и с nPHMS!Jjlla.
специальных компьютерных программ, позволяющих использовать методы и
ционного моделирования.

Глава 22. Управление рисками ♦ 701
В первом случае формируются 3 — 5 сценариев развития проекта (см.
таблицу 22.2.15). Каждому сценарию должны соответствовать:
набор значений исходных переменных,
рассчитанные значения результирующих показателей,
некоторая вероятность наступления данного сценария, определяемая
экспертным путем.
В результате расчета определяются средние (с учетом вероятности наступления
каждого сценария) значения результирующих показателей.
Таблица 22.2.15. Сценарии развития проекта
Сценарии
«оптимистичный»
«нормальный»
«пессимистичный»
Всего
Вероятность
0.1
0.5
0.4
1
ЧДД (млн. руб.)
100
80
50
ЧДД с учетом
вероятности (млн. руб.)
10
40
20
70
Метод построения дерева решений проекта.
В случае небольшого числа переменных и возможных сценариев развития
проекта для анализа рисков можно также воспользоваться методом дерева решений.
Преимущество данного метода — в его наглядности. Последовательность сбора данных
для построения дерева решений при анализе рисков включает следующие шаги:
□ определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;
□ определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее
развитие проекта;
□ определение времени наступления ключевых событий;
□ формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в
результате наступления каждого ключевого события;
□ определение вероятности принятия каждого решения;
□ определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ
между ключевыми событиями).
На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы
представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, — проводимые
работы по реализации проекта. Кроме того, на дереве решений приводится
информация относительно времени, стоимости работ и вероятности принятия того
или иного решения.
В результате построения дерева решений определяется вероятность каждого
сценария развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а также
интегральная эффективность проекта. Положительная величина показателя
эффективности проекта (например, чистого дисконтированного дохода) указывает на
приемлемую степень рисков, связанного с осуществлением проекта.
Компания «УУУУУ» собирается инвестировать средства в производство роботов для ис-
этап30ВаНИЯ В космических исследованиях. Инвестиции в данный проект производятся в три
1этап. В начальный момент времени t=0 необходимо потратить $500 тыс. долл. на
проведение маркетингового исследования рынка.
/. 9т„„ тг , потенциал рынка достаточно
~ ~ —*"-- -~ x.^wivAujjoriwji рынка.
J. этап. Если в результате исследования будет выяснено, что потенциал рынка достаточно
высок, то компания инвестирует еще $1,000 тыс долл. на разработку и создание опытных
п»£20В Р°бота- Опытные образцы должны быть предложены к рассмотрению инженерам в
комп? космических исследований, которые решают вопрос о размещении заказа у данной

702 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
3 этап. Если реакция инженеров благоприятная, то в момент времени 1=2 компания
начинает строительство нового предприятия по производству данного робота. Строительство
такого предприятия требует затрат в $10 000 тыс. долл. Если данная стадия будет
реализована, то по оценкам менеджеров проект будет генерировать притоки наличности в течение
четырех лет. Величина этих потоков наличности будет зависеть от того, насколько хорошо
этот робот будет принят на рынке.
Для анализа именно таких многостадийных решений чаще всего используется метод
дерева решений (см. рисунок 22.2.7.). Единица измерения — тыс. долл.
t=0 t=1
(1000)
(500) Г
\ стоп
t=2 t=3
10000
(10000)[ 4000
| 2000
стоп
Рис. 22.2.7. Дерево решений
t=4
(10000)
4000
2000
проекта
t=5
10000
4000
2000
t=6
10000
4000
2000

Совместная

вероятность
0.144
0.192
0.144
0.320
0.200
ЧДД Итого,

ожидаемый ЧДД
15250 2196
436 84
(14379) (2071)
(1397) (447)
(500) (100)
ЧДД=(338)
Б этом примере мы предполагаем, что очередное решение об инвестировании
принимается компанией в конце каждого года. Каждое «разветвление» обозначает точку принятия ре*
шения, либо очередной этап. Число в круглых скобках, записанное слева от точки принятия
решения, представляет собой чистые инвестиции. В интервале с третьего по шестой годы (с
t=3 no i=6) показаны притоки наличности, которые генерируются проектом.
Например, если компания решает реализовывать проект в точке t=0, то она должна
потратить 500 тыс. долл на проведение маркетингового исследования. Менеджеры компаний
оценивают вероятность получения благоприятного результата в 80%, и вероятность
получения неблагоприятного результата в 20%. Если проект будет остановлен иа этой стадии, то
издержки компании составят 500 тыс. долл.
Если по результатам маркетингового исследования компания приходит к оптимнстическому
заключению о потенциале рынка, то в момент времени t=l необходимо потратить еще
1000 тыс.долл. на изготовление экспериментального варианта робота. Менеджеры
компании.оценивают вероятность положительного исхода в 60%, а вероятность отрицательного исхода в •"-/•■
Если инженеров центра космических исследований устраивает данная модель робота,
тогда компания в момент времени t=2 должна инвестировать 10 000 тыс. долл. для построй»
завода и начала производства. Менеджеры компании оценивают вероятность того, что в
центре космических исследований воспримут такую модель благожелательно в 60% и
вероятность противоположного исхода в 40% (что приведет к прекращению реализации проекта;.
Если компания приступает к производству робота, то операционные потоки наличност
течение четырехлетнего срока жизни проекта будут зависеть от того, насколько хорошо пр
дукт будет «принят» рынком. Вероятность того, что продукт будет хорошо «принят? Р»ш
ком составляет 30% и в этом случае чистые притоки наличности должны составлять око
10 000 тыс. долл. в год. Вероятность того, что притоки наличности будут составлять ок
4000 тыс. долл. и 2000 тыс. долл. в год, равна 40% и 30% соответственно. Эти ожидаемо
потоки наличности показаны на нашем рисунке с третьего года по шестой. жщгае-
Совместная вероятность, подсчитанная на выходе данной схемы, характеризует оя
муго вероятность получения каждого результата. а.
Предположим, что ставка цены капитала компании при реализации данного <РИ
ставляет 11,5%, и по оценкам финансовых менеджеров компании реализация данного щх^
та имеет рнски, равные рискам реализации типичного «среднего» проекта компании. ^
умножая полученные значения чистой приведенной стоимости на соответствующие яи,
совместной вероятности, мы получим ожидаемую чистую приведенную стоимость инвео
онного проекта. тельной.
Поскольку ожидаемая чистая приведенная стоимость проекта получилась отрида ^^
то компания должна отвергнуть этот инвестиционный проект. Однако на самом Д6™'
не так однозначен. Необходимо также учесть возможность отказа компании от реал
данного проекта на определенном этапе или стадии, что приводит к существенному
шло одной нз ветвей дерева решении.

Глава 22. Управление рисками ♦ 703
Издержки отказа от реализации проекта значительно сокращаются, если компания имеет
альтернативу для использования активов проекта. Если бы в нашем примере, компания
могла бы использовать оборудование для производства принципиально иного вида роботов,
тогда бы проект по производству роботов для космических нужд мог быть ликвидирован с
большей легкостью, следовательно, риски реализации проекта были бы меньше.
Имитационное моделирование рисков на базе метода Монте-Карло.
Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло (2, 3)
представляет собой сочетание методов анализа чувствительности и анализа
сценариев. Это достаточно сложная методика, имеющая под собой, как правило,
компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает распределение
вероятностей возможных результатов проекта. Имитационное моделирование по
методу Монте-Карло позволяет построить математическую модель для проекта с
неопределенными значениями параметров, и, зная вероятностные распределения пара-
Метров проекта, а также связь между изменениями параметров (корреляцию)
получить распределение доходности проекта.
При формировании сценариев с использованием методов имитационного
моделирования применяется следующая последовательность действий:
Q определяются интервалы возможного изменения исходных переменных, внутри
которых эти переменные являются случайными величинами;
Q определяются виды распределения вероятностей внутри заданных интервалов;
Q устанавливаются коэффициенты корреляции мелсду зависимыми переменными;
Q многократно (не менее 200 раз) рассчитываются результирующие показатели;
Q полученные результирующие показатели рассматриваются как случайные
величины, которым соответствуют такие характеристики как: математическое
ожидание, дисперсия, функция распределения и плотность вероятностей;
Q определяется вероятность попадания результирующих показателей в тот или иной
интервал, вероятность превышения минимально допустимого значения и др.
Анализ значений результирующих показателей при сформированных
сценариях позволяет оценить возможный интервал их изменения при различных условиях
Реализации проекта. Вероятностные характеристики используются для:
Q принятия инвестиционных решений;
Q ранжирования проектов;
Q обоснования рациональных размеров и форм резервирования и страхования.
На рис. 22.2.8. представлена схема работы с имитационной моделью (2,3)
Применение метода имитации Монте-Карло требует использования
специальных математических пакетов (например, специализированного программного паке-
1 ■ Подготовка модели, способной имитировать реализацию проекта
I —
2. Выбор ключевых переменных проекта
3. Расчеты вероятностных распределений переменных, в том числе:
определение возможных значений переменных,
определение частот встречаемости значений
4. Определение корреляции (взаимосвязи) между переменными |
^^Генерирование случайных сценариев на основе выбранных допущений]
6. Статистический анализ результатов имитационного моделирования I
J2!c- 22-2.8, Схема имитационного моделирования рисков проекта

704* ЧАСТЬ i IKUt IK 11.МЫ М1РЛВ. II МИМ ШЧН.кЮМ
та Гарвардского университета под названием Risk-Master) , в то время, как метод
сценариев может быть реализован даже при помощи обыкновенного калькулятора.
Результатом такого комплексного анализа выступает распределение
вероятностей возможных результатов проекта (например, вероятность получения чистой
дисконтированного дохода ЧДД).
Первый шаг при применении метода имитации состоит в определении функции
распределения каждой переменной, которая оказывает влияние на формирование
потока наличности. Как правило, предполагается, что функция распределения
являются нормальной, и, следовательно, для того, чтобы задать ее необходимо
определить только два момента (математическое ожидание и дисперсию).
Как только функция распределения определена, можно применять процедуру
Монте-Карло.
Алгоритм метода имитации Монте-Карло
Шаг /.Опираясь на использование статистического пакета, случайным образом
выбираем, основываясь на вероятностной функции распределения значение
переменной, которая является одним из параметров определения потока наличности.
Шаг 2. Выбранное значение случайной величины наряду со значениями
переменных, которые являются экзогенными переменными используется при подсчете
чистой приведенной стоимости проекта.
Шаги 1 и 2 повторяются большое количество раз, например 1000, и
полученные 1000 значений чистой приведенной стоимости проекта используются для
построения плотности распределения величины чистой приведенной стоимости со
своим собственным математическим ожиданием и стандартным отклонением.
Используя значения математического ожидания и стандартного отклонения,
можно вычислить коэффициент вариации чистой приведенной стоимости проекта и
затем оценить индивидуальный риск проекта, как и в анализе методом сценариев.
Теперь необходимо определить минимальное и максимальное значения
критической переменной, а для переменной с пошаговым распределением помимо этих
двух еще и остальные значения, принимаемые ею. Границы варьирования
^переменной определяются, просто исходя из всего спектра возможных значении.
По прошлым наблюдениям за переменной можно установить частоту , с
которой та принимает соответствующие значения. В этом случае вероятностное
распределение есть то же самое частотное распределение, показывающее частоту
встречаемости значения, правда, в относительном масштабе (от 0 до 1). Вероятностное
распределение регулирует вероятность выбора значений из определенного
интервала. В соответствии с заданным распределением модель оценки рисков будет
выбирать произвольные значения переменной. До рассмотрения рисков мы
подразумевали, что переменная принимает одно определенное нами значение с вероятностью
1. И через единственную итерацию расчетов мы получали однозначно определе -
ный результат. В рамках модели вероятностного анализа рисков проводится бол
шое число итераций, позволяющих установить, как ведет себя результативный п
казатель (в каких пределах колеблется, как распределен) при подстановке в м
дель различных значений переменной в соответствии с заданным распределил»
Задача аналитика, занимающегося анализом рисков, состоит в том, что бы х
бы приблизительно определить для исследуемой переменной (фактора) еиа в у
ятностного распределения. При этом основные вероятностные распределения,
пользуемые в анализе рисков, могут быть следующими: нормальное, n0CJOzLj.
треугольное, пошаговое. Эксперт присваивает переменной вероятностное распр д
ление, исходя из своих количественных ожиданий и делает выбор из двух ка .
рий распределений: симметричных (например, нормальное, постоянное, треу
ное) и несимметричных (например, пошаговое распределение). ет
Существование коррелированных переменных в проектном анализе ^ы?Гне.
порой проблему, не рассмотреть которую означало бы заранее обречь сеоя .
верные результаты. Ведь без учета коррелированности, скажем, двух п|Реали-
ных — компьютер, посчитав их полностью независимыми, генерирует н р' ^
стичные проектные сценарии. Допустим цена и количество проданного Щ м^
есть две отрицательно коррелированные переменные. Если не будет у

Глава 22. Управление рисками • 705
связь между переменными (коэффициент корреляции), то возможны сценарии,
случайно вырабатываемые компьютером, где цена и количество проданной
продукции будут вместе либо высоки, либо низки, что естественно негативно
отразится на результате.
Проведение расчетных итераций является полностью компьютеризированная
часть анализа рисков проекта. 200-500 итераций обычно достаточно для хорошей
репрезентативной выборки. В процессе каждой итерации происходит случайный
выбор значений ключевых переменных из специфицированного интервала в
соответствии с вероятностными распределениями и условиями корреляции. Затем
рассчитываются и сохраняются результативные показатели (например, ЧДД). И так
далее, от итерации к итерации.
Завершающая стадия анализа проектных рисков — интерпретация результатов,
собранных в процессе итерационных расчетов. Результаты анализа рисков можно
представить в виде профиля рисков. На нем графически показывается
вероятность каждого возможного случая (имеются в виду вероятности возможных
значений результативного показателя).
Часто при сравнении вариантов капиталовложений удобнее пользоваться
кривой, построенной на основе суммы вероятностей (кумулятивный профиль рисков).
Такая кривая показывает вероятности того, что результативный показатель
проекта будет больше или меньше определенного значения. Проектный риск, таким
образом, описывается положением и наклоном кумулятивного профиля рисков.
Кумулятивный (интегральный, накопленный) профиль рисков, показывает
кумулятивное вероятностное распределение чистой текущей стоимости (ЧДД) с точки
зрения банкира, предпринимателя и экономиста на определенный проект.
Вероятность того, что ЧДД 0 с точки зрения экономиста — около 0.4, в то время как для
предпринимателя эта вероятность менее 0,2. С точки зрения банкира проект
кажется совсем безопасным, так как вероятность того, что ЧДД 0, около 95%.
Будем исходить из того, что проект подлежит рассмотрению и считается
выгодным, в случае, если ЧДД 0. При сравнении нескольких одноцелевых проектов
выбирается тот, у которого ЧДД больше при соблюдении сказанного в
предыдущем предложении.
Рассмотрим 5 иллюстративных случаев принятия решений (учебные материалы
Института экономического развития Всемирного банка). Случаи 1-3 имеют дело с решением
инвестировать в отдельно взятый проект, тогда как два последних случая (4, 5) относятся к
решению-выбору из альтернативных проектов. В каждом случае рассматривается как
кумулятивный, так и некумулятивный профили рисков для сравнительных целей. Кумулятивный
профиль рисков более полезен в случае выбора наилучшего проекта из представленных
альтернатив, в то время как некумулятлвный профиль рисков лучше индуцирует вид
распределения и показателен для понимания концепций, связанных с определением математического
ожидания. Анализ базируется на показателе чистой текущей стоимости.
Случай 1: Минимальное возможное значение ЧДД выше, чем нулевое (см. Рис. а, кри-
Вероятность отрицательного ЧДД равна 0, так как нижний конец кумулятивного
профиля рисков лелсит справа от нулевого значения ЧДД. Так как данный проект имеет
положительное значение ЧДД во всех случаях, ясно, что проект принимается.
ШШЯйЛ! Максимальное возможное значение ЧДД ниже нулевого (см. Рис. а, кривая 2).
Вероятность положительного ЧДД равна 0 (см. следующий рисунок)., так как верхний
конец кумулятивного профиля рисков лежит слева от ir/левого значения ЧДД. Так как
данный проект имеет отрицательное значение ЧДД во всех случаях, ясно, что проект не принн-
Случай ?: Максимальное значение ЧДД больше, а минимальное меньше [гулевого (см.
™ а, кривая 3).
Чл!?ероятность нужного ЧДД больше, чем 0, но меньше, чем 1, так как вертикаль нулевого
юл пеРесекает кумулятивный профиль рисков. Так как ЧДД может быть как отрпцатель-
™м, так и пололсительным, решение будет зависеть от предрасположенности к рискам
инвертора. По-видимому, если математическое ожидание ЧДД меньше или равно 0 (пик профиля

706 «ЧАСТЬ 4. ПОДСПСТКМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Интегральная вероятность
А 2 3
Вероятность
Риса
Интегральная вероятность
■ Проект А
Проект В
Интегральная вероятность
Рис. б
Вероятность
Проект А
Проект В
рисков слева от вертикали или вертикаль точно проходит по пику) проект должен он
ияться от дальнейшего рассмотрения. ямоис-
Сличай 4: Непересекающиеся кумулятивные профили рисков альтернативных (взаим
ключающих) проектов (см. Рис. б). д
При фиксированной вероятности отдача проекта В всегда выше, нежели у ПР°™ „0j
Профиль рисков также говорит о том, что при фиксированной ЧДД вероятность, с Е~? j*l0.
та будет достигнута, начиная с некоторого уровня будет выше для проекта В, чем для
екта А- тся ни
Если кумулятивные профили рисков двух альтернативных проектов не пепесека^1ее.
в одной точке, тогда следует выбирать тот проект, чей профиль рисков расположен "Р*"^
Сличай Ч: Пересекающиеся кумулятивные профили рисков альтернативных прое
(см. Рис. в). „„„йыли »■
Склонные к риску инвесторы предпочтут возможность получения высокой пР""жнопь
таким образом, выберут проект А. Несклонные к риску инвесторы предпочтут возмояш
нести низкие потери и, вероятно, выберут проект В.

Глава 22. Управление рисками ♦ 707
Несмотря на свои достоинства, метод Монте-Карло не распространен и не
используется слишком широко в бизнесе. Одна из главных причин этого —
неопределенность функций распределения переменных, которые используются при расчетах.
Другая проблема, которая возникает как при использовании метода сценариев,
гак и при использовании метода Монте-Карло, состоит в том, что применение
обоих методов не дает однозначного ответа на вопрос о том, следует ли все же
реализовывать данный проект или следует отвергнуть его. поэтому, как правило,
используется целый комплекс методов анализа рисков проекта для окончательной
оценки.
Общая результативность анализа проектных рисков (3) может быть оценена
следующим образом:
Преимущества методов.
1. Совершенствует уровень принятия решений по малоприбыльным проектам.
Проект с малым значением ЧДД может быть принят, в случае если анализ
рисков установит, что шансы получить удовлетворительный доход превосходят
вероятность неприемлемых убытков.
2. Помогает идентифицировать производственные возможности.
Анализ рисков помогает сэкономить деньги, потраченные на получение
информации, издержки на получение которой превосходят издержки неопределенности.
3. Освещает сектора проекта, требующие дальнейшего исследования и
управляет сбором информации.
4. Выявляет слабые места проекта и дает возможность внести поправки.
5. Предполагает неопределенность и возможные отклонения факторов от
базовых уровней. В связи с тем, что присвоение распределений и границ
варьирования переменных несет оттенок субъективизма, необходимо критически подходить
даже к результатам анализа рисков.
Сложности применения методов.
1. Проблема коррелированных переменных, которые, если неправильно
специфицированы, могут привести к обманчивым заключениям.
2. Анализ рисков предполагает доброкачественность моделей проектного
оценивания. Если модель неправильна, то результаты анализа рисков также будут
вводить в заблуждение.
22.3. МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ
Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить
на три группы (2, 3, 10-12):
/. Диверсификация или распределение рисков (распределение усилий
предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не
связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками
проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является
эффективным способом его снижения Теория надежности показывает, что с увеличением
количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается
пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между
участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при
этом ^делать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, ко-
горыи обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и
контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке
финансового плана проекта и контрактных документов.
Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана
проекта и контрактных документов. Следует иметь ввиду, что повышение рисков
У одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распре-
Делении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:
u определить возможности участников проекта по предотвращению последствий
наступления рисковых событий;
u определить степень рисков, которую берет иа себя каждый участник проекта;

708 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ договориться о приемлемом вознаграждении за риски;
□ следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между веема
участниками проекта.
2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов
представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление
соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и
размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.
Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания
параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть
всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный
опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования
средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление
соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и
размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.
Российские эксперты (2, 3, 5, 10—12) рекомендуют следующие примерные
нормы непредвиденных расходов (табл. 22.3.1.).
Внд затрат
Изменение непредвиденных
расходов, %
Затраты/продолжительность работ российских исполнителей
Затраты/продолжительность работ иностранных исполнителей
Увеличение прямых производственных затрат
Снижение производства
Увеличение процента за кредит
+20
+10
+20
-20
+20
Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато
увеличивает и проектную прибыль.
Работы по резервированию средств имеют следующую последовательность:
1) проводится оценка потенциальных последствий рисков — то есть сумм на
покрытие непредвиденных расходов. С этой целью используют все
вышеперечисленные методы анализа рисков;
2) определяется структура резерва на покрытие непредвиденных расходов.
Эта структура может соответствовать заключаемым контрактам или категориям
затрат (рабочая сила, материалы, и др.);
3) определяются направления использования установленного резерва. Такими
направлениями могут быть:
4) выделение средств для вновь выявленной работы по проекту;
5) увеличение средств на работу, для выполнения которой было выделено
достаточно средств,
6) формирование варианта бюджета с учетом работ, для которых необход
мые средства еще не выделены, ов
7) компенсация непредвиденных изменений трудозатрат, накладных расх Д
и т. п., возникающих в ходе работы над проектом.
После выполнения работы, для которой выделен резерв на покрытие не|*^
виденных расходов, необходимо сравнить плановое и фактическое PacnP^\iroa-
непредвиденных расходов. Неиспользованная часть выделенного резерва воз у
щается в резерв проекта. кта
Часть резерва всегда должна находиться в распоряжении менеджера пр
(остальной частью резерва распоряжаются, в соответствии с контрактом, №У
участники проекта). «емн*
Необходимым условием успеха проекта является превышение пРедпола1ГждоМ
поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на^Р1и111о
шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования неооход _
создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды

Глава 22. Управление рисками ♦ 709
Q риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие
запланированных а этот период доходов);
Q риск временного снижения объема продаж продукции проекта;
Q налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и
преимуществ, изменение налогового законодательства);
□ риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков,
При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в
финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8%
планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать
дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с
отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции.
3. Страхование рисков. В случае, если участники проекта не в состоянии
обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового
события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков.
Страхование рисков есть, по-существу, передача определенных рисков страховой компании.
Поскольку с увеличением роста рисков сумма ставок страхования растет, то
страховой компании выгодно страховать события при незначительном проценте
оплаты рисков. Зарубежная практика страхования использует полное страхование
инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока
только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал,
некоторые экстремальные ситуации и т. д.;
Выбор рациональной схемы страхования представляет собой достаточно
сложную задачу, поэтому данный способ снижения рисков рассмотрен ниже более
подробно.
Приказом Росстрахнадзора N 02-02/08 от 19.05.94 (13) утверждена
Классификация по видам страховой деятельности, в которой предусмотрено страхование
финансовых рисков, представляющих собой совокупность видов страхования,
предусматривающих обязанности страховщика по страховым выплатам в размере
полной или частичной компенсации потери доходов (дополнительных расходов) лица,
о страховании которого заключен договор (застрахованного лица), вызванных
следующими событиями:
Q остановка производства или сокращение объема производства в результате
оговоренных событий;
Q потеря работы (для физических лиц);
Q банкротство;
Q непредвиденные расходы;
Q неисполнение (ненадлежащее исполнение) договорных обязательств контраген-
том застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке;
Q понесенные застрахованным лицом судебные расходы (издержки);
U иные события.
^Страхование финансовых рисков (7) в случае наступления каждого из
событии, указанных в Классификации, должно проводиться страховщиком на основании
особых правил страхования, учитывающих специфику порядка и условий
проведения страхования данного страхового риска и содержащих исключительный
перечень страховых рисков и страховых случаев (объем ответственности страховщика).
В главе 8 рассмотрены финансовые риски а также методы их снижения при
организации проектного финансирования, здесь рассматриваются общие
положения по страхованию финансовых рисков.
Страховщики могут осуществлять указанный вид страхования только при
условии, что данный вид страхования указан в Приложении к лицензии на право
осуществления страховой деятельности, что требует представления в
Росстрахнадзор в установленном порядке документов, определяющих порядок и условия
проведения такого страхования и учитывающих специфику страховых обязательств.
Отдельным риском, максимальная ответственность по которому не может
превышать 10% собственных средств страховщика, является неисполнение отдельным
оанком, финансовой компанией и др. своих обязательств перед инвесторами.
Максимальной ответственностью признается совокупная страховая сумма по действую-

710 «ЧАСТЬ 4 ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
щим договорам страхования, заключенным в отношении имущественных интересов
инвесторов отдельного инвестиционного института, финансовой компании, банка
и др., связанных с инвестициями денежных средств.
В законодательстве РФ введено понятие предпринимательского риска.
Страхование предпринимательского риска предполагает заключение договора
имущественного страхования, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за
обусловленную договором плату (страховую премию) при наступлении
предусмотренного в договоре события (страхового случая) возместить другой стороне
(страхователю) или иному лицу, в пользу которого заключен договор
(выгодоприобретателю), причиненные вследствие этого события убытки в застрахованном
имуществе либо убытки в связи с иными имущественными интересами страхователя
(выплатить страховое возмещение) в пределах определенной договором суммы
(страховой суммы).
По договору имущественного страхования могут быть, в частности,
застрахованы следующие имущественные интересы:
□ риск утраты (гибели), недостачи или повреждения определенного имущества;
□ риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения
вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а в случаях, предусмог
ренных законом, также ответственности по договорам — риск гражданской
ответственности;
□ риск убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих
обязательств контрагентами предпринимателя или изменения условий этой
деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе
риск неполучения ожидаемых доходов — предпринимательский риск.
Одним из видов имущественного страхования является страхование
предпринимательского риска, когда может быть застрахован предпринимательский риск
только самого страхователя и только в его пользу. Договор страхования
предпринимательского риска лица, не являющегося страхователем, ничтожен. Договор
страхования предпринимательского риска в пользу лица, не являющегося
страхователем, считается заключенным в пользу страхователя.
При заключении договора страхования предпринимательского риска
страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости назначить
экспертизу. Оценка страхового риска страховщиком необязательна для страхователя
который вправе доказывать иное.
При страховании предпринимательского риска, если договором страхования не
предусмотрено иное, страховая сумма не должна превышать их действительную
стоимость (страховой стоимости). Такой стоимостью для предпринимательског
риска считаются убытки от предпринимательской деятельности, которые страхов -
тель, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая.
Если в договоре страхования предпринимательского риска страховая сУмма ^_
тановлена ниже страховой стоимости, страховщик при наступлении страхово
случая обязан возместить страхователю часть понесенных последним убытков про
порционально отношению страховой суммы к страховой стоимости.
Договором может быть предусмотрен более высокий размер страхового воз
щения, но не выше страховой стоимости. В случае, когда предприниматель1*
риски застрахованы лишь в части страховой стоимости, страхователь вправе у
ществить дополнительное страхование, в том числе у другого стРаховЩИКа'шада
тем, чтобы общая страховая сумма по всем договорам страхования не превыш
страховую стоимость. х
Для реальных инвестиций существует страхование и не только от Ф?на1!,яость
потерь. Договором строительного подряда может быть предусмотрена обязал.
стороны, на которой лежит риск случайной гибели или случайного П0ВРе*Гьзуе-
объекта строительства, материала, оборудования и другого имущества, исп0 „„„
мых при строительстве, либо ответственность за причинение при осуществ
строительства вреда другим лицам, застраховать соответствующие риски. ^
Отчисления иа страхование предпринимательских рисков можно вкл1° ус-
состав себестоимости продукции [8]. Так, в себестоимость продукции фао >

Глава 22. Управление рисками • 711
луг) включаются: платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию
средств транспорта (водного, воздушного, наземного), имущества, гражданской
ответственности организаций — источников повышенной опасности, гражданской
ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, по
добровольному страхованию от несчастных случаев и болезней, а также медицинскому
страхованию.
Разрешено создавать страховые резервы или страховые фонды всем
предприятиям и организациям для финансирования расходов, вызванных
предпринимательскими и прочими рисками, а также связанных со страхованием имущества, жизни
работников и гражданской ответственности за причинение вреда имущественным
интересам третьих лиц. Установлен и лимит отчислений на эти цели: он не может
превышать одного процента объема реализуемой продукции (работ, услуг).
Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью
следующего алгоритма:
Q рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта,
Q определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления
неблагоприятного события,
Q определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение
вероятности и опасности рискового события,
Q определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных
мероприятий,
□ сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с
возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события,
□ принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых
мероприятий,
□ процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с
затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по
важности риска.
22.4. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ
Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки
проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих
разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале
жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования,
оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации,
поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией
факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии
разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа
проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации
проекта (табл. 22.4.1.).
Управление рисками — специфическая область менеджмента, .требующая
знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности
предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и т. д.
Система управления рисками — это особый вид деятельности, направленный
на смягчение воздействия рисков иа конечные результаты реализации проекта.
Управление риском — новое для российской экономики явление, которое
появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.
Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта
с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий.
Модель организации работ по управлению риском приведена на рис. 22.4.1.
Указанные работы организуются и осуществляются проект-менеджером в тесном
взаимодействии со всеми участниками проекта.
Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в
том числе:
^ выявление предполагаемых рисков,
U анализ и оценки проектных рисков,

712' ЧАСТЬ 1 ПОДСИСТЕМЫ УИРЛНЛЫШЯ ПРОЕКТОМ
Фаза
жизненного
цикла проекта
Предпроектное
обоснование
инвестиций
Разработка
проекта
Реализация
проекта
Завершение
проекта
v^WMV^kiitKiimttt!
Этап Hpoeicra
Концепция
проекта
Технико-
экоиомическое
обоснование
(ТЭО)
План проекта
Рабочая
документация
Контракты
Строительство
Сдача-прнемка
Закрытие
проекта
Этап определения
к контроля за
эффективностью
Определение
эффективности
проекта
Разработка сметы
и бюджета проекта
Мониторинг
эффективности
реализации проекта
Анализ
эффективности проекта
Задачи управления риском
Идентификация факторов рисков и
неопределенно ста
Определение значимости факторов
рисков и неопределенности
экспертными методами
Анализ чувствительности
Дерево решений
Проверка устойчивости
Определение точки безубыточности
Формализованное описание
неопределенности и рисков
Анализ сценариев
Метод Монте-Карло
Корректировка дерева решений
Распределение рисков
Определение структуры и объема
резервирования средств иа покрытие
непредвиденных расходов
Учет рисков в финансовом плане
проекта:
□ налоговый риск;
□ риск неуплаты задолженностей;
□ оиск незавершения строительства
Корректировка параметров проекта
по результатам анализа рисков
Разработка сметы проекта с учетом
непредвиденных ряггпдпв _
Формирование рабочего бюджета
проекта
Страхование рисков
Мртпд яяртиыу рнг.кпя ._—
Контроль за использованием средств
на непредвиденные расходы
Корректировка бюджета
Анализ использования средств на
непредвиденные расходы
Анализ обобщение фактических
проявлений рисков и неопределенности
по результатам проекта _
□ выбор методов управления рисками,
□ применение выбранных методов,
□ оценка результатов управления рисками.
Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не к
к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень ко
рого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о не0°
димости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или K0Wle:La
ции. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направл
так называемая «концепция приемлемого риска» (3). „„
В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о HeB03MO>K'!La.
полного устранения потенциальных причин, которые могут привести к не.
тельному развитию событий и в результате — к отклонению от выбранной Я

Глава 22. Управленце рисками «713
I
Информация о
хозяйственной ситуации, ее
анализ
I
i
Выбор стратегии управления
I
Рис. 22.4.1. Модель оргг
Цель проекта
i
Степени рисков
Варианты сопоставления
Приемы снижения степени
рисков
Программа действий по снижению рисков
Организация выполнения программы
Контроль
i
Анализ, оценка результатов, выработка
решений
шизации работ по управлению риск
i
Вероятность наступления
события
1
1
Психологическое восприятие
рисковых решений
1
овми проекта
Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе
принятия таких решений, которые обеспечивают некоторый компромиссный уровень
риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному
балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной
аналитической работе, включая и специальные расчеты.
В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции
приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур - оценки
рисков проекта и управления проектными рисками.
Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рисками проекта,
необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность,
позволяющую не только отобрать и проранжировать факторы рисков, но и смоделировать
процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия
возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их
воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за
динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления
и, наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель
управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов,
но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного
исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менед-
ЖеР?л проекта (администратора) или команды с его участием.
Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством
эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления -
федеральном, региональном и местном.

714- ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕМОМ
РЕЗЮМЕ
Управление рисками — новое для российской экономики явление, которое
появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.
Качественное управление риском повышает шансы системы управления проектом
добиться успеха в долгосрочной перспективе, значительно уменьшает опасность
неэффективной реализации проекта.
Важно не только выявить потенциальные риски проекта, но и оценить их
влияние на результаты, своевременно принять решения о снижении рисков,
причем осуществлять управления рисками на всех стадиях реализации проекта и
адекватно задокументровать процессы управления рисками проекта для
последующего применения этих знаний в дальнейшей практике осуществления подобных
проектов.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Берне В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных
технико-экономических исследований, Интерэксперт, Москва, 1995.
2. Волков И.М. Грачева М.В. Проектный анализ. Учебник. М.: ЮНИТЙ, 1998.
3. Грачева М.В. Анализ проектных рисков. Уч. пос. М:. Финастатинформ, 1999.
4. Идрисов А.В. Планирование и анализ эффективности инвестиций, Pro-Invest
Consulting, Москва, 1995.
5. Клейнер Г.Ъ., Тамбовцев В.Л и др. Предприятие в нестабильной экономической
среде: риски, стратегии, безопасность. М-.. Экономика, 1997.
6. Методические рекомендации по оценке проектов и их отбору для финансирования,
йнформэлектро, Москва, 1994.
7. О порядке проведения страхования финансовых рисков. Утвержден федеральной
службой России по надзору за страховой деятельностью. N 09/1-13Р/02 от 18 октября 1994
года ,
8. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг;,
включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования
финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Утверждено Постановлением
Правительства РФ N 552 от 5 августа 1992 г.
9. Практическое пособие по обоснованию инвестиций в строительство предприятии,
зданий и сооружений, Центринвестпроект, Москва, 1995.
10. Управление инвестициями. В 2-х т. В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д.
Шапиро, и др. М.: Высшая школа, 1998. .-.
И. Управление проектами (под общ. редакцией Шапиро В.Д.), Изд. «Два-Три», W
тербург, 1996.
12. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник. Под рД'
проф. В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000. „ ф е.
13. Условия лицензирования страховой деятельности на территории Российской *а*а
рации. Классификация по видам страховой деятельности. Утверждены Приказом ФедаР
ной службой России по надзору за страховой деятельностью. N 02-02/08 от 19.0Э.У4

Ошибаться человеку свойственно, но окончательно все
запутать может только компьютер.
Пятый закон ненадежности
ГЛАВА 23
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА1
23.1 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием,
информационными связями) - управленческая функция, направленная на обеспечение
своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой
проектной информации [7].
Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные
данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть
предоставлена своевременно, по назначению и в удобной^ форме. Это решается
использованием современных информационных технологий в рамках системы
управления проектом [3, 7].
Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода
фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта. Схема обмена
информацией внутри организации представлена на рис. 23.1.1.
Ответственный исполнитель
Непосредственный доступ ко
всем данным; контроль распределения
ресурсов; доступ к спецификациям
и отчетам; анализ расхождений
Руководитель организации
Анализ всех проектов,
принятие решений
Исполнители на местах
Информирование о фактическом
выполнении работ
Руководитель проекта
Распределение ресурсов;
непосредственный доступ ко всем данным; просмотр
отчетов; анализ расхождений,
принятие решений
Плановики
Разработка графика работ; анализ работ;
осознание технологии работ
Производство
Отчеты о статусах работ; доступ к
редактированию технологии; анализ
распределения ресурсов; доступ к
спецификациям и отчетам
Ц^с- 23.1.1. Информационный обмен в организации
Глава подготовлена Цветковым А.В. совместно с Халнмовым К..

716 • ЧАСТЬ i НОДСПСТКМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
В качестве основных потребителей информации проекта выступают:
Q проект — менеджер для анализа расхождений фактических показателей
выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;
Q заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;
□ поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудовании
и т. п., необходимых для выполнения работ;
□ проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную
документацию;
Q непосредственные исполнители работ на местах.
23.2 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи
(взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной
информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый
участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в
соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления
информационными связями включает в себя следующие процессы [2, 4, 7]:
О планирование системы коммуникаций — определение информационных
потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);
□ сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и
своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;
□ отчетность о ходе выполнения проекта — обработка фактических результатов
состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций,
прогнозирование;
□ документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения
документации по проекту.
Планирование системы коммуникаций
План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в
себя:
□ план сбора информации, в котором определяются источники информации и
методы ее получения;
□ план распределения информации, в котором определяются потребители
информации и способы ее доставки;
□ детальное описание каждого документа, который должен быть получен или
передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые о
ределения;
Q план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;
□ методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. .
План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потр
ностей проекта.
Сбор и распределение информации
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных вид
коммуникаций: „
□ внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компая
заказчиком, внешними организациями и т. д.); ^
□ формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания,
суждения);
□ письменные и устные;
□ вертикальные и горизонтальные. ^н0.
Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать no^^I0.
сти различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться

Глава 23. Управление коммуникациями проекта * 717
матизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи
информации.
Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на
бумажных носителях, проведение совещаний.
Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных
технологий и современных средств связи для повышения эффективности
взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.
Отчетность о ходе выполнения проекта
Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и
отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для
координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе
выполнения включает:
□ информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных
показателей;
Q информацию об отклонениях от базовых планов;
□ прогнозирование будущего состояния проекта.
Документирование хода работ
Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально
задокументированы.
Документирование результатов хода работ включает в себя:
□ сбор и верификацию окончательных данных;
Q анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности
выполненных работ;
□ архивирование результатов с целью дальнейшего использования.
Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют
автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов,
значительно облегчить доступ к архивной информации.
23.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Под информационной технологией понимают совокупность процессов сбора,
передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации,
реализуемых с помощью современных программных средств.
Информационная система управления проектом - организационно-технологи
ческий комплекс методических, технических, программных и информационных
средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов
управления проектом [3, 7].
В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать
значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с
использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например,
пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной
анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета ач
горитмы.
Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров про
шло несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональ
ность систем, повышались их возможности. С введением стандартов обмена дан
ными между системами, распространением сетевых и Web-технологнй открылись
новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управ
ления проектами и их более эффективного использования. Сами проекты стано
вятся все более сложными, что предъявляет дополнительные требования к ра:ши
таю информационных технологий управления проектами.
На сегодняшний день применение информационных технологий управления
проектами можно представить так, как изображено на рнс. 23.3.1 [18].

718 • ЧАСТЬ 4 ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Персональные компьютерные системы, оснащенные программным
обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций:
□ работа в многопроектной среде;
Q разработка календарно-сетевых графиков выполнения работ;
□ оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов;
Q проведение анализа «что-если»;
О сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах,
автоматизированная генерация отчетов;
□ планирование и контроль договорных обязательств;
О централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным
проектам и т. д.
Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструменте
используют;
□ Архитектуру клиент — сервер. Она позволяет рабочим станциям (',ми™
там») и одному или нескольким центральным ПК («серверам») распРеЯе'~1.
выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого к0*~~%
ютера. Преимущество архитектуры клиент — сервер заключается в том, что
клиент, и сервер совместно работают над выполнением приложения. При 8
основная часть работы приложения происходит именно на сервере, а мн°
численные клиенты посылают на него запросы, получают готовые результа >
обрабатывают их и выдают пользователям. Это не только увеличивает ?ы
лительную мощность, но также и более эффективно использует каждый
пыотер в системе. В среде клиент — сервер множество клиентов могут W
временно получать доступ к хранящимся на сервере данным и COBMecTIL„Me
пользовать информацию. Это избавляет от необходимости держать одинак
данные в разных местах. . п, С1]С.
Большинство систем клиент — сервер используют базы данных (БД' fflbIX
темы управления базами данных (СУБД). Для современных реляцио^
СУБД основным средством доступа к базе данных является язьпс,-х0ди-
(Structured Query Language). Для успешного управления проектом неоо ^
мо, чтобы данные, полученные во время планирования и выполнения пр

Глава 23. Управление коммуникациями проекта • 719
были всегда доступны всем участникам проекта. Ранние версии программного
обеспечения для управления проектами решали эту задачу путем экспорта или
копирования данных проекта. Однако это обеспечивало лишь доступность
данных, оставалась проблема их синхронизации. А не синхронизированные
данные при распределенном выполнении проекта в лучшем случае не надежны, в
худшем — их просто нельзя использовать. СУБД решают проблемы доступа
к данным и их синхронизации. Поэтому современное программное обеспечение
для управления проектами разрабатывается для работы в архитектуре
клиент — сервер.
Q Системы телекоммуникаций (передача цифровых даииых по
оптико-волоконным кабелям, локально — вычислительные сети и т. д.).
□ Портативные компьютеры.
Q Программное обеспечение поддержки групповой работы, обеспечивающее:
• обмен электронной почтой;
• документооборот;
• групповое планирование деятельности;
• участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами
поддержки и ведения обсуждений;
• проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам
высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному
большому экрану.
Интернет/Интранет являются технологиями, сближающими предприятия и
проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его
организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет
является самым оптимальным и, наверное, единственным способом
информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных
точках земного шара. World Wide Web (WWW) — самый широко используемый
сервис Интернет, базируется на:
Q языке гипертекстовой разметки HTML для создания web — страниц;
Q протоколе HTTP для приема и передачи web — страниц;
О использование web — броузера для приема информации, ее интерпретации и
вывода на экран компьютера конечного пользователя.
Созданные web — страницы формируют web — сайт, который затем
размещается на сервере провайдера, который обеспечивает доступ к нему удаленных
пользователей со всего мира. Применительно к управлению проектами в виде
web - страниц могут быть опубликованы календарно — сетевые графики
выполнения работ, отчеты (графические и табличные), протоколы совещаний и любые
другие документы, относящиеся к проекту.
Интранет базируется на тех же элементах, что и Интернет. Принципиальное
отличие между ними заключается в том, что пользователями Интранет является
ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной
корпорации, организации, предприятия.
Одно из существенных достоинств технологий Интернет/Интранет — удобная
навигация в большом объеме информации и быстрый доступ к данным. Это
достигается за счет использования так называемых перекрестных гипертекстовых
ссылок с одних web — страниц/сайтов на другие. При этом от пользователя не
требуется знать, что такое «файл», «директория» или «сервер».
Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видеоинформацию по
локальным сетям и Интернет. Применяются также голосовые конференции для
компьютерной телефонии в Интернет.
23.4 ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Процесс принятия решения — процесс выбора оптимального
(удовлетворительного) решения среди альтернативных вариантов.

720-ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ UPOKKTOM
Система поддержки принятия решений — соединение комплекса программных
средств, имитационных, статистических и аналитических моделей процессов и
работ по проекту для подготовки решений по его реализации [6].
Целью информационной системы поддержки принятия решений является
организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов
на основе современных технологий обработки информации. Основными
функциями этих систем являются [5]:
Q сбор, передача и хранение данных;
□ содержательная обработка данных в процессе решения функциональных задач
управления проектами;
Q представление информации в форме, удобной для принятия решений;
Q доведение принятых решений до исполнителей.
Интегрированная информационная система управления проектами:
О объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящихся
к конкретному проекту;
Q обеспечивает хранение, сбор и анализ управленческой информации
относительно степени достижения целей проекта;
□ создается для каждого проекта и является временной, так как проект
представляет собой одноразовое предприятие;
Q должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований,
возникающих по ходу обеспечения проекта;
□ должна обеспечивать поддержку деловых взаимоотношений между
исполнителями, временно объединенными в команду;
Q является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии
проекта;
Q является открытой системой, так как проект не является полностью
независимым от бизнес-окружения и текущей деятельности предприятия.
Структуру интегрированной информационной системы поддержки принятия
решений во многом определяет структура принятых в рамках проекта и
организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по;
Q этапам проектного цикла;
О функциям;
О уровням управления.
На рисунке 23.4.1 показан обобщенный жизненный цикл проекта и
управленческие функции, связанные с различными стадиями проекта. Для поддержки
различных управленческих функций используется разное информационное и
программное обеспечение.
Для описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии применяется
специализированное программное обеспечение (ПО) финансового анализа Щ*~"
тов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в цело>
и обосновать эффективность капиталовложений.
Для детального планирования н контроля графика выполнения работ, отся
живания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управле
проектами.
На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических №&
ных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить оо
информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполя^т.
этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки Щ
повой работы, документооборота и формирования отчетов. j
Основными функциональными элементами интегрированной информации
системы поддержки принятия решений на стадии выполнения проекта являют
□ модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ проекта;
□ модуль ведения бухгалтерии проекта;
□ модуль финансового контроля и прогнозирования. _ж.
Важнейшим компонентом интегрированных информационных с,ия?5?,Д?(|у Их
ки принятия решений являются системы управления базами данных (СУ "^'^№-
основпыми функциями являются поддержка целостности, защищенности, ар
ции и синхронизации данных в условиях многопользовательской работы-

Глава 23. Управление коммуникациями проекта ♦ 721
р
Пред-
инвестиционный
авалиэ проекте
'
г
Планирование
проекта
>
1
Выполнение
проекта
ч
'
Завершение
проекта
ис 23.4.1. Типы
програ
Обоснование целей проекта
Оценка экономической
эффективности проекта в
целом
Детальное планирование
комплекса работ и ресурсов
Анализ сроков выполнения
проекта в целом и отдельных
его стадий
Ресурсное планирование,
анвлиа и оптимизация графика
распределения ресурсов
проекта
Анализ затрат, потребностей
проекта в финансовых
средствах, стоимостное
планирование
Контроль за ходом
реализации проекта
Анализ состояния проекта
Оперативное управление
проектом
Перепланирование проекта
Отчётность и
документирование хода
работ
Отчётность и
документирование
результатов проекта
ммиого обеспечения для разл
1ЧИ
ЫХ ЦИ1
ПО финансового
анализа проектов и
стратегического
планирования
ПО для
управления
проектами

Специализированное ПО
ПО ведения
бухгалтерии
проекта и
стоимостного
анализа
ПО для
управления
проектами
ПО поддержки
групповой работы
ПО формирования
отчётов
Системы
документооборота
и ведения
архивов
<лов проекта
23.5 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
23.5.1. Критерии анализа программного обеспечения
Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает
сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми
управляющим проектом и его командой. В целом при оценке рассматривается следующее:

722 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ общая информация о ПО;
□ системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура
системы, простота освоения и использования, оценка руководства пользователя
и системы помощи;
□ функциональность;
Q ограничения: существующие пределы по элементам, поддерживаемым
системой, таким как количеству работ, ресурсов в одном проекте и т. д.;
Q маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка,
обучение, пользовательская база, информация о фирме производителе;
Критерии, по которым производится выбор ПО, можно разделить на три
группы [7]:
Q операционные критерии, относящиеся к функциональным возможностям ПО,
таким как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения работ;
Q критерии, по которым оценивается возможность функционирования ПО в
рамках любой информационно-управляющей системы. Они соотносятся с
требованиями ПО к аппаратным средствам и оборудованию, возможностью
интеграции с другими приложениями и т. п.;
Q критерии, связанные с затратами на ПО (жизненный цикл ПО), а именно:
покупка, инсталляция, оплата технической поддержки, обслуживание на
протяжении всего времени функционирования.
Далее приводятся список критериев, применяемый при выборе ПО для
управления проектами [8, 13, 19].
Операционные критерии
Расчет расписания
Q Количество работ в проекте.
Q Количество одновременно открытых проектов.
Q Типы поддерживаемых зависимостей.
Q Поддержка задержек для зависимостей.
Q Возможные значения единиц времени.
□ Число календарей, которые могут быть определены.
Q Анализ критического пути.
Q Расчет свободного и полного резервов.
Q Учет внешних ограничений на сроки работ.
Q Возможность учета вех.
Q Учет внещних ограничений на вехи.
Q Поддержка работ типа «гамак».
Q Поддержка подсетей.
Q Представление сетевого графика в виде «вершина-работа».
Q Представление сетевого графика в виде «вершина-событие».
Q Вывод сетевого графика на принтер и плоттер.
Q Возможность масштабирования сетевого графика на экране.
□ График Гантта.
□ Поддержка целевых графиков.
Q Учет вероятностной оценки продолжительности работ. ,
□ Учет влияния наличия и количества ресурсов на продолжительность раоо •
Q Анализ «затраты-время». ^
□ Автоматическое определение петлей в логике сети, работ с открытыми концам"-
□ Анализ «что-если».
Бюджетирование, оценка стоимости и денежные потоки
□ Мультивалютность.
□ Учет инфляционных индексов. „рр и
□ Связь между затратами, работами, ресурсами, вехами и элементами с-
ССО (глава 14).

Глава 23. Управление коммуникациями проекта • 723
□ Определение прямых затрат и накладных расходов.
□ Определение категорий стоимости, таких как трудовые ресурсы, материалы и т. п.
□ Планирование и инвентаризация стоимости материалов.
□ Поддержка структуры статей затрат.
□ Бюджетирование и определение денежных потоков для рассчитанного расписа^
ния.
□ Определение бюджетных ограничений во времени.
□ Расчет расписания для минимизации прямых затрат и накладных расходов
(PERT - затраты).
□ Анализ «что-если».
Ресурсы
□ Количество различных ресурсов для одной работы.
□ Количество различных ресурсов для одного проекта.
□ Количество различных ресурсов для несколько одновременно открытых проектов.
□ Учет возобновляемых ресурсов (трудовые ресурсы).
□ Учет расходуемых ресурсов (материалы).
□ Выравнивание ресурсов.
□ Планирование с учетом альтернативных ресурсов.
□ Задание приоритетов работ на использование ресурсов.
□ Задание графика доступности ресурсов.
□ Назначение ресурсов в случае, когда они необходимы одновременно для
нескольких проектов.
□ Изменяемая ставка ресурсов (например, сверхурочные).
О Неравномерное использование ресурсов на протяжении работы.
□ Анализ «что-если».
Структура проектов/ проекта
О Определение организационной структуры (ССО) и максимальное число ее
уровней.
О Логическая проверка ССО на целостность.
□ Определение структуры разбиения работ (СРР) и максимальное число ее
уровней.
О Логическая проверка СРР на целостность.
О Интеграция ССО и СРР для образования пакетов работ.
Q Вывод ССО и СРР на плоттер и принтер.
Q Определение линий коммуникации и ответственных за работы.
Q Кодирование данных по проектам, работам, матрицы ССО-СРР.
U Агрегирование и развертывание матрицы ССО-СРР для анализа затрат.
U Определение структуры проектов предприятия.
Отслеживание выполнения работ [10]
Q Количество целевых планов, которые могут поддерживаться и обновляться.
U Использование статей затрат.
U Определение бюджетной стоимости запланированных работ (BCWS) для всех
уровней ССО и СРР.
u Учет плановой стоимости выполненных работ (BCWP) для всех уровней ССО
и СРР.
Q Учет фактической стоимости выполненных работ (ACWP) для всех уровней
ССО и СРР.
Q Расчет отклонений по затратам и расхождений по расписанию для всех уров-
ней ССО и СРР за конкретный период и нарастающим итогом.
u Прогнозирование стоимости по завершении на основе фактического
выполнения и фактических затрат.

724 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ Сравнение фактического состояния с различными целевыми показателями,
Q Анализ тенденций и использовании времени и бюджета.
□ Совместимость с критериями системы контроля затрат/расписания.
Q Контроль использования материалов.
□ Контроль использования ресурсов и фактических затрат на них.
□ Актуализация данных графика работ с использованием электронной почты.
Формирование отчетов
□ Наличие стандартных отчетов.
□ Наличие генератора пользовательских отчетов.
Q Возможность построения табличных, матричных и графических отчетов.
□ Интеграция с текстовыми редакторами.
Q Вывод отчетов на плоттер.
Критерии основных характеристик системы
□ Простота использования, время на изучение, наличие интерактивной помощи.
Q Документация: руководство пользователя, руководство по инсталляции.
О Ограничение доступа на использование различных элементов системы.
□ Работа в сетевом режиме.
Q Поддержка работы с электронной почтой.
Q Создание web-сайта проекта и публикация его в Интернет/Интранет.
Q Функционирование в архитектуре клиент-сервер на СУБД Oracle, MS SQL и т. п.
□ Поддержка инструментов интеграции с другими информационными системами
(документооборот и т. п.).
□ Требования к аппаратному обеспечению.
□ Наличие технической поддержки.
Критерии затрат жизненного цикла ПО
□ Закупочная цена (за единицу, с учетом скидок).
□ Стоимость аппаратного и сопутствующего обеспечения.
□ Оценка затрат на поддержание системы в рабочем состоянии и техническую
помощь.
Q Ожидаемое время использования.
Q Затраты на обновление и новые версии.
Процесс выбора программного обеспечения
Процесс выбора включает следующие шаги [7]:
1. Определение необходимых данных. Для этого нужно ответить на следу
щие вопросы:
• Каковы ожидаемые характеристики проектов?
• Какое количество ресурсов потребуется для их выполнения?
• Сколько организаций будет участвовать в проекте? «q
2. Анализ типов принимаемых решений, которые должно поддерживать
3. Формирование списка критериев для выбора наиболее подходящего
Существуют различные модели оценки ПО, наиболее распространенной ■*■* _
торых является балловая модель. Суть ее состоит в следующем. Каждому Ч?
рию в группе присваивается вес в соответствии с оценкой его значим0С^и'п„цессе
мер в диапазоне от 1 до 5 (1 — совсем не важен, 5 - очень важен). В npow ^
оценки реализация каждого критерия в ПО оценивается значением от 1 Д ^
Затем оно переводится в баллы умнолсепием на соответствующий вес. ОоШ ^да
личество баллов по критериям в группе суммируется и делится на сумму
всех критериев в этой группе (таблица 23.5.1). Данная процедура повтори^ а.
лее для остальных групп критериев, за исключением группы, связанной с з v
ми. В результате подводится общий балл ПО.

Глава 23. Управление коммуникациями проекта ♦ 725
■^■^■^■^■"вТОтпиИЗЯкя^ияяЯЯТ^пвиМУЯат^^^И
Критерий
i
Вес
2
noi
Значение
3
Балл
= 2'3
4
ПО 2
Значение
5
Балл
= 2*5
6
1. Расчет расписания
Количество работ в проекте
Количество проектов, с которыми
можно одновременно работать
Всего по группе
2,
2n /JS,
£<•> / 1,
По всем группам
SXi
££2
Оценка по критериям группы, связанным с затратами жизненного цикла ПО,
производится с помощью таблицы 23.5.2.
Критерии
Закупочная цена (за единицу, с учетом скидок)
Стоимость аппаратного и сопутствующего обеспечения
Оценка затрат иа поддержание системы в рабочем
состоянии и техническую помощь
Ожидаемое время использования, год
Затраты на обновление и новые версии
Итого (общие затраты)
П0 1
ПО 2
Проведя такой сравнительный анализ различного программного обеспечения,
можно принимать решение о выборе того или иного из них как по
функциональным возможностям (количество набранных баллов в целом и по отдельным
группам критериев), так и соотношению «цена/качество» (количество набранных
баллов на единицу общих затрат).
23.5.2. Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного
иа российском рынке
Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения
«я управления проектами:
□ по стоимости - на дорогое ПО (более 1000$) и недорогое ПО (менее 1000 $);
Q по количеству поддерживаемых функций на профессиональное и настольное
(непрофессиональное) [7].
Далее рассматриваются наиболее распространенное на российском рынке
программное обеспечение для управления проектами.
Программные продукты недорогой части рынка
Microsoft Project 2000
Производитель - Microsoft Corporation.
Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной в
мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью программы яв-
ВДется ее простота и интерфейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft
«псе 2000. Разработчики не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы ка-

726 • ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
лендарно — сетевого и ресурсного планирования. В то же время значительное
внимание уделяется использованию современных технологий и стандартов,
позволяющих аффективно интегрировать программный продукт с другими
приложениями. Например, поддержка стандартов ODBC (механизм, обеспечивающий
возможность обмена данными с другими приложениями) и OLE 2.0 (механизм связи
объектов в Windows), языков программирования VBA упрощает задачи интеграции с
другими приложениями. От версии к версии расширяется набор функций по
обеспечению групповой работы на различных уровнях управления.
Поддержка Microsoft Mail и Microsoft Exchange позволяет обеспечить обмен
проектной информацией между участниками проекта. Эта функция усиливается
Microsoft Project Central — web — приложением к Microsoft Project 2000,
используемым через Интернет/Интранет. Оно предоставляет возможности по
планированию графиков работ, отслеживанию их выполнения (табели рабочих,
просмотр списка поручений и т. д.) и анализу информации по портфелю проектов и
отдельным проектам.
Microsoft Project является однопользовательским приложением. В то же время
одновременный доступ к информации может быть обеспечен через web — сайт
проекта, генерируемый самим приложением.
Настройка сообщений для команды проекта включает определения состава
данных проекта, пересылаемых по электронной почте и установку ограничений иа
доступ к ним. Хранение проектов в папках Exchange обеспечивает
дополнительные средства разграничения доступа к файлам проекта.
Поддерживается экспорт/импорт данных из внешних приложений, таких как
Excel, Access и т. д.
Среди достоинств пакета следует отметить достаточно удобные средства
построения отчетов. Большая часть из них заранее определена.
Возможность одновременно иметь до 6 планов для каждого проекта позволяет
повысить эффективность анализа «что-если». В то же время набор средств дм
планирования и управления ресурсами ограничен.
В целом, Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента
планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в
управлении проектами и новичкам.
Более подробную информацию о Microsoft Project можно получить на
http: 'Avww.microsoft.com 'project.
TimeLine 6.5
Производитель — TimeLine Solutions Corporation.
Программный продукт TimeLine 6.5 предоставляет следующие возможности.
Q реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назн
чать зависимости между работами проектов; s
Q хранение информации по проектам в единой базе данных, поддерживав»
ODBC;
Q достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие их пеРеР
пределение и выравнивание между проектами, описание календарей Р^Р™^
В то же время отсутствуют возможности описания и отображения иерархи
ской структуры ресурсов организации; Ц1Я
Q гибкие средства формирования отчетов. Стандартные возможности гЙ^1"ше
отчетов по проекту дополнены возможностями включаемой в состав Ium
6.5 мощной системы создания пользовательских отчетов Crystal^ Кер°«* й
Q создание пользовательских колонок для расчета дополнительной инф°Рм
по проекту; меняя
Q экспорт/импорт данных из других программных продуктов для У5К™л t
проектами (MS Project, поздние версии TimeLine), баз данных ^ай ppg,
электронных таблиц (Lotus). Поддержка стандартов обмена данными
OLE 2.0, макроязыка Summit Basic; . , вер-
Q публикация информации по проекту и отчетов в виде html — файлов V
сии 6.5.4). . .. 5.5
Система Project Management Integrator, поставляемая с ^'т 1омаяДе
Workgroup Edition, позволяет более продуктивно организовать работу в в
проекта.

Глава 23. Управление коммуникашгамп проекта ♦ 727
Система Project Updater, обеспечивающая дополнительные средства
организации контроля за ходом выполнения работ проекта для программных продуктов
Microsoft Project 98 и TimeLine 6.5. Его основные возможности заключаются в
следующем:
□ поддержка распределенной системы обновления данных (допускается через
web — броузер) по работам проекта и формирование отчетов о текущем
состоянии проекта;
□ интеграция данных проекта с другими корпоративными данными;
□ документирование и архивирование информации проектной информации.
Project Updater поставляется в виде серверной и клиентской части.
Информация о проекте хранится в СУБД Oracle вместе с другими данными предприятия.
Она может быть использована для создания комплексных отчетов о деятельности
предприятия в целом. Поддерживается механизм ограничения прав доступа к
информации проекта.
Более подробную информацию о TimeLine 6.5 и сопутствующем программном
обеспечении можно найти на http;//www.tlsolutions.
Spider Project
Производитель — Spider Technologies Group.
Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько
отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными
системами.
Во-первых, это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных
ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении
расписания работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов). Использование
ресурсных пулов избавляет менеджера от необходимости жестко назначать
исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых
для производства работ ресурсов и из каких ресурсов это количество выбирать.
Еще одной особенностью пакета является возможность использования
нормативно-справочной информации — о производительностях ресурсов на тех или
иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider
Project позволяет создавать и использовать в расчетах любые дополнительные
табличные документы и базы данных, вводить формулы расчета. Количество
учитываемых в проектах показателей не ограниченно.
Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных
функций, Spider Project, в целом, уступает в области программной реализации
(использование стандартов обмена данными, пользовательский интерфейс и т. д.).
Он имеет Windows — интерфейс, позволяет вводить и отображать данные
диаграммах Гантта и PERT, однако программы расчета функционируют в DOS. Для
создания пользовательских табличных отчетов по проекту необходимо
использовать программу электронных таблиц AUTOPLAN (DOS - версия), которая
входи в поставку Spider Project.
Профессиональные программные продукты
Со временем проекты становятся все более сложными, выполняются в различных
точках земного шара, делают необходимым анализ огромного количества
информации и распределенного принятия ранений. Все это предъявляет дополнительные
требования к мощности и гибкости ПО для управления проектами. Задачи управления
усложняются, например, необходимостью детального планирования и контроля
использования ресурсов на работах проекта. Средства автоматического
перепланирования задач с учетом ограничений на ресурсы приобретают особую важность для
крупных проектов с количеством работ до 100 тысяч и больше. В подобных ситуациях
проект — менеджеру нужен профессиональный инструмент, который помог бы ему
проанализировать причины нехватки ресурсов и найти оптимальное решение.
Программные продукты фирмы WST Corporation
OpenPlan — система управления проектами в рамках предприятия,
представляющая собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования
и контроля. Предусматривает полный набор параметров для описания различных
характеристик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается

728 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Q структуры разбиения работ (WBS);
Q структуры кодирования работ;
Q иерархической структуры ресурсов (RBS);
Q организационной структуры предприятия (OBS).
Система OpenPlan включает три основных программных продукта: OpenPlan
Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan Enterprise, каждый из которых
предназначен для решения задач определенных участников проекта: проект — менеджера,
команды проекта, ответственных за выполнение работ, субподрядчиков и т. д.
OpenPlan Professional является рабочим инструментом менеджеров,
управляющих крупными проектами, и:
Q предоставляет мощные средства для ресурсного планирования в
многопроектном режиме, включая поддержку иерархических ресурсов и ресурсных
календарей. Имеется возможность планирования и контроля альтернативных и
расходуемых ресурсов. Реализована методика освоенного объема;
Q позволяет назначение зависимостей всех типов с временными задержками гак
в рамках одного проекта, так и между различными проектами;
Q предоставляет гибкий инструмент построения табличных и графических отчетов.
OpenPlan Desktop является упрощенным вариантом OpenPlan Professional и
используется как инструмент для работы с небольшими проектами или частью
крупного проекта. Интеграция с OpenPlan Professional позволяет:
Q использовать заготовленные в OpenPlan Professional шаблоны проектов с
определенными в них кодами СРР, ССО, кодами работ, словарями ресурсов и т. п.;
Q обеспечивать распределенную работу с проектами.
Оба программных продукта, OpenPlan Desktop и OpenPlan Professional:
Q позволяют учитывать риски;
Q обеспечивают ограничение доступа к информации проектов;
Q работают в архитектуре клиент/сервер на базе реляционных СУБД Oracle,
Sybase и MSSQL Server;
Q обеспечивают хранение данных в различных форматах, в том числе Xbase и
Access;
Q позволяет публиковать данные проектов на внешний (Интернет) и внутренний
(Интранет) web — сайты.
OpenPlan Enterprise включает в себя основные характеристики OpenPlan
Professional и интегрирован с ERP (система управления ресурсами
предприятия) — приложениями. Это позволяет распределять данные проектов между ДРГ
гими информационными системами предприятия. „, п
Более подробную информацию о серии программных продуктов Openri
можно найти на http:/ www.wst.com.
Программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc. „
Все продукты этой фирмы разрабатываются в соответствии с идеологиейк ^
центрического Управления Проектами (Concentric Project Management —л Vmbi8
основе которой лежит структурированный, интегрированный и масштабиР^.0й
подход к координации людей, команд н проектов. По сравнению с традиционн
методологией управления проектами в СРМ реализовано несколько важных v
имуществ [15, 16]: _,зу.
Q визуализация данных позволяет отслеживать каждый проект, даже если Р™—J.
ются одновременно несколько проектов, так как его результаты становятся ^
зрачными для компании. При этом возрастает роль расписаний по ПР°~^Lp
менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояниед ^
Q координация инициирует диалог внутри компании. Если кто-либо OTKrJ^,TCg
от стратегического курса компании, это немедленно выявляется и приним
эффективные меры; знак*
Q усиление роли каждого исполнителя достигается за счет того, что люди
что их работа является частью выполнения общей большой задачи;

Глава 23. Управление коммуникациями проекта • 729
□ Конкурентные преимущества реализуются за счет специальных СРМ —
средств анализа чувствительности и поддержки принятия решении, которые
помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий
наибольшую прибыль на инвестированный капитал.
Primavera Project Planner (РЗ) 2.0/3.0 — программный продукт,
предназначенный для календарно-сетевого планирования и управления с учетом
потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Выполняет функцию
центрального хранилища проектов, содержащего все данные расписания, где
руководители и планировщики проекта создают единые структуры проекта. В 3.0
обеспечивает:
□ управление группами проектов в многопользовательской среде, характерное
для территориально распределенных, высокоинтенсивных и краткосрочных
проектов, совместно использующих ограниченные ресурсы. Позволяет
поддерживать одновременный санкционированный доступ к файлам проекта, что
гарантирует оперативность корректировки данных, защищенность и
достоверность информации;
О эффективный контроль больших проектов и целевых комплексных программ,
содержащих до 100 000 работ, неограниченное число ресурсов и целевых планов;
О интеграцию в любую корпоративную систему управления аа счет ODBC
совместимой базы данных, поддержки OLE 2.0, чтения и записи файлов
формата Microsoft Project, импорта и экспорта в форматы dBase, Lotus, а также
путем обмена данными с программными продуктами ведущих мировых
производителей ERP-систем — SAP AG, Oracle Corporation, The Baan Company;
□ обмен данными по электронной почте через MAPI/VIM совместимые почтовые
системы;
О создание проекта из фрагментов предыдущих проектов, с учетом зависимостей
между работами, назначенными ресурсами и стоимостными данными;
Q отслеживание работ по проекту с помощью гибкого и мощного механизма
кодирования работ, позволяющего легко организовать работы по ответственным,
конструктивным элементам, видам работы, фазе проекта, кодам СРР и т. д.;
Q использование PERT — представления (Primavera Easy Relationships Tracing),
упрощающего задание логической последовательности работ. Определение и
анализ проблемных ситуации, в особенности в сетях больших проектов, с
помощью специальных инструментов Trace Logic и Cosmic View;
□ точный расчет расписания при многопроектном, долгосрочном планировании,
позволяющий рассчитывать резерв каждого проекта при наличии
межпроектных зависимостей между работами;
Q сравнение с неограниченным числом целевых проектов, что является основой
Для проведения анализа «что — если», позволяет определить необходимость
изменений и повысить точность оценок на будущее;
Q использование иерархических ресурсов для расчета их потребности на ранних
этапах планирования. Учет нелинейного потребления ресурсов за счет описа-
ния кривых потребления. Мощные средства выравнивания ресурсов;
Q проведение стоимостного анализ с любой степенью детализации за счет
распределения расходов по статьям затрат. Возможность оценки до и по завершении,
отслеживания и сохранения затрат как факт за период и как факт на дату.
Поддержка методики освоенного объема;
U быстрый перерасчет и изменение практических любых данных проекта
посредством так называемых «Глобальных Замен». Возможность хранения дополни-
тельных данных в виде «Пользовательских полей»;
U отчеты, дающие наглядное представление о состоянии проекта. Представлены
более чем 150-ю стандартными табличными, матричными и графическими
формами. Возможность построения пользовательских отчетов за счет встроенных
средств и использования внешнего приложения InfoMaker для построения от-
четов любой степени сложности;
U создание web — сайта проекта и его публикация в Интернет/Интранет.
SureTrak Project Manager (ST) 3.0 - аналогичный 2.0 - 3.0 инструмент,
предназначенный для управления небольшими проектами, либо частями крупных

730'ЧАСТЬ 4 ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
проектов. Может быть использован проектировщиками и подрядчиками как
инструмент планирования и контроля работ, заказчиками в качестве средства
отслеживания хода проекта. SureTrak позволяет учесть все сложности, возникающие на
этапе реализации проектов, включая недопоставки сырья или оборудования,
задержки платежей, спрогнозировать величину денежных потоков и т. д. SuieTiak
обладает следующими возможностями:
□ совместимость с 2.0 — 3.0 для организации распределенной работы над
проектом в рамках Концентрического Управления Проектами;
Q до 10000 работ в проекте;
Q одновременное ведение и анализ нескольких проектов;
Q разработанные шаблоны для различных видов деятельности, что позволяет
быстро приступить к планированию проекта;
□ группировка работ по кодам работ, СРР и эскизу;
□ PERT — представление, упрощающее задание логической последовательности
работ. Определение и анализ проблемных ситуаций с помощью специальных
инструментов Trace Logic и Cosmic View;
Q изменение масштаба шкалы времени для определенных периодов, что
позволяет детальнее просмотреть наиболее важные на текущий момент работы;
Q даты приостановки и возобновления для выполняющихся работ;
Q автоматическая и ручная корректировка графика выполнения работ и
связанных с ними затрат;
Q сравнение хода выполнения работ с целевыми датами;
□ отслеживание затрат и расписания проекта с использованием методики
освоенного объема;
Q удобное и наглядное представление информации в виде отчетов и макетов;
Q обмен данными по электронной почте через MAPI/VIM совместимые почтовые
системы;
□ чтение и запись файлов формата Microsoft Project;
Q создание web — сайта проекта и его публикация в Интернет/Интранет.
Webster for Primavera используется совместно с РЗ 2.0/3.0 и позволяет
участникам проекта просматривать список своих заданий и обновлять информацию
об их выполнении из любой точки земного шара, используя для этого обычный
web-броузер. Он обеспечивает доступ к данным проекта через
внутрикорпоративную сеть Intranet или глобальную сеть Internet в режиме реального времени.
MonteCarlo for Primavera применяется для анализа рисков проекта,
ведущихся в РЗ 2.0/3.0, и позволяет определять сроки работ и затраты на их выполнение
с заданной вероятностью.
RA дает возможность доступа к базе данных проектов, ведущихся в РЗ 2-0/^
что позволяет проводить интеграцию последнего с другими приложениями,
обеспечивает программистов процедурами расчета показателей работ проектов.
Новая линия программных продуктов Primavera Project Planner for
Enterprise (РЗе) поддерживает работу в архитектуре клиент-сервер, Работае1его
базе таких реляционных СУБД, как Oracle и Microsoft SQL Server, за счет чс
упрощается интеграция системы управления в существующую к0Рп0РатИВН^"лсь
формационную систему предприятия. По сравнению с РЗ 2.0/3.0 расшяр»
возможности описания данных работ, структуризации проекта; появилась
держка организационной структуры предприятия и структуры ресурсов.
Представление проектов в РЗе обогащено различными дополнительными д ^
лями, такими, как замечания относительно различных этапов выполнения Р* _,,
назначения ресурсов, ссылки на соответствующие документы. Поддержвв
функция описания и оценки рисков, связанных с проектом. йходи-
С помощью РЗе руководители и команда проекта получают всю ту не0° в*еХ
мую информацию, которая позволит сформировать наиболее полную картину
реализующихся на предприятии проектов.
Вместе с РЗе поставляются 2 программных продукта:

Глава 23. Управление коммуникациями проекта * 731
Q Primavera Progress Reporter в качестве средства автоматизации учета затрат
рабочего времени исполнителей проектов (обновление информации
осуществляется через Интернет или внутреннюю корпоративную сеть);
Q Primavera Portfolio Analyst как инструмент для руководства
предприятия — обеспечивает многокритериальный анализ всех одновременно
ведущихся на предприятии проектов. В качестве исходной информации использует
базу данных РЗе.
Существуют различные подходы к автоматизации управления проектами.
Основная часть программного обеспечения рассматривает проекты с позиций
исполняющих организаций, в части планирования и контроля графиков работ и
ресурсов для их выполнения. Но не стоит забывать, что в любом проекте существуют
обязательства между его участниками, заключается масса договоров, которые
необходимо учитывать и отслеживать. Благодаря планированию и контроля
выполнения договорных обязательств можно определить, какова степень выполнения
принятых на себя обязательств, а также оценить предполагаемые сроки
завершения работ. Это дает возможность не только определить размер выплат за
проделанную работу, но и спрогнозировать, будут ли обязательства выполнены вовремя
и в срок. Срыв обязательств (невыполнение работ за отведенный срок) приводит
к изменениям в обязательствах (Рис. 23.5.1). Это может выразиться, например, в
Изменения в сроках выполнения
работ по договору
Сдвиг сроков исполнения
/ обязательств
*-
-И
Рис. 23.5.1. Изменение обязательств
Сроки исполнения договорных
обязательств
Работы, подлежащие
выполнению
Сроки исполнения договорных
обязательств
Работы, подлежащие
выполнению
применении штрафных санкций (штрафы, пени и т. д.). Или, если изменения
вызваны не зависящими от исполнителя причинами, то может потребоваться
внесение изменений в договор на выполнение работ (заключение дополнительных
соглашений на изменение сроков, стоимости выполняемых работ, а также на
выполнение незапланированного объема работ).
Как правило, наибольшая часть функций по планированию и контролю
обязательств ложится на заказчика и генподрядчика. Это, в частности, обусловлено тем,
что формальным основанием выполнения работ подрядчиком и оплаты
выполненных работ заказчиком является подписанный ими договор, а сумма выставленного
подрядчиком счета в большинстве случаев зависит от объема фактически
выполненных им работ. При этом указанные в договоре объем выполняемых работ по
проекту, сроки и стоимость их выполнения являются плановыми величинами
(например, к договору может прилагаться смета работ и календарный план их
выполнения). В свою очередь, сумма, указанная в выставляемом подрядчиком счете,
отражает фактически выполненный объем работ. Учитывая все вышесказанное^ можно
говорить о необходимости инструмента, рассматривающего проект с позиций заказ-

732-ЧАСТЬ 4. ПОДСНСТКМЫ УНРЛПЛКШШ 1IPOKKTOM
чика. В качестве такого инструмента может выступать система Expedition 7.0 -
уникальное и не имеющее аналогов в мире программное решение для
автоматизации администрирования проекта, планирования и контроля выполнения договорных
обязательств. Система локализована и гармонизирована в соответствии со
стандартами десятков стран. Имеется русская версия и ведется работа по ее адаптации к
требованиям и положениям российского законодательства.
К основным функциям и возможностям Expedition 7.0 можно отнести:
□ обеспечение полноты и своевременности исполнения обязательств
подрядчиками перед заказчиком;
□ планирование и контроль финансирования проекта: поступление средств от
заказчика, выплаты подрядчикам, привлечение средств из других источников
(выпуск акций и т. д.);
□ возможность распределения затрат по иерархической структуре статей затрат,
создаваемой пользователем, для учета и последующего анализа финансовых
показателей проекта;
□ планирование и контроль объемов выполнения работ;
□ планирование и контроль количества и номенклатуры поставляемого
оборудования и материалов;
□ отслеживание процесса разработки рабочей документации, контроль ее
обработки ответственными исполнителями, автоматическая подготовка
сопроводительных документов;
□ регистрация событий, сопровождающих выполнение проекта, подготовка
ежедневных отчетов;
Q обмен участников проекта информацией в электронном и бумажном виде:
формализованной (документы системы Expedition) и неформализованной (обмен
рабочей информацией);
□ управление внесением изменений в проект, документирование процесса: от
регистрации изменений в условиях до внесения изменений в исходный договор;
□ подготовка электронных подборок документов, поиск документов,
планирование совещаний;
□ организация ссылок на файлы различных типов (текстовые документы,
электронные таблицы, графические файлы, чертежи и т. д.);
□ возможность обмена данными с системами финансового планирования, учета и
анализа;
□ формирование и печать оперативной и отчетной документации: более 150
стандартных отчетных форм, возможность создания новых; „
□ возможность автоматической подготовки и размещения отчетов на web-сайте
проекта;
□ работа в архитектуре клиент — сервер на базе СУБД Sybase и Oracle.
Интеграция систем Expedition и календарно-сетевого планирования гШ&№
Project Planner и Primavera Project Planner for the Enterprise представляет сои»
комплексное решение для автоматизации управления проектами на предприяти .
Передача информации между системами осуществляется в обе стороны. Т°гДа> ■*
пример, зарегистрировав с помощью Expedition факт исполнения пост?вш^7ен.
обязательств по доставке определенного оборудования, можно увидеть обновл
ные данные на календарно-сетевом графике в РЗ/РЗе в виде изменившегося пр
цента выполнения работы «Поставка оборудования».
Expedition Analyzer, представляет собой встраиваемый в систему Ехрешю
модуль, позволяющий производить детальный анализ финансового состояния
одного, так и нескольких проектов, выполняемых в организации. Обширные ^
можности по группировке, фильтрации и сортировке информации о затратахд^_
возможность представлять её в удобном для анализа виде. Кроме того, эта
формация может быть в заданном виде передана в электронную таблицу, _™"У
мер, Microsoft Excel, а также использована для связи с программным обеспе
ем для финансового планирования, учета и анализа.
Expedition Express является приложением, предназначенным для пол5™^?^ в
обновления удаленными пользователями информации о проектах, ведущих ^
системе Expedition. Связь осуществляется через Интернет или локальную
предприятия.

Глава 23. Управление коммуникациями проекта ♦ 733
Expedition API представляет собой инструмент, позволяющий интегрировать
Expedition с другими приложениями. Он обеспечивает программистов доступом к
бизнес — процедурам, заложенным в Expedition.
Более подробную информацию о программном обеспечении фирмы Primavera
Systems, Inc. Можно узнать на http://www.primavera.msk.ru.
Artemis Views
Производитель — Artemis International.
Семейство Artemis Views состоит из набора модулей для автоматизации
различных функций управления проектами: ProjectView, Resource View, TrackView,
CostView. Все модули имеют совместимый формат данных, работают в
архитектуре клиент/сервер, поддерживают ODBC стандарт и легко интегрируются с
популярными СУБД Oracle, SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может
работать как независимо, так и в комбинации с другими. Цена на это традиционно
недешевое ПО рассчитывается исходя из заказываемой конфигурации.
ProjectView позволяет:
3 реализовать мультипроектную, многопользовательскую систему планирования и
контроля проектов в организации;
Q обеспечить механизм ограничения доступа при распределенной работе несколь-
ких пользователей с проектом;
EJ формировать разнообразные отчеты за счет встроенных средств или с
использованием специализированного ПО (например, Quest).
ResourceView — специализированная система для планирования и контроля
использования ресурсов. Поддерживаются средства выравнивания и оптимизации
загрузки ресурсов.
TrackView — средство для контроля и анализа выполнения работ, включая
отслеживание временных, ресурсных и затратных показателей. Позволяет
предоставлять информацию с различной степенью детализации: от подробных отчетов
для ответственных до отчетов, содержащих укрупненные показатели для
проект — менеджера и руководства организации.
CostView обеспечивает централизованное хранение информации по всем затратам
н доходам работ в проектах. Позволяет проводить расчет экономическую
эффективности проекта, денежных потоков и прогнозировать затраты до его завершения.
Программное обеспечение для составления сметной документации.
На российском рынке представлено большое количество ПО для составления
сметной документации, к которому относится: ABC, «Ресурсная смета», «АВеРС»
(«WinABePC»), «Сметчик-строитель», «WinCMera», «Барс+», АО («А-ноль»), «Ба-
гара», «Эксперт-Смета», «Оса», «РИК» (ресурсно-индексное калькулирование),
«Инвестор» и др.
Используются два основных метода расчета строительных смет: ресурсный и
базисно-индексный. (гл. 14.10). В зависимости от принятого метода можно
настраивать алгоритм расчета сметы, список и формулы расчета накруток,
дифференцированных коэффициентов и т. д. Многие системы имеют возможность создавать
собственные расценочные базы и использовать их наряду с поставляемыми базами.
Интерфейсы программного обеспечения порой существенно отличаются друг от
друга — существуют как ДОС, так и Windows — версии.
Многие системы, помимо составления смет, позволяют выполнять работу с
процентовками, проверять формы М-29, вести накопительные ведомости и
договора, составлять акты выполненных работ.
В разных сметных программах существуют различные возможности
формирования и печати выходных форм - от простого вывода на принтер до передачи в
широко распространенные приложения (MS Word, Excel и т. п.).
Как было сказано в главе 14.10, для ускорения процесса формирования^
графиков работ проекта проводится интеграция систем для составления сметной
документации и календарно-сетевого планирования. На текущий момент существует
несколько вариантов этого решения. В качестве одного из них рассмотрим
интеграцию системы АО (разработчик — «Инфострой», www.infostroy.ru) и системы
Для управления проектами фирмы Primavera Systems, Inc. Primavera Project
Planner (РЗ) и SureTrak Project Manager (ST). На концептуальном уровне их пи-

734 «ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
теграция обеспечивается тем, что АО — единственное ПО, в котором разработка
сметной документации осуществляется в структуре проекта.
Перед тем, как быть переданной в РЗ или ST, смета в АО перерабатывается
согласно следующим требованиям:
□ смета должна соответствовать плану выполнения работ. Если при составлений
сметы план не был учтен, выполняется разбиение одной расценки на
несколько расценок с соответствующими объемами;
О для наглядности и удобства управления проектом следует укрупнить
некоторые детальные расценки в одну работу с учетом всех ресурсов и стоимостных
показателей;
О одни и те же ресурсы по проекту должны иметь одинаковое обоснование;
О ресурсы по проекту должны следовать за работой, к которой они относятся;
О при необходимости следует пересчитать сметы в соответствии с текущим
уровнем цен.
Из сметы в проект передаются следующие данные (рис. 23.5.2):
О позиция сметы, в качестве которой может выступать либо работа, требующая
затрат времени, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, либо ресурс
по проекту, относящийся к выбранной работе;
О атрибуты работы: идентификатор (уникальный код ID), наименование,
обоснование расценки, длительность, объем работы, дополнительные коды, объемы
материальных и трудовых ресурсов, стоимостные показатели по видам затрат н т. д.;
О структура Сводного Сметного Расчета в качестве СРР будущего проекта.
Описание работь
Идентификатор —
Обоснование
расценки ~
Наименование —
Физический _
объем
Единица
измерения
Расчетная
длительность
Рис. 23.5.2. Данн
Исходные данные для составления сетевых ,
графиков, передаваемые из сметы ,
1
Ресурсы
Трудоемкость
основных рабочих
Материалы —
Машины
и механизмы
Трудоемкость _
машинистов
J
-
1
-1
J
I
1
н
ые для передачи из сметы АО
Затраты
Основная
зарплата
Материалы
Эксплуатация
машин
Зарплата
машинистов
Накладные
расходы
Плановые
накопления
в проект РЗ и ST
'
1
I
i
"1
J
i
1
н
!
-1
1
Основные
структуры '
проекта
Глава ССР 1
Объектная омета!
- -\
Локальная омета!
Раздел
Конструктивный ;
элемент
Вий работ 1
Организация -
исполнитель
Директивные
сроки проекта
___^-

Глава 23. Управление коммуникациями проекта • 735
При экспорте данных каждая позиция сметы преобразуется в работу, которой
присваивается уникальный номер или идентификатор работы (ID работы). Кроме
идентификатора каждая работа должна иметь наименование, которое вводится в
попе «Описание работы». Длительности работ рассчитываются исходя из
трудозатрат основных рабочих или машинистов (в случае, когда имеются и те, и другие,
расчет ведется по наибольшему значению).
В зависимости от роли организации в проекте, внутрифирменного стандарта
управления проектами и номенклатуры используемых ресурсов может быть
применен один из 3-х вариантов процедур передачи ресурсов из сметы в график. Если
организация — генеральный подрядчик и ие ведет своих собственных работ, а
исключительно координирует деятельность субподрядных организаций, для нее,
скорее всего, представляют интерес либо «критические» ресурсы и затраты, либо
только затраты по проекту без определения конкретных видов ресурсов.
«Критическими» называют ресурсы, значительно влияющие на стоимость проекта, или
ресурсы, поставляемые генподрядчиком. Субподрядчику нужна информация по
всем видам ресурсов.
Варианты, передачи ресурсной и затратной информации из АО в РЗ или ST
следующие:
1. Полный перечень ресурсов с расценками (в текущем или базовом уровне цен)
2. Структура затрат (Основная заработная плата, Материалы, Затраты на
эксплуатацию машин и механизмов, Заработная плата машинистов, Накладные
расходы, Плановые накопления) и физические объемы работ
3. Структура затрат и ограниченное количество ресурсов (без цен),
использование которых необходимо планировать и контролировать
Как уже отмечалось, структурирование проекта помогает выделить
информацию, требуемую для принятия управленческих решений. При экспорте данных
информация о работах передается в РЗ и ST в соответствии с заданной структурой
сводного сметного расчета (ССР) таким образом, что каждой работе
приписываются коды, характеризующие принадлежность ее той или иной части ССР. Коды
могут быть использованы для организации проекта, представления его с разной
степенью детализации, выбора работ по разным структурным признакам.
На текущий момент решена задача передача фактической информации о
работах из систем РЗ и ST в систему АО, что позволяет формировать отчетные
документы о закрытии этапов работ.
Частичное решение задачи интеграции при односторонней передаче
информации из сметных программ в системы календарно-сетевого планирования получено
Для многих случаев [14]. Так, например, из сметной программы WinABePC
Можно экспортировать данные типового проекта в большинство программ,
имеющих интерфейс с Microsoft Project, в том числе в РЗ и ST. Хотя для этой
программы дополнительно был разработан специальный модуль экспорта сметных
Данных сразу в формат РЗ и ST. Подробности можно узнать на сайте
разработчика http://www.primavera.msk.ru.
23.6 ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Освоение систем управления проектами может быть связано с необходимостью
ВДедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом,
Разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что оно
"Удет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в
преодолении данной проблемы [7].
Любая информационная система предполагает автоматизацию тех или иных
функций. В случае системы управления проектами в качестве объекта
автоматизации могут выступать функции разработки календарно-сетевого графика работ,
отслеживания фактического выполнения работ и т. д.
Внедрение информационной системы управления проектами включает [1]:
U подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы
в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделении,
участвующих в выполнении функций;

736 ♦ ЧАСТЬ 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
□ подготовку персонала. Проводится обучение персонала и проверка его
способности обеспечить функционирование информационной системы управления
проектами;
О комплектацию информационной системы программным обеспечением н
техническими средствами;
О проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;
О проведение приемочных испытаний.
Масштабы использования систем управления проектами в различных
организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от
масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени
автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в
управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых
ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в
реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь
потенциальных пользователей в процесс разработки, сформировать их требования к
информационной системе управления проектами.
В общем случае, внедрить информационную систему, использующую «большие»
и сложные программные средства оказывается гораздо труднее, чем использующую
небольшие программные пакеты. Это связано и с высокой стоимостью такого
решения, и с определенными организационными трудностями, и со сложностью
настройки конкретного рабочего места и т. п. Наиболее типичные проблемы при
внедрении информационных систем управления проектами состоят в том, что [И];
Q верхний уровень управления не -«хочет» видеть реальную картину
проекта. Из информации о ходе выполнения проекта может следовать, что
необходимо большее количество времени и ресурсов для выполнения работ,
чем первоначально планировалось. С другой стороны, эта же информация
требуется проект-менеджеру для соблюдения жестких ресурсных ограничении;
Q верхний уровень управления может и не использовать программное
обеспечение для планирования, бюджетирования и принятия
решений. Персонал верхнего уровня управления в большей степени используе!
традиционные методы, или отказывается воспринимать реальное положение
вещей. В результате разрабатываемые ими планы оказываются необоснованными
и далекими от реальности;
Q проект-менеджеры могут и не использовать ежедневно программное
обеспечение для своих проектов. Они часто полагаются на другие методы
и инструменты планирования из опыта предыдущих проектов;
Q верхний уровень управления может несерьезно воспринимать «
требность в обучении. Проведение треннинговых курсов являются одни»
из обязательных условий успешного внедрения, несмотря на то, что для
каждого проекта требуется отдельный поход; , „
Q использование распределенного программного обеспечения треоуе
четко налаженной системы внутренних коммуникаций. Ответствен
за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениват
информацией друг с другом; ^оа.
Q «большие» программные продукты не всегда обеспечивают быструю «V
ботку информации. Как правило, это является результатом не полного п
мания того, как использовать возможности новой системы; д
U организация может не иметь внутрифирменных стандартов в
управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной стру ^
ре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нече
понимании зависимостей между работами и т. п. ованйЯ
Q внедрение может «выставить на показ» отсутствие навыков п''?ни'адйон-
и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед инФ°р"ГяШй;
ной системой может стать одним из основных препятствий при ее вяе™ BOj.
Q область деятельности и организационная структура •иог^Пгг!!0цессы
ходить для внедрения системы управления проектами. "Р ^
управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, да_
иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна ^
пользовании традиционных структур управления, то вероятность yen
внедрения информационной системы достаточно невелика;

Глава 2.4. Управление коммуникациями проекта ♦ 737
□ внедрение сложных информационных систем управления проектами
требует большого количество ресурсов (персонал, оборудование и
т. д.);
□ необходимо знать место информационной системы в организации.
Должна ли она использоваться на всех уровнях управления? Должна ли она
использоваться только для высокоприоритетных проектов?
Q Информационная система может рассматриваться как замена
живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри
персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммуникаций;
Q внедрение информационной системы имеет меньше шансов на успех,
если в организации нет понимания основных принципов управления
проектами, либо у руководства отсутствует желание их изучать;
Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок
планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются
ичинами неудач освоения подобных систем:
цели проекта разработки и внедрения информационной системы, внешние усло-
вия и ограничения не определены заранее или определены не в полном объеме;
Q планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления
проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном
объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий
(например, установку глобальной информационной сети, установку серверов
баз данных). Реализация различных функций может влиять иа работу разных
подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть
вовлечены в поддержку информационных потоков при реализацин временного,
ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести
к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию
работы системы в целом;
U планирование перевода сразу всей организации на использование системы для
управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников
крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы
осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.
Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного
обеспечения для управления проектами включают следующее:
u необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от внедрения
новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со
всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее эксплуатации;
u последовательное внедрение разработанных решений от «простого к
сложному», от локальных к глобальным. Рекомендуется начать с планирования и
контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного
планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному
планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами
лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функ-
ций освоены;
u последовательное внедрение системы, начиная с небольших проектов и отделов
организации. Необходимо помнить, что в каждой организации есть
сотрудники, заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и
способные их освоить. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользо_-
вателей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной
технологии на остальные отделы и проекты в организации.
ff

738 • ЧАСТЬ i. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
РЕЗЮМЕ
Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое
взаимодействие в рамках управления проектом и включает:
Q информацию проекта, т. е. собранные, обработанные и распределенные
данные, включающие как исходные данные, так и получемые в результате
прямых расчетов, аналитической обработки, эксперных оценок и пр.;
□ средства обработки информации, включающие информационные техт
логии, базирующиеся на современных программных средствах;
□ средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного
сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной
информации и базирующиеся на современных средствах связи и передачи данных.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. ГОСТ 34.601-90 Автоматизированные системы. Стадии создания — М.: Комитет
стандартизации и метрологии СССР, 1991
2. Путеводитель в мир управления проектами: Пер с англ.— Екатеринбург: УГТУ,
1998.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др., Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие, под ред. Мазура И. И.— М.: Высшая школа, 2000.— 587 с.
4. Управление проектами. Зарубежный опыт/Под. ред. В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ,
1993. - 443 с.
5. Управление проектами/Общая редакция — В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ,
1996. - 610 с.
6. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник под ред. В. Д.
Шапиро.— М.: Высшая школа, 2000.
7. Управление инвестициями: В 2-х т./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д.
Шапиро и др.— М.:Высшая школа, 1998.
8. Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlomo Globerson, Project management:
engineering, technology and implementation — Prentice Hall, Englewood Cliffs, RJ О/ом,
1994 - ISBN: 0-0013-556458-1 .,
9. Clifford F. Gray, Erik W. Larson, Project management. The managerial
process - McGRAW - Hill International Editions, 2000 „.
10. Fleming 0- W., Hoppelman J. M. Earned value project management. WUi
1996.- 141 p. .
11. Harold Kerzner, Project management: a system approach to planning, scheduling, an
controlling - 6th ed. - John Wiley & Sons, Inc., 1998 - 1180, ISBN: 0-00471-28835-/
12. James P. Lewis, Fundamentals of project management — American Manageme
Association, 1997. иуАШ
13. James P. Lewis, The project manager's desk reference - Irwin Professional PUDUsnu*
1995.
14. PCWEEK. Russion Edition. № 3,4,6,2000. r,
15. Primavera Project Planner. Руководство по Планированию и Контролю/Пер. с а
ЗАО «Консалтинг ПРИМ», 1997. тСшсал-
16. Primavera Project Planner. Руководство Пользователя/Пер. с англ. ЗАО «кои
тинг ПРИМ», 1997. . ent
17. Principles of project management: collected handbooks from the Project Manag
Institute/with a new introduction by John. A. Adams, PMI, 1997- 285 p., ISBN: 1-1 IB»»
30-3 .. i
18. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin, Project management &*$$&
handbook - Amacom American Management Assosiation, 1998 - 242 p., ISBN: u-w
0396-4 > _ Alpha
19. Sunny Baker, Kim Baker, The complete idiot's guide to Project Management ™r
books, 1998.- 328 p., ISBN: 0-0002-861745-2

wv
£
Э1
СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Оптимист верит,
что мы живем
в лучшем из миров.
Пессимист боится,
что так оно и есть.
Главный парадокс
ГЛАВА 24.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
НЕТРАДИЦИОННЫМИ ВИДАМИ ПРОЕКТОВ
ГЛАВА 25.
КОМПРОМИССНЫЕ РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ГЛАВА 26.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В 21 ВЕКЕ
ГЛАВА 27.
УПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Когда не знаешь,
что именно ты делаешь,
делай это тщательно.
Правило для лаборантов
ГЛАВА 24
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕТРАДИЦИОННЫМИ
ВИДАМИ ПРОЕКТОВ
24.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Отличия обычных (т. н. традиционных) проектов от нетрадиционных видны
из таблицы 24.1.1. Под нетрадиционными типами проектов будем понимать
проекты, появление которых обусловлено (табл. 24.1.2):
□ необходимостью немедленных активных действий,
□ необходимостью организационных изменений,
□ определяющим воздействием одного/нескольких факторов, характеризующих
тип и условия реализации проекта.
Традиционные проекты
Проектируются н осуществляются в
соответствии с установленными корпора-1
тивным руководством стратегическим
целями
Затраты, график, технические цели четко
определены — требуемые ресурсы
предназначаются только для проекта
Структура проектного цикла
традиционная
Управление Проектом осуществляется в
рамках устойчивой корпоративной
системы
Управление Проектом осуществляется в
рамках установившейся корпоративной
культуры
Нетрадиционные проекты
Стратегические цели инициируются «из-|
вне»
Затраты, график, технические цели
определяются (уточняются) в течение всего
проектного цикла
Проект осуществляется в рамках
нестандартного проектного цикла
Ресурсы распределяются по принципу!
«где требуются» !
Управление Проектом осуществляется из
центра, находящегося вне корпоративной1
инфраструктуры
Управление Проектом осуществляется в
рамках уникальной (создаваемой на
период осуществления проекта)
корпоративной культуры
Общими особенностями нетрадиционных проектов являются нестандартная
структура проектного цикла (рис. 24.1.1) - см. также 3.8.1, планирование (рис.
**Л.2), организация управления (рис. 24.1.3).

Системообразующие
причины проектов
t
1. Ситуации,
требующие немедленных
активных действий
2. Необходимость
организационных
изменений
3. Определяющее/
преобладающее
воздействие
одного/нескольких факторов,
характерпзующих тип
и условия реализации
проекта
\
Типы нетрадиционных проектов
2
1.1. Неожиданно открывшиеся
возможности
1.2. Чрезвычайные ситуации
2.1. Проекты структурной
реорганизации
2.2. Проекты реинжиниринга
3.1. Антикризисное
управление
3.2. Финансовые проекты
3.3. Маркетинговые проекты и
программы
[3.4. Инновационные проекты
13-5. Образовательные проекты
Характерные признаки проектов (примеры)
3
1.1.1. Реакция иа рыночные изменения
1.1.2. Стремление получить выгоду в результате проблем, возникших у конкурента
1.1.3. Реакция на срочные нли неотложные проблемы
1.1.4. Желание опередить конкурентов в производстве новых видов продукции или услуг
1.2.1. Природные катаклизмы
1.2.2. Катастрофы и аварии
1.2.3. Террористические акты
2.1.1. Реорганизация
2.1.1.1. Слияние
2.1.1.2. Поглощение
2.1.1.3. Разделение
2.1.1.4. Приобретение
2.1.2. Структурно-функциональная реструктуризация
2.1.2.1. Реструктуризация корпоративного центра и бизнес-единиц
2.1.2.2. Изменение менеджмента (общего, качества, проектного)
2.2.1. Реинжиниринг бизнес-процессов
2.2.2. Управленчесюш/хозяйственный реинжиниринг
3.1.1. Санация
3.1.2. Банкротство
3.2.1. Обращение ценных бумаг
3.2.2. Портфельные инвестиции
3.3.1. Маркетинговые исследования
3.3.2. Разработка стратегии проекта
3.3.3. Разработка программы проекта
3.4.1. Разработка и внедрение новой техники и технологии
3.5.1. Получение базового образования
13.5.2. Повышение квалификации
\ 1з.6Л. Организация реализации проектов
\3-6. Организационные проекты |3.6.2. Организация процессов реформирования

Глава 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов ♦ 743
■ Осуществление -
фазаЗ
Проектирование ■
фаза 2
Инвестиционные.
исследования
Заключительная
фаза
Время / фазы проекта
Рис. 24.1.1. Проектный цикл нетрадиционного проекта
Матрица
распределения
ответственности
Сетевые модели и
графики
'Яг-
ЧТО
КАК
\
ч>Ну
^ В евраи a>W
"^> чем в<
^f про
Цели и
задачи
Команда
проекта
на Jf
га/
I \ Объем |
I ^ (\
туриэец—
по прое
работ
Структуризация
работ по проекту
V://
( планы_ 1
I Л
^f -1 стратегия
VJ графики |
бюджеты!
СТОИМОСТЬ..
ПРОЕКТА
^ Планы
~ действий
_Рис. 24.1.2. Планирование проекта в чрезвычайных ситуациях

744.ЧАСТЬ.", СШ:Ц11Л.1Ы1Ы1..*и\ЧИ MIP \li. 11.1ШЯ III'OKKIV
АМН
Возможности
Экстраординарные!
обстоятельства
Управление
Работа по Проекту
Результаты
работы по
проекту
Результаты, которых|
следует достичь
(стандарты,
конкретные цепи)
Результаты
соответствуют
заданным
(планируемым)?
Измерение
и оценка
результатов
Рис. 24.1.3. Процесс управления проектом в экстраординарных ситуациях
24.2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
^аЦеЛЬ"Пр,?ектОВ антикризисного управления - обеспечение положительных по-
?ойчтости Ма И динамики Реализации продукции, доходности, финансовой ус-
Государство заняло достаточно жесткую позицию по отношении к неплатеже-
спосооным предприятиям или предприятиям, находящимся на грани
платежеспособности, т.е. к предприятиям - банкротам.
лчФедеральные Законы -«О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.98 N 6-
wj, w, «об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов
естественных монополии топливно-энергетического комплекса» от 24.06.99 N 122-ФЗ, «О
несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 25.02.99 N 40-ФЗ,
последующие разъяснительные документы определили условия и порядок
объявления ^предприятия несостоятельным должником и осуществления определенных
, ПослеДУЮщие законодательные и нормативные документы уточнили процедура
ианкротства и определили порядок предоставления государственной финансовой
™5? йЖКИ «платежеспособным предприятиям и использования средств
федерального оюджета, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов в ликвидации
неплатежеспособных предприятий.
тптг?РЛ,Р,аССМ0Трении дела ° банкротстве должника юридического лица применя-
п л слеДУюЩие процедуры банкротства:
U досудебная санация - меры по восстановлению платежеспособности должни-
Ка. ТТПИНИМЯРМТ.Т» рл^тлпп,. дгпТПЙ-
- - v-— "-i'"1 "" Duw.ionuDjiwiHw шштежесиисиинис!*! м*—
ка, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предпр»'
ятия, учредителями (участниками) должника - юридического лица, кредите-
рами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства;

Глава 24 Особенности управления нетрадиционными видами проектов • 745
□ наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента
принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до
момента, определяемого в соответствии с указанными Федеральными
законами, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения
анализа финансового состояния должника;
□ внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства,
применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей
полномочий по управлению должником внешнему управляющему;
Q конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к
должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований
кредиторов;
□ мировое соглашение — процедура достижения договоренности между
должником и кредиторами относительно отсрочки и (или) рассрочки причитающихся
кредиторам платежей или скидки с долга.
Дело о несостоятельности предприятия возбуждается арбитражным судом.
По решению арбитражного суда по отношению к предприятию — банкроту
проводятся вышеуказанные процедуры. На стадии решения о применении
процедур, или мирового соглашения для предприятия — банкрота проводится
углубленный анализ финансового состояния в целях определения достаточности
принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на
выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также возможности или
невозможности восстановления платежеспособности должника.
По результатам анализа Федеральное управление по делам о
несостоятельности (банкротстве) принимает одно из следующих решений:
оказать предприятию государственную финансовую поддержку,
приватизировать его в обязательном порядке с особыми условиями,
преобразовать предприятие в казенное, т.е. фактически в бюджетное,
продать предприятие или с сохранением юридического лица, или его паев, или
имущества.
В рамках анализа финансового состояния предприятия оценивается
целесообразность проведения следующих мероприятий:
конверсии, диверсификации;
производства новых видов товаров (работ, услуг);
повышения качества выпускаемых товаров (работ, услуг);
повышения эффективности маркетинга;
повышения эффективности экспорта;
снижения издержек производства;
внедрения новых прогрессивных форм и методов управления;
проведения инвентаризации на предприятии;
сокращения дебиторской задолженности;
повышения доли собственных средств в оборотных активах;
продажи дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;
продажи незавершенного производства;
сокращения численности занятых на предприятии и обеспечении социальных
льгот для уволенных;
временной остановки капитального строительства на предприятии;
продаж излишнего оборудования, материалов и складированных готовых
изделий;
конверсии долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в
долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
других мероприятий (в том числе связанных с приобретением основных
средств или их продажей, приобретением оборотных средств, поиском источников
финансирования мероприятий по финансовому оздоровлению и т. д.).
В целях повышения эффективности проведения мероприятий по финансовому
оздоровлению неплатежеспособных предприятий Федеральное управление по делам о
несостоятельности (банкротстве) утвердило типовую форму плана финансового
оздоровления (бизнес — плана), методические рекомендации по его составлению и
порядок согласования бизнес-плана с заинтересованными организациями (табл. 24.2.1).

746-ЧАСТЬ .5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Таблица 24.2.1. Структура бизнес-плана финансового оздоровления предпри
Раздел бизнес-плана
Содержание и требования
Общее описание
(резюме)
Наименование, реквизиты предприятия, организационная форма,
структурные подразделения и дочерние предприятия, адреса и рек-
визиты вышестоящих организаций и пр.
Краткая характеристика
плана финансового оздо-
ровлеиия
Краткий план со сроками реализации, суммами финансовых средств,
требуемых в качестве финансовой помощи от государства, и сроками
их погашения
Анализ финансового
состояния предприятия
Методические вопросы бухгалтерского учета. Сводная таблица
финансовых показателей за три предшествующих года. Выводы о при-
чинах. которые привели предприятие к неплатежеспособности.
Перечень мероприятий
по восстановлению пла-
тежеспособности
Перечень мероприятий со сроками их проведения и необходимыми
финансовыми средствами ( В Методических рекомендациях приво-
днтся примерный перечень этих мероприятий).
Маркетинговый план
предприятия
Характеристика рынка, на котором работает предприятие.
Ценовая политика предприятия.
Сведения о конкурентах.
Стратегии реализации продукции предприятия на рынках.
Прогнозы диверсификации производства.
Производственная
программа
Прогнозы выпуска продукции по каждому виду.
Потребности в увеличении мощностей.
План технического развития и организации производства.
Смета расходов и калькуляция себестоимости планируемой
продукции.
Потребность предприятия в дополнительных инвестициях.
Финансовый план
Прогноз финансовых результатов деятельности предприятия.
Формирование источников финансовых потребностей.
Оценка экономической эффективности финансового плана, прогноз
прибыли, рентабельности, окупаемости.
Прогноз дисконтирования денежных потоков рассматриваемого
плана финансового оздоровления за весь период.
График погашения кредиторских задолженностей.
Агрегированная форма
прогнозного баланса и
прогноз показателей
Прогнозный баланс по годам планируемого периода и расчет наего
основе коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности
ственными средствами. _
В последние годы в связи с актуальностью проблемы антикризисного У^Р^^
ния (6) разработан ряд конструктивных подходов, суть которых сводится к дву
основным:
Q создание специализированных структур, имеющих целью приобретение, Ф^
совое оздоровление, реструктуризацию и последующую продажу реструктур
рованных предприятий;
Q разработка и реализация специальных антикризисных программ, ориентир
ванных на предприятие, город, субъект федерации.
В качестве примера рассмотрим предложение по созданию Центра ^нтиКР^ной
ного Менеджмента (предложение Сергея Маркова «Перспективы инвестицион
структуры по приобретению предприятий через процедуры банкротства с послеД
щей продажей реструктурированных предприятий» — получено через Интерн
Суть предложения может быть сформулирована следующим образом:
Q организуется антикризисная компания (инвестиционно-инясиниринговая ^gj^.
тура), специализирующаяся на реализации антикризисных программ и ар
ражных процедур на предприятиях; ы0
Q создается инвестиционный фонд вложений в антикризисные программы с дсТоИ.
приобретения производственных комплексов предприятий, увеличения их
мости и последующей продажи. Приобретение производств осуществляется

Глава 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов • 747
распродаже предприятий-должников в рамках процедур банкротства,
контролируемых антикризисными менеджерами (замещающими в судебном порядке
директоров неплатежеспособных предприятий) уполномоченной компании фонда;
□ осуществляется (силами антикризисных менеджеров ) продажа активов
предприятия-должника с целью удовлетворения требований кредиторов. В рамках
арбитражных процедур предприятия, в том числе и инвестиционно-привлекательные,
будут продаваться чрезвычайно дешево. По складьшающейся практике, цена продажи
может составлять до 10% рыночной стоимости производственных активов
предприятия, при этом доходность инвестиций может составлять более 300% годовых.
Следует особо подчеркнуть, что предприятия-банкроты будут продаваться очищенными
от долгов. При этом речь идет как о продаже имущественного комплекса в
целом — здания, оборудование, инфраструктура, так и отдельных производств.
Таким образом, можно говорить о зарождающемся рынке антикризисного
управления предприятиями. Перспектива этого рынка заключается в возможности
освобождения предприятий от долгов, возможности привлечения на предприятие
защищенных законом инвестиций, и, в конечном счете, возможности налаживания
эффективного производства и получения дохода. Дополнительно стоит отметить,
что рынок антикризисного управления относится к наименее рисковым рынкам.
Риск инвестиций в реальный сектор в рамках арбитражных процедур очень мал,
поскольку любое движение активов регулируется законом о банкротстве и легко
контролируется за счет подотчетного арбитражного управляющего.
Рынок антикризисного управления может быть интересен как для
портфельных инвесторов, так и для стратегических инвесторов, заинтересованных
контролировать предприятие и управлять производством.
В этой связи чрезвычайно перспективным является создание
специализированной инвестиционной структуры, которая будет размещать средства в наиболее
перспективные предприятия, приобретая их через процедуры банкротства, затем
проводить предпродажную подготовку предприятий и продавать их
стратегическим инвесторам.
Речь идет, прежде всего, об организационной стороне вопроса: о создании
структуры, которая будет способна реализовывать все процедуры арбитражного
управления на промышленных предприятиях и обеспечивать их полное
организационное и юридическое сопровождение, вплоть до продажи производственного
комплекса стратегическому инвестору и дальнейшей реализации антикризисной
программы на предприятии.
Схема работы по проекту может быть вкратце представлена следующим
образом.
1. Выбор предприятий, обладающих высоким потенциалом увеличения
стоимости бизнеса.
2. Изучение предприятия, изучение возможностей введения арбитражных
процедур.
3. Финансово — экономический анализ предприятия. Определение
перспективного производственного комплекса (ППК).
4. Проведение переговоров. Разработка плана мероприятий по реализации
арбитражных процедур и продаже производственного комплекса.
5. Инициация арбитражных процедур. Продвижение кандидатуры
арбитражного управляющего. Подбор команды для реализации проекта. Реализация
арбитражных процедур. Предпродажная подготовка ППК.
6. Реструктуризация предприятия в зависимости от возмоленостей роста
стоимости:
7. Комплекс антикризисных процедур.
8. Реинжиниринг, реструктуризация менеджмента.
9. Финансирование развития производства.
10. Изменение структуры капитала, продажа активов.
И. Организация эффективного производства на ППК. Создание торгового
дома — посреднической структуры для получения дополнительного операционного

748 «ЧАСТЬ i СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ МП> \ВЛ1-ППЯ ПРОЕКТАМИ
12. Продажа предприятия стратегическому инвестору либо через частное
размещение либо открытым предложением акций.
Наиболее эффективной организационной формой финансирования подобных
проектов было бы создание инвестиционной структуры типа фонда вложений.
Целесообразно привлечь антикризисную компанию к работе по организации
приобретения для инвестиционного фонда предприятий через процедуры
банкротства и по реструктуризации приобретенных предприятий в рамках предпродажной
подготовки.
Одним из эффективных приемов антикризисного управления на уровне
субъекта федерации или муниципального образования является разработка и
реализация специальных Программ антикризисных мероприятий, совмещенных с
программой социально-экономического развития.
В качестве системы целей такой программы могут выступать:
сосредоточение ограниченных общественных ресурсов на помощи малоимущим
семьям и одиноко проживающим гражданам;
переход к конкурсному финансированию социальных программ (аналогично
другим сферам управления),
Такая программа должна состоять из следующих разделов (в качестве примера
рекомендуем обратиться к опыту Ярославля, разработавшего такую программу в
2000 году):
/, Анализ ситуации
2. Приоритеты и ключевые направления деятельности
Рассмотрим основные антикризисные меры, как правило, для крупных
городов включающие:
развитие местной экономической базы, включая привлечение инвестиций,
организацию сопровождения инвестиционных проектов, создание простых и
прозрачных процедур получения разрешений и согласований и опубликование
«инвестиционного профиля» города;
рекомендации по повышению кредитоспособности Администрации, основанные
на оценке состояния бюджета с учетом основных факторов риска на основе
информации за последние годы и сравнительного анализа с другими городами;
оценку совокупных затрат на социальную помощь населению во всех
социально ориентированных отраслях; более эффективные способы социальной защиты
населения в условиях кризиса, в том числе перевод льгот различным категориям
населения в адресную форму (с учетом дохода семьи) и замену их городским
пособием малоимущим семьям с детьми; переход к конкурсному финансирована
социальных программ и введению социального заказа;
снижение стоимости жилищно-коммунальных услуг и сокращение бюджетнь
расходов за счет совершенствования тарифной политики; формирования эконо
ческой мотивации у организаций, управляющих муниципальным жилищным ф
дом; развитие конкурентных принципов отбора подрядчиков по оказанию жилищ
но-коммунальных услуг; _
оптимизацию тарифов на проезд в городском пассажирском транспорте; по
шение уровня собираемости выручки от реализации билетной продукции; и3**
ние порядка предоставления льгот на оплату проезда; снижение выпада10Ш!'1щ)й
ходов предприятий городского пассажирского транспорта; развитие конкур™
среды на рынке городских перевозок.
3. Привлечение инвестиций й и по
В рамках данного направления планируется улучшение организации работ
управлению инвестиционным процессом, включающее: м
координацию деятельности всех организаций, занимающихся инвестиции' ^
пессом r тополе — Инпегтитгипккпгп гпиета. Фонлга оазвития инвестини
процессом в городе — Инвестиционного совета, Фонда развития инве<
деятельности и др.;
совершенствование нормативной базы гс
ный процесс — система пололсений, реглам
критерии отбора инвестиционных проектов
деятельности и др.; „.
совершенствование нормативной базы города, регламентирующей инвес1?ния и
ный процесс — система пололсений, регламентирующих порядок осушествлевв

Плава 24 Особенноеш управления нетрадиционными видами проектов ♦ 749
4. Улучшение основных параметров инвестиционного климата в городе,
предполагающее:
упрощение и централизацию бюрократических процедур работы с инвесторами;
совершенствование земельных отношений, землепользования и рынка
недвижимости;
использование объектов муниципального имущества в качестве обеспечения
финансирования городских инвестиционных программ.
5. Разработка и реализация в городе маркетинговой программы, включающей;
составление «инвестиционного профиля» города, обеспечение его обновления;
осуществление мониторинга инвестиционных предложений городских
предприятий и возможных источников инвестирования;
проведение маркетинговых мероприятий;
разработку программы Public Relations, в том числе через рекламу и
проведение крупных общественно-значимых мероприятий.
6. Финансы и бюджет
Финансово-бюджетный раздел Программы подробно описывает факторы риска и
факторы стабильности, представляет сведенные в единую таблицу индикаторы
позитивных и негативных факторов кредитоспособности города, а также рекомендации:
по переходу на казначейское исполнение бюджета;
по введению системы критериев использования бюджетных средств;
по созданию специального подразделения Мэрии, ответственного за контроль
и планирование долговой нагрузки на бюджет города;
по системе аналитических индикаторов состояния бюджета, используемых как
для целей мониторинга состояния бюджета, так и для публичного представления.
7. Факторы кредитоспособности
В данном разделе анализируются основные позитивные и негативные факторы
кредитоспособности.
8. Создание системы городского казначейства
Суть казначейской системы исполнения бюджета состоит в том, что казначейство
принимает на себя обязательства бюджетных учреждений и осуществляет платеж по
ним из бюджета напрямую на счета поставщиков товаров и услуг и производителей
работ. Конечным этапом перехода на казначейскую систему становится ^наличие
только одного бюджетного счета и финансирование бюджетных предприятий и
подразделений по сметам, разработанным в отраслевых отделах мэрии города. Все
счета, кроме счетов для выдачи зарплаты, у подразделений и бюджетных организаций
закрываются. Казначейство получает статус небанковской кредитной организации.
9. Введение системы критериев в отношении целей расходования
бюджетных средств
Подразумевается создание городского законодательства, ограничивающего
практику рискованных вложений заемных средств, взятых под гарантии бюджета.
В целях предупреждения возможных злоупотреблений бюджетными средствами и
укрепления доверия инвесторов к городским обязательствам должна быть
сформирована система критериев для выявления проектов, в которые могут быть
вложены бюджетные средства или привлечены средства под гарантии бюджета. Система
критериев принимается в виде нормативного акта.
10. Мониторинг долговой нагрузки на бюджет
В силу отсутствия практики заимствования мэрии городов не имеют опыта
управления долговыми обязательствами. Создание отдела долговой нагрузки,
контролирующего совокупную долговую нагрузку на бюджет, могло бы стать первым
шагом в разработке долгосрочных заемных программ. Отдел долговой нагрузки
имеет смысл создавать до начала крупных заемных программ. Само наличие
данного подразделения может сильно укрепить доверие инвесторов к городским
финансам и стать условием предоставления кредитов.
Отдел долговой нагрузки должен учитывать и контролировать долговые обяза_-
тельства всех департаментов мэрии; проводить постоянный мониторинг долговой
нагрузки иа бюджет города по обязательствам всех подразделений; согласовывать

750 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
графики выплат основной суммы и процентов по новым и планируемым
заимствованиям с графиком платежей по уже существующим обязательствам.
//. Разработка системы стандартов предоставления информации о бюджете
Распоряжением мэра города предлагается сформировать и утвердить перечень
публикуемых индикаторов состояния бюджета. Для обеспечения возможности
сравнения и выводов о развитии бюджета города данный перечень имеет смысл
опубликовать за последние 5 лет.
Данная мера позволит укрепить доверие граждан и потенциальных кредиторов
бюджету и проводимой финансово-экономической политике.
12. Социальная сфера
Включает разработку мероприятий по смягчению последствий реализации
программы и развитию социальной сферы.
24.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОМПАНИЙ
Цель проектов реструктуризации (8, 11) — улучшение
производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем
организации и управления.
Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на
продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с
необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и
приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют
реорганизацией) или, что чаще — комплексного изменения методов
функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности
работы — т. н. реструктуризацией (говорят также — реформированием).
В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя
проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных
команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты
реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом
повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются
как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий
функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и
выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование
структуры и функций управления, преодоление отставания в
технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической
политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, K0HKJ„
рентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, сиижеии
издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов да»
тельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная Диаг':
стика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мер
приятии и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла прое
та реструктуризации приведена на рис. 24.3.1. ,
Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не тль^°1
предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии W&
производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ф
радоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководи
процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к у^_
ным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост 0"0Рота1ого
метное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром оольш
бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.
Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа п.д
товки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществи»
продажа компании частным инвесторам. /^е
Реструктуризация осуществляется на основе т. н. бизнес-плана или еГ°^щй![
традиционной разновидности — организационного проекта, пРеДсТавл^тав-
собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с по
ленными задачами (см. пп. 5.5 и 24.11).

Начальная фаза -
разработка концепции
Фаза подготовки
реструктуризации
Фаза реализации
Фаза завершения
Комплексная
диагностика
концепции
Анализ
ключевых сегментов
реструктури-
зации
Разработка
программы
реструктури-
зации
Система
бизнес-планов
реструктури-
зации
Организация
реализации
Управление
проектом
реализации
Завершение
проекта
Анализ
результатов
реструктуризации
- Ситуационная
- Организацион-
о-управленчес-
кая
- финансово-
экономическая
- Производствен
но-хозяйствен-
- Кадровая
- Обобщающая
-Структурам
функции
- Сегментация
рынка
- Группировка
бизнес-единиц
- Концепция
организации
проекта
- Анализ рынка
- Оценка
сегментов
- Выход из
неперспективных
сегментов
- Поиск новых
рынка
темы
мероприятий {технико-
технологических,
организационно-
упраал енческих,
экономических,
социальных),
распределенных
во времени и
бюджетирован-
ных
- Планирование
проекта
- Формирование
системы бизнес-
планирования
- Бизнес-планир
ование
- Подготовка к
реализации
результатов

бизнес-планирования
-
Структуризация проекта
- Планирование
проекта
-
Финансирование
- Формирование
рабочих групп
- Подготовка
мастер-плана
-Контроль
- Мониторинг
проекта
-Управление
изменениями
конфликтов
- Управление
человеческими
ресурсами
качества
- Завершение
проекта
преобразований
- Определение
фактических
параметров

функционирования
реструктурированных
бизнес-единиц
и компании в
целом

-Демобилизация ресурсов
-Закрытие
проекта
- Анализ технико
экономических
результатов
реализации проекта
реструкгуриэа-
- Поиск
противоречий,
указывающих на
необходимость
качала нового
проекта
реструктуризации
Рис. 24.3.1. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия/компании

752 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования
предприятий и компаний приведена на рис. 24.3.2. Иерархия задач реструктури
зации предприятий показана на рис. 24.3.3.
4
/
/
1
\
/
\
*
2
3
4
11
\
\
\
/
\
5
/
-*■
6
7
8
а
/
9
10
1
12
л
13
и
14
\
^.
15
-*\ 16
Рис. 24.3.2. Модель реализации проекта реструктуризации (13):
I — Определение целей развития и критериев их достижения; 2 — Анализ сильных и слабых сторон
предприятия; 3 — Общая диагностика состояния и тенденций; 4 — Анализ финансового состояния;
5 — Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем; б — Формирование путей и проектов
решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма); 7 — Оценка инновационного
потенциала; 8 — Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9 — Прогноз,
анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 10 — Разработка программы реформирования;
II — Оценка источников ресурсов; 12 — Распределение ресурсов; 13 — Выделение первоочередных
проектов; 14 — Формирование команд; 15 — Проработка и защита первоочередных проектов;
16 — Выбор н фиксация стратегии программ реформирования; 17 — Определение первоочередных
организационных шагов
Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования
компании должно быть продиктовано результатами т. н. диагностики (8). По ее
результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 24.0.U-
Комплексная оценка состояния
предприятия — диагностика, выработка стратегии
и первоочередных мер по выходу из
кризиса (номенклатура работ на этапе1 приведе-
на ниже)
Осуществление мероприятий,
выработанных на этапе 1: изменение
организационной структуры, ассортиментной политики,
освоение новой информационной системы,
переподготовка персонала и др.
(номенклатура работ на атяття 2 приведена ниже)
Сопровождение проектов
реструктуризации — мониторинг, контроль, управление
изменениями, анализ результатов (номенк-
латура работ на этапе 3 приведена ниже)
Минимальная (при условии полного 4П0-
груженш!>) — 4—7
Средняя фактическая — 25—30
Минимальная (для малых и средних
предприятий с удовлетворительными резул
тами диагностики) — до 150
Средняя (для средних и крупных npWV
ятий с неудовлетворительными результ
ми.диагностики — до 300
Средняя длительность сопровождения ра^
продолжительности проекта плюс 1
на анализ и обобщение
-2 мес

Глава 24. Особенности управления пеграднцпоиными видами проскгон ♦ 753
II. Организационный
проект
/у Резуль-
fu таты
/ / диагнос-
Jej тики
Проект
изменения:
•структуры
• мощности
-функций
Проект
развития
Расчет
затрет
График
проекта
Расчет

эффективности
Оценка\\
рисков \ \
\\
V
.А». . , ' ., • ',1!. .'. ;.м j
$& Оценка
ГУ стратегии
foj Миссия,
/W Цели,
яд стратегия
Ситуационный
анализ
Клиенты
Конкуренты
Потенциел
рынка
. Диагностика предприятий
организационно
управленческий
Структура,
функции,
методы
управления
Финансово-
экономический
Движение
денежных
средств
'"
Производственно- Yi*
хозяйственный анализу*\
Использование

производственного потенциала
-413СДА-ДД
_gc. 24.3.3. Иерархия задач реструктуризации предприятий
Q Номенклатура работ на этапе 1:
редварительиая формулировка стратегической цели, концепции и миссии ком-
ПаНИИ;
□ вд™а Изменеиий внешней конкурентной среды;
□ а ™лексная Диагн°стика предприятия и оценка инновационного потенциала;
Q AmvT «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;
Q вы^Ир°Вания стРатегических целей компании;
О „ыделение приоритетных стратегий;
разработка программ реформирования;

754 «ЧАСТЬ Л. СПЕЦИАЛЬНЫЙ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
О оценка источников ресурсов;
□ распределение ресурсов;
□ выделение первоочередных проектов;
□ формирование команд проектов;
□ проработка и защита первоочередных проектов;
□ выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.
Номенклатура работ на этапе 2:
О подготовка бизнес — плана реструктуризации;
□ совершенствование организационной структуры предприятия (компании);
□ перестройка системы управления финансами;
Q упорядочение технологии управленческого учета;
О реорганизация системы маркетинга на предприятии;
□ создание системы переподготовки руководителей и специалистов;
Q реинжиниринг бизнеса;
□ децентрализация системы управления предприятием;
□ внедрение эффективной информационной системы управления, включая
мониторинг целевых показателей;
□ развитие связей с общественностью.
Номенклатура работ на этапе 3:
О Мониторинг проекта;
□ Контроль за целевыми показателями;
□ Управление изменениями;
□ Подготовка н презентация аналитического отчета;
□ Последовательность работ на этапе 1 указана на рисунке 24.3.4.
В примере 24.3.1. показаны наиболее распространенные стратегии,
обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.
Пример 24.3.1. Фу
Производственная стратегия компании РАО «Роснефтегазстрой» (РНГС)
Нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в
качестве ведущей мировой компании в этой области.
Развитие материально — технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих к™"»"
рентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефгегазов
строительстве, в первую очередь, инжиниринговой компании, строительно — монтажных
промышленных организаций. лщ-
Активный поиск путей диверсификации деятельности (пример — создание ЗАО «»
ТЕРЛЕС», компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и по
ке пиломатериалов на экспорт). v цепней
Развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 до^^ое
компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значительное дол
участие в 16 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС 0C3ra<ecJ!jUIg.
трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его контр
рующее положение соответствует до 25 — 30% акционерного капитала. ^
Сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного v
имущества.
Финансовая стратегия
Оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой VCT0H'?.ajIa).'
Привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения кали ■^
Достижение прозрачности финансово — экономического состояния компании для
неров, заказчиков, инвесторов, кредиторов.
Обеспечение финансово — инвестиционной привлекательности компании.
Создание эффективного механизма финансового управления в РНГС.
Использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Глава 2А. Особенности управления тлралншюнпымп аилами проектом ♦ 755
1. Предварительная формулировка
стратегической цели, концепции и
миссии компании
j j 2. Оценка изменений внешней
конкурентной среды !
~3. Комплексная диагностика .
предприятия и оценка ]
инновационного потенциала !
Ж
4. Анализ "проблемного поля" и выделение
ключевых проблем
Ж
5. Формирование путей и проектов решения
проблем
Ж
6. Разработка программы реформирования
Ж
к
8. Распределение ресурсов
ГЦ"
9. Выделение первоочередных проектов
10. Формирование команд проектов
Г
11. Проработка и защита первоочередных проектов
m
Кг— 1
12. Выбор и фиксация стратегии и программы
реформирования
К ---,.
7. Оценка
источников
ресурсов
1Z
^^^бизнес-плана реструктуризации (начало работ фазы 2)
-?!!2ЩЗА Последовав

756 ♦ ЧАСТЬ 3. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Стратегия внешнеэкономического развития РНГС
Изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области
нефтегазового и промышленно — гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью
выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по
их реализации.
Развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и
финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью привлечения
иностранных инвестиций для совместной реализации инвестиционно — строительных проектов и
программ.
Заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация;
Поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области
деятельности — нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельности — с целью
диверсификации деятельности холдинга.
Развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за
рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового
комплекса.
Развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур
(предприятий, консорциумов и т. п.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых
проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность
акционеров и др.
Маркетинг экспортно — импортных операций по нефтегазовому оборудованию, машинам
и механизмам для строительства, строительным материала, нео>ти и нео>гепродуктам,
товарам народного потребления, продовольственным товарам.
Стратегия информационно — аналитического обеспечения
Организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленчесхого
обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской,
финансово — экономической и производственно ~ хозяйственной деятельности РНГС на
основе применения современных информационных технологий);
Организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с
целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных,
технологических, международных, конкурентных, социальных);
Организация информационных, аналитических и экспертных обследований,
обеспечивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений;
Создание информационно — управляющей системы с целью предоставления руководству
РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о Д^1^
иости РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым
информационным ресурсам);
Создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интег^
ции в мировое пространство: рекламно — издательская деятельность, формирование Д6^
репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных консреренциях, си
позиумах, выставках, пресс — релизы, информационные бюллетени, распространение р
ламноЙ информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информач •
Формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной
РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Internet (на базе иН<Р°Р^иче.
онных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, страт
ский, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.). тоткту-
Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с рестру
ризацией:
целевой — отражает меру достижения целей организации,
затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в
производства.
Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в таблице ^-'^
Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризаш1
являются:
□ подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
□ затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
□ обучение (повышение квалификации) работников; и.
□ разработка и осуществление проекта развития информатизации Компан >

Глава 24. Особенное™ управления нефадшикшными вилами проектов ♦
Таблица 24.3.2. Типовая программа сокращения затрат
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств
Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж
сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж
сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т. д.)
снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения
текущих заказов
прекращение производства «на склад»
использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт
Разовые меры: структурное сокращение затрат
сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях
сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений
продажа и перераспределение активов
Постоянные меры: повышение эффективности работы
повышение производительности труда
совершенствование обслуживания клиентов
обеспечение качества продукции
внедрение автоматизированных информационных систем
обеспечение своевременности поставок
совершенствование продукции
повышение технологичности продукции
развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для обеспечения качества
поставок и снижения затрат
быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка
внедрение инноваций
О создание и сертификация системы качества Компании;
Q создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены,
Нормативы, Партнеры»;
О развитие службы маркетинга (в том числе, международного);
□ проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата
в компании в период реструктуризации.
Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы
специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является
совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным (8),
затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3-0,5 % от затрат
компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как
ни^?На С работами по консервации (продаже, покупке, слиянию,
перевооружению; подразделении и ее стоимость может доходить до 5-7 и более процентов от
затрат компании.
ти°[''<>УЩеСТВЛенИе ?. 1997-1998 годах Нижегородской программы реструктуриза-
смьтянт = ДПрИЯТ потребовало около 1 млрд. рублей на оплату работы кон-
даж ™ сГя за полг°да на этих предприятиях был получен прирост объемов про-
ней-17 мЛРД' РУ «еЙ и ПРИР°СТ выплаты налогов в бюджеты всех уров-
порлттсргЯ* Рублей. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию
лось (К^ бюДжете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребова-
ный ш,„„„ системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов,
полученного пппА,?^6, И работ по Реструктуризации предприятий нефтегазостроитель-
ждый пЖг „ пР°мышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что ка-
ОбобХнн ЖеШЫИ В РестРУктУРИзацию, дает не менее 5-6 рублей отдачи.
Российские ™„е данные 4° зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на
ДУЮших naii^f* х°??ис™ова-ния принят равным 0,5) свидетельствуют о сле-
«роительного тип? эф*ективностя реструктуризации компаний инвестпционно-
Q Сокращение строительной фазы проекта - на 13-15%,

758 • ЧАСТЬ .5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Q Сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7—9%,
О Повышение выработки на 1 работающего — на 12 — 20%.
Роль персонала при подготовке и осуществлении проекта реструктуризации
зависит от занимаемого в компании положения и схематично представлена в
таблице 24.3.4.
Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников
компании — обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта
команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет
процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций:
О Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет,
оценка эффективности, внутреннее ценообразование;
О Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач
компании;
О Заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы,
переподготовка, штаты и др.;
О Финансовый директор — координация проекта с выполнением функций
проект-менеджера;
Q Консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике,
разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации;
Q Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением
сроков.
Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с
использованием подходов Управления Проектами (проект-меиеджмента).
Принципиальная схема управления проектом реструктуризации показана на
рис. 24.3.5.
Типовое положение о директоре и команде проекта приведено в Приложении
к главе 3.
24Л. ФИНАНСОВЫЕ ПРОЕКТЫ
Финансовые проекты осуществляются на основе т. н. финансовых
инвестиций, под которыми понимают вложения средств в различные финансовые инстрГ
менты (активы), среди которых наиболее значимую долю занимают вложения
средств в ценные бумаги (5,15).
Финансовые инвестиции разделяются на:
□ вложения в ценные бумаги, в том числе — государственные и корпоративные.
Q вложения в банковские депозиты и сертификаты.
Финансовые инвестиции бывают, как правило, непрямыми, характеризуюШИ'
мися наличием посредника, инвестиционного фонда или финансового посредник •
Финансовые проекты могут осуществляться за счет:
□ собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйственных резервов инвестор^
(прибыль, амортизационные отчисления, денежные накопления и сбе£'^г^
граждан и юридических лиц, средства, выплачиваемые органами страховав
в виде возмещения потерь от аварий, стихийных бедствий и другие)!
О заемных финансовых средств инвесторов (банковские и бюджетные креди
облигационные займы и др. средства);
□ привлеченных финансовых средств инвестора (средства, получаемые от прод
жи акций, паевые и иные взносы членов трудовых коллективов, гражд
юридических лиц); » в
□ денежных средств, централизуемых объединениями (союзами) предприятн
установленном порядке; й иК и
□ инвестиционных ассигнований из государственных бюджетов РФ, Респ?1вегя-
прочих субъектов федерации в составе РФ, местных бюджетов и соот
вующих внебюджетных фондов;
□ иностранных инвестиций.

I
<D
к
I
О
s
£
Ш
S"
§
о ^
Разработка
бизнес-плана
проекта
L_j
Формирование плана
проекта
Контроль бюджета и
выставление счетов
Окончательный отчет
^ Закрытие
счетов
Рис. 24.3.5. Принципиальная схема управления проектом реструктуризации компании
CD

760 • часть .). снкцилльнык задачи управления проектами
Инвестиционная деятельность хозяйствующего субъекта (предприятия) связана
с формированием инвестиционного портфеля, включающего различные
формы инвестиций, или различные инвестиционные проекты.
Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно
сформированную совокупность объектов реального и финансового инвестирования,
предназначенных для осуществления инвестиционной деятельности в соответствие с
разработанной инвестиционной стратегией предприятия. Различают:
О портфель реальных инвестиционных проектов;
Q портфель финансовых инвестиций в ценные бумаги (так называемые —
портфельные инвестиции);
□ портфель прочих финансовых инвестиций (банковские депозиты, депозитные
сертификаты и пр.);
Q инвестиции в оборотный капитал предприятия.
Рассмотрим более подробно портфельные инвестиции. Как правило,
инвестор вкладывает финансовые средства не в один вид ценных бумаг, а формирует
их совокупность, называемую портфелем ценных бумаг.
Инвестор формирует портфель ценных бумаг, обеспечивающий устойчивость
его доходов при любых комбинациях дивидендов и рыночных цеи. Как правило,
инвестор стремится создать сбалансированный портфель, при котором достигается
желаемое сочетание безопасности, доходности, роста капитала и ликвидности.
Состав портфеля ценных бумаг зависит от целей инвестора и характера
представленных в нем ценных бумаг ( консервативный, агрессивный и т. д.).
Агрессивный портфель ценных бумаг — совокупность активно покупаемых и
продаваемых ценных бумаг, в отношении стоимости которых существует
предположение, что она будет быстро возрастать (активные акции, акции роста и др.)-
Соответственно, велик риск этих ценных бумаг. Консервативный портфель
ценных бумаг содержит менее доходные, но более надежные, менее рисковые ценные
бумаги.
Тип и структура инвестиционного портфеля в существенной степени зависят от
системы целей инвестиционной стратегии предприятия. Основной целью
формирования инвестиционного портфеля является обеспечение реализации
инвестиционной стратегии предприятия путем отбора наиболее эффективных и безопасных
реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов. В главе 2
рассмотрены варианты инвестиционной стратегии предприятия и, соответственно,
типы инвестиционных портфелей. В таблице 24.4.1 приведена классификация
инвестиционного портфеля предприятия.
Таблица 24,4.1. Классификация инвестиционного портфеля лредприятп"
Классификационный
признак
По объектам инвестиций
В соответствии с
инвестиционной стратегией
предприятия
По степени достижения
целей инвестиционной
стратегии предприятия
Классификация инвестиционного портфеля
Портфель реальных инвестиций
Портфель ценных бумаг
Портфель финансовых вложений в банковские депозиты
Портфель инвестиций в оборотный капитал
Портфель роста (обеспечивается за счет объектов инвестирован »
обеспечивающих достижение высоких темпов роста капитала, с
ветственно высок уровень риска)
Портфель дохода (обеспечивается за счет объектов инвестирова у
обеспечивающих высокие темпы роста дохода на вложенный капит
Консервативный портфель ( формируется за счет малорисковьгх
вестиций, обеспечивающих, соответственно, более низкий темп и
та дохода и капитала, чем в портфелях роста и дохода)
Сбалансированный портфель (полностью соответствует иивес
онной стратегии предприятия) ве.
Несбалансированный портфель ( не полиостью соответствует
стиционной стратегии предприятия) —

Глина 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов * 761
В таблице 24.4.2 приведены общие принципы формирования инвестиционного
портфеля предприятия.
Таблица 24.4.2. Общие принципы формирования инвестиционного
портфеля предприятия
Наименование
Определение
Принцип обеспечения
реализации инвестиционной стратегии
Формирование инвестиционного портфеля должно
коррелировать с целями инвестиционной стратегии предприятия,
обеспечивая преемственность долгосрочного и среднесрочного плани-
рования инвестиционной деятельности предприятия
Принцип обеспечения
соответствия портфеля инвестицион-
ным ресурсам
Этот принцип означает ограничение выбираемых объектов
инвестиций возможностями их обеспечения ресурсами — в общем
случае инвестиционными, в частности, финансовыми.
Принцип оптимизации
соотношения доходности и риска
Соблюдение определенных инвестиционной стратегией
предприятия пропорций между доходом и риском. Производится
оптимизация как инвестиционного портфеля в целом, так и
отдельных портфелей в его составе. Реализация принципа обеспе-
чивается путем диверсификации объектов инвестирования.
Принцип оптимизации
соотношения доходности и
ликвидности
Соблюдение определенных инвестиционной стратегией
предприятия пропорций между доходом и ликвидностью.
Производится оптимизация как инвестиционного портфеля в целом, так
и отдельных портфелей в его составе. Оптимизация преследует
также обеспечение финансовой устойчивости и текущей плате-
жеспособности предприятия.
Принцип обеспечения
управляемости портфелем
Обеспечение соответствия объектов инвестирования кадровому
потенциалу и возможности осуществления оперативного
реинвестирования средств.
Особенности формирования и оценки различных портфелей в составе
инвестиционного портфеля предприятия рассмотрены в (16).
24.5. МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ
о В организационном отношении маркетинг понимается как совокупность всех
Действий, направленных на поддеряасу и развитие основной деятельности фирмы
\з). Это определяет его технологическую структуру: выполнение, сбор и оценку
необходимой информации; обоснование и принятие оптимальных управленческих
решении; координирующее воздействие на различные стороны деятельности фирмы.
Применительно к проблематике управления проектами традиционный состав
задач маркетинга несколько специфичен. Поэтому далее рассмотрены те его
аспекты, которые в наибольшей степени влияют на эффективность проекта (см.
Рис 24.5.1, 24.5.2, 24.5.3).
Отметим в качестве приоритетных следующие задачи:
U определение рынка продукции проекта, на которую может рассчитывать пред-
приятие (компания);
и конкурентные преимущества продукции проекта и предприятия (компании);
u стратегия маркетинга — сбыт, реклама и продвижение товара, ценообразова-
ние, организация и стимулирование продаж;
u прогноз объемов продаж (производственная программа) и ее обеспечение
необходимыми ресурсами.
Маркетинговые мероприятия проводятся в течение всего жизненного цикла
роекта — в прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной фазах.
Цель маркетинговой проработки в прединвестиционной фазе проекта —
формирование программы продаж будущего продукта, программы маркетинговой
деятельности, а также программы расходов, связанных с маркетингом. Достиже-

762 • ЧАСТЬ .). СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАЛАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
СТРАТЕГИИ
1
Лидерство по
издержкам
Дифференциация
Концентрация
усилий
i
—
i
II
Проникновение
на рынок
Развитие
рынка
Разработка
продукта
Диверсификация
Рис. 24.5.1. Выбор вариантов стратегии проекта
п
—
Ill
Конкуренция
Расширение
рынка
л
—1
Масштабы целевого рынка
Весь подсектор
Ограниченный сегмент
Стратегия
Лидерство по издержкам
Дифференциация
Концентрация усилий (ниша)
Рис. 24.5.2. Матрица выбора стратегий в зависимости от масштабов рынка
РЫНОК
Существующий
Новый
ПРОДУКТ
Существующий
Проникновение на рынок
Развитие рынка
Новый
Разработка продукта
Диверсификация
Рис. 24.5.3. Матрица выбора стратегий в зависимости от связи «продукт-рынет»^

Гл;ша 24. ОспПнпюстп упршиилшя нетрадиционными видами проектом л 763
ние этой цели возможно в ходе выполнения ряда последовательных мероприятий,
в состав которых входят:
□ маркетинговое исследование;
□ разработка стратегии проекта;
□ формирование концепции маркетинга;
□ программа маркетинга;
О программа продаж;
□ программа расходов на маркетинг.
Маркетинговая деятельность в инвестиционной и эксплуатационной
фазах проекта осуществляется в рамках плана маркетинговых мероприятий и в
основном сводится к комбинированию (в зависимости от конкретных условий и
результатов периодически проводимых исследований рынка) основных компонентов
маркетинга:
О мероприятия по продукту;
Q ценовая политика;
Q мероприятия по продвижению;
Q мероприятия по сбыту.
Перечисленные мероприятия составляют сущность важнейшего раздела любого
инвестиционного проекта (Обоснований инвестиций, Бизнес-плана), называемого
«План маркетинга». Цель такого раздела — разъяснить, как предполагаемый
бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на
нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара (см. также главу 5).
24.6. ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ
Инновационная деятельность (ИД) — вид деятельности (10), связанный с
трансформацией научных исследований и разработок либо иных
научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на
рынке, в новый усовершенствованный технологический процесс, используемый в
практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам (рис. 24.6.0.
Различают следующие виды инноваций:
□ технологические;
□ создание нового рынка;
О освоение нового источника поставки сырья или полуфабриката;
О реорганизация системы управления.
Основными формами трансфера технологий (ТТ) являются:
□ передача патентов на изобретения;
О патентное лицензирование;
□ торговля беспатентными изобретениями;
и передача технической документации;
□ передача ноу-хау;
Q передача технологических сведений, сопутствующих приобретению или аренде
(лизингу) оборудования и машин;
Q информационный обмен в персональных контактах на семинарах, симпозиу-
мах, выставках и т. п.;
Q инжиниринг;
Q научные исследования и разработки при обмене учеными и специалистами;
U проведение различными фирмами совместных исследований и разработок;
U организация совместного производства;
1-1 организация совместных предприятий.
Для инвестора восприятие инноваций происходит через призму
инвестиционного проекта, который является организационно-финансовым планом продвижения
инноваций (таблица 24.6.1.).
Существуют два метода продвижения инноваций — «вертикальный» и
«горизонтальный».
При вертикальном методе весь инновационный цикл сосредоточивается в
одной организации с передачей результатов, достигнутых на отдельных стадиях

II
III
Si"
fi
u
Подписание протокола о
намерениях
Разработка ТКП
Разработка ТЗ
Подготовка и анализ
контрактной документации
Подписание контракта
Принятие решения о начале
работ ^^
Назначение ГИПа, разработка
заданий исполнителям
Разработка и утверждение
плана-графика
Планирование бюджета
проекта
Предварительный маркетинг
Проектирование
Разработка
Изготовление
Монтаж,
пусконаладоч-
ныв работы
и испытания на
базе Заказчика
Сдача-примека работ
Заказчику __
г ~\
Разработка концепции проекта
Стратегический маркетинг
Разработка ТЗО
Рзработка технических
требований
Разработка предварительного
плана-графика работ _
Бюджетирование
Доклад руководству о резуль-
татах предпроектных работ
Экспертиза
Принятие решении о начале
ЛИОКР„
Поиск источников
финансирования
Создание рабочего
плана-графика работ
HNVlNMOdll KlIIIMI/'HVdHA IlhVl/VT 'ПЧ11Ч1Л'! ПГШ.) L' 4I)Vh ♦ fr9Z

Гл.ша 2i ОсоГюмнопи уцранж-ния т'ф^шционнымп пилами проспит • 765
Таблица 24.6.1. Структура ниновацноиного проекта
Стадии НД
Научные исследования и разработки
Приобретение неовеществленной
технологии (патенты, лицензии,
раскрытие ноу-хау, торговых марок,
конструкций, моделей и услуг
технологического солепжания)
Инструментальная подготовка и
организация производства
приобретение овеществленной технологии
(машин, обооудования)
Маркетинг новых продуктов:
— предварительное исследование
рынка;
~ адаптация продукта.
Рекламная кампания
Создания сетей распространения
пполукнии
Подготовка персонала, пуск
производства
Маркетинг новых продуктов —
предварительное исследование рынка
Фазы инвестиционного проекта
Наименование
Предынвестицион-
ная фаза
Инвестиционная
фаза (фаза
внедрения проекта)
Эксплуатационная
фаза
Содержание
Исследование возможностей
Исследование обеспечения
Технико-экономическое
обоснование (ТЭО)
Подготовка оценочного заключения
Установление правовой,
финансовой и организационной основ для
осуществления проекта
Проведение переговоров, тендеры и
заключение контактов
Приобретение и передача
технологий, включая основные проектные
работы
Приобретение земли, строительство
и установка оборудования
Предпроизводствеиный маркетинг,
в т. ч. обеспечение поставок и
формирование администрации фирмы
Набор и обучение персонала
Сдача в эксплуатацию и пуск пред-
Устранение сбоев производства
Повышение производительности
и качества труда
Расширение производства
Стратегические исследования рынка
ИД от подразделения к подразделению. Однако, применимость этого метода
весьма ограничена — либо сама организация должна быть мощным концерном,
объединяющим все в_иды отделов, производств и служб (например, концерн «Вольво»,
не выпускающий из рук даже снабжение своих автомастерских), либо
предприятие должно разрабатывать и выпускать узкий спектр весьма специфической
продукции, не содержащей разнородных составных частей (например, новые
химические или фармакологические материалы).
Горизонтальный метод — метод партнерства и кооперации, при котором
ведущее предприятие является организатором инноваций, а функции по созданию и
продвижению инновационной продукции распределены между участниками.
В России возможности ТТ основываются на наличии и видах субъектов
технологической инновационной деятельности (ТИД) с учетом наследия
инфраструктуры советского периода (таблица 24.6.2).
Различают трансфер некоммерческий и коммерческий.
в качестве объектов некоммерческого трансфера выступает свободная
научно-техническая информация: научно-техническая и учебная литература, справоч-
пш, обзоры, стандарты, описания патентов, каталоги, проспекты и т. п.

Таблица 24.6.2. Классификация субъектов ТПД
Субъекты ТИД
Вид организации
Организации
РАН
Университеты
Крупные
оборонные НИИ и КБ
Малые
предприятий научно-тех-
[нической сферы
Основная деятельность
Фундаментальные
исследования (ФИ)
ФИ и прикладные
исследования и
разработки (ИР)
ИР
ТИД
(МП НТО |
1 1
\
Сильные стороны
Эффективность в проведении
фундаментальных и поисковых
работ
Существенные бюджетные
средства, выделяемые
Минобразования на Программу «Поддержка
малого предпринимательства и
новых экономических структур
в науке и научном
обслуживании высшей школы» и иа
поддержку университетских
Технопарков
Наличие технологической
инфраструктуры, в существенной
степени пригодной для
обеспечения ТИД
1. Технически грамотный
персонал.
2. Сильная мотивация.
13. Гибкость.
[4. Чувствительность к требова-
1ниям рынка.
Слабые стороны
Инфраструктура консервативна
и не чувствительна к инновациям
Ведомственность
поддерживаемых инноваций
1. Отсутствие необходимой
организационной
инфраструктуры
2. Недостаток средств на
содержание избыточной
технологической инфраструктуры.
3. В силу финансовых проблем
в настоящем виде не могут
обеспечивать устойчивости
инновационного цикла/
1. Слабость менеджмента.
2. Прессинг налогов и поборов.
3. Неразвитость системы услуг,
предоставляемых МП, и
технологической инфраструктуры,
необходимой для деятельности
1 |МП НТС.
Оптимальное применение
Создание теоретического и
экспериментального задела для
последующего превращения их в
технологические инновации
ТИД на базе ИР высшей
школы, реализуемая в
университетских Технопарках
1. ТИД на базе собственных ИР
2. Для поддержки ТИД
целесообразно выделять независимые
структуры (ИТЦ), которые
были бы экономически выгодны
базовым предприятиям
ТИД, не связанная с решением
фундаментальных проблем и
сложной кооперацией.

/Инновацион-ные
1 техноло-гические
центры (ИТЦ) на
базе
конверсионных предприятий
Крупные про-
мышлен-ные
предприятия
ЫфЮбучающие
фирмы
Ко нсалтин-говые
фирмы
Поддержка ТИД
Производство в
устоявшейся номенклатуре
Повышение
квалификации менеджеров
Услуги субъектам,
ведущим ТИД
/Оптимальные условия для
обеспечения деятельности МП НТС
Возможность освоения
инноваций по производственным
площадям, типам производства,
энерговооруженности и
квалификации персонала.
Компенсируют недостаток
знаний и умений действующего
персонала по маркетингу,
управлению коллективом и
разработками.
Оперативно и гибко реагируют
иа запросы клиентов
Зависимость от финансовой
устойчивости размещаемых МП
НТС и базового предприятия,
снабжающего
технологическими ресурсами.
Необходимость существенных
капитальных вложений на
технологическую подготовку
производства.
Во многих случаях программы
не учитывают квалификации
слушателей и специфики их
производства.
Объем и качество услуг не
всегда удовлетворительно
1. Концентрация независимых
МП НТС.
2. Создание комплексной
системы услуг для развития ТИД.
3. Активный маркетинг
высокотехнологичной продукции в
интересах крупных предприятий.
1. Постановка и серийное
производство инноваций при
наличии массового спроса.
2. Источниками инноваций
являются МП НТС.
Система подготовки и
переподготовки без отрыва от
производства
Использование услуг группы
фирм, которые обладают
наибольшим потенциалом

768'ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗЛЛАЧП УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Объектами коммерческого трансфера являются объекты промышленной
собственности (патенты на изобретения, свидетельства на промышленные образцы и на
полезные модели), за исключением товарных знаков, знаков обслуживания и
коммерческих наименований, если они не являются частью сделок по передаче технологии.
Финансируют инновационные проекты: собственными или заемными
средствами, на условиях роялти (ежегодных отчислений), услуг банков рисковых
капиталов, на т. н. биржах технологий, через совместные предприятия.
Основными формами трансфера технологий являются: передача лицензий,
передача «ноу-хау», инжиниринг, промышленная кооперация, совместные
предприятия, техническая помощь (в том числе со стороны международных организаций
типа ЮНИДО, ЕБРР).
24.7. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ
ПРОГРАММА развития Реформа образования проводится в жизнь на орга-
0БРА30ВАНИЯ в РФ низационной основе Федеральной программы
развития образования в России, координируемой Ми-
нобразованием России, региональными, местными и ведомственными органами
управления образованием.
Цель программы реформирования системы образования РФ состоит в том,
чтобы надежно гарантировать конституционные права, свободы и интересы
граждан в образовательной сфере, привести систему образования в соответствие с
современными потребностями личности: общества и государства: создать
предпосылки для ее дальнейшего развития, приумножения достижений и ^сохранения
лучших традиций на основе сочетания государственной, общественной и частной
инициативы, существенно улучшить подготовку представителей новых поколений^
жизни и труду в демократическом гражданском обществе с рыночной экономикой.
На достижение этой цели направлена реформа образования как комплекс мер
государственной политики, обеспечиваемых финансово-экономическими,
организационными, административными, рекомендательными и информационными методами.
Реформирование системы осуществляется в три этапа:
Q экспериментальный, рассчитанный на год и ориентированный на отбор
перспективных нововведений;
Q краткосрочный, который охватит период до 2001 года и будет сосредоточен в
первую очередь на неотложных мерах по стабилизации
социально-экономической ситуации в сфере образования и созданию организационных, кадровых,
правовых, финансовых и материально-технических предпосылок для
полномасштабного развертывания реформы; ,
□ среднесрочный, до 2005 года включительно, когда предусматривается
обеспечить реализацию основной части намеченных преобразований.
В результате реформирования системы образования предполагается в сж*™е
сроки устранить предпосылки социальной напряженности в учебных заведениях,
нормализовать их финансирование, создать условия для улучшения организации
повышения качества учебно- воспитательного процесса. .
Исходя из вышеизложенного, предстоит решить комплекс проблем в оола
управления сферой образования.
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ Целью образовательных проектов является получе-
ПРОЕКТЫ ние учащимися определенной квалификации иля
повышение. яв.
Стандартными этапами подготовки и проведения образовательных проекте»
ляются:
/. Подготовка курсов и семинаров, в том числе:
1.1. Определение цели, задач и целевой аудитории,
1.2. Разработка содержания курса,
1.3. Методический подход
1.3.1. Виды занятий,
1.3.2. Ааудио визуальные средства
1.4. Подготовка информации о курсе/семинаре

Глава 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов ♦ 769
1.5. Отбор участников, в том числе на конкурсной основе:
1.5.1. Для курса,
1.5.2. Для семинара,
1.5.3. Для других форм обучения
1.6. Отбор преподавателей
1.7. Подготовка учебных — в том числе, раздаточных материалов
1.8. Организация выездных семинаров
1.9. Подготовка бюджета
1.10. Разработка и организация системы оценки результатов
1.11. Административные задачи дирекции и обслуживающего персонала
1.12. Задачи по административному и хозяйственному обеспечению,
выполняемому командой проекта (с разбивкой задач по срокам выполнения)
2. Реализация курса/семинара, в том числе:
2.1. Действия руководства учебного заведения
2.2. Действия директора курса/семинара
2.2.1. Действия, связанные с учебным процессом
2.2.2. Методические задачи
2.2.3. Админстративные задачи
2.2.4. Задачи по оценке курса/семинара, в том числе лекторв и участников
2.2.5. Действия, связанные с закрытием курса/семинара (заключительные
документы, итоговые занятия и др)
3. Действия команды проекта
4. Механизмы работы для участников проекта
Схема подготовки образовательных проектов (на примере
Российско-Американского проекта по подготовке проект-менеджеров) приведена на рис. 24.7.1.
)
Выбор административного
штата директора
Объявление / отбор
М слушателей
Определение
задач
Слушатели
Цели
\
\
\
\
/
/
'
1
Определение
технического
содержания
занятий
.
■
'
Педагогический
[методический)
подход
выбор лекторов/ _
специалистов
Подготовка и отбор
учебного материала
Определение
1—| системы оценки
знаний
Проект бюджета
Окончательный
бюджет
Информация
олекторах
и курсе
}
CZ
Административное обеспечение
Рог »''■'' Схема подготовки образовательных проектов (на примере
гсииско-Американского проекта по подготовке проект-менеджеров)

770-ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫ!-. .'...ДАЧИ МН'ЛВ.'ИЛ 111Я Ш'ОККТЛМИ
24.8. УПРАВЛЕНИЕ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Министерство чрезвычайных ситуаций РФ с целью установления единого
подхода к оценке чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера,
определения границ зон чрезвычайных ситуаций и адекватного реагирования на
них, в соответствии с Федеральным законом «О защите населения и территорий
от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера», разработало
следующую классификацию чрезвычайных ситуаций:
О локальные;
О местные;
□ территориальные;
□ региональные;
□ федеральные;
О трансграничные.
Чрезвычайные ситуации (ЧС) классифицируются в зависимости от количества
людей, пострадавших в этих ситуациях, людей, у которых оказались нарушены
условия жизнедеятельности, от размера материального ущерба, а также границы
зон распространения поражающих факторов чрезвычайной ситуации (2). В
зависимости от места ЧС в приведенной классификации определяются силы и
средства предприятий, учреждений и организаций независимо от их организационно-
правовой формы, ответственные за устранение последствий ситуации.
Детальный анализ чрезвычайных ситуации — как природного, так и
техногенного характера, периодически проводится силами МЧС России. Особое внимание
при этом уделяется изучению причин и динамики ситуаций во времени. На основе
анализа делается прогноз ситуации на планируемый период и вырабатываются
необходимые мероприятия по предупреждению ЧС.
Так, научные исследования, проведенные по заказу МЧС России, показали,
что тенденция увеличения риска чрезвычайных ситуаций природного характера на
территории Российской Федерации в ближайшее десятилетие сохранится. Помимо
общемировых причин (освоение новых территорий, повышающее подверженность
населения н хозяйства опасным природным явлениям; усложнение технологий,
повышающее их чувствительность к опасным воздействиям) это вызвано
социальными и экономическими процессами, происходящими в России в последние годы и
приведшими в конечном итоге к снижению уровня адекватной защиты и
противодействия природным опасностям.
Аналогичный анализ с необходимыми мероприятиями делается и по т. н.
техногенным ЧС.
На основе детального анализа всех видов ЧС вырабатываются основные
направления государственной политики в области предупреждения чрезвычайных
ситуаций.
Так, в результате проведенного анализа чрезвычайных ситуаций, имевших
место на территории Российской Федерации в 1999м году, подтверждается тенденция
возрастания природных и техногенных опасностей (данные получены с сайта
Интернет МЧС России). Увеличивающееся расходование средств на ликвидацию
чрезвычайных ситуаций и их последствий, в целом, не решает проблему обеспечения
безопасности населения и территорий. В саязи с этим основными направлениями
государственной политики в области предупреждения чрезвычайных ситуации и
обеспечения безопасности населения и территорий представляются следующие:
-J важнейшим направлением государственной политики в области обеспечения
безопасности населения и территорий в современных экономических условиях
является обеспечение абсолютной ответственности владельцев потенциально
опасных объектов в вопросах промышленной безопасности, разработка и
внедрение экономических механизмов стимулирования проведения превентивных
мероприятий;
U возрастание в последнее время нагрузок от воздействия опасных природнь»
факторов требует пересмотра и корректировки ряда нормативных документов
в сторону увеличения запасов прочности сооружений, систем, оборудования
коммуникаций;

I".[;in;i 2A. Оспбгшнкш уцраплчшя иефилчципппыыи видами ироокюи • 771
□ с целью существенного снижения количества чрезвычайных ситуаций
техногенного характера одним из главных направлений следует считать кардинальное
обновление основных производственных фондов;
□ первостепенное внимание при решении указанной проблемы следует уделить
развитию и совершенствованию систем мониторинга и сетей наблюдения и
лабораторного контроля.
24.9.УПРАВЛЕННЕ ПРОГРАММАМИ
Программы можно определить как совокупность проектов или проект,
отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления
его осуществлением. Обычно целевые программы содержат множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и
отпущенным на их выполнение временем (16). Такие программы могут быть
международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие
свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.),
межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики),
отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и
координируются на верхних уровнях управления: государственном
(межгосударственном), субъекта федерации, областном, муниципальном и т. д.
Программы обладают рядом отличительных черт:
Q высокой стоимостью (от нескольких сотен долларов США) и сложными
формами финансирования;
О трудоемкостью и длительностью реализации;
□ необходимостью широкой (в том числе — международной) кооперации;
Q влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
По содержанию программы подразделяются на научно-технические,
социальные, инвестиционные, экономические, оборонные и т. д.
В настоящее время разработаны и реализуются программы развития:
Q топлива и энергетики;
О продовольствия;
Q транспорта и связи;
Q жилья;
Q химической и микробиологической промышленности;
U образования, культуры и средств массовой информации;
U экологии;
>-1 ликвидации последствий крупномасштабных аварий и ряд других.
Ресурсное обеспечение программ осуществляется на основе рассмотрения
бюджетных заявок, которые содержат обоснование затрат на реализацию
федеральных и межгосударственных целевых программ и иных федеральных нужд в
соответствующем году. Органы управления — заявители бюджетных ассигнований,
исходя из соответствующих прогнозов, в рамках закрепленных за ними функций
определяют приоритеты, осуществляют выбор первоочередных целей, на которые
следует направить требуемые бюджетные ассигнования, производят вариантные
расчеты оценки возможностей реализации целевых программ, а также других
федеральных нужд. Министерство экономики РФ совместно с Министерством
финансов РФ на основе проектов бюджетных заявок и исходя из прогноза социаль-
о-экономического развития и проекта бюджета, осуществляют анализ и балансо-
ппп И0ВН0? Ф°РМ0И программного управления являются федеральные целевые
сайт*0?1 (фЦП) и Целевые комплексные программы (ЦКПХ Принципы их раз-
"J?01 базируются на понятиях и принципах программно-целевого планирования. .
Наиболее важными из них являются:
Целенаправленность — то есть целевая ориентация программ на обеспечение
конечных результатов;
системность - то есть разработка совокупности мер, необходимых для реа-<
лизации программы (организационно-экономических, законодательных, полимн

772 ' ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ческих, административных, технологических и т. д.) во взаимосвязи с
концепцией развития страны в целом. Программы, ориентированные на реализацию
целевых установок развития страны в целом должны иметь в общественной
системе статус наибольшего благоприятствования;
□ комплексность — имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между
собой элементов программной структуры, обеспечивающих достижение более
частных целей (подцелей), должно осуществляться в соответствии с основной
(генеральной) целью той или иной программы;
□ обеспеченность — состоит в том, что все в обеспечении мероприятия,
предусмотренные в программе, должны быть обеспечены различными видами
необходимых для ее реализации ресурсов: финансовых, информационных,
материальных, трудовых;
D приоритетность — иначе говоря, отдается предпочтение приоритетным
задачам исходя из общей концепции развития;
D экономическая безопасность разрабатываемых мероприятий;
□ согласованность — речь идет о согласованности федеральных и региональных
интересов и задач;
□ своевременность достижения требуемого конечного результата в
установленные сроки.
Информационное обеспечение процесса разработки программ включает сбор,
анализ и обобщение информации о состоянии ресурсного потенциала
(обеспеченность ресурсами, характеристики эффективности и использования, сложившаяся
социальная, экологическая ситуация, постоянный обзор зарубежных тенденций
и т. д.), Кроме того, учитываются и другие особенности, определяющие уровень и
характер процессов.
Методическое обеспечение процесса разработки ФЦП/ЦКП в общем виде
представляет собой систему взаимосвязанных прогнозов, включая: прогнозы
воздействия политических, внешнеэкономических условий, прогнозы изменения
внешней и внутренней конъюнктуры, научно-технические прогнозы, прогнозы
требований со стороны охраны окружающей среды, прогнозирование последствий
структурной политики, конверсии и т. д.
Методическое обеспечение состоит также в определении:
Q порядка расчета показателей;
□ условий сопоставимости в случае использования количественных показателей;
Q условий определения сроков программы;
Q последовательности расчетов, связанных с анализом;
Q степени секретности;
Q базы сравнения.
Основными методами, используемыми при разработке программ, являются метод
технико-экономического проектирования, а также нормативно-балансовый метод.
Переход на программные методы управления в первую очередь связан с ли -
видацией организационной системы, основанной на планово-распределительных
методах управления. Являясь по своей сути прогрессивными, на начальных да
пах реформы программные методы еще не могут дать необходимого эффекта, ч
связано с эклектичностью переходного периода. По мере развития рыночных о
ношений эффективность использования программных методов должна возрастать.
бизнес-про-
"1-х
24.10. ПРОЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА
Новая концепция развития бизнеса базируется на системе т. н. бизнес
цесс реинжиниринга (БПР — Business process reengineering), созданной в-
годах и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира *■'*■'•
БПР ставит перед собой революционную цель - превратить искусство ПР .
тирования и управления компанией в инженерную дисциплину. БПР это
купность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшени
новных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделиров
анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Глава 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов ♦ 773
Базовое для БПР понятие инжиниринг бизнеса — это набор приемов и
методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со
своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее
понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.
Бизнес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности,
начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции,
необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы
предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по
стоимости, долговечности, сервису и качеству.
Под продукцией понимают результат бизнеса, имеющий ценность,
материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно услуги можно
рассматривать как частный вид продукции.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
□ разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину
того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
Q анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и
составляются схемы ее функционирования в настоящий момент;
Q разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные
процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется прототи-
пирование и тестирование новых процессов;
□ внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес;
□ перечисленные этапы обычно вьшолняются с определенным совмещением во
времени, причем некоторые этапы повторяются;
□ реинжиниринг предполагает использование новейших информационных
технологий для достижения совершенно новых деловых целей.
24.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ
Организационный проект — особенно для новых и сложных
предприятий/компаний, разрабатывается в две стадии (7,9):
□ эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации;
□ рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:
• формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются
главные характеристики организации, а также направления, по которым
должно быть осуществлено организационное проектирование. На этом этапе
определяются следующие характеристики организационной структуры:
перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень
централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы
взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому
механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы;
разработка состава основных подразделений и связей между ними. На
этом этапе определяются организационные решения для всех структурных
уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриор-
ганизационных связей;
регламентация организационной структуры. Она включает: определение
состава и численности подразделений, распределение задач и работ между
конкретными исполнителями с установлением ответственности за их
исполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении
взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки
информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности
проектируемой структуры.
im„,„ ание на Разработку организационного проекта реорганизации компании
Должно включать:
характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специ-
ального вопросника;
Динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

774«ЧАСТЬ5 ШКЦИЛЛЬПЫЬ .1ЛЛЛЧП МП'ЛВ.'П НИМ IIPOI.KTAMII
□ трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный
состав, текучесть кадров;
□ в связи с чем возникла проблема совершенствования системы управления
(расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов,
недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.);
□ чего хочет заказчик;
□ сроки разработки;
□ состав задания и организационного проекта при решении задачи
проектирования новой фирмы показан в [7, 9].
Примерная последовательность разработки организационного проекта
компании показана на рис. 24.11.1.
Для описания регламентации ответственности при выполнении сложных задач
разрабатываются документы, получившие название органиграмм и матрицы
распределения ответственности между подразделениями и исполнителями.
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса
выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ,
описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия
решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и
отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации
технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением
взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при
организации согласованного выполнения ее задач и функций.
В матрицах распределения ответственности более детально и
наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права принятия решений,
разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного
результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.
Сложность проблемы проектирования организационной структуры управления
состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи
формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по
однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это —
количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания
научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования
организационных систем с субъективной деятельностью ответственных
руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов
организационных решений.
Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в
последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором
методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, опи™
принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организа
ционных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на
нове следующих основных взаимодополняющих методов;
Q аналогий;
□ экспертно-аналитических;
Q структуризации целей;
□ организационного моделирования. „низмов
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и меха="„.
управления, которые оправдали себя в организациях со сходными °Рган^1^ш0.
ными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организаци R
го окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организац ■
методу аналогий относится выработка типовых структур управления ПР°И;1В А
венными организациями и определение границ и условий их пРименеи"!1чесКом
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и анали™ ч10бы
изучении организации силами квалифицированных специалистов, для ™™ а
выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управ/'° пере.
также выработать рациональные рекомендации по его формированию или
стройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, v

Исходные внешние факторы, определяющие задачи
организационного проекта
Положение
компании
Рынок и его
тенденции
Планы вышестоящей/
материнской компании
Мировой опыт
Собственные
цели
Действия
конкурентов
1
Состав организационного проекта развития компании
Структуры и
функции
-Структура
- Численность
- Функции
-Динамика
структуры и
функций
- Организационно-
структурные
1 г формы
Система
управления

профессионального проектного
управления
- Программа
информатизации
- Новые
информационные
у технологии
Маркетинг
Система
качества
- Новые рынки
- Новые виды
продукции, услуг
- Объем продаж /
работ/услуг
- Менеджмент
качества
- Контроль и
анализ затрат
- Сертификация
- Система
управления
качеством
Контрактинг
- Типы контрактов
- Процедуры
контрактов
-Схема
управления
контрактами
Техническое
[ развитие [
- Новые технологии
- Новые материалы
- Новые машины и
механизмы
Информатиза-
ция
- Оснащение
- Программные
средства
- Информационные
технологии
Задание на проектирование
Формирование команды и плана работы
Разработка альтернативных вариантов
Разработка и утверждение окончательной редакции проекта
Основные результаты
- Выход на международные рынки
I - Повышение эффективности деятельности
# - Создание устойчивого имиджа компании международного класса
Расчет затрат на реализацию проекта
Оценка эффективности проекта
Календарный график реализации проекта
Стратегия и программа деятельности Компании
Авторский надзор за реализацией проекта
Рис. 24.11.1. Схема работы по созданию организационного проекта развития Компании

776'ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
нальных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и
анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный
метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном
сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:
□ диагностический анализ особенностей, проблем, «узких мест» в системе
управления;
□ проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организация
для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой
полученных экспертных оценок статистико-математическими методами
(ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.);
□ научные экспертные принципы формирования организационных структур
управления. Имеется в виду выведенные из практики руководящие правила,
выполнение которых направляет деятельность специалистов при подготовке
соответствующих рекомендаций. К таким методам следует отнести «построение
организационной структуры исходя из системы целей», «отделение
стратегических и координационных функций от оперативного управления» и др.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей
организации, включая их количественную и качественную формулировки, и
последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия
системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических и других отображений распределения
полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей
относятся:
□ математические модели иерархических управленческих структур, описывающие
организационные связи и отношения в виде математических уравнений и
неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели
многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной»
динамики и др.);
□ графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой
сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения
распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они
дают возможность анализировать их направленность, характер, причины
возникновения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности
между разными уровнями руководства и т. п. Примеры: «метасхемные»
описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с
управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и
ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов
связей между функциями производства и управления и др.;
Q натурные модели организационных структур и процессов, замючаюндаеся
оценке их функционирования в реальных организационных условиях. Xv. ни
относятся организационные эксперименты, управленческие игры и т. п.,
□ математико-статистические модели зависимостей между исходными фактор»
организационных систем и характеристиками организационных структур,
построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных юр
ганизациях, работающих в аналогичных условиях. Примеры: РегРаси0™ .
модели зависимости численности ИТР и служащих от пР°изводствешо-т<«
логических характеристик организации; зависимости показателей специ*» и
ции, стандартизации управленческих работ от типа организационных зад
других характеристик и др. быть
Процесс проектирования организационной структуры управления должен ^_
основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. "_и,
днях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод стру ^ _
зации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ Р а.
зационных прототипов. Более формализованные методы должны быть KCW~ltsa№
ны для углубленной проработки организационных форм и механизмов отде.i
подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных v>

Глава 24. Особенности управления нетрадиционными видами проектов ♦ 777
тур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей,
для совершенствования действующих — диагностических обследований и
экспертного изучения организационной системы.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее
характера, а также от возможностей для проведения соответствующего
исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации
разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
Ниже приведена возможная структура организационного проекта
реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого
типа.
1. Принятая методология, исходные нормативы.
2. Анализ состояния компании, в том числе:
2.1. Организационно-управленческие факторы;
2.2. Финансово-экономические факторы.
3. Концепция реструктуризации.
4. Проект изменения организационной структуры.
5. Проект изменения мощности/численности
производственных/управленческих единиц.
6. Проект изменения функций управления.
7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.
8. Расчет затрат на реализацию проекта.
9. Календарный график реализации проекта.
10. Расчет эффективности проекта.
11. Оценка рисков (заказчика проекта).
12. Формы авторского надзора разработчика.
Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской
составляет проект организационной структуры управления.
Макет графика реструктуризации показан на рисунке 24.11.2.
Январь
2000 г.
Март
2000 г.
Июль
2000 г.
Янаарь
2001 г.
Июль
2001 г.
Планирование реструктуризации
Разработка
стратоти и
бизнес-плана
Определение
лидеров процесса
Разовое сокращение затрат
Проведение реструктуризации
- Обучение сотрудников
- Семинары по внедрению
преобразований
. Проверке исполнения
Постоянная работа по
повышению эффективности
__ "с 24.11.2. График реструктурирования и сокращения затрат

778 • ЧАСТЬ 5. (.ИНЦИЛЛЬПЫЬ- .{АЛАЧП \ Ш'ЛН.П.НПЯ IIPOhKIAMH
РЕЗЮМЕ
Под нетрадиционными типами проектов будем понимать проекты, появление
которых обусловлено:
необходимостью немедленных активных действий,
необходимостью организационных изменений,
определяющим воздействием одного/нескольких факторов, характеризующих
тип и условия реализации проекта.
В главе рассмотрены основные т. н. специальные проекты, требующие
специальных подходов к управлению. К их числу отнесены: антикризисное управление,
реструктуризация предприятий и компаний, финансовые проекты, маркетинговые
проекты и программы, инновационные проекты, образовательные проекты и
программы, управление чрезвычайными ситуациями, управление программами,
проекты реинжиниринга бизнеса, организационные проекты. По каждому из
рассмотренных типов проектов приведена необходимая понятийная база, примеры и
иллюстрации.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Reynolds P., Cardozo R., McLaughlin К., Harmon В., Miller В. Product - market
choices and growth of new business — J.Prod. Innov. Manage,— 1993,— 10, N4.
2. Архипова Н. И. Управление в чрезвычайных ситуациях. М:. Рос. гос. ун-т, 1998.
3. Голубкова Е Н. Маркетинговые исследования. Уч. М:. ФИНПРЕСС, 2000.
4. Искусство управления приватизированным предприятием. Организация маркетинга
М., McKinsey @ Со, 1996.
5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.
Анализ отчетности.— М.: Финансы и статистика. 1996.
6. Короткое Э. М. Антикризисное управление. Уч. М.: ИНФРА-М, 2000.
7. Кравченко В. ф. Организационный инжиниринг. Уч. пос. М.: ПРИОР, 1999.
8. Мазур И. И., Шапиро В. Д и др. Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие.- М.: Высшая школа, 2000.
9. Организационное управление. Уч. пос. М:. ПРИОР, 1998.
10. Основы инновационного менеджмента (теория и практика). Учебное п°с0™е под
редакцией П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. - М., Экономика, 200U.
11. Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации.
Опыт реструктуризации: Сб. документов. — М.: Издательский центр «Акционер», 1998.
12. Томпсои А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., Юнити, 1998-
13. Тренев В. Н., Ириков В. А. и др. Реформирование и реструктуризация
предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
14. Уткин Э. Бизнес-реинжиниринг. М:. ЭКМОС, 1998. „.
15. Финансовый менеджмент: теория и практика./Под общ. ред. Е.С. Стояиовои.-i ..
Перспектива, 2000. R я
16. Управление инвестициями: В 2-х тт./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. д.
Шапиро и др.- М. Высшая школа, 1998.- 845с.

Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для
понимания неправильные решения.
Неправильное цитирование
закона X. Л. Метина Гроссманом
ГЛАВА 25
КОМПРОМИССНЫЕ РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
25.1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Одной из предпосылок успешного управления проектом можно назвать
комплекс мер и решений, конечной целью которых является эффективный контроль
над ресурсами проекта с учетом имеющихся временных, финансовых и
технических ограничений. Большинство проектов представляют собой уникальные
системы, объединяющие различные виды деятельности, для которых не существует
типовых принципов стратегического планирования. В результате процесс управления
проектом в контексте заданного времени, финансов и требований качества может
стать весьма проблематичным.
Оптимальная комбинация между тремя основными заданными величинами в
рамках проекта (а именно: стоимость, сроки, технические условия — в первую
очередь, качество) является основным вопросом, который встает перед
менеджером проекта в течение всего цикла проекта.
Оптимальность в рассматриваемом контексте подразумевает оптимум
по Парето, который означает выбор оптимального решения в многокритериальной
системе, которое не может быть улучшено ни по одному нз критериев без
ухудшения по какому-то иному критерию. Таким образом, решение, оптимальное по
Парето не является оптимальным в сторогом смысле, но обеспечивает
удовлетворительное решение по группе критериев. Например, распределение ресурсов по
проекту считается оптимальным по Парето, если ни один из альтернативных
вариантов распределения не может улучшить использование хотя бы одного вида
ресурса, не ухудшая при этом использование остальных. В отношении
рассматриваемых параметров — стоимость, сроки, качество — оптимальное решение по
Парето означает, что невозмолсио, например, сократить сроки реализации проекта
без увеличения его стоимости или снижения качества (за счет, например,
применения более дешевых и менее качественных ресурсов).
Зачастую многообразные условия и обстоятельства, в рамках которых
развивается тот или иной проект, не позволяют добиться требуемых характеристик
качества в рамках запланированных затрат и времени. Как правило затраты и сроки
выходят за пределы заданные параметрами проекта, тогда как непосредственное
исполнение работ, предусмотренных планом проекта, не отвечает заданным
требованиям. Каждый новый проект имеет свои особенности, мало схожие с
особенностями предыдущего, таким образом, процесс выбора оптимального соотношения
лЧвТ61"' между основными управляемыми параметрами проекта (см. главу 3,
• J-6.) является активным и по сути компромиссным процессом, протекающим на
ротяжении всего срока проекта, иа который со стороны внутренних и внешних
факторов оказывается постоянное воздействие.

780-ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Выбор компромиссного решения в отношении приоритетности имеющих с
параметров всегда зависит от ограничений проекта. Обратимся к Таблице 25.1.1.,
где показаны наиболее часто встречающиеся ограничивающие факторы.
Таблица 25Л. 1. Факторы выбора компромиссного решения
Сроки
Стоимость / Цеиа
Качество
А. Один фиксированный фактор
А-1
А-2
А-3
Фиксированный
Переменный
Переменный
Переменный
Фиксированный
Переменный
Переменный
Переменный
Фиксированный
Б. Два фиксированных фактора
Б-1
Б-2
Б-3
Фиксированный
Фиксированный
Переменный
Фиксированный
Переменный
Фиксированный
Переменный
Фиксированный
Фиксированный
В. Три фиксированных/переменных фактора
В-1
В-2
Фиксированный
Переменный
Фиксированный
Переменный
Фиксированный
Переменный
Ситуации А и Б — типичные компромиссные решения в управлении
проектами. К примеру, большинство проектов НИОКР можно отнести к категории А-3.
Качественные характеристики исследовательских проектов, как правило, имеют
четкие границы, в тоже время такие факторы, как стоимость и сроки, могут не
соответствовать запланированным требованиям. Определение того, чем в данном
случае можно пренебречь, зависит от имеющихся альтернатив. В случае, если
разрабатываемый продукт не имеет альтернатив, в то же время потенциал для его
использования велик, тогда стоимость и время — компромиссы.
Большинство проектов, связанных с производством оборудования, попадают под
категорию А-1 или Б-2. При этом время является основополагающим фактором.
Это объясняется тем, что чем раньше налаживается производство того или иного
оборудования, тем раньше становится возможным реализовать вложенные
инвестиции. С другой стороны, серьезное значение приобретают технические требования,
влияющие на рентабельность таких проектов. Если анализ всех возможных
альтернатив указывает на высокий потенциал проекта, стоимость становится фактором,
который может варьироваться, что и продемонстрировано в пункте Б-2.
Менее трудоемкое оборудование, например, кондиционеры, попадает под
категорию Б-3. Стандарты качества в данном случае зафиксированы и устанавливаются
органами экологического контроля. Здесь предпочтение в большей степени отдается
выполнению сроков (существует возможность продления сроков через успешный
судебный иск) и техническим условиям, а не затратам, которые могут
модифицироваться для обеспечения соответствия конкретным требованиям и условиям.
Категория Б-1. Типичный пример - фирма по оказанию консультационны
услуг. В категории В-1, где все составляющие имеют равное значение и не шоту
изменяться, единственным возможным результатом является 100% успех пР0™ '
В случае, когда ни один из факторов не является постоянным (В-2), поиск
промиссного решения не имеет смысла, так как отсутствуют ограничивающие
раметры.
Как отмечено ранее, принимаемые решения влекут за собой изменение °Д"*°
фактора в угоду другого. Однако в итоге такое изменение всегда имеет опрвд
ленное влияние на другие факторы. Например, сокращение сроков в значит еда
степени оказывает воздействие на качество и затраты (в особенности, если тр= з
ется сверхурочная работа).

Глава 25. Компромиссные решения в сфере управления проектами • 781
Следует также обратить внимание на прочие факторы, затрагивающие поиск
оптимального решения. К примеру, документация, составленная не на должном
уровне (описание работ, контракты, спецификации) почти всегда являются
факторами, воздействие которых заставляет директора проекта искать компромисс в
отношении качества выполненных работ. Во многих проектах переговоры на первом
этапе, составление спецификаций осуществляется высокообразованными
специалистами, задача которых состоит в создании фундаментальной основы, нежели чем
отвечать требованиям заказчика, оператора системы. Когда операционные силы
влияют на проект в сторону заказчика, менеджер проекта, как правило, отдает
предпочтение изменению затратного фактора.
25.2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМПРОМИССНОГО РЕШЕНИЯ
Поиск оптимального соотношения (по Парето) между качеством работ,
сроками и стоимостью необходимо сочетать с системным подходом в управлении,
принимая во внимание тот факт, что малейшее изменение в проекте или системе
имеет непосредственное влияние на все подсистемы и подразделения команды проекта
и организаций, выполняющих данный проект. Таким образом, целесообразным
представляется разработка процесса управления проектом, при котором
осуществляются анализ, поиск, а затем принятие компромиссного решения, в отличии от
внедрения строгих правил по оптимизации решений по управлению проектами.
Ниже приводятся шесть этапов (шагов) принятия компромиссного решения:
1. Признание и понимание основной причины возникновения конфликта.
2. Пересмотр целей проекта.
3. Анализ внешних факторов проекта и его статуса.
4. Определение альтернативного варианта развития проекта.
5. Анализ и выбор оптимального варианта.
6. Пересмотр плана производства работ проекта.
Шаг 1
Первым шагом в процессе принятия компромиссного решения является
признание и понимание основополагающей причины возникновения конфликта
(ситуации, требующей существенных изменений по проекту). Большинство проектов
используют системы управления и контроля затратами, которые предусматривают
сравнение фактических результатов с запланированными, детальное исследование
таких результатов с помощью дисперсионного анализа, а также подготовку отчета
о статусе работ с целью принятия коррективных мер для устранения проблемы.
Менеджеры проекта внимательно изучают проблемный аспект проекта, так как
имеющаяся в наличии информация не всегда дает всеобъемлющее понимание
вопроса. Первым подвергается проверке источник поступления предупреждения, а
также достоверность данных. Контроль реализации проекта обычно крайне
чувствителен к точности и своевременности передачи данных. Типичными вопросами,
возникающими на данном этапе, являются следующие:
и степень потребности в информации;
и степень своевременности информации;
и степень полноты информации;
LJ источник поступления информации;
и степень достоверности информации;
Ьсли эта информация достоверная, последствия информации для проекта
Цель первого шага — понять потенциальную причину возникновения конфлик-
гаъ следовательно> определить возможные компромиссные решения. В болынин-
тае такие причины связаны с ошибкой или несостоятельностью оператора (работ-
ика;, незапланированными или полностью непредвиденными ситуациями:
u ошибка/несостоятельность оператора:
• нереальные сроки;
t неадекватный контроль над изменениями проекта;
неправильная калькуляция затрат;

782 -ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫ!-: .ПЛАЧИ МП'\Н. II ПИЯ Ш'ОККТЛМИ
• поломки оборудования;
• несостоятельность испытаний;
• отсутствие необходимых мощностей;
• неполучение необходимых разрешений;
□ незапланированная ситуация:
• перезагрузка текущими заказами;
• потеря необходимого персонала;
• изменения в руководстве проекта;
• возможность приостановки проекта;
□ непредвиденная ситуация:
• загруженность существующих мощностей организации;
• несовместимость параллельных проектов, а, как следствие, отсутствие
взаимозаменяемости;
• трудности с платежеспособностью;
• разногласия с персоналом;
• задержки в поставках материалов;
• уход эффективных руководителей проекта;
" потеря временных работников;
• неточность предварительного начального прогнозирования;
• изменение рыночных условий;
• внедрение новых требований.
Шаг 2
Второй шаг в процессе принятия компромиссного решения — всеобъемлющий
пересмотр всех целей проекта. Такой пересмотр предусматривает анализ
имеющихся целей проекта, учитывая понимание таких целей различными участниками
проекта, начиная от руководства и заканчивая рядовыми членами команды
(группы) проекта. Изначально цели и приоритеты устанавливались, принимая во
внимание ряд внешних факторов. В течение времени жизненного цикла проекта эти
факторы, как правило, претерпевают изменения.
Сущность таких целей обычно определяет степень гибкости соотношения
между сроками, затратами и качеством. Вследствие этого, моясет потребоваться
пересмотр всей проектной документации, включая:
U цели проекта;
□ план стратегической интеграции проекта в соответствии с требованиями
инвесторов;
LJ технические условия по срокам, затратам и качеству;
Q виды и объемы работ;
Q ресурсы текущие и будущие.
Шаг 3
Третий шаг в методологии принятия компромиссного решения - анализ
внешних факторов и статуса проекта. Данный этап включает детальное сравнение
фактических сроков, затрат и стандартов качества с запланированными или
пересмотренными результатами. Особое внимание уделяется проблемным моментам. Среди
внешних факторов проекта, анализ которых наиболее важен, финансовые Рис™'
возможные последующие контракты, развитие и статус других проектов, а такж
конкуренция. Некоторыми компаниями используются принцип, при котором при
оритет всегда отдается качеству. Тем не менее, при увеличении финансовых ри
ков фирмы такая стратегия может меняться. Ниже приводятся вопросы, имеют»
место на данном этапе:
U обсуждение проекта с руководством проекта с целью:
* определения приоритетов по срокам, затратам и техническим условиям,
• определения влияния на рентабельность фирмы и выработки плана страте
ческого развития;
получения управленческой оценки;

r.mis;i j"i. Компрпчпсспыс рспнипы li c(})i'pi' управления проектами • 783
Q если заказчиком по проекту является сторонняя организация, встреча с
менеджером проекта заказчика для получения его оценки статуса проекта, а также
определение приоритетов заказчика относительно сроков, затрат и требований
качества;
О встреча с менеджерами на местах, их оценка/оценки сложившейся ситуации,
определение степени заинтересованности в успехе проекта. Степень значимости
данного проекта с учетом текущих проектов;
О детальный анализ хода работ по каждому из проектов. Получение от
персонала проекта четкой и подробной оценки по:
• срокам завершения проекта;
• затратам;
• объемам работ;
О Анализ предыдущих данных для оценки адекватности затратных и временных
параметров на предыдущем этапе проекта.
Менеджер проекта имеет необходимый опыт для оперативного выявления
степени значимости того или иного несоответствия, а также влияние такого
несоответствия на качество выполняемых работ. Знание требований проекта (при
активном содействии заказчика) повышает способность менеджера проекта принимать
коррективные меры, и определить целесообразность дальнейшего выполнение
проекта в соответствии с первоначальным планом.
Вне зависимости будут или не будут приняты немедленные меры, проводится
экспресс анализ для выявления причин возникновения потенциальной опасности.
При этом, выявляя источник проблемы, менеджеру проекта важно оставаться
объективным, так как он играет ведущую роль в команде проекта команде, а,
следовательно, несет личную ответственность за возникновения просчета. Области
возможных трудностей включают:
О неадекватное планирование. Отсутствие соответствующего планирования.
Планом проекта не предусмотрены функции контроля для обеспечения
соответствия проекта заданны параметрам;
Q изменение объемов работ. Увеличение затрат и сроков — обычное явления при
изменении объемов работ, в особенности, если такие изменения не предусмот-
рены и официально не включены в план производства работ по проекту;
U низкое качество. Высокий уровень взаимозависимости внутри команды проекта
означает, что невыполнение требований одним членом группы имеет негатив-
ное влияние на работу всей команды;
U завышенные требования качества. Существует вероятность непроизвольного
нарушения заданного планом проекта баланса меледу факторами цены, сроков и
качества наиболее энергичным и эффективным членом проектной группы;
u внешние ограничения. Особенно это относится к проектам, в которых
высокую степень имеет получение разрешений, лицензий, согласований и проч. от
третьих сторон, а также зависимость от внешних ресурсов. Изменения,
задержки и несоответствия условиям качества, ответственность за которые лежит
на сторонних участниках, имеют крайне отрицательное влияние на исполнение
проекта;
о заключении важно отметить следующую особенность ряда проектов.
Зачастую начальные этапы проектов чрезмерно обременены предварительными
работами, которые требуют выделения средств в определенных объемах. В случае, если
™оходимость в тех или иных работах отпадает, баланс между заданными пара-
етрами цены, сроков и технических условий нарушается.
Шаг 4
вкл1пеТЕерТЫЙ этап ~ разработка альтернативных планов действия. Данный этап
nrjow " состаЕЛение списка альтернативных вариантов (сценариев) выполнения
ватеи^ пут?.м балансироваиия между сроками, ценой и качеством. При удачном
citpu № событий' на данном этапе осуществляется подбор наиболее вероятных
вдгариев выполнения и завершения проекта.

784 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Для получения полного и наиболее детального списка альтернативных
решений, каждый параметр, т. е. сроки, цена и качество рассматривается с учетом
следующих факторов:
Сроки
□ Приемлемость задержки для заказчика.
□ Влияние задержки на завершение других проектов и других заказчиков.
□ Причина возникновения задержки.
□ Возможность привлечения других ресурсов для выполнения нового графика.
□ Затраты, связанные с выполнением нового графика.
□ Степень улучшения технических характеристик с принятием нового графика.
□ Влияние на выполнение сроков других проектов заказчика.
□ Вероятная реакция заказчика.
□ Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать
контракты в будущем.
Цена / Затраты
Q Причина возникновения новых затрат.
Q Варианты снижения текущих расходов.
□ Степени приемлемости для заказчика дополнительных издержек.
□ Возможность отнести затраты на себестоимость и в каких объемах.
□ Возможность изменения технических условий и сроков для балансировки
затрат.
□ Степень точность остальных параметров бюджета.
□ Увеличение добавленной стоимости проекта при возросших затратах.
□ Другие альтернативы для обеспечения качества.
□ Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать
контракты в будущем.
□ Другие альтернативы обеспечения выполнения графика.
Качество
□ Степень выполнимости заданных условий качества.
□ В зависимости от степени выполнимости, затраты, связанные с выполнением
таких условий.
□ Возможность вариации технических условий.
□ Положительный эффект для подрядчика и заказчика при изменении
технических условий.
□ Негативный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических
условий.
tJ Степень повышения стандартов качества.
□ Степень приемлемости изменения для заказчика. „
□ Людские и технические затраты, связанные с изменением технических УСЛ0Е™М
□ Потенциальное перераспределение ресурсов проекта, связанное с изменени
спецификаций. к.
□ Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контр
ты в будущем. я„
Для более наглядной демонстрации результатов проведенного анализа и вар ^
антов сценария обратимся к графическому изображению. В частности подои<
графический метод используется в сфере управления проектами на ПР0ТЯ* „
последних двадцати пяти лет для нахождения зависимости между затРа™| иэ
сроками проектов. При графическом анализе необходимо определить, каки
трех параметров является константой.
Сиенапий -f. Качество — константа ^
При качестве, являющимся константой, стоимость проекта выражается
функция времени. Наглядным примером являются рисунок Рис. 2Ь.АЛ.

Глава 25. Компромиссные решения в сфере управления проектами ♦ 785
Стоимость
Стоимость
Заданные
стоимость и
сроки
Срок
а б
Рис. 25.2.1. Зависимость стоимости от времени при постоянном качестве
Срок
На рис. 25.2.1. (график а) точка «X» обозначает заданные стоимость и сроки.
Рассмотрим ситуацию, когда стоимость проекта при заданных сроках, оказывается
выше запланированной. Существует возможность привлечения дополнительных
трудовых ресурсов, а также использования сверхурочных часов для выполнения
заданных графиков. В зависимости от объемов сверхурочных часов имеется
вероятность нахождения минимальной точки на графике, при которой увеличение
сроков приводит к увеличению стоимости проекта.
На рис. 25.2.1. (график б) кривая «А» показывает ситуацию, при которой
компания испытывает определенные трудности при соблюдении сроков выполнения
работ по проекту. При этом любая задержка сопровождается ростом затрат,
необходимых для завершения проекта. Тем не менее, возможны случаи, при которых
увеличение сроков не всегда отражается на увеличении затратной части бюджета
проекта. Наглядно это показано на горизонтальных участках кривой «Б». В
производственной практике примером такого явления может служить процесс накопления
компонентов оборудования, при котором ожидание (задержка) не влияет на цену.
Ьолее простой пример — ожидание доставки ресурсов, не предусмотренных
графиком, необходимость в которых возникла в процессе осуществления работ.
При качестве, являющемся константой, существует четыре эффективных
метода для построения и анализа кривой времени/стоимости:
и необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Как правило, при этом
цена резко возрастает. Как следствие — проблемы в области контроля затрат,
так как основные параметры проектного бюджета утверждены;
объемы и виды работ могут изменяться. При этом исключение определенного
вида работ не всегда влечет за собой изменение технических требований.
Высока вероятность того, что технические нормы изначально завышены, а задачи,
поставленные перед персоналом проекта, трудно выполнимы. Таким образом,
ослабление технических требований представляет собой весьма эффективный
метод снижения затрат и улучшения графиков с тем условием, что даже
пересмотренные технические условия безусловно отвечают требованиям заказчика;
перераспределение ресурсов проекта для концентрации цсилий на критических
работах или снижения издержек. Данный процесс обеспечивает «разгрузку»
критических работ;
в случае непредусмотренной задержки по тому или иному виду работ, может
потребоваться произвести изменения в календарном графике. В результате
происходит перепланировка и перераспределение ресурсов, примером чего в
□
□
□

786 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ > ПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
производственной сфере может стать переход от последовательной к
параллельной организации работ. Тем не менее, зто зачастую сопряжено с
большими рисками.
В ходе процесса разработки и принятия компромиссного решения при
качестве, являющемся константой, в первую очередь принимается во внимание
зависимость организации от заказчика, значение проекта среди прочих проектов
организации, а также потенциальные возможности получения заказов в будущем. Как
правило, фирма-подрядчик не может поступиться собственной репутацией,
выпуская продукцию или оказывая услуги, качество которых не соответствует
заданным. Допустимым исключением является модификация технических условий
проекта, при которой увеличение качественных характеристик будет означать
изменение (уменьшение) объемов работ, что в свою очередь обеспечит выполнение
календарных графиков, предусмотренных по проекту. Тем не менее, тщательный
анализ необходим перед принятием компромиссного решения об изменении
сроков/затрат в пользу качества.
В трудоемких проектах сроки и затраты наиболее тесно взаимосвязаны. Любая
задержка в поставках влечет за собой рост издержек. Для проектов, в которых
такие показатели, как зависимость фирмы-подрядчика от заказчика, значение
проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности
получения проектов в будущем, не слишком значительны, целесообразной
альтернативой является минимизация издержек путем использования сверхурочного
рабочего времени. В некоторых случаях подрядчику приходится самому брать на себя
дополнительные затраты. Решение, как правило, принимается с учетом
возможности получения проектов в будущем от данного заказчика, чтобы таким образом
компенсировать текущие убытки будущими заказами.
Не секрет, что немногие компании в определенной отрасти обладают
превосходной репутацией, тем более, что репутация такая очень не устойчива. При этом
важно помнить, что для любой компании безупречная репутация является, чуть
ли не самым значительным активом. В особенности это касается проектов, по
которым обязательства подрядчика крайне велики, и последствия невыполнения
таких обязательств могут быть весьма серьезными.
Как правило, во время проведения подрядных торгов ведущие компании в области
нефтегазового строительства, высоких технологий, аэрокосмической отрасли и т. д. отнюдь не
является соискателями, предлагающими самую низкую цену. Там где подрядчиком
выступает государство, цена уступает место качеству. Рассмотрим следующий пример. Контракт ш
производство и поставку компонентов для ядерного реактора, применяемого на ат0"™
крейсера и подводных лодках. Очевидно, что немногие коммерческие структуры в состоянии
нести подобные затраты, которые в свою очередь будет готов взять на себя подрядчик, ф"
нансируемый из государственных фондов. ег0
Последствия крушения коммерческого авиалайнера настолько велики, что затраты ™
строения и сроки, в течение которых это строение осуществляется, не имеют таког°1"ми
иия по сравнению с точностью сборки, а следовательно надежностью. Вместе с Р^"! е
ценами на энергоносители требования к продуктивности становятся более строгими на ч>
ожесточившихся требований безопасности и высокой надежности.
Иногда единственным параметром, открытым для компромисса, являетс^0^за-
ство, при этом сроки и затраты остаются неизменными. Тем не менее, как по?
но на примере конкретной ситуации, описанной ниже, результатом может
модификация заданных затрат. __
Представим себе субподряд на поставку оборудования генподрядчику, roc^5fBnoa:ro-
структуре. Цена контракта - фиксированная. График генподрядчика весьма плотный,
му для поставки оборудования существует «окно» в неделю. В любом другом случае «

Глава 25. Компромиссные решения и сфере управления проектами ♦ 787
чик иесет серьезные потери, связанные с поставкой оборудования позже намеченного срока в
течение заданной недели. Представителями генподрядчика не раз подчеркивалось, что
поставка оборудования в соответствии с графиком очень важна для компании. Несмотря на то, что
условиями контракта не предусмотрено каких-либо штрафных санкций, генподрядчиком
неоднократно повторялось, что в случае невыполнения компанией поставок строго в соответствии
с запланированным графиком последующие контракты (имеющие большое стратегическое
значение для субподрядчика/поставщика), будут переданы другим поставщикам.
Качество всегда было сильной стороной субподрядчика, который считался одним из
лучших в отрасли. Временами это выливалось в большие финансовые потери для компании, но,
тем не менее, всегда обеспечивало новые заказы.
Проект с самого начала испытывал трудности со сроками. Последний отчет о ходе работ
указывал, что следующие поставки не будут осуществлены по графику. До настоящего
момента дополнительных затрат удавалось избежать. Однако, как сообщалось в отчете, на это
раз задержка отразиться в затратах, составляющих 20% прибыли компании. Причиной
серьезного отставания от графика стала временная остановка поставок материалов от основного
поставщика, связанная с качеством поставляемого сырья. Несоответствие стандартов
качества поставляемого сырья было выявлено только после поставки сырья, дальнейшей
переработки и производства.
В начале было решено, чтобы всеми имеющимися средствами обеспечить поставку
оборудования в течение одной недели после запланированного срока. Вероятность потери
будущих заказов была настолько велика, что в инструкциях, полученных от президента
компании, значилось обеспечить своевременную поставку «любой ценой».
Вторым этапом стал пересмотр системы контроля и обеспечения качества. Было в
частности обнаружено, что исключив две проверки, можно было «сэкономить» неделю в общем
графике. Такие проверки, требующие больших временных затрат, были введены в процесс
производства во время предыдущего контракта, после выявления проблемы в области
качества. Соответственно было принято решение удалить из графика две проверки, так как
предыдущая проблема была решена должным образом и не угрожала настоящему проекту.
Отставание от графика по двум оставшимся неделям было компенсировано с помощью
семидневной рабочей недели, которая применялась вплоть до завершения всех работ по
проекту. Это позволило осуществить поставку в течение требуемого «окна», при этом в резерве
оставалась дополнительная неделя на случай непредвиденных обстоятельств.
В результате прибыль компании из-за использования семидневной рабочей недели
снизилась на 40%. Исключение из графика двух проверок по контролю качества «спасло» 10%
прибыли.
В итоге удалось выполнить работы в соответствии с намеченными сроками, при этом
технические требования были также неукоснительно соблюдены. Все это отразилась на
затратах, увеличение которых привело к снижению прибыли организации на 30%. В данном
случае стоимость материалов, а также трудозатраты по проекту были фиксированы, при этом
подрядчик сознательно пошел на получение более низкой прибыли.
Сиенапий Я. Стоимость — константа
При постоянной стоимости проекта, качество работ выражается как функция
времени, что изображено на графике 25.2.2.
То, насколько строго подрядчик придерживается намеченного графика,
зависит от уровня качества, который требует заказчик проекта. Обратим внимание на
кривую «А». Следуя кривой, уровень качества может быстро увеличиваться до
™/° в самом начале проекта. «Прирост» в сроках в размере 10% может повысить
качество вьшолняемых работ на 20%. После того, как достигнут определенный
этап, 10% увеличение в кривой сроков дает только один дополнительный процент
ачества. Фирма-подрядчик не всегда заинтересована в том, чтобы рисковать
дополнительными временными ресурсами для выхода на 100% уровень качества,
кривая «С» показывает случай, при котором для обеспечения уровня качества
MeirorleMb? работ выше 30—40% требуется использование дополнительного вре-
ная ' м?и сложной с точки зрения анализа представляется ситуация, показан-
закяКрИЕ0И *sBk B данном случае только предельно четкие условия со стороны
«азчика относительно требуемого уровня качества, могут внести ясность,
ня™ РИ ФиксиРованнои стоимости, чрезвычайно важным становятся точно и по-
вып ° ^Р^Улированные условия контракта, касательно приемлемого качества
шолняемых работ или оказываемых услуг, а также то, какие дополнительные
.условия могут быть включены в контракт. Следует обратить тщательное внимание

788 «ЧАСТЬ 5 СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ М1РЛВЛ1ЛШЯ ПРОЕКТАМИ
Время (сроки)
Рис. 25 2.2. Взаимосвязь качества и сроков (времени) при постоянной стоимости
на изменение затратной части бюджета, вызванное модификацией требований
заказчика или дополнительными условиями В идеале контракт предусматривает
включение всебх возможных потенциальных затрат и издержек. Как правило, это
делается на этапе составления и подготовки коммерческой части проекта, где
вместе с заказчиком при обсуждении работ по проекту достигается полная ясность
относительно того, какие затраты могут быть включены в стоимость работ, а
следовательно, возмещены подрядчику. Особенно следует обратить внимание на
часто пропускаемые позиции, имеющие влияние на увеличение издержек подрядчика:
U чрезмерная и слишком детальная отчетность;
□ чрезмерная документация;
□ избыточная документация для отслеживания затрат, сроков и требований каче-
□ разработка детальных спецификаций для оборудования, которое можно заку-
пить из внешних источников с меньшими затратами;
U неправильный выбор типа контракта для данного проекта.
Как правило, при фиксированной цене контракта, предпочтение отдается
выполнению поставленных графиков. Однако при этом нельзя избежать подводных
камней в течение всего цикла проекта, в особенности, если технические условия,
от которых пришлось отказать в пользу сроков, имеют большое значение с точки
зрения выполнения ряда условий, не прописанных в контракте в контракте, но,
тем не^менее, составляющих его неотъемлемую часть. Речь может идти о
долгосрочной эксплуатации объекта. В долгосрочном плане низкий уровень качества
только повышает издержки на обслуживание. Таким образом, для руководителя
проекта целесообразно провести анализ и определить реальную стоимость,
включающую все параметры проекта.
Сценарий ?, Время — константа
На графике 25.2.3. показана ситуация, когда фиксированным фактором
является сроки выполнения контракта, а изменению подвергаются цена и качество
выполняемых работ.
При условии, что 90% качества обеспечивается с учетом заложенной в
контракт ^цены, подрядчик может упростить технические требования. Это видно на
кривой «А». В случаях, показанных кривыми «В» и «С», для достижения
заданных технических параметров потребуются дополнительные затраты. Здесь подряд
таку следует определить, насколько важен для него именно данный зшсазчик
точки зрения получения подобного рода заказов в будущем.

Глава 25 Компромиссные рушекия в сфере управления проектами * 789
1
Стоимость
с
/
X
/у
Рис 25 2 3 Зависимость стоимости
к
/ 1
/ Заданная стоимость
! А^
Качество
от качества при постоянных сроках
Выполнение работ в соответствии с запланированными графиками принимает
особенно большое значение в отдельных отраслях экономики
Одним их наиболее современных примеров является проект по строительству
нефтепровода, нефтеналивного терминала, насосных станций и других сопутствующих объектов
нефтегазовой инфраструктуры на территории России и Казахстана в рамках проекта Каспийско-
гоТрубопроводного Консорциума. Заказчиком проекта выступает упомянутый консорциум
1КТК), учрежденный правительствами России, Казахстана и Омана, а также ведущими
мировыми и российскими нефтяными компаниями. Завершение строительства необходимых
объектов запланировано на июнь 2001 года При этом в контракте строго оговаривается
конкретная дата, когда должна быть осуществлена первая отгрузка иефти в порту г.
Новороссийска, куда подходит нефтепровод, и где сосредоточен терминал, включающий резервуар-
ныи парк, наземные объекты, подводный нефтепровод, причальные устройства и прочие
сооружения. Условиями контракта на строительство вышеперечисленных объектов, который
уже подписали ведущие нефтегазовые подрядные организации, досконально четко
предусмотрено то, что первая отгрузка танкера в порту г Новороссийск должна состоятся не
позднее 17.00 часов 30 июля 2001 года. Дело в том, что акционерами КТК, нефтяными
гигантами типа «Шел», «Шеврон», «ВП Амоко», «Лукойл» и др. уже выделены определенные
ооъемы сьдаья для транспортировки и экспорта через мощности строящегося нефтепровода,
па эти объемы заключены контракты, под них, вероятно, взяты кредиты и привлечены
редства. Поэтому, в случае невыполнения сроков строительства, что сделает невозможным
осуществление предусмотренных отгрузок нефти, предполагается, что убытки нефтекомпа-
ии оудут исчисляться сотнями миллионов долларов в день.
Пример показывает, что несомненное значение имеет «раннее предупреждение»
ны?34™? ° вероятном отклонении от графиков, что зачастую смягчает
негативный эффект. Помимо этого, важным являются детальное планирование и отсле-
н™ание результатов работ, а также координация со всеми функциями управле-
ия проекта, включая детальные переговоры с заказчиком на предмет наиболее
критических аспектов.
^ J° слУчае. когда сроки фиксированы, заказчик имеет выбор с помощью каких
ке; 24°5°f обеспечить нужные показатели качества. Как показано на графи-
выш й3аКазчиком может быть принято решение об увеличении затрат для по-
шения безопасности строящихся объектов и персонала подрядчика.

790 «ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Факторы обеспечения безопасности
Стоимость
Рис. 25.2.4. Выбор вариантов для обеспечения качества
Сценарий 4. Все параметры — переменные
Рассмотрим ситуацию, при которой ни один из параметров не является
фиксированным. Обратимся к графику 25.2.5.
График позволяет анализировать затраты и сроки проекта при различных
уровнях качества. Кривые также можно изменять в соответствии с необходимым
уровнем затрат (например, 100%, 120% или 150% от условленного уровня) и сроков.
Другой способ для анализа подобного сценария — график 25.2.6.
Здесь подрядчик имеет несколько финансовых альтернатив относительно того,
как обеспечить выполнение сроков в соответствии с заданными техническими
условиями. Окончательное решение принимается в зависимости от степени риска,
который готов нести подрядчик.
100% качество
75% качество
50% качество
Время
Рис. 25.2.5. Поиск компромиссных решений, когда все параметры переменные^

Глава 25. Компромиссные решения и сфере управления проектами • 791
Качество
Стоимость С
Время
Рис. 25.2.6. Выбор решения среди финансовых альтернатив
Следует также подчеркнуть, что критерии поиска и нахождения
компромиссного параметра для того или иного проекта, могут меняться со временем в
течение всего цикла проекта. Относительное значение стоимости, сроков и качества
меняется в зависимости от того, на какой временной стадии находится проект. К
примеру, на предпроектном этапе, а также во время начальных работ по проекту
роль затратных показателей относительно не велика по сравнению с более
поздними фазами проекта, когда нарастающим издержкам уделяется больше внимания,
чем качеству выполняемых работ и срокам. Особенно это справедливо в проектах,
которые представляют для фирмы-подрядчика единственный источник прибыли. С
Другой стороны на определенном этапе проекта качество занимает более весомое
место, чем выполнение графика. На таком этапе необходимые нормы
обеспечивается вливанием дополнительных средств, другими словами «покупаются».
Шаг 5
После того, как выработан альтернативный план действий, приступают к этапу
J№ 5, целью которого является выбор наиболее жизнеспособных альтернативных
Действий с учетом тщательного анализа. Анализ таких действий в первую очередь
включает определение пересмотренных целей проекта по затратам, срокам и видам
Деятельности, а также анализ финансовых, временных и технических ресурсов,
необходимых для развития каждого из сценариев. Затем высшим руководством
компании совместно с менеджерами проекта и функциональными менеджерами
принимается решение, которое обеспечивает снижение общего негативного
влияния. 1акое влияние измеряется с учетом краткосрочного и долгосрочного развития
компаини-подрядчика как в стратегическом, так и в коммерческом направлении.
Ниже приведены задачи, которые решаются на данном этапе:
u подготовка официального обновленного отчета по проекту, определяющего
альтернативные объемы работ, сроки и затраты для обеспечения:
минимальных дополнительных издержек;
выполнения технических условий;
* минимальных отклонений от графиков проекта;
составление «дерева решений» по видам деятельности, срокам п затратам.
Определение вероятности успеха для каждого условия, обуславливающего то или
иное решение;
представление внутреннему и внешнему руководству проекта ряда
альтернативных планов с указанием вероятности успеха для каждого;

792 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Q выбор окончательной стратегии с учетом согласования с руководством
компании, завершение и внедрение такой стратегии.
Последний пункт требует более детального разъяснения. Многими компаниями
используется контрольные таблицы для альтернативных оценок, а также для
прогнозирования потенциальных проблем. Контрольные таблицы включают
следующие аспекты:
□ влияние на другие проекты;
□ необходимость переработки/доработки предыдущих работ;
□ степень увеличения сложности ремонта и технического обеспечения в будущем;
□ необходимость выполнения дополнительных задач в будущем;
О реакция персонала проекта;
□ влияние на жизненный цикл проекта;
О снижение гибкости проекта;
□ влияние на основных работников;
О влияние на заказчика.
Вероятность возникновения, а также степень сложности оцениваются для
каждой потенциальной проблемы. В случае большой вероятности повторного
возникновения проблемы и высокой степени ее сложности разрабатывается специальный
план для снижения таких факторов. Внутренние ограничения — персонал,
материалы, техника, финансы, управление, время, цели организации, требования
качества являются причиной вероятных осложнений. Внешние факторы, среди
которых необходимость в капиталовложениях, заданные сроки завершения проекта и
прочие обязательства подрядчика также ограничивают степень гибкости проекта.
Эффективным способом сравнения альтернатив является объединение таких
альтернатив в зависимости от предполагаемой важности в отношении ряда
факторов, включая заказчика, получение проектов в будущем, затраты, репутацию
компании и проч. Использование данного метода приводится в Таблице 25.2.1.
Каждая из целей взвешена соответственно тому или иному методу, установленному
руководством проекта. Проценты указывают вероятность успешного завершения
каждого альтернативного плана. Подобный анализ, который также известен как
«Принятие решений в рискованных ситуациях», является частой темой лекций
семинаров по менеджменту и администрированию. Несмотря на то, что
взвешивающие факторы нередко применяются в процессе принятия компромиссного
решения, их использование может запутать и без этого сложный процесс.
Таблица 25.2.1. Оценка альтернатив
Цели
Вес
Альтернативы
Доп. ресурсы
Снижение объемов
Снижение изменений в ТУ
Позднее завершение проекта
Возмещение доп. затрат заказчиком
Получение
будущих
0.4
1
100%
60%
90%
80%
30%
Мобилизац
ия ресурсов
0.25
2
90%
90%
80%
0%
85%
Выполнение
текущего
бюджета
0.10
3
30%
90%
95%
20%
0%
Выполнение
задастых
ТУ
0.20
4
90%
30%
5%
95%
60%
Увеличение
прибыли
0.05
5
10*
95%
т%
0%
В таблице 25.2.2. приводится другой аналитический метод, при кот' V
имеющиеся альтернативы приводятся к общему знаменателю, Д°ллаР0ВО^м1оДа
валенту. Несмотря на относительную сложность, преимуществом такого м
остается тот факт, что он позволяет осуществить сравнение равнозначных в
чин. Материальные ресурсы легко выражаются в денежном эквивалент е. w
ность возникает, когда денежное выражение приписывается неосязаемым iw'
ям, требованиям по технике безопасности, загрязнению окружающей ч>*»
чрезвычайные ситуации и проч.

Глава 25. Компромиссные решения в сфере управления проектами * 793
Аналитический метод сравнения альтернатив

Альтернатива
1
2
3
4
5
6
Наименование
Без изменений
Привлечение
высокооплачиваемых работников
Обновление оборудования
Покупка нового оборудования
Изменение ТУ
Субподряд

Капиталовложения, $
0
0
10000
85000
0
0
Сроки
завершения
(Месяцы)
6
5
7
9
6
6
Прибыль, $
100000
105000
110000
94000
125000
103000
Место
альтернативы по
прибыли
5
3
2
6
1
4
Для устранения критической ситуации, существует несколько корректирующих
мер, которые приведены ниже:
□ сверхурочные часы;
□ двойная смена;
Q привлечение дополнительного персонала;
□ привлечение дополнительных финансовых средств;
Q замена поставщиков;
□ изменение технических условий;
□ перемещение ресурсов из других частей проекта;
отмена проверок машин и механизмов;
изменение содержания работ;
изменение структуры работ по проекту;
замена машин и механизмов;
замена материалов;
использование сторонних подрядчиков;
использование одного источника сырья;
отмена согласований проектной документации.
Корректирующие действия, указанные выше, применимы ко всем факторам,
т. е. стоимости, срокам и качеству работ. Тем не менее, для каждой переменной
существуют свои особенности. При условии, что график проекта разрабатывался
на основе анализа PERT/CPM существуют следующие альтернативы;
/. Изменение графиков
U Выстроить в соответствии с приоритетом все задачи и определить, какое влия-
ние имеет устранение неприоритетных работ на критический путь.
и Использование уравнивания ресурсов.
u Перенос структуры работ по проекту на другой уровень и повторная
временная оценка для каждой задачи.
2. Изменение качества/Технических условий
Чрезмерные технические требования, которые не являются критическими для
проекта, могут быть ослаблены. Зачастую типовые требования, такие как,
заводские спецификации, используются без учета пх необходимости для
конкретного проекта.
Требования, предъявляемые к испытаниям, изменяются с учетом автоматиза-
ции (.например, ускоренные испытание на прочность) для минимизации затрат,
определение приемлемого порога требований качества. Это дает нижний пре-
дал при выборе компромиссных альтернатив.
Исключаются только те качественные и технические требования, которые не
имеют или имеют незначительное влияние на достижение общих целей проекта
v. ключая косвенные). Это требует составление детализированного списка
первостепенных и второстепенных целей проекта.

794- ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
□ Привлечение персонала, наиболее опытного в сфере того или иного проекта.
Использование работников, хорошо осведомленных о проекте, является
эффективным методом экономии ресурсов.
3. Изменение стоимости (затрат)
О Анализ прироста затрат (включая анализ чувствительности).
О Перераспределение ресурсов,
Q Замена материалов в случаях, где использование дешевого сырья не влияет на
конечные технические требования.
В зависимости от степени сложности той или иной проблемы, времени,
необходимого для ее выявления и потенциального влияния на результаты проекта,
есть вероятность того, что способов, которые позволили бы обеспечить
своевременное выполнение проекта с учетом заданной цены на должном качественном
уровне, просто не существует. Рассмотрим варианты, которые, как правило,
остаются в таком случае:
□ переговоры с заказчиком проекта и, как следствие, попытка пересмотреть
технические требования проекта. Такие действия основаны на прагматической
оценке приемлемости вероятных результатов проекта. При этом
профессиональные качества менеджера проекта, группы проекта, а также самого
подрядчика в целом не принимаются во внимание, так как не являются важными;
О в случае если пересмотр требований не возможен или отвергнут заказчиком,
единственной альтернативой становится завершение проекта, принимая те или
иные потери. При этом возможно несколько вариантов:
• завершение проекта в соответствии с запланированным графиком с
соблюдением минимальных технических требований. В результате подрядчик несет
финансовые убытки, при этом требования заказчика удовлетворены;
• контроль затрат и технических условий при отклонении от заданных
временных параметров. То, насколько приемлемым такой сценарий окажется
для заказчика, зависит от конкретной ситуации. Однако потенциальные
риски включают потерю будущих заказов, а также финансовые притязания;
• выполнение графиков и бюджета при отклонении от заданных технических
значений. При этом существует большая вероятность общего провала, а
вероятность успешного завершения проекта крайне мала;
• попытка обеспечить выполнение всех параметров проекта в свете
невозможных обстоятельств. Данный метод подразумевает то, что «неизбежное» не
произойдет. Высокая вероятность общего провала. Также возможна
уголовная ответственность; м
□ денонсация проекта с целью снизить и без этого значительные потери, M°jj~J
означать окончание карьеры менеджера проекта и полную потерю репутации
компании.
Шаг 6
Шестым и последним этапом в управлении проектными компромиссами
является получение согласований у руководства и новый план проекта. МенедВД
проекта, как правило, рассматривает альтернативы и предлагает собственные рек
мендации. Затем эти рекомендации представляются руководству для COTMC°B^0J.
Вовлечение высшего руководства необходимо, для того, чтобы исключить во3™
ность принятия решения менеджером проекта в вакууме. Соответствующие реш
ния руководства принимаются на основе следующих аспектов;
□ политика компании относительно стандартов качества, репутации и честное! >
С возможность долгосрочного сотрудничества с заказчиком;
□ тип проекта (новый проекта, реконструкция, НИОКР и т. д.);
Q объем и сложность проекта;
Q другие планируемые проекты или проекты на стадии разработки;
□ денежные потоки компании;
□ рентабельность проекта;
О конкуренция;

Глава 25. Компромиссные решения it сфере управления проектами ♦ 795
□ технические риски;
□ влияние на актированные структуры.
После выбора пересмотренного плана руководство, а также группа проекта
концентрируются на выполнении новых целей проекта. Это может потребовать
нового детального планирования проекта, включая новые графики, сетевые графики
PERT, структуры работ по проекту и прочие работы. Весь персонал проекта (от
высшего руководство до менеджеров на местах) должен быть предан и
заинтересован в выполнении нового пересмотренного плана проекта.
25.3.
ВЛИЯНИЕ ТИПОВ КОНТРАКТОВ НА ПРИНЯТИЕ КОМПРОМИССНОГО
РЕШЕНИЯ
Тип контракта является важным фактором при выборе приоритетного
параметра из заданных стоимости, качества или сроков проекта. Контракты рассмотрены
подробно в главе 12. В Таблице 25.3.1. приведены семь основные типов
контрактов и порядок, в соответствии с которыми определяется приоритетность того или
иного параметр.
Сроки
Издержки
Качество
нвщмчшнн
UltlliniMlH^H
Типы контрактов

Фиксированная цена
2
1
3

Фиксированная
цена+сти-
мулирую-
щая оплата
1
3
2
С
возмещении
издержек
2
3
1
Совместные
издержки
2
3
1
Издерж-
ки+стииу-
лирующая
оплата
1
3
2
Издерж-
ки+возиа-
гражденне
2
1
3
Издерж-
ки+фикси-
роваиная
оплата
2
1
3
1 — первый фактор, которым поступаются;
2 — второй фактор, которым поступаются;
3 — третий фактор, которым поступаются.
По отдельным типам контрактов следует отметить следующее:
В контрактах с фиксированной ценой стоимости, сроки и требования качества
четко определены, а ответственность за их должное выполнение лежит на
подрядчике. В связи с тем, что параметры контракта одинаково важны, порядок более
приоритетных ресурсов определяется также как и для подрядчиков, которые на
первое место ставят получение будущих заказов.
В контрактах с фиксированной ценой и стимулирующей оплатой
дополнительная (стимулирующая) надбавка обусловлена затратами контракта, таким образом,
именно издержкам придается большее значение в сравнении с другими
факторами. .Вторым по значению идет соблюдение требований качества, что
расценивается, как имеющее большую ценность, нежели чем завершение работ по контракту в
соответствии с запланированными сроками.
_~ контрактах ™па «издержки плюс и стимулирующая оплата» издержки
подрядчика компенсируются заказчиком, а затем используются для определения
размеров стимулирующей оплаты. Другими словами, определяющим фактором являются
мрт!?ЖКИ' и в пРеДыДУЩем типе контракта, замыкает звеио временной
параметр, имеющий меньшее значение по сравнению с качеством выполняемых работ,
кпм контРактах типа «издержки плюс и вознаграждение» издержки подрядчика
адмпенсируются заказчиком, однако, выплата вознаграждение зависит от качества
стйп ттеННЫХ Работ- Основным в данном виде контракта будет, естественно,
качено. ири этом издержи _ первый фактор, которым можно пренебречь ради
выполнения сроков и качества.

796 «ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В контрактах типа «издержки плюс и фиксированное вознаграждение»
издержки подрядчика компенсируются, что ставит издержки на первое место по зва-
чению. Несмотря на то, что в таких контрактах эффективное выполнение
временных или качественных условий не обеспечивает вознаграждение, возможны
штрафные санкции за несоблюдение графиков. Таким образом, следующим
параметром является временной.
25.4. СПЕЦИФИКА ПРИНЯТИЯ КОМПРОМИССНЫХ РЕШЕНИЙ В
УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ В РАЗЛИЧНЫХ СЕКТОРАХ ЭКОНОМИКИ
В Таблице 25.4.1. приводится 21 сектор экономики, которые были
исследованы на предмет их влияния на выбор тех или иных компромиссов в управлении
проектами. Данные были получены в результате опросов в том или ином секторе,
и, таким образом, отражают взгляды опрошенных без учета внешних факторов.
Безусловно, что с учетом влияния внешних факторов, картина во многом
изменится. Например, качество было названо последним по значимости фактором в
области производства пластмассовых товаров. При этом имелась в виду
продукция никого качества. В коммунальных службах наиболее важным параметром
были названы издержки, в то время как до семидесятых годов первостепенным
фактором являлось качество, а затраты занимали второе место.
Таблица 25.4.1. Влияние основных секторов экономики на компромиссное решенн"
Сектор экономики
Строительство
Химическая промышленность
Электроника
Машиностроение
Обработка данных
Правительственные структуры
Здравоохранение
Частное медицинское обслуживание
Атомная промышленность
Производство пластмассовых изделий
Производство металлических изделий
Консультационные услуги
Консультационные услуги в сфере инжиниринга
Канцелярские товары
Машиностроение
Нефтяная промышленность
Производство генераторов
Коммунальные службы
Аэрокосмическое производство
Розничная торговля
Банковская деятельность
Сроки
1
2
2
2
2
2
2
1
2
2
1
2
3
2
2
2
1
1
2
3 '
2
Издержки
3
1
3
1
1
1
3
3
1
3
2
1
1
1
1
1
3
3
1
2
1
Качес
2
3
1
3
3
3
1
2
3
1
3
3
2
3
3
3
2
2
3
1
3
i соответствии
с кото-
Примечаиие. Номера в таблицы обозначают порядок параметров,
рым в отношении нх принимается компромиссное решение.
В Таблице 25.4.2. данные Таблицы 25.4.1. объединены в 4 категории для ся
дующих видов организаций: проектных, непроектных, некоммерческих и ода

Глава 25. Компромиссные решения в сфере управления проектами ♦ 797
Сроки
Издержки
Качество
Проектные
Ранняя фаза
2
1
3
Поздняя
фаза
1
3
2
Тип организации
Неироектные
1
3
2
Некоммерческие
2
3
1
Банки
Лидер
3
1
2
Отстающий
2
1
3
Пояснения к Таблице 25.4.2.
В проектах, реализуемых в банковской сфере, последним по значению
компромиссным параметром, а, следовательно, первым который приносится в жертву
ради остальных, является цена проекта. Это объясняется тем, что банки не имеют
унитарных расчетных методов для точного определения затрат, связанных с
выполнением той или иной операции. Как правило, цены берутся из специальных
нормативных изданий, публикуемых центральным банком страны или другим
государственным/профессиональным органом с сфере банковского регулирования.
Показатели, содержащиеся в таких сборниках, основаны на сведениях,
полученных от самих банков, затем обработанных и приведенных в соответствии с
усредненными показателями отрасли.
Следующий по значимости фактор во многом зависит от конкуренции. В
случае, если конкурентами разработан новый продукт/услуга, фактор времени не так
критичен, как критерий качества.
<А tгд?. пеРвые банки разработали и запустили в производство торговые автоматы
^Automatic Teller Machine, или просто «банкоматы»), конкуренты предпочли создать более
совершенный аппарат, сделав акцент на качестве. При этом фактор времени, необходимого для
разработки и инсталляции, не имел большого значения. С другой стороны в США выход
федерального закона, запрещающего после 120 дней со дня выхода закона предоставление
частным вкладчикам займов и прием от граждан депозитных вкладов с определенной процентной
ставкой, вынудил банки пренебречь качеством предоставляемых услуг, обеспечив
своевременные выдачу займов и прием сумм на депозиты в установленные законам сроки.
Проекты, реализация которых осуществляется на государственном уровне с
учащем подрядчиков, назначаемых той или иной государственной структурой, имеют
«ко очерченные сроки, а также технические показателя. Поэтому затраты представ-
гат собой первый компромисс, в отношении которого принимается решение.
Как правило, в некоммерческих организациях на последнее место ставится ка-
ство представляемых услуг или производимых продуктов. Благотворительные
чегкиИЗацИИ И Фонды финансируются за счет пожертвований граждан и коммер-
ттт стр5'кт>'Р' а также органов федеральной власти. Поэтому превышение за-
R ?ккх организациях невозможно по определению.
Фактп г?в °каэания У^луг населению в жертву зачастую приносится временной
VdKTop. а государственных больницах встречается больше сверхурочной работы,
1Щ rm нехватка профессиональных кадров и финансирования заставляет больни-
чиваттупаться временем для достижения желаемых результатов, которые обеспе-
ются в течение более короткого времени в дорогостоящих частных клиниках.
веаттНеП^°ектНЫХ °Рганизациях, которые, как правило, структурированы как
ва в т ЬН° интегРиРованные. на первое место становится фактор затрат. Средст-
сан ппИХ °£ганизаЦиях выделяются каждому отдельному департаменту, а не на
поль^°еКТ' ПоэтомУ зачастую компания с целью снижения затрат делает выбор в
hhtJZ исключения того или иного проекта, чтобы обеспечить поддержание
запланированных прибылей.

798 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ N ПРЛИЛЕИИЯ ПРОЕКТАМИ
Степень значимости каждого фактора в проектных организациях будет
зависеть от фазы жизненного цикла проекта. На пре-инвестициониом этапе, а также
на этапе определения объемов и содержания работ, упор ставится на качество и
время. На этих этапах затраты определяются на основе представленных
функциональными подразделениями. На производственных этапах, а также на стадии
эксплуатации на первое место выходят издержки, так как подрядчику необходимо
возместить часть затраченных инвестиционных ресурсов и собственных средств,
Таким образом, технические и временные характеристики уходят на второй план,
уступая место затратному фактору.
Особенностью анализа принятия компромиссного решения в проектных
организациях является тот факт, что решения часто зависят от вида и типа проекта.
В проектах, связанных с исследованиями и разработкой, технические стандарты,
как правило, фиксированы, тогда как строительные проекты ограничены
установленными графиками завершения работ.

Глана 2.). Компромиссные решения it сфере управления проектами ♦ 799
РЕЗЮМЕ
Главной задачей менеджера и команды проекта в течение всего цикла является
оптимизация в смысле Парето сочетания трех основных заданных параметров
проекта, а именно: стоимость, сроки, технические условия — в первую очередь,
качество, с управляемыми параметрами, такими, как продолжительности работ,
ресурсы проекта с учетом имеющихся временных, финансовых и технических
ограничений.
Целесообразным представляются такие процессы управления проектом, при
которых осуществляются поиск, анализ и выработка альтернативных вариантов, а
затем производится принятие компромиссного решения, в отличии от применения
строгих правил оптимизации решений по управлению проектами.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Kerzner H. Project Management: a system approach to planning, scheduling and
controlling. 6» ed., 1998.
2. Harvey Maylor. Project Management. Second edition, Financial Times/Pitman
Publishing, 1999.
3. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook.
AMACOM, American Management Association, 1999.
4. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.

Число гипотез, объясняющих данное явление, обратно
пропорционально объему знаний о нем.
Теория Эдджгтона
ГЛАВА 26
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В 21 ВЕКЕ
26.1. ЭКОНОМИКО-ПОЛИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ МЕТОДОЛОГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В 21 ВЕКЕ
26.1.1. Тенденции развития мирового экономического сообщества
Развитие мирового сообщества идет по пути глобализации
финансово-экономической системы (1). Следствием прекращения противостояния двух политических
и экономических систем стало существенное ускорение формирования глобального
рынка. В настоящее время происходят значительные интеграционные процессы на
региональном уровне, в том числе развитие экономических региональных
объединений — Североамериканской зоны свободной торговли (НАФТА), Европейского
союза (ЕС), Азиатско-Тихоокеанского экономического сотрудничества (АТЭС) и
т. д. На долю этих объединений приходится примерно 80% мирового ВВП, 82%
всех государственных бюджетов стран мира и 85% экспорта. В перспективе
именно эти объединения и станут основой глобального рынка XXI в.
Центральное место в мировом экономическом сообществе занимают страны
«большой семерки» (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция,
Италия и Канада). Несмотря на то, что с 1998 Россия присоединилась к этому
сообществу и была создана «большая восьмерка», многие вопросы решаются без
участия России и по сути по-прежнему сохраняется формат «семерки». «Большая
семерка» является ядром Организации экономического сотрудничества и развития.
ОЭСР - институциональное оформление Западного сообщества. В современном
мире на долю ОЭСР приходится свыше 70% мирового ВВП и около 89%
совокупных государственных бюджетов всех стран.
В целом в развитии мировой экономической системы преобладает тенденция
формирования полицентрической системы международных отношений. В XXL-m
веке в завершающую стадию вступит процесс экономической консолидации ЬС,
членами которого станет большинство (30-35) стран континента. В Европе
сложится общее экономическое пространство, регулируемое по типу современных
национальных государств. К объединенной Европе может присоединиться CeB4>o^
Африка и, возможно, многие страны Ближнего Востока и Черной Африки. В
западном полушарии центром глобальной экономики будет НАФТА. Но наиболее
крупным объединением будет Азиатско-Тихоокеанское экономическое
сотрудничество, членами которой станут США, Китай и Япония. На долю АТЭС будет
приходиться не менее 60% мирового ВВП.
Параллельно с этими процессами будут набирать силу международные инст
туты, призванные регулировать глобальную экономику, в том числе «большая с
мерка», ОЭСР, МВФ, Всемирный банк и ВТО. в0
Таким образом, складывающаяся ситуация чревата превращением России
второстепенного участника международных отношений, если она не сможет пр
одолеть системный кризис и восстановить свою экономическую, политическую
военную мощь, став одним из центров силы на мировой арене в XXI в.

Глава 2(i. Управление проектами в 21 веке ♦ 801
Роль России в мировой экономике может заметно возрасти, если реальностью
станет интеграция в рамках СНГ. Наконец, значение России для глобальной
экономики будет еще более важным, если вместо источника дешевого и первичного
сырья она сможет стать транспортно-коммуникационным мостом между Евроат-
лантическим и Азиатско-Тихоокеанским регионами.
26.1.2. Россия на пороге нового тысячелетия
На пороге нового тысячелетия Россия находится в глубочайшем
политическом и экономическом кризисе, следствием которого является вывоз капитала из
страны, нежелание инвестировать в российскую экономику, стагнация
производства. Незавершенность структурных реформ, отсутствие здоровой конкуренции,
недостаточный уровень развития рыночных институтов будут оказывать
негативное воздействие на развитие экономики не только в ближайшее время, но и в
более отдаленной перспективе. Инвестиции в Российскую экономику сократились
почти на 80%.
Это сопровождалось прогрессирующим старением основных фондов,
закладывало фундамент для дальнейшего снижения эффективности производства. Таким
образом, переход к стадии экономического роста, а также период подъема в
будущем должен будет сопровождаться прежде всего ростом частных инвестиций в
основной капитал, причем в те сектора экономики, которые обеспечат наибольший
рост эффективности.
Неизбежная перспектива оттока денежных средств из страны, обусловленная
необходимостью обслуживания внешнего долга, а также бегством капитала, будет
оставаться важнейшим ограничивающим фактором для развития российской
экономики. Как известно, ежегодные объемы платежей по внешнему долгу
составляют от 15 до 20 миллиардов долларов, что будет соответствовать примерно одной
десятой части ВВП.
Потенциально эти ресурсы (или хотя бы их часть) могли бы быть
использованы внутри страны для инвестиций, которые в дальнейшем обеспечили бы рост
экономики.
Основными приоритетами развития России на ближайшие 10 — 15 лет должны
стать:
Q достижение договоренностей с кредиторами, которые бы позволили
реструктурировать внешний долг, перенеся часть платежей за пределы как минимум
10-летнего периода;
U радикальное улучшение инвестиционного климата, создание условий, при
которых капитал более бы не утекал из страны, и инвесторы предпочитали бы
инвестировать в российскую экономику.
26.1.3. Пути улучшения инвестиционного климата в России
Для успешного вхождения России в 21 век необходимо существенное
улучшение инвестиционного климата, завершение построения законодательной базы
рыночной экономики, включая приемлемую для бизнеса налоговую систему, которая
привлекала бы все большее число инвесторов. Требуется также построение соот-
етствующих рыночных институтов, реструктуризация банковской системы,
создание системы страхования, воссоздание финансовых рынков, в первую очередь
рынка корпоративных ценных бумаг.
соот ТЫВаЯ почти Десятилетний спад инвестиционной активности в 90-х годах и,
ответственно, ускорение процессов старения основного капитала, инвестиции в
реальный сектор экономики, как отмечено выше, имеют первостепенное значение.
ринимая во внимание сложившуюся за годы структуру распределения собствен-
хол ?есьма неравномерное распределение российского населения по уровню до-
пт™ К ЧТ0 20 nP°UeHT0B наиболее богатого населения устойчиво получают
римерно половину всех доходов), а также общий низкий уровень доходов и по-
липпГ™,?' В стРане образовались условия, при которых инвесторами может стать
шь небольшая прослойка граждан. В этих условиях приоритеты экономического

802'ЧАСТЬ .5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
развития страны будет определяться преимущественно крупными (по российским
меркам) инвесторами.
Спрос на инвестиции в стране может стать достаточно высоким вследствие
длительного периода недоинвестирования и по сути отсутствия структурных сдвигов в
экономике. В пользу потенциально высокого спроса на инвестиции свидетельствует
и унаследованная капиталоемкая структура российской экономики. С другой
стороны, предложение инвестиционных ресурсов может резко возрасти в условиях
повышения определенности относительно политического будущего страны.
Даже незначительное улучшение инвестиционного климата, сокращение
объемов невозврата экспортной выручки и других потоков денежных средств, которые
могут трактоваться как отток финансовых ресурсов из российской экономики,
может значительно увеличить объем инвестируемых в российскую экономику
средств. Необходимыми предпосылками инвестиционной деятельности также
являются низкий уровень инфляции, равно как и предсказуемость поведения цен в
экономике.
ВАЖНОСТЬ РЕАЛЬНЫХ Анализ статистических данных показывает (2), что
ИНВЕСТИЦИЙ между ростом экономики и динамикой
капитальных вложений существует прямая связь. Причем,
для того, чтобы добиться, например, 5%-го увеличения ВВП, капитальные
вложения должны увеличиться на 6%. При этом, даже при отрицательной величине
капитальных вложений (допустим, -4% в год) ВВП не снизится (получится так
называемый нулевой рост).
Следовательно, чтобы преодолеть кризис производства в России, т. е. выйти
иа траекторию роста ВВП, надо использовать такой рычаг, как реальные
инвестиции. Точка опоры этого рычага — институциональные преобразования, смысл
которых — в создании условий либерализации экономики, предельно рыночной. Чем
дальше она отходит от регулирующих мер, тем лучше.
По сути, важнейшими составляющими рыночных реформ, обеспечивающих
улучшение инвестиционного климата и приток инвестиций в реальную экономику,
являются:
□ защита прав собственности;
□ укрепление корпоративного управления;
□ усиление дисциплины исполнения контрактов;
□ развитие банковской системы и институтов финансового рынка;
□ реформирование естественных монополий;
□ проведение земельной реформы.
СТАБИЛЬНОСТЬ Дальнейшие структурные реформы потребуют су-
ЗАКОНОДАТЕЛЬНОГО щественного совершенствования законодательное
ОБЕСПЕЧЕНИЯ обеспечения. На сегодняшний день
законопослушное поведение для инвестора нерационально, поэтому, несмотря на очевидные ДО
тижения, законодательство должно быть скорректировано. В части РегУлиР°в^^
инвестиционной деятельности такое совершенствование требуется провести по р
основным направлениям.
1. Следует устранить противоречивость и дублирование трех основных зак
нов - «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации», «ио
странных инвестициях в Российской Федерации», «Об осуществлении инвеста^
в форме капитальных вложений», регламентирующих инвестиции, для чего,
жет быть, следует принять единый закон об инвестициях. г.
Также следует устранить противоречия между законодательными актами, р
ламентирующими различные аспекты хозяйственной деятельности. В част ^
необходимо гармонизировать положения федерального закона «О соглашен
разделе продукции» и положения Налогового кодекса. „ оязъ0-
2. Необходимо содействовать развитию различных форм организации Ф
дителей (ассоциаций, союзов), вырабатывающих стандарты и правила коргюн
иого поведения.

Глава 26 Управление проектами в 21 веке ♦ 803
Требуется разработка законодательства, полностью регулирующего создание и
деятельность холдинговых компаний. Необходимо привести в соответствие с
мировыми стандартами систему налогообложения внутри холдингов.
Необходимо создать полноценную инвестиционную инфраструктуру, прежде
всего распределительную и накопительную системы: банки, страховые компании,
паевые и пенсионные фонды, фондовый рынок и т. д. Инвесторам необходимо
дать возможность управлять рисками, для чего требуется предоставить им
адекватные финансовые инструменты. Следует стимулировать развитие фьючерсных и
опционных рынков, на которых инвесторы могли бы хеджировать рыночные риски.
3. Необходимо решить проблему с принятием нового Земельного кодекса. Для
серьезного долгосрочного инвестора вопрос собственности на землю является
принципиальным. Если земельный участок, на котором инвестор предполагает
построить предприятие, ему не принадлежит, а лишь передан в пользование, то при
принятии решений об инвестировании в расчет принимается высокий уровень
риска прекращения пользования данным участком. Напротив, если земельный
участок находится в собственности инвестора, то этот инвестор будет инвестировать в
более крупных объемах, имея уверенность в отсутствии ограничений на
предпринимательство со стороны собственника земли.
СТАБИЛЬНОСТЬ _ Устойчивый побудительный мотив для собственни-
ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ ка создает стабильность экономических условий.
Нельзя допускать, чтобы инвестор рассчитывал,
реализуя инвестиционный проект, на одну величину прибыли, а на самом деле
получал гораздо меньшую только потому, что измени тись нормы государственного
регулирования (ставки налогов, порядок их взимания и т. п.).
Чтобы решить эту проблему, правительством России была внесен, а затем и
принят в Законе об иностранных инвестициях пункт о том, что государство берет
на себя обязательства не ухудшать условия ведения хозяйственной деятельности
до полной окупаемости инвестиционного проекта. Это сейчас распространяется на
отечественных инвесторов. В законодательстве закреплена стабильность налоговой
нагрузки на инвестора, а также разрешительный принцип доступа инвесторов к
различным видам инвестиционной деятельности с учетом определенных
преимуществ для отечественных инвесторов.
ИСТОЧНИКИ^ Острым является вопрос об источниках инвести-
ИНВЕСТИЦИИ ций, в экономике большинства стран мира
инвестиции осуществляются за счет внутренних
источников. Среди них амортизация стоит на первом месте. В общем объеме
осуществляемых валовых вложений на нее приходится 60 — 70%. В России имеются
существенные проблемы - огромные фонды, ио половина их не используется,
следует отметить, что амортизация как инвестиционный ресурс работает, когда
списывается используемый капитал. В российской практике более половины
фондов не используется, но их нужно содержать, платить налоги за землю п
имущество и прочие платежи. По данным ведущих экономистов (2) даже прпблпзптель-
20П оценка амортизации по неиспользуемым фондам дает величину порядка
л)и млрд. рублей. Это является одной из главных проблем развития источников
инвестиций в России.
26-2- ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ В 21 ВЕКЕ
<я>.2.1. Научные, технологические, технические и организационные предпосылки
Управление проектами в последнее десятилетне 20 века уверенно
превращали? В методологию ведения успешного бизнеса в целом, поскольку практичеекп
юоая целенаправленная деятельность может быть описана и реализуема в термп-

804-ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
нах и понятиях «Project Management». Однако, следует отметить
принципиальное различие между понятиями «управление бизнесом» и «управление проектами».
Управление бизнесом предполагает перенос центра тяжести на управление
определенной функцией или определенным бизнес-процессом в долгосрочном
циклическом ходе деятельности. Управление проектом отличается от управления
бизнесом прежде всего не цикличностью деятельности, комплексностью и системностью,
нацеленностью на определенный запланированный результат. Тем не менее,
управление бизнесом можно представить в виде сложной взаимосвязанной
структуры управления многочисленными проектами, каждый из которых реализует
свою задачу, цель, результат.
Развитие методологии управления проектами в 21 веке существенно зависит
от развития мировой экономической системы, развития науки и технологий,
появления новых областей знаний. Управление проектами как наука и как
практическая методология должно, в первую очередь, опираться на новые технологии и
знания.
Сложность экономической ситуации обуславливается одновременным
протеканием трансформационных процессов в экономике и управлении на всех
уровнях — на народно-хозяйственном, на отраслевом, на фирменном, а также в
разрезе Российской Федерации и всех ее субъектов. Можно сказать, что Россия
находится в состоянии перманентной реструктуризации, причем проект (в терминах
управления проектами) этой реструктуризации разрабатывается в ходе самой
реструктуризации и практически никем не управляется.
Экономические предпосылки развития методологии управления
проектами в 21 веке включают:
в масштабе мировой экономической системы:
D развитие мирового сообщества по пути глобализации финансово-экономической
системы;
Q формирование глобального рынка;
Q тенденция формирования полицентрической системы международных
отношений;
в масштабе России:
О неблагополучный инвестиционный климат;
D резкое снижение эффективности производства;
D противоречивость и неполнота законодательной базы;
Q нестабильность экономических и политических условий;
D слабое использование внутренних источников инвестиций, среди которых
основным является амортизация.
Для оценки развития управления проектами в 21 веке следует учитывать
особенности и тенденции развития науки, технологий и знаний:
D объемы инженерно-технологических и научных приложений растут в геометр
ческой прогрессии и удваиваются практически каждые пять лет, а то и мен ,
D компьютерные и информационные технологии обновляются менее, чем за*"
года и наблюдается существенное сокращение жизненного цикла компы v
ных технологий; ffi
D наблюдается принципиальное сокращение жизненных циклов практически
видов продукции и технологий, на смену им все быстрее приходят более
фективные, качественные; , _шие
□ сокращаются циклы принятия решений и к ним предъявляются BCeJ><LaKe-
требования по части достоверности, оперативности - таким образом, ме вч^
рам и руководителям высшего звена требуется все больше информации ^
можно быстрее. Информация становится стратегическим ресурсом биз^*
частую более важным, чем материальные, финансовые, трудовые и проч
сурсы;

Глава 26 Управление проектами в 21 веке ♦ 805
Q все большее внимание при управлении уделяется человеческому фактору, в
отличии от ориентации на технологические и производственные аспекты
деятельности.
26.2.2. Направления развития методологии управления на рубеже веков
Если менеджмент — одно из важнейших достижений 20 века, то управление
проектами можно считать важнейшим результатом становления и одним из
стратегических направлений развития менеджмента в 21 веке.
На рубеже веков в сфере управления происходят коренные изменения. Для
России они имеют особое значение, так как здесь идет смена
социально-экономической системы; новые требования выдвигают рыночные отношения,
предпринимательская активность и переход к разнообразным формам собственности; нарастают
темпы и масштабы революционных изменений в технологической базе
производства; кардинально меняются функции и методы государственного регулирования и
управления; требуется решительная смена стереотипов мышления, сложившихся в
течение многих десятилетий.
В перспективе
Экономика, ориентированная на производство
(ситуация диктата производителей)
Цель предприятия: Максимизировать
производство продукции
Полярное положение производителей и
потребителей: создание продукции -прерогатива-
производителя, который полностью определяет
ее качество
Экономика, ориентированная на клиентов
(заказчик становится «богом»)
Цель предприятия: максимизировать число
продаж (наиболее полное удовлетворение
требований заказчика)
Понятие «продукт» приближается к понятию
«услуга». Сближение интересов производите
лей и потребителей, образование комплексного
понятия «произвотребитель». Качество
продукции формируется в процессе взаимодейст-
вия производителя и потребителя
.Стабильный, статичный рынок
Глобальная среда бизнеса
Постоянный, устойчивый спрос (дефицит
товаров)
Изменчивый, динамичный рынок
Постоянные и терпеливые заказчики (клиент
берег все, что дают)
Спрос на разнообразные продукты совместно с
услугами, стремление получать новые товары с
исключительными характеристиками
Стабильный и достаточно длительный
производственный цикл, инновации - редкое явление
Капризные и непостоянные заказчики (клиент
всегда прав)
Высокие, но все же ограниченные требования к
качеству продукции (бездефектные товары,
определяемые иа основе объективного стати-
gmecKorn контроля кйчегтплЧ
Резкое сокращение длительности
производственного цикла (и вообще, жизненного цикла
продукции)
Инновации становятся обычным, постоянным
явлением ____
Конкуренция между предприятиями -
умеренная и не слишком агрессивная
(предприятие с устойчивой репутацией, нашедшее свою
«экологическую нишу», процветает, мало
завися от конъюнктуры рынка)
Высочайшие требования к качеству,
преобладание продукции HiFi (качество становится
субъективным понятием, зависящим от притя-
заний клиентов) „
Жестокая и очень агрессивная
конкуренция — борьба за выживание предприятий. В
интересах выживания предприятия должны
теснее кооперировать с поставщиками и
подрядчиками

806 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Можно выделить ряд направлений и концепций, в соответствии с которыми
развивается наука и практика управления (3):
1. Реинжиниринг, т. е. перестройка на современной информационной и
технологической основе организации производственно-хозяйственной деятельности и
управления.
2. Концепция внутренних рынков корпораций, т. е. перенесение
закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность
компаний. Такие революционные преобразования должны охватить все
подразделения — линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших
руководителей. Так как имеется тенденция формирования внутри корпораций
самостоятельных бизнес-единиц, то эти подразделения становятся автономными
звеньями, которые покупают товары и услуги внутри фирмы и вовне и
объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и
предпринимательской структурой.
3. Теория альянсов. Интеграционные процессы в управлении,
ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую
очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению
многообразных форм горизонтального объединения организаций.
4. Концепция измерителей эффективности управления. Во многих случаях
нефинансовые измерители лучше свидетельствуют о достижениях организаций,
перспективной эффективности управленческих моделей, чем текущие финансовые
показатели. Такими — как бы неосязаемыми, критериями оценки выступают
деловая репутация, имидж, интеллектуальный капитал, удовлетворенность
потребителя, влияние коммуникаций, полнота и комплектность использования
информационных технологий.
В преддверии XXI в. на первый план преобразований выходит
микроэкономика с ее двумя основополагающими инструментами — эффективным управлением и
цивилизованным предпринимательством.
26.2.3. Основные особенности бизнеса и менеджмента на рубеже веков
В качестве общих особенностей бизнеса и менеджмента следует отметить
следующие:
□ глобализация бизнеса, создание транснациональных корпораций, повышение
роли международных инфраструктур бизнеса;
□ ослабление прямого регулирования в сфере рынка при усилении контроля в
социально значимых областях (охрана окружающей среды, сфера трудовых
отношений и др.);
□ формирование электронно-прозрачного мирового рынка (мгаовенный ЯоаУП
любым информационным ресурсам). Современные предприятия различных а
раслей функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности
динамичности окружающей социально-экономической среды. Внедрение но
информационных и коммуникационных технологий на предприятиях;
□ усиление роли потребителя - клиента на рынке, который намного луч
осведомлен о состоянии дел на рынке и о тех возможностях выбора "Р1™.
ции, которые у него имеются. Поэтому требования к качеству товаровin ^_
янно растут, их жизненный цикл становится все короче, номенклатура все
ре, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры все меньше, ^
□ конкурентоспособность и процветание предприятий любых отРаслеи^^тва
не столько от материальных ресурсов (занимаемой территории, коли ^
зданий и цехов, производительности станков и машин), сколько от эфф ^^
ности их организации и управления, наличия развитых средств К0ММУ°^камя
и кооперации с клиентами и партнерами, объема накопленных COTPyi^LHoro
профессиональных знаний и умений, а также возможностей их интевс
использования;

Г-raiia 2fi Управление проектами в 21 веке • 807
Q усиление роли качества продукции и услуг, как фактора успешности и
конкурентоспособности; Так, понятие качества продукции становится более
субъективным и формируется в процессах взаимодействия производителя и
потребителя, причем уровень качества определяется степенью соответствия
характеристик товара тому набору требований, который предъявляет потребитель
Тотальное управление качеством нацелено на долгосрочные результаты
благодаря более полному удовлетворению запросов клиента. Предполагается участие
всех членов организации (или по крайней мере большинства работников на
всех уровнях организационной иерархии) в улучшении продуктов, процессов,
услуг, и, вообще, культуры предприятия. Здесь предприятие видится как
сообщество единомышленников, которые сотрудничают ради достижения общих
целей;
Q повышение значения реинжиниринга бизнеса по формуле: Реинжиниринг =
Ориентация на процессы + Сдвиг к удовлетворению потребностей клиента +
Новые правила работы + Широкое использование новейших информационных
и коммуникационных технологий;
Q рост самореорганизации предприятия как формы адаптации к быстро
меняющимся требованиям рынка, разворачивающейся на основе реинжиниринга
деловых процессов (business process reengineering) и всеобщего управления
качеством (total quality management);
□ увеличение значения «ресурсосберегающих технологий» ведения бизнеса,
трактуемых принципиально шире, чем в традиционном смысле — сбережение
материальных ресурсов. Под ресурсами в настоящее время понимается все,
чем располагает бизнес, в том числе предполагается оптимальное управление
различными (временными, материальными, человеческими) ресурсами.
26.2.4. Развитие информационных технологий управления проектами
Вторая половина 20 века ознаменовалась бурным ростом компьютеризации
всех сфер деятельности. Появление новых информационных технологий
принципиально изменило многие виды деятельности и привело к появлению новых.
Методология управления проектами, рассчитанная на реализацию сложных проектов,
требующих участия многих людей, задействования многих ресурсов, практически
Целиком основана на новых информационных технологиях,
телекоммуникационных средствах, развитой системе програмно-компыогерных средств (см. главу 23).
На рубеже 21 века можно говорить, что успех бизнеса будет определяться
эффективным использованием современных информационных технологий. В эти
годы завершаются несколько международных проектов, и их успешное окончание
позволит говорить о том, что иа планете Земля создано единое информациониое
пространство на базе Internet, в том числе:
Проект Teledesik. Цель проекта; создать систему спутниковой связи.
Количество спутников — 288, высота орбиты 1400 км. Система существенно изменит
инфраструктуру сети.
Проект Oxiden. Цель проекта: предоставить всем без исключения странам
мира и на три порядка повысить пропускную способность линий связи. В рамках
проекта прокладка оптоволоконных кабелей общей протяженностью 320 000 км.
Стоимость каждого проекта несколько десятков миллиардов долларов.
Основой новых информационных технологий становится всемирная
сеть - Интернет. По мнению исследователей Интернет, 2002-2003 год - это
время когда в Сети произойдут масштабные изменения. К 2002 году количество
компьютеров превысит пятьсот миллионов. А число некомпыотерных чипов в
мире достигнет шести миллиардов (по оценке Intel).
Все эти изменения означают, что в первые годы 21 века в мировом сообществе
Судет существовать качественно новая коммуникационная среда.
Существуют оценки, по которым в ближайшие 10 лет почти 90%
бизнес-организации в экономически развитых странах будут использовать в своей деятельности
интернет-технологии и сетевые формы управления. Следовательно, в той или иной

808 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЛАДАЧН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
степени все они станут участниками сетевой экономики, а ее особенности и
возможности будут иметь для основной части бизнеса достаточно большой интерес.
Одной из особенностей будущей сетевой среды бизнеса будет всеобщая
виртуализация. Пространство виртуализации (4) включает четыре категории
явлений — виртуальный рынок, виртуальную реальность, а также внутри- и
межорганизационные сетевые объединения. Последние охватываются одним
понятием — виртуальные организационные формы. Во внутриорганизационных формах
степень выражения виртуальности как соответствие ее специфическим признакам
ниже, чем в межорганизационных формах. В виртуальном пространстве границы
между категориями и типами виртуализации могут пересекаться.
Под виртуальным рынком понимаются предлагаемые системой Интернет
коммуникационные и информационные услуги коммерческого назначения.
Элементами электронного рынка являются:
□ свободный доступ к рынку и равноправие партнеров;
□ добровольное участие и подверженность рыночных событий влиянию участников;
□ повышение прозрачности рынка с одновременным снижением различий в
степени информированности партнеров.
Виртуальная реальность — это имитация реальных процессов разработок и
производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и
средой, и инструментом. В качестве инструмента она позволяет интуитивно
выстроить сложные структуры, в качестве среды — дает возможность мысленно
представить продукт, проект, здания, рабочие места, машины и оборудование до
того, как они обретут реальное существование.
Внутриорганизационные сети охватывают широкую гамму работ на дому и
работ с использованием средств телесвязи, а также работ с применением
банков знаний или сетей знаний. Их общим признаком является объединение в
единую сеть отдельных сотрудников с помощью современных информационных и
коммуникационных технологий. Пионерами в этой части виртуальной организации
труда являются компании IBM, Siemens, а также крупные консультационные
предприятия и банки. В принципе, виртуальные организационные структуры
являются идеальным формированием для работы команды проекта. Подробно
понятие и особенности виртуального офиса команды проекта рассмотрены в Главе 8.
В качестве стратегии выживания в новой среде во многих развитых странах,
рассматриваются CALS - технологии (5, 6). CALS понимается как Continuous
Acquisition and Life Cycle Support — непрерывная информационная поддержка
жизненного цикла изделия или продукта. По своей сути сегодня CALS является
глобальной стратегией повышения эффективности бизнес-процессов, выполняемых
в ходе жизненного цикла продукта за счет информационной интеграции и
преемственности информации, порождаемой на всех этапах жизненного цикла.
Средствами реализации данной стратегии являются CALS-технологии, в oc^°°e
которых лежит набор интегрированных информационных моделей — самого жи -
ненного цикла и выполняемых в его ходе бизнес-процессов, продукта (изделиад
производственной и эксплуатационной среды и пр. Возможность совместного
использования информации обеспечивается применением компьютерных сетей и ст
дартизацией форматов данных, обеспечивающей их корректную интерпретацию.
Идеальной основой для решения поставленной задачи является использован
единой интегрированной модели продукта и его жизненного цикла, °™9ша1°цИИ
объект настолько полно, что выступает в роли единого источника информац
для любых выполняемых в ходе жизненного цикла процессов. ^^
В отличие от концепции ИАСУ (интегрированная автоматизированная т^0
управления производством) концепция CALS охватывает не только произволе .
но и все остальные этапы жизненного цикла.
CALS — технологии позволяют: н-попера-
□ расширить области деятельности предприятий (рынки сбыта) за счет кос\ у^
Ции с другими предприятиями, обеспечиваемой стандартизацией пред став
информации на разных стадиях и этапах жизненного цикла. Благодаря £ие
менным телекоммуникациям, уже не принципиально географическое поло

Глава 2й. Управление проектами в 21 веке ♦ 809
и государственная принадлежность партнеров. Новые возможности
информационного взаимодействия позволяют строить кооперацию в форме виртуальных
предприятий, действующих в течение ЖЦ (Жизненного Цикла) продукта.
Становится возможной кооперация не только на уровне готовых компонентов, но и
на уровне отдельных этапов и задач: в процессах проектирования, производства
и эксплуатации;
Q повысить эффективность бизнес-процессов, выполняемых в течение ЖЦ
продукта, за счет информационной интеграции и сокращения затрат на бумажный
документооборот, повторного ввода и обработки информации обеспечить
преемственность результатов работы в комплексных проектах и возможность
изменения состава участников без потери уже достигнутых результатов;
Q повысить «прозрачность» и управляемость бизнес-процессов путем их
реинжиниринга, на основе интегрированных моделей ЖЦ и выполняемых
бизнес-процессов, сократить затраты в бизнес-процессах за счет лучшей
сбалансированности звеньев;
Q повысить привлекательность и конкурентоспособность изделий,
спроектированных и произведенных в интегрированной среде с использованием современных
компьютерных технологий и имеющих средства информационной поддержки
на этапе эксплуатации;
Q обеспечить заданное качество продукции в интегрированной системе
поддержки ЖЦ путем электронного документирования всех процессов и процедур.
Стандарты CALS покрывают весь спектр потребностей управления проектами,
обеспечивая единое представление текста, графики, информационных структур и
данных о проекте, сопровождении и производстве, включая звук, видео,
мультимедийные средства, передачу данных, хранение данных, документацию и многое
Другое для всех приложений. Каждый вид информации представляется через
соответствующий стандарт.
26.2.5. Развитие организационно-управленческих структур
В настоящее время происходит переход от индустриального общества,
основанного на разделении труда и массовом производстве, к информационному или
постиндустриальному обществу.
Организационные структуры рассмотрены в Главе 6.
Основные отличия организационных структур в индустриальном обществе от
структур в информационном обществе сведены в таблицу 26.2.2.
Организационные структуры в индустриальном
. обществе
Ориентация на вид деятельности, на
производство
Цель: Максимизировать выпуск продукции.
Качество продукции определяется производителем,
исходя из конкуренции на локальном рынке.
Качество продукции = Качество продукции
Конкурентоспособность - функция от
материальных ресурсов, занимаемой территории,
количества зданий, производительности
оборудования "
Организационные структуры в информационном
обществе
Ориентация на клиентов
Цель: Максимизировать число продаж.
Качество продукции определяется потребителем
исходя из конкуренции на глобальном рынке
Качество продукции = Качество управления,
гарантии, снижение рисков
Конкурентоспособность обеспечивается за счет
эффективности управления, наличия развитых
средств коммуникации и кооперации с
клиентами и партнерами, объема профессиональных
знаний и умения использования их
Основные типы перспективных организационных структур приведены в табли-

810 «ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЙ .ЗАДАЧИ УПРЛВЛКНПЯ ПРОЕКТАМИ
Типы перспективных организационных структур в 21
Тип организационной структуры
Горизонтальная
Ресурсосберегающая
Расширенная
Критерии
Фрактальная
Подвижная (гибко
перестраиваемая)
Обучающаяся
Виртуальная
Структура организации и
управления
Вид связей
Оптимальное управление
ресурсами (время, запасы,
качество продукции):
стратегия «точно в срок»
тотальное управление
качеством
совмещенная разработка
Организация
Управление
Деятельность
Эволюция
Автономия
Самовоспроизведение
Адаптация
Реакция
Структура
Обучение
Самооценка
Прогнозирование
Организация
Интеграция
Коммуникация
Кооперация
Значение
время цикла!
Максимально «плоская» и
децентрализованная (минимум
уровней иерархии для задан-
| ной сложности)
Максимизация числа горизон-|
тальных связей
Оптимизация использования!
ресурсов
Минимальные запасы
Максимальное качество для;
каждой производственной ед»
ницы
Минимальное
производства
Открытая,
сеть (максимум открытости)
Централизованное при иали
чии определенной децентрали'
зацни
Минимизация стоимости
рабочего персонала, максимальное!
приближение производителя к
потребителю
Стратегия максимального со
трудничества и компромиссов
Деспециализация и
максимальная независимость ячеек
Целенаправленное развитие,
оргструктуры на принципах
самоорганизации, самооптимн-
зацин, динамики(7)
Максимальное приспособление!
к конъюнктуре рынка
Максимально быстрая
Максимально гибкая
Коллективное
Постоянная
Максимально долгосрочное
Открытая сеть
Ресурсы, опыт
Максимально интенсивная
телекоммуникация
Максимально
скоординированное сотрудничество J
Основные тенденции развития организационных структур включают:
U требования адаптивности и гибкости организационных структур, р№
живания и приспособления к непрерывно изменяющимся условиям существ

Глава 26. Управление проектами в 21 веке ♦ 811
ния, организационные формирования вынуждены постоянно перестраивать
свою структуру и организацию работ, видоизменять стратегии и тактики своей
деятельности и поведения в деловом мире. Наиболее важными являются
принципы открытости и автономности, гибкости и адаптивности, преобладания
распределенных, сетевых структур, приоритета горизонтальных связей и
ресурсосберегающих технологий;
Q развитие «виртуальных» предприятий, офисов. Виртуальный офис
(предприятие) — это сетевая, компьютерно опосредованная организационная
структура, состоящая из неоднородных взаимодействующих агентов, расположенных
в различных местах (см. Главу 8 и п. 26.2.4.);
О усиление роли организационных структур, построенных на принципах
горизонтальных связей (координационных). «Горизонтальное» предприятие —
наглядный пример организации нового типа, где горизонтальное управление
между подразделениями или различными группами специалистов разных
организаций (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи
оказываются более важными и критичными параметрами эффективности, чем
традиционное вертикальное управление (субординационные связи). Главная
особенность горизонтальной организационной структуры заключается в
постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами ее
жизнедеятельности, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов
заказчика.
С точки зрения этих общих тенденций организационная структура команды
проекта является в настоящий момент наиболее передовой формой организации и
соответствует требованиям 21 века.
26.2.6. Развитие человеческих ресурсов и новые требования к менеджерам проектов
Все перечисленные выше концепции опираются на эффективное управление
человеческими ресурсами (персоналом), подробно рассмотренное в главе 21.
Общие тенденции развития управления человеческими ресурсами в 21 веке
включает:
□ ориентацию на работу в командах, проектных и целевых группах;
Q новые принципы кадрового менеджмента;
□ унификацию технических, технологических, функциональных, мотивационных
и психологических методов менеджмента;
Q усиление роли этических принципов и цивилизованных норм в бизнесе;
□ усиление роли и значения перманентного бизнес-образования;
□ подход к человеческим ресурсам, как к человеческому капиталу, то есть
движущей силе бесконечных по своей природе информационных ресурсов (в от-
личие от ограниченных природных ресурсов);
Q перестройку подходов и требований к менеджеру — основному звену
менеджмента. Важно не просто передать им большие полномочия принятия
оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами
(в первую очередь, экспертными системами), но и сформировать (воспитать)
большее чувство ответственности, большую мотивацию к творческой
деятельности, всячески поощряя проявления инициативы, генерацию новых идей,
стремление самостоятельно проанализировать задачу и выработать ее решение.
Новые принципиальные требования выдвигаются к менеджерам в 21 веке. На
первый план выдвигается фигура профессионального менеджера, обладающего
навыками управления сложными системами в рыночной среде, а также командные
навыки работы менеджеров.
Новому менеджменту предстоит дать ответы на вызовы, которые ставит перед
Россией переход в XXI век. Это:
U мобилизация человеческого капитала;
LJ оптимизация использования ресурсов;
U нормализация финансовых потоков;
u «руктурная перестройка национальных институтов.

812 * ЧАСТЬ 5 СПЕЦИАЛЬНЫЙ .1АДАЧ11 > ПРАВ. 1Ы1ИЯ ПРОЕКТАМИ
Новой экономике необходим новый работник, профессионал на своем рабочем
месте, с адекватной мотивацией и реалистическими ожиданиями.
При всем многообразии их объединяют и некоторые общие качественные
характеристики:
Q способность добиваться успеха в условиях российской действительности,
распространять его вширь, втягивая в свою орбиту новые предприятия и сферы
деятельности;
Q ориентация на долгосрочные стратегические цели;
Q способность отработать действенную и эффективную модель управления
командой, предприятием, предложить своего рода «российский путь» на
микроуровне;
□ сильная корпоративная культура и связанная с ней социальная
ответственность;
Q наконец, главное, профессионализм.
Существуют определенные навыки, которые обязательны для сегодняшнего
дня и будут необходимы в предстоящие десятилетия. Их основой являются
прежде всего высокий профессионализм и знание рынка в сочетании с грамотностью
в области информационных технологий. В последнем случае имеются в виду не
детальные знания, а понимание, как использовать эти технологии —
приспосабливать, структурировать и применять для упорядочения все возрастающего
информационного потока.
Менеджеру, стремящемуся играть лидирующую роль в мире бизнеса,
необходимо уметь адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных си-
туаицй, воспринимать и применять новые формы работы, противостоять
новым видам давления, что требует гибкого интеллекта. Менеджер будущего
должен обладать независимым, созидательным умом, быть готовым к риску с
осознанием того, насколько далеко он может зайти в рамках корпорации, на
которую работает.
Менеджер завтрашнего дня должен сочетать в себе коммуникативные навыки
и умение межличностного общения со знанием и восприятием культурного
многообразия.
Основные требования к менеджерам проекта приведены в Главе 21.
26.2.7. Управление проектом и управление продуктом: новые стратегии
В 21 веке ключевым фактором успеха будет является скорость и качество
выпуска новой продукции на рынок. Рост конкуренции, ускорение жизненных
циклов продукта, постоянное появление новых продуктов ставят новые требования к
управлению проектами. Понятия «управление проектом!- и «управление "Р^^,
том:- при разработке новых продуктов и модернизации имеющихся все боле
сближаются. Если в минувшие десятилетия результатом процессов управления
проектами в области создания продукции было, как правило, сдача заказчику
готового производства, то в грядущем веке управление проектом должно охва™
практически весь жизненный цикл продукта. Рыночные, маркетинговые аспа:™^
ориентация на потребителя, активное включение потребителя в управление пр
том должны стать необходимым элементом. м.
Потребитель намного лучше осведомлен о состоянии дел на рынке и о тех
можностях выбора продукции, которые у него имеются. Поэтому требования к
честву товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится все короче, ^
менклатура все шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры
меньше. Так, понятие качества продукции становится более субъективным и <уу
мируется в процессах взаимодействия производителя и потребителя, причем уу^
вень качества определяется степенью соответствия характеристик товара тому
бору требований, который предъявляет потребитель. и
Традиционный подход к управлению проектами не охватывает все пР0Ц^ т.
аспекты вывода продукта на рынок. Жизненный цикл продукта сУщеста^ительяо
ре жизненного цикла проекта, поскольку в управление продуктом дополните

Tiaiw 26 Управление проектами в 21 веке ♦ 813
включаются процессы, ориентированные на маркетинг продукта, продвижение его
на рынке, создание рынков для новых продуктов и т. п.
Менеджер проекта в процессе управления руководствуется стоимостью,
сроками и целями. При разработке нового продукта сроки играют основную роль,
затраты должны быть оптимизированы, а цели определяются поставленными
ограничениями на сроки и стоимости. Задача менеджера заключается в минимизации
затрат и негативных корректировок целей при выпуске продукта в максимально
сжатые сроки.
В проектах, предназначенных для разработки новых продуктов или
модернизации имеющихся, процессы управления проектами и процессы, ориентированные
на продукт, накладываются и взаимодействуют.
Специфика многих проектов 21 века будет заключаться во все большей
ориентации их на продукт, что потребует интеграции процессов разработки продукта и
проекта и производства.
Перспективная стратегия управления разработками новых продуктов в 21 веке
в рамках управления проектами должна обеспечить:
Q не только завершение проекта в срок и в рамках бюджета, но и успех на рынке;
О интеграцию и координацию работ на всех этапах жизненного цикла
разработок нового продукта.
Стратегическая концепция управления проектами с ориентацией на продукт и
выпуск на рынок новой продукции требует тесной координации 10-ти элементов
(стадий), существенных для успеха проекта. В английском языке эти 10
элементов обозначаются словами, начинающимися на букву Р (английская): positioning,
planning, partnering, producing, processing, packaging, pricing, promoting, placing,
pleasing.
Positioning (позиционирование).
Определяется место нового продукта в ряду продуктов, выпускаемых фирмой.
Определяются свойства продукта, которые отличают новый продукт от
конкурентных.
Если новый продукт открывает новую линию, то решается, какие из его
свойств развивать сейчас, а какие приберечь на будущее.
Planning (планирование).
Планирование — достаточно традиционный элемент управления (см. главу 14).
Partnering (партнерство).
Партнеры, поставщики и дистрибьютеры могут много выиграть от успеха
разрабатываемых продуктов. Необходимо вовлечь партнеров в процесс разработки
продукта, как только сформировалась его концепция.
Producing (производство).
Традиционная область управления проектом, которая включает разработку и
проектирование как продукта, так п производства.
Processing (процессы).
Частью планирования проекта является модификация существующих и
разработка новых процессов (бизнес-процессов), включая закупки, контрактацию
(заключение и ведение договоров и контрактов), поставки, производство и пр.
Packaging (упавковка).
,Раковка может придать новые свойства продукту, например, новый вид
тары. Кроме того, продукт может быть частью целого и упаковка в этом случае
означает комплектацию и интеграцию с другими продуктами.
Pricing (оценка, ценообразование).
ctv Я каждого се™ента рынка есть своя целесообразная цена (диапазон). От-
слтЛеНИе °т этого Диапазона может сделать продукт или слишком дорогим, плп
vcrS?°M дешевым- Определение разумной цены является критическим фактором
Lnt пР°дУкта на рынке. Соответствующие исследования рынка должны быть
ключены в план разработки продукта'.
Promoting (продвижение).
нан ВИЯ' напРавленные на продвижение продукта, напрямую зависят от осоз-
"нных потребностей сегмента рынка, на который продукт ориентирован. Еслп

814 «ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
продукт обладает свойствами, благодаря которым его можно считать
усовершенствованным вариантом имеющихся на рынке продуктов, то следует сосредоточиться
именно на этих улучшениях. Если продукт новый, то следует создавать рынок,
преодолевая стремление к проверенным, традиционным решениям.
Placing (сбыт).
Необходимо определить подходящие и эфективные каналы сбыта. При этом
тот продукт, который опережает другие при выходе на рынок, имеет наибольшие
возможности выбора каналов сбыта. Эта стадия включает подготовку рынка,
обучение продавцов, создание стимулов для закупок продукта дистрибьюторами.
Pleasing (удовлетворение).
Исследования показывают, что один недовольный клиент влияет на 10-20
потенциальных потребителей. Это в три раза превышает «зону влияния!-
потребителя, довольного продуктом. Решающим испытанием для управления проектом
является реакция первого потребителя продукта.
Одним из перспективных направлений развития методологии управления
продуктом на базе интегрированной компьютерной поддержки и новых
информационных технологий являются технологии CALS, кратко рассмотренные в
п. 26.2.4.
26.3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Несмотря на бурный рост, совершенствование в управление проектами
происходит медленными темпами, и немногим организациям удается обеспечить успех
в управлении проектами.
Рассмотрим, какие факторы могут обеспечить получение успешных
результатов. В соответствии с проведенными исследованиями, в контексте отдельно взятой
организации проекты, управление которых осуществлялось с очевидным успехом,
составляли лишь небольшой процент от общего числа проектов. При этом
неотъемлемыми факторами успешного проекта являлись активное участие в проекте
высшего руководящего звена, определение проекта, как приоритетного, а также
привлечение наиболее квалифицированного персонала. Использование таких
факторов позволяет обеспечить успех в управлении определенным проектом, хотя и
за счет других проектов.
Возникает вопрос - что мешает организации добиться соответствующих
успешных результатов. Можно привести следующие причины:
□ отсутствие надлежащего планирования и контроля объема работ;
Q отсутствие взаимосвязанного планирования с учетом объемов работ и
технических требований;
□ отсутствие детального плана работ с описанием всех работ, задач, в том числе
второстепенных и проч.;
□ неправильный выбор в пользу временного фактора, тогда как на первое место
встают технические требования;
□ нежелание высшего руководства следовать настоящим принципам упр™«нш
проектами. Стремление обеспечить выполнение графиков любой ценой, став
под удар технические условия. Основные даты выполнения работ использу»
ся только для широкого планирования. Конкретные даты устанавливают,
применением полной концепции управления проектами, т. е. с учетом Д°5^а.
ных ресурсов, разграничения между основными и дополнительными ТР"^_
ниями, ограничений в техническом плане и в плане оборудования, незап
рованных работ, непредвиденных обстоятельств и проч.;
□ ошибки в области управления проектами, часто допускаемые еще в 60х "геМИ
При этом тенденция заключалась в стремлении заполучить контроль иад
ресурсами проекта. Вместо выделения средств на отдельную стадию i"" ^
проекта, средства выделялись в полном объеме до того момента, когда iiuj
масштаб деятельности был определен и установлен;
□ неадекватное финансирование на начальных стадиях проекта;

Глава 26. Управление проектами в 21 веке ♦ 815
Q выполнение проекта для достижения политических целей или для создания
прецедента;
□ решение вопросов, связанных с обслуживанием и обновлением оборудования;
□ несоответствие между графиками и бюджетами проекта;
□ нехватка финансирования, необходимого для подготовки соответствующих
предложений, содержащих правильные расчеты стоимости и объемов работ;
Q составление графиков и смет для одних проектов на основе других без
детального изучения основополагающих факторов;
О нежелание сообщать руководству негативную информацию, и, как следствие,
фильтрация информации.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ Если рассматривать процесс управления проектами
УСПЕХА как поток успешно осуществляемых проектов,
необходимо дать определение успешному управлению
проектами. Традиционно успешным проектом считается такой, в котором
обеспечено выполнение поставленных задач с учетом ниже приведенных ограничений. При
этом делается разграничение между организацией, находящейся на ранней стадии
развития и организацией, сформировавшейся.
Для организации на ранней стадии развития:
□ выделенные сроки;
□ выделенные бюджетные средства;
□ заданные технические условия и параметры;
О приемлемость со стороны заказчика/конечного потребителя;
Для сформировавшейся организации помимо приведенных выше:
Q минимальные или взаимно согласованные изменения в объемах работ;
О не нарушение корпоративной культуры организации или корпоративных
ценностей;
□ не нарушение непрерывного потока работы организации.
Поясним последние три параметра. Сформировавшиеся организации имеют
тенденцию к предварительному планированию технических условий, таким
образом, чтобы минимизировать необходимость изменять содержание работ. Такие
изменения, как правило, согласовываются совместно заказчиком и подрядчиком
через так называемые структурные контрольные органы, создаваемые на основе
участвующего в проекте персонала.
Большинство компаний обладают таким компонентом, как корпоративная
культура, на создание и развитие которой уходит много лет. С другой стороны,
целью любого менеджера проекта должно быть создание собственной культуры
проекта, в зависимости, конечно, от временных ограничений проекта. Важно
отметить то, что культура проекта создается в рамках организационной культуры.
Непрерывность рабочего потока компании также немаловажный фактор.
Необходимо не забывать, что удовлетворение требований проекта часто является второ-
CT™*™°h задачей по сравнению с обеспечением непрерьшного функционирования
работы организации. Другими словами помимо решений, связанных
непосредственно с тем или иным проектом, в сформировавшейся организации менеджер проекта
Должен принимать решения, которые относятся напрямую к самой организации.
Таким образом, определение успеха в управлении проектами строится не
только на основе заданных параметров проекта, но и на внутренних факторах самой
С учетом ^вышесказанного, для ускорения процесса перехода организации от
ранних стадий к более зрелой и сформировавшейся структуре необходимо
принять во внимание следующие рекомендации:
u поощрение участия менеджеров проекта в деятельности связанной с управле-
нием и администрированием самой организации;
u предоставление менеджерам проекта информации касательно самой органнза-
ции, а те только проекта;
q поощрение «диалога» между менеджерами проекта;
u принятие решение основывается па том, выгодно ли оно для компании в целом.

816 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
Успешное управление проектом требует
эффективного взаимодействия между управленческими
элементами организации, включая менеджеров
проекта, менеджеров на местах, а также инвесторов проекта.
Основную роль в созревании организации в вопросах управления проектом
играют линейные менеджеры. Обратимся к таблице 26.3.1. Главная задача здесь
состоит в том, чтобы убедить линейных менеджеров, что менеджеры проекта не
нарушают устоявшегося равновесия власти и полномочий. В случае, если
функциональные подразделения подотчетны линейным менеджерам (а не начальникам
групп проекта), менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами о
выделения ресурсов из того или иного подразделения.
Таблица 26.3.1. Варианты деятельности линейных менеджеров
Развивающаяся организация
Развитая организация
Менеджер проекта обладает большими
полномочиями
Менеджер проекта добивается достижения
лучших результатов
Менеджер проекта работает напрямую с
функциональными подразделениями
Менеджер проекта не имеет влияния на работу
персонала
Менеджер проекта является лидером
Менеджер проекта и линейный менеджер
имеют равные полномочия
Менеджер проекта добивается от линейных
менеджеров заинтересованности в достижении
общей цели проекта
Менеджер проекта работает через линейных
менеджеров
Менеджер проекта дает рекомендации
линейным менеджерам
Лидерство сосредоточено в команде
В развитых организациях имеет место следующая формула:
Подотчетность = Ответственность + Полномочия
Вопреки мнению многих менеджер проекта в развитой организации не имеет
полномочий, соизмеримых с ответственностью. Полномочия, как правило,
возложены на линейных менеджеров, которые контролируют ресурсы. В зрелой
организации, менеджеры проекта и менеджеры на местах считают друг друга
равноправными руководителями. Отсюда их участие в управлении, ответственности и
полномочиях имеет такой же равнозначный характер. Равноправное разделение
подотчетности имеет большое значение на то, как менеджеры проекта
договариваются с линейными менеджерами. Таким образом, в развитой организации.
менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами об обеспечении П0™Д
ними временных, бюджетных и технических параметров, нежели о выделение он
ределенных ресурсов. ,.
Приведем рекомендации, выполнение которых позволяет ускорить процесс р
вития организации в области управления проектом: гниже-
□ не рекомендуется увеличивать полномочия менеджеров проекта за счет сниж
ния полномочий менеджеров на местах; 0 с
□ передача кадровых ресурсов линейным менеджерам, если таковое возмож
технической точки зрения;
□ обеспечение линейных менеджеров последней информацией. пггига-
В последние годы в то время, как все многие и многие организации Д°"
ют зрелости, роль исполнительного аппарата меняется драматически. 1акое п0
нение показано в таблице 26.3.2. В самом начале развития деятельноеi ^_
управлению проектами большая часть времени высших руководителей оыл ^
нение показано в таблице 26.3.2. В самом начале развития деятельной ^
управлению проектами большая часть времени высших руководителей оыл ^
священа хозяйственной деятельности фирмы. С развитием компании, а так» ^
подхода к управлению проектами роль руководства все больше сосредоточ goie
стратегических аспектах, планиповании. нежели чем на повседневной у
стратегических аспектах, планировании, нежели чем
предприятия.

Пиша 26. Управление проектами в 21 веке ♦ 817
Таблица 26.3.2. Варианты деятельности высшего звена
Развивающаяся организация
Развитая организация
Руководитель активно занимается проектами
Руководитель выступает в роли «чемпиона»
проекта
Руководитель проверяет решения менеджеров
проекта
Частая смена приоритетов
Отсутствие поддержки менеджеров проекта
Участие руководителя — пассивное
Руководитель выступает в качестве спонсора
проекта
Руководитель доверяет решениям менеджеров
проекта
Смена приоритетов не поощряется
Постоянная поддержка менеджеров проекта
В развитых организациях роль руководителя сходна роли спонсора проекта. В
данном случае усилия руководителя направлены на защиту менеджера проекта от
негативных моментов, возникающих на начальных стадиях проекта. Здесь роль
руководителя организации более активная, чем на последующих этапах
жизненного цикла проекта. Ои в частности оказывает содействие в определении требований
проекта. После этого участие руководителя предприятия-подрядчика в проекте
становится более ограниченным и используется по мере необходимости.
Рассмотрим другие характеристики руководителя организации в контексте
управления проектами. Высшее руководство компании, имеющей значительное
количество текущих проектов, не в состоянии физически выступать в роли
«спонсора!- каждого проекта. В некоторых проектах, стоимость которых ниже
определенного уровня, роль такого спонсора может играть среднее руководящее звено, к
примеру, заместители первого руководителя или другие подчиненные.
Отметим, что в зрелой организации само присутствие «спонсора» проекта
обеспечивает постоянную и ощутимую поддержку иа всех уровнях организации, и
служит стимулом для персонала проекта. При этом персонал проекта все больше
доверяет и вернт в саму систему управления проектом. Таким образом, отпадает
необходимость постоянного изменения приоритетов проекта.
МЕТОДОЛОГИЯ Последний этап на пути достижения зрелости —
внедрение и использование методов и технологий
управления проектами. Предприятия эффективно применят такие методы, как
анализ PERT и СРМ, однако не спешат разрабатывать и внедрять другие
методологии, показанные в таблице 26.3.3. Сегодня сложные методы планирования,
контроля, составления календарных графиков доступы и для систем меньшего размера.
Развивающаяся организация
Составление календарных
графиков проекта
Только система всестороннего г
нирования
Развитая организация
Планирование проекта
Сметная оценка проекта
Контроль выполнения бюджета проекта
Календарное планирование ресурсов
Учет результатов проекта
Аудит проекта
Система всестороннего планирования/Система контроля
проекта
Информационные системы управления проектом
последние годы постепенно происходит возвращение к системам тотального
витаР°ЛЯ И планиР°вания- Тем не менее, существует ряд причин, по которым раз-
итне таких систем на высших руководящих уровнях происходит менее быстрыми

818 «ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Q руководство организации использует собственные системы планирования,
бюджетного контроля и принятия решений;
Q руководство организации не всегда поддерживает или заинтересовано в
обучении новым технологиям;
Q отсутствие четкой системы отчетности;
Q системы тотального контроля и планирования не всегда обеспечивают полного
учета и оборота информации;
Q до внедрения системы организация не всегда имеет необходимые стандарты
управления проектом.
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОЕКТА
Самая критичная фаза проекта — планирование,
Успех проекта прямо пропорционален адекватному
планированию. Тем не менее, даже при
эффективном планировании возможны непредвиденные обстоятельства.
В таблице 26.3.4. показаны основные параметры планирования проекта. В
самом начале управление проектами предполагало планирование только ключевых
событий. Такой подход вел к субоптимизации отдельных проблем проекта, в
результате чего страдали общие усилия. В развитых организациях все проекты
разбиты на однотипные стадии жизненного цикла проекта. Этим достигается две
цели: последовательность среди проектов, а также обеспечение контрольных точек,
на которых руководство может отказаться от проекта либо его перенаправить.
^^^^^^^^^^^ш* *-1'-*>итж4ймвШ1Лпш
Развивающаяся организация
Планирование ключевых событий
Составление смет на ключевые работы
Отсутствие последовательности в
планировании проектов
Проверка общих данных
Управление структурой работ проекта на
минимальном уровне
ШаМ|М|нМ|иЫпИп»!|Ш«и^^^^^^^^^^^^^^и
Развитая организация
Планирование жизненного цикла проекта
Составление смет иа все работы жизненного
цикла проекта
Внедрение и применение сборников правил и
мероприятий
Открытый аудит
Управление структурой работ проекта на
максимальном уровне ^^шт
Для обеспечения последовательности в зрелых организациях внедряются, а
затем применяются сборники/справочники общих правил и мероприятий. Объем
таких сборников обычно не превышает тридцати страниц. Другой элемент,
характерный для зрелой организации, — открытые проверки или аудит, при которо
персонал знакомится не только с положительными результатами, но и с nP0Mj™
ми. Управление структурой работ проекта происходит на всех уровнях °Рга™~
ции. При зтом для управления структурой работ на техническом уровне менедж
ры проекта полагаются на линейных менеджеров.
В итоге, более зрелые организации используют метод, при котором плакиро^
ние, составление смет, проверка результатов и работ, а также принятие решении
осуществляет на протяжении всего жизненного цикла проекта. ктами
Подводя черту в анализе организаций, преуспевших в управлении проект ^
стоит отметить разный подход организаций к развитшо карьеры пеРсоялла'1^т)
пании на ранних стадиях (в особенности это относится к небольшим кОМГК™шое
управления проектами рассматривают сферу управления проектами как вРем
явление. В развитых организациях, деятельность, связанная с управлением пр^
та, не отличается не от любого другого направления предприятия и имеет ди°
ковые перспективы для развития карьеры и профессионализма.

Глава 26. Управление проектами в 21 веке • 819
резюме
Развитие методологии управления проектами в 21 веке существенно зависит
от развития мировой экономической системы, развития науки и технологий,
появления новых областей знаний. Управление проектами как наука и как
практическая методология должно, в первую очередь, опираться на новые технологии и
знания.
Важное значение для успешной реализации управления проектами в России
имеет развитие законодательной базы и инвестиционного климата,
обеспечивающие полноту и эффективность, и, в конечном итоге, возможность применения
прогрессивных методологий.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. С. Рогов. Россия в системе глобальной экономики на пороге XXI века. ж.
«Проблемы Теории и Практики Управления», № 1, 2000.
2. В. Коссов Инвестиции в российской экономике (новые условия и подходы) ж.
«Проблемы Теории и Практики Управления» № 1, 2000.
3. Б. Мильнер доклад на Международной научной конференции «Наука управления иа
пороге XXI века», Государственная академия управления им. С. Орджоникидзе, Москва,
4. Виртуализация как возможный путь развития управления. X. А. Вютрих, А. Ф.
Филлип (Университет бундесвера, г. Мюнхен (Германия)) ж. Проблемы теории и практики
управления №1, 2000)
5. Дмитров В.И. Компьютерная поддержка непрерывные поставок и жизненного цикла
продукции — основа обеспечения конкурентоспособности государств в XXI веке. — Вестник
машиностроения - М., 1996 - № 4.
6. Дмитров В.И. К вопросу о государственной стратегии России в области CALS-техно-
логий. — Информационные технологии — М., 1996 — № 5.
7. Варнеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре, фрактальное
предприятие. М:. Наука-Интепериодика, 1999.
8. Kerzner H. Project Management: a system approach to planning, scheduling and
controlling. 6" ed., 1998.
9. Harvey Maylor. Project Management. Second edition, Financial Times/Pitman
Publishing, 1999.
JO- Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook.
AMACOM, American Management Association, 1999.
11. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.

Прогресс состоит ие в замене неправильной теории
на правильную, а в замене неправильной теории
на неправильную же, но утонченную.
Теория прогресса Хокинса
ГЛАВА 27
УПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
27.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В РАМКАХ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ПОНЯТИЕ Термин «бизнес-процесс» на сегодняшний день яв-
«БИЗНЕС-ПРОЦЕССА» ляется одним из ключевых в области управления,
в том числе — управления проектами. Так
авторитетное Руководство по управлению проектами (Guide to the Project Management
Body of Knowledge) американского Института управления проектами (1) в своем
последнем издании специально подчеркивает важную роль понятия «процесс» в
рамках управления проектами. Пример 27.1.1 раскрывает принятый в Руководстве
подход к структуризации процессов, составляющих проект.
Укрупнено в проект-менеджменте выделяют две группы продессов:
• управленческие процессы, относящиеся к описанию и управлению работами;
рабочие процессы, относящиеся к разработке и созданию продукции проекта.
Управленческие процессы объединяются в 5 групп:
V Процессы инициации.
2) Процессы планирования.
3) Процессы реализации.
4) Процессы контроля.
5) Процессы завершения.
Все эти процессы взаимосвязаны между собой: выходы (результаты) одних процессов
являются входами для других.
Детальная структура процессов представлена на рисунках 27.1.1 а и б.
Процессом управления называется объективно существующая совокупное»
взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от
масштабов анализа - комплексов работ, задач, работ), имеющая четко
обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепле
ных существующей организационной структурой. и
Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализаци
процесса, то есть для получения выхода. е.
Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществи»
мьгх над входами для получения выходов.
Выходы процесса — это результаты реализации процесса.
Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы посту
ют на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.

Рис.27.1.1а.Структура процессов управления проектами

Рис.27.1.16. Структура процессов управления проектами

Глана 27. Упреждение спиершенствсшапием бизнес процессов ♦ 823
Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это
прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный
выход — зто побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
Схематическая модель процесса представлена на рисунке 27.1.2,
Первичные
процесса
Начальная
граница
процесса
Вторичные входы
процесса
—
(
Верхняя
граница
процесса
\ v
1
J
ч
Нижняя
граница Вторичные выходы процесса
процесса
Рис.27.1.2. Модель процесса
Первичные
процесса
Конечная
„ граница
процесса
Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей
процесса и клиентов процесса.
Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса.
Клиенты могут быть:
1) первичные — те, которые получают первичный выход;
2) вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный
выход;
3) косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются
следующими в цепочке его использования;
4) внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают
выход процесса;
5) потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процесс и его клиенты изображены на рисунке 27.1.3.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные
процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых
является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные
процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.
Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется
процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс,
находящийся целиком в рамках одной организации.
На рисунке 27,1.4 проиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также
роцессы основные и вспомогательные на примере гипотетической торговой фирмы.
Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление
фоцессов начинается с определения границ процессов. Границами процесса явля-
гтт входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную
Р£™ЦУ процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — ко-
чную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Клиенты
Товары
Маркетинговые исследования
(внешний процесс — вход
находится за пределами системы)
-ь°~о^~
Организационные
границы системы
Клиенты
Рис. 27.1.4. Внепшие и внутренние, основные и вспомогательные процессы

826 ♦ ЧАСТЬ 5 СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Определение границ процесса управления является не простой задачей. Для
того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно
сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии
его реализации.
Современные подходы к улучшению бизнес-процессов
В рамках общего направления процессно-ориентированного подхода к
управлению можно выделить следующие методики и методологии, направленные на
улучшение процессов:
□ всеобщее управление качеством — TQM (Total Quality Management) (7, 8);
□ постоянное улучшение процессов — CPI (Continuous Process Improvement)
(7, 8);
□ совершенстование бизнес-процессов — BPI (Business Process Improvement) (9);
Q реинжиниринг бизнес-процессов — BPR (Business Process Reengineermg) (10-12).
Данные подходы подробно описаны в современной литературе, ссылки на
которую приведены по тексту; поэтому в рамках настоящего издания ограничимся
общим их описанием с указанием принципиальных отличий.
Первые три подхода можно объединить под названием «эволюционное
улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и инструментальных
средств, направленных на идентификацию процессов, их взаимосвязи, ключевые
характеристики и организацию работы по их постепенному улучшению.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это «революционное изменение процессов»,
происходящее с использованием современных
информационно-телекоммуникационных технологий.
Использование тех или иных подходов зависит от целей, которые ставит перед
собой руководство проекта или предприятия, реализующего проект (проекты), от
имеющихся ресурсов и факторов внешнего окружения. Так если организация
располагает большими ресурсами (причем не только финансовыми, но и кадровыми)
в области новых современных технологий, то предпочтительней использовать
реинжиниринг бизнес-процессов. В случае серьезных ограничений в этой области
или отсутствия необходимости кардинальной перестройки бизнес-логики,
эффективнее применять «эволюционные подходы». При этом существует возможность
комбинированного использования как эволюционных, так и революционных
методов улучшения бизнес-процессов.
Сравнительный анализ эволюционных и революционных подходов дан в
таблице 27.1.1.
Таблица 27.1.1. Сравнение эволюционных и революционных подходов
к совершенствованию бизнес-процессов
Наименование параметра
Уровень изменений
Начальная точка
Частота изменений
Требуемое время
РпигпНаправление
Охват
Риск
Основное средство
Тип изменений
Совершенствование
Наращиваемый
Существующий процесс
Непрерывно/единовременно
Короткое
Снизу-вверх
Узкий, на уровне Функций
Умеренный
Статистическое управление
Культурный
Реинжиниринг
Радикальный
«Чистая доска»
Единовременно
Ллительное
Сверху-вниз
Широкий, межфункционадыдд
Высокий
Информационные
Культурный/структурный
УЛУЧШЕНИЕ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Как было отмечено в начале параграфа, СОВР?1НО
ная концепция управления проектами неР^^д,.
связана с пронесено-ориентированным управл
ем. Управление проектом представляет соОои о
му^ взаимосвязанных процессов, качество выполнения которых и качество вз^_
действия между которыми определяют качество управления проектом "J"
ность реализации проекта. Исходя из этого, деятельность по улучш

Глава 27 Управление совершенствованием бизнес-процессов ♦ 827
процессов следует проводить даже в рамках одного, уникального проекта, не
говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации
нескольких аналогичных проектов.
Кроме аспекта улучшения бизнес-процессов в рамках управления конкретным
проектом, существует соединение этих видов деятельности в виде управления
проектами улучшения (или реинжиниринга) бизнес-процессов отдельно взятого
предприятия или компании. Такой проект может осуществляться либо
самостоятельно, либо в рамках единого проекта реструктуризации компании (см. п.24.2).
Представленные ниже рекомендации могут быть использованы как для
улучшения бизнес-процессов в рамках проектов, так и для управления проектами
совершенствования бизнес-процессов.
Деятельность по улучшению бизнес-процессов можно представить в виде
следующего иерархического перечня работ, представленных в следующих параграфам главы:
□ организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов;
□ создание модели существующих бизнес-процессов (модель «как-есть»);
□ определение основных направлений, методов и средств улучшения
бизнес-процессов;
□ создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как-должно-быть»);
□ внедрение целевых моделей и управление изменениями.
27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Под организацией деятельности по совершенствованию бизнес-процессов
понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и
ответственности, а также формализация принятых решений и доведение их до
заинтересованных лиц.
Самым первым мероприятием в этой области должно быть назначение
ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего
проекта. Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной
структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта.
Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по улучшению
бизнес-процессов.
Следующее действие заключается в выделении ответственных за эту
деятельность со стороны структурных подразделений проекта. Не обязательно это
должны быть руководители этих подразделений, но желательно, чтобы эти люди
представляли всю область деятельности в рамках их подразделений.
Помимо этого должны быть определены все другие участники улучшения
процессов, являющихся экспертами в соответствующих областях деятельности или
После этого определяется план мероприятий, который согласовывается с
планами основной деятельности по управлению проектом. Это значит, что все работы
по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых и выполняться в
таком же режиме, как и любые другие работы.
При планировании деятельности по улучшению бизнес-процессов следует
внимательно отнестись не только к определению обязанностей и ответственности всех
участников, но и к идентификации их ролей. Такое выявление осуществляется
одновременно с разработкой модели существующих бизнес-процессов в рамках
формирования ^команд процессов.
Каждый ключевой бизнес-процесс должен иметь свою команду, состоящую из
сотрудников (конечно, не всех), вовлеченных в выполнение данного процесса, и
имеющих конкретные роли, обязанности и ответственность. Основной функцией
такой команды является постоянное улучшение «своего» процесса и обеспечение
его выполнения в соответствии с разработанными методиками.
о составе команды обычно принято выделять шесть ролевых позиций:
JJ владелец процесса;
JJ лидер команды;
У коммуникатор;
u Участник команды;

828«ЧАСТЬ5. СПЕЦИАЛЬНЫ!-. ЛАДЛЧИ МИ'ЛИ. II.III1Я ПРОЕКТАМИ
Q внешний консультант;
□ координатор.
Владелец процесса отвечает за ход и результаты процесса в целом, а
поскольку процессы «пронизывают» всю организацию, то такая формулировка
предполагает ответственность за работу различных структурных подразделений. Но роль
владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой из
составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для
удовлетворения трех основных критериев адекватности процесса: эффективности,
производительности и адаптивности (см п. 27.4).
Лидер команды — это организатор деятельности по реорганизации процесса,
мероприятий, разработанных или задуманных Владельцем процесса.
Роль Коммуникатора состоит в наблюдении за работой команды в части,
касающейся взаимодействия членов команды между собой и с другими
сотрудниками, организации интеллектуальных процессов анализа проблем и генерации
решений. В его функции входит подготовка рабочих встреч, обучение членов команды
различным методам решения сложных задач и взаимодействия с другими людьми,
анализ рабочих материалов и принятых решений.
Участники являются членами команды и осуществляют всю практическую
работу по совершенствованию процесса. Участники команды получают поддержку и
методическое обеспечение от Консультанта и Коммуникатора, их коллективная
обязанность — вместе со своим Лидером использовать все имеющиеся ресурсы для
улучшения процесса. Среди Участников команды принято выделять роли:
Председателя, Навигатора, Генератора идей, Наблюдателя, Работника-исполнителя,
Снабженца, Коллективиста-миротворца, Человека, «расставляющего точки над i».
Консультантом является человек, предоставляющий свои знания другим
участникам команды. Консультант может как внешним (из сторонней организации),
так и внутренним (из компании, работающей над совершенствованием процессов).
В рамках улучшения процессов используются консультанты-эксперты и
консультанты по процессу. Консультанты-эксперты используют свои знания о том или
ином предмете, чтобы объяснить команде, что нужно делать и внедрять свои
предложения. Консультанты по процессу при помощи педагогических,
развивающих и коммуникативных приемов «вытягивает» ответы из сотрудников и
обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении.
Координатор отвечает за слаженную работу всех участников, обеспечение
необходимой поддержки команды со стороны других сотрудников, необходимую
связь с другими командами по совершенствованию процессов, сбор и хранение
потенциальной полезной информации.
Каждая из ролей имеет определенные критерии отбора кандидатов,
представленные в таблице 27.2.1.
Таблица 27.2.1. Критерии отбора кандидатов па роли в команде upon"
Лидер команды
Роль в команде
Владелец процесса
Коммуникатор
Участники команды
Консультант
Координатор
Критерии отбора
Знание бизнес-процесса „„«ям
Возможность влиять на людей и способствовать изменения"
и Коммуникативные способности
Q Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей _
Q Исполнительность и профессионализм
Q Знание процесса
д Активный интерес к работе
Не вовлеченность в исследуемый процесс
Коммуникативность
Исполнительность и профессионализм
Вовлеченность в процесс
Психологическая совместимость с командой
Высокий уровень знаний
Административные способности
Понимание организации и ее целей

Глава 27. Управление совершенствованием бизнес процессов ♦ 829
Следует указать еще одно важное мероприятие, которое обычно начинается
одновременно с созданием команды. Это методическое обеспечение деятельности
по улучшению бизнес-процессов управления проектом, которое включает:
□ выбор адекватных методов и средств совершенствования процессов;
□ выбор коммуникативных методов и средств решения сложных проблем;
□ выбор необходимого программного обеспечения (см. (11, 15, 17));
□ обучение участников команды необходимым методам и средствам.
27.3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СУЩЕСТВУЮЩИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов
направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания
модели «как-есть», и состоит из следующих работ:
□ сбор информации о процессах;
□ построение структурной модели процессов;
□ детальное моделирование процессов;
□ измерение процессов.
СБОР ИНФОРМАЦИИ Первым этапом анализа процессов является сбор
О ПРОЦЕССАХ информации о них. Эта информация обычно
собирается путем анкетирования и интервьюирования.
Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для
моделирования и анализа процессов, является информационная таблица и другие формы,
разработанные специалистами Государственного университета управления (13, 14).
Они предлагают следующие рабочие формы, в которых фиксируется деятельность
организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. рис. 27.3.1).
В колонку 1 записываются виды деятельности (работы, задачи, функции и
прочее) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это
отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится
отметка об актуальности такой информации. В случае если подразделение или
работник действительно выполняют данную работу, актуальность обозначается
«галочкой». Если данная работа ие выполняется, то в колонке 2 напротив работы
ставится «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной
деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. В результате
решения любой управленческой задачи должен рождаться документ. Название такого
документа заносится в колонку 4, где также может быть приведена ссылка на код
формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы. Если
таблица составляется на отдельного исполнителя, то данная графа должна
отсутствовать, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем
данных работ. В колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида
деятельности в человеко-часах. В качестве примечаний (колонка 7) обычно
указываются предложения по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие
при решении данной задачи и прочее. После того, как список всех работ,
указанных в документации, исчерпан, в таблице проводится красная (или двойная) черта,
после которой в том же порядке указываются работы, не отраженные в
документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.
Более подробное описание процессов можно получить, используя
информационную таблицу. Пример информационной таблицы и порядок ее заполнения
представлен иа рисунке 27.3.2.
Процесс сбора информации должен быть административно «подкреплен»
приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием
является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими
информационные формы.

[ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЕДИНИЦЫ
Виды работ по
положению,
должностной
инструкции или
другим
документам
1

Проектирование процессов
управления
Внедрение
новых
информационных
технологий
Разработка
стандартов
предприятия
на отдельные
процессы
1 управления
Фактически
выполняемые
работы
2
■/
О
Периодичность
выполнения
3
Раз в
полугодие
Раз в квартал
Документ,
получаемый в
результате
4
Блок-схема
алгоритма
процесса
Стандарт
предприятия
Исполнитель (в
случае
структурного
подразделения,
состоящего из
нескольких
человек)
5
Менеджер по

организационному
проектированию
Менеджер по

организационному
проектированию
Трудоемкость (в
человеко-часах)
в
24
36
Примечания
7
Предлагается

использование
специализированной
программы
Предлагается
расширить
эти работы
Рис. 27.3.1. Анализ деятельности организационной единицы

Наименование
задач, решаемых
входе
реализации
должностных
обязанностей
Подготовка и
ведение таблиц
по
статистическому анализу
продаж
Информация,
необходимая для
решения данной
задачи
Данные о
фактических
продажах
Счета фактур
Источник
информации,
необходимой для
решения задачи
(отдел,
исполнитель или
Другое)
Торгующие
подразделения
Бухгалтерия
Вид связи,
посредством
которой
передается
информация
Локальная сеть
e-mail
E-mail
Документ
(документы),
получаемый в
результате
решения задачи
Отчет о
продажах
Отчет об
остатках
Прогноз
продаж
Срок или
периодичность
исполнения
задачи.
2 раза в месяц
Потребитель
результирующего
документа
Менеджер
отдела
планирования,
проект-менеджер,
коммерческий
директор
Менеджер
отдела
планирования, проект-
менеджер,
коммерческий
директор
Коммерческий
директор
Вид связи,
посредством
которой
передается
результирующий
документ
Локальная сеть
E-mail
E-mail
Бумажный
документ
Порядок заполнения:
1. В общем случае работа имеет несколько входящих документов и несколько исходящих документов. Количество входящих и
исходящих документов в общем случае не равно.
2. Каждый документ заносится в отдельную ячейку. Один документ может рассылаться в несколько подразделений/организаций (все
следует указать) и по различным видам связи (все следует указать).
3. В настоящей таблице приведен образец заполнения формы.
Рис. 27,3.2. Информационная таблица

832'ЧАСТЬ5. СПЕЦИАЛЬНЫ!-: ЗАЛЛЧП УПРЛВ.'П-.! ШЯ ПРОЕКТАМИ
Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице,
также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их
собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.
Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих
должностных обязанностей.
Описанные выше формы можно использовать как при анкетировании, так и
при интервьюировании.
На основе полученной информации, при необходимости своевременно
пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно
начать моделировать процессы.
ПОСТРОЕНИЕ структурной Общий подход к моделированию бизнес-процессов,
МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ который заложен в большинстве существующих
методологий моделирования и который следует знать
как при их использовании, так и при моделировании процессов на базе собственной
методологии, состоит в последовательной структурной декомпозиции процессов — от
общего к частному. Этот подход является органичной частью управления проектом.
Так, декомпозиция целей проекта, построение иерархического дерева работ (Work
Breakdown Structure — WBS (см. п. 3.9)), дерево ресурсов, дерево рисков являются
органичной составляющей этого единого подхода, истоки которого — в обшей теории
систем и системном подходе. По сути структурная декомпозиция процессов является
частью этой единой деятельности и должна поддерживать информационную связь с
другими иерархическими структурными моделями проекта. Декомпозиция проекта
начинается с выявления его миссии и разбиения ее на составляющие цели, подцели
и работы по их достижению. Эти работы в зависимости от уровня детализации
представляются в виде мегапроцессов, которые, в свою очередь, декомпозируются на
процессы, подпроцессы и отдельные конкретные операции, закрепленные за
конкретными исполнителями. Между элементами одного уровня модели процессов
прорисовывается логическая и/или информационная связь.
В начале всю деятельность по управлению проектом представляют в виде пя-
ти-семи мегапроцессов. Важно при этом' определить организационные границы
проекта и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и
внутренними. Так, на рисунке 27.3.4 внешними мегапроцессами являются маркетинг и
продажи. Внутренним мегапроцессом является производство.
. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу и
моделированию и декомпозиции на отдельные процессы (см. рис. 27.3.5).
Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные
работы (см. рис. 27.3.6).
В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может
быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения
документа, правила принятия решения и пр., которые раскрывают каждый из
мельчайших деталей, связанных с выполнением работ. Такая декомпозиция
производится на этапе детального моделирования процессов.
Таким образом, получаем структурную иерархию моделей процессов
организации (см. рис. 27.3.7).
В представленных выше примерах моделирования бизнес-процессов
сознательно представлены разные «языки моделирования» (т.н. нотации), так как в
настоящее время таких языков существует огромное количество (некоторые из них
представлены в Приложении 1 к настоящей главе). Их достоинство и недостатки,
возможности и ограничения подробно описываются в соответствующей литератур
(15). Многие из приведенных в Приложении языков имеют возможность оыт
реализованными с использованием тех или иных программных средств (Ш.
ДЕТАЛЬНОЕ Детальному моделированию подвергаются дал»
МОДЕЛИРОВАНИЕ не все процессы, а только те, которые в ближаи
ПРОЦЕССОВ Шее время должны быть подвергнуты улучшению.
Обычно при отборе таких процессов используют различные формализованные
тодики, одна из которых представлена в Примере 27.3.2.

Организационные границы
предприятия
Рис. 27.3.4. Схема мегапроцессов проекта

Рис. 27.3.5. Декомпозиция мегапроцесса иа процессы и подпроцессы

Глава 27. Управление совершенствованием бнзиес-процессов ♦ 835
( Начало 1
I
_fl§_
Актирование
несоответствия или
брака
нет
Отметка в
сопроводительных
документах
Регистрация товара
в регистрах
внутреннего
складского учета
РР
( Конец J
^ис. 27.3.6. Декомпозиция процесса на отдельные работы и операции

^-инн»-
///
>
Модель высшего уровня
IK
Модель 1 уровня
Р*6о-м* лромдоы и инлругаин
Модель 2 уровня
Модели нижнего уровня
Рис. 27.3.7 .Иерархическая супщость процессов и подходов к их моделированию

f'.muii 27. Упраилешн- (мкершемспмжанием бизнес процессов ♦ 837
Обычно для такого итбора используют следующие факторы:
■ проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;
• проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
• высокая стоимость процесса;
• высокая продолжительность реализации процесса;
• существует более эффективный способ реализации процесса;
• доступность новой технологии процесса;
• Стратегические интересы руководства.
При выборе процессов для детального анализа следует всегда иметь в виду 5 моментов:
• Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента?
• Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс?
■ Состояние процесса: насколько неисправен процесс?
• Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельностн
организации?
• Потребности в ресурсах: Сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых
для дальнейшей работы по анализу и исправлению процесса?
Для отбора процессов используют следующие подходы.
Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками
фирмы и имея в виду выше сказанное, отбираются наиболее важные и изменяемые процессы.
Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5)
по четырем характеристикам:
• воздействие на клиента;
• изменяемость;
• состояние;
• важность для бизнеса.
Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается
средняя взвешенная оценка каждого процесса.
Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по количеству целей
(возможен вариант с учетом важности целей, см. иерархический аналитический процесс) или
ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пяти балльной
системе состояние процесса, то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует.
Пример такой оценки приведен в таблице 27.3.1.
Таблица 27.3.1. ОЦЕНКА ВАЖНОСТИ И СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССОВ
Процессы
Закупка товаров
Управление
ассортиментом
Ценообразование
Продажа товаров
Высокое
качестпо
продаваем
ых тоиаров
X
Ключевые фа[Сторы успеха
Ра;шш>брцл
не
ассортимента
X
X
Быстрота
реакции па
изменение
сосюшшн
рынка
X
X
X
Ншшне
накладные
расходы
X
X
X
X
Количество
ключевых
факторов
успеха,
иодкержеин
ых влиянию
процесса
4
3
1
2
Оценка

состояния
процесса
2
2
3
4
Далее все процессы позиционируются в двумерном пространстве, исходя из полученных
оценок. На данном пространстве указываются зоны наиболее приоритетных с точки зрения
оолее глубокого анализа с последующей оптимизацией процессов. Результаты такого
позиционирования представлены в табл. 27.3,2.

838 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Таблица 27.3.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ
Число ключевых
факторов, подверженных
влиянию процессов
4
3
2
1
4
4
3
3
1
2
2
1
Состояние процесса
Наиболее светлые зоны означают высокий приоритет находящихся в них процессов.
Наиболее темные зоны означают низкий приоритет процессов
Исходя из анализа приоритетности, в первую очередь следует заняться анализом 1 и 2
процессов.
Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень
подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе
процесс может быть описан не только в виде подробных блок-схем, но и в виде
текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации
отдельных действий.
В случае использования в процедурах строгих алгоритмов обработки
информации их следует формализовано описывать. Такому же детальному описанию
подлежат используемые вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное
оборудование, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы.
Четко определяется характер и интенсивность их использования, причем второй
параметр должен быть оценен количественно в натуральных и денежных единицах.
Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения
измерения процесса.
ИЗМЕРЕНИЕ ПРОЦЕССОВ Моделирование позволяет проанализировать логику
процесса. Кроме этого, следует измерить и
проанализировать три основные характеристики процесса:
О результативность;
Q эффективность;
О адаптивность.
Под результативностью понимается степень соответствия выходов пропесса
потребностям и ожиданиям клиентов. Синонимом результативности может
служить качество выхода процесса. Результативность — это то, что воздействует на
клиента процесса.
Эффективностью обычно называют степень минимизации использования
ресурсов (и устранения отходов), необходимых для обеспечения требуемой
результативности. Мерой эффективности может быть производительность.
Адаптивность — это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно
изменяющиеся и специфические настоящие требования клиентов.
Для определения результативности процесса необходимо:
О выявить и четко определить существующие потребности и ожидания клиентов,
О описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях; ц
О определить методы и средства получения информации, характеризующей п
требности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса,
О произвести сбор и анализ информации. _.
Обычно потребности и ожидания клиентов по отношению к продукции проп».
сов касаются следующих аспектов:
О внешний вид продукции;
О соблюдение сроков;
О производительность продукции;
О надежность;

Глава 27. Управление совершенствованием бизнес-процессов * 839
□ удобство использования;
□ долговечность;
□ эксплуатационные издержки;
□ адаптивность продукции;
□ уровень технической поддержки и пр.
При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно
устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания
представляют собой более высокие требования к продукту процесса, но менее жесткие
для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и
общи.
Измеримые понятия, описывающие выявленные потребности и ожидания,
должны;
□ позволять оценивать выход процесса до того, как он вручен клиенту;
О позволять документировать их в спецификациях и технических условиях,
необходимых для работы исполнителя процесса;
О быть согласованы между клиентом и исполнителем процесса.
В качестве примеров измерителей можно привести:
О для внешнего вида продукции — оценка в баллах;
О для соблюдения сроков — отклонение от запланированных сроков;
О производительность — в натуральных показателях в единицу времени и прочее;
О длительность процесса;
О продолжительность ожиданий внутри процесса в отношении общей
длительности процесса;
□ стоимость ресурсов на единицу выхода процесса;
С отношение реально добавленной стоимости к общей стоимости процесса;
Q затраты на низкое качество на единицу выхода процесса.
Временные характеристики процесса, такие как длительность выполнения
отдельных процедур, длительность взаимодействия процедур и длительность всего
процесса могут быть получены с помощью следующих мероприятий:
Q Измерение на контрольных точках. Многие процессы, имеющие
повторяющуюся природу, начинаются в установленные сроки, документально фиксируются
и заканчиваются, когда требуемый результат получен. В таких случаях можно
определить, например, количество бракованных деталей, количество аварий и
отклонений от режима нормального функционирования, точные даты начала и
окончания процесса или процедуры.
Q Проведение контролируемых экспериментов. Когда процесс имеет
нестабильную и многовариаитную природу, целесообразно для получения необходимых
характеристик проводить специальные контролируемые эксперименты. В таких
случаях иногда полезно разбить весь процесс на элементы, в которые следует
сгруппировать события и работы.
Q Изучение существующих отчетных данных по процессу.
U Аналитический подход. Данный метод получения исходных данных по
процессу состоит в декомпозиции процесса на отдельные элементы, поддающиеся
изучению другими методами, и дальнейшем их измерении.
При анализе следует особо отмечать следующие проблемные зоны:
U периоды вынужденного ожидания;
U повышенная, по отношению к другим работам процесса, продолжительность
выполнения процедуры.
С помощью сетевых матриц можно выявить работы, лежащие на критическом
пути, имеющиеся резервы времени, нерациональности в распределении ресурсов.
Важными характеристиками процесса, помимо рассмотренных выше, являются
стоимостные показатели его выполнения. Для этого проводится анализ
стоимостных характеристик процесса.
Такой анализ проводится в следующей последовательности;
1) Используя модель процесса, оценивают продолжительность и стоимость
отдельных процедур процесса.
Пример результатов такой оценки приведен в таблице 27.3.3.

840 «ЧАСТЬ .5 СПЫШЛ.11>11Ы1 U.U411 ч Л РАИ II ПНЯ ПРО] kl \MI|
Таблица 27.3.3. ВРЕМЕННЫЕ
Название процедуры (подпроцесса)
1. Выявление потребности
2. Заполнение заказа
3. Проверка заказа
4. Идентификация поставщиков
5. Переговоры
6. Подписание контракта
7. Получение товаров
8. Проверка полученных товаров
9. Передача покупателю
Всего
И СТОИМОСТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА
Продолжительность (дни)
Работа
0,1
0,2
0,1
0,6
0,2
0,1
0,1
0,2
0,2
1,8
Ожндаше
1,0
2,0
5,0
6,5
0,5
10,5
7,5
1,0
1,0
35,0
Всего
1,1
2,2
5,1
7,1
0,7
10,6
7,6
1,2
1,2
36,8
Затраты (руб.)

Трудозатраты
30
56
28
175
58
26
26
54
50
503
Другие
30
38
Всего
30
56
28
175
58
56
26
92
50
571
2) Строят график «время-затраты», как это показано на рисунке 27.3.8.
3) Анализ полученного графика. В первую очередь следует выделять наиболее
продолжительные и наиболее затратные подпроцессы. Необходимо также выявить
периоды ожидания и оценивают насколько они влияют на стоимость процесса.
0 4 8 12 Продолжительность, дни
Рис. 27.3.8. График «время-затраты»

Пли.) И Умр.шпеипе {овгршеисшив.шпем бизнес процессов ♦ 841
27.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
После построения модели существующих процессов необходимо определить,
каким образом будут улучшаться выбранные процессы.
В настоящее время в практике совершенствования бизнес-процессов
используется ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает
достижение хороших результатов в улучшении процессов.
принципы В числе основных таких принципов можно привес-
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ Ти следующие:
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
О несколько работ объединятся в одну. В современных условиях
функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму
работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие
чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости.
Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов
между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие
неэффективные процедуры;
О исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет
минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо
того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику н соответственно
тормозить процесс, а также отнимать время у Менеджера, сам сотрудник
делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных
решений;
О работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг
стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например,
связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
Q работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная
структура или организационные границы предприятия не должны накладывать
жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить
от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда
закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее
самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны
делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в
действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно
вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков процесса, которые
традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто при-
меняются в рамках методики JIT (Just-In-Time Manufacturing) (15);
U процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и
неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное
число возможных случаев их реализации. Каждый нз вариантов процесса вы-
полняется в зависимости от сложившейся ситуации;
*-1 следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество
времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления
одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на
закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по
болезни — с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым
многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы
усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопостав-
лять в другими входами;
снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и
контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить
их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить
или устранить которую они обязаны;
снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не
добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем
сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;

842 ♦ ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
и ответственный менеджер является единственным контактным лицом по
процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с
процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем
информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям;
□ сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные
информационные технологии позволяют регламентировать деятельность
.подразделений, одновременно централизовать н децентрализовав отдельные
операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования
информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может
поддерживаться административно.
На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут
использоваться методы совершенствования процессов — революционные или эволюционные.
27.5. РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
После определения основных направлений совершенствования
бизнес-процессов формируется их желаемый образ, т. е. проектируется такой процесс, который
будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности,
эффективности и адаптивности.
При этом используются практически те же методы и средства, что и при
построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь они используются
для создания модели «как-должно-быть», т.е. той модели, которая будет в
ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет
вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее
она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. Следует
понимать, что во многих случаях высокий уровень детализации модели не
эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находится не на
высоком уровне организованности (это иногда называют «зрелостью» процесса), и
при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более
высокий уровень.
Таким образом, целевая модель бизнес-процесса предполагает не только
разработку схемы процесса и его основных характеристик, но и целевой уровень
«зрелости» (т.е. управляемости и организации).
Для этого существует ряд методик (17), одна из которых кратко описана в
примере 27.5.1.
Методика СММ разработана специалистами Института разработки программного °^ес™"
чения (Университет Карнеги Мелон) и первоначально предназначалась для
совершенствования процессов разработки и сопровождения программного обеспечения, но в дальнейшем
получила и получает развитие применительно к самым различным предметным областям
деятельности. Модель имеет 5 уровней зрелости процессов. В порядке возрастания зрелости
это:
4) Первоначальный,
5) Повторяющийся,
6) Определенный,
7) Управляемый,
8) Оптимизируемый.
Характеристики каждого уровня представлены в таблице 27.5.1.
Переход от одного уровня к другому сопровождается определенными мероприятиям ,
причем перескакивать уровни зрелости нельзя, так как такая задача чревата неудачей и
жением уровня зрелости. Каждый уровень зрелости имеет свои ключевые области Д™*!,
ности, которые в свою очередь имеют общие черты, содержащие в себе ключевые подх д
к повышению зрелости.
Более подробно модель СММ описывается в (18).

Глава 27. Управление совершенствованием бизнес-процессов ♦ 843
Уровень зрелости
Первоначальный
Повторяющийся
Определенный
Управляемый
Оптимизируемый
Поведенческие характеристики
Успех зависит исключительно от способностей и талантов людей, а
также от их энтузиазма.
Случайный и хаотический порядок выполнения действий.
Установлены принципы выполнения операций.
Существует повторяемость логики выполнения операций.
Процесс имеет детальное документальное оформление, которое
поддерживается руководством.
Четко определена ответственность.
Четко определены и выполняются механизмы контроля, включающие
четкие критерии выполнения операций.
Цели процесса достигаются с высокой вероятностью.
Процесс абсолютно предсказуем.
Проводится постоянная работа по совершенствованию процесса.
27.6. ВНЕДРЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Внедрение новых процессов является организационным преобразованием, в
котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных
решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подхода к
управлению организационными изменениями:
□ принудительное управление изменениями;
□ адаптивное изменение;
Q экстремальное управление;
Q управляемое сопротивление.
ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ Метод, который использует власть для преодоле-
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ния сопротивления, называется принудительный
процесс изменения.
Опыт показывает, что принудительное изменение обходится дорого и является
социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким
образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда
очевидна необходимость быстрого принятия решений и важен быстрый результат.
Но при понимании природы сопротивления не нужно применять подход
«грубой силы». Даже в условиях давления временных ограничений сопротивлением
можно управлять и издержки можно минимизировать. Типичные ловушки при
применении подхода с использованием «грубой силы» состоят в следующем;
1) Неспособность до начала перемен сосредоточить в своих руках власть,
необходимую для обеспечения завершения перемен. Результатом является крушение
начинаний, которые иссякают прежде, чем новые процессы вступили в действие.
2) Неспособность предвидеть источники и силы поведенческого сопротивле-
ния- В результате появляются неожиданные сумятица, издержки и задержки.
3) Неспособность воздействия на коренные причины сопротивления.
Результатом является бездействие, вызванное анализом (paralysis by analysis).
4) Преждевременное удаление силовой поддержки перемен. Результат —
возвращение «на круги своя».
5) Неспособность следовать инструкциям по внедрению изменений,
выпускаемых для сопротивляющихся подразделений/сотрудников. Результат - саботаж
изменений.
6) Неспособность признать необходимость приобретения новых способностей
или компетенции. В результате происходит подавление нововведений в ^пользу
°?^атнвных вопросов, появляется низкое качество стратегических решений и
неэффективное внедрение.

844-ЧАСТЬ5. СПЕЦИАЛЬНЫ!: ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Данных ловушек можно избежать и сделать принудительные изменения более
эффективными посредством следующих мероприятий:
1) Перед началом изменений провести поведенческий анализ по методике, для
того чтобы определить потенциальные источники культурного или политического
сопротивления/поддержки (19).
2) Сосредоточить необходимый объем власти в поддержку переменам в целях
обеспечения успеха.
3) Во время изменений исследовать процесс в целях обнаружения начальных
признаков сопротивления.
4) После завершения изменений продолжать применять власть, пока новые
процессы и потенциал организации не будут соответствовать друг другу, и
изменения не закрепляются в рамках проекта или на предприятии, управляющем
проектами.
' Если руководство проекта, использующий принудительный подход, не в
состоянии управлять организационными изменениями, то оно может сэкономить время
путем привлечения внешних консультантов. Но следует помнить, что, если
консультанты рекомендуют изменения, которые будут иметь воздействие на культуру и
Структуру власти, они будут непопулярны. Высшему руководству нужно будет
оказывать постоянное давление для реализации рекомендаций консультантов.
Адаптивное Этот подход реализуется путем пошагового иакоп-
изменение ления последовательных изменений, которые в
течении длительного периода времени приводят к
трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры
распределения власти и изменению компетенции. Этот процесс, который социологи
называют органической адаптацией, не управляется сверху и происходит в ответ
на последовательные воздействия со стороны внешней среды, или в ответ на
неудовлетворительную деятельность по управлению проектом. Реже он вызывается
внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем
проб и ошибок.
Если изменения растянуты во времени, то в каждый отдельный момент
сопротивление будет низким, но не нулевым, так как даже последовательные изменения
«исторически сложившегося порядка вещей» вызывает организационные сбои и
конфликты. Правда при этом власти требуется «употребить» соответственно
меньше. Сторонники изменений обычно находятся на уровне ниже, чем высшее
руководство. Конфликты разрешаются путем компромиссов и договоренностей.
Метод совершенствования процессов путем серии последовательных шагов,
распределенных во времени, мы будем называть адаптивным процессом изменении.
Так же как и принудительный подход-, адаптивные изменения могут быть
более эффектными, если они управляются. Советы, данные в предыдущем разделе
для повышения эффективности принудительного метода, применимы и в данном
случае.
ЭКСТРЕМАЛЬНОЕ В течение последней четверти двадцатого столетия
УПРАВЛЕНИЕ присутствует возрастающая вероятность того, что
организация не может воспринять стремительного
развития и новых радикальных изменений во внешней среде до тех пор, пока о
серьезно не воздействуют на проект. Когда кажется, что изменения угрожают
мому существованию проекта и нехватка времени давит на нее, проект сталкива
ся с экстремальной ситуацией (или кризисом). „ че.
Когда происходит кризис, сопротивление сменяется поддержкой. ПеРв°°ив.
редная задача высшего руководства состоит не в том, чтобы совладать с СРДР™
лением, но в том, чтобы предотвратить панику и выработать быстрое и эффект
ное решение.
Однако, как только проект выбирается из кризиса, начинается возрожден
сопротивлеине, что обычно сопровождает первые признаки выздоровления.
Часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности над°™ а.
щейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть оргаши

Глава 21. Управление совершенствованием бизнес-процессов ♦ 845
ции даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют
достаточно власти и влияния, то они могут прибегнуть к помощи принудительного метода.
Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований
власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:
1) Попытаться убедить других в неизбежности кризиса н в необходимости
принятия упреждающих ответных мер.
2) Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль
«спасителя», как только кризис разразится.
3) Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения
«внешнего врага», угрожающего существованию проекта. Этот метод часто в
истории использовался политическими лидерами.
Первые два варианта менее рискованны, чем третий, который содержит в себе
не только персональный риск для лидеров, но также имеет сильную этическую
окраску, свойственную созданию искусственного кризиса, который не обязательно
перерастет в реальный. Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что
ои резко снижает сопротивление, побуждает поддержку решений со стороны
персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.
МЕТОД УПРАВЛЯЕМОГО Из трех подходов, рассмотренных выше, экстре-
СОПРОТИВЛЕНИЯ мальное управление следует применять только в
чрезвычайных, кризисных ситуациях.
Принудительный и адаптивный подходы является крайностями при осуществлении
преобразований.
Принудительный подход подразумевает преодоление сопротивления путем,
который можно выразить в словах: «Залпом из всех орудий и полный вперед».
Даже в лучшем случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это
необходимое решение в условиях, не терпящих отлагательства.
Адаптивный подход можно выразить пословицей «Москва не сразу
строилась». Он минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в
случае настоятельных требований внешней среды.
Следовательно, существует потребность в промежуточном между двумя
крайностями подходе, которой бы работал в условиях умеренного давления
потребности в изменениях и можно было бы реализовать во временных пределах,
наложенных окружением. Мы будем называть его метод управляемого
сопротивления или метод •*аккордеона». Его основные характеристики:
1) Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет
времени больше, чем нужно для применения принудительного метода, и меньше,
чем нужно для адаптивного.
2) Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как
только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности
принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается
к адаптивному методу. Название «метод «аккордеона»» показывает эту
способность растягиваться.
3) Свойство «аккордеона» делает возможным использовать модульный
подход: деятельность по совершенствованию процессов разбивается на модули (по
несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования
нескольких процессов) начинается следующий.
4) Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации за-
Мен?w! иДеей ° параллельном планировании и внедрении.
5) Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в
течение осуществления преобразований.
о) Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что
позволяет подогнать ответные действия проекта к внешним временным ограничениям
с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является
большая сложность, нежели требуется в крайних подходах. Более того, этот
метод требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
1ак как для разработки и реализации такого сложного процесса необходимо
знание определенного «ноу-хау», которое молсет отсутствовать в проекте, то нужна

846 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
будет помощь внешних консультантов. Однако, вклад консультантов в данном
случае будет отличаться от случая с принудительным методом. Одной из основных
черт этого метода «аккордеона», которая усиливает принятие изменений, состоит в
том, что люди, которые планируют, также должны заниматься реализацией.
Следовательно, функции консультантов должны состоять в следующем:
содействовать при разработке процесса, предоставлять инструменты для анализа, готовить
менеджеров, помогать при наблюдении за процессом и играть роль оппонента.
ВЫБОР ПОДХОДА В Таблице 27.6.1 сравниваются преимущества и
недостатки четырех методов управления. Необходимо
напомнить, что все эти методы «тяжеловесны», т.е. требуют постоянного
внимания и энергии со стороны руководства проекта, а также то, что они становятся
полезны и необходимы только в случаях радикальных изменений. Постепенные
изменения, которые не затрагивают порядка вещей, лучше внедряются с помощью
органической эволюции.
Как показывает Таблица 27.6.1, из-за высокой степени риска эксремальное
управление является нежелательной заменой для принудительного метода, но он
применяется, когда руководство или не сумело предвидеть кризис, или не имеет
достаточно власти для того, чтобы принять во время ответные меры.
Адаптивный метод является самым медленным, но он вызывает наименьшее
сопротивление и требует наименьшего количества ресурсов и внимания со стороны
руководства. Этот подход применим в условиях, когда
угрозы/тенденции/возможности в высокой степени предсказуемы и настоятельность, таким образом, не
высокая.
Метод управляемого сопротивления (метод «аккордеона») предпочтителен в
случае настоятельности, не столь высокой, чтобы применять принудительный
метод. Его главное достоинство состоит в том, что он позволяет достичь баланса
между снижением сопротивления и использованием власти в пределах имеющегося
времени.
Метод
Условия применения
Преимущества
Недостатки
Принудительный
Высокая степень
неотложности
Быстрота
Сильное сопротивление
Адаптивный
Низкая степень
неотложности
Слабое сопротивление
Медленность
Экстремальный
Угроза существованию
Слабое сопротивление
Экстремальные
временные ограничения
Риск неудачи __
Управляемого
сопротивления
Средняя степень
неотложности
Повторяющиеся измене-
Слабое сопротивление
Привязка ко времени
Всестороннее изменение
потенциала проекта
Сложность

Глава 27. Управление совершенствованием бизнес-процессов ♦ 847
РЕЗЮМЕ
Совершенствование бизнес-процессов направлено на повышение значения
ключевых (измеряемых) параметров процесса, таких как эффективность,
результативность и адаптивность. Такое улучшение обуславливает повышение качества
продукции процесса и качества управления его создания. Исходя из этого,
современные подходы к управленшо качеством н улучшению бизнес-процессов очень тесно
связаны и, в принципе, являются различными аспектами одной и той же
деятельности.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.
2. ИСО 9001: 1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при
проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.
3. ИСО 9002: 1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при
производстве, монтаже и обслуживании.
4. ИСО 9003: 1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при
окончательном контроле и испытаниях.
5. Винер Н. Кибернетика и общество. М., 1958.
6. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем — критический обзор//Исследования по
общей теории систем. М., 1969.
7. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов/О. П. Глудкин, Н. М.
Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; Под ред. О. П. Глудкина,- М.: Радио и связь, 1999.
8. TQM-XX1. Проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1-3. Под ред. В. Л.
Рождественского и В. А. Качалова.- М.: ИздАТ, 1997.
9. Harrington J., Business Process Improvement, NY, McGraw Hill, 1991.
10. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, NY, HarperCollins, 1993.
11. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и
информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.
12. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процес-
сов/Пер с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
13. М.Разу, Ю.Якутии. Организация менеджмента. Управление бизнесом. — М.: АК-
ДИ, 1994.
14. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу,
Ю. В. Якутина,- М.: ГАУ, 1997.
15. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний.
Справочное пособие,- М.: Высшая школа, 2000.
16. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального
учета ABC. M.: ВИП Анатек, 1997
17. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое
издание - М.: СИНТЕГ, 1997.
18. СММ 1.1 SEI, 1995.
19. Ansoff I., Corporate strategy, revised edition, Penguin Books, 1987.

КРАТКИЙ АНГЛО-РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
accountability/responsibility matrix — матрица ответственности, матрица распределения
ответственности (проекта), которая описывает связь организационной структуры
проекта с работами и в которой каждому элементу работ проекта соответствует
ответственный исполнитель.
acquisition engineering — проектно-техническое обеспечение. Проектное и материально-
техническое обеспечение проекта на всех стадиях — проектирования, обоснования
проектных решений, снабжения, производственной деятельности, наладочных работ
и приемочных испытаний.
acquisition life cycle — жизненный цикл закупок (обеспечения заказами, поставками).
Состоит, как правило, из пяти фаз — концепция, обоснование и опытные образцы,
техническое проектирование и развитие, производство и собственно поставка.
acquisition manager — управляющий по закупкам, обеспечению (заказам). Менеджер,
несущий ответственность за заказ и приобретение оборудования,
материально-технических ресурсов и услуг по проекту.
activity — работа (проекта). Проект представлен как совокупность взаимосвязанных
работ, которые обычно имеют планируемую (ожидаемую) продолжительность,
планируемую стоимость и планируемые потребности в ресурсах.
activity duration — продолжительность работы.
activity finish (date) — окончание работы, срок окончания работы.
activity, completed — законченная работ сетевого графика проекта. Работа, к которой
имеется фактическая дата окончания.
activity, critical — критическая работа. Работа, выполнение которой нельзя отложить
без изменения общей продолжительности или даты окончания проекта. Работа,
принадлежащая критическому пути.
activity, dummy — мнимая, фиктивная работа. Используется в сетевой модели для
обозначения логической зависимости между реальными работами.
activity, floating — свободная работа, имеющая резерв времени.
activity, interface — связывающая работа. Работа, связывающая узел одной подсети с
узлом другой.
activity, lead — предваряющая (вспомогательная) работа. Работа, связанная с
подготовкой, поставкой материалов или оборудования, утверждением документов, или
подобная работа, выполняемая «вне площадки». Ее выполнение требуется до
начала последующей (основной).
activity, predecessor — предшествующая работа. Работа, от которой зависит
выполнение данной работы, технологически (логически) предшествующая ей. Логическая'
связь работ означает зависимость начала (окончания) работы от начала
(окончания) логически с ией связанной работы. .
activity, successor — следующая работа. Работа, которая зависит от выполнения Д^™:
работы, технологически (логически) следующая за данной. Данная работа при это
называется предшествующей работой. Стпек-
actual cost of work performed - фактические затраты по выполненным работам W
та). Фактически понесенные прямые затраты и связанные с выполнением ра
косвенные затраты.
actual start date — фактическая дата начала работы.
administrative management - административное управление (администрирование при ^
та). Администрирование проекта включает: использование СОБРеменнь1х^еддЛМИ-
приемов управления проектами для предоставления руководителям проектовi»
нистративных услуг в области планирования, составления графиков, отслежив
хода исполнения и отчетности; организации взаимопомощи и наилучшего и™^ вЫ_
вания ресурсов проекта; предоставления руководителям проектов и компании,
полняющих проект, компактной информацией, обеспечивающей возможность
троля за проектами, ресурсами и приоритетами. ^ яя
analysis - анализ. Одна из основных функций управления проектом, реализу™ ffl
всех стадиях жизненного цикла проекта. Включает задачи исследования и " &
процессов, осуществляемых в рамках работ по проекту. Является основой под

КРАТКИЙ АНГЛО-РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ • 849
ки решений и контроля хода работ по проекту, контроля хода работ по проекту.
Основными видами анализа по проекту являются: analysis of performance — анализ
результатов деятельности, analysis of suppliers — анализ поставщиков, analysis of
tradeoffs — анализ взаимосвязанных последствий (проекта), analysis
profitability — анализ рентабельности, analysis ratio — анализ финансовых
коэффициентов, break — even analysis — анализ безубыточности проекта, cash flow
analysis — анализ денежных потоков, contract risk analysis — анализ риска по
контрактам, cost analysis — анализ стоимости, анализ затрат, cost benefit
analysis — анализ «затраты-выгоды» по проекту, cost effectiveness analysis — анализ
эффективности затрат, cost recovery analysis — анализ возмещения затрат, покрытия
издержек, cost/revenue analysis — анализ затрат и поступлений, critical path
analysis — анализ критического пути календарных графиков по проекту, financial
analysis — финансовый анализ (анализ финансового состояния) по проекту, funding
analysis - анализ потребностей в финансировании по проекту, institutional aspects of
project analysis — анализ институционных аспектов по проекту, post project
analysis — анализ по завершении проекта, progress analysis — анализ хода
выполнения работ по проекту, project change evaluation and analysis — оценка и анализ
последствий изменений проекта, project network analysis — сетевой анализ проекта,
project risk analysis — анализ риска, связанного с проектом, organizational
analysis — организационный анализ по проекту, resource analysis — анализ ресурсов
по проекту, sensitivity analysis — анализ чувствительности (проекта), value
analysis — функционально-стоимостной анализ и другие виды анализа.
appraisal — экспертная оценка. В проектном анализе — экспертная оценка проекта с
целью определения его приемлемости в соответствии с принятыми критериями.
Функция управления проектом, обеспечивающая оценки и экспертизу принимаемых
решений по проекту по основным ключевым этапам (milestone), а также
результатов планирования (planning), контроля (control), изменений по проекту (project
change), составления бюджета проекта (budgeting), анализа затрат-выгод (cost-
benefit analysis), оценок процессов закупок и поставок (procurement and logistics
evaluation) no проекту и заключения контрактов (contract award).
appraisal report — доклад об инвестиционных возможностях.
arrow — дуга (стрелка). 1. Графическое изображение работы (работа-дуга, событие-
вершина). «Хвост» стрелки означает начало работы, острие — окончание. См.
event-oriented diagram, arrow diagramming method. 2. Графическое изображение
логической зависимости между работами (работа-вершина, логическая связь-дуга).
Дуга направлена от предшествующей к последующей работе.
arrow diagramming method — метод сетевого моделирования (работа-дуга).
as — built schedule, as — performed schedule — график выполнения (бук. «как
построено», «как выполнено»). Окончательный (исполнительный) график (законченного)
проекта, где указаны фактические даты выполнения работ.
authority-responsibility matrix — матрица распределения власти и ответственности
участников проекта. См. accountability /responsibility matrix.
В
bar chart — линейный график работ по проекту, в котором работы или другие
элементы проекта размещаются последовательно сверху вниз, временной период (даты)
показывается сверху, и продолжительности работ выступают как соответствующие
временной шкале (датам) горизонтальные линии. Такой график также называется
графиком или диаграммой ГАНТА (Gants chart).
baseline concept — концепция базовых, основополагающих планов, которая
предусматривает создание базового, первоначального плана, включающего технические,
технологические, стоимостные, календарные, ресурсные параметры во взаимосвязи и с
учетом определенных резервов и риска. В процессе реализации проекта на его
различных этапах производится мониторинг планов с целью проверки соответствия
хода выполнения установленному набору параметров и коридору допустимых откло-
нении в рамках резервов.
baseline schedule — базовый календарный план проекта.
Denerit - cost ratio (В/С ratio) - соотношение выгод н затрат. Дисконтированный
показатель ценности проекта, определяемый как отношение текущей стоимости потока
выгод от проекта к текущей стоимости потока затрат за весь период жизни проекта
>.т.е. времени от начала процесса капиталовложений до окончания эксплуатации

850-КРАТКИЙ АПГЛО РУССКИМ СЛОВАРЬ ТКРМППОВ
созданного объекта). Проект считается приемлемым, если при коэффициенте
дисконтирования равном альтернативной стоимости капитала соотношение выгод и
затрат больше единицы. Для взаимонезависимых проектов может использоваться как
инструмент ранжирования (чем выше соотношение, тем предпочтительнее
инвестиции в данный проект).
break — even analysis — анализ безубыточности. Метод анализа окупаемости
капитальных вложений — числа лет, за которые суммарные доходы станут равны
первоначальным инвестициям. Результат представляется в форме графика, на котором
определяется точка безубыточности (break-even point), в которой полученный доход в
точности покрывает затраты. На графике слева от точки безубыточности находится
убыточная область, а справа — прибыльная.
budget — бюджет, смета. Реестр ожидаемых доходов по проекту с распределением
этих доходов по статьям осуществляемых и прогнозируемых затрат на
определенный период времени.
budget at completion — окончательная смета (проекта).
budget costs — бюджет затрат, издержек по проекту, в котором постатейно
перечислены запланированные расходы.
budget estimate — оценка бюджета, бюджетные предположения. Одна из стадий
бюджетного процесса проекта (budgeting). Расчет стоимости на ранних стадиях
проекта, опирающийся на проекты-аналоги, стандарты, нормы и «удельные» цены на
труд, материалы и оборудование; используются для получения одобрения проекта.
budgetary control — бюджетный контроль, управление бюджетом проекта.
budgetary plan — бюджетный план. План, содержащий как сам бюджет проекта, так я
распределение ответственности и полномочий среди участников проекта.
budgeted cost of work performed — сметная стоимость выполненных работ. Суммарная
оценка стоимостей выполненных работ (включая накладные расходы) законченных в
течение заданного периода времени (обычно контрольной даты по проекту), в
строительстве — аналог фактически выполненного объема строительно-монтажных работ
budgeting (cost budgeting) — составление бюджета, бюджетирование, разработка смет
расходов по проекту, составление бюджета проекта. Функция формирования
первоначального бюджета (baseline budget) проекта, контроля его выполнения (budget
control), внесения изменений в бюджет (budget change), подведения итогов по этапам
осуществления проекта и прочее. На основе сметы (estimate) и календарного плана
(schedule) составляется бюджет проекта (project budget) и осуществляется учет,
отчетность и оценка деятельности заказчика (customer) и подрядчика (conrtactor). Сметная
стоимость (cost estimate) должна не только покрывать расходы (ccets), но и
обеспечивать получение определенной прибыли (earning, income). Сопоставление сметной
стоимости работ и фактических затрат является основой для выявления источников
прибыли и причин убыточной работы. Смета дает только прогноз конечной стоимости
проекта, так как его окончательная стоимость (final costs) станет известна после
завершения, когда финансирование проекта будет закончено.
С
cash - денежные средства. Средства в виде наличных денег и сумм на текущих счет^
в банках, которые могут быть изъяты без каких-либо условий, то есть °олЗД™
такой же степенью ликвидности, как и наличные деньги. К эквивалентам HaJ"™
сти часто относят также высоколиквидные ценные бумаги, выпущенные на срок д
3-х месяцев. '
cash flow - поток денежных средств (поступление н расход). Концепция Фи"™0"^.
управления, представляющая все результаты финансовых операций по проекту
де двух встречных потоков денег, «втекающих» в кассу «вытекающих» из нее.
ница между этими потоками составляет чистый денежный поток или KMra™*JL.b..
ланс, (net cash flow), который может быть либо положительным, либо 0ТР"?'/' ^
ным. План движения наличности (cash-flow projection) (или наличный 6ВД»^
budget)) устанавливает все ожидаемые в данном периоде платежи и посту™~:'
cash flow analysis - анализ потоков денежных средств. Оценка совокупного Д™* к
денежных средств по проекту для сопоставления притоков н оттков ден
средств.
cash inflows — входящие потоки денежных средств (по проекту).
cash outflows — оттоки денежных средств, исходящие потоки наличности.

КРАТКИЙ АПГЛО РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ * 851
change — изменение. Изменение (увеличение, уменьшение) характеристик элементов
проекта. Пересмотр базового плана проекта. Одна из основных подсистем
управления проектами, реализуемая на всех стадиях жизненного цикла. Подразумевает
документально оформленные и утвержденные изменения.
change in scope — изменения в масштабах и сфере деятельности проекта. Изменения в
видах деятельности, рабочих планах, календарных графиках на стадии
определения возможностей проекта.
change management — управление изменениями. Под управлением изменениями пони-
. мается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация
всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости,
сетевом графике и др.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения
или отклонения, а также организация мониторинга и координации исполнителей,
реализующих изменения в проекте.
close — out — завершение, окончание, закрытие проекта, контракта. Фаза жизненного
цикла проекта, контракта.
commissioning — сдача проекта (заказчику), сдача объекта в эксплуатацию.
communication — коммуникация. Процесс обмена информацией в процессе реализации
проекта.
concept development — разработка концепции проекта. Начальный период жизненного
цикла проекта. Включает анализ альтернатив, оценки вариантов затрат,
календарных ограничений, возможностей материально-технического обеспечения и прочее.
conceptual project planning — концептуальное планирование проекта. Процесс
разработки основной содержательной документации по проекту, технических требований,
оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления.
conceptual schedule — концептуальный график. Укрупненный график, составленный на
концептуальной фазе проекта.
condensed network — сжатая сетевая модель. Как правило, имеется в виду сетевой
график, включающий небольшое число обобщенных событий, находящихся в
последовательной связи друг с другом. Используется для общего контроля хода работ по
проекту.
conditions of certainty — условия определенности. Характеристика среды проекта,
параметры которой полностью определены или могут быть рассчитаны.
conditions of uncertainty — условия неопределенности. Ситуация при реализации
проекта, в которой возникновение определенных обстоятельств оценивается вероятностно.
configuration (baseline) control — конфигурационный контроль (проекта). Система
процедур контроля соответствия фактического содержания и объемов работ проекта по
сравнению с первоначально запланированными.
constraint (см. link) — ограничение, зависимость (между работами проекта).
Определенные отношения между работами или событиями календарного графика по npoj
екту, означающие связь сроков начал и/или окончаний различных работ, событий
между собой.
construction — строительство (как процесс), сооружение (как результат).
construction management — управление строительством. Деятельность по управлению
сооружением определенных объектов, предусматривающая координацию,
организацию, руководство, обеспечение, собственно строительство и сдачу в эксплуатацию
объекта строительства, описываемая в терминах качества, календарного
планирования, сметных расчетов и прочее.
contract — договор, соглашение, контракт. Юридическое соглашение между двумя или
более сторонами, заключенное в соответствии с положениями закона, согласно
которому рдна сторона или несколько сторон получают право на совершение
некоторых действий или запрещение третьим лицам совершать какие-либо действия.
contract administration — администрирование контракта. Мониторинг и контроль
выполнения условий и предмета контракта, хода работ по контракту, осуществление
платежей, изменение позиций контракта в случае необходимости в течение всего
срока действия контракта.
contract and procurement management — управление контрактами и обеспечением
(закупками и поставками материально-технических ресурсов и услуг) проекта. Одна
из подсистем управления проектами, ориентированная на заключение контрактов,
закупки и поставки требуемых для проекта ресурсов, включая трудовые ресурсы,
машины, оборудование, материалы, а также разнообразных услуг.
contract award - заключение контракта.

852 ♦ КРАТКИЙ АНГЛО-РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
contract close-out — закрытие (завершение) контракта. Деятельность по окончанию
контракта, удостоверяющая, что подрядчик выполнил все обязательства по
контракту.
contract for building — строительный подряд, подрядный договор.
contract guarantee — гарантии по контракту. Юридически оформленное обязательство
выполнить работу со стороны подрядчика.
contract guarantee insurance — страхование гарантии выполнения контракта.
contract negotiations — переговоры о заключении контракта.
contract phase — контрактная фаза проекта. Фаза, стадия заключения контрактов на
проектирование, закупки и поставки ресурсов и услуг, подрядные работы и прочее.
contract type — типы контрактов. Существует большое количество классификаций
контрактов по самым разнообразным признакам, однако среди них можно выделить
наиболее важные: способы установления цены контракта; характер
взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности между ними. По способу
установления цены контракты делятся на: а) Контракты с твердой ценой (fixed
price), который является соглашением, при котором контрактор обязуется
осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную
цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Большая доля
риска при заключении контракта этого типа ложится на подрядчика, поскольку
любые отклонения от указанных в контракте условий влияют на его затраты, но и
возможность получения прибыли наиболее высока, б) Контракты с возмещением
издержек, которые предполагают возмещение подрядчику части затрат, связанных
с выполнением проекта. Возмещение может производиться не по всем затратам, а
только по тем из них, которые положениями контракта отнесены к возмещаемым.
Различают следующие основные виды контрактов с возмещением издержек,
каждый из которых характеризуется различной степенью риска: contract, firm fixed
price (FFPC) — фиксированный ценовой контракт; contract, fixed price
(FPC) — контракт с фиксированной ценой; ontract, fixed price contract with
provision for fixed-price incentive — контракт с фиксированной суммой и условием
стимуляции; contract, fixed price plus incentive fee (FP1F) — контракт с
фиксированной суммой и стимулирующей оплатой; contract, fixed price with
escalation — контракт с фиксированной ценой и возможностью пересмотра цены в
некотором диапазоне; contract, cost plus (CPC) — контракт с наценкой; contract,
cost plus fixed fee (CPFF) — контракт с оплатой затрат плюс фиксированное
вознаграждение; contract, cost plus incentive fee (CP1F) — контракт с оплатой иЗДеР"
жек плюс поощрительное вознаграждение; contract, cost plus percentage of cost
(CPPC) — контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат. В зависимости от
характера взаимоотношений участников проекта и распределения ответственности
между ними различают следующие типы контрактов: а) традиционные,
представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о
строительстве объекта по законченному проекту; проектно-строительные,
предусматривающие ответственность подрядчика за проектирование и строительство; управлен-
ческо-строительный, связанный с участием менеджера проекта или управляющего
проектом, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во
времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основщч
обязанность — искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракта,
б) контракт на строительство «под ключ» (contract, turnkey) с полной
ответственностью генподрядчика за ввод объекта в эксплуатацию. См. контракты по типам.
control charts - контрольные графики. Графическое изображение результатов в
определенные моменты времени (контрольные точки) сравнительно с запланированны
показателями по проекту.
cost — цена, стоимость, себестоимость, затраты, расходы, издержки.
cost and schedule control - контроль расходов и календарного плана по проекту.
cost benefit analysis - анализ «затраты-выгоды», анализ затрат, результатов, 3W
тивности. Экономический анализ проектных результатов и соответствующих затР .J
Основным в анализе является сопоставление и определение отношения ™20й
стоимости прибылей к текущей стоимости затрат. Проекты с большей величия ^
этого отношения (»1) рассматриваются как успешные. Соответственно ггроекг
величиной отношения (=>1) считаются слишком затратным чтобы рассматрива
как успешные.
cost effectiveness analysis — анализ эффективности затрат.

КРАТКИЙ АНГЛО РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ♦ 853
cost effectiveness, budget — бюджетная эффективность проекта.
cost effectiveness, commerce — коммерческая эффективность проекта.
cost effectiveness, economic — экономическая эффективность проекта.
cost estimation, resource method — ресурсный метод определения стоимости
строительства.
cost estimation, basic-compensation method — базисно-компенсационный метод
определения стоимости строительства.
cost estimation, index- resource method — ресурсно-индексный метод определения
стоимости строительства.
critical path — критический путь. Последовательность взаимосвязанных критических
работ, определяющих общую продолжительность проекта. Путь в сетевой модели,
продолжительность которого равна критической. Работы, лежащие на критическом
пути, называются критическими работами. Как правило, критические работы
составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют
продолжительность выполнения комплекса в целом.
critical path method (CPM) — метод критического пути. Устанавливает
последовательности событий и работ проекта, которая является наиболее критической с точки
зрения времени, то есть наиболее длинную последовательность работ по проекту.
D
data date — дата разделения данных — текущая дата. Календарная дата, отделяющая
фактические (ретроспективные) данные от плановых дат по проекту.
data management — управление информационным обеспечением проекта. Подсистема
управления проектом, контролирующая информационные процессы с целью обепес-
печения проекта достоверной, достаточной и своевременной информацией.
decision — решение. Способ, образ экономических, организационных действий в
рамках проекта, выбранный в результате анализа вариантов (альтернатив) в условиях
ограниченных ресурсов и в соответствии с поставленными целями.
decision maker — лицо, принимающее решение (ЛПР).
decision making — процесс принятия решений.
decision support system — система поддержки решений. Соединение комплекса
программных средств, имитационных, статистических и аналитических моделей
процессов и работ по проекту для подготовки решений по его реализации.
decision tree — дерево решений. Диаграмма, на которой представлены различные
возможные действия, вытекающие из принятого решения, и последующие решения,
которые прийдется принимать в результате этих действий. Состоит из ряда
уровней, на каждом из которых линиями, выходящими из точек, обозначающих
решения, представлены возможные действия.
decision under certainty — принятие решений в условиях определенности.
decisions under risk — принятие решений в условиях риска. Принятие решений с
учетом вероятностей наступления рисковых событий.
decisions under uncertainty — принятие решений в условиях неопределенности.
delivery — поставка, доставка материально-технических ресурсов, продукции и товаров.
design of the project - проектно-сметная документация (ПСД), разработка проектно-
сметной документации.
development — развитие, рост, разработка, строительство, хозяйственное освоение,
опытно-конструкторская работа, подготовка к эксплуатации, подготовительные работы.
Е
earnings - доход, прибыль; зарплата.
environment — окружение, окружающая среда проекта. Совокупность внутренних и
внешних факторов, которые способствуют или мешают достижению целей проекта.
estimate — смета, оценка, предварительный расчет. Документ (проекта или контракта),
содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов
работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руко-
водством и т.п. смета становится бюджетом (budget).
estimate at completion — окончательная смета, сметная стоимость, общие затраты
(издержки) проекта в целом, стадии, группы работ, объема работ.
estimate value (estimated value, cost estimate) — сметная стоимость проекта. На основе
сметной стоимости определяется договорная цена, являющаяся основой для подряд-

854 • КРАТКИЙ ЛНГЛО РУССКШ'1 СЛОВАРЬ TKPMI1IIOB
ных торгов и при окончательном ее согласовании - основой для заключения
контракта.
estimated cost — предположительная стоимость; смета, сметные предположения.
Ожидаемая стоимость проекта, которая включает стандартные расходы в расчете на
предполагаемые процессы, работы, операции.
estimated final cost — окончательная сметная стоимость (проекта).
event — событие. В сетевом планировании и управлении проекта — промежуточный
или окончательный результат одной или нескольких робот, необходимых для того,
чтобы можно было начать одну или несколько других работ.
event oriented diagram — сетевая модель «события — вершины» («работы-дуги») (букв,
диаграмма, ориентированная на события).
F
feasibility study — технико-экономическое обоснование, анализ выполнимости (букв,
изучение осуществимости). Этап проекта, а также соответствующий документ,
формулирующий цели проекта, доказывающий необходимость и возможность их
достижения, обосновывающий выбор концепции проекта и его основных показателей,
определяющий объем требуемых инвестиций и обоснование их эффективности.
float — запас, резерв (по времени) для работы проекта.
G
Gantt's chart — диаграмма Ганта. Графическое изображение графика работ в масштабе
времени. То же, что и линейный график (bar chart).
goal — цель, задача, заданный уровень, требуемый показатель. В управлении
проектами имеется в виду такое ключевое событие, которое, состоявшись, ведет к
выполнению одной из основных целей, запланированных на этапе разработки плана
реализации проекта.
graph, relevance tree — дерево целей, схема, показывающая членение общих
(генеральных) целей проекта на подцели, последних — на подцели следующего уровня и т. д.
Н
human resource, personnel — человеческие ресурсы, персонал, кадры, личный состав.
I
implementation phase — фаза осуществления, реализации (проекта).
internal rate of return (IRR) - внутренняя ставка (норма) доходности инвестииии.
Дисконтированный показатель прибыльности, показатель ценности проекта.
Процент возврата, который обеспечивается на всю совокупность вкладываемых в
проект ресурсов (инвестиционные и эксплуатационные затраты). Технически
представляет собой ставку дисконтирования, при которой достигается безубыточность про-
екта, т.е. чистая стоимость затрат равна чистой стоимости поступлений. Коэффици
ент дисконтирования, при котором доход от инвестиций — чистый
дисконтированный доход (net present value - NPV) равен нулю. Один из основных показателей
эффективности инвестиций.
J
job - работа, задание, рабочий процесс. Совокупность задач (заданий), являющихся
единичной рабочей операцией в составе работ проекта.
L
life cycle phases (total) - фазы жизненного цикла развития (общие для всех сисге .
продуктов, проектов). Жизненный цикл любой системы, проекта, пР0И^°5ые в
продукта укрупненно делится на определенные смысловые этапы, фазы, К™°Р фа_
самом общем виде включают: зарождение и осмысление идеи (конЧ?^а,Тйоснова-
за, conceptual phase) обоснование и оценка осуществимости идеи (фаза °°° богКЯ
ния, feasibility phase), экспериментальные и проектно-конструкторские пР°Р^еств.
(фаза проектирования (designe), планирования (planning)), разработка и «ч«
ление обеспечения (procurement and logistics) процесса (фаза закупок и ™~WMH|
материально-технического обеспечения), реальная, физическая разработка си

КРАТКИЙ АПГЛО РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ♦ 855
объекта проекта, продукции (фаза реализации (development phase)), проверка,
приемка, оценка разработанной системы (фаза приемочных испытаний (validation
phase), опытной эксплуатации (operation phase), сдачи объекта в эксплуатацию
(commissioning), собственно эксплуатация системы, продукции, объекта (фаза
эксплуатации), модернизация или свертывание системы (close-out) (фаза завершения и
выхода, последнаяя фаза жизненного цикла).
link — связь, зависимость. Зависимость между работами проекта, определяемая
условиями технологии н организации работ: следующая работа (см, predecessor activity)
не может начаться (окончиться) ранее, чем через некоторое время после начала
(окончания) предшествующей работы.
logistics — логистика. В управлении проектами — система поставок материально-тех-
ниеских ресурсов и обеспечения услуг. В широком смысле — управление
материально-техническим обеспечением, движением товарно-материальных запасов,
информационными потоками, логистической цепью применительно к
производственным, управляющим автоматизированным системам.
м
managerial functions — управленческие функции.
master network — главная сетевая модель. Укрупненная сетевая модель для
перспективного планирования и/или для верхних уровней управления работами по проекту.
master phasing schedule — основной (главный) фазовый календарный план.
Агрегированный календарный план проекта, включающий ключевые точки (события) по
всем временным фазам реализации проекта.
milestone — ключевое событие, «веха», контрольная точка. Важнейшие события
проекта, используемые для контроля общего хода осуществления проекта.
milestone schedule — поэтапный график, в котором указаны только ключевые события.
mission — миссия проекта. Глобальная цель проекта, четко выраженная причина его
существования, представляет его миссию.
N
negotiation — переговоры, ведение переговоров.
net benefit/investment ratio — отношение чистых выгод к инвестиционным затратам.
Дисконтированный показатель ценности проекта, равный отношению чистой
текущей стоимости потока выгод от проекта к текущей стоимости инвестиций. Если это
отношение больше 1, то проект считается приемлемым.
net present value (NPV) — чистая приведенная, текущая стоимости в отечественных
утвержденных документах - чистый дисконтированный доход). Дисконтированный
показатель ценности проекта — определяется как сумма дисконтированных
значений нетто-поступлений (поступлений за вычетом затрат) получаемых в каждом году
в течение срока жизии проекта.
network — сеть, сетевая модель. Ориентированный конечный связный граф (graph) без
контуров, имеющий начальную точку («источник») и конечную точку («сток»).
network diagram — сетевая диаграмма, сетевая модель, сетевой график. Изображение
сетевой модели в графическом виде.
network system of planning and controll — сетевое планирование и управление (СПУ).
Система, применяемая в строительстве, в управлении крупными
научно-техническими разработками, в управлении проектами и другими комплексами работ; основана
на использовании ЭВМ и сетевых графиков (network).
О
objective — цель. Предопределенный результат, на достижение которого направлен
проект - исходный пункт концепции проекта.
objectives tree - дерево целей. Дерево целей — это графы (graph), схемы (scheme),
п°казьшающие, как генеральная цель (general objective) проекта разбивается
(.breakdown) на подцели следующего уровня и т.д. Представление целей начинается
с верхнего уровня (high level), дальше они последовательно разукрупняются.
organizational structure - организационная структура (оргструктура). Структура
объекта управления (проекта, системы управления проектом), построенная с учетом
требований наилучшего функционирования всей системы.

856 • КРАТКИЙ АНГЛО РУССКИ!"! СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Р
path — путь (в графе, сети), определяется как линейная последовательность
взаимосвязанных работ в сетевой модели проекта или его стадии.
path, critical — критический путь. Центральное понятие сетевых методов (network),
сетевого планирования и управления, применяемых в управлении проектами —
непрерывная последовательность работ (activity) и событий (event) от начального до
конечного события, требующая наибольшего времени (в некоторых
системах — наибольших затрат) для ее выполнения.
planning — планирование, проектирование.
planning and control techniques — методология планирования и контроля проекта.
Методы определения и руководства включают: разработку структуры работ по
проекту ( work breakdown structures (WBS)), составление сетевых графиков и
календарных планов по проекту (precedence diagrams, PERT network plans), методы
критического пути (critical path method (CPM)), методы оценки решений, методологию
анализа сетевых моделей (network analysis), использующую статистические оценки
и имитационное моделирование (simulation), балансовые методы н прочие.
planning and scheduling — планирование и составление календарных графиков по
проекту. Процесс, в котором цели проекта (project goals, objectives) преобразуются в
дерево целей (objectives tree), представляющее собой графы, схемы,
показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и
так далее На базе дерева целей строится соответствующее целям дерево решений
(desicions tree).
project life cycle (PLC) phases — фазы жизненного цикла проекта.
PLC, acquisition phase, procurement phase — фаза обеспечения (приобретения, заказов)
проекта Пять основных подфаз — концепция, обоснование и опытные образцы,
техническое проектирование и развитие, производство и собственно поставка.
PLC, close-out phase, completion phase — завершение проекта. Завершающая фаза
проекта, составление окончательной отчетности по проекту, проведение
заключительной ревизии и составление документации, отражающей проект в состоянии «сразу
после завершения», приемка проекта заказчиком.
PLC, concept phase — концептуальная фаза (проекта). Начальная фаза из
последовательных фаз в цикле реализации проекта как целого. На этой фазе
формулируются цели проекта (см. objectives), производиться анализ и выбор основных путей
реализации проекта, производится обоснование его осуществимости.
PLC, contracts phase — контрактная фаза проекта. Фаза проекта, осуществляемая
после технико-экономического обоснования (feasibslity phase) по проекту, иногда
включается в состав фазы закупок и поставок (procurement and logistics).
PLC, demonstration and validation phase — фаза опробирования и оценки решений
(технико-экономическое обоснование) по проекту, следующая за концептуальной
фазой и предшествующая фазе проектно-конструкторских проработок
(проектирования в общепринятом смысле).
PLC, deployment phase — фаза пробной (опытной) эксплуатации проекта. Является
следующей за фазой производства (строительства) и предшествующей фазе
завершения (сдачи) проекта.
PLC, design phase — проектирование. Процесс разработки проектных решений,
начиная от бизнес-идеи и заканчивая ее воплощением, реализацией в виде комплекта
документации, технологии, интеллектуального продукта.
PLC, development phase, execution phase, implementation phase — фаза реализации
проекта. Одна из последовательных фаз в жизненном цикле осуществления
проекта, следующая за фазой прединвестиционной (концептуальные проработки и
обоснование инвестиций) и фазой разработки проектно-конструкторской документации
(проектирования в классическом понимании). _
PLC, divestment phase — фаза завершения, ликвидации, сворачивания ^проекта. и~
следняя фаза жизненного цикла проекта. Включает выход организаций из работ п
проекту, демонтаж оборудования, перебазировки рабочей силы и технологических
ресурсов на новые проекты. Переход к концептуальной фазе нового проекта, о ■
также PLC, completion phase, PLC, close-out phase.
PLC, feasibility phase — фаза (этап) обоснования осуществимости проекта. Обычно
российской практике эта стадия соответствует разазработке технико-экономическо
обоснования (ТЭО). ТЭО инвестиций является основным документом, обосновы

КРАТКИЙ АНГЛО РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ♦ 857
вающим целесообразность и эффективность инвестиций в рассматриваемый проект.
В ТЭО детализируются и уточняются решения, принятые на стадии предпроектных
обоснований инвестиций: технологические, объемно-планировочные,
конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая,
санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также его
экономическая эффективность и социальные последствия. ТЭО инвестиций является
обязательным документом в случае, если финансирование капитальных вложений в
основные фонды соответствующих предприятий осуществляется полностью или на
долевых началах из государственного бюджета РФ и ее внебюджетных фондов,
централизованных фондов министерств и ведомств, а также собственных финансовых
ресурсов государственных предприятий. Решение о необходимости разработки ТЭО
для обоснования целесообразности инвестиций за счет других источников
финансирования принимается самостоятельно инвестором (заказчиком). Договор и задание
на разработку ТЭО инвестиций подготавливаются заказчиком с привлечением при
необходимости проектировщика. Для выбора предложения со стороны
проектировщиков заказчик проводит конкурс (торги) на разработку ТЭО инвестиций.
Основным правовым документом, регулирующим производственно-хозяйственные и
другие взаимоотношения между заказчиком и проектировщиком, является договор
(контракт) подряда на выполнение ТЭО инвестиций. Материалы ТЭО инвестиций
являются собственностью заказчика, если иные условия не оговорены договором.
Они могут быть застрахованы в порядке, предусмотренном законодательством.
Состав и содержание ТЭО инвестиций принимается по взаимному согласованию
заказчика (инвестора) и проектной организации — генерального проектировщика и
отражаются в договоре. На этом заканчивается начальная (предннвестиционная)
фаза проекта. Ее результатами (на примере строительного проекта) являются:
объемы работ по проекту, смета и бюджет проекта, площадка (земельный участок),
график проекта, в т.ч. график поставок ресурсов, нормы и стандарты, задание на
проектирование.
PLC, full-scale engineering development phase — фаза полной проектно-технической
разработки. Период, во время которого проектируются, разрабатываются,
тестируются и оцениваются проект и его принципиальные элементы, необходимые для его
обеспечения.
PLC, identification phase — идентификация. Выявление потребностей в проектах. Фаза
проектного цикла, на которой происходит первоначальное выявление возможных
объектов приложения капитала с целью развития инфраструктуры, разработки
месторождений природных ресурсов, удовлетворения нужд населения и тому
подобное.
PLC, initiation phase — принятие, введение, начало. В управлении проектами —
начало первой фазы жизненного цикла проекта, иногда обозначение первой фазы
жизненного цикла проекта — фазы предконцептуальных переговоров.
PLC, operation phase — фаза эксплуатации, период эксплуатации. Фаза следующая за
завершением проекта, использование его результатов. Иногда включается в
жизненный цикл проекта к качестве фазы.
PLC, pre-feasibility phase — предварительное изучение целесообразности (проекта),
краткое технико-экономическое обоснование (краткое ТЭО). Фаза жизненного
цикла проекта.
PLC, pre-investment phase — предннвестиционная фаза. Иногда выделяемая стадия
проектного цикла, включающая идентификацию, разработку и экспертную оценку
проекта, то есть этапы, предшествующие началу реального процесса
капиталовложений.
PLC, pre-operating phase — подготовка производства. Иногда вьвделяемая фаза проекта
между окончанием строительства предприятия и началом производства,
необходимая для формирования и обучения контингента будущих работников, закупки
материалов и комплектующих и так далее
PLC, preliminary engineering and design phase - предварительные проектно-конструк-
торскне разработки. Фаза (подфаза, этап) управления проектами, следующий за
фазой (этапом) оценок осуществимости (feasibility appraisal) проекта
(технико-экономическим обоснованием). Включает более детальное, чем на этапе обоснования,
конфигурирование и проектирование.
PLC, preparation phase - подготовка разработки проекта. Фаза (подфаза) проектного
цикла, на которой происходит анализ альтернатив и выбор проектных решении по

858 • КРАТКИЙ АНГЛО РУССКИ!'! СЛОНЛР1. ТЕРМИНОВ
всем аспектам, необходимым для обоснования целесообразности и
жизнеспособности проекта.
PLC, project start-up — пуск объекта проекта. Начальный период эксплуатации, в
продолжение которого объект выводится на приемлемый уровень производительности
и качества.
PLC, termination phase — фаза завершения проекта. Заключительная фаза в
продолжение цикла осуществления проекта. Одно из названий завершающей фазы, наряду (
см.) close-out phase, complition phase.
PLC, validation phase — фаза (этап) проверки, приемки проекта. Период тестирования
и приемки проекта, включая усовершенствования проекта посредством обширных
аналитических разработок, развития оборудования, тестов и оценок с целью
определения набора вариантов и обеспечения базиса для выработки решений по
доработке проекта в случае необходимости.
project management (PM) — управление проектом, система ориентированная на
осуществление проекта по фазам жизненного цикла (project life cycle, phase) для
достижения запланированных целей (objectives, goals) и результатов (outcome, product
or end results of project).
PM, change management — управление изменениями.
PM, communications management — управление коммуникациями по проекту.
РМ, cost management — управление стоимостью, расходами, затратами по проекту.
РМ, human resource management — управление человеческими ресурсами, командой
проекта.
РМ, information management — информационная система управления проектом.
Система предоставления, оценки, переработки, мониторинга, анализа информации,
информационных потоков в течение жизненного цикла проекта.
РМ, integration management — интеграционное (координационное) управление
проектом. Подсистема управления проектом, ориентированная на мониторинг и
координацию элементов проекта с тем, чтобы обеспечить его целостность.
РМ, procurement management — управление закупками, материально-техническим
обеспечением проекта.
РМ, quality management — управление качеством проекта.
РМ, resource management — управление ресурсами проекта, как правило, трудовыми и
материально-техническими.
РМ, risk management — управление рисками проекта.
РМ, scope management — управление содержанием (обемами работ) проекта.
РМ, supply management — управление поставками. Иногда выделяется в качестве
самостоятельной подсистемы наряду с procurement management (см.). Включает в
себя: а) планирование поставок (logistics planning); б) организацию бухгалтерского
учета (accounting); в) доставку (delivery), приемка (acceptance) и храпение
(storage) товара; г) учет (accounting, calculation) и контроль (control) доставки.
РМ, time management — управление временными параметрами проекта.
project management function (PMF) — функции управления проектами.
PMF, accounting — бухгалтерский учет по проекту.
PMF, administration — администрирование проекта.
PMF, analysis - анализ. Включает задачи исследования и оценки процессов,
осуществляемых в рамках работ по проекту. Является основой подготовки решений и
контроля хода работ по проекту.
PMF, appraisal — экспертиза проектных решений.
PMF, budgeting — составление и сопровождение бюджета проекта.
PMF, control — контроль проекта.
PMF, desicion making — принятие решений по проекту.
PMF, evaluation — оценка, аттестация. Функция оценки принимаемых решении
проекту.
PMF, monitoring — мониторинг проекта.
PMF, organization — организация осуществления проекта.
PMF, planning — планирование проекта.
PMF, reporting — отчетность по проекту.
PMF, validation — обоснование, проверка, приемка.
precedence diagram method (PDM) — метод предшествования. Способ построения ceic
вой модели, в которой работы изображаются узлами (вершинами), а зависимое!
между ними — дугами (arrow).

КРАТКИ!'! ЛПГЛО РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ • 859
precedence relationship — отношение предшествования.
proceeding diagram — сетевая модель «работы-вершины» (букв, диаграмма
предшествования. В сетях типа «работы-вершины» работы (activity) представлены в виде
узлов, вершин (node), связанных логическими зависимостями предшествования — по-
следования.
procurement — приобретение, закупка, снабжение, получение, материальное обеспечение.
procurement and supply — закупки и поставки, материально-техническое обеспечение
проекта,
rocurement contract negotiations — контрактные переговоры по закупкам (поставкам),
rocurement cost considerations — рассмотрение стоимости закупки.
procurement performance evaluation — оценка выполнения закупок по проекту.
procurement relationship with contract work breakdown structure — взаимосвязь закупок
(обеспечения) по проекту с структурой работ по контрактам и стадиям проекта.
procurement source evaluation — оценка источников закупок.
procurement source selection — выбор источников закупок.
procurement strategy — стратегия закупок по проекту.
procurement supplier valuation — проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту.
procurement technical considerations — рассмотрение технической компетентности
поставщиков на этапе закупок (обеспечения проекта).
product (end result, outcome) — продукт (конечный) или конечный результат (по
проекту). Воплощение основной цели проекта, это может быть: определенная
продукция (product), система (system) — например, комплекс компьютерных программ
(software), научная разработка (research), новый технологический процесс
(technological process), строительный объект (construction) и так далее.
profitability index ( Pi) — индекс доходности, рентабельности. Оценивается отношением
суммыа дисконтированных значений нетто-поступлений (discounted net cash flow)
получаемых в каждом году в течение жизненного цикла проекта к дисконтированной
сумме капиталовложений (discounted sum of investment) в проект за тот же период.
Определяет по сути уровень доходности на единицу вложеннных средств.
project analysis — проектный анализ. Методологическая система анализа проектов как
взаимосвязанных процессов вложения ресурсов и получения результатов. В систему
проектного анализа входят: 1. Технический анализ (technical analysis), т.е. задача
определить наиболее эффективные для данного инвестиционного проекта техники и
технологии. 2. Коммерческий анализ (commercial analysis), т.е. анализ рынка сбыта
продукции и услуг, которые будут производиться после реализации инвестиционного
проекта. 3. Институциональный анализ (institutional analysis), т.е. оценка
организационно-правовой, административной, политической среды, в которой будет
происходить реализация проекта, и приспособление его к этой среде, а также
приспособление самой организационной структуры фирмы к проекту. 4. Социальный
(социально-культурный) анализ (social analysis), т.е. исследование воздействия проекта на
жизнь местных жителей. 5. Анализ окружающей среды (environmental analysis), т.е.
выявление и экспертная оценка ущерба, наносимого этим проектом окружающей
среде, и предложение способов смягчения или предотвращения этого ущерба. 6.
Финансовый анализ (financial analysis) и экономический анализ, т.е. сопоставление затрат
и выгод от проекта. Экономический анализ (economical analysis) оценивает
доходность проекта с точки зрения всего общества (страны). Финансовый же
анализ — оценивает ее с позиции фирмы и ее кредитора (если проект кредитуется).
project budget - бюджет проекта.
project change — изменения по проекту.
project change control and coordination — контроль и координация изменений по
проекту.
project change evaluation and analysis — оценка и анализ последствий изменений
проекта.
project change forecasting — прогнозирование изменений по проекту.
project concept — формулировка целей проекта и выбор пути его реализации.
project data verification — проверка данных по проекту.
project documentation — проектная документация.
project duration — продолжительность проекта.
project financing — проектное финансирование.
project financing, form - формы проектного финансирования. Различают три формы
проектного финансирования: 1. Финансирование с полным регрессом (чтй

860 • КРАТКИ!"! АНГЛО РУССКИ!! СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
recourse) на заемщика. 2. Финансирование без права регресса (without recourse,
non-recourse finance) на заемщика. 3. Финансирование с ограниченным правом
регресса (with limit recourse).
project institutions — организации, участвующие в проекте.
project investment cost — инвестиционные затраты по проекту.
project investment loanes — инвестиционные заимствования, кредиты по проекту.
project management software — программное (компьютерное) обеспечение управление
проектом.
project management team — команда управления проектом. Группа (подразделение),
состоящая из менеджера проекта и персонала, осуществляющего управление проектом.
project management, organization breakdown structure (OBS) — организационная
структура исполнителей. Строится на базе разбивки проекта на пакеты работ (work
package) и построения структуры работ проекта (work breakdown structure
(WBS)). Организационная структура проекта объединяет работы по проекту и их
исполнителей путем распределения ответственности по уровням и объемам в
соответствии с разбивкой работ.
project management, work breakdown structure (WBS) — декомпозиция (разбиение)
работ, структура работ проекта. Структура работ проекта (WBS) должна быть
интегрирована с организационной структурой проекта (OBS), что позволяет наделить
участников проекта ответственностью (responsibility) за выполнение конкретных
технических заданий (task) и создать простую систему отслеживания (monitoring)
хода реализации проекта.
project master plan — мастер-план проекта. Основополагающий совокупный план
проекта, включающий календарные планы, сметы, объемы работ и содержательное их
описание, требуемые ресурсы, координационные планы работы участников проекта,
прочие необходимые документы в совокупности описывающие проект во всех его
разрезах и целях.
project master schedule — основной (головной) график, мастер-график проекта.
Календарный график проекта, содержащий все основные ключевые события по
контрактам и главные работы по проектированию, снабжению и реализации (строительству
или производству).
project members — участники проекта.
project organization — проектная организация (структура). 1. Организация, созданная
для достижения определенной цели проекта и распущенная по его завершении.
2. Структура организаций — участников проекта.
project organizational chart — организационная схема проекта. Схема, содержащая
структуру организаций проекта.
project organizational design — организацонное проектирование по проекту. Тип
организационного проектирования, в котором формируется структура команды проекта,
возглавляемая менеджером проекта, и нацеленная на выполнение и завершение
проекта.
project output — полезный эффект проекта (продукция, услуги или другие выгоды в
денежной или физической форме).
project phase — фазы проекта. Части жизненного цикла проекта.
project team — команда проекта.
project team, operation-manager — менеджер работ по эксплуатации.
project team, procurement group — группа закупок и поставок.
project team, construction group — группа управления строительно-монтажными работами.
project team, contract-manager — административный руководитель контрактов.
project team, financial group manager - руководитель финансово-бухгалтерской группы.
project team, information-manager — менеджер информационной службы.
project team, engineer-coordinator — инженер-координатор проекта.
project team, project manager — проект-менеджер.
project team, task manager - руководитель целевой программы, менеджер по отдельному
заданию, направлению деятельности, руководитель функционального подразделения.
Q
quality - качество.
quality assurance (management) - поддержка ( обеспечение) качества в процессе управ
ления проектом в целом. Один из важнейших элементов системы управления,
quality audit — проверка качества.

КРАТКИЙ А ИГЛ О РУССКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ • 861
quality control — контроль качества проекта.
quality cost control — контроль расходов по обеспечению качества проекта.
quality evaluation — оценка качества.
quality evaluation methods — методы оценки качества.
quality management, total (TQM) — метод системного (дословно - «всеобщего»)
управления качеством (проекта, производства).
quality planning — планирование качества.
quality process review — процесс анализа качества.
quantification — квантификация. Количественное выражение качественных признаков,
например оценка в баллах, ранжирование, рейтинговые оценки. Сведение
качественных характеристик к количественным для следующего этапа — измерения, то
есть придания результату численного значения.
quantitative analysis — количественный анализ качества проекта.
R
relationship — зависимость. Зависимость между работами сетевой модели проекта. См.
constraint, link.
resource — limited planning — ресурсо-ограниченное планирование. Планирование
деятельности по проекту в условиях ограниченности доступных ресурсов.
resource — limited schedule — ресурсно-ограниченный календарный план. Календарный
план проекта, предусматривающий выполнение работ в условиях ограничений на
ресурсы.
resource — limited scheduling — составление календарного графика в условиях
ограничения на ресурсы.
resource allocation — распределение ресурсов. Распределение ресурсов между работами,
которые могут выполняться в данный момент времени.
resource curve, resource plot — график потребности в ресурсах. Отображение
потребности проекта в ресурсах определенного вида как функции времени, а также наличия
этих ресурсов.
resource diagram — график потребности или наличия ресурсов.
resource management — управление ресурсами. Обычно трудовыми, и
материально-техническими.
resource planning — планирование ресурсов (по проекту).
resource pool — совокупность ресурсов для выполнения проекта, доступных в данный
момент времени.
responsibility assignment matrix — матрица ответственности. См.
accountability/responsibility matrix.
restraints — ограничения на время выполнения работы, связанные, с зависимостями
мелсду ними.
risk — риск.
risk allowances — резервы на покрытие риска.
risk analysis — анализ риска. Анализ вероятности того, что произойдут определенные
нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей
контракта — проекта).
risk analysis, methods — методы анализа и снижения риска.
risk analysis, organization — организация работ по анализу риска.
risk and uncertainty analysis — анализ рисков и неопределенности.
risk aversion — несклонность к риску.
risk capital (venture capital) — рисковый (венчурный) капитал.
risk classification — классификация рисков.
risk contingencies — поправки на риск, надбавки (к цене) за риск.
risk deflection, transfer — отвод, передача (трансфер) риска. Акт передачи, полнон плп
частичной, риска другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.
risk evaluation - оценка риска, определение количественным пли качественным спосо-
бом величины (степени) риска.
risk evaluation methods — методы оценки риска.
risk event — событие, овеществляющее риск. Точное описание того, что может
случиться в ущерб проекту.
risk exposure — подверженность риску.
risk factor - фактор риска. Любое событие, овеществляющее риск, вероятность риска
или сумма, подвергаемая риску.

862 • КРАТКИ!) ЛПГЛО РУССКИЙ C.IOUAPh ТНРМППОИ
risk identification — определение рисков. Систематическое определение и
классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект
risk insurance — страхование риска, один из методов минимизации риска.
risk level anaysis — анализ уровня (приемелемости) риска.
risk management — управление риском. Процесс, связанный с оценкой риска, учета его
во всех компонентах проекта, контроля за событиями, связанными с риском, и
реагирования на такие события.
risk mitigation — смягчение последствий от овеществления рисков. Процесс пересмотра
объема работ по проекту, сметы, графика работ или изменение уровня
качества — без ощутимого воздействия на цели проекта.
risk probability — вероятность риска. Вероятность того, что в результате принятия
решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность
нежелательного исхода.
risk qantification — измерение риска. Определение вероятности наступления рискового
события.
risk responce planning — планирование реагирования на риск. Формулирование
действий, направленных на снижение вероятностей рисков или смягчения последствий
от их овеществления
risk response control — контроль реагирования иа риск. Мониторинг и принятие мер
по изменению показателей проекта в случае наступления рискового события.
risk response system — система реагирования на ситуации, связанные с риском.
Система, действующая на весь срок осуществления проекта для контроля, анализа и
оценки текущих рисков по проекту и проведения необходимых защитных
мероприятий.
risk spread — распределение риска.
risk uninsurable — нестрахуемые риски. Риски, вероятность которых трудно рассчитать
даже в самом общем виде и которые считаются слишком большими для страхования.
risk, systematic — систематический, или рыночный, риск.
risk, acquisition — риск обеспечения проекта. Вероятность неудовлетворительного
результата по некоторым элементам, фазам, этапам или конкретным поставкам,
приводящего к неэффективным затратам или нарушениям обязательств.
risk, calculated — расчетный риск. Вероятность ущерба; присущие этапам, стадиям,
фазам проекта неопределенности, которые принимаются во внимание при решении
вопроса об его инвестировании и выполнению работ.
S
schedule — опись, перечень, расписание, таблица, график. Календарный план работ по
проекту, содержащий расписание работ и событии по времени.
schedule development — разработка календарного графика проекта.
schedule plan — календарный план. Данный термин подразумевает совокупность
календарных графиков, системно обеспечивающих все процессы планирования и
контроля выполненеия работ по проекту.
scheduling — календарное планирование, составление календарного графика (как
процесс). Определение сроков выполнения, резервов и логической взаимосвязи работ.
scope — содержание проекта, объем работ (букв, пределы, рамки, сфера). Содержание
работ и результаты проекта (или его части). Проект описывается путем
перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов,
включая требования к качеству. Одно из базовых понятий американского подхода
к управлению проектами.
scope baseline — исходное содержание проекта.
scope management — управление содержанием (проекта).
sensitivity analysis — анализ чувствительности. Метод оценки рисков, состоящий в
измерении влияния возможных отклонений отдельных параметров проекта от
расчетных значений на конечные показатели ценности проекта.
stage — стадия, этап, фаза, период.
stakeholders — участники проекта. Лица, реально участвующие в проекте или имеющи
существенное влияние (интерес) на проект.
storage control, inventory management — управление запасами. Комплекс моделей и
методов, предназначенных для оптимизации запасов по проекту, т.е. ресурсов, нах
дящихся на хранении и предназначенных для удовлетворения потребности проек
На эти ресурсы.

КРАТКИЙ AII1VIO РУССКИ!"! СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ♦ 863
Т
target — цель, задание, плановый срок, контрольный срок.
task — задача, дело, производственное задание. Часть работы, порученная одному или
группе работников. В проектах то же, что и детальная работа.
tender — тендер, предложение, торг.
tender documentation — тендерная документация.
tender members — участники торгов по проекту.
tender offer — тендерное предложение (оферта).
tender stage — этапы проведения торгов по проекту.
tender, bid cost considerations — оценка (обсуждение) предложений о цене.
tender, bid evaluation — оценка предложении потенциальных подрядчиков
(поставщиков) с целью установления их способности выполнить работу (поставку) в
соответствии с требованиями проекта.
tender, bid list — список поставщиков, приглашенных чтобы представлять
на'рассмотрение предложения о ценах на услуги, товары.
tender, bid price — цена покупателя.
tender, bid protests — опротестование предложения о цене.
tender, bid response — ответ на предложение о цене (на аукционе или торгах).
tender, bid technical consideration — оценка технологических аспектов предложений о
цене.
tender, bid time considerations — оценка предложения поставщика по отношению к
датам установленным для завершения этапов работы и-или общей работы по проекту.
tender, bid-offer spread — спред (разница) цен покупателя и продавца.
tender, bidder — участник аукциона, торгов.
tender, bidding — заявка на получение контракта, на участие в торгах, предложение
цены.
tender, bidding up — повышение цены. Увеличение предлагаемой цены для того, чтобы
обеспечить выполнение заявки, прежде чем начнется взлет цен.
time — scaled network diagram — сетевой график по проекту, в котором длинна дуги
(линии), представляющая работу соответствует ее продолжительности в
определенном масштабе, а точки начала и окончания привязаны к календарной шкале.
и
uncertainty — неопределенность (в системе, проекте). Ситуация, когда полностью шш
частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней
среды.
V
viability — жизнеспособность проекта. Способность проекта генерировать доход,
обеспечивающий покрытие издержек и получение запланированной прибыли.

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
А
ACWP (Actual Cost of Work Performed), фактические затраты 476
В
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), освоенный объем 476
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), плановые (бюджетные) затраты 475
I
Internet 807
S
SWOT - анализ 428, 429
администратор проекта 99
администрирование проектов 99
акт выбора земельного участка 123
анализ осуществимости проекта 106
анализ рисков См. риски 681
анализ сценариев развития проекта См. риски 701
анализ чувствительности проекта См. риски 698
банковская гарантия См. также торги 364
бизнес план 133
бизнес, перспективы развития 806
бизнес-план, исходная информация 134
бизнес-план, содержание 135
бизнес-процесс 820
бюджет проекта См. стоимость проекта 467, 485
бюджет проекта, виды 473
", метод освоенного объема 476
", освоенный объем, BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) 476
~, отклонение по затратам 477
~, отставание по графику 477
", отчетность по затратам 480 , ,. .,-
~, плановые (бюджетные) затраты, BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 4/э
~i прогнозирование затрат 479 „
~, фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed) 47b
бюджетирование проекта 472
бюджетная политика 40
В
веха 442
виртуальная инфраструктура 212
виртуальная реальность 808
виртуальные организационные формы 808
виртуальный офис 210
виртуальный рынок 808
внешнеэкономическая политика 41
внутренняя норма доходности (ВНД) проекта 408
всеобщее управление качеством См. менеджмент качества 545

г
Ганта диаграмма 451
д
декларация о намерениях 107
денежно-эмиссионная политика 41
дерево работ 94
дерево решений 94
дерево целей 94
диаграмма Ганта 451
договор См. также подрядный договор и торги, подрядный договор
договор подряда, особенности 382
договор, определение цены 383
~, поручительства и гарантии 385
", порядок заключения 378
~, порядок изменения и расторжения 381
~, порядок исполнения 379
договоры, виды См. также торги, виды договоров 374
документирование плана проекта 462
Е
завершение проекта 514
завершение проекта, выход из проекта 518
~, закрытие контракта 517
~, приемка в эксплуатацию объектов 514
закупки 580
посреднические 583
биржевые 583
консультантов проекта 580
материалов 580
оборудования 580
прямые 583
работ 580
ресурсов проекта 576, 579
услуг 580
~, государственное регулирование 584
~, договор подряда 583
", договор поставки 583
", законодательство 582
", организационные формы 583
запасы ресурсов См. управление запасами 594
~, виды 595
", затраты на содержание 597
~, оптимальные размеры 597
~, оптимальный размер заказа 598
Ж
жизненный цикл проекта См. проектный цикл 76
И
инвестиции 55
инвестиции иностранные 68
инвестиции портфельные 58
инвестиции реальные 56
инвестиции финансовые 56
инвестиционная деятельность, правовое регулирование 71
инвестиционная деятельность, субъект 55
инвестиционная политика 64
инвестиционный климат 39, 801
инвестиционный кредит, банковский 66
инвестиционный портфель, классификация 59

866
инвестиционный проект 27
инвестор 56
индексы доходности проекта 408
иностранные инвестиции 257
~, правовой режим 258
~, формы 259
иностранный инвестор 257
Интернет/Интранет технологии См. управление коммуникациями 719
информационные технологии См. управление коммуникациями 717
информация См. управление коммуникациями 715
календарное планирование 453
качество См. менеджмент качества 544
команда проекта 75, 99, 611
~, групповые процессы 614
", диагностика развития 618
", диагностика человеческих качеств 654
", идеология 661
~, кадровое планирование 648
~, классификация типов 614
~, лидерство 662
~, менеджер по персоналу 645
~, методы оценки персонала 652
", методы формирования 622
~, миссия команды 613
~, модель формирования 621
", мотивация персонала 665
~, обучение и развитие персонала 659
~, организационная культура 631
", организационная структура 616
~, оценка персонала 651
~, переговоры 640 .
", переговоры, анализ итогов 642
~, переговоры, завершение 641
", переговоры, подготовка 640
~, переговоры, проведение 641
~, показатели организационной структуры 618
~, привлечение персонала 651
~, примерный состав 624
~, принципы формирования 623
~, принятие решений См. управленческое решение 635
~, причины конфликтов 669
", психология 661
~, развитие организационной структуры 618
~, руководство 662
", совещания, завершение 635
~, совещания, организация 633
"i совещания, подготовка 634
~, совещания, проведение 634
~, совместная деятельность 629
~, стратегия формирования 647
~, типы конфликтов 668
~, типы управления 632
~, управление конфликтами 671
~, управление человеческими ресурсами 612
~, факторы мотивации персонала 665, 666
", характеристики организационной структуры 631
~, этапы формирования и развития 620
~, эффективность 621
~, основные характеристики 614

867
коммерческий анализ проекта 125
компромиссные решения, методология принятия 781
компромиссные решения, отраслевая специфика 796
контроль проекта 497
контроль проекта, анализ результатов 504
~, анализ состояния работ 500
~, изменения проекта 508
", контроль изменений 508
", контроль содержания проекта 509
~, методы 502
", мониторинг 502
~, принципы 500
", принятие решений 507
~, процессы контроля 501
~, требования к системе 499
Л
лидерство См. команда проекта 662
логистика 599
~, логистические операции 601
~, материальные потоки 601
~, требования к закупкам и поставкам 605
М
маркетинг проекта 270
~, анализ каналов сбыта 276
", анализ конкуренции 276
~, базовые стратегии 285
~, бюджет 298
~, внутренний анализ проекта 277
~, жизненный цикл проекта 288
", концепция 286
", макроэкономический анализ 277
~, программа 289
~, стратегический анализ 280
", управление 301
~, управление продвижением 294
", управление продукцией 290
~, управление сбытом 295
~, управление ценой 292
матрица ответственности 437
матрица распределения ответственности 92
мегапроекты 77
менеджер 21-го века 811
менеджер проекта См. проект менеджер 99
менеджмент качества продукции проекта 547
менеджмент качества проекта 547 См. управление качеством, качество 544
~, планирование 547
", обеспечение 548
~, контроль 548
менеджмент, перспективы развития 806
метод Монте-Карло См. риски 703
метод построения дерева решений проекта См. риски 701
методы управления проектами 97
миссия проекта 83
модульное строительство 80
мультипроекты 79
Н
налоговая политика 41
неопределенность См. риски, управление рисками 676

868* ni'l ,imi i in.iii \ i \ \n it
О
обоснование инвестиций 122
окружение проекта 86
организационная культура команды проекта См команда проекта 631
организационная структура 162
организационная структура проекта, вертикальные связи 162
", выделенная 164
", горизонтальные связи 162
", двойственная 166
", классификация схем 164
~, команда 173
", принципы построения 162
~, смешанная или гибридная 179
", управление по проектам 164
", матричная 175
", моделирование 189
", функциональная 170
организационные структуры управление проектами, 97
организационные структуры, развитие 809
организационный анализ проекта 126
офис проекта 205
~, бизнес процессы 205
", виртуальный 204, 210
", проектирование 205
~, состав 205
", электронный 207
оценка жизнеспособности проекта 127
оценка эффективности проекта См. эффективность инвестиционного проекта 397
П
планирование 423
2 детальное 447
проекта 424
~ ресурсное 459, 578
~ сетевое 449
стратегическое 429
планирование, матрица ответственности 437
~, назначение ответственных 438
_, определение основных вех 442
_. процессы 424
~, структура разбиения работ 431
", уровни 426
плановые (бюджетные) затраты, BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 475
подрядные торги См. торги подрядные 351
подрядный договор См. также договор подряда и торги, подрядный договор 373
подсистемы управления проектами 76, 96
поручительство 365
прединвестиционные исследования проекта 121
продолжительность 452
проект менеджер См. менеджер проекта 99
проект, внешняя среда 85
_, внутренняя среда 85
~. миссия 83
~. нетрадиционный См. нетрадиционные проекты 741
_i результат 86
_, сетевые модели проекта 96
_, стратегия 84
_> структура затрат 96
_> структура потребляемых ресурсов 96
, структуризация 89

проект, управляемые параметры 73, 86
~, фаза (стадия, этап) 88
проектная документация 308
", автоматизация разработки 312
", задание на проектирование 306
", исходные материалы 308
", проектные фирмы 311
", рабочая документация 306
", стоимостные оценки 309
", технико-экономические показатели 308
", управление разработкой 311
", экспертиза 309
проектное управление 43
проектное финансирование См. также финансирование проектов
проектное финансирование, законодательные основы 237
", опыт развитых стран 233
", организационная структура 235
", особенности 225
", риски 227
", участники 229
", финансирование без права регресса на заемщика 223
~, (щнансирование с ограниченным правом регресса 223
", с шнаисирование с полным регрессом на заемщика 223
", формы 223
проектное финансирование, схемы 225
проектные фирмы См. проектная документация 311
проектный анализ 124
проектный анализ, виды 125
проектный цикл 76, 87
проектный цикл, фазы 76
проекты 80
модульные 80
~, бездефектные 79
проекты, классификация типов 76
", краткосрочные 78
~, малые 76
", международные 80
", сложные 78
процесс управления См. бизнес-процесс 820
Р
работа проекта 523
", выравнивание ресурсов 532
", критическая 523
", назначение ресурсов 530
~, объем работы 523, 527
", планирование ресурсов 529
", планируемая стоимость 524
~, последующая 533
", потребность в ресурсах 524, 530
_, продолжительность 523
~, содержание работы 529
~, сроки 523
", фиктивная 523
"i характеристики 532
результат проекта 86
ресурсное планирование 459
ресурсы проекта 574
~, виды 459
_. воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые 575
, закупка См. закупки, 576

870- пи JMi i и
", назначение 461
~, назначение на работы 575
~, невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые 575
~, планирование поставок 587
", планирование ресурсов по работам 529
~, поставки 577
~, трудовые 575
~, гистограмма распределения 461
~, потребность 459
риски См. управление рисками 676
~, неопределенность См. управление рисками 676
анализ рисков 678
проекта 100
проектного финансирования 227
~, анализ 681
~, анализ чувствительности проекта 698
~, вероятностные методы оценки 691
~, вероятностные характеристики 693
~, вероятность рисков 676
~, диверсификация рисков 707
~, идентификация 682
~, измерение 677
~, качественный анализ 682
", классификация 678
~, классификация потерь 687
~, классификация рисков 685, 686, 687
~, классификация факторов 683
~, количественный анализ 690
~, критерии оценки 693
", Метод построения дерева решений проекта 701
~, методы анализа 690
~, Методы оценки 679
~, методы снижения рисков 680, 707
~, оценка 679
~, покаватели предельного уровня 696
~, резервирование средств 708
~, страхование рисков 709
~, точка безубыточности 696
~, устойчивость проекта 696
~, ущерб и потери 683
"i факторы и причины 682
~, экспертный анализ 694
руководство См. команда проекта 662
рынок инвестиционных проектов 81
рынок ценных бумаг 67
С
сетевая модель 452
сетевые модели проекта 96
система 29
смета 456
смета проекта 467, 485
смета проекта, единичные расценки 489
~, локальные сметы 489
~. объектные сметы 491
_> первичные сметные нормативы 489
~, сводные сметы 493
_> сметная документация 488
"i Укрупненные сметные нормативы 489
1 элементные сметные нормы 489
сметная стоимость проекта 486

содержание проекта 524
социальный анализ проекта 127
срок окупаемости проекта 408
СРР, структура разбиения работ 95
ССО, структурная схема организации (структуризация проекта; 95
стадия проекта 88
стоимость проекта См. бюджет проекта 467
стоимость проекта, базисно-индексный метод определения 488
", базисно-компенсационный метод 488
", бюджетные затраты 471
", классификация затрат 469
~, контроль 475
", методы определения 486
~, определение по проектам- аналогам 488
", освоенный объем, BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) 476
~, оценка 469 .
", плановые (бюджетные) затраты, BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 475
", ресурсный метод определения 486
", счета затрат проекта 467
", фактические затраты — ACWP (Actual Cost of Work Performed) 476
", этапы оценки 470
стратегия проекта 84
страхование инвестиционных рисков 70
структура затрат проекта 96
структура разбиения работ 95, 431
структуризация проекта См. проект, структуризация 89
", основные задачи 92
", структурная схема организации 95
структурная схема организации (структуризация проекта) 95
схемы управления проектом 34
схемы управления проектом, система под ключ 34
таможенная политика 41
тендер См. торги 350
технико- экономическое обоснование (ТЭО, проект) строительства См. ТЭО 129
технический анализ проекта 125
торги 350
~ подрядные 351
", банковская гарантия 364
", виды договоров 374
~, вторичные 357
~, государственные закупки 354
~. государственный заказ 354
", государственный заказчик 354
", договора и контракты 373
~, единичные 357
", завершение 371
", задаток 365
", заказчик 351
", законодательство 355
", закупка услуг 371
", залог 368
_, инженерно-консультационная фирма 359
, классификация видов 356
~, конкурс 352
", обеспечение заявок 363
_, объект торгов 351
", объявление о торгах 360

872«Ш'1.1М1 !м>м
торги, организатор торгов 351
", оферент 351
", оферта 351
", подрядный договор См. также договор подряда и подрядный договор 373
~, поручительство 365
~, порядок проведения 359
~, поставщик 354
~, предварительная квалификация 361
", предмет торгов 351
~, претендент 351
", процедуры 369
", разработка оферты 362
~, разработка тендерной документации 361
~, тендерная документация 351
~, утверждение результатов 371
", участники торгов 351
", функции участников 357
точка безубыточности проекта 696
ТЭО, порядок разработки и утверждения 130
ТЭО, разделы 129, 132
У
управление бизнесом 803
управление временем проекта 534
управление временем, анализ потерь 536
~, бюджет времени 534
~, контроль затраты/ время 539
~, контроль производительности 537
управление закупками, основные требования 584
управление запасами См. «управление ресурсами проекта, управление закупками, управление
проектами ресурсы проекта, закупки, поставки» 594
", виды запасов 594
~, задачи 597
". контроль 597
управление изменениями 508
управление инвестициями 36, 59
управление информационными связями См. управление коммуникациями 715
управление командой проекта, См. команда проекта, управление человеческими
ресурсами 612
управление командой проекта, структура системы 612, 674
управление коммуникациями 717
", Artemis Views 733
", Microsoft Project 725
~, OpenPlan 727
~, Spider Project 727
". TimeLine 6.5 726
_, автоматизация управления проектами 730
_i внедрение систем 735
_, документирование хода работ по проекту 717
~, Интернет/Интранет технологии 719
_i информационные технологии 717
_i критерии оценки программных средств 722
"■ методы оценки программных средств 720
_i обзор программных средств 725
~> отчетность по проекту 717
_. планирование 716
_> проблемы внедрения 736
_i программное обеспечение 720
~i программное обеспечение для составления смет 733
"i процессы 716

управление коммуникациями, распределенные интегрированные системы 718
", сбор и распределение информации 716
", системы поддержки решений 719
управление поставками См. управление ресурсами проекта 585
~, основные требования 584
управление продукцией, новые стратегии 812
управление проектами 32
~, CALS технологии 808
", Primavera Systems 728
", Интернет технологии 807
", методы 97
~, новые информационные технологии 807
~, организационные структуры 97
~, перспективы развития 805
~, подсистемы 96
~, факторы успеха 814
", функции 96
~, экспертиза проекта См. экспертиза проекта 317
управление проектами, организационная структура 75
управление ресурсами проекта См. закупки, поставки, ресурсы проекта 574
~, логистика 599
управление ресурсами, выбор поставщиков 577, 584, 589
~, закупки и поставки 577
~, основные задачи 575
~, планирование закупок и поставок 577
~, планирование поставок 587
~, поставки 577
~, поставки материалов 589
~, поставки оборудования 590
~, производственно- технологическая комплектация 589
~, товарные рынки 586
~, этапы материально-технического обеспечения 581
управление рисками (проекта) См. риски, неопределенность 677, 712
управление содержанием проекта 524
управление стоимостью проекта См ", стоимость проекта 467
~, контроль затраты/время 539
управление человеческими ресурсами См. команда проекта 612
управленческое решение См. команда проекта, принятие решений 635
~, принятие 638
~, причины невыполнения 639
~, процесс формирования 636
~, требования 639
управляемые параметры проекта 86
участники проекта 98, 611
Ф
фактическиГзатраты, ACWP (Actual Cost of Work Performed) 476
финансирование проектов См. также проектное финансирование 217
~, акционерное 261
~, банковское кредитование 262
~, государственная поддержка 246
~, государственное 243
~, государственные гарантии 253
", государственные заимствования 250
~, иностранные инвестиции 257
~, источники 218
~, классификация источников 218
", лизинг 268

874* lli'i ЛМ1 f iii-i'i м \ mi i.
финансирование проектов, организационные формы 221
~, основные стадии 217
~, привлекаемые средства 254
", целевые программы 248
финансово-кредитная политика 41
(жнансовый лизинг 67
пункции управления проектами 76, 96
функциональный менеджмент 36
ц
цели проекта 83
ценовая политика 41
ч
человеческие ресурсы проекта, тенденции развития См. команда проекта 811
чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта 407
чистый доход (ЧД) 407
Э
экологическая экспертиза См. экспертиза проекта экологическая 328
экологический анализ проекта 126
экспертиза 317
научно-технических проектов 341
образовательных проектов 338
экспертиза проекта 317
экологическая 328
экологическая, государственная 330
экологическая, общественная 336
экспертиза строительных проектов 319
за рубежом 327
экспертиза строительных проектов, градостроительная документация 319
~, заключение 325
~, порядок проведения 322
", ТЭО 322
этап проекта 88
эффективность инвестиционного проекта 397
~, безубыточность 415
~, бюджетная 413
~, внутренняя норма доходности (ВНД) проекта 408
~, денежные потоки проекта 402
~, дисконтирование денежных потоков 406
~, индексы доходности проекта 408
~, исходная информация 398
~, коммерческая 411
~, норма дисконта 406
~, оценка устойчивости 414
~, показатели 407
~, показатели оценки финансового состояния 400
~, принципы оценки 397
3 программные средства расчетов 417
~, риски 414
_, срок окупаемости проекта 408
~, финансовая реализуемость 411
~, чистый дисконтированный доход (ЧДД) 407
~, чистый доход (ЧД) проекта 407

Справочное издание
Мазур Иван Иванович
Шапиро Валерий Дмитриевич
Каролинский Илья Михайлович
Ольдерогге Наталия Георгиевна
Титов Сергей Анатольевич
Цветков Александр Васильевич
Управление проектами
Художественные редакторы Ю. Э. Иванова, Е. В. Афонин
Корректор В. О. Бродская
Компьютерная верстка Е. В. Афонин
ЛР № 010146 от 25.12.96. Подписано в печать 29.11.2000. Формат, 70x100 Vl6.
Бумага офс. № 1. Гарнитура «Кудряшевская». Печать офсетная.
Объем 70,95 усл. печ. л. Тираж 6000 экз. Заказ № 169
Издательство «Высшая школа», 101430, Москва, ГСП-4, Неглинная ул., д. 59/14
Отпечатано в ГМП «Первая Образцовая типография».
113054, г. Москва, ул. Валовая, 28