/
Author: Дитхелм Г.
Tags: экономическая политика управление и планирование в экономике экономика экономические науки менеджмент управление предприятием управление проектами теория управления
ISBN: 5-8110-0066-9
Year: 2004
Text
Том 1 • Основы
ГердДИТХЕЛМ
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ
ПРИКЛАДНАЯ ЭКОНОМИКА В ОБУЧЕНИИ И ПРАКТИКЕ
ГердДитхелм
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ
Том 1: Основы
Издательский дом «Бизнес-пресса»
Корпорация Двадцатый трест
Санкт-Петербург
2004
scan: The Stainless Steel Cat
Betriebswirtschaft in Studium und Praxis
Projectmanagement
Band 1: Grundlagen
• Kennzeichen erfolgreicher Projektentwicklung
• Aufbau und Ablauf des Projektmanagements
• Planung, Uberwachung und Steuerung
von Projekten
Von
Professor Dr. Gerd Diethelm
unter Mitwirkung
von Thomas Bernard
ПРИКЛАДНАЯ ЭКОНОМИКА В ОБУЧЕНИИ И ПРАКТИКЕ
Герд Дитхелм
Том 1: Основы
Перевод с немецкого
ББК 65.290-2
УДК 338.244.45
Д44
Научные редакторы:
доктор экон, наук, проф. А. М. Немчин,
доктор экон, наук, проф. С. Н. Никешин
Издание осуществлено по инициативе доктора экономических
наук, профессора кафедры маркетинга и управления проектами
Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического
университета С. Н. Никепшна
Дитхелм Г.
Д 44 Управление проектами, В 2 т, Т. I: пер. с нем. — СПб.:
Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. — 400 с.
В данной книге основательно и полно изложен весь комплекс задач
управления проектами, представлен прикладной аспект и примеры из опыта
разных стран и фирм, практические рекомендации.
Читателю наряду с первоначальными сведениями предлагаются
широкий спектр учебной информации с практическими ссылками, а также
возможности интенсивной работы со специальными вопросами.
Книга является и предметом системного изложения важной области
знаний и методов, и справочным руководством для специалистов, и учебным
пособием для желающих совершенствоваться в этой области деятельности.
Первый том включает в себя следующие разделы:
• Определение тематики и введение;
• Черновое планирование и выделение проектов;
• Планирование, осуществление, контроль и управление проектами.
Пособие ориентировано на обучающихся и практиков, имеющих
желание заниматься этой частью менеджмента на научной основе, а также
может быть интересно для работающих в экономической сфере в качестве
источника информации.
УДК 338.244.45
ББК 65.290-2
© Дитхелм Г., 2004
© Издательский дом
«Бизнес-пресса», 2004
ISBN 5-8 И 0-0066-9
© ЗАО «Корпорация Двадцатый
трест», 2004
СОДЕРЖАНИЕ
К российскому читателю...............................................9
Предисловие научных редакторов.......................................П
Предисловие.........................................................13
I. Определение тематики и введение..................................15
1. Основы...........................................................15
1.1. Понятие менеджмента.........................................15
1.2. Разграничение понятия проектов..............................15
1.3. Разграничение понятия менеджмента проекта...................16
1.4. Исторические аспекты менеджмента проектов..................22
1.5. Функциональный и институциональный менеджмент проектов....... 23
2. Различные виды проектов..................................... 25
2.1. Внутренние и внешние проекты................................25
2.2. Технические и нетехнические проекты.........................26
2.3. Большие и малые проекты.....................................29
2.4, Традиционные и нетрадиционные проекты.......................30
2.5. Проекты с заключением субдоговора и проекты, выходящие за рамки
одного предприятия.............................................. 31
3. Механистический и системный менеджмент проектов.................34
4. Фактическое положение менеджмента проектов....................36
4.1. Место менеджмента проектов в экономическом учении об экономике
и организации производства.......................................37
4.2. Анализ ситуации и окружения.................................38
4.3. Менеджмент проектов в качестве упорядочения процесса........39
5. Менеджмент проектов, экономика и организация производства......41
5.1. Воздействия менеджмента проектов............................41
5.2. Предприятие, ориентированное на проекты.................... 43
5.3. Культура проектов и предприятий.............................44
5.4. Целостно-ситуативный менеджмент проектов....................45
5.5 Системный менеджмент проектов — системно-эволюционный
менеджмент проектов..............................................46
5.6. Тенденции в менеджменте проектов............................48
6. Методы и принципы менеджмента проектов..........................51
6.1. Методы и вспомогательные средства...........................51
6.2. Некоторые методы и принципы.................................51
6.2.1. Соучастие.............................................51
6.2.2. Использование команд................................ 5 5
6.2.3. Проектные группы, проектные команды и стимулирование
творчества...................................................62
6.2.4. Визуализация и презентация............................63
6.2.5. Сетевое мышление..................................... 65
6
Содержание
6.2.6. Семинары (workshops) в качестве инструментов менеджмента
проектов.....................................................67
6.2.7. Процесс упрощения....................................70
7. Магический треугольник и магическая пирамида....................72
8. Мультипроектирование............................................80
II. Предварительное планирование/Структура.........................83
1. Идея проекта — определение проекта..............................83
2. Анализ риска................................................... 91
2.1. Виды рисков в проектах.....................................93
2,2. Методы анализа степени риска...............................95
2.3. Оценка риска............................................. 101
2.4. Метод линий риска........................................ 104
2.5. Отображения портфолио.................................... 106
3. Финансирование проекта........................................ 111
3.1. Основы финансирования проектов............................111
3.2. Гарантии................................................. 113
3.3. Анализ технической осуществимости........................ 114
3.4. План финансирования...................................... 115
3.5. Менеджмент контрактов и виды договоров об использовании.... 116
3.6. Условия финансирования проекта .......................... 117
3.7. Элементы успешного финансирования проектов............... 118
3.8. Действия, предпринимаемые немецкими банками в финансирования
проектов...................................................... 120
3.9. Участники финансирования проекта......................... 122
3.10. Финансовое проектирование............................... 124
3.11. Особый риск при финансировании проектов................. 127
4. Договор на осуществление проекта.............................. 130
5. Менеджмент контрактов......................................... 139
5.1. Основы контроля и регулирования исполнения контрактов...... 139
5.2. Формы сотрудничества в менеджменте проектов.............. 143
5.3. Особенности менеджмента контрактов....................... 146
6. Системотехника и конфигурационный менеджмент.................... 1 50
6.1. Системотехнические аспекты в проектах................... 150
6.2. Конфигурационное управление.............................. 156
6.3. Пересмотр конфигурационного управления................... 157
7. Фазы менеджмента проектов..................................... 159
7.1. Основания для формирования фаз .......................... 159
7.2. Подразделение на фазы.................................... 159
7.3. Особенности и влияние выбранных проектных фаз ........... 166
Содержание 7
7.4. Экономическая эффективность организации по фазам........... 170
7.5. Управление циклом проекта.................................. 172
8. Использование внешних ресурсов................................. 175
9. Принятие проектных решений..................................... 181
9.1. Решение о виде проекта .................................... 181
9.2. Решения по продолжению и прекращению проекта............... 183
10. Организация проектов........................................... 187
10.1. Организационные положения................................. 187
10.2. Виды организаций.......................................... 189
10.3. Основные проблемы организации проектов.................... 190
10.4. Формы организации проектов................................ 194
10.5. Проблемы адаптации проектных организаций...................203
11. Логистика и инфраструктура проекта..............................210
11.1. Проектное бюро.............................................210
11.2. Проектное бюро как рабочее место...........................212
11.3. Планировка и оборудование проектного бюро..................212
11.4. Проектное бюро как место обеспечения.......................214
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами. .216
1. Основы планирования..............................................216
2. Выполнение и наблюдение..........................................225
3. Элементы регулирования проектом..................................227
4. Точное планирование проекта......................................234
4.1. Общие аспекты планирования..................................234
4.2. Точное проектное планирование как вариант менеджмента
by Objectives...................................................239
4.3. Цель проекта — формулирование цели проекта — достижение цели
проекта.........................................................242
4.3.1. Планирование проекта, ориентированное на цель — ЦОПП..245
4.3.2. Анализ участников планирования проектов, ориентированного
на цель (ЦОПП)..............................................248
4.3.3. Анализ проблем........................................248
4.3.4. Анализ целей..........................................250
4.3.5. Дискуссия об альтернативах............................250
4.3.6. Обзор планирования проекта............................250
4.3.7. Плановая координация..................................256
4.3.8. Улучшение плана ......................................258
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)..........261
5.1. Основы структуризации проекта...............................261
5.2. Практическая структуризация проекта.........................280
8
Содержание
5,3. Стандартизация структурных планов проекта...................284
5.4. Прочие аспекты структурного планирования проекта............285
6. Управление интерфейсами..........................................292
7. Осуществление, управление и корректировка........................295
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании,
осуществлении и управлении......................................306
1. Затраты по выполнению проекта.....................................306
1.1. Основные положения..........................................306
1.2. Проект как объект калькуляции и носитель доходов........307
1.3. Планирование затрат.........................................308
1.3.1. Позиция планирования в менеджменте проектных затрат....308
1.3.2. Принцип действия при планировании затрат по выполнению
проекта.......................................................309
1.3.3. Модели оценок в расчете затрат по выполнению проекта...316
1.3.4. Затраты на жизненный цикл и методы ограничения затрат..321
1.3.5. Значимость планирования затрат в менеджменте проектов..325
1.4. Контроль затрат и выручки и анализ отклонений...............328
1.4.1. Причины отклонений от намеченных затрат и выручки......328
1.4.2. Методы анализа отклонений в теоретически традиционном
изложении.................................................... 331
1.4.3. Практические методы анализа отклонений.................334
1.4.4. Учет оставшихся затрат и последствия управления затратами... 335
2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем ..........338
2.1. Определение роли фактора времени в управлении проектом......338
2.2. Цели планирования сроков и хода работ — управление временем.340
2.3. Методы планирования сроков и хода работ в управлении проектами ... 342
2.3.1. Список сроков........................................ 344
2.3.2. Столбчатая диаграмма...................................344
2.3.3. Сетевой анализ - сетевые графики.......................344
2.4. Расчет сроков...............................................355
2.5. Контроль и отслеживание сроков..............................357
2.6. Особенности менеджмента сроков..............................363
2.7. Заданное распределение времени..............................368
Указатель использованной литературы к I тому.........................371
К российскому читателю
9
К РОССИЙСКОМУ ЧИТАТЕЛЮ
Уважаемые коллеги и друзья! Я рад обратиться ко всем возмож-
ным читателям моей книги «Управление проектами», живущим в Рос-
сийской Федерации. Ваша огромная страна с ее неисчерпаемым чело-
веческим потенциалом, гигантскими запасами природных богатств,
развитой наукой и современной промышленностью предоставляет за-
мечательные возможности для разработки и осуществления множества
различных проектов в самых разных сферах народного хозяйства, об-
щественной жизни, политики и т. д.
Мы знаем из истории, что в прошедшем столетии в СССР были
проведены колоссальные работы по созданию промышленных и транс-
портных объектов; по разработке и производству нового оборудова-
ния, вооружений, товаров для широкого потребления; по строитель-
ству жилых домов и коммунальных систем; по освоению космоса.
Российские специалисты накопили прекрасный и многообразный
опыт выполнения проектов и их методического и экономического обо-
снования. К сожалению, по причинам исторического и политического
характера этот опыт был малоизвестен в остальном мире, равно как и
мировой опыт — в вашей стране.
Лишь в последние 15—20 лет прошлого века в связи с позитивны-
ми переменами началось взаимное обогащение специалистов развитых
стран с участием России знаниями, методами и практикой Project
Management. Возникли тесные контакты между учеными и менеджера-
ми стран Европы, США и России. Были опубликованы на русском язы-
ке некоторые материалы по управлению проектами, основанные на
опыте европейских стран и Америки, причем в начале 90-х годов это
были, в значительной мере материалы германских авторов.
В свою очередь, российские инженеры и ученые делились интерес-
ным, а порой — уникальным опытом проектного менеджмента с иност-
ранными коллегами путем двусторонних контактов и в рамках много-
численных международных, региональных и российских конгрессов,
симпозиумов и совещаний.
Мне доставляет большое удовольствие думать, что и мой труд
привнесет что-то новое и полезное в деятельность специалистов по уп-
равлению проектами. Я искренне желаю им успехов.
К российскому читателю
Хочу выразить искреннюю благодарность профессорам Б. Генки-
ну, А. Немчину, С. Никешину, ЗАО «Корпорация Двадцатый трест»,
издательскому дому «Бизнес-Пресса» за их труд по организации пере-
вода моей книги на русский язык, ее научному редактированию и изда-
нию.
Январь 2003 г.
Профессор Герд Дитхелм
Трир, Германия,
Предисловие научных редакторов
11
ПРЕДИСЛОВИЕ
НАУЧНЫХ РЕДАКТОРОВ
Уважаемый читатель! Перед Вами еще одна книга по управлению
проектами — сравнительно новому по постановке проблем и методам их
разрешения подходу, опирающемуся на широкий комплекс знаний и ин-
струментов, апробированный и в мировой, и в отечественной практике.
Проекты различной отраслевой направленности и разного масш-
таба выполнялись и в мире, и в нашей стране в течение многих десятиле-
тий, особенно в периоды индустриального роста, появления и развития
новых отраслей и сфер производства, крупных социально-политических
преобразований, научно-технических прорывов.
В последнюю четверть прошлого столетия управление проектами
как специфический способ достижения целей в экономике, политике,
социальной сфере, науке окончательно вышло за пределы отдельных
стран и регионов, прежде всего, в плане концепций и методов, подхо-
дов и опыта разработки и осуществления. Появились региональные и
международные объединения специалистов в области управления про-
ектами, начали проводиться официальные и неформальные встречи (кон-
грессы, симпозиумы, совещания), стали выходить печатные труды по
самым разным, глобальным и частным вопросам разработки и осуще-
ствления проектов. Управление проектами (project management) к на-
стоящему времени превратилось в мощное всемирное движение специа-
листов, ставящее главной целью развитие человечества по любым
направлениям, обеспечивающим прогресс, улучшение жизни людей,
сохранение биосферы, обуздание агрессии и многое другое.
В разных странах мира работают специалисты, которые занима-
ются обоснованием необходимости, разработкой и реализацией разно-
образных проектов: от строительства зданий и выпуска новых образ-
цов товаров до глобальных систем прогнозирования природных
катастроф и освоения космоса.
Объединение замыслов и творческих достижений специалистов по
управлению проектами опирается, не в последнюю очередь, на знаком-
ство с достигнутыми результатами и обмен информацией научного и
прикладного характера.
12
Предисловие научных редакторов
В этой связи несомненным шагом вперед мы считаем выход на рус-
ском языке двухтомного труда немецкого специалиста Герда Дитхелма
«Управление проектами», опубликованного в оригинале в 2000—2001 гг.
Эта книга, пожалуй, наиболее полно (из известных нам изданий) излагает
весь комплекс задач project management (в немецком написании—projekt
management), причем, что является особенно важным, сильно представ-
лен прикладной аспект, примеры из опыта разных стран и фирм, практи-
ческие рекомендации. Сказанное ни в коей мере не умаляет научно-ме-
тодического значения книги, а также — ее учебной направленности.
Книга, таким образом, является и предметом системного изложе-
ния важной области знаний и методов, и справочным руководством для
специалистов, и учебным пособием для желающих продвинуться в этой
области деятельности.
Важно подчеркнуть и тот факт, что г-н Дитхелм активно сотруд-
ничает с российскими организациями разных сфер деятельности, в том
числе - с экономическими кафедрами Санкт-Петербургского государ-
ственного инженерно-экономического университета, по проблемам эко-
номики труда, маркетинга, управления проектами. Одним из результа-
тов этого сотрудничества является и предлагаемый российским
специалистам данный перевод книги.
Нет особой надобности в кратком предисловии выделять и под-
робно разбирать положения разделов и глав книги, чтобы дополнитель-
но подтверждать высказанные выше соображения о ее ценности. Дока-
зательства — в самой работе. Надо ее читать.
Профессор А.М. Немчин
Профессор С.Н. Никешин
Предисловие
13
ПРЕДИСЛОВИЕ
Особо значимые, комплексные мероприятия называются проектом.
В современной экономике они являются неотъемлемой частью работы
на предприятиях, в общественных и прочих организациях. Возникшее
в связи с этим учение, касающееся управления проектами, является ин-
струментом к осуществлению задач и решению проблем в данной обла-
сти и обладает большим будущим. Управление проектами позволяет
сделать важный шаг в направлении осуществления действий, ориенти-
рованных на достижение определенных целей, причем, как правило,
сюда вписываются различные специальные дисциплины. Таким обра-
зом, происходит отход от традиционных путей функционального ме-
неджмента и вступление на новые пути развития частных предприятий
и общественных организаций. Управление проектами вносит свой вклад
в развитие предприятий и общественных организаций и в значительной
степени оживляет экономику, принося пользу общему развитию хозяй-
ства. Кроме интенсивной ориентированности на определенную цель
и результат, при управлении проектами на этапах планирования, про-
ведения и управления в особенности обращается внимание на имеющие-
ся и необходимые ресурсы, расходы, существующие временные ограни-
чения, а также необходимое качество.
Успешные проекты способствуют развитию организаций, и сте-
пень этого содействия может быть различной в зависимости от вида
проекта. За счет расширения сетей проектов вплоть до проектных про-
грамм особое значение приобретает управление ими, так что стратеги-
ческая направленность предприятий, включающая методологию и ин-
струменты, определяется управлением проектами.
Предлагаемое пособие по управлению проектами состоит из двух
томов, из которых первый том включает в себя следующие разделы:
Определение темы и введение;
Черновое планирование и разграничения проектов;
Планирование, осуществление, контроль и управление проектами.
14
Предисловие
В дополнение к этому во второй книге обсуждаются следующие
темы:
Деятельность людей в проектах;
Обеспечение качества в проектах;
Последующий анализ проекта;
Специальные темы, касающиеся управления проектами.
В общей сложности обе книги состоят из сорока четырех глав,
в которых заинтересованному читателю наряду с первоначальным
введением предлагается широкий спектр учебных программ с практи-
ческими ссылками, а также возможность интенсивной работы со специ-
фическими вопросами. Пособие ориентировано на обучающихся и прак-
тиков, которые имеют желание заниматься этой приобретающей все
большое значение стороной менеджмента на научной основе. Не в по-
следнюю очередь пособие может быть интересно для тех, кто работает
в сфере экономики, в качестве источника информации. Кроме того, оно
дает возможность сориентироваться в состоянии данной области на
настоящий момент.
Ввиду большого количества ежегодно вводимых в действие про-
ектов в Германии и за рубежом необходимо пополнять изложенное в кни-
ге собственным опытом и выводами. В данной версии предлагаются
основы знания, объединенные в единое пособие, которое может быть
использовано в качестве справочного материала, а также для ориенти-
ровки при реальном участии в осуществлении проекта.
В этом месте хочу сердечно поблагодарить всех тех, кто помогал
в составлении учебника. Благодарю также и издательство Neue
Wirtschaftsbriefe Herne/Berlin за терпение и готовность к сотрудни-
честву. В особенности благодарю господина Томаса Бернарда, неустан-
ный труд которого оказал неоценимое содействие в составлении настоя-
щего пособия.
Кроме названных, не могу не упомянуть о студентах Техническо-
го Университета города Трир, а также всех тех, кто оказал мне практи-
ческое содействие в разработке темы «Управление проектами».
Апрель 2000 г.
Герд Дитхелм
Технический Университет города Трир
I. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕМЫ
И ВВЕДЕНИЕ
1. основы
1.1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Менеджмент предприятий и организаций относится к аспектам
управления и руководства на определенных участках ответственности
и этимологически может быть связан с сочетанием «вести за руку» или
же «вести за руку и управлять» (manus agere). Менеджмент следует
понимать как координацию действий, ориентированных на достиже-
ние определенных целей при одновременно экономном расходовании
средств1. В англосаксонской языковой среде на передний план выдви-
гается следующее определение: «Процесс планирования, организации,
руководства и контроля работы членов организации и использование
всех имеющихся организационных ресурсов для достижения опреде-
ленных организацией целей»2.
1.2. РАЗГРАНИЧЕНИЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТОВ
Проект как особенное, отличное от рутинных мероприятие харак-
теризуется следующими признаками:
• продвижение вперед:
• динамическое развитие;
16
I. Определение тематики и введение
* конкретизация мероприятия, разработки;
* действия, ориентированные на достижение успеха;
• ограничение во времени (менеджмент времени);
• определение ресурсов (менеджмент затрат);
• ориентированность на качество (менеджмент качества);
• междисциплинарный подход.
1.3. РАЗГРАНИЧЕНИЕ
ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА
В функциональном смысле менеджмент может быть подразделен
на области планирования, действия, руководства и контроля3.
В институциональном смысле менеджеры берут на себя функции
управления, то есть они «ведут за руку других».
Таким образом, предметом менеджмента проектов является пла-
нирование и осуществление проектов. Итак, он отличается от менедж-
мента в обычном понимании этого слова, который имеет повторяющий-
ся характер.
Проект может быть определен в качестве относительно единствен-
ного в своем роде мероприятия, имеющего соответствующие значение
и диапазон для того, кто его осуществляет. Само слово «проект», веро-
ятно, происходит от латинского «iacere», что значит «бросать». Поня-
тие «Proiacare» означает бросать или же продвигать что-либо вперед.
В современных языках этому понятию наиболее близки французский
глагол «projeter» или же английский глагол «to project», которые означа-
ют проектирование, то есть разработки какого-либо мероприятия.
В обычном смысле этого слова под менеджментом проектов пони-
мают экономические проекты, которые планируются, осуществляются
и контролируются с профессиональных точек зрения. Они могут обозна-
чаться также и понятием «business projects». Сюда причисляются внут-
ренние business projects в форме реструктуризаций, реорганизаций,
исследований нововведений продуктов. Кроме того, существуют и
внешние business projects, к которым могут быть причислены разведка
новых рынков, слияние предприятий и индивидуальные заказы.
Business projects определяют собой сущность учения о менеджмен-
те проектов. Ввиду ориентированности техники менеджмента на дости-
жение успеха во многих других дисциплинах и областях развились сво-
его рода ответвления от менеджмента проектов, например, в области
общественных товаров и решений, сформировались так называемые
public projects. В качестве другого примера можно назвать social
1. Основы
17
projects, получивших свое развитие в области социально мотивирован-
ных проектов, целью которых является оказание помощи определен-
ным слоям населения и проблемным группам.
Кроме этого, следует упомянуть и о военных проектах (military
projects), которые находят свое осуществление в войнах или их пре-
дотвращении. Здесь военная техника (о чем еще будет сказано позднее)
тесно связана с менеджментом проектов, или же можно сказать, что
менеджмент проектов развился на основе достижений в области воен-
ной техники. Из истории древнего мира в этой связи можно упомянуть
о военных походах древних римлян. В новейшей истории примером во- •
енного проекта может служить охвативший Кувейт в 1990 году кризис,
который позднее вылился в войну в Персидском заливе.
На последующих страницах предлагаемой книги области приме-
нения менеджмента проектов будут рассмотрены несколько подроб-
нее. В частной жизни человека значительные мероприятия, например
переезд, учеба или воспитание детей, в широком смысле этого поня-
тия могут расцениваться как проекты. Они получили название «private
projects». В более глобальном масштабе, выходящем за рамки назван-
ных здесь деловых, общественных, социальных, военных и личных
проектов, существуют также международные и межкультурные
проекты.
Социальные проекты
Общественные проекты
Менеджмент проектов
Военные проекты
Личные проекты
Деловые проекты
Рис. 1. Различные виды проектов
О международном менеджменте проектов речь может идти в том
случае, если область деятельности предприятия выходит за границы
собственной страны (страны происхождения)4. Международный менедж-
мент проектов является преобладающим признаком сотрудничества
между государствами, поскольку большинство мероприятий дву-
стороннего или многостороннего сотрудничества осуществляются
2 Зак. 743
18
I. Определение тематики ирведение
в качестве проектов-, Этот феномен полупил название «international
public projects (международный общественный проект). Крем- того,
в последнее время предприятия вес чаще сотрудничают на междуна-
родном уровне также и б рамках business projects (деловых проектов).
Здесь особенно стоит отмстить растущее число сов честно.х предприя-
тий с F ' ссией. Китайской Народной Респу бликом и дру i имя странами
азиатскогощкономического региона. В этом случае проекты помогают
в продвижении вперед международных сделок определенного пред-
приятия! О разниц.. существующей между накионалоными к между-
народными проектами, в этой книге будет рассказано подробнее е дру-
гой главе, Ч : - ЧччЧч я ЧЧЧЧЧчЧ: ; " Ч-
¥ вс» этих лчд-эв проектов, которые в реальности могут иметь
множествочпроявлений, существу ет ряд признаков, отличающих и.”, от
рутинных и обычных прет1 рлчимательских процессов.
Как правило, проекты имеют следу ющие отличительные признаки:
* они единственны е своем роде, и они новы;
ч ‘ сии оотадаютксмл i кснойструктурой;
- • •’ :h.! ос збо ориентированы нарезу лы ат и достижение у спеха:
<, Шни цграниченыво времени и сроках осуществления:
• ОНИ зависят ОТ наличиаресурсов' ч^ -пз ч\ ч-:::чччч:Е,чдчДДч^чйчч:/ччч
• они ориентированы на действия;
• в них присутствует ответственность за качество: -
* они по больщей части свободны от иерархических структур;
' г]\',ек1ь, облагаю г зсорческими и новаторскими подходами'
* проекты орие.г’ иоованы на клиента и оказание определенных
услугвнутри предприятия и за его пределами. • - -ч-щ ж-ч
В свете традиционных структур менеджмента6 руководство,
принятие решений, планирование, организация значительных меро-
приятий, которые к тому же относительно единственны в своем роде,
комплексны, ограничены во времени их осуществления, а также ответ-
ственность за них можно назвать менеджментом проектов. Американ-
ская литература удсе очень давно стала выделять понятие проектами по-
этому Матино (Matino), ссылаясь на Дюлфера (Duelfer)’, приводит
следующее определение:
«Проектом является любая задача, имеющая определенный срок
начала и конца своего осуществления и требующая использования одно-
го или более ресурсов в каждом отдельном, но взаимозависимом дей-
ствии, которые должны быть завершены для достижения целей, ради
которых задание (проект) было инициировано».
В соответствии с DIN 69901 (немецкий промышленный стандарт),
проекту приписываются следующие характеристики":
i. Оеиоеы
19
• определение целей;
® временные, финансовые, кадровые и другие ограничения;
* > разграничения по отношению к другим мероприятиям;
• специфическая организация, свойственная проектам.
у,: Менеджмент проектов, то есть планирование и осуществление зна-
чительных и комплексных мероприятий, выделяется за счет рядя отли-
чителг ных признаков, которые могут быть определены как «Семь Про»
(внемецком варианте) менеджмента проектов. , .;::„:Ч,а: ~аааа,, а, ’
Признак ' • Значешк
Ориентированность на проб- . лемы ; ’ "" Проекты разрешаю i проблемы
; Профессиональность' Необходимост, профессионала пой компе- тенции
; Проекты относятся к будущему Проекты необходимо планировать
Проекты носят профилактиче- ский характер Проекты требуют ориентированности на междисциплинарность и общение
Проекты продуктивны Проекты следует оценивать по достигну- тым, результатам . ........ ........... .............
ПрОТОТИ! IHOC1! проектов Проекты единственны в своем роде или очень редко бьдзают и генти шы
Проекты прогуманитарны Работа в проектах по большей части пред- ставляет собой свободную от иерархичпо- г стифаботу в команде, которая делается ;подьми и для людей
Рис. 2. «Семь Пре», менеджмента проектов
Экономика занимается в первую очередь теми предприятиями,
которые уже находятся в действии (going concerns), и понимает под этим
менеджмент предпринимательских процессов на уже существующих
предприятиях. Открытие новых предприятий здесь, как правило, не
рассматривается. Кроме того, не удалось определить ту область, кото-
рая определенно занималась бы именно проектами илиподчиненными
им действиями. В мире современных предприятий, где царит особенно
жесткая конкуренция, а время считается чрезвычайно ценным товаром,
менеджмент проектов по сравнению с менеджментом в обычном пони-
мании этого слова имеет ряд значитейьных отличий’:
• показательное распространение человеческих знаний;
* растущий спрос на комплексные и индивидуально произведен-
ные товары и услуги;
• глобализация давления конкурентной борьбы за предоставле-
ние и потребление товаров и услуг.
20
/. Определение тематики и введение
В последующей обзорной таблице мы попытаемся разъяснить разли-
чие между менеджментом проектови общепринятым менеджментом.
Менеджмент проектов' < Общепринятый Менедаййёйт
Ориентирован на выполнение определенной цели Ориентирован на ход событий
Ориентирован на результат Ориентирован на организацию
Ограничен во времени и финансах Не имее! опредепенногс срока окончания ' " ::
Подробное планирование используемых ресурсов (время, деньги, персонал) Планирование распрёдейёнй позиций
В значительной степени ориенти- рован на качество < Рабочий процесс
Приемка по окончанию Общая рабочая норма
Сменяющийся персонал Постоянный персонал
Разнообразие, приключения Опасность монотонности ,
Относительная ненадежность Относительная надежность
Рис. 3. Менеджмент проектов и общепринятый менеджмент
предпринимательской деятельности В
В отличие от обычных предпринимательских процессов и хода
событий на предприятии, которые во м ногих местах в силу организаци-
онных директив принимают ритуальный характер, на проекты одно-
временно воздействует большое количество факторов. Таким образом,
проекты управляются как факторами менеджмента проектов (жесткие
факторы), так и видами и формами взаимодействия и общения (мягкие
факторы), s ?
Уникальность
Особенности
Рис. 4. Факторы, воздействующие на проект10
1. Основы
21
Комплексность набора факторов, воздействующих на проекты,
представляет собой значимую составляющую учения о менеджменте
проектов. Однако в зависимости от культуры возможно наличие раз-
личных факторов, например, для проектов свойственны следующие
характеристики11:
: • цель/назначение проекта (purpose);
' • жизненный цикл проекта (life-cycle);
• зависимость (interdependencies);
• уникальность (uniqueness);
• конфликтность (conflict).
Менеджмент проектов базируется на достижениях общего и спе-
циального менеджмента. Общая экономика с ее функциями (поставки,
производство, сбыт, финансирование) и организационными структура-
ми (организация, отделы, предприятия и так далее) представляет собой
отправную точку для успешного управления проектами. В рамках ме-
неджмента проектов создаются связи между названными выше функ-
циями: Например, проекты в равной степени зависят как от финанси-
рования, так и от их технической осуществимости. Следовательно,
необходимо формирование целостных связей между отдельными функ-
циями, поскольку изолированные, ориентированные на отдельные
функции соображения к успеху не приведут.
Менеджмент проектов хотя и должен опираться на экономические
знания и соображения, однако одновременно этот вклад следует объеди-
нить в своей действенности, что вполне сравнимо с игрой оркестра,
которая опирается на отдельно взятый вклад каждого солиста. Таким
образом, руководство проектом может сравниться с действиями дири-
жера, который воплощает в действительность партитуру (планирова-
ние) произведения (проекта).
Рис. 5. Взаимозависимость между менеджментом
и менеджментом проектов
22
/. Определение тематики и введение.
1.4. ИСТОРИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТОВ
Проектам, хотя это и невозможно доказать на каждом истори-
ческом этапе, столько же лет, сколько и человечеству. Охота за дики-
ми зверьми вполне может рассматриваться в качестве общего охот-
ничьего проекта. Уже много тысяч лет тому назад строительство
поселений осуществлялось в форме проекта. Известными проектами
являются, например, строительство египетских пирамид или Вавилон-
ской башни.
Рис. 6. Историческое отображение работы в проектах12
В раннем средневековье Томас фон Альткельн (1125-1179) (Thomas
von Altkoeln) указывал на так называемую Taxotechnie (technie-искус-
ство и taxien-упорядочение), которой в форме проектов владели вави-
лоняне и египтянеВ * * * * 13. Он же тогда указал на в то время наверняка еще не
использовавшееся, а сегодня чрезвычайно популярное понятие культу-
ры проекта, поскольку именно Томас фон Альткельн заметил: «Тот, кто
не отождествлял себя с проектом и своей работой, терял право на
жизнь»14.
Как в эпоху до, так и во время после Рождества Христова, менед-
жмент проектов с современной точки зрения представлял собой значи-
мую составляющую экономической жизни. Однако следует заметить
также, что многие действия, осуществляемые в рамках разрешения за-
дач, стоящих перед менеджментом в разных областях нашей жизни,
ошибочно называются проектами.
Еще в дохристианском Египте доя работы по осуществлению про-
екта составлялся план, который соответствовал бы современному пла-
нированию фаз проекта15.
1. Основы
23
Рис. 7. Интерпретация исторического плана фаз осуществления проекта16
Важным элементом в современном менеджменте проектов являет-
ся подразделение работы в рамках проекта на подчиненные функции
и фазы. Существует пять основных элементов менеджмента проектов,
которые позднее будут рассмотрены более подробно17:
• планирование осуществления проекта;
• мониторинг и оценка;
• организация;
• руководство и сотрудничество;
• формирование атмосферы сотрудничества с внешней средой
проекта.
1.5. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ
И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ
Под институциональным менеджментом проектов понимается взя-
тие на себя работ, осуществляемых в рамках проекта ответственной за
это организацией, которая может существовать как внутри предприя-
тия, так и за его пределами. Внутри предприятия формируются проект-
ные группы или проектные команды. За пределами предприятия рабо-
ты в рамках проекта принимаются частично или полностью лицами,
действующими в интересах заказчиков. Здесь можно привести пример
разработки дизайна продукта за пределами предприятия или проведения
маркетинговых проектов различными рекламными агентствами.
24
1. Определение тематики и введение
Под функциональным менеджментом проектов понимаются
специальные действия при определении и передаче функций, непо-
средственно связанных с проектом. Примером здесь может служить
планирование проекта, его осуществление, управление им и состав-
ление документации определенными внутренними или внешними
инстанциями18.
Необходимо заметить, что существуют предприятия, которые скон-
центрировались именно на работах в рамках проектов. С другой сторо-
ны, в проектах, вне зависимости от осуществляющих их организаций,
имеется ряд типовых этапов и действий. Таким образом, менеджмент
проектов в определенных областях также подвержен стандартизации
в том, что касается методов и способов его осуществления. В особых
случаях некоторые его функции могут быть приняты на себя инстанци-
ями, получившими соответствующее поручение. (Смотри также раз-
дел П-8 Outsourcing — Заключение субдоговоров на выполнение работ
с внешними фирмами.)
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
1.1 Разъясните понятие проекта, использовав для этого как минимум шесть отличительных признаков.
1.2 Какие виды проектов помимо «деловых проектов» (business projects) вам известны?
1.3 О чем говорят нам «Семь Про» менеджмента проектов?
1.4 Приведите отличительные признаки менеджмента проектов по отношению к общепринятым предпринимательским операциям.
1.5 Назовите как минимум пять факторов, оказывающих воздействие на проекты.
1.6 Какая взаимосвязь существует между менеджментом проектов, специ- альным менеджментом и общим менеджментом?
1.7 Каковы исторические особенности, касающиеся менеджмента проек- тов, известные в дохристианскую и христианскую эпоху?
1.8 Каковы отличия между институциональным и функциональным ме- неджментом?
2. Различные виды проектов
25
2. РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ПРОЕКТОВ
В дополнение к уже упомянутым различиям между видами проек-
тов (деловые проекты, общественные проекты, социальные проекты,
военные и частные проекты) можно назвать еще ряд отличительных
признаков, которые будут рассмотрены ниже.
2.1. ВНУТРЕННИЕ
И ВНЕШНИЕ ПРОЕКТЫ
Внешние проекты включают в себя поручение персоналу, рабо-
тающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам.
Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же органи-
зации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая
и определение стандартов качества проекта, выполняется исключитель-
но инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означа-
ет наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полу-
ченного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому,
что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, по-
скольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем.
Возможны, например, следующие внутренние проекты19:
• проекты по улучшению качества;
• проекты, касающиеся логистики;
• основание высокопроизводительной фабрики;
• обновление организационной структуры;
• разработка продукта;
• планирование производства;
• введение продукции на новых рынках;
• введение cad/cam (автоматизированного проектирования/авто-
матизированного производства);
• уменьшение времени на разработку продукта вполовину.
Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая
характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры
здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного
договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточ-
но четко сформулированных юридических определениях это может при-
вести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно
работ, которые подлежат выполнению.
Это может привести к притязаниям по возмещению убытков,
которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно
26
/. Определение тематики и введение
воздействуют на проводимые работы. Важность, которая придается ис-
кам по возмещению убытков, находит свое отражение в так называе-
мом claim management, занимающемся профессиональным отражением
исков по возмещению финансовых затрат, выдвигаемых одним из парт-
неров по работе в проекте.
2.2. ТЕХНИЧЕСКИЕ
И НЕТЕХНИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ
Другим отличительным признаком, способствующим различению
проектов, является их разделение на технические и нетехнические. Тех-
нические проекты, например строительные, космические, проекты, ка-
сающиеся исследований и разработок, во многом подчиняются законам
природы, а их осуществление в значительной степени зависит от техно-
логий и уровня знаний, которыми оснащены участники соответствующе-
го мероприятия. Технические проекты часто имеют детерминированную
природу. В соответствии с законами физики, химии и других дисциплин,
они с самого начала хорошо обозримы в том, что касается причинно-
следственной связи, при условии, что эти проекты не переходят границ
технологического и научного уровня (состояния) на настоящий момент.
Жилое здание может без особого риска строиться в высоту до Определен-
ного количества этажей. Атомная электростанция или плотина могут
контролироваться до определенных размеров, а при переходе опреде-
ленных границ эти строения будут представлять собой фенойен, с тру-
дом поддающийся контролю и управлению. Если технологические огра-
ничения соблюдаются, проект считается детерминированным, то есть
управляемым. Это делает его оправданным и осуществимым.
При осуществлении проектов, касающихся исследований и раз-
вития, с самого их начала присутствует некий фактор риска, поскольку
Технические проекты Нетехнические проекты
Инженер на первом плане На первом плаке предприниматель
Действия, ориентированные на законы естественных наук На переднем плане находятся соображения предпринимателя
Комплексная структура Менее комплексная структура
Детерминированные (линейные) действия Недетерминированные действия
Достижение цели в качестве функции затрат Достижение цели в качестве функции риска
Рис. 8. Технические и нетехнические проекты
2. Различные виды проектов Т1
исследования и развитие плохо поддаются определению, в особенно-
сти это касается новаторства. Примерами из практики здесь могут слу-
жить исследования в области фармацевтики, борьбы с различными ви-
русами, а также использование новых технологий в области транспорта
(высокоскоростные поезда).
В этом случае проект осуществляется в определенной области рис-
ка, поскольку выводы относительно успешности проекта и годности
объекта могут быть сделаны в условиях использования близких к ре-
альности. Если технические проекты относятся к представляющим
особую опасность, то использование объектов может проводиться исклю-
чительно в форме тестов при обеспечении соответствующей защиты
населения. Примером здесь могут служить испытания атомной бомбы
в Южном море или Средней Азии. Менеджмент проектов в этом случае
по большей части представляет собой последовательную отработку
стандартных элементов контрольных таблиц и планов процесса.
Кроме этого, существуют проекты, риск осуществления которых
неоправдан. Например, использование медикаментов без достаточных
знаний, касающихся даваемых ими побочных эффектов, или выработ-
ка электроэнергии на недостаточно надежных электростанциях. Одна-
ко осуществление этих проектов в силу некоторых причин необходимо.
Особенно нужна оценка затрат, пользы и риска с последующим приня-
тием решения соответствующими инстанциями. Следует упомянуть так-
же и о первопроходческих технических проектах. В случае успеха их
развитие будет продолжено и в других местах. В случае неудачи такой
проект обозначается понятиями «Drop out» (выбывание) или «Failure»
(ошибка), и если используемые технологии не претерпят каких-либо
значительных изменений, этот проект дальнейшего развития не полу-
чит. Примерами могут служить первые немоторизованные и моторизо-
ванные попытки человека летать.
Нетехнические проекты, как правило, имеют гораздо меньшую
степень риска осуществления, чем проекты технические. Под это опре-
деление попадают многие мероприятия, относящиеся к деловым проек-
там (business projects): слияния, консалтинг, реорганизационные про-
екты, маркетинговые проекты. Подобные проекты также могут
потерпеть неудачу, которая в основном сказывается только в форме
монетарных (финансовых) убытков. Лишение людей жизни или опас-
ность для нее в этой категории проектов встречается чрезвычайно редко.
Поскольку причинно-следственная связь в этих случаях не всегда бы-
вает определена в самом начале проекта, то здесь можно рассчитывать
на некоторую непредсказуемость событий. Так, в последнее время
все чаще встречаются слияния однородных культур предприятий на
28
/. Определение тематики и введение
международной арене (Daimler Chrysler AG). Правда, в этом случае
руководство предприятий ожидает от слияния определенных результа-
тов. Однако практика международного менеджмента показывает, что
срок слияния культур предприятий непредсказуем и в сложных ситуа-
циях это может привести к нежелательным результатам, которые могут
стать причиной разрыва совершенного ранее слияния (Daimler-Benz
AG и AEG, Deutsche Bank и Dresdner Bank).
В сравнении с техническими проектами доя нетехнических проектов
проблема принятия стоит очень принципиально. Нетехнический проект
(реструктуризация организации) не подвержен опасности фатальной не-
удачи, однако из этого не следует, что он не подвержен риску. Именно
поведение, а говоря точнее, изменения поведения связаны с достаточно
большим риском. Нетехническому проекту не может быть заранее присвое-
но определение удавшегося, только потому что он не находится в облас-
ти высокого риска. В зависимости от степени принятия к использованию,
нетехнический проект может располагаться в зеленой области (принятие
и успех) или же в красной (полностью отсутствующее принятие).
Техническим проектам требуется техническое проектирование
(technical engineering), то есть осуществление проектов по большей части
будет находиться в руках инженеров, которые обладают так называе-
мыми hard skills (жесткими навыками), а именно, умением вычислять,
рассчитывать, принимать во внимание контрольные таблицы. Таким
образом, они контролируют управляемость технологиями.
В противоположность этому, нетехнические проекты в значитель-
ной степени ориентированны на soft skills (мягкие навыки), которые
относятся к таким понятиям, как принятие и мотивация по отношению
или со стороны тех людей, которые участвуют в проекте или каким-
либо другим образом связаны с ним. Следовательно, эти навыки стано-
вятся диапазоном действий для профессионалов из различных отраслей,
например, психологов, социологов, экономистов и так далее. Менед-
жер проекта типа social engineer (социальный инженер) воспринимает-
ся скорее как своего рода арбитр, который, действуя в стиле тренера,
пытается достичь целей и задач, стоящих перед проектом. Ему прихо-
дится работать больше в области формирования доверия, убеждения и
мотивации. В отличие от технических проектов, здесь менеджер не мо-
жет с математической точностью рассчитать степень нагрузки и способ-
ность к тому, чтобы ее вынести. Ориентированность на клиента служит
основополагающим принципом политики всего предприятия20.
Технические проекты в том, что касается планирования и возмож-
ности осуществления, выделяются большей точностью, которая выра-
жается в подходе к планированию, называемому road map (дорожная
2. Различные виды проектов 29
карта). Эти проекты во многом поддаются определению. Если же
приходится иметь дело с неопределяемыми проектами, которые встре-
чаются и в технической области, то здесь степень риска в значительной
степени возрастает. Кроме того, это обстоятельство может повлиять на
ситуацию с затратами и с качеством в проекте.
2.3. БОЛЬШИЕ И МАЛЫЕ ПРОЕКТЫ
При разделении проектов на большие и малые может быть назва-
но несколько критериев. В первую очередь следует рассматривать мо-
нетарные (денежные) затраты, которые связаны с этим проектом. В боль-
шом проекте работы, относящиеся к планированию, координации
и осуществлению, более значительны. Таким образом, в этом случае
ключевые события (вехи) занимают гораздо больший объем, чем при
осуществлении малых проектов21. Кроме того, в больших проектах тре-
бования, предъявляемые к планированию сроков и планированию
управления, выше, чем в малых проектах. В значительных проектах
существенно шире диапазон возможных источников помех и соответ-
ствующих мер управления. В вопросе привыкания персонала, участвую-
щего в осуществлении проекта, рекомендуется начинать с малых про-
ектных задач, которые бы потом перерастали в большие.
Для малых проектов также требуется проведение таких базовых
работ, как планирование и осуществление. Поскольку для проектов не
существует патентованного средства осуществления, то для каждого
из них необходимо искать индивидуальный путь планирования и реали-
зации22. Поэтому средние и малые предприятия отнюдь не освобожда-
ются от необходимости приобретать и применять знания в области ме-
неджмента проектов, что может поставить перед предприятиями такого
масштаба определенного рода трудности23.
Вид проектов Размер
Малый Средний Большой Очень большой
Промышленный < 100 000 > 100 000 < 1 млн > 1 млн < 100 млн >100 млн
Государственно- общественный < 1 млн < 1 млн < 10 млн > 10 млн <100 млн > 100 млн
Межгосудар- ственный < 10 млн > 10 млн < 100 млн >100 млн < 1 млрд > 1 млрд
Рис. 9. Размеры проекта в немецких марках и осуществляющая его инстанция
30
/. Определение тематики и введение
2.4. ТРАДИЦИОННЫЕ
И НЕТРАДИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ
Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные
в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже
известна или же в какой мере она является новаторской. В качестве
традиционных, или стандартных, проектов можно рассматривать мно-
гие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть,
например, проекты по строительству дорог, а также и любые другие,
которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих
проектов имеется возможность опираться на уже известную техноло-
гию и планирование результатов.
К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть
отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество
между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует называть
чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Приме-
ром может служить «Manhattan Engineering District Project», в рамках
которого в США в 1941 году создавалась атомная бомба. Сюда же
могут быть отнесены и космические проекты. Для традиционных про-
ектов необходимы также и традиционные методы их осуществления,
в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандарт-
ных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он перево-
дится в разряд традиционных и становится стандартным. <
Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях,
являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей сто-
роны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать
в качестве нестандартных. В этих случаях проекты очень часто прини-
мают на себя функции «решателя задач» или «пионера», которые вво-
дятся заново, несмотря на то, что их технология достаточно широко из-
вестна. Попытка получить информацию непосредственно из опыта
предыдущих проектов или перенять ее из соответствующей литературы
практически бесполезна, поскольку именно значительное изменение
структуры требует времени и долгосрочной стратегии выполнения на
месте осуществления самого проекта. Примером может служить значи-
тельный проект под названием «Buromin», который проводился в адми-
нистрации министерств земли Нижняя Саксония24. Нетрадиционные про-
екты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда
менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до
сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково
использование менеджмента проектов в искусстве25.
2. Различные виды проектов
31
2.5. ПРОЕКТЫ С ЗАКЛЮЧЕНИЕМ СУБДОГОВОРА
И ПРОЕКТЫ, ВЫХОДЯЩИЕ ЗА РАМКИ
ОДНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
При менеджменте проектов с заключением субдоговора опреде-
ленные работы в рамках проекта берут на себя другие предприятия. По
Евертцу (Ewertz), происходит распределение задач между предприятием-
заказчиком и субподрядным предприятием в форме кооперативного
сотрудничества в рамках проекта26. Таким образом, для предприятия-
заказчика высвобождаются потенциалы, а для предприятия-исполни-
теля открываются возможности профилирования основных компетен-
ций. Результатом всего этого является снижение затрат.
В случае менеджмента проектов, выходящих за рамки одного
предприятия, речь идет о мероприятиях, в которых при осуществле-
нии работ для проекта заняты как минимум два предприятия27. В силу
совпадения пространственных, временных и профессиональных тре-
бований на выполнение некоторых задач возникают определенные
констелляции, которые носят название work constellations. Здесь, как
и при работе с субподрядным предприятием, возникает некая форма
сотрудничества. Однако в этом случае оба партнера выступают в ка-
честве равноправных, тогда как в случае с субподрядным предприя-
тием очевидна четкая форма отношений подчинения между заказчи-
ком и исполнителем.
Другим признаком, по которому могут различаться проекты, явля-
ется степень их новаторства или же рутинности. Несмотря на то, что
проекты по сути своей уникальны, они могут быть похожи на другие
проекты или носить характер повторения. С другой стороны, существу-
ют в значительной степени новаторские проекты, например проекты по
развитию, исследованию, разработке программного обеспечения или
маркетинговые проекты®. В этих случаях перед ответственными ли-
цами ставятся задачи, отличающиеся высокой степенью новаторства
и комплексности. Проекты подобного рода гораздо менее обозримы и не
могут быть выстроены и сконструированы линейно. Кроме того, они
зачастую характеризуются так называемыми критическими отрезка-
ми. преодоление которых способствует успеху проекта. Такие отрезки
могут быть преодолены в первую очередь посредством междисципли-
нарной работы в командах. В новаторских проектах обычные методы
и инструменты не имеют того действия, которым они обладают в рам-
ках традиционных проектов. Здесь необходимы разработка и исполь-
зование новых методов менеджмента29.
32
/. Определение тематики и введение
Опираясь на выводы, сделанные в отношении факторов, способ-
ствующих успешности инновационных предприятий, для новаторских
по'<к:ое шанс тоз> ать следующие требования и критерии30:
• проекты в качестве открытых систем;
• сведение к минимуму бюрократических методов и подходов:
• частое и многостороннее общение;
• преодоление конфликтов, рассматриваемое в качестве предо-
ставляемого шанса;
• набор в проектную команду творческого и способного к дискус-
сиям персонала;
• совместная компетенция и ответственность, невзирая на иерар-
хическое положение участников проекта.
С учетом перечисленных требований к новаторским проектам сле-
дует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного.
Творчество же, в свою очередь, может являться признаков человече-
ской природы или же в групповой форме быть результатом обработки
информации. Проектная команда должна приучиться к мышлению вне
существующих шаблонов и демонстрировать подобный подход в про-
цессе работы. Команда должна быть в значительной мере ориентирована
на успех, опираться на законы здравого смысла и логики и принци-
пиально исключать из работы неожиданные идеи. Результат мысли-
тельного процесса представляет собой основную цел® вертикального
мышления. 1 ’
В противоположность, поперечное мышлений (lateral) представ-
ляет собой динамический поиск альтернатив, и природа его достаточ-
но непостоянна. Неожиданные идеи приветствуются, а в самом мысли-
тельном процессе нет четкого определения окончательного результата.
Нет сомнений в том, что предприятие будущего должно проявлять но-
ваторский подход на рынке. Новаторство же это, в свою очередь, бу-
дет являться результатом осуществления новаторских проектов.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
2.1 Назовите как минимум пять примеров внутренних проектов.
2.2 Каковы основные отличительные признаки менеджмента технических и иетехнических проектов?
2.3 Что характеризует «первопроходческие» проекты?
2.4 Какова взаимосвязь между «soft skills» и «hard skills» в менеджменте проектов? : : :
2.5 Каковы различные требования, исходящие для менеджмента проектов от больших и йалых проектов?
2. Различные виды проектов
33
' 2.6 Каковы возможности йбдходаЖ нетрадиционным проектам?
2.7 Какова разница меткду проектом с субподрядом и проектом, выходящим за рамки одного предприятия?
Г 2.8 Назовите требования, предъявляемые к новаторским проектам.
2.9 Каково значение поперечного мышления для менеджмента новаторских проектов?
Зак 743
34 /. Определение тематики и введение
3. МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ
И СИСТЕМНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ
Механистический менеджмент функционирует по принципу рабо-
тающей машины. Выполняемые здесь действия придерживаются строго-
го временного расписания и четко определенных целей. Имеются под-
робные описания рабочего места, а общение по своей природе в основном
вертикально, так что решения принимаются на высокой иерархической
позиции. Отличительными признаками этого подхода к менеджменту яв-
ляются лояльность и подчинение по отношению к начал ьству. В отличие
от первого варианта, системный, или органический, менеджмент ставит
на первое место в проекте отношения между людьми. Цел it остаются
открытыми и в точности не определяются. Компетенция сотрудников
проекта скорее широкого профиля, а проектная группа обладает потен-
циалом разрешения конфликтных ситуаций. Решениями, принимаемыми
в группах, обмениваются во всех направлениях, и такие группы практи-
чески не обладают иерархическим разделением31.
В рамках проектов, которые могут быть отнесены к первому (ме-
ханистическому) типу, работа детально организовывается и управля-
ется по заранее составленному плану и делается попытка в точности
достичь стоящей перед проектом цели. Однако к этой группе невозможно
причислить все проекты. Существуют также и проекты, относящиеся к
системному (органическому) менеджменту, цели которого могут быть
подвижными (moving targets). В системном менеджменте необходима
высокая степень понимания взаимозависимостей и закономерностей
самостоятельно организующихся систем, что ведет к отклонению от пред-
ставления о менеджере как делателе в сторону представления о нем как
о катализаторе32. В системном менеджменте руководитель уже не явля-
ется единственным господином происходящего, он скорее представляет
собой один из компонентов среди многих других, которые пытаются
создать благоприятные условия для осуществления проекта.
Таким образом, становятся очевидными различия между техни-
ческим проектированием (technical engineering) и социальным проек-
тированием (social engineering). Техническое проектирование склоня-
ется скорее в сторону механистического менеджмента, в то время как
социальное проектирование может пониматься и как системный или
органический менеджмент проектов, который ставит перед организа-
цией проекта и работой в нем совершенно другие требования.
i Механистический и системный менеджмент проектов
35
Вопросы для повторения и углубления пройденного материала
3.1 Какие признаки отличают друг от друга механистический и системный менеджмент?
3.2 Какие аспекты охватывает управление в системном менеджменте про- ектов?
3.3 Как соотносятся техническое и социальное проектирование и механи- стический и системный менеджмент проектов?
36
/. Определение тематики и введение
4. ФАКТИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТОВ
Значение и победоносное шествие менеджмента проектов в прак-
тической и теоретической экономике очевидны. Знания о менеджменте
проектов перестали быть прерогативой исключительно управляющего
персонала, они стали доступны всем33. Стандартным элементом прак-
тической экономики менеджмент проектов делает не накопление зна-
ний, а способность к интеграции, результатом которой становится по-
вышенная приспособляемость (гибкость).
Отсюда развивается тенденция к предприятиям, ориентированным
на работу в проектах, которые сделали понятие «management by
projects» направляющей стратегией менеджмента. Таким образом, пред-
приятие, ориентированное на работу в проектах, обладает следующи-
ми отличительными признаками34:
• понятие «management by projects» является направляющей стра-
тегией менеджмента;
• проекты используются в качестве временных организаций;
• компетенция в принятии решений передается в проекты;
• динамика окружающей среды находит свое отражение в дина-
мических структурах предприятий;
• сети проектов становятся объектами рассмотрения менедж-
мента;
• обеспечение долгосрочного know how происходит за счет сово-
купности ресурсов;
• существует структура менеджмента проектов;
• интеграционные функции исполняются многоролевыми испол-
нителями.
Из предприятия, ориентированного на осуществление проектов,
проистекают совокупности (сети) проектов, которые состоят из отно-
сительно независимых проектов, слабо связанных между собой35. При
помощи анализа совокупности проектов составляется представление
обо всех входящих в сеть проектах. Это помогает выявить сходство
и различия, имеющиеся в различных проектах, и распознать синергети-
ческие или другие связи между ними. Таким образом, от совокупности
проектов перебрасывается мост к стратегии предприятия и к объедине-
нию осмысленных проектов в программу проектов.
Переход к предприятию, ориентированному на работу в проек-
тах, можно сравнить с культурной революцией, которая требует изме-
нений в ориентированности менеджмента.
4. Фактическое положение менеджмента проектов
37
Эти изменения предполагаю!восприятие менеджментом динамич-
ности в качестве необходимого компонента предприятия, а также они
принимают в расчет создание новых организационных и коммуникатив-
ных структур36. Таким обпазом, проекты приобретают значение для раз-
вития кадров вообще и личной карьеры каждого из сотрудников. При
р; боте в пвосктгх и ос\ шествленьи у правления ими исполизуютая воз-
отснссти каждого из у гстников. чго з значительной степени придаем
осмысленности выполняемой работе. Следовательно, работа в проектах
и.с. менеджмент вносят свой вю»адта:-ж и в гуманизацию" деятельности.
4.1. МЕСТО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТОВ
В ЭКОНОМИЧЕСКОМ УЧЕНИИ ОБ ЭКОНОМИКЕ
И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Менеджмент проектов берет свое начало в технократическом по-
нимании работы в проектах, так что сетевое планирование явило собой
промежуточный апогей в менеджменте проектов в Федеративной Рес-
публике Германии* . Первые успешные проекты вмели место в первую
очередь в военной и космической областях. На сегодняшний день про-
исходит отход от технократических и механистических подходов и про-
является стремление к формированию нового менеджмента проектов,
подход к которому был бы целостным. Кроме того, формируются меж-
дисциплинарные проектные команды для самоорганизации.
Однако в некоторых организациях и на некоторых предприятиях
понятие «проект» используется слишком часто, что создает с трудом
обозримую ситуацию в том, что касается работы в проектах. Боос (Boos)
в своих исследованиях приводит пример предприятия химической
промышленности с оборотом в 250 миллионов немецких марок и 600 со-
трудников, которое одновременно осуществляет до 200 различных про-
ектов в сфере производства39. Одновременно успешность проектов на-
ходится в некотором кризисе, если иметь в виду, что некоторые стоящие
перед проектом цели в том. что касается сроков и затрат, явно перекры-
ваются. Боос различает проекты по степени их новизны и повторяемо-
сти и подразделяет их на первопроходческие проекты, повторяющиеся
проекты и стандартные проекты.________________
Стандартные проекты
Повторяющиеся проекты
Первопроходческпе проекты
Рис. 10. Различение проектов по степени их новизны и повторяемости
38
I. Определение тематики и введение
4.2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ И ОКРУЖЕНИЯ
Менеджмент проектов требует усилий по внедрению проекта в его
окружающую среду, доя того чтобы при планировании иметь возмож-
ность учета зависимостей и взаимозависимостей, а также чтобы в мо-
мент осуществления проекта получить понимание и поддержку со сто-
роны вовлеченных в это сторон. В менеджменте проектов подобное
внедрение происходит за счет анализа участвующих сторон и вовлече-
ния их в процесс активного планирования и осуществления проекта.
Рис. 11. Внедрение проекта в его окружение: «Брюссельский атом»
Таким образом,участие представляет собой важный элемент ме-
неджмента, посредством которого осуществляется отождествление
участников с проектом, а также стимулирование к активной работе
в нем. Ввиду непостоянных (сложных) ситуативных и окружающих усло-
вий менеджмент проектов на настоящий момент рассматривается в ка-
честве одной из наиболее сложных концепций менеджмента вообще4®.
4. Фактическое положение менеджмента проектов
39
4.3. МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ
В КАЧЕСТВЕ УПОРЯДОЧЕНИЯ ПРОЦЕССА
Возникающая комплексность процессов проекта должна быть пре-
одолена посредством менеджмента проекта, поскольку иначе возника-
ет опасность снижения мотивации участников, так как комплексные
мероприятия рассматриваются в качестве тех, на которые сложно воз-
действовать и сотрудничать в которых, соответственно, не стоит. Ме-
неджмент проектов включает в себя руководство небольших, вирту-
альных подразделений предприятия, которые как социальные системы
обходятся минимумом формального и централизованного регулиро-
вания. Технократически ориентированные инженеры проектов имели
влияние на нормирование и формирование понятий и представлений
в менеджменте проектов, что отразилось на различных немецких про-
мышленных стандартах41. Особо здесь стоит отметить нормы DIN от
69900 до 69905, которые, однако, до сих пор не стали обязательными
стандартами для менеджмента проектов.
Проекты, кроме прочего, прямо или косвенно преследуют и цель
обучать участников в области ключевых квалификаций. Ряд требова-
ний, которые предъявляются к менеджменту проектов, относятся к мяг-
ким факторам, например, общение, социальная компетенция, взаимо-
действие. Проекты в планировании ориентированы на достижение цели.
Так, например, предъявляются определенные требования к техноло-
гии, рынкам и ресурсам, которые на оперативном пространстве пре-
вращаются в цели, касающиеся времени, качества и затрат42.
Посредством ориентированного на достижение целей плани-
рования проектов (ZOPP) был разработан метод определения целей.
С его помощью развиваются реалистичные и четкие представления
о намеченных целях, обеспечение которых достигается посредством
согласованного общения среди участников проекта и планирования43.
Путем четкого определения целей проекта создаются зоны ответствен-
ности для проектной команды, а также области мониторинга и оцен-
ки. Сформулированные в ориентированном на достижение целей пла-
нировании участки в основном касаются продуктивности (работы)
и качества в рамках проекта (performance and quality), а также имею-
щегося в распоряжении бюджета и времени, отведенного на осуще-
ствление проекта.
Отсюда проистекает так называемый магический треугольник
(performance-cost-time triangle), который нами будет рассмотрен несколь-
ко позднее44.
I. Определение тематики и введение
Вопросы для ррвтрренияпройденной»Штерна га и углубления знаний
4.1 Каковы оъшчизельньв- признаки мёнедйсмейта проектов (management of projects)?
4.2 Что понимается под сетью проектов?
443 В »окой мер., мене -ямет прое< гов предо1 ав мет собой вклад в л. - манизацию производственной среды? дддд - с
4.4 Охарактеризуйте: целостный менеджмент проектов.
4.5 . Каков процесс перехода от первойроходческих проектов Ж стандарт- / : ным проектам? : . , : : .
4.6 Почему для проектов несбдадис «.на из ситуации и среды i ычолне- ния?
4.7 В какой степени нормирование представляет собой составную часы менеджмента проектов?
^Мшеджментпроеюпов, экономика и организация производства
41
5. ^МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ,
ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОИЗВОДСТВА
5.1. ВОЗДЕЙСТВИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТОВ ,
Следует различать, использует ли предприятие менеджмент про-
ектов постоянно, время от времени или же редко. В принципе польза,
извлекаемая из менеджмента проектов, может быть очерчена следую-
щими аспектами45:
> Сотрудники, участвующие в осуществлении проекта, входят
во все подробности его выполнения.
> Вкладываемые в проект ресурсы в форме кадров, оборудова-
ния, площадей и финансов используются эффективно.
> Методы и инструменты менеджмента проектов дйют возмож-
ность четкого; отображения картин»; складывающейся вокруг Проек-
та, которая без всяких недоразумений может обсуждаться всеми вовле-
ценными в осуществление проекта. 5 « « « ’
> Менеджмент проектов представляет собой вариант менедж-
мента by exception, поскольку участники без предварительной догово-
ренности имеют возможность Самостоятельного реагирования на кри-
тических участках проекта: «« ‘ 5 - ««« :
> Проекты преодолевают комплексность действительности,
облегчают ее отображение путем агрегации и дезагрегации.
> Менеджмент проектов улучшает рабочие взаимЬЬтнбшенйя
сотрудников между собой,
> «Визуализация даетвозможнбсть близкого к действительности
отображения степени осуществления проекта.
Итак, менеджмент проектов обладает рядом преимуществ, кото-
рые экономически находят свое выражение в более высокой степени
действенности и меньших затратах, а также снижении времени, требуе-
мом на обработку46. Кроме того, к минимуму сводится вероятность того,
что поставленные цели не будут достигнуты, а сложности йпоМЬхй в хо-
де проекта могут быть заблаговременно распознаны и устранены. За
счет того, что сотрудники, участвующие в проекте, хорошо информи-
рованы о его ходе вцелом, а выполняемые Ими задачи в значительной
степени способствуют осуществлению проекта, мотивация менеджмента
42
/. Определение тематики и введение
проекта и работы в нем может рассматриваться как высокая. Кроме
того, персонал, претендующий на руководящие должности, может
использовать проекты как фазы обучения и повышения собственной
квалификации.
Однако наряду с перечисленными преимуществами в рамках про-
ектов возможно и возникновение конфликтов.
Шанс Риск Неуверенность в завершении Потенциальные возможности Высокая вероятность успеха
Потенциальные угрозы Риск
j 1розя Высокая вероятность неудачи Неуверенность в завершении
Слабые стороны
Сильные стороны
Рис. 12. Анализ SWOT в менеджменте проектов
(strengths, weaknesses, opportunities, threats) ‘ “
(сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы)
В анализе SWOT становится очевидным, что в определенных си-
туациях проекты вполне могут рассматриваться как угрозы,азначит,
возможно возникновение противодействий, направленных против ра-
боты в проектах. Противодействие, испытываемое в том числе и менедж-
ментом проектов, частично может быть объяснено тем, что в начале
работы в проекте совершаются ошибки, результатом которых является
то, что менеджмент проектов рассматривается в качестве дисципли-
нарного инструмента руководства предприятия47.
Поскольку менеджмент может рассматриваться также и как некий
фактор, способствующий превращениям, то все противодействия лю-
бым изменениям в принципе ощущаются в том числе и в менеджменте
проектов. Возникающие сопротивления в определенный момент могут
сказаться на работе в проекте48. Причины противодействия по отноше-
нию менеджменту проектов многогранны и основываются на незнании,
лени, попытках сохранить status quo, боязни перемен, а также на сопро-
тивлении, базирующемся на убежденности и опыте. Некоторые люди
просто предопределены для того, чтобы оказывать противодействие
изменениям любого рода49. : ; !
К этим людям относятся следующие:
> в первую очередь ссылающиеся на собственный опыт;
> верящие в постоянство и стабильность окружающих их условий;
> верящие в единственный правильный путь;
> имеющие невысокую склонность к риску;
ИМИ
5. Менеджмент проектов, экономика и организация производства
43
> очень серьезно относящиеся к выполняемой ими работе;
> не слишком хорошо образованные;
> более пожилые.
Сопротивление, испытываемое со стороны отдельных лиц, может
концентрироваться также и в группах. Члены этих групп, как правило,
обладают высокой степенью солидарности между собой и открыто вы-
ражают свое желание оставаться именно в этой группе, а также уверен-
ность в том, что считают свою группу лучше всех остальных. Группа
будет отрицательно относиться ко всякого рода изменениям в том слу-
чае, если к ним отрицательно относится ее руководитель. Для того чтобы
быстрее преодолеть противодействие, рекомендуется ЗадействбвйНие
всех участвующих. Своевременное задействование всех участников,
в особенности руководящего состава, снижает имеющиеся противодей-
ствия и повышает готовность к сотрудничеству в рамках проекта50.
Распознавание и преодоление противодействий в проектной работе
является, таким образом, принципом успешного осуществления проек-
та. Сотрудники, принимающие участие в проекте, а также его руково-
дители должны быть в состоянии бороться с конфликтами и различать
ролевые конфликты, процедурные конфликты, конфликты во взаимо-
отношениях и конфликты ценностей51.
5.2. ПРЕДПРИЯТИЕ,
ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПРОЕКТЫ
Поскольку менеджмент проектов в значительной степени ориенти-
рован на междисциплинарность и общение, он может восприниматься
как метод использования и повышения мощности совместного мышле-
ния (developing the collective brain function)52. Основные отличия между
мероприятиями, ориентированными на проект и на него не ориентиро-
ванными, особенно раскрываются в области культуры, инструментов,
принятия решений, мотивации, руководства, ролей, общения и форм
выполнения работ53. Кроме того, в предприятии, ориентированном на
проекты, они воспринимаются в качестве шанса, предоставляемого со-
трудникам и самому предприятию. Служащим здесь предоставляется
возможность показать свои руководящие способности в пределах огра-
ниченного промежутка времени и организовать процесс собственного
формирования кадров. Кроме того, проекты открывают пространство
для проявления творчества сотрудников и стимулируют работу
в командах. Совместное принятие решений в командах повышает сте-
пень отождествления ее членов с целями и результатами проекта.
44
I. Определение тематики и введение
Далее устанавливаются влияния на другие проекты и взаимосвя-
зи с ними, которые затем выдвигаютсяна первый план.
Предприятия, ориентированные на проекты, отличаются специ-
фическими ценностями, имеющими отношение к их работе??.:
> Проекты рассматриваются в качестве стратегически важных
мероприятий. С одной стороны, проекты позволяют использовать стра-
тегии деловой активности, а с другой стороны, они сами воздействуют
на стратегию бизнеса. - йы йй;й, „
> Самостоятельность и самоорганизация проектов поощряется
высшим руководящим составом и руководителями отделов с целью
поддержки работы в проектах. й=: - •
> Руководство, кроме прочего, понимается как способность
предвидения и выработки стратегий и внедрения их в проекты.
> Постоянное организационное развитие должно обеспечить вы-
живание компании. Проекты являются важной составляющей этого
процесса развития, поскольку они предоставляют возможность к обуче-
нию, основанному на приобретенном опытеобщения с разнообразным
окружением.
> Менеджмент проектов не рассматривается в качестве меро-
приятия для специалистов, а скорее в качестве общей задачи в области
менеджмента. ;;
Учебники по менеджменту проектов представлЯЮтсобОй смеше-
ние из общего учения пб менеджменту проектов И специализации, ори-
ентированной иа определенную отрасль. Прекрасным примером для
этого может служить широко распространенное на территории Феде-
ративнойФеспублики Германии исследование Мадаусса (Madauss),
значительное Воздействие на которое оказал менеджмент проектов
в области космонавтики и воздухоплавания. На настоящий момент су-
ществует лишь незначительная взаи мосвязь м ежду университетами
и практическим менеджментом проектов55. Именно поэтому правы те-
кло требует усиления эмпирических исследований в названной облас-
ти. «Management by projects» ввиду его актуальности представляет
собой новый; ориентированней на будущее подход к менеджменту,
который основывается на опыте традиционного управления56.
5.3. КУЛЬТУРА ПРОЕКТОВ И ПРЕДПРИЯТИЙ
В организациях, ипользующих менеджмент проектов, возника-
ет вопрос, какова возможность интеграции культуры, свойственной
проектам, в культуру предприятия в целом. Значительным отличием от
5. Менеджмент проектов, экономика и организация производства
45
культуры предприятия в культуре проекта является работа в коман-
де57 . Важным отличительным фактором, существующим между линей-
ной организационной структурой и проектной организацией, является
значение, уделяемое командному мышлению в менеджменте проектов.
Команды ориентируются на совместные цели и должны обладать спо-
собностью к сотрудничеству. Таким образом, работа, ориентирован-
ная на команды, не требует глубокой структуризации, а скорее нужда-
ется в плоской структуре, которая помогала бы избегать долгих путей
перемещения информаций и предоставляла бы членам команды частич-
ную самостоятельность. Руководителя в этом случае следует рассмат-
ривать уже не просто в качестве начальника, а скорее как посредника
и катализатор58. Он в первую очередь ориентирован на результат, но
одновременно является членом команды. Руководитель выступаете роли
«Primus inter pares» (первый среди равных). Когда менеджмент проекта
переходит на международный уровень, такие параметры проекта, как
время, качество и затраты, могут и- герпрегпроваться совершенно по-
разному. В чу» их кс тьтсрах эти ч.«рам< тры зачастую рассматривают-
ся с совершенно иной точки зрения5’ . Так, в одной культуре в центре
проекта может находиться параметр затрат, в другой особенное внима-
ние уделяется планир едзчню. а <_ третьей — срокам. :'.
5.4 л ЦЕЛОСТНО-СИТУАТИВНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ 75 77л
Растущая ко мпле’ сност ь требу юшш разрешения проблем остав-
ляет возможность исключиедлг но эффсг гивных решений, при которых
во внимание принимаются многочисленные сетевые ёвязй, существую-
щие между подчиненными системами60 ; Таким образой, важной задачей
менеджмента проектов является правильная оценка состояния проекта,
способствующая достижению пос г.ртснныл задач. Просит связывает
ся с окружающими его подчиненными сисл мами, для тоге чтобы оказы-
вать воздействие также и на них и добиваться целей, стоящих перед
проектом. При этом наряду с экономическими, тедннчсзклии сред.’и-
заийснными ьетячи проекта необходимо сбр-лить вниманю . _>а соци-
альные цели' -. для того чтобы соо тветстзоватт испек’ j целостности
проекта.
Подход к проектам может расцениваться как удачный в том слу-
чае, если в ходе их Осуществлён;!» оинимзлшы ъг едедеднед ед, кто
непосредствеййбшликосвённо связаны с сачим дрсскточ. Например,
для проём®, связанного с маркетингом, это конечные потребители, для
46
I. Определение тематики и введение
Организация менеджмента проектов
Квалификация
МП («человек»)
Методы МП
Программное обеспечение менеджмента проектов
Рис. 13. Четыре определяющих фактора целостного
менеджмента проектов2
проекта, связанного с обработкой данных,—пользователи программно-
го обеспечения, для проекта, связанного с городским строительством, —
люди, населяющие жилой комплекс. Итак, в менеджменте проектов
необходимо мыслить не только в направлении самого заказчика, но
прежде всего в направлении конечного пользователя. Следовательно,
система может рассматриваться как оптимальная, только когда она
имеет в виду отношения и взаимосвязь между самой системой и окру-
жающей ее средой (optimal fitness of the system into the environment
relevant to this system). Патцак (Patzak)63 разделяет значимые ресурсы
системы на человеческие ресурсы, технические ресурсы (материалы,
электроэнергия, аппаратные средства), неформальные рес\ рсы (про-
граммное обеспечение и опыт) и финансовые ресурсы в форме монетар-
ного (денежного) бюджета.
5.5. СИСТЕМНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ —
СИСТЕМНО-ЭВОЛЮЦИОННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ
Менеджмент проектов основывается не только на координации
отдельных компонентов проекта. Необходимо рассматривать все зна-
чимые элементы в целом и работать с ними. Это касается в первую
5. Менеджмент проектов, экономика и организация производства 47
очередь социо-технических систем64. Оптимальная общая система мо-
жет быть разработана только при условии принятия во внимание внут-
ренних и внешних элементов системы, иначе возможно только отры-
вочное внимание к отдельным ее элементам.
Система
Система, включающая
в себя окружение
ОБЩАЯ СИСТЕМА
(суперсистема)
Компоненты
Выбранная
точка зрения
Рис. 14. Общая структура построения систем65
Посредством объединения в сеть всех компонентов и функций
системы и путем одновременного принятия во внимание всех значитель-
ных воздействий возникает системное мышление, которое концентри-
руется на взаимодействиях и влияниях, исходящих от отдельных эле-
ментов проекта и проекта в целом66.
В этом отношении понятен отказ от слишком больших и имитирую-
щих точность сетевых планов. Простые планы хода действий зачастую
обладают гораздо большей ясностью, а не являются абстрактными
и одновременно с трудом подлежащими проверке и пониманию. В про-
тивоположность некоторым традиционным дисциплинам менеджмента,
менеджмент проектов свободен от балласта иерархических концепций,
известных в прошлом67.
48
£ Определение тематики и введение
5,6; ТЕНДЕНЦИИ -
В МЕНЕДЖМЕНТЕ ПРОЕКТОВ -
В менеджменте проектов можно выделить ряд тенденций. Во-пер-
вых, следует исходить из того, что жесткая иерархическая организация
себя изжила, поскольку в мире перемен и растущего обмена информа-
цией, а также ввиду необходимости все большей его скорости она не
может более приносить тех результатов, которых от нее ожидают68.
Новый принцип основывается на том, чтобы осуществлять ме-
неджмент в проектах н за счет них. Собственно говоря, менеджмент
проектов представляет собой менеджмент с людьми и для людей и яв-
ляется, таким образом, настоящим' пеорк business»69. Следовательно,
менеджмент проектов может восприниматься как своего рода менедж-
мент кадров. Более того, менеджмент проектов вносит ощутимый вклад
в успех новаторского менеджмента. Строго говоря, новаторский
менеджмент может вполнебыть уравнен с управлением проектами.
Барнес (Barnes) даже решился на то, чтобы заменить управляющего
предприятием (general manager) на управляющего проектом (project
manager). (All managers will be project managers.)70 Если проследить за
описанной выше тенденцией в соответствии с которой «Project
management is people business и «All managers will be project mana-
gers», то невозможно более избегать необходимости в совместном
руководстве.
Посредством этого в командах пробуждается чувство йоктя, кото-
рое, с одной стороны, представляет собой поддержку при осуществле-
нии определенных действий, а с другой сторОйы, дает щ вс i вс эмоцио-
нальной безопасности71. Таким образом, проекты являются п сводом
для высвобождения внутренней мотивации сч.ютоикон и тоедос гавля-
ют значительное количество шансов для обучения ид ,ьы йшз го раз-
вития. С тдегьтеш ьи он л обладают со тлтим потенциалом гибкости
и дают с щюдггт,/ ю-стй: 7 ’г"777;=:
; • тиансы для струкургтое и личнобо нойатбрСДва;
• расширение Областей Стимулирования;
• шансы воздействия для развития кул) туры рсего предприятия.
Таю •• г >. г,р секте ч ют потенциал г р' сьигию не только
в области * к«. лсм'п и г ср’ т> гл а_ пи поои"родс то н , и в обществен-
ной области и сф< р-„ да'Х'д.-ь.гс :с.я."стез. Они моп ~ являть собой фор-
мы работы и дейсто”" *тоактернь" для •АдущегО, и демдкрйтйзиро-
'Т’ы-зш ы'дс’ъсю^ <.Ар-7-.И днвкд’a itHbt. „сст'« к юж тхе
к нидиБи_ >гк'ег'^«ыткп’щядях,’тсрест1ч:ггпрг'гь-зешг.юш’;юрсль.
Более того, ответственность за все результаты н> су г вес члены команды
5.: Менеджмент проектов, экономика и организация производства
49
Народнохозяйственное значение проектов особенно четко прослежи-
вается в бурно развивающихся азиатских государствах. :: ? ?<
Значительным элементом бурного и постоянного развития Гонкон-
га явилось проведение ряда инфраструктурных проектов на протяже-
нии прошедшего столетия. (Hong Kong Electric Company 1889, China
Light and Power 1903, электрический трамвай в 1904 году и железно-
дорожное сообщение между Коулуном и Кантоном 1910.)® г «
В Тайване в последнее время за счет крупных проектов также была
заложена основа успешного экономического развития. Напппмер, здесь
построены сталелитейный завод, коране иная верфь, нефтеперераба-
тывающий завод и атомная электростанция, явившие собой основу раз-
вития тяжелой промышленности и военно-промышленного комплекса.
Общие затраты на эти проекты, составившие до 4,7 миллиарда тай-
ваньских долларов, были объединены в единую программу развития.
Вторая фаза программы развития составила на 1978 год уж^ 10 милли-
ардов долларов. В третьей фазе эта сумма была увеличена почти в три
раза и использована для модернизации производственных, транспорт-
ных и коммуникационных предприятий74 . В девяностых годах проекты
в Тайване поставили перед собой задачи создания высокоскоростного
поезда, устранения вреда, нанесенного окружающей среде, строитель-
ства жилья и открытия 24 колледжей® университетов. Кроме того, пре-
дусмотрено осуществлёниб рядасоциальныхйроектов. ?
Как становился > сно из приведенных при «еров менсд кмент про-
ектов в общем представляет собой три уровня развития:
• развитие сотрудника на личном уровне; ,
• экономико-производственное развитие заснет проектных команд
и проектной культуры, которая внедряется в культуру предприятия,
а также
• народнохозяйственное развитие за счет проектов и проектных
программ.
При рассмотрении производственно-экономических и народнохо-
зяйственных проектов становится ясно, что в их основе лежит опреде-
ление проблемы и произрастающее отсюда напряжение между пробле-
мой и ее разрешением. Таким образом, проекты представляют собой
методы подхода к проблемам или обстоятельствам(кОторые рассмат-
риваются в качестве таковых75. Это может привести даже к тому, что
менеджмент проектов будет являться особой формой менеджмента кри-
зисов, который помогал бы снивелировать нежелательные обстоя-
тельства, помехи или личные ошибки в рамках предприятия. Без этих
отрицательных феноменов и проистекающей отсюда необходимостираз-
решения проблем невозможно представить себе менеджмент проектов.
4 Зак. 743
50
I. Определение тематики и введение
Наряду с анализом проблем необходимо осуществлять также и анализ
потенциалов, который позволил бы узнать, насколько возможно разре-
шение возникающих проблем за счет внутренних или внешних потен-
циалов. Преодоление напряженности между проблемам»! потенциа-
лами может быть осуществлено за счет менеджмента проектов76.
Вопросы для повторения и углубления пройденного материала
5.1 Какова польза, исходящая от менеджмента проектов?
5.2 Каков вклад анализа SWOT в менеджмент проектов?
5.3 В чем причины противодействия по отношению к менеджменту про- ектов?
5.4 Каков круг лиц, который формирует силы противодействия менедж- менту проектов?
5.5 Каким образом можно сломить противодействие, оказываемое ме- неджменту проектов?
5.6 Как можно обозначить предприятия, ориентированные на проекты?
5.7 Каким образом менеджмент прсекгов до сих пор укладывался в экономику и производство?
5.8 Каково значение культуры предприятия и культуры проекта для ме- неджмента проектов?
5.9 Каковы основные черты целостного менеджмента проектов?
5.10 Какие ресурсы можно различить в рамках менеджмента проектов?
5.11 Воспроизведите общую структуру построения систем.
5.12 Каковы тенденции, которые можно различить в менеджменте проек- тов на настоящий момент?
5.13 Обозначьте воздействие менеджмента проектов на народное хозяйство.
5.14 Каковы уровни развития менеджмента проектов?
5.15 Какова взаимосвязь между проблемами и проектами?
6. Методы и принципы менеджмента проектов
51
6. МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ
МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТОВ
6.1. МЕТОДЫ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ СРЕДСТВА
Для того чтобы совладать с комплексностью проектов, менедж-
мент проектов использует определенные методы и вспомогательные
средства77. Сюда в первую очередь необходимо причислить сле-
дующее7* :
> структурный анализ; , н
> поэтапный ход проекта;
> анализ риска;
> техника сетевого планирования; ei >
> информация о проекте.
Эти методы могут быть названы основой менеджмента проектов
и расширены за счет дополнительных специфических элементов.
В технически ориентированных проектах в организационном смыс-
ле необходимо обеспечение отслеживания расходов, требуемого пер-
сонала и технических систем счисления. Кроме того, при составлении
расчетов, документации, отчетов, планировании сроков и мощностей
невозможно обойтись без компьютеров79. Однако наряду с требования-
ми, предъявляемыми с технической стороны, необходимо также и на-
личие техники и морали проекта. Ни в коем случае нельзя мириться
с самообманом или обманом в форме нечестности или неполной откро-
венности. Этим проявлениям необходимо противостоять уже в самом
их зародыше, поскольку из опыта известно, что даже небольшая ложь
во спасение может превратиться в настоящие лавины неправды. Участ-
ники проекта и стороны, заключившие договор, будут иметь наиболь-
ший успех в случае «этически безупречного поведения»80.
6.2. НЕКОТОРЫЕ МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ
6.2.1. Соучастие
На начальной стадии проекта необходимо прояснить и проанали-
зировать структуру взаимоотношений сторон, имеющих отношение к его
осуществлению.
52
/. Определение тематики и введение
Сюда в первукгочерёдь след’ оп-ес < <'пгеде..ение целевых
групп, носителей проекта, сотрудников проекта, а также сотруднича-
ющих организаций и Трупп йСтояирих чг.д попе а мыслен шй внутри
страны и за ее пределами. Соучастие, то есть участие всех вовлечен-
ных в проект, может быть названо одним из основных принципов,
гарантирующих его успех. Для этого необходимо сначала определить,
классифицировать й проанализирс л. гь < осью -нш'то в пре -<-тсто-
роны81. Анализ участия устанавливает, на какие взаимоотношения
с отдельными группами лиц и инстанциями в собственном окружении
менеджменту проектов необходимо обратить особое bi тоыьис , сть
какие из этих взаимоотношений наиболее важны для достижения ко-
нечных целей проекта. Кроме того, с точки зрения успеха проекта
и его продолжения могут быть проанализировань -р отно-
шения с вовлеченными сторонами и между ними. Здес< отото тоедует
указать на необходимость многоэтапного анализа, который наряду
с анализом ситуации исследовал бы вовлеченные стороньг по следую-
щим признакам:
потенциалы и недочеты; “
> интересы, нужды и представления о целях; •' *
> ожидания й опасения;- •;
> обеспечение ресурсами; - “7 5
;; > шли зада .и, 7 7 7 «дгкиттокг
> работоспособностьДильныёй слабые старены.
ш -Информация; касающаяся перечисленных гризш ьов. пошоляеТ
определить стратегию “Сотрудничества с соответствующими группами,
лицами и инстанциями, входящими в окружен» простое Здето 1ожно
провести сравнение анализа собственных прш патов и тои-шатов дру-
гих участвующих сторон, для того ч. эбы те « где они г.секрйвают
друг друга, выработать единое направление ДейбТвййуа там, где они
отлйчныуИредбтвратйть возникновение к- •нфлич’ны,, епчтопйй. Сфор-
мировавшиеся после всего этого взаимоотношения Сотрудничества
с вовлеченными сторонами могут принимать рйзййчныё формы82: ;'7
> неформальные совещания, обсуждения;
> постоянная информация;
> дискуссионные кружки и семинары; “:
> рабочие встречи и семинары;
> совместные рабочие гоуппы и специальные комиссии по изуче-
нию определенного вопроса ( ’ces);
> ббмен кадрйми; 7< н "
> отношения, урёГулироваййыё заключенным договором;
> совместное осуществление определенных действий.
6. Методы и принципы менеджмента проектов
53
Как становится ясно из этого перечисления, принцип соучастия
подводит нас к ряду определенных инструментов, которые специфичны
и типичны для проектов. Поддержание общения и сотрудничества
между вовлеченными в проект и непосредственно с ними гарантирует
лучшее понимание проекта и боже эффективное его осуществление.
Ланг (Lang) особо подчеркивает важность неформальных отношений
при принятии решений, поскольку обсуждение и выражение разногла-
сий между отдельными лицами и инстанциями в процессе официальных
переговоров ввиду некоторых социально-культурных обстоятельств не-
возможно. Таким образом, неформальным отношениям отводится роль
дипломатического буфера, который сглаживает определенные раз-
ногласия.
В качестве важных принципов-действия при сотрудничестве с груп-
пами и инстанциями в преддверии проекта и в ходе его осуществления
могут быть названы83:ЧШШЛШЯЯмвШШМ'
> принятие социально-культурных особенностей;
> собственно соучастие;
> добровольность;
> информация и диалог; ,
> согласие; „
> использование имеющегося потенциала;
> балансировка интересов;
> поэтапные действия.
При соблюдении этих принципов менеджмент проектов в лице
руководителей и самих участников проекта всроято <,е всего сможет
гарантировать одобрение осуществления проекта в его окружении.
Отсюда вытекает Непосредственный или косвенный процесс сотрудни-
чества, который сглаживает противодействия в рамках проекта или
способствует его одобрению. Для того чтобы наладить процесс сотруд-
ничества с вовлеченными в процесс сторонами, необходимо особенно
об&а шь внимание то следующие шгетоы:
одинаковое вйдёнйе иёхбДного положения; 4
< nt тосе определение целеТ. 4 44444 4 4”;444
* > разграы: ючие и раептод.ш ние --аэто. ком пссечпто и срёдсТй
между участниками, » -»-»»»- - -»»»-»-
> гибкость совместных действий; 44 4 4 44 4 4 44 4:
> попыткиббёспёйёнш тото •- иг t vricr и"'вйВовле-
ченных в осуществление проекта. 4 4 4 4.4:44 ;
Таким образом, соучастие представляет собой не только важную
составляющую йенёдясМёнта ггзееэтто. но и мбйсёт рассматриваться
также и в качестве политических и социальных действий.
54
/. Определение тематики и введение
В случае несоответствия требованиям, относящимся к соучастию
сторон в проекте, его одобрение пользователями может быть поставле-
но под вопрос84. Однако процесс одобрения и соучастия может оказать-
ся под воздействием восприятия субъективного характера. В этом слу-
чае за счет индивидуального толкования восприятия могут возникнуть
перекосы, которые способны повлиять на сам процесс общения. В каче-
стве примеров следует привести стереотипы и предубеждения, а также
неверную оценку, создающуюся за счет эффекта ореола85. Эти факто-
ры ставят под сомнение сам процесс общения, который подлежит субъек-
тивной интерпретации. Вследствие этого ядро передаваемого сообще-
ния претерпевает изменения в процессе восприятия.
Приведенный здесь рисунок подтверждает тот факт, что общение
в целом или отдельно взятый разговор может быть освещен с четырех
сторон. Одно и то же сообщение может содержать в себе различную
информацию. Исходя из этого, Ханзель/Ломнитц (Hansel/Lomnitz) со-
ставили правила для ведения партнерского общения.
Эти авторы побуждают также и к активному слушанию, которое
включает в себя следующие отличительные признаки:
> готовностькпониманиюсобеседников;
> способностькпониманиюсобеседников;
> подача сигнала слушателю, подтверждающего то, что его
слушают;
6. Методы и принципы менеджмента проектов
55
Рис. 16. Основы поведения и правила для осуществления
партнерского общения^
> проявление внимания и сосредоточенности в процессе слуша-
ния собеседника;
> интерпретация языка жестов, тона, слов и предложений в сово-
купности.
Далее, для менеджмента проектов выводится правило, согласно
которому устная и письменная информации должны быть по возможно-
сти краткими, систематическими и содержательными.
Удачное использование аспектов соучастия в менеджменте про-
ектов, вероятнее всего, приведет сотрудничеству, выходящему за рам-
ки определенной иерархии как в рамках проекта, так и за его предела-
ми. Для предотвращения бюрократизированного менеджмента проекта
организация должна быть плоской.
Кроме того, необходимо обеспечить за счет используемой формы
организации применение многообразия методов менеджмента проектов
и развития организации, например, анализ сценариев, мозговая атака
(brain storming), метапланирование, общение, динамичность работы
в группах, методы принятия решений, семинаров и тому подобного88.
6.2.2. Использование команд
Менеджмент проектов, как правило, представляет собой работу
в команде. Ввиду комплексности проектов отдельно взятый человек
56
I. Определение тематики и введение
более не в состоянии одновременно внести в проект все необходимое.
Таким образом, возникает необходимость создания сети индивидуаль-
ных вкладов, которая в комплексе представляла бы собой единое це-
лое. Менеджмент проектов в большинстве своем являет собой работу
в команде по следующим причинам:
> Проекты обладают высокой степенью комплексности, кото-
рая едва ли может быть охвачена отдельным человеком. В количествен-
ном отношении для преодоления упомянутой комплексности необходи-
мы действия нескольких человек. В качественном отношении между
членами команды возникают положительные эффекты синергии, кото-
рые были бы невозможны в случае проводимой параллельно работы,
осуществляемой отдельными липами.
> Проекты обладают высокой степенью междисциплинарности,
которую не смог бы преодолеть отдельно взятый человек или несколь-
ко человек, работающих параллельно. Постоянное создание сетей
общения и сотрудничества в области разного рода дисциплин предо-
ставляют команде возможность проявить себя лучше всех прочих аль-
тернатив.
> Новаторство многих проектов ведет к тому, что команды
проявляют себя сильнее в интуитивно-творческих, а также в систе-
матически-логических действиях, чем это возможно при работе от-
дельно взятых лиц. Кроме того, значительные изобретения, сделан-
ные за последние двадцать лет, могут быть отнесены за счет работы
в командах, поскольку отдельно взятые лица более не в состоянии
выполнить соответствгюгзкй г-бъем необходимых работ, а также
сформировать требуемые сетевьн ададн лежд} различны* и дисцип-
линами.
> При осуществлении внешних проектов члены команды отно-
сятся к различным отделам предприятия. Поскольку эти люди сотруд-
ничают в рамках команды, они имеют возможность реки;: v пр эн i ь про-
ект внутри собственного отдела в стиле внутреннего маркетинга
и формировать положительное мне; пп с: с« Эго пс' ы л г-т степень
одобрения осуществления проекта внутр: самого предприятия. Если
бы заказ на осуществление проект, бь т /ад вс ре д генный отдел
предприятия, вполне возможно, что в других отделах возникло бы чув-
ство недоверия, а следовательно, и недостаточное понимание необхо-
димости его проведения.
> Творческий потенциал команды, который выше того же по-
тенциала отдельно взятых людей, позволяет лучше справляться не толь-
ко с ног а. орским характером прбеКТа, но и с различными новшествами
дру^то раде.
6. Методы и принципы менеджмента проектов
57
> В эпоху сотрудничества и кооперативного стиля управления
осуществление проектов в командах может рассматриваться в каче-
стве элемента стиля проектной работы.
Путь, на который вступает проектная команда, представляет со-
бой процесс развития, а сам способ разрешения задачи, поставленной
проектом, рассматривается в качестве задачи.
Если в проекте реализуется подход работы в команде, то такая
команда оценивается как команда победителей (winning team). Она спо-
собна разрешить порученную ей задачу с более высокой степенью эффек-
тивности, чем альтернативная ей работа отдельно взятых сотрудников.
В противоположность команде победителей, проигрывающая команда не
способна к высвобождению положительной синергии. В своей эффектив-
ности она уступает последовательной работе отдельных сотрудников.
Рис. 17. Командный подход к работе и эффективность
Переход от индивидуальной к командной работе может быть раз-
делен на несколько этапов. На самой нижней ступени стоит простая
индивидуальная работа. Эта работа представляет собой повторяющие-
ся действия, которые контролируются начальством. Общение между со-
трудниками носит эпизодический характер, а диапазон порученных им
задач ограничен. Подход к работе осуществляется в основном при по-
мощи инструкций, обладающих относительно незначительным интер-
претационным диапазоном. На несколько более высокой ступени на-
ходится свободная связка индивидуальной работы, которая требует
большей координации. Над этими двумя ступенями находится так
58
/. Определение тематики и введение
называемая рабочая группа, которую, однако, не следует путать с
командой. В качестве наивысшей ступени развития работы в команде
следует рассматривать команды самоуправления, способные к разре-
шению задач без непосредственного руководства.
Индивидуаль-
ная работа
Координи-
рованная
индивид,
работа
Работа
в группах
Работа
в командах
Работа
в самостоя-
тельно управ-
ляющихся
командах
------------------>
Направление развития
Рис. 18. Процесс перехода от индивидуальной работы к работе в команде
Диапазон уровня руководства перечисленными формами выполне-
ния работ простирается от непосредственного начальника через коорди-
натора к менеджеру и руководителю (Leader). В отличие от индивидуаль-
ной работы и многопозиционной индивидуальной работы (параллельное
выполнение индивидуальной работы), работа в команде носит в основном
творческий характер и распределяется между ее членами. Контроль ре-
зультатов работы в значительной степени осуществляется самой коман-
дой, для чего необходимо частое общение между сотрудниками. Значение
отдельно взятого вклада в работу команды каждого из ее членов оценива-
ется достаточно высоко, поскольку практически каждый здесь зависит от
работы другого. В данном случае члены команды представляют собой
одновременно и вносящих вклад, и пользующихся результатом. Даже при
наличии определенных условий, которые зачастую вносятся в организа-
ционное руководство, работа тем не менее выполняется в пространстве,
на деле свободном от каких бы то ни было инструкций. Действия членов
команды ограничиваются исключительно экономическими факторами и
их разумностью. Проектная команда наряду с другими командами пред-
ставляет собой современную форму коллегиального сотрудничества. Да-
лее следует перечисление других возможных команд8’.
Частично автономные рабочие группы
Представляют собой команды, ориентированные на долговремен-
ное сотрудничество и сначала использовавшиеся в производстве. В на-
стоящий момент эти группы выполняют также и функции другого рода.
6. Методы и принципы менеджмента проектов
59
Руководящие команды
Эти команды также ориентированы на долговременное сотрудни-
чество и в основном занимаются разрешением проблем управления пред-
приятиями, планирования и контроля. Для разрешения единовремен-
ных, сложных и комплексных задач могут быть сформированы так
называемые tiger teams или task forces.
Кружки качества
Группы, которые регулярно встречаются и при помощи опреде-
ленных методов разрешают проблемы, возникающие на собственном
рабочем Месте, а также вопросы, связанные с процессом осуществле-
нияработ.
Проектные команды
Эти команды осуществляют ограниченные во времени комплекс-
ные мероприятия, выходящие за рамки узкой специализации. В зависи-
мости от проекта и выбора участвующих в его осуществлении сотруд-
ников, они могут представлять собой команды стимулирования
(incentive teams) и специальные комиссии, создаваемые для разрешения
определенных вопросов (task forces).
Между простой работой в группах и настоящей работой в рамках
команды можно обнаружить следующие отличительные признаки:
Работа в группе Работа в команде
Чувство некоторой разобщенности (чувство «Они») Чувство сплоченности (чувство «Мы»)
Фиксированные действия Гибкость в действиях
Определяется правилами и организа- ционными руководствами Ориентирована на разрешение проблем :
Достаточно предсказуема в вопросах качества и количества С трудом предсказуема в вопросах качества и количества
Слабые отстают < • Интеграция сильных сторон
Индивидуальная работа ясна и может » быть четко определена (измерена) Индивидуально проделанную работу» определить сложно, поскольку она внедряется в работу, проделанную сообща (каждый за каждого)
Ограниченная готовность к работе Неограниченная готовность к работе (слепое понимание)
Формально-иерархическое положение Положение среди равных (inter pares) или главный среди равных (primus inter pares)
Рис. 19. Отличительные признаки между работой в команде
и работой в группе
60
/. Определение тематики неведение
Отличительные признаки, характеризующие работу в команде,
дают понять, что руководство команды отличается от руководства
отдельно- взятых сотрудников или группы. Руководитель команды
представляет собой скорее некого председателя собрания, который
координирует вклады каждого из членов команды и вносит согласие
в их общий строй путем интеграции их сильных сторон. Ему, в отли-
чие от роли командира, отводится роль первого собеседника (контакт-
ного лица). Его следует рассматривать не в качестве властителя,
а скорее в качестве советчика, тренера и человека, помогающего вы-
полнять определенные действия (enabler). Его руководящие способ-
ности следует искать в первую очередь не в области «hard skills»,
а скорее в области «soft skills». В данном случае руководитель не вы-
ступает в качестве лица, принимающего решения за других, а скорее
он принимает на себя роль «primus inter pares», то есть роль советчика
в рамках команды. j « «м
Кроме этого, работа в команде должна обладать рядом дополни-
тельных признаков и характерных черт, которые имеют значение так-
же и для руководителей групп и отдельных сотрудников:
> эталон; «
> компетенция;
> справедливость;
> общение и информация; “ ;
> доверие;
> мотивация;
> видение и прозорливость; •:
> успех и удача;
> власть и защита. = "
Стиль управления руководителя группы может быть отнесен ско-
рее к стилю проектировщика (team developer) с передачёйзадач. В про-
тивоположность этому, руководитель в обычном смысле этого слова
представляет собой тип исполнителя (doer). Комплексность, с которой
сталкиваются проектные команды, имеет под собой следующие осно-
вания’0 :
1. Изменчивость реально существующей ситуации, например, из-
менения в окружающей среде предприятия, расширение рынков от на-
циональных к глобальным и так далее.
2. Реально существующая ситуация покрыта сетью различного
рода связей. Суще с «г' ют лиьейньы г нелинейные связи, а также отри-
цательные, положительные или экспоненциальные отношения. Действия
предприятий оказывают воздействия друг на друга, но при этом трудно
охватить все имеющиеся связи. й
6. Методы и принципы менеджмента проектов
61
3. Существующая реальность непрозрачна. Имеющиеся признаки
можно различить лишь нечетко и схематично, или же связь признаков
и переменных между собой неизвестна. Поэтому трудно различить,
существует ли вообще какого-либо рода связь между предприятиями
и если существует, то какого рода эта связь.
4. Реальность обладает самостоятельной динамикой. Она (реаль-
ность) изменяется даже без постороннего вмешательства. >
Таким образом, для разрешения комплексных задач необходимо
создание структур, которые облегчали бы процесс решения. Важным
элементом действия в этом направлении, как показано выше, можно
назвать команду.
В качестве преимуществ для сотрудника, работающего в коман-
де, а также в качестве косвенных преимуществ для самого предприятия
можно назвать следующие:
> условия работы, которые являют собой вызов для сотрудника;
> хорошо поставленное общение и вовлечение в процессы пере-
дачи информации;
> качество сотрудничества; “
> возможности самоопределения;
> повышение мотивации в работе;
> снижение текучести кадров и времени отсутствия на рабочем
месте;
> отождествление себя с задачей, проектом и предприятием.
Наряду с эффектом синергии в команде имеется возможность вре-
менной смены руководителя, что позволяет разделить ответственность
и дозированно использовать энергии. В качестве примера здесь можно
привести Гонку преследования (четверку) в велогОночном спорте. Кро-
ме того, работа в команде позволяет объединить в сеть отдельно взятые
действия и сформировать из них единый вклад, внесенный в осуществле-
ние проекта. Помимо этого, следует также сказать и о том, что работа
в команде за счет распределения потенциала мотивации между ее чле-
нами способствует большей психологической сбалансированности
в момент недостаточной или чрезмерной мотивации: Веллинус (Welinus)
и другие исследователи в своих работах ограбили успёхработъ! в коман-
де, которого достигли двадцать предприятий, работающих rto всему
миру91. Кроме успехов; достигнутых в Монетарном плане, здесь следу-
ет назвать также и экономию временных ресурсов, снижение текучести
кадров, уменьшёййё сроков поставок.
В отношении к осуществлению проектов работе в команде практи-
чески не может быть никакой альтернативы. Анализы затрат и результа-
тов четко указывают на то, что без команд здесь обойтись невозможно.
62 /. Определение тематики и введение
Однако при этом не следует исключать возможность того, что в случае
использования современных средств связи непосредственное присут-
ствие сотрудников на месте осуществления проекта вполне может быть
ограничено при том условии, что они сохранят возможность достаточно
обширного общения и по-прежнему будут чувствовать себя объединен- |
ными конкретными ценностями. Таким образом, работа в командах
будущего способна обогатиться дополнительной динамичной состав-
ляющей. Прочие аспекты работы в команде (в особенности «soft skills»)
будут рассмотрены в дальнейшем. Кроме этого, мы осветим вопросы
размеров команды, выбора ее членов, положения руководителя коман-
ды и оплаты работы в команде.
Поскольку менеджмент проектов, который представляет собой
важный фактор общего успеха проекта, в некоторых других местах
уже получил название «people management» (смотри магическу о пира-
миду и магический треугольник), то работа в команде занимает важ-
нейшее место в рамках упомянутого менеджмента.
Несмотря на то, что проектные команды и работа в них не являют-
ся единственным фактором достижения успеха в проекте, однако без
проектных команд и адекватного обращения с ними менеджмент проек-
тов остается технологией, которая имела бы право на существование
лишь в теоретическом проектировании. В практическом осуществле-
нии проектов работе с персоналом и командами необходимо уделить
самое пристальное внимание. В другой главе предлагаемого пособия
мы еще раз более подробно остановимся на феномене формирования
проектных команд (том 2,1-1, в особенности раздел 1.4).
6.2.3. Проектные группы, проектные команды
и стимулирование творчества
Разрешение проблем посредством творческого подхода к ним в про-
ектных командах, как правило, имеет больший успех, чем в случае инди-
видуальной работы’2. Зачастую комплексность проблемы или проекта
вызывает необходимость использования групповых динамических процес-
сов для удачного решения вопроса. В сфере творчества можно выделить
пять основных преимуществ группы по отношению к индивидуумам.
В сумме группа имеет большее количество опыта и знаний, чем
отдельно взятый ее член.
Группы эффективнее индивидуумов в отношении всего, что каса-
ется избежания ошибок и устранения их последствий.
Решение, принятое в группе, скорее одобрят те, кому необходимо
будет выполнить его.
6. Методы и принципы менеджмента проектов 63
Члены группы скорее способны отождествить себя с собственны-
ми действиями и вкладом в решение принятое группой, а значит, ве-
роятность того, что они воспримут решение группы как правильное,
гораздо выше.
Члены группы учатся друг у друга и стимулируют друг друга в про-
цессе обучения (эффект синергии при обучении).
Из изложенного выше очевидно, что состав группы должен быть
неоднородным и что ее члены должны обладать опытом из самых раз-
нообразных направлений. Наряду с опытом различными должны
быть также и специализация, возраст, образование и принимаемые на
себя роли.
При работе в группах используются различные методы формиро-
вания творческого подхода, например мозговая атака (brain storming),
синектика, морфология, метод Delphi и другие’3. Другой причиной ис-
пользования групп и команд является преодоление стрессов. Как пра-
вило, группы способны лучшебороться со стрессом, чем отдельно взя-
тые индивидуумы, поскольку на различных этапах осуществления
проектов возможно некоторое перемещение (смещение) стрессов.
Избыток стресса затормаживает индивидуальное творчество.
Однако динамические процессы, совершающиеся в группе, могут по-
мочь преодолеть стресс, что высвободит дополнительную творческую
энергию. , « к ’ rfise ; ЭИ МВ
Остается сказать о том, что отношения между людьми, которые
имеют очень большое значение для работы в группах, не подлежат ка-
кой-либо регулировке сверху. Это означает, что уважение, мотивация
и отождествление себя с проектом невозможно насадить. Именно по-
этому упомянутые факторы нуждаются в особом внимании со стороны
лиц, ответственных за осуществление проекта’4. Таким образом, роль
руководителя проекта здесь также определяется иначе, чем в механи-
стическом менеджменте. В социальных устройствах немедленное воз-
действие на будущие события невозможно, поэтому лицо, ответствен-
ное за осуществление проекта, должно в первую очередь позаботиться
о том, чтобы создать хорошие условия для развития той организации,
за которую он несет ответственность95. Действенность групп и команд
должна рассматриваться на протяжении значительных промежутков
времени, а не определяться сиюминутными результатами.
6.2.4. Визуализация и презентация
Другим важным фактором в менеджменте проектов является визуа-
лизация фактов и данных, которые имеют отношение к проекту. Здесь
64 I- Определение тематики и введение
менеджмент проектов имеет возможность опираться на ряд уже извест-
ных техник и инструментов менеджмента, которые были разработаны
в различных функциях и дисциплинах и могут быть внедрены в менедж-
мент проектов. В области менеджмента времени осуществления проек-
та необходимо особо указать на выразительное отображение процес-
сов, например при помощи графиков Г анта (графиков выполнения плана)
или сетевых графиков. Кроме того, в менеджменте проектов использу-
ются и другие методы построения гистограмм. Для визуализации, как
правило, достаточно двухмерной схемы, в которой рассматривалась
бы соответствующая переменная в связи с другой переменной, напри-
мер временем. В другой связи использование ресурсов может быть рас-
смотрено в отношении к прогрессу проекта, для того чтобы отобразить
необходимое использование мощностей. Преимущества, которые пре-
доставляет визуализация данных и фактов в менеджменте проектов,
следующие96:
* легкое распознание взаимных связей; •
• повышенное внимание; - :
• ориентиры для читающих доклад, слушающих и сторон, прини-
мающих участие в дискуссии;
• выделение определенных высказываний;
* лучшее запоминание услышанного и увиденного.
Поводами для визуализации в рамках проектов очень часто явля-
ются презентации, касающиеся различных этапов^ о которых будет ска-
зано позже (начало проекта, освещение основных этапов хода проекта,
доклад о завершении проекта). В основе своей различаются поводы,
которые могут стать причиной проведения презентации”:
> обнаружениерешения; - - -
> общаяинформация;
> формированиемнения; «
> убеждение. 1 <
Визуализация в процессе презентации не должна создавать ощу-
щение перегруженности и должна придерживаться следующих основ-
ных правил’8: 4
> На каждое используемое в ходе презентации изображение
должно приходиться несколько основных информационных фраз.
> Частота показа презентационных изображений должна быть
соответственным образом продумана.
> Должнобытьпараллельноеотображениесравнений.
> Необходимо использование цветов, для того чтобы особо
подчеркнуть факты и данные (максимально три цвета на одном изобра-
жении).
8. Мультипроектирование 65
> Расположение важных высказываний должно быть посередине
изображения.
> Отображение картинки и текста должно быть гармоничным.
> Презентационная поверхность должна быть использована
максимально.
Наряду с перечисленными техническими подробностями в ходе
устного рассказа необходимо обратить внимание и на правила ритори-
ки, что поможет привлечь внимание аудитории к говорящему. К этим
правилам относятся плавная речь, поддержка зрительного контакта,
вариации громкости и модуляций, а также использование в процессе
презентации мимики и жестов. Кроме того, не следует забывать о фор-
мировании, симпатии к слушателям, то есть лицо, проводящее презен-
тацию, должно попытаться пробудить в аудитории симпатию к себе.
Этого можно достичь, например, использовав в процессе рассказа со-
бытия из собственной жизни. Помимо того, необходимо в процессе пре-
зентации несколько разрядить атмосферу при помощи каких-либо юмо-
ристических замечаний и попытаться по возможности как можно более
активно вовлечь аудиторию в процесс дискуссии. В случае если прово-
дящий презентацию знаком с людьми, находящимися в аудитории, то
рекомендуется обращаться к ним по именам. Далее следует попытаться
после презентации провести обсуждение предложенного материала
и задокументировать ее результаты. После презентации и обсуждения
возможно высказывание критических замечаний со стороны проектной
группы или аудитории в целом”.
6.2.5. Сетевое мышление
Под сетевым мышлением понимается мышление в рамках значи-
тельного диапазона действий и отношений. В отличие от линейно-
аналитического мышления, при сетевом мышлении действия осущест-
вляются в открытых, сетевых системах. Кроме того, вовлекаются
кибернетические модели, многомерные плоскости и междисциплинар-
ные подходы. Таким образом, линейная причинность заменяется на
функциональный, сетевой или замкнутый причинный подход1*.
При сетевом мышлении исходной точкой является предположе-
ние, что результат и действия основываются на интерактивном воспри-
ятии, опыте, ожидании, действиях, планах и решениях, которые прини-
маются и осуществляются в некоторой степени неосознанно101. Сетевое
мышление включает в себя элементы гибкого планирования. В этом
случае отправной точкой являются уже не состояние планирования и ре-
зультат, а гибкость в планировании, которая используется в зависимости
5 Зак. 743
66 L Определение тематики и введение
от существующего положения. Линейное планирование в проектах,
которое может продолжаться на протяжении нескольких лет, заменяет-
ся гибким или сетевым планированием отдельных этапов проекта.
(Смотри также информацию, касающуюся менеджмента циклов проек-
та РСМ в предлагаемом пособии.)
Посредством сетевого, то есть гибкого, мышления и планирования
можно объяснять и справляться и с такими феноменами, как невезение,
случайность и высшие силы. В линейном мышлении они были бы отнесе-
ны к разряду помех, тогда как в гибких системах эти феномены учитыва-
ются при планировании, и при их проявлении следует эластичная реак-
ция. Исходя из этого, сетевое мышление и гибкое планирование может
быть названо менеджментом упреждения, поскольку в расчет принимают-
ся многие окружающие обстоятельства и результаты планирования.
Вспомогательным средством, которым все чаще пользуются, в том
числе и при менеджменте проектов, являются технические приемы сце-
нариев, которые исходят из трех уровней возможных результатов,
а именно, реалистической S(, пессимистической S, и оптимистической
Рис. 20. Ситуация, складывающаяся при трехмерной оценке102
6. Методы и принципы менеджмента проектов
67
Упорное использование линейных методов планирования, по Ба-
ганцу (Baganz)103, ведет к потере творческой энергии, поскольку в рам-
ках консервативных организационных структур развитие творческого
взаимодействия невозможно или практически невозможно.
Следует отметить, что сетевое мышление в рамках менеджмента
проектов используется во все большей степени, однако преимущество
традиционно продолжает отдаваться линейным формам планирования.
6.2.6. Семинары (workshops) в качестве инструментов
менеджмента проектов
Workshops (англ. — мастерские) представляют собой специаль-
ные коммуникативные мероприятия, которые используются на различ-
ных позициях менеджмента проектов104. Речь здесь идет о встречах
внешних и внутренних участников проекта, которые в процессе много-
часовых или многодневных заседаний концентрируются на определен-
ной теме и посредством визуализации, дискуссии и взаимодействия
(чаще всего при помощи председательствующего) добиваются необхо-
димых результатов на данном этапе проекта. В качестве синонимов
применимы существительные «семинар» или «заседание». На англий-
ском профессиональном жаргоне эти семинары получили также назва-
ние «milestone conferences» или «meetings» (итоговые конференции —
вехи; встречи).
Революционное значение упомянутых семинаров, часто называе-
мых и местом обучения, становится очевидным при некотором углуб-
лении в историю. В конце шестидесятых годов XX века в конфе-
ренц-залах появились настенные доски, ширина которых составляла
приблизительно восемь метров. Использовавшийся ранее большой стол
заседаний был заменен на небольшие столы, предназначавшиеся для
участников конференции. Столы и стулья были расставлены круго-
образно, и как только в процессе заседания появлялся вопрос, на кото-
рый, по мнению председательствующего, должен был ответить каждый
из участников, все высказанные соображения записывались на доске.
Желающих записать свои мысли на доске было много. После этого все
высказанные идеи зачитывались, однако в этот момент их больше нельзя
было связать с кем бы то ни было из участников.
Итак, здесь можно различить некоторую схожесть с мозговой ата-
кой (brain storming), в процессе которой высказывания участников так-
же записываются без учета их конкретного происхождения. Позднее
записи на доске были заменены карточками, которые прикреплялись
к доске, так называемые Pinboards. В этом случае также сохранялась
68 /. Определение тематики и введение
возможность записи на бумаге множества ответов и соображений.
Ответы зачитывались и прикреплялись на доске, что и явило собой на-
чало тех семинаров, которые сегодня получили названия «workshops».
В начале семидесятых годов эта форма ведения диалога нашла свое
отражение в рамках metaplanning105.
Участники описываемого семинара выступают в роли специали-
стов, лиц, непосредственно затронутых обсуждаемым вопросом, или
в качестве советчиков (resource persons). Руководство семинаром бе-
рет на себя председательствующий, знающий толк в методике ведения
совещаний и групповой динамике. В определенные моменты семинара
он служит связующим звеном, не допуская значительных промедлений
или расколов.
Необходимо достаточное количество времени, отводимого на про-
ведение семинара, а события, обсуждаемые и происходящие на нем,
должны выходить за рамки повестки дня106. Подобные семинары
(workshops) могут осуществляться как внутри проекта, так й за его пре-
делами. В первом случае они проводятся на самом предприятии или,
другими словами, внутри проекта. Во втором случае семинары прохо-
дят вне предприятия, то есть вне проекта. Председательствующий в по-
добных случаях чаще всего также приглашается извне. Различаются
следующие виды семинаров (workshop)107:
Семинар по разрешению проблем '
> В процессе этого семинара происходит поиск подходов к раз-
решению определенных проблем для окончательного их разрешения.
Семинар по выработке концепций, семинар, на котором
осуществляется планирование ?
> При помощи данного метода совершается попытка выработки
концепции и планирования. 7 " гто = -
Семинары, на которых принимаются решения '
> Ндтаких семинарах из имеющегося числа альтернатив выби-
рается наилучшая. ' Г Г Г Г
Семинары, на которых происходит разрешение конфликтных
ситуаций ю * - ' “ то* * *
:' > На таких семинарах предпринимается попытка восстановле-
ния гармонии внутри проекта* Для этого рассорившиеся или отколов-
шиеся участники осуществления проекта вновь интегрируются в него.
Разрешение Конфликтов может касаться также и определенной темы.
Семинар будущего, стратегический семинар
' При помОщи данного метода осуществляется попытка страте-
гического Ориентирования предприятия на будущее и оказание помощи
в его выживании на рынке. к ' * *
6. Методы и принципы менеджмента проектов 69
Новаторский семинар ,
> Посредством этого семинара в рамках предприятия или проек-
та должно быть повышено стремление к новаторству.
Творческий семинар
> Этот семинар направлен на выработку у участников творческо-
го мышления, ориентированного на выполнение определенных задач.
Формы проведения семинаров различны. Инсценированный се-
минар распланирован от начала и до конца, и все его участники
придерживаются установленного плана. В случае частично инсцени-
рованного семинара его гибкость несколько больше. Здесь наряду
с запланированными элементами возможно внедрение инновационных
и творческих моментов со стороны участников или председательствую-
щего. При проведении открытого семинара основную роль играют со-
ображения участников. Проведение такого семинара не подчиняется
определенному плану.
Приведенные здесь различия можно сравнить с ездой по хорошей
дороге и по пересеченной местности. В случае проведения инсцениро-
ванного семинара движение происходит только в рамках определен-
ных дорог, в процессе частично инсценированного семинара знакомая
дорога сменяется на незнакомую трассу, а в случае открытого семина-
ра ездить приходится только по пересеченной местности.
В момент начала осуществления проекта важно проведение стар-
тового семинара (start up workshop)108. На этом семинаре необходимо
определить цели, которые стоят перед проектом, а также действия, спо-
собствующие их достижению. Одновременно такой семинар является
первым шагом знакомства внутри команды, а значит, и этапом ее раз-
вития. Противоположностью названного семинара является заключи-
тельный семинар (close down workshop, wrap up workshop). Он офици-
ально закрывает проект и предоставляет обзор всего процесса его
осуществления109. Между этими двумя семинарами находится значи-
тельное количество их подвидов, которые ориентируются по основным
событиям в ходе проекта или выбирают в качестве темы для обсужде-
ния другие предметы. Отличительными признаками названных семина-
ров является возможность свободного обмена мнениями и информацией
между сотрудниками, участвующими в проекте, который, кроме проче-
го, проходит в относительно приятной атмосфере.
Следовательно, предметами семинаров (workshops) должны стать
проблемы и потенциалы для их возможного разрешения, обозначение
среды осуществления проекта и определение отношения к соответствую-
щей фазе проекта110. Кроме этого, в процессе семинара возможно также
и планирование развития проекта, и формирование проектной команды.
70
/. Определение тематики и введение
6.2.7. Процесс упрощения
Комплексность, с которой можно столкнуться на многих этапах
проекта, необходимо по возможности ослабить, упростить. Это дает
сотрудникам, участвующим в осуществлении проекта, возможность луч-
шего рассмотрения стоящих перед ними задач. Одновременно упроще-
ние исключает возможность перегрузки сотрудников. Таким образом,
простота является необходимым условием менеджмента проектов, что
выражается в сокращении «KISS» (Keep it simply stupid)"1. Упрощение
в менеджменте проектов может быть достигнуто за счет следующего:
• попытки избежать терминологической и тематической избы-
точности с использованием тезиса о снижении дидактичное™ в педа-
гогике;
• говорение в картинках и использование языка образов;
• структурирование требований и отображение прогресса, до-
стигнутого в их выполнении (workload definition, workload progress);
• достаточность лишь небольшого числа директив и норм;
• использование терминологии, характерной для осуществляемо-
го проекта;
• снижение уровня стресса и создание непринужденной атмосферы;
• своевременное принятие решений;
• профессиональные действия, без формулировки чрезмерных тре-
бований (принимать проект всерьез, но избегать крайностей при этом);
• дисагрегация и агрегация элементов проекта;
• использование творческих и новаторских подходов для обнару-
жения новых путей (аналогий для упрощения проблемы).
Вопросы для повторения изученного материала и углубления знаний
6.1 Каковы основные методы, используемые в менеджменте проектов?
6.2 Какие организационные предпосылки должны быть выполнены для менеджмента проектов?
6.3 Назовите этапы вовлечения сторон, участвующих в проекте.
6.4 Назовите кооперационные связи между сторонами, вовлеченными в осуществление проекта.
6.5 Каковы основные принципы, которые могут быть отнесены к сотрудничеству в группах?
6.6 Какова роль аспекта соучастия в менеджменте проектов?
6.7 Назовите области коммуникационного четырехугольника.
6.8 Назовите основные правила партнерского общения.
6.9 Какие признаки характеризуют активное слушание?
6.10 Почему плоскость иерархий в менеджменте проектов поощряет ком- муникативные возможности?
6. Методы и принципы менеджмента проектов
71
6.11 Почему современный менеджмент в значительной степени зависит от успешной работы в команде?
6.12 Что означает понятие «winning team»?
6.13 Каковы этапы находятся между индивидуальной работой и работой в команде?
6.14 Каковы отличия проектных команд по отношению к другим формам сотрудничества?
Гб. 15 Назовите отличия работы в команде от работы в группе.
'6.16 Какие признаки и свойства имеют значение для работы в команде?
6.17 1 Какие аргументы говорят в пользу работы в команде?
6.18 Почему работе в команде в рамках проекта до сих пор нет альтернативы?
6.19 Почему ответственным за осуществление проекта необходимо создавать хорошие условия для развития соответствующей проектной организации?
6.20 Почему визуализация является важным элементом менеджмента проектов?
6.21 Какими причинами, имеющими отношение к проекту, вызвана необходимость визуализации?
6.22 На что необходимо обратить внимание в процессе презентаций в том, что касается визуализации?
6.23 Каковы преимущества использования сетевого мышления в менеджменте проектов?
6.24 Каков вклад техники сценариев в увеличении гибкости планирования?
6.25 Почему семинары (workshops) представляют собой неотъемлемый элемент менеджмента проектов?
6.26 Остановитесь на истории происхождения семинаров (workshops).
6.27 Как объясняется большое количество семинаров (workshops)?
6.28 Каким образом возможно соответствие требованию по упрощению в рамках менеджмента проектов?
72 /. Определение тематики и введение
7. МАГИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК
И МАГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА
Большое значение в менеджменте проектов отводится магиче-
скому треугольнику. Он состоит из угловых точек затрат, сроков и
качества.
Рис. 21. Магический треугольник
По примеру магического четырехугольника, используемого в
экономической политике (инфляция, занятость, внешняя торговля,
рост), в менеджменте проектов применяется образец магического тре-
угольника. Его задача состоит в том, чтобы показать, что затраты и
сроки находятся в противоречивой зависимости, то же касается за-
трат и качества, а также сроков и качества. Посредством этих трех
основных компонентов, входящих в состав менеджмента проектов,
нужно показать, что в идеале менеджер проекта должен ориентиро-
ваться по всем трем показателям, и, несмотря на то, что угловые точ-
ки треугольника частично находятся в диаметральной противополож-
ности, пытаться добиться рациональных значений всех трех. Для того
чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или
ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продле-
ние сроков также может быть связано с повышением затрат, посколь-
ку возможно последующее улучшение сделанного или обеспечение
результатов проекта.
7. Магический треугольник и магическая пирамида
73
Заданное время Сроки изготовления
Рис. 22. Соотношение между сроками и затратами
На рисунке 22 отображен целевой коридор, который обозначает
приемлемый срок завершения проекта.
Соотношение между затратами и качеством отображается на ри-
сунке 23.
Рис. 23. Соотношение между качеством и затратами
74
I. Определение тематики и введение
В качестве другого соотношения следует назвать соотношение
между сроками и качеством.
Недостаточная
сосредоточенность
Рис. 24. Соотношение между сроками и качеством
Следовательно, получаются три зоны взаимозависимости между
сроками и качеством. Первый сектор характеризуется давлением сро-
ков, что приводит к соответствующему снижению качества. Во втором
секторе обстоятельства идеальны, а значит, и качество соответствую-
щее. В третьем секторе мы наблюдаем снижение качества, поскольку
из-за различного рода задержек проект не осуществляется с полной
отдачей. Здесь очевидна недостаточность давления, оказываемого
сроками.
Психологическая нагрузка
Чрезмерная временная нагрузка
Предпочитаемый коридор
Недостаточная временная нагрузка
Рис. 25. Психология истечения срока
7. Магический треугольник и магическая пирамида 75
Из аспектов чрезмерного и недостаточного давления, оказывае-
мого сроками на осуществление проекта, вытекает временная психоло-
гия. Как чрезмерное, так и недостаточное давление сроков, критично
для качества. Однако при сбалансированности этих давлений получа-
ется предпочтительный целевой коридор, касающийся сроков выпол-
нения работ. В его пределах качество будет оптимальным или же его
недостатки окажутся минимальными.
Из получающихся соотношений между затратами, сроками и каче-
ством невозможно вывести максимально верный алгоритм действий.
Необходимо определить, какой из элементов составляет наиболее узкое
место. Проекты, как правило, подчиняются аспекту снижения их стои-
мости, поэтому, вероятнее всего, именно затраты окажутся искомым узким
местом (design to cost). Итак, менеджмент проектов в процессе планиро-
вания и осуществления должен попытаться уделить наибольшее внима-
ние именно этому фактору. Далее, в некоторых проектах возникает не-
обходимость обязательного соответствия определенным срокам. Здесь
задачей менеджмента проекта становится выдвижение на первый план
именно этого аспекта (design to time). Если целью проекта является до-
стижение именно определенного уровня качества, то основное внимание
обращается на этот фактор (design to quality). Эти три политики, а именно,
design to time, design to cost, design to quality, дают менеджменту проек-
тов ориентир в том, в каком направлении в ходе осуществления проекта
следует действовать в первую очередь. Если при этом менеджмент не
слишком запустит остальные аспекты и будет двигаться на приемлемом
расстоянии от идеальной точки, которая представляет собой гравитаци-
онную точку магического треугольника, то проект, вероятнее всего,
можно будет в разной степени оценить как удачный, очень удачный и чрез-
вычайно удачный. Успех проекта в данном случае определяется местом
его расположения в системе концентрических кругов (см. рис. 21). Сле-
довательно, возможны три варианта менеджмента проектов:
1. Направленность на гравитационный центр тяжести в середине
концентрических кругов магического треугольника для достижения
идеальной точки в менеджменте проекта.
2. Реализация точки внутри концентрических кругов с легким пред-
почтением одной из угловых точек треугольника и отдачей ей некото-
рого предпочтения.
3. Реализация точки за пределами концентрических кругов со зна-
чительным предпочтением соответствующего приоритета, то есть сро-
ков, затрат или качества.
Примером последнего варианта может считаться недостаток
времени, ощущавшийся в процессе строительства пирамид в Египте.
76 I. Определение тематики и введение
Пирамида должна быть сооружена на протяжении жизни фараона,
для того чтобы после его смерти стать местом отдохновения его души,
а также душ всех тех, кто участвовал в строительстве пирамиды. Новые
космические программы явно ограничены в возможности затрат и чет-
ко очерчены имеющимся бюджетом. Так, например, проект полета на
Луну, осуществлявшийся NASA, был прекращен ввиду недостаточно-
сти финансовых ресурсов и заменен на более дешевые программы бес-
пилотных полетов в космос. В области искусства к окончательному
качеству работ очень часто предъявляются самые высокие требования.
Поэтому люди искусства нередко находятся в поиске идеального про-
изведения в той области, в которой они работают. Эти примеры пока-
зывают, что целевая направленность проектов вполне может быть
односторонней, вследствие чего остальные цели более или менее ото-
двигаются на задний план. Поэтому совершенно неудивительно, что
часто называются проекты, которые превышают определенные за-
траты, не выдерживают сроков, осуществляются в спешке или не со-
ответствуют требованиям качества. Здесь необходимо выяснить
с заказчиком, в какой степени необходимо стремиться к выполнению
поставленной цели, а также следует определить приоритеты и узкие
места проекта.
Классическая экономика и организация производства, кроме про-
чего, исходит из того, что целевые аспекты могут вести себя замести-
тельно. Однако современный менеджмент проектов требует, чтобы эти
аспекты соотносились друг с другом частично лимитационно и чтобы
в форме производственной функции Леонтьева было возможно дости-
жение нескольких аспектов одновременно. Практика показывает, что
целевые аспекты необходимо обозначать и добиваться их в пределах
заранее определенного коридора допустимости. В рамках этого кори-
дора возможно обозначение верхних и нижних пределов достигнутых
целевых аспектов.
Оценка Сроки Затраты Качество
Минимум 12 месяцев 2 400 000 Минимальное качество
Идеал 14 месяцев 2 700 000 Стандартное качество
Максимум 15 месяцев 2 900 000 Максимальное качество
Рис. 26. Минимальные, идеальные и максимальные представления,
касающиеся сроков, затрат и качества
7. Магический треугольник и магическая пирамида 77
Выводы, сделанные из менеджмента проектов, могут быть исполь-
зованы для аспекта качества. Здесь необходимо не просто удовлет-
ворить заказчика, а следует в той или иной форме предоставить ему
качество, которого он сам не ожидал. Такое качество называется до-
полнительным и находит свое отражение в формулировке (make the
customer even happier than happy). Для того чтобы иметь возможность
придерживаться определенных заданных значений, в менеджменте про-
ектов используют так называемую целевую политику (target policy).
Посредством разного рода методов управления делается попытка
соответствия выбранной целевой политике и ориентирования проекта
на нее. Например, в менеджменте проектов используются выводы и ре-
зультаты, извлеченные из используемого в экономике и планировании
производства понятия «заданные затраты» (target costing).
Эта целевая политика (target policies) в отношении отдельных
аспектов менеджмента проектов при своевременном использовании
могла бы уберечь многих от очень неприятного опыта. Так, например,
синхронизация заданного времени (target timing) позволила бы в боль-
шей степени соответствовать срокам сдачи проекта строительства тон-
неля между Англией и Францией и не поставила бы под вопрос рента-
бельность упомянутого проекта^ Тем не менее по сравнению с другими
проектами, касающимися строительства инфраструктур, понесенные
здесь убытки могут быть названы относительно низкими. Например,
так называемая tren electro (электричка на опорах) в столице Перу Лиме
так и не была достроена. • - ,
Что касается превышения намеченных затрат, то здесь можно при-
вести пример Британской библиотеки (British library), строительство
которой на отдельных этапах превысило намеченные расходы на мил-
лиарды фунтов стерлингов. Еще одним примером бесславного пре-
вышения намеченных в бюджете средств может служить 2-й терминал
аэропорта во Франкфурте, при завершении строительства которого при-
ходилось соблюдать строжайшие .меры экономии. к г <
Примером недостатков качества при осуществлении проектов
может послужить серия аварий, произошедших на космической стан-
ции «Мир». ; - - •
Магический треугольник менеджмента проектов может быть рас-
ширен до магической пирамиды, основанием которой являются угло-
вые точки, охватывающие сроки, затраты, персонал и время. Верши-
ной вертикали этой пирамидыявляется качество. ’" =
Имеется возможность определения уровней качества при взаимо-
действии этих трех основных факторов. Первый уровень преду-
сматривает минимальное качество. На втором уровне становится легкое
78
/. Определение тематики и введение
Рис. 27. Магическая пирамида менеджмента проектов
превышение ожиданий (oversatisfying). Третий уровень обладает каче-
ством умножения, то есть выполненный проект может быть размножен.
В верхнем направлении уровни качества не имеют пределов, однако из
экономических соображений их необходимо удерживать внизу. Угловая
«точка персонала» расширяет магический треугольник до пределов трех-
мерной фигуры. Как будет отмечено далее, аспекту персонала в рамках
менеджмента проектов придается весьма большое значение. Персонал
в применении к менеджменту проектов является главным фактором, опре-
деляющим успех в основном вопросе social engineering. В области техни-
ческого проектирования в условиях менеджмента проектов (technical
engineering) персоналу придается не столь большое значение112.
К затратам могут быть причислены также и прочие ресурсы (кро-
ме персонала). По Хайнсу (Haynes)113, затраты, в свою очередь, подраз-
деляются на расходы на работу, материал, запасы, использование обору-
дования, аренду, общие и административные расходы и прочее.
Букве Р соответствует количество и качество персонала, а также
стиль культуры и общения персонала между собой. Букве Т соответ-
ствует время как элемент, а также продолжительность самого проекта.
Посредством буквы Q отображается уровень качества, который пре-
дусмотрен в процессе осуществления проекта (см. рис. 27).
Целевые элементы магического треугольника или пирамиды в
форме затрат, сроков, персонала и качества могут стать объектами
7. Магический треугольник и магическая пирамида
79
тщательного контроля проекта (Project controlling)*14. В этих областях
посредством заданных величин и их проверки после реализации в ко-
нечной фазе проекта могут быть сформулированы и предприняты меры
по регулировке результатов. Возможности контроля проекта будут рас-
крыты далее в предлагаемом пособии.
Модернизационные проекты в автомобильной промышленности
в последние годы в качестве первоочередных аспектов собственной по-
литики рассматривали затраты, сроки и качество. Недостаточно под-
вергать контролю исключительно затраты, он должен включать также
и контроль времени и качества115.
На начальном этапе проекта в зависимости от времени и затрат
определяется работа и качество ее выполнения с точки зрения заказчи-
ка. При этом учитывается конкуренция в области осуществляемого
проекта. Посредством установки контрольных точек (benchmarking)
и требований, предъявляемых заказчиком, с одной стороны, и ограни-
чениями, испытываемыми в использовании мощностей и финансирова-
нии, с другой стороны, устанавливается срок. Расходы на проект уста-
навливаются в качестве заданных затрат, исходя из цены, которая
определяется рынком и прогнозируемыми продажами.
Для менеджмента проектов из соображений, данных в процессе
изучения магического треугольника и магической пирамиды, напра-
шиваются выводы о необходимости принимать во внимание и разра-
батывать одновременно несколько целевых аспектов, что иногда мо-
жет приводить к возникновению конфликтов. Однако одновременно
посредством этого увеличивается сосредоточенность на разработке
нескольких целевых аспектов.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
7.1 Каким образом возможно удовлетворение аспектов, отображаемых угловыми точками магического треугольника?
7.2 Раскройте политику, которая соответствовала бы понятию «design to cost».
7.3 Раскройте политику, которая соответствовала бы понятию «design to time».
7.4 Раскройте политику, которая соответствовала бы понятию «design to quality».
7.5 Каким образом, имея в виду угловые точки магического треугольника, можно объяснить отклонения от заданных значений?
7.6 Что понимается под понятием «target policy»?
7.7 Каким образом магический треугольник расширяется до пределов ма- гической пирамиды?
80
/. Определение тематики и введение
8. МУЛЬТИПРОЕКТИРОВАНИЕ
Как правило, менеджмент проектов занимается планированием,
осуществлением и управлением одного-единственного проекта,
объемы которого могут быть различны. Предоставляемые предприя-
тием ресурсы в некоторых местах могут превосходить те требования,
которые предъявляются при осуществлении проекта. Таким образом,
появляются неразрабатываемые ресурсы, которые могли бы исполь-
зоваться иначе. Кроме того, некоторые проекты могут рассматривать-
ся в качестве мероприятий, выполнимых за короткий отрезок време-
ни, так что и здесь возникает аспект неэффективного использования.
Посредством мультипроектирования совершается попытка противо-
действия названным феноменам. Это означает, что одновременно
и параллельно планируются, осуществляются и управляются несколь-
ко проектов. Отсюда можно вывести матричную схему, которая ото-
бражает задействование отдельных проектов в отношении к предо-
ставленным ресурсам, сотрудникам, финансам, инфраструктуре
и прочему.
Проекты Ресурсы Проект 1 Проект’ 2 I1роект 3 Проекты 1, 2 Проекты 2,3 Проекты 1, 2, 3 Максимальные мощности
Сотрудники
Деньги
Инфраструктура
Подрядные работы
Общее количество £ X
Рис. 28. Пример использования ресурсов в случае
одновременного осуществления нескольких проектов
Следовательно, при мультипроектировании использование ресур-
сов и сотрудников отлично от того, которое существует при управле-
нии единственным проектом. Особенное внимание уделяется использо-
ванию сотрудников, поскольку им приходится в любой момент уметь
ориентироваться сразу в нескольких проектах. Кроме того, вполне воз-
можно, что отдельные проекты находятся каждый на разном этапе
осуществления. В то время как один из проектов лишь находится на
стадии планирования, второй на этапе осуществления, а третий уже
8. Мультипроектирование 81
завершается, сотруднику необходимо знать, что ему необходимо делать
в каждом из этих проектов. Очевидно, что для некоторых видов
проектов (инновационные проекты, творческие проекты и т. п.) мульти-
проектирование едва ли может быть использовано.
Использование мультипроектирования лучше всего подходит для
тех проектов, которые имеют очень похожий фон осуществления, а зна-
чит, носят характер повторения.
Если требования, предъявляемые мультипроектированием к со-
трудникам и ресурсам, чрезмерны, то это опасно не только для отдель-
но взятого проекта, но и для всех проектов, осуществляемых в рамках
мультипроектирования116. Вероятно, что на практике данная система
будет применяться все шире, поскольку это предоставляет возможность
еще более эффективного осуществления проектов в том, что касается
затрат, сроков и объема. На первый план мультипроектирования вы-
двигаются соблюдение сроков и оптимальное использование привязан-
ных мощностей11’. Между проектами на определенных этапах возника-
ет конкуренция, в процессе которой борьба идет за используемых
одновременно сотрудников, а также финансы, сооружения и произ-
водственное оборудование1’8. Для практического менеджмента про-
ектов в рамках мультипроектирования возникает ряд интересных
вопросов11’.
• Выполнение каких предварительных условий необходимо для
успешного использования мультипроектирования?
• Каким образом происходит выбор проектов, выполнение кото-
рых предполагается в рамках мультипроектирования?
• Кто определяет приоритеты работы над различными проектами
в рамках мультипроектирования?
• Использование каких систем программного обеспечения возмож-
но в этом случае?
• Какие специфические требования касаются в особенности плани-
рования и контроля в рамках менеджмента мультипроектирования?
От мультипроектирования очень быстро осуществляется переход
к одновременному проектированию (simultaneous engineering), которое
относится к одновременной разработке продуктов и производственно-
го оборудования при помощи проектных команд внутри предприятия
с привлечением производителей систем и поставщиков120. Одновремен-
ное проектирование получило также названия life cycle engineering, или
overlapping engineering. Одновременное проектирование и мульти-
проектирование в первую очередь имеют отношение к проблемам слиш-
ком значительной продолжительности проектов, их редкого соответ-
ствия срокам и превышения запланированных затрат.
6 Зак. 743
82 I. Определение тематики и введение
Кроме того, результатами проектов часто становятся продукты
недостаточно высокого качества или же они требуют дополнительных
затрат после завершения работ (ремонт, устранение неисправностей) и
так далее121. Процесс одновременного проектирования многими пред-
приятиями (65% опрошенных в исследовании F& Е Heute) считается
наиболее важной мерой для сокращения сроков разработки продук-
тов'22 . В нижеследующей таблице приводятся вытекающие из мульти-
проектирования и одновременного проектирования преимущества
и недостатки для менеджмента проектов.
Преимущества Недостатки
• Параллельная обработка проектов • Повышение необходимости координации
• Экономия времени • Конкуренция между проектами
• Высокая степень использования мощностей • Снижение стимулирующих команды эффектов
• Специализация • Смена контактных лиц для лиц за пределами проекта
Рис. 29. Преимущества и недостатки мультипроектирования
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
8.1. Что стоит за понятием мультипроектирования?
8.2. Что объединяет мультипроектирование и одновременное проектирование?
II. Предварительное планирование/
Структура
1. ИДЕЯ ПРОЕКТА — ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПРОЕКТА
В этом разделе будет дан ответ на вопрос, каким образом возника-
ет проект. Природа повода для возникновения идеи проекта может быть
различна. В случае осуществления внешних проектов чаще всего это
желание разрешить проблему, являющуюся причиной недостаточной
в производительности предприятия123. В реструктуризационных и модер-
низационных проектах инициатива, как правило, исходит от руковод-
ства предприятия, а затем переносится на нижние ступени иерархии.
В особенности этот процесс в последние годы отмечался в автомобиль-
ной промышленности, например на предприятиях «Крайслер», «Фолькс-
ваген» и «Порше» в Германии. Посредством реструктуризационных
проектов были устранены некоторые иерархические плоскости, а для
поддержания производственных процессов проведены проекты соот-
ветствующей направленности.
Необходимость разрешения проблем может быть вызвана также
и требованиями рынка. Конкуренты ставят под угрозу существование
предприятия, и оно должно предпринимать ответные меры, которые
часто претворяются в жизнь за счет проектов. Если, например, авиа-
компания вводит определенную программу обслуживания пассажиров,
то и остальные компании вынуждены имитировать ее и ввести на соб-
ственных авиалиниях. Так, например, многие маркетинговые проекты
представляют собой реакцию на ситуацию на рынке и в конкурентной
борьбе. В последнее время особую популярность приобрели програм-
мы удержания клиентов и подобные им проекты, в основе которых лежит
понимание того, что приобретение нового клиента несет с собой гораз-
до более высокие затраты, чем удержание старого. Помимо этого,
84 И. Предварительное планирование/СтруктурШ
поводом для осуществления проекта могут быть разного рода законом
дательные акты. Законодательство посредством новых предписаний
в области норм потребления часто служит причиной разработки новых
продуктов. Следует сказать также и о возможности того, что мощно-1|
сти, расположенные на слишком малом пространстве, могут потребо-
вать инвестиций на расширение площадей, которые производятся за
счет проектов. Так, например, в последнее время значительное расшире-
ние площадей потребовалось аэропортам Франкфурта, Мюнхена, Ден-
вера и Гонконга. Однако кроме разрешений определенных проблем,
функция проекта может заключаться и в первопроходчестве. Здесь име-
ется возможность действовать по принципу проб и ошибок (trial and
error). Таким образом, проекту придается характер экспериментально-
сти124 . Если попытка оказывается удачной, то в этом направлении про-
исходит осуществление других проектов. Если же новаторский проект
терпит неудачу, то результатом этого становится его прекращение
или повторная попытка осуществления. Помимо прочего, проекты за-
нимают место стратегического элемента в формулировании политики
предприятия.
Проекты в этом случае следует рассматривать в качестве опор,
на которых строится мост, представляющий собой дальнейшее разви-
тие предприятия. Этот аспект будет рассмотрен в главах, изучающих
стратегический менеджмент проектов и стратегическую политику ме-
неджмента проектов. Использование проектов в качестве стратегиче-
ских инструментов зависит от руководства предприятия.
Следует сказать также и о том, что проекты могут выступать в ка-
честве объектов престижа. По каким бы то ни было причинам предприя-
тие может изъявить желание способствовать росту собственного пре-
стижа и улучшению имиджа за счет определенных проектов. К таким
проектам можно отнести мероприятия в области искусства, а также
спорта при условии спонсорства. Причиной осуществления внешних
или внутренних проектов может стать и честолюбивое желание быть
первым в определенной отрасли. Примером такого отношения к проек-
ту может быть разработка сверхзвукового лайнера «Конкорд», кото-
рая во многом была начата из соображений престижа. Названные ра-
нее причины возникновения идей осуществления проектов во многом
опираются на внутреннюю инициативу. От культуры предприятия за-
висит то, насколько подобные проекты носят иерархичный характер,
то есть вводятся ли они исключительно сверху или могут дорабаты-
ваться также и на нижних ступенях иерархической лестницы. Назван-
ные поводы возникновения идеи проекта могут иметь и внешнюю при-
роду, то есть осуществление проекта будет происходить не в рамках
[ . Идея проекта — определение проекта 85
того предприятия, которое его разработало, а может быть поручено
кому-либо за его пределами:или же сам проект может быть внесен извне.
Если станет очевидным, что предприятие не обладает достаточной ком-
петенцией для осуществления проекта, то ее увеличение может быть
достигнуто за счет приобретения know how или передачи проекта
за пределы предприятия.-Здесь между заказчиком, разработавшим
идею осуществления проекта, и исполнителем возникают договорные
отношения. - <• •- г
В государственной политике проекты очень часто ставят перед
собой задачу демонстрации доброй воли (good will). Во внешней и внут-
ренней политике они зачастую используются в качестве средства для
установления партнерских отношений. Сюда можно отнести ряд проек-
тов развития, которые, однако, могут быть названы и проектами разре-
шения или устранения проблем (борьба с эпидемиями, снижение уровня
рождаемости и перенаселения, развитие образования, выработка энер-
гии). Секторами, в которых особо приветствуется осуществление та-
ких проектов демонстрации доброй воли, называемых одновременно
проектами по устранению проблем, являются здравоохранение, обра-
зование, борьба с бедностью, борьба с перенаселением, сельское хозяй-
ство и выработка электроэнергии. Если становится очевидно, что про-
екты едва ли будут иметь продолжение, то в рамках экономической
политики их можно рассматривать как средство для обеспечения рабо-
чих мест или в межгосударственном масштабе в качестве подарка.
Кроме прочего, проекты могут стать результатом творческих встреч
и совещаний. 5 -то/ г то-- Мто-
Семинары (workshops) стимулирования творческого подхода
и новаторства могут стать местом рождения идеи по осуществлению
определенного проекта. Кроме этого, проект может рассматриваться
и в качестве исключительно инвестиционного мероприятия, которое
должно помочь привлечь поток вложений финансовых средств.
Идея проекта рассматривается как предварительная ступень в про-
цессе его подготовки. Процесс подготовки и договоренности относи-
тельно проекта включает в себя этапы рассмотрения непринятия окон-
чательного и твердого решения в пользу осуществления проекта. Для
оценки идеи могут быть использованы как интуитивные, так и логико-
систематические методы. Далее следует различать^ стала ли идея пло-
дом индивидуального или коллективного мышления. Коллективные
формы выработки идей на предприятиях предусматривают конферен-
ции, мозговые атаки, семинары и прочее. Здесь конструктивным эле-
ментом в рамках менеджмента проектов можно назвать-описывавший-
ся выше метод проведения семинаров (workshops). Идеально проведение
86 И. Предварительное планирование/Структура
подобного семинара для стимулирования возникновения идеи проекта.
Такой семинар характеризуется следующими признаками:
• продолжительность от одного до четырех дней;
• использование методов визуализации в качестве вспомогатель-
ных средств;
• вовлечение заинтересованных сторон (косвенно и непосредствен-
но заинтересованные стороны);
• тщательное рассмотрение вариантов;
• ведение собрания лицами, не имеющими отношения к теме или
предприятию;
• согласование интерактивного общения;
• поочередная смена между работой в группах и пленумом;
• пробуждение потенциальных возможностей участников;
• соучастие и вовлечение в процесс всех участников.
Противодействия на этапе нахождения идеи для осуществления
проекта могут возникать по следующим причинам:
• недостаточное вовлечение заинтересованных сторон рождает
антипатию к идее проекта;
• идея проекта становится причиной конфликта интересов раз-
ных лиц;
• идея проекта оценивается как небезопасная (например, рациона-
лизаторские проекты);
• идея проекта пробуждает зависть (успех будет сопутствовать
другим);
• идея проекта, которая вливается в другой проект, воспринима-
ется в качестве дополнительной нагрузки и работы;
• сотрудники загружены полностью, и для них нет необходимости
в новых идеях;
• сама идея проекта соблазнительна, но существует страх перед
последующим шагом в рамках стратегического хода событий;
• сотрудники не обладают достаточной компетенцией для работы
с проектом.
Из этих соображений возникает идея анализа портфеля, которая
берет свое начало в области стратегического менеджмента и основы-
вается на анализе SWOT.
Первоначально возможно чрезмерная эйфория, связанная с идеей
осуществления проекта. Она возникает за счет предвкушения в мыслях
желаемых результатов проекта, которые еще очень далеки. Это пред-
чувствие результатов и ментальный настрой рождают у участника про-
екта эйфорическое ощущение того, что проект уже осуществлен (синд-
ром 90%). На основании подобной переоценки и вызванного нетерпением
I. Идея проекта — определение проекта
87
Проект как шанс Необходимость обучения и мотивированности Неясность в завершении Идеальный состав Вероятный успех
Перегрузка Вероятная неудача Необходимость обучения и мотивированности Неясность в завершении Проект как угроза
Некомпетентные сотрудники Сотрудники проекта
Рис. 30. А нализ портфеля компетенции сотрудников
к достижению результатов искаженного восприятия времени рождается
далекая от реальности оценка самого проекта. С субъективной точки
зрения на очень ранней стадии создается ощущение разрешения основ-
ных проблем, а значит, и осуществления проекта. На самом же деле со-
трудник на данный момент внес лишь очень незначительный вклад в раз-
решение проблем и достижение целей, стоящих перед проектом.
В момент, когда он замечает расхождения между субъективной
оценкой и действительными результатами, как правило, бывает уже
слишком поздно, и он попадает в ловушку. Теперь он не может больше
докладывать о неполном достижении поставленных целей, а должен
завышать уровень выполненных задач, хотя понимает, что достичь их
уже не сможет. Это рождает поведение, которое основывается на само-
обмане. Теперь сотрудник понимает, что должен догонять сделанные
им субъективные оценки, и ускоряет темп обработки.
Такое поведение приводит к неизбежному ускорению на финише,
что в лучшем случае способствует тому, что в последний момент дей-
ствительный ход проекта соответствует субъективной оценке его про-
движения.
Рис. 31. Ход проекта по отношению к ходу времени
Время
88
//. Предварительное планирование/Струкпгура
Синдром 90% скорее можно назвать явлением характерным для
периода, следующего после возникновения идеи проекта, однако оно
может быть также использовано для объяснения возникновения эйфо-
рии в рамках осуществления проекта. На последующих страницах этого
учебника мы еще раз коснемся этого вопроса, причем порекомендуем
также и меры противодействия этому явлению, полезные для менедж-
мента проектов. Если проект наталкивается на противодействие, то
это сопротивление может быть преодолено посредством власти отдель-
ных лиц или инстанций. Кроме того, рассмотрение проектной идеи
можно повторить, поскольку предоставление дополнительной инфор-
мации может доказать необходимость повторной попытки осуществле-
ния проекта. В случае если проектная идея отметается, то возникшие
в связи с ней затраты следует рассматривать как sunk costs (невозврат-
ные издержки). Если же впоследствии выяснится, что успешное осуще-
ствление проекта было возможно, то возникают скрытые издержки
(opportunity costs), связанные с неосуществленным проектом.
Если соотнести ожидаемые на проект затраты и срок существова-
ния идей (молодые/старые), получится портфолио четырех возможных
видов проектов.
3. Необходимо ускорение или прекращение 1. Фабрика идей ценных проектов
4. Незначительные проекты 2. Опытная ферма проектов
Рис. 32. Срок существования проектов — ожидаемые затраты на проект
Элемент портфолио в первой строке отображает фабрику идей,
которая с достаточно высокой частотой генерирует проектные идеи,
осуществление которых, однако, самостоятельно в полном объеме не-
возможно. Эти идеи продаются, а сам участок, генерирующий идеи,
носит характер think-tank (головы). Если осуществление проектов пла-
нируется самостоятельно, то необходима сосредоточенность на незна-
чительном их количестве или обозначение приоритетов.
Во второй строке обозначается опытная ферма. Здесь проекты
рассматриваются в качестве игровой площадки, например, для следую-
щего поколения руководящих работников, поскольку их осуществле-
ние относительно безопасно.
В третьей строке отображены давние проектные идеи, стоимость
которых, однако, достаточно высока. Возможно, здесь движение де-
нежной наличности предприятия может стать причиной возникновения
1. Идея проекта — определение проекта
89
сложностей (узкого места). Необходимо придать некоторое ускорение
этим давним проектным идеям или отказаться от их осуществления
(замена бензина другими энергоносителями в автомобилях).
В четвертой строке на успешность осуществления проектов не об-
ращается значительного внимания, поскольку затраты невысоки. Про-
исходит растранжиривание средств, поэтому необходимо исследовать
вопрос, желательно ли такое их растранжиривание. Результатом ис-
пользованной здесь матричной схемы становится необходимость здо-
рового смешения планируемых проектов.
В длинном списке проблем, характерных для начального этапа
проектов, Ломнитц (Lomnitz) называет слабые стороны нахождения
идеи проекта и ее осуществления125. Особо здесь следует отметить одно-
временное наличие значительного количества идей и слишком долго-
го срока ожидания их превращения в проект. Кроме того, некоторым
предприятиям недостает профессиональной, методической или соци-
альной квалификации для работы в проекте. Ломнитц также отмеча-
ет, что действительные причины неудачного начала проекта не всегда
кроются в содержании, но они могут также создаваться или уси-
ливаться поведением участников. Так, например, проявляющиеся
проблемы или конфликты не разрешаются, замалчиваются или вы-
тесняются.
Приводившиеся до сих пор данные помогают понять, что процесс
возникновения идей для осуществления проектов может проходить как
инновационно и творчески, так и системно-логически. Возникновение
идей возможно у отдельно взятого человека и у целых групп. Однако
в большинстве проектов нет надежного процесса возникновения идей.
Их появление чаще всего бывает результатом случайных действий.
В области международного менеджмента проектов развития Чандра
(Chandra)'26 приводит несколько советов относительно возникновения
проектных идей (scouting for project ideas). Он называет различные спо-
собы нахождения идей для осуществления проектов:
• анализ отраслей промышленности;
• анализ поставок и изделий сбыта различных отраслей промыш-
ленности;
• анализ потоков импорта и экспорта;
• изучение намерений правительства;
• принятие во внимание предложений из финансового сектора
и области развития;
• анализ местных материалов и ресурсов;
• анализ национальных и международных экономических и соци-
альных тенденций;
90
//. Предварительное планирование/Структура
• внимательное отслеживание новых технологий и процессов раз-
вития;
• изучение поведения потребителя за рубежом;
• анализ возможностей возрождения разоренных отраслей промыш-
ленности;
• обнаружение не удовлетворенных до сих пор психологических
нужд;
• посещение ярмарок и выставок для обретения информации отно-
сительно новых технологий и процессов развития.
После возникновения и фильтрации проектных идей начинается
следующая фаза на этапе появления проекта, а именно, фаза оценки
риска, которая помогает заблаговременно распознать возможности
неудачи проекта и оценить весь потенциальный риск, проистекающий
из его осуществления.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
1.1 Каким образом возникают проектные идеи?
1.2 Назовите различные виды проектов применительно к разным возможностям их возникновения.
1.3 Каковы возможности нахождения проектных идей?
1.4 Почему на этапе возникновения проектйой идеи часто возникают противодействия? : з <
1.5 Какова помощь анализа SWOT в объяснении возникновения противодействий в менеджменте проектов?
1.6 Разъясните синдром 90% и объясните причину разницы между до- кладываемым действительным и субъективным прогрессом проекта.
1.7 Составьте портфолио из сроков существования проектной идеи и ожидаёмйх на проект затрат.
1.8 Назовите возможности обнаружения идей для осуществления проектов (scouting for project ideas). з : и
2. Анализ риска
91
2. АНАЛИЗ РИСКА
Проекты как менеджмент и любые предпринимательские действия
предполагают возможность неудачи. Неудача может быть полной или
частичной. Важно быть информированным на различных этапах менед-
жмента проектов о действительной или возможной опасности неудачи
(риске), для того чтобы после оценки затрат и результатов предпринять
соответствующие меры. На предварительном этапе принятия решения
об осуществлении проекта необходимо предпринимать анализ риска,
поскольку именно при помощи результатов такого анализа может быть
принято принципиальное решение об оправданности продолжения
проекта.
В случае если на предварительном этапе проекта уровень риска
расценивается как слишком высокий, то проект отменяется уже на ран-
ней стадии. Даже если проект уже осуществляется, на определенных
этапах по причине отрицательного анализа риска он все еще может
быть прекращен, или же необходимо принятие менеджментом опреде-
ленных решений, которые способствовали бы ограничению существую-
щего риска. Анализ риска может распространяться на весь структур-
ный план проекта вплоть до каждого отдельного задания. Задачей
менеджмента риска в рамках проектов является обнаружение, отобра-
жение, оценка и сведение к минимуму степени риска127.
В рамках менеджмента риска проявляются четыре «Е» (немецкий
вариант)128. Эта буква обозначает следующее:
• обнаружениериска;
• исследование причин;
• разработка мер;
• принятие решений о принимаемых действиях.
При этом менеджмент риска опирается, с одной стороны, на струк-
турный план проекта и его отдельные элементы, а с другой — на фазы
проекта в рамках процесса его осуществления129.
Ввиду непредвиденных и незапланированных обстоятельств, воз-
никновение которых возможно и при тщательно спланированном ме-
неджменте проектов, существование менеджмента риска, ориентиро-
ванного на осуществляемый проект, не подвергается сомнению.
Качество этого менеджмента, в свою очередь, является предпосылкой
к успешному преодолению риска.
Менеджмент риска, в свою очередь, координируется посредством
контроля проекта и контроля степени риска и в основном охватывает
следующие функции:
92
//. Предварительное планирование/Структура
> анализ риска с функциями определения риска и документации:
> анализ риска при помощи моделирующих систем, опирающих-
ся на электронную обработку данных;
> выбор риска;
> внедрение мер, способствующих сведению риска к минимуму;
> регулярное повторение выполненных функций с целью про-
верки предпринятых мер и контроля ситуации.
На основе подробного анализа специальной литературы Франке
(Franke) и Фюрнрор (Fuernrohr) вывели следующие тезисы130:
Тезис 1. Начиная с 1980 года регистрируется постоянный рост
интереса к менеджменту риска в рамках менеджмента проектов.
Тезис 2. Многие в достаточной степени разработанные методики
оценки степени риска не соответствуют нуждам менеджмента проектов
и предприятий и на практике не применяются.
Тезис 3. Тенденция методов и инструментов анализа степени риска
смещается к простым подходам на основе контрольных таблиц и сове-
щаний специалистов (экспертов).
Тезис 4. Успешные методы анализа риска стимулируют его оче-
видность и осознание, а значит, и подготовку решений, предпринимае-
мых менеджментом.
Тезис 5. Экспертные системы в качестве основы для принятия ре-
шений менеджментом риска на настоящий момент находятся на стадии
разработки, но к использованию еще не готовы.
Франке и Фюрнрор отмечают высокую степень принятия всех пяти
тезисов экспертами.
В менеджменте риска имеются категории риска, которые различа-
ются следующим образом:
> риск, который можно исключить;
> риск, от которого можно застраховаться;
> риск, для которого необходимо создать рассчитанную профи-
лактику.
Анализ риска может предшествовать осуществлению проекта
(анализ риска предварительного этапа проекта) или осуществляться
в ходе самого проекта (варианты, ориентированные на структурный
план и ход проекта).
Однако возникает сложность, состоящая в том, что любые усилия,
в менеджменте риска и контроле проектов, которые касаются оценки
степени риска, не подлежат стандартизации, поскольку трудно найти
два идентичных проекта132. Поэтому в рамках менеджмента риска
и оценки его степени необходимо каждый раз заново находить или
предвидеть те проблемы, которые могли бы представлять собой угрозу
2. Анализ риска
93
Анализ степени
риска для под-
готовки страте-
гических решений
Методы, ориен-
тированные
на структурный
план
Методы, ориен-
тированные
на ход проекта
решения
Рис. 33. Ход проекта и существующие возможности
анализа степени риска11'
для целей, поставленных перед собой проектам (затраты, сроки, ка-
чество)133 .
В случае профессионально осуществляемых значительных проек-
тов контроль проекта включает в себя следующие задачи134:
> планирование сроков и хода работ и управление ими;
> планирование затрат и управление ими;
> анализ и оценка степени риска;
> рекомендация мер, которые следует предпринять;
> отчетность.
2.1. ВИДЫ РИСКОВ В ПРОЕКТАХ
Риски имеют различный характер и в качестве экономических,
технических, политических и социально-культурных категорий135 отно-
сятся к следующим областям:
> качество планирования;
> выполнение работ;
> время, соблюдение сроков;
> гарантия на выполненные работы;
> качество;
> финансирование;
> движение денежной наличности;
94 II Предварительное планирование/Структура
> использование.
В категорию технических рисков, кроме прочего, попадают
ошибки, допущенные при проектировании (engineering), неверная по-
ставка материалов, ошибки при монтаже и вводе в эксплуатацию.
Здесь противодействие может быть оказано в первую очередь за счет
менеджмента технического риска. Из исследования технического
и технологического рисков в рамках проектов можно сделать следую-
щие выводы136:
1. Организационные условия являются наиболее важными опре-
деляющими условиями для устранения риска или сведения его к ми-
нимуму.
2. Менеджмент риска требует профессиональных действий, осуще-
ствляемых независимыми лицами.
3. Между снижением риска и доходами предприятия имеется поло-
жительная взаимная зависимость.
4. Успешный менеджмент риска вступает в действие на ранних
этапах осуществления проекта.
5. Рекомендуется регистрировать и сводить к минимуму основ-
ные и наиболее часто встречающиеся причины сбоев в менеджменте
проектов.
6. Обычные системы обеспечения качества никогда не смогут
заменить контроля степени риска.
7. Технические и технологические сбои побуждают высший руко-
водящий состав к введению организационных изменений.
8. Основы контроля степени риска необязательно специфичны
для определенной отрасли. Скорее необходима разработка соответ-
ствующего метода в организации и его внедрение в иерархическое
построение.
9. Рекомендуется тщательно планировать и готовить работы за
счет междисциплинарных действий в группах, а затем предоставлять
возможность проверки планирования и подготовки независимым
инстанциям.
10. Тщательный анализ риска и разработка соответствующей стра-
тегии для его снижения необходимы еще до проявления риска.
11. Необходимо предостеречь от осуществления ускоренных про-
ектов, где существует скрытый риск, на который не обращается долж-
ного внимания. Только в случае полного учета всех степеней риска
возможно осуществление в том числе и ускоренных проектов.
12. Использование независимой контролирующей инстанции при
проверке технологического риска не является препятствием для твор-
ческого подхода к работе.
2. Анализ риска
95
В качестве особого риска при осуществлении проектов развития
(разработки) следует отметить технический риск, риск затрат, риск при
соблюдении сроков и при продаже. Основные причины задержек при
осуществлении таких проектов137:
> сложность выполняемой задачи:
> используемые технологии;
> сменяющиеся требования по отношению к продукту;
> недостаточное планирование проекта.
2.2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА СТЕПЕНИ РИСКА
После анализа причин степени риска могут быть предложены сле-
дующие возможности противодействия:
Причины риска Мерой риятня
Организационные Технические
Группа разработки и планирования Стандартный сетевой план Полноценное пла- нирование Банк данных Сетевой план — Моделирование Сетевой план — Генерирование
Разработчик не плановик 4 4 4-
Неполнота планирования 4- 4. 4
Нет данных о прошлом опыте 4 4-
Некачественная плановая мораль 4 4 4
Значительные усилия при обслуживании 4- 4 4-
Затруднения с оплатой 4 4- 4-
Сетевой план не соответствует структуре продукта 4
Статичные данные вместо переменных 4
Рис. 34. Причины возникновения риска и меры противодействия емуП8
В техническом менеджменте риска особое внимание уделяется
анализу безопасности (надежности) и случайности. Соответствующие
концепции часто бывают предписанной необходимостью, установлен-
ной законодательством определенных стран. В этой связи можно при-
вести следующие примеры139:
> инструкции на случай произошедших сбоев;
> инструкции по защите от излучения и закон относительно атом-
ной энергии;
96 IL Предварительное планирование/Структура ||
> инструкции по обращению с опасными веществами;
> закон о защите окружающей среды.
К экономическим рискам в первую очередь относятся следующие: J
> финансовый риск;
> риск, проистекающий из сотрудничества с клиентом;
> риски, проистекающие из сотрудничества с партнерами и по-
ставщиками;
> риск, возникающий в рамках менеджмента и руководства
проекта;
> информационный риск;
> риск предоставления квалифицированной рабочей силы;
> компенсационный риск;
> валютный риск (вероятность потерь, вызванная изменением
курса валют).
К политическому риску в первую очередь относятся следующие
аспекты:
> запрещение или ограничение транспортировки грузов/про-
дукции (ограничения, таможня);
> директивы, предписывающие обязательное участие местных
предпринимателей;
> сложности, возникающие в связи с дополнительными налога-
ми или обязательствами;
> влияние местных заинтересованных группировок;
> принуждение к задействованию местного персонала;
> директивы, касающиеся перемещения (движения) капитала;
> одностороннее толкование договоров;
> осложнения или разрушения, вызванные вооруженным про-
тивостоянием;
> национализация.
Наряду с перечисленным политическим риском вырисовывается
также и политическая составляющая, которая оказывает воздействие
на значительные международные проекты, поскольку они, кроме про-
чего, представляют собой и внешнеполитический инструмент140. При
помощи совместного осуществления или неосуществления проекта
укрепляются межгосударственные связи или подтверждаются суще-
ствующие между государствами различия.
Поскольку менеджмент риска при осуществлении проекта в стра-
нах Европейского сообщества относительно различен, высказывается
мнение о необходимости стандартизации действий в процессе контроля
риска. В особенности это касается значительных проектов междуна-
родного сотрудничества141.
2. Анализ риска
97
Для идентификации риска в рамках проекта могут быть использо-
ваны следующие методы142:
> контрольные таблицы оценки степени риска;
> анализ заинтересованных кругов;
> анализ предположений;
> анализ зависимости.
Контрольные таблицы степени риска, как правило, используются
в качестве инструментов для поиска возможного риска, который
характерен для данного проекта. При этом контрольная таблица мо-
жет быть значительно расширена включением в нее следующих под-
пунктов143 :
> Действительно ли лучшие сотрудники полностью выкладыва-
ются при осуществлении проекта?
> Существуют ли критические задачи, для выполнения которых
никто не предусмотрен?
> Существует ли навязчивая необходимость внедрить в проект
определенных лиц?
> Существует ли необходимость участия слишком большого
количества сотрудников на ранних этапах проекта?
> Хорошо ли сотрудничают между собой ключевые силы?
> Реалистичны ли представления ключевых сил относительно
стоящих перед ними задач?
> Соответствуют ли сильные стороны ключевых сотрудников
порученным им задачам?
> Задействованы ли ключевые сотрудники в проекте на протя-
жении всего срока его осуществления? :
> Полностью ли ключевые сотрудники посвятили себя проекту?
> Имеют ли ключевые сотрудники необходимые предпосылки
(образование, аттестаты), требующиеся для выполнения стоящих перед
ними задач?144
Диапазон контрольных таблиц, применяемых на практике, относи-
тельно широк, поскольку различна интенсивность работы с риском, ха-
рактерным для определенного проекта. Поэтому контрольные таблицы
носят характер контрольного инструмента, индивидуального для каж-
дой фирмы. Здесь, в отличие от других методов, используемых в менедж-
менте проектов, стремлений к стандартизации пока не отмечено145.
Преимуществ© применения контрольных таблиц (check lists) для
пользователя состоит в простоте обращения, которое необходимо для
структурной и практически полной проверки проблемного участка147.
Контрольные таблицы оценки степени риска можно сравнить с контроль-
ными таблицами проверки эксплуатационной безопасности в авиации.
7 Зак 743
98 II. Предварительное планирование/Структура
• Риск, связанный с количеством и эффективностью
• Технология производственных процессов
• Оборудование (оснащение)
• Риск, связанный с зависимостями
• Заказчик
• Поставщики, подрядчики, чиновники
• Внешние воздействия
• Трудности с оплатой
• Трудности с выполнением обязательств
•Гарантия
• Риск, связанный с соблюдением сроков
Рис. 35. Перечисление отдельных факторов риска146
Сама контрольная таблица, как правило, касается следующего148:
• технологических рисков;
• риска, связанного с ходом процесса;
• организационного риска;
• риска, связанного с соблюдением сроков;
• экономического риска;
• риска, связанного с заключением договора;
• риска, основывающегося на внешних воздействиях.
Франке (Franke) приводит подробный обзор контрольных таб-
лиц степени риска, использующихся в металлургической промыш-
ленности149 .
Анализ заинтересованных кругов можно рассматривать в каче-
стве анализа риска проекта, который касается не непосредственно про-
екта, а индивидуумов, групп и учреждений, которые могут стать источ-
никами риска152.
Для определенных проектов, например проектов, связанных с ра-
ботами на электростанциях, где риск, касающийся получения разре-
шения, особенно высок, для облегчения определения возможных за-
интересованных сторон имеются стандартизированные контрольные
таблицы.
Высокий потенциальный риск может стать следствием того, что
сроки и затраты оценивались и планировались на основе маловероят-
ных, а часто просто оторванных от реальности предположений. Отсю-
да очень часто вытекает невыполнение проектных задач, которые ста-
вились, исходя из подобных предположений. Изучение предположенит'1.
лежащих в основе процесса планирования, является предметом анали-
за предположений. Здесь возникает вопрос о том, что побудило лиц,
2. Анализ риска
Контрольная таблица оценки степени риска Ступень детализации 2 | Предложение/заказ | | Организационный риск 1 Ожидаемые затраты Страница: Состояние на 1.3.1991
Примеча- 1 НИЯ
| Выраженность риска 1 | Низкая Дата
| Средняя
| Высокая
Обозначение 03 1 & а я о I 1 Q. О | Определена ли структура проекта в органиграмме? 1 Знакомы ли участвующие отделы и консорты с мат- ричной организацией хода выполнения заказа? Распределены ли участки ответственности и компе- тенции? 1 Организация процесса | 1 Обеспечено ли направление хода процесса? 1 1 Наличие и квалификация персонала | Вовремя ли будет находиться в полном распоряжении основная команда? Имеется ли «подходящий» руководитель для конкрет- ного проекта? Достаточно ли хорошо и квалифицированно обеспече- ны руководящие посты проекта? 1 Наличие персонала I Существует ли план задействования персонала по отношению к каждому из сотрудников? ! Достаточны ли технические возможности? | Достаточны ли мощности для контроля монтажа ! и ввода в эксплуатацию? Оформил:
Код СО СО 312 313 сч Й 1££ 3311 3312 1 332; 1 3321 1 3322 1 3323
Рис. 36. Контрольная таблица оценки риска. Ступень детализации 2-
100
//. Предварительное планирование/Структура
Л S S X о о ей S S е; *§ сз о в Е С id | Предложение/Заказ 1 Й Q С & S3 X 2 к >s о о ta о S X S о X СП Ожидаемые затраты Страница: Состояние на 1.3.1991
j Приме- 1 чания
Выраженность риска | ае X ел Дата:
s? о? СД О
СЗ X о 3 а
! Обозначение < _ .... _ .._ 1 к S К р, й Ьй S ь ? о с S <а О С 1 Берет ли предприятие на себя обязательства при осуществ- : леями проекта? i Необходимо ли обращать особое внимание на интересы партнеров, клиентов и чиновников? Играют ли какую-либо роль межгосударственные догово- 1 ренности между страной-клиентом и страной-поставщиком? I Месторасположение 1 Стабильны ли политические условия в стране осущест- вления? \ Существует ли технический риск? %: g 6 Ег о i& з: к; о Е Е с- S3 о о Проведены ли исследования почвы, на которой предполага- ется строительство? Имеется ли соответствующее заключе- ние? [Имеется ли достаточная инфраструктура? ] Имеются ли особые предписания по охране окружающей 1 среды, на которые необходимо обратить внимание? 1 киатоцоДХоя оишпэна эикойц | Положение на местном рынке рабочей силы неудовлетвори- тельно для осуществления проекта? I Часто ли бывают в стране забастовки? 1 1 Проверены ли чаконы, характерные для данной страны? | Оформил:
г- Код J0 гч 713 сч IZL 1722 I im| 7222 |723 I 724 Р 1732 1 |733 1
2. Анализ риска
101
участвовавших в процессе планирования, основываться на явно не-
твердых предположениях. При помощи контрольной таблицы предпо-
ложения могут быть проверены, а наименее вероятные из них отнесены
к элементам потенциального риска153.
Анализ зависимостей должен помочь раскрыть разнообразные
и комплексные взаимосвязи, которые не отличаются надежностью, и их
возможные последствия. На примере двух выдержек из сетевого плана
становится ясно, каким образом комплекс событий может сказаться на
последующих действиях.
Рис. 38. Значимые в отношении потенциального риска зависимости1'54
Однако Франке и Фюрнрор замечают, что точной техники, кото-
рая помогла бы определить, свести к минимуму и устранить подобного
рода зависимости, до сих пор разработано не было.
К социально-культурному риску относятся в первую очередь те
отличия, проявление которых заметно также и в международном, и меж-
культурном менеджменте.
Здесь особенное значение в качестве элементов потенциального
риска приобретают такие факторы, как семья, род и религия. Можно
выделить и особые представления о ценностях, которые существуют в
данной стране155. В главе, относящейся к международному и межкуль-
турному менеджменту, этот вопрос будет рассмотрен подробнее.
2.3. ОЦЕНКА РИСКА
В рамках оценки риска происходит выделение потенциально-
го риска, характерного для определенного проекта156. При этом де-
лается попытка оценки затрат, связанных с конкретным риском, что
102
//. Предварительное планирование/Структура
достигается при помощи опроса экспертов, оценок, опирающихся на
электронную обработку информации и прочее157. Таким образом, оцен-
ка происходит в денежных единицах. Все категории риска из разнооб-
разных областей (качество, сроки, техника) оцениваются по степени их
финансового воздействия на определенную цель проекта.
Риск
V
Общая оценка в денежных единицах
Рис. 39. Риск в денежном выражении
Оценка риска может производиться за счет отдельных опросов,
однако, как правило, она достигается за счет опроса экспертов. Часто
организуются межотраслевые команды экспертов, в которые входят от
четырех до восьми человек158.
Определение риска может производиться посредством оценки
набранных очков и оценки распределения. Рассматриваемому риску
придается определенное значение от нуля (маловероятно) до единицы
(вероятно). Затем происходит оценка ущерба в денежных единицах. Ожи-
даемый ущерб (риск) является результатом умножения вероятности
ущерба на его оценку, выраженную в денежных единицах.
При оценке распределения исходят не только из соотношения ве-
роятность ущерба—выраженность ущерба. В этом случае скорее дает-
ся ответ на вопрос о том, каков диапазон возможных соотношений.
Многослойность ситуации, связанной с риском, четко отражается
за счет распределения вероятности.
Оценка риска производится несколькими экспертами. Из опыта,
приобретенного путем оценок, данных в группах, была выведена так
называемая nominal group technique (NGT)160. Этот способ предусмат-
ривает осуществление следующих этапов:
2. Анализ риска
103
Рис. 40. Оценка на основании распределения.
Пример риска затрат при поставке из-за границы,5,>
1. Оценка, проводимая членами группы.
2. Визуализация и документация сделанных оценок.
3. Обсуждение идей.
4. Согласование данных оценок среди экспертов.
5. Обработка результатов согласования.
6. Обсуждение сделанной обработки.
7. Окончательное согласование проведенных оценок.
В заключение оценки степени риска каждого эксперта отобража-
ются в таблице161.
Эксперт Оценка степени риска в тысячах немецких марок
-50 0 60 120 300 700 s%
1 10 15 30 5 20 20 100
2 50 30 20 0 0 0 100
3 0 0 30 40 30 - 100
4 0 100 0 0 0 0 100
Вероятность возникновения в %
Рис. 41. Оценка степени риска экспертами1'2
В таблице приводятся различные степени риска в рамках проекта,
взвешенные по степени вероятности их возникновения и связанные
с экспертами различных групп, дававших оценку. Теперь проект обла-
дает оценкой степени риска в денежных единицах. Исходя из этой оцен-
ки, может быть составлен профиль риска для проекта в целом163. После
104
II. Предварительное планирование/Структура
этого путем математических вычислений составляется таблица частоты
возникновения. Затем выводится кривая риска для проекта, причем
общий риск составляется из подчиненного риска А и С.
Вероятность в %
Область
выражения
Профилактика
риска в тысячах
немецких марок
Рис. 42. Профиль риска в качестве примера'64
После того как была отображена степень риска для проекта,
а результаты в полном объеме представлены в качестве профиля
риска, можно сказать, с какой вероятностью в Yпроцентов необхо-
дима минимальная профилактика риска в X немецких марок. Таким
образом, проект определен в денежном выражении степени риска.
С точки зрения аспектов менеджмента после проделанного анали-
за и оценки встает вопрос, в какой степени можно осознанно идти на
риск и выдерживать его и стоит ли вводить меры, способствующие све-
дению риска к минимуму.
2.4. МЕТОД ЛИНИЙ РИСКА
Опираясь на методы, используемые NASA, можно очертить линии
риска, соответствующие определенным видам риска. При этом риск
подразделяется на четыре класса (equirisk contour method)165.
Класс 1: Степень риска, на которую можно не обращать особого
внимания.
Класс 2: Незначительный риск.
2. Анализ риска
105
Класс 3: Средняя степень риска.
Класс 4: Высокая степень риска.
Риск здесь вновь рассматривается в качестве продукта, состояще-
го из затрат и вероятности его проявления.
Затраты на
корректировку риска в DM
Таким способом области риска могут быть визуализированы,
введены в практикуемую систему классификации и снабжены соот-
ветствующими мерами, предпринимаемыми в рамках менеджмента
риска.
Анализ вероятности событий (probabilistic event analysis) (PEA)
принимает во внимание взаимодействие между элементами стоимости.
Целью этого метода является формирование калькуляционной профи-
лактики риска и выявление рисков стоимости, связанных со всем ме-
роприятием, а также рисков стоимости в рамках отдельных периодов
осуществления расчетов.
При помощи таблицы (рис. 44) становится возможным отобра-
жение отдельных рисков стоимости, а также аккумулированного рис-
ка для проекта в целом и распределение этого риска в отношении
времени.
106
И. Предварительное планирование/Структура
1 Элементы проекта L 2 Дата/Период 3 Вероятность 4 Задержка в месяцах 5 Ожидаемая задержка 6 Кумулирован- ная задержка 7 Ожидаемая дата 8 Риск стоимо- сти
Исследова- ние 8/78 - - - 8/78 0,6 млн
Проект 11/78 0,60 2 1,2 - 12/78 0,84 млн
Кодировка 2/79 0,60 4 2,4 1,2 5/79 3,6 млн
Испытание компонентов 5/79 0,20 3 0,6 3,6 9/79 0,2 млн
Интеграция 9/79 0,75 4 3,0 4,2 1/80 1,65 млн
S Риск стоимости периода расчетов 78 : 1,44 млн нем. марок;
Е Риск стоимости периода расчетов 79 : 3,80 млн нем. марок;
S Риск стоимости периода расчетов 80 : 1,65 млн нем. марок.
Общий риск стоимости 6,89 млн нем. марок.
Рис. 44. Метод формирования калькуляционной профилактики риска16'
2.5. ОТОБРАЖЕНИЯ ПОРТФОЛИО
В качестве другой возможности визуализации степеней риска сле-
дует назвать также отображения портфолио. Эти отображения пере-
дают группировки риска в соответствии с определенными заданными
признаками в по меньшей мере двухмерной форме. Таким образом, мо-
жет быть получен информативный обзор относительно всего проекта
в целом или его элементов.
Рис. 45. Отображение портфолио риска168
2. Анализ риска
107
Пригодность этого метода во многом привязана к информативно-
сти портфолио вообще. Он позволяет получить четкое представление
о риске и монетарных последствиях.
Другим методом отображения риска является известный из теории
выбора метод, основывающийся на дереве выбора16’.
С Н (сухой) р = 1/2 -6
Рис. 46. Дерево выбора170
Вероятностям наступления отдельных событий придаются значе-
ния вероятности, или происходит оценка в денежных единицах. Из
распределения, которое проистекает из дерева выбора, могут быть
вновь выведены вероятности, траектории или стоимость при уплате
наличными.
В качестве еще одного значимого метода может быть назван ме-
тод АВС или анализ АВС. В соответствии с распределением по много-
108
//. Предварительное планирование/Структура
кратно разделенной решетке, систематизируются вероятности и их
воздействия.
S § Высокая 2 1 1
Средняя 3 2 1
Низкая 3 3 2
Низкая Средняя Высокая
Степень влияния
Рис. 47. Решетка воздействия вероятности возникновения171
Следовательно, посредством умножения воздействия на вероят-
ность могут быть выведены три класса, а именно, классы А, В, С. Сте-
пень риска С относительно невысока либо в том, что касается вероят-
ности возникновения, либо же в ее воздействии. Степень риска В следует
рассматривать как более значительную, но все еще умеренную в том,
что касается как вероятности возникновения, так и воздействия. Риск
класса А рассматривается как значительный и в том, что касается веро-
ятности возникновения, и в степени его воздействия.
Целью анализа АВС является выявление относительно малого
количества степеней риска класса А, которые оказывают значительное
воздействие на ситуацию со степенью риска в рамках проекта172.
Анализ АВС часто используется на практике для того, чтобы с пол-
ной сосредоточенностью подойти к рискам более высокой степени.
Минимальный или незначительный риск в явной степени не принимает-
ся в расчете менеджменте риска. Меры, учитываемые в категориях А,
могут быть претворены в непосредственные действия173. Могут быть
определены также и причины проявления степеней риска.
При снижении риска, которое опирается на оценку его степени,
необходимо различать, какой из рисков может быть переложен на парт-
неров, а какой может быть переведен на носителей риска посредством
страхования и прочих мер174.
Как другую возможность сведения степени риска к минимуму
следует назвать управление взаимодействием. В комплексных проектах,
в особенности космических и авиационных, в рамках планирования
Степени риска в проекте
Риск, Риск, который берет на себя исполнитель
возвращенный Риск, переданный третьей стороне Риск,
заказчику Риск, переданный подрядчикам Страховка от риска оставшийся исполнителю
Рис. 48. Распределение степеней риска в рамках проекта на его участников177
2. Анализ риска
109
и контроля вырабатываются временные и технические взаимодей-
ствия176. Требования технического взаимодействия сводятся к тому,
что конструкция частей должна быть согласована с определенными тех-
ническими параметрами (напряжение, вес, размеры, обозначение и так
далее). Временное взаимодействие возникает за счет того, что значи-
тельные проекты подразделяются на отдельные комплексы задач, для
которых, в свою очередь, вырабатываются и согласовываются между
собой собственные подробные планы. В случае если эти временные
взаимодействия удастся точно определить и согласовать между собой
в процессе выработки отдельных планов, это приведет к снижению сте-
пени риска в том, что касается своевременного и беспрепятственного
осуществления проекта. Таким образом, управление взаимодействием
также проявляет себя в качестве одной из возможности целенаправлен-
ного менеджмента степеней риска.
Посредством инструментов менеджмента степеней риска возмож-
но общее и отдельное выявление этих степеней. После этого лицо, при-
нимающее решения, должно определить, до какой степени оно согласно
брать на себя конкретный уровень риска, который позволил бы продол-
жить планирование и осуществление проекта.
В случае если принимающий решения человек выскажется за про-
должение осуществления проекта, то на следующем этапе окажется
необходимо выяснить, в какой степени выполнены финансовые усло-
вия. Это позволит утвердить проект в его предварительном планирова-
нии, что при положительных данных анализа даст возможность полу-
чить заказ на осуществление проекта.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
2.1 Что означают четыре буквы «Е» (нем. яз.) в менеджменте риска?
2.2 Каковы категории риска менеджмента проектов?
2.3 Назовите виды риска, которые проявляются в менеджменте проектов.
2.4 Каковы выводы для менеджмента проектов, которые можно сделать, исходя из менеджмента степени риска?
2.5 Каковы меры противодействия различным причинам возникновения риска?
2.6 Каковы различаемые экономические и технические степени риска?
2.7 Каким образом в рамках проекта проявляются политические степени риска?
2.8 Каковы возможности определения риска для проекта?
2.9 Расскажите об элементах контрольной таблицы степеней риска.
2.10 Расскажите о методе анализа степени риска заинтересованных крхтов.
по
П. Предварительное планирование/Структура
2.11 Расскажите об основных действиях, предпринимаемых при оценке риска.
2.12 Расскажите об этапах «nominal group technique» в рамках процесса оценки степени риска.
2.13 Каким образом, исходя из оценки степени риска, может быть выведен профиль степени риска?
2.14 Опишите процесс и цели «probabilistic event analysis» (pea).
2.15 Расскажите о том, как можно определить общую степень риска стоимости.
2.16 Какие интерпретации отображения портфолио анализа степени риска возможны в рамках менеджмента проекта?
2.17 Какова роль процесса выбора (решения) в анализе степени риска?
2.18 Расскажите о целях анализа степени риска в соответствии с методом АВС.
2.19 Какова возможность распределения общей степени риска на всех участников проекта?
3. Финансирование проекта
111
3. ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
3.1. ОСНОВЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
После того как посредством анализа степеней риска окажется
выяснено, каким опасностям может подвергнуться проекте процессе
осуществления, его необходимо проанализировать относительно фи-
нансирования. Это еще один этап предварительного планирования
проекта, поскольку его осуществление возможно лишь после подтверж-
дения финансирования. Однако в вопросы анализа финансирования
параллельно вовлекаются различные элементы, которые по дидакти-
ческим причинам будут представлены в пособии позднее.
Понятие финансирования проекта включает в себя использова-
ние для него долгосрочных средств из различных источников, задачей
которых впоследствии является возвращение инвестированных затрат
за счет избыточных доходов и обеспечение уплаты соответствующих
процентов’77.
Между решением о финансировании проекта и его предполагае-
мой последующей финансовой состоятельностью существует тесная
взаимосвязь. Проект должен приносить доход, величины которого
оказывалось бы достаточно для образования прибыли после вычета
текущих производственных и общественных выплат, а также расходов
на заменяющие капиталовложения. Из прибыли могут финансировать-
ся затраты на осуществление очередных проектов.
Следовательно, финансирование проекта представляет собой отно-
сительно современный вид затрат, который в последнее время за счет
финансового проектирования (financial engineering) все чаще исполь-
зуется на международном уровне. В случае финансирования проекта
на передний план выдвигается уже не платежеспособность должника,
а скорее платежеспособность (качество) проекта. В качестве примеров
значительного финансирования можно назвать инфраструктурные про-
екты (строительство тоннелей, аэропортов, мостов, автострад, футболь-
ных стадионов, гостиниц, курортных зон и так далее). Кроме того, под
возможность столь же значительного финансирования попадают и про-
екты по добыче и переработке полезных ископаемых (добыча нефти
и газа, горно-обрабатывающая промышленность), а также проекты,
связанные с выработкой электроэнергии и телекоммуникацией (спут-
никовая связь, создание сетей связи, традиционная кабельная связь
и так далее).
112
II. Предварительное планирование/Структура
Относительно разделения источников финансирования на внут-
ренние и внешние следует сказать, что в случае внутреннего финанси-
рования предприятие само выступаете качестве банка и предоставля-
ет необходимые финансовые средства.
Впоследствии успехи проекта используются самим финансирую-
щим предприятием. Оно может также продать проект или передать его
в пользование другим.
При внешнем финансировании предоставление необходимых
средств осуществляется третьей стороной. Это может быть проделано,
например, консорциумом проекта, банком или объединением несколь-
ких банков.
Финансирующая сторона тогда должна обеспечить оплату А за
период Т, а также позаботиться о финансировании отдельных проме-
жутков осуществления проекта. В случае успеха обратное движение
денежной наличности окажется больше, чем вложенные средства, так
что результатом будет положительная стоимость основного капитала.
Амортизация произойдет в ходе использования проекта.
Оценка взносов и выплат, вероятнее всего, не лишена субъектив-
ных соображений, и при этом возможны три варианта:
Взносы
Выплаты
Рис. 49. Финансовые потребности при внутреннем финансировании
» вероятная оценка;
• пессимистическая оценка:
• оптимистическая оценка.
Проистекающие отсюда потоки платежей могут отразиться на
основном капитале, процентной ставке или продолжительности
3. Финансирование проекта
113
амортизации. К проблемам, возникающим при внешнем финансирова-
нии, относятся следующие вопросы:
• Способно ли предприятие предварительно профинансировать
проект?
• Каким образом выражаются сокращение доходов и повышение
затрат?
• Запланированы ли в качестве затрат повышения цен?
• Каким образом могут быть в данном случае переняты дефициты?
• Кому перепадут избытки, которые станут результатом проекта?
В случае внешнего финансирования для его осуществления объеди-
няются несколько предприятий или участников. В соответствии с догово-
ренными квотами участия, участники выступают в качестве финансирую-
щих инстанций. Существующие в ходе этого процесса проблемы во многом
похожи на те, которые возникают в случае внутреннего финансирования.
Однако здесь дополнительно возникают проблемы согласования и коор-
динации участников. В то же время участники могут взять на себя основ-
ные компетенции в рамках менеджмента проекта. Так, например, один из
партнеров может активно участвовать в процессе планирования, в то вре-
мя как другой возьмет на себя осуществление, а третий управление.
Подход к комплексным конструкциям при внешнем финансирова-
нии, как правило, осуществляется при подключении банков. Именно
банки обеспечивают предоставление соответствующих кредитов и фи-
нансов (taylor-made financial engineering). Для этого часто основыва-
ется проектное общество, которое представляет собой для проекта само-
стоятельную экономическую единицу. Такое проектное сообщество
может организовываться, например, в форме совместного предприя-
тия, а также и в других формах178.
3.2. ГАРАНТИИ
В качестве гарантий финансирования проекта можно назвать в пер-
вую очередь движение денежной наличности (cash flow) и активы про-
екта. В отношении гарантий, предоставляемых сторонам, обеспечива-
ющим кредит проектному обществу и участникам проекта, следует
упомянуть о трех формах.
Финансирование без обязательств
В данном случае кредиторы берут на себя функции предприятия,
а спонсоры освобождаются от всякого рода обязательств. Здесь
в качестве гарантии выступает будущая доходность осуществляемого
8 Зак 743
114 II. Предварительное планирование/Структура
проекта. Подобная форма финансирования связана с достаточно высо-
кими капитальными затратами.
Финансирование с ограниченными обязательствами
Эта форма представляет собой финансирование с ограниченными
возможностями спроса с исполнителя, причем возможности ограничения
различны. Здесь исполнитель отвечает за физическое осуществление
проекта (completion guarantee), а также за работоспособность оборудо-
вания и доказательство рентабельности проекта в момент его заверше-
ния. Этот тип финансирования достаточно часто встречается при осуще-
ствлении проектов.
Финансирование с неограниченными обязательствами
Эта форма финансирования предоставляет неограниченные воз-
можности обращения к получателю кредита в случае проявления какого-
либо риска в ходе осуществления проекта. Она не является в полном
смысле этого слова формой финансирования проектов, поскольку пол-
ная ответственность со стороны получателя кредита противоречит
определению финансирования проекта.
3.3. АНАЛИЗ
ТЕХНИЧЕСКОЙ ОСУЩЕСТВИМОСТИ
Перед принятием окончательного решения об осуществлении
проектов, значимых в технико-экономическом отношении, проводится
анализ их технической осуществимости (feasibility studies). В области
народного хозяйства место подобных анализов занимает процесс изу-
чения соотношения затрат и пользы (результата). Оба вида упомянуто-
го анализа в первую очередь относятся к следующим вопросам179:
• Условия, существующие в стране, в которую осуществляется
инвестирование.
• Концепция предприятия, взявшего на себя осуществление
проекта.
• Состояние на рынке/Инструменты сбыта.
• Место и условия расположения.
• Техническое обрамление мероприятия и альтернативы проек-
тирования.
• Концепция осуществления проекта.
• Производственные условия, производственные требования.
• Аспекты финансирования.
3. Финансирование проекта
115
• Финансовые и экономические исследования.
• Специальные проблемы и риск. В случае проведения исследова-
ний и осуществления проектов, ориентированных на народное хозяй-
ство, необходимо также принимать во внимание экономико-политиче-
ские последствия.
Таким образом, в исследования технической осуществимости про-
екта включаются также информация и анализ относительно возможно-
сти финансирования и источников капитала. Зачастую до проведения
самого анализа осуществимости организовывается так называемое
предварительное исследование технической осуществимости проекта,
которое представляет собой предупреждение главного, более подроб-
ного анализа. В рамках этого исследования проводится в основном
черновая классификация степеней риска, которая в случае соответ-
ствующей оценки приведет к продолжению проектирования и инициа-
ции дальнейших фаз проекта.
В качестве уменьшенной модификации анализа технической
осуществимости проекта с его приложением к аспекту необходимости
финансирования могут быть использованы также исследования движе-
ния наличности, технические анализы, а также анализы правовых и по-
литических условий, в рамках которых предполагается осуществление
проекта.
При осуществлении проектов развития (разработки) необходи-
мо проверить, вносят ли они соответствующий вклад в рост народно-
го хозяйства. В этих случаях на основе анализа соотношения затрат
и пользы исследуются такие народнохозяйственные аспекты, как до-
ход, налогообложение, расходы государства и так далее. Кроме того,
в рамках таких анализов может быть проверено воздействие на пре-
дыдущие и последующие этапы экономического развития. Итак, по-
добные исследования предоставляют возможность проверки проекта
на предмет его экономической ценности. В особенности в развиваю-
щихся странах особую актуальность приобретает вопрос возможно-
сти экономии валютных средств и создания за счет проектов новых
рабочих мест180.
3.4. ПЛАН ФИНАНСИРОВАНИЯ
Результат финансирования проекта, корме прочего, отражается
также и в плане финансирования. В нем отражается предоставляемый
собственный капитал и необходимые кредиты. При этом необходимость
в средствах и их предоставление должны быть во времени согласованы
116
//. Предварительное планирование/Структура
между собой. За счет оценки будущего потока доходов и расходов
определяется поток движения наличной денежной массы (cashflow), ко-
торый после вычетов создает размеры прибыли, распределенные по
периодам.
USS
15--
Капиталовложения
ИЙВ Движение денежной наличности
3-й год 8,6 9-й год 10,9
4-й год 8,7 10-й год 11,5
5-й год 8,7 11-й год 12,0
6-й год 9,3 12-й год 12,0
Рис. 50. Капиталовложения и движение денежной наличности1*1
При финансировании проекта за счет проектного общества за-
ключают ряд договоров между сторонами, непосредственно и косвенно
участвующими в осуществлении проекта. Эти договоры могут прини-
мать форму договоров поставки, договоров приемки готовой продук-
ции, эксплуатационных договоров и договоров на строительство,
а также разрешений.
3.5. МЕНЕДЖМЕНТ КОНТРАКТОВ
И ВИДЫ ДОГОВОРОВ ОБ ИСПОЛЬЗОВАНИИ
В рамках правильно сбалансированного регулирования исполне-
ния контракта необходимо согласовать предполагаемые работы участ-
вующих в осуществлении проекта сторон с нуждами самого проекта.
Проблемы здесь могут возникнуть при неисполнении или плохом
исполнении договоренных работ. Эти проблемы требуют юридическо-
го вмешательства.
3. Финансирование проекта
Н7
Долгосрочные договоры на поставку готовой продукции между про-
изводителями и получателями особенно характерны для отраслей добычи
и обработки сырья. Эти договоры могут принимать следующие формы1®:
Приемка и оплата по контракту (Take and pay contract)
Получатель (клиент) обязан осуществить приемку поставки. Опла-
та производится только по получению.
ПШЁМканевщшетнаоплат^^
В этом случае существует обязательная необходимость оплаты со
стороны поставщика вне зависимости от приемки им поставки.
11дмэ®оесрп1ашениеХГоШп<а§гееп1еп1)
Принимающая сторона берет на себя обязательства по использо-
ванию работ и услуг проекта.
Выполнение соглашения (Through put agreement)
В этом случае дается обещание использования магистралей (нефте-
проводов) в определенном объеме.
Предварительный платеж (Advance payment)
Со стороны принимающей стороны совершается предоплата.
3.6. УСЛОВИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
Условия финансирования проекта на практике бывают различны.
Однако они похожи в отношении перечисленных ниже критериев.
Продолжительность
От двух до пяти лет на этапе выполнения и от пяти до десяти лет на
этапе возврата платежей.
Возврахпдщежей
Осуществляется за счет аннуитета (годового взноса в счет амор-
тизации или погашения займа) или в форме процентов.
Маржи
Они распространяются на диапазон между сотней и тремястами
основными пунктами и включают в себя поведение предлагающей сто-
роны в зависимости от степени возникающего риска.
118
//. Предварительное планирование/Структура
НадопЦсбовы)
Up-front (вперед), андеррайтинг (гарантирование размещения),
предоставление.
Предварительные расходы; расходы на этапе планирования.
Страхование
Подключение различных банков и институтов (Европейский ин-
вестиционный банк, земельные банки).
Поддержка
Попечительство, обязательства на вступление, поручительства.
В качестве показателей финансирования проектных работ выде-
ляются два понятия:
DSCR — debt service cover ratio (процент покрытия при обслужи-
вании долга)
Соотношение между потоком денежной наличности до обслужи-
вания долга (cash flow before debt service) и обслуживанием долга (debt
service).
Срок займа — LoL (Life of loan)
Под этим понимается движение денежной наличности с процента-
ми перед обслуживанием долга на протяжении срока займа в отноше-
нии к максимуму существующего долга.
Кроме перечисленных, в финансировании проектов используются
также и другие понятия. Они имеют отношение к процентной ставке,
проценту покрытия при обслуживании долга, точкам безубыточности и
прочему.
3.7. ЭЛЕМЕНТЫ УСПЕШНОГО
ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
В качестве условий удачного финансирования проектов на прак-
тике называются следующие критерии:
• Обеспеченность рентабельности проекта (при осуществлении
общественных проектов этот аспект очень часто не учитывается, на-
пример, в случаях с музеями, театрами, бассейнами и так далее).
3. Финансирование проекта
119
• Выбор и использование партнеров по осуществлению проекта.
• Стабильные правовые и экономические условия осуществления
проекта.
• Гибкость долгосрочных договоров.
• Поток движения наличных средств в конвертируемой валюте.
• Интенсивная подготовка проекта на каждом отдельном этапе.
• Открытое и тесное сотрудничество между всеми партнерами,
принимающими участие в осуществлении проекта.
• Сотрудничество с многонациональными компаниями, например,
International Finance Corporation, Европейский инвестиционный банк,
Европейский банк реконструкции и развития.
В финансирование осуществления проекта очень часто вовлека-
ются специализированные консультанты по проекту (project consultants),
среди которых консультант по финансовым вопросам (financial adviser)
занимает особое место. Он анализирует и организовывает предстоящее
финансирование. Технический консультант (technical adviser) проверя-
ет осуществление проекта, в особенности техническую его сторону.
Сотрудники банков и других организаций, выделяющих кредиты,
должны обладать специальными знаниями, для того чтобы заниматься
финансированием проектов. Банк, осуществляющий финансирование
проекта, при использовании специального персонала стоит перед ре-
шением сложной задачи, что может быть, кроме прочего, объяснено
широким диапазоном возможных проектов. В этом отношении амери-
канские банки имеют некоторое преимущество перед европейскими в
том, что касается специфического know how. Как позднее будет упомя-
нуто подробнее, в финансировании проектов также необходим команд-
ный подход, поскольку здесь существует значительная междисципли-
нарность. Команды очень часто состоят из экономистов, инженеров,
математиков, специалистов по электронной обработке информации,
юристов, консультантов по налогообложению и специалистов в облас-
ти специальных дисциплин. Со стороны финансирующих институтов
чрезвычайно приветствуется двойная квалификация специалистов в
подобных командах.
В плане финансирования Франкфуртского Skydome (многофункцио-
нального стадиона) намечены следующие черновые варианты использо-
вания в областях спорта, политики, искусства, культуры, концертных
программ, конгрессов, лекций и прочих мероприятий (см. рис. 51).
В качестве примера следует сказать, что немецкий банк «Dresdner
Bank AG» с 1992 года предлагает возможность финансирования осу-
ществления проектов в качестве одного из центральных аспектов сво-
ей деятельности. Действия, предпринимаемые в этой области, касают-
120
II. Предварительное планирование/Структура
Области
Год 1 Год 2
Политика
Искусство/
культура
Концерты
Конгрессы
Религия
Лекции
Прочее
Год 3 ...S Областей
Е
Рис. 51. Структура затраты прибыли многофункционального стадиона
ся консультаций, устройства, структурирования или финансирования
андеррайтинга и предоставления финансовых средств. Во франкфурт-
ской штаб-квартире в этой области работают приблизительно тридцать
сотрудников, а другие команды действуют в Лондоне, Люксембурге,
Нью-Йорке, Сингапуре, Сан-Паулу, Сиднее, Торонто и Москве.
3.8. ДЕЙСТВИЯ, ПРЕДПРИНИМАЕМЫЕ
НЕМЕЦКИМИ БАНКАМИ
ДЛЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Как примеры из списка успешных действий, осуществляемых
«Dresdner Bank» в области финансирования проектов, можно привести
следующие:
3. Финансирование проекта
121
• деятельность в качестве устроителя (arranger) и получателя-
гаранта (underwriter) в проекте Channel-Tunnel Link Project в размере
460 миллионов английских фунтов стерлингов;
• деятельность в качестве представителя синдиката (syndication
agent) в проекте поиска полезных ископаемых компании «Газпром»
в размере 2,5 миллиарда американских долларов;
• деятельность в качестве участника (Participant) вместе с Евро-
пейским банком реконструкции и развития в проекте компании Mobifon
в Румынии в размере 70 миллионов американских долларов;
• деятельность в качестве ведущего менеджера (Senior lead manager)
в проекте Petrochemical в Кувейте в размере 1,5 миллиарда американ-
ских долларов;
• выступление в качестве co-arranger и «European syndication
agent» в горнопромышленном проекте в Чили в размере 1,76 миллиар-
да американских долларов.
При сравнении обычного кредита и проектного кредита можно
обнаружить следующие различия.
Обычный кредит Проектный кредит
Наличие опытных данных Полное отсутствие опытных данных или незначительное их наличие
Инструмент финансирования тради- ционного многоцелевого предпри- ятия Инструмент финансирования для новообразованного одноцелевого предприятия (проект в качестве предприятия)
Достаточное имущество служит в качестве гарантии юридического лица должника Движение наличных средств плюс собственный капитал служат гаран- тией должника
Регресс собственности должника (full recourse) Ограниченный регресс или отсутст- вие регресса собственности долж- ника
Рис. 52. Признаки обычного кредита и проектного кредита
Необходимость капиталовложений в проект выводится из ком-
бинации сторон, осуществляющих выплаты и периодов. К обычным
факторам выплаты добавляются затраты на различного рода наклад-
ные расходы. Теперь следует определить необходимость в капитале
на протяжении всего периода осуществления, то есть на отдельные
промежутки и общий период времени (совокупная финансовая необ-
ходимость).
122
II. Предварительное планирование/Структура
3.9. УЧАСТНИКИ
ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
В качестве источников финансирования следует назвать в пер-
вую очередь вклад спонсоров. Далее свой вклад в проект могут сде-
лать различные лица и группы, имеющие к нему отношение. Это может
осуществляться в прямой форме, посредством выделения финансовых
средств. Однако имеется также возможность заключения договоров,
которые подразумевают разного рода поставки и услуги и, таким обра-
зом, вносят свой вклад в финансирование проекта.
Кроме этого, финансированию проекта могут способствовать кре-
диты, выделяемые одним или несколькими банками.
Свой финансовый вклад в осуществление проекта (кредиты, вкла-
ды, договоры на приемку) может внести и общественная сторона. Причем
в качестве гарантии в этом случае выступает сам проект и поток его
активов. В рамках финансирования проекта необходимо выявить потен-
циал задолженности проекта и использовать будущий размер доходов
от проекта в качестве основы для назначения (выбора) кредитов.
В качестве сторон, принимающих участие в осуществлении про-
ектов, можно выделить спонсоров проекта, которые подразделяются
на частные или общественно ориентированные предприятия и органи-
зации. Они пытаются снизить собственную степень риска, связанную
с осуществлением проекта183. Спонсоры часто образуют проектное об-
щество и доказывают свой интерес в проекте собственным финансовым
участием в нем. Однако спонсоры могут и сами выступать в качестве
получателей кредитов в финансировании проекта. Свое прямое или
косвенное участие в осуществлении проектов проявляют также инсти-
туты общественного права и государства. Таким образом, осуществля-
ется инициация значимых с экономико-политической точки зрения про-
цессов, которые могут касаться как внутренней, так и внешней торговли
и экономической политики.
Другими потенциальными участниками осуществления проекта
могут быть поставщики, строительные фирмы и консультанты, которые
принимают финансовое участие в проекте. В некоторых случаях эти сто-
роны выступают как финансисты или даже создатели проекта. При этом
они покрывают свои производственные расходы и обслуживают долги
из тех доходов, которые приносит проект. В качестве встречного испол-
нения они получают, например, со стороны государственной инстанции
возможность заключения договоров по приемке продукции на продол-
жительный срок. По истечении такого договоренного срока проект часто
передается в собственность государства (build-, operate-, transfer model,
3. Финансирование проекта
123
ВОТ). В качестве других возможных участников осуществления проек-
та следует назвать кредитные учреждения, которые предлагают финан-
сирование проектов на национальном или международном уровне. При
осуществлении проектов, значимых с политико-экономической точки
зрения, они, таким образом, вносят свой вклад в социальное и политиче-
ское развитие соответствующей страны.
В рамках международного финансирования проектов действует
большое количество работающих на международном уровне групп Ми-
рового банка, региональных банков, Европейский союз, арабские бан-
ки, а также национальные институты развития и международные обще-
ства, работающие в развивающихся странах184. Группа Мирового банка
разделяется на множество подчиненных институтов (организаций).
Как примеры можно привести Международный банк реконструк-
ции и развития, Международную финансовую корпорацию и MIGA.
В качестве других заинтересованных сторон следует назвать так-
же и будущих пользователей результатами, достигнутыми в ходе осуще-
ствления проекта. Они могут выражать свою заинтересованность как
в виде предоплаты, так и виде заключения договоров на использова-
ние продукции.
Отображенное здесь множество сторон, принимающих участие
в осуществлении проекта, приводит к тому, что в рамках проекта за-
частую формируется многоячеечная сеть договоров185.
Владельцы долей
Рис. 53. Отображение отношений, обусловленных заключенными договорами186
124
Л. Предварительное планирование/Структура
Основным участником осуществления проекта может быть банк Д
или несколько банков. Они часто бывают ориентированы на работу на Л
международном уровне и для работы над проектами нанимают специа-
листов. При этом банки, которые занимаются финансированием проек-
тов, подразделяются на две основные группы: • <
1. Проведение консультаций и выдача капиталов осуществляется
ведущим банком (lead bank). Этот банк, в свою очередь, приглашает
других принять участие в финансировании проекта.
Этот же банк сначала проводит подробный анализ проекта, для
того чтобы выявить специфические степени риска, например equity risk
(остаточный риск), bankable risk (принимаемый банком к учету) и insurable ||
risk (страховой риск). Кроме этого, упомянутый банк принимает на себя
руководящую роль в том, что касается финансирования проекта. Далее :|
банк берет на себя создание документации для банков, которые потенци- ||
ально могли бы участвовать в финансировании проекта.
2. Вторая труппа не столь активно участвует в финансировании
проекта, она только предоставляет те средства, которые необходимы
ведущему банку. < >
3.10. ФИНАНСОВОЕ ПРОЕКТИРОВ ‘Ы1Е
Концепция необходимости обширного финансирования существу-1|
ет в рамках финансового проектирования (financial engineering), кото- (а
рое отображает точное, индивидуальное для каждого проекта, финанси- -Ц
рование. Таким образом, под финансовым проектированием понимается :|
предоставление концепции, относящейся к финансированию проекта. Я
При этом учитываются следующие задачи:
> определение необходимых капиталовложений и структуры
капитала проекта;
> разграничение источников финансирования;
> формирование системы хода финансирования данными источ- ||
никами; , . «
> контакт с ответственными лицами (лицами, принимающими
решения); ®
> сравнение предложений по осуществлению финансирования; ;
> помощь при переговорих относительно регулирования;
> использование государственной инвестиционной помощи;
> комбинирование различных источников финансирования;
> разработка предложений относительно условий кредитования;
> :: разработка оптимального пакета финансирования: ; ’
3. Финансирование проекта 125
Таким образом, финансовое проектирование представляет собой
набор действий по осуществлению финансовых консультаций в рамках
процесса финансирования проекта.
В связи с разделом «Фазы проекта» здесь следует коротко назвать
значимые фазы проекта в рамках их финансирования. По Шрёдеру
(Schroeder)187, различаются в первую очередь этапы определения про-
екта, обеспечения средств финансирования, заключения договоров,
осуществления проекта, а также этап производственного времени. Для
лучшего понимания в этом отношении продолжительность проекта
подразделяется на три основных этапа:
1. Этап, предшествующий инвестированию с фазами определения
и выработки концепции. •
2. Этап инвестирования и осуществления на этапе собственно
реализации.
3. Рабочий этап с фазой использования.
4. Фаза ликвидации.
На этапе, предшествующем инвестированию, в рамках финанси-
рования исследуется сама идея проекта и подкрепляется изучением рын-
ка, исследованием рентабельности проекта и его технической осуще-
ствимости. На этапе инвестирования и осуществления ведущий банк
или участвующие банки предоставляют концепцию финансирования,
которая содержит подробную структуру финансирования и его распре-
деления между другими банками (синдицирование).
На этапе работы и использования проекта контролируется воз-
врат финансовых средств (cash flow, обслуживание долга).
DM
Рис. 54. Жизненный цикл проекта"*11
126
IJ. Предварительное планирование/Структура
Финансирование проекта с точки зрения стороны, предоставляю-
щей кредит, имеет такую последовательность:
Подготовка
> Коммерческие возможности.
> Идея проекта.
> Изучение рынка.
> Изучение рентабельности проекта.
> Изучение технической осуществимости проекта.
> Разработка концепции финансирования (мандат).
> Структурирование финансирования (синдицирование).
> Индивидуально (специально) разработанное финансирование.
> Меморандум (договор).
> Командная ведомость (team sheet).
Реализация
Финансирование
> Страхование; синдицирование.
> Разработка договора.
> Заключение договора.
> Выплата кредита.
Строительство
Планирование, сооружение, ввод в эксплуатацию
Приемка
Рабочий тест и испытание на готовность
> Работа сооружения (оборудования).
Возвращение кредита
> В соответствии с договоренностью.
> Раньше времени.
> С задержкой.
3. Финансирование проекта
127
3.11. ОСОБЫЙ РИСК
ПРИ ФИНАНСИРОВАНИИ ПРОЕКТОВ
В качестве особых степеней риска финансирования проекта в пер-
вую очередь следует выделить следующие18’:
> риск, возникающий при завершении;
> риск, возникающий при демонтаже;
> производственный риск;
> рыночный риск;
> политический риск или риск, возникающий в определенной
стране.
Совершенно очевидно, что необходимо ограничить степень воз-
можного риска до минимума (особенно это касается значительных про-
ектов) или найти как можно большее количество сторон (лиц), готовых
принять на себя риск. При этом необходимо выяснить, какие из элемен-
тов риска могут быть переданы (risk sharing).
К этапу, предшествующему завершению (сдаче) проекта, можно
отнести следующие степени риска:
> взрывной скачок затрат;
> задержка времени:
> недостатки качества;
> соблюдение эффективности работ (оборудования);
> государственные разрешения;
> противодействие — например, в форме гражданских инициа-
тив (инициатив населения);
> политические изменения.
После завершения проекта могут возникнуть элементы риска пре-
имущественно в следующих областях:
> производственный риск;
> риск, связанный со спросом;
> разорение партнеров;
> изменения в законодательстве;
> иски о возмещении убытков;
> высшие власти (Force majeure, Act of god);
> террористические акты.
Структуры финансирования проектов и соответствующие степе-
ни риска на этапе их завершения отображены на рисунке 55.
128
П. Предварительное планирование/Структура
До завершения
Испытание
готовности
После завершения
Фаза строительства (сооружения)
Риск:
> превышение затрат:
> задержка в завершении;
> эффективность сооружения
(оборудования);
> государственное разрешение:
Производственная фаза
Риск:
> рынок;
> производство (работа);
> изменения законов;
> высшие силы.
Поддержка, оказываемая спонсором
(Только за границей) Покрытие политического риска |----------►
Рис. 55. Структуры финансирования проектов
и соответствующий риск фаз завершения1'*'
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
3.1 Объясните, почему кредит на осуществление проекта выдается в зависимости от вероятности его успеха.
3.2 Что понимается под специальным финансовым проектированием (tailor made financial engineering)?
3.3 Разъясните понятие «поп recourse financing».
3.4 Что означает понятие «limited recourse financing»?
3.5 Что означает понятие «full recourse financing»? »
3.6 Каковы составные части исследований технической осуществимости (feasibility) и анализа затрат и пользы?
3.7 Назовите сокращенные варианты исследований технической осуществимости.
3.8 Приведите пример последовательности оплаты проекта.
3.9 Какие формы могут принимать договоры об использовании в проектировании, связанном с добычей и обработкой сырья?
3.10 Расскажите об условиях финансирования проекта.
3.11 Назовите критерии финансирования проекта.
3.12 Каковы практические предпосылки удачного финансирования проекта?
3.13 Почему при осуществлении финансирования проектов часто возникает необходимость создания команд консультантов?
3.14 Сравните между собой обычный кредит и кредит, выделяемый на финансирование проекта.
3. Финансирование проекта
129
3.15 Назовите участников осуществления проекта и степень их вовлечения в процесс финансирования.
3.16 Отобразите сеть договоров в процессе финансирования проекта.
3.17 Расскажите об основных задачах финансового проектирования (financial engineering).
3.18 Расскажите о степенях риска финансирования проекта на различных его этапах.
9 Зак. 743
130 II. Предварительное планирование/Структура
4. ДОГОВОР
НА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЕКТА
После тщательной оценки степени риска, проведения исследова-
ния о возможности технического осуществления и рассмотрения вари-
антов финансирования проект на этапе своего возникновения входит
в фазу принятия решения о его осуществлении. В этот момент принима-
ется положительное или отрицательное решение об осуществлении про-
екта, или же одобряется вариант о повторном предложении проекта на
рассмотрение по прошествии определенного времени.
Вплоть до этого этапа факторы, воздействовавшие на принятие
определенных решений, относились в первую очередь к оценке степени
риска, финансовому статусу проекта и стратегической направленности,
следование которой предполагалось посредством проекта. Сторона,
принимающая решение об осуществлении проекта, не является неиз-
бежно и заказчиком. Впоследствии весь проект целиком или его часть
может быть переложена упомянутой стороной на других. Иногда на
месте принимающей решение стороны действуют агентства, специали-
зирующиеся на осуществлении проектов. Им поручается подробное
планирование проекта, его осуществление и завершение. Таким обра-
зом, эта исполнительская инстанция выступает в качестве продолже-
ния принимающей решение стороны.
Критерии, которые принимаются во внимание при принятии реше-
ния об осуществлении проекта, могут быть разнообразны:
• инвестиционные (намечаемые) характеристики, например, вели-
чина капитала, внутренняя процентная ставка, время амортизации;
• значения оценки степеней риска за нижним пределом определен-
ного порога;
• минимальное количество очков в процессе их набора (scoring);
• формирование стратегической позиции.
После принятия решения в пользу осуществления проекта начина-
ется этап предоставления заказа. В случае проектов, осуществляемых
внутри предприятия, необходимо сначала провести анализ проекта, для
того чтобы выяснить, в какой мере имеющиеся ресурсы могут быть
привлечены для реализации проекта. Далее следует определить, будут
ли эти ресурсы находиться в распоряжении предприятия в период
осуществления проекта и каким образом будет производиться органи-
зация проекта. Здесь необходимо обратить особое внимание на то, явит-
ся ли проект дополнительной нагрузкой для его будущих сотрудников,
или они будут работать исключительно для осуществления проекта,
4. Договор на осуществление проекта
131
освободившись при этом от своих обычных обязанностей. Эти вопросы
необходимо выяснить на этапе организации проекта. Поручение на
осуществление проекта внутри предприятия, передаваемое проектной
командой, не является окончательным и может быть легко изменено,
в том числе и в процессе осуществления проекта1’1.
В сравнении с упомянутым проект, осуществляемый за пределами
предприятия, становится окончательным (обязательным). Переданный
заказ на осуществление проекта не может быть просто отозван, а дан-
ный проект должен быть осуществлен с условием соблюдения всех за-
крепленных в договоре прав и обязанностей. Приводимая ниже таблица
отображает значительные различия между проектами, осуществляемы-
ми внутри предприятия и за его пределами.
Признаки внутренних проектов Признаки внешних проектов
Заказчик Внутренняя инстанция Внешний заказчик
Исполнитель заказа Внутренняя инстанция Не находится внутри организации заказчика
Окончательность (обяза- тельность) полученного на осуществление проек- та заказа Относительно обязате- лен, в принципе возмож- но внесение изменений Обязателен. Возможно лишь ограниченное вне- сение изменений
Определение работ (дея- тельности) Различная степень кон- кретизации Высокая степень конкре- тизации
Исполнение Частично носит импро- визированный характер В соответствии с догово- ром и директивами по выполнению работ
Вмешательство Возможно в любое время В зависимости от заклю- ченного договора
Гарантии Не имеют юридического значения Имеют юридическое значение
Вознаграждение (возме- щение) Без вознаграждения Как правило, только с вознаграждением
Приоритет/ предпочтение В любое время подлежит изменению Соответствие статьям договора
Последствия в случае успеха или неудачи Повышает репутацию Снижает репутацию Повышает репутацию Обязательный регресс
Рис. 56. Различия между проектами,
осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами
В случае осуществления проектов за пределами предприятия (внеш-
них), в которых заказчик и исполнитель не принадлежат к одному и то-
му же проекту, процесс передачи заказа предусматривает следующие
этапы:
132 II. Предварительное планирование/Структура
1. Обозначение проекта и объявление о нем.
2. Определение ожидаемой в рамках проекта работы.
3. Подписка проекта для внешних исполнителей (subscription).
4. Получение заявок на осуществление проекта со стороны испол-
нителей.
5. Предварительный отбор возможных подрядчиков (short list/
long list).
6. Передача заказа на осуществление проекта.
Уже на этапе, предшествующем передаче заказа на осуществле-
ние проекта, заказчик должен отдавать себе отчет в том, какие резуль-
таты ожидаются от проекта и каковы его конкретные особенности.
Однако на этом этапе может оказаться невозможным даже четко опре-
делить проект. Это особенно касается таких плохо определяемых про-
ектов, которые занимаются конкретными исследованиями, или тех, сте-
пень риска при осуществлении которых очень высока192. Здесь возможен
поэтапный подход, который позволил бы получить четкое представле-
ние о некоторых элементах проекта, в то время как другие его части
оставались бы скрытыми. Далее возможен также подход, характеризую-
щийся регистрацией основных этапов (milestones), при использовании
которого дальнейшие решения об осуществлении проекта принимают-
ся лишь по достижении частичного результата. Затем весь проект раз-
деляется на подчиненные составляющие, которые не представляют-
ся на конкурс одновременно193.
Посредством контрольных таблиц (check lists) в рамках менедж-
мента проектов часто совершается попытка совладать с комплексно-
стью за счет записи четких процессов или значительных отрезков
(составляющих), которые исполняют роль напоминания для заказчика
(см. рис. 57)”4.
Подробные контрольные таблицы касаются всех мыслимых вари-
антов проявлений и могут принимать в процессе планирования логисти-
ки строительного проекта, например, следующую форму”6:
Место осуществления проекта (стройплощадка) и другие локаль-
ные условия
Доступность коммунальных услуг:
• электроэнергия;
• питьевая вода;
• другая вода;
• канализационная система;
• прочее.
4. Договор на осуществление проекта
133
Название проекта Номер запроса
Фамилия и адрес клиента Справка о клиенте
Дата запроса
Телефон
Фамилия и должность контактного лица Телекс
Описание предполагаемого проекта
Разрешение контрольной комиссии Комментарии
Мы предложим. Сообщение Подпись:
Мы не будем предлагать. Сообщение
Выяснить у клиента и повторно проверить
Действия Кем осуществля- ется работа Разрешенные бюджеты Требуемая Дата
Работа Дорога Другие расходы
Определение задачи
Рассмотреть определение задачи с клиентом
Разработать варианты структуры проекта
Оценить производст- венные затраты клиента
Рассмотреть предло- женные решения с клиентом
Оценить наши затраты на проект
Написать предложе- ние и подготовить демонстрационный материал
Печать и переплет
Время, отпущенное на подачу предложения
Представление предложения
Общие бюджеты
Фамилия ответственного инженера
Рис. 57. Выдержки из контрольной таблицы определения проекта195
134
II. Предварительное планирование/Структура
Существующие дороги:
• ограничения доступа (низкие автодорожные мосты, ограничения
веса);
• ближайшая ж/д станция (ограничения по ширине, длине или вы-
соте грузов);
• ближайший подходящий порт;
• ближайший коммерческий аэропорт;
• местные авиалинии.
Климатические условия:
• сейсмические условия;
• диапазон температуры;
• дожди и другие осадки;
• влажность:
• сила ветра и его направление;
• солнечный свет;
• пыль;
• барометрическое давление.
til
Hi
План участка работы и изыскания:
• исследования грунта и требования, предъявляемые к основанию
(фундаменту);
• местные цеха и производственные средства;
• местный транспорт и страхование;
• местные источники поставки сыпучих материалов;
• местный персонал, нанятый на работу.
Местные трудовые ресурсы:
• профессионалы;
• обладающие навыками;
• не обладающие навыками.
я
Жилищные условия (условия работы в помещениях):
• офисы;
• надежные складские помещения.
и
Жилищные условия для:
• иностранных менеджеров и инженеров;
• ремесленников;
• краткосрочных посетителей.
Условия поставки продовольствия:
• жилье для супружеских пар.
4. Договор на осуществление проекта
135
Безопасность и надежность на участке работ:
• возможность оказания первой помощи, больницы и медицинские
учреждения.
Гостиницы и другие условия для лиц VIP:
• возможность пользоваться банками.
Информация и возможности связи, имеющиеся на участке работ:
• почтовые услуги и услуги авиапочты;
• специальная почта, datapost или курьерский сервис;
• общественный телефон;
• прямой или спутниковый телефон;
• телекс;
• телефакс;
• прочее (например, электронная почта).
Различие между определением задач и определением системы, ве-
роятнее всего, наибольшее значение имеет для технических проек-
тов. При определении задач отдельные задачи можно описать исклю-
чительно качественно. Поэтому описание предлагаемых задач должно
быть четким и не содержать в себе возможность их неправильного
истолкования (см. рис. 58)'”.
Описание же системы определяет, какие задачи и в каком количе-
стве должны быть выполнены исполнителем проекта. Именно поэтому
оно наилучшим образом подходит для строительных проектов. Описание
системы, в свою очередь, состоит из подчиненных описаний,которые
определяют предполагаемые работы в отдельности (определение ра-
бот), указывают участки их состыковки и отображают работу с окру-
жающей средой. Кроме того, сюда входят также описания разработок,
спецификация завершения работ и спецификация использования1”.
Итак, заказы должны как минимум содержать следующую инфор-
мацию, касающуюся результатов, ожидаемых от осуществления про-
екта и использования ресурсов:
• По возможности точное описание работ исполнителя. В случае
осуществления проектов в сфере обслуживания их называют также terms
of reference (компетенция, ведение).
• Указание необходимых ресурсов, персонала и средств.
• Указание срока завершения проекта, включая и промежуточные
сроки.
• Ожидаемые функции (действия), которые должны обеспечить
осуществление проекта, (годность проекта).
• Назначение проекта.
136
II. Предварительное планирование/Структура
Фирма Определение задач Городские средства транспорта
Пакет задач: План структуры Проекта №:
Анализ тоннеля
Описание пакета задач:
Анализ и выбор возможных составляющих для трасс
Проблемы и риски:
1. Следование существующим и ожидаемым директивам (предпи- саниям). 2. Принятие во внимание состояния толши грунта. 3. Принятие во внимание защиты трассы от погодных условий, ее обслуживания и юстировки. 4. Следование существующим и предполагаемым законам об охра- не окружающей среды. 5. Стремление к минимальному сроку строительства. 6. Избежание помех со стороны транспорта по поверхности в процессе строительства.
Пути решения и действия: 1. Анализ возможных типов строительных компонентов с учетом предусмотренных для конструкции и строительст- ва параметров (грунт, размеры, материал, процесс строи- тельства). 2. Оценка и выбор оптимальных составляющих для строитель- ства. 3. Конструктивная разработка возможных решений. 4. Отображение трех наиболее выгодных альтернатив с указанием технических данных и недостатков.
Рис. 58. Пример определения задач1911
• Установление ожидаемых и обязательных к применению стан-
дартов качества.
• Обозначение основных и дополнительных работ в ходе проекта,
о которых уже достигнута договоренность или о которых необходимо
будет договориться дополнительно.
• Указание последствий, которые возникнут в случае невыполне-
ния поставленных задач.
• Договоренность о возмещении убытков и предъявлении другого
рода претензий в случае неисполнения заданий или выявления недо-
статков.
• Определение вознаграждения (оплаты) за работу в проекте
с указанием сроков выплаты.
• Договоренность о составлении проектной документации, ка-
сающейся работы, оплаты и других особенностей.
4. Договор на осуществление проекта
137
Очевидно, что в случае осуществления значительных проектов
разработка заказа на их выполнение должна производиться специали-
стами. Таким образом, становится ясным значение юридических ком-
понентов заказа, а также договора на осуществление проекта.
Не в последнюю очередь следует упомянуть и о психологической
составляющей договора об осуществлении проекта, что приобретает
особенное значение в том случае, если между заказчиком и исполните-
лем или между уполномоченными лицами сторон есть определенное
недопонимание200 . Здесь хочется сказать о имевшем место на практике
случае, когда руководитель проекта, бывший сотрудником планово-
консультационного предприятия, имел значительные трения с ува-
жаемым лицом, выступавшим на стороне заказчика. Следуя здравому
смыслу, правильным решением была бы замена руководителя проекта,
однако это сделало бы продолжение осуществления проекта весьма
дорогостоящим и даже рискованным. И все же посредством использо-
вания консультантом по вопросам психологии метода разъяснения
удалось добиться продолжения проекта с сохранением прежнего его
руководителя.
Методика разъяснения в картинках отобразила положение руко-
водителя проекта и недостаточно уважаемого им лица, и при помощи
отдельных этапов упомянутого метода удалось разрядить создавшую-
ся между двумя работниками напряженность.
Для менеджера проекта на этапе передачи заказа возникает
проблема, которая заключается в том, что на этом раннем этапе он
еще не в состоянии охватить в заказе на осуществление проекта все
возможные его сложности. Таким образом, на этом этапе ему необ-
ходимо проявлять достаточную гибкость поведения. Кроме того, он
имеет возможность и может предполагать передачу заказа предпри-
ятиям и лицам, при работе с которыми он уже имел положительный
опыт сотрудничества, поскольку в этом случае менеджер, вероятнее
всего, может исходить из того, что предполагаемые сложности смо-
гут быть разрешены в ходе взаимного сотрудничества. В отличие от
покупки товара при заключении обычного договора, договор о пе-
редаче заказа на осуществление проекта, как правило, не может быть
определен совершенно четко, а в некоторых местах его последствия
и вовсе едва ли можно предусмотреть. Этот факт означает, что рабо-
та в проекте предъявляет особо высокие требования к участникам
проекта (как к заказчику, так и к исполнителю). В менеджменте про-
екта часто складывается такая ситуация, что обстоятельства на сле-
дующий день могут выглядеть совершенно отлично от сегодняшних,
а спецификации вчерашнего дня для сегодняшнего уже не годятся.
138
II. Предварительное планирование/Структура
Следовательно, гибкость с обеих сторон может рассматриваться в
качестве критерия, имеющего очень большое значение для работы в
проекте.
Вопросы для повторения материала и углубления знаний
4.1 Назовите критерии, по которым принимается решение о передаче заказа на осуществление проекта.
4.2 Для чего при передаче заказа на проект необходим анализ потенциалов?
4.3 Расскажите о признаках передачи заказов на внешние и внутренние проекты.
4.4 Каковы элементы процесса передачи заказа при осуществлении внешних проектов?
4.5 Назовите составные части контрольной таблицы определения задач проекта.
4.6 В чем разница между спецификацией задач и спецификацией систем?
4.7 Почему в рамках менеджмента проектов нельзя недооценивать юридическую составляющую?
4.8 Каким образом метод разъяснения может помочь в разрешении конфликтов, возникающих на этапе передачи заказа на проект?
о
и
5. Менеджмент контрактов
139
5. МЕНЕДЖМЕНТ КОНТРАКТОВ
5.1. ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ
И РЕГУЛИРОВАНИЯ
ИСПОЛНЕНИЯ КОНТРАКТОВ
Основы менеджмента контрактов регулируются Уложением о до-
говорных правах § 145ff, 305ff и 605ff Законодательства о гражданских
правах. Оба первых параграфа относятся к общему договорному пра-
ву, тогда как последний относится к Werkvertrag (договор между двумя
сторонами, при котором одна сторона берет на себя обязательство по
выполнению определенных материальных (нематериальных) услуг, а
другая — по оплате этих услуг). Сюда же следует отнести договоры на
лицензирование и франчайзинг.
Основным принципом проектного контракта (договора) является
обмен услугами (работами). С одной стороны выступает материальная
или нематериальная услуга, вкладываемая в проект, а с другой —
оплата оказанной услуги в денежных средствах201.
Заказчик Работа <- - — -> Оплата Исполнитель
Рис. 59. Отношения обмена в условиях договора202
Важными составляющими договора, который в основном
используется в менеджменте проектов, являются203 :
> преамбула;
> определение;
> технические спецификации;
> коммерческая и организационная части;
> юридическая составляющая.
В преамбуле отображается исходное положение сторон и опреде-
ляется основная цель, которая должна быть достигнута в ходе осуще-
ствления проекта.
140
II. Предварительное планирование/Структура
В части определений даются важные и часто используемые поня-
тия, для того чтобы иметь возможность в любой ситуации исходить из
единообразной терминологии.
Технические спецификации охватывают в основном описания
поставок и работ и носят технический характер. В коммерческой
и организационной частях принимаются экономически значимые ре-
шения, которые касаются, например, цен, условий оплаты и сроков.
На юридическом этапе, среди прочего, формулируются все право-
вые последствия, которые вступят в силу при задержке работ или их
некачественном исполнении, а также в случае несоблюдения доп >-
ворных обязательств. Особенно сложным здесь представляется со-
гласование технического, коммерческого и технического этапов
с юридическим.
Для основного содержания контрактов существуют подробные
контрольные таблицы, при помощи которых осуществляется система-
тизация менеджмента договора, рассматриваемого в этом пособии
далее. Таким образом, сотрудник проекта, проявляющий интерес
к отдельным статьям существующего договора, может сразу узназ ь
о значимых для его участка работ статьях.
При разработке договора на осуществление проекта, а также при
его интерпретации и применении особенно необходимо сотрудничество
разных работников, например юристов, инженеров, менеджеров про-
екта, специалистов по экономике предприятия и многих других, посколь-
ку неизбежно взаимодействие всех этих отраслей.
В качестве составляющих договора на осуществление проекза
можно выделить следующие элементы204 :
> определения;
> поставки услуг и работы (список обязанностей);
> условия формирования цен и оплаты;
> общие условия (применяемые правила, язык);
> специальные гарантии;
> правовые вопросы (используемое законодательство);
> осуществление проекта (общие условия, а также передача за-
дач и подрядчики);
> приемка проекта;
> прочие условия.
Для технических проектов существуют образцы распределений
заказа, которые выступают в качестве элементов договора на постав-
ку (Liefervertrag). Заказ включает в себя следующие элементы, кото-
рые подробно описываются и интерпретируются205 :
> предмет договора;
5. Менеджмент контрактов
141
> условия договора;
> объем поставок и работ;
> цены;
> скольжение цены;
> условия оплаты;
> работы на основе почасовой оплаты; единые цены;
> приемка;
> гарантии;
> обязательства;
> конвенциональные штрафы;
> ввод в эксплуатацию; пробная эксплуатация; время, затрачи-
ваемое на техобслуживание;
> регулировка издержек для экспертов;
> проверка безопасности;
> предоставление материала;
> передача поручений подрядчикам;
> прочее, например, законодательные директивы, страхов-
ка и т. п.
Особое внимание в менеджменте технических проектов уделяется
списку обязанностей (statement of work). Список задач включает в себя
информацию о том, что именно, в какой срок, каким образом и в каком
месте обязуется выполнить исполнитель206 . Итак, в списке приводятся
все задачи и обязанности исполнителя, которые он берет на себя в рам-
ках составленного договора на осуществление проекта. Тем не менее
здесь описываются только основные задачи и обязанности, а также ко-
нечный продукт, который подлежит сдаче. Подробности же следует
искать в документации, касающейся планирования проекта. Составле-
ние списка предполагаемых задач должно происходить в соответствии
со следующими основными критериями207 :
> избежание возможных недоразумений;
> использование четких формулировок;
> четкое определение объема работ;
> использование известных процедур;
> отказ от чрезмерной специфичности формулировок и разночте-
ний в названиях;
> привлечение справочной документации.
Список обязанностей представляет собой не только элемент дого-
воренности в рамках контракта, но одновременно дает возможность
заказчику и исполнителю получить подробную информацию о деталях
намеченных работ и иметь совместную черновую структуру тех работ,
которые необходимо выполнить в рамках проекта.
142
II. Предварительное планирование/Структура
Стоящей особняком составляющей договора на осуществление
проекта является договоренность об оплате выполненных работ.
В качестве типовых определений цен в практике менеджмента вырисо-
вываются следующие208 :
Твердыелены
Абсолютная твердая цена.
Твердая цена с оговоркой возможности скольжения цен.
Твердая цена с оговоркой возможных премий.
Твердая цена с регулированием и новой фиксацией.
Себестоимость
Размер возмещения себестоимости.
Размер возмещения себестоимости с твердым доходом.
Размер возмещения себестоимости с оговоркой премий.
Пдочиерегудировки цен
Регулировки цен на основе прочих затрат подразумевают, например,
пособие (ссуду), договоры, ориентированные на время и материалы.
Уже только названные различия со всей очевидностью дают по-
нять, что наряду с по возможности точным определением цены необхо-
димо также использование юридически надежных формулировок в пе-
реговорах между заказчиком и исполнителем. Вместе с юридическими
компонентами контракта и их экономическими последствиями необхо-
димо также и обсуждение самого договора (контракта).
Сам переговорный процесс в принципе может подразделяться на
четыре ступени20’:
1. Группировка фактов.
2. Проведение предварительных переговоров.
3. Проведение заключительных переговоров.
4. Определение договоренностей.
Поскольку составление договоров об осуществлении проектов,
как правило, проходит под давлением недостатка времени, необходи-
мо вовремя дать себе отчет в том, насколько в определенных облас гях
достигнуто соглашение, где возможны компромиссы, а где стороны
придерживаются противоположенных мнений. При проведении пере-
говоров об осуществлении контракта необходимо придерживаться
следующих основных положений:
• Не следует возвращаться к уже достигнутым договоренностям.
• Нельзя допускать противоречивого поведения;
• Не допускать нарушений «правил честной игры».
5. Менеджмент контрактов
143
Рекомендуется касаться монетарных компонентов договора лишь
в последнюю очередь.
В данном случае рекомендуется требовать так называемое пред-
ложение best and final (лучшее и окончательное). Мадус (Madauss)
рекомендует в рамках комплексных проектов собирать соответствую-
щих специалистов (инженеров, техников, юристов) как со стороны
заказчика, так и со стороны исполнителя в отдельных помещениях, где
они могли бы обсудить и окончательно утвердить те решения, за кото-
рые несут ответственность. Только после того, как во всех основных
вопросах будет достигнуто единодушие, следует приступать к устра-
нению разногласий по незначительным пунктам.
Заключение договора на осуществление контракта просто может
стать поводом для делового обеда. Более того, по психологическим
причинам рекомендуется в праздничной атмосфере противостоять фено-
мену «сожаления о заключении контракта»210.
5.2. ФОРМЫ СОТРУДНИЧЕСТВА
В МЕНЕДЖМЕНТЕ ПРОЕКТОВ
В качестве форм сотрудничества в рамках осуществления про-
ектов следует назвать генеральный подряд, консорциум (временное
общество, организованное для проведения определенных операций)
и совместное предприятие211.
В случае передачи генерального подряда заказчик поручает пред-
приятию выполнение определенных задач, которые могут быть осуще-
ствлены в сотрудничестве с субподрядчиком.
Однако субподрядчики несут ответственность исключительно
за те составляющие общего объема работы, которые им поручены
Рис. 60. Положение субподрядчика в структуре поставленных задач
144
П. Предварительное планирование/Структура
для выполнения. Таким образом, весь остаточный риск, возникаю-
щий при осуществлении проекта, передается генеральному подрядчи-
ку. Он один отвечает за планирование и управление осуществлением
проекта.
Что касается разовых договоров на осуществление определенных
работ, то здесь следует различать внешний и внутренний консорциум212.
В консорциуме партнером заказчика становится уже не просто одн-'
предприятие, а несколько предприятий, которые посредством соотвег
ствующего договора объединились в консорциум (исполнители назы-
ваются членами консорциума).
Рис. 61. Отображение внешнего консорциума211
Консорциум выступает в качестве исполнителя заказа, и при этом
с заказчиком заключается соответствующий контракт. Таким образом,
все члены консорциума становятся партнерами по договору с заказчи-
ком, а значит, несут ответственность не только за собственные обяза
тельства, но также и за обязательства других членов консорциума. Как
правило, один из членов консорциума назначается в качестве руково-
дящего звена. Эта обязанность делает его основным контактным лицом
для заказчика.
В случае внешнего консорциума по отношению к заказчику, как
и в случае с использованием генерального подряда, выступает тольк..
один основной исполнитель. Именно он несет полную ответственное i ь
перед заказчиком214.
5. Менеджмент контрактов
145
Заказчик
Рис. 62. Отображение внутреннего консорциума2'5
В договоре между членами консорциума возможно регулирова-
ние их обязанностей по отношению друг к другу. Теперь они становят-
ся не просто субподрядчиками, а частично принимают на себя степени
риска основного исполнителя. Во внешних взаимоотношениях испол-
нитель заключает проектный договор с заказчиком от собственного
имени, а во внутренних взаимоотношениях этот договор предостав-
ляется на обсуждение членов консорциума. Как во внешнем, так
и во внутреннем консорциуме мы имеем дело с обществом гражданско-
го права.
В качестве еще одного элемента сотрудничества в рамках менедж-
мента проектов следует назвать совместное предприятие, которое орга-
низовывается одновременно несколькими предприятиями216. Основа-
тели подобного предприятия в отношениях друг с другом по-прежнему
сохраняют самостоятельность в правовом и экономическом отношени-
ях, однако само совместное предприятие с экономической точки зрения
обретаетзависимость от своих основателей. Оно обязано выполнять те
действия и функции, которые будут назначены ему предприятиями, его
основавшими. Как пример такого совместного предприятия можно на-
звать сотрудничество партнеров по проекту в авиационной промыш-
ленности217 .
В области сотрудничества предприятий в рамках осуществления
проектов следует особо сказать о феномене выполнения работ по суб-
подрядам (subcontracting). Предприятия больше не осуществляют про-
ектов в их полном объеме самостоятельно, а по различным причинам
вовлекают в выполнение проектных работ другие предприятия. Мо-
тивом для работы с субподрядчиками может быть, с одной стороны,
10 Зак 743
146
//. Предварительное танирование/Структура
сосредоточенность на основных компетенциях, а с другой стороны,
и то, что работы в рамках проектов могут восприниматься в качестве
объектов торговли, которые закупаются по определенной цене, а за-
тем по определенной цене продаются (оплата проделанных проектных
работ).
Из положительной разницы между этими двумя монетарными ком-
понентами выводится доход или же убыток, получаемый от работ,
осуществляемых в рамках проекта. В случае если в проектном догово-
ре предусмотрена работа с субподрядчиками, то вполне вероятно во-
влечение в работу также и других этапов субподряда.
Явление многоступенчатого субподряда особенно четко вырисо-
вывается в строительных проектах. В подробном списке Вебер (Weber)
обращает внимание на те степени риска, которые могут возникнуть в
связи с подрядами и субподрядами в рамках осуществления проектов21'1.
Этот риск в особенности касается технических спецификаций, но также
и коммерческих и организационных статей договора (контракта).
При составлении проектных договоров не в последнюю очередь
следует обратить внимание на аспект ответственности за продукт219.
Ответственностью за продукт называется ответственность производи-
теля за повреждения (неполадки), которые возникают по вине его про-
дукта у конечного потребителя или третьей стороны. Наряду с ответ-
ственностью исполнителя за сам продукт в рамки ответственности
производителя укладывается также и такая собственность заказчика,
как здоровье, личная собственность и тому подобное.
5.3. ОСОБЕННОСТИ
МЕНЕДЖМЕНТА КОНТРАКТОВ
Менеджмент договора на осуществление проекта охватывает все
значимые для контракта данные и отображает их в доступной для всех
участвующих форме220 . Менеджмент контрактов качественно подготав-
ливает все договоры, имеющие отношение к проекту, и контролирует их
выполнение, что позволяет систематизировать и отображать все требо-
вания клиента, окружающей среды и собственного предприятия. Одно-
временно, таким образом, раскрывается и обрабатывается вся степень
риска, проистекающая из заключенного проектного договора. В менедж-
менте контрактов существуют следующие рабочие этапы221:
> анализ договора;
> введение основных понятий в электронную обработку инфор-
5. Менеджмент контрактов
147
> отслеживание деятельности в соответствии с заключенным
договором;
> претензии.
Большие предприятия, занимающиеся проектами, имеют в своем
составе специальные подчиненные отделы по контролю и регулирова-
нию исполнения контракта (contract management). Это помогает отра-
жать любые требования об оказании дополнительных услуг. Итак,
существование менеджмента контрактов ввиду возможности дополни-
тельных требований, которые вполне могут составить до 20% от общей
стоимости проекта, вполне оправдано222 . Это означает, что менедж-
мент претензий (claim management) может привести к значительному
улучшению общих результатов или, по крайней мере, отразить значи-
тельные ухудшения результатов.
Менеджмент претензий (claim management) включает в себя каче-
ственное обоснование претензий, а также и количественное обоснование
дополнительных требований в менеджменте проектов (см. рис. 63)22Э.
Менеджмент претензий (claim management) придерживается сле-
дующей системы в работе225 :
> список событий значимых для контракта;
> юридическая точка зрения на отдельные вопросы;
> создание основ оценки (сроки, затраты, доходы);
> обработка отдельных случаев и документация.
Здесь возникает вопрос, каким образом следует оценивать недо-
статок или избыток проделанных работ, а также измененные и допол-
нительные работы. Далее следует оценить те расходы, которые возни-
кают в случае наличия помех для выполнения работ со стороны других,
рассматривая при этом упомянутые расходы как дополнительные226 .
Количественный учет убытков в имущественной сфере (дополнитель-
ные затраты) не лишен проблематичности, в особенности в области
исков на возмещение убытков. Более того, ввиду сложности выяснения
косвенных расходов, в отличие от относительно легкого учета непо-
средственных расходов, возможно проявление противоположных точек
зрения. К этим косвенным затратам можно отнести в первую очередь
следующие227 :
> накладные издержки (расходы);
> общие коммерческие расходы;
> продление сроков, на протяжении которых оборудование
должно находиться в распоряжении персонала;
> дополнительные затраты на продление готовности персонала
к работе;
> изменение средней оплаты труда за счет повышения зарплаты;
148
II. Предварительное планирование/Структура
Рис. 63. Менеджмент претензий (claim management)224
> изменение курса обмена по причине задержки при оплате;
> дополнительные банковские налоги (пошлины) по причине
продления использования услуг банков.
При заключении международных проектных договоров наряду
с основным договором о выполнении работ в рамках проекта су-
ществует также ряд дополнительных правовых вопросов, которых
5. Менеджмент контрактов
149
следует коснуться при составлении соответствующего договора между
заказчиком и исполнителем228 :
> о предоставлении кредита;
> о кредитах по экспортным операциям;
> о страховании имущества и персонала;
> о создании обществ и участии в них;
> по вопросам транспорта;
> об оказании консультаций и осуществлении технического об-
служивания.
Наряду с общими элементами договора об осуществлении проек-
та на международном уровне следует учитывать также ограничения на
импорт и экспорт, таможенные и валютные предписания, гарантийные
выплаты, валютный риск, трансфертный риск, изменение расходов
и другие директивы, не входящие в объем проектного договора. Сюда
следует включить, например, указания на стандарты DIN.
Также приходится учитывать форс-мажорные обстоятельства
в международной проектной деятельности, такие как разрешения и усло-
вия по компенсационным сделкам для осуществления дальнейшей
деятельности.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
5.1 Опишите принципы договора на осуществление проекта.
5.2 Назовите составные элементы проектного договора.
5.3 Почему для составления проектных договоров могут оказаться полезными образцы распределения?
5.4 Для чего служит список распределения (обозначения) работ?
5.5 Расскажите о типовых методах назначения цен.
5.6 Назовите четыре этапа процесса переговоров при заключении контракта.
5.7 Назовите формы сотрудничества в рамках менеджмента проектов.
5.8 В чем отличия внешнего и внутреннего консорциума в менеджменте проектов?
5.9 Расскажите о совместном предприятии.
5.10 В чем следует искать мотивы передачи некоторой части работ субподрядчикам?
5.11 Назовите этапы работы в ориентированном на электронную обработку информации менеджменте контрактов.
5.12 Что следует понимать под понятием «менеджмент претензий» (claim management) и каковы работы, выполняемые в этой области?
5.13 Назовите косвенные затраты при исследовании исков на возмещение ущерба.
5.14 Каковы дополнительные элементы действующего на международном уровне договора об осуществлении проекта наряду с общепринятыми?
150
П. Предварительное планирование/Структура
6. СИСТЕМОТЕХНИКА
И КОНФИГУРАЦИОННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
6.1. СИСТЕМОТЕХНИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ В ПРОЕКТАХ
Проекты, как правило, нельзя рассматривать в качестве линейно
планируемых и осуществляемых механистических объектов, которые
функционируют по причинно-следственному принципу и действуют как
простые машины в форме вложений и отдачи (input-output). Проекты ско-
рее представляют собой комплексные системы, которые находятся в сис-
темной связи со своим окружением. Таким образом, в системном менедж-
менте проектов следует различать проектную организацию в качестве
действующей стороны, продукт в качестве объекта, на который направ-
лено действие, и сам проект в качестве системы действий22*.
Окружение, в котором проходит осуществление проекта, необхо-
димо методически вовлекать в его концепцию, а проектную органи-
зацию рассматривать как открытую, динамичную, самостоятельно
организующуюся систему. Таким образом, менеджмент проектов пред-
ставляет собой комплексный кибернетический процесс планирования,
управления и контроля. Следовательно, менеджменту проектов необ-
ходимо пройти дедуктивный путь от общего к частному (большого
к малому), поскольку предпосылкой индуктивного пути является ли-
нейность, осуществление которой невозможно. Необходимо также
внести ясность в комплексность взаимодействия в рамках проекта сис-
тем окружающей среды, в которой происходит осуществление проекта
(см. рис. 64).
Поэтому нет возможности следовать модели, по которой проект
просто разбивается на свои составные части, чтобы исходя из этого
укрупнения (дезагрегации) и анализа элементов понять, классифициро-
вать и оценить целое231. Понимания только частей или компонентов
недостаточно для понимания целого как системы, что может быть отне-
сено в первую очередь к социально-техническим феноменам.
Линейное восприятие системы не дает возможности исследовате-
лю выдвинуть на первый план отдельные аспекты проблемы и целого,
следствием чего является лишь частичная оптимальность принимаемых
6. Системотехника и конфигурационный менеджмент
151
Руководство предприятия
Естественное окружение
(гражданские инициативы,..)
Техническое окружение
(существующие системы
и технологии)
Рис. 64. Системная модель взаимоотношений
между проектной организацией и окружением210
решений™. Итак, в системном менеджменте проектов целое, то есть
окружение проекта, осознанно вовлекается в процесс рассмотрения.
Это дает возможность принимать во внимание цели и действия в про-
цессе работы233 . Возникает необходимость вовлечения различных
уровней рассмотрения.
Первым уровнем рассмотрения можно назвать отдельно взятый
проект и его окружение, расширенное за счет рассмотрения портфолио
проекта и программы, в рамках которой он осуществляется. Далее сле-
дует обратить внимание в целом на предприятие, в котором осуществ-
ляется проект, поскольку между ним и портфолио проекта, а также
остальными задачами предприятия может быть обнаружена взаимо-
связь234 . Таким образом, в системном менеджменте проектов можно
выявить различные иерархии систем, которые могут быть разбиты на
системы и подчиненные системы различного порядка (см. рис. 65).
152
Л. Предварительное планирование/Структура
Система,
включая
окружение
Надсистема
Система
Система
Избранная
точка зрения
1одчиненная
система
1 -го порядка
Компоненты
Подсистема
п-го порядка
Элемент
системы
Наименьшая составная часть
системы, дальнейшее деление
которой не имеет смысла
Рис. 65. Общая структура строения систем (иерархическое подразделение)235
В случае сохранения упомянутой взаимосвязи линейный принцип
причины и следствия может быть взят на вооружение и расширен за
счет следующих подходов236:
> кибернетическое управление;
> многомерность;
> стохастические элементы;
> динамичные возможности внесения изменений;
> эволюционный подход.
Открытый характер, в том числе и технических систем, подтверж-
дает и поддерживает Мадаус (Madauss), который говорит также и о том,
что в рамках технических проектов возникают не только желаемые ве-
личины вложений и отдачи (input-output), но, что следует иметь в вид\.
и формирование нежелательных взаимодействий. В качестве примера
автор называет спутник, который, в соответствии с принципом Input-
Output, должен обогреваться солнцем, однако этот процесс происходит
в зависимости от траектории движения и расположения солнца, коз о
рые очень сложно контролировать237. Нечто подобное можно сказать
6. Системотехника и конфигурационный менеджмент
153
и о выделении вредных веществ при использовании двигателей внут-
реннего сгорания, которые в качестве так называемых внешних воз-
действий в значительной степени содействуют загрязнению окружаю-
щей среды и поэтому не имеют никакого или имеют лишь незначительное
значение в соответствующих расчетах добычи и потребления энергии.
Однако поскольку проект почти всегда находится во взаимодействии
с окружением, его следует рассматривать в качестве открытой систе-
мы, предметом которой являются не только внутренние контуры регу-
лирования, но где на разных позициях проявляются также и внешние
контуры регулирования238.
Отсюда возникает необходимость в значительном междисципли-
нарном (межотраслевом) сотрудничестве, которое позволило бы ясно
воспринять функции внешних и внутренних контуров регулирования.
Таким образом, уже на раннем этапе проекта, например при формиро-
вании концепции, необходимо проводить соответствующие исследова-
ния, которые позволили бы распознать взаимодействие значений Input-
output запланированного проекта с окружающей средой или другими
техническими системами. Кроме прочего, предпосылкой к подобному
поведению является сетевое мышление по отношению к внешним фак-
торам или другим внешним проектам.
Системотехнические процессы, которые возникают в рамках ме-
неджмента проектов, необходимо уже на раннем этапе вовлекать в кон-
цепцию создания проекта.
Граничные условия (inputs)
Требования, ФАЗА ФОРМИРОВАНИЯ Концепция
предъявляемые КОНЦЕПЦИИ самолета (outputs)
к проекту (inputs) — Конфигурация
— Профиль — Исследования конфи- — Цена (первая
использования гурации оценка)
— Мощность — Исследования безопас- — Планы (первая
— Скорость ности оценка)
— и т. д. — Анализ затрат и сроков И 1.
Т
Граничные условия (inputs)
— Производственная
мощность
— Материалы
— Инструкции (защита от шума)
— и т. д.
Рис. 66. Системные процессы в рамках формирования концепции проекта229
154
II. Предварительное планирование/Структура
При планировании проекта и его осуществлении с продвижением
планирования вперед связана потеря гибкости и степени свободы. В то
время как на раннем этапе возникновения проекта существует широ-
кий диапазон параметров действий, их количество на более поздних
этапах планирования все время уменьшается, а затем именно они опре-
деляют окончательный вариант планирования проекта.
Фаза В
Фаза А
Рис. 67. Гибкость спецификации системы
в зависимости от фазы проекта2411
Как будет показано далее, отдельные фазы проекта в значи-
тельной степени характеризуют возможности планирования и дей-
ствий. Еще до того, как мы подробно рассмотрим различия между
фазами проекта, следует сказать, что существуют различия между
фазой планирования проекта, фазой осуществления проекта и фазой
завершения проекта, каждая из которых определяет возможные
параметры действий и деятельность в рамках проекта241. Для этих
отдельно взятых фаз проекта далее будут иметься возможности пла-
нирования, управления и контроля. Таким образом, возникают ори-
ентированные на фазы проекта кибернетические контуры регулиро-
вания (см. рис. 68).
Осознание систематизации проектов и значимости системного их
рассмотрения для менеджмента проектов означает необходимость уче-
та широкого подхода, который должен включать в себя также и выде-
ление различных фаз проекта.
6. Системотехника и конфигурационный менеджмент
155
Заданные
условия
Информация
о проекте
Граничные условия
Помехи
Ошибки Информационные
в оценке ошибки
Рис. 68. Модель контурного регулирования менеджмента проектов
в качестве системы осуществления действий2'12
156
II. Предварительное планирование/Структура
6.2. КОНФИГУРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Менеджмент конфигураций (конфигурационное управление) рас-
сматривается в качестве информационного инструмента и инструмента
внесения порядка в комплексные ситуации и процессы243 . Это управле-
ние основывается на идее восприятия процесса работ в рамках проекта
как последовательности изменений по отношению к первоначально со-
гласованным установкам, планам и промежуточным результатам244 . По-
средством конфигурационного управления предпринимается попытка
поддержания порядка в нестабильном и эволюционирующем процессе.
В качестве составляющих этой области менеджмента можно выделить
следующие245:
• определение конфигурации;
• управление конфигурацией;
• отслеживание конфигурации;
• пересмотр конфигурации;
• организационные регулировки;
• пересмотр конфигурационного управления.
1. Определение конфигурации.
• Базовая конфигурация.
• Технические точки проверки/Экспертизы.
• Идентификация конфигурации.
2. Управление конфигурацией.
• Подача запросов на внесение изменений (запрос на внесение изменений).
• Внедрение и осуществление изменений.
3. Отслеживание конфигурации.
• Регистрация и архивирование.
• Отчет о текущем состоянии.
• Пересмотр конфигурации.
4. Определение конфигурации.
5. Управление состоянием процесса.
6. Организационное регулирование процесса.
• Управление конфигурацией/План.
• Участок управления (администрирования) конфигурацией.
• Внесение изменений.
• Тип проверки (экспертиза, ревизия).
7. Проверка конфшурационпого менеджмента.
Конфигурационный менеджмент является гарантией эффективного
использования этих разделов и групп и методов за счет управления, коор-
динирования и администрирования.
Рис. 6)9. Участки конфигурационного управления246
6. Системотехника и конфигурационный менеджмент
157
6.3. ПЕРЕСМОТР
КОНФИГУРАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Таким образом, конфигурационное управление позволяет найти
оптимальное для специфического проекта решение, которое не придер-
живается слишком твердо имеющихся формальностей, но одновремен-
но и не слишком легко соглашается на все предложения о внесении
изменений247 .
Рис. 70. Связь конфигурационного управления с другими участками
осуществления задач в рамках менеджмента проекта-48
Ввиду системного характера проекта управление конфигурацией
дает возможность учитывать множество воздействий и изменений, воз-
никающих в ходе проекта. Таким образом, управление конфигурацией
является своего рода ответом на непредсказуемость проекта и может
рассматриваться в качестве метода его регулирования. Итак, вслед-
ствие значительного числа различного рода воздействий проект не втис-
кивается в твердые рамки на все время его осуществления, а имеет воз-
можности некоторых изменений в области планирования, а может быть,
и реализации. Управление конфигурацией является также и выражени-
ем необходимости гибкого поведения в области планирования и реали-
зации. Следовательно, в управлении конфигурацией значение придает-
ся изменениям, вносимым в ходе проекта в ранее заданные установки,
планирование и промежуточные результаты244.
158
II. Предварительное планирование/Структура
Поскольку изменения по отношению к первоначальному пла пи-
рованию входе осуществления проекта становятся более заметны ми.
то интенсивность конфигурационного управления на протяжении про-
екта меняется. Наибольшее свое выражение этот вид управления нахо-
дит на этапе разработки и изготовления (осуществления)250 .
Рис. 71. Конфигурационное управление, опорная конфигурация
и изменения в ходе проекта251
Таким образом, становится очевидно, что между конфигурацион-
ным управлением и разделением проекта на этапы имеется тесная взаи-
мосвязь.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
6.1 Что понимается под системным менеджментом проектов?
6.2 На какие участки следует обратить внимание в системном менеджменте проектов?
6.3 В какой степени в проектах проявляются внешние и внутренние контуры регулирования?
6.4 Для чего необходимы исследования на совместимость в системном менеджменте проектов?
6.5 Расскажите о мере гибкости в ходе спецификации системы в зависимости от этапа проекта.
6.6 Каково значение конфигурационного управления в рамках менеджмента проектов?
6.7 Назовите участки конфигурационного менеджмента
6.8 Каким образом в конфигурационном управлении выполняется требование о необходимости гибкого подхода?
7. Фазы менеджмента проектов
159
7. ФАЗЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ПРОЕКТОВ
7.1. ОСНОВАНИЯ
ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ФАЗ
Аналогично подразделению сложных процессов на различные
фазовые периоды, как, например, это имеет место в маркетинге в тече-
ние жизненного цикла продукта, проекты также подразделяются на вре-
менные периоды и подпериоды с тем, чтобы обеспечить их наглядность,
планируемость и управляемость252. Эти периоды в управлении проекта-
ми названы проектными фазами. Подразделение на фазы имеет зна-
чение не только с точки зрения получения лучшего представления и
обеспечения упорядоченной системы, но и в том смысле, что предвари-
тельные фазы имеют влияние на последующие. То, как проект начина-
ется, оказывает решающее влияние на то, как он впоследствии может
быть выполнен и чем он закончится, что в виде манифеста содержится
в следующем выводе «Скажи мне, как начинается проект, и я скажу
тебе, как он закончится»253. Старту проекта в этой связи должно уде-
ляться большое внимание с тем, чтобы на последующие фазы не было
оказано отрицательного влияния254. Проекты, за которые взялись с опоз-
данием, характеризуются, кроме того, совсем иным использованием
ресурсов, чем эффективно начатые проекты.
7.2. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ НА ФАЗЫ
Срок исполнения проекта, если рассматривать все его фазы, мо-
жет составлять от нескольких недель до нескольких лет. В экстремаль-
ных случаях сроки исполнения проектов могут составлять до двадцати
лет, как, например, в авиастроении255.
В соответствии с немецкими промышленными нормами (DIN),
под фазой понимается период времени, который очень часто харак-
теризуется достижением определенного объективного состояния
(этапа процесса). Фаза проекта, таким образом, это период време-
ни в процессе проекта, который объективно отделен от других пе-
риодов256.
В так называемом минимальном случае проект состоит из мини-
мум двух фаз (планирование и реализация) или трех фаз: фазы предва-
160
//. Предварительное планирование/Структура
ригельного инвестирования, фазы исполнения и операционной фазы257,
которые могут рассматриваться как фазы предварительного инвести-
рования, проведения и использования.
Ринза25” различает четыре фазы, а именно, концептуальную, дефи-
ниционную фазу, фазу реализации и фазу применения. Большее расши-
рение этой фазовой схемы предпринимает Мадаусс25’, приводя следую-
щие фазы:
• формулировка концепции;
• определение проекта/системы;
• исследование и развитие;
• производство и снабжение;
• эксплуатация и техническое обслуживание;
• сортировка.
Мадаусс, руководствуясь положениями Сэйниша, проводит об-
стоятельное сравнение различных фазовых концепций 1971-1976 го-
дов, которые применялись на предприятиях и в оборонной промышлен-
ности260.
Высокая сложность отдельных проектов требует еще более силь-
ного подразделения на фазы и подфазы, которым предписываются раз-
личные виды деятельности. Это лучше всего можно продемонстриро-
вать на примере фазовой концепции NASA, которая предусматривает
анализ реализуемости, определение, проект, разработку и эксплуата-
цию (см. рис. 72).
Фазовая схема NASA была в 1971 г. сокращена за счет слияния
фаз С и D.
В строительной промышленности, согласно Шубу, различают
следующие фазы: формирование концепции, проектирование, подго-
товка и исполнение.262. Следующая концепция для проектов космиче-
ских полетов, в противоположность фазовой схеме NASA, предлагает
пять фаз (рис. 73):
• концептуальная фаза;
• дефиниционная фаза;
• фаза проектирования и разработок;
• фаза изготовления, эксплуатации и технического обслуживания;
• фаза сортировки.
Конец каждой фазы обозначается так называемой главной вехой;
в подфазах для разграничения, в свою очередь, могут быть использова-
ны промежуточные вехи.
По разным причинам фазы могут перекрывать друг друга, с тем
чтобы в сэкономить время подготовки или своевременно, согласно пла-
ну, обеспечить переход в новую фазу (см. рис. 74).
7. Фазы менеджмента проектов
161
11 Зак. 743
162
II. Предварительное планирование/Структура
SCR SSR PDR CDR FACI SPR
А Концептуальная фаза В Фаза определения с Фаза проектиро- вания и разработок D Фаза изготовления, эксплуатации и технического обслуживания (Е) Фаза сортировки
база за 1 1 тросов проектная база производственная база (прототип) 1 1 1 база технических база разработок пользовательская база условий
SCR — System Concept Review
(проверка концепции системы)
SSR — System Specification Review
(проверка технических условий
системы)
PDR — Preliminary Design Review
(предварительная проверка проекта)
CDR — Critical Design Review
(критическая проверка проекта)
FACI — First Article Configuration
Inspection (проверка конфигурации
первой производственной единицы)
SPR — System Production Review
(системная производственная проверка)
1
Рис. 73. Фазовые концепции космического полета261
ми с большим сроком поставки;
— введение критичной по срокам фазы D — работы; например, начало строи-
___ тельства приспособлений;
ZM — промежуточная веха, к моменту которой должны быть созданы предпо-
V сылки для досрочного введения предпочтительных видов деятельности
Рис. 74. Возможности перекрытия фаз264:
7. Фазы менеджмента проектов
163
Пример подразделения на три фазы приводит Клиланд265, который
различает фазы подготовки или пуска, исполнения или строительства
и эксплуатации и использования. Противореча самому себе, он расши-
ряет эту концепцию еще на две фазы и предписывает отдельным фазам
использование ресурсов различной интенсивности.
Фаза Дефиниционная фаза фаза фаза изъятия
фаза капиталовложений
Рис. 75. Изменяющиеся требования к ресурсам
на протяжении жизненного цикла266
Фазовые концепции могут тем не менее быть случайно смешаны
с видами деятельности, причем наряду с собственно фазами могут быть
введены решения. Так, например, Ротлаут267 различает
• идею;
• изучение;
• решение утвердить и исполнить проект;
• пусковую фазу;
• послепусковую фазу,
где перекрываются понятия фаз и видов деятельности. Решение об
утверждении проекта и его исполнении не является собственно проект-
ной фазой, а входит в качестве составляющей в фазу исполнения и пред-
ставляет собой условие для ее проведения.
164
II. Предварительное планирование/Структура
Более всеобъемлющее решение дает Сэйниш268, который предла-
гает следующее детализированное подразделение:
• проблемная фаза (анализ проблемы);
• концептуальная фаза (определение основополагающей концепции);
• дефиниционная фаза (детализированное представление);
• фаза разработок (реализация, первый этап);
• производственная фаза (реализация, второй этап);
• фаза использования;
• фаза прекращения.
При разработке программного обеспечения различают шесть фаз,
которые имеют отдельную нумерацию26’:
Фаза 0: Изучение.
Фаза 1: Анализ потребностей и проект решений.
Фаза 2: Детализированная организация.
Фаза 3: Технические разработки.
Фаза 4: Введение и передача.
Фаза 5: Обслуживание.
Для выполнения этих фаз потребуются различные затраты на дея-
тельность, что демонстрируется на примере фазовой модели для инфор-
мационных систем.
Рис. 76. Фазовая модель для информационных систем
(программное обеспечение)270
7. Фазы менеджмента проектов
165
Для систем изготовления и управления монтажом снова необходи-
мо подразделение на четыре фазы271:
1. Определение основополагающей концепции.
2. Детализированное представление.
3. Реализация.
4. Использование.
Этим фазам соответствуют задания и результаты, представление
о которых дает следующая таблица.
Общая жиз- ненная фаза Фаза Задачи/результаты
Определе- ние осново- полагаю- щей кон- цепции Определение * Каталог целей, структура проекта • Предварительная структура функций
Предвари- тельное пла- нирование • Формулировка задач и ответственности « Концепция предварительного определения интерфейсов • Поиск системы, концепция аппаратного и программного обеспечения « Расчет экономической эффективности
Детализи- рованное представле- ние Точное пла- нирование (технические условия) • Структуры данных • Описание интерфейсов * Детализированная количественная структура « Конфигурация аппаратного обеспечения « Техническое оснащение и оборудование • Организация построения и процесса • Персонал
Реализация Разработка • Снабжение программным обеспечением и тестирование « Установка программного обеспечения * Снабжение оборудованием, обеспечение персонала * Справочник пользователя
Ввод « Последовательная интеграция всего проекта • Обучение пользователей « Тестирование и пуск всей системы « Передача в специализированные отделы • Заключительный отчет
Использо- вание Обслуживание системы « Наладочные работы на системе и совер- шенствование системы (по запросу)
Рис. 77. Фазовая организация для разработки
систем производства и управления монтажом272
166
//. Предварительное планирование/Структура
В строительстве также различают такие фазы, как формиро-
вание концепции, конструирование, подготовка и исполнение. В ти-
повых проектах, разрабатываемых в КБ, то есть в проектах, не
привязанных к сектору производства или другим секторам, а касаю-
щихся только администрации предприятия, различают следующие
фазы273:
• инициализация;
• фаза изучения;
• формирование концепции;
• реализация;
• контроль;
• техническое обслуживание/согласование.
Решке и Свобода274 различают следующие фазы:
1. Анализ проблемы.
2. Поиск концепции.
3. Определение системы.
4. Разработка системы.
5. Фаза реализации.
6. Фаза использования.
7. Фаза окончания.
Они допускают, что не существует общего ответа на вопрос,
сколько фаз должен иметь проект275. Подразделение проекта на фазы —
это сугубо индивидуальное дело, которое должно быть сделано к нача-
лу проекта с учетом всех системных компонентов. Параметры, влияю-
щие на число фаз, должны включать в частности вид, размер, слож-
ность, риск и другие критерии.
На определенных предприятиях при подразделении проекта на
фазы мог бы применяться типовой подход для определения числа фаз.
Подразделение проекта на фазы, таким образом, связано с менедж-
ментом, поскольку проекты должны быть методично подразделены
в соответствии с целями предприятия.
7.3. ОСОБЕННОСТИ И ВЛИЯНИЕ
ВЫБРАННЫХ ПРОЕКТНЫХ ФАЗ
Фаза старта является одним из особенно тяжелых моментов проек
та. Уже здесь подаются сигналы о том, на каком месте и с какой целью
вводится проект. Уже в предварительном поле неформального начала
проекта на возникающий проект могут оказывать влияние как благо-
приятные, так и неблагоприятные силы276.
7. Фазы менеджмента проектов
167
Побуждение
(стимулирование)
пр авлен ия/руково детва
Идея специальности
(отрасли)
Назначение ответ-
ственного за
предварительное
исследование/
предварительное
изучение
Долгосрочное
планирование
информационных
систем
Предложение
внешнего
консультанта или
отрасли EDV/ORF
Неформальное
начало проекта
Предварительное
исследование или
аналог.
Изучение
и заявление на
проект
Принятие решения
и назначение ру-
ководителя проек-
та и проектной
Команды
Поручение
на проект
Формальное
начало проекта:
фаза 1
Фаза п
Рис. 78. Неформальное и формальное начало проекта277
Даже открытие первого формального заседания по проекту при
определенных обстоятельствах может направить проект в неправиль-
ное русло. В этой связи рекомендуется учесть следующие моменты278:
1. Открытие и ведение заседания руководителем проекта.
2. Представление руководителя проекта с указанием его опыта
и времени работы над проектом, а также сообщение фамилии лица, на-
значившего руководителя проекта.
3. Круг представлений сотрудников по проекту.
4. Сообщение об ожиданиях, опасениях, пожеланиях и надеждах
сотрудников по проекту с точки зрения проекта.
5. Представление информационной основы по проекту как фор-
мального, так и неформального вида (слухи).
168
II. Предварительное планирование/Структура
6. Сообщение о правах и обязанностях руководителя проекта
с точки зрения задач, а также полномочий по принятию решений
действиям.
Уже на старте проекта могут возникнуть проблемы27’.
Объективные проблемы Проблемы команды. Культура проекта
Проектные цели
• Нет единой стратегической стратегии • Отсутствие ориентации • Нечеткие приоритеты и граничные условия • Холостые цели участников • Нереалистичные предварительные данные • Недостаточное вовлечение проектных целей • Недостаточная информация для сотруд- ников • Отсутствие единого понимания задачи • Невыделенные расхождения во мнении • Личные интересы/приоритеты
Организация структуры
• Не объяснено назначение руководителя • Нечеткое разделение задач линии/проекта • Несовершенная организация проекта • Нет организации принятия решения • Персоналу не дано разрешения • Не установлены информационные каналы • Ответственность не акцептована • Отсутствие готовности к совместной работе • Нет духа коллективизма • Отделенческий эгоизм • Борьба за власть • Разделение собственных отраслей влияния • Самоорганизация не функционирует • Сотрудники по проекту отдалены друг от друга • Число занятых организаций
Организация процесса
• Нет систематического подхода • Нет стандартных программ • «learning by doing» — обучение действием • Отсутствие документации • Акционизм • Неиспользование имеющегося опыта • Снижение вовлечения • Отсутствие информационного обмена
Структур а/планирование
• Погружение в детали • Отсутствие структуры • Недостаточно осознанная ответст- венность • Мышление в хорошо знакомых структу- рах (категориях) • «Обкатанные» методы труда • Несистематические рабочие методы • Отсутствие творчества • Планирование и организация не в одних руках • Планы не исполняются
Управление / контроль
• Не отрегулировано обслуживание рисков • Несоблюдение сроков • Планы не предписываются • Робость перед проблемами • Реакция лица, принимающего решение, на открытые проблемы
Рис. 79. Проблемы на старте проекта230
7. Фазы менеджмента проектов
169
Чтобы преодолеть эти проблемы, рекомендуется провести «мас-
терскую по проектному старту». Мастерская может в этом случае взять
на себя следующие проблемы:
• стимулирование изменений и инноваций;
• согласование мнений;
• взаимное информационное обеспечение;
• вменение в обязанность команде проекта выполнения проектных
целей;
• согласование глобального подхода.
Собственно пуск в эксплуатацию проекта может быть рассмотрен
снова как подпроект, поскольку он характеризуется исключительной
сложностью. Так, для больших проектов, например строительство
аэропорта, имеются специальные генеральные планы по пуску в экс-
плуатацию.
Детализированное представление функций
согласно содержаниям и связям
Деталь
s s 8 § Описание функции 5 Описание режима Служебные предписания
m g ФуНКЦИО- g нальная |2 о область
Частная функция
Компоненты
Элемент А § ь
Поля обработки
Рис. 80. Составление генерального плана пуска в эксплуатацию282
170
II. Предварительное планирование/Структура
7.4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИИ ПО ФАЗАМ
Зависимость между проектными фазами — при этом мы исходим из
количества фаз, равного шести, — и возникающими расходами по
отдельным фазам описывает Мадаусс в рамках эмпирического изуче-
ния. Здесь следует обратить внимание на то, что на поздние фазы проек-
та, а именно на фазы производства и снабжения, а также на фазы экс-
плуатации и технического обслуживания приходится большая часть
расходов, в частности по исследованной им (Мадуссом) военной
продукции283.
Относительные
расходы
АВ С D Е F Фазы
проекта
Рис. 81. График относительных расходов на различных этапах проекта м
Таким образом, потребные расходы становятся существенными
только в более поздний период времени. На фазе планирования и по-
следующих фазах происходит необратимое увеличение этих расхо-
дов, так что влияние ранних фаз на более позднее возникновение рас-
ходов велико285.
Так, к моменту окончания проекта, в данном случае — окон-
чанию проекта цеха, должны выполняться определенные действия
7. Фазы менеджмента проектов
171
Рис. 82. Проверка эффективности мероприятий
и графика расходов при разработке 2S6
и процедуры, чтобы проект получил соответствующее признание,
утверждение. Приводимый здесь лист проверки основывается, в част-
ности, на следующих моментах2*7:
• представление ситуации по результатам;
• представление недостигнутых результатов;
• представление контактных лиц и свидетелей проекта;
• информирование всех заинтересованных лиц об окончании
проекта;
• обеспечение дальнейшего использования занятых в проекте
сотрудников;
• содействие при переходе сотрудников проекта к новым задачам;
• заключительное обсуждение проекта и критика маневренности
проекта.
172
//. Предварительное планирование/Структура
7.5. УПРАВЛЕНИЕ
ЦИКЛОМ ПРОЕКТА
Управление циклом проекта—Project Cycle Management (PCM) —
является понятием, которое в последнее время очень часто использует-
ся при совместной деятельности по разработкам (развитию). В противо-
положность жесткому «ритуальному» проектированию целенаправлен-
ного планирования проекта (ZOPP), с концепцией управления циклом
проекта должно быть связано представление жизненного цикла проекта
с принимаемыми в связи с этим задачами управления. Для пользователя
РСМ является моделью, с помощью которой совместная деятельность
может быть представлена таким образом, чтобы она стала эффектив-
ной для всех партнеров по кооперации. Исходя из этого, важнейший
принцип РСМ звучит так: «Сделать всех, имеющих отношение к проек-
ту, его участниками». В качестве основной схемы модели кооперации
РСМ можно принять следующую:
КООПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ РСМ
УРОВНИ ТЕХНИЧЕСКОГО
СОТРУДНИЧЕСТВА
ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА
Рис. 83. Кооперационная модель управления циклом проекта (PCM)2SS:
GTZ—общество технического сотрудничества;
TZ — техническое сотрудничество
7. Фазы менеджмента проектов
т
Цикл проекта, положенный в основу модели РСМ, характеризу-
ется следующими фазами:
• идентификация;
• формирование концепции;
• проведение.
На этих фазах в качестве вех достижения следующей фазы слу-
жат идея проекта, система проектных целей, план проекта и окончание
проекта.
Объяснить исходное по-
ложение: объяснить сис-
тему целей
Разработать концепцию
проекта. Обеспечить
решения по проведению
проекта
Организовать планирование.
Разработать, согласовать
и предписать плановые действия.
Окончить проект
Рис. 84. Схема цикла проекта2®9
Если схема цикла проекта, содержащая только несколько фаз
управления проектом, может быть рассмотрена в принципе как пра-
вильная, она все же не имеет непосредственной связи с кооперационной
моделью РСМ, в которой в первую очередь называются целевые группы
и лица. Здесь, с одной стороны, представляются два различных объек-
тивных взаимодействия, а именно, анализ участвующих и ландшафта
проекта и, с другой стороны, схема фаз для эффективного управления
проектом, причем их соединение не всегда удается.
Осталось отметить то, что следует больше руководствоваться
популярными жизненными циклами проектов и схемами фаз, которым
на определенных этапах предписываются функции управления и акти-
визации. В этой связи еще должна быть создана новая концепция адек-
ватного применения сотрудничества при разработках.
174 П. Предварительное планирование/Структура
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
7.1 Почему настоятельно необходимо подразделение на фазы?
7.2 Почему требуется всеобъемлющее подразделение на фазы?
7.3 Назовите фазы пятифазного проекта.
7.4 Как фазы отделяются друг от друга?
7.5 Покажите возможное использование ресурсов на отдельных фазах.
7.6 Почему не может быть общего правила, на сколько фаз делить проект?
7.7 Определите составные части и виды деятельности на фазе неформального начала проекта.
7.8 Что должно быть учтено при первом формальном заседании по проекту?
7.9 Представьте возможные проблемы на старте проекта.
7.10 Для чего нужна «мастерская» на старте проекта?
7.11 Как можно представить относительное сопоставление расходов по отдельным фазам проекта?
7.12 Опишите зависимость между эффективностью мероприятий на отдельных фазах и расходами на общее развитие.
7.13 В какой степени управление циклом проекта «project cycle management» принимается в расчет при подразделении на фазы проекта?
8. Использование внешних ресурсов
175
8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ
При привлечении внешних ресурсов возникает вопрос, в какой
степени следует использовать внешние услуги для выполнения работ,
которые могут быть выполнены и собственными силами. Термин
«Outsourcing» этимологически происходит от трех слов, а именно
«outside» (внешний), «source» (источник) и «using» (использование).
Отсюда произошло искусственное слово «Outsourcing». Outsourcing
может иметь различные размерности. Могут привлекаться только
частичные услуги, а также большие пакеты услуг, например, части про-
ектов. Более того, даже целые проекты могут быть выполнены внеш-
ними силами. Исходя из этого, для управления проектами можно в прин-
ципе сформулировать следующие этапы Outsourcing:
1. Частичный Outsourcing.
2. Полный (тотальный) Outsourcing с координацией заказчиком
проекта.
3. Полный (тотальный) Outsourcing без координации заказчиком
проекта.
Рис. 85. Этапы Outsourcing
Поскольку проекты чрезвычайно разобщены, постоянно возника-
ет проблема, какие части проекта, а при данных обстоятельствах даже
весь проект, реализовать силами исполнителей заказа, а именно, суб-
подрядчиков. Предпосылкой для ответа на этот вопрос является очень
четко ограниченное определение (специфицирование) частичных работ
по проекту, будь это в форме частей проекта, рабочих пакетов или
отдельных видов деятельности. Передача на сторону предусматривает
в качестве предпосылки эффективную договорную основу, с тем чтобы
была возможность проводить и контролировать конкурс и обя-
зательства.
176
//. Предварительное планирование/Структура
На основе предпринятой классификации этапов Outsourcing
можно привести следующие аргументы. При выполнении частей про-
екта на стороне приобретаются внешние услуги, если на собствен-
ном предприятии есть ограничения с точки зрения компетентности,
плана-графика, качественного исполнения или расходов. Сравне-
ние сотрудничества со сторонним исполнителем может показать, что
последний сумеет предложить интересную альтернативу работам
собственными силами так, что будет экономичным привлечь внеш-
ние мощности.
Против Outsourcing выступают обстоятельства, касающиеся одних
и тех же соображений. Вероятно, сторонний изготовитель не сможет
обеспечить качество, которое он обещал. Кроме того, он может про-
срочить решения поставленных задач и, наконец, проявить недоста-
точную компетентность. Точно так же предприятие, предоставляю-
щее «Outsource», попадает в зависимое состояние и не имеет права
использовать собственный накопленный опыт. На практике к управ-
лению проектами в большой степени привлекаются сторонние услуги,
поскольку очень часто чрезвычайно высокий уровень смежных про-
блем или сложность поставленных задач не могут быть осилены само-
стоятельно.
На более высоком этапе Outsourcing целый проект передается на
сторону при сохранении права координации и контроля за заказом.
Здесь заказчик выступает в качестве клиента, который все же сам
контролирует основные параметры своего заказа и передачи заказа.
Он может передать проект генеральному предпринимателю таким об-
разом, чтобы тот имел единственного договорного партнера по
Outsourcing. Кроме того, возможна и передача частичных услуг, при
которой он (заказчик) должен координировать осуществление всего
проекта по соответствующим основным функциям. Посредством этого
этапа Outsourcing заказчик приобретает проект или частичные услуги
в качестве коммерческого товара и извлекает затем на фазе использо-
вания пользу из проекта.
На самом высоком этапе Outsourcing заказчик не выполняет и
функций координации при осуществлении проекта. Он передает и эту
задачу на сторону и выступает только в качестве клиента. Даже финан-
сирование проекта может находиться в чужих руках. Проект в данном
случае приобретается полностью в качестве «коммерческого товара»,
а на этапе использования — продается. На этом этапе Outsourcing сле-
дует использовать эффективное управление требованиями «claim
management», с тем чтобы требования заказчика, например гарантий-
ные требования, были учтены.
8. Использование внешних ресурсов
177
Анализ основных полномочий заказчика (спонсора) проекта явля-
ется центральным моментом при принятии решения «за» или «против»
Outsourcing. Он должен показать, в какой степени собственных мощно-
стей достаточно для планирования и реализации проекта. При альтер-
нативном сравнении должно быть установлено, является ли более эко-
номичным привлечение услуги со стороны, поскольку, возможно,
собственные силы лучше использовать на другие цели. Особенно важ-
ную роль при этом играют технические аспекты (техническая компе-
тентность), экономические соображения (сравнение расходов на соб-
ственные и сторонние работы), а также стратегические соображения,
если проекты передаются на сторону.
При многолетних отношениях заказчика проекта с внешними парт-
нерами по проекту могут возникнуть опасения относительно качества
исполнения при передаче на сторону. Если соответствующих партне-
ров по проекту требуется найти заново, нет никаких доказательств их
надежности и точности исполнения. Точно так же и в этом случае не
может быть сделан вывод о культуре отношений между заказчиком
и исполнителем заказа. Тогда по проекту должны быть приняты реше-
ния с определенным риском, поскольку стороннее исполнение может
подвергнуться опасности провала. Передающее заказ на проект пред-
приятие может в данном случае разработать портфель ценных бумаг
(portfolio), который в принципе воспроизводит решение о собственном
изготовлении или привлечении внешних ресурсов («make or buy» —
сделай сам или купи). В качестве примера приведем представление порт-
феля «make or buy» Мюллера—Прангенберга2”. Они различают стра-
тегическое значение и наличие стоимостных барьеров и делят поле
возможностей на три уровня: собственное изготовление, кооперация
и исключительное изготовление на стороне (см. рис. 86).
Для обеспечения представления о принятии решения о собственном
или стороннем изготовлении Мюллер—Прангенберг рекомендуют само-
стоятельно использовать проектную команду, что свидетельствует о слож-
ности этого решения (см. рис. 87).
Предприятию, стоящему перед принятием решения, следовало бы,
исходя из сказанного, иметь в распоряжении предлагаемые рынком воз-
можности по использованию внешних ресурсов посредством поддер-
живания отношений и активного исследования рынка в целях обнару-
жения потенциального стороннего изготовителя. Для этого следует
организовать файл адресов и список типовых задач проекта. Предпри-
ятие, использующее внешние ресурсы, должно в этой связи предпри-
нимать активный маркетинг материально-технического снабжения по
проектным услугам и передаче проекта.
12 Зак 743
Если размеры передачи услуг на стороннее исполнение установ-
лены, предстоит принять еще одно решение по проведению проекта.
После выполнения предварительных задач принимается решение о том,
должен ли проект быть действительно реализован (решение «take-off» —
решение о «взлете»).
Партнер по проекту должен при этом выполнить требования, пред-
ставленные на рис. 88.
Культура обращения
Активные связи
_______......................„„„и.„„...р,,,,,,,,,и,,,,,,,,..,,,,,,,,...
.....................................................Соответствие качества
.....................................................Соблюдение расходов
Соблюдение сроков___________________________
________________ Надежность__________________________
Компетентность специалистов
Рис. 88. Требования к партнеру по Outsourcing ж
8. Использование внешних ресурсов
179
Рис. 87. Управление использованием внешних ресурсов2,1
180
II. Предварительное планирование/Структура
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
8.1 Назовите возможности и размерности Outsourcing.
8.2 Какие основания за/против Outsourcing в проектах вы можете назвать?
8.3 В каком случае проект становится коммерческим товаром?
8.4 Объясните понятие портфеля «make or buy».
8.5 Почему предприятие, прибегающее к Outsourcing, должно проводить активный маркетинг материально-технического снабжения по услугам по проекту?
8.6 Назовите требования к внешним «поставщикам услуг» (service provider) при управлении проектами.
9. Принятие проектных решений
181
9. ПРИНЯТИЕ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИИ
9.1. РЕШЕНИЕ О ВИПЕ ПРОЕКТА
Результаты изучения реализуемости (выполнимости), анализа рис-
ков и предварительного финансирования наряду с другими составляю-
щими являются основой для принятия решения по виду проекта. Изуче-
ние реализуемости, в частности, включает следующее мз:
• общие условия страны-инвестора;
• концепция предпринимательствакомпании, заказывающей проект;
• рыночные отношения и методы сбыта;
• место расположения и условия;
• техническое представление проекта, альтернативы;
• концепция проведения проекта;
• производственные требования;
• вопросы финансирования;
• исследования экономичности;
• анализ безубыточности;
• специальные проблемы и риски.
Проекты исследуются на предмет оценки параметров, относящих-
ся к принятию решения, то есть обеспечиваются ли все параметры в до-
статочной степени, чтобы признать принятое по проекту решение поло-
жительным. Если один или несколько критериев имеют «выраженный»
дефицит, от реализации проекта следует отказаться.
Оценка параметров
Отказ от проекта
Рис. 89. Критический дефицит и отказ от проекта
182
II. Предварительное планирование/Структура
Собственно проектное решение принимается либо в качестве
единоличного решения заказчика, либо в качестве группового реше-
ния правления, совета директоров и т. д. Для этого может быть исполь-
зован целый ряд критериев, которые при их оценках должны превы-
шать критическое значение, включая размер допусков, с тем чтобы по
проекту могло быть принято положительное решение.
Относительная
нижняя
граница
Абсолютный
критический
критерий
принятия
решения
Оценка критерия принятия решения и принятие решения по проекту
Рис. 90. Коридор принятия решения по виду проекта:
X — ходатайство о проекте; Х2— отсрочивание или отклонение
проекта; X, — отклонение проекта
Еще одним критерием принятия решения наряду с превышением
границ коридора допусков могла бы стать оценка проекта по балльной
системе (метод scoring — метод подсчета выигрышей), квалифициро-
ванный вотум комитета по принятию решения или учет других спосо-
бов поиска решений, например, анализ сильных/слабых сторон, анализ
пригодности, финансовый анализ с расчетом потока наличности и т. д.
В качестве принципиальной рекомендации можно было бы посове-
товать не проводить проект нового вида в относительно неизвестном
проектном окружении, поскольку в этом случае имеют место сразу
две области риска. Относительно известный проект, то есть проект
аналогичный уже исполненному или повторяющийся, проводимый
в известном и доступном заказчику окружении, имеет больше шансов
на успех.
В действительности очень часто, как минимум, две области риска
не могут быть полностью преодолены. Это либо относительно извест-
ный и предположительно реализуемый проект, который выполняется
в неизвестном окружении, либо относительно слабо изученный проект,
который выполняется в известном и предположительно управляемом
окружении.
9. Принятие проектных решений
183
<Я
©
а
е
4»
S
я
v
*
а
О
Проект, связанный
с риском
Проект, свя сапный
с большим риском
Успешный проект
Проект, связанный
с риском
Неизвестное
Известное
Известность проекта
Рис. 91. Степень изучения проекта и его окружения
в качестве портфеля успеха проекта
9.2. РЕШЕНИЯ ПО ПРОДОЛЖЕНИЮ
И ПРЕКРАЩЕНИЮ ПРОЕКТА
После того как проект принят к исполнению внутренними или вне-
шними силами и начинает обрабатываться согласно предварительно
установленным фазам проекта, в ходе выполнения проектных фаз при-
нимаются решения по продолжению проекта (решения «go»—продол-
жать или «no-go» — не продолжать). Это решение соответствует вехе
принятия решения, которая по времени соответствует вехам ограниче-
ния фаз проекта (фаза определения, концептуальная фаза, фаза испол-
нения и фаза использования).
Фазовые процессы на отдельных промежутках характеризуются
неодинаковым временным развитием. Решение «по-go» (не продолжать)
с точки зрения дальнейшего продолжения проекта соответствует при-
нятию решения о прекращении проекта. При расчете экономичности
прекращения должны быть учтены все релевантные расходы непродол-
жения проекта. Стоимостной оценке проведения проекта с учетом рас-
ходов, возникших после прекращения проекта, должна быть противо-
поставлена выгода от дальнейшего проведения проекта.
Принятие решения о прекращении проекта:
KPD — КРА>РЕ,
где KPD — расходы на проведение проекта; КРА—расходы на пре-
кращение проекта; РЕ — выгода от проекта.
Проект должен быть прекращен, если будущая выгода от проекта
меньше, чем расходы на проведение проекта за вычетом расходов на
прекращение проекта.
184
II. Предварительное планирование/Структура
Вехи
—► Фазы проекта
К, ....К D, .. .. D R, . ... R N...N
Р-------1_-----1|-------Ц---------------1----------->
Концепция Определение Реализация Использование Вывод и эксплуатация
Фаза
Рис. 92. Возможные вехи прекращения проекта
Наряду с очередными фазами принятия решения по проекту, кото-
рые соответствуют вехам294, имеются также чрезвычайные поводы для
проверки целесообразности проведения проекта. Прекращение проек-
та может иметь следующие основания:
• потеря деловой основы проекта;
• изменение стратегической ориентации предприятия;
• изменение важнейших параметров окружающей среды, которые
были заложены в качестве постоянных составляющих сметы проекта;
• отсталость проекта в связи с технологическим прогрессом и дру-
гими изменениями;
• исключительные ценовые изменения по ресурсам, используемым
в проекте;
• сомнения в достижении цели;
• изменение политических параметров при выполнении меж-
государственных проектов.
На практике, однако, очень часто имеет место ситуация, когда даже
проекты, не имеющие перспектив, едва ли могут быть прекращены или
принятие решения по этому вопросу производится слишком поздно2’5.
В качестве основных причин этого можно, в частности, назвать:
• По эмоциональным причинам или причинам идентифицирования
с проектом последний продолжается и в самом худшем случае рассмат-
ривается как урок для предприятия.
• Очень часто уже понесенные расходы рассматриваются как не-
возвратные издержки (sunk costs), хотя расходы, связанные с прошлым,
иррелевантны с точки зрения принятия решения. Кроме того, проект
рассматривается как аккумулированные инвестиции, которые не долж-
ны прекращаться ни в коем случае, поскольку уже инвестированная
в проект сумма оценивается как очень высокая.
В этой связи здесь не принимается решения о будущих расходах
и прибылях, а оценивается структура расходов прошлого.
В финансовом отношении релевантными с точки зрения принятия
решения являются следующие факторы продолжения проекта2’6:
9. Принятие проектных решений
185
Органы, принимающие решения имитавтэоц О о -О а — главная ответственность; Вовлечение: b — предписано проекту; с — периферийные виды деятельности.
ияшЛИсЬгопзЛэ Q -о
ияиыгшйгоц .О
ojamoiKirsBdijX хнэюиооу -О
вгмэосЬ иишоиягтейпх о к а к < <
гтаоои ЭЭШОШНЕОПНЯ ‘оятдшэту о -О ей ей §
KHHBSOdHHBLTI OOJ 1Э90Э ей Q ей Q
вднвяоаинвь’п ИИПНВ.ЮНИ эишонд ей ей
Этапы проекта промышленного развития Идентификация идеи проекта (предварительный анализ) Предварительный выбор ! Выполнимость (формулировка) Оценка заключительной выполнимости и принятие решения Детализированная разработка проекта и конструирование; выполнение начального проекта, составление графиков Договорные отношения и закупки Строительство и предварительные работы (выполнение системы, пуск)
сч сп u-i
Рис. 93. Фазы процесса принятия решения по проекту2'-
186
II. Предварительное планирование/Структури
• порядок инвестиционных выплат и расходы по проекту;
• средства финансирования;
• капитальные затраты;
• ожидаемая прибыль;
• анализ безубыточности (break-even-analyse);
• поток наличности (cash-flow) проекта;
• параметры расчета инвестиций;
• ожидаемые потоки финансовых платежей прихода/расхода;
• уровень риска.
Рассмотрение фаз процесса принятия решения по проекту пред
ставлено на рис. 93, причем схема учитывает полномочия принятия
окончательного решения (главная ответственность), полномочия по
проекту (предписываемые проекту) и прочие виды деятельности (пери-
ферийные).
Вопросы для повторения пройденного материала й углубления знаний
9.1 Что в основном проводится при изучении выполнимости проекта?
9.2 Как могут приниматься групповые решения по проекту?
9.3 Какие предпосылки идеальны с точки зрения окружения и проекта для его успеха?
9.4 Что понимается под «go» и «no-go»?
9.5 В результате чего проект может быть прекращен?
9.6 Назовите релевантные с точки зрения принятия решения факторы оценки проекта, относящиеся к его исполнению.
9.7 Назовите носителей (субъектов) решения при оценке проекта.
10. Организация проектов
187
10. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ
10.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ПОЛОЖЕНИЯ
Организация регулирует представление и совместную деятель-
ность элементов системы с учетом целевых заданий298, причем в этой
системе правила существуют в привязке к цели299. При этом цели ориен-
тированы на то, чтобы положения и отношения элементов между собой
были оптимально согласованы, с тем чтобы достичь намеченных ре-
зультатов и предпринимательских целей’00.
Отношения в организации могут иметь формальный и неформаль-
ный вид, то есть быть конгруэнтными (сравнимыми) с заданной струк-
турой или свободными от нее301.
Формальная организация
Рис. 94. Формальная и неформальная организация302
188
//. Предварительное планирование/Структура
Структура предприятия, которая может быть названа синонимом
«организация», рассматривается, согласно Петерсу и Уотермэну. как
экспоненциальный фактор успеха в рамках модели 7-S303.
«жесткие»
факторы
Рис. 95. Факторы успеха в атомарной модели304
При этом Петерс и Уотермэн рассматривают структуру и органи-
зацию как жесткий фактор, который при взаимодействии с другими
жесткими и мягкими факторами обеспечивает успех предприятия. Со-
гласно Чандлеру, выводится тезис о том, что структура должна соот-
ветствовать стратегии («structure follows strategy» —- с гр\ ктура следует
за стратегией). Следует отметить, что структура предприятия наряду с
организацией деятельности являются решающими с точки зрения дос-
тижения успеха.
Представляя сегменты успеха в виде иерархии, Крюгер называв':
следующий ряд факторов:
• стратегия;
• потенциал организатора (носителя) и реализации;
• системы и структура;
• философия и культура.
Организация является не только ведущей задачей на предприятиях
и в других экономических учреждениях, но и рассматривается как кри-
тический фактор успеха.
10. Организация проектов
189
10.2. ВИДЫ
ОРГАНИЗАЦИЙ
В качестве основных типов организаций различают, в частности,
варианты линейной (иерархической) организации (штабная линейная
организация, чисто линейная организация, многолинейная органи-
зация), отраслевой организации и матричной организации, а также
различных смешанных форм. При этом можно исходить из того, что
линейная организация — это наиболее часто применяемая форма орга-
низации305. «Стиль управления, предпочитаемый большинством лю-
дей, — это линейное управление»306.
Организации в принципе можно характеризовать следующими
признаками307. Они являются динамическими системами и обнаружива-
ют подробно или косвенно цели; они имеют формальный и неформаль-
ный круг полномочий; они имеют и используют заданное количество
и качество ресурсов, причем происходит непрерывное взаимодействие
между подсистемами организации308. Исходя из этого, организации
можно охарактеризовать следующим образом:
• Организация состоит из нескольких подсистем внутри рассмат-
риваемого предприятия, которые частично перекрываются внешним
окружением.
• Организация не ограничивается сама собой (замкнутость), она
имеет интерфейсы (точки пересечения) с другими системами и органи-
зациями.
" Выполнение задач организацией иногда имеет приоритет над уче-
том вертикальной иерархии.
• Члены организации исполняют различные роли и должны иметь
соответствующую мобильность внутри opi анизации.
• Ответственные лица в организации должны привести в соответ-
ствие отношения в ней с требованиями к отдельным рабочим местам.
Мы не будем касаться здесь подробного описания линейных орга-
низаций: это последует далее при рассмотрении форм проектных органи-
заций. В этом разделе все же придется еще раз коснуться матричной
организации, поскольку она в дальнейшем очень часто называется
основой современной проектной организации.
Примеры матричных организаций приведены на рис. 96 и 973W.
Матричная организация, таким образом, представляет собой на-
громождение интерфейсов между функциональными и обьсктивными
критериями312. Вследствие интерфейсов (мест пересечения) в организа-
ции открывается конфликтный потенциал, .который, собственно, этим
и обусловливается. Для функционирования матричной организации
190
II. Предварительное планирование/Структупа
требуется повышенный коммуникационный потенциал, а процессы
принятия решения не являются легко реализуемыми.
Кроме того, ответственность за результат очень трудно безуслов-
но предписать отдельным службам.
10.3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
Для организации проекта нужно рассматривать заказчика, ру-
ководителя проекта и сотрудников проекта в качестве трех уровнен
участников проекта, выполняющих различные задачи (см. рис. 98).
В принципе необходимо выяснить вопрос, должны ли проекты
быть реализованы в рамках имеющейся организации, или должны ни
для их выполнения быть обеспечены особые места и организационные
формы313. Для ответа на вопрос по этой теме нужно помимо всего
прочего учесть сложность, величину, значение и риск проекта. Дня
управления проектом требуется выяснение следующих проблемных
моментов314:
10. Организация проектов
191
Генеральный управляющий
Стратегические достоинства
• Формальное внимание к каждой
размерности стратегического
приоритета
• Обеспечивает проверку и баланс
между конкурирующими
точками зрения
• Обеспечивает функционально-
обоснованные стратегические
прорывы в разнообразных
организациях
• Продвигает принятие
альтернативных
(компромиссных) решений на
основе «что лучше для
организации в целом»
• Стимулирует кооперацию,
консенсус, разрешение
конфликтов и координацию
связанных видов деятельности
Стратегические недостатки
• Трудно организовать «баланс»
между двумя линиями власти
• Слишком сильно разделенная
власть может привести к
«пробкам» в сделках и
непропорционально большому
времени на коммуникации
• Очень трудно двигаться быстро
и решительно без обеспечения
ясности между многими
другими людьми
• Способствует организационной
бюрократии и подрезает крылья
творческому
предпринимательству
Рис. 97. Матричная организация
с ее достоинствами и недостатками311
192
П. Предварительное планирование/Структура
Заказчик Руководитель проекта (PL) Сотрудники занятые в проекте
1. Формулировка заказа 2. Принятие решения при определении PL 3. Утверждение (на- пример, старт сле- дующей фазы) 4. Распределение ре- сурсов 5. Принятие страте- гического решения 6. Расстановка приоритетов 1. Исполнитель за- каза 2. Подготовка и планирование 3. Контроль и управление 4. Приведение в дей- ствие решений 5. Отчеты 6. Руководство командой 1. Содействие 2. Планирование и управление 3. Исполнение про- ектных задач j; 4. Информация и отчеты 5. Соблюдение пра- вил 6, Содействие команде
II
Рис. 98. Распределение задач между заказчиком, руководителем проекта
и сотрудниками, занятыми в проекте
• определение границ предмета проекта;
• координация при определении проектных целей;
• разделение проекта (разукрупнение);
• назначение временной последовательности;
• оценка потребности;
• построение и совершенствование организации проекта;
• организация системы информации и документации по проекту;
• распределение задач;
• сбор и оценка релевантной информации;
• предложение и введение корректирующих мероприятий;
• представление отчетов и предоставление документации по фазам;
• принятие всех необходимых для выполнения проекта решений.
Для устранения слишком бюрократического управления проек-
том организация проекта должна быть, по всей видимости, «плоско
выровненной». Следует удостовериться в том, что принятая к при-
менению организационная форма учитывает многообразие методов
управления проектами и развития организации, например, технику
составления сценариев, «мозговую атаку», совместное планирование
(метапланирование), коммуникацию и модерацию (смягчение конфлик-
тов), групповую динамику, методы принят ия решений, мастерские и
т. д.315 Благодаря комитетам уже на предварительных фазах управле-
ния проектом можно взяться за большинство задач316. Правда, им все
равно не достичь той степени творчества и гибкости, которая приписы-
вается, например, проектным командам и мастерским.
II
“ИИ
1IIJ
10. Организация проектов
193
Под командами (teams) понимаются объединения нескольких лиц
на определенный промежуток времени в целях выполнения инноваци-
онных специальных задач. При этом работа в команде при выполнении
проектов характеризуется- тесным сотрудничеством при общем осво-
бождении от статуса и иерархий. Наряду с этим используются мастер-
ские (workshops) как объединяющие участников встречи малого числа
от Юдо 20 человек, на которых речь идет преимущественно об иденти-
фикации и структурировании проблем3’?,
В качестве типовых задач мастерских можно назвать:
• идентификацию проблем;
• определение направления решения м постановку цели при комп-
лексных проблемах;
• выдачу поручений на исследования;
• разработку решений при обозримых проблемах; • - т»
• презентацию и интеграцию частных решений при продолжении
или окончании проекта. -
Соглашаясь с Хедбергом, Крюгер видит в проектной организа-
ции, в противоположность к «дворцовой организации», скорее «пала-
точную организацию». Последняя имеет значительно большую гибкость
и динамику. В частности, интеграция объемных заказов в,виде проекта
приносит предприятию сложности, особенно во времена дефицита
персонала318. При больших проектах мультидисциплинарного вида на
передний план выступают следующие проблемы31’:
• перегрузка i отсутствие ведущих сил верхнего уровня;
* невозможность обеспечения связанных с проектом затрат труда;
• недостаточная методическая квалификация вероятных участни-
ков проекта второго уровня; ; '
с концентрация квалифицированных специалистов ..а предпочи-
таемых лично технических решениях;
• педостаточЕ; я склонность управляющих к работе г команде
и сг.тажив? нию конфликтов. , : ...
Профиль т-ребсЕД’шй к управляющему проектом атакже к персо-
налу, занятому в проекте, является относительно широким, поскольку
он .,Х5Ь-. 1в₽ет пл 1ти весь спектр '/общего у плавления»’23. Проект -ю-
всзможно держать в руках и организовывать посредство,м «настаива-
нья е? мнении и дыспжйваьия» — управляющий проекта п ответствен-
ные липа должны сами иметь активный интерес к проекту и в данном
случае, в частности. госте,н/тасч oanageirent by talking чгоипо
(у тоазтн «.е пун eg, про’-улюф ьг -одит- решения ’• . г? таи ю-
мешиколтакгов "ш:, лхам! Педщгрлю: глолпгр.^ч* '/лтатта
ключей n-v-xtp j-T-ync^’ ,011 организаций проекта321. Управляющий
13 Зак. 743
194
II. Предварительное планирование/Структура
проектом едва ли может иметь полномочия «решающего авторитета»
в рамках проекта, так как в этом случае будет нарушено требование
гибкой, ориентированной на работу в команде проектной организа-
ции. Поэтому он должен быть настроен на влияние своей личности
и своих мотивационных усилий в рамках совместной деятельности в со-
ставе проектной команды. Представление организации в качестве пред-
приятия в целом, ас точки зрения управления проекта в частном долж-
но быть фактором соревнования при обеспечении квалифицированного
персонала. Вместе с тем управление проектом и выбранная для этой
цели организационная форма способствуют развитию и изменению
основной организации предприятия322.
10.4. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
В литературе, а также в практике управления проектами был раз-
работан спектр типов организации проектов, которые в основном бази-
руются на следующих организационных формах:
• линейная организация;
• штабная линейная организация;
• матричная организация.
В простейшей форме управление проектом можно сравнить со спе-
циальным (отраслевым) отделом, который может передавать частные
поручения другим специальным отделам (рис. 99)323.
В качестве еще одного варианта проектной организации можно
разместить управление проектом в штабном отделе (рис. 100).
Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе
линейной функции. Из специальных отделов сотрудники направляются
на определенное время в полностью функционирующие проектные от-
делы. Все специальные полномочия и ответственность по выполнению
проекта при этом находятся у соответствующих проектных отделов
(рис. 101).
Достоинства и недостатки размещения проектной организации в ли-
нейной организации приведены в таблице на рис. 102.
Управление проектом в форме матричной организации реализует-
ся, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуата-
цию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При
этом управление проектом само передает частные цели по терминам
и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под
свою ответственность на основе этих предварительных данных. Над
JO. Организация проектов
195
Рис. 99. Управление проектом в специальном отделе124
Рис. 100. Управление проектом в специальном отделе124
196
II. Предварительное планирование/Структура
10. Организация проектов
197
Достоинства разработки проекта в линейной организации Недостатки разработки проекта в линейной организации
Персонал уже имеется Двойная нагрузка сотрудников
Короткие официальные (служебные) каналы с Сохранение прежней иерархии
Однозначные распоряжения Отделенческий эгоизм
Функционирующий информационный поток Проект как дополнительная нагрузка
Четкие полномочия Большие расходы на координацию
Проблемы адаптации сотрудников
Рис. 102. Достоинства и недостатки разработки проекта
gлинейной организации
отдельными управляющими проектом стоят начальники линий, кото-
рые, например, расставляют приоритеты по возможным конкурирую-
щим проектам и берут на себя руководство персоналом и проектную
политику (рис. 103 и 104)327.
Достоинства и недостатки разработки проекта в матричной орга-
низации приведены в таблице на рис. 105.
В качестве ключевых задач применения различных форм управле-
ния, согласно Ринзе, разрабатывается портфель документов, содержа-
ние которого зависит от сложности проектов и их числа (рис. 106)330.
В англо-американском языковом пространстве наряду с «чисты-
ми» типами проектной организации предпочтение отдается также и сме-
шанным организационным типам, как, например, mixed organization
(смешанная организация) в противоположность к pure project organi-
zation (чисто проектная организация)(рис. 107. 108.109)332.
Решке/Шелле/Шнопп'” в принципе различают четыре организа-
ционные модели управления проектом.
1. Управление проектом, на которое может быть оказано влияние.
2. Чистое/автономное управление проектом.
3. Матричное управление проектом.
4. Мультиуправление проектом.
В отличие от предыдущей классификации, это предложение до-
полнительно содержит управление проектом, на которое может быть
оказано влияние, в другом разделе уже представленное как штабное уп-
равление. Координатор проекта, выполняющий функции штаба, кото-
рый непосредственно подчиняется правлению или руководству предпри-
ятия, используется для управления проектом. Ему не предоставляются
полномочия выдачи распоряжений и принятия решений. Выполнение про-
екта обеспечивается исключительно посредством обмена координирую-
щей информацией337.
РУКОВОДСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ
Главный
отдел
Главный
отдел
Главный
отдел
Главный
отдел
Специальный
отдел
Рис. 103. Управление проектом в матричной органиэаиии32*
Руководство предприятия
Главный Главный Главный Главный
отдел отдел отдел отдел
П. Предварительное планирование/Структура Ю- Организация проектов
Специальный
отдел
Специальный
отдел
Специальный
отдел
Надзор за проектом (что, когда)
Специальный надзор (как)
Рис. 104. Матричная организация329
200
II. Предварительное планирование/Структура
Достоинства разработки проекта в матричной организации Недостатки разработки проекта в матричной организации
Четкие распорядительные полномочия в проекте Высокие основные затраты
Согласование использования ресурсов Обремененность конфликтами
Четкая специализация сотрудников Продолжительные фазы при реорганизациях
Короткие информационные каналы
Гибкие организационные методы
Эффекты синергизма по всему проекту
Особое стимулирование персонала
Рис. 105. Достоинства и недостатки разработки проекта в матричной
организации
Большое
Небольшое!
Число
проектов
Невысокая
Сложность проектов
Высокая
Рис. 106. Ключевые задачи применения различных форм управления проек-
том33':
А —управление проектом в специальном отделе;
В—управление проектом в штабном отделе;
С — проектно-ориентированная линейная организация;
D — управление проектом в матричной организации
10. Организация проектов
201
Рис. 107. Чисто проектная организация-
202
II. Предварительное планирование/Структура
Управление компании I клиент
Рис. 108. Организация команды проекта
10. Организация проектов
203
Рис. 109. Смешанная организация135
Решке/Свобода различают штабное управление проектом, авто-
номное и матричное управление проектом (рис. НО, 111, 1 12)338.
10.5. ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
В области организации процесса управление проекта несет ответ-
ственность за выполнение следующих задач342:
• достаточное обеспечение ресурсами;
• определение последовательности операций по проекту;
• формирование адекватных инстанций и авторитетов;
• целевая и итоговая ориентация;
• обеспечение проектных методов;
• контроль за прогрессом проекта;
• введение и контроль за изменениями (management of change —
управление изменением);
• предоставление достаточного времени.
Для выполнения этих задач проектной организации требуется ин-
формационная система управления проекта «PMIS», которая представ-
ляет важнейшую информацию в стандартной форме и с ориентацией на
решение и обеспечивает необходимой информацией в виде визуализи-
рованных отчетов лиц, принимающих решения и ответственных лиц по
проекту343.
Аналогично этому изменяются требования к организации проекта
во время проведения отдельных его фаз. В частности, здесь отмечается
прирост задач, который требует организовывать проект на разных фа-
зах по-разному или обеспечить требуемое для решения задач количество
квалифицированного персонала (рис. 1 13)344.
Это мнение разделяет Даум, который считает, что организация
должна соответствовать фазам проекта345. В экстремальном случае
204
И. Предварительное планирование/Структура
Рис. 110. Штабное управление проектом339
Рис. 111. А втономное управление проектом340
организация проекта не должна характеризоваться только прика-
зами начальников и повиновением сотрудников, а обе стороны долж-
ны поддерживать и консультировать друг друга при выполнении
целевой задачи предприятия, а именно при удовлетворении потреб-
ностей клиента. Это проиллюстрировано на примере несущей руки
(рис. 114).
10. Организация проектов
205
Рис. 112. Матричное управление проектом341
Концептуальная фаза (А) Концептуальная фаза (В) Концептуальная фаза (С)
Управление
Управление
Управление
Контроль _|
--“Отслеживание сроков
Контроль затрат
Контроль
—Отслеживание сроков
---Контроль затрат
—Анализ затрат
Защйтапродукта~~|
Анализ затрат
Контроль |
---Отслеживание сроков
.. Контроль затрат
Контроль
конфигурации
Анализ затрат
—Требования к системе
—Оптимизация системы
—Возможности изготовления
Планирование интеграции
и испытания
___Анализ хозяйственной
деятельности предприятия
Систёмная~гехника j
—Требования к системе
“1 - Интерпретация системы
‘“’““Планирование подготовки
Руководство^^]
интеграцией |
Анализы хозяйственной
деятельности предприятий
Защитапродукта|
СистемнаятехникаД
Координация
производства
Руководство
интеграцией
Техпромфинпланы
предприятия
Рис. ИЗ. Типовые изменения организации на проектных фазах342
206
//. Предварительное планирование/Структура
В принципе при реализации управления проектом в децентрализо-
ванных организациях имеют место большие проблемы347. Здесь, в част-
ности, при большой области контроля (в английской версии «норма
управляемости») выступает проблема делегирования проектных задач
сотрудникам, занятым в проекте (рис. 115).
В рамках представления исследования, проводимого на конкрет-
ном примере собственного предприятия, Гарднер, Хинтманн и Курш-
тедт 349 приходят к выводу, что плоские организации — по меньшей
мере в представленном случае—показали себя непригодными. С одной
стороны, молодые члены команд были разочарованы из-за отсутствия
перспектив, с другой—начальники из-за отсутствия интенсивных связей
с сотрудниками не смогли мобилизовать их на общие задачи, и, кроме
того, отсутствовало четкое разграничение ответственности.
Этот опыт, который вполне соответствует отдельному случаю, не
может все же рассматриваться как характерный для управления проек-
том, организованного по другим правилам и методам и как экспери-
мент в организационной области в течение короткого про межутка вре-
мени. Для организационного консультирования в аспекте введения
10. Организация проектов
207
Рис. 115. Организационные структуры
с узкими и широкими областями контроля3411
208 II. Предварительное планирование/Структура
управления проектом следует, в частности, назвать следующие произ-
водственные сферы350:
• проведение мастерских по управлению проектом;
• организация регулярных заседаний рабочих групп;
• проведение анализа фактического состояния имеющейся органи-
зации проекта;
• формирование организации процесса проведения проекта,
ориентированного на клиента;
• разработка концепции адекватной организации структуры
проекта;
• рекомендация и разработка стандартных и пробных структур;
• анализ информационных потребностей участников проекта
и линий;
• разработка концепции стандартизованного отчета;
• анализ и определение интерфейсов системы управления проектом,
специализированных программ для клиента;
• определение специализированных полей данных и кодов для
клиента;
• разработка концепции диалоговой части системы в соответствии
с конкретными потребностями предприятия и клиентов;
• проведение информационных и мотивационных мероприятий;
• разработка и проведение концепции обучения, четко ориентиро-
ванного на конечного потребителя;
• содействие при разработке специализированной для конкретно-
го клиента документации по управлению проектом.
Наряду с консультированием по целям организации управления
проектом ставится также вопрос о тренинге по жестким факторам.
К этому, в частности, относится обучение анализу сетевого плани-
рования, алгоритмам загрузки, основам контроля динамики расхо-
дов, оценке релевантных компьютеризованных данных351. Обучение
и тренинг по мягким факторам (роль в качестве интегратора, арбит-
ра и оптимизатора системы) является также предметом развития ор-
ганизации351.
Кроме того, и здесь на повестку дня должны выйти вопросы моде-
рации и коммуникации, интеграции идей и использования эффекта си-
нергизма, а также активизации ресурсов и мотивации участников352.
Организационно должны были появиться проблемы, касающиеся того,
когда проектные команды распускаются или подлежат роспуску.
С другой стороны, проекты в рамках встраивания в организацию
предприятия могут стать раздутыми, то есть принять сверхкрупныс
размеры353.
10. Организация проектов
209
В заключение следует отметить, что между разделенными процес-
сами и блоками должна быть установлена систематическая связь354.
Связь системных элементов и их взаимодействие в рамках системы име-
ют большее значение, чем значение отдельных компонентов. Это могло
бы послужить рекомендацией — управление проектом должно быть не
только междисциплинарным, но и интерактивным и коммуникативным
в отношении основных параметров организации.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
10.1 Какую свободу действий предоставляет организация проекта доя проектных работ?
10.2 Для чего нужна классификация на мягкие и жесткие факторы?
10.3 Каковы основные типы организации?
10.4 Опишите основные принципы матричной организации при управле- нии проектом.
10.5 Какие влияния оказывают «плоские иерархии»?
10.6 Приведите классификацию основных типов организации управления проектом.
10.7 Назовите достоинства и недостатки разработки проекта в линейной организации.
10.8 Поясните концепцию «несущей руки».
10.9 На что нацелено организационное консультирование при управлении проектом?
10.10 Почему управление проектом должно быть организовано интерак- тивно и коммуникативно?
14 Зак. 743
210 II. Предварительное планирование/Структура
11. ЛОГИСТИКА
И ИНФРАСТРУКТУРА ПРОЕКТА
11.1. ПРОЕКТНОЕ БЮРО
Проектное бюро может рассматриваться как место выполнения
проекта и представляет собой возможность пространственной иденти-
фикации проекта. В принципе имеется альтернатива—разработать про-
ект без проектного бюро. Для этого в одном из отделов предприятия
должны быть выделены помещения для выполнения проекта, с тем что-
бы сотрудники и сторонние участники могли физически найти проект.
Это можно сделать, например, через секретариат проекта, который обес-
печивает административные процессы. Кроме того, следует иметь в
виду, что проектные бюро при исследованиях, разработках и произ-
водстве выполняют совсем разные задачи. Спектр «простирается» от
чистого распределения информации до профессионального консуль-
тирования. Таким образом, проектное бюро можно в более широком
смысле охарактеризовать как центр предоставления услуг всем участ-
никам проекта.
Организация проектного бюро «шествует» рядом с собственно
разработкой проекта и реализуется в следующие этапы355:
• утверждение проекта;
• назначение ответственных лиц;
• открытие собственного проектного бюро;
• введение систематического планирования;
• введение систематики управления проектом (например, план
с вехами);
• интеграция руководителя проекта в проектном бюро;
• введение отчетов по проекту;
• оценка опыта.
На практике словосочетание «проектное бюро» является синони-
мом собственно проекта так, что оно воспринимается не как простран-
ственное учреждение, а как собственно проект. Таким образом, проек-
тное бюро является неотъемлемой составной частью всего проекта.
Исходя из этого, проектное бюро выполняет следующие за-
дачи356:
• отправка и получение почты;
• регистрация, распределение и хранение всех документов;
11. Логистика и инфраструктура проекта 211
• оформление документов на ПК (машбюро);
• регистрация и отслеживание требований на материалы, заказы,
отчетов по командировкам и т. д.;
• распределение бланков для оформления отчетов;
• получение сообщений о научно-техническом прогрессе;
• составление отчетов по проекту;
• связанные с проектом услуги (обеспечение помещений, подклю-
чение телефонов, канцелярские материалы и т. д.).
Проектное бюро или секретариат проекта выполняет целый ряд
требований, которые могут возникну гь по мере выполнения проекта.
Предоставление помещений для проекта и возможность выполнения
работ по проекту в этих помещениях рассматривается как критиче-
ский фактор успеха проекта357. Только через проектное бюро можно
получить общее представление о проекте и получить максимально
быстрый доступ ко всем проектным документам. Практический опыт
показывает, что отказ от организации центрального проектного бюро
для проекта определенного масштаба может иметь далеко идущие
последствия. В таком случае проект может свестись (в оригинале —
мутировать) к рабочей группе и у же больше не сможет в концентриро-
ванной форме обеспечить выполнение заданных целей. Кроме того,
проектное бюро рассматривается как централь для передачи ново-
стей, по которой в самые короткие сроки проект пая информация по-
ступает ко всем участникам проекта. Благодаря этой функции проект
служит также местом сбора всех лиц, вовлеченных в проект. В проект-
ном бюро могут проводиться «митинги» и «брифинги», поскольку
исходная идея исключительной коммуникативности проектов требу-
ет сбора всех сотрудников проекта в регулярные и нерегулярные про-
межутки времени.
Кроме формальных контактов, проектное бюро является и местом
для неформальных встреч, которые, помимо прочего, служат для ук-
репления духа коллективизма и единой трудовой морали. В любое вре-
мя от любого лица может быть сделан запрос по состоянию проекта и по
любой информации, касающейся проекта. Проектное бюро служит «по-
мещением для визуализации», в котором на постоянной основе могут
демонстрироваться графические изображения по проекту. В дополне-
ние к функции информационной централи проектное бюро служит так-
же в качестве общей «сцены» для происходящего.
212 П. Предварительное планирование/Структура
11.2. ПРОЕКТНОЕ БЮРО
КАК РАБОЧЕЕ МЕСТО
Проектное бюро является настоящим центром предоставления
проектных услуг. Сотрудники по проекту обеспечивают контакты, кон-
центрируют информацию, координируют мероприятия и «уплотняют»
свои мыслительные процессы в направлении достижения проектной цели.
Проектное бюро, таким образом, представляет собой trading floor (тор-
говый зал) или арену для всего происходящего в проекте. Здесь должна
быть определена компромиссная формула, с тем чтобы в проектном бюро
были возможны творческие процессы, требующие тишины, а с другой
стороны, коммуникационные процессы, которые больше похожи на
производственную лихорадку (проектное бюро в качестве улья). В этом
отношении нужно позаботиться о том, чтобы сотрудники могли уеди-
ниться как в самом бюро, так и в окружающих помещениях. Следова-
тельно, проектное бюро является настоящей «электростанцией» и мыс-
лительной централью проекта. Если проектное бюро будет
рассматриваться как «лихорадочное» место или как изолированный
остров со стороны других служб предприятия, то в этом случае проект-
ное бюро вызовет возникновение отрицательных факторов и элементов.
В таких случаях проект выступает как аутсайдер или он будет
иметь отрицательные ассоциации с перегрузкой. Теперь это уже не
место для project identity (идентифицируемое с проектом). Это
может быть достигнуто, только если проект будет вызывать положи-
тельные ассоциации. Проектное бюро должно оказывать действие
магнита, притягивающего всех участников, добровольно и охотно по-
сещающих его как центр осуществления проекта, а также как центр
выполнения собственных обязанностей. Это, естественно, зависит
и от того, в какой степени руководителю проекта и проектной коман-
де удастся наполнить проектное бюро положительным опытом и по-
ложительным духом.
11.3. ПЛАНИРОВКА
И ОБОРУДОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО БЮРО
В принципе проектное бюро может быть организовано как сово-
купность отдельных бюро или как большое бюро. Если в качестве
основной задачи проекта рассматривается информационный поток, то
в качестве альтернативы пригодно большое бюро (бюро с большим
помещением), например, координационное помещение NASA в Хьюс-
11. Логистика и инфраструктура проекта
213
тоне. Для исследовательских проектов и проектов развития следовало
бы порекомендовать отдельные бюро, поскольку предпочитаемое иссле-
дователями «маятниковое» движение между тишиной и осмыслением
в отдельном бюро и интеграцией отдельных результатов в конференц-
зале будет в данном случае обеспечено.
Проектное бюро в качестве центра выполнения проектных услуг
в любом случае должно содержать три особых помещения:
1) конференц-зал;
2) комната для посетителей;
3) комната для отдыха и перерывов.
Конференц-зал служит для проведения общих заседаний в виде
митингов и брифингов. Таким образом, он является главным местом
встреч для всех учас тников проекта. Комната для посетителей пред-
назначена для переговоров между сотрудниками по проекту и посети-
телями, в которых не должны принимать участие все участники про-
екта. Кроме того, посетителям не каждый раз следует показывать
состояние всего происходящего в проекте, за исключением тех случа-
ев, когда должны производиться демонстрации особого рода. В этом
случае рекомендуется использовать также конференц-зал и другие
помещения.
Проекты характеризуются широкой амплитудой: от напряженно-
сти до разрядки. В связи с этим феноменом рекомендуется оборудовать
комнату отдыха или relax room для обеспечения фазы разрядки. В при-
ятной атмосфере с соответствующей мебелью и другим оборудованием
(музыкальный фон, тренажеры) следует удовлетворять потребности
сотрудников в разрядке. Исходя из этого, такая комната может исполь-
зоваться как помещение для перерывов и должна быть оборудована
для быстрого обеспечения напитками и едой. Сотрудники могут в этой
комнате также общаться неформально и при необходимости отрешать-
ся от проектной работы.
Открытые двери в отдельных бюро могут служить сигналом го-
товности к контактам. Закрытые двери означают, что сотрудник сам
ищет тишины или как раз работает над важным заданием, не желая при
этом, чтобы ему мешали. При планировке помещений следует учесть,
что пространственные расстояния между сотрудниками не должны быть
слишком большими, поскольку в этом случае страх «смерти на рассто-
янии» может явиться фактором поражения в проектной работе358. Рас-
стояние между сотрудниками по проекту должно быть, таким образом,
тщательно сбалансировано. Если на протяжении большого срока это
расстояние слишком короткое, это так же отрицательно сказывается
на работе, как и слишком большое расстояние между сотрудниками.
208 II. Предварительное планирование/Структура
. 1
управления проектом следует, в частности, назвать следующие произ-
водственные сферы350:
• проведение мастерских по управлению проектом;
• организация регулярных заседаний рабочих групп;
• проведение анализа фактического состояния имеющейся органи-
зации проекта;
• формирование организации процесса проведения проекта,
ориентированного на клиента;
• разработка концепции адекватной организации структуры-
проекта;
• рекомендация и разработка стандартных и пробных структур;
• анализ информационных потребностей участников проекта
и линий;
• разработка концепции стандартизованного отчета;
• анализ и определение интерфейсов системы управления проектом,
специализированных программ для клиента;
• определение специализированных полей данных и кодов для
клиента;
• разработка концепции диалоговой части системы в соответствии
с конкретными потребностями предприятия и клиентов;
• проведение информационных и мотивационных мероприятий;
• разработка и проведение концепции обучения, четко ориентиро-
ванного наконечного потребителя;
• содействие при разработке специализированной для конкретно-
го клиента документации по управлению проектом.
Наряду с консультированием по целям организации управления
проектом ставится также вопрос о тренинге по жестким факторам.
К этому, в частности, относится обучение анализу сетевого плани-
рования, алгоритмам загрузки, основам контроля динамики расхо-
дов, оценке релевантных компьютеризованных данных351. Обучение
и тренинг по мягким факторам (роль в качестве интегратора, арбит-
ра и оптимизатора системы) является также предметом развития ор-
ганизации351.
Кроме того, и здесь на повестку дня должны выйти вопросы моде-
рации и коммуникации, интеграции идей и использования эффекта си-
нергизма, а также активизации ресурсов и мотивации участников352.
Организационно должны были появиться проблемы, касающиеся того,
когда проектные команды распускаются или подлежат роспуску.
С другой стороны, проекты в рамках встраивания в организацию
предприятия могут стать раздутыми, то есть принять сверхкрупныс
размеры353.
JO. Организация проектов
209
В заключение следует отметить, что между разделенными процес-
сами и блоками должна быть установлена систематическая связь354.
Связь системных элементов и их взаимодействие в рамках системы име-
ют большее значение, чем значение отдельных компонентов. Это могло
бы послужить рекомендацией — управление проектом должно быть не
только междисциплинарным, но и интерактивным и коммуникативным
в отношении основных параметров организации.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
10.1 Какую свободу действий предоставляет организация проекта для проектных работ?
10.2 Для чего нужна классификация на мягкие и жесткие факторы?
10.3 Каковы основные типы организации?
10.4 Опишите основные принципы матричной организации при управле- нии проектом.
10.5 Какие влияния оказывают «плоские иерархии»?
10.6 Приведите классификацию основных типов организации управления проектом.
10.7 Назовите достоинства и недостатки разработки проекта в линейной организации.
10.8 Поясните концепцию «несущей руки».
10.9 На что нацелено организационное консультирование при управлении проектом?
10.10 Почему управление проектом должно быть организовано интерак- тивно и коммуникативно?
14 Зак. 743
210 И. Предварительное планирование/Структура
11. ЛОГИСТИКА
И ИНФРАСТРУКТУРА ПРОЕКТА
11.1 . ПРОЕКТНОЕ БЮРО
Проектное бюро может рассматриваться как место выполнения
проекта и представляет собой возможность пространственной иденти-
фикации проекта. В принципе имеется альтернатива—разработать про-
ект без проектного бюро. Для этого в одном из отделов предприятия
должны быть выделены помещения для выполнения проекта, с тем что-
бы сотрудники и сторонние участники могли физически найти проект.
Это можно сделать, например, через секретариат проекта, который обес-
печивает административные процессы. Кроме того, следует иметь в
виду, что проектные бюро при исследованиях, разработках и произ-
водстве выполняют совсем разные задачи. Спектр «простирается» от
чистого распределения информации до профессионального консуль-
тирования. Таким образом, проектное бюро можно в более широком
смысле охарактеризовать как центр предоставления услуг всем участ-
никам проекта.
Организация проектного бюро «шествует» рядом с собственно
разработкой проекта и реализуется в следующие этапы355:
• утверждение проекта;
• назначение ответственных лиц;
• открытие собственного проектного бюро;
• введение систематического планирования;
• введение систематики управления проектом (например, план
с вехами);
• интеграция руководителя проекта в проектном бюро;
• введение отчетов по проекту;
• оценка опыта.
На практике словосочетание «проектное бюро» является синони-
мом собственно проекта так, что оно воспринимается не как простран-
ственное учреждение, а как собственно проект. Таким образом, проек-
тное бюро является неотъемлемой составной частью всего проекта.
Исходя из этого, проектное бюро выполняет следующие за-
дачи356:
• отправка и получение почты;
• регистрация, распределение и хранение всех документов;
11. Логистика и инфраструктура проекта
211
• оформление документов на ПК (машбюро);
• регистрация и отслеживание требований на материалы, заказы,
отчетов по командировкам и т. д.;
• распределение бланков для оформления отчетов;
• получение сообщений о научно-техническом прогрессе;
• составление отчетов по проекту;
• связанные с проектом услуги (обеспечение помещений, подклю-
чение телефонов, канцелярские материалы и т. д.).
Проектное бюро или секретариат проекта выполняет целый ряд
требований, которые могут возникнуть по мере выполнения проекта.
Предоставление помещений для проекта и возможность выполнения
работ по проекту в этих помещениях рассматривается как критиче-
ский фактор успеха проекта357. Только через проектное бюро можно
получить общее представление о проекте и получить максимально
быстрый доступ ко всем проектным документам. Практический опыт
показывает, что отказ от организации центрального проектного бюро
для проекта определенного масштаба может иметь далеко идущие
последствия. В таком случае проект может свестись (в оригинале —
мутировать) к рабочей группе и уже больше не сможет в концентриро-
ванной форме обеспечить выполнение заданных целей. Кроме того,
проектное бюро рассматривается как централь для передачи ново-
стей, по которой в самые короткие сроки проектная информация по-
ступает ко всем участникам проекта. Благодаря этой функции проект
служит также местом сбора всех лиц, вовлеченных в проект. В проект-
ном бюро могут проводиться «митинги» и «брифинги», поскольку
исходная идея исключительной коммуникативности проектов требу-
ет сбора всех сотрудников проекта в регулярные и нерегулярные про-
межутки времени.
Кроме формальных контактов, проектное бюро является и местом
для неформальных встреч, которые, помимо прочего, служат для ук-
репления духа коллективизма и единой трудовой морали. В любое вре-
мя от любого лица может быть сделан запрос по состоянию проекта и по
любой информации, касающейся проекта. Проектное бюро служит «по-
мещением для визуализации», в котором на постоянной основе могут
демонстрироваться графические изображения по проекту. В дополне-
ние к функции информационной централи проектное бюро служит так-
же в качестве общей «сцены» для происходящего.
212 II. Предварительное планирование/Структура
11.2 . ПРОЕКТНОЕ БЮРО
КАК РАБОЧЕЕ МЕСТО
Проектное бюро является настоящим центром предоставления
проектных услуг. Сотрудники по проекту обеспечивают контакты, кон-
центрируют информацию, координируют мероприятия и «уплотняют»
свои мыслительные процессы в направлении достижения проектной цели.
Проектное бюро, таким образом, представляет собой trading floor (тор-
говый зал) или арену для всего происходящего в проекте. Здесь должна
быть определена компромиссная формула, с тем чтобы в проектном бюро
были возможны творческие процессы, требующие тишины, а с другой
стороны, коммуникационные процессы, которые больше похожи на
производственную лихорадку (проектное бюро в качестве улья). В этом
отношении нужно позаботиться о том, чтобы сотрудники могли уеди-
ниться как в самом бюро, так и в окружающих помещениях. Следова-
тельно, проектное бюро является настоящей «электростанцией» и мыс-
лительной централью проекта. Если проектное бюро будет
рассматриваться как «лихорадочное» место или как изолированный
остров со стороны других служб предприятия, то в этом случае проект-
ное бюро вызовет возникновение отрицательных факторов и элементов.
В таких случаях проект выступает как аутсайдер или он будет
иметь отрицательные ассоциации с перегрузкой. Теперь это уже не
место для project identity (идентифицируемое с проектом). Это
может быть достигнуто, только если проект будет вызывать положи-
тельные ассоциации. Проектное бюро должно оказывать действие
магнита, притягивающего всех участников, добровольно и охотно по-
сещающих его как центр осуществления проекта, а также как центр
выполнения собственных обязанностей. Это, естественно, зависит
и от того, в какой степени руководителю проекта и проектной коман-
де удастся наполнить проектное бюро положительным опытом и по-
ложительным духом.
11.3 . ПЛАНИРОВКА
И ОБОРУДОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО БЮРО
В принципе проектное бюро может быть организовано как сово-
купность отдельных бюро или как большое бюро. Если в качестве
основной задачи проекта рассматривается информационный поток, то
в качестве альтернативы пригодно большое бюро (бюро с большим
помещением), например, координационное помещение NASA в Хьюс-
11. Логистика и инфраструктура проекта
213
тоне. Для исследовательских проектов и проектов развития следовало
бы порекомендовать отдельные бюро, поскольку предпочитаемое иссле-
дователями «маятниковое» движение между тишиной и осмыслением
в отдельном бюро и интеграцией отдельных результатов в конференц-
зале будет в данном случае обеспечено.
Проектное бюро в качестве центра выполнения проектных услуг
в любом случае должно содержать три особых помещения:
1) конференц-зал;
2) комната для посетителей;
3) комната для отдыха и перерывов.
Конференц-зал служит для проведения общих заседаний в виде
митингов и брифингов. Таким образом, он является главным местом
встреч для всех участников проекта. Комната для посетителей пред-
назначена для переговоров между сотрудниками по проекту и посети-
телями, в которых не должны принимать участие все участники про-
екта. Кроме того, посетителям не каждый раз следует показывать
состояние всего происходящего в проекте, за исключением тех случа-
ев, когда должны производиться демонстрации особого рода. В этом
случае рекомендуется использовать также конференц-зал и другие
помещения.
Проекты характеризуются широкой амплитудой: от напряженно-
сти до разрядки. В связи с этим феноменом рекомендуется оборудовать
комнату отдыха или relax room для обеспечения фазы разрядки. В при-
ятной атмосфере с соответствующей мебелью и другим оборудованием
(музыкальный фон, тренажеры) следует удовлетворять потребности
сотрудников в разрядке. Исходя из этого, такая комната может исполь-
зоваться как помещение для перерывов и должна быть оборудована
для быстрого обеспечения напитками и едой. Сотрудники могут в этой
комнате также общаться неформально и при необходимости отрешать-
ся от проектной работы.
Открытые двери в отдельных бюро могут служить сигналом го-
товности к контактам. Закрытые двери означают, что сотрудник сам
ищет тишины или как раз работает над важным заданием, не желая при
этом, чтобы ему мешали. При планировке помещений следует учесть,
что пространственные расстояния между сотрудниками не должны быть
слишком большими, поскольку в этом случае страх «смерти на рассто-
янии» может явиться фактором поражения в проектной работе358. Рас-
стояние между сотрудниками по проекту должно быть, таким образом,
тщательно сбалансировано. Если на протяжении большого срока это
расстояние слишком короткое, это так же отрицательно сказывается
на работе, как и слишком большое расстояние между сотрудниками.
214
II. Предварительное планирование/Структура
11.4 . ПРОЕКТНОЕ БЮРО
КАК МЕСТО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Эффективность
проектной
работы
Рис. 116. Зависимость между пространственным расстоянием между
сотрудниками по проекту и эффективностью проектной работы
Важнейшие ресурсы, требуемые для разработки проекта, могут
быть запрошены в проектном бюро, могут храниться там и выдаваться.
Проектное бюро, таким образом, является складом («store»), в котором
производится хранение соответствующих материалов. Требуются
и должны быть предоставлены и другие ресурсы для проекта. Это отно-
сится, например, к предоставлению персонала, а также транспортных
средств, заказу авиабилетов и т. д. Проектное бюро берет на себя так-
же обеспечение продуктами питания, что имеет жизненно важное зна-
чение, в особенности при выполнении проектов «в дали от цивилиза-
ции». В экстремальных случаях проектное бюро может даже стать
столовой (например, при проведении строительных проектов в отда-
ленных местностях). Проектное бюро, по правилам, должно распо-
лагать передовой телекоммуникационной техникой с современными
устройствами,как-то: телефоны, факсы, электронная почта, радио, спут-
никовая антенна и т. д.
11. Логистика и инфраструктура проекта
215
Помимо названных ключевых функций проектного бюро, в зави-
симости от конкретного случая могут быть и другие виды исполнения
и требования.
Так, проектное бюро является центром разработки логистики про-
екта и снабжения всеми необходимыми для оборудования по проекту
материалами359.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
11.1 Назовите этапы организации проектного бюро.
11.2 Почему проектное бюро — это неотъемлемая составная часть всего проекта?
11.3 Какие связанные с проектом функции выполняются в проектном бюро?
11.4 Назовите возможные отрицательные воздействия проектного бюро.
11.5 Сделайте предложения по организации проектного бюро.
11.6 Поясните феномен критической близости и критической дальности.
11.7 Сформулируйте требования к инфраструктуре проектного бюро.
III. Планирование, осуществление
контроль и управление проектами
1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Аспект планирования как начало будущего процесса имеет цен-
тральное значение в сфере проектного менеджмента. Проектное пла
нирование отвечает среди прочего за планы работы, сроков и стой мо-
сти, за коммерческое выполнение заказов, исполнение промежуточных
расчетов и составление финансовых отчетов. Для этого оно должнс
быть обеспечено информацией о сроках и расходах, а также данным]
для учета производительности. Т акже к установленному моменту Bps
мени должны быть предприняты соответствующие меры, чтобы бы.
соблюдены ключевые показатели планирования’60. Достижение цел
проекта сильно зависит от соответствующего планирования, приче
план должен быть динамичным, чтобы могло быть осуществлено при-
способление к меняющимся условиям обстановки. Это ведет к возник-
новению управленческой связи, включающей планирование в про-
цесс контроля361.
Задайте сферы компетенции проекта
Создайте / проверьте план проекта
Внедрите план
Регулярно измеряйте эффективность
Примите решение
о корректировках
нет
Идентифицируйте проблемы
ПРОГРЕСС
да
УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ?
Рис. 117. Круг правил проектного менеджмента362
1. Основы планирования
217
Составленный проектный план нуждается, таким образом, в адап-
тации в том случае, если имеются отклонения, которые принуждают
либо к ревизии плана, либо к соответствующим адаптационным мерам
при его осуществлении.
Аспект планирования четко выступаете схеме разграничения фаз,
если в качестве фаз различают:
• определение;
• анализ;
• проект;
• выполнение;
• системный тест;
• принятие;
• эксплуатацию363.
Особенно три первые фазы определения, анализа и проекта могут
быть отнесены к планированию. Они, таким образом, являются ключе-
выми фазами процесса планирования.
Объемнее планирование рассматривается в отдельных фазах
у Решке/Свободы364:
• анализ проблемы и формирование цели;
• развитие и анализ альтернатив решения;
« оценка и принятие решения.
Выбор
Поиск
цели
Поиск
решения
Рис. 118. Элементы планирования, реализации и контроля363
Планирование
Реализация
Контроль
218
///. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Степень детализации проектного планирования может быть раз-
личной в фазах концепции, определения (дефиниции) и развития. Э га
детализация может быть, например, относительно неопределенной в
планировании сроков в рамках создания сетевого плана в фазе концеп-
ции, в то Время как в фазе определения благодаря большей степени
уверенности она является более точной. В фазе развития планирование
деятельности еще более отчетливо детализуется в силу возросшей на-
глядности и полноты деятельности366.
В детальном планировании использования ресурсов осуществля-
ется поиск связей между имеющимися задачами и временным простран-
ством их осуществления. Это может осуществляться, к примеру, в фор-
ме столбиковой диаграммы, которая одновременно отображает сводную
таблицу параллельно протекающих действий и задач, а также их про-
тяжение во времени (рис. 120)368.
Связь основных элементов проектного планирования с элементами:
• описание производительности;
• обзор рабочих пакетов;
• анализ сетевого плана;
• обзор использования ресурсов;
1. Основы планирования
219
• контрольный лист;
• периодический доклад о прогрессе —
дает так называемую проектную карту (project map), в которую входят
элементы планирования, а также контроля (Controlling).
Проектное планирование особенно касается следующих проект-
ных параметров370:
• задач;
•времени;
• производительности;
• расходов.
Эти параметры необходимо планировать, контролировать и управ-
лять ими. Возникает спектр задач проектного планирования и проект-
ного контроля, который отображается следующим образом.
Проектные параметры Виды деятельности Задачи Время Мощность Расходы
Планирование
Контроль Наблюдение Проектное планирование
Управление
Рис, 121. Спектр задач проектного планирования и контроля37'
220 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
В иерархии создания плана проектный менеджмент применяется
в различных позициях. На нижнем уровне планируются бюджеты (про-
ектные расходы) и отдельные акции, а ход дела — на среднем уровне.
На более высоком уровне при помощи проектов проводятся в жизнь
Для подстраховки относительно полноты планирования целе-
сообразно использование проверочных списков374. Они содержат сле-
дующие элементы:
• определение и согласование с terms of reference (описанием произ-
водительности) с указанием целей, времени и применяемых ресурсов;
• спецификация фаз, задач и действий с учетом взаимозависимости
и оценок в отношении требуемого времени;
• создание собственного проектного плана с учетом критических
рабочих элементов, промежуточных вех и важных соглашений.
Сюда относятся создание перечня рабочих элементов, состав-
ление обзора сетевых отношений элементов и обзора привлекаемых
проектных ресурсов. Первое особенно находит свое выражение в плане
I. Основы планирования
221
проектной структуры, который разделен на отдельные рабочие паке-
ты. Один рабочий пакет при этом, согласно нормам DIN 69901 ”5, оп-
ределяется как часть проекта, который в проектном структурном пла-
не более не делится и может находиться на любом уровне. Сетевой
анализ действий осуществляется в рамках применения сетевой техники
планирования, и отражения использования проектных ресурсов может
быть осуществлено при помощи таблиц, графических изображений и
процентных данных.
В проектном менеджменте проект разделяется при планировании
на частичные проекты и подпроекты. В стиле Top-Down-планирования
(планирования «сверху вниз») в проектном планировании можно вер-
нуться на различные ступени проектной структуры. Последующий ри-
сунок изображает одноступенчатую проектную структуру; проект лишь
разбит на частичные проекты376.
Проектный менеджмент
Руководитель частичного проекта Компонент А Руководитель частичного проекта Компонент В Руководитель частичного проекта Сохранность продукта Руководитель частичного проекта Проектное планирование Руководитель частичного проекта Документация Руководитель частичного проекта Договорное дело
Спецификация Проектные требования Обеспечение исполнения Спецификация Проектные требования Обеспечение исполнения Производи- тельность Надежность Доступность Задачи Время Производи- тельность Расходы Отчетность Опубликова- ние Доклады Документация Предложения Договоры Правовые вопросы Производст- венно- экономические вопросы
Рис. 123. Проектное планирование и проектный менеджмент377
В указанных частичных проектах (от компонента А до договорного
дела) можно уже проводить планирование отдельных подразделов дей-
ствий. Для этого проектное планирование вырабатывает количествен-
ный каркас, а при помощи расчетных норм из количественного каркаса
возникает стоимостный каркас проекта. Следует еще раз особо подчер-
кнуть необходимость тесного взаимодействия между расчетами и про-
ектным планированием378. Проектное планирование и проектный кон-
троль могут интегрироваться здесь в кибернетическом круговороте.
С заданием обязательных значений (планирование) и со сравнением с
реальными значениями (осуществление) возникает возможность и так-
же необходимость соответствующим образом устранять расхождения
222
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
между заданным и реальным состоянием. Проектное планирование при-
обретает повторяющийся характер тогда, когда оно может быть скор-
ректировано в более поздних циклах или если возникающие отклоне-
ния могут игнорироваться в фазе выполнения.
l/ti
II
Величина
управления
Величина
помех
Проектная цель
Плановое значение
Непредсказуемые,
неизбежные
события
III
Упорядочивание
Дистанция
регулирования
Планирование
и контроль через
проектное
планирование
Задаваемые
величины:
документы
планирования
Реализация проекта
в специализи-
рованных
подразделениях
Сравнение
требуемых
и фактических
значений
Степень упорядочивания: информация о ходе проекта
(фактические значения)
Рис. 124. Кругооборот планирования и контроля проектов379
Результаты планирования в форме плана по продолжительности,
производительности или расходам снова поступают в процесс контро-
ля в качестве входящей информации (Input). Сам контроль выдает за-
тем анализ состояния дел, либо тенденций по срокам, либо диаграмму
производительности и расходов. Результатом контроля на выходе
(Output) становится по возможности анализ успехов проекта в визуаль-
ной форме.
1. Основы планирования
223
Рис. 125. Содержание планирования и контроля проекта-
224 ///. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
1.1 Отчего планирование в проектном менеджменте принимает характер кругооборота?
1.2 Когда планирование действий более отчетливо детализуется?
1.3 Назовите основные составные части проектной карты («project тар»).
1.4 Почему предпочтительно применение проверочных списков в про- ектном планировании?
1.5 Почему в целях планирования проект должен быть поделен на час- тичные проекты?
1.6 Как можно вовлечь в планирование контроль проектных успехов?
2. Выполнение и наблюдение
225
2. ВЫПОЛНЕНИЕ И НАБЛЮДЕНИЕ
В связке с планированием проекта возникает основная фаза вы-
полнения. Здесь проект реализуется и усовершенствуется. Это проис-
ходит посредством ряда действий, таких как исполнение рабочих зада-
ний, изготовление частичных проектов, интеграция частичных проектов
во взаимоподчиненные иерархические ступени проекта, достижение
проектных результатов381. На основе сравнения плановых значений с
фактическими значениями в фазе выполнения при наблюдении проис-
ходит анализ расхождения между заданными и реальными значениями.
При рассмотрении обеих главных фаз планирования и выполне-
ния возникают следующие различия:
• Планирование и выполнение осуществляются последовательно, по
возможности через короткие или более длинные промежутки времени.
• Планирование и выполнение осуществляются перекрываясь, то
есть до окончания собственно фазы планирования уже начинается вы-
полнение. Оно, опять же, может опираться на элементы планирования,
которые были созданы ранее.
• В экстремальном случае планирование и выполнение осуществ-
ляются практически параллельно. Исходят из того, что планирование
в основном, хотя и с незначительной разницей, должно начинаться перед
фазой выполнения. Уместно сравнение с поездом, движущимся по рель-
сам, которые прокладываются перед локомотивом во время движения.
Выполнение
Выполнение
Планирование
Планирование
Планирование
-------------------►
Выполнение
Рис. 126. Временное распределение планирования и выполнения
Здесь видно, что эти три разновидности можно применять в раз-
личных случаях. В первом случае (постепенный процесс) для проведе-
ния проекта не требуется особой спешки. Во втором случае (частичное
наложение планирования и проведения) может быть сэкономлено опре-
деленное количество времени. Такой способ следует иметь в виду осо-
бенно тогда, когда проекты проводятся в узких временных рамках
15 Зак. 743
226
HI. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
(design to time). В третьем случае (почти параллель между планирова-
нием и проведением) возможна крайняя спешка в выполнении проекта.
Такое может происходить, например, при кризисном менеджменте или
тогда, когда имеется очень мало времени.
Особым случаем является мультипроектирование, при котором па-
раллельно осуществляется планирование и реализация многих проектов.
_______Преимущества__________
Параллельная работа с проектами
Экономия времени
Высокое использование
производительности
Специализация по разделам
работы
________Недостатки_________
Повышенные затраты на коор-
динацию
Конкуренция между проектами
Снижение эффектов, поощряю-
щих команду
Смена контактных лиц для
внешней среды
Рис. 127. Преимущества и недостатки мультипроектирования
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
2.1 Назовите разницу между основными типами связки планирования и выполнения проектов.
2.2 Как в случае узких временных рамок (design to time) следует действовать с планированием и выполнением проекта?
2.3 Представьте возможные последствия мультипланирования.
3. Элементы регулирования проекта
227
3. ЭЛЕМЕНТЫ
РЕГУЛИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
В результате контроля соответствия заданных значений планиро-
вания фактическим значениям возникает потребность в действиях по
регулированию проекта, которые можно понять как процесс выравни-
вания заданных и фактических значений. При этом возникают два на-
правления:
1) плановое значение изменяется в направлении к фактическому;
2) фактическое значение корректируется в последующем и подво-
дится к плановому значению.
Необходимость регулирования возникает из отклонений, которые
появляются в результате изменения исходного положения на основании
неуверенных или неправильных действий или новых параметров про-
екта в ходе его осуществления382.
Гиперреакция
Запланированный
процесс
Корректировочные
мероприятия
Отклонение от плана
Рис. 128. Отклонение от плана и коррекция3113
Анализ отклонений относится к различным иерархическим сту-
пеням проекта, начиная с рабочего пакета, через частичные проекты,
к проекту в целом. Заданные значения планирования противопостав-
ляются фактическим значениям, причем последние собираются на ос-
нове формальных опросов, при помощи получения данных, ориенти-
рованных на команду, а также наблюдения и обзора384. Чтобы
своевременно предупредить возможные отклонения, нужно, чтобы
управление могло полагаться на сигналы, которые, например, пода-
ются из системы раннего оповещения. В этом случае соответственно
228 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
укорачивается время реакции для мероприятий проектного управле-
ния, которое составляется из следующих отрезков времени385:
• возникновение отклонения и его распознавание;
• анализ причин и разработка мер;
• принятие решения;
• ввод в действие управленческих мероприятий;
• результат управленческих мероприятий.
В принципе процесс проектного управления распространяется так-
же на выяснение успешности проекта, которая снова сравнивается с
заданным развитием. При наличии отклонений вновь возникает потреб-
ность в действиях. Например, следует вносить изменения в первона-
чальный план, модифицировать деятельность, принимать во внимание
альтернативные возможности, полностью менять, либо даже отказы-
ваться от плановых действий386. При дополнительной потребности в
действиях, которая не была установлена в предварительном проект-
ном планировании и, таким образом, не могла быть спланирована,
рекомендуется так называемый «Action-Item»-Kontrolle (контроль
«действие—предмет»), при котором необходимые по проекту дополни-
тельные действия могут быть выполнены в интересах успеха проекта
как можно быстрее, чтобы преодолеть временные барьеры в проведе-
нии проекта387. Здесь можно говорить также о специальных акциях, ко-
торые должны быть выполнены ad hoc (целенаправленно). Альтернати-
вой этим акциям является только довольно длительный откат проекта
от узкого места назад к фазе планирования, которая тогда вновь долж-
на будет проходить алгоритм грубого и точного планирования. «Action-
Item»-Kontrolle открывает, таким образом, более гибкий способ дей-
ствий по сравнению с упорядоченным проектным планированием и
может также пониматься как чрезвычайное планирование специальных
акций. Оно устанавливает, что с помощью простых «бортовых средств»
можно максимально быстро преодолеть узкие места.
Для измерения успешности проекта могут быть использованы раз-
личные методы. Одним из них является создание собственных отчетов.
Они, опять же, отражают так называемый 90-процентный синдром, ко-
торый уже рассматривался в другом месте. Речь здесь идет о субъектив-
но обусловленном самозаблуждении, следствием которого является то,
что в дальнейшем также будет сообщаться о не соответствующем дей-
ствительности прогрессе проекта. При этом следует обращать внима-
ние на вербальную интерпретацию высказываний. Интересные приме-
ры, которые позволяют распознать расхождение между высказываниями
и действительным статусом, состоят из следующих высказываний388:
3. Элементы регулирования проекта
229
«Запланировано начать работу»
следует, собственно, понимать как:
«Еще рано говорить, когда работа может начаться».
«Работа началась ... числа»
следует перевести как:
«Некоторые сотрудники рассчитывали на проект с... числа».
«Поставка последней части запланирована на...»
следует понимать как:
«Невозможно справиться с этим до ...».
«Поставка скоро будет»
следует воспринимать как:
«Мы все еще не так продвинулись».
«Работа была готова, но результаты потребовали дальнейших
исследований»
следует, собственно, переводить как:
«Оно все еще не работает».
В принципе, и в основе 90-процентного синдрома лежит сравнение
между проектным заданием и анализом производительности (task
perfomance)389, что обозначается как наблюдение за статусом. Необхо-
димо исходить из того, какую степень зрелости обработки выказывает
проект в целом и его частные элементы. В качестве масштаба реализа-
ции производительности (perfomance) могут служить различные изме-
рения применения ресурсов. В особенности здесь приемлемы монетар-
ные величины, но также и время, и другие конечные показатели. В
качестве примера для task perfomance можно привести рисунок, отра-
жающий взаимозависимость потребления ресурсов и достижения цели
(ressource depletion и goal achievement) (рис. 129).
В этой связи необходимо также привести анализы тенденций по
вехам, которые создают зависим ость между планированием проекта на
определенный отчетный момент и его осуществлением на определен-
ные сроки продвижения по вехам (рис. 1ЗО)390.
В качестве следующего примера сравнения заданных и фактичес-
ких значений может быть приведена кривая времени - расходов. Она
отображает разницу между запланированными и фактическими расхо-
дами во время работы над проектом (рис. 131)”'.
230
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
goal
achievement
ressourse
depletion
а) представление в виде квадранта;
а) остальная проект-
ная деятельность
Ь) проектный
процесс
с) потребление
ресурсов
d) оставшиеся
ресурсы
Ь) представление в виде двух квадрантов
Рис. 129. Взаимозависимость между достижением цели
и потреблением ресурсов
Как видно на этом рисунке, прохождение кривой фактических зна-
чений после больших отклонений постепенно приближается к кривой
заданных значений благодаря управленческим мероприятиям. Однако
на момент завершения проекта видно некоторое превышение расхода
средств и времени. Анализ возможных отклонений необходим в рамках
проектного управления для того, чтобы добиться обучающего эффекта
для подобных или будущих проектов. Обзор возможных отклонений по
срокам можно провести с привязкой к месту (рис. 132)зи.
После проведенного анализа отклонений можно принимать управ-
ленческие меры в отношении рассмотренного проекта. Они состоят
прежде всего из принципиальных мер, которые, например, содержат
5. Элементы регулирования проекта
231
Сроки продвижения по вехам
---------------- Отчетные моменты
Рис. 130. Анализ тенденций по вехам
в том числе и прерывание проекта3’5. Далее можно привести также
меры по уменьшению производительности, которые приводят к изме-
нению объема производства, допустим, во время выполнения проекта
могут быть снижены первоначальные требования к качеству. Кроме
того, принятые меры с целью снижения затрат могут приблизить фак-
тические значения к заданным. К примеру, элементы проекта можно
докупить вместо того, чтобы изготавливать их самостоятельно, или
же могут быть задействованы альтернативные поставщики и суб-
подрядчики.
После этого могут приниматься меры по изменению мощности,
которые могут выражаться в ее уменьшении в случае недостижения
заданных значений либо ее увеличении в случае превышения заданных
значений. Как особо значимые рассматривают меры по увеличению
232
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
1 РЗО — описание производительности
2 Р46 — отдельные конструкционные элементы
3 Р50 — создание образца
4 ТбО — тест
5 Р70 — пробная серия
Рис. 131. Кривая времени - расходов192
продуктивности, которые, к примеру, зависят от образования сотруд-
ников, повышения мотивации, использования концентрации рабочих
возможностей и т. п.
В конце концов, можно использовать также меры по сокращению
времени прохождения, например, при помощи перемещения задач, вы-
черкивания рабочих пакетов или общего сокращения объема произ-
водства.
3. Элементы регулирования проекта
233
Отклонение по срокам
Срок неправильно запланирован Изменение внешних условий
Управлен- ческий срок Затраты > чем запла- нировано Мощности недоста- точно Изменение производи- тельности Отказ технологий Отказ мощностей
Непрове- ренные сроки Тактика «салями» Нет оценки затрат Возникно- вение рис- ков Забыта функция Не проду- мана тех- нология Недостаток мощностей Перегрузка мощностей Заказчик Встраива- ние систе- мы Не про- ведено обучение Отказ Персонал Техника
Рис. 132. Анализ переноса сроков394
В завершение необходимо уяснить, что проектное управление
является в крайней степени активным процессом, причем продолжи-
тельность времени для управленческих решений необходимо макси-
мально сокращать”6. Разделение на минимальные элементы рассмот-
рения относительно использования времени и трудозатрат облегчает
наблюдение и относящиеся к нему управленческие действия. При управ-
лении особенно возрастает значение скользящих данных, которые,
например, исходят от персонала, и им отдается наивысший приоритет
в управлении проектом.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
3.1 Что следует понимать под управлением проектом?
3.2 Насколько велика потребность в системе раннего предупреждения в проектном управлении?
3.3 Для чего может привлекаться action-item-контроль?
3.4 Почему создание собственных отчетов для выяснения прогресса проекта можно использовать лишь ограниченно?
3.5 Объясните модель goal achievement - ressource depletion.
3.6 Какие меры могут быть предприняты для повышения производи- тельности с целью увеличения мощности?
234
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
4. ТОЧНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
4.1. ОБЩИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
В проектном планировании есть много аспектов. Прежде всего сле-
дует в общей форме установить проектные цели и ожидаемые результа-
ты. Затем требуется вовлечение имеющихся ресурсов или указание тре-
буемых для выполнения плана ресурсов по качеству и количеству.
При точном проектном планировании различаются следующие
шаги397:
• анализ постановки задач;
• оптимизация проектной задачи;
• уменьшение рисков;
• планирование хода работ;
• постановка частичных целей.
Постановка задач осуществляется либо вне, либо внутри проект-
ного задания. Здесь уместно точное разграничение и определение со-
держания проблем. После этого как можно быстрее следует перейти
к проектной задаче, делая следующие шаги:
• выбор пригодной альтернативы решения;
• выработка адекватной концепции решения проблемы;
• планирование длительности работы и проектных расходов;
• учет рисков;
• детальное планирование хода проекта;
• постановка частичных целей.
В рамках планирования необходимо обеспечить возможность
использования альтернативных путей решения проблем. Выбор наи-
лучших или адекватных альтернатив является задачей процесса пла-
нирования и может, к примеру, выполняться при помощи групповых
динамических форм решений с использованием мастерских.
После выбора адекватной альтернативы решения проектная
задача функционально анализируется, а также определяются сроки
работы, расходы на работу и дальнейшие шаги проектного менедж-
мента. В многоступенчатом процессе планирования, основывающемся
на исходном решении, которое постепенно приводится к оптимальному
решению, осуществляется согласование между проектной задачей и
имеющимися проектными ресурсами.
4. Точное планирование проекта
235
Рис. 133. Взаимосвязь между постановкой проектных задач, проектным
планированием и предоставлением ресурсов
В способе Top-down (сверху вниз) и Bottom-up (снизу вверх) (способ
обратного течения) вырабатываются реалистические решения. Здесь осу-
ществляется балансировка между проектными ресурсами (расходы, мате-
риалы, время) и проектными задачами. Возникающие из проекта риски
необходимо сделать видимыми при помощи анализа рисков и ограничить
их возможное воздействие. Здесь еще раз возникает проблема управления
рисками, которая однажды уже решалась в фазе грубого планирования.
Для точного планирования хода проекта особенно необходимо
разработать следующие документы, которые частично рассмотрены в
рамках данной книги:
• проектный структурный план;
• детализованный сетевой план;
• план по вехам;
• сметный план;
• направления контроля проведения проекта;
• журнал обязанностей;
• документация по точкам пересечения;
• программа проведения попыток приемки и ввода в эксплуатацию.
Если детальные задачи планирования не выделяются за один прием,
поскольку проект слишком сложен и многосторонен, его следует разде-
лить на подсегменты и подвергнуть планированию на частичных учас-
тках, которое затем сводится к единому целому (рис. 134).
Таким образом, проектное планирование является мысленным
предвосхищением соответствующих задач, сроков, расходов и мощно-
стей398, причем можно различать многие фазы и результаты планирова-
ния (рис. 135).
Очевидно, что планирование проекта само требует планирования
и должно быть поделено на соответствующие действия и фазы. Из
этого следует структура задач и ограничение временных горизонтов
проектного планирования.
236
Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Комплекс
планирования
Дезагрегация
планов
Агрегирование
планирования
Рис. 134. Дезагрегация комплекса с последующим сведением
Постановка задач
Фазы планирования Результаты планирования
1. Описание проекта 2. Планирование планирования 3. Структурный анализ 4. Анализ хода 5. Анализ времени 6. Анализ мощности 7. Сметный анализ 8. Планирование доходов и расходов 9. Составление плановой документации и распределение заданий Журнал задач План планирования Проектный структурный план План хода План сроков План мощности Сметный план План потребностей в финансовых средствах Задания и договоры
Реализация
Рис. 135. Способ системного подхода к проектному планированию3”
4, Точное планирование проекта
237
Время Процесс 1 2 3 4 5 F 6 1еде 7 ли 8 9 ► 1 Л Компе- тент- ность
1. Журнал задач 2. Планирование 3. Проектный структурный план 4. План хода 5. План сроков 6. План производительное! 7. План расходов 8. План потребности в финансовых средствах 9. Задачи и договоры и
Проект: | Составлен: Дата:
Рис. 136. Планирование планирования4'"
238 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектам
Точное проектное планирование в случае детерминистических
намерений - едва ли имеются неясности или помехи — может быть пред-
ставлено в стиле проверочного списка, так, как они применяю ня
в авиаперевозках. В этом смысле различают многие фазы точного про-
ектного планирования, например, в проекте, который касается созда-
ния семинарской или дипломной работы401.
• Деятельность, связанная с предварительными контрольными списками.
• Первоначальное ознакомление с темой.
• Распознавание основных аргументов и их критическое отображение.
• Сбор и анализ данных.
• Концепция текста.
• Составление и представление текста.
Для фаз более точного планирования проекта различаются другие виды
деятельности:
Деятельность, связанная с предпроектными контрольными списками
• Инструкции.
• Выбор темы, включая подготовительное чтение.
• Организация помощников.
• Написание наброска документа, содержащего план проекта.
Первоначальное ознакомление с темой
• Работа в библиотеке и ознакомление с литературой.
• Обеспечение письменной информацией.
• Встреча с первоначальными информантами, организация конфиденци-
альности.
• Начало написания и регистрации основных примечаний.
Распознавание основных аргументов и их критическое отображение
• Ожидания: предчувствия и гипотезы, модели и теории.
• Обдумывание значения сбора данных.
• Принятие решения, касающегося методов сбора данных.
• Принятие решения, касающегося используемых методов осуществления
анализа, количественного и неколичественного.
• Продолжение чтения и ведения разговоров с людьми, продолжение запи-
сей и примечаний.
Сбор и анализ данных
• Предварительная работа.
• Проверка (исправление) и более точная обработка ожиданий и методов.
• Основной сбор данных.
• Сканирование данных, проверка и обдумывание.
4. Точное планирование проекта
239
• Дальнейший сбор данных.
• Более систематический анализ, предварительные заключения.
• Проверка правдоподобия, надежности и прочности этих заключений.
• Дальнейший сбор данных с перекрестным контролем, возможно исполь-
зование других приемов или методов.
• Возможность внедрения и оценки некоторых рекомендаций.
• Продолжение ведения записей и разговоров с людьми.
Концепция текста
• Систематическое и организованное написание.
• Проверка достижения первоначально поставленных целей.
• Проверка черновиков с попечителями, спонсорами и другими имеющи-
ми отношение к данному вопросу людьми.
• Продолжение чтения, окончательное обновление элементов обзора лите-
ратуры.
Составление текста
• Печать или обработка текста.
• Частые исправления.
• Библиографические сноски.
• Дальнейшая печать или обработка текста.
• Переплет.
Раздача и представление текста
• Раздача проектного документа.
• Презентации.
Рис. 137. Основные позиции проекта во времени402
4.2. ТОЧНОЕ ПРОЕКТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
КАК ВАРИАНТ МЕНЕДЖМЕНТА BY OBJECTIVES
В учении о менеджменте с давнего времени установлен принцип
менеджмента by Objectives (МЬО)403. Во взаимном процессе согласова-
ния между предприятием или его представителями и индивидуумом или
группой относительно произведенной работы менеджмент by Objectives
использует принцип метода Top-down и Bottm-up. По принципу обрат-
ного течения формулируются требования со стороны предприятия к
индивидууму и к группе; однако в тот же момент времени индивидуум и
группа составляют свои требования к производственным возможнос-
тям. Обе стороны определяют ожидаемую производительность, кото-
рая впоследствии становится основой для оценки производительности.
240 ///. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Процесс совместной постановки целей (менеджмент by Objects e-j
может быть проиллюстрирован на основе такой последовательности
действий:
Рис. 138. Менеджмент by Objectives4"4
4. Точное планирование проекта
241
Этот метод обратного течения отчетливо превосходит метод Тор
down approach, поскольку он вовлекает и заставляет участвовать ин-
дивидуум или группу. Так возникает повышенная мотивация в осуще-
ствлении производственных задач или освобождаются внутренние мо-
тивационные силы, которые выказывают собственную динамику в ходе
работы.
Вовлечение индивидуальных рабочих целей иллюстрируется сле-
дующим рисунком:
5. Задачи подразделений
4. Более конкретные общие задачи
(например, на ключевых участках)
2. Целевое
назначение
Правление
директоров
Менеджеры
низшего
звена
Менеджеры
среднего
звена
6. Задачи секций и отделов
7. Индивидуальные задачи
Выполнение
Задачи самостоятельного развития
Некоторые
Соци-
ально-
эконо-
мическое
назначение
3. Общие задачи
организации
(долгосрочные, стратегические)
Менеджеры
высшего звена
(уровня)
Рис. 139. Отношение между задачами и организационной структурой405
Следуя этому принципу, можно создать условия, когда индивидуум
или группа втягивается в процесс формулирования цели, а также в про-
цесс ее достижения. Через втягивание индивидуума или группы достига-
ется более высокая степень идентификации с проектом и с выполняемой
задачей по сравнению с тем, когда цель и ожидаемый результат устанав-
ливаются извне. В последнем случае проектный сотрудник и проектная
команда деградируют до простой исполняющей инстанции в стиле вы-
полнения задач делопроизводителя. Высвобождение потенциалов, а так-
же движущих сил можетудаться лишь тогда, когда к собственно задаче
(обязанности) добавляется выполнение дополнительных и добровольных
моментов (уметь, хотеть) (рис. 140).
16 Зак. 743
242
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Рис. 140. Триединство из обязанности,
умения и желания в проектном менеджменте:
1 — триединство из обязанности (проектная задача), умения (по-
тенциалы, ресурсы) и желания (мотивация, добровольное стремле-
ние) = идеальная конъюнктура;
2 — двуединство из умения и желания (необязательные проекты);
3 — двуединство из желания и обязанности (проекты как простое
заявление о намерениях);
4 — двуединство из умения и обязанности (проект с принудитель-
ным характером )
Подобно установлению баланса между измерениями расходов,
времени и качества в магическом треугольнике проектного менедж-
мента необходим одновременный учет измерений обязанности, потен-
циала и высвобождения воли в проектном планировании.
4.3. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА —
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА —
ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА
При подробном составлении проектных целей следует сначала
представить структуру, то есть логическую последовательность задач,
относящихся к проекту (рис. 141)ш.
Здесь видно, что при введении нового продукта следует обращать
внимание на последовательность логически соединенных задач. Соеди-
нение может отличаться параллельными или перекрывающимися
4. Точное планирование проекта
243
Рис. 141. Сеть программ, составляющих типичную
программу разработки нового продукта40”
действиями, которые способствуют выполнению общей задачи (дости-
жению общей проектной цели). В приведенном здесь примере идея про-
дукта представляет собой, собственно, начало проекта, а коммерциа-
лизацию проекта можно приравнять к его окончанию. Между ними стоит
целый ряд маркетинговых действий, которые в своем соединении со-
ставляют весь проект.
Формулирование цели в рамках планирования выполняет много
функций408.
• Составление исходной базы для работы над проектом.
• Выделение целей как выражение коммуникации и координации
между вовлеченными в работу над проектом участниками.
• Активное формирование будущего.
• Усиление осознания срочности и увязка со временем.
• Налаживания основы для наблюдения и контроля.
В качестве разделов планирования можно привести следующее:
• Обеспечение работы над проектом.
• Планирование применения рабочей силы и распределения ответ-
ственности.
• Планирование выплат и расходов.
• Планирование информационной системы.
Одновременно с разработкой и подготовкой аналитической про-
ектной документации, которая касается логики хода, плановых аль-
тернатив и оптимизации применения ресурсов, следует поддерживать
244 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
гибкость планирования, что выражается в постоянной ревизии плани-
рования и вовлечении в процесс возможного изменения целей409. Таким
образом, значение придается не только выведению жесткой базы пла-
нирования с проектным структурным планом, планированием сроков
и хода, использованию персонала и планированию расходов, но и мяг-
ким факторам гибкого проектного планирования, выражающимся
в приспособлении к изменяющимся данным.
Присоединяясь к Дале, Мадаусс приводит ряд ошибок, которые
могут привести к зависанию при планировании410. В особенности пла-
нирование страдает тогда, когда у планирующего отсутствуют точные
знания о проекте, планирование происходит нереалистично, слишком
отстает от реальности, если на планирование отводится слишком мало
времени или если главное внимание обращается на извинения, a iге на
устранение ошибок.
К важнейшим плановым документам в разделе структурирования
проекта относятся:
• структура деления;
• проектный структурный план / описание содержания;
• техническая характеристика;
• описание рабочего пакета.
В разделе планирования сроков и хода работ особенно важны:
• планы по вехам;
• концепции столбиковых планов;
• сетевые планы.
В разделе планирования применения рабочей силы и планирова-
ния расходов важное значение имеют411:
• планы применения рабочей силы;
• планы расходов;
• планы промежуточного оттока средств;
• планы финансирования.
Необходимость эффективного и профессионального планирова-
ния вытекает из осознания того факта, что во время работы над проек-
том едва ли еще будут определяться расходы. Это происходит, как
правило, в фазе планирования412.
Проектный менеджмент должен следовать задаче разделения
проектной цели на частичные проектные цели, а точное планирова-
ние, в свою очередь, вновь переносить их на соответствующие спе-
циализированные подразделения или экспертов проектной команды.
Следует позаботиться о том, чтобы интегрировать затем частичные
планы в общую концепцию. Цели и частичные цели проекта выпол-
няют задачу413:
4. Точное планирование проекта
245
• ориентирования;
• селекции;
• координации;
• контроля.
Конкретизация цели включает в себя, как минимум, указание изме-
рения, в котором должна быть совершена соответствующая акция, в фор-
ме результата или действия; кроме этого, во временном измерении долж-
на быть определена продолжительность работы и самый крайний срок
окончания. Затем каждой цели в форме результата или действия присваи-
ваются значения расходов или платежей. Например, проводится плани-
рование проектных расходов, составление проектного бюджета4*4.
4.3.1. Планирование проекта,
ориентированное на цель — ЦОПП
Применяющимся во многих проектах методом формулирования
цели проекта считается основывающееся на «метапланировании» пла-
нирование проекта, ориентированное на цель (ЦОПП). Оно находит
особенно широкое применение при проведении комплексных проектов
и растягивается в определенных случаях на многие недели и месяцы.
Оно, например, в обязательном порядке проводится в проектах по тех-
ническому сотрудничеству в рамках распределения заказов Мини-
стерством по экономическому сотрудничеству (МЭС) с 1983 года.
Метод ЦОПП принимает во внимание отвод целей проекта от
большого числа занятых в проекте участников; он использует при этом
методы визуализации, чтобы сделать процесс проектного планирова-
ния наглядным и закрепить результат. Таким образом, из дискурсивно-
го начала через многие ступени постепенно вырастает всеобъемлющий
результат проектного планирования. Через ступени:
• анализа участников;
• анализа проблем;
• анализа целей;
• выбора альтернатив;
»обзора проектного планирования
проходит процесс планирования проекта. При этом возникает много
поводов для планирования проекта, ориентированного на цель, кото-
рое может быть обозначено как:
• предварительное ЦОПП;
• проверочное ЦОПП;
• партнерское ЦОПП;
• стартовое ЦОПП;
• изменяющее ЦОПП.
Ступени ЦОПП ЦОПП 1 «Предваритель- ное» ЦОПП 2 «Проверочное» ЦОППЗ «Партнерское» ЦОПП 4 «Стартовое» ЦОПП 5 «Изменяющее»
Отдельные шаги
1 Затраты времени в зависимости от вели- чины проекта 1 день 1-2 дня 2-5 дней 3-10 дней 3-10 дней
2 Участники планиро- вания (ответственные) Региональные отделения, важ- ные специализи- рованные отделы, ресурсный пер- сонал (МЭС, Кредитный банк) 4-7 человек Специализированные отделы, эксперты, ре- сурсный персонал - 3-7 человек PS. эксперты, партнер- ские учреждения (пред- ставители целевых групп), руководители бюро разработки проек- та, представители ком- петентного министерст- ва, представители не- мецкого посольства Проектная команд, PS, исполнители, представи- тели компетентного министерства, целевые группы, модератор текста проекта, руково- дители бюро разработки проекта Как при ЦОПП 4, допол- нительно, при необходи- мости, эксперты, PS, руководители бюро разработки проекта, модератор текста проекта
3 Концепционные возможности Большие Ограниченные0 Ограниченные0 Сильно ограниченные0 Большие
4 Анализ участников Ограниченная информация, назвать только основные группы Еще ограниченная ин- формация, но список должен быть как можно более полным, с допол- няющими указаниями для экспертов Интенсивный анализ Проверка и дополнение анализа у частников, оформление коопера- тивных отношений Проверка документации после ЦОПП 4 и допол- нение в случае необхо- димости, прежде всего при новой концепции
5 Анализ проблем и цепей Настолько объем- ный, насколько это необходимо, но не слишком де- тальный, отметить пробелы в информации Присоединение к ЦОПП 1. Но необхо- димо проверить наличие пробелов и указать, если требуется дополнение Ответы на открытые вопросы, оценка важно- сти проблем или целей Проверка и углубление имеющегося анализа, подготовка текущего наблюдения за ситуацией с проблемами0 Проверка ввиду возни- кающих проблем или предусмотренных изме- нений
Рис. 142. Отдельные шаги на отдельных ступенях ЦОПП415
6 Анализ альтернатив Раскрыть и оценить альтернативные способы начала проекта, насколько информация позволит сделать это Зависит от содержания заказа МЭС Если OZ и PZ недостижимы отрицательный результат проверки. При положительном результате проверка альтернатив проведения на уровне действий (ограниченных результатом) При необходимости на уровне действий, в зависимости от содержания предложения по проведению/заказа Провести, особенно при новых концепциях
7 ОбШЦШМИЕИашИ пцоеЫЗЮПП); обобщающее описание Вышестоящая цель, цель, результаты, никаких действий Предварительно сформулировать действия Обязательное определение вышестоящей цели, проектной цели, результатов, формулирование действий Утверждение действий, планирование операций и при необходимости детальное рабочее планирование внутри проекта Новая формулировка вышестоящей цели, цели проекта, результатов и действий
8 ОПП: предпосылки Сформулировать, если известны Как при ЦОПП1 Ясное определение внешних факторов, содействия третьих лиц, предпосылки для проведения проекта Создание плана мониторинга для предпосылок При необходимо- сти — формулировка предпосылок и плана мониторинга для предпосылок
9 ОПП: индикаторы и источники возможности проверки Нет Указать на важность, обсудить примеры Сформулировать главные индикаторы Сфо рм улировать в деталях - служат основой мониторинга При необходимости сформулировать в де талях заново
10 ОПП: количественный каркас Нет Грубая оценка Должно быть достаточно данных как основы для пред- ложений Детальное планирование, при необходимости для отдельных разделов работы Детальное планирование для нового старта
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами В 4. Точное планирование проекта
1) В данное время имеется поручение МЭС на проверку определенного проектного предложения.
2) В данное время имеется поручение МЭС на проведение сформулированного проекта, соглашение подписано, изменения
возможны только через новое соглашение между МЭС и исполнителями.
Продолжение рис. 142. Отдельные шаги на отдельных ступенях ЦОПП
248
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
4.3.2. Анализ участников планирования проектов,
ориентированного на цель (ЦОПП)
В анализе участников следует перечислить все заинтересован-
ные группы, учреждения и прочих вовлеченных лиц, которые могут
иметь значение для проекта. В данном случае можно учитывать со-
действующих, имеющих привилегии или пострадавших, которые мо-
гут представлять собой потенциал поддержки либо сопротивления
проекту. Через вовлечение интересов участников в более узком и бо-
лее широком смысле можно проанализировать как возможные шан-
сы, так и риски для проекта. Сам проект может, следовательно,
характеризоваться как последовательность отношений между под-
держкой и сопротивлением, которые представлены частично откры-
то, частично скрыто. Таким образом, люди и учреждения влияют пря-
мо или косвенно на успех проекта, и их следует учитывать при работе
над созданием проектного целевого плана.
4.3.3. Анализ проблем
Проблемы как выражение негативного состояния являются, соб-
ственно, поводом для инициации проекта. Таким образом, проекты
должны помогать преодолевать негативные состояния; они действу-
ют, как было изложено во вступлении, как инструменты для решения
проблем. Круг тем проекта выявляет, как правило, множество про-
блем, которые связаны друг с другом. Задачей анализа проблем явля-
ется установление основной проблемы, преодоление которой стано-
вится обычно главной задачей проекта. Однако выделение основной
проблемы может происходить только в процессе глубокого дискусси-
онного обсуждения, потому что одиночное рассмотрение индивиду-
альных интересов может, напротив, привести к селективному воспри-
ятию и к некорректной формулировке основной проблемы. Для
определения основной проблемы, чтобы выбор был сделан при учас-
тии и согласии всех участников, могут использоваться такие творчес-
кие методы, как «brainstoring», «brainwriting» или ролевые игры. Вы-
деление основной проблемы является решающим пунктом в рамках
целевого планирования проекта.
Основная проблема во время проблемного анализа получает по-
ложение поворотного вала. С одной стороны, друг за другом под
основной проблемой приводятся существенные и непосредственные ее
причины, с другой стороны, над основной проблемой представляются
существенные и непосредственные ее последствия.
4. Точное планирование проекта
249
причины
следствия
Рис. 143. Причинно-следственные отношения416
Причины и следствия основной проблемы исследуются по тому
же принципу, так что возникают многоступенчатые каузальные цепи
и ответвления.
Рис. 144. Встраивание основной проблемы
в причинно-следственную структуру417
250 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Проблемный анализ считается законченным, когда вскрыты с\ -
щественные причинно-следственные отношения круга проблем, что
происходит во время глубокого дискурсивного процесса в рамках пла-
новой группы.
Примером всеохватывающей иерархии проблем считается проб-
лемный анализ из проекта защиты от эрозии в Западных Гималаях
(Индия), который имел дело с гибелью леса и пастбищ (см. рис. 145).
4.3.4. Анализ целей
Наэтом этапе через смену формулировок меняется полюс информа-
ции из проблемного анализа, то есть негативное состояние проблемного
анализа превращается в позитивное, направленное в будущее состояние
анализа целей. Предваряющее его причинно-следственное отношение
проблемного анализа превращается в анализе целей в отношение цели
и средства. Теперь раскрываются не причинно-следственные отношения,
как в анализе проблем, а отношения цели и средства.
В качестве примера иерархии целей представленного ранее про-
екта защиты от эрозии можно привести следующий обзор (см. рис. 146).
4.3.5. Дискуссия об альтернативах
На этом этапе идентифицируются зачатки альтернативных реше-
ний проблем и выясняются, сравниваются, оцениваются и отбираю гея
альтернативные способы достижения цели (комплексы средства и цели).
Выбор альтернативы, попадающей в планирование, основывается,
например, на специфических рамочных условиях проекта, на доступ-
ности средств, на персональных ресурсах и внешних воздействиях.
4.3.6. Обзор планирования проекта
В обзоре планирования проекта (ОПП, project planning matrix)
проект всеобъемлюще описывается и характеризуется с точки зрения
планирования целей. Цель проекта охватывает при этом намеченные
воздействия или ожидаемую пользу как точно сформулированное со-
стояние в будущем. Цель проекта уже сама по себе способствует до-
стижению вышестоящей цели. Результаты формулируют также в по-
становке цели и заботятся о том, чтобы цель проекта была достигнута.
Это должно гарантироваться проектным менеджментом. Действия
и результаты вновь структурируются, нумеруются и выстраиваются
по отношению друг к другу. Всеобъемлющее описание в форме обзо-
ра проектного планирования воспроизводит основную структуру про-
екта в форме операционного отношения цели и средства. При этом
4. Точное планирование проекта
251
Рис. 145. Пример иерархии проблем4.
252 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проекта
4. Точное планирование проекта
253
действия вновь способствуют достижению результатов; результаты
являются необходимой предпосылкой для достижения целей проекта,
которое также является предпосылкой для достижения вышестоящей
цели420.
В обзоре планирования проекта эта взаимосвязь может быть
отображена в виде первого столбца, при этом следует вывести прове-
ряемые индикаторы и источники проверок или же предпосылки для
достижения проектной цели (рис. 147).
При определении предпосылок для достижения цели проекта сле-
дует ответить на вопрос, могут ли действия немедленно привести
к желаемому результату, или же вне рамок проекта должно наступить
какое-то событие, которое получает название предпосылки. Предпо-
сылки считаются необходимым условием для проведения требуемых
действий.
Кроме формулирования предпосылок, следует назвать индикаторы
и интегрировать их в обзор планирования проекта. Над индикатором
настолько подробно описывается содержание цели, что достижение цели
можно точно измерить в различные моменты времени. Индикатор каса-
ется времени, места, целевой группы и партнера по проекту. Он отра-
жает достижение проектной цели и подцелей с точки зрения качества
и количества. Нужно, чтобы индикаторы можно было объективно про-
верить и чтобы результаты проверки не зависели от людей, эту провер-
ку проводивших. Для этого следует установить, из каких информа-
ционных источников должна проводиться проверка индикаторов.
Необходимо распределить источники проверок между соответствую-
щими индикаторами.
После составления обзора планирования проекта нужно прове-
рить, может ли проектный менеджмент отследить и гарантировать до-
стижение определенных результатов и целей. Составленный обзор
планирования проекта, носящий сначала необязательный характер, дол-
жен быть подвергнут тесту на выполнимость. При этом нужно следить
за тем, чтобы менеджмент проекта состоял по возможности из различ-
ных людей, которые до этого ничего не знали о проекте, и чтобы они
заинтересовались проведением проекта. Большая сложность может за-
ключаться здесь в том, что незнакомые до этого друг с другом ответ-
ственные за проект люди практически ничего не знают о предпринятом
до этого третьими лицами планировании проекта и с трудом могут оце-
нить его выполнимость.
Последним шагом является определение количественного кар-
каса и значений (стоимости) отдельных действий (ресурсоориенти-
рованный план проекта). При этом финансовые средства выражаются
Гипотеза развития Описание Объективно проверяемые индикаторы Источники проверяемости Важные предпосылки
Если цель проекта, тогда вышестоящая цель Вышестоящая цель, достиже- нию которой способствует проект 1. Как мы, учитывая результаты анализа цели, можем сформу- лировать вышестоящую цель? Индикаторы достижения вышестоящей цели 9. Каким образом мы можем (если есть, то по целевым фазам, целевому содержа- нию) измеряемо определить содействие достижению вышестоящей цели? Залом- ни: качество, количество, время, при наличии - место и целевая группа 12. Какая база данных или какие разработанные или другим способом получен- ные документы имеются для подтверждения достижения цели? Для долговременного обес- печения целевых установок 8. Какие внешние факторы должны возникнуть, чтобы можно было гарантировать долговременное обеспече- ние достигнутого вклада в достижение вышестоящей цели?
Если результаты, тогда цель проекта Проектная цель 2. При помощи какой проектной цели (внутри управляемой ве- личины) мы существенно спо- собствуем достижению выше- стоящей цели? Индикаторы, которые под- тверждают успешное выпол- нение проекта 10. Каким образом мы можем (если есть, то по целевым фазам, целевому содержа- нию) измеряемо определить достижение вышестоящей цели? Запомни: качество, количе- ство, время, при наличии- место и целевая группа 13. Какая база данных или какие разработанные или другим способом получен- ные документы имеются для подтверждения достижения цели? Для достижения вышестоя- щей цели 7. Какие внешние факторы должны возникнуть, чтобы желаемый вклад в достиже- ние вышестоящей цели был действительно сделан?
Рис. 147 Выдержка из обзора проектного планирования4”
Управляемые величины Если действия, тогда результаты Результаты 3. Какие результаты (в их сумме и комбинации влияния) должны быть достигнуты, чтобы можно было добиться ожидаемого (цели проекта)? Индикаторы, которые подтверждают достижение результатов 11. Как мы можем (если есть, то по целевым фазам, целевому содержание) измеряемо определить целевые содержания для каждого отдельного результата? Запомни: качество, количество, время, при наличии - место и целевая группа 14. Какая база данных или какие разработанные или другим способом полученные документы имеются для подтверждения достижения результатов? Для достижения проектной цели 6. Какие важные предпосылки, не подвергающиеся воздействию проекта либо сознательно определенные как внешние факторы, должны возникнуть в связи с результатами 1, чтобы можно было достичь проектной цели?
Действия 4. Какие действия (так же как и комплексная связка мер) нужно выполнить в проекте, чтобы наступили результаты, определенные в 1-х? Количественный каркас/расходы для каждого отдельного действия 15. Сколько это стоит либо какой количественный каркас требуется (включая персонал в ЧМ), чтобы выполнить каждое действие? 16. Какие документы подтверждают денежные затраты, потребление или применение материалов, использование персонала и т. д.? Для достижения результатов 5. Какие важные предпосылки, не подвергающиеся воздействию проекта либо сознательно определенные как внешние факторы, должны возникнуть в связи с результатами 1-х, чтобы можно было достичь проектной цели?
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами 4. Точное планирование проекта
Продолжение рис. 147
256 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
в денежных единицах, а требуемые трудозатраты в так называемых
человеко-месяцах (ЧМ). Материальные средства перечисляются
и делятся на долговечное (инвестиционное имущество) и краткосроч-
ное имущество (материалы, горючее). Возникающие из этого значения
и количественные каркасы являются основой для калькуляции ком-
мерческого предложения и для составляемого затем проектного со-
глашения.
4.3.7. Плановая координация
В том случае, если создание плана проекта было поручено не-
скольким сотрудникам, работавшим над планом, то в последующем
изолированные планы необходимо интегрировать в общую концеп-
цию. Поэтому соответствующие координационные регулировки
должны быть предприняты в преддверии планирования, с тем чтобы
избежать нестыковок422. Координация может тогда осуществляться
между соответствующими точками пересечения или выполняться под
ответственным руководством координационного руководителя. Сту-
пени координации могут распространяться, опять же, на планирова-
ние и структуры нижней и средней рабочей плоскости или на общий
уровень (рабочий пакет координации, частичные координации, об-
щая координация)423.
В сфере изготовления, например, авиалайнера устанавливается
координационная программа, которая распространяет представление
координации на определенных партнеров по проекту, или на всех
участвующих, или на руководителя строительства авиалайнеров
(рис. 148)424.
В рамках планирования необходимо своевременно обеспечить то,
чтобы показатели и результаты, представляемые позже, соответство-
вали друг другу и совместно выказывали ключевой характер.
Таким образом, исключается «стыковочное рассогласование»
частичных результатов в производстве. Тем самым уже на стадии пла-
нирования требуется интенсивный коммуникационный поток, который
особенно работает тогда, когда партнеры по кооперации выказывают
мало опыта в общении друг с другом или когда степень новизны проек-
та достаточно высока.
Современные средства коммуникации, такие как телеконферен-
ции, электронная почта, компьютерная интегрированная обработка
информации и т. п., привели здесь в последнее время к значительному
прогрессу. Тем не менее все еще требуется личное согласование, свя-
занное с поездками, что соответствующим образом отражается на рас-
ходах по проекту.
4. Точное планирование проекта
257
BOHBifBp и возя хнаяжгэнэн и киПкиЛячив^ 5 < да о
ИХИКЕНИГобсВ XHHHB17 -ЬНЭНЖ17аН9}\ < Парт- нер
югэхвлияд ихоонгпок ЯоннэкяонвхэХ вяио<11эвн/в1га1вдияг ИЖЕИШдО ЕЯИМВНИУобсу < <
EirajLEJHatf вэоадоц виПяХбюноя да <
иэюоёохо ХИХЕИН К1ПГ шгндм ВЯИКВНИП’ОСку да <
иоюобояэ хияшн Kinr cifradx вяиквниДодьу да да
иаюонхсЬяои хняолэоах XHinXwH и воХпбоя иювь яояодооях вяиквниго&у о Q
яохэпоХ и яохвдчдХЕэб эинЕаотгэшхэи ‘юовб хинчиалига^эдио Ч1ГО(1Ш0Я ИЮГЗЭЬИКЕШПГобЕу 3 Парт- нер
ГНОУОКГЭНОИ И1ЧН1ХЭО4п ИИЯОЗЬИЯХЗ! ‘bloitowbo Bixaodu випв±<1ифно}{ 5 3
СФЕРА КООРДИНАЦИИ УРОВЕНЬ КООРДИНАЦИИ Уровень 1 (общая ответственность) включает прежде всего: • определение принципов проекта/инструкций и системных спецификаций • определение задач • сбор данных • системные тесты Уровень 2 (частичная ответственность) включает прежде всего: • выполнение задач, определенных уровнем 1 • сбор (для уровня 1) всех данных, необходимых для проекта и летной пригодности системы • техническая спецификация оборудования • приобретение оборудования • частичные тесты
Рис. 148. Координационная программа Airbus425:
AI — Airbus Industrie.
Партнеры — Airbus Industrie + страны A, В, D.
A, В, D — страны A, В, D.
17 Зак. 743
258 Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
4.3.8. Улучшение плана
Наряду с учетом однозначных факторов, которые могут привести
к неправильному планированию426, необходимо особенно указать на
Бооса и Доуяка427. Планирование проекта занимает у них центральное
место в общем менеджменте проектов.
Признается, что значение планирования в менеджменте проектов
как переоценено, так и недооценено. Слишком прямолинейно скон-
струированные механизмы планирования часто приводят к тому, что
присущая проектам собственная динамика не находит своего выраже-
ния. В особенности очень часто вместо учета системных отношений
применяется линейное мышление, и обратной переработке результатов
предпочитаются неподвижные механизмы планирования. Далее в пла-
нировании часто не хватает соответствующей ориентации на клиента
или пользователя, и оно ориентируется на главенствующие условия про-
изводства или потребности производителя. Поэтому неудивительно,
если соответственно спланированные проекты не попадают в цель. Боос
и Доуяк приводят примеры, из которых следует, что в иногда бывал
такой перерасход средств, как, например, при строительстве Оперного
театра в Сиднее на 1400% или при строительстве сверхзвукового само-
лета «Конкорд» почти на 1200%. Затраты на строительство многопро-
фильной больницы в Вене также превысили запланированные значения
более чем в 7,5 раза428.
С другой стороны, планирование все же недооценивается в его
действенности. Планирование ни в коем случае не относится только
к планируемой деятельности. План содержат также незапланирован-
ные реакции и тем самым оказывают влияние на результат проекта.
Вследствие этого планы могут быть поняты как символы, которые дают
информацию и сигналы для будущих действий и тем самым способ-
ствуют изменению действительности в настоящем. Планы являются
еще и элементами, которые привлекают внимание инвесторов и других
заинтересованных в проекте лиц, и здесь они могут иметь рекламный
характер.
Кроме этого, планы облегчают предъявление претензий к вовле-
ченным в проект участникам, потому что их предметом является ликви-
дация комплексности проекта. Боос и Доуяк приходят к обзору, кото-
рый связывает друг с другом плановые задачи, а также комплексность,
особенно социальную, и вырабатывает четырехпольную матрицу про-
екта, характеризующуюся следующими элементами:
• стандартные проекты;
• похожие и повторяющиеся проекты;
4. Точное планирование проекта
259
•возможные проекты;
• новаторские проекты.
Социальная сложность 8 5 Похожие и повторяющиеся проекты Новаторские проекты
.S е Стандартные проекты Вотможные проекты
закрытые открытые
Задачи
Рис. 149. Проектное портфолио
с измерениями социальной комплексности и характера задач429
В области новаторских проектов планирование само по себе вы-
ступает как комплексный процесс и имеет здесь соответствующую
высокую степень сложности. Напротив, анализ задач и комплексности
при так называемом стандартном проекте имеет более низкую степень
сложности, что заставляет планирование проявляться в качестве де-
терминистического, сталкивающегося с результатами и действиями,
достижение и выполнение которых можно предполагать достаточно
уверенно.
Учет этих четырех проектных карт должен быть полезен планирую-
щему, потому что он подвергает сомнению обязательность своего пла-
нирования. Стандартные проекты планировать легче, чем потенциаль-
ные новые, так же как и повторяющиеся или похожие проекты
получаются легче, чем новаторские и уникальные. Благодаря обратной
связи плановых значений с заданными можно извлечь уроки из акту-
ального планирования, и это поможет улучшить планирование на сле-
дующей ступени. Эта ступень может касаться следующего раздела про-
екта, но может, впрочем, также быть началом нового проекта. Здесь
стоит подчеркнуть необходимость соответствующего анализа
и использования в будущем организации, проектов, обучающих резуль-
татов. Также важен всеохватывающий анализ предпосылок, лежащих
в основе планирования проекта430. Лежащие в основе планирования
предпосылки, как это показывает матрица ЦОПП, имеют особое зна-
чение, потому что их возникновение связывается с определенными дей-
ствиями, а их невозникновение приводит к изменению плана или даже
может обусловить постановку проектной задачи.
Особенно критический характер носят так называемые киллер-
ные предпосылки; они касаются внешних факторов, возникновение
либо невозникновение которых может привести к остановке проекта
260 Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
(например, политический переворот, потеря кооперационной базы, рас-
торжение договора о проектном партнерстве и т. п.). Вследствие этого
нужно тщательно проверять всю совокупность лежащих в основе про-
екта предпосылок.
Далее необходимо подчеркнуть, что при детерминистических про-
ектах, у которых результат и достижение цели с самого начала хорошо
обозримы и управляемы, система целей может быть прояснена от носи-
тельно рано. При недетерминистических проектах или открытых про-
ектах результат и масштаб выполнения цели зависит от промежуточ-
ных результатов работы над проектом. В этом случае целевое
планирование должно носить ступенчатый временной характер, и его
нужно соответствующим образом приспосабливать к успеху проекта431.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
4.1 Назовите шаги точного планирования проекта.
4.2 Как можно приступить к решению проектной задачи?
4.3 Объясните разницу между фазами и результатами планирования.
4.4 Когда в соответствии с проверочным списком может проводиться точ- ное планирование проекта?
4.5 Разъясните «менеджмент by Objectives» с точки зрения его полезности для точного планирования проекта.
4.6 Объясните влияние таких измерений, как Мочь, Хотеть, Долженство- вать, на создание воли к проекту.
4.7 Назови те задачи, которые выполняют цели и частичные цели проекта.
4.8 Что понимается под планированием проекта, ориентированным на цель (ЦОПП)?
4.9 Покажите разницу между видами планирования проекта, ориентиро- ванного на цель, в возникновении и сопровождении проекта.
4.10 Объясните понятие иерархии проблем в планировании проекта, ориен- тированном нацель.
4.11 Какая взаимосвязь существует между иерархией проблем и выведен- ной из нее иерархией целей?
4.12 Назовите составные части обзора планирования проекта.
4.13 Как можно интегрировать частичные планы в общую концепцию?
4.14 Обобщите то, что можно узнать на основе анализа ошибочных планов.
4.15 Интерпретируйте комбинации из открытых или закрытых задач и социально высокой или низкой комплексности.
4.16 Отметьте особенности планирования проекта в новаторских проектах.
4.17 Что понимается под киллерными предпосылками в планировании про- екта?
4.18 Как следует планировать недетерминистические проекты?
5. Структуризация проекта— структурный план проекта (PSP)
261
5. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА —
СТРУКТУРНЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА (PSP)
5.1. ОСНОВЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Очевидно, что необходимость структуризации в управлении явля-
ется важным критерием проектной работы. Проекты в качестве комп-
лексных образований и в первый момент едва ли представляемых
замыслов в принципе должны начинаться, исходя из принципов анали-
за, дезагрегирования (подразделения) и агрегирования (объединения).
Этот шаг подразделения и объединения осуществляется как осмысленное
единство в структуризации проекта, которое находит свое завершение
в структурном плане проекта (PSP)432. Посредством структуризации
проекты становятся прозрачными, обозреваемыми, планируемыми и
управляемыми. Следует отметить, что наряду с определением цели струк-
турный план проекта представляет собой важнейший основополагаю-
щий документ проекта433.
Структуризация проекта и структурные планы проекта аналогич-
ны по форме и применению известным из производственной экономики
структуризациям в форме спецификаций, матриц прихода материалов и
прочим отчетным документам. Структуризация проекта связана с соот-
ветствующими трудозатратами и для средних проектов по исследова-
ниям и разработкам составляет приблизительно от 0,1% до 0,7% проек-
тных расходов. Расходам на структуризацию проекта можно
противопоставить целый ряд аспектов, касающихся ее эффекта,
которые включают следующие элементы434:
• полный учет всех разрабатываемых компонентов продукта;
• четкое согласование с заказчиком всех ожидаемых услуг и по-
ставок;
• полное определение всех подлежащих разработке в проекте
рабочих пакетов;
• создание приемлемой основы для объектно-ориентированной
координации проекта;
• основа для систематического анализа слабых мест и рисков раз-
работки проекта;
• основа для реалистичного расчета затрат по проекту и по всем
частям проекта или задачам;
• основы для осознанного контроля и управления проектом;
262 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
• основа для постоянной действительной прозрачности состоя-
ния проекта.
Следует отметить, что обеспечивается полное представление (об-
зор) о частных задачах и рабочих пакетах, распределение задач между
участниками проекта, закладывается основа для четкого и системати-
ческого упорядочения всех проектных расходов при финансовом пла-
нировании и что структурный план проекта может быть использован
для расстановки проектных вех, которые, в свою очередь, создают хо-
рошую основу для планирования сроков435. При этом структуризация
проекта осуществляется по фазам, которые также приносят определен-
ные результаты по структуризации и планированию (рис. 150).
Относящиеся к структуризации фазы планирования простираются
от определения задачи структуризации для различных этапов до утверж-
дения окончательного структурного плана. Следует иметь в виду, что
структурный план проекта ни в коем случае не представляет собой орга-
низационную диаграмму или органиграмму, несмотря на то, что в рас-
положении структурных элементов и имеется некоторая схожесть.
В принципе структурный план проекта может быть представлен на
основании следующих критериев437:
• построение (структура построения);
• процесс (структура процесса);
• основные условия (основная структура);
• прочие аспекты (смешанные формы).
Структурный план проекта, который в принципе представляет
собой вид взаимодействия элементов, состоит из подъединств различ-
ных уровней. В зависимости от выбранной терминологии система про-
екта может быть подразделена на главные системы, подсистемы, част-
ные системы, вплоть до рабочего пакета (рис. 151).
Иерархические уровни задач и подзадач могут быть представле-
ны более понятно посредством кодирования и нумерации (рис. 152)439.
В принципе три различные формы структурных планов проектов
будут отличаться друг от друга в зависимости от того, является ли структу-
ризация объектно-, функционально-или смешанно-ориентированной.
При объектно-ориентированной структуризации проекта учиты-
вается физическая форма разрабатываемых проектных деталей (напри-
мер, части агрегатов автомобиля, части конструкций здания, основа-
ния системы) (рис. 153).
При функционально-ориентированной структуризации проекта
учитываются различные классы деятельности (например, планирова-
ние, исполнение, тестирование, подготовка, строительство или проек-
тирование, изготовление, конструирование и т. д.) (рис. 154).
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
263
ФАЗЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
РЕЗУЛЬТАТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
1. Определение задачи
структуризации
Индивидуальная Работа
работа в группе
2. Выбор метода структуризации
Индуктивный метод
Дедуктивный метод
3. Проект предварительного
структурного плана
4. Определение структурных
элементов
1 I I II 1
1 1 1 1 1 1 1 1 F 1 1 1
II II
Индивидуальная Работа работа в группе
5. Проверка структурных элементов
— совместимы
— несовместимы
6. Построение окончательного
структурного плана
□ О □ й
Рис. 150. Этапы структурного анализа436
При смешанной структуризации проекта применяются как объект-
но, так и функционально ориентированные элементы (рис. 155,156)
В управлении проектом не существует такого структурного плана,
который удовлетворил бы все проекты сразу. Адекватный структур-
ный план проекта должен быть составлен заново для каждого проекта,
даже если, как описывается в другом разделе, существуют стандарт-
ные вспомогательные средства.
264
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Уровень О
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Рис. 151. Построение структурного плана проекта438
Рис. 152. Схематическое, пронумерованное представление
структурного плана проекта440
] Общая
задача
Частные
~] задачи
I первого
уровня
Частные
задачи
второго
уровня
Частные
задачи
третьего
уровня
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
265
Рис. 153. Объектно-ориентированный структурный план проекта441
Основное построение структурного плана проекта может быть
выполнено посредством правил и этапов, приведенных на рис. 157.
С помощью этого рисунка можно понять, что структурный план
состоит из различных структурных уровней, различных структурных
элементов и образуется в соответствии с вертикальными и горизон-
тальными структурными правилами. При этом структурный план про-
екта может иметь различный уровень детализации, который в широком
смысле зависит от следующих критериев446:
• продолжительность проекта;
• стоимость проекта;
• сложность проекта;
• возможность обзора процесса проведения проекта;
• риск проекта;
• организационное размещение проекта.
Рис. 154. Функционально-ориентированный структурный план проекта442
Рабочий пакет (АР) — это так называемый атом структурного
плана проекта, который является его самой мелкой единицей. Он может
рассматриваться как самая нижняя ступень диспозиции, контроля и раз-
граничения но задачам. Аналогичным образом рабочие пакеты могут
быть приписаны определенным рабочим местам и лицам447.
Рабочий пакет, следовательно, является единицей управления про-
ектом и характеризуется тем, что он представляет собой самую мелкую
«различимую» единицу работы, которая служит информационной ба-
зой для планирования сроков, расходов и ресурсов, требуе т на свое
выполнение в среднем около 2-3 месяцев, причем рабочие пакеты по
своему общему статусу обеспечивают содержательную информацию
о выполнении проекта448. Заказ-наряд на выполнение рабочего пакета
может иметь вид, представленный на рис. 158.
Затем составляется отчет по рабочему пакету, в котором сообща-
ется о выполнении рабочего пакета (рис. 159).
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
267
Рис. 155. Смешанно-ориентированный структурный план проекта443
Сбор сведений по общему состоянию проекта на основе отчетов
по рабочим пакетам обеспечивается, например, в соответствии с оцен-
кой, ориентированной на команду проекта, как представлено на
рис. 160.
Таким образом, мы получаем подробные описаний, относящиеся
к обозначению (титулу) проекта, определению предпосылок раз-
работки, определению количественных и качественных показателей
работ и ожидаемым результатам. Детализация рабочих пакетов завер-
шена, если организационному рабочему месту (службе) со всей ответ-
ственностью может быть поручена реализация. У правление проектом
после этого освобождается от дальнейшей координации, поскольку от-
ветственность передается исполнителю рабочего пакета453. Кроме того,
268
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Рис. 156. Примеры структуры PSP444
I
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP) 269
Структурные элементы
Рис. 157. Построение структурного плана проекта445
должно обеспечиваться минимальное требуемое количество времени
на один рабочий пакет по отношению к общему времени разработки
проекта так, чтобы смогли быть своевременно предприняты эффектив-
ные управленческие мероприятия, например, в форме замены исполни-
телей, передачи ответственности другим лицам и т. д. Аналогичным
образом сумма расходов по рабочему пакету должна быть низкой по
сравнению с общей стоимостью проекта, с тем чтобы и в этом случае
имелась возможность управления.
Требуемое соотношение между объемом времени и расходов ра-
бочего пакета к объему времени и расходов всего проекта должно ле-
жать в пределах около 1-5%454. При больших сроках выполнения про-
екта для отдельных его фаз могут быть составлены собственные
структурные планы, вместо того чтобы на весь срок проекта использо-
вать один структурный план. В этом случае говорят о подпроектирова-
нии (рис. 161)455.
Кроме того, целесообразным показал себя подход, при котором
верхние уровни структуризируются как объектно ориентированные,
а нижние-как функционально ориентированные457. Структуризация
проектов зависит, в частности, от следующих факторов:
— t Заказ-наряд
Имя № комнаты Телефон
Исполнитель заказа Дата:
Заказчик
Ответственный за рабочий пакет (АР): № рабочего пакета (АР):
Описание работ
1 [лаковое задание 1 —
Срок начала: Срок окончания: Бюджет расходов: Сроки просмотра:
Подпись заказчика (AG): Подпись исполнителя (AN): Недействителен с: Заменен на: Подпись заказчика (AG): Подпись исполнителя (AN):
Рис. 158. "Заказ-наряд на выполнение рабочего пакета4'1’
Отчет по рабочему пакету Дата: №
Руководитель проекта: АР № Срок начала:
Сумма заказа-наряда: Ответственный за АР: Срок окончания:
Исполнитель заказа: Орган, исп.:
Описание работ
Плановое задание
Плановые расходы: Фактические расходы: Остаток: Оценка: Остаток: Оставшийся срок действия: Окончательный срок: Ресурсы:
Оказание услуг, оказанные до сего момента услуги До следующего отчета Оставшиеся услуги
Профессиональный риск Риск по срокам Риск по расходам
["Подпись AN | Подпись ответственного АР
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами 5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
Рис. 159. Отчет о рабочем пакете450
272 III. Планирование, осуществление, контроль и управление прав)
В соответствии с горизонтальным правилом, то есть разделением
на производственные компоненты (объектное ориентирование), разделе-
нием по фазам (логическое ориентирование) и разделением по проект-
ным функциям (функциональное ориентирование), обеспечивается струк-
туризация проекта по одной из названных форм. На каждом структурном
уровне применяется соответственно только один тип этих структурны?
элементов (рис. 162).
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
273
<Подпроект из 3 частей>
Рис. 161. Главный проект и подпроектирование456
Рис. 162. Вывод структурных правил453:
• строго соблюдать структурное правило каждого структурного уровня;
• на каждом структурном уровне полнота (комплектность) должна быть
проверяемой;
• последовательность структурных правил в зависимости от поставленной
задачи;
• не более 6 структурных уровней
18 Зак 743
274
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Согласно горизонтальному структурному правилу, использоваться
может только один тип классификации на ступень, в то время как при
вертикальном структурном правиле может обеспечиваться структури-
зация на различных уровнях. Выбор горизонтального правила для каж-
дой ступени должен соответствовать цели структуризации, учитывать
особенности проекта, обеспечивать обнаружение отсутствующего эле-
мента, обеспечивать минимальную частоту изменений и соответство-
вать ожиданиям плановиков45’. Поскольку вертикальная последова-
тельность структуризации генерирует планы, которые содержат как
объектно ориентированные, так и процессоориентированные структур-
ные уровни, смешанно ориентированное представление структурного
плана считается в данном случае нормой.
Цели структуризации проекта могут иметь и более сложные фор-
мы и зависят, в частности, от следующего460:
• выявление неясностей при определении цели;
• обеспечение прозрачности проекта;
• создание предпосылок для целенаправленного планирования
и управления проектом;
• выявление и разграничение технических и экономических рис-
ков проекта;
• выявление самых тяжелых задач;
• разграничение диапазонов ответственности при разработке проекта;
• распределение задач по исполнителям;
• создание предпосылок для эффективной координации всех участ-
ников процесса выполнения проекта;
• выявление необходимых ресурсов и специальных знаний.
На основе этого перечисления очевидно, что структурный план
проекта фактически играет центральную роль в управлении проектом.
Его можно назвать позвоночником управления проектом. Информация,
которую предоставляет структурный план проекта, используется и дру-
гими службами управления. Особенно это характерно для планирова-
ния отдельных задач:
• планирование процесса;
• планирование расходов:
• планирование стоимости;
• калькуляция;
• планирование сроков;
• планирование производительности;
• анализ рисков.
Не только для планирования, но и для управления необходим
структурный план проекта, например, при выдаче рабочих пакетов,
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
275
передаче подзаказов, обеспечении сообщений о готовности, составле-
нии проводок по позициям расходов, а также при составлении отчетов
и документации.
Значение структурного анализа и структуризации проекта для
остальных фаз и видов деятельности в управлении проектом очевид-
но. Так, структурный план проекта играет центральную роль не толь-
ко при планировании, но и сохраняет ее при контроле и управлении
(см. рис. 163)461.
Очевидно, что процессе- или функционально ориентированные или
смешанно ориентированные структурные планы имеют значение для
отраслей информационных систем управления проектами (рис. 164).
Процесс структурного планирования осуществляется на основе
постановки следующих вопросов:
• Что поставляется?
• Какие вспомогательные средства используются?
• Какие виды деятельности ведутся?
• В какой последовательности ведется деятельность?
• Каких затрат требуют работы?
• Когда работа будет проведена?
• На основании чего проводится проектная работа?
Эти связи станут очевидны из рисунка 165.
Однако структуризация проекта и составление структурного пла-
на проекта имеют границы. Структурный план проекта в широком смыс-
ле- это статическое представление выполняемых рабочих пакетов. Он
только в ограниченной степени отражает действительную сложность
и динамику проекта. Динамические соотношения становятся очевид-
ными только тогда, когда обеспечивается точное исполнение процес-
сов и последующих операций в плане процесса, а также оценка затрат
на рабочие пакеты. Кроме того, необходимо распределение сроков
и значений требуемых мощностей при планировании сроков структу-
ризации, с тем чтобы получить динамические элементы466.
Таким образом, структурное планирование является только
формальным вспомогательным средством управления проектом и не
описывает специального содержания структурных элементов. На-
пример, при инновационных проектах может быть проведена полная
структуризация, которая, однако, ни в коей степени не передает и не
предупреждает фактических содержательных проблем в частных эле-
ментах (например, рабочий пакет). Возможно, как раз рабочие паке-
ты и являются нереализуемыми и не могут также способствовать при-
нятию проектного решения, что из структурного плана проекта никак
не следует.
276
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
кииэшэй ЭИНЭДЖОХВЦ X X
кийноЦэфноя кин -oVaaodn вяинхэх X X
кинэиавсШХ ВЛИНХ9Х X X X
вмноПо X X
ими яэиоц X X
AL'iaoclii он киггекйофни X X X X X
ВаХЗЭЬЕЛ эинэвэиээдо X
КИНВЯОЙИНЕНШ iroiaw иояэхаэ X X X X X X X X
яояэий ешгвну X
ьйГве кийЕяифипэиэ X X
вхжойп эээПойи иингефоц X X X
СИ1П8НВ Hi4HdXxMXdj.3 X X X X X X X X X X
Методы Задачи Анализ поставленной задачи | | Оптимизация альтернатив решения i | Оптимизация выбранной концепции | Оптимизация сроков разработки/расходов | Сокращение рисков разработки | | Сокращение рисков нереализуемости | | Сокращение рисков необеспеченна качества | Планирование сроков процесса | i Планирование расходов | Планирование услуг | Постановка частных задач | Контроль сроков | Контроль расходов | ! Контроль услуг | i Управление ходом проекта I Руководство сотрудниками | Координация | Принятие решений | Информация и составление отчетов |
ПЛАНИРОВА НИЕ КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНИЕ
Рис. 163. Разделение методов на задачи управления проектом4"'
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
277
Планиро-
вание
Частные
заказы
---------- Согласования
Рис. 164. Структурный план проекта в качестве основы
для планирования и контроля проекта461
Контроль
и
управ-
ление
Разработка собственно структурных планов в случае детерми-
нированных проектов может быть реализована в виде отдельных ра-
бот, а в случае недетерминированных проектов, например инноваци-
онных, лучше составлять структурные планы при работе в команде.
Для этого при структуризации проектов можно использовать мастер-
ские. В принципе нужно иметь в виду, что, с одной стороны, к струк-
туризации проектов можно подходить дедуктивно, а с другой — ин-
дуктивно. При дедуктивной структуризации элементы структурного
плана определяются на основе так называемого top-down approach
(подход «вверх-вниз»). Тогда снова возникает вопрос, из каких подэ-
лементов состоят элементы более высоких ступеней. На нижнем уров-
не ставится вопрос, какие задачи должны быть решены конкретно при
разработке элемента.
При индуктивном подходе возможные элементы плана определя-
ются «творческим» путем, например с помощью интуитивно-креатив-
ного способа. Таким образом, дедуктивный метод характеризуется
высокой степенью систематики, в то время как индуктивный метод дает
большее пространство для творчества467.
278
Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Рис. 165. Этапы структурного планирования4''4
В практике управления проектами оба метода широко комби-
нируются. Сначала разработка плана начинается с индуктивного
сбора возможных структурных элементов, которые затем группиру-
ются в систематические структуры. В заключение дедуктивным спо-
собом обеспечивается составление структурного плана проекта, на-
пример, с помощью листов проверки. При поэтапной разработке
структурного плана проекта посредством использования методов
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
279
визуализации и модерации план составляется в соответствии со сле-
дующими этапами*8:
• разложение всего плана на «обозримые» участки планирования
(частные проекты, области задач и т. д.);
• определение данных на структурный элемент, степени детализа-
ции и структурного правила (горизонтальное и вертикальное);
• сбор требуемых структурных элементов, например, результирую-
щих компонентов, рабочих пакетов и т. д.;
• построение систематической структуры плана;
• дедуктивная проверка структуры сверху вниз;
• документальное оформление и утверждение плана ответствен-
ными лицами проекта;
• построение и применение процедур изменения, которые должны
быть переданы в другие частные планы.
Поскольку процесс структуризации проекта требует в целом боль-
ших затрат труда и характеризуется высокой сложностью, для опреде-
ленных областей применения, например для строительных проектов,
имеются стандартные структурные планы, которые могут рассматри-
ваться как исходная база для индивидуального составления специали-
зированного с труктурного плана проекта’'9. На практике хорошо по-
казали себя листы проверки, которые могут быть использованы по
меньшей мере как пособие по разработке общих структурных планов.
Они, в частности, используются в проектах, имеющих аналогичную
структуру (проекты монтажа, стандартные проекты). Они могут при-
меняться всегда, когда проект не характеризуется высокой степенью
новизны и уникальности.
Этапы разработки структурного плана проекта при прохождении
различных проектных фаз (концептуальная фаза, фаза определения,
фаза разработки) обретают повышенную конкретику. В то время как
при концептуальной фазе конкретизация планируется только в частных
проектах, в фазе определения (дефиниционной) может быть обеспечено
дальнейшее группирование. На фазе разработки обеспечиваются точ-
ные описания рабочих пакетов.
В результате успешной структуризации проекта можно обеспе-
чить распределение задач по всему плану проекта. Посредством под-
проектов задачи распределяются по ответственным службам. Под-
проекты интегрируются, в свою очередь, в планирование сроков,
которое содержит соответствующие визуальные символы для выпол-
нения работ.
Структурный план проекта как продукт проектного планирования
служит основой для планирования, выполнения и управления проектом4”.
280 ///. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Концептуальная фаза Фаза определения Фаза разработки
5.2. ПРАКТИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Необходимость структуризации проекта имеет неограниченное
число доказательств в теории и на практике. Так, например, при вы-
полнении строительных проектов структурный план проекта является
руководством для472:
• технических условий;
• перечней работ и услуг, подлежащих исполнению;
• планов по срокам;
• планов по расходам;
• контроля хода выполнения проекта;
• составления отчетов;
• классификации документации;
• баз данных для проекта.
Согласно Старку, при проектировании высотных зданий можно
полностью использовать стандартные структурные планы, которые
могут быть индивидуально откорректированы. Может быть обеспече-
но управление планом проекта, которое в основном занимается расхо-
дами и сроками, а также прозрачным представлением проекта. Кроме
того, оформление сквозной документации по проекту может произво-
диться в соответствии со структурным планом.
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
281
Ориентация на рабочие пакеты обеспечивает вместе с этим эф-
фективный контроль планирования и управления, чтобы удостоверить-
ся в том, что основные элементы проекта учитываются в достаточной
степени.
Рис. 167. Структурный план проекта уровней 1-3473
Из данного рисунка видно, как производится структуризация про-
екта согласно DIN 276.
И в фармацевтической промышленности при разработке проек-
тов используются структурные планы, причем общий проект по всем
фазам формируется в едином структурном плане. При этом и на самом
низком уровне используются рабочие пакеты, выполнение и системати-
ческое составление которых обеспечивает создание досье регистрации
при разработке лекарственных средств. Оно предоставляется в обще-
ственных местах, с тем чтобы можно было получить разрешение на
введение (лекарства) на рынок475. Вместе с тем предпринимается син-
хронизация структурного плана проекта с сетевым планом проекта при
планировании сроков.
Структурный план проекта (work breakdown structure) служит также
для получения данных для расчета стоимости.
При структуризации технических проектов используются как
эмпирические, так и концептуальные подходы.
282 Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Уровень 3
Уровень 4
Уровень 5
Уровень 6
Рис. 168. Структурный план проекта уровней 3~6171
При эмпирическом подходе при структуризации и планировании
проектов используются планы и файлы уже разработанных аналогич-
ных проектов и стандартные структуры, которые впоследствии допол-
няются и изменяются476.
Рис. 169. Эмпирическое планирование структуры177
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
283
При концептуальном подходе на передний план выходит, в част-
ности, инновационный характер проекта и структуризация проекта
проводится индивидуально, в привязке к проекту.
Концептуальное планирование структуры
Главная идея Проект новый
Стандартные структуры Не используются
Преимущество Структура подходит к проекту
Недостаток Требует много времени
Следствие Небольшой риск
Рис. 170. Концептуальное планирование структуры4711
Комбинация понятий сложности разработки проекта и сложнос-
ти предмета проекта показывает, что высокосложные проекты и ком-
плексные разработки требуют особой структуризации проекта. Если
бы проекты не были сложными или их разработка была соответствен-
но простой, можно было бы всегда применять стандартные структур-
ные планы. Понятно также, что при эмпирической структуризации на
передний план выступают отдельные плановики проекта, в то время
как при концептуальной структуризации вследствие сложности и на-
личия смежных дисциплин требуется команда.
Подход Эмпирический Концептуальный
Кто? Партнер по проекту специальные отделы) (+ руководство проекта) Плановик проекта Специальный отдел КОМАНДЫ Руководство проекта
При помощи чего? Имеющиеся планы Лекционные плакаты Доска
Как? Корректировка • Вычеркивание • Дополнение Мастерские Обсуждения
Обработка и представ- ление Компьютерная графика Компьютерная графика
Рис. 171. Разработка структур179
284 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
5.3. СТАНДАРТИЗАЦИЯ
СТРУКТУРНЫХ ПЛАНОВ ПРОЕКТА
lilll
Sill
1^
Чтобы при структуризации проектов сократить затраты труда,
целесообразно применять стандартные формы структуризации. При
этом на первом этапе используются регламенты и принципы, пред-
..
ставляющие, с одной стороны, широкие возможности для привязки, а
с другой — большое пространство для действия. На втором этапе
применяются приоритетные модели, которые, например, могут быть
взяты из уже реализованных проектов.
В результате этого получают так называемые образцовые струк-
турные планы и образцовые рабочие пакеты.
На следующем этапе находят применение модульные системы,
причем многообразие рабочих пакетов может войти в качестве возмож-
ного выбора в структурные планы проекта. Посредством соответ-
ствующей комбинации обеспечивается специфический структурный
план проекта, включая соответствующие рабочие пакеты. На следую-
щем этапе могут использоваться стандартные структурные планы
проекта (SSP), которые имеют характер «планов выдвижных ящиков».
Если имеет место совместимость с планом процесса выполнения, стан-
дартный план структуризации может бы ib использован и на следую-
щем этапе в виде так называемого станд щтного плана проекта (SPP).
Эти модели, представленные Хирцелем для стандартизации структур
проектов, могут быть проиллюстрированы нижеприведенной последо-
вательностью.
5. Стандартный проектный план
4. Стандартный план структуры проекта
Этапы стандартизации
3. Модульная система
2. Эталонная модель
I
1. Принципы и регламенты
ни
Рис. 172. Этапы стандартного проектного плана
При учете и применении этих «этапных» элементов однажды раз-
работанный структурный план может быть использован и для других
проектов и он необязательно должен снова разрабатываться заново.
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
285
5.4. ПРОЧИЕ АСПЕКТЫ
СТРУКТУРНОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
Структурный план проекта является неотъемлемой частью управ-
ления проектом. Проекты уже на этапе планирования требуют все-
объемлющего и подробного структурирования, поскольку из получен-
ных благодаря этому данных могут быть сделаны выводы и определены
исходные значения для остальных важнейших элементов проекта. Так,
наряду с «чистой» структурой работ (что должно быть сделано?) может
быть получен ответ на вопрос, что должен сделать каждый (структура
полномочий).
Затем обеспечивается структуризация на уровне объектов (что
должно возникнуть?), а также локализации (где это должно произойти?).
Наряду с этим возникает вопрос о размере расходов (какие расходы и
в каком размере предстоят?)481.
Таким образом, структурный план является ядром проекта, по-
скольку получаемые на его основе данные могут быть комбинированы
и приведены в соответствие так, чтобы проект можно было предста-
вить и в структурном, и содержательном аспекте.
В качестве основных правил структуризации можно назвать сле-
дующие482:
1. Для проекта должны быть сформированы замкнутые, по воз-
можности всеобъемлющие и цельные, понятные и просто сгруппиро-
ванные, показывающие приоритеты и согласованные с носителем
(субъектом) решения целевые структуры.
2. Для проекта должна быть сформирована ориентированная на
общие цели, соответствующая мультидисциплинарным задачам, функ-
ционально и технически сгруппированная, распределяемая по облас-
тям ответственности объектная структура.
3. Для проекта должна быть сформирована сбалансированная
детализированная, сгруппированная по частям объектов и областям
ответственности, обеспечивающая демонстрацию промежуточных ре-
зультатов, составленная из контролируемых периодов операционная
структура.
4. Для проекта должны быть сформированы отражающие харак-
теристики планирования и реализации, состояние снабжения, согласо-
ванные с объектной и операционной структурами, имеющие четкое пред-
писание ответственности специалистам и изготовителям структуры
расходов. что соответствует требованию составления ресурсно ориен-
тированного структурного плана проекта.
286 Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
------------------------------------------------------------------____
Таким образом виден метод, по которому можно от целевой струк-
туры дойти до объектной, операционной структур и до структуры рас-
ходов. Структуризация проекта касается многих размерностей проек-
та, которые посредством проектной цели ведут к назначению проекта
и к деятельности, а также связанным с этим расходам.
Структуризация проекта обеспечивает составление плана-графи-
ка, например в виде сетевого плана483.
План проведения содержит в этом случае все существенные ра-
бочие пакеты и рабочие результаты проекта. Таким образом, струк-
турный план проекта со временем приводит к большей детализации
проекта.
Ход выполнения
проекта еще не
структу-
рированный
Возрастающая структурируемость процесса
Отправная точка планирования
Рис. 173. Отправные точки для системы планирования^4
Посредством предписания идентификационных номеров элемен-
там структурного плана проекта и их отношения с определенными
фазами (R — реализация; I — интеграция; D — делегирование) или
кодирования технологии (HW—аппаратное обеспечение; SW — про-
граммное обеспечение; HS — интеграция аппаратного и программного
обеспечения) можно перейти к содержательному структурному плану
проекта (рис. 174).
Очевидно, что структурные планы проекта при соответствующей
проработке имеют высокую информационную содержательность. Исход-
ные данные структуризации проекта в различной форме, например с клас-
сификацией по объектам, видам деятельности или пространственным
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
287
Рис. 174. Структура проекта с определениями4^
элементам, приводятся в соответствие и составляются в целесообразные
структурные компоненты, что впоследствии может быть обработано
базами данных по проекту486. Подход характеризуется тем, что проект-
ные элементы определяются на основе иерархического и проектно-спе-
цифического группирования, что позволяет объединить в группы элемен-
ты с одинаковыми основными признаками. Благодаря такому подходу
комбинируются так называемые родовые структурные планы проекта.
На основе этого может быть обеспечено составление структурных пла-
нов проекта посредством компьютеризованных процессов487.
Структуризация проекта необходима не только для управления
сроками, расходами или организацией, она имеет решающее значение
и для выполнения управления договорами (рис. 175)488.
Для отдельных рабочих пакетов, которые формируются на основе
структурного плана, описываются и определяются в рамках управле-
ния договорами489:
• услуга;
• ответная услуга;
• сроки;
• интерфейсы (точки пересечения);
• распределение рисков;
• права вмешательства.
Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
288
Каталог услуг,
журнал обязанностей,
договорные докум.
Системы управления
проектом IPM
Структурный план проекта
Организационный план
[дополнительные требовани
| Информационные системы |
[ Организационное регулирование
| Регулирование затрат
| Отслеживание затрат
Планирование затрат
[ Регулирование сроков
Г Отслеживание сроков ~
Планирование сроков
Общий
план-график
Бюджет
Организация
проекта
Договорные
основы
Учреждение для
заключения договоров
База данных договора
и договорная сетка_____
Рис. 175. Система 1РМ: модули управления проектом4*3
Посредством эффективной структуризации проекта при управ-
лении договорами можно обеспечить возможности выполнения как
рутинного текущего бизнеса, так и специальных сделок в виде до-
полнительных требований и прочих притязаний. Предпосылкой для
работы управления договорами является все же детализированное
и надежное разграничение соответствующих элементов в виде час-
тичных структур и рабочих пакетов, как это следует из структури-
зации проекта. Следует отметить также решающее значение струк-
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
289
туризации проекта для контролирования проектных расходов и про-
екта в целом.
Например, могут быть использованы установленные на основе
структурного плана кодировки, которые могут иметь различную при-
роду490. При одинаковой структуризации проекта (как, например, в стро-
ительстве) связанные с кодированием данные, например расходы,
количественные структуры и т. д., могут быть использованы для дру-
гих проектов аналогичного характера. Отсюда могут быть, в свою
очередь, выведены плановые показатели проектных расходов. Шел-
ле предлагает следующее детализированное представление структур
проекта, обеспечивающее минимальную базу данных по проектным
расходам:
• краткий титул;
• описание работы;
• имя и адрес оферента;
• дата начала работы;
• срок исполнения работы;
• место исполнения;
• количество закупаемых единиц;
• трудозатраты (час) по категориям;
• стоимость материалов;
• стоимость приборов;
• прочие расходы;
• специальные условия, например, вид договора, требования
к надежности;
• вес, объем и т. д.
На основе этой детализации можно произвести стоимостную оцен-
ку, причем нельзя упускать из виду, что в дальнейшем могут возник-
нуть проблемы согласования цен (индикация цен) и представления слиш-
ком высоких или слишком низких значений стоимости (AusreiBer —
беглец)4’1. Посредством систематического сбора стоимостных данных
по проектам можно использовать опыт и стоимостные показатели замк-
нутых проектов, которые могут быть пригодными и релевантными для
будущих проектов. Кроме того, новые аналогичные проекты можно струк-
турировать так, что будут частично использованы стоимостные дан-
ные более старых проектов.
Таким образом, стоимостные данные замкнутого проекта могут
комбинироваться со структурным планом новых проектов при оценке
расходов492. При этом следует учесть, что число категорий, которые
используются для оценки расходов, не слишком велико и что собирае-
мые и анализируемые данные являются фактическими.
19 Зак. 743
290 Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Структурный план проекта является вместе с тем основой для
контролирования проекта, поскольку с его помощью могут быть опре-
делены, проконтролированы и отрегулированы все запланированные
и выполненные частные задачи4’3. Следовательно, контролирование
проекта должно основываться на структурном плане проекта, с тем
чтобы можно было обеспечить соответствующую инженерную раз-
работку проекта, управление сроками и мощностями, коммерческое
и административное обслуживание проекта, а также оценку прогресса
проекта, включая оценку расходов и производственных отношений
(рис. 176)4’4.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
5.1 Для чего необходима структуризация проекта?
5.2 Назовите аспекты эффективности структурирования проектов.
5.3 Назовите этапы структурирования проектов.
5.4 Как можно в принципе представить структурный план проекта?
5.5 Покажите отношения между элементами проекта вплоть до рабочих пакетов.
5.6 Назовите различия между объектно- и функционально ориентирован- ным структурным планом проекта
5.7 Какие факторы определяют степень детализации структурного плана проекта?
5.8 Расскажите о рабочем пакете как о самой мелкой обслуживаемой единице структурного плана проекта.
5.9 Что понимается под проектированием?
5.10 Назовите цели структуризации проектов.
5.11 Объясните зависимость между структурным планом проекта и проектными фазами.
5.12 Покажите практическое различие между эмпирическим и концептуальным структурным планированием.
5.13 В какой степени могут использоваться стандартные структурные планы проекта?
5.14 Объясните зависимость между структурным планом проекта и управлением договорами.
5. Структуризация проекта — структурный план проекта (PSP)
291
Рис. 176. Планирование хода выполнения и сроков495
292 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
6. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРФЕЙСАМИ
Элементы структурного плана проекта, например в виде части чных
проектов или рабочих пакетов, требуют компоновки в горизонтальной,
вертикальной или даже в диаметральной форме. После проведения дезагре-
гирования (подразделения) при планировании обеспечивается агрегиро-
вание так, что имеющиеся элементы компоновки должны быть согласова-
ны между собой для обеспечения интегрируемости. Таким образом, надо
сделать так, «чтобы штекер подходил к розетке». В техническом управ-
лении проектами отсюда вытекает задача беспрепятственного обеспече-
ния многообразия интеграционных возможностей. Для этого необходимо
независимое управление интерфейсами, также называемое управлением
местами стыка или interface management496. Размерностями управления
интерфейсами являются, в частности:
• технический вид;
• персональный или человеческий вид;
• культурный вид.
Техническое управление интерфейсами имеет место, если интег-
рируемые элементы должны обеспечивать, в частности, технические
стандарты и совместимость; например, мощность электрического гене-
ратора должна соответствовать потребностям в напряжении соответ-
ствующих потребителей, или размеры и вес конструктивных деталей
должны соответствовать определенным плановым значениям. Для тех-
нического управления интерфейсами должны быть приведены в соот-
ветствие механические, электрические и электронные места стыков497.
Механические места стыков подразделяются, в частности, на:
• размеры;
• веса;
• опорные точки;
• точки крепления;
• полости и допуски;
• температурные переходы.
Электрические и электронные места стыков можно подразделить на:
• мощность;
• напряжение;
• характеристику сигнала;
• выключатель;
• штекерный контакт;
• кабельное соединение;
• заземление.
6. Управление интерфейсами
293
Мадаусс приводит примет когда в судостроении при строитель-
стве фундамента для двигателя должны соблюдаться точные размеры
корабля, которые, естественно, к моменту планирования должны иметься
в распоряжении. Он упоминает также досадное падение ракеты-носи-
теля, которое произошло из-за того, что при строительстве одной части
ракеты в Италии, а другой — в Германии не было учтено, что буквы «р>
в итальянском языке не существует. В связи с этим были неправильно
сконструированы штекерные контакты между ступенями ракеты, след-
ствием чего явилось падение ракеты на старте.
Наряду с техническим управлением интерфейсами следует поза-
ботиться о том, чтобы выполняемые, в особенности в нетехнических
проектах, работы как горизонтально, так и вертикально были рассчи-
таны на соответствие требованиям внутренних клиентов, как получа-
телей проектных услуг. Здесь имеет место так называемое персональ-
ное управление интерфейсами, с тем чтобы не возникали конфликты
или чтобы выполняемые рабочие пакеты были приемлемыми. Здесь
в первую очередь менеджмент проекта должен посредством формаль-
ных и неформальных контактов сблизить всех участников проекта так,
чтобы на более поздних этапах не возникали расхождения4’8.
Такой подход имеет особое значение и для области «межкультур-
ного» управления проектом, если над проектом работают представите-
ли различных деловых и жизненных культур. Здесь посредством свое-
временного сенсибилизирующего обучения необходимо работать над
взаимной терпимостью. Менеджменту проекта в этот момент необходи-
мо также следить за тем, чтобы настроение при проектировании не па-
дало ниже критического предела. Менеджмент проекта в этот момент
должен обеспечивать управление настроением. Генерируемое менедж-
ментом проекта чувство локтя должно быть тем больше, чем больше
обнаружено человеческих и культурных различий и барьеров. В осо-
бенности это касается межнациональных проектов с представителями
многих наций и различных культур.
В техническом, а также в нетехническом управлении интерфейса-
ми существуют, таким образом, следующие задачи:
1 . Локализация интерфейсов.
2 . Обеспечение «миролюбия» пограничных элементов интерфейса.
3 . Контроль интерфейсов с целью обеспечения соблюдения всеми
участниками интерфейса норм и ожидаемого поведения.
Очевидно, что для успешного управления интерфейсами должны
использоваться, в частности, методы и средства коммуникации.
Это может быть осуществлено, например, в виде брифингов
и дебрифингов, то есть коротких встреч участников управления
294 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
интерфейсами, посредством контроля хода выполнения, а также путем
установления и контроля ранних сигналов предупреждения. Наряду с
внутренним управлением интерфейсами участниками проекта могут
быть также использованы независимые комитеты и контрольные ко-
миссии.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
6.1 Какими размерностями характеризуется управление интерфейсами проектов?
6.2 Назовите места стыков в техническом управлении интерфейсами.
6.3 Покажите различия между горизонтальными и вертикальными интерфейсами.
6.4 Что понимается под межкультурным управлением в управлении интерфейсами?
6.5 Назовите возможности коммуникации в качестве составной части управления интерфейсами проектов.
7. Проведение, управление и корректировка
295
7. ПРОВЕДЕНИЕ,
УПРАВЛЕНИЕ И КОРРЕКТИРОВКА
Элементам структурного плана проекта соответс гвуют операции
(виды деятельности), которые выполняются в процессе реализации про-
екта. При этом должен производиться непрерывный контроль на пред-
мет отклонений от плановых сроков и показателей выполнения. Про-
цесс контроля в особенности касается используемых ресурсов, как-то:
персонал, материалы, сторонние услуги, прочие услуги и финансы.
С другой стороны, должна быть также учтена размерность времени,
с тем чтобы при отклонениях можно было произвести корректировку.
В общем случае су ществует три возможности сравнения плановых и
фактических данных:
1. Фактические значения превышают плановые (повышенный рас-
ход материала, превышенная потребность в финансах).
2. Фактические значения практически соответствуют плановым.
3. Фактические значения меньше заложенных плановых значений
(более низкий расход материалов, чем заложено в смете, уменьшенная
потребность в финансах).
В первом случае (фактические значения превышают плановые)
настоятельно необходима корректировка, с тем чтобы достичь заранее
согласованной цели. Если менеджмент проекта своевременно отслежи-
вает это развитие, могут быть предприняты меры достижения проект-
ной цели, например повышенная экономия при использовании остав-
шихся материалов, повышение эффективности других служб, замена
используемых изделий и факторов и т. д.
Во втором случае при соответствии фактических значений плано-
вым в принципе необходимость действий не очевидна, но может слу-
читься, что проявятся квалитативные сокращения. В этом случае ме-
неджер проекта ведет себя как пилот или навигатор, который знает
показания своих приборов в некритическом режиме. Такое держание
под наблюдением не гарантирует что проект будет успешным и в кон-
це. Для процесса управления проектом и возможной корректировки
только раз объявляется «отбой».
В третьем случае, когда фактические значения меньше заложен-
ных плановых значений, проект перевыполнил поставленные цели. Это
может быть, с одной стороны, обусловлено тем, что плановые значения
были назначены слишком высокими или что благодаря хорошему
управлению проектом или вследствие каких-то случайностей была до-
стигнута более высокая разница в применении материалов и других
296 ///. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
ресурсов. Здесь проект завершается с превышением (перекрытием).
Заказчик при этом, если исходить из обязательных платежей, которые
приводят к равенству фактических и плановых значений, может гово-
рить об особой прибыли («windfall profit» — случайная прибыль).
Случай превышения должен быть исключением для управления
проектом. Главным образом следует заботиться о том, чтобы не было
недостаточного покрытия и выполнялся случай, классифицируемый
в п. 2 как совпадение фактических и плановых значений.
а) Фактическое значение > Ь) Фактическое значение = с) Фактическое значение <
планового значения плановому значению планового значения
Недостаточное покрытие Соответствие Превышение
Рис. 177. Соотношения между фактическими и плановыми значениями
Менеджмент проекта, таким образом, обязан проводить контроль
состояния проекта в определенные промежутки времени. Состояние
проекта показывает, как расходуются ресурсы проекта и какие ре-
зультаты уже достигнуты. В случае недостаточного покрытия состоя-
ние проекта должно рассматриваться как критическое с точки зрения
соответствующих ресурсов. При соответствии фактических значений
плановым имеет место состояние «оикау», в случае превышения, то
есть когда фактические значения меньше плановых, состояние проекта
не считается опасным.
Проектно-релевантные размерности: время, расходы и произво-
дительности — могут быть проверены в соответствии с нижеприведен-
ным ступенчатым способом контроля проекта (рис. 178)500.
7. Проведение, управление и корректировка
297
Запрос
сроков
Сравнение
заданных
и факти-
ческих
сроков
нет
есоответ-
ствие
срокам?
Запрос на
количество
часов
Запрос
о затратах
Сравнение
заданных
и факти-
ческих
мощностей
нет
Превышение
мощностей?
Сравнение
заданных
и факти-
ческих
затрат
нет
Превышение
затрат?
Определи"
ние сроков
и мощно*
Изменение
запланиро-
ванных
сроков
зможна л
балансировка
ошностеи?
Определе-
ние
затрат
Изменение
запланиро-
ванных
затрат
зможнал
экономия
затрат?
Анализ
тенденции
сроков
Изменение
планов ис-
пользуемых
мощностей
Анализ
тенденции
затрат
Рис. 178. Ступенчатый подход к контролю проекта
298 HI. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Вытекающие из этого последствия, как-то: анализ тенденции
по срокам, производительности и расходов — описываются в дру-
гом разделе. Менеджменту проекта в рамках контроля требуется вы-
яснить501:
• совпадают ли фактические значения с плановыми;
• когда и где имеют место отклонения и насколько они влияки на
проекте целом;
• каковы причины отклонений.
Контроль релевантных размерностей: времени, расходов и произ-
водительности — может проводиться систематически и несистемати-
чески и проводится в основном в виде переговоров и посещений соот
ветствующих отделов и служб, посредством запроса состояния проекта
к моменту производства и в промежуточные сроки, посредством регу-
лярного и нерегулярного обсуждения проекта, а также посредством
сообщений о готовности от соответствующих служб в виде долга,
подлежащего уплате. Хотя управление проектом и обеспечивается
в основном иерархически, для разработки рабочих пакетов и прочих
элементов структуры проекта необходимо назначить лицо или рабо-
чую группу, ответственную за соблюдение плановых показателей. При
определении состояния проекта следует иметь в виду, что вследствие
определенных обстоятельств, с точки зрения участников, может иметь
место различная семантика. Этому есть много примеров, которые при-
ведены в следующей таблице502:
Оценка с точки зрения специального отдела (служба сервиса проектных услуг) Возможное толкование управления проектом
Начало работы установлено. Слишком рано говорить о том, когда начинать работу.
Работа начинается... Некоторые люди начали.
Решения отдельных проблем выглядят исполнимыми. Мы понимаем части работы.
Исследование выявило новую проблему, решение которой взвешивается. Появилась проблема, о которой до этого никто не думал. Она выглядит нерешаемой.
Предстоит непосредственная передача. Он еще не готов.
Работа завершена. Результаты проекта показывают необходимость дальнейших исследований в этой области. Не удалось.
Рис. 179. Примеры объективности при оценке состояния оел5"1
7. Проведение, управление и корректировка 299
Для систематического осуществления планирования применяют-
ся нижеприведенные бланки. При очень насыщенном информационном
содержании, то есть на одном листе указываются все ресурсы и резуль-
таты или примечания, можно легко впасть в состояние невосприятия.
Сотрудник, которому поручен контроль проекта, сталкивается в этом
случае с трудностями отбора релевантной информации. Рекомендуем
использовать простую матрицу обзора (см. рис. 180).
Для отслеживания и контроля финансов проекта можно использо-
вать с некоторыми ограничениями бланк, представленный на рис. 181.
Если в рамках промежуточного определения состояния или друго-
го контроля хода выполнения проекта требуется сравнение фактиче-
ских и плановых значений, ответственному по проекту приходится ре-
шать различные задачи. В первую очередь в обязанность ответственного
входит заслушивание, с тем чтобы на основе вербальных и невербаль-
ных контактов он мог получить информацию о состоянии предоставле-
ния услуг по отдельным рабочим пакетам. Исходя из этого, ответствен-
ный по проекту выполняет роль, которая заключается в том, чтобы
делать предложения по устранению недостаточного покрытия (факти-
ческое значение больше планируемого), — это вторая функция. Здесь
проявляется в большой степени опыт оценки, который был приобретен
при ответственном сотрудничестве во многих проектах. Третья функ-
ция менеджера проекта состоит в интеграции отдельных услуг в еди-
ную услугу. Здесь ответственный за проект выступает в роли пилота,
навигатора или дирижера, наблюдая за происходящим в проекте
и устанавливая недостающие или избыточные услуги. Четвертая функ-
ция, которая выполняется ответственным при противопоставлении
фактических и плановых значений, - это выполнение руководящей роли.
С точки зрения достижения общей цели проекта и учета имеющегося
в распоряжении времени и прочих ресурсов ответственный должен
классифицировать оказанные услуги как пригодные или требующие
совершенствования и вместе с тем поддерживать интерес и вдохнове-
ние участников проекта на высоком уровне (рис. 182).
В случае, если оказанные услуги оказались недостаточными или
с точки зрения используемых ресурсов имеет место недостаточное по-
крытие, могут быть даны следующие рекомендации для устранения
такого «непорядка» руководителями проекта504:
Дополнительные переговоры
С внешним и внутренним заказчиками могут быть проведены
дополнительные переговоры об увеличении проектного бюджета или
о сдвиге срока изготовления.
Элемент Работа Конечная величина Планирование применения ресурсов Ответственный Состояние
Время Персонал Материал Средства производства
А1
А2
АЗ
В1
В2
ВЗ
С1
С2
СЗ
Рис. 180. Матрица планирования/контроляресурсов
Обозначение (проект или отрасль) Период времени: Валюта: <урс пересчета:
Бюджетный план составлен .... (дата) Виды расходов* „ Источники финансирования
Партнеры
Сферы деятельности или отделы Персонал Имущество Эксплуатация и IH Управление Экспертиза, сторонние услуги Повышение квалификации Прочее Непредусмот- ренное Всего Заказчик проекта Городское хозяйство Поступления GTZ Третьи стороны Всего Персонал GTZ- ММ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Отдел (результат 1)
Отдел (результат 2)
Отдел (результат 3)
Всего
III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами Проведение, управление и корректировка
*Подразлетешк типов затрат ориентируется на категорию типов затрат бухгалтерии проекта GTZ и мо-
жет быть индивидуально сформировано в соответствии требованиями проекта.
Рис. 181. Обзор финансирования проекта504
302 III. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
Рис. 182. Роли ответственных за проект лиц при проверке состояния проекта'4'
Компенсация недостаточного покрытия за счет усиленного
применения другими службами
За счет усиленного применения другими службами, например при
более высокой эффективности ресурсов в других проектных службах,
могут быть компенсированы недостаточные покрытия на начальном
или промежуточном этапах (механизм ослабления). Таким образом мож-
но достичь проектной цели, несмотря на промежуточные отклонения.
Ограничение проектных услуг
Дополнительно после согласования с заказчиком могут быть ж
ключены несущественные проектные элементы, что может обеспечи i ь
экономию расходов и времени (см. подход к строительству второй оче-
реди Франкфуртского аэропорта, терминала 2, которое в связи с боль-
шим превышением расходов в рамках второго планирования было
сокращено посредством уменьшения количества работ).
Использование дополнительных ресурсов
В случае угрозы превышения сроков могут быть дополнительно
использованы рабочие силы, что, в свою очередь, приведет к росту
расходов. Но с точки зрения оплаты угрожающей неустойки при превы-
шении сроков это мероприятие показало себя экономичным.
Замена услуг и факторов производства
В случае непредвиденного роста расходов из-за высоких цен фак-
торов производства материалы могут быть заменены без ущерба для
технической пригодности.
7. Проведение, управление и корректировка
303
Привлечение альтернативных поставщиков
В случае потери поставщика или угрожающем превышении бюд-
жета за счет поставщика могут быть привлечены другие поставщики.
Разрешение частичных поставок
Если поставка возможна к более позднему сроку, для реализации
проекта могут быть разрешены частичные поставки.
Стимулирование
В случае своевременной поставки или предоставлении услуги ме-
неджментом проекта может быть предусмотрено премирование внешних
и внутренних участников.
Настаивать на выполнении обязательств по услугам
Твердо настаивать на выполнении обязательств по услугам со сто-
роны внешних и внутренних участников - это тоже способ получения
требуемой услуги.
Лица, ответственные за проект в рамках контроля проекта, осо-
бенно в случае отрицательных отклонений, должны предпринимать
переговоры для устранения «непорядка». Менеджер проекта в этом
случае должен представлять позицию по проекту и вести активные
переговоры. Переговоры касаются внешних участников проекта, как-
то: заказчика и поставщиков услуг, а также внутренних участников,
то есть сотрудников и вспомогательного персонала. В этом случае
ответственному за проект можно дать совет — хорошо проработать
стратегию переговоров и руководствоваться следующими рекомен-
дациями507:
1. Подготовка переговоров посредством антиципации (разграни-
чения) интересов участников.
2. Минимизация разницы восприятия путем «помещения» себя на
место другого участника.
3. Способность слушать, с тем чтобы все стороны могли выска-
заться (время, превышающее 50%, на речь ответственного лица—сиг-
нал предупреждения).
4. Подготовка записи переговоров для того, чтобы не полагаться
только на свою память.
5. Готовность к творчеству, поскольку решения проблем очень
часто ведут через необычные идеи.
6. Готовность помочь партнеру по переговорам, поскольку согла-
шения и результаты переговоров только тогда являются прочными, если
к ним приходят обе стороны.
304 Ш. Планирование, осуществление, контроль и управление проектами
7. Предложение по бартерным отношениям; в лучшем случае рас-
ходы на выдачу невелики, а польза от получения высока.
8. Готовность извиниться, что позволяет преодолеть враждебность
9. Избегайте ультиматумов, в особенности нельзя предлагать толь-
ко две альтернативы, которые могут выглядеть нежелательными для
противоположной стороны.
10. Назначение реальных сроков. При отсутствии сроков перего-
воры проходят в безбрежном пространстве.
Для успешных переговоров необходимо стремиться к коридору
обоюдной приемлемости, который учитывает интересы как одной, так
и другой стороны508:
Рис. 183. Представление позиций переговоров509
7. Проведение, управление и корректировка
305
I
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
7.1 Назовите основные соотношения между плановыми и фактическими величинами в управлении проектом.
7.2 Что означает соответствующее состояние для управления проектами?
7.3 Назовите составные части матрицы планирования и контроля ресурсов.
7.4 Какую роль играет ответственный за проект при анализе состояния?
7.5 Назовите способы поведения, необходимые для успешной проверки состояния проекта.
20 Зак. 743
IV. Элементы менеджмента проектов
в их планировании,
осуществлении и управлении
1. ЗАТРАТЫ
ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЕКТА
1.1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Для менеджмента проектов наряду с аспектами времени, качества,
ресурсов и финансов в первую очередь имеют значение затраты. Они
являются производными расходования ресурсов и касаются, с одной
стороны, выплат и издержек (расходы, связанные с платежами), а с дру-
гой — расходования не связанных с платежами средств, например,
загрузки проекта внутренними расчетными ставками предприятия,
накладными расходами и т. п.
Согласно промышленному стандарту ФРГ DIN 6990, в менедж-
менте проектов могут быть выведены следующие понятия510:
Расчет затрат по выполнению проекта
Он охватывает планирование, контроль и расчет затрат по вы-
полнению проекта. При этом сюда входят учет и распределение затрат
по процессам и рабочим пакетам. Разделение на типы затрат, места
возникновения затрат и носителей затрат имеет повсеместное практи-
ческое применение.
План затрат
План затрат предусматривает изложение предполагаемых по про-
екту затрат. Он может содержать в себе и динамику издержек.
Планирование затрат
Путем планирования определяются предполагаемые затраты и
идентифицируются с процессами, пакетами работ и проектами при
соблюдении заданных целей и предельных условий.
1. Затраты по выполнению проекта
307
Структура затрат
Структура затрат складывается из распределения затрат установ-
ленного объема по их типам. При этом структура затрат может включать
в себя различные категории, например, затраты на материалы и про-
изводство, фиксированные и переменные издержки, одноэлементные и об-
щие издержки и т. п.
По аналогии с традиционным расчетом затраты по выполнению
проекта различают по типу (какие расходы возникают?), месту возник-
новения затрат (где возникают затраты по выполнению проекта?) и носи-
телю затрат (для какого общего или частного результата по проекту воз-
никают расходы?).
Согласно терминологии, из расчета затрат на создание проекта по
ДИН511 тип затрат, место возникновения и носитель затрат обозначаются
как критические, если для них или для одного из типов не может быть
разрешено дополнительное увеличение, так как иначе будет достигну-
то критическое (предельное) значение. Кроме того, в расчете затрат по
выполнению проекта различают фактические расходы (фактически
возникшие) и плановые затраты (ожидаемые расходы) по отдельным
позициям проекта, а также для проекта в целом. Для менеджмента зат-
рат по проекту создается рамка затрат, которая понимается как запла-
нированная предельная величина, которую ни в коем случае нельзя
расширить. После соответствующего разблокирования затрат разре-
шается возникновение специфичных затрат внутри установленной рам-
ки. В процессе выравнивания затрат они по своим размерам, а также по
времени их наступления приводятся в соответствие с заданными рамоч-
ными величинами.
При планировании возникают затраты на определенные результаты
труда или пакеты работ, либо для определенного промежутка времени
действия проекта. Возникновение затрат снова ограничивается, если это
необходимо, таким образом, чтобы процессы, результаты, пакеты работ
или проекты были отложены и не выходили за установленные рамки зат-
рат. Размер затрат по выполнению проекта учитывается в расчетах руко-
водства проектом, если производимые в проекте затраты сопоставляются
с соответствующими выручкой или взаиморасчетами.
1.2. ПРОЕКТ КАК ОБЪЕКТ КАЛЬКУЛЯЦИИ
И НОСИТЕЛЬ ДОХОДОВ
Проекты, а также частичные результаты проектов или структур-
ные элементы могут рассматриваться как специфические объекты
308 /И Элементы менеджмента проектов в их планировании...
калькуляции512. С проектными затратами тогда сопоставляется общая
или частичная выручка, и возникает прибыль по проекту или, при соот-
ветствующей необходимости для покрытия связанных с предприятием
общих затрат, доля покрытия затрат.
В случае выдачи заказа и принятия заказа вне проекта прибыль,
а также затраты по выполнению проекта могут исчисляться в денежном
выражении. При выдаче и принятии заказа внутри проекта в опреде-
ленных областях хотя и возникают затраты в денежном выражении, но
с ними зачастую сопоставляется не выраженная в денежном отношении
выгода. Доля покрытия затрат по проекту может определяться без уче-
та ограничений тогда, когда расходы и прибыль определяются исклю-
чительно в денежном выражении. Ее характеризуют многомерные эле-
менты выгоды, а не только на денежные параметры.
Таким образом, проект при соответствующем структурировании в
частичных работах и частичных элементах может иметь положительную
долю покрытия затрат, однако, в общем и целом, без получения прироста.
И наоборот, отдельные проектные работы могут осуществляться с отри-
цательными долями покрытия затрат, которые все же могут быть вырав-
нены в рамках компенсационного расчета и общая величина покрытия
по проекту окажется положительной.
1.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ
1.3.1. Позиция планирования
в менеджменте проектных затрат
Внутри управления затратами по проекту важную роль играет
планирование проектных затрат. Для проектов любого рода неизбеж-
ным является серьезное планирование затрат и их оценка, соблюде-
ние которых может рассматриваться для менеджмента проектов как
залог успеха513. При этом следует исходить из того, что производится
надежная и профессиональная подготовка проекта с эффективным пла-
нированием затрат. Соотнесенные с проектом данные из стадии кон-
цепции и определения переносятся как основав планирование и оцен-
ку затрат. Надежное планирование затрат и применение действующих
стандартов планирования даже в экстремальном случае приводит к
надежности самого процесса затрат514. Понятие надежности здесь, ра-
зумеется, является относительным, поскольку даже при детерминант-
ных проектах, например технических, строительных проектах и т. п.,
I. Затраты no выполнению проекта
309
размах колебаний затрат до ± 15% повсюду еще считается терпимым,
даже если для инвестора и произведенного финансирования вследствие
этого могут возникнуть серьезные проблемы515. Тем самым, при плани-
ровании проектных затрат предъявляются серьезные требования к ком-
петентности и опыту специалистов для того, чтобы были найдены реа-
листичные величины затрат.
Опираясь на новые методы менеджмента затрат, их расчет по про-
екту также может браться за основу для активного менеджмента при-
были (active profit management)516.
Это тем более необходимо потому, что отсутствие доверия к за-
тратам у множества проектов в прошлом постоянно давало повод для
шумихи и критики. В данной связи можно привести три типичных при-
мера, почему оценки, связанные с планированием затрат, могут приве-
сти к плохим результатам517.
1. Преувеличенный оптимизм при оценке затрат.
2. Изменения спецификаций в процессе разработок и производства.
3. Недостаточное обозначение зон риска.
Данные факторы при сооружении шатровой крыши в связи с Олим-
пийскими играми в Мюнхене в 1972 г. привели к оценке затрат в 20 млн
нем. марок, которые, однако, были увеличены до 171 млн нем. марок.
Для такого превышения затрат имелся целый ряд причин, которые в
общем касались как всех олимпийских строений, так и в первую оче-
редь самой шатровой крыши. Отсюда можно заключить, что планиро-
вание играет в менеджменте затрат по выполнению проекта централь-
ную роль.
1.3.2. Принцип действия при планировании затрат
по выполнению проекта
От планирования затрат через структурирование пакетов затрат
путь идет к распределению бюджета (рис. 184).
Структурирование пакетов затрат касается прежде всего струк-
турного плана проекта, а также всех предполагающих затраты догово-
ренностей в рамках предусмотренного объема услуг и поставок. Кроме
того, необходимо учитывать соответствующие системы производствен-
ного учета при определении величин затрат5”.
При этом размер пакетов затрат зависит от величины проекта,
например при объеме проекта примерно в 1 млн нем. марок рекомен-
дуется создать приблизительно двадцать пакетов затрат, при объеме
проекта в 100 млн нем. марок следует предусмотреть около 100 паке-
тов затрат (рис. 185)520.
310
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Структурный план проекта, график сроков, график мощностей
Этапы планирования затрат Результат планирования |
1) Структурирование пакетов затрат 2) Определение количественных величин 3) Калькуляция 4) Экономические анализы предприятия (при внешних проектах) 5) Образование и установление цены (при внешних проектах) 6) Распределение бюджета Структура затрат Количественные величины (часы, материал) Себестоимость «Денежные потоки» (cash-flow), риск сторнирования, доля покрытия затрат, рекомендации по «изготовлению или приобретению» (make-or-buy), рекомендации по закупкам Продажная цена Бюджет органа, выполняющего работу
Рис. 184. Этапы планирования затрат5'"
Рис. 185. Размер пакетов затрат в зависимости от размера проекта52'
Согласно изначально очевидным отличиям по типу, месту и носи-
телю затрат, возможная прибыль при разработке внешних проектов с
использованием учета полных затрат может быть получена как разница
между ценой продаж и себестоимостью, причем себестоимость рекрути-
руется из различных типов затрат (рис. 186).
1. Затраты по выполнению проекта
311
Строка Тип затрат Типы затрат = Группы
0 1 Собственные расходы на конструирование П Р О И 3 в о д с т в Е Н н ы Е И 3 Д Е Р Ж К и с Е Б Е С т о И м о с т ь п р о д А ж Н А Я Ц Е Н А
2 Особые единичные издержки при конструировании
3 Затраты на конструирование другими фирмами
4 Надбавка за закупки
0 = Конструирование
1 1 Катаный материал, поставка на стройку
2 Надбавка за закупки
3 Катаный материал, поставка на завод
4 Литые и кованые детали
5 Прочий материал
6 Готовые к монтажу субпоставки на завод
7 Соединительные элементы
8 Накладные расходы за материал
9 Готовые к монтажу субпоставки на стройплощадку
10 Надбавка за закупки
1= Материал
2 1 Посторонний наемный труд
2 Надбавка за закупки
2 = Посторонний наемный труд
3 1 Дополнительные услуги
2 Надбавка за закупки
3 = Дополнительные услуги
4 1 Зарплата за производство
2 Производственные накладные расходы
4 = Производство
Рис. 186. Схема учета полных затрат по проекту522
312
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Строка Тип затрат Типы затрат = Группы
5 1 Собственные монтажные работы П Р О и 3 .в о Д с т в Е Н Н ы Е И 3 д Е Р Ж К И с Е Б Е С Т О и м о с т ь п р о д А Ж н А Я ц Е Н А
2 Посторонние монтажные работы HL
3 Посторонние монтажные работы NL
4 Надбавка за закупки
5 = Монтаж
6 1 Упаковка и погрузка
2 Промежуточная транспортировка, страхование транспорта, таможенные расходы
3 Особые единичные затраты производства
6 = Прочие издержки производства
7 1 Процентные издержки за обязательное имущество
2 Процентные доходы по взимаемым авансам
7 = Сальдо по процентам за время строительства
8 1 Перерасход:
Производственные издержки 1
11 1 Калькуляционные издержки (гарантия и т. п.)
Итого производственные издержки
21 1 Расходы на управление и сбыт у. и с. 3 А Т Р : А Т ы
22 1 Сальдо по процентам за кредиты
2 Выпуск, транспортировка, страхование, таможенные расходы
3 Банковские и денежные затраты
4 Лицензии, выплаты
5 Комиссионные вознаграждения
6 Прочее (командировки и прием гостей и пр.)
22 = Специальные единичные затраты по сбыту
Продолжение рис. 186
J. Затраты no выполнению проекта
313
Строка Тип затрат Типы затрат = Группы
23 1 Технический и экономический риск У. И С. 3 А Т Р А г Т Ы СЕБЕ- СТОИ- МОСТЬ п р о д А Ж н А Я Ц Е Н А
2 Надбавка к твердой цене
3 Выравнивание цен
Себестоимость - итого
Нетто результат G ~ прибыль V ~ убыток ПРИ- БЫЛЬ
31 1 Договорная цена нетто без НДС
С Особые статьи
Окончание рис. 186
Учет использования мест возникновения затрат проектом компен-
сируется применением расчетных ставок. Для промышленного произ-
водства они соответствуют типу ставок за машино-час (рис. 187).
Через алгоритм перерасчета типов затрат на носителя затрат по-
средством расчетных ставок при использовании мест возникновения в
рамках учета полных затрат производится их дорасчет на пакет работ
по проекту. Таким образом в сумме составляются работы по проекту в
виде пакетов работ или иных составляющих (рис. 188).
Теперь распределенный по срокам план затрат может быть пред-
ставлен для пакета заданий или других субъединиц проекта. Здесь диф-
ференцирование происходит по типам затрат, размеру и времени воз-
никновения затрат (рис. 189)5:'.
Если целью является расчет затрат по проекту в виде частичного
расчета, например в форме расчета доли покрытия по проекту, то рас-
сматриваются различные типы данного показателя. Сама доля покры-
тия затрат принципиально понимается как разница между выручкой и
непосредственными расходами по проекту. В зависимости от размера
выручки в этом случае могут возникнуть три ситуации:
1. Выручка по проекту превышает затраты по выполнению проек-
та (затраты, зависящие от объема и сроков).
2. Выручка по проекту превышает только зависящие от объемов
затраты и достигает частично затрат, обусловленных сроками.
3. Выручка по проекту находится в пределах затрат, зависящих от
объемов.
Отсюда возникают нижеследующие типы долей покрытия затрат
(рис. 190).
314
/Г. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
[еста возникновения затрат № мест возникновения затрат Расчетные ставки
А — конструи- рование А1 Место возникновения затрат в конкретной области А2 Машиностроение АЗ Строительство с применением металлоконструкций А4 Электротехника А5 Гидравлика 3000 ЗОЮ 3020 3030 3040 0 80 DM/час 83 DM/час 85 DM/час 82 DM/час
В — производ- ство В1 Место возникновения затрат в областях В2 Слесарное ремесло ВЗ Сварочное производство В4 Токарное ремесло В5 Фрезерование В6 Строительство с применением металлоконструкций В7 Монтаж 4000 4010 4020 4030 4040 4050 4060 0 2,10 DM/мин 1,70 DM/мин 2,50 DM/мин 2,80 DM/мин 1,90 DM/мин 1,50 DM/мин
с — испытание С1 Место возникновения затрат в областях С2 Контрольно-измерительная техника СЗ Отдел испытаний С4 Гарантия качества 5000 5010 5020 5030 0 72 DM/час 75 DM/час 68 DM/час
D — Планиро- вание проекта D1 Место возникновения затрат в различных областях 6000 79 DM/час
Рис. 187. Пример классификации мест возникновения затрат с соответству-
ющими расчетными ставками523
С теоретической точки зрения с данного момента не следует более
преследовать цель — определение различий по учету полных затрат и
затрат по частям. Существенное различие состоит в том, что в расчете
полных затрат частичные накладные расходы осуществляющего проект
предприятия причисляются к проекту, в то время как при варианте час-
тичных затрат в проекте предусматриваются заданные суммы покрытия
для обусловленного предприятием использования мощностей. При тол-
ковании расчета затрат по выполнению проекта как расчета полных за-
трат или затрат по частям остается придерживаться того, чтобы проект
принципиально разбивался на мелкие удобные в обращении субъедини-
цы — аналогично процедуре структурирования проекта. Данный метод
можно продолжать до тех пор, пока он не достигнет по крайней мере
уровня пакетов работ из структурного плана проекта528.
J. Затраты no выполнению проекта
315
Рис. 188. Взаимосвязь расчета типов затрат,
мест возникновения затрат и носителей затрат в проекте#4
После того как определены пакеты затрат и упорядочен план объе-
мов, вырисовываются некоторые этапы начала планирования затрат.
Они простираются от примерной сметы затрат через расширенную
оценку и расчет затрат до составления калькуляции затрат. Тем
самым могут различаться различные степени точности планирования и
управления затратами (рис. 191).
Степень точности планирования затрат на данных этапах заметно
нарастает, но все же остается некоторая неточность (от ± 5% до ± 10%).
Это вполне может иметь место, тем более тогда, когда на момент раз-
работки проекта нет опыта подобных или таких же проектов в про-
шлом. Так, в разработке проектов по строительству одно- и много-
квартирных жилых домов речь идет о некрупных объектах или же,
при строительстве административных зданий, об однотипных объек-
тах, так что здесь имеются данные о затратах, пригодные для сравне-
ния. Проблематика, однако, несравнимо глубже, если говорят об очень
316
/Г. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
— прочие затраты
Рис. 189. Соотнесенный по срокам график затрат
для пакета заданий в рамках проекта526
разных строительных проектах или имеет место существенное разли-
чие в региональном или временном аспектах530. Привлечение данных
о затратах завершенных проектов, перепроверка и оценка которых
служит цели планирования затрат для других проектов, именуется
анализом затрат531.
1.3.3. Модели оценок в расчете затрат
по выполнению проекта
В основном можно дифференцировать четыре различных типа ме-
тодик для оценки затрат:
• опрос;
• параметрические методы;
1. Затраты по выполнению проекта
317
Сумма покрытия III
Е
Е > mK + zK
DBI = Е - тК
= zK + G
Е < тК + zK
Е>тК
DBII = Е-тК > О
= zK - V (V < zK)
DB
Ш
Е<тК
DBIII = Е-тК<0
= zK - V (V> zK)
Рис. 190. Типы долей покрытия затрат*27.
Е — выручка; тк ~ затраты, зависящие от количества используе-
мых материалов; zk — затраты, обусловленные сроками; G — при-
быль; V—убыток.
Рабочие этапы/Степень ТОЧНОСТИ Ориенти- ровочная смета расходов Ожидаемая оценка затрат Ожидаемый расчет затрат с элементами Ожидаемая сметная стоимость Исследования, анализы
Обрабатыва- ется/ются Грубые элементы Разделы, элементы Субэлементы отдельного бюджета Корректи- ровка бюд- жета Текущее вы- равнивание и контроль, отдельные анализы
Когда К началу, всего С заключе- нием пред- проекта С заключе- нием проекта По тендерам поэтапно В установлен- ном ритме и от случая к случаю про- межуточные
Рис. 191. Степени точности в планировании затрат529
318 /К Элементы менеджмента проектов в их планировании...
• аналоговый метод;
• калькуляционный метод.
Они различаются по принципу условий, областей и границ приме-
нения следующим образом (рис. 192).
Аналогичным образом классифицируются также методы оценки
затрат Мадаусса, в которых он ссылается на Джонса/Нибиша. Он назы-
вает, однако, аналоговые методы и калькуляционные методы деталь-
ными методами и объединяет их в одну категорию.
В разработке проектов аналогичных, например строительству
спутников, которые различаются только их размерами, может предпри-
ниматься параметрическая оценка, передающая взаимосвязь между
типичной величиной влияния на затраты и возникающими затратами.
В строительстве спутников в качестве величин, влияющих на затраты,
могут рассматриваться масса, мощность, частота, скорость и т. п.
В этом случае путем применения статического метода определяет-
ся так называемый CER (cost estimate relationship).
В проектах европейского ведомства космонавтики (ESA) разли-
чаются в основном такие категории, как затраты на персонал и прочие
издержки. К затратам на персонал относятся затраты на5”:
• менеджмент и администрирование;
• разработки;
• структуру;
• производство;
• тестирование;
• иное, прочее, напр.:
материал;
использование ED V;
аренда установок;
дозакупки;
внешняя деятельность;
командировки;
упаковка и транспорт.
Этот метод известен также из других областей промышленного
единичного производства, например производства трансформаторов,
электростанций, крупных изделий по индивидуальным заказам, и зани-
мает в менеджменте проектов при соответствующих возможностях вне-
дрения значительное место. Однако полученные при этом оценоч ные
показатели имеют различные степени точности, и, в принципе, сравне-
ния точности оценок из различных методов малоубедительны. Даже
высокая доля точности какого-либо использованного метода оценки
все еще не может служить поводом для неограниченной рекомендации
I. Затраты no выполнению проекта
319
Ограничения в применении Субъективная неопределен- ная точность База данных (тип, количе- ство, системы) регрессивно- го анализа не всегда извест- на Учет технологических из- менений затруднен i Отсутствие «схожести» с референтными системами. Отсутствие обширных и точных данных о референт- ной системе 1 " i . й й й , а й й , Не используется на ранней стадии Дорогостоящий Низкая гибкость
Области применения Ранняя стадия Независимое исследование Оценки бюджета Сравнения концепций Оценка предложений Планирование бюджета Независимое исследование 1 » ' * 1 ; Сравнение концепций Оценка предложений Планирование бюджета 1 А й Возможен лишь в ходе оп- ределительной стадии
Условия применения Эксперты/опыт Грубое определение систе- мы Исторические данные Логические и статистиче- ские Обоснованные взаимосвязи д Исторические данные «по- хожей» системы Точное определение систе- мы < ~ ~ й - : 1 Точное определение систе- мы 1 Спецификации Планирование сроков
Критерии Методы Опрос — фирм — экспертов Параметрические методы CER (Cost Estimating Rela- tionship) CER (статистические) CF.R (логические-аналити- ческие) CER (модели) Экономические данные Аналоговые методы Эмпирическое сравнение —* технические данные — экономические данные — военно-организационные данные с использованием систем Калькуляционные методы — калькуляционный (мате- риал, часы, ставки затрат, надбавки)
Рис. 192. Методы оценки затрат5'
320 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
по его внедрению534. С другой стороны, это связано с тем, что множе-
ство факторов влияет на размер затрат. Так, например, величина за-
трат на разработки зависит от следующих факторов:
• укомплектованность строительной организации (количество
участвующих служб);
• интенсивность повторного применения модулей;
• тип и число сроков осуществления мероприятий по гарантии
качества.
Если не принимать во внимание эти ограничения, то определение
существенного фактора влияния на затраты лежит в основе модели оцен-
ки затрат параметрического типа. В области разработок программно-
го обеспечения предполагаемое число исходных программ служит
в качестве существенной величины влияния для оценки затрат на
разработки.
Другие модели обслуживаются опять же так называемым методом
Function-point-Methode, по которому число реализуемых функций ука-
зывает на величину затрат на разработки и их длительность535.
Необходимо систематическое оценивание и документирование
учтенных в прошлом затрат при применении данного метода. По та-
кому принципу строятся многочисленные модели оценки затрат, так,
например, модель конструктивных затрат («constructive cost model —
СОСОМО»)536. С помощью этой модели оцениваются общие затраты
по проекту, а также частичные затраты на определенных стадиях про-
екта, длительность проекта и продолжительность отдельных этапов
проекта. Путем дифференциации степени сложности исходных про-
грамм в разработках программного обеспечения удалось заметно уве-
личить точность оценки данной модели: точность для 68% рассмот-
ренных случаев составила ±20%537. Данная величина подчеркивает,
что отклонение при применении параметрического метода в рамках
планирования затрат на технические проекты является еще достаточ-
но высоким. Еще сложнее производилась бы оценка затрат, если бы
речь шла о нетехнических или трудно детерминируемых проектах.
Здесь менеджмент проектов стоит перед почти непреодолимыми зада-
чами, и могут быть указаны только очень широкие коридоры ожидае-
мых величин затрат.
Поэтому должна предусматриваться широта диверсификации или
полученные величины затра г должны учитываться с поправочным ко-
эффициентом.
Августин после исследования 38 крупных проектов космонавти-
ки в США приводит поправочный коэффициент, касающийся времени,
отводимого на этап исследований и разработок538.
1. Затраты по выполнению проекта
321
Поправочный коэффициент:
0,8
l + 0,8t3 ,
где: t—время исследований + разработок (0—начало, 1 — стопроцент-
ное завершение И + Р).
К началу фазы исследований и разработок (t = 0) поправочный
коэффициент составляет 1,8; он характеризует то, что оцененные за-
траты для всего проекта должны умножаться на 1,8.
Даже предпринятая в конце фазы разработок экстраполяция все
еще указывает на поправочный коэффициент около 1,1 (t = 1).
Таким образом, в случае так называемой проектной категории
менеджмент проектов стоит перед почти неразрешимой задачей — за-
ранее определять затраты по выполнению проекта. Высокие требова-
ния предъявляются в особенности к креативности, субститанционности
и иновационному опыту, например, при привлечении необычных ре-
шений в менеджменте затрат по выполнению проекта. Эта задача ста-
новится еще более сложной, если высокое давление конкурентности
оказывается на проект еще на стадии его проработки. Августину53’ при-
писывается высказывание, что в каждом большом проекте «молния
однажды (как минимум) куда-нибудь попадет», на что должен ориенти-
роваться и расчет затрат по выполнению проекта.
1.3.4. Затраты на жизненный цикл
и методы ограничения затрат
В менеджмснте проектов наряду с обычными ка тегориями затрат
и анализами заграт в первую очередь рассматриваются затраты на жиз-
ненный цикл life cycle cost (LCC) и метод ограничения затрат design to
cost (DTC). Говоря о затратах на жизненный цикл, следует исходить из
того, что наряду с чистыми затратами на закупки ресурсов для какого-
либо проекта также возникают затраты на изготовление в случае соб-
ственного производства, на предприя тия и на обслуживание проекта.
Они могут быть значительными, кратными затратам на разработки и
приобретения.
Производственные затраты касаются обслуживания, ухода, ре-
монта, прочею техническое обслуживания и т. п. системы или проекта.
У высокотехнологичных систем, например систем вооружения высо-
кой мощности, можно определить соотношение включенной в расчет
величины на разработки, закупки и эксплуатацию как 1:5:1554,!. Про-
изводственные затраты подобных систем сос тавляют приблизи тельно
трехкратный размер выплат на разработки и приобретения. Чтобы
21 Зак. 743
322 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
исполнитель или заказчик проекта не оказался перед невозможностью
претворения его в жизнь, эти цифры своевременно должны быть ьклю-
чены в план. Это соображение имеет значение, прежде всего, для проек-
тов, которые оцениваются с самого начала как финансово выполни-
мые еще на стадии приобретения. Ситуация сравнимая приобретением
нового автомобиля, который хоть и был куплещ но никакие средства t
не могли быть мобилизованы на последующие затраты в связи с эксплу-
атацией и техническим обслуживанием. При международном сотруд-
ничестве в области разработок этот случай не редкость, так как на
стадии прямого сотрудничества с индустриальными державами
несомненно предоставляются мощности различного рода? в первую
очередь в области инфраструктуры, которые, однако, после того как
их примет «получающая страна», в дальнейшем не могут эксплуати-
роваться. Л , :< 1 ; - <
Ускоренное падение стоимости неиспользованной мощности ста-
вит затем страну-получателя в затруднительное положение—не иметь
в дальнейшем возможности использовать развитую инфраструктуру
из-за совместного проекта. Крушение надежд участников как переда-
ющей, так и принимающей стороны соответственно велико. К сожале-
нию, все же заключаются дальнейшие проекты, которые протекают
аналогично и зачастую ведут к таким же результатам.
Здесь с точки зрения менеджмента проектов можно дать настоя-
тельный совет постоянно применять концепцию жизненного цикла и,
соответственно, определять временной горизонт для использования в
планировании затрат. Следовало бы еще раз подчеркнуть, что затраты
на жизненный цикл устанавливаются уже заранее на стадии концепции
и путем соответствующего специфицирования проекта. На стадии раз-
работок и использования едва ли стоит влиять на общие затраты жиз-
ненного цикла (рис. 193).
Наряду с концепцией жизненного цикла в менеджменте проектов
в первую очередь следует использовать метод design-to-cost-Methode
(DTC-метод). Затраты более не понимаются как результат и растущая
величина деятельности по проекту, а сами становятся проектными па-
раметрами542. Обычным образом были специфицированы тверды,, сис-
темные требования, и затраты получились как переменная величина.
Выдача заказа по проекту происходила затем в соответствии с отбором
наиболее благоприятных цен. В менеджменте проектов, согласно design
to cost, задаются твердые величины, например заготовительная цена, а
затем пс установленной Ы мме. согласно отбору по ь ритерчэм мгкси-
к.-швнзй мощности. происходит выбор подрядчика. Здесь фиксируют-
ся зат; еть' и основным стремлением является созсршенис наиболее
1. Зртратыпо выполнению проекта
323
Процент установленных
затрат жизненного цикла
Рис. 193. Предварительное определение затрат
на жизненный цикл по КобмМ1
благоприятной покупки (best buy). Фиксирование заготовительной цены
по проекту происходит тем самым подобно определению ценовых гра-
ниц или верхних предельных значений. Семантика, связанная с этим,
звучит так5’’": , , , „
»затраты на системный проект не должны превышать XDM;
• затраты по выполнению проектных работ не должны превышать
УС от ожидаемой общей пены: . чтаа
‘ не должно превышаться Z месяиеь при выполнении разработок.
а Тем самым можно констатировать, что в расчет затрат по выпол-
нению проекта уже включен комплекс идей target costing. В отлич/с
от прогрессивного метода калькуляью.. который прнбаьш ст к се»'с-
стои-мости дополнительную прибыльилаким образом пэлутаетисяу
324
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
продажи или цену коммерческого предложения, расчет целевых зат-
рат ориентируется на устаревшую калькуляцию. В соответствии с жиз-
ненным циклом проекта определяются разрешенные рынком затраты
или разрешенные производственные затраты.
Калькуляция cost-plus Затраты на материалы Накладные расходы, связанные с закупками материалов Зарплата в производстве Накладные расходы па производство Производственные затраты Накладные расходы на осуществле- ние разработок Административные накладные рас- ходы Накладные расходы по сбыту Себестоимость Дополнительная прибыль Продажная цена Сколько будет стоить продукт? Устаревшая калькуляция (отнесенная к жизненному циклу продукта) Намеченный оборот ./. обязательный процент намеченной прибыли (участвующий в продукте) затраты, разрешенные рынком — намеченные затраты на из- готовление; — затраты, намеченные на разработки; — целевые накладные расходы Сколько должен стоить продукт? (и как этого можно достичь?)
Рис. 194. Калькуляция cost-plus, вариант устаревшего расчета544
Перенося на менеджмент проектов принцип расчета целевых за-
трат в сочетании с расчетом жизненного цикла, можно выделить мо-
гущих нести непосредственную ответственность за целевые затраты по
проекту. Они складываются из затрат на производство, сбыт, логисти-
ку и дополнительное обслуживание. Путем добавления соответствую-
щих административных и прочих местных затрат могут быть определе-
ны намеченные рыночные затраты. Если их расширить, опять же, на
затраты общей проектной деятельности, то получим затраты, допущен-
ные рынком, на осуществление проекта.
1. Затраты по выполнению проекта
325
Обычные ставки для расчета конечных затрат необходимо еще
согласовывать с особенностями проекта. Умножение цен на количе-
ство единиц не приводится, так как проекты рассматриваются как еди-
ничное производство. Тем не менее важно оборот, связанный с проек-
том, провести через жизненный цикл, поскольку он, согласно
договоренности о платежах, выступает только в некоторых позициях
проектного жизненного цикла, например на начальном этапе, после
некоторого промежутка времени, отведенного на разработки, при пе-
редаче проекта.
1.3.5. Значимость планирования затрат
в менеджменте проектов
Расчет затрат по выполнению проекта и учет потребления в стои-
мостном выражении для проектной деятельности могут ориентироваться
не только на затраты по проекту, но и посредством этого должны быть
произведены последующие производственно-финансовые анализы, да-
ющие пояснения о преимуществе того или иного проекта; они также
могут использоваться при принятии решений. Они состоят из545:
• расчета потока наличности;
• расчета риска сторнирования;
• анализа доли покрытия затрат;
• анализа make-or buy (внешние затраты);
• анализа закупок.
С помощью расчета движения денежной наличности определяет-
ся, к примеру, процесс финансирования проекта, который состоит из
разницы совокупных поступлений и выплат (рис. 195).
В расчете сторно и риска учитывается риск, возникающий для
подрядчика из сторнирования заказа по проекту. В рамках такого
анализа определяется, какому риску может подвергаться подрядчик
в результате сторнирования заказчиком, например посредством за-
ключения страховки.
Путем анализа доли покрытия затрат пытаются найти возмож-
ности достижения полноценного результата по проекту или его со-
ответствующим элементам. При этом опираются на разницу между
выручкой и затратами, вытекающими непосредственно из проект-
ных элементов. Тогда в иерархии сумм покрытия можно дойти до
суммы покрытия по проекту. Указывается, в какой сумме предпри-
ятие при осуществлении проекта становится лучше или хуже, чем
без выполнения проектной деятельности. Полученные таким образом
326
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. . .
l.Q 2.Q 3.Q 4.Q l.Q 2.Q 3.Q 4.Q l.Q 2.Q 3.Q 4.Q l.Q 2.Q 3.Q 4.Q l.Q 2.Q 3.Q 4.Q
1 -й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год
1. Затраты по выполнению проекта 327
величины могут использоваться в политике закупок и привести к
так называемым решениям make-or-buy (изготовление или покуп-
ка). Причем ставится вопрос, насколько предприятие должно бу-
дет создать проект или его части само или же передать его кому-то
другому на рынке. Таким же образом здесь происходит расчлене-
ние на область анализа приобретения, который служит для того,
чтобы предоставляющий проект мог сравнить между собой затра-
ты, продиктованные рынком.
Невзирая на действительно высокую сложность проникновения
тематики техники затрат в реальный расчет затрат по проекту, можно
констатировать, что наряду с аспектами расчета затрате менеджменте
проектов естественно рассматривается и соблюдение условий произ-
водства. Здесь следует, как будет показано ниже, согласовывать ме-
неджмент сроков с менеджментом затрат. При задержке сроков или в
случае необходимости — явно сократить сроки, для менеджмента про-
ектов возникают соразмерные затратам последствия в виде превыше-
ния затрат. Они возникают, например, из-за затрат на ускорение в виде
переработанных часов, привлечения внешних вспомогательных сил, а
также в случае превышения сроков из-за договорных штрафов или
вследствие иных дополнительных затрат.
Понятно, что создающаяся таким образом сложность расчета
затрат по проекту приводит к привлечению специалистов, которые
оказывают в данной области как внутри предприятия, так и вне его
пределов услуги по менеджменту проектов. При крупных проек-
тах, в первую очередь в строительной области, предпочтение отда-
ется группе, занимающейся планированием затрат, чтобы исполь-
зовать все возможности многочисленных профессионалов и
экспертов. Подключение планового бюро освобождает тем самым
носителя проекта от затруднительной работы, при этом остается
только выяснить, в какой форме и какая из сторон возьмет на себя
ответственность за планирование затрат547. Расчету затрат по вы-
полнению проекта отводится в менеджменте проектов особое мес-
то, поскольку он решающим образом способствует тому, чтобы
проект состоялся.
Все же не дается никаких гарантий, что и при технически де-
терминированных проектах, и при недетерминированных проектах
«попадание молнии» в структуру затрат проекта окажется точным.
328
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
1.4. КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ И ВЫРУЧКИ
И АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ
1.4.1. Причины отклонений
от намеченных затрат и выручки
Фактически возникающие затраты и выручка в рамках анализа
отклонений сопоставляются с намеченными затратами и выручкой.
Отсюда получаются величины, именуемые отклонением от плана. Как
правило, расчет затрат по проекту концентрируется на анализе откло-
нений от затрат, хотя нельзя предвидеть, что выручка за весь проект,
а также за элементы проекта должна будет подвергнута анализу отз то -
нений. Об особенностях расчета затрат по проекту было подробно
изложено в предыдущих разделах, так что здесь для точности лишь
коротко коснемся аспектов расчета выручки.
Выручка по проекту представляет собой ступень в ориентирован-
ной на сбыт, а также ориентированной на внутрипроизводственные за-
дачи иерархии выручек548. При этом общая выручка, которая имеез
место на предприятии, низводится до частичных выручек. В рамках
анализов сумм покрытия затем соответствующие выручки могут про-
тивопоставляться соответствующим затратам с целью определения сум-
мы покрытия отдельных ступеней (рис. 196).
В зависимости от размещения объекта калькуляции под названи-
ем «Проект» его можно обозначать как место выручки или носитель
выручки. Так, проект строительства крупных сооружений в качестве
отдельного объекта сбыта представляет собственного носителя вы-
ручки550. Однако существует проблематика достижения конгруэнтно-
сти между местами выручки или носителями выручки и местами затрат
или носителями затрат, чтобы создать адекватную разницу, которая
войдет в анализ отклонений для долей покрытия затрат.
Посредством контроля и надзора за затратами фактические за-
траты в ходе проекта сравниваются с предварительно скалькулиро-
ванными заданными затратами, чтобы в случае негативных отклоне-
ний своевременно предпринять встречные меры551. Общие затраты
предварительной калькуляции выравниваются посредством промежу-
точных калькуляций с понесенными затратами, размешенными затра-
тами и ожидаемыми затратами. В отличие от предварительной каль-
куляции, в этом случае получается отклонение по общим затратам,
которые затем отражаются в документации как увеличение или умень-
шение затрат (рис. 197).
1. Затраты по выполнению проекта
329
Рис. 196. Иерархические уровни выручки549
Условием для непосредственного регулирования и контроля за-
трат является их распределение на носителей частей затрат по выпол-
нению проекта, для чего должен осуществляться внутрипроизводствен-
ный учет или учет по проекту. Иначе при анализе затрат по выполнению
проекта происходят задержки, которые создают руководству проек-
том сложности для непосредственного реагирования на вырисовываю-
щиеся отклонения фактических издержек от сметных по отдельным па-
кетам работ или затрат553.
Менеджмент проектов стоит перед задачей параллельно привести
в соответствие техническую цель выполнения работ (результат проек-
та) и экономичность внедряемых при этом ресурсов (затрат по выпол-
нению проекта)554. Тем самым возникает необходимость анализа от-
клонений в отношении размеров затрат, времени и сил, что приводит к
соответствующим мероприятиям в этих областях.
330
7 И Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Рис. 197аВза1Мосвязъ между предвартельноципррмежутождйрмжуммиялш5-
J. Затраты no выполнению проекта
331
Сказанное поясняет нижеследующий рисунок, изображающий круг
проблем контроля за исследованиями и разработками (F&E Controlling)355.
Размер отклонения Затраты Время Работа п L_— | Е Отклонение 1 1 1
Элемент отклонения Фактические Заданные Плановые величины величины величины 1 , " Г 1 , 1
Типы контроля 1 1 —С Контроль за Контроль за реализацией планированием • ' 1 1 1 1 Обнаружение Отклонения Ошибочное
Типы отклонений ошибок при от предпола- определение определении гаемого плановой фактической плана величины величины Улучшение Проверка Улучшение срганизании необходимости технологий
Мероприятия и контроля планирования плановой ревизии
Рис. ЛЗ !<п :тоолемп-,и контрас исс юиосаннй и -маабсток
(F&E Controlling)556
1.4.2. Методы анализа отклонений
в теоретически традиционном изложении
Контроль затрат по проектам может осуществляться в соответствии
с методами жесткого и гибкого расчета плановых затрат55’. В качестве
простого контроля затрат по проекту можно рассматривать контроль
за исполнением бюджета, который сравнивает между собой фактичес-
кие и запланированные затраты по бюджету и устанавливает итоговое
отклонение.
GA = IK.-В К..
где GA—общее отклонение; IK — фактические затраты; ВК — бюд-
жетные затраты.
332 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Положительная разница, то есть фактические затраты больше, чем
бюджетные, представляет собой перерасход бюджетных затрат, отри-
цательная разница (фактические затраты меньше, чем затраты по бюд-
жету) говорит о накоплениях по сравнению с запланированным бюдже-
том. Такой анализ отклонений может происходить на всех уровнях
структурного планирования проекта вплоть до отдельных пакетов ра-
бот и затрат. При этом могут возникнуть два различия, состоящие, с
одной стороны, в разнице между плановыми и фактическими затрата-
ми, а с другой — сводящиеся к изменениям в проектных работах или в
части проектных работ, которые могут обозначаться как change order
cost (изменение порядка цен).
Тем самым отклонение складывается из двух компонентов, а имен-
но компонента цены и компонента количества. Противопоставление
фактических затрат и затрат по бюджету не разъясняет, однако, соот-
ветствует ли установленный расход по бюджету уровню работ на мо-
мент анализа отклонений. В рамках интегрированного анализа затрат
и работ общее отклонение переходит путем введения так называемых
заданных затрат в компонент количества и стоимости. Это действие
соответствует методике гибкого расчета плановых затрат, причем
заданные затраты могут рассматриваться как плановые на момент реа-
лизации проекта. Таким образом получается расчленение общего от-
клонения на компонент стоимости и компонент количества, что можно
изобразить в следующем уравнении558:
GA = IK-BK = IK-SK + SK-BK = (IK - SK) + (SK - BK),
где GA—общее отклонение; IK—фактические затраты; BK—затраты
на исполнение бюджета; SK—плановые затраты.
Плановые затраты по всему проекту соответствуют плановым зат-
ратам за соответственно реализованный статус проекта. Путем введе-
ния коэффициента реализации (RG), который при готовности пакета
работ получает величину I, а на начальной стадии величину 0, задан-
ные затраты всего проекта могут рассматриваться как сумма продукта
того или иного типа затрат по бюджету с соответствующим коэффици-
ентом реализации.
Ж = £(RG,x5K)
j=l
Отсюда получается, что заданные затраты у неосуществленных па-
кетов работ проходят ниже затрат по бюджету, так как затраты по бюдже-
ту умножаются на коэффициент меньше 1. Графическое изображение ин-
тегрированного анализа затрат и услуг выглядит следующим образом:
1. Затраты по выполнению проекта
333
Затраты по бюджету (ВК)
Фактические затраты (Ж)
Заданные затраты (SK)
Общее отклонение (GA)
Варьирование затрат (KV)
Варьирование услуг (LV)
Рис. 199. Интегрированный анализ затрат и услуг559
Одновременное разделение в анализе отклонений на компоненты
стоимости и количества хоть и соответствует традиционной процедуре
в расчетах плановых затрат для промышленных предприятий, однако
для ежедневного процесса внутри проекта его сложно интерпретиро-
вать. Только при специализированном внедрении подготовленного
в производственном, экономическом и расчетном отношении персона-
ла, участвующего в проекте, такое разделение может привлекаться для
управления проектом. В остальных случаях, а также для поддержки
мировоззренческих мыслительных процессов его содержательности
в графической форме явно недостаточно. Несмотря на то, что теорети-
ческие традиционные методы анализа отклонений имеют академиче-
ское содержание, для применения в обычной проектной работе исполь-
зуются все же иные практические методы.
334 IK Элементы менеджмента проектов в их плат иа..,
——
1.4.3. Практические методы
анализа отклонений
Менеджмент проектов, с точки зрения практиков, требует быст-
рого получения информации о потенциальных отклонениях, что от-
крывает возможность незамедлительной корректировки. Руководи-
телю проекта и его сотрудникам, как пилоту и его помощнику во
время полета, необходим непосредственный обзор существенных
данных по навигации авиаприборов или проекта. Для этого во вре-
мя полета используются наглядные вспомогательные средства раз-
личного плана, что в проекте осуществляется посредством графи-
ков, диаграмм, таблиц и пр. Изложенный выше метод анализ®
отклонений посредством расчленения общего отклонения очень при-
годится для старого учреждения, однако при управлении проектз»
для руководителя он означает высокую степень сложности. Поэтому
практики при анализе отклонений затрат пользуются более простыми
методами.
Итак, отклонение затрат может быть изображено следующим
образом54®:
Отклонение Фактические затраты - Заданные затраты
затрат = 1 + х 100%.
Заданные затраты
Таким же образом может быть записано отклонение по срокам:
Отклонение Использованные дни - Запланированные дни
по срокам Запланированные дни
Величины свыше 100% сигнализируют о превышении заданных
затрат на соответствующую процентную величину выше 100%. Вели-
чины при отклонении затрат менее 100% говорят, наоборот, о том. что
фактические затраты оказались меньше заданных затрат. Таким же
образом отклонение по срокам свыше 100% обозначает, что количе-
ство использованных дней выше запланированного, а процентное от-
клонение более 100% указывает на отклонение по срокам. Если отклей
нение по срокам ниже 100%, то было использовано дней меньше, чем
запланировано. Если отклонения по затратам и по срокам свегт;, ь один
общий анализ, то можнополучить отчет о затратах и сроках, отсрый
воспроизводит состояние затрат, отнесенное ж состоянию выполнег я
сроков561. , , , :йй ййй
J. Затраты no выполнению проекта
335
Состояние после контроля двух вышеуказанных величин
Рис. 200. Отчет о затратах и сроках562
По данному обзору на первый взгляд может показаться, что коэф-
фициент готовности сточки зрения сроков находится между 90 и 100%,
однако затраты по данному коэффициенту готовности составляют уже
между 100% и 110%. Характеризуемый таким образом проект уже не
в состоянии достигнуть запланированной величины затрат, отнесенной
к запланированным срокам сдачи проекта. Другой метод непосред-
ственного считывания отклонений затрат и сроков предлагает график
«Coal Achievement and Ressource Depletion» («Черновое исполнение и
расход ресурсов»). Здесь одновременно можно определить, находится
ли проект по затратам и степени готовности в целевом коридоре563.
Методы анализа отклонений, ориентированные на практическое
применение, предлагают, соответственно, относительно простые гра-
фические изображения отклонений между заданной и фактической ве-
личинами или расчета различных связанных между собой заданной и
фактической величин.
1.4.4. Учет оставшихся затрат
и последствия управления затратами
Путем анализа возникших в процессе проекта отклонений между
заданными и фактическими величинами должна производиться новая
оценка открытых позиций затрат, чтобы определить затраты на остав-
шийся срок действия проекта564. Оставшиеся затраты могут быть полу-
чены, когда достигнуты ожидаемые фактические затраты, Их можно
вычислить по следующей формуле: , „
Ожидаемые Фактические заоль. на момент ; 'обшис д ганл:! :е
фактические = ----—------------------х '*гтра ь -h-puti .
затраты Заданные затр ’х„ .а 'мен" t зар.'рш> чтя проекта
336
' IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Если от ожидаемых фактических затрат на момент завершения
проекта отнять фактические затраты на момент времени i, то получим
оставшиеся затраты на оставшийся срок действия проекта. Принимае-
мый на данный момент времени коэффициент выполнения проекта
вычисляется по следующей формуле:
Коэффициент
готовности =
на момент i
Заданные затраты на момент i
Общие заданные затраты
на момент завершения проекта
X 100.
Расчет оставшихся затрат имеет значение, так как прогноз о за-
тратах по проекту с учетом возникших в это время отклонений затрат
может оправдаться. При прогнозах затрат с широкой амплитудой, когда
прогнозируемая величина затрат значительно отклоняется от заданной
величины, возникает необходимость корректировки с помощью менед-
жмента проектов. Связанная с этим деятельность может заключаться в
форме замены материала, изменений спецификаций, отказа от первона-
чально запланированных элементов проекта и т. п. В аналитической
форме следует использовать фактор уменьшения R для возникающей
необходимости снижения величины затрат. Его можно вычислить по
следующей формуле:
Заданные затраты на момент;
R = 1---------------------------- х 100 .
Фактические затраты на момент;
Эта процентная величина указывает на необходимость экономии
по оставшимся плановым затратам и тем самым представляет общие
фактические затраты.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
1.1 Назовите основные понятия расчета затрат по проекту, связанные с обычным расчетом затрат.
1.2 Примените понятие «доля покрытия затрат» на примере проектов или частичных работ по проекту.
1.3 Приведите примеры необходимости активного менеджмента доходов по проекту.
1.4 Изложите взаимосвязь между размером пакетов затрат и размером проекта.
1.5 Изложите составные части расчета затрат по проекту, ориентированному на полные затраты.
1.6 Изложите алгоритм зачисления затрат на носителя затрат.
J. Затраты no выполнению проекта
337
1.7 Охарактеризуйте расчет затрат, ориентированных на части затрат, в менеджменте проектов.
1.8 Укажите на существенные различия расчета затрат по проекту в форме частичных затрат или в форме полных затрат.
1.9 О чем говорит коэффициент точности в расчете затрат по проекту?
1.10 Назовите методы оценки затрат.
1.11 Изложите суть параметрической оценки.
1.12 Изложите точность оценки затрат по нетехническим проектам.
1.13 Интерпретируйте формулу для определения поправочного коэффициента при осуществлении крупных проектов в космонавтике.
1.14 Остановитесь на содержательности концепции жизненного цикла.
1.15 В какой степени расчет затрат по проекту содержит в себе совокупность идей target costing?
1.16 Назовите выходящие за пределы расчета затрат типы производственно- экономического анализа для определения преимуществ проекта.
1.17 Какие мысли по расчету затрат должны возникать при принятии решений «изготовления или покупки» (make or buy)?
1.18 Изобразите схему расчета выручки по проекту.
1.19 Изложите действия при анализе отклонений.
1.20 Интерпретируйте формулу для определения отклонений по затратам и срокам.
1.21 Опишите концепцию расчета фактических затрат в менеджменте проектов.
22 Зак. 743
338 IV. Элементы менеджмента проектов вих планировании...
2. ПЛАНИРОВАНИЕ СРОКОВ
И ХОДА РАБОТ / УПРАВЛЕНИЕ
ВРЕМЕНЕМ
2.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛИ
ФАКТОРА ВРЕМЕНИ
В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ
Наряду с расходами время является еще одним важным элементом
в управлении проектом. Под временем понимается протекающий кон-
тинуум, а при помощи временного процесса, измеряемого в часах, днях,
неделях, годах и т. д., вводится масштаб происходящего для управле-
ния проектом. Благодаря управлению проектом в течение определен-
ных временных интервалов или до определенного времени должны быть
достигнуты некие результаты и цели. Как правило, проект завершает-
ся к назначенному времени, которое также должно быть определено
заранее. Только в редких исключениях не представляется возможным
сказать, когда закончится проект; остается спорным, идет ли в этом
случае вообще речь об управлении проектом.
В области неопределенных проектов прибегают к помощи про-
ектных этапов, то есть если заданная проектная цель не осуществляется
в течение определенного отрезка проекта, то проект продляется на один
этап, до тех пор, пока не наступает желаемый результат. Это может
иметь место как в исследовательских проектах, так и в проектах с соци-
альной направленностью.
В управлении проектом наряду с ролью континуума время также
участвует в роли ресурса, который оказывается запланированным или
контролируется и в случае наступления серьезных отклонений является
поводом для встречного управления. Ресурсный характер времени ви-
дится в том, что благодаря услугам внешних участников проекта вре-
мя может быть получено в форме приобретения или покупки производи-
тельных мощностей. Если соответствующие проектные мощности,
выраженные в форме рабочей силы, оказываются недостаточными, то
возможно привлечь дополнительные внешние мощности, которые при-
носят с собой эффект повышения производительности.
В управлении проектом время также оказывается величиной,
определяющей успех. Соблюдение заданных временных рамок для
управления проектом рассматривается в качестве мерила успеха. Если
2. Планирование сроков и хода работ /Управление временем
339
сроки не соблюдаются, то под угрозой оказывается успех проекта и это
ставит под вопрос достижение цели проекта. Когда речь идет о сроч-
ных проектах (исследовательские проекты; проекты, связанные с кон-
куренцией; проекты по внедрению на рынок), то с точки зрения эко-
номики и организации производства рекомендуется экономить время
и при этом мириться с более высокими расходами или выплатами. В
таком случае при стратегически более выгодной исходной позиции по
отношению к конкурентам изначально более высокие затраты будут
компенсироваться получением количественного эффекта в ходе про-
екта. Эти проекты можно отнести к категории «выход на рынок любой
ценой». Если одновременно с этим выдерживаются или устанавлива-
ются стандарты качества, то таким образом может быть обосновано
первенство на рынке. Требования к объему и интенсивности планиро-
вания сроков значительно различаются в зависимости от величины
и сложности рассматриваемого проекта.
Мелким и несложным проектам достаточно бывает простых мето-
дов планирования сроков, например простого плана на основе столб-
чатых диаграмм, в то время как средние по величине и сложности про-
екты нуждаются в обширной столбчатой диаграмме или в простых
планах сетевого анализа. При работе с большими и сложными проекта-
ми необходимо применять относительно дорогостоящие планы сетево-
го анализа и производные на их основе планы в виде столбчатых диа-
грамм и списки сроков565.
Для близкого к осуществлению проекта является необходимым,
чтобы при этом исходили из чистых проектных дней. Для того чтобы,
в противоположность календарным событиям, указать дни и недели в го
ду, невзирая на их важность для работ по проекту, необходимо обезо
пасить себя при помощи так называемого проектного или промышлен
ного календаря, при составлении которого исходили только из важных
для работы по проекту дням. В качестве выпадающих дней при этом
представляются, например, праздники, выходные дни, отпуска и т. д.
Это мнение много значит еще и потому, что оно не только имеет послед-
ствия внутри страны, но также должно быть рассмотрено в междуна-
родном и межкультурном контексте. Так, сюда следует отнести некото-
рое количество национальных праздников, перерывов в работе по
религиозным мотивам и другие дни, выпадающие из проекта, например
Новый год в Китае, праздник Тает во Вьетнаме, пятница в качестве
«воскресенья» в исламе, карнавал в Бразилии, Рождественский период
в Германии.
Таким образом, проектный календарь — это результат согласо-
вания проектного времени с одним или несколькими объединенными
340 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
календарями, например, григорианским календарем, исламским кален-
дарем566. В качестве примера проектного календаря для семидневного
проекта можно привести данную ниже иллюстрацию567.
Проектный день 1 - - 2 3 - 4 5 - 6 7
Рабочий день 183 - - 184 185 186 187 188 - - 189
Календар- ный день 7.8 8.8 9.8 10.8 11.8 12.8 13.8 14.8 15.8 16.8 17.8
Рис. 201. Составление календаря проектов568
2.2. ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ СРОКОВ
И ХОДА РАБОТ — УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
Планирование сроков и хода работ имеет при проведении проек-
та характер расписания, по которому во временном отношении должна
ориентироваться вся проектная деятельность. При помощи планирова-
ния сроков и хода работ вся выполняемая деятельность по проекту бу-
дет проводиться по отдельности и систематизироваться в духе последо-
вательности исполнения. Затем определяются сроки исполнения данной
деятельности или процесса, а при необходимости устанавливаются
временные допуски. Благодаря планированию сроков и хода работ
гарантируется точное проведение и соблюдение сроков проекта569. При
этом иногда встречаются различные согласования, которые связаны
с продолжительностью отдельных процессов, с определением наиболее
ранних и наиболее поздних сроков начала и завершения процесса
и с производной отсюда общей продолжительности проекта.
Таким образом, планирование сроков и хода работ гарантирует
установление срока начала и окончания проекта, а также установле-
ние временных резервов по отдельным процессам578. Планирование
сроков является не только важным предварительным заданием
для проекта и его участников, но также оно служит основанием для
дальнейшего планирования всей работы по проекту, например,
для планирования мощностей, дополнительного приобретения услуг
извн е и так далее571.
Во время планирования сроков и хода работ существует привязка
к структурному плану проекта. Через различные этапы из структур-
ного плана проекта происходит преобразование отдельных пакетов
работ в последовательный процесс572.
2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем
341
Установка
Реализация рабочего пакета
в последовательном
процессе
Рис. 202. Детальное развитие плана хода работ
из структурного плана проекта3’3
342
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании..
2.3. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
СРОКОВ И ХОДА РАБОТ
В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Все методы планирования сроков и хода работ в проектах можно
объединить в три важные области:
1. Список сроков.
2. Столбчатая диаграмма (гистограмма).
3. Анализ сетевыми методами.
При помощи данных методов запланированный проект будет на-
глядно представлен с точки зрения сроков. Одновременно отсюда
вытекают и возможности расчета сроков, а также можно вывести ре-
комендации о том, в какой мере необходимыми являются мероприятия
по управлению временем.
На основе комплексных обзоров при планировании сроков и хода
работ становится возможным получать подробные изображения, кото-
рые передают детали проекта (рис. 203)574.
Преимущества электронной обработки данных сказываются как
раз во время планирования сроков и хода работ. При работе с объем-
ными и сложными проектами необходимо учитывать большие объемы
данных для разработки столбчатых диаграмм и сетевых методов. Таким
образом, в этой сфере происходит интенсивный диалог между челове-
ком и машиной576.
При помощи анализа времени проекта, который проводится на
основе указанных ниже методов, в том числе исследуются следующие
вопросы:
• продолжительность проекта или определенных частей проекта;
• установление сроков прохождения процессов и событий;
• соблюдение сроков;
• идентификация временных рамок;
• способность соблюдать время и сроки577.
Центральным элементом анализа времени является установле-
ние или оценка временной продолжительности того, сколько времени
занимает каждый рабочий пакет. Эта продолжительность в большин-
стве проектов должна даваться в рамках определенных допусков. На
практике при этом часто прибегают к помощи экспертов, которые на
основании опыта или предположений могут сообщить о временном
объеме каждого рабочего пакета. В дальнейшем можно ссылаться на
подобные рабочие пакеты или экстраполировать уже достигнутые
в других пакетах величины по аналогии. При определении времени,
2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем
343
Этапы
Результаты
s
, bib’ii г а**иеие
сетевых методов
s
План
структуры
проекта
Внутренний
ход
Рис. 203. Этапы анализа времени?1
_ Л_________1______х.________J
План на
основе
столбча-
тых
диаграмм
по ключе-
вым
этапам
проекта
План на
основе
сетевых
методов
по ключе-
вым
лапам
проекта
344
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
затрачиваемом на рабочий пакет, возникает вопрос о моделирова-
нии. При этом возможная величина для рабочего пакета устанавли-
вается в рамках особой программы моделирования.
2.3.1. Список сроков
Списки сроков представляют собой одну из простейших форм пла-
нирования проекта по времени578. Они содержат кодовые данные соот-
ветствующей деятельности или результата. Для своего выполнения де-
ятельность предусматривает какую-то продолжительность, и таким
образом происходит определенная сортировка видов деятельности по
мере возрастания временной последовательности в соответствии с рас-
четным началом деятельности. Кроме того, в списке сроков деятель-
ность может дифференцироваться в зависимости от более раннего или
более позднего времени выполнения (см. рис. 204)57’.
2.3.2. Столбчатая диаграмма
Разработанная американским инженером Генри Л. Гантом (Henry
L. Gantt) приблизительно в 1917 году столбчатая диаграмма для
отображения деятельности во временном отрезке называется в честь
своего автора «Диаграмма Ганта»581. Данное отображение планиро-
вания сроков в форме сто. юцов (bar charts) по-прежнему широко рас-
пространено как на производстве, так и в управлении проектами.
В особенности следует выделить простую, но визуально очень легко
запечатлевающуюся форму представления582. Примером диаграммы
Ганта, или столбчатой диаграммы, может служить фрагмент, представ-
ленный на рис. 205.
2.3.3. Сетевой анализ - сетевые графики
Под сетевым графиком понимают изображение процессов и их
взаимосвязей в виде графика или таблицы. Технология составления
сетевых графиков включает в себя методы анализа, описания, пла-
нирования, контроля процессов на основе графической теории, при
этом учитываются время, затраты, используемые средства и другие
величины воздействия58’. Сетевые графики были разработаны в 50-х
годах XX столетия и использовались, прежде всего, для планирова-
ния и контроля за временем для проектов оборонной промышленно-
сти Соединенных Штатов Америки585. Самым известным может счи-
таться «метод критических путей» (critical path method — СРМ).
который впервые был применен в США в 1957 году586. Техника
составления сетевого графика превратилась в ценный инструмент
2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем
345
Рис. 204. Список сроков проекта «Складской комплекс»-
346
/ V. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Рис. 205. Вид диаграммы Ганта (фрагмент)
2. Планирование сроков и хода работ /Управление временем
347
планирования и вне менеджмента проектов, потому что она имеет
следующие свойства587:
• прохождение проекта продумывается логически;
• участвующие в осуществлении проекта достигают ранних дого-
воренностей:
• промежуточные и конечные сроки могут быть оценены реально;
• техника составления сетевых графиков вносит важный вклад
в определение потребности в средствах производства и финанси-
ровании;
• процесс осуществления проекта представляется наглядно в гра-
фическом изображении, создается прекрасный обзор частичных работ
проекта и их взаимосвязей;
• данные, полученные посредством сетевого анализа, являются
пригодными для управления проектом.
Техника составления сетевых графиков занимает в связи с этим
для менеджмента проектов центральную методическую позицию и отра-
жает большое число преимуществ в применении. Вследствие этого она
может быть не только инструментом в планировании сроков и процес-
сов, а ей присуща функция средства коммуникации между всеми участ-
никами проекта588. В основном согласно разделению на процессы и со-
бытия различают ориентированные на процессы и ориентированные на
события сетевые графики (рис. 206)589.
Через процесс изображается, что' конкретно должно быть сделано
в проекте, в то время как событие отражает, какая ситуация была до-
стигнута. Процесс к тому же располагает расширением по времени
и имеет дату начала и завершения5”. Событие не имеет временного рас-
ширения; здесь указывается только, на какой момен т времени произо-
шло событие591. Кроме того, в технологии составления сетевого графи-
ка разрабатывается структурная связь, какие предшественники или
последователи влияют на процессы или события. На основе данных
этих трех элементов — процесса, события и структурной связи—легко
можно описать прохождение любого проекта592. Сетевые анализы мо-
гут быть изложены в виде таблицы или графика, причем на практике
предпочтение отдается последнему.
Сетевые графики узловых процессов представляют собой графи-
ческое изображение событий, причем узел события понимается следую-
щим образом5’3 (рис. 207).
Отсюда получается изображение сетевого графика узловых собы-
тий в виде графика или таблицы (рис. 208)5’5.
В сетевом графике направлений процессов упор делается на стрел-
ки, указывающие направление процесса (рис. 209)597.
Начало закреп- ления основания
0 0
Событие № Описание события Пред, процесс/ отрезок времени Послед, процесс/ отрезок времени
1 Начало закрепления основания 2/10 3/10 6/10
2 Начало установки крана 1/10 4/3 5/3
3 4 5 Начало строительства опалубки для опор Начало строительства вспомогательной конструкции Начало поставки бетона 1/10 2/3 2/3 3/15 5/15 8/5 7/2
6 7 Начало укладки конструкционной стали Работы по бетонированию закончены 1/10 5/2 6/10 : 7/10 8/5
8 Начало установки опорных балок и мостовых плит 4/5 7/5
Рис. 208. Изображение сетевого графика узловых событий в виде графика и таблицы5™
350
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании
Продол
[житель-
I ность /
Поступление
I конструкп.'
стали .
раньше позже
срока
Возможные более ранний
и более поздний момент
10 10 20
17 27
10 10
начала и конца
Рис. 209. Графическое изображение направление процесса
в сетевом стрелочном графике5911
Сетевой график направлений процессов можно составить в виде
графика и таблицы (рис. 210)599.
Сетевой график узловых процессов строится на процессах, которые
могут быть охарактеризованы следующим образом (рис. 211).
Сам сетевой график узловых процессов представлен на рис. 212.
Из-за частого отсутствия приближенности к реальности оценок
сроков момент времени, полученный посредством сетевых анализов,
не может гарантированно указывать на выполнение проекта. Перед
менеджментом проектов стоят следующие вопросы603:
• Какую продолжительность процессов между двумя следующими
друг за другом событиями можно при осуществлении проекта ожидать
с высокой точностью?
• С какой вероятностью запланированный или рассчитанный срок
окончания проекта будет выдержан?
• Какой срок для определенного события будет соблюден с задан-
ной вероятностью?
Мюллер считает, что для такой постановки вопросов адекват-
ных методов решения не существует. Даже если сетевой анализ типа
PERT (program evaluation and review technique) трехвременной оценки
оптимистичной, пессимистичной и зачастую ожидаемой продолжитель
ности имеет лишь некоторую степень выполнимости ожиданий по про-
екту, такому методу присуща лишь психологическая вспомогатель-
ная функция в технологии составления сетевых графиков. Формула,
применяемая для метода PERT, выглядит следующим образом"1’4:
i =(t +4г +t)/6,
е 4 о т р* ’
где te — ожидаемое время; to — оптимистичное время; tm — вероятное
время; t — пессимистичное время.
2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем
351
Установка крана .1 Сооружение вспомогательной конструкции
Возм. дополнительные данные по планированию сроков, затрат и средств
1 Продолжительность О ГО <г> о еч сч »г>
Описание процесса . Закрепление основания 1 1 Установка крана ] । Строительство опалубки для опор 1 Укладка конструкционной стали 1 1 Строительство вспомогательной конструкции 1 Поставка бетона 1 I Бетонирование опор и контропор 1 I Процесс технического обслуживания 1 I Укладка несущих балок и мостовых плит |
Конечный этап № то г- ЧО Г- об
Началь- ный этап № сч сч СО 40 о
з
352
I У. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Рис. 211. Графическое изображение узловых процессов VKN601
В измененной форме эта формула может также указывать на высо-
кую степень взвешенности пессимистичных величин, и тогда она запи-
сывается, например, так:
ч=+ К+ 2Q/6.
Если сетевой график становится слишком обширным и не нагляд-
ным, то он также может быть разбит на несколько частей. Частичный
сетевой график охватывает в этом случае соответственно только одну
часть проекта и структурно связан с другими частичными сетевыми
графиками того же проекта605. При обработке крупных проектов мето-
дом составления сетевых графиков расчленение графиков на части не-
избежно.
Наряду с разбивкой сетевых графиков на части должно произво-
диться и соединение частичных сетевых графиков в общий сетевой гра-
фик (принцип расчленения с последующим воссоединением). Частич-
ные сетевые графики могут создаваться по принципу стадий проекта,
частичных заданий, с организационной точки зрения (например, разме-
щение проектных заданий вне предприятия), а также с функциональной
точки зрения606.
Метод разбивки сетевого графика на частичные сетевые графики
соответствует принципу действия, когда проекты разбиваются на части
проекта и их субэлементы, хотя между этими двумя принципами рас-
членени я нет никакой содержательной взаимосвязи. Само собой разу-
меется, что рассмотрение частей сетевого графика при завершающем
воссоединении всех частей должно перепроверяться на их совмести-
мость друг с другом и содержание607.
Временная очередность отдельных процессов проектов, получаю-
щаяся в результате сетевого графика, служит исходной основой для
разработки профилей использования мощностей. Эти профили указы-
вают на то, в какой форме должно происходить обращение к находя-
щимся в распоряжении мощностям или какие мощности необходимы,
чтобы выполнить сетевой график (рис. 213,214).
2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем
353
Бетонирование о
Сооружение веном, констр.
_ 1 Поставка бетона —
о
адка стали о
Укл констр. о
Установка крана Д
Закрепление основания —
Возм. дополнительные данные по планированию сроков, затрат и средств
Послед, процесс Отрезок времени гЛ 1Г> 00 Г- Г- Сз AF11 EF 11 13 13MI5
Пред, процесс Отрезок времени СО 1 5 AF 7 EF 8 9 11 №5
Продолжи- тельность О 03 2 «ч 04 £
Описание процесса Закрепление основания Строительство опалубки для опор 15 Началась установка крана Поставка бетона Укладка конструкционной стали Строительство вспомогательной конструкции Бетонирование опор н контропор Установка опорных балок и мостовых плит
Процесс ’“з/..;: 09 V» г- 00 сз ” 2
Рис. 212. Изображение сетевого графика узловых процессов в виде графика и таблицы1
23 Зак 743
354
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Персонал
5 9 12 17
Рис. 213. Профильная диаграмма мощностей
Персонал
РМ = человеко-месяцы
В
32 РМ
А
30 РМ
с
18 РМ
D
40 РМ
6 10 16 24
Месяцы
Рис. 214. Диаграмма выравнивания мощностей
Разумеется, планирование мощностей осуществляется независи-
мо от методики составления сетевых графиков, так как иначе нельзя
определить полную загрузку производственных мест проекта608.
Если проекты имеют схожесть или значительный объем повторяю-
щихся процессов, могут быть использованы так называемые стандарт-
ные технологии составления сетевых графиков (SNPT). Здесь создается
стандартное решение для повторного применения в различных проектах,
причем приведенная в сетевом графике структура работ одинакова.
2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем
355
Это имеет место, например, в машиностроении, в химической про-
мышленности, а также в разработке программного обеспечения для
электронной обработки данных609.
Затем с относительно низкими затратами однажды составленные
сетевые графики могут применяться в принципе и для других проектов.
2.4. РАСЧЕТ СРОКОВ
За счет планирования и расчета сроков делается попытка вычис-
лить необходимый срок завершения проекта. Для этого посредством
прямого расчета вычисляется наиболее ранний срок начала определен-
ной деятельности. Для такого расчета за основу принимается срок на-
чала проекта, а сроки начала дальнейшей деятельности рассчитыва-
ются посредством прибавления времени, которое предусмотрено для
определенных работ. Путем обратного расчета высчитывается наибо-
лее поздний срок начала определенной деятельности. Теперь исходной
точкой для обратного расчета становится наиболее ранний срок завер-
шения проекта. Путем вычитания сроков продолжительности работ из
этого срока окончания рассчитывается наиболее поздний срок возмож-
ного начала деятельности610.
Расчет наиболее раннего срока начала работ называется посту-
пательным, или прогрессивным, расчетом, в то время как срок вычис-
ления наиболее позднего срока начала работ называется обратным,
или ретроградным, расчетом611. Шмитц и Вендхауз рекомендуют про-
водить расчеты в рамках проекта, начиная с конца, так, ч гобы посред-
ством расчета срока можно было определить, каков наиболее поздний
момент для начала осуществления проекта, позволяющий уложить сто
выполнение в намеченные сроки. При осуществлении строительных
проектов необходимо учитывать также и инфраструктуру стройки, на-
пример пути подъезда к ней, и добавлять это время к сроку осуществле-
ния проекта612.
Если в соответствии с поступательным и обратным расчетом наи-
более поздний и наиболее ранний срок определенного события совпа-
дают, то и резерв времени для этой деятельности будет равен нулю.
События и деятельность такого характера называются критическими.
Вся деятельность или все события, резерв которых равен нулю, находят-
ся на критическом пути, хотя для проекта может существовать несколь-
ко критических путей. Если в ходе событий или деятельности на криз и-
ческом пути проявятся задержки, то вполне вероятно, что окажется
356 /К Элементы менеджмента проектов в их планировании...
невозможным обеспечить выполнение проекта в срок6’3. Таким обра-
зом, те события и та деятельность, которые находятся на критическом
пути, становятся объектом повышенного внимания в рамках контроля
проекта. События или работы на критическом пути имеют резервное
время, равное нулю. Все же некритические события имеют положитель-
ное резервное время. При анализе резервного времени различаются сле-
дующие его виды:
Общее резервное время
Обозначает срок между наиболее ранним и наиболее поздним
положением определенного события. Предшествующее событие при
этом находится в наиболее раннем, а последующее — в наиболее
позднем положении.
Свободное резервное время
Означает срок, на который событие или деятельность могут
быть смещены по отношению к наиболее раннему сроку их начала,
без воздействия на наиболее ранний срок других предшествующих
событий.
Свободное обратное резервное время
Означает срок, на который событие или деятельность могут
быть смещены по отношению к наиболее позднему сроку их начала,
без воздействия на наиболее поздний срок других предшествую-
щих событий.
Независимое резервное время
Здесь речь идет о сроке, на который могут быть смещены события
или деятельность, если их предшественники находятся на наиболее позд-
нем этапе, а последователи — на наиболее раннем этапе.
В практике менеджмента проектов особое значение приобрели
общее резервное время и свободное резервное время614. Мюллер указы-
вает на то, что резервное время должно использоваться руководством
проекта исключительно с целью управления. Имеющееся резервное
время следует распределять на события (деятельность), чтобы иметь
возможность откорректировать неправильно проведенную на началь-
ном этапе оценку времени. Кроме того, резервное время может рас-
сматриваться и как резервное при осуществлении проекта, которое
может позволить преодолеть непредвиденные трудности, касающиеся
времени*'5.
2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем
357
2.5. КОНТРОЛЬ
И ОТСЛЕЖИВАНИЕ СРОКОВ
Задачей менеджмента проектов является отслеживание и контроль
любого рода деятельности в ее отношении ко времени, что позволит
гарантировать соответствие запланированным срокам реального вы-
полнения. Если все же возникают отклонения во времени осуществле-
ния, то необходимо попытаться использовать все имеющиеся в распоря-
жении средства, для того чтобы противодействовать этой тенденции
или же принять меры, которые позволили бы примириться со слу-
чившимся.
Наиболее важными элементами контроля и отслеживания сроков
осуществления являются планы ключевых событий (milestone plan).
Ключевыми событиями при этом являются заранее определенные дей-
ствия (события), осуществление которых в определенный срок должно
отобразить прогресс проекта. Ключевые события могут иметь отноше-
ние к условиям начала важных этапов рабо i и о гображать, таким обра-
зом, достижение определенных промежуточных результатов616. В план
ключевых событий на нижнем уровне могут входить все ключевые со-
бытия сетевого плана, в то время как на более высоком уровне будут
находиться уже те ключевые события, которым придается гораздо боль-
шее значение (рис. 215)617.
Ключевые события в качестве особых свершений в ходе осуще-
ствления проекта могут иметь отношение к этапам проекта, подчинен-
ным проектам или всему проекту. Поэтому возможно создание элемен-
тов сетевых планов с обозначением в них ключевых событий. Это дает
возможность более подробного контроля и отслеживания событий и
деятельности, происходящей в рамках проекта61’.
Для того чтобы иметь возможность придерживаться сроков осуще-
ствления ключевых событий, в разное время проводятся оценки срока
их осуществления и возможности соответствовать ему (сроку). Здесь
существуют различные методы оценки срока осуществления ключево-
го события. Например, возможен опрос экспертов, или на основе рас-
чета вероятного отклонения проекта от договорных сроков можно
откорректировать первоначальный срок, предусмотренный для выпол-
нения ключевой вехи.
Если исходить из того, что для выполнения определенного рабоче-
го пакета было предусмотрено некоторое количество дней, однако со
временем становится ясно, что количество дней, необходимых для вы-
полнения работ, должно быть большим, то, основываясь на этом, можно
рассчитать срок отклонения проекта620.
358
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
2. Планирование сроков и хода работ/ Управление временем
359
Отклонение от сроков равно:
/ Необходимый срок-Плановый срок ч
О +---------Плановый срок-----------)xi00%'
Экстраполяция посредством этой формулы расчета отклонения
проекта может дать новый срок для осуществления ключевого собы-
тия, который отображается в схеме:
----------- Ключевые события Сроки ----------►
Теперь функции ключевых событий принимают три различные формы.
• Речь идет о постоянной линии ключевых событий по отношению
к соответствующим срокам контроля. Очевидно, что изменения сроков
осуществления ключевых событий на протяжении времени контроля не
произошло.
• Тенденция сроков осуществления ключевых событий идет вниз.
Эта функция указывает на то, что осуществление определенного собы-
тия произойдет раньше предварительно намеченного срока.
360
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
• Тенденция сроков осуществления ключевых событий смеща-
ется вверх и вправо. Это означает, что срок осуществления будет за-
держан.
Представленные здесь кривые могут рассматриваться в качестве
тенденций развития сроков, которые носят название анализа тенден-
ций ключевых событий (МТА) При этом можно вывести различные
типовые кривые осуществления ключевых событий*22.
1. Направление кривой при осуществлении новаторских проектов
Первоначально слишком оптимистические оценки корректируются
в ходе работ, а планирование стабилизируется (рис. 217).
2. Экстремальный ход кривой ключевых событий
Этот ход должен быть подвергнут подробному анализу (рис. 218).
3. Ход кривой с нормальными колебаниями
Колебания подобного рода типичны для нормального хода проек-
та. Здесь идет борьба за соответствие намеченному сроку, что
можно заметить по корректирующим мерам в момент задержки срока
(рис. 219).
4. Все ключевые события регистрируются как выполненные в срок
Здесь речь, вероятнее всего, идет о ненормальном ходе проекта,
поскольку подобный ход кривой отображает неблагоприятные тенден-
ции. По мере приближения к завершению проекта кривые вполне могут
иметь характер отклонения от намеченного срока (рис. 220).
5. Предложение нереального плана, или значительное воздействие
помех
Кривые подобного рода указывают либо на слишком оптими-
стичное планирование, либо на значительное воздействие помех
(рис. 221).
6. Смещение срока осуществления одного ключевого события при
одновременном соответствии сроку в осуществлении другого
Если необходимо откорректировать кривую тенденций одного
из предыдущих ключевых событий, а значит, следует рассчитывать
на более поздний срок его осуществления, однако одновременно бо-
лее позднее ключевое событие не смещается, необходимо провести
подробные исследования. Возможно, более позднее ключевое событие
имеет достаточное количество резервного времени (рис. 222).
2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем
361
Рис. 219. Пример МТА625
Рис. 221. Пример МТА627
Рис. 218. Пример МТА624
362
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Теперь анализ осуществления ключевых событий, представлен-
ный на предыдущих страницах, может быть отнесен ко всему проекту и
его подчиненным элементам. При этом в агрегированной или дезагре-
гированной форме можно судить о соответствующем сроке подхода
к ключевым событиям и элементам проекта.
Общий проект
Уровень 1
Подчиненные
проекты
Уровень 2
Подчиненные
проекты
Уровень 3
Рис. 223. Использование анализа МТА в иерархии проектсРи
Анализы тенденций ключевых событий и анализы тенденций сро-
ков в той форме, в которой они отображены на рисунке 224, для проекта
прекрасно осуществляют функцию коммуникации в тех вопросах, ко-
торые касаются отслеживания и контроля проекта. Теперь участники
проекта имеют возможность путем создания и предложения соответ-
ствующих схем включиться в дискуссию о возможных причинах откло-
нений от сроков и тех мерах, которые могут быть приняты, для того
чтобы противодействовать подобным тенденциям630. Таким образом,
цикл контроля проекта, подобно кибернетическому контуру управле-
ния, берет на себя функцию анализа отклонений, для того чтобы по-
средством соответствующих мер добиться сбалансированности плана
и новых установок (рис. 224)631.
Мюллер расценивает контроль проекта в качестве перманентной
задачи менеджмента проекта и в случае осуществления проектов сро-
ком до двух месяцев рекомендует время цикла в одну неделю, для про-
ектов сроком около восьми месяцев — время цикла в две недели, а при
2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем
363
План осуществления
Рис. 224. Цикл контроля (отслеживания) проекта632
более продолжительных проектах — время цикла в один месяц633. Если
срок осуществления проекта составляет около пяти лет, то время цикла
контроля проекта должно составлять от двух до трех месяцев.
2.6. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА СРОКОВ
Интенсивная работа с фактором времени в рамках проектов ве-
дется для того, чтобы не нарушать сроков окончания проекта; при этом
необходимо придерживаться следующих рекомендуемых правил'34:
• составление еженедельного плана для работ внутри проекта;
• выполнение сложных работ и заданий в момент наивысшей ра-
ботоспособности;
• выполнение первостепенных задач в первую очередь;
• раннее начало рабочего дня;
• определение времени для выполнения конкретных работ в рам-
ках проекта и соответствие этому времени;
364
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
• недопустимость откладывания важных или неприятных работ
(задач) и возможность откладывания менее важных работ;
• отсутствие перерывов в работе;
• тщательная подготовка проектных работ;
• выполнение похожих и одинаковых работ друг за другом;
• короткий отдых и сосредоточенность перед выполнением важ-
ных задач;
• уделение внимания рентабельности при выполнении работ, вне-
сение незначительных улучшений не может быть осуществлено позже
(недопустимость чрезмерного перфекционизма);
• запись планов, идей и прочего и ведение соответствующей доку-
ментации;
• ведение постоянных протоколов учета времени и анализ исполь-
зования времени;
• выполнение по меньшей мере одной важной задачи за день.
Рекомендации относительно менеджмента времени, касающиеся
каждого из сотрудников, могут быть спроектированы и на целые про-
екты. Здесь можно проследить подход Ракельмана (Rackelmann),
проведшего исследование слабых сторон анализа сроков проекта по
запуску новой серии приборов, которое, кроме прочего, дало следую-
щие результаты635:
• недостаточность информации о сроке выполнения;
• недостаточный учет новых деталей;
• недостаточность информации о возможности приобретения новых
деталей.
Слабости исследованного временного подхода к проекту были
устранены за счет следующих мер:
• стандартизация времени выполнения;
• отображение основной структуры в сетевом плане;
• автоматическое создание сетевого плана;
• учет и обработка реакций.
Описанные здесь меры дают понять, что в проектах могут быть
предприняты определенные шаги относительно управления временем
после их тщательного анализа и оценки. Для пояснения идеи, называ-
емой Target time, могут быть приведены следующие соображения. Тра-
диционно начало проекта бывает определено, а срок его завершения
неясен, поэтому здесь посредством расчета сроков проводятся соот-
ветствующие вычисления. Существует задач а свести к минимуму срок
осуществления проекта. Девизом работы в проекте в таком случае
будет скорейшее его завершение.
2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем
365
При осуществлении срочных проектов часто приходится исходить
из момента их завершения, установив при этом, пользуясь методом об-
ратного расчета, наиболее ранний срок начала проекта. Однако, если
в распоряжении исполнителя имеется лишь ограниченный отрезок вре-
мени, проект подвергают так называемому target timing, что означает
необходимость завершения проекта в установленные сроки. При тра-
диционном методе сведения к минимуму времени работ проекта можно
представить следующую исходную ситуацию:
Дейс 1 вия
Время,
месяцы
4 8 12 18
Рис. 225. Исходная ситуация
Отправной точкой для изображенной выше столбцовой диаг-
раммы являются план структуры проекта и список предполагаемых
действий. Для упрощения мы исходили здесь из трех видов деятель-
ности А, В и С, которые после их сложения предусматривают завер-
шение проекта через 18 месяцев. Для уменьшения времени, необхо-
димого для проекта, для досрочного его осуществления, можно
сначала уменьшить все работы на определенное количество процен-
тов, например, на 10%.
В этом случае на работы А, В и С потребуется уже не шесть или
восемь месяцев, а всего 7,2 или же 5,4 месяца. При данной структуре
проект а это означает, что проект будет завершен через 16,2 месяца.
В качестве другого метода может быть использовано линейное
сокращение всех работ на один месяц. В таком случае работы А и В
займут семь месяцев, а на работу С потребуется пять месяцев. В такой
ситуации завершения проекта можно ожидать через 15,5 месяца.
366
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Возможно также и осуществление выборочного сокращения неко-
торых видов работ. В отображаемом здесь случае время на работу А
должно быть сокращено на два месяца, время на работу В остается
в неприкосновенности, а время на работу С сокращается на один
месяц. Исходя из такого сокращения, проект окажется выполнен через
16 месяцев.
Для сокращения времени на выполнение проекта возможна также
разработка системы с использованием субдоговора на выполнение ра-
бот (outsourcing). Предположим, что, как и в отображенном здесь слу-
чае, работа А полностью передается на сторону. Работа В выполняется
самостоятельно, но сокращается на один месяц, а работа С также пол-
ностью передается на сторону, и для ее выполнения потребуется пять
месяцев. Итак, общее время, необходимое на осуществление проекта,
в этом случае составит 15,5 месяца.
Для сокращения сроков осуществления возможно также использо-
вание уже разработанных элементов и рабочих пакетов из других проек-
тов или других источников. Таким образом, как следует из нашего при-
мера, время, затрачиваемое на работу А, составит всего четыре месяца,
для В сроки остаются восемь месяцев, поскольку аналогов работы не
существует, а работа С займет всего пять месяцев. Таким образом, время
осуществления проекта в этом случае составит всего 14 месяцев.
Посредством параллельной обработки задач (simultaneous
engineering) работа А может быть перемещена вперед, а затем можно
провести частично параллельную обработку задач В и С.
Работы
2
8 9 10 15
Рис. 226. Синхронные разработки
Время,
месяцы
2. Планирование сроков и хода работ/ Управление временем 367
Посредством внедрения новых форм организации и ускорения при-
нятия решений могут быть найдены и другие потенциалы экономии.
В качестве еще одного варианта сокращения сроков может быть
названо смешение всех перечисленных форм, которое дает сокращение
сроков осуществления проекта до 13 месяцев.
В сравнении с первоначальным сроком осуществления проекта,
составлявшим 18 месяцев, получается экономия в 27,7%, а значит,
новый срок осуществления составляет 72,3% от старого. С помощью
отображенных здесь методов сокращения сроков в соответствии с
design to time удалось добиться общего сокращения сроков на мини-
мум 1,8 месяца. В оптимальном варианте это сокращение составило
даже 5 месяцев.
Очевидно, что в случае использования подхода design to time
измерению времени отдается предпочтение перед всеми остальными
аспектами. Затраты и использование ресурсов здесь во многом отодви-
гаются на второй план, что может привести к неожиданному скачку
затрат при использовании названного метода. Таким образом, эконо-
мия времени может быть связана с затратами.
368
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
Исходя из приведенного выше расчета затрат и результатов,
необходимо сопоставить дополнительные расходы, связанные с эконо-
мией времени, а также прирост результатов (прибыли), который дает
сэкономленное время. В приведенном здесь примере сэкономленному
времени (3 месяца) противопоставляются дополнительные расходы
в размере 65 миллионов денежных единиц. Однако если экономия вре-
мени позволяет добиться значительных преимуществ на рынке, кото-
рые через некоторое время приведут к возвращению средств, то такой
вариант расчетов вполне приемлем. В случае разработки высокопро-
изводительного прибора (машины) дополнительным расходам в 65 мил-
лионов денежных единиц вполне может быть противопоставлен при-
рост совокупного капитала в несколько сот миллионов денежных
единиц. Таким образом, можно добиваться экономии времени (design
to time), которая стоит дополнительных затрат.
2.7. ЗАДАННОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ
В случае использования подхода target timing (заданное распреде-
ление времени) срок завершения проекта уже четко установлен, а нача-
ло проекта смещается в зону настоящего, не попадая при этом в зону,
предшествующую настоящему, что сделало бы осуществление проекта
невозможным.
Четко определенные сроки завершения могут существовать в том
случае, если исходят из факторов, заданных извне, например срока на-
чала ярмарки, срока решения о строительстве аэропорта или момента
ожидаемого выхода на рынок конкурента. На приведенном здесь при-
мере установленный ранее срок на осуществление проекта в 18 месяцев
должен быть сокращен до 14 для того, чтобы отрезок времени, отведен-
ный на выполнение проекта, не оказался превышен. Причем работа В
должна начаться уже через четыре месяца (рис. 228).
Возможна, например, и такая последовательность действий:
• работа в сокращается на два месяца;
• работа с сокращается на один месяц.
Это связано с соответствующими дополнительными затратами
в 20 миллионов марок на работу В и в 10 миллионов марок на работу С.
Экономия времени приведет к общей продолжительности проекта
в 14 единиц времени, что отображено на схеме (рис. 229).
Для менеджмента проектов в отношении target timing существует
необходимость в информации о связанных с выполнением работ объемах
экономии, которые принимали бы во внимание аспекты затрат и времени.
2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем
369
Работы
Время,
месяцы
Рис. 228. Исходная ситуация
(срок осуществления проекта составляет 18 месяцев)
Работы
Рис. 229. Сокращенный срок осуществления проекта
(14 месяцев)
_ Время,
месяцы
24 Зак. 743
370
IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании...
В рамках мер, которые знакомы нам из подхода design to cost, можно
сформулировать цели экономии времени на различных участках работ.
В соответствии с заданной структурой проекта и первоначальным
планом времени, работы А и В составляют 9/14 всей продолжительнос-
ти проекта. Работа В занимает 5/14 от общей продолжительности про-
екта. Необходимость экономии времени в рамках проекта составляет
четыре месяца, что приравнивается в среднем к 22,22% от 18 месяцев.
Это означает, что работы А и В должны быть сокращены на 25%, то
есть с восьми до шести месяцев. Продолжительность работы С необхо-
димо уменьшить на 16,6%, то есть с шести до пяти месяцев. Таким обра-
зом, получается общее сокращение в 22,22%:
12 225 16 4
—х-----+ —х1б 6 = — =>22,2%
8 100 18 18
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний
2.1 Опишите значение ресурса времени для менеджмента проектов.
2.2 Что означает выражение «календарь проекта»?
2.3 Опишите этапы анализа времени.
2.4 На какие вопросы пытается ответить анализ времени выполнения проекта?
2.5 Опишите построение списка (ведомости) сроков.
2.6 Опишите строение диаграммы Г анта.
2.7 О чем говорят нам сетевые планы?
2.8 Отобразите формулу, используемую PERT для определения ожидаемого времени.
2.9 При каких условиях возможна работа со стандартными сетевыми планами?
2.10 Расскажите о видах резервного времени в процессе расчета сроков.
2.11 Каким образом возможно осуществление контроля сроков?
2.12 Каким образом могут быть определены функции ключевых событий?
2.13 Выведите кривые хода ключевых событий для разных видов проектов.
2.14 Воспроизведите цикл контроля сроков в рамках управления сроками.
2.16 Дайте несколько советов для успешного управления временем.
2.17 Отобразите основу подхода «заданное распределение времени».
Указатель использованной литературы
371
УКАЗАТЕЛЬ ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ К I ТОМУ
1. Staehle, W. Н.: Management - Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive,
Muenchen 1991, S. 65.
2. Stoner, J. A. F./Freeman, R. E.: Management, New Jersay 1992, S. 6.
3. Staehle, W.H.: a. a. O„ S. 65.
4. Duelfer, E.: (2) Internationales Management, Munchen 1991, S. 5.
5. Duelfer, E.: (2) a. a. O., S. 8.
6. Stainmann, H./Schreyoegg, G.: Management - Gruntlagen der Unter-
nehmensfuehrung. Konzepte, Funktionen und Praxisfaelle ~ Lerhrbuch, Wiesbaden
1990, S. 8.
7. Duelfer, E.: (2) a. a. O., S. 8.
8. DIN: DIN-Manuskript: Bergiffe der Projektwirtschaft, Berlin 1989, S. 11.
9. Meredith, J. R./Mantel, S. J. Jr.: Projent Management - A Managerial Ap-
proach, New York 1995, S. 1.
10. Sassman, M.: Interdependenzen von Strategien und Projekten, Diplomarbeit
FH Trier 1998. S. 28.
11. Meredith, J. R./Mantel, S. J. Jr.: a. a. O., S. 8.
12. Kupper, H.: Zur Kunst der Projektseuerung - Qualifikation und Aufgaben
einas Projektleiters aufgezeigt am Beispiel von DV-Projekten, Muenchen 1991, S. 261.
13. Kupper, H.: a. a. O., S. 263.
14. Kupper, H.: a. a. O., S. 265.
15. Kupper, H.: a. a. O., S. 260.
16. Kupper, H.: a. a. O., S. 260.
17. Lang, H./GTZ: Management der Projektdurchfuehrung im Partnerland - Ein
Leitfaden, Eschborn, 1987, S. 27.
18. Schmidt, G.: Method und Technik der Organisation, GieBen, 1994, S. 117.
19. Mikkelsen, H.: Management of Internal Projects, in: Gareis, R. (Hrsg.): Hand-
book of Management by Projects, Wien 1990, S. 231.
20. Falhen, L.: The Role of The Managing Director in a Project, in: Garies, R.
(Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien 1990. S. 298.
21. Stelter, W./Bartel, S.: Terminplanung und -steuerung eines GroBprojektes der
oeffentlichenHand, in: GPM: Projektmanagement-Beitraege zum Projektmanagement-
Forum 89, Muenhen 1989, S. 400.
22. Schreiber, W.: Hilfsmittel und Prozeduren flier das Projektmanagement kleiner
Projekte, in: GPM: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 91, Muenchen, 1991, S. 351.
23. Huber, I./Dworatschek, S.: Herausforderungen des Mittelstandes bei
Anwendung von PM, Ergebnisse einerEG-Befragung 1989, in: GPM: Projektmanagement-
Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89, Muenhen 1989,S. 16.
24. Hogrefe H.: Projektmanagement in der oeffentlichen Verwaltung. Am Beispiel
eines groBen Buerokommunikationsprojektes in der niedersaechsischen
Ministerialverwaltung, in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement -
Instrument modemer Dienstleistung, Frankfurt a M., 1995, S. 251.
372
Управление проектами. Том I
25. Rothauer, D.: Projekt Management in the Fields of Art, in: Garies, R. (Hrsg.):
Handbook of Management by Projects, Wien, 1990, S. 380.
26. Ewertz, A./Tuenkler, N.: Zwischenbetriebliches Projektmanagement als
Instrument zur Erhoehung des Flexibilitaetspotentials modemer Dienstleistung, in: Steinle,
C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement - Instrument modemer Dienstleistung, Frank-
furt a. M., 1995, S. 346.
27. Korbmacher, E.-M.: Organisationsstrukturelle Problemfelder im
ueberbetrieblichen Projektmanagement, Hemburg, 1991, S. 10.
28. Daum, A.: Erfolgs- und MiBerfolgsfaktoren im Buero - Projektmanagement,
Band 1, Muenchen, 1993, S. 42.
29. Daum, A.: a.a.O., S. 42.
30. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, Muenchen, 1993, S. 23f.
31. Malik, F.: (1) Selbstorganisation, Evolution und Untemehmensfuehrung, in:
Balck, H./GPM: Neuorientierung im Projektmanagement, Muenchen, 1990, S. 81.
32. Malik, E: (1) a.a.O„ S. 110.
33. Mueller-Ettrich, R.: (3) Was hat sich in der Anwendung des
Projektmanagements in den vergangenen 10 Jahren veraendert- Bestandsaufhahme und
Ausblick, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement - Forum
90, Muenhen 1990, S. 282.
34. Schelle, H.: (2) Die Lehre vom Projektmanagement: Entwicklung und Stand,
in: Schelle, H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 4.
35. Schelle, H.: (2) a.a.0., S. 10.
36. Schelle, H.: (2) a.a.O., S. 20.
37. Balck, H.: (6) Thesen zur Neurorientierung im PM, in: Balck, H./GPM:
Neurorientierung im PM, Muenchen, 1990, S. 23.
38. Schelle, H.: (6) Zur Lehre vom Projektmanagement, in: Reschke, H./Schelle,
H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Koeln, 1989, S. 12.
39. Boos, E: (2) Was ist heute eigentlich kein Projekt mehr? Ursachen und
Gegenstrategien zur Projektinflation, in: GPM: Beitraege zum Projektmanagement -
Forum 91, Muenhen 1991, S. 58.
40. Cleland, D. J.: Systems and Project Management, Singapore, 1983, S. 228.
41. Waschek, G.: (2) Normen im Projektmanagement, in: Schelle, H./Reschke, H.Z
Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 2.
42. Mente, M.: Zielbildungund-sicherung als Grendlage eines ergebnisorientierten
Projektmanagements, in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement-Instrument
modemer Dienstleistung, Frankfurt a. M., 1995, S. 108.
43. Mente, M.: a.a.O., S. 117.
44. Lock, D.: Project Management, Brookfield, 1994, S. 7.
45. Spinner, M. P.: Elements ofproject management-plan, schedule, and, control,
New Jersey, 1992, S. 13.
46. Rinza, P.: Projektmanagement -Planung, Ueberwachung und Steuerung von
technischen und nichtechnischen Vorhaben, Duesseldorf, 1985, S. 12.
47. Hirzel, M.: (1) PM-Einfuehrung- Vorgehensweise und Ansaetze, in: Reschke,
H./Schelle, H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 2, Koeln, 1989, S. 1004.
48. Staehle, W. H.: a.a.O., S. 900.
49. Staehle, W. H.: a.a.O., S. 903.
Указатель использованной литературы 373
50. Nhmalenberg, W.: Einfuehrung von РМ in Untemehmen, in: GPM: Beitraege
zum Projektmanagement-Forum 91, Muenhen 1991, S. 334.
51. Lomnitz, G.: (3) MuB der Prijektleiter auch Projektleiter sein? Gedanken zum
Thema Fuehrung und Konflikte in Projekten, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.:
HandbuchProjektmanagement, Band 2, Koeln, 1989, S. 935.
52. Halman, I I. М./van Waardhuizen, Th./van der Deijl, J. N.: Towards the
Project-oriented Organization with Learning Capabilites, in: Gareis, R. (Hrsg.): Hand-
book of Management by Projects, Wien, 1990, S. 358.
53. Doujak, A./Haslauer, H./Madl, M./Rattay, G.: Das projektorientierte
Untemehmen - Organization der Zukunft, in: GPM: Beitraege zum Projektmanagement -
Forum 89, Muenhen 1989, S. 40.
54. Gareis, R.: (4) The Management by Projects, in: Gareis, R. (Hrsg.): Handbook
of Management by Projects, Wien, 1990, S. 40.
55. Schelle, H.:a.a.O.,S. 39.
56. Gareis, R.: (2) “Management by Projects” -dez zukunftsorientierte
Managementansatz, in: GPM: Beitraege zum Projektmanagement - Forum 89, Muenhen
1989, S. 103.
57. Dittberner, H.: Projektkultur versus Unternehmenskultur, in: GPM:
Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 90, Muenhen 1990, S. 33.
58. Dittberner, H.: a.a.O., S. 36.
59. Knoepfel, H.: Tendenzen fuer das Projektmanagement der neunziger Jahre, in:
GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement - Forum 90, Muenhen
1990, S. 150.
60. Hansel, J ./Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis-ErfolgreicheProjektabwicklung
durch verbesserte Kommunikation und Kooperation, Berlin, 1987, S. 20.
61. Hansel, J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 13.
62. Balser, T. H.: (2) PM mufi (wieder) Spafi machen, in: GPM: Beitraege zum
Projektmanagement- Forum 91, Muenhen 1991, S. 19.
63. Patzak, G.: (2) Grundlagen ernes sistemischen Projektmanagements, in: GPM
(Hrsg.)/Reschke, H./Schelle, H.: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-
Forum 88, Muenhen 1989, S. 308.
64. Patzak, G.: (2) a.a.O., S. 368.
65. Patzak, G.: (2) a.a.O„ S. 376.
66. Roesch, W.: (2) Vemetztes Denken bei PM, in: GPM: Projektmanagement -
Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89, Muenhen 1989, S. 299.
67. Saynisch, M.: (1) Auf dem Weg zu einem systemisch-evolutionaeren PM, in:
Balck, H./Neuorientierung im PM, Muenchen, 1990, S. 55.
68. Gabriel, E.: The Future ofProject Management, in: Gareis, R. (Hrsg.): Hand-
book of Management by Projects, Wien, 1990, S. 55.
69. Gabriel, E.: a.a.O., S. 55.
70. Barnes, M.: Innovation: Why Project Management is Essential to Suc-
cessful Business, in: Gareis, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien,
1990, S. 32.
71. Steinle, C.: (1) Effiziente Projektarbeit: Erfolgsfaktoren und ausgewaehlte
Steuerungsinstrumente, in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement -
Instrument modemer Dienstleistung, Frankfurt a. M., 1995, S. 239.
374
Управление проектами. Том I
72. Saynisch, М.: (8) PM im Spannungsfeld eines sich wandelnden Fuehrungs-
und Managementverstaendnisses - PM als Vorreiter order Antiquitaet?, in: GPM:
Projektmanagement - Beitraege zum Projektmanagement- Forum 89. Muenhen 1989,
S. 307.
73. Buerklin, W.: Die vierkleinen Tiger-Die pazifische Herausforderung Hong-
Kong, Singapur, Taiwan, Suedkorea, Muenchen, 1993, S. 71.
74. Buerklin, W.: a.a.0., S. 144.
75. Balck, H.: (3) Neuorientienmg im PM, Abkehr von mechanistischer Steuerung
und Kontrolle, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement,
Band 2, Koeln, 1989, S. 1042.
76. Balck, H.: a.a.O., S. 1050.
77. zu Methoden und Hilfsmitteln siehe insbesondere Litke, H.-D.:
Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Muenchen, 1995.
78. Rinza, P.: a.a.O., S. 37.
79. VDMA: Projekt-Controlling bei Anlagengeschaeften, Frankfurt, 1982, S. 32.
80. Baker, B. N.: Strategies for Preventing Mispresentations and other Unethical
Practices on Project, in: Gareis, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects,
Wien, 1990, S. 369.
81. Lang, H./GTZ: a.a.O., S. 160.
82. Lang, H./GTZ: a.a.O., S. 164.
83. Lang, H./GTZ: a.a.O., S. 167.
84. Hansel. J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 96.
85. Hansel. J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 101.
86. Hansel. J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 105.
87. Hansel. J./Lomnitz, G.: a.a.0., S. 107.
88. Praetorius, A.: (1) Ansaetze der Methoden der Organisationsentwicklung
beim Projektmanagement, in: GPM (Hrsg.j/Reschke, H./Schelle, H.: Projektmanagement -
Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen 1988, S. 400.
89. Wahren, H.-K. E.: Gruppen- und Teamarbeit im Untemehmen, Berlin, 1994, S. 41.
90. Stumpf, S.: Diskussionsprozess und Gruppeneffektivitaet beim Loesen
komplexer oekonomischer Probleme, Heidelberg, 1992, S. 41.
91. Wellins, R.S./Byham, W.C./Dixon, G.R.: Inside teams - how 20 world class
organizations are winning through teamwork, San Francisco, 1996, S. 332.
92. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O., S. 702.
93. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.0., S. 703.
94. Malik, R: (1) ал.О., & 117.
95. Malik, F.: (1) a.a.O., S. 123.
96. Schmidt, G.: a.a.O., S. 415.
97. Schmidt, G.: a.a.O., S. 410.
98. Schmidt, G.: a.a.0., S. 416.
99. Schmidt, G.: a.a.O., S. 420.
100. Baganz, A.: Vemetztes Denken im PM, in: Balck, H./GPM: Neuorientierung
im PM, Muenchen, 1990, S. 187.
101. Baganz, A.: a.a.0., S. 190.
102. Diethelm, G. u. a.: Machbarkeitsstudie - Haus der Fischerei, Trier, 1996, S. 94.
103. Baganz, A.: a.a.O., S. 190.
Указатель использованной литературы
375
104. Krueger, W.: (2) Projektmanagement, in: Wittmann, W. (Hrsg.):
Handwoerterbuch der Betriebwirstschaft, Stuttgart, 1993, S. 80.
105. Staehle, W.H.: a.a.O., S. 274.
106. Lipp, U.: Das groBe Workshopbuch. Weinheim/Basel, 1996, S. 13.
107. Conrad, J.: (2) Planung, Durchfuehrung und Redesing eines Workshops zum
Innovations- und Konfliktmanagement, dargestellt anhand zweier Fallstudien,
Diplomarbeit im Fachbereich Betriebswirtschaft Fachhochschule Trier, Trier 1998
(unveroeffentlicht), S. 41.
108. Daum, A.: Erfolgs- und MiBerfolgsfaktoren om Buero - Projektmanagement,
Band 1, Muenchen, 1993, S. 75.
109. Daum, A.: a.a.O., S. 76.
110. Michel, P.R.: Projekt Start-up, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.:
Handbuch Projektmanagement, Band 2, Koeln, 1989, S. 1015.
111. Madauss, B.-J.: (2) Projektmanagement, Stuttgart, 1994, S. 36.
112. Siehe Burgherdt, M.: Projektmanagement - Leitfaden fuer die Planung,
Ueberwachungund Steuerung von Entwicklungsprojekten, Berlin und Muenchen, 1997.
113. Haynes, M.E.: From Idea to Implementation, Los Altos/London, 1984, S. 39.
114. Claassen, U.: Qualitaet, Kosten und Termine: ProzeBcontrolling am Beispiel
der VW AG, in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement-Instrument modemer
Dienstleistung, Frankfurt a. M.. 1995. S. 150.
115. Claassen, U.: a.a.O., S. 153.
116. Daum, A.: a.a.0., S. 75.
117. Mempel, G.: (2) Workshop - Multi-PM - Praxis, in: GPM: Projekt-
management. Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen 1988, S. 209.
118. Reichardt, H.: Multi PM Systeme nutzen - aber wie?, in: GPM:
Projektmanagement - Beitraege zum Projektmanagement- Forum 88, Muenhen 1989, S. 279;
Bergfeld, H./Mempel, G.: Multiprojektmanagement im F&E-Bereich, in: GPM:
Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 90, Muenhen 1990, S. 533.
119. Bergfeld, H./Mempel, G.: a.a.O., S. 533.
120. Schnopp, R.: (1) Concurrent (Simultaneous) Engineering and Project Mana-
gement, in: Schelle/Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 1.
121. Schnopp, R.: (1) a.a.O., S. 8.
122. Schnopp, R.: (1) a.a.O., S. 19.
123. Haynes, M. E.: From Idea to Implementation, 1984, S. 16.
124. Haynes, M. E.: a.a.O., S. 16.
125. Lomnitz, G.: (1) Der ProjektvereinbarungsprozeB von der Projektidee zum
klaren Projektauftrag: Sage mir, wie das Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet, in:
Schelle. H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 6.
126. Chandra, P.: Projects-Preparations, Appraisal, Budgeting and Implementation,
New Delhi, 1992, S. 23.
127. Franke, A./Fuernrohr, M.: (1) Risikomanagement von Projekten - ein
Ueberblick, in: Schelle. H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln,
1994, S.4.
128. Dobelke, W.E.: Risikoanalyse in der Vorauftragsphase, in: Franke, A./
Fuemrohr, M.: (1) Risikomanagement von Projekten, Koeln, 1990, S. 53.
129. Chapman, Ch./Ward, S.: Project risk management, Chichester, 1997, S. 26.
376
Управление проектами. Том 1
130. Franke, A./Fuemrohr, М.: (1) а.а.О., S. 12.
131. Franke, A./Fuemrohr, М.: (2) Risikomanagement von Projekten, Koeln,
1990, S. 3.
132. Macomber, J.D.: You Can Manage Construction Risks, in: Augustine, N. R.:
Managing Projects and Programs, Harvard Business Review, Boston, 1989, S. 125.
133. Franke, A./Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 17.
134. Franke, A.: (1) Risikomanagement im Anlagen- und Systemgeschaeft, in:
Schelle. H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 2.
135. Rinza, P.: a.a.O., S. 56.
136. Schub, A.: (1) Claimmanagement bei Bauvertraegen, in: Schelle. H./Reschke,
H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 124.
137. Baltin, E.: Aspekte zur Risikobetrachtung bei Entwichlungsprojekten, in:
Franke, A./ Fuemrohr, M.: Risikomanagement vonProjekten, Koeln, 1990, S. 36-37.
138. Baltin, E.: a.a.O., s. 43.
139. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 6.
140. Herten, H.-J./GPM: Internationales Projektmanagement - Gestaltung der
grenzueberschreitenden Projektkooperation im GroBanlagenbau sowie in der Luft- und
Raumfahrtindustrie, Koeln, 1988, S. 24-25.
141. Wenk, E.: Aspekte des Risikomanagements aufProjektebene in der EG der
90'er Jahre, in: GPM: Projektmanagement - Beitraege zum Projektmanagement - Forum
89, Muenhen 1989, S. 497.
142. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 19.
143. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 22.
144. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 22.
145. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 24.
146. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (2) a.a.O., S. 20.
147. Franke, A.: (1) a.a.0., S. 8.
148. Franke, A.: (l)a.a.O„ S. 9.
149. Franke, A.: (1) a.a.O., S. 39-54.
150. Franke, A.: (1) a.a.O., S. 39-54.
151. Franke, A.: (1) a.a.O., S. 39-54.
152. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 24.
153. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 24-26.
154. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 27.
155. Rinza, P.: a.a.O., S. 58.
156. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 28.
157. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (2) a.a.O., S. 23 u. 24.
158. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (2) a.a.O., S. 25.
159. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 30.
160. Franke, A./Fuemrohr, M.: (1) a.a.O., S. 32.
161. Franke, A.: (1) a.a.O., S. 19.
162. Franke, A.: (1) a.a.O, S. 19.
163. Franke, A.: (1) a.a.O„ S. 21.
164. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (2) a.a.O., S. 25.
165. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (2) a.a.O., S. 7.
166. Franke, A./ Fuemrohr, M.: (2) a.a.O., S. 36.
Указатель использованной литературы
377
167. Franke, A./ Fuemrohr, М.: (2) а.а.О., S. 12.
168. Franke, A./ Fuemrohr, М.: (1) а.а.О., S. 37.
169. Chandra, Е: а.а.О„ S. 336.
170. Chandra, Е: а.а.О., S. 338.
171. Chapman, Ward: а.а.О., S. 141.
172. Franke, A./ Fuemrohr, М.: (2) а.а.О., S. 31.
173. Potas, W.F.: Project safety risk management for large power stations, in:
GPM: Projektmanagement - Beitraege zum Projektmanagement - Forum 89, Muenhen
1989, S. 250.
174. Rinza, P.: a.a.O., S. 67.
175. Rinza, P: a.a.O., S. 67.
176. Herten, H.-J./GPM: a.a.O., S. 26.
177. Schroeder, R.: Projektfinanzierang, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.:
Handbuch Projektmanagement, Band 1, Koeln, 1989, S. 157.
178. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 173.
179. Schroeder, R.: a.a.0., Koeln 1989, S. 166.
180. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 168.
181. Dresdner-Kleinwort-Benson (Luxembourg), Projektfinanzierung
(univeroeffentlichtesManuskript), Luxembourg, 1997.
182. Schroeder, R.: a.a.O„ Koeln 1989, S. 175.
183. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 162.
184. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 160.
185. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 164.
186. Dresdner-Kleinwort-Benson, a.a.0., S. 6.
187. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 164.
188. Dresdner-Kleinwort-Benson, a.a.0., S. 7.
189. Schroeder, R.: a.a.O., Koeln 1989, S. 170.
190. Dresdner-Kleinwort-Benson, a.a.0., S. 10.
191. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: Projektplanung und Projektcontrolling -
PlanungundUeberwachhung vonbesonderen Vorhaben,Duesseldorf, 1986, S. 111.
192. Lock, D.: a.a.O., S. 42.
193. Lock, D.: a.a.O., S. 44.
194. Lock, D.: a.a.O., S. 43.
195. Lock, D.: a.a.O., S.43.
196. Lock, D.: a.a.O., S.51.
197. Rinza, P.: a.a.O„ S. 49.
198. Rinza, R: a.a.O., S. 50.
199. Rinza, P.: a.a.O., S. 51.
200. Dumpert, H.-D.: Psychologische Aspekte und probleme im Verhaeltnis
Projektauftraggeber und Auftragnehmer, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum
Projektmanagement-Forum 90,Muenhen, 1990, S. 41.
201. Weber, K.E.: (3) Vertragsrechtliche Fragen, in: Schelle. H./Reschke, H./
Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 2.
202. Weber, K.E.: (3) a.a.O., S. 5.
203. Weber, K.E.: (3) a.a.O.,S. 7.
204. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 344.
378
Управление проектами. Том I
205. Steinberg, С.: Projektmanagement in der Praxis ~ Organisation,
Formularmuster, Textbausteine, Stuttgart, 1990, S. 115-168.
206. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 345.
207. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 346.
208. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 337.
209. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 347.
210. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O„ S. 349.
211. Herten, H.-J./GPM: a.a.O„ S. 72.
212. Weber, K.E.: (3) a.a.O„ S. 13.
213. Weber, K.E.: (3) a.a.O„ S. 13.
214. Weber, K.E.: (3) a.a.O„ S. 15..
215. Weber, K.E.: (3) a.a.O., S. 15.
216. Herten, H.-J./GPM: a.a.O„ S. 79.
217. Herten, H.-J./GPM: a.a.O., S. 81.
218. Weber, K.E.: (3) a.a.O„ S. 17.
219. Lembke, P.M./Weber, K.E.: Produkthaftung und PM-Vertraege, in: GPM:
Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen, 1988,S. 187.
220. Weber, K.E.: (3) a.a.O„ S. 23.
221. Weber, K.E.: (3) a.a.O„ S. 25.
222. Hamann, M.: (1) Bedeutung der Projektstrukturierung fuer die Gestaltung
von Projektvertraegen, in: Reschke, H. (Hrsg.): Simposium Projektstrukturierung, Koeln,
1989, S. 132.
223. Schub, A.: (1) a.a.O., S. 23.
224. Hamann, M.: (2) Claimmanagement, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp,
R.: Handbuch Projektmanagement, Band 2, Koeln, 1989, S. 983.
225. Hamann, M.: (2) a.a.O., S. 985.
226. Schub, A.:(l)a.a.O„ S. 3.
227. Hamann, M.: (2) a.a.O., S. 987.
228. Weber, K.E.: (1) Risiken bei internationalen Vertraegen, in: GPM:
Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89, Muenhen, 1989, S. 473.
229. Patzak, G.: (4) Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement,
in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.: HandbuchProjektmanagement, Band 1, Koeln.
1989, S. 27.
230. Patzak, G.: (4) a.a.O., 1989, S. 19.
231. Patzak, G.: (4) a.a.O., 1989, S. 29.
232. Reschke, H./Svoboda, M.: Projektmanagement-Konzeptionelle Grundlagen,
Muenchen, 1984, S. 13.
233. Patzak, G.: (4) a.a.O„ 1989, S. 40.
234. Patzak, G.: (3) Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement, in:
Schelle, H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 31.
235. Patzak, G.: (3) a.a.O„ 1989, S. 11.
236. Patzak, G.: (4) a.a.O„ 1989, S. 30.
237. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 136.
238. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 139.
239. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 145..
240. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 148.
Указатель использованной литературы
379
241. Patzak, G.: (4) а.а.0., 1989, S. 55.
242. Patzak, G.: (3) а.а.О„ 1989, S. 24.
243. Saynisch, М.: (9) Wesen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, H./
Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 2, Koeln, 1989, S. 561.
244. Saynisch, M.: (6) Konfigurationsmanagement: Konzepte, Methoden,
Anwendungen und Trends, in: Schelle/Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen,
Koeln, 1994, S. 5.
245. Saynisch, M.: (6) a.a.0., S. 7.
246. Saynisch, M.: (6) a.a.0., S. 7.
247. Schulz, G.: Konfigurationsmanagement filer Anlagen und Bauten. in: Schelle,
H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 5.
248. Schulz, G.: a.a.O„ S. 6.
249. Saynisch, M.: (9) a.a.O., S. 565.
250. Saynisch, M.: (6) a.a.O„ S. 10.
251. Saynisch, M.: (6) a.a.O., S. 10.
252. Kupper, H.: Zur Kunst der Projektsteuerung - Qualifikation und Aufgaben
eines Projektleiters aufgezeigt am Beispiel von DV-Projekten, Muenchen, 1991, S. 40.
253. Hansel, J./Lomnitz, G.: a.a.0., S. 27.
254. Miltenberger, H./Wuennenberg, H.: Erfahrungen beim Start von F&E-
Projekten, in: GPM (Hrsg.j/Reschke, H./Schelle, H.: Projektmanagement: Beitraege zum
Projektmanagement-Forum88, Muenhen, 1988, S. 289.
255. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 65.
256. DIN: a.a.O., S. 42.
257. Chandra, P.: a.a.O., S. 7.
258. Rinza, P: a.a.O., S. 42.
259. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 68.
260. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O„ S. 72.
261. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 43.
262. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 75.
263. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 76.
264. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 78.
265. Cleland, D.-J.: Systems Analysis and Projectmanagement, Singapore,
1983. S.246.
266. Cleland, D.-J.: a.a.O„ S. 249.
267. Rothlauf, J.: Handbuch fuer Industrie-Investitionen, Riyadh, 1993, S. 231.
268. Saynisch, M.: (5) Die Anwendung des phasenweisen Projektablaufs in der
Praxis, in: Schelle/Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 5.
269. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 16.
270. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 16.
271. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 21.
272. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 21.
273. Daum, A.: a.a.O., S. 113.
274. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.0., S. 46.
275. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 51.
276. Hansel, J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 31.
277. Hansel, J./Lomnitz, G.: a.a.0., S. 31.
380
Управление проектами. Том I
278. Hansel, J./Lomnitz, G.: а.а.О., S. 61.
279. Miltenberger, H./Wuennenberg, H.: a.a.O., S. 291.
280. Miltenberger, H./Wuennenberg, H.: a.a.O., S. 291.
281. Heyde, T.: (1) Inbetriebnahmemanagement als logische Weiterfuehrung des
PM, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement - Forum 89,
Muenhen, 1989, S. 147.
282. Heyde, T.: (1) a.a.O„ S. 147.
283. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 67.
284. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 67.
285. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 10.
286. Saynisch, M.: (5) a.a.O., S. 10.
287. Hansel, J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 201.
288. (GTZ) (4) Deutsche Gesellschaft fuer Technische Zusammenarbeit GmbH:
Project Cycle Management (PCM) und Zielorientierte Projektplanung (ZOPP) - Ein
Leitfaden, Eschborn, 1995, S. 11.
289. (GTZ) (4) Deutsche Gesellschaft fuer Technische Zusammenarbeit GmbH:
a.a.O., S. 6.
290. Mueller, H.-E./Prangerberg, A.: Outsourcingmanagement, Koeln, 1997, S. 47.
291. Mueller, H.-E./Prangerberg, A.: a.a.O., S. 53.
292. Mueller, H.-E./Prangerberg, A.: a.a.O., S. 53f.
293. Schroeder, R.: Projektfinanzierung, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.:
Handbuch Projektmanagement, Band 1, Koeln, 1989, S. 166.
294. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O„ S. 214.
295. Rinza, P.: a.a.O., S. 30.
296. Chandra, P: a.a.O., S. 10.
297. Cleland, D.-J.: a.a.O„ S. 315.
298. DIN: a.a.O., S. 25.
299. Steinmann, H./Schreyoegg, G.: a.a.O., S. 359.
300. Lang. H./GTZ: a.a.O., S. 98.
301. Koontz, H./Weihrich, H.: Essentials ofManagement, Singapore, 1990, S. 135.
302. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S. 135.
303. Krueger, W.: (1) Organisation der Untemehmung, Stuttgart, 1993, S. 27.
304. Krueger, W.: (1) a.a.O., S. 27.
305. Rinza, P.: a.a.O„ S. 119.
306. Turner, R.J./Clark, F.A./Lord, A.: The Impact ofManagement by Projects
on the Organisations, Systems and People of Companies in the Industrial Sector, in:
Gareis, R. (Hrsg.): Handbook ofManagement by Projects, Wien, 1990, S. 95.
307. Cleland, D.-J.: a.a.O., S. 270.
308. Cleland, D.-J.: a.a.O., S. 273.
309. Lang. H./GTZ: a.a.O., S. 104; Thompson, A. A. Jr., Strickland, A.J.III: Crafting
and Implementing Strategy, USA, 1995, S. 261.
310. Lang. H./GTZ: a.a.0., S. 104.
311. Thompson, A.A.Jr., Strickland, A.J.III: a.a.O., S. 261.
312. Lang. H./GTZ: a.a.O„ S. 104.
313. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 55.
314. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 58.
Указатель использованной литературы
381
315. Praetorius, А.: (1) а.а.О, S. 400.
316. Krueger, W.: (1) а.а.О, S. 55.
317. Krueger, W.: (1) а.а.О, S. 81.
318. Herten, H.-J./GPM: а.а.О, S. 163.
319. Praetorius, А.: (1) а.а.О., S. 399.
320. Lock, D.: а.а.О, S.21.
321. Lock, D.: а.а.О, 1994, S. 37.
322. Roux-Kiener, A.: Project Organizations: A Step to Transform the Tradi-
tional Pyramid, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien,
1990, S. 111.
323. VDMA: a.a.O., S. 24.
324. VDMA: a.a.O, S. 24.
325. VDMA: a.a.O, S. 25.
326. Rinza, P.: a.a.O., S. 123.
327. VDMA: a.a.O, S. 27.
328. VDMA: a.a.O, S. 27.
329. Rinza, P.: a.a.O, S. 125.
330. VDMA: a.a.O, S. 28.
331. VDMA: a.a.O, S. 28.
332. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O, S. 164.
333. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O, S. 164.
334. Lock, D.: a.a.O, 1994, S. 24.
335. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O, S. 164
336. Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.: (2) Handbuch Projektmanagement,
Band 2, Koeln, 1989, S. 874.
337. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O, S. 107.
338. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O, S. 63.
339. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O, S. 63
340. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O, S. 64.
341. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O, S. 66.
342. Selin, G.T.: (1) Organizational Support: Building a Framework for Project
Success, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook ofManagement by Projects, Wien, 1990, S. 275.
343. Cleland, D.J.: a.a.O, S. 436.
344. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O, S. 101.
345. Daum, A.: a.a.O, S. 70
346. Krueger, W.: (1) a.a.O, S. 86.
347. Selin, G.T.: (2) Project Management in Decentralized Organizations, in:
Garies, R. (Hrsg.): Handbook ofManagement by Projects, Wien, 1990, S. 64.
348. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O, S 138.
349. Garder, E.J./Hindmann, T.B./Durstedt, H.A.: Experience inDesingning and
Using a Flat Structure in a Multi-Project Organization,
in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook ofManagement by Projects, Wien, 1990, S. 119.
350. Balser, Т.Н.: (1) Organisatorische Einbindung von PM-Sy stemen in komplexe
Organisationen, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum
89, Muenhen, 1989, S. 18.
351. Lock, D.: a.a.O, 1994, S. 39.
382
Управление проектами. Том 1
352. Praetorius, А.: (1) а.а.О., S. 405.
353. Lock, D.: а.а.О„ 1994, S. 24.
354. Cleland, D.J.: а.а.О., S. 272.
355. Wolf, M.L.J.: (2) Das Projektbuero - eine Chance fuer die Projektarbeit, in:
GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement - Forum 89, Muenhen,
1989, S. 515.
356. Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement - eine Anleitung zur
effektiven Unterstuetzung, Durchfuehrung und Steuerung von Projekten, Wiesbaden,
1993, S. 35.
357. Wischnewski, E.: a.a.O., S. 41.
358. Wischnewski, E.: a.a.O., S. 40.
359. Zellmann, H.: Projektlogistik im Anlagenbau, in: Reschke, H./Schelle, H./
Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Koeln, 1989, S. 141.
360. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 21.
361. Rogerson, S.: Project Skills Handbook, Lund 1989, S. 42.
362. Rogerson, S.: a.a.O., S. 42.
363. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O., S. 196.
364. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 19
365. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 19.
366. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 40.
367. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 40.
368. Rogerson, S.: a.a.O., S. 49.
369. Rogerson, S.: a.a.O., S. 49.
370. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 10.
371. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 11.
372. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S 47.
373. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.0., S 47.
374. Rogerson, S.: a.a.O., S. 43.
375. DIN: a.a.O., S. 50.
376. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 15.
377. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 15.
378. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 16.
379. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 23.
380. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 24.
381. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 19; Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S
46; Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 20.
382. Platz, J.: (2) Aufgaben derProjektsteuerung-Ein Ueberlick, in: Schelle, H./
Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 2.
383. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 225.
384. Platz, J.; (2) a.a.O., S. 3.
385. Platz, J.: (2) a.a.O., S. 5.
386. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 228.
387. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 232.
388. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 230.
389. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 239.
390. Platz, J.: (2) a.a.O„ S. 16.
Указатель использованной литературы
383
391. Platz, J.: (2) a.a.0., S. 18.
392. Platz, J.: (2) а.а.О„ S. 21.
393. Platz, J.: (2) a.a.0., S. 21.
394. Platz, J.: (2) а.а.О„ S. 21.
395. Platz, J.: (2) а.а.О„ S. 23.
396. Platz, J.: (2) а.а.О„ S. 28-29.
397. Rinza, Р: а.а.О., S. 16
398. Schmitz, Н./Windhausen, М.Р.: а.а.О., S. 47.
399. Schmitz, H./Windhausen, М.Р.: а.а.О., S. 48.
400. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 53.
401. Jankowicz, A.D.: Business Research Projects, Norfolk, 1995, S. 74.
402. Jankowicz, A.D.: a.a.0., S. 74.
403. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S 64.
404. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S 73.
405. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S 66.
406. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S 68.
407. Koontz, H./Weihrich, H.: a.a.O., S 68.
408. Chandra, P.: a.a.O„ S. 475.
409. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 186.
410. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 188.
411. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 189.
412. Schelle, H.: Dialectical approach to project planning, in: Garies, R. (Hrsg.):
Handbook of Management by Projects, Wien, 1990, S. 5.
413. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 31.
414. Reschke, H./Svoboda, M.: a.a.O., S. 32.
415. GTZ: (3) ZOPP - Zielorientiertez Planen vin Projekten und Programmen
der technischen Zusammenarbeit, Eschborn, 1990, S. 34.
416. GTZ: (3) a.a.O., S. 10.
417. GTZ: (3) a.a.O., S. 11.
418. Lang, H./GTZ: a.a.O., S. 24.
419. Lang, H./GTZ: a.a.0., S. 26.
420. GTZ: (3) a.a.O., S. 17.
421. GTZ: (3)a.a.O„ S. 18.
422. Herten, H.-J./GPM: a.a.O„ S. 117.
423. Herten, H.-J./GPM: a.a.0., S. 128.
424. Herten, H.-J./GPM: a.a.O., S. 123.
425. Herten, H.-J./GPM: a.a.0., S. 123.
426. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 188.
427. Boos, F./Doujak, A.: How to Improve Failing in Project Planning, in: Garies,
R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien, 1990, S. 332.
428. Boos, F./Doujak, A.: a.a.O., S. 333.
429. Boos, F./Doujak, A.: a.a.O., S. 337.
430. Schelle, H.: (1) a.a.O., S. 342.
431. Aggteleky, B.: Zielplanung Zielformulierung und Projektdefinition, in:
Reschke, H./Svoboda, M.: Projektmanagement - Konzeptionelle Grundlagen,
Muenchen, 1984, S. 99.
384
Управление проектами. Том I
432. Birker, К.: Projektmanagement, Berlin, 1995, S. 8 u. Platz, J.: Produkt- und
Projektstrukturplaene als Basis Projektplanung, in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp,
R.: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Koeln, S. 1.
433. Platz, J.: (3) Produkt- und Projektstrukturplaene alsBasis Projektplanung,
in: Reschke, H./Schelle, H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 1,
Koeln, 1989, S. 2.
434. Platz, J.: (3) a.a.O., S. 3.
435. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 55.
436. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 54.
437. Platz, J.: (3) a.a.O., S. 4.
438. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O., S. 55 .
439. Reschke, H. (Hsrg.): (1) Symposium Projektstrukturierung, Kueln, 1989, s. 2.
440. Reschke, H. (Hsrg.): (1) a.a.O., S. 2.
441. Reschke, H. (Hsrg.): (1) a.a.O., S. 3.
442. Reschke, H. (Hsrg.): (1) a.a.O., S. 4.
443. Reschke, H. (Hsrg.): (1) a.a.O., S. 5.
444. Rinza, P: a.a.O., S. 40.
445. Platz, J.: (3) a.a.O., S. 7.
446. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 8.
447. Birker, K.: a.a.O„ S. 39.
448. Ried, H.: Arbeitspaket als Managementeinheiten in Projekten, in Reschke,
H. (Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 79.
449. Ried, H.: a.a.O, S. 85, u. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 18.
450. Ried, H.: a.a.O, S. 86.
451. Ried, H.: a.a.O, S. 87.
452. Schmitz, H./Windhausen, M.P.: a.a.O, S. 57.
453. Reschke, H. (Hsrg.): (1) a.a.O, S. 5.
454. Reschke, H. (Hsrg.): (1) a.a.O, S. 6.
455. Rudzki, T.: Harvard project manager 3.0, Projektmanagement auf dem PC,
Wiebaden, 1992, S. 143.
456. Rudzki, T.: a.a.O, S. 143.
457. Reschke, H. (Hsrg.): (1) a.a.O, S. 6.
458. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 12.
459. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 13.
460. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 14.
461. Rinza, P.: a.a.O, S. 38.
462. Rinza, P.: a.a.O, S. 38].
463. Rinza, P.: a.a.O, S. 41.
464. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 20.
465. Platz, J.: (3) a.a.O, S.21.
466. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 19.
467. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 28.
468. Platz, J.: (3) a.a.O, S. 29.
469. Rinza, P.: a.a.O, S. 42.
470. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O, S. 192.
471. Daum, A.: a.a.O, S. 63.
Указатель использованной литературы
385
472. Stark, К.: Projektstrukturierung bei Bauprojekten, in Reschke, H. (Hsrg.):
Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 10.
473. Stark, K.: a.a.0., S. 17.
474. Stark, K.: a.a.O., S. 17.
475. Jakubczik, G.: Projektstukturplan in Pharma-Entwicklungsprojekten, in
Reschke, H. (Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 34.
476. Zilliken, K.: Erfahrungen mit der Projektstrukturierung in whrtechnischen
Projekten,. m Reschke, H. (Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 55.
477. Zilliken, K.: a.a.0., S. 55.
478. Zilliken, K.: a.a.O„ S. 56.
479. Zilliken, K.: a.a.O., S. 62.
480. Hirzel. M.: (2) Standardisierung von Projektstrukturplaenen, in Reschke, H.
(Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 89.
481. Meyer. E.C.: (3) Relationale Projektstrukturplanung, in: GPM (Hrsg.)/
Reschke, H./Schelle, H.: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement - Fo-
rum 88, Muenhen, 1988, S. 266-267.
482. Praetorius, A.: (2) Projektstukturplanung und Projektorganisation, in Reschke,
H. (Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 48.
483. Wuenneberg, H./Kunert, W.: Hoehere Effizienz und Business-Forecast im
projektbezogenen Anlagenbau, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum
Projektmanagement-Forum 90, Muenhen, 1990, S. 511.
484. Wuenneberg, H./Kunert, W: a.a.O., S. 513.
485. Wuenneberg, H./Kunert, W.: a.a.O., S. 517.
486. Meyer, E.C.: (2) Relationale Projektstrukturplanung - eine Methode im
Projektmanagement, in Reschke, H. (Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln,
1989, S. 139.
487. Meyer, E.C.: (2) a.a.O„ S. 150.
488. Hamann, M.: (1) a.a.O., S. 11 If.
489. Hamann, M.: (1) a.a.O., S. 113.
490. Schelle, H.: (5) Stenderdstrukturplaene und Kostendatenbanken, in Reschke,
H. (Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 96.
491. Schelle, H.: (5) a.a.O., S. 104.
492. Schelle, H.: (5)a.a.O., S. 106.
493. Erwart, H.: (2) Projektstukturplanung und Projektcontrolling, in Reschke,
H. (Hsrg.): Symposium Projektstrukturierung, Koeln, 1989, S. 72.
494. Erwart H.: (2) a.a.O„ S. 72.
495. Erwart, H.: (2) a.a.O., S. 74.
496. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O., S. 221.
497. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 150.
498. Cleland, D.J.: a.a.O., S. 350.
499. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 152.
500. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.0., S. 116.
501. Rinza, P.: a.a.0., S. 30.
502. Rinza, P.: a.a.O., S. 32.
503. Rinza, P.: a.a.O., S. 32; sieche auch Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 228.
504. Lang, H./GTZ: a.a.O„ S. 57.
25 Зак. 743
386
Управление проектами. Том I
505. Haynes, М.Е.: a.a.0., S. 56.
506. Haynes, М.Е.: а.а.О., S. 57.
507. Haynes, М.Е.: а.а.О„ S. 60.
508. Haynes, М.Е.: а.а.О., S. 63.
509. Haynes, М.Е.: а.а.О., S. 63.
510. DIN: а.а.О., S. 108.
511. DIN: а.а.О., S. 108.
512. Wagner, G.R.: Kosten der Umwelterhaltung in ihrer Bedeutung fuer die
Untemehmenspolitik, in: Handbuch Kostenrechnung, Wiesbaden, 1992, S. 925.
513. Lock, D.: Project Management, 1994, S. 63.
514. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: Kostendatenbanken und
Kostenplanung im Bauwesen, in: Schelle/Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen,
Koeln, 1994, S. 16.
515. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: a.a.O., S. 14.
516. Seidenschwarz, W./Niemand, S./Esser, J.: Grandsaetze des Target Costing,
in: Schelle/Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 1.
517. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 252.
518. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 82.
519. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 83.
520. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 84.
521. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 84.
522. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 86.
523. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 88.
524. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 90.
525. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 96.
526. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 96.
527. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 102.
528. Lock, D.: a.a.O., S. 76.
529. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: a.a.O., S. 15.
530. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: a.a.0., S. 19.
531. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 252.
532. Kraft, W.: Kostenschaetzung, -planung und -ueberwachung - Methodische
Grundlagen und Anwendung, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum
Projektmanagement-Forum 90, Muenhen, 1990, S. 223.
533. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 267.
534. Bopp, H.: (1) Auftragskostenplanung und -kontrolle im Anlagenbau, in:
Schelle/Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 7.
535. Bopp, H.: (1) a.a.O., S 8.
536. Bopp, H.: (1) a.a.O., S 12.
537. Bopp, H.: (1) a.a.O., S 21.
538. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 270.
539. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 269.
540. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 287.
541. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 289.
542. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 284 .
543. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S. 285.
Указатель использованной литературы
387
544. Seidenschwarz, W./Niemand, S./Esser, J.: a.a.O., S. 5.
545. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 81.
546. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 99.
547. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: a.a.O., S. 29.
548. Engelhardt, W.H.: Erloesplanung und Erloeskontrolle, in: Handbuch
Kostenrechnung, Wiesbaden, 1992, S. 661.
549. Engelhardt, W.H.: a.a.O., S. 661.
550. Engelhardt, W.H.: a.a.O., S. 666.
551. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 124.
552. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 125.
553. Rinza, P.: a.a.0., S. 34.
554. Schub, A.: (2) Projektkostenkontrolle in der Bauwirtschaft, in: Schelle/
Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 1.
555. Coenenberg, A.: (2) Kostenkontrolle fuer Projekte, in: oenenberg, A.:
Kostenrechnung und Kostenanalyse, Muenchen, 1992, S. 412.
556. Coenenberg, A.: (2) a.a.O., S. 412.
557. Coenenberg, A.: (2) a.a.O., S. 405.
558. Coenenberg, A.: (2) a.a.O., S. 408.
559. Coenenberg, A.: (2) a.a.O., S. 413.
560. Rinza, P.: a.a.O., S. 35.
561. Rinza, P.: a.a.O., S. 36.
562. Rinza, P.: a.a.O., S. 36.
563. vgl. Zum Zusammenhang zwischen Zielerreichung und Ressourcenverbauch
S. 23 If.
564. Bopp, H.: (1) a.a.O., S 19.
565. Rinza, P.: a.a.O., S. 69.
566. DIN 69900: DIN-Manuskript, a.a.O.: Begriffe der Projektwirtschaft,
Berlin, 1989, S. 70.
567. Mueller, D.: (1) Methoden der Ablauf- und Terminplanung von Projekten,
in: Schelle/Reschke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 20.
568. Mueller, D.: (1) a.a.O„ S. 20.
569. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 1.
570. Birker, K.: a.a.O„ S. 50.
571. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 3.
572. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 62.
573. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 62.
574. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.0., S. 73.
575. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 73.
576. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 75.
577. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 16.
578. Lock, D.: a.a.O., S. 149.
579. Albert, I./Hoegsdal, B.: BeschreibungderMeilenstein-Trendanalyse, Schelle,
H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 12.
580. Albert, l./Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 18.
581. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O., S. 354.
582. Lock, D.: a.a.O., S. 150.
388
Управление проектами. Том I
583. Mueller, D.: (1) а.а.О., S. 24.
584. DIN 69900: а.а.О., S. 70.
585. Lock, D.: а.а.О., S. 154.
586. Mueller, D.: (1) а.а.О., S. 11.
587. Rinza, Р: а.а.О., S. 70.
588. Meredith, J.R./Mantel, S. J.Jr.: a.a.O., S. 333.
589. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 67.
590. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 67.
591. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 4.
592. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 5.
593. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 8.
594. Mueller, D.: (1) a.a.O„ S. 8.
595. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 9.
596. Mueller, D.: (1) a.a.O„ S. 9.
597. Mueller, D.: (1) a.a.O„ S. 10.
598. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 10.
599. Mueller, D.: (1) a.a.0., S. 12.
600. Mueller, D.: (1) a.a.0., S. 13.
601. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 13.
602. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 15.
603. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 50.
604. Lock, D.: a.a.O., S. 168.
605. Mueller, D.: (1) a.a.O„ S. 28.
606. Mueller, D.: (1) a.a.0., S. 29.
607. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 61.
608. Rinza, P.: a.a.O., S. 71.
609. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 55.
610. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 74.
611. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 19
612. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 59
613. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 48.
614. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 21.
615. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 49.
616. Albert, I./Hoegsdal, B.: a.a.0., S. 1.
617. Mueller, D.: (1) a.a.O„ S. 37.
618. Mueller, D.: (1) a.a.O., S. 39.
619. Schmitz, H., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 63.
620. Rinza, P.: a.a.O., S. 35.
621. Albert, I./Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 2.
622. Albert, L/Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 25.
623. Albert, L/Hoegsdal, B.: a.a.0., S. 26.
624. Albert, I./Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 26.
625. Albert, I./Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 26.
626. Albert, L/Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 24.
627. Albert, I./Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 28.
628. Albert, I./Hoegsdal, B.: a.a.O., S. 28.
Указатель использованной литературы 389
629. Albert, I./Hoegsdal, В.: а.а.О., S. 31.
630. Albert, L/Hoegsdal, В.: а.а.О., S. 4.
631. Mueller, D.: (1) a.a.0., S. 61.
632. Mueller, D.: (1) а.а.О., S. 63.
633. Mueller, D.: (1) а.а.О„ S. 61.
634. Rogerson, S.: а.а.О., S. 73.
635. Rackelmann, G./Dechant, J.: Tertninmanagement zur Sicherstellung des
Produktionsbeginns neuer Geraetereihen, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum
Projektmanagement - Forum 88, Muenhen, 1988, S. 255.
ДИТХЕЛМ ГЕРД
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Научные редакторы: А. М. Немчин, С. Н. Никешин
Редактор А. Борисенкова
Корректор А. Борисенкова
Верстка Н. Пашковская, А. Каретпин
Дизайн обложки А. Каретпин
Издательский Дом «Бизнес-Пресса»
198020, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 156 литер А
Тел./факс: (812)272-0561,275-7518
ЗАО «Корпорация Двадцатый трест»
(812)325-9900,325-9599
Подписано к печати 28.05.04 г.
Формат 60x88’/)в. Бумага офсетная. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 25. Тираж 1 000 экз.
Заказ № 743
Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО «Техническая книга»
190005, Санкт-Петербург, Измайловский пр., 29
КОРПОРАЦИЯ ДВАДЦАТЫЙ ТРЕСТ
Основные направления деятельности холдинга
«Корпорация Двадцатый трест»:
- строительство объектов жилищного
и культурно-бытового назначения;
- управление недвижимостью;
- междугородные и внутригородские перевозки;
- финансово-инвестиционная деятельность;
- управленческий и юридический консалтинг;
- инновационная- деятельность;
- туризм;
- информационные технологии.
ЗАО «Корпорация Двадцатый трест»
тел.: 325-99-00
факс: 325-95-99
e-mail: ctt@home.ru
По вопросам приобретения книги обращайтесь:
Агентство «Бизнес-пресса»,
тел.: 164-74-82, 164-56-01, 164-57-00
E-mail: bp@bizpressa.spb.ru
w' vw.bpressa.ru
Дом Деловой Книги:
Лиговский пр., 99, тел.: 164-50-69