extreme Project Management
Экстремальное управление проектами

extreme Project
Management
Using Leadership, Principles,
and Tools to Deliver Value
in the Face of Volatility
Doug DeCarlo
Foreword by James P. Lewis
Afterword by Robert K. Wysocio,

extreme Project
Management
Экстремальное
управление проектами
Дуг ДеКарло
Предисловие Джеймса Льюиса
Послесловие Роберта Высоцки
Под обшей редакцией
Баженова АЛ.
Арефьева А.О.
p.m\i)ffice
Компания pjn.Office
Москва, 2005

УДК 338.24
ББК 65.050
Д28
ДеКарло Д.
Д28 eXtreme Project Management. Экстремальное управление
проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С.,
Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. - М.:
Компания p.m.Offlce, 2005. - 588 е.: ил.
ISBN 5-902681-05-7
Экстремальное управление проектами - это гибкая и
динамичная модель для проектов любого типа,
характеристиками которых являются высокие скорость и неопределенность, и
в которых неудача недопустима.
Книга Экстремальное управление проектами дает
практические рекомендации для руководителей, работающих с
большими рисками и под сильным давлением для достижения
ожидаемого конечного результата. Основанная на обширном
опыте Дуга ДеКарло в работе с более чем 250 командами
проектов, его модель экстремального управления проектами
построена на наборе согласованных принципов, ценностей,
навыков, инструментов и практик, которые показали высокий
результат в условиях постоянных изменений и
неопределенности.
УДК 338.24
ББК 65.050
ISBN 0-7879-7409-9 (англ.)
ISBN 5-902681-05-7 (рус.)
Copyright © 2004 by Doug
DeCarlo. Published by Jossey-Bass,
A Wiley Imprint. 989 Market Street,
San Francisco, CA 94103-1741.
www.josseybass.com
©Перевод на русский язык,
издание, оформление.
Компания p.m.Office, 2005

Содержание
Предисловие к русскому изданию.
Проект - это джаз 11
Предисловие 13
Введение. Увидеть свет 17
Чем отличаются экстремальные проекты 20
Приготовиться, Огонь, Целься! 23
Экстремальное управление проектами 25
Изменение парадигмы 27
Часть первая: Новая реальность 31
Применение квантового образа мышления
для экстремальной реальности 33
Есть ли метод в вашем безумии? 35
Линейное безумие 37
Ньютоновский невроз и управление экстремальными
проектами 39
Инструменты самодиагностики 41
Вы отвечаете за свои слова? 43
Это джаз, а не классика 44
Навстречу мирному сосуществованию 45
Заключение 46
Экстремальная модель успеха 49
Ключи к успеху 49
Что такое «проект»? Новое определение 51
Что такое «управление проектами»?
Новое определение 53

6 Содержание
Что такое «экстремальный проект»? 56
Что такое «экстремальное управление проектами»? 56
Как измерить успешность экстремального проекта? 59
Кто определяет успешность проекта? 60
Каковы основные элементы экстремальной модели
достижения успеха? 62
Инструменты, навыки и условия достижения успеха:
5 Критических факторов успеха 67
Часть вторая: Навыки лидерства в экстремальном мире 71
3 Лидерство начинается с самодисциплины 75
Проектно-безумные организации 76
Формула самоистязания 78
Формула самодисциплины 82
Обращение в высшие инстанции 98
4 Роль лидера для руководителя экстремального
проекта 103
Роль руководителя экстремального проекта 104
Участники: Управление проектной средой экстремального
проекта 112
Вы в роли лидера процессов 118
Девять причин неудач руководителя
экстремального проекта 129
Вы гораздо сильнее, чем можете себе представить 131
Если добиться приверженности невозможно... 135
5 Принципы, ценности и навыки межличностного
общения для лидера проекта 139
4 Ускорителя: как раскрыть мотивацию и способствовать
созданию инноваций 141
10 Общих ценностей: как установить взаимодоверие
для достижения успеха 146
4 Вопроса бизнеса: как добиться того, чтобы заказчик
получал ценные результаты на каждом этапе 150
Развитие навыков межличностного общения
в экстремальном мире 152
Принципы эффективного общения 159
Как вести переговоры 165
Разрешение конфликтов 178
Если ничего не помогает 180

Содержание 7
6 Управление экстремальной командой 183
Ценности процесса 184
Описание команды 186
Создание основной команды 188
Создание условий для успешной работы команды 197
Правила проведения эффективных совещаний 210
Навыки фасилитатора 216
Принятие решений и решение проблем 220
Как заслужить право стать лидером процессов 227
7 Управление участниками экстремального проекта 233
Трудности управления участниками 234
Ценности бизнеса 237
Управление отношениями 238
Вселенная участников 238
Управление участниками проекта 244
Роль управляющего комитета 258
Как бороться с иллюзорным циклом утверждений 260
Управление изменениями: вы их создали,
но приживутся ли они? 261
Четвертый вопрос бизнеса: Оно того стоит? 269
Часть третья: Гибкая модель проекта 271
8 Видение проекта: понимание видения проекта
спонсором 279
Ответ на первый вопрос бизнеса: кому это нужно и зачем? 280
Первая встреча со спонсором 284
Начало работы над Уставом проекта 295
Вторая встреча со спонсором 304
9 Разработка видения проекта: создание
коллективного видения 311
Подготовка к третьей встрече со спонсором 312
Получение или неполучение разрешения: третья
встреча со спонсором 320
Подготовка к рамочной встрече 327
Проведение рамочной встречи 332
После встречи 346
10 Оценка проекта: совещание по планированию 357
Подготовка к совещанию по планированию 359

8 Содержание
Двенадцать этапов совещания по планированию 361
11 Оценка проекта: работы, выполняемые по
завершении планирования 397
Оценка инфраструктуры управления проектом 399
Оценка финансовых требований 400
12 Этап Обновления проекта: обучаемся, делая 413
Основные движущие силы 414
Составление временных блоков 418
Применение модели ИПССР 420
Цель этапа обновления проекта 432
13 Переоценка проекта: определение судьбы проекта 443
Чем не является переоценка проекта 446
Процесс переоценки 447
14 Внедрение проекта: получение экономического
эффекта 467
Что случилось с четвертым вопросом бизнеса:
оно того стоит? 470
Момент передачи результата 472
Стабилизационный период 473
Совещание по анализу проекта 474
Реализация преимуществ 477
Часть четвертая: Управление проектным окружением 489
15 Общение в реальном времени 491
Каковы основные потребности в общении
участников проекта? 495
Каковы основные характеристики жизнеспособной
системы общения в реальном времени? 497
Из чего состоит система общения в реальном времени? 499
Где найти приемлемые решения для быстрого
начала работ? 502
В чем состоят технические требования, предъявляемые
к планированию и проведению виртуальных встреч? 506
Что надо знать о планировании и проведении
web-конференций? 509
Как не попасть в ловушку? 510

Содержание 9
Гибкая организация: Брифинг для руководства
Новая динамика проекта
Как руководство организации может подорвать
эффективное управление проектами
Роль спонсора проекта
Гибкая организация: худшие и лучшие подходы
Достижение согласия
Переходный период
Мир становится все более экстремальным
Послесловие Роберта К. Высоцки
Экстремальные средства и методы
Средства и методы самодисциплины
Межличностные инструменты и навыки
Техники фасилитатора
Инструменты управления проектами
Список литературы
513
515
517
520
523
538
540
541
543
547
547
563
572
580
583

Посвящается раскрытию внутренней силы,
которая делает нас разными.

Содержание 11
I Проект - это джаз
В мире, где новые технологии развиваются и внедряются
головокружительными темпами, мы все чаще и чаще сталкиваемся с
проектами нового типа. Кажется, что мир буквально охвачен
ими. Это проекты, где сроки исполнения критичны, цена
ошибки крайне высока, хаотично и непредсказуемо меняются
требования, а заказчик в последний момент может решить, что
вообще-то ему нужен совсем другой результат. Неопределенность во
всем, ее подчас слишком много, ей управляют особые люди -
менеджеры экстремальных проектов в «проектно-безумных»
компаниях.
Для управления неизвестным нельзя использовать
традиционное управление проектами, основанное на тщательном
планировании и четких процессах, этот подход работает все хуже
и хуже, а на некоторых проектах - не работает вообще, считает
Дуг ДеКарло. Необходимо принять высокую неопределенность
как норму, научиться существовать в этом изменчивом мире и
добавить к традиционным «ньютоновским» инструментам
управления проектами «квантовое» мышление.
Дуг ДеКарло известный консультант, преподаватель и
журналист, а вовсе не физик, как это могло вам показаться. Его
книга никого не оставит равнодушным, каждый читатель получит
широкий набор ценных советов: как менеджеру проекта
оставаться собой и не утратить веру в успех, как найти баланс между
«жесткими» и «мягкими» инструментами управления, как
выбрать лучшие приемы и точно определить факторы успеха.
Книга полна восхитительными цитатами, эпиграфами, тонким
юмором, блестящими метафорами и аналогиями, убийственными
аргументами и убедительными примерами.
Экстремальное управление проектами, по мнению автора -
это не просто и не только методология. Это - философия и
образ мышления. Описанные в книге Гибкая модель проекта,
Критические факторы успеха, Общие ценности, Ускорители и Воп-

12 Содержание
росы бизнеса - лишь малая, хотя и очень важная часть
экстремального управления проектами. Прежде, чем пытаться
применить методологию, необходимо принять новый образ
мышления и новую систему ценностей.
Новые определения того, что такое «проект» и «управление
проектами» могут вызвать у искушенного читателя бурю
негодования, но автор прав, ставя во главу угла «человеческий
фактор» и полагая, что управление проектами - предмет, прежде
всего, гуманистический. ДеКарло называет человеческий
фактор «мягким клеем», на котором держится весь успех проекта. Он
делает упор на управление человеческими
взаимоотношениями, а не на методики и шаблоны. Процесс должен служить
человеку, а не человек процессу.
Проект - это джаз. В нем есть лишь основная тема, остальное
- импровизация. Включите воображение, читайте и
наслаждайтесь!
Алексей Баженов
АлексейАрефъев
Александр Бенеташвили

Предисловие
Утверждают, что есть только две вещи, в которых мы можем быть
уверены: смерть и налоги.
Это неправда.
Единственное, в чем мы можем быть уверены - это то, что
невозможно быть уверенным ни в чем.
Некоторые физики пришли к выводу, что реальность по
своей сути более удивительна и непонятна, нежели все, что
описывает научная фантастика. Фред Алан Вульф, один из
излюбленных физиков и авторов Дуга ДеКарло, в своей книге «Зри в
корены говорит о том, что мы верим в существование атомов
только тогда, когда мы их обнаруживаем, несмотря на тот факт,
что они действительно существуют.
На протяжении долгого времени было известно, что
наблюдение за процессом движения элементарных частиц
соотносится со всеми процессами, протекающие в реальной жизни. Если
вы воздействуете на фотон, как на частицу, он ведет себя как
частица. Если вы воздействуете на него, как на волну, он ведет себя
как волна.
Странно.
Но относится ли это только к надоедливым маленьким
частицам на квантовом уровне?
Нет.
Те же самые процессы мы обнаруживаем, наблюдая за
взаимоотношениями в группах людей. Присутствие наблюдателя,
даже когда наблюдатель находится за прозрачным,
односторонним зеркалом таким образом, чтобы члены группы не
подозревали о его или ее присутствии, даже в этом случае его
присутствие влияет на поведение группы. Может быть, на самом деле,

14 Предисловие
единственная реальность - квантовая, будь она большой или
маленькой по своей сути.
Причина того, что это на самом деле важно, кроется в том,
что наше мировоззрение обуславливает то, как мы относимся к
различным вещам. Людям хотелось бы, чтобы мир был
прекрасным, аккуратным местом, где все уже определенно и
предсказуемо. Все мы знаем, что это не реально, но ведем себя как будто
так оно и есть, и именно поэтому попадаем в неприятности. В
управлении проектами, например, мы приблизительно
определяем, как много времени мы потратим на решение той или иной
задачи, затем мы включаем наши подсчеты в программу для
планирования хода работ и в результате получаем составленный
план работ с использованием метода критического пути, к
которому мы уже относимся как к чему-то обусловленному. Это
абсолютная ерунда, потому что программа в сознании старших
менеджеров создает иллюзию, что мы имеем определенность,
которой не существует, и эти ложные ожидания в перспективе
создают проблемы для всех нас. Не имеет значения, как вы на
это смотрите, продолжительность любой деятельности всегда
имеет степень вероятности, а не определенности. Другими
словами мы живем в мире квантовых проектов, в котором
изменение и неопределенность является нормой. Что же тогда
представляет собой управление проектами в свете таких обстоятельств?
Существует и другой факт, в котором я убежден. Роберт Вы-
соцки в послесловии к этой книге пишет о том, что она не
является учебником по управлению проектами. Фактически эта книга
не только о проектах. Но в чем я действительно убежден, так это
в том, что эта книга либо вызовет огромный ажиотаж в мире
управления проектами, либо будет признана еретической. Тем не
менее, она также может стать источником смены парадигмы, и
как убедительно показал Томас Кан в своей книге «Структура
научных революций» A996), новые парадигмы обычно
подвергаются насмешкам, сопротивлению и выдавливанию. Такая же
ситуация может произойти и с книгой «Экстремальное
управление проектами». Но ДеКарло не просто открыл новую
парадигму, он определил ее модель и схему в виде принципов,
оценок и инструментов, которые заставляют ее работать. Для
проектов это является главным фактором неопределенности, он
предлагает практическое решение вопроса: Как я держу проект

Экстремальное управление проектами 15
под контролем и обеспечиваю его ценность, несмотря на
неопределенность?
В любом случае вы не останетесь таким, как прежде после
прочтения этой книги. Вы уже более не сможете находить
утешение в вашем четком плане работ с использованием метода
критического пути, таком элегантном в своей иллюзии
определенности. Вы уже более не сможете решать, знаете ли вы статус
проекта, потому что стоимостной анализ показывает вам
текущее состояние проекта. Вы уже более не будете думать о том, что
проектом можно управлять в смысле возможности
осуществления контроля над проектом с вашей стороны, поскольку вы
можете с уверенностью сказать, что определенные события будут
происходить в определенные даты.
Нет. Все это зависит от тех маленьких квантовых гремлинов
- таких туманных, неопределенных вещей, как информация,
коммуникации, сферы влияния и других, с которыми вы
случайно можете столкнуться ночью, но их не видно, не слышно, нельзя
попробовать на вкус, потрогать или почувствовать запах.
В некотором смысле эта книга напоминает классическую
книгу Маргарет Уитли по управлению предприятиями
«Лидерство и новая наука», которая развеяла многие из широко
распространенных мифов о том, как добиться успеха в
современных проектах, подверженных изменениям и непостоянству.
Илья Пригожий в 1997 году написал книгу под названием
«Конец определенности*. Возможно, эту книгу следовало бы
назвать «Смерть определенности проектов» - но, тогда стояла ли
когда-нибудь определенность на первом месте? Или, возможно,
нам следует назвать книгу «Смерть управления проектами как
мы его знаем*.
Винтон,Вирджиния Джеймс П. Льюис
Август 2004 года Президент Института Льюиса

Введение
Увидеть свет
За последнее время мир управления проектами изменился
кардинально и необратимо. Сегодняшние проекты просто не
имеют даже отдаленного сходства со вчерашними. Сам мир, в
котором проходило управление проектами, безвозвратно канул в
прошлое. Чтобы лучше понять, что я имею в виду, давайте
рассмотрим два примера: традиционный проект и то, что я
называю экстремальным проектом.
Вот хороший пример традиционного проекта. Так уж
сложилось, что он был завершен в течение нескольких месяцев в
2002 году, но, смею заверить, он выглядел бы точно также и в
1982, и в 1972 году.
Технологический отдел компании по производству легких закусок
завершил очередное ежегодное исследование работы
заводов-производителей. Основываясь на полученных результатах, высшее
руководство пришло к выводу, что на заводе в Майами необходимо
заменить одну из производственных линий, чтобы достичь
соответствующего уровня производительности для поставок на
азиатский рынок и подготовиться к выпуску двух новых видов продуктов.
За последние пять лет это была уже третья по счету крупная
модернизация на данном заводе. Две предыдущие длились в среднем
около четырех месяцев.
Управляющий заводом в Майами назначил руководителем
проекта Гарри Гейта, отвечающего за установку новой линии, и дал
ему план-чертеж новой системы. Гейт, участвовавший в двух
предыдущих проектах, быстро собрал проектную команду. Поскольку

18 Введение
текучесть кадров на заводе была довольно низкой, он привлек к
работе тех же самых людей, которые участвовали в двух
предыдущих проектах, и составил команду численностью в восемь
человек. Гейту было особенно приятно узнать, что пятеро из
членов его команды смогут уделять проекту все свое время,
поскольку работы по проекту проходили во время «мертвого сезона». На
первой же встрече, прошедшей весьма спокойно, члены
команды поняли, что данный проект похож на два предыдущих, и что
для него можно использовать большую часть ранее
разработанной документации, включая план выполнения проекта,
состоящий из нескольких фаз и имеющий три уровня детализации. Не
возникло сомнений и при выборе используемой технологии и
производителя, хорошо зарекомендовавших себя при
выполнении более ранних проектов. Контракт был заключен на
фиксированную сумму, составлен по тому же шаблону, что и два
предыдущих, и не требовал проведения дополнительных
переговоров. На осуществление третьей по счету модернизации было
выделено полгода, хотя более ранние проекты были полностью
завершены за четыре месяца.
В ходе выполнения проекта команда Гейта получила запрос на
увеличение производственной мощности на двадцать процентов,
чтобы конечный результат соответствовал прогнозам об
ожидаемых объемах продаж Запрос пришел задолго до окончания
модернизации и был с легкостью удовлетворен без малейшего
изменения графика работ, у которого имелся двухмесячный резерв по
времени.
Это был типичный пример, характерный для
традиционного управления проектами. Руководитель проекта получил
четкие сведения от заказчика относительно того, чего нужно
достичь, когда это нужно достичь, и сколько заказчик готов за это
заплатить. Все точки над «i>> были расставлены заранее. Были
заполнены все необходимые формы и собрана вся необходимая
информация. Кроме того, заказчик не выдвинул ни одного
нового требования во время реализации проекта. Методы
достижения требуемого результата были хорошо известны и
проверены временем. Новые технологии не использовались. И мир, в
котором существовал этот проект, принимал изменения
постепенно - не всегда плавно и не всегда предсказуемо, зато
медленно, последовательно и верно.
А теперь рассмотрим один из последних проектов, который
можно описать как требовавший высокой скорости исполнения

Экстремальное управление проектами 19
в условиях неопределенности, мгновенно меняющихся
требований и высоких ставок
Крупная финансовая компания стремительно теряла свои позиции
среди клиентов «высокого уровня» - частных лиц с размерами
капитала в 1 миллион долларов и выше. В течение двух лет компания
переместилась на рынке с третьего места на пятое, и при текущих
темпах грозила занять шестое в течение ближайших месяцев.
Авторитетный «Уолл-Стрит Джорнал» даже опубликовал статью о
затруднительном состоянии компании.
Высшее руководство решило полностью обновить
существующий портфель финансовых предложений для высокодоходной доли
рынка. Критическим моментом в новой программе
реструктуризации было расширение электронного бизнеса компании в целях
улучшения качества работы с клиентами, которое, по результатам
независимых исследований, находилось значительно ниже нормы. Сара
Найбел, опытный менеджер из департамента информационных
технологий, была назначена руководителем проекта по расширению
электронного бизнеса компании. Ее задачей было создание нового
Интернет-сайта, который позволил бы повысить качество работы с
клиентами в течение четырех месяцев, что составляло примерно
половину от требуемого времени. (При этом маркетинговые
службы уже начали анонсировать новый портфель компании и новый,
удобный в использовании коммерческий Интернет-сайт).
Понимая, что перед ней поставили весьма туманную цель - что
именно значит «улучшить качество работы с клиентами»? - Найбел
попыталась добиться некоторой ясности. Проведя ряд рабочих
встреч, и попытавшись установить четкие принципы работы, она
поняла, что у проекта нет конкретного спонсора. Службы продаж,
отделы маркетинга и информационных технологий - все хотели
повлиять на результаты проекта, но никто из них не хотел нести за
это ответственность. В итоге Найбел оказалась в эпицентре
враждующих интересов. Ей было не к кому обратиться за
финансированием или дополнительными сотрудниками. Также никто не мог
помочь ей в расстановке приоритетов и четко обозначить
требования к новому электронному бизнесу компании. Вскоре она
поняла, что для создания и запуска обновленного сайта потребуется
совершить гигантский скачок в сфере новых технологий. Ей удалось
собрать проектную команду, но в списке приоритетов ее
участников сам проект занимал весьма скромные позиции. (Члены ее
команды участвовали в ряде других проектов и работали
сверхурочно по десять-двадцать часов в неделю).
В ходе упорной работы над проектом происходила постоянная
смена и переоценка предъявляемых требований в ответ на новые

20 Введение
потребности клиентов, новые предложения со стороны
конкурентов и последние постановления правительства. Руководство
требовало победы, но маркетинговые, финансовые службы и службы
продаж не могли прийти к согласию относительно конечного
результата. Через два месяца почти половина участников проектной
команды была переведена на другие проекты либо покинула
организацию. Приблизился и прошел четырехмесячный срок
выполнения проекта, который с трудом продвигался вперед, и каждая
последующая неделя обходилась организации в полтора миллиона
долларов незаработанных средств, в дополнение к весьма
вероятным нелестным отзывам в прессе.
Вот основные признаки экстремального проекта:
• Требования меняются за одну ночь.
• Проект требует использования новой технологии и новых
методов, никем ранее не опробованных.
• Срок выполнения проекта (в сравнении с обычным
проектом) сокращен вдвое.
• Качество жизни во время работ по проекту скорее
напоминает небытие.
• В разгар работ по проекту заказчик неожиданно решает, что
ему требуется другой конечный результат.
• Окружение, в котором существует проект, можно описать как
хаотичное, непредсказуемое, и случайным образом
меняющееся.
При таких условиях инновации ценятся на вес золота. А
упомянутое окружение становится нормой жизни. Вот что говорит
по этому поводу Сара Маккензи, директор по новым
программам фармацевтической компании Sepracor: «Данный тип
управления проектами является для меня объективной реальностью,
и по этой причине я покинула PMI, где придерживаются в
основном традиционных подходов».
Чем отличаются экстремальные проекты
Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то
известным. Экстремальные проекты имеют дело с
неизвестностью. Традиционные проекты развиваются медленно и
стабильно, их планирование происходит методично. Экстре-

Экстремальное управление проектами 21
мальные проекты носят хаотичный, беспорядочный и
непредсказуемый характер; скорость и инновации имеют решающее
значение, а планирование проводится случайно и в последний
момент.
Экстремальные проекты требуют умения управлять неизвестным
Основное различие между традиционными и экстремальными
проектами заключается в степени предсказуемости. Поскольку
экстремальные проекты существуют в динамичном окружении,
которому свойственны внезапные перемены и почти полная
неопределенность, требования к проекту постоянно
изменяются в ответ на внутренние и внешние факторы, такие как действия
конкурентов, новые технологии, изменения потребностей
заказчика, изменения в законодательстве и общей
экономико-политической ситуации. Изменения являются не просто нормой,
они составляют суть проекта.
Обратите внимание на слова Фрэнка Сэладиса, бывшего
президента Нью-Йоркского отделения PMI. Мы с Фрэнком
готовили презентацию на тему управления экстремальными
проектами для «ProjectWorld» - масштабной конференции для
руководителей проектов и их команд. Фрэнк встал, чтобы
произнести речь, и выразил всё, что хотел сказать, одной фразой:
«Экстремальные проекты - это планирование, отказ от
планирования и перепланирование».
Экстремальные проекты хаотичны и беспорядочны
Экстремальные проекты беспорядочны. Это - реальность. А
реальность существует независимо от составленных планов, и мы
не в силах ей помешать. У нее есть свои планы. «Правит
реальность»1 . И мы можем только реагировать на изменения. Это
положение настолько фундаментально и настолько важно для
запоминания, что, если вы участвуете в работе над экстремальным
проектом, я настоятельно рекомендую вам написать у себя на
1 Это выражение встретится на страницах книги еще не раа В
оригинальном тексте автор применяет выражение Reality Rules, что можно
перевести и как «правит реальность» и как «реальность - это круто!», если
использовать сленг компьютерщиков (прим.ред.')

22 Введение
лбу фразу «Правит реальность», причем сделать это в
зеркальном отображении. Таким образом, каждое утро, когда вы будете
бриться или наносить макияж, вы будете получать напоминание
об этом жизненно важном, основополагающем принципе для
руководителей экстремальных проектов.
Экстремальные проекты - это скорость и инновации
При постоянно меняющихся требованиях, стремительно
развивающихся технологиях и ежедневных сдвигах в
конкурентной среде, экстремальные проекты движутся вперед с огромной
скоростью. Для них устанавливаются сроки выполнения,
кажущиеся невозможными. Если вы будете уделять время для
тщательного планирования каждого шага, проект, скорее всего,
потеряет свою актуальность, когда вы его завершите. За это время
сама проблема или возможность, которую вы изучали, может
измениться до неузнаваемости. А поскольку для экстремальных
проектов постоянные изменения являются правилом (а
стабильность - исключением), вчерашние планы будут не более
свежими, чем месячной давности бутерброд с рыбой. Экстремальный
проект можно сравнить с машиной, у которой отсутствуют
тормоза, а педаль газа приварена к полу.
Инновации исключительно важны для экстремальных
проектов. И не просто важны - они являются самой сутью
экстремальных проектов. Само значение слова «экстремальный»
указывает на то, что инновации - это не просто создание новых
передовых продуктов и услуг. Здесь, в первую очередь,
требуется создание инновационных процессов и методов управления
проектами, в результате которых появляются те самые
передовые продукты и услуги. Вы не сможете вдвое сократить срок
работы по проекту, если станете работать в два раза упорнее. Это
безнадежно устаревшее мировоззрение. В мире управления
экстремальными проектами инновации являются одновременно
целью и средством ее достижения.
Экстремальные проекты планируются в последний момент
Экстремальный проект представляет собой процесс поиска
желаемого результата методом проб и ошибок. Его можно сравнить

Экстремальное управление проектами 23
с ракетой, ищущей цель по тепловому излучению.
Экстремальный проект является самокорректирующимся явлением, и у вас
не будет времени на обсуждение каждого решения с
вышестоящим руководством. Но даже если вы его найдете, люди на
вершине иерархической лестнице не всегда будут доступны.
Проектным командам необходимо принимать срочные и немедленные
решения в свете стремительно меняющихся требований и
обстоятельств. Целью традиционных проектов, напротив, является
достижение поставленного результата с максимальной
эффективностью при минимизации отклонений от первоначального
плана. Оптимизация и эффективность являются целью.
Проектные команды идут к поставленному результату, следуя
предопределенным процессам и правилам. Зачастую вводятся жесткие
принципы контроля, чтобы проект не отклонялся от
установленных значений по стоимости, качеству или графику выполнения.
Традиционный подход по отношению к экстремальному
проекту можно сравнить с попыткой вести на полном ходу машину по
скоростной автостраде, глядя в зеркало заднего вида.
В случае с экстремальными проектами, которые
беспорядочны по своей природе, мы будем уделять внимание
результативности, а не эффективности. Мы стремимся достичь желаемого
результата, который может лишь отдаленно напоминать
первоначальную цель. Золотой треугольник традиционного
управления проектами - сделать вовремя, качественно и в рамках
бюджета - не поможет в экстремальных условиях. Почему? Да
потому что само определение сроков, качества и бюджета
постоянно меняется в ходе выполнения работ над проектом.
Приготовиться, Огонь, Целься!
Традиционный проект похож на водопад - своими плавно
нисходящими, последовательно идущими диаграммами Гантта и
восемью уровнями детализации (рис. 1.1). Управление
проектами по принципу «водопада» уместно в условиях относительно
низкой скорости работ и малой неопределенности. Эта модель
хорошо подходит для традиционных инженерно-строительных
проектов, у которых имеется четкая цель и проверенный план
ее достижения. Процесс закрытия атомной электростанции и
проект создания нового ресторана «Макдональдс» можно
хорошо представить с помощью модели типа «водопад» (рис. 1.1).

24 Введение
Старт
Запланированный
результат
Рис. 1.1. Ментальная модель традиционного проекта
Напротив, экстремальные проекты, характеризуемые
меняющимися требованиями и сроками завершения,
непредсказуемостью, беспорядочностью, скоростью и инновациями, не
вписываются в эту модель. Экстремальный проект скорее похож на
скрученную переваренную макаронину (рис. 1.2).
Старт
Желаемый
результат
Рис. 1.2. Ментальная модель экстремального проекта
Своим клиентам я обычно предлагаю следующее
определение экстремального проекта.
Экстремальный проект - это комплексное,
высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие,
во время работы над которым люди взаимодействуют
в поисках желаемого результата в условиях крайней
неопределенности, постоянных изменений
и сильного стресса.

Экстремальное управление проектами 25
Традиционные проекты придерживаются классической схемы
«приготовиться, целься, огонь». Напротив, в экстремальных
проектах мы сначала стреляем, а затем изменяем траекторию пули. Это
- реальность, в которой живут бизнесмены, руководители
проектов и команды профессионалов. Бюрократия, четкие правила и
механистический подход, характерные для традиционных
проектов, неприменимы к экстремальным проектам, где
неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость,
команды и контроль. Из этого следует, что мы должны
использовать совершенно иной подход при планировании и управлении
экстремальными проектами - приемлемый и адаптирующийся к
изменениям, или, как говорят некоторые умы - гибкий.
Экстремальное управление проектами
При управлении экстремальными проектами мы понимаем, что
план должен меняться, соответствуя состоянию внешнего мира.
Если завтра мир изменится, значит, изменится и наш план.
Изменения - это норма. Неопределенность очевидна.
Стабильность - это отклонение от нормы.
• Традиционное управление проектами ориентировано на
прошлое. Экстремальное управление проектами
ориентировано на будущее.
Джим Хайсмит пишет об этом в своей книге «Adaptive Software
Development» B000). Он утверждает, что целью традиционного
управления проектами является достижение истины на первом
этапе, а целью гибкого или адаптивного управления является
достижение истины на последнем этапе. И это более важно.
Подход «приготовиться-огонь-целься» характеризует
высокоскоростной, стремительный процесс. Основное внимание
уделяется заказчику, чье активное участие в проекте бесценно.
Заказчикявляется основной заинтересованной стороной и,
вместе с руководителем проекта, постоянно направляет ход
проекта к поставленной цели, которая непрерывно изменяется и
становится все более четкой с каждой итерацией. Чтобы выжить в
столь динамичной среде, команда должна предчувствовать
изменения, используя минималистский подход на каждом этапе.
Если вы не знаете будущего, зачем тратить время на его
планирование? Экстремальное управление проектами этим не
занимается. В то же время, экстремальные проекты направлены на
достижение ожидаемого значения в поставленные сроки в объе-

26 Введение
ме вложенных средств. Это вполне очевидно, поскольку
экстремальный проект находится под неусыпным вниманием со
стороны заказчика и руководителя проекта.
• Традиционное управление проектами заставляетлюдей
служить процессу. Экстремальное управление проектами
заставляет процесс служить людям.
Традиционное управление проектами - это набор практик,
подходов и методов, которые делают людей слугами процесса.
Диаграммы Гантта, протоколы, отчеты и прочие процессы
призваны ограничивать деятельность людей. Экстремальное
управление проектами основано на положении о том, что люди
являются залогом успеха: мысли, эмоции и межличностные
контакты являются основой творчества. Если команда
деморализована, проект выбьется из графика, превысит бюджет и ухудшит
результат. Таким образом, экстремальное управление
проектами уделяет серьезное внимание качеству жизни и дает
участникам проекта контроль над процессом, а не наоборот.
• Традиционное управление проектами централизованно
контролируетлюдей, процессы и инструменты. В
экстремальных проектах контроль распределен равномерно.
Традиционное управление стремится минимизировать
изменения и установить жесткий контроль над процессами.
Руководитель экстремальными проектами отдает себе отчет в том,
что нельзя управлять чем-то неизвестным и непредсказуемым
теми же методами, что и раньше. Пытаться заставить реальность
соответствовать плану проекта - значит зря тратить время. В
правильно организованном экстремальном проекте никто не
находится под контролем. Напротив, все контролируют.
• Традиционное управление бросает вызов всему миру
(объектам,людям, времени). В экстремальных проектах вызов
бросается прежде всего самому себе, своему отношению,
своему подходу кмиру.
Традиционное управление проектами стремится заставить
людей, бюджет и график соответствовать плану. Экстремальное
управление проектами предвосхищает изменения, используя
минималистский подход к планированию и распределяя
контроль. При этом от руководителей проектов требуется, в первую
очередь сосредоточиться на самих себе, выработав такой склад
ума, который был бы совместим с непрерывными изменениями
и инновациями, и даже жаждал их.

Экстремальное управление проектами 27
• Традиционное управление проектами -руководит.
Экстремальное управление проектами - ведет за собой.
Штампы традиционного управления - работа по плану,
минимизация изменений, жесткий контроль - представляют собой
чисто администраторские функции. Руководители традиционных
проектов напоминают надзирателей и подходят только для
управления стабильными процессами. В мире экстремальных
проектов, где планирование сведено к минимуму, а изменения
постоянны и непредсказуемы, руководитель проекта выполняет скорее
роль лидера. Как станет видно позднее, хороший лидер,
возглавляющий экстремальный проект, позволит людям найти
оптимальное решение и выполнять постоянную самокоррекцию.
Изменение парадигмы
С точки зрения современных высокоскоростных,
подверженных изменениям проектов традиционный мир управления
проектами является пережитком прошлого. Парадигмы должны
смещаться. И если компания не готова пойти на этот шаг, она
просто затеряется в общей спешке. Давайте рассмотрим реалии
современного делового мира и определим место, которое в нем
занимают экстремальные проекты (рис. 1.3).
Высокие ' ¦
Низкие
Традиционное
управление
проектами
Экстремальное
управление
проектами
Хаотичные
проекты
Быстроразвивающиеся
проекты
Низкие
Скорость и неопределенность Высокие
Рис. 1.3- Современный бизнес

28 Введение
Два квадрата в левой части рисунка отображают мир
традиционного управления проектами - дисциплины, которая
родилась в инженерно-строительной индустрии. Здесь подход к
управлению проектами тесно связан с научным миром физики
Ньютона. Мировоззрение Ньютона основано на детерминизме
и редукционизме - парадигме, согласно которой мир может
быть расчленен на предсказуемый набор причинно-след-ствен-
ных связей между его отдельными частями. Это - логическое и
линейное мышление левого полушария во всей своей красе. Оно
- аналитическое. Этот так называемый механистический
подход породил мнение о том, что проекты могут планироваться с
большой степенью уверенности. Он положил начало
«управлению проектами по модели водопада*. Но с другой стороны
находится правое полушарие, которое работает нелинейно.
Принцип его работы относителен и произволен, и оно решает
задачи, используя системное мышление.
В мире экстремальных проектов план - не догма. И, в
отличие от мира Ньютона, экстремальные проекты подчиняются
законам новой науки: миру квантовой физики,
самоорганизующихся систем и теории хаоса.
Многие компании только недавно осознали всю важность
правильной организации процесса под названием «управление
проектами», и теперь в спешке пытаются освоить традиционные
подходы, представленные такими организациями как Software
Engineering Institute (SEI), PMI и другими. К сожалению, эти
организации, по-видимому, зря тратят свое время. Боб Кулин,
обладатель звания РМР (Профессионал в области управления
проектами), сделал следующее заявление: «Я всегда считал, что
представители профессии руководителя проекта оказывают
себе плохую услугу, если не понимают, что многие, если не
большинство проектов, не соответствуют основополагающим
принципам, установленным PMI в стандарте Project Management Body
of Knowledge (PMBOK). Пришло время открыть глаза на реалии
современных условий ведения бизнеса и найти способ выжить
и преуспеть в этих новых обстоятельствах:
• Ошибка - это не альтернатива.
• Скорость, инновации и прибыльность имеют
первостепенное значение.

Экстремальное управление проектами 29
• Необходимо стремиться избегать бюрократии.
• Качество жизни - это важно.
Для успешного выполнения экстремальных проектов
необходимо выработать новый образ мышления. Я называю его
квантовым мышлением, которое основано на предпосылке о том,
что изменения являются нормой жизни. Напротив,
ньютоновский образ мышления основан на постулате о том, что
стабильность - это норма. Я подробно расскажу о квантовом образе
мышления в первой главе и дам вам возможность определить,
на чьей стороне в данный момент находится ваша организация.
Экстремальное управление проектами - это импульс,
который приводит в действие квантовое мышление. Он позволяет
практикующим его людям контролировать проект в условиях
непостоянства, при этом обеспечивая потребности заказчика на
каждом этапе работы.
Модель экстремального управления проектами состоит из
наборов правил, ценностей, умений, инструментов и практик,
основанных на принципе изменений и неопределенности, и
составляющих программную и аппаратную часть
экстремального управлени проектами:
• 4 Ускорителя - принципы, которые дают свободу мотивации
и инновациям
• 10 Общих ценностей - набор ценностей, устанавливающих
доверие между заинтересованными сторонами
• 4 Вопроса бизнеса - вопросы, ответы которые помогают
часто и быстро выдавать заказчику ценные результаты
• 5 Критических факторов успеха - навыки и инструменты, а
также организационная поддержка, играющие ключевую
роль в достижении успеха
Модель экстремального управления проектами направляет
процесс в сторону успеха, поскольку она - целостная,
гуманистическая, сфокусирована на бизнесе и основана на реальности.
Это - новая, захватывающая модель, и самое главное - она
работает.
Разумеется, это не тот стиль управления проектами,
которого придерживались наши отцы. Это - радикальный сдвиг в пред-

30 Введение
ставлении об управлении проектами. Для экстремального
проекта существует лишь общее представление о конечной цели, а
о методах ее достижения неизвестно практически ничего.
Очевидно, что традиционный, линейный подход к управлению
проектами здесь просто не сработает. Стандартные инструменты,
шаблоны и процессы традиционного управления не имеют
никакой практической пользы для руководителя экстремального
проекта. Вместо этого руководитель проекта совместно с
заказчиком выбирает одно или несколько вероятных направлений
работы, изучает происходящее и готовится к следующему
этапу. Этот цикл повторяется несколько раз, пока руководитель
проекта и заказчик находятся в поиске точки конвергенции
текущего результата с поставленной целью, которая, вероятнее
всего, уже претерпела изменения в свете новых знаний и
открытий, сделанных во время предыдущих итераций. Управление
экстремальным проектом может стать азартным и
воодушевляющим вызовом для команды, когда речь идет о первенстве на
рынке, уничтожении основного конкурента, повторном
привлечении крупного клиента или возобновлении умирающей
производственной линии. Экстремальное управление проектами
вовсе не обязательно должно быть разрушающей
изнурительной работой наперекор реальности - разумеется, если вы
откажетесь от традиционных методов управления и примите новый
квантовый образ мышления. Об этом речь пойдет в следующей
главе.

Часть первая
Новая реальность
Во введении я обосновал необходимость смены парадигмы
управления проектами в современном высокоскоростном,
стремительно меняющемся мире. Это изменение будет проходить в
два этапа. На первом этапе мы изменим модель того, чем
занимается управление проектами. На втором, более
фундаментальном этапе, мы должны будем изменить наше восприятие
реальности и наше к ней отношение. Первые две главы первой части
книги описывают эти два уровня.
В первой главе рассмотрен сдвиг парадигмы на глубинном
уровне - в нас самих. Фактически вся теория и практика
менеджмента, имеющая или не имеющая отношение к управлению
проектами, основана на образе мышления, который
воспринимает реальность как нечто стабильное, предсказуемое и
известное. Квантовое же мышление рассматривает изменения и
непредсказуемость реальности как заданную норму.
Принятие мира экстремальных проектов требует от нас в
первую очередь провести изменения в нашем мировоззрении.
Я приведу полное описание квантового мышления и дам вам
возможность оценить, до какой степени ваши собственные
взгляды и практики, равно как взгляды вашей организации,
соответствуют квантовому образу мышления
В мире экстремальных проектов, где непредсказуемость
изменений является нормой, стандартные инструменты, шаблоны
и процессы традиционного управления практически
бесполезны. Во второй главе рассмотрен набор принципов, ценностей и
практик, которые связаны с изменениями и неопределенностью
- это и есть сдвиг парадигмы, связанный с сутью управления
проектами. Экстремальная модель достижения успеха смещает
акценты с шаблонов и инструментов в сторону лидерства -
единственного, что поможет нам не сбиться с курса перед лицом
стремительных, непредсказуемых изменений.

Глава первая
Применение
квантового образа мышления
для экстремальной реальности
Все мы - фасилитаторы хаоса.
Маргарет Уитли,
глидерство и ношнжм
Как и любое программное обеспечение, наш мозг имеет
«настройки по умолчанию», то есть образ мышления. Под образом
мышления я имею в виду набор предположений и допущений
относительно того, как устроен мир. И это есть наша
внутренняя программа. В этой главе я более подробно остановлюсь на
экстремальном, или квантовом образе мышления и обозначу его
резкий контраст с ньютоновским мировоззрением, а также
приведу примеры абсурдного поведения в области управления
проектами, когда кто-либо пытается использовать ньютоновское
мышление в квантовом мире. Вот краткий список ключевых
идей, о которых вам не стоит забывать:
• Под квантовым мышлением я подразумеваю мировоззрение,
которое приемлет изменения и непредсказуемость.
Квантовое мышление предполагает, что изменения являются
нормой.
• Ньютоновское, или линейное мировоззрение считает
стабильность заданной нормой.
• Экстремальные проекты должны управляться
преимущественно с точки зрения квантового мышления.
• Попытка использовать квантовый подход при управлении
традиционными проектами приведет к плачевным результатам.
• Применение ньютоновского мышления по отношению к
экстремальному проекту полностью его погубит.

34 Применение квантового образа мышления для экстремальной реальности
В отличие от ньютоновского причинно-следственного
образа мышления, управление экстремальными проектами
подразумевает, что, хотя конечная цель проекта является достижимой,
невозможно предсказать, какими методами мы ее достигнем.
Следовательно, приспособляемость важнее предсказуемости. И
поскольку результаты непредсказуемы, сдвиг парадигмы в
нашем мышлении открывает двери к применению принципов
квантовой механики в управлении проектами. Квантовая
механика изучает движение в субатомном мире. Эта область науки
имеет дело с непредсказуемостью, силами и законами,
лежащими за пределами физического мира. Ньютоновская механика
основана на предсказуемости и описывает устройство
физического мира. Квантовый мир имеет дело с моделями и
вероятностями, и описывает устройство мира субатомных частиц и
энергий.
Приспособляемость важнее предсказуемости.
Одним из ключевых положений квантовой теории является
принцип неопределенности Гейнзенберга, согласно которому
для субатомной частицы, например, электрона, мы не можем
одновременно определить местоположение и ее импульс (или
скорость). Чем больше мы узнаем о местоположении, тем
меньше сможем узнать об импульсе, и наоборот. Принцип
неопределенности говорит не о том, что трудно одновременно
измерить и то, и другое, или что у нас нет подходящих
инструментов. Он говорит о принципиальной невозможности такого
измерения, поскольку сам процесс измерения оказывает
влияние на то, что мы измеряем.
В ньютоновском мире мы можем измерить эти два
показателя настолько точно, насколько это нам нужно (более или менее).
Другими словами, инспектор дорожного движения может
навести радар на вашу машину и одновременно определить ее
точное местоположение и скорость. Теперь представьте себе
инспектора, живущего в субатомном мире. Он не сможет выписать
штраф за превышение скорости. Если он измерит скорость
автомобиля, он не будет знать, где он находился (и не сможет по-

Экстремальное управление проектами 35
нять, двигался ли автомобиль в зоне ограничения скорости).
Если он определит точно его местоположение (в зоне
ограничения скорости), то не сможет измерить скорость. При
управлении экстремальными проектами мы должны понимать, что здесь
действуют схожие принципы неопределенности. Чем больше
внимание мы уделяем одному аспекту проекта, тем больше
теряем контроль над остальными.
Есть ли метод в вашем безумии?1
Приведенный ниже пример поможет нам понять всю важность
использования квантового образа мышления.
Во время завтрака в умиротворенной обстановке
загородного гольф-клуба близ Стамфорда, штат Коннектикут, мой живот
неожиданно свело судорогой. В этот знойный летний день мой
куриный салат «Цезарь» остался практически нетронутым. И
причиной этому был не густой соус, поданный к плохо
пропеченным гренкам, которые я съел незадолго до этого. Причиной был
рассказ моей гостьи Тамми, которую я пригласил на завтрак Там-
ми (это вымышленное имя) занимала должность начальника
отдела по разработке программного обеспечения весьма
преуспевающей и хорошо известной компании, занимающейся
электронным бизнесом dotcom. Мы завели разговор об
управлении проектами, и я попросил ее рассказать о последних
нововведениях в области управления проектами в компании. Она
описала «типовую» проектную среду, по сравнению с которой хаос
мог показаться безмятежным сном под солнцезащитным
зонтиком на пляже.
Отдел маркетинга, службы продаж, финансовые службы,
отдел разработки приложений и поддержки клиентов, сетевые
службы, отдел управления базами данных, высшее руководство
и восемь сторонних производителей находились в постоянном
взаимодействии друг с другом неким произвольным образом,
заявила она. Кроме того, информационные технологии, с
которыми они имели дело, находились в состоянии постоянных
изменений. Более того, dot.com была далеко не единственным иг-
1 Автор перефразирует Шекспира «В его безумии есть метод» (Though
this be madness, yet there is method in't, Полоний о Гамлете) (прим.ред.)

36 Применение квантового образа мышления для экстремальной реальности
роком на рынке, и отдел Тамми должен был мгновенно
реагировать на нововведения со стороны конкурентов. Изменения
проходили стремительно и неумолимо. Временные рамки и
бюджет не имели никакого значения. А руководство требовало
точных прогнозов. В результате такого напряжения на рабочих
местах воцарилась стрессовая обстановка, а потенциал
сотрудников использовался лишь частично.
Я не сомневался, что эта атмосфера отчаяния и
разочарования давно начала проникать в семейную жизнь сотрудников
компании. Неприглядный сценарий.
Спустя полгода я вновь сидел за одним столом с Тамми. На этот
раз у нас не было времени наслаждаться красотами природы,
поэтому мы ели за столиком в служебном кафе. За период,
прошедший с нашего первого совместного завтрака, ее компания
приобрела известность, что вызвало усиление давления в области
отчетности и предсказуемости действий. Чтобы не потерять
контроль над ситуацией и установить определенные стандарты
управления проектами, был разработан новый программный
инструмент, наряду с системой управления временем. Тамми
упомянула, что обучение работе с новым инструментом было
всеобщим, и что производитель направил в компанию своего
представителя, который работал с ними уже три месяца. Для управления
проектным офисом был нанят опытный руководитель проектов.
Тем не менее, это не принесло желаемых результатов. По
сути, рост требований к отчетности по проекту отчуждал людей
друг от друга и вынуждал некоторых из них покинуть компанию.
Почему новое программное обеспечение и новая
методология не принесли желаемых результатов? Новый инструмент
планирования был основан на устаревшем ньютоновском
мировоззрении и модели восприятия мира, которая придерживается
линейных (причинно-следственных) взаимоотношений между
задачами и событиями. Это и есть так называемая «модель
водопада», которая отражает временно-зависимый и
планово-контрольный подход к достижению результатов. Как мы уже видели,
эта модель выступает удобным инструментом лишь для
определенного ряда проектов, в которых присутствует конкретная,
четко определенная цель и проверенный путь ее достижения. Но
«модель водопада» не слишком хорошо подходила для проектных
начинаний компании Тамми, которые характеризовались высо-

Экстремальное управление проектами 37
кой скоростью работы, стремительными изменениями и
неопределенностью. Том Тэрноу, бывший вице-президент и глава
организации по управлению проектами компании Morgan
Stanley Dean Witter, говорит: «Стандартизированный подход к
управлению проектами, скорее всего, даст сбой в среде,
требующей индивидуально-ориентированного подхода к бизнесу».
Ниспадающие, последовательно идущие диаграммы Гантта с
восемью уровнями детализации не способны охватить и
передать динамику мира управления проектами компании
электронного бизнеса dotcom.
Линейное безумие
Попытка подогнать под стандарты линейности и
классического подхода планирования и контроля к управлению
экстремальными проектами - это чистое безумие, и именно поэтому
сотрудники организации, где работала Тамми, были недовольны.
Хорошая новость состоит в том, что руководство организации
рано или поздно понимает, что этот подход не работает. Плохая
новость состоит в том, что для исправления ситуации часто
выбираются ошибочные методы. Обычно этот процесс начинается
с вывода о том, что не все сотрудники освоили новое
программное обеспечение и необходимую проектную методологию. На
данном этапе ньютоновское мышление приходит к заключению
о том, что если бы все следовали установленным правилам, тогда
компания, наконец, смогла бы достигать четких и предсказуемых
результатов, как будто реализация проекта - это не более, чем
производство печенья на кондитерской фабрике. «Надо
ужесточить дисциплину», говорят они. Другими словами,
превалирующая философия менеджмента заключена в следующих словах:
«Если метод не действует, давайте ужесточим его». Не забывайте о
принципе неопределенности Гейзенберга для того, чтобы
измерить местоположение и импульс субатомной частицы, вовсе
необязательно использовать передовые технологии и проводить
жесткие тренинги по их использованию. Ведь, по сути,
проведение подобного измерения принципиально неосуществимо.
То же самое можно сказать об экстремальных проектах и
квантовом образе мышлении. Если мы будем использовать квантовый
подход, то вскоре увидим, что экстремальные проекты по своей

38 Применение квантового образа мышления для экстремальной реальности
природе не могут быть втиснуты в смирительную рубашку
ньютоновского графика работ и диаграмм Гантта. Таким
образом, миллионы долларов тратятся впустую на тренинговые
программы и сертификацию сотрудников в области
традиционного подхода к управлению проектами, которые только
тормозят выполнение экстремальных проектов. По мере
роста неустойчивости проекта, стремление свети все к линейной
модели, становится просто навязчивой идеей и неминуемо
ведет к тому, что я называю «линейным безумием».
Миллионы долларов тратятся впустую
на тренинговые программы и сертификацию
сотрудников в области традиционного подхода
к управлению проектами, которые только
тормозят выполнение экстремальных проектов.
Данный подход представляет собой форму авторитарного
проектного правления, при котором инструменты, принципы,
и политика работ над проектами, устанавливаемые наверху,
заменяют спонтанность и принятие решений внизу. Маргарет
Уитли, автор знаменитой книги ^Лидерство и новая наука*
A992), указывает на то, что «Слова «политика» и «полиция»
отличаются друг от друга всего лишь нескольким буквами».
Интуитивно все люди это понимают. В результате термин
проектный офис, от которого за версту несет бюрократией,
в некоторых кругах постепенно заменяется более
дружественным названием группа поддержки проекта, или еще более
благозвучным названием РМО (Организация управления
проектами - Project Management Organization).
РМО может стать ценнейшим активом в арсенале
организации, если ее руководство поощряет и поддерживает широкий
набор подходов, которые можно использовать для управления
текущими проектами. К сожалению, большинство
руководителей пытаются силовыми методами придерживаться
единственного набора инструментов, а эти инструменты не
удовлетворяют потребностям экстремальных проектов.

Экстремальное управление проектами 39
Ньютоновский невроз и управление
экстремальными проектами
Психолог Карл Роджерс использует термин когнитивный
диссонанс для описания различий между ментальной моделью того,
как мы видим или хотим видеть окружающий мир и тем, что
происходит в этом мире на самом деле. Например, реальность
заключается в том, что экстремальный проект представляет
собой извилистую линию. Он похож на скрученную
переваренную макаронину, о которой я упоминал ранее. Но многие
руководители проектов, прошедшие школу классического
управления, придерживаются, пусть даже несознательно, совершенно
иных взглядов о том, как должен осуществляться проект. Они
хотят, чтобы проект выглядел следующим образом:
Начало > Конец
Этот тяжеловесный, линейный образ мышления левого
полушария является основополагающей причиной возникновения
ньютоновского невроза: стремления выстроить экстремальный
проект вдоль прямой линии. Тим Листер, старший консультант
компании Cutter Consortium, называет менеджеров, мыслящих
подобным образом, «приверженцами прямой линии». Эти горе-
руководители безжалостно пытаются подчинить себе каждый
изменяющийся элемент проекта путем чрезмерного использования
проектных инструментов, правил, шаблонов, политик и процедур.
Со временем приверженцы прямой линии понимают, что
этот метод не действует. Обычно они начинают жаловаться на
то, что не получают должной поддержки со стороны
сотрудников организации и что никто в организации не верит в светлое
дело управления проектами. Они также с готовностью
признают свои собственные ошибки. Если бы вам удалось подслушать
мысли отчаявшегося руководителя проекта, его разговор с
самим собой выглядел бы примерно так «Мир не соответствует
моим планам. Должно быть, я не такой уж хороший
руководитель, как мне казалось. Я должен пройти дополнительное
обучение по управлению проектами Я буду стараться и обещаю
использовать больше типовых шаблонов и инструментов».

40 Применение квантового образа мышления для экстремальной реальности
Мир tie соответствует моим планам. Давайте задумаемся.
А с какой стати мир должен соответствовать планам вашего
проекта? Что может быть более нелепым? Ньютоновский невроз
приводит к бесплодным попыткам изменить мир в соответствии
с вашими планами, что само по себе является фикцией. Кому
может прийти в голову менять реальность в соответствии с
фикцией? Людям, страдающим ньютоновским неврозом.
Ньютоновский невроз приводит
к бесплодным попыткам изменить мир
в соответствии с вашими планами,
что само по себе является фикцией.
Концепция традиционного управления проектами не
применима для экстремальных проектов. Например, процент
выполнения плана является одним из основных показателей
достигнутого прогресса, но с точки зрения экстремального
проекта это сущая нелепость, потому что результат экстремального
проекта не поддается предсказанию. Это означает, что дата
завершения, даже по самой лучшей оценке - всего лишь фикция.
Если прошло четыре месяца с момента начала десятимесячного
проекта, разве это означает, что он выполнен на сорок
процентов? Процент выполнения D/10, как кто-то говорил мне) это не
более чем фантазия, поделенная на фикцию.
Поймите меня правильно. Я считаю, что сертификация в
области управления проектами оказывает ценную услугу при
устройстве на работу и, несомненно, добавляет веса вашему резюме Так
что вы можете с гордостью демонстрировать свой сертификат РМР
окружающим. Если хотите - сделайте татуировку. Но не думайте,
что те инструменты и концепции, которыми вы овладели при
обучении, имеют универсальное применение В экстремальных
проектах большинство из них практически бесполезны.
Ньютоновский невроз ни в коем случае не является
специфическим заболеванием руководителей экстремальных
проектов. Этот коварный недуг широко распространен среди
спонсоров проекта, заказчиков и высшего руководства, которое
настаивает на использовании линейного ньютоновского
подхода в целях стабилизации непредсказуемо меняющегося мира.

Экстремальное управление проектами 41
Инструменты самодиагностики
Какой из двух типов мышления - ньютоновский или квантовый
соответствует вашему мировоззрению? Давайте посмотрим, из
какого теста вы слеплены. Какие из значений по умолчанию
предустановленны в вашей голове - ньютоновские или квантовые?
Ваша система ценностей
Ваша система ценностей отражает ваш взгляд на то, как устроен
мир. Выберите на каждой сроке фразу, которая близка вам по духу:
Ньютоновское мышление Квантовое мышление:
Стабильность-это норма Хаос-это норма
Мир линеен и предсказуем Все неопределенно
Его можно контролировать. Даешь законы Мерфи!
Мы можем минимизировать Мы должны радоваться измене-
изменения ниям.
Добавьте жесткости в процесс, Ослабьте контроль, чтобы повы
чтобы повысить чувство защи- сить чувство защищенности.
щенности.
Если большая часть ваших ответов находится на стороне
ньютоновского мышления, возможно, вам будет нелегко
даваться управление экстремальными проектами. Возможно, ради
вашего спокойствия и безопасности, вам стоит поискать работу в
более предсказуемом и стабильном окружении. Но лучше
читайте дальше и, надеюсь, я смогу убедить вас в том, что жизнь в
экстремальном мире имеет свои преимущества. Осознание типа
своего мышления является первым шагом на пути к установлению
над ним контроля, и, возможно, первым шагом к его изменению.
Если же вы находитесь на стороне квантовогое мышления,
тогда вы готовы пойти дальше, чем большинство людей, попавших
в жесткие условия экстремальных проектов. Однако будьте
осторожны: выбранные вами ответы могут на самом деле не
отражать ваши основополагающие взгляды о мире.
Некоторые люди утверждают, что придерживаются
квантового образамышления,хотя их действия
говорят о тоМуЧто они в него не верят.

42 Применение квантового образа мышления для экстремальной реальности
По своей натуре и темпераменту некоторые люди просто
не подходят для участия в динамичных, стрессовых
предприятиях или управления ими. Если это касается вас, то не
спешите расстраиваться. Значит, ваш внутренний голос
подсказывает, что вас влечет что-то другое. Прислушайтесь к нему.
Прочитайте третью главу под названием «Лидерство
начинается с самодисциплины», в которой описан первый
критический фактор успеха. Это поможет вам изменить вашу
жизнь.
Ваш стиль управления
Ваш стиль управления отражает то, каким образом ваше
мировоззрение воздействует на выполняемую вами работу. Как
менеджер, управляющий экстремальным проектом (спонсор,
заказчик или руководитель организации), какую из двух шляп вы
носите большую часть времени? При ответе на следующие
вопросы выберите А или Б:
Ньютоновская шляпа Квантовая шляпа
Моей задачей как руководителя проекта является:
А. Достижение поставленных Б. Поиск желаемого результата
результатов
Наилучший способ этого добиться заключается в следующем:
А. Использовать план Б. Изменять план
для изменения результата в зависимости от результата
Я предпочитаю следующий подход:
А Целься, целься, стреляй Б. Стреляй. Затем можно изменить
полет пули
Я всегда стремлюсь:
А Установить жесткий контроль Б. Не давить на процесс
над процессом
Когда ситуация начинает выходить из-под контроля, я стараюсь:
А Установить жесткие правила Б. Согласиться с ситуацией, прин-
и нормативы ципами и ценностями
Когда проект сбивается с намеченного курса, я стремлюсь:
А Исправить первоначальный план Б. Исправить то, что возможно

Экстремальное управление проектами 43
Я вижу себя в роли:
А. Надсмотрщика Б. Менеджера взаимоотношений
Успешный проект:
А. Совершенно ясен на первом Б. Совершенно ясен на последнем
этапе этапе
Если вы носите ньютоновскую шляпу и используете
ньютоновский компас для прокладки курса в квантовом мире, скорее
всего, большую часть времени вы находитесь в отчаянии и
испытываете сильный стресс. Вам придется нелегко. Вы будет
страдать от болезни, имя которой - ньютоновский невроз.
Хорошо, а как обстоит дело с вашей организацией? Если вы
используете приведенные выше инструменты для диагностики
состояния вашей организации, каким будет превалирующий тип
мышления? Даже если вы лично придерживаетесь квантовой
системы мировоззрения и носите квантовую шляпу, возможно, ваша
организация является до мозга костей ньютоновской и
использует соответствующий подход к управлению проектами. Что это
- причина впасть в депрессию? Означает ли это, что ваш
экстремальный проект обречен на вымирание уже на начальном этапе?
Вовсе нет. Как было показано выше, реальность диктует свои
правила. Руководитель экстремального проекта не пытается
изменить реальность; вместо этого происходит взаимодействие с
реальностью. Модель управления экстремальными проектами,
представленная в этой книге, была разработана специально для
того, чтобы помочь вам избежать подводных камней
ньютоновского подхода, которыми изобилуют типовые организации.
Руководитель экстремального проекта
не пытается изменить реальность; вместо этого
происходит взаимодействие с реальностью.
Вы отвечаете за свои слова?
Я встречал довольно много руководителей проектов, которые
считают, что придерживаются квантового образа мышления,

44 Применение квантового образа мышления для экстремальной реальности
хотя действуют в соответствии с ньютоновской моделью. Их
поведение не соответствует их взглядам, хотя их намерения
вполне благородны. Это феномен, известный как
«бессознательный ньютонианизм», лежит в основе ньютоновского невроза.
Бессознательный ньютонианизм является причиной
распространения ошибочной и монументальной методологии
управления проектами и объясняет, почему организации
разрабатывают сложные системы, процедуры и политики в бесплодном
стремлении совладать с экстремальными проектами.
Руководитель экстремального проекта должен обладать
преимущественно квантовым складом мышления и носить
квантовую шляпу. Для традиционных инженерно-конструкторских
проектов и прочих, основанных на модели «водопада»
предприятиях можно смело использовать ньютоновский подход. Но для
управления неизвестным нельзя использовать те же методы, что
и для управления чем-то известным. Человек, желающий
добиться успеха в кажущемся хаосе экстремальных проектов, должен
иметь квантовую систему мировоззрения и придерживаться
стиля управления, согласующегося с квантовой реальностью. Если
ваши взгляды и стиль этому не соответствуют, вам придется
делать вид, что это так, до тех пор, пока этого не произойдет.
Действуйте так, как будто это уже случилось. О том, как это сделать,
вы узнаете из следующих глав этой книги. Это необходимо, если
вы хотите добиваться успеха при реализации сложных
экстремальных проектов.
Это джаз, а не классика
Экстремальные проекты похожи на джаз. Неискушенному
слушателю джаз может показаться случайным и хаотичным, но это не
так В джазе есть структура, и у джазовых музыкантов есть
огромная возможность для импровизации. Джаз не имеет четких
установок Их также не существует и в управлении экстремальными
проектами, хотя многие ошибочно допускают обратное.
Традиционные проекты больше напоминают классическую
музыку. Они слаженно управляются. Вы должны придерживаться
партитуры, иначе дирижер доберется до вас своей палочкой. Тем
не менее, в некоторых организациях уже начинают видеть свет.
Там понимают, что самые трудные проекты имеют тенденцию к
спаду при использовании жестких методов, чрезмерного коли-

Экстремальное управление проектами 45
чества проверенных шаблонов, практик и политик Хотя в ответ
на этот спад они лишь снижают роль традиционной
тяжеловесной методологии. Но это не помогает. Экстремальный проект -
это не традиционный проект, посаженный на жесткую диету. Если
убрать перкуссию и скрипки из классического музыкального
исполнения, оставшаяся часть оркестра все равно будет исполнять
классику, поскольку основная идея и методы останутся
неизменными. Ньютоновский невроз никуда не денется.
Экстремальный проект - это не традиционный
проект на жесткой диете.
Навстречу мирному сосуществованию
Я не пытаюсь утверждать, что в экстремальном проекте нет
места для жестких классических или ньютоновских принципов.
Некоторые составляющие экстремального проекта требуют
безусловной жесткости, например, при тестировании
программного обеспечения или проведении научного эксперимента.
Необходимо использовать как ньютоновские, так и квантовые
методы. Но для успешной реализации экстремального проекта
во всех аспектах предприятия должен превалировать квантовый
образ мышления. Это означает, что вам придется использовать
и правое, и левое полушарие мозга, и знать, как именно их
использовать. Экстремальные проекты требуют квантовых усилий
правого полушария мозга. Представим это следующим образом:
если вы правша, то это не означает, что вы должны спрятать
правую руку за спину и не использовать ее. Точно так же дело
обстоит и с правым полушарием мозга.
Нет ничего принципиально «правильного» или
«неправильного» ни в квантовых, ни в ньютоновских методах. Все зависит
от сложившихся обстоятельств. Нож, используемый хирургом
для спасения жизни, может быть использован преступником для
ее уничтожения.
В лучшем случае ньютоновский образ мышления
обеспечивает необходимый уровень предсказуемости и контроля, когда
предсказуемость и контроль имеют место быть. В худшем случае

46 Применение квантового образа мышления для экстремальной реальности
он становится эгоистичным, невежественным и воинственным.
Он основан на боязни изменений, страхе допустить ошибку. Его
основной задачей является стремление не дать случится
плохому. Он пытается изменить реальность в соответствии в чьими-то
представлениями о том, что должно быть. Он пытается одержать
победу силовыми методами. Попытка применить традиционный
подход в условиях непредсказуемости может быть опасна как для
самого проекта, так и для вашего здоровья и благосостояния.
В худшем случае квантовый образ мышления полностью
ослабит контроль тогда, когда он будет жизненно необходим.
Представьте себе Нью-Йорк без правил дорожного движения
(и вы получите Рим). В лучшем случае управление
экстремальными проектами будет основано на реальном, агрессивном,
ориентированном на будущее взгляде на перемены. Его задачей
является стремление дать случиться хорошему. Оно носит мирный,
хотя и провокационный характер. Управлять экстремальными
проектами - значит видеть мир таким, какой он есть, в его
текущем состоянии, и не бороться с ним на каждом шаге. В конце
концов, когда что-то происходит, оно уже становится
реальностью. Попытка изменить реальность равнозначна попытке
изменить историю. Это бесполезно. Вместо этого мы прощаем
прошлые ошибки, смотрим в лицо реальности и изменяем в
соответствии с ней наш план, и никак иначе. На вашем
компьютере нет кнопки «Отмена реальности».
Тот, кто управляет экстремальным проектом, берет на себя
ответственность и адекватно реагирует на события. В условиях
сжатых сроков, постоянных изменений, сильной
неопределенности и высокой сложности использование традиционного
подхода равносильно недееспособности.
В своей выдающейся книге «Танцуя с мастерами By Ли:
Взгляд на новую физику» A979), Гари Зукав пишет. «Мастера By
Ли идут иррациональными и рациональными путями, они
бывают напористы и податливы, действуют силой и
женственностью. Они не отрицают ни то, ни другое. Они просто танцуют»
(стр. 44). фу Ли по-китайски значит «физика».)
Заключение
Традиционный и экстремальный проекты начинаются с
заданного набора требований и некоего пути. Но при управлении

Экстремальное управление проектами 47
экстремальными проектами цель и средства ее достижения
являются весьма условными понятиями. И то и другое
формируется в процессе реализации проекта. Это - джаз. И основной
задачей становится поиск желаемого результата, который
достигается методом проб и ошибок. Том Петере, гуру
современного менеджмента, называет этот подход «методом ранних
отказов». При управлении экстремальными проектами команда и
спонсор смотрят в будущее, ищут новые возможности и не
ограничивают себя первоначальным планом.
В следующей главе я сделаю обзор модели управления
экстремальными проектами. А пока приведу вам молитву о
смирении. В ней содержится секрет к внутреннему спокойствию. Я
рекомендую вам произносить ее в начале каждого дня и хранить
на видном месте на рабочем столе. Обращайтесь к ней почаще.
Пошли мне смирение перед тем, что изменить невозможно,
мужество, чтобы изменить возможное,
мудрость, чтобы отличить одно от другого.
Рейнхольд Нибур A892-1971)

Глава вторая
Экстремальная модель
успеха
Простые и ясные цели и принципы порождают разумное
комплексное поведение.
Сложные правила и требования порождают
простое, глупое поведение.
Ди Хок, «Организация в век маркетинга»
Основополагающей задачей лидера является
наполнение хорошими чувствами тех, кого он
ведет за собой...
Дэниэл Гоулман, Ричард Боятзис и Энни Мак Ки, «Каноны Лидерства»
Экстремальное управление проектами - это новый тип
мышления и управления, который соответствует характеру проектов,
реализуемых в условиях «высокой турбулентности», стремительных
изменений и постоянной неопределенности. Это сохранение
контроля и достижение результатов в стремительно меняющейся
среде. В этой главе мы уделим основное внимание факторам, от
которых зависит успешная реализация экстремального проекта.
Ключи к успеху
Чтобы достичь успеха, необходимо придерживаться
квантового видения мира, то есть такого образа мышления, который
адаптирован к постоянным изменениям и созданию
инновационных решений. Выбирая устойчивый к изменениям тип
мышления, вы выбираете систему мировоззрения, которая
«синхронизирована» с хаосом и непредсказуемостью, и делаете
основную ставку на людей и взаимоотношения между ними, а
не на инструменты и процессы. Выбирая квантовый образ
мышления, вы делаете первый шаг на пути к достижению успеха.

50 Экстремальная модель успеха
Царство экстремального управления про
¦Ф
И вы достигните
и сохраните
приверженность... и добЬетесь
QO ^*^k. ценных результатов
•@^о
Успех
Управляйте
потоками эмоций,
мыслей и действий.
Рис. 2.1. Путь к успеху
Еще один ключевой фактор успеха заключен в способности
достижения и сохранения приверженности проектной миссии
в сложных неустойчивых условиях, которые характеризуются
высокой скоростью, постоянными изменениями и крайней
неопределенностью.
Каким образом можно выполнить столь непростые
требования? В начале предыдущей главы Маргарет Уитли дала нам
небольшую подсказку: она сказала, что руководители и
лидеры являются «фасилитаторами хаоса». Но как можно
подчинить себе хаос? Ди Хок и Дэниэл Гоулман, Ричард Боятзис и
Энни Мак Ки раскрывают перед нами секреты достижения
успеха:
Секрет 1: Дайте людям свободу и простор для использования
интеллектуальных способностей.
Секрет 2: Сосредоточьтесь на управлении эмоциональным
состоянием своего предприятия.
Таким образом, руководитель проекта должен направлять
потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение ценных
результатов (рис. 2.1). Как этого добиться при экстремальном
управлении проектами? В этой главе я дам ответы на следующие
важные вопросы:

Экстремальное управление проектами 51
• Что такое «проект»?
• Что такое «управление проектами»?
. что такое «экстремальный проект»?
• Что такое «экстремальное управление проектами»?
• Как измерить успешность экстремального проекта?
• Кто определяет успешность проекта?
• Каковы основные элементы экстремальной модели
достижения успеха?
Что такое «проект»? Новое определение
Вот официальное определение проекта, взятое из книги Project
Management Body of Knowledge (РМВОК Guide), и являющееся
стандартом, установленным PMI: «Проект - это временное
предприятие, задачей которого является создание уникального
продукта или услуги».
Технически это абсолютно верно, но вместе с тем эта
формулировка представляет собой стерильное и безжизненное
определение того, чем является проект. Она не отражает
динамику (т.е. мысли и эмоции) реализации проекта. В нем отсутствует
человеческий фактор. Сравните его с новым, ориентированным
на людей определением: «Проект - это локализованное
энергетическое поле, состоящее из наборов мыслей, эмоций и
взаимоотношений, находящих постоянное выражение в
физической форме». Давайте разберемся, что это означает.
Энергия - это способность к выполнению работы. То есть с
повышением качества мышления, эмоционального состояния
и взаимоотношений способность к выполнению работы растет.
Когда энергетическое поле «отравлено», т.е. наполнено
негативными эмоциями, способность к выполнению работы падает, что
находит отражение в результатах проекта (физическая форма),
которые абсолютно не соответствуют ожиданиям либо
отвергаются заказчиками.
Под словом локализованное я имею в виду то, что у проекта
есть точка его начала и точка его завершения. В этом нет ничего
нового и, по сути, это соответствует определению из книги
РМВОК. В данном случае новым является мое предположение о
том, что проект представляет собой живой изменчивый
организм. Джим Льюис, известный автор книг, посвященных управ-

52 Экстремальная модель успеха
лению проектами, часто любит повторять: «Люди остаются
людьми». А как люди проводят все свое время? Они мыслят, общаются
и испытывают определенные эмоции. Экстремальное
управление проектами построено вокруг того, как люди думают, что
они чувствуют и как общаются между собой.
Я предлагаю рассматривать проект
как живой изменчивый организм.
Мысли находят свое выражение в виде идей, решений, новых
фактов, данных и достижений. Когда мысли и эмоции сходятся
в точке конвергенции, они находят свое выражение во
встречах с использованием простых диаграмм, в разговорах за
чашечкой кофе, в составлении простых, неофициальных схем. Они
прорываются в жизнь в виде физических прототипов, рисунков,
памяток, презентаций, сделанных в программе PowerPoint,
проектных планов, проектной документации и окончательных
проектных решений.
Эмоции постоянно находят свое выражение в физической и
телесной формах: когда люди хмурятся или улыбаются, когда
они отправляют гневное письмо по электронной почте, либо
празднуют победу, связанную с появлением первых успешных
результатов экспериментальных работ. Напротив,
традиционное управление в основном полагается на механистический
(читай ньютоновский) подход и отказывается уделять внимание
человеческому фактору. Его интеллектуальный фундамент
состоит из практик, процедур и политик, делающих людей
слугами процесса. Можно ли позволить себе обесчеловечить проект?
Нет, только не в квантовом мире.
Взаимоотношения представляют собой сложную паутину
общения, возникающую при появлении новой информации,
включая мысли и эмоции, которыми обмениваются между
собой участники проекта. Когда вы смотрите на результаты
проекта, вы видите сумму мыслей, эмоций и взаимоотношений,
нашедших воплощение в физической форме.
Таким образом, проект - это процесс, в результате которого
мысли и эмоции принимают определенную форму. Вы можете
смотреть на желаемый результат проекта как на некое существо,

Экстремальное управление проектами 53
находящееся на стадии своего формирования. И с ростом
объема мыслей и эмоций, которыми обмениваются между собой
участники проекта, конечный результат приобретает все более
отчетливые очертания. В этом смысле проект можно
рассматривать как поток информации; продукт мыслей и эмоций,
приобретающих определенную форму. Физический результат
проекта проживает две жизни: сначала в виде мыслей и идей, а
затем в виде реального воплощения. Одной из важнейших
задач экстремального управления проектами является сжатие
периода времени, необходимого для того, чтобы мысли, эмоции и
взаимоотношения налагай свое воплощение в физической форме.
Проект - это процесс, в результате которого мысли
и эмоции принимают определенную форму.
Традиционное управление проектами добавляет
человеческий фактор к своей интеллектуальной базе знаний. Напротив,
экстремальное управление проектами основано на
человеческом факторе.
Что такое «управление проектами»? Новое
определение
Управление проектами, экстремальное или традиционное,
представляет собой не просто процесс разработки и внедрения
нового продукта или повышение производительности услуги,
которого добивался заказчик Это также не создание
всевозможных артефактов (диаграмм Гантта, журналов, отчетностей и
прочей бесчисленной документации). Это нечто гораздо
большее: управление проектами - это наука и искусство
направлять потокимыслей,амоций и отношений на достижение
значимых результатов.
Фундаментальный вопрос экстремального управления
проектами заключается не в том, как загнать мышь в ловушку.
Скорее это вопрос о том, как создать такие условия, которые будут
способствовать рождению новых инновационных решений о
поимке мыши.

54 Экстремальная модель успеха
Проект как энергетическое поле состоит не только и не
столько из конечного результата и сопроводительной
документации, так же как и отпуск представляет собой нечто большее,
чем рекламная туристическая брошюра. Неспособность
провести различие между этими вещами приводит к предубеждению,
которым страдают многие руководители проектов: они упорно
совершенствуют содержание диаграмм Гантта или бесконечно
корректируют план проекта, наивно полагая, что эти действия
повысят успешность проекта в глазах заказчиков. Это можно
сравнить с попыткой улучшения внешнего вида рекламной
брошюры в надежде, что это повысит качество отдыха. Данное
заблуждение привело к созданию проектных офисов и прочих
организационных форм поддержи проекта, создающих
монументальные методологии, инструменты и практики, которые
порождают бюрократию и плодят проектную документацию, но
делают очень мало для достижения ощутимых результатов,
которые заказчик может посмотреть, почувствовать и применить.
Определение проекта как энергетического поля
подразумевает, что управление проектами - это, в первую очередь,
межличностный и тесно связанный с людьми процесс. Это
творческая созидающая сила, стоящая за достигнутыми результатами.
Она включает в себя создание проектной документации и
применение и использование инструментов и техник управления
проектами, которые ни в коем случае не определяют ее
основное содержание.
Мысли, эмоции и отношения являются движущей силой
творчества. А качество потоков мыслей, эмоций и отношений
определяет качество и ценность дс>стигнутых проектных
результатов.
Определение проекта как энергетического поля говорит о
том, что управление проектами - это жизненная сила, стоящая
за новыми продуктами, услугами и общим экономическим
результатом.
Проекты - это живые, дышащие создания. Проекты - это
люди. И у них есть настроение. Вы можете понять это на
собственном опыте. Посмотрите на ряд знакомых вам проектов и
спросите себя: «Какие из них находятся в хорошем настроении?
Где чувствуется упадок?». Когда проект находится в плохом
настроении, поток идей ослабевает, и энергетическое поле насы-

Экстремальное управление проектами 55
щается негативными зарядами. Взаимоотношения между его
участниками превращаются в распускание слухов, жалоб, поиск
виноватых, взаимную критику и срыв планов проекта.
Когда проект находится в плохом настроении,
поток идей ослабевает
Если управление проектами - традиционное или
экстремальное - это действительно управление и направление
потоков мыслей, эмоций и отношений, дающих жизнь уникальным
продуктам и услугам, то это означает, что результаты проекта
напрямую зависят от эмоционального состояния проектной
команды и других участников. Если члены команды находятся в
постоянном конфликте между собой, испытывают стресс,
недовольство и упадок сил, то эти настроения не могут не
отразиться на результатах проекта. И работа с диаграммами Гантта на это
никакие повлияет. Если команда настроена пессимистически, а
ее основные участники видят проект в тусклом свете, это
найдет свое отражение в качестве конечного продукта, точно так
же, как качество освещения влияет на рост растений. Мы знаем,
что сам факт измерений влияет на измеряемый объект. В этом
заключен главный смысл принципа неопределенности,
разработанного физиком Вернером Гейнзбергом, который был
неоднократно подтвержден в экспериментах с субатомными
частицами: нельзя наблюдать за объектом, не оказывая на него
влияния. Восприятие - это реальность.
Новое определение проекта и управления проектами
определяет новое содержание работы руководителя проекта, смещая
акценты с управления проектными артефактами в сторону
создания таких условий, которые способствуют возникновению
здравого мышления, позитивной энергетики, свободных
взаимоотношений и надежного сотрудничества. Это - кровь и
жизненные силы успешного экстремального проекта. Освободите
почву от токсинов, создайте тепличные условия, и растения
потянутся вверх.
Создание благоприятной творческой среды требует,
прежде всего, умения управлять своими собственными мыслями,
эмоциями и отношениями в условиях постоянного стресса. Имен-

56 Экстремальная модель успеха
но поэтому самодисциплина и лидерство через приверженность
являются ключевыми факторами успеха.
Что такое «экстремальный проект»?
Экстремальный проект - это особый вид локализованного поля
энергии (состоящего из мыслей, эмоций и отношений,
находящих воплощение в физической форме). Это сложное,
высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, участники
которого взаимодействуют между собой в поиске желаемого
результата в условиях неопределенности, постоянных
изменений и сильного стресса.
Самокорректирующееся - одно из ключевых понятий в
данном определении. Оно говорит о том, что в уравнении нашего
проекта существует множество переменных и неизвестных
величин, как внешних, так и внутренних. И никто не в силах
уследить за всеми сразу. Никто не обладает таким количеством
знаний, которое позволило бы ему управлять всем процессом. Это
уже не административно-командная модель традиционного
управления. Экстремальный проект не может управляться по
строгой вертикали власти. Он может лишь направляться сверху
и управляться снизу его отдельными участниками или
группами участников, осуществляющими постоянную корректировку
процесса, не забывая при этом о достижении желаемого
результата.
Во фразе «В поисках желаемого результата* кроется еще
один ключевой фактор успеха. Это означает, что экстремальный
проект, по сути, представляет собой исследовательский процесс:
содержание окончательного результата и пути его достижения
вырабатываются в процессе реализации самого проекта.
Что такое «экстремальное управление проектами»?
При работе над очень сложными проектами методы
экстремального управления играют в вашу пользу, поскольку они делают
основной упор на управление энергетическим полем проекта:
мыслями, эмоциями и отношениями, которые дают конечный
результат. Экстремальное управление проектами - это наука и
искусство направлять потокимыслей, эмоций и отношений на
достижение значимых результатов в непростых условиях, ха-

Экстремальное управление проектами 57
рактершуемых высокой скоростью работ, постоянными
изменениями, крайней неопределенностью и сильным стрессом.
В своей книге «Гибкое программное обеспечение
-разработка экосистем* (Agile Software, Development Ecosystems 2002),
Джим Хайсмит использует термин экосистема для описания
целостной среды, состоящей из трех взаимосвязанных
компонентов: «упорядоченно-хаотические перспективы, общие
ценности и достаточно успешные методологии».
Термин упорядоченно-хаотические относится к
предприятию или организации, которая обладает признаками и хаоса, и
порядка, и ведет свою работу таким образом, который не дает
управлению попасть в привычную колею
причинно-следственного подхода.
Экстремальное управление проектами добивается успеха по
трем причинам. Во-первых, руководитель такого проекта
отдает себе отчет в том, что нельзя управлять чем-то неизвестным и
непредсказуемым теми же методами, какими управляется нечто
известное и предсказуемое. Это делает возможным проведение
постоянной корректировки в режиме реального времени. Во-
вторых, экстремальное управление сосредоточено на
установлении и поддержании приверженности проектной миссии за
счет создания устойчивых доверительных отношений между
основными участниками проекта. В-третьих, экстремальное
управление проектами - это нечто большее, чем использование
проверенных методологий, программных инструментов и
шаблонов: экстремальное управление придерживается целостного,
гуманистического, ориентированного на людей,
сосредоточенного на бизнесе и основанного на реальности подхода.
• Экстремальное управление проектами -это целостный
процесс Он представляет собой единую модель, построенную на
юаимно-интегрированных принципах, ценностях и практиках,
которые повышают производительность на трех уровнях:
частном, командном и организационном. При этом используются
определенные методы, инструменты и техники; но если они не
дают всходов на плодородной почве квантового мировоззрения,
то пользы от них будет не больше, чем от перекати-поля,
скитающегося по пустоши. Не зацикливайтесь на инструментах и
избегайте ловушек методологий. Управление проектом - это не
заполнение форм отчетности.

58 Экстремальная модель успеха
• Экстремальное управление проектами сосредоточенно
налюдях. Оно делает ставку на управление динамикой проекта,
то есть на взаимоотношения между его участниками, а также на
их меняющиеся ожидания. Неспособность команды добиться
технически достижимого результата редко становится
причиной провала проекта. Множество красивых решений, систем и
продуктов по сей день пылится на полках лишь по той причине,
что они не удовлетворяют реальным потребностям
определенного заказчика. Отсутствие программных инструментов
управления также не является основной причиной провала.
Неспособность команды добиться технически
достижимого результата редко становится
причиной провала проекта.
• Экстремальное управление проектами -
гуманистическая наука. Она основана на радикальном представлении о том,
что успех проекта и качество жизни неразделимы; таким
образом, должный уровень качества жизни является
запланированным элементом проекта. Опыт подсказывает нам, что если
участники команды падут духом, проект понесет потери в области
сроков, качества или бюджета (или всего сразу).
С точки зрения организационных перспектив
экстремальное управление проектами должно снискать поддержку высших
руководителей, которые понимают, что если организация будет
изматывать своих сотрудников из проекта в проект, то в итоге
эти сотрудники хлопнут дверью (хотя заказчики могут быть
довольны), и способность организации привлекать и удерживать
талантливых специалистов резко снизится. Со временем это
может оказать негативное воздействие даже на конкурентное
положение на рынке.
Экстремальное управление проектами заставляет процессы
и инструменты служить людям. Оно ни в коем случае не издает
зов мифологических Сирен, соблазняя людей и делая их безволь-
ными слугами тяжеловесных методологий, шаблонов и
программных инструментов, которые подавляют мотивацию,
тормозят инновации и снижают качество работы, либо иным

Экстремальное управление проектами 59
образом отравляют энергетическое поле, повергая все
предприятие в дурное настроение.
• Экстремальное управление проектами сосредоточено на
бизнесе. Проект является первым, если не важнейшим, деловым
предприятием. Проектная команда сосредотачивается на
быстром и частом достижении ценных результатов. А экстремальное
управление проектами реализует на практике достижения
проектных команд.
• Экстремальноеуправление проектами основано на
реальности. Оно использует инструменты и методы, имеющие
реальную практическую ценность в проектной среде, которая
характеризуются постоянными изменениями и высокой
неопределенностью. Оно говорит вам, что если вы пытаетесь
заставить реальность соответствовать вашим планам, то лишь зря
теряете время. Байрон Кэти, автор книги «Loving What Is* B002),
говорит на своих семинарах: «Когда вы спорите с реальностью,
то теряете сто процентов своего времени». Девиз
экстремального управления проектами - «Правит реальность».
Как измерить успешность экстремального проекта?
Поскольку экстремальное управление проектами
сосредоточено на людях и заказчиках, неудивительно, что его успешность
проявляется следующим образом:
• Заказчики довольны темпами прогресса и временными ре-
зуль-татами. Есть общее ощущение того, что проект движется
в правильном направлении, несмотря на нестабильность
окружения. Достигнуты конкретные результаты, которые
заказчики могут увидеть и оценить.
• Заказчиков устраивает конечный результат. Он отвечает всем
критериям успеха, которые были выработаны в процессе
реализации проекта.
• Существуют косвенные (постпроектные) выгоды.
Изначальная цель, ради которой был инициирован проект, достигнута
и может быть измерена.
• Члены команды довольны качеством жизни на протяжении
фока реализации проекта. Если спросить у них, готовы ли они в
будущем участвовать в подобных проектах, большинство
ответят «да».

60 Экстремальная модель успеха
Иными словами, заказчик (клиент) получает ценные
результаты во время всего жизненного цикла проекта, а члены команд
получают ценный опыт.
Кто определяет успешность проекта?
Если проекты - это люди (их мысли, эмоции и отношения), то
управление отношениями становится главной задачей
руководителя экстремального проекта. Люди - ключевой фактор
успеха экстремального проекта. Это управление его участниками, то
есть управление отношениями. Это политика.
Люди - ключевой фактор успеха
экстремального проекта.
Любой, кто участвует в проекте или испытывает на себе его
влияние (цо или после завершения), является его участником.
Участники проекта обеспечивают его жизненно важными
продуктами и услугами, включая руководящие полномочия,
выполнение других проектов, информацию, отзывы, рабочую силу,
сотрудничество, решения, одобрения и советы. Проекты,
зависящие от вашего проекта, тоже являются его участниками. А
участники могут чинить препятствия или найти способ сорвать
выполнение проекта.
Поскольку с организационной точки зрения экстремальные
проекты очень сложны и в них игра ведется по высоким
ставкам, оказывая влияние на множество подразделений, систем и
процессов, сообщество участников проекта может принимать
угрожающие размеры. Управление противоречивыми
ожиданиями участников является самой трудной задачей, стоящей перед
руководителем экстремального проекта. В седьмой главе я
более подробно остановлюсь на описании больших групп
участников. А пока я лишь обозначу масштаб этой задачи, приведя
список людей, составляющих энергетическое поле проекта:
• Вы и ваша семья
• Спонсор проекта
• Заказчики (клиенты)

Экстремальное управление проектами 61
Бизнесмены (владельцы предприятий)
Функциональные представители
Уполномоченные пользователи
• Управляющие
Руководитель проекта
Команда
Долевые участники
• Поставщики
Производители и иные внешние источники
Консультанты
Подрядчики
Администраторы ресурсов
• Группа поддержки
Посредники
Администратор проекта
Проектный офис
• Другие проекты
Зависящие от вашего проекта
Те, от которых зависит ваш проект
• Влиятельные лица
Высшее руководство
Наблюдательный совет
Ваш непосредственный начальник
Внутренние службы
Профсоюзы
Семьи
• Внешние источники
Конкуренты
Федеральные агентства и политики
Иные заинтересованные группы
СМИ
Общественность
Кроме того, вам придется иметь дело с внутренними
факторами организации. Они включают в себя системы, политики и
процедуры (разумеется, основанные на ньютоновском
мышлении), с которыми вам придется жить, пока вы не найдете ангела-
хранителя, который поможет вам избежать этих досадных помех.
Организационная культура - способ выполнения работ в
конкретной организации - также может оказывать на вас су-

62 Экстремальная модель успеха
щественное влияние. Если вы окажетесь в
административно-командной организации, вы вряд ли сможете рассчитывать на
коллективное принятие решений, которое является ключевым
фактором успеха для экстремального проекта.
Каковы основные элементы
экстремальной модели достижения успеха?
Тот, кто хочет добиться успеха в реализации экстремального
проекта, должен поддерживать приверженность участников проектной
миссии на протяжении всего жизненного цикла проекта. Это
подразумевает использование квантового мышления: необходимо
управлять проектом согласно принципам, ценностям и практикам,
совместимым с изменчивостью и неопределенностью.
Использование этого подхода составляет основу экстремального
управления проектами и воплощено в следующих базовых элементах:
4 Ускорителя - принципы раскрытия мотивации и создания
инноваций
10 Общих ценностей - компоненты системы ценностей,
которые устанавливают между участниками доверие,
необходимое для достижения успеха
4 Вопроса бизнеса - вопросы, которые при их частом
употреблении дают уверенность в том, что заказчик получит
требуемый результат на каждом этапе проекта.
5 Критических факторов успеха - ключевые инструменты и
навыки, а также условия, которые делают возможным
достижение ценных результатов в глазах заказчиков проекта
Используемые совместно, эти элементы позволят вам
сохранить контроль в условиях нестабильности и существенно
повысят шансы на быстрое и частое достижение результатов,
требуемых заказчиками.
4 Ускорителя и 10 Общих ценностей ориентированы, в
первую очередь, на людей, и представляют собой фундаментальные
основы экстремального управления проектами. Пока не будет
заложен этот фундамент, 4 Вопроса бизнеса и 5 Критических
факторов успеха будут шатко стоять на песке. Все эти элементы
должны работать одновременно, чтобы поддерживать энергетическое
поле проекта в активном и продуктивном состоянии (рис. 2.2).

Экстремальное управление проектами 63
Квантовое мышление
(Выбор мировоззрения, совместимого с хаосом и непредсказуемостью)
(Принципы
4 Ускорителя
раскрытия мотивации и создания
1. Подружитесь с изменениями.
2. Играйте на страстях людей.
инноваций)
3. Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов.
4. Не усложняйте процесс.
10 Общих ценностей
(Создание взаимодоверия для достижения успеха)
Свободное общение, Главное - люди, Качество жизни. Отвага,
Взаимодействие с заказчиками, Быстрые отказы, Прозрачность,
Ясность целей, Ориентация на результат, Ранний результат.
Коша ситуация накаляется...
• Задавайте 4 Вопроса бизнеса
* Примените 5 Критических факторов успеха
4 Вопроса бизнеса
(Давать заказчику результаты на каждом этапе)
1. Кому это нужно и зачем?
2. Что для этого нужно сделать?
3. Сможем ли мы с этим справиться?
4. Оно того стоит?
5 Критических факторов успеха
(Действие: инструменты, навыки и условия достижения успеха)
1. Самодисциплина
2. Лидерство через приверженность
3. Гибкая модель проекта
4. Общение в реальном времени
5. Гибкая организация
Рис. 2.2. Модель Экстремального управления проектами

64 Экстремальная модель успеха
4 Ускорителя и 10 Общих ценностей ориентированы, в
первую очередь, на людей, и представляют собой
фундаментальные основы экстремального
управления проектами.
Принципы раскрытия мотивации и создания инноваций:
4 Ускорителя
4 Ускорителя ускоряют прохождение потоков позитивной
энергии через энергетическое поле проекта. Они позволяют
участникам проекта, в особенности проектной команде,
адаптироваться к изменениям. Соблюдение этих основополагающих
принципов поможет поддерживать проект в хорошей форме, а
команду - в творческом действии. Под этим я имею в виду,
прежде всего, чувство ответственности за достигнутые результаты. Но
самое главное заключается в том, что эти Ускорители
подготавливают богатую почву для появления инновационных
продуктов и решений.
Полное описание 4 Ускорителей будет проведено в пятой
главе, пока же мы ограничимся лишь их кратким обзором:
1. Подружитесь с изменениями. Изменения оказывают
негативное воздействие на проект. Они нарушают порядок вещей.
Обычно к изменениям относятся настороженно, и по этой
причине традиционное управление придает столь большое
значение управлению изменениями.
Экстремальное управление проектами требует иного
отношения к изменениям - такого, при котором изменения
воспринимаются как новая возможность, а принятие изменений
повышает шансы на достижение желаемого результата (который
может существенно отличаться от запланированного).
На практике фраза «Подружитесь с изменениями» означает,
что вы должны принять изменения и двигаться дальше.
2. Играйте на страстях людей. Я не думаю, что по утрам
многих людей приводит в восторг мысль о том, что им надо
вернуться к работе над проектом. На самом деле слово проект
содержит в себе некий угнетающий подтекст. Люди будут работать
с большим энтузиазмом, если они будут знать, что выполняют
определенную миссию; если они будут рассматривать проект не

Экстремальное управление проектами 65
как «проект», а как причину их действий. Применение на
практике второго ускорителя означает, что вы должны показать
людям, что их работа является частью чего-то большего, дав им
четкое представление о целях и средствах.
3. Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов.
Люди заботятся о том, что они создают. Допустим, мне нравится
чувствовать себя частью важного проекта, но если это
рискованное предприятие, как любой экстремальный проект, то мне бы
хотелось оказывать влияние на ход проекта. Применение этого
принципа на практике означает, что вы должны доверять
профессиональным способностям людей и дать им возможность
повлиять на достижение успеха всего проекта в целом, включая
измерение производительности проекта.
4. Не усложняйте процесс. Для экстремального проекта
старый добрый принцип «чем меньше, тем лучше» - это не пустой
звук Это очень серьезно. На практике меньшее становится
большим: меньше процессов, меньше управления, меньше политик
и стандартных процедур.
Создание взаимодоверия для достижения успеха: 10 Общих
ценностей
Это система ценностей, основанная на непоколебимой вере
участников проекта в то, что, работая сообща, они обязательно
добьются успеха, даже в неблагоприятных изменчивых
условиях. Генри Форд как-то раз сказал: «Если вы думаете, что можете,
значит, вы можете. Если вы думаете, что не можете, значит, вы
не можете. В любом случае вы правы».
Эти ценности напрямую связанны с людьми, процессами и
бизнесом (более подробное описание проведено в главах с пятой
по седьмую):
Человеческие ценности
1. Главное - люди: устраните все препятствия и дайте людям
возможность качественно выполнять свою работу.
2. Свободное общение - действуйте последовательно и
открыто говорите правду о хорошем, плохом и ужасном, не боясь
наказания.

66 Экстремальная модель успеха
3. Качество жизни - убедитесь в том, что соблюден
необходимый баланс между работой и личной жизнью.
4. Отвага - действуйте, несмотря на свой страх; действуйте
наперекор страху, если вы знаете, что поступаете правильно.
Ценности процесса
5. Взаимодействие с заказчиками - постоянное взаимодействие
и общение с заказчиками в ходе всего предприятия, в
противовес простому получению требований и отсутствию
обратной связи.
6. Быстрые отказы - поиск кратчайшего пути к провалу
проекта посредством выполнения самой трудной, рискованной
или важной работы на раннем этапе реализации проекта.
7. Хорошая видимость - держите все, что можно, на виду у всех:
проектные планы, достигнутый прогресс, разработанные
продукты, отчеты, ответственность за выполненную работу.
Ценности бизнеса
8. Ясность целей - необходимо видеть не только цель
проекта, но и всю картину в целом: для чего в первую очередь был
инициирован проект.
9. Ориентация на результат - сосредоточьтесь на
достижении результатов, а не на текущих задачах.
10. Ранний результат - дать заказчику нечто, что он сможет
использовать как можно быстрее.
4 Вопроса бизнеса
4 Вопроса бизнеса постоянно напоминают всем участникам о
том, что проект - это в первую очередь бизнес-предприятие:
главной целью является достижение значимых результатов на
каждом этапе, включая стадию реализации, которая наступает
после достижения всех результатов проекта.
4 Вопроса бизнеса звучат следующим образом (более
подробное описание проведено в главах с пятой по восьмую):
1. Кому это нужно и зачем?
2. Что для этого надо сделать?

Экстремальное управление проектами 67
3. Сможем ли мы с этим справиться?
4. Оно того стоит?
Применение четырех вопросов бизнеса на практике
означает постоянное обновление бизнес-планов для отражения
текущих ожиданий и перспектив.
Инструменты, навыки и условия достижения
успеха: 5 Критических факторов успеха
5 Критических факторов успеха (КФУ) имеют первостепенное
значение для проекта. Они запускают в действие 4 Ускорителя,
10 Общих ценностей и 4 Вопроса бизнеса, интегрируя их в
жизненный цикл проекта. Они также поддерживают умения,
методы и практики, играющие ключевую роль в планировании,
управлении и сохранении контроля над проектом от его начала
до завершения, ассимилируя происходящие в процессе
реализации проекта изменения.
КФУ 1: Самодисциплина
КФУ 1 говорит нам о том, что попытка отделить себя от своего
проекта - это все равно, что пытаться отделить влагу от воды.
Оставаться в своем уме - значит крепко держать в руках самого
себя и свой проект. Экстремальный проект всегда
осуществляется в стрессовых обстоятельствах. Он может ночью прийти к
вам домой и поселиться в вашей голове, покушаясь на вашу
личную и семейную жизнь. Самодисциплина - это постоянная
практика руководства самим собой. Даже при незначительном
отсутствии самодисциплины руководитель экстремального проекта
вскоре поймет, что он больше не контролирует проект;
наоборот, он сам находится во власти проекта. Если вы не будете
придерживаться самодисциплины, вы обречете себя на страдания.
Целью самодисциплины является сохранение внутреннего
спокойствия. Этому вопросу посвящена третья глава.
Попытка отделить себя от своего проекта - это все равно,
что пытаться отделить влагу от воды.

68 Экстремальная модель успеха
КФУ 2: Лидерство через приверженность
Задачей руководителя экстремального проекта является
достижение и сохранения приверженности. Этот человек способен дать
зеленый свет инновациям, установить взаимодоверие для
достижения успеха, предоставлять заказчику результаты на каждом
этапе, сохранять контроль в условиях нестабильности. Для этого
руководителю проекта придется стать управляющим
энергетическим полем проекта и взять на себя обязанности лидера,
направляющего потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение
значимых результатов. Эффективно (или неэффективно) управляя
энергетическим полем, руководитель экстремального проекта
создает условия длядостижения успеха (или провала). Всвязистем,
что лидерство играет первостепенную роль в управлении
экстремальными проектами, детальному рассмотрению этого
вопроса будут посвящены четыре главы (с четвертой по седьмую).
КФУ 3: Гибкая модель проекта
Гибкая модель проекта носит итеративный характер и состоит
из четырех циклов и элемента под названием Распространение.
Эта модель охватывает весь проект целиком - от начала и до
конца. Ее целью является установление минимальной
дисциплины, которая даст людям достаточно свободы для создания
инноваций и успешного выполнения работы. Имеющая
сходство со структурой джазовой композиции, Гибкая модель
проекта дает людям возможность импровизации в заданных
пределах, не теряя при этом контроля над проектом. Модель состоит
из четырех циклов: Визуализация, Размышление, Инновация,
Переоценка, плюс пятый элемент - Распространение.
В третьей части этой книги вы найдете подробное
руководство по применению этой модели. А пока ограничимся кратким
обзором основных элементов.
КФУ 3.1: Визуализация: Что?
Произошло знакомство с поставленной проблемой или новой
возможностью. Проводятся личные встречи между спонсором
проекта и его основными участниками, в ходе которых
вырабатывается коллективное видение и четкое понимание проблемы,

Экстремальное управление проектами 69
которую нужно решить, или возможности, которую надо
использовать. Во время первых целевых встреч определяется
приоритетный список требований, а также методы оценки успеха.
Определения носят временный характер и могут изменяться в ходе
реализации проекта.
КФУ 3.2: Оценка: Как?
Проводится быстрое планирование на общем уровне для
определения последовательности достигаемых результатов и
ключевых этапов проекта. Результаты планирования
документируются и одобряются всеми сторонами с полным пониманием того,
что в процессе реализации проекта могут произойти изменения.
КФУ 3.3: Инновация: Действие
Инновационный процесс происходит в установленных
временных рамках. Основной упор делается на эксперименты и
стремительное достижение результатов, немедленно представляемых на
рассмотрение заказчика. По окончании установленного срока
достигнутые результаты отправляются на пересмотр, который
происходит на стадии Переоценки.
КФУ 3.4: Переоценка: Обзор
Заказчик и члены команды оценивают результаты. Какие
результаты отвечают требованиям? Какие требования изменились?
Результаты пересматриваются с помощью четырех вопросов
бизнеса. И если остается место для продвижения вперед, команда
возвращается к циклу Оценка, составляет новый, ограниченный
по времени реализации план, и приступает к очередному этапу
инновационного процесса. Последовательность
«Оценка-Инновация-Переоценка» повторяется до тех пор, пока не будут
исчерпаны временные и бюджетные ресурсы, либо пока не будет
достигнут желаемый результат.
КФУ 3.5: Распространение: Сбор урожая
Когда пыль уляжется, участники экстремального проекта
доводят до совершенства значимые результаты, передают их
заказчику и приступают к плану реализации достигнутых результатов.

70 Экстремальная модель успеха
КФУ 4: Общение в реальном времени
В экстремальных проектах все происходит очень быстро.
Людям нужна оперативная информация о достигнутом прогрессе,
что позволит им объединиться в группы для принятия решений.
Необходимо проводить организационные встречи для
выявления и обсуждения имеющихся возможностей. Люди должны
обмениваться проектной документацией и иметь постоянный
доступ к инструментам управления проектами. Участники
проекта должны быть в курсе последних событий. Общение в
реальном времени подразумевает возможность создания
проектной инфраструктуры, которая обеспечит доступ к информации
всем участникам проекта, что позволит ускорить поток мыслей
и процесс принятия решений. Детальный обзор КФУ 4
проведен в пятнадцатой главе.
КФУ 5: Гибкая организация
Проекты подобны цветам. Если почва отравлена, один или два
цветка прорастут, но рано или поздно весь урожай погибнет. В
гибкой организации развивается устойчивая к изменениям,
поддерживающая проект культура, которая оказывает поддержку
нуждам различных проектов, от традиционных до
экстремальных. Целью устойчивой к изменениям организации является не
столько соблюдение временных, целевых и бюджетных
требований, сколько создание условий, обеспечивающих достижение
желаемого результата. Этот вопрос рассмотрен в шестнадцатой
главе. Давайте начнем с обзора навыков лидера экстремального
проекта, и остановимся на первом критическом факторе
успеха: самодисциплине.

Часть вторая
Навыки лидерства в экстремальном
мире
Основной задачей менеджера экстремального проекта
является достижение и сохранение приверженности проектной
миссии. Стабильность наступает, когда участники проекта, включая
проектную команду, решают посвятить себя проекту. Вы
можете смело говорить об установлении приверженности, когда
участники команды имеют сильную мотивацию и большая часть
сообщества участников проекта оказывает вам поддержку.
При выполнении этих двух условий проект получает импульс
к движению. Он наполняется позитивной энергией и хорошим
настроением. А поддержание проекта в таком состоянии является
главным приоритетом для менеджера экстремального проекта.
Когда приверженность ослабевает или пропадает,
энергетическое поле проекта приходит в упадок и проект впадает в
мрачное настроение. Сразу же возникает риск несоблюдения
временных рамок, потери качества, срыва финансовых ожиданий и
полного провала проекта.
Создание и поддержание приверженности при реализации
экстремального проекта, как и большинства проектов в наши
дни - задача не из легких. Для ее решения требуется быть
сильным, уверенным в себе лидером.
В отличие от ньютоновской модели, где основная сила
находится на высших уровнях должностной иерархии, менеджеры
экстремальных проектов не имеют прямой власти над другими
людьми. Их сила заключена в процессах, которые они
внедряют, и в отношениях, которые они устанавливают. В квантовом
мире менеджер экстремального проекта выполняет роль
лидера процесса - он раскрывает имеющиеся силы, а не
сосредотачивает их в своих руках.
Грамотно организованный процесс управляет идеями и
воплощает их в конкретных результатах проекта. Хороший руко-

72 Навыки лидерства в экстремальном мире
водитель уводит людей от хаоса и приводит к ясности; он
помогает им понять, что они оказывают существенное влияние на ход
реализации проекта. Хороший руководитель превращает
конфликты в сотрудничество. Хороший процесс соединяет все
точки одной линией. Хороший процесс - это не просто дорога к
успеху; хороший процесс - это высвобождение скрытой
энергии.
Управляя процессом, вы управляете людьми - всеми без
исключения, независимо от занимаемых должностей и
культурного уровня. Навыки управления процессами и отношениями
являются своего рода регуляторами экстремального проекта. Они
позволяют вам:
• Раскрыть мотивацию и создавать инновации.
• Установить взаимодоверие среди большинства ключевых
участников проекта.
• Давать заказчику результаты на каждом этапе работы.
• Сохранять контроль в условиях нестабильности.
На протяжении следующих пяти глав вы познакомитесь с
перспективами и инструментами, которые помогут вам
успешно управлять экстремальными проектами.
В третьей главе я объясняю, почему личный рост является
первым шагом к лидерству. Вы узнаете о трех этапах
установления самодисциплины: A) познать себя, B) стать собой и C)
самоутвердиться. В этой главе также рассмотрены различные
инструменты и пути установления самодисциплины.
В четвертой главе проведен обзор организационного
контекста экстремального проекта и роли менеджера
экстремального проекта в рамках этого контекста.
В пятой главе объясняется, почему так важно управлять
проектом как энергетическим полем, и предлагается ряд методов для
раскрытия мотивации и создания инноваций, наряду с
установлением взаимодоверия, необходимого для достижения успеха.
Я подробно расскажу об основных инструментах, позволяющих
использовать квантовое мышление: о четырех ускорителях,
десяти общих ценностях и четырех вопросах бизнеса.
Шестая глава посвящена проектным командам, и в ней я
расскажу о том, как создать проектную команду, вывести ее на уро-

Экстремальное управление проектами 73
вень высокой производительности и удержаться на нем.
Основное внимание будет уделено тому, что вы можете сделать для
обеспечения успешной работы вашей команды, включая
поиски спонсора, обеспечение продуктивных рабочих условий,
проведение целевых встреч и эффективное групповое принятие
решений.
В седьмой главе объясняется, почему участники проекта
поддерживают или срывают проект, дается описание того, как
управлять участниками и определять их мотивацию, а также
рассказывается о способах создания и ведения базы данных
участников.
В совокупности эти главы наглядно демонстрируют нам, что
экстремальное управление проектами имеет дело с людьми, а не
с шаблонами и тяжеловесными методологиями управления.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
КФУ 3:
Гибкая модель
проекта
-" Д 4 Вопроса бизнеса /
\
КФУ 2: \
I Лидерство >
через приверженность
\^

Глава третья
Лидерство начинается
с самодисциплины
Безмятежность - это не отсутствие шторма,
а состояние покоя во время шторма.
Автор неизвестен
Самодисциплина - первый критический фактор успеха в
экстремальном управлении проектами. Это постоянная практика
руководства самим собой. Это искусство самоуправления. В
случае с экстремальным проектом это означает способность к
самоуправлению во враждебных условиях. Нельзя
стабилизировать окружающий мир, можно лишь стабилизировать свое
состояние. Это ваша единственная возможность. И когда вы
стабилизируете себя, мир вокруг вас, словно по волшебству,
оказывается более стабильным. Если вы не будете придерживаться
самодисциплины при работе во враждебных условиях, вы
обречете себя на страдания. Иными словами, целью
самодисциплины является не что иное, как сохранение внутреннего
спокойствия при любых обстоятельствах.
В 90-х годах прошлого столетия, согласно отчету «Нью-Йорк
Тайме» (издательство Greenhouse, 2001), американцы
увеличили длительность рабочего года до 49,5 недель, обогнав на 3,5
недели Японию, на 6,5 недель - Великобританию, и на целых 12,5
недель - Германию. Это одна из причин, по которой при
управлении экстремальными проектами качество жизни является
одной из десяти общих ценностей, а самодисциплина -
критическим фактором успеха. Требования могут быть столь высоки, что
пока вы не возьмете под контроль свое психоэмоциональное
состояние, проект будет управлять вами, а не наоборот.
Как руководитель экстремального проекта, вы можете
управлять другими настолько эффективно, насколько эффективно вы
управляете самим собой. Если вы постоянно испытываете стресс,
беспокойство, страдаете отсутствием самодисциплины, не име-

7б Лидерство начинается с самодисциплины
ете четких взглядов на жизнь, все время чего-то боитесь -
значит, вы не имеете контроля над ситуацией. Вы не сможете
завоевать доверие остальных участников проекта, пока у вас нет
доверия к самому себе. В этом случае вы сможете лишь заставить
всех подчиняться, но не сможете стать источником
вдохновения и мотивации, когда дело пойдет на спад. Если вы стремитесь
эффективно управлять проектом и направлять потоки мыслей
и эмоций его участников на достижение значимых результатов
(это определение того, чем занимается руководитель проекта),
вам в первую очередь необходимо научиться управлять и
направлять свои собственные мысли и эмоции.
В этой главе я расскажу вам:
• О проектно-безумных организациях
• О формуле самоистязания
• О формуле самодисциплины; о том, как познать себя, стать
собой и самоутвердиться
• О том, что делать, когда ничего не помогает
Проектно-безумные организации
Экстремальный проект всегда осуществляется в стрессовых
обстоятельствах. Это объясняет, почему многие руководители
экстремальных проектов ведут образ жизни, пограничный с
яростью и тихим отчаянием. И хотя учение об управлении
проектами, по крайней мере, до сих пор, не выходило за пределы
нашего офиса, наша работа часто переходит его границы.
Даже при незначительном отсутствии самодисциплины
руководитель экстремального проекта вскоре поймет, что он
больше не контролирует проект; наоборот, он сам находится во
власти проекта. Почему это происходит? Давайте рассмотрим
это на примере проектно-безумной организации.
Потеря контроля, как реального, так и воображаемого, имеет
место в организациях, которые я называю «проектно-безумны-
ми». Помешанные на проектах организации в основном
препятствуют успешной реализации проекта. Это происходит потому,
что жесткое давление «сверху» заставляет менеджеров запускать
слишком большое число проектов при ограниченных людских
ресурсах. Стремление успеть сделать всё и сразу порождает
набор наихудших практик управления. Для большинства руководи-

Экстремальное управление проектами 77
телей проектов и их команд результатом применения этих
практик станет сильный стресс, неуверенность, упадок душевных сил
и переутомление. Я приведу примеры подобных практик, с
которыми я сталкивался наиболее часто:
Отсутствие критериев. Проекты запускаются и отменяются в
отсутствии четко установленных критериев.
Отсутствие взаимоотношений. Практикуется модель «Грибного
управления»1. Изменения в стратегии и целях проекта
держатся в тайне от членов команды, что приводит к бесполезной
переработке проекта и повергает его участников в уныние.
Исчезающие команды. Сегодня они здесь, а завтра их нет. В
стиле модных дверей-вертушек члены команд переводятся на
другие проекты.
Туманное управление. Нет ясности в том, кто принимает
решения. Спонсор проекта и функциональные менеджеры
одновременно тянут проект в разные стороны, оставляя вас
прозябать посередине.
Отсутствие процесса управления проектами. Нет общего
подхода к управлению проектами. В результате руководство
не делает ничего, чтобы придать целям большую ясность,
одновременно сокращая сроки выполнения и переводя
членов команды на другие проекты.
Никакого поощрения. Каким-то чудом вы делаете невозможное
и добиваетесь успеха. И что получаете взамен?
«Продолжайте работать!» - говорят вам.
Все эти формы проектного безумия не только снижают
потенциальную успешность проектов, они также могут оказать
негативное воздействие на качество жизни, как на работе, так и
вне работы - конечно, если вы позволите этому случиться.
Тем не менее, исходя из своего личного опыта, хочу сказать
вам, что в проектно-безумных организациях нет жертв, а есть
один добровольцы.Жертвой можно назвать человека, у которо-
1 «Грибное управление» (mushroom management) - шутливое
определение западных консультантов: «Держите их в темноте, кормите
навозом и ждите пока вырастут! Не дождетесь!» (Keep them in dark, feed them
manure, expect them to grow. It never happens!) (примредТ)

78 Лидерство начинается с самодисциплины
го нет никакого выбора. Не важно, насколько плохо идут дела -
выбор есть всегда. В период заключения в фашистском
концлагере Виктор Франкель открыл для себя понятие основной
свободы человека: «... Человека можно лишить всего, кроме одной
вещи, последней из человеческих свобод - свободы выработать
свое отношение к любой ситуации, свободы выбирать свой
путь». У вас всегда есть выбор, потому что если вы не в силах
изменить обстоятельства, вы всегда можете изменить свое
отношение к этим обстоятельствам.
Формула самоистязания
Если описанная мною ситуация вам близка и вы испытываете
на себе всю тяжесть проектного безумия, что вы можете
предпринять для того, чтобы повысить ощущение счастья и
внутреннего спокойствия?
В первую очередь вам стоит понять, что именно в вашей
ситуации не работает. Для этого я предлагаю вам
воспользоваться формулой самоистязания, которую мне удалось довести до
совершенства:
САМОИСТЯЗАНИЕ =ИР+УП,
где ИР = изменение реальности в соответствии с вашими
планами, и УП = упорные попытки добиться успехов в выполнении
работы, которая вам не нравится.
Попытка изменить реальность в соответствии с вашими планами
Со временем я пришел к осознанию того, что в ответ на любой
мой план, каким бы тщательно продуманным он ни был, у
реальности всегда найдется свой собственный план. Поэтому, с
учетом непредвиденных обстоятельств, я составляю планы,
которые можно будет изменить, когда в дело вступит план
реальности. И никто еще не привел мне пример плана
реальности, учитывающего непредвиденные обстоятельства. Реальность
вообще не строит планы с учетом непредвиденных
обстоятельств. Реальность - это и есть план. А мой план - это
построение предположений; попытка угадать, что мне подкинет
реальность. Другими словами, как я уже говорил в первой главе, где

Экстремальное управление проектами 79
проводил сравнение квантового и ньютоновского
мировоззрения - «Правит реальность».
В этой главе я попрошу вас вспомнить о двух ментальных
моделях реализации проектов. Первая модель отражает мой
взгляд на то, каким я хочу видеть свой проект:
Начало >- Завершение
Вторая модель - это взгляд на мой проект со стороны
реальности:
Реальность: Так в действительности выглядит мой проект
Начало ' y~N ( ji. ^
I \ \ / n—¦—>- Завершение
При проведении лекций и семинаров я часто просил
руководителей проектов выбрать ментальную модель, которая
наилучшим образом описывает их проект, и практически все
указывали на второй вариант. (Те, кто выбирал прямую линию,
вероятно, страдают психическим заболеванием, связанным с
отрывом от реальности.)
Реальность, подобно маленькому ребенку - весьма
капризная особа. Руководители проектов, пытающиеся изменить
реальность в соответствии со своими планами, обычно заканчивают
тем, что проводят большую часть своего времени в попытках
совершить акт насилия над проектом: накладывают друг на
друга обременительные правила и политики; вводят жесткие
процедуры противостояния возможным изменениям; следят за тем,
чтобы все сотрудники были при деле; проводят долгие часы,
изучая различия между планом и текущей ситуацией; перекрывают
кислород новым идеям.

80 Лидерство начинается с самодисциплины
Борьба с реальностью вызывает ряд негативных последствий
на личном уровне (я говорю это на основании собственного
опыта и опыта сотен руководителей проектов):
• Постоянный конфликт с теми, кто выполняет фактическую
работу и выставление себя в дурном свете
• Постоянное ощущение стресса и сильного давления,
сомнения в успехе
• Упадок физических и моральных сил
• Проблемы со здоровьем
• Потеря уверенности в себе
• Потеря самоуважения
• Чувство вины, связанное с отсутствием семейной и личной
жизни
• Злоба
• Переутомление
Сложите всё вместе, и вы получите боль и страдания.
Мне пришлось испытать всё это на себе. Я дошел до того
состояния, когда понял, что в борьбе с реальностью мне
никогда не хватало сил или хитрости, чтобы одержать победу. Мне
пришлось учиться лавировать в реальности, а не пытаться ее
изменить. А то, на что я рассчитывал, не имело никакого значения.
Мне пришлось понять, что нельзя устанавливать силовой
контроль над проектами. Я должен направлять их, сотрудничать
с реальностью и позволить моей лошади скакать в выбранном
направлении. А если меня не устраивает выбранное
направление, я всегда могу спрыгнуть. Но загнать до смерти лошадь, на
которой я еду - значит потерпеть поражение. И в итоге я понял,
что мои планы никогда не заставят реальность измениться. Как
раз наоборот: реальность заставляет планы меняться.
Эти принципы можно применить ко всем областям жизни,
но они приобретают особое значение в мире экстремальных
проектов. Руководитель экстремального проекта скачет на
лошади среди огромного движущегося стада. Умелый наездник
старается взаимодействовать с галопирующим животным, и ему
никогда не придет в голову в разгар скачки попытаться охладить
его пыл или поскакать навстречу остальному стаду. Наши пла-

Экстремальное управление проектами 81
ны и усилия по изменению реальности в любом случае будут
неэффективны.
Упорные попытки добиться успеха в работе,
которая вам не нравится
Если вам мало бессмысленных попыток по изменению
реальности, попробуйте совместить их с выполнением работы,
которая не приносит вам никакого удовольствия, и с течением
времени плата за ваше психоэмоциональное состояние -
ухудшение качества жизни - может принять угрожающие размеры.
Раньше я не знал этого, но теперь, оглядываясь назад, я
понимаю, что двадцать три года подряд выполнял работу, которая мне
не подходила. В то время я работал в издательской индустрии. Я
продвигался вперед, но не находил счастья. Внутренний голос
настойчиво заявлял мне о том, что я занимаюсь не своим делом,
но я не придавал этому значения. Вместо этого я пытался
обмануть себя, думая, что когда узнаю больше об издательском деле,
накоплю достаточно опыта и получу больше возможностей, то
почувствую себя лучше. По сути, меня можно было сравнить с
рыбой, пытающейся ехать на велосипеде. Это означает, что
получение сертификата или докторской степени в области,
которая не дает вам реального удовлетворения, лишь принесет вам
дополнительные страдания. Упорно заниматься нелюбимым
делом и считать, что со временем оно вам понравится - это, по
меньшей мере, странность, если не безумие.
Моя знакомая Джина Дэвси, психолог из города Эванстон,
штат Иллинойс, говорит, что если вы не живете в соответствии
со своей мечтой, значит, вы живете в чужом кошмаре. Она
утверждает, что «наибольших успехов мы добиваемся только
тогда, когда наша работа становится продолжением нашего
внутреннего «Я», но часто его перекрывает чей-то чужой кошмар».
Когда кошмар (неподходящая работа) становится нормой, мы
понимаем, что что-то идет не так.
Правильный способ заработка подразумевает синхронизацию
того, чем вы занимаетесь в жизни, с тем, что находится внутри вас.
А это означает достижение состояния покоя (а не беспокойства)
на работе и в жизни. Это не значит, что вы должны отделить работу
от личной жизни; наоборот - ваша деятельность должна стать
естественным выражением ваших врожденных талантов и способ-

82 Лидерство начинается с самодисциплины
ностей, как на работе, так и за ее пределами. Если вы можете
честно сказать, что должность руководителя экстремального проекта
- это не просто ваша работа, а ваше призвание, значит, вы
находитесь на своем месте. Вот слова Аристотеля: «Вы найдете свое
призвание там, где ваши способности совпадут с вашими
возможностями».
Правильный способ заработка подразумевает
синхронизацию того, чем вы занимаетесь в жизни,
с тем, что находится внутри вас.
Путь к поиску своего истинного призвания начинается с
правильной постановки вопроса. Неправильный вопрос звучит сле-
дующим образом: «Какой работой я действительно хочу
заниматься?» Запомните, вы выбираете не работу, а свою жизнь. Поэтому вы
должны спросить себя: «Как бы мне хотелось прожить свою жизнь?»
Когда вы достигнете соответствия между тем, чем вы
занимаетесь и тем, чем вы хотите заниматься, качество жизни сразу
изменится. Вот что вы получите в награду:
• Подъем энергии и энтузиазма
• Повышение работоспособности
• Повышение самооценки
• Укрепление семейных и личных взаимоотношений
• Улучшение эмоционального и физического состояния
• Внутренний покой
Именно это и произошло со мной, когда я покинул
издательский бизнес и стал заниматься повышением
производительности организаций. Я стал использовать свои врожденные таланты,
помогая организациям в достижении различных целей,
преподавая науку о лидерстве и практикуя самодисциплину.
Формула самодисциплины
Вот моя формула самодисциплины. Со временем я довел ее до
совершенства:

Экстремальное управление проектами 83
САМОДИСЦИПЛИНА = ПС + СС + СУ
где ПС = познать себя, СС = стать собой, и СУ = самоутвердиться.
Все три составляющих этой формулы заслуживают
пристального внимания. И каждый их этих элементов можно претворить в
жизнь, используя ряд практических шагов.
Познать себя
Увидеть, или познать себя - значит понять, где находятся ваши
корни
Раскройте ваши внутренние силы
Четкое представление о ваших силах позволит вам выдержать
любые изменения и сильный стресс, которые являются двумя
основными признаками экстремального проекта. Не имея твердой
опоры, вы будет безнадежно скитаться по окружающему миру,
подобно перекати-поле в пустыне. Увидеть себя - значит
осознать свой темперамент, определить свои мотивируемые
способности, раскрыть и избавиться от разрушительных убеждений. Вам
понадобится всего двадцать минут, чтобы подключиться к
Интернету и заполнить форму определения темперамента Кирси -
оценочный инструмент, позволяющий определить ваш
доминирующий темперамент, или предрасположенность к определенному
типу поведения. Я вкратце опишу это процесс.
Таким образом, первый шаг - это определение вашего
темперамента, заставляющего вас действовать.
Определение вашего темперамента
Большинство из нас плохо знают самих себя. Мы прикладываем
массу сил, чтобы разобраться в окружающих людях, и не делаем
почти ничего, чтобы разобраться в себе. И больше всего мы
боимся познать именно самих себя. Если бы мы знали свою
истинную природу и согласовывали нашу жизнь с нашей основной
составляющей, то жизнь неожиданно приобрела бы новый
смысл.
Большинство из нас плохо знают самих себя

84 Лидерство начинается с самодисциплины
Темперамент - это наша предрасположенность к
определенному типу поведения. Определение своего темперамента
является отличным началом на пути к повышению качества нашей
жизни.
Работы Дэвида Кирси помогают людям понять, что является их
движущей силой. Подобно Индикатору типов Майерса-Брштса,
Дэвид Кирси определил четыре основных вида темперамента и
шестнадцать вариаций. Настоятельно рекомендую вам пройти
этот тест, если вы еще этого не сделали. Посетите сайт
www.Keirsey.com, и потратьте пятнадцать минут на оценку своего
темперамента. (Обзор темпераментов Кирси находится в разделе
«Экстремальные инструменты и техники» в конце этой книги).
Мой тип темперамента - это Идеалист. Это значит, что мои
интересы лежат в области гуманизма, обмена идеями
посредством личного общения и проведения презентаций. Более того,
вопросы, которым я склонен уделять внимание, тесно связаны с
моралью, самоуважением, самооценкой и завоеванием доверия.
Что касается менеджерских способностей, мои сильные
стороны - это дипломатия и стратегия.
Осознание этого помогло мне понять, почему я был так
несчастен, работая в издательской индустрии: основная часть моей
работы была рассчитана на темперамент Защитника. Защитники
любят правила, законы и подробности. Они отлично справляются
с бюджетом, сроками выполнения, графиками, составлением
отчетов и поддержанием процессов в рабочем состоянии. Их
сильнейшими менеджерскими способностями являются логистика и
тактика, в отличие от дипломатии и стратегии, в которых
совершенствуются Идеалисты. Моей формулой самоистязания стало
стремление быть Идеалистом, занимая место Защитника.
Исходя из своего опыта, я делаю вывод, что руководитель
проекта не может заниматься абсолютно всем и делать это
достаточно хорошо. Самое главное - чтобы ваши сильнейшие
стороны, по крайней мере, через некоторое время, сочетались с
основным типом темперамента, необходимого для выполнения
проекта. Это не означает, что в случае их расхождения вы не
добьетесь успеха. Многие добиваются. Но если это расхождение
переходит из проекта в проект, вы заработаете недомогание, и
в дело вступит формула самоистязания. Судьба проекта
окажется под угрозой.

Экстремальное управление проектами 85
Определение мотивируемых способностей
Многих выбирают, но немногие этого хотят. Начальство
направило Джессику на проект, и неожиданно Джессика стала его
руководителем. Большинство руководителей проектов попадают на эту
работу случайно. Крайне редко это бывает связано с внутренним
стремлением. Мы попадаем туда непреднамеренно, если не
бессознательно. Мы можем настолько увлечься приобретением
необходимых для достижения успеха навыков, что должность
руководителя проекта станет нашей личностью. Мы можем заняться
самообманом, уверяя себя, что это именно та работа, которой мы
хотим заниматься. Некоторые отрезают себе дальнейший путь к
развитию, проходя профессиональную сертификацию. Мы
настолько замыкаемся на этой профессии, что не можем даже
представить себе другие варианты. Это и есть настоящий кризис:
каким-то образом мы уходим от самих себя и забываем о своей
личности. Мы теряем из виду наши мотивируемые силы.
Каждый из нас обладает естественной склонностью к какой-
либо деятельности, в которой он добивается наибольших
успехов и наслаждается этим. Это и есть наши мотивируемые
способности; когда мы их используем, то чувствуем себя наиболее
полноценно и на своем месте. Ключ к личному росту кроется в
раскрытии мотивируемых сил, а не в компромиссе со
слабостями. Ваши мотивируемые силы, или способности, управляются
вашими талантами, «вашими естественными рекуррентными
принципами мышления, чувствования и поведения»
(Buckingham and Clifton, 2001). Залогом личного и
профессионального успеха является использование мотивируемых
способностей, которые также называют «мотиваторами успеха». Эти
мотиваторы представляют собой стойкие принципы,
формирующиеся на начальном этапе жизни. Они постоянны и
неопровержимы, и мы стараемся использовать их как можно чаще.
К сожалению, большинство людей осваивают профессии, к
которым у них нет реальной склонности, и делают эту
профессию своим заработком. В итоге они забывают о своих
естественных способностях. Если вы не научитесь отличать таланты от
навыков, то можете почувствовать себя как дипломированный
бухгалтер Тони, который не любит цифры.
Учась в средней школе, Тони работал на полставки в местном
супермаркете. Он был кассиром. Как-то раз женщина, работав-

86 Лидерство начинается с самодисциплины
шая главным бухгалтером, заболела и не смогла выйти на работу.
Управляющий магазином попросил Тони помочь ему обработать
данные о поступлении наличных денег по чекам магазина. Тони
был рад отличиться и помочь управляющему. Это продолжалось
пару недель, пока бухгалтер (ее звали Салли) не вернулась на
работу. Но состояние здоровья пока не позволяло Салли работать
полный рабочий день. Поскольку Тони отлично справлялся с
работой, управляющий попросил его стать заместителем Салли.
Тони получил повышение и, поскольку схватывал всё на лету, то
вскоре овладел многими тонкостями бухгалтерского дела. При
этом Тони очень нравилось работать за кассой, потому что ему
доставляло огромное удовольствие общение с покупателями и
разговоры с детьми. Дети всегда просили своих мам пройти
через кассу Тони.
Работа хорошо оплачивалась, и заработанные деньги стали
постепенно превращаться в фонд оплаты колледжа. По
причине болезни Салли в конце концов пришлось уволиться. Тони,
восходящая звезда, взялся за дело. Ему было необходимо
выплачивать кредит за машину, оплачивать обучение в колледже и
ходить на свидания, и он с радостью согласился на должность
главного бухгалтера. Он стал проводить долгие часы в офисе,
сражаясь с цифрами. Время от времени он выходил в торговый
зал и пытался найти покупателей, с которыми раньше общался,
стоя за кассой. По прошествии двух лет обучения в колледже
Тони пришлось выбирать профилирующую дисциплину. Он
смотрел в сторону социологии и психологии. Но продолжил
заниматься бухгалтерским делом, потому что это приносило ему
доход. К тому же, он обладал в этом деле хорошими навыками,
хотя и не испытывал к ним склонности. В конце концов, надо
было зарабатывать на жизнь. (Вы улавливаете суть? Тони
совершенствовал свои немотивируемые силы).
Но это еще не конец нашей истории. Тони так погрузился в
бухгалтерское дело, что его любовь к общению с людьми утонула
в океане чисел. Получив диплом, он устроился на работу в одну
из крупнейших бухгалтерских компаний. В отличие от рутинной
бухгалтерии, проведение корпоративного аудита для
определения ста самых успешных компаний было единственным
реальным вызовом его способностям и зовом из далекого прошлого за
кассой супермаркета. Тони был вынужден повышать свой уровень

Экстремальное управление проектами 87
знаний. К тому же, родители склоняли его к помолвке, через год
после которой его ждала свадьба. Но ему было трудно вставать по
утрам. Он чувствовал огромный ком, стоявший в горле и
переходящий в желудок Если б ему только удалось стать
дипломированным бухгалтером и овладеть новыми навыками, то его страдания
сразу бы закончились. Так он думал. И своего добился. Он
получил диплом бухгалтера, который был оплачен его работодателем.
Теперь Тони стал работать с еще более сложными операциями
клиентов. Он хорошо зарабатывал и отправил своих детей
учиться в колледж.
Находясь на смертном одре, он вспоминал свое прошлое и
свою работу в супермаркете. Он видел, как родители поучают
детей: «Хватит есть конфеты», и как он, пуская в дело свой
неотразимый взгляд, говорит им, что еще одна конфетка их чаду не
повредит. Он мог назвать всех детей по именам. Он помнил, как
смущенно улыбался Анне и другим девушкам, которые с ним
заигрывали. В те времена Тони стоял за кассой и работал с
людьми. Но где-то в середине пути он начал работать с цифрами.
Скажите, вы стали руководителем проекта случайно? Вам
нравится эта должность? Вы хотите просто зарабатывать на
жизнь? Или вы хотите полноценной жизни?
Я знаю руководителей проектов, находящихся в той же
ситуации, что и Тони, считающих, что как только они получат свой
сертификат РМР, дела пойдут в гору. Если вам нравится
руководить проектами - руководите. Эта книга поможет вам перейти
на следующий уровень управления. Если вам это не нравится -
займитесь своей жизнью. Сделайте перезагрузку. Инструменты,
описанные в этой главе и в разделе «Экстремальные
инструменты и техники», покажут вам, как это сделать.
Не так уж сложно определить свои мотиваторы успеха. Я
рекомендую вам воспользоваться методом Джима Льюиса или,
если вы предпочитаете более формальный подход, методом
SIMA, разработанным организацией People Management.
Описания этих методов приведены в разделе «Экстремальные
инструменты и техники» в конце книги.
Избавление от разрушительных убеждений
Работавший в начале двадцатого века психолог и философ
Уильям Джонс писал: «Величайшим открытием нашего времени явля-

88 Лидерство начинается с самодисциплины
ется тот факт, что человек может изменить свою жизнь, изменив
образ мышления». По сути, в этом не было ничего нового.
Духовным наставникам эта истина была известна с начала времен.
Джеймс просто озвучил эту непреходящую мудрость. Вспомните
высказывание Генри Форда, приведенное во второй главе: «Если
вы думаете, что можете, значит, вы можете. Если вы думаете, что
не можете, значит, вы не можете. В любом случае вы правы».
Ваши убеждения, сознательные и бессознательные,
созидательные и разрушительные, управляют вашей жизнью. И если вы
не раскроете и не изучите эти разрушительные убеждения, то
можете вечно топтаться на месте и не знать, почему это
происходит. Одно из таких убеждений на двадцать три года
превратило меня в трудоголика. Я был убежден, что мне надо работать по
шестьдесят часов в неделю, чтобы преуспеть в издательском деле.
Если бы я знал, как подступиться к этому убеждению, возможно,
моя семейная жизнь сложилась бы лучшим образом, и я избежал
бы мучительного переутомления.
Я страдал еще одним ограничивающим меня убеждением,
касавшимся управления: я считал, что должность руководителя
обеспечит меня всеми необходимыми ресурсами для реализации
проекта. Это убеждение привело меня в состояние упадка, что
повлекло за собой лишь усиление первоначального убеждения. А
поскольку мне не нравилось страдать в одиночку, я плакался в
жилетку окружающим, которые с готовностью, словно эхо,
повторяли мои слова о нелегкой судьбе руководителя проекта.
Теперь я называю этот феномен группового плача «со-страданием»2,
или, другими словами, совместным страданием. Мне нравилось,
что люди соглашались сомной и помогали мне увериться в
собственной правоте.
Благодаря работам Байрона Кэти, я, как и тысячи других
людей, смог перейти границу своих разрушительных убеждений,
которые заставляли мне проникаться жалостью к самому себе и
чувствовать себя жертвой обстоятельств. Это было началом
конца моих страданий и самоистязаний. Я покажу вам, как
выполнить «Работу». Этот термин описывает разработанный
Байроном Кэти подход, позволяющий положить конец страданиям и
достигнуть внутреннего спокойствия.
2 Автор использует придуманный им термин co-miserating (прим.ред^)

Экстремальное управление проектами 89
Сделать «Работу» - значит, сделать следующее (более
подробный обзор метода Кэти, включая наглядный пример с
руководителем проекта, сражающимся с собственными
разрушительными убеждениями, приведен в разделе «Экстремальные
инструменты и техники»; см. также www.TheWork.com):
• Описать текущую ситуацию: людей, обстоятельства, события
или принципы поведения, которые вызывают у вас стресс или
чувство неудовлетворенности.
• Найти свои основополагающие убеждения.
• Изучить каждое из убеждений с помощью Четырех вопросов
Кэти.
• Записать полученные ответы.
Неизученные убеждения являются основной причиной
наших несчастий. Изучение этих убеждений даст вам свободу
выбора. Самое главное, вы получите то, что необходимо
руководителю экстремального проекта для достижения успеха -
альтернативу.
Неизученные убеждения являются
основной причиной наших несчастий.
Уничтожение и замена разрушительных убеждений дадут вам
возможность освободиться и в полной мере стать собой. Это
прямая дорога к внутреннему спокойствию. Вам больше не придется
полагаться на обстоятельства и окружающих людей в попытке
изменить то, чем вы не можете управлять. Вы никогда не
потеряете контроль, потому что выможете контролировать свои
убеждения. Это и есть высшая свобода: свобода выбирать то, во что вы
верите. Измените свое мышление - измените свою жизнь.
Стать собой
Одно дело - увидеть и познать себя, осознать свои
основополагающие взгляды. И совсем другое - действительно стать собой.
Как можно устранить этот разрыв между словом и делом? Это
извечный вопрос человечества, и я не предлагаю вам готовый

90 Лидерство начинается с самодисциплины
ответ. Но я могу предложить подход, который помог мне и
множеству других людей: заставьте свои мотивируемые
способности работать, найдите причины измениться, определите свое
предназначение в жизни, найдите источник вдохновения и
составьте план действий.
Найдите причины измениться
Многие люди впервые всерьез задумываются над изменениями,
только когда в их жизни наступает кризис. Представим себе, что
вы взяли тайм-аут, переосмыслили свою жизнь и решили
осуществить свою мечту по выращиванию декоративной
клубники где-нибудь в Северной Каролине. Имея темперамент
Идеалиста, я стремлюсь быть интроспективным в поиске и
изменении самого себя. Большинство людей, однако, взяв тайм-аут,
пытаются всеми силами найти другую работу в той же области,
даже если им не нравится выбранная профессия. Учитывая
необходимость выполнять финансовые обязательства, мы сможем
легко понять их. Но в какой-то момент, если им повезет, они
окажутся в точке перелома. Им до смерти надоест то, что им всё
надоело, и они изменят свою жизнь.
Тех, кто ждет, пока на них обрушится кризис, я называю
караоке-руководителями проектов (КРП). Для такого
караоке-руководителя управление проектами — это не самовыражение и
не продолжение его или ее внутреннего мира. Напротив, КРП
стремятся изменить свою личность в соответствии с текущими
требованиями проекта. Они делают это, распевая заученные
песни из РМВОК (The Guide to the Project Management Body of
Knowledge), вместо того, чтобы петь свою собственную песню.
Их подход к управлению проектами не отражает их внутреннее
состояние. Словно попугаи в неволе, они бездумно повторяют
чужие слова, уподобляясь куклам, говорящим голосом
чревовещателя. Вот что происходит, когда возникает разрыв между тем,
чем вы занимаетесь, и тем, что происходит внутри вас. А если у
вас нет четкого внутреннего кредо, то вы не сможете управлять
проектной командой и текущими процессами. Люди будут изо
всех сил вам сопротивляться или просто отвернутся от вас.
Необязательно ждать наступления кризиса или становиться
КРП. Вы можете опережать события независимо от вашего
темперамента. Найдите время для того, чтобы определить свое пред-

Экстремальное управление проектами 91
назначение в жизни, и откройте внутри себя неисчерпаемый
источник вдохновения.
Определите свое предназначение
Непоколебимые взгляды на свое предназначение в жизни могут
стать движущей силой, которая поможет вам использовать свои
мотивируемые способности. У каждого из нас есть своя
героическая миссия. Когда вы живете в соответствии со своим
предназначением, вы чувствуете себя полноценно и уверенно
каждый день. Проблемы и неудачи никуда не денутся, но они
потеряют свою силу, потому что вы будете находиться выше них.
Пока вы не определите свое предназначение, вы будете
размениваться по мелочам.
У каждого из нас есть своя героическаямиссия
Я понял, что моим предназначением в жизни является
открытие новых возможностей для себя и окружающих людей.
Что привело меня к этому выводу? Один человек посоветовал
мне прочитать книгу Барбары Шэр под названием Wishcraft?
A979). Я воспользовался ее методами, и это помогло мне
раскрыть себя, а самое главное, помогло преодолеть извечный страх
перед неизвестным. Это произошло пятнадцать лет назад, и с тех
пор я ни разу не оглядывался на прошлое. Следуя ее советам, я
смог создать мысленную картину идеального дня моей жизни,
что помогло мне перепрограммировать свой мозг. И когда я
сделал это, то сумел выбрать профессию, в которой наиболее
полно использовались мои врожденные таланты. Наконец-то мой
темперамент и моя работа стали единым целым, положив конец
внутренним противоречиям.
Чтобы раскрыть свое истинное предназначение, для начала
возьмите список ваших мотивируемых способностей,
выявленных с помощью методов, приведенных в разделе
«Экстремальные инструменты и техники». Найдите тихое, спокойное место,
сделайте несколько глубоких вдохов, расслабьтесь. Затем по-
3 Wishcraft - игра слов, от англ. witchcraft - колдовство и wish - мечта,
желание (прим. переводчика).

92 Лидерство начинается с самодисциплины
смотрите на список своих мотивируемых способностей и
ответьте на приведенные ниже вопросы, записывая первое, что
придет вам в голову (Sisgold, 1993):
• Какова цель моего пребывания на этой планете?
• Что является для меня безусловно ценным?
• Что я могу предложить окружающим?
• Как я могу выразить свое предназначение в работе?
• Как я могу выразить свое предназначение в личной жизни?
• Если бы у меня появилась возможность начать всё заново, не
имея никаких ограничений, как бы я выразил свое
предназначение в рамках моей карьеры? Какую профессию я бы
выбрал для реализации своего предназначения?
• Что в моей жизни уже соответствует этому предназначению?
• Что не соответствует?
А теперь составьте краткое целевое описание того, кем вы
являетесь на самом деле. Вот какое описание я составил для
себя: «Я вижу и выражаю себя как творческую, динамичную
личность, помогающую людям раскрыть новые возможности в
работе и личной жизни. Я делаю это посредством управления
проектами, создания проектных команд и установления
самодисциплины».
Создание четкого видения
После того, как вы составите описание своего предназначения,
снова найдите тихое место и постарайтесь расслабиться (вы
можете сделать это и на следующий день). Глядя на
составленное описание, нарисуйте мысленную картину идеального дня
своей жизни, начиная с момента, когда вы проснетесь утром, и
заканчивая тем, когда ляжете спать. Эта картина будет отражать
ваше видение своей жизни.
Я определяю это «видение» как набор мыслей, ментальных
образов и чувств относительно идеальной ситуации. И эта
ситуация со временем станет вашей жизнью. Ответив на следующие
вопросы, вы получите первое представление о том, какую жизнь
хотели бы прожить:

Экстремальное управление проектами 93
• Где вы живете?
• Как выглядит окружающее вас сообщество?
• Какая стоит погода?
• Кого вы видите?
• Как выглядит ваш дом, каждая его комната? Как они
обставлены? Какой цвет преобладает?
• Что вы видите, смотря в окно?
• Как проходит ваш день, начиная с просыпания утром, час за
часом? С кем вы взаимодействуете в течение дня? Чем вы
занимаетесь вместе? Что чувствуют остальные, общаясь с вами?
Что чувствуете вы?
• Что из того, что могут сказать о вас окружающие, будет для
вас лучшей наградой?
Магию видения невозможно понять. Когда вы проникнетесь
пониманием того, какдолжен выглядеть ваш идеальный день, вдело
вступит «невидимая рука», и вы начнете бессознательно выбирать
тех людей и тот вид деятельности, которые ведут вас к цели, хотя у
вас и не будет четкого плана по ее достижению. Не бойтесь мечтать.
Действуйте!
Не обязательно всё бросать, если вы чувствуете себя несчастным.
Осознав свое предназначение и построив мысленную картину
идеальной жизни, вы начнете внедрять то лучшее, что
находится внутри вас, в свою повседневную жизнь.
Начните с краткого плана действий. Не усложняйте его.
Смысл состоит в том, чтобы начать делать то, что приблизит вас
к выполнению своего предназначения, и будет отвечать
видению вашей жизни:
1. Выберите три вещи, которые вы сможете делать на работе,
и которые позволят вам более полно выразить свое
предназначение и видение.
2. Сделайте то же самое для личной жизни.
3. Выберите одну или две позиции, к реализации которых
можно приступить в ближайшие дни.
Выражение своих мотивируемых способностей и своего
видения через управление проектами принесет вам реальное
удовлетворение и счастье. Я познал это на собственном опыте.

94 Лидерство начинается с самодисциплины
Самоутверждение
Требовательная природа экстремальных проектов может
поставить вас в определенные рамки. Чтобы достичь успеха, вам
придется проявить твердость, когда ваш коллега или руководитель
попытаются вытеснить вас за пределы того, что вы готовы,
хотите или можете сделать. Вы должны научиться говорить «нет*. Вы
не сможете выполнить всё, чего хотят от вас окружающие. Более
того, руководитель экстремального проекта должен уметь
оказывать влияние на других людей, не имея достаточного
организационного влияния на основании занимаемой должности, или
даже не имея достаточно авторитетного спонсора своего
проекта. Самоутвердиться - значит использовать свои личные
(присущие вам) силы, которые никто и никогда у вас не отнимет.
Использование личных сил
Я никогда не поддаюсь жертвенной ментальности тех, кто
утверждает, что отсутствие властных полномочий не позволяет им в
полной мере выполнять обязанности руководителя проекта.
Синдром «Отсутствия власти» - это ловушка. У вас есть силы
добиться своего даже в отсутствие власти, людей и денег. На самом деле,
вы обладаете гораздо большей силой, чем привыкли считать.
У вас есть силы добиться своего даже
в отсутствие власти,людей и денег.
Сила - это оказываемое вами воздействие. Влияние - это
использование ваших способностей и инструментов для
проявления силы и достижения желаемого результата. Умение
обращаться со своей силой и использование способностей
оказывать влияние неотделимы друг от друга. (Я расскажу об этих
способностях в пятой главе.)
Личная сила находится внутри вас. Это сила, над которой вы
имеете непосредственный контроль, и которая не зависит от
внешних факторов, таких, как место в служебной иерархии или
мнение окружающих. Личная сила самобытна. И как
руководитель экстремального проекта вы захотите использовать все
источники внутренних сил для достижения успеха.

Экстремальное управление проектами 95
Далее приведен перечень различных типов внутренних сил,
которые исключительно важны для тех, кто управляет
экстремальными проектами.
Аутентичная сила. Эта сила действует с позиции личных
ценностей, принципов и практик. Это не используемая
техника, это состояние бытия. Основные признаки аутентичной силы
- самоуважение, самоуверенность и самобытность. Это ваша
способность управлять собой, идет ли речь о сбросе лишних
килограммов, проведении семи лет в тюрьме для
военнопленных или отстаивании своих жизненных ценностей. Вы должны
оставаться верны себе, а не удовлетворять интересы других в
ущерб своему состоянию.
Люди, владеющие аутентичной силой, участвуют во всеобщей
суматохе, но они не разменивают себя на такие мелочи как
проблемы на работе и утренние пробки на дорогах. Они способны
поставить себя выше ежедневного безумия тяжелых испытаний
и несчастий, не поддаваясь трагедии происходящего. Их дух не
могут сломить трагические события в окружающем мире.
Иными словами, не существует более мощного источника силы, по-
томучто, независимо оттого, насколько плохо идут дела, вы
всегда сохраните свою целостность и продолжите идти вперед.
Одно только это уже окажет влияние на окружающих. Черчилль,
Мать Тереза и Раджив Ганди использовали личные силы. Значит,
сможете и вы.
Я полагаю, что аутентичная сила является самым сложным
для освоения видом силы. Это связано с тем, что мы привыкли
искать свои ценности, а порой и определять свою личность, на
основании внешних источников - социальных норм,
профессиональных сообществ и даже телевизионных программ.
Забавно: то, что мы пытаемся найти, наша истинная, аутентичная
личность, уже находится внутри нас. Мы должны вернуться к себе.
Это означает, что мы должны реализовать на практике два
основных элемента самодисциплины: Познать себя, Стать собой.
Это даст нам необходимые знания и подготовит почву для
раскрытия третьего элемента: Самоутверждения.
Сила самораскрытия. Здесь вы открываете себя
окружающим и демонстрируете свои слабости и чувства. Вы просите о

96 Лидерство начинается с самодисциплины
помощи. На данном этапе вы можете признаться спонсору, что
испробовали все средства и не знаете, что предпринять.
Возможно, вы допустили ошибку, которая затормозит проект на
пару недель, и вам необходимо увеличить график работ. Или
вы нашли в себе смелость признать, что не в состоянии
справиться с данной проблемой, не боясь при этом потерять свой
престиж Сила самораскрытия содержит в себе огромный
потенциал, поскольку она направлена на чувства других людей
и может вызвать в них сочувствие, если не сострадание. Сила
самораскрытия черпает свою эффективность в одной из
общих ценностей экстремального проекта - в открытом
общении и втором Ускорителе: «Играйте на желаниях людей,
чтобы сдвинуть ситуацию с места. Это поможет вам заставить их
помочь вам».
Сила слова. Лично я считаю, что неспособность к само
утверждению, которую я называю «синдромом хорошего
солдата», является основной причиной провала проектов.
Руководители проектов, которые с готовностью говорят «да» в
ответ на любые новые требования и не задумываются об их
последствиях, ставят под угрозу реализацию проекта. Но что
еще хуже, из-за боязни сказать правду в глаза многие
руководители продолжают выполнять работы по проекту, зная, что
он уже обречен на провал.
Нил Уитмен, эксперт в области управления проектами,
часто любит повторять, что первая ошибка руководителя проекта
- это проявление излишней мягкотелости.
Синдром «хорошего солдата» является основной
причиной провала проектов.
Сила слова помогает вам бороться за правду в
конструктивной (а не агрессивной) манере. Ниже приведены примеры
пассивного поведения, агрессивного поведения и позитивного
самоутверждения:
Пассивное поведение: Самоунижение (ты начальник, я - дурак):
«Да, сэр. Отличная идея. Класс. Давайте попробуем».

Экстремальное управление проектами 97
Агрессивное поведение: Унижение окружающих (я начальник, ты
- дурак): «Забудьте. Мы уже устали от ваших постоянно
меняющихся требований к проекту. Ваше руководство все время
придумывает что-то новое и совершенно не осознает, какие
последствия будет иметь то, что вы только что предложили».
Позитивное самоутверждение: Взаимное уважение к
окружающим: «Интересная мысль. В настоящий момент у нас нет
свободы действий, так как другие проекты находятся под
угрозой. Когда я пойму, какое влияние это окажет на график и
бюджет проекта, я дам вам советы и рекомендации, которые
помогут вам принять окончательное решение. На это мне
потребуется сорок восемь часов».
Умение сказать «нет», не унижая при этом ни себя, ни
окружающих, я называю «Ноу-хау»4. (Пошаговое описание этого
подхода см. в разделе «Экстремальные техники и инструменты»). Сила
слова является одним из главных внутренних ресурсов. Она
поддерживается одной из общих ценностей - Отвагой, и это значит,
что, даже имея страх перед чем-то, вы всё равно идете вперед.
Сила действия. Эта сила заключается в вашей способности
разработать и применить на практике метод, который окажет
положительное влияние на проект. Сила действия объединяет,
позволяя людям синхронизировать свои усилия в достижении
общей цели. Чтобы добиться успеха в использовании этой силы,
вы должны быть на сто процентов уверены в том, что метод,
который вы собираетесь применить, позволит вам выполнить
работу наилучшим образом.
Одной из самых коварных ловушек, в которую часто
попадаются руководители проектов, является убежденность в том, им
обязательно надо получить разрешение руководства на
использование хороших методов управления. Многим людям дают
разрешение на совершение насилия над проектом или разрешают
использование плохих методов управления только на том
основании, что они являются официально установленными
методами, хотя не работают и лишь приносят вред.
4 Игра слов. Автор использует придуманный им термин NoHow (не
путать с know-how) (прим.ред.')

98 Лидерство начинается с самодисциплины
Итак, зачем вам просить разрешения, чтобы применять
хорошие методы управления? Спрашивайте, не отходя от зеркала.
Никто не должен давать вам разрешение на использование
хороших методов. И вновь одна из общих ценностей - Отвага -
оказывает вам неоценимую услугу в работе.
Изучите содержимое этой книги вдоль и поперек, и вы едва
ли найдете хоть одно указание на инструменты, техники, общие
ценности, акселераторы, вопросы или методы, для применения
которых на практике вам нужно получать разрешение со
стороны. Они могут пригодиться даже в ньютоновской культуре для
ускорения реализации проектов и выполнения рутинной
работы по новым, более совершенным методам. Хорошие методы
всегда облегчают жизнь и дают ценные результаты. Когда вы
вводите в процесс нечто новое, и оно отлично работает, люди
захотят узнать, что еще вы можете им предложить.
Время от времени вы будете сталкиваться с кризисом
несоответствия, и тогда вам придется нарушить внутренние
проектные предписания, если они будут снижать продуктивность
бизнеса и мешать достижению желаемого результата. И в этом вам
поможет инстинктивная сила.
Инстинктивная сила. Это сила просыпается, когда всё
остальное уже не помогает. Вы просто отказываетесь делать что-либо
или идете наперекор всем правилам. Вы идете по головам,
хватаете быка за рога, выводите из себя пару человек и добиваетесь
своего. Вы буквально бросаете вызов политике управления
проектом и обходите требования обязательной для выполнения
двухсотстраничной проектной методологии. Вы просите не
разрешения, а прощения за содеянное. И это требует усилий.
Помните, что личные силы исходят изнутри. Они не зависят
от внешних обстоятельств, таких как ваша должность в
структуре организации или мнение окружающих. И как руководитель
экстремального проекта вы захотите использовать все
источники внутренних сил для достижения успеха.
Обращение в высшие инстанции
Существует три уровня, которые необходимо освоить, чтобы
достичь внутренней гармонии, то есть основной цели
самодисциплины. Эти уровни аналогичны тому, что обычно называют
телом, умом и душой:

Экстремальное управление проектами 99
Физический уровень: Мы ищем внутренний покой, добиваясь
того, что нам нужно, посредством силы и влияния. И хотя мы
не отказываемся от сотрудничества с окружающими, когда
на нас начинают давить, мы полагаемся на свою энергию,
силу воли и свое стремление к победе.
Ментальный уровень: Мы стремимся достичь ощущения
гармонии, получая то, что нам нужно, в основном за счет силы
нашего ума. Мы строим планы, ставим цели, обходим
конкурентов, постигаем суть вещей, раскрываем и пускаем в ход наши
мотивируемые способности и применяем многие другие
инструменты и техники, описанные в этой книге. Мы работаем
с умом.
Духовный уровень: Мы осознаем, что существует высший
порядок вещей, который мы не можем превзойти, и силы,
которые мы не может заставить работать на себя. На духовном
уровне мы подчиняемся и присоединяемся к высшим силам
- силам, которые стоят на порядок выше нас самих.
До последнего времени я в основном черпал энергию у сил,
находящихся на ментальном уровне. Однако изменчивые и
непредсказуемые условия, характеризующие экстремальные
проекты, могут довести нас до того, что мы поймем: для достижения
цели недостаточно даже наших самых гениальных или
коллективных ментальных усилий. Мы не сможем найти выход. В
таких обстоятельствах, когда мне некуда идти, я обычно делаю две
вещи: прошу о чуде и повторяю молитву о смирении. Я не могу
объяснить, как работают эти вещи. Это всё равно, что пытаться
объяснить необъяснимое. Я просто знаю, что они мне
помогают. Возможно, помогут и вам?
Просьба о чуде
Когда я прошу чуда, я прошу высшие силы подсказать мне, как
можно отнестись к текущей ситуации (или человеку) более
спокойно, более миролюбиво. Но просить о чуде - не значит
просить, чтобы ваш настольный компьютер стал цельным слитком
золота. Просьба о чуде - это просьба об изменении своего
восприятия.

100 Лидерство начинается с самодисциплины
Когда я расстроен тем, что кто-то довольно грубо или даже
несправедливо со мной поступает, я обращаюсь к тому, что
стоит выше меня, и спрашиваю: «Как я могу изменить свой взгляд на
данную ситуацию (личность)?» Это не означает, что я должен
уйти от этой ситуации или избегать общения. Это означает, что
я должен подойти к этому с позиции мира, а не войны, и делать
это даже тогда, когда я уверен в своей правоте. В своей книге
«Возвращение клюбви» A992) Мерриэн Уильмсон выражает это так;
«Вы хотите жить правильно или жить счастливо?».
Когда я прошу о чуде, я не знаю, как оно работает. Это выше меня.
Со временем я понял, что больше не должен пытаться объяснить
необъяснимое и незримое, чтобы заручиться его поддержкой. В
какой-то моментя осознал, что избежать веры невозможно. Если я
не верю в существование чего-либо, значит,я верю в его отсутствие.
Но это тоже вера. И я сделал свой выбор: я приобрел веру в
необъяснимое и незримое, потому что в моем случае это работало.
Молитва о смирении
Я повторяю эту молитву не реже трех раз в день. Я не знаю,
почему (и не пытаюсь это понять) она мне помогает, просто она
приводит меня в более умиротворенное состояние ума. Она
требует повторения.
Пошли мне смирение перед тем, что изменить
невозможно; мужество, чтобы изменить
возможное; мудрость, чтобы отличить одно
от другого.
¦ ¦¦
Вы можете добиться успеха, используя один или более
уровней силы. Я использую все три. Потому что хочу быть
уверенным в успехе. Чтобы узнать, как можно достучаться до высших
сил, см. главу «Сила медитации» в разделе «Экстремальные
инструменты и техники».
На протяжении следующих четыре глав мы детально
рассмотрим второй критический фактор успеха: «Лидерство через
приверженность». И начнем с описания роли лидера, которую
выполняет руководитель экстремального проекта.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
X
\ 10 Общих
\ ценностей
4 Вопроса бизнеса
КФУ2:
Лидерство
через приверженность \ /

Глава четвертая
Роль лидера для руководителя
экстремального проекта
Энергию можно перевести из одного вида в другой.
Закон сохранения энергии
Одной из главных задач руководителя экстремального проекта
является создание и сохранение приверженности участников
делу проектной миссии. Лидерство через приверженность
является вторым критическим фактором успеха в модели
экстремального управления проектами. Приверженность - это
энергия, которая движет проектом. Безразличие и межличностные
конфликты - это виды энергии, загрязняющие энергетическое
поле проекта и тормозящие его развитие.
Руководители экстремальных проектов добиваются
приверженности, выступая в роли катализаторов процесса: они
организуют процесс таким образом, чтобы его энергетическое поле
оставалось в активном и продуктивном состоянии.
Энергетическое поле проекта состоит из содержимого - создаваемых
продуктов и услуг, и среды - его внешних и внутренних условий.
Хотя руководитель экстремального проекта видит
энергетическое поле проекта в целом, его основной задачей является
управление проектной средой, то есть направление мыслей,
эмоций и отношений на достижение значимых результатов.
Руководитель экстремального проекта управляет его энергией.
Крайне важно провести различие между содержимым проекта
и проектной средой. Руководитель экстремального проекта,
забывающий об этом, терпит неудачу.
В этой главе я дам подробное описание среды
экстремального проекта, исследуя всех его участников и их роли, а также
расскажу о роли руководителя экстремального проекта и
ответственности остальных участников. Я поясню, что
подразумевается под «приверженностью» и в чем заключается лидерство,
которое является основным источником силы для вашей роли

104 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
катализатора энергетического поля проекта. Я раскрою и
опишу основные внешние источники силы, которые помогут вам
добиться успеха. Я дам ответы на следующие вопросы:
• Почему так важно провести различие между средой и
содержанием?
• Какими знаниями обладает успешный руководитель проекта,
и какие шаги он предпринимает?
• Кто является ключевыми фигурами в мире руководителя
экстремальных проектов?
• Что такое «приверженность»?
• Кто должен испытывать приверженность?
• Почему приверженность исчезает или вообще не появляется?
• В чем разница между лидерством и управлением?
• Как удержать контроль над проектом?
• Почему руководители экстремальных проектов терпят неудачу?
• Каковы источники ваших внешних сил?
• Что делать, когда приверженность становится недостижимой?
В следующих трех главах мы сосредоточимся на описании
инструментов, необходимых для успешного исполнения роли
руководителя экстремального проекта.
Роль руководителя экстремального проекта
Авторы книги «Surfacing the Edge of Chaos» Джиоя, Миллеман и
Паскаль B001) рассказывают историю о молодой паре, получившей в
наследство домик от своей тетушки. Работая над обстановкой в
одной из комнат, они перепробовали различные отделочные
материалы и цветовые решения, пытаясь добиться оптимального
результата. Но все было тщетно. Однажды лампочка,
установленная в этой комнате, перегорела. Когда ее стали менять на новую,
обнаружилось, что колба лампочки была желтого цвета. Сразу
стало понятно: желтый цвет придавал неприятный оттенок всей
комнате, влияя на цветовую схему и не позволяя достичь
запланированного эффекта. Как бы они ни пытались изменить интерьер
комнаты, желтый цвет всегда оказывал на него пагубное влияние.
В этой истории среда (желтый оттенок) оказывала большее
влияние на результат чем содержание (цвет обоев и материала).
Из-за этого работа над содержанием комнаты была пустой
тратой времени и денег и завела молодую пару в тупик

Экстремальное управление проектами 105
Переходя к терминологии управления проектами, можно
сказать, что для достижения успеха необходимо интегрировать
политические аспекты и аспекты бизнеса с технической
стороной предприятия. Технический аспект связан с содержанием
проекта: разрабатываемыми продуктами и услугами.
Политические аспекты и аспекты бизнеса связаны со средой (окружающим
миром), в которой происходит разработка новых продуктов и
услуг. Управление средой, таким образом, сводится к
управлению ожиданиями участников проекта; иными словами, это -
управление отношениями.
Для достижения успеха
необходимо интегрировать
политические аспекты и аспекты бизнеса
с технической стороной предприятия.
Думайте о своем проекте как о цветущем саде
Чтобы осознать важное различие между содержанием и средой,
представьте, что ваш проект - это цветущий сад, экосистема,
состоящая из цветов, почвы и погодных условий (таблица 4.1).
В данном случае цветы являются содержанием, а почва и
погодные условия представляют собой среду. И почва, и погодные
условия оказывают решающее влияние на выживание, рост и
красоту цветов. Если почва отравлена, а погода негостеприимна,
цветы погибнут, как бы о них не заботились. (Это объясняет,
почему пальмы не будут расти на улицах городов Аляски.)
Проектная среда состоит из внешних и внутренних условий,
в которых существует проект. Внешние условия связаны с
бизнесом: конкуренцией, законодательством и, например, со
сторонними поставщиками. Внутренние условия состоят из
мыслей, эмоций и отношений, окружающих проект, и постоянно
оказывают влияние на его содержание (то, что
разрабатывается). Они принимают форму ожиданий и мнений участников
проекта, включая политику реализации проекта и уровень
сотрудничества и поддержки, оказываемой проекту. Внутренние
условия также состоят из организационной структуры и
корпоративной политики.

106 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
Среда: Условия,
окружающие
содержание
проекта
Содержание
Проектная
роль
Инструменты
Техническая
роль
САД
Погода: солнце,
дождь, осадки,
температура
воздуха
Почва: химические
удобрения,
плодородие, глубина,
токсичность
Цветы
ФермерЮчистить
почву; создать
парниковый
эффект, следить за
ростом цветов;
посоветоваться с
садовником насчет
изменений
(например,
ирригации), связанных с
погодой
Трактор,
удобрения, орошение,
защита
Садовник: Уход за
цветами
ПРОЕКТ
Внешние условия.-
Конкуренция, новые технологии,
законодательство, сторонние
поставщики, предпочтения
заказчиков, экономика, политика
Внутренние условия: Качество
мыслей, эмоций и
отношений, окружающих проект,
ожидания участников,
системная политика; общее
отношение к проекту
Разрабатываемый продукт
или услуга
Руководитель проекта:
Создать позитивное отношение к
проекту; управлять энергией,
направляя мысли, потоки и
отношения; управлять
проектом как бизнес-предприятием
Управление отношениями;
помощь, переговоры,
межличностные и политические
навыки, технология,
инфраструктура
Технический
администратор/менеджер по
разработкам: Создание продукта и или
услуги
Табл. 4.1. Проект как экосистема

Экстремальное управление проектами 107
Все внутренние переменные взаимодействуют между собой,
создавая общее отношение к проекту. И если превалирующее
отношение (среда) к проекту становится негативным, любой
произрастающий цветок будет восприниматься как сорняк,
подлежащий забвению или уничтожению, а все камни полетят в
садовника (также известного как руководитель проекта).
Главной трудностью при реализации экстремальных
проектов является то, что они живут в стремительно меняющихся
условиях. Погода не только непредсказуема и изменчива - она, как
правило, плохая. Конкуренты срывают планы, меняется
политическая ситуация, новые постановления правительства
почему-то имеют отношение именно к вашему проекту, технологи
меняются в разгар работ, сторонние поставщики бросают вас
на произвол судьбы. Руководитель должен позаботиться о
хорошем отношении к проекту, культивируя ориентированное на
успех мышление (благоприятная внутренняя среда) и
постоянно адаптируя проект к изменениям во внешних и внутренних
условиях.
Должностная инструкция
Энергетика участников похорон сильно отличается от той, что
царит на празднике в честь победы любимой футбольной
команды в чемпионате мира. Эта энергетика ощутима. Энергетическое
поле проекта не менее реально. Энергия приверженности также
ощутима. Каждый испытывает по отношению к проекту
определенные чувства. Проверьте это прямо сейчас, если вы не сделали
этого раньше. Вспомните о нескольких знакомых вам проектах.
Представьте, что проект - это личность. Как бы описали
энергетическое поле или состояние этого человека? Приподнятое,
подавленное? Позитивное, негативное? Уверенное? Хорошее
или мрачное и депрессивное? Радостное или угнетенное?
Позитивное энергетическое поле позволяет проекту
двигаться вперед на большой скорости и с большой уверенностью,
создавая ориентированное на успех мышление. Предчувствие
успеха приводит к успеху. Предчувствие провала приводит к
провалу. Это очень важно, поскольку ощущение успеха или провала
наполняет энергетическое поле соответствующими качествами,

108 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
так же как качество питательных веществ и освещения
определяет качество роста цветов.
Управление энергетическим полем проекта
сопровождается управлением проектной средой. Для руководителя
экстремального проекта это имеет особое значение: в его задачу
входит управление политическим ландшафтом, создание
результатов, управление настроениями и обеспечение ценности
бизнеса (пример 4.1).
Учитывая все вышесказанное, следующее определение
прозвучит вполне естественно: работа руководителя проекта
заключается в управлении энергетическим полем проекта и в
поддержке и направлении потоков мыслей, эмоций и отношений на
достижение ценных результатов.
Слово поддержка является ключевым в определении
обязанностей руководителя проекта, и это значит, что
руководитель проекта должен облегчать выполнение работ. Не забывая
об обязательном уважении к участникам проекта, руководитель
проекта должен помогать им в решении проблем, связанных с
целью, качеством и прочими аспектами проекта. В этом
смысле руководитель проекта является катализатором, благодаря
которому происходит нечто полезное. Окружающая среда, в
которой существует экстремальный проект, оказывает гораздо
большее влияние на успех, чем содержание проекта, так же как
погода и почва оказывают гораздо большее влияние на рост
цветов, чем подрезание листьев. Экстремальные проекты
редко проваливаются из-за отсутствия технического ноу-хау. Как
правило, нам удается найти выход из этого положения.
Гораздо чаще экстремальные проекты проваливаются по той
причине, что проектная среда не способствует применению
технического ноу-хау таким образом, чтобы конечные
результаты соответствовали поставленной проблеме. И именно
поэтому экстремальному проекту нужен не только хороший
руководитель, но и занимающий отдельную должность
администратор, ответственный за техническую разработку
продукта. Как видно из таблицы 4.2, менеджер по разработке или
технический администратор должен являться экспертом в
изучаемом вопросе.

Экстремальное управление проектами 109
Пример 4.1. Роль руководителя экстремального проекта
Управление политическим ландшафтом
• Найти спонсора, с которым можно добиться успеха.
• Установить хорошие взаимоотношения и рабочие
соглашения с ключевыми участниками.
• Убедиться, что спонсор и участники проекта выполняют условия
успешной реализации проекта.
• Создать взаимовыгодные отношения с поставщиками и
руководителями взаимозависимых проектов.
• Вести и влиять без властного давления.
• Договариваться (относительно людей, фондов, капитального
оборудования, сроков и т.д.).
Создание результатов
• Создайте инфраструктуру управления проектом (процессы,
инструменты, шаблоны, общение в реальном времени).
• Поощряйте принятие решений.
• Демонстрируйте ранние и текущие результаты.
• Согласовывайте с заказчиком промежуточные и окончательные
результаты проекта.
• Следите за достигнутым прогрессом.
Управление настроениями
• Превратите разрозненную группу в функциональную единицу.
• Создайте условия работы, вдохновляющие команду.
• Как можно быстрее устраняйте препятствия, мешающие нормальной
работе.
• Найдите ВАУ! фактор.*
• Способствуйте разрешению межличностных конфликтов.
• Не оставляйте без внимания и поощряйте индивидуальные и
групповые достижения.
• Учите и ободряйте.
Обеспечение ценности бизнеса
• Поддерживайте стратегическую (а не локальную) ориентацию.
• Сосредоточьтесь на экономическом эффекте.
• Постоянно задавайте 4 вопроса бизнеса.
"Этот термин был предложен Томом Петерсом A999)- ВАУ! фактор -
это то, что делает проект интересным и запоминающимся, а его
результаты - важными и даже революционными. Он раскрывает в людях
стремление участвовать в проекте.

110 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
Руководитель
проекта
Общие
элементы*
Технический
директор
Цель: Среда -
управление потоками
мыслей (решений,
фактов, информации,
идей), эмоций и
отношений
Общий элемент: Цель: Содержание -
Коллективное трансформация потреб-
видение проекта ностей участников в
уникальный продукт или
услугу
Управление
проектом
Цели, результа- Техническое руководство
ты, достижения (инжениринг,
исследования, техническая сторона)
Общее руководство
проектом
Управление
отношениями
Эмоционально
состояние проекта
Описание про- Руководство технической
ектной миссии командой
Управление требованиями
Границы проекта Дизайн
Участники и
политики
Устойчивые
ошибки
Технические требования
Зависимые проекты Требования
Разработка, тестирование
Ценности бизнеса,
эффекты и издержки
Условия Победы Прототипы, рабочие
модели
Сроки выполнения
Документация
Отчетность
Документация
"Эти элементы раскрыты в третьей части книги.
Табл. 4.2. Задачи руководителя проекта
и технического директора

Экстремальное управление проектами 111
Роль руководителя экстремального проекта заключается в
возделывании почвы; роль технического администратора или
менеджера по разработкам заключается в уходе за растениями.
В этом состоит основное различие между руководителем
экстремального проекта и руководителем традиционного проекта,
который сосредоточен в основном на подрезании листьев, а не
на управлении всей оранжереей и создании благоприятных
условий роста. Руководитель экстремального проекта должен
очистить и подготовить почву. И предоставить техническому
директору уход за растениями.
Основной ошибкой руководителей экстремальных
проектов является нежелание управлять проектной средой,
реагируя на условия, в которых проходит процесс разработки -
эмоции, мысли и отношения участников. В модели
энергетического поля роль технического директора заключается в
трансформации мыслей (идей, потребностей, целей) в
физические объекты.
Основной ошибкой руководителей
экстремальных проектов является
нежелание управлять проектной средой.
Если вы сами являетесь экспертом в разрабатываемом
продукте или услуге, вам нужно забыть об этом и возложить эту
обязанность на плечи другого эксперта. Вы должны управлять
энергией приверженности, и не зацикливаться на содержании. Вам
вполне достаточно разбираться в технической стороне
вопроса и хорошо знать используемые технологии.
На практике к руководителю проекта, являющемуся
экспертом в области разрабатываемого продукта, время от времени
обращаются за техническим советом. Этот совет может
принимать форму технического задания, передаваемого на
рассмотрение технической команде или экспертному совету. Когда
происходят изменения в целях проекта или владелец предприятия
анонсирует новые требования, задачей руководителя проекта
является оценка воздействия этих изменений на издержки и
прибыль, зависимые проекты, риски и временные сроки. Тех-

112 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
нический директор сосредотачивается на дизайне, разработке
и прочих инженерно-исследовательских вопросах.
Руководитель проекта и технический директор действуют сообща, но в
пределах своей компетенции.
Просвещенные фармацевтические компании, создатели
программного обеспечения и организации по разработке
новых продуктов четко различают проектную среду и содержание
проекта, и нанимают двух разных людей на должности
руководителя проекта и технического директора.
Если обстоятельства позволяют вам управлять как средой, так
и содержанием проекта, лучше всего разграничить эти
обязанности во времени. Допустим, по утрам вы будете техническим
директором, а вторую половину дня посвятите
организационным вопросам.
Участники: Управление проектной средой
экстремального проекта
Участник проекта - это любой человек, оказывающий влияние
на успех или провал проекта как до, так и после его завершения.
Участники проекта обеспечивают его жизненно важными
продуктами и услугами, включая руководящие полномочия,
выполнение других проектов, информацию, отзывы, рабочую силу,
сотрудничество, решения, одобрения и советы. Проекты,
зависящие от вашего проекта, тоже являются его участниками.
Существуют участники (о которых часто забывают, пока не
становится слишком поздно), которые испытают на себе
воздействие проекта после его завершения: заказчики проекта. Наш
мир переполнен проектами, которые отвергаются после того,
как попадают к заказчикам, которые говорят: «Я просил об этом,
но мне это не нужно» или «Я об этом не просил и мне это не
нужно».
Часто участниками проекта являются отдельные лица или
группы лиц, обладающие ценной для проекта информацией,
например, сведениями о других руководителях проектов,
работавших над схожими проектами или сведениями о сотрудниках
законодательных органов, обладающих информацией о
законодательных актах, под действием которых неизбежно
окажется проект.

Экстремальное управление проектами 113
Люди, составляющие энергетическое поле проекта,
занимают разное положение в обществе и оказывают воздействие на
ваш проект до или после его завершения:
Вы
Ваша семья
Ваш проект
Основная проектная команда
Руководители других проектов
Спонсор проекта
Высшее руководство
Руководящий комитет
Владелец предприятия
Внутренние заказчики
Внешние заказчики
Представители заказчика
Потребители
Общественность
Эксперты
Группы поддержки
Начальники отделов
Поставщики ресурсов
Внешние поставщики
Правительственные агентства
Конкуренты
Проектный офис
Ваш начальник
Самые важные отношения вы устанавливаете с самим собой.
Поскольку руководство экстремальным проектом
устанавливает высокие требования к вашей личной и профессиональной
жизни - требования к достижению результатов, соблюдению
временных сроков, требования сделать выбор между работой и
семьей и между здоровьем и работоспособностью - вы должны
позаботиться о себе. Если вы не будете относиться к себе как к
самому главному участнику проекта, в итоге вас настигнет
переутомление. Вот почему в этой книге уделено столько
внимания первому критическому фактору успеха - самодисциплине.
Второй по значимости участник - это ваш спонсор. Без
сильной спонсорской поддержки ваш проект обречен на гибель.
Основная команда и вспомогательные команды
В большинстве экстремальных проектов участвует множество
команд. Вспомогательные команды состоят из технических
экспертов и специалистов, включая экспертов по работе с
клиентами. Эти команды выполняют следующие функции:
• Осуществляют фактические работы по проекту
• Принимают технические решения
• Организуют работу по своему усмотрению

114 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
• Координируют свою работу с работой других команд и
разрешают конфликты
• Обеспечивают ценность бизнеса, постоянно задавая 4
вопроса бизнеса
• Устраняют препятствия, тормозящие прогресс
• Отчитываются о проделанной работе
• Используют по своему усмотрению процессы
экстремального проекта в своей работе
Основная проектная команда - это команда команд,
состоящая из лидеров или руководителей проектов вспомогательных
команд, где каждый представитель выражает мнение одной или
нескольких команд. Основные команды, как правило,
многофункциональны и мульти-иерархичны. При этом ни один
человек из этой команды, в большинстве случаев, не будет
отчитываться перед вами, наоборот, очень часто полномочия
некоторых функциональных менеджеров из этой команды будут
перекрывать ваши собственные. Таким образом, эксперты из
основной команды представляют все вспомогательные
команды, участвующие в проекте. Основная команда представляет
собой мега-команду. Она выполняет следующие функции:
• Наблюдает за всем проектом (или всей программой)
• Обеспечивает ценность бизнеса, постоянно задавая 4
вопроса по отношению ко всему проекту в целом
• Напрямую общается со спонсором проекта
• Отчитывается об общих результатах проекта
• Синхронизирует работы вспомогательных команд
• Разрешает приоритетные конфликты между командами
• Устраняет препятствия, с которыми не могут справиться
вспомогательные команды
• Принимает решения, оказывающие влияние на весь проект в
целом
• Поддерживает процессы экстремального проекта
• Дает рекомендации к продолжению или остановке цикла,
постоянно задавая 4 Вопроса бизнеса
Поскольку вы являетесь носителем функций, облегчающих
работу основной команды, ваша задача состоит в управлении

Экстремальное управление проектами 115
процессом принятия решений и выполнении роли катализатора
при склонении участников проекта к принятию критических
решений. Критические решения останавливают развитие проекта
или ставят его под угрозу, пока не будет оказана достаточная
поддержка. Пока руководитель экстремального проекта не возьмет
на себя роль помощника основной команды и лидера процессов,
его работа будет ограничиваться выполнением сложных
расчетов и подведением итогов, и он будет занимать важную, но далеко
не решающую для достижения успеха административную
должность. А в отсутствие лидера процессов проект погрузится в хаос
его участники будут работать несогласованно и беспорядочно.
Именно это случается, когда у процессов нет лидера. Мы
вернемся к описанию основной команды в шестой главе.
Спонсор экстремального проекта
Ваш спонсор - это второй по значимости участник проекта (а
вы - первый). В отсутствие сильного спонсора вас и ваш проект
ждет печальная участь.
Эффективный спонсор экстремального проекта имеет
законный интерес в его реализации. Это означает, что он несет
ответственность за то, чтобы экономические ценности бизнеса
были реализованы на практике после достижения
окончательных результатов проекта. Спонсор также считается членом
основной проектной команды, и несет взаимную ответственность
за реализацию проекта.
Если свести суть экстремального проекта к понятию успеха
или провала, то ответственным за достижение одного из этих
состояний будет спонсор проекта. Теоретически, это означает,
что руководитель проекта может умывать руки, если проект с
треском провалится. Но на практике все риски проекта обычно
ассоциируются с его руководителем, и вы, скорее всего, станете
козлом отпущения. Вы обязаны сделать всё, что в ваших силах,
чтобы найти хорошего спонсора для своего проекта.
Если свести суть экстремального проекта
к понятию успеха или провала,
то ответственным за достижения
одного из этих состояний будет спонсор проекта.

116 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
Должностная инструкция
Изучив приведенную ниже должностную инструкцию
спонсора проекта, вы увидите, что она имеет много общего с
должностной инструкцией руководителя проекта в том смысле, что
спонсор и руководитель проекта работают согласованно на
соответствующем организационном уровне:
Обеспечение ценности бизнеса
• Убедиться в том, что постпроектные выгоды будут
реализованы на практике.
• В ходе всей реализации проекта постоянно задавать
четвертый вопрос бизнеса: «Оно того стоит?»
• Сказать последнее слово при расстановке приоритетов для
семи условий победы (график, издержки, цель, качество,
прибыльность инвестиций, удовлетворение заказчиков и
команды. Более подробно об этом рассказано в восьмой главе).
• Одобрить цели проекта.
Управление политическим ландшафтом
• Разрешать конфликты между конкурирующими проектами.
• Убедиться в том, что внимание ключевых участников
сосредоточено на выгодах бизнеса.
• Защищать проект.
• Состоять в руководящем комитете.
Поддержка проекта
• Снабжать проект необходимыми ресурсами: людьми,
фондами и капиталом.
• Следить за основными показателями состояния проекта.
• Оказывать поддержку руководителям проектов.
• Всегда быть доступным для руководителя проекта.
• При необходимости принимать односторонние решения.
• Принимать решения вовремя.
Вот несколько уточнений к должностной инструкции
спонсора проекта:
• Руководящий комитет состоит из спонсоров независимых
проектов. Этот вопрос раскрыт в седьмой главе.

Экстремальное управление проектами 117
• Говоря о своевременном принятии решений, мы имеем в виду
часы и минуты, а не дни.
• Наблюдения за основными показателями включают
отслеживание изменений в целях проекта, измерение
посредством достигнутых результатов удовлетворения участников,
управление рисками проекта, сравнение текущей ситуации с
установленным графиком и бюджетом.
• Помимо ответственности за практическую реализацию
достигнутых результатов, руководитель экстремального
проекта отличается от своего традиционного коллеги постоянной
доступностью, а также быстрым - а временами
односторонним - принятием решений. В идеальном мире все вопросы
должны решаться с общего согласия. Но в экстремальных
условия мы не можем позволить себе роскошь устраивать
общие встречи ключевых участников для достижения
консенсуса, или поставить вопрос на заседании руководящего
комитета, которое состоится только на следующей неделе. Таким
образом, спонсор должен обладать достаточно сильным
влиянием, чтобы убедить ключевых участников проекта в
необходимости поддержать решение уже после его принятия.
• Еще одним важным моментом является необходимость
разрешения конфликтов между участниками проекта,
которые в основном касаются изменения старых или добавления
новых требований. Например, вице-президент по продажам
предлагает расширить цели проекта и представить полный
каталог продукции компании на web-сайте. Однако,
маркетинговый отдел хочет включить в этот каталог только
запчасти для легковых автомобилей, не затрагивая грузовой
транспорт. Вы проводите анализ и определяете, какое воздействие
это окажет на график, издержки, риски и окупаемость. Имея
на руках соответствующую информацию, спонсор
принимает ответственное решение.
Чего ожидать от проектного офиса
Для руководителя энергетического поля проекта (состоящего из
потоков мыслей, эмоций и отношений) мало что имеет
большее значение, чем управление взаимоотношениями.
Необходимо иметь желание, склонность и готовность отказаться от
традиционной административной роли руководителя проекта, и

118 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
приложить все силы к тому, чтобы удовлетворить или, по
крайней мере, нейтрализовать конфликтующие потребности
ключевых участников проекта.
В подобных обстоятельствах проектный офис (как он ни
назывался - группа поддержки проекта или организация
управления проектами) может оказать неоценимую помощь
руководителю экстремального проекта. Группа поддержки может
выделить из своих рядов проектного администратора, который
займется учетом использования системных ресурсов, оставляя
вам достаточно свободного времени для управления
настроениями и эмоциональным состоянием проекта.
Поставщики ресурсов
Установите личные взаимоотношения с функциональными
менеджерами проекта и используйте свои чувственные
способности для корректного распределения нагрузки между ними. Когда
вы ищете людей, лучше всего предоставить описание навыков и
умений, необходимых для выполнения текущей работы, а не
называть конкретные фамилии. Это даст функциональному
менеджеру больше возможностей для выполнения ваших требований.
Кроме того, кого бы ни прислали в помощь вашей команде, я
рекомендую вам настаивать на том, чтобы этот человек был
единственным, кто несет ответственность за выполнение
определенной работы, иначе ваша жизнь осложнится необходимостью
налаживать взаимодействие с двумя или более индивидуумами.
Заказчики
Поскольку экстремальное управление проектами
ориентированно на людей и заказчиков, руководитель экстремального
проекта должен обеспечивать заказчиков значимыми результатами
на каждом этапе проекта и достичь безупречного конечного
результата. На самом деле, это и является основным
показателем успешности проекта.
Вы в роли лидера процессов
Поскольку вы являетесь лидером процессов для основной
команды, вашей основной задачей является создание таких рабочий
условий, в которых у людей появится стимул к принятию важ-

Экстремальное управление проектами 119
ных решений, преодолению трудностей и обеспечению качества
выполняемой работы. Этот процесс не сводится к ведению
красивых речей, на которое способны многие люди. Если вы будете
создавать мотивацию только на словах, созданный энтузиазм
вряд ли будет длиться дольше, чем вкус жевательной резинки.
Ваша работа заключается в создании таких условий, при
которых люди смогут достигать успеха.
В ньютоновском мире власть исходит от занимаемой
должности на иерархической лестнице организации. И поскольку
принятие решений безнадежно централизовано, ньютоновская
модель управления лишает проект жизненной творческой
энергии, отнимая у проектной команды и других участников
контроль над проектом и передавая его в руки «большого
начальника». Централизация власти лишает проект творческой энергии,
необходимой для создания инноваций и адаптации к
изменениям.
В традиционной модели управления руководитель проекта
пытается выжать из людей все, что возможно. В квантовой
модели его роль заключается в организации работы таким образом,
при котором люди смогут достичь большего. Вы можете
добиться этого путем внедрения соответствующих процессов и
практик (например, грамотной организации встреч) и создания
продуктивной рабочей среды, которые в совокупности направляют
потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых
результатов и ускоряют весь процесс. В хорошем экстремальном
проекте никто не находится под контролем проекта. Наоборот,
все контролируют проект. Лидерство через приверженность
вдохновляет. Лидерство через контроль подавляет.
К счастью, ньютоновский тип установления контроля редко
имеет место в экстремальном управлении проектами. Как
правило, вы не сможете оказывать существенного влияния только на
основании занимаемой должности в организации. Но как же тогда
вы будете управлять группой людей (проектной командой),
которые не отчитываются перед вами в привычном смысле этого
слова, подчиняются другим руководителям, и которым в
принципе не нравится словосочетание «управление проектами»?
В квантовом мире ваша сила заключена в процессе,
который вы используете для стимулированиялюдей на выполнение
работы, а не в руководстве этими людьми напрямую. Вы уп-

120 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
равляете не людьми; вы управляете процессом. А через
управление процессом вы управляете мышлением. Ваша сила также
заключается в качестве взаимоотношений, которые вы установите
с участниками проекта. Выражаясь метафорически, если кровь
гуще воды, то отношения важнее организационной структуры.
Это и есть переход от ньтоновскокого мира к квантовой
реальности. Сравнение этих практик можно провести на
примере сравнения метода «кнута и пряника» с органичной моделью
управления, о чем пишет в своей книге «On Becoming a Technical
Leader» A986) Джеральд Вайнберг: «Вместо того чтобы
управлять людьми методом «кнута и пряника», органичный лидер
управляет процессом. Управлять людьми - значит лишить их
контроля над своей жизнью. Управлять процессом - значит нести
ответственность за людей, давая им право на выбор и
установление контроля».
Это утверждение ставит вас перед парадоксом власти: вы
контролируете процесс, распределяя контроль над процессом. Но
будьте осторожны: процесс должен отвечать характеру
поставленной проблемы. Ньютоновское управление проектами в
любом случае предпочитает тяжеловесные процессы. Оно
заключает людей в смирительную рубашку правил, лишая их
возможности контролировать и импровизировать. Вместо того
чтобы заставить процесс работать на людей, все сводится к тому,
что люди работают на благо процесса. Вот почему вы должны
использовать гибкую модель процесса. (См. вторую часть.)
Вы контролируете процесс,
распределяя контроль над процессом.
При управлении проектом в экстремальных условиях
невозможно заранее определить последствия принятия того или
иного решения. Достигнутый результат - это совокупность
отношений. Полный и безграничный контроль над людьми является
угрозой для экстремального проекта, поскольку в этом случае
людям говорят, что и как они должны сделать, решают за них
возникающие проблемы и навязывают им чужие решения. Нет
такого мудреца, который знал бы ответы на все вопросы
экстремального проекта. Управляя процессом, а не людьми, вы даете

Экстремальное управление проектами 121
им возможность проведения самоорганизации и
самокоррекции, благодаря чему они поймут, что надо сделать. Вы - фасили-
татор хаоса.
Том Де Марко и Тим Листер A999) говорят, что быть
руководителем проекта - это значит;
• Найти подходящих людей.
• Сделать их до такой степени счастливыми, чтобы они не
хотели уходить.
• Не давить на людей.
Я открыл для себя тот факт, что сила процесса может
оказывать гораздо большее влияние, чем сила занимаемой должности.
Возможно, вы знакомы с менеджерами, занимающими
влиятельную руководящую должность, но не способными организовать
эффективный рабочий процесс, направленный на достижения
общей цели. Сила процесса сберегает ваше время. Но это вовсе
не означает, что вы должны придерживаться принципа
невмешательства, когда речь заходит о лидерстве основной
проектной команды. Иногда достижение консенсуса спасает дело, но
порой жесткие директивы являются единственно верным
подходом к управлению.
Сила процесса - это ваш путь в шторме царящего хаоса. Эта
сила находит смысл с бессмысленном, прокладывает дорогу
через хаос и интегрирует поток мыслей с выполняемой работой
для достижения запланированного результата. Эта сила
превращает цель в реальность. Она раскрывает мотивацию и поощряет
инновации, создает ощутимые результаты и создает
взаимодоверие. Она позволяет людям добиться большего и, как следствие,
достичь успехов в работе.
Грамотно организованный процесс делает руководителей
проекта героями. Увидеть себя в роли руководителя процесса, а
не участвующих в нем людей - это значит сделать
существенный сдвиг от ньютоновского мировоззрения к квантовому
видению мира. Это невероятно эффективно.
Процессы, лидером которых вам придется стать,
порождают результат в условиях постоянных изменений и высокой
неопределенности. Эти процессы создают приверженность путем
раскрытия мотивации, создания инноваций, уверенности и вза-

122 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
имодоверия; они быстро и часто обеспечивают заказчика
реальными результатами. Эффективный процесс, пример которого
приведен в третьей части этой книги, позволяет людям
принимать эффективные решения и качественно выполнять свою
работу. Управляя процессами экстремального проекта, вы
расширяете способность энергетического поля проекта к выполнению
работы и, как следствие, создаете устойчивые предпосылки для
достижения успеха.
Но есть одно «но»: тот факт, что вы умело используете
определенный процесс при управлении проектом, проводите
плодотворные совещания и создаете сплоченные команды, вовсе не
означает, что все с радостью признают в вас лидера и с
готовностью пойдут за вами. Вы должны знать, как правильно внедрить
процесс, как заставить его работать и доказать, что он
действительно работает. Чтобы заставить неверующих (которых,
скорее всего, будет большинство) поверить, вам необходимо за
короткий срок показать людям реальную эффективность вашего
процесса. Только тогда вы честно сможете считать себя
лидером процесса и добьетесь приверженности процессу со
стороны членов вашей команды.
Необходимо за короткий срок показать людям
реальную эффективность вашего процесса.
Создание приверженности
Приверженность - это позитивная энергия, возвышенное
чувство, которое пронизывает проект и движет его навстречу
успеху. Безразличие или осмеяние - это негативная энергия,
тормозящая развитие проекта
В моем понимании истинная приверженность наступает
тогда, когда люди испытывают эмоциональную потребность
двигаться вперед, поскольку они искренне хотят достичь
поставленных целей или выполнить проектную миссию. По сути, это
означает присутствие двух компонентов успеха: страсти и
уверенности. Страсть - это личное чувство. Люди желают стать
частью некоего дела, когда оно отвечает их личным потребностям
в саморазвитии (например, получение повышения, овладение

Экстремальное управление проектами 123
новыми навыками или просто участие в чем-то важном).
Уверенность в основном направляется извне. Под уверенностью я имею
в виду веру в то, что окружающие проект обстоятельства
способствуют достижению успеха, что проект является реально
выполнимым по ряду веских причин: установлены реальные
сроки, имеется достаточное количество ресурсов, присутствует
серьезный спонсор, есть все необходимые инструменты,
системы и процессы, имеется поддержка участников проекта и так
далее.
Таким образом, приверженность - это сумма страсти и
уверенности. И чем больше значения этих слагаемых, тем выше
уровень приверженности. Когда члены команды питают
истинную приверженность к своему проекту, они испытывают чувство
взаимной ответственности за проект и прикладывают
дополнительные усилия без лишних напоминаний. Они всегда
приходят на совещания. Они выполняют свою работу в
установленный срок Их не надо подталкивать и принуждать к действию на
каждом этапе реализации проекта.
В отсутствии приверженности люди действуют под
давлением обязательств, и у них может отсутствовать стимул для
реализации дополнительных усилий. Как показано на рис. 4.1, вашей
задачей является загнать проект в сектор IV и оставаться в нем. В
четвертом секторе присутствуют и страсть, и уверенность.
Когда проект живет в этом секторе, он насыщен здоровой,
положительной энергией. А подобное притягивает подобное.
Талантливый руководитель способен удерживать свой проект в
секторе IV. Суть экстремального управления проектами
сводится к знаниям, умениям, процессам и инструментам, которые
помогают проекту оказаться в четвертом секторе и оставаться в
нем. Собственно, этому и посвящена книга, которую вы сейчас
читаете.
Создание и поддержание приверженности со стороны
членов команды и спонсора проекта - это лишь часть вашей
задачи. В отсутствие приверженности со стороны заказчиков,
функциональных менеджеров и прочих участников проекта успех
всего предприятия будет ничтожным: принятие решений будет
откладываться, членов команды будут переводить на другие
проекты, поставщики не будут соблюдать сроки поставок, а
политики будут чинить препятствия самым изысканным образом.

124 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
Меньше
Больше
Уверенность
Рис 4.1. Четыре сектора страсти и уверенности
Почему приверженность слабеет или вообще не появляется?
Ниже перечислены причины отсутствия страсти (т.е. отсутствия
личного развития) и уверенности (отсутствия веры в успех
проекта) среди членов проектной команды (основанные на
результатах независимых исследований во время проведения моих
семинаров):
Отсутствие страсти
• Был, сделал.
• Работаю по шестьдесят
часов в неделю.
• Не вижу ценностей проекта.
• Не понимаю сути моего
участия в проекте.
• Непонятно, как
осуществляется проект.
• Это большой риск для моей
карьеры.
• Мне не нравятся члены
проектной команды.
Отсутствие уверенности
• Члены команды ничего не
умеют.
• Слишком много людей;
постоянные споры.
• Руководитель
сомнительным образом регулирует
ход выполнения работ.
• Нереальные цели.
• Слишком сложный проект.
• Проект политически
некорректен.

Экстремальное управление проектами 125
• Высокая вероятность
провала проекта.
• Наш спонсор - слабак, а не
чемпион;
• Заказчики не испытывают
приверженности к проекту.
• Нет надежды, что
поставщики или другие отделы дадут
то, что нам нужно.
• От совещаний мало толку.
• В ключевых решениях и
положениях нет целостности.
• Слабая система поддержки.
• Условия работы оставляют
желать лучшего.
Используйте этот список в качестве шаблона и спросите себя,
какие из этих демотиваторов присутствуют в вашем проекте. Вы
можете с уверенностью сказать, на какие из этих факторов вы
можете повлиять? (Отложите в сторону книгу и начните уже
избавляться от этих демотиваторов.)
Разница между лидерством и управлением.
Уоррен Беннис, написавший множество книг на тему лидерства
и управления, сказал знаменитую фразу: «Управление не дает
случиться плохому. Лидерство дает случиться хорошему».
Иными словами, менеджеры выполняют роль
стабилизаторов, а лидеры - роль новаторов. Менеджеры стремятся сделать
все по правилам. Лидеры хотят добиться правильного
результата. Менеджеры склонны сосредотачивать контроль в своих
руках. Лидеры равномерно распределяют контроль. Если вы
добрались до этой главы, то сможете легко распознать эти тенденции
и увидеть разницу между ньютоновским и квантовым
мышлением. Некоторыми вещами надо управлять, а некоторые -
вести. Вы управляете информацией и следите за прогрессом. Вы
являетесь лидером процесса и ведете за собой людей.
• Слишком много бюрократии.
• Хорошие начинания
вырубаются на корню.
• Я ничего не умею.

126 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
Менеджеры стремятся минимизировать изменения и
установить жесткий контроль над политиками и процедурами. Они -
надсмотрщики, и такой стиль управления годится лишь для
стабильных проектов. Лидеры ищут причины измениться и
полагаются на интуицию, на общие ценности и на управление
отношениями. Управлять или быть лидером? Это не просто выбор
между А и Б. Необходимо соблюсти разумный баланс между тем
и другим. В экстремальных проектах перевес происходит в
пользу квантовой модели.
Поскольку руководители экстремальных проектов имеют
незначительную власть над членами основной команды и не
имеют никакой власти над ключевыми участниками проекта,
способность оказывать влияние приобретает исключительное
значение. (Речь о навыках влияния пойдет в следующей главе.)
По отношению к экстремальному проекту я хочу предложить
свое определение лидерства. Лидерство - это искусство
добиваться от окружающих того, чтобы они:
1. хотели сделать нечто, в необходимости чего убеждены вы;
2. принимали и воплощали в жизнь решения, в
необходимости которых они убеждены сами. (Первый пункт взят из Packard,
1962.) В этом определении слова «хотели» и «убеждены»
являются ключевыми понятиями. Иными словами, целью лидерства
является достижение чувства собственности. Которое
переходит в приверженность.
Второй пункт этого определения говорит нам о том, что
экстремальные проекты находятся в текучем состоянии,
постоянно обретают новую информацию и требуют распределения
лидерских функций. Члены команд должны легко адаптироваться
к изменениям и быстро принимать разумные, необходимые
решения в быстро меняющейся ситуации, не спрашивая
разрешения на каждом этапе работы. Это позволяет экстремальным
проектам самокорректироваться. В разгар сражения вы не сможете
постоянно останавливаться и обращаться за советом в штаб.
Как я уже говорил, для экстремального проекта и
спонсорской организации существует множество внутренних и внешних
неизвестных и переменных. И никто не сможет уследить за
всеми сразу. Никто не обладает столь обширными знаниями,
чтобы говорить остальным, что надо делать. Экстремальный
проект не может управляться по строгой вертикали власти. Он

Экстремальное управление проектами 127
может лишь направляться сверхуи управляться снизу его
отдельными участниками или группами участников,
осуществляющими постоянную корректировку процесса, не забывая при этом
о достижении желаемого результата.
Однако вы должны использовать подходящий тип
процессов для соответствующих проектов. При реализации
экстремального проекта целостное лидерство процесса позволит
людям находить оптимальные решения и проводить постоянную
корректировку своих действий. Даже если вы будете обладать
властью, которой вам так не хватает, она может оказать вам
медвежью услугу, если вы станете подавлять способность тех, кто
находится ближе всего к решаемой проблеме, решить саму
проблему. Вашим девизом должны стать следующие слова:
«Беспорядок невозможно устранить. Им можно только управлять».
Сохранение контроля над проектом: Закон необходимого
разнообразия.
В городе Портленд, штат Орегон, я оказывал
консультационные услуги по управлению проектами пекарне «Набиско»,
производящей различные виды печенья. Во время проведения
ознакомительного тура по цехам пекарни управляющий
заводом сказал нам, что их главной целью является повышение
производительности линий и снижение числа сломанных печений
во время их производства и упаковки. Несмотря на серию
интенсивных тренингов, проведенных с руководителями и
членами команд, желаемого повышения эффективности не
происходило, и проект медленно продвигался в никуда. (Лично я
считаю, что если вы намереваетесь идти в никуда, нужно попасть
туда как можно быстрее и поскорее покончить с этим, чтобы
попробовать что-то еще.) И хотя позитивное изменение
привычек и навыков конвейерных рабочих было вполне реальным, это
практически ни на что не повлияло. Наконец стало ясно, что есть
еще масса неиспробованных возможностей. Однажды
руководство поняло, что проблема заключалась не в отклонениях в
индивидуальном поведении рабочих; скорее, причиной такого
поведения был неэффективный производственный процесс и
устаревшее оборудование, которое приходилось использовать.
Отсутствие нормального производственного процесса подав-

128 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
ляло рабочих, хотя все они успешно прошли тесты на
профессиональную пригодность. Управляющий заводом с гордостью
озвучил свой вывод: «Плохой процесс давал плохие печенья даже
при наличии хороших сотрудников». Только усовершенствовав
процесс, они смогли повысить производительность.
Таким образом, руководство пекарни «Набиско», хотя и
бессознательно, испытало на себе действие закона необходимого
разнообразия. Заимствованный из теории систем, этот закон
гласит, что элемент, обладающий наибольшей гибкостью (или
изменчивостью) будет определять поведение всей системы.
Система может состоять из людей, машин, или и того, и другого. Это
помогает нам понять, почему многие менеджеры не управляют
своими проектами: ведь на самом деле проекты управляют ими.
При реализации экстремального проекта возникает такое
количество вариантов поведения сообщества участников и
возможных внешних событий, что становится невозможным избежать
всех возможных отклонений, с которыми придется иметь дело.
Тем не менее, вы можете повысить толерантность своего
проекта к неизбежным изменениям. В этом заключена красота
силы процесса. Это прекрасный регулятор. Он помогает
устранить излишнее разнообразие, удерживая команду в стороне от
бушующего шторма. Он позволяет вам управлять
изменчивостью и разнообразием. Таким образом, сила процесса повышает
вашу способность бороться со стихиями.
По сути, это и является главной задачей моей книги:
показать вам, как - используя Ускорители, Общие ценности, 4
Вопроса бизнеса и 5 Критических факторов успеха - расширить
свои возможности, получив больше инструментов в свое
распоряжение. Направленные на используемый процесс и
устанавливаемые отношения, принципы, ценности и практики
экстремального управления проектами призваны помочь вам оседлать
закон необходимого разнообразия и заставить его приносить
пользу лично вам и всему проекту в целом.
В квантовом мире экстремальных проектов ваша сила
заключается в процессе, лидером которого вы являетесь, и качестве
отношений, которые вы устанавливаете. Процесс и отношения
- это два основных регулятора. Ваша способность к
установлению отношений и выполнению роли лидера процесса является
вашим личным и уникальным фактором эффективности. Сила

Экстремальное управление проектами 129
процесса вкупе с принципами и ценностями расширяет ваши
возможности.
Первый критический фактор успеха - самодисциплина -
помогает вам сделать еще один шаг: он увеличивает ваши силы,
которые представляют собой психологическую и эмоциональную
способность переступать пределы повседневности.
Девять причин неудач руководителя
экстремального проекта
Руководители экстремальных проектов терпят неудачу, когда
обращают свой взгляд внутрь проекта и сосредотачиваются на
технических деталях и разработке продукта (содержании),
забывая о среде, окружающей проект: общей экономической
ситуации, ожиданиях участников и эмоциональном состоянии
проекта. В связи с этим возникают неразрешенные конфликты,
в результате которых происходит потеря приверженности и
неспособность создать приемлемый конечный продукт или
услугу. Приведенные ниже факторы ошибок руководителей
проектов связаны в первую очередь с проектной средой. Они
встречаются во всех проектах, но приобретают особое значение в
экстремальных условиях:
Z. Отсутствие благодетеля- неспособность найти
подходящего спонсора, который обладал бы чемпионскими качествами
и способностью сокрушать препятствия.
2. Слабые коммуникационные навыки (общение, ведение
переговоров, разрешение конфликтов, поддержка и оказание
влияния).
3. Синдром рака-отшельника: руководитель проекта сидит
перед экраном компьютера, вместо того, чтобы сидеть перед
ключевыми участниками.
4- Синдромхорошего солдата: излишняя мягкотелость;
преклонение перед руководством и сдача своих позиций; простое
выполнение приказов.
5. Потеря бизнес-ориентации: неправильное применение
четырех вопросов бизнеса (которые будут раскрыты в
следующей главе):

130 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
вторжение на чужую территорию: попытка дать ответ на
первый вопрос бизнеса («Кому это нужно и зачем?»). На
этот вопрос должен отвечать спонсор проекта.
бегство с поля боя: боязнь взять на себя ответственность за
ответ на второй вопрос бизнеса («Что для этого надо
сделать?»), позволяя спонсору проекта управлять бюджетом.
Это прерогатива руководителя проекта.
излишняя робость: неспособность получить то, что
приведет проект к успеху (третий вопрос бизнеса - «Сможем
ли мы с этим справиться?»). Надо уметь вести переговоры.
злонамереннаяугодливость: руководитель проекта
продолжает выполнение работ, имея отрицательный ответ на
четвертый вопрос бизнеса («Оно того стоит?»). Это то же
самое, что инициировать проект или продолжать его
реализацию, зная, что у него нет ни одного шанса на успех.
При этом, обвиняя руководителя проекта в ошибках,
забывают о реальной причине провала: экономическое
обоснование проекта оказалось нежизнеспособным.
6. Некорректная методология: использование анти-продук-
тивной методологии выполнения проекта.
7. Тоталитаризм (или шаблонный менеджмент): руководитель
проекта полагает, что сможет управлять динамикой
экстремального проекта, заставляя людей заполнять формы
отчетности, вместо того, чтобы сосредоточиться на раскрытии
мотивации, создании инноваций и установлении
доверительных отношений, что требует применение стиля управления,
основанного на ценностях и принципах.
8. Наивная угодливость: неспособность понять, что
выполнение проекта не решает поставленную проблему.
9. Не в своей тарелке: отсутствие понимания того, что
экстремальное управление проектами (а, возможно, и любое
управление проектами) - это работа, на которой можно
наилучшим образом использовать свои врожденные таланты и
мотивируемые способности.

Экстремальное управление проектами 131
Вы гораздо сильнее, чем можете себе представить
Несмотря на большую ответственность при отсутствии властных
полномочий, вы, тем не менее, обладаете гораздо большей
силой, чем привыкли считать. Помимо личных сил, в
распоряжении руководителей проектов имеются мощные источники
внешних сил, находящиеся за пределами вашего
непосредственного контроля. Источники личной силы (аутентичная сила, сила
самораскрытия, сила действия, инстинктивная сила) находятся
под вашим непосредственным контролем; они находятся
внутри вас и ждут своего часа. Постарайтесь воспользоваться всеми
возможными источниками внешних сил.
В распоряжении руководителей проектов
имеютсямощные источники внешних сил.
Сила положения
Когда вы занимаете властную должность, вы диктуете свои
правила, и окружающие вам подчиняются. Это самый известный
источник силы. Хорошо, если вы сможете его получить; но у
руководителя экстремального на это мало шансов, да и сама затея
не стоит выеденного яйца. Сила положения, доставшаяся нам в
наследство со времен промышленной революции, основана на
приверженности сложившемуся порядку подчинения в
организации (неофициальной иерархии). Эффективность
сохраняется, даже если «младшие по званию» не находятся под вашим
прямым контролем. И если вы занимаете должность
управляющего, вряд ли вы сможете игнорировать приказы
исполнительного вице-президента, хотя он может и не являться вашим
непосредственным начальником (разумеется, если вы не
прибегнете к инстинктивной силе). Хуже всего, если сила
должности становится силой принуждения, как это происходит в
модели кнута и пряника. Порой принуждение необходимо; оно
способствует выполнению работы, но может возыметь и обратный
эффект, если люди станут следовать принципам злонамеренной
угодливости (выполняют приказы, зная, что дело обречено на

132 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
провал), или найдут способ обмануть систему. Девизом тех, кто
злоупотребляет силой положения могут стать слова «Подчинись
и сбавь обороты».
Референциальная сила
Референциальная сила состоит в общении. Вы звоните Джеку,
директору отдела беспроводных технологий, и говорите:
«Доброе утро, Джек. Я работаю на Джоан, которая спонсирует
проект «Прорыв». (Джоан занимает должность первого
вице-президента по инжинирингу). Вы нужны мне буквально на пять
минут. Мы можем встретиться после обеда?... Конечно. Я
освобожусь к половине четвертого». Вы встречаетесь в условленное
время и после обмена любезностями спрашиваете: «Мне нужен
на пару месяцев один из ваших парней, чтобы помочь нам в
выполнении работы, имеющей критическое значение для Джоан.
Сможете пожертвовать кем-нибудь?» «Само собой», отвечает
Джек.
Сила репутации
Будет неплохо, если о вас будут говорить как о человеке,
знающем свое дело и совершившем пару чудес в прошлом. Здесь ваша
сила основана на вашей репутации. Смысл состоит в том, чтобы
поведать людям о безусловно успешном проекте, которым вы
руководили или, по крайней мере, в котором вы принимали
участие. А поскольку принято считать, что история повторяется, вам
будет проще, чем кому-либо другому, добиться желаемого. Но
репутация - это не универсальный инструмент контроля.
Некоторые люди будут о вас довольно высокого мнения, а
остальные даже не посмотрят на ваши прошлые достижения.
Сила экспертного знания
Обладание этой силой подразумевает, что вы являетесь
экспертом в технической или какой-либо другой области, включая
управление проектами. В ряде индустрии, среди которых
находятся фармацевтика, информационные технологии, а также
корпоративное и имущественное право, сила экспертного знания
может стать основой для успешного продвижения вперед.

Экстремальное управление проектами 133
Сила новичка
Вы только что вступили в ряды сотрудников нового отдела или
организации, либо были призваны, чтобы спасти умирающий
проект. Люди хотят дать вам шанс преуспеть и «разгрести
авгиевы конюшни». Для новичка в трудном деле всегда найдется
возможность проявить себя с лучшей стороны, после того, как он
крепко осядет на своей позиции. Ловите момент!
Сила прецедента
Этот подход (также известный как «сила соответствия») окажет
вам хорошую услугу, если вам надо оказать влияние на
человека, занимающего более высокое положение в структуре
организации, но пришедшего в нее недавно и не знающего всех
тонкостей дела. При этом будет нелишним сослаться на какой-нибудь
стандарт, установленный сторонней организацией, например:
«Если мы этого не сделаем, то нас достанет Управление по
контролю за продуктами и лекарствами», или «Мы нарушим
положения Международной организации по стандартизации».
Сила долга
Эта сила помогает, когда вы действуете в чью-то пользу или
просите кого-то оказать вам услугу. «Если вы отдадите мне Адама и
Саманту на два дня на этой неделе, то сможете рассчитывать на
меня в трудный момент».
Сила инсайдера
Люди любят быть в курсе событий, а в особенности получать
доступ к привилегированной информации раньше остальных.
Вы можете сказать, например, следующее: «Участвуя в работе
этой команды, вы будете получать инсайдерскую информацию
и обзаведетесь связями, которые помогут вам уйти далеко
вперед».
Сила сэкономленного времени
Во что обходится компаниям каждый день задержки в
реализации проекта, следствием которой является незаработанная при-

134 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
быль, недополученный доход или регулярные издержки? Если
вы сможете произвести соответствующие расчеты, то сильно
удивитесь, сколько дополнительных людей и технологических
ресурсов вам придется привлечь к решению наболевшей
проблемы, чтобы сократить отставание от графика. Если вам нужна
веская причина, чтобы избавить проект от несущественных
факторов, вы можете изложить свою точку зрения в контексте того,
на сколько недель вам удастся сократить график работ и какую
прибыль или снижение издержек будет приносить каждый
сэкономленный день.
ВАУ! фактор
ВАУ! фактор заключает в себе способность создать
преобладающее, общее, непреодолимое видение своего дела, которое
превращает проект в действительно стоящее предприятие. ВАУ!
фактор наполняет ваш проект энергией, поскольку он
превращает «просто проект» в причину действовать. Когда люди
испытывают истинную приверженность своему делу, ничто не
может их остановить. Достаточно вспомнить Мартина Лютера
Кинга, Раджива Ганди и Мать Терезу, которые были готовы
зайти сколь угодно далеко, имея истинную веру в причину своих
действий.
Сила страха
Для некоторых людей лучшими мотиваторами являются
страх, отсутствие или возможная потеря чего-либо. Чтобы
повлиять на таких людей, им надо сказать что-нибудь вроде «Нам
необходимо начать работу ко вторнику, или придется заплатить
штраф», или «Если мы завтра не встретимся с Джимом, то не
сможем получить его одобрения до тех пор, пока он не вернется из
отпуска на Бали».
Сила награды
Денежные выплаты и бонусы являются отличным средством
получить то, что вам нужно. Этот метод особенно эффективен в
том случае, если производитель получает бонус за быстрое
достижение результата. Эту силу можно использовать вместе с си-

Экстремальное управление проектами 135
лой сэкономленного времени: зная, во что вам обходится день
или неделя задержки, вы сможете определить обоснованный
размер вознаграждения. Например, если один день в задержке
работ по проекту обходится в $1000 незаработанной прибыли,
то вознаграждение подрядчику в размере $500 за каждый
сэкономленный день в любом случае оставит вас в выигрыше.
Сила мольбы
Не рекомендую вам использовать эту силу. Она ударит по
вашему самолюбию и приведет в негодность коленные суставы.
Если добиться приверженности невозможно...
Иногда, как бы вы ни старались, добиться приверженности
участников проекту не удается, и вы оказываетесь перед риском
провала. Что делать?
Как-то раз я направлялся на проведение тренинга с Брюсом,
руководителем крупного проекта по реструктуризации
процесса закупок для компании по оказанию коммунальных услуг.
Составляя предварительный план реализации проекта, Брюс и
спонсор-заказчик проекта решили, что критическим фактором
успеха для всего проекта является передача в полное
распоряжение проектной команды двух специалистов компании из
отдела закупок Когда проект был реализован примерно на треть,
приоритеты спонсора изменились, двое обещанных участников
команды были отозваны из проекта на неопределенный срок
Когда я вошел в офис Брюса, первое, что я услышал, было его
заявление о том, что он только что остановил работы по
проекту. «Я потерял двух обещанных мне людей. Еще в самом начале
мы решили, что без их участия проект попадет под угрозу
провала, поэтому я решил остановить реализацию проекта».
Брюс поступил правильно. Ничто не может быть более
безответственным, чем продолжение работ по проекту, который
обречен на неудачу.
¦ ¦¦
Теперь, когда вы прониклись осознанием своей роли
руководителя экстремального проекта, вы готовы узнать о том, как

136 Роль лидера для руководителя экстремального проекта
стать лидером процесса и сосредоточиться на использовании
экстремальных принципов, ценностей и личных умений. В
следующей главе мы продолжим изучать второй критический
фактор успеха - лидерство через приверженность.
Но сначала спросите себя: прочитав эту главу, посвященную
роли руководителя экстремального проекта, вы по-прежнему
чувствуете себя не на своем месте?
Если вы не сделали этого раньше, возможно, именно сейчас
вам стоит оценить свои мотивируемые способности. Я подробно
рассказал об этом в главе, посвященной первому критическому
фактору успеха - самодисциплине, и снабдил вас
практическими инструментами, описанными в разделе «Экстремальные
средства и методы». И если вам ближе всего работа с технологиями и
разработка новых продуктов, то, возможно, управление
отношениями - это просто не ваше призвание, которое составляет
основную часть работу руководителя экстремального проекта.
Еще раз напомню: достичь самодисциплины - значит,
следовать своему призванию. Попытки добиться успехов в работе,
которая вам не по душе, приведут вас к самоистязанию.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление

Глава пятая
Принципы, ценности и навыки
межличностного общения для
лидера проекта
Секрет успеха прост - он заключен в людях.
Мэриэн Уильямсон
Предыдущая глава была посвящена роли руководителя
экстремального проекта как управляющего энергией; того, кто
добивается приверженности участников делу проектной миссии,
управляя проектной средой. В этой и двух последующих главах я
продолжу рассказывать о лидерстве через приверженность
(втором критическом факторе успеха) и подробно освещу принципы,
ценности, деловые качества и навыки, определяющие ваш успех.
Если бы меня попросили выразить содержание этой и двух
последующих глав в одном предложении, я бы сказал, что речь
идет об очень тонких и деликатных вещах, которые
представляют собой «мягкий клей», не дающий экстремальному
проекту развалиться на части. Третий и четвертый критические
факторы успеха (гибкая модель проекта и общение в
реальном времени) делают акцент на применение «жесткого клея»
в управлении проектами. Управление проектами в основном
состоит из «мягкого клея». Как станет видно дальше, этот
связующий элемент, представляющий собой динамику проекта,
на самом деле является наиболее трудным для освоения
элементом экстремального управления проектами. А так
называемый «жесткий клей» (графики, аналитика, технологии,
инструменты и т.д.), олицетворяющий механику проекта, не так уж
и сложен в освоении для большинства людей. Я едва ли смогу
назвать проект, который провалился из-за того, что у нас не
было необходимых инструментов планирования или
установленного набора шаблонов. За каждой ошибкой стоят люди и
проблема построения взаимоотношений.

140 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
Еще раз напомню, что если вам не нравится иметь дело со столь
деликатными вопросами, то, скорее всего, управление
экстремальными проектами окажется вам не по зубам. Лучше сделайте
небольшой перерыв на чашечку кофе и обдумайте все, что вы узнали о
своих мотивируемых способностях и талантах из третьей главы.
В этой главе проведено описание 4 Ускорителей, 10 Общих
ценностей, 4 Вопросов бизнеса и навыков общения (ведение
переговоров, разрешение конфликтов, эмоциональная
просвещенность и отстаивание своей точки зрения).
В общем и целом, принципы, ценности и навыки общения, о
которых пойдет речь в этой и последующих главах, формируют
фундамент, создающий устойчивую к изменениям среду. Они
позволяют вам управлять энергетическим полем проекта,
направляя потоки мыслей, эмоций и отношений таким образом,
чтобы создать приверженность со стороны участников к делу
вашего предприятия. В результате вы сможете:
• Раскрыть мотивацию и способствовать созданию инноваций.
• Установить доверительные отношения в сообществе
участников проекта.
• Использовать силу и оказывать влияние на окружающих, не
имея властных полномочий.
• Предоставлять заказчику ценные результаты на каждом этапе.
• Сохранять контроль над проектом в нестабильных условиях.
4 Ускорителя и 10 Общих ценностей представляют собой
фундаментальные основы экстремального управления
проектами. Они способствуют ускорению реализации проекта,
поддерживая динамику потоков мыслей, эмоций и отношений.
Постоянное применение четырех вопросов бизнеса будет напоминать
вам и остальным участникам о том, что проект - это бизнес-
предприятие, помогая не потерять ориентацию в сбивающем с
толку окружении.
4 Ускорителя и 10 Общих ценностей представляют
собой фундаментальные основы экстремального
управления проектами.

Экстремальное управление проектами 141
4 Ускорителя: как раскрыть мотивацию
и способствовать созданию инноваций
Раскрыв мотивацию, вы дадите людям возможность оказать
положительное воздействие на проект. Ниже перечислены
принципы, которые использует успешный руководитель проекта.
1. Подружитесь с изменениями
Этот принцип относится как к созданию, так и к восприятию
изменений. Обычно изменения привносят негативную энергию в
проект, заставляют людей перестраиваться на новый лад. Люди
обожают предсказуемость, в особенности менеджеры,
распоряжающиеся бюджетами отделов. Слово отклонение является
близким родственником изменения и также несет в себе
негативный подтекст.
И хотя отклонения могут оказывать позитивное влияние на
проект, который (как ни странно) опережает график и
экономит бюджет, большинство людей воспринимают изменения в
негативном свете. Таким образом, возникающие изменения не
встречают с распростертыми объятьями, и поэтому
традиционное управление уделяет так много сил контролю над
изменениями. Обратите внимание на слово контроль. Изменения
считаются врагами проекта.
В условиях жесткой конкуренции изменения стоит
рассматривать как оружие, которым можно сражаться с хаосом.
Например, в середине реализации проекта обнаруживается новая
техническая возможность, которая позволит обогнать конкурентов.
В традиционной, ньютоновской среде, которая противостоит
изменениям, это открытие породит сигнал тревоги и вызовет
сопротивление. В среде, которая приветствует изменения, это
открытие будет использовано без сопротивления, что поможет
повысить ценности бизнеса.
Многие проекты страдают трупным окоченением, которое я
называю «смертью от неподвижности». Установленные
процедуры внедрения изменений приводят к возникновению ситуации, в
которой проект застывает на месте из-за того, что большая часть
времени тратится на согласование изменений в должностной
иерархии организации. На самом деле, многие традиционные про-

142 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
екты довольно рано входят в состояние окоченения, застревая в
бесконечных процессах по сбору требований, которые могут
длиться около года При этом руководители проектов полагают, что
как только они смогут понять, чего на самом деле хотят заказчики,
они смогут обойти возникающие изменения и направиться
прямой дорогой к цели. Это одна из форм ньютоновского невроза -
попытка выстроить проект вдоль прямой линии. Вы можете
заморозить изменения, но вам не удастся подавить стремление
заказчика изменить ход вещей. Постоянное сопротивление
изменениям устанавливает противс>бЪрствующие отношения между
заказчиком и проектной командой. Оно высасывает жизненную
энергию проекта и приводит его в дурное настроение.
Управление экстремальными проектами требует иного отношения к
изменениям, такого, при котором изменения рассматриваются как
новая возможность, а принятие изменений повышает шансы на
достижение запланированного результата. Желаемый результат,
который еще только предстоит обнаружить, может существенно
отличаться от запланированного.
Противостояние изменениям, в свою очередь, также
противостоит процессу новых открытий. Принятие изменений
поддерживает проект в движении и делает возможным свершение открытий.
Опять же, в экстремальном управлении проектами необходимо
проводить оценку влияния меняющихся требований, чтобы
заказчик мог принять обоснованное решение о дальнейшем
продвижении проекта. Но этот процесс нельзя бюрократизировать.
На практике фраза «Подружитесь с изменениями» означает,
что вы должны принять изменения и двигаться дальше. Это
значит, что вам следует:
• Искать возможности для выполнения работы иными
способами.
• Способствовать возникновению и реализации новых идей.
• Оперативно оценивать последствия принятия изменений.
• Постоянно корректировать план проекта и создание нового
продукта на каждом этапе.
• Признавать, что какая-то из ваших идей не работает, и
вносить соответствующие исправления.
• Быть готовым отказаться от существующих планов и начать
все заново.

Экстремальное управление проектами 143
2. Играйте на страстях людей
Однажды я оказывал консультационные услуги крупному
правительственному агентству. День за днем, изучая работу
различных отделов, я обратил внимание на безразличное выражение
на лицах бюрократов, ждущих, когда они смогут избавиться от
очередной бумажки или взять в работу новую. Часто они
собирались в группы, что обменяться слухами и поделиться друг с
другом своими страданиями. Они были деморализованы и
испытывали упадок сил. Возможно, деморализация - это
нормальное временное состояние, но оно не должно становиться
жизненным стандартом. Я полагаю, что эти правительственные
чиновники потеряли увлеченность своей работой из-за
системы, которая не оставляла им практически никаких шансов на
самореализацию. Они не видели практического смысла в своей
работе. Они приходили и выполняли необходимый минимум, либо
не делали вообще ничего, прячась за бюрократическими
процедурами, что приводило к досрочному уходу со службы.
Я также хорошо помню работу в пекарне «Набиско». Когда я
совершал осмотр завода, мне удалось поговорить с Биллом,
который работал на линии производства печений,
растянувшейся на длину футбольного поля. Задачей Билла была проверка
консистенции сырого теста, которое потом превращалось в вафли
или печенья. Билл работал на этом заводе уже тридцать два года.
Когда я спросил, в чем заключается его работа, он, не
задумываясь, ответил: «Моя работа состоит в том, чтобы делать
качественные печенья, которые понравятся каждой семье». Обратите
внимание: он ничего не сказал о достижении нужной консистенции
сырого теста. Ведь для него это была не просто работа. Перед
ним стояла ясная цель, которая каждый день на протяжении
тридцати двух лет являлась его главным мотиватором. И он
понимал, в чем состоит разница.
На практике применение второго ускорителя означает, что
вы должны:
• Показать людям, что их работа служит достижению высоких
результатов, дав им четкое представление о целях и средствах.
• Добиваться небольших побед каждый день: осознавать, что
выполняется правильно и радоваться успеху, каким бы
незначительным он ни был.

144 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
• Дать людям возможность выполнить свою работу более
качественно, оставить свой след в истории.
• Осознавать, что по своей природе люди хотят гордиться
выполняемой работой.
• Устранять препятствия, мешающие людям качественно
выполнять свою работу.
3. Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов
Билл из пекарни «Набиско» быстро разобрался и нашел
применение новой компьютерной системе мониторинга,
позволявшей ему отслеживать качество сырого теста. Он также нашел в
себе силы влиять на процесс выпечки печений, ускоряя или
замедляя процессы или вовсе останавливая работу линии. Я
спросил его, кто занимался разработкой системы. Он с гордостью
ответил: «Я работал вместе с инженерами-разработчиками и
посвятил их в суть моей работы и проблем, с которыми мне
приходится сталкиваться». Билл стал приверженцем компьютерной
системы, потому что он оказал существенное влияние на ее
разработку. Он нашел применение не только своим рукам и
сердцу, но и своему интеллекту.
Применение этого принципа означает, что вы должны
доверять профессиональным способностям людей и дать им
возможность повлиять на достижение успеха всего проекта в целом,
включая измерение производительности проекта. Это значит,
что вам следует:
• Осознать, что люди предпочитают участвовать в процессе
изменений, а не пассивно меняться.
• Дать людям право голоса в решении вопросов, имеющих
непосредственно отношение к их работе, даже если
окончательное решение будет принимать кто-то другой. Эти вопросы
включают в себя решения о качестве и содержании работ,
общих целях проекта, процессах достижения цели и
способах измерения производительности.
• Устанавливать общие принципы работы, а не жесткие
правила, чтобы у людей была возможность сделать то, что, по их
мнению, должно быть сделано.

Экстремальное управление проектами 145
• Привлекать людей к процессу принятия решений и
мозговому штурму.
• Понимать, кто должен принимать то или иное решение.
Бизнесмены принимают деловые решения; специалисты по
внедрению принимают технические и операционные решения
(сколько времени это займет и сколько это будет стоить).
Этот ускоритель основан на положении, гласящем, что люди
заботятся о том, что они создают. Вот пример из моего личного
опыта. В 1986 году, меня взяли на работу в компанию
ComputerWorld для создания посвященной вопросам высоких
технологий газеты «NetworkWorld*. Я отчитывался перед Джимом
Повеком, который занимал должность вице-президента
издательского подразделения, в котором я работал. При этом Джим не
говорил мне, что и как я должен делать. Он уже согласился с рядом
поставленных целей и со способами их достижения Остальное он
оставил на мое усмотрение и всегда был готов оказать поддержку
в случае необходимости. Когда бы я ни обращался к Джиму за
советом, мы всегда обсуждали в основном мои предложения.
После непродолжительных переговоров он неизменно спрашивал:
«Дружище, а что бы ты сам хотел сделать?» И Джим всегда
соглашался с моими решениями. Мяч находился в моих руках, и стиль
общения Джима породил во мне глубокое чувство
приверженности и ответственности за свою работу. Я почувствовал свою
значимость. Затем, когда я осознал, что принимаю все важные решения,
мне стало немного не по себе, но, так или иначе, это свершилось.
Позже я смог понять, что люди имеют тенденцию жить в
соответствии со своими ожиданиями. На примере Джима я также
понял, что хороший лидер всегда является хорошим
последователем. Джим следовал моей инициативе и стоял за моими
решениями. В результате я стал верным приверженцем Джима, как и
множество работавших с ним людей. Исходя из этого, я
определил два признака, отличающие хорошего лидера:
• Хороший лидер готов пойти за теми, кто работает на него или
вместе с ним.
• Хороший лидер имеет добровольных последователей - тех,
кто следует за ним из чувства приверженности, а не в
результате принуждения или из чувства угодливости.

146 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
На примере Джима я также осознал, что лидерство - это
выполняемая функция (то, что вы делаете), а не занимаемая
должность. Беря пример с Джима, я в аналогичной манере вел за
собой людей, которые отчитывались передо мной. И сам следовал
за ними. Лидерство как функция (а не должность) может быть
применено на практике многими, а не несколькими
избранными руководителями. Это также говорит нам о том, что занимать
позицию лидера - еще не значит действительно быть лидером.
4. Не усложняйте процесс
Для экстремального проекта старый добрый принцип «чем
меньше, тем лучше» - это не пустой звук. Это очень серьезно. На
практике, это означает, что меньшее становится большим:
• Меньше целей, меньше иерархии, меньше процессов,
меньше отчетности, меньше застоя, меньше людей, меньше форм
для заполнения, только необходимая документация и т.д.
• Выполнение только необходимого минимума для
достижения результата.
• Выполнение минимального набора требований.
Общий эффект от использования 4 Ускорителей
Собранные воедино, 4 Ускорителя усиливают циркуляцию
позитивной энергии среди участников проекта. Они позволяют
участникам проекта, а в особенности проектной команде,
адаптироваться к изменчивой среде, испытывать чувство
приверженности к проекту и находиться в творческом настроении,
продвигаться вперед и наполняться страстью к успеху.
10 Общих ценностей: как установить
взаимодоверие для достижения успеха
Когда вы живете в соответствии с десятью общими ценностями,
описанными во второй главе, вы порождаете веру и
взаимодоверие. Взаимодоверие - это особое чувство, благодаря которому
люди испытывают приверженность делу проекта. Когда среди
участников проекта устанавливаются доверительные отношения,

Экстремальное управление проектами 147
они приобретают веру в успех, несмотря на неблагоприятную
обстановку. Взаимодоверие сглаживает неприятности. Вера - это
твердая убежденность участников проекта в том, что, работая
сообща, они обязательно добьются успеха, даже в неблагоприятных
изменчивых условиях.
Все 10 ценностей применяются на практике постоянно. В этой
главе, посвященной лидерству и навыкам общения, основное
внимание будет уделяться человеческим ценностям. Далее я приведу
детальное описание этих ценностей (ценности процесса и
ценности бизнеса будут описаны в двух последующих главах).
Главное-люди
Применение этого принципа означает устранение препятствий,
мешающих людям качественно выполнять свою работу:
• Если методы, инструменты и правила не работают, они
подлежат замене; энергия не расходуется на то, чтобы изменить
людей, которые имеют с ними дело.
• Соответственно, если методы, инструменты и правила
тормозят прогресс, они изменяются людьми, которые их
используют, а не наоборот.
• Общение проходит с глазу на глаз, а не через электронную
переписку.
• Создаются удобные, эргономичные условия для выполнения
работы (инструменты, освещение, пространство).
• Членам команды, испытывающим личные или семейные
проблемы, оказывается соответствующая поддержка.
Свободное общение
Применение этого принципа означает, что люди могут
действовать прямо и честно, и открыто говорить правду о хорошем,
плохом и ужасном, не боясь наказания:
• Не скрывать факты и выражать свое отношение к проекту.
• Открыто давать и получать отзывы о работе.
• Говорить всю правду, а не половину.

148 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
• Внимательно выслушивать окружающих, прежде чем давать
оценку их действиям.
• Не обманывать себя, работать с голыми фактами, даже если
вам не хочется на них смотреть.
Качество жизни
На практике применение этого принципа означает соблюдение
необходимого баланса между работой и личной жизнью:
• Четко осознавать, что люди имеют право выполнять работу,
результатами которой они будут гордиться; отводитьработам
проекту сорок часов в неделю и понимать, что люди не могут
проводить все свое время на работе. Понимать, что из каждых сорока
рабочих часовоколодесяти-пятнаддатичасовуходитнадеятель-
ность, не имеющую прямое отношение к работам по проекту
(личные звонки, административная работа, связанные и не
связанные с проектом встречи, обеденные перерывы, перекуры), и
в соответствии с этим определять численность сотрудников.
Отвага
Применение этого принципа означает, что вы действуете,
несмотря на свой страх; действуете наперекор страху, если вы
знаете, что поступаете правильно:
• Говорите все, как есть, не скрывая плохих новостей.
• Будьте честным с самим собой и отстаивайте свою правоту,
даже если вы находитесь в одиночестве.
• Твердо и решительно требуйте от руководства обеспечить вас
тем, что поможет добиться успеха.
• Продвигайте новые идеи в одиночку.
• Признавайте свои ошибки.
• Не ждите разрешения сделать то, что должно быть сделано.
• Нарушайте покой системы, поступая правильно, а не так, как
было изначально установлено.
• Отступайте, то есть с готовностью защищайте чьи-либо
ценности, в противовес тому, чтобы проявлять мягкость и
стараться угодить всем сразу.

Экстремальное управление проектами 149
• Имейте смелость отказаться от всего, что вы сделали, и начать
сначала, придерживаясь более правильных идей.
• С готовностью меняйте свое мышление; поступайте
правильно вместо того, чтобы поступать по правилам.
• Будьте искренни, когда речь идет о прекращении реализации
проекта, если никто не желает спасти его.
• Найдите силы отказаться от проекта и даже от зарплаты.
• Найдите в себе силы признать всю правду о самом себе (и не
ругать себя за то, кто вы есть, и что вы думаете).
• Действуйте честно и прямо.
Применение человеческих ценностей
Эти четыре ценности - «главное - люди», «свободное
общение», «качество жизни» и «отвага» - являются важными
инструментами в борьбе со страхом, неуверенностью и
сомнениями (СНС-фактор), которые в рискованных проектах имеют
тенденцию накапливаться и тормозить выполнение работ.
СНС отравляют энергетическое поле проекта, замедляют
прогресс и оказывают негативное воздействие на все
предприятие. Проект с высоким уровнем СНС-фактора имеет мало
шансов на успех. Это является пророчеством о самореализации:
если проект1 считает, что он не добьется успеха, скорее всего
так и будет.
Проект с высоким уровнем СНС-фактора
имеетмало шансов на успех.
Раскрытие и устранение СНС-фактора превращает
руководителя проекта в заклинателя бесов. Хотя все четыре ценности
помогают бороться с СНС, мой любимый способ изгнания СНС
заключается в практике свободного общения и отваги и
ежедневного задавания трех вопросов в рамках рутинного
обсуждения состояния проекта:
1 По мнению автора, «проекты - это живые, дышащие существа» (прим.
ред.)

150 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
1. Что, по-вашему, идет хорошо?
2. Что вас беспокоит на данном этапе?
3. Что, по-вашему, мы могли бы делать иным способом?
Использование отваги и открытого общения для изгнания
СНС помогает вытащить скелет из шкафа, в смысле рисков,
которые можно нейтрализовать, и вопросов, которые нужно передать
адресатам. После этого их воздействие на энергетическое поле
проекта снижается, и все предприятие может продолжать
движение вперед на большой скорости. Как говорится: «Неизвестность
порождает в нас страх. А наши страхи управляют нами».
Как заставить вашу команду и остальных участников жить в
соответствии с 10 Общими ценностями и 4 Ускорителями?
Никак, пока они сами не осознают их значимость. Я рекомендую
вам при проведении совещания на тему целей проекта обсудить
эти элементы и спросить, кто из присутствующих в комнате
(ключевые участники и члены проектной команды, включая
спонсора проекта) готовы претворить их в жизнь. Покажите им
эти ценности и ускорители. Но, прежде всего, станьте живым
примером, образцом для подражания. Как говорил Ганди,
станьте тем, что вы хотите изменить.
4 Вопроса бизнеса: как добиться того, чтобы зака>
чик получал ценные результаты на каждом этапе
Концепция экстремального управления проектами
подразумевает, что каждый проект - это, в первую очередь,
бизнес-предприятие, которое должно окупать вложенные в него средства.
Необходимо получать ценные результаты на каждом этапе
работ по проекту, а также на стадии эксплуатации, которая
наступает после одобрения заказчиком достигнутых результатов и
стабилизации разработанного продукта или системы.
Успешный руководитель экстремального проекта будет
управлять свои детищем в рамках четырех вопросов бизнеса и
неустанно обновлять ответы на эти вопросы в течение всего
жизненного цикла проекта. Ответы будут постоянно меняться,
порой еженедельно, а порой и гораздо чаще.
На практике применение четырех вопросов бизнеса
означает: A) назначение ответственных за формулировку ответа на тот

Экстремальное управление проектами 151
или иной вопрос; B) постоянное обновление состояния
бизнеса для отражения последних ожиданий и вопросов; и C)
лоббирование прекращения работ по проекту при отрицательном
ответе на четвертый вопрос. Ответственность за ответы на эти
вопросы распределяется следующим образом:
Ответ на вопрос 1: «Кому это нужно и зачем?» - находится под
ответственностью спонсора.
Ответ на вопрос 2: «Что для этого надо сделать?» - находится под
ответственностью руководителя проекта.
Ответ на вопрос 3: «Сможем ли мы с этим справиться?» -
разрабатывается совместными усилиями руководителя проекта и
спонсора.
Ответ на вопрос 4: «Оно того стоит?» - находится под
ответственностью спонсора.
Попытка дать ответ на чужой вопрос порождает массу
проблем. Это случается сплошь и рядом, когда руководитель проекта
и его команда, сознательно или бессознательно, устанавливают
цели, параметры качества и принимают окончательные решения,
которые в действительности должны приниматься
организацией заказчика, либо когда спонсор проекта принимает решения
относительно бюджета и графика работ, которые на самом деле
должен принимать руководитель проекта и его команда.
Вот пример того, как не надо применять вопросы 1 и 2
(соответственно, «Кому это нужно и зачем?» и «Что для этого надо
сделать?»).
Мэри, владелица бизнеса, а не Джо, руководитель проекта,
должна дать ответ на первый вопрос бизнеса. Однако на деле
выясняется, что требования Мэри к результатам проекта
выглядят слишком неопределенно, чтобы с ними можно было
работать. Джо снимает Мэри с повестки дня и решает, что он вместе
с командой разработчиков сможет понять (читай: догадаться),
что ей действительно нужно. Другими словами, Джо берет на
себя ответственность Мэри за ответ на первый вопрос.
Тем временем, Мэри продолжает вести свой бизнес. И хотя она
слабо себе представляет, какие результаты хочет получить от
данного проекта, это нисколько не мешает ей установить жесткие
сроки реализации проекта и размер бюджета. Поясняю: Мэри украла у
Джо ответственность за ответ на второй вопрос, «Что для этого надо

152 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
сделать?» В итоге получается полная неразбериха: самый
неподходящий человек управляет спектаклем другого человека. Хуже
всего, что никто их них не осознает, что они натворили.
Если это произошло с вами, поступите следующим образом:
• Составьте перечень всех неизвестных факторов, которые
могут оказать влияние на график работ или бюджет проекта.
Используйте этот список, чтобы просветить спонсора
проекта. Вы окажете ему большую услугу.
• Объясните, что ответ на второй вопрос принадлежит вам.
• Настойчиво требуйте присутствия представителя заказчика
на все время реализации проекта для определения истинных
требований. Укажите, что это позволит дать ответ на вопрос
1 и подготовит почву для ответа на вопрос 2.
• Объясните спонсору проекта, что на каждом этапе
реализации проекта ему придется принимать решение о том, стоит
ли двигаться дальше, и отвечать на четвертый вопрос («Оно
того стоит?»), что, в свою очередь, позволит сохранить
финансовый контроль над проектом.
Повесьте в своем кабинете плакат с 4 Вопросами бизнеса, а
заодно и 4 Ускорителями для раскрытия мотивации и создания
инноваций и 10 Общими ценностями для создания веры и
взаимодоверия. Просматривайте их в начале дня. А под конец дня
спросите себя, как сегодня вы использовали на практике эти
Ускорители, Общие ценности и Вопросы бизнеса. Это отнимет
у вас не более пяти минут.
Под конец дня спросите себя, как сегодня вы
использовали на практике Ускорители,
Общие ценности и Вопросы бизнеса.
Развитие навыков межличностного общения
в экстремальном мире
Поскольку люди являются главной составляющей
экстремальных проектов, навыки межличностного общения играют кри-

Экстремальное управление проектами 153
тическую роль. Чтобы развить в себе эти навыки, руководитель
экстремального проекта должен обладать эмоциональной
просвещенностью, уважать других людей и принимать различные
типы личностей и стили мышления. Краеугольным камнем
межличностной компетенции является устойчивое общение,
включая способность слушать, оказывать влияние, вести переговоры,
разрешать конфликтные ситуации.
Эмоциональная просвещенность
Для руководителя проекта способность находить применение
эмоциональной просвещенности является одной из
мощнейших практик Эмоциональная просвещенность - это
способность воспринимать и реагировать на чувства другого человека
в определенной ситуации. Чтобы осознать всю ее важность,
достаточно взглянуть на пример эмоционального невежества.
Когда-то я был специалистом в области эмоционального
невежества. В то время я был отъявленным трудоголиком, что
сыграло немалую роль в распаде моего брачного союза. Как-то
я пришел домой почти ночью - примерно в 23:00. На пороге
меня встретила моя жена, Лукреция. Она была вне себя от
ярости и сразу бросилась в бой. «Где тебя носило? Ты уже третий раз
подряд за этот год пропускаешь выступление нашего сына на
юношеском футбольном чемпионате. Даже когда ты дома и не в
командировке, у тебя нет времени, чтобы выполнять свои
отцовские обязанности. Все отцы пришли поболеть за своих сыновей.
Все до одного. Кроме тебя! Из-за тебя и твоей чертовой работы
наш сын превращается в сироту!»
В то время книга Джона Грея «Men Are from Mars, Women Are
from Venus»2 A997) еще не была издана. Но даже если бы это
произошло, у меня бы не нашлось времени ее прочитать. И поэтому
я, как типичный марсианин, самым спокойным образом достал
из внутреннего кармана пиджака список с временными
требованиями для моего последнего проекта - его целью было
создание службы маркетинговых исследований, которую
предполагалось продать производителям компьютерного оборудования.
Я ударился в объяснение фактов и сказал Лукреции, что если она
внимательно посмотрит на эти требования, то поймет, что я
2 Все мужчины - с Марса, а женщины - с Венеры (прим. пер.)

154 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
нахожусь в критической стадии реализации проекта, и мне
жизненно необходимо закончить составление образца прямой
почтовой рекламы, чтобы уложиться в поставленные сроки.
Думаю, что слова «критическая стадия» были
единственным, что она услышала из моего объяснения. «Критическая
стадия!» - гневно закричала она. «Наши отношения тоже
находятся в критической стадии!» Она была готова уйти от меня.
Мне потребовался не один год, чтобы понять, каким глупцом
я был, пытаясь оправдать свое поведение перед женой, читая ей
мини-лекцию о ситуации на моей работе и поставленных
сроках. Я понял, что когда кто-то находится в расстроенных
чувствах, попытка поставить этого человека перед фактами
равносильна попытке затушить пылающий костер канистрой бензина.
Это только ухудшит положение. И это будет верхом
эмоциональной невежественности.
Итак, что же я должен был ответить своей жене? Обратиться
в первую очередь к ее чувствам: «Я понимаю, что мое позднее
возвращение домой сильно тебя расстроило». И отложить
обсуждение фактов до тех пор, пока не уляжется эмоциональное
напряжение. Только тогда имело бы смысл рассказать ей о моих
проблемах и выслушать ее точку зрения. Пока этого не
произойдет, невозможно будет найти приемлемое решение.
Процесс использования эмоциональной просвещенности, о
котором идет речь, можно выразить в такой
последовательности: Чувства -> Факты -> Решения. Назовем это моделью чувств.
(Вот в чем состояла моя роковая ошибка в случае с Лукрецией: я
поставил свои факты выше ее чувств.)
Как и живые люди, проекты могут находиться в плохом или
хорошем настроении. И пока возникшие чувства не найдут
своего адресата и не улягутся, люди и проекты не сдвинутся с
мертвой точки. В конце концов, проекты - это и есть люди. А люди
обладают чувствами.
Это означает, что если участники проекта чем-то
расстроены и их чувства не находят свободного выражения, то эти
подавленные чувства будут тормозить прогресс. Энергия проекта
будет расходоваться на подпольную деятельность,
подрывающую здоровье проекта. Это приведет к возникновению грязных
слухов, сокращению численности проектной команды,
задержке в циклах одобрения решений, пропуску совещаний, негатив-

Экстремальное управление проектами 155
ному отношению и многому другому, что будет держать проект
в плохом настроении, поскольку проектная среда испортилась.
Типичная реакция на подобные анти-проектные настроения
выражается в установлении правил и политик, которые
заставят людей изменить свое поведение. Но сущность человека
трудно обмануть. Люди обладают творческими навыками и
способны находить окружные пути, подобно тому, как текущая вода
обходит все препятствия.
Мораль такова: «Сначала разберись с чувствами». И это
относится не только к выяснению отношений с окружающими; это в
равной степени относится к тому, как вы обращаетесь с самим
собой. Пока вы не разберетесь со своими чувствами и
эмоциями по отношению к возникшей ситуации, вы не сможете
принять правильные решения в области управления, построения
взаимоотношений и лидерства.
Первое осознание необходимости управления своими
чувствами пришло ко мне в то время, когда я занимал должность
издателя «MIS Week* - газеты для профессионалов в области
обработки информации. Я и члены моей команды в течение
полутора лет пытались кровью, потом и слезами реанимировать
умирающий еженедельник. Мы свернули горы и работали с
опережением графика. Но в один из дней, как гром среди ясного
неба, пришло известие от моего босса, гласившее, что высшее
руководство приняло решение отказаться от издания этой
газеты. Он дал мне два часа на то, чтобы я устроил общий сбор моих
подопечных для сообщения им известия о нашем увольнении,
которое он согласился озвучить. Когда это произошло, меня
обременили задачей по разработке плана реализации проекта для
окончательного сворачивания этого бизнеса. Как главному
действующему лицу, мне пришлось принимать юридические,
финансовые, кадровые и общественные решения, а также
бороться с морем административных вопросов. В течение почти двух
недель душевная боль не позволяла мне мыслить здраво, как и
управлять сложными аспектами закрытия бизнес-предприятия.
Из эффективного руководителя я превратился в
эмоционального размазню. И лишь по прошествии определенного периода
времени я перестал плавать в океане своих чувств касательно
нашего положения (вместо того, чтобы избегать этих чувств), и
начал действовать в интересах моей организации.

156 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
Те же принципы применимы и в менее трагичных ситуациях.
Я помню, как однажды зашел в магазин бытовой техники,
продававший товары со скидкой, и стал свидетелем демонстрации
возможностей новой видеокамеры. Это произвело на меня такое
впечатление, что я, повинуясь внезапному импульсу, купил эту
видеокамеру за внушительные 950 долларов, чтобы записывать
свои речи. Я владел этой камерой на протяжении шести лет и
воспользовался ей ровно три раза. Если бы я обуздал свой
внезапный порыв и здраво оценил ситуацию, думаю, я вряд ли сделал бы
столь бесполезную покупку.
Руководители экстремальных проектов живут в
эмоционально напряженном мире. Чтобы принимать эффективные
решения, вы должны разбираться с чувствами до фактов, причем
прежде всего это будут ваши собственные чувства. И если
управление чувствами - это не ваше призвание, постарайтесь найти
другие способы самореализации.
Станьте менеджером теории Y
Когда речь заходит об управлении людьми, какой теории вы
придерживаетесь: X или Y? Впервые эти противоположные
подходы были описаны в книге Дугласа Мак Грегора «TheHumanSide
of Enterprise*3 A985). Менеджер теории X твердо убежден в том,
что люди не любят работать, что им нельзя доверять, что в
любой момент они готовы сбежать, прихватив с собой все, что
плохо лежит, и что они не разделяют его взгляды. Менеджер теории
Y убежден в обратном и искреннее полагает, что людей можно
мотивировать на качественное выполнение работы, если эта
работа будет удовлетворять их основные потребности,
приносить ощутимый результат и соответствовать их желаниям.
Такой руководитель также полагает, что люди умны, талантливы,
и что на них можно положиться в решении проблем,
проявлении инициативы и совершении правильных поступков.
Теория X проистекает из ньютоновской системы мышления,
которая породила административно-командный стиль
управления и знаменитый метод «кнута и пряника». Теория Y связана с
квантовым мышлением, близким к органичной модели Вейнбер-
Человеческий фактор на предприятиях (прим. пер.)

Экстремальное управление проектами 157
га A986). Руководитель теории X является надсмотрщиком;
руководитель теории Y - менеджером отношений.
Оба подхода имеют право на жизнь, даже в экстремальных
проектах, но основной стиль управления должен базироваться
на теории Y. Выполнение высоких требований, предъявляемых
экстремальными проектами к скорости выполнения работ,
сотрудничеству, творчеству, постоянному принятию решений и
самокоррекции, становится под силу лишь квантовому
руководителю.
Если вы - менеджер теории X, это не означает, что с вами
что-то не так. Нельзя ругать левшу за то, что он пишет левой
рукой. В этом нет и капли вашей вины. Возможно, вы родились
сторонником теории X. Более того, возможно, ваша
приверженность теории X определяется вашим темпераментом. Но вам
вполне по силам перейти на квантовый стиль управления. Это
продиктовано необходимостью достижения успеха при
реализации сложных по своей сути экстремальных проектов.
Научитесь понимать других людей
Как руководителю и управляющему энергетическим полем
проекта, вам придется иметь дело с различными типами личностей
и стилями мышления. Одни будут вас подавлять, а другие -
вдохновлять. Скорее всего, у вас не будет никакой власти над
членами проектной команды. И вам не удастся избежать конфликтов.
Даже если вы будете руководить командой в соответствии с
вашим стилем управления (чтобы сгладить конфликт), это уже
будет ошибкой. При реализации экстремальных проектов
необходимо придерживаться различных точек зрения и
выработать определенный стиль решения проблем, чтобы повысить
шансы на успех. Необходимо создать условия, которые будут
способствовать возникновению конфликта идей. Необходимо
заключить соглашение о свободе действий.
Тем не менее, многие руководители проектов приходят в
недоумение, когда их сотрудники не соответствуют типу их
личности или не разделяют их стиль мышления. Но поскольку вы
имеете мало шансов на изменение типа личности или стиля
мышления другого человека, вы можете либо избавиться от него
(в случае возникновения существенного спада
производительности), либо изменить свое восприятие этого человека.

158 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
Самым простым и одновременно самым важным для вас
открытием может стать осознание того, что ваши взгляды и образ
действия не являются единственно возможными и это, в общем-
то, не так уж и плохо. По крайней мере, вы должны относиться с
терпимостью к людям, которые работают под вашим началом.
Сочувствие может потребовать большого напряжения даже для
самых стойких из нас. Но если сочувствие дает свои результаты,
попробуйте добиться понимания или даже признания.
Хороший способ добиться признания заключается в
понимании основополагающих потребностей, которые пытается
удовлетворить тот или иной человек. Любое поведение - это
стремление удовлетворить свои потребности. А большинство из
этих потребностей сводятся к получению признания и
одобрения, которое может выражаться в подкупающей или
агрессивной манере (например, в стиле одежды, тембре голоса, жестах
или используемой лексике).
Если вам трудно принять конкретного человека, попытайтесь,
по крайней мере, провести различие между самой идеей и
человеком, который ее предлагает. Руководитель экстремального
проекта не может позволить себе игнорировать новые идеи. Отделив
одно от другого, вы сумеете расширить и ускорить поток новых
идей, пусть и продолжая считать, что Джо является первым
болваном среди всех известных вам людей. Главное здесь - признание
фактов, а не отношение к человеку и его стилю поведения. Можете
назвать это терпимостью либо вынужденным принятием.
Преимущества понимания или даже признания
способностей других заключаются в том, что они помогают вам содержать
свое внутреннее энергетическое поле незамутненным. Если вы
будет питаться ядовитыми отходами, это плохо скажется на
вашем здоровье. А если вы примите чью-то отрицательную
энергию, не практикуя терпимость, это может плохо сказаться на
вашем настроении. Необходимо контролировать свое
восприятие негативных явлений. Именно по этой причине я слушаю
новости в небольших дозах. Постоянные порции негативной
энергии день за днем отравляют ваше состояние.
Для меня наилучшим способом выработки признания и
терпимости стало понимание типа моего темперамента, о котором
шла речь в главе, посвященной первому критическому фактору
успеха - самодисциплине. Самоанализ и само-признание помо-

Экстремальное управление проектами 159
гут вам прийти к само-сочувствию. А наше отношение к себе
определяет отношение к окружающим.
Принципы эффективного общения
Как вы добиваетесь своего? Сила (как внутренняя, так и внешняя)
является основным источником воздействия. Навыки общения
приводят ваши силы в действие. Способность строить
отношения с окружающими и достигать взаимопонимания с членами
проектной команды и сообществом участников проекта
является одним из важнейших навыков, которым может овладеть
руководитель экстремального проекта. Без взаимопонимания
вас в лучшем случае ждет апатия, а в худшем - конфликты.
Чтобы добиваться успехов, вам необходимо развернуть свои
навыки общения на триста шестьдесят градусов, чтобы свободно
общаться с теми, кто находится выше или ниже вас, а также с теми,
кто находится на вашем уровне.
Готов поспорить, что большую часть времени, если не
всегда, целью вашего общения является изменение поведения
другого человека. Сделайте вот что: в течение следующих
нескольких часов проанализируйте все исходящие от вас сообщения
другим людям, как в письменной, так и в устной форме.
Спросите себя: на что я пытаюсь повлиять данным сообщением?
Можете ли вы сделать нейтральное сообщение, без цели оказать
влияние? А когда вы не пытаетесь оказать влияние на окружающих,
прислушайтесь к своим внутренним размышлениям:
«Позвонить такому-то или такой-то, завершить прогнозирование
бюджета, сброситьлишний вес, поговорить с Брайаном насчет
его последних достижений*. Какая часть вашего внешнего
общения направлена на то, чтобы оказать влияние на вас самих?
Когда вам не надо оказывать влияние?
Вам придется оказывать влияние на людей, чтобы получить
определенные ресурсы, заставить их показаться на совещании,
выполнить установленные сроки, разрешить конфликты
касательно содержания проекта (целей, бюджета, ожидаемого
уровня качества, графика работ и ценностей бизнеса), получить
своевременное одобрение, принимать быстрые решения в ходе
реализации проекта и тд.
Мы всегда пытаемся оказать влияние на окружающих или
самих себя, нравится нам это или нет. Но слишком часто мы обес-

160 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
покоены лишь тем, дойдет ли наше сообщение до адресата. Мы
забываем, что эффективное общение - это двусторонний
процесс. И если вы хотите, чтобы люди прислушались к вам,
подготовьте для этого почву и продемонстрируйте свою готовность
выслушать их мнение. А как лучше всего это сделать?
Разумеется, выслушать то, что они хотят сказать!
Принцип ЗИЭН (Зачем им это нужно?) является одним из
самых эффективных инструментов общения в вашем
арсенале: вы получаете то, что нужно вам, демонстрируя окружающим,
как это может помочь им получить то, что нужно им. Это
означает, что вы должны взглянуть на ситуацию с позиции другого
человека. Что для этого надо сделать? Внимательно выслушать
этого человека. Например, мне известно, что многие
руководители испытывают разочарование, говоря при этом
примерно следующее: «Мой босс не верит в управление проектами, а я
знаю, что нам без этого не обойтись». Я соглашусь с этим
боссом. Зачем ему управление проектами? На самом деле ему
нужно то, что управление проектами может ему дать. Что имеет для
него первостепенное значение? Быстрое достижение бизнес-
целей? Снижение рисков? Поговорите с ним и внимательно
выслушайте все, что он вам скажет. И не надейтесь, что вы
заранее это знаете.
Практикуйте возвратное слушание
Возвратное слушание, также называемое активным слушанием,
означает восприятие (перефразирование) позиции
собеседника. Это не значит, что вы должны соглашаться или не
соглашаться с тем, что было сказано. Вы, в первую очередь,
демонстрируете свое понимание.
Необходимо соблюдать определенную осторожность,
чтобы ваши ответы звучали в естественной, а не
покровительственной манере. Начинайте свои фразы со слов: «Вы только что
сказали...», «Если я правильно вас понял...», «Иными словами...».
Не поленитесь до конца понять своего собеседника, прежде
чем требовать ответного понимания. Повторите своими
словами то, что вы услышали, пока ваш собеседник не убедится в том,
что вы его правильно поняли. Стивен Ковей A989), говорит об
этом следующее: «Постарайтесь понять прежде, чем быть
понятым».

Экстремальное управление проектами 161
Не поленитесь до конца понять своего собеседника,
прежде чем требовать ответного понимания.
Возвратное слушание, как и другие техники общения,
помогает достичь взаимопонимания — которое, в свою очередь,
помогает добиться того, что вам нужно. Учитесь слушать других
людей. (Руководство по практике эффективного слушания
приведено в разделе «Экстремальные инструменты и техники» в
конце этой книги.)
Ниже я предлагаю описание основополагающих принципов
общения, которые применяются во многих ситуациях и идут
рука об руку со специфическими практиками, которым
посвящена вторая половина этой главы:
• Принцип целостности отношений: вы не сможете
оказывать влияние на других людей, если ваш стиль общения не
соответствует вашему отношению к этому человеку.
Любое общение состоит из двух компонентов: содержания
(передаваемого сообщения) и сопутствующего отношения,
которое говорящий передает собеседнику. Например, одно дело
сказать «Пойди вымой машину» моему семнадцатилетнему сыну.
И совсем другое - сказать это моей супруге. Вероятно, она
придет в возмущение, поскольку между нами царят равноправные
(или симметричные) отношения. Напротив, отношения с моим
сыном носят, скорее, комплиментарный характер. И как отец, я
обладаю над ним определенной властью.
Или же вы можете рассказать своим друзьям о том, как лихо
вы провели прошедшие выходные, с кем вы были и чем
занимались. Попробуйте рассказать это спонсору вашего проекта, и вы
поставите его в неловкое положение. Это будет нарушением
установленных границ общения.
При управлении сообществом участников проекта, важно
знать, какое положение занимает человек, с которым вы имеете
дело, чтобы общаться с ним соответствующим образом. Стиль
общения должен соответствовать сложившимся отношениям.
• Принципупаковки сообщения: то, как вы это говорите,
может иметь большее значение, чем то, о чем вы говорите.

162 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
Время от времени я получаю сообщения по электронной
почте, набранные синим шрифтом. Как правило, это сразу же
привлекает мое внимание. Но, поскольку синим цветом уже
начали злоупотреблять, некоторые люди, с которыми я веду
переписку, используют шрифт красного цвета. Это меня впечатляет.
Я жду, когда мне начнут присылать сообщения, набранные
красным шрифтом ЗАГЛАВНЫМИ буквами. Наверное, это должно
вызывать у меня панику. Соответственно мы используем и свой
голос - темп, громкость, выражение и уверенность, с которой
мы говорим, оказывает непосредственное влияние на результат
сравните фразу «ВЫМОЙ МАШИНУ, СЫНОК» с ее более мягким
вариантом «Вымой машину, сынок».
Чтобы влиять на людей, думайте не только о том, что вы
хотите сказать, но и как вы это должны сказать.
• Прищипсоб^оденияответственности-.Говорялщй
полностью отвечает за то, чтобы сообщение дошло в оригинальном
виде до получателя.
Всем нам приходилось сидеть на лекциях, где выступающий
говорил словно на иностранном языке, не чувствуя настроения
аудитории. И слушатели его не понимали. Говорящий обязан
передать сообщение слушателям и убедиться в том, что сообщение
было или не было ими воспринято. Я являюсь профессиональным
оратором, и для меня самым важным при подготовке к
выступлению является полное понимание аудитории и ряда сопутствующих
факторов: рабочей обстановки, требований, вопросов, неудобств,
уровня моих знаний в рассматриваемом вопросе, надежд
слушателей и их ожиданий относительно моего выступления. Если я
хорошо подготовлюсь, то окажу позитивное воздействие. Я не хочу
перекрикивать слушателей или говорить в пустоту.
• Принцип соблюдения техники общения-. Когда вы
общаетесь с римлянином, разговаривайте как римлянин.
Этот принцип тесно связан с принципом соблюдения
ответственности. Никто не станет начинать общение с
первокурсниками с лекции на тему «S-матричная интерпретация квантовой
теории». Тем не менее, я не раз становился свидетелем того, как
опытные менеджеры проводили презентации, состоящие из
тридцати малопонятных слайдов, а затем переходили к
цитированию книги РМВОК («Guide to the Project Management Body of

Экстремальное управление проектами 163
Knowledge»), объясняя сложные принципы выработки ценностей
общения, которые помогают в работе спонсору проекта и
деловой команде. Как сказал Уэйн Дике, руководивший РМО в
компании АХА Financial: «Спонсору проекта нет дела до книги РМВОК».
Здоровое общение объединяет, слабое общение разделяет.
Задачей руководителя проекта является объединение ключевых
участников проекта в погоне за общими целями, которые принесут
практические выгоды бизнесу. Проект - это, в первую очередь,
бизнес-предприятие, которое по определенным причинам
использует принципы и инструменты управления проектами. Это не
предприятие управления проектами. Вы будете разговаривать с
заказчиком в терминах бизнеса. Несоблюдение техники общения
отдаляет проект (и саму профессию) от заказчиков, которые
платят по счетам. И создает ситуацию «мы против заказчика». Если вы
хотите, чтобы менеджеры, спонсоры, члены команд и остальные
участники с большей охотой принимали управление проектами,
найдите способ общаться на понятном им языке. Для начала
опишите управление проектами как «процесс достижения целей».
Несоблюдение техники общения отдаляет
проект (и саму профессию) от заказчиков.
Один мой знакомый рассказывал, что однажды он решил
выпить кофе в одной из престижных кофеен города4. Стоя в
очереди, он слушал, как завсегдатаи этого заведения выбирают
кофе, используя самые невероятные названия и сравнения.
Испуганный непонятной терминологией, мой знакомый вышел на
улицу, так ничего и не заказав (и не поняв).
Взаимопонимание - ваш ключ к общению
Почти все в этой главе связано с достижением взаимопонимания,
которое является глэедшественником продуктивного общения.
Взаимопонимание рождается из обоюдного чувства похожести.
Ощущение разницы препятствует установлению взаимопонимания.
4 Автор имеет ввиду сеть кофеен Starbucks, которая славится не только
хорошим кофе, но и его невероятными названиями (название Decaf
Komodo Dragon Blend - не самое сложное в меню) (прим.ред)

164 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
Если достижение взаимопонимания оказывает существенное
влияние на успех вашего проекта, попробуйте для начала
оценить свою внешность. Какое послание содержится в вашем
стиле одежды? А в прическе? В одном известном мне финансовом
институте руководители проектов, подбирающие персонал для
групп поддержки проекта, в обязательном порядке носят
пиджаки. Их никто не заставляет, но им приходится соблюдать
строгий стиль руководства организации и своим внешним видом
символически подчеркивать тот факт, что проект - это бизнес-
предприятие. Деловой стиль одежды также повышает их
авторитет в глазах других менеджеров. Появление на работе с
пышным хвостом или зелеными волосами (что скорее подходит для
MTV) обречет вас на провал.
Ниже приведен список требований, выполнение которых
поможет вам выразить и передать свою точку зрения в
индивидуальном и групповом общении. Он также охватывает все
ключевые положения данной главы:
• Знайте, чего вы хотите достичь.
• Успокойте, в первую очередь, самого себя, если ваш
собеседник находится в эмоционально-взвинченном состоянии.
• Будьте естественны: говорите от чистого сердца и с чистыми
помыслами.
• Говорите в убедительной манере; старайтесь делать
утверждения, а не задавать вопросы.
• Соблюдайте целостность. Ваше вербальное и невербальное
поведение должны соответствовать друг другу.
• Говорите по существу, избегая двусмысленности и
неопределенности. Не пытайтесь приукрасить или завуалировать
ваше сообщение. Говорите то, что имеете в виду.
• Выражайтесь ясно. Говорите на языке ваших слушателей.
• Используйте визуальные и слуховые сигналы: слова, числа,
графики.
• Убедитесь, что ваше сообщение дошло до адресата.
• Если взаимопонимания не происходит, попробуйте выразить
свою мысль по-другому, вместо того, чтобы повторять
сообщение одними и теми же словами.

Экстремальное управление проектами 165
Как вести переговоры
Почти все рассмотренные мной навыки общения и источники
силы лежат в основе ведения переговоров. И в этом деле вам
потребуются все инструменты, какие вы сможете достать.
Нельзя руководить проектом, экстремальным или каким-то
еще, и при этом не уметь вести переговоры. Переговоры - это
образ жизни проекта. Это обязательный критический навык.
Хотя мало кто владеет им в совершенстве. Переговоры - это
возможность, которой нельзя пренебрегать. Они помогут вам
направлять потоки мыслей, эмоций и отношений, включая ваши
собственные, на достижение ценных результатов.
Нельзя руководить проектом, экстремальным, или
каким-то еще, и при этом не уметь вести переговоры.
В рамках модели экстремального управления проектами,
представленной в этой книге, переговоры составляют плоть и
кровь третьего вопроса бизнеса: «Сможем ли мы с этим
справиться»?
Четыре типа переговоров
Библией эффективного ведения переговоров можно назвать
книгу «Getting to Yes»5 (Фишер, Ури и Пэттон, 1989). Ее авторы
предлагают практический подход к ведению переговоров в
любой области. Самое главное, что они выделяют три типа
переговоров: тяжелые переговоры, дружественные переговоры и
принципиальные переговоры. От себя я добавил к ним и четвертый
тип: отсутствие переговоров.
Тяжелые переговоры
Тяжелые переговоры традиционно проходят между
противоборствующими сторонами. Соперники изо всех сил стремятся
к победе, и процесс ведения переговоров характеризуется
жесткими требованиями пойти на уступки, растущим недоверием,
5 В поисках ответа «Да» (прим. пер.)

166 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
киданием камней в чужой огород, запугиванием, открытыми
угрозами, желанием получить единоличную выгоду, давлением
на окружающих и использованием связей и властного
положения. Как правило, это долгий изматывающий процесс,
которому свойственно плохое настроение, отсутствие конечных
решений и наличие победителей и проигравших с обеих сторон.
Исходя из моего опыта, большинство переговоров, в
которых участвуют руководители экстремальных проектов,
относятся к категории тяжелых. Здесь доминирует принцип «у кого
больше денег, тот и прав», причем больше денег всегда будет у них, а
не у вас. И расклад происходит не в вашу пользу:
• Те, с кем вам придется вести переговоры (начальники
отделов, поставщики и другие участники), будут иметь весьма
отдаленное отношение к вашему проекту.
• Члены вашей команды, даже занимающие более низкую
должность, не отчитываются перед вами; и вы не платите им
зарплату.
• Спонсор проекта занимает более высокое положение и
отдает вам распоряжения.
Чуть позже в этой главе я приведу описание стратегии
ведения сложных переговоров.
Дружественные переговоры
Этот тип переговоров представляет собой полную
противоположность тяжелым переговорам. Здесь участники процесса -
друзья. Целью является достижение согласия, и процесс
характеризуется готовностью пойти на уступки. Это выражается в
смене первоначальных убеждений, полной открытости,
сосредоточении на том, с чем готова согласиться другая сторона,
избегании соперничества и получении удовольствия от процесса.
Стороны быстрее приходят к согласию, но конечное
соглашение получается нечетким и размытым, а порой носит
односторонний характер, когда одна из сторон вынуждена проявить
излишнюю щедрость.
Тяжелые и дружественные переговоры основаны на
позиционных торгах. Я часто сталкивался с подобной ситуацией при
проведении семинаров. Допустим, необходимо установить уст-

Экстремальное управление проектами 167
раивающую всех температуру в помещении. Одни участники
будут жаловаться на жару. Другим будет слишком холодно.
Обычно кто-нибудь настраивает температуру по своему желанию во
время перерыва. Затем кто-то другой меняет ее во время
следующего перерыва, что порождает незримое соперничество
между участниками. Справиться с проблемой помогает принятие
одностороннего решения: утром устанавливается более
высокая температура, к радости тех, кто мерзнет. Днем температура
снижается, что соответствует желаниям более закаленных
участников. В результате возникает ситуация, одинаково неудобная
для всех присутствующих
Принципиальные переговоры
Эта форма ведения переговоров смещает акценты с
противостояния в сторону компромисса, который удовлетворяет интересам
обеих сторон, то есть соответствует основным интересам,
потребностям или желаниям всех участников. Принципиальные
переговоры помогают избежать борьбы и перейти к решению
проблемы. В них сделана ставка на жесткое отношение к
проблеме и мягкое отношение к людям.
В примере с установлением оптимальной температуры
решение состоит в том, чтобы помочь людям осознать, что
комфорт является общей целью для всех присутствующих.
Возможно, кому-то стоит пересесть в более отапливаемую часть
комнаты. Но лучше всего установить температуру
попрохладней, а те, кому холодно, могут остаться в куртках и свитерах.
Переключение внимания на интересы, а не на позиции даст
больше вариантов решений.
Отсутствие переговоров
В отсутствие переговоров руководитель соглашается с
заданными параметрами реализации проекта и не пытается ничего
изменить. Это происходит, когда руководитель слишком застенчив
от природы либо слишком наивен. Обычно это оправдывают так
«Не в наших традициях сомневаться в решениях руководства». Это
также происходит, если контракт на реализацию проекта уже
подписан, и руководитель проекта оказывается в безвыходном
положении. Кроме того, спонсор проекта может отказаться
вести переговоры или же просто не станет с вами встречаться.

168 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
Когда случается нечто подобное, проект вступает в ряды
живых мертвецов. Это происходит из-за несоблюдения требований
второго и третьего ускорителей (играйте на страстях людей и
сделайте людей хозяевами достигнутых результатов), а также
четырех общих ценностей (взаимодействие с заказчиками,
открытое общение, главное - люди, ориентация на результат).
Говоря более цинично, ситуация с отсутствием переговоров
соответствует принципу быстрых отказов, в том смысле, что,
несмотря на все попытки и поставленные цели, проект уже с
самого начала обречен на провал. Весь остальной процесс,
образно выражаясь, является похоронной процессией под
управлением руководителя-марионетки.
Но невзирая на все эти трудности, вы не имеете права не
настаивать на проведении переговоров, даже если контракт на
выполнение работ уже подписан. Если вы перепробовали все,
но стороны по-прежнему отказываются сесть за стол
переговоров, вам придется принимать трудное решение (См. заголовок
«Если ничего не помогает» в конце главы).
Проведение принципиальных переговоров
Представим, что вас назначили руководителем проекта «Выше
голову» по созданию нового жидкого препарата для лечения
педикулеза. Одним из ключевых участников команды
разработчиков является специалист по проверке устойчивости
химических соединений, который оценит способность препарата
оставаться в неизменном состоянии в течение продолжительного
периода времени, пока у него не истечет срок годности.
Проверка стабильности представляет трудную задачу в связи с
большим числом свойств различных элементов формулы и
вариантов выбора материала для упаковки. Лучшим кандидатом на эту
должность является Кэти. Вы хотите заполучить ее в свою
команду, и вам предстоит провести переговоры с ее начальником,
Л оренцо. Вы знаете, что Лоренцо не хватает сотрудников, у него
вспыльчивый характер, и он вынужден выполнять требования
множества различных проектов. В прошлый раз он прислал вам
неопытного Макса, который выполнил свою работу далеко не
лучшим образом, что привело к возникновению финансовых
проблем с Управлением по санитарному надзору за качеством
пищевых продуктов и медикаментов. Вы испытываете вполне

Экстремальное управление проектами 169
законное раздражение. Теперь вам необходимо отделить людей
от проблемы и достичь взаимопонимания с Лоренцо. Это
значит, что вы должны бороться с проблемой, а не с человеком.
Посмотрите на окружающий мир с точки зрения Лоренцо,
поймите, что он вовсе не стремится усложнить вашу жизнь, и не
кидайтесь на него с обвинениями за прошлые обиды.
Проблема, которую вы пытаетесь решить, заключается в том,
как заполучить Кэти. Но прежде, чем вы возьметесь за это, вы
должны посмотреть на Лоренцо как на человека, у которого
могут быть определенные взгляды, мнения и чувства
относительно вас, вашей организации или департамента, и того, о чем вы
его простите. И если вы этого не сделаете, то можете лишить себя
способности справиться с проблемой. Принятие решения
может перенестись на неопределенный срок, если обсуждение
перейдет на личности и вы начнете обвинять друг друга во всех
смертных грехах.
Предположим, Лоренцо высказывает вам все свои
соображения. Вы можете согласиться с ними и признать, что вам
известно о том, что ему не хватает сотрудников, и что вы хотите
совместными усилиями найти приемлемое решение проблемы.
Попытайтесь донести до него всю важность реализации
вашего проекта и объясните, почему вам нужен более опытный,
чем Макс, сотрудник (и не обвиняйте Лоренцо в том, что в
прошлый раз он вам прислал какого-то недотепу) и поэтому на этот
раз вам нужна Кэти. Но несмотря на это Лоренцо может сказать
следующее: «Вы всегда обращаетесь за помощью в последний
момент. Потом ваши обещанные три недели растягиваются на
два месяца, а это меня абсолютно не устраивает». Теперь, по
крайней мере, вы знаете, чего он хочет: ему нужно представить
более точный прогноз относительно того, на какой срок вам
понадобится его сотрудник
В этот момент нелишним будет обратиться к практике
эмоциональной просвещенности и другим подходящим навыкам
общения, о которых я говорил раньше. В подобной ситуации вам
поможет модель «Чувства -» Факты -> Решения». Для начала
разберитесь с собственными чувствами (страхом и раздражением),
а затем обратитесь к чувствам Лоренцо, используя практику
возвратного слушания. Сосредоточьтесь на интересах, а не на
позициях

170 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
Ваша позиция состоит в том, что вам нужна Кэти. Допустим,
Лоренцо отвечает вам «Ни за что! К ней уже выстроилась очередь
и ее нельзя перевести на другой проект без тяжелых последствий».
Если переговоры сводятся к противостоянию позиций «Я хочу ее»
и «Вам ее не видать», значит, вы перешли к проведению тяжелых
переговоров, а не принципиальных. Лучше всего забыть о своей
позиции и провести анализ своих интересов. Задумайтесь - вам
просто нужна Кэти, или вам нужно то, чем она может помочь
проекту, ее навыки и экспертная оценка? Очевидно, что последнее.
Вам нужен тот, кто имеет большой опыт работы со сложными
формулами, соблюдает стандарты Управления по контролю за
продуктами и лекарствами, выполняет работу в сжатые сроки и
умеет стать частью большой команды. Это позволит вам
пересмотреть свои взгляды и даст простор для выработки решения,
удовлетворяющего интересам обеих сторон. Целью переговоров
становится не победа в сражении, а поиск решения.
После этого вы можете перейти к обсуждению
взаимовыгодных вариантов, например:
• Лоренцо может дать вам другого сотрудника, который вас
устроит.
• Вы можете найти независимого эксперта.
• Провести процесс тестирования в сторонней лаборатории.
При этом вы должны выработать позитивные критерии
принятия решений. Что вы имеете в виду под фразой «имеет большой
опыт работы со сложными формулами»? Сколько лет? В каких
типах проектов и при каких временных ограничениях? В
зависимости от свого состояния, вы можете либо спорить с Лоренцо, либо
внять его доводам о том, что вам вполне подойдет человек,
имеющий двух- а не пятилетний опыт работы в данной области. Таким
образом, вы оба останетесь в выигрыше: Лоренцо сохранит Кэти,
а вы сохраните хорошие отношения с Лоренцо.
Осознание того, как можно создавать выигрышные
варианты действий, повысит ваши шансы на успешное проведение
сложных переговоров. (Практическое пошаговое описание
процесса внесения предложений, которые удовлетворят
требованиям ваших собеседников, приведено в разделе «Экстремальные
инструменты и техники» в конце этой книги).

Экстремальное управление проектами 171
Сомнительные пути ведения переговоров
При проведении сложных переговоров ситуация складывается
не в вашу пользу в силу занимаемой вами должности
руководителя проекта. И при оказании давления участники быстро
превращаются в соперников. При таких условиях невозможно
найти приемлемое решение. Однако вам по силам по крайней мере
смягчить сложившуюся ситуацию. Скорее всего, вы проиграете,
но ваши потери будут не столь велики.
Это становится особенно актуальным, когда вы оказываетесь
в ситуации, описанной в книге Эдварда Йордона «Death March»6
A997). Хотя она была написана для разработчиков
программного обеспечения, ее основные положения можно применить к
любым проектам, которые находятся на этом пути. Не все, но
некоторые экстремальные проекты выходят на марш смерти. Такие
проекты характеризуются параметрами, значения которых
отличаются от нормы не менее чем на пятьдесят процентов. График,
бюджет и численность сотрудников едва ли составляют
половину от тех, что можно считать нормальным; требования к
функциональным свойствам, срокам проведения работ и требования к
производительности вдвое превышают объективные нормы.
Как можно извлечь максимальную выгоду из столь
невыгодного положения? Для начала вам придется понять, в какие игры
вы будете играть при проведении переговоров (Йордон, 1997).
Эти игры были мастерски описаны Робом Томпсеттом и были
обобщены в книге Йордона. Далее я приведу описание самых
популярных игр при ведении переговоров:
• Удвоение требований. Менеджеры понимают, что вы,
скорее всего, требуете вдвое больше того, что вам необходимо. В
конце концов, они сами поступали именно так в свое время.
Поэтому, какие бы цифры вы им не приводили, они
попытаются сократить их вдвое. Представьте себе положение
неопытного руководителя проекта, который дает честную, непредвзятую
оценку своих требований.
• Угадай число. Хотя ваш босс может знать допустимые
значения ряда параметров, он никогда не сообщит их в открытую,
вынуждая вас сделать первый ход. Если названное вами значе-
6 Марш смерти (прим. пер.~)

172 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
ние больше этого секретного числа, вас попросят еще раз
хорошенько подумать. Но когда вам удастся угадать это число, оно
станет вашим числом и, с гораздо большей готовностью, босс
пойдет вам навстречу.
• Детский гнев. Это самая жесткая форма запугивания. Вы
даете свою первую оценку, ваш босс заливается краской гнева,
давится и выплевывает свою пустышку. Подавленный, если не
униженный, вы пытаетесь пересмотреть названные вами
цифры - и получаете очередную порцию гнева. (Совет: когда
пустышка окажется на полу, не поднимайте ее, чтобы вернуть
назад. Но уж если пришлось, то не вытирайте ее).
• Испанская инквизиция. Я помню, как восходил на костер
вместе с другими менеджерами, когда нам пришлось делать
квартальный прогноз перед высшим руководством корпорации IDG.
Если бы им не понравился приведенный прогноз, они бы без
колебаний поджарили нас на наших предположениях и
потребовали бы немедленной переоценки прогноза. Просьба дать нам
двадцать четыре часа на переосмысление наших прогнозов
только лишний раз подтвердило бы нашу некомпетентность.
• Дешевый подрядчик. Давление возрастает: ваш конкурент
предлагает более выгодные условия выполнения контракта.
Отчаянно стремясь получить контракт, вы превращаетесь в
писателя фантастического романа о проектных планах и имеете
дело с фикцией.
• Кошки-мышки. Для проведения аудита проекта была
приглашена третья сторона, которая проводит оценку ожиданий на
основании собственных патентованных методов. У вас нет
никаких шансов избежать проверки и догадок касательно
используемых методов, особенно если есть веская причина для того,
чтобы впустить кошку в дом.
Играя в эти игры, вы каждый раз вынуждены проигрывать.
Проведение подобных игр не является безусловной
прерогативой спонсоров проектов. Руководители проектов так же
имеют в своем арсенале ряд игровых приемов:
• Удвоить и отказаться. Этот подход лучше всего
действует при составлении графика работ. Проведя оценку в
соответствии со своими собственными методами, вы, по крайней мере,

Экстремальное управление проектами 173
удваиваете конечный результат. Многие экстремальные
проекты имеют вынужденные сжатые сроки исполнения (не
подлежащие переоценке), так что удвоение поставленных сроков не
принесет никакой пользы.
• Попался/ Вы понимаете, что поставленных целей нельзя
достигнуть, и вместе с тем осознаете, что у вас нет
возможностей противостоять системе. Вы знаете, что к тому моменту,
когда руководство поймет, что проект не может быть выполнен в
установленные сроки и с заданным бюджетом, пути назад уже
не будет. При строительстве нового аэропорта в Денвере
проект превысил бюджет на миллионы долларов и отставал от
графика на многие месяцы, но разве кто-то собирался его
прекращать? Такая ситуация возникает и с правительственными
контрактами. В качестве примера также можно привести
проекты, при выполнении которых необходимо придерживаться
государственных технических стандартов: либо вы их
выполняете, либо уходите со сцены. В результате руководитель проекта
становится жертвенным агнцем. Это неизбежно.
• Китайская пытка водой. Этот подход часто используется
в краткосрочных проектах (от трех до шести месяцев), но я
сталкивался с его применением и в более длительных проектах.
Смысл состоит в том, чтобы подавать информацию о плохих
новостях небольшими порциями. Вы разбиваете свой проект на
ряд небольших результатов, отстоящих друг от друга во
времени на неделю или около того (разработка требований, создание
документации, первого прототипа продукта). Когда сроки
выполнения работ проходят, вы просите дать вам больше
времени. Хорошо, если это произойдет, но, скорее всего, руководство
не согласится пойти на уступки. Выполнение работ будет много
раз откладываться на один-два дня, что само по себе не так уж и
страшно, но в итоге общее отставание от графика станет
критичным, а желаемый результат исчезнет за далекими
горизонтами. (Оба вышеприведенных подхода являются хорошими
примерами злонамеренной угодливости)
• Скрытый компромисс. Скрытый компромисс является еще
одной разновидностью злонамеренной угодливости, и, судя по
моему опыту, это самая широко используемая стратегия
реализации проектов, проводимая намеренно или в силу
сложившихся обстоятельств. Вы начинаете работы по проекту, зная, что не

174 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
достигнете успеха. Члены вашей команды тоже об этом знают, и
им приходится выискивать решения проблем за спиной у
руководства. Они готовы пойти на все, чтобы добиться хоть каких-то
результатов, если только это не грозит им тюремным
заключением. «Мы исправим это позже» - вот ваше главное оправдание.
Я называю это стратегией «согласия и действия». Но чем больше
ошибок накапливается, тем дороже обходятся мероприятия по
их исправлению. Задумайтесь над стоимостью отзыва из
розничной продажи полутора миллионов автомобилей из-за
необходимости устранения дефектов тормозного цилиндра. Старая
пословица гласит: «Один стежок, сделанный вовремя, стоит
десяти».
В результате руководителя проекта вместе с его командой
отстраняют от проекта, обвиняя их в низкой
производительности, и передают бразды правления следующей жертве. Более
того, во многих организациях уже сложилась традиция
использования этой стратегии: владельцы предприятий редко несут
ответственность за реализацию на практике достигагутых
результатов. Деньги оседают везде, за исключением карманов
участников проекта.
Открытая стратегия ведения переговоров
Надежда умирает последней, если она не напрасна. Не
забывайте, что при проведении тяжелых переговоров вы
проигрываете; тем не менее, чувство ответственности за проект может
заставить вас вступить в переговоры в надежде на позитивные
изменения. В лучшем случае вы добьетесь некоторого
послабления. Вам также удастся соблюсти принципы общих
ценностей во взаимодействии с заказчиком - открытого общения и
главенства интересов людей (вы не станете отправлять свою
команду на верную смерть). И вы возьмете на себя
ответственность за третий вопрос бизнеса (сможем ли мы с этим
справиться?).
Но даже если вы проиграете, то, по крайней мере, сможете
успокоить себя тем, что попытались что-то сделать. Если бы речь
шла об игре в футбол, какой счет вы бы предпочли - 0:3 или 0:1 ?
Проявив предусмотрительность, вы хотя бы не будете блуждать
в потемках. Ниже приведены описания некоторых стратегий
общения с руководством. Все они связаны с достижением комп-

Экстремальное управление проектами 175
ромисса. Не забывайте, что эти стратегии основаны
нерациональных подходах, но люди, с которыми вам придется иметь
дело, могут вести себя крайне нерационально, в особенности,
если речь идет о проектах, идущих маршем смерти, либо когда
поставленные цели должны быть достигнуты любой ценой, либо
если в основе проекта лежат политическим мотивы:
• Высмеивание глупости. Вы должны показать им всю
несостоятельность их требований. Попробуйте обратиться к
старому доброму методу «пилы» и скажите вашему спонсору:
«Это можно сделать быстрее, лучше или дешевле, но от
одного из преимуществ придется отказаться. Выберите два из трех.
А если выяснится, что можно удовлетворить только одно из
требований, какому из них мы отдадим предпочтение?»
Инструмент, который я предлагаю использовать руководителям
проектов для высмеивания глупости, называется «профиль
неопределенности проекта». Он позволяет руководителю
проекта оперативно оценить уровень неопределенности, и
показать невозможность определения возможных целей проекта
и стоимости их достижения в заданных временных рамках.
Профиль неопределенности проекта рассмотрен в третьей
части этой книги.
• Поставьте под сомнение дату завершения проекта. Мне
не раз приходилось видеть эту стратегию в действии. Спросите
руководство: «Почему необходимо закончить проект именно к
первому мая? Что произойдет, если мы пустим товар в
обращение на неделю позже? На две недели? Какие возможности мы
упустим? Во что это нам обойдется?» Спросите, и вы обнаружите,
что в большинстве случаев у вас есть свобода действий.
Конечно, в ряде случаев эта стратегия бесполезна, например, когда речь
идет о подготовке компьютерной системы к наступлению
критической даты, выполнении правительственного контракта,
либо если создаваемый продукт используется в
демонстрационных целях на выставке потребительской электроники.
• Сжатие целей. Согласно классическому подходу, вы
делаете все возможное, чтобы создать минимально приемлемый
продукт, иными словами, находите на диаграмме Парето те 20
процентов, которые обеспечат 80 процентов результата. Это еще
один вариант подготовки к худшему сценарию.

176 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
• Выигрыш во времени. Никогда не делайте поспешных
оценок Попросите дать вам время подумать, хотя бы один час.
Обратитесь к руководству с таким заявлением- «Если я дам оценку
прямо сейчас, она может показаться вам слишком высокой, вы не
согласитесь с моим предложением и не захотите упускать
хорошую возможность. Если оценка окажется слишком низкой, в связи
с неопределенностью ряда факторов, вы можете получить
неприятный сюрприз по окончании работ». Будьте готовы огласить весь
список неопределенных факторов. Имейте наготове несколько
готовых вариантов ответов. Вы также можете прибегнуть к силе
самораскрытия и сказать что-нибудь вроде «Честно говоря, я не
знаю. Никогда прежде не сталкивался ни с чем подобным. Дайте
мне двадцать четыре часа на размышление».
Попробуйте, но не рассчитывайте на то, что они с этим
согласятся. Возможно, использование рационального подхода
здесь неприменимо. Более того, ситуация может быть
настолько жесткой, что вам придется с ходу назвать определенные
цифры, чтобы поддержать принятие важного решения.
• Наверстать упущенное. Вы можете заставить людей
работать сверхурочно и таким образом совладать с трудностями.
Однако, скорее всего, эти люди и так работают сверх графика и
не могут уделить дополнительное время вашему проекту. А если
ваш проект, в соответствии с определением Йордона, идет
маршем смерти, это уже подразумевает то, что люди работают по
восемнадцать часов в день и не имеют ни одной свободной
минуты. При таких условиях нельзя рассчитывать на
дополнительное время.
• Подстрахуйте свои риски. Согласно этому принципу вы
не должны делать точных оценок Используйте
приблизительные вычисления: «На сегодняшний день я бы сказал, что нам
потребуется три месяца плюс-минус три недели». С кем бы вы ни
общались, всегда делайте приблизительные оценки. В
реальности ваш собеседник согласится со средним или более ранним
сроком и заставит вас его соблюсти.
•Я- эксперт. Здесь речь идет об использовании силы
эксперта. Вы - руководитель проекта. Вы отвечаете на второй
вопрос бизнеса: что для этого нужно сделать? Вы получаете
определенный бюджет, сроки выполнения работ и трех человек в свое
подчинение. Вы решительно заявляете «Я - руководитель этого

Экстремальное управление проектами 177
проекта. Это моя работа, и только я могу дать оценку своим
возможностям».
• И здесь в дело вступают инстинктивная сила в паре с
одной из общих ценностей - отвагой. Вы требуете относиться к
вам с уважением. Но этот подход не сработает, если вы не
уверенны в своих экспертных способностях или если вы не
считаете, что разбираетесь в вопросах управления проектами лучше
вашего руководства.
• Больше людей. Вы требуете дать вам больше людей, но
понимаете, что речь идет не о возведении стены, которую можно
построить в два раза быстрее, наняв вдвое больше каменщиков.
Поскольку проект является сложной, развивающейся системой,
использование линейного подхода может оказаться роковым.
Фредерик Брукс в своей книге «The Mythical Man Month»7
A995) говорит о том, увеличение численности программистов
при работе над отстающим от графика проектом еще более
задерживает его реализацию. Чем больше людей, тем больше
новых вариантов и новых взаимоотношений; выполнение работ
усложняется и требует усиления контроля, что приводит к
отставанию от графика и требует привлечения дополнительных
ресурсов. И это заложено в самой природе таких проектов. При
создании программного обеспечения, как и в проектах,
связанных с исследованиями и разработками, требующих высоких
интеллектуальных затрат и имеющих дело с множеством
неизвестных факторов, мы с самого начала сталкиваемся с
множеством трудностей. Увеличение числа людей усложняет и без того
сложные процессы. Решение этой проблемы состоит в том,
чтобы привлечь больше людей и разделить проект на отдельные
составляющие. Вы разделяете выполняемые процессы на
дискретные части и отдаете их в работу отдельным командам. Это
позволит минимизировать число межпроектных отношений и
позволит избежать нарастающей сложности в общении между
людьми.
• Нарушение правил. Этот принцип связан с политикой
выполнения работ, процессом одобрения принятых решений и
установленными методологиями, с которыми вам приходится
иметь дело. Вы просите своего спонсора позволить вам нару-
7 Мифический человеко-месяц

178 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
шить бюрократические предписания. Если вы не можете
пройти напрямую, ищите обходные пути. Прелесть бюрократии
состоит в том, что зачастую она спотыкается сама о себя, давая вам
определенные преимущества. Когда станет известно о том, чем
вы занимаетесь, вас заставят сдать свои позиции, но вы к тому
времени уже будете опережать систему на ход вперед.
Я помню работу в одной проектной команде, участники
которой были связаны по рукам и ногам бюрократическими
предписаниями в отношении сроков работ и системы общения,
исходившими из проектного офиса организации. Участники команды
решили обратиться к стороннему производителю для получения
консультации по программному обеспечению. За несколько
тысяч долларов они заключили соглашение и с энтузиазмом взялись
за работу. Эта сумма была каплей в море и легко вписалась в
бюджет проекта. Бюрократы даже не узнали об этом.
Не забывайте, что использование любой из этих стратегий
имеет свои последствия. Вы можете нажить себя заклятых
врагов, более того, вас могут уволить. Но таковы правила игры в мире
экстремальных проектов, нравится вам это или нет.
Разрешение конфликтов
Необходимо найти решение конфликта идей, если мы хотим дать
свободу наилучшему типу мышления. Конфликт роет могилу
инновациям, порождая решения или концепции, которые не
предложил бы ни один из его участников. Тем не менее, конфликт
может стать движущей силой для команды, в которой
конфликты возникают на почве различных точек зрения на оптимальное
решение проблемы или проведение дальнейших работ по
проекту. Как указывает Джемс Льюс в своей книге «Team-BasedProject
Management»8 A997), «конфликт идей может привести к
возникновению конфликтов между людьми, и если это происходит,
конфликты необходимо решать, иначе это негативно скажется на
эффективности работ организации [или команды]» (стр. 193).
Когда конфликт остается неразрешенным, люди впадают в
плохое настроение, которое отравляет энергетическое поле
проекта, оказывая негативное влияние на все предприятие и
вызывая упадок сил, снижение производительности и сильный стресс.
Коллективное управление проектами

Экстремальное управление проектами 179
В качестве инструмента для разрешения конфликтов я с
успехом использую модель РРИВНД Но использовать эту модель
нужно при определенных условиях. Во-первых, выберите
нейтральную обстановку для решения проблемы. Если вы
встречались с человеком на совещаниях, это еще не значит, что вам
известны его намерения, мысли и чувства.
Рассмотрим шесть элементов модели РРИВНД (названной
так по первым буквам ее составляющих):
/. Расслабьтесь. Здесь мы вновь используем
последовательность «Чувства -> Факты -> Решения». Если вы не успокоитесь
перед трудным разговором, то придете на встречу в
агрессивном состоянии и только подольете масла в огонь.
Если вы оказались участником межличностного конфликта,
скажите себе: «На его месте я мог бы поступить точно так же».
Это поможет вам отнестись с терпимостью, если не с
пониманием, к позиции другого человека. Если это не сработает, я
рекомендую вам вспомнить четыре вопроса Байрона Кэти и
методы, описанные в разделе «Экстремальные инструменты и
техники» в конце этой книги.
2. Разберитесь с сутью конфликта. Не забывайте, для чего
вы устроили эту встречу, опишите свое видение проблемы.
Работайте с фактами, а не с характерами других людей.
Обозначьте свое искреннее стремление разрешить конфликт в
интересах сторон. Когда имеет место конфликт ценностей, говорите о
влиянии этих ценностей, а не о самих ценностях.
3. Изучите причины. Достигните взаимопонимания и
доверьтесь возвратному слушанию. Не забывайте, что
существующие между вами различия не делают вашего собеседника злым,
глупым или невменяемым. Если необходимо решить несколько
вопросов, обсуждайте только один вопрос. Во время этого
исследования вкратце обозначьте свои потребности, чувства и
взгляды. Лучше всего начинать со слов «Когда это происходит, я
чувствую, что...». Всегда давайте собеседнику возможность
оправдаться. И не торопите события.
4. Воспряньте духом. Обратитесь к служению высшей цели
и обозначьте значимость участников процесса. Вы можете
сказать так: «Создание этого объекта необходимо всему
человечеству. А твой талант архитектора, Саманта, играет огромную роль

180 Принципы, ценности и навыки межличностного общения для лидера проекта
в достижении успеха. Поэтому надо ускорить создание
чертежей». Другими словами, укажите на исключительную
экономическую значимость вашего проекта. Сказав это, вы
одновременно раскроете мотивирующую способность второго ускорителя
(играйте на страстях людей).
5. Найдите решение. На этом этапе надо использовать все
основные принципы и стратегии ведения переговоров,
описанные в этой главе. Обозначьте свои потребности в виде запроса,
а не требования. Изучите возможные пути решения проблемы и
освободите Саманту от других неотложных дел. При этом
Саманта выбирает решение, которое больше всего ей подходит.
Здесь в дело вступает третий ускоритель (сделайте людей
хозяевами достигнутых результатов). Когда соглашение будет
достигнуто, спросите своего собеседника, что может помешать ему
в выполнении условий вашего соглашения.
6. Действуйте. «Я сейчас поговорю с твоим начальником и
попробую выкроить для тебя больше времени для работ по
нашему проекту». Не делайте поспешных обещаний.
Разрешение конфликтов является отличным примером роли
руководителя экстремального проекта, который направляет
потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых
результатов. Ни на секунду не следует забывать о том, что
прежде, чем начать работу с фактами, помогающими найти решение,
необходимо разобраться с собственными чувствами. И вновь:
«Чувства-» Факты-» Решения».
Если ничего не помогает
Что делать, если проведение переговоров оказалось
безрезультатным или невозможным, и конфликт не прекращается? Ответ прост:
идите домой. Но он подразумевает, что вы продолжите поиск
решения. Этого нельзя избежать. Это можно только отложить.
Этого нельзя избежать по той причине, что четвертый
вопрос бизнеса, сознательно или бессознательно будет день за днем
звучать у вас в голове: оно того стоит (работать над этим
проектом) ? Это ставит вас лицом к лицу перед двумя общими
ценностями - отвагой и качеством жизни, а также перед вашими
личными ценностями и принципами. Как этот кошмар скажется на
вашем здоровье, на вашей семейной жизни? Оно того стоит? Ради

Экстремальное управление проектами 181
чего? Вот почему хорошая самодисциплина (КФУ 1), включая
использование личных сил, лежит в основе качества жизни.
Если ничего не помогает, вы можете сделать следующее:
сдаться, бросить проект или уйти с работы. Это ваше личное
решение. Главное - делать это осознанно и рассудительно,
оценивая последствия каждого варианта.
Если вы бросите проект, вы в любом случае оказываетесь под
угрозой увольнения или можете загубить свою карьеру в
организации. Но, с другой стороны, вам уже неприятно там работать.
Я знал людей, которые так привыкли к страданиям, что они
стали их второй личностью. Они уже не могут представить жизнь
без страданий. Они настолько замыкаются на своем кризисе, что
их не сдвинуть с места.
Я приведу печальный пример молодой женщины, с которой
я проводил тренинг на тему того, что мешает ее работе. Когда я
предложил ей попробовать найти другую работу, она сказала:
«Только одно может быть хуже, чем работа в этой компании».
Когда я спросил, что она имеет в виду, она ответила «Поиски
работы». Это придает новый смысл фразе «Известное зло лучше
неизвестного».
Если вы имеете дело с корпоративным лунатизмом,
специалисты скажут вам, что вашим главным козырем при проведении
переговоров является ваше искреннее желание уйти. Но вы должны
действительно хотеть этого. Чтобы решиться на этот шаг, не
забывайте почаще обновлять свое резюме и отложите полугодовой
запас денег на тот период, пока вы будете искать работу. Если у вас
есть семья, пусть она напоминает о том, что вы нужны ей, целиком
и без остатка. Большинство из нас, включая меня, превратили
своих детей в сирот и сделали наши половины вдовцами и вдовами
еще при жизни: физически мы появляемся дома, но фактически
нас там нет. Прийти домой значит, прежде всего, прийти к самим
себе, чтобы наши близкие чувствовали себя как дома.
Экстремальные проекты могут поразительным образом
помочь нам понять самих себя и осознать многие ценности жизни.
Они приводят нас домой. Поэтому я воздаю хвалу этому явлению.
В этой главе я раскрыл основные принципы, ценности и
навыки межличностного общения для руководителя проекта. В
следующей главе я продолжу описание второго критического фактора
успеха - лидерства через приверженность - и сосредоточусь на
необходимых навыках управления экстремальной командой.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
КФУ 5:
Гибкая
организация
КФУ 4:
Общение /
в реальном / "
времени
4 Ускорителя
КФУ 1:
Само-
/дасциплина
КФУ 3:
Гибкая модель 7^*^^
проекта ауйи
/ КФУ 2:
/ Лидерство
N. / через приверженность

Глава шестая
Управление экстремальной командой
Хорошие команды состоят не только из хороших людей.
Том Петерс
Если у вас нет жизнеспособной команды, у вас нет
жизнеспособного проекта. Точка.
В предыдущей главе мы сосредоточились на принципах,
человеческих ценностях и межличностных навыках, которые
использует лидер проекта в экстремальной среде. В этой главе мы
рассмотрим второй критический фактор успеха, лидерство
через приверженность, с точки зрения управления вашей
командой. Это включает в себя как создание основной команды, так и
установление соответствующих условий, в которых команда
сможет добиться успеха.
Природа экстремальных проектов предъявляет
исключительно высокие требования к членам проектных команд, по
сравнению с относительно более стабильными условиями
традиционных проектов. Преодолевая препятствия в условиях больших
скоростей, стремительных изменений, высокой сложности и
сильного стресса, руководители проектов обычно
сталкиваются со следующими трудностями:
• Жесткие сроки, установленные сверху.
• Скептическое отношение членов команды к возможному
успеху.
• Неприязнь к управлению проектами и другим процессам.
• Вечно недоступный спонсор проекта.
• Неудовлетворительные условия работы.
• Отсутствие прямой власти над членами команды.
• Занятость членов команды в ряде других проектов.
• Высокая текучесть сотрудников, которые переназначаются на
другие проекты или уходят из компании.

184 Управление экстремальной командой
• Многообразие требований со стороны менеджеров,
спонсоров и заказчиков, которые имеют различные и порой
противоречивые интересы в результатах проекта.
• Недостаток полномочий членов команды для принятия
решений.
• Стрессовое состояние персонала в связи с
ненормированным рабочим днем и непредсказуемостью ситуации.
Неудивительно, что должность руководителя проекта может
стать самым сложным испытанием за вашу карьеру.
Я рассматривал роль основной команды в четвертой главе; в
этой главе мы изучим вопросы создания и эффективной
деятельности проектной команды. Особое внимание будет уделено
тому, как стать лидером процессов команды экстремального
проекта. Для этого требуется выполнение ряда ключевых
требований:
• Создание описания проектной команды.
• Создание основной команды.
• Поиск подходящего спонсора и членов команды.
• Обеспечение высокой производительности команды.
• Создание продуктивных рабочих условий.
• Эффективное проведение встреч.
• Поддержка принятия решений и разрешение проблем.
• Оправдание права быть лидером процессов.
Сосредоточившись на исполнении роли лидера процессов
проектной команды, вы обеспечите лояльное отношение к
проекту, высокий боевой дух участников, эффективное проведение
совещаний, своевременное принятие решений и разрешение
проблем, и добьетесь эффективной спонсорской поддержки.
Быть лидером процессов - значит использовать на практике
третий критический фактор успеха - модель гибкого проекта.
Ценности процесса
Вспомните образное сравнение руководителя проекта с
фермером: лидер процессов возделывает почву проекта. Ваша работа
состоит в очистке почвы, чтобы те, кто отвечают за состояние

Экстремальное управление проектами 185
растений (выполняют работу), могли добиться успеха. Сила
процесса вкупе с навыками межличностного общения
поддерживает почву проекта в плодородном состоянии. Помимо силы
процесса вам придется использовать и ценности процесса. Как
я уже говорил, все десять общих ценностей применяются
постоянно. При использовании силы процесса, однако, ценности
процесса выходят на первый план. В дополнении к этим ценностям,
четыре вопроса бизнеса поднимают ряд ключевых вопросов,
которые придется решать в процессе формирования состава
команды. Как станет видно позднее, вы найдете им различное
применение.
Взаимодействие с заказчиком
Применение этого принципа на практике означает, что вы
должны поддерживать постоянные двусторонние отношения с
заказчиком в течение всего жизненного цикла проекта, в
противоположность соперничеству и разобщенности:
• Заказчик должен быть доступен на момент принятия важных
решений и давать свое одобрение по вопросам, связанным с
бизнесом, целями, бюджетом, графиком и качеством.
• Внимательно прислушивайтесь к словам заказчика и не
пытайтесь самостоятельно догадаться, чего он на самом деле хочет.
Быстрые отказы
Применение этого принципа означает поиск кратчайшего пути
к провалу посредством выполнения самой трудной,
рискованной или важной работы на раннем этапе реализации проекта:
• Проникнитесь пониманием того, что каждая ошибка
помогает вам сделать еще один шаг на пути к правильному ответу, и
что ничто так не способствует успеху, как ошибки.
• Проводите постоянные доработки путем предоставления
заказчику образцов продукта (интерактивных систем,
наглядных моделей, симуляторов), а не письменную документацию
или слайды презентации.
• Немедленно давайте оценку - что работает, а что не работает.
• Культивируйте среди участников проекта мнение о том, что
конечные требования к продукту вырабатываются методом

186 Управление экстремальной командой
проб и ошибок; слепое принятие начальных установок может
привести к необратимым последствиям.
• Помните, что лучше поступить правильно в последний раз, а
не в первый.
Хорошая видимость
Применение этого принципа означает, что вы должны держать
все, что можно, на виду у всех: проектные планы, достигнутый
прогресс, разработанные продукты, отчеты, ответственность за
выполненную работу:
• Осознайте тот факт, что людям необходима визуализация
происходящего.
• Фиксируйте информацию на белых досках и плакатах;
используйте приклеивающиеся листки.
• Зарезервируйте, если возможно, специальную комнату для
членов команды.
В дополнение к этим принципам, четыре вопроса бизнеса
поднимают ряд ключевых проблем, которые придется решать в
процессе формирования состава команды. Как станет видно
позднее, вы найдете им различное применение.
Описание команды
Существует множество определений команды. За годы работы
наиболее часто я сталкивался с определением, приведенным в книге
Джона Катценбаха и Дугласа Смита «The Wisdom of Teams»1 A993).
Я слегка подредактировал его в соответствии с природой
экстремальных проектов: «Команда - это небольшое количество людей,
обладающих дополняющими друг друга экспертными навыками
в определенной области, которые связаны между собой
приверженностью общему делу, поставленным целям и подходам, за
которые они несут взаимную ответственность». Ваша задача как
лидера процесса - позволить вашей группе достичь и
придерживаться этих стандартов. Сделав это, вы добьетесь успехов.
1 Мудрость команд

Экстремальное управление проектами 187
Это определение состоит из ряда важных элементов:
• «Небольшое количество». Число членов проектной команды
не должно превышать девяти человек Я предпочитаю иметь оттрех
до семи. Если их будет больше девяти, процесс взаимного
общения и координирования станет обширным и неповоротливым.
• «Обладающих дополняющими друг друга экспертными
навыками в определенной области». Катценбах и Смит используют
в своем определении термин «дополняющие друг друга навыки»,
под которым обычно имеются в виду только технические
навыки. В моем определении эти навыки включают в себя экспертные
знания как в технических, так и в деловых вопросах.
• «Приверженность общему делу, поставленным целям и
подходам». Члены команды будут испытывать приверженность
своему делу только тогда, когда будут уверены в реальной ценности
проекта. Им также необходимо чувствовать себя неотъемлемой
частью проекта, в плане влияния на то, как будет измеряться
производительность, и как будут достигаться поставленные цели
(использование инструментов и процессов). Пока среди
участников не будет согласия по всем трем вопросам (цели,
производительность и процессы), вы не добьетесь от них приверженности
делу проекта. А когда приверженность исчезает, вы начинаете
управлять командой с позиции силы и принуждения. Но
поскольку вы занимаете должность руководителя проекта и не
обладаете широкими полномочиями, сила и принуждение вам не
помогут - если только спонсор проекта не возведет вас на должность
Аттилы, Повелителя Проекта.
• «Несут взаимную ответственность». В модели взаимной
ответственности члены команды выполняют свою работу и
помогают друг другу не упустить из рук свой конец проекта.
Отношение друг к другу строится на предпосылке о том, что либо
выигрывают все, либо никто.
Рабочая группа представляет собой противоположность
команде. В ней нет взаимной ответственности, только
индивидуальная (за отдельно выполняемую работу), но без чувства
ответственности за весь проект. В групповой модели лидер раздает
поручения, управляет людьми, дает одобрения и объединяет
усилия подчиненных. Групповая модель, таким образом, подчиня-

188 Управление экстремальной командой
ется правилу главенства, и это подразумевает, что лидер группы
обладает властными полномочиями, знаниями и опытом,
необходимыми для выполнения работы. Это модель эффективна при
управлении стабильными проектами с низкой степенью
неопределенности, которые имеют несложную структуру, используют
известные технологии, имеют четкие требования и
претерпевают незначительные изменения. В такой ситуации групповая
модель отлично работает: даже если команда неопытна, она
может рассчитывать на знания своего лидера.
К сожалению, многие руководители экстремальных
проектов являются скорее лидерами процессов рабочей группы, а не
команды. А поскольку экстремальные проекты имеют дело с чем-
то неизвестным и неопределенным, вкупе с отсутствием
властных полномочий это ставит лидера экстремальной группы в
невыгодное положение, подвергая риску весь проект: вы не
знаете нужных ответов, и не имеете никакой власти над теми, кто
их знает. Именно поэтому, как лидеру процесса, вам придется
завоевать сердца и умы окружающих.
Создание основной команды
Спонсор считается частью основной проектной команды и
выступает в роли фактора, определяющего успех или провал
экстремальных проектов, которые по определению имеют сложную
структуру и весьма чувствительны к изменениям во внешней
ситуации. Учитывая, что руководитель проекта практически не
обладает реальной властью в терминах
административно-командной модели управления, реальная власть должна исходить
от спонсора проекта, который должен проникать сквозь
организационную структуру предприятия и оказывать влияние на
людей, включая тех, кто находится в стороне от командной
цепочки. (Это не освобождает вас от использования сил и
навыков общения, рассмотренных в предыдущих главах). Таким
образом, первым и самым главным элементом вашей команды
является спонсор проекта.
Спонсор экстремального проекта
Вы можете смело считать, что нашли подходящего спонсора,
если:

Экстремальное управление проектами 189
• Вас воспринимают как руководителя проекта, а не
управляющего менеджера (технического директора или руководителя
по разработкам).
• В течение долгого времени вы получаете то, что вам
необходимо для достижения успеха (включая ресурсы,
своевременные решения и разрешение конфликтных ситуаций с
конкурирующими проектами).
• У вас есть возможность самостоятельно принимать решения
в установленных рамках.
• Вы и ваш спонсор довольны сложившимися рабочими
отношениями.
Где взять подходящего спонсора и как установить с ним
продуктивные взаимоотношения? В этом вам помогут удобные,
простые в применении, многофункциональные инструменты - 4
вопроса бизнеса. Я представлю их в виде основ для понимания
того, что требуется от спонсора экстремального проекта.
Что нужно проекту и для чего?
Мой любимый способ проверки спонсора взят из книги Роба
Томсетта «Radical Project Management»2 B002). Он носит
название «мешок денег и бейсбольная бита». Спонсор проекта
должен обладать достаточным финансовым (мешком с деньгами)
и организационным влиянием (бейсбольной битой) для
распоряжения денежными средствами и получения желаемого
результата. Трудности возникают тогда, когда мешок с деньгами и
бейсбольная бита находятся у двух разных людей. Ситуация с таким
двухголовым спонсором замедляет прогресс и усложняет вашу
работу, когда вам необходимо быстро принять решение или
разрешить конфликт.
Если вы попали в ситуацию со страшным двухголовым
спонсором, вы должны требовать того, чтобы только одна из голов
была вашим контактным лицом, защищающим своевременное
принятие решений от своего двойника. Иначе вы быстро
превратитесь в обезьянку, танцующую меж двух шарманщиков.
Вы также окажетесь в непростой ситуации, если ваш
спонсор занимает слишком высокое положение в организации. Ко-
2 Радикальное управление проектами

190 Управление экстремальной командой
нечно, весьма неплохо иметь исполнительного директора в роли
личного ангела-хранителя, но если вы не руководите одним из
трех высокоприоритетных проектов, вам будет трудно
рассчитывать на получение своевременных решений. Задержки
медленно убивают проекты, имеющие ограниченный срок
реализации. Каждый день работ по экстремальному проекту равен
двум неделям или месяцу в традиционном проекте.
Что для этого надо сделать?
Если ваш спонсор обладает достаточным
финансово-организационным влиянием, значит, вам повезло, поскольку при
отсутствии этих качеств вам не на что рассчитывать. Все остальное -
дело техники, поскольку вы всегда сможете просветить
спонсора насчет его рабочих обязанностей и объяснить, почему их
выполнение так критично для успеха всего проекта.
Если вы проводите оценку своего спонсора и выясняете, что
он не обладает достаточным финансово-организационным
влиянием, которое необходимо для достижения успеха, вы
оказываетесь в бескомпромиссной позиции, которая призывает вас
срочно что-то предпринять.
Здесь ваша стратегия должна заключаться в том, чтобы
показать, почему определенный уровень
организационно-финансового влияния и быстрое принятие решений критичны не только
для успеха проекта, но и для личного успеха самого спонсора.
Лучше всего сделать это сразу после того, как будут определены
предварительные цели и составлены планы работ по проекту на
стадиях визуализации и размышления в применении гибкой
модели проекта.
Ваше рабочая позиция заключается в том, что вы заботитесь
об интересах бизнеса и финансовых вложениях в проект. Вы
должны понимать, что оказываете своему спонсору услугу,
потому это чистая правда. Если спонсор не может сделать того, что
должно быть сделано, это грозит неуспехом и ему, и всему
проекту.
На моей практике, когда спонсор проекта не обладал
определенным уровнем организационно-финансового влияния,
решение состояло в том, чтобы заставить существующего
спонсора найти человека, который возьмет на себя обязанности
исполнительного спонсора. Я не знаю ни одного случая, когда пер-

Экстремальное управление проектами 191
воначальный спонсор покинул бы проект. Если ваш спонсор
готов найти управляющего спонсора, то им обоим необходимо
определить свои роли в реализации проекта. За основу можно
взять должностную инструкцию спонсора.
Некоторые спонсоры могут отказаться от этой затеи,
поскольку они полагают, что смогут свалить все риски на вас, или просто
отказываются признать тот факт, что они не обладают
необходимым влиянием. В этом случае они считают, что если проект
увенчается успехом, то это положительно скажется на их и вашей
репутации, но если проект провалится, то обвинят в этом только
вас. Смотрите, чтобы вас не подставили таким образом.
Кроме того, не стоит забывать об общей ценности - отваге.
В экстремальных проектах продвижение вперед или
торможение на одном месте требует проявления отваги. Отвага не
может ждать, пока исчезнет страх. Поэтому я говорю, что вы
должны «действовать в страхе». Вторая общая ценность, подходящая
к данной ситуации - это открытое общение.
В экстремальных проектах продвижение вперед
или торможение на одномместе
требует проявления отваги.
Учитывая тот факт, что вам необходимо получить
оптимального спонсора для своего проекта, крайне важно принять во
внимание личные и деловые мотиваторы вашего спонсора,
равно как и тип его темперамента и администраторские
способности. (Эти вопросы рассмотрены в предыдущих главах, а также в
разделе «Экстремальные средства и методы».)
Смогу ли я с этим справиться?
В зависимости от того, что необходимо проекту для
достижения успеха в плане спонсорства, вашим ответом будет «Да,
смогу» или «Нет, не смогу».
Оно того стоит?
Если ответ отрицательный, учитывая, что вы сделали все
возможное, то вы вновь отправляетесь на поиски, поскольку ваш проект

192 Управление экстремальной командой
обречен на провал с самого начала. Еще раз критически
пересмотрите все варианты и примите здравое, взвешенное решение.
Определение собственной роли
Когда поиски подходящего спонсора увенчаются успехом,
вашим следующим важным шагом является позиционирование
себя как руководителя проекта, а не как технического
менеджера или менеджера по разработкам. Многие спонсоры проектов
не проводят такого различия и назначают технического
менеджера на должность руководителя проекта, или наоборот. Если
это происходит, ваша задача - не дать этому случиться и
утвердить себя как посвященного руководителя.
Говоря «посвягценный» я не имею в виду, что вы должны
посвящать этой работе все свое время, хотя этого требуют
большинство экстремальных проектов. Возможно, вы уже заняты на
другой работе или руководите другим проектом. Я использую слово
посвященный в том смысле, что вы являетесь руководителем, а
не техническим менеджером экстремального проекта. Исходя из
моего опыта, если вы не займете позицию посвященного
руководителя, это приведет к тому, что вскоре вы будете «посвящены»
в то, что управляете обреченным на провал проектом.
Время играет здесь решающее значение. Наилучший момент
объявить себя посвященным руководителем проекта наступает
сразу после того, как спонсор получит первое представление о
проектной среде, требованиях и возможных рисках, включая
цели, сроки, организационную динамику, политическую
чувствительность, техническую сложность, уровень
неопределенности и изменчивости и критические факторы успеха. Эта
информация станет вполне очевидной после проведения
совещаний на тему целей проекта и планирования работ, которые
проходят на стадиях визуализации и размышления гибкой
модели проекта.
Но если требования и риски проекта являются вполне
очевидными, то определение роли руководителя проекта может
стать для спонсора большой неожиданностью. При этом
спонсор, как правило, не утруждает себя тем, чтобы связать
требования и риски проекта с определением его или вашей роли.
Значит, это должны сделать вы. В разделе «Экстремальные средства

Экстремальное управление проектами 193
и методы» приведено пошаговое описание процесса по
созданию непоколебимого видения вас со стороны спонсора
проекта как посвященного руководителя.
Сила положения
Если повезет, вы окажетесь в идеальной ситуации, когда
спонсор наделяет руководителя проекта реальной властью, но при
этом руководитель управляет проектом, используя, по
возможности, силу процесса. По сути, это сделает вас исполнительным
директором проекта, и даст возможность оказывать влияние, по
крайней мере, на некоторых членов команды (равных или
занимающих более низкое положение) и принимать
определенные решения, которые не требуют достижения консенсуса или
согласия большинства. Сделать людей своими подчиненными
означает возможность оказывать влияние на размер их
зарплаты и премии. Более того, чтобы достойно исполнять роль
исполнительного директора проекта, в некоторых организациях
вам нужно действовать соответствующим для директора
образом: иметь свой кабинет и уровень зарплаты, сопоставимый с
уровнем тех, на кого вам придется оказывать влияние с целью
добиться того, что вам нужно. Редкий руководитель проекта
имеет достаточную подготовку, влияние и опыт для
выполнения этих обязанностей.
Партнерское соглашение со спонсором проекта
Когда в дело вступает консультант, крайне важным становится
достижение согласия в ожиданиях, то есть того, что заказчик или
спонсор может ожидать от консультанта и того, что консультант
может ожидать от спонсора. Проект - это помолвка. Здесь
действуют схожие принципы. Спонсор - это ваш клиент, который
должен быть удовлетворен конечным результатом.
Установите стандарты. Обсудите свою должностную
инструкцию со своей точки зрения и придите к соглашению
относительно содержания вашей работы. Далее установите
ожидания относительно взаимоотношений. Определитесь с тем,
какую информацию хочет получать ваш спонсор относительно
статуса реализации проекта, как часто и в какой форме. Затем
определите возможные препятствия и решите, где вам
понадобится помощь со стороны спонсора.

194 Управление экстремальной командой
Не забывайте, что одним из главных мотиваторов для
вашего спонсора является удовлетворение интересов его
руководства. Я помню случай с Майком, руководителем проекта,
которому я оказывал консультационные услуги. Майк был склонен
расширить цели проекта, что влекло за собой отставание от
графика работ. Побывав на встрече Майка с его босом Чарли, вице-
президентом по финансовым вопросам, я напомнил Майку, что
Чарли говорил ему своевременное выполнение основных
требований является более важным, чем совершенствование
технических аспектов проекта. Майк быстро отказался от
реализации не столь необходимых целей. Так что узнайте, что имеет
значение для руководства вашего спонсора. Используйте это
знание как инструмент для получения того, что вам нужно.
Не забывайте, что одним из главных мотиваторов
для вашего спонсора является удовлетворение
интересов его руководства.
Выбор членов основной команды
Как и прежде, 4 вопроса бизнеса помогают вам определиться с
требованиями к проекту со стороны его участников (включая
вас и членов вашей команды).
Что для этого нужно сделать?
В отсутствии подходящих людей проект обречен на вымирание.
Одной из самых главных задач для руководителя проекта
является поиск людей и полноценное использование их рабочего
времени.
Только когда вы определитесь с характером выполняемой
работы, вы сможете определить необходимый уровень
экспертных знаний и технических навыков, необходимых для
реализации проекта. Определение характера и объемов работ
является основной задачей на стадиях визуализации и размышления
гибкой модели проекта.
В лучшем случае вам придется находить подходящих людей
и договариваться с их начальством о передаче их в ваше
распоряжение в рамках выполняемых работ, включая полную заня-

Экстремальное управление проектами 195
тость в случае необходимости. В худшем случае спонсор
проекта заранее сообщит, кого назначили для работ по проекту, даже
если еще произошло окончательного определения целей
проекта. Это ставит вас в опасное положение. При реализации
экстремальных проектов, намеренно или по умолчанию, все
риски проекта постепенно передаются вниз по иерархической
лестнице, пока не окажутся в руках руководителя проекта.
Постарайтесь не стать последним звеном этой неприятной
последовательности.
Но, по крайней мере, 4 вопроса бизнеса будут напоминать
вам о том, что вы должны уделять свое внимание тому, что
требуется для достижения успеха, после того, как вы пройдете
через циклы визуализации и размышления, и будете иметь на
руках необходимую информацию. Информация плюс сила слова,
помноженные на отвагу и открытое общение, станут вашими
главными помощниками в этой ситуации.
Определяя потребности своего проекта, вы должны
добиться права самостоятельно осуществлять набор людей в свою
команду (внутри организации или за ее пределами), а если вам
откажут в таком праве, требуйте возможности наложить вето на
решения, принятые от вашего имени.
Если у вас есть возможность выбора участников, стоит
попробовать заполучить лучших исполнителей внутри
организации или за ее пределами. На словах это звучит красиво, но в
реальности лучшие исполнители, как правило, уже заняты в
других проектах. А, поскольку они действительно лучшие, они
вряд ли захотят стать частью столь рискованного и
стрессового предприятия, как экстремальный проект, даже если у вас
будет возможность приглашать их со стороны. Едва ли вы
сможете выполнить все их условия. Вам придется иметь дело с тем,
что есть, если вы не являетесь крайне предусмотрительным
человеком. Поэтому вам необходимо иметь право накладывать
свое вето.
Возможно, вам придется самостоятельно проводить отбор
членов команды без их формального назначения, проводимого
спонсором или функциональным менеджером. В таком случае
вам предстоит самому определить необходимых вам людей и
добиться от спонсора их официального назначения для
проведения работ по проекту.

196 Управление экстремальной командой
Но не стоит себя обманывать. Вы можете добиться того, что
несколько добровольцев появятся на первом проектном
совещании, потому что они считают, что в этом состоит их работа,
хотя формально они не имеют к проекту никакого отношения.
Это - медленная смерть для проекта, поскольку вы можете
пребывать в уверенности, что собрали настоящую команду, хотя на
самом деле то, что у вас есть - это лишь иллюзия команды. Вы
поймете это только спустя несколько месяцев, когда не будет уже
никакой надежды. Я предпочитаю внезапную смерть медленной
смерти. По крайней мере, это позволяет избежать страданий.
Кто вам нужен? Компетентные сотрудники с достаточным
количеством свободного времени. Но есть ли у них это время?
Не стоит твердо на это рассчитывать. Ниже приведен ряд
вопросов, которые вы можете задать предполагаемым членам
вашей команды, которые получили формальное назначение на
работу в вашем проекте:
• Что является для вас более приоритетным, чем работа над
данным проектом? Что - менее приоритетным?
• Что, по вашему мнению, может препятствовать
полноценному выполнению вашей роли в рамках проекта?
• Насколько это вероятно?
• Какие личные факторы могут оторвать вас от проекта?
Семья? Отпуск?
Я настоятельно рекомендую вам заключить партнерское
соглашение с руководителями членов команды, чтобы избежать
ненужных сомнений. О том, как это сделать, речь пойдет в
следующей главе.
Сможете ли вы с этим справиться?
Представьте, что, несмотря на все ваши усилия, вам не удается
собрать команду для выполнения необходимой работы и вы
понимаете, что не сможете достичь целей, поставленных вашим
спонсором? Учитывая, что вы не можете расширить график,
увеличить бюджет или сократить цели проекта, вы отправляетесь
на марш смерти. Вы можете некоторое время успокаивать себя
надеждой: «Я смогу получить то, что мне нужно, если хорошо
проявлю себя в деле». Но практика показывает, что это крайне

Экстремальное управление проектами 197
маловероятно. Если вы не добьетесь уважения с самого начала,
то не стоит рассчитывать на него в дальнейшем. Кроме того, если
вы докажете, что способны добиться определенных результатов
при нехватке необходимых ресурсов, это лишь подтвердит
мнение вашего спонсора о том, что в действительности вам не
нужны дополнительные сотрудники.
Весьма характерной для настоящей команды (члены
которой официально назначены для выполнения работ по проекту)
является тенденция к медленному распаду, когда людей
начинают переводить на другие проекты либо они сами покидают
компанию. Сможете ли вы компенсировать эрозию команды? Не
зашагал ли ваш экстремальный проект, имевший хорошие
шансы на успех, маршем смерти?
Отрицательный ответ на третий вопрос равносилен вашему
признанию о том, что вы не справитесь с требованиями
проекта. Переходите к четвертому вопросу.
Оно того стоит?
Здесь вам дается еще одна возможность изучить свой
внутренний мир. Экстремальные проекты ставят вас лицом к лицу с
вашими внутренними ценностями:
• Стоит ли мне отказаться от проекта, или держаться за него до
конца?
• Каковы будут последствия такого выбора? Оцените влияние
вашего решения на личное здоровье, семейную жизнь и
возможность карьерного роста.
• Что еще я могу сделать (например, найти другую работу)?
Отвечая на эти вопросы, я рекомендую вам воспользоваться
методом Байрона Кэти, приведенным в разделе «Экстремальные
средства и методы».
Создание условий для успешной работы команды
Когда вы разберетесь со спонсором проекта и соберете
основную проектную команду, вам придется создать такие условия
работы, при которых команда будет постоянно добиваться
успехов.

198 Управление экстремальной командой
Предположим, вы проводите совещание с командой.
Задумайтесь над происходящим, пока члены команды занимают
свои места в аудитории. Посмотрите на их лица, обратите
внимание на их жесты. Какие настроения витают в воздухе? Что
подсказывает вам ваше внутреннее чувство? О чем говорит язык
жестов? А теперь спросите себя, в каком настроении
находится проект? В хорошем или подавленном? Хотят ли эти люди
находиться в одной комнате друг с другом? Вам бы хотелось,
чтобы люди говорили себе: «Я смогу победить. Мы победим».
Для этого вам придется пройти четыре стадии развития
проектной команды.
Вам бы хотелось, чтобылюди говорили себе:
*Я смогу победить. Мы победим*.
Хорошо известно, что команды проходят четыре этапа
развития: формирование, нормализация, волнение, работа (рис.
6.1). На этапе формирования, когда члены команды впервые
встречают друг друга, они задают себе примерно одни и те же
вопросы: «В чем суть этого проекта? Почему он так важен? В чем
состоит моя роль? Кто этот человек (вы), и в чем состоит его
роль?» Поскольку члены команды только собрались вместе,
никаких работ по проекту еще не проводилось. Когда члены
команды получат ответы на эти вопросы, развитие команды
переходит на этап нормализации. Он включает в себя личное
знакомство и установку ключевых принципов общения и
координации работ. Сюда также входит и совместная разработка
плана реализации проекта.
В экстремальных проектах с жесткими сроками окончания
и сжатыми временными рамками существует тенденция к
началу работ до прохождения стадий формирования и
нормализации. Иными словами, команда перепрыгивает на этап волнений.
Члены команды упорно трудятся, но полноценное общение и
координация отсутствуют. Возникает ситуация с нарушением
функциональности, когда команда быстро движется в никуда и
не желает останавливаться, увеличивая обороты, сея панику и
спотыкаясь о собственные ошибки. Враждебность и взаимные
обвинения процветают.

Экстремальное управление проектами 199
Больше
я
о.
о
Л
Меньше
Волнение
Формирование
Исполнение
Нормализация
Меньше Больше
Взаимодействие и координация
Рис. 6.1. Четыре этапа развития команды
Когда команда переходит к этапу выполнения работы, она
не только действительно выполняет работу, но и делает это в
согласованной манере. Когда это случается, проект находится в
хорошем настроении получает приток энергии. Люди знают, что
идут по пути прогресса, выполняют работу сообща и не тратят
время по пустякам. Члены команды чувствуют свой успех.
Чтобы добиться успехов, членам команды вовсе
необязательно испытывать друг к другу искреннюю любовь и ходить,
держась за руки. Все, что от них требуется - работать в
согласованной манере для достижения общих целей, даже если отдельные
участники терпеть не могут друг друга. Когда я играл на ударной
установке в джазовом ансамбле, я понял, что самое главное
состоит в том, чтобы все играли в одной тональности и знали свою
партию. При этом совсем необязательно восхищаться
талантами трубача.
Поскольку мы имеем дело с людьми, а не машинами, не
существует строгих правил и принципов по переходу команды с
этапа формирования к высокой производительности. Тем не
менее, как руководитель проекта, вы можете сделать очень
многое для перевода команды на этап высокой
производительности и удержания достигнутой позиции. На самом деле, в этом и
состоит ваша работа: дать людям возможность добиться успеха.

200 Управление экстремальной командой
В поисках ВАУ! фактора
Если мысль о «работе над проектом» снижает энергетический
уровень людей, то мысль о «выполнении миссии» приводит их в
восторг. Я с большей готовностью подпишусь на работу над
благим делом, а не над проектом. Причины наполняют жизнь
смыслом. Они способствуют раскрытию мотивации и созданию
инноваций, поскольку используют второй ускоритель: играйте на
страстях людей.
Одним из главных мотиваторов для вступления в команду
является чувство общей причастности к достигнутым
результатам: люди вместе выполняют важную работу, оставляют свой
след в истории и им будет, что рассказать свои друзьям. Когда
Стив Джобе основал компанию Apple Computer, он освободил
невероятный источник энергии, дав людям возможность
«изменить вселенную». Находясь с визитом в компании Apple, я
почувствовал восторженные настроения ее сотрудников.
Это именно то, что имеет в виду Том Петере A999),
используя термин «ВАУ! проект» Петере смело говорит о том, что
любую работу можно превратить в захватывающий и даже
революционный процесс, изменяющий культурные устои и
способствующий карьерному росту:
• Работа по оптимизации выплат по полисам срочного
страхования превращается в проект по реструктуризации всей
системы выплат и вознаграждений.
• Работа по созданию библиотеки ведет к организации
корпоративной управленческой базы знаний.
• Раздражение, вызванное чрезмерным количеством бумаги,
ведет к изобретению стакеров.
• Успешное применение науки управления проектами в ряде
небольших проектов вызывает культурный сдвиг в
отношении управления проектами в целом.
Изменение сути проекта может наполнить его новой
энергией. В 1985 году я был приглашен на работу в компанию IDG
Group, гиганта в области печатных изданий в сфере
информационных технологий, для создания и запуска новой газеты
NetworkWorM, еженедельника для потребителей и
производителей продукции и услуг по передаче данных и голоса. Создание

Экстремальное управление проектами 201
нового печатного издания в сжатые сроки в условиях жесткой
конкуренции может оказаться непосильной задачей, даже если
вы занимаете уникальную нишу на рынке, как это было в нашем
случае. Кроме того, сама сложность процесса построения
нового издания может превратиться в кошмар. Попробуйте заставить
тысячи движущихся частей действовать согласованно. Наша
ошибка заключалась в том, что с самого начала мы
рассматривали наш проект как «создание новой газеты» - предприятие,
обладающее слабым энергетическим полем. Становилось все
труднее просыпаться по утрам и думать о проекте.
Но в один из таких дней, после разговора с Брюсом Хордом,
редактором, я осознал, что мы занимались отнюдь не
созданием газеты. Оказывается, мы вели мир в новый век
информационных сетей. ВАУ! Это сразу придало мне сил. Как и всем моим
коллегам. Простое перефразирование полностью изменило
энергетическое поле нашего предприятия. Мы вели за собой
мир. Какая смелость! Какое возбуждение! Какая честь. Нас не
остановить.
Если ваш проект находится в стадии застоя, найдите ВАУ!
фактор, который обычно скрывается за любым проектом.
Задумайтесь о воздействии, которое окажет проект: о результатах, о
выгоде, об изменениях. Что нового появится после завершения
проекта? Например, спросите себя, своего спонсора и других
участников: «Как наш проект... повлияет на конкурентную
ситуацию? Предопределит новые правила игры? Сократит иерархию?
Повлияет на наш бизнес? Революционизирует всю индустрию?
Улучшит качество жизни? Сделает нас героями? Упрочит наше
положение наУолл-Стрит? Сохранит рабочие места?
Существенно улучшит практический результат? Даст выход на новый
рынок? Создаст новую прорывную технологию? Установит новые
стандарты в индустрии? Повысит личное благосостояние?
Поможет досрочно уйти на пенсию? Вышибет из седла
конкурента? Разрешит плохую ситуацию с текущим заказчиком?
Освободит людей от устаревших, анти-продуктивных
бизнес-процессов?»
Добейтесь локализации
Ключевыми в определении экстремального проекта являются
слова «самокорректирующееся предприятие». На данный мо-

202 Управление экстремальной командой
мент также вполне очевидно, что главным вопросом
экстремального управления проектами является вопрос построения
взаимоотношений. Чтобы управление проектами принесло
максимальный эффект, основная и дополнительная команды (та, что
выполняет фактическую работу) должны работать в локальных
условиях. Даже при идеальных условиях, виртуальные команды,
распределенные по временным зонам, имеют ряд недостатков
перед локализованными командами. Ими гораздо сложнее
управлять и, как правило, всегда требуется больше времени на то,
чтобы запустить очередной процесс и добиться определенных
результатов. А когда личное общение заменяется
документацией и время растягивается, происходят задержки и возникает
непонимание. Локализация значительно ускоряет потоки
отношений и позволяет решать проблемы на местах.
Межличностное общение наиболее эффективно, поскольку
позволяет людям использовать язык жестов, взять маркер и
сделать пару зарисовок на доске. Чем больше степень разделения
виртуальной команды, тем больше сил тратится на подготовку
совещаний, координацию, создание документации и
администрирование. Чем меньше возможностей мгновенно реагировать
на изменения и вносить поправки, тем больше шансов на
недопонимание и возникновение тупиковых ситуаций.
Более того, поскольку в виртуальных командах владельцы и
разработчики продукта разделены во времени и пространстве,
нарушаются некоторые важные общие ценности
экстремального управления проектами. Ценность поддержания близкого
контакта с клиентом (взаимодействие с заказчиком), способность
находить реальные потребности и оперативно
демонстрировать возможные решения (ранний результат), выгоды от
получения мгновенной реакции на события (быстрые ошибки) и
другие общие ценности приносятся в жертву. Ориентация на
результат - это еще одна общая ценность, которой приходится
жертвовать, поскольку разобщенные члены команд тратят свое
время на создание документации, вместо создания рабочих
моделей и прототипов. Эта практика дистанционного управления
также отдает жесткими ньютоновскими планами, наряду с
моделью водопада в плане подхода к разработкам, которая лишает
проект подвижности, порождая угрозу риска создания
устаревшего либо неоптимального продукта.

Экстремальное управление проектами 203
Локализация позволяет проводить ежедневные совещания,
посвященные достигнутому прогрессу, которые помогают
каждой из дополнительных команд синхронизировать свою
работу с работой остальных команд. Локализация поддерживает одну
из общих ценностей - хорошую видимость - и четвертый
ускоритель проекта, упрощая их использование, поскольку
устраняет административные, бюрократические и иные препятствия,
связанные с разобщенностью.
Если вы управляете проектом с высокими рисками, то у вас,
по крайней мере, есть шанс убедить спонсора ослабить бразды
правления и позволить команде локализоваться хотя бы на
основных этапах реализации проекта (инициация, общий обзор
и принятие ключевых решений), и собрать участников
команды в едином физическом пространстве, способствующем
продуктивному сотрудничеству.
Если ваш проект имеет жесткие сроки завершения,
критичное значение для организации и высокую степень разброса
команды, то для решения этой проблемы вам придется
использовать все ваши силы, включая нарушение установленных правил.
Вам придется рассчитывать на свои навыки влияния. Ваша цель
- создание контролируемой рабочей среды для основной
команды, которую команда может настроить по своему
усмотрению и по праву назвать «своей средой» (третий ускоритель:
сделайте людей хозяевами достигнутых результатов).
Для того чтобы пойти на этот шаг, требуется немалая отвага
- общая ценность, которую наиболее трудно использовать на
практике. Даже если вам не удастся создать здоровую рабочую
среду, вы завоюете поддержку и уважение членов команды,
поскольку обладаете достаточной эмоциональной
просвещенностью, позволяющей вам понимать их чувства, и имеете силы
защищать членов команды и выступать от их имени. Я полагаю,
что только отважный человек способен не тянуть одеяло на себя
и не защищать собственные интересы. А проявляя пассивность,
вы почти гарантированно допустите ошибку, соглашаясь с
неприемлемыми рабочими условиями.
Если, несмотря на ваши отчаянные усилия, вы имеете дело с
виртуальной командой, тогда, чтобы добиться успеха, члены
команд и остальные участники должны иметь своевременный
доступ к новой, стремительно меняющейся информации; при

204 Управление экстремальной командой
этом придется свести к минимуму процесс управления
проектом и межличностного общения. Более подробно об этом будет
рассказано в Главе 15. Вам также потребуется руководство по
управлению наиболее сложными вопросами, с которыми
сталкивается лидер виртуальной команды. См. подраздел «Что
должен и что не должен делать лидер виртуальной команды» в
разделе «Экстремальные средства и методы».
Создание благоприятных рабочих условий
Неподходящие рабочие условия ослабляют энергетическое поле
проекта, снижая его продуктивность: эмоции тускнеют, потоки
идей ослабевают, возникают анти-продуктивные отношения,
поскольку люди начинают постоянно вмешиваться в вашу
работу или требуют созыва экстренных совещаний. Я хорошо
помню, как во время интенсивных переговоров с одним из моих
клиентов в дверь постучался один из его сотрудников и, не
спрашивая разрешения, вошел в кабинет. Не успел он прервать нашу
частную встречу, как в дверь вломился кто-то еще!
Изучив деятельность шестисот программистов, Де Марко и
Листер A999) показали, что улучшение условий труда
приводило к повышению производительности в 2.6 раза. Хорошие
условия труда превращаются в реальные доллары.
Задача по созданию благоприятной рабочей среды ложится
на ваши плечи. Для этого вы должны обеспечить свои
сотрудникам следующее:
• Возможность кратковременного отдыха
• Достаточное рабочее пространство (включая рабочие столы)
• Тишину
• Уединение
• Быстрый доступ к общим ресурсам
• Возможность самостоятельно определять часы работы
• Необходимый тренинг
• Оборудованные всем необходимым комнаты для совещаний
• Возможность несоблюдения установленных методов и
правил, если сотрудник нашел более оптимальный путь
• Современные технологии
• Чистый воздух

Экстремальное управление проектами 205
• «Концентрированное» время работы (а не рассеянное, что
имеет место быть при работе над несколькими проектами)
• Возможность отводить разумное время личным делам
Заключите с командой операционное соглашение
Условия труда связаны с созданием инфрастуктуры,
позволяющей нормально работать, а операционное соглашение связано
с тем, как люди будут взаимодействовать друг с другом в целях
качественного выполнения работы.
Операционное соглашение создается и одобряется членами
команды. Возвращаясь к определению команды Катценбаха и
Смита, эти основополагающие принципы помогают команде
выработать «общий подход, за который они несут взаимную
ответственность».
Операционное соглашение раскрывает вопросы того, как
команда будет администрировать свою деятельность и осуществлять
своевременное ежедневное общение между собой и остальными
участниками проекта. Административная составляющая должна
соответствовать принципу четвертого ускорителя (не
усложняйте процесс). А общение вводит в игру одну из общих ценностей -
открытое общение. В операционном соглашении могут быть
определены различные принципы и правила работы, например:
• Обновлять таблицы ключевых этапов проекта каждую пятницу.
• Заранее предупреждать о невозможности соблюсти
установленные сроки.
• Приветствовать того, кто приносит плохие новости.
• Передавать руководителю проекта любые вопросы, которые
не удается решить самостоятельно в течение часа.
• Минимизировать прерывания в работе.
Сделайте небольшие победы стилем жизни
При реализации сложных экстремальных проектов с высокими
рисками людям необходимо достигать успехов рано и часто.
Работая в экстремальных условиях, легко привыкнуть к
ущербному стилю мышления, выработать негативное отношение и
рассуждать о том, что делается неправильно. Здесь
основополагающим принципом должно стать сосредоточение на том, что

206 Управление экстремальной командой
развивается, вне зависимости оттого, имеет оно позитивный или
негативный характер. Выбирайте то, что имеет позитивный. Как
лидер процесса, вы всегда имеете возможность сосредоточить
внимание на том, что работает, и развивать стиль мышления,
связанный с успехом и продвижением вперед. Это не означает,
что вы должны обманывать себя и окружающих, пренебрегая
трудностями; скорее, вы должны придавать большое значение
достигнутым успехам.
Небольшие победы соседствуют с быстрыми отказами.
Ошибиться на ранней стадии и понять, что именно не
работает - это уже своего рода успех. Зачем ждать окончания работ
по проекту и ошибаться на последнем этапе, обнаружив, что
система дает сбой при свертывании процесса? Или выяснив, что
проведение критического эксперимента было отложено на
последний момент, хотя прошло уже девять месяцев с начала
работ?
Любой завершенный процесс может рассматриваться как
небольшая победа: получение трех ноутбуков, так необходимых
сотрудникам, проведение продуктивного совещания, успешное
проведение критического теста системы, победа над
недоброжелателями. Погоня за так называемым низко висящим плодом
— то есть за теми вещами, которых легко достичь, но которые
имеют большое значение - это один из способов продвижения
в направлении успеха. Спрашивайте себя: «Что можно сделать
прямо сейчас, чтобы ощутить разницу»?
Празднуйте, признавайте и поощряйте
Для многих людей величайшая награда - это признание их
работы (разумеется, выполненной качественно). Даже если вы
работаете в развивающейся компании, имеете щедрый опцион и
через семь лет сможете выйти в отставку и поселиться
где-нибудь на юге Франции (если все будет хорошо), вы вряд ли будете
чувствовать одухотворение, если ваши трудовые будни будут
наполнены страданиями. Деньги - это важный фактор, но их
количество редко является основной причиной, по которой
люди дорожат своей работой.
Психологи утверждают, что больше всего мы страшимся
неприятия, а наша главная потребность - это общественное
признание. При управлении экстремальным проектом не упускай-

Экстремальное управление проектами 207
те ни единой возможности выразить свою признательность
людям, занимающим более высокое, более низкое или равное вам
положение. Если ваш спонсор творит чудеса, изготовьте ему
почетный знак, напечатайте в его честь футболку, подарите ему
удобную сумку для переноски документов. Признавайте людей
как можно раньше и как можно чаще. Придумайте, как можно
это сделать.
Кэти, руководитель проекта и слушательница одного из моих
семинаров, посвященных экстремальному управлению
проектами, поведала мне о том, как сильно были затронуты ее чувства,
когда она случайно проходила мимо рабочего кабинета одной
из бывших участниц ее проектной команды. Кэти направила ей
письменную благодарность за вклад в реализацию проекта.
Письмо было составлено два года назад и до сих пор
красовалось на видном месте. Такие «мелочи» имеют огромное
значение.
Когда я работал над созданием еженедельника NetworkWorld,
издававшегося для менеджеров в области компьютерных сетей,
я всегда держал в своем кабинете ящик с шампанским. Когда
представлялся подходящий случай, я собирал своих
сотрудников, произносил краткую поздравительную речь и угощал всех
прекрасным напитком.
По крайне мере в половине случаев, когда я работал с
членами команды над созданием операционного соглашения, кто-
нибудь всегда добавлял в конец списка фразу «Радуйтесь жизни».
Остальная половина тоже была не прочь порадоваться жизни.
Просто они забывали об этом упомянуть. Создайте моральный
бюджет. Компания Microsoft верит в необходимость таких
бюджетов. Это выглядит следующим образом - рабочей группе или
команде выделяется специальный бюджет, который они могут
расходовать так, как им заблагорассудится - начиная от покупки
билетов в театр до выезда на загородные прогулки и
приобретение автомата для изготовления попкорна. Когда ставки высоки,
а провал не является альтернативой, лишняя тысяча долларов,
потраченная на укрепление духа людей - это не повод для
размышлений.
Чем больше требований выдвигает экстремальный проект, тем
больше становится причин для поиска возможности
отпраздновать успех пивные вечеринки после работы или во время конфе-

208 Управление экстремальной командой
ренции, коллективные походы в ресторан, лыжные прогулки,
боулинг и прочие развлекательные мероприятия, позволяющие
людям забыть о работе. Впечатлениями от таких событий люди
будут делиться друг с другом на следующий день и в
следующем году. Это создает определенный проектный фольклор,
сохраняя проект в сердцах и умах людей и делая его особенным в
глазах других людей. Главное - дать участникам команды
выбрать событие, в наибольшей степени соответствующее их
темпераменту.
Принцип «взаимной ответственности» участников команды
означает наличие некоего баланса между групповым и
индивидуальным поощрением и признанием. Возможно, выплата
материальных вознаграждений участникам экстремальной
команды будет нелегким делом, пока не будет создана
соответствующая система или если вы не окажете определенное влияние на
своего спонсора; тем не менее, этим нельзя пренебрегать. Но
существует огромное количество нематериальных способов
поощрения команды: продленные выходные после завершения
первого этапа работ, экскурсия в успешно функционирующую
организацию или небольшая вечеринка. Как лидеру процесса,
вам даже не придется обременять себя творческими идеями.
Люди заботятся о том, что они создают.
Я дам вам ряд советов относительно того, как признавать и
поощрять людей:
• Установите индивидуальные и командные награды.
• Поощрение должно подаваться в форме признания, а не в
виде стимула к выполнению работы. (Последнее является демо-
тиватором и создает преждевременное мнение о том, что
человек не может нормально выполнить свою работу без
надлежащего контроля или заботы.)
• Ни в коем случае не создавайте культ постоянного
поощрения героических усилий. Культ героических усилий ставит
проект под угрозу и вынуждает участников команды соревно-
ваться с друг другом в борьбе за обещанный приз.
Смысл состоит в том, чтобы вынуждать людей превосходить
самих себя, а не своих коллег.
• Пусть члены команды принимают решение о том, кому
необходимо выразить признание.

Экстремальное управление проектами 209
• Укрепляйте достойное поведение и вознаграждайте по заслугам.
• Поощряйте только необходимые результаты. (Если платить
программистам по двадцать пять долларов за каждую
обнаруженную ошибку, то это превратится в финансирование
намеренного создания ошибок.)
• Признавайте людей таким образом, чтобы это можно было
рассказывать как интересную историю.
• Награда должна соответствовать награждаемому. Например,
то, что может стать наградой для менеджера среднего звена,
вряд ли устроит технического директора.
• Награда должна соответствовать полученному результату.
• Назначайте награду своевременно и за конкретные
достижения.
Сверхурочная работа
Качество жизни - это одна из десяти общих ценностей.
Сверхурочная работа влияет на качество жизни. Главный принцип
сверхурочной работы, выполняемой добровольно или
принудительно, состоит в том, что рано или поздно
производительность такой работы начнет падать. Сверхурочная работа
позволяет ускорить процесс лишь на короткое время. Никто не
сможет работать по двенадцать-восемнадцать часов в день,
неделя за неделей, не испытывая на себе ряд неприятных
последствий: стресс в личной жизни, падение производительности,
плохое настроение, приводящее к росту ошибок, дорогостоящая
переработка, негодование и увольнение. Все это приносит
дополнительные риски проекту.
Исследования, проводившиеся среди заводских и офисных
работников, показали, что при постоянной переработке от
десяти до пятнадцати часов в течение нескольких недель,
производительность сотрудников падала до отметки, при которой тот
же самый объем работы можно было выполнить за сорок часов.
И это еще хорошие новости. Плохие новости состоят в том, что
ошибки имеют тенденцию накапливаться, вынуждая проводить
дорогостоящую переработку, которая влечет за собой срыв
графика проведения работ.
Включение сверхурочной работы в план проекта также
повышает уровень риска, поскольку при возникновении чрезвы-

210 Управление экстремальной командой
чайно ситуации нельзя будет рассчитывать на послабление. Для
проектов, имеющих жесткие временные требования,
чрезмерное количество сверхурочных часов негативно сказывается на
качестве работ. Для проектов, имеющих жесткие требования к
качеству, чрезмерное количество сверхурочных часов
вызывает отставание от графика.
В случае с разработчиками программного обеспечения (и,
несомненно, с другими специалистами в области ИТ),
которых вынуждают проводить на работе больше сверхурочных
часов, чем бы им хотелось, когда уровень мотивации
начинает снижаться, это сказывается не только на дополнительном
рабочем времени, но и на стандартных сорока рабочих часах.
Поскольку мотивация оказывает сильнейшее влияние на
производительность, ее снижение равносильно вызывает
снижение общей производительности организации (Мак Конелл,
1996).
Не существует однозначного решения этой проблемы, в
особенности в определенных организациях, в которых
сверхурочная работы описывается как некое почетное задание. Вот
принципы, которыми вам стоит руководствоваться:
• Добейтесь выделения необходимых ресурсов.
• Создайте план работ по проекту, основанный на
сорокачасовой рабочей неделе.
• Позвольте людям добиваться значимых результатов во время
обычных рабочих часов, устраняя все препятствия,
мешающие нормальной работе.
Правила проведения эффективных совещаний
Теперь, когда ваша команда приступила к работе и вы
создали благоприятные условия для достижения успеха, вам
необходимо развить навыки проведения совещаний с командой
и управления иными аспектами работы команды. Помимо
основных навыков межличностного общения, которые были
рассмотрены в предыдущих главах, вам надо поднатореть в
проведении совещаний (встреч), оказании поддержки и
стать лидером командного процесса принятия решений. Я
рассматриваю предстоящее совещание как мини-план про-

Экстремальное управление проектами 211
екта. Между ними есть много общего: общая цель,
определенный набор результатов, потоки работы, задания, назначения,
график, издержки и риски. Не забываем и об участниках:
среди присутствующих на совещании могут оказаться как
сторонники, так и враги проекта. Более того, обстановка
(среда) совещания — контекст — должна быть благоприятной.
Как организатор встречи, вы управляете средой и являетесь
лидером процесса (отличная параллель с вашей ролью
руководителя проекта).
До
Существует ряд важных рычагов для управления динамикой и
механикой совещаний. В примере 6.1 приведен ряд положений,
которые я использую в качестве поддержки при подготовке к
встрече с заказчиками, и отображающие механику процесса.
Приведенный перечень может показаться очевидным, но, к
сожалению, здравый смысл не является общепринятой практикой
управления.
При планировании совещаний важно понимать все
риски, связанные с проектом. Не все, кто имеет отношение к
тому или иному проекту, испытывают по этому поводу
радостные чувства. Кто-то считает это пустой тратой денег,
потерей времени и ресурсов в ущерб собственным
проектам. Другим это грозит потерей работы, особенно если речь
идет о реинжиниринге систем. Перед проведением
встречи спросите себя:
• Каким, скорее всего, будет общее настроение участников?
• Какие отношение сложились между участниками?
• Кто из участников встречи проявит энтузиазм?
• Кто будет говорить «нет»? Кто будет мешать проведению
встречи? Кто будет доминировать? Улаживать конфликты?
• Как повлияют на поток идей различный характер
должностей и служебных положений?
Если в одном из этих вопросов вы видите риски для
совещания, вы должны не только заблаговременно снизить эти риски,
но и включить их в план проведения встречи.

212 Управление экстремальной командой
Пример 6.1. Список планирования встречи
Предварительный план
• Цель проведения встречи
• Перечень продуктов [итогов, результатов], обсуждаемых на
встрече
• Время, уделяемое каждому вопросу (начало и конец)
• Как будут представлены обсуждаемые вопросы (например, в
виде небольшой презентации и рекомендаций, с
последующим групповым обсуждением и голосованием; проведение
группового мозгового штурма, с последующей
категоризацией и расстановкой приоритетов по каждой категории)
Приглашенные и ожидаемые участники встречи
• Члены команды
• Иные участники, которые могут повлиять на результаты встречи
Ресурсы
• Помещение, перерывы, оборудование, доски для рисования,
стакеры, маркеры, клейкие ленты
• Рассылка участникам плана проведения встречи с пометкой
«Предлагаемый план», с намеком на то, что вы готовы
обсудить возможные изменения
• Участники встречи должны знать, что им стоит принести с
собой
Во время
Вот несколько советов, как создать благоприятную рабочую
обстановку в самом начале встречи:
• Плавно разогрейте участников и сосредоточьте их внимание
на рассматриваемом вопросе. На этапе разогрева я
предпочитаю определить ряд ключевых положений, которые расширят
цели встречи либо стараюсь сгладить напряжение, если оно есть.
Можно завести общий разговор на тему любимых фильмов, что
позволит снять напряжение, но такой тип разогрева
неэффективен и вызывает у некоторых людей раздражение.
• При проведении эмоционально-насыщенных совещаний я
начинаю с того, что спрашиваю людей об их чувствах, что по-

Экстремальное управление проектами 213
могает им раскрепоститься и направляет ход совещания в
нужном направлении. Например, если речь идет о существующем
проекте, я прошу каждого из участников написать на небольшом
листочке бумаги свое мнение о положительных аспектах
проекта. Затем я прошу их вкратце описать волнения, связанные с
проектом. Если до конца совещания эти вопросы не будут
рассмотрены в рамках установленной повестки, тогда эти вопросы
адресуются конкретным участникам и превращаются в
планируемые действия, если это возможно. Если участники встречи
желают изменить повестку с целью рассмотрения важных
вопросов, повестка незамедлительно меняется (третий ускоритель:
сделайте людей хозяевами дс»стигнутых результатов).
• Пересмотрите цели встречи и предлагаемый план. Если вы
должным образом подготовлены, повестка проведения встречи
будет одобрена участниками. Не исключено, что люди захотят
обсудить и другие вопросы, поэтому я всегда оставляю в плане
проведения совещания место для дополнительных вопросов,
если позволяет время. В некоторых случаях вопросы, поднятые
кем-либо из участников, будут останавливать ход совещания, и
если не обсудить эти вопросы, совещание пройдет
неэффективно. В таком случае, необходимо сразу же изменить повестку.
• Определите роли участников. Эффективные команды меняют
роли своих членов от встречи к встречи, либо в пределах одной
встречи: отображение (рисунки и надписи на досках), запись
(расшифровка и распределение информации, решений и
результатов), слежение за соблюдением графика (напоминаетуча-
стникам о времени, оставшемся до конца обсуждения текущего
вопроса). Когда время, отведенное для обсуждения очередного
вопроса истекает, участники решают, надо ли переходить к
обсуждению следующего вопроса.
• Организуйте стоянку идей. Вопросы, не включенные в
повестку дня, так или иначе, всплывут во время совещания. Это хорошо,
но они могут сбить совещание с намеченного курса. Установите
доску с надписью «стоянка идей». При появлении нового
вопроса попросите соответствующего участника встречи записать
свой вопрос на небольшом листочке бумаги и приклеить его на
эту доску. В конце встречи используйте оставленные вопросы в
качестве основ для определенных решений или планируемых
действий.

214 Управление экстремальной командой
• Выработайте принципы проведения совещаний. Их целью
является установление равных условий, которые позволят каждому
участнику оказать влияние на результаты встречи и обеспечить
продуктивность проведения совещания. Установив правила
допустимого поведения, участники берут на себя ответственность
за результаты встречи и устанавливают благоприятную рабочую
атмосферу. В отсутствии установленных норм вы рискуете
потерять контроль над проведением встречи.
Отличным началом может стать просьба к каждому из
участников вкратце описать «то, что обеспечит эффективность
совещания». Среди прочего это может включать в себя следующие
положения: одновременно выступает только один человек;
мобильные телефоны отключены; несогласные предлагают
альтернативу, должностные различия остаются за дверью; говорящий
лаконично выражает свою точку зрения; соблюдается время
выступления; никаких личных нападок
Приклейте стикеры на доску для рисования и попросите
присутствующих свести свои предложения к набору тем. Запишите
ответы на доске. Обойдите присутствующих и спросите каждого,
может ли он или она оказать полную поддержку тому или иному
решению. Вносите соответствующие поправки, и под конец
представьте полученный результат на всеобщее рассмотрение.
Некоторые правила проведения совещаний невозможно
соблюдать каждый раз, например требование «присутствовать на
встрече до ее окончания», поскольку у присутствующих могут
быть другие планы. В этом случае правило отбрасывается,
поскольку его соблюдение не представляется возможным. Если
встречи этой группы будут проходить регулярно, то участники
группы могут договориться о соблюдении этого правила в
будущем, не планируя других встреч до начала совещания.
Установив нормы проведения совещаний, вы делаете не
только себя, но всех остальных хозяевами и ответственными за
результаты встречи. Необходимо напоминать присутствующим,
что каждый из них является посредником, и должен напоминать
другим участникам о необходимости соблюдения
установленных правил.
Создав правила проведения совещаний и операционное
соглашение, вы позволите группе создать собственную культуру
работы в проекте.

Экстремальное управление проектами 215
Ежедневные встречи
Все это время я говорил о группах, в которых имеет место
проведение формальных и хорошо организованных встреч, либо
четких методов решения проблем. В связи с тем, что
экстремальные проекты имеют изменчивую природу, необходимо
проводить формальные ежедневные встречи с дополнительными
командами. Эти встречи организуются и проводятся
руководителями дополнительных проектных команд. (Проводить
ежедневные встречи с основной командой необязательно. Достаточно
делать это один-два раза в неделю.) Ежедневные встречи
составляют суть работы руководителя дополнительной команды,
которая состоит в создании продуктивных рабочих
условий для своих команд.
Эти ежедневные встречи основаны на отличной практике,
порожденной особой формой управления проектами (SCRUM),
нашедшей применение в индустрии разработки программного
обеспечения. Каждый день в одно и тоже время команда
организует встречу, которая длится от пятнадцати до двадцати
минут и проводится руководителем команды. Цель этих встреч
- отметить достижения и определить факторы, тормозящие
прогресс. Каждый их из членов команды отвечает на четыре
вопроса, связанных с определенной областью работ и планом
реализации проекта:
1. Что было сделано с момента последней встречи?
2. Чем вы будете заниматься до следующей встречи?
3. Что может вам помешать?
4. Что могло бы повысить нашу производительность?
Руководитель проекта должен устранять препятствия.
Короткие встречи - это мощный ускоритель проекта. Он способствует
поддержанию энергетического поля проекта в незамутненном
состоянии, устраняя барьеры, которые подавляют дух
участников проекта и негативно влияют на качество и график работ.
Элегантность эти четырех вопросов сравнима с четвертым
ускорителем (не усложняйте процесс). На самом деле,
проведение ежедневных встреч позволяет командам жить в
соответствии со всеми четырьмя ускорителями и десятью общими
ценностями.

216 Управление экстремальной командой
Навыки фасилитатора
Однажды мне довелось увидеть мультфильм, герои которого
сидели на совещании в комнате, над дверью которой была
надпись следующего содержания: «Вы пришли сюда без всякой
видимой причины». Большинство людей терпеть не могут
совещания, и не без причины: в них нет необходимости, они плохо
спланированы и неадекватно проводятся.
Ваша задача, как лидера процесса, состоит в том, чтобы
ускорить прогресс: направлять потоки мыслей, эмоций и
отношений на достижение значимых результатов; то же самое
справедливо и для проведения совещаний. В большинстве проводимых
совещаний нет необходимости, либо они настолько бездарно
организованы, что на них не формулируются планы, не
принимаются решения, а проблемы остаются неразрешенными. Люди
покидают аудиторию в еще более расстроенных чувствах, чем
до начала совещания.
Фасилитатор «вводит в игру» первый, второй и третий
ускорители, которые требуют от вас следующего: подружиться с
изменениями, играть на страстях людей, сделать людей
хозяевами достигнутых результатов. Хороший фасилитатор делает
немалый вклад в установлении веры и взаимодоверия (то есть
приверженности) и повышает шансы команды на успех,
поскольку находит применение следующим общим ценностям:
ясность целей (мы знаем, зачем мы здесь), ориентация на
результат (мы создадим отвечающий спецификациям продукт),
открытое общение (я могу говорить открыто), и хорошая видимость
(достижения команды находятся в свободном доступе).
Развив в себе навыки фасилитатора, вы завоюете уважение и
даже получите признание. Встречи будут проходить более
продуктивно, поскольку люди смогут свободно выражать свои
мысли, и совещание будет идти по установленному курсу.
В ситуациях, когда формальное совещание имеет
первостепенное значение, происходит сбой в направлении потоков
эмоций, мыслей и отношений в групповом управлении. Эти
техники можно использовать по отношению к совещаниям самых
различных типов, в проведении которых вас попросят оказать
поддержку, в особенности это касается совещаний связанных
со сбором требований, принятием решений, решением проблем
и координацией проекта.

Экстремальное управление проектами 217
Роль фасилитатора
Если инновационные идеи и скорость представляют собой
жизненные силы экстремального проекта, то хорошее
фасилитатора делает их существование возможным. Роль фасилитатора (т.е.
носителя функций, облегчающих выполнение проекта)
заключается в создании условий, в которых происходит раскрытие и
применение коллективной мудрости команды. Если совещания
проходят в негативной обстановке, новые идеи и решения не
появляются. Но помимо этого вас ждет множество подводных
камней в виде скучающих взглядов, сложенных рук,
высмеивания идей, посторонних разговоры и отсутствия продуктивного
диалога.
Целью создания способствующей сотрудничеству среды
являются новых открытия и достижения, которые ведут к
принятию важных решений или разрешению проблем, или дают
ответы на определенные вопросы. Такая среда способствует
честному и открытому обмену чувствами и идеями, и основана на
одной из главных человеческих потребностей: желании быть
услышанным, когда все участники в равной степени могут
оказать равное влияние на конечный результат, принятие решения
или обсуждение проблемы.
Играя роль фасилитатора, вы также являетесь и агентом по
изменениям, поскольку делаете людей хозяевами изменений.
Нельзя сказать, что люди не любят изменения, скорее, они
просто не хотят меняться. А вы, как слуга группы людей, даете ее
участникам возможность совершить те изменения, которые они
хотят увидеть. Существует целый набор инструментов, которые
помогут вам обеспечить продвижение команды по
назначенному курсу, сохраняя при это чувство собственности за процесс
среди участников, включая шесть ключевых техник посредничества,
описанных в разделе «Экстремальные средства и методы».
Вот несколько примеров специфического поведения
фасилитатора (Кайзер, 1990):
Фокус: Сосредоточьте усилия участников на определении и
достижении общих, желаемых результатов.
Соответствующий подход: Практикуйте групповое принятие
решений; применяйте правило большинства или односто-

218 Управление экстремальной командой
роннего принятия решений, если на этот счет существует
соглашение между участниками.
Открытая среда: Убедитесь, что все участвуют в процессе.
Защита от внешних атак: Защищайте членов команды и их
идеи от внешних нападок, чтобы дать им возможность
рассмотреть все альтернативы.
Хотя роль лидера процесса остается за вами, каждый
участник может считаться вторичным фасилитатором, и это еще одна
причина для установления правил проведения совещаний и
определения ролей участников. Кроме того, невозможно быть
эффективным фасилитатором и при этом не растратить свои силы,
если вы собираетесь поддерживать проведение совещания,
делать надписи и рисунки на досках, следить за временем,
разрабатывать правила и одновременно управлять стоянкой идей и
вопросами, подлежащими практической реализации.
Цикл «Чувства -+ Факты -¦ Решения»
Ключ к проведению эффективных групповых встреч кроется в
вашей способности управлять энергией участников, а не
временем. «Давайте забудем о чувствах и эмоциях», сказал один
руководитель проекта в разгар совещания. Это было некорректное
предложение.
Как профессиональный посредник с тридцатилетним
стажем работы, могу сказать, что мой самый главный навык
заключается в умении открыто обращаться с чувствами участников.
Модель «Чувства -» Факты -> Решения» играет важную роль в
течение всего совещания. Если участники группы находятся в
плохом настроении, не стоит рассчитывать на прогресс, пока вы не
обратитесь к их чувствам.
Если участники группы находятся в плохом настроении,
не стоит рассчитывать на прогресс,
пока вы не обратитесь к их чувствам.
Однажды меня попросили помочь начинающей команде
объединиться для начала работ по экстремальному проекту. Со-

Экстремальное управление проектами 219
держание проектной миссии заключалось в создании новой
легкой закуски и захвата доли рынка путем обгона конкурентов. При
этом на выполнение проекта было выделено пятнадцать
месяцев, вместо обычных восемнадцати. Пытаясь совладать с
нелегкой задачей, они потратили первые три месяца на бесконечные
волнения, споры и взаимные обвинения. В результате теперь у
них осталось всего двенадцать месяцев на выполнение
восемнадцатимесячного проекта.
Если бы это произошло, скажем, лет тринадцать назад, когда я
еще практиковал эмоциональное невежество, я бы взялся
обеими руками за процесс экстремального управления проектами и
немедленно принялся бы за дело. Вместо этого я потратил
первые два часа на разрешение конфликтов. После совместного
ланча мы взялись за дело. Групповой энергетический уровень
повысился, и мы могли идти вперед. И хотя было необходимо
провести тренинг с участниками команды, в их работе уже произошел
существенный сдвиг, а рабочая среда была очищена от
посторонних примесей. У нас появился шанс справиться с проектом.
Модель «Чувства -> Факты -» Решения» срабатывает всегда. Я
неустанно слежу за чувствами участников моей команды. Когда
превалируют тяжелые, беспокойные настроения, продвижение
вперед становится безрезультатным, эмоционально
невежественным и анти-продуктивным, и напрасно ожидать, что
участники команды сплотятся в едином порыве с целью создания
рабочего продукта в соответствии с установленными
требованиями и графиком работ. Вы должны управлять отношениями,
а не выполняемыми задачами. И как посредник я смогу
эффективно управлять задачами и графиком работ лишь после того,
как разберусь с чувствами членов команды.
Подход, который я использую, когда мне необходимо облегчить
чувства одного человека или группы людей доказал свою
эффективность в плане раскрытия негативных чувств и создания чистой,
благоприятной рабочей атмосферы. Я называю этот метод
«Модель 4 А». Руководство по практическому использованию этой
модели 4 А приведено в разделе «Экстремальные средства и методы».
Сила самораскрытия
Я много раз попадал в ситуации, когда полностью терял нить
разговора, либо когда динамика проведения совещания прини-

220 Управление экстремальной командой
мала такой характер, что дальнейшее продвижение вперед
оказывалось невозможным. Меня охватывало ощущение
безнадежности и некомпетентности.
Когда попадаю в тупик, я использую силу самораскрытия. Я
открываюсь, обнажаю свою уязвимость и прошу о помощи.
«Друзья, я вынужден вам признаться, что полностью потерял смысл
сказанного. Я не уверен, что понимаю, чего мы пытаемся сейчас
добиться, и не могу уловить суть происходящего. Вы не могли
бы мне помочь»?
Признание своей уязвимости, чувства растерянности и
беспомощности (без поиска виновных), вкупе с двумя общими
ценностями - открытым общением и отвагой, помогает разрешить
сложную ситуацию. Люди заботятся о том, что они создают. А
возможность проведения самокоррекции активирует третий
ускоритель (играйте на страстях людей).
Принятие решении и решение проблем
Ваша главная ценность как лидера процесса заключается в
предоставлении окружающим возможности качественно
выполнить свою работу, что подразумевает принятие решений и
решение проблем. Это делает вас незаменимым, поскольку
принятие решений и решение проблем - это единственная цель
создания команды.
Принятие решений и решение проблем -
это единственная цель создания команды.
В экстремальных проектах, участникам которых
приходится иметь дело с большим количеством неизвестных и
переменных факторов, предположений, возможностей и вариантов,
никто не в состоянии принимать все важные решения и решать все
возникающие проблемы. Особенно сложно осознание этого
факта дается научному сообществу. Это связано с тем, что
ученые и представители иных высоко интеллектуальных
профессий полагают, что у них имеются ответы на все возможные
вопросы. Их ценят за интеллектуальную силу и высокий уровень
знаний, и они скорее бросят все свои силы на решение пробле-

Экстремальное управление проектами 221
мы, чем делегируют решение технических или научных
вопросов экспертным командам. Это может привести к
возникновению задержек, связанных с прохождением решений по
должностной иерархии, что также негативно сказывается на качестве
принимаемых решений, когда тот, кто их принимает, не
посвящен во все тонкости вопроса. При управлении
экстремальными проектами не стоит забывать о том, что все участники
проекта в совокупности гораздо умнее, чем кто-либо из них по
отдельности. Слаженные процессы коллективного принятия
решения и решения проблем - это необходимое условие успеха.
Вы принимаете решение или решаете проблему?
Принять решение - значит, сделать выбор между
существующими вариантами. Другое дело - решить проблему. Решить
проблему - значит понять, как можно достичь поставленной цели
при наличии ряда препятствий, которые необходимо
преодолеть в отсутствии предустановленного набора решений. При
решении проблемы само «решение» принимается в самом
конце, а этому предшествуют долгие обсуждения, определение
причин, разработка предполагаемых решений, их оценка, и лишь
потом - выбор наиболее подходящего варианта.
Ловушка, в которую часто попадают проектные команды,
состоит в том, что участников команд заставляют принимать
решение в отсутствии четкого представления о характере
проблемы. Один из моих клиентов работал над реструктуризацией
Интернет-сайта своей компании, направленной на
предотвращение падения уровня прямых продаж с 11 до 7 процентов.
Проектная команда рассматривала различные варианты нового
графического оформления сайта, повышения скорости загрузки
страниц и совершенствования системы поиска продукции.
Когда я спросил их, как они узнали о том, что именно дизайн
Интернет-сайта стал причиной оттока покупателей, в комнате
воцарилось неловкое молчание. Затем кто-то робко ответил: «Нам
сказали, что мы должны этим заниматься». Ваша задача как фа-
силитатора состоит в том, чтобы участники команды (группы)
приступали к принятию решений только после определения
причин и характера проблемы. Понимание сути проблемы
означает определение проблемы, целей, причин, возможных
решений и выбор оптимального решения.

222 Управление экстремальной командой
В поисках эффективного решения
В любом решении присутствует две основных переменных:
качество мышления, лежащее в его основе, и степень
приемлемости решения. Можно разработать хорошо продуманное
решение, которое никто не захочет использовать, или наоборот,
принять непродуманное решение, которое найдет широкое
практическое применение. Задача фасилитатора заключается в
соблюдении баланса между качеством мышления и степенью
приемлемости. Эту идею можно выразить в виде простого
уравнения:
ЭР = КМхСП,
где ЭР - эффективное решение, КМ - качество мышления, и СП
= степень приемлемости решения.
Катастрофа «Челленджера», произошедшая в 1986 году,
является ярким примером несоблюдения баланса между частями
этого уравнения. Основываясь на проведенном анализе фактов,
один из ведущих инженеров отказался разрешить взлет
челнока, поскольку у него были веские причины полагать, что уплот-
нительные кольца на корпусе корабля не смогут выдержать
предполагаемый уровень перегрузок Угрозы и давление сверху
вынудили руководство космодрома закрыть глаза на возможную
опасность (низкий уровень КМ) и всеми правдами и
неправдами заставить инженера разрешить запуск челнока. Не в силах
противостоять такому давлению, инженер был вынужден
согласиться (высокий уровень СП), и принять решение о
возможности проведения полета. Опасения инженера, к сожалению,
подтвердились. Весь экипаж «Челленджера» погиб почти сразу же
после взлета корабля.
Переходя к терминам нашего уравнения, пример с гибелью
«Челленджера» можно описать следующим образом. Оценим
каждый элемент уравнения по десятибалльной шкале, где 0 -
минимальное значение, а 10 - максимальное. При этом мы
имеем КМ, равное нулю, и СП, равную 10, поскольку решение было
применено на практике. Таким образом, мы получаем нулевое
значение ЭР:
ЖхСП=ЭР (Ох 10 = 0).

Экстремальное управление проектами 223
Это яркий пример того, как все пытаются реализовать
неудачную идею. Возможна и обратная ситуация, когда никто ничего
не делает, несмотря на наличие качественного решения.
Ваша задача как фасилитатора состоит в принятии
эффективного решения с соответствующими значениями качества
мьшшения и степени приемлемости. Это не означает, что все
решения должны приниматься в результате достижения
консенсуса. Если решение тривиально или принимается в
чрезвычайных обстоятельствах, речь о консенсусе даже не заходит.
Стиль принятия решений: четыре варианта
Ваша цель - максимизировать качество мышления и степень
приемлемости, но это не означает, что в каждом отдельном
случает вам стоит ждать достижения консенсуса. Ниже приведены
основные варианты принятия решений и принципы их
использования: (таблица 6.1):
Уровень сложности
или экспертных
знаний,
необходимых для
принятия решения
Высокий
Высокий
Низкий
Низкий
Степень
приемлемости,
необходимая для
реализации
решения
Высокая
Низкая
Высокая
Низкая
Метод принятия
решений
Консенсус с
присутствием
эксперта
Консультативный
Консенсус
Одностороннее,
правило большинства
Табл. 6.1. Методы принятия решений
Одностороннее: решение принимает один человек.
Консультативное: решение принимает один человек после
проведения консультаций и выслушивания мнений других людей.
Принцип большинства: пятьдесят один процент (или больше)
участников поддерживает принятие решения.

224 Управление экстремальной командой
Консенсус, группа людей поддерживает принятие решения, даже
если оно было не первым, что пришло в голову.
Принятие решение на основе принципа большинства
ставит группу под угрозу риска разделения на неудачников и
победителей. Этот принцип лучше всего срабатывает после того, как
все высказали свое мнение.
Консенсус часто принимает форму обвинений: «Наш
верблюд - это лошадь, разработанная комитетом по принятию
решений». Достижение консенсуса не означает готовность пойти
на компромисс, когда в разгар обсуждения вы сдаете свои
позиции и принимаете неполноценное решение.
Консенсус не должен порождать стадное мышление. «Я
соглашусь с этим, потому что хочу быть частью команды» - эти
слова могут нести в себе серьезную опасность, поскольку они
вынуждают людей отказаться от обсуждения своей позиции в
пользу сильного желания двигаться дальше. Это создает ложный
консенсус. В экстремальных условиях вы должны
способствовать возникновению конфликта идей, чтобы наилучшее
решение родилось в результате плодотворной борьбы, оставляя
членам команды возможность для проведения самокоррекции.
Стадное мышление также проявляется в том случае, когда люди
не решаются оспорить мнение крупного авторитета. Синдром
стадного мышления лежит в основе крупного
военно-политического фиаско США. Когда президент Кеннеди сообщил своим
советникам о планах вторжения на Кубу, они с готовностью
поддержали его решение. Никто всерьез не задумался над
возможными последствиями.
В экстремальных условиях
вы должны способствовать
возникновению конфликта идей.
Чтобы избежать синдрома стадного мышления, лидер
группы должен воздержаться от выражения окончательного мнения
до тех пор, пока все участники процесса не выскажут свою
точку зрения. И только когда появится набор рабочих вариантов,
можно начинать процесс выработки консенсуса. Лидер группы

Экстремальное управление проектами 225
также может избрать консультативный подход, оставляя за
собой право принятия окончательного решения после
рассмотрения всех точек зрения.
Консенсус подразумевает проведение жарких дебатов. Это не
означает, что все должны испытывать безумный восторг по
поводу конечного решения. Это означает, что для принятия
решения не существует серьезных возражений, и все участники
искренне желают применить решение на практике. Лидеру
процесса необходимо предпринять следующие шаги для
достижения консенсуса:
1. Постановка вопроса.
2. Определение критериев принятия решения.
3. Ознакомление с вводной информацией.
4. Определение возможных альтернатив.
5. Обсуждение всех «за» и «против» в свете имеющейся
информации и выработанных критериев.
6. Обоснование участником или группой участников
занимаемой позиции.
7. Голосование, обсуждение и повторное голосование.
Когда решение, принимаемое на основе консенсуса,
оказывает существенное влияние на проект, я рекомендую провести
повторное голосование на следующий день после принятия
решения.
Правило 70 процентов - это мощный тест для проверки
консенсуса, который позволяет сэкономить многие часы
бесконечных споров в ситуации, когда один человек или группа людей
готовы поддержать решение лишь в том случае, если лидер
напрямую поинтересуется их мнением. После проведения дебатов
и споров, задайте каждому из несогласных с достигнутым
решением следующий вопрос: «Даже если это решение не совпадает
с вашей начальной установкой, можете ли вы сказать, что
согласны с ним хотя бы на 70 процентов? И можете ли вы поддержать
его на все 100 процентов»? Если ответ отрицательный,
спросите: «При каких условиях вы могли бы согласиться с данным
решением, по крайней мере, на 70 процентов»? Поставьте этот
вопрос на групповое обсуждение. Ваша цель состоит в получении
согласия без оказания давления на сопротивляющихся.

226 Управление экстремальной командой
Когда консенсус недостижим
В некоторых случаях даже после проведения интенсивных
дебатов и переговоров консенсуса достичь не удается. В такой
ситуации вопрос сводится к тому, насколько серьезное положение
занимают люди, которые абсолютно уверены в своем
нежелании двигаться дальше, что подразумевает невозможность
реализации решения и ставит проект под угрозу серьезного риска.
Если проведение дополнительных переговоров также не
способствует достижению консенсуса, то вам остается только одно -
обратиться за помощью в вышестоящие инстанции, то есть к
спонсору проекта.
Иногда принятие решения будет зависеть только от вас. Вы
провели всесторонний анализ, но не можете выбрать
подходящее решение. Я рекомендую проводить проверку решения
телом; делать выбор не только умом, но также нутром и сердцем.
Найдите тихое, спокойное место, желательно в окружении
природы, и сделайте несколько плавных, глубоких вздохов.
Полностью расслабьте все мышцы тела и прислушайтесь к своему
сердцу. Сделайте правильный выбор.
Затем прислушайтесь к реакции своего тела, обращая
внимание на любые изменения, даже самые слабые, вызывающие
у вас ощущение комфорта или дискомфорта. Если вы
почувствуете неприятные ощущения в теле, значит, вы думаете о
неверном решении. Я всегда принимаю одно и то же
решение дважды. Если оно зарождается в моих мыслях, я
подвергаю его проверке плотью, и наоборот. И всегда соглашаюсь с
телом.
Посредничество вводит в игру первый, второй и третий
ускорители A: подружитесь с изменениями, 2: играйте на
страстях людей, 3: сделайте людей хозяевами дс»стигнутых результатов).
Хороший фасилитатор делает немалый вклад в установлении
веры и взаимодоверия (то есть приверженности), и повышает
шансы команды на успех, поскольку находит применение
следующим общим ценностям: ясность целей (мы знаем, зачем мы
здесь), ориентация на результат (мы создадим отвечающий
спецификациям продукт), открытое общение (я могу говорить
открыто), и хорошая видимость (достижения команды находятся
в свободном доступе).

Экстремальное управление проектами 227
Как заслужить право стать лидером процессов
Тот факт, что вы занимаете должность руководителя проекта,
еще не говорит о том, что проектная команда и остальные
участники проекта с готовностью пойдут по пути, который вы им
укажете. Чтобы стать успешным руководителем, вам надо
обладать определенной компетентностью и уверенностью в своих
силах, добиваясь доверия со стороны тех, кто пойдет за вами.
Нижеприведенная модель, состоящая из трех основных шагов,
поможет вам заслужить право быть лидером процессов и в тоже
время позволит вам выйти на определенный уровень
самосовершенствования: состояние бессознательной компетентности:
• Практикуйтесь чаще.
• Заручитесь их поддержкой.
• Защищайте их интересы.
Приведенная последовательность не является обязательной,
поскольку все три указанных шага предпринимаются одновременно.
Практика
Нельзя научиться кататься на горных лыжах, прочитав
соответствующее руководство. Для этого нужна практика. Авторы
книги «PrimalLeadership»3 B002) Големан, Боятзис и Мак Ки,
ссылаются на презентацию, проведенную Джимом Лоэром и Тони
Шварцом, в которой они обращают внимание на тот факт, что
спортсмены тратят много времени на тренировки и совсем мало
- на выступления. Но лидеры тратят много времени на
практику и совсем немного - на обучение. Приобретение хороших
навыков лидерства требует такой же усиленной подготовки, как
и развитие навыков легкоатлета. Лидерство над процессами -
это не просто часть вашей работы. Это и есть ваша работа.
Лидерство над процессами -
это не просто часть вашей работы.
Это и есть ваша работа.
3 Первоосновы лидерства

228 Управление экстремальной командой
Вот почему теоретические навыки лидерства имеют
незначительное практическое значение. Теоретическая подготовка
даст вам новые знания, но роль лидера требует нового стиля
поведения и новых навыков, а это, в свою очередь, требует
практики и еще раз практики. Чтобы достичь определенного уровня
самодисциплины, вам придется максимально сократить разрыв
между словом и делом. Постарайтесь делать и то, и другое
одновременно.
Если роль посредника для вас нова, используйте любую
возможность для оттачивания этого умения. Практикуйтесь на
стандартных, несложных ситуациях. Поставьте в своем кабинете
доску для рисования. Примерьте «шляпу фасилитатора» и
используйте техники спонтанного мозгового штурма и методы
проведения совещаний, которые были описаны ранее.
Проверка ваших навыков в уме может быть не менее
полезной, чем проверка на практике. Визуализация часто
используется многими спортсменами как один из видов тренировок.
Ментальные картины можно рисовать в любом месте и в любое
время. Это позволит вам не только проверить себя, но и
проникнуться ощущением успеха: почувствовать, что значит
предвосхищать события. Вы в буквальном смысле программируете себя
на достижение успеха, программируя свои чувства и мысли.
Заручитесь их поддержкой
Не стоит притворяться, что вы знаете больше, чем есть на самом
деле. Это может повергнуть вас в вечное состояние тревоги и
страха.
Живым примером тому является Ким Бартлет,
продукт-менеджер компании General Mills. Она прослушала курс по
управлению проектами, осознала его ценность, и решила
использовать этот процесс для повторного запуска в производство
легкой закуски, которую компания безуспешно пыталась
реанимировать.
До этого момента ее команда не имела четкого
представления об управлении проектами и имела склонность к реализации
проектов случайным образом. Она решила добиться повышения
производительности, но не хотела посягать на свободу воли
своих сотрудников. Ким рассуждала следующим образом: «Я овла-

Экстремальное управление проектами 229
дела парой новых приемов, которые я хочу использовать. Мне
кажется, они помогут нам повысить шансы на достижения
успеха при реализации этого проекта, сэкономят время и
возможно, помогут избежать растерянности. Я бы хотела опробовать
их вместе с вами. Если они нам помогут - отлично. Если нет, мы
забудем о них и продолжим работать старыми методами».
Внимательно задумайтесь над словами Ким. В одном
высказывании она перечислила все 4 ускорителя проекта. Она
предлагала принять изменения в ненавязчивой манере, поняла, что
ей необходимо играть на страстях людей, дала людям
возможность влиять на процесс и не стала ничего усложнять.
Открытость ее подхода равносильна применению открытого общения
(одной из общих ценностей), а ее забота о судьбе сотрудников в
новом процессе активировала еще одну общую ценность
(главное - люди). Она также использовала общую ценность
ориентации на результат («сэкономят время и повысят шансы на
успех»), обратившись к стремлению команды качественно
выполнить свою работу. Ну, а если это не сработает (быстрые
ошибки), она была готова пойти на попятную. Она также высказала
свое уважение к качеству жизни («помогут избежать
растерянности»). И, что самое главное, она нашла в себе отвагу пойти на
этот риск. Успех Ким заключается в том, что она сделала проект
своей лабораторией по испытанию новых методов управления
проектной командой.
Защищайте их интересы
Лучшее, что вы можете сделать для того, чтобы заслужить
право стать лидером процессов - позволить вашей команде
качественно выполнять свою работу: устранить моральные и
физические препятствия, мешающие нормальному рабочему
процессу. Этот принцип фундаментален, но ему редко придают
действительно серьезное значение: окажите им поддержку, и они
пойдут за вами.
Ежедневные встречи дают вам неисчерпаемые
возможности для устранения препятствий. Но самое удивительное
заключается в том, что даже если вам не удастся сломать все барьеры,
вы, тем не менее, испытаете на себе преимущества эффекта Хо-
торна. Эффект возник в результате эксперимента, проведенно-

230 Управление экстремальной командой
го профессором Элтоном Майо и его коллегами в 1927 году. Они
изучали изменение производительности рабочих в
зависимости от качества освещения на заводе Хоторна компании "Western
Electric. Выяснилось, что когда в производственных цехах
включали свет, производительность повышалась (Хьюз, 1979). Когда
свет выключали, производительность падала. Как это можно
объяснить? Майо сделал вывод о том, сам факт проведения
подобного эксперимента вызвал повышение
производительности. Почему? Потому что рабочие увидели, что «важные» люди
проявляют заботу об условиях их труда. Это заключение
наводит нас на мысли о следующем:
• Признание роли людей в процессе повышает их мотивацию.
• Вы сможете завоевать поддержку и уважение окружающих,
если хотя бы попытаетесь улучшить условия их жизни.
• Производительность растет (по крайне мере, в течение
некоторого периода времени), даже если вам не удается добиться
существенных изменений в условиях труда.
Ваши искренние попытки повысить качество жизни и
рабочие условия ваших подчиненных будут давать положительный
эффект лишь в течение непродолжительного периода времени.
Пока вы не добьетесь реальных улучшений, фактор
окружающий среды будет по-прежнему тормозить проект, если не убьет
его на корню.
В этой главе я рассказал вам о том, какими навыками должен
обладать лидер экстремальной команды. В следующей главе я
продолжу описание второго критического фактора успеха -
лидерства через действие, включая вопрос об управлении
сообществом участников проекта.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
КФУ 5:
Гибкая
opi аииицня
/
КФУ 4:
Общение
В poil.lbllKM
времени
КФУЗ: ^
I иПкая мо.if ч,
А
\
^ ¦,-
ценностей
ш
КФУ 2 \
\| / Лидерство \
Хч / череч приверженность \
¦ ¦¦
\

Глава седьмая
Управление участниками
экстремального проекта
Держи своих друзей близка, но врагов держи ещеближе.
Автор неизвестен
Участник проекта - это любой человек, который может
повлиять на успех или провал вашего проекта как до, так и после
его завершения. Участники подразделяются на внешних и
внутренних, включая тех, кто будет делать в проект
определенные вложения, такие как необходимые продукты и услуги,
финансирование, утверждение решений, ресурсы и другие
проекты, на которые вы можете положиться при реализации
своего проекта.
Управление участниками проекта - это «мягкий клей», не
дающий экстремальному проекту развалиться на части.
Неэффективное управление сообществом участников является
основной причиной, по которой экстремальные проекты
разваливаются и выходят из-под контроля. Традиционное
управление уделяет внимание преимущественно механике проекта:
инструментам и шаблонам, разработке и созданию
конечного продукта или услуги. Экстремальное управление проектами
делает ставку на динамику проекта: управление
взаимоотношениями и взаимодействие между его участниками.
Эффективное управление участниками проекта лежит в основе
второго критического фактора успеха - лидерства через
приверженность.
Неэффективное управление сообществам
участников является основной причиной,
по которой экстремальные проекты
разваливаются

234 Управление участниками экстремального проекта
В этой главе будут рассмотрены следующие вопросы:
• Почему управление участниками является столь сложной
задачей.
• Участники проекта - кто они?
• Преимущества грамотного управления участниками.
• Кто и к чему должен испытывать приверженность.
• Как разделить участников на группы.
• Как создать базу данных участников.
• Как создать выгодные для участников условия.
• Как заключить партнерское соглашение.
• Борьба с иллюзорным циклом утверждений.
• Управление организационными изменениями.
• Четвертый вопрос бизнеса: оно того стоит?
Трудности управления участниками
Далеко не все будут с энтузиазмом относиться к вашему
проекту. Опыт показывает, что для каждой экстремальной проектной
команды существует ее полная противоположность, так
называемая «антипроектная команда», которая тянет развитие
проекта в противоположную сторону. Антипроектная команда
состоит из людей, которые считают, что ваш проект оказывает (или
окажет) на них негативное воздействие.
Экстремальные проекты часто реализуются наперекор
сложившимся принципам работы организации, и несут с собой
изменения, которые нарушают установленные системы,
практики и принципы подчинения. Большинство современных
экстремальных проектов создаются с целью дать организации
конкурентное преимущество на рынке. Как и внутренние проекты,
движущиеся сквозь организационную структуру, экстремальные
проекты направлены на создание инновационных продуктов и
услуг; они оказывают существенное влияние на финансовые
операции компании и отношения с клиентами и требуют
координации работ множества структурных подразделений.
Изменения делят людей на победителей и проигравших. Некоторые
люди по окончании проекта могут остаться без работы. Боязнь
перемен и страх потерять работу являются основными
причинами появления антипроектных команд. Именно поэтому вас,
как руководителя проекта, будут воспринимать в качестве врага,

Экстремальное управление проектами 235
даже если вы не являетесь вледельцем проекта. (Не забывайте,
что ваш спонсор является владельцем проекта. Проект
создается для реализации его целей. А вас избрали для претворения этих
целей в жизнь). Это синдром «убей гонца за плохую весть» в его
худшем проявлении.
Не все члены антипроектной команды горят желанием
испортить вам жизнь. Некоторые испытывают единственное
неудобство, связанное с тем, что ваш проект прибавит работы
лично им или их сотрудникам. Участники проекта, чувствующие
угрозу и создающие вам лишние проблемы, лишают проект
жизненной силы, также как сорняки лишают жизненной силы
культурные растения в саду. (Разумеется, существуют и
приверженцы проекта, хотя порой их бывает весьма непросто найти).
Вот неполный список тех действий, которые могут
предпринять диверсанты из антипроектной коалиции:
• Непредставление необходимых начальных данных и
ресурсов, вынуждающее вас строить догадки о том, что должно быть
сделано.
• Задержка принятия необходимых решений по политикам и
процедурам, оборудованию и людям.
• Постоянный поиск ошибок в выполняемой работе.
• Непредставление необходимой оценки о промежуточных
результатах проекта, что влечет за собой задержки.
• Переназначение членов вашей команды на другие проекты.
• Закулисная (подковерная) борьба с целью уничтожения
проекта.
• Попытка развязать судебный процесс против вашего проекта.
• Принуждение членов команды, назначенных ими для работ
по вашему проекту, к неосознанному шпионажу; получение
от них информации о статусе реализации вашего проекта и
искажение или использование этих сведений против вашего
проекта.
• Запуск конкурирующего проекта, который позволит им
сделать все так, как они считают нужным.
Помимо состояния сильного стресса и потока негативной
энергии, которые порождаются высокими ставками и страхом,
существует ряд других причин, по которым управление
участниками проекта является столь сложной задачей.

236 Управление участниками экстремального проекта
• Число участников. Основной задачей руководителя
проекта является управление сложной сетью взаимоотношений среди
сообщества участников проекта, но огромное число его
участников может сделать эту задачу непосильной. Сара Макензи,
руководитель новых программ фармацевтической компании
Sepracore, сказала мне, что управление взаимоотношениями
занимает до 75 процентов ее рабочего времени. И это совершенно
типичное явление. Задачей одного из проектов, в которых я
принимал участие, было создание новой информационной системы
больницы. Эта система оказывала непосредственное влияние на
то, как двести участников этого проекта будут в дальнейшем
выполнять свою работу. Докторам, сиделкам, администраторам и
техническому персоналу пришлось заново осваивать основные
принципы работы, зачастую отказываясь от практик и правил,
которые были выработаны за десять, а то и двадцать лет труда.
Бывший президент США Ричард Никсон однажды сказал:
«Главная проблема политики заключается в том, что ей
приходится иметь дело с людьми». А когда мой коллега Джим Льюс
заявляет, что «Проекты - это люди», я с готовностью делаю
обратное, но столь же верное утверждение: «Люди - это проекты».
• Сложная система общения. Управление большим числом
потенциальных участников требует от вас применения всех
имеющихся в вашем распоряжении навыков общения:
разрешение проблем, достижение приверженности, получение
одобрения, обратная связь, отчеты перед руководством и многое
другое. Кроме того, вам придется управлять всей информацией,
имеющей непосредственное отношение к проекту:
документацией, с которой работают люди, и всей остальной, связанной с
проектом информацией: временными сроками, базой данных
участников, возможными рисками, отчетами о достигнутом
прогрессе, результатами проведения совещаний, шаблонами и
многими другими сведениями.
• Матричная организация. Управление динамикой
участников проекта подразумевает что большинство, если не все из
участников проекта будут находиться вне пределов компетенции
вашего руководства. Это означает, что у вас не будет прямой, а,
скорее всего, и косвенной власти над этими людьми.
Управляя экстремальным проектом, вы оказываетесь в
сложной и противоречивой ситуации, в которой легко упустить из

Экстремальное управление проектами 237
виду то, ради чего вы этим занимаетесь. Чтобы не сбиться с
курса, полагайтесь на ценности бизнеса.
Ценности бизнеса
Ценности бизнеса помогают вам ориентироваться в непростых
условиях реализации экстремального проекта, и, что не менее
важно, помогают ориентировать ключевых участников
проекта. Мы рассмотрим три ценности бизнеса, которые входят в
состав десяти общих ценностей экстремального управления
проектами.
Ясность целей
Практическое применение этого принципа означает не только
понимание целей проекта, но и более широкое осознание
поставленной задачи: для чего выполняется данный проект.
• Сосредоточьтесь на достижениях, которые лежат за
пределами физических результатов проекта.
• Помните о том, что существует высший порядок вещей:
«полярная звезда», или базисная точка, которая будет лежать в
основе формального и неформального принятия решений,
когда вы погрязнете в деталях и почувствуете растерянность.
• С готовностью отказывайтесь от выполнения поставленных
требований, если видите, что удовлетворение этих
требований не способствует достижению глобального результата.
Ориентация на результат
Применение этого принципа на практике означает, что вы
должны сосредоточиться на достижении результатов, а не на
текущих задачах:
• Проведите различие между текущей деятельностью и целями.
• Не забывайте, что выполнение определенной задачи еще не
является показателем прогресса.
• Дайте людям возможность отойти от предначертанного
контрольного списка и жестких процедур, если они не приносят
практической пользы.

238 Управление участниками экстремального проекта
Ранний результат
Применение этого принципа на практике означает, что вы
должны дать заказчику нечто, что он сможет использовать как
можно быстрее:
• Быстро и часто предоставляйте последовательные
результаты небольшими порциями.
• Выполняйте минимальные требования и избегайте
выполнения лишней работы.
Управление отношениями
Отнеситесь к управлению отношениями среди участников
вашего проекта со всей серьезностью, и вы окажете себе
неоценимую услугу. Хорошее управление означает, что вы должны:
• Способствовать ускорению реализации проекта, не позволяя
ему погрязнуть во внутренних политических «разборках».
• Способствовать созданию инноваций, давая членам вашей
команды возможность проводить вместе достаточно долгое
время, чтобы выработать чувство ответственности за
результаты проекта.
• Способствовать притоку ресурсов (людей, финансов,
оборудования) в проект.
• Обеспечить проекту приток жизненно важной информации
и необходимых отзывов, позволяя его участникам вести
продуктивное сотрудничество и достигать желаемых результатов.
• Увеличивать шансы на производство реального продукта,
который будет одобрен и принят заказчиками.
Вселенная участников
Сообщество участников проекта было подробно рассмотрено в
четвертой главе. Мы остановились на роли спонсора, основной
команды и дополнительных команд, управляющего комитета и
множества других людей и подразделений, таких как проектный
офис, поставщики ресурсов и заказчики. Давайте в качестве
напоминания еще раз посмотрим, кто входит в сообщество
участников проекта:

Экстремальное управление проектами 239
Вы
Ваша семья
Ваш проект
Основная проектная команда
Руководители других проектов
Спонсор проекта
Высшее руководство
Руководящий комитет
Владелец предприятия
Внутренние заказчики
Внешние заказчики
Представители заказчика
Одна из серьезнейших ошибок, которую допускают
руководители проектов, заключается в ограничении числа участников
проекта теми лицами, которые попадают под влияние проекта
на стадиях планирования и реализации. А как насчет тех, кто
будет жить с результатами проекта? Эти люди являются
неотъемлемой частью проектной среды, и их мнения, потребности и
реакции (т.е. их мысли и эмоции) необходимо принимать во
внимание.
Однажды ко мне обратился руководитель офиса управления
проектами (РМО), отвечающий за поддержку проектов по
разработке программного обеспечения, которые проводились его
компанией для внешних и внутренних заказчиков. РМО
потратил более миллиона долларов на разработку инструментов
управления сложными проектами и проектным портфелем. По
прошествии двух лет эти инструменты потеряли свою
актуальность. Разработчики ПО и их руководители как один наотрез
отказывались использовать систему управления проектами, а
если все-таки прибегали к ее услугам, то полученную
информацию нельзя было использовать в целях мониторинга
достигнутого прогресса.
В результате проведенного нами исследования выяснилось, что
ключевые участники проекта - менеджеры по разработке
программного обеспечения и новых технологий - не участвовали в
процессе определения требований к новой системе управления
проектами, а их методы управления проектными операциями не
нашли отражения в используемых инструментах. Разумеется, они
Потребители
Общественность
Эксперты
Группы поддержки
Начальники отделов
Поставщики ресурсов
Внешние поставщики
Правительственные агентства
Конкуренты
Проектный офис
Ваш начальник

240 Управление участниками экстремального проекта
были правы. Система управления проектами создавалась ради
удовлетворения законных потребностей высшего руководства
компании, которому хотелось иметь больший контроль над проектами
и распределением ресурсов. Руководству нужны планы и
прогнозы. Однако, сосредоточившись исключительно на удовлетворении
желаний своего руководства, РМО упустил из виду законные
потребности технических менеджеров и их сотрудников, которые и
без того устали от жестких требований выполнять большие
объемы работы в поставленные сроки. С этой точки зрения система
лишь нагружала их дополнительной работой.
Создатели этого проекта непреднамеренно разделили людей
на победителей и проигравших. Джеральд Вайнберг дает
описание этого явления в своей книге «The Secrets of Consulting»1 A985):
он называет его законом управления быками. «Вы можете
заставить быков пойти куда угодно, пока им самим этого хочется».
Когда речь заходит о принятии или непринятии проекта, люди
склонны вест себя как быки, а не как послушные овцы.
Игнорирование интересов постпроектных участников
является ярким примером того, что происходит, когда мы забываем о
третьем ускорителе проекта (сделать людей хозяевами достигнутых
результатов). И, соответственно, допускаем очередную ошибку,
нарушая одну из общих ценностей (взаимодействие с заказчиком).
Мораль этой истории такова: те, кому придется воспитывать
ребенка, достойны не меньшего внимания, чем те, кто произвел
его на свет, и если вы не можете создать выигрышные условия для
всех критических участников, лучше оставьте этот проект в
покое. В отсутствии приверженности делу проекта со стороны
заказчиков, функциональных менеджеров и остальных участников
принятие решений будет задерживаться, члены команд будут
переводиться на другие проекты, поставщики будут нарушать
сроки поставок, а политики начнут самым хитроумным образом
чинить препятствия вашему проекту. Приверженность - это не
просто набор позитивных чувств к проекту. Испытывать
приверженность - означает взять на себя определенную ответственность
за результаты проекта. В таблице 7.1 показано, к чему должна
испытывать приверженность та или иная группа участников.
И хотя интересы «других руководителей проектов»
рассматриваются в последнюю очередь, не стоит недооценивать их зна-
1 Секреты консалтинга

Экстремальное управление проектами 241
Группа участников
Руководитель
экстремального проекта
Управляющий
комитет
Спонсор
Основная команда
Администраторы
ресурсов
Заказчики
Руководители других
проектов (внешних и
внутренних)
Приверженность
Применение соответствующего данному
проекту подхода к управлению
Финансирование проекта на основе
установленных ценностей бизнеса
Быстрое разрешение конфликта
приоритетов, когда изменение приоритета одного из
проектов влияет на успех другого проекта
Реализация бизнес-результатов на практике
Финансирование проекта
Своевременное принятие решений,
принятие односторонних решений в случае
необходимости
Создание правильной команды
Реализация бизнес-результатов на практике
Установление общих целей, принципов
производительности и подходов к
управлению проектом.
Взаимная ответственность за результаты
Дать всем членам команды равные
возможности для оказания влияния на принятие
командных и общепроектных решений
Поддержка необходимой численности
основной и вспомогательных команд в
течение всего жизненного цикла проекта
Обеспечить необходимое количество
сотрудников для достижения поставленных
результатов
Непосредственное участие в работе
команды в случае необходимости
Своевременное представление отзывов
относительно достигнутого прогресса и
промежуточных результатов
Соблюдение установленных соглашений
относительно сроков, бюджетов и
ожидаемого качества работ
Табл. 7.1. Приверженность основных групп участников проекта

242 Управление участниками экстремального проекта
чимость. Установите с ними дружеские отношения. Вы
полагаетесь на результаты других проектов и рассчитываете
использовать их для завершения собственного проекта. Качество, время
создания и стоимость этих результатов могут оказать
значительное воздействие на благосостояние вашего проекта. А
руководители других проектов, в свою очередь, полагаются на ваш
проект как на основу для реализации своих планов.
Не надейтесь, что, заключив с руководителями других
проектов партнерские соглашения об оказании взаимной
поддержки, вы сможете забыть о взаимодействии с ними. Напротив,
учитесь тактично интересоваться тем, чего вы ожидаете.
Даже проект с относительно небольшим числом участников
изобилует конфликтами, поскольку все они имеют обыкновение
действовать, исходя из собственных интересов. Описанный
ниже пример иллюстрирует типичную для экстремального
проекта конфликтную ситуацию.
Компания Babbot Labs приняла решение о выходе на
прибыльный рыноктоваров для людей, страдающих бессонницей, которым
необходимо иметь здоровый двенадцатичасовой сон во время
выходных и праздничных дней. Для продажи в аптеках в жидкой
форме и без рецепта продукт Zonk предполагалось выпускать в
упаковках трех различных размеров и в трех вкусовых вариантах
Служба корпоративной разведки компании сообщила, что главный
конкурент, компания Wiser Unltd, еще полгода назад начала
разработки в данной области. Чтобы занять определенную нишу на
рынке и обеспечить возврат инвестиций, Zonk должен был обогнать
продукцию Wiser, а также в течение двенадцати-восемнадцати
месяцев выбить с рынка компанию Blackout, занимающую третье
место в данной сфере. Руководство компании поставило проекту
Zonk наивысший приоритет. Чтобы высвободить финансовые
ресурсы для проекта Zonk, было решено приостановить реализацию
проекта Nosey Проект Nosey, целью которого было создание
нового, уникального антигистаминного препарата, обладающего
эффективным действием в течение двадцати четырех часов, был
любимым проектом первого вице-президента Адама Эпплтона,
доктора медицины и главы производственный линии продукции
«ухо-горло-нос» компании Babbot. Эпплтон, серьезный и
уважаемый игрок, недоволен тем, что его любимый проект был
выброшен на свалку. В таблице 7.2 представлен характер конфликтов,
возникающих между участниками.

Высшее
руководство
Финансовые
службы
Разработчики/
Проектная
команда
токсикологи
Маркстияговые Производствен-
службы нын отдел
Потребители
Снизить время Эффективное Работа со
выхода на рынок использование стабильными
капитального требованиями к
оборудования продукту
Достаточное
количество
времени для
проведения
тестирования
Стать ценовыми Использовать Отсутствие
лидерами имеющееся побочных
оборудование эффектов
Повысить долю на Предсказуемый
рынке финансовый
прогноз для
Уоллстрит
Создание новых
технологий
Безопасность
продукта,
отсутствие исков
Не устанавливать
требования на
время разработки
Адекватные
сметные
предположения
Двенадцать часов
здорового сна
Не превышать
(существенно)
установленные
размеры издержек
Достаточное
количество
времени для
проверки
множества
вариантов
Достаточное
количество
времени для
продвижения
продукта
Достаточное
количество
времени для
проведения
тестовых
испытаний и
постепенного
наращивания
мощности
Проснуться
отдохнувшими
Повысить размер
чистой прибыли
Минимальное
количество
срерхурочных
часов
Низкая цена,
продажа без
рецепта
Табл. 7.2. Конфликты участников проекта Zonk

244 Управление участниками экстремального проекта
Каждая группа участников, преследуя собственные
интересы и выполняя свои должностные обязанности, может создать
конфликтную ситуацию, которую необходимо разрешить как
изнутри, так и между группами управления. Например, высшая
группа управления хочет повысить долю компании на рынке,
одновременно повышая размеры чистой прибыли, что обычно
рассматривается как две противоположные цели. Финансовые
службы требуют предсказуемых результатов, хотя проект Zonk
находится на стадии разработки и имеет множество
неопределенных параметров. Команда разработчиков хочет работать с
четкими требованиями к конечному продукту, но
маркетинговые службы естественным образом стремятся как можно
дольше работать с открытыми требованиями, чтобы иметь
возможность обогнать конкурентов. Клиенты ожидают низких цен на
продукцию, что может не соответствовать желанию некоторых
членов высшего руководства добиться максимального объема
чистой прибыли. А токсикологи просят увеличить сроки
тестирования препарата, в то время как руководство ужесточает
график выполнения работ.
Управление участниками проекта
Нам придется иметь дело со всеми трудностями управления
участниками проекта и возникающими конфликтами, когда
различные группы участников привносят в проект свои интересы и
планы. Каким образом вы, руководитель экстремального
проекта, будете взаимодействовать с этими людьми и их
конфликтующими интересами? В этом вам помогут 10 общих ценностей, в
особенности одна из ценностей бизнеса - ясность целей.
Помимо соблюдения этих ценностей существует ряд ключевых
шагов, на которые вам стоит обратить внимание:
• Разбейте участников проекта на группы в соответствии с их
заинтересованностью в проекте и уровнем организационно-
финансового влияния.
• Достигните с ключевыми участниками проекта согласия
относительно условий достижения успеха.
• Заключите партнерские соглашения со всеми, кто будет
обеспечивать проект ресурсами, услугами или иным образом
вносить свой вклад в проект.

Экстремальное управление проектами 245
Разделение участников
Имея десятки и сотни потенциальных участников, вы быстро
затеряетесь в водовороте участников, если не создадите четкую
систему управления ими. Некоторые участники оказывают столь
важное влияние на успех проекта, что вам придется уделять все
свое внимание возникающим у них вопросам или
соображениям. Другим участникам, разумеется, также необходимо уделять
внимание, однако это не придется делать столь же срочно.
Большинство участников следует просто держать в курсе
происходящего. Вам придется составить план управления участниками
вашего проекта, и разделить их на группы согласно тому, какой
властью они обладают, и какое влияние смогут оказать на
проект, и соответствующим образом управлять ими. Отнеситесь к
этой задаче как к планированию маркетинговой или
PR-компании, ведь по большому счету это так и есть. Вам необходимо знать
свою аудиторию, чтобы вы, проектная команда и ваш спонсор
могли уделить основное внимание тем участникам, которые
могут оказать максимальное воздействие на успех или провал
проекта. Речь идет об оказании влияния на влиятельных лиц. И
здесь вам поможет третий ускоритель (сделайте людей
хозяевами достигнутых результатов).
Вы быстро затеряетесь в водовороте участников,
если не создадите четкую систему управления ими.
Составление базы данных участников стоит начинать в тот
момент, когда вам станет известна цель реализации проекта,
и вы начнете понимать, кто из участников окажется в
выигрыше, а кто - проиграет, и кто из них окажет наиболее
сильное влияние на проект. Поскольку важнейшей задачей
руководителя экстремального проекта является управление
проектной средой, базу данных участников необходимо
постоянно обновлять. И каждый участник должен снабжать вас
необходимой для составления этой базы информацией.
Включая спонсора проекта.
Существует три типа участников: критические участники,
ключевые игроки и важные участники.

246 Управление участниками экстремального проекта
Критические участники
Представители этого типа участников в любой момент могут
остановить реализацию проекта. Они обладают достаточной
властью, чтобы обесточить все предприятие Критические участники
могут прекратить финансирование проекта или дать команду на
внезапную остановку всей затеи. Как правило, такая возможность
есть у спонсора проекта, по крайней мере, его голос окажется
решающим при принятии решения об остановке проекта. Среди
критических участников могут быть и другие представители
высшего руководства, включая исполнительного директора и членов
правления. При этом их стоит рассматривать не как источник
возможного решения, а как часть проблемы.
Зачастую приходится видеть проекты, в которых уже давно
отсутствуют какие-либо ценности бизнеса. Тем не менее,
проект продолжает жить собственной жизнью, и его основатели не
собираются его останавливать из политических соображений:
могут возникнуть нежелательные вопросы и полетят головы с
плеч. И проект продолжает высасывать ресурсы организации.
Вам, как руководителю проекта, возможно, не захочется
исполнять роль сиделки находящегося в коме проекта. Если вы
поставили своего спонсора в известность об этом факте, но по-
прежнему не сдвинулись с мертвой точки и желаете очистить
свою совесть, вы можете воспользоваться способностью
критических участников уничтожить проект. В этом случае члены
антипроектной команды могут стать вашими союзниками.
У вас есть два варианта действий. Первый: передать свое дело
в вышестоящие инстанции, убедившись, что вы донесли до
людей чистые факты. Это отличная возможность
попрактиковаться в использовании двух общих ценностей: открытого общения
и отваги. Второй вариант - это просьба о переводе вас на
другой проект. Как гласит народная американская пословица: «Если
скачешь на мертвой лошади, самое время спешиться».
Критические участники также могут оказывать активную
поддержку вашему проекту. Они будут во что бы то ни стало
продолжать работы по проекту.
Ключевые игроки
Представители этого типа участников могут затормозить
работы по проекту, обрекая его на медленную смерть. Они также мо-

Экстремальное управление проектами 247
гут позаботиться о том, чтобы проекту не уделялось никакого
внимания с момента его инициации. В приведенном выше
примере с РМО и новыми инструментами поддержки управления
проектами, разработчики программного обеспечения и
технические специалисты могли косвенным образом убить проект,
проявив пренебрежение и злонамеренную угодливость путем
предоставления недостоверной информации. Функциональные
менеджеры, возглавлявшие отделы разработки ПО и
технологий, выступили бы в роли соучастников, не уделяя должного
внимания системе управления проектами и не заставляя людей
пользоваться этой системой. (Они не хотели расстраивать
своих собственных участников, т.е. сотрудников). Напротив, глава
РМО вместе со своим начальником выступили в роли
критических участников: они могли либо убить проект, либо продолжать
его реализацию.
Ключевые игроки, как правило, имеют глубокие познания в
той области бизнеса, которая будет затронута проектом, и им
необходимо дать право голоса при решении важных вопросов
в течение всего жизненного цикла проекта. Их потребности,
вопросы и ожидания (т.е. условия достижения успеха) должны
быть приняты во внимание и найти отражение в конечном
продукте или результате проекта. И когда критические участники
одобряют внесение определенных изменений в проект,
ключевые игроки должны поддержать это решение.
Важные участники
Этих людей необходимо держать в курсе того, что каким
образом реализация проекта повлияет на их работу. Они хотят быть
уверены в том, что их потребности будут учтены теми, кто
разрабатывает план реализации проекта. Предоставление им
необходимой информации может проходить в форме проведения
презентаций, стендовых докладов, электронной почтовой
рассылки и других способов общения.
Шесть шагов по управлению участниками проекта
При определении сообщества участников проекта необходимо
разделить всех участников на три категории: критические
участники, ключевые игроки и важные люди — и внести их в базу дан-

248 Управление участниками экстремального проекта
ных. Этот процесс состоит из шести простых шагов. Как и
многое другое, о чем идет речь в этой книге, данный процесс основан
на здравом смысле, который зачастую уходит на задний план.
Хорошим инструментом для создания базы данных
участников является табличный редактор Excel от компании Microsoft.
При работе над одним из проектов мы вместе с клиентом
составили базу данных из более чем двухсот имен. Таблица 7.3
является примером заполненной базы данных.
В таблице 7.3 представлена информация о критических
участниках и ключевых игроках проекта. Чтобы держать базу
данных и число участников под контролем, нужно вести отдельную
базу данных по важным участникам, число которых может
достигать нескольких сотен. Поскольку важных участников
необходимо держать в курсе событий, в этой базе должна
присутствовать информация о том, каким образом этим участникам будет
поставляться последняя информация по проекту (например, в
виде ежемесячной почтовой рассылки, ежемесячных
совещаний, напоминание о необходимости посещения сайта проекта
в Интернете). Эта информация будет дополнять данные о
критических участниках и ключевых игроках, представленные в
таблице 7.3, хотя для важных участников вам придется изменить
левую часть таблицы в соответствии со сложившейся
ситуацией; необходимо определить основные вопросы, вызывающие их
беспокойство и определить, в какой степени на них повлияет
реализация проекта.
В таблице 7.3 имена и должности ключевых игроков и
критических участников записаны в верхней части таблицы слева
направо. Специфические характеристики участников
расположены в левой части таблицы. Самое главное, что каждый из
участников привязан к определенному менеджеру
взаимоотношений - человеку, который несет ответственность за то, чтобы дать
определенному участнику право голоса в решении наиболее
важных вопросов или определении того, кто сможет
урегулировать эти вопросы.
Хотя характер составления таблицы будет меняться в
зависимости от характеристик конкретного проекта, главный смысл
заключается в том, чтобы разделить характеристики участников
на несколько категорий: их ответственность за планирование и
принятие решений, их тревоги и волнения (т.е. то, что может

Экстремальное управление проектами 249
вызвать их беспокойство), какое влияние - положительное или
отрицательное - будет оказывать на них проект в течение
своего жизненного цикла и после его завершения, каким
результатом они будут удовлетворены. Речь об этих условиях пойдет
ниже. Вам придется дать ответ на следующий вопрос: «Что
сделает проект привлекательным для участников с точки зрения
получения нового опыта»?
На данном этапе не должен вызывать никакого удивления тот
факт, что значительная часть базы данных посвящена
эмоциональному состоянию проекта: обратите внимание на нижнюю часть
таблицы, начиная со слов «вопросы, вызывающие беспокойство».
Начните создание базы данных с определения нужного
количества столбцов и строк. Затем выполните описанные ниже
шаги. Если хотите, можете рассматривать их в любом порядке.
Это не имеет значения.
Шаг 1: Разузнайте как можно больше информации об
участниках и оцените уровень их влиянии
Спросите себя: «Какое воздействие (негативное или позитивное)
окажет проект на каждого из участников»? Обратите внимание не
только на организации (подразделения, отделы), но и на частных
лиц Участники проекта - это не отделы; это конкретные люди. Не
забудьте включить в список менее очевидных участников:
конкурентов, поставщиков и субподрядчиков; другие проекты, от
которых зависит судьба вашего предприятия; проекты, которые, в свою
очередь, зависят от вашего проекта. Также дополните этот список
людьми из организаций, которые смогутпредоставить вам
информацию, имеющую большое значение для проекта, таких как
органы государственного регулирования и службы разведки
деятельности конкурентов. Задайте себе вопрос «Кто будет одобрять мои
решения?» Обычно этим занимаются руководитель проекта и
спонсор. Обязательно включите в этот список спонсора После того, как
будет определен состав основной команды, все члены команды
должны внести свой вклад в дело проекта.
Участники проекта -
это не отделы; это конкретные люди.

250
Управление участниками экстремального проекта
i *1 I
1
I
S
и
о
В
?
fr
ft
1
I!
lie
8cE5a
Ul
III!
«о о
а о
I«
I
I Slap tt
5i § С1 Л
I I I I I §. I
I в|
SI
я
a
SE
SE
I Я Я I I I I I Я I Я
I tt X g g tt Я «Я «I
I К. * яяяя я §. я|
I 5к яяяя g я я|
е §. * я к я g х us я i
в |К О О V, Ж S ^ Й Я
вей яяяя яя я?
is Я
^ I § g ? е * tl * * я s s ^ s о
^ - So.
в 5
^ Р Ц Iе °^ кмя * s * °й
<^ о.
L I
I
i I я i i 1
и 11& iii
i 1* I Si
I Will
с С

Воздействие на Успех Возможно
карьеру/работу расши- негативное
ритего воздействие,
сферу если будет
шли- превышен
him бюджет
проекта
Личные условия Okay Установить
победы (успеха) жесткий
контроль над

финансированием

Расширение порт-
фолио.
Придется
увеличить
число
сотрудников
в отделе
ОК
Проект

способствует

повышению мо-
бильно-
сги
ОК
Никакого.
Работав
обычном
режиме
Повышенная
гарантия
занятости
ОК
Никакою. Повыше-
Работав ниена
обычном долж-
режиме ность
Повы- руково-
гпенная дителх
гарантия про-
эаипо- грамм
сги
ОК ОК
Никакого.
Работав
обычном
режиме. По-
гарантия
занятости
ОК
Никакого.
Работав
обычном
режиме

Повышенная
гарантия заня-
тости
ОК
Никакого.
Работав
обычном
режиме

Повышенная
гарантия
занятости
ОК
Остановка
любимого
проекта.

Ограничение
бюджета на
разработку
продукта
Найти
небольшое
количество
Вопросы,
вызывающие
беспокойство
Личные условия
победы (успеха)

Соблюдение
сроков
и
графика
работ

Никаких

сюрпризов

Непредсказуемость

бюджетирования;
нехватка со-
трудников
для анализа и
контроля
издержек
Большое
число
контрольных точек;
увеличение
объемов

нансирования. Прием на

работууправляющего
бюджетом
Продукт
обладает

очевидными
конкурентными

преимуществами
Гибкость

требований к
продукту, со-
гласие
спонсора
на
пересмотр квот

Невозможно
соблюсти

временные
сроки; не-
хватка
времени
на
исследования

Стабильные

требования;

определение
крайнего
срока
внесения

изменений
Недоела- Нехватка Разреше-
точновре- сотруд- ниекон-
мени на ников фликтов
подготовку к между
выпуску участни-
продукта; каии;
нехватка слишком
сотрудников большое
число

Определение
крайнего срока
изменения,

необходимость
привлечения
двух
дополнительных
сотрудников

Необходимость
привлеч
ения
трех

полнительных
сотрудн
иков
фликтов
Получить

одобрение на
найм
сотрудника
поадми-
кистрати
вной

поддержке
Жесткий
график
работ, отсутст*
вне
устойчивых
требований; по-
стоянная
угроза срыва
работ

Необходимость
привлечения
двух
дополнительных
сотрудников
для
проведения
параллельных
разработок

Длительный
процесс
согласования
решений;
время на

утверждение
решений

Возможность
обойти

стандартные
процедуры

согласования

Своевременная,

корректная ин-
форма-
ция;

адекватная от-
четность
средств на

проведение
начальных
работ по
проекту

Необходимость
привлечения

дополнительных

сотрудников;
неперсонала
Утвер-
Освободить дитьсо-
долж- трудников
ность ад- от допол-
минист- нительной
ратора работы,
проекта замедлить
темпы
работ по

приоритетному
проекту
8°
3
К
а
•о
Прим.: Степень влияния: КУ * критический участник (имеет возможность остановить или продолжить проект); КИ - ключевой игрок (может задержать выполнение проекта).
Ответственность за npoeirr/npiiHeTiie решений: Ф ¦ финансирует проект (та йоджета своего ечткда
ходимо получить от него информацию); Ис • исполнитель (отвечает за выполнение 1ЮнкретноЙра6Ъты>,П«под1ХЩ)вка (ответа
принимает решения, только получает необходимую информацию);*-их деныта они 11латят за результат npoeira
эом проект может повлиять на положение в организации (повышение, поя^ижение, карьерный рост, замена>Пераккп1ж>ы (ж
ление). Уровень контроля (повысится/понизится). Размер заработной платы (больше/меньше)

252 Управление участниками экстремального проекта
Чтобы оценить уровень влияния участников, определите
для себя их финансовые возможности. Размер имеет значение.
Отнесите каждого из участников к одному из следующих
типов: критический участник, ключевой игрок, важная персона.
Оцените уровень влияния и властные полномочия
участников. Кто из них может убить проект или способствовать его
реализации? Кто может заморить его медленной смертью?
Настоятельно рекомендую вам проводить эту оценку вместе с
вашим спонсором.
Шаг 2: Определите степень ответственности участников
На данном этапе вы должны оценить ответственность
участников за планирование проекта и принятие решений на
основании объемов работ, которые им предстоит выполнить. Вы
получите эту информацию на стадиях визуализации и
размышления в применении гибкой модели проекта. В этом
момент происходят встречи, посвященные целям и
планированию работ.
Шаг 3: Оцените потенциальное воздействие проекта на его
участников
Вы должны ответить на следующий вопрос: «Как повлияют
результаты проекта на жизнь участников*? Изменится ли их
состояние в лучшую сторону? Или в худшую? А именно, какое
влияние окажет проект на работу и карьеру участников? Например,
что касается степени контроля и властных полномочий:
повысятся ли они, наделяя участника большей ответственностью и
переводя в его подчинение большее количество людей? Или мир
этого участника сожмется, поскольку проект, связанный с
реинжинирингом систем, уменьшит число его сотрудников? Будет ли
проект способствовать карьерному ростуучастника (возможно,
его определят на работу в новой области стремительно
развивающегося рынка), или ему найдут более достойную замену?
Повысят или понизят конкретного участника в должности?
Какое влияние окажет проект на перспективы карьерного роста:
переведут ли участника на работу в развивающейся области или
оставят прозябать на загнивающем направлении? А как насчет
уровня заработной платы? Как вы оцениваете перспективы
участника в долгосрочном периоде?

Экстремальное управление проектами 253
Не все проекты оказывают влияние на карьеру участников,
по крайней мере, не прямым образом. Возможно, повысится
качество жизни отдельных участников или улучшится их
благосостояние. Проекты, связанные с общественным сектором, могут
оказать влияние на жизнь целого сообщества людей и вызвать
противоречивые эмоции (например, прокладка нового
четырехполосного шоссе через тихий провинциальный городок).
Здесь вы должны спросить себя: «Улучшится или ухудшится
жизненная ситуация участников после достижения целей проекта»?
Вы должны ответить на следующий вопрос: «Как
повлияют результаты проекта на жизнь участников»?
На данном этапе вы даете ответы на важные вопросы, и
оцениваете ситуацию на свой страх и риск, при содействии со
стороны спонсора, не имея конкретных отзывов со стороны самих
участников.
Шаг 4: Определите личные требования участников и вопросы,
вызывающие у них беспокойство
Какие вопросы могут вызвать наибольшее беспокойство
участников, учитывая природу проекта и требования, которые он
предъявляет к участникам проекта и их подчиненным?
Возможно, проект отнимет у них необходимые людские ресурсы?
Может быть, они полагают, что проект невозможно завершить в
установленные сроки? Или их беспокоит низкий уровень
бюджета, выделенного для проведения работ по проекту, и
необходимость выполнить поставленные требования? Возможно, их
беспокойство связанно с возможными рисками или шансами
проекта на выживание? На каком этапе, по их мнению,
возможен срыв графика работ?
В таблице 7.3, к примеру, руководитель исследовательских
работ по проекту Zonk, которому требуется значительное
время для проведения различных экспериментов, испытывает
беспокойство относительно жестких сроков выполнения
работ и неопределенных требований к продукту. Дизайнеру
упаковки также требуется время для тестирования различных
материалов, и его беспокоит бюрократическая волокита,
доставившая ему столько неудобств в прошлом, которая в итоге
становилась причиной нарушения критических сроков
выполнения работ.

254 Управление участниками экстремального проекта
Шаг 5: Определите личные выигрышные условия участников
Здесь я использую термин личные выигрышные условия,
который несет в себе несколько иной смысл, чем семь уровней
выигрышных условий проекта, которые будут детально
рассмотрены в следующих главах этой книги. Уровни
выигрышных условий проекта помогают нам измерить общую
успешность проекта, а также относительную важность этих
факторов успеха. Речь идет о графике проведения работ,
бюджете, целях, качестве, окупаемости инвестиций,
удовлетворении участников проекта и членов основной команды.
Напротив, личные выигрышные условия имеют отношение к тому,
что можно сделать, чтобы смягчить то воздействие, которое
оказывает проект на его отдельных участников. Я говорю об
организационной мобильности, а также о вопросах,
вызывающих беспокойство, и о личных страхах. В отношении
ключевых игроков необходимо удовлетворить, по крайней мере,
часть их выигрышных условий. Иными словами, что можно
сделать для того, чтобы они почувствовали себя счастливыми
или, по крайней мере, сохранили нейтралитет и не ставили
вам палки в колеса? Критические участники по определению
способны уничтожить ваш проект одним махом. Если вы не
удовлетворите их выигрышные условия, ваш проект обречен
на гибель.
Вернемся к примеру с таблицей 7.3. Д. Бакс, вице-президент
по финансовым вопросам и критический участник проекта,
отвечает за то, чтобы проект не превышал установленные
бюджетные ограничения. В прошлом ему уже приходилось
жариться на костре за превышение расходов по ряду проектов. Он
понимает, что бюджет проекта невозможно рассчитать с
достаточной степенью точности; кроме того, у него нет
сотрудников, которые проводили бы аудит издержек. Его личные
выигрышные условия - это большое число контрольных точек,
постепенное повышение уровня финансирования и прием на
работу управляющего бюджетом проекта. Выигрышные условия
Эпплтона, которому урезали бюджет на проведение
исследований по любимому проекту в пользу проекта Zonk,
заключаются в том, чтобы найти хотя бы небольшое количество
свободных средств для своего детища. А чтобы решить проблему с

Экстремальное управление проектами 255
нехваткой сотрудников, Эпплтону придется убедить
руководство в необходимости слегка приостановить развитие
приоритетного проекта.
Шаг 6: Назначьте менеджеров по взаимодействию
Теперь, когда вам стало известно, кто есть кто, как вы
собираетесь общаться со всеми этими людьми? От базы данных будет
мало пользы, пока вы не назначите кого-нибудь для общения с
ключевыми игроками и критическими участниками проекта.
Эта задача, в основном, ложится на плечи руководителя
проекта и спонсора. Но с этой ролью могут отлично справиться и
другие участники проекта. Например, что касается проекта
Zonk, Джуди Травелс, директор службы глобальных разработок,
вполне может позволить себе оказать содействие доктору
Эпплтону. Джуди может назначить кого-нибудь на должность
исследователя, по крайней мере, на начальном этапе работ по
проекту Эгшлтона. Задача менеджера по взаимодействию
состоит в разрешении вопросов, которые могут остановить,
затормозить или убить проект. Помимо того, чтобы
предотвращать наступление плохих событий, опытный менеджер по
взаимодействию может ускорить реализацию дрейфующего
проекта. Я помню случай, когда руководитель проекта доказал
остальным участникам, что дополнительные расходы в
размере $100 000 на услуги экспертов в области программирования
на языке Java помогут сократить график выполнения работ на
четыре недели. В итоге эти расходы превратились в $500 000
дополнительных доходов, которые возникли благодаря
досрочному выходу на рынок.
Как заключить партнерское соглашение
Сможете ли вы с этим справиться? Так звучит третий вопрос
бизнеса, и ответ на него находится под ответственностью спонсора
и руководителя проекта. И если последний не может
гарантировать стабильности оказания необходимых услуг, тогда
спонсор проекта должен использовать свое влияние для заключения
контракта с оптимальным поставщиком услуг. Люди с легкостью
дают красивые обещания, но мы должны понимать, к какому ас-

256 Управление участниками экстремального проекта
пекту нашего проекта они испытывают приверженность. Это
важный вопрос, при решении которого нельзя полагаться на
удачу и наивно предполагать, что вы обязательно получите то,
что вам необходимо.
Один из важнейших моментов при управлении
участниками проекта состоит в заключении бескомпромиссных
соглашений с каждым из участников, которые будут снабжать вас
ресурсами и услугами, от которых зависит судьба вашего проекта. Это
и есть взаимное соглашение (пример 7.1).
При реализации экстремальных проектов часто бывает
невозможно предсказать точную дату, когда вам понадобится
оказание той или иной услуги. Допустим, Джоанна готова
выполнить свои обязательства пятнадцатого марта, но проект может
быть не готов к использованию ее услуг. Вместо того чтобы
строить планы на конкретную дату, постарайтесь заключить
соглашение, основанное на сроках между принятием решения и
началом действия. Например, управляющий поставками
говорит вам: «Дайте мне десять дней на выполнение моих
обязательств».
Организационный интерфейс
Помимо собственно людей, существуют и другие факторы,
которые могут оказать значительное влияние на ваш
проект. Среди них - политики, процедуры, системы,
длительные процессы согласования решений и превалирующая
культура организации. Все эти факторы способны как
помочь вашему делу, так и взять над вами верх. Именно
поэтому я так настойчиво говорю о ключевой роли руководителя
проекта.
При работе над экстремальными проектами, имеющими
жесткие временные рамки, вам придется добиться того, чтобы вас
освободили от необходимости придерживаться внутриоргани-
зационных стандартов, которые затормозят ваш проект, либо вы
можете пойти на риск и нарушить установленные правила для
того, чтобы воспользоваться появившимся шансом. Таким
образом, вступает в игру одна из общих ценностей - отвага,
подкрепленная инстинктивной силой.

Пример 7.1. Партнерское соглашение
Руководитель: Иоланта
Основной Заказчик Вид услуг Ожидаемая Ожидаемая Стоимость Замена
поставщик услуг дата начала длительность
услуг
ДжаваДжо Питер М. Java- 27/02

программирование
Мария Де Матильда Р. Сетевые разра- 01/03
ЛаДжоя ботки
8 месяцев 155/час Андреа П.
6 месяцев *70/час Юзеф М.
Чего ожидают от нас:
Руководитель: человек, который предоставит в ваше распоряжение персонал
Поставщик услуп сотрудник, выполняющий фактическую работу
Заказчик член вашей команды, который будет работать с поставщиком услуг (и, возможно, будет
оценивать качество работ)
Вид услуг работа, выполняемая поставщиком услуг
Замена: человек, который в случае необходимости заменит основного поставщика услуг
Чего ожидают от нас: это двустороннее соглашение, поэтому типичная реакция менеджеров будет
такой: «Дайте знать, если вы решите изменить дату начала или дату завершения работ».
К)

258 Управление участниками экстремального проекта
В некоторых организациях понятие «управление проектами»
является синонимом проказы. Вам необходимо представить
выполняемую вами работу в позитивной манере, чтобы в разгар
обсуждения важных вопросов люди не вспоминали о том, что им
срочно надо идти на прием к стоматологу. Вместо того чтобы
использовать понятие «управление проектами», используйте
более мягкое определение «процесс достижения целей*. Затем
поддержите свое высказывание каким-нибудь загадочным термином,
и, придав своему голосу официальный тон, скажите: «Да, Джордж,
мы используем Быстрый Скачок для вашего проекта».
В некоторых организациях понятие
«управление проектами» является синонимом проказы.
Еще один распространенный принцип «организационного
интерфейса» состоит в том, что для того, чтобы добиться
принятия решения в иерархической культуре, вам придется
подниматься по должностной лестнице ступенька за ступенькой. В
организациях со сложившейся коллегиальной культурой вы
можете зайти в кабинет к вице-президенту и получить
мгновенное утверждение вашего решения. Смысл состоит в том, чтобы
научиться лавировать в мутных водах политики.
Роль управляющего комитета
Экстремальные проекты должны осуществляться в динамичных
организациях. Не считая того, что должен сделать для проекта ваш
спонсор, какую поддержку, необходимую для достижения
успеха, получит проект со стороны всей организации в целом, когда
возникнет нехватка ресурсов? Когда приоритет другого проекта,
от реализации которого зависит судьба вашего проекта, будет
существенно снижен, что поставит ваш проект под угрозу риска?
Или когда выяснится, что ваш проект оказывает негативное
воздействие на ряд структурных подразделений организации?
Мультифункциональная природа экстремальных проектов
порождает конфликты. И дело тут не в том, что менеджеры
структурных подразделений имеют недобрые намерения. Скорее
всего, причиной возникновения конфликтов является ограничен-

Экстремальное управление проектами 259
ность людских и временных ресурсов, работа над
собственными (внутриструктурными) проектами, а также приверженность
другим проектам, которые могут иметь более высокий, по
сравнению с вашим проектом, приоритет. Все это - законные
потребности менеджеров.
Но если выйти за пределы возникающих конфликтов и
взглянуть на ситуацию в глобальном масштабе, кто проследит за тем,
что положительные результаты вашего проекта будут
использоваться сейчас, когда ваш спонсор отправился на задание в
далекую Боливию в знак признательности за хорошую работу,
проведенную вами по его или ее проекту? Именно поэтому
возникает необходимость в создании управляющего комитета,
который будет распределять ответственность за реализацию
бизнес-результатов. В традиционных управленческих кругах
проект считается завершенным, когда заказчик дает письменное
одобрение достигнутым результатам. И едва ли найдется
человек, который проследит за тем, чтобы окупились средства,
вложенные организацией в проект.
Управляющий комитет - это конструктивный элемент
организации, занимающийся разрешением подобных конфликтов.
Он состоит из членов высшего руководства, ответственных за
работу крупных групп участников, среди которых находятся
маркетинговые службы, инженерные подразделения,
производственные отделы, службы продаж, разработчики продуктов,
департамент по управлению персоналом и департамент
информационных технологий. Вот образец Устава управляющего комитета:
• Разрешать конфликты, возникающие в случаях, когда
высокоприоритетный проект оказывает негативное
воздействие на другие проекты.
• Перераспределять ресурсы в пользу «нуждающихся»
проектов.
• Проводить на высшем уровне постоянную оценку состояния
бизнеса, оценивая проект с точки зрения четырех вопросов
бизнеса, в особенности четвертого вопроса,- оно того стоит?
• Убедиться в том, что результаты проекта будут реализованы
на практике спонсором, и обеспечить их преемственность в
случае назначения другого спонсора.
• Закрыть проект, не оказывающий положительного
воздействия на бизнес.

260 Управление участниками экстремального проекта
Как бороться с иллюзорным циклом утверждений
Возможно, вы готовы назвать не один десяток факторов,
замедляющих реализацию проекта, но одним из самых жестоких
убийц проекта является иллюзорный цикл утверждений. Этот
фантом принимает формы длительного сбора подписей и
утверждений, которые разрастаются по мере реализации
проекта и часто проходят непредсказуемо. Эти процессы могут
незаметно нарушить график проведения работ, в полтора раза или
более увеличивая время на осуществление операций, которые
даже не планировалось проводить. Например, шесть месяцев,
отведенные на работы по проекту, могут превратиться в девять.
Одним из самых жестоких убийц проекта
является иллюзорный цикл утверждений.
Помимо нежелательных задержек, процессы согласования
могут снизить реальную ценность проекта, порождая
низкокачественные решения. Это происходит по той причине, что люди,
утверждающие решения, не принимали участия в
межструктурных дискуссиях, проводимых проектной командой с целью
анализа фактов или подготовки рекомендаций. Кроме того,
команда может потратить долгие часы на подготовку документов для
тех, кто будет принимать решение, включая создание
презентаций. Но если окончательное решение будут принимать три
функциональных менеджера, проект будет разбросан по трем
различным направлениям и в итоге окажется в тупике.
В рамках процесса планирования вы несете ответственность
за то, чтобы люди, утверждающие решения (спонсор, заказчики
и т.д.), прониклись пониманием того, как цикл утверждения
повлияет на время реализации вашего проекта.
Существует ряд положений, придерживаясь которых, вы
сможете защитить свой проект от вредоносного воздействия
иллюзорного цикла утверждений:
• Самое важное соглашение вы заключаете со спонсором
проекта. Я рекомендую вам добиться того, чтобы ваш спонсор
согласился принимать решения в течение пары часов, а не дней.

Экстремальное управление проектами 261
• Не забывайте о важности взаимодействия с заказчиком.
Таким образом, вы добьетесь того, что люди, имеющие
решающий голос в принятии решений, т.е. заказчики проекта,
будут с готовность утверждать решения и давать оценку
достигнутым результатам.
• В первую очередь, достигните соглашения со спонсором
проекта, функциональными менеджерами и заказчиками
касательно тех решений, в отношении которых команда может
действовать самостоятельно. Например, это могут быть
решения о пределах расходования средств, привлечении новых
членов команды и выборе внешних подрядчиков.
• Вместе с вашим спонсором отдельно определите те ситуации
и те решения, в отношении которых команда не может
проявить самостоятельность
• Используйте третий критический фактор успеха: гибкую
модель проекта, которая строится на коротких циклах работ с
большим числом контрольных точек
Управление изменениями: вы их создали, но
приживутся ли они?
Экстремальные проекты, как правило, оказывают влияние на
принципы ведения бизнеса. Речь идет о проектах, целью которых
является разработка новых систем, технологий и рабочих
потоков. Зачастую происходит значительный прирост
производительности и повышение качества рабочих отношений организации с
заказчиками и поставщиками. Наиболее очевидный пример - это
развитие сети Интернет и изменение отношений между
продавцом и покупателем. Иногда у людей может не быть выбора
относительно того, принять или не принять грядущие изменения. В
других случаях этот выбор есть, и они должны поверить в эти
изменения. Задумайтесь над следующими вопросами:
• Почему ведущей компании по оказанию информационных
услуг пришлось списать (выбросить на ветер) инвестиции в
размере одного миллиона долларов, вложенные в
инструменты и программное обеспечение управления проектами?
• Почему популярная фирма, производящая товары массового
потребления, терпит неудачу, потратив два года и несколько

262 Управление участниками экстремального проекта
миллионов долларов на централизацию закупок исходного
сырья с целью экономии издержек?
• Почему крупная компания по оказанию коммунальных услуг
тратит в течение полугода около одного миллиона долларов
на программы обучения руководителей новым принципам
управления и не видит заметных изменений в их поведении?
• Почему столь большое число корпоративных программ,
направленных на перераспределение полномочий по принятию
решений, на самом деле не дают реальных полномочий
нижестоящим сотрудникам?
• Почему пятидесятипроцентное повышение вложений
заканчивается провалом проекта по реинжинирингу процессов?
Главная причина заключается в том, что люди противостоят
изменениям, какой бы красивой и тщательно спланированной
не была первоначальная идея. Более того, те, кто выступает
инициатором изменений, зачастую не понимают, как эти
изменения будут воплощены на практике.
Руководитель экстремального проекта отвечает за то, чтобы
окончательные результаты проекта были одобрены заказчиком.
Вы не сможете своими силами убедить людей в том, что они
должны полюбить спонсора проекта; эта задача не по зубам и
самому спонсору. Но вы должны сделать всё, чтобы ваш спонсор и
критические участники проекта поняли, что принятие
результатов проекта со стороны заказчика не является само собой
разумеющимся процессом, и что необходимо следить за эволюцией
результата. Ваша роль состоит в том, чтобы напомнить об этом, а при
необходимости - просветить вашего спонсора в этом отношении.
Тот факт, что вы составили базу данных участников и, таким
образом, начали определять точки возможного сопротивления,
неизбежно привлечет к вашему проекту внимание руководства. В
этом смысле вы являетесь сознанием проекта, играя роль
катализатора и стимулируя тех, кто будет управлять процессом
внедрения изменений и реализовывать на практике бизнес-результаты.
Далее я приведу описание пяти моделей принятия
изменений, взятых из книги Вейнберга A997). Хотя Веинберг говорит
о создании культуры принятия изменений в области
разработки программного обеспечения, эти модели и принципы можно
с успехом применять в отношении любых проектов.

Экстремальное управление проектами 263
Прежде, чем вы ознакомитесь с описанием этих моделей,
вспомните пример из жизни, когда вы оказывались на стороне,
принимающей изменения, и подумайте о том, как эти
изменения влияли на характер вашей работу. По мере ознакомления с
этими моделями, выберите из них ту, которая в наибольшей
степени соответствует модели, использовавшейся в вашей
организации, намеренно или по умолчанию.
Диффузная модель
В этой модели изменения проникают в организацию подобно
красителю, растворяющемуся в емкости с водой. Опущенный в
воду, краситель начинает жить собственной жизнью, проникая
в одни области и не затрагивая другие.
Диффузная модель основана на предпосылке о том, что
изменения произойдут сами собой, в отсутствии четкого плана.
Новая система или политика настолько востребована (теми, кто
ее защищает), что люди просто не смогут устоять перед ней.
Практика показывает, что некоторые люди принимают
изменения быстрее остальных. Какая-то часть сотрудников
организации вообще никогда их не примет. Единственным плюсом
этой модели является понимание того, что изменения
происходят постепенно. Явным недостатком модели является вера в то,
что изменения произойдут сами собой. В первую очередь это
говорит о нежелании руководства управлять данным процессом.
Модель «Дыра в полу»
Другое название этой модели - «модель инжиниринга».
Обитатели верхних этажей компании устанавливают контроль над
реализацией идеи, создавая продуманные планы по ее
практическому воплощению. Эти планы, указывающие на цель
изменений, сбрасываются вниз через дыру в полу в виде инструкций,
напоминаний, плакатов и тд. При этом ставка делается на
мгновенную диффузию решения при почти полном отсутствии
личного контакта и обратной реакции, не считая проведения
нескольких презентаций.
Люди, разрабатывающие модель «Дыра в полу» (как правило,
обладающие инженерно-техническим мышлением левого
полушария, и скорее всего, принадлежащие к типу «рационалистов»

264 Управление участниками экстремального проекта
в модели Кирси), полагают, что все программы по внедрению
изменений соответствуют ожидаемым результатом, как если бы
вы, скажем, отправились в Англию с целью изменить
организацию дорожного движения на правостороннюю.
Рационалисты считают, что изменения произойдут сами
собой, если за ними стоит четкая структура, и люди осознают
их рациональное начало. На практике эта модель
превращается в бумеранг, либо предполагаемые изменения
игнорируются, либо имеет место злонамеренная угодливость.
Преимущество этой модели заключается в тщательном планировании.
Недостаток этой модели состоит в восприятии людей как
неких машин, действующих согласно разработанным
инструкциям.
Иными словами, эта столь популярная модель является
ярким примером эмоционального невежества и в ней
совершенно не учитывается подход Чувства -> Факты -»• Решения.
Основатели идеи убеждены в том, что достаточно взять проверенные
факты, а изменения произойдут сами собой.
Модель «Кнут и пряник»
Эта модель учитывает роль человеческого фактора и
основана на предположении о том, что вы можете заставить людей
идти в нужном вам направлении. И чем существеннее
предлагаемые изменения, тем выше оказываемое давление. Это
достигается путем внедрения системы угроз и поощрений. Эта
модель также может превратиться в бумеранг, если люди
найдут способ противостоять изменениям. Разумеется, это образ
действий противников проекта. Вместо того чтобы играть по
вашим правилам, они найдут обходные пути и попытаются
перехитрить вас.
В основе этой модели лежит вера в то, что у людей есть
выбор относительно принятия изменений, и они подвержены
мотивации извне. Основное преимущество модели кнута и
пряника состоит в том, что люди воспринимаются как важная часть
уравнения. Но, поскольку эта модель основана на ньютоновском
мировоззрении, ее основным недостатком является простой
механистический подход, при котором люди считаются
переменной в сложном уравнении.

Экстремальное управление проектами 265
Модель «Кривая обучения»
Ближайшей родственницей модели кнута и пряника является
модель кривой обучения. Эта модель также подразумевает то, что
у людей есть выбор относительно принятия изменений, и что
их можно обучить новым принципам работы с помощью
целевых программ, проводя тщательный отбор сотрудников,
готовых освоить новые методы и принципы.
Эта модель имеет хороший шанс на применение в ситуации,
когда изменения окажут одинаковое воздействие на всех
сотрудников. Но это редкий случай, и это объясняет нам, почему
столь большое количество обучающих программ оказываются
напрасной тратой средств или требуют значительных
временных затрат прежде, чем дадут желаемый эффект. Это также
верно в отношении большинства тренингов в области управления
проектами. Руководство организации решает, что необходимо
внедрить практику управления проектами. Будущие
руководители проектов отправляются на обучение. По окончании
курсов некоторые из них (обычно менее двадцати процентов)
попытаются использовать полученные знания на практике.
Довольно быстро они поймут, что их усилия не принесут ни
малейшего результата, пока их руководство и другие отделы не
начнут работать по таким же принципам. А эти люди не имеют
желания или возможности использовать методы и навыки,
которыми обладают те, кто прошел обучение. В результате
обладатели новых знаний становятся для всех досадными
помехами, а на всей программе обучения ставится крест. Если все
ключевые игроки организации начнут работать по новым
принципам, со временем можно ожидать существенного
повышения производительности и роста эффективности процессов.
Недостаток этой модели состоит в отсутствии
последовательного внедрения изменений, что приводит к минимальному
воздействию на организационную культуру в целом. Управление
изменениями, помимо освоения новых принципов поведения
и навыков выполнения работы, дает наибольший эффект в том
случае, когда каждый индивидуум, подверженный изменениям,
имеет право голоса и может сказать, какие изменения
работают, а какие - нет, и как лучше всего реализовать эти изменения
на практике.

266 Управление участниками экстремального проекта
Модель «Сатир»
Получившая свое название от имени психолога Виржинии
Сатир, эта модель основана на двух ключевых принципах:
человеческие системы не меняются, пока последовательно не начнут
меняться отдельные индивидуумы, прежде, чем изменения
вступят в силу, необходимо понять эмоции участников и научиться
управлять ими. Если вы добрались до этой главы, это не должно
вызывать у вас удивления. Я неоднократно повторял, что роль
руководителя проекта заключается в управлении потоками
мыслей, эмоций и отношений. Этот подход также оправдает себя и в
том случае, если вам предстоит управлять масштабными
организационными изменениями.
Модель «Сатир» состоит из четырех этапов:
1. Статус-кво
2. Хаос
3. Интеграция
4. Новый статус-кво
Эта модель меняет наше отношение к принятию изменений.
Эта модель принимает во внимание то, как люди различных
темпераментов реагируют на изменения на каждом этапе и
объясняет, как надо управлять динамикой подобных процессов.
Я был привлечен к участию в проекте, целью которого была
реанимация умирающего еженедельника в сфере компьютерных
технологий. Я стал участником проекта в тот момент, когда MIS
Week уже в течение трех лет терял основной источник дохода -
рекламные публикации на своих страницах. Его доля на рынке
упала с четвертой позиции на шестую и грозила рухнуть еще ниже
Я был поражен тем фактом, что персонал еженедельника
совершенно не осознавал серьезность возникшей проблемы. Задачей
моего проекта было изменение сложившейся ситуации в течение
двенадцати-восемнадцати месяцев. Тогда я еще не знал, что это
был подходящий случай для использования модели «Сатир».
Ранний статус-кво
На данном этапе может создаться ощущение
сбалансированности процесса, но вместе с тем одна часть системы с избытком

Экстремальное управление проектами 267
компенсирует другую. В случае с еженедельником MIS Week,
маркетинговые службы и службы продаж пытались компенсировать
недостатки еженедельника, чья концепция и информационное
наполнение не только проигрывали конкурирующим изданиям,
но и были безнадежно устаревшими.
Но никто не хотел это признавать. Чтобы избавиться от
раннего статус-кво, необходимо привнести в проект чужеродный
элемент. В данном случае этим элементом оказался я. Моя
задача заключалась в распространении статус-кво. Вместо того
чтобы впустую тратить время на изучение рыночной ситуации, я
собрал вместе участников проекта, ознакомил их с цифрами и
показал им размеры дефицита нашего бюджета. Мне пришлось
создать легитимный кризис. Люди упорно отказывались
признавать ситуацию критической, наивно предлагая тупиковые пути
решения проблемы, в основном касавшиеся запуска новых
маркетинговых программ.
Спустя менее, чем два месяца, когда мы потеряли нескольких
рекламодателей (еще один «инородный элемент» и последняя
соломинка), наступило время взглянуть фактам в лицо. Кризис,
медленно назревавший в течение столь долгого времени,
наконец, наступил. Это положило конец раннему статус-кво.
Хаос
Мы были потрясены до основания, но нам было некуда
податься, поэтому нас охватила паника, что повлекло за собой
появление новых идей. Мы разработали ряд гениальных программ по
привлечению рекламодателей. Но то, на что вам действительно
стоит надеяться - это так называемая «трансформирующая
идея», которая может изменить всё. И в итоге такая идея
родилась: мы по-новому позиционировали журнал, пересмотрели его
основы и победили в конкурентной борьбе, оказавшись в новом
и чрезвычайно перспективном секторе рынка.
Интеграция и практика
Наша идея положила конец хаосу и дала рождение новому
печатному изданию в сфере компьютерных технологий. Вместо
того чтобы создать дополнительную команду и поручить им
разработку идеи, я привлек к этому процессу всех, кто работал над
журналом. Каждый участник внес свой вклад в создание ежене-

268 Управление участниками экстремального проекта
дельника MIS Week. Все ощущали прилив сил и творческое
состояние духа. Мы вышли из мрака. Слова «интеграция и
практика» означают практическую реализацию идеи. Это было
нелегко. Мы встречали сопротивление и слишком поздно
замечали свои ошибки. Но нами двигала позитивная, творческая,
неослабевающая энергия, и при этом каждый участвовал в
создании продукта и определении путей достижения конечного
результата.
Новый статус-кво
Через шесть месяцев (вместо положенных девяти), Aff5W&efe был
вновь запущен в печать, и теперь он имел улучшенный внешний
вид, новое информационное содержание и распространялся на
основе новых принципов. Еженедельник привлек к себе
огромное внимание. Люди почувствовали, что их работа влияет на
окружающий мир. Увеличился объем заказов на размещение
рекламы.
Преимущество модели «Сатир» состоит в том, что она
объединяет в себе достоинства всех остальных моделей, повышая
роль личности и наделяя отдельных участников правом голоса,
если не способностью принимать активное участие в
реализации новых изменений.
Интересен тот факт, что мы и понятия не имели о том, что
наша деятельность была основана на принципах модели «Сатир».
В то время я ничего о ней не знал. При работе над
еженедельником MIS Week, а также другими проектами, с которыми мне
приходилось иметь дело за последние четырнадцать лет, я осознал
следующее:
• Некоторые люди будут отчаянно противостоять грядущим
изменениям, как бы велика не была потребность в их
реализации.
• Более того, они не хотя измениться сами.
• Вместо того чтобы игнорировать их сопротивление или
бороться с их упрямством, осмыслите причины такого
поведения.
• Организуйте форум, чтобы люди могли обмениваться
мыслями насчет грядущих изменений, включая свои худшие
опасения.
• Относитесь с сочувствием к проявлению эмоций и чувств.

Экстремальное управление проектами 269
• Обратите внимание людей на то, что останется неизменным,
и не сосредотачивайтесь исключительно на том, что должно
измениться.
• Добивайтесь небольших успехов и используйте их как
основу для достижения прогресса.
• Устраните разрыв между обучением и практикой, дав людям
возможность изучать что-то новое в процессе выполнения
реальной работы.
• По возможности, включите в состав проектной команды
одного или двух человек, которые любят говорить «нет».
• Поймите, что некоторые люди, несмотря на все ваши усилия,
так и не примут вашу точку зрения. Продолжайте идти к
успеху без них.
Основополагающий принцип, заложенный в каждом их этих
примеров, базируется на третьем ускорителе проекта: сделайте
людей хозяевами достигнутых результатов. Люди заботятся о
том, что они создают.
Четвертый вопрос бизнеса: Оно того стоит?
Если вы добрались до конца этой главы, и чувствуете, что у вас в
горле стоит тугой ком, или вы испытываете другие неприятные
ощущения, возможно, настало время признать, что должность
руководителя экстремального проекта - это не ваше призвание.
Далеко не всех приводит в восторг мысль об успехе или
провале, основанном на политике управление отношениями.
Благодарите судьбу за то, что она дает вам знак выбрать тот вид
деятельности, который наиболее полно раскроет ваши врожденные
таланты и способности. Поздравляю! Так чего же вы ждете? Если
вы решили окончить чтение, воспользуйтесь услугами сайта
Amazon.com, где проходят торги подержанными книгами. Но
если вы уверены в том, что готовы стать руководителем
экстремального проекта - читайте дальше.
Теперь мы можем перейти к рассмотрению третьего
критического фактора успеха - гибкой модели проекта.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
Ж
к
КФУ 5:
Гибкая
4 Ускорителя
--
КФУ 4:
в реальном
лремсии
проекта
\
10 Общих
ценностей
Гибкая модель
щ
/ Лидерство \
¦
/
>"

Часть третья
I Гибкая модель проекта
Третий критический фактор успеха в экстремальном
управлении проектами - это Гибкая модель проекта. Люди часто
ошибаются, полагая, что различие между управлением
традиционными и экстремальными проектами заключается в наличии или
отсутствии планирования. Такое представление далеко от
истины. Управление обоими видами проектов включает
планирование, и в обоих случаях его целью является сохранение контроля
над проектом.
На самом деле, предметом обсуждения должен служить
подход куправлению конкретным проектом. Гибкая модель
проекта позволяет вам и другим участникам проекта управлять
проектом и обеспечивать его эффективность в постоянно меняю-
щихсяуаювиях. В таких условиях нужна не жесткость, а гибкость.
Другое фундаментальное различие между традиционным и
экстремальным управлением проектами состоит в том, что
традиционное управление проектами начинается со стадии
разработки проекта и заканчивается на стадии его реализации, а
экстремальное управление проектами охватывает проект гораздо
шире - от идеи до получения экономического эффекта.
Пример из параллельной вселенной
Описание Гибкой модели проекта, представленное в следующих
главах, включает рассмотрение этапов и стратегии ее
реализации на фоне рассказа об экстремальном проекте,
осуществляемом в параллельной вселенной. Этот рассказ проходит через все
пять глав этой части для того, чтобы:
• продемонстрировать использование Гибкой модели при
управлении экстремальными проектами;
• показать сложность и динамизм условий, в которых
осуществляется реализация экстремальных проектов;

272 Гибкая модель проекта
• представить положения, касающиеся руководства,
приведенные во второй части книги, в виде рассказа, и показать
цементирующую роль руководства в реализации модели;
• показать особенности управления проектами в ряде
отраслей, которые могут быть знакомы читателю
(информационные технологии, фармацевтическая промышленность,
строительство);
• сделать анализ модели более живым и наглядным.
Третий пункт заслуживает особого внимания. Гибкая модель
проекта - это набор инструментов управления
экстремальными проектами, то есть приемов, технологий и механизмов.
Однако роль инструментов в успешной реализации проекта не
более значительна, чем та, которую играет рояль в исполнении
великолепного фортепианного концерта. Гибкая модель
проекта не «играет» сама по себе. Как и любой другой инструмент, она
требует настройки и искусства исполнителя
(квалифицированного руководства). Именно эти критические факторы успеха,
наряду с факторами общения в режиме реального времени и
гибкости организации и при условии использования 4
Ускорителей и 10 Общих ценностей, заставляют крутиться колеса
Гибкой модели проекта. Рассказ о реализации проекта в
параллельной вселенной показывает, насколько все эти неосязаемые
факторы и взаимосвязь между ними важны для эффективной
работы модели.
Общие представления о Гибкой модели проекта
В основе даже наиболее «самостоятельных» явлений лежат
скрытые, или, лучше сказать, незримые причины. Например,
спонтанно протекающие процессы на самом деле могут быть
обусловлены чрезвычайными ситуациями. Гибкая модель проекта - это
механизм, позволяющий менеджерам адекватно использовать
преимущества, обусловленные непредвиденными событиями и
изменениями; она не дает им заблудиться в бескрайних
просторах вымышленного мира, в котором доживают свой век проекты,
ставшие совершенно неуправляемыми. Можно выразится иначе:
Гибкая модель проекта позволяет менеджерам и другим
участникам проекта брать на себя ответственность за управление проекта-

Экстремальное управление проектами 273
ми, то есть эффективно управлять ими, а также служит
инструментом самоорганизации и самоконтроля, которые столь
необходимы в меняющихся (причем быстро меняющихся) условиях.
Гибкая модель проекта представляет собой
ориентированную на клиента, толерантную к изменениям систему,
включающую четыре многократно повторяющихся цикла, или этапа
(Разработка видения проекта, Оценка проекта, Обновление
проекта и Переоценка проекта) и конечный этап - Внедрение
проекта. Понятие цикла используется для того, чтобы подчеркнуть,
что проект в целом, от разработки видения до переоценки,
носит итеративный характер, то есть вновь и вновь проходит
через все этапы. Таким образом, достаточно, чтобы работа была
проделана в рамках какого-либо одного цикла. Циклы
повторяются до тех пор, пока не будет обеспечен желаемый результат
или принято решение отложить проект или отказаться от него.
Гибкая модель проекта - это процесс, включающий участие
квалифицированных исполнителей, использование их вклада
для получения конечного результата и обеспечение обратной
связи, позволяющей получить ресурсы для реализации
следующего этапа.
В следующих главах подробно рассматриваются важнейшие
особенности каждого этапа, а затем дается общая картина всех
четырех этапов, а также этапа Внедрения проекта.
Разработка видения проекта: «Что?»
На этапе Разработки видения проекта дается ответ на первый
вопрос бизнеса: «Кому это нужно и зачем?». На этом этапе
осуществляется определение и согласование цели проекта, то есть
постановка проблемы, которую нужно решить, или выявление
возможности, которую следует использовать, а также
экономической эффективности и рисков. Кроме того, разрабатываются
возможные сценарии будущего развития событий, которые
могут оказать положительное или негативное влияние на проект.
В главе 8 рассматривается первая стадия Разработки видения
проекта. На этой стадии менеджер проекта встречается со
спонсором, чтобы уяснить и конкретизировать его видение проекта.
Разработка видения проекта включает также встречи с
основными участниками проекта и выработку коллективного видения

274 Гибкая модель проекта
проекта и его реализации, которая будет рассматриваться в
главе 9. Важнейшим результатом этапа Разработки видения
проекта является согласование с основными участниками проекта
Условий успеха, и прежде всего показателей успеха проекта.
Оценка проекта: «Как?»
На этапе Оценки проекта дается ответ на второй вопрос
бизнеса: «Что для этого надо сделать?». На этом этапе разрабатывается
план проекта с указанием конечного результата и
промежуточных результатов, которые, впрочем, могут носить
предварительный характер. Эти вопросы рассматриваются в главе 10. Важно
отметить, что с учетом новой информации на этапе Оценки
проекта корректируются результаты, полученные на этапе
Разработки видения проекта.
При переходе к этапу Обновления проекта с учетом новой
информации снова ставятся все четыре вопроса бизнеса, и если
проект по-прежнему считается актуальным (то есть, если на
четвертый вопрос бизнеса - «Оно того стоит?» - можно ответить
утвердительно), можно задействовать ресурсы, необходимые на
этом этапе. Эта стадия рассматривается в главе 11.
На этапе Обновления проекта, прежде всего,
обеспечивается создание и развитие надежной, работающей в режиме
реального времени системы общения с участниками проекта. Такая
система позволяет слышать их радостные восклицания «Да, это
именно то, чего мы хотели!» или, наоборот, возмущенные
крики «Мы не можем на это пойти. Проект не доработан!». Работа на
этапе Обновления проекта, требующая различных затрат
времени (обычно от одной недели до полутора месяцев),
рассматривается в главе 12. В конце этого срока полученные результаты
обобщаются и представляются на анализ, который
осуществляется на этапе Переоценки проекта.
Переоценка проекта: анализ результатов
На этапе Переоценки проекта принимается решение о будущем
проекта. Глава 13 посвящена ответам на такие вопросы, как
«Сохраняет ли проект свою актуальность?», «Может ли он быть
успешно реализован?» и «Стоит ли продолжать работунад
проектом?». Решение о будущем проекта принимается на основе
оценки экономической эффективности его конечных результатов.

Экстремальное управление проектами 275
В основном, процесс в целом основан на использовании
квантовой системы представлений. Желаемый результат
достигается путем «неприцельной стрельбы». Траектория полета пули
корректируется с учетом последних данных. Мы не разделяем
ньютоновский принцип, который гласит, что в цель нужно
попадать с первого выстрела. В целом, идея заключается в том, что
удачным должен быть последний выстрел. Путь к успеху лежит
через поражения.
Весь этот процесс представляет собой непрерывный цикл и
включает разработку плана, отказ от него и разработку нового
плана. «Драйв» планирования - это конечный результат. Такой
подход резко отличается от ньютоновского, в рамках которого
план приобретает сакральное значение, а достижение
запланированных результатов становится самоцелью. Управление
экстремальными проектами нацелено на получение не
запланированных, а желаемых результатов.
Внедрение проекта: пожинаем плоды
Внедрение проекта - это предоставление результатов проекта
заказчику и запуск процесса получения экономического
эффекта. В главе 14 показано, как убедиться в том, что конечный
результат приносит ожидаемые плоды, и в том, что заказчик готов,
хочет и может получать экономический эффект.
Насколько сложной должна быть модель?
На этот вопрос нельзя ответить однозначно, в рамках
бинарного ньютоновского подхода. Коротко ответ можно
сформулировать так: «Столько, сколько нужно». Общий принцип таков:
когда модель достигает стадии «количественного роста» (то есть
когда растет количество используемых приемов и механизмов,
дополнительных документов и тд.), я рекомендую упростить ее
при помощи четвертого ускорителя.
Подумайте, какие компоненты (приемы и механизмы)
Гибкой модели проекта делают ее похожей на громоздкий
старинный буфет. Возьмите то, что вам нужно, а остальное оставьте.
Реализация разных проектов требует использования различных
приемов и механизмов. К этому стоит отнестись серьезно. Я
настоятельно советую команде менеджеров и основным участни-

276 Гибкая модель проекта
кам проекта не пожалеть времени и попробовать использовать
каждый из этих приемов и механизмов, поскольку без этого
невозможно узнать их реальную ценность. Пока я только читал
названия блюд индийской кухни в меню, я никогда их не
заказывал. Но однажды я попробовал индийские блюда, и с тех пор
они стали одним из самых моих любимых.
Если использование какого-либо компонента модели ведет
к неоправданному росту накладных расходов и тормозит
работу команды, проект начинает страдать от «утечки энергии». Это
значит, что от данного компонента следует отказаться. Когда
модель становится самодовлеющей, люди начинают работать
исключительно на нее. В результате проект может начать
«попахивать», и в конце концов, «протухнуть». Дайте возможность
команде самой решать, насколько сложной должна быть модель и
какие инструменты следует использовать.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
КФУ 5:
Гибкая
opi .ни нация
'
КФУ 4:
Общение
и ре:иыюм
И]К*\К'1Ш
i-
-> Само-
?Шг ^<М
10 Общих
ценностей
КФУ 3:
Гибкая молен*
г.'
4 Вопроса бизнеса
\ ! / че

Глава восьмая
Видение проекта:
Понимание видения проекта спонсором
Маленькая ошибка в начале ведет к большой ошибке в конце.
Фома Аквинский
На этапе разработки видения проекта, которое является первым
элементом гибкой модели проекта (КФУ 3), дается ответ на
первый вопрос бизнеса: «Кому это нужно и зачем?». От ответа на этот
вопрос зависят ответы на другие вопросы бизнеса: «Что для
этого надо сделать?», «Сможем ли мы с этим справиться?» и «Оно того
стоит?». Видение проекта включает два взаимосвязанных
компонента: видение спонсора и коллективное видение. На
начальном этапе, еще до того, как будет сформирована команда,
менеджер по управлению проектом должен понять, как видит проект
спонсор. Коллективное видение - это видение спонсора,
скорректированное с учетом обсуждения и согласования с
основными участниками проекта. Таким образом, разработка видения
проекта - это циклический процесс, включающий его
разработку и пересмотр на рамочной встрече и совещании по
планированию. Эта глава посвящена пониманию и уточнению того, как
видит проект спонсор, то есть первой стадии разработки
видения проекта. В девятой главе рассматривается переход от
видения спонсора к коллективному видению (то есть видению
основных участников проекта и других заинтересованных лиц, а
также основной команды по управлению проектом)
В этой главе рассматриваются следующие вопросы:
• как организовать первую встречу со спонсором (это - первый
«поворотный пункт» в реализации проекта);
• как выяснить, кто является действительным спонсором
проекта;

280 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
• модель «Цели - Конечный результат - Экономический
эффект»;
• как вести себя на встрече со спонсором;
• как разработать черновой вариант Устава проекта и коротко
изложить основные элементы проекта, включая краткое (не более
трех строк) содержание проекта; границы проекта; императивы
проекта; организационную структуру программы, в которую
входит проект, видение конечного продукта; и семь условий успеха.
Большинство организаций страдают от избытка новых идей,
проблем, требующих решения, и возможностей, требующих
реализации. В результате проекты размножаются, как сорняки и
начинают жить независимой жизнью. Они поглощают питательные
вещества из почвы, на которой произрастают и действительно
ценные проекты. К тому же, без официального спонсора
реализация даже высоко прибыльных проектов весьма рискованна, так
как может привести к замедлению работы над проектом или его
провалу, даже в том случае, если он будет доведен до конца.
Кроме того, спонсор может иметь весьма туманные
представления о том, чего он на самом деле хочет, и говорить что-то вроде
«Сделайте нам web-сайт. У наших конкурентов он уже есть». Или
же, напротив, он может очень четко представлять, чего он, как он
думает, хочет. Однако под воздействием внешних условий, под
влиянием участников проекта и в силу скрытой необходимости
и явных потребностей, обнаруживающихся при работе над
проектом, его представления, скорее всего, будут часто и
непредсказуемо меняться в течение всего срока реализации проекта.
Спонсор может иметь весьма туманные
представления о том, чего он на самом деле хочет.
Ответ на первый вопрос бизнеса:
кому это нужно и зачем?
Эта глава посвящена важнейшим результатам разработки
видения проекта и другим вопросам, относящимся к первой
стадии этого этапа. Основные результаты разработки видения
проекта представлены на рис. 8.1.

с=^
Видение проекта
Что?
л. Первый вопрос бизнеса:
\j\ «Кому это нужно
>\ и зачем?»
1 X
Видение спонсора
Беседа со спонсором
коневого результата
и экономического эффекта
* Начало разработки Устава проекта
* Даются предварительные ответы
на 2-Й, 3-й и 4-й Вопросы бизнеса
Коллективное видение
• Проведение рамочной встречи
• Разработка возможных сценариев
будущего развития событий
Подготовка
проекта (не
..содержание
трех предложений)
• Определение границ проекта
• Согласование организационной
структуры программы
• Определение императивов проекта
• Согласование видения проекта
—Определение срока полезного
использования продукта (СПИП)
—Разработка требования
к функциональным особенностям
и характеристикам продукта
• Согласование Условий успеха
• Составление карты
экономического эффекта
• Определение ВАУ! фактора
• Обновление Профиля
неопределенности проекта
Cat
Выбор предварител того состава
Обновление Устава проекта
Оценка
Как?
Второй вопрос бизнеса: Л
«Что для этого и
надо сделать?» ^/
Совещание по планированию
• Обновлено коллективное видение
• Определен
экономический результ
и составлен график работ
• Выбран жизненный цикл
• Согласованы временные рамки
• Обновлены требования к команде
• Определены требования
к технической поддержке
• Определен инструментарий
разработчика
• Составлен первоначальный план
управления рисками
После совещания
• Определена инфраструктура
управления проектом
— Методы и инструменты
— Среда общения
— Рабочая среда
• Пересмотрены финансовые
требования
• Запущен план получения
экономических выгод
• Заключены партнерские соглашения
I
Постановка третьего
и
четвертого вопроса бизнеса
Спонсор принимает решение вида
«продолжить/прекратить»
Руководитель проекта продолжает
или останавливается
i
Обновление Устава проекта
Инновация
Действие
Л. Третий вопрос бизнеса:
\д «Сможем ли мы
\\ с этим справиться?»
Обучение через действие
• Использование модели ИПССР
при необходимости
• Разработка
• Проектирование, тестирование,
¦ Временные рамки
• Метод проб и ошибок
• Интенсивное взаимодействие
с заказчиком, обратная связь
Генерация результатов
• Видимость
• Ранний результат
• Быстрые отказы
i
Внедрение
Пожинаем плоды
Четвертый вопрос бизнеса:
¦Оно все еще того стоит?»
Пересмотр
производительности
* Обращение к четырем вопросам
бизнеса
• Решение «прсдолжить/прекратить»
i
Если начать...
Запуск
• Внедрено решение
• Применены условия успеха
• Выполнены корректирующие
действия
• Результаты предоставлены
заказчику
Модификация четырех
вопросов бизнеса
х
Обновление Устава проекта
Принятие изменений
• Руководство перенаправляет
проект при необходимости
• Возврат к видению проекта:
—обновление видения спонсора
—обновление коллективного
видения
—обновление базы данных
участников проекта
—повторное изучение основных
требований к команде
Усвоенные уроки
х
Вознаграждение и признание
Определена и получена
экономическая выгода
I
х
-
го
Я
~
О
Рис. 8.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта.

282 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
Первый вопрос бизнеса - это главный вопрос, на который
необходимо ответить на предварительной встрече со
спонсором и во время рамочной встречи. Этому вопросу будет
посвящена следующая глава. Ответ на второй вопрос бизнеса («Что
для этого надо сделать?») необходимо получить при переходе к
этапу Оценки проекта.
Вы хотите получить информацию из первых рук. Если
спонсор сам пригласил вас для работы над проектом, вы легко
сможете добиться от него ответа на первый вопрос бизнеса. В этом
случае вы можете «посмотреть в зубы» «коню», которого вы
собираетесь «оседлать». Первая встреча со спонсором - это
первый «поворотный пункт» в работе над проектом.
Нередко реализацию проекта вам поручает (или
перепоручает) ваш начальник или другое лицо, выступающее в качестве
посредника между вами и действительным спонсором проекта.
Никто не имеет такой эмоциональной и материальной
вовлеченности в проект, как спонсор. Это не удивительно - ведь он
еще долго будет пользоваться результатами проекта после того,
как вы отправитесь на Гавайи отдыхать от работы над проектом.
Целью вашей встречи со спонсором является получение
ответа на первый вопрос бизнеса. Кроме того, спонсору часто
бывает легче выполнить строгие бюрократические требования и
процедуры, связанные с отчетностью по проекту, чем вам.
Такие процедуры являются неотъемлемой составляющей
реализации традиционных проектов, но они разрушительны для
экстремальных проектов. Как правило, спонсор может
позаботиться и о других условиях реализации проекта - например,
предоставить подходящие рабочие помещения, оборудование и т.д.
Он также может обеспечить быстрое взаимодействие и
обратную связь, что имеет решающее значение для успешной
реализации экстремальных проектов.
Целью вашей встречи со спонсором является
получение ответа на Первый вопрос бизнеса.
Если вы не можете добиться аудиенции у спонсора, шансы
на успех резко сокращаются. Если управление проектом
поручено вам вашим начальником, встретиться со спонсором может

Экстремальное управление проектами 283
оказаться нелегко. Ваш начальник может не захотеть устраивать
такую встречу или участвовать в ней, опасаясь, что это может
плохо отразиться на его собственном понимании проекта и его
экономической целесообразности.
Внашей культуре существуетнеписанное правило: задавать
вопросы, связанные с управлением, неприлично, потому что это
говорит о слабости и отсутствии деловой хватки. Видимо, нас считают
телепатами. Более того, мы можем наивно верить, что те, кто
приглашает нас управлять проектом, действительно знают, чего хотят.
Иногда мы занимается самооправданием, утверждая, что если мы
сделали то, о чем нас просили, нас не за что винить. Нет! Есть за что,
и будут, можете не сомневаться Такая доверчивость может сыграть
роковую роль Как говорит американская пословица, If you don'tget
answersfrom the horse's mouth,you,ll be the horse's ass1.
If you don't get answersfrom the horse's mouth.you'U be the horse's ass.
Вначале даже ваш начальник может не знать точно, кто в
действительности спонсирует проект. Допустим, он поручил вам
управление проектом, и следует выяснить, кто является
настоящим спонсором. Для этого необходимо ответить на следующие
ключевые вопросы.
• Кто решил, что мы должны взяться за реализацию проекта?
• Какие организационные структуры он больше всего
затрагивает?
• Кто будет оценивать результаты? Кого следует «осчастливить»?
• К кому следует обращаться, чтобы получить одобрение?
• Из чьего бюджета будет финансироваться проект?
Возможно, вам придется убеждать начальника в том, что
обсуждение цели, конечного результата и ожидаемой
экономической эффективности проекта непосредственно со спонсором
чрезвычайно важно. Вашим главным аргументом должно слу-
1 Если вы не смотрите в зубы коню [при покупке] - вы полный идиот
(прижред)

284 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
жить общее желание добиться успеха. Ведь если спонсор
собирается жить в доме, который вы строите, то имеет смысл
выяснить, каким он ему видится, до окончания строительства и
отделочных работ. А это означает, что вы должны на основе
полученной из первых рук информации понять, каковы цели,
результаты, экономическая эффективность и показатели успеха
проекта, а также выяснить пределы своих полномочий, узнать,
чего ожидает от вас спонсор как от менеджера и как он
представляет себе свою собственную роль.
Разумеется, ваши профессиональные принципы и
нравственные установки могут быть настолько высокими, что вы будете
считать выяснение целей и требований спонсора до того, как вы
начнете тратить деньги организации, своей служебной и
моральной обязанностью. Смелее! Ничто не имеет такого значения для
управления экстремальными проектами, как кураж Смело
делайте то, что считаете нужным.
Первая встреча со спонсором
Если вы уже договорились со спонсором о встрече, вы должны
тщательно к ней подготовиться.
Подготовка к первой встрече
Собираясь войти в кабинет к спонсору, вы должны знать, с чем вы
хотите из него выйти. Готовясь к встрече, следует понимать, что
некоторые спонсоры имеют ясное представление о проекте и
могут подробно изложить, чего они хотят. Это, возможно, самый
опасный вид спонсоров: они умеютвыразить свою мысль так
точно и ярко, что спрашивать, почему вообще в качестве решения
предлагается именно данный конечный результат, просто не
приходит в голову. Нередко по завершении проекта спонсор
говорит: «Это то, о чем мы просили, но не то, что нам нужно».
В других случаях, в зависимости от индивидуальных
особенностей и образа мышления спонсора, его так называемое видение
может быть очень нечетким и трудноуловимым Это случается, если
по своему складу ваш спонсор - Идеалист или Рационалист, и для
его стиля общения характерен абстрактный подход Видение
таких спонсоров может быть смутным и похожим на галлюцинацию.
Однако, из уважения к спонсорам, можно оставить за ними право

Экстремальное управление проектами 285
на неопределенность, а понятие видение трактовать как картину
(неважно, четкую или смазанную), отражающую цель проекта,
ожидаемый конечный результат и экономический эффект.
Видение спонсоров может быть смутным и похожим
на галлюцинацию.
Модель «Цели - Конечный результат -
Экономический эффект»
Модель «Цели - Конечный результат - Экономический эффект»
- это важная мысленная модель, которую следует держать в
голове при подготовке к встрече со спонсором проекта. Ответы
на вопросы, которые вы будете задавать, должны быть разбиты
на три основных информационных блока (рис. 8.2).
Цель - это проблема, которую нужно решить, или возможность,
которую нужно реализовать.
Конечный результат - это предполагаемый способ решения
проблемы или реализации возможности.
„
Что?
Для решения какой
проблемы или
использования какой
возможности
предназначен проект?
Как?
Как мы решим проблему
или используем
возможность?
Почему?
Почему мы инвестируем
этот проект?
Рис. 8.2. Модель: Цели - Конечный результат
- Экономический эффект
Экономический эффект - это предполагаемая отдача
(эффективность) конечного результата, выраженная в долларах и центах.
Ниже приводится пример проекта, который начальник
отдела продаж мог бы разработать для увеличения объема продаж

286 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
Цель Разгрузить продавцов от других
обязанностей, чтобы они могли уделять больше
времени организации продаж,
Конечный результат Новая модернизированная система приема
заказов и ответа на телефонные звонки.
Экономический
эффект Продавцы ежедневно получают
дополнительно 2 часа рабочего времени.
Ежедневный объем продаже расчете на одного
продавца увеличивается на 300 долл., а общий
ежедневный объем продаж возрастает на
150 тыс. долл. C00 долл. г 500 продавцов).
Различие междуцелью и копечнымрезультатом очень
существенно. Можно добиться запланированного конечного
результата, но при этом не достичь цели и не получить экономического
эффекта. Например, продавцы могут использовать
освободившиеся рабочие часы для увеличения времени обеденного перерыва,
или же запланированный конечный результат (новая система
приема заказов и ответов на телефонные звонки) может
оказаться не единственно возможным решением. Какие другие решения
могли быть приняты для того, чтобы разгрузить продавцов?
Может быть, более рациональное размещение торговых точек
позволило бы сократить время транспортировки? Отделение
задачи от ее решения (конечного результата) открывает возможность
использовать удачные решения, найденные в течение всего
периода работы над проектом (первый ускоритель: «Подружитесь
с изменениями»). Это касается прежде всего экстремальных
проектов, осуществляемых в сложных и постоянно меняющихся
условиях. Такие условия диктуют необходимость рассмотрения
различных решений и даже одновременного запуска нескольких
проектов, даже если совершенно очевидно, что от одного или
нескольких таких проектов в дальнейшем придется отказаться.
Как вести себя во время встречи со спонсором
Неплохой способ начать разговор - это «прыгнуть в холодную
воду» и сразу же перейти к делу. Вы можете сказать просто:
«Расскажите мне о проекте, который вы намерены осуществить».
Ответы на представленные ниже вопросы позволяют
получить наиболее четкую картину, отражающую видение проекта

Экстремальное управление проектами 287
спонсором и вашу роль в его реализации. Вопросы затрагивают
следующие аспекты.
• Цель проекта, конечный результат и предполагаемый
экономический эффект
• Внешние условия реализации проекта, включая политические
факторы
• Чьи интересы затрагивает проект?
• Расписание и предполагаемый бюджет проекта
• Уступки и оговорки
Ставя эти вопросы, вы не только демонстрируете свою
деловую хватку, но и оказываете ценную услугу спонсору проекта, и,
в конце концов, всем его участникам.
На встрече со спонсором вы, в частности, должны
определить характер ваших служебных взаимоотношений и понять,
какими должны быть следующие шаги. В табл. 8.1 представлены
вопросы, которые следует поставить перед спонсором на
первой встрече. Возможно, вы захотите использовать их для
работы над конкретным проектом.
Не стоит использовать ньютоновский подход. Не обязательно
задавать все эти вопросы или ставить их в том порядке, в котором
ни перечислены. В процессе обсуждения разговор обычно
перескакивает с одного на другое. Позднее вы сможете сгруппировать
ответы на вопросы. Разговор должен течь свободно, однако вы
должны управлять им таким образом, чтобы получить ответ на
каждый из поставленных вопросов. Задавая эти вопросы, вы
заставляете работать Общие ценности (взаимодействие с заказчиками,
ясность цели и ориентация на результат), а также оказываете
спонсору важную услугу, помогая приблизить его видение проекта к
реальности. Информация, полученная на первой встрече со
спонсором - это информация в буквальном смысле слова, то есть идея,
которая начинает принимать определенную форму.
Постарайтесь не захромать на обе ноги еще до начала работы
над проектом
Ведите себя, как журналист. Во время первой встречи со
спонсором ваша роль заключается в том, чтобы собрать объектив-

288 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
ную информацию. Позднее у вас будет возможность обсудить со
спонсором расхождения, касающиеся его и ваших (и команды)
представлений о том, чего будет стоить выполнение проекта.
Очень важно «выуживать» информацию из спонсора таким
образом, чтобы у него не сложилось впечатления, что проект, о
котором идет речь, может (или не может) быть выполнен в те
сроки и при том объеме финансирования, которые он
предлагает. Вы не будете знать, так ли это, до совещания по
планированию, которое состоится на этапе оценки проекта. Только тогда
вы получите ответ на Второй вопрос бизнеса: «Что для этого надо
сделать?». Избегайте непродуманных оценок.
Табл. 8.1. Вопросы, которые следует задать
на первой встрече со спонсором
Цель проекта
• Какую возможность мы хотим использовать?
• Какие потребности бизнеса должен удовлетворить этот проект?
• Что мы хотим создать, усовершенствовать или решить?
• Каким образом проект позволит улучшить обслуживание клиентов?
Качество и содержание конечного результата. Допустим, целью
проекта является разработка какого-либо продукта или услуги. Если бы
такой продукт или услуга (технология, система) были разработаны уже
сегодня, то:
• Какими были бы их основные функции и характеристики?
• Было бы их создание временной мерой (то есть они уже
разработаны, но если понадобиться их заменить, придется начинать все с
чистого листа), или мы бы их поддерживали и совершенствовали?
• Каков минимально допустимый набор их функций?
• Как, по-вашему, они должны выглядеть?
Экономический эффект. Эти вопросы предназначены для того,
чтобы оценить экономическую эффективность (добавленную
стоимость в долларах и центах) конечного результата проекта (то есть
созданного продукта или услуги). Допустим, проект завершен и «встал
на ножки».
• Какой экономический эффект предполагается получить в первую
очередь? Рост доходов? Улучшение обслуживания клиентов?
Увеличение доли на рынке? Сокращение затрат? Краткосрочную прибыль?

Экстремальное управление проектами 289
(Продолжеие). Табл. 8.1.
• В каких показателях предполагается оценивать экономический
эффект (в денежном выражении)? Окупаемость инвестиций?
Сокращение затрат? За какой период?
• На основании чего можно считать, что экономический эффект
достигнут?
• Когда проект может считаться завершенным?
Условия реализации проекта
Эти вопросы предназначены для получения информации о внешних
условиях реализации проекта.
• Как проект вписывается в общую стратегию бизнеса организации?
• Кто обеспечивает поддержку проекта «сверху»?
• Кто утверждает и финансирует проект?
• Почему важно начать реализацию проекта именно сегодня? Что
будет, если проект не будет реализован? Отложен на год?
• Какое место занимает проект среди других проектов?
• Что будет, если для его реализации придется отложить выполнение
других проектов?
Участники проекта. Эти вопросы касаются политических
аспектов реализации проекта. Они помогают выяснить, чьи интересы (как
внутри организации, так и за ее пределами) затрагивает проект (как
в позитивном, так и в негативном плане).
• В чьих интересах осуществляется проект?
• Интересы какой группы потребителей или организационной
структуры он затрагивает?
• Кто может считать, что проект нарушает его интересы, и кто твердо
убежден в необходимости реализации проекта?
• С кем из тех, кто заинтересован в реализации проекта, следует
побеседовать?
• Кто оказывает серьезную поддержку проекту?
Сроки реализации проекта
• Каковы предполагаемые временные рамки и конечный срок
реализации проекта?
• Чем обусловлен конечный срок реализации проекта?
• Насколько допустимо изменение сроков реализации проекта?

290 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
(Продолжеие). Табл. 8.1.
Ресурсы и бюджет
• Каковы предполагаемые расходы на реализацию проекта?
• Из какого бюджета финансируется проект?
• С кем следует оговаривать количество и состав исполнителей
проекта?
Уступки и оговорки. Какими важнейшими «движущими силами»
проекта нельзя жертвовать, если приходится от чего-то отказываться?
• Окупаемость инвестиций, расписание, бюджет, функции и
характеристики конечного продукта, качество, удовлетворение заказчиков
и участников проекта, удовлетворение команды менеджеров?
• Каковы следующие по значимости «движущие силы» проекта,
которым нельзя жертвовать?
Рабочие взаимоотношения
• Какова ваша роль в процессе принятия решений?
Финансирования проекта? Подбора персонала? Кто еще занимается
этими вопросами?
• Как спонсор видит вашу роль в реализации проекта?
• Какая информация, касающаяся отчетности по проекту,
наиболее важна для вас?
Скажите спонсору, что вы вернетесь, когда приведете в
порядок свои записи и подготовите краткое изложение его видения
проекта. На второй встрече должны быть внесены все
необходимые поправки и уточнения. Обновленное видение обсуждается
на третьей встрече, предшествующей формированию команды и
запуску проекта. Эту встречутакже называют рамочной встречей.
На третью встречу вы должны прийти, имея предварительные
данные для ответа на вопрос «Сколько будет стоить то, что вы
хотите?», то есть на вопрос о бюджете, ресурсах и возможных рисках
Эти данные могут быть очень приблизительными. Более точную
информацию вы получите после проведения рамочной встречи и
совещания по планированию, на которых будут присутствовать
основные участники проекта и команда менеджеров.
Между первой и второй встречей вы можете еще раз
встретиться со спонсором и решить некоторые другие вопросы.

Экстремальное управление проектами 291
После проведения рамочной встречи и совещания по
планированию вы сможете лучше уяснить свою роль в реализации
проекта и точнее определить характер рабочих
взаимоотношений с точки зрения эффективной реализации проекта. Сейчас
вы всего лишь создаете основу для решения этих вопросов.
Ситуация все равно изменится.
Как все это происходит на практике? Чтобы это понять,
давайте отправимся в параллельную вселенную, в которой
осуществляется управление экстремальными проектами.
Проекты рождаются на небесах
Параллельная вселенная. Месопотамия. Понедельник. Ной прибыл в офис
компании Genetics Unlimited, где он работал менеджером по управлению
исследовательскими и внедренческими проектами. Последние две недели
он занимался адской работой, завершая один из проектов, и сейчас
намеревался немного расслабиться.
Как обычно, подойдя к своему столу, он сразу же «кликнул» на левую
клавишу мыши и открыл почтовую программу MS Lookout. На экран
компьютера выскочило новое сообщение:
Дата: 1 февраля 2000 г. до нашей эры
Кому: Ной
От кого: А. Г.
Тема: Секретно. Новый проект высшего руководства.
Доброе утро, Ной!
Нам понадобится Ваша помощь по новому проекту. Давайте
встретимся сегодня в 15.00 у меня в офисе, и я расскажу Вам о проекте.
Искренне Ваш,
А.Г.
Нахмурившись, Ной отвернулся от компьютера. Он был наслышан о
новом масштабном сверхсекретном проекте, спущенном сверху. А так как
Архангел Гавриил близок к Спонсору Всех Спонсоров, несомненно, это
действительно грандиозный проект. Ной подумал, что это, наверное, самый
экстремальный из всех экстремальных проектов. Но он не особенно
беспокоился, потому что читал книгу об управлении экстремальными проектами,

292 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
изданную десять лет назад в параллельной вселенной и пользовался ей для
работы. Эта книга не раз помогала ему преодолевать трудности.
«Ладно, - подумал он, - по крайней мере, мне не придется добиваться
личной встречи со спонсором, а это всегда облегчает работу». Он
мысленно повторил вопросы, которые нужно задать во время встречи Архангелу
Гавриилу, чтобы получить самую точную картину, отражающую видение
проекта спонсором и роль Ноя в его реализации. Он мысленно перебрал
вопросы, которые должен был обсудить с Архангелом Гавриилом.
• Цель проекта, конечный результат и предполагаемый экономический
эффект.
• Условия реализации проекта, включая политические факторы.
• Чьи интересы затрагивает проект?
• Предполагаемое расписание и бюджет проекта.
• Уступки и оговорки.
Ной решил использовать встречу со спонсором не только для того,
чтобы получить ответы эти вопросы, но и для определения рабочих
взаимоотношений со спонсором и дальнейших предполагаемых шагов.
Мысленно готовясь к первой встрече со спонсором, он припомнил вопросы,
представленные в табл. 8.1.
Ровно в 15.00 сверкнула молния, оглушительно прогрохотал гром, и
встреча началась. После обмена любезностями Архангел Гавриил
посвятил Ноя в детали нового проекта.
«Мы наблюдаем за жителями планеты Земля и видим, что они плохо
относятся друг к другу, - начал он. - Поэтому мы решили навести там
порядок. Мы начнем все заново. Это решение получило личное
одобрение Спонсора Всех Спонсоров.
9 ноября2, то есть через девять месяцев, считая с сегодняшнего дня,
на Земле появится вирус «X». Этот новый редкий вид инфекции убьет все
живое на планете. Он поражает центральную нервную систему людей и
животных и вызывает безболезненный, но вечный сон. Вирус
распространяется быстро и считается смертельным. Смерть наступает через 48
часов после заражения. Все люди и животные находятся в опасности».
«Еще один проект по сокращению штатов», - подумал Ной.
«Предварительные исследования, проведенные ассоциацией
вирусологов, показывают, что можно разработать и создать эффективную
вакцину, предупреждающую заражение вирусом «X». Однако, учитывая
время, которым мы располагаем, и трудности, которые могут возникнуть в

Экстремальное управление проектами 293
процессе разработки и создания вакцины, мы пришли к выводу, что
вакцина может быть произведена лишь в ограниченных количествах. Чтобы
обеспечить сохранение население Земли - людей и животных, мы
должны выбрать достойных и спасти каждой твари по паре. Вакцинация будет
производиться за счет Избранных по номинальной стоимости.
Ваша задача, если вы решите взяться за работу, заключается в
управлении Проектом по разработке вакцины против Вируса «X». Этот
проект является частью программы «SOS» («Save Our Species»), которую
курирует Дональд Дайк, руководитель Earthland Security. Руководит
программой Ф. Трокмортон, председатель Earthland Inc.».
Ной тяжело вздохнул.
Архангел Гавриил продолжал: «Минимально допустимый уровень
выживания составляет 95% от общего количества Избранных. Если этот
показатель будет ниже, все будущее население Земли ~ и люди, и
животные - до четвертого колена будет страдать от серьезных нарушений
социогенетического, политического и экономического равновесия, а
Земля вернется к своему сегодняшнему неудовлетворительному состоянию.
На реализацию проекта выделено 1,4 млн. драхм. Расходы очень
значительны. В ходе реализации трех последних проектов вы проявили
себя, как очень сильный руководитель. Я ни минуты не сомневаюсь, что
вы блестяще справитесь и с этим проектом».
Выслушав Спонсора, Ной обратился к записям, которые он принес с
собой. Эти записи состояли в основном из вопросов, которые он должен
был задать спонсору, чтобы уточнить цель проекта, его конечный
результат и экономический эффект, а также другие важнейшие детали проекта.
Он подробно записал все ответы спонсора, а затем кратко изложил
основные положения, как показано в Примере 8.1.
Пример 8.1. Заметки, которые Ной сделал во время встречи со
спонсором
Цель проекта
• Спасти Избранных от смерти.
Конечный результат проекта
• Разработка и производство вакцины против вируса «X».
2 Сам автор называет это катастрофой «11/9», очевидно, намекая на «9/11»
(теракт 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке)

294 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
Пример 8.1 (Продолжение)
• Что следует сделать для Избранных: выбрать каждой твари по паре.
• Качество исполнения: 95% Избранных должны выжить.
Экономический эффект
• Укрепление мира на планете на 100% (за четыре поколения).
• Увеличение среднедушевого дохода жителей Земли с 18 тыс. до 24
тыс. драхм (за четыре поколения).
• Сокращение среднедушевых накладных расходов на содержание
планеты Земля с 18 тыс. до 16 тыс. драхм (за четыре поколения).
Условия реализации проекта
• Проект по сокращению штатов. Очень серьезно. Совершенно секретно.
• Проект входит в программу «SOS».
• Проект имеет приоритетное значение по сравнению с другими
проектами.
Участники проекта
• Высшее политическое руководство. Многие не получат вакцины.
Сроки реализации проекта
• Вакцинация должна быть поведена не позднее 9 ноября 2000 г. (это
предельный срок).
Ресурсы и бюджет
• 1,4 млн. драхм.
Уступки и оговорки
• Прежде всего, следует соблюдать расписание проекта, (неважно,
какое).
• Качество (эффективность) вакцины должно быть высоким (во что бы то
ни стало).
• Расходы, окупаемость инвестиций, удовлетворение Неизбранных и
форма представления продукта (например, упаковка и расфасовка)
не имеют значения.
Рабочие взаимоотношения
• Я подчиняюсь непосредственно спонсору проекта.

Экстремальное управление проектами 295
• Еженедельная отчетность по проекту.
• Спонсор утверждает решения в течение 2 часов (не более).
Прочее
• До сих пор никто еще не работал в таком режиме.
• Непроверенная технология.
• Сложные политические условия (Избранные против Неизбранных).
Неустойчивое, если не враждебное окружение. Это может привести к
изменениям условий и росту неопределенности.
• Сжатые сроки плюс фиксированный предельный срок.
• Высокие темпы изменений. Много неясностей с вакциной против
вируса «X». Следствие: возможно изменение требований к продукту.
Любой план будет быстро устаревать по мере поступления новых данных.
• Нельзя жертвовать качеством.
Это похоже на экстремальный проект
Прежде чем закончить встречу, Ной сказал: «Теперь я должен кратко
сформулировать содержание и конечный результат проекта (разработка
вакцины против вируса «X») и представить его в виде Устава проекта.
Мне придется встретиться с вами еще раз, чтобы вы могли ознакомиться
с Уставом, и чтобы убедиться, что мое видение проекта совпадает с
вашим. Потом мы встретимся в третий раз и прикинем, сколько будет
стоить реализация проекта. Тогда, с вашего одобрения, я смогу
действовать дальше и организую встречу, на которой ваше видение проекта
будет представлено его основным участникам».
«Отлично», - ответил Архангел Гавриил.
А теперь давайте вернемся в нашу Вселенную и посмотрим, какими
должны быть дальнейшие шаги.
Начало работы над Уставом проекта
После первой встречи со спонсором вы можете обобщить свои
записи и представить их в виде Устава проекта. Этот документ,
иногда называемый также Проспектом проекта или
«бизнес-задачей», содержит важнейшую информацию о проекте.

296 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
В Уставе проекта кратко изложены важнейшие сведения о
проекте. Его разработку следует начинать сразу же после
первой встречи со спонсором. Он должен обновляться в течение
всего срока реализации проекта. До тех пор, пока Устав не
отражает коллективное видение спонсора, основных
участников проекта и членов основной команды, сформулированное
на совещании по планированию, он носит неофициальный
характер.
Устав проекта может представлять собой тяжелую бумажную
папку, а может быть помещен на web-сайте проекта или в
виртуальном пространстве, в котором работают члены команды
менеджеров и участники проекта.
Краткое содержание проекта (не более трех предложений)
Когда начинается реализация проекта, сразу же возникает
неразбериха. Поэтому важно иметь краткое, содержательное
описание проекта, которое позволяет исполнителям не забыть о
главном, когда все вокруг становится неуправляемым. Краткое
(не более трех предложений) содержание проекта - это маяк,
который светит посреди бурного моря. Его разработка - это
первый шаг в реализации проекта
Следует избегать пространных описаний проекта, потому
что их никто не сможет запомнить (если вообще возьмет на себя
труд их прочитать), что в дальнейшем может привести к
множеству недоразумений.
Здесь работает четвертый ускоритель - «Неусложняйте
процесс», а также такие общие ценности, как ясность цели и
ориентация на результат. Пример 8.2 показывает, как сделать
выжимку проекта, например, такую:
1 Команда Zonk разрабатывает лекарственный препарат для
страдающих бессонницей взрослых, обеспечивающий
12-часовой сон
2 Проект будет считаться выполненным, когда препарат будет
запущен в производство
3 Проект входит в программу компании Babbot Labs,
нацеленную на увеличение в течение трех лет ее доли на рынке США
в потребительском сегменте взрослого населения (от 24 лет
и старше) на 25%.

Экстремальное управление проектами 297
Основная и вспомогательная работа: определение границ проекта
Основная и вспомогательная работа определяют границы
проекта. Основная работа - это важнейшая работа, которую
предстоит сделать, и которая, в соответствии с первыми двумя
предложениями краткого содержания проекта, входит в его цели.
Эта работа выполняется основной командой по управлению
экстремальным проектом, а обеспечивать ее выполнение
должны вспомогательные команды и другие участники проекта
(табл. 8.2)
Основная работа Вспомогательная работа
X Y
X Y
X Y
X Y
X Y
Примечаниях— согласованная работа, выполняемая основное командой менеджеров по
управлению экстремальным проектом; Y~ работа, выполняемая другими команами
Табл. 8.2. Основная и вспомогательная работы
Чтобы все это не «ушло в песок», полезно определить,
какая работа считается вспомогательной. Это работа, имеющая
отношение к проекту, но выполняемая другими командами,
работающими над проектом. На практике, вспомогательная
работа - это работа по реализации смежных проектов,
которые в совокупности, наряду с данным проектом, образуют
«созвездие», или группу проектов - так называемую
Программу. Позднее, во время рамочной встречи, участники проекта
скорректируют определение основной и вспомогательной
работы, а также краткое содержание проекта и другие
положения. На данном этапе важно начать «разграничение»
проекта.

298 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
Пример 8.2. Как подготовить краткое содержание
проекта (не более трех предложений)
Первое предложение: Кто что делает и для кого?
Кто: «Кто» - это команда или рабочая группа, которая будет
осуществлять реализацию проекта. Позднее, во время рамочной встречи, члены
команды могут придумать команде особое название. Название придает
команде черты индивидуальности и повышает самооценку членов
команды, а также позволяет использовать третий ускоритель -
«Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов*.
Что: «Что» - конечный результат проекта. На начальном этапе
реализации экстремального проекта вы никогда точно не знаете, чего
хочет спонсор или что ему нужно. Спонсор обычно тоже этого не знает,
даже если дает вам подробные указания. Действительные потребности,
то есть желаемый результат, будут меняться в течение всего
жизненного цикла проекта. Чтобы узнать вкус пирога, надо его попробовать.
Чтобы понять, соответствует ли конечный результат ожидаемому,
потребитель должен его увидеть.
Хотя видение конечного результата будет постепенно меняться, вы
должны понимать, чего хочет спонсор. Для этого необходимо
определить, «что» ему нужно. Это может быть:
• продукт, который нужно создать;
• проблема, которую нужно решить;
• возможность, которую нужно использовать;
• новые мощности, которые нужно запустить.
Для кого? Важно точно указать группу клиентов или
потребителей, то есть всех участников проекта (кроме спонсора),
заинтересованных в получении конечного результата. Иногда конечным
потребителем может выступать заказчик (например, если он собирается
использовать компьютер, который он вам заказал). Заказчик может и не быть
конечным потребителем (например, если отдел продаж намеревается
продавать результаты выполненного вами по его заказу проекта
конечному потребителю).
Второе предложение. Когда проект может считаться
выполненным? На основании можно считать, что он завершен?
Третье предложение. Почему? Это предложение отвечает на
вопрос «Почему мы это делаем?». Оно указывает на экономический
эффект, ради получения которого реализуется проект (например,
увеличение доли на рынке, сокращение затрат, рост прибыли,
увеличение объема продаж, улучшение обслуживания клиентов), и,
следовательно, определяет место и роль проекта в стратегии организации.

Экстремальное управление проектами 299
Реализация проекта позволит организации достичь определенной
важной цели.
Содержание этого предложения представляет собой ответ на
четвертый вопрос бизнеса - «Оно того стоит?». Этот вопрос касается
прежде всего экономической эффективности проекта и входит в
компетенцию спонсора.
Императивы проекта
Императивы проекта - это несколько необходимых условий
целесообразности проекта. Соблюдение этих условий
является предпосылкой успешной реализации проекта в целом,
а несоблюдение может привести к провалу проекта или
отказу от его реализации. Поэтому эти критерии должны
постоянно находиться в центре внимания членов основной
команды, спонсора, основных участников проекта и даже
внешних заказчиков.
Императивы проекта включают его расписание и
экономические соображения - например, сроки, не позднее которых он
должен быть завершен (иначе он будет считаться проваленным),
издержки, риски, или минимальную окупаемость, позволяющую
считать проект оправданным и продолжать его реализацию.
Чаще всего императивы проекта относятся к качеству
конечного результата проекта - например, коэффициент доступности
нового web-сайта должен составлять не менее 99,5%, или новый
сироп от кашля должен давать облегчение не менее чем на 24
часа.
Императивы проекта не только являются важнейшими
условиями целесообразности проекта в течение всего срока его
реализации, но выполняют также ряд других функций:
• служат основой при оценке рисков;
• позволяют членам команды принимать своевременные
решений на месте;
• создают основу для оценки успеха проекта и способствуют
выполнению семи условий успеха управления
экстремальными проектами.

300 Видение проекта.- понимание видения проекта спонсором
Иерархическая структура программы
Проекты не живут сами по себе. Как правило, для достижения
конечной цели необходимо целое созвездие проектов.
Смежные проекты, образующие созвездия, должны
контролироваться спонсором проекта. Подобно уставу организации,
иерархическая структура программы (ИСП) включает группу смежных
проектов, входящих в общую программу. Как правило, именно
ИСП позволяет спонсору объективно оценить ситуацию и
понять, насколько тот или иной проект важен для успеха
программы в целом.
Видение продукта
На этом этапе почти ничего нельзя добавить к
характеристикам конечного результата. Тем не менее, готовясь ко второй
встрече со спонсором, менеджер проекта должен хотя бы
приблизительно набросать важнейшие известные на данный
момент характеристики продукта (в соответствии с видением
спонсора). Разумеется, эти характеристики значительно
изменятся во время рамочной встречи. Спросите себя, каким
должен быть конечный продукт, насколько высоким должно быть
его качество и что еще вам известно о конечном результате
проекта.
Определение срока полезного использования продукта
Срок полезного использования продукта (СПИП) - это
показатель, позволяющий определить, какой уровень поддержки
продукта или системы потребуется после того, как они будет
произведены или созданы. Существуют три уровня поддержки
конечного продукта после его создания. Важно определить, какой
из них вы собираетесь выбрать, потому что от этого зависят цели
и содержание работы по проекту, а также требования к качеству
продукта.
Одноразовый продукт. Конечный продукт производится
быстро. Он предназначен для немедленного решения
проблемы. Никто не намерен «привязываться» к нему надол-

Экстремальное управление проектами 301
го, поддерживать или модифицировать его. Как только
продукт или система выполнят свое предназначение, от
них можно будет отказаться или заменить их более
совершенными.
Продукт, требующий доработки. Сделаем это как можно
быстрее, а потом усовершенствуем. Мы знаем, что полученный
конечный результат проекта мало соответствует
запланированному, но нам важно сделать что-то сейчас, неважно, что
именно. Позднее мы произведем новый продукт или
устраним недостатки существующего. Я называю такой подход
«Здравствуй и прощай!».
Продукт, требующий долговременной поддержки. Конечный
продукт с самого начала должен быть высококачественным.
В этом случае его низкое качество ничем не может быть
оправдано. Если делать, то делать хорошо. Новый парашют
должен раскрыться с первого раза. Продукт можно
модифицировать и совершенствовать, но его качество изначально
должно быть высоким. Я называю такой подход «Давай
поженимся!».
Если выбрана стратегия производства одноразового
продукта, то прежде, чем приступить к работе над проектом,
следует получить согласие спонсора. В противном случае
потребителям вашего продукта придется потратить немало
времени и денег на поддержку негодного продукта или системы
в течение долгих лет.
Если спонсор собирается сказать продукту «Здравствуй и
прощай!», вы должны убедиться, что необходимое
финансирование и поддержка продукта обеспечены. Фактор СПИП
способствует реализации такой общей ценности, как ясность
цели.
Семь условий успеха
Семь условий успеха - это набор показателей, в которых
измеряется успех экстремального проекта. Они отвечают на вопрос
«На основании чего мы можем считать, что добились успеха?».
Ниже представлены семь условий успеха любого проекта. Хотя

302 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
единицы измерения успеха (деньги, время и тд.) одинаковы для
всех проектов, условия успеха каждого проекта различаются в
зависимости от используемых показателей и от того, какое
значение придают каждому из них спонсор и основные участники
проекта. Ниже представлены семь условий успеха, расположенных
по степени значимости с точки зрения основных участников
проекта, то есть заказчиков и потребителей конечного продукта.
• Удовлетворение потребностей участника проекта (например,
заказчика).
• Своевременное выполнение проекта (в сроки, указанные в
расписании проекта).
• Бюджет проекта (трудовые, финансовые и другие ресурсы).
• Содержание проекта (характеристики или функции
конечного продукта).
• Качество (насколько хорошо выполнен конечный продукт).
• Окупаемость инвестиций (важно, чтобы полученный
экономический эффект соответствовал запланированному).
• Удовлетворение команды (важно, чтобы команда имела
успешный опыт реализации проектов).
Ранжирование семи условий успеха по степени значимости
не входит в функции менеджера. Это - задача основных
участников проекта. Важно только, чтобы на каждый данный момент
были определены два условия успеха, одно из которых должно
быть выполнено строго (обязательное условие), а другое -
настолько строго, насколько это возможно (оптимальное условие).
Выполнение остальных пяти условий успеха должно
приблизительно соответствовать параметрам, установленным спонсором
и основными участниками проекта. Роб Томсетт (Rob Thomsett)
B002) предлагает использовать для этого особое устройство, на
котором «бегунки» (условия успеха) передвигаются выше или
ниже в зависимости от значимости каждого из них с точки
зрения участников проекта и спонсора.
На практике условия успеха представляют собой набор
уступок и оговорок Сжатие расписания проекта требует увеличения
объема используемых ресурсов (финансовых средств).
Сокращение бюджета обуславливает соответственное снижение тре-

Экстремальное управление проектами 303
бований к качеству. Усложнение характеристик продукта и
ужесточение требований к качеству затрагивает интересы
заказчика и команды. Заказчик может радоваться, а члены команды -
испытывать недовольство в связи с тем, что над проектом теперь
придется работать сверхурочно (если не будет изменено
расписание или задействовано больше ресурсов). Увеличение объема
используемых ресурсов может отразиться на окупаемости
инвестиций. Решения, касающиеся уступок и оговорок, должны
приниматься только окружением спонсора.
Управление экстремальными проектами предполагает учет
всех семи факторов успеха, а управление традиционными
проектами - главным образом «железного треугольника» («сделать
в срок; сделать то, что нужно; уложиться в бюджет»). При
управлении экстремальными проектами становится очевидной
ограниченность такого подхода. Даже если проект выполнен успешно с
точки зрения соответствия условиям «железного треугольника»,
но при этом не обеспечена запланированная окупаемость
инвестиций, отдача проекта не высока. Такой проект можно
сравнить с операцией, которая прошла успешно, но пациент все
равно позже скончался. Вот почему управление экстремальными
проектами начинается с его идеи, продолжается на стадии
реализации и заканчивается лишь после получения
экономического эффекта. При управлении экстремальными проектами на
основе общей ценности «главное - люди» обязательно
используется такой показатель успеха, как удовлетворение команды.
На практике условия успеха удобнее всего обсуждать после
разработки краткого содержания проекта, определения границ
проекта, императивов проекта и иерархической структуры
программы, а также согласования видения конечного продукта. Эти
элементы, и прежде всего императивы проекта, позволяют
более подробно обсудить условия успеха.
Как руководитель проекта, то есть менеджер и фасилитатор,
который должен управлять потоком эмоций, идей и
взаимодействий, вы не принимаете участия в обсуждении. Вы не влияете
на результаты обсуждения условий успеха. Это - дело
участников проекта. Если они не могут договориться, последнее слово
остается за спонсором. Определение условий успеха - это
важнейший механизм управления проектами, который позволяет
выявить приоритетные факторы успеха проекта, что является
одной из ваших важнейших задач при реализации проекта.

304 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
Определение условий успеха - это важнейший
механизмуправления проектами.
В ходе реализации проекта, как приоритетность различных
условий успеха, так и показатели успеха, скорее всего, будут
меняться. Например, спонсор может решить, что в силу
определенных экономических соображений важнейшим условием успеха
должно считаться не выполнение расписания проекта, а
качество продукта. При управлении экстремальными проектами
успех проекта постоянно оценивается с точки зрения соответствия
экономической эффективности конечного результата
запланированным показателям. Если реальный экономический эффект
не соответствует ожидаемому, это служит достаточным
основанием для отказа от проекта.
Вторая встреча со спонсором
Если вы закончили разработку чернового варианта Устава
проекта, вы можете еще раз встретиться со спонсором. На
второй встрече вы можете снова рассмотреть Устав проекта и
внести поправки в соответствии с замечаниями спонсора,
который затем должен одобрить второй, исправленный вариант
Устава.
Поскольку вы вместе со спонсором рассматриваете каждый
пункт Устава, вы не должны ожидать, что он согласится со всеми
пунктами. Весьма вероятно, что спонсор захочет изменить
Условия успеха.
Объективно оценить ситуацию ему поможет иерархическая
структура программы. Вы должны не настаивать на своем
варианте Устава (помните, что это проект спонсора, а не ваш), а
прояснить все вопросы и подготовить вариант Устава проекта,
удовлетворяющий спонсора. Ваша задача заключается в том, чтобы
«выжать» из спонсора решение по каждому пункту Устава -
решение, которое, как вы оба понимаете, может измениться в ходе
реализации проекта.
Во время встречи спонсор нередко отказывается принять
окончательное решение и предлагает вам встретиться позднее.
Вы не можете предотвратить такой ситуации, но можете наста-

Экстремальное управление проектами 305
ивать, чтобы такая встреча действительно состоялась. Если во
время второй встречи спонсор не одобрил Устав проекта, все
летит к чертям. А если вы не можете заставить спонсора даже
просто спокойно посидеть на месте, черти уже поджаривают вас
на сковородке.
Подготовка ко второй встрече со спонсором
Чтобы более подробно ознакомиться с проектом и подготовиться ко
второй встрече со спонсором, Ной разработал черновой Устав проекта.
Он достал свою любимую книгу, «Экстремальное управление
проектами», и освежил в памяти пункты, с которых следует начинать разработку
Устава. О характеристиках и особенностях вакцины пока было известно
немного. Однако, готовясь ко второй встрече со спонсором, Ной хотел
сделать кое-какие наброски (очень приблизительные). Он знал, что его
представления значительно изменятся во время второй встречи со
спонсором и рамочной встречи с основными участниками проекта. Положив
перед собой заметки, сделанные во время первой встречи со спонсором,
и любимую книгу, он начал набрасывать черновой вариант Устава.
Важнейшие пункты Устава включали следующие:
• краткое содержание проекта (не более трех предложений);
• основная и вспомогательная работы по проекту;
• императивы проекта;
• иерархическая структура программы;
• видение продукта;
• семь условий успеха.
Все эти пункты Ной изложил в начале Устава. Ной долго обдумывал
каждый пункт, и, переходя от пункта одного пункта к другому, он начал
понимать, что для достижения конечной цели (спасение Избранных от
вируса «X») потребуется реализация целого созвездия проектов.
Следовательно, ИСП включала множество проектов, о которых спонсор не
упомянул. Помимо проекта разработки вакцины против вируса «X», в
Программу входили смежные проекты, отличающиеся от него по своим
целям и содержанию. Смежные проекты должны были контролироваться
спонсором проекта. Следуя указаниям о том, какие вопросы следует

306 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
задать спонсору, Ной был приятно удивлен тем, как много информации
он уже собрал для Устава проекта.
Вооруженный первым вариантом Устава проекта, Ной был готов ко
второй встрече со спонсором. По его мнению, во время второй встречи
со спонсором следовало внести все необходимые уточнения и поправки
в видение проекта спонсором.
Проведение второй встречи со спонсором
Как и раньше, начало второй встречи со спонсором ознаменовалось
оглушительным раскатом грома и вспышкой молнии. Насладившись зрелищем, Ной и
Архангел Гавриил перешли к делу. Во время второй встречи они вместе
рассмотрели каждый пункт разработанного Ноем устава. Архангелу Гавриилу не
понравилось, как Ной сформулировал экономический эффект проекта в кратком
содержании проекта. Он внес поправки, которые помогли Ною точнее
уяснить суть проекта. Иерархическая структура программы позволила Архангелу
Гавриилу более точно оценить ситуацию и понять, насколько тот или иной
проект важен для успешной реализации Программы в целом. Он сказал Ною,
что после встречи пересмотрит общую структуру программы и либо одобрит
вспомогательные проекты, либо посоветуется о них с Ноем. Обсудив все
пункты первого варианта Устава проекта и сделав множество поправок, они
пришли к согласию по всем пунктам. Архангел Гавриил хотел, чтобы они были
высечены на камне, но Ной заметил, что при осуществлении экстремальных
проектов глупо высекать что-то на камне, и что принятые положения должны
служить ориентиром, который может меняться. Пример 8.3 показывает, о чем
договорились Ной и Архангел Гавриил на второй встрече.
Пример 8.3. Устав проекта разработки вакцины против
вируса «X». Первый вариант. Одобрен спонсором.
Краткое содержание проекта
Цель (Что?). Спасти Избранных от гибели в результате
заражения вирусом «X».
Краткое содержание проекта
Конечный результат (Как?) Кто что будет делать и для кого?
1. Команда по разработке вакцины будет
разрабатывать вакцину и проводить
вакцинацию Избранных (людей и животных) для
предотвращения заражения вирусом «Х>.

Экстремальное управление проектами 307
Когда это должно быть сделано?
2. Проект будет считаться завершенным,
когда все Избранные будут
вакцинированы.
Экономический эффект (Зачем?)
Для чего осуществляется
проект? 3. Чтобы упрочить мир и процветание на
Земле на 100% (за четыре поколения).
• Чтобы увеличить среднедушевой
доход жителей Земли с 18 тыс. до 24 тыс.
драхм (за четыре поколения).
• Чтобы сократить среднедушевые
расходы на содержание планеты Земля с
18 тыс. до 16 тыс. драхм (за четыре
поколения).
Границы проекта: основная и вспомогательная работа
Основная работа
• Выделить вирус «X» из предоставленных образцов.
• Создать вакцину.
• Провести клинические испытания на людях и животных.
• Протестировать упаковку и устойчивость вакцины.
• Получить одобрение Администрации по контролю за пищевыми
продуктами и лекарствами.
• Разработать технологию, инструкции и требования к производству
вакцины.
• Провести вакцинацию Избранных.
Вспомогательная работа
• Произвести отбор людей и животных для вакцинации.
• Разработать вакцины против других вирусов (помимо вируса «X»).
• Разработать методы предупреждения заражения, основанные на
нетрадиционных методах лечения (китайская медицина, методы лечения
нового поколения, магические, религиозные, метафизические и
психологические методы лечения).
• Произвести и распределить вакцину.

308 Видение проекта: понимание видения проекта спонсором
• Заново заселить Землю.
• Разработать программу по связи с общественностью.
Императивы проекта
Достаточное количество времени для тестирования вакцины.
Побочное действие: вакцина не должна влиять на репродуктивные функции.
Своевременная вакцинация Избранных.
Иерархическая структура программы
Остальные
будут определены
в дальнейшем
Производство
и распространение
вируса «X»
Видение продукта
Характеристики вакцины
Способ применения:
Нейтрализует вирус в организме людей
и животных.
• Качество: действует максимум через 24
часа после применения.
• Побочные действия: вакцина не должна
влиять на репродуктивные функции.
• Вакцина может храниться при комнатной
температуре и сохраняет устойчивость при
температуре от -60° до +150° по
Фаренгейту.
В виде инъекций. Возможны ли другие
формы применения? Перорально? В жидком
виде? В виде таблеток?
Упаковка:
Следует уточнить.

СПИП:
7 Условий успеха
1. Расписание проекта
2. Качество
3. Содержание продукта Приемлемое условие
(особенности: упаковка,
дозировка и т.д.)
Экстремальное управление проектами 309
Продукт предназначен для долгосрочного
использования. Качество изначально
должно быть высоким. В будущем, в случае
появления вируса в новом мире, может по
требоваться повторная вакцинация. В даль
нейшем может применяться в других формах.
Метрики
Обязательное условие Вакцинация
Избранных должна быть
завершена не
позднее 9 сентября 2000 г.
Вакцина должна
действовать через 24
часа после
применения. Побочные
действия: вакцина не
должна влиять на
репродуктивную
способность.
Следует уточнить.
Оптимальное условие
4. Ресурсы
Приемлемое условие
5. Окупаемость инвестиций Приемлемое условие
6. Удовлетворение участ- Приемлемое условие
ников проекта (Избранных)
7. Удовлетворение команды Приемлемое условие
Не более 1,4 млн.
драхм.
Следует уточнить.
Возможно, им не
понравится вакцинация.
Подумать об этом.
Следует уточнить.
В этой главе мы рассмотрели первую фазу этапа разработки
видения проекта и, следуя за Ноем в рассказе о параллельной
вселенной, согласование видения проекта со спонсором. В следующей
главе мы рассмотрим следующий этап функционирования Гибкой
модели проекта как третьего критического фактора успеха, а
именно переход от видения спонсора к коллективному видению, то есть
согласованному видению всех основных участников проекта.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
Гибкая
!ай! проекта
КФУ2:
Лидерство
ез приверженное

Глава девятая
Разработка видения проекта:
создание коллективного видения
Ваш план должен быть выгодным для всех,
кто в нем участвует.
ДЖА
Видение проекта включает в себя два взаимосвязанных
компонента: A) видение проекта спонсором и B) коллективное
видение проекта. После того, как вы, по результатам вашей второй
встречи со спонсором, поняли, как видит проект спонсор,
необходимо начинать закладывать фундамент перехода к
коллективному видению проекта. Здесь перед нами по-прежнему стоит
первый вопрос бизнеса: «Кому это нужно и зачем?» После того,
как ответ на этот вопрос приобретет форму коллективного
видения, вы можете переходить к этапу Оценки проекта,
посвященному планированию реализации проекта.
Создание коллективного видения проекта чрезвычайно
важно для того, чтобы придать реализации проекта четкость,
быстроту и убежденность. Коллективное видение вырабатывается во
время рамочной встречи, которая является определенной вехой,
«впрягая» в процесс коллективный разум группы,
одновременно переводя видение проекта из видения спонсора в видение тех,
чья поддержка будет жизненно важной для успеха. Создание
коллективного видения - это необходимый этап в формировании
и поддержании убежденности участников проекта. Без этого
экстремальный проект обречен.
Иногда (правда, не достаточно часто) в конце этапа
Разработки видения проекта, после проведения рамочной встречи
участники проекта отказываются от тупиковых идей или
останавливают их. Проект прекращается, если становится ясно, что
его реализация не даст удовлетворительного ответа на
четвертый вопрос бизнеса «Оно того стоит?», или если проект
невыполним с технической точки зрения.

312 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Такой результат считается хорошим. Но если этап
Разработки видения проекта проведен плохо или не проведен вовсе, а все
стремительно приступают к планированию, то обычно
результат бывает таким: наполовину готовая идея проходит этапы
планирования и финансирования, а участники проекта теряют
время, деньги и упускают возможности, так как другие, более
ценные проекты будут отложены и могут так никогда и не увидеть
света.
Данная глава посвящена тому, как на этапе Разработки
видения проекта - первого компонента Гибкой модели проекта,
которая является третьим критическим фактором успеха,
осуществляется переход от видения проекта спонсором к
коллективному видению проекта. Результаты процесса создания
коллективного видения представлены на рис. 9.1.
• Разработка Профиля неопределенности проекта
• Определение требований к людским и финансовым ресурсам
• Подготовка к рамочной встрече, в том числе получение или
неполучение от спонсора разрешения действовать,
подготовка повестки дня рамочного совещания, создание
предварительной основной команды, определение основных
участников проекта и заинтересованных лиц, и подготовка спонсора
к рамочной встрече
• Проведение рамочной встречи с целью создания
коллективного видения проекта: подтверждение правильности
процесса, подготовка Схемы преимуществ и предварительные
ответы на второй и третий вопросы бизнеса
• Осуществление последующих действий по завершении встречи
Подготовка к третьей встрече со спонсором
По итогам второй встречи со спонсором вы должны получить
достаточно четкое представление об ожиданиях спонсора в
отношении цели, конечного результата и экономического
эффекта проекта. Следующим шагом будет второй визит к спонсору с
готовым ответом на вопрос, что потребуется для реализации
проекта. Здесь перед нами встает Второй вопрос бизнеса: «Что
для этого надо сделать?» Начните с общей оценки риска,
связанного с проектом.

Видение проекта
Что?
. Первый вопрос бизнеса:
i «Кому это нужно
Щ\ и зачем?»
Видение спонсора
Беседа со спонсором
Описание цели,
конечного результата
и экономического эффекта
1 Начало разработки Устава проекта
1 Даются предварительные ответы
на 2-й, 3-й и 4-й Вопросы бизнеса
ое видение
• Проведение рамочной встречу
• Разработка возможных сцен
^будущего раЗВИТИЯ СОбЫТИЙ
Подготовка
проекта (не
го содержание
трвх:предл(
• Определение гра>«иц проекта
¦ :стщлуры.г1рограымы %.-.:
• Определение императивов проекта
• Согласование видения проекта
—Определение срока полезного'.-'
использования продукта (СПИП)
— Разрабопэ требования
л к фун|щиональным особекяоетеу
;;'¦,; й;характ эодукта
• Согласование Условий успеха
• ¦ Составление карты
зкокомического эффекта
• Определение 6АУ1 фактора
>?:':НЩ|феделенйости про|^га:>'^
Создание базы дзннък участников
Выбор предварительного состава
осиоамо* комамды
Оценка
Как?
/Г> Второй вопрос бизнеса;
\\ «Чтодпяэтого
\> надо сделать?»
'Л
Совещание по планированию
• Обновлено коллективное видение
• Определен
экономический результ
и составлен график работ
• Выбран жизненный цикл
• Согласованы временные рамки
• Обновлены требования к команде
• Определены требования
к технической поддержке
• Определен инструментарий
разработчика
• Составлен первоначальный план
управления рисками
I
После совещания
• Определена инфрастуктура
управления проектом
— Методы и инструменты
— Среда общения
— Рабочая среда
• Пересмотрены финансовые
требования
» Запущен план получения
экономических выгод
• Заключены партнерские соглашения
I
Постановка третьего
и
четвертого вопроса бизнеса
Спонсор принимает решение вида
«продолжить/прекратить»
Руководитель проекта продолжает
или останавливается
¦
Обновление Устава проекта
Инновация
Действие
Z"> Третий вопрос бизнеса:
V\ «Сможем ли мы
\\ с этим справиться?!
"Л
Обучение через действие
> Использование модели ИПССР
при необходимости
¦ Разработка
* Проектирование, тестирование,
создание
»Временные рамки
1 Метод проб и ошибок
> Интенсивное взаимодействие
с заказчиком, обратная связь
Генерация результатов
¦ Видимость
> Ранний результат
»Быстрые отказы
х
Внедрение
Пожинаем плоды
Четвертый вопрос бизнеса:
¦Оно все еще того стоит?»
Пересмотр
производительности
• Обращение к четырем вопросам
бизнеса
> Решение «продолжить/прекратить!
Модификация четырех
вопросов бизнеса
Обновление Устава проекта
Если начать...
i
Запуск
»Внедрено решение
• Применены условия успеха
> Выполнены корректирующие
действия
»Результаты предоставлены
заказчику
Принятие изменений
Руководство перенаправляет
проект при необходимости
Возврат к видению проекта:
— обновление видения спонсора
— обновление коллективного
видения
— обновление базы данных
участников проекта
— повторное изучение основных
требований к команде
Усвоенные уроки
Вознаграждение и признание
X
Определена и получена
экономическая выгода
^
g
а
с
а
¦а
>а
1
о
п>
Э
-а
с
Рис. 9.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта

314 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Профиль неопределенности проекта
С каким риском связана реализация проекта? Спонсоры и
другие основные участники проекта редко понимают или хотят
осознавать степень риска, связанного с их проектами. Ваша
задача как руководителя экстремального проекта заключается в
том, чтобы ознакомить их с ситуацией, сложившейся вокруг
проекта, чтобы они могли принимать решения, будучи
информированными. Следует обратить внимание на четыре типа рисков:
Ваша задана как управляющего экстремальным проектом
заключается в том, чтобы ознакомить их с ситуацией,
сложившейся вокруг проекта.
Риск, связанный с бизнесом: С какими внешними рисками мы
можем столкнуться? Насколько сильна конкуренция? Какие
возможные изменения могут оказать на нас воздействие,
положительное или отрицательное? Какова ситуация с
постановлениями правительства? Насколько мы опытны в
отношении целевого сектора рынка?
Риск, связанный с конечным результатом: С каким риском мы
можем столкнуться, если будем самостоятельно добиваться
выполнения конечного результата проекта? Соответствуем ли
мы современномууровню? Или находимся на грани прорыва?
Риск, связанный с проектом: Способны ли мы управлять этим
проектом? Каковы необходимые ресурсы? Людские ресурсы?
Квалифицированный спонсор? Насколько сильный у нас
спонсор? Насколько сильна наша зависимость от других
проектов?
Организационный риск: Насколько наш проект чувствителен к
политической обстановке или зависим от нее? Какова
численность участников проекта? Каким приоритетом
обладает проект?
Позднее, эта простая оценка,такназываемый Профиль
неопределенности проекта (ПНП), станет для Вас и вашей команды тем
контекстом, исходя из которого вы будете проводить
планирование и оценку проекта, пытаясь ответить на второй вопрос бизнеса:

Экстремальное управление проектами 315
«Что для этого надо сделать?». На рис 9.1 представлен пример ПНП.
ПНП, разработку которого начинает руководитель проекта, в
конце концов, отражает информацию, полученную от спонсора,
основных участников проекта и основной команды.
Оценка требований
Оценка неопределенности проекта создает необходимую
основу и контекст для того, чтобы приступить к определению
людских и финансовых ресурсов проекта.
Пример 9.1. Профиль неопределенности проекта
Незначительный риск Значительный риск
О 1 2 3 4
Риск, связанный с бизнесом
Явная и
измеримая
Слабая
Местное
Известны
Ветеран
Ситуация
стабильная
Незначительный
Гибкий
Стабильные
Итого
Средний показатель
Фактор
Польза для бизнеса по
завершении проекта
Конкуренция
Распределение
потребителей
Потребности
потребителей
Наш опыт на рынке
Постановления
правительства
Финансовый риск
График
Условия рынка
Неявная и
неизмеримая
Сильная
Глобальное
Малоизвестны
Новичок
Ситуация
постоянно
меняется
Значительный
Жесткий
Изменчивые
Оценка
Риск, связанный с конечным результатом
Определены
Определены
Стабильная
Имеются
Определены
Достижимы
Функции и
характеристики
Требования к качеству и
производительности
Основная технология
Системы и процессы
обеспечения
Критерии завершения
работы
Критические факторы
успеха
Не определены
Не определены
Быстро меняется
Не существует
Не определены
Не достижимы

316 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Пример 9.1. Профиль неопределенности проекта, продолжение
Невысокая
Хороший
Итого
Средний
Фактор
Техническая
Опыт работы с
подобным продуктом
Высокая
Плохой
Оценка
Надежные
Незначительная
Очень опытные
Участвуют
только в этом
Высокая
Эксперт
Участвует только
в этом проекте
Простая и гибкая
Имеется

Удовлетворительное
Достаточно
Слабая
Богатый
Ясно
Немедленная
Значительные
Итого
Средний
Риск, связанный с п
Внешние поставщики
Сложность проекта
Опыт членов
Доступность членов
команды
Степень управления
ресурсами со
Опыт менеджера
Доступность
менеджера проекта
Методология
управления проектом
Инфраструктура
управления проектом
Предположительное
качество жизни при
Стимулирующие
Зависимость от
Опыт работы с
подобными
Кто является
Доступность спонсора
Влияние и область
воздействия
юектом
Ненадежные
Высокая
Неопытные
Работают по
многим
Незначительная
Новичок
Работает по
многим
Бюрократическа
я и жесткая
Не имеется

Неудовлетворительное
Недостаточно
Сильная
Незначительный
Неясно
С задержкой
Незначительные

Экстремальное управление проектами 317
Пример 9*1. Профиль неопределенности проекта, продолжение
Организационный риск
Высокая
Быстрый
Небольшое
Небольшое
Незначительная
Активное
Способствуют
работе
Водном месте
Стабильные
Итого
Средний
показатель
Фактор
Чувствительность к
политическим
факторам
Цикл утверждения
Число групп
участников проекта
Число частных лиц -
участников проекта
Поддержка со
стороны основных
участников проекта
Участие участников
проекта
Рабочие условия
команды
Расположение
команды
Приоритеты
портфеля проектов
Низкая
Медленный
Большое
Большое
Значительная
Незначительное
Отвлекают от
работы
В разных местах
Нестабильные
Оценка
СРЕДНИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ: ПО ВСЕМУ ПРОЕКТУ
Ни один менеджер экстремального проекта не знает
ответов на все вопросы, возникающие при разработке
предварительного плана проекта. Вы должны будете провести
неофициальную встречу с вашими коллегами, чтобы получить от них
информацию, необходимую вам для третьей встречи со
спонсором.
Требования к людским ресурсам
Требования к людским ресурсам зависят от выполняемой
работы. Проделав домашнюю работу, описав краткое содержание
проекта, определив основные и вспомогательные работы,
составив ПНП, и другие рабочие материалы, вы и ваши коллеги
можете приступить к предварительной оценке критически важных
навыков, необходимых для реализации проекта:

318 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
• Основная команда проекта. Отсутствие необходимых
навыков в достаточном объеме является самой распространенной
причиной неудачи проекта. Теперь пришло время подумать о
создании основной команды. Когда вы пойдете на следующую
встречу со спонсором, вы, конечно, захотите выбирать
членов команды, вместо того, чтобы вам навязывали всех, кого
только удалось найти. Скорее всего, создать идеальную
основную команду вам не удастся, но это не должно останавливать
вас в вашем стремлении определить свою команду-мечту. Если
уж сражаться за что-либо, так пусть это будет борьба за то,
чтобы организовать хорошую команду.
• Другие поставщики. Помимо основной команды, успех
проекта будет зависеть от объединения усилий многих
специализированных поставщиков (внутренних и внешних). Ваш
проект будет также зависеть от своевременного выполнения
проектов, связанных с вашим. Вам необходимо быть в курсе
всех этих факторов.
Если уж сражаться за что-либо,
так пусть это будет борьба за то,
чтобы организовать хорошую команду.
Финансовые требования
Внесение предложений по бюджету на ранних, еще весьма
неопределенных стадиях проекта, всегда связано с трудностями. Тем
не менее, важно попытаться оценить объявленный бюджет
спонсора по проекту. Вам потребуется помощь тех, кто имеет опыт
работы с бюджетами и с подобными проектами.
Когда дело касается экстремальных проектов, невозможно
точно предсказать затраты. Поэтому имеет смысл выполнять
проекты небольшими частями, определив несколько дат для
принятия краткосрочных решений (так называемых отрезков
времени), чтобы спонсор имел возможность неоднократно
принимать решение о целесообразности продолжения проекта. (Мы
поговорим об отрезках времени, рассматривая циклы Оценки
проекта и Обновления проекта). Ниже приведены некоторые
подсказки по проведению оценки, которые подтвердили свою
актуальность для экстремальных проектов:

Экстремальное управление проектами 319
• Термин точная оценка является оксюмороном. *
• Оценка - это не прогноз.
• Оценка- это не обязательство, не обещание и не гарантия (хотя,
скорее всего, она будет воспринята именно так). В отношении
экстремальных проектов не существует никаких гарантий.
Ваша задача заключается в том, чтобы, проявив
безрассудство, представить надежную оценку. Здесь вам поможет ПНП.
• Лучшую оценку способны дать те, кто будет выполнять работу
по проекту и может использовать имеющийся у них опыт
подобного анализа.
• Назначение других ответственными за выполнение
сделанной вами оценки целенаправленно приведеткдеморализации
команды; в этом случае вам практически гарантирован провал.
• Избегайте моментальных оценок Предложите тому, кто
просит вас дать оценку, более подробно рассказать, что он хочет.
Объясните, что в оценке придется использовать ряд
неизвестных факторов, и приведите несколько примеров.
Подчеркните, что вы не хотите давать неподготовленные данные,
которые могли бы оттолкнуть от принятия хорошего делового
решения или подтолкнуть к принятию плохого решения.
Скажите, что сообщите свою оценку завтра. Это, конечно,
идеальный случай. В экстремальном мире вы такой роскоши не
получите, и вам предложат дать оценку немедленно.
• Если вы не можете выиграть время, определите границы
вашей оценки, например: «Мы могли бы сделать это за восемь
недель, плюс-минус три недели. Все будет зависеть от того,
сможем ли мы заполучить парочку человек, которые сейчас
работают над запуском проекта Ramafranzit». Никогда не
называйте единственную предположительную дату.
Утверждение «Нам потребуется на это восемь недель» - это вымысел
при всех неизвестных, который ставит вас в неловкое
положение заложника собственной лжи.
• Если вы даете письменную оценку, обязательно указывайте
диапазон: «На этом этапе, до получения нами более подроб-
1В данном случае - «полная бессмыслица», (греч. oxymoron, буквально
- остроумно-глупое) (примред.)

320 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
ной информации, мы могли бы говорить о завершении
работы за четыре-двенадцать недель».
• Неважно, что вы будете делать или в какой форме вы
изложите свою оценку, спонсор все равно предпримет попытку
привязать вас к наиболее оптимистичному варианту вашей
оценки (или к среднему варианту). По крайней мере, понимание
того, что вы представили на рассмотрение некий диапазон и
не капитулировали перед чьими-то вымышленными числами,
должно способствовать вашему самоуважению, если уж
другого результата вам добиться не удалось.
• Необходимо понимать, ставят ли перед вами уже
определенную цель, или просят вас дать оценку. Перед вами ставят цель,
если говорят: «Я хочу, чтобы это было сделано ктакому-то
числу. Чем вы можете мне помочь?» Вас просят дать оценку, если
говорят: «Мне нужно то-то. Что вы можете сделать, когда и
сколько это будет стоить?»
Получение или неполучение разрешения:
третья встреча со спонсором
После того, как вы создали ПНП, определили навыки,
необходимые основной команде, и составили хотя бы предварительный
бюджет, вы готовы к третьей встрече со своим спонсором. Во
время этой встречи вы должны:
• На основе данных ПНП проанализировать степень риска,
связанного с реализацией проекта.
• Очень приблизительно представить финансовые требования
проекта и обсудить расхождение в цифрах по сравнению с
тем, что, возможно, ожидал спонсор.
• Получить разрешение двигаться дальше и проводить
рамочную встречу.
Многие руководители проектов делают ошибку, начиная
работу над проектом с вопросов бюджета. Сначала лучше создать
контекст для принятия бюджетных решений, и использовать
данные ПНП для обсуждения рисков, связанных с реализацией
проекта. Когда спонсор осознает все риски, он сможет лучше
понять и оценить цифры, предложенные в бюджете.

Экстремальное управление проектами 321
Когда спонсор осознает все риски, он сможетлучше
понять и оценить цифры, предложенные в бюджете.
Представляя бюджет, подчеркните, что это
предварительный бюджет, основанный на информации нескольких лиц, с
которыми вы консультировались. Напомните спонсору, что
после проведения рамочной встречи и совещания по
планированию вы достигните более глубокого понимания бюджета.
По завершении третьей встречи вы должны добиться от
спонсора решения о согласии/несогласии на продолжение. В
очень редких случаях уже на этом этапе слишком многое
свидетельствует о бессмысленности реализации проекта в
предложенном варианте, поэтому спонсор решает прекратить проект
сразу или вернуть его на доработку.
Весьма вероятно, что спонсор будет находиться в шоковом
состоянии от такой сложной задачи. В таком состоянии он
может просто заявить, каким будет бюджет, а вам придется всего
лишь смириться с этим (а не компенсировать недостачу
сокращением проектных требований). Если дело обстоит именно так,
то вы должны объяснить, что сможете более полно понять, что
реально сделать в предложенных бюджетных рамках, только
после проведения рамочной встречи и совещания по
планированию. Иными словами, не связывайте себя точными
параметрами, потому что ни вы, ни спонсор не знаете ответа на второй
вопрос бизнеса: «Что для этого надо сделать?».
Также возможно, что вы неожиданно окажетесь в самом
центре переговоров. Тем не менее, нет никаких оснований для того,
чтобы вести обсуждение, так как проект сопряжен с известным
уровнем неопределенности. Вместо этого, сошлитесь на ПНП и
скажите, что конкретные данные зависят от возможности
разъяснить некоторые неопределенные моменты, а также от
информации, которая прозвучит на рамочной встрече и совещании
по планированию, и будеткасаться того, какая работа должна быть
проделана и что для этого потребуется. Другими словами, ваша
стратегия должна заключаться в стремлении отложить обсуждение.
Все, что вам нужно, это выяснить, намерен ли спонсор
перейти к следующему этапу - рамочной встрече: «Обладая
доступной в настоящее время информацией по проекту и его про-

322 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
филю неопределенности, будет ли обоснованным продолжение
работы или нам пора остановиться?» Разрешение продолжать
означает, что вы можете приступать к созданию вашей
основной команды и переходить к проведению рамочной встречи.
Решение не продолжать либо аннулирует проект, либо
возвращает вас к чертежной доске, чтобы вы начали сначала.
Невозможность получить любое из двух решений оставить вас
пребывать в неведении.
Обратите внимание на Общие ценности, которые важны в
ходе этого обсуждения с вашим спонсором: взаимодействие с
заказчиками, свободное общение, ориентацию на результат,
быстрые отказы, а также на фактор, мотивирующий остальных
-вашу отвагу.
Ной готовится к третьей встрече со спонсором/
8 февраля 2000 года до нашей эры
Завершив свою вторую встречу со спонсором, во время которой был
согласован Устав проекта, Ной получил полное представление о
пожеланиях спонсора. Следующим этапом должен был стать очередной
визит к спонсору для обсуждения с ним предварительного ответа на
вопрос, чего будет стоить реализация проекта. Ной начал с общей
оценки рисков, связанных с реализацией проекта, при этом он
ссылался на инструкции, изложенные в его любимой книге
«Экстремальное управление проектами». Будучи реалистом, Ной хотел, чтобы
спонсор и основные участники проекта осознавали степень риска,
связанную с проектом по разработке вакцины против вируса X. Поэтому он
уделил внимание каждому из факторов, необходимых для составления
ПНП: риску, связанному с бизнесом, риску, связанному с конечным
результатом, риску, связанному с проектом, и организационному
риску. Он использовал такую простую оценку, чтобы ознакомить свою
команду с условиями, в которых им придется планировать и оценивать
проект, пытаясь дать ответ на Второй вопрос бизнеса: «Что для этого
надо сделать?». Из Примера 9.2 мы видим, как он оценивал
неопределенность проекта, исходя из информации, доступной на данной
стадии проекта. Эта оценка стала еще одной возможностью для
спонсора оценить ситуацию, ведь до этого он не представлял все настолько
детально.

Экстремальное управление проектами 323
Ной просит о помощи
Вскоре после того, как Ной составил ПНП, он осознал, что у него нет
ответов на все вопросы, которые необходимы для составления
предварительного бюджета проекта. Слишком много было переменных, и
требовалось слишком много специализированных знаний. Он решил, что ему
необходима помощь специалистов, поэтому, до проведения своей
третьей встречи со спонсором, он провел неофициальную встречу с
коллегами, чтобы получить от них некоторую информацию. Он знал, что вскоре
ему предстоит создавать основную команду, поэтому такая встреча была
бы хорошей возможностью постараться выяснить интересы людей в
отношении проекта, имеющийся у них опыт, а также понять, кого можно было
бы привлечь к проекту. Обдумывая второй вопрос бизнеса: «Что для
этого надо сделать?», Ной рассматривал его в отношении людских
ресурсов, включая его основную команду и других участников, таких как
члены других участвующих команд и поставщики, а также в отношении
финансовых требований.
Проделав домашнюю работу, описав краткое содержание проекта,
определив основные и вспомогательные работы, составив ПНП и другие
рабочие материалы, Ной и его коллеги уже могли приступить к
предварительной оценке критически важных навыков, необходимых для
реализации проекта по разработке вакцины против вируса X, и для того, чтобы
Ной смог подготовить основанное на фактах видение проекта к
следующей встрече со спонсором.
Пример 9.2. Проект по разработке вакцины против вируса X:
Профиль Неопределенности Проекта
Незначительный риск Значительный риск
О 1 2 3
Риск, связанный с бизнесом
Явная и измеримая
Местное
Ветеран
Четко организованы
Незначительный
Гибкий
Стабильные
Итого
Средний показатель
Фактор
Польза для бизнеса
по завершении проекта
Распределение потребителей
Глобальный опыт
Постановления Управления по контролю
за продуктами и лекарствами
Финансовый риск
График
Политические условия
Неявная и
неизмеримая
Глобальное
Новичок
Слишком
многословные
Значительный
Жесткий
Изменчивые
Оценка
1
4
4
3
4
4
4
24
3,4

324 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Пример 9.2. Проект по разработке вакцины против вируса X:
Профиль Неопределенности Проекта, продолжение
Риск, связанный с конечным результатом
Определены
Определены
Стабильная
Имеются
Определены
Возможно
Невысокая
Хороший
Итого
Средний показатель
Параметры вакцины
Требования к качеству
и производительности
Основная технология
Системы и процессы обеспечения
Критерии завершения работы
Возможность реализации
параметров
Техническая сложность
Опыт работы с подобным
продуктом
Не определены
Не определены
Быстро меняется
Не существуют
Не определены
Невозможно
Высокая
Плохой
3
2
1
3
0
4
4
4
21
3.0
Риск, связанный с проектом
Надежные
Незначительная
Очень опытные
Участвуют только в
этом проекте
Высокая
Эксперт
Участвует только в
этом проекте
Простая и гибкая
Имеется
Удовлетворительное
Достаточно
Слабая
Богатый
Ясно
Немедленная
Значительные
Итого
Средний показатель
Фактор
Внешние поставщики
Сложность проекта
Опыт членов команды
Доступность членов команды
Степень управления ресурсами
со стороны управляющего
проектом
Опыт управляющего проектом
Доступность управляющего
проектом
Методология управления
проектом
Инфраструктура управления
проектом
Предположительное качество жизни
при реализации проекта
Стимулирующие факторы
Зависимость от других проектов
Опыт работы с подобными
проектами
Кто является спонсором
Доступность спонсора
Влияние и область воздействия
спонсора
Ненадежные
Высокая
Неопытные
Работают по многим
проектам
Незначительная
Новичок
Работает по многим
проектам
Бюрократическая и
жесткая
Не имеется

Неудовлетворительное
Не достаточно
Сильная
Незначительный
Неясно
С задержкой
Незначительные
Оценка
3
4
3
4
3
2
4
4
3
3
2
3
4
0
1
0
42
2,6

Экстремальное управление проектами 325
Пример 9.2. Проект по разработке вакцины против вируса X:
Профиль Неопределенности Проекта, продолжение
Организационный риск
Высокая
Быстрый
Небольшое
Небольшое
Незначительная
Активное
Способствуют работе
В одном месте
Стабильные
Итого
Средний показатель
Фактор
Чувствительность
к политическим факторам
Цикл утверждения
Число групп участников
проекта
Число частных лиц —
участников проекта
Поддержка со стороны
основных участников проекта
Участие участников проекта
Рабочие условия команды
Расположение команды
Приоритеты портфеля
проекта
Низкая
Медленный
Большое
Большое
Значительная
Незначительное
Отвлекают от работы
В разных местах
Нестабильные
Средний показатель по проекту
Оценка
4
3
4
4
Предстоит
определить
Предстоит
определить
3
3
4
25
3,6
3.0
По опыту работы над проектами Ной знал, что отсутствие в
достаточном объеме необходимых навыков является самой распространенной
причиной неудачи проекта. Он начал составлять список людей, которых
он хотел бы видеть в своей основной команде. Впоследствии, на встрече
со спонсором, он будет стремиться к тому, чтобы выбирать членов своей
команды, вместо того, чтобы брать всех, кого ему предлагают или кого
удалось найти. Он думал: «Если я буду сражаться за что-нибудь, то это
будет борьба за то, чтобы организовать хорошую команду».
Оценка финансовых требований была трудной задачей, особенно,
учитывая степень неопределенности проекта на данном этапе. Тем не
менее, Ной понимал, как важно попытаться оценить объявленный бюджет
спонсора на реализацию проекта. В этом он заручился поддержкой Фел-
дона из финансового отдела.
Из своего опыта Ной знал, что спонсоры всегда знают, какую
максимальную сумму денег они планируют выделить на свой проект, но не
всегда говорят об этом. Его задача как раз и состоит в том, чтобы
выведать у них эту сумму, даже если они ее не называют. Обычно Ной делает
это так: «А что если затраты на этот проект составят 250.000 драхм?» «А
что если затраты на этот проект составят 500.000 драхм? Что, если ...?»

326 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Когда спонсор начинает подергиваться и заикаться, Ной понимает, что
ему удалось «нащупать» осознанный спонсором порог деловой ценности
запуска проекта.
Ною всегда было интересно, как спонсоры определяют бюджет
проекта. Иногда они исходят из конкретных данных или из своих смутных
воспоминаний о подобных проектах. Но Ной выяснил, что в большинстве
случаев спонсоры берут эти цифры из воздуха. На тот момент Ною было
достаточно этой информации. Его целью было определить разрыв между
той суммой, которую представлял он сам, и суммой, запланированной
спонсором. Установив наличие разрыва, Ной с самого начала вносил
элементы реальности в ситуацию.
Однажды Ной обжегся, не выяснив с самого начала график и бюджет
проекта. Начиная работу над одним из проектов, не узнав, какими будут
бюджет и сроки завершения проекта, Ной столкнулся с абсолютно
нереальными требованиями. В результате, проект оказался несбыточным и
был обречен с самого начала. В конце концов, именно Ной был
вынужден отвечать за чей-то вымысел.
Необходимость давать оценку было одним из самых сложных
препятствий, с которыми сталкивался Ной. У него была поговорка: «Вас будут
осуждать, когда вы дадите оценку, и еще больше осуждать, если вы ее не
дадите». Когда дело коснулось экстремального проекта, он понял, что
затраты предсказать невозможно. У него был принцип, согласно
которому нельзя давать неприятному сюрпризу шанса укорениться. Благодаря
этой привычке он лучше спал ночью. Такая общая ценность, как качество
жизни, была, практически, написана у него на лбу.
С течением времени Ной привык полагаться на список советов по
проведению оценки из своей любимой книги по управлению проектами.
Третья встреча Ноя: третий и четвертый вопросы
бизнеса
Проделав всю домашнюю работу, Ной подготовился к третьей встрече
со спонсором. Целью этой встречи было рассмотрение уровня
неопределенности проекта, ознакомление спонсора с предварительным
наброском бюджета и принятие спонсором решения о продолжении работы по
проекту.
Подходя к офису спонсора, Ной находился в обычном для такой
ситуации напряжении. Он напомнил себе об отваге - одной из общих
ценностей, которая гласит, что делать дело нужно, даже если боитесь. Вкратце

Экстремальное управление проектами 327
это звучит так: «Бойтесь, но делайте!» Привычные гром и молния
оповестили его, что он может войти в приемную Гавриила.
Ной совершил классическую ошибку, начав с представления
спонсору цифр, вместо того, чтобы сначала проанализировать составленный им
проект ПНП (который впоследствии, на рамочной встрече, должен быть
откорректирован):
Предложение Ноя: от 2,4 до 4,4 миллионов драхм
Бюджет, предложенный спонсором: 1,4 миллиона драхм
Гаврил отреагировал плохо, быстро спросив: «Что?! Откуда ты взял
такие цифры?»
Помня о модели «Чувства -* Факты -> Решения» и о важности
практического применения эмоциональной разведки, Ной согласился с
Гавриилом, признав, что разрыв существенен: «Да, я понимаю, почему Вы так
ошеломлены. Мои цифры сильно отличаются от Ваших». И, стараясь
воздействовать своей открытостью и честностью обмена информацией, Ной
сказал: «Мои цифры вызвали у меня такие же чувства. Разрыв настолько
велик, что я ощущал некоторое беспокойство, показывая Вам эти
цифры».
Казалось, что Гавриил успокоился. Покончив с чувствами,
вызванными информацией о цифрах, Ной перешел к обоснованию своей оценки
бюджета и начал с рассмотрения ПНП. После того, как Гавриил увидел
связь между цифрами Ноя и данными ПНП, который был в основном
Гавриилом одобрен, он успокоился. Его также не задело то, что Ной
отметил, что занимался оценкой не один. Далее Ной сказал: «Мы
получим более точные цифры после проведения рамочной встречи и
совещания по планированию. Тогда они будут основаны на опыте тех, кто будет
выполнять работу».
После того, как звездная пыль улеглась, Ной спросил Гавриила,
может ли он переходить к планированию рамочной встречи. Ему был дан
«зеленый свет».
Подготовка к рамочной встрече
Если вы получаете от спонсора разрешение продолжать, то вам
нужно двигаться в направлении рамочной встречи, и как раз здесь
вам действительно потребуются 4 Ускорителя. Как вы помните,

328 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
ускорители должны способствовать мотивации и инновациям,
особенно важным для проектов, реализация которых сопряжена
с большим напряжением и требует творческого подхода:
1 Подружитесь с изменениями
2 Играйте на страстях людей.
3 Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов.
4 Не усложняйте процесс.
Я предлагаю вам, готовясь к этой встрече, вернуться к Главе
6, чтобы освежить в своей памяти советы, как подготовить и
провести встречухорошо. Также повторите сопутствующие советы,
содержащиеся в этой главе и в разделе «Средства и методы» в
конце книги.
Подготовка повестки дня рамочной встречи
Вам станет ясно, что вы уже много сделали по подготовке к
рамочной встрече, ведь вся та работа, которая проведена для
составления Устава проекта, ляжет в основу повестки дня рамочной
встречи. Таким образом, ваша повестка дня должна включать в
себя список важных рабочих материалов, которые подлежат
обсуждению, разъяснению и корректировке участниками встречи.
Придерживаясь такой общей ценности, как ориентация на
результат, рекомендую вам выражать результаты работы в форме
прошедшего времени, что делает результат более осязаемым и
создает у всех участников ощущение прекращения прений:
• Проанализированы краткое содержание проекта (не более
трех предложений), основная и вспомогательная работа,
императивы проекта
• Согласовано видение конечного результата
• Обновлен ПНП
• Согласованы Условия успеха
• Достигнуто понимание Схемы преимуществ
• Определены возможные сценарии развития событий
• Согласованы дальнейшие действия
Помимо перечисленных пунктов, в повестку дня должны
быть включены следующие

Экстремальное управление проектами 329
• Оценка ответов на второй и третий вопросы бизнеса: «Что
для этого надо сделать?» и «Сможем ли мы с этим справиться?»
Так как вы, готовясь к встрече со спонсором, проводили
оценку бюджета, то тут у вас есть преимущество.
• Предварительный ответ на четвертый вопрос бизнеса: «Оно
того стоит?»
Вы, вероятно, заметили, что рамочная встреча организована
вокруг четвертого вопроса бизнеса, тогда как рабочие
материалы в основном касаются первого вопроса бизнеса: «Кому это
нужно и зачем?»
С учетом вышесказанного, рамочная встреча может
продолжаться от четырех часов до двух дней, в зависимости от проекта.
Помимо времени на обсуждение рабочих материалов, добавьте
тридцать минут в самом начале встречи, чтобы спонсор мог
рассказать о своем видении проекта и ответить на вопросы. Также
выделите спонсору время в конце встречи (обычно около 60
минут), чтобы он проанализировал последние версии рабочих
материалов.
Чтобы подготовиться к рамочной встрече, вы должны создать
предварительную основную команду, определить основных
участников проекта и других заинтересованных лиц, и составить
повестку дня рамочной встречи. Затем вы должны
проанализировать все эти аспекты вместе со спонсором и заручиться его
поддержкой в обеспечении посещения рамочной встречи
этими людьми.
Создание предварительной основной команды
Реализация большинства экстремальных проектов требует
участия нескольких команд. Вспомогательные команды
выполняют фактическую работу по проекту и состоят из технических и
узких специалистов по предмету, включая специалистов по
обслуживанию потребителей. Моя клиентская практика
свидетельствует о том, что основная команда экстремального проекта
- это «команда команд», то есть команда, состоящая из
руководителей проектов различных вспомогательных команд.
Основные команды обычно бывают межфункциональными и
межиерархическими. Обычно вспомогательные команды создаются

330 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
после проведения рамочной встречи. Но основная команда, пусть
даже временная, создается заранее, чтобы ее члены могли
участвовать в рамочной встрече. В процессе создания основной
команды (см. Главу 6) вы можете либо требовать, чтобы вам было
предоставлено право выбирать нужных вам людей (как из самой
организации, так и извне ее), либо, если вам не удалось настоять на
этом, оставить за собой право наложить вето на любую
кандидатуру, предложенную от вашего имени. Вам нужны компетентные
люди, которые располагают временем, необходимым для работы
по проекту, и вы должны убедиться, что у них это время есть.
Определение основных участников проекта и других
заинтересованных лиц
Основные участники проекта - это лица, способные оказывать
влияние, как на успех, так и на неуспех проекта либо до его
завершения, либо после этого. Это могут быть лица, работающие
в самой организации и вне ее, вносящие свой вклад в
реализацию проекта, такой как необходимые продукты и услуги,
финансирование, выдача разрешений, ресурсы и реализация других
проектов, от которых зависит ваш проект. Управление участниками
представляет собой «мягкий клей», который объединяет весь
экстремальный проект. (Глава 7 посвящена тому, как определить
основных участников проекта и управлять взаимоотношениями
с ними).
Анализ повестки дня и подготовка спонсора
Разработка проекта повестки дня, предполагающей
рассмотрение реальных рабочих материалов, подготовленных к встрече,
является для вас еще одной возможностью продемонстрировать
и укрепить свои позиции как руководителя и фасилитатора идей
и взаимных действий, ведущих проект к цели. Добившись того,
чтобы спонсор внес свой вклад, вы создадите в нем чувство
собственности в отношении результатов встречи. Ведь это его
проект и его встреча. Вы являетесь катализатором.
Убедите спонсора в необходимости показаться на этой
встрече хотя бы на тридцать минут, чтобы представить проект, и
потом, появившись еще на 60 минут в конце встречи,
проанализировать и утвердить рабочие материалы, разработанные участ-

Экстремальное управление проектами 331
ками. Отсутствие спонсора говорит о его недостаточной
приверженности проекту и очень скоро скажется на приверженности
основных участников проекта и основной команды. Если
спонсор не может присутствовать, то встречу лучше отложить до того
момента, когда у него появится такая возможность. Избегайте
ловушки быть назначенным выразителем взглядов спонсора. Это
его проект. Если спонсор не может присутствовать, а вы не
можете отложить мероприятие, добейтесь, чтобы он обеспечил себе
замену, имеющую достаточное влияние в организации.
Наиболее часто ситуация складывается так, что спонсоры не
имеют полного представления о своей роли в проекте; в
частности, они могут прибегать к вашей помощи при подготовке к
рамочной встрече. В таком случае вы можете считать себя
неформальным, не получившим официального назначения
наставником. Представьте спонсору краткий набросок проекта,
чтобы он мог обобщить свое видение проекта (проследите,
чтобы набросок соответствовал модели «цель - конечный
результат - экономический эффект», о которой мы говорили ранее):
• Проблема, которую следует решить или возможность,
которой необходимо воспользоваться
• Конечный результат, который должен способствовать
разрешению проблемы или использованию возможности
• Предполагаемый экономический эффект (добавленная
стоимость бизнеса; финансовая выгода)
Именно предполагаемый экономический эффект связан с
«ВАУ! фактором», то есть с тем, что делает проект волнующим
или неотразимым, придающим энергию основным участникам
проекта. Если ВАУ! фактор еще не очевиден, то вы могли бы
уговорить спонсора определить его. (Глава 6 содержит список
стимулов, побуждающих спонсора раскрыть фактор, сообщающий
энергию всему проекту).
Необходимо понимать, что менее всего основные
участники проекта и члены основной команды хотели бы работать еще
над одним проектом, поэтому будет лучше, если приглашение
на рамочную встречу будет подписано спонсором. Вы можете
приложить сигнальный экземпляр Устава проекта (хотя
большинство приглашенных не станет его читать) или, по меньшей

332 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
мере, краткое содержание проекта (не более трех предложений).
Не забудьте включить в повестку собрания повторное
выступление спонсора в конце встречи, чтобы он мог
проанализировать результаты работы.
Проведение рамочной встречи
Вооружившись повесткой дня, плакатами, скрепленными
вверху рейками, маркерами, большими клеящимися листами
для заметок, закусками и напитками, вы пробираетесь сквозь
пункты повестки дня, чтобы достичь консенсуса по
результатам встречи.
В начале встречи очень важно использовать третий
ускоритель: Сделайтелюдейхозяевами достигнутыхрезулътатпов.Дпя
этого сообщите всем, что была проделана предварительная
работа по определению проекта, что все пункты повестки дня
открыты для обсуждения и корректировки, и что проделанная
предварительная работа должна с самого дать проекту
преимущество, так как в результате цель будет четко обозначена уже на
рамочной встрече.
Согласование 7 Условий успеха всегда вызывает много
споров, но это как раз то, что нужно. Если не примирить спорные
ожидания и мнения, то коварные конфликты поразят проект в
самое сердце, ведь у участников не будет согласованного
мнения по вопросу, что же составляет успех проекта. Результат: чаша
Грааля приверженности проекту окажется иллюзорной.
Если согласование условий успеха основными участниками
проекта невозможно, то проект нежизнеспособен по
определению. (Вспомните, как в Главе 7 мы описываем различные
способы саботирования проекта основными участниками). Ваша
задача как руководителя проекта и процесса заключается в том,
чтобы заявить о существовании спорных условий успеха с
самого начала, во время рамочной встречи, чтобы ваш спонсор мог
сам разрешить эти споры, если остальные не могут прийти к
согласию.
В этом случае необходимо организовать здравое обсуждение
разногласий, и по результатам обсуждения определить
основные приоритеты и основу для будущих уступок и оговорок. Вот
некоторые советы по проведению этого процесса:

Экстремальное управление проектами 333
Если согласование 7 Условийустха
основными участниками проекта невозможно,
то проект нежизнеспособен по определению.
• Огласите уже согласованные императивы проекта. Они очень
важны для определения условий успеха
• Проанализируйте значение всех условий успеха, ранее
согласованных со спонсором
• Предложите основным участникам проекта выбрать по два
условия, наиболее важных для них. Скажите им, что их условие
номер один - это условие, которое они считают обязательным,
а номер два - оптимальным. Все остальные условия должны
соответствовать критериям приемлемости, которые будут
определены позднее (либо во время этой встречи, либо во время
совещания по планированию)
• Начните обсуждение
После того, как основные участники проекта провели
здравое обсуждение своих первоначальных оценок, проводится
повторное голосование. Согласно схеме экстремального проекта,
у вас может быть только одно приоритетное обязательное
условие и одно приоритетное оптимальное условие. Помните, что
обязательное условие является всеобъемлющим требованием:
если оно не выполнено, то все остальное уже не имеет значения.
Оптимальное условие - второе по важности требование.
Остальные переменные могут находиться в приемлемых пределах,
согласованных со спонсором. Часто бывает так, что по мере
выполнения проекта, с изменением условий конкуренции и
других факторов, происходит смена условий успеха.
Актуален ли проект, над которым мы работаем?
Одна из самых серьезных ловушек в управлении проектами
заключается в слепой уверенности, что проект, в том виде как он
определен первоначально, является актуальным. Хотя, конечно,
поднять этот вопрос никогда не поздно. Это можно сделать либо
сейчас, на этапе Разработки видения проекта, либо позже, на
этапе Оценки проекта.

334 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Одна из самых серьезных ловушек
в управлении проектами заключается
в слепойуверенности, что проект,
в том виде как он определен первоначально,
является актуальным.
Например, если проект реализуется с целью разрешения
какой-либо проблемы или использования возможности, то всегда
существует ряд вариантов достижения результата. Оставляя это
непроверенным, люди зачастую хватаются за первое решение и
приступают к его реализации. Я вспоминаю, как занимался
проверкой проекта, предпринятого для снижения оттока
потребителей. Для этого планировалось сделать сайт компании более
удобным для пользователей. Более близкое изучение проблемы
показало, что основная причина снижения числа потребителей
заключалась в поверхностности линии продукции и ценовой
структуры, но для решения этих проблем никаких проектов не
планировалось.
Вы, как совесть проекта, должны задать вопрос: «Существуют
ли другие варианты, которые мы могли бы использовать для
достижения стоящей перед нами цели [решения проблемы или
использования возможности]? Какова ситуация с внешними
силами?» Экстремальные проекты подвержены изменчивости
благодаря воздействию внешних факторов, которые могут
повлиять на саму природу проекта - сделать проект устаревшим
после того, как проведена огромная работа, или дать ему новую
жизнь. Что будет, если новый конкурент получит преимущество
на рынке? Что, если один из конкурентов выйдет из игры? Что,
если Федеральная комиссия по связи решит заняться
регулированием кабельного телевидения? Что, если будут запрещен
телефонный маркетинг? Что, если получит распространение
беспроводной Интернет?
Ваша задача и ценность в ходе этой встречи заключается в
том, чтобы задать незаданные вопросы и открыть людям глаза
на возможные пути развития проекта. Спросите: «Что будет,
если...?» Или задайте более общий вопрос: «Какие события в
течение следующих нескольких месяцев - двух лет могли бы
изменить направление, в котором мы сейчас идем?»

Экстремальное управление проектами 335
Схема преимуществ
Создание Схемы преимуществ является исходным пунктом
процесса реализации преимуществ. Схема помогает
обеспечить наличие четкой связи между конечным результатом
проекта и предполагаемым экономическим эффектом.
Очень важно, что в схеме отражается связь между
промежуточными результатами и конечным результатом. И, наконец,
она заставляет нас проверять наши основные
предположения.
Из схемы также становится понятно, что для достижения
предполагаемого окончательного результата может
потребоваться реализация более чем одного проекта. То есть, реализация
какого-либо одного проекта может не обеспечить организации
необходимого экономического эффекта или преимущества. Вот
почему экстремальное управление проектами рассматривает
проект от момента формирования концепции до получения
экономического эффекта.
В Схеме преимуществ используются символы, имеющие
различное значение (рис. 9.2):
Проект
Разместить
каталог
продукции в
Интернет
Результат
_ , Потребитель ч _
Вклад / - \ Вклад
~""" ' может выбрать
целую группу
Потребитель \ сходных / Возможность
получит больше \ товаров У предоставлять
возможностей ^^ ^^ скидки при покупке
выбора нескольких
товаров
Результат
'ПредполагаетсяЛ
/ что покупка \
/ группы сходных \
\ товаров является /
\ стимулирующим/
\ фактором /
Рис. 9.2. Пример Схемы преимуществ

336 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Прямоугольники: Проекты, вносящие вклад в достижение
одного или более результатов
Круги: Результаты, которые должны быть достигнуты,
включая промежуточные результаты, которые способствуют
достижению экономического эффекта или преимущества
Стрелки: Вклад, т.е. роль, которую играет элемент цепи в
достижении результата
Шестиугольники: Предположения, т.е. условия, необходимые
организации для реализации предполагаемых преимуществ (мы
не сможем сильно влиять на эти условия)
Приступив к разработке Схемы преимуществ, спонсор
получит возможность определить, кто из частных лиц, являющихся
основными участниками проекта, несет ответственность за
реализацию предполагаемых преимуществ.
Попытки ответить на второй и третий вопросы бизнеса
Теперь, когда проект изучен и откорректирован, пришла пора
оценить, как основные участники проекта и члены основной
команды отвечают на вопросы бизнеса: «Что для этого надо
сделать? Сможем ли мы с этим справиться?» Несмотря на то, что
планирование процесса реализации будет осуществлено
только на этапе Оценки проекта, у людей всегда есть свое мнение о
том, чего будет стоить реализация проекта в отношении
времени, денег и людских ресурсов. Здесь важно прислушиваться не к
цифрам, которые они называют, а к тому, как они эти цифры
обосновывают. Не забудьте спросить их, как они пришли к
таким цифрам или диапазонам цифр, которые они называют.
Необходимо также оценить их ответы на четвертый вопрос
бизнеса. Спросите что-нибудь вроде: «Что из уже известного нам
говорит о том, что реализация проекта приведет к достижению
предполагаемого экономического эффекта? Почему? Почему
нет?»
Задавая вопросы бизнеса 2, 3 и 4, будьте готовы к тому, что
ответы будут эмоциональными. Благодаря этому вы сможете
разгадать, в чем же, действительно, заключается интерес,
надежды и стремления основных участников проекта; их ответы
помогут вам и спонсору понять, каковы мотивировки этих
основных участников.

Экстремальное управление проектами 337
Рамочная встреча по проекту разработки вакцины
против вируса X, 11 февраля 2000 года до нашей эры
Готовясь к этой встрече, Ной просмотрел Главу 6 данной книги, чтобы
освежить имеющиеся у него знания. В книге он нашел материалы о том,
как подготовиться к встрече и хорошо провести ее. Он также перечитал
сопутствующие советы.
Ной понимал, что рамочная встреча будет важной для
формирования и поддержания убежденности в необходимости реализации проекта,
без которой экстремальный проект обречен. Но Ной уже почти отменил
встречу, потому что Гавриил в последнюю минуту выразил несогласие с
предложенным графиком. Лично побывав в ситуации, когда отсутствие
спонсора на встрече оказало пагубное воздействие на настрой и
эмоциональное состояние участников проекта, Ной не захотел становиться
участником проекта-зомби, уже примкнувшего к категории живых
мертвецов. Отсутствие спонсора означает невозможность начать работу над
проектом. Кроме того, Ной понимал, что этот проект был его проектом
ровно настолько, насколько генеральный подрядчик является владельцем
дома, который он строит. Это проект спонсора. Собравшись с
мужеством, Ной смог убедить Гавриила в необходимости показаться на
встрече хотя бы на тридцать минут, чтобы представить проект, и, появившись
еще раз в конце встречи, потратить 60 минут на то, чтобы
проанализировать и утвердить рабочие материалы, разработанные участниками.
Так время участников встречи было очень ценно (каждый из
присутствующих работал, как минимум, еще над четырьмя другими проектами), Ной
серьезно отнесся к ориентации на результат - одной из общих ценностей.
Он включил в повестку дня все наиболее важные рабочие материалы,
которые должны быть получены по результатам встречи по проекту
разработки вакцины против вируса X.
Ной определил временные рамки для каждого из рабочих материалов
и для каждой темы на те полтора дня, что они проведут вместе. Даже,
несмотря на то, что сообщение о проведении встречи было подписано
Гавриилом, не все были довольны тем, что они будут вынуждены потратить
время. То сообщение, отправленное по электронной почте, заканчивалось
словами: «Если у нас не найдется времени на то, чтобы понять, что мы
делаем, то у нас не будет времени и на то, чтобы добиться успеха».
Основные участники проекта и другие заинтересованные лица,
включая некоторых членов окончательной основной команды экстремального

338 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
проекта, заняли свои места. Четыре плаката, которые заказал Ной, уже
стояли, готовые к работе. Использование плакатов продиктовано такой
общей ценностью, как хорошая видимость. Ной проследил, чтобы все
двенадцать человек, присутствующих в комнате, были вооружены
большими клеящимися листами для заметок и черными маркерами, а также
экземплярами Устава проекта, согласованного Ноем и спонсором.
Гавриил сел. Раздавшийся гром оповестил о начале встречи. После
того, как участники встречи представились, были согласованы правила
проведения встречи и выбраны хронометрист, секретарь и протоколист.
Участникам было предложено обратить внимание на место, где они
могли наклеивать свои клеящиеся листы с указанием открытых вопросов,
которые они предлагают рассмотреть после этой встречи.
Гавриил, как спонсор проекта, в течение двадцати минут представлял
проект, объяснив, в первую очередь, что явилось стимулом для проекта
по наведению порядка на планете Земля. Затем Гавриил рассказал о
конечных результатах, т.е. о решении, которое должна найти проектная
группа - о разработке вакцины, а также о предполагаемом
экономическом эффекте. С пониманием относясь к чувствам присутствующих,
которые могут не оказаться в числе Избранных, Гавриил отметил, что для
облегчения перехода на другую сторону люди смогут воспользоваться
золотыми крыльями. Он также обратил особое внимание на строгий
график проекта и на предположительные затраты. По окончании неловкой
паузы, последовали пятнадцать минут вопросов и ответов. Засим Гавриил
отбыл.
После утреннего перерыва двенадцать участников вернулись в зал и
приступили к рассмотрению представленного Ноем чернового варианта
краткого содержания проекта, основных и вспомогательных работ,
императивов проекта, после чего внесли изменения в параметры вакцины.
Актуален ли наш проект?
Тринити, руководитель отдела глобального развития компании Genetics
Unlimited, все утро вела себя слишком тихо, чтобы можно было говорить
о ее спокойствии. Что-то было не так. Она бросила взгляд на ПНП и
поняла, какой риск связан с реализацией проекта по разработке
вакцины против вируса X. Затем, склонившись над титульным листом Устав
проекта, она внимательнее посмотрела на цель проекта, которую
спонсор вновь повторил всего несколько минут назад: «Цель проекта: Спасти
Избранных от вируса X».

Экстремальное управление проектами 339
И тогда она поняла, что ее беспокоило. «Извините, извините, -
заговорила она, когда Ной пытался привлечь внимание участников к Схеме
преимуществ, - меня кое-что беспокоит. (Женщины легче используют
фактор открытости, чем мужчины). Если цель проекта заключается в
спасении Избранных от вируса X, то почему мы ограничиваем решение
проблемы разработкой вакцины? Взгляните на все неизвестные, которые мы
имеем согласно ПНП. У нас нет никаких шансов. Может быть, есть
другие, более определенные пути спасения Избранных?»
Люди заволновались. Тогда Иезекииль, руководитель отдела
токсикологии и «надсмотрщик» по своему темпераменту, который не слишком
благосклонно относился к переменам, встал и напомнил группе: «Мы
только что слышали, что сказал спонсор, Гавриил, который сейчас
находится там, у Спонсора Всех Спонсоров. А спонсор сказал: «Вакцина».
Кто мы такие, чтобы ставить под сомнение слова спонсора? Нам дают
приказы. Давайте не будем отклоняться от траектории. У нас не так
много времени».
Ной понял, что возникла конфронтация, которая возможна тогда,
когда кто-либо, обладающий квантовым мышлением и такой личностью
как Тринити, сталкивается с приверженцем ньтононовского мышления,
каким является Иезекииль, который любит, чтобы все было «прибито
гвоздями». Ной также понял, что возникновение такого конфликта это
положительный фактор, несмотря на то, что сейчас он может казаться
неуместным.
Джошуа, директор отдела особо важных испытаний, сказал: «Почему
бы нам не поставить под сомнение слова Гавриила? Нет ничего более
опасного, чем проблема, которую можно решить только одним
способом, особенно в таких экстремальных обстоятельствах. Одним из
вариантов является неудача. Нам нужно подстраховаться. Надо рассмотреть
все возможные варианты и сообщить о них спонсору».
Ной, наделенный полномочиями, отклонился от повестки дня и
сказал: «Хорошо. Давайте на двадцать минут отвлечемся от проекта по
разработке вакцины и проведем мозговой штурм, чтобы определить другие
возможные варианты спасения Избранных от вируса X. Мы можем
представить их Гавриилу вместе с нашими рекомендациями по дальнейшему
исследованию возможных вариантов».
Когда Иезекииль и некоторые другие присутствующие стали
возражать, Ной напомнил им определение экстремального проекта: «быстро
развивающийся, быстро меняющийся, самокорректирующийся процесс,
направленный на поиск желаемого результата. Это процесс, сопряжен-

340 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
ный с открытиями. Мы должны иметь варианты. Слишком ранний выбор
одного решения может в буквальном смысле слова стать убийственным
для нас».
Рассмотрение вариантов
Начался мозговой штурм. Каждый участник кратко записывал свои
альтернативные идеи на клеящихся листах. Иезекииль сидел, скрестив руки,
и так и не воспользовался маркером. Когда время истекло, они получили
список вариантов, который во время обеденного перерыва был разделен
на категории. В результате получился вот такой плакат:
Цель спонсора: Спасти избранных от вируса X
Возможные решения проблемы
1. Создать вакцину против вируса X.
2. Предотвратить появление вируса.
3. Изолировать Избранных.
4. Создать антибиотик.
Юдифь, ответственная за проведение особо важных испытаний,
проявила инициативу, написав на клеящемся листе: «Спросить спонсора о
необходимости развития вариантов со 2 по 4», и приклеила лист на
отведенном для этого месте.
Планирование сценария
Поглотив с волчьим аппетитом обед, состоящий из нутового пюре и табу-
леха2, команда вновь собралась в зале. Следующим пунктом повестки
дня была разработка возможных сценариев.
Из опыта прошлых проектов Ной знал, что экстремальные проекты
подвержены изменчивости благодаря воздействию внешних факторов,
которые могут повлиять на саму природу проекта и даже сделать проект
устаревшим после того, как проведена огромная работа. Он подумал:
«Гавриил очень близок со Спонсором Всех Спонсоров, но думать, что ты
всегда знаешь, что на самом деле происходит, опасно. Что, если
команда справится с поставленной задачей, но за три недели до того, как
вирус X должен будет поразить планету, штамм будет перехвачен анти-
2 Нуговое пюре и табулех являются традиционными блюдами
еврейской кухни.

Экстремальное управление проектами 341
вирусной полицией? И тогда, вместо вируса X Спонсор Всех Спонсоров
решит навести порядок на Земле, например, с помощью землетрясения?
Имея всего три недели времени, мы не сможем оправиться от такой
новости. Как нам повысить свои шансы?»
Так он объяснил ситуацию группе и, тем самым, перешел к
следующему пункту повестки дня - мозговому штурму по определению
возможных сценариев, предвидеть которые очень важно, потому что они
могут в корне изменить структуру проекта. Ной разбил группу на три
подгруппы, каждая из которых должна была разработать по пять
возможных сценариев катастроф, способных стереть с лица Земли все ее
население - людей и животных. Обобщенный список трех подгрупп
выглядел так:
Биологические бедствия
• Вирус X
• Бубонная чума
• СПИД
• Болезнь Западного Нила
• Болезнь Лайма
• Гепатит
• Желтая лихорадка
• Оспа
Человеческие катастрофы
• Всемирная война
• Холокост
• Терроризм
Физические катастрофы
• Атака метеоритов
• Вторжение внеземных цивилизаций
• Сильное землетрясение
• Потоп
У всех пошли головы кругом. Группа была подавлена
представившимися ей возможными событиями, и тяжелая пелена СНС (страха,
неопределенности, сомнения) опустилась над комнатой, и настроение у всех
стало мрачным.

342 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Над каким же проектом мы работаем?
Дональд Дайк, руководитель Earthland Security, ощущал тяжесть
положения: «Ситуация выходит из-под контроля. Мы не сможем защититься от
всех этих случаев».
Все закивали головами, выражая согласие.
«Но, - сказал Ной, - мы можем провести исследование и выбрать
три-пять наиболее вероятных события и планировать в этих
направлениях». Юдифь написала еще одно замечание: «Определить, какие
катастрофы являются наиболее вероятными» и прикрепила ее на плакат,
расположенный на отведенном для этого месте.
День близился к завершению. Люди были измучены и совсем
запутались. Встреча подняла больше вопросов, чем дала ответов. Над каким же
проектом мы будем работать? Будем ли мы разрабатывать вакцину? Или
мы подвергнем Избранных карантину? Что, если вместо вируса X нас
постигнет другое бедствие? Следует ли нам думать, что это будет потоп?
Метеоритный шторм? Что же нам делать?
Ной понял, что после всех дискуссий и горячих споров, будет легко
упустить реальные результаты сегодняшней встречи. Он решил
подчеркнуть важность таких общих ценностей, как ориентация на результат,
хорошая видимость и ранний результат. Для этого он вернулся к повестке
дня и провел быстрый анализ встречи. Обращаясь к каждому из пунктов
повестки, он просил группу привести свидетельства того, что вопрос
рассматривался. Свидетельств было достаточно. Участники встречи внесли
исправления в краткое содержание проекта, откорректировали
основные и вспомогательные работы, четко определили императивы проекта, и
согласовали Условия успеха для проекта по разработке вакцины против
вируса X.
И, наконец, Ной осознал, что его работа как руководителя проекта
заключалась в том, чтобы управлять мыслями и эмоциями участников.
Помня об эмоциональной составляющей и стрессовом состоянии,
сопровождающими работу над экстремальным проектом, Ной прошелся по
комнате и попросил каждого из присутствующих описать в двух словах
свои впечатления от этого дня. Он не комментировал их высказывания.
Он просто говорил: «Спасибо».
В конце встречи он напомнил, что первым пунктом завтрашней
повестки дня будет подготовка к встрече со спонсором для проведения анализа;
встреча должна состояться в 11:00. Во время этой встречи они смогли бы
получить ответы на вопросы о том, какие варианты им следует
рассматривать помимо вакцины и к каким катастрофам им следует готовиться.

Экстремальное управление проектами 343
На следующее утро
Прежде чем Дайк вышел из своего офиса, чтобы идти на рамочную встречу,
он запустил Lookout Express, чтобы проверить, не поступило ли ему каких-
либо новых сообщений. Пришло сообщение от его начальника:
В ответ на: Программа спасения рода человеческого: Новая
вероятная угроза
Здравствуйте, Дайк!
Согласно последним срочным сообщениям разведки, существует
большая вероятность, что наша планета будет поглощена сильнейшим
потопом как раз в то время, когда мы ожидаем атаки вируса X.
Рекомендую Вам принять меры предосторожности и запланировать
постройку плавающего средства для спасения Избранных.
С уважением,
Ф. Трокмортон,
Председатель, Earthland
С опозданием появившись на встрече, Дайк вошел очень эффектно.
«У меня есть новости. У меня есть новости». И он прочитал группе
сообщение Трокмортона.
Над комнатой повисла оглушительная тишина. Потом все заговорили
одновременно. Ной дал людям возможность поговорить и высказать свое
мнение друг другу, только после этого он предпринял попытку призвать
аудиторию к порядку. Зная, что прежде чем переходить к делу и
воздействовать на людей собственной открытостью, нужно обратиться к их
чувствам, Ной выразил свои собственные чувства: «Пока я сам не совсем
понимаю, что нам нужно делать дальше. Все взаимосвязано».
Такого утверждения было достаточно, чтобы собраться с мыслями и
предложить группе два общих вопроса. Он обходил все столы по одному,
спрашивая присутствующих: «Теперь, когда вам известны последние
новости, что вы думаете? Что нам теперь следует делать?»
После того, как высказался последний человек, стало очевидно, что
группа хочет свернуть работу по проекту по разработке вакцины против
вируса X и приступить к подготовке встречи со спонсором в 11:00 для
получения обратной связи.
Тогда Юдифь написала сообщение на третьем листе: «Ратифицировать
со спонсором вариант сильнейшего потопа». В это же время секретарь внес
в список физических катастроф новую запись: «Сильнейший потоп».

344 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
Спонсор анализирует итоги рамочной встречи
Готовясь к встрече со спонсором для проведения анализа, группа быстро
организовала работу с плакатами и определила, кто будет представлять
какие аспекты. Они решили уделить особое внимание Условиям успеха,
потому что именно они будут определять, куда команда должна
направить свои усилия, добиваясь конечного результата — успешного создания
вакцины.
Привычный раскат грома и вспышка молнии известили о прибытии
Гавриила. Команда была особенно заинтересована в том, чтобы
уравновесить два приоритетных условия успеха проекта: выполнение графика
было обязательным условием, а качество вакцины - оптимальным. Они
хотели добиться обратного, т.е. сделать так, чтобы дата завершения
работ была гибкой, что позволило бы им сосредоточиться на качестве
вакцины, как на обязательном условии.
Гавриил был непреклонен: «Срок переносить нельзя, так как он
согласован с другими проектами. Атака вируса X произойдет в указанный
срок. Ситуация такая же, как с проектом «2000-ый год до нашей эры»,
над которым вы все работали, и который спас все компьютеры мира от
выхода из строя с наступлением полночи. Либо вы готовы к этому, либо
нет. Срок завершения 9 ноября — это единственное, где вы можете
потерпеть неудачу».
Быть посему. Присутствующим ответ не понравился, но, по крайней
мере, появилась четкость цели.
Тринити приступила к рассмотрению первых трех тем из списка,
предложенного участниками, и подвела итог, сказав, что команда хотела бы
обезопасить себя от неопределенности и риска, сопряженных с
реализацией проекта. Она отметила, что существуют другие способы спасения
Избранных от вируса X. С первого взгляда, некоторые из них имели
больше шансов на успех, например, изоляция Избранных и создание
антибиотика.
Список возможных вариантов открыл Гавриилу глаза, и он только
сейчас осознал, насколько сложным был проект. Гавриил также понял,
что решение о разработке вакцины против вируса X было рефлекторной
реакцией на наличие проблемы, а не результатом вдумчивого анализа
вариантов.
Ной был доволен собой. Одна из его задач заключалась в том, чтобы
помочь основным участникам проекта, в том числе и спонсору,
определить возможные варианты и начать понимать, что им предстоит. Расшиф-

Экстремальное управление проектами 345
ровывая язык жестов Гавриила, Ной видел, что с задачей они справились.
Гавриил согласился с Тринити: «Жду Вас в среду с упорядоченным по
приоритетности списком вариантов спасения Избранных от вируса X.
Мне нравится ПНП, который представил мне Ной. Используйте его при
рассмотрении вариантов. Варианты в Вашем списке должны начинаться
с наименее рискованных и заканчиваться наиболее рискованными».
Следующая тема была наиболее жуткой: К каким катастрофам
следует готовиться? И это тоже стало для Гавриила откровением. Хотя он и
знал о высокой вероятности сильнейшего наводнения, он уделял мало
внимания вероятности других катастроф. Немного смущаясь и нервничая,
вперед вышел Дайк и заявил, что Earthland Security как раз занимается
выявлением подобных неблагоприятных событий помимо атаки вируса X.
«Сейчас или никогда, - сказал Гавриил. - Располагая такими
сведениями, какие есть у нас, я бы поместил сильнейший потоп в начало
списка вместе с вирусом X. Да, Дайк, пусть Ваша группа к четвергу проведет
оценку вероятности других катастроф. Спонсор Всех Спонсоров должен
приступить к распределению фондов и определению приоритетов до того,
как портфель проекта уйдет из наших рук».
Ной попросил секретаря пересмотреть пункты повестки, а затем
провел проверку выполнения пунктов и списка, предложенного участниками.
Были выполнены все основные пункты кроме рассмотрения Схемы
преимуществ, что было вызвано текущими событиями. Ной, обладающим
квантовым мышлением, не намеревался выполнять не нужное ему упражнение
только потому, что этого требовала схема.
Группа расходилась со смешанными чувствами: они были довольны
тем, что удалось сделать, но испытывали стресс по поводу предстоящей
работы и связанной с ней неопределенности. Был ли это по-прежнему
проект по разработке вакцины? К каким катастрофам должны они
готовиться? Казалось, что в экстремальном проекте неизвестных больше, чем
известных.
Несмотря на неоднозначность результатов встречи, Ной был ими
доволен. Он также осознал силу первого ускорителя: Подружитесь с
изменениями. Вопросы, которые подняла Тринити, позволили выявить новые
варианты. Теперь он понимал, насколько важно иметь власть над
процессом. Это было очевидно из самой встречи и из достигнутых на ней
результатов. Руководителем проекта мог быть назначен кто угодно, но Ной
заработал право быть руководителем проекта и управлять процессом.
Основные участники проекта и спонсор доверяли ему.

346 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
После встречи
Теперь вы знаете о проекте чуть больше (и, возможно,
чувствуете себя менее спокойно). Но, по определению, реализация
экстремальных проектов не идет по плану, вот почему настолько
важно обладать квантовым мышлением. Также экстремальные
проекты не существуют в вакууме. Они существуют в сети. Ваш
экстремальный проект будет испытывать воздействие со
стороны других проектов, а другие проекты будут зависеть от ваших.
За примером, показывающим, насколько может усложниться
жизнь в процессе работы над экстремальным проектом,
давайте вернемся к Ною.
По определению, реализация экстремальных проектов
не идет по плану, вот почему настолько важно
обладать квантовыммышлением.
Быстрое движение вперед: Дело все больше
запутывается, 13 февраля 2000 года до нашей эры
Ной и команда по разработке вакцины встретились на следующий день,
чтобы вновь рассмотреть варианты. По-прежнему ли жизнеспособно
решение разработать вакцину? Или есть другие, более реальные
варианты? Проанализировав каждый из вариантов с помощью ПНП, они
расположили их по степени вероятности успеха в спасении Избранных в
условиях жестких сроков окончания работ:
Предупредительные меры
1. Карантин
2. Вакцина
Способы лечения
1. Антибиотик
2. Лечение солнечным светом
Среди предупредительных мер, разработка вакцины заняла
второе место с большим отставанием от первого. Они также пришли к

Экстремальное управление проектами 347
выводу, что их шансы разработать антибиотик гораздо выше средних.
В результате они отказались от своего первоначального краткого
содержания проекта. Вместо того чтобы разрабатывать вакцину, они
решили разбиться на две небольшие группы, каждая из которых
должна составить свое краткое содержание проекта. Когда пришло время
заняться планированием, Ной опять проявил интерес к таким общим
ценностям, как быстрые отказы и ориентация на результат (Примеры
9.3 и 9.4).
Проект по разработке вакцины аннулирован
Прежде чем переходить к определению рамок проекта и планированию,
Ной представил новую стратегию команды Гавриилу. Опираясь на ПНП,
Гавриил согласился, что карантин и разработка антибиотика являются
гораздо более жизнеспособными вариантами, и приказал проект по
разработке вакцины против вируса X «признать недействительным)». Затем он
дал Ною «зеленый свет» на определение рамок проекта и планирование.
Пример 9.3. Проект введения карантина: Краткое содержание проекта
Команда К должна разработать и реализовать план изоляции Избранных от
вируса X.
Проект будет считаться завершенным, когда Избранные будут надежно
защищены от вируса X.
Вклад от выполнения проекта в реализацию цели спонсора:
• 100-процентное упрочение мира и процветания на планете Земля в
течение жизни четырех поколений
• Увеличение дохода, обеспечиваемого жителями планеты Земля, с 18.000
до 24.000 драхм из расчета на душу населения в течение жизни четырех
поколений.
• Снижение среднедушевых затрат на содержание планеты Земля с 18.000
до 16.000 драхм в течение жизни четырех поколений
Пример 9.4. Проект разработки антибиотика: Краткое содержание проекта
1. Команда должна создать антибиотик для лечения Избранных от вируса X.
2. Проект будет считаться завершенным, когда антибиотик поступит к лицам,
контролирующим его использование.
3. Вклад от выполнения проекта в реализацию цели спонсора:

348 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
• 100-процентное упрочение мира и процветания на планете Земля в
течение жизни четырех поколений
• Увеличение дохода, обеспечиваемого жителями планеты Земля, с
18.000 до 24.000 драхм из расчета на душу населения в течение
жизни четырех поколений.
• Снижение среднедушевых затрат на содержание планеты Земля с
18.000 до 16.000 драхм в течение жизни четырех поколений
Тринити просто сияла. Если бы она не подняла эти важные вопросы
на рамочной встрече, то команда и спонсор по-прежнему занимались бы
проектом разработки вакцины, по сути, тупиковым проектом.
Для Ноя это было хорошим уроком. Работая в экстремальных условиях,
когда информация и обстоятельства меняются очень быстро, необходимо иметь
мужество, чтобы отбросить старый план и начать все сначала.
Прекрасно работать над неактуальным проектом - безответственно. Ной сделал
для себя пометку на внутренней стороне титульного листа Устав проекта:
Передо мной стоит 2 задачи:
1. Убедиться, что мы работаем над актуальным проектом.
2. Убедиться, что мы работаем над проектом так, как нужно.
Четверг: Дайк сообщает данные исследований
К четвергу Дайк был готов представить свои выводы спонсору. Он
использовал исследовательские силы Глобального разведывательного управления (ГРУ),
а также СБР3, известное под нелестным названием Секретные бедолаги
расследования. Несмотря на то, что агентства не общались друг с другом, Дайк
все же смог, как он сам это называл, сложить «один плюс один». К каким
возможным катастрофам должна готовиться Earthland Security? Согласно
данным исследования, существовала почти 80-процентная уверенность в том, что
обе катастрофы (сильнейший потоп и атака вируса X) произойдут 9 ноября.
Другие катастрофы также не исключались, но они могли произойти
только спустя несколько сот лет, когда Избранные основательно
расселятся в новом мире.
Дайк рекомендовал отложить все действия в отношении этих событий
и сосредоточиться на программе SOS no спасению Избранных от потопа
и вируса X. Гавриил дал такой отзыв: «Хорошая работа, Дайк».
3 В оригинале, соответветсгвенно, GIA и SBI, очевидно, по аналогии с
CIA (ЦРУ) и FBI (ФБР) (примред.)

Экстремальное управление проектами 349
Ной получает новый проект
Не успел Дайк уйти, как Гавриил уже схватил свой сотовый телефон и
позвонил Ною: «Ной, я сильно обеспокоен угрозой сильнейшего потопа.
Зная историю Вашей семьи, которая занималась изготовлением бочек
для пивоваренного завода в Месопотамии, я думаю, Вы могли бы с
успехом возглавить проект строительства подводной лодки для спасения
Избранных от потопа>.
Сказав это и вспомнив, чему он научился у Тринити и на опыте
проекта по разработке вакцины против вируса X, Гавриил понял, что более
мудро будет формулировать задачу проекта в виде проблемы, которую
следует решить, или возможности, которой нужно воспользоваться, а не
сводить проект к поискам единственно возможного решения.
Гавриил быстро перефразировал свои приказы: «Ной, тщательно все
взвесив, я скажу так: Я хочу, чтобы Вы возглавили проект по спасению
Избранных от сильнейшего потопа. Это и есть цель».
Ной испытал стресс от необходимости руководить еще и третьим
проектом, помимо проектов по введению карантина и разработки
антибиотика. Он был исполнен беспокойства и волнения. Он уже научился
признавать и принимать эти ощущения, даже если ему не нравилось их
испытывать, поэтому он смог ответить быстро, настойчиво и четко:
«Проекты по введению карантина и разработке антибиотика займут все мое
время и даже более того, особенно, если учитывать, какие группы
основных участников проекта будут затронуты. Эти проекты предполагают
огромную работу по управлению взаимоотношениями».
«Какие будут предложения?» - спросил Гавриил. «Совсем недавно
Тринити успешно руководила рядом проектов по разработке
лекарственных препаратов. Кроме того, она способна видеть проект в перспективе,
и люди хорошо сотрудничают с ней».
«Хорошо. Звучит неплохо. Я скажу Тринити, чтобы она приступала к
определению рамок и планированию проектов по разработке
антибиотика и введения карантина. Да, еще кое-что: мне понравилось, как Вы
провели рамочную встречу по разработке вакцины против вируса X и
использовали Устав проекта и схемы для привлечения внимания к
результатам работы. Это очень эффективный подход. Создание ценности на
раннем этапе. Я бы хотел, чтобы Вы научили этому Тринити. Так мы
сможем организовать практику по управлению проектами внутри
собственной организации, работая над реальными проектами вместо того, чтобы
терять время и отправлять людей на курсы, которые не приводят ни к

350 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
каким более или менее заметным переменам в работе и эффективности
реализации проекта».
Ной почувствовал, как груз упал с его плеч. «Обучая, я смогу, по
крайней мере, влиять на результат. А, руководя тремя экстремальными
проектами, никто не смог бы добиться успеха».
Ной оперативно созвал собрание, на котором им предстояло
оценить способы достижения цели — спасения Избранных от потопа.
Совместными усилиями группа выработала следующие варианты:
Варианты спасения Избранных от потопа
• Подводная лодка
• Шары, надутые горячим воздухом
• Ковчег
• Полет на Луну
• Криогенные технологии
• Клонирование
Составив ПНП для каждого из вариантов, они решили, что при
существующих технологиях и выделенном времени самым оптимальным
вариантом будет рекомендовать строительство ковчега. К этому времени Ною
удалось добиться доверия Гавриила, поэтому он получил «зеленый свет»
на определение рамок проекта по строительству ковчега.
Учрежден проект по созданию web-сайта
До настоящего времени все внимание было приковано к защите от
катастрофических событий, которые должны произойти 9 ноября. Тринити
возглавляла проекты по разработке антибиотика и введению карантина,
а Ной руководил проектом строительства ковчега. На встрече,
сложнейшей из самых сложных, созванной для того, чтобы скоординировать
различные проекты спасения, председательствовал Дайк. Тринити подняла
целый ряд новых вопросов:
• Как будет устанавливаться связь с Избранными, как будет
присваиваться статус Избранных, и как они будут получать информацию
до момента наступления катастрофы?
• Как будут развиваться события после того, как катастрофа
произойдет? Где им получать информацию, необходимую для того, чтобы
ориентироваться в новом мире и пережить переходный период?
Им потребуется информация, чтобы организовать торговлю, а если

Экстремальное управление проектами 351
произойдет потоп, им придется заняться фермерством и
восстанавливать инфраструктуру. Как будет организован этот переходный период?
Дайк задал этот вопрос Гавриилу на заседании подготовительного
комитета по спасению.
Спонсор Всех Спонсоров и все остальные быстро отреагировали и, в
результате, был учрежден еще один проект - проект организации
универсального web-сайта для Избранных, действующего как до, так и
после катастрофы. Проект должен был приносить прибыль за счет
абонентской платы и платы за совершение сделок. Предполагалось, что плата за
совершение сделок будет взиматься за совершение покупок через сайт,
и что это направление станет прибыльным в течение пяти лет.
«Дайк, мы хотели бы, чтобы Вы выступили спонсором проекта по
созданию web-сайта спасения. Найдите себе руководителя проекта и
приступайте к работе».
Рананда получает назначение
Дайк знал, кого выбрать - Рананду, руководителя отдела
информационных систем Earthland Security. Рананда в свое время возглавляла
команду, разработавшую первый web-сайт для Earthland Inc. Для этого ее
пригласили из Marrrazon.com, компании, продающей через Интернет все что
угодно, кому угодно, в любое время и в любом месте.
Вечером Дайк позвонил Рананде и сказал, что у него есть для нее
новый проект. Он предложил ей встретиться на следующий день в 10:00
в его офисе, чтобы обсудить детали.
За день до этого, ужиная с Тринити, Рананда услышала от нее о
кратком содержании проекта. Тринити также сказала, что у Ноя, ее
наставника, есть очень хорошие вопросы, которые он использовал на
первой встрече со спонсором проекта: «Я пришлю их тебе сегодня по
электронной почте».
Рананда подготовилась к своей первой встрече с Дайком. Вопросы
для проведения интервью, которые она получила от Тринити, помогли ей
поддерживать внимание Дайка, что было особенно актуально, потому
что он был несколько рассеянным в тот день. Рананда добилась, чтобы
ответы спонсора четко группировались вокруг первого вопроса бизнеса:
«Кому это нужно и зачем?». В конце встречи они выделили время, чтобы
она могла вновь вернуться к предварительному ответу на Второй вопрос
бизнеса: «Что для этого надо сделать?» и проанализировать его.
Вернувшись в свой офис, она написала черновой вариант краткого
содержания проекта, чтобы сформулировать общие положения проекта

352 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
по разработке web-сайта спасения и создать платформу для будущих
обсуждений.
1. Команда по разработке web-сайта спасения должна создать и
запустить web-сайт для размещения информации и
предоставления Избранным услуг в области электронной торговли до и после
катастрофы.
2. Проект будет считаться завершенным после того, как будет
обеспечена стабильная работа web-сайта.
3. Проект вносит вклад в реализацию цели, которая заключается в
100-процентном упрочении мира и процветания на планете Земля
в течение жизни четырех поколений.
Она также сделала пометку: «Необходимо запустить web-сайт до
15 мая, т.е. через 11 недель, начиная с сегодняшнего дня!» Это была
дата начала процесса выбора, присуждения статуса и регистрации
Избранных.
Спустя два дня Рананда пришла к Дайку с предварительными
ответами на второй вопрос бизнеса: «Что для этого надо сделать?».
Дайк чуть не поперхнулся, увидев приблизительные статистические
данные, предложенные Ранандой в качестве затрат на разработку
web-сайта. Более того, Рананда представила широкий диапазон
предполагаемых затрат, что было несовместимо с ньютоновским
мышлением Дайка, способным рассматривать оценки, имеющие только одно
значение.
Вооружившись составленным ею ПНП, она смогла защитить свою
точку зрения. Итак, она «получила зеленый свет» для организации
рамочной встречи, которая должна была пройти в следующий
понедельник.
Рамочная встреча по проекту разработки web-сайта
спасения
Совместными усилиями команда и основные участники проекта
разработали приемлемое коллективное видение проекта по разработке web-
сайта: они определили приоритетность возможных сценариев развития
процесса, внесли исправления в краткое содержание проекта,
согласовали границы проекта и императивы проекта. Конечно, самые жаркие
дискуссии разгорелись вокруг 7 Условий успеха.

Экстремальное управление проектами 353
7 Условий успеха
Казалось, что все хотят, чтобы все семь условий имели приоритет номер
один. Какие условия должны быть обязательными, а какие -
оптимальными? Дайк, как спонсор проекта, огласил окончательное решение
(Пример 9.5).
Рананда подумала: «Возможно, с Дайком не всегда будет легко, но,
по крайней мере, это спонсор, способный быстро принять решение».
Схема преимуществ
Из всех рабочих материалов, разработанных в ходе рамочной встречи,
наибольшее внимание Дайка привлекла именно Схема преимуществ (см.
рис. 9.3). Когда Рананда представляла концепцию, Дайк был ошеломлен.
«Ради компании Earthland, что это такое?» - многозначительно спросил он.
Хотя он никогда ранее не слышал о Схеме преимуществ, первое его
впечатление о ней было благоприятным благодаря ее визуальности.
Более того, будучи Попечителем (Контролером) по типу личности и обладая
отточенным ньютоновым стилем руководства, он с увлечением отнесся к
идее использования стрелок, кружков и шестиугольников. Такой подход
соответствовал его склонности проследить связь между причиной и
следствием даже в тех случаях, когда такой неоспоримой связи не
существовало.
Рананда пояснила, что такая схема помогает убедиться, что
существует связь между конечным результатом проекта и предполагаемым
экономическим эффектом. Были назначены ответственные за реализацию
преимуществ.
Взглянув поверх своих бифокальных очков, Дайк заметил: «Мы уже
предположили наличие связи между целью, проектом и результатом. Как
Вы пользуетесь схемой?»
Пример 9.5. Проект web-сайта спасения: Условия успеха
1. Качество Обязательное условие
2. График Оптимальное условие
3. Рамки: Функции и характеристики Должны быть приемлемыми
4. Ресурсы Должны быть приемлемыми
5. Прибыль на инвестированный капитал Должна быть приемлемой
6. Удовлетворенность потребителя Должна быть приемлемой
7. Удовлетворенность команды Должна быть приемлемой

354 Разработка видения проекта: создание коллективного видения
ПредполагаетсяХ.
что люди \
будут платить /
налоги /
Проект
по разработке
web-сайта спасения
Средство
размещения
жизненно важной
информации
и предоставления
услуг в области
электронного бизнеса
ПредполагаетсяХ
что население X
Земли начнет У
использовать /
Интернет /
Рис. 9.3. Схема преимуществ для проекта по разработке web-сайта спасения
Все внимательно слушали объяснения Рананды: «Схема читается
следующим образом. Цель проекта по разработке web-сайта спасения
заключается в создании средства размещения жизненно важной
информации и предоставления Избранным услуги в области электронного
бизнеса. Мы ожидаем, что сайт будет приносить прибыль за счет взимания
платы за осуществление сделки и платы за подписку. Эти платежи станут
источником поступления дохода, который в свою очередь послужит
созданию конечной прибыли в виде возросшей прибыли и
налогооблагаемого дохода компании Earthland. Поступление конечной прибыли
предсказывается на основе предположений, что сотрудники Earthland начнут
использовать Интернет и на самом деле платить налоги».
Тут вмешался Фелдон из финансового отдела: «Можем ли мы
реально предполагать, что люди будут платить налоги? Не запланировать ли
нам использование какого-либо механизма сбора налогов?»
Дайк ответил очень быстро: «Председатель Трокмортон и его персонал не
располагают достаточными ресурсами, чтобы охватить проекты, рассчитанные на
события, которые будут происходить после катастрофы. Будем действовать по
мере необходимости. А пока давайте думать о том, что нам предстоит сейчас».
Над комнатой повисла неловкая тишина. Что-то было не так. Что нам все-
таки нужно сделать сейчас, чтобы избежать разрыва между катастрофой и жиз-

Экстремальное управление проектами 355
нью в новом мире? Прежде чем кто-либо успел задать вопрос, вмешался Уоррен
Уиндбрейкер, директор компании Earthland по информации: «Границы проекта
мы уже определили. Теперь мне пора на другую встречу». У остальных тоже
больше не было времени. Рананда приступила к подведению итогов встречи.
Вместе с членами группы она прошлась по пунктам списка, отмечая,
какие рабочие материалы были разработаны в ходе встречи:
У Определена приоритетность возможных сценариев развития процесса
•/ Согласовано краткое содержание проекта
•/ Согласованы границы проекта
¦/ Согласовано видение проекта
У Согласованы императивы проекта
•/ Определены Условия успеха
¦/ Внесены поправки в Схему преимуществ
Последним пунктом повестки дня было определение времени
проведения совещания по планированию. Решили встретиться через день.
В этой и в предыдущих главах мы познакомились с тем, как
руководитель проекта, исходя из видения проекта спонсором, создает
коллективное видение проекта, которое является воплощением
видения спонсора, прошедшего циклический процесс
обсуждения и совместной работы с основными участниками проекта.
После того, как улеглись страсти, вызванные этапом
Разработки видения проекта, и вы внесли исправления в Устав проекта, вам
представится еще одна возможность понять, хочет ли спонсор,
чтобы вы переходили к очередному этапу проекта -совещанию по
планированию. Вы можете попросить спонсора ответить на 3 и 4
вопросы бизнеса. Воспользуйтесь и вы возможностью ответить на
четвертый вопрос бизнеса: «Оно того стоит с вашей точки зрения?»
Я знаю много случаев, когда на определенном этапе разработки
проекта становится очевидно, что проект не способен выполнить
Условия успеха, а неудавшийся спонсор не желает идти на уступки,
которые могли бы дать проекту хороший старт. Значит, наступило
время проявить самообладание и изучить самого себя. Отвага и
качество жизни терпеливо ожидают вашего решения. Вы можете решить
остаться и смириться с последствиями этого шага или попросить о
другом назначении. Выбор не простой, но вам его не избежать.
Теперь вы готовы к этапу Оценки проекта - второму циклу
Гибкой модели проекта.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мьппление
КФУ 5:
организация
СФУ 4:
зщение
в реальном
времени
4 УСКОГ
¦¦I
"--. ...
роекта SjLk
КФУ 1:

Самодисциплина
10 Общих
ценностей
прое*
/ I
\ 4 Вопроса бизнеса /
\ /
КФУ 2: \
/ Лидерство \
через приверженность \
X

Глава десятая
Оценка проекта:
совещание по планированию
Я знаком с тренерами, которые тратят по семнадцать часов
на планирование игры с расчетом ее проиграть, только потому,
что мяч не круглый, и они не могут контролировать удар.
Бад Грант, тренер
На этапе Оценки проекта мы напрямую отвечаем на второй
вопрос бизнеса: «Что для этого надо сделать?» Имеется в виду
коллективное видение проекта, т.е. видение, которое сначала было
сформулировано спонсором, а затем, после рамочной встречи,
было преобразовано в видение основных участников проекта.
Оценка проекта представляет собой второй этап Гибкой
модели проекта, которая является третьим критическим фактором
успеха в общей модели экстремального управления проектами.
Если этап Разработки видения проекта - это огромная картина,
рассматривая которую зевака вытягивает шею до небес, то этап
Оценки проекта - это та точка, в которой колеса
соприкасаются с дорогой.
Экстремальные проекты обостряют конфликты, вызванные
различиями темпераментов и стилей мышления. Члены
команды, обладающие квантовым мышлением, скорее всего, скажут,
что экстремальные проекты настолько изменчивы, что
планирование и составление графика для них невозможно. Они
говорят: «Над такими проектами нужно просто работать».
Представители ньютоновского мышления воскликнут: «Именно по
причине такой изменчивости, экстремальные проекты
необходимо тщательно планировать, чтобы держать их под
контролем».
Отсутствие плана и графика экстремального проекта на момент
начала активных действий быстро ввергнет само начинание в хаос
Излишнее планирование проекта приведет к бесполезной трате

358 Оценка проекта: совещание по планированию
ценного времени, а получившийся в результате план будет ни чем
иным, как коллективным литературным творчеством.
Излишнее планирование приводит к тому, что все
становятся заложниками этого плана. Проект как будто помещают в
смирительную рубашку, лишая команду возможности использовать
новые инициативы и эффективно реагировать на перемены. В
условиях экстремального проекта создание реальных
результатов предпочтительнее разработки ньютоновских планов.
В условиях экстремального проекта создание
реальных результатов предпочтительнее
разработки ньютоновских планов.
Более того, так как спонсор и руководство на вполне законных
основаниях нуждаются в предсказуемости, они могут оказывать
давление на команду, чтобы получить жесткие оценки в
отношении графика работ, затрат и дат окончания этапов. Несмотря на то,
что члены команды понимают это требование, они неохотно
предоставляют такую возможность спонсору в связи тем, что сами
предвидят и опасаются возникновения неизвестных факторов.
Роль менеджера экстремального проекта заключается в том,
чтобы держать под контролем эти неизбежные, но необходимые,
а иногда и полезные конфликты. Для этого он должен управлять
эмоциями и мыслями и способствовать их проявлению в
условиях конкуренции трех энергетических полей -
ньютоновского и квантового полей и реальности, представители каждого из
которых имеют свою точку зрения на длительность процесса,
объем затрат и способы реализации проекта.
Помимо разработки реальных рабочих планов, этап
Оценки проекта должен решить психологическую и эмоциональную
задачи, а именно вселить в основных участников проекта
уверенность в возможности успешной реализации проекта.
Выполнению этой задачи способствует соответствующее поведение
менеджера проекта, который должен являть собой пример
использования 10 Общих ценностей и 4 Ускорителей. Несмотря
на то, что лозунгом этапа Оценки проекта является четвертый
ускоритель - Не усложняйте процесс, остальные три
ускорителя здесь также применяются.

Экстремальное управление проектами 359
В данной главе мы рассмотрим следующие темы:
• Подготовка к совещанию по планированию
• Что происходит на совещании по планированию
• Заполнение метрик Условий успеха
• Разбиение проекта на отдельные промежуточные результаты
• Оценка масштаба проекта
• Использование Профиля неопределенности проекта
• Оценка трудозатрат с помощью метода Дельфи
• Определение жизненного цикла достижения конечного
результата проекта
• Выкладки на стене с целью разработки графика в первом
приближении
• Разработка Сетки управления рисками
Результаты этапа Оценки проекта представлены на рис. 10.1.
Подготовка к совещанию по планированию
Прежде чем приступать к работе по проведению совещания по
планированию, проанализируйте ситуацию, сложившуюся после
рамочной встречи, внеся исправления в Устав проекта. В
большинстве случаев рамочные встречи позволяют выявить те аспекты
проекта, которые не были учтены ранее, но которые потребуют на-
личияу основной команды особо важных для работы навыков.
Пересмотр обновленного Устава проекта позволит вам определить
новые требования к основной команде, и вы сможете нанять новых
сотрудников, обладающих необходимыми навыками. После того,
как вы расширили состав команды, вы можете отправлять
приглашения на совещание по планированию и составлять повестку дня.
Цель совещания по планированию и последующей встречи
заключается в том, чтобы определить, что потребуется для
воплощения коллективного видения проекта в реальность в
отношении времени, людских ресурсов, технологий, инструментов
и финансов. На совещании по планированию присутствуют
члены основной команды (те, кому предстоит непосредственно
выполнять работу или контролировать работу вспомогательных
команд), а также лица, обладающие информацией, необходимой
на этапе планирования. Это могут быть отдельные основные
участники проекта и другие заинтересованные лица.

Видение проекта
Что?
Первый вопрос бизнеса:
сКому это нужно
и зачем?»
1 X
Как?
Второй вопрос бизнеса:
«Что для этого
надо сделать?» У
Видение спонсора
• Беседа со спонсором
• Описание цели,
конечного результата
и экономического эффекта
• Начало разработки Устава проекта
• Даются предварительные ответы
на 2-й, 3-Й и 4-й Вопросы бизнеса
Коллективное видение
• Проведение рамочной встречи
• Разработка возможных сценариев
будущего развития событий
• Подготовка краткого содержание
проекта {не более трех предложений)
• Определение границ проекта
• Согласование организационной
структуры программы
• Определение императивов проекта
• Согласование видения проекта
—Определение срока полезного
использования продукта (СЛИП)
—Разработка требования
к функциональным особенностям
и характеристикам продукта
• Согласование Условий успеха
• Составление карты
экономического эффекта
• Определение ВАУ! фактора
• Обновление Профиля
неопределенности проекта
Создание базы данных участник»
Выбор предварительного состава
основной команды
Обновление Устава проекта
Совещание по планированию
• Обновлено коллективное видение
• Определен
:;;':: л составлен график работ
• Выбран жюнемный цикл
• Согласованы временные рамки
• Обновлены требования i команде
• Определены трйоввния
к технической подадите
ичикаг;:
• Составлен первоначальный план
управления рисками
После совещания
i Определена инфрастуктура
управления проектом
— Методы и инлпументы
— Среда общения
— Рабочая среда
> Пересмотрены финансовые
требования
1 Запущен план получения
экономических выгод
' Заключены партнерские соглашения
I
Постановка третьего
и
четвертого вопроса бизнеса
Спонсор принимает решение вида
«продолжить/прекратить»
Руководитель проекта продолжает
или останавливается
Обновлен ие Устам проекта
Рис. 10.1. Третий
с=2
Инновация
Действие
/V Третий вопрос бизнеса: П
\\ «Сможем ли мы / /
\^> с этим справиться?» г?
Обучение через действие
• Использование модели ИПССР
при необходимости
• Разработка
• Проектирование, тестирование,
создание
• Временные рамки
• Метод проб и ошибок
• Интенсивное взаимодействие
с заказчиком, обратная связь
Генерация результатов
• Видимость
• Ранний результат
• Быстрые отказы
х
Модификация четырех
вопросов бизнеса
X
Обновление Устава проекта
Пересмотр
производительности
> Обращение к четырем вопросам
• Решение «продолжить/прекратить»
Если начать..
i
Запуск
> Внедрено решение
• Применены условия успеха
' Выполнены корректирующие
действия
> Результаты предоставлены
заказчику
Принятие изменений
Руководство перенаправляет
проект при необходимости
Возврат к видению проекта:
- обновление видения спонсора
- обновление коллективного
видения
— обновление базы данных
участников проекта
— повторное изучение основных
требований к команде
т
Усвоенные уроки
х
Вознаграждение и признание
х
Определена и получена
экономическая выгода
О
С
с
ftl
Я
я
-о
о
с
а
',
Е
Я
о
X
S
~з
с
фактор успеха: Гибкая модель проекта

Экстремальное управление проектами 361
Двенадцать этапов совещания по планированию
Процесс проведения совещания по планированию включает в
себя следующие двенадцать этапов, которые используются в
качестве основы при составлении повестки дня. Здесь мы
приведем этапы в обобщенном виде, а затем более подробно
остановимся на каждом из них:
1. Анализ и обновление коллективного видения проекта.
Коллективное видение, созданное на этапе Разработки видения
проекта, служит основой планирования.
2. Пересмотр профиля неопределенности проекта (ПНП).
Уровень неопределенности, свойственный проекту, диктует
необходимость оценки графика. Он также представляет собой
информацию, важную для составления Плана реагирования
на риски, этап 12.
3. Выделение в рамках проекта ряда отдельных промежуточных
результатов. Необходимо, чтобы в каждом экстремальном
проекте присутствовали многочисленные промежуточные
результаты, своевременное и правильное объединение
которых приводит к реализации совокупной конечной цели
проекта. Промежуточные результаты являются реальными
достижениями, поэтому их следует выражать в форме
прошедшего времени, например: «Завершен проект проводки».
4. Оценка масштаба каждого промежуточного результата.
Оценка масштаба определяется типом проекта. В проектах
по разработке программного обеспечения используются
строки программ или «функциональные точки»; число миль
шоссе или количество опрошенных пациентов может
служить критериями оценки других проектов.
5. Оценка трудозатрат на достижение каждого
промежуточного результата в человеко-днях. Технические специалисты в
каждой из областей дают оценки, исходя из своего опыта.
Также учитывается необходимый уровень качества (в
соответствии с условиями успеха) и степень неопределенности
(в соответствии с ПНП). Затем для сведения оценок воедино
используется метод Дельфи (описанный ниже).
6. Определение жизненного цикла процесса. Жизненный цикл
процесса зависит от выбранного подхода, т.е. от метода
достижения конечного результата. Будем ли мы идти к цели

362 Оценка проекта: совещание по планированию
последовательно? Или параллельно, выполняя различные
работы одновременно? Или мы используем итерационный
подход?
7. Составление графика достижения промежуточных
результатов. В составлении графика участвует вся группа.
8. Согласование временных блоков. Использование временных
блоков обусловливает необходимость часто принимать
решения о дальнейшем направлении развития проекта и
прекращает бесконечные эксперименты. На этом этапе мы
отвечаем на вопрос: «Насколько это выполнимо?»
9. Оценка технических требований и требований к системе
обеспечения. Помимо достижения самих конечных
результатов, какая инфраструктура и последующее обслуживание
потребуется для поддержания жизнеспособности
результатов?
10. Оценка требований к команде. Наступил момент, когда вы
должны, исходя из имеющихся у вас знаний о проекте и о том,
что потребуется для его реализации, решить, обладает ли
команда в нынешнем составе всеми необходимыми навыками
и временем для выполнения работы.
11. Определение средств разработки. Располагаете ли вы всеми
необходимыми инструментами?
12. Разработка Сетки управления рисками. Управление рисками
- это процесс идентификации, определения приоритетов и
активного управления событиями, которые могут оказать
негативное воздействие на реализацию проекта.
Этап 1: Анализ и обновление коллективного
видения проекта
Существует вероятность, что некоторые обстоятельства уже
изменились, поэтому необходимо проводить совещание по
планированию, используя последние данные. Совещание также
позволяет убедиться, что те, кто недавно присоединился к
команде, разделяют позиции остальных членов команды. Здесь
рассматривается краткое содержание проекта, границы проекта,
императивы проекта, условия успеха и, особенно, видение
конечного продукта.

Экстремальное управление проектами 363
Этап 2: Пересмотр Профиля неопределенности проекта
Понимание степени неопределенности, сопряженной с
реализацией проекта, достигается за счет обновления ПНП группой
планирования. Таким образом, вы получаете новую
информацию о рисках, которая не была известна раньше, но которая в
значительной степени влияет на точность оценки трудозатрат,
производимой командой.
Целенаправленное рассмотрение рисков действует как
катарсис, позволяя команде выражать свою обеспокоенность и
опасения в отношении проекта, высказываясь открыто и
обращаясь непосредственно к нужным лицам. Этот этап
позволяет ослабить фактор СНС (страха, неопределенности,
сомнения) и создать в отношении проекта гораздо более
позитивный настрой. Кроме того, непонимание профиля риска,
связанного с реализацией проекта, является одной из
основных причин плохого проведения оценки, что приводит к
невыполнимости проекта, особенно, если оценка проекта
оказалась заниженной. Недооценка проекта может привести к
серьезным проблемам, а в результате неприятные сюрпризы
возникают в тот момент, когда исправлять что-либо уже
поздно. Это может быть еще более осложнено, если в команде
сформировался синдром «смерть гонцу, принесшему плохую
весть», который заставляет людей не сообщать плохие
новости на раннем этапе, когда еще есть возможность что-нибудь
предпринять.
Непонимание профиля риска, связанного с реализацией
проекта, является одной из основных причин плохого
проведения оценки, что приводит к невыполнимости проекта.
Этап 3: Выделение в рамках проекта ряда
отдельных промежуточных результатов
Промежуточный результат представляет собой готовый продукт
труда или результат, взаимно согласованный производителем и
потребителем. Обобщение результатов приводит к реализации
всего проекта или достижению окончательного результата.

364 Оценка проекта: совещание по планированию
Важным требованием к реализации любого проекта
является деление видения продукта и объема работ на отдельные
выполнимые результаты, каждый из которых должен иметь как
производителя, так и потребителя. До того, как назначается дата
достижения результата, необходимо определить функции
продукта, а также требования к качеству и связанные риски.
Для того чтобы выделить в рамках проекта ряд результатов,
участники совещания по планированию разбивают проект на
несколько логических звеньев. Затем, в зависимости от их личного опыта,
назначаются лица, ответственные за каждое из звеньев. Используя
клеящиеся листы, они должны вносить свои предложения по
конечным результатам своего звена. Согласно принципу ориентации на
результат - одной из Общих ценностей, в практике
экстремального управления проектами принято выражать конечный результат в
виде свершившегося факта и использовать для этого форму
прошедшего времени, например: «Разработана домашняя страница».
Не забудьте, что промежуточный результат не должен
обязательно быть вещественным. Он может представлять собой
результат совершенных действий, например, утверждение
бюджета или завершение испытаний.
Каждый промежуточный результат должен быть написан
толстым маркером на клеящемся листе. Необходимо определить
вероятного производителя и потребителя каждого такого
результата, как это сделано на рис. 10.2.
Производитель
(создает конечный результат)
(принимает или не принимает конечный результат;
при возможности участвует в разработке)
к
Иона
л
Юдифь
Разработана домашняя страница >Н ' Конечный результат
(выражается
в форме
прошедшего времени)
/ДНЯ
Трудозатраты-'
(оценка объема работ;
в человеко-днях)
7 марта 2000 года |
до нашей эры
Дата окончания работ
(оценка, сделанная с учетом
других обязательств)
Рис. 10.2. Проект создания web-сайта спасения: пример
промежуточного результата

Экстремальное управление проектами 365
Определение производителя и потребителя для каждого из
промежуточных результатов чрезвычайно важно с точки зрения
обеспечения контроля над проектом. С каждым из результатов
может быть связано огромное множество задач. Ньютонов
способ мышления, свойственный традиционному управлению
проектами, предполагает контроль каждой задачи, связанной с
каждым из результатов. В отличие от такого подхода, менеджеры
экстремальных проектов заинтересованы в отслеживании и
управлении планом проекта на уровне промежуточных
результатов. Необходимость управления деталями каждого из
результатов определяется его производителями и потребителями. Если
вы попытаетесь слишком детально контролировать каждый
промежуточный результат экстремального проекта, вам будет
гарантирована неудача. Даже если вы найдете для этого время, вы все
равно ненамеренно создадите «узкое место». Экстремальное
управление проектами избавляет руководителя проекта от
трясины бесконечных деталей.
Чтобы иметь возможность контролировать процесс,
предоставьте другим полномочия управлять процессом выполнения
своих промежуточных результатов. Производители и
потребители результатов должны постоянно координировать свою
работу и управлять ею, так как ситуация может меняться и без
вашего участия. Согласно третьему ускорителю, «Сделайте людей
хозяевами достигнутых результатов», производители и
потребители должны чувствовать себя собственниками результата.
Чтобы иметь возможность контролировать процесс,
предоставьте другим полномочия управлять процессом
выполнения своих конечных результатов.
Этап 4: Оценка масштаба каждого промежуточного результата
Понимание масштаба каждого промежуточного результата даст
вам ответ на вопрос, какие вам потребуются трудозатраты и
финансовые затраты. Масштаб или величина результата
измеряется в разных проектах различными способами, например,
строками программ, количеством произведенных экспериментов

366 Оценка проекта: совещание по планированию
или клинических испытаний, числом установленных систем.
Этап 5: Оценка необходимых трудозатрат
Следующий этап заключается в определении в
человеко-часах объема работы, необходимой для достижения каждого из
промежуточных результатов. Оценивая уровень трудозатрат,
необходимо учитывать три фактора. Первый - это степень
неопределенности проекта, указанная в ПНП и уже
рассмотренная командой.
Второй - это уровень качества, определенный согласно
Условиям успеха. Если затраты времени и труда не учтены, то
проект может быть обречен. Опыт свидетельствует о том, что
уровень качества, который необходимо обеспечить, иногда может
потребовать удвоения трудозатрат. Предложите команде
рассмотреть условия успеха и убедитесь, что команда
расшифровала метрики качества, поняла их и согласна с ними.
Третий фактор, который необходимо учитывать, это
трудозатраты на достижение промежуточных результатов. Метод
Дельфи - известный способ оценки, основанный на
использовании знаний тех, кто обладает соответствующим опытом. Он
также эффективен в ситуациях, когда никто не имеет
достаточного опыта, благодаря тому, что стимулирует дискуссии и
открытия. Основной принцип гласит, что все вместе мы умнее, чем
каждый из нас в отдельности. Согласно этому методу, каждый
человек дает свою независимую оценку. Затем происходит
сравнение и согласование всех оценок. Ключ к успеху в
использовании метода Дельфи заключается в том, чтобы предоставить всем
участникам равные возможности объяснить, чем они
руководствовались, называя такие цифры.
По каждому из результатов необходимо оценить самый
хороший, самый плохой и наиболее вероятный варианты трудозатрат
в шестичасовых человеко-днях. В реальной жизни почти два часа
из восьми тратятся на деятельность, не связанную с выполнением
задачи - на переписку по электронной почте, разговоры по
телефону, перерывы, решение административных задач и так далее:
1. Расположите все оценки по категориям: самые хорошие,
самые плохие и наиболее вероятные.
2. Уравновесьте различия, предложив участникам обосновать

Экстремальное управление проектами 367
свои доводы. Затем внесите исправления по результатам
обсуждения.
3. Оставьте средние значения по каждой категории, исключив
крайние показатели.
4. Зафиксируйте диапазон следующим образом: «Разработана
web-страница: от 2 до 8 дней».
В проектах, связанных с высокой степенью риска, часто
бывает целесообразно усреднять категории в сторону худшей из
оценок. В проектах с низкой степенью риска надежнее всего
усреднять по наиболее вероятным оценкам. И не следует
постоянно использовать лучшие, наиболее оптимистичные
оценки.
Этап 6: Определение жизненного цикла процесса
Жизненный цикл дает ответ на вопрос: «Как мы будем создавать
результат?» Выбор модели жизненного цикла определяется
многими факторами, в том числе тем, когда и кому должен быть
доставлен продукт или услуга, объемом и качеством результата, а
также бюджетом. К другим факторам относятся степень
разработки требований и их стабильность, уровень сложности
результата и риски, связанные с графиком, бюджетом, объемом работ
и качеством. На рис. 10.3 представлена графическая
иллюстрация наиболее распространенной модели жизненного цикла.
Жизненный цикл оказывает непосредственное влияние на
реализацию условий успеха, а его определение является
стратегическим решением, которое принимает спонсор после того, как
вы разъясните ему варианты.
Использование модели «водопада» является классическим
подходом. Для получения результата здесь используется
проверенный временем способ планирования и контроля, который
эффективен в условиях относительно медленно
развивающихся проектов с низким уровнем неопределенности, таких как
традиционные проекты в области строительства и
машиностроения. При использовании модели «водопада» считается, что не
достигнуто ничего, пока не достигнуто все. Иногда его
называют методом «сильного хлопка» или создания продукта в стиле
«Опля!»

368 Оценка проекта: совещание по планированию
Водопад
Требования
Проектирование
Изготовление
Выпуск
Последовательная
Требования
—*-
Вариант 1
—>-
Вариант 2
Параллельная
Требования
>-
*~
Вариант 2
Создание опытного образца:
Эволюционная разработка
Требования
Создание опыт)
Эволюционная
конечного pe3yj
Требования
юго обра,
разработ
¦ьтата
Опытный
образец
¦ца:
<а
Опытный
образец
Совершенствование
до приемлемого состояния"
Соверше:
сокращеш
Совершенствование
по сокращенному сценарию
Выпуск
Выпуск
Скоростная модель
Требования
Изолируйте команду
Опытный
образец
Совершенствование
по сокращенному сценарию
Выпуск
Рис. 10.3. Определение жизненного цикла

Экстремальное управление проектами 369
Последовательная модель предполагает поэтапное создание
продукта или услуги (иногда результаты этапов называют
выпусками, вариантами или моделями), а не единовременную
поставку всего продукта или услуги потребителю. После создания
первой версии команда начинает работу над следующей.
При использовании параллельной модели, различные
команды одновременно работают над элементами конечного
результата, тесно координируя свои усилия в их интегрировании.
Такой подход называется «разделяй и властвуй».
Существует два способа создания опытного образца. Способ
эволюционной разработки предполагает обеспечение
основных характеристик опытного образца согласно требованиям
спонсора проекта, демонстрацию результата, получение
обратной связи, модификацию образца и дальнейшее его
совершенствование до удовлетворения требованиям заказчика. Способ
эволюционной разработки конечного результата тесно связан
с эволюционной разработкой. Разница между этими
подходами очень тонкая и заключается в степени изменений, которые
могут быть внесены до момента выпуска конечного результата.
Эта модель в большей степени привязана к срокам окончания
работ, чем эволюционная разработка. Философия этой модели
зачастую диктует необходимость создания чего-либо с
последующей его заменой или внесением исправлений.
И, наконец, «скоростная» модель предполагает работу в стиле
«дави на газ», изоляцию команды, минимизацию участия основных
участников проекта, отмену стандартных принципов и политик
корпорации и большие траты. Будучи потенциально
привлекательной, эта модель все же не выполняет некоторых важных принципов
экстремальногоуправления проектами - создания чувства
собственности в отношении результата и сотрудничества с потребителем.
Из всех этих жизненных циклов модель «водопада» менее
всего подходит для экстремальных проектов. Эти проекты
характеризует смена требований, существование тупиковых
вариантов, непредсказуемость, беспорядочность, скорость и
использование инноваций, которые не совместимы с моделью
«водопада». В Таблице 10.1 представлены преимущества и
недостатки различных моделей жизненного цикла. (Для того чтобы
ознакомиться с прекрасным описанием различных моделей
жизненного цикла, использующихся в проектах по разработке
программного обеспечения, см. McConnell, 1996.)

Модель жизненного
цикла
Сильные стороны
Слабые стороны
Модель «водопада»
Последовательная
Параллельная
Создание опытного
образца:
Эволюционная разработка
Надежна при
использовании в условиях
подходящего проекта и
эффективного управления;
известная модель
Нацелена на достижение
краткосрочных
результатов; обеспечивает
потребителю визуальность
результата; создание
ценности на раннем этапе;
легче в управлении, чем
модель «водопада»
Нацелена на достижение
краткосрочных
результатов; обеспечивает
потребителю визуальность
результата; создание
ценности на раннем этапе
Наиболее эффективна
когда требования не вполне
определены и
подвержены изменениям; заказчик
осознает прогресс;
возможность быстро
оценить, что эффективно, а
что-нет
Не подходит, если
требования не вполне
определены; большие
накладные расходы для
крупных проектов
Требует тщательного
координирования и
документального
оформления работы для
последующих команд и
выпусков
Требует большого опыта
в координировании
взаимозависимости,
приводящей к повышению
степени риска и росту
накладных расходов
Имеет тенденцию к
избыточности в создании
опытных образцов;
трудно прогнозировать
график и бюджет,
эффективность не столь
очевидна для руководства
Не подходит для
экстремальных проектов
Наиболее эффективна
при максимальной
стабильности требований
Наиболее эффективна
при максимальной
стабильности требований;
требует от команды
большого опыта
Требует активного
сотрудничества с
заказчиком

Создание опытного
образца.-
Эволюционная разработка
конечного результата
¦Скоростная» модель
Наиболее эффективна
когда требования не
вполне определены;
нацелена на реализацию
наиболее важных
требований; заказчик
осознает прогресс; ориентация
на конечные сроки
помогает ограничивать
затраты; график более
предсказуем, чем при
эволюционной
разработке
Поставка через короткое
время; эффективна для
чрезвычайных ситуаций
или при необходимости
наверстать время
Ограничение числа
принятых изменений;
затраты на
послепродажное обслуживание
могут быть высокими,
если в процессе
разработки пришлось
пожертвовать качеством
Незначительное участие
основных участников
проекта при риске не
добиться необходимого
результата; вероятность
послепродажных
доработок; требует большого
опыта от команды и
сильного спонсора
Требует активного
сотрудничества с
заказчиком
Наиболее рискованная
модель из всех; часто ее
применение неоправда-
но в тех случаях, когда
было бы эффективно
использовать менее
скоростные способы
Табл. 10.1. Преимущества и недостатки моделей жизненного цикла

372 Оценка проекта: совещание по планированию
Этап 7: Составление графика достижения
промежуточных результатов
После того, как вы определили все промежуточные результаты и
оценили трудозатраты по каждому из них, вы можете приступить
к составлению приблизительного графика проекта. Выкладки на
стене помогут вам составить график с участием всей команды, они
очень эффективны на совещаниях по планированию.
Делая выкладки на стене, команда собирает и определенным
образом размещает на стене все клеящиеся листы, на которых
указаны промежуточные результаты, включая оценки по
количеству человеко-часов для каждого из результатов. Разделите
большую стену в зале совещаний на колонки, каждая из которых
соответствует одному месяцу. Затем команда может упорядочить
результаты проекта во времени, перемещая клеящиеся листы на
соответствующие места. Не забывайте, что вам нужно создать
чувство собственности в отношении результата, поэтому
позвольте производителям и потребителям результата самим
составлять график и обсуждать предложения между собой. Ваша
задача заключается в том, чтобы способствовать процессу, а не
руководить им.
Этап 8: Согласование временных блоков
Временные блоки - это короткий фиксированный период
времени длительностью от одной недели до шести недель, в
течение которого члены команды пытаются выполнить ряд
согласованных требований, определенных потребителем. По
истечении этого срока (на этапе Обновления проекта), вы
должны будете ответить на третий вопрос бизнеса: «сможем ли мы с
этим справиться?» В конце временного блока спонсор и
остальные основные участники проекта проводят оценку достигнутых
результатов. Так как временные блоки предполагают
использование реального жизненного опыта (а не планов на жизнь), то
спонсор и команда смогут принимать основанные на фактах
решения в отношении выполнимости графика, уровня затрат и
качества.
Использование временных блоков обусловливает наличие
ряда точек принятия решения, и поэтому является одним из наи-

Экстремальное управление проектами 373
более эффективных способов регулирования экстремальных
проектов. Этот механизм позволяет реализовать на практике
такие общие ценности, как быстрые отказы и создание ранний
результат.
Использование временных блоков обусловливает
наличие ряда точек принятия решения, и поэтому
является одним из наиболее эффективных способов
регулирования экстремальных проектов.
При определении временных блоков воспользуйтесь
следующими инструкциями:
• Добейтесь, чтобы спонсор или назначенный основной
участник проекта определил наиболее приоритетные требования
на данный временной блок.
• Команда должна дать максимально точную оценку сроков
реализации требований с учетом их приоритета.
• Составьте план работ на сорок недель. Здесь действует такая
общая ценность, как качество жизни.
• Весьма грубо вы можете предположить, что первые 20
процентов времени блока посвящены детальному планированию
работы (это происходит на этапе Обновления проекта), а
последние 10 процентов времени используются для того, чтобы
бросить взгляд назад и подготовить рекомендации для
продвижения вперед с учетом новых знаний.
Я рассматриваю каждый временной блок как «микро-проект»
в рамках крупного проекта.
Этап 9: Оценка технических требований и требований
к системе обеспечения
Допустим, вы написали симфонию, но что с ней будет, если
инструменты, которые вы хотите использовать, еще не
изобретены или просто недоступны? Оценка технических требований и
требований к системе обеспечения предполагает определение
пригодности доступных технологий к выполнению стоящей

374 Оценка проекта: совещание по планированию
перед вами задачи. Однажды я консультировал по проекту
внедрения системы автоматизированного дизайна и
проектирования. Когда начались реальные испытания программного
обеспечения, то вся сеть организации была парализована на четыре
часа. Технические требования и требования к системе
обеспечения в разных проектах различны. Предложите эту тему для
обсуждения на совещании по планированию, спросив: «Какие
еще системы и услуги могут понадобиться для обеспечения
результата нашего проекта?»
Этап 10: Оценка требований к команде
Сейчас, на этом этапе совещания по планированию вы уже
знаете о проекте много. Предложите группе оглянуться назад и
составить список наиболее важных навыков, необходимых для
реализации проекта, т.е. таких навыков, отсутствие которых
приведет к невозможности выполнить проект или создаст высокую
степень риска. Затем проведите анализ несоответствия
необходимых навыков и навыков, уже согласованных для реализации
проекта. Несмотря на то, что это - здравый смысл, как и многое
другое в экстремальном управлении проектами, зачастую этот
этап упускают из виду.
Этап 11: Определение средств разработки
Это еще один аспект, имеющий значительные различия в
рамках разных проектов. Инженерам, ученым, разработчикам ПО и
другим для выполнения своей работы необходимы специальные
средства и системы. Располагая текущей информацией по
графику, ПНП и предполагаемому уровню качества, определите, что
еще требуется команде (например, компьютеры, ПО, научные
приборы, капитальное оборудование). Люди наверняка знают,
чего им не хватает. Просто спросите их и постарайтесь для
команды.
Этап 12: Разработка Сетки управления рисками
Экстремальные проекты существуют в изменчивом и
неопределенном мире, полном рисков. Работать с опережением графика,
не учитывая возможные риски, это все равно, что работать с
шорами на глазах. Последним рабочим документом совещания

Экстремальное управление проектами 375
по планированию является План управления рисками. План
составляется для того, чтобы избежать или подготовиться к
вероятным рискам, способным оказать сильное влияние на процесс.
Составление сетки рисков имеет важное психологическое
воздействие. Придав конкретную форму страхам,
неопределенностям и сомнениям команды, и приняв в последующем меры по
смягчению рисков, связанных с проектом, вы получите
высвобожденную энергию и убежденность в необходимость
двигаться дальше. Как говорится в поговорке, «мы боимся того, чего не
знаем, а то, чего мы боимся, подчиняет нас себе». Управление
рисками дает нам прекрасную возможность выразить свои
мысли и эмоции.
Составление сеткирисков имеет важное
психологическое воздействие.
Все решения, принятые до настоящего момента, и вся
проделанная работа подготовили почву для определения вероятных
рисков и оценки их тяжести. Простая, но эффективная
технология планирования рисков имеет соответствующее название РИСК
Р - Работа по выяснению причин возникновения риска.
И - Идентификация возможного воздействия.
С - Систематизация решений.
К - Контроль ситуации.
Чтобы произвести оценку по технологии РИСК,
необходимо сделать следующее:
1. Расположите два плаката, один рядом с другим (или
прикрепите чистые плакатные листы к стене) и составьте таблицу,
аналогичную таблице, представленной в Примере 10.1.
2. Организуйте мозговой штурм, чтобы выявить возможные
неблагоприятные события, связанные с проектом, включая как
внутренние, так и внешние риски. Используйте при этом
клеящиеся листы, записывая на одном листе один риск. Задайте
группе вопрос: «Какие известные нам факторы могут привести нас к
неудаче?»

376 Оценка проекта: совещание по планированию
Пример 10.1. План управления рисками проекта
по созданию web-сайта спасения
Оценивайте вероятность риска и его воздействие по шкале от
Событие,

связанное с
риском
Сетевой
провайдер
не может

выполнить наши

технические
требования
по срокам

Воздействие,
оказанное
событием
на условия
успеха*
Произойдет
задержка
запуска-web-
сайта; пред-
положтель-
ная
упущенная
прибыль
составит 75.000
драхм за одну
неделю
задержки
до 10 (очень высокая)

Вероятность

наступления
события
(В)
8

Воздействие,
оказанное
событием
(ВВ)
10
1 (очень незначительная)
Коаф-
<рн щиснт
(В,
80
<ВВ)
Решение;
Принять событие?
Предотвратить
его? (Как?)
Смягчить
последствия?
(Как?)
Произвести
повторную
квалификацию
компании Каю,
Inc. для данного
проекта;
квалифицировать, по
меньшей мере,
еще двух других
запасных
поставщиков
3. Разделите возможные риски по подгруппам. Предложите
каждой подгруппе с помощью клеящихся листов указать, какое
воздействие может оказать каждый из рисков на одно или
несколько условий успеха.
4. Предложите каждой подгруппе оценить риск по его
вероятности и воздействию A= очень незначительная степень
вероятности или воздействия, 10= очень высокая степень).
Перемножьте эти числа, чтобы получить общий коэффициент риска.
5. Каждая подгруппа должна указать, какие меры
необходимо принять для управления риском, т.е., чтобы предотвратить его,
смягчить его тяжесть или допустить его.
Обратите самое серьезное внимание на риски, получившие
самый высокий коэффициент. Любой риск, который может
оказать воздействие на какое-либо из ваших обязательных или
оптимальных условий успеха, требует особого рассмотрения. По
завершении этого процесса, соберите материалы всех подгрупп
вместе и внесите основную информацию в Сетку управления
рисками, как это показано в Примере 10.1.
На этом этапе совещания по планированию давайте
вернемся в параллельную вселенную и посмотрим, как у них
продвигаются дела с их экстремальными проектами.

Экстремальное управление проектами 377
Оценивайте вероятность риска и его воздействие по шкале
от 1 (очень незначительная) до 10 (очень высокая).
Назад в параллельную вселенную, 28 февраля 2000
года до нашей эры
Ной и его команда уже закончили определение рамок проекта
строительства ковчега. Тринити и две ее команды только что закончили свои
совещания по планированию проектов введения карантина и создания
антибиотика. Рананда планирует в ближайшее время приступить к
планированию проекта по разработке web-сайта спасения.
Рананда готовится к совещанию по планированию
Водитель Global Express вручил Рананде посылку из компании
Mamazon.com. Это была книга «Экстремальное управление
проектами», подарок от ее подруги Тринити. Кажется, что когда вам очень
сильно нужна какая-нибудь информация, она сама плывет вам в руки. Книга
открылась на главе, в которой описывался процесс планирования и
организации совещаний. Так как раньше Рананде не приходилось
часто заниматься организацией такого рода, то эта книга помогла ей в
этом.
Рананда дала предстоящему совещанию по планированию
название, которое было ни чем иным, как перефразированным вторым
вопросом бизнеса: «Что нужно, чтобы сделать это?»
Рананда внесла исправления в последнюю версию Устава проекта
по результатам рамочной встречи, которая прошла на прошлой неделе.
Устав тоже пришелся кстати, он помог определить, кого следует
пригласить на совещание по планированию. В приглашения на совещание она
включила повестку дня, которую составила, используя упомянутые выше
12 этапов.
. Она также отправила Устав всем участникам по электронной почте,
полностью осознавая, что не все прочтут его заблаговременно. Тем не
менее, это свидетельствовало о том, что она хорошо подготовилась, а
это важно для завоевания доверия основных участников проекта. У нее
уже начала вырисовываться картина: руководитель экстремального
проекта должен зарабатывать право управлять процессом реализации
проекта. Каждый день.

378 Оценка проекта: совещание по планированию
Руководитель экстремального проекта должен зарабатывать право
управлять процессом реализации проекта.
Совещание по планированию начинается
Так как это было первое совещание по планированию, которое
организовывала Рананда, то, понятно, что она нервничала. «Что если я
потеряю контроль над собранием? Что если я потерплю неудачу?» Вместо
того, чтобы идти по этому тупиковому пути, пытаясь переубедить себя,
она некоторое время провела в одиночестве и в тишине. Она вошла в
свое состояние альфа - медитативное расположение духа. Она
призналась себе в собственных опасениях, предоставив им развиваться своим
путем, не оставляя ее. Она поняла, что, сделав так, она не станет хуже,
а в большинстве случаев только выиграет от этого.
Атмосфера в комнате была напряженной. Шутка ли, ожидался конец
света.
Она с удовольствием увидела в зале новые лица: это были те, кому
она предложила присоединиться к основной команде, и новые основные
участники проекта. Во время краткой разминки каждый получил
возможность представиться и вкратце описать свою деятельность. Всем было
предложено написать, а затем зачитать какое-нибудь одно свое
пожелание к результатам совещания. Клеящиеся листы крепились к плакатам,
чтобы все могли их видеть. Там же было размещено предостережение от
Рананды: «Если совещание не соответствует вашим ожиданиям, то вы
обязаны сказать об этом».
Разминка
Разминка и работа с клеящимися листами растопили лед и сняли
напряжение. Теперь люди могли сосредоточиться на настоящей работе.
Разминка дала им почувствовать, что они управляют ситуацией: их заверили,
что их ожидания должны быть выполнены и что они могут влиять на
организационную структуру совещания. Как гласит третий ускоритель,
«Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов».
Повестка дня включала в себя список рабочих материалов и
результатов, которые Рананда тщательно сформулировала в форме
прошедшего времени («Внесены поправки в список основных и вспомогательных
работ»), вместо того, чтобы использовать форму, допускающую
различные варианты. Выражая результаты в форме прошедшего времени, она

Экстремальное управление проектами 379
следовала принципу ориентации на результат, общей ценности,
напоминающей о необходимости всегда держать в уме конечную точку.
Совещание должно продолжаться в течение полутора дней -
времени, необходимого для разработки всех рабочих материалов и создания у
всех единого понимания процесса. Если вы не сможете собрать всех в
одном зале на непродолжительное время, то потеряете месяцы в связи с
то и дело обнаруживающимся отсутствием взаимопонимания в вопросах,
кто и что должен сделать и к какому сроку. И, что тоже важно, у
участников не будет чувства собственности в отношении всего предприятия. Проект
с самого начала будет лишен цементирующей основы и будет обречен
на бурную жизнь и необходимость переделывать уже сделанное.
Совещание начинается
После того, как были выбраны вызвавшиеся добровольно хронометрист,
секретарь и протоколист, Рананда предложило принять правила
проведения, использовавшиеся на рамочной встрече, и спросила группу,
согласны ли они. Группа добавила одно правило: «Переключить сотовые
телефоны в бесшумный режим>.
Ознакомив собрание с повесткой дня, проанализировав краткое
содержание проекта по разработке web-сайта и императивы проекта,
Рананда представила Дайка, который должен был произнести «слово от
имени спонсора».
Чтобы сориентировать команду и новых участников проекта,
Рананда поставила первым важным пунктом повестки дня рассмотрение
коллективного видения проекта. Помня о хорошей видимости, как одной из
общих ценностей, Рананда уже поместила краткое содержание проекта
по разработке web-сайта спасения (Пример 10.2), границы проекта и
императивы проекта на плакатные листы. Эти опорные пункты на
протяжении всего совещания должны служить напоминанием о таких общих
ценностях, как ясность цели и ориентация на результат.
Следующим этапом предстояло добиться общего понимания
предстоящей работы. Для этого Рананда предложила команде обсудить границы
проекта и видение продукта, после чего внести поправки в список
основных и вспомогательных работ. Этому в значительной степени
способствовала та настойчивость, с которой она добивалась, чтобы представители
службы маркетинга и отношений с общественностью компании Earthland
Security присутствовали на этом совещании по планированию. Эта
команда представляла собой внутреннего потребителя web-сайта
спасения. Она будет отвечать за определение функций и характеристик, и

380 Оценка проекта: совещание по планированию
назначение приоритетов для внешних пользователей web-сайта -
Избранных и их представителей.
Придерживаясь такой общей ценности, как взаимодействие с
заказчиками, команда по разработке web-сайта спасения окономипа дни, если не
недели, воспользовавшись возможностью сразу получить ответы на наиболее
важные вопросы и избежав догадок, ненужных исправлений и ложных стартов.
Пример 10.2. Проект по разработке web-сайта спасения:
Краткое содержание проекта
1. Команда по разработке web-сайта спасения должна создать и
запустить web-сайт для предоставления Избранным услуг до и после
катастрофы.
2. Проект будет считаться завершенным после того, как будет
обеспечена стабильная работа web-сайта.
3. Вклад от выполнения проекта в реализацию цели спонсора:
• 100-процентное упрочение мира и процветания на планете Земля
в течение жизни четырех поколений
• Увеличение дохода, обеспечиваемого жителями планеты Земля, с
18.000 до 24.000 драхм из расчета на душу населения в течение
жизни четырех поколений.
• Снижение среднедушевых затрат на содержание планеты Земля с
18.000 до 16.000 драхм в течение жизни четырех поколений.
Рананда позаботилась, чтобы получить контроль над первым и
вторым вопросами бизнеса. Отдел маркетинга контролировал требования,
определяющиеся ответами на первый вопрос бизнеса: «Кому это нужно и
зачем?». Как руководитель проекта она контролировала ответы на
второй вопрос бизнеса: «Что для этого надо сделать?».
После обсуждения были внесены поправки в рабочий вариант видения
продукта (Пример 10.3). На основе обновленного видения продукта группа
откорректировала список основных и вспомогательных работ (Пример 10.4).
Спонсор дает старт
Дайк выделил время, чтобы посетить встречу, и в течение двадцати минут
представил проект вновь присоединившимся членам команды. Он
тщательно проанализировал задачи проекта и видение продукта,
изложенные в Уставе проекта.

Экстремальное управление проектами 381
Но затем наружу прорвалась ньютоновская натура Дайка: «Хочу
представить вам Иезекииля, назначенного руководителем офиса
программы спасения. Иезекииль должен будет следить за тем, чтобы все проекты
спасения соответствовали модели М4 (Mother of all Monumental Maturity
Models), что означает Мать всех Монументальных Моделей Зрелости —
модель, провозглашенная Техническим Институтом Earthland. Мы хотим,
чтобы к моменту завершения работы проекты получили сертификат 3
уровня модели М4.
Группа недоумевала. Какое им дело до модели М4? У них и без этого
полно забот.
Пример 10.3. Видение продукта в рамках проекта по
разработке web-сайта спасения: Функциональные требования
До катастрофы
После катастрофы
Определение
Определение избранных.
Выпуск табличек с именами.
Перемещение
Обеспечение прогноза погоды.
Предоставление информации
о месте сбора.
Предоставление информации
о том, что иметь с собой.
Выпуск проездных билетов до
ковчега и места изоляции.
Жизнь в ковчеге
Предоставление схемы помещений.
Предоставление плана мероприятий.
Предоставление меню.
Жизнь в условиях карантина
Что можно и чего нельзя.
Разведение животных
Ведение файлов с информацией
ветеринаров.
Предоставление диеты.
Антибиотик против вируса X
Обеспечение возможности
обработки заказов.
Способствовать выживанию
Как жить в условиях мира
Пища, кров и одежда
Где питаться.
Справочник по недвижимости.
Что где носить.
Медицинская помощь
Аптеки.
Больницы.
Трудоустройство
Правительство и выборы
Мировые религиозные службы
Способствовать развитию
коммерции
Способствовать развитию
электронной торговли
Распространять кредитные карты
среди тех, кто получил статус
Избранных.
Способствовать восстановления
населения.
Организовать сетевые службы
знакомств

382 Оценка проекта: совещание по планированию
Ведение инвентарной статистики.
Предоставление информации по
дозировкам и побочным эффектам.
Подписка и платежи
Прием всех основных кредитных
карт.
Организация возможности
электронного перевода денег.
Необходимо обеспечить следующие факторы общего характера
Надежная/Интерактивная/Бесперебойная интеграция с
субподрядчиками (туристическими агентами, поставщиками одежды и другими)
Срок полезного использования конечного результата:
[ ] Одноразовое применение; временный вариант: вся система будет
аннулирована или заменена
[х] Поставка и отладка: Поставка, затем отладка недостатков;
модернизация
[ ] Долгосрочное использование: Необходимо идеальное состояние в
момент выпуска
Пример 10.4. Проект по разработке web-сайта спасения:
Основные и вспомогательные работы
Работы в рамках проекта Работы за рамками проекта
• Определить технические требования
• Обновлять видение продукта
• Разработать интерфейс пользователя и web-страницы
• Привлечь внешних разработчиков ПО
• Провести испытания ПО
• Запустить ПО
• Создать условия для электронного бизнеса
• Создать ИТ-инфраструктуру
• Создать условия для размещения информации на web-узлах
• Обеспечить интеграцию с другими системами и базами данных
• При необходимости заключать договоры со сторонними поставщиками

Экстремальное управление проектами 383
• Планировать и управлять проектом
• Поддерживать и модернизировать сайт после его стабилизации
• Определить критерии присвоения статуса Избранных
• Управлять использованием антибиотика
• Предоставить документацию
• Разместить ее на web-узлах для собственного пользования
• Заниматься программированием
• Обеспечить информацией для наполнения web-страниц
Отслеживать существенные события и сделки: Нет определенности, к
каким видам работ отнести. Прояснить ситуацию со Спонсором.
«Иезекииль будет руководить работами по модели М4 - модели
зрелости управления проектом, - добавил Дайк. — На следующей неделе
все вы должны присутствовать на двухдневном семинаре по М4 для
выработки всестороннего пониманиям
Ни М4, ни выступление Иезекииля не были включены в повестку дня,
поэтому Рананда очень удивилась. Вот и первое серьезное испытание
для нее как для руководителя проекта. Она сказала: «Я не знала, что нам
придется следовать модели М4. Каждый раз узнаю что-нибудь новое.
После встречи я постараюсь получить больше информации об этом. А
тем временем, предоставим Иезекиилю пятнадцать минут, чтобы он ввел
нас в курс дела».
Иезекииль с энтузиазмом продемонстрировал свой трехдюймовый
блокнот с переплетом, содержащий информацию по модели М4. Он
рассказал о шаблонах, процедурах и документации, необходимой
команде для того, чтобы выработать определение проекта и отслеживать
ход его выполнения. Иезекииль, воплощение несовместимости, все
усложнял. У всех присутствующих внезапно опустились руки. Иессап
прошептал Берте: «Мы должны создавать web-сайт или документацию?»
Когда он закончил, Рананда уже была готова к тому, чтобы ответить
ему настойчиво и со знанием дела. Она перешла черту. Это требовало
мужества. У нее даже слегка вспотели руки;она, конечно, боялась, но
сказала: «Спасибо, Иезекииль. После встречи я постараюсь получить больше
информации по М4. Я как руководитель проекта должна убедиться, что мы
применяем методы, максимально способствующие нашему успеху. Нам нужно
это обсудить. А сейчас давайте двигаться дальше по повестке дня».

384 Оценка проекта: совещание по планированию
Она поняла, что если бы она не отстояла свою точку зрения, то с ее
ролью руководителя проекта было бы покончено. Она потеряла бы
доверие людей. Более того, она была бы вынуждена вести тяжелую борьбу,
стараясь добиться приверженности людей методам, использованию
которых они сопротивлялись бы, и они постоянно и разными способами
проваливали бы все усилия. Это отвлекало бы их внимание и энергию.
Иезекииль покинул встречу и отправился терроризировать
участников другого проекта. Рананда вернулась к тому месту, где она
остановилась, и рассмотрела остальные рабочие материалы, разработанные на
основе коллективного видения проекта.
Прежде чем приступись к определению отдельных конечных
результатов, Рананда предложила группе внести поправки в императивы проекта,
условия успеха и ПНП. Вместе с кратким содержанием проекта,
границами проекта и видением продукта они должны служить вводной
информацией для остальной части встречи.
Внесение поправок в проект и 7 Условий успеха
За день до этого, вечером после ужина в Wok and Roll, у Рананды
случилось озарение. Сначала ей был неясен смысл найденной в печенье
бумажки с предсказанием': «начни с конца, а закончи в начале». В этом
было что-то от дзен-буддизма. Она спешила, поэтому скомкала бумажку
и бросила в пепельницу. Но эти слова не покидали ее. «Начни с конца ...
Начни с конца ...». И потом она поняла: условия успеха проекта
определяются в начале работы по проекту, а не в конце. Команда должна
приступать к работе, думая о результате. Ждать конца, чтобы
определить, в чем заключается успех проекта, может оказаться пагубным.
Рананда сказала группе так: «Нам всем важно убедиться, что наши
критерии успеха совпадают». Затем команда приступила к заполнению
метрик по каждому из 7 Условий успеха (Пример 10.5). Они не
располагали достаточной информацией по окупаемости инвестиций, но это не
должно было сдерживать их.
Значительная часть обсуждения была посвящена причинам, по которым
обязательным условием было выбрано условие качества, а не срок
завершения работ, 15 мая. Рананда отметила, что если бы был выполнен срок
1 Автор имеет ввиду так называемые Fortune Cookies - выпечку с
записками внутри в духе китайских традиций. Внутрь печенья кладутся бумажки
с какой-либо конфуцианской мудростью или предсказанием судьбы.
Человек, который ест печенье, находит бумажку и относит изречение на свой
счет. Обычно они сулят всякие блага, (прим.ред.')

Экстремальное управление проектами 385
завершения работ, а важнейшие требования к качеству не были бы
удовлетворены, то использование всей системы оказалось бы бесполезным. Она
добавила: «В какой-то момент появится дата, которая станет императивом
проекта (Пример 10.6), но сейчас приоритетным требованием является
качество. Мы сделаем все от нас зависящее, чтобы оптимизировать график».
Пример 10.5. Проект по разработке web-сайта спасения:
7 Условий успеха
Условие Успеха
Метрика
Приоритетность
требования
1. Качество
2. График
3. Объем работ (функции
и характеристики)
4. Бюджет
См. Императивы проекта
Цель: 15 мая
См. Императивы проекта:
Верхний предел: 200.000 драхм
5. Окупаемость инвестиций Окупаемость инвестиций;
(для этого проекта) предстоит определить
6. Удовлетворение потреби- Не ниже 4 по шкале от 1 до 10
лемым
7. Удовлетворение команды Не ниже 6 по шкале от 1 до 10
Обязательное
Оптимальное
Должно быть
приемлемым
Должно быть
приемлемым
Должно быть
приемлемым
Должно быть прием-
теля
Должно быть
приемлемым
Пример 10.6. Проект по разработке web-сайта спасения:
Метрика императивов проекта
Метрика
Достаточная функциональность До катастрофы: Способность отбирать
Избранных и обрабатывать заказы на
антибиотики
После катастрофы: Предоставление
информации по питанию, крову, медицинской
помощи; возможность ведения электронного
бизнеса
Интуитивная. Все языки мира
Многопользовательский
интерфейс, удобство использования
Целостность информации
Не менее 98% точной информации по
половому и этническому составу,
разновидностям, медицинским данным

386 Оценка проекта: совещание по планированию
Безопасность Непроницаема для вирусов и хакеров
Достаточная производи- Способна выдержать 10 миллионов событий
тельность в минуту
Надежная Не менее 98% времени исправна
В конце встречи собравшиеся рассмотрели ПНП, как важный
источник информации, от которого зависит график, трудозатраты, требования
к команде и план управления рисками (Пример 10.7).
Пример 10.7. Проект по разработке web-сайта спасения:
Обобщение Профиля неопределенности проекта
Риск Степень риска @ - низкая,
4 - высокая)
Риск, связанный с бизнесом (например, фи- 3^
нансовый риск, условия рынка, график)
Риск, связанный с продуктом (требования, 3,4
технологии, системы обеспечения)
Риск, связанный с проектом (поставщики, ме- 3,2
тодология, спонсор, стабильность команды,
зависимость от других проектов)
Внешние риски (основные участники проекта, 3,8
рабочие условия, стабильность портфеля
проектов)
Среднее значение 3,5
Определение промежуточных результатов
Рананда вкратце объяснила, как пользоваться клеящимися листами при
разбивке проекта на ряд промежуточных выполнимых результатов, подчеркнув,
как важно мыслить, ориентируясь на результат, и использовать в
формулировках форму прошедшего времени. Раньше Рананда тратила часы и все
выходные, выделяя в рамках проекта конечные цели и задачи, а затем
пытаясь упорядочить их. Но она больше не традиционный руководитель проекта.
Пока команда занималась работой с клеящимися листами, обсуждая
конечные результаты и определяя производителей и потребителей, в
комнате стоял гул. Рананда с удивлением наблюдала за обсуждением. Затем
ее осенило: «Ага! Экстремальный проект - это самокорректирующийся
процесс. Производители и потребители конечных результатов должны

Экстремальное управление проектами 387
постоянно координировать свою работу и управлять изменениями. Какое
облегчение по сравнению с традиционным управлением проектами,
которым я раньше занималась! Я больше не должна быть центром
вращения всех событий». Затем она подумала так: «Ага! Теперь я вижу всю
прелесть второго и третьего ускорителей: играйте на страстях людей и
сделайте людей хозяевами достигнутых результатов. Все, что я должна
делать, это не мешать». Она натолкнулась на парадокс власти: «Вы
получаете власть, предоставляя ее другим».
Определение масштаба предстоящей работы
Теперь, когда команда определила ряд осязаемых конечных результатов,
они могли приступить к оценке объема программного обеспечения как
составляющей проекта по разработке web-сайта спасения. Обычно для
этого производится оценка количества так называемых функциональных
точек, так как именно такой специализированный способ оценки
масштаба используется в проектах по разработке ПО. Для помощи группе
Рананда раздала стандартные таблицы функциональных точек, которые
она получила в Международной группе пользователей функциональных
точек2. Таблицы представляли собой лишь приблизительный критерий, но
это было лучше, чем тыкать пальцем в небо.
Оценка трудозатрат
Прежде чем приступить к приблизительному графику работ, Рананда
предложила команде оценить выраженные в человеко-днях
трудозатраты, необходимые для создания каждого из промежуточных результатов.
Руководствуясь информацией из книги по экстремальному управлению
проектами, она попросила группу внести поправки в ПНП,
проанализировать условия успеха и метрики качества, и, с помощью метода Дельфи,
оценить время, необходимое для достижения каждого из результатов.
Составление графика достижения промежуточных
результатов: выкладки на стене
Рананда указала, что в этом проекте составление графика нужно
вести справа налево, так как дата окончания работ является
определяющей. Но она также подчеркнула, что вместо того, чтобы двигаться в об-
2IFPUG, International Function Point Users Group. Существует и в нашей
Вселенной (примред)

388 Оценка проекта: совещание по планированию
ратном направлении, тщетно пытаясь втиснуть всю работу в рамки
крайнего срока, 15 мая, будет лучше начать с реалистичной оценки
действительного объема работ, необходимого для создания видения продукта, и
определить сроки выполнения этих работ без учета сдерживающего
фактора в виде срока окончания работ, 15 мая. Если обнаружится, что
необходимый объем работ невозможно выполнить в нужные сроки, то
придется делать уступки и оговорки, чтобы успеть к сроку, т.е. оставить
нереализованными некритичные функции и характеристики web-сайта,
использовать дополнительные ресурсы или предложить какое-нибудь
другое решение.
Работая над предыдущим проектом, Рананда уже принимала участие
в выкладках на стене. Сначала создавалось ощущение полной
неразберихи, так как люди приклеивали листы, обсуждали, передвигали их и
спорили о последовательности. Рананда позволила процессу развиваться,
помня о создании чувства собственности в отношении результата. Через
некоторое время ситуация стала проясняться, и начала формироваться
некая последовательность событий. Они провели быструю проверку,
чтобы убедиться, что в схеме конечных результатов представлены
императивы проекта.
Мы не сможем этого сделать!
После того, как команда, сделав шаг назад, взглянула на стену, над
комнатой повисла гнетущая тишина. Они поняли, что даже при
использовании наиболее оптимистичных оценок, они отставали бы от
намеченного срока почти на три месяца. Настроение стало мрачным,
чувствовалась обреченность. Стремление выполнить проект и вера в это достигли
самого низкого уровня. Возникло ощущение, что они уже слышат звуки
похоронного марша.
Затем заговорил Джошуа: «Я недавно присутствовал на рабочем
семинаре по экстремальному управлению проектами. Там нам
рассказывали о технологии ИСП, которая используется для сокращения сроков.
Может быть, это поможет нам». Джошуа объяснил, что ИСП используется
в отношении конечных результатов и расшифровывается как Исключить,
Сократить или Параллельно выполнить.
Команда критически рассмотрела все конечные результаты. С
помощью заказчиков из отделения маркетинга компании Earthland они смогли
исключить некоторые «желательные» требования. Они также выяснили,
что смогут сэкономить время, разрабатывая и испытывая многочисленные
web-страницы параллельно, не дожидаясь утверждения домашней стра-

Экстремальное управление проектами 389
ницы. И, наконец, при условии привлечения дополнительного персонала,
они смогут сократить сроки достижения некоторых конечных результатов.
Технология ИСП помогла, но они смогли сэкономить всего один
месяц, то есть полученный таким образом срок - 15 июля, по-прежнему
означал двухмесячную задержку.
В этот момент слово взяла Марша: «Почему бы нам не взглянуть на
ПНП и не определить, какую долю неопределенности проекта мы можем
сгладить? Например, поместив команду разработчиков в одну комнату,
мы могли бы сэкономить 20-25 процентов от времени на разработку
проекта. Мы проводили сравнение схожих проектов, в которых я
работала в последнее время. Общение лицом к лицу исключает необходимость
писать друг другу записки и письма по электронной почте, тратить время
на согласование графиков сеансов конференц-связи и совещаний,
переделывать что-либо сделанное не так по причине непонимания, а также
исключает задержки в обратной связи. Проведя сравнение с командами,
работающими в разных помещениях (даже в одном здании или на одном
этаже), мы увидели, что сэкономленное время действительно
использовалось с пользой».
Рананде нравилось то, что она слышала. Команда начинала
воспринимать проект как свою собственность. На ее глазах срабатывали
второй и третий ускорители: играйте на страстях людей и сделайте людей
хозяевами достигнутых результатов. Ее задача заключалась в том, чтобы
создать людям хорошие условия для работы и способствовать успеху.
Изучив факторы риска, они поняли, что смогут повлиять на ситуацию,
но все-таки пока этого было не достаточно: проект может быть закончен
на месяц позже срока, т.е. через месяц после 15 мая.
Что мы сможем сделать в имеющееся у нас время?
Несмотря на то, что результаты выкладки на стене были удручающими,
они оказали успокаивающее воздействие. Хотя члены команды и не были
довольны сделанными выводами, все испытали огромное облегчение,
полностью поняв ситуацию. Период неопределенности закончился.
Рананда испытывала чувство тихой радости. Она думала: «Старое
выражение: Не так страшен черт, как его малюют, приобрело новое
значение. Может быть, моя роль как руководителя экстремального
проекта заключается в том, чтобы быть в какой-то степени экзорцистом,
помогая людям избавиться от своих страхов и стать откровенными, чтобы они
имели больше шансов предпринять корректирующие меры». В комнате
стало спокойно.

390 Оценка проекта: совещание по планированию
«Мы окажемся в безвыходном положении, если не сможем найти
решение этой проблемы. Нужно составлять график проекта справа налево,
идти назад, начиная с даты окончания работ», - выпалил Джошуа.
Рананда взглянула на листы, прикрепленные к стене, обращая
внимание не на отдельные листы, а на всю структуру в целом. Даже при
условии параллельного выполнения работ, проект выглядел как
«водопад». Все начиналось с определения требований, проектирования, затем
шло создание, испытание и выпуск продукта.
Благодаря десятилетиям существования определенных социальных
предпосылок, команда подсознательно планировала график проекта,
опираясь на ньютоновский способ мышления. Рананда подумала:
«Трудно представлять себе то, что находится вне ящика, если ты сам
находишься внутри его. Но если мы не сделаем этого, нас в этом ящике похоронят.
Если мы хотим выжить, то нам нужна другая модель мышления».
Она вспомнила, что в книге, которую ей подарила Тринити, было что-
то про жизненные циклы. Во время перерыва она нашла это место, и ей
стало многое понятно.
Она быстро сделала копии страницы, посвященной жизненным
циклам, и раздала их членам команды, когда они вернулись в зал после
перерыва. Она разделила группу на подгруппы по три-пять человек. «В
течение следующих двадцати минут каждая подгруппа должна
предложить по два варианта жизненного цикла и представить свои
рекомендации и обоснование всей группе».
Делая свой выбор жизненного цикла разработки продукта, команда
поняла, что для этого необходимо пойти на некоторые уступки в
отношении 7 Условий успеха. В этом случае максимальное внимание должно быть
уделено качеству (обязательное условие), а график должен быть
оптимизирован, что в сочетании давало два трудновыполнимых условия. Все
остальное было не так важно. Так как жизненный цикл оказывает
непосредственное влияние на условия успеха, то решение должен принимать спонсор,
при этом он должен учитывать рекомендации руководителя проекта.
Выбор жизненного цикла
После вдохновенных споров команда остановилась на сочетании двух
типов жизненного цикла. Они решили применить параллельную модель
разработки в сочетании со «скоростной» моделью в отношении того, что
они называли «турбо жизненный цикл». В версии 1 они предполагали
реализовать все функциональные возможности, необходимые до того,
как произойдет катастрофа. Версия 2, в которой должны быть реализо-

Экстремальное управление проектами 391
ваны характеристики, необходимые после катастрофы, будет
разрабатываться параллельно.
Специальные группы, работающие над каждой из версий, а также
представители службы маркетинга должны будут работать в отдельных
соседних помещениях. «Каждые две недели, — сказала Рананда, — мы
будем проводить официальное совещание для переоценки всего
проекта. К этому времени мы будем также проводить повторное
прогнозирование бюджета».
Каждая команда будет работать над рядом требований,
приоритетность которых определят представители службы маркетинга компании
Earthland Security. Необходимость вести разработку параллельно будет
требовать от команд точной синхронизации своей работы. Рананда
объяснила это так: «Разрабатывая web-сайт, мы будем использовать
непродолжительные временные блоки - от одной до двух недель, для работы над
наиболее приоритетными требованиями. В конце каждого временного
блока мы будем определять, что работает, а что — нет. Затем, исходя из
полученной информации, мы будем планировать следующий временной
блок. Выбранный нами способ управления проектом, требует, чтобы все
вспомогательные команды каждый день собирались для координации
своих усилий и определения препятствий, прежде чем те смогут негативно
сказаться на качестве выполнения проекта, графике, затратах и рисках.
Мы также будем контролировать влияние событий дня на сроки и по
мере необходимости отменять и изменять планы». Помимо ежедневных
встреч команд, представители команд должны будут ежедневно
проводить итоговые тридцатиминутные совещания для синхронизации работ.
Чтобы гарантировать пригодность и целостность системы, дважды в
неделю будут проводиться заседания целевых групп, в которых будут
участвовать делегаты от Избранных и представители животного мира.
Конечно, все это должно получить одобрение Дайка, спонсора. Ведь
именно спонсор должен утвердить выбор жизненного цикла.
Изменение графика проекта
Вновь получив надежду, все члены команды поднялись со своих мест
одновременно, как по сигналу. Они направились к стене. Никто не говорил
ни слова, но все прекрасно знали, что нужно делать. Параллельная
разработка вариантов в сочетании со «скоростной» моделью жизненного
цикла давали возможность исключить из первоначального графика
предположительно три или четыре месяца. Это давало им
предположительную возможность завершить работы по проекту к 1 -15 мая, то есть они

392 Оценка проекта: совещание по планированию
получали запас продолжительностью около двух недель и возможность
выполнить проект в срок. Конечно, они еще не достигли цели, но, по
крайней мере, уже видели, что это можно сделать.
Обратив особое внимание на двухнедельный резерв от 1 до 15 мая,
Рананда значительно облегчила свою задачу по составлению графика.
Воспользовавшись подсказкой по составлению графика по критическим цепям
(из книги «Критические цепи» Эли Голдрата [Critical Chain by Eli Goldradt
A997)), она знала, что пятнадцатидневный резерв будет выполнять роль
денег, помещенных в банк, роль некоего денежного резерва, о котором всем
известно, но доступ к которому имеет только она. Если одна из команд
сообщит ей, что у них произошел сбой и им требуется дополнительный день,
Рананда сможет принять решение «снять один день со счета», если не будет
никакого другого способа наверстать потерянное время. Некоторые
руководители проектов любят иметь секретный фонд лишних дней, о котором
никто не знает. Однако, придерживаясь таких общих ценностей как
хорошая видимость и свободное общение, Рананда впоследствии поняла, что
команды ответственно относятся к использованию такого резерва и
охраняют его. И если одной из команд требовался лишний день, другая команда
обычно пыталась помочь, сэкономив день из своего графика.
Выбрав жизненный цикл, команда определила ряд временных блоков,
в течение которых должны быть выполнены заранее согласованные
требования.
Оценка требований к команде
Рананда уже собиралась закончить встречу, но тут взяла слово Сара: «Я
думаю, мы что-то упустили из виду. Сейчас мы знаем гораздо больше о
предстоящих нам трудностях и рисках. Работа по выбору жизненного
цикла прояснила многое. Но это подсказало мне, что теперь мы должны
пересмотреть состав основной команды и вспомогательных команд».
Казалось, что все присутствующие удивлены. «Я не понимаю, куда Вы
клоните», - сказал Франциско. Все закивали головами, откликаясь на
его замешательство.
Сара ответила: «Тот состав команды, в котором мы начинали, мог бы
нас удовлетворять, если бы мы выбрали старую и привычную
последовательную модель «водопада», вместо этого у нас будет две отдельные
команды, работающие параллельно. Одно это требует двукратного
увеличения численности по сравнению с началом работы».
Теперь, когда Сара объяснила это, все, действительно, казалось
очевидным. Рананда подумала: «Да, старая парадигма «водопада» уходит
медленно».

Экстремальное управление проектами 393
Сара продолжила: «Помимо увеличения численности, нам
потребуется другой комплект навыков. На моем прошлом месте работы
потребовалось два провала подряд, чтобы понять, что параллельная разработка и
«скоростная» модель жизненного цикла требует привлечения очень
опытных членов команды, подтвердивших свое мастерство, участвуя в сложных
проектах и координируя свою работу с деятельностью других команд,
работая в высоком темпе даже в стрессовой ситуации. Более того, мы
обнаружили, что нам нужны технические руководители команды и
эксперты в проведении групповых заседаний по разрешению проблем. Это
связано с тем, что сложность параллельной разработки приводит к
появлению непредвиденных технических проблем».
Рананда ответила: «Раз уж этот вопрос возник, то мне, перед моей
завтрашней встречей с Дайком, необходимо вооружиться данными. Моя
задача заключается в том, чтобы в процессе обсуждения сглаживать
различия между тем, что мы имеем, и тем, что нам нужно для успеха. Поэтому
давайте вместе обдумаем список навыков, которые будут нам
необходимы. Используйте свои клеящиеся листы».
Клеящиеся листы ускорили процесс. Все писали одновременно, и эти
записи было легко перемещать.
Проделанная работа подтвердила, что здесь они не располагали
всеми необходимыми талантами. Некоторые члены команды вполне могли
находиться в Индии и других удаленных местах, особенно те, чья работа не
требовала оперативной координации в режиме реального времени.
В конце концов, Рананду осенило: «Даже если я получу от Дайка все
необходимое, это будет неважно, пока у меня не будет нужного
количества талантов, необходимых для выполнения работы. Маловероятно,
чтобы я смогла собрать всех под одной крышей, поэтому мне придется иметь
дело с виртуальными членами команды и подрядчиками. Но располагаем
ли мы необходимой инфраструктурой связи?»
Рананда подумала, что в книге «Экстремальное управление
проектами» ей встречалось что-то о связи в режиме реального времени, о том,
как ее подготовить и осуществить. После обеда она посмотрит книгу.
Голод и нетерпение победили. Согласовав будущие действия и
быстро проанализировав рабочие материалы, разработанные согласно
первоначальной повестке дня, Рананда объявила перерыв в заседании.
Определение необходимых средств разработки
Быстрая оценка позволила обнаружить, что значительная часть работы
по созданию web-сайтов выполняется с помощью примитивных средств и
устаревшего программного обеспечения. Более того, не хватало даже

394 Оценка проекта: совещание по планированию
лэптопов для разработчиков, поэтому команда составила перечень
необходимого оборудования. Сейчас можно было не скупиться.
Сетка управления рисками
Совещание по планированию близилось к концу. Люди устали от почти
полутора дней планирования. Более того, мысль о том, какую работу им
предстояло проделать, и о неопределенности, связанной с реализацией
проекта, создала в комнате атмосферу СНС (страха, неопределенности,
сомнения).
Рананда, всегда чувствительная к эмоциональной стороне управления
проектами, поняла, что темная энергия возобладала. Но вместо того, чтобы
попытаться изменить настроение людей, она сосредоточилась на эмоциях,
охвативших членов команды. Проходя по комнате, она предлагала каждому
выразить свои чувства одним-двумя словами, и она услышала: «истощение»,
«обреченность»,... «ошеломление»,... «ободрение»,... «надежда».
Это позволило людям свободно высказать свои худшие опасения в
отношении проекта — сказать, что, по их мнению, может не получиться.
Люди высказали то, что их беспокоило, указав на клеящихся листах
негативные события, которые могли бы повлиять на выполнение проекта. Их
оценки легли в основу определения, событий риска — первого шага в
заполнении Сетки управления рисками.
Время заканчивалось, и любая дополнительная работа стала бы
чрезмерным напряжением. Поэтому Рананда попросила добровольных
помощников закончить заполнение сетки после совещания.
Перед тем, как закончить совещание, присутствующие еще раз
остановились на будущих действиях и на рабочих материалах,
подготовленных за последние тридцать шесть часов.
Мы проследили, как совещание по планированию,
проходящее на этапе Оценки проекта, отвечает на второй вопрос
бизнеса: «Что для этого надо сделать?». Совещание по
планированию, включающее в себя 12 этапов, служит дорожной картой для
движения вперед. Но, перед тем как ступить на эту дорогу,
необходимо обобщить результаты совещания по планированию и
использовать их в контексте. Именно этому и посвящена
следующая глава, в которой мы завершаем рассмотрение этапа
Оценки проекта, второго элемента Гибкой модели проекта.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
' 4CpiM lipilHUIIACIIIKlLlI» Д?

Глава одиннадцатая
Оценка проекта: работы,
выполняемые по завершении планирования
Нужно не просто действовать.
Нужно действовать целенаправленно.
Элиа Казан
Совещание по планированию в основном дает ответ на второй
вопрос бизнеса: «что для этого надо сделать?» Следующим
шагом будет переход к этапу Обновления проекта, при условии, что
спонсор дает разрешение на продолжение работ. Именно здесь
наступает очередь работ, которые выполняются по завершении
планирования. Они служат переходом от совещания по
планированию к этапу обновления проекта. На самом деле, работы,
выполняемые по окончании планирования, завершают Оценку
проекта - одну из составляющих гибкой модели проекта,
третьего критического фактора успеха.
Теперь на передний план выходят третий и четвертый
вопросы бизнеса: «Сможем ли мы с этим справиться?» и «Оно того
стоит?» Сейчас работа менеджера экстремального проекта
заключается в подготовке информации, необходимой спонсору и
другим основным участникам проекта для принятия
информированного решения о будущем проекта. На этом этапе
управления проектом существует большая вероятность, что менеджер
приступит к работе над проектом, не убедившись в
жизнеспособности самого проекта. Даже, если дальнейшее развитие
проекта не вызывает сомнений, спонсор должен утвердить
предположительный график и финансовые требования.
Работы, выполняемые по завершении планирования,
включают в себя следующие мероприятия:
• Оценку инфраструктуры управления проектом
• Оценку финансовых требований
• Внесение исправлений в Устав проекта

398 Оценка проекта: работы, выполняемые по завершении планирования
• Встречу со спонсором для подтверждения решения о
продолжении/прекращении работ
• Заключение партнерских соглашений
• Обдумывание ситуации
Я подробно остановлюсь на каждом из следующих моментов:
• Оценка инфраструктуры управления проектом. В самом
широком смысле, инфраструктура управления проектом
предполагает использование соответствующего способа управления,
инструментов, шаблонов и средств коммуникации,
обеспечивающих управление потоками информации. Инфраструктура
включает в себя и физическую рабочую среду.
• Оценка финансовых требований. Ни один проект не
выполняется бесплатно. В конце концов, кто-нибудь получит счет и
будет назначен ответственным за реализацию преимуществ
проекта. Оценка финансовых требований включает в себя оценку
затрат на реализацию проекта, а также выяснение ожиданий
спонсора в отношении коэффициента окупаемости инвестиций.
В конце-концов, кто-нибудь получит счет
и будет назначен ответственным
за реализацию преимуществ проекта.
• Внесение исправлений в Устав проекта. Устав проекта по-
прежнему остается основным документом для размещения
важнейшей информации по всему ходу реализации проекта.
• Встреча со спонсором для подтверждения решения. Здесь
менеджер проекта и, возможно, кто-нибудь из финансового
отдела должны представить спонсору финансовые
предположения. Для того чтобы устранить разрыв между суммами,
необходимыми для успеха, и уже выделенными суммами, они проводят
переговоры. Цель совещания заключается в том, чтобы спонсор
дал ответ на четвертый вопрос бизнеса: «Оно того стоит?»
Сейчас также пришло время создать условия для превращения
реализации преимуществ из концепции в реальность.
• Заключение партнерских соглашений. Если проект
получает разрешение на продолжение работ, то сейчас пришло вре-

Экстремальное управление проектами 399
мя заключать партнерские соглашения, чтобы обеспечить
наличие ресурсов, необходимых для выполнения работ. (Более
подробно о ресурсах - в седьмой главе).
• Обдумывание ситуации. Вы не обязаны непременно
участвовать в проекте только потому, что он получил «зеленый свет».
Вы должны сделать осознанный выбор относительно того,
намерены ли вы продолжить выполнять свою роль. На карту
поставлено ваше качество жизни.
Оценка инфраструктуры управления проектом
Какой подход к управлению проектом будет использован в
данном случае? Если ваш проект - экстремальный, будут ли вам
навязаны существующие традиционные способы, которые могут
замедлить процесс? Или, возможно, вам придется столкнуться с
эпизодическим стилем управления проектом и необходимостью
усилить дисциплину? При наличии разрыва между тем, что вам
нужно, и тем, что имеется на самом деле, вам придется
обратиться к спонсору с просьбой устранить этот разрыв.
Материалы, предложенные мною во второй части, а также
информация о том, как составить предложение по стоимости,
содержащаяся в разделе «Средства и методы» в конце книги,
помогут вам изложить обстоятельства. Важно, чтобы ваши
аргументы демонстрировали способность обеспечить то, что нужно всем
спонсорам - управляемость в условиях непостоянства.
Ваши аргументы должны демонстрировать
способность обеспечить то, что нужно всем спонсорам -
управляемость в условиях непостоянства.
Помимо обеспечения использования соответствующей
технологии управления проектом, вы должны определить, какие
организационные процедуры и методики могут сдерживать
движение вперед. Чтобы вы могли добиться успеха, необходимо,
чтобы спонсор избавился от своих священных коров, которые могут
поставить проект в безвыходное положение. Это - проект
спонсора, и он должен быть лично заинтересован в том, чтобы
облегчить вашу жизнь. Это также предполагает создание физической

400 Оценка проекта: работы, выполняемые по завершении планирования
рабочей среды для вас. Как сказано в шестой главе, важной
составляющей вашей работы является устранение препятствий на пути
развития проекта. В экстремальных проектах вы управляете
людьми, обеспечивая им поддержку с тыла и лоббируя их интересы.
В экстремальных проектах вы управляете людьми,
обеспечивая им поддержку с тыла илоббируя их интересы.
Вам также придется произвести оценку системы обмена
информацией, которую ваша организация использует в рамках
текущего проекта. В пятнадцатой главе вы найдете полезную
информацию о том, как быстро оценить свои потребности и
получить необходимые средства в короткие сроки и с
минимальными затратами.
Если вы не можете получить все необходимое, то вам
потребуются душевные силы, чтобы проделать это еще раз. Все это
требует мужества, а иногда вам придется проявлять характер и
нарушать существующие правила. Затененный участок на рис.
11.1 отражает ваше положение в общей Гибкой модели проекта.
Оценка финансовых требований
В самом широком смысле, финансовые требования охватывают
затраты и доходы, связанные с проектом до и после начала его
реализации и получения ожидаемой окупаемости инвестиций.
Если вы не являетесь специалистом в области финансов, не
старайтесь казаться таковым. Но даже если вы, действительно, такой
специалист, то, работая над экстремальным проектом, вы не
будете иметь лишнего времени. Лучше привлеките кого-нибудь из
финансового отдела. Не являясь финансовым гением, вы должны
добиться осознания необходимости окупаемости инвестиций. В
конце концов, ведь именно это лежит в основе четвертого
вопроса бизнеса. Окупаемость инвестиций является определяющим
фактором для четвертого вопроса бизнеса: «Оно того стоит?»
Я постоянно удивляюсь тому огромному числу проектов
(более половины), в которых отсутствуют данные по ожидаемой
финансовой доходности. Многие из этих проектов используют

\"
Видение проекта
Что?
Первый вопрос бизнеса: п
[Кому это нужно II
и зачем?» г^[
Видение спонсора
• Беседа со спонсором
• Описание цел и,
конечного результата
и экономического эффекта
* Начало разработки Устава проекта
* Даются предварительные ответы
на 2-й, 3-й и 4-й Вопросы бизнеса
Коллективное видение
• Проведение рамочной встречи
• Разработка возможных сценариев
будущего развития событий
• Подготовка краткот о содержание
проекта (не более трех предложений)
• Определение границ проекта
• Согласование организационной
структуры программы
• Определение императивов проекта
• Согласование видения проекта
—Определение срока полезного
использования продукта (СПИП)
—Разработка требования
к функциональным особенностям
и характеристикам продукта
• Согласование Условий успеха
• Составление карты
экономического эффекта
• Определение ВАУ! фактора
• Обновление Профиля
неопределенности проекта
Создание базы данных участников
Еыбор предварительного состав*
Устава проекта
Оценка
Как?
. Второй вопрос бизнеса:
i «Чтодлязтого J
\ надо сделать?» щ
Совещание по планированию
i Обновлено коллективное видение
1 Определен
экономический результ
и составлен график работ
| Выбран жизненный цикл
1 Согласованы временные рамки
1 Обновлены требования к команде
> Определены требования
к технической поддержке
1 Определен инструментарий
разработчика
1 Составлен первоначальный план
управления рисками
• Определена »4paciy«ypa
управления проектом
— Метода и инструменты
— Среда общения
— Рабочая среда
.
трмЬнзмя
• Запущен плач получения
;*ономмчссяа выгод
• Заключены гар*чераа»е соглашения
четвертого вопроса бизнеса
Спонсор геинимяет решение виде
Руководитель проекта продолжает
WW останавливается v. .*
Обновление Уставе проекта
с=2
- Инновация
Действие
Z"> Третий вопрос бизнеса: П
\\ -Сможем ли мы j J
N\ с этим справиться?» ^/
Обучение через действие
> Использование модели ИПССР
при необходимости
• Проектирование, тестирование,
создание
• Временные рамки
• Метод проб и ошибок
• Интенсивное взаимодействие
с заказчиком, обратная связь
Генерация результатов
• Видимость
• Ранний результат
• Быстрые отказы
Пожинаем плоды
Четвертый вопрос бизнеса:
«Оно все еще того стоит?» ,
Пересмотр
производительности
• Обращение к четырем вопросам
бизнеса
• Решение «прсщолжить/прекоатиты
Модификация четырех
вопросов бизнеса
х
Обновление Устава проекта
I
Запуск
1 Внедрено решение
• Применены условия успеха
• Выполнены корректирующие
действия
» Результаты гюедоставлены
заказчику
Принятие изменений
Руководство перенаправляет
проект при необходимости
Возврат к видению проекта:
— обновление видения спонсора
— обновление коллективного
видения
— обновление базы данных
участников проекта
— повторное изучение основных
требований к команде
I
Усвоенные уроки
Вознаграждение и признание
Определена и получена
экономическая выгода
1
о
-
I
Рис. 11.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта

402 Оценка проекта: работы, выполняемые по завершении планирования
многомиллионные инвестиции. А из тех организаций, где все же
контролируют профиль окупаемости инвестиций в ходе
реализации проекта, лишь незначительная часть проверяет, достигнут
ли предполагаемый коэффициент впоследствии. Хотя вряд ли
найдется много людей, делающих существенные вклады в рынок
акций, не проверяя, окупаются ли они.
Каждой из организаций, оценивающих и отслеживающих
коэффициент окупаемости инвестиций, свойственен собственный
подход. Но, в любом случае, они выражают окупаемость
инвестиций в современной стоимости. Современная стоимость это
способ признать, что будущие доллары имеют меньшую стоимость
по сравнению с существующими. При вычислении современной
стоимости все будущие прибыли и затраты пересчитываются на
существующие доллары. Таким образом обеспечивается единая
основа для расчета затрат и доходов во времени.
Например, если по проекту ожидается прибыль в размере $2,3
млн. через пять лет, то современная стоимость этой суммы, с
учетом ставки дисконтирования 8%, составит $1,7 млн. в
современных долларах.
Ставка дисконтирования определяется организацией и
может зависеть от процентов по займам, стоимости амортизации
основных средств или других согласованных показателей.
Формула для подсчета современной стоимости приведена в разделе
«Средства и методы».
Существует несколько способов выражения окупаемости
инвестиций. Наиболее часто используются два из них: период
окупаемости и время до получения прибыли. (Более полно вопрос
измерения финансовойдоходностиосвещенвкнигахКупера, 2001 (Cooper,
2001) и Томсета, 2002 (Thomsett, 2002)). Период окупаемости
отвечает на вопрос «Сколько времени после передачи конечного
результата потребуется на возмещение первоначальных инвестиций?»
Используя для примера данные, как это показано в Таблице
11.1, видим, что период окупаемости равен времени,
необходимому для возврата первоначальных инвестиций в размере $200,
и что это произойдет в начале первого года, так как доход
значительно превысит предварительные затраты. Более точно, это
произойдет через 4,8 месяца: 200/500 или 0,4 года (при
умножении 0,4 года на 12 месяцев получим 4,8 месяца).
Время до получения прибыли отвечает на вопрос «Сколько
времени нужно с момента, когда был потрачен первый доллар,

Экстремальное управление проектами 403
чтобы перейти из состояния убыточности в состояние
прибыльности?» Время до получения прибыли составит 7,2 месяца, т.е.
именно это время потребуется для того, чтобы доходы стали
опережать затраты. В данном примере, затраты за нулевой и
первый годы в размере $300 B00 +100) будут возмещены в течение
первого года: 300/500 означает, что при умножении 0,6 года на
12 месяцев получим 7,2 месяца.
По истечении трех лет окупаемость инвестиций достигнет
238 процентов при подсчете по формуле [Совокупный доход -
общие издержки]/общие издержки х 100.
Совокупный
Затраты
Первоначальные
затраты
Затраты после
начала
Общие издержки
Чистый доход
ГодО
—
200
0
200
-200
Год1
500
0
100
100
400
Прим: Суммы в долларах представлены в
Год 2
700
0
150
150
550
современной
ГодБ
1,000
0
200
200
800
Итого
2,200
200
450
650
1,550
стоимости.
Табл. 11.1. Прогноз движения денежных средств
для проекта XYZ
Рананда готовится к встрече с Дай ком, 1 марта 2000 года
до нашей эры
Вернемся в параллельный мир, где Рананде осталось сорок восемь часов
на подготовку к встрече с Дайком, который, помимо всего прочего, хочет
ознакомиться с цифрами.
Она знает, что бюджет, предложенный Дайком, основан на цифрах
по предыдущему проекту разработки web-сайта. Но этот проект в
десятки раз более масштабный и гораздо более сложный. Для того чтобы
предложить бюджет, опираясь на факты, потребуется более точный
подход, даже несмотря на то, что цифры будут предварительными. Сфера

404 Оценка проекта: работы, выполняемые по завершении планирования
финансов не принадлежала к талантам Рананды, поэтому она
обратилась к Фелдону из финансового отдела, и он согласился заняться
бюджетом и провести анализ окупаемости инвестиций.
Тем временем, она пошла дальше и внесла исправления в Устав
проекта. Она особенно стремилась получить освобождение от
следования методикам организации, которые могли бы серьезно замедлить
процесс. В условиях, когда все карты были в руках у Дайка, даже не учитывая
тот факт, что он был гораздо выше ее по положению, Рананда имела все
основания для того, чтобы нервничать. «Кроме того, что я должна
доказать свою позицию, мне еще придется соревноваться с Иезекиилем,
который хочет использовать М4 в управлении проектом. Исходя из того, что
нам известно, М4 будет губительна для нас. Требований к документации
будет достаточно, чтобы проглотить нас живьем».
Затем она вспомнила кое-что из прочитанного в своей книге: «Вы
получите, что хотите, если сможете убедить кого-либо, что им это нужно». «Что
же нужно Дайку? - спрашивала она саму себя. - Что им всем нужно?»
Она вошла в свое состояние альфа на три минуты. Она представила себе,
что облака образуют слова на фоне голубого неба. Постепенно
образовалось слово КОНТРОЛЬ. На этом она будет строить свою аргументацию.
Готовясь к встрече, Рананда использовала простую стратегию:
«Темперамент «попечителя», которым обладал Дайк, означает, что ему нужны
факты, а не слова. Ему также необходимо осознавать, что проект
находится под контролем, поэтому-то он и хочет использовать модель М4.
Пусть факты говорят сами за себя». Рананда составила план с учетом
стремления Дайка контролировать ситуацию:
• Предоставить количественные данные, полученные на плановом
совещании (например, данные оценки риска, Профиль неопределенности
проекта (ПНП)) и график, а также обоснования и метрики Условий успеха.
• Объяснить, почему применение метода «водопада», связанного с
моделью М4, приведет к тому, что команда на несколько месяцев
отстанет от запланированного срока.
• Объяснить, каким образом при выборе «турбо жизненного цикла» Дайк
и команда получат более широкую возможность контроля, чем при
использовании метода М4.
Представьте мне данные по деньгам
Тем временем, Фелдон из финансового отдела занимался цифрами. В это же
время, финансовый отдел испытывал давление со стороны Спонсора Всех
Спонсоров, который недоброжелательно отозвался об Отделе информаци-

Экстремальное управление проектами 405
онных технологий как о «черной дыре, засасывающей деньги». Позиция
спонсора была понятна, как думал Фелдон. Информационные технологии обычно
отслеживают затраты на разработку проекта, но спонсор от бизнеса редко
несет ответственность за реализацию преимуществ проекта. Фактически,
никто не должен возражать против регистрации потока наличности. Итак, все,
что увидит Спонсор Всех Спонсоров, это — отрицательное сальдо по
первоначальным инвестициям на информационные технологии и затраты на
обеспечение системы поддержки. В этом смысле, ИТ представали в плохом свете, так
как владелец бизнеса и основные участники проекта на этапе после
реализации уже «сорвались с крючка». Звено отчетности по реализации преимуществ
отсутствовало. Более того, данные оценки окупаемости инвестиций, даже если
и отслеживались, обычно не учитывали затраты на обеспечение текущих
систем и создавали нереальную картину предполагаемого возврата инвестиций.
В результате давления, оказываемого сверху, босс Фелдона поручил ему
проект, задача которого заключалась в разработке финансовой модели для
измерения экономических преимуществ проекта: его добавленной стоимости
и финансовой доходности. Так как Фелдон был знаком со схемой
преимуществ, представленной во время только что завершившегося планового
совещания по проекту разработки web-сайта, то он у него возникло ощущение,
что половину задачи он уже решил. Вторая половина предполагала создание
связи между схемой преимуществ и окончательным экономическим эффектом.
Затем ему предстояло определить коэффициент окупаемости инвестиций.
Фелдон быстро произвел вычисления. Сначала он разработал
лучший сценарий развития событий на пятилетний период. Он начал с того,
что использовал сценарий доходов в лучшем случае/затрат в лучшем
случае. Осознавая стоимость денег с учетом дохода будущего периода,
он подсчитал все прибыли и затраты в современной стоимости; при этом
он использовал обычную ставку дисконта компании Earthland Security,
равную 8%. Он представил данные в обобщенном виде в Примере 11.1.
Получились хорошие цифры. «Слишком хорошие, чтобы это было
правдой,» - подумал Фелдон. Он еще раз взглянул на ПНП, включенный в
последнюю версию Устава проекта. С учетом рисков, связанных с реализацией
проекта, Фелдон решил провести анализ чувствительности, чтобы понять,
как будет вести себя фактор окупаемости инвестиций при различных
сценариях. Полученные показатели он назвал фактором окупаемости инвестиций
с учетом рисков и представил в обобщенном виде в Примере 11.2.
Он понял, что, независимо от того, какие цифры он использовал, это
все равно были лишь догадки. В заключительном анализе будет нужно
выбрать подход, наиболее приемлемый к их случаю. Более того, придется
учитывать и другие факторы, такие как стратегическое соответствие.

406 Оценка проекта: работы, выполняемые по завершении планирования
Пример 11.1. Проект по разработке web-сайта спасения:
Движение наличности в течение пятилетнего периода
Все драхмы выражены в современной стоимости (без 000).
Доходы
Затраты
Первоначальные-
затраты
Затраты после
начала реализации
Общие издержки
Чистый доход
Год 0 Год 1 Год 2 Год Год 4 Год S Итого
- 1,500 2,000 3,000 4,000 7,500 18,000
2,200 - -
2,200
- 800 1,000 1,200 1,600 2,400 7,000
2,200 800 1,000 1,200 1,600 2,400 9,200
700 1,000 1,800 2,400 5,100 8,800
Период окупаемости: 1 год, 4 месяца
Время до получения прибыли: 2 года, 2 месяца
Пример 11.2. Проект по разработке web-сайта спасения: Фактор
окупаемости инвестиций с учетом рисков,
от лучшего сценария - к ухудшению
Все драхмы выражены в современной стоимости
Доходы
Затраты
Первоначальные
затраты
Затраты после
начала реализации
Общие издержки
Чистый доход
Окупаемость
инвестиций в процентах
Период
окупаемости
Время до
получения прибыли
Доходы в
лучшем
случае / Затраты
в лучшем
случае
18,000
2,200
7,000
9,200
8,800
96
1 год,
4 месяца
2 года,
2 месяца
Доходы в
лучшем
случае / Затраты
в худшем
случае
18,000
4,800
10,400
15,200
2,800
18
2 года,
5 месяцев
4 года,
1 месяц
(без 000).
Доходы в
худшем
случае/Затраты
в лучшем
случае
12,500
2,200
7,000
9,200
3,300
36
1 год,
10 месяцев
3 года,
2 месяца
Доходы в
худшем
случае / Затраты
в худшем
случае
12,500
4,800
10,400
15,200
-2,700
-26
3 года,
1 месяц
Более
5 лет

Экстремальное управление проектами 407
Рананда пришла за цифрами. Фелдон, который к этому времени уже
приступил к чтению своей книги «Экстремальное управление проектами»,
напомнил ей об одном из принципов Ноя, которому тот следовал при
оглашении своей оценки: «Разговаривая с Дайком или любым другим
спонсором, не давайте точную оценку. Всегда указывайте диапазон».
Они оба были согласны с этим. И когда их спросили о перспективах в
отношении окупаемости инвестиций, они сказали: «Мы ожидаем, что в
течение пятилетнего периода коэффициент окупаемости инвестиций
составит от минус 25 процентов до плюс 96 процентов. Время до получения
прибыли приблизительно составит от двух лет до пяти и более лет».
Исходя только лишь из финансовых показателей, проект по
разработке web-сайта спасения можно назвать привлекательным с большой
натяжкой. Чтобы считать его обоснованным, нужно рассматривать его в
свете его вклада в общую программу.
Встреча с Дайком и Иезекиилем
Иезекииль появился в офисе Дайка, как только пришла Рананда. Его
блокнот с данными по М4 заполнил весь его портфель. За последние дни
он внес туда ряд новых шаблонов и методик отслеживания процесса,
которые он взял на сайте ProjectConnections.com. То, что раньше имело
толщину три дюйма, теперь приближалось к пяти. Рананда подумала:
«М4 принимает стероиды».
И это еще не все. Иезекииль только что сдал экзамен РМР® и
стремился подтвердить полученный сертификат. Иезекииль знал достаточно,
чтобы сдать экзамен, но он еще не руководил ни одним проектом, кроме
проекта по созданию блокнота по М4. Это очень беспокоило Рананду,
так как он руководил офисом проекта и уже мог многое сказать по
проекту web-сайта спасения.
Рананда начала обсуждение с рассмотрения 7 Условий успеха. Дайк
очень скоро согласился с представленными условиями успеха, так как он
участвовал в их разработке на ранних этапах проекта. Затем Рананда
перешла к ПНП. Это позволило ей ссылаться на контекстные условия и
обоснования, когда Дайк и Иезекииль начали подвергать сомнению ее
оценки и рекомендуемый ею «турбо жизненный цикл».
Дайк понимает, в чем заключается логика
Казалось, что Дайк понял, в чем заключается логика параллельного
развития и необходимость рекомендовать «турбо жизненный цикл».
Иезекииль - нет. Фактически, все выглядело так, как будто его единственного

408 Оценка проекта: работы, выполняемые по завершении планирования
ребенка назвали уродливым: «Это не соответствует испытанной и
подтвержденной модели «водопада», которую рекомендует метод М4. Все
эти фокусы с созданием разных версий — ни что иное, как отговорки,
которые используют разработчики, чтобы болтаться без дела и
исключить этап сбора требований. У нас нет времени на эксперименты. Мы
должны добиться успеха с первого раза. Иначе проект выйдет из-под
контроля с самого начала».
К этому времени, Рананда была уже хорошо знакома с
ньютоновским мировоззрением. Маловероятно, чтобы ей удалось изменить модель
мышления Иезекииля или Дайка. Вместо этого она отметила, что раньше
никто не разрабатывал таких web-сайтов и что для того, чтобы держать
проект под контролем, им, в условиях существующих требований к
качеству и жестких сроков, придется все делать иначе. «Нам нужно
использовать обучение путем эксперимента вместо пролонгированного
планирования, - сказала она, вспомнив такую общую ценность, как быстрый
отказ. - Никто не знает достаточно для того, чтобы сделать правильно с
первого раза. Нам нужно добиться успеха в конце работы, когда это,
действительно, важно».
Иезекииль лишился дара речи, а Дайку не совсем нравилось то, что
он слышал. С одной стороны, это было правильно и разумно. Просто это
очень сильно отличалось от того, к чему он привык.
Падение «водопада»
Вызубрив тему ведения переговоров, Рананда знала, что не добьется
успеха- простым противопоставлением квантовой позиции и
ньютоновской позиции. Кроме того, все карты были в руках у Дайка. Поэтому она
стала искать общий знаменатель. «Мы все хотим, чтобы проект был
успешным, и мы все хотим, чтобы проект был управляемым. Так?» Дайк
слегка кивнул. Иезекииль сидел с каменным лицом и лишь искоса взглянул
на нее.
«Наш первый предварительный график проекта был составлен с
учетом модели «водопада», - сказала она. - Видите? Вот наш
первоначальный временной график. Мы не сможем выполнить его даже при
использовании технологии ИСП. Поэтому мы решили, что наш единственный шанс
- это выполнять значительную часть работ параллельно, ведь срок
завершения работ, 15 мая, является оптимальным условием».
«А как же насчет того, чтобы держать проект под контролем? И как
Вы планируете избежать бесконечного экспериментирования?» -
спросил Дайк.

Экстремальное управление проектами 409
Составление временных блоков
Рананда объяснила, что представляет собой процесс составления
временных блоков, согласованный ими на плановом совещании.
«В конце каждого временного блока мы будем проводить оценку и
решать, что работает, а что - нет. Затем мы, исходя из полученной
информации, составим план на следующий временной блок. Каждый день
все вспомогательные команды будут собираться, чтобы координировать
свои усилия и определять препятствия, прежде чем те отрицательно
скажутся на качестве выполнения проекта, графике, затратах, рисках и
удовлетворении команды и основных участников проекта.
Каждые две недели мы будем проводить официальное совещание по
переоценке всего проекта. В это время мы будем должны проводить
повторное прогнозирование бюджетных требований». Дайк постепенно
расслаблялся. А Рананда продолжала: «Таким образом, у вас будет
возможность принимать решения о продолжении/прекращении работ и
избегать убытков, пока не стало слишком поздно. Эти частые контрольные
моменты позволят вам контролировать проект в большей степени.
Мы также организуем web-сайт проекта, чтобы основные участник
проекта и офис проекта были в курсе ежедневных событий. Отсутствие
необходимости создавать огромное количество официальных отчетов
сэкономит наше время и силы».
Теперь Дайку было все равно, какой жизненный цикл проекта будет
принят. Что касается Иезекииля, то он мог только постукивать пальцами
по поверхности своего блокнота М4. Концепция планирования, отмены
планов и повторного планирования была проклятием для всего, чему его
учили. Для Иезекииля, к несчастью, сертификация РМР® сводилась к
следующему: «Составьте план для моего проекта. Защитите мой план».
«Что Вы думаете, Иезекииль?» - поинтересовался Дайк.
«Босс здесь Вы,» - сухо ответил Иезекииль, вышел из комнаты и
отправился предлагать М4 для проекта по сбору животных.
Рананда знакомит Дайка с данными по деньгам
Дайк был поражен цифрами предполагаемого бюджета: даже лучший
сценарий доходов/расходов на 50% превышал его ожидания.
Успокоившись, он немедленно стал подвергать сомнению каждую цифру. К чести
Рананды, она проявила достаточно сообразительности, чтобы
пригласить Фелдона из финансового отдела, поэтому ее цифры находились под
защитой.

410 Оценка проекта: работы, выполняемые по завершении планирования
В конце концов, Дай к дал разрешение приступать к работе.
Прежде чем уйти, Рананда сделала еще кое-что: было нужно
добиться понимания их рабочих взаимоотношений, т.е. выяснить, что Дайк
ожидал от нее и что ей нужно от него. Они определили, какие решения она
может принимать самостоятельно, а когда она должна
консультироваться с Дайком. Дайк также согласился связываться с ней в течение двух
часов по вопросам, от решения которых будут зависеть сроки.
Результаты, проявившиеся после встречи
После встречи с Дайком все стало происходить со скоростью,
превышающей скорость молнии. В основном Рананда занималась поиском
квалифицированных членов команды. Это было наиболее трудной задачей.
Оказалось, что Дайк много помогал ей в этом, ведь он не только обладал
необходимой политической силой и влиянием в организации, он также обладал
авторитетом в финансовых кругах. Рананда получила почти все, что ей
было нужно для реализации модели «турбо жизненного цикла».
Чтобы убедиться в наличии взаимопонимания с функциональными
менеджерами, которые должны были выделить сотрудников для участия в
качестве членов команды для проекта web-сайта спасения, Рананда
составила проект простого соглашения о партнерстве, в котором было
записаны все обещания. Для нее самым важным в соглашении было то,
что оно обязывало менеджеров предоставить замену на случай, если
первоначальный вариант окажется недоступным.
Итак, мы познакомились с тем, как этап Оценки проекта во
всеоружии обращается ко второму вопросу бизнеса: «Что для
этого надо сделать?» На этом этапе менеджер экстремального
проекта создает чувство собственности в отношении проекта у
тех, кто будет выполнять работу, помогает основной команде и
участникам проекта разработать гибкую «дорожную карту» и
способствует возникновению у всех чувства уверенности и
доверия. В следующей главе мы увидим, как на этапе Обновления
проекта возникают победы и неудачи на раннем этапе, и как
важно использовать полученную информацию. Этап Обновления
проекта представляет собой третий этап Гибкой модели
проекта - третьего критического фактора успеха.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
4 Ускорителя
10 Общих
ценностей
\ 4 Вопроса бизнеса
КФУ 2: \
Лидерство \
через приверженность \
7

Глава двенадцатая
Этап Обновления проекта:
обучаемся, делая
Продемонстрируй или умри.
Надпись над входом в MIT Media Lab
На этапе обновления проекта особое внимание уделяется
экспериментированию, быстрому развитию и обеспечению
своевременной обратной связи в режиме реального времени с
основными участниками проекта, чтобы получить в результате: «Да, это
то, что нам нужно!» или, может быть, «О, нет! Мы не можем этого
допустить! Идите назад к чертежным доскам!»
Обновление означает, что обучение происходит в процессе
создания, а не планирования. Это значит, что возможны победы
на раннем этапе. И это значит, что вы не идете к успеху, найдя
кратчайший путь к неудаче. В отличие от традиционного
управления проектами, когда на определение требований тратятся
месяцы, экстремальному управлению проектами свойственна
нетерпеливость и целенаправленность. Эта целенаправленность
создается благодаря наличию у команды общего понимания
ответов на первый и второй вопросы бизнеса, которые уточнялись
ими на этапах разработки видения проекта и оценки проекта.
Этап обновления - это третий этап Гибкой модели проекта,
которая является третьим критическим фактором успеха.
В этой главе я планирую:
• Проанализировать создание временных рамок.
• Рассказать о модели ИПССР - модели создания
инновационных продуктов и услуг.
• Обсудить некоторые хорошие технологии генерирования
новых идей.

414 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Основные движущие силы
Этап Обновления проекта подвержен воздействию
многочисленных неизвестных, таких как развивающиеся и быстро
изменяющиеся требования к продукту и техническая осуществимость
проекта. Кроме того, внешние факторы могут повергнуть проект в
хаос: постановления правительства могут создать необходимость
дополнительной работы и исправления уже сделанного,
конкуренты могут превзойти вас на рынке, предложив новые
характеристики продукта или даже новые идеи, которые оставят ваш
проект в тени. Новые заманчивые и еще не опробованные
технологии могут показаться вам привлекательными и потребуют
тестирования. Поставщики или другие проекты, от которых зависит
ваш проект, могут не выполнить свои обязательства или сроки.
По мере того, как команда получает новую информацию в
процессе создания и экспериментирования с новыми и
новаторскими концепциями, а также начинает создавать конечный результат
проекта, ответы на все четыре вопроса бизнеса начинают
изменяться. Это происходит потому, что видение продукта (то, что нужно
заказчику), вероятнее всего, будет меняться в процессе проб и
ошибок и в результате понимания, что же на самом деле нужно, а также
понимания технической осуществимости и связанными с этим
рисками. По мере изменения видения продукта, меняются ответы
на второй, третий и четвертый вопросы бизнеса. Это объясняется
тем, что новая информация проливает свет на понимание того, во
что обойдется реализация конечного результата, а также на
понимание того, сможет ли команда когда-либо получить все, что
необходимо для выполнения работы. При этом предполагается, что
проект по-прежнему является оправданным с точки зрения
реализации ожидаемых экономических преимуществ. Эта жизненно
важная информация, полученная на этапе обновления проекта,
служит вводными данными для этапа Переоценки проекта -
паузы, необходимой для проведения анализа последних полученных
сведений и их влияния на 4 Вопроса бизнеса.
Ощущая необходимость выполнить работу, члены команды
могут «гореть» на работе, жертвуя своим здоровьем и семейной
жизнью. Может произойти застой творческой мысли, а
способность генерировать революционные идеи может исчезнуть.
Кроме того, частые переработки могут приводить к возникновению
ошибок и, в результате, к потере ценного времени в связи с
необходимостью исправлять их.

Экстремальное управление проектами 415
В свете вышесказанного, будет всего лишь гуманно
зафиксировать конечный результат проекта и характеристики как
можно раньше в надежде снизить уровень
неопределенности, а затем стремиться к их реализации. И все же вас тянет быть
неопределенным и гибким как можно дольше, чтобы команда
могла быстро реагировать на непредвиденные обстоятельства,
вносить поправки в то, что они разрабатывают, и создавать
успешный продукт. На рис. 12.1 представлено наше положение
в третьем критическом факторе успеха - Гибкой модели
проекта.
Выполнение этапа обновления проекта дает ряд важнейших
преимуществ:
• Сохраняет состояние изменчивости проекта и позволяет
избежать преждевременного фиксирования на каком-либо
решении
• Выявляет неудачи благодаря экспериментированию с
многочисленными вариантами
• Снижает необходимость выполнения ненужных работ
• Поощряет творческое мышление и способствует появлению
революционных результатов
• Повышает вероятность создания ценного конечного продукта
• Помогает избежать перенапряжения
• Делает возможным контролирование проекта в условиях его
изменчивости
Вы будете готовы переходить к этапу обновления проекта,
когда получите всю информацию и ресурсы, необходимые вам
для движения вперед. Получение от спонсора разрешения
продолжать работу не означает, что вы имеете все, что вам нужно
для достижения успеха. Я считаю, что почти 75% проектов,
получивших «зеленый свет», не располагают необходимыми
ресурсами. И они сходят с рельсов, подобно поезду.
Вы будете готовы переходить к этапу обновления проекта,
когда получите всю информацию и ресурсы, необходимые
вам для движения вперед.

Видение проекта
Что?
Первый вопрос бизнеса:
¦Кому это нужно
и зачем?»
Видение спонсора
• Беседа со спонсором
• Описание цели,
конечного результата
и экономического эффекта
• Начало разработки Устава проекта
• Даются предварительные ответы
на 2-й, 3-й и 4-й Вопросы бизнеса
Коллективное видение
• Проведение рамочной встречи
• Разработка возможных сценариев
будущего развития событий
• Подготовка краткого содержание
проекта (не более трех предложений)
• Определение границ проекта
• Согласование организационной
структуры программы
• Определение императивов проекта
• Согласование видения проекта
—Определение срока полезного
использования продукта (СЛИП)
— Разработка требования
к функциональным особенностям
и характеристикам продукта
• Согласование Условий успеха
• Составление карты
экономического эффекта
• Определение ВАУ! фактора
• Обновление Профиля
неопределенности проекта
^z
Создание базы данных участников
Выбор предварительного состааа
основной команды
Оценка
Как?
/ъ. Второй вопрос бизнеса: П
\\ «Что для этого II
\\> надо сделать?» \^[
Совещание по планированию
• Обновлено коллективное видение
• Определен
экономический реэульт
и составлен график работ
• Выбран жизненный цикл
• Согласованы временные рамки
• Обновлены требования к команде
• Определены требования
к технической поддержке
• Определен инструментарий
разработчика
• Составлен первоначальный план
управления рисками
I
После совещания
• Определена инфрастуктура
управления проектом
— Методы и инструменты
— Среда общения
— Рабочая среда
• Пересмотрены финансовые
требования
• Запущен план получения
экономических выгод
• Заключены партнерские соглашения
Постановка третьего
Спонсор принимает решение вида
«лрсдсшжитьДтрекратить»
Руководитель проекта продолжает
или останавливается
Инновация
Третий вопрос бизнеса: ,
, «Сможем ли мы
\ с этим справиться?» \
Обучение через
пр*
•Метод проб и ош
• Интенсивное азан
с заказчиком,
Генерация
•ВИДИМОСТЬ/
• Ранний результат
• Быстрые отказы
Обновление Устава
Внедрение
Пожинаем плоды
Четвертый вопрос бизнеса:
«Оно все еще того стоит?».
Пересмотр
производительности
• Обращение к четырем вопросам
бизнеса
• Решение «продолжить/прекратить-
I
Запуск
1 Внедрено решение
>Применены условия успеха
> Выполнены корректирующие
действия
> Результаты предоставлены
заказчику
Модификация четырех <
вопросов бизнеса
Принятие изменений
• Руководство перенаправляет
проект при необходимости
• Возврат к видению проекта:
—обновление видения спонсора
—обновление коллективного
видения
— обновление базы данных
участников проекта
— повторное изучение основных
требований к команде
I
Усвоенные уроки
х
Вознаграждение и признание
Определена и получена
экономическая выгода
Обновление Устава проекта
|
а
о
с\
ж
о
в
S
а
Э
о
о
ч
Рис. 12.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта

Экстремальное управление проектами 417
Выполните небольшой тест, который покажет, готовы ли вы.
Удалось ли вам, либо самостоятельно, либо по договоренности
со спонсором, в конце этапа оценки проекта:
• Добиться выделения фондов на реализацию проекта?
• Получить в свое распоряжение необходимых членов команды?
• Создать инфраструктуру управления проектом (средства,
шаблоны, систему обмена информацией)?
• Получить доступ к технологиям и системам, необходимым
команде?
• Создать благоприятную рабочую атмосферу?
• Освободиться от необходимости следовать методикам,
замедляющим работу?
Что касается информации, необходимой вам для ясности и
ускорения процесса, то теперь вы должны быть в состоянии
выполнить следующие необходимые условия:
• Знать вашего заказчика или целевую аудиторию
• Знать, какую проблему вы должны решить или какую
возможность реализовать
• Знать, что вы создаете или разрабатываете
• Знать, каковы условия успеха
Все ответы были учтены в вашем Уставе проекта в виде
краткого содержания проекта, видения продукта и условий успеха.
Кроме того, вы уже серьезно поработали, чтобы добиться
доверия со стороны спонсора проекта, основных участников
проекта и основной команды. Итак, все основные движущие силы
работают на вас.
Этап обновления получает старт на совещании, на
котором присутствуют те, кто будет выполнять работу, а
также те, кто будет эту работу координировать. Среди них
члены основных и вспомогательных команд. Цель совещания
заключается в том, чтобы нацелить всех на работу и
пояснить, как будут развиваться события на этапе обновления
проекта.

418 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Составление временных блоков
Временной блок представляет собой рамки, в течение которых
проходит этап Обновления проекта (рис. 12.2). Быстрая
разработка, испытания и совершенствование опытных образцов
проходят в течение временного блока, запланированного в ходе
этапа оценки проекта.
Круг размышления
Круг инноваций
— Временной блок
С
Делая работу
Решаем, как будут
выполняться работы
Круг переоценивания
-н
С
Разработка
рекомендаций
Рис. 12.2. Использование временного блока
Прим: Жирными вертикальными линиями обозначены начало и конец
временного блока. Вертикальными пунктирными линиями
обозначено приблизительное время, затраченное на мероприятия, связанные с
началом и завершением блока: принятие решения, как будет
выполняться работа и формулирование рекомендаций.
Временной блок может иметь продолжительность от
нескольких дней до шести недель. Если для выполнения работы
потребуется более шести недель, то я рекомендую пересмотреть
объем работ и определить, что, по мнению команды, можно
сделать в имеющееся время. Затем составьте план на второй
временной блок для выполнения оставшейся части работы.
Секрет успеха здесь заключается в том, чтобы использовать
несколько точек принятия решения, что позволит постоянно
корректировать выполнение проекта, исходя из последней полученной
информации. Здесь как в плавании. Парусная шлюпка никогда не
плывет к месту назначения по прямой линии. Она постоянно

Экстремальное управление проектами 419
сбивается с курса, поэтому капитан переходит на другой галс, то
есть часто корректирует курс и меняет направление с учетом
смены ветров. Движение парусной шлюпки в порт напоминает
зигзаг. Промедление со сменой направления может быть опасным.
Моряк может сбиться с курса и вовремя не восстановить его.
Использование временных рамок - это эквивалент перехода на
другой галс, в применении к управлению проектами.
По завершении серии временных блоков данные
обобщаются и в дальнейшем используются для определения будущего
курса проекта. Это происходит на следующем этапе гибкой модели
проекта - этапе Переоценки проекта. Так как в экстремальных
проектах время играет очень важную роль, то необходимо как-
то ограничивать проведение экспериментов с опытными
образцами без оговоренного срока завершения. Использование
временных рамок делает это возможным.
Таким образом, временные рамки используются для того,
чтобы иметь возможность часто принимать решения о дальнейшей
судьбе проекта. Использование временных блоков позволяет
быстро получить ответ на вопрос: «Можем ли мы это сделать?». В
конце временного блока команда должна оценить, смогли ли
они решить проблему или добиться нужного результата.
Если опытный образец или модель не работает, то
использование временных блоков помогает принять решение:
продолжить попытки исправить существующий образец или сократить
потери. Таким образом, вы можете ограничить риски
потенциальных убытков, не тратя время на тупиковые пути и не упуская
из виду возможные решения проблемы. Такой подход не только
способствует раннему осознанию неудачи, он позволяет
спонсору на раннем этапе принять решение о сокращении потерь и
финансировании другого проекта. Обычно спонсорам
нравится идея более плотного финансового контроля, ставшего
возможным благодаря частому принятию решений.
Если опытный образец илимодель не работает,
то использование временных блоков
помогает принять решение:
продолжить попытки исправить существующий образец
или сократить потери

420 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Ниже мы приводим основные правила использования
временных блоков на этапе обновления проекта:
• Начните с составления списка требований или определения
цели.
• Оцените, сколько для этого потребуется времени, исходя из
того, что в рабочей неделе 44 часа.
• Никогда не продлевайте дату окончания временного блока.
• Не увеличивайте численность персонала в течение
временного блока.
• Если цель или требования существенно изменяются,
начните новый временной блок
• В конце временного блока решите, какими будут ваши
следующие шаги: прекратить разработку опытного образца, начать
новый временной блок для решения определенных задач, или
заявить о своей победе и идти дальше.
Вы можете рассматривать этап обновления проекта как
временной блок, в течение которого применяется модель ИПССР.
Применение модели ИПССР
По своей сути, этап обновления проекта является процессом
свершения открытий. Эту модель свершения открытий, которую
мне нравится применять, я называю моделью ИПССР. ИПССР -
это пятиступенчатый подход к созданию инновационных
продуктов и услуг, аналогичный модели, которую использует
ведущая дизайнерская фирма IDEO (Kelley, 2001):
И - Изучить обстановку и доступные технологии
П - Понять, как действует предполагаемый пользователь в
реальной обстановке
С - Создавать абсолютно новые идеи
С—Совершенствовать идеи, передав рабочие модели и опытные
образцы в руки предполагаемых пользователей
Р — Реализовать окончательный вариант
Эта, полная здравого смысла модель ИПССР применима к
любым проектам, требующим свершения открытий и исполь-

Экстремальное управление проектами 421
зования инноваций. Сильная сторона модели заключается в том,
что она поднимает больше вопросов, чем дает ответов. Знать,
какие вопросы задавать, прежде чем выбирать решение
проблемы, - это прямой путь к возникновению революционных идей.
Теперь, когда вы знаете, как работает модель ИПССР, вы
сможете адаптировать ее к своей ситуации. Например, если вы
разрабатываете новую систему электронной торговли и уже
добились понимания ситуации на рынке (потребительских
сегментов, конкуренции и доступных технологий), то вы должны
сначала сосредоточить свое внимание на втором шаге:
понимании потребностей заказчика. Затем направьте умственные
усилия на поиск новых решений. Или, может быть, ваш проект
начинается в условиях, когда решение уже предложено. Следующим
шагом будет создание моделей или опытных образцов для
испытаний и дальнейшего совершенствования идеи или концепции.
Теперь, когда вы знаете, как работает модель ИПССР,
вы сможете легко адаптировать ее к своей ситуации.
После того, как команда достаточно продвинулась в
процессе ИПССР и этап обновления проекта завершен, проект
переходит на этап Переоценки - основную контрольную точку в
течение жизненного цикла проекта, когда принимается решение
продолжить реализацию проекта (обычно при этом вносятся
изменения в концепцию конечного результата или в план) или
прекратить его.
Решение продолжить реализацию проекта может привести
к началу нового этапа обновления. Или, возможно, будет
решено передать конечный результат заказчику на том основании,
что он уже достаточно хорош. Другими словами, конечный
результат может выйти на этап Внедрения проекта - последний
этап Гибкой модели проекта.
Если вы используете модель ИПССР, то вы можете применять
временные блоки к каждому элементу ИПССР, оценивая
прогресс и решая, является ли достаточным достигнутое.
Обусловленная применением временных блоков необходимость часто
принимать решения помогает избежать «золочения»
результата, результатом которого было бы выполнение объема работ,

422 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
превышающего объем, необходимый для получения
результата. Вариантом последовательного выполнения модели ИПССР
является применение ее по спирали. Например, вы быстро
проходите все шаги модели ИПССР в течение недели, бегло
рассматривая каждый из ее элементов и заканчивая разработкой
концептуального проекта или опытного предварительного образца.
Затем вы изучаете полученные данные и переходите к
направленному и более расширенному циклу совершенствования
опытного образца, привлекая больше перспективных
пользователей и создавая новые опытные образцы. В этом случае
границы между элементами могут быть не четкими, но это не
страшно. Работаете ли вы последовательно или движетесь по кругу,
важно определить точки проведения анализа. Анализ может
иметь форму ежедневных совещаний или более формального
обмена полученными данными по завершении каждого
элемента. На практике, я предпочитаю движение по спирали, потому
что каждый быстрый проход модели ИПССР дает информацию
для следующего прохода, повышая уровень опытности и
совершенства, непрерывно являясь результативным (в том числе и с
результатом в виде быстрого отказа).
Давайте теперь более внимательно посмотрим, что же
происходит в процессе ИПССР, т.е. на этапах изучения, понимания,
создания идей, создания опытных образцов и их реализации. Во-
первых, необходимо предупредить вас, что модель ИПССР - это
не жесткая формула, не предписание и не фиксированный
процесс внедрения инноваций. Модель больше напоминает
джазовую композицию, которая состоит из основной темы, а все
остальное - импровизация. Например, часто бывает так, что,
изучая обстановку (первый шаг), команда выходит на другие
элементы и генерирует новаторские идеи, хотя такая работа
запланирована на четвертый элемент - создание идей. Или команда
может приступить к обсуждению области поиска решения до
создания идей. Это не проблема. Слишком ньютоновский
подход к модели и чрезмерное усложнение служит своеобразной
смирительной рубашкой для людей и препятствует
творческому подходу. Если вы перескочили через этап, вернитесь к нему
позже, чтобы проверить, есть ли смысл его выполнять.
Так как ИПССР на самом деле является комплексом
ориентиров, то вы будете должны адаптировать их к своей ситуации.

Экстремальное управление проектами 423
Используйте эти принципы, если вы предлагаете новый лак для
волос или работаете над процессом модернизации системы
снабжения вашей организации.
Подготовка
Следуя модели ИПССР и готовясь к сеансу поиска творческих
идей и к созданию инноваций, воспользуйтесь двенадцатью
технологиями, предложенными Вайнбергом (Weinberg), 1986:
1. Создайте благоприятную обстановку. Идеи имеют
тенденцию процветать в свободной обстановке, в отсутствии
повседневных препятствий. Подготовьте все, что вам нужно: от
еды до плакатов.
2. Поощряйте копирование полезных идей. Заимствуйте идеи,
где только можно. Гостиничный бизнес много почерпнул из
сферы авиаперевозок в отношении системы резервирования.
3. Поработайте над идеей, предложенной членом команды.
Вы сможете лучше оценить идею, которую, возможно,
отвергли с самого начала.
4. Откажитесь от собственной идеи в пользу идеи, которой
хочет заняться команда. Если ваша идея не получила
достаточной поддержки, вы не многого добьетесь,
разрабатывая ее. Извлеките пользу из энтузиазма членов команды.
5- Не отказывайтесь от идеи, пока она не понята всеми.
Исследования показали, что люди часто относятся негативно
к идее после поверхностного ознакомления с нею,
особенно, если они думают, что будут вынуждены реализовывать
ее. Пусть люди выскажут идею своими словами, чтобы
убедиться, что они, действительно, понимают, от чего
отказываются.
6. Не поддавайтесь нехватке времени, не жалейте времени
на то, чтобы выслушать людей, когда они рассказывают
о своих идеях. Мы все хотим, чтобы нас выслушали.
Неизвестно, в какой момент произойдет прорыв.
7. Прислушивайтесь к идеям, предложенным сторонними
людьми. Люди, принадлежащие к другим сферам и отраслям,
привносят новые перспективы. Они не ограничены
ментальными моделями, предположениями и рамками,
свойственными членам вашей организации.

424 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
8. Сдерживайтесь в критике, чтобы процесс не заглох.
Критика или преждевременная оценка идей серьезно
ограничивает число возможных вариантов. Идея должна
распространиться, прежде чем вы придете к какому-либо решению
или начнете исключать ее.
9- Если вам все же необходимо критиковать идею, сделайте
это так, чтобы было ясно, что вы критикуете идею, а не
человека. Ничто так не тормозит процесс создания новых
идей, как возникшее у человека ощущение, что его
критикуют.
10. Проверяйте свои идеи, прежде чем предлагать их.
Руководители групп имеют склонность полагать, что добились
этого положения благодаря своей способности генерировать
идеи. Они склонны выдавать идеи сериями, заглушая тех, кто
уступает их авторитету. Поэтому предлагайте только то, за
что вы можете поручиться, и избегайте чувствовать себя
священной особой.
11. Побуждайте группу котказу от идей, которые былиудач-
ными ранее, но не применимы к настоящей ситуации. В
какой-то момент вам нужно спуститься на землю и
приступить к работе.
12. Возвращайтесь коставленным вами идеям позже, когда их
ценность станет актуальной. Идеи не портятся. Они
могут пребывать в спячке, готовые зацвести. Их время может
когда-нибудь наступить.
И - Изучить обстановку и доступные технологии
«Изучить обстановку» значит понять, имеет ли что-нибудь
отношение к тому, чего вы пытаетесь добиться, и, если имеет, то что.
Это предполагает определение потребительского сегмента,
изучение существующих продуктов или услуг, оценку
существующей конкуренции. Сюда также относится осознание
сдерживающих факторов, таких как постановления правительства,
которые могут ограничивать рамки или сроки ваших действий.
Понимание технологий предполагает, что вы должны узнать,
существуют ли средства воплощения вашей идеи в реальность.
Например, семейный автомобиль с водородным двигателем мог
бы стать революцией в мире топливной промышленности.
Водород можно использовать в качестве топлива. Но технологии и

Экстремальное управление проектами 425
инфраструктура, необходимые для того, чтобы донести идею до
пользователя, появятся не раньше, чем через пятнадцать лет. В
этом случае технология является сдерживающим фактором.
С другой стороны, доступность компьютеров и Интернета
открывает возможность создания множества новых продуктов
и услуг, не доступных пять лет назад. Здесь нужно определить,
кто ваш заказчик, каковы сдерживающие факторы, и как
использовать существующую технологию.
П - Понять, как действует предполагаемый пользователь в
реальной обстановке
Одна из проблем, годами стоящих перед разработчиками
программного обеспечения, заключается в том, что они должны
создавать решения в вакууме, лишь догадываясь о том, что же на
самом деле нужно. Часто бывает невозможно организовать
обратную связь с заказчиком, или разработчики получают список
требований, не участвуя в процессе определения потребности.
И чаще всего они не попадают в цель, и происходит это не
потому, что они не выполнили требований, а потому что то, что
заказывали, отличается от того, что было на самом деле нужно.
Чтобы значительно повысить шансы на успех,
воспользуйтесь информацией из первых рук о том, как живется вашему
предполагаемому заказчику. Вместо простого наблюдения,
используйте их системы и их рабочие технологии. Почувствуйте
то, что чувствуют они. Сами испытайте их отчаяние. Поймите,
что работает. Будет даже лучше, если вы будете выполнять их
работу в течение целого дня или недели.
Нет ничего лучше, чем информация из первых рук о том,
как живется вашему предполагаемому заказчику.
С - Создавать абсолютно новые идеи
Изучив рынок, узнав, доступны ли технологии, и получив
некоторый опыт работы с предполагаемым заказчиком, вы
заложили основу для проведения сеанса поиска творческих идей.

426 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Встает вопрос: «Где искать новые идеи?» Если вы ищете идеи
только в собственных существующих границах, вы можете
упустить возможность прорыва и предложить всего лишь
улучшение уже существующего решения.
Как же возникают новаторские идеи? На эту тему написано
много книг. Не существует единственного пути, но есть
некоторые общие принципы, приемлемые для многих ситуаций.
Предположим, что задача проекта заключается в создании
абсолютно новой обуви для бега, обладающей возможностями,
недоступными в настоящее время и, может быть, даже
немыслимыми. Если бы я предложил группе людей высказать идеи
относительно создания революционно новой обуви для бега, то
мысль большинства просто застопорилась бы. Задача, в данном
виде, слишком обескураживает большинство людей.
Секрет заключается в том, чтобы разбить проблему на некие
ощутимые части. Идея основана на высказывании, что каждое
созидание сначала является разрушением. В данном случае
разрушение означает разложение идеи или проблемы на части.
Процесс разложения на части и изобретения происходит
следующим образом:
1. Понять функциональные требования.
2. Определить признаки.
3. Учесть опыт заказчика.
4. Изучить области поиска решения.
5. Изобрести новые решения.
6. Выбрать наиболее перспективный вариант.
Понять функциональные требования ,
Функция представляет собой ту задачу, для реализации которой
будет использоваться конечный результат. Идея здесь
заключается в том, чтобы освободиться от нашего представления о том,
что такое обувь для бега. Мы делаем первый шаг в том, чтобы
мыслить вне существующих рамок, и пробуем взглянуть на обувь
для бега абстрактно, не ограничивая себя формами. Говоря это,
я имею в виду, что мы должны понять, что же, в том, что обувь
делает или могла бы делать для человека, является самым
важным. Отделив функции от формы, мы откроем дорогу к
многочисленным новым возможностям.

Экстремальное управление проектами 427
Группа могла бы предложить приблизительно такой список
функций обуви для бега:
• Обеспечить защиту от появления мозолей
• Защитить от травм
• Способствовать повышению скорости бега
• Способствовать тому, чтобы вы выше прыгали
• Заявлять о вашем социальном положении
• Сделать вас видимыми в темноте
• Сохранять тепло ног в холодную зимнюю погоду
• Сохранять ноги сухими во время дождя
Чтобы начать сеанс поиска идей, вы можете предложить
группе представить себе идеальную обувь для бега. На данном этапе,
важно оставить в стороне любые соображения об
осуществимости идеи. Чем более сумасшедшая идея, тем лучше. Возможно,
сейчас возникнут следующие идеи о том, какими
характеристики должна обладать обувь для бега:
• Светиться в темноте
• Иметь встроенный одометр
• Иметь навигационную систему, помогающую бегуну не
заблудиться
• Создать возможность перепрыгивать высокие
конструкции за один прыжок
• Иметь встроенный вибратор, чтобы массировать ступни.
Каждая из этих функций становится возможным кандидатом
для разработки.
Определить признаки
Для этого мы должны разбить объект нашего исследования -
идеальную обувь для бега, на части: шнурки, подошву, петельки для
шнурков, носок, язычок, каблук, внутреннюю прокладку, цвет,
материалы, стиль и многие другие факторы. Все эти признаки,
подобно предложенным ранее функциям, становятся предметом
будущей разработки. Например, можно сделать шнурки и
петельки святящимися в темноте. Каблуки можно было бы сделать
более функциональными, добавив к ним скобы, чтобы вешать обувь.

428 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Учесть опыт заказчика
Если вы поймете, что такое быть заказчиком, то это поможет вам
создать новые перспективные идеи, когда вы приступите к
изобретению новых решений для следующего этапа. Например,
проведя какое-то время в обществе пользователей обуви для бега,
вы поймете, что значит быть бегуном, начиная с момента
покупки обуви для бега до тех пор, пока вы выбросите ее, включая все
промежуточные этапы. Может быть, вы пробежите милю в их
обуви и на собственном опыте ощутите их разочарование,
надежды и невысказанные потребности. Ваша группа могла бы
обнаружить следующее:
• Совершение покупок отнимает слишком много времени и
неудобно.
• Основной материал изнашивается гораздо быстрее, чем
подошва.
• Обувь должна быть легче.
• Пользователи занашивают обувь до основания, что приводит
к появлению травм из-за слишком тонкой подошвы.
Изучить области поиска решения
В основном этот процесс направлен на то, чтобы научить
группу видеть вещи с иной точки зрения. Мы начали с того, что
предложили группе выйти за привычные рамки и испытать на себе
ощущения заказчика. Но наши ментальные модели не
отмирают быстро. Как же еще мы можем взглянуть на проблему свежим
взглядом? Ответ заключается в том, что мы должны выйти за
обозначенные рамки, за область обуви для бега, и посмотреть, как
решались подобные проблемы и как были найдены решения в
других областях.
Предположим, что группа должна поработать в следующем
направлении: потребители слишком долго ждут, прежде чем
купить новую обувь на смену старой, что приводит к травмам стоп
и нереализованным возможностям сбыта. Группа должна заняться
поиском варианта решения проблемы или реализации
возможности; определить другие области (т.е. другие
специализированные сферы), в которых подобные ситуации были успешно
решены, и которые могут быть полезны группе; указать, как ре-

Экстремальное управление проектами 429
шение из другой области может быть переведено в плоскость
обуви для бега.
Под областью мы понимаем какую-либо
специализированную сферу, например: медицину, компьютерные технологии,
биологию, исследования природы, физику, мир животных,
другие отрасли, отличные от вашей, психологию, религию. Вам
нужно всего лишь найти приемлемую потенциальную идею и
воспользоваться ею. Например, группа, работающая над
проблемой слишком длительного периода между покупками
потребителем новой обуви, рассматривает возможные решения
этой проблемы в диапазоне от консервативных до просто
сумасбродных:
• По истечении шести месяцев посылать потребителю по
электронной почте напоминание, что его обуви уже шесть месяцев.
• Предложить бегунам обменивать свою пару обуви на новую
после тысячи миль.
• Оборудовать обувь датчиком износа протектора. Когда износ
протектора составит 75 процентов, аудио-чип подаст сигнал
о том, что пора покупать новую пару.
Несмотря на то, что идея может выглядеть в высшей
степени невыполнимой, всегда старайтесь понять, какой аспект
этой идеи заслуживает внимания. Предположим, что группа
чувствует, что их вторая идея - обменивать старую обувь в счет
покупки новой - стоит того, чтобы над ней поработать. К
какой области могли бы они обратиться за опытом в
отношении бизнеса встречных продаж1 ? Тут можно вспомнить об
автомобильной промышленности, области лизинга и шинному
производству (дилеры выдают кредит на покупку новых шин,
исходя из износа протектора). Если опыт встречных продаж
окажется жизнеспособным вариантом в области
модернизированных спортивных тапочек, то команда должна будет
провести практическое тестирование этого варианта, а затем
применить его.
1 Trade in, продажа старого предмета или изделия в счет покупки
нового (прим.ред.)

430 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Изобретать новые решения
Вспомогательные команды сыпали новыми идеями и
предложениями сфер их поиска для плодотворной дальнейшей реализации,
как из рога изобилия. Но над какими идеями им все же работать?
Настал момент, когда группа должна разработать несколько
концепций обуви для бега. Используя согласованные критерии
отбора, они должны сузить список, оставив лишь самые
жизнеспособные варианты. Все критерии отбора должны
согласовываться с условиями успеха, а также с другими критериями,
включая пригодность для продажи, техническую осуществимость и
конкурентоспособность. Например, одно из условий успеха,
сформулированное спонсором, предполагает, что обувь
должна быть готова к Рождественской распродаже через
восемнадцать месяцев.
В нашем примере, группа разработала три концепции новой
обуви для бега:
«Пружинящий шаг»: В подошву встраиваются пружины,
увеличивающие прыгучесть бегуна и позволяющие ему пробегать
более длительные дистанции и бегать гораздо быстрее.
Дополнительное преимущество заключается в том, что от нее
меньше устает нога.
«Толщина протектора»: Обувь оборудуется встроенным аудио-
чипом (идея из области поздравительных открыток),
который срабатывает при достижении протектором
определенного уровня износа. Чип запрограммирован на музыкальное
исполнение фразы: «Пришло время встречных продаж
Пришло время встречных продаж». Обувь продается с
сертификатом, позволяющим бегуну сдать ее при покупке новой пары
и получить кредит за неиспользованный запас старой пары.
«Технофут»: Когда протектор становится совсем низким,
встроенный в обувь датчик посылает на встроенный модем команду
передать данные о состоянии обуви на центральный
компьютер. Бегун получает электронное сообщение с
предложением скидки и указанием ближайшего места продажи обуви.
Выбрать наиболее перспективный вариант
Что же выбрать? «Пружинящий шаг»? «Толщину протектора»?
«Технофут»? Выбор одной или более концепций производится
путем оценки каждого из вариантов по ряду критериев. В случае

Экстремальное управление проектами 431
с теннисными тапочками, критерии могут включать в себя размер
целевого рынка, конкурентоспособность, техническую
осуществимость и вероятный коэффициент окупаемости инвестиций.
Следующим шагом будет производство и испытания опытных
образцов наиболее перспективных моделей.
С - Совершенствовать идеи, используя для этого модели и
опытные образцы
Экспериментирование с опытными образцами предполагает
использование таких общих ценностей, как взаимодействие с
заказчиками, ранний результат, быстрые отказы и ориентация
на результат. Вступает в действие и первый ускоритель:
подружитесь с изменениями.
Вместо того чтобы разрабатывать опытные образцы, многие
группы имеют склонность создавать чертежи, фотографии и
документацию, описывающую новую идею, ее дизайн и
предполагаемое использование. Но описания не дают достаточной
основы для получения обратной реакции от предполагаемых
пользователей, которые вряд ли смогут представить себе,
понравится ли им новый продукт, и как они будут его использовать в
реальной жизни. Меню - это еще не сам ресторан. Вы должны
сопротивляться давлению, оказываемому типичными
личностями ньютоновского типа и создать общий проект продукта, а
затем изготовить его согласно спецификациям, которые будут
получены благодаря разработке чертежей и документации.
Очень часто реализация проектов сводится к разработке
чертежей и уточнению документации, упуская при этом из вида сам
конечный продукт. Рассматривайте работу с опытным образцом
как возможность поиграть и открыть что-либо новое, получая
при этом обратную связь из реальной жизни. Результаты
испытаний и данные обратной связи используются для пересмотра
конструкции опытных образцов, которые и в дальнейшем будут
подвергаться испытаниям, проходя быстрые динамичные
циклы развития. В данном случае модель процесса будет выглядеть
как один из циклов или витков, а не последовательность
ниспадающих линий.
В проектах, рассчитанных на создание физического изделия,
часто для удобства в качестве опытного образца используют мае-

432 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
штабные модели. Предполагаемые пользователи могут пробовать
управлять ими и осматривать их, а также проводить различные
испытания, такие как испытания в аэродинамической трубе.
Разработчики программного обеспечения обычно
используют различные типы опытных образцов: «деловые» образцы для
определения функций, которые должно реализовывать ПО;
образцы для определения удобства интерфейса; образцы для
определения возможностей и «конструкции» ПО путем опробования
конкретных подходов; и образцы для определения
производительности и нагрузки, позволяющие убедиться, что аппаратное
обеспечение соответствует предъявляемым к нему требованиям.
Джим Хайсмит 0im Highsmith, B004)), в свой книге «Гибкое
управление проектами» (AgUe Project Management), говоря о
фармацевтической промышленности, отметил, что «новые
технологии, такие как комбинаторная химия и сложное
компьютерное моделирование, серьезно влияют на сам процесс внедрения
инноваций». Вместо того чтобы тратить месяцы на разработку
одного-единственного компонента, мы можем создать и
испытать сотни и даже тысячи в течение нескольких дней.
Р - Реализовать окончательный вариант
В какой-то момент необходимо прекратить все
эксперименты и остановиться на окончательном варианте решения. Этот
окончательный вариант реализуется по завершении
последнего этапа Переоценки проекта, когда получено разрешение
продолжить и завершить производственный вариант конечного
результата. Затем изделие переходит на этап Внедрения
проекта и попадает в руки потребителя.
В какой-то момент необходимо прекратить
все эксперименты и остановиться
на окончательном варианте решения.
Цель этапа обновления проекта
На этапе обновления проекта вы должны были получить
огромное количество информации по вашему проекту и рискам, свя-

Экстремальное управление проектами 433
занными с его реализацией. В ходе этого этапа, вы
экспериментируете и используете новшества, испытываете ранние отказы
и, возможно, добиваетесь некоторых ранних успехов. Теперь вы
лучше понимаете технические и бюджетные риски, а также
риски, связанные с выполнением графика. Вы также видите, может
ли проект реализовать условия успеха. Вы сможете использовать
полученную информацию, чтобы оценить перспективу и
принять важнейшие решения о будущей судьбе проекта на этапе
Переоценки.
Завершив обзор этапа обновления проекта, давайте
посмотрим, как он проходит в параллельном мире.
Это уже ковчег. Или почти ковчег.
1 апреля 2000 года до нашей эры
Все команды, участвующие в проекте спасения, прошли этапы
разработки видения проекта и оценки проекта. Проекты Тринити по организации
карантина и созданию антибиотика уже находились на этапе обновления
проекта, так же обстояло дело и с проектом Рананды по разработке
web-сайта спасения.
Ной тоже перешел к этапу обновления проекта. Последние
метеорологические прогнозы свидетельствовали о том, что вероятность
наводнения равна 95%. Ной столкнулся с пугающей необходимостью строить
огромный ковчег, в котором смогли бы разместиться Избранные во время
наводнения. Никто и никогда не строил морское судно, размеры которого
достигали бы тысячной доли от предполагаемого размера ковчега. Кроме
того, Ной и его команда не имели представления об общей численности
его обитателей. От этого зависели ассортимент и количество
необходимой пищи, и, конечно, требования к размещению и обслуживанию людей.
Даже если бы команда хотела принять решения относительно конструкции
ковчега, они все равно не имели достаточной информации.
Помимо этого, проект строительства ковчега настолько зависел от
политической обстановки, что Ною приходилось тратить все свое время
на управление взаимоотношениями. Он утешал, обхаживал и пытался
получить поддержку тех многочисленных участников проекта, на которых
реализация программы спасения и грядущие события скажутся
отрицательно, а также тех из них, от кого Ной зависел в отношении ресурсов и
принятия решений.

434 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Остальное свое время он посвящал координированию работы
команд по отбору людей и сбору животных. У него почти не было времени
на создание ковчега. Эти взаимозависимые проекты требовали очень
тщательной координации. Сколько Избранных будет доставлено на
ковчег? Сколько они будут весить? Сколько им потребуется еды? Когда они
прибудут? Как будет организовано их обслуживание в период после их
прибытия и до наступления наводнения? Кто будет отвечать за погрузку
Избранных? Как будет организован контроль качества, т.е. проверка
пола животных и людей, чтобы убедиться, что пары составлены должным
образом. Как насчет однополых пар? Кроме того, Гавриил постоянно
требовал от Ноя отчетов о ходе проекта. Несмотря на то, что
управление этими взаимодействующими процессами и работа с ними составляли
значительную долю от обязанностей Ноя, все это отвлекало его от
наблюдения за проектированием и строительством самого ковчега.
К счастью, прежде чем проект вышел из-под контроля, Ной вспомнил
важные отличия между содержанием и контекстом, описанные в
четвертой главе его любимой книги по экстремальному управлению проектами,
в разделе, посвященном руководящей роли менеджера экстремального
проекта. Менеджер экстремального проекта должен сосредоточиться на
управлении контекстом: взаимоотношениями и всем тем, что окружает
содержание проекта, т.е. создаваемый объект. Ной пытался выступать в
обеих ролях: технического специалиста и управляющего
взаимоотношениями, но это у него не получалось.
После того, как он объяснил ситуацию спонсору, сопроводив свое
объяснение фактами, ему удалось обосновать необходимость
освобождения его от некоторых обязанностей. Спонсор разрешил Ною нанять
технического специалиста для наблюдения за проектированием,
строительством и испытанием ковчега. Ной нанял Еноха, опытного морского
инженера, на должность главного архитектора.
Подготовка к введению инноваций
Когда к команде Ноя присоединился Енох, они собрались вместе, чтобы
серьезно заняться инновациями. Чтобы подготовить команду к
обсуждению, совещание начали с рассмотрения текущей версии краткого
содержания проекта, который был помещен на плакат в зале заседаний. Они
также остановились на другой важной информации, необходимой для
обеспечения ясности и скорости дальнейшего продвижения вперед: на
видении продукта, границах проекта и условиях успеха.

Экстремальное управление проектами 435
Команда решила использовать модель ИПССР для генерирования
новых идей. Они решили получать необходимую информацию, делая, а
не планируя.
И - Изучить обстановку и доступные технологии
Ной начал обсуждение ситуации: «Кого должен вместить ковчег? Какие
породы животных? Сколько? Сколько человеческих пар? Как будет
устроено их питание, кров и медицинское обслуживание? А как насчет ...?»
Казалось, что списку не будет конца.
Енох, не теряя времени, спросил: «Как насчет строительства ковчега?
Откуда мы будем черпать идеи, которые помогут нам построить ковчег
такого размера? Давайте остановимся и спросим себя, каково
первоочередное предназначение ковчега?»
Зои, специалист команды по зоологии, ответила: «Разместить
Избранных и обеспечить им безопасность во время наводнения».
«Если так, - сказал Енох, - то где нам искать идеи относительно
технологии размещения большого числа людей и животных в
безопасности и на протяжении долгого времени?»
Джоанна быстро вступила в разговор: «Нам нужно найти подсказки о
том, где искать идеи, в условиях успеха. Наше обязательное условие -
реализация проекта вовремя, т.е. до наступления наводнения».
Вопрос Еноха о том, где искать идеи, и упоминание о необходимости
помнить об условиях успеха, стали той искрой, которая была необходима
команде для того, чтобы, планируя работу над ковчегом, начать мыслить
вне привычных рамок. С помощью клеящихся листов команда быстро
разработала список потенциальных областей для поиска свежих идей,
которые помогли бы им ответить на вопросы, сформулированные в
начале совещания:
Необходимость закончить в срок
• Центры управления кризисными ситуациями
• Подготовка театра для премьеры
• Пункты скорой помощи
Вопросы размещения
• Управление гостиницами
• Больницы

436 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
• Кораблестроение
• Проекты гостиницы и зоопарка
Вопросы погрузки и координации
• Работа метро во время часов пик
• Наблюдение за колонией муравьев
• Технологии управления толпой
• Управление погрузочными платформами
• Теория массового обслуживания
• Выпас овец
Вопросы поддержания жизни
• Web-сайты, - информация по диетам и питанию
• Супермаркеты - хранение продуктов питания
• Биологически активные добавки
• Психология животных и человека
• Управление работой зоопарков
П - Понять, как действует предполагаемый пользователь в
реальной обстановке
Затем команда решила узнать, что же происходит в реальной
обстановке. Так как погрузка на ковчег была важной проблемой, то-одна из
вспомогательных команд отправилась на животноводческие ранчо, чтобы
понаблюдать за выпасом скота и за его погрузкой в специализированные
грузовики. Нашлись смельчаки, которые захотели испытать, что чувствуют
коровы и присоединились к животным, чтобы получить такой опыт. (Мы
говорим об опыте «перему-ущения» коров).
Одна из команд отправилась на остановку метро во время часа
«пик» и поняла, какие опасности и проблемы заключаются в скоплении
огромных масс людей в ограниченном пространстве. По дороге назад,
они поехали по скоростной автомагистрали в час «пик», при этом им
понравилась идея использования стоп-сигналов в конце эстакад для
регулировки потоков движения по времени.
Еще одна команда узнала, что животные, которые паслись в
естественных условиях, были более здоровыми, чем животные, которых держали в
клетках. Также были отправлены экспедиции в гостиницы и больницы.

Экстремальное управление проектами 437
С - Создавать абсолютно новые идеи
В поиске новых идей команда руководствовалась двенадцатью
технологиями Вайнберга по генерированию новых идей A986).
Подготовившись к заседанию, команда работала очень эффективно,
создавая и обсуждая новые идеи, и впоследствии выбрала
революционную идею размещения животных: они решили использовать баржи,
предназначенные для имитации естественной среды обитания определенных
животных. Эти баржи можно будет буксировать позади ковчега;
внутренние конструкции позволяли бы свободное хождение животных, исключая
при этом вероятность того, что одни животные нанесут вред другим. Это
не только помогло бы обеспечить более здоровое поголовье животных,
использование барж обеспечило бы гибкость, необходимую для того, чтобы
расширять вместимость даже на последних этапах разработки.
Благодаря такому подходу решается проблема, связанная с отсутствием данных
о численности и составе выбранных животных и избранных людей. Кроме
того, баржи уже имеются в наличии в большом количестве, и, в случае
необходимости, могут быть изготовлены дополнительно благодаря
проверенной технологии и низкому уровню риска. Идея использовать баржи
стала воплощением четвертого ускорителя: не усложняйте процесс. Они
решили внести слово «баржа» в название - баржа-ковчег.
С - Совершенствовать идеи, используя модели и опытные
образцы
Некоторые члены команды испытывали соблазн заняться чертежами,
фотографиями и документацией, описывающими баржу-ковчег, ее
конструкцию и использование. Существующая философия предполагает создание
проекта всего изделия, а затем изготовление его в соответствии со
спецификациями. Такой подход типичен для представителей ньютоновского
образа мышления. Но Надя, обладающая квантовым мышлением,
сделала такое острое замечание: «Чертеж является баржей-ковчегом не
более, чем брошюра о путешествии является отпуском». Затем она задала
провокационный вопрос: «В чем заключается наш интерес: в том, чтобы
соответствовать спецификациям или в том, чтобы то, что мы построим,
действительно работало?» Она продолжила: «Если фотография стоит
тысячи слов, то опытный образец стоит тысячи фотографий».
После горячей дискуссии, команда решила разработать проект
баржи-ковчега в минимальном объеме, а затем переключить свое внимание
на создание опытного образца баржи-ковчега и флота барж на буксире.

438 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Затем им предстояли испытания опытного образца. Результаты испытаний
будут использованы для внесения изменений в конструкцию, которая
должна пройти динамичные и короткие серии дальнейших испытаний.
Ною стало ясно, что он должен способствовать тому, чтобы люди
думали, обсуждали и взаимодействовали. Он напомнил команде о
действующих общих ценностях: ориентации на результат, раннем результате
и хорошей видимости.
Команда приступила к созданию масштабной модели ковчега и
моделированию всего процесса погрузки в местном плавательном
бассейне. Для этого они использовали обычные игрушки из местного магазина
«Toys 4 Tots». Процесс моделирования был проведен быстро и с
небольшими затратами.
Теперь они были готовы к увеличению масштаба опытного образца и
процесса моделирования, чтобы потом перейти к полномасштабному
строительству. Команда Ноя должна была сопоставить по времени свою
работу с работой команд по сбору животных и людей, а также интегрировать
работу команд в единый процесс. Для этого команда Ноя и команды по
сбору животных и людей организовали моделирование в реальных
условиях на верфи в Месопотамии. К заслуженному океанскому лайнеру Giganfic
были привязаны двенадцать барж. Команда по сбору животных
договорилась с местным зоопарком, чтобы позаимствовать у них животных на пару
дней. Команда по сбору людей внимательно изучила итоги переписи
Earthland, чтобы обеспечить этническую сбалансированность
представителей людей на барже-ковчеге. Они также воспользовались возможностью
определить национальные требования к питанию.
В день проведения моделирования, команда по строительству баржи-
ковчега принесла видеокамеры с видеомагнитофонами, чтобы,
анализируя ситуацию, они могли делать выводы, исходя из реальных событий, а
не из сухих, отчетов, составленных после события, и слайдов
презентаций. Реальное моделирование вселило в команду уверенность. Теперь
они были готовы приступить к проектированию и строительству
полноразмерных ковчега и барж. Чтобы обеспечить ясность целей и
ориентацию на результат - две из общих ценностей, следование которым
позволило им дойти до этого этапа, команда внесла исправления в первое
предложение краткого содержания проекта так, чтобы оно
соответствовало сегодняшнему направлению проекта: «Команда Ноя должна
построить баржу-ковчег для Избранных». Понимая, что экстремальное
управление проектами представляет собой итеративный процесс, они внесли
дополнения в объем работ «Обеспечить необходимое количество барж».

Экстремальнее управление проектами 439
В отношении силовой установки баржи-ковчега команда предложила
три варианта: ветер, паровая турбина и использование сил животных.
Была высказана мысль, что некоторым животным, особенно
четвероногим, будут полезны упражнения, которые они выполняли бы в движущем
колесе. Изучив и испытав варианты, команда должна будет выбрать
лучший из них для строительства окончательного варианта.
Енох отметил, что, так как фактор времени очень важен, то они
не могут допустить неопределенности в сроках проведения
экспериментов по выбору одного типа силовой установки для
баржи-ковчега. Команда решила выполнять все три временные блока
параллельно, определяя осуществимость каждой из силовых установок: ветра,
сил животных и паровой турбины. В то время как часть команды
работала над силовой установки баржи-ковчега, другая команда,
используя компьютерное моделирование и временные блоки,
проводила испытания нагрузкой и испытания плавучести различных проектов
баржи-ковчега.
Осознавая, что, в конце концов, возникнет необходимость свести все
части работы воедино, руководители команд ежедневно проводили
совещания по синхронизации своей работы.
По завершении серии временных блоков, они провели обобщение
данных и с их помощью определили будущее направление развития
проекта, т.е. направление следующего этапа Гибкой модели проекта - этапа
Переоценки.
Р - Реализовать окончательный вариант
Команда хотела понять, что означает буква «Р» в модели ИПССР. Ной
объяснил команде, что на этапе Переоценки будет приниматься решение
о будущем направлении развития проекта. «Если принимается решение
о продолжении проекта, то мы приступим к разработке окончательного
варианта баржи-ковчега. При этом все наши варианты должны
оставаться открытыми как можно дольше в процессе разработки. «Р» означает
«реализовать».
Теперь Ной и команда были готовы к этапу Переоценки.
Догоняя Рананду
Тем временем Рананда и команда по разработке web-сайта спасения
значительно продвинулись по этапу обновления проекта, создавая
опытный образец, чтобы затем создать модель и реализовать web-сайт.

440 Этап обновления проекта: обучаемся, делая
Ежедневное взаимодействие с самыми разными пользователями web-
сайта, привело к значительному изменению главной страницы сайта.
Испытания эффективности и мощности позволили серьезно
модифицировать аппаратное обеспечение, что было одобрено руководящим
комитетом в течение восьми часов. Видя стиль, выбранный Ранандой, Тринити и
Ноем, и связанные с этим явные преимущества, руководство также стало
проявлять интерес к экстремальному управлению проектами. Следуя этим
путем, они получали ощущение управляемости проекта в условиях
непостоянства.
Достигнув первого краеугольного камня - создания полностью
функционирующего опытного образца, команда по разработке web-сайта
спасения была готова приступить к этапу Переоценки проекта.
Теперь, когда вы закончили рассмотрение повторного
цикла обновления проекта, вы имеете гораздо больше знаний о
проекте и рисках, связанных с его реализацией. На этапе
обновления проекта вы проводили эксперименты и испытывали ранние
отказы, и, возможно, добивались успеха на раннем этапе. Теперь
вы имеете более полное представление о технических и
бюджетных рисках и о рисках, связанных с выполнением графика, а
также о том, может ли ваш проект привести к реализации
условий успеха.
Может быть, произошло какое-нибудь благоприятное
событие, стимулирующее ВАУ! фактор. Возможно, был принят
долгожданный законодательный акт, который даст новую жизнь
вашему проекту и изменит все финансовые расчеты. Например,
Конгресс принял новый закон о чистоте воздуха, который
приведет к резкому росту спроса на новую и перспективную
систему качественной очистки воздуха, над которой вы работаете. Или
ваш проект может стать менее привлекательным после того, как
два конкурента нанесли вам поражение на рынке и их
технология превзошла вашу. Или, может быть, ваша фирма сменила
стратегию, и ваш проект перестал быть актуальным. Любое из этих
событий (назовите их БУХ! фактором) может в значительной
степени повлиять на жизнеспособность проекта и привести к
его прекращению.
В отличие от традиционного управления проектами,
занятого выяснением соответствия проекта первоначальному пла-

Экстремальное управление проектами 441
ну, экстремальное управление проектами отталкивается от
реализации будущих возможностей, исходя из последних
результатов и событий. Там, где традиционное управление проектами
бросает взгляд назад и спрашивает: «Как нам добиться
соответствия проекта плану?», экстремальное управление проектами
смотрит вперед и задает такой вопрос: «Как нам продвигаться
вперед с учетом существующей реальности и в свете того, что
мы видим перед собой?» Этому посвящена следующая глава, в
которой мы рассмотрим этап Переоценки проекта - четвертый
этап Гибкой модели проекта, которая является третьим
критическим фактором успеха.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мьппление

Глава тринадцатая
Переоценка проекта: определение
судьбы проекта
Я не боюсь умереть. Просто мне не хотелось бы присутствовать,
когда это произойдет. у
ВудиАллен
Этап переоценки проекта вращается вокруг четвертого
вопроса бизнеса: «оно того стоит?». Следовательно, на этом этапе
руководители проекта должны, сделав шаг назад, принять
решение о будущем курсе проекта. Актуален ли проект по-прежнему?
Сможем ли мы его реализовать? Не сменить ли нам направление?
Приостановить проект? Решение, в конечном счете, зависит от
того, насколько вероятным является достижение преимуществ,
ожидаемых после реализации проекта, а также от
относительной привлекательности проекта на фоне других проектов
портфеля. Несмотря на то, что руководитель проекта, команда и
спонсор ежедневно и еженедельно измеряли пульс проекта,
переоценка - это отдельный физический осмотр, который
проводится несколько раз в течение жизненного цикла проекта, в
определенные моменты.
Актуаленли проект по-прежнему?
Иными словами, в то время как временные блоки
представляют собой очень краткие контрольные периоды, этап
переоценки проекта - это крупный этап, во время которого
проект рассматривается в совокупности, и определяются его
дальнейшие перспективы. Пауза, связанная с переоценкой,
обычно происходит в узловые моменты в развитии
проекта, знаменующие собой завершение важного этапа работы.
Некоторые из таких моментов также являются важнейши-

444 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
ми точками принятия решения о времени следующего
раунда финансирования. Проводится подтверждение
технической осуществимости проекта, завершение испытаний
образцов заказчиком, и достигается готовность к этапу
производства.
Для проектов, рассчитанных на срок от трех до шести
месяцев, совещания по переоценке проводятся каждые
три-четыре недели. Если проект более длительный, то этап
переоценки проводится с интервалом в два-три месяца. Обычно
график таких совещаний составляется заблаговременно в
момент предполагаемого завершения этапа обновления
проекта.
Как мы говорили в предыдущей главе, во время первого
прохождения этапа обновления проекта вы
экспериментировали, на практике получали быстрые отказы, и, возможно,
добивались успеха на раннем этапе. Вы должны были достичь
более глубокого понимания технических рисков, рисков
планирования и бюджетных рисков, а также понять, располагает
ли проект способностью реализовать условия успеха. Цель
этапа переоценки заключается в том, чтобы использовать эти
новые знания при определении дальнейшей судьбы проекта.
Если этап переоценки проекта включен в процесс управления
проектом, то он позволяет минимизировать финансовые
риски, поскольку в этом случае финансирование проекта
осуществляется поэтапно. Он также обеспечивает продолжение
финансирования и спонсорской поддержки, если таковые
были гарантированы. Если во время этапа переоценки
выяснится, что продолжение данного проекта нецелесообразно,
либо потому что реализация проекта не приведет к успеху
предприятия, либо потому что другие проекты портфеля в
настоящее время рассматриваются как более важные со
стратегической точки зрения, то тогда этот этап приведет к
высвобождению ресурсов для других проектов. Позже я более
подробно остановлюсь на той части решения, которая
касается всего портфеля.
Затененный участок на рис. 13.1 отражает наше положение
в Гибкой модели проекта - третьем критическом факторе
успеха.

с=2
Видение проекта
Что?
, Первый вопрос бизнеса:
«Кому это нужно
и зачем?»
/s. Первый вопрос бизнеса: п /s. В
\\ «Кому это нужно // \\
\\> изачем?» {[ \>
Видение спонсора
¦ Беседа со спонсором
* Описание цели,
конечного результата
и экономического эффекта
* Начало разработки Устава проекта
* Даются предварительные ответы
на 2-й, 3-й и 4-Й Вопросы бизнеса
Коллективное видение
• Проведение рамочной встречи
• Разработка возможных сценариев
будущего разаития событий
* Подготовка
проекта (не
..содержание
трех предложений)
• Определение границ проекта
¦ Согласование организационной
структуры программы
• Определение императивов проекта
• Согласование видения проекта
—Определение срока полезного
¦-" продукта (СПИП)
— Разработка требования
к функциональным особенностям
и характеристикам продукта
• Согласование Условий успеха
• Составление карты
экономического эффекта
• Определение ВАУ! фактора
• Обновление Профиля
меогюеделейности проекта
Соэдмив беем дан
Обновление Устава проекта
Оценка
Как?
/ъ. Второй вопрос бизнеса:
«Что дня этого
надо сделать?»
Совещание по планированию
> Обновлено коллективное видение
1 Определен
экономический результ
и составлен график работ
> Выбран жизненный цикл
' Согласованы временные рамки
• Обновлены требования к команде
i Определены требования
к технической поддержке
инструментарий
' Составлен первоначальный план
управления рисками
• Определена инфрастуктура
управления проектом
— Методы и инструменты
— Среда общения
— Рабочая среда
• Пересмотрены финансовые
требования
• Запущен план получения
экономических выгод
• Заключены партнерские соглашения
X
Постановка третьего
Спонсор принимает решение вида
«про^шжить/грекратить»
Руководитель проекта продолжает
или останавливается
uz
Обновление Устам проекта
с=2
Инновация
Действие
^ Третий вопрос бизнеса:
«Сможем ли мы
> с этим справиться?»
\:
• Использование модели ИПССР
при необходимости
• Разработка
• Проектирование, тестирование,
создание
• Временные рамки
• Метод проб и ошибок
• Интенсивное взаимодействие
с заказчиком, обратная связь
Генерация результатов
• Видимость
• Ранний результат
• Быстрые отказы
X
¦опросов бизнеса
X
Обновление Устава проекта
Внедрение
Пожинаем плоды
Четвертый вопрос бизнеса:
¦Оно все еще того стоит?»
Запуск
• Внедрено решение
• Применены условия успеха
• Выполнены корректирующие
действия
• Результаты предоставлены
заказчику
I
Усвоенные уроки
Вознаграждение и признание
Определена и получена
Ш-7
Рис. 13.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта

446 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
Центральным моментом этапа переоценки является
совещание по переоценке, во время которого основные участники
проекта анализируют результаты и принимают решение о
продолжении/прекращении проекта. Решение продолжать реализацию
проекта может иметь несколько разновидностей. Условное
разрешение продолжать может быть дано в ожидании поступления
какой-либо информации. Например, сможет ли команда
продемонстрировать свою способность снизить себестоимость
единицы продукции для новых высокотехнологичных теннисных
туфель до $ 18,50 за пару. В некоторых случаях план дальнейшей
работы утверждается в предложенном виде, без каких-либо
условий. Такой исход более типичен для раннего этапа
переоценки, когда проект находится в стадии исследования и
разработки, и испытывается нехватка конкретных данных в отношении
условий успеха.
На более поздних этапах, ставки повышаются по мере того,
как проект переходит от создания опытного или
мелкосерийного образца к расширенным испытаниям, или достигается
готовность к этапу производства^или проект получает огласку. Речь
может идти о миллионах долларов. В такой ситуации
руководители проекта могут начать более серьезно относиться к
формированию плана следующего раунда финансирования.
Менеджер экстремального проекта выполняет функцию
катализатора, который должен возглавлять сбор и предоставление
информации, необходимой для совещания по переоценке. На
таком совещании обычно присутствуют спонсор проекта и
члены руководящего комитета, менеджеры, обычно являющиеся
спонсорами родственных проектов, а также руководители
спонсоров. (Роли руководящих комитетов посвящена Глава 7).
В этой главе будет представлен обзор процесса переоценки.
Но сначала необходимо сказать несколько слов о том, чем
совещание по переоценке не является.
Чем не является переоценка проекта
Совещание по переоценке - это не место для проведения
ретроспективного анализа проекта. Такой анализ должен
предшествовать совещанию по переоценке. Совещание по переоценке
также не предназначено ни для получения от руководства рутин-

Экстремальное управление проектами 447
ных разрешений или внесения изменений, ни для
освобождения от выполнения обременительных корпоративных методик,
процессов утверждения и жестких технологий. Почему? Если вы
следовали принципам экстремального управления проектами,
то все эти трудные вопросы уже вставали перед вами в ходе
ежедневных встреч и уже должны быть решены менеджером или
спонсором проекта. Вы не можете откладывать решение
промежуточных проблем по сложным, быстроразвивающимся
проектам до совещания по переоценке.
Процесс переоценки
4 Вопроса бизнеса служат «каркасом» для всего процесса
переоценки. Использование 4 Вопросов бизнеса в качестве каркаса
позволяет участникам проекта проводить проверку проекта на
возможность реализации запланированных преимуществ.
Каждый вопрос бизнеса задается с учетом того, что руководство
хочет узнать.
Каждый вопрос бизнеса задается с учетом того,
что руководство хочет узнать.
В ходе процесса предполагается проведение трех отдельных
оценок
• Рассматривается текущая эффективность работ с точки
зрения достижимости конечных результатов и условий успеха.
• Проводится переоценка деловой привлекательности проекта
в отношении самого проекта, а также его равновесия
относительно текущей стратегии бизнеса.
• Проводится оценка предполагаемого плана продолжения
работ.
Первый вопрос бизнеса: кому это нужно и зачем?
Здесь вы должны напомнить руководству о том, чего
предполагается достичь благодаря реализации проекта. Используйте
обновленный Устав проекта для того, чтобы быстро сориентиро-

448 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
вать присутствующих в отношении последнего варианта
краткого содержания проекта, видения продукта, основных и
вспомогательных работ, матрицы условий успеха и, что очень
важно, Профиля неопределенности проекта (ПНП).
Третий вопрос бизнеса: смогли ли мы с этим справиться?
Если первый вопрос бизнеса относится к тому, что вы
собирались делать, то затем руководству потребуется ответ на вопрос
могли ли вы это сделать?
Согласно логике информационного потока, мы задаем
третий вопрос бизнеса именно сейчас, вне очереди, что может
свести с ума тех из присутствующих, кто обладает ньютоновским
способом мышления. Если и этого не достаточно, можете
воспользоваться слегка измененным вариантом третьего вопроса
бизнеса (Сможем ли мы с этим справиться?). Новая
формулировка вопроса предполагает оценку предыдущих достижений
команды: «Делали ли мы все необходимое?»
Здесь основные участники проекта проводят оценку
прогресса, достигнутого командой относительно того, что
намечено сделать на только что закончившемся этапе обновления
проекта. Вот вопросы, на которые вы должны быть готовы отвечать:
Контекстные вопросы
• Насколько изменились цель проекта и видение продукта со
времени последнего анализа?
• Как изменились условия успеха в отношении
приоритетности и критериев успеха?
• С какими серьезными препятствиями вы столкнулись, и
насколько успешно вы их преодолели?
• Появились ли новые возможности, которые могут привести к
изменению привлекательности проекта, и если появились, то
какие? Примером могли бы служить появление новой
технологии, благоприятное постановление правительства, новое
открытие.
Достижения
• К реализации каких конечных результатов вы стремились?

Экстремальное управление проектами 449
• Какова ситуация с реализацией условий успеха?
• И, особенно, какова ситуация с реализацией обязательного и
оптимального условий?
• Обеспечивает ли проект в настоящее время приемлемость
остальных условий успеха?
• Что работает? Что не работает?
Перспективы
• Какие самые серьезные риски вы предвидите в отношении
предполагаемых преимуществ бизнеса и окупаемости
инвестиций? Какие вы предвидите риски, связанные с бизнесом?
Риски, связанные с рынком и конкуренцией?
Технологические риски? Риски, связанные с разработкой? (Вы увидите, что
это данные из вашего ПНП).
Второй вопрос бизнеса: что для этого надо сделать?
Исходя из текущей информации, необходимо решить, в каком
направлении продвигаться. Каковы ваши новые планы?
Руководству потребуются ответы на такие вопросы:
• Как вы предполагаете изменить параметры проекта, чтобы
реализовать или превзойти предложения по окупаемости
инвестиций? То есть, какие изменения вы хотели бы внести в
видение продукта или условия успеха (например, продлить
сроки или ужесточить или сделать более мягкими параметры
качества)?
• Как можно понизить степень неопределенности?
• Как это может повлиять на бюджет следующего этапа
проекта? На конечный экономический эффект и окупаемость
инвестиций?
• С учетом всех этих факторов, каковы ваши планы на
следующий этап? Вернуться к чертежным доскам (имеется в виду, на
этап разработки видения проекта)? Перейти
непосредственно к этапу обновления проекта?
Рабочие материалы этапа оценки проекта - это ваша
программа подготовки дальнейшего пути.

450 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
Четвертый вопрос бизнеса: оно того стоит?
К этому моменту руководство должно получить информацию,
необходимую для принятия информированного решения о
жизнеспособности проекта. Мы рекомендуем рассматривать
проект с двух различных точек зрения:
Стратегическое соответствие: В свете текущей или ожидаемой
смены стратегии бизнеса, остается ли для нас актуальной
реализация данного проекта? Другими словами, есть ли ему
еще место среди других проектов нашего более
масштабного портфеля?
Жизнеспособность проекта: Какова вероятность, что мы сможем
успешно выполнить проект?
Первый вопрос затрагивает вопрос совместимости проекта
с общим портфелем проектов. При условии наличия
стратегического соответствия, ответьте на второй вопрос о
возможности реализовать в рамках проекта ожидаемые преимущества
бизнеса. Для ответов на эти вопросы мы предлагаем вам
воспользоваться основными положениями, изложенными ниже.
Принятие этих решений относится к компетенции
спонсора и руководящего комитета. До этого момента вы занимали
положение лидера в предоставлении необходимой
информации. Теперь очередь вашего спонсора, как борца за проект,
выйти на передний план, чтобы приводить доводы в его пользу.
Определение рейтинга стратегического соответствия
проекта
Чтобы рассмотреть проект с этой точки зрения, необходимо
проанализировать обязательные и желательные критерии. В
данном случае под обязательными и желательными критериями
подразумеваются критерии, которые организация использует в
оценке проектов.
Обязательные критерии К обязательным критериям относится
ряд крайне важных требований к проекту, выполнение которых
необходимо для его включения в общий портфель проектов
организации. Обязательные критерии зависят от типа проекта.

Экстремальное управление проектами 451
Ниже приведены примеры типичных критериев для ИТ-проек-
тов и проектов внедрения новой продукции:
ИТ-проекты
• Соответствие стратегическому плану
• Выполнение нормативов соответствия (например, Закона о
свободе информации)
• Высокая конкурентоспособность
• Доказуемая возможность снижения затрат
• Доказуемая возможность избежать затрат
• Создание приращенной выручки
• Повышение уровня обслуживания потребителей
• Значительное влияние на операции
• Техническая выполнимость
• Доступность ресурсов
• Критичность для других проектов: зависимость других
проектов отданного проекта
Проекты внедрения новой продукции
• Соответствие стратегическому плану
• Высокая доля рынка и высокий спрос
• Высокая конкурентоспособность
• Достижение более высокой прибыли при существующем
уровне компетентности
• Быстрый выход на рынок
• Удовлетворительная (с учетом рисков) финансовая
доходность
• Техническая выполнимость
• Доступность ресурсов
• Критичность для других проектов: зависимость других
проектов от данного проекта
Так как мир экстремальных проектов очень динамичен, то
решения по любому из обязательных критериев могут меняться
от этапа к этапу, в зависимости от того, как развивается проект,

452 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
а также от внешних (контекстуальных) обстоятельств.
Например, однажды я руководил проектом по повторному запуску
газеты компьютерной тематики. Проект соответствовал своей
согласованной и заявленной ценности, однако организация
решила, что из стратегических соображений, она больше не будет
издавать периодические журналы по компьютерной тематике.
Невозможность реализовать в рамках проекта хотя бы один
из обязательных критериев сама по себе является достаточным
основанием для прекращения проекта. Если проект
соответствует всем обязательным требованиям, то он подвергается
проверке на выполнение желательных критериев.
Очевидно, что критерии выбора в различных организациях
различны. То, что в одной организации является желательным
критерием, в другой будет обязательным. Перечисленные выше
критерии могут быть обязательными или желательными, в
зависимости от организации.
Желательные критерии. Если проект уже прошел проверку на
соответствие обязательным критериям, то зачем же тратить
время на анализ менее важных критериев? Дело в том, что не все
достойные проекты равны между собой. Некоторые равнее
других. Большинство организаций имеют в планах больше
проектов, чем они могут выполнить, располагая своими людскими и
финансовыми ресурсами. В результате, реализация всех
проектов тормозится и замедляется, пока люди играют в «классики»,
перепрыгивая с одного проекта на другой. Выходом может
служить проведение анализа желательных критериев, так как в этом
случае при оценке проектов учитываются другие критерии,
позволяющие определить вклад конкретного проекта в портфель
проектов. Такой подход позволяет обосновать прекращение
проектов, чей рейтинг с учетом желательных критериев ниже,
чем у других проектов, даже, если они соответствуют всем
обязательным критериям. Это напоминает управление портфелем
инвестиций. Вы сдерживаете некоторые акции, вкладывая
больше в другие, и продаете те, которые недостаточно эффективны
по сравнению с остальными. В Примере 13.1 представлен
образец таблицы для определения рейтинга. Так как определенные
критерии являются более важными, чем другие, то мы можем
провести взвешенную оценку. Для этого каждый критерий
получает оценку в баллах.

Экстремальное управление проектами 453
Пример 13-1. Таблица определения рейтинга
относительно портфеля проектов:
Взвешенный рейтинг желательных критериев
Спонсор и все члены руководящего комитета определяют рейтинг
согласованных критериев проекта.
Критерий

Конкурентоспособность
Выполнение
нормативов
соответствия
Повышение
уровня
обслуживания
потребителей
Доказуемая
возможность
снижения затрат
Оптимальное
использование
ресурсов
Общее
количество баллов
Кол-во
баллов
10
10
10
5
5
Ваш рейтинг:
1 = очень
непривлекательный, 10 =
очень
привлекательный
Общее
количество баллов
(Кол-во
баллов х
Рейтинг)
Определение рейтинга проекта по его качествам
Некоторые проекты, обладающие строгим стратегическим
соответствием, все же имеют мало шансов быть успешно
реализованными. Здесь задача заключается в том, чтобы определить
рейтинг проекта в отношении вероятности его успешной
реализации (Пример 132). Четыре элемента риска соответствуют
четырем категориям ПНП.

454 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
Пример 13.2. Определение рейтинга проекта
Условия успеха: Возможность реализации
Обязательное условие
Оптимальное условие
Удовлетворительная окупаемость
инвестиций
Риски: Возможность преодолеть
Риски, связанные с бизнесом
Технические риски или риски, связанные с
разработкой
Риски, связанные с проектом
Экологические риски
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ
Рейтинг
вероятности:
1 балл = низкая;
10 баллов =
высокая
Преимущество процесса определения рейтинга заключается
в том, что он позволяет провести сравнение проектов портфеля,
исходя из количества набранных ими баллов. Риск состоит в том,
что решение о продолжении или прекращении сводится к
стерильной работе с числами, - довольно-таки
распространенному подходу в случае, когда руководство вынуждено
анализировать проект за проектом. В конце концов, эти числа основаны
на мнениях людей, а не на научной определенности, которую
можно было бы ожидать от цифр. Важно, что эти цифры
подвергаются обсуждению, и люди могут объяснить и защитить
свою точку зрения. При необходимости проводится повторное
определение рейтинга.
Преимущество процесса определения рейтинга
заключается в том, что он позволяет провести
сравнение проектов портфеля.

Экстремальное управление проектами 455
Когда проект получает разрешение на продолжение
работ, особенно на более поздних его стадиях, с ростом
ставок, руководство часто требует изменения нового
предложенного плана или выдвигает условия, выполнение которых
необходимо для дальнейшего финансирования. Например,
команда может заниматься поисками решения какой-либо
технической проблемы, которое сделало бы возможным
продолжение работ. Руководство может дать ограниченный
«зеленый свет» и указать временные рамки для решения
проблемы, прежде чем проект будет возобновлен в полном
масштабе.
Если ваш проект стал менее привлекательным, потому что вас
обошли конкуренты, руководство может дать вам время, чтобы
оценить ситуацию и предложить новую стратегию. Возможно,
вам удастся превзойти конкурента по цене, характеристикам или
какой-либо другой переменной. Или ваша система
распределения в Европе окажется наиболее развитой, и тогда вы сможете
показать себя на этом рынке.
Проверка окупаемости инвестиций проекта
Следующим испытанием для проекта будет проверка его
финансовой состоятельности. Таблица в Примере 13-3 впервые
создается после проведения планирования на этапе оценки
проекта, время от времени в нее вносятся изменения. Так как
экстремальным проектам свойственна высокая степень
неопределенности, то даже к самым взвешенным цифрам следует
относиться скептически. На ранних стадиях проекта особое
внимание уделяется критерию стратегического соответствия,
а цифры не считаются достоверными в связи с высокой
степенью неопределенности. Роберт Купер (Robert Cooper) в
своей книге «Как добиться успеха, выпуская новую продукцию»
(Winning at New Products B001)), предупреждает, что
финансовый анализ может нанести значительный ущерб, если он
проведен слишком быстро и если для проведения анализа
были выбраны не те проекты. Он также говорит, что,
принимая решение, необходимо учитывать качественные и
нефинансовые факторы.

456 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
Пример 13-3. Сценарии окупаемости инвестиций
с учетом рисков, от лучших к худшим:
Текущая ценность на конец пятого года @00)
Доходы
Затраты
Затраты до запуска
Затраты после запуска
Общие издержки
Чистые доходы
Процент
окупаемости
инвестиций
Период окупаемости
Срок получения
прибыли
Доходы в
лучшем
случае/
Затраты
в лучшем
случае
18.000
2.200
7000
9.200
8.800
96
1год,
4 месяца
2 года,
2 месяца
Доходы в
лучшем
случае/
Затраты в
худшем
случае
18.000
4.800
10.400
15.200
2.800
18
2 года,
5 месяцев
4 года,
1 месяц
Доходы в
худшем
случае/
i Затраты
Доходы в
худшем
случае/
Затраты в
в лучшем худшем
случае
12.500
2.200
7.000
9.200
з.зоо
36
1год,
10 месяцев
Згода,
2 месяца
случае
12.500
4.800
10,400
15.200
-2.700
-26
Згода,
1 месяц
Более
5 лет
Переоценка проекта по разработке web-сайта
спасения, 7 апреля 2000 года до нашей эры
Несмотря на то, что Рананда держала основных участников проекта в
курсе событий, присутствие всех их в одной комнате пугало ее. В этот
момент ей на память пришло название прочитанной ею книги на тему
публичных выступлений: / Can See You Naked (Hoff, 1992). От мысли, что
все присутствующие сидели перед ней без одежды, ей стало легче, и она
успокоилась. Ее не волновало даже присутствие Иезекииля, задача
которого заключалась в том, чтобы контролировать приемлемость всех
предлагаемых методологий управления проектом для следующего этапа
проекта. Даже не имея права голоса, он мог легко замутить воду и бросить
тень сомнения на любой предложенный план проекта.

Экстремальное управление проектами 457
На совещании присутствовали все лица, принимающие решения,
включая глав ГРУ и СБР, а также вице-президент службы маркетинга компании
Earthland Security, директор по вопросам информации и Фелдон из
финансового отдела.
Первый вопрос бизнеса: кому это нужно и зачем?
Так как проект по разработке web-сайта спасения успешно продвигался
вперед, то Дайк решил начать собрание и проанализировать
сложившееся положение дел. Он с большим энтузиазмом отнесся к идее Устава
проекта. С его помощью он быстро сориентировал присутствующих в
отношении последнего варианта краткого содержания проекта, видения
продукта, основных и вспомогательных работ, матрицы условий успеха и,
что очень важно, ПНП.
Третий вопрос бизнеса: смогли ли мы с этим справиться?
Он также остановился на всех значительных изменениях, произошедших
во время только что завершившегося этапа обновления проекта. Одним
из таких изменений стало добавление на web-сайт модуля службы
знакомств для ускорения реализации программы заселения нового мира.
Добавление этого модуля привело к увеличению базы налогообложения.
Другое изменение заключалось в необходимости обеспечения населения
нового мира беспроводными технологиями, так как надежной
инфраструктуры там не будет. Более того, надежность системы, заявленная как одно
из условий успеха, была увеличена до 99%. И, наконец, испытания
системы под нагрузкой показали, что необходимо использование двух
дополнительных резервных систем. Системы были включены в бюджет.
Следующей взяла слово Рананда. Она уже начала понимать, что
экстремальное управление проектами представляет собой управление
взаимоотношениями. В ее обязанности входило информирование
основных участников проекта. Благодаря этому на совещании по переоценке
проявилось два преимущества: ни для кого не было никаких сюрпризов
(потому что руководство не любит сюрпризы) и было отмечено меньше
случаев чрезмерного (или мелочного) управления (когда люди чувствуют,
что их держат в курсе событий, они не испытывают необходимости
чрезмерно контролировать других). Оба эти преимущество стали
возможными благодаря следованию трем из десяти общих ценностей:
взаимодействию с заказчиками, свободному общению и хорошей видимости,
каждая из которых способствовала созданию веры в возможность успеха
проекта.

458 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
Рананда вкратце остановилась на списке основных конечных
результатов и отметила, в какой степени выполнение каждого из них идет по
плану. Некоторые пункты не были выполнены и будут передвинуты на
предстоящий этап обновления проекта.
Среди таких результатов - возможность ведения электронной
коммерции, которая позволила бы Избранным осуществлять покупки для нового
мира по сети, и программа пакета программного обеспечения, которая
позволила бы квалифицировать Избранных. Оба направления
испытывали технические трудности.
Второй вопрос бизнеса: что для этого надо сделать?
Приступая к разработке нового плана, Рананда предложила команде
«рассматривать этап обновления проекта как начало нового проекта,
потому что он таковым и являлся, и планировать его в соответствии с
этим>. К этому времени, все члены команды уже имели по экземпляру
книги «Экстремальное управление проектами». Они использовали
одиннадцатую главу «Этап оценки проекта» в качестве руководства.
Иезекииль не мог дождаться начала обсуждения методологии и
жизненного цикла проекта. Он был обременен тяжелой ношей, так как
принес с собой последнюю версию своей папки с переплетом (бывшего
блокнота) с системой М4, толщина которой достигла уже шести дюймов.
Частично такое увеличение объема объяснялось его увлечением 6
Стигма, системой обеспечения качества, извлеченной им из чулана после
заслуженного периода спячки. Прежде чем Иезекииль успел произвести
выстрел наугад по методологии Рананды, Дайк лишил его возможности
эффектно выступить. Он с гордостью провозгласил: «Наша новая
программа du jour1 6 Стигма». Он думал, что говорит: «Положение спасет
наша новая программа 6 Стигма».
Чтобы избавить Дайка от дальнейших затруднений, Уоррен Виндб-
рейкер, директор по вопросам информации компании Earthland Security,
быстро переменил тему. Взглянув на часы, он сказал: «Нужно
ознакомиться с цифрами».
Четвертый вопрос бизнеса: оно того стоит?
Настал момент, которого все ждали. Теперь совещание будут вести Фел-
дон из финансового отдела и Иоланда, главный политтехнолог и одновре-
Du jour - теперешний, сегодняшний (франц.) [прим. перев.)

Экстремальное управление проектами 459
менно директор по связям с общественностью компании Earthland Security.
Присутствующим предстоит определить рейтинг проекта в отношении его
соответствия портфелю проектов и наличия у него шансов на успех.
Сначала Дайк хотел, чтобы этой работой с группой руководила Ра-
нанда. Однако Рананда воспользовалась возможностью высказаться и
отказалась, аргументируя это тем, что именно управление Earthland Security,
заказчик проекта, будет нести ответственность за реализацию
преимуществ всего предприятия, поэтому они должны выработать чувство
собственности в отношении этих преимуществ. Ее роль заключается в том,
чтобы вместе с ними получить необходимые цифры и защищать
предложенные ею суммы затрат на управление проектом.
Так как не все участвовали в процессе определения рейтинга, Иоланда
ввела всех в курс дела. Она написала два основных вопроса на одном
из четырех плакатов:
• По-прежнему ли проект соответствует стратегии компании Earthland?
• Какова вероятность успешного выполнения проекта?
«Первый вопрос, - сказала она, - касается деловой ценности
проекта в отношении добавленной стоимости и окупаемости инвестиций.
Второй вопрос относится к возможности реализовать в первую очередь
экономические преимущества». Далее она подчеркнула: «Если проект
пройдет этот первый этап проверки выполнения обязательных критериев, то
он подлежит второй проверке на выполнение «желательных» условий».
Эти критерии были определены в начале работы над проектом.
Фактически, компания Earthland Security разработала различные
обязательные критерии для разных типов проектов. Для программы по разработке
web-сайта спасения были приняты следующие критерии:
• Соответствие стратегическому плану
• Техническая выполнимость
• Значительное воздействие на операции по спасению
«По определению, отрицательный ответ хотя бы по одному из
обязательных критериев является основанием для прекращения проекта, -
подчеркнула Иоланда. - А теперь вы можете сделать свой выбор». После
длительной паузы она спросила: «Есть отрицательные ответы?»
Отрицательных ответов не было.

460 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
«Теперь рассмотрим «желательные» критерии. Сделайте свой выбор,
оценив каждый из факторов по шкале от 1 до 10», - сказала Иоланда. И
тогда Виктор Войер, секретарь Глобального Разведывательного
Управления (ГРУ) спросил: «Если проект уже прошел проверку на обязательные
требования, то зачем же нам тратить время на дальнейшее определение
его рейтинга?»
Иезекииль, чья работа заключалась в том, чтобы следить за всем
портфелем проектов компании Earthland Security, отреагировал очень
быстро: «Наш портфель программ спасения включает в себя больше
проектов, чем мы, при существующих людских и финансовых ресурсах,
можем выполнить. В какой то момент ...» И Дайк закончил предложение,
начатое Иезекиилем: «Нам придется закрыть проекты, имеющие
наиболее низкий рейтинг». Очевидно, Дайку тоже дали книгу «Экстремальное
управление проектами», и он прочел последнюю главу, посвященную
подвижности организации. Информация не пропала даром.
Собравшиеся руководители в недоумении переглянулись. До этого
времени, любой проект, который еще мог дышать, подлежал реализации. Это
приводило к тому, что замедлялась работа по всем проектам, потому что
люди играли в «классики», перепрыгивая от одного проекта к другому,
иногда в течение дня им приходилось работать по трем-четырем проектам.
Подобно Шалтай-болтаю, проекты разбились на такое множество частей,
что никто не мог видеть цельной картины ни по одному из проектов. Вместо
того чтобы пытаться решить основную проблему (неразборчивость
руководства при выборе проектов), должностные лица требовали написания
все большего количества отчетов отслеживания, что препятствовало
использованию ресурсов по назначению, так как люди были заняты
составлением отчетов, большинство из которых являлось ни чем иным как
упражнением в сочинительстве с целью получения Нобелевской премии. Помимо
этого, подавляющее большинство проектов не отвечало ожиданиям, так
как, по причине нехватки времени, людям приходилось «срезать углы», что
приводило к необходимости переделывать уже сделанное и, тем самым,
отвлекать людей от работы над новыми проектами.
«Внимание! - сказала Иоланда. - Определите рейтинг проекта по
списку обязательных критериев». После того, как были просуммированы
все баллы, рейтинг проекта составил 1260 баллов. Позже этот рейтинг
будет использован для того, чтобы определить положение проекта
относительно других проектов.
Следующим испытанием для проекта по разработке web-сайта
спасения была проверка его финансового положения. Наступила очередь

Экстремальное управление проектами 461
Фелдона. Для того чтобы дать людям основанное на реальности
понимание представленных им цифр, Фелдон обратился к ПНП. Он выделил три
фактора с высокой степенью риска, которые серьезно повлияли на
предложенные им бюджетные данные:
• Отсутствие опыта в удовлетворении потребностей глобального
сообщества в электронном бизнесе
• Ограничение графика определенной датой, что означало
недостаточность свободы действий
• Сильная зависимость проекта по разработке web-сайта спасения от
других проектов в отношении вводной информации
Он также отметил, что проект по-прежнему имел высокую степень
риска, получив 3,3 балла в ПНП, по сравнению с 3,7 баллов на этапе
Оценки проекта.
Помня обо всем этом, он открыл заблаговременно подготовленную
страницу плаката, отражающую последнюю суммарную оценку
окупаемости проекта (Пример 13.4). Цифры никому не понравились.
«Необходимо признать, - выкрикнул Колдуелл, - что, если бы программа
спасения не зависела от проекта по разработке web-сайта, то этот проект
трудно было бы назвать привлекательным для инвестирования».
Пример 13.4. Проект по разработке web-сайта спасения:
Окупаемость инвестиций, выраженная в доходах в текущей ценности
на конец пятого года @00)
Доходы в лучшем Доходы в худшем
случае / Затраты в случае / Затраты в
лучшем случае худшем случае
Чистый доход 8.000 драхм 2.000 драхм
Процент окупаемости 75 -20
инвестиций
Время до получения 2 лет, 6 месяцев 7 лет, 8 месяцев
прибыли
Обладателям ньтоновского мышления количественный подход
понравился. Но Фелдон, мыслящий всем мозгом, понял, чем это было на самом
деле: «Нужно понять, что все это очень субъективно. Главное, что это
заставляет нас обсуждать ценность бизнеса и уделять ей внимание. Оценки

462 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
экстремальных проектов, произведенные на ранних этапах, отличаются
от реального положения дел раза в четыре».
Анализ портфеля проектов
Проект по разработке web-сайта спасения переходил на следующий
этап - этап обновления проекта после изменения плана и короткой
остановки на этапе оценки проекта. Иначе сложилась ситуация с проектом по
созданию антибиотика.
Подчеркнув необходимость управления портфелем проектов, Дайк
созвал на следующей неделе руководящий комитет Earthlond Security no
спасению для того, чтобы проанализировать состояние всего портфеля
проектов. У них было слишком много проектов и слишком мало ресурсов.
Готовясь к встрече, Фелдон из финансового отдела обобщил данные
рейтинга по всем проектам программы спасения.
Команда Тринити, занятая разработкой антибиотика, сражалась за
создание противодействия вирусу. Использование временных рамок и
такой общей ценности как быстрые отказы, в комплексе позволило
осознать следующее: их шансы добиться успеха с технической точки зрения
не превышали 10%. Более того, проект оттягивал ресурсы от других
проектов, для которых вариант неудачи не рассматривался.
Дайк объявил о прекращении проекта по созданию антибиотика.
Некоторые ученые испытывали эмоциональную привязанность к
проекту и решили лоббировать остановку проекта. Теперь ожидалось,
что проект Тринити по введению карантина должен будет спасти
положение и в первую очередь защитить Избранных от контакта с
вирусом.
Со временем Дайк стал лучше понимать людей. Он также читал книгу
по управлению проектами, в которой говорилось об эмоциональной
разведке, и теперь уже понимал модель Чувства - Факты - Решения.
Поэтому, когда пришло время прекратить проект Тринити по разработке
антибиотика против вируса X, он собрал всю команду в комнате и сказал им
об этом, отказавшись от своей обычной привычки посылать письма по
электронной почте или размещать сообщения на доске объявлений. Он
долго хвалил их за проделанную работу. Он оценил то, что они смогли
на раннем этапе получить свидетельства того, что этот проект рассчитан
на более длительную работу. Их работа сделала возможным
высвобождение особо важных ресурсов для работы по проектам, имеющим более
высокие шансы на успех.

Экстремальное управление проектами 463
Это было выгодно всем. «Вы не потерпели неудачу, - уверял он их. -
Вы с успехом доказали, что в предложенные сроки невозможно добиться
нужного результата».
Хотя команда была недовольна тем, как закончился их проект, им было
приятно, что руководство понимает их чувства. Это поможет им
освободиться от эмоционального и умственного груза и приступить к новым
проектам. Дайк также понял, что его роль была схожа с ролью руководителей
проектами, с которыми ему довелось работать, - он тоже должен был
управлять эмоциональным благополучием тех, кем он руководил.
Проект Ноя движется вперед
На прошлой неделе Ной и его команда по строительству ковчега
провели совещание по переоценке и получили «зеленый свет» для перехода к
следующему этапу - этапу обновления проекта, во время которого они
должны разработать конструкцию ковчега и заключить контракты с
субподрядчиками на поставку всех его элементов. Совещание было
нелегким. Газель, глава ГАПЖ, Глобальной Ассоциации за Права Животных,
была недовольна планом размещения животных в ковчеге и отказалась
подписывать план проектировщиков. Однако мнение Гавриила имело
преимущественную силу, поэтому план был принят вопреки возражениям
Газели. Но это не облегчало будущее положение Ноя, которому
придется принять на себя ее гнев.
Самый большой бюджет Ноя почти на 30 процентов превышал
первоначальный бюджет организации. Увеличение было вызвано
необходимостью использования дорогостоящего навигационного оборудования и
оборудования по переработке отходов, а также непредвиденным
требованием разместить в ковчеге инфраструктуру web-сайта спасения в связи
с тем, что полностью функционирующая система потребуется сразу же
после того, как ковчег приплывет к земле и там начнется новая жизнь.
Кроме того, другие проекты портфеля программы спасения стали
требовать больше финансирования, чем было это возможно, в результате
некоторые из проектов имели шанс быть прекращенными. Давление
ощущалось на всех уровнях организации.
Время идет
По завершении первого раунда совещания по переоценке события
стали развиваться с огромной скоростью. Проект по разработке web-сайта
спасения был завершен 1 июня, т.е. на две недели позже запланирован-

464 Переоценка проекта: определение судьбы проекта
ного срока. Но это не послужило причиной к прекращению, так как
выполнение графика было оптимальным, а не обязательным условием
успеха. Невыполнение графика могло бы послужить основанием для
прекращения, если бы соблюдение сроков вышло из-под контроля и
последний прогноз A5 июня) стал бы невыполним. Тогда осталось бы
недостаточно времени, чтобы к 9 ноября провести обследование и проверку
Избранных, а также составить планы путешествия и произвести
остальные приготовления.
Кибертерроризм представлял проблему для проекта по разработке
web-сайта, постоянно атакуемого изобретательными хакерами, которые
повергли в хаос базу данных сайта и уже трижды поставили систему в
сложнейшее положение. Ситуацию спасли две дополнительные
резервные системы, наличие которых было основным критерием условий успеха.
Осталось две недели
Когда до срока оставалось две недели, животные и люди начали
сходиться на площадке, расположенной в двух километрах от ковчега. Команда,
ответственная за сбор животных, имела большой риск не выполнить
график. Они были единственной командой, следовавшей модели М4 Иезеки-
иля. Это, а также программа 6 Стигма практически потопили проект до
наступления наводнения. Методики жили своей жизнью и теперь
оттягивали энергию от проекта. Хуже всего было то, что когда выяснялось, что
М4 и 6 Стигма не работают, команда думала, что они что-то делают не
так, и удваивала силы, применяя все те же способы, и создавая, тем
самым, ньютоновскую петлю безумия. К счастью, второй этап переоценки
пришелся на время, когда, согласно плану команды, планировалось
проведение учебы по М4 и 6 Стигма. Спонсору Всех Спонсоров пришлось
вмешаться и сказать Дайку, чтобы тот сдерживал Иезекииля. Он
напомнил Дайку, что даже если бы у них было время на учебу, управление
проектами все равно является контактным видом спорта, и обучение в
кабинетах здесь поможет не больше, чем прочитанная футбольной
команде лекция на тему, как выигрывать матчи, и последующий выход
команды на игровое поле.
Ноя на несколько дней отвлекли от проекта по строительству ковчега
и отправили обучать Прайя Пати, руководителя проекта по сбору
животных, основам экстремального управления проектами. Чтобы
перезагрузить проект, Ной научил Прайя Пати создавать ощущение ясности и цели
в короткие сроки. Для этого команде предложили разработать основные

Экстремальное управление проектами 465
рабочие материалы, использующиеся при экстремальном управлении
проектами, и использовать их в Уставе проекта в течение менее чем четырех
часов. Ной понял, что экстремальное управление проектами годится не
только для начала проекта, но также ценно и для исправления ситуации
с проектами, вышедшими из-под контроля.
По мере того, как Избранные начали заходить в герметические
карантинные тенты, которые должны были защитить их от предполагаемого
вируса X, специалисты из команды по заселению, ответственные за
обследование здоровья и проверку пола, приступили к осмотру пар, чтобы
подтвердить, что они здоровы и подходят для повторного заселения
Земли после событий 9 ноября. Однополые пары также допускались, при
условии, что им будет разрешено усыновлять потомков других пар.
Одним из условий успеха для проекта по строительству ковчега было
наличие у ковчега хороших мореходных качеств. Однако сейчас здесь
возникли проблемы. Специалисты, нанятые для проведения испытаний
нагрузкой и имитации плавучести ковчега, выяснили, что его корпус не
способен выдержать столкновения на скорости 15 км/час и выше, что
делает ковчег уязвимым для айсбергов. В результате, команда по
строительству ковчега круглосуточно работала над усилением корпуса.
Команда, занимающаяся вопросами наводнения, проводила
эксперименты в джунглях Южной Америки и уже с успехом могла вызывать
дождь. Казалось, что комплексное использование барабанов и танца
дождя позволяет им вызывать продолжительные осадки. Но при этом,
спонсором команды являлся Спонсор Всех Спонсоров, которому было
достаточно повести бровью, чтобы усилия команды увенчались ливнем.
В полдень 8 ноября, упали первые капли дождя, и послышались
первые раскаты грома, которые как будто аплодировали началу нового мира.
В последней главе, посвященной Гибкой модели проекта, мы
поговорим о пятом и последнем этапе - этапе Внедрения
проекта.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление

Глава четырнадцатая
Внедрение проекта: получение
экономического эффекта
Игра не закончена, пока она не закончена.
Йоги Берра1
Этап внедрения проекта является заключительным
компонентом Гибкой модели проекта, которая представляет собой третий
критический фактор успеха управления проектом.
Гибкая модель проекта имеет итеративный характер.
Экстремальный проект может вновь и вновь проходить этапы
разработки видения проекта, оценки проекта, обновления проекта и
переоценки проекта с тем, чтобы в последний раз все-таки добиться
нужного результата. Каждое прохождение этапов процесса
приближает вас к этому результату, и когда наступит тот счастливый
день,у вас появится искушение провозгласить победу и
отправиться домой. Однако пока вы не передали результаты работы
заказчику и не запустили процесс реализации преимуществ, заявлять о
победе преждевременно. Именно этому и посвящен этап
внедрения проекта. Осуществив этот этап, вы доводите проект до
завершения, подготовив организацию к получению экономического
эффекта от реализации проекта и усвоив все полученные уроки.
Конечный результат может иметь вид нового технологического
процесса, нового продукта для заказчика, применения новой
информационной системы, элемента или подсистемы, встроенной в другую
систему, анализа осуществимости проекта или программы обучения.
То есть, конечный результат зависит от цели вашего проекта Заказчик
может быть конечным пользователем или промежуточным
заказчиком, таким как службы маркетинга, производства или логистики.
1 Американский бейсболист, бывший кэтчер New "fork Yankees.
Прославился (помимо карьеры в бейсболе) многочисленными афоризмами и
судебным иском на 10 миллионов долларов к телекомпании, показывавшей
сериал «Секс в большом городе», за изобретение термина «йогазм»,
трактовавшегося как «секс с Йоги Берра» (прим.ред)

468 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
В зависимости оттипа проекта, процесс передачи может занять
от одного часа до нескольких дней, недель и даже месяцев. По
меньшей мере, заказчик захочет узнать, все ли, что было согласовано
ранее, реализовано в конечном результате. В проектах с
длительным периодом передачи и стабилизационным периодом
(например, в проектах по разработке новой производственной или
информационной системы) руководитель экстремального проекта
играет роль катализатора и лидера процесса. В этом случае вы
несете ответственность за наведение моста между сдачей проекта
через период освоения до момента, когда заказчик начнет
пожинать плоды в виде финансового вознаграждения. На рис 141
представлены основные элементы этапа внедрения проекта.
Процесс передачиможет занять от одного часа
до нескольких дней, недель и даже месяцев.
Ниже приведены два основных компонента процесса
передачи, или этапа после реализации:
1. Обеспечение того, что конечный результат проекта
выполняет свою функцию, и что организация-спонсор
удовлетворена результатом.
2. Обеспечение того, что организация-спонсор готова и
способна воспользоваться результатом, т.е. экономическими
преимуществами от реализации конечного результата
В традиционном управлении проектами завершением периода
передачи считается день реализации первого из двух
компонентов. Экстремальное управление проектами не прекращается до
выполнения обоих компонентов.
То, о чем пойдет речь в данной главе, касается вас в той или
иной степени, в зависимости от типа вашего проекта. Если цель
вашего проекта заключается в модернизации системы
обработки заказов, то результат, представленный вами заказчику, будет
сильно отличаться от результата проекта по модернизации
конструкции печатающего механизма нового лазерного принтера
вашей компании. В то время как эффективность работы
печатающего механизма может быть легко оценена сотрудниками от-

с=2
Видение проекта
Что?
Первый вопрос бизнеса: п
¦Комуэто нужно //
и зачем?» ^у
Видение спонсора
• Беседа со спонсором
» Описание цели,
конечного результата
и экономического эффекта
1 Начало разработки Устава проекта
» Даются предварительные ответы
на 2-й, 3-й и 4-й Вопросы бизнеса
Коллективное видение
• Проведение рамочной встречи
1 Разработка возможных сценариев
будущего развития событий
1 Подготовка краткого содержание
проекта (не более трех предложений)
• Определение границ проекта
• Согласование организационной
структуры программы
1 Определение императивов проекта
> Согласование видения проекта
—Определение срока полезного
использования продукта (СЛИП)
—Разработка требования
к функциональным особенностям
и характеристикам продукта
> Согласование Условий успеха
> Составление карты
экономического эффекта
• Определение ВАУ! фактора
• Обновление Профиля
неопределенности проекта
Создание базы данных участников
Выбор предварительного состава
основной команды
Обновление Устава проекта
Оценка
Как?
Второй вопрос бизнеса: П
¦Что для этого II
надо сделать?» к/
Совещание по планированию
• Обновлено коллективное видение
• Определен
экономический результ
и составлен график работ
• Выбран жизненный цикл
• Согласованы временные рамки
• Обновлены требования к команде
• Определены требования
к технической поддержке
• Определен инструментарий
разработчика
• Составлен первоначальный план
управления рисками
После совещания
• Определена инфрастуктура
управления проектом
— Методы и инструменты
— Среда общения
— Рабочая среда
• Пересмотрены финансовые
требования
• Запущен план получения
экономических выгод
• Заключены партнерские соглашения
I
Постановка третьего
четвертого вопроса бизнеса
Спонсор принимает решение вида
«продогжитьДгрекратитъ»
Руководитель проекта продолжает
или останавливается
^
Обновление Устава проекта
с=2
— Инновации
Действие
4> Третий вопрос бизнеса:
\\ «Сможем ли мы
\^> с этим справиться?"
Обучение через действие
• Использование модели ИПССР
при необходимости
• Разработка
• Проектирование, тестирование,
• Временные рамки
• Метод проб и ошибок
• Интенсивнее взаимодействие
с заказчиком, обратная связь
Генерация результатов
• Видимость
• Ранний результат
• Быстрые отказы
х
Пожинаем плоды
¦¦¦-¦¦¦¦¦..-.¦ .- .
¦
Пересмотр
производительности
• Обращение к четырем вопросам
бизнеса
• Решение «продолжить/прекратить»
1
Если начать...
Запуск
.'.'¦¦
,
• Выполняй корректирующие
дейсчия
,:>зюставлены
-У
Модификация четырех
вопросов бизнеса
X
Обновление Устава проекта
I
Принятие^
» Руководство перенаправляет
проект при необходимости
» Возврат к видению проекта:
—обновление видения спонсора
—обновление коллективного
видения
—обновление базы данных
участников проекта
- повторное изучение основных
требований к команде
X
о
Ь
п>
я
я
о
а
"О
о
п>
Рис 14.1. Третий критический фактор успеха: Гибкая модель проекта

470 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
дела разработки новой продукции, эффективность и
реализация предполагаемых преимуществ от использования новой
системы обработки заказов гораздо более протяженны во
времени и более сложно поддаются количественному определению.
Конечно, мы можем определить, насколько хорошо работает
система (т.е. определить ее скорость, частоту ошибок, удобство
использования и другие характеристики), но менее осязаемые
преимущества, такие как влияние курса доллара на объем
продаж, повышение лояльности потребителей, возможность
снижения численности персонала, а также окупаемость инвестиций,
измерить труднее. Тем не менее, многие из принципов,
рассмотренных в данной главе, применимы к большинству проектов.
Вам нужно только адаптировать их к конкретной ситуации.
В данной главе мы остановимся на процессах этапа после
реализации:
• Момент передачи результата
• Мероприятия стабилизационного периода
• Основные моменты совещания по анализу проекта
• Запуск процесса реализации экономических преимуществ
Прежде чем приступить к рассмотрению этих тем, давайте
проверим, какова реальная ситуация. Большинство из нас
согласится, что будет целесообразно определить, окупаются ли
инвестиции, связанные с реализацией проекта. Но такие проверки
проводятся не всегда. Создается впечатление, что четвертый
вопрос бизнеса забыт.
Что случилось с четвертым вопросом бизнеса: оно
того стоит?
После сдачи проекта четвертый вопрос бизнеса не теряет свою
актуальность. В слегка измененном виде он звучит так:
«Приносит ли проект отдачу?» Традиционное управление проектами
оставляет мяч на площадке спонсора и покидает игру. И обычно
мяч никто не подбирает. Опыт показывает, что спонсоры
имеют тенденцию уклоняться от ответа на вопрос об окупаемости
инвестиций.

Экстремальное управление проектами 471
Опыт показывает, что спонсоры имеют тенденцию
уклоняться от ответа на вопрос
об окупаемости инвестиций.
Одна из причин этого заключается в том, что в отличие от
экстремального управления проектами, финансовые аспекты не
«варились» в проекте с самого начала, или были не достаточно
определены или прослеживаемы. Можно ли с кого-либо
спрашивать за выполнение работы, результат которой невозможно
оценить? В других случаях может не оказаться внутренней
системы бухгалтерского учета, необходимой для обособления
затрат. А что, если результаты работы измеримы, но проект несет
убыток? Зачем же высовывать голову, если вас не заставляют?
Кроме того, спонсоров обычно оценивают не по реализации
преимуществ проекта. Традиционные менеджеры проектов и
спонсоры проектов заключили соглашение о молчании: не
спрашивать и не говорить. В конечном счете, проблема и ее решение
лежат в системе вознаграждения организации. Тем, что можно
измерить, можно и управлять. То, что вознаграждается, будет
выполнено. Таким образом, необходимо как управление, так и
вознаграждение. (См. главу 16). А мы, тем временем, не можем
ждать, пока информированность организации возрастет.
Итак, если вокруг вас все оставляют мяч, то, что вы, как
менеджер проекта, должны делать? Я обсудил вопрос с коллегой и
автором книг Гэри Хиеркенсом (Gary Heerkens), который
обобщил это таю «Менеджер проекта - это совесть проекта».
Экстремальное управление проектами стремится к
партнерским отношениям с организацией заказчика и на этапе
реализации экономических преимуществ. Так как экстремальное
управление проектами предполагает финансовую ответственность
(вспомните внимание, которое мы уделяем четвертому вопросу
бизнеса), то оно проходит и этот этап. Экстремальное
управление проектами рассматривает проект с момента обдумывания
конечного результата до момента запуска процесса реализации
запланированных преимуществ. Как следует из главы,
посвященной разработке видения проекта, процесс начинается уже с
первых шагов проекта, когда руководитель проекта впервые
беседует со спонсором и только приступает к определению
ожидаемого экономического эффекта.

472 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
Экстремальное управление проектами
стремится к партнерским отношениям
с организацией заказчика и на этапе реализации
экономических преимуществ.
Джон Тори (John Thorp), автор книги «Информационный
парадокс» A998) (TheInformation Paradox A998)),
противопоставляя традиционное управление проектами новому, заметил,
что первое охватывает проект «со стадии проектирования до
стадии выполнения», вместо возможного - «от идеи до
получения прибыли».
Вы спросите: «Если работа спонсора не оценивается и не
вознаграждается за извлечение прибыли из реализации проектов,
то какие мотивировки использует менеджер проекта, продолжая
«держать флаг». Ответ таков - честность. В отсутствии
поддержки в виде системы вознаграждения, какие могут быть
мотивировки для честности? И опять мой ответ - честность. Честность
— сама по себе награда.
Процессы этапа после реализации начинаются с момента
передачи конечного результата заказчику и продолжаются в
течение полезной жизни результата. Процесс состоит из
следующих компонентов (рис. 14.2):
• Момент передачи результата
• Стабилизационный период
• Совещание по анализу проекта
• Техническое обслуживание и поддержка
• Реализация преимуществ
Момент передачи результата
Обычно заказчик считает проект выполненным, когда он может
утвердительно ответить на каждый из следующих вопросов:
• Получил ли я все согласно моим ожиданиям?
• Используется ли результат должным образом?
• Работает ли результат, как ожидалось?

Экстремальное управление проектами 473
Передача
результата
Обучение и тренировка
Получение обратной связи
Исправление
дефектов
Отладка
Обслуживание и поддержка
Оценка проекта -^^^-
I _
Реализация преимуществ-^^^
Мониторинг преимуществ -
Получение преимуществ
До выполнения работ
После выполнения работ
Прим.: Ромбами обозначено время проведения мероприятий. Горизонтальными планками обозначено текущее мероприятие.
Рис. 14.2. Процессы этапа после реализации
В момент ввода конечного результата в эксплуатацию
проводится инвентаризация всего того, что было поставлено,
смонтировано или размещено, и сравнивается с согласованным
перечнем конечных результатов. Производится передача
документации (например, руководств пользователя, спецификаций)
и анализ соглашения об обслуживании и обеспечении.
В отношении систем и других сложных результатов
проектов судить об эффективности можно только по завершении
стабилизационного периода.
Стабилизационный период
Даже если команды следуют принципам экстремального
управления проектами, применяют модель эволюционной разработ-

474 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
ки, сотрудничают с заказчиком, проводят испытания на каждом
этапе, когда система или продукт в действующем виде поступают
к пользователю, все равно иногда «происходит какая-то ерунда»,
как они это называют. Приходится устранять неизбежные
дефекты, необходимо производить отладку, и, наконец, обеспечивать
техническое обслуживание системы или продукта. Поэтому
многие проекты нельзя просто оставить заказчику «у порога» и
удалиться. Не забудьте, что нужно предусмотреть выполнение тех из
приведенных ниже мероприятий (или обеспечить их
выполнение другими), которые соответствуют типу вашего проекта:
• Подготовка и обучение персонала
• Отслеживание коэффициента использования
• Получение данных по производительности системы или
продукта и сравнение их с условиями успеха проекта
• Получение обратной связи от заказчика и анализ данных
• Устранение дефектов
Совещание по анализу проекта
Совещание по анализу проекта должно проводиться после того,
как завершена стабилизация системы или продукта и собрано
достаточно информации для проведения анализа, исходя из
фактов. Именно поэтому для многих проектов осуществление
так называемого последующего права после передачи
результатов проекта не имеет смысла. Ведь вердикт еще не вынесен.
Совещание по анализу проекта ставит перед собой
следующие цели:
• Оценить использование и эффективность конечного
результата проекта
• Согласовать аспекты, все еще требующие отладки
• Учесть полученные уроки
• Рассмотреть способы поддержки и технического
обслуживания конечного результата
На совещании по анализу присутствуют менеджер проекта,
основная команда и представители организации заказчика.
Совещание может длиться целый день, в зависимости от типа проекта.

Экстремальное управление проектами 475
Оценить использование и эффективность конечного результата
Вы собирали данные по производительности, использованию
конечного результата и данные обратной связи, начиная с
момента выпуска системы или конечного результата. Недостатки
исправлены. Оценка производительности предполагает
сравнение полученных данных с условиями успеха проекта или с
любыми другими согласованными критериями. При
необходимости, составляется план действий по устранению несоответствий.
Согласовать аспекты, все еще требующие отладки
К этому моменту конечный результат должен пройти этап
стабилизации, т.е. все его компоненты должны быть в наличии, и
должна быть произведена их отладка. Если этого не произошло,
то вам придется закончить процесс передачи и впоследствии
произвести отладку. Затем конечный результат переходит на
этап технического обслуживания и поддержки. Наверняка
границы между этапами будут размытыми, и вероятно, этапы будут
перекрывать друг друга. Дело в том, что они представляют
собой отдельные мероприятия, которые выполняются разными
группами людей и для которых выделены отдельные бюджеты.
Для того чтобы проиллюстрировать ситуацию, используем
некоторое преувеличение: Если у меня возникает проблема, и я
хочу модернизировать свой принтер, я обращаюсь к персоналу,
ответственному за работу с потребителями, или к персоналу
технической поддержки. Я не звоню в инженерный отдел или в
группу разработки новой продукции. Они уже (я надеюсь)
устранили все дефекты и передали принтер на обслуживание
персоналу группы поддержки.
Для того чтобы преимущества были реализованы,
необходимо отслеживать затраты на техническое обслуживание и
поддержку, так как это позволит точно определить коэффициент
окупаемости инвестиций.
Полученные уроки
Лишь немногие проекты выделяют время на усвоение
полученных уроков. Люди слишком заняты, уже приступив к работе над
новым проектом. Кроме того, процесс освоения уроков связан,

476 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
по мнению людей, с возможными обвинениями. Однако, если
вы включите это мероприятие в план проекта, то шансы, что для
этого будет выделено время, возрастут. А если вы будете
следовать этим простым правилам, то ваше совещание не
превратится в указывание пальцами на тех, кто виноват.
Лишь немногие проекты выделяют время
на усвоение полученных уроков.
Однажды я присутствовал на последующем анализе, который
проводил представитель спонсора проекта. Он открыл
совещание следующими словами: «Все мы взрослые люди. Давайте
признаем свои ошибки и будем двигаться дальше. Итак, кто из вас
напортачил?» Никто не произнес ни слова.
Вот правила, которыми я неоднократно пользовался:
• Задайте три вопроса: Что было сделано хорошо? Что не
работало? Если бы вам нужно было делать это же самое еще раз,
что бы вы изменили?
• Сосредоточьте дискуссию на жизненном цикле разработки и
процессе управления проектом. Если вы придерживались
экстремального управления проектом, то насколько вам удалось
использовать 10 Общих ценностей? 4 Ускорителя? 4 Вопроса
бизнеса? Анализируя элементы процесса управления
проектом, остановитесь на каждой общей ценности, на каждом
ускорителе, и так далее, рассматривая каждый раз по одному
элементу. Все эти элементы в сочетании с 5 Критическими
факторами успеха образуют мощную основу для проведения
оценки проекта.
• Установите ряд основных норм: не допускать выпадов в чей-
либо адрес и следовать правилам совместной работы.
Рассмотреть способы поддержки и технического обслуживания
конечного результата
Это, должно быть, не первое ваше обращение к данной теме.
Раньше, на этапе разработки видения проекта, одним из эле-

Экстремальное управление проектами 477
ментов видения продукта был такой фактор, как Срок
полезного использования продукта (СПИП). Рассчитан ли
результат проекта на одномоментное решение проблемы, и будет
ли он списан, так и не потребовав значительной
модификации? Как-то я столкнулся с проектом по преобразованию
базы данных. Для этой цели была написана программа,
объединяющая три базы данных в одну. Эта специализированная
уникальная программа преобразования данных не
представляла собой никакой ценности для дальнейшего использо
вания, и от нее отказались. Поддержка и техническое
обслуживание не потребовались. Но длительное использование
системы или другого конечного результата предполагает, что
должны быть выделены, заложены в бюджет и реализованы
дополнительные ресурсы и системы поддержки. Уровень
необходимой поддержки и обслуживания необходимо
согласовать с заказчиком.
Очень важно иметь механизм отслеживания затрат на
техническое обслуживание и поддержку. В противном случае у вас
не будет точного критерия для определения экономического
эффекта и окупаемости инвестиций.
Реализация преимуществ
На этапах разработки видения проекта и оценки проекта
ответственность за определение ожидаемых преимуществ
несли основные участники проекта. Цель совещания по запуску
процесса реализации преимуществ заключается в назначении
из числа основных участников проекта лиц, ответственных за
реализацию преимуществ. На совещании должны
присутствовать менеджер проекта, спонсор и те основные участники
проекта, которые будут назначены ответственными за
использование преимуществ, связанных с реализацией конечного
результата. Углубленное обсуждение процесса реализации
преимуществ и его использование в проектах по разработке
информационных систем содержится в книгах Роба Торнсетта
(Rob Thornsett) «Радикальное управление проектами» [2002]
{RadicalProjectManagement [2002]) и Джона Торпа (John Thorp),
«Информационный парадокс» [1998] (The Information Paradox
[1998]).

478 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
Цель совещания по запуску процесса реализации
преимуществ заключается в назначении лиц,
ответственныхзареализацию преимуществ.
Основной вопрос, который должно решить это совещание,
это способы достижения запланированного
организационного эффекта. В идеале должна существовать четкая связь между
целью проекта, целями, связанными с реализацией конечного
результата, и окончательным экономическим эффектом. В
противном случае, мы, вероятно, не смогли бы выполнить проект.
Именно поэтому мы разрабатываем схему преимуществ в
начале работы по проекту.
В нашей модели экстремального управления проектами цели
проекта отражены в объеме основных работ, которые были
определены и подлежат обновлению, начиная с рамочной
встречи. Для определения целей в отношении конечного результата
используется видение продукта и соответствующие метрики.
Организационный эффект отражен в третьем предложении
краткого содержания проекта. Для программы спасения
организационный эффект заключался в 100% упрочении мира в
течение жизни четырех поколений, увеличении среднедушевого
дохода с 18.000 до 24.000 драхм и снижении накладных
расходов на содержание с 18.000 до 16.000 драхм.
На рис. 14.3 представлена схема преимуществ в очень
обобщенном виде. Схема отражает взаимозависимость
многочисленных проектов в процессе реализации запланированного
экономического эффекта. Сложность заключается в том, что не всегда
имеется четкая, однозначная причинно-следственная связь
между проектом и запланированным организационным
преимуществом. Для получения окончательного эффекта может
потребоваться использование сетевой программы проектов, при этом
вклад каждого из проектов может быть не очевидным.
Например, для достижения организационных задач, стоящих перед
программой спасения, потребовалось несколько проектов,
включая проект по строительству ковчега, проект по
разработке web-сайта, проект по организации карантина, сбору
животных и другие проекты. Кроме того, в новое время, которое
наступит вслед за атакой вируса и наводнением, для реализации

Экстремальное управление проектами 479
окончательного экономического эффекта потребуется запуск
целого ряда новых проектов. Вот лишь некоторые из них:
проекты по развитию инфраструктуры, обеспечению жилья,
развития сельского хозяйства, коммерции, правительства и заселению
нового мира.
Проект 1
ГТ
^~~i
Проект 3
t
Проект 4
—>-
t
Проект 5
ч'
Проект 7
,
.
Проект 8
—+-
—*-
Проект 6
¦ -
Проект 9
Рис 14-3. Обобщенная схема преимуществ
Добиться соответствия всех частей и получения от них
вклада в реализацию программы может оказаться непростой
задачей. Тем не менее, мы не должны соглашаться на использование
счетного механизма.
Во время совещания по запуску процесса реализации
преимуществ проводится обновление схемы преимуществ, анализ
данных о затратах, а также оценка ожидаемых преимуществ в
отношении дохода, снижения издержек и улучшения
обслуживания. Разрабатывается план действий, в котором
определяется ответственность отдельных участников проекта за
реализацию преимуществ и проведение отчетности в согласованные
контрольные сроки. Более конкретно, план совещания
предполагает:
• Анализ целей проекта, конечных результатов и
организационного эффекта.
• Подтверждение связи между проектом, конечным
результатом и предполагаемым экономическим эффектом
относительно других проектов.
• Назначение из числа отдельных участников проекта
ответственных за реализацию целей.

480 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
• Оценку финансовых преимуществ, связанных с реализацией
этих целей (получения доходов, снижения издержек,
улучшения обслуживания).
• Оценку ассоциированных эксплуатационных затрат.
• Определение сроков реализации предполагаемых
преимуществ.
• Согласование сроков проверки прогресса проекта.
• Если обнаружится, что необходимо обеспечить достижение
окончательного эффекта по другим проектам, назначьте
ответственного за начало процесса.
И опять мы видим, что спонсор проекта играет
первостепенную роль. Это было бы невозможно без общей ответственности
за реализацию преимуществ. Взаимозависимость проектов
требует координированных усилий, направленных на то, чтобы
спонсоры и основные участники проекта разделяли
ответственность за реализацию преимуществ. Поэтому важно, чтобы в
состав руководящего комитета входили спонсоры родственных
проектов и, при необходимости, представители руководства.
На борту ковчега, 29 ноября 2000 года
до нашей эры
Прошло уже двадцать дней со времени наводнения и атаки вируса X. В
тот момент, когда команда по разработке web-сайта спасения с
кормовой палубы отправилась на совещание по анализу проекта, зловоние на
борту ковчега было невыносимым. «Мы проплываем Джерси-Сити?> -
спросил Иезекииль. Очевидно, в процессе установки
усовершенствованной системы сбора и удаления отходов, подрядчик осознал, что он не
принадлежит к числу Избранных. Желая отомстить, он так и не
оборудовал систему вентиляцией.
Погрузка на ковчег в основном прошла благополучно, за
исключением того, что единороги и двухголовые драконы так и не появились на
площадке.
Web-сайт спасения, несмотря на проблемы с интерфейсом
пользователя, все же выполнил свою задачу. Избранные собрались на борту,

Экстремальное управление проектами 481
значит, Этап II проекта проведен успешно. Задача Этапа II заключалась
в предоставлении жизненно важной информации для ориентирования в
новом мире и обеспечения возможности электронного бизнеса, что
должно было помочь Избранным совершить переход.
Основная команда занималась сбором данных обратной связи от
заказчика и данных о производительности системы, начиная с 9 ноября —
даты завершения Этапа II. Хотя они располагали ограниченным
персоналом, им удалось устранить основные дефекты. Они были очень рады, что
в число Избранных включили Сэлли и Линду, Java-программистов.
Совещание по анализу проекта web-сайта спасения готовил Ной.
Это должно было освободить Рананду и дать ей возможность
подготовиться к полноценному участию в совещании как руководителю проекта.
Основная команда и основные участники проекта вошли в зал
совещаний.
За десять минут до начала совещания Ной понял, что в суете забыл
свой Устав проекта. Пустяки. Он включил свой беспроводной лэптоп и
загрузил Устав проекта с сайта спасения. Он вздохнул с облегчением и
поблагодарил Рананду за то, что она так серьезно отнеслась к идее
обеспечения связи в режиме реального времени и организовала
виртуальные рабочие места.
Совещание начинается
Чтобы все сосредоточились, Ной провел обычную разминку, а затем
ознакомил всех с целью совещания, для чего использовал один из четырех
плакатов. Он раздал присутствующим подробную повестку дня и
спросил, есть ли желающие на роль секретаря, хронометриста и
протоколиста. Иезекииль вызвался вести протокол. Он отказался от своих методик
М4 и 6 Стигма, но, тем не менее, продолжал носить за собой свой
шестидюймовый блокнот с переплетом, который сопровождал его во время
перехода от времени, предшествующего наводнению. Помимо этого он
нашел своему блокноту другое применение: он подпирал им свой лэптоп,
который использовал для работы с материалами совещания.
Оценка конечного результата
Ной задал два основных вопроса: «Насколько хорошо используется
система?» и «Как можно сопоставить ее эффективность с условиями успеха?»
При ответе на первый вопрос, видение продукта использовалось в
качестве основы для сравнения его с данными по использованию, полу-

482 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
ченными за последние восемнадцать дней. Все функции web-сайта
спасения превысили ожидаемые коэффициенты использования. Функции,
которые использовались недостаточно, относились к выбору кандидатов,
которые баллотировались в парламент (похоже, население нового мира не
спешило заняться политикой).
Web-сайт спасения обеспечил хорошее выполнение
функциональных требований, но оказался не на высоте в отношении удобства
коллективного пользования (Пример 14.1). Несмотря на то, что он справился с
задачей подготовки Избранных к благополучному прибытию к ковчегу и
погрузке на борт, справочная служба была вынуждена работать по три
смены в день, отвечая на вопросы о том, как входить в систему и
перемещаться в ней. Пришлось нанять около ста переводчиков, потому что
не хватило времени на конфигурирование сайта для работы со всеми
языками. Проблема продолжилась и после 9 ноября. Благодаря
свойственному Рананде стилю руководства, сосредоточенному на
процессах и людях, одно из условий успеха - удовлетворение команды,
набрало 6,6 балла из 10, что совсем близко к минимально допустимому
значению 6,5.
Полученные уроки
Теперь Ной был готов помочь группе учиться на опыте. Он решил начать,
обратившись к своей любимой книге цитат и процитировав Джорджа
Сантану: «Те, кто не помнят своего прошлого, обречены на его
повторение». Совещания с целью усвоения полученного опыта проводятся
настолько редко, что Ною пришлось взять с собой копию страницы из его
любимой книги об управлении проектами, чтобы напомнить себе и
группе, как вести совещание.
Оглянувшись назад, во время начала проекта и работы с клеящимися
листами, группа поставила перед собой три вопроса:
Что было хорошо?
• Мы смогли завершить проект в половину обычного срока.
• При необходимости, мы всегда могли обратиться к спонсору.
• Методы управления проектом не препятствовали работе.
• Нам удалось добиться хорошего выполнения Условий успеха.

Экстремальное управление проектами 483
Пример 14.1. Проект по разработке web-сайта спасения:
Эффективность относительно условий успеха
1 Качество Проблемы с языками
и навигацией по сайту
2 График Нормально
3 Бюджет Нормально
4 Удовлетворение Количество жалоб выше среднего
участников проекта
5 Функции и характеристики Не завершена интеграция
с поставщиками на конечном этапе
6 Окупаемость инвестиций Судить рано
7 Удовлетворение команды Нормально
Что не работало?
• Не работала система быстрого оповещения.
• Иногда мы слишком долго пытались достичь консенсуса, который нам
не был необходим.
• Система недостаточно удобна для пользователя.
• Слишком много сверхурочной работы приводило к плохому качеству
работы и необходимости доработок.
Что бы вы изменили?
• Не привлекать одних и тех же людей к работе над разными проектами.
• Больше времени тратить на совместный отдых
• Санкционированное нерабочее время
• Прилагать больше усилий к получению обратной связи от
пользователей
Поддержка конечного результата
Фелдон из финансового отдела, обладая острым глазом, бегло
просмотрел формальный бюджет модернизации web-сайта спасения на
следующие пять лет. Ему показалось подозрительным отсутствие каких-либо
фондов на техническое обслуживание.
Очевидно, Дайк не слишком серьезно отнесся к такому фактору, как
Срок полезного использования продукта (СПИП). Все согласились, что

484 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
проект имеет второй уровень долгосрочной поддержки, т.е. рассчитан на
устранение дефектов и модернизацию системы. Но это значит, что для
обслуживания системы должны быть выделены фонды. Раньше считалось,
что техническое обслуживание не требует затрат, так как за это уже
заплачено. В мире ИТ, компания Thomsett Company [2002] провела
исследования, которые говорят о том, что затраты на первоначальную
разработку системы составляют от 20 до 30% от общей суммы вложений.
Остальная часть тратится на систему после ее внедрения.
Уроки истории
Самый благоприятный момент воспользоваться уроками истории
- это момент, когда событие происходит. Сама природа
экстремального управления проектами предполагает постоянное
обучение и корректирование. Проект постоянно находится в
состоянии самокоррекции. Ежедневно на общем совещании
выясняется, что работает, а что - нет. Команды получают возможность
сразу же скорректировать свою работу. Поэтому, при использовании
экстремального управления проектами, формальная оценка
проекта является скорее подведением итогов, а не возможностью
обнаружить, каковы же были уроки, полученные в процессе работы.
Менеджеры традиционных проектов, наоборот,
откладывают извлечение уроков до завершения проекта или, что
происходит редко, проводят промежуточную оценку. Но зачем же
откладывать процесс обучения? Это все равно, что ждать результатов
вскрытия трупа, чтобы поставить пациенту диагноз.
Я занимаюсь различными проектами уже почтитридцатьлет.
Сегодня я удивляюсь, когда вижу, как день за днем люди повторяют
ошибки 1969 года Кто учится на опыте? Кто передает опыт? Очень
немногие Если бы таких людей было много,я остался бы без работы
Всем нам была предоставлена возможность выбора:
развиваться или умереть. Промежуточного варианта не существует. Даже,
если принято решение не проводить формального совещания по
усвоению уроков, вы должны сделать это сами и для себя. Это -
потребность в самосовершенствовании, искусство самоконтроля.
Личное развитие требует обратной связи. Выделите пятнадцать
минут и задайте себе три основных вопроса об усвоении уроков,
которые мы сформулировали ранее в этой главе.
В следующий раз, когда вы будете приступать к новому проекту,
вотсш>зуитесьсилойстфьпостДга
вы научились, работая над прошлым проектом, и что вы собираетесь
изменить в этот раз. Предложите остальным сделать то же самое.

Экстремальное управление проектами 485
В условиях использования нормативов бухгалтерского учета, принятых
в новом мире, и по повелению Спонсора Всех Спонсоров, необходимо,
чтобы расходы на техническое обслуживание и поддержку были
предусмотрены в бюджете. Необходимость платить за поддержку и техническое
обслуживание отразится на кошельке Иоланды, так как именно она
будет руководить работой web-сайта. Ее лицо стало пунцовым, она
нервничала. После того, как запланированные мероприятия были записаны в
протокол, совещание было закрыто. Наконец-то пришло время
праздновать. Рананда и Ной, которые успели стать близкими друзьями, знали, что
один из лучших способов привлечь людей, это проинформировать их о
том, какие блюда будут поданы. Ною удалось взять на борт парочку
ящиков пива, сваренного в семейной минипивоварне. Когда солнце
медленно садилось на западе, команда пировала жареными кальмарами и
филе еще не рожденных осьминогов.
Совещание по запуску процесса реализации
преимуществ, 14 декабря 2000 года до нашей эры
Фелдон из финансового отдела стоял перед группой. Он не только умел
мыслить всем мозгом и обладал навыками планирования и
межличностного общения, он также умел мыслить четко и ясно. Чтобы добиться
внимания группы, он сказал:
«Мы собрались, чтобы ответить на два вопроса». И он открыл один
из четырех плакатов и сказал: «Вот эти вопросы».
1. Как добиться, чтобы проект по разработке web-сойта спасения
обеспечил запланированный экономический эффект?
2. Кто будет нести ответственность?
Затем он открыл второй плакат, на котором была представлена
повестка дня. Повестка дня начиналась с рассмотрения схемы преимуществ
из Устава проекта (Пример 14.2). Иезекииль опять вызвался вести
протокол заседания. В этот раз ему достался слишком низкий стул, поэтому он
использовал свой блокнот по М4 как подушку.
Внесение изменений в схему преимуществ
Первая тема была основной, поэтому Фелдон подготовился к
выступлению. Он принес последний вариант схемы преимуществ (рис. 14.4),
который был первоначально разработан основными участниками проекта во

486 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
время совещания по планированию на этапе оценки проекта, а
впоследствии в него регулярно вносились изменения. Схема отражала наличие
предполагаемой связи между проектами программы и ожидаемым
окончательным результатом: повышение доходов компании Earthland. Другие
проекты должны были обеспечить снижение среднедушевых расходов на
содержание планеты Земля.
Пример 14.2. Повестка дня совещания по планированию преимуществ,
связанных с реализацией проектов спасения
Начало Конец Тема
9:00 10:00 Подтверждение и совершенствование связи
между конечными результатами проекта и
запланированными преимуществами
10:00 11Ю0 Определение ответственных лиц за правильное
использование конечного результата и
поступление финансовых средств
Перерыв
Разработка плана и сроков достижения
предполагаемых преимуществ и реализации затрат
Обед
Согласование способа и графика отслеживания
результатов
Незапланированные вопросы
Мероприятия
Анализ результатов совещания и закрытие
«Трудно даже представить себе, - подумал Фелдон, - что по
истечении стольких месяцев некоторые проекты только на этом этапе
обнаруживают, что такой связи не существует. Теперь я, на самом деле,
понимаю смысл поговорки: «Проекты терпят неудачу не в конце процесса, а в
его начале». Затем он успокоил себя: неудача на этом этапе им не
грозит, ведь Рананда проверяла схему преимуществ и вносила в нее
изменения сразу после последнего совещания по переоценке.
Работая над схемой и внося в нее изменения, группа начала
понимать, насколько важно отслеживать вклад всех проектов. Стало
очевидно, что проекты больше нельзя рассматривать по отдельности, и что они
11:00
11:15
12:00
12:30
1:30
2:00
2:20
11:15
12:00
12:30
1:30
2:00
2:20
2:30

Экстремальное управление проектами 487
имеют дело со сложной сетью проектов, цель которых заключается в
достижении общего конечного результата. После изучения схемы
преимуществ становится ясно, что для повышения доходов, обеспечиваемых
сотрудниками Earthland, как одной из конечных целей, потребуется также
реализация других проектов нового мира. Казалось, что Трокмортон,
председатель компании Earhtland, и его сотрудники затратили слишком
много сил на проекты, выполняемые до наводнения, и не слишком
хорошо продумали программы устранения последствий. В результате
потребуется как минимум 87 миллиардов драхм на остальные проекты нового
мира, включая проекты по созданию инфраструктуры и другие, пока еще
не определенные проекты.
Все жители
Земли вносят вклад
в развитие
сильнойэ
у Предполагаете*,
I будут
S:
Сформирована
база доходов
Основание
дам сбора налогов
новых программ
Проект
по разработке
web-сайта
спасения
Другие
проекты
Средство
размещения
жизненно важной
информации
нпредоставления
услуг в области
электронного бизнеса
Взимаются платежи 1
i и абонентская шита /
Вклад и результаты, \
которые должны быть
рассмотрены
руководящим
комитетом Земли /
Постоянный
источник
прибыли
> <
1 Повышение \
прибыли 1
(за счет сборов 1
. и налогов) J
i
l
f Предполагается, \
что население Земли \
начнет использовать /
\ """¦"/
Рис. 14.4. Схема преимуществ программы спасения.

488 Внедрение проекта: получение экономического эффекта
Предположения требуют создания новых проектов
Также стало ясно, что предположения, исходя из которых, делается вывод
о возможности достижения окончательного экономического эффекта,
диктуют необходимость создания новых проектов для реализации такого
окончательного результата, как повышение доходов. Тринити, которая
тоже присутствовала на совещании, сказала: «Какой проект
обеспечивает наличие механизма сбора налогов с населения?»
Иезекииль вставил слово: «Да, нам нужна система сбора...» А Дайк
добавил: «Агентство». «Правильно, - сказала Иоланда. - Давайте
назовем его СНЕ». «СНЕ?» - спросил Дайк. «Да, - согласилась Иоланда. -
Служба Налогов Earthland».2
Назначены ответственные лица
Хотя это никому особенно не нравилось, но были сделаны определенные
назначения. Иоланда была назначена ответственной за достижение
прибыли. Фелдон должен будет контролировать затратную составляющую
уравнения достижения преимуществ. Уиндбрейкер, директор по
информации, будет отвечать за создание ИТ-системы бухгалтерского учета,
обеспечивающей точный контроль затрат. Запланировано проведение
совещаний по анализу один раз в квартал, начиная с 1 февраля.
Совещание близилось к концу, так же, как и проект по разработке
web-сайта спасения. Теперь все было в руках Иоланды и Фелдона.
Солнце садится
Ной и Рананда пошли на корму, чтобы посмотреть закат солнца.
«Вот ваш проект и завершен», - сказал Ной. Он открыл свой
бумажник и вытащил предсказание, которое он носил с собой. Он нашел его
смятым в пепельнице в ресторане Wok and Roll. Он прочитал Рананде:
«Начните с конца, а закончите в начале».
«Да», - понимающе кивнула та.
2 В оригинале - ERS, Earthland Revenue Service. Налоговая служба США
называется IRS [прим. ред.)

Часть четвертая
I Управление проектным окружением
Две главы в этой части книги описывают процесс управления
проектным окружением. В них рассмотрены два последних
критических фактора успеха модели экстремального управления
проектами: общение в реальном времени и гибкая организация.
Общение, крайне важное для экстремальных проектов,
подразумевает наличие свободного доступа к информации для всех,
кому она потребуется. Экстремальные проекты развиваются в
«гибких организациях», т.е. в организациях с адаптированной к
изменениям, дружественной к проектам культурой, которая
распознает и удовлетворяет особые потребности различных
проектов - от экстремальных до традиционных.
В экстремальных проектах события развиваются стремительно.
Как станет ясно из пятнадцатой главы, необходимо организовать
форум длнучасгяиковпроекта, на которомврезультатедебатовиоб-
суждений будут рождаться новые идеи. Участникам проекта
необходимо обмениваться документацией и иметь доступ к проектному
инструментарию. Участники должны находиться в курсе последних
событий. Общение в реальном времени означает создание
соответствующей проектной инфраструктуры, что подразумевает наличие
свободного доступа к информации для всех, кому она потребуется,
в целях ускорения потоков мыслей и, что самое главное, решений.
Проекты подобны цветам. Если почва отравлена, один или два
цветка выживут, но остальные рано или поздно погибнут. В
шестнадцатой главе речь пойдет о практике управления, которая
поддерживает адаптированную к изменениям, дружественную к
проектам культуру, которая распознает и удовлетворяет особые
потребности различных проектов - от экстремальных до
традиционных. В этой главе будут рассмотрены различные аргументы,
которые менежцеры проектов могут приводить высшему
руководству для объяснения того, как последнее может непреднамеренно
сорвать реализацию экстремального проекта. Также будут
рассмотрены организационные подходы, которые высшее руководство
может использовать для оказания поддержки экстремальным
проектам. В этой главе приведен свод лучших практик управления.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление

Глава пятнадцатая
Общение в реальном времени
Слабости проекта заключены в его секретах.
Мигнон Лоулесс
Общение в реальном времени - это четвертый критический
фактор успеха в модели экстремального управления проектами.
Не имея запаса по времени, экстремальные команды должны
приступать к работе как можно быстрее и не сбавлять заданный
темп. Внешние и внутренние участники проекта должны
придерживаться аналогичных принципов, особенно в условиях
постоянных и непредсказуемых изменений.
Поскольку экстремальные проекты развиваются в бурном,
стремительно меняющемся окружении, их реализация требует
своевременного обмена информацией между членами проектных
команд, равно как и между членами глобального сообщества
участников проекта: менеджерами, деловыми партнерами, и
другими проектными командами, как внутренними, так и внешними.
Распределение временных ресурсов и обмен информацией
дают участникам проекта возможность проведения
самоорганизации и самокоррекции, с целью разрешения проблем и
оперативного реагирования на внезапные угрозы и новые
возможности. В этом смысле никто не находится под контролем ситуации
- напротив, все контролируют ситуацию.
Тем не менее, учитывая размеры и сложность даже
небольшого сообщества участников, объем информации и протоколы
дискуссий и иных форм общения могут заложить основу для
создания фундаментальной базы знаний. Главное - это
своевременный и свободный доступ к информации. Прибавьте к
этому необходимость общения в реальном времени для удаленных
групп участников, проведения мозговых штурмов, выполнения
совместной работы, решения проблем и поиски консенсуса, и
инфраструктура общения в экстремальном проекте приобретет
критическое значение.

492 Общение в реальном времени
Если информация и взаимодействие - это кровь
экстремального проекта, то прочистка артерий играет ключевую роль в
достижении успеха. Более того, отсутствие стабильной
возможности осуществлять общение в реальном времени низводит
менеджера экстремального проекта до роли помощника по
административной работе. Он превращается в
высокооплачиваемого координатора информационных потоков, который
проводит время за экраном компьютера, вместо того, чтобы
проводить его с людьми, безнадежно погрязнув в текущих задачах,
которые могли бы выполняться с большей эффективностью
посредством более распределенной системы.
Проектным командам нужно не только виртуальное
пространство для осуществления информационного обмена; им
также нужна возможность организации и проведения
виртуальных встреч - форумов, на которых происходит решение
проблем и принятие важных решений, в противовес пассивным
процессам, которые позволяют лишь представлять
информацию.
Проектным командам нужно не только
виртуальное пространство для осуществления
информационного обмена; им также нужна возможность
организации и проведения виртуальных встреч.
В отсутствие гибкой и простой в использовании системы
общения, потоки мыслей, эмоций и отношений ослабевают,
лишая проект жизненной энергии. Более того, никто не будет знать,
чем занимаются остальные. Но что еще хуже, проект будет
страдать парестезией1 - нарушениями в неврологической системе,
которые будут препятствовать рождению ощущений.
Представьте, что ваша рука поджаривается на газовой горелке по той
причине, что вы не чувствуете боли.
Обмен информацией и плодотворное сотрудничество - это
ключевые способности экстремальных команд, которые
помогают им реагировать на изменения и работать сообща в поис-
1 Парестезия - тактильные ощущения по типу онемения, покалывания,
ползанья «мурашек» (прим.ред)

Экстремальное управление проектами 493
ках новых инновационных решений. Создание
жизнеспособной управленческой инфрастуктуры общения является одним из
главнейших приоритетов руководителя экстремального
проекта.
Но как этого добиться? Существующие системы управления
проектами и иные системы общения вряд ли помогут: внутренние
системы, построенные на кривых обучения, могут быть крайне
неудобными в применении. Они состоят из жестко установленных
методов, шаблонов, форм для заполнения и политик, которые
могут не соответствовать динамичной природе требований
экстремальных проектов. Даже новая, web-ориентированная
система управления проектами может не дать желаемого
результата: несоразмерность аппаратного и программного обеспечения
может сделать технически невозможным участие удаленных
членов команды и внешних поставщиков в процессе обсуждения
важных вопросов и принятия решений. Не стоит рассчитывать
и на приобретение универсальной системы управления
проектами стоимостью от 250 до 500 долларов за рабочее место. Ведь
обычно в вашем распоряжении будет не более одной недели до
начала работ.
А что делать, если спонсорская организация (как это часто
случается) не может предоставить в ваше распоряжение
приемлемую систему общения?
Неудивительно, что руководители проектов ищут быстрые,
недорогие способы собрать команду и приступить к работе,
порой даже в обход внутренних систем, обеспечивая
своевременный, надежный и равный доступ к обмену информацией и
сотрудничеству вне зависимости от часовых поясов и
программно-аппаратных платформ.
В этой главе будет обсуждаться вопрос, связанный с быстрым
началом работ по проекту и создания системы общения в
реальном времени. Мы рассмотрим следующие вопросы:
• Каковы основные потребности в общении участников проекта?
• Каковы основные характеристики жизнеспособной системы
общения в реальном времени?
• Из чего состоит система общения в реальном времени?
• Где найти приемлемые решения для быстрого начала работ?

494 Общение в реальном времени
• В чем состоят технические требования, предъявляемые к
планированию и проведению виртуальных встреч?
• Что необходимо знать о планировании и проведении
web-конференций?
• Как не попасть в ловушку, решая все эти вопросы?
Система общения в реальном времени стимулирует сразу
три общих ценности - взаимодействие с заказчиком,
хорошую видимость и ориентацию на результат. Видимость
позволяет избежать модели «грибного управления», которая держит
участников проекта во мраке. Проектная документация и
другая важная информация должны быть в любое время доступны
тем, кто в них нуждается. Таким образом, все смогут
отслеживать процессы, снижающие производительность и уводящие
проект от поставленных целей. Ориентация на результат
помогает людям сконцентрироваться на фактической
работе, минимизировать временные затраты на решение
административных вопросов и погоню за информацией. Общение в
реальном времени стимулирует все четыре ускорителя
проекта, необходимых для раскрытия мотивации и создания
инноваций:
1. Подружитесь с изменениями. Информация об изменения в
характеристиках проекта доступна всем участникам.
2. Играйте на страстях людей. Когда люди располагают
актуальной информацией, они способны разрабатывать
своевременные и инновационные решения.
3. Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов.
Способствуя продуктивному сотрудничеству, общение
в реальном времени помогает вовлечь заказчиков в
процесс определения характеристик конечного
продукта и обеспечивает преемственность конечного
результата.
4. Не усложняйте процесс. Если система проста в освоении и
имеет практическую ценность, люди будут стремиться
использовать ее. Примером этому служат тысячи людей,
которые перешли на использование знаменитого КПК Palm
Pilot.

Экстремальное управление проектами 495
Каковы основные потребности в общении
участников проекта?
Адаптивность - это использование информации в ответ на
непредсказуемость окружающей среды. Хорошая система общения
создает информационное окружение, которое позволяет
участникам проекта дать ответ на три фундаментальных вопроса
о проектном окружении:
Адаптивность - это использование информации
в ответ на непредсказуемость окружающей среды.
1. Что происходит в данный момент?
2. Наступление каких событий мы можем предсказать?
3. Что необходимо изменить?
В таблице 15.1 отражен взгляд на коммуникационные
потребности участников проекта. Согласно этому подходу
информация является «сырьем» для проведения изменений и адаптации.
Но как происходит сам процесс адаптации? Ответ на этот
вопрос заключен в продуктивном сотрудничестве, благодаря
которому обработка информации способствует решению проблем
и принятию важных решений.
Ниже приведен ряд основных выводов из таблицы 15.1,
основанных на моем личном опыте:
• Будьте готовы удовлетворить потребности участников в
сотрудничестве и доступе к информации.
• Все хотя располагать информацией о производительности
проекта (хотя для различных групп участников эта
информация будет варьироваться); все заинтересованы в текущих
событиях или возможных будущих событиях, которые
оказывают сильное воздействие на работы по проекту. Создайте на
web-сайте вашего проекта раздел новостей.
• Поставщики и другие проектные команды, часто
выпадающие из основного информационного потока общения,
имеют сильную потребность в информации и сотрудничестве.
Предоставьте им и то, и другое.

Потребности участников, выпол~
няющих фактическую работу
Потребности
заинтересо-
вантплт сторон
Руково- Члены Поставщики и Заказчики Спонсоры Проектный
дитель команды другие и высшее офис
проекта проектные ко- руково-
манды дство
Тип информации
Проспект проекта
Техническая
документация
Инструменты и техники
управления проектом
Производительность
Ссылки на'web-сайты
Новости проекта,
критические
Новости проекта, общие
Портфель проектов
Тип сотрудничества
Дискуссии и дебаты (в
реальном времени и
асинхронные)
Генерация идей
Систематизация и обзор
данных
Совместная работа,
принятие решений, решение
проблем
• ¦»
• • •
• • •
• t •
• • •
8
I
п
и
Прим; Необходимость в доступе к информации и потребность в сотрудничестве между участниками проекта: • • •
средняя; •-низкая.
Табл. 15.1. Необходимость в доступе к информации
и потребность в сотрудничестве между участниками проекта

Экстремальное управление проектами 497
• Не вся информация одинаково важна для различных
участников проекта. Те, кто выполняют фактическую работу,
стремятся получить более детальную информацию, чем другие
заинтересованные стороны. Будьте готовы удовлетворить
широкий спектр потребностей.
Каковы основные характеристики
жизнеспособной системы общения в реальном времени?
Здесь я опишу основные характеристики, которые должны быть
присущи системе общения в реальном времени, которая
удовлетворяет потребности в информации и сотрудничестве
различных групп участников, обозначенных в таблице 15.1.
Основополагающее свойство, присущее системе общения в
реальном времени, состоит в том, что она напоминает скорее
паутину, а не колесо. Ее основная задача - координация изменений.
В этой модели участники проекта рассматриваются как
различные части тела проекта, связанные воедино нервной системой,
представляющей собой сложную паутину, в которой каждый
элемент связан со всеми остальными элементами. И любое
событие в одной из ее частей эхом отдается по всей паутине. И хотя
не все сразу смогут ощутить это событие, они не смогут
избежать его воздействия.
События могут порождать непредвиденные последствия, как
негативные, так и позитивные. Разработчики программного
обеспечения постоянно испытывают на себе враждебную
реакцию. Внесение изменений или улучшений в одну из частей
программы вызывает сбой в работе стабильно функционировавшей
подсистемы. Этот процесс также может оказать влияние на ваше
психоэмоциональное состояние в целом, и даже повлиять на
ваше отношение к проекту. Каждая из частей воздействует на
целое, а целое воздействует на отдельные части. Реакция
порождает изменения. А изменения идут рука об руку с адаптивностью.
Это означает, что все клетки тела проекта должны знать о том, что
происходит с другими клетками. Никто не должен быть лишен
доступа к информации, поскольку информация влияет на всех.
Если ваш мозг не будет знать, что ваша правая рука жарится на
огне, вам придется несладко.

498 Общение в реальном времени
Все клетки тела проекта должнызнатъ о том,
что происходит с другими клетками.
Это модель отлично вписывается в квантовое
мировоззрение: она допускает врожденную неопределенность системы,
обладая при этом определенной гибкостью, которая позволяет ее
частям влиять на непредвиденные последствия. Напротив,
централизованная ньютоновская модель мира, похожая на
двухколесный велосипед, несовместима с миром экстремальных
проектов. В этой модели общение завязано на центральном узле,
который представляет собой командно-информационный
центр, порой весьма далекий от реальных событий. В мире
экстремальных проектов эта модель будет не только вызывать
задержки и чинить препятствия; она порождает риск принятия
важных решений без должного влияния со стороны
участников проекта.
Далее перечислены десять основных характеристик,
присущих хорошей системе общения в реальном времени. Вы можете
использовать ее как шаблон для оценки текущей ситуации. Все
вместе эти характеристики складываются в общение,
основанное на сетевых технологиях:
1. Распределение. Сетевая или квантовая модель скорее
распределяет, чем централизует информацию и процесс принятия
решений. Любая часть сети имеет доступ к жизненно важной
информации. Более того, эта система органична. Благодаря
использованию простых принципов, организация
информационных потоков не нуждается в серьезном централизованном
управлении. Люди адаптируют систему в соответствии со своими
потребностями.
2. Содержание. Система работает через web-браузер на
низкой скорости передачи данных. Ее могут свободно использовать
все участники, как внешние, так и внутренние.
3. Интуитивность. Система имеет дружественный
интерфейс и плавную кривую обучения. Для того чтобы освоить
основные принципы работы, достаточно всего пары часов
4. Единство. Потребности в информации и сотрудничестве
удовлетворяются единой системой.

Экстремальное управление проектами 499
5. Добротность. Некоторые системы снабжены таким
количеством настроек и возможностей, что они отвлекают
пользователей от основных важнейших функций. Хорошая системавпервую
очередь удовлетворяет минимальным потребностям
пользователей.
6. Салюдостаточность. В отличие от больпшнства
традиционных систем эта является абсолютно бесплатной и требует
минимальной технической поддержки.
7. Содействие. Некоторые системы управления проектами
имеют такое количество встроенных методов и обязательных
для соблюдения шаблонов, что пользователи этой системы
становятся ее слугами, а не наоборот. Из полезного инструмента
система превращается в оковы.
8. Энергия Система легко обновляется и снабжает важными
новостями всех участников.
9. Настрашаелитсистема>С&стемамоя^бьп^
изменена для удовлетворения нужд различных групп участников.
10. Успешность. Чем больше вы пользуетесь системой, тем
больше вам хочется ее использовать.
Из чего состоит система общения в реальном
времени?
В конечном счете, вам нужно создать виртуальное рабочее
пространство, которое обладает перечисленными выше
характеристиками, и имеет ряд составляющих, которые приносят
исключительную пользу экстремальному проекту.
Майкл Каплан, основатель системы Effective Link и ведущий
эксперт по инфраструктуре общения в реальном времени в
области управления проектами, определяет виртуальное
рабочее пространство как «надежное, динамичное,
web-ориентированное окружение, созданное с целью поддержания
процессов, которые помогают людям осуществлять совместную
работу».
Далее мы рассмотрим основные составляющие системы
общения в реальном времени, которая станет фундаментом вашего
виртуального рабочего пространства. Не удивительно, что эти
составляющие делятся на две крупных категории: A) обмен и
управление информацией и B) управление сотрудничеством.

500 Общение в реальном времени
Обмен и управление информацией
Обмен информацией включает в себя быстрый доступ к важным
документам, равно как и возможность создавать и управлять
проектной документацией.
В хорошей системе общения должно присутствовать
хранилище основной проектной и технической (относящейся к
продуктам) документации, а также готовые к использованию техники
и инструменты. Они включают в себя шаблоны планирования
работ по проекту, а также шаблоны и техники для проведения
встреч, оценки работ и множество других полезных функций.
Но система не должна представлять собой просто пассивное
хранилище документации; она также должна обеспечивать
основные возможности управления информацией. Эти возможности
включают в себя следующее:
В хорошей системе общения должно присутствовать
хранилище основной проектной и технической
(относящейся к продуктам) документации, а также
готовые к использованию техники и инструменты.
• Контроль версий документов, который позволяет участникам
просматривать и вносить изменения в документы без страха
перезаписать или удалить обновленный документ. У
пользователей также должна быть возможность вернуться к более
ранней версии файла.
• Управление документооборотом, которое характеризует
возможность координировать поток документации в течение ее
жизненного цикла. Это особенно важно для технической и
иной документации, которая должна передаваться другим
участникам для работы.
• Полнотекстовый поиск информации, который позволяет
производить поиск в файлах различных типов.
• Импорт документов, который позволяет пользователям с
легкостью переносить документы из других систем в
виртуальное рабочее пространство.

Экстремальное управление проектами 501
• Обмен приложениями, который позволяет обмениваться
часто используемыми программами, такими как программы
составления графика работ и управленческие базы данных
Управление взаимодействием
Эффективное взаимодействие позволяет участникам проекта
создавать коллективное мышление сообщества проекта путем
сбора данных и проведения мозговых штурмов с целью
решения сложных проблем, принятия решений и достижения
консенсуса. Среди возможностей такой системы:
• Управление списком контактов. Как видно из названия, это -
возможность иметь в своем распоряжении контактную
информацию других участников проекта и «ключевых персон»
организации, используя виртуальное рабочее пространство
• Обмен базами данных. Помимо списка контактов, участники
проекта могут создавать любое количество баз данных с
интересующей их информацией, например, каталоги деталей,
глоссарий терминов и база данных заказчиков с поиском по
демографическому признаку.
• Мгновенный обмен сообщениями. Этот способ общения,
стремительно набирающий популярность, позволяет двум людям
вести текстовую переписку в реальном времени. Он очень
удобен для совместного решения проблем, когда использование
телефонной связи непрактично.
• Многопоточные дискуссии. Система дает возможность
организовать проведение дискуссий по отдельным темам, позволяя
участникам с легкостью отслеживать ход обсуждения вопросов.
• Голосование. Эта возможность, также набирающая
популярность, позволяет быстро собрать отзывы участников
относительно определенных вопросов. Например, вы можете
попросить участников оценить потенциального поставщика в
соответствии с рядом критериев.
• Компьютерная доска длярисования. Позволяет членам
команды создавать, отображать и изменять графические
изображения на общей «доске для рисования» на экране компьютера.
Это электронная версия доски для презентаций или рисова-

502 Общение в реальном времени
ния. Она подходит для обмена и работы над диаграммами
либо создания моделей новых продуктов или услуг, например
рабочих вариантов страниц для нового сайта.
Где найти приемлемые решения для быстрого
начала работ?
Существует три альтернативы: воспользоваться существующей
системой, купить готовое решение или создать новую систему
(займитесь этим лично) - либо совместить все эти возможности.
Существующая система
Если в вашей организации уже существует система общения в
реальном времени, обладающая характеристиками,
описанными выше, и она отвечает вашим минимальным требованиям и
легко доступна, то вам не о чем беспокоиться.
Готовое решение
За последнее время значительно выросло количество готовых
решений, отвечающих нескольким или большинству требований,
о которых я рассказывал. Более того, эти виртуальные места
встреч имеют дружественный интерфейс и невысокую стоимость,
находящуюся в пределах от десяти до пятидесяти долларов в
месяц за одного пользователя; некоторые стоят еще дешевле. В
экстремальных проектах время стоит дорого, а расходы на готовое
решение составляют незначительную часть от общих затрат по
проекту. Недельный обгон графика работ по экстремальному
проекту(или любому другому проекту) может вылиться в тысячи
долларов ежедневной прибыли благодаря возросшим доходам
или сокращению издержек Кроме того, вы сможете довольно
быстро приступить к работе. А когда проект завершится, вы
прекращаете пользоваться услугой: в большинстве случаев даже не
требуется отправлять оповещение об отказе.
Некоторые компании предлагают инструменты и шаблоны,
специально разработанные для управления проектами, которые
можно настроить или добавить к ним собственные. При выборе
поставщика системы, отвечающей вашим требованиям,
проведите небольшое исследование:

Экстремальное управление проектами 503
• Узнайте, насколько надежна и безопасна система.
• Выбирайте системы с доступной службой технической
поддержки.
• Проведите интервью с несколькими клиентами компании.
• Убедитесь в стабильности предлагаемых услуг. Обидно
оказаться без инструментов в разгар работ по проекту.
Далее приведен список производителей, предлагающих
готовые решения на момент написания этой книги (поскольку в этой
области часто происходят изменения, ни один список не может
быть актуальным долгое время):
www.bfcollaboration.com/features/
www.e-project.com
www.groove.net
www.intranets.com/Home.asp
www.mediachase.com
www.online.4team.biz/registration/default.asp
www.projectlounge.com/home.nsf/index.html
www.projectconfig.com
www.ramius.net/solutions-features.cfm
wwwSitescape
www.teamspace.com
wwwyahoogroups.com
Сделай сам
Иногда то, что вы ищите, находится где-нибудь поблизости. Гуру
управления проектами Карл Притчард из компании Pritchard
Management Associates дает несколько советов и рекомендаций
по созданию собственной системы.
Слишком часто нам приходится полагаться на существующую
в организации структуру для поддержки проекта. Долгие часы, а
иногда дни впустую тратятся в департаменте информационных
технологий в попытке создать сайт для проекта, получить
разрешение на использование приложений или придерживаться
административных стандартов, в надежде следовать корпоративному

504 Общение в реальном времени
протоколу. Хотя существует множество доводов в пользу
сохранения целостности административно-командной цепочки, иногда
наступает время, когда эффективность требует от нас того,
чтобы мы продвинулись вперед, и нашли решение проблемы за
пределами привычного корпоративного пространства. Вместо того
чтобы проводить согласование или ждать финансовых вложений,
вы можете быстро и экономно создать собственное решение,
действуя за пределами организационных процессов.
На сегодняшний день наиболее распространенным
компонентом любой методологии обмена информацией является Интернет.
С появлением Интернета многие проектные организации стали
использовать услуги web-сайтов, виртуальные доски и мгновенный
обмен сообщениями в качестве компонентов стратегии
информационного обмена. К сожалению, некоторые организации
рассматривают эти компоненты как технологически сложные и
громоздкие, и до сих пор не используют их в своей работе. Что делать?
Иногда руководителям проектов приходится искать разумные
альтернативы существующей организационной инфраструктуре.
Web-сайты
"web-сайт проекта не обязательно должен представлять собой
тщательно продуманную систему. Он должен исполнять роль
хранилища информации и быть местом, где пользователи
могут вести обмен данными. В некоторых организациях
регулярное использование web-сайтов в работах по проектам требует
согласования на высшем уровне. Вместо этого руководитель
проекта может приобрести пространство для сайта в
Интернете у поставщика данной услуги. На некоторых сайтах стоимость
аренды доменного имени составляет менее двадцати пяти
долларов в год, а фактический хостинг обходится менее чем в
десять долларов в месяц. За столь скромную сумму команда может
обзавестись хранилищем проектной документации. Используя
современные web-технологии, любой человек может оставить
на сайте свои комментарии и разместить файлы для общего
пользования.
Web-сайт проекта не обязательно должен представлять
собой тщательно продуманную систему.

Экстремальное управление проектами 505
Главный недостаток этого подхода - угроза
конфиденциальности. Большинство проектной информации охраняется из
соображений безопасности, и наличие свободного доступа к
сайту неприменимо в ряде проектов. Но поскольку общение - это
валюта управления проектами, над этим стоит задуматься.
Мгновенный обмен сообщениями
Мгновенный обмен сообщениями (Instant messaging) - это
технология, которую многие руководители проектов используют
весьма активно. В одной крупной телекоммуникационной
компании члены проектных команд должны постоянно держать
программы мгновенного обмена сообщениями открытыми, а
если они покидают рабочее место, то должны включить
автоматический ответ, чтобы сообщить другим людям о времени
своего возвращения. Мгновенный обмен сообщениями - это уже
не высокая технология. Компании Microsoft, Yahoo и AOL имеют
свои версии этого удобного инструмента. Достоинства этой
системы - универсальность программного обеспечения и
возможность включить удаленных участников в сообщество проекта с
добавлением новых имен в список адресатов сообщений.
Единственная опасность в использовании подобных
приложений состоит в том, что менеджер проекта может создать
регламент отправки сообщений, что может нарушить открытую
политику мгновенного обмена сообщениями.
Web-конференции
Виртуальные конференции, с телефонной поддержкой или без
нее - это готовый инструмент, которым можно пользоваться
даже при низкой скорости подключения к Интернету. В базовую
комплектацию операционной системы Windows входит
программа Microsoft's NetMeeting; другие инструменты, например
WebEx, предоставляются на бесплатной основе. При
проведении виртуальных конференций участники встречи могут
обмениваться информацией одновременно из различных
приложений, виртуальных досок и других источников информации.
Для проектов, чьи участники географически разделены в
пространстве (с ограниченным доступом к инфраструктуре
организации), такие встречи станут незаменимым способом
обмена информацией в реальном времени.

506 Общение в реальном времени
В чем состоят технические требования,
предъявляемые к планированию и проведению
виртуальных встреч?
Экстремальным командам, виртуальным или локальным,
необходимо постоянно синхронизировать свою работу. Проведение
таких совещаний ежедневно нецелесообразно и часто
необязательно и, кроме того, не слишком разумно. Еженедельные
общепроектные координационные совещания - это необходимость,
также как и обсуждение различных точек зрения на стадии
переоценки.
Виртуальные встречи дают менеджеру экстремального
проекта еще одну возможность для направления и поддержки
потоков мыслей, эмоций и отношений. А это уже нечто большее, чем
выбор оптимальных технологий. Дюарт и Шнайдер A999)
указывают, что технологии не исправят ошибок плохо
спланированной или слабо продуманной встречи.
В дополнение к планированию встреч и техникам
управления, которые были рассмотрены в шестой главе, я приведу еще
две важных рекомендации от Дюарта и Шнайдера A999):
• Цель встречи определяет необходимый уровень
взаимодействия между участниками.
• Уровень взаимодействия определяет наиболее подходящую
технологию.
Общее правило проведения встреч гласит, что чем выше
уровень взаимодействия, тем выше необходимость в опытном
организаторе (Таблица 15.2). Например, если участникам необходимо
только обмениваться информацией, организация полноценной
видеоконференции будет напрасной тратой времени и денег. Но
по мере того, как вы будете продвигаться от обмена информацией
к совместному решению проблем и принятию решений, вам
придется использовать более совершенные технологии.
Чем выше уровень взаимодействия, тем больше
необходимость в опытном организаторе.

Экстремальное управление проектами 507
Обмен Мозговойштурм совместная работа
информацией и принятие решение f Сильное
(Слабое взаи- (среднее взаимодействие!1
модействие) взаимодействие)
Голос Электронные доски Конференция по обмену
объявлений данными в реальном
времени с поддержкой передачи
аудио/видео, текстовой и
графической информации2
Электронная Аудитории для совеща- Виртуальные доски для ри-
почта ний с чертежными дос- сования с аудио/видео свя-
ками зью
Видеоконференция Электронные системы
проведения встреч с
поддержкой передачи аудио/видео,
текстовой и графической
информации3
Аудио конференция Общие инструменты по
написанию с аудио/видео
связью4
Обмен данными в
реальном времени5
1 Например, согласование границ проекта, выигрышных условий и
других элементов проектного проспекта либо совместная работа над
созданием продукта или другим аспектом проекта.
2 Синхронное взаимодействие с одним или нескольким участниками с
возможностью видео и аудио связи.
3 Это сложные компьютерные системы. Обычно требуют
профессиональной поддержки.
4 Возможность совместного одновременного или асинхронного
создания документа
s Источник Дюарт и Шнайдер A999).
Таблица 15.2. Континуум взаимодействия и встреч
Эвон де Кунха, президент компании Net Solutions и эксперт в
области проведения и поддержки виртуальных встреч, делится
десятью практическими советами по подготовке и проведению
виртуальных встреч:
1. Участники виртуальных встреч лишены возможности
использовать язык тела. Во время проведения встречи необходимо
делать контрольные паузы и поощрять использование каналов

508 Общение в реальном времени
взаимодействия, которые обеспечивает имеющаяся технология.
Канал - это механизм, посредством которого участники
встречи могут во время проведения презентации отправлять
сообщения друг другу или выступающему. Например, щелчком по
иконке участник зажигает красный индикатор на экране компьютера
выступающего, прося его сбавить темп, либо имеет возможность
во время презентации отправить выступающему вопрос.
2. Нетакпрс>агозапомнитьвсехучастниковвиртуальнойвстре-
чи. Обязательно дайте участникам возможность представиться.
Можно организовать обмен фотографиями и краткими
биографиями, в особенности для команд, чьим участникам предстоит
работать вместе достаточно долгое время.
3. Довольно сложно удаленно отслеживать процесс
проведения встречи. Планируйте виртуальные встречи более строго,
чем личные. Здесь существует множество различных вариантов
устранения возможных помех.
4. Не забывайте, что нельзя создать команду путем
проведения только виртуальных встреч. Обязательно устраивайте
личные встречи. Дайте участникам возможность пообщаться во
время перерывов. Необходимо дать каждому участнику
возможность назвать свое имя, занимаемую должность, отдел и
географическое положение. Это позволит людям наладить
личное общение во время перерывов при проведении встречи либо
после ее окончания.
5. Всякое случается. Во время проведения встречи возможно
нарушение связи с Интернетом. Разработайте запасной план и
организуйте техническую поддержку по телефону.
6. Уследить за различными каналами общения (web, видео и
аудио) нелегко. Используйте тот или иной канал только при
необходимости.
7. Не забывайте, что использование аудио и видео каналов -
это искусство, которое должно усиливать общение. Старайтесь
организовать встречу в виде диалога, а не сольного выступления.
8. Во время проведения виртуальных встреч некоторым
участникам может быть сложно выразить свое мнение. Делайте
регулярные проверки с целью дать возможность высказаться всем
желающим.
9. Легко забыть о географических границах. Не забывайте о
различных часовых поясах и культурах, в особенности при про-

Экстремальное управление проектами 509
ведении встреч с участием пользователей из разных стран.
Избегайте использования местного сленга, который может быть не
понятен зарубежным участникам.
10. Помните, что не технологии, а люди, использующие
технологии, осуществляют обмен информацией и организуют
сотрудничество. Не позволяйте технологиям главенствовать и
становиться отвлекающим от целей встречи или повестки дня
фактором. Дополнительные свойства программ могут быть
красивыми, но они могут отвлекать внимание людей. Например, в
некоторых системах у выступающего есть возможность
организовать web-тур и позволить участникам посещать другие сайты
во время своего выступления. Оказавшись на другом сайте,
любопытный участник может обратить внимание на другие
вопросы, которые интересуют его лично. В считанные минуты
выступающий может оказаться без слушателей.
Что надо знать о планировании и проведении web-
конференций?
Стандартный web-браузер позволяет наладить эффективное
сотрудничество с другими людьми, не покидая своего рабочего
места. Web-конференции - этовозможностьпроведенияинтегйкгив-
ных встреч и презентаций в реальном времени, посредством сетей
Интранет или Интернет с передачей голоса, данных и графики.
Виртуальные конференции имеют следующие возможности:
• Проведение онлайновых презентаций.
• Проведение голосования с мгновенным подсчетом голосов.
• Показ слайдов PowerPoint.
• Одновременная работа с документами.
• Передача скриншотов.
• Проведение сессий совместных работ за виртуальной доской
с общением в реальном времени.
• Проведение web-туров.
• Запись и воспроизведение виртуальных встреч с
возможностью архивации голосовых и аудио данных.
• Обмен приложениями.

510 Общение в реальном времени
• Проведение чатов и мгновенный обмен сообщениями.
• Проведение онлайновых сессий типа «вопрос-ответ».
Многие инструменты и технологии, представленные в таблице
15.2, входят в состав услуг, предлагаемых производителями
виртуальных конференций.
Виртуальные конференции помогают упорядочить процесс
разработки решений: за меньшее время можно рассмотреть
больше различных точек зрения, не ограничивая число
участников теми, кто находится в непосредственной близости от
места проведения встречи. Они позволят участникам вести
эффективное сотрудничество в любом месте: на работе, дома или в
дороге. Подключение к Интернету - единственное, что для
этого нужно. А уровень интерактивности, ограниченный лишь
технологиями, позволяет принимать решения за меньшее время.
Более того, можно значительно сократить издержки на дорогу
и сэкономить время, проведенное в пути.
На момент написания этой книги, согласно Эвону Де Кунха
из Net Solutions, следующие компании были признаны
лидерами в области организации и проведения web-конференций:
Centra Software (http://www.centra.com)
Eroom Technology (http://www.eroom.com)
Genesys Meeting Center (http://www.genesys.com) Interwise
(http://www.interwise.com)
Latitude Communication (http://www.latitude.com)
Microsoft Live Meeting (бывший Placeware) (http.y/
main.placeware.com/index.cfm)
Raindance Communication (http://www.raindance.com)
Spartacom Technologies (http://www.spartacom.com) Webex
Communications (http://www.webex.com)
Как не попасть в ловушку?
Технологии, подобно мифологическим сиренам, могут заманить
вас в ловушку. Не следует забывать об одном из ключевых
положений: связь не заменяет общения. Наиболее эффективно
общение происходит на личном уровне, а не через Интернет. Слиш-

Экстремальное управление проектами 511
ком многие руководители проектов увязают в своих креслах,
постоянно изменяя план проекта, назначая работы и отдавая
распоряжения по электронной почте Они уходят от реальных событий.
Поскольку технологии общения в реальном времени
играют важную роль при реализации экстремального проекта,
ничто не сможет заменить необходимость совершать осмотр или
даже объезд своих «владений».
Пусть об этом вам напоминает одна из общих ценностей:
главное - люди. В данном случае это означает, что интересы
людей должны стоять выше технологий.
В следующей главе мы рассмотрим пятый критический
фактор успеха модели экстремального управления проектами:
гибкую организацию.

Модель экстремального управления проектами
Используйте квантовое мышление
4 Вопроса бизнеса
/
Лидерство
/ через приверженность

Глава шестнадцатая
Гибкая организация
Брифинг для руководства
Для управления неизвестным нельзя использовать
тежемепюды, что и для управления чем-то известным.
ДугДеКарло
Управление традиционными проектами имеет дело с чем-то
известным. Экстремальные проекты имеют дело с
неизвестностью. Традиционные проекты развиваются медленно и
стабильно, их планирование происходит методично. Экстремальные
проекты основаны на постоянных изменениях. Экстремальные
проекты носят хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый
характер, а скорость и инновации имеют решающее значение.
Ими можно управлять, если знать, как это делается. Для этого
нужна гибкая организация, которая является пятым критическим
фактором успеха в модели экстремального управления
проектами. Когда ставки высоки, а ошибка не является альтернативой,
когда инновации и прибыльность имеют решающее значение,
экстремальное управление проектами преобладает, а
традиционное - проигрывает. Традиционные проекты
придерживаются классического подхода: приготовиться, целься, огонь. Этот
подход также известен как модель водопада. Напротив, при
реализации экстремальных проектов мы сначала стреляем, а затем
изменяет траекторию полета пули. И дело тут не в отсутствии
плана, а в том, что реальность не соответствует нашим планам,
приводя их в негодность с самого начала.
При реализации экстремальных проектов
мы сначала стреляем, а затем изменяем
траекторию полета пули.

514 Гибкая организация
Это - реальность, в которой живут бизнесмены,
руководители проектов и команды профессионалов. Бюрократия, четкие
правила и механистический ньютоновский подход, характерные
для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным
проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность
вытесняют предсказуемость, команды и контроль.
Экстремальные проекты требуют нового мировоззрения и новой модели
управления, которые позволят руководителям проектов и
бизнесменам сохранять контроль над ситуацией в изменчивых
условиях. Модель управления должна быть сосредоточена на
прибыльности, и не упускать из виду качество жизни.
Экстремальные проекты похожи на джаз. Традиционные
проекты больше напоминают классическую музыку. Экстремальные
проекты ставят перед менеджерами непростую задачу. Эти
изменчивые, рискованные предприятия насыщены непредсказуемостью
и неопределенностью. Они игнорируют попытки менеджеров
установить четкие правила и принципы, характерные для
инженерно-строительной индустрии, колыбели традиционного управления.
В тоже время, для успешного ведения бизнеса управление
должно обладать определенным уровнем предсказуемости.
Противостояние потребности в предсказуемости и реальности бурных
изменений порождает дилемму: Могут ли сосуществовать
предсказуемость и изменения? Да. Имея добрые намерения, высшее
руководство зачастую роет себе яму в погоне за прибыльностью
и предсказуемостью инвестиций, вложенных в проект. В
результате использования непродуманных и непродуктивных методов
типовая организация ежемесячно теряет сотни тысяч долларов
незаработанной прибыли по проекту и даже не осознает этого.
Имея добрые намерения, высшее руководство
зачастую роет себе яму в погоне за прибыльностью
и предсказуемостью инвестиций, вложенных в проект.
За прошедшие десять лет мне удалось составить набор
худших и лучших практик, которые применимы для большинства
проектов, но имеют особенное значение в экстремальном мире.
В этой главе я подробно расскажу о них, но сначала дам ответ на
следующие вопросы:

Экстремальное управление проектами 515
• Каковы реалии (то есть динамика), окружающие
экстремальные проекты?
• Какие действия руководства, пусть даже и неосознанные,
приводят к потере ожидаемых выгод бизнеса от инвестиций в
проект?
Новая динамика проекта
Возможности, вызванные существующей на сегодняшний день
динамикой в деловом мире, стали причиной реорганизации
многих компаний. Запоздалый выход на рынок может вылиться
в миллионные потери от неосуществленных продаж, не говоря
уже о более значительных затратах по восстановлению позиций
на рынке, которые в итоге могут так и не вернуться на желаемый
уровень. Своевременный успех может принести колоссальную
маркетинговую и финансовую прибыль. Одна только сеть
Интернет кардинально изменила мир коммерции и открыла новые
фундаментальные вопросы. Как вести конкурентную борьбу? С
кем соревноваться? За каких потребителей? Как изменить наши
внутренние системы и провести реинжиниринг ключевых
процессов? Как синхронизировать организационные ценности,
культуру, наем персонала и использование резервов с
сегодняшними и завтрашними требования глобальных рынков?
Все это связано с захватом тех или иных областей бизнеса, а
в основе этих процессов лежит слово «проекты». Мы живем в
эпоху управления проектами. И постоянное растущее число
современных проектов попадает в категорию экстремальных. Такие
проекты представляют собой сложные, высокоскоростные
предприятия, которым свойственные изменения и высокая
неопределенность. От реализации многих зависит дальнейшая судьба
компании.
Мы живем в эпоху управления проектами.
В плане принятия новых подходов к экономике многие
организации до сих пор живут в средневековье. «Большинство
наших представлений о бизнесе, технологиях и организационных
процессах устарели как минимум на 50 лет» (Дракер, 1998).

516 Гибкая организация
То же самое можно сказать и об управлении проектами.
Большинство наших представлений о традиционном управлении
проектами теряют свою актуальность в современном экстремальном
мире. Экстремальные проекты окружены непредсказуемостью и
требуют использования устойчивой к изменениям модели и
гибкой организационной структуры. Традиционная модель
управления проектами сосредоточена на механике процессов и
подходит для линейного, причинно-следственного ньтоновского
мира инженерно-конструкторских работ. Но даже это в
последнее время вызывает сомнения. Авторы выдающейся работы
«Реформация управления проектами: Роль неприбыльного
строительства» B000), Грегори Хауэлл и Лаури Коскела указывают:
«Наука об управлении проектами, преподаваемая в
профессиональных сообществах и используемая в современной практике
должна быть реформирована, поскольку она становится
неадекватной, и ее эффективность будет постоянно снижаться, по мере
того, как проекты [включая область строительства] становятся
более неопределенными, сложными и скоростными». Мало того,
что экстремальные проекты обладают внешней динамикой,
создающей дополнительные трудности, они постоянно
подвергаются губительному воздействию внутренних политик,
откровенно и скрыто саботируются, в том числе и благодаря наивности
руководства. Все это является «мягкой динамикой»
экстремальных проектов. Это происходит по ряду причин:
• Экстремальные проекты, прорываясь сквозь структуру
организации, делят людей на победителей и проигравших,
устраняют ставшие ненужными должности и создают новые, а
также перераспределяют власть.
• Экстремальные проекты ведут борьбу за существование с
другими проектами, и зависят от способности менеджеров выделить
для работпо проему необходимое количество сотрудников.
Члены экстремальных команд постоянно переводятся с одного
проекта на другой, что вызывает серьезные задержки в работе.
• Экстремальные проекты зависят от других проектов. Когда
руководство организации меняет приоритеты, это наносит
ущерб другим проектам.
• Экстремальные проекты требуют быстрого, локального (т.е.
командного) принятия решений в ответ на возникающие из-

Экстремальное управление проектами 517
менения. Тем не менее, функциональные менеджеры с
большой неохотой ослабляют контроль, что приводит к
длительным и порой необъяснимым задержкам в связи с
бесконечными процессами согласований.
• Экстремальные проекты создают конфликты между
участниками. Маркетинговый отдел требует расширения сроков,
проектная команда пытается оптимизировать качество продукта,
финансисты стремятся оптимизировать бюджет, а службы продаж
хотят предложить клиентам максимальное количество услуг.
Общаясь с руководством различных компаний, я выяснил, что
они крайне редко воспринимают «мягкую динамику» как часть
процесса управления проектами, не говоря уже о том, чтобы
рассматривать управление этими факторами как наиважнейшую
задачу для повышения производительности проекта. Вместо этого,
в ответ на возрастающее неудовлетворение результатами
реализации проекта, ставка делается на совершенствование механики
управления проектами, в надежде достичь большей
предсказуемости и усилить контроль над процессами. Под словом
«механика» я имею в виду инструменты и техники планирования, оценки
и контроля проектов. Эти традиционные жесткие методы не
только наивны; они неэффективны в свете возрастающей динамики
современных экстремальных проектов. Получается, что «мягкая
динамика» на самом деле является довольно важным вопросом, а
механика процесса - это не самое сложное.
Общаясь с руководством различных компаний,
я выяснил, что они крайне редко воспринимают
*мягкую динамику* как часть процесса управления
проектами.
Как руководство организации может подорвать
эффективное управление проектами
Руководители, мировоззрение которых направлено на усиление
механики проекта, допускают серьезную ошибку. Ранее я уже
упоминал об этом синдроме, который носит название
«ньютоновский невроз». В свете статистических исследований, проведенных

518 Гибкая организация
Крогером и Туэнсеном A992) и адаптированных Льюисом B003),
преобладание жестких механистических методов над «мягкой
динамикой» управления проектами не вызывает никакого
удивления. Шестьдесят два процента корпоративных управляющих
принадлежат ктипу «Защитник» и делают основную ставку на
логистику и организация процесса. Они стремятся разработать
жесткий план и неукоснительно его выполнять. Но в мире
экстремальных проектов, которые подвержены влиянию со стороны
конкурентов, распоряжений правительства, изменению
предпочтений потребителей и новых технологий, вчерашние планы
будут не более актуальны, чем газета, вышедшая месяц назад.
Ньютоновский невроз, как правило, приводит к институци-
онализации одной или нескольких политик или практик,
наряду с жестко установленной методологией и всевозможными
шаблонами, которые создаются в надежде совладать с непростой
ситуацией. Но ни к чему хорошему это не приводит. Причины
успешности экстремальных проектов - это, в первую очередь,
грамотное управление динамикой, а не механикой проекта. А
когда установленная методология себя не оправдывает,
руководство в отчаянии выделяет дополнительные средства на создание
группы поддержки проекта, которая носит название «проектный
офис». Роль проектного офиса (который иногда называют
«полицией проекта») состоит в практическом применении лучших
практик управления проектами, которые направлены в
основном на сохранение механики управления.
В скором времени эти попытки выливаются в создание
определенных политик и практик, наряду с жестко
установленными и порой фундаментальными методологиями. Когда все эти
мероприятия так и не приносят желаемого роста
производительности, следующим шагом становится создание сложных
обобщающих программных инструментов управления проектами,
включая управление временем и инструменты отчетности.
Ранее я уже упоминал о подобной практике. Девизом руководства
становятся следующие слова: «Если методика не работает, надо
ее ужесточить».
Девизом руководства становятся следующие слова:
*Еслиметодика не работает, надо ее ужесточить*.

Экстремальное управление проектами 519
Ситуация усугубляется еще больше после отправки
сотрудников, порой в очень большом количестве, на курсы обучения и
сертификации в области управления проектами, где преподают
традиционные техники управления проектами, которые
приводят лишь к снижению продуктивности изменчивых и сложных
по своей сути экстремальных проектов. В результате
происходит напрасная трата времени и денег. Реальные выгоды и
преимущества управления проектами не находят материального
воплощения.
При этом руководство упорно продолжает не замечать
причины этих неудач. Оно продолжает бессмысленное движение
вперед. Задумайтесь: когда один палец указывает вперед, три
смотрят назад.
Сочетание ньютоновского мышления, тоталитарности и
проектной бюрократии приводит к тому, что проект
оказывается заключенным в смирительную рубашку. Подобная
практика подавляет мотивацию и инновации, являющиеся
жизненной силой экстремального проекта. Вместо желаемого роста
производительности организация сталкивается с недееспособ-.
ностью, поскольку люди начинают работать на систему, а не
наоборот.
Но это еще не все. Осложняя сложившийся кризис, многие
организации совершенно напрасно стремятся поставить
наивысший приоритет проектам, основанным на доступности
ресурсов и возвратности инвестиций. Запускается слишком
большое число проектов, что делает невозможным эффективное
управление ими. В результате работы по большинству проектов
задерживаются или выполняются наспех, а качество ощутимо
страдает. Постоянная сверхурочная работа и хронический
кризис становятся нормой, что приводит к переутомлению и
усталости. Люди превращаются в зомби. А вместе с ними и проекты.
И это неудивительно. «Люди есть люди», как часто любит
повторять мой коллега и автор книг об управлении проектами Джим
Льюис.
Слишком большое число проектов, сражающихся за
ограниченные ресурсы, погрязших в бюрократии управления
проектами и связанных жесткими сроками, установленными
руководством, обречено на вымирание. А это ведет к возникновению
порочного цикла.

520 Гибкая организация
Описание этого цикла приводит Тимм Эскью A999):
• Руководители проектов и члены команд рассматривают
графики работ как непродуманные.
• Проводятся скрытые закулисные операции в стремлении
подогнать свойства и качество продукта под установленный
график работ.
• Когда необходимый вклад из другого проекта не появляется в
назначенный срок, происходит поиск виновных.
• Не соблюдаются промежуточные сроки.
• Люди жестоко обманывают самих себя: «Мы все равно с этим
справимся».
• Усиливаются требования по соблюдению графика работ.
• Постоянная сверхурочная работа становится нормой.
• Заказчик получает неправильные результаты.
• Для решения проблем привлекаются ресурсы из других
проектов.
• Руководство усиливает давление: устанавливаются еще более
жесткие сроки.
По сути, этот цикл близок к некому идеалу. Предполагается,
что новые проекты вообще не попадут в систему, еще более
разбавляя и без того скудные людские ресурсы.
В центре всего этого находится менеджер проекта и его
команда. Менеджер проекта несет огромную ответственность и при этом
обладает небольшими властными полномочиями в организации. В
такой ситуации даже опытные руководители оказываются в
проигрышном положении: их постоянно подавляют те, от кого зависит
принятие решений, выделение ресурсов и разрешение конфликтов,
когда другой проект мешает реализации их интересов А поскольку
считается, что работа менеджера проекта заключается в
предвидении результатов проекта (нового продукта, услуги или процесса),
им просто не хватает времени на то, чтобы управлять отношениями
и организационной динамикой, о которых я упоминал ранее, даже
если они обладают достаточным для этого влиянием.
Роль спонсора проекта
Принято считать, что спонсор проекта - это топ-менеджер,
который устанавливает цели, финансирует проект, передает его
руководителю проекта и подписывается под конечным резуль-

Экстремальное управление проектами 521
татом. По сути, это представляет собой отсутствие управления,
замаскированное под целевое управление и передачу
полномочий. Для современных экстремальных проектов такой подход
непригоден. Он не только ставит менеджера проекта и его
команду в шаткое положение и бросает на милость внутренней и
внешней организационной динамики, о которых шла речь выше;
при таком подходе невозможно определить человека,
отвечающего за практическую реализацию достигнутых
бизнес-результатов по окончании проекта. Не существует проектов по
разработке медицинских препаратов, ИТ-проектов, проектов по
реинжинирингу или проектов по созданию потребительской
электроники; существуют только бизнес-проекты.
Роль менеджера заключается в реализации проекта. В новом
мире экстремальных проектов роль спонсора заключается в
реализации бизнес-результатов проекта: возврата инвестиций и
других стратегических и тактических выгод. Учитывая
превалирующую организационную динамику, спонсор проекта должен
предвидеть развитие событий в течение всего жизненного
цикла проекта. Ему необходимо обладать достаточным
политическим весом в организации для оказания влияния на
высокопоставленных проектных советников и разрешения конфликта
приоритетов. Ему необходимо также обладать определенными
финансовыми возможностями для снабжения ресурсами своей
команды. В конце концов, проект - это его дело. Экстремальные
проекты требуют быстрого разрушения организационных
барьеров и скорейшего принятия решений, даже когда эти
решения носят непопулярный характер. Спонсор проекта - это
самый главный фактор успеха или провала в мире современных
непредсказуемых бизнес-проектов.
Роль спонсора заключается в реализации
бизнес-результатов проекта
Мера успеха
В мире традиционного управления проектами успех
определяется устаревшими принципами соблюдения графика работ,
рамок бюджета и всех требований, установленных на этапе плани-

522 Гибкая организация
рования. В мире экстремальных проектов эти показатели успеха
не имеют смысла. Какой толк от соблюдения всех критериев, если
проект становится убыточным после его реализации?
Разумеется, руководители экстремальных проектов беспокоятся о
графике, бюджете, целях и качестве, но они также прекрасно
понимают, что эти факторы не определяют успешность проекта.
Руководители экстремальных проектов смотрят на проект
более глобально. Вместо того чтобы просто соблюдать временные
сроки и не выходить за рамки бюджета, мы сосредотачиваемся на
потенциальной прибыли, которую должен принести проект.
Когда обстоятельства непредсказуемо меняются, меняется и
бизнес-план, а вместе с ним - график работ, бюджет и ожидаемое
качество. Несмотря на кажущуюся неопределенность, всем этим
вполне можно управлять. Когда обстоятельства говорят нам о том, что
риск достижения предполагаемых бизнес-результатов слишком
велик, проект выбрасывается из проектного портфеля, а
освободившиеся ресурсы переводятся в более выгодное предприятие.
Тем не менее, слишком часто руководство компаний (и
менеджеры проектов) как попугаи повторяют заученную фразу из
книги: «Сделать вовремя, достичь цели, не выйти за рамки
бюджета». Большинство инструментов, доступных сегодня
менеджерам проектов, способствуют еще большой институционализа-
ции этого подхода, создавая данные, поддерживающие эти
традиционные метрики. На самом деле вам нужно знать
следующее: какое воздействие на бизнес-результат окажет изменение
требований, новая возможность или возникший риск? Как
изменится соотношение временных затрат и прибыльности?
Каковы денежные потери от каждой недели задержки работ?
Все вместе это напоминает безумие. По сути, никто не
управляет этим сумасшедшим домом. Так могут считать лишь его
обитатели. И это - худшая форма отрицания реальности.
Никто не виноват
Не смотря на трудности, с которыми сталкиваются менеджеры
проектов, как я уже указывал ранее, в этой области не
существует жертв, а есть только добровольцы. И организационный хаос,
с которым они могут столкнуться - это не оправдание за
ошибку. Менеджер проекта должен уметь управлять системой. И
система не оставит его в покое.

Экстремальное управление проектами 523
Начиная с главы, посвященной самодисциплине, я
рассказывал менеджерам экстремальных проектов о принципах,
ценностях и инструментах, наряду с описанием соответствующего
мировоззрения и типа управленческого мышления, необходимых
для достижения успеха. Я неоднократно указывал на то, что,
несмотря на все прилагаемые усилия, если вы чувствуете, что не
сможете добиться успеха, это говорит о том, что вам стоит
задуматься о выборе новой профессии или устроиться на работу в
другую организацию.
Обвинять руководство или всю компанию в целом - это
пустая трата времени. Руководство делает все возможное с самыми
благими намерениями. Так как же достичь гармонии? В этой
книге я уже писал о том, что в подобной ситуации должен
предпринять менеджер проекта. Теперь поговорим о том, что может
сделать руководство организации.
Существует ли способ вырваться из сумасшедшего дома? Я
говорю вам «да». Необходимо использовать лучшие
практические подходы гибкой организации.
Гибкая организация: худшие и лучшие подходы
Чтобы добиться успеха в современном изменчивом мире
экстремальных проектов, необходимо обрести способность гибко
реагировать на внешнюю динамику, которая окружает проект
со всех сторон: действия конкурентов, изменения потребностей
покупателей, новые законодательные акты правительства,
изменение политической ситуации, экономические колебания и
новые технологии.
Но одной только способности реагировать на происходящие
изменения еще не достаточно, чтобы считаться гибкой
организацией. Мое любимое определение этого термина приводит Джим
Хайсмит B002): «Гибкая реакция - это способность меняться и
реагировать на изменения с целью достижения успеха в
окружающей бизнес-среде» (стр. 29). Джим также добавляет: «Гибкие
проекты управляются не приверженностью к первоначальному
плану, а приверженностью к ценностям бизнеса» (стр. 32).
Принятие экстремального управления проектами, которое
помогает достичь состояния гибкой организации, дает ряд
ощутимых преимуществ. Оно позволяет организации, в ответ на вне-

524 Гибкая организация
шние требования и новые возможности, меняться и реагировать
на изменения более оперативно. Этот подход также позволяет
снизить риск провала, повышая шансы на достижение
желаемого безнес-результата проекта. Он также повышает возможности
менеджера проекта контролировать ситуацию и предвидеть
наступающие события в изменчивых и непостоянных условиях.
Организационные практики, типы мышления, системы и
различные подходы могут повысить или, наоборот, снизить живучесть
организации. В следующем разделе я расскажу о том, как лучшие
подходы куправлению помогают стать гибкой организацией, в то
время как худшие лишь снижают эту способность - а вместе с ней
и эффективность экстремального управления проектами.
За последние десять летя составил обширный, постоянно
растущий список признаков гибкой организации, наряду с
лучшими и худшими подходами для каждого признака. Ознакомлю вас
с последними из них. Для каждого признака гибкой
организации я привожу худшие и лучшие подходы к управлению.
Гибкое мировоззрение
Ваш тип мышления представляет собой основополагающую
систему поверий - можете называть его своей внутренней
программой - о том, как устроен окружающий мир. Гибкая
организация требует принятия типа мышления, устойчивого к
возникающим изменениям и не впадающего в состояние анабиоза
от существующей неопределенности.
Лучший подход: квантовое мышление
Представьте развитие своего проекта в виде изогнутой линии. Это
- реальность. Квантовое мышление находится в гармонии с
реальностью. Это устойчивый к изменениям взгляд на мир. Согласно
квантовому типу мышления, окружающий мир непостоянен, а
изменения являются нормой. В результате менеджер проекта,
придерживающийся этого типа мышления, отдает себе отчет в том, что
создание безупречного плана действий является фикцией; план
должен быть гибким, как и методы его реализации. Вместо того
чтобы отчаянно противостоять изменениям, квантовый
руководитель живет ими и дает людям возможность проведения
самокоррекции. Он изменят план в соответствии с требованиями
реальности. Его девизом становятся слова «Поступить правильно в самом

Экстремальное управление проектами 525
конце». Для квантовой личности результат (прибыльность
проекта) важнее эффективности. Квантовый руководитель постоянно
задает себе вопрос «Принесет ли прибыль реализация проекта»?
Квантовый руководитель видит свой проект следующим
образом:
Начало л /¦—\/ Л
Завершение
Главный секрет сохранения контроля над экстремальным
проектом состоит в том, чтобы не пытаться растянуть его вдоль прямой
линии. Это стремление является ошибочным по своей сути. Вместо
этого необходимо установить границы реализации проекта и
создать множество контрольных точек Границы дают возможность
импровизировать в заданных пределах. Большое число
контрольных точекпозволяет сохранить контроль над ситуацией и
предвидеть события, которые могут возникнуть в следующей точке
Худший подход: ньютоновское мышление
Представьте развитие своего проекта в виде прямой линии.
Ньютоновский руководитель хочет видеть свой проект следующим
образом:
Начало >- Завершение
Этот тип мышления отрывает нас от реальности, поскольку
он противоречит ей. Ньютоновское мышление призывает нас
придерживаться установленного плана любой ценой и
способствует созданию практик и систем, которые противостоят
изменениям или стремятся их минимизировать. Ньютоновский
руководитель пытается изменить реальность в соответствии с
планом и управляет людьми по принципу покорного
подчинения. Но реальность правит. Для ньютоновской личности
эффективность важнее результата (читай, прибыли). Он спрашивает
себя: «Не выходит ли проект за временные и бюджетные рамки»?
Некоторые руководители проектов много говорят о
квантовом мышлении, но на практике используют ньютоновский под-

526 Гибкая организация
ход к управлению. Это эквивалентно ношению одежды
противоположного пола. О вас судят по поступкам, а не по внешнему
виду. Подробное описание квантового и ньютоновского
мышления приведено в первой главе.
Ориентация на рынок
Если организация хочет добиться успеха, то ее культура - то есть
методы работы - должны соответствовать динамике внешних
групп потребителей. Вы пытаетесь подогнать заказчика под
костюм - или наоборот?
Лучший подход: методы управления проектами
соответствуют ожиданиям потребителей
и культуре организации
Бесполезно пытаться подогнать рынок под ваши методы
ведения бизнеса. Таким образом, выбранный подход к управлению
проектами должен соответствовать существующей
организационной культуре и отвечать требованиям рынка. Разработайте
такой подход к управлению, который сможет существовать в
рамках организационных норм. Том Тарноу B000), бывший
руководитель организации управления проектами для Morgan Stanley
Dean Witter справедливо замечает: «Стандартизированный
подход куправлению проектами скорее всего, даст сбой в отдельном
частном случае, например, для инвестиционной компании сУолл-
Стрит».
Худший подход: создание предопределенной методологии
управления проектами
Создание инфраструктуры управления проектами, которая не
согласуется с методами выполнения работы в вашей
организации или с принципами, по которым ведут свой бизнес ваши
клиенты или поставщики - это путь к страданиям. Сотрудники,
работа которых зависит от потребностей клиентов и иных
аналогичных факторов, не станут жаловаться на судьбу. Они
откажутся от процессов, которые мешают их работе.
Раскрытие мотивации и создание инноваций
Мотивация и инновации - это жизненная сила экстремальных
проектов и гибкой организации.

Экстремальное управление проектами 527
Лучший подход: быть менеджером взаимоотношений
Раскрытия мотивации и создание инноваций можно ожидать
лишь тогда, когда люди чувствуют себя хозяевами своей работы,
несут за нее ответственность и имеют возможность
беспрепятственного сотрудничества. Впустите в свою жизнь четыре
ускорителя проекта. Во времена стремительных изменений,
высокой неопределенности и сводящей с ума сложности процессов
вам не обойтись без эффективного сотрудничества. Вы не
сможете самостоятельно разобраться во всем происходящем без
помощи со стороны. Я и мои коллеги, исходя из нашей
практики консалтинга в области управления проектами, определили
четыре принципа, которые стимулируют раскрытие мотивации
и создание инноваций, и в первую очередь ускоряют ход
событий. Эти принципы представляют собой четыре ускорителя,
которыми должен жить руководитель проекта:
1. Подружитесь с изменениями.
2. Играйте на страстях людей.
3. Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов.
4. Не усложняйте процесс.
Подробное описание проектных ускорителей приведено в
пятой главе.
Худший подход: стать надсмотрщиком
Менеджеры с ньютоновским складом ума будут скорее
руководить, а не направлять своих сотрудников. В высокоскоростном,
изменчивом современном мире, сосредоточение власти, в
противовес распределению полномочий, создает риск принятия
непродуманных решений, которые к тому же будут иметь
низкую степень принятия со стороны участников проекта.
Создание взаимодоверия для достижения успеха
Доверие - это взаимное чувство, благодаря которому люди
сохраняют приверженность своему делу и добиваются
результатов. Взаимодоверие лежит в основе командной работы и
эффективного сотрудничества. Доверие помогает людям двигаться
вперед, несмотря на изменчивость и непостоянство ситуации.

528 Гибкая организация
Лучший подход: создать набор общих ценностей
Общие ценности создают взаимодоверие и понимание. Мы
определили десять общих ценностей, которые объединяют людей
в работе над экстремальными проектами:
Человеческие ценности: главное - люди, свободное общение,
качество жизни, отвага
Ценности процесса: взаимодействие с заказчиком, быстрые
отказы, хорошая видимость
Ценности бизнеса: ясность целей, ориентация на результат,
ранний результат
Общие ценности рассмотрены во второй главе.
Худший подход: ставить рациональность выше
интересов людей
Руководители, стремящиеся любой ценой достичь поставленных
целей, уничтожают доверие и взаимопонимание между
участниками проекта. Окружающие их люди начинают понимать, что
победа - это единственное, что имеет реальное значение, и они
не могут быть уверены в том, что слова их руководителя,
сказанные сегодня, будут иметь хоть какое-то значение завтра.
Сосредоточение на сути дела
Любой проект - это, в первую очередь, бизнес-предприятие. В
гибких организациях проектные команды, участники и
топ-менеджеры умеют в первую очередь видеть практическое
применение бизнес-результатов, которые находятся за пределами
целей, достигаемых благодаря реализации проекта.
Лучший подход: сосредоточиться на добавленной
стоимости бизнеса
Проектным командам, менеджеру проекта, спонсору, ключевым
участникам, управляющему комитету и высшему руководству
необходимо на каждом этапе работ видеть конечный результат
проекта. В разгар реализации проекта участники могут
зациклиться на определенной цели и забыть о том, что имеет
действительно важное значение. Чтобы помочь участникам экстремаль-

Экстремальное управление проектами 529
ного проекта не потерять из виду бизнес-результаты, я
предлагаю использовать четыре вопроса бизнеса, которые должны
задаваться в течение всего жизненного цикла проекта - и ответы
на них будут меняться еженедельно:
1. Кому это нужно и зачем?
2. Что для этого нужно сделать?
3. Сможем ли мы с этим справиться?
4. Оно того стоит?
В любой момент ответ на четвертый вопрос может стать
отрицательным, и в этом случае работы по проекту
прекращаются. Создание большого числа точек принятия решений с
ответами типа «продолжить/прекратить», имеют огромное значение
для экстремального проекта и становятся еще одним
инструментом контроля в свете часто меняющихся условий.
Четыре вопроса бизнеса, описанные во второй главе,
рассматриваются на протяжении всей книги.
Худший подход: сосредоточиться на соблюдении
графика работ, бюджетных рамках и содержании
Измерение успеха, базирующееся на графике работ, бюджете и
содержании соответствует ущербному взгляду на мир проектов.
Такая ситуация напоминает старый анекдот - операция прошла
успешно, но пациент умер чуть позже. Проекты, успешность
которых зависит от четкого соблюдения плана работ, могут давать
плачевные для бизнеса результаты, и наоборот.
Определение успеха
Семь условий успеха экстремального проекта выглядят
следующим образом:
1. График работ
2. Бюджет проекта
3. Содержание
4. Качество
5. Удовлетворенность участников
6. Удовлетворенность членов команды
7. Коэффициент окупаемости инвестиций

530 Гибкая организация
Эти условия определяются и ранжируются спонсором
проекта и другими критическими участниками. Каждый из семи
факторов имеет систему показателей, определяющих успех И лишь
одно из условий должно обязательно соблюдаться в любой
момент времени. Еще одно должно быть оптимизировано.
Остальные условия варьируются в допустимых пределах согласно
установленным показателям. Задача менеджера проекта заключается
в разрешении неизбежных и здоровых конфликтов между
участниками проекта, возникающих при обсуждении приоритетов
того или иного проекта. Последнее слово остается за спонсором.
Лучший подход: установить систему показателей
Ддя каждого из семи условий успеха необходимо установить
систему показателей и в соответствии с ней проводить
постоянный мониторинг проекта.
Худший подход: использовать традиционные
показатели или не использовать никаких
показателей
Традиционных показателей оказывается недостаточно,
поскольку они привязаны к графику, бюджету, требованиям и качеству,
а не к соответствию результатов проекта ценностям бизнеса.
Если проект выполняется в срок и не выходит за рамки
бюджета, но при этом не приносит прибыли и не отвечает основным
требованиям, его практическая ценность близка к нулю.
Расстановка стратегических приоритетов
Зачастую бывает мало просто сосредоточиться на
прибыльности. Не все приносящие прибыль проекты стоят того, чтобы ими
заниматься. В гибкой организации присутствует четкое видение
стратегических интересов, которое доводится до понимания
всех сотрудников, и происходит корректная расстановка
приоритетов различным проектам.
Лучший подход: управлять проектами
как личным инвестиционным портфелем
Выбирайте проекты, основанные на бизнес-стратегии, и
запускать только те, для которых можно выделить требуемое количе-

Экстремальное управление проектами 531
ство ресурсов. В результате вы избежите чрезмерного
распределения кадров, что позволит им сосредоточиться на
важнейших проектах, в результате чего сократятся сроки окупаемости
и повысится качество результатов.
Секрет инвестирования состоит в многообразии. То же самое
можно сказать и о выборе проектов. Поддерживайте баланс
между рискованными, но открывающими новые перспективы и
обычными проектами, которые лишь поддерживают текущее
состояние дел. Избавляйтесь от ненужных проектов. Делайте это
почаще и как можно раньше. Кен Орр, консультант в области
компьютерной индустрии, говорит «Сколько ни бей мертвого
кита, от запаха никуда не денешься»
Худший подход: относиться к проектам как
к рутинной работе
Не рассматривать проект стратегически и не оценивать его
влияние на общее состояние организации. Принимать решения без
четкого знания о требованиях. Считать все проекты самой
приоритетной работой. Перегрузить организацию проектами. А
затем установить временные рамки. А когда проекты начнут
останавливаться, ужесточать сроки для следующих проектов.
Общеорганизационное мышление
Экстремальные проекты не живут в полной изоляции. Они
связанны с другими проектами и глобальными вопросами
бизнеса. Проектный портфель требует тактичного и целостного
подхода.
Лучший подход: создать общеорганизационный
управляющий комитет
Создать общеорганизационный комитет, задачей которого
станет направление успешных проектов на службу всему бизнесу, а
не отдельным департаментам компании. Уполномочить
комитет на урегулирование межпроектных конфликтов.
Худший подход: держатьлюдей в своих загонах
Мелкомасштабное мышление и главенство законных интересов
бесспорно осложнят процесс изменений.

532 Гибкая организация
Спонсор, являющийся Чемпионом
Экстремальные проекты ведут себя агрессивно. Они
порождают конфликты. В одиночку менеджеры проектов не смогут со
всем этим справиться. Они добьются успехов в одном-двух
проектах, но ненадолго. Проекты имеют нечто общее с рыбой: и то
и другое гниет с головы. Экстремальные проекты нуждаются в
надежной поддержке.
Лучший подход: назначить спонсора
для каждого проекта
Спонсор имеет личный интерес в успешной реализации
проекта и отвечает за его прибыльность. Спонсор должен обладать
достаточным финансово-организационным влиянием, чтобы
нести такую ответственность. Должностная инструкция
спонсора проекта рассмотрена в четвертой главе.
Худший подход: полагать, что руководители
проектов добьются всего своими силами
Забыть о влиянии организационной динамики на успех
проекта и взвалить всю работу на плечи его руководителя. Не
относиться серьезно к роли спонсора проекта.
Найти превосходных лидеров процессов
Проекты страдают не столько от отсутствия экспертов по
определенным вопросам, сколько от отсутствия необходимых
управленческих навыков, благодаря которым эти эксперты могут стать
полноценными функциональными единицами и двигаться к
достижению общей цели.
Лучший подход: назначать на должность менеджеров
проектов людей, которые в первую очередь являются
превосходными фасилитаторами
Роль менеджера экстремального проекта как катализатора и
лидера процессов заключается в поддержке и направлении
потоков мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых
бизнес-результатов. Умный человек плюс необходимые навыки
- управление проектами, ведение переговоров, разрешение
конфликтов, управление встречами, решение проблем, принятие
решений - это залог успешного проекта.

Экстремальное управление проектами 533
Топ-менеджеры компании должны предложить менеджерам
проектов необходимую поддержку, которая позволит
раскрыться их талантам и навыкам:
• Быть политически проницательными (разрешать конфликты
интересов участников)
• Быть эмоционально просвещенными (держать проект в
приподнятом настроении)
• Создать систему отчетности и управления проектами,
соответствующую текущим проектам
• Создавать ценности бизнеса (вместе со спонсором проекта)
В четвертой главе приведено подробное описание
должностных обязанностей менеджера проекта.
Худший подход: назначать руководителей,
не обладающих навыками работы слюдъми.
Попробуйте назначить на должность руководителя проекта
менеджера с ньютоновским мышлением, которые выполняют роль
механиков проекта: они управляют проектами на основании
установленных шаблонов, инструментов, и стремятся четко
соблюсти план и достичь поставленных результатов. Чтобы еще
больше усугубить ситуацию, оценивайте их на наличие способности
пройти сертификационный экзамен по управлению проектами.
Распределение властных полномочий
Экстремальные проекты развиваются стремительно. Нельзя
тратить время на согласование всех необходимых изменений,
теряя недели и добавляя месяцы в формулу времени и
прибыльности. Самое оптимальное решение примет тот, кто находится
в непосредственной близости от событий. Экстремальным
командам нужна возможность корректировки своих действий, и
они могут осуществлять ее с поразительной эффективностью,
когда они понимают глобальную цель их проектов и оценивают
ожидаемый бизнес-результат.
Лучший подход: наделить правом принимать
решения непосредственных участников проекта
Используйте, адаптируйте, пропагандируйте и соблюдайте 4
Ускорителя, 10 Общих ценностей, 4 Вопроса бизнеса и 5 Крити-

534 Гибкая организация
ческих факторов успеха экстремального управления
проектами. О них вы можете прочитать во второй главе.
Худший подход: сохранить принцип
единоличного принятия решений.
Экстремальные проекты по своей природе не могут быть
втиснуты в ньютоновскую смирительную рубашку графиков работ
по проекту и административно-командной системы управления.
Руководство, настаивающее на жестком контроле, жертвует
скоростью, сотрудничеством, творческим мышлением и
возможностью самокоррекции, необходимой экстремальным проектам.
Сократите разрыв между знанием и делом
Вы должны четко представлять, чего вы хотите: повысить уровень
знаний об управлении экстремальными или любыми другими
проектами, или повысить производительность. Знания вовсе не
обязательно переходят в действие. Например, каждый знает, как
сбросить лишний вес есть поменьше. Тем не менее, не все
избавляются от своих килограммов, а те, кому это удается, недолго
сохраняют новый вес. «Знание» еще не означает «действие». Суть
состоит в том, чтобы сократить разрыв между знанием и делом.
Лучший подход: обучение в действии
Добивайтесь немедленных результатов в управлении
проектами - не через месяцы, а через недели и даже дни, настаивая на
подходе к проектам «точно в срок»1. Если вы хотите получить
конкретный результат за разумное время, забудьте о
классическом кабинетном методе обучения. Вместо этого выберите ряд
сложных проектов, назначьте подходящего спонсора и
менеджеров проектов, и пригласите опытного консультанта-коучера в
области управления проектами. Под его или ее руководством
экстремальные команды должны быстро применить экстремальную
систему управления для конкретного проекта. Затем консультант
должен обучить менеджера проекта обучению других
менеджеров проектов подходу «точно в срок» к проектам. Таким образом,
вы обретете самодостаточность.
1 Метод Just in Time (прим. ред.)

Экстремальное управление проектами 535
Худший подход: отправлять людей на курсы
обучения по управлению проектами
Кабинетные занятия дают новые знания, но не меняют стиль
поведения. Если вы считаете, что можно научиться ездить на
велосипеде, прочитав об этом книгу или посмотрев обучающий
фильм, тогда можете смело отправлять всех на занятия.
Создание устойчивых изменений с каждым проектом
Глобальные программы по реструктуризации страдают под
собственной тяжестью. Они слишком обширные. Вам не хватит
времени и сил, чтобы вскипятить океан. В условиях современного
делового мира начальный энтузиазм и благие намерения
общекорпоративных программ по созданию культуры управления
проектами обречены на вымирание.
Лучший подход: начать с изменения основ
Выбрать несколько многообещающих проектов - из тех,
которые устанавливают новые стандарты в управлении. Начать
с изменения основ, используя подход к управлению «точно в
срок». Распространять управление проектами на основании
реальных успехов, а не планов по их достижению. Пусть вам
завидуют.
Худший подход: запустить инициативу
изменений сверху вниз
Создать команду и разработать устав по изучению текущей
ситуации, написать план и установить наборы стандартов,
политик и методов управления проектами. Затем попытаться
осуществить план и заставить всех изменить свое поведение.
Награждайте по заслугам
Эта старая поговорка верна и по сей день: «Что хорошо
награждается, то хорошо выполняется». В гибких организациях
должна присутствовать система бонусных поощрений, которая
усиливает ценности и стиль поведения, необходимые в
экстремальном мире.

536 Гибкая организация
Лучший, подход: разработать систему поощрений,
которая стимулирует гибкое поведение
В гибких организациях управление проектами
рассматривается как карьерный путь. Спонсоры извлекают из своих проектов
конкретные бизнес-результаты, а члены команд эффективно
выполняют работу, как индивидуально, так и коллективно. В
гибких организациях функциональных менеджеров делают
тренерами, а не лидерами. Лидеры отдают приказы; тренеры учат
окружающих самодостаточности. В чем-то это напоминает
родительскую модель.
Худший подход: разработать систему поощрений,
которая стимулирует бюрократичное поведение
Поощряйте только лояльность и экспертные знания
функциональных менеджеров. Поощряйте героические усилия, которые
ведут к появлению индивидуализма и принуждению в ущерб
командной работе. В результате возникает хроническое
несоблюдение сроков, снижение качества жизни и постоянный
оборот кадров ключевых сотрудников. И хотя отдельные проекты
будут успешными, ситуация с проектами в целом будет
находиться под угрозой риска.
Используйте правильные методы
Мало просто вести работы по правильным проектам.
Необходимо также правильно их выполнять. Использование
ньютоновского мышления в экстремальном проекте вызовет разруху.
Квантовое мышление в традиционном проекте неизбежно
приведет к ошибке.
Лучший подход: выбрать гибкий подход
к управлению проектами
В гибких организациях избегают унифицированных подходов
к управлению проектами. Там также не прибегают к услугам
консультантов и решениям-панацеям производителей
программного обеспечения. Поймите, что нельзя управлять столь
регламентированным проектом как заморозка атомной электростанции
теми же методами, что и исследовательским проектом по
созданию новых продуктов. Первый требует жесткости действий, а

Экстремальное управление проектами 537
второй - творческого мышления. Используйте различные
подходы для работы с проектной командой и заказчиками.
Используйте в структуре управления проектами простой
язык общения. В результате управление проектами не будет
восприниматься как чужой язык, повергающий участников
проекта в состояние, которое ветеран управления проектами Эндрю
Герсон называет «шок от управления проектами».
Худший подход: настаивать на использовании
единой методологии управления проектами
Притворитесь, что все проекты одинаковые Создайте и
адаптируйте единую методологию управления проектами, исходя из
потребности стандартизировать отчетность в управленческих целях.
Затем заставьте проекты подчиняться этой методологии. Вы добьетесь
снижения информативности и плохого управления проектами.
В третьей главе раскрывается гибкая модель проекта,
мощная основа управления, применимая ко всем экстремальным
проектам.
Сделайте успех нормой жизни
В начале этой главы я нарисовал грустную, но это этого не
менее реальную картину того, как высшее руководство может
непреднамеренно предопределить ошибку. Сила, которая делает
провал нормой, может сделать успех стандартом. Так кто же
должен сделать успех нормой жизни? Руководство и его эмиссары.
Основным эмиссаром по поддержке проектов может стать
группа поддержки проекта, исполняющая роль врача, который
лечит или убивает проект в зависимости от его состояния.
Лучший подход: группа поддержки проекта
находится в гармонии с культурой организации
Роль группы поддержки проекта выражена в обеспечении ряда
потребностей, которые меняются в зависимости от конкретной
ситуации:
• Прямая поддержка управления проектами (команда опытных
менеджеров проектов, которые управляют и оказывают
поддержку проектам)

538 Гибкая организация
• Методология (создание и внедрение различных методов,
удовлетворяющих потребностям различных проектов)
• Коучинг (менеджеры по мониторингу и развитию проектов)
• Администрирование (управление механикой и отчетностью
по отдельным проектам)
• Управление портфелем (распространение среди менеджеров
общеорганизационных взглядов на состояние проектов)
• Инструменты (предоставление менеджерам проектов,
командам и другим участникам проекта адекватной технологии
сотрудничества и управления проектами, а также
соответствующих инструментов и шаблонов)
Худший подход: группа поддержки исполняет
роль регулирующего органа
Использовать группу поддержки проекта для контроля за
соблюдением стандартизированной методологии и набора практик,
не имея перспективного видения проекта.
Достижение согласия
Основной темой этой главы стало то, как гибкие организации
сохраняют контроль и достигают основных результатов в
условиях нестабильности. Я начал с ряда вопросов: «Как можно
совместить потребность в предсказуемости и необходимость
реагировать на изменения? Ранее я заявил, что это возможно. Но как?
Как достичь гармонии?
Пять критических факторов успеха и соответствующие
практики управления, раскрытые в этой главе, являются общей
территорией, на которой сосуществуют предсказуемость и
изменения. Эти подходы очищают почву проекта от бездумного
организационного менеджмента, о котором я писал в начале
главы; они также создают инфраструктуру, в которой живут
предсказуемость и резкие перемены.
Волнистая линия, изображенная на рисунке 16.1
схематично отображает ментальную модель, которая содержит секреты
достижения успеха в экстремальном мире. Она показывает путь
экстремального проекта, каким он выглядит после его
завершения. Согласно этой модели мышления все экстремальные
проекты выглядят как изгибающиеся непрямые линии. И путь

Экстремальное управление проектами 539
развития проекта скорее напоминает траекторию ракеты,
ищущей цель по тепловому излучению, проводя постоянную
корректировку в соответствии с последней информацией. На
рисунке 16.1 дано визуальное определение того, как сохранить
контроль и достигать ценных результатов в условиях
нестабильности.
Рис 16.1. Модель экстремального управления проектами,
учитывающая непредсказуемость и изменения
Временные маркеры (короткие линии) представляют собой контрольные
точки развития проекта.
Внешние границы (параллельные линии) устанавливаются в соответствии с
системой показателей семи условий успеха.
Примечание: Вертикальные линии обозначают моменты
переоценки, а расстояние между верхней и нижней параллельной линией
отражает системы показателей или допущений для семи условий
успеха.
Это реальность, в которой живут руководители
экстремальных проектов. Вместо того, чтобы пытаться подогнать
реальность под свой план, мы плывем по течению, но сохраняем
контроль над событиями. Как? Путем создания множества
контрольных точек (вертикальные линии на рисунке 16.1) и
наборов показателей и допущений, основанных на семи
условиях успеха (расстояние между верхней и нижней
параллельной линией), позволяя проекту изменяться в
установленных пределах.

540 Гибкая организация
Переходный период
Если в вашей организации существует устаревший или
бюрократический подход к управлению проектами - или нет
никакого подхода вообще - как можно осуществить переход
к экстремальному управлению? Существует два
фундаментальных шага.
Шаг 1: Адаптируйте гибкую модель проекта
Если проекты представляют собой изогнутые линии, то нам
понадобится соответствующая им модель управления проектами,
которая позволяет руководителям проектов и остальным
участникам действовать в условиях неопределенности.
Гибкая модель проекта, раскрытая в этой книге - это
двигатель и процесс, которые объединяют 4 Проектных ускорителя,
10 Общих ценностей, 4 Вопроса бизнеса и 7 Условий успеха.
Модель поддерживается критическими факторами успеха:
самодисциплина, лидерство через приверженность, общение в реальном
времени и гибкая организация.
Гибкая модель проекта интуитивно понятна и в ней
используется простой язык, который не нужно заново изучать всем
участникам. Самое главное, в ней предусмотрено множество
контрольных точек принятия бизнес-решений, которые позволяют
управлять ситуацией спонсору и другим участникам проекта.
Частые контрольные точки и ежедневные двадцатиминутные
совещания между членами команд позволяют проводить
постоянную корректировку и оперативно реагировать на
возникающие риски и новые возможности.
В гибкой модели проекта существует повторяющийся цикл
из четырех стадий, плюс этап распространения:
1. Визуализация - понять, кому это нужно и для чего
2. Размышление - осознание того, что для этого потребуется
сделать
3. Инновация - ранние успехи и быстрые ошибки
4. Переоценка - оценка будущей судьбы проекта на основании
ценностей бизнеса
5. Распространение - пожимание плодов бизнеса

Экстремальное управление проектами 541
Шаг 2: Используйте управление проектами «точно в срок»
Учитывая все вышесказанное, следующие слова должны
вызывать ощущение поддержки, а не удивления. Чтобы заставить
систему управления проектами работать, необходимо десять
процентов образования и девяносто процентов работы, так что не
начинайте с занятий в аудиториях. Начните с реальных
проектов и управления ими, и быстро наберитесь успешного опыта,
вместо того чтобы строить планы по достижению успеха. Вот
что для этого надо предпринять:
1. Используйте экстремальные методы для управления
несколькими текущими проектами, сделайте это в реальном
времени, с настоящей командой, спонсором и остальными
участниками.
2. Обучайте спонсоров.
3. Проведите коучинг с руководителями проектов на предмет
обучения других менеджеров, используя реальные примеры.
Иными словами, обратите внимание на высказывание
Дэвида Шнарха, автора книги Passionate Marriage A998): «Лучше
действовать в соответствии с новым мышлением, чем размышлять
о новых действиях».
Мир становится все более экстремальным
Вряд кто-нибудь поспорит со мной по поводу того, что мир
становится более экстремальным. И что же нам с этим делать? Все и
ничего. Я объясню.
Но сначала позвольте раскрыть вам один секрет. Я должен
кое в чем признаться, хотя, возможно, вы меня уже раскусили.
Дело в том, что эта книга написана не совсем об управлении
проектами. Она посвящена выживанию в экстремальном мире.
Управление проектами было лишь предлогом для написания этой
книги.
Это книга о том, как изменить окружающий мир...
замаскированная под книгу об экстремальном управлении проектами.
И это является основной концепцией управления проектами:
изменение окружающего мира с каждым новым проектом. Когда
дело доходит до изменений, какую бы должность вы ни занима-

542 Гибкая организация
ли - менеджер проекта, спонсор, или исполнительный
директор организации, экстремальное управление проектами
уравнивает положение. Когда реальность меняется, ей нет дела до
вашей должности, места жительства или количества денег на
банковском счете. Изменения расставляют другие приоритеты.
И в этом нет никакой трагедии. Это радостное известие. Ведь
перед лицом новых изменений мы становимся равны.
Изменения должны произойти скорее внутри нас самих, а не где-то там
вдали. Мы изменяем свое видение проблемы, и этот процесс
начинается с вас и меня, и нигде больше. Мир, в котором мы
живем, уже давно считается экстремальным, и лишь по одной
причине так должно быть. Никто не в силах изменить реальность.
Остается надеяться, что самым важным, что мы можем сделать в
экстремальном мире для себя и окружающих людей, является
смена нашего типа мышления и принятие нового
мировоззрения, новой квантовой реальности. Мне пришлось изменить свои
взгляды на управление проектами. Наши силы скрыты в новом
мышлении. Таким образом, мы добиваемся успехов в
изменчивой ситуации. Измените свои взгляды; измените свой мир.

Послесловие
Итак, завершилось ваше путешествие в страну экстремальных
проектов. Теперь вы прониклись осознанием того, что
существует огромное разнообразие проектов между тем, что мы
привыкли называть традиционным управлением проектами и тем, что
мы боязливо называем экстремальным управлением проектами.
Более того, на этом пространстве мы можем столкнуться с
любым количеством неожиданных приключений, скрытых мин,
райских долин и бурных штормов. Если мы хотим стать
успешными современными руководителями проектов, мы должны
уметь предвидеть события. Мы должны предвосхищать их и
предпринимать соответствующие шаги. Мы должны использовать
такие подходы к управлению, которые отвечают характеристикам
текущих проектов. По этому Дуг ДеКарло, автор этой книги,
описал такое видение управления проектами, которое подходит для
совершенно определенного класса проектов - для тех, которые
похожи на изогнутые линии, а не на плавные водопады. Это
проекты, цели которых не определены четко и даже могут
изменяться с течением времени. Пути их достижения еще только
предстоит исследовать, и это придется делать в условиях высокой
сложности (технической и организационной), нестабильности
и сильного стресса.
Экстремальные проекты удовлетворяют потребности
особого класса проектов:
• Экстремальное управление не строит больших планов на
будущее. Оно предпочитает синхронное планирование
следующих итераций.

544 Послесловие
• Оно полностью вовлекает заказчика в процесс поиска
решения для достижения изменчивых целей.
• Оно делает ставку на управление динамикой, а не механикой
проекта.
• Оно радушно принимает изменения, а не отвергает их.
• Экстремальное управление превращает руководителя
проекта в менеджера взаимоотношений, а не надсмотрщика.
• Оно сдвигает приоритеты с приверженности плану в сторону
приверженности ценностям бизнеса
• Оно приносит результаты.
Мы можем сказать, что процесс новых открытий лежит в
самом сердце экстремального подхода к управлению. Чтобы этот
подход работал эффективно, клиент и члены проектной
команды должны чувствовать себя единым целым. Таким образом,
будет обеспечена постоянная открытость и продуктивный диалог
между сторонами. Идеи, знания и открытия помогают
экстремальным проектам двигаться вперед к появляющейся цели и
средствам ее достижения. Сравните это с традиционным
подходом к управлению, где клиент и проектная команда почти не
взаимодействуют друг с другом, не считая поверхностного
обмена информацией и подписания договоренностей перед
очередной стадией работ.
Для тех, кто хочет добиться успеха, Де Карло предлагает
ориентированную на бизнес и людей модель проекта, действие которой
начинается со сдвига нашей ментальной модели от ньютоновского
мировоззрения к приемлющему изменения квантовому видению
мира. Чтобы превратить квантовое мышление в конкретные
решения, нам впервые предлагается использовать единую и
интегрированную модельуправления проектами, основанную наускорителях
для раскрытия мотивации и создания инноваций, общихценностях,
создающих приверженность и взаимодоверие и четырех
фундаментальных вопросах бизнеса, которые позволяют заказчику получать
результаты на каждом этапе работ. Нас также знакомят с пятью
критическими факторами успеха - навыками и инструментами для
установления самодисциплины и овладения мастерством управления,
наряду с организационными практиками, которые помогают
реализовать проекты в экстремальных условиях

Экстремальное управление проектами 545
По мере того, как управление проектами становится
серьезной уважаемой дисциплиной, я спрашиваю себя, что ждет его в
будущем. Если я вернусь через пятьдесят лет, узнаю ли я эту
профессию? Вероятно, что нет. По крайней мере, я могу
предположить, куда оно движется, и как оно будет выглядеть, когда
окажется там. Полагаю, это еще один экстремальный проект, не так ли?
Во-первых, полностью меняется наша парадигма о том, как
работает деловой мир. Теперь нам уже необязательно
физически присутствовать в одном месте. Мы можем получать самую
разнообразную информацию и данные через Интернет, где бы
мы ни находились. Технология заполняет все аспекты нашего
существования и продолжит двигаться в этом направлении и дальше,
как можно предположить. Если управление проектами должно
повышать добавленную стоимость нашего бизнеса, оно должно
адаптироваться к его условиям. Что это означает в терминах
процессов, инструментов и шаблонов в рабочем наборе
руководителя проекта? Давайте присмотримся к этому поближе.
Прежде чем рассмотреть набор инструментов, надо его
найти. Мне кажется, что управление проектами будет объединяться
с другими дисциплинами, и эти самые дисциплины можно
найти в наборе инструментов, о котором идет речь. Это легче
понять на примере. В модель разработки новых продуктов будет
интегрирована система управления проектами. И наш набор
инструментов окажется у руководителя проекта по разработке
новых продуктов. В нем мы обнаружим ряд простых и сложных
инструментов, разработанных специально для нужд проекта по
созданию новых продуктов. Второй пример: представьте
многообразие современных моделей разработки программного
обеспечения. Чтобы эффективно использовать управление
проектами с любой из этих моделей, необходимо интегрировать его
в эти модели. Принципы управления проектами будут
присутствовать в новой модели разработки программ, но при этом не
будут восприниматься как управление проектами.
Обнаружив набор инструментов, логично задуматься об их
применении. Виртуальное рабочее пространство наделяет
участников индивидуальной ответственностью, не
предусмотренной общими правилами игры. Люди чувствуют себя более
независимо, поскольку они не находятся под пристальным
наблюдением своего начальства. Но независимость накладывает новую

546 Послесловие
ответственность. Люди начинают отвечать за свои действия.
Когда они точно знают о том, что необходимо сделать, когда и при
каких условиях, они движутся к поставленной цели без
напоминаний, волнений и тревог со стороны руководителя проекта.
Если команда сталкивается с проблемой или непредвиденными
задержками, об этом ставят в известность руководителя
проекта. В моем будущем управления проектами на все эти процессы
будет уходить значительно меньше времени. Все необходимые
для этого технологии уже существуют. Надо лишь добавить к
этому поведенческие компоненты.
Я вижу будущее управления проектами как важнейшей
составляющей успеха организации. И хотя я не вижу
руководителя проекта в роли вольного профессионала с набором
инструментов в поисках очередного проекта, я вижу, как управление
проектами интегрируется в инструментарий любого
профессионала. Они отнесутся к этому как к части своей работы, а не как к
внешнему фактору.
Это лишь мое личное мнение, и когда-нибудь мне придется
за него ответить, если мои предположения подтвердятся или
будут осмеяны за полное несоответствие истине. Но мы всегда
принимаем на себя определенный риск, вступая в неизвестность.
Ворчеапер,Массачусетс Роберт К. Высоцки
Июнь 2004 Президент компании
Enterprise Information Insights, Inc.

Экстремальные средства и методы
Средства и методы самодисциплины
Определение темперамента
Следующая ниже информация почерпнута из книги Кирси
¦Пожалуйста, пойми меня» (Please UnderstandMe II, 1984), а также из
книги Джима Льюиса «Лидерство проектов» (Project Leadership,
2003). Она поможет вам интерпретировать полученный
результат и понять, почему окружающие ведут себя именно так, а не
иначе.
Кирси связывает каждый тип темперамента с использованием
«слов» и «инструментов». Вот несколько основных определений:
• Общение. Связано с тем, как люди используют слова для
общения. Согласно Кирси, использование слов может быть
абстрактным и конкретным. Тот, кто выражает себя через
конкретное общение, апеллирует к пяти чувствам; то есть этот
человек говорит о вещах, которые вы можете увидеть, услышать,
потрогать или понюхать. Абстрактное общение символично.
Тот, кто использует абстрактное общение, говорит о доверии,
честности, любви, ценностях и приводит примеры.
• Инструменты. Описывают то, как человек использует
определенные ресурсы, включая политики, физические объекты и
других людей. Практическое использование инструментов
означает, что они применяются по своему назначению.
Утилитарное использование говорит об использовании инструментов в
определенных ситуациях или для решения проблем
нестандартным способом; например можно использовать тостер в
качестве ограничителя открывания двери.
• Ролевое мышление. Ролевое мышление относится к
наблюдаемым, профессиональным действиям, которые могут быть

548 Экстремальные средства и методы
объективно оценены. Оно связано с тем, как мы ведем себя в
определенной ситуации, а не насколько хорошо мы думаем. И хотя
у человека может быть предрасположенность к достижению
определенной цели, ему придется овладеть новыми навыками,
которое помогут эффективно реализовать мышление на
практике. Кирси определил четыре типа ролевого мышления:
Дипломатия. «Способность вести дела в умелой, тактичной
манере» (Кирси, 1998). Те, кто в качестве основного
управленческого подхода используют дипломатию,
сосредотачиваются на людях, отношениях, договоренностях и поддержке.
Стратегия. Здесь внимание уделяется большим планам:
осознанию того, что должно быть сделано, включая пути и
средства достижения поставленной цели.
Логистика. По определению Кирси A998), логистика - это
«закупка, распространение, обслуживание и замена
материальных благ». Это способность дать каждому нужный
инструмент в подходящее время, и делать это синхронно. Здесь
придется устанавливать взаимоотношения и провести
интеграцию всех составляющих элементов.
Тактика. «Тактика - это искусство действовать для улучшения
своего положения здесь и сейчас» (Кирси, 1998). Те, кто
являются сильными тактиками, обладают способностью
собраться и сделать правильный шаг в нужный момент.
Понимание того, как люди общаются между собой и как они
выполняют свою работу, позволит вам эффективнее донести до
них свои идеи, поможет оценить, что их мотивирует, и будет
способствовать разрешению конфликтов. Мне было довольно
неприятно узнать, что мой темперамент является не
единственным, имеющим законное право на существование. В таблице
приведены характеристики четырех основных темпераментов
по Кирси. Вот они:
• Идеалист. Идеалисты, которых бывает в обществе около
десяти процентов (см. таблицу), целенаправленно используют
инструменты самодисциплины и практикуют абстрактный
стиль общения. Они видят процесс в глобальном масштабе и
ведут своих приверженцев к далеким горизонтам. Они уделяют

Экстремальное управление проектами 549
много внимания людям и мягкой динамике: разрешению
конфликтов, переговорам, созданию команд и фасилитаторству.
• Ремесленник Ремесленники составляют около сорока
процентов общества. В противоположность идеалистам,
ремесленники практикуют конкретное общение и утилитарно
(непродуктивно) используют инструменты. Ремесленники не любят
бюрократию и питают отвращение ко всякого рода правилам.
Неудивительно, что таки людей в корпорации можно
пересчитать по пальцам. Их естественная сила - это тактика,
превращение стратегии в действие и безразличие к должностям,
занимаемым людьми, которых они потревожат. Их прямой, жесткий
подход к общению ставит их в конфликт с идеалистами,
которые разбирают вопросы более тщательно.
• Защитник. Защитники D5%) конкретны в общении и
умеют практически использовать инструменты, предпочитая
применять их в соответствии с назначением. Соответствие
правилам, политикам и процедурам имеет для них важнейшее
значение, наряду с соблюдением сроков и рамок бюджета. В
корпоративном мире защитники выполнят.роль стабилизаторов. Их
сильнейшая управленческая сторона - логистика, совмещение
отдельных фрагментов в единое целое.
• Рационалист. Рационалисты, каковых остается всего лишь
пять процентов, представляют собой полную
противоположность защитникам. Они практикуют абстрактное общение и
утилитарное (непрактичное) использование инструментов,
применяя всё, что работает, включая нарушение правил, что ставит их
в прямой конфликт с защитниками. Ученые, имеющие
темперамент рационалиста, недоумевают, почему руководство требует
от них «совершать открытия по графику». Рационалисты - это
стратеги, которые обладают естественной способностью
создавать план игры.
Что все это значит для вас?
Важно понимать, что эти модели являются укрупненными, и
избегать создания стереотипов на примере себя или других
людей. Тем не менее, можно сделать несколько общих выводов:
• Для управления различными аспектами и фазами
проектов требуются люди с разными темпераментами. Идеалисты,

550 Экстремальные средства и методы
развивающие навыки общения, являются природными
мотиваторами, вдохновляя команду на осуществление мечты и
управляя человеческой стороной проекта. Рационалисты хороши в
разработке стратегии. Защитники следят за тем, чтобы
компоненты проходили процесс интеграции, люди соблюдали план, а
документация была в полном порядке. Ремесленники
преуспевают в выполнении работы.
• Различные темпераменты конфликтуют между собой,
требуя использования таланта идеалиста в разрешении сложных
ситуаций.
• Для управления проектом требуются представители
различных темпераментов.
• Преобладающий тип темперамента конкретного проекта
будет соответствовать его характеру. Например, для
строительного 11роекта, где постройка здания осуществи
установленными спецификациями и дизайном архитектора,
идеально подойдет руководитель с темпераментом защитника.
Проект, основанный на творческой и исследовательской работе,
требует навыков, которыми обладают
менеджеры-рационалисты. Это, в первую очередь, инвесторы, ученые и инженеры,
которые практикуют утилитарный (гибкий) подход, когда речь
идет о соответствии плану. Если проект затрагивает всю
организацию, прорывается сквозь различные отделы и подвержен
влиянию политики, то им должен заняться руководитель с
навыками идеалиста.
Как правило, экстремальные проекты имеют сложную
организационную природу и требую серьезных навыков в
дипломатии, поскольку работа руководителя экстремального проекта
состоит в управлении взаимодействием.
Если бы мне пришлось выбирать руководителя
экстремального проекта, я бы склонился к типу «Идеалист». Я бы не
отказался от хорошего «Рационалиста», который будет предвидеть
развитие технических аспектов проекта, даже если бы я сам был
компетентен в данной области. Мне бы также пригодился
«Ремесленник», который возьмет быстрый темп и сможет
выполнять работу, когда ситуация накаляется.

Характеристики основных темпераментов
Представители
Общение
Использование
инструментов
Управленческое
мышление:
сильные стороны
Слабые стороны
Общая
ориентация
Природа
Работа
Интересы
Идеалист
A0%)
Ганди
Абстрактное
Практическое
Дипломатия,
стратегия
Логистика, тактика
Погоня за большой
мечтой
Координатор, лидер,
инженер,
изобретатель
Человечность,
мораль, персонал,
общение
Мораль, самооценка,
имидж, уважение,
почет, доверие, чувства
Ремесленник
D0%)
Барбара
Стрейзанд
Конкретное
Утилитарное
Тактика, логистика
Стратегия,
дипломатия
Защитник
D5*3
Мать Тереза
Конкретное
Практическое
Логистика, тактика
Дипломатия,
стратегия
Совершенствование Планирование,
навыков, развитие
умений
Наставник, адвокат,
чемпион, целитель
Мастерство,
техника, оборудование
структурирование
Промоутер,
профессионал,
руководитель
Бюджет, сроки,
графики,
отчетРационалист
E96)
БиллГейтс
Абстрактное
Утилитарное
Стратегия,
дипломатия
Тактика,
логистика
Наука,
эксперименты,
Администратор,
консерватор,
протектор
Перфекцио-
низм, качество
ность, слаженность
процессов
Коммерция, мораль, Экономические и
политика
технические
вопросы, логика
Наука,
технологии, системы,
организмы
Прим.- Проценты указаны от общей численности.
Источники: Проценты взяты из работ Высоцки и Льюиса B001). Содержание таблицы взято из нескольких
источников, включая wwwjteirsey.com, Кирси A984) и Льюис B003).

552 Экстремальные средства и методы
Наименее подходящий тип темперамента для управления
экстремальными проектами (изменчивыми и
чувствительными), исходя из моего опыта, это «Защитник». Приверженность
защитника правилам, политикам и процедурам заключает в
смирительную рубашку исследовательский проект. Но когда
открытие произойдет (или разрешится проблема) и все основные
трудности будут сглажены, я бы поискал «Защитника» с
хорошими навыками общения для практической реализации идеи.
Руководитель проекта не может работать за всех и делать это
достаточно эффективно. Самое главное, чтобы ваша
сильнейшая сторона соответствовала основному типу темперамента,
необходимого конкретному проекту. Это не означает, что в
случае несоответствия вы не добьетесь успеха. Многим это удается.
Но если несоответствие сохраняется из проекта в проект, вы
почувствуете дискомфорт, и в дело вступит формула
самоистязания. А проект окажется под угрозой риска.
Раскрытие мотивируемых способностей
Мы можем обладать множеством способностей, которые вовсе
не обязательно будем хотеть использовать. Например, я умею
неплохо составлять крупноформатные таблицы и работать с
цифрами, но мне не нравится этим заниматься. Это моя немо-
тивируемая способность, которую я стану использовать лишь в
крайнем случае. Мы совершенствуемся, используя наши
внутренние силы и мотивируемые способности.
Метод Льюиса
Процесс, разработанный Джимом Льюисом B003), прост и
эффективен. С его помощью можно определять мотиваторы
других людей, что играет важную роль в оказании влияния или
поиска собственных мотиваторов. (Навыки влияния, необходимые
руководителю экстремального проекта, раскрыты в пятой
главе). Суть состоит в том, чтобы раскрыть свою модель поведения,
то есть повторяющиеся действия, которые вплетены в ваш
жизненный опыт. Вот как это делается:
1. Начните с размышлений о прошлой работе. Вспомните,
выполнение какой работы за последние два года приносило вам

Экстремальное управление проектами 553
реальное удовольствие. Возможно, это именно то, о чем вы
время от времени думаете. Спросите себя: «Какую роль я выполнял?
Что именно при этом мне особенно нравилось делать?»
Запишите свои ответы. Если за последние два года в вашей жизни не
было ничего похожего (искренне вам сочувствую), тогда
продолжайте смотреть в прошлое, пока не найдете работу или один
из ее аспектов, которые приносили вам удовольствие. Можете
рассмотреть добровольные начинания.
2. Подумайте о своем хобби или виде спорта, которым вы
увлекаетесь - о том, чему вам бы хотелось уделять больше
времени, если бы была такая возможность. (Малоподвижная
деятельность вроде загорания на пляже или просмотра телевизора не
рассматривается). Например, я хожу в тренажерный зал, но не
стал бы уделять этому дополнительное время.
Я люблю играть в большой теннис. Когда я спрашиваю себя,
что именно мне нравится в этом занятии, я понимаю, что
просто наслаждаюсь процессом: мне нравится отбивать мяч и
посылать его на другую половину поля. Я могу заниматься этим
часами ради простого удовольствия и совершенствования
техники. Мне также нравится учить окружающих тому, что я знаю о
теннисе. Я никогда не участвую в матчах, потому что не люблю
соревноваться (когда речь идет о данном виде спорта). Игра в
теннис раскрывает две моих ключевых модели поведения:
совершенствование навыков и обучение. Обратите внимание, что
реальное значение имеет не содержание деятельности (игра в
теннис), а связанные с этим модели поведения.
3. Пофантазируйте. Чем вы уже давно хотите заняться, но
никак не можете начать - возможно, это работа с детьми, создание
предприятия быстрого питания, участие в балете или полеты на
дельтаплане. Попробуйте заняться этим. Главное - попытаться.
Спросите себя- «Что в этой деятельности меня вдохновляет? До,
во время, после нее?» Возьмем, к примеру, полеты на дельтаплане.
Вам может нравиться рисковать, быть наедине с самим собой,
проверять механизм дельтаплана на надежность, находиться в
открытом пространстве или рассказывать о своем новом опыте
окружающим. Сопоставив эти данные с ответами на два
предыдущих вопроса, вы получите определенную модель поведения.
4. Напишите на бумаге список повторяющихся моделей
поведения, которые определяют ваши мотивируемые
способности. Я составил следующий список:

554 Экстремальные средства и методы
• Работа над трудными проектами
• Поиск выдающихся идей
• Создание условий, в которых люди могут выразить лучшее,
что в них есть
• Обучение
• Создание уникальных презентаций
• Писательство
Точно таким же образом вы можете определить мотиваторы
других людей. Можете устроить официальное тестирование или
провести дружескую неформальную беседу за чашечкой кофе.
Таким образом, вы сможете связать работы по проекту с тем, что
действительно интересует людей. Это большой шаг на пути к
созданию и сохранению приверженности миссии
экстремального проекта, и он может дать вам серьезное конкурентное
преимущество в борьбе с другими проектами за право обладания
этими людьми. Когда вы будете задавать эти вопросы другим
людям, постарайтесь не спрашивать о том, что нравится вашему
собеседнику в его работе. Возможно, он ее ненавидит.
Метод СОМС
СОМС расшифровывается как Система определения
мотивируемых способностей. Используя метод Льюиса, вы задаете себе
конкретные вопросы и проводите анализ ответов. Метод
управления людьми СОМС делает всю работу за вас. Вам надо всего
лишь зайти на сайт www.sima-pmi.com и ответить на серию
вопросов с большим количеством вариантов ответов. За двенадцать
долларов отчет о тестировании окажется в вашем почтовом
ящике. Если вы захотите пойти дальше, то можете подписаться на
прохождение полноценной программы ММС (Модель
мотивируемых способностей). Я сделал это в 1983 году, и результаты
оказались столь впечатляющими, что это позволило мне
пересмотреть работу, которой я занимался на тот момент, а
впоследствии полностью сменить свой карьерный путь.
Онлайновый отчет даст вам представление о ваших
мотивируемых силах и о том, насколько они совпадают с вашей нынешней
работой. Вы можете использовать эти результаты для личных
целей или взять их за основу для беседы со своим начальником,
на предмет совмещения выполняемой вами работы с вашими

Экстремальное управление проектами 555
природными талантами. Возможно, вам удастся сменить свой
род деятельности на тот, который в большей степени
соответствует вашему внутреннему миру.
Сила медитации
Стресс является общим негативным элементом для всех
экстремальных проектов. Всего десять-двадцать минут медитации
помогут вам существенно снизить беспокойство и ощущение
тревоги.
В этом нет ничего нового. Люди практикуют медитацию уже
тысячи лет. Ведическая традиция одиночной медитации уходит
своими корнями в 2-3 тысячи лет до нашей эры, когда она была
впервые упомянута в индусских текстах. Ранее находившаяся в
области верований, ныне медитация стала предметом научных
исследований, благодаря которым было выявлено огромное
количество преимуществ этого занятия, например:
• Управление болью
• Снижение кровяного давления
• Снятие депрессии
• Отсутствие раздражения перед лицом ежедневных
неприятностей, таких как пробки на дорогах и надоедливые люди
• Снижение потребности в кислороде
• Снижение частоты сердцебиения
• Повышение удовлетворенности жизнью
• Повышение способности сосредоточиться на происходящем,
что подразумевает совершение более эффективных действий
В стрессовом состоянии мы ведем себя далеко не лучшим
образом. Когда нас настигает стресс, наше дыхание становится
прерывистым, и мозг испытывает нехватку кислорода. В итоге
часть механизмов нашего мозга останавливается, и это
препятствует возможности действовать разумно и творчески. Помимо
этого, стрессовое состояние оказывает пагубное воздействие на
наше здоровье.
Существует огромное количество школ, практикующих
медитацию, однако вам, совсем не обязательно бросаться в
эзотерическую пучину, чтобы получить все выгоды медитации. Най-

556 Экстремальные средства и методы
дите тихое, спокойное место и расслабьтесь, сделав несколько
глубоких вдохов. Подберите успокаивающее слово (многие
используют «aw*), сосредоточьтесь на нем, и повторяйте его
много раз в момент выдоха. Когда ваше сознание начнет
рассеиваться, не сопротивляйтесь, и просто повторяйте успокаивающее
слово.
«Альфа» - это состояние расслабленности, при котором
волновая активность мозга замедляется до 10 циклов в секунду. Вы
находитесь в таком состоянии, просыпаясь утром от глубокого
сна, который представляет собой состояние «дельта»
(бессознательный сон с активностью от 0.5 до 4 циклов в секунду) или
«тета» (зона глубокого сна с активностью от 5 до 7 циклов в
секунду).
Когда вы переходите в состояние «альфа», вы расслаблены и
внимательны. Вы получаете способность сконцентрироваться и
мыслить свободно, освобождаясь от тревоги и беспокойства,
характерных для состояния «бета» с повышенной активностью.
Я приведу описание техники, взятой из работы «Silva Mind
Control» (Silva и Goldman, 1988). Чтобы достичь состояния
«альфа», в котором мыслительный процесс идет наилучшим
образом, сделайте следующее. Найдите тихое, спокойное место и
сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы расслабиться.
Вдыхайте медленно, считая до трех на каждом выдохе. Мысленно
представьте себе эти цифры. Сделайте это еще несколько раз,
медленно про себя произнося слово «расслабление» на каждом
выдохе. Затем медленно посчитайте от десяти до одного,
мысленно представляя каждую цифру. Вы должны почувствовать, что
расслабились еще больше.
Когда вы войдете в состояние «альфа», перед вами
раскроется ряд возможностей. Вы можете просто расслабиться и снять
стресс, либо задать вопрос и дождаться ответа, либо обдумать
текущую проблему. Несколько альфа-перерывов в течение дня
помогут вам существенно повысить свою производительность.
Избавление от разрушительных убеждений
«Работа» - это процесс, разработанный Байроном Кэти для
достижения состояния внутреннего покоя. Он позволяет нам
провести анализ того, что нас беспокоит, и избавиться от влияния,

Экстремальное управление проектами 557
которое беспокойство имеет над нами. «Работа» (Кэти, 2002)
состоит из выполнения следующих шагов:
1. Опишите текущую ситуацию: людей, обстоятельства,
события или модели поведения, вызывающие стресс или
разочарование.
2. Определите основополагающие убеждения.
3. Исследуйте каждое из убеждений с помощью четырех
вопросов: A) Это правда? B) Вы на сто процентов уверены в
том, что это так? C) Как вы реагируете на появление этих
мыслей? D) Что бы вы делали без этих мыслей?
4. Запишите ответы.
Чтобы этот процесс заработал, необходимо отвечать на
вопросы в письменном виде. На примере Джеффа (вымышленное
имя) я продемонстрирую «Работу» в действии.
Однажды я проводил семинар для лидеров проектных команд
в организации своего клиента, в которой превалировала
жертвенная ментальность. Во время семинара Джефф, руководитель
проекта в области маркетинга, откровенно заявил, что не
получает от своего руководства того, что помогло бы ему добиться
успехов: «У нас нет бюджета, полномочий, нормальных сроков
и членов команд для своевременного выполнения работ».
Я сказал Дже4)фу: «Представьте, что вам дали очередной
проект, и тут в ваш кабинет заходит исполнительный директор
компании и сообщает, что этот проект обладает исключительной
важностью. Затем он спрашивает, сколько вам для этого
потребуется времени. Вы называете сроки. Затем он спрашивает: «На
какой бюджет вы рассчитываете»? А затем: «Сколько членов
команды вам нужно, и кто именно»? Вы отвечаете. А затем
исполнительный директор говорит: «Мы дадим вам все, что
потребуется, а если чего-то будет не хватать - обращайтесь ко мне».
Затем я спросил Джеффа: «Как бы вы себя почувствовали в такой
ситуации»?
Джефф, не раздумывая, ответил: «Я бы испугался».
Когда я спросил его, почему, он ответил: «Я оказался бы
беззащитен. У меня не осталось бы оправданий в случае ошибки».
Когда мы считаем, что нам не повезло, жалуемся или
укореняем мысль о том, что у нас нет того, что поможет нам хорошо

558 Экстремальные средства и методы
выполнить свою работу, мы обманываем себя. Многие
руководители проектов, включая меня, попадаются в эту ловушку. По
сути, это является само-саботажем, что приводит к отсутствию
приверженности, и как следствие - невозможности достичь
успеха.
После этого я попросил у Джеффа разрешения поработать
вместе с ним, чтобы понять его основополагающее убеждение:
«Чтобы управлять проектом, мне необходимо иметь оправдания
на случай ошибки». Эти слова являлись основным убеждением
Джеффа.
Когда я попросил Джеффа описать сложившуюся ситуацию,
он сказал: «Если мне дадут все, чего я потребую, у меня не
останется права не добиться успеха».
Затем Джефф указал на ряд своих убеждений:
«Руководство ждет от меня успехов, если у меня будет все, что
для этого требуется».
«Нельзя допустить ошибку, если располагаешь достаточным
количеством людей, времени и денег».
«Чтобы управлять проектом, мне необходимо иметь
оправдания на случай ошибки».
Мы решили остановиться на последнем убеждении. Когда вы
будете задавать эти вопросы себе, обязательно записывайте
ответы. Я сделал это за Джеффа. Каждый из вопросов должен
относиться лишь к одному из исследуемых убеждений, и не
принимать во внимание другие убеждения, возникающие по мере
задавания вопросов.
• Вопрос 1. Это правда? «Да», ответил Джефф. «Мне кажется,
что невозможно добиваться успеха каждый раз. А когда ты
ошибаешься, для этого должна быть причина».
• Вопрос 2: Вы на сто процентов уверены, что это так? (то
есть, для того, чтобы управлять проектом, необходимо иметь
оправдания на случай ошибки) «Да. Мне так кажется». Я спросил:
«Вы можете привести пример проекта, который провалился, и
вы не смогли найти достойное оправдание этому»?
Джефф ответил: «Однажды я руководил проектом по
разработке новых легких закусок. Маркетинговый тест показал, что
новый продукт не отвечает всем требованиям рынка. Мой босс
свернул этот проект».

Экстремальное управление проектами 559
Я спросил: «Вам пришлось извиняться за это»?
Джефф ответил: «Нет. Рынок есть рынок».
• Вопрос 3: Как вы реагируете на появление этих мыслей?
«Я ищу возможные причины провала. Однако, я не упускаю
случая снизить риски», сказал Джефф.
«Это хорошо», согласился я. «Что еще вы делаете»?
Джефф объяснил: «Я стараюсь не надоедать людям и
занимаюсь микроменеджментом. Возможно, я не стану просить о том,
в чем нуждаюсь, например, об увеличении финансирования и
сроков работ».
«И что это вам дает», - спросил я?
Джефф ответил: «Полагаю, это дает мне то самое оправдание,
о котором я говорил. Я всегда смогу сказать, что нам не хватило
времени или денег».
• Вопрос 4: Чтобы вы делали без этих мыслей (при этом я не
прошу вас отказаться от них)?
Джефф продолжил: «Я бы не вел себя столь пассивно. И уж
наверняка бы намного меньше волновался».
«А еще?», - подбодрил его я.
Джефф сказал: «Я бы вел себя более предусмотрительно в
вопросе о потребностях. Я был бы более склонен выявлять и решать
все вопросы, имеющие принципиальное значение. И не стал бы
откладывать проблемы «про запас», на случай провала».
Изменения играют важную роль. С их помощью можно
полностью переписать свои первоначальные убеждения. Вы
можете развернуть свое убеждение на 180 градусов, как это сделано в
первом предложении, следующем ниже. Еще один способ
добиться изменений к лучшему - подставить свое имя вместо
чужого, как в предложении 2. Проводя анализ поведения человека,
который вас раздражает, напишите варианты, в которых ваше
имя можно было бы изменить на его имя. Попробуйте составить
различные предложения, используя ключевые слова, как это
сделано в третьем и четвертом предложениях. Попробуйте
написать хотя бы два таких предложения.
1. Я не должен извиняться за провал моего проекта.
2. Мой босс должен искать причины и оправдания провала
моего проекта.

560 Экстремальные средства и методы
3. Управляя проектом, я могу найти причины добиться
успеха.
4. Мой проект может провалиться, даже если у него будут все
причины преуспеть.
Составив несколько предложений, спросите себя, какие из
них, по крайней мере, столь же правдивы или более правдивы,
чем начальные убеждения.
Когда я спросил об этом Джеффа, он сказал мне, что все
четыре предложения были столь же правдивы или более
правдивы, чем начальные убеждения. Это было неожиданностью. И все,
что для этого потребовалось сделать - начать выбираться из
плена своих убеждений.
Спросите себя, какие из составленных предложений столь же
верны или являются более правильными по сравнению с
начальными убеждениями. Прислушивайтесь к малейшим реакциям
вашего тела и сознания. Иногда внутренняя реакция приходит
лишь через пару дней, как в случае, когда вы наконец-то
понимаете смысл рассказанной шутки. Выполнение «Работы»
никогда не ухудшит вашего состояния, скорее всего, у вас появится
шансы на улучшение.
Меняя свои убеждения, не ставьте перед собой цели
полностью отказаться от первоначальных взглядов. Например, Джефф
может до сих пор считать, что ему нужно оправдание на случай
ошибки, но мысль об этом уже не имеет над ним абсолютной
власти. Она по-прежнему существует, но теперь она ослаблена
или полностью нейтрализована. Напряжение исчезло. А если оно
вернется, что тогда? Ответ прост - РАБОТАйте над этим.
«Да, мы не можем»: учитесь говорить «нет».
Редкий день работы над проектом проходит без того, чтобы наша
способность самоутверждаться не подвергалась проверке Это
особенно важно, когда речь идет об изменении требований,
касающихся графика работ по проекту, ресурсов, целей или рисков.
Рассмотрим конкретный пример. Спонсором нового проекта
FasTrak, разрабатывающего высокотехнологичные кроссовки для
бега, является менеджер, которая занимает в организации более
высокую должность, чем вы. Она приглашает вас в свой кабинет и

Экстремальное управление проектами 561
просит вас и вашу команду интегрировать в спортивную обувь
дополнительное устройство, что позволит оставить конкурентов
(и вас в том числе) далеко позади. Это так называемый «Тик-о-
метр», электронное устройство, которое сообщает бегуну о
толщине протектора на подошве его спортивной обуви,
одновременно отправляя предупреждающее сообщение в формате
электронной почты на адрес ближайшего к бегунутерминала FasTrak.
Цена покорности: принятие неосуществимой возможности
Слова «я смогу» могут оказать вам плохую услугу. Когда спонсор
проекта командует «Прыгай!», хороший солдат спросит
«Насколько высоко?», только поднявшись в воздух. В конце концов,
мы хотим быть частью команды и улучшить свое положение в
организации. Мы хотим, чтобы о нас говорили как о надежных
людях и не уволили с работы. Можно назвать это «Синдромом
хорошего солдата», который является основной причиной
провала проектов. Руководитель проекта, страдающий этим
синдромом, удовлетворяет потребности других людей в ущерб
самому себе, с готовностью бросается выполнять приказы, следует
инструкциям и испытывает приверженность, забывая о
собственных чувствах, мыслях или потребностях - иными
словами, приносит себя в жертву.
Когда вы начинаете испытывать приверженность делу,
которым вы (или ваша команда) не должны заниматься, даже если вы
добьетесь успеха ценой нечеловеческих усилий, о вас сложится
мнение как о человеке, на которого всегда можно рассчитывать,
и вас нагрузят еще большим количеством работы. Это
напоминает нисходящую спираль. Самопожертвование может
привести к потере самоуважения. Взваливая на себя все большее
количество работы, вы время от времени выдаете весьма жалкие
результаты, что заставляет вас работать еще упорнее, вызывая
переутомление и еще более жалкие результаты, которые
подавляют вашу и без того низкую самооценку. Вас даже могут
уволить за отсутствие производительности, чего, как это ни
парадоксально, вы в первую очередь и пытались избежать.
С точки зрения бизнеса сказать «да» в тот момент, когда вам
нужно сказать «нет», означает поставить организацию и ее
прибыль под угрозу риска.

562 Экстремальные средства и методы
Самоутверждение: «Ноу-хау».
Возможно, вы являетесь сертифицированным специалистом в
области управления проектами (РМР) и имеете докторскую
степень по соответствующей дисциплине, но если вы не умеете
говорить «нет», все это не имеет никакого значения. Джим Хаггар-
ти, директор в области ИТ-технологий, однажды сказал мне:
«Иногда надо просто заставить себя произнести слова: «Да, мы
не можем».
Далее приведен ряд советов, которым следуют наиболее
успешные руководители проектов и их команды:
1. Подтвердите согласие с запросом, повторив его своими
словами.
2. Обязательно выделите время на анализ возможных
последствий.
3. Возвращайтесь, имея на руках проверенные факты,
например: «Да, это выполнимо. Это потребует дополнительных
вложений в бюджет проекта в размере 500 000 долларов,
увеличит сроки завершения работ на четыре месяца, и поднимет
розничную цену на кроссовки примерно на двенадцать долларов.
Мы не можем с уверенностью сказать, что «Тик-о-метр» готов к
использованию, пока не проведем окончательное тестирование,
которое закончится через два месяца. Мы рискуем пропустить
рождественский сезон продаж Нам также придется взять двух
человек из проекта Fleetfoot, который в связи с этим будет
задержан на два месяца».
4. Предлагайте альтернативы и давайте рекомендации:
«Мы можем не проводить тестирование и сэкономить два
месяца. Но в этом случае возникает 50-ти процентный риск того,
что, по крайней мере, одна из двух наиболее часто
продаваемых пар обуви будет возвращаться в связи с имеющимися
дефектами».
«Мы могли бы встроить «Тик-о-метр» в следующую модель
кроссовок, когда мы будем абсолютно уверены в его надежности.
Это наша рекомендация».
«Это ваше решение. Если вы считаете, что цели бизнеса
оправдывают вкладываемые средства, мы готовы работать над
этим».

Экстремальное управление проектами 563
5 Подтвердите свою приверженность: «Мы желаем успеха
проекту FasTrak. Наша команда будет с готовностью работать с
вами в следующем сезоне».
6 Согласитесь с запросом (если ничего не помогает):
«Хорошо. Мы интегрируем «Тик-о-метр» в эту модель кроссовок, при
условии того, что вы осознаете, какое воздействие это окажет
на график, стоимость, риски, розничную цену обуви и задержки
в начале работ по проекту Fleetfoot».
В нижеследующей таблице приведены возможные
варианты ответов на запрос об интеграции «Тик-о-метра».
Возможные ответы на запрос об интеграции
«Тик-о-метра»
Пассивное
поведение:
Агрессивное
поведение
Позитивное
самоутверждение
Самоунижение
(ты начальник,
я-дурак>.«Да,
сэр. Отличная
идея. Класс.
Давайте
попробуем».
Унижение
окружающих (я начальник, ты
- дурак): «Забудьте.
Мы уже устали от
ваших постоянно
меняющихся
требований к проекту. Ваше
руководство все
время придумывает что-
то новое и
совершенно не осознает, какие
последствия будет
иметь то, что вы
только что предложили».
Взаимное уважение к
окружающим: «Интересная
мысль. В настоящий момент
у нас нет свободы действий,
так как другие проекты
находятся под угрозой. Когда
я пойму, какое влияние это
окажет на график и бюджет
проекта, я дам вам советы и
рекомендации, которые
помогут вам принять
окончательное решение. На это
мне потребуется сорок
восемь часов».
Межличностные инструменты и навыки
Развитие навыков слушания
Когда речь заходит о навыках общения, люди обычно имеют в
виду грамотную речь и искусство презентаций, уделяя при этом
незначительное внимание искусству слушания. Нам
понадобится и то, и другое.

564 Экстремальные средства и методы
Практикуйте слушание с повышенным вниманием
Вы полностью понимаете своего собеседника? Порой это
бывает непросто сделать, поскольку вам приходится отключать
своего внутреннего «говоруна» и только принимать информацию.
Вы поймете, о чем я говорю, если вспомните, что зачастую,
когда ваш собеседник рассказывает новый анекдот, вы в этот
момент пытаетесь выудить из своей головы нечто аналогичное и
репетируете то, как вы будете это рассказывать. Смысл анекдота
от вас ускользает, но из вежливости вы смеетесь.
Ниже приведен список блокираторов общения,
препятствующих активному слушанию, который взят из книги «Послание:
Книга об искусстве общения» (Messages: The Comnmnications Skills
Book, 1983), посвященной основным навыкам общения,
авторами которой являются Мак Кей, Дэвис и Фаннинг. Ознакомьтесь
с этим списком и выберите один или два пункта, имеющих для
вас наибольшее значение:
• Чтение мыслей (попытка понять, чего они на самом деле
хотят, поскольку вы им не доверяете)
• Сравнение (вас с ними)
• Репетиция (раздумья над ответом)
• Фильтрация (вы слушаете только ту часть, которую хотите
услышать, а остальное пропускаете)
• Предубеждение (суждение о компетенции собеседника на
основании его внешности, национальности и иных
характеристик)
• Мечты (мысленные рассуждения о своих личных вопросах)
• Аналогия (постоянное обращение к сходным ситуациям из
вашей жизни)
• Советы (решение проблемы с ходу)
• Спарринг (споры и дебаты)
• Правота (отрицание всего, что может выставить вас в
нелестном свете)
• Сброс (смена предмета разговора)
• Умиротворение (согласие со всем, что вам говорят).
Смысл состоит в том, что если вы используете эти
блокираторы, то лишаете себя возможности понять, что имеет
наибольшее значение для ваших собеседников.

Экстремальное управление проектами 565
Практикуйте целостное слушание
Поскольку при работе над экстремальным проектом вы
управляете сложной паутиной отношений и имеете дело со
стремительными потоками информации, вам крайне важно знать, что
на самом деле люди хотят вам сказать. Поэтому вам придется
обратить внимание как на вербальные, так и на невербальные
знаки. Не ограничивайте себя прослушиванием содержимого, то
есть слов. Прислушайтесь к человеку в целом. Какую еще
информацию можно почерпнуть из выражения лица, голоса,
внешности и общего поведения?
Основываясь на исследованиях Альберта Мехрабайна, Мак
Кей, Дэвис и Фаннинг A983) указывают, что до 93%
информации, получаемой в разговоре, попадает в наш мозг благодаря
невербальным факторам: 1% приходится на речь (слова), 38% -
на голос (громкость, высота, темп, интонация), и 5 5% на язык тела
(в основном на выражение лица).
Язык тела имеет большее значение, чем два остальных
фактора, поскольку люди более склонны доверять ему.
Предположим, вы спрашиваете ведущего научного сотрудника проекта о
том, проходит ли тест на стабильность в соответствии с
установленным графиком. Не смотря на вас, он отводит глаза в сторону
и говорит «Да», а затем облизывает губы. Вы ему поверите? В
первую очередь вы должны обратить внимание на соответствие
между вербальными и невербальными сигналами.
Присмотритесь к этому соответствию в вашем разговоре.
Если у вас есть горячая идея, которая поможет сэкономить
деньги, добавляют ли ваши невербальные сигналы доверие к
произносимым словам? Например, если вы робко вещаете о своей идее,
сложив на груди руки, смотрите в пол и в пол ерзаете на стуле,
вряд ли вам кто-нибудь поверит.
Если ваш спонсор говорит о важности нового проекта, но это
никак не отражается в его невербальных сигналах, это может
говорить о том, что вам будет крайне сложно добиться его
внимания, когда вам понадобится его влияние или ответы на
важные вопросы. Он будет занят другими делами.
Соответствуйте своему собеседнику
«Если вы хотите сделать человека своим союзником, сначала
убедите его в том, что вы являетесь его другом», говорил Авраам

566 Экстремальные средства и методы
Линкольн. Один из наиболее эффективных способов оказания
влияния и завоевания доверия заключается в соответствии
вашего поведения манере общения вашего собеседника. Людям
нравятся люди, похожие на них самих. Соответствие в данном
случае означает дублирование невербальных сигналов вашего
собеседника. Вы настраиваетесь на одну с ним волну.
Язык тела включает в себя выражение лица, позу тела,
дыхание, жесты, размер зрачка, тон голоса, темп и высоту. Если ваш
собеседник стоит - встаньте и вы. Если он сидит, скрестив ноги,
сделайте то же самое. Если он говорит мягко и неторопливо, вы
должны вести речь соответственно. И если он оживляется, вы
оживляетесь вместе с ним.
Когда вы освоите эту технику, вы сможете определить тип
своего собеседника - слуховой, визуальный, кинестетический
или общий. Поняв модальность другого человека, вы сможете
оперировать схожими понятиями. Обратите внимание на то,
какие слова подбирает другой человек, например:
Слуховой: «Я вас слушаю». «Звучит неплохо». «Надо прислушать^
ся к вашим словам» «Я весь во внимании».
Визуальный: «Я вижу, что вы имеете в виду». «Я должен
посмотреть». «Я смотрю на ситуацию следующим образом...». «Какая
неприглядная картина...». «Выглядит слишком туманно»
Кинестетический: «Это мне нравится». «Меня затрагивают ваши
слова». «Это кажется мне подозрительным». «Что говорят вам
ваши чувства?». «Отличная идея».
Общий: «Исходя из моего опыта...». «Я понимаю». «Мне кажется,
это правда». «Я уловил смысл».
Ни в коем случае не путайте это с манипуляцией или
покровительством. Это - менеджмент взаимоотношений, и в нем
скрыт ключ к успешному выполнению работы.
Как мотивировать людей
В разделе «Раскрытие мотивируемых способностей», я
рассмотрел процесс Льюиса, посредством которого можно определить
личные мотиваторы. Точно таким же образом можно определить
мотиваторы окружающих людей.
Вряд ли стоит останавливать своих коллег в коридорах
компании и говорить: «Привет. Нам надо поговорить. Я бы хотел

Экстремальное управление проектами 567
определить ваши мотиваторы». Более разумным будет
проведение дружеской неформальной беседы, не имеющей ничего
общего с назойливостью или шефством. И это - не манипуляция.
Это выдающаяся попытка раскрыть внутренние способности
конкретного индивидуума.
Вот что для этого нужно сделать:
1. Выберите подходящий момент, например завтрак.
2. Опишите ситуацию своими словами и говорите скорее
не разумом, а сердцем. Таким образом, ваши слова будут звучать
искренне и неподдельно. Вот что бы сказал я: «Поскольку вам
предстоит играть важную роль в этом проекте, я, как
руководитель данного проекта, хочу, чтобы это время стало для вас
увлекательным и интересным жизненным опытом. Я бы хотел
привнести эти элементы в вашу работу и позволить вам
насладиться рабочим процессом. Вы не возражаете, если я задам вам
несколько вопросов»?
Ничего страшного, если в ответ вы услышите «нет». По
крайней мере, вы уже завоевали уважение вашего собеседника,
обратившись к нему с такой просьбой. Немногие руководители дают
себе труд сделать это. Сам по себе этот вопрос уже поднимет
уровень мотивации, породит желание участвовать в проекте и
работать сверхурочно. Этот феномен известен как «эффект Хотор-
на», основанный на исследованиях, проведенных в 20-х годах
прошлого столетия профессором Элтоном Майо из
Гарвардского университета. Майо выяснил, что поведение рабочих
меняется наряду с ростом производительности, когда их работой
интересуются важные люди в организации.
Если вам ответят «да», в ходе беседы вы можете задать
собеседнику три ключевых вопроса (приведенных ниже). Задавая
вопросы, постарайтесь, чтобы они исходили из вашего сердца,
а не звучали прагматично и расчетливо. Таким образом, ваши
слова будут звучать искренне и неподдельно.
3. Задайте следующие вопросы (эти вопросы уже были
рассмотрены в одном из предыдущих разделов):
• Вспомните, выполнение какой работы за последние два
года приносило вам реальное удовольствие. Какую роль вы
выполняли? Что именно при этом вам особенно нравилось делать?

568 Экстремальные средства и методы
• Есть ли у вас любимое хобби? Что именно вам в нем
нравится?
• Чем вы уже давно хотите заняться, но никак не можете
начать?
4. Обобщите полученные ответы. Пересмотрите модели
поведения вместе с вашим коллегой и проанализируйте результаты.
5. Сотрудничайте, чтобы добиться успеха. Речь идет о
применении третьего ускорителя: сделайте людей хозяевами
достигнутых результатов. Проведите совместный мозговой
штурм, и определите, каким образом сильнейшие
мотивируемые способности вашего собеседника могут быть
реализованы на практике. Пусть ваш собеседник сам определит, каким
образом то, что приносит ему удовольствие, может быть
использовано (с вашей помощью) для раскрытия мотивируемых
способностей.
Выгодное предложение при проведении переговоров
Создание товара, который не меняет взгляды и жизненные
ценности людей, является напрасной тратой времени. Создание
выгодного предложения - это залог проведения успешных
переговоров.
Как можно догадаться из названия, выгодное предложение
- это неопровержимое заявление о грядущей выгоде.
Выгодное предложение строится на принципах, которые позволяют
вам добиться своего, объясняя другим людям, как это поможет
им получить то, в чем они нуждаются. Очень важно, чтобы
выгодное предложение не превратилось в пустые, громко
звучащие обещания. Оно должно прозвучать как желание добиться
большего (третий ускоритель). Подкрепите свое предложение
фактами и разумными причинами. При создании выгодного
предложения на помощь нам приходят общие ценности,
среди которых такие человеческие ценности как «главное - люди»
(вы ставите себя на место собеседника) и «открытое общение»;
и две ценности бизнеса - «ориентация на результат» и «ранний
результат». Главное не забывать о принципе «Чем проще, тем
лучше».
Чем больше вы будете знать о мотиваторах ваших людей, тем
более выгодное для них предложение вы сможете разработать.

Экстремальное управление проектами 569
Когда вам станет известно, кто будет принимать ключевые
решения, сделайте следующее:
• Определите их бизнес-мотиваторы.
• Определите их личные мотиваторы.
• Определите тип темперамента.
• Создайте выгодное предложение.
Ниже приведено пошаговое описание этого процесса.
Шаг 1: Определение бизнес-мотиваторов
Вам необходимо определить до трех важнейших мотиваторов
собеседника. Возможно, ими являются две-три горячих темы,
обсуждавшихся на неофициальном заседании руководства на
прошлой неделе. Какие из них являются мотиваторами для
человека, на которого вы хотите оказать влияние? Сможете ли вы
доказать ему, что ваше предложение будет способствовать
удовлетворению его мотиваторов? Бизнес-мотиваторы имеют
много общего со следующими факторами:
• Конкуренция (доля на рынке, удовлетворение потребителей)
• Финансовая устойчивость
• Личное саморазвитие
• Снижение рисков
• Качество (соотношение издержек и производительности,
выигрышные свойства продукта)
• График работ (время выхода на рынок и получения прибыли)
• Стоимость акций
• Юридические вопросы (соответствие законодательству,
избежание судебных тяжб)
Шаг 2: Определение личных мотиваторов
Личные мотиваторы отображают персональный стиль
управления и темперамент. Сюда входят:
• Работа (гарантия занятости, продвижение, премии)
• Внешние признаки (признание, равенство, лидерство в
индустрии)
• Отношение к рискам (консервативное, агрессивное,
адаптивное)

570 Экстремальные средства и методы
• Результативность (быстрота, легкость, эффективность затрат)
• Эффективность (надежность, производительность)
• Стиль управления (контроль, создание консенсуса,
распределение полномочий)
• Фокус (краткосрочный, долгосрочный)
Шаг 3: Определение типа темперамента
Здесь мы возвращаемся к определению темперамента по
методу Кирси, о котором я рассказывал в разделе «Средства и методы
самодисциплины». Используйте свои аналитические
способности, чтобы определить, к какому типууправленческой модели
поведения стоит обратиться: дипломатии, стратегии, логистике или
тактике. Отличный способ поставить себя на место спонсора -
представить, что вы исполняете его роль на ежегодном
празднике компании. Что бы вы сказали или сделали, пережив его
жизненный опыт?
Шаг 4: Создание выгодного бескомпромиссного предложения
Создание выгодного предложения заключается в установке
связи между вашими стремлениями и мотиваторами других
людей. Например, если вы испытываете потребность в
дополнительных сотрудниках, то вы должны показать своему
спонсору, как увеличение штата поможет ему удовлетворить свои
мотиваторы. И хотя вам достаточно будет сделать одно
выгодное предложение, если вы сумеете соединить в нем
одновременно личные и бизнес-мотиваторы - тем лучше для вас.
Предположим, вы руководите проектом, целью которого является
создание нового препарата для лечения педикулеза, который
будет поставляться в жидкой форме и продаваться без рецепта.
Чтобы уложиться в поставленные сроки, вам придется
увеличить число сотрудников. В таблице на странице 486
приведены примеры выгодных предложений, которые вы могли бы
создать, если бы ваш проектный спонсор занимал любую из
указанных должностей.

Выгодное предложение на основе личных и бизнес-мотиваторов
Спонсор проекта
Вице-президент,
разработка препаратов
Директор по гло- Исполнительный ди-
бальному развитию ректор
Бизнес-мотиваторы Минимизировать
побочные эффекты от
препарата
Увеличение штата
позволит нам разработать
более надежный продукт
Выгодное
предложение
Личные
мотиваторы
Темперамент
Выгодное
предложение
Низкая приемлемость
риска, жесткий контроль
Ориентация на детали
Повысятся шансы на
соответствие требованиям
федеральной комиссии
по контролю за
качеством
Выйти на несколько
различных рынков
Увеличение штата
повысит шансы на запуск
продаж препарата
сразу в трех
развивающихся странах
Признание и равенство
Глобальное видение
У нас появится
возможность получить
ежегодную премию в
2006 году на
конференции
производителей лекарственных
препаратов
Повысить прибыльность
Каждая неделя задержки
с выходом на рынок
обходится нам в 250,000
долларов
незаработанной прибыли.
Увеличение штата сотрудников
быстро себя окупит, даже
если мы сэкономим хотя
бы одну неделю.
Краткосрочная
ориентация
Стратегия
Это соответствует нашей
основной стратегии -
быть первыми на
ключевых целевых рынках
х
Я
•а
"О
х
S
г&
я
¦о

572 Экстремальные средства и методы
Техники фасилитатора
Что следует и чего не следует делать лидеру виртуальной
команды
АвторДеббиДюарт1
Руководитель проекта, управляющий виртуальной командой,
сталкивается с особыми трудностями и факторами успеха: по
большему счету, единственное, что он должен хорошо уметь
делать - проводить виртуальные встречи.
Управление виртуальной командой требует активного
участия в формировании команды и ее дальнейшем развитии.
Особенно критичным это становится на начальной стадии работы
команды, когда лидер несет ответственность за формирование
состава команды, разработку протокола общения, норм работы
команды и презентацию критериев успеха. Один из величайших
мифов, связанных с управлением виртуальной командой
заключается в том, что членам виртуальных команд не требуется
уделять внимание, проводить с ними коучинг и направлять их
действия. Основная трудность, с которой сталкивается лидер
виртуальной команды - это соблюдение баланса между управлением
удаленными ресурсами и автономностью виртуальных членов
команды, обеспечивая приверженность и привязанность членов
команды к проекту, включая принятие решений, которое должно
проходить синхронно с остальными участниками проекта.
В течение жизненного цикла виртуальной команды ее лидер
исполняет множество важных ролей. Ниже приведено описание
того, что следует и чего не следует делать при управлении
виртуальной командой.
1. Начало работы команды.
Сосредоточьтесь на определении направления, целей и ролей
членов команды, равно как и на разработке норм и принципов
удаленной работы. Не стоит полагать, что виртуальная команда не
1 Дебби Дюарт является соавтором (вместе с Н. Т. Шнайдером) книги
«Mastering Virtual Teams» («Управление виртуальными командами»), 1999.

Экстремальное управление проектами 573
требует управления. Не отправляйте по электронной почте
описание целей, планов проекта и нормативов; не стоит также отсылать
людей на web-сайт проекта для ознакомления с его содержанием.
Не устраивайте теле- или видеоконференцию для решения
начальных вопросов. Требуйте проведения очной встречи для
определения целей и ролей членов команды. Возможно, это станет самым
важным делом, которые вы осуществите как лидер проектной
команды. Во время начального этапа работы команды следует:
• Определить цели и задачи команды.
• Сосредоточиться на поставленных целях.
• Требовать от членов команды предоставить информацию,
касающуюся установленных целей и ролей.
• Организовать обмен информацией, касающейся
политики работы, назначения, возможных осложнений и тд.
• Определить ключевые факторы успеха и параметры
измерения результатов и производительности процессов.
• Определить принципы, по которым будет производиться
удаленная работа команды, включая нормы совместной работы
и использование технологий, в том числе доступность,
отправку подтверждений, этикет электронной переписки, правила и
нормы управления конфликтами.
2. Развитие
Сосредоточьтесь на развитии навыков членов команды и
наличии ресурсов для достижения нормальной
производительности. Не стоит слепо полагать, что члены команды обладают
необходимыми навыками и ресурсами для выполнения работы, или
что они смогут правильно использовать имеющиеся
технологии. Проведите небольшой «аудит» командных навыков, уделяя
особое внимание способности членов команды вести удаленную
работу и использовать технологии. Все члены команды должны
обладать доступом к важнейшим информационным ресурсам
проекта. Следует:
• Снабдить членов команды рекомендациями, которые
помогут им определить методы и пути выполнения задач, что
обеспечит участие всех членов команды в общей работе. Сюда

574 Экстремальные средства и методы
можно включить правило по информированию остальных
членов команды о своей работе, нормативы по
редактированию и просмотру работы других участников и принципы
развития общения и урегулирования конфликтов.
• Поощрять и стимулировать возможность удаленного
принятия решений, решения проблем и повышения
эффективности. После очередной сессии совместной работы оцените,
насколько хорошо члены команды принимали решения,
решали проблемы и обменивались информацией.
• Предоставить членам команды прямые ссылки на
информационные ресурсы проекта.
• Предоставить членам команды возможность прямого доступа
к источникам власти и ресурсов в организации, например,
связь с руководством и т.д.
• Дать членам команды возможность воспользоваться услугами
экспертов (при необходимости).
• Установить правила проведения встреч. Все предстоящие
заседания команды должны предваряться рассылкой повесток
с содержанием встречи за двадцать четыре часа до ее начала.
• При необходимости организовать для членов команды
тренинги в области управлении проектами, использования
технологий и командной работы.
• Обращать внимания на карьерный рост членов команды.
Членам команды нужно ваше внимание, даже если вы видите их
не каждый день.
3. Производительность
Грамотный лидер виртуальной команды сосредотачивается на
процессах обмена информацией и предоставления ресурсов
членам команды. Виртуальная работа в определенный момент
может стать излишне автономной. Лидер виртуальной команды
должен поставить перед членами команды требование об
обязательном обмене информацией. Обмен информацией и доступ к
ресурсам должны стать вашими основными задачами. Следует:
• Предоставлять членам команды ресурсы для повышения
производительности. Эти ресурсы могут принимать вид инфор-

Экстремальное управление проектами 575
мации, доступа к руководству компании и общения с
заказчиками. В этом виде обмена ресурсами вы будете играть
ключевую роль.
• Поощрять «саморасширение» проектной команды.
• Действовать в соответствии с информацией, полученной от
проектной команды. Вы рискуете потерять доверие и
авторитет, если не будете реагировать на информацию, полученную
от членов команды, даже если вы не планируете ее
использовать в работе. Время и расстояние только усугубляют эту про-,
блему.
4. Заключение
Отмечайте выдающие достижения и переводите членов
команды на другие участки работы, если это возможно. Следует:
• Проводить пересмотр полученных результатов и отмечать
достижения в работе, даже если это приходится делать
удаленно посредством проведения видеоконференции.
• Способствовать переводу членов команды на другую, более
перспективную работу.
• Делать акцент на знаниях, полученных членами команды
в процессе реализации проекта. Регулярно проводите
семинары, закрепляющие полученные знания.
• Постарайтесь наладить обмен знаниями с другими командами.
Шесть ключевых техник фасилитатора
Мозговой штурм и метод «весов» - это две наиболее простых и
вместе с тем наиболее мощных техники фасилитатора, о
которых, тем не менее, зачастую забывают или используют
неправильно. Оба этих подхода способствуют генерации новых идей
и принятию решений.
Мозговой штурм
Цель мозгового штурма - собрать как можно большее
количество имеющихся и новых идей. И только после этого
происходит отбор нужной информации. Проблема заключается в том,
что люди имею склонность относиться критически к новым иде-

576 Экстремальные средства и методы
ям или преждевременно прерывать поток идей. Это подавляет
творческий порыв и вызывает разочарование среди членов
команды. В качестве напоминания приведу основные правила
проведения мозгового штурма, которые следует объявлять в начале
встречи:
• Отсутствие идей - это плохо.
• Необходимо собрать как можно большее количество идей.
• Дождитесь полного окончания потока идей.
Чтобы новые идеи не затерялись, раздайте всем участникам
стикеры и маркеры. Пусть каждый записывает свои идеи и
приклеивает их на доску
Обратный мозговой штурм
Это одна из моих любимых разновидностей мозгового штурма.
Предположим, вы управляете проектом по совершенствованию
работы с клиентами при осуществлении продаж по телефону.
Вы можете спровоцировать генерацию множества идей, начав
встречу со следующего заявления: «Допустим, мы хотим создать
наихудшие из возможных условий по обслуживания клиентов,
когда они звонят в нашу компанию - условия настолько
ужасные, что клиентам больше никогда не захочется иметь с нами
дела, и вдобавок они расскажут о нас всем своим знакомым. Как
мы могли бы этого добиться»?
Услышав ответы участников, вы удивитесь, как много
неправильных подходов уже существует на данный момент в этой ком- •
пании. Действие этого подхода сравнимо с действием
слабительного, поскольку он позволяет людям говорить о вещах, которые
обычно они держат в себе.
После завершения обратного мозгового штурма, не
забудьте придать всем негативным идеям противоположный смысл.
Таким образом, в вашем распоряжении окажутся
потенциальные решения по совершенствованию обслуживания клиентов.
Метод весов
Этот метод представляет собой технику, которая позволяет
положить конец бесконечным дебатам и повысить качество при-

Экстремальное управление проектами 577
нимаемых решений. Нарисуйте на доске «весы» (большую букву
«Т») для каждого спорного вопроса. Затем проведите мозговой
штурм, выявив все «за» и «против», и запишите их в столбик с
каждой из сторон «весов». Я всегда удивлялся тому, как при данном
подходе лучший выбор становится очевидным, значительно
снижая потребность в дальнейших обсуждениях.
Техника «взвешенного» голосования
Суть этого подхода состоит в ранжировании определенного
набора вариантов в соответствии с количеством балов, которое
получил каждый из вариантов.
Каждый голосующий получает определенное количество
голосов и баллов, которые он может распределить между
обсуждаемыми вопросами. Например, проводя голосование по
списку из восьми пунктов, попросите каждого из голосующих
выбрать три наиболее предпочтительных варианта. Затем
сообщите собравшимся, что когда наступит время голосовать, пусть
каждый из них поставит три балла первому варианту, два балла
- второму, и один балл третьему варианту. Зачитайте список
обсуждаемых вопросов. Пусть каждый из голосующих покажет от
одного до трех пальцев, указывая на количество баллов,
присуждаемых выбранному варианту.
Если в списке присутствует более десяти позиций, дайте
участникам соответствующее количество голосов и баллов. К
примеру, для списка из восемнадцати позиций дайте каждому
участнику шесть баллов на первый вариант и один балл на шестой.
Подсчитайте голоса (баллы) для каждой позиции.
Открытие ворот
По каким-либо причинам некоторые из участников будут
говорить очень мало или не скажут вообще ничего, хотя, возможно,
они обладают информацией или идеями, которые помогут
обсуждению продвинуться вперед. Чтобы добиться полного
участия собравшихся и принятия новых идей, обратите внимание
на этих «тихонь». Вежливая фраза, которую я обычно использую,
звучит так «Франциско, нам было бы интересно выслушать ваше
мнение...». Или: «Тамара, как вы считаете, какие данные могли бы
помочь маркетинговому отделу пролить свет на решение этого
вопроса»?

578 Экстремальные средства и методы
Закрытие ворот
Иногда так и хочется сказать кому-нибудь: «Да заткнетесь вы,
наконец»? Поскольку подобная реплика может вызвать
негативную ответную реакцию, следует выразиться более мягко: «Да, мы
уже ознакомились с вашим мнением. Теперь мне бы хотелось
выслушать остальных». Или: «Я уже потерял нить рассуждений.
Не могли бы вы обобщить ваши взгляды»?
Модель 40 для управления чувствами и эмоциями
Являясь профессиональным фасилитатором уже более
четырнадцати лет, я могу сказать, что одним из важнейших навыков,
которым я овладел, является умение открыто работать с
чувствами группы людей. При работе над экстремальными проектами
ваша команда практически гарантированно окажется в
ситуации, в которой будут преобладать сильные эмоции. В таких
ситуациях слова «Давайте забудем о чувствах» вряд ли принесут
какую-то пользу. Когда чувства кипят, не стоит закрывать на это
глаза и продолжать идти вперед, надеясь и ожидая, что члены
группы в спешке решат рабочие вопросы в интересах
соблюдения графика и поставленных задач.
Далее приведено описание подхода, который я использую
при работе с группой из нескольких человек, которые перешли
на язык чувств и эмоций. Я называю его «Модель 40»
(отношение, осведомленность, оценка и отдача).
Отношение
В первую очередь я стремлюсь создать такое отношение к
проекту, при котором возникающие чувства считаются его самыми
ценными дарами. Понимание того, что стоит за страхом,
разочарованием или сомнениями людей помогает снизить риски и
разрушить барьеры, тормозящие прогресс. Я рассматриваю
управление чувствами не как защитную реакцию, а скорее как на
превентивные меры, которые помогают открыть новые
возможности.
Осведомленность
Вы должны внимательно следить за эмоциональным
состоянием участников и понимать, когда кто-то из них переходит на язык

Экстремальное управление проектами 579
чувств. Вы должны оценить ситуацию и понять, стоит ли этот
вопрос того, чтобы уделить ему пристальное внимание.
Осведомленность также позволит вам оценить свои личные чувства и
эмоции в отношении рассматриваемого вопроса.
Оценка
Когда на поверхность всплывают сильные чувства, используйте
навыки слушания (см. пятую главу), чтобы группа или
отдельный участник увидели, что вы прекрасно понимаете, сколь
сильные чувства их одолевают.
Попросите каждого из участников выразить свои чувства по
данному вопросу. При этом вы должны отражать, но не
усиливать эти чувства. Используйте технику целостного слушания,
обращая внимание на вербальные и невербальные сигналы,
фиксируя основные положения и эмоциональное содержание
высказываний: «Насколько я понимаю, вам доставляет крайнее
неудобство наша политика получения трех одобрений перед
выбором поставщика». Зафиксируйте основные моменты на
доске, чтобы их можно было визуально оценить.
Если вы способны сопереживать, вы вполне можете
поделиться своими чувствами. Но для этого вам придется публично
отказаться от своей роли фасилитатора на некоторое время, а
затем изложить свои взгляды на проблемы. Если вы хотя бы
ненадолго не снимите свою шляпу фасилитатора, вы не сможете
говорить объективно и вызвать доверие. Выразив свои чувства
или мнения, вернитесь к роли фасилитатора. Смысл этого
действия заключается в том, что, как фасилитатор, вы стремитесь
сохранить целостность вашей роли, оставаясь на берегу реки и
не захлебываясь в бушующем потоке эмоций.
Время от времени будет возникать ситуация, когда
возникающие чувства будут делить людей на отдельные группы. В этом
случае члены каждой группы должны подготовить небольшое
заявление, которое будет вывешено на доску, после чего вы
сможете выслушать их взгляды и подвести предварительный итог.
В ситуациях, когда люди боятся открыто выразить свои
чувства (возможно, из-за присутствия на встрече
высокопоставленного менеджера), разбейте их на небольшие подгруппы и
попросите каждую их групп подготовить заявление и список
вопросов, вызывающих беспокойство.

580 Экстремальные средства и методы
Отдача
Настало время разрешить наболевшую проблему. Устройте
минуту молчания, во время которой люди смогут успокоиться, и
попросите их осмыслить свои чувства и подумать над тем,
насколько сильно их беспокоит данный вопрос. В половине
подобных случаев выясняется, что дальнейшая необходимость в
рассмотрении чувств отпала. Люди оказываются вполне
удовлетворены тем, что им дали возможность выразить свои эмоции, и
что они не одиноки в своих взглядах. Если необходимо
провести дальнейший разбор ситуации, попросите участников
определить наиболее приоритетные вопросы и предложить пути их
решения.
Инструменты управления проектами
Как стать выделенным руководителем проекта
Если вы понимаете, что вас хотят сделать одновременно
руководителем проекта и его техническим директором, тогда вашей
самой главной задачей становится превращение в выделенного
руководителя проекта. Время имеет решающее значение.
Лучше всего сделать по завершении стадии визуализации, или, по
крайней мере, после окончания стадии размышления. В этот
момент определяются основные характеристики проекта, то
есть, вы сможете ответить на второй вопрос бизнеса: «Что для
этого потребуется сделать?», на основании которого вы
сможете принять соответствующее решение. Главное здесь -
продемонстрировать человеку, на которого вы хотите оказать
влияние, что вы собираетесь предложить ему именно то, что ему
нужно. Вот как этого можно добиться:
1. Покажите, чего вы ожидаете. «Я хочу выполнять работу
выделенного руководителя проекта» и «Мне нужен технический
директор по разработкам, назначенный для работ по моему
проекту».
2. Опишите реальность ситуации. Сделайте акцент на том,
что «мы» ведем работы по экстремальному проекту. Просто
приведите факты, которые обсуждались на встречах, посвященных
целям и плану проекта, чтобы объяснить, почему проект
является экстремальным: высокая скорость, изменчивость, сложность

Экстремальное управление проектами 581
(техническая или организационная), высокий риск, высокие
ставки (в плане бизнес-результата).
Укажите на ряд других проектов, от которых зависит ваш
проект, и обозначьте необходимость координации этих
зависимостей. Продемонстрируйте, что скорость работ по проекту
потребует от вас проводить свое время в согласовании решений
и получении отзывов ключевых участников, что позволит
проекту продвигаться вперед.
3. Сделайте вывод. Учитывая все вышеперечисленное,
присутствие преданного руководителя проекта необходимо с целью:
• Проведения постоянного взаимодействия с ключевыми
участниками
• Координации взаимозависимостей с другими проектами
• Ограничения и нейтрализации рисков
• Обеспечения функции контроля проекта, включая
управление и мониторинг целей, бюджета и бизнес-результата и
рисков.
• Координации работ удаленных команд
4. Создайте выгодное предложение. Теперь, когда вы
собрали воедино все факты, наступило время превратить их в
выгодное предложение, определив мотиваторы вашего спонсора и
включив их в модель из четырех шагов, описанную в этой главе.
Среди прочего вы можете показать, что присутствие
технического директора или менеджера по разработкам позволит вам
сосредоточиться на решении вопросов, которые позволят вам
удовлетворить условия успеха вашего спонсора.
Вы также можете подкрепить свои взгляды, используя одну
из внутренних сил: приведите эту книгу в качестве
независимого источника информации и укажите на описание должностной
инструкции руководителя проекта.
Расчет текущей стоимости
Расчет текущей стоимости (ТС) позволяет нам понять, что
деньги будущих периодов будут стоить дешевле, чем нынешние. При
расчете ТС все будущие прибыли и издержки пересчитываются
по сегодняшнему курсу. Таким образом, мы сможем сравнить

582 Экстремальные средства и методы
издержки и доходы в разные периоды времени. Вот формула по
расчету ТС
ТС=БС/A+г)п,
где БС = будущая стоимость, г = ставка дисконтирования, п =
количество лет. Ставка дисконтирования - это процентная
величина, которая используется для приведения будущих затрат к
настоящему времени. Таким образом, 2,5 тысячи долларов
через пять лет будут стоить меньше, чем сегодня. Например, ТС =
2500/A + 0.08M= 2500/1.469 = 1700 (чистый доход в текущей
стоимости).
Ставка дисконтирования, определяемая организацией,
рассчитывается на основании стоимости займа финансовых
средств или каких-либо других стоимостных показателях.
Формула расчета прибыли на инвестированный капитал
(ROI) в процентах выглядит следующим образом:
[Общий доход - общие издержки]/Общие издержки х 100.

Список литературы
Brooks, Е P. Jr. TheMythicalManMonth. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995.
Buckingham, M., and Clifton, D.Now,Discoverlbur Strengths NewTforfc Free
Press, 2001.
Cooper, R G. Winning at New Products Cambridge, Mass.: Perseus, 2001.
Covey, S. R The Seven Habits of Highly Effective People. New Tfork: Simon &
Schuster, 1989.
DeMarco, Т., and Lister, T. Peopleware. New Tforfc Dorset House, 1999.
Drucker, R «Management's New Paradigms.» Forbes, Oct. 5,1998.
Duarte, D. L, and Snyder, N. T. Mastering Virtual Teams. San Francisco: Jossey-
Bass, 1999.
Esque, T. J. No Surprises Project Management. Mill Valley, Calif.: Act Publishing,
1999.
Fisher, R, toy, W., and Patton, B. Gettingto Yes. New York: Penguin Books, 1983.
Frankel, V. Man's Search for Meaning New "York Touchstone, 1984.
Gioia, L, Milleman, M., and Pascale, R Surfacing the Edge of Chaos New Ybrk:
Three Rivers Press, 2001.
Goldradt, E. Critical Chain. Great Barrington, Mass.: North River Press, 1997.
Goleman, D., Boyatzis, R, and McKee A. Primal Leadership. Bostoa- Harvard
Business School Press, 2002.
Greenhouse, S. «Americans' International Lead in Hours Worked Grew in the
90s, Report Shows.» NewYorkTimes, Sept. 1,2001.
Grey, J. Men Are from Mars. Women Are from Venus New Tork HarperCollins,
1997.
Шё№пй^.А.А4ар№е5о/ЬшгеПешЬртеп?Неы1Ьгк:1)огвеШои
Highsmith, J. A.Ag(le Software Development Ecosystems. Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 2002.
Highsmith, J.AgilePrqjectManagement. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 2004.
Hock, D. «Institutions in the Age of Mindcrafting.» Paper presented at the
1994 Bionomics Annual Conference, San Francisco, 1994.
Hoff, R / Can See You Naked Kansas City, Mo.: Andrews and McMee, 1992.

584 Список литературы
Howell, G., and Koskela, L «Reforming Project Management: The Role of Lean
Construction.» Paper presented at the Eighth Annual Conference of the
International Group for Lean Construction, Brighton, England, July 17-
19,2000.
Huse, E. F. The Modern Manager. St. Paul, Minn.: West Publishing, 1979.
Katie, B. Loving What Is New Tforfc Harmony Books, 2002.
KatzenbachJ. R, and Smith, D. К The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization. Boston Harvard Business School Press, 1993.
Kayser, T. A Mining Group Gold El Segundo, Calif.: Serif Publishing, 1990.
Keirsey, D. Please UnderstandMe II. Del Mar, Calif: Prometheus Nemesis Book
Company, 1998.
Keirsey, D., and Bates, M. Please UnderstandMe: Character and Temperament
Styles. Del Mar, Calif: Prometheus Nemesis, 1984.
Kelley, T. The Art of Innovation. New Tforfc Doubleday, 2001.
Kroeger, O., and Thuesen, J. Type Talk at Work. New Tforfc Delacorte Press,
1992
Kuhn, T. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of
Chicago Press, 1996.
Levine, H. Practical Project Management: Tactics, Tips, and Tools. New "fork
Wiley, 2002.
Lewis, J. P. Team-Based Project Management. New\brfc AMACOM, 1997.
Lewis, J. RProjectLeadership. Newark McGraw-Hill, 2003.
McConnell, S. Rapid Development Redmond, Wash.: Microsoft Press, 1996.
McGregor, D. The Human Side of Enterprise. Newark McGraw-Hill, 1985.
McKay, M., Davis, M., and Fanning, P. Messages: The Communications Skills.
Oakland, Calif: New Harbinger Publications, 1983-
Packard, V. The Pyramid Climbers. New^brk McGraw-Hill, 1962.
Peters, T. The Project 50. New "fork Knopf, 1999.
Prigogine, I. The End of Certainty. New "York Free Press, 1997.
Schnarch, D. Passionate Marriage: KeepingLove and Intimacy Alive in Com-
mittedRelationsbips.NewYbrk:Holt, 1998.
Schrage, M. Serious Play. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Sher, B. Wishcraft. Newark Ballantine Books, 1979.
Silva, J., and Goldman, B. The Suva Mind Control Method of Mental Dynamics
New "fork Pocket Books, 1988.
Sisgold, S. Consciously Creating Your Life the Way You Want It. Corte Madera,
Calif.: On Dream Publications, 1993.
Stacey, R D.Managingthe Unknowable. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
Tarnow, T. Thirteen Easy Steps to Implement Project Management into a
Financial Firm. Proceedings of the Project Management Institute Annual
Seminars and Symposium, Austin, Тех., Sept. 7-16,2000.
Thomsett, R Radical Project Management. Upper Saddle River, N.J.: Prentice
HalL 2002.

Список литературы 585
Thorp, J., and DMR Center for Strategic Leadership. The Information
Paradox. NewTfork: McGraw-Hill, 1998.
Weinberg, G. M. The Secrets of Consulting New Ybrfc Dorset House, 1985.
Weinberg, G. M. On Becoming a Technical Leader. New Trfbrk: Dorset House,
1986.
Weinberg, G. M. Quality Software Management, VoL 4: Anticipating Change.
Newark Dorset House, 1997.
Wheatley, M. J. Leadership and the New Science. San Francisco: Barrett-Koe-
hler, 1992.
Williamson, M.AReturn toLove. New Ybrk HarperCollins, 1992.
Wolf, A. Mind into Matter: A New Alchemy of Science and Spirit. Portsmouth,
N.H.: Moment Point Press, 2000.
Wysocki, R K, and Lewis, J. P. The World Class Project Manager. Cambridge,
Mass.: Perseus, 2001.
"bourdon, E. Death March. Upper Saddle River, N.J.: Prentice HalL 1997.
Zukav, G. The Dancing Wu Id Masters: An Overview of the New Physics. New
"forte Bantam Books, 1979.

ДугДеКарло
EXTREME PROJECT MANAGEMENT. ЭКСТРЕМАЛЬНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Руководитель проектаПирумов С.С.
Главный редактор Бенеташвши А.Г.
Дизайн обложки Грушевой К.К.
Иллюстрации Грушевой К.К.
Верстка Перцева Г.П.
Подписано в печать 09.09.05. Формат 60x90/16. Бум. офсетная № 1.
Гарнитура «Garamond». Печать офсетная.
Усл. печ. л. 36,75. Тираж 1000 экз. Зак. № 6298
Компания p.m.OSice, 119049, г. Москва, Ленинский проспект, д. 2, офис 515
Web-сайт: www.pmo.ru
Отпечатано в ФГУП «Производственно-издательский комбинат ВИНИТИ»,
140010, г. Люберцы Московской обл., Октябрьский пр-т, 403. Тел. 554-21-86