Author: Чингос П.
Tags: национальное богатство валовой национальный продукт совокупный общественный продукт народнохозяйственные балансы национальные счета социальная (общая) психология историческая психология личность психология семьи, быта, воспитания детей экономика
ISBN: 5-8459-0698-9
Year: 2004
Text
Оплата
по результату
Paying for
Performance
A Guide to Compensation
Management
Second Edition
Peter T. Chingos
Consultant from Mercer Human
Resource Consulting, Inc.
John Wiley & Sons, Inc.
Оплата
по результат
Из опыта оплаты труда
персонала в США
Второе издание
Питер Чингос
консультант Mercer Human
Resource Consulting
н
Издательство
“ДИАЛЕКТИКА'’
Москва ♦ Санкт-Петербург ♦ Киев
2004
ББК 88.5
Ч 63
УДК 330.566.6
Компьютерное издательство Диалектика
Зав. редакцией Н. В. Шульпина
Перевод с английского и редакция Э В. Кондуковой
По общим вопросам обращайтесь в издательство “Диалектика" по адресу:
info@dialektika.com, http; /www.dialektika.com
Чингос, Питер Т.
Ч 63 Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. : Пер. с англ.
М • Издательский дом “Вильямс", 2004. — 416 о.: ил. Парал. тит. англ.
ISBN 5-8459-0698-9 (рус.)
Эффективная модель оплаты труда — это нечто намного большее, чем удачный
компромисс между возможностями компании и требованиями сотрудников. Эффек-
тивная модель оплаты труда позволяет компании завоевать конкурентное преиму-
щество и способствует ее постоянному развитию. Второе издание предлагаемой вни-
манию читателя книги Оплата по результату представляет собой практическое
руководство по разработке и внедрению эффективной модели оплаты труда, перера
ботанное и обновленное с учетом последних научных разработок в этой сфере. В ней
представлены проверенные на практике подходы и методы, способные помочь в раа
решении возникших у компании проблем и избежать их повторения в будущем. Но-
вое издание книги дополнено главами об управлении интеллектуальным потенциа-
лом компании, особенностях оплаты труда топ менеджеров и оплаты труда в непри-
бьпьных организациях, выходных пособиях и выплатах на этапе реструктуризации
компании, широком круге программ участия в капитале. Книга представляет значи-
тельный интерес для финансовых директоров, директоров и менеджеров по кадрам,
а также для всех, кто связан с разработкой и внедрением моделей оплаты труда.
ББК 88.5
Все названия программных продуктов являются зарегистрированным и торговыми марками соответ
ctbj ющнх фирм
Никакая часть нестоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то
ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая
фо копирование и запись на магнитны» носитель, если на это нет письменного раерешения издательст-
ва John Wiley & Sons Inc.
No part of this publication may be reproduced, stored in retrieval system or transmitted in any form or by
anv means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise, except as permitted under
Sections 107 or 108 of he 1976 United States Copyright Act, without either the prior written permission of the
Publi I er, or authorization through payment of the appropriate per copy fee to the Copyright Clearance Center,
222 Ro ewood Drive, Denver , MA 01923 (978) 750-8400, fex (978) 750 4470. Requests to the Publisher for
permi ion hould be ddressed to the permissions Department, John Wiley & Sons, Inc., 605 Third Avenue,
New York, NY 10158-001, (212) 850-6011, fax (212) 850-6008, e-mail; permret](a>wiley coin
Ru Ian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R &
I Enterprises International, Copyright <& 2004.
A ithorued translation from English language edition published by Wiley Publishing, Inc., Copyright © 2002.
ISBN 5 8459 0698 9 (рус.) Компьютерное изд-во Диалектика 2004
ISBN 0 471 17690 7 (англ.) ©John Wiley & Sons, Inc., 2002
Оглавление
Введение 25
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала 31
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату 49
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте 73
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации
работника 91
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании
и повышение производительности труда 113
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового
персонала 131
Глава 7. Оплата по результату в неприбыльных организациях 157
Глава 8. Программы текущего премирования для
управленческого персонала 179
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM 195
Глава 10. Программы долгосрочного премирования
управленческого персонала 213
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых
сотрудников 231
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала249
Глава 13. Модель оплаты труда по результату 267
Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе
институциональных реформ 291
Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе
институциональных реформ 310
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров 328
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда 346
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США 360
Глава 19. Достоинства и недостатки различных программ
премирования управленческого персонала 387
Предметный указатель 399
Содержание
Введение 2б
Оплата труда персонала в динамичной деловой среде 26
Прогрессивные модели оплаты по результату 26
Миссия компании 26
Направленность модели оплаты труда 27
Целостность концепции 28
Роль топ-менеджеров 28
Оценка трудового вклада 29
Сбалансированность модели оплаты труда 29
Программы премирования для топ-менеджеров 30
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала 31
Зачем нужна стратегия мотивации персонала 32
Суть стратегии мотивации персонала 32
Заработная плата 33
Льготы и компенсации 34
Перспективы карьеры 34
Современные взгляды на мотивацию персонала среди предпринимателей США 35
Пример системного пересмотра стратегии мотивации персонала
в гостиничном бизнесе 37
Анализ существующей стратегии мотивации персонала 37
Направления совершенствования системы оплаты труда 38
Направления совершенствования системы льгот и компенсаций 38
Совершенствование планирования карьеры сотрудников 39
Мотивация труда в практике работы компаний США 39
Информация — это сила 39
Конкурентное преимущество создают люди 40
Эмоциональное восприятие не всегда адекватно отражает действительность 40
Как разработать эффективную стратегию мотивации персонала 41
Ситуация 1. Стратегия мотивации персонала как инструмент сохранения
конкурентных позиций в отрасли высоких техиологий 43
Ситуация 2. Стратегия мотивации персонала при слияниях и поглощениях 45
Ситуация 3. Разработка эффективной стратегии мотивации персонала
в глобальном масштабе 46
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату 49
Процедура внедрения программ премирования 49
Этап 1. Определение стратегических целей, разработка сбалансированной
системы показателей 60
Этап 2. Анализ, оценка деловой среды и перспектив реализации проекта 50
Этап 3. Оценка готовности коллектива к преобразованиям 51
Обязательные условия внедрения модели гибкой оплаты труда 52
Содержание
7
Этап 4. Разработка стратегии мотивации персонала 52
Этап 5. Выбор варианта модели гибкой оплаты труда 53
Этап 6. Разработка плана мероприятий 53
Финансовые результаты 54
Производительность труда 54
Качество продукта 54
Этап 7. Методика расчета премиальных выплат: исполнители и организация 55
Выработка политики участия в премировании 56
Периодичность выплаты премий 56
Этап 8. Тестирование моделей гибкой оплаты труда 56
Этап 9. Выбор пилотных подразделений 56
Этап 10. Разработка мероприятий по информированию и обучению
персонала 57
Этап 11. Внедрение гибкой оплаты труда 57
Этап 12. Проверка согласованности гибкой оплаты труда с управленческой
моделью компании 59
Этап 18. Мониторинг результатов перехода на гибкую оплату труда,
обеспечение постоянной обратной связи с коллективом 59
Этап 14. Совершенствование гибкой оплаты труда 60
Ситуация 1. Разработка и внедрение премирования по результатам труда
в автомобилестроении 60
Программы коллективного премирования 65
Проблемы взаимодействия программ коллективного и индивидуального
премирования 68
Ситуация 2. Программы индивидуального и коллективного премирования
для менеджеров по связям с клиентами 69
Резюме 72
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте 73
Составляющие эффективного менеджмента 73
Использование сбалансированной системы показателей в кадровом
менеджменте 75
Технические и функциональные знания 77
Качества персонала 77
Кадровый менеджмент как непрерывный процесс 77
Планирование работы 77
Обратная связь 77
Оценка результатов, анализ и разработка мероприятий по повышению
эффективности труда 78
Определение целей в менеджменте 78
Многоканальная обратная связь и ее роль в оценке результатов труда 80
Влияние обратной связи на эффективность труда 82
Методика оценки трудового вклада работника 84
Проведение итогового интервью 86
Планирование деятельности работника на следующий период 87
Значение программ премирования в кадровом менеджменте 89
Основные принципы управления производительностью труда 89
8
Содержание
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника 91
Цели разработки моделей “Квалификация—Оплата труда” 92
Общая характеристика моделей "Квалификация—Оплата труда” 93
Критерии готовности к внедрению 93
Достоверность оценки уровня квалификации 93
Влияние уровня квалификации на основную заработную плату 96
Формы основной заработной платы в различных отраслях 98
Зависимость тарифных ставок от квалификации 98
Вариант 1. Квалификация как корректирующий фактор в сетке
должностных окладов 98
Вариант 2 Квалификация как фактор регулирования основной
заработной платы в широкополосной тарифной сетке 99
Вариант 3. Квалификация в условиях концепции рабочих ролей 102
Премировапне за уровень квалификации 108
Квалификация как корректирующий показатель премиальных выплат 109
Единовременные поощрения за освоение новых профессиональных знаний
и навыков 110
Особенности определения единовременных вознаграждений за повышение
квалификации 110
Формы морального поощрения за повышение квалификации 112
Резюме 112
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании
и повышение производительности труда из
Интеллектуальный потенциал компании как фактор успеха в бизнесе 113
Управление интеллектуальным потенциалом и деловая стратегия 114
Согласование стратегии управления интеллектуальным потенциалом
с общей деловой стратегией 115
Роль квалификации в системе управления интеллектуальным потенциалом 116
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального
потенциала 117
Роль исполнительного директора 118
Бизнес процесс, а не просто один из экономических ресурсов 119
Долгосрочное планирование подготовки персонала 120
Всесторонняя оценка качества персонала 121
Согласование индивидуальных и корпоративных интересов 121
Роль административно-управленческого персонала 121
Формирование различных профессиональных навыков и многообразие
возможностей карьеры 122
Приоритет обучен ия на рабочем месте 123
Регулярная оценка интеллектуального потенциала 123
Технология оценки интеллектуального потенциала и адекватность
результатов 128
Резюме 130
Содержание
9
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового
персонала 131
Почему надо совершенствовать оплату труда сбытовых агентов и когда
это оправдано? 132
Направления совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов:
взгляд изнутри 135
“Сбытовые агенты зарабатывают слишком много. Это надо изменить!” 135
Отдел кадров 135
Топ-менеджеры 136
Менеджеры по сбыту 136
"Качество обслуживания для меня — прежде всего" 137
Покупатели 137
"Зачем что-то менять? Все и так прекрасно” 138
Менеджеры по сбыту 138
Сбытовые агенты 138
Действующая модель оплаты труда хороша, но... 139
Что говорят о недостатках действующей модели оплаты труда 139
Ключевые элементы модели сбыта не согласованы между собой 139
Слияния и поглощения компаний с различными моделями сбыта,
моделями оплаты труда и корпоративными ценностями 144
Сбытовые издержки — это не самое главное 146
Распределение объемов продаж и сумм заработной платы агентов 146
Ключевые факторы эффективности труда агентов и роста объема продаж 147
Кривая сбытовых издержек 148
Надо ли мотивировать сбытовой персонал 148
Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов 149
Участие работника на ранних стадиях разработки модели оплаты труда
ключ к успеху. 150
Администрирование оплаты труда сбытового персонала 153
Мониторинг и совершенствование новой модели оплаты труда
сбытовых агентов 154
Резюме 155
Глава 7. Оплата по результату в неприбыльных организациях 157
Виды неприбыльных организаций 158
Федеральное налоговое законодательство 158
Закон о промежуточных санкциях 159
Сравнительная информация об условиях оплаты труда 161
Решение независимой комиссии 163
Документальное оформление принимаемого решения 164
Понятие обоснованности выплат 164
Частные фонды 165
Отложенные выплаты в налоговом законодательстве 165
Типовые модели оплаты труда для топ-менеджеров неприбыльных
организаций 166
10
Содержание
Особенности программ премирования в неприбыльном секторе 167
Определение состава участников 168
Размер премий 168
Система показателей для оценки результатов труда 169
Шкала премиальных выплат в зависимости от достигнутых результатов 170
Минимальный уровень (пороговые значения) показателей, при достижении
которого выплачиваются премии 171
Расходы на премиальные выплаты и выгода, полученная организацией 171
Администрирование программ премирования 171
Программы долгосрочного премирования 172
Оплата по результатам в неприбыльном секторе 173
Специальные программы льгот и компенсаций в неприбыльных организациях 175
Возмещение издержек на переезд и займы на приобретение жилья 175
Выходные пособия и "парашютные программы" на случаи смены контроля 175
Дополнительные пенсионные планы для топ менеджеров 176
Программы долгосрочного премирования и проблема закрепления кадров 177
Вознаграждения, выплачиваемые дочерними компаниями 177
Резюме 177
Глава 8. Программы текущего премирования для
управленческого персонала 179
Роль текущего премирования в стратегии оплаты труда менеджеров 179
Влияние текущего премирования на мотивацию управленческого персонала 179
Текущее премирование как часть переменной заработной платы 180
Текущее премирование как элемент оплаты по результате 180
Эффективные методы мотивации управленческого персонала 180
Система показателей, контролируемых менеджером 180
Различия между программами текущего премирования и программами
участия в прибыли 181
Оценка деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений 182
Финансовые показатели 182
Нефинансовые показатели 183
Сбалансированная система показателей 183
Согласованность программ долгосрочного и текущего премирования 183
Определение участников программ премирования и размеров выплат 184
Критерии отбора участников 184
Индивидуальные программы текущего премирования 185
Разработка шкалы значений показателей деятельности 186
Установление целевых значений оценочных показателей 186
Целевой, минимальный и максимальный уровни оценочных показателей 188
Необходимость сравнительной оценки шкалы оценочных показателей 189
Индивидуальные премии менеджеров и интересы акционеров 189
Оценка индивидуальных результатов деятельности менеджеров 190
Формирование премиального фонда 1*90
Связь с целями деятельности компании 190
Некоторые подходы к оценке результатов деятельности менеджеров 191
Содержание
11
Оценка экономической эффективности программы премирования
и ее совершенствование 1 © 1
Концепция самофинансирования 191
Другие применения концепции самофинансирования 191
Частные случаи выплаты премий 192
Особенности налогового регулирования премий за текущие результаты
деятельности 192
Премирование менеджеров в неприбыльных организациях 193
Порядок выплаты текущих премий 193
Добровольные отсрочки выплаты премии 193
Резюме 194
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM 195
Что такое VBM 195
Особенности показателей деятельности в условиях VBM 196
Внедрение VBM 197
Оценка готовности компании к внедрению VBM 197
Коммуникации, убежденность в успехе и поощрение сотрудников
при внедрении VBM 198
Разработка модели оплаты труда, адекватной VBM 201
Основные принципы 201
Особенности программ премирования, адекватных VBM 202
Цели деятельности для программ премирования в условиях VBM 204
Достоинства и недостатки методики установления целей в рамках VBM 209
Разработка программ премирования в зависимости от стадии внедрения VBM 209
Резюме 212
Глава 10. Программы долгосрочного премирования
управленческого персонала 213
Сущность и формы выплат в рамках программ долгосрочного
премирования 213
Характеристика распространенных программ долгосрочного премирования 214
Цели и задачи программ долгосрочного премирования 215
Программы долгосрочного премирования и стратегия оплаты труда 215
Программы предоставления опционов на приобретение акций компании 216
Различные виды опционов на приобретение акций 220
Премиум-опционы 220
Опционы по результатам деятельности 220
Опционы с ускоренным исполнением 221
Последовательные опционы 221
Право на получение суммы прироста курсовой стоимости акций 221
Ограниченные в обращении акции 222
Долгосрочное премирование по результатам деятельности 223
Программы долгосрочного премирования в частных компаниях 225
12
Содержание
Расширение круга участников различных долгосрочных программ
премирования 226
Динамика премиальных выплат по долгосрочным программам 226
Программы участия в капитале с точки зрения инвесторов 227
Влияние нестабильности курса акций 228
Условия эффективности программ долгосрочного премирования 230
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников 231
Причины популярности программ участия в капитале 231
Налоговые, учетные, нормативные и законодательные проблемы программ
участия в капитале 233
Механизм действия программ участия в капитале для рядовых сотрудников 234
Методика расчета сумм опционов для рядовых работников 234
Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда —
аргументы "за" и “против" 236
Программы участия в капитале обеспечивают согласование интересов
персонала и акционеров 236
Программы участия в капитале позволяют поддерживать
конкурентоспособность компании на рынке труда 237
Программы участия в капитале способствуют расширению знаний
работников о бизнесе и деловой среде компании 238
Программы участия в капитале сокращают потребность в денежных
средствах на выплату вознаграждений 238
Программы участия в капитале в течение срока своего действия
способствуют закреплению ценных кадров 239
Корпоративная культура требует, чтобы для топ-менеджеров и для рядовых
сотрудников применялись одинаковые системы материального
стимулирования 239
Программы участия в капитале сигнализируют фондовому рынку
о внимании компании к проблемам создания ценности для акционеров 240
Динамика курса акций мало зависит от усилий рядовых работников 240
Программы участия в капитале приводят к значительному распылению
акционерного капитала при незначительном финансовом эффекте для всех
заинтересованных лиц 242
Администрирование программ участия в капитале требует значительных
издержек и приводит к противоречиям между финансовыми целями и
целями формирования персонала 242
Программы участия в капитале не слишком понятны рядовым работникам 243
В условиях вялой динамики рынка ценных бумаг или, что еще хуже,
падения курса бумаг компании, большая группа работников может
понести убытки 244
Чем ниже должность работника, тем скорее он склонен продавать
полученные акции или опционы вместо того, чтобы рассматривать их
в качестве долгосрочных инвестиций 245
Программы участия в капитале в глобальных компаниях США 245
Круг работников, на которых распространяются программы участия
в капитале в глобальных компаниях 246
Содержание
13
Адаптация программ участия в капитале к местному налоговому
законодательству 246
Степень заинтересованности персонала в программах участия в капитале 246
Особенности применения программ участия в капитале в глобальных
компаниях 247
Налогообложен ие доходов работн иков 247
Проблемы законодательства об оплате труда и конфиденциальности
информации о доходах 247
Особенности применения программ участия в капитале в странах с высоким
и низким уровнем доходов населения 248
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала 249
Основные виды льгот и компенсаций для управленческого персонала 249
Дополнительные программы отложенных выплат для управленческого
персонала 251
Дополнительные пенсионные планы 251
Что такое дополнительные пенсионные планы и каковы цели их
применения 251
Типовая методика разработки SERP 252
Какие налоговые и юридические проблемы связаны
с дополнительными пенсионными планами 253
Некоторые дополнительные соображения 254
Планы, корректирующие ограничения предельного размера
дополнительной пенсии 255
Что это за планы и какова цель их применения 255
Различные методики разработки корректирующих пенсионных
планов и их назначение 255
Налоговые и юридические проблемы, связанные
с корректирующими планами 256
Некоторые дополнительные соображения 256
Специальные программы отложенных выплат 257
Что такое специальные программы отложенных выплат и в чем
их преимущества 257
Методы разработки программ отложенных выплат и разница между ними 257
Налоговые и юридические проблемы 258
Некоторые дополнительные соображения 259
Страхование жизни высшего управленческого персонала 260
Суть программ страхования жизни 260
Причины предоставления топ-менеджерам дополнительного
страхования жизни 260
Типовая методика разработки программы дополнительного страхования
жизни управленческого персонала 260
Налоговые и юридические проблемы 261
Некоторые дополнительные соображения 262
Страхование на случай нетрудоспособности для топ-менеджеров 263
Содержание и назначение программ страхования от нетрудоспособности 263
Типовая методика разработки программ дополнительного страхования от
нетрудоспособности 263
Налоговые и юридические проблемы 263
Некоторые дополнительные соображения 264
14
Содержание
Программы медицинского страхования 264
Содержание и назначение программ медицинского страхования для топ-
менеджеров 264
Типовая методика разработки 264
Налоговые и юридические проблемы 265
Дополнительные компенсации и привилегии 265
Целесообразность предоставления привилегий 265
Резюме 265
Глава 13. Модель оплаты труда по результату 267
Принципы разработки модели оплаты по результату 267
Элементы модели оплаты по результату 270
Оклад в модели оплаты по результату 271
Ежегодные премии 273
Круг работников, имеющих право на ежегодную премию 274
Размер ежегодной премии 274
Порядок формирования фонда премиальных выплат 274
Рекомендации по внедрению оплаты труда по результату 277
Корпоративный премиальный фонд 278
Рекомендации по оценке деятельности компании 278
Коммуникации и программа премирования 279
Премирование за долгосрочные результаты деятельности в модели оплаты
по результату 280
Круг работников, премируемых по долгосрочным программам 281
Размер выплат по долгосрочным программам 281
Расчет текущей стоимости премии по долгосрочным программам 282
Вопросы бухгалтерского учета опционов в модели оплаты по результату 283
Сравнительный анализ создаваемой для акционеров ценности 284
Варианты программ долгосрочного премирования 284
Опционы ограниченных в обращении акций с досрочным исполнением 285
Премии в виде предоставления акций фантомов 286
Опционы с ускоренным исполнением 286
Программа премирования ограниченными в обращении акциями по
результату деятел ьности 28 7
Дополнительная программа премирования акциями 287
Программа премирования за создание ценности для акционеров 288
Некоторые соображения о методике разработки программ премирования 289
Руководство для менеджеров, владеющих акциями компании 289
Программы отложенных выплат 289
Пропаганда различных вариантов долгосрочных программ 290
Резюме 290
Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе
институциональных реформ 291
Виды институционных реформ 292
Взаимосвязь между институциональными реформами и стратегией
оплаты труда 393
Содержание
15
Системы коммуникации и распространение информации о реформе 298
Роль и содержание пропаганды новых моделей оплаты трудя для
управленческого персонала 301
Модель оплаты труда менеджеров и корпоративная культура 302
Стимулирование участия в реформах как основное назначение всех
компонентов модели оплаты труда 305
Управление институциональными реформами с помощью модели
оплаты труда 306
Резюме 309
Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе
институциональных реформ зю
Общая характеристика премиальных программ на этапе реформ 311
Программы выходных пособий и “парашютные" программы на случай
смены контроля 311
Премиальные программы для закрепления кадров, в том числе на этапе
институциональных реформ 311
Условия предоставления специальных премий 311
"Парашютные” программы и выходные пособия 312
“Парашютные” программы для управленческого персонала 312
Цель применения 312
Условия введения 313
Выходные пособия и привилегии 315
Понятие смены контроля 315
Налогообложение выплат по “парашютным” программам 317
Источники финансирования выходных выплат и гарантийные
соглашения 318
“Серебряные парашютные" программы 318
Выходные пособия для рядовых работников 318
Премиальные программы для закрепления кадров и компенсации рисков
реорганизации 319
Цель применения 319
Проблемы разработки специальных премиальных систем 320
Период закрепления ключевых кадров 321
Участники специальных премиальных программ 321
Формы выплаты специальных премий 322
Размер премий за лояльность для отдельных работников 322
Требования к субъектам специальных программ 322
Периодичность выплаты специальных премий 323
Отмена выплат по специальным системам 323
Расчет премий по программам текущего и долгосрочного премирования 323
Премиальные выплаты в денежной форме 324
Премии в форме опционов или ценных бумаг 324
Реорганизация из-за с мен ы контроля 325
Отделение дочерней компании от материнской как один из видов
реорганизации без смены контроля 326
16
Содержание
Вопросы управления выплатами выходных пособий на этапе
реорганизации 326
Резюме 327
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров 328
Направления развития программ премирования директоров 328
Нормативное регулирование оплаты труда директоров 329
Положения Национальной ассоциации директоров корпораций 329
Положения Комиссии по ценным бумагам и биржам 329
Программы премирования директоров 330
Премии за лояльность 330
Прем низа посещен ие совещаний 331
Премии за членство и председательство в различных комитетах 331
Программы премирования акциями и опционами на право их приобретения 332
Премии в ценных бумагах как стимул роста доходности
акционерного капитала 332
Премии в ценных бумагах как альтернатива другим формам выплат 335
Премии в ценных бумагах как способ согласования интересов
директоров и акционеров 336
Проблема волатильности фондового рынка 337
Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда директоров 337
Премирование за выполнение дополнительных обязанностей 338
Особенности оплаты труда председателя совета директоров 338
Особенности разработки программ премирования для директоров 338
Стратегия опл аты труда директоров 338
Методика разработки программ премирования директоров 340
Премии в денежной форме 340
Премии в ценных бумагах 341
Премии в ценных бумагах как альтернативная льготам
и компенсациям форма премирования 342
Резюме 344
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда
Деловая среда
Требования акционеров и государственных органов к оплате труда топ-
менеджеров
Задачи комиссии по оплате труда
Организация работы комиссии по оплате труда
Некоторые часто возникающие на практике проблемы
Сравнительный анализ в практике деятельности комиссии по оплате труда
Анализ моделей оплаты труда
Доходность акционерного капитала и аналогичные показатели
Роль и значение внешних источников информации
Консультанты по проблемам оплаты труда
Отраслевые обзоры по оплате труда
Часто встречающиеся проблемы
Резюме
346
346
346
347
349
352
858
354
355
355
355
356
357
359
Содержание
17
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США збо
Коротко о главном 360
Кто устанавливает правила учета 360
Где найти правила учета премий в ценных бумагах 361
АРВ К. 25. “Бухгалтерский учет акции, эмитированных для выдачи
персоналу” 361
Комментарии к Положениям о стандартах бухгалтерского учета
(FASB Interpretations FIN) 362
Бюллетени Отдела современных проблем бухгалтерского учета 362
Положение о стандартах бухгалтерского учета 123 (FAS 123).
“Учет премий в форме ценных бумаг" 362
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25 363
Три основные проблемы 363
Считается ли программа премирования ценными бумагами
компенсационной или некомпенсационнои 363
Если программа премирования считается компенсационной, какой
будет сумма выплаты — фиксированной или переменной 365
Оценка и отражение в финансовой отчетности
предоставленных опционов 367
Категории лиц, выплаты которым регулируются АРВ № 25 369
Что происходит в случае изменения условий выплаты премий
в ценных бумагах 371
Продление или пересмотр сроков выкупа акций 371
Снижение цены исполнения опциона 374
Увеличение пакета акции, выпускаемых в обеспечение
предоставленных премий 375
Особенности учета опционов пут и колл, а также опционов и пакетов акций,
предоставляемых с условием обратного выкупа 376
Специальные правила налогообложения премий, выплачиваемых при
реструктуризации компании 377
Положение о стандартах бухгалтерского учета ЛА 123 379
Общая информация 379
Некомпенсационные премии 379
Операции с опционами для сотрудников 380
Что считать справедливой стоимостью 380
Учитываются ли результаты деятельности в методике оценки
опционов в Положении № 123 380
Особенности отражения в учете модификаций классических схем
предоставления опционов (Положение № 123) 382
Операции с лицами, не являющимися сотрудниками компании 382
Требования к раскрытию информации 383
Влияние премий в ценных бумагах на показатель прибыли на одну акцию 384
Общая характеристика 384
Расчет EPS с учетом выпущенных акций 384
Расчет EPS с учетом распыления капитала 384
Механизм влияния опционов на показатель EPS с учетом распыления
капитала 384
Особенности учета ограниченных в обращении акций при расчете EPS
с учетом распыления капитала 385
18
Содержание
Глава 19. Достоинства и недостатки различных программ
премирования управленческого персонала 387
Общая характеристика программ премирования ценными бумагами 387
О раниченные в обращении акции 387
Опционы на право приобретения акций компании 388
Акции фантомы 388
Права на получение суммы прироста курсовой стоимости пакета акций 389
Преимущества и недостатки использования различных видов ценных бумаг
для премирования менеджеров 389
Особенности обыкновенных акций 389
Ограниченные в обращении акции 389
Опционы на право приобретения акций 390
Акции фантомы 392
Права на получение прироста курсовой стоимости акций 392
Программы “золотых парашютов” 388
Общая характеристика “золотых парашютов” 388
Преимущества программ “золотых парашютов" 388
Понятие избыточных выплат по "парашютным” программам 388
Часто встречающиеся вопросы о “парашютных” программах 389
Методика расчета “парашютных" выплат 390
Предметный указатель 399
О редакторе
Питер Т. Чингос (Peter Т. Chingos) — руководитель Нью-йоркского офиса
Mercer Human. Resource Consulting и член международной группы консультантов
Mercer. Он руководит программами по оплате труда управленческого персонала,
реализуемыми компанией в США. Вот уже 25 лет он тесно сотрудничает с топ-
менеджерами, комиссиями по оплате труда и советами директоров ведущих гло-
бальных компании по вопросам оплаты труда управленческого персонала и стра-
тегического управления. П. Чингос часто выступает в качестве основного док-
ладчика на научных и практических конференциях, ежегодно публикует множе-
ство статей и работ по разнообразным проблемам оплаты труда. Его статьи часто
цитируются в деловой и научной прессе. В нескольких случаях его рекомендации
по налоговым и учетным проблемам рассматривались Налоговым управлением
США и Комиссией по банкам и биржам при разработке новых законодательных
актов. П. Чингос — член Национальной ассоциации консультантов по програм-
мам участия в капитале (National Association of Stock Plan Professionals). В на-
стоящее время он ведет базовый и “продвинутый” курсы по оплате труда управ-
ленческого персонала в рамках программы фонда WorldatWork. В 1998 году он
получил Главную премию фонда за выдающиеся достижения в теории и практи-
ке оплаты труда и кадрового менеджмента.
Об авторах
Сыозен Айхен (Susan Eichen) один из ведущих консультантов в Нью-Йоркс-
ком офисе компании. Специализируется на разработке программ премирования
персонала, в частности программ предоставления опционов, и методике их отраже-
ния в бухгалтерском учете. Сотрудничает с акционерными и частными компаниями,
крупными филиалами глобальных компаний, компаниями, принадлежащими ино-
странным инвесторам. Автор множества трудов и статей по программам премирова-
ния персонала, особенностям их отражения в бухгалтерском учете. Получила сте-
пень магистра делового администрирования в Бартонской школе бизнеса в универ-
ситете штата Пенсильвания, независимый сертифицированный бухгалтер (СРА).
Джон Д. Блоудорн (John D. Bloedon) руководитель офиса компании Mercer
в Атланте. Больше 30 лет он консультирует компании во всех отраслях промыш-
ленности по вопросам оплаты труда руководящего персонала и публикует статьи
с результатами своих исследований. Выступал в качестве ведущего докладчика на
национальных конференциях, посвященных оплате по результатам. Д. Блоудорн
руководит проектом по исследованию моделей и форм оплаты труда в преуспеваю-
щих компаниях под эгидой фонда WorldatWork. Был награжден премией за много-
летние результаты работы в сфере оплаты труда.
Говард Дж. Голден (Howard J. Golden) ведущий консультант в Нью-йоркском
офисе компании Mercer. Специализируется на программах оплаты труда управлен-
ческого персонала, а также проблемах взаимосвязи между основной заработной пла-
той, премиями по различным системам, льготами и компенсациями. Г. Голден пуб-
ликует статьи в ведущих профессиональных журналах по проблемам труда и зара-
ботной платы, часто выступает на национальных конференциях. Его приглашали
выступить в качестве эксперта по оплате труда в Конгрессе США. Работы
Г. Голдена часто цитируются в деловой и научной прессе.
Лори Дж. Гриффит (Loree J. Griffith) — ведущий консультант в Нью-йоркском
офисе компании Mercer, где она разрабатывает и анализирует лучшие образцы суще-
ствующих программ по основной заработной плате, премиям, организации труда.
Л. Гриффит накопила большую базу данных по сравнительному анализу конку-
рентной заработной платы в различных отраслях и по всем категориям персонала,
включая топ-менеджеров, линейных менеджеров, технических и прочих специали-
стов, рядовых работников. Л. Гриффит специализируется в первую очередь на
компаниях в сфере финансовых услуг.
Стивен Е. Гросс (Steven Е. Gross) — ведущий консультант в отделении компа-
нии Mercer в Филадельфии; кроме того, принимает активное участие в работе меж-
дународной группы консультантов Mercer. Руководит программой оплаты труда
рядового персонала для компаний США,
Стивен Гроссман (Steven Grossman) ведущий консультант в отделении ком-
пании Mercer в Чикаго, где он руководит программой по совершенствованию опла-
ты труда сбытовых агентов. Свыше 20 лет он консультирует американские гло-
бальные компании по повышению эффективности продаж за счет мотивации сбы-
тового персонала, а также по широкому кругу вопросов, касающихся маркетинга,
анализа рынка и эффективности деятельности. Он часто выступает на конференци-
ях и семинарах по проблемам управления сбытом, оплаты труда агентов.
С Гроссман — один из соавторов классической книги The Sales Compensation
Handbook (1998 год). Он получил степень магистра в Бостонском университете,
имеет сертификат консультанта по вопросам управления.
Об авторах
21
Донна Л. Диблайз (Donna L. DiBlase) — консультант отделения компании Mercer
в Оранже, штат Калифорния, с 15-тилетним стажем работы в сфере коммуникации.
Донна Диблайз специализируется на проблемах коммуникаций и пропаганды разно-
образных программ оплаты труда, в том числе основной заработной платы, программ
участия в капитале, льгот и компенсаций. Она работает с клиентами компании над
вопросами разработки и реализации пропагандистских и коммуникационных страте-
гии, способствующих внедрению новых форм оплаты труда.
Мартин Л. Кац (Martin L. Katz) работает консультантом в офисе компании Mercer
в Сан-Франциско. Руководит проектом по разработке моделей оплаты труда топ-
менеджеров, осуществляемым совместно с компаниями западных штатов. Среди его
клиентов компании из рейтинга 500 по версии журнала Fortune и крупнейшие
неприбыльные организации. Неоднократно выступал с докладами на националь-
ных конференциях, организуемых Мировым банком, исследовательской организа-
цией Conference Board, юридическим факультетом Калифорнийского университе-
та. М. Кац — независимый сертифицированный бухгалтер (СРА) и имеет степень
магистра по налогообложению от университета Де Пол.
Патриция Копач (Patricia Kopacz) руководит проектом премиальных программ
для менеджеров в офисе компании в Луисвилле. Специализируется на формах
и программах премирования топ-менеджеров, определении источников финанси-
рования. Имеет большой опыт работы с неприбыльными организациями
(учреждениями здравоохранения) и с промышленными компаниями в различных
отраслях экономики. П. Копач получила сертификат специалиста по оплате труда
Международной ассоциации программ материального поощрения персонала
и Вартонской бизнес-школы (штат Пенсильвания).
Стивен Л. Кросс (Steven L. Cross) руководит офисом компании Mercer в Хьюсто-
не и возглавляет программу по управлению интеллектуальным потенциалом. Он ра-
ботает над разработкой моделей оплаты труда управленческого персонала, оценкой
конкурентоспособности оплаты труда, налоговыми и учетными проблемами. Неод-
нократно сотрудничал с комиссиями по оплате труда различных компании в разра
ботке стратегии оплаты труда. Консультирует энергетические и добывающие ком-
пании по вопросам оплаты труда, а также участвует в работе группы консультантов
Mercer по базам данных.
Карин Меола (Karyn Meola) работает в офисе компании Mercer в Сан-Франциско.
Специализируется на разработке программ текущего и долгосрочного премирова-
ния, организации оплаты труда, программах премирования, льгот и компенсации
для управленческого персонала, формах оплаты труда членов совета директоров.
В основном работает с учреждениями в сфере здравоохранения и другими непри-
быльными организациями. Получила степень магистра делового администрирова-
ния от Колумбийского университета.
Хейг Р. Налбантян (Haig R. Nalbantian) — ведущий консультант Нью-йоркского
офиса компании и активный член международной группы консультантов Mercer.
Один из основателей и руководитель проекта по разработке стратегии управления
человеческим капиталом. Принимал самое активное участи в разработке модели
человеческого капитала и методов его оценки. Имеет большой опыт в организации
труда, особенно систем материального стимулирования. Преподавал на экономиче-
ском факультете Нью-йоркского университета, работал исследователем в Центре
прикладной экономики этого университета. Имеет степень магистра экономики от
Колумбийского университета.
22
Об авторах
Профессор Колин О'Нил (Colleen O'Neill, PhD) — ведущий консультант в офисе
компании Mercer в Атланте и член международной группы консультантов Mercer.
Она руководит программой по управлению интеллектуальным потенциалом в США.
Имеет большой опыт работы лектором в различных бизнес-школах и университетах
США, ведет семинары по проблемам оплаты труда для различных профессиональных
ассоциации. Автор множества статей по вопросам кадрового менеджмента. Получила
степень доктора психологии от Университета штата Джорджия.
Питер Дж. Оппермен (Peter J. Oppermann) — ведущий консультант Нью-
йоркского офиса компании Mercer. Имеет 20-тилетний опыт консалтинговой дея-
тельности в сфере оплаты труда управленческого персонала и членов совета дирек-
торов. Принимал участие в разработке программ премирования управленческого
персонала для национальных и глобальных компаний в отраслях промышленного
производства, обслуживания, электронной коммерции, высоких технологий. Час-
то выступает на научно-практических конференциях.
Роз-Мари Оренс (Rose Mane Огепе) ведущий консультант Нью-йоркского
офиса компании Mercer. Имеет 20-тилетний опыт консалтинговой деятельности
в сфере оплаты труда управленческого персонала, моделей гибкой оплаты труда.
Р Оренс преподает курс по оплате труда управленческого персонала в рамках про-
граммы фонда WorldatWork. Ее статьи часто цитируются в деловой прессе.
Р. Оренс неоднократно выступала с докладами на национальных конференциях по
оплате труда персонала. Адъюнкт-профессор Высшей школы бизнеса при Новом
институте социальных исследований. Лауреат премии фонда Молодежной женской
христианской организации.
Анна С. Оржера (Anna С. Orgera) ведущий консультант Нью-йоркского офиса
компании Mercer. Специализируется на проблемах администрирования оплаты тру-
да персонала, оценки трудового вклада сотрудников, текущих и долгосрочных про-
граммах премирования. Накопила большой опыт в проведении сравнительного ана-
лиза оплаты труда в отраслях, обобщении передового опыт организации оплаты тру-
да и проведении опросов персонала. А. Оржера сотрудничает со многими
финансовыми и промышленными компаниями, неприбыльными организациями.
Дана Рахбар-Даниэльс (Dana Rahbar-Daniels) руководит региональным отделе-
нием компании Mercer в Азии (Сингапур) и ведет проект по управлению интеллек-
туальным потенциалом. Она накопила большой опыт в разработке и внедрении моде-
лей корпоративной культуры, лидерства и оплаты труда для национальных и гло-
бальных компании. В частности, Д. Рахбар-Даниэльс занимается проблемами
согласования модели оплаты труда с созданием необходимой компетенции, влиянием
институциональных преобразований на формы и виды оплаты труда, разработкой
тарифных сеток для сотрудников различных специальностей, организацией много-
канальной обратной связи, методиками оценки трудового вклада сотрудников и кол-
лективными формами оплаты труда. Регулярно публикует статьи по вопросам эффек-
тивности использования трудовых ресурсов и формирования компетенции компании.
Дональд Т. Саголла (Donald Т. Sagolla) — ведущий консультант офиса компании
Mercer в Лос-Анджелесе. Он сотрудничает не только с американскими, но и с канадскими
компаниями, оперирующими в самых разных отраслях экономики, в том числе
в здравоохранении, издательской и финансовой деятельности, шоу-бизнесе, розничной
торговле, промышленности. Часто публикует статьи по вопросам согласования оплаты
труда управленческого персонала с текущими и стратегическими бизнес-планами
компании, результатами их деятельности. Выступает с лекциями и публикациями на
темы оплаты труда членов совета директоров.
06 авторах
23
Кэрол Сильвермец (Carol Silverman) работает ведущим консультантом Нью
Йоркского офиса компании Mercer. Специализируется на вопросах оплаты труд
топ-менеджеров и членов совета директоров, в том числе различных программах
участия в капитале, а также в ситуациях смены контроля. До прихода в ко лектив
компании Mercer девять лет практиковала как юрист по трудовому праву По учи
ла степень доктора права от Колумбийского университета, где была стипендиаткой
фонда Harlan Fiske Stone.
Доктор права Вильям Дж. Т. Стрэхем (William J.T. Straham) руководит офисом
компании Mercer в Филадельфии и Принстоне, а в прошлом был руководителем
проекта компании по управлению интеллектуальным потенциалом. Консульти
рует клиентов по различным вопросам разработки стратегии оплаты труда. До
прихода в компанию Mercer свыше 15 лет проработал начальником отдела кадров
в различных промышленных компаниях, имеет опыт практикующего юриста по
проблемам трудового права. Часто выступает на научно-практических конферен
циях по различным проблемам оплаты труда.
Крейг Ульрих (Craig Ulrich) работает ведущим консультантом Нью-йоркского
офиса компании Mercer и руководит проектом по оплате труда сбытовых аген ов.
Специализируется на вопросах повышения рентабельности продаж с помощью со-
вершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов, ее согласования со стра-
тегией продаж, организации труда. Регулярно публикует статьи в деловой прессе,
часто цитируемые в профильных изданиях. К. Ульрих имеет степень магистра дело
вого администрирования от университета Фарлея Дикинсона.
Эдвард В. Фрехер (Edward W. Freher) ведущий консультант в Нью иоркском
офисе компании Mercer. Имеет большой практический опыт в организации оплаты
труда топ-менеджеров, членов совета директоров. Консультирует многие ведущие ком-
пании по проблемам разработки стратегии оплаты труда управленческого персонала
на основе деловой стратегии. Часто выступает на научно-практических конференци
ях по вопросам оплаты труда топ-менеджеров, ведет спецкурс в программе фонда
WorldatWork для специалистов в сфере оплаты труда.
Ричард Харрис (Richard Harns) ведущий консультант в Чикагском офисе
компании Mercer. Занимается вопросами оплаты труда управленческого персона-
ла, принимал активное участие в разработке программ премирования топ-
менеджеров на основе показателя экономической прибыли. Часто публикует мате-
риалы по проблемам оплаты труда в менеджменте, ориентированном на создание
ценности. Преподает курс по организации оплаты труда в Школе менеджмента
Келлога (Северо-Западный Университет).
Профессор Дж. Стефен Хейнен (J. Stephen Heinen, PhD) ведущий консуль-
тант в офисе компании Mercer в Цинциннати. Он специализируется на психологии
производства и организаций, сотрудничает с промышленными компаниями
в рамках проектов институциональных преобразовании, формирования компетен
ции как источника стратегического преимущества, управления интеллектуальным
потенциалом, организации опросов работников. Читал лекции в биэнес-школе
университета Миннесоты, получил степень доктора психологии организации от
Мичиганского государственного университета.
Вики Дж. Эллиот (Vicki J. Elliott) ведущий консультант отделения компании
Mercer в Германии (Мюнхен). Она возглавляет международный центр финансовых
услуг компании. Имеет свыше 20 лет стажа в сфере консалтинга по проблем м
стратегии человеческого капитала, разработки форм гибкой оплаты труда, моделей
оплаты труда управленческого персонала. Работает с ведущими коммерческими
24 Об авторах
и инвестиционными банками, страховыми компаниями, доверительными фондами
и другими компаниями в отрасли финансовых услуг. Опубликовала множество
статей по проблемам менеджмента деятельности, оплате по результату, коллек-
тивным методам управления, оплате труда на этапе слияния и поглощения компа-
нии. Часто выступает на научных и практических конференциях по вопросам стра-
тегического кадрового менеджмента.
Маргарет М. Энгель (Margaret М. Engel) ведущий консультант в Нью-йоркском
офисе компании Mercer. Занимается проблемами оплаты труда управленческого
персонала, сотрудничает с ведущими компаниями различных отраслей промыш-
ленности в разработке стратегии оплаты труда и мотивации персонала, программ
текущего и долгосрочного премирования, обобщении передового опыта и изуче-
нии налоговых последствии различных форм оплаты труда. Принимает активное
участие в работе группы консультантов Mercer по базам данных, в частности за-
нимается выпуском бюллетеня компании Mercer “Программы долгосрочного
премирования и участия в капитале”.
Джанет Ден Юл (Janet Den Uyl) руководит офисом компании Mercer в Луис-
вилле и возглавляет группу консультантов по льготам и компенсациям для
управленческого персонала, специализирующуюся на разработке программ и оп-
ределении адекватных источников финансирования выплат и льгот по програм-
мам для топ-менеджеров. Автор статей по этой теме, а также по проблемам стра-
хования жизни и медицинского страхования топ-менеджеров, программам от-
ложенных выплат и использования средств страхования жизни а качестве
источника финансирования для программ льгот и компенсаций. Дипломирован-
ный специалист в сфере страхования жизни.
Введение
Оплата труда персонала в динамичной деловой среде
Питер Т. Чингос
Когда в 1997 году вышло первое издание этой книги, деловой климат в США был
совершенно другим. Тогда финансовые рынки уже несколько лет находились в фазе
беспрецедентного подъема. Многие известные компании зафиксировали рекордную
прибыль, но, что еще более важно, миллионы вновь созданных компании намерева-
лись вписать свои страницы в историю бизнеса, иногда переворачивая прежние пред-
ставления о связи между прибылью и рыночной стоимостью компании, выборе меж-
ду экономическим ростом или ростом прибыльности, необходимых условиях эффек-
тивной предпринимательской деятельности. С тех пор произошло многое: лопнул
мыльный пузырь Internet-экономики, старым и вновь созданным компаниям при
шлось вернуться к основополагающим понятиям бизнеса, в том числе и долгосроч
ным последствиям возможной глобальной экономической депрессии.
Это общее похолодание экономического климата повлияло на все аспекты предпри-
нимательской деятельности и привело к пересмотру взглядов на формы и системы оп-
латы труда вообще и философию оплаты по результату в частности. Насколько эффек-
тивно распределение акций среди персонала в рамках различных премиальных про-
грамм, в частности для менеджеров и рядовых работников? Как компании провести
различие между прекрасными, средними и плохими работниками? Как ей сохранить
свои лучшие кадры даже в период экономических трудностей? Как часто необходимо
оценивать результаты труда работника и итоги деятельности компании? Какие эко-
номические выгоды получает работник на протяжении своей трудовой жизни?
Это отнюдь не исчерпывающим перечень тех вопросов, с которыми сталкиваются
руководители современного бизнеса, но и он наглядно доказывает, что “оплата по ре-
зультату” это очень непростой вопрос, особенно в условиях быстрого изменения де-
ловой среды. Хотя концепция “оплаты по результату" получила широкое распростра-
нение в США (подавляющее большинство компаний считают своим долгом по меньшей
мере упомянуть о ней в своих ежегодных заявлениях для прессы), но те из компании,
которые серьезно изучили вопрос, столкнулись с массой практических проблем. Про-
стую выдачу веем работникам компании нескольких ее акции вряд ли можно считать
эффективным долгосрочным подходом к решению проблемы, даже если это и считается
(по крайней мере на первый взгляд) надежным средством заинтересовать работников в
конечных результатах труда. Учитывая сложность проблемы, я и мои коллеги из
Mercer Human Resource Consulting решили вернуться к вопросам, рассмотренным в
первом издании этой книги, расширить комментарии по ключевым проблемам и в не-
которой степени пересмотреть основные положения с учетом опыта последних лет.
Как следует из названия, основная цель книги состоит в исследовании моделей
оплаты труда персонала и их связи с результатами работы отдельного работника,
хозяйственного подразделения или компании в целом. Необходимо отметить, что
оплата по результату — это не более чем один кусочек в гораздо более масштабной
мозаике, а именно в методах управления человеческим капиталом компании, что-
бы завоевать и упрочить долгосрочное конкурентное преимущество.
Переход к представлению о человеческом капитале как о специфическом виде ин
вестиций в противоположность его трактовке как неисчерпаемого экономического
26
Введение
ресурса, готового к использованию при первой необходимости, видимо, принадлежит
к самым революционным сдвигам в сознании бизнесменов за последние годы. Сидя
на заседаниях советов директоров самых разных компаний, я неоднократно наблю-
дал, как человеческий капитал постепенно приобретает в глазах менеджеров не
меныпую важность, чем финансовый капитал или основные средства, особенно с точ-
ки зрения долгосрочного процветания компании. По мере того как ухудшается эко-
номическая ситуация, эффективное управление человеческим капиталом имеет все
шансы превратиться в последнее средство достижения долгосрочного финансового
процве ания и наращивания стоимости акционерного капитала.
Конечно, оплата по результату это лишь одна из переменных в уравнении со мно-
гими неизвестными. Хотя в этой книге и затрагиваются разнообразные аспекты управ-
ления человеческим капиталом (например, организация труда, управление интеллек-
туальным потенциалом компании), но прежде всего она посвящена разработке и при-
менению различных форм и моделей оплаты труда, льгот и компенсаций с точки
зрения философии оплаты по результату. Следовательно, ее главная цель состоит в под-
робном анализе всех элементов эффективной модели оплаты труда, причем каждая
глава, как правило, посвящена одному такому элементу. Поэтому книгу можно читать
последовательно или начинать непосредственно с глав, представляющих наибольший
интерес. Авторы старались дать читателю представление обо всем многообразии оплаты
по результату, о наборе инструментов, в нее входящих, их сравнительных преимущест-
вах и недостатках. Рассматриваются в ней также проблемы бухгалтерского учета и на-
логообложения, издержек на оплату труда при тех или иных ее формах и системах.
В определенном смысле эта книга представляет собой справочник, содержащий
информацию о достоинствах и скрытых подводных камнях оплаты по результату.
Одновременно каждая ее глава написана на основе богатого коллективного опыта
консалтинговой компании Mercer^ знакомит с лучшими образцами моделей опла-
ты труда в самых успешных компаниях США. Коллективная мудрость, созданная
многолетней работой в консалтинге за счет сотрудничества с крупнейшими транс-
национальными корпорациями и проведения научных исследовании по оплате
труда, не позволяет считать эту книгу лишь учебником для начинающих. Авторы
не стремились дать единственно правильные рекомендации для внедрения любой
из описанных в книге форм и моделей оплаты труда, они лишь описали основные
принципы выбора адекватной для конкретной компании модели, явно или неявно
проверенные на опыте многих успешных компаний. Именно эти принципы авторы
имеют в виду, говоря о самых прогрессивных методах работы в этом направлении.
Их значение состоит в том, что они позволяют убедиться в соответствии выбранной
для внедрения модели оплаты труда общим стратегическим целям компании, ее
способности позитивно повлиять на модель поведения работников, в правильном
определении ключевых факторов успеха и их адекватной оценке.
Прогрессивные модели оплаты по результату
Поскольку лучшие модели оплаты по результату из опыта разных компаний по-
стоянно упоминаются в последующих главах, будет логично сначала определить
принципы, на основе которых они отбирались. На страницах нашей книги мы по-
стоянно возвращаемся к этим принципам. Их практическая реализация зависит от
конкретных обстоятельств, но смысл остается неизменным.
Миссия компании
Прежде чем разрабатывать модель оплаты труда, любая компания должна сфор-
мулировать свою миссию. Как ни банально это звучит, но, не сформировав миссию,
Оплата труда персонала в динамичной деловой среде
27
компания вряд ли сумеет правильно определить, чего она ждет от своих работников,
не говоря уже о том, чтобы установить связь между ключевыми показателями дея-
тельности и отдельными элементами оплаты труда. Что считать хорошей работой?
Как оценить ее количественно? Прежде чем отвечать на эти вопросы, надо знать,
к чему стремится компания. Иначе говоря, четко определенная миссия компании
это основа, на которой создаются все эффективные модели оплаты по результату.
Что такое миссия компании? Чтобы не ввязываться в терминологические дискус-
сии о различиях между ‘ миссией”, "видением” и “стратегией”, определим ее просто
как ясное понимание поставленной цели. Чтобы сделать миссию основой своей моде-
ли оплаты труда, совсем необязательно высекать ее в камне или вывешивать над ка-
ждым кофейным автоматом. Зато все сотрудники компании обязаны отчетливо по-
нимать, чего они должны добиться завтра, через неделю, через месяц и через год.
При наличии такой миссии все остальные элементы эффективной модели опла-
ты труда легко складываются вокруг нее, как пазлы в детской игре, образуя цело-
стную картину. Если же ее нет, то даже самые лучшие модели оплаты труда не да-
дут ожидаемых результатов. Конечно, иногда они приносят некоторую пользу, но
скорее случайно, чем намеренно.
Направленность модели оплаты труда
Если миссия компании это место назначения, то требуется указать и путь, по ко-
торому можно добраться от точки А (где компания находится сейчас) до точки В (куда
компания стремится попасть). Правильная направленность моделей оплаты труда име-
ет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение
работников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Часто прихо-
дится сталкиваться с разочарованием топ-менеджеров, когда они убеждаются в невоз-
можности реализовать разработанную с большим трудом и затратами миссию. При
ближайшем рассмотрении иногда оказывается, что причина этого несоответствие
между тем, что компания стимулирует, и тем, что ей необходимо для реализации миссии.
Направленность модели оплаты труда это не просто определение модели же-
лаемого поведения работников, это еще и обеспечение связи между размером вы-
плат и реально полученным экономическим эффектом от изменения модели пове-
дения. Исследования выплат льгот и компенсации в успешных компаниях, прове-
денные компанией Mercer, показывают, что в большинстве случаев такие выплаты
ориентированы на некоторые внешние показатели, например, на прирост результа-
тов по сравнению с прошлыми годами или на улучшение результатов деятельности
по сравнению с основными конкурентами.
Представим себе компанию, разработавшую глубоко дифференцированную систему
материального стимулирования, в которой максимальные выплаты в два-три раза пре-
вышают средние. Теоретически компания должна выплачивать максимальную сумму
вознаграждения лишь при достижении исключительных результатов деятельности. Но
что такое “исключительные результаты” и как оценить степень их исключительности?
Сопоставив плановые показатели с уровнем прошлых лет и с аналогичными показате-
лями ближайших конкурентов, можно по крайней мере сказать, действительно ли за-
планированные результаты представляют собой нечто исключительное. Без оценки не-
которых внешних данных компания рискует выплачивать большие деньги за посредст-
венные с точки зрения рынка результаты или, наоборот, будет недостаточно
вознаграждать действительно блестящие достижения. В любом случае между результа-
том и вознаграждением возникает разрыв, а изменение модели поведения сотрудников
в желательном направлении становится сомнительным.
Введение
28
Целостность концепции
Как уже упоминалось, оплата труда это лишь один из аспектов управления
человеческим капиталом. Хотя трудно переоценить значение правильно выбран-
ной модели оплаты труда, другие переменные в уравнении человеческого капитала
тоже нельзя недооценивать. Еще важнее факт неразрывной связи между ними.
Эффективное управление человеческим капиталом требует разработки комплекс-
ной стратегии оплаты труда персонала, связывающей в единое целое оплату труда,
различные льготы и компенсации, возможности карьеры.
Наше понимание человеческого капитала основано на том, что существуют
важные элементы, не укладывающиеся в рамки традиционной концепции оплаты
труда: персонал, технологические процессы, организационная структура компа-
нии, информация и знания, процесс принятия решений. Осознание роли каждого
из этих элементов в общей деловой стратегии компании позволяет разработать оп-
тимальную систему мотивации персонала и в том числе модель оплаты труда.
В свою очередь это означает максимально эффективный отбор, развитие и обуче-
ние, мотивацию способных работников. Такой комплексный подход в сочетании
с основательно разработанной оплатой по результату способен решающим образом
повлиять на качество решений в управлении человеческим капиталом и одновре-
менно на общие финансовые результаты деятельности.
Роль топ-менеджеров
Однако даже комплексный подход и тщательная проработка всех аспектов оп-
латы труда способны обмануть ожидания компании, если ее топ-менеджеры не го
рят желанием внедрить все это на практике. Если исполнительный директор де-
монстрирует на деле и на словах свое стремление реализовать концепцию оплаты
по результату, то такой настрой распространяется и на нижние ступени организа-
ционной иерархии. Если же исполнительный директор, заявляя о необходимости
преобразовании, на деле не проявляет особого рвения или заинтересованности
(например, не привлекает топ-менеджеров к реализации различных мероприятий
по внедрению проекта на уровне подразделении), то рядовые работники отнесутся
к этому как к очередной словесной кампании. И будут правы.
В чем выражается участие исполнительного директора во внедрении модели опла-
ты по результату в самых успешных компаниях? Он лично изучает и рекомендует
для изучения подчиненным наиболее прогрессивный опыт как в своей компании, так
и достигнутый конкурентами. Опыт признается прогрессивным лишь в том случае,
если достигнуты блестящие результаты как в финансовом так и в нефинансовом вы-
ражении. Если исполнительный директор лично участвует в определении критериев
оценки деятельности, это очень способствует распространению среди сотрудников
ясного понимания принципов оценки их трудового вклада и его содержания.
Не менее важна готовность исполнительного директора непосредственно руко-
водить проведением преобразований. Поскольку в настоящее время многим компа-
ниям приходится пересматривать свои позиции из-за изменения деловой среды,
исполнительные директора все больше внимания уделяют постановке целей и раз-
работке стратегии, попутно занимаясь оценкой степени их реализации. Очень важ-
но также, чтобы в этот процесс вовлекались не только пять-шесть непосредствен-
ных подчиненных исполнительного директора, но и широкий круг менеджеров
высшего и среднего звена. Все они должны осознавать, что тщательное управление
внедрением проекте оплаты по результату имеет важнейшее значение для успеха
компании в будущем. В свою очередь они передадут эту идею своим подчиненным.
Прогрессивные модели оплаты по результату
29
Оценка трудового вклада
Адекватная оценка личного трудового вклада работника остается непременным
условием эффективной оплаты по результату. Самая лучшая модель оплаты труда
и самое настойчивое и энергичное внедрение не значат ничего, если в конце года
нельзя оценить результаты труда каждого сотрудника и подразделения, а затем со-
поставить показатели оценки с плановыми заданиями.
Традиционно смысл оценивания деятельности состоит в том, что “цифры говорят
сами за себя". В начале года (или другого отчетного периода) компания устанавливает
определенные плановые задания по финансовым показателям, обеспечивающие реа
лизацию ее стратегических целей. В конце периода сравниваются фактические пока-
затели деятельности с плановыми и работники получают вознаграждение за свой
труд в виде премий, льгот, дополнительных возможностей продвижения по службе
и т.п. Хотя в настоящее время все еще широко распространена оценка результатов
лишь в черно-белых красках (т.е. плановые задания либо выполнены, либо нет), но,
тем не менее, все больше компаний придают значение и оттенкам серого цвета.
В частности, все большее внимание уделяется нефинансовым показателям как
критериям оценки трудового вклада. Это может проводиться в форме составления
индивидуальной сбалансированной системы показателей, куда заносятся финансо
вые показатели, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей и накоп-
ление интеллектуального капитала. Но вполне возможен и менее формальный ва-
риант, когда часть премии по итогам года выплачивается в зависимости от нефи-
нансовых показателей, например качества продукции или расширения ее
ассортимента. Иногда целесообразно рассмотреть в качестве критериев количест
венные показатели более общего уровня, например, прибыль на одну акцию.
Еще один способ оценить деятельность компании и ее работников состоит
в установлении целого ряда разнородных плановых показателен. Однако
не рекомендуется их использовать при расчете вознаграждения работников, по-
скольку это делает его излишне сложным и перегруженным. В конце года выпол
нение или невыполнение этих количественных показателей оценивается
с качественной стороны, т.е. с точки зрения влияния на конкурентные позиции
компании и особенностей конкурентной ситуации в отрасли за истекший период.
Одна из компании, с которой мы сотрудничали, определила такой подход как
* качественную оценку количественных показателей".
Эффективность оценки несовместима с формальным подходом, когда из-за невы-
полнения плана выпуска продукции на одну единицу или рентабельности на 0,01%
весь персонал лишается премии независимо от анализа конкретной ситуации. Оче-
видная связь между результатами труда и вознаграждением необходима при любых
обстоятельствах. Хорошие результаты труда должны поощряться, а плохие нет.
Сбалансированность модели оплаты труда
К са ым сложным проблемам разработки любых видов оплаты по результату при
надлеж! т достижение сбалансированности между различными ее элементами
и соответствующими показателями деятельности. По мере роста компании и усложне-
ния орг низационнои структуры ее цели в различных направлениях бизнеса становят
ся взаимно противоречивыми. В краткосрочной перспективе многие компании прида
ют первостеп иное значение обеспечению прибыли на одну акцию (Earnings Per
Share EPS) не меньшей, чем прогнозируемое деловыми изданиями или фондовой
биржей среднее значение. Однако согласовать эти краткосрочные цели с обеспечением
устойчивого роста в долгосрочной перспективе не всегда получается, поскольку послед-
30
Введение
нии требует значительных капитальных инвестиций и соответственного уменьшения
прибыли на акцию. Четко сформулированная миссия компании позволяет снести эти
противоречия к минимуму, хотя определенная напряженность все равно сохраняется.
Если компания заявляет о том, что она платит за результат, то возникает вопрос:
что следует понимать под результатом абсолютную сумму прибыли в финансовой
отчетное и или относительный показатель рентабельности? Если курс акций вашей
компании растет на 20 ежегодно, а у ваших ближайших конкурентов на 30°о, то
можно ли считать это удовлетворительным результатом? Если курс акций компании
падает в меньшей степени, чем в среднем по отрасли, стоит ли торжественно отмечать
это событие? Заслуживают ли ваши работники вознаграждения за то, что результаты
компании в этом периоде не такие плохие, как в прошлом?
Аналогичные вопросы возникают и в других ситуациях. Как часто, например, не-
обходимо подводить итоги и оценивать результаты труда? Большинство компаний
выплачивают премии ежегодно, однако некоторые успешные компании предпочита-
ют составлять план выплаты вознаграждении на несколько лет, чтобы топ-
менеджеры не теряли из виду долгосрочные цели. Каково должно быть соотношение
между вознаграждением в денежной форме и в форме акций компании? Чрезмерное
увлечение программами распространения своих акций иногда приводит к самым не-
ожиданным последствиям, например, к повышению коэффициента текучести кадров.
Вряд ли можно найти единый для всех компаний идеально сбалансированный вари-
ант, но можно попытаться выявить несколько принципов разработки комплексной сис-
темы оплаты по результату. Оценивая любую систему оплаты по результату, необходи
мо обращать внимание на связи между ее отдельными элементами и на те модели поведе-
ния, которые она призвана стимулировать. Если она ориентирована на стимулирование
противоречивых целей, то вряд ли можно надеяться на ее сбалансированность.
Программы премирования для топ-менеджеров
Проблема стимулирования топ-менеджеров в условиях, когда компания в целом
получает не слишком хорошие результаты, особенно сложна и деликатна. На пер-
вый взгляд кажется вполне логичным, что никто из сотрудников не может претен-
довать на вознаграждение, если компания не обеспечивает некоторого минималь-
ного уровня плановых показателей. Однако часто такой подход оказывается близо-
руким. Если компания находится в сложном положении, то именно менеджеры,
с оящие у ее руля сегодня, должны будут завтра вывести ее из кризиса. Отказ вы-
платить им вознаграждение сегодня может обернуться потерей ключевых специа-
листов завтра. Это в свою очередь усугубит ситуацию, особенно если учесть, что
ваших ключевых менеджеров могут взять на работу конкуренты.
Когда проводились интервью с 20 30 менеджерами из сотни признанных луч-
шими журналом Fortune, все они признались, что им выплачивают вознагражде-
ние, даже если результаты деятельности компании не оправдывают ожиданий ак-
ционеров. Формы выплаты различны (например, предоставление пакетов акций
компании выплаты наличными и т.п.), но общий принцип выплаты вознагражде-
нии оп менеджерам независимо от достижении компании широко распространен.
В этой книге мы рассмотрим различные аспекты эффективных моделей оплаты по
результату более детально. Во многих главах приведены реальные ситуации из прак-
тики различных компании с комментариями и рассуждениями о том, в каких еще
обе оятельствах можно использовать аналогичный подход. Каждая глава представ-
яет собой самодостаточное целое и посвящена определенной проблеме. Авторы на-
деются что им удалось охарактеризовать и проанализировать широкий круг вопро-
сов и проблем, связанных с персоналом, оценкой деятельности и оплатой труда.
Глава 1
Системный подход
к стратегии мотивации
персонала
Стивен Е. Гросс (Steven Е. Gross), Хейг Р. Налбантян (Haig R. Nalbantian)
Представьте, что вы стали директором по кадрам в одной из крупнейших транс-
национальных компаний в гостиничном бизнесе. Численность вашего персонала дос-
тигает 75 тысяч человек только в США. Ежегодно компания получает один из самых
высоких рейтингов в отрасли по удовлетворенности персонала и потребителей. Вы
неделями мотаетесь по миру, открывая очередной первоклассный отель. Все идет
прекрасно, но есть одна маленькая проблемка. Ваше руководство сомневается, уда-
стся ли обеспечить вновь открываемые отели достаточным количеством высоко-
квалифицированного персонала. А если удастся, то как удержать его? Конкурен-
ция в отрасли очень жесткая, в том числе и на рынке труда. Не только ваша компа-
ния столкнулась с этой проблемой, но, в отличие от многих других, вы способны
своевременно выявить ее, оценить значение для вашего бизнеса и разработать сис-
тему мероприятий, нейтрализующих негативное воздействие на прибыль.
За последние полвека ваша компания завоевала безукоризненную репутацию на
международном уровне как среди работников, так и среди клиентов. Последние от
личаются высокой лояльностью, а работники считают работу в вашей компании
большой удачей. Но время от времени у топ-менеджеров появляются сомнения
в возможности своевременного открытия новых отелей не по причине неурядиц со
строителями, а из-за отсутствия достаточного количества обслуживающего пер-
сонала, особенно на почасовой оплате, и, как следствие, снижения качества сер-
виса. В дополнение к прочим неприятностям неожиданно возникают проблемы
с текучестью персонала те же самые работники, которые еще вчера говорили
о работе в компании как о большой удаче, вдруг начинают увольняться. Пытаясь
исправить положение, топ-менеджеры прибегли к обычным средствам: повысили
заработную плату, ввели дополнительные премиальные выплаты, расширили
пакет льгот и компенсаций. При этом осталось неясным, какие именно из приня-
тых мер оказались наиболее действенными и будет ли эффект от их применения
долговременным? Компания понесла значительные затраты на реализацию этих
мер, но какую отдачу от них она получит?
Эта глава в основном написана по материалам книги Human Capital Strategy and
Reward and Talent Management Practices, изданной компанией Mercer. Кроме ого, хоте
лось бы поблагодарить Ильзу де Вир (Пае de Veer) и Хелен М. Фридмен (Helen М. Friedman)
за участие в ее подготовке к печати.
32
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
В этой главе мы предложим читателям новый, целостный взгляд на проблему
оплаты труда, позволяющий оценить;
• истинную ценность накопленных навыков, знаний, опыта, моделей
поведения персонала с точки зрения компании;
• влияние самых разнообразных моделей оплаты и стимулирования
труда (заработная плата, пакет компенсаций и льгот, карьерные воз-
можности) на человеческий капитал и на прибыльность.
Мы вместе проследим за развитием проблемы и поиском путей ее решения, по-
кажем, каким образом комплексный подход к стратегии оплаты труда поможет
упрочить конкурентные позиции компании.
Зачем нужна стратегия мотивации персонала
Сейчас многие менеджеры жалуются, что из-за сильной конкуренции им стано-
вится все труднее привлекать и удерживать на работе высококвалифицированный
и творческий персонал. Растущее осознание того, что поиск, мотивация, развитие и
сохранение компетентных работников это ключевой фактор успеха в бизнесе, вы-
двигает новые требования к отделам кадров (Human Resource HR). Сегодня их
функции рассматриваются гораздо шире, с точки зрения возможного вклада
в развитие бизнеса, по сути, так же как функции отделов финансов, маркетинга, сбы-
та и продаж, бухгалтерии. Традиционно находившиеся в ведении отдела кадров про-
граммы оплаты и стимулирования труда (зарплата, премии и компенсации, обуче-
ние) теперь рассматриваются как инвестиции в развитие компании. Прежде эти про-
граммы зачастую проводились автономно, вне связи с общей деловой стратегией
компании. Но вовлечение HR в реализацию общей стратегии и обеспечение при
быльности компании требует решения ряда непростых вопросов.
• Как привлечь и удержать именно тех работников, которые нужны
компании?
• Что необходимо предпринять для мотивирования и повышения ква-
лификации работников?
• Как связать оплату труда с его результатами?
• Существует ли связь между отдельными элементами модели оплаты
и стимулирования труда— заработной платой, премиями и компен-
сациями, возможностями карьеры; связаны ли они с общей деловой
стратегией компании?
• Как измерить доходность инвестиций в человеческий капитал?
Дальнейшее развитие стратегии оплаты труда невозможно без адекватных отве-
тов на эти вопросы.
Суть стратегии мотивации персонала
Несомненно, человек оценивает привлекательность тех или иных возможностей
трудоустройства не только по величине заработной платы. На его выбор влияют
также дополнительные компенсации и льготы, которые предлагает компания,
перспективы дальнейшей карьеры и профессионального роста. Оценивая стратегию
мотивации персонала в целом, необходимо принимать во внимание связь между
ремя ее основными компонентами (рис. 1.1).
Суть стратегии мотивации персонала
33
Заработная плата
Любой человек, особенно работающий по найму, хорошо понимает важность за-
работной платы. Как правило, она включает некоторую базовую ставку и выплаты,
зависящие от результатов труда, например, в форме премий, бонусов, возможности
получения акций компании по льготным ценам или бесплатно.
Оплата труда
Основная заработная плата
Сверхурочные
Программы текущего
премирования
Прочие единовременные
выплаты
Программы участия в
прибыли
Программы долгосроч-
ного премирования
• Долгосрочное премиро-
вание о результатам
деятельно и
- Программы участия
в капитале
Льготы И компенсации
Пенсионные планы
Медицинское страхование
Оплачиваемые отпуска
Компенсация подоходного
нал га
Выплаты по случаю смерти
Льготы е связи с должност-
ным статусом
Прочив выплаты
Перспективы карьеры
Программы обучения пере-
под отовки повышения
квалификации
Продвижение по службе
• Программы закрепления
кадров
Программы повышения
п ри вл е кател ьн ости
, труда
Рис. 1.1. Целостный взгляд на стратегию мотивации персонала
Источник. Mercer Human Resource Consulting, Inc, 2001
Многие менеджеры по кадрам считают, что высокая заработная плата помога-
ет привлечь самых способных работников и сократить текучесть кадров. Это
справедливо, но на основании столь общей формулировки нельзя сказать ничего
определенного о политике компании по оплате труда. Например, компания
TechCo работает в сфере высоких технологий и потому сильно зависит от высоко-
квалифицированных инженеров и конструкторов. Чтобы привлечь лучших
и наиболее талантливых специалистов, разработала пакет оплаты и стимулиро-
вания труда, включающий обширную программу авансовой выдачи акции ком-
пании по льготной цене в 5% их реальной рыночной стоимости. Ожидалось, что
это окупится за счет сокращения текучести кадров, особенно среди ведущих спе-
циалистов. Однако фактически текучесть кадров даже возросла. Последний ана-
лиз результатов анкетирования работников показал, что модель оплаты и стиму-
лирования труда вошла в противоречие с деловой стратегией. Компания стиму-
лировала способность к самостоятельной работе и творчеству, в то время как
модель ее бизнеса требовала оперативности, тщательности и эффективности Бо-
лее того, из-за неправильно выбранной модели стимулирования труда TechCo
привлекала на работу не тех людей, в которых нуждалась. В конечном итоге они
все равно увольнялись, поскольку содержание труда (совершествование уже раз-
работанных технологий) не оправдывало их ожиданий. В отличие от многих кон-
курентов, TechCo нуждалась отнюдь не в “самых лучших и творческих" лидерах,
а скорее в педантичных и опытных исполнителях. Чтобы удержать ключевых ра-
ботников, TechCo требовалось сделать акцент на возможностях карьерного роста,
34
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
включавших рост заработной платы в зависимости от стажа работы в компании
и накопленного опыта. Любая компания стремится разработать систему оплаты
труда на основе принципа четырех 'Н": платить нужным людям нужную зара-
ботную плату за нужные результаты труда и в нужное время. В приведенном
примере реализация этого принципа дала бы компании возможность тратить го-
раздо меньше средств на зарплату, получая намного более высокую отдачу.
Льготы и компенсации
Второй ключевой компонент системы стимулирования труда — это льготы
и компенсации. Их можно оценивать количественно, и наряду с заработной платой
они выступают одним из факторов привлечения и удержания нужных работников.
Но менеджеры, полагающиеся в этом вопросе лишь на льготы и компенсации или за-
работную плату и компенсации, значительно сужают возможности формирования со-
става персонала. Компенсационные пакеты в США за последние годы значительно
изменились после пересмотра традиционного формата пенсионных программ в сто-
рону их диверсификации и адаптации к индивидуальным требованиям современных
работников в последние годы. Особенности работников XXI века заключаются в том,
что они старше по возрасту и больше ценят краткосрочные перспективы. Поэтому во
многих отраслях, наряду со отменой форменной рабочей одежды и введением гибкого
графика рабочего времени, получают распространение гибкие пакеты льгот и ком-
пенсаций, позволяющие работникам выбирать наиболее подходящий вариант из не-
скольких предложенных. Это усиливает их стимулирующий эффект. Но в целом кар-
тина отличается большим разнообразием.
Перспективы карьеры
Пытаясь определить наиболее эффективное сочетание заработной платы
и компенсаций, специалисты по кадрам часто забывают о третьем существенном
компоненте перспективах карьеры. Карьера это будущая ценность для работ-
ников, стимулирующая их оставаться в данной компании (это нужное вознаграж-
дение, которое они могут получить, и нужные функции, которые они будут выпол-
нять в будущем). Карьера это возможность обучаться и расти по службе; во мно-
гих случаях работники готовы отказаться от более высокой текущей оплаты труда
и прочих компенсаций ради более привлекательных перспектив служебного роста.
Случалось ли вам или кому-нибудь из ваших знакомых отказываться от работы с вы-
сокой зарплатой? Наш опыт говорит о том, что от одной трети до половины отказов от
должностей с достаточно высокой зарплатой и конкурентным пакетом льгот и ком-
пенсации вызваны плохими перспективами карьерного роста. Мы считаем, что люди
оценивают перечисленные основные компоненты системы оплаты и стимулирования
труда по-разному, в зависимости от возраста. Оценивая привлекательность различ-
ных предложений о работе, люди учитывают не только текущие выгоды, но и буду-
щие. Например, почему многие молодые люди идут служить в армию, несмотря на
то, что оплата труда солдат невысока? Конечно, среди них встречаются и убежденные
сторонники службы в армии как самого подходящего мужчине занятия, но гораздо
больше тех, кто хочет овладеть полезными знаниями и навыками, которые пригодят-
ся после увольнения в запас и обеспечат хороший заработок в гражданских отраслях.
Значение карьерных возможностей в модели оплаты и стимулирования труда зави-
сит от многих факторов. Работа в компаниях высокотехнологичных отраслей привле-
кает в первую очередь молодых работников, стремящихся быстро усвоить новейшие
знания и не слишком озабоченных ростом своих пенсионных накоплений. Компании
Современные взгляды на мотивацию персонала среди предпринимателей США 35
в зрелых отраслях нанимают опытных работников (обычно старшего возраста), но
чаще стараются сбалансировать состав рабочей силы за счет сочетания привлека-
тельных пенсионных программ и достаточно высокого уровня текущей зарплаты.
В следующих главах мы рассмотрим, каким образом сбалансированная стратегия
мотивации работников, включающая текущую заработную плату, льготы, компенса-
ции и перспективы карьерного роста, превращается в эффективное средство достиже-
ния компанией своих финансовых целей. В конце концов, если человек это
стиль его жизни, то компания это ее политика стимулирования персонала.
Современные взгляды на мотивацию персонала
среди предпринимателей США
Если вы спросите директора по кадрам любой компании, разрабатывает ли он
стратегию мотивации персонала, то в большинстве случаев получите ответ:
“Конечно!” И действительно, большинство из них уделяют много времени разработке
эффективных моделей оплаты труда, пакетов льгот и компенсаций. Вопрос состоит
в том, как оценивается эта эффективность. Получает ли компания достаточную до-
ходность на инвестиции в человеческий капитал? Получает ли она то, за что платит?
В настоящее время для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал
широко используются такие методы, как опросы работников, сравнительный анализ
отраслей, обзоры наиболее прогрессивных форм и методов оплаты труда, но ни один
из них не дает исчерпывающего ответа на поставленные вопросы. Поэтому многие
компании сталкиваются со следующими проблемами.
1. Половинчатые решения в стимулировании персонала
Задавленные повседневной текучкой, многие менеджеры по кадрам тратят ос-
новную часть своего времени на разрешение постоянно возникающих проблем
и улаживание конфликтов. Продолжающееся сокращение численности сотрудни-
ков в кадровых службах также вынуждает их тратить все меньше и меньше време-
ни на решение стратегических проблем, разработку комплексной системы мотива-
ции персонала, освоение инноваций в этом направлении, на разработку методов
оценки эффективности принятых решений. Значимость же этих проблем год от года
растет одновременно с ростом инвестиций в персонал. Налицо очевидное противоре-
чие. Рассмотрим конкретный пример. Диверсифицированный характер операций
одной глобальной компании в сфере услуг вынудил директора по кадрам предоста-
вить региональным менеджерам значительную самостоятельность в разработке мо-
делей и форм оплаты труда, чтобы обеспечивать необходимую гибкость и оператив-
ное реагирование на обусловленные наймом и текучестью персонала проблемы (по
крайней мере, так полагал директор по кадрам). В какой-то момент в компании стало
известно, что группа работников увольняется причем далеко не самых худших
(рис. 1.2). Почему? Оказалось, что региональные менеджеры с таким усердием разра-
батывали различные формы и виды оплаты труда, что общее количество подобных
проектов перевалило за три сотни. Для директора по кадрам это стало большим
сюрпризом, особенно с учетом того, что многие из форм и видов оплаты способство-
вали повышению заработков ничем не выдающихся работников. Как это выясни-
лось? Пытаясь ограничить рост расходов на оплату труда, руководство отдела кад-
ров проанализировало направления этих расходов инновационными количествен-
ными методами, что позволило отследить выплату чуть ли не каждого доллара.
Одновременно была проведена оценка влияния моделей оплаты труда на текучесть
кадров и финансовые результаты деятельности.
36
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
2. Управление издержками на оплату труда
Когда никакими другими способами добиться снижения издержек не удается,
финансовый менеджер обычно говорит директору по кадрам: “К сожалению, на
следующий год компания может выделить на оплату труда и прочие выплаты лишь
такую то сумму' или ‘Выплаты сотрудникам в следующем году не должны превы-
шать такой-то величины". Директор по кадрам рвет на себе волосы, но так или
иначе почти все компании вынуждены прибегать к жесткому ограничению издер-
жек, в том числе и на оплату труда.
Предположим, что большая компания в отрасли здравоохранения сталкивается
с необходимостью сократить издержки. Большинство топ-менеджеров склоняются
к мысли, что в первую очередь надо сократить расходы на медицинское страхова-
ние работников. До этого момента они немного превышали среднеотраслевые, по-
этому менеджеры считают, что из-за этого не возникнут трудности с наймом или
текучестью персонала. Однако сравнительный отраслевой анализ и интервью в фо-
кус-группах работников показали, что текучесть персонала сильно зависит именно
от сокращения медицинской страховки — гораздо в большей степени, чем от по-
вышения или понижения заработной платы. Статистический анализ показал, что
рост текучести работников в ответ на этот шаг окажет негативное воздействие на
пять ключевых показателей эффективности деятельности, включая лояльность
клиентов, а совокупный негативный эффект намного превысит всю экономию от
снижения издержек. Таким образом, опрос мнения работников и статистический
анализ влияния различных мер по сокращению издержек на общие показатели
деятельности компании в данном случае предотвратили потерю миллионов долла-
ров из-за стремления сэкономить тысячи.
Значительная часть премиальных
выплат риходится на посредственных
и плохих работников
35%
о 25 •
с 20%
S
2 15%
ф
о.
= 10%
о
? 5%
= J----------------->—,—,
12 3 4
Посредственные Превосходные
и пл хие работники работники
Квартили работников
по результатам деятельности
Рис. 1.2 Даля заработной, платы в фонде труда и коэффициент текучести посред-
ственных работников
Источник Mercer Human Resource Consulting, Inc.. 2001.
S
8
Б
i
I
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Неудивительно что посредственные
и плохие работники дорожат своим
рабочим местом
Превосходные
работники
Посредственные
и плохие работники
Квартили работников
ло результатам деятельности
Пример системного пересмотра стратегии мотивации персонала...
37
В некоторых сервисных компания расходы на оплату труда и компенсации со-
ставляют около 40 60% валового дохода компании. В этом случае даже небольшое
снижение или повышение этой статьи затрат приводит к очень значительным поте-
рям или выгоде.
3. Сравнение применяемых моделей и форм оплаты труда с практикой других
компаний
Многие директора по кадрам сталкивались с такой ситуацией. Утром в поне-
дельник заходит какой-нибудь топ-менеджер и говорит: “Я слышал, что наш глав-
ный конкурент решил привлечь самые квалифицированные кадры, повысив зарпла-
ту своим работникам. Надо и нам сделать то же самое’. Однако то, что хорошо для
одной компании, далеко не всегда хорошо для другой. Сравнительный анализ и изу-
чение прогрессивных форм мотивации персонала — это полезные инструменты, од-
нако сами по себе они не дают ответов на все вопросы. Изучение чужого опыта очень
полезно, поскольку подсказывает направление действий, но даже в одной отрасли
одни и те же рецепты никогда не бывают одинаково хороши для всех компаний.
Сравнительный анализ в свою очередь позволяет разрабатывать стратегии мотивации
персонала, предоставляя обширную информацию, но это только начало работы.
Компаниям нужно прежде всего изучать свою внутреннюю ситуацию с помощью
опроса руководителей, менеджеров среднего звена, основных рабочих и других
групп персонала. Однако информация из этих источников часто оказывается одно-
бокой и способна ввести в заблуждение. Одна из проблем проведения таких опросов
состоит в том, что декларируемые работниками приоритеты и желания далеко не все-
гда совпадают с истинными. Спросите работников, хотят ли они повышения зара-
ботной платы, и они наверняка ответят: “Конечно!’’ Но статистический анализ опро-
сов, а иногда и действительное поведение (принятие решения оставаться или уволь-
няться) часто свидетельствуют о наличии других, гораздо более важных факторов.
4. “Скрипучее колесо”
На разработанную отделами кадров стратегию мотивации часто оказывают боль-
шое влияние тарифные “войны” внутри отдельных подразделении и отделов. Многие
компании в Америке страдают от так называемого “эффекта скрипучего колеса”, ко-
рда менеджеры, громче других заявляющие о своих проблемах, и получают больше,
чем другие. Начальник отдела, совершенно безразлично взирающим на увольнение
своих хороших и не очень хороших работников, может громче всех жаловаться на
низкий уровень зарплаты, из-за которого он теряет персонал. Очень возможно, что
ему выделят гораздо больший фонд оплаты труда, чем это необходимо. Поскольку
отделу кадров не всегда удается вовремя разобраться, соответствуют ли громкие за-
явления реальной ситуации, часть средств на оплату труда расходуется неэффектив-
но. Не имея надежной информации о реальном положении дел, отдел кадров обре-
чен реагировать в первую очередь на “скрип колеса”.
Пример системного пересмотра стратегии мотивации
персонала в гостиничном бизнесе
Анализ существующей стратегии мотивации персонала
Гостиничная компания, упоминавшаяся в начале, несет миллиардные расходы
на оплату труда, и эта статья самая крупная в структуре ее издержек Проблема
сводится к оптимальному распределению на протяжении года повышения заработной
38
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
платы и компенсации, расходов на обучение персонала и т.п. Например, какой от-
дачи ожидать от увеличения льгот и компенсаций на 50 миллионов долларов?
Компания поставила цель четко определить содержание проводимой в на-
стоящее время и перспективной стратегии мотивации персонала, ориентировать
эту мотивацию на достижение общекорпоративных стратегических целей.
В рамках мер по ее реализации проведен опрос топ-менеджеров, проанализированы
статистические данные о персонале и финансовых показателях за пять лет и на
этой основе установлены факторы, влияющие на поведение персонала и результаты
деятельности отдельных отелей. Личностные, организационные и рыночные фак-
торы оценивались как по отдельности, так и в совокупности. Анализ показателей
оплаты труда и мотивации персонала отдельных отелей в сочетании с их финансо-
выми показателями позволил выявить ключевые для достижения успеха факторы,
связанные с персоналом. Так компания смогла идентифицировать ключевые навыки
и характеристики персонала, подобрать стратегию мотивации персонала, позво-
ляющую привлечь на работу обладающих ими людей, а также разработать про-
грамму их обучения и профессионального роста (рис. 1.3).
Основная заработная плата Льготы И компенсации
Гарантирование дохода Поддержание
и дифференциация оплаты соответствующего уровня
труда в зависимости жизни и вовлеченность
от реэультетоа в дела компании
Медицинское
страхование
Программы долгосрочного
премирования и закрепления
персонала
Программы закрепления Соответствие личного
кадров и повышения благосостояния результатам
их квалификации деятельности компании
Перспективы карьеры Премиальные программы
Рис. 1.3. Стратегия мотивации персонала
Источник Mercer Human Resource Consulting, Inc., 2001.
Направления совершенствования системы оплаты труда
Хотя в целом уровень заработной платы в компании превышает средний пока-
затель по отрасли, есть резервы улучшения финансовых показателей за счет ор-
ганизации оплаты труда в зависимости от его результатов. Дифференциация
оплаты труда и введение дополнительных стимулов за достижение определенных резуль-
татов способны улучшить работу отелей. Рассчитано, что эти меры дадут отдачу
в три доллара на каждый вложенный доллар.
Направления совершенствования системы льгот и компенсаций
Анализ показал, что применение расширенного по сравнению со среднеотрасле- '
вым пакета льгот и компенсации особенно связанных с увольнением и содержа-
нием иждивенцев, вполне оправданно, поскольку положительно влияет на за-
крепление кадров и результаты деятельности отелей.
Мотивация труда в практике работы компаний США
39
Совершенствование планирования карьеры сотрудников
Программы обучения персонала (во время которых менеджеры переходят из
своих постоянных подразделении на другие участки работы для получения соот-
ветствующего опыта и расширения знаний) несомненно подтвердили свою полез
ность для продвижения работников по службе и одновременно не имели негативно-
го влияния на финансовые результаты соответствующих подразделении. Кроме то-
го, привлечение работников сначала на условиях почасовой оплаты труда
с последующим переводом в штат на полную ставку также подтвердило свою эф-
фективность: вероятность увольнения таких работников снижалась, сократились
затраты времени и денег на их обучение.
Мотивация труда в практике работы компаний США
Традиционно менеджеры по кадрам оценивали персонал прежде всего с точки
зрения его соответствия определенным требованиям. Однако в настоящее время
структура и качественные характеристики персонала успешно анализируются
в аспекте влияния на финансовые, операционные и рыночные результаты деятель-
ности компании. В этом разделе мы рассмотрим уже опробованные и некоторые но-
вые возможности использования информации о персонале для улучшения практи-
ческих результатов деятельности компании.
Информация — это сила
Если двигатель вашей машины работает с перебоями, то вы понимаете, что он
неисправен. Более того, вы со всей определенностью знаете, что проблемы возник-
ли под капотом машины, и это помогает отыскать адекватные способы их ликвида-
ции. Вы можете в любой момент получить всю информацию, необходимую для оп-
ределения неисправности и ее устранения. Но где конкретно ее искать? И каков ха-
рактер этой неисправности? Как ее устранить? Как проверить, действительно ли
она устранена? Большинство людей переложат поиск всех ответов на автомехани-
ка, вооруженного соответствующими инструментами. Хороший автомеханик мо-
жет изучить * симптомы болезни", поставить диагноз, устранить неисправность,
провести контрольные тесты, чтобы убедиться, что все в порядке, и, наконец, вру-
чить вам ключи от машины, сказав при этом, что она теперь ‘ как новенькая .
К этому можно лишь добавить следующее: для того чтобы предложить вам единст-
венно правильное и самое дешевое решение проблемы, автомеханик должен обла-
дать всей полнотой информации об автомобилях.
Любая компания располагает огромным количеством самой разнообразной ин-
формации, но, как и хороший механик, вы должны знать, где и как ее искать. По-
лезно начать с опроса сотрудников по двум пунктам.
• За что люди получают зарплату в компании в настоящее время?
• За что они должны получать зарплату, чтобы был стимул к реализации
общекорпоративных целей?
Вряд ли хотя бы двое сотрудников дадут одинаковые ответы на эти вопросы.
Например, часто оказывается, что система мотивации труда направлена на стиму-
лирование прежде всего текущих результатов деятельности, но не обеспечивает
формирование базисной компетенции или навыков, необходимых для соответствия
будущим требованиям рынка. Но и в этом случае топ-менеджеры должны иметь
40
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
представление о том, в чем состоит основная проблема сейчас, прежде чем прини-
мать решения о каких-либо преобразованиях. Хороший менеджер по кадрам, так
же как и хороший автомеханик, должен сначала диагностировать проблему, разра-
ботать план ее устранения и показать, что ее действительно необходимо устра-
нить в данном случае для соответствия политики найма персонала деловой стра-
тегии компании и повышения доходности вложенного капитала.
Можно сказать, что в любой компании зарыт информационный клад о ее персо-
нале, но наити его нелегко. Нужна карта, на которой показано место, где зарыт
клад; кроме того, надо уметь ее правильно прочитать и понять. Эта сложная проце-
дура требует одновременно глубокого понимания существа проблемы и опыта
в проведении статистического анализа (сопоставлении и оценке данных из разных
источников). Кроме того, такие усилия оказываются оправданными лишь по завер-
шении работы, когда топ-менеджер готов доложить, что удалось сэкономить 3 5%
общей суммы расходов на оплату труда за счет повышения производительности
и или сокращения издержек.
Конкурентное преимущество создают люди
Как нельзя найти двух одинаковых компаний, так не бывает двух одинаковых по
структуре, квалификации и опыту коллективов работников. Более того, вполне оп-
равдан различный подход компаний в разных отраслях к формированию человеке
ского капитала. Например, компания, стремящаяся к тому, чтобы ее персонал глубо-
ко разбирался в особенностях производимого продукта или услуг, в организации биз-
неса и технологии, проводит политику найма персонала на длительный срок,
фактически на весь период их трудовой карьеры. Чем больший опыт приобретают ра-
ботники, тем большую ценность они представляют для такой компании.
В быстро развивающейся отрасли компании часто отдают предпочтение посто-
янному притоку свежих люден, поскольку это обеспечивает пополнение информа-
ционной базы новейшими научными достижениями. В такой ситуации более вы-
годно покупать таланты, а не растить их внутри компании. Поэтому основной
упор делается не на перспективы карьеры, а на величину заработной платы и про-
чие компенсации. В аэрокосмической, оборонной промышленности и других высо-
котехнологичных отраслях задача удержания персонала не столь значима по срав-
нению с привлечением наиболее компетентных и творческих работников, обла-
дающих самыми современными знаниями. Часто по окончании выполнения
какого-нибудь крупного оборонного заказа работавшие над ним ключевые специа-
листы увольняются и переходят в другую компанию, где работа над аналогичным
крупным контрактом только начинается.
Эмоциональное восприятие не всегда адекватно отражает
действительность
Опросы и фокус-группы широко используются при разработке стратегии мо-
тивации труда, но полученная на их основе информация часто бывает поверхно-
стной. Они дают ценные сведения о высказываемых желаниях и намерениях ра-
ботников, но необходимо сопоставлять их с фактами действительного поведения работ-
ников, чтобы убедиться в достоверности и адекватности намерении. Например,
получив информацию о действительных причинах высокой текучести персонала,
компания разрабатывает систему мероприятий, отвечающих таким требованиям:
Как разработать эффективную стратегию мотивации персонала
41
• повышение доходности вложенного капитала, для чего необходимо до-
биться превышения полученной экономии над издержками на проведе-
ние мероприятий;
• реализуемости, т.е. возможна ли реализация запланированных мероприятий
исходя из отношения к ним руководства и менеджеров компании, а также
рядового персонала;
• минимального риска, т.е. насколько прогнозируемы и контролируемы воз-
можные последствия реализации мероприятий.
Например, банк, входящий в список 500 крупнейших компаний журнала Fortune,
установил, что во время интервью с увольняющимися работниками чаще всего назы
вались такие причины, как неудовлетворенность уровнем оплаты труда и слишком
большая рабочая нагрузка. Однако при более глубоком анализе выяснилось, что дей
ствителъные причины увольнений состояли в отсутствии перспектив служебного
роста, возможностей расширения профессиональных знаний и в увольнениях самых
уважаемых руководителей. Банк разработал стратегию мотивации персонала, сфоку-
сированную на перспективы служебного роста и стабильности руководящих кадров.
Результаты сказались быстро и со всей очевидностью. Аналогично этому одна из 500
крупнейших промышленных глобальных компаний выявила, что ее работники не
ощущали связи между оплатой их труда и достигнутыми индивидуальными ре-
зультатами, несмотря на то, что такая связь существовала и была достаточно
прочной. Это помогло менеджерам сосредоточить усилия на распространении ин-
формации о действующих премиальных программах и сэкономить значительные
средства, отменив предполагавшееся существенное повышение заработной платы.
Как разработать эффективную стратегию мотивации
персонала
Системный подход к разработке стратегии мотивации персонала в сочетании
с применением прогрессивных инструментов анализа информации о трудовых ресурсах
и экономических результатах деятельности компании значительно повышает качество
управленческих решений по человеческому капиталу, особенно его использование для
улучшения финансовых показателей. В этом разделе мы рассмотрим процедуру разра-
ботки эффективной стратегии мотивации на основе механизма влияния человеческого
капитала на деловую стратегию компании в целом. Большой интерес представляет
также проблема расчета доходности инвестирования в мотивацию персонала
(ROI инвестиций в мотивацию). В конце главы приведены ситуации для анализа,
иллюстрирующие эти проблемы на примере трех разных компаний.
Расчет ROI в мотивацию персонала предполагает статистический анализ данных
о персонале, операционной и финансовой деятельности компании и ее рыночной ак-
тивности. На этой основе можно судить о связи между инструментами мотивации
персонала и финансовыми результатами компании. Сбор адекватной информации, ее
классификация и анализ экономят компании значительные средства и время, избав-
ляют топ-менеджеров от лишней головной боли, поскольку дают возможность про
гнозироватъ последствия принятия того или иного варианта модели оплата труда.
План разработки стратегии мотивации включает семь этапов.
1. Анализ деловой среды. Влияние основных внешних факторов (экономичес-
ких, географических, нормативно-законодательных, политических, трудо-
вых, хозяйственных) на человеческий капитал компании и принятие свя
занных с ним управленческих решений.
42
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
2. Оценка модели бизнеса компании. Определение корпоративных целей, кон-
курентной среды и ключевых факторов деятельности (рис. 1.4).
3. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал.
Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персона-
лом (включая оплату труда, организацию управления, трудовые функции,
информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих реше-
ний) в реализации корпоративной стратегии (рис. 1.5).
4. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение
направлений стимулирования с помощью качественных и количественных мето-
дов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что
считают объектами стимулирования работники и менеджеры, и что является
объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной
среды на эффективность управления человеческим капиталом.
5. Определение приоритетов и явных провалов в управлении человеческим ка-
питалом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оп-
тимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала
в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным лю-
дям нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).
в. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики доходности инвести-
ций в мотивацию персонала, осуществимости и рисков реформы оплаты
труда. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и после-
довательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на те-
кущие финансовые результаты и одновременно обеспечить конкурентные
позиции компании в будущем.
7. Реализация мероприятии и мониторинг результатов. Распространение ин-
формации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по
обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку
стратегической карты человеческого капитала).
Рис. 1.4. Модель организационной структуры компании
Источник. Mercer Human Resource Consulting, I nc., 2001.
Ситуация 1. Стратегия мотивации персонала как инструмент сохранения...
43
Рис. 1.5. Модель стратегии формирования челове-
ческого капитала
Источник. Mercer Human Resource Consulting. Inc. 2001.
Ситуация 1. Стратегия мотивации персонала
как инструмент сохранения конкурентных позиций
в отрасли высоких технологий
1. Компания
Глобальная компания в сфере бизнес-услуг Digitt.
2. Ситуация
Философия Digitt в оплате труда очень проста заработная плата должна вы-
плачиваться за конкретные результаты. "Если ваша работа помогает компании
улучшить свои позиции, то вы заслуживаете вознаграждения’’, — провозгласил
один из топ-менеджеров. Менеджеры среднего звена старались, насколько возмож
но, сбалансировать эту философию с необходимостью стимулировать коллекти-
визм, взаимопомощь и инновационный подход к работе. Поэтому, распределяя
среди работников премии, менеджеры не видели возможности материально ста
мулироватъ индивидуальные высокие результаты. Вместо этого они ставили во
главу угла коллективные ценности, из-за чего плохие и хорошие работники полу-
чали почти одинаковые премии. Объем продаж компании оставался невысоким,
новые производства испытывали недостаток в квалифицированных кадрах, неко-
торые работники увольнялись, а курс акций на бирже стабильно снижался.
3. Исследование проблемы
Каким образом была вскрыта эта проблема? Количественный и качественный
анализ данных о трудовых ресурсах за предшествующие периоды времени, об орга-
низационной структуре компании и внешней деловой среде дал следующие результаты.
44
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
Премия каждого работника зависела не столько от его личных результа-
тов работы, сколько от результатов работы его подразделения.
• Лучшие работники не получали никакого вознаграждения за свои усилия.
• Работники с наихудшими индивидуальными результатами работы все
равно получали в совокупности около 25% премий по результатам труда.
• Обоснованно или нет, но компания явно выплачивала большое вознагра-
ждение работникам, не заслужившим его.
Digitt считала, что разработка программы действий сама по себе уже означает
их реализацию. Однако наш опыт говорит о том, что слишком много хороших про-
грамм проваливалось именно на стадии внедрения. На бумаге в Digitt существовала
система премирования за индивидуальные результаты, однако система контроля за
индивидуальными результатами труда и принятием решений о выплате премий по
этим показателям отсутствовала. Не имея представления о том, насколько расхо-
дятся политика выплаты премий и стратегические намерения по формированию
человеческого капитала, Digitt не могла достичь поставленных целей.
Все эти проблемы отвлекали внимание менеджеров от того факта, что компания
все глубже втягивалась в полосу общего кризиса. Годами Digitt господствовала
в своей отрасли, пока развитие технологий не привело к необходимости освоения
услуг на основе цифровых технологий взамен механических, применявшихся
раньше. Внешняя деловая среда радикально изменилась, и Digitt приходилось
конкурировать за клиентов с компаниями, работавшими на основе более прогрес-
сивных технологий, что в свою очередь обостряло конкуренцию за наиболее та
лантливых и творческих работников. Развитие бизнеса требовало новой управ-
ленческой стратегии для формирования состава персонала и мотивации труда в но-
вых видах бизнеса при сохранении лучших кадров, долгое время проработавших
в компании в старых видах бизнеса. Digitt необходимо было усовершенствовать
свою стратегию мотивации персонала таким образом, чтобы:
привлечь работников, обладающих современными знаниями, в новые ви-
ды бизнеса;
рационально организовать изменение состава работников в старых видах
деятельности, все еще обеспечивающих основную часть объема продаж,
т.е. сохранить наиболее ценные кадры и постепенно избавиться от осталь-
ных. Это позволило бы повысить эффективность использования средств,
выделяемых на премирование.
4. Решение проблемы
Как только Digitt осознала несоответствие политики мотивации персонала де-
ловой стратегии вообще и стратегии формирования человеческого капитала в част-
ности, ей удалось сделать первый шаг по пути разработки плана мероприятий.
Премии. Digitt решила переориентировать премиальные выплаты таким обра-
зом, чтобы уменьшить их для посредственных работников в традиционных видах
и увеличить для лучших работников в новых видах бизнеса. Для этого надо было
обеспечить следующее:
организовать контроль за индивидуальными результатами работы;
• установить показатели, за выполнение которых выплачивается премия;
• сохранить некоторую часть премий за коллективные результаты, что-
бы поощрить коллективный стиль работы и сложившуюся корпора-
тивную культуру.
Ситуация 2. Стратегия мотивации персонала при слияниях и поглощениях
45
Льготы и компенсации. Их состав и распределение были пересмотрены для от-
дельных подразделений, за счет чего структура компенсационных выплат была
приведена в соответствие с желаемой структурой трудовых ресурсов. (Иначе гово-
ря, необходимо ответить на вопрос: направлена ли стратегия формирования чело-
веческого капитала на закрепление штатных работников?)
Карьера. Компания сочла возможным использовать свою сложившуюся репутацию
питомника талантов для более эффективного привлечения перспективных работников
в новые виды деятельности (способность обеспечить гарантии длительной занятости
и более широких возможностей приобретения навыков работы с техникой позволяли
компании занять лидирующие позиции на рынке по привлечению новых работников).
5. Результаты
Этот план действий реализуется в настоящее время, экономический эффект от
его внедрения достигает 6% суммы издержек Digitt на оплату труда.
Ситуация 2. Стратегия мотивации персонала
при слияниях и поглощениях
1. Компания
BankCo, коммерческий банк, входящий в список 500 крупнейших компаний
журнала Fortune.
2. Ситуация
В настоящее время численность персонала BankCo превышает 20 тысяч человек.
В последние годы компания стабильно наращивала объем операций, причем
в значительной степени за счет агрессивной политики слияний и поглощений. Как
правило, после очередного слияния или поглощения компания проводила сокра-
щение численности персонала, однако серьезной проблемой оказался высокий уро-
вень увольнений по инициативе работников. Он намного превышал среднеотрасле-
вой уровень, достигая среди некоторых специальностей 40%. Компания несла
убытки из-за дополнительных расходов на оплату труда, снижения его производи-
тельности, ухудшения качества обслуживания покупателей и самое главное — из-
за неэффективного ведения операций во время слияний и поглощений. Отдел кад-
ров компании некоторое время отслеживал показатели текучести, чтобы оценить
масштаб проблемы; анализировались отчеты об интервью, проводимых с уволь-
няющимися работниками. В них содержались некоторые ценные сведения о при-
чинах увольнений, но в целом они отличались поверхностностью. Отдел же кадров
нуждался в объективной и точной информации для того, чтобы быстро разработать
и представить высшему руководству стратегию сохранения ценных работников.
3. Исследование проблемы
Менеджеры по кадрам BankCo пришли к выводу, что для определения истин-
ных причин увольнений недостаточно анализировать лишь интервью увольняю-
щихся работников, необходимо собрать информацию о реальном поведении работ
ников. Был проведен статистический анализ данных о трудовых ресурсах, органи-
зационной структуре и рыночной позиции банка и выявлены наиболее
существенные факторы, влияющие на уровень текучести. Оказалось, что эти фак-
торы делятся на три основные группы: внешняя рыночная среда, характеристики
трудовых ресурсов и организационная структура компании. Влияние каждой
46
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
группы факторов оценивалось количественно, на основе чего были отобраны для
реализации экономически наиболее эффективные мероприятия (по критерию соот-
ношения эффекта и издержек на проведение).
Было установлено, что факторы, связанные с возможностями продвижения по
службе, влияют на текучесть кадров гораздо сильнее, чем заработная плата и про-
чие обычно учитываемые причины увольнений. Кроме того, оказалось, что теку-
честь среди рядового персонала сильно зависела от увольнений топ-менеджеров,
особенно если те имели хорошую репутацию в коллективе. Таким образом, сосре-
доточившись на сохранении кадров высшего руководящего персонала, можно было
надеяться на значительное снижение текучести рядовых работников.
4. Решение проблемы
План действий включал следующее.
Заработная плата. Отказ от повышения заработной платы и дополнительных
выплат как обычного средства сокращения текучести, поскольку в данной ситуа-
ции это не дало бы желаемого эффекта.
Льготы и компенсации. Здесь тоже не предусматривалось никаких кардиналь-
ных перемен, если не считать усиления роли выплат за выслугу лет.
Карьера. Текучесть кадров можно значительно сократить с помощью гораздо
менее затратных мероприятий, в том числе:
• распространение информации о возможностях продвижения по службе.
• расширение возможностей и ускорение продвижения по службе для луч-
ших работников.
сосредоточение усилий на организации программ обучении и обмена опы-
том между отдельными подразделениями BankCo.
5. Результаты
Результаты анализа помогли выявить истинные причины высокой текучести
кадров, а также сосредоточить усилия топ-менеджеров и менеджеров по кадрам на
самых важных участках работы. Запланированные мероприятия быстро реализо-
вали. Через восемь месяцев после начала их реализации отдел по кадрам доложил
исполнительному директору о сокращении текучести кадров на 20% и о миллион-
ной экономии на оплате труда.
Ситуация 3. Разработка эффективной стратегии
мотивации персонала в глобальном масштабе
1. Компания
EquipCo, глобальная промышленная компания по производству оборудования.
2. Ситуация
Транснациональная американская компания EquipCo в последние годы значи-
тельно расширила свои заокеанские операции. Менеджеры по кадрам столкнулись
с необходимостью внедрения американских программ и стратегии оплаты труда
в зарубежных отделениях, где культурная среда и менталитет работников значи-
тельно отличались от американских условий. Хотя менеджеры считали необходи-
мым сформировать и поддерживать общую для всей компании стратегию, они од-
новременно понимали, что некоторые ее элементы вряд ли удастся без потерь пере-
нести в зарубежные подразделения. Требовалось формировать глобальную
стратегию мотивации персонала, отвечающую следующим условиям.
Ситуация 3. Разработка эффективной стратегии мотивации персонала...
47
• Поддержка общего имиджа компании.
• Сохранение и развитие ключевых знаний и навыков для деятельности
компании.
• Разработка целей и критериев оценки труда отдельных категорий персонала.
• Определение компетенции и полномочий местных отделов кадров для
обеспечения конкурентоспособности компании на местных рынках труда
и учета особенностей культурной среды стран пребывания.
3- Исследование проблемы
По итогам количественного и качественного анализа внутренней и внешней де*
ловоЙ среды были выявлены основные факторы, воздействующие на содержание
и порядок реализации глобальной стратегии мотивации персонала.
Имидж компании. Низкий уровень сотрудничества между отдельными подраз-
делениями, филиалами и отделами.
Совершенствование навыков и знаний персонала. Недостаточный контроль за
индивидуальными результатами работы, неэффективная И очень ограниченная по
масштабу программа долгосрочного премирования.
Текущее управление персоналом. Неэффективное решение возникающих проблем.
Неадекватная система оценки достижений персонала, что проявляется в следующем:
• свыше половины работников получили рейтинг выше среднего;
• менее чем 2% сотрудников получили рейтинг ниже среднего по компании;
• самые лучшие работники премируются за индивидуальные результаты
работы всего на 1% выше, чем средние.
Гибкость политики компании на местах. Таким проблемам, как обеспечение
экономической эффективности работы с персоналом, разумный риск и персональ-
ная ответственность за принимаемые решения, уделялось явно недостаточно вни-
мания (увольнений по собственному желанию и так было немного, особенно среди
посредственных работников).
4, Решение проблемы
Глобальная стратегия мотивации персонала ориентировалась на достижение та-
ких целей.
• Имидж компании. Сформулировать ключевые слоганы, идентифици-
рующие компанию на глобальном рынке как субъекта экономической
деятельности и одновременно как крупнейшего нанимателя.
" Совершенствование навыков и знаний персонала. Выявить ключевую компе-
тенцию отдельных работников, необходимую для достижения успеха в буду-
щем, и включить ее основные параметры (способность к риску при принятии
решений, персональная ответственность, инновационность) в систему моти-
вации персонала, реформировав в первую очередь систему премирования.
• Текущее управление персоналом. Сформировать в компании исполнитель
скую культуру, внедрив механизм индивидуальных рейтингов (позволяю-
щих отделить блестящих исполнителей от посредственных, посредствен-
ных от плохих). На основе индивидуальных рейтингов выплачиваются
премии и рассматриваются возможности продвижения по службе.
48
Глава 1. Системный подход к стратегии мотивации персонала
• Гибкость политики на местах. Разработать детальные рекомендации
с минимумом обязательных требований и одновременно предусмотреть
варианты организации системы мотивации персонала в зависимости от
конкретной деловой среды, законодательства, культуры и т.п.
5. Результаты внедрения
Проанализировав точки зрения внутренних и внешних наблюдателей, менед-
жеры по кадрам определили глобальные приоритеты в системе мотивации персо-
нала и возможные препятствия на пути их реализации. Новая стратегия мотива-
ции до сих пор находится на этапе внедрения, но по предварительной оценке долж-
на дать 3 5 о экономии издержек на оплату труда.
Критерии неадекватности применяемой стратегии мотивации
персонала
Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от
другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназна-
ченных для разных категории персонала (например, многочисленные программы пре-
мирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обу-
чения персонала и т.п.)
Главным ориентиром при разработке отдельных программ служат аналогичные
программы в отрасли, у ближайших конкурентов и т.п.
Программы мотивации персонала направлены на достижение сразу нескольких
различных целей
На практике разработанные программы мотивации не реализуются или реализуют-
ся не полностью (например, каждый работник в отделе получает один и тот же процент
премии, даже если программа предусматривает премирование в зависимости от дос-
тигнутых индивидуальных результатов).
Компания испытывает проблемы с привлечением и сохранением ведущих спе-
циалистов
Заработная плата, льготы, компенсации и перспективы карьеры не увязаны между
собой (отсутствует единая комплексная стратегия).
Глава 2
Модели гибкой оплаты труда:
оплата по результату
Роз Мари Оренс (Rose Marie Orens), Вики Дж. Эллиот (Vicki J Elliott)
Никто ие спорит с тем, что оплата труда работников в зависимости от конкрет-
ных результатов их деятельности это надежное средство повысить эффектив
ность компании. Тем не менее в последние годы компании сталкиваются все
с большими трудностями в выявлении и количественном описании такой зависи
мости. Премии за индивидуальные результаты труда составляют от 7 до 10% об-
щей величины заработной платы в то время, как лучшие работники справедливо
рассчитывают на гораздо большее поощрение по сравнению со своими посредствен
ными коллегами. При среднем темпе роста премий за индивидуальные результаты
работы на 3-5% в год почти невозможно значительно поднять оплату труда лучших
работников по сравнению с остальными.
Чтобы усовершенствовать или усилить действие премий за индивидуальные дости-
жения, многие компании переходят на принцип оплаты по результатам и внедряют
различные варианты программ материального стимулирования в зависимости от тех
или иных целей деятельности. Наибольшее распространение получили индивидуаль-
ное премирование, коллективное или бригадное премирование, программы премирова-
ния менеджеров, премирование за рост объема продаж.
Компании имеют серьезные причины для того, чтобы тратить время и деньги на
разработку разнообразных программ премирования. Они на собственном опыте убе-
дились в том, что это позволяет нарастить объемы продаж, увеличить количество по-
купателей, повысить рентабельность и мотивировать персонал.
Процедура внедрения программ премирования
Для создания эффективной модели оплаты труда и, в том числе, программ премиро
вания необходимо прежде всего определить ее цели к каким именно результатам
стремится компания и какие действия персонала она собирается стимулировать. Со-
держание и порядок внедрения модели оплаты труда должны соответствовать этим це
лям. Это многоэтапный процесс, и он включает три основных момента.
1. Анализ и осознание целей и задач.
2. Разработка перечня мероприятий.
3. Реализация мероприятий, мониторинг результатов, изучение мнения персо
нала о проведенных преобразованиях.
Рассмотрим каждый из них подробнее.
Авторы выражают признательность Мелиссе Бюрек (Melissa L. Burek) и Кимберли Дабров-
ски (Kimberley N. Dabrowski) за их помощь в подготовке этой главы.
50
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Этап 1. Определение стратегических целей, разработка
сбалансированной системы показателей
На первом этапе необходимо прежде всего добиться отчетливого понимания це-
лей мотивации персонала и желаемых результатов от ее внедрения. После этого
можно переходить к разработке стратегии оплаты труда и перечня мероприятий по
достижению поставленных целей. Большинство компаний затратили немало уси-
лии на выработку и логичное изложение своего стратегического видения и миссии.
Некоторые даже дошли до того, чтобы буквально высечь их в камне и поместить
перед входом в свою штаб-квартиру для всеобщего обозрения. Конечно, они оста-
лись очень довольны и горды этим геркулесовым подвигом. Однако большая часть
все же воздержалась от таких крайностей и перешла непосредственно к разработке
корпоративной стратегии. В рамках корпоративной стратегии выявляются ключе-
вые факторы успеха для каждого звена цепочки ценностей компании, затем для
каждого фактора определяются мероприятия в разбивке по уровням организацион-
ной иерархии. Под уровнями иерархии в данном случае могут пониматься как функ-
циональные отделы, так и стратегические подразделения (Strategic Business Unit —
SBU), участки или даже функциональные группы работников. При определении
ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators — KPI) имеет
смысл использовать понятие четырех ключевых аспектов деятельности из концеп-
ции сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона.
1. Финансовая деятельность.
2. Отношения с потребителями.
3. Организация внутренних бизнес-процессов.
4. Обучение и развитие компании.
Из множества изолированных факторов деятельности отбираются несколько
взаимосвязанных и взаимодополняющих.
Обычно в группу сотрудников, работающую на этим проектом, включаются
представители всех основных категорий персонала: представители базовых специ-
альностей и профессий, менеджеры по кадрам, финансовые менеджеры, специали-
сты по информационным управленческим системам (Management Information
Systems MIS) и переподготовке кадров, производственные менеджеры, консуль-
танты. Иногда группа состоит лишь из линейных менеджеров, специалистов по
трудовым отношениям и консультантов. Она несет всю ответственность за прини-
маемые решения по мотивации персонала, курирует разработку конкретных меро-
приятии и управление их реализацией, оценивает их эффективность, информирует
коллектив о достигнутых результатах. Группа определяет роль и функции привле-
ченных внешних консультантов, распределяет выделенные для осуществления
проекта ресурсы, самостоятельно определяет принципы своей работы, устанавли-
вает критерии ее оценки, составляет график проведения.
Этап 2. Анализ, оценка деловой среды и перспектив
реализации проекта
Анализ и оценка деловой среды обычно проводит та же группа, которая создана
для разработки модели оплаты труда персонала. Задача этого этапа состоит в сборе
релевантной информации и ее анализе. Информация бывает внешней
и внутренней; проводится сопоставление результатов деятельности за различные
периоды времени, а также сравнительный анализ результатов деятельности
Процедура внедрения программ премирования
51
с другими компаниями той же отрасли. Анализ деловой среды сфокусирован на
проблемах экономики, демографии, состава и структуры трудовых ресурсов, про-
даж и маркетинга, развития технологии. Если анализ внешних факторов ограни-
чивается традиционной методикой, то внутренние факторы анализируются не
только с точки зрения их значимости, динамики и состава, но и с точки зрения со-
ответствия глобальным целям компании.
Проводится анализ соответствия моделей и форм оплаты труда в отдельных
подразделениях и в компании в целом ее глобальным целям и стратегии. Часто он
используется для выявления внутренних организационных, управленческих,
культурных преимуществ и проблем. Кроме того, с его помощью можно получить
ответ на вопрос о том, оправдывает ли экономия, полученная от реорганизации,
издержки на проведение последней (этот критерий носит название экономической
целесообразности). Издержки на проведение реформ обязательно сопоставляются
с потенциальным экономическим эффектом от их внедрения.
Информация для анализа содержится в опросах и интервью персонала, наблюде-
ниях менеджеров по кадрам, аналитических обзорах статистических и экономиче-
ских данных, материалах проведения фокус-групп. Обычно привлекают несколько
источников информации, чтобы обеспечить ее объективность. Кроме того, проводит-
ся ее тщательная оценка на предмет адекватности, полноты содержания, полезно-
сти с точки зрения выявления сильных и слабых сторон компании.
Этап 3. Оценка готовности коллектива к преобразованиям
Прежде чем приступить к разработке модели гибкой оплаты труда, инициативная
группа должна убедиться в готовности персонала и менеджеров к преобразованиям.
Для этого необходимо собрать основную информацию об ожиданиях работников
относительно грядущих реформ. Обычно работникам ставят следующие вопросы.
• Знакомы ли вы с видением, миссией и стратегическими целями компании?
• Поощряют ли менеджеры ваше участие в преобразованиях, выдвижение
собственных предложений?
• Считаете ли вы, что существующая в компании модель оплаты труда пер-
сонала эффективна и адекватна сегодняшним требованиям?
• Считаете ли вы, что она в достаточной степени стимулирует стремление
трудиться лучше?
• Насколько адекватна существующая в компании система оценки резуль-
татов труда отдельных работников?
Для оценки степени готовности работников к преобразованиям можно также
сформировать фокус-группы. Если в компании есть профсоюз, то он окажет содейст-
вие в изучении мнений своих членов и руководства. Помимо мнений и ожидании ра-
ботников, анализируются демографические характеристики персонала, уточняются
особенности предполагаемых реформ и порядок их проведения, налаживаются кана-
лы распространения информации и обратной связи с работниками.
Например, рассмотрим типичные демографические характеристики персонала,
которые можно определить в ходе такого исследования.
• Средний возраст, стаж работы и восприимчивость к преобразованиям.
• Стремление улучшить индивидуальные или коллективные результаты
работы.
52
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда; оплата по результату
• Готовность к предоставлению той или иной информации.
• Уровень технической и компьютерной грамотности.
• Способность к коллективной работе.
• Уверенность в возможности и реальности получения более высокой опла-
ты за лучшие результаты работы.
« Необходимые первоочередные мероприятия по совершенствованию кол-
лективного стиля работы в компании.
Обязательные условия внедрения модели гибкой оплаты труда
Внедрение новой модели оплаты труда требует соблюдения всего лишь несколь-
ких обязательных условий.
• Надежная информационная база. Прежде чем приступить к оценке внедре-
ния модели гибкой оплаты труда, необходимо определить результаты при-
менения существующей модели. Для этого необходима надежная информа-
ция. Если в компании ее нет, необходимо организовать ее постоянный сбор
и анализ. Если компания оперирует на сезонном, растущем или сокращаю-
щемся рынке, то необходимо соответствующим образом откорректировать
собранные данные. Поэтому модели гибкой оплаты труда редко внедряются
в компаниях, недавно начавших свою деятельность.
• Открытый обмен и распространение необходимой информации. Работ-
ники должны иметь доступ к информации, на основе которой определяет-
ся их заработная плата. Процедуры сбора и использования этой информа-
ции должны быть широко известны и вызывать доверие.
• Справедливость и объективность процедуры внедрения и применения.
Работники должны быть убеждены в том, что сбор информации и оценка
результатов их труда проводятся объективно и справедливо, заработная
плата рассчитывается добросовестно и не подвергается произвольным
корректировкам со стороны управленческого персонала. Такой уверенно-
сти легче всего добиться, привлекая работников к разработке и внедрению
модели гибкой оплаты труда.
Этап 4. Разработка стратегии мотивации персонала
Задача инициативной группы на этом этапе состоит в том, чтобы выявить ос-
новные препятствия на пути внедрения модели гибкой оплаты труда и разработать
стратегию их преодоления. Стратегия предусматривает распределение ресурсов,
рабочего времени и мероприятия по обучению персонала. Иногда она включает
также меры по изменению корпоративной культуры как непременное условие при-
влечения персонала к проведению преобразований. В этом случае требуется опре-
делить, как изменить корпоративную культуру, как довести до работников необхо-
димость такого изменения, их роль и функции в этом процессе.
Поскольку модель гибкой оплаты труда существует наряду с программами льгот
и компенсаций, необходимо разработать общую стратегию мотивации персонала, оп-
ределяющую место и роль модели гибкой оплаты труда, равно как и других программ
льгот и компенсаций, методику принятия решений в этом направлении. Так же как
на этапах 1, 2 и 3, ее разработка начинается с определения миссии и видения компа-
нии, ее общей деловой стратегии и философии мотивации персонала. Инициативная
Процедура внедрения программ премирования
53
группа изучает существующую практику, сопоставляет с результатами работы
отдельных подразделении и работников, определяет роль и значение каждого эле-
мента модели оплаты труда (т.е. оплаты по окладу или тарифу, премии, доплат за
квалификацию, специальных программ премирования, комиссионных за объем про-
даж, ежегодных и долгосрочных выплат). Оценивается направленность каждого эле
мента на достижение тех или иных стратегических целей компании или учреждения.
Выявляется дублирующий характер тех или иных элементов (т.е. направленность на
достижение одной и той же цели). Модель гибкой оплаты труда должна гармонично
сочетаться с остальными формами мотивации персонала и не дублировать их.
Таким образом, необходимо определить приоритеты мотивации персонала на ос-
нове общей корпоративной стратегии, структуры трудовых ресурсов, конкурентных
позиций компаний на рынке трудовых ресурсов, желательной структуры фонда оп-
латы труда и компенсаций (его постоянной и переменной составляющей).
Этап 5. Выбор варианта модели гибкой оплаты труда
Модель гибкой оплаты труда имеет несколько модификаций, различающихся
в зависимости от разных критериев трудовых достижении персонала.
• Результаты деятельности за прошедший период. Рост производитель-
ности труда или рентабельности продаж (для определенных категорий
персонала).
• Приоритетность целей на будущий период. Аналогичен предыдущему
критерию, но вместо результатов за прошедший период стимулируется по-
становка наиболее значимых для компании целей и задач на будущее.
• Прибыль. Определенный процент прибыли компании распределяется ме
жду всеми категориями персонала обычно пропорционально уровню ос-
новной заработной платы.
• Коллективные результаты труда. Премия выплачивается определен-
ной группе работников, обычно за выполнение конкретного задания или
достижение определенных результатов.
• Индивидуальные результаты труда. Премирование за достижение ин-
дивидуальных заданий или индивидуальные результаты работы.
• Квалификация. Доплаты за приобретение или наличие критичной для
компании квалификации.
Этап 6. Разработка плана мероприятий
Инициативная группа готовит для высшего руководства документ, включаю-
щий четыре основных пункта.
Исходные предпосылки и ограничения внедрения модели гибкой оплаты
труда (в том числе реальность внедрения, связь с бизнес-планом компа-
нии, требуемые издержки и источники их покрытия).
• Периодичность и критерии оценки результатов труда, направленность
модели оплаты труда.
• Размер вознаграждения за достижение тех или иных результатов
(минимальное, среднее и максимальное вознаграждение, рассчитанное
в процентах от основной заработной платы или в долях от общего преми-
ального фонда, установленных для каждого работника).
54
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
• Периодичность и форма выплаты вознаграждений (некоторые компании
полностью или частично выплачивают вознаграждение собственными ак-
циями, тем самым заинтересовывая менеджеров ростом стоимости ак-
ционерного капитала).
Не существует общих правил для установления оценочных показателей или других
элементов модели гибкой оплаты труда. Собственный опыт авторов и данные независи-
мых исследований говорят о том, что лучший вариант гибкой оплаты труда — это тот,
который обеспечивает связь между заработной платой и целями компании. К тому же,
для ключевых показателей деятельности, или, как их еще называют, метрик компа-
нии (metrics), как нельзя точно подходит правило: "Чем проще, тем лучше". Обычно
ключевые показатели деятельности включают три основных аспекта — финансовые
результаты, производительность труда и качество продукции.
Финансовые результаты
Обычно используются те же самые показатели финансовых результатов, что
и во внутренней финансовой отчетности компании. К ним относятся показатели
объема продаж или выручки от реализации, рентабельности. (Она рассчитывается
как соотношение прибыли от операционной деятельности и объема продаж или
прибыли от операционной деятельности и операционных издержек. Иногда для
расчета этого показателя используется экономическая стоимость, в том числе эко-
номическая прибыль или денежный поток.) Финансовые показатели применимы
как для оценки труда бригады работников или производственного подразделения,
так и для оценки более крупных коллективов работников, вплоть до компании
в целом. Они используются в качестве универсального показателя для расчета пре-
миального фонда. Если объем продаж или прибыль не достигают заданного уровня,
никто из работников компании не получает выплат как по индивидуальным, так
и по коллективным программам премирования. Установление минимально необ-
ходимых для премирования или пороговых значений финансовых показателей по-
лучило широкое распространение.
Производительность труда
Существует много способов расчета производительности труда. Некоторые компа-
нии внедряют единую методику ее расчета во всех подразделениях и на всех органи-
зационных уровнях, что обеспечивает простоту и общепонятность расчета. Другие
применяют несколько способов расчета в зависимости от вида продукта или услуг.
Однако, как бы ни рассчитывался этот показатель, в любом случае он представляет
собой соотношение полученных результатов и затраченных ресурсов.
Наибольшие различия существуют в методике оценки затраченных ресурсов,
входящих в формулу производительности труда. Под затраченными ресурсами по-
нимаются прямые, контролируемые издержки, такие как затраты труда, материа-
лов и комплектующих, потребленных производственных услуг, эксплуатационные
расходы. Обязательным условием является способность работника или бригады
влиять на эти издержки или контролировать их.
Качество продукта
Очень важно, чтобы расчет суммы гибкой заработной платы включал, наряду
с показателями производительности труда, показатели качества продукции. Если это
требование не выполняется, то гибкая заработная плата будет стимулировать увеличе-
ние объема производства продуктов или услуг, не соответствующих стандартам качества.
Процедура внедрения программ премирования
65
Например, вряд ли можно считать рост за час производства какого-либо продукта же-
лательным с точки зрения стратегических целей компании, если его значительная
часть идет в брак. Немедленные ответы на телефонные запросы потребителей — это
прекрасно, но конечной целью в данном случае является удовлетворенность потребите-
ля, а не просто количество телефонных разговоров с ними в час.
Иногда довольно трудно подобрать адекватный показатель качества. Например,
в обслуживании и ремонте компьютерной техники повторный возврат компьютера
после ремонта приводит к двойным затратам рабочего времени, поскольку снова не-
обходимо тестировать его для выявления неисправности. Поэтому для каждого спе-
циалиста по ремонту фиксируется количество возвращенных на повторный ремонт
компьютеров — в данном случае это и есть показатель качества работы.
В некоторых модификациях гибкой оплаты труда показатели качества использу-
ются как своеобразные регуляторы или спусковые крючки (trigger), приводящие в дей-
ствие программу премирования. Премии выплачиваются в соответствии с установлен-
ной методикой их расчета только при условии соблюдения стандартов качества. Если
же стандарты качества не соблюдены, то премии не выплачиваются или выплачивают-
ся в минимальном размере. Например, промышленная компания может организовать
премиальные выплаты в зависимости от количества годных изделий, фиксируемого
ОТК на последней технологической операции. Если в брак идет больше тысячи изде-
лий из партии, то премия выплачивается в половинном по сравнению с рассчитанным
по методике размере. Если в брак идут от 150 до 999 изделий, то выплачивается 75%
премии, если же меньше 150 изделии премия выплачивается полностью.
При определении ключевых показателей деятельности для гибкой оплаты труда
очень важно помнить о необходимости обеспечить широкий доступ к информации
для их расчета. Опыт показывает, что если часть заработной платы в обязательном
порядке выплачивается в зависимости от тех или иных показателей, то совершенно
необходимо, чтобы каждый мог взять калькулятор и на основе общедоступных
данных подсчитать, какая сумма премии ему причитается. Источники исходной
информации для расчета должны вызывать доверие у работников и не допускать
манипулирования данными.
Этап 7. Методика расчета премиальных выплат: исполнители
и организация
Все модификации гибкой оплаты труда предполагают проведение периодического
сбора данных и расчета премиальных выплат. Это особенно важно для форм коллек-
тивного премирования и для премирования по результатам деятельности
с ежеквартальной или даже ежемесячной выплатой. Инициативная группа принима-
ет решение о том, кто будет собирать необходимую информацию, кто получит к ней
доступ, каким образом будут проводиться выплаты. Эффективная организация вы
платы премий имеет решающее значение для успеха или неуспеха всего проекта;
здесь много сложных проблем и неожиданных сюрпризов. В частности, к ним отно-
сится проблема расчета и выплаты сверхурочных, функции и роль бухгалтерии,
связь с программами льгот и компенсаций, организация учета выплат.
Однако проблемы организации выплаты премиальных не сводятся к вышепере-
численным. В качестве примера рассмотрим более подробно две проблемы, не упо
мянутые выше:
• круг участников.
• периодичность выплат.
56
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Выработка политики участия в премировании
Адекватная политика участия в премировании во многом зависит от ситуации
в конкретной компании. Здесь нет правильных ответов на все случаи жизни. Несо-
мненно лишь, что разработка и внедрение политики участия необходимы, причем
после предварительного обсуждения в коллективе. Ключевой вопрос, определяю-
щий содержание политики участия, звучит так; “Что должен стимулировать дан-
ный вид премиальных выплат?” Выплачивается ли этот вид премии на индивиду-
альной основе за вклад в достижение определенного результата? Или премия рас-
считывается для всей группы работников, принимавших участие в выполнении
задания, и делится между ними поровну? Кто подтверждает, что условие для пре-
мирования действительно выполнено? Ответы на эти вопросы определяют смысл
политики участия в премировании.
Периодичность выплаты премий
В этом вопросе существует большое разнообразие: некоторые компании выпла-
чивают премиальные вознаграждения раз в год, а другие делают это ежемесячно.
В большинстве случаев премии выплачиваются раз в квартал или раз в месяц.
Практикой подтверждается также вывод, что чем чаще выплачиваются премиаль-
ные, тем очевиднее связь между премией и результатами труда для работника. Ре-
шение о периодичности выплаты зависит от формата внутренней финансовой от-
четности и системы управления компанией. В частности, большое влияние оказы-
вает периодичность подготовки внутренней отчетности и ее структура. Если
значения выбранных для оценки результатов труда показателей сильно колеблют-
ся во времени или носят явно сезонный характер, то премиальные выплаты рассчи-
тываются за более длительный период времени.
Этап 8. Тестирование моделей гибкой оплаты труда
Тестирование выбранного варианта гибкой оплаты труда значительно снижает
риск неожиданных негативных последствий, возникающих после внедрения про-
екта. Процедура тестирования включает в себя построение ретроспективной
и перспективной моделей функционирования выбранного варианта гибкой оплаты
труда на различных уровнях организационной иерархии. Для перспективных мо-
делей анализируются несколько сценариев развития событий. Например, какие ре-
зультаты дала бы модель гибкой оплаты труда, будь она внедрена в прошлом году?
А два года назад? Три? Какую сумму премиальных выплатила бы компания в слу-
чае, если бы условия премирования выполнили в минимальном объеме? В среднем
расчетном объеме? В максимальном объеме?
Наш опыт свидетельствует, что в дополнение к количественным расчетам полезно
провести качественное тестирование, создав несколько фокус-групп из различных ка-
тегорий персонала и предложив им оценить данную модель гибкой оплаты труда.
Можно попробовать ее внедрить в пилотных подразделениях или бригадах.
Этап 9. Выбор пилотных подразделений
Интеграция новой модели гибкой оплаты труда в существующую концепцию
оплаты труда и мотивации персонала требует очень тщательного и осторожного
подхода. Поскольку новая модель оплаты труда затронет размер базовой заработ-
ной платы, необходимо тщательно рассчитать ожидаемые издержки, составить
график перехода, разъяснить персоналу, что происходит, и обеспечить обратную
Процедура внедрения программ премирования
57
связь. Если на внедрение проекта отводится очень мало времени или он вообще
внедряется ‘на ходу", то настоятельно рекомендуется начинать с пилотного под-
разделения или группы работников.
Предварительное внедрение гибкой оплаты труда в пилотном подразделении дает
множество преимуществ: позволяет оценить недостатки и преимущества проекта,
возможные результаты и прогнозные издержки, проанализировать реакцию персо-
нала на нововведение. Пилотное внедрение может проводиться в репрезентативной
группе работников в масштабах всей компании или для всех работников в небольшом
подразделении или отделе. Иногда существовавшая до начала внедрения проекта мо-
дель воспринимается сотрудниками как вполне удовлетворительная просто пото-
му, что в компании отсутствуют традиции совершенствования оплаты труда и ее не
с чем сравнить. Иногда, наоборот, существующая модель оплаты труда уже успевает
доказать свою неэффективность и в коллективе назревает убеждение о необходимо-
сти перемен. В этом случае можно начать с определения приоритетных направлений
совершенствования старой модели. Для решения по крайней мере части этих проблем
с успехом используется сбалансированная система показателей.
Какая бы пилотная бригада или подразделение ни были выбраны, они должны:
• иметь достаточную численность персонала, чтобы быть репрезентативными;
• демонстрировать средние результаты работы (не лидеры, но и не отстающие);
• иметь менеджеров, приверженных идее внедрения гибкой оплаты труда;
• пользоваться авторитетом в компании.
Этап 10. Разработка мероприятий по информированию
и обучению персонала
Мероприятия по информированию и обучению персонала предназначены для
разъяснения основных целей и содержания внедряемой модели оплаты труда. По-
мимо своего основного назначения, они способствуют распространению в компании
информации об управлении поставками, концепции добавленной стоимости, сба
лансированной системе показателей и многом другом. Компании часто используют
эту возможность сообщить сотрудникам основные сведения о своем бизнесе, убе-
дить их в необходимости участия в реализации проекта, полезности и эффективно-
сти коллективного стиля работы, наладить систему обратной связи и распростра-
нения текущей информации.
Эти меры направлены на разъяснение сотрудникам сущности модели гибкой
оплаты труда, стоящих перед ней задач, оценку их возможностей и потенциального
вознаграждения, а также необходимости активного участия в ее совершенствова-
нии после внедрения.
Этап 11. Внедрение гибкой оплаты труда
Этап внедрения любой программы очень важен для ее успеха. На этом этапе ра-
ботники впервые знакомятся с моделью на практике и в целостном виде. Обычно
внедрение начинается с письменного, устного или видеообращения исполнительно-
го директора или руководителя подразделения к коллективу. После этого прово-
дятся совещания во всех отделах и подразделениях, распространяются печатные
материалы, комментирующие суть проекта.
В дополнение к различным комментариям и рекомендациям сотрудники должны
иметь доступ к формальному документу, послужившему основанием для начала реали-
58
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
зации проекта. Сотрудники интересуются самыми различными аспектами нововве-
дения, но прежде всего необходимо довести до их сведения следующую информацию.
• Порядок внедрения проекта, его цели и задачи.
• Влияние внедряемого проекта на каждого работника в краткосрочной
и долгосрочной перспективе.
• Последовательность выполнения мероприятий.
• Влияние гибкой оплаты труда на реализацию других программ, например
существующих программ льгот и компенсации, базовую ставку оплаты труда,
доплаты за квалификацию, индивидуальный вклад или различные льготы.
• Сроки реализации проекта.
• Подготовка персонала к переходу на новую модель оплаты труда имеет
важнейшее значение для успеха проекта; в обязанности инициативной
группы входит организация подготовки менеджеров, линейных руководи-
телей проекта и коллективов пилотных подразделений. Поэтому во время
проводимых ею семинаров необходимо рассмотреть следующие вопросы.
• Степень понимания сотрудниками изменений в деловой среде, в том числе
понимание того, в чем именно состоит личный вклад тех или иных категорий
персонала в дело завоевания лучших конкурентных позиций.
• Понятие гибкой оплаты труда и ее стимулирующие функции, способность
содействовать достижению стратегических целей компании.
• Порядок внедрения гибкой оплаты труда, в том числе:
• обзор основных мероприятий по внедрению и их адекватность ситуации
в компании;
• характеристика особенностей компании и целей для трудовых ресурсов;
• характеристика ключевых показателей и факторов деятельности, их
связь с целями компании для трудовых ресурсов.
• Обзор системы внутренней отчетности компании, в том числе:
• имеющиеся в распоряжении компании ресурсы (финансовые, производст-
венные и интеллектуальные);
способы распространения информации среди сотрудников;
• методы анализа и интерпретации этой информации;
• способы использования информации, распространяемой в коллективе.
• Как работник может содействовать достижению целей компании в целом или
отдельного подразделения (отдела)?
• Необходимость активного участия работников в процедуре перехода на гиб-
кую оплату труда, в том числе:
• осознание того, что эффект перехода состоит не в том, чтобы заставить
каждого работать больше, а в том, чтобы побудить отдельные бригады
и группы работников разумно организовать свой труд;
• задачи отдельного работника;
• задачи бригады, группы работников, коллектива подразделения (отдела);
Процедура внедрения программ премирования
59
• проведение совещаний и семинаров, посвященных проблеме перехода на
гибкую оплату труда;
• методы привлечения работников к участию в переходе на новую модель;
• управление процессом перехода на гибкую оплату труда.
Этап 12. Проверка согласованности гибкой оплаты труда
с управленческой моделью компании
Инициативная группа рассматривает и одобряет предложения менеджеров,
рядовых сотрудников, касающиеся органичной интеграции модели гибкой опла-
ты труда в управленческую модель компании. Последняя чаще всего включает
целый ряд других программ, в том числе программу участия сотрудников в при-
нятии текущих управленческих решений. Например, если вводимая гибкая оп-
лата труда основана на поощрении коллективных результатов труда, то потребу-
ется модификация программы участия сотрудников в управлении: в ней будет
выделен модуль оценки трудовых результатов отдельных коллективов, бригад
и групп работников. Возможно создание и других форм обратной связи. Иногда
необходимо сначала идентифицировать первоочередные нужды для переподго-
товки и повышения квалификации персонала и соответственно пересмотреть
функции руководителей и подчиненных.
Этап 13. Мониторинг результатов перехода на гибкую оплату
труда, обеспечение постоянной обратной связи с коллективом
Чтобы обеспечить перманентную эффективность гибкой оплаты труда, необхо-
димо периодически пересматривать ее цели, структуру, критерии оценки деятель-
ности, анализировать степень ее восприятия и одобрения работниками. Например,
многие компании и учреждения ежеквартально анализируют ход выполнения по-
ставленных заданий, чтобы убедиться в их реалистичности. С одной стороны, это
не слишком сильно стимулирует сотрудников, но с другой позволяет избежать
деморализующего влияния, если не удается реализовать те или иные задания.
Проводится мониторинг финансовых результатов и издержек, чтобы удостоверить-
ся, во-первых, в способности компании выплачивать обусловленные вознагражде-
ния, а во-вторых, в наличии значимой связи между программой гибкой оплаты
труда и темпами роста стоимости акционерного капитала на уровне компании и ее
отдельных подразделений.
Мониторинг проводится постоянно. Многие компании проводят опросы со-
трудников по этому поводу дважды в год. (Другие собирают информацию раз
в квартал или даже месяц.) Некоторые формализуют процедуру сбора информа-
ции (например, разрабатывая анкеты), другие делают это неформально. Обрат-
ная связь дает много ценной информации о том, как сотрудники оценивают эф-
фективность нововведений. Мониторинг обычно проводится той же инициатив-
ной группой, которая внедряла проект (иногда — отделом кадров), и отслеживает
процедуры, соответствие особенностям бизнеса компании и эффективность
управления проектом. Основная цель мониторинга состоит в том, чтобы выявить
возможные проблемы на ранней стадии их возникновения, прежде чем они ока-
жут серьезное влияние на эффективность гибкой оплаты труда или вообще на те-
кущую деятельность компании.
60
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Этап 14. Совершенствование гибкой оплаты труда
По мере необходимости модель гибкой оплаты труда совершенствуется. Этот
процесс распространяют на новые категории работников, уточняют и совершенст-
уют расчет критериев оценки результатов труда, организацию учета полученных
результатов и повышение эффективности управления. Любые изменения должны
соо ветствовать логике программы, подтверждаться предварительными результа-
тами и быть глубоко продуманными. Кроме того, необходимо организовать широ-
кое оповещение работников о предполагаемых усовершенствованиях.
Ситуация 1. Разработка и внедрение премирования
по результатам труда в автомобилестроении
Очень часто компании, особенно промышленные, внедряют гибкую оплату труда,
чтобы повысить производительность труда и или сократить издержки. При этом, по
мнению многих, успех внедрения премирования по результатам деятельности зави-
сит от изменения привычной модели поведения сотрудников и от оптимизации рас-
ходов на оплату труда. Именно такая ситуация сложилась в частной компании, чис-
ленность персонала которой составляет около 300 человек, не объединенных в проф-
союз. Компания принадлежит к консорциуму поставщиков американского
подразделения иностранной автомобилестроительной компании.
1. Исходная ситуация
Компания находилась в глубоком кризисе, не имея возможности выйти хотя бы
на свои же собственный уровень финансовых показателей в прошлом. Качество
продукции падало, но что еще опаснее, моральный климат в коллективе становил-
ся все хуже и хуже. Компания не располагала ресурсами (в том числе
и трудовыми), необходимыми для преодоления циклических падений спроса на ос-
новную продукцию, роста издержек и ухудшения качества. Тем не менее руководство
считало, что при увеличении спроса на пластиковые изделия, совершенствовании
структуры капитала и ужесточении требовании к качеству продукции компания
способна достичь неплохого уровня рентабельности продаж. Менеджеры также от-
давали себе отчет в том, что для реализации этих задач необходимо прежде всего
решить накопившиеся проблемы в отношениях с персоналом.
Стратегический подход к внедрению премирования как средства решения этих
проблем включал несколько пунктов.
• Формирование инициативной группы на уровне компании.
• Проведение анализа деловой среды и, в первую очередь, готовности ра-
ботников к преобразованиям.
• Разработка программы премирования по результатам деятельности
компании.
• Обеспечение обратной связи с коллективом, организация переподготовки
работников и, в первую очередь, линейных руководителей, распростране-
ние информации о программе премирования.
• Внедрение программы премирования по результатам деятельности
компании.
2. Разработка программы премирования
Прежде всего инициативная группа проанализировала корпоративные цели,
финансовые результаты за последние несколько лет и диагностику готовности
Ситуация 1. Разработка и внедрение премирования по результатам труда-
61
персонала к преобразованиям. На этой основе инициативная группа установила
ряд первоочередных целей программы премирования в качестве исходного пункта
ее разработки. В состав этих целей вошли такие.
• Направленность на повышение рентабельности продаж, надежности про-
дукции, производительности труда и безопасности продукции, укрепле-
ние конкурентоспособности компании.
• Достижение заданного уровня рентабельности продаж.
• Премирование за рост производительности труда по сравнению с показа-
телями прошлых лет.
• Предоставление возможности работникам участвовать в прибылях
компании.
• Повышение качества продукции и ее техническое совершенствование, ук-
репление связей с потребителями.
• Обеспечение единства целей компании и ее персонала.
• Улучшение морального климата в коллективе, формирование коллектив-
ного стиля работы.
3. Компоненты программы премирования
Инициативной группе потребовалось провести несколько заседаний, чтобы вы-
работать общие контуры будущей программы премирования. В нее вошли ключе-
вые показатели деятельности и факторы успеха, пороговые значения ключевых
показателей, формулы расчета премий, источники их выплаты, коэффициенты
распределения премий между сотрудниками и методика определения лиц, имею-
щих право на премирование.
Ключевые показатели деятельности. Они представляют собой ядро любой про-
граммы премирования по результатам деятельности; на их основе оцениваются ре-
зультаты труда коллектива и отдельных работников, определяется размер преми-
ального фонда. Обязательным условием является своеобразное ‘самофинан-
сирование” программ премирования по результатам деятельности: премиальный
фонд формируется за счет экономии, полученной благодаря росту производитель-
ности труда, экономии на издержках и т.п. Ключевые показатели деятельности
должны легко поддаваться измерению, иметь соответствующую информационную
базу, быть понятными работникам. Во избежание повторного счета при подведении
итогов они не должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые показатели
деятельности рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на уровне компании
в целом), так и для отдельных групп работников.
Поскольку адекватный управленческий учет и информационные системы
в компании отсутствовали, инициативная группа была ограничена в выборе клю-
чевых показателей деятельности. Наиболее распространенные показатели эф-
фективности (маржинальные издержки, затраты труда и материалов на единицу
изделия) не имели информационной базы для расчета, поэтому инициативная
группа остановилась на таких показателях, как уровень отходов и брака, из-
держки на снабжение и валовая прибыль. Было ясно, что показатель валовой
прибыли вряд ли понятен большинству работников и не сможет сыграть роль об-
щедоступного критерия оценки труда. Поэтому инициативная группа решила
после формирования новой системы управленческого учета ввести новые ключе-
вые показатели деятельности.
62
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Ключевые факторы успеха. Инициативная группа также пришла к единому
мнению, что для успешной реализации целей компании решающее значение имеют
еще два фактора, которые, однако, не имели прямой связи с формированием ис-
точников финансирования премиального фонда. Поэтому оба фактора были вклю-
чены в модель расчета премий в качестве регуляторов.
Регуляторами стали факторы безопасности условий труда (т.е. их соответствия
требованиям Закона о технике безопасности и гигиене труда) и возвратов продук-
ции. Была установлена зависимость общей величины премиального фонда от вы-
полнения задании по этим показателям.
Методика расчета премиальных выплат и пороговые условия премирования.
Затем были определены пороговые условия для премирования, т.е. установили ми-
нимально допустимый уровень нескольких финансовых показателей. Весь персонал
компании мог рассчитывать на премии лишь при условии превышения этих значений;
считалось, что если план по ним не выполнен, то и источник финансирования преми-
альных выплат не сформирован. Поскольку финансовые ресурсы для премиальных
выплат не закладывались в бюджет компании, пороговые значения финансовых пока-
зателей определялись экспертным путем. При этом считалось, что любое улучшение
показателей по сравнению с прошлым годом заслуживает вознаграждения. В качест-
ве пороговых выступали финансовые показатели за прошлый год, а плановые значе-
ния этих же показателей, заложенные в бюджете, никак не учитывались.
На следующем этапе инициативная группа тесно сотрудничала с финансовы-
ми менеджерами, чтобы определить, какой размер премиального фонда ассоции-
руется с тем или иным приростом значений ключевых показателей деятельности.
В процессе разработки формулы расчета премиальных необходимо было провести
анализ издержек на оплату труда в прошлом году, их связи с производитель-
ностью труда и спрогнозировать на этой основе издержки на оплату труда в буду-
щем году. Очень важно, чтобы увеличение премиального фонда за счет роста каж-
дого из ключевых показателей было очевидным для работников, поскольку это по-
могало им осознать связь результатов своего труда с полученным дополнительным
вознаграждением. Соответственно в этом случае можно рассчитывать на изменение
модели поведения работников.
Регуляторы премиального фонда. Механизм расчета премиального фонда требует
определения еще одного параметра — его регуляторов, или “спусковых крючков'1.
Регуляторы выполняют роль логической функции “Да/Нет” при ответе на вопрос, бу-
дет ли формироваться премиальный фонд за соответствующий период. Лишь после
положительного ответа можно переходить к расчету величины премиального фонда на
основе ключевых показателей деятельности. Регуляторы выполняют своеобразные
функции агентов безопасности, удостоверяющих способность компании выплатить
обещанное вознаграждение и его связь с достигнутыми результатами деятельности.
В рассматриваемом случае самым очевидным регулятором была рентабельность
продаж. Попросту говоря, если компании не удавалось превысить точку безубыточ-
ности (рентабельность составляла до 0,01%), все премиальные выплаты отменялись.
Другими распространенными примерами регуляторов служат доходность активов
или какие-либо нефинансовые показатели, например качество продукции.
Критерии распределения премиального фонда. После этого можно переходить
непосредственно к расчету премиального вознаграждения для отдельных работни-
ков. Здесь необходимо учесть целый ряд обстоятельств, в частности определить,
кто именно имеет право на премию, как часто будет проводиться оценка результа-
тов труда и выплата премии и на основании каких критериев премиальный фонд
будет распределяться между работниками.
Ситуация!. Разработка и внедрение премирования по рвзультатамтруда...
63
Инициативная группа решила, что премиальный фонд будет составлять 50% от
суммы дополнительно полученной прибыли. Вторые 50% принадлежат компании.
Критерии распределения премиальных между работниками зависят от организа-
ционного уровня, на котором проводится распределение, и от того, по какому кон-
кретному ключевому показателю деятельности сформирована соответствующая
часть премиального фонда. Такая методика несколько усложняла механизм расче-
та премиальных выплат. Было также решено, что подведение итогов и выплата
премиальных будут проводиться раз в квартал.
Последним оставался вопрос о том, должны ли премиальные выплаты распре-
деляться между работниками пропорционально основной заработной плате или
каждому выплачивается одинаковое в денежном выражении вознаграждение. Бы-
ло решено, что премиальный фонд будет распределяться поровну между всеми ра-
ботниками в подтверждение того тезиса, что успехи компании — результат кол-
лективных усилий персонала.
4. Тестирование программы премирования и анализ издержек
Разработанную программу премирования ввели в компьютерную программу
и протестировали на основе данных за предшествующие годы, а также при различных
сценариях развития событий в будущем. Были рассчитаны возможные значения со-
вокупных издержек на оплату труда и размеры вознаграждения при тех или иных
условиях. Инициативная группа считала необходимым убедиться в том, что сумма
премиальных выплат окажется достаточно значимой, чтобы побудить работников
изменить свое поведение и отношение к работе. С точки зрения руководства, про-
грамма премирования по результатам деятельности оказывалась достаточно эффек-
тивной для достижения поставленных компанией финансовых целей.
Был проведен вариантный анализ связи между ожидаемыми результатами дея-
тельности И общей суммой премиальных выплат. Раньше при нулевой рентабель-
ности менеджеры все равно вынуждены были выплачивать вознаграждения отли-
чившимся работникам, даже если на это уходила вся полученная экономия. При
всем этом менеджеры понимали, что для проведения организационных реформ,
превращения персонала в единую команду, нацеленную на улучшение финансовых
результатов, нужен другой подход и дополнительные меры.
После многочисленных усовершенствований и проверок инициативная группа
получила “добро” от руководства на внедрение разработанной программы премиро-
вания. Одновременно менеджеры убедились, что персонал в достаточной степени
знаком и понимает суть предстоящих изменений.
5. Информирование коллектива о внедрении новой премиальной программы
Инициативная группа хорошо понимала, что система коммуникаций в компа-
нии работает из рук вон плохо; но для успеха внедрения было абсолютно необходи-
мо, чтобы все работники знали и понимали суть предстоящих перемен. Поэтому
разработали специальный план из пяти пунктов по совершенствованию системы
коммуникаций.
• Формирование определенного количества фокус-групп из рядовых работ-
ников и менеджеров для изучения реакции на содержание новой про-
граммы премирования.
• Разработка детализированного пакета информации для всех линейных
менеджеров и их помощников, включавшего краткое изложение содер-
жания и структуры программы премирования по результатам деятельности,
64
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
сведения о готовности работников к нововведению и набор слайдов для
проведения презентаций в бригадах, отделах и для групп работников.
Кроме того, были подготовлены комментарии к каждому слайду и пере-
чень часто задаваемых вопросов с ответами.
• Приглашение всех линейных менеджеров на тренировочные сессии, по мате-
риалам которых они должны были провести соответствующие собрания
в своих коллективах. Особое внимание обращалось на процедуру внедрения
программы премирования и роль работников в достижении компанией своих
бизнес-целей. Большое значение придавалось готовности линейных менедже-
ров доходчиво ответить на возможные вопросы персонала, в том числе и ка-
верзные, а также умению в повседневной работе пропагандировать
и показывать преимущества новой модели материального стимулирования.
Если линейный менеджер не понимает или не поддерживает внедрение про-
екта, то его подчиненные скорее всего отреагируют так же. Первоочередное
вовлечение линейных руководителей в процесс обучения и содействия вне-
дрению проекта в конечном счете сыграло решающую роль.
• Проведение общего собрания работников, для которого отдел кадров под-
готовил набор из 12 слайдов. Презентация продолжалась около получаса,
затем работникам предлагалось задать вопросы и высказать свои сообра-
жения. Кроме того, им раздали небольшие брошюры с описанием содер-
жания и целей новой программы премирования.
• Размещение наглядных материалов по новой программе премирования
в вестибюле офиса компании, в местах отдыха сотрудников, в кафе и на дос-
ках объявлении. Наглядные материалы представляли собой графическое изо-
бражение процедуры внедрения проекта с приложениями, содержащими
примеры оценки результатов труда и расчета премиальных выплат.
6. Роль инициативной группы в ходе внедрения проекта
График работы инициативной группы на первый год внедрения проекта преду-
сматривал ежемесячные совещания для анализа результатов деятельности компа-
нии и мониторинга внедрения программы премирования. Кроме того,
в обязанности инициативном группы входил ежеквартальный расчет премиальных
выплат, информирование работников и руководства о результатах и т.п.
Инициативная группа планировала также провести углубленный анализ дейст-
вия новой программы премирования по истечении первых трех месяцев, а затем
в конце года, для пересмотра и уточнения ключевых показателей деятельности
и ограничителей на следующий хозяйственный год.
7. Результаты внедрения проекта
Программа премирования по результатам деятельности компании действовала
в течение двух лет. В течение первых двух кварталов никаких премиальных вы-
плат не проводилось из-за действия регуляторов, но затем шесть кварталов подряд
персонал получал премии. При этом по двум направлениям деятельности были дос-
игнуты поразительные улучшения, значительно повлиявшие на финансовые ре-
зультаты Менеджеры по-прежнему считают использование валовой прибыли
в качестве одного из ключевых показателей деятельности не слишком удачным
решением, но новая система управленческого учета так и не создана, поэтому
этот показатель остается на своем месте. В прошлом финансовом году компания
Программы коллективного премирования
65
впервые показала прибыль в финансовой отчетности, и на следующие три года ме-
неджеры планируют ее неуклонный рост.
Хотя компания так и не внедрила какую-либо прогрессивную систему комму-
никаций, менеджеры отмечают значительное повышение производительности тру
да и улучшение качества продукции. Они видят в этом значительную заслугу ак-
тивной политики капитального инвестирования и других мероприятий, среди ко-
торых неизменно отмечается и внедрение премирования по результатам
деятельности. Подводя итоги внедрения, менеджеры отмечают, что одно из глав-
ных достижений на данный момент состоит в гораздо более глубоком осознании
персоналом стратегических целей компании и условий ее функционирования.
Менеджеры считают, что за полтора года своего действия программа премирования
завоевала популярность среди персонала и побудила работников интересоваться опера-
тивной и текущей финансовой информацией о деятельности компании. Как сказал
один из топ-менеджеров, “Ее самое большое преимущество состоит в том, что теперь
весь персонал в курсе наших производственных проблем, а энергия работников сосредото-
чена на приоритетных для процветания компании направлениях".
Большое влияние на положение дел компании по-прежнему оказывают внешние
факторы, такие как колебания курса доллара или новые нормативные акты Управ-
ления по охране окружающей среды (Environmental Protection Agency ЕРА),
но влияние программы премирования по результатам проявилось на всех уров-
нях организационной иерархии, моральный климат улучшился, а коллективный
стиль работы завоевал новых сторонников. Президент компании по этому поводу
заявил следующее.
Все работники чувствуют себя кровно заинтересованными в результатах работы компании
Премиальные выплаты вряд ли удвоили чью-то зарплату, но они воспитали в работниках
чувство гордости за свои достижения Моральный климат неизмеримо улучшился, что в ог-
ромной степени содействовало чуть ли не удвоению производственных мощностей и улуч-
шению качества продукции
Программы коллективного премирования
В наши дни деловые стратегии большинства компаний требуют от работников
объединенных усилий для удовлетворения потребностей покупателей. Трудовая
деятельность в XXI веке требует от работника разнообразных знании и навыков,
оперативности и инновационного подхода. Обмен информацией и знаниями,
сотрудничество ради достижения лучших результатов становятся обязательными
предпосылками успеха. В этих условиях оценка индивидуального трудового вкла-
да и индивидуальное премирование теряют свое значение.
Программы коллективного премирования ставят во главу угла сотрудничество
для достижения общих целей. Если выигрывает команда, то выигрывает каждый ее
участник. Поэтому программы коллективного премирования заставляют людей бес-
покоиться о вкладе в общее дело каждого члена команды, а не только о своем собст-
венном. Такие действия, как помощь в обучении коллег, обмен ценной информацией,
распространение знаний о потребительских свойствах продукта или услуги компа-
нии, нуждах и предпочтениях потребителей, получают приоритетное значение по
сравнению с индивидуалистской моделью поведения, в которой коллеги рассматри-
ваются как конкуренты, от которых необходимо обороняться.
Поскольку типы рабочих коллективов различаются по своим функциям, целям
деятельности, численности и составу, различаются и программы коллективного
66
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
премирования. Ожидаемые результаты деятельности, временные рамки, наличие бо-
лее мелких групп внутри коллектива— все это влияет на характер коллективного
премирования. В этом случае имеет значение численность коллектива (большая
группа или маленькая), состав (включают работников одного уровня корпоративной
иерархии или разных), характер производственных задач (многофункциональные
или один вид работ), время существования (штатные работники или совместители,
привлеченные для решения определенной производственной задачи или постоянно
работающие вместе). Некоторые компании разрабатывают программы премирова-
ния, в которых коллектив рассматривается как своего рода субподрядчик, отвечаю-
щий за выполнение работ и самостоятельно распределяющий премиальные выплаты
соответственно трудовому вкладу каждого участника (рис. 2.1).
Иной в и дуальная премия определяется как произведение суммы премиального фонда приходящейся
на единицу установленного критерий оценки трудового вклада и трудового вклада работника
Премиальный
фонд
Суммарное значение
показателя принятого
в качестве критерия
оценки трудового
вклада
Сумма премиального
фонда, приходящаяся
на единицу установлен-
ного критерия оценки
трудового вклада
Оценка трудового
вклада работника
по установленному
критерию
Индиви-
дуальная
премий
Процент объема . с учетом конкурентного
продаж положения компании
• Откорректирован и численности персонала
ный с учетом ка-
Проведена на основе
заранее установлен-
ного критерия трудо-
вого вклада
чветвенных показа-
телей деятельности
Рис. 2.1. Программа коллективного премирования
При разработке программ коллективного премирования обычно возникают сле-
дующие проблемы.
Как определить состав команды (коллектива)? Можно ли считать одной
командой весь коллектив компании? Большого или маленького производст-
венного подразделения? Специалистов определенной профессии? Устойчивы
ли коллективы работников и действительно ли их формирование оправдано
производственной необходимостью? Определение понятия команды имеет
решающее значение для разработки программы стимулирования. Конечно,
в каждый отдельный момент в компании можно выделить множество разных
по характеру команд работников. Одни из них существуют длительное время,
другие через некоторое время распадаются, а иногда возрождаются опять
в другой форме или с другим составом.
Как распределить премиальный фонд между отдельными участниками ко-
манды? Не все согласятся с тем, что в условиях коллективного стимулирова-
ния все участники команды обязательно должны получить одинаковое возна-
граждение; верно и то, что внутри команды существуют более или менее зна-
чимые функции, а размер вознаграждения должен соответствовать
значимости выполняемых функций и личным усилиям работника. На прак-
тике доказало свою полезность распределение вознаграждений пропорцио-
нально основной заработной плате, поскольку заработная плата зависит от
функций и роли работника. Если же функции и роль всех членов группы
Программы коллективного премирования
67
примерно одинаковы, то устанавливается абсолютный размер дополни-
тельного вознаграждения, одинаковый для всех. Важно обрисовать эти ва-
рианты программы коллективного премирования до принятия окончатель-
ного решения, чтобы все осознали различия между ними.
« Как оценить разницу в трудовом вкладе отдельных членов команды? Это
деликатный вопрос, при необдуманном подходе к которому велик риск
возникновения конфликта и потери всякой возможности организовать
коллективную работу. Традиционно для его решения членам команды
предлагают оценить трудовой вклад друг друга как при проведении анке-
тирования, так и в открытой дискуссии. Некоторые компании используют
метод "самого ценного члена команды”, чтобы установить персональные
вознаграждения наиболее ценным членам команды. Впрочем, такие возна-
граждения далеко не всегда имеют денежную форму. Иногда прибегают
к выплате части вознаграждения на основе оценки коллективных результа-
тов труда, а части — на основе оценки индивидуальных. Получаются, по су-
ти, две программы премирования — коллективная и индивидуальная.
В этом случае очень важно, чтобы часть премиального фонда, распределяе-
мая по результатам работы команды, была не меньше, если не больше той
части, которая распределяется по индивидуальным результатам труда;
в противном случае коллективные ценности и ориентация на стратегиче-
ские цели компании будут утрачены.
• Что делать с недисциплинированными или нерадивыми работниками?
С этой проблемой сталкивался всякий, кто когда-либо занимался внедрени-
ем коллективных форм стимулирования. На практике решением этой про-
блемы очень часто занимается сам коллектив, оказывая на нерадивых ра-
ботников моральное давление или помогая тем, кто действительно не
справляется с работой, несмотря на усердие. В любом случае, коллектив
должен быть готов как к тому, чтобы затратить дополнительное время
и силы на обучение неопытных работников, так и к тому, чтобы временно
отстранить от работы нерадивых. В крайнем случае можно установить не-
которые минимальные нормативы личного трудового участия для отдель-
ных работников, не выполнив которые, они не имеют права претендовать на
премиальные выплаты за результаты коллективной работы.
• Как обеспечить стабильность команды, не лишив ее при этом мобильно-
сти? Необходимо тщательно определить степень мобильности работников
и допустимых переходов из команды в команду. Определенная мобильность
желательна хотя бы по причине стремления к оптимальному составу ко-
манды, а также для обеспечения сотрудничества между отдельными коман-
дами. Например, если для определенной деятельности важно иметь мо-
бильную группу, члены которой зачастую заняты помощью работникам
других команд или временно командируются на другие рабочие места, то
полезно расширить состав и сферу деятельности такой группы, включив
в нее и смежные работы. Необходимо учитывать также, что в любой коман-
де наблюдается естественная текучесть кадров по самым разным причинам,
причем в отдельные периоды времени она может усиливаться, приводя
к пересмотру планов деятельности команды.
• Как сконцентрировать внимание членов команды на достижении об-
щих целей? В зависимости от численности команды и методов оценки
68
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
результатов ее деятельности обучение и информационное обеспечение
имеют большее или меньшее значение с точки зрения осознания участ-
никами своего возможного влияния на достижение общих целей. Чем
крупнее команда и чем сложнее ее внутренняя иерархия, тем больше
потребность в организации обучения и информирования ее членов, по-
скольку в этих условиях они часто не слишком отчетливо представляют
себе, как их деятельность влияет на результаты группы. Менеджеры
должны демонстрировать большую открытость, регулярно обнародуя
цели и задачи работы, информацию о достигнутых результатах, уделяя
внимание общению с различными микрогруппами, вникая в их трудно-
сти и проблемы. Очень полезно включить в состав ключевых показате-
лей деятельности несколько нефинансовых. Сбалансированная система
показателей, содержащая наряду с финансовыми показателями и показатели
отношений с потребителями, организации внутренних бизнес-про-
цессов, обучения и развития, служит большим подспорьем при мобили-
зации сотрудников на реализацию общих целей.
Внедренные программы коллективного премирования оказывают значительное
влияние на самые разные аспекты управления.
• Усиливается влияние команды на определение стратегических целей.
• Повышается значение периодической отчетности команд о достигнутых
результатах в сопоставлении с запланированными.
• Возникают новые возможности для регулярного общения членов коман-
ды и выработки новых идей, решения назревших проблем, получения
своевременной обратной связи.
• Формируются ценности коллективной работы, взаимное уважение членов
коллектива, высокие стандарты исполнительской дисциплины, действует
синергическии эффект от объединения знаний и навыков членов команды.
• Создаются возможности для обмена опытом и взаимного обучения, освое-
ния смежных профессий.
Проблемы взаимодействия программ коллективного
и индивидуального премирования
Некоторые функции или задачи коллектива выполняются в первую очередь благо-
даря персональным усилиям отдельных работников. Это касается в первую очередь та-
ких сфер деятельности, как сбыт продукции, оказание юридических услуг или подбор
кадров. Наиболее логичным в такой ситуации является установление для них модели
гибкой оплаты труда, причем иногда требуется адаптировать наиболее распростра-
ненные ее виды к конкретным условиям. Важно обеспечить связь между оплатой
труда таких работников и их содействием реализации миссии компании.
Программы индивидуального премирования имеют большие преимущества
именно в таких ситуациях. Результаты работы очевидны, методика оценки их влия-
ния на общие достижения компании достаточно проста. Иногда этот же принцип
можно применить и к некоторым категориям обслуживающего персонала. Принци-
пы разработки программ индивидуального премирования, в том числе анализ целей,
проведение опросов руководителей и рядовых работников, формирование фокус-
групп, выявление ключевых факторов успеха и прочие процедуры, полностью
Ситуация 2. Программы индивидуального и коллективного премирования...
69
аналогичны тем, которые описывались в разделах, посвященных разработке про-
грамм коллективного премирования и оплаты труда. Зачастую некоторые отличия
наблюдаются лишь в формате программы премирования.
Ситуация 2. Программы индивидуального
и коллективного премирования для менеджеров
по связям с клиентами
Американские компании очень хорошо знают, что лучший покупатель это
лояльный покупатель. Обслуживать лояльного покупателя гораздо легче и дешевле,
чем привлекать нового. Характерно, что большинство программ индивидуального
стимулирования возникло в новых отраслях, в новых компаниях или связано с рабо-
той по привлечению новых клиентов. Лишь недавно компании осознали, что каждый
год они теряют больше постоянных покупателей, чем привлекают новых, а их усилия
по наращиванию объема продаж и формированию контингента постоянных покупа-
телей терпят крах. К счастью, правильно разработанная программа коллективного
премирования помогает решить эту проблему.
Данная ситуация посвящена анализу реализации аналогичного проекта
в компании, занимающейся предоставлением финансовых услуг, но ее с равным
основанием можно применить к любой компании, создающей базу данных о своих
покупателях в качестве важнейшего инструмента организации продаж, в которой
ведение лицевых счетов возложено на лиц, одновременно отвечающих за привле-
чение новых покупателей.
Для реализации проекта была создана инициативная группа из топ-менеджеров,
менеджеров отдела кадров, финансовых и региональных менеджеров. Участники груп-
пы быстро пришли к общему мнению, что увлечение заключением сделок с новыми
клиентами (и соответственно ослабление внимания к уже имеющимся) стало основным
препятствием для наращивания объемов деятельности. Были проведены исследования
в фокус-группах, состоявших из тех работников, которые, судя по их анкетам, занима-
лись именно поощряемой компанией деятельностью по привлечению новых клиентов.
Они не считали себя ответственными за состояние отношении с каждым клиентом по-
сле заключения стартовой сделки, разве что те прямо обращались к ним с какими-либо
вопросами. Основываясь на этой информации, топ-менеджеры решили провести ре-
организацию сбытовой деятельности. Поддержание отношений с крупными (или от-
носительно крупными) клиентами отныне возлагалось на специально уполномочен-
ных менеджеров, должность которых получила название '‘менеджер по связям с кли-
ентами" (Relationship Managers— RMs). Были пересмотрены принципы ведения
лицевых счетов, и менеджеры по связям с клиентами теперь имели намного больше
информации, чем раньше. Была введена также должность помощника менеджера по
связям с клиентами; они отвечали за технические и процедурные вопросы. Некото-
рые менеджеры имели несколько помощников, и, наоборот, некоторые помощники
прикреплялись к двум-трем менеджерам. Распределение помощников зависело от
количества обслуживаемых тем или иным менеджером клиентов.
Инициативная группа определила следующие цели разработки программы ин-
дивидуального премирования.
• Достижение заданных темпов роста объема продаж.
• Повышение удельного веса лояльных клиентов за счет внедрения наибо-
лее прогрессивных методов их обслуживания.
70
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
• Формирование корпоративной культуры отношений с клиентами
и коллегами.
• Поощрение лучших работников — как материальное, так и в плане про-
движения по службе.
• Мотивация коллективного стиля работы.
• Уровень премиальных выплат в 75% основной заработной платы.
• Поддержание зависимости между издержками на премирование и допол-
нительно полученным объемом продаж.
Разработка программы коллективного премирования
Основные особенности внедряемой программы премирования сводились к сле-
дующему.
Круг участников. Все менеджеры по связям с клиентами и их помощники.
Источники финансирования и методика расчета вознаграждений. Механизм
расчета вознаграждения включал формулу расчета в зависимости от ключевых по-
казателей деятельности и ограничивающие условия по достижению определенных
целей. Под ограничивающими условиями понималось поддержание стабильных
отношении с клиентами, рост количества лояльных клиентов. В качестве ключево-
го показателя деятельности в формуле расчета вознаграждения использовался рост
объемов продаж от новых сделок, заключенных как с новыми, так и существую-
щими клиентами. В целом эта система напоминала традиционное стимулирование
за рост объемов продаж с дополнительными элементами, направленными на сохра-
нение имеющихся клиентов (табл. 2.1).
Вознаграждение помощников рассчитывалось в зависимости от показателей тех
менеджеров, к которым они прикреплялись (табл. 2.2).
Размер вознаграждения. При определении размера премиальных выплат ини-
циативная группа ориентировалась на практику, сложившуюся в отрасли. Были
определены минимальный, средний и максимальный уровень премиальных вы-
плат; в частности максимальный уровень не должен превышать 76% основной
заработной платы.
Таблица 2.1. Сочетание программ индивидуального и коллективного
премирования для менеджеров
Критерий сохранения постоянных клиентов
Процент сохранения портфеля заказов Премия в процентах от основной заработной платы
Меньше 90 5
95 10
100 15
105 20
110 25
115 30
120 и больше 35
Ситуация 2. Программы индивидуального и коллективного премирования...
71
Окончание табл 21
Критерий роста объема продаж за счет заключения сделок с новыми клиентами
или увеличения объема продаж имевшимся клиентам
Объем новых сделок (тыс. долл.) Премия как процент от прироста объема продаж
за счет заключения новых сделок
до 100 0
100-200 3
200-300 5
300-400 10
400-500 15
500 и больше 20
Примечание В качестве основы для расчета использованы данные за прошлый под Превышение
уровня 100% возможно в случае заключения сделок с новыми клиентами
Таблица 2.2. Программа премирования помощников менеджеров
Критерий сохранения постоянных клиентов
Процент сохранения портфеля заказов менеджерами, с которыми работает помощник Премия в процентах от основной заработной платы
Меньше 90 2,5
95 5
100 7,5
105 10
110 12,5
115 15
120 и больше 17,2
Критерий роста объема продаж за счет заключения сделок с новыми клиентами или увеличения объема продаж имевшимся клиентам
Объем новых сделок (тыс. долл.) Премия как процент от прироста объема продаж за счет заключения
новых сделок
до 100 0
100-200 1,5
200-300 2,5
300-400 5
400-500 7,5
5000 и больше 10
Примечание. Показатель рассчитывается по всем менеджерам, с которыми работает помощник.
Превышение уровня 100% возможно в случае заключения сделок с новыми клиентами
72
Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
Ключевые показатели деятельности. Отличаются простотой и понятностью. Во-
первых, это процент сохранения портфеля заказов прошлого года (или среднего порт-
феля заказов за ряд предыдущих лет), во-вторых, процент роста объема продаж за счет
заключения новых сделок как с новыми, так и с имевшимися клиентами. Новые сдел-
ки с постоянными клиентами отражают прирост объемов продаж этим клиентам по
сравнению с предыдущим годом, чем предотвращается двойной счет. Отчеты по сдел-
кам в разрезе клиентов и продуктов или услуг сдаются менеджерами ежемесячно. Во
избежание недоразумений топ-менеджеры дали однозначные определения всех основ-
ных понятии, использовавшихся в расчете.
Периодичность подведения итогов и выплаты вознаграждений. После длитель-
ных дискуссий было решено, что подведение окончательных итогов и выплата возна-
граждений будут проводиться по итогам года. Цели деятельности устанавливаются
также на год. После каждого квартала определяются промежуточные итоги.
Распространение информации о программе премирования. Инициативная груп-
па сочла необходимым создать специальную информационную программу, посвя-
щенную как дальнейшим перспективам развития бизнеса, так и внедрению и ре-
зультатам использования новой программы премирования. Было решено, что
в реализации этой программы примут участие не только топ-менеджеры, но и регио-
нальные менеджеры. Информационные материалы включали набор слайдов, бро-
шюры с описанием программы стимулирования и процедуры ее внедрения. Кроме
того, проводились совещания менеджеров и их помощников, чтобы убедиться
в том, что они правильно понимают содержание нововведений. На совещаниях раз-
бирались примеры расчета вознаграждений на основе данных за прошлые годы
и плановых показателей на будущий год. Надо отметить несомненно положительное
отношение сбытового персонала к внедрению новой программы стимулирования.
Резюме
Программы премирования, разработанные в соответствии с общей деловой стра-
тегией компании, — это очень действенное средство достижения поставленных це-
лей. Они помогают работникам расширить свой кругозор и мыслить шире, чем ка-
тегориями текущего дня. Главная их цель состоит в том, чтобы работники взгля-
нули на свой труд не с точки зрения своего предшествующего опыта, а с точки
зрения того, как на них смотрят их покупатели и чего они от них ждут.
Программа премирования способна изменить модель поведения работника
и побудить его к самостоятельному поиску. Правильно разработанные програм-
мы инициируют разработку новых подходов, реорганизацию деятельности, оп-
ределение новых направлений движения в относительно короткое время. Гибкая
оплата труда, программы индивидуального и коллективного премирования не
являются панацеей на все случаи жизни. Они не исправят ошибок в определении
стратегии, неэффективную организацию труда или просто низкий уровень ме-
неджмента. Но если в вашей компании есть группа работников, в значительной
степени влияющая на результаты ее деятельности; если вы хотите предоставить
им достойную их труда оплату; если ваши менеджеры готовы затрачивать усилия
на внедрение прогрессивных программ материального стимулирования, — то эта
книга принесет вам несомненную пользу.
Глава 3
Проблемы мотивации
персонала в общем
менеджменте
Лори Дж. Гриффит (Loree J. Griffith), Анна С. Оржера (Anna С. Orgera)
Специалисты и менеджеры по кадрам согласятся с тем, что качество кадрового
менеджмента играет решающую роль в достижении успеха, особенно в условиях ди-
намичного изменения деловой среды и обострения конкуренции. Но слишком часто
компании затрачивают много времени и усилий на организацию управления персо-
налом лишь для того, чтобы в конце концов выяснить, что система работает не так,
как предполагалось. Чаще всего это происходит по следующим причинам.
• Шкала ставок оплаты труда для работников разных уровней организацион-
ной иерархии неоправданно и чрезмерно дифференцирована.
• Работники плохо представляют, как повысить эффективность своего труда.
• Отзывы работников о системе управления и положении дел в компании стра-
дают недостатком искренности и здорового критицизма.
• Управление носит чисто административный характер.
* Нерадивое отношение к работе не влечет за собой никаких последствий.
« Оценка результатов труда и ее связь с вознаграждениями непрозрачна и не
понятна работникам.
В этой главе мы рассматриваем возможности кадрового менеджмента повысить
эффективность труда работников и трудовых коллективов за счет ориентации на
стратегические цели; приоритет отдается постоянному совершенствованию и раз-
витию человеческого капитала. Кадровый менеджмент очень отличается по своему
содержанию, протяженности и особенностям от традиционного “подведения ито-
гов", обычно ограниченного ежегодным интервью с работником. Чаще всего это ин-
тервью посвящено разбору результатов его труда и сопоставлению с запланирован-
ными, а также выбору целей на следующий год.
Основная цель кадрового менеджмента совершенствование и развитие компа-
нии часто упускается из виду за ворохом отчетов и анкет, дискуссиями вокруг при-
читающихся вознаграждений и т.п. А по-настоящему эффективный менеджмент осно-
вывается на целях, четко и ясно сформулированных, полных смысла и связанных
с деловой стратегией как для работников, так и для компании в целом.
Составляющие эффективного менеджмента
На рис. 3.1 показаны основные составляющие менеджмента, необходимые для
обеспечения его эффективности. Эта классификация удачно интегрирует миссию
74
Глава 3. Проблемы мотивации персонала а общем менеджменте
и стратегию компании в модель оплаты труда персонала. Четкая формулировка
деловой стратегии побуждает работника ориентироваться на ценности, разделяемые
компанией, дает представление о компетенции и навыках, необходимых для реали-
зации этих ценностей. Деловая стратегия и модель оплаты труда связаны между со-
бой прежде всего идентификацией, измерением и доведением до всеобщего сведения
трех обобщающих параметров: результатов хозяйственной деятельности, техниче-
ских или функциональных знаний и качества персонала.
Деловая стратегия
Бизнес-план
\ Организационная ] С Корпоративные
^структура компании) I ценности
Система показателей
оценки деятельности
•Финансовые
• Отношений
с потребителями
• Бизнес-процессы
* Обучение и инновации
Технические и функцио-
нальные знания
► Продукт
• Отрасль
> Сегмент рынка
> Специальность
’Должность
Модель поведения
Показатели соответствия
модели поведения установ-
ленным стандартам
Ориентация на покупателя
Коллективизм в работе
Творческий подход
Способность мотивировать
коллег
Инициативность
Способность к овладению
новыми знаниями и навыками
Рис. 3.1. Классификация составляющих общего менеджмента и их связь
с кадровым менеджментом
Составляющие эффективного менеджмента
75
Использование сбалансированной системы показателей
в кадровом менеджменте
Первый параметр — результаты хозяйственной деятельности — включает как
финансовые, так и нефинансовые цели, определенные на уровне компании, подраз-
деления, группы работников или отдельного работника. В современной деловой среде
оценка результатов деятельности на основе сбалансированной системы показателей
стала мощным инструментом коллективного анализа в процессе реализации стратеги-
ческих целей компании1. Сбалансированная система показателей позволяет анализиро-
вать основные стратегические проблемы в нескольких ключевых аспектах.
• Финансовая деятельность. Как воспринимают компанию ее акционеры?
• Отношения с потребителями. Как воспринимают компанию потребите-
ли, в том числе на целевых рынках?
• Организация внутренних бизнес процессов. Какие бизнес-процессы име-
ют решающее значение для успеха компании на рынке?
• Обучение и развитие. Способна ли компания постоянно поддерживать
высокие темпы роста и развития, инновационной деятельности?
Использование нефинансовых показателей для оценки деятельности компании
помогает выявить их влияние на финансовые результаты. Это позволяет довести до
сведения всех сотрудников информацию о ключевых факторах успеха деловой стра-
тегии, направить усилия, энергию, способности и знания для достижения установ-
ленных целей. Оценка результатов хозяйственной деятельности на основе сбалан-
сированной системы показателей имеет множество преимуществ.
• Пригодность для планирования, контроля и доведения до сведения работ-
ников стратегических целей и этапов их реализации.
• Наличие как опережающих показателей, характеризующих факторы ус-
пеха в будущем, так и показателей за прошедшее время, позволяющих
проводить ретроспективный анализ и поддерживающих связь между
прошлым и будущим компании.
• Возможность контролировать реализацию стратегических планов.
Идентификация и концентрация усилий на отношениях с потребителями
и освоении целевых сегментов рынка благодаря наличию показателей
удовлетворенности потребителей, качества и конкурентных свойств про-
дукции, темпов ее обновления.
• Идентификация критичных для достижения успеха внутренних бизнес-
процессов, в которых компания должна достичь совершенства и добиться
признания со стороны потребителей.
• Идентификация условий, необходимых для совершенствования работни-
ков, организационной структуры и внутренних бизнес-процессов.
• Использование индивидуальных планов деятельности работников в каче-
стве основы для определения целей и задач, форм оплаты и стимулирова-
ния их труда. *
Концепция сбалансированной системы показателей разработана Р. Капланом и Д. Нортоном.
Robert S. Kaplan, David Р. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
(McGraw-Hill, 1996).
76
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
• Наличие логичных и взаимосвязанных критериев для дифференцирования
уровней оплаты труда просто хороших и очень хороших работников.
Главное преимущество сбалансированной системы показателей заключается
в том, что она позволяет увидеть отчетливо выраженную причинно-следственную
стратегическую взаимосвязь между всеми четырьмя ключевыми аспектами дея-
тельности. Чтобы убедиться в этом, достаточно ответить на следующие вопросы.
• Как компания должна строить отношения со своими внутренними
и внешними деловыми партнерами, чтобы добиться финансовых успехов?
Как компания должна строить отношения со своими потребителями, чтобы
реализовать свою стратегическую миссию и удовлетворить акционеров?
• В каких внутренних бизнес-процессах компания должна достичь совер-
шенства, чтобы удовлетворить своих потребителей и деловых партнеров?
• Какими навыками, знаниями и качествами должен обладать персонал
компании, чтобы она могла удовлетворить своих акционеров, потребите-
лей, деловых партнеров и реализовать стратегическую миссию?
Если основное внимание направляется на развитие и совершенствование ключе-
вых навыков и качеств персонала, то будут совершенствоваться наиболее важные
бизнес-процессы, что в свою очередь приведет к росту удовлетворенности потребите-
лей, а следовательно, и к прекрасным финансовым результатам, оправдывающим
ожидания акционеров. На рис. 3.2 приведен пример оценки текущей деятельности
компании на основе сбалансированной системы показателей.
Финансовая деятельность
Рентабельность, денежный
лоток, доходность инвестиций,
создание ценности
для акционеров
Отношения с потребителями
Обучение и инновации
Восприятие потребителями
и рынком продуктов или услуг
компании Оценка способности
компании удовлетворять
потребности покупателей
касающихся качества продукции
и уровня сервиса, уровня цен
Биэнес-процессы
* Качество обслуживания
Отношений с потребителями
• Положение на рынке
• Лояльность потребителей
Выявление ключевых внутренних
бизнес-лроцессов, от которых
зависит конкурентное положение
компании и ее способность
противостоять давлению извне
Основная цель формирование
внутренней инфраструктуры,
обеспечивающей обновление и
совершенствование человеческого
капитала и биэнес-процессов
Завоевание на этой основе
конкурентных преимуществ
Качество
* Производительность труда
* Соответствие квалификационным
требованиям
• Способность к работе в команде
* Риск-менеджмент
* Переподготовка и повышение
квалификации
* Выявление и развитие творческих
и способных работников
* Разработка новых видов продуктов
< Удовлетворенность персонала
Рис. 3.2. Сбалансированная система показателей
Кадровый менеджмент как непрерывный процесс
77
Технические и функциональные знания
Второй параметр оценки это технические и функциональные знания, вклю-
чающие навыки и опыт, необходимые для эффективного выполнения работы. По-
требность в них обусловлена особенностями хозяйственной деятельности, органи-
зационной структуры и рынка компании, поэтому они непосредственно зависят от
особенностей отрасли, продукта, рыночного сегмента или технологии.
Качества персонала
Третий параметр оценки — качества персонала — включает те свойства, кото-
рыми должны обладать работники компании для эффективного выполнения своих
должностных обязанностей. Обычно качества персонала в первую очередь характе-
ризуются такими свойствами, как способность к работе в команде, инновацион-
ность и творческие способности, инициативность, способность увлекать других,
коммуникативность. В некоторых случаях такой или подобный набор свойств оп-
ределяется для всего персонала в совокупности, но чаще для отдельных групп ра-
ботников требуются различные свойства (например, для менеджеров, высшего ру-
ководства, технического и вспомогательного персонала).
Все эти параметры влияют на деятельность компании, а следовательно, связаны
со стратегией мотивации персонала через ее отдельные элементы, такие как основ-
ная заработная плата, программы премирования, порядок продвижения по служ-
бе, порядок прохождения обучения.
Кадровый менеджмент как непрерывный процесс
Подавляющее большинство кадровиков сегодня отнюдь не сводят кадровый ме-
неджмент к периодически проводимой оценке трудовых достижений работников.
Скорее это непрерывный процесс, включающий планирование работы, обратную
связь, оценку результатов, анализ и разработку мероприятий по повышению про-
изводительности труда. Очень важно своевременно информировать работника
о том, что думает о нем руководство, об его успехах в достижении тех или иных це-
лей. Так удается воспитать у работника способность сформировать необходимую
компетенцию и навыки работы.
Планирование работы
Планирование работы сотрудников базируется на уже рассмотренных трех основ-
ных параметрах: стратегических целях деятельности, технических или функцио-
нальных знаниях и качествах персонала. Планирование обычно проводится заранее,
т.е. до начала периода, за который будут подводиться итоги. Оно включает установ-
ление оптимальных критериев оценки труда, связанных с бизнес-планом компании
и целями каждого организационного уровня. Планирование дает наилучшие резуль-
таты, если в нем активно участвуют широкие круги работников, принимая тем са-
мым на себя ответственность за выполнение запланированных показателей.
Обратная связь
Обратная связь должна действовать на протяжении всего отчетного периода.
Особенно ценны такие ее элементы, как неформальная обратная связь и взаимоот-
ношения с менеджерами или коллегами, в процессе которых проходит обучение
и накопление опыта. Обратная связь очень важна, поскольку работники хотят
78
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
знать, каковы результаты их труда сравнительно с поставленными задачами. Су-
щественное значение обратной связи состоит в неформальном общении между кол-
легами, что способствует распространению знаний и опыта.
Оценка результатов, анализ и разработка мероприятий
по повышению эффективности труда
Обычно эта работа проводится в конце отчетного периода. Фактические значения
по установленному кругу показателей сравниваются с плановыми, выявляются не-
достатки и разрабатываются мероприятия по повышению эффективности труда на
следующий год. Результаты проведенного анализа используются в двух основных
целях: во-первых, оценивается обоснованность тех или иных выплат и вознагражде-
ний, например, повышения основной заработной платы, выплаты вознаграждения по
итогам года, принимаемых решений о повышении в должности, результаты обучения
работников. Во-вторых, результаты анализа используются в процессе планирова-
ния на следующий год, поскольку позволяют соответствующим образом откоррек-
тировать цели деятельности, определить необходимые мероприятия для формиро-
вания технических и функциональных знаний и навыков, повышения качеств пер-
сонала при изменении содержания работы и организационной структуры
компании. На рис. 3.3 отражена циклическая природа кадрового менеджмента.
Модель
оплаты труда
Планирование деятельности работника\
(перед началом очередного года)
* Популяризация желаемой модели поведения
работников и установленных целей
деятельности компании
[Эценка трудового вклада и планы
на следующий год
(по окончании текущего года)
* Рейтинг работника и модель его поведения
• Определение общей оценки трудового
вклада на основе принятой методики
• Связь между оценкой трудового вклада
и оплатой труда
* Проведение интервью с работником
по итогам года и определение основных
индивидуальных задач на будущий период
* Разработке мероприятий по повышению
производительности или улучшению
качества труда
• Установление и популяризаций целей
деятельности подразделения или отдела
* Уточнение описания должностных обязанностей
и функций в связи с целями и задачами
деятельности подразделения, отдела или
хозяйственной функции
Установление и популяризация индивидуаль-
ных, коллективных целей деятельности
'Обратная связь
(в течение периода)
* Организация обратной связи
* Документирование информации,
полученной по обратной связи
Обеспечение постоянной обратной
связи и содействия работникам
в выполнении поставленных задачу
Рис. 3.3. Непрерывный цикл операций кадровою менеджмента
Определение целей в менеджменте
Установление целей в общем менеджменте предполагает определение роли
и значения трудового вклада каждого работника для достижения стратегических
Определение целей в менеджменте
79
целей компании. Эта процедура обеспечивает неразрывную связь между стратеги-
ческими целями компании в целом, подразделения, группы работников и каждого
работника в отдельности. Так индивидуальные и коллективные усилия работников
согласовываются между собой и направляются на реализацию стратегических це-
лей компании. Пренебрежение этой процедурой приводит к тому, что работники
и отдельные команды будут действовать несогласованно, мешая друг другу и не
способствуя достижению компанией своих целей.
Цели как на уровне компании, так и на уровне отдельного работника устанавли-
ваются в соответствии со следующими основными требованиями.
• Необходимо определять конкретные цели, детализирующие деловую
стратегию компании. Цели деятельности работников, привязанные
к более широким стратегическим целям компании, помогают сконцен-
трировать внимание персонала на нескольких направлениях деятельно-
сти, критичных для достижения успеха. Например, цель “обеспечение
максимальной прибыльности по договорам кредитования’’ вполне умест-
на для кредитного отдела банка, поскольку повышение прибыльности
операций этого отдела положительно отразится и на прибыльности банка
в целом. Необходимо стремиться к установлению связи между индивиду-
альными и коллективными целями и показателями прибыльности от-
дельных операции или подразделении, где только это возможно.
• В самой формулировке цели уже должен быть заложен критерий, в соот
ветствии с которым будет оцениваться степень ее реализации. Очень
важно установить количественные показатели, характеризующие ту или
иную цель, например: “Увеличить остатки средств на счетах клиентов
на 20%, с 6 до 7,2 млн. долл.".
Цель устанавливается как по количественным, так и по качественным
показателям. Количественные показатели характеризуют финансовые или
операционные аспекты деятельности и производительность труда. Для них
легко найти исходную информацию в стандартных системах управленческого
учета. Наиболее распространены такие количественные показатели, как сум
ма прибыли, выполнение бюджета операционных издержек, индекс потреби-
тельской удовлетворенности, количество завершенных сделок (операций),
трудоемкость отдельных хозяйственных или технологических операций.
Приведем пример количественно определенной цели: “Контролируемые опе-
рационные издержки на конец года не должны превышать 200 тыс. долл.”.
Количественные показатели часто связаны с целым рядом видов деятельно-
сти, ориентированных на продукт (совершенствование конструкции или
разработка новых изделий), а также с требованиями к качеству персонала.
Например: “Не позже второго квартала завершить разработку программно-
го обеспечения и руководства пользователя по расчету цен, порядку прове-
дения проверки клиента, оценке рисков операции и справочной базе”.
• Правильно сформулированная цель в первую очередь определяет ожидав
мые конечные результаты, а уже затем — промежуточные задачи или
операции, необходимые для их достижения. В отличие от задач, цели не
должны просто описывать, что необходимо сделать, они должны указы-
вать на то, чего необходимо достигнуть. Приведем один из удачных при-
меров цели: “До конца года разработать и испытать прогнозную модель
финансовой деятельности со средним отклонением фактических данных
от прогнозных не более чем на 5%”.
80
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
• Цели должны быть напряженными, но реальными. Если цель недости-
жима, она оказывает деморализующее влияние на работников. Цель
“увеличить объем продаж на 15% по сравнению с предыдущим годом” го-
раздо приемлемее, чем требование увеличить объем продаж на 100%.
• В дополнение к определению среднего ожидаемого значения того или ино-
го целевого показателя рекомендуется установить некоторый интер-
вал его значений, при достижении нижней границы которого персонал
имеет право на минимальное вознаграждение. Достижение верхней гра-
ницы этого интервала свидетельствует о блестящей работе всего коллек-
тива, далеко превосходящей ожидания.
• Иногда полезно описать факторы или обстоятельства, способные ока-
зать решающее влияние на реализацию установленной цели. В частности,
к ним относятся непредвиденные изменения рыночной ситуации или ради-
кальные внутренние перемены в компании. Иначе говоря, достижение цели
возможно при условии соблюдения некоторых условий — как внутренних,
так и внешних. Кроме того, большое значение имеет правильное соотнесе-
ние масштаба установленной цели и временных рамок ее достижения. Цель
должна быть достижимой при нормальном рабочем ритме. Большое значе-
ние имеет наличие необходимых для ее достижения финансовых, трудовых
и технических ресурсов, а также времени. Если впоследствии выясняется,
что ресурсов недостаточно или возникли другие непредвиденные препятст-
вия, то цель необходимо соответствующим образом откорректировать.
• Поставленные цели должны быть рассчитаны на реализацию в течение
планового периода (обычно одного года ). В некоторых случаях период их реа-
лизации может охватывать больше одного года, но тогда необходимо устано-
вить промежуточные этапы и, соответственно, промежуточные цели.
• Целесообразно также ограничить количество устанавливаемых целей
и провести оценку их относительной значимости с точки зрения влия-
ния на достижение стратегических целей компании. Обычно значимость
каждой цели колеблется в пределах 10-40%, если принять суммарную
значимость набора целей за 100%.
• Необходимо организовать обсуждение установленных целей с непосредст-
венными исполнителями и документально оформить это обсуждение.
Многоканальная обратная связь и ее роль в оценке
результатов труда
Компании все чаще внедряют программы многоканальной обратной связи
с трудовым коллективом, рассматривая их как весьма эффективный инструмент
оценки труда каждого работника. В отличие от традиционных методов оценки, про-
водимой прежде всего руководителем, многоканальная обратная связь позволяет по-
лучить информацию о деятельности работника из нескольких источников, в том чис-
ле от его коллег, из его текущих отчетов, от смежников или потребителей. Чаще всего
эта информация используется для разработки программы повышения квалификации
или обучения работника, но в последнее время она все чаще привлекается и для рас-
чета премиальных или других видов вознаграждения. Как правило, программы ма-
териального поощрения с использованием информации из диверсифицированных
источников более сложны с точки зрения администрирования и интерпретации
Многоканальная обратная связь и ее роль в оценке результатов труда
81
результатов, зато они более понятны и убедительны для работника, обеспечивают
более сильное воздействие на его модель поведения.
Наш опыт свидетельствует о том, что для успешного использования многока-
нальной обратной связи в оценке деятельности работников необходимо соблюдение
ряда условий.
• Совершенно обязательно во внедрении проекта обратной связи должны
участвовать руководители подразделений и линейные менеджеры. При
этом менеджеры обязаны приложить все усилия для получения информа-
ции из других источников, кроме непосредственного руководителя. Кро-
ме того, им придется изменить собственное поведение на основе получен-
ных откликов. Зачастую этот проект сначала внедряется на уровне ме-
неджеров и лишь по мере готовности персонала распространяется на
нижние уровни организационной иерархии.
• Необходимо четко сформулировать цели и содержание проекта обрат
ной связи, довести его до сведения коллектива,
• Многоканальная обратная связь должна быть надежной и поддерживаться
постоянно. Многие участники внедрения этого проекта выражают опасения,
что субъективные оценки, касающиеся личных, а не деловых качеств работ-
ника, получат слишком большое значение. Поэтому разрабатываются реко-
мендации по структуре и содержанию задаваемых вопросов, чтобы получен-
ные отклики касались прежде всего модели делового поведения и компетент-
ности работника, а не его личных качеств. Некоторые опасения связаны со
стилем изложения подобных рекомендаций и риском их неправильной ин-
терпретации респондентами. В любом случае, рекомендации необходимо
формулировать по возможности недвусмысленно и посвящать ключевым для
оценки работника вопросам. Любые отклики необходимо подкреплять
примерами поведения сотрудника в той или иной ситуации. Например, фра-
за: “Умеет наладить взаимопонимание с покупателями” — приобретает до-
полнительную выразительность, если сформулировать его несколько иначе:
“Покупатели тянутся к ней, поскольку она читает их решение по глазам".
• Сохранение анонимности отрицательных откликов. При внедрении проек-
ты многоканальной обратной связи часто вызывают разнообразные опасения
как у менеджеров, так и у рядовых работников. Прежде всего это касается со-
хранения анонимности негативных откликов, особенно если в подразделении
или отделе работает всего несколько сотрудников или рядовым работникам
предлагается оценить своего начальника. Обычно анонимность респондентов
достигается при обобщении полученных откликов либо по всем источникам
их получения, либо по видам этих источников (например, отзывы коллег, оп-
росы) и обнародования лишь итоговых выводов. Кроме того, полезно устано-
вить минимальное количество респондентов (например, пять), при котором
обобщенные сведения доводятся до сведения оцениваемых сотрудников.
• Организация необходимого обучения и подготовки сотрудников к оформле-
нию откликов (заполнение анкет, написание отчетов и т.п.) и использо-
ванию полученной информации. Необходимо прежде всего научить анали-
тиков отсеивать написанные под влиянием личных чувств или явно при-
страстные отклики, чтобы не учитывать их при принятии решения.
Организация эффективной и не слишком затратоемкой процедуры
сбора информации, ее обработки и подготовки на ее основании отчета.
Хорошо организованная система обратной связи предусматривает реше-
82
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
ние нескольких проблем, в том числе отбор аналитиков, определение ка-
налов и процедур получения информации, методики обобщения и анализа
сведении, техника оповещения заинтересованных лиц о результатах об-
ратной связи. Необходимо помнить, что система обратной связи внедряет-
ся для облегчения и упрощения управления персоналом, а не для того,
чтобы усложнить жизнь менеджерам.
• Установить прозрачные и понятные связи между полученной информа-
цией и программами премирования, а также системой обучения
и подготовки персонала. Слишком часто усилия по внедрению многока-
нальной обратной связи пропадают впустую, поскольку его результаты
никак не влияют на поведение работников.
Результаты многоканальной обратной связи используются несколькими способами,
в зависимости от того, на каком этапе внедрения находится проект. На начальных эта-
пах результаты используются в основном для организации неформального индивиду-
ального или коллективного обучения персонала, прежде всего при совершенствовании
обучения при помощи менеджеров или самообучения. По мере привыкания работников
к этому новшеству результаты используются для формализованных видов обучения
(курсы, семинары), при принятии решений о повышениях по службе или планирова-
нии дальнейшей деятельности работника. На этом этапе некоторые компании исполь-
зуют полученные результаты при проведении ежегодных интервью и оценке труда ра-
ботников. На завершающих этапах внедрения проекта результаты непосредственно ис-
пользуются для мотивации персонала, например, при принятии решения о повышении
заработной платы или продвижении по службе, расчете вознаграждения по итогам года.
Большой интерес представляет использование обратной связи для оценки
и стимулирования работников тех подразделений, которые заняты предоставлени-
ем внутренних услуг, т.е. их “потребителями” становятся другие подразделения
той же компании (классический пример— финансовый отдел или бухгалтерия).
Такие "потребители” представлены своими руководителями или менеджерами. По-
следних просят оценить деятельность, скажем, бухгалтерии на основе ряда критери-
ев, таких как качество технических операций, эффективность коммуникаций с дру-
гими отделами, быстрота и качество обслуживания, ценность оказываемых услуг
сточки зрения потребителей. Такие подразделения обычно используют информацию
из системы обратной связи прежде всего для улучшения качества своей работы. Ино-
гда руководство компании премирует работников этих подразделений в зависимости
от уровня удовлетворенности “потребителей” их услуг.
Влияние обратной связи на эффективность труда
Система многостороннего общения (обратной связи) и система обучения пер-
сонала предназначены для того, чтобы помочь работникам максимально реали-
зовать свои потенциальные возможности. Они непосредственно связаны с повсе-
дневной работой менеджеров по обучению своих подчиненных, более эффектив-
ной организации их труда и т.п.
Такое обучение обычно проводятся либо на плановой основе, либо в зависимости
от потребности. Обучение имеет плановый характер, если в компании регулярно
проводятся различные семинары и тренинги персонала или периодические сове-
щания с отчетами менеджеров по таким вопросам:
• ход реализации поставленных перед компанией целей;
Влияние обратной связи на эффективность труда
83
• отчеты руководства о достигнутых финансовых и экономических резуль-
татах по сравнению с поставленными целями;
• ежегодные или промежуточные процедуры оценки труда работников.
Обучение по мере необходимости проводится непосредственно в процессе работы
и выглядит как частые, неформальные дискуссии между менеджерами
и работниками или между работниками после окончания рабочего дня. Такое обу-
чение очень эффективно для получения немедленных откликов о текущих управ-
ленческих решениях и возникающих проблемах.
На основе эффективной обратной связи и систем обучения персонала решаются
многие задачи.
Мотивация повышения эффективности труда за счет максимально полно-
го раскрытия потенциала работника.
• Уточнение ожидаемых от работника результатов труда.
• Информирование работников о ходе реализации их индивидуальных це-
лей и задач, выполнении плановых показателей и т.п.
• Определение резервов повышения производительности труда.
Обнародование информации о достигнутых успехах и выполненных заданиях.
* Устранение возможных препятствий в достижении поставленных целей.
• Формирование атмосферы открытости и признания необходимости посто-
янного обучения.
Поскольку системы обратной связи и подготовки персонала представляют собой
наименее структурированные элементы кадрового менеджмента, подготовка ме-
неджеров к их внедрению и использованию имеет решающее значение. В общем
случае система обратной связи работает тем эффективнее, чем активнее работники
принимают участие в открытых дискуссиях, чем больше распространено нефор-
мальное общение в коллективе.
« Эффективные методы организации обратной связи и подготовки персонала
включают следующее.
• Поощрение высказывания работниками своих идей с помощью открытых
вопросов, начинающихся словами “Что", “Когда”, “Скажите, пожалуйста”,
“Опишите, пожалуйста”.
• Позитивная, конструктивная реакция на высказывания работников.
• Организация немедленного обсуждения всех возникающих в работе проблем
и препятствий для достижения поставленной цели.
• Умение слушать и поощрять постоянные отклики работников.
• Помощь коллегам в выработке их собственного решения проблемы, а затем
и реализации его на практике.
• Уточнение конечных целей и приоритетов деятельности при формулировке
предложений по решению проблемы.
• Ссылки на предшествующий опыт, оказавший помощь в решении анало-
гичных проблем.
• Постоянный контроль текущей деятельности при сопоставлении с установ-
ленными целями.
• Получение немедленных откликов сотрудников после каждого значимого события.
84
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
• Выработка и быстрая реализация решений на основе полученных откликов.
• Выражение уверенности в успехе и поддержки всех приемлемых предло-
жений коллег.
Работники гораздо лучше воспринимают информацию об обобщенных результа-
тах, полученных на основе обратной связи, когда менеджеры, лучше всего вме-
сте с коллегами, стараются свести к минимуму естественную защитную реакцию на
критику или чувство разочарования. Проверенное средство для этого — сосредота-
чиваться на результатах, а не на личностях, использовать факты и данные вместо
общих фраз. Например, фразу: “Я нашел ошибки в двух разделах вашего ежене-
дельного отчета" — лучше сформулировать следующим образом: “Вам не слишком
удается работа с документацией". Потенциальные проблемы в работе сотрудника
лучше излагать описательно, а не в стиле приговора. Когда необходимо высказать
негативные суждения, полезно, наряду с этим, запросить у сотрудника дополни-
тельную информацию. Например, вместо того чтобы заявлять “Ваша точка зрения
лишена всякого смысла” — лучше предложить: “Я понимаю вашу точку зрения, но
не уверен, что она соответствует создавшейся ситуации. Не могли бы вы пояснить
кое-что дополнительно?” Всегда необходимо помнить, что главная цель этой про-
цедуры — повышение производительности труда. Поэтому надо стремиться к тому,
чтобы каждый работник мог раскрыть свои потенциальные возможности.
Методика оценки трудового вклада работника
Оценка трудовой деятельности работника обычно проводится в форме обзора
и анализа по итогам года и/или полугодия по сравнению с установленными критерия-
ми. Оценка деятельности работника одновременно позволяет решить несколько задач.
• Дает возможность работникам и их непосредственным начальникам опре-
делить границы полномочий и ответственности работников, занимающих
те или иные должности; на этой основе достигается взаимопонимание от-
носительно ожидаемых от работника результатов труда.
• Способствует повышению производительности труда, поскольку позволяет
провести углубленный анализ показателей работы за прошедшее время на
фоне общих финансовых показателей деятельности, накопления техниче-
ских и функциональных знаний, повышения качества персонала с точки
зрения работника, менеджера и других заинтересованных лиц.
• Дает возможность работнику обсудить и получить от руководства помощь
при разрешении различных проблем, мешающих улучшению показателей
производительности труда.
• Дает основу для расчета причитающегося работнику вознаграждения по
итогам года либо другого анализируемого периода.
• Выявляет те сферы деятельности, в которых работник нуждается в до-
полнительном обучении, позволяет разработать индивидуальный план
повышения квалификации.
Неудивительно, что компании используют самые разнообразные шкалы и рейтин-
ги оценки труда, чтобы определить место работника в ряду коллег. Основной вопрос
состоит в том, надо ли использовать жестко градуированную шкалу оценок с привяз-
кой каждой градации к определенной сумме вознаграждения.
Методика оценки трудового вклада работника
85
Если шкала не будет жестко градуированной, снижается риск того, что работ-
ник попадет в определенную градацию на основе более или менее произвольной
оценки. С другой стороны, любой компании важно отделить лучших работников от
хороших, хороших от посредственных и т.п., т.е. иметь шкалу оценки их труда,
позволяющую провести такое разделение. Жестко градуированная шкала препят-
ствует использованию одинакового процента вознаграждений для всех работников
подразделения или компании и соответственно снимает обвинения в отсутствии
всякой дифференциации в оплате в зависимости от результатов труда. Если диффе-
ренциация оплаты труда по такой шкале примерно соответствует действительному
различию в производительности лучших и отстающих работников, то она, безуслов-
но, способствует повышению производительности труда.
Некоторые компании внедряют критерии оценки результатов труда на основе
ответственности, обязанностей работника, предъявляемых к нему требований, не-
обходимой квалификации и навыков, командных и индивидуальных целей. Сово-
купный рейтинг рассчитывается как средневзвешенная средняя по всем направле-
ниям, причем коэффициент весомости может быть одинаковым или различным
для различных направлений. Последнее обстоятельство зависит от приоритетов
компании и ожидаемых результатов труда работника в анализируемом периоде.
Некоторые компании разрабатывают отдельные программы стимулирования ра-
ботников для каждого аспекта их деятельности, стараясь таким образом воздейст-
вовать на совершенствование профессиональной подготовки и направить усилия
работников на формирование наиболее существенных для компании навыков
и знаний. Это влияет на размер вознаграждения работника.
Приведем пример системы различных мер по стимулированию и мотивации ра-
ботников в зависимости от тех или иных аспектов их трудовой деятельности.
Аспект деятельности, подлежащий оценке Методы стимулирования работников в данном аспекте
Текущие рабочие обязанности и необходимые навыки и знания Повышение эффективности труда и карьерный рост
Повышение заработной платы, продвижение по службе
Минимальный уровень показателей, необходимый для получения вознаграждения
Программа долгосрочных льгот и компенсаций или программа распространения акции среди работников
Достигнутые результаты труда Вознаграждения по итогам года
Долгосрочный рост производительности Программа долгосрочных льгот труда и/или формирование и компенсаций или программа долгосрочной компетенции и навыков распространения акций среди работников
Продвижение по службе Перспективы карьеры Меры по удержанию ценных кадров
86
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
Возможность работника провести самооценку это общее требование к любым
методикам оценки труда, поскольку это позволяет сопоставить текущие результаты
своей деятельности с установленными критериями. Обычно компании предлагают
работникам провести самооценку и сдать ее результаты менеджеру до проведения
формального интервью. Это стимулирует работника к более активному участию в ин-
тервью, что в свою очередь важно для убедительности его результатов.
Кроме того, результаты самооценки являются дополнительным средством про-
верки понимания работниками своих обязанностей, сильных и слабых сторон своей
деятельности, а также потенциальных проблемных вопросов для менеджеров. Если
компания практикует самооценку работников, то менеджеры должны уделить до-
полнительное внимание распространению необходимой информации в коллективе,
в совершенстве овладеть навыками по инструктированию и обучению работников.
В противном случае последующее формальное интервью не даст ожидаемых результатов.
Методика оценки результатов деятельности включает расчет обобщающего рей-
тинга работника. Рассмотрим порядок оценки трудовой деятельности.
При проведении оценки необходимо принимать во внимание все результаты
деятельности работника на протяжении анализируемого периода, а не только от-
дельные проколы или достижения. Нельзя делать выводы лишь на основании ре-
зультатов работы работника за последний месяц или несколько дней периода.
На протяжении года полезно вести записи о достижениях или недочетах работни-
ка, возникающих у него проблемах, потребности в обучении. Необходимо отмечать
прогресс работника в тех или иных аспектах деятельности. В ходе интервью эти запи-
си помогают менеджеру более полно восстановить картину деятельности работника.
Все оценочные формы необходимо заполнять заранее, чтобы к моменту прове-
дения интервью успеть составить предварительные выводы.
Если по каким-то пунктам работник получил оценку ниже максимальной, необ-
ходимо позаботиться об обоснованиях и ссылках на конкретные факты. Это особенно
важно для работника, если его вознаграждение зависит от результатов интервью.
Проведение итогового интервью
Интервью по результатам работы обычно проводится в конце года. Перед его
проведением собирают всю доступную информацию, в том числе из многоканаль-
ной обратной связи, если такая система есть. Во время интервью менеджер прежде
всего обязан довести до сведения работника результаты оценки его труда на основе
всей имеющейся информации и помочь выявить причины недостаточно эффективной
работы, пути их устранения. При этом необходимо ответить на следующие вопросы.
• Способен ли работник работать лучше?
• Есть ли у него стимулы для достижения лучших результатов?
• Не вызваны ли неудовлетворительные результаты работы внешними при-
чинами, не зависящими от работника?
Надо ли работнику овладеть новыми навыками и знаниями для улучше-
ния результатов труда?
Очень важно, чтобы менеджеры обосновывали все свои суждения о результатах
труда работника, особенно неудовлетворительных. Работник должен иметь воз-
можность высказать свое мнение или несогласие, причем менеджер должен всяче-
ски это поощрять. Расхождения во мнениях необходимо обсудить и согласовать.
Если этого сделать не удается, то они отражаются в протоколе.
Планирование деятельности работника на следующий период
87
Многие технологии, применяемые в процессе обучения работников, полезны
и при проведении интервью. Наиболее плодотворно оно проходит в уютной, спо-
койной обстановке, свободной от угроз и нервного напряжения. Постороннее
вмешательство надо исключить. Менеджер должен всячески поощрять собесед-
ника высказываться; например, попросить прокомментировать результаты его
самооценки, использовать открытые вопросы, слушать внимательно и заинтере
сованно. При изложении результатов обобщения откликов о деятельности работ-
ника необходимо формулировать свои мысли четко и сосредоточиваться на кон-
кретных вопросах.
Менеджер должен сохранять объективность и непредвзятость, сосредоточив
внимание на проблемах трудовой деятельности и результатах труда работника
в сопоставлении с результатами компании, расширением технических и функцио-
нальных знаний, совершенствованием качества персонала. Не следует связывать
какие-либо проблемы с личностью работника или открыто сравнивать его
с коллегами. Если компания ожидает от работника столь же успешной работы, как
и в отчетном периоде, то это необходимо подчеркнуть во время интервью, однако
желательно уточнить новые цели и задачи на будущий год.
Очень важно понимать, что управление персоналом — это непрерывный про-
цесс. Часто после проведения итоговых интервью возникает необходимость уточ-
нить должностные обязанности, границы ответственности, цели деятельности
и прочие условия труда работников. Любые изменения отображаются в планах на
следующий год.
Планирование деятельности работника на
следующий период
Планирование это ключевой элемент кадрового менеджмента, поскольку оно
оказывает непосредственное воздействие на повышение эффективности труда и рост от-
дачи от деятельности работника. Кроме того, планирование необходимо для организа-
ции обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры. Исход-
ным условием планирования деятельности персонала служит выявление сильных
и слабых сторон организации труда, первоочередных направлений ее совершенствова-
ния. Под сильными сторонами организации труда понимаются следующие.
• Внедрение прогрессивных форм, достижение высоких темпов роста про-
изводительности труда.
• Формирование новых навыков и компетенции.
• Перевыполнение плановых заданий как отдельными работниками, так
и командами.
• Формирование уникальных технических или функциональных знании,
качеств персонала.
Первоочередные направления совершенствования организации труда опреде-
ляются по следующим признакам.
• Требуемые для продвижения по службе или для повышения заработной
платы опыт, навыки и знания.
• Изменения в целях деятельности работников в зависимости от изменения
общих стратегических целей компании.
88
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
• Невыполнение поставленных перед работниками задач.
Темпы накопления технических или функциональных знаний и формиро-
вания качества трудовых ресурсов не соответствуют запланированным.
После того как сильные и слабые стороны организации труда и подготовки ра-
ботника определены, необходимо совместно разработать и документально закре-
пить план деятельности на следующий год. Основное условие разработки эффек-
тивного плана состоит в правильном определении тех аспектов деятельности, кото-
рые в наибольшей степени влияют на эффективность труда работника. Часто
бывает полезно проанализировать отдельные достижения и провалы работника
с точки зрения каждого критерия оценки его деятельности.
• Фокус на потребителя. Какие проблемы возникают во взаимоотношени-
ях работника с потребителями и как он (она) их решает?
• Способность к профессиональному общению. Умеет ли работник просто
и доходчиво объяснить суть технических или других сложных проблем
коллегам?
• Способность к работе в команде. Насколько эффективна работа сотруд-
ника в команде?
В большинстве случаев целесообразно свести оценку труда работника к не-
скольким ключевым показателям. План деятельности на следующий год включает
три основных раздела.
1. Ключевые мероприятия. Этот раздел включает основные мероприятия по повы-
шению квалификации работника и эффективности его труда. Чаще всего здесь
упоминается посещение различных курсов или участие в обучающих програм-
мах вне компании. Однако можно включить в этот раздел и приобретение не-
обходимых навыков или знаний непосредственно на рабочем месте, перевод
на новое рабочее место, требующее более высокой квалификации, участие
в общих с другими подразделениями проектах, самоподготовку под наблю-
дением непосредственного руководителя или инструктора. Необходимо от-
метить связь индивидуального плана деятельности работника с реализацией
общих корпоративных целей и задач.
2. Необходимые ресурсы и поддержка. Здесь описываются все формы содейст-
вия и поддержки, необходимые работнику для успешного выполнения своего
плана. В частности, указываются возможные издержки, количество рабочего
времени других сотрудников, необходимые материальные ресурсы.
3. График реализации плана. Здесь отражаются окончательные и промежуточ-
ные сроки завершения тех или иных мероприятий, промежуточные резуль-
таты их выполнения.
После того как план разработан, менеджер по кадрам и непосредственный на-
чальник работника контролируют его выполнение по срокам и содержанию меро-
приятии. Такой контроль является одним из элементов мотивации работника, по-
скольку позволяет своевременно отмечать его достижения и помогать ликвидиро-
вать недочеты. Полезно оформлять результаты этого контроля документально,
поскольку эти данные можно будет использовать в ходе итогового интервью работ-
ника в следующем году.
Значение программ премирования в кадровом менеджменте
89
Значение программ премирования в кадровом
менеджменте
Кадровый менеджмент представляет собой очень гибкую систему, поскольку пред-
лагает огромное количество разнообразных способов мотивации работников через сис-
тему материального стимулирования, обеспечивает согласованность системы мотива-
ции персонала и общих целей деятельности компании. Влияние программ премирова-
ния на мотивацию персонала ярко иллюстрируется следующим примером из практики.
Компания разрабатывала программу ежегодных премиальных выплат в рамках
управления производительностью персонала. Ее основная задача заключалась в том,
чтобы связать общие результаты деятельности компании с финансовыми
и нефинансовыми критериями оценки работы сотрудников. Финансовые цели разра-
батывались на уровне компании, отдельных подразделений и групп работников. Не-
финансовые цели связывались с совершенствованием отношений с покупателями,
повышением производительности труда, разработкой и внедрением новых видов про-
дуктов, развитием компании и устанавливались для групп работников и отдельных
сотрудников. Фонд ежегодных премиальных выплат рассчитывался на основе сопос-
тавления фактических и запланированных результатов деятельности. Затем рассчи-
тывались вознаграждения отдельных сотрудников с учетом их личных результатов в
освоении технических и функциональных знаний и повышении своей квалифика-
ции. Осваиваемые технические и функциональные знания соответствовали текущей
работе и обязанностям работника в зависимости от его должности, например менед-
жер по работе с клиентами, агент по сбыту и т.п. Должностные обязанности включа-
ли от 5 до 10 ключевых параметров, наиболее существенных для успешного выпол-
нения работы, причем эти показатели мало изменялись из года в год. К ним относи-
лись умение работать в команде, инициативность, понимание целей компании, фокус
на потребителя, знание смежных участков работы, умение разрешать возникающие
проблемы, коммуникативность, умение планировать свою работу, контроль затрат,
способность увлекать коллег, активная реакция на все, что происходит в компании.
При проведении оценки индивидуальных результатов работы сумма вознаграж-
дения уменьшалась или увеличивалась. Менеджеры оценивали деятельность ра-
ботника по четырехбалльной шкале. Кроме того, принимались во внимание отзывы
коллег из других подразделений, что позволяло расширить представление о воз-
можностях работника. Результаты опросов коллег обобщались и использовались
в ходе итогового интервью.
Основные принципы управления
производительностью труда
Если программа управления производительностью не направлена на постоянное со-
вершенствование работника и его профессиональное развитие, то это приводит
к консервации навыков и знаний работников, занятых на ответственных участках дея-
тельности. Они теряют возможность повысить производительность своего труда, не мо-
гут претендовать на продвижение по службе, ограничивают рост и профессиональное
развитие своих подчиненных и коллег, а компания столкнется с общим падением про
изводительности труда и проблемами при привлечении более компетентных работников.
Наш опыт сотрудничества с высокоэффективными компаниями свидетельству-
ет, что ключевыми факторами успеха в разработке эффективной программы
управления производительностью остаются убежденность в ее необходимости, со-
90
Глава 3. Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте
гласованность, интеграция в систему менеджмента компании, простота и способность
к постоянному совершенствованию. Мы считаем, что применение этих принципов в
управлении производительностью труда намного повышает шансы на успех.
Убежденность в необходимости
• Непосредственное участие топ-менеджеров в разработке и внедрении про-
граммы.
• Стимулирование активного участия рядовых работников в управлении
производительностью труда.
• Обязанность менеджеров постоянно проводить контроль, поддерживать
обратную связь с работниками и их обучение.
• Распространение информации о программе и подготовка персонала к ее
внедрению.
Согласованность
Управление производительностью труда необходимо согласовывать
с текущими бизнес-планами; оно должно соответствовать корпоративной
культуре и деловой стратегии компании.
Согласованность элементов управления индивидуальной трудовой дея-
тельностью с корпоративными ценностями и приоритетами.
Интеграция в структуру менеджмента
• Прозрачность и понятность связи между результатами деятельности ра-
ботника и его вознаграждением.
• Ориентированность управления производительностью на выделение
и вознаграждение лучших работников.
• Ответственность за постоянные неудачи в выполнении поставленных задач.
• Очевидность связи управления индивидуальной производительностью
с другими программами кадрового менеджмента (например, программ
поиска, найма на работу, профессионального развития и удержания наи-
более талантливых специалистов).
• Синхронизация плановых периодов программы управления производи-
тельностью и отчетных периодов хозяйственной деятельности.
Простота
• Минимизация административного влияния на управление производи-
тельностью. Упрощение организационной структуры компании. Упроще-
ние требований к документации.
• Разработка простых, последовательных и эффективных процессов плани-
рования, обратной связи и оценки деятельности.
Способность к постоянному совершенствованию
• Организация постоянного сбора и анализа информации о результатах
внедрения и действия программы.
Совершенствование отдельных ее элементов по мере необходимости
в противоположность общему пересмотру программы.
• Установление персональной ответственности за эффективное функциони-
рование и своевременное совершенствование программы.
Глава 4
Модели оплаты труда
на основе квалификации
работника
Дана Рахбар Даниэлъс (Dana Rahbar-Daniele)
Анализ связи квалификации работников с моделями оплаты и стимулирования
труда представляет новейшее направление в кадровом менеджменте. Влияние на-
бора персонала, системы повышения квалификации, оценки результатов деятель-
ности и системы текущей переподготовки на квалификацию персонала достаточно
исследовано, однако модели оплаты и стимулирования труда как факторы роста
квалификации таят еще много неожиданностей и открытий. Конечно, подавляю-
щее большинство компаний всегда неявно оплачивали квалификацию своих работ-
ников. Например, оплачивая по максимуму труд лучших работников, устанавли-
вая выплаты за выслугу лет или даже разрабатывая коэффициенты должностных
окладов, компании так или иначе платят именно за квалификацию работников.
В чем же новизна исследований связи между квалификацией работников и оплатой
труда? Ниже приведены основные инновационные идеи в этом направлении.
Традиционный подход Инновационный подход
• Субъективный процесс Инициатива исходит от менеджера • Фокус на текущей деятельности • Неочевидная связь с ключевыми факторами успеха компании • Четко определенный процесс • Взаимопонимание менеджера и работника Фокус на повышении квалификации • Основывается на ключевых факторах успеха компании
Мы начнем с дискуссии между сторонниками и противниками формализации
связей между моделями оплаты труда и квалификацией работников, рассмотрим
доводы тех, кто считает, что такой подход привнесет новое качество в систему
управления персоналом. Затем описаны несколько видов взаимосвязи между ква-
лификацией и оплатой труда, почерпнутых из опыта клиентов компании Mercer
и практических исследований управления персоналом. Механизм интеграции этих
моделей в общую структуру управления компанией описан для того, чтобы читате-
лю легче было представить себе, как они функционируют. Для тех, кто только го-
товится внедрить одну из таких моделей, мы привели критерии готовности компа-
нии к внедрению и принципы выбора модели, в наибольшей степени соответст-
вующей конкретным условиям.
92
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
Цели разработки моделей
“Квалификация-Оплата труда”
Чаще всего компании пытаются формализовать зависимость оплаты труда от
квалификации работника для того, чтобы решить следующие проблемы.
• Повышение персональной ответственности за выполнение планов повы-
шения квалификации.
• Совершенствование организации труда персонала, когда делается упор не
на индивидуальные результаты труда на каком-либо узком участке, а на
коллективные результаты труда всего персонала.
• Желание особо подчеркнуть важность не только того, "что надо сделать”,
но и "как это сделать”.
• Содействие процессу пересмотра корпоративных ценностей.
Различные модели "Квалификация-Оплата труда" в разной степени помогают
решить одну или несколько из них. В главе приводятся примеры выбора конкрет-
ной модели в зависимости от исходных намерений.
Очевидно, что формальная связь с оплатой труда меняет отношение к повыше-
нию квалификации с "конечно, было бы неплохо” на "без этого не обойтись”, при-
чем это характерно для всех категорий персонала — от топ-менеджеров до совмес-
тителей на полставки. Для многих компаний постоянное повышение квалифика-
ции их работников стало основным фактором устойчиво прибыльной деятельности,
причем рост квалификации персонала рассматривается как один из критериев
оценки деятельности компании и как решающий фактор принятия решений об оп-
лате труда. Такие компании часто заявляют, что будут непосредственно оплачивать
энергию и время сотрудников, затраченные на повышение квалификации при дос-
тижении видимых результатов.
Многие проекты по реинжинирингу и реорганизации труда также направлены
на переход от стабильного выделения должностных обязанностей и разделения на
этой основе ответственности к организации рабочих функций вокруг динамичных
бизнес-процессов и удовлетворения на этой основе потребностей покупателей. При
переходе к новым принципам организации труда компании чувствуют необходи-
мость по новому трактовать понятие "производительность”, включив в него влияние
работника на гораздо более широкий круг операций в противоположность прежней
оценке на основе ограниченных трудовых функций в рамках конкретной должности.
Это становится возможным именно благодаря постоянно растущей квалификации
работника и постепенному стиранию границ между отдельными профессиями и рабо-
чими местами. Это также хорошо согласуется с концепцией ‘'персонализированной
оплаты’ труда, когда оплата устанавливается в зависимости от потенциальных воз-
можностей работника, а не просто за выполнение определенной работы.
Если компания приступает к пересмотру корпоративных ценностей, то модель
"Квалификация Оплата труда” служит ориентиром и стимулирует преобразования
в заданном направлении. Роль моделей оплаты труда в этом случае состоит в содей-
ствии формированию нового поведения работников, стратегически соответствую-
щего новым корпоративным ценностям. Там же пропагандируется приверженность
компании новой модели бизнеса, способной в будущем обеспечить успех компании
в целом и каждого работника в отдельности.
Общая характеристика моделей “Квалификация-Оплата труда"
93
Общая характеристика моделей “Квалификация-
Оплата труда”
Модели “Квалификация Оплата труда” использовались в практике деятелыю-
сти различных компаний и раньше. Мы сталкивались с такими ее вариантами, как
выплата одной или нескольких составляющих заработной платы в зависимости от
повышения квалификации (такой составляющей может быть и основная зарплата,
и ежегодные премии, и премии по специальным системам премирования). Чаще
всего квалификация работника учитывается при определении основной заработной
платы. На это есть свои причины: такой вариант в наибольшей степени соответст-
вует требованиям модели “Квалификация Оплата труда” и задачам повышения
квалификации персонала. Например, многие модели “Квалификация-Оплата тру-
да", разработанные для специалистов и вспомогательного персонала, включают та-
кие критерии, как модель поведения, необходимые знания, навыки и опыт. Это со-
четание — модель поведения, навыки и знания — полностью соответствует поли-
тике оплаты труда в зависимости от потенциала работника, провозглашенной
некоторыми компаниями. Традиционно потенциал работника включает получен-
ную им подготовку, образование и опыт по профилю деятельности.
Большинство сотрудников повышают свою квалификацию постепенно, накапливая
разнообразный опыт и приспосабливая его к изменяющимся условиям, осваивая новые
знания и навыки. Поскольку заработная плата большинства сотрудников также растет
постепенно, это служит еще одним фактором, сближающим оба процесса. В то же вре-
мя для премий и прочих индивидуальных выплат такая динамика не характерна; их
размер изменяется в зависимости от конкретных обстоятельств и от работника.
Несмотря на то, что большинство компаний оплачивают квалификацию работ-
ников, регулируя основную заработную плату, находятся и такие, которые уста-
навливают различные индивидуальные доплаты за квалификацию. В этой главе
обсуждаются достоинства и недостатки каждого из этих вариантов оплаты уровня
квалификации работника.
Критерии готовности к внедрению
Если компания решила внедрять какой-либо вариант модели “Квалификация-
Оплата труда”, имеет смысл проанализировать степень готовности персонала и осо-
бенно менеджеров к такому шагу. Это особенно важно из-за повышенной чувстви-
тельности работников к любым новациям, затрагивающим их заработную плату,
а также по причине относительной новизны этих моделей.
Анализ готовности компании включает в себя два основных аспекта. Во-первых,
есть ли у компании соответствующим образом формализованное понимание ква-
лификации персонала, на основе которого можно установить обоснованную диффе-
ренциацию в оплате труда? Во-вторых, определено ли соотношение между квали-
фикацией и прочими факторами установления заработной платы (например, вы-
полнение установленных показателей, степень ответственности и или ситуация на
рынке труда с работниками аналогичных специальностей)? Иначе общая политика
оплаты труда окажется непонятной персоналу и непоследовательной. Мы в основном
рассмотрим первый аспект, но затронем и некоторые частные вопросы во втором.
Достоверность оценки уровня квалификации
Чтобы влиять на принятие решений по оплате труда, методика оценки квали-
фикации должна удовлетворять критериям надежности, содержательности, дове-
рия персонала. Те же самые критерии выдвигаются для любой методики оценки
94
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
результатов труда. Надежность методики как элемента общей модели оплаты труда
обусловлена двумя основными обстоятельствами. Во-первых, она должна включать
шкалу знаний, навыков и поведенческих моделей с указанием уровня оплаты труда
для каждой ее градации. Знания, навыки (для технических и управленческих специ-
альностей) и поведенческие модели (для специальностей, связанных с общением
с людьми), требуемые для каждой отдельной отметки шкалы, необходимо тщательно
описать. Ниже представлены примеры такой шкалы для должностей, связанных
с работой с потребителями (табл. 4.1), и для технических должностей (табл. 4.2).
Таблица 4.1. Пример шкалы оценки квалификации для специальностей,
связанных с работой с потребителями
Базовый уровень Высокий уровень Образцовый уровень
• Правильно и охотно реагирует на запросы покупателей, обратившихся к нему (ней) • Стремится • Считает потребности к удовлетворению покупателей главным всех обоснованных приоритетом в своей работе, требовании принимает разнообразные покупателей и исчерпывающие меры по в рабочем порядке их удовлетворению
• Демонстрирует понимание того, каким образом его (ее) действия влияют на уровень удовлетворенности покупателей • Излишне быстро переадресовывает сложные проблемы или жалобы покупателей старшим менеджерам, однако не уклоняется от ответственности в таких ситуациях • Правильно действует • Принимает на себя и принимает все ответственность и успешно необходимые меры разрешает наиболее для разрешения сложные спорные ситуации возникающих у покупателя проблем • Оправдывает • Предвосхищает вопросы ожидания покупателей покупателей, постоянно относительно анализирует скрытые причи- обоснованного уровня ны возникновения проблем сервиса и разрешения в своей деятельности, чтобы их проблем своевременно и успешно справиться с ними в будущем
Такая шкала помогает многочисленным менеджерам среднего звена более спра-
ведливо и последовательно оценить своих подчиненных. Это особенно важно при
применении комплексного метода оценки (так называемый “обзор в 360 "), часто
используемого вместе с оценкой уровня квалификации. С одной стороны, такая
шкала требует больше сил и времени для разработки, с другой — детализированное
описание различных уровней квалификации (в отличие от более простых шкал на-
подобие “редко-почти всегда” или “неудовлетворительно-превосходно”) значи-
тельно повышает надежность оценки, вызывает доверие у персонала.
Второе обстоятельство, сильно влияющее на надежность оценки квалификации
персонала, — это обязательное обучение менеджеров и инструкторов, в обязанно-
сти которых входит оценка работников, как процедуре ее проведения, так и при-
меняемым методам оценки. Кроме того, поскольку применение таких шкал пред-
полагает, что одного и того же работника оценивают несколько менеджеров, мно-
гие из которых остаются его коллегами, сотрудниками соседних подразделений
Общая характеристика моделей "Квалификация-Оплата труда”
95
безо всякого опыта проведения формальных оценок квалификации, их обучение
становится ключевым фактором успеха или провала внедрения всего проекта.
В качестве дополнительной страховочной меры рекомендуется хотя бы один раз
(а лучше несколько) провести оценку, не связывая полученные результаты с опла-
той труда. Это позволяет инструкторам приобрести необходимый опыт и в случае
необходимости усовершенствовать шкалу или методы оценки.
Таблица 4.2. Пример шкалы оценки квалификации для технических
и управленческих специальностей
Предмет оценки: знание процедур и методов разработки программ пользовательских интерфейсов
Базовый уровень Высокий уровень Образцовый уровень
Знаком с основными Демонстрирует Демонстрирует глубокое
концепциями разработки углубленные знания знание теории разработки
интерфейса, традицион- методов разработки интерфейсных программ,
ными методами и интерфейсов, необходи- умеет применять для
моделями, мых для создания разработки “продвинутых"
применяемыми "продвинутых” подпрог- программ Выполняет
в процессе создания рамм и интерфейсов обязанности по экспертизе
действующей Может применить эти и анализу проектов,
подпрограммы или знания для подготовки подготовленных другими
пользовательского действующих образцов, сотрудниками
интерфейса оценки проектов и т п.
С точки зрения содержательности решающее значение имеют методы и проце-
дуры, использованные в ходе разработки модели “Квалификация-Оплата труда”.
В каждом отдельном случае модель необходимо разрабатывать, учитывая условия
конкретной компании, а не просто внедрять какую-либо универсальную ее версию.
Понятие квалификации тех или иных специалистов необходимо связать с моделью
бизнеса и технологией производства компании. Содержательность модели достига-
ется в случае применения следующих методов.
• Проведение неоднократных исследований для выявления критических
для данной компании параметров квалификации (в том числе интервью
с топ-менеджерами, фокус-группы с работниками, совещания экспертов,
итоговое анкетирование и т.п.).
• Множественность критериев для отбора лучших работников, устране-
ние ошибки отбора за счет обеспечения равных возможностей предос-
тавления работы.
• Тестирование модели с помощью опросов различных категорий персонала
на рабочих местах.
• Анализ модели с точки зрения соответствия корпоративной деловой стра-
тегии и ключевым факторам успеха.
В рамках последнего метода сотрудники компании Mercer используют страте-
гический анализ. Цель его применения выявление и идентификация отдельных
зависимостей между стратегическим целями компании и моделями поведения пер-
сонала, которые оказывают решающее воздействие на их реализацию. В табл. 4.3
96
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
приведено описание нескольких этапов стратегического анализа, иллюстрирую-
щих методику выявления связей между стратегической целью "быстро увеличить
долю рынка” и некоторыми характеристиками модели поведения работников.
Таблица 4.3. Методика стратегического анализа
Стратегичес- Ключевые Ключевые Ключевые Модель
кая цель факторы ее бизнес- рабочие места и поведения
реализации процессы и хозяйственные функции операции работников
• Быстрое • Быстрое Обработка • Внедрить • Аналитическо
наращивание и надежное полученных пред- е мышление
доли рынка выполнение заказов варительный • Стремление
заказов потребителей • Маркетинг контроль качества к совершест- воаанию
• Превосходный имидж продукта • Продажи • Совершенст- вование в процессе выполнения заказов Коллективный стиль работы
многоцелевого конструкции • Внедрить • Осознание
использования продукта комплексный своей роли
• Потенциально высокая процесс разработки в бизнес- процессе
пропускная и внедрения • Ориентация
способность продукта в на результат
основных производство Ориентация
каналов сбыта • Завоевать на
• Конкурентные наиболее потребителя
цены перспективны е каналы сбыта
Кроме разработки эффективной методики оценки квалификации, компаниям
приходится сталкиваться с вопросом о том, как интегрировать систему оценки
квалификации персонала в общую систему стимулирования и мотивации персона-
ла (содержащую среди прочих и такие компоненты, как оценка выполнения по-
ставленных деловых целей, значимость выполняемых функций, соответствие от-
раслевым стандартам оплаты труда).
Проблемы интеграции модели “Квалификация Оплата труда” в общую страте-
гию мотивации персонала рассматриваются в следующем разделе этой главы.
Влияние уровня квалификации на основную
заработную плату
Существует три основных варианта связи квалификации работника с его основ-
ной заработной платой. Все они внедрялись компанией Mercer с учетом конкрет-
ных особенностей различных компаний, причем, судя по результатам опросов менед-
жеров и рядовых сотрудников, внедрение прошло успешно. Варианты существенно
Влияние уровня квалификации на основную заработную плату
97
отличаются между собой прежде всего с точки зрения влияния факторов квалифи
нации работников на их заработную плату по сравнению с другими факторами, на
пример, отраслевым уровнем оплаты труда или степенью выполнения плановых
показателей. Поскольку нет и не может быть универсальных рекомендации для
любой ситуации, эти варианты очерчивают возможности выбора, которые полезно
учесть при принятии решения. Главная проблема состоит в их модификации под
стратегию оплаты труда конкретной компании, ее технологию производства, кор-
поративную культуру и т.п. В табл. 4.4 представлены факторы, влияющие на вы-
бор модели для конкретных условий деловой среды. При этом важно принять во
внимание все многообразие факторов, включенных в каждый вариант модели, а не
ограничиваться только одним критерием.
Таблица 4.4. Три варианта связи тарифной сетки с квалификацией
работника
Критерии выбора Тарифная сетка 1 Тарифная сетка 2 Тарифная сетка 3
Характер Устоявшийся, Значительная Очень динамичная
трудовых относительно рутинный, гибкость и приспосабли-
операций разделенный на отдельные операции. Жестко определены трудовые функции для каждой должности управления, взаимная ответственность. Более широкий круг должностных обязанностей ваемая. Многофункциональ- ность работников. Широким круг обязанностей
Нижнии уровень, на котором проводится оценка результатов труда Отдельный работник । Бригада или команда работников Бизнес-процесс
Организация труда Иерархическая Со значительной долей самоуправления на уровне бригады и отдельных работников Бригадные нормы выработки, ориентированные на результат бизнес-процесса в целом
Фокус личной Продвижение по Продвижение по Фокус на освоение
карьеры уровням организационной иерархии уровням иерархии и перемещение на смежные должности в других подразделениях iсмежных специальностей
Индивидуальные Выполнение трудовых Реализация Максимизация
трудовые цели обязанностей групповых, бригадных целей личных и бригадных ценностей
98
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
Формы основной заработной платы в различных отраслях
Различия между формами основной заработной платы хорошо прослеживаются
при переходе от традиционных, устоявшихся отраслей к инновационным.
В традиционных отраслях широко распространены классические сдельная и по-
временная формы основной заработной платы. В этом случае оценка квалифика-
ции работника служит своеобразным механизмом точной настройки основной за-
работной платы, позволяющим определить ее конкретную величину в относитель-
но узком интервале. На границы этого интервала влияют личные трудовые
достижения работника и устоявшиеся на рынке ставки оплаты аналогичного труда.
В инновационных отраслях квалификация работника влияет на его уровень ос-
новной заработной платы в достаточно широком интервале, называемом широко-
полосной тарифной сеткой. Интервалы широкополосной тарифной сетки опреде-
ляются на основе принятых в данной отрасли ставок, причем каждый интервал
включает обширный круг специальностей и должностей, уровней ответственности.
В данном случае квалификация работника сильнее влияет на сумму основной зара-
ботной платы, чем в предыдущем случае, поскольку интервалы шире. Это влияние
отражается в корпоративном положении об основной заработной плате, в частности
в нем говорится, что рост заработной платы внутри интервала зависит от степени
квалификации работника, которая остается не единственным, но зато наиболее
сильно действующим фактором.
В высокотехнологичных отраслях уровень квалификации работника играет ре-
шающую роль при определении его основной заработной платы. Обычно повыше-
ние заработной платы в таких отраслях определяется в абсолютной сумме вместо
установления прибавок в процентах от прежнего уровня. По уровням квалифика-
ции составляется общая шкала тарифных ставок, играющая по отношению к дру-
гим шкалам роль широкополосной тарифной сетки. Индивидуальные тарифные
ставки периодически пересматриваются по мере роста квалификации работника.
Например, по мере роста квалификации работник переходит в следующий интер-
вал широкополосной сетки. Его заработная плата может меняться и в пределах од-
ного интервала, перемещаясь от верхней границы к нижней и наоборот, но такие
колебания относительно редки и обычно связаны с изменением набора ключевых
знании и навыков, необходимых для должности работника. Ниже разработка та-
ких моделей описана более подробно.
Зависимость тарифных ставок от квалификации
Вариант 1. Квалификация как корректирующий фактор в сетке
должностных окладов
В этом случае связь между квалификацией и основной заработной платой отно-
сительно проста и обнаруживается в ходе общей оценки деятельности работника по
итогам года, когда основная заработная плата корректируется на основе различных
критериев, в том числе и квалификации. Решающим фактором, формирующим сетку
окладов, являются сложившиеся в отрасли уровни оплаты труда, а внутри каждого
интервала сетки заработная плата изменяется относительно незначительно под
влиянием личных результатов деятельности и уровня квалификации работника.
Различия в уровне оплаты труда в сетке устанавливаются двумя способами: ли-
бо с помощью интервалов, внутри которых заработная плата регулируется на осно-
ве квалификации и личных заслуг, либо с помощью твердых ставок для каждого
уровня квалификации. В табл. 4.5 приведены примеры обоих способов установления
сетки окладов с комментариями, облегчающими менеджерам принятие решения
Влияние уровня квалификации на основную заработную плату
99
в каждом конкретном случае (цифры условные). В этих случаях уровень квали-
фикации оценивается менеджером субъективно и решение о конкретной величи-
не основной заработной платы принимается не только на основе мнения
о квалификации, но и на основе данных о выполнении плановых заданий и т.п.
Вариант 2. Квалификация как фактор регулирования основной заработной
платы в широкополосной тарифном сетке
В этом случае квалификация работника оказывает гораздо большее и постоянное
влияние на размер основной заработной платы. Это выражается в том, что именно
квалификация считается исключительным фактором регулирования заработной
платы внутри интервалов широкополосной тарифной сетки. Широкополосная та-
рифная сетка это инновационный способ организации оплаты труда, поскольку
она намного прогрессивнее по сравнению с традиционной узкой тарифной сеткой по
большой номенклатуре должностей. Она знаменует собой переход к установлению
широких интервалов, каждый из которых охватывает круг смежных профессий
и должностей, чаще всего привязанных к определенному уровню в организационной
иерархии. При сохранении прежнего принципа зависимости основной заработной
платы от содержания выполняемой работы и классификации персонала по професси-
ям и должностям фактор квалификации работника приобретает решающее значение
при определении конкретного размера заработной платы внутри широкого интервала.
Таблица 4.5. Два способа учета квалификации при установлении основной
заработной платы
Начальный уровень Средний уровень Высший уровень
Вновь нанятый или недавно повышенный в должности сотрудник Полностью освоившим круг должностных обязанностей Неизменно превосходно выполняющий свои обязанности
Достаточный уровень квалификации для занимаемом должности Постоянно справляющимся со своими обязанностями на ожи- даемом уровне или выше него Постоянно возрастающий вклад в достижение общего результата
Широкие возможности для профессиональ- ного роста Владеет всеми ключевыми навыками и знаниями Образцово владеет всеми ключевыми навыками и знаниями, может обучать коллег
Интервальная шкала должностных окладов (тыс. долл)
38 42 2 47,8 52
Фиксированная шкала должностных окладов (долл )
Начальный уровень Базовый уровень Высшии уровень
40 45 56
Разработка широкополосной тарифной сетки
При установлении нижней и верхней границы каждого интервала широкопо-
лосной тарифной сетки обычно придерживаются следующих правил: нижняя грани-
ца примерно соответствует стартовой заработной плате для наименее оплачиваемых
100
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
должностей из отнесенных к данному интервалу. Верхняя граница соответствует
примерно 90% заработной платы наиболее высоко оплачиваемых должностей
в данном интервале. Такой подход обеспечивает конкурентный уровень заработной
платы для всех должностей из данного интервала.
Внутри каждого интервала выделяются, как правило, три сегмента или зоны
(иногда так и называемых первым, вторым и третьим сегментами), облегчающих
решения менеджеров о конкретном уровне заработной платы данного работника
в рамках интервала. Разделительные точки для трех сегментов устанавливаются на
основе группирования должностей в рамках каждой профессии или на каждом ор-
ганизационном уровне по степени сложности и ответственности труда, требовани-
ям к уровню знании и навыкам, опыту работы. Это группирование отражает этапы
естественного карьерного роста работника по мере накопления знаний и опыта.
Чаще всего в качестве сегментов выделяются (1) должности начального, или стар-
тового, уровня, (2) должности среднего, или базового, уровня и (3) должности выс-
шего или “продвинутого" уровня. Средняя рыночная ставка служит ориентиром
при установлении зарплаты для должностей, находящихся в верхнем конце каж-
дого сегмента. Следовательно, должности в начале и в середине каждого сегмента
оплачиваются ниже средней рыночной ставки. Этот принцип нарушается лишь для
должностей, находящихся в конце интервала или, что то же самое, в конце третье-
го сегмента. Чтобы обеспечить конкурентоспособность основной заработной платы
в “продвинутом” сегменте, максимальные ставки устанавливаются примерно на
уровне ставок, входящих в процентили 90 100 в отрасли для работников, выпол-
няющих аналогичные функции. Это означает, что наиболее сложные должности
в интервале оплачиваются по максимальным рыночным ставкам в отрасли.
В большинстве случаев в один и тот же интервал входят разные по характеру про-
фессии или функциональные обязанности.
Внедрение этой формы основной заработной платы предполагает оценку уровня
квалификации работника и включение ее результатов в общую оценку его деятель-
ности по итогам года. На рис. 4.1 приведены две различные модификации методи-
ки расчета основной заработной платы, взятые из опыта деятельности сотрудни-
чавших с нами компаний.
Первая методика (вверху на рисунке) представляет собой усовершенствованную
версию традиционной тарифной сетки. Базовые значения тарифных ставок опреде-
лены по сложившимся на рынке средним отраслевым тарифным ставкам и на их
основе сформированы тарифные интервалы для групп профессий или организаци-
онных уровней компании. Каждый сотрудник получает две оценки по пятибалль-
ной шкале — за квалификацию и за выполнение плановых заданий, на пересече-
нии которых в таблице указана сумма надбавки к минимальном зарплате данного
интервала в долларах. Размер надбавок по вертикали и по горизонтали за каждый
дополнительный балл оценки дает представление об относительной значимости по-
казателей квалификации и результативности. Поскольку внутри каждого интер-
вала выделяется относительно немного уровней, этот вариант методики довольно
прост для понимания и использования.
В первой методике (см. рис. 4.1, вверху) использована еще одна интересная кон-
цепция: выделены два основных сегмента зарплаты— базовый и продвинутый.
Они примерно соответствуют сложившимся на рынке различным уровням оплаты
труда для начинающих и опытных работников. Базовый сегмент предназначен для
работников, осваивающих свои трудовые функции вплоть до уровня полного про-
фессионализма. “Продвинутый" сегмент предназначен для работников, мастерство
Влияние уровня квалификации на основную заработную плату
101
и профессионализм которых значительно превосходят средний для данной профессии
уровень. Если интервалы устанавливаются для некоторого перечня смежных про-
фессий, то обычно “продвинутый” сегмент более простой профессии перекрывает
какую-то часть базового сегмента более сложной профессии. Минимальная ставка
для данной профессии корректируется с учетом базового или “продвинутого” уров-
ня работника, а внутри них на основе его рейтингов за квалификацию и дости
жение запланированных результатов. Причем внутри каждого сегмента надбавки к
минимальной зарплате устанавливаются или в абсолютном, или в относительном
выражении. За счет этих надбавок, обеспечивающих лучшим работникам более
высокий уровень заработной платы, чем среднеотраслевой, привлекаются наиболее
квалифицированные и творческие кадры, стимулируется достижение лучших по
отрасли результатов деятельности.
Методика расчета основной заработной платы на основе двух интервалов базового и продвинутого
Рекомендации по проведению ежегодного интервью с работником
В настоящее время заработная плата работника находится в одном из следующих интервалов (долл )
<и к В базовом интервале В продвинутом интервале Заработная плата
| 5 0 3,762 41543 5 488 5,625 В ООО 5 0 2 725 3,771 5,220 7 225 10 000 выдающихся
ю работников,
& 4 0 3,116 3,762 4,543 5 466 6,625 4 0 1,969 2,725 3,771 5 220 7,225 как правило
I 3 0 2,560 3 115 3762 4,543 5,466 3 0 1,422 1,969 2,725 3 771 5 220 превышает максимальные
0 2 136 2 560 3,115 3 762 4 543 2 0 1 028 1,422 1 969 2 725 3 771 значения
продвинутого
I 1 0 1 769 2,136 2,580 3,115 3,762 1 0 743 1 028 1 422 1,969 2 25 интервала не
8 о 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 более чем
влолт рврвза
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Оценка за квалификацию работника Оценке за квалификацию работника
Рекомендации по установлению основной заработной платы в зависимости от уровня квалификации
Средний балл работника за квалификацию равен 2,4
Средневзвешенный балл
зв поведение и зв знания
и навыки, которыми обладает
работник
Тарифный интервал F 2 4
Оценка уровня квалификации Оценка уровня квалификации Оценка уровня квалификации
Рис. 4.1. Два примера методики определения основной заработной платы
102
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
Вторая методика (см. рис. 4.1, внизу) отражает еще более значительное влияние
критерия квалификации на уровень оплаты труда. Рейтинг квалификации работ-
ника полностью определяет размер надбавки к базовой заработной плате, при этом
размер надбавки никак не зависит от базовой заработной платы. Как правило, ком-
пании, применяющие эту методику, включают в понятие квалификации как пове-
денческие особенности работника, так и его знания, навыки.
Вариант 3. Квалификация в условиях концепции рабочих ролей
Этот вариант находит применение в компаниях, перешедших от типичной клас-
сификации персонала по профессиям и должностям к более общей классификации
по рабочим ролям. Понятие “должность" в основном заменяется более абстрактным
и динамичным понятием "рабочей роли" или “операционной роли". Чтобы привести в
соответствие с этими изменениями модель оплаты труда, необходимо перестроить ее
на основе показателей квалификации, специфицированных для каждой рабочей ро-
ли. В определенном смысле само понятие профессии (должности) заменяется поняти-
ем квалификации; оно характеризуется двумя основными параметрами.
1. Технические или функциональные “ноу-хау" в основной и сопутствующих
сферах (обычно последних не больше двух).
2. Поведенческие характеристики, позаимствованные из соответствующих мо-
делей поведения.
При переходе к рабочим ролям сотрудники по-прежнему специализируются
в одной области технических или функциональных знаний, но считают необходи-
мым расширить свою квалификация и на одну-две смежные области, чтобы дос-
тичь более высоких результатов в работе. Например, инженер в машиностроении
нуждается в солидной подготовке по маркетингу. Иногда в качестве смежных об-
ластей или профессий выступают проектирование машиностроительной продукции
или закупки и управление запасами. В столь динамичной среде сотрудники выну-
ждены постоянно углублять свою подготовку в основной области и попутно приоб-
ретать знания в сопутствующих областях.
Содержание “ноу-хау", входящих в состав общей квалификации работника,
обычно зависит от особенностей совокупности основной и смежных профессий или
функций и отражает необходимые для их выполнения знания и навыки. Знания и на-
выки общего характера (например, компьютерная грамотность) характерны и необ-
ходимы для очень широкого круга профессий и функций. Модели оплаты труда, по-
строенные на оценке квалификации, распространяются и на административные
функции. В табл. 4.6 приведен перечень тех областей, технические и функциональные
знания в которых обязательны для сотрудника линейного производственного подраз-
деления компании, производящей промышленное оборудование. Кроме того, приве-
дены примеры специальной технической информации, о которой должны иметь
представление работники, занимающие различные должности в такой компании.
Помимо технических, функциональных и специальных знаний, работники этой
компании должны демонстрировать определенную модель поведения. Эти поведен-
ческие аспекты квалификации так же важны для тех или иных рабочих ролей, как
и технические знания или навыки. Все эти параметры квалификации тесно взаи-
мосвязаны и необходимы для достижения высоких результатов труда.
Рабочая роль (и соответствующий тип квалификации) характерна как для от-
дельных работников, так и для групп, если они занимаются реализацией одной за-
дачи. В отличие от большинства профессиональных и должностных инструкций,
Влияние уровня квалификации на основную заработную плату
103
профайлы рабочих ролей регулярно пересматриваются (обычно раз в год), по-
скольку они зависят от быстро изменяющихся условий деловой среды. Это не озна-
чает, что их переписывают каждый год, но компания сама заинтересована в таком
пересмотре, поскольку на основе профайлов рабочих ролей оценивается деятель-
ность работников и принимаются решения по заработной плате.
Таблица 4.6. Пример структуры технических или функциональных знаний
для определения основной заработной платы по тарифной сетке 3
(из табл. 4.4)
Технические и функциональные знания, сгруппированные по сферам
квалификации
Проектирование изделий Закупки Управление производством Закупки и управление запасами Конструкторские работы Менеджмент Финансы и бухгалтерский учет Технология производства Обслуживание покупателей Продажи и маркетинг Управление производством Конструкторские работы
Пример профайлов Ъоу-хау" (для простых и комплексных рабочих ролей)
Основные области квалификации Смежные области квалификации
Рабочая роль 1 Обслуживание покупателей Закупки и управление запасами
Рабочая роль 2. Инженерная деятельность Проектирование, сбыт и маркетинг
Рабочая роль 3. Административная деятельность Обслуживание покупателей
Рабочая роль 4 Менеджмент Проектирование и конструкторские работы
Связь понятия квалификации и оплаты труда в тарифной сетке 3
Квалификация работника влияет на уровень его заработной платы в модели 3
через три основных компонента.
• Тарифная сетка, включающая все имеющиеся рабочие роли.
• Общая формула расчета заработной платы на основе квалификации для
всех рабочих ролей.
• Принципы оплаты труда (рассмотрены ниже).
Разработка тарифной сетки на основе показателей квалификации
Широкополосная тарифная сетка в этой модели обеспечивает адекватность кор-
поративной политики оплаты труда и рыночным условиям. Поскольку обзоры
и исследования условий оплаты труда на рынках различных отраслей пока еще ос-
нованы на традиционной классификации профессий и должностей, корпоратив-
ная широкополосная тарифная сетка должна быть сопоставимой с ними. Для со-
поставления корпоративной и отраслевой практики в оплате труда используются
104
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
несколько типовых профессий с набором знаний и навыков, характерных и для со-
ответствующих рабочих ролей внутри компании. Для сопоставления собирается
информация о тарифных ставках в 25-м и 75-м персентиле сравниваемых профес-
сий, средняя тарифная ставка для начального уровня и максимальные ставки для
“продвинутого" уровня квалификации. На рис. 4.2 показано использование ре-
зультатов сравнительного анализа для разработки тарифной сетки.
Интервалы тарифной сетки для конкретных работников
В этой модели распределение работников по интервалам тарифной сетки зави-
сит от их основной сферы технических и функциональных знаний. Если работ-
ник специализируется по маркетингу, то его уровень заработной платы опреде-
ляется по тарифной сетке для рабочей роли сбыта и маркетинга. Квалификация
работника оценивается на основе классификации “ноу-хау”, знаний и навыков
для этой рабочей роли. Казалось бы, теоретически тарифную сетку надо разраба-
тывать для каждой технической или функциональной рабочей роли. Однако ры-
ночные тарифные ставки для различных рабочих ролей незначительно отлича-
ются между собой, поэтому одну и ту же сетку можно использовать для несколь-
ких ролей. Этот процесс укрупнения рабочих ролей или функций значительно
упрощает процедуру разработки тарифных сеток. Кроме того, он служит допол-
нительным аргументом в пользу учета в системе оплаты труда не только основ-
ной сферы квалификации, но и одной-двух смежных.
Рис. 4.2. Сравнительный анализ корпоративных и рыночных тарифных ставок для раз-
работки тарифной сетки
Влияние уровня квалификации на основную заработную плату
105
Объединенная линейная шкала для оценки квалификации и расчета уровня
основной заработной платы
На рис. 4.3 показана взаимосвязь рейтинга квалификации работника с размером
надбавок к его базовой ставке заработной платы по объединенной линейной шкале
с семью градациями. Чтобы оценить общий уровень квалификации по этой шкале,
требуется предварительно согласовать рейтинги владения знаниями и навыками
с поведенческой моделью. Обычно в этом случае компании устанавливают коэффици-
енты значимости каждого из этих показателей (например, 50 о для владения зна-
ниями и навыками и 50% — для поведенческих характеристик). Иногда эти коэффи-
циенты одинаковы для всех интервалов тарифной сетки, но могут и различаться.
Шкала надбавок в зависимости от рейтинга квалификации работнике
2 3 4 5 6
Широкополосная тарифная сетка
1 2 3 4 5 6 7
Рис 4.3. Взаимосвязь квалификации работников и уровня оплаты труда
в тарифной сетке 3
Поскольку теоретически считается, что владение знаниями и навыками
в смежных сферах деятельности представляет для компании дополнительную цен-
ность, в тарифной сетке 3 необходимо отразить это обстоятельство через суммар-
ный рейтинг знаний и навыков.
Для этого разрабатывается укрупненный вариант рейтинговой шкалы для
оценки технических и функциональных знании. Например, шкала включает на
одну градацию меньше — от 1 до 6. Кроме того, пропорционально уменьшаются
значения рейтингов квалификации в смежных сферах деятельности при расчете
суммарного рейтинга. Таким образом можно регулировать относительную значи-
мость рейтингов в основной и смежных сферах деятельности. Например, для всех
рейтингов в смежных сферах деятельности принимается понижающий коэффици-
ент 0,25, т.е. их абсолютное значение уменьшается в четыре раза. Так, если полное
значение рейтинга квалификации в смежных сферах равно 4, то после применения
понижающего коэффициента в расчет суммарного рейтинга будет включена 1.
Дополнительным инструментом регулирования значимости рейтингов
в смежных сферах служит установление их минимально необходимого значения
(например, 2) для включения дополнительных баллов в расчет суммарного рейтин-
га. Такой метод гарантирует наличие у работника действительно серьезных позна-
нии в смежных сферах, которые могут принести реальную пользу компании. Одно-
временно он подчеркивает очень высокую значимость квалификации в основной
сфере деятельности. В табл. 4.7 приведены два примера расчета совокупного рей-
тинга квалификации по этой методике.
Понятие базовой ставки основной заработной платы
Базовая ставка основной заработной платы — это ставка основной зарплаты,
непосредственно и прежде всего связанная с уровнем квалификации работника
в определенный момент времени. По сути, она представляет собой приблизительный
106
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
размер вознаграждения, который компания готова выплачивать за определенный
набор профессиональных знаний, навыков и поведенческих характеристик. Базо-
вая ставка обычно определяется в абсолютной сумме в расчете на год (в отличие от
темпов прироста или сумм надбавок). На рис. 4.4 представлена методика определе-
ния базовой заработной платы за год (47 тыс. долл.) на основе профайла квалифи-
кации работника и интервала тарифной сетки.
Таблица 4.7. Примеры расчета суммарного рейтинга квалификации на
основе оценки квалификации в основной и смежных сферах деятельности
Исходный Коэффициент Коэффициент Итого, рейтинг
рейтинг значимости 1 значимости 2 (2)х(3)х(4)
1 2 3 4 5
Пример 1 Рейтинг поведенческих характеристик 3,2 — 0,4 1,28
Рейтинг знаний и навыков в основной сфере деятельности 4,6 — 0,6 2,76
Рейтинг знаний и навыков в смежной 3,0 0,2 0,6 0,36
сфере деятельности Суммарный рейтинг 4,4
Пример 2 Рейтинг поведенческих характеристик 5,0 — 0,4 2
Рейтинг знаний 5,5 — 0,6 3
и навыков в основной сфере деятельности Рейтинг знаний и навыков в смежной сфере деятельности 1 4,5 0,2 0,6 0,54
Рейтинг знаний и навыков в смежной сфере деятельности 2 4,0 0,2 0,6 0,48
Суммарный рейтинг 6,02
Компании не всегда применяют методику расчета базовой ставки в классиче-
ском виде и не всегда формализуют ее; чаще она используется в качестве свода оп-
ределенных принципов оплаты труда при проведении ежегодной оценки деятель-
ности персонала. Помимо уровня квалификации в определенный момент, на та-
рифную ставку сотрудника влияют и другие факторы. В частности, к ним
относятся динамика и направление изменения квалификации (вместе с соответст-
вующей базовой ставкой), применяемые в компании методы планирования общего
фонда оплаты труда и его динамика, изменения в рыночном уровня оплаты труда
специалистов аналогичного профиля. Решения по оплате труда крайне редко прини-
Влияние уровня квалификации на основную заработную плату
107
маются на основе лишь одного какого-либо фактора. Любой компании приходится
принимать во внимание множество таких факторов, оценивать их сравнительную
важность, обучать менеджеров, которым поручено принимать эти решения.
Оценка модели поведения работника
Среднее значение рейтинга
по данным экспертов, принимавших
участие в оценке
I I I
1 2 3 4 5
Оценка знаний и навыков в основной
сфере деятельности
Среднее значение рейтинга
по данным экспертов принимавших
участие в оценке
Z3_________________________
2 3 4 5 6
Оценка наличия навыков и знаний
в сопутствующих основной сфере
деятельности областях
Средневзвешенный
1 рейтинг работнике
4 1x40% 1,6
Среднеаз вешенное
значение
(4,5+5>х60% 3,0
Средневзвешенное
значение
Среднее значение рейтинга
по данным экспертов принимавших
участие в оценке
I I I ~|—
Минимальное I Э 4 5 6
значени рой
тинга дающее о 5 х 20% Средневзвешенное значение _
пр в на —
надбавку 2 О
-----Суммарный рейтинг работника — 4,6
Шкала ставок основной
заработной платы долл
I I 4?б—I ।
25 000 35 000 50 000 62 000
1 2 3 4 5 6 7
'
[Основная заработная плата, рассчитанная I
с учетом суммарного рейтинга работника ° 47 000 ]
Рис. 4.4. Пример расчета базовой ставки заработной платы на основе рей-
тинга квалификации работника и интервала тарифной сетки
Проиллюстрируем взаимосвязь различных факторов при принятии решения об
оплате труда на двух реальных примерах.
Пример 1. Использование базовой тарифной ставки для расчета заработной
платы сотрудников и предварительной оценки уровня их квалификации. Расчет за-
работной платы на следующий год в этом случае осуществляется не на основе какой-
либо формулы, в качестве исходного пункта используется базовая ставка. Методика
расчета тарифной ставки должна учитывать, что уровень квалификации работника
в промежуток времени между двумя оценками может повышаться, понижаться или ос-
таваться без изменений. На практике для этого разработаны некоторые рекомендации.
108
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
1. Значительный рост рейтинга квалификации сотрудника (т.е. рост более чем
на 0,4), приводящий к соответствующему возрастанию базовой ставки, не обя-
зательно полностью учитывается при принятии решения по заработной плате
в отчетном периоде. Иногда его можно распределить на два или несколько от-
четных периодов. Иначе говоря, увеличение базовой ставки сотрудника по
сравнению с ее текущим значением распределяется на два (или несколько) пе-
риода: большая часть проводится в текущем периоде, а меньшая — в следую-
щем, после того как подтвердится устойчивость роста уровня квалификации.
2. Снижение рейтинга квалификации сотрудника не обязательно влечет за собой
немедленное снижение его заработной платы, даже если по расчетам базовая
ставка и снижается. В этом случае работнику иногда дается отсрочка (до двух
лет) для восстановления рейтинга квалификации, на который заработная
плата замораживается. Реальное снижение тарифной ставки проводится
лишь в том случае, если рейтинг квалификации остается низким на протя-
жении длительного периода, в том числе с учетом предоставленной отсрочки.
Пример 2. Согласование средней базовой ставки с бюджетными ограничениями по
фонду оплаты труда. Размер базовой ставки по основным рабочим ролям необходи-
мо согласовать с общей политикой компании, связанной с расходами на оплату труда.
Для этого предусматриваются специальные процедуры контроля, проводимые в два
этапа. На первом этапе анализируется рост фонда оплаты труда после введения ново-
го уровня базовой ставки в разрезе отдельных подразделений, других уровней орга-
низационной иерархии или на уровне компании в целом (это зависит от методики
планирования расходов на оплату труда). После того как определены цифры прирос-
та фонда оплаты труда по отдельным подразделениям или по компании в целом, они
сопоставляются с плановым фондом основной заработной платы на следующий год.
На втором этапе анализа определяются меры для согласования планового
и рассчитанного по новым базовым ставкам фонда основной заработной платы. Самое
простое решение состоит в равномерном сокращении планируемых базовых ставок,
скажем, на 10°о. Однако зачастую после этого менеджерам по персоналу приходится
проводить индивидуальную корректировку базовых ставок для тех или иных катего-
рии персонала или рабочих ролей, исходя из рыночного уровня их ставок, финансо-
вого положения компании и прочих факторов эффективного управления персоналом.
Премирование за уровень квалификации
В предыдущем разделе рассматривались различные варианты связи основной
заработной платы (тарифных ставок) и уровня квалификации работника. По срав-
нению с ними премиальные выплаты за квалификацию работников изучены и рас-
пространены меньше. Наибольший интерес представляют два относительно часто
применяемых варианта премирования за квалификацию.
1. Привязка рейтинга квалификации работника к шкале расчета премиальных
выплат в качестве своеобразного корректирующего показателя. Премиаль-
ные выплаты финансируются за счет выполнения и перевыполнения плана
по прибыли либо независимо от финансовых результатов.
2. Выплата единовременных поощрений работникам за освоение новых профес-
сиональных знаний или навыков, их применение в текущей деятельности
или очевидное повышение квалификации в критичной для компании области.
В этом разделе рассматривается методика расчета премиальных выплат за ква-
лификацию, ее преимущества и недостатки.
Премирование за уровень квалификации
109
Квалификация как корректирующий показатель
премиальных выплат
Обычно компании используют рейтинги квалификации в качестве корректи
рующего показателя для расчета премиальных выплат, чтобы направить усилия
работников на освоение новых профессиональных навыков. Тогда компания может
надеяться, во-первых, на повышение производительности труда и соответствующее
улучшение финансовых показателей, являющихся источником финансирования
фонда премиальных выплат; во-вторых, на долговременность этих результатов за
счет включения высокого уровня профессиональной квалификации в состав корпо
ративных ценностей компании. Методика оценки квалификации и расчета ее реи
тинга рассматривается как инструмент постоянного контроля за достижением эапла
нироваиных результатов и влиянием премиальных выплат на моральный климат
в компании. Обычно в этом случае оцениваются прежде всего поведенческие характе-
ристики работников в отличие от технических и функциональных знании и навыков.
Большое значение имеет вопрос о том, в какой степени рейтинг квалификации
работника должен влиять на окончательную сумму премиальных выплат. Обычно
за счет рейтинга квалификации премиальные увеличиваются или уменьшаются
примерно на 25%. Иногда устанавливается более высокий коэффициент до 50
в ту или иную сторону.
Очевидно, что, чем сильнее влияние рейтинга квалификации на премиальные
выплаты, тем большее значение придает компания влиянию квалификации на
производительность труда. Иногда неудовлетворительный рейтинг квалификации
вообще сводит к нулю премиальные выплаты, если менеджеры считают отношение
работника к своим обязанностям неудовлетворительным и наносящим вред компа-
нии. В других случаях рейтинг квалификации применяется только для лишения
премии, если его значение не достигает минимально допустимой величины. Однако
в этом случае у работников нет стимулов к повышению своего уровня квалифика-
ции сверх минимально необходимого.
Как и в случае с зависимостью тарифной ставки от квалификации, выбор кон-
кретного корректирующего показателя для конкретной компании или для кон-
кретной модели оплаты труда зависит от многих обстоятельств, к которым,
в частности, принадлежат следующие.
• Относительная важность квалификации работника для компании по
сравнению с достигнутыми им результатами труда.
• Зависимость премиальных выплат от индивидуальных или групповых ре
зультатов труда.
• Функции рейтинга квалификации при определении остальных состав-
ляющих заработной платы, льгот и компенсаций (если есть).
• Корпоративная стратегия по повышению квалификации работников,
в частности ее ориентированность на развитие способностей и знаний ра
ботников до такого уровня, при котором они могли бы продемонстриро-
вать высокую производительность труда, или на стимулирование работ
ников за освоение эффективной модели поведения.
Еще одна проблема при премировании за квалификацию состоит в целесообраэ
ности и возможности применения индивидуальных рейтингов работников (как за
уровень квалификации, так и за индивидуальные результаты работы) для расчета
фонда премиальных выплат. В таком случае размер премиального вознаграждения
110
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
ставится в зависимость ат комплексного рейтинга работника. Это особенно ценно
в условиях, когда оцениваемые результаты работы сотрудников тесно связаны
с широким кругом показателей экономической деятельности и компания хочет
стимулировать достижение сотрудниками сразу нескольких разнообразных целей
(например, повышение квалификации в нескольких сферах деятельности, о чем
говорилось выше). Как и в случае с тарифными сетками, при разработке которых
квалификация учитывается как один из нескольких оцениваемых параметров со-
трудников, премии определяются на основе учета широкого круга параметров,
в том числе и квалификации (обычно это требует применения каких-либо весовых
коэффициентов для отражения относительной значимости того или иного фактора).
Единовременные поощрения за освоение новых
профессиональных знаний и навыков
Второй тип премиальных выплат в зависимости от квалификации, с которым
мы сталкивались на практике, предусматривает установление специальных едино-
временных поощрительных выплат за овладение необходимыми знаниями
и навыками. Хотя этот вариант встречается нечасто, некоторые компании отдают
ему предпочтение по сравнению с рассмотренными в предыдущих разделах. По су-
ти, это своеобразный способ поощрить повышение квалификации работника, из-
бежав при этом недостатков привязывания квалификации к тарифной ставке. Та-
кой подход, несомненно, оправдывает себя в следующих случаях.
• Единовременная выплата поощряет приобретение работником особо цен-
ных навыков или знании, причем оплачивать их на постоянной основе
нецелесообразно, так как они не могут использоваться длительное время
(из за высокой текучести работников, быстрого устаревания знании и на-
выков в высокотехнологичных отраслях, привлечения работников на ус-
ловиях совместительства или временного контракта).
• Точная оценка ценности приобретенных работником знаний и навыков
невозможна, поэтому нельзя отразить повышение квалификации работ-
ника в его рейтинге.
• Единовременные выплаты, как правило, превышают по размеру повыше-
ние тарифной ставки (растянутое на длительное время). За счет этого их
стимулирующее влияние оказывается более сильным.
• Основной критерий тарифной ставки — индивидуальные результаты тру-
да. Повышение квалификации работника непосредственно связано с ре-
зультатами его труда, а дополнительное повышение тарифной ставки будет
неоправданно дублировать уже заложенный в ней стимулирующий эффект.
Хотя эти соображения вызывают некоторые дополнительные вопросы к мето-
дике разработки модели связи тарифной ставки и квалификации, они не в силах
повлиять на то, что последняя распространена намного шире. Скорее всего,
в ближайшем будущем такое положение дел не изменится.
Особенности определения единовременных вознаграждений
за повышение квалификации
При определении величины единовременных выплат за повышение квалифика-
ции компании обычно сталкиваются со следующими основными проблемами.
Премирование за уровень квалификации
111
1. Процедура проверки факта повышения квалификации.
2. Принципы расчета суммы единовременном выплаты.
3. Выбор самого подходящего момента для выплаты вознаграждения.
4. Связь единовременного вознаграждения с результатами текущей деятельно-
сти работника.
Проверка факта повышения квалификации происходит двумя самыми распро-
страненными способами — проверка владения новыми знаниями и навыками на не-
котором квалификационном уровне; проверка выполнения индивидуального плана
повышения квалификации. Первый способ предполагает квалификационный тест
или экзамен для подтверждения владения соответствующими навыками и знаниями.
Этот путь чаще всего используется для проверки технических знании и навыков; он
требует детального описания знаний и навыков, необходимых для той или инои про-
фессии или должности. Процедура квалификационных испытаний варьируется
очень широко: от простой демонстрации приобретенных технических навыков или
знаний и их соответствия более высокой квалификационной категории, чем та, кото-
рая была у работника до переподготовки (например, для специализации “продвиже-
ние товаров" внутри операционной функции “маркетинг”), и до намного более слож-
ного подтверждения достаточного прогресса во всех функциях, требуемых для дан-
ной рабочей роли (например, от начального уровня квалификации до базового во всех
вопросах, связанных с маркетингом). В последнем случае эта процедура весьма напо-
минает квалификационные испытания, традиционно проводимые с претендентами
на более высокую должность. Поведенческие характеристики также проверяются
входе этих испытаний, но квалификационные стандарты по ним выглядят несколь-
ко иначе: например, претендент на выплату единовременного вознаграждения дол-
жен повысить свою оценку по шкале с градациями от 1 до 6 не менее чем на два пунк-
та. При этом поведенческие характеристики, как правило, оцениваются по информа-
ции из нескольких источников, чтобы гарантировать ее надежность и достоверность.
В технических специальностях на роль экспертов приглашаются либо коллеги, либо
наиболее авторитетные работники в соответствующей области. При оценке поведен-
ческих характеристик в качестве экспертов выступают те люди, с которыми оцени-
ваемый работник сталкивается по работе и достаточно плотно сотрудничает.
Второй вариант проверки повышения квалификации работника возможен лишь
при составлении формализованных индивидуальных планов повышения квалифи-
кации и проведения периодических оценок их выполнения. В таких планах уста-
навливаются индивидуальные цели и порядок повышения квалификации, одоб-
ренные непосредственным руководителем. Степень реализации этих целей и слу-
жит формальным основанием для выплаты вознаграждения. Если компания
использует эту процедуру проверки, то роль непосредственных начальников оце-
ниваемого работника резко возрастает, поскольку именно они выносят суждение
о степени реализации поставленных целей. Это не исключает использования мно-
гоканальной обратной связи для оценки. Обычно все индивидуальные планы по-
вышения квалификации разрабатываются на более продолжительный период, чем
год, поэтому получение единовременного вознаграждения не ассоциируется с еже-
годными премиальными выплатами. Вознаграждение выплачивается по мере того,
как реализуются поставленные цели. Поскольку премиальные выплаты за выпол-
нение индивидуальных планов, как правило, унифицированы (например, 5 от
тарифной ставки или заранее установленная абсолютная сумма), разъяснительная
работа в коллективе значительно облегчается.
112
Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
Иногда компании устанавливают определенные пороговые значения общего
рейтинга работника в качестве необходимого условия выплаты единовременного
поощрения. Например, устанавливается правило, согласно которому работник
должен постоянно поддерживать свой рейтинг на уровне не ниже 3,0 по пяти-
балльной шкале, чтобы иметь право на получение единовременного вознагражде-
ния. Компании рассматривают такую политику как способ перманентного стиму-
лирования работников к сохранению высоких результатов текущей деятельности.
Ее необходимо дополнение активная пропаганда различных форм переподготов-
ки и обучения. Как и в случаях с другими вариантами моделей "Квалификация
Оплата тр^да", цель данного варианта достижение оптимального равновесия
между стабильно высокими текущими результатами и сохранение заинтересован-
ности работников в развитии своих способностей на будущее.
Формы морального поощрения за повышение
квалификации
Моральное поощрение это различные формы неденежного поощрения сотрудни-
ков, т.е. общественное признание их заслуг и награждение различными сертификата-
ми, дипломами или значками. Хотя, с нашей точки зрения, эта форма поощрения име-
ет большие нераскрытые возможности для стимулирования роста квалификации
персонала, но на практике она пока применяется еще реже, чем денежные премии.
Как и другие формы морального поощрения, поощрения за повышение квали-
фикации обычно присуждаются в определенных номинациях на основе установ-
ленных критериев. Они отличаются значительным разнообразием в зависимости от
относительной значимости для компании и сложности освоения знаний и навыков.
Одна из наиболее эффективных форм морального поощрения грант на обучение,
выдаваемый тем сотрудникам, которые обучаются по специальностям, представ-
ляющим интерес для компании. Учитывая, что морального поощрения часто за-
служивают молодые и активные люди, спонсирование затрат на образование чрез-
вычайно привлекательно в их глазах.
Резюме
Хотя использование оценки квалификации сотрудников в системе материаль-
ного и морального поощрения уступает по популярности ее применению при вы-
движении на новую должность или при разработке планов индивидуального со-
вершенствования, предварительный успех нескольких моделей этого рода вполне
оправдывает дальнейшие усилия в этом направлении. Мощными его стимулятора-
ми являются и потребности бизнеса в таком персонале, который мог бы захватить
и удержать конкурентное преимущество в условиях постоянно изменяющейся де-
ловой среды, технологии и организационной структуры. Формализованные модели
“Квалификация Оплата труда” предоставляют эффективный инструмент адапта-
ции к новым условиям, расширения сфер квалификации работников. Мы надеем-
ся, что приведенный в этой главе обзор текущей практики применения моделей
“Квалификация Оплата труда” позволит читателям более ярко представить себе
реальную картину, поможет получить исходную информацию для выбора опти-
мальной модели для конкретной компании и деловой стратегии.
Глава 5
Развитие интеллектуального
потенциала компании
и повышение
производительности труда
Профессор Дж. Стефен Хейнен (J. Stephen Heinen), профессор Колин О'Нил
(Colleen O'Neill)
Интеллектуальный потенциал компании как фактор
успеха в бизнесе
Компания может завоевать краткосрочное конкурентное преимущество многими
способами, однако в долгосрочной перспективе их выбор резко сокращается. Финансо-
вые ресурсы в современном деловом мире достаточно доступны и не могут воспрепятст-
вовать конкурентам выйти на новый рынок или на его сегмент. Новые технологии
и совершенствования технологического процесса, как правило, поддаются копирова-
нию конкурентами и создают для компании лишь краткосрочное конкурентное пре-
имущество. В отличие от них, интеллектуальный потенциал, методы его формирова-
ния и реализации обеспечивают кампании долгосрочные конкурентные преимущест-
ва. Однако здесь есть и серьезные проблемы: методы формирования и использования
интеллектуального потенциала, с успехом применяемые в одной компании, могут
оказаться бесполезными для другой. Самые эффективные методы работы с интеллек-
туальным потенциалом уникальны, соответствуют оригинальной модели бизнеса
компании, зависят от структуры и качества ее человеческого капитала. После вне-
дрения они действуют во взаимосвязи с остальными ресурсами компании, давая от-
дачу в виде превосходных финансовых результатов. Еще более ценно то, что кон-
куренты вряд ли смогут воспроизвести их и повторить ваши достижения.
Компании, уделяющие большое внимание формированию и использованию ин-
теллектуального потенциала, обеспечивают наибольшую выгоду своим акционе-
рам. Например, в часто цитируемой статье Марка Хьюзлита говорится, что успехи
компании в развитии своего интеллектуального потенциала равнозначны превос-
ходным финансовым результатам1. По материалам проведенного исследования
втатье сделан вывод о том, что 15% компаний, наиболее успешно работающих
с нтеллектуальным потенциалом коллектива, могут похвастаться следующими
финансовыми достижениями.
1 Mark A. Huselid, “The Impact of Human Resource Management Practices on
Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance”, Academy of Management
Journal, March 1995, p. 635 672.
114
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
• Сокращение текучести кадров на 7%.
• Рост прибыли на одного работника на 3,8 тыс. долл.
• Рост объема продаж на одного работника на 27 тыс. долл.
• Рост рыночной стоимости компании в расчете на одного работника на
18,6 тыс. долл.
Экономические преимущества активной работы с интеллектуальным потенциа-
лом проявляются и на уровне отдельных работников: 10 15% лучших работников
в компании увеличивают свою производительность на 19 120%, в зависимости от
сложности выполняемой работы3.
Потребность в освоении эффективных методов формирования и использования
интеллектуального потенциала работников в настоящее время выше, чем когда бы
то ни было. Не оспаривая потенциальные возможности улучшения своей деятель-
ности, увеличения отдачи для акционеров, завоевания конкурентного преимуще-
ства за счет роста интеллектуального потенциала, многие компании, тем не менее,
не удовлетворены темпами своего продвижения в этом направлении. Более того,
большинство из них постоянно испытывают недостаток в энергичных, творческих
работниках, особенно топ-менеджерах, и ощущают нарастание конкуренции за та-
ких специалистов. В этой главе мы изложим наши рекомендации по формирова-
нию и использованию интеллектуального потенциала как средства повышения
производительности труда. Эти рекомендации основаны на опыте работы компании
Mercer и отборе “лучших образцов” среди ведущих компаний.
Управление интеллектуальным потенциалом
и деловая стратегия
Управление интеллектуальным потенциалом представляет собой совокупность
взаимосвязанных управленческих операций, направленных на выявление, при-
влечение, интеграцию в коллектив, оценку результатов деятельности, развитие,
мотивацию и сохранение персонала (рис. 5.1). Любая компания имеет систему
управления интеллектуальным потенциалом в формализованном или неформа-
лизованном виде. Это и есть человеческий фактор в модели бизнеса компании.
Исторически подавляющее большинство компаний заботились в основном
о том, чтобы найти хороших кандидатов на должности топ-менеджеров, а при не-
обходимости удачно заменить их. Сегодня возрастает внимание к поиску и привле-
чению лучших работников на все уровни организационной иерархии. По мере того,
как задумываются об эффективности управления интеллектуальным потенциалом,
компании начинают искать ответы на несколько ключевых вопросов.
Какими качествами должен обладать персонал компании, чтобы успешно
воплотить в жизнь модель нашего бизнеса?
• Приглашать ли на работу лучших специалистов в отрасли или это сделают
наши конкуренты?
Удается ли отбирать и нанимать творческих и самостоятельно мыслящих
специалистов?
г Johi Е. Hunter Frank L. Schmidt, Michael К. Judieach, "Individual Differences in Output
Vanability as a Function of Job Complexity .Journal of Applied Psychology, January 1990, p. 28-42.
Управление интеллектуальным потенциалом и деловая стратегия
115
Можно ли с уверенностью назвать лучших работников сейчас и в будущем?
Занимаемся ли мы развитием интеллектуального потенциала своих ра-
ботников, обучением навыкам и знаниям, которые потребуются компа-
нии завтра для победы в конкурентной борьбе?
Рис. 6.1. Система управления интеллектуальным
потенциалом
Соответствует ли стратегия оценки и развития персонала общей деловой
стратегии компании?
Можно ли сказать, что системы оплаты труда, оценки результатов работы
и планирования карьеры сотрудников связаны между собой и действуют
в дном направлении, формируя стабильный по составу и лояльный по от-
ношению к компании персонал?
Где выше текучесть кадров в компании — среди лучших работников или
среди худших?
Согласование стратегии управления интеллектуальным
потенциалом с общей деловой стратегией
Чтобы ответить на приведенные выше вопросы, надо разработать свою уникаль-
ную стратегию управления интеллектуальным потенциалом. Залогом ее успешной
реализации являются соответствие общей деловой стратегии, а также адекватность
составу и качествам человеческого капитала компании. К сожалению, очень часто
особенности деловой среды, организационной структуры, модели бизнеса и прочие
уникальные характеристики не учитываются при разработке такой стратегии.
116
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
Успешные компании довольно часто пересматривают свои модели бизнеса. С каж-
дой корректировкой деловой стратегии необходимо корректировать и стратегию
управления персоналом. Как показано в табл. 5.1, такая согласованность имеет
большое значение. Если она есть, то и человеческий капитал компании использует-
ся и наращивается в общем русле, способствуя достижению поставленных целей.
Если же ее нет, то способности и возможности работников остаются невостребован-
ными или не соответствуют конкретным обстоятельствам.
Таблица 5.1. Значение соответствия или несоответствия стратегии
управления интеллектуальным потенциалом общей деловой стратегии
Несоответствие Соответствие
Отставание или несоответствие
способностей работников
требованиям рынка
Неполная связь с бизнес-планом
компании
Ограниченные возможности для
продвижения по служебной лестнице,
неопределенные карьерные
перспективы, что ведет к увольнению
лучших специалистов
Недостаточно дифференцированная
оплата труда и плохие карьерные
перспективы, что не способствует
сохранению лучших работников
Конфликтные ситуации в коллективе.
Неясные сотрудникам методы отбора,
оценки труда, обучения и оплаты
труда
Наличие навыков, знании, признание
поведенческих моделей, необходимых для
реализации деловой стратегии
Индивидуальные и коллективные цели
деятельности согласуются с корпоративными
ценностями и приоритетами
Эффективно используемая и
диверсифицированная по составу рабочая
сила, мотивированная четкими
перспективами карьеры на основе
функционально ориентированных программ
Интегрированные программы оплаты труда,
обучения и переподготовки, продвижения
по службе, что способствует стабильности
трудового коллектива и лояльности
работников к компании
Программы управления интеллектуальным
потенциалом способствуют достижению
общих целей компании
Роль квалификации в системе управления интеллектуальным
потенциалом
Успех стратегии формирования интеллектуального потенциала определяется
разработкой и внедрением правильных процедур управления. К последним отно-
сятся отбор, наем, интеграция в коллектив, обучение, управление производитель-
ностью, планирование и обеспечение карьеры, выявление и обучение лидеров, пла-
нирование деятельности работников, оценка их работы и оплата труда. Каждую из
этих процедур необходимо разработать так, чтобы она соответствовала стратегиче-
ским требованиям бизнеса и увязывалась с остальными.
Во многих компаниях эти процедуры не связаны между собой. Каждая проце-
дура выполняется под руководством отдельного ответственного работника со свои-
ми взглядами на приоритеты в текущей деятельности, желаемые результаты и т.п.
Например, процедура отбора потенциальных сотрудников ориентирована в первую
очередь на привлечение квалифицированных работников определенной технической
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального... 117
специальности в то время, как модель оплаты труда и программы льгот
и компенсаций стимулируют новаторство и поиск. Получается, что при отборе не
достаточно внимания уделяется таким свойствам личности, как ориентация на ко-
нечный результат, способность к творчеству, упорство в решении возникающих
проблем; следовательно, и результат такого отбора вряд ли окажется удовлетвори
тельным с точки зрения реализации стратегических целей компании. Но даже если
процедуры управления интеллектуальным потенциалом выполняются совершенно
разобщенно, приводя к дезориентации работников, редкая компания обращает на
это внимание до того, как столкнется с серьезными проблемами.
Эффективность управления интеллектуальным потенциалом в условиях разоб-
щенного выполнения отдельных процедур крайне невысока. Чтобы повысить произ-
водительность труда и побудить работников действовать совместно, необходимо согла-
совать выполнение всех процедур между собой и выработать для них одинаковые кри-
терии оценки результатов. Именно квалификация имеет все шансы стать тем рычагом,
который поможет сдвинуть с места этот груз. С ее помощью можно перевести рыночные
требования к трудовым ресурсам на язык общепризнанных корпоративных ценностей
и типов поведения. Правильно определенная квалификация становится объединяю-
щим звеном найма, отбора, управления производительностью труда, планирования
карьеры, мотивации персонала, способным обеспечить внедрение наиболее эффек-
тивных моделей поведения и структурировать сам процесс управления интеллекту-
альным потенциалом (понятие квалификации подробно рассмотрено в главе 4).
Ключевые факторы успеха в формировании
и развитии интеллектуального потенциала
В последнее десятилетие особое внимание уделялось планированию создания
и азвития интеллектуального потенциала. В табл. 5.2 представлен переход от тра-
диционного планирования трудовых ресурсов к последовательному планированию
формирования и развития интеллектуального потенциала компании как динамич-
ного и комплексного процесса.
Таблица 5.2. Эволюция управления интеллектуальным потенциалом
Аспект Планирование замещения работников Планирование оборота трудовых ресурсов Управление интеллектуальным потенциалом
Цель Риск-менеджмент Стратегическое планирование Мобилизация всех движения трудовых ресурсов и возможных повышения их квалификации ресурсов и совершенствова- ние персонала
Объект Ключевые руководящие должности Перечень ключевых профессий Весь персонал компании
Оценка Выполнение своих Динамика результатов обязанностей, деятельности, лидерские способность к способности совершенствованию Все существенные способности и результаты деятельности
118
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
Окончание табл. 5 2
Аспект Планирование замещения работников Планирование оборота трудовых ресурсов Управление интеллектуальным потенциалом
Результат План кадрового План набора на ключевые Разработка и
применения резерва для ключевых позиций должности и обучения персонала проверка системы, полностью отвечаю- щей особенностям кадрового состава компании
Возможно- По вертикали, По вертикали и по В зависимости от
сти главным образом горизонтали; перемещения открывшейся
карьеры внутри функционального подразделения между региональными отделениями, подразделениями, хозяйственными функциями возможности; между региональными отделениями, подразделениями, хозяйственными функциями
Периодич- ность проведения Ежегодный отчет Ежегодный отчет и составление плана на следующий год Постоянно проводимая работа, согласованная с другими процеду- рами по управлению персоналом
Субъекты выполнения Топ-менеджеры Топ-менеджеры и менеджеры среднего эвена Совместно работники, специалисты и адми- нистративным персо- нал, исполнительный директор
Характер участия Согласие Принятие Включение
Ведущие компании обычно объединяют процедуры планирования трудовых ре-
сурсов, планирования карьеры и повышения квалификации. Изучение передового
опыта ведущих компаний, проведенное компанией Mercer, выявило 10 ключевых
факторов успеха в управлении интеллектуальным потенциалом. Мы приводим их
перечень одновременно и как контрольный тест успешности управления интеллек-
туальным потенциалом в любой компании, и как руководство по ликвидации вы-
явленных недостатков.
Роль исполнительного директора
Исполнительный директор компании должен быть главным энтузиастом вне-
дрения управления интеллектуальным потенциалом, лично контролировать фор-
мирование и накопление интеллектуального потенциала, особенно в высшем руко-
водстве. Исполнительный директор отвечает за успех внедрения проекта в целом.
Знаменитый исполнительный директор General Electric Джек Вэлч часто публично
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального... 119
заявлял, что его главная обязанность состоит в расстановке нужных людей на нуж-
ные места, что и позволяет успешно вести бизнес.
Исполнительные директора ведущих компаний прекрасно понимают, что вое
питание творческих и компетентных работников, планирование и помощь их карь
ере представляют собой одновременно стратегическую потребность бизнеса
и надежную стратегию удержания лучших кадров. Они совместно разрабатывают
концепцию лидерства в рамках управления интеллектуальным потенциалом
и устанавливают четкие принципы отбора, руководства, развития и вознагражде-
ния талантливых работников. Поскольку управление интеллектуальным потен-
циалом имеет решающее значение для бизнеса, очень важно организовать перио
дическую оценку работы в этом направлении, убедиться в том, что ключевые на-
правления деятельности укомплектованы работниками соответствующего уровня
и одготовки, способными выявлять и решать стратегические задачи. Особенно под-
черкивается личная ответственность менеджеров за обеспечение своих подразделе-
ний или отделов высококвалифицированными кадрами, способными:
управлять делами в пределах предоставленных им полномочий;
• добиться значительного роста и развития доверенного им подразделения;
• привлекать творческих и квалифицированных сотрудников в компанию.
Бизнес-процесс, а не просто один из экономических ресурсов
Ведущие компании рассматривают управление интеллектуальным потенциалом
как постоянный стратегический приоритет. Помимо прочего, это еще и один из ос-
новных бизнес-процессов компании, а не только вид административной деятельно-
сти. В современном мире трудовые ресурсы стали основным источником конку-
рентного преимущества и орудием реализации стратегических целей. Поэтому
процесс планирования трудовых ресурсов необходимо привязать к общему процес
су текущего и стратегического планирования.
Ведущие компании по меньшей мере раз в год проводят анализ существующих
потенциальных направлении развития бизнеса и исходя из этого планируют по
требность в кадрах. Такой прогноз позволяет оценить достаточность интеллекту-
ального потенциала компании, выявить узкие места и разработать индивидуаль-
ные и корпоративные планы обучения и переподготовки сотрудников. На рис. 5.2
показана последовательность разработки стратегии управления интеллектуальным
потенциалом на основе корпоративной стратегии.
Каждый год компании пересматривают свою долгосрочную стратегию и ежегод-
ные цели, чтобы выявить кадровые проблемы, без разрешения которых не достичь
поставленных целей. В краткосрочной перспективе важно выявить те проблемы
или категории персонала, которые влияют на результаты деятельности (например,
избыточное административное давление на работников, недостаток квалифициро-
ванных специалистов по маркетингу и т.п.). Не менее важно определить, в каких
специальностях или профессиях возникнет нужда в будущем, возможно, через 3, 5
или даже 10 лет. Это даст возможность правильно построить долгосрочную стратегию
управления интеллектуальным потенциалом. Ведущие компании постоянно анали
зируют деловую среду, пытаясь выявить краткосрочные или долгосрочные измене-
ния на своем рынке или в отрасли и учесть их при разработке всех видов стратегии.
Оценив потребности в трудовых ресурсах, можно переходить к анализу адек-
ватности существующих процедур управления человеческим капиталом деловой
стратегии компании. Аналитик получает представление о самом широком круге
120
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
существующих здесь проблем и недостатков. Очень полезно ранжировать их по
значимости, с точки зрения влияния на успешность реализации поставленных це-
лей, что дает возможность определить порядок решения, выделить те категории
персонала, на которые необходимо обратить особое внимание или идентифициро-
вать методы работы, нуждающиеся в совершенствовании. Например, компании
часто прогнозируют будущую потребность в трудовых ресурсах, одновременно оце-
нивая внутренние и внешние резервы их привлечения. Это позволяет разработать
стратегию обеспечения компании трудовыми ресурсами за счет сбалансированных
мероприятий по подготовке кадров внутри компании и найму извне.
Шег 1 Г Шаг 2
Уточнение деловой стратегии Выев ениеспособных работников Требования к процедуре выявления определить категории способных работников в которых нуждается ком ания установить основные вопросы и проблемы, связанные с их выявлением
ШагЗ
Оценка эффективности
привлечения
Г на работу способных работников
Шаг 4
Выявление ТИПИЧНЫХ недостатков свойственных одаренным сотрудникам
Шаг Б
Идентификация первоочередных задач по привлечению способных сотрудников
Шаг 5
Выявление недостатков процедуры отбора способных сотрудников
Рис. 5 2 Разработка стратегии управления интеллектуальным потенциалом на основе
корпоративной стратегии
Долгосрочное планирование подготовки персонала
Поскольку деловая среда в большинстве отраслей отличается высокой дина-
мичностью, необходимо постоянно корректировать план обучения и подготовки
персонала. В его фокусе должны находиться стратегические цели компании, а не ее
текущее положение. Опасно слепо полагаться на методы, приносившие успех
в рошлом; скорее всего, в будущем потребуются новые подходы. Индивидуальное
повышение квалификации работников для лучшего выполнения их текущей рабо-
ты необходимо отделять от долгосрочных программ подготовки специалистов но-
вых профессии или высококвалифицированных топ-менеджеров завтрашнего дня.
К сожалению, многие компании обращают основное внимание на свои текущие
кадровые потребности, не учитывая необходимости подготовки персонала к усло-
виям завтрашней деловой среды.
Формирование интеллектуального потенциала требует тщательного планирова-
ния мероприятий по обучению персонала навыкам и особенностям трудовой дея-
тельности в будущем. При этом нельзя забывать и о текущем повышении квалифи-
кации. Эффективный план мероприятий охватывает как те сферы деятельности,
где компания имеет сильные позиции, так и те, которые нуждаются в совершенст-
вовании. Сами мероприятия состоят как в освоении передового опыта работы, так
и теоретической подготовке или получении профильного образования.
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального... 121
Всесторонняя оценка качества персонала
Планирование обучения и развития работников целиком основывается на предвари
тельной оценке их профессионального уровня и поведенческих характеристик. Важ
неишее значение имеет анализ текущих результатов деятельности работника, однако
не менее важно оценить те качества работника, которые помогут ему лучше подгото-
виться к требованиям завтрашнего дня. Именно с учетом этих особенностей можно раз-
работать успешный план повышения квалификации и обучения персонала. В настоя-
щее время компании используют целый ряд методов оценки профессиональных досто-
инств и недостатков персонала, как отправной точки их дальнейшего развития.
Эффективная система оценки обычно включает ряд направлении. Сначала целе-
сообразно определить сферу профессиональных интересов и намерения работника.
Затем переходят к изучению достижений работника за прошедший период време-
ни, к полученным им рейтингам, итогам выполнения тех или иных задании. Мно
гие компании разрабатывают методику оценки уровня квалификации, служащую
и своеобразным комплексным критерием для оценки работника. Такая методика
включает не только текущие результаты деятельности работника, но и его потен
циальные возможности и стремления. В некоторых случаях учитываются личные
данные, например, готовность работника переехать в другую местность. Для боль
шей надежности в процессе оценки используются различные источники информа-
ции, в частности от его непосредственного руководства, многоканальной обратной
связи и даже профессиональных консультантов по персоналу.
Согласование индивидуальных и корпоративных интересов
Управление интеллектуальным потенциалом предполагает согласование инди-
видуальных и корпоративных интересов в профессиональном развитии работника.
Соответствие предлагаемой работы желаниям и качествам работника будет залогом
успешного найма и закрепления ключевых специалистов. Работники должны сами
планировать свое профессиональное развитие и нести ответственность за реалиэа
цию этих планов; с другой стороны, и компания вынуждена соотносить свои по-
требности с требованиями современной и будущей деловой среды. Поэтому необхо-
дим постоянный контакт между менеджерами по персоналу, представляющими
компанию, и работниками.
Иногда для повышения квалификации и расширения кругозора работника час-
то перемещают с должности на должность или из отдела в отдел. Более того, пер-
спективные работники ожидают этого и, если их лишают возможности пополнить
свой опыт, могут уволиться. Чтобы как-то сбалансировать свои интересы с интере-
сами работника, ведущие компании разрабатывают формальные и неформальные
правила такого перемещения, в частности работник может претендовать на пере-
вод, если он подготовил себе замену, т.е. передал свой опыт и знания коллеге Уча-
стие в обучении персонала также учитывается при премировании и формировании
кадрового резерва на вышестоящие должности. Иногда при назначении на долж-
ность работник подписывает формальное соглашение о прохождении стажировки
или обучения, передаче опыта другим и т.п.
Роль административно-управленческого персонала
Хотя исполнительный директор играет особую роль в управлении интеллекту-
альным потенциалом, но и участие менеджеров высшего и среднего звена в органи-
зации обучения и накоплении интеллектуального потенциала компании имеет
122
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
огромное значение. Во многих ведущих компаниях топ-менеджеры считают одной
из своих основных обязанностей формирование интеллектуального потенциала,
подготовку кадрового резерва и профессиональное совершенствование сотрудни-
ков. Они участвуют в ежегодной оценке деятельности сотрудников, составляют
списки кандидатов на продвижение по службе, консультируют линейных менед-
жеров по кадровым вопросам, оценивают и готовят кандидатов на руководящие
должности. Эти люди воплощают в себе способность компании к обучению, по-
скольку именно они заботятся о профессиональном развитии сотрудников и учат
этому линейных менеджеров. В их функции входит отбор способных людей во всех
подразделениях компании независимо от ее организационной структуры. Однако
зачастую в крупных подразделениях есть свои менеджеры по кадрам, отвечающие
за организацию обучения и профессионального совершенствования сотрудников.
Формирование различных профессиональных навыков
и многообразие возможностей карьеры
В прошлом менеджеры часто готовили конкретного человека на свое место на
случаи перехода на другую должность или увольнения. В современном, более ди-
намичном и неопределенном мире считается более эффективным воспитывать со-
ответствующие качества и способности у целого ряда перспективных сотрудников.
Это дает уверенность в том, что в случае необходимости будет из кого выбрать дос-
тойную замену. Индивидуальные и корпоративные интересы не всегда совпадают.
Поэтому назначение преемников считается ненадежным, а то и не осуществимым
делом. Компания рискует понести значительный ущерб, инвестируя в 'наследного
принца' (зачастую за счет других сотрудников), если он вдруг найдет более привле-
кательную работу за пределами компании.
Поэтому формирование достаточно большого кадрового резерва, все члены ко-
торого проходят подготовку к руководящей работе, считается более надежным де-
лом сразу по двум причинам. С одной стороны, компания не рискует оказаться не-
готовой к заполнению открывшихся вакансии, а с другой возможность проявить
себя предоставляется целому ряду перспективных сотрудников. Типичным список
кадрового резерва включает следующую информацию.
• Хорошо проявившие себя новички.
• Явные кандидаты на выдвижение.
• Первоочередные кандидаты на руководящие должности.
• Квота на выдвижение для женщин, представителей национальных мень-
шинств и т.п.
• Лучшие 100 работников компании.
• Признанные авторитеты (“черные пояса’’) в ключевых сферах компетен-
ции компании.
В условиях постоянного изменения моделей бизнеса и ограниченного количест-
ва перспективных сотрудников компании должны постоянно работать над попол-
нением таких списков на всех уровнях управления и для разных категории сотруд-
ников. Политика привлечения на работу исключительно молодых специалистов
(т.е только что закончивших институт или университет) и планирования их карье-
рь вплоть до определенной руководящей должности постепенно вытесняется поли-
тиком расширения кадрового резерва за счет людей с самым разным жизненным
и профессиональным опытом и предложения им различных вариантов карьеры.
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального... 123
Успех компании в бизнесе также зависит от того, насколько многообразны пер
спективы ее сотрудников. В любой компании есть несколько групп перспективных
сотрудников, которым одновременно надо предоставить возможности для разви-
тия. Ведущие компании обычно разрабатывают и пропагандируют в коллективе
различные возможности карьеры, стратегически совпадающие с направлением
развития самой компании и соответствующие происходящим на рынке труда изме-
нениям. Анализируя свою корпоративную стратегию, компания своевременно вы-
являет новые возможности карьеры для своих сотрудников. Обычно такие воз-
можности включают следующее.
• Руководство подразделением компании.
• Руководство отделом.
• Должность эксперта или консультанта в определенной технической или
функциональной сфере деятельности,
• Руководство проектом.
Координирование и консультирование межфункциональных проектов.
Приоритет обучения на рабочем месте
Приобретение опыта и навыков непосредственно на рабочем месте
представляется наиболее эффективным вариантом обучения и переподготовки. По-
скольку работник совершенствуется в процессе выполнения своих повседневных
обязанностей, многие компании решили, что большая часть должностей вполне
пригодна для такого обучения. Некоторые компании даже составили список долж-
ностей, особенно подходящих для подготовки руководителей высокого ранга или
высококлассных технических специалистов, и назначают на них лишь многообе-
щающих кандидатов с перспективой дальнейшего роста. Обычно эти должности
находятся под пристальным вниманием контролируются как результаты теку-
щей деятельности, так и успешность подготовки для более высокой должности.
Некоторые компании составляют список должностей, позволяющих обучить ра-
ботника ключевым навыкам с минимальным риском. Иногда дополнительно также
устанавливается перечень навыков для обязательного освоения и прикрепляются
инструкторы, помогающие сотруднику выполнить программу подготовки.
Регулярная оценка интеллектуального потенциала
Для выявления ключевых способностей и возможностей как отдельных работ-
ников, так и компании в целом проводится регулярная оценка интеллектуального
потенциала. В ведущих компаниях регулярно анализируется профессиональное
развитие ключевых сотрудников, на основе чего составляются планы на будущее
и контролируется их выполнение. Это помогает составить комплексную картину
интеллектуального потенциала как коллектива работников в целом, так и дости-
жений отдельных работников. Обычно процедура оценки начинается с топ-
менеджеров и, по мере того как отрабатывается методика и приобретается опыт,
распространяется на нижние уровни организационной иерархии. Обычно она дает
лучшие результаты, если проводится линейными менеджерами при поддержке
и содействии менеджеров по кадрам. Некоторые компании создают специальные
комиссии, но мы не считаем это оптимальным решением. Такие комиссии кон-
фликтуют с линеиными менеджерами, поскольку, выполняя функции проверяю-
щих, они не несут никакой ответственности за текущую работу в этом направлении.
124
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
Прежде чем проводить собственно оценку, работникам обычно предлагают на-
писать краткое эссе о своих карьерных планах, намерениях и проблемах (рис. 5.3).
В частности, их просят отметить следующее.
• Итоги своей деятельности за последние 12 месяцев.
• Сильные стороны в подготовке, где именно достигнут прогресс.
• Потребности и возможности обучения и переподготовки.
• Профессиональные интересы и цели.
Разработка
личного плана
профессиональ
но го роста
сотрудника
Не о родственный
начальник
анализ индиви-
дуального плана
профессиональ
но го роста
и отзыв на него
На уровне
подразделения
анализ отчетов ,
работников Г
и выявление
пер п активных
кадров
Отзыв непосредственного
начальника
Отзыв
непосредственного
начальника
Исполнительный
директор
анализ отчетов
работников
и сообщений
из подразделении
о выполнении
индивидуальных
планов
деятельности
и выявлении
талантливых
сотрудников
Обратная связь по поводу
принима мых кадровых решений
Рис 5.3. Методика оценки интеллектуальною потенциала
Работники представляют эти эссе своим непосредственным руководителям. Те,
в свою очередь, дают свою оценку сильных и слабых сторон работников, их профес-
сионального роста, оценивают реальность планов профессионального совершенст-
вования. Менеджеры также определяют рейтинги работников на основе текущих
результатов деятельности и потенциальных возможностей.
Необходимо помнить, что основные возможности профессионального развития
работника, равно как и темпы профессионального совершенствования и лояльность
по отношению к компании, зависят от отношений с его непосредственным началь-
ником. Поощрение менеджеров за внимание к профессиональному росту своих
подчиненных формирует эффективную модель их поведения, а следовательно, иг-
рает решающую роль в успехе системы обучения в компании. Чем лучше работает
компания, тем больше у нее менеджеров, способных выявить и оценить способно-
сти работника, предоставить ему возможности для дальнейшего профессионально-
го совершенствования и поощрить за освоение новых навыков и знаний. Чтобы
стимулировать такое отношение менеджеров к подчиненным, необходимо:
• подчеркнуть ответственность менеджеров за профессиональное развитие
их подчиненных;
• систематически развивать способности менеджеров к выявлению и сти-
мулированию способных работников;
• предоставить менеджерам необходимую помощь и поддержку.
Затем на уровне производственных подразделений проходят совещания по ито-
гам проведенного анализа, рассматриваются подготовленные менеджерами рей-
тинги своих работников и планы их дальнейшего совершенствования. Примерная
повестка дня такого совещания выглядит следующим образом.
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального... 125
• Соответствуют ли наши работники занимаемым должностям, в полной ли
мере они реализуют свои возможности?
• Правильно ли определен критичный для успеха бизнеса набор знаний,
опыта и навыков?
• Кого из сотрудников можно повысить в должности или перевести на ру-
ководящую работу?
Кого из сотрудников необходимо перевести на другую должность, чтобы
улучшить результаты работы или изменить отношение к ней?
• Есть ли среди сотрудников кандидаты на увольнение?
• В чем слабости индивидуальной или коллективной профессиональной
подготовки?
• Что необходимо предпринять для дальнейшего развития интеллектуаль-
ного потенциала коллектива?
Большинство компании в отборе перспективных кандидатов на выдвижение по
лагаются исключительно на мнение непосредственных начальников. Но этого не
достаточно, поскольку перспективы работника особенно трудно оценить в начале
его карьеры. Поэтому ведущие компании используют многоканальную обратную
связь, отзывы вышестоящих менеджеров, менеджеров по персоналу.
Во многих компаниях существует проблема выявления перспективных работ-
ников. При этом под перспективностью работника понимается его способность ус-
пешно работать на должности с более высоким уровнем ответственности, чем сей-
час. Эта оценка базируется на нынешней квалификации работника или на его спо-
собности приобрести более высокую квалификацию. Большинство компании
определяют ключевые характеристики перспективных работников для тех или
иных вариантов их продвижения по службе. При этом они не сосредотачиваются
исключительно на определении кандидатов на высшие руководящие должности
или должности менеджеров среднего звена. Речь идет и об отборе кандидатов на
должности, требующие высочайшей профессиональной квалификации, ведущих
специалистов в ключевых сферах деятельности.
При отборе перспективных кандидатов учитываются результаты прошлой
и текущей деятельности, но главная задача — ответить ня вопрос, сможет ли кан-
дидат выполнять гораздо более сложную и ответственную работу, чем сейчас. По-
скольку исходный уровень работников и степень их обучаемости различны, оценка
проводится не слишком часто, обычно раз в год. При этом работники получают
шанс повторно попасть в список кадрового резерва, если по каким-то причинам они
из него выпали. В типичном случае достаточными условиями для включения со-
трудника в кадровый резерв считаются:
• превосходные результаты текущей деятельности;
• способности к овладению новыми знаниями, быстрая обучаемость;
• способность обучаться на собственном опыте;
• демонстрация способности подняться по меньшей мере на две ступеньки
по служебной лестнице после обучения.
На практике понятия “кандидат на выдвижение” и “перспективный кандидат”
часто используются как синонимы. Но, несмотря на взаимосвязь между ними, это
разные вещи. Кандидат на выдвижение — это сотрудник, готовый к выдвижению
126
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
на более высокую должность или к переводу на новую работу. Перспективный кан-
дидат — это сотрудник, обладающий необходимыми качествами и при определен-
ных обстоятельствах способный выполнять более ответственную работу, т.е. это
понятие обозначает возможность профессионального роста. В большинстве случаев
перспективным кандидатом считается тот, кто способен продвинуться по вертика-
ли организационной иерархии. Иногда критерием перспективности считается ко-
личество ступенек в организационной иерархии, которое потенциально способен
преодолеть кандидат. Последний показатель определяется или за всю карьеру ра-
ботника, или за определенный период времени (например, за три или пять лет). Со-
трудник считается высокоперспективным, если ожидается его рост не менее чем на
две позиции по вертикали за всю карьеру. Сотрудник считается перспективным,
если способен подняться на одну ступеньку в организационной иерархии. Такой
своеобразный рейтинг помогает планировать виды и сумму инвестиций, которые
целесообразно провести в творческое и профессиональное развитие работника. Он
учитывается при разработке общего плана повышения квалификации и обучения
работников. Поскольку темпы профессионального развития работников различны,
компания (да и сами работники) заинтересована в том, чтобы “высокоперспек-
тивные работники развивались быстрее остальных. Поэтому выделение перспек-
тивных и высокоперспективных работников очень полезно при составлении планов
управления интеллектуальным потенциалом, программ повышения квалифика-
ции и различных мероприятии. К участию в них в первую очередь привлекаются те
сотрудники, от которых можно ожидать максимальной отдачи. Поскольку такие
оценки носят субъективный характер, да и темпы развития работников различают-
ся, необходимо периодически пересматривать и уточнять списки перспективных
и высокоперспективных работников.
Иногда работник явно относится к высокоперспективным, но, тем не менее, ему
требуется дополнительное время работы в занимаемой должности, чтобы вырабо-
тать необходимые навыки. Для выявления таких ситуаций линейных менеджеров
просят оценить степень готовности кандидата к выдвижению. Кандидат готов, если
он овладел всеми необходимыми знаниями и навыками, хочет перейти на более вы-
сокую должность и готов выполнять связанные с ней обязанности. Кроме того, го-
товность к выдвижению предполагает стабильные хорошие результаты работы
ванимаемой должности. Таким образом, дальнейшее профессиональное развитие
работника в занимаемой должности ограничено и ему нужны более широкие гори-
зонты деятельности. Для целей планирования большинство компаний считают, что
признание работника готовым к выдвижению означает возможность его перемеще-
ния на более высокую должность в течение ближайших 12-ти месяцев. Это позво-
ляет не спеша подобрать самую подходящую должность. В табл. 5.3 приведен при-
мер критериев оценки кандидатов на выдвижение и перспективных кандидатов.
Приведенная в таблице классификация служит основой для планирования карьеры
сотрудников и определения их заработной платы. Например, хотя “Незаменимый" и не
будет участвовать в программах повышения квалификации в таком объеме, как кан-
дидаты на выдвижение, его заработная плата может оказаться ничуть не меньшей.
Другая проблема, часто вызывающая головную боль у менеджеров по персоналу,
состоит в том, что делать с несоответствующими занимаемой должности. Мало того,
что у них нет никаких предпосылок к перемещению на более высокую должность, их
нельзя оставлять и на ныне занимаемой должности. Возможны такие варианты ре-
шения этой проблемы: перемещение на другую равноценную должность, перемеще-
ние на низшую должность, увольнение. Компании все в большей мере осознают, что
Ключевые факторы успеха в формировании и развитии интеллектуального... 127
высокого уровня производительности труда нельзя достигнуть, уделяя внимание
лишь высокоперспективным работникам. Такого же внимания заслуживают и те,
кто не справляется с работой. На рис. 5.4 показано негативное влияние не справ-
ляющихся со своими обязанностями работников как на привлечение хороших спе-
циалистов, так и на моральный климат и общие результаты деятельности.
Таблица 5.3. Критерии оценки кандидатов на выдвижение и перспективных
кандидатов
Высокоперспективныи, готов к выдвижению Способен продвинуться не менее чем на две позиции в организационной иерархии и готов к выдвижению в текущем году
Высокоперспективный, но желателен еще некоторый опыт работы в занимаемой должности Перспективный, готов к выдвижению сейчас Способен продвинуться не менее чем на две позиции в организационной иерархии, но требуется еще некоторое время работы в занимаемой должности для овладения необходимыми знаниями и навыками Способен продвинуться на следующий уровень организационной иерархии и готов к выдвижению в текущем году
Перспективный, требуется дополнительный опыт работы в занимаемой должности Незаменимый Способен продвинуться на следующий уровень организационном иерархии, но необходим дополнительный опыт работы в занимаемой должности Крайне ценен на занимаемой должности, способен расширить опыт и навыки, представляет большую ценность для компании, но продвижение нежелательно
Соответствует занимаемому положению Не соответствует занимаемой должности Удовлетворительно справляется с работой в занимаемой должности, к продвижению не рекомендуется Не справляется с работой в занимаемой должности, требуется обучение
Некоторые компании разрабатывают специальные методы работы со слабыми
работниками. К ним относятся способы их выявления и переобучения. Другие
компании просто выявляют их и квалифицируют как тормоз для развития компа-
нии. Иногда такие работники перестают справляться со своими обязанностями
вследствие изменении в деловой среде и не способны содействовать реализации но-
вой стратегии компании. Даже если фамилии этих работников известны, далеко не
все меры воздействия можно применить немедленно, поскольку это чревато либо
юридическими, либо моральными, либо организационными проблемами.
Большинство компаний оценивают свои интеллектуальный потенциал раз в год,
но некоторые делают это чаще. Более частая оценка дает возможность оперативнее
принимать кадровые решения по перспективным и высокоперспективным работ-
никам (продвижение на новую должность, расширение круга обязанностей, со-
ставление графика переводов и назначений, оценка первых результатов проведен-
ных назначений, необходимая помощь и т.п.). Если человеку необходимо более
длительное время для раскрытия своих возможностей, то принимаются промежу-
точные решения, например направление на курсы переподготовки, назначение на
другую равнозначную должность или включение в состав проектной группы.
128
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
Рис. 5.4. Влияние слабых работников на ситуацию в компании
В то же время топ-менеджеры компании должны выявить нехватку высококва-
лифицированных специалистов во всех подразделениях компании и разработать
мероприятия для ее ликвидации. Для этого принимаются такие меры, как наем ра-
ботников с требуемой подготовкой, организация курсов переподготовки и т.п. Кроме
того, менеджеры анализируют результаты реализации своей кадровой стратегии, не-
обходимые знания и опыт, мероприятия по формированию интеллектуального по-
тенциала, которые могли бы оказать положительное воздействие на персонал.
Побочный результат проведения таких оценок заключается в выработке общих
подходов к критериям оценки и приоритетности тех или иных показателей. Через
некоторое время компании, проводящие оценку относительно гласно и делающие
выводы из ее результатов, обнаруживают, что количество ошибок в оценке и про-
движении сотрудников значительно сократилось. Накопленная информация о пу-
тях и методах управления интеллектуальным потенциалом способствует долго-
срочному успеху компании в целом.
Технология оценки интеллектуального потенциала
и адекватность результатов
В настоящее время кадровый менеджмент переживает бурное развитие. Разра-
батываются новые компьютерные технологии для автоматизации процедур оценки
интеллектуального потенциала. Новое программное обеспечение значительно об-
легчает труд менеджеров и работников, давая доступ к результатам оценок и само-
оценок через локальную сеть или в режиме “он-лайн”, позволяя организовать по
электронной почте обратную связь и комментарии. Современные информационные
системы для управления персоналом повышают эффективность работы менедже-
ров, облегчая доступ к данным.
Правильно подобранная система критериев и показателей помогает ведущим
компаниям решить две основные задачи — внедрение и влияние. В табл. 5.4 приве-
дены примеры критериев и показателей интеллектуального потенциала.
Резюме
129
Таблица 5.4. Пример системы показателей для оценки интеллектуального
потенциала сотрудников
Контролируемые показатели Методика расчета Комментарии
Увольнения по Отношение количества Показывает динамику оборота
собственному уволившихся к численности персонала и позволяет оценить
желанию персонала на конец периода в сопоставлении с годовой производительностью труда влияние текучести сотрудников (уволившихся по собственному желанию) на производительность труда
Текучесть Процент перспективных Эта информация позволяет
перспективных работников, уволившихся по выявить и устранить конкретные
кадров по собственному желанию по причины увольнений
ключевым сферам деятельности или специальностям отдельным рабочим ролям или специальностям перспективных работников
Опыт, полученный Количество менеджеров, Цель состоит в том, чтобы
в результате перешедших на другую расширить обмен кадрами между
переходов на должность или в другое подразделениями и функциями,
другие должности или в другие подразделения подразделение что способствует раскрытию способностей работников и расширению их кругозора
Процент Отношение количества Позволяет оценить кадровый
выдвиженцев на выдвинутых на более резерв и выявить те участки, где
отдельных уровнях высокие должности работа по подготовке кадров
организационной иерархии менеджеров к общей численности работников на данном уровне иерархии поставлена плохо
Внутренний или Процент ключевых Компании не должны стремиться
внешний наем должностей, замещенных внутренними выдвиженцами и менеджерами, приглашенными извне заполнить все руководящие долж- ности за счет внутренних выдви- женцев, поскольку приглашаемые извне сотрудники приносят новые идеи, опыт и навыки
Длина "скамейки Отношение Высокий коэффициент кадрового
запасных’1 высокоперспективных резерва позволяет подобрать
(кадровый резерв кандидатов к количеству достойных кандидатов на
на высшие должности) должностей топ-менеджеров должности топ-менеджеров и тем самым способствует повышению эффективности деятельности компании
Издержки на Количество экономических Владение информацией об
переподготовку ресурсов компании, издержках на повышение
и обучение кадров направляемых на развитие человеческого капитала квалификации кадров позволяет провести анализ их целесообразности
130
Глава 5. Развитие интеллектуального потенциала компании и...
Значение данных при решении первой задачи внедрения — состоит в том, что
они показывают эффективность применяемых методов управления интеллекту-
альным потенциалом. Для этого анализируются ответы примерно на такие вопро-
сы. Позволяют ли действующие методы оценки выявить достаточное количество
способных работников? Реализуются ли на практике карьерные планы? Проводят-
ся периодические оценки интеллектуального потенциала и разрабатываются ли на
их основе планы повышения квалификации персонала?
Вторая цель — влияние требует надежных данных для оценки влияния мето-
дов управления интеллектуальным потенциалом на финансовые результаты дея-
тельности компании. Какова должна быть пропорция подготовленных внутри
компании и приглашенных на работу извне специалистов, чтобы оптимально вли-
ять на финансовые результаты? Как влияют программы повышения квалифика
ции на финансовые результаты? Насколько ухудшает финансовые результаты те-
кучесть среди ключевых специалистов?
Лучшие компании получают ответ на эти трудные, но очень важные вопросы
и ринимают решение о продолжении движения в прежнем направлении ... или
в ругом, если перемены назрели.
Резюме
Управление интеллектуальным потенциалом это трудоемкий и длительный
процесс, однако он способен принести удивительные плоды. Слишком часто топ-
менеджеры полны самых лучших планов по повышению квалификации персонала,
но не могут их реализовать из за отсутствия времени и ресурсов. Компании, ориен-
тированные на долгосрочный устойчивый рост, достигают цели только за счет при-
влечения и удержания высококлассных специалистов. Компания может разрабо
тать блестящую стратегию, приобрести необходимые основные фонды и инвестиро-
вать в эффективные npoi раммы, но если у нее нет творческих и энергичных
сотрудников, то стратегия останется нереализованной, основные фонды неис-
пользованными, а инвестиции не окупившимися.
Глава 6
Эффективная организация
оплаты труда сбытового
персонала
Стивен Гроссман (Steven Grossman), Крейг Ульрих (Craig Ulrich)
Представим себе: компания, входящая в “рейтинг 500“ журнала Fortune,
ищет резервы повышения рентабельности продаж и ускорения темпов их роста за
счет совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов. Топ-менеджеры
пришли к выводу, что в нынешнем виде она не стимулирует увеличение объемов
продаж и не мобилизует все потенциальные возможности. Созывают совещание
топ-менеджеров, управляющих отделами сбыта и кадров, приглашены даже не-
которые сбытовые агенты. Перед участниками поставили задачу совместными
усилиями разработать модель оплаты труда, способную побудить сбытовой пер-
сонал удвоить объемы продаж.
Это отнюдь не плод воспаленного воображения некоторых топ-менеджеров, это
вполне реальная ситуация, имевшая место в нескольких крупнейших корпораци-
ях. Получивший новые стимулы и правильно ориентированный в своих усилиях
персонал добился значительного роста прибыли от продаж.
Почему же эта ситуация кажется нереальной многим топ-менеджерам? К сожале-
нию, непонимание и недоверие между ними и сбытовым персоналом это достаточ-
нотрадиционное явление. При этом обе стороны рассуждают примерно так.
Топ-менеджеры. Теперь не найти таких сотрудников, как раньше. Все решают из-
держки на рекламу и сбыт. Наши сбытовые агенты больше времени проводят на свет-
ских тусовках, чем в командировках. Лучшие агенты уходят к конкурентам, зато ос-
таются те, кто не оправдывает даже собственной заработной платы.
Сбытовые агенты. Топ-менеджеры не способны понять наши проблемы. Без нас
компания не заработала бы ни одного доллара. Но лишь только удается добиться хо-
роших результатов, как топ-менеджеры разрабатывают очередную инновационную
модель оплаты труда, при которой мы должны работать больше, а получать меньше.
Часто проблема еще усложняется, особенно если в конфликт вмешиваются
другие заинтересованные стороны, в частности старшие менеджеры по сбыту,
руководители отделов кадров и даже потребители. Понятно, что в такой обста-
новке неуверенности и всеобщего недоверия многие компании предпочитают иг-
норировать тревожные сигналы и откладывать совершенствование модели опла-
ты труда сбытовых агентов на потом. Но это приводит к потере конкурентных по-
зиции на рынке, сокращению доли рынка компании, потере покупателей
и наиболее эффективно работающих агентов. А компания демонстрирует весьма
посредственные финансовые результаты.
132
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
В этой главе рассматриваются проблемы согласования модели оплаты труда
сбытовых агентов с общей деловой стратегией компании и максимизации на этой
основе ее потенциальных возможностей к росту. Кроме того, анализируются фи-
нансовые выгоды от разработки новой модели оплаты труда, подчеркивается важ-
ность участия в этом процессе как можно более широкого круга заинтересованных
лиц. Рассмотрены некоторые интересные особенности разработки, внедрения и ад-
министрирования прогрессивной модели оплаты труда агентов.
Почему надо совершенствовать оплату труда
сбытовых агентов и когда это оправдано?
Компании, способные объективно оценить действующую модель оплаты труда
сбытовых агентов и усовершенствовать ее, очень быстро ощущают результат —
рост рентабельности продаж. Консалтинговая компания Mercer недавно провела
исследование эффективности вновь разработанных моделей оплаты труда у не-
скольких своих клиентов. Его цель состояла в оценке влияния внедрения новых
моделей оплаты труда на финансовые результаты. В исследовании приняли уча-
стие 18 компаний из разных отраслей. Во всех случаях отмечалось значительное
повышение рентабельности и изменение отношения сотрудников к работе. Объемы
продаж этих компаний возросли в среднем в два раза.
Результаты внедрения новой модели оплаты труда сбытовых агентов
• Данные предоставлены 18-ю компаниями из разных отраслей, включая фармацев-
тическую промышленность, телекоммуникации, грузовые перевозки, розничную
торговлю, туризм.
• Все эти компании стремились сформировать корпоративный стиль на основе стра-
тегии агрессивных продаж и улучшить за счет этого свои финансовые и экономиче-
ские результаты
• Все компании считали необходимым изменить традиционное соотношение оклада
и комиссионных в заработной плате (от 85:15 до 100 0) на более ориентированное
на конечный результат (от 50:50 до 60 40).
Основные направления совершенствования модели оплаты труда
• Соотношение оклада и комиссионных в заработной плате сбытовых агентов необ-
ходимо изменить в пользу последних.
• Комиссионные выплачиваются с различной периодичностью, начиная с ежемесяч-
ных выплат до выплат по итогам квартала и года. Однако в любом случае имеет
смысл выплачивать некоторые суммы в виде ежегодного вознаграждения
• Вознаграждения должны быть дифференцированными (диапазон до 75% от базо-
вой величины).
Нельзя допускать снижения оплаты труда тех агентов, которые при действующей
модели получают заработную плату ниже среднего уровня.
• Можно снизить процент комиссионных, если рост объема продаж обеспечивает
увеличение их суммы для тех агентов, которые в настоящее время получают зара-
ботную плату выше среднего уровня.
Разработка и внедрение
• В группу разработчиков обычно входят исполнительный директор, вице-президент
по сбыту старшие менеджеры по продажам, управляющие региональными отделе-
ниями, отдельные сбытовые агенты, менеджер по персоналу, менеджер по марке-
тингу, менеджер по информационным системам.
Почему надо совершенствовать оплату труда сбытовых агентов...
133
« В некоторых случаях внедрение новой модели оплаты труда требует от трех до
шести месяцев при участии менеджеров по сбыту по персоналу вице-президента
по финансам и менеджеров по информационным системам
• Обучение сбытовых агентов поручается менеджерам по сбыту, получившим пред
варительную подготовку у привлеченных консультантов
* Сбытовые агенты участвуют в разработке и внедрении проекта с самого начала
Влияние на отношение сотрудников к работе
• Компании получили возможность нанимать на работу мотивированных и энергич-
ных работников.
< Главная мотивация сбытовых агентов состоит в увеличении их доходов в зависи-
мости от роста объема продаж
а Улучшение финансовых результатов приводит к повышению ответственности за
порученное дело и управляемости коллектива
Финансовые результаты
а Удвоение темпов роста объемов продаж.
а В первый же год основные плановые показатели были перевыполнены на 18%
а Через три года продажи возросли на 20% (по сравнению с 10% роста в предыду-
щие три года).
• Доходность капитала (ROI) в течение пяти последующих лет колебалась в преде-
лах 25-30%.
• Объем продаж за три года возрос на 16% (по сравнению с 7% в предыдущие три года)
Как следует из результатов проведенного Mercer исследования, совершенствова-
ние модели оплаты труда сбытовых агентов стоит затраченных усилий; однако мно-
гие топ-менеджеры сопротивляются таким переменам, предпочитая принимать драко-
новские меры по увольнению персонала и снижению оплаты в ответ на ухудшение по-
казателей объема продаж. Такую политику нельзя назвать продуманной. Прежде чем
принимать подобные решения, необходимо тщательно изучить структуру и стимули-
рующие функции принятой модели оплаты труда, определить направления ее совер-
шенствования. Модель оплаты труда — это не просто перечень ставок и процентов, по-
казывающих, сколько получит работник при тех или иных результатах работы. Это
еще и стратегический инструмент, позволяющий согласовать политику продаж с об-
щей деловой стратегией компании, наилучшим образом использовать имеющиеся
трудовые ресурсы, оптимизировать издержки и максимизировать прибыль. Поэтому
повторим еще раз: модель оплаты труда — это не только и не столько правила со
ставления ведомости на заработную плату.
Значение эффективной организации оплаты труда сбытового персонала невоз-
можно переоценить. Журнал Selling Power привел данные о том, что численность
сбытового персонала 400 крупнейших промышленных и сервисных компании
США превышает полтора миллиона человек. Эта армия агентов ежегодно заключа-
ет сделки на сумму до 3,2 трлн. долл. — что примерно равно валовому внутреннему
продукту (ВВП) Германии, Франции и Италии, вместе взятых (в среднем на одного
сбытового агента приходится сделок на сумму 2,1 млн. долл, в год). Кроме того, их
деятельность создает рабочие места для 113,3 миллиона человек: в среднем объем
продаж одного сбытового агента достаточен для выплаты заработной платы еще де-
вяти сотрудникам компании.
Сегодня методы продаж развиваются настолько активно, что не все менеджеры
успевают следить за этим процессом. Потребителям больше нет нужды общаться
134
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
с сотнями мелких поставщиков, чтобы получить все необходимое; вместо этого они
стараются установить прочные деловые связи с несколькими крупными поставщи-
ками, готовыми внимательно отнестись к их нуждам и стать их стратегическими
партнерами. Крупнейшие компании первыми приступают к реорганизации своей се-
ти поставщиков, и многие уже сократили количество последних примерно наполо-
вину. Зато требования к оставшимся поставщикам значительно возросли. Если этого
еще недостаточно для подрыва энтузиазма сбытовых агентов, то можно вспомнить
о постепенном сокращении количества потенциальных потребителей за счет консо-
лидации компаний и создания ими объединенных служб закупок, об объединении
крупных компании одной отрасли или сегмента рынка, слияниях и поглощениях
в ответ на резко обострившуюся конкуренцию.
Но даже при том, что ставки так высоки, многие компании продолжают прак-
тиковать предельно упрощенный подход к проблеме оплаты труда сбытовых аген-
тов. Вследствие этого они сталкиваются с двумя основными проблемами.
1. Слишком низкая оплата действительно выдающихся результатов труда.
Оплата труда блестящего сбытового агента и рядового работника отличается
очень незначительно. Лучшие агенты обеспечивают львиную долю совокупно-
го объема продаж и справедливо рассчитывают на получение соответствующе-
го вознаграждения. В противном случае они увольняются и переходят к кон-
курентам. Отсюда вытекает крайне вредное последствие: тот, кто может найти
лучшую работу, увольняется, а тот, кто не может, остается.
2. Неоправданно высокая оплата неэффективного труда. С другой стороны,
довольно часто компании выплачивают значительные вознаграждения за то,
что они считают блестящей работой, но что в действительности таковой не
является. Часто встречается ситуация, когда в компании есть несколько со-
трудников, считающихся самым ценными, поскольку они поддерживают
контакты с ключевыми потребителями. С первого взгляда кажется, что это
справедливо, но если разобраться глубже, то выяснится, что зачастую они
получают высокую заработную плату не столько за текущие, сколько за
прошлые заслуги. Например, часто сбытовой агент формирует круг своих за-
казчиков годами, зато потом он почти гарантированно получает высокую
зарплату за счет постоянных заказов от одних и тех же лояльных покупате-
лей. Иногда комиссионные за объем продаж таким клиентам называют
“вторым окладом", и, несмотря на то, что формально доля комиссионных
в общей сумме заработной платы такого агента может доходить до 96%, фак-
тически он (она) получает твердый оклад от постоянно возобновляемых зака-
зов одних и тех же покупателей. Кроме того, зачастую такие агенты пожи-
нают плоды усилии своих предшественников, завязавших контакты с вы-
годными потребителями, а потом передавших их “по наследству”. Никто не
утверждает, что труд этих агентов по поддержанию и укреплению выгодных
связей не должен оплачиваться, вопрос лишь о сумме такой оплаты и о том,
что важнее для компании в настоящий момент привлечение новых или
удержание старых клиентов.
Прочитав два предыдущих абзаца, вы можете вполне обоснованно заявить: “Все это
хорошо, но как же определить, много или мало платят агенту в каждом конкретном слу-
чае? В последующих разделах этой главы мы постараемся получить ответ на этот вопрос,
рассмотрев методы оценки трудового вклада сбытового агента в конкретных ситуациях,
а также способы их мотивации и влияния на отношение к работе.
Направления совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов...
135
Задачи модели оплаты труда
Содействие реализации деловой стратегии и стратегии сбыта
• Концентрация усилий сбытового и обслуживающего персонала на достижение
стратегических целей.
Первоочередное достижение приоритетных целей в бизнесе и в обслуживании по-
требителей.
Соответствие философии оплаты труда, принятой в компании
• Формирование корпоративной культуры, признающей предпринимательский риск
заслуживающим вознаграждения.
Соответствие жизненному циклу продукта или услуги, а также фазе жизненного
цикла компании в целом.
Совпадение с целями и задачами управления
• Содействие достижению сбытовым отделом целей и задач, поставленных топ-
менеджерами.
* Содействие приумножению активов и ценности компании
Направления совершенствования модели оплаты
труда сбытовых агентов: взгляд изнутри
Любая компания — это сложный организм, разнообразные функции которого
направлены к единой цели: максимизация прибыли и увеличение ценности для
акционеров. Действуя в одиночку, реализовать эту цель невозможно. Но время от
времени различные функции компании вступают в противоречие между собой,
поскольку все они реализуются людьми. Пожалуй, именно эти противоречия
и представляют главное препятствие для создания гармоничной и эффективной
модели оплаты труда.
Для достижения успеха в этом сложном деле необходимо изначально учитывать
интересы всех основных групп работников и привлекать их к разработке проекта.
Сбытовые агенты и менеджеры по сбыту опасаются ухудшения своего положения из-
за грядущих перемен. Менеджеры по производству и по персоналу считают, что сбы-
товой персонал зарабатывает незаслуженно много. Менеджеров по сбыту задевает не-
достаточное внимание сбытовых агентов к их указаниям. Как мы увидим дальше,
представители разных групп работников по разным причинам считают существую-
щую модель оплаты труда несовершенной и несправедливой.
“Сбытовые агенты зарабатывают слишком много.
Это надо изменить!”
Отдел кадров
Задача отдела кадров состоит в управлении человеческим капиталом компании,
включая сбор информации, проведение ежегодных опросов работников об удовле-
творенности своей работой, анализ текучести кадров и многое другое. Неудиви-
тельно, что отдел кадров зачастую считает, что проблемы сбыта его не касаются.
Исследование удовлетворенности сбытовых агентов моделью оплаты труда прово-
дится менеджерами по кадрам поверхностно, если проводится вообще. В лучшем
случае проводится сравнение уровней оплаты труда за прошедший и текущий
136
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
периоды и анализируются наиболее распространенные в отрасли формы и модели
оплаты труда. Складывается впечатление, что менеджеры по кадрам анализируют
модель оплаты труда сбытовых агентов не в зависимости от результатов их дея-
тельности или особенностей организации сбыта, а исключительно по сравнению со
средними показателями по отрасли. Например, в компании складывается мнение,
что по уровню зарплаты их сбытовые агенты находятся в интервале между 50-м
и 75 м процентилями отраслевой группировки по уровню доходов. Иногда менед-
жеры по персоналу чувствуют необходимость более глубокого анализа этой про-
блемы, но исторически сложившееся распределение функций между отделом сбыта
и отделом кадров удерживает их от конкретных действий. А вдруг это будет вос-
принято как вмешательство не в свои дела!
Недостаток взаимопонимания и взаимодействия между отделами кадров
и сбыта сказывается при обсуждении возможных направлений совершенствования
модели оплаты труда сбытовых агентов. Подобная ситуация описана ниже,
в примере 1. В частности менеджер по кадрам заявляет топ-менеджерам, что опла-
та труда сбытовых агентов их компании завышена, поскольку особенной конку-
ренции в отрасли нет. Он обнаруживает непонимание процесса сбыта, роли
и значения сбытовых агентов, восприятия их деятельности покупателями. При та-
ких условиях задача группы по разработке новой модели оплаты труда состоит
прежде всего в том, чтобы выслушать точки зрения всех основных групп работни-
ков и изучить потребности покупателей, а затем на этой основе продемонстриро-
вать всем участникам роль и значение сбыта в бизнесе компании, функции и задачи
сбытовых агентов. Только после этого можно надеяться разработать модель оплаты
труда, которая удовлетворит всех и, в первую очередь, компанию.
Топ-менеджеры
В большинстве компаний основные управленческие решения принимаются группой
топ-менеджеров в составе исполнительного директора, главного администратора и фи-
нансового директора. Каждый из них имеет свои предубеждения по отношению к отде-
лу сбыта. Если исполнительный директор работал раньше в службе сбыта, то он глубже
знает ее особенности и настроен к ней более благожелательно. Однако финансовый ди-
ректор крайне редко имеет подобный опыт работы и в основном обращает внимание на
сбытовые издержки и контроль за оплатой счетов. Он часто задает вопросы наподобие
следующего: И почему мы платим этим людям так много, хотя дебиторская задол-
женность по их сделкам высока?" Очень часто он смотрит на сбыт как на источник до-
полнительных издержек, а отнюдь не прибыли.
Менеджеры по сбыту
Этот отдел непосредственно общается с покупателями, собирает и анализирует
информацию о продажах, контролирует деятельность сбытовых агентов и разра-
батывает модель оплаты их труда. Часто рядовые сбытовые агенты с опасением
относятся к менеджерам по сбыту, подозревая их в тайном сговоре с отделом кад-
ров с намерением урезать их заработную плату. Сбытовые агенты воспринимают
менеджера по сбыту как человека, поставленного контролировать их работу и по
возможности урезать их издержки, а не как союзника в борьбе за увеличение
объема продаж. Вполне естественна неприязнь, испытываемая лучшими сбыто-
выми агентами по отношению к менеджерам, когда те анализируют выплачивае-
мые за сделки комиссионные.
Направления совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов...
137
Пример 1. Прорыв в лидеры
Второразрядная компания в пищевой промышленности вела ожесточенную борьбу
с двумя основными конкурентами Отдел кадров считал, что доходы сбытовых агентов
явно завышены и что они не прилагают никаких особенных усилий чтобы победить
конкурентов Менеджеры по сбыту тихо мечтали, чтобы топ-менеджеры оставили сбы-
товых агентов в покое и дали им возможность нормально работать Сбытовые агенты
естественно, считали, что вполне оправдывают свою заработную плату, которая к тому
же чуть ниже среднерыночной. Поскольку конкуренция на рынке была весьма острой
им приходилось ловить любую возможность встретиться с менеджерами по закупкам
компании-потребителей и попытаться продать им свою продукцию. При этом они упи-
рали на разнообразие своих предложении по цене и качеству, популярности предла-
гаемых торговых марок и потенциально возможному объему поставок.
Сбытовые агенты в компаниях-конкурентах зарабатывали около 75 тыс долл в год
Сбытовые агенты данной компании получали около 150 тыс. долл, и менеджер по
кадрам не уставал удивляться: “Ну почему мы платим им вдвое больше, чем конку-
ренты?" Чтобы разрешить этот мучительный вопрос, он даже поручил группе аналити-
ков провести глубокое исследование с опросом имеющихся и потенциальных потреби-
телей В ходе исследования было обнаружено, что если сбытовые агенты конкурентов
имели дело в основном с менеджерами по закупкам, то их сбытовые агенты контакти-
ровали непосредственно с менеджерами по производству. Они самым тесным обра-
зом сотрудничали с ними, стараясь оказать всемерную помощь в разработке новых
популярных пищевых продуктов. Фактически они выходили за рамки своих прямых
обязанностей и обладали уникальной для сбытовых агентов квалификацией в техни-
ческих вопросах. Так аналитики пришли к выводу, что заработную плату сбытовым
агентам не только нельзя сокращать, но необходимо повысить.
Вывод. Компания не может бездумно ориентироваться на средний по отрасли уро-
вень оплаты труда сбытовых агентов, она должна прежде всего правильно представ-
лять их роль в организации сбыта продукции Необходимо также сопоставлять страте-
гию компании со стратегиями основных конкурентов и представлять себе возможные
изменения в функциях сбытовых агентов в будущем. Необходимо не только проводить
сравнительный анализ показателей по отрасли, но и разговаривать непосредственно
с покупателями. Очень полезен анализ сбыта с точки зрения покупателя, а также вы-
явление различий во взглядах и потребностях отдельных покупателей. Необходимо
получить ответ на ключевой вопрос Кто они, наши сбытовые агенты — сборщики зака-
зов или активные игроки рынка?
Этот пример хорошо иллюстрирует недостаточность отраслевого анализа при раз-
работке модели оплаты труда сбытовых агентов.
“Качество обслуживания для меня — прежде всего”
Покупатели
Многие покупатели заинтересованы в устойчивых и надежных связях с постав-
щиками, однако они не хотят, чтобы те навязывали им ненужный товар. Некоторые
покупатели заинтересованы в постоянных контактах с поставщиками, в то время как
другим достаточно знать, что их груз прибудет тем же путем и в те же сроки, что
и обычно. Потребителю нужна уверенность в том, что его хозяйственная деятельность
не остановится по вине поставщика, продукт или услуга отличаются высоким каче-
ством и соответствуют его требованиям; поставщик всегда готов помочь разрешить
возникающие проблемы, поставки прибывают вовремя и по оговоренной цене.
Потребители оказывают большое влияние на разработку модели оплаты труда
сбытовых агентов. Но компании часто упускают из виду взаимосвязь между
138
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
деятельностью сбытовых агентов, моделью оплаты их труда и оценкой их деятель'
кости покупателями. Компания и ее сбытовой персонал должны знать основные
особенности процесса продаж и процесса закупок у потребителей. Такую информа-
цию можно получить с помощью опросов покупателей и осведомленных лиц, в ходе
сравнительного анализа или непосредственного общения с потребителями. В при-
мере 1 хорошо описаны все преимущества глубокого понимания потребностей по-
купателей и содействия в их удовлетворении.
“Зачем что-то менять? Все и так прекрасно”
Менеджеры по сбыту
В должности менеджеров по сбыту часто работают бывшие сбытовые агенты, про-
двинувшиеся по служебной лестнице. Они хорошо понимают сбытовых агентов и на-
ходятся с ними в приятельских отношениях. Чаще всего они без энтузиазма относят-
ся к каким-либо переменам, поскольку не хотят без крайней нужды нарушать сло-
жившееся равновесие. Стремясь удовлетворить притязания сбытовых агентов —
а заодно удостовериться в том, что они по-прежнему заинтересованы в своей работе,
поддерживают тесные контакты с покупателями и обеспечивают рост объема про-
даж, менеджеры по сбыту склонны считать, что оплата труда агентов соответствует
их трудовому вкладу. Какие-либо новации в этом вопросе чреваты снижением заинте-
ресованности сбытовых агентов, их увольнением из компании и потерей завязанных на
них контактов с покупателями. В примере 1 менеджеры по сбыту справедливо считали
вполне оправданной высокую зарплату сбытовых агентов и отрицательно относились
к попыткам менеджера по кадрам сократить ее.
Сбытовые агенты
Сбытовые агенты это особенный народ. Как правило, они не сидят в том же
офисе, что и остальной персонал, меньше связаны корпоративными правилами
и культурой. Такие независимые кадры крайне важны для компании. Они нахо-
дятся на передовой линии конкурентной борьбы, каждый день общаясь с покупате-
лями, создавая ценность для акционеров, наблюдая новые тенденции рынка, страдая
от отказов потенциальных клиентов и выслушивая жалобы на качество продукции,
срывы сроков поставок и т.п. Многие видят в них непризнанных рыцарей бизнеса,
титанический труд которых постоянно недооплачивается.
Каждый сбытовой агент одержим несколькими профессиональными кошмарами:
лучшие покупатели завтра уйдут к другому поставщику; поставка не дойдет по получа-
теля; в счете окажется неправильная сумма; в контейнер вложат не тот продукт, кото-
рый заказан; менеджер по кадрам и топ-менеджер урежут его зарплату.
В то же время многие топ-менеджеры были бы искренне удивлены, узнай они,
что сбытовые агенты чувствуют необходимость перемен или изменения
в настроениях потребителей задолго до того, как она доходит до сознания руково-
дства. Они гораздо больше склонны к новациям, чем можно подумать, поскольку
они первыми сталкиваются с новыми веяниями в деловой среде. Поэтому лучшее, что
могут сделать топ-менеджеры, это постараться понять функции и опасения сбыто-
вых агентов и привлечь их к разработке модели оплаты их же труда.
Прочитав все изложенное выше, вы можете приити к выводу, что разработка
новой модели оплаты труда представляет слишком сложное и хлопотное дело, не
стоящее затраченных на него усилий и головной боли. Тем не менее изучение мне-
ний различных групп работников, их роли и значения в бизнесе компании необхо-
димо для того, чтобы модель оплаты труда оказалась жизнеспособной.
Что говорят о недостатках действующей модели оплаты труда
139
Функции прогрессивной модели оплаты труда вовсе не сводятся к расчету удов-
летворительного вознаграждения для сбытовых агентов. Кроме того, она должна
позитивно влиять на финансовые и экономические результаты деятельности ком-
пании, поведение сбытового и обслуживающего персонала, действия топ-
менеджеров и административных работников, отношения с потребителями, их ло-
яльность, удовлетворенность и приверженность компании, отношения с работни-
ками и их удовлетворенность своей работой.
Прежде чем приступать к разработке, топ-менеджеры должны отчетливо опре-
делить стратегические цели компании, выяснить мнение сбытовых агентов, про-
анализировать основные этапы процесса продаж, потребности покупателей, недос-
татки действующей и ожидаемые преимущества новой модели оплаты труда. Для
этого полезно получить ответы на ряд вопросов.
Действующая модель оплаты труда хороша, но ...
• Способствует ли она реализации стратегических корпоративных целей?
• Обеспечивает ли она достаточную мотивацию при минимальных издерж-
ках нужным людям и за нужные результаты труда?
• Согласуется ли она с установленными правилами и задачами сбытово-
го персонала и менеджеров по сбыту, обеспечивает ли достаточную от-
ветственность?
• Соответствует ли она содержанию основных управленческих программ
и роектов, способствует ли формированию корпоративной культуры?
Объясняет ли она доступными средствами, какое именно отношение
к работе и результаты труда желательны для компании?
• Соответствует ли она изменяющимся условиям ведения бизнеса?
Если вы ответили “Нет” хотя бы на один-два вопроса, пора задуматься над со-
вершенствованием модели оплаты труда.
Менеджеры часто осознают, что действующая модель оплаты труда не соответ-
ствует требованиям деловой стратегии, но боятся что-либо менять из опасения
взбудоражить и дезорганизовать своих сбытовых агентов. Даже относительно не-
большие изменения, неправильно воспринятые, способны привести к увольнению
сбытовых агентов и потере одного-двух лучших потребителей. Менеджеры также
прекрасно видят недостатки в деятельности сбытовых агентов, но предпочитают
лучше закрыть на это глаза, чем менять модель оплаты с риском нарушить нор-
мальную хозяйственную деятельность компании.
Что говорят о недостатках действующей модели
оплаты труда
Обычно основные проблемы и недостатки действующей модели оплаты труда связа-
ны отнюдь не с такими традиционными моментами, как конкурентоспособность пред-
лагаемого пакета льгот или уровень заработной платы. Они возникают как следствие
одного или нескольких из четырех основных типов событии или проблем.
Ключевые элементы модели сбыта не согласованы между собой
Как упоминалось раньше, с течением времени на любом рынке происходят
фундаментальные перемены, требующие изменения деловой стратегии компа-
нии, методов ведения бизнеса и создания ценности для потребителей. Все основные
140
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
компоненты модели сбыта взаимосвязаны (рис. 6.1). Изменения в деловой страте-
гии компании или сегментировании ее рынка оказывают влияние на процесс сбыта
и требуют соответствующих изменении в каналах сбыта, планах роста объемов
продаж, задачах сбытового персонала, механизме целеполагания
и прогнозирования, а также в модели оплаты труда.
С другой стороны, изменения в процессе закупок или принятия решений
у потребителей (например, объединение нескольких компаний потребителей, соз-
дание ассоциации по закупкам и т.п.) заставляют сбытовых агентов пересмотреть
подходы к обслуживанию этих покупателей, стратегию ведения переговоров, борьбы
за заказ и даже распределение своего рабочего времени. Если топ-менеджеры ничего
не меняют в организации труда, управлении, мотивации сбытового персонала, то
в сбытовом процессе неизбежно возникают серьезные противоречия, наносящие
ущерб всем его аспектам, в том числе и модели оплаты труда.
В настоящее время достаточно часто наблюдается переход от одной модели сбыта
продукции компании к другой — например, от однократной простой продажи про-
дукта к консультативной продаже— сначала для отдельных потребителей или их
групп Это позволяет компании завоевывать более выгодные позиции в конкурентной
борьбе. В табл. 6.1 приведены типичные управленческие процедуры, ассоциируемые
с моделью оплаты труда и отражающие основные изменения в стратегии сбыта, це-
лях и задачах сбытового персонала и прочих факторах.
ЕСегментирование]
потребителей
Каналы | Анализ сбытовойf
сбыта стратегии |
Рабочие роли
в службе сбыта
и обслуживания
потребителей
| Управление сбытом*
Организационная Г I структура | Регионы Г сбыта | Прогнозирование и Г установление целей | Оплата труда
CD CD 1 ш
Процесс продаж
Сбытовые агенты, способные реализовать
поставленные цели
I Оценка Й Коммуникации N Подготовка И Рекрутинг
[трудовог вклада J иобучение 11 и отбор кадров ]
Ц планирование Н Технология Г
карьеры
Лидерство
Менеджмент
изменений
Рис 6.1. Согласование всех основных компонентов модели сбыта компании
Модель оплаты труда, надежно служившая компаниям в последние несколько
десятилетии “простых” продаж (когда обязанности сбытового агента исчерпыва-
лись предложением товара и его поставкой), дает неадекватные результаты в со-
временных условиях, когда активно используется модель консультативных про-
даж. Достаточно часто такие незыблемые декларации, как “Мы специализируемся
на комиссионной торговле” или “Только агент, работающий за комиссию, — на-
стоящий ас в своем деле", препятствуют назревшему совершенствованию модели
Таблица 6.1. Функции сбытовых агентов как фактор изменения всех элементов процесса продаж, включая
модель оплаты труда
Элементы процесса продаж Простые продажи Продажа решений Консультативные продажи Партнерство с потребителями
Ключевые компоненты предоставляемой потребителю ценности Потребительские свойства продукта Цена продукта Доступность продукта Наборы продуктов Операционные издержки у потребителя Зависимость от поставщика Творческий характер Результаты операционной деятельности Рентабельность Надежность, минимизация риска Конкурентное преимущество Стратегическое позиционирование Совместно разделяемые цели Совместно разделяемые риски
Фокус деятельности Виды деятельности Наборы продуктов Диагностика Деловая стратегия
Продукты Программы Решения Программы Советы и консультации Операции Программы Организационная интеграция Сотрудничество Совместное использование ресурсов
Ключевые навыки Знание продукта Знание продукта Деловые навыки Стратегическое мышление
Опыт в ценообразовании Настойчивость Данные Понимание природы ценности для потребителя Многовариантность мышления Создание ценности Политические навыки Лидерские свойства Опыт в разработке проектов поиске ресурсов и составлении бюджета
Целевая аудитория Покупатели и все прочие заинтересо- ванные лица Начальники отделов Руководители произ- водственных подразделений или функциональных отделений
Фокус на сделках определенного типа Сделки типов А, В, С, D Сделки типов А В, С D Сделки типов А, В Сделки типа А
Окончание таб 6 1
Элементы процесса продаж Простые продажи Продажа решении Консультативные продажи Партнерство с потребителями
Функции менеджеров по сбыту Непосредственное руководство Наем персонала Управление затратами Подготовка персонала Технические ресурсы Взаимоотношения Установление целей Подготовка персонала Управление ресурсами Взаимоотношения между топ-менеджерами Стратегии Подготовка персонала Отсутствует
Управление региональными операциями Поиск новых возможностей
Ключевые показатели деятельности Заказы Объем продаж Количество договоров Продажи по квоте (рост продаж) Объем продаж продуктов и услуг Продажи по квоте (рост продаж) Рентабельность отдельных сделок Расширение продуктовой линии Соглашения о совместной деятельности Рентабельность Рост ценности для акционеров
Комплексные услуги
Структура заработной платы От 0.100 до 50 50 От 50.50 до 70.30 От 70.30 до 80 20 От 80:20 до 90:10
Периодичность выплаты комиссионных Еженедельно или ежемесячно Ежемесячно или ежеквартально Ежеквартально или по полугодиям По результатам года
Что говорят о недостатках действующей модели оплаты труда
143
сбыта и оплаты труда сбытовых агентов. Практически невозможно в течение одной
ночи преобразовать высокоэффективную, ориентированную на заключение сделки
и движимую погоней за комиссионными модель простых продаж в столь же высо-
коэффективную, ориентированную на увеличение ценности для потребителей,
коллективную модель консультативных продаж.
Это означает также, что если компания практикует различные модели сбыта
для различных сегментов потребителей, то организация управления сбытом
и модель оплаты труда агентов также будут различными. Слишком много компании
слепо верят в благотворность применения единой модели оплаты труда для всех сво-
их агентов, независимо от различий в их функциях и сбытовых стратегиях.
Другой аспект этой же проблемы состоит во взаимосвязи применяемых сбытовых
стратегий и моделей сбыта с этапами жизненного цикла компании (рис. 6.2). Каждый
этап требует применения определенных стратегий и моделей. Точно так же на каждом
этапе развития применяются те или иные модели оплаты труда сбытового персонала.
Изменения в стратегии сбыта и стратегических целях компании приводят
к изменениям в модели оплаты труда, поскольку она является инструментом их
реализации. К сожалению, далеко не всегда такие изменения оказываются удач
ными; иногда компания вместо желаемого результата добивается снижения произ-
водительности труда сбытовых агентов и роста сбытовых издержек.
Чтобы оценить степень соответствия действующей модели сбыта стратегиче-
ским целям компании, полезно получить ответы на следующие вопросы.
• Как изменяются наши покупатели или рынки по механизму закупок,
предпочтению тех или иных товаров, отношений с поставщиками, приня-
тию решений, созданию объединений компаний?
• В чем состоит перспективная стратегия компании по созданию ценности
для потребителей? На чем мы собираемся зарабатывать прибыль?
• Кому мы продаем сейчас? Кому мы собираемся продавать через два-три года?
Каковы наши основные каналы сбыта сейчас (Internet, торговые ассоциа-
ции, дистрибьюторы, сбытовые агенты, телемаркетинг)? Изменятся ли
они через два-три года?
• Как изменяется модель сбыта нашей компании, пытаемся ли мы из-
влечь выгоду из изменений, происходящих на рынке и в структуре на-
ших потребителей?
• С какими проблемами сбытовых издержек мы сталкиваемся?
• Насколько эффективна наша модель сбыта, каких издержек она требует?
• Насколько велика разница в объеме сделок, заключаемых нашими луч-
шими и худшими сбытовыми агентами? Каков вклад лучших агентов в
финансовые результаты компании?
• Какова текучесть кадров среди сбытовых агентов в течение нескольких
последних лет? Влияет ли она на достижение компанией своих целей?
• Теряем ли мы лучших агентов? Удерживаем ли мы худших агентов? По-
чему лучшие агенты увольняются? Куда они переходят?
• Считать ли эффективной принятую методику планирования деятельности
и целеполагания?
• Как устанавливаются цели деятельности компании? По отдельным ре-
гионам? Кто отвечает за установление целей? Всегда ли реализуются по-
ставленные цели?
144
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
• Каковы основные ролевые функции в процессе сбыта сегодня?
Каковы отношения наших сбытовых агентов с потребителями?
• Какие меры принимают топ-менеджеры, чтобы сформировать корпора-
тивную культуру продаж и привлечь способных работников в отдел сбы-
та? Имеет ли наша компания конкурентное преимущество в этой сфере
деятельности?
Рис 6 2 Этапы жизненного цикла компании и адекватные модели сбыта
Слияния и поглощения компаний с различными моделями
сбыта, моделями оплаты труда и корпоративными ценностями
Большинство компаний, конкурирующих в одной отрасли или сегменте рынка, не
только предлагают своим покупателям различные по качеству, уровню сервиса и цене
товары, но и отличаются по своим моделям сбыта и корпоративным ценностям, реали-
зуют различные деловые стратегии. Когда две или несколько компаний принимают
решение о слиянии или учреждают совместные компании в той же отрасли, возникает
необходимость нивелировать эти различия. В противном случае невозможно будет
создать модель сбыта, способную использовать сильные стороны обеих компаний.
Интересно описать эти различия, составив своеобразную матрицу характери-
стик сбытовых агентов и моделей сбыта и отметив на ней характеристики сливаю-
щихся компаний. Покупает ли потребитель конкретный товар у конкретного аген-
та или, кроме товара, он “покупает” целый спектр разнообразных возможностей,
предлагаемых представляемой агентом компанией? Заключают ли агенты сделку
или создают в процессе сбыта дополнительную ценность для покупателя?
На рис. 6.3 и 6.4 представлены различные функции сбытовых агентов и типы
отношений с потребителями. Если определить положение каждой из сливающихся
компании на этих матрицах, можно наглядно представить, какие различия при-
дется преодолевать и какие общие подходы в этом помогут. Каждый квадрант мат-
рицы характеризуется различным уровнем сбытовых издержек, различными
функциями сбытовых агентов в процессе продаж и представляет отдельную модель
сбыта. В соответствии с этим для каждого квадранта характерна своя модель опла-
ты труда сбытовых агентов. В стратегическом аспекте эта матрица помогает опре-
делить, как должна измениться каждая из объединяющихся компаний, чтобы вы-
работать новую стратегию построения отношений с потребителями (в том числе
и в философии, и моделях оплаты труда).
Квадранты на рис. 6.3 характеризуют отношения между компанией и потреби-
телями. В правом верхнем квадранте большие объемы продаж готовых
к употреблению товаров объясняются в основном широкой популярностью торго-
вой марки производителя. В нижнем левом квадранте каждый торговый агент пре-
доставляет потребителю дополнительную ценность в процессе продаж, консультирует
Что говорят о недостатках действующей модели оплаты труда
145
его и выступает как постоянный деловой партнер, помогая в решении возникаю
щих у покупателя проблем. В нижнем правом квадранте сбытовой агент в процессе
продажи предоставляет какую-либо одну дополнительную услугу. Так или иначе,
модель сбыта (ориентированная на сделку или консультативная) имеет большое
значение при выборе модели оплаты труда.
• Широкий спектр услуг
Крупные потребители
Модель
коллективных
продаж -------------------------------
Стандартные продукты и услуги
Основа сбыта — продукт или услуга
Создание
дополнительной
ценности для
потребителя
Консультант
* Компания и персонал, а не только
сбытовые агенты, стремятся
создать дополнительную
• Объем продаж
• Цена не подлежит обсуждению
ценность для потребителя
Заключение
* Специализированные сегменты
и ниши рынка
Ключевая фигура сбыта —
консультант
• Консервативныйстильлродажи L
• Большое количество малых и
средних потребителей
• Сбытовой агент зачастую
консультирует покупателя
• Основа сбыта личные контакты
между агентом и потребителем
Модель
индивидуальных
продаж
Рис. 6.3, Первая модель сбыта и философия оплаты труда сбытовых агентов
Создание
дополнительной
ценности для
потребителя
Консультант
| 100/0* | -----
* Конкурентная оплата труда
• Высокий оклад
| ' Комиссионные
* Коллективные формы оплаты
t труда
• 80/20*
Модель
коллективных
продаж
Основа сбыта — продукт
или услуга
• 50 50*
Заключение
сделки
* Оклад* комиссионные
* Агент-консультант ключевая
фигура сбыта
• 50/50*
* Высокая оплата труда
* Сбытовой агент — ключевая
фигура сбыта
< Комиссионные, рассчитываемые
на основе стандартной методики
• 80/20* ।------
Модель
индивидуальных
продаж
0/100’
Рис. 6.4. Вторая модель сбыта и философия оплаты труда сбытовых агентов
146
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
Сбытовые издержки — это не самое главное
Вопрос о том, какой должна быть действительно эффективная с точки зрения
издержек модель оплаты труда, обеспечивает ли она баланс интересов сбытовых
агентов и компании или предоставляет незаслуженные преимущества одной из
сторон, можно решить лишь на основе всестороннего и глубокого анализа данных
о финансовых результатах и суммах выплат агентам.
Имея соответствующую базу данных и информационную модель, можно прово-
дить такой анализ ежеквартально или ежегодно на протяжении многих лет. При
этом можно применять разнообразные статистические методы.
Хотя существует множество интересных и полезных методик такого анализа,
нас интересуют главным образом те из них, которые выявляют взаимосвязь финан-
совых показателей и сумм заработной платы сбытовых агентов.
Распределение объемов продаж и сумм заработной платы агентов
Анализ распределения объемов продаж и доходов сбытовых агентов относи-
тельно средних, нормативных или плановых величин дает информацию о том, на-
сколько модель оплаты труда соответствует тезису о необходимости оплаты нуж-
ных результатов нужным людям (рис. 6.5). Приемлема ли такая связь продаж
и доходов агентов для нашего бизнеса? Оправдана ли она с точки зрения корпора-
тивной культуры? Насколько предсказуемы результаты труда агентов за год? За
квартал? Каковы основные факторы, влияющие на рентабельность продаж, могут ли
сбытовые агенты контролировать их? Предлагает ли компания конкурентные условия
Что говорят о недостатках действующей модели оплаты труда
147
оплаты труда агентов сравнительно с объемами заключаемых ими сделок? На-
сколько реальны установленные задания по объему продаж? Оправдывается ли ме-
тодика планирования ожидаемых результатов? Насколько стабильны критерии
оценки деятельности компании в целом и агентов в отдельности?
Интеграция корпоративных ценностей в сбыте
Что происходит, когда крупная компания приобретает две более мелкие фирмы
с другой моделью сбыта, специфическими отношениями с потребителями и корпора-
тивными ценностями? Начинается процесс интеграции
В 2000 году ведущая компания в сфере финансовых услуг для корпоративных клиен-
тов приобрела две небольшие компании, агенты которых придерживались модели про-
стых продаж Менеджеры материнской компании уделяли большое внимание тому, что-
бы клиентам предлагался широкий набор услуг и постоянная поддержка, агенты погло-
щенных компаний традиционно зарабатывали большие комиссионные за поддержание
тесных отношении с ними, поэтому агенты пользовались большим влиянием в компани-
ях Поглощенные компании находились в нижнем правом квадранте на рис 6 4а мате-
ринская компания в верхнем левом квадранте причем и та и другие имели крайне яр-
ко выраженные характеристики своих квадрантов Продажи в компаниях верхнего левого
квадранта организованы на основе командных усилии В компаниях нижнего правого
квадранта агенты пользуются большой независимостью и действуют самостоятельно
Менеджеры материнской компании почувствовали необходимость скорейшего перевода
агентов поглощенных компании на принципы работы материнской компании Это позво-
лит сформировать общую для всех корпоративную культуру продаж мобилизовать пер-
сонал на реализацию единой деловой стратегии и при этом не потерять кадры
Результат. Сбытовые агенты дочерних компаний восприняли предложенные пере-
мены как способ отобрать у них тяжелым трудом заработанные комиссионные Многие
уволились а поскольку клиенты находились с ними в тесных отношениях, то и некото-
рые клиенты также перешли вслед за агентами в другие компании Со временем мате-
ринской компании удалось поставить отношения с оставшимися клиентами и агентами
дочерних компании на новую основу клиенты оценили преимущества консультативной
модели обслуживания Тем не менее материнская компания понесла значительные
убытки от поспешного внедрения своей модели сбыта и модели оплаты труда. Прежде
чем начинать реформы, необходимо было провести работу с агентами, объяснить им
преимущества новой модели и привлечь к участию в ее внедрении Однако поскольку
этого не было сделано, можно считать, что материнская компания заплатила завы-
шенную цену за активы дочерних компании ведь потерянные впоследствии клиенты
при покупке также рассматривались как активы
Ключевые факторы эффективности труда агентов и роста объема продаж
Анализируя различия в эффективности той или иной политики продаж
(а также продаж различным сегментам потребителей или продаж различных ви-
дов продуктов), необходимо обращать первостепенное внимание на факторы их
возникновения. Именно это играет основную роль в обеспечении правильного
фокуса модели оплаты труда агентов и согласованности их действии с общей де-
ловой стратегией компании. Стимулирует ли модель оплаты труда оптимальное
распределение времени и энергии агентов? Или, может быть, стратегия компа-
нии требует от агентов чего-то одного, а реальную зарплату они получают совсем
за другое? Как заметил менеджер одной из компаний, участвовавших в исследо-
вании Mercer: "Кладем ли мы сыр в нужное место?"
148
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
Кривая сбытовых издержек
Пожалуй, вопрос о том, какую часть суммарных сбытовых издержек или мар-
жинального дохода компании составляют выплаты агентам, — один из самых важ-
ных. Достичь баланса между интересами компании и сбытовых агентов нелегко,
особенно это касается наиболее эффективно работающих агентов.
В идеальном случае дополнительные издержки в относительном выражении
(процент от объема продаж) должны снижаться при каждой дополнительной сделке,
заключенной агентом, при этом создавая достаточный стимул для агента в виде уве-
личения абсолютной суммы его комиссионных. Это в значительной степени зависит
от соотношения оклада и комиссионных в заработной плате, применения всевозмож-
ных минимально допустимых показателей, квот и т.п. Многие компании не в состоя-
нии найти правильное соотношение между интересами агента и компании (рис. 6.6).
Надо ли мотивировать сбытовой персонал
Как уже отмечалось, распределение результатов деятельности агентов и величины
их заработной платы относительно средних значений, нормативных и плановых пока-
зателей ярко характеризует эффективность применяемых моделей оплаты труда.
Даже если агент не обладает необходимыми навыками или опытом, чтобы зна-
чительно обойти своих коллег, сама мысль о том, что он может добиться более вы-
сокого дохода, заставляет его мобилизовать все усилия.
Ключевые факторы деятельности
Суммарная
прибыль
Кривая издержек на сбыт
Издержки
на сбыт
Объем продаж ключевого продукта (услуги), Доля рынка
объем продаж в сегменте рынка, торговая
наценка или доля продукта в общем объеме
продаж
Рис. 6.6. Ключевые факторы объема продаж и кривая сбытовых издержек
Тем не менее существует слишком много моделей и схем оплаты труда, не обес-
печивающих достаточной мотивации персонала. Разрыв в доходах средних агентов
и тех, кто входит в 10% лучших, редко превышает 200%, чего безусловно слишком
мало, чтобы стимулировать действительно блестящих работников.
Выявление и вознаграждение агентов-"звезд" принадлежит к самым ответст-
венным обязанностям менеджеров по сбыту. “Звездами” могут быть как отдельные
агенты, так и команды сотрудников. В любом случае их доходы должны намного
превышать уровень средних работников, иначе у них не будет стимула стремиться
к лидерству. Топ-менеджеры, систематически снижающие разрыв в оплате между
превосходными и средними агентами, снижают тем самым общую эффективность
сбытовой деятельности своей компании.
Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов
149
Разработка и внедрение модели оплаты труда
сбытовых агентов
На этапе разработки отдельные идеи и элементы начинают собирать в еди-
ное целое. Непременным условием успеха является привлечение к работе са
мих сбытовых агентов на возможно более ранней стадии. Эффективная модель
оплаты труда должна органически сочетаться с общей деловой стратегией ком
пании, ее целями и задачами. Особенно пристальное внимание необходимо об-
ратить на следующие вопросы.
Определение круга лиц, на которых распространяется данная модель оплаты
труда. Чей труд должен оплачиваться поданной модели? Круг лиц может оказать-
ся достаточно широким, включая, в том числе, и работников сервисного центра
или центра технической поддержки.
Установление общей суммы заработной платы. В зависимости от функции
и степени влияния на те или иные финансовые показатели для каждой категории
работников устанавливается ориентировочная сумма заработной платы за год при
условии выполнения всех плановых заданий.
Определение структуры заработной платы. В общем объеме выплат выделя-
ется та часть, которая выплачивается в зависимости от показанных результатов
(объема продаж, количества сделок). Чем больше объем продаж зависит от уси-
лий агента, тем выше должна быть доля комиссионных в общей заработной пла-
те. В любом случае, если комиссионные не превышают 10% общей суммы зара-
ботной платы, то нет смысла говорить об их стимулирующем значении. В этом
случае вы получите методику расчета заработной платы, но никак не инструмент
стимулирования труда персонала. Увеличьте долю комиссионных, даже если
придется уменьшить оклад.
Определение стимулов для агентов-“звезд". Модель оплаты труда должна стимули-
ровать стремление к достижению сверхвысоких результатов. Если таких стимулов нет,
то агенты ограничатся выполнением плановых показателей. Поэтому оплата труда
должна носить прогрессивный характер. Это имеет особое значение для сбытовых аген-
тов. Как правило, премии за сверхвысокие результаты должны превосходить премии за
выполнение плановых заданий не менее чем в два, а то и в три или четыре раза. Кон-
кретное соотношение зависит от условий отрасли, этапа жизненного цикла компании.
Выбор двух-трех основных показателей деятельности агентов и установле
ние их удельного веса. В идеальном случае удельный вес одного основного показа-
теля деятельности сбытовых агентов должен превышать 50%, чтобы агенты абсо-
лютно четко представляли приоритеты своей работы. Нельзя включать в модель
показатели с удельным весом меньше 10%. Ни одна модель оплаты труда не может
стимулировать все направления деятельности работника сразу.
Установление нормативов для каждого показателя. Отобрав показатели
и определив их удельные веса, необходимо установить желаемые и неудовлетвори-
тельные значения по каждому показателю. Лучше всего установить три вида зна-
чений: минимальное, среднее и высокое. Если этого не сделать, то система показа-
телей потеряет значительную часть своего стимулирующего воздействия, и будет
трудно привязать к ней те или иные уровни вознаграждения.
Определение максимально простой методики расчета заработной платы аген
та в зависимости от показателей его деятельности. Опыт показывает, что агенты
лучше всего воспринимают простые и однозначные методы расчета вознаграждения
в зависимости от генерированного ими объема продаж. В последние 10 лет разраба-
150
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
тывались многочисленные методики расчета зарплаты в зависимости от множествен-
ных показателей деятельности, матриц коэффициентов, с использованием пороговых
значений для премирования и т.п. Все они ориентировались на расширение сферы
контроля менеджеров за агентами, но, как правило, доказали свою неэффективность.
Правда, в последние годы благодаря распространению персональных компьютеров
некоторые методики уже не воспринимаются как слишком сложные и вновь обрета-
ют свои мотивирующие функции.
Установление моментов начисления тех или иных видов вознаграждений агентов.
Момент начисления вознаграждения — это какой-либо момент или этап в процессе
продаж, по завершении которого агент получает право на определенный вид вознагра-
ждения. Необходимо однозначно определить условия, при выполнении которых агент
получает ту или иную премию. Даже самая изящная схема оплаты труда с рационально
отобранными показателями не даст результатов, если отдел кадров, бухгалтерия и фи-
нансовый отдел не могут администрировать ее, вести соответствующие записи и кон-
тролировать выплату всех причитающихся вознаграждений.
Определение периодичности выплат заработной платы и вознаграждений. Если
момент начисления вознаграждения обоснованно связан с циклом продаж, то чем
длиннее последний, тем реже выплачиваются вознаграждения. Именно на основе дан-
ных о длительности цикла продаж и его основных этапов менеджеры принимают реше-
ние о ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной выплате вознаграждений.
После того как эти элементы модели оплаты труда определены для всех катего-
рии персонала, можно считать ее разработку законченной. На следующем этапе
проводится оценка влияния новой модели оплаты труда на сумму сбытовых издер-
жек и на общие финансовые показатели компании (табл. 6.2).
К этому моменту менеджеры уже имеют четкое представление о деловой стра-
тегии и связи с ней процесса продаж, круге работников, подпадающих под ту или
иную модель оплаты труда, о потенциальном влиянии моделей оплаты труда на
поведение агентов, плановых значениях объема продаж и необходимых дополни-
тельных издержках, вызванных внедрением новых моделей оплаты труда. Ины-
ми словами, они располагают всей необходимой информацией для моделирова-
ния результатов внедрения. Разрабатываются несколько сценариев, учитываю-
щих различные последствия внедрения и их влияние на рентабельность продаж
и доходность активов компании.
Моделирование — это довольно сложный процесс, иногда требующий значи-
тельного времени. Сценарии анализируются для различных комбинаций показате-
лей деятельности агентов, различных рыночных условий, а иногда даже персо-
нально для отдельных сбытовых агентов. В ходе моделирования рассматриваются
различные величины комиссионных ставок и определяются их оптимальные уров-
ни с учетом всех возможных последствий. Некоторые компании предпочитают не
тратить время на моделирование, но это один из лучших способов убедиться в том,
что время и средства, потраченные на разработку новой модели оплаты труда, да-
дут соответствующую отдачу в виде роста рентабельности продаж и увеличения
прибыли. Иногда моделирование занимает несколько недель, но оно того стоит.
Участие работника на ранних стадиях разработки модели
оплаты труда — ключ к успеху.
Хотя внедрение проекта в основном начинается после завершения его разработ-
ки, некоторые его стадии — например, популяризация проекта модели оплаты
труда среди работников, — начинаются одновременно с разработкой.
Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов
151
Таблица 6.2. Обобщенный обзор основных элементов модели оплаты
труда агентов
Элемент Цель Критерии
Базовая Обеспечивает Отражает роль сбытовых агентов
зарплата стабильный доход агенту в принятии покупателем решения о покупке
(оклад) и зависит от его навыков и опыта Конкурентный элемент заработной платы Компенсация стратегических усилии работника
Стимулы Обеспечивают реализацию работниками приоритетных задач Отражают роль сбытового агента в ринятии покупателем решения о покупке
Комиссионные Мотивируют достижение высоких результатов Контролируют постоянные расходы Бонусы Соответствуют особенностям сбытового цикла Отражают степень риска, принимаемого на себя агентом а также дополнительнь х усилий ради достижения какой либо целей Считаются обычной практикой в сбыте Обеспечивают высокую рентабельность продаж
Программы Объединяют Отраслевая практика
участия экономические интересы Зависит от этапа жизненного цикла
работников работников и акционеров компании
в капитале Позволяют удерживать ключевых работников Представляют собой будущую компенсацию усилий работников, не включаемую в затраты Философия компании в оплате труда
Премии за Текущие премии за Выведение на рынок новых продуктов, не
особо выдающиеся результаты достижение особенно высоких или особенно важных для компании результатов предусмотренных в планах компании
Премии от Создают заинтересован- Применяются в том случае если
поставщиков ность в особо вниматель- ном отношении к нуждам поставщика, поощряют особенно важные для последнего результаты значительная часть продаж идет через непрямые каналы сбыта
Моральное Отмечает заслуги Касается лучших из лучших — 5 или10%
поощрение лучших исполнителей в неденежной форме лучших исполнителен Способствует развитию культуры обслуживания клиентов
152
Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
Окончание табл 6 2
Элемент Цель Критерий
Компенсации и Включают оплату Конкурентная практика в отрасли
льготы некоторых финансовых расходов работника, например медицинской страховки и т п. Часть философии компании по оплате труда, культурных ценностей компании Зависит от этапа жизненного цикла компании
Нестандартны е виды поощрении Компенсация некоторых личных расходов работника Конкурентная практика в отрасли
Как уже отмечалось, очень полезно привлекать агентов к участию в разработке
проекта модели оплаты труда как можно раньше, чтобы у них сформировалось по-
ложительное мнение о нем. В этом случае препятствия на пути внедрения проекта
значительно сокращаются. В худшем же случае агенты, не принимая участия
в разработке, питаются всевозможными слухами о предстоящих изменениях, пере-
данными к тому же в искаженном виде. Естественно, их первая реакция будет обо-
ронительной, подогреваемой недоверием к администрации и подозрением в попыт-
ках каким-либо образом ущемить их интересы. Если такая реакция успела сфор-
мироваться, то изменить ее очень сложно.
Для успеха внедрения совершенно необходимо участие сбытовых агентов на
всех этапах разработки, тогда они становятся партнерами, а не противниками топ-
менеджеров. Пропагандировать предстоящие перемены легче, если персонал полу-
чает информацию с самого начала и из первых рук, хорошо понимает суть
и преимущества проекта, чувствует себя его соавторами. К основным категориям
работников, участие которых обязательно, относятся: сбытовые агенты, менедже-
ры по сбыту, топ-менеджеры, менеджеры по кадрам, финансисты и работники сер-
висных служб. Редко бывает, чтобы абсолютно все сбытовые агенты восприняли
эту идею с энтузиазмом, однако внедрение проекта проходит значительно спокой-
нее: даже изначально отрицательно настроенные работники оказываются по край-
ней мере нейтральными в конце.
Стремясь получить поддержку всех сбытовых агентов, менеджеры должны об-
ратить особое внимание на лучших из них, пользующихся наибольшим авторите-
том в коллективе. Если ведущие агенты поймут, что новая модель отвечает их ин-
тересам (или хотя бы не задевает их), они скорее всего поддержат проект. Осталь-
ные сбытовые агенты часто считаются с их мнением, следовательно это может стать
решающим фактором поддержки со стороны коллектива.
Пример 2. Прекрасная идея и никудышное внедрение
Выйдя из полосы застоя, крупная компания приступила к пересмотру модели опла-
ты труда сбытовых агентов. Топ-менеджеры разработали проект модели оплаты труда,
который по крайней мере на бумаге казался весьма привлекательным: он обеспечивал
справедливое вознаграждение агентам, сокращая сбытовые издержки, стимулировал
рост объема продаж и заинтересовывал лучших работников в длительных трудовых
отношениях с компанией.
Администрирование оплаты труда сбытового персонала
153
Однако менеджеры допустили две серьезные ошибки. Во первых сбытовые
агенты не принимали участия в разработке проекта Во-вторых менеджеры до такой
степени были уверены в позитивной реакции на их проект — ведь он обещал увели
чение оплаты труда лучшим агентам, — что даже не потрудились изучить общест-
венное мнение или провести подготовительные беседы хотя бы с частью работни-
ков. Проект просто разослали всем по почте, хотя численность агентов достигала
тысячи человек. Результат'? Большинство лучших агентов либо уволились, либо от
неслись к проекту резко отрицательно, считая, что в его основу положено достиже-
ние нереальных, завышенных целей
Это важно учесть в процессе внедрения
Рассматривайте внедрение новой модели оплаты труда как реформу модели
управления независимо от того, насколько существенны изменения
Обсуждайте новую модель непосредственно с работниками, в ходе личных встреч,
поручите сделать это всем менеджерам. Не полагайтесь на почту
Предоставьте сбытовым агентам прогнозы того, как изменится их персональная за-
работная плата после внедрения проекта Это можно сделать в компьютерном ва-
рианте, включив в файл информацию о порядке внедрения проекта, анализ резуль-
татов работы агента за прошедший период и прогнозы на будущее
Ежемесячно или ежеквартально собирайте отзывы всех сбытовых агентов или ка-
кой-либо их части относительно того, как они оценивают результаты внедрения
в чем видят его недостатки и возможности совершенствования.
Не вводите проект в действие за ночь с сегодня на завтра Дайте людям время ра-
зобраться в его сути, оценить содержание и понять принципы действия.
Не проводите презентацию проекта на мероприятиях наподобие ежегодной встречи
торговых агентов компании со всей страны Чем больше аудитория, тем вероятнее
ее отрицательное отношение к проекту
Изменения в бизнесе происходят постепенно. Реструктуризация модели сбы-
та, создание новой корпоративной культуры, сокращение персонала, реинжини-
ринг хозяйственных процессов или внедрение новой модели оплаты труда не
происходят за одну ночь, для этого требуется время. Неважно, насколько безот
лагательно внедрение проекта с точки зрения менеджеров. Рациональная орга-
низация внедрения требует подготовить персонал, объяснить суть новшества,
привлечь работников к участию на ранних стадиях реализации проекта и посто
янно контролировать ход внедрения.
Администрирование оплаты труда сбытового
персонала
Вы разработали прекрасный план, промоделировали его на бесчисленном мно-
жестве ситуаций, ваш персонал готов сотрудничать с вами. Теперь главные опасе-
ния связаны с тем, что суммы вознаграждений окажутся рассчитанными непра-
вильно или выплаченными не вовремя. Годами компании вели такого рода расчеты
в таблицах. Таблицы, хотя и кажутся простым инструментом, до сих пор играют
ведущую роль в администрировании и более сложных проектов. Однако есть и не
которые проблемы, связанные с их использованием, в частности получение досто
154
Глава 6, Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
верных данных, проведение сравнительного анализа по всем сбытовым агентам
и откры ие новых таблиц с началом нового хозяйственного года.
В настоящее время многие разработчики программного обеспечения разработа-
и качественные прикладные программы, облегчающие процесс администрирова-
ния оп аты труда, устраняющие возможность ошибок и накапливающие базу дан*
ных для анализа. Эти программы соединены с бухгалтерскими компьютерными
программами и позволяют экспортировать результаты расчетов непосредственно
в платежную ведомость. К их преимуществам также относятся быстродействие,
точность информации и богатые аналитические возможности.
Важно отметить, что не все прикладные программы одинаковы по своим воз-
можностям. То, что вполне подходит одной компании, может нанести ущерб дру-
гой. Некоторые компании разработчики программного обеспечения предлагают
надежную послепродажную поддержку и обучение персонала, в то время как Дру-
гие считают свои обязательства выполненными после продажи продукта.
Мониторинг и совершенствование новой модели
оплаты труда сбытовых агентов
Работа с новой моделью оплаты труда не заканчивается после ее внедрения. По-
сле всех усилий по разработке, моделированию, внедрению и администрированию
проекта ваша работа все еще не завершена, хотя и значительно упростилась. Дело-
вая среда постоянно изменяется, вызывая необходимость изменения стратегии
компании. Аналогично этому и модель оплаты труда должна постоянно находиться
под контролем и при необходимости совершенствоваться и расширяться.
Кон роль за ее функционированием включает проведение периодического
анализа финансовых показателей, интервью с агентами и покупателями. Ино-
гда по результатам этих мероприятий делается вывод, что никаких изменений
модель оплаты труда не требует. Иногда оказывается, что нужны минимальные
усовершенствования. Чтобы иметь достоверную информацию о ее эффективно-
сти, компания должна проводить такой анализ не реже, чем раз в год. Бели
компания предприняла радикальный пересмотр модели оплаты труда совсем
недавно, то в течение года или двух ей придется проводить такой контроль сна-
чала ежемесячно, а затем ежеквартально.
Ключевые вопросы, требующие постоянного контроля, состоят в следующем.
Динамика финансовых показателей (динамика объема продаж, прибыли,
маржинального дохода, денежного потока).
• Соотношение и распределение динамики основных показателей деятель-
ности сбытовых агентов и их заработной платы с вознаграждениями.
• Изменения в поведении менеджеров по сбыту и обслуживанию, админи-
стративного персонала.
• Отношения с потребителями: удовлетворенность, лояльность компании,
сохранение прежнего или увеличение объема заказов.
• Результаты деятельности, производительность компании в целом и каж-
дого агента в отдельности.
« Распространение информации о модели оплаты труда в коллективе.
Резюме
155
Резюме
Модели сбыта и маркетинга в целом касаются не только отдела кадров
и бухгалтерии.
Модель оплаты труда оказывает влияние на повседневное поведение работни-
ков, их приоритеты, распределение рабочего времени, принимаемые решения, а не
просто на сумму и сроки выплачиваемой им заработной платы.
Модель оплаты труда сбытового персонала обычно отличается ото всех прочих,
но это больше, чем просто еще одна модель оплаты труда, применяемая
в компании. Она оказывает влияние на стратегию, направление развития, отноше-
ния с потребителями, мотивацию персонала и многое другое.
Модель оплаты труда должна поддерживать баланс интересов нескольких про-
тивоборствующих сил, например, требование соблюдения моральных норм против
жесткого административного стиля управления; одновременно она является сред-
ством борьбы с жестким директивным контролем со стороны менеджеров. Кроме
того, она учитывает интересы сбытовых агентов, менеджеров по сбыту, менедже-
ров по кадрам, потребителей.
Модель оплаты труда это часть стратегии компании, и она имеет очень боль-
шое значение. Понимание процессов, происходящих на рынке труда, оценка ха-
рактера конкуренции и при этом умение сохранить свою позицию, не реагируя без-
думно на внешние изменения, — это и есть цель ее разработки.
Все компоненты стратегии сбыта должны быть тесно взаимосвязаны. Модель
оплаты труда сбытовых агентов как раз и обеспечивает такую связь.
Широко распространенные мифы об оплате труда в сфере сбыта
Миф. Компания должна оплачивать труд своих агентов на том же уровне и в тех же
пропорциях, что и другие аналогичные компании, чтобы оставаться конкурентоспособ-
ной на рынке труда.
Реальность. Не существует двух одинаковых деловых стратегий и не существует
двух одинаковых стратегии продаж Каждая компания должна разработать модель оп-
латы труда исходя из своих условии, наличных ресурсов и возможностей максимиза-
ции прибыли.
Миф. Компания должна разработать единую модель оплаты труда сбытовых аген-
тов независимо от особенностей их работы.
Реальность. Слишком многие компании до сих пор привержены этой идее Однако
растущие различия в стратегиях сбыта и функциях сбытовых агентов требуют отраже
ния и в модели оплаты труда.
Миф. Модель оплаты труда должна быть простой, в противном случае она окажет-
ся неэффективной.
Реальность. Имея сегодняшнее программное обеспечение, можно применять
и достаточно сложные модели оплаты труда, которые, тем не менее, будут эффектив
ными и управляемыми. Правда, они требуют большой разъяснительной работы
в коллективе.
Миф. Лишь агент, получающий 100% своей заработной платы в виде комиссион-
ных, заинтересован в эффективной работе.
156 Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
| Реальность. Это неверно; 90% всех сбытовых агентов в настоящее время получа-
ют заработную плату как в виде комиссионных, так и виде оклада, и, тем не менее, ра-
ботают эффективно.
Миф. Агенты, получающие заработную плату только в виде комиссионных, склонны
к большему риску
Реальность. Зачастую именно такие агенты активнее других уклоняются от риско-
ванных решении, боясь потерять часть заработной платы, особенно если они получа- I
ют комиссионные от повторяющихся заказов постоянных клиентов.
Глава 7
Оплата по результату
в неприбыльных организациях
Мартин Л. Кац (Martin L. Katz ), Карин Меола (Karyn Meola)*
В этой главе рассматриваются проблемы разработки моделей оплаты по резуль*
татам труда в неприбыльных компаниях, в первую очередь в общественных благо-
творительных обществах и частных фондах, не являющихся плательщиками нало-
гов в соответствии с § 501 (c)(3) Налогового кодекса США* 1. Политика оплаты труда
в таких организациях очень отличается от принятой в коммерческих компаниях. Им
приходится конкурировать за лучшие кадры с коммерческими структурами на об-
щих основаниях, хотя их деятельность протекает в принципиально иных условиях.
• Оплата труда управленческого персонала жестко регулируется налоговым
законодательством.
• Организационная структура препятствует применению оплаты в зависи-
мости от результатов деятельности работника, что широко распростране-
но в коммерческом секторе.
• Стратегия оплаты труда увязывается с миссией и ценностями организации,
что ограничивает применение некоторых форм заработной платы и премий.
• Политика оплаты труда сильно зависит от общественного мнения и мер
государственного контроля.
• Выбор показателей деятельности, по которым премируются работники,
представляет большую сложность и зависит от особенностей конкретной
организации.
В главе также приводится общий обзор федерального налогового законодатель-
ства США для неприбыльных организаций, рассматриваются особенности оплаты
труда их топ-менеджеров, а также особенности разработки моделей оплаты труда
с учетом законодательных ограничений. В частности, весьма интересна проблема
предотвращения налоговых санкций за превышение обоснованных уровней оплаты
труда персонала в неприбыльных организациях. Мы проанализируем также неко-
* Авторы выражают искреннюю признательность своим коллегам из компании Mercer,
сделавшим ценные замечания к этой главе. Особую благодарность авторы выражают Диане
Даблдей (Diane Doubleday), предоставившей ценный материал и проконсультировавшей ав
торов по затрагиваемым в ней налоговым проблемам.
1 Все ссылки в главе, за исключением специально оговоренных, сделаны на текст Нало-
гового кодекса США, принятого в 1986 году, с последующими изменениями и дополнения-
ми. Неприбыльные организации являются плательщиками налога на прибыль с доходов от
коммерческой деятельности, не связанной с их уставными задачами (IRC, §§ 511 512).
158
Глава 7. Оплата по результату в неприбыльных организациях
торые специфические проблемы, например, пособия на переезд, выходные пособия
и дополнительные льготы для руководящего персонала2.
Виды неприбыльных организаций
Говоря о неприбыльных организациях, необходимо уделить особое внимание их на-
логовому статусу в федеральном (и местном)4 налоговом законодательстве. Не все не
прибыльные организации освобождены от уплаты налогов4 и не все освобожденные от
уплаты налогов учреждения стали предметом нашего анализа . Общественные благо-
творительные учреждения и частные фонды, освобожденные от уплаты налогов в соот-
ветствии с § 501 (c)(3) Налогового кодекса США, это организации, “учрежденные
и действующие исключительно в религиозной, научной, общественной, культурной
или образовательной сфере' . В качестве примера можно привести больницы и клини-
ки, школы, университеты, медицинские научно-исследовательские лаборатории,
музеи, фонды, финансирующие такого рода учреждения. Частные фонды отлича-
ются от общественных благотворительных обществ по источникам финансирова-
ния. Общественные благотворительные общества получают не меньше трети своих
средств за счет безвозмездно переданного имущества, различных грантов, членских
взносов, спонсоров, пожертвований и не больше одной трети в виде доходов по
инвестициям и прочен предпринимательском деятельности .
Неприбыльные организации часто состоят из нескольких структурных единиц.
Например, в здравоохранении часто встречаются объединения неприбыльной
больницы, частного фонда, занимающегося поиском финансирования для них, ин-
вестиционного фонда, управляющего средствами неприбыльных подразделений,
с коммерческими лабораториями и платной клиникой. Такая организация может
быть общественным благотворительным учреждением и получать деньги из многих
источников, а может быть частным фондом и финансироваться одним крупным
спонсором в интересах всего общества.
Федеральное налоговое законодательство
Основные требования налогового законодательства применительно к непри*
быльным организациям состоят в следующем: “Никакая часть дохода неприбыль-
ной организации не может быть изъята в пользу частного лица или компании'3
и неприбыльная организация должна заниматься ‘ исключительно своей уставной
Оплата труда врачей и прочих специалистов в данной главе не рассматривается. Пред
мет исследования прежде всего модели оплаты труда управленческого персонала, однако
описанные подходы применимы и для других категорий работников (в том числе и врачей),
выполняющих управленческие функции.
Налоговое законодательство штатов, определяющее и регулирующее порядок деятель-
ности местных неприбыльных организаций, не входит в предмет рассмотрения этой главы.
Например, организации Голубого Креста и Голубого Щита могут создаваться и как
ммерче кие и как некоммерческие. Они подлежат налогообложению на основании
§ 833 Налогового кодекса.
Региональные (на уровне штата) и местные государственные учреждения.
§ 501 (c)(3) Налогового кодекса.
§ 509 Налогового кодекса. Если фонд получает пожертвования на значительную сумму
(бо ее чем 2 от суммы пожертвовании за год) от неправомочного лица (это понятие опреде-
ено в § 4946), то он не подпадает под действие этого пункта. В общем случае под неправо-
мочным ицом понимаются топ-менеджеры этого фонда и связанные лица.
501 (c)(3) Налогового кодекса.
Закон о промежуточных санкциях
159
деятельностью'1, дающей право на освобождение от налогообложения. Непри-
быльным организациям запрещено предоставлять свои доходы или их часть
в распоряжение лица (обычно директора или распорядителя), имеющего испол-
нительную власть в организации или способного влиять на определение размера
собственной заработной платы. В случае нарушения этого требования не имеет
существенного значения сумма и вид дохода. Выплата необоснованно высокой
заработной платы или необоснованное предоставление других льгот и выплат так-
же считаются нарушением этого требования.
До 1996 года за нарушение этих требований Налоговое управление США (IRS)
могло только лишить организацию статуса неприбыльной. Однако это достаточно су-
ровое наказание, и применялось оно редко. Поэтому его нельзя было считать дейст-
венным оружием в борьбе с налоговыми мошенничествами. Тогда IRS и неприбыль-
ные организации объединили свои усилия в борьбе за разработку менее жестких
санкций. Плодом этих усилии стало принятие в 1996 году Закона о правах налого-
плательщиков, часто называемого также Законом о “промежуточных санкциях".
Закон о промежуточных санкциях
Закон о промежуточных санкциях устанавливает штрафы за "неоправданно вы-
сокие вознаграждения”0. В соответствии с § 4958, если неприбыльная организа-
ция* 10 11 выплачивает ‘ неправомочным лицам" неоправданно высокое вознаграждение
(т.е. вознаграждение, превышающее ценность полученных организацией выгод
или услуг)11, такая операция облагается специальным штрафом. Дополнительные
льготы и выплаты персоналу также считаются избыточным вознаграждением, если
их сумма признается необоснованной.
‘ Неправомочным лицом" считается любое лицо, в значительной степени
влияющее на принятие решений в неприбыльной организации. Например, не
имеют права на получение необоснованно высокого вознаграждения топ-менеджеры
и члены Наблюдательного совета. За нарушение этого правила предусмотрены
следующие штрафы.
• Получатель такого вознаграждения уплачивает 25% от его суммы; если
нарушение не было исправлено в отчетном году, ставка штрафа возрас-
тает до 200%.
• Может устанавливаться штраф для доверенных лиц, директоров или рас-
порядителей неприбыльной организации, разрешивших выплату необос-
нованно высокого вознаграждения.
• Менеджеры организации, разрешившие выплату, уплачивают 10% от
суммы вознаграждения, но не более чем 10 тыс. долл, за каждую такую
операцию. Однако иногда организация не может установить, кто именно
ответствен за выплату.
Законодательство содержит существенное условие, называемое "опровержимой
презумпцией обоснованности выплат". При соблюдении определенных условии
проведенная выплата считается обоснованной, если IRS не приведет удовлетвори-
§ 104-168 Закона оправах налогоплательщиков (принят в 1996 г.).
10 Подпадающая под определение § 501 (c)(3) Налогового кодекса США.
11 § 4958 (с) Налогового кодекса. Отметим, что неприбыльные организации все равно могут
потерять свои неприбыльный статус, если они занимаются недозволенной деятельностью .
160
Глава 7. Оплата по результатув неприбыльных организациях
тельных свидетельств противного. Если же исходные условия не соблюдаются, то
бремя доказательств обоснованности выплаты лежит на неприбыльной организа-
ции. Из за этого большинство неприбыльных организаций перестроили свои моде-
ли оплаты труда таким образом, чтобы те удовлетворяли исходным условиям пре-
зумпции обоснованности выплат.
1. Условия оплаты труда работника должен предварительно одобрить руково-
дящий орган неприбыльной организации (или комитет, состоящий из неза-
висимых директоров) при отсутствии конфликта интересов.
2. Руководящий орган или комитет должен руководствоваться достоверной
сравнительной информацией (т.е. данными об уровне оплаты труда работни-
ков аналогичного уровня в других неприбыльных компаниях).
3. Руководящий орган или комитет должен документально обосновать приня-
тое решение (т.е. в протоколе заседания должно быть отражено принятое
решение, сравнительная информация, но основе которой оно было принято,
аргументы в пользу обоснованности принятого размера оплаты труда).
IRS недавно опубликовало окончательный вариант "Комментариев к избран-
ным статьям Налогового кодекса", содержащих ответы на часто возникающие во-
просы. Например, выплата считается обоснованной, если ее размер соответствует
выплачиваемому аналогичными организациями в аналогичных случаях вознагра-
ждению. Кроме того, устанавливается момент оценки обоснованности вознаграж-
дения. В частности, для фиксированных выплат оценка обоснованности проводит-
ся на момент вступления контракта с работником в силу. Премиальные или едино-
временные выплаты оцениваются в тот момент, когда выплачиваются. Момент
оценки обоснованности выплат должен удовлетворять следующим условиям.
Если премиальные или единовременные выплаты в течение определен-
ного времени не проводились, то обоснованность их размера можно оце-
нить по состоянию на начало такого периода и применять в течение все-
го его срока (например, срока действия трехлетнего контракта с испол-
нительным директором).
• Если условия оплаты труда пересматриваются в сторону увеличения
в течение срока действия контракта и такая возможность не была преду-
смотрена в исходном контракте, то оценка обоснованности новых условий
проводится на момент их вступления в силу.
• Если в течение срока действия в контракт с работником включаются но-
вые условия относительно дополнительных переменных или единовре-
менных выплат, то оценку обоснованности их размера нельзя провести до
наступления срока их выплаты или, по крайней мере, начисления.
• Если переменные (премиальные) выплаты установлены на максимально
высоком уровне, то оценка их обоснованности должна проводиться по
состоянию на начало срока действия контракта, а не на момент факти-
ческой выплаты.
Под выплатой понимается любое вознаграждение или льгота, предоставленные
неправомочному лицу (но не исключительно).
• Любые наличные и безналичные выплаты, включая оклад, гонорары,
премии и выходные пособия.
Закон о промежуточных санкциях
161
• Отложенные выплаты, в том числе по выслуге лет и пенсионным планам.
Любые страховые выплаты, равно как любые компенсации налоговых
платежей, расходов или обязательных сборов, уплачиваемых работником.
• Любые другие льготы (кроме неналогооблагаемых дополнительных льгот,
подпадающих под § 132 Налогового кодекса), включая платежи по меди
цинской, стоматологической страховке, страхованию жизни, выходное
пособие и выплаты по инвалидности, льготы в виде списания займов или
предоставления кредитов по ставке ниже рыночной.
Любые преимущества и льготы, предоставленные работнику аффилииро-
ванными, находящимися в собственности данной организации или под ее
контролем юридическими лицами независимо от того, являются они пла-
тельщиками налогов или нет.
Еще одно существенное исключение, предусмотренное презумпцией обоснован-
ности выплат, называется исключением для “условий первоначального контракта".
Регулярные выплаты в соответствии с условиями контракта с работником, позже
ставшим неправомочным, считаются обоснованными и не подлежат обложению
штрафными санкциями. Исключение для условий первоначального контракта
применяется в таких случаях.
• Если контракт был заключен в письменной форме.
• Если работник, с которым заключен такой контракт, полностью справля-
ется со всеми оговоренными в нем обязанностями.
Если условия контракта позже пересматривались или отменялись, то он
не подпадает под понятие первоначального.
Любые выплаты или льготы, предоставляемые работнику сверх оговорен-
ных в первоначальном контракте, облагаются налогами на общих основаниях.
Таким образом, опровержимая презумпция обоснованности применяется и вы-
плата оценивается с точки зрения обоснованности как дополняющая основное
соглашение об оплате труда.
Как уже упоминалось, чтобы иметь право применять презумпцию обоснованно-
сти, организации должны соблюдать три основных требования: наличие сравни-
тельной информации об условиях контрактов, заключаемых аналогичными орга-
низациями, принятие решения независимым органом, документальное оформле-
ние принятого решения. Неприбыльные организации должны разработать порядок
принятия решений об оплате труда неправомочных лиц, гарантирующий соблюде-
ние этих условий и последовательно описывающий все этапы этого процесса.
Сравнительная информация об условиях оплаты труда
Чтобы определить обоснованность оплаты труда неправомочного лица, непри-
быльная организация должна сопоставить условия данного контракта с условиями
контрактов работников на аналогичных должностях в аналогичных организациях.
Под аналогичными организациями в данном случае понимаются организации,
аналогичные по размеру и характеру деятельности и расположенные в том же гео-
графическом регионе. Глубокое исследование конкурентоспособности условии кон
тракта охватывает все элементы оплаты труда и включает комплексный анализ
сравнительных данных. Необходимые данные можно найти в центральных и мест-
ных изданиях, публикующих результаты исследований оплаты труда, получить от
162
Глава 7. Оплата по результатув неприбыльных организациях
аналогичных неприбыльных организаций (‘'партнеров") или из их объявлений
о приглашении на работу. В совокупности эти данные называются рыночными ори-
ентирами и включают следующее.
Опубликованные результаты опросов об оплате труда.
Результаты закрытых исследований, проводившихся по заказу группы
аналогичных организаций.
• Ежегодные отчеты и внутренняя информация компании.
• Опросы, проводимые различными общественными ассоциациями среди
своих членов.
• Письменные приглашения на работу аналогичных организаций.
• Форма 990 налоговой отчетности США.
Организация должна приложить все усилия для сбора возможно большего объема
информации из различных источников, чтобы получить полное представление о по-
ложении на рынке труда. Чем более надежными источниками информации пользует-
ся компания, тем в большей степени она может полагаться на полученные результаты.
Завершив сбор данных из различных источников, ответственные за это сотруд-
ники должны сопоставить уровни и формы оплаты труда для аналогичных долж-
ностей. В публикуемых обзорах по проблемам оплаты труда часто приводятся опи-
сания функциональных обязанностей работников, занимающих ту или иную
должность. Это позволяет отобрать для сравнения информацию об оплате труда ра-
ботников с аналогичными должностными обязанностями.
Тем не менее часто не удается наити информацию о позициях с аналогичным
набором обязанностей, требованиями к квалификации и образованию. Поскольку
уникальность функции работника и разнообразие деятельности неприбыльных ор-
ганизации все время возрастают, приходится корректировать имеющуюся рыноч-
ную информацию, чтобы получить подходящую базу для сравнения. Например,
финансовый менеджер, одновременно занимающийся подбором сотрудников, име-
ет право претендовать на надбавку; если же финансовый менеджер не несет ответ-
ственности за размещение средств организации на депозитных и прочих счетах, то
его оклад могут сократить для обеспечения сопоставимости с рыночными данными.
Обычно корректировка не превышает 20% от исходной величины оклада. Для не-
которых должностей не удается подобрать подходящие сравнительные данные.
Чтобы оценить обоснованность уровня оплаты труда таких сотрудников, можно со-
поставить ее с оплатой труда сотрудников, выполняющих аналогичные по сложно-
сти обязанности внутри организации. Внутренняя согласованность модели оплаты
труда сотрудников с обязанностями различной степени сложности и ее конкуренто-
способность на рынке труда принимается во внимание судом и IRS при рассмотре-
нии дел об обоснованности размера выплат.
Неприбыльные организации могут также корректировать уровень заработной
платы сотрудников в зависимости от места своего расположения. Например, стои-
мость жизни в Сан Франциско значительно выше, чем в среднем по стране. Для
правомерного сопоставления необходимо откорректировать средние по стране дан-
ные на повышенную стоимость жизни в этом городе. Такая корректировка должна
проводиться в разумных пределах, не носить произвольного характера и быть до-
кументально обоснованной.
Применение опровержимой презумпции обоснованности требует также оценки
всех элементов оплаты труда работника в совокупности. Недостаточно убедиться
Закон о промежуточных санкциях
163
в том, что сам по себе оклад установлен обоснованно. Ответственный работник обя-
зан проанализировать условия контракта в целом, включая ежегодную премию,
долгосрочные премиальные выплаты, дополнительные выплаты и льготы, выпла-
ты по программам участия в доходах и т.п.
Часто к оценке обоснованности уровня оплаты труда привлекаются внешние
консультанты. Если даже проводить независимые исследования по этому вопросу
не надо, все равно внешние консультанты, как правило, имеют доступ к более ши-
рокой базе данных и обладают опытом корректировки средних условий оплаты
труда с учетом сложности и разнообразия функции конкретного работника. Кон-
сультанты помогают обосновать повышенный по сравнению со средними значе-
ниями размер оплаты труда того или иного ответственного исполнителя
(т.е. заработная плата, значительно превышающая средний уровень по отрасли или
для аналогичных должностей, может быть обоснована ссылками на особенности
деятельности организации, ответственность и сложность работы на конкретном ра-
бочем месте), да и вообще независимый взгляд на проблему полезен всегда.
Решение независимой комиссии
После того как собрана информация, совет директоров или уполномоченная им
комиссия проводят ее анализ и принимают решение об условиях контракта сотруд-
ника. В работе совета директоров или комиссии не должны участвовать лица,
имеющие противоположные интересы. К ним, в частности, относятся такие.
• Неправомочные лица или члены их семей, руководители организаций на-
ходящихся под управлением неправомочных лиц.
• Непосредственные подчиненные или сотрудники, зависимые от неправо-
мочных лиц.
• Лица, чьи материальные интересы зависят от принятия того или иного
решения.
• Лица, условия оплаты труда которых зависят от неправомочных лиц сей-
час или будут зависеть в будущем.
Если решается вопрос, затрагивающий интересы одного из членов совета дирек-
торов, то последний не имеет права участвовать в принятии решения. Например,
уходящий в отставку член совета не может участвовать в обсуждении вопроса об
учреждении специальной премии уходящим в отставку членам совета в знак при-
знательности за услуги, оказанные организации. Чтобы подпадать под презумпцию
обоснованности, принятие советом решения об условиях оплаты труда сотрудника
должно предшествовать первой выплате. Если совет принимает решение уже после
того, как сотрудник получил все или некоторые выплаты, то опровержимая пре-
зумпция обоснованности не применяется.
Надо отметить, что в соответствии с Законом о промежуточных санкциях совет
директоров не может применять опровержимую презумпцию обоснованности при
обсуждении вопроса об оплате труда своих членов ввиду имманентного конфликта
интересов. Поэтому, принимая решения такого рода, члены совета должны убе-
диться, что в его основе лежат исключительно внешняя информация о конкурент-
ных условиях оплаты труда и рекомендации независимого консультанта. Особое
внимание уделяется документированию принимаемого решения.
164
Глава 7. Оплата по результату в неприбыльных организациях
Документальное оформление принимаемого решения
Еще одно обязательное условие для применения опровержимой презумпции
обоснованности это тщательное документальное оформление процедуры приня-
тия решения, окончательного текста контракта и методики анализа сравнительной
информации. Документирование проводится в форме письменного протокола или
аудиозаписи и должно отражать следующие данные.
• Согласованные условия оплаты труда по контракту и дата принятия
решения.
• Фамилии присутствовавших на заседании членов комитета, результаты
голосования.
Сравнительные данные, на основе которых принималось решение и ис-
точники их получения.
• Факт возникновения конфликта интересов кого-либо из членов совета
и меры по его разрешению.
Если совет принимает решение установить более высокий или более низкий
уровень оплаты труда по сравнению с привлекаемыми для анализа данными, то
в протоколе необходимо отразить основания для такого решения.
Кроме того, документация должна быть подготовлена своевременно. Это означает,
что протокол или запись необходимо подготовить, проверить и представить членам
комитета не позднее чем через 60 дней после дня заседания или не позднее дня сле-
дующего заседания, в зависимости от того, какая из этих дат наступает позже.
Понятие обоснованности выплат
Соблюдение условий применения опровержимой презумпции обоснованности
имеет большое значение для защиты позиции Совета директоров и интересов не-
прибыльной организации в целом. Тем не менее, у Совета директоров часто возни-
кает вопрос о том, что такое “обоснованность выплат . Суд и IRS за многие годы на-
копили богатый опыт применения различных критериев обоснованности. Ниже
приведено описание пяти ключевых факторов, влияющих на обоснованность вы-
плат с точки зрения Налогового суда США.
1. Характер и масштабы ответственности работника. Проводилось ли
сравнение характера и масштабов ответственности работника с аналогичны-
ми функциональными обязанностями в подобных организациях? Можно ли
найти в аналогичных организациях должности с таким же набором обязан-
ностей? Какие корректировки применялись к привлекаемым для сравнения
данным, чтобы обеспечить их сопоставимость?
2. Особенности и положение неприбыльной организации. Каковы финансовые
результаты неприбыльной организации как в абсолютном выражении, так
и в сопоставлении с аналогичными организациями? Зарабатывает ли она
средства или теряет их? Насколько сложен характер деятельности организа-
ции, ее операции и организационная структура?
3. Конкурентоспособность организации на рынке труда. Соответствуют ли ус-
ловия оплаты труда по данному контракту средним рыночным условиям?
Если работнику предлагается более высокий, чем в среднем уровень оплаты
Частные фонды
165
труда, то оправдано ли это его знаниями, опытом работы, уникальными на-
выками, а также финансовым положением организации?
4. Внутренняя согласованность модели оплаты труда всего персонала. Не по-
лучает ли неправомочное лицо значительно более высокую заработную пла-
ту, чем другие работники той же организации со сравнимым кругом обязан-
ностей и ответственности? Если да, то существуют ли убедительные основа-
ния для этого, т.е. высокие результаты труда, дающие право на получение
крупных премий, специальных льгот или дополнительных выплат?
5. Конфликт интересов. Не принимало ли неправомочное лицо участия
в принятии решения об условиях оплаты его труда, не влияло ли оно на при-
нятие решения каким-либо иным способом? Не оказывало ли оно давления на
членов комиссии по оплате труда, принимавших решение? Все ли члены ко-
миссии или совета директоров действительно независимы в своих действиях?
Принимая решение об условиях контракта с неправомочным лицом, члены со-
вета директоров должны учесть эти факторы. Часто топ-менеджеры организации
склонны считать фактор конкурентоспособности предлагаемой оплаты труда единст-
венно значимым. Он действительно имеет большое значение, но и сам находится под
влиянием различных количественных (показатели финансового положения органи-
зации) и качественных (круг обязанностей и степень ответственности) факторов.
Частные фонды
Закон о промежуточных санкциях действует не для всех видов неприбыльных ор-
ганизаций. В частности, он не распространяется на частные фонды, не освобождае-
мые от налогов в соответствии с § 501 (c)(3) и 501 (c)(4) Налогового кодекса. Для них
существуют другие законодательные нормы аналогичного содержания. Неправомоч-
ные лица не могут принимать участия в решениях, касающихся их интересов, а оп-
лата их труда должна быть обоснованной. Хотя развернутое обсуждение законода-
тельства в этой области выходит за рамки этой главы, члены совета директоров или ко-
миссии по оплате труда должны придерживаться духа, если не буквы Закона
о промежуточных санкциях. Хотя частные фонды не могут воспользоваться преимуще-
ствами опровержимой презумпции обоснованности выплат, но соблюдение необходи-
мых для нее условий обеспечивает им существенную защиту от возможных претензий.
Отложенные выплаты в налоговом законодательстве
Прежде чем приступать к разработке модели оплаты труда и пакета льгот в непри-
быльных организациях, необходимо проанализировать специальные правила обло-
жения подоходным налогом отдельных видов выплат, в частности их включения
в налоговые вычеты. Эти правила принципиально отличаются от тех, которые дейст-
вуют для большинства форм и моделей оплаты труда в неприбыльных организаций.
§ 457 (f) Налогового кодекса касается недопустимых программ отложенных выплат
в неприбыльных организациях. В соответствии с ним выплаты подлежат налогообло-
жению с момента, когда исчезает значительный риск их утраты11. Значительный
11 § 457 (f)(1)(A) Налогового кодекса США. Это правило не применяется к выплатам по
пенсионным программам, подпадающим под действие § 401 (а) и 403 (Ь), а также к операци
ям с передачей прав собственности (§ 83).
166
Глава 7. Оплата по результатув неприбыльных организациях
риск утраты будущих выплат существует тогда, когда право работника на возна-
граждение зависит от каких-либо обстоятельств в будущем”. Это правило распро-
страняется на стандартные и нестандартные виды выплат, такие как отложенная
зарплата или бонусы, дополнительные пенсионные планы. Это правило более же-
сткое, чем правило, действующее в коммерческих компаниях, где выплата может от-
кладываться на длительный срок, не подвергаясь налогообложению. Но в непри-
быльных организациях отложенные выплаты подлежат налогообложению в момент
начисления, даже если будут выплачиваться лишь при увольнении работника.
Таким образом, неприбыльные компании испытывают дополнительные трудно-
сти с обеспечением конкурентного уровня оплаты труда и дополнительных выплат.
Такие явно несправедливые правила вынуждают менеджеров неприбыльных орга-
низаций уделять особое внимание разработке долгосрочных аспектов модели опла-
ты труда, но при этом они же создают множество скрытых проблем.
Типовые модели оплаты труда для топ-менеджеров
неприбыльных организаций
Большинство моделей оплаты труда топ-менеджеров в неприбыльных органи-
зациях включают следующие элементы: оклад, премии по результатам работы, ме-
дицинское и пенсионное страхование, дополнительные льготы и компенсации.
В отличие от коммерческих компаний, менеджерам неприбыльных организации
чаще всего выплачивается премия по результатам работы за год. В общей сумме
доходов по-прежнему преобладает оклад. Размер ежегодных премиальных выплат
составляет от одной трети до половины суммы соответствующих выплат
в коммерческих компаниях. Кроме того, неприбыльные компании реже выплачи-
вают максимально возможные суммы премий. Долгосрочные премиальные про-
граммы тоже применяются реже, хотя в последнее время начинают приобретать
популярность, особенно в системе здравоохранения.
Чтобы повысить конкурентоспособность всего пакета выплат и льгот, непри-
быльные организации обращают особое внимание на специальные льготы и допол-
нительные выплаты топ-менеджерам. Помимо стандартного медицинского и сто-
матологического страхования, они предлагают дополнительное страхование жизни
и пенсионные планы. Дополнительные пенсионные планы в некоторой степени
компенсируют менеджерам неприбыльного сектора отсутствие программ участия
в капитале (продажи акций по льготной цене), обычных в коммерческих компани-
ях. Очень распространены такие льготы и выплаты, как бесплатное питание в сто-
ловых или ресторанах организации, оплата командировочных супруге менеджера
при совместных поездках, бесплатная парковка автотранспорта, служебные мо-
бильные телефоны, служебная автомашина или ссуда на приобретение автомобиля.
Чтобы не вступать в противоречие с налоговым законодательством, неприбыль-
ные организации стараются привести модель оплаты труда в соответствие со своей
миссией. Последняя формулирует и пропагандирует основную цель деятельности
организации, описывает ее характерные особенности, потенциальных реципиентов
и желаемые результаты. Часто организация формулирует свою миссию таким об-
разом, чтобы она ярко и наглядно отражала смысл деятельности. Миссия помогает
управлять формированием внутренней культуры организации и руководить ее по-
вседневной деятельностью.
§ 457 (f)(3)(B) Налогового кодекса США.
Особенности программ премирования в неприбыльном секторе
167
Например, ведущие медицинские учреждения формулируют свою миссию как
предоставление качественного медицинского обслуживания тем людям, которые
не могут оплатить их. В повседневной деятельности медицинские учреждения ру-
ководствуются следующими ценностями.
• Достоинство. Уважение к каждому человеку как к уникальному прояв-
лению жизни, представляющему величайшую ценность для общества.
« Совершенствование. Содействие личному и профессиональному развитию
сотрудников, воспитание в них чувства ответственности, новаторства,
чувства команды и стремления к совершенству.
• Служение. Формирование команды людей, понимающих, что человече-
ское общение представляет уникальные возможности служения окру-
жающим людям и обществу в целом.
• Справедливость. Создание общественных структур и отношений, отве-
чающих потребностям наиболее слабых и незащищенных членов общест-
ва. Пропаганда общественных ценностей среди людей.
Ценности организации выступают в роли критериев качества ее услуг обществу,
совершенства системы управления и необходимых качеств для топ-менеджеров,
отношения к работе ее сотрудников. Поэтому важно, чтобы организация согласо-
вывала модель оплаты труда сотрудников со своей миссией и ценностями; это дает
возможность вознаграждать действительно достойных. Письменное изложение кон-
цепции оплаты труда помогает еще раз напомнить о внутренних ценностях и побу-
дить сотрудников действовать в соответствии с общественно значимыми задачами.
Концепция оплаты труда очерчивает возможности организации привлекать са
мых талантливых и энергичных работников на конкурентной основе, обозначить
свою конкурентную позицию на рынке труда, особенности и наиболее существенные
элементы модели оплаты труда. В принципе организация может разрабатывать от-
дельные концепции оплаты труда для топ-менеджеров и рядовых сотрудников или
для отдельных должностей в зависимости от особенностей рынка труда работников со-
ответствующей квалификации. Особенное внимание в концепции оплаты труда уделя-
ется описанию ее отдельных элементов, их роли и места в общей системе и характе-
ристике степени конкурентоспособности по сравнению с другими нанимателями.
Особенности программ премирования
в неприбыльном секторе
До недавнего времени неприбыльные организации сталкивались с налоговыми
ограничениями при разработке программ премирования сотрудников. Однако
в последнее время все больше неприбыльных организаций внедряют программы
премирования по результатам труда, стремясь максимизировать создаваемую для
общества ценность. В этом разделе мы рассмотрим основы разработки программ
премирования, позволяющих минимизировать риск подпадания под Закон о про-
межуточных санкциях.
Для признания обоснованности премиальных выплат необходимо связать их
с некоторыми достижениями в деятельности организации, а для этого необходим
тщательно разработанный план деятельности. Обычно он предусматривает задачи
по повышению эффективности работы, увеличению создаваемой для общества цен-
ности. IRS пристально следит за применяемыми премиальными программами,
168
Глава 7. Оплата по результату в неприбыльных организациях
стремясь предотвратить их превращение в механизм для распределения прибыли
между руководителями неприбыльной организации. Особое внимание уделяется
анализу связи премиальных программ с успехами в уставной деятельности непри-
быльной организации. В процессе такого анализа исследуются предельные суммы
полученных топ-менеджерами премий и методика распределения премиальных
сумм между отдельными руководителями.
Премиальные программы призваны обеспечивать конкурентоспособность орга-
низации при привлечении на работу специалистов разных уровней управления
и при этом не допускать излишних или необоснованных выплат. Удачная про-
грамма премирования, как правило, включает следующие характерные элементы.
• Определение участников программы премирования.
• Размер премий.
• Показатели деятельности, применяемые для оценки сотрудника.
• Шкала выплат в зависимости от достигнутых показателей деятельности.
« Минимальный уровень показателей, необходимый для выплаты премий.
• Связь между расходами на премиальные выплаты и выгодой, полученной
организацией.
• Рекомендации по администрированию премиальных выплат.
Рассмотрим проверенные на практике приемы минимизации риска попасть под
штрафные санкции.
Определение состава участников
По своей сути все программы премирования имеют дискретный характер, но орга-
низация стремится включить в круг претендентов на премирование всех сотрудников,
занимающих должности одного уровня или функциональной направленности
(например, всех руководителей, начиная с вице-президентов). Необходимым условием
премиальной программы высших управляющих остается ее конкурентоспособность
в сопоставлении с коммерческими компаниями, однако, если организация имеет ясно
определенную цель деятельности, то большие суммы премиальных оправданы. Не-
прибыльной организации лучше воздержаться от разработки премиальной програм-
мы без четко очерченного круга претендентов, особенно это касается топ-менеджеров.
Размер премий
Размер премий это сумма премии, на которую может претендовать сотрудник
в случае, если достигнуты запланированные значения показателей его деятельно-
сти. Обычно размер премий устанавливается в процентах от оклада. Размеры пре-
мирования должны соответствовать установившимся на рынке значениям и учи-
тывать объем ответственности работника на определенной должности. Для оценки
установившихся на рынке размеров премирования привлекаются данные как по
коммерческим, так и по неприбыльным организациям.
Вопрос о размерах премий уместно рассмотреть в концепции оплаты труда орга-
низации. В большинстве случаев премии за достижение запланированных показа-
телей устанавливаются на уровне 50% от максимально возможного значения. Если
же запланированные показатели значительно перевыполнены, то и размер премий
соответственно повышается (до 75% от максимума). Если сопоставить эту практи-
ку с коммерческим сектором экономики, то она окажется менее радикальной. Это
Особенности программ премирования в неприбыльном секторе
169
и понятно, поскольку неприбыльные организации имеют меньше возможностей
для поощрения своих сотрудников.
Еще раз подчеркнем, что организация должна рассмотреть в целом модель оплаты
труда каждого работника, прежде чем определять размер премии. Даже обоснованное
по размеру и конкурентное премирование окажется неэффективным, если остальные
элементы оплаты труда (или хотя бы один из них) установлены необоснованно.
Система показателей для оценки результатов труда
Неприбыльные организации часто сталкиваются с затруднениями, пытаясь по-
добрать систему показателей для оценки деятельности своих сотрудников. Наибо-
лее прогрессивным считается выбор сбалансированной системы показателей, тре-
бующий сначала установить цели деятельности организации и на их основе разра-
батывать программу премирования. Сбалансированная система показателей
включает набор показателей, согласованно отражающих существенные направле-
ния деятельности организации. Чаще всего неприбыльные организации отбирают
показатели по трем-четырем перечисленным ниже направлениям.
Управление финансовыми средствами организации.
• Темпы роста предоставляемых обществу услуг.
• Удовлетворение реципиентов и качество услуг.
• Успешность реализации миссии.
• Индивидуальные результаты деятельности сотрудника.
Цели деятельности необходимо увязать со стратегическими задачами, отражен-
ными в перспективном плане организации, либо с реализацией определенного про-
екта в определенные сроки. Последовательное и логичное изложение целей органи-
зации позволяет мобилизовать усилия топ-менеджеров на их реализацию и спло-
тить на этой основе коллектив. Лучшие неприбыльные организации рекомендуют
выбирать не больше двух-трех целей по каждому направлению деятельности, что-
бы подчеркнуть значимость каждой из них.
Отдельные цели и показатели деятельности согласовываются с глобальной це-
лью и смыслом деятельности организации. Для многих неприбыльных организа-
ций установление нефинансовых целей, например стратегических задач, вызывает
некоторые сложности, поскольку степень их реализации нелегко оценить количе-
ственно. Однако можно положить такие цели в основу программы премирования,
попытавшись измерить ценность, доставляемую в процессе их реализации общест-
ву и другим реципиентам.
Например, чтобы оценить успешность реализации миссии, можно провести экс-
пертное исследование конечных результатов деятельности организации, оценивая
их влияние на уровень жизни и благосостояние отдельных реципиентов.
В частности, миссия неприбыльной организации состоит в “предоставлении воз-
можности молодежи из малообеспеченных семей повысить свою самооценку,
улучшить самодисциплину и найти свое призвание, участвуя в различных танце-
вальных клубах, академических и семейных программах". Каждый год организа-
ция исследует результаты выполнения миссии, сопоставляя показатели своей це-
левой группы (студентов из малообеспеченных семей) со среднестатистическими
показателями студентов вообще. Последнее такое исследование показало, что их
целевая группа имеет относительно более низкие показатели нарушений общест-
венного порядка и антиобщественного поведения. Это подтолкнуло организацию
170
Глава 7. Оплата по результатув неприбыльных организациях
ввести показатель реализации стратегических задач в программу премирования
персонала и оценивать его на основе аналогичных объективных исследований.
Трудно рассчитываемые или требующие многочисленных корректировок пока-
затели вызывают затруднения при оценке и могут вызвать дискуссии относительно
суммы причитающейся премии. Перед началом каждого хозяйственного года орга-
низация письменно фиксирует цели, показатели и методику их расчета для ис-
пользования в системе материального поощрения сотрудников. Этот документ под-
лежит одобрению комиссией по оплате труда или советом директоров.
Шкала премиальных выплат в зависимости от достигнутых
результатов
После того как показатели для оценки деятельности сотрудников определены,
совет директоров и топ-менеджеры должны установить их плановые значения
и связь последних с премиальными выплатами. Существует два основных подхода
к реализации этой задачи постепенное повышение плановых показателей по
сравнению с уже достигнутым уровнем или установление определенного желаемого
значения показателя. Чтобы убедиться, что установленные плановые значения ре-
альны и понятны сотрудникам, необходимо соотнести их с достигнутыми значе-
ниями этих же показателей за прошедшие периоды деятельности, со значениями,
установленными в долгосрочных планах, и доступными для сравнения данными
аналогичных организаций. Например, полезно ознакомиться с результатами дея-
тельности организации за предыдущие пять лет, прежде чем устанавливать плано-
вые задания на следующий год. Если организация демонстрирует устойчивый рост
дохода в течение пяти лет, можно ожидать сохранения этой тенденции и в плановом
году. Однако 2000-й и 2001-Й годы доказали, что во многих отраслях (в частности,
отрасли высоких технологий и многие другие) ситуация меняется очень быстро.
Прогнозирование будущих тенденций полезно и при установлении тактических
целей. На основе долгосрочного плана необходимо установить тактические, или
промежуточные, цели. Например, медицинское учреждение предусматривает
в своем долгосрочном плане открытие новой клиники в густонаселенном районе,
чтобы расширить возможности малообеспеченных слоев населения получать каче-
ственную медицинскую помощь. Для достижения этой цели надо получить допол-
нительное финансирование, все необходимые разрешения, разработать бюджет
строительства. На всю эту работу потребуется не меньше двух лет, но можно оцени-
вать продвижение к цели каждый год.
Неприбыльные организации не должны устанавливать цели, которых можно
достичь лишь за счет их реципиентов; в противном случае IRS не признает право-
мерности освобождения суммы премий от налогов. Например, медицинское учре-
ждение не может планировать 15% роста дохода в год за счет быстрого роста цен на
свои услуги. Точно так же не будут освобождены от налога премии, полученные за
увеличение дохода организации при еще более быстром росте издержек. Чтобы до-
казать обоснованность премиальных выплат по результатам деятельности, органи-
зация должна собрать сравнительные данные финансового и качественного харак-
тера. В здравоохранении их можно найти в публикуемых в центральной прессе об-
зорах или приобрести у специализированных консалтинговых агентств.
Установив плановые значения показателей, можно переходить к разработке
шкалы премиальных выплат. Шкала должна охватывать диапазон от минимально
приемлемых значений, при недостижении которых никакие премии не выплачи-
ваются, и до максимально возможных, превышение которых уже не приводит
Особенности программ премирования в неприбыльном секторе
171
к увеличению сумм выплат. Впрочем, установление последних и для коммерче-
ских, и для неприбыльных организаций остается дискуссионной проблемой. Одна-
ко для неприбыльных организаций такая практика имеет то преимущество, что по-
зволяет избежать выплаты излишне высоких премий и соответственно предотвра-
щает конфликты с IRS на почве опровержимой презумпции обоснованности. Кроме
того, такие ограничения позволяют не выплачивать излишние суммы, если высо-
кие результаты достигнуты не благодаря усилиям сотрудников, а благодаря не-
ожиданно благоприятной динамике рынка или чего-либо подобному. Например,
в экономике начинается быстрый подъем или принимаются новые нормативные
акты, изменяющие правила возмещения издержек медицинским учреждениям.
Минимальный уровень (пороговые значения) показателей,
при достижении которого выплачиваются премии
Чаще всего устанавливаются минимальные значения всех применяемых для
оценки деятельности сотрудников показателей, при невыполнении любого из кото-
рых никакие премии не выплачиваются, даже если по другим показателям достиг-
нуто значительное превышение планового уровня. Такой механизм иногда назы-
вают регулятором, или “спусковым крючком" премиальной программы.
"Спусковой крючок" гарантирует выполнение организацией некоторых базовых
условий эффективной деятельности (например, получение чистого дохода на уров-
не не ниже прошлогоднего, предоставление своим реципиентам не менее качест-
венных услуг и т.п.), а кроме того, обеспечивает необходимый источник премиаль-
ных выплат. Он также не позволяет топ-менеджерам упустить из виду реализацию
миссии и стратегических задач организации в погоне за высокими премиями.
Расходы на премиальные выплаты и выгода, полученная
организацией
Программа премирования должна обеспечивать разумный баланс между издерж-
ками на выплаты и выгодой, получаемой организацией от повышения эффективно-
сти работы сотрудников. Для неприбыльной организации это требование носит осо-
бенно жесткий характер, поскольку зависимость между премиями и полученными
организацией выгодами жестко контролируется IRS'4. Если характер связи между
выгодами и выплатами установлен, то остается лишь рассчитать объем выплат для
фактических достижений в полном соответствии с принципом оплаты по результатам.
Администрирование программ премирования
Положение о порядке премирования, как правило, включает раздел, посвящен-
ный администрированию выплат. В этом разделе говорится о том, кто ответствен за
функционирование премиальной программы, приводятся инструкции на случай
нестандартных ситуаций, например увольнения работника в середине года, выхода
на пенсию до истечения срока контракта, смерти или инвалидности. В частности,
инструкции содержат ответы на следующие вопросы.
14 В соответствии с принятыми недавно временными нормативными актами, вознагра-
ждения, получаемые в рамках программ распределения части прибыли среди топ-
менеджеров, должны включаться в общую сумму получаемого ими вознаграждения для
оценки обоснованности его размеров.
172
Глава 7. Оплата по результатув неприбыльных организациях
1. Что организация обязана выплатить работнику в случае расторжения
контракта?
2. Как оценить результаты деятельности работника и рассчитать сумму вы-
плат, если результаты работы за год на этот момент не известны?
Определяется ответственность руководящего органа за ежегодное утверждение
целей деятельности и его полномочия по внесению изменений и корректировок
в программы премирования.
Некоторые программы премирования позволяют вносить периодические из-
менения в порядок расчета выплат из-за действия объективных обстоятельств
(т.е. не зависящих от сотрудников). Тем не менее совет директоров должен очень
осторожно пользоваться этими полномочиями, поскольку это создает возможности
для выплаты необоснованно высоких вознаграждений.
Программы долгосрочного премирования
Программы долгосрочного премирования (Long-Term Incentives LTI) чаще
всего разрабатываются для стимулирования топ-менеджеров организации за дос-
тижение долгосрочных целей или реализацию программ, требующих больше года
для своего осуществления. Они также стимулируют закрепление руководящих
кадров в организации, поскольку перспектива потери вознаграждения при уволь-
нении привязывает работника к своему рабочему месту. Организационная форма
неприбыльных организаций не позволяет им использовать такие формы долго-
срочного премирования, как программы распространения акций компании среди
персонала и т.п., однако их с успехом заменяют несколько иные по форме, но ана-
логичные по сути программы (т.е. направленные на закрепление ценных работни-
ков и стимулирующие достижение долгосрочных целей).
Программы долгосрочного премирования отличаются от программ текущего
премирования по нескольким параметрам: срок действия, оцениваемые показа-
тели деятельности, стратегия применения. В то время как текущие программы
носят преимущественно тактический характер и направлены на достижение це-
лей на уровне отчета о прибылях и убытках (показатели выручки, уровня издер-
жек, чистого операционного дохода), программы долгосрочного премирования
более эффективно стимулируют достижение стратегических целей и направлены
на достижение целей не только на уровне отчета о прибылях и убытках, но и ба-
ланса. В программах долгосрочного премирования наряду с показателями вы-
ручки встречаются показатели мобилизации финансовых источников, маржи-
нального операционного дохода, улучшения качества и повышения уровня об-
служивания реципиентов, расширения сферы действия организации и прочие
долгосрочные цели.
Разработка программ долгосрочного премирования с учетом минимизации рис-
ка выплаты необоснованных вознаграждений выполняется в том же порядке, ко-
торый описан в предыдущем разделе, поэтому мы не будем повторяться. Рассмот-
рим некоторые чаще других встречающиеся варианты долгосрочного премирова-
ния и оптимальные пути их применения.
* Трехлетняя программа долгосрочного премирования. По сути, это то же
самое, что и ежегодные премиальные выплаты, но вместо годичных уста-
навливаются цели на три года вперед. Часто эта программа разрабатывается
Программы долгосрочного премирования
173
на базе сбалансированной системы показателей, поэтому показатели
оценки деятельности берутся оттуда: финансовый, качественный, страте-
гический и индивидуальный аспекты учитываются при проведении оцен-
ки. Эта программа лучше всего работает при наличии у компании разви-
той системы финансового планирования и контроля, возможности уста-
навливать долгосрочные цели.
• Программа отложенных выплат. Если организация не устанавливает
долгосрочных целей, долгосрочное премирование может включать просто
отложенные наличные выплаты. Если сотрудник отрабатывает
в компании, например, больше трех лет, то он получает премию в размере
30% от годового оклада (т.е. по 10% за каждый год). Если же он увольня-
ется до истечения трех лет, то эта программа премирования на него не
распространяется. Поскольку данная программа премирования не учиты-
вает результаты деятельности, обоснованность сумм выплат особенно
важна и подлежит тщательному контролю.
• Программа премирования в зависимости от создаваемой ценности. Эта
программа премирования более сложна и может применяться только
в случае, если существуют коммерческие компании, занимающиеся при-
мерно тем же видом деятельности. Например, медицинское учреждение,
находящееся под контролем неприбыльной организации, можно сравнить
с аналогичным медицинским учреждением, действующим на коммерче-
ских началах. На основе доступной информации можно разработать сис-
тему показателей деятельности и оценить ценность, предоставляемую ре-
ципиентам. Для освобождения от налогообложения учитывается лишь
ценность, создаваемая для внешних реципиентов, ио не для сотрудников,
поэтому суммы премиальных выплат контролируются особенно тщательно.
« Другие виды долгосрочного премирования. Многие неприбыльные органи-
зации не ведут хозяйственных операций, которые позволяли бы внедрять
программы премирования по результатам труда, и не устанавливают дол-
госрочных целей, поддающихся однозначной количественной оценке.
Иногда главная цель организации — просто сохранить свои кадры. Для
них можно порекомендовать вариант дополнительного пенсионного пла-
на. Эта программа предлагает сотрудникам более высокую, чем обычно
пенсию. Во многих случаях такая программа считается эффективным
средством закрепления персонала.
Как уже упоминалось, все программы долгосрочного и текущего премирования
тестируются с точки зрения обоснованности выплат и согласованности с другими
элементами модели оплаты труда, прежде чем принимается окончательное реше-
ние. Документальное оформление программы премирования и, в частности, целей
деятельности, положенных в ее основу, имеет большое значение для успешного
прохождения проверки на обоснованность выплат и их соответствие показанным
результатам деятельности.
Оплата по результатам в неприбыльном секторе
Разработка модели оплаты труда в соответствии с принципами оплаты по ре-
зультатам включает не только методику расчета, но и однозначно и четко опре-
деленные цели деятельности, а также программу распространения информации
174
Глава 7. Оплата по результату в неприбыльных организациях
о ней в коллективе. Компания Mercer изучала прогрессивные программы преми-
рования персонала на протяжении нескольких лет и пришла к выводу о том, что
неприбыльные организации могут с успехом использовать опыт, накопленный
коммерческими компаниями.
Ниже обобщены некоторые рекомендации о том, что можно и чего нельзя делать
при разработке и администрировании программ текущего и долгосрочного преми-
рования. Главная цель состоит в повышении их эффективности и избежании обви-
нений в необоснованности выплат.
Можно Нельзя
Разработать концепцию премирования, согласованную с уставными задачами деятельности организации Разрабатывать программы премирования, стимулирующие действия и поведение, противоречащие уставным задачам (например, сокращение медицинской помощи неимущим для увеличения объема выручки)
Собрать сравнительные данные по программам для использования в дальнейшей разработке и определении диапазона премирования Разрабатывать программу премирования, предоставляющую неодинаковые возможности сотрудникам или хотя бы создающую такое впечатление
Отобрать цели деятельности, имеющие однозначную методику измерения, понятные сотрудникам и соответствующие общей миссии и ценностям организации Внедрять программы премирования, не зависящие от результатов деятельности (т е. допускающие принятие произвольных решений) или ориентированные на рутинные и легко реализуемые цели
Убедиться в том, что цели деятельности заставляют сотрудников мобилизовать свои усилия, что они реалистичны и соответствуют приоритетам деятельности. Предусмотреть не только финансовые цели, но и цели по созданию ценности для реципиентов, стратегические цели, качество услуг Устанавливать одни финансовые цели
Установить минимально возможные значения плановых показателей, при невыполнении которых премии не выплачиваются Разрабатывать шкалы премирования, не имеющие ограничении по максимальному размеру выплат и позволяющие получать вознаграждения за не зависящие от усилий сотрудников результаты
Постоянно контролировать соотношение выплат и получаемых организацией выгод от повышения производительности труда Устанавливать программы премирования, позволяющие выплачивать сотрудникам непропорционально большую часть полученного благодаря их усилиям
Специальные программы льгот и компенсаций в неприбыльных организациях 175
Специальные программы льгот и компенсаций
в неприбыльных организациях
В дополнение к выплатам по результатам труда (оклад, бонусы, программы
долгосрочного премирования) неприбыльные организации часто предоставля-
ют сотрудникам дополнительные льготы и компенсации. Как правило, их по-
лучают топ-менеджеры, т.е. “неправомочные лица", поэтому существенное
значение имеет контроль за обоснованностью этих выплат. Ниже мы рассмот-
рим наиболее распространенные виды таких льгот и компенсаций, а также свя-
занные с ними проблемы.
Возмещение издержек на переезд и займы
на приобретение жилья
Обычно и коммерческие, и неприбыльные организации возмещают топ-
менеджерам издержки на переезд по месту расположения организации. Чаще всего
речь идет о возмещении издержек на переезд в пределах США. Если топ-менеджер
переезжает в регион с более высокой стоимостью жизни, то компенсация достигает
существенной величины. Многие организации рассматривают компенсацию из-
держек на переезд как дополнительную приманку.
Например, некоторые организации предоставляют неналогооблагаемые пособия
или займы под невысокие проценты, чтобы помочь топ-менеджеру найти соответ-
ствующее жилье в новом, более дорогом регионе. Другие освобождают сотрудника
от возврата предоставленного займа при условии, что он проработает в организации
определенное количество лет (пять лет или больше). Если компенсация издержек
на переезд предоставляется на таких условиях, то ее необходимо включить в об-
щую модель оплаты труда сотрудника при проверке обоснованности последней.
Даже при том, что IRC обычно исключает такие компенсации из суммы дохода,
подлежащего налогообложению, все равно в отдельных случаях размер компенса-
ции служит причиной дискуссий.
Чтобы правильно оформить предоставление работнику компенсации издержек
на переезд, необходимо придерживаться следующих правил.
• Сумма компенсации должна соответствовать стоимости жилья в новом
регионе.
• Процентная ставка может быть ниже рыночной или вообще быть нулевой.
• Срок возврата займа не должен превышать средние сроки предоставле-
ния займов на рынке финансовых услуг.
• Заем должен гарантироваться закладной на дом.
Заем должен погашаться до того, как топ-менеджер продаст дом или
уволится из организации.
Выходные пособия и “парашютные программы” на случай
смены контроля
Топ-менеджеры нуждаются в защите на случай неожиданного увольнения
или смены собственника организации, ее управленческой политики и т.п. Га-
рантии на случай непредвиденных обстоятельств приобрели популярность как
средство обезопасить топ-менеджеров и дать им возможность сосредоточиться
176
Глава 7. Оплата по результатов неприбыльных организациях
на проблемах компании в тяжелые времена, когда надвигается экономический
кризис либо управляющие рассматривают возможности продажи или слияния
организации. Если контроль за деятельностью организации переходит в другие
руки, то топ-менеджерам приходится резко пересматривать круг своих обязан-
ностей, а иногда их просто увольняют, поскольку новые собственники назна-
чают других менеджеров.
В качестве защиты от такого поворота событий в состав общего пакета выплат
и компенсации, предусмотренных в контракте, включаются специальные “пара-
шютные программы” на случаи досрочного расторжения контракта по инициативе
организации. Обычно они включают единовременную выплату, кратную стандарт-
ному окладу топ-менеджера, плюс бонусы, а также обязательства компании про-
должать выплату пенсионных и прочих страховых взносов в различные фонды.
Единовременная выплата составляет 12 или 24 месячных оклада менеджера, в от-
дельных случаях, если речь идет об очень крупных и сложных в управлении орга-
низациях, — 36 месячных окладов. Некоторые организации предоставляют топ-
менеджерам уникальную льготу в виде полной налоговой защиты ото всех видов
налогов с этих выплат, но тут необходимо соблюдать величайшую осторожность:
IRS признает такие льготы обоснованными в единичных случаях.
Возможны и другие льготы, например, помощь в трудоустройстве при увольне-
нии, выплаты отложенных премий и вознаграждений. Они достаточно широко
распространены и обычно не вызывают вопросов у налогового управления.
Хотя сами по себе "парашютные программы" достаточно распространены, но их
размер и условия выплаты очень сильно отличаются в зависимости от конкретной
организации. Соответственно отличается и порядок их налогообложения. Поэтому
далеко не всегда справедливы рекомендации журнала Fortune, сводящиеся к тому,
что меньшая по размерам организация предлагает своим топ-менеджерам меньший
перечень компенсаций, но зато наверняка освобождаемых от налогообложения.
Дополнительные пенсионные планы для топ-менеджеров
В соответствии с действующим налоговым законодательством США отчисления
по пенсионным планам и максимальная сумма будущей пенсии ограничены. Чтобы
обоити эти ограничения, многие организации предлагают своим топ-менеджерам
дополнительные пенсионные планы (Supplemental Retirement Plans SERP). Су-
ществует множество их разновидностей, однако наиболее простой вариант это
выплата дополнительных отчислений по пенсионному плану данного сотрудника
в процентах к его окладу (или окладу, плюс бонусы). Цель такого плана состоит
в обеспечении топ-менеджера после выхода на пенсию доходом, составляющим оп-
ределенный процент от его текущей заработной платы.
С точки зрения опровержимой презумпции обоснованности выплат решающее
значение имеют следующие обстоятельства.
• Ограниченный круг работников, на которых распространяются подобные
пенсионные планы (как правило, это только топ-менеджеры и наиболее
высокооплачиваемые работники).
• Целевой процент пенсии работника от его оклада, который должен соот-
ветствовать принятым на рынке требованиям к сроку работы сотрудника
в организации.
• Формирование адекватной политики эмиссии акций для размещения
средств фонда дополнительных пенсионных планов на случай, если
Резюме i77
работник уволится раньше по собственному желанию или по инициати-
ве организации.
• Зависимость процентов отчислений в пенсионный фонд от финансового по-
ложения организации, ее способности продолжать уставную деятельность.
Как и по другим элементам модели оплаты труда, сравнительную информацию
о круге сотрудников, подлежащих дополнительному пенсионному страхованию,
целевых ставках отчислений и требованиях к сроку работы в организации можно
найти в публикуемых в центральной прессе США обзорах о положении на рынке
труда и различных моделях оплаты труда, Форме 990 и т.п.
Программы долгосрочного премирования и проблема
закрепления кадров
Многие неприбыльные организации, особенно крупные и широко известные,
пользующиеся существенными налоговыми льготами, чувствуют необходимость
в разработке программ долгосрочного премирования персонала, побуждающих ра-
ботников дорожить своими рабочими местами. Кроме того, это позволяет им на
равных конкурировать с коммерческими компаниями за талантливых и энергич-
ных сотрудников. Часто задачи закрепления лучших работников вполне разреши-
мы в рамках программ долгосрочного премирования, причем последние позволяют
решать их без особых административных сложностей. Самый простой вариант по-
литики закрепления работников состоит в том, что в контракт включается условие
о выплате работнику 100% суммы его годичного оклада в конце пятого года рабо-
ты. Никаких дополнительных условий для этой выплаты не выдвигается. По сути
дела, это то же самое, как будто работнику ежегодно выплачивают дополнительно
20% годовой суммы его оклада. Если эта надбавка обеспечивает организации кон-
курентоспособность на рынке труда, то и крупная единовременная выплата через
обусловленное количество лет даст тот же результат.
Для закрепления кадров также используются специальные премии для со-
трудников, которых трудно заменить или которые считаются ключевыми для
организации.
Вознаграждения, выплачиваемые дочерними компаниями
Достаточно часто на практике возникают вопросы относительно вознагражде-
ний, получаемых сотрудниками головной организации от дочерних организации.
Если такой сотрудник считается неправомочным лицом, то любые выплаты от до-
черних компаний, независимо от их налогового статуса, учитываются при оценке
обоснованности оплаты его труда.
Резюме
Разработка форм и моделей оплаты труда для сотрудников неприбыльных орга-
низаций представляет значительные трудности. Наряду с коммерческими ком-
паниями неприбыльные организации сталкиваются с проблемами мотивации
персонала, закрепления ключевых работников, формирования конкурентоспо-
собного пакета выплат и льгот. Однако помимо этого у них возникают и специ-
фические проблемы, связанные с налогообложением оплаты труда сотрудников.
В связи со специфическим характером деятельности и финансирования неприбыльные
178 Глава 7. Оплата по результату в неприбыльных °рг»и»зацинх
организации часто не располагают достаточными средствами, чтобы привлечь пер-
сонал необходимой квалификации. Им приходится особенно активно искать новые
и нестандартные пути закрепления ключевых сотрудников, обеспечения баланса
между конкурентоспособностью на рынке труда и своей миссией, внедрения раз-
личных форм оплаты по результатам. Мы надеемся, что расширили кругозор чита-
телей в этой области и одновременно помогли им избежать применения штрафных
санкций за нарушение налогового законодательства.
Глава 8
Программы текущего
премирования для
управленческого персонала
Эдвард В. Фрехер (Edward W. Freher)
Роль текущего премирования в стратегии оплаты
труда менеджеров
Влияние текущего премирования на мотивацию
управленческого персонала
Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет
на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выпла-
чивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от устано-
вившихся в отрасли ставок; программы долгосрочного премирования ориентиро-
ваны на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы
компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале.
В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллек-
тивных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем
конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы
поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило,
выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правиль-
но разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации
тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е.
тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года.
Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда.
• Оклад, или основная заработная плата, — это вознаграждение за вы-
полнение должностных обязанностей.
• Текущее премирование — стимулирует высокие результаты индивиду-
альной и коллективной деятельности сотрудников в краткосрочной
перспективе.
• Долгосрочное премирование — стимулирует высокие результаты деятель-
ности организации или компании в целом на протяжении достаточно дли-
тельного времени.
160 Глава 8. Программы текущего премирования для управленческого персонала
Текущее премирование как часть переменной заработной платы
В дополнение к своей мотивирующей роли программы текущего премирова-
ния представляют собой наиболее гибкий элемент оплаты труда; общая сумма
премиального годового фонда все время изменяется в зависимости от уровня
выполнения каждого из плановых показателей каждым из сотрудников. Дей-
ствительно, как мы покажем ниже, одним из критериев удачной системы пре-
мирования является степень изменения суммы выплат в зависимости от общих
результатов деятельности организации. В последние годы многие организации
ограничили темпы роста окладов и выплачивают все большую часть заработной
платы сотрудников через программы текущего премирования. Теперь фонд оп-
латы труда тесно привязывается к результатам деятельности. Это дает возмож-
ность организации предлагать своим сотрудникам весьма привлекательные
программы премирования, но только в том случае, если организация добивает-
ся запланированных результатов.
Текущее премирование как элемент оплаты по результате
Еще одна функция программ текущего премирования в коммерческих компа-
ниях состоит в популяризации среди сотрудников убеждения в том, что их доходы
непосредственно зависят от финансовых результатов компании и от выгоды, полу-
ченной акционерами. Акционеры и деловая пресса обычно настроены крайне кри-
тично по отношению к доходам топ-менеджеров, особенно когда их доходы растут
на фоне ухудшающихся финансовых результатов. В ситуации, когда оклады топ-
менеджеров более или менее постоянны, а программы долгосрочного премирова-
ния привязаны к стратегическим задачам компании и динамике курса ее акций,
текущее премирование призвано обеспечить связь между доходами топ-
менеджеров и краткосрочными финансовыми целями компании.
Эффективные методы мотивации управленческого
персонала
Система показателей, контролируемых менеджером
Чтобы программа премирования оказывала влияние на поведение менеджеров
в тех или иных ситуациях, необходимо, чтобы ее субъекты непосредственно кон-
тролировали динамику показателей, положенных в основу оценки их деятельно-
сти. Для этого система показателей оценки деятельности должна удовлетворять
следующим требованиям.
1. Эти показатели должны находиться под непосредственным контролем оце-
ниваемых менеджеров или трудовых коллективов, в которых они пользуют-
ся влиянием.
2. Они должны быть достижимыми в течение одного года.
Рассмотрим некоторые примеры концепции непосредственной связи между
деятельностью менеджера и динамикой показателей для премирования.
Эффективные методы мотивации управленческого персонала
181
На помощника менеджера по производству распространяется программа текущего
премирования, в основу которой положена зависимость размера премии от динамики
объема продаж компании. Корпорация имеет восемь заводов в США и два в Евро-
пе В данном случае между деятельностью помощника менеджера и общим объемом
продаж транснациональной компании нет никакой связи, т е. ключевой показатель сис-
темы премирования находится вне его контроля К тому же, команда менеджеров дан-
ной компании слишком велика, чтобы помощник менеджера по производству одного из
заводов мог играть в ней заметную роль. Чтобы повысить эффективность программы
премирования, требуется поставить размер премий в зависимость от более конкрет-
ных показателей, непосредственно характеризующих деятельность этого помощника
Та же самая система премирования распространяется и на директора этой ком-
пании по производству — одного из пяти ключевых топ-менеджеров, непосредствен-
но подчиненных исполнительному директору, он пользуется большим влиянием
в компании. Среди прочего его деятельность влияет и на динамику объема продаж,
т.е. между его премией и ключевым показателем существует непосредственная
связь. Тем не менее эффективность системы премирования и в этом случае можно
повысить, разделив общую сумму премии директора по производству на две части
и поставив одну из них (индивидуальная премия) в зависимость от показателя бо-
лее тесно связанного с производством (например, объем товарной продукции),
а вторую часть (коллективная премия) по-прежнему рассчитывая в зависимости от
динамики объема продаж.
Компания, производящая оборудование, использует доходность инвестиций в ка-
честве одного из показателей для системы премирования. Большая часть инвести-
ций вкладывается в строительство и приобретение оборудования для нового цеха,
причем отдачи от них можно ожидать лишь через пять-семь лет. Менеджеры компа-
нии не могут существенно повлиять на доходность инвестиций в течение одного го-
да, поэтому эффективность системы премирования можно повысить, установив ка-
кие-либо промежуточные цели и показатели, например повышение оборачиваемости
материальных запасов.
Различия между программами текущего премирования
и программами участия в прибыли
Иногда мы сталкиваемся со смешением этих понятий. В самом простом вари-
анте программа участия в прибыли предполагает распределение части прибыли
компании среди управленческого персонала. Распределение проводится пропор-
ционально окладу либо каким-либо комбинированным способом, учитывающим
как оклад, так и должность. В отличие от премирования, в этом случае между ре-
зультатами труда менеджеров и полученным вознаграждением прямой связи нет,
поскольку критерий выплаты один для всех — обычно это какой-нибудь показа-
тель рентабельности. Кроме того, используемые для оценки работы менеджеров
показатели из года в год изменяются в зависимости от того, какие именно такти-
ческие цели считаются наиболее важными в текущем году; в программах участия
в прибыли критерий выплаты никогда не изменяется — это сумма полученной
прибыли. Программы участия в прибыли отличаются простотой и понятностью.
Они обладают достаточным мотивирующим воздействием для топ-менеджеров,
которые действительно могут влиять на обобщающие показатели экономической
эффективности. Кроме того, они обеспечивают связь заработной платы сотруд-
ников с конечными результатами деятельности. Однако программы участия
в прибыли не ставят целью оценку индивидуального или группового вклада ме-
неджеров в достижение конечного результата и поэтому не являются эффектив-
ным орудием управления персоналом.
162 Глава 8. Программы текущего премирования для управленческого персонала
Оценка деятельности компании в целом и ее
отдельных подразделений
Финансовые показатели
На рис. 8.1 показаны результаты обследования показателей оценки деятельности
компаний, проведенного компанией Mercer. Они свидетельствуют о преобладании фи-
нансовых показателей на корпоративном уровне. Сформулируем несколько выводов,
полученных после проведения этого и нескольких аналогичных исследований.
1. Практически все программы премирования менеджеров основываются на
каких-либо показателях прибыльности. Показатели прибыли на акцию или
чистой прибыли распространены шире других.
2. Обычно в основу программ премирования менеджеров кладут два-три финансо-
вых показателя, например, рентабельность продаж в сочетании с темпами роста
объема продаж или рентабельность продаж в сочетании с доходностью капитала.
3. Многие компании не полагаются исключительно на бухгалтерские данные
для расчета показателей, но используют и экономические показатели
(например, денежный поток или экономическая прибыль).
4. Системы показателей на уровне корпорации в целом и на уровне подразделе-
нии неодинаковы, но взаимно дополняющие.
Прибыль на акцию Г
] 53%
Чистая прибыль | 1 47%
Темпы роста объема продаж | | 47%
Денежный поток |~ | 35%
Доходность активов Г
Общая доходность акционерного капитала |
Экономическая прибыль | 12%
18%
Рентабельность продаж | ] 12%
Прибыль от операционной деятельности
Доходность собственного капитала
Количество финансовых показателей,
используемых для формирования
фонда текущего премирования
Процент компаний
1 12%
2 - 3 47%
>3 41%
Прочив | 35%
Рис. 8.1 Показатели, используемые для оценки трудового вклада менеджера в программах
текущего премирования
Источник. Mercer 350 Company Study, 2001.
Оценка деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений
183
Нефинансовые показатели
На уровне корпорации и подразделений финансовые показатели преобладают,
однако для оценки деятельности отдельного менеджера предпочтительнее нефи-
нансовые показатели. Там, где они используются, качество продукции или услуг,
индекс потребительской удовлетворенности или удовлетворенность персонала ока-
зываются относительно выше.
Если организация производит широкий ассортимент продуктов, ведет операции
в международном масштабе, то трудно разработать единую систему показателей качества
или покупательской удовлетворенности для оценки трудового вклада. Чаще всего по-
казатели качества продукта и покупательской удовлетворенности различны для раз-
ных продуктов или разных подразделений. Например, индекс покупательской удов-
летворенности вполне подходит для оценки качества работы офис-менеджеров, ме-
неджеров отдела обслуживания клиентов и менеджеров локальных отделений банка,
но они не соответствуют характеру работы топ-менеджеров того же банка, отвечаю-
щих за маркетинг или управление финансовыми активами банка.
Сбалансированная система показателей
Оценивая результаты деятельности компании, комиссии по оплате труда всегда
испытывали сложности с теми показателями, которые не входят в состав финансо-
вой отчетности. Однако времена меняются, и эти показатели получают все большее
распространение. Сейчас многие компании используют сбалансированные систе-
мы показателей, чтобы на единой методологической основе оценить результаты
деятельности компании в целом, отдельных хозяйственных подразделений и от-
дельных сотрудников. Концепция сбалансированной системы показателей осно-
вана на том, что успешное выполнение нефинансовых показателей сегодня ведет
к блестящим финансовым результатам завтра. Поэтому нефинансовые показате-
ли заслуживают не меньшего внимания и требуют такого же постоянного кон-
троля, как и финансовые. Их необходимо включать и в методику оценки резуль-
татов труда для премирования, иначе она не сможет служить эффективным ин-
струментом мобилизации усилий коллектива в нужном направлении. Например,
разработка новых видов изделий часто имеет решающее значение для обеспече-
ния роста объема продаж в будущем. Более подробный анализ использования
концепции сбалансированной системы показателей в программах премирования
приведен в главе 3.
Согласованность программ долгосрочного и текущего
премирования
Большинство менеджеров организации участвуют в программах как долгосрочно-
го, так и текущего премирования. Программы долгосрочного премирования включают
разнообразные виды выплат, основанных то ли целиком на показателе курса акций, то
ли на нескольких показателях, отражающих, помимо курса акций, финансовые успехи
компании за три-пять лет, наиболее значимые факторы текущего года как на уровне
компании, так и на уровне отдельных хозяйственных подразделений. Некоторые ти-
повые системы таких показателей приведены в табл. 8.1.
184 Глава 8. Программы текущего премирования для управленческого персонала
Определение участников программ премирования
и размеров выплат
Критерии отбора участников
Определение участников той или иной программы премирования — это одна из
самых неприятных процедур для топ-менеджеров и менеджеров по персоналу. Каж-
дый линейный менеджер рассматривает возможность участия в той или иной про-
грамме премирования как важный этап своей карьеры, т.е. это имеет не только мате-
риальную, но и большую моральную ценность. Поэтому топ-менеджерам очень труд-
но удержаться в рамках установленных критериев отбора, поскольку их постоянно
просят расширить круг претендентов. Универсальный совет, пригодный для любых
компаний, впервые приступивших к разработке программ премирования персонала,
состоит в том, чтобы максимально ограничить круг участников хотя бы на первом эта-
пе; впоследствии он все равно расширится, хотите вы того или нет.
Таблица 8.1. Согласование показателей программ долгосрочного
и текущего премирования: часто встречающиеся комбинации
Пример Субъекты Программы текущего премирования Программы долгосрочного премирования
А Аппарат управления компании Прибыль на акцию и доходность собственного капитала Динамика курса акций (программы распределения акций среди топ-менеджеров)
В Аппарат управления компании Чистая прибыль и темпы роста объема продаж Динамика курса акций (программы распределения акций среди топ-менеджеров) плюс показатели доходности собственного капитала в течение четырех лет
С Аппарат управления хозяйственных подразделений Прибыль от операционной Динамика курса акций деятельности (программы распределения подразделения акций) и доходность активов
При этом полезно придерживаться следующих основных правил.
• Необходимо начинать с разработки корпоративной стратегии оплаты
труда. Ключевой элемент этой стратегии — соотношение постоянной и пере*
менной части заработной платы управленческого персонала. Если организа-
ция отдает предпочтение переменным формам оплаты труда, то программы
премирования будут рассчитаны на большее количество сотрудников, а раз*
меры премиальных выплат будут выше при относительно более низком ок-
ладе. Обратная стратегия приведет к более высокому удельному весу окла-
дов и меньшему количеству субъектов премирования.
• Установите, кто из менеджеров действительно оказывает влияние на
динамику показателей, выбранных в качестве критериев премирования.
Программа премирования, рассчитанная на менеджеров разных уровней
организационной иерархии (компания в целом, хозяйственные подразде-
ления, отделы), обычно устанавливает более низкие пороговые значения
Определение участников программ премирования и размеров выплат
185
критериев по сравнению с программой, рассчитанной лишь на высшии
управленческий персонал. Это требование вполне согласуется
с требованием очевидности прямой связи между результатами деятельно-
сти работника и динамикой оценочных показателей.
• Проанализируйте роль и значение других систем премирования, приме
няемых организацией. Большинство компаний одновременно применяют
несколько программ премирования или выплаты бонусов. В частности
разрабатываются отдельные программы премирования для сбытовых
агентов и менеджеров по сбыту, менеджеров по производству
И производственных рабочих (включающие показатели производительно-
сти труда и качества продукции), премии за выдающиеся индивидуаль-
ные достижения в работе. Каждая должность и каждый менеджер оцени-
ваются с точки зрения того, какая из программ в наибольшей степени от-
вечает его должностным обязанностям и задачам.
• Сопоставьте программы премирования в вашей компании с распростра-
ненными на рынке образцами. В настоящее время происходит постепен-
ная диверсификация программ премирования в компаниях различных
отраслей. Особые условия премирования устанавливаются в зависимости
от должности, размера компании, отрасли и т.п. Необходимо учитывать
существующую практику применения таких программ при оценке конку-
рентоспособности вашей модели оплаты труда в целом (т.е, включая ок-
лад, программы текущего и долгосрочного премирования). Однако это не
значит, что рыночная практика в формах оплаты труда играет ведущую
роль: особенности компании часто приводят к отличному от типового со-
отношению постоянной и переменной заработной платы, не мешая кон-
курентоспособности оплаты труда в целом.
Индивидуальные программы текущего премирования
Большинство компаний устанавливают какие-либо виды премий за текущие ре-
зультаты деятельности для определенной должности. Такая индивидуальная премия
рассчитывается в процентах от оклада (или среднего размера суммарной заработной
платы), который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом и дан-
ным сотрудником в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения
плановых показателей размер премии существенно возрастает (на 150-200%). И на-
оборот, если плановые показатели не выполнены, то премия уменьшается по сравне-
нию с исходным уровнем. Если же компания не преодолела заранее установленные
пороговые значения оценочных показателей, то премии не выплачиваются вообще.
Более подробно о проблеме взаимосвязи индивидуальных результатов работника
с размерами его премии мы поговорим в следующей главе.
Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх
по служебной лестнице. Это соответствует нормальной практике и отражает ту бес-
спорную истину, что руководители более высокого ранга оказывают большее влия-
ние на дела компании в целом. Одновременно считается вполне нормальным, что-
бы большая часть их совокупной заработной платы выплачивалась в виде перемен-
ной составляющей и, следовательно, в большей мере подвергалась риску
уменьшения при ухудшении показателей деятельности. Компании устанавливают
конкретные размеры индивидуальных премий, исходя из своей стратегии оплаты
труда и принятой рыночной практики в их отрасли. В табл. 8.2 приведен пример
шкалы индивидуальных премий.
186 Глава 8. Программы текущего премирования для управленческого персонала
Таблица 8.2. Пример шкалы премий для топ-менеджеров
Должность Вилка оклада, тыс. долл. Целевая индивидуальная премия (в %) Диапазон ставок индивидуальной премии (%)
Минимальная Максимальная
Президент компании 25 75 0 150
Вицепрезидент 21-23 50 0 100
Исполнительный 20-21 35 0 70
директор
Директор 18-19 25 0 50
Старший менеджер или 15-18 15 0 30
ведущий специалист
Разработка шкалы значений показателей деятельности
Установление целевых значений оценочных показателей
Самой сложной и противоречивой задачей при разработке программы теку-
щего премирования остается установление целевых значений показателей или
критериев, при достижении которых выплачивается тот или иной процент пре-
мии. Если целевое значение занижается, то сотрудники получат слишком высо-
кое вознаграждение за средние или даже плохие результаты работы. Слишком
высокие целевые значения приводят к тому, что сотрудники теряют веру в их
достижимость и получение вознаграждения.
Существует четыре основных подхода к разработке целевых значений пока-
зателей.
Установление связи между размерами премии и плановыми значениями
показателей, установленными в бюджете или бизнес плане компании.
Бюджет становится своеобразным стандартом деятельности, в сопостав-
лении с которым оцениваются результаты труда менеджеров.
• Сопоставление финансовых и/или операционных показателей деятельно-
сти с аналогичными показателями ближайших конкурентов. Например,
выплата целевого процента премии проводится при условии, что компания
оказалась не ниже 60-го процентиля в группировке компаний отрасли по зна-
чениям оценочных показателей; максимальная премия выплачивается, ес-
ли компания оказалась не ниже 90-го процентиля, и премия не выплачивается
вообще, если компания поднялась не выше 30-го процентиля.
• Установление плановых значений темпов роста прибыли или показа-
телей использования активов на уровне не ниже результатов прошло-
го года и определение ставок выплаты индивидуальных премий в зави-
симости от их перевыполнения. Например, целевой процент индивиду-
альной премии выплачивается, если компания ежегодно увеличивает
прибыль не менее чем на 15 /о. Темпы роста обычно задаются на не-
сколько лет вперед и пересматриваются по мере изменения внешних
и внутренних условий деятельности.
Разработка шкалы значений показателей деятельности
187
• Установление фиксированных значении оценочных показателей дости
женив которых обеспечивает лидирующие позиции в данной отрасли. Этот
"стандарт лидера" устанавливается на основе сравнительного анализа ре-
зультатов ведущих компаний отрасли. Например, известно, что наиболее
эффективно работающие в некоторой отрасли компании обеспечивают не ме-
нее чем 15% доходности по активам. Этот показатель действует из года в год,
если только условия деятельности не изменяются радикальным образом.
В табл. 8.3 приведена классификация возможных подходов к установлению це-
левых значений оценочных показателей и условий их применения.
Таблица 8.3. Методы установления целевых значений оценочных показателей
Методы
установления
Условия применения
На основе бюджета Необходимы достоверная методика разработки бюджета, четко
или биэнес-плана определенная система стратегических и тактических целей
Допускает наличие различных целей у различных
хозяйственных подразделении с учетом их экономических
функции и этапа в хозяйственном цикле
Может провоцировать различные махинации при составлении
бюджетов
Лучше всего работает при непосредственном контроле
со стороны вышестоящего руководителя за составлением
и выполнением бюджета
Сопоставление Может стать самым достоверным методом оценки
с конкурентами деятельности аппарата управления
Часто возникают затруднения с получением актуальных
и сопоставимых данных, особенно на уровне хозяйственных
подразделений
Дает наилучшие результаты при применении в отраслях
с циклическим характером развития, в которых ключевые
макроэкономические показатели (процентные ставки, цены на
сырье и т.д.) находятся вне контроля менеджеров компании
Иногда акционеры возражают против выплаты крупных премий
за хотя и блестящие по сравнению с конкурентами, но
абсолютно невысокие результаты (ниэкии или снижающийся
уровень рентабельности и т д.)
Положительная Соответствует требованию постоянного улучшения
динамика показателей деятельности компании
по сравнению Простая
и понятная как для субъектов, так и для руководства
с предшествующим методика расчета премий
и годами „
Представляет сложности в администрировании на уровне
хозяйственных подразделении на разных этапах
хозяйственного цикла
Не учитывает различные факторы долгосрочного характера
(например, крупные инвестиции или приобретение других
компаний), влияющие на текущую рентабельность
188 Глава В. Программы текущего премирования для управленческого персонала
Окончание табл. 8.3
Методы установления Условия применения
Стандарт “отраслевой лидер" Полностью соответствует концепции высокоэффективной деятельности Требует перманентного сравнительного анализа Чаще всего соответствует требованиям и ожиданиям акционеров Представляет трудности при применении на уровне отдельных хозяйственных единиц
Целевой, минимальный и максимальный уровни оценочных
показателей
Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении ме-
неджерам выплачивается целевой процент индивидуальной премии. Затем разра-
батывается минимальный уровень, при недостижении которого премии не выпла-
чиваются вообще, а иногда и максимальный уровень, при котором выплачиваются
максимально возможные премии. На рис. 8.2 показана шкала значений оценочных
показателей. Большинство компаний устанавливают два-три оценочных показате-
ля и для каждого из них разрабатывают шкалу значений.
во%
100% 115%
Процент формирований премиального фонда
Рис. 8.2. Пример шкалы минимальных, целевых и макси-
мальных значений оценочных показателей
Различные методы установления шкалы значений оценочных показателей ос-
новываются на статистическом анализе или экспертной оценке. В компаниях со
сложной организационной структурой и множеством подразделений индивидуальные
Разработка шкалы значений показателей деятельности
189
программы премирования руководящего персонала широко распространены, одна*
ко конкретные значения шкалы оценочных показателей (в нашем примере на
рис. 8.2 — от 80 до 115%) изменяются в зависимости от стадии жизненного цикла
бизнеса и экономических условий в отрасли.
Необходимость сравнительной оценки шкалы оценочных
показателей
В обоснованности шкалы оценочных показателей, установленных для премиро-
вания, нельзя убедиться, не проведя сравнительного анализа с соответствующей
шкалой других компаний той же отрасли. Во введении к этой книге обсуждалось
большое значение программ текущего премирования управленческого персонала для
установления обоснованной связи между заработной платой и результатами фи-
нансовой деятельности. В простейшем случае такую связь должны обеспечивать
конкурентоспособные оклады в сочетании с индивидуальными премиями.
Если компания входит в 25% лучших компаний отрасли, то ее шкала оценочных
показателей для премирования должна быть построена таким образом, чтобы по по-
казателю суммы постоянного оклада и индивидуальной премии компания также
входила в верхний квартиль своей отрасли. В этом случае можно считать, что премии
адекватны финансовым результатам. Соответственно, если компания находится
в нижней половине списка компаний отрасли по финансовым результатам, то и по
показателю суммы постоянного оклада и текущей премии менеджеров она должна
занимать такое же положение. Иногда доходы менеджеров могут какое-то время не
соответствовать финансовым показателям (например, в ситуации, когда новая ко-
манда топ-менеджеров только приступает к работе), но совет директоров должен кон-
тролировать это соотношение и добиваться желаемого баланса в разумные сроки.
Индивидуальные премии менеджеров и интересы акционеров
Обычно компании стремятся установить ограничения на максимально возмож-
ную сумму выплат управленческому персоналу, например, 10% от суммы прибы-
ли, превышающей необходимую для обеспечения 6%-ной доходности на вложен-
ный капитал.
В данном случае устанавливается сначала минимальный предел удовлетворе-
ния интересов акционеров (6%-ная доходность на вложенный капитал) и только
при его превышении управленческая команда имеет право получить свою часть
вознаграждения. Фонд текущего премирования устанавливается в размере 10%
от прибыли, остающейся после удовлетворения минимальных интересов акцио-
неров. Часто в текущем году не используется вся сумма премиального фонда,
рассчитанного по такой или подобной формуле, и его остаток переходит на сле-
дующий год. Это создает возможность в следующем году выплачивать в индиви-
дуальном порядке или в сокращенном размере премии, даже если не достигнуты
пороговые значения финансовых результатов, необходимых для премирования.
В некоторых случаях формулы расчета премиального фонда используются прежде
всего как инструмент защиты интересов акционеров от злоупотреблений с выплатой
слишком больших бонусов управленческому персоналу. Эти формулы также пред-
ставляют собой простое и надежное средство проверки обоснованности премиальных
выплат. Компания может из года в год выплачивать намного меньшие суммы преми-
альных, чем полагается по формуле, а последняя служит ориентиром для акционеров.
В других случаях на основе формулы рассчитывается специальный премиаль-
ный фонд для управленческого персонала, выплаты из которого проводятся по
190 Глава 8. Программы текущего премирования для управленческого персонала
решению совета директоров или специального комитета. Вообще применение фор-
мул для расчета премий вполне совместимо со шкалой оценочных показателей. От-
носительная величина расходов на выплату специальных премий управленческому
персоналу, выраженная в процентах от общей суммы прибыли, имеет тенденцию
к снижению по мере ускорения темпов роста компании. Однако формула, вполне
приемлемая на одном этапе жизненного цикла компании, может оказаться непод-
ходящей на другом его этапе. Кроме того, возникают сложности с применением од-
ной и той же формулы для расчета премиальных выплат менеджеров из разных хо-
зяйственных подразделений, поскольку не всегда удается установить очевидную
связь между результатами деятельности и премиальными выплатами с помощью
одной универсальной формулы.
Оценка индивидуальных результатов деятельности
менеджеров
Формирование премиального фонда
Программы премирования управленческого персонала практически всегда ос-
новываются одновременно на показателях деятельности хозяйственного подразде-
ления и индивидуальных результатах труда менеджера. Общая сумма премиально-
го фонда зависит от результатов деятельности подразделения, а индивидуальные
результаты менеджера влияют на сумму выплачиваемого персонально ему возна-
граждения. В этом разделе мы обсудим вопросы формирования премиального фонда.
Связь с целями деятельности компании
Те компании, которые достигли хороших результатов в превращении своих пре-
миальных программ в действенный инструмент воздействия на поведение менедже-
ров, обычно устанавливают прямую зависимость между суммами индивидуальных
премий и общими целями деятельности. Целеполагание в таких компаниях пред-
ставляет собой комплексный процесс, начинающийся с уровня подразделений
и спускающийся вниз по организационной иерархии до уровня отделов и функцио-
нальных подразделений, а затем и отдельных менеджеров. За реализацию целей дея-
тельности подразделения отвечает вся команда его менеджеров, в то время как ответ-
ственность за выполнение личных целей целиком лежит на конкретном менеджере.
Чтобы установление целей дало желаемые результаты, нельзя оставлять этот процесс
на самотек, ограничившись требованием предоставить разработанные личные цели
на утверждение своему непосредственному начальнику.
Компании часто разделяют индивидуальные премии на две части, одна из кото-
рых выплачивается в зависимости от результатов деятельности компании в целом,
а вторая в зависимости от индивидуальных достижений менеджера (рис. 8.3).
Сделаем одно предостережение: многие компании, не сумевшие обеспечить
комплексность установления целей деятельности, обнаружили, что суммы
премий отдельных менеджеров отнюдь не изменяются в зависимости от резуль-
татов деятельности конкретного подразделения, как можно было бы ожидать.
Скорее они остаются более или менее постоянными в течение достаточно дли-
тельного периода и независимо от результатов деятельности подразделения.
В этой ситуации явно нарушен принцип сочетания коллективной и личной от-
ветственности за те или иные цели.
Оценка экономической Эффективности программы премирования...
1Э1
Рис. 8.3. Структура индивидуальных премий
Некоторые подходы к оценке результатов деятельности
менеджеров
Существует множество подходов к решению этой проблемы, начиная от произ-
вольной оценки непосредственным начальником и заканчивая применением доста-
точно сложных и формализованных методик. Все чаще компании используют эти
методы в рамках концепции сбалансированной системы показателей, когда специ-
альные комитеты в каждом подразделении оценивают личные достижения менед-
жеров и определяют размер причитающейся премии.
Оценка экономической эффективности программы
премирования и ее совершенствование
Концепция самофинансирования
Требование самофинансирования по отношению к программам премирования
управленческого персонала стало общепризнанным. Это означает, что премии должны
выплачиваться за счет дополнительно полученной по сравнению с плановыми задания-
ми суммы прибыли, причем последняя для расчета рентабельности уменьшается на
сумму премиальных выплат. Это правило соответствует взгляду на основной оклад и
другие виды вознаграждений как на издержки, вычитаемые из суммы прибыли. Если в
качестве оценочных показателей используются операционная прибыль или доходность
активов, то при их расчете учитываются все понесенные компанией издержки, вклю-
чая и расходы на выплату текущих премий. Принцип самофинансирования обяза-
тельно учитывается при оценке обоснованности уровня оплаты труда управленческо-
го персонала на всех уровнях организационной иерархии.
Другие применения концепции самофинансирования
Анализ экономической эффективности программ специального премирования
проводится и случаях, когда компания задумывает ее совершенствование при
расширении круга участников, повышении целевых процентов премий или пере-
смотре пороговых значений оценочных показателей. Такой анализ, как правило,
192 Глава В. Программы текущего премирования для управленческого персонала
включает сопоставление суммы расходов на выплату премий после модификации
системы премирования с суммой прибыли, которую надо получить, чтобы выплата
премии стала возможной. Здесь нет абсолютных истин, но в общем случае премии
руководящего персонала, как и любые другие формы оплаты их труда, должны со-
ставлять лишь небольшую часть от общей суммы полученной прибыли. Исключе-
ния возможны лишь в отдельных отраслях, например, в отрасли управленческого
консультирования или рекламных услуг, где расходы на оплату высококвалифи-
цированного труда составляют основную часть операционных затрат. В табл. 8.4
приведен пример анализа выгод и издержек от внедрения программы текущего
премирования менеджеров.
Таблица 8.4. Зависимость доли прибыли, направляемой на выплату премий руководящему персоналу, от выполнения плановых заданий (млн. долл.)
Минимальные показатели । Стандартные Максимальные Отклонение максимальных показателей от стандартных
показатели показатели
Сумма прибыли до налогообложения 16 20 23 3
Сумма премиальных выплат 0,225 0,9 1.8 0,9
% премиальных выплат в прибыли до налогообложения 1,4 4,5 7,8 3,3
Примечание Расходы на выплату премий по программе текущего премирования учтены при расчете
суммы прибыли до налогообложения (принцип самофинансирования)
Частные случаи выплаты премий
Особенности налогового регулирования премий за текущие
результаты деятельности
Программы текущего премирования для руководящего персонала разрабаты-
ваются с учетом особенностей налогового законодательства, в частности в США —
§ 162 (т) Налогового кодекса. В соответствии с этим пунктом, освобождение от на-
логообложения текущих премий допускается лишь в случае, если они удовлетво-
ряют следующим требованиям.
• Премия выплачивается в жесткой зависимости от результатов, достигну-
тых компанией по одному или нескольким критериям оценки, утвер-
жденных советом директоров или специальным комитетом, причем в со-
став последнего входят, по крайней мере, два независимых эксперта.
• Конкретные условия и размеры выплат одобрены акционерами в специ-
альном меморандуме, составленном до момента выплаты.
• Перед тем как выплатить премию, совет директоров удостоверился в том,
что все условия ее выплаты соблюдены.
Частные случаи выплаты премий
193
Премирование менеджеров в неприбыльных организациях
Мы можем с уверенностью утверждать, что индивидуальные программы преми-
рования управленческого персонала получают все большее распространение
в госпиталях, больницах, университетах, прочих медицинских и благотворитель-
ных организациях. При этом неприбыльные организации стремятся к тому же, что
и коммерческие компании: увязать результаты деятельности компании в целом
с доходами ее руководителей, повысить ответственность последних за состояние
дел в организации. Оценочные показатели премирования могут быть другими,
в большей мере ориентированными на уставные задачи, но все остальное, о чем го-
ворилось выше, вполне применимо и к неприбыльным организациям. (См. главу 7
'‘Оплата по результатам в неприбыльных организациях”.)
Порядок выплаты текущих премий
Большинство компаний выплачивают индивидуальные премии вскоре после
окончания очередного финансового года и составления финансовой отчетности.
Чаще всего выплата проводится в наличной форме, иногда частично в наличной
форме, а частично ценными бумагами компании. Менеджеры, уволившиеся до
этого момента, теряют все эти выплаты. Исключение делается в случае смерти ра-
ботника, наступления инвалидности или выхода на пенсию; в этих ситуациях ра-
ботник или его наследники получают часть премии, пропорциональную отработан-
ному в отчетном году времени. Обязательных требований по отсрочке выплаты при-
читающихся сумм не существует. Программы долгосрочного премирования,
включающие инвестирование части премиальных сумм или их расчет на основе ре-
зультатов за несколько лет, способствуют закреплению управленческих кадров
в компании и придают завершенность общей стратегии оплаты труда.
Часть премий не выплачивается, если в следующем году проявляются ка-
кие-либо негативные тенденции или факты, зародившиеся в премируемом пе-
риоде. Особенно часто это случается в тех компаниях, которые не разрабаты-
вают отдельных программ долгосрочного премирования. Это также характерно
для некоторых отраслей, где суммы ежегодных премий велики, а текучесть
кадров высока.
Добровольные отсрочки выплаты премии
Многие премиальные программы позволяют работникам делать выбор, получить
ли всю сумму премии сейчас или отложить ее получение на будущее, ко времени вы-
хода на пенсию или увольнения. Отложенная часть премии становится предметом от-
дельного соглашения об отложенных выплатах, и, как правило, на нее начисляются
проценты. Если соглашение об отложенных выплатах составлено правильно, то ме-
неджер получает льготу по подоходному налогу на всю его сумму и сумму начислен-
ных процентов. Для этого необходимо подписать соглашение об отложенных выпла-
тах до начала или сразу после начала текущего хозяйственного года, а менеджер
должен иметь статус незащищенного кредитора компании. Отложенные выплаты об-
суждаются более подробно в последующих главах этой книги.
194 Глава 8. Программы текущего премирования для управленческого персонала
Резюме
Мы рассмотрели некоторые проблемы разработки и администрирования про-
грамм текущего премирования для управленческого персонала. Повторим еще раз
основные выводы.
• Программы текущего премирования должны распространяться лишь на
тех менеджеров, которые действительно могут в значительной степени
повлиять на динамику установленных оценочных показателей.
« Оценочные показатели должны отражать акономические факторы,
имеющие наибольшее значение для компании именно в данном году.
• Программа текущего премирования должна обеспечивать оптимальное
сочетание показателей деятельности компании в целом, отдельного под-
разделения и данного менеджера.
Программа текущего премирования должна гармонично вписываться
в общую модель оплаты труда менеджеров, стимулировать стремление
к повышению эффективности деятельности компании.
• Непременным условием остается проведение независимой экспертизы
шкалы премирования для оценки оптимальности ее интервалов, а также
соответствия сумм предусмотренных выплат реальным выгодам, полу-
чаемым компанией.
Программа текущего премирования должна иметь мощное мотивирую-
щее воздействие на менеджеров.
• Необходимо устанавливать минимальные значения оценочных показате-
лей, при невыполнении которых никакие премии не выплачиваются (за
исключением разве что устанавливаемых в индивидуальном порядке и в
ограниченных размерах специальных премий за выдающийся личный
трудовой вклад).
• Программа текущего премирования управленческого персонала должна
гармонично сочетаться с программами долгосрочного премирования по
размерам выплат, выбору оценочных показателей и срокам выплаты.
• Обязательно соблюдение принципа самофинансирования любой преми-
альной программы, в том числе и по результатам текущей деятельности.
Для проверки соблюдения этого принципа необходимо проводить анализ
выгод и издержек компании на ее внедрение.
• Программа текущего премирования должна предоставлять возможность
добровольной отсрочки получения премии.
Глава 9
Материальное стимулирование
в условиях VBM
Ричард Харрис (Richard Harris)*
В этой главе мы рассмотрим концепцию материального стимулирования персо-
нала в условиях менеджмента, ориентированного на создание ценности (Value-
Based Management — VBM). В частности, для практических работников в сфере
управления персоналом особенно важны следующие проблемы.
• Особенности ориентированного на создание ценности менеджмента.
Отличие показателей деятельности в условиях VBM от любых других по-
казателей деятельности компании.
« Критерии успешности внедрения VBM.
• Принципы построения системы материального стимулирования, соответ-
ствующей духу и букве VBM.
Обсудив эти основные вопросы, мы рассмотрим пример разработки целей дея-
тельности в условиях VBM.
Что такое VBM
VBM — это комплексный подход к управлению бизнесом, где приоритетным
считается создание дополнительной ценности для акционеров в долгосрочном ас-
пекте. Иными словами, этот подход ориентирован на увеличение ценности инве-
стиций в компанию со стороны акционеров, поставщиков и прочих кредиторов.
В свою очередь, это означает, что доход от деятельности компании должен превы-
шать проценты от такой же суммы финансовых вложений.
VBM охватывает процесс принятия управленческих решений и формирование
поведенческой модели работников, направляя их на достижение приоритетной це-
ли. Обычно в его состав включаются следующие элементы.
• Бизнес-планирование. Организация биэнес-планирования, включаю-
щего анализ альтернативных решений относительно стратегии разви-
тия, инвестирования средств и управления человеческим капиталом
с целью выбора тех из них, которые максимизируют создаваемую для
акционеров ценность.
* Автор выражает благодарность первому вице-президенту компании ТсотЗ Шелли Карлин
(Shelly Carlin) за рецензирование этой главы.
196
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
• Установление целей. Цели деятельности устанавливаются на таком уров-
не, чтобы они обеспечивали максимизацию ценности для акционеров.
• Учет и отчетность. Обратная связь. На всех уровнях организационной
иерархии (компании в целом, производственных подразделений, трудо-
вых коллективов и отдельных работников) система обратной связи обес-
печивает максимальную эффективность принимаемых решений.
• Материальное поощрение. Реализация долгосрочных целей по увеличе-
нию ценности для акционеров стимулируется созданием адекватной сис-
темы материального поощрения.
Особенности показателей деятельности
в условиях VBM
Часто встречаются попытки охарактеризовать VBM через различные финансовые
или экономические показатели, связанные с динамикой акционерного капитала. Для
этого используются показатели добавленной экономической стоимости (Economic
Value Added EVA)1, чистого денежного потока на вложенный капитал (CFROI) или
суммарной доходности бизнеса (TBR). Эти показатели лучше отражают чисто эконо-
мические результаты деятельности компании, чем традиционные финансовые коэф-
фициенты, наподобие прибыли до налогообложения и уплаты налогов (EBIT), при-
были на одну акцию (EPS), доходности инвестиции (ROI). Специфические показатели
в рамках VBM должны отвечать следующим требованиям.
• Доход компании оценивается в соответствии с величиной инвестиций,
вложенных ради его получения.
• Оценивается степень предпринимательского риска с использованием
оценки стоимости вложенного капитала.
• Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) требуют, чтобы
применяемые показатели отвечали следующим требованиям:
отражали скорее генерируемый денежный поток, чем стоимость от-
груженной потребителям продукции;
давали более надежную оценку суммы капитала, инвестированного
в бизнес.
Показатели в рамках VBM соответствуют всем этим требованиям, чего нельзя
сказать об обычных показателях эффективности, рассчитанных на основе данных
бухгалтерского учета.
Показатели в рамках VBM не только оценивают эффективность деятельности
компании, но и задают ее необходимый уровень. Например, для того, чтобы значение
EVA было положительным, необходимо добиться превышения полученной прибыли
над суммой процентов на равный капитал. Таким образом, проценты на капитал ус-
танавливают минимальное значение прибыли, причем более высокое, чем плановая
бухгалтерская прибыль. Если бизнес не генерирует прибыль, превышающую процент
на капитал, то акционеры не получают никакой выгоды от своих инвестиций.
В начале 1990 х годов во многих научных исследованиях и журнальных публи-
кациях превозносились достоинства EVA и других подобных показателей как ин-
струментов, помогающих компании создавать ценность. Несколько позже стали
Термин EVA ввел в научный оборот Стерн-Стюарт (Stern-Stewart).
Внедрение VBM
197
появляться сомнения в том, действительно ли эти показатели свидетельствуют
о росте ценности для акционеров. Кто же прав?
Ответ на этот вопрос зависит от конкретных обстоятельств. При том, что боль-
шинство исследователей считают EVA и ему подобные показатели более адекватным
инструментом оценки ценности для акционеров, практики отвергают их из-за
“излишней сложности расчета”. Я согласен с тем, что они более сложны, но чаще все-
го неудачи во внедрении VBM связаны не с этим, а с тем, что само внедрение, и осо-
бенно разработка программ премирования персонала, было организовано неправильно.
С моей точки зрения, успешное внедрение VBM требует следующего:
• предварительной оценки готовности компании;
• разработки и внедрения VBM, основанных на трех основных принципах:
пропаганда, материальное поощрение и энтузиазм топ-менеджеров.
Внедрение VBM
Оценка готовности компании к внедрению VBM
Внедрение VBM потребует проведения значительных организационных реформ.
Удачная система материального поощрения окажет существенную помощь, но она
представляет лишь одну из необходимых составляющих. К сожалению, компании
часто пытаются внедрять адекватные VBM программы премирования еще до того,
как сам подход охватит все организационные уровни. Как правило, такие попытки
заканчиваются провалом и заодно дискредитируют хорошую идею.
Чтобы внедрение прошло гладко, компания прежде всего должна оценить соб-
ственную готовность к нему. Можно выделить три стадии готовности к внедрению
VBM (рис. 9.1 и табл. 9.1).
1. Начальная стадия. Финансовые и производственные менеджеры компании
осознали необходимость внедрения, но еще не разработали соответствующую
систему показателей и не провели подготовительную работу в коллективе.
2. Стадия обучения. Процесс планирования и отчетности компании, равно как
и другие поддерживающие системы, приведены в соответствие с требования-
ми VBM. Большинство работников знакомы с новой системой показателей
и изучили методику их расчета, правильно оценивают свои возможности
влиять на них в желательную сторону. Постоянно отслеживается динамика
показателей в рамках VBM, но большинство работников не успевают проана-
лизировать полученные результаты и поэтому не уверены в том, насколько
успешно они “создают ценность".
3. Стадия зрелости. Текущие управленческие решения принимаются в соот-
ветствии с глобальными задачами по созданию ценности для акционеров.
Система показателей VBM охватила центры ответственности, отношения
с потребителями и отдельные продуктовые линии. Организовано постоянное
обучение в рамках VBM для всех работников.
Достаточно сложно предсказать, сколько времени потребуется для прохожде-
ния каждой из этих стадий. Это зависит и от энтузиазма топ-менеджеров, и от вы-
деленных ресурсов, и от макроэкономической или отраслевой ситуации, в которой
действует компания. Тем не менее можно сформулировать несколько основных
правил, следовать которым необходимо в любом случае.
19В
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
Со тветствие модели
матери ног поощрения
компании ринципам VBM
Рис. 9 1 График готовности компании ко внедрению VBM
Таблица 9.1. Критерии готовности к внедрению VBM
Начальная стадия Стадия обучения Стадия зрелости
Заинтересованность топ-менеджеров Широкое распространение информации о VBM в компании Система показателей VBM охватывает уровень продуктов и отношений с потребителями
Стремление к совершенствованию Согласование системы финансовых показателей и показателей VBM Продуманы организационные аспекты внедрения VBM
Отдельные подразделения действуют в соответствии с требованиями VBM Предварительная подготовка персонала завершена Принятие управленческих решении на основе VBM
Начато обучение персонала Система показателей VBM внедрена в отдельных подразделениях или участках Организовано непрерывное обучение персонала
Обычно начальная стадия занимает от года до двух. Если внедрение VBM начато не
менее чем за четыре месяца до начала нового налогового года, то, при условии выделе-
ния достаточных ресурсов, вполне реально завершить начальную стадию к его концу.
Если же в течение 18 24 месяцев компании не удалось перейти к стадии обучения, то
стоит пересмотреть отношение топ-менеджеров и персонала к внедрению проекта.
Стадия обучения также занимает от года до двух. Конкретный срок зависит от
объема выделенных ресурсов и степени готовности персонала к реформам.
Стадия зрелости может продолжаться неограниченно долго, насколько у ком-
пании хватает энтузиазма пересматривать, обновлять и совершенствовать внедрен-
ную систему показателей и подход в целом.
Коммуникации, убежденность в успехе и поощрение
сотрудников при внедрении VBM
Слишком многие компании искренне убеждены, что успех внедрения VBM зави-
сит в первую очередь от правильного выбора показателей и их удачной адаптации
к собственным потребностям. При этом разработка методики их расчета считается
самым сложным этапом работы. По его завершении усилия менеджеров по пропаганде
Внедрение VBM
199
проекта и обучению персонала часто сводятся к рассылке пресс-релиза с описанием
основных принципов и элементов VBM. Но на самом деле не все так просто.
Увеличение создаваемой компанией ценности на основе внедрения VBM прежде
всего требует установления общекорпоративных целей с учетом его основных
принципов. Конечно, это только первый этап. Сотрудникам еще предстоит понять,
каким образом они могут повлиять на процесс создания ценности и получить за это
достойное вознаграждение.
На основе собственного опыта удачного и неудачного внедрения проектов VBM
в различных компаниях я могу со всей уверенностью определить три обязательных
условия успеха.
1. Создание надежной системы коммуникации для принятия управленческих
решений.
2. Адекватное материальное поощрение, стимулирующее желательные дейст-
вия работников.
3. Убежденность в пользе внедрения VBM.
Очень важно понять, что для успеха необходимо сочетание всех трех элементов
(табл. 9.2):
Коммуникации х Убежденность х Материальное поощрение
Коммуникации в данном контексте понимаются достаточно широко. Прежде
всего необходимо сформулировать, каким образом подход VBM поможет компа-
нии достичь своих бизнес-целей, а также описать отдельные специфические по-
казатели. Однако большинство компаний ограничиваются лишь второй частью
этого предложения.
Таблица 9.2. Слагаемые эффективности внедрения VBM
Коммуникации
Определение показателей, отражающих процесс создания ценности
Вовлечение всех сотрудников в процесс внедрения за счет разработки надежных
коммуникационных систем и организации обучения
Формирование адекватной и своевременной информации для принятия решений
Материальное поощрение
Увязка премий и поощрении с результатами деятельности по созданию ценности
Использование разнообразных форм поощрений
Увязка интересов работников и компании
Убежденность
Создание атмосферы общей заинтересованности во внедрении проекта
Устранение моральных препятствии на пути внедрения
Организация каналов связи с сотрудниками
Таким образом, пояснение методики расчета новых показателей это только
начало. На следующем этапе необходимо объяснить каждому сотруднику связь
между его деятельностью и созданием ценности. В свою очередь, для этого необхо-
димо понимание того, что такое ценность и как она создается в данной компании
200
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
и в данной отрасли. Одним из проверенных способов решения этой задачи является
построение “дерева ценностей" (рис. 9.2).
Эффективность ‘дерева ценностей" обусловлена тем, что оно показывает процесс
преобразования финансовых показателей в ценностные, — тем самым давая работ*
нику представление об элементах и операциях этого процесса. Построив свое “дерево
ценностей", компания может переходить к реорганизации системы внутренней от-
четности на его основе в соответствии с требованиями адекватности и своевременности
представления информации для принятия управленческих решений.
Рис 9.2 Финансовые и производственные факторы создания ценности
Формирование адекватной системы материального поощрения начинается
с разработки программ премирования, связывающих доходы сотрудников
с достигнутыми показателями создания ценности. В этой главе приведен пример
такой связи. Компании, успешно внедрившие подход VBM, идут гораздо дальше
и привязывают все элементы модели оплаты труда — программы участия в капитале,
единовременные выплаты и индивидуальные премии — к тем же показателям.
Третий элемент это убежденность. Для внедрения подхода VBM убежденность
важна с двух точек зрения. С одной стороны, сотрудники гораздо охотнее прилагают
усилия для внедрения VBM, если они убеждены в его необходимости и получении
справедливого вознаграждения. С другой стороны, компания демонстрирует свою
убежденность в необходимости внедрения проекта, создавая атмосферу заинтересо-
ванности и поощряя всех своих сотрудников переходить на новые принципы работы.
Это требует также создания атмосферы высокой ответственности за свой участок ра-
боты, когда принятие управленческих решений делегируется на возможно более низ-
кие уровни организационной структуры. Для этого необходимо устранить искусст-
венные препятствия, например, ограничения свободы действий сотрудников или
Разработка модели оплаты труда, адекватной VBM
201
“закрытые" для обсуждения темы. Наконец, для этого необходимо открытое и сво-
бодное общение сотрудников по вопросам внедрения проекта и любым проблемам,
связанным с созданием ценности и управлением этим процессом.
Поэтому коммуникации, материальное поощрение и убежденность обязательны
для успеха внедрения проекта участия VBM. Во всяком случае, разработка системы
материального поощрения требует не меньших, если не больших усилии по сравне-
нию со всеми остальными компонентами внедрения.
Разработка модели оплаты труда, адекватной VBM
Основные принципы
Главная цель модели оплаты труда, адекватной VBM, состоит в том, чтобы по-
будить сотрудников действовать с позиций акционеров. Чаще всего это достигается
разработкой программ премирования в денежной форме и в форме участия в капи-
тале, воспроизводящих риски и преимущества от владения акциями компании.
Через программы текущего и долгосрочного премирования часть создаваемой цен-
ности распределяется среди сотрудников. Исходя из вышеизложенного, можно вы-
делить несколько основных принципов их разработки.
• "Выгоды собственника" оцениваются в зависимости от абсолютных ре-
зультатов деятельности компании, а не в зависимости от выполнения
установленных плановых показателей. Адекватная VBM программа
премирования основана на критериях, установленных в соответствии
с ожиданиями собственников. Таким образом она не поощряет, например,
успешное завершение переговоров по сокращению издержек в бюджете на
следующий год, равно как и не штрафует менеджеров за принятие на-
пряженных плановых заданий.
• Материальное поощрение в системе VBM направлено на стимулирова
ние устойчивого роста ценности для акционеров. Это долгосрочная зада-
ча, поэтому программы премирования, как правило, рассчитаны на не-
сколько лет и включают некоторые ограничения на текущие премиаль-
ные выплаты в пользу выплат за долгосрочные результаты.
• "Выгоды собственников" теоретически не ограничены количественно.
В отличие от большинства случаев, премирование в условиях VBM не пре-
дусматривает верхнего ограничения на суммы выплат или устанавливает
его на очень высоком уровне. Безусловно, это очень сильный стимул.
• Адекватные VBM программы премирования обычно отличаются не
только уникальными возможностями получения сверхвысоких выплат,
но и высокой степенью риска. Они предусматривают возможность полно-
го аннулирования всех накопленных за несколько лет премиальных сумм
в случае, если экономическая ценность компании уменьшается или раз-
рушена. Способность генерировать сверхвысокие суммы выплат в случае
успешной деятельности и полностью аннулировать их в случае деловых
неудач весьма критична для формирования менталитета собственника.
Адекватные VBM программы премирования характерны тем, что рае
пространяются на возможно более низкие уровни организационной ие
рархии. Хотя это и не уникальное их свойство, но в данном случае это счи-
тается ключевым фактором обеспечения эффективности премирования.
202
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
Оценка выполнения плана по показателю экономической прибыли на
уровне компании малопонятна большинству сотрудников и вряд ли будет
действенным стимулом. И наоборот, показатели премирования, разрабо-
танные для каждого уровня организационной иерархии и согласованные
с показателями экономической прибыли на уровне компании, обеспечат
эффективность премирования.
Особенности программ премирования, адекватных VBM
Рассмотрим основные этапы разработки адекватной VBM программы премирова-
ния. Для простоты примем в качестве основного критерия показатель экономической
прибыли (т.е. упрощенный вариант EVA. Надо отметить, что использование в качест-
ве критерия показателя доходности инвестированного капитала на основе потока де-
нежных средств — CFROI — приводит примерно к тем же результатам).
1. Определение отдельных элементов модели оплаты труда. Сочетание ок-
лада, текущего премирования и долгосрочных премиальных систем долж-
но ориентировать персонал на увеличение ценности для акционеров. Чаще
всего ставится задача перемещения приоритетов с текущего на долгосроч-
ное премирование.
2. Установление плановых значений показателей. Поскольку экономическая
прибыль или ее компоненты рассматриваются как источник финансирова-
ния премиальных выплат, необходимо найти механизм установления плано-
вых заданий на несколько лет. Обычно используют рыночную стоимость
компании в качестве исходного показателя (рис. 9.3).
3. Разработка формулы расчета премиального фонда. После установления
плановых задании можно приступать к разработке формулы расчета преми-
ального фонда. На нее влияет главным образом зависимость бизнеса от фаз
экономического цикла. Чем сильнее эта зависимость, тем шире диапазон
плановых показателей, за которые проводятся премиальные выплаты, т.е.
график выплат на рис. 9.4 будет более пологим.
• По мере сужения диапазона премируемых результатов деятельности угол на-
клона графика выплат становится все круче. Сумма выплат в расчете на еди-
ницу прироста базового показателя (т.е. экономической прибыли) сверх плана
возрастает быстрее, однако она и падает быстрее, если план не выполнен
(см. рис. 9.4). Таким образом расширяется диапазон возможных значений
рентабельности, при которых премии выплачиваться не будут.
• Обычно угол наклона графика к оси абсцисс зависит от следующих факто-
ров: устанавливается пороговое значение рентабельности, при котором
премии не выплачиваются (т.е. равны нулю), и определяется процент пре-
мии, выплачиваемый за достижение определенного сверхпланового уров-
ня рентабельности (обычно берется значение, кратное плановому, напри-
мер, составляющее от него 200%).
4. Устанавливается требование устойчивого возрастания ценности для
акционеров. Менталитет собственника среди прочего означает, что для по-
лучения большой премии необходимо не просто добиться высоких резуль-
татов в отдельно взятом году, но и постоянно поддерживать их на высоком
уровне. Поэтому для программ премирования в рамках VBM особенно важ-
но, чтобы крупные суммы премий за превосходные результаты деятельно-
сти сокращались, если в последующие годы результаты снижаются. Это
Разработка модели оплаты труда, адекватной VBM
203
достигается введением программы отложенных выплат или созданием про-
грамм долгосрочного премирования на основе плановых показателей эко-
номической прибыли на ряд лет.
Рыночная
стоимость
компании
Дополнительная
доходность иа
инвестированный
капитал
по показателю
рыночной
стоимости
компании
Текущая
стоимость
усовершен-
ствования
технологии
и организации
бизнеса
в рыночной
оценке
Текущая стоимость
технологии и Орга шзации
бизнеса в рыночной
оценке (г д 4)
Текущая стоимость
усовершенствования
технологии и организацж
бизнеса в рыночной
оценке (год 3)
Текущая
стоимость
бизнеса
компании
Нет
перспектив
роста
стоимости
компании
Инвестиро-
ванный
капитал
технологии и организации
бизнеса в рыночной
оценке (год 2)
Текущая стоимость
усовершенствования
технологии и организации
бизнеса в рыночной
оценке (год 1)
Плановые
показатели
экономической
прибыли
рассчитываются
исходя
из перспективной
оценки будущих
усовершенствовать^
Рис. 9-3. Оценка перспектив деятельности компании исходя из ожидании акционеров
X
• Целевой показатель экономической прибыли исходя из рыночных ожиданий
* Изменчивость показателей деятельности компании обуславливает зависимость премиальных выплат
от динамики экономической прибыли
Рис. 9.4. Зависимость премиальных выплат от динамики экономической прибыли
204
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
Цели деятельности для программ премирования
в условиях VBM
Установление целей деятельности — самый сложный и трудоемкий этап разра-
ботки программ премирования. На основе большого опыта практической деятель-
ности автор разработал методику, позволяющую создать программу премирования,
с одной стороны, конкурентоспособную и опирающуюся на внешнюю информацию,
а с другой адаптированную к нуждам конкретной компании. В этом разделе
приводится пример ее применения на конкретных данных.
В качестве основного критерия премирования используется показатель эконо-
мическом прибыли, представляющий собой упрощенный вариант EVA и рассчиты-
ваемый по формуле:
Прибыль от операционной деятельности после уплаты налогов Проценты
на капитал
Этот расчет требует определенной корректировки данных бухгалтерского учета,
составленных на основе GAAP и используемых для составления открытой финан-
совой отчетности. Стандартные приемы такой корректировки показаны в табл. 9.3
и 9.4. Проценты на капитал рассчитаны как произведение суммы капитала и сред-
невзвешенной цены капитала (Weighted Average Cost of Capital — WACC). WACC
отражает средние издержки на получение финансовых ресурсов как за счет заем-
ных, так и за счет собственных средств. Данный расчет построен на предположе-
нии, что экономические издержки на финансирование за счет собственного капи-
тала не включены в показатель чистой прибыли, рассчитанный по методике GAAP.
В табл. 9.5 показан пример расчета WACC.
Таблица 9.3. Расчет чистой прибыли от операционной деятельности после
уплаты налогов (NOPAT)
Прибыль от операционной деятельности после уплаты налогов равна общей
прибыли от текущих операции компании без учета неэкономических вычетов
+ Объем продаж
- Суммарные издержки операционной деятельности
= Прибыль от операционной деятельности
+ Амортизация Стандартные корректировки
+ Амортизация гудвилла бухгалтерских показателей1
- Прирост (уменьшение) капитализированных
издержек на исследования и разработки
= Откорректированная прибыль от операционной
деятельности
- Издержки на уплату операционных налогов Операционные налоги — это
налоги, связанные с ведением
операционной деятельности
- NOPAT
’Завися от особенностей деятельности конкретной компании Иногда включают также расходы
на лизинговые платежи, результаты изменения учетной политики относительно запасов
LIFO FIFO» и п
Цели деятельности для программ премирования в условиях VBM
205
Таблица 9.4. Расчет инвестированного в компанию капитала
Инвестированный капитал — это общая сумма капитала, привлеченного изо всех
источников финансирования
Оборотные активы, используемые в операционной деятельности
- Беспроцентные текущие обязательства
= Чистый рабочий капитал
+ Остаточная стоимость основных средств
+ Гудвилл (включая капитализированные суммы амортизации)
+ Нематериальные активы
+ Инвестиции в операционную деятельность
+ Прочие необоротные активы
+ Накопленный убыток по чрезвычайным операциям
= Инвестированный капитал
Оборотные активы операционной деятельности
+ Дебиторская задолженность
+ Запасы
ч- Расходы будущих периодов
+ Прочие оборотные активы
= Оборотные активы операционной деятельности
Беспроцентные текущие обязательства
+ Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги
+ Векселя выданные
+ Прочие начисленные обязательства
- Краткосрочные кредиты
= Беспроцентные текущие обязательства
Определив понятие и методику расчета показателя экономической прибыли,
можно переходить к установлению плановых значений этого показателя и выявле-
нию связи между их выполнением и суммами выплачиваемых премий. Иными сло-
вами, необходимо разработать комплексный подход к оценке ожиданий акционеров
относительно динамики экономической прибыли. Это поможет отделить установле-
ние целей в рамках VBM от составления бизнес-плана компании, попутно сэкономив
время и силы на дискуссиях о желаемом уровне плановых показателей.
На основе ожиданий акционеров устанавливаются цели деятельности, обеспечи-
вающие рост курса акции компании. Несомненно, что на курс акции в краткосрочной
перспективе влияют очень многие факторы. Но в долгосрочной перспективе динамика
финансовых показателей надежно связана с создаваемой для акционеров ценностью.
Кроме того, в долгосрочной перспективе надежной гарантией способности ком
пании создавать ценность является эффективное бизнес-планирование. Установле-
ние целей в рамках VBM помогает согласовать цели и задачи бизнес-планов с ожи-
даниями акционеров. Если в соответствии с прогнозами бизнес-плана экономиче-
ская прибыль оказывается на недостаточном уровне, необходимо определить
206
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
причины этого. В соответствии с изложенным выше подходом на разницу в сумме
экономической прибыли между ожиданиями акционеров и показателями бизнес-
плана последние увеличиваются для определения целевых показателей системы
премирования. Это дает возможность сделать экономическую прибыль одним из ос-
новных показателей деятельности, что особенно важно в циклически развивающихся
или капиталоемких отраслях. Экономическая прибыль в бизнес-плане представляет
собой оценку текущих условий отрасли и экономики в целом, целесообразность пред-
стоящих капитальных инвестиций и аналогичных ключевых показателей.
Таблица 9.5. Расчет цены капитала
Средневзвешенная цена капитала — это средневзвешенная цена привлечения
капитала изо всех возможных источников. Обычно включает цену собственного
и цену привлеченного капитала.
WACC = Kdx (Заемный капитал/Инвестированный капитал) + К9х
(Собственный капитал/Инвестированный капитал),
где
К, — цена заемного капитала,
Заемный капитал — рыночная цена заемного капитала;
— цена собственного капитала,
Собственный капитал — рыночная цена собственного капитала;
Инвестированный капитал = Заемный капитал + Собственный капитал.
Цена заемного капитала (Kd). Чтобы определить цену заемного капитала, предполо-
жим, что его учетная и рыночная цена примерно одинаковы Если компания
выпустила в обращение значительное количество облигаций, то рыночная
стоимость каждого выпуска может колебаться в различных направлениях, но общая
стоимость заемного капитала в виде облигаций будет стремиться к рыночному уровню
Kd— издержки на выплату процентов или учетная стоимость заемного капитала,
отраженная в балансе компании.
Цена собственного капитала (К6) Для определения цены собственного капитала
воспользуемся моделью оценки доходности финансовых активов (Capital Asset
Pricing Model — САРМ) САРМ дает возможность рассчитать ожидаемые ставки
доходности для конкретного вида ценных бумаг.
Ка - Rt + beta х (Rm - RJ,
где
Rt — ставка доходности по безрисковым ценным бумагам с определенным
периодом обращения (обычно принимается ставка доходности по 30-летним
государственным ценным бумагам США),
beta — бета-коэффициент акций компании, отражающий меру изменчивости
их курса относительно усредненной динамики курса по всем котирующимся на
рынке ценным бумагам,
Rm — ожидаемая рыночная доходность акций (индекс, анапогичный рейтингу
Standard & Poor 500) Отметим, что разность Rm - Rt представляет собой премию за
риск, или дополнительную прибыль, ожидаемую акционерами в качестве
компенсации за вложение средств в активы с высокой степенью риска (по сравнению
с безрисковыми государственными ценными бумагами).
Собственный капитал принимается в расчет по сумме рыночной капитализации.
Цели деятельности для программ премирования в условиях vbm
207
В редких случаях прогноз экономической прибыли в биэнес-плаяе превыша-
ет ожидания акционеров. Тогда цели бизнес-плана служат дополнительным
стимулом для менеджеров, но методику расчета премиальных выплат необхо-
димо откорректировать так, чтобы сотрудники не пострадали материально, ес-
ли устанавливаются напряженные задания. Такая корректировка позволяет
достичь оптимального соотношения между результатами деятельности и пре-
миальными выплатами.
Процесс установления целей, описанный выше, включает четыре основных эта-
па и основывается на следующих основных положениях.
• Задания по показателю экономической прибыли на год устанавливаются
исходя из долгосрочных ожиданий акционеров (на три-пять лет). Таким
образом, экономическая прибыль планируется на три-пять лет вперед в
разбивке по годам.
• В качестве исходного значения для планирования рыночной добавленной
стоимости (Market Value Added — MVA) обычно принимается рыночная
цена собственного капитала (произведение количества выпущенных ак-
ций на курс акции), плюс рыночная цена заемного капитала за вычетом
инвестированных средств (рис. 9.5).
• Прогноз динамики экономической прибыли на три-пять лет вперед опре-
деляется на основе показателя MVA.
Рыночная
стоимость
компании
Дополнительная
доходность на
инвестированный
капитал
по показателю
рыночной
стоимости
компании
Инвестиро-
ванный
капитал
t=0
2001
Расчет рыночной добавленной стоимости
Рыночная оценка собственного капитала 500 000
Рыночная стоимость обязательств 250 000
Рыночная стоимость компании 750 000
За вычетом инвестированного капитала 500 000
Рыночная добавленная стоимость | 250000
Рис, 9.5. Рыночная добавленная стоимость
Приведем краткую характеристику всех этапов установления целей
в рамках VBM.
1. Расчет MVA. Цена компании — это сумма рыночных цен собственного
и заемного капиталов. MVA дает представление о том, на сколько рыночная
цена компании превышает номинально вложенный капитал.
208
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
2. Расчет показателя экономической прибыли на основе информации из бизнес
плана на текущий период. Экономическая прибыль рассчитывается в разбив-
ке по годам на тот же период, на который составляется сам бизнес-план.
Год 1 Год 2 ГодЗ Год 4 Год 5 Последующие годы
Экономическая прибыль в год 10 000 15 000 12 000 17 000 20 000 200 000
В дополнение к экономической прибыли в разбивке по годам приводится обоб-
щенная оценка на несколько последующих лет с помощью простого расчета теку-
щей стоимости будущей экономической прибыли, которая будет получена в шестой
и последующие годы1.
3. Сравнение экономической прибыли в бизнес плане с показателем MVA. По
определению MVA представляет собой текущую стоимость экономической
прибыли будущих периодов и должна отражаться в бизнес-плане. Если MVA
превышает показатель экономической прибыли в бизнес-плане, значит ры-
ночные ожидания относительно успешности деятельности компании превы-
шают расчеты менеджеров, заложенные в текущих планах. Для сравнения
MVA и экономической прибыли, заложенной в бизнес-плане, рассчитывается
текущая стоимость экономической прибыли будущих периодов исходя из
предположения о цене капитала, равной 10%.
Год 1 Год 2 ГодЗ Год 4 Год 5 Последующие
годы
Годовая экономическая прибыль 10 000 15 000 12 000 17 000 20 000 200 000
Текущая стоимость экономической прибыли 9100 12 400 9000 11 600 12 400 124 200
Суммарная текущая стоимость экономической прибыли будущих периодов 178 700
Если текущая стоимость экономической прибыли будущих периодов в бизнес-
плане превышает значение MVA, значит рыночные ожидания относительно доход-
ности компании превышают плановые показатели.
Ш/А 250 000
Текущая стоимость экономической прибыли в бизнес-плане 176 700
Разность 71 300
4. Использование результатов предыдущего этапа в расчете базового показа
теля для системы премирования. Если MVA превышает текущую стоимость
г Приведем пример такого расчета: (20000 х (1 + 0)] (10 - 0) или [Год 5 х (1 + Темп рос-
та)] (Цена капитала Темп роста).
Цели деятельности для программ премирования в условиях VBM
209
экономической прибыли в бизнес-плане, то эту разность необходимо прибавить
к показателю экономической прибыли для материального стимулирования.
Существует много способов провести этот расчет. Мы используем следующий
способ: рассчитывается годичный аннуитет на сумму разницы и прибавляет-
ся к показателю экономической прибыли в бизнес плане3.
Добавление части разницы между показателями MVA и экономической прибы-
ли в бизнес-плане дает базовый показатель экономической прибыли, на основе вы
волнения которого принимаются решения о премировании персонала.
Год 1 Год 2 ГодЗ Год 4 Год 5
Годичная экономическая прибыль 10 000 15 000 12 000 17 000 20 000
Распределение разницы 650 1300 1950 2600 3250
Базовый показатель экономической 10 650 16 300 13 950 19 600 23 250
прибыли для премирования
Достоинства и недостатки методики установления целей
в рамках VBM
Основное преимущество вышеописанного подхода к расчету базового показате-
ля для программ премирования состоит в том, что он позволяет учесть ожидания
акционеров при принятии решений об установлении плановых заданий в рамках
VBM. Включение в механизм расчета влияния капитальных инвестиции позволяет
избежать такой ситуации, когда менеджеры принимают решение о реализации ка-
питалоемких проектов, не дающих в будущем достаточной отдачи.
Поскольку цели программ премирования увязаны с бизнес-планом, этот подход
воспитывает менталитет собственников у топ-менеджеров. Кроме того, согласование
текущих и долгосрочных целей деятельности позволяет сформировать набор плано-
вых показателей, которые легко адаптировать для программ премирования топ-
менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых работников.
Основной недостаток этого подхода состоит в том, что он представляет собой ком-
промисс между требованиями гибкости и устойчивости программ премирования. Уста-
новление целей на продолжительный период задает компании ясные и понятные ори-
ентиры, но, в то же время, мешает учитывать непредвиденные изменения во внутрен-
ней и внешней деловой среде. Это приводит к относительной негибкости системы
материального стимулирования по сравнению с другими подходами и может нанести
компании ущерб, особенно в условиях сползания отрасли в кризис.
Разработка программ премирования в зависимости от стадии
внедрения VBM
Как показано в табл. 9.6, по мере перехода компании с одной стадии внедрения
VBM на другую программы премирования также развиваются и постепенно охва-
тывают следующие направления.
* Например, ((71 300 х 0,1) х (0,1 - 0)) 1,10 650 или ((Разность х WACC)x(WACC
Темп роста))/(1 + WACC).
210
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
* Разработка специальных показателей деятельности для программ преми-
рования.
• Установление целей деятельности.
• Сочетание фиксированных и переменных видов выплат.
• Определение места и значения программ участия в капитале.
На начальной стадии внедрения VBM большинство работников не знакомы
с понятием экономической прибыли и с методами воздействия на ее величину. По-
этому вводить программы премирования на основе экономической прибыли для
всех сотрудников нежелательно; тем не менее очень важно, чтобы для топ-
менеджеров были введены премиальные выплаты, привязанные к выполнению
плановых показателей экономической прибыли. Программы премирования
в компании, находящейся на начальной стадии внедрения VBM, чаще всего вклю-
чают такие составляющие.
Таблица 9.6. Особенности систем материального поощрения в зависимости
от стадии внедрения VBM
От начальной стадии До стадии зрелости
Показатели Система традиционных показателей Прямой расчет экономической прибыли и количественная оценка факторов, создающих стоимость для акционеров
Уровень плановых Цена капитала для Цена капитала отдельных
показателей компании в целом подразделений
Использование программ распространения акции среди персонала Незначительное Широкое
Системы премирования ценными бумагами Традиционные Диверсифицированные
1. Программа премирования по итогам года.
• Отбираются традиционные финансовые показатели, которые связаны
с показателем экономической прибыли, например доходность на капитал,
темп роста объема продаж или чистой прибыли, коэффициенты использо-
вания активов (оборачиваемость запасов или рабочий капитал).
• Используются результаты анализа внешних данных для определения средне-
го и высокого отраслевого уровня основных финансовых показателей.
• Для топ-менеджеров разрабатывается программа премирования, привя-
занная к экономической прибыли.
• Показатели основных факторов, создающих ценность для акционеров,
принимаются как характеристики эффективности управления вообще
и действии отдельных менеджеров в частности.
2. Программы долгосрочного премирования.
• Использование различных программ участия в капитале для персонала
в качестве основы долгосрочного премирования.
Цели деятельности для программ премирования в условиях VBM
211
Внедрение долгосрочного премирования на основе показателя экономиче-
ской прибыли для ограниченного круга топ-менеджеров.
Анализ возможностей распространения на другие категории сотрудников
премиальных программ на основе распределения акций и динамики эко-
номической прибыли.
Оценка результатов влияния премиальных программ на основе распре-
деления акций на формирование менталитета собственников у топ-
менеджеров.
На стадии обучения премиальные программы основываются на прямой оценке
деятельности все более широкого круга сотрудников по показателю экономической
прибыли. На этой стадии система материального поощрения может включать сле-
дующие элементы.
1. Программы текущего премирования.
• Измерение и стимулирование динамики экономической прибыли на кор-
поративном уровне.
• Для производственных подразделений — оценка готовности к переходу на
систему показателей, включающую экономическую прибыль, и установ-
ление соответствующих целей деятельности. Даже если признано целесо-
образным и дальше использовать систему традиционных финансовых по-
казателей, в нее вводятся показатели цены капитала подразделения для
установления соответствующих стандартов деятельности.
Отсутствие ограничений на максимальный размер премии или установле-
ние таких ограничений на очень высоком уровне и одновременно соблю-
дение принципа оправданности высоких премий реальным созданием
ценности для акционеров. Тщательная разработка формулы расчета пре-
мий в зависимости от базовых показателей.
Достижение баланса между текущим и долгосрочным премированием
в зависимости от динамики экономической прибыли, смещение акцентов
в сторону последнего, особенно для топ-менеджеров.
2. Программы долгосрочного премирования.
Расширение перечня категорий сотрудников, подпадающих под долгосроч-
ные системы премирования на основе динамики экономической прибыли.
Увязка программ участия в капитале с показателями экономической
прибыли.
Для топ-менеджеров— изучение возможностей расширения премирования
через специальные программы предоставления акций, установление связи
объемов такого распределения с динамикой экономической прибыли.
3. Программы коллективного премирования.
Согласование традиционных финансовых показателей с показателями
экономической прибыли на уровне отдельных подразделений компании.
• Формирование у работников менталитета собственников за счет включе-
ния программ участия в капитале в пенсионные планы определенных ка-
тегорий сотрудников.
На стадии зрелости программы премирования должны основываться исключи-
тельно на показателе экономической прибыли или ему подобных. При этом необ-
ходимо провести следующие усовершенствования.
212
Глава 9. Материальное стимулирование в условиях VBM
1. Программы текущего премирования для менеджеров.
Организация материального стимулирования на основе показателя эко-
номической прибыли на возможно более низких уровнях организацион-
ной иерархии.
• Отмена ограничений на величину премиальных выплат за счет введения
накопительных премиальных систем или соответствующей модификации
программ долгосрочного премирования.
2. Программы долгосрочного премирования.
• Разработка программ долгосрочного премирования для отдельных произ-
водственных подразделений.
* Анализ расширения возможностей применения специальных программ
распределения акций.
• Сместить акцент с текущего на долгосрочное премирование.
Резюме
VBM это не просто система специфических показателей, это комплексный про-
цесс управления, ориентированный на рост ценности для акционеров, прежде всего
в долгосрочном аспекте. VBM побуждает управленческий персонал компании дейст-
вовать в интересах акционеров. Однако не все компании в одинаковой мере готовы ко
внедрению этого управленческого подхода. Помимо правильного отбора показателей
успешное внедрение потребует от менеджеров умелого использования трех основных
принципов VBM: коммуникации, убежденность и поощрение.
Система материального стимулирования в рамках VBM должна соответствовать
следующим основным критериям.
1. Плановые значения базовых показателей должны устанавливаться исходя из
ожиданий акционеров, а не разработанного бюджета или бизнес-плана.
2. Материальное поощрение ориентировано в первую очередь на долговремен-
ный устойчивый рост ценности для акционеров.
3. Снятие ограничений на максимальный размер премиальных выплат.
4. Усиление связи премиальных выплат с результатами деятельности.
Система материального поощрения должна соответствовать стадии внедрения
VBM. На каждой стадии она имеет свои особенности, в частности, затрагивающие
следующие ее компоненты.
• Состав программ премирования.
• Методика установления целей деятельности.
• Механизм взаимосвязи между результатами деятельности и премиаль-
ными выплатами.
Ориентация на поощрение устойчивых долговременных результатов дея-
тельности.
Глава 10
Программы долгосрочного
премирования
управленческого персонала
Маргарет М. Энгель (Margaret М. Engel)
Программы распределения акций и программы долгосрочного премирования вы-
ступают в качестве элемента модели оплаты труда преимущественно топ-менеджеров.
И те, и другие предназначены для объединения интересов собственников компании
и топ-менеджеров. Если оплата труда последних организована правильно, то повы-
шение их благосостояния неразрывно связано с ростом ценности для акционеров.
Верно и обратное: плохие финансовые результаты, демонстрируемые компанией
в течение длительного времени, оборачиваются низкими доходами ее руководства.
Эта глава посвящена программам распределения акций и программам долгосроч-
ного премирования для высшего управленческого персонала в США. Мы рассмотрим
различные подходы к решению этих проблем, в том числе программы распределения
акций среди руководящего персонала, программы преимущественных прав на при-
обретение акций, распределения пакетов ограниченных в обращении акций и про-
граммы премирования по долгосрочным результатам деятельности. В главе приво-
дятся примеры применения тех или иных программ, даются рекомендации по их
внедрению и администрированию, описываются методики оценки каждой из них.
Наконец, мы обсудим основные тенденции в этой области-за последние десять лет.
Сущность и формы выплат в рамках программ
долгосрочного премирования
Программа долгосрочного премирования — это соглашение между менеджером
и компанией о выплате переменного вознаграждения по результатам деятельности
за период времени, превышающий один год. Программы долгосрочного премиро-
вания предусматривают как наличные выплаты, так и выдачу акций на определен-
ных условиях. Такие соглашения дают менеджеру возможность накапливать опре-
деленные средства в акциях своей компании, а компания получает налоговые льго-
ты и экономит денежные средства. В рамках программ долгосрочного
премирования менеджеры могут получать такие вознаграждения.
• Акции компании или право их приобретения на специально оговоренных
условиях и в специально оговоренные сроки.
• Денежные выплаты в определенные сроки и при определенных условиях.
• Любую комбинацию денежных и неденежных выплат.
214 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
Характеристика распространенных программ
долгосрочного премирования
Чаще всего используются следующие виды программ долгосрочного премирова-
ния: предоставление опционов на право приобретения акций компании, предостав-
ление менеджерам пакетов ограниченных в обращении акций, программы участия
в прибыли, предоставление условных акций и т.п. Другие виды долгосрочных про-
грамм, например акции-фантомы, встречаются намного реже.
Как следует из табл. 10.1, размеры компании относительно мало влияют на выбор
конкретных вариантов долгосрочных программ. Частота использования программ
распределения акций, участия в прибыли и акций-фантомов примерно одинакова
как в компаниях среднего размера, так и у лидеров рынка с рыночной капитализаци-
ей на сумму 10 млрд. долл, и выше. Можно отметить лишь некоторые особенности,
связанные с размером компании. Например, крупные компании в большей мере склон-
ны в дополнение к типичным внедрять разнообразные оригинальные программы. Кро-
ме того, для них же характерна выплата вознаграждений по результатам работы в виде
акций, а не в денежной форме. В крупных компаниях чаще встречаются программы
распространения ограниченных в обращении акций.
Таблица ЮЛ. Программы долгосрочного премирования в зависимости от
масштаба деятельности компании
Процент компаний Частота применения Частота применения в крупных
применяющих программу в отрасли (количество компаниях (количество
обследованных обследованных компаний — 57)
компаний — 322)
Программы 30% 39%
предоставления опционов с льготным режимом налогообложения Программы 73% 93%
предоставления опционов, не подпадающих под режим льготного налогообложения Программы 38% 54%
предоставления ограниченных е обращении акций Программы участия 16% 19%
в прибыли Денежные выплаты по 30% 12%
результатам деятельности Акции-фантомы 13% 9%
Источник. Mercer 2001 Executive Long-Tenn Incentive and Equity Survey.
Цели и задачи программ долгосрочного премирования
215
Цели и задачи программ долгосрочного премирования
Главная цель программ долгосрочного премирования состоит в согласовании ин-
тересов топ-менеджеров и собственников. Поскольку действия топ менеджеров непо
средственно влияют на процесс создания ценности для собственников, логично заин-
тересовать их в его результатах. Важно отметить, что ценность для премирования опре-
деляется как доходность на собственный капитал, а расчет премиальных выплат
проводится в зависимости от динамики курса акций компании и сумм выплаченных
дивидендов. Если доходность собственного капитала длительное время устойчиво рас-
тет, то топ-менеджеры получают очень значительные суммы премиальных выплат.
Программы долгосрочного премирования также направлены на формирование мен-
талитета собственника у топ-менеджеров. В 1980-х годах компании активно внедряли
программы, в соответствии с которыми планировалось передать топ-менеджерам в соб
ственность определенные пакеты акций в определенные сроки. Однако, несмотря на
планы по созданию менталитета собственников, топ-менеджеры не слишком много
теряли, даже если получали премии в традиционной денежной форме. Акционеры
приобретали акции заранее, рискуя потерять ценность своих инвестиций.
Топ-менеджеры обычно воспринимают положительно программы предоставления
опционов на приобретение акций, если динамика их курса положительна. Но они
склонны к немедленной продаже полученных таким путем акций, если компания не
выдвигает специальных обязательных требований владения определенным пакетом.
Такие операции практически лишены риска, если не передержать акции дольше ра-
зумного срока и если не произойдет внезапного падения курса. Рекомендации по вне-
дрению программ участия в капитале содержат указания о том, как достичь равновесия
между интересами топ-менеджеров и собственников. В настоящее время этими реко-
мендациями пользуется примерно треть крупных компаний.
Программы долгосрочного премирования помогают закреплять лучших менед-
жеров в компании. Обычно требуется отработать в компании от трех до пяти лет,
чтобы получить право на участие в них. Если в течение этого времени менеджера
приглашает на работу другая компания, то она должна быть готова к тому, что
придется зачесть срок, отработанный на прежнем месте работы в счет необходимого
для участия в программе долгосрочного премирования. Это значительно увеличи-
вает расходы на наем персонала.
Наконец, еще одно преимущество программ долгосрочного премирования в США
состоит в том, что они обеспечивают компании налоговые льготы, а также экономию
на издержках на оплату труда. Опционы на право приобретения акции вообще не
требуют каких-либо издержек. Их влияние на финансовую отчетность состоит лишь
в том, что из-за новых выпусков акций распыляется акционерный капитал. Таким
образом, компания может использовать опционы на право приобретения акций как
средство повышения доходов менеджеров при отсутствии дополнительных издер-
жек, которые неизбежно возникли бы в случае выплаты денежной премии.
Программы долгосрочного премирования и стратегия
оплаты труда
Выбор наиболее адекватных программ долгосрочного премирования имеет
большое значение для разработки общей стратегии компании в оплате труда. Ре-
шение о том, какой уровень оплаты труда считать конкурентным в условиях кон-
кретной отрасли и какие ее формы наиболее привлекательны для сотрудников,
в значительной мере влияет на их содержание.
216 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
Исследование компании Mercer показало, что большинство компаний считают
необходимым удерживать доходы своих исполнительных директоров и топ-
менеджеров в пределах 50 75-го процентиля группировки доходов менеджеров на
рынке данной отрасли. Однако это достигается не за счет основной заработной пла-
ты в большинстве случаев она находится на среднем уровне. Компании конкури-
руют за лучшие управленческие кадры, предлагая разнообразные формы материаль-
ного поощрения и компенсаций и устанавливая высокие премии как по текущим, так
и по долгосрочным программам. Кроме важного значения в общей модели оплаты
труда, программы долгосрочного премирования уравновешивают действие преми-
альных выплат по итогам года. Компании стремятся достичь оптимального соотно-
шения между ними на каждом уровне организационной иерархии. В упомянутом
выше исследовании также отмечалось, что в общей сумме премий, полученных ис-
полнительными директорами в течение года, удельный вес выплат по долгосрочным
программам примерно в четыре раза превышал удельный вес выплат по текущему
премированию. Для топ-менеджеров это соотношение равнялось 3:1. Для менедже-
ров среднего звена оно колебалось от 2:1 до 1:1 (табл. 10.2).
Таблица 10.2. Соотношение выплат по программам долгосрочного
и текущего премирования управленческого персонала
Уровень оплаты труда (тыс долл ввод) Средний размер выплат по программам текущего премирования (в % к зарплата Средний размер выплат по программам долгосрочного э) премирования (в % к зарплате)
1000 и выше 135 525
750 85 250
500 70 200
300 50 140
200 40 80
100 25 30
75 15 20
Источник. Магсег2001 Executive Long-Term Incentive and Equity Survey.
Это смещение акцентов в сторону программ долгосрочного премирования заин-
тересовывает топ-менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности,
причем создание ценности для акционеров занимает почетное место среди этих ре-
зультатов. По мере перехода на низшие уровни организационной иерархии воз-
можности менеджеров влиять на конечные результаты деятельности в долгосроч-
ном аспекте сокращаются; на первый план выходят краткосрочные цели
и результаты. В соответствии с этим изменяется и соотношение премиальных вы-
плат для менеджеров различных уровней.
Программы предоставления опционов
на приобретение акций компании
Опцион на право приобретения акций — это соглашение о том, что менеджер
имеет право приобрести в течение установленного периода (обычно 10 лет) опреде-
ленное количество акций компании по установленной цене. Последняя, как правило,
Программы предоставления опционов на приобретение акций компании
217
равна рыночной стоимости акций на момент выдачи опциона, но может как пре-
вышать ее (премиум-опцион), так и быть ниже (опцион со скидкой). Внестоящее
время большинство компаний принимают за основу долгосрочных систем стимули
рования опционы с нулевой внутренней стоимостью.
Предположим, менеджеру предоставлен опцион на покупку тысячи акции по
фиксированной цене 15 долл, за акцию в течение 10 лет. Через 8 лет менеджер вы
купает акции на общую сумму 15 тыс. долл. На этот момент курс одной акции дос
тиг 75 долл., а рыночная стоимость всего пакета — 75 тыс. долл. От такой покупки
менеджер получает доход в сумме 60 тыс. долл., подлежащий налогообложению на
общих основаниях. Менеджер может либо немедленно продать акции и получить
наличные деньги, либо сохранить акции в собственности в качестве инвестиции.
Большинство компаний используют опционы на приобретение акции как ба-
зисный элемент программы долгосрочного премирования, поскольку они имеют
несколько существенных преимуществ. Во-первых, и это главное, опционы про-
сты для понимания и администрирования, они не требуют разработки сложной
системы показателей оценки работы менеджера. Во-вторых, это экономичная
форма премирования, предоставляющая компании налоговые льготы и не тре-
бующая больших издержек. В-третьих, опционы стимулируют топ-менеджеров
добиваться роста рыночной цены акций и одновременно позволяют компании
экономить наличные средства.
С организационной точки зрения внедрение программы опционов требует реше-
ния двух первоочередных вопросов определение круга участников и методики на-
числения премиальных выплат. Для этого, в свою очередь, необходимо изучить инфор-
мацию по другим компаниям и проанализировать общую стратегию оплаты труда
компании. Необходимо оценить последствия распыления акционерного капитала
и возможную реакцию акционеров, принять решение относительно вида предостав-
ляемых опционов, условий для выкупа акций, цены исполнения и т.п.
Исследование Mercer показало, что в большинстве случаев право на участие
в программе предоставления опционов получают менеджеры с заработной платой не
ниже 75 тыс. долл, в год. Опрос компаний показал, что 25% из них предоставляют
опционы менеджерам с заработной платой не ниже 50 тыс. долл, в год и еще 25% —
менеджерам с заработной платой не ниже 92 тыс. долл, в год. При этом менеджеры,
подпадающие под программы предоставления опционов на приобретение акций, со-
ставляют около 7% общей численности работников, однако этот процент значитель-
но колеблется в зависимости от отрасли и размера компании.
В соответствии с действующим налоговым законодательством США опцион, не
подпадающий под льготный режим налогообложения, более эффективен с точки зре-
ния экономии затрат, поскольку затраты на него включаются в налоговые расходы
и компания получает большую выгоду по сравнению с экономией на подоходном налоге
работников, получивших подпадающий под налоговые льготы опцион. По моим дан-
ным, такие опционы предоставляют работникам около 30% компаний, а 72% оп-
ционы, не пользующиеся режимом льготного налогообложения.
Средние компании чаще предпочитают не пользующиеся налоговыми льготами:
опционы именно по этой причине. Среди компаний с численностью меньше тысячи:
работников 34% практикуют предоставление подпадающих под налоговые льготы:
опционов, среди же компаний с численностью работников, превышающей тысячу"
человек, таких всего 27%.
Подпадающие под налоговые льготы опционы применяются тогда, когда,
компания в течение нескольких лет несла убытки и потому имеет значительные^
218 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
налоговые вычеты из дохода и т.п. Кроме того, они предпочтительнее, если тре-
бования собственников или недостаточное количество акций в обращении не по-
зволяют предоставлять топ-менеджерам опционы на приобретение акций для по-
крытия налоговых обязательств, возникших у работников за счет выкупа уже
выпущенных опционов.
Почти всегда срок выкупа опционов на приобретение акций равен 10-ти годам.
Всего несколько компаний выпустили не пользующиеся льготами опционы с более
коротким сроком выкупа, например пять лет, но это скорее исключение, чем прави-
ло. Сокращение срока выкупа приводит к значительному снижению цены опциона,
рассчитанной по модели Блэка-Шоулза, и делает его менее конкурентным, разве что
компания увеличивает сам пакет акций. Редко встречаются и более длительные сро-
ки выкупа, например 12 или 15 лет. Большинство компаний предоставляют своим
работникам опционы на приобретение акций ежегодно. Это дает возможность вполне
обоснованно устанавливать цены исполнения опциона. Более редкие выпуски таят
риск того, что цена исполнения окажется завышенной, если в этот момент курс ак-
ции компании на рынке по каким-либо причинам поднялся выше обычного. Точно
так же для компании существует и риск занижения цены исполнения, если курс ак-
ции в этот момент резко упадет.
На собственном опыте автор убедилась в том, что компании по-разному решают
вопрос о размере пакета акций, на который предоставляется опцион. Чаще всего
встречаются четыре основных метода его определения.
1. Модель Блэка-Шоулза.
2. Номинальная стоимость опциона определяется кратной к окладу менеджера.
3. На предоставление опционов выделяется фиксированный процент акцио-
нерного капитала.
4. Размер пакета акций определяется произвольно решением собственников.
Обычно компании стремятся выплатить в виде опциона определенную сумму
вознаграждения. Количество акций в пакете зависит от их текущей стоимости,
рассчитанной по какой-либо модели установления цены на опционы, чаще всего
модели Блэка Шоулза. Допустим, что оклад менеджера составляет 200 тыс. долл,
в год и компания желает выплатить ему вознаграждение в размере 100% к окладу. Ес-
ли текущий курс акции равен 60 долл., а цена исполнения одной акции в 10-летнем оп-
ционе по модели Блэка Шоулза — 20 долл., то компания предоставит менеджеру
опцион на 10 тыс. акций. Достаточно часто встречается расчет количества акций
при установлении номинальной стоимости опциона пропорционально окладу ме-
неджера (номинальная стоимость равна произведению количества акций в пакете
на их текущий курс). Например, компания устанавливает номинальную стои-
мость опциона в размере 300 к окладу менеджера. Используем условия выше-
упомянутого примера: номинальная стоимость опциона будет равна 600 тыс. долл,
(т.е. 10 тыс. акции по курсу 60 долл, за ед.).
При использовании обоих этих методов цена опциона падает по мере роста курса
акций компании. Это противоречит здравому смыслу, поэтому объяснить этот факт
менеджерам бывает нелегко. Кроме того, в условиях неустойчивой динамики кур-
сов акции на фондовом рынке компании предпочитают сокращать пакеты акций,
на которые предоставляются опционы. Как следствие, получили распространение
такие методы определения пакета акций для опциона, как постоянный процент
акционерного капитала и произвольный метод. В настоящее время лишь 30% ком-
пании корректируют размеры предоставляемых опционов в зависимости от дина-
мики курса акции компании на рынке.
Программы предоставления опционов на приобретение акций компании
219
Схема предоставления опционов обычно рассчитана на срок до пяти лет, причем
наблюдаются значительные различия по отраслям (табл. 10.3). Например, для про-
мышленных компаний типична трехлетняя схема, а компании в сфере услуг требуют
отработать не меньше четырех лет, прежде чем предоставить право выкупа акции.
Иногда практикуется предоставление опциона с правом выкупа всего пакета по исте-
чении определенного срока, а иногда работник имеет право выкупить ежегодно часть
общего пакета акций. Вообще говоря, ежегодное предоставление опционов более по-
пулярно: 83% компаний используют именно эту схему илишь 13% предоставляют
опционы с правом выкупа в конце периода отработки.
Таблица 10.3. Распространенность опционов с различным сроком исполнения
Процент компаний, применяющих схему Опцион можно выкупить через
9 2 года или меньше
41 3 года
24 4 года
17 5 года или больше
Источник. Mercer 2001 Executive Long-Term Incentive and Equity Survey.
Если менеджер увольняется до истечения срока отработки по собственному же-
ланию или по причинам, не зависящим от компании, то он теряет право на опцион.
Как правило, опционы подлежат исполнению в течение трех месяцев после истече-
ния срока их выкупа. Этого требует закон и, кроме того, это вполне оправдано, по-
скольку собирающийся уволиться менеджер так или иначе должен выкупить оп-
цион, прежде чем уведомить о своем решении. Однако немедленное исполнение
всех не выкупленных после истечения срока опционов также имеет своих сторон-
ников, поскольку считается, что это обеспечивает более тесную связь между ре-
зультатами деятельности и вознаграждением.
Некоторые компании ужесточили правила исполнения, введя штрафные санк-
ции на не выкупленные после истечения срока опционы. В частности, вся прибыль
от выкупа опциона в течение 12 месяцев после срока его исполнения изымается
в пользу компании. Применение штрафных санкций в случае досрочного увольне-
ния по уважительной причине также имеет смысл. Компании применяют и другие
меры предотвращения досрочных увольнений менеджеров, например запрет на
выкуп опциона в случае перехода на работу в конкурирующую компанию или фак-
тов нелояльного отношения.
Если прекращение трудовых отношений происходит из-за смерти, инвалидности
или выхода работника на пенсию по возрасту, то большинство (около 60%) компании
позволяют выкупить опцион по утвержденной заранее схеме или даже досрочно.
Около 45% компаний разрешают выкуп опциона и в случае преждевременного выхо-
да на пенсию. Кроме того, наблюдается тенденция к увеличению продолжительности
времени исполнения опционов после окончания срока выкупа. Компании обычно пре-
доставляют отсрочку на год в случае смерти работника, а иногда и еще больше
(табл. 10.4). Такая же отсрочка предоставляется в случае инвалидности работника.
При выходе на пенсию по возрасту отсрочка составляет не меньше трех месяцев,
а в некоторых случаях выкуп осуществляется в соответствии со старой схемой.
В этом случае наблюдается наибольшее разнообразие подходов.
220 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
Таблица 10.4. Стандартные периоды исполнения опционов после
истечения сроков их выкупа
Смерть работника 1 год
Инвалидность 1 год
Выход на пенсию по возрасту От 3 месяцев до сохранения прежней схемы выкупа
Увольнение по уважительной причине Не предоставляется
Увольнение по инициативе администрации при отсутствии претензии к работнику 3 месяца
Увольнение по собственному желанию 3 месяца
Источник Mercer 2001 Executive Long-Term Incentive and Equity Survey
Различные виды опционов на приобретение акций
Компании применяют различные виды опционов на приобретение акций,
в основном для того, чтобы усилить воздействие результатов деятельности компа-
нии на сумму вознаграждения в виде опциона. В общем случае совершенствование
схем предоставления опционов приводит к увеличению выплачиваемых таким об-
разом сумм. Обычно все эти схемы разрабатываются для топ-менеджеров и редко
охватывают менеджеров среднего эвена. Топ-менеджеры тоже неоднозначно вос-
принимают усилия компании по разработке таких схем, поскольку часто это при-
водит к повышению порогового уровня показателей деятельности, при превыше-
нии которого у них возникает право на опцион.
Премиум-опционы
Премиум-опционы это опционы, цена исполнения которых превышает рыночную
стоимость акции компании на момент предоставления. Из компаний, входивших в
'Теитинг 1000” журнала Fortune, такую схему практиковали менее чем 5%. Часто сумма
превышения над рыночной стоимостью невелика и колеблется в пределах 10 30%. Через
десять лет, к моменту исполнения опциона, это превышение вряд ли будет существенно
влиять на размер полученного вознаграждения. Если принять темпы роста курса акций
на уровне 5% в течение 10 лет, то цена исполнения опциона будет на 63% выше, чем
рыночная стоимость акций на момент предоставления опциона. Таким образом, про-
дажа акции все равно принесет менеджеру значительную прибыль. Кроме того, в этом
случае компании, как правило, предлагают опционы на более крупные пакеты акций,
поэтому их стимулирующее воздействие ничуть не слабее, чем при других вариантах.
Опционы по результатам деятельности
Если опцион предоставляется лишь в случае выполнения компанией установленных
плановых показателей, он называется опционом по результатам деятельности. Если же
плановые задания не выполнены, опционы аннулируются. Чаще других в роли базово-
го показателя для этой схемы выступает курс акций или их рыночная стоимость.
Кроме курса акций в качестве базового показателя для этой схемы подойдет любой
финансовый коэффициент или их совокупность. Если же плановые показатели достиг-
нуты, то менеджер имеет право выкупить опцион по установленной цене исполнения.
Основной недостаток этой схемы заключается в сложности ее отображения
в финансовом учете. Поскольку заранее не известно, будут ли перевыполнены плановые
показатели и на сколько, возникают затруднения с расчетом количества акций, кото-
Программы предоставления опционов на приобретение акции компании
221
рые необходимо выпустить для исполнения опционов. Компании обязаны показать кали
тализированные издержки в сумме прибыли от реализации опционов до того момента оп-
ределения степени выполнения плановых показателей и количества выпускаемых акции.
Опционы с ускоренным исполнением
Опционы с ускоренным исполнением позволяют избежать проблем с финансовым
учетом, характерных для предыдущего варианта. Обычно они выпускаются с нулевой
внутренней стоимостью на срок, превышающий тот, который отводится для оценки ре-
зультатов деятельности, например на семь лет. Если плановые задания успешно реали
зуются, то срок исполнения опциона пересматривается в сторону уменьшения. Если
же плановые задания не выполняются, то житейская мудрость подсказывает, что
вряд ли топ-менеджеры захотят так долго задерживаться на своих постах.
Последовательные опционы
Последовательные опционы предоставляются топ-менеджерам один за дру
гим, по мере исполнения, в рамках одного общего соглашения. Все они предос-
тавляются на одинаковых условиях и на одинаковые пакеты акций. Сторонники
этого подхода утверждают, что это позволяет избежать распыления акционерно
го капитала. Топ-менеджер может выкупить текущий опцион, реализовав тем
самым свои права на получение реальных акций, и тут же получить следующий
опцион, что поддержит его интерес к дальнейшему росту курса акции и выпла-
чиваемых по ним дивидендов. Последовательные опционы получили довольно
широкое распространение их применяют около 20% компаний.
Последовательные опционы предоставляются топ-менеджерам один за другим,
по мере исполнения, в рамках одного общего соглашения. Все они предоставляются
на одинаковых условиях и на одинаковые пакеты акций. Сторонники этого подхо-
да утверждают, что это позволяет избежать распыления акционерного капитала.
Топ-менеджер может выкупить текущий опцион, реализовав тем самым свои
права на получение реальных акций, и тут же получить следующий опцион, что
поддержит его интерес к дальнейшему росту курса акций и выплачиваемых по
ним дивидендов. Последовательные опционы получили довольно широкое рас-
пространение — их применяют около 20 /о компаний.
Право на получение суммы прироста курсовой
стоимости акций
Право на получение суммы прироста курсовой стоимости пакета акции (Stock
Appreciation Right — SAR) — это право менеджера получить денежную выплату в раз-
мере прироста курсовой стоимости пакета акций за определенный период (обычно 10
лет). С точки зрения менеджера это почти то же самое, что и опцион на право получения
акций. Основное различие заключается в том, что, получая опцион, менеджер знает,
что через определенное время получит в свою собственность акции и станет собственни-
ком компании. Получая премию на сумму прироста курсовой стоимости акции Me
неджер не получает реальные акции ни немедленно, ни впоследствии. Если для ме-
неджера сумма премии в этих двух случаях одинакова, то для компании существует
значительная разница. Предоставление права на получение прироста курсовой стои-
мости акций уменьшает прибыль в том году, когда будет произведена выплата.
SAR широко использовались в качестве альтернативы опционам до начала 1990 х
годов, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам пересмотрела правила предос-
тавления опционов. По старым правилам, сотрудники обязаны были удерживать
222 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
у себя акции, полученные в результате исполнения опционов, не менее шести месяцев
иначе прибыль от продажи подлежала обложению подоходным налогом. В течение
этих шести месяцев существовал риск падения курса ценных бумаг, поэтому компа-
нии отдавали предпочтение разнообразным комбинациям SAR и опционов. Выплата
суммы прироста курсовой стоимости ценных бумаг не считалась операцией по купле-
продаже ценных бумаг и поэтому не подлежала дополнительному налогообложению.
После вступления в действие новых, упрощенных правил сотрудники получили
право продавать выкупленные в результате исполнения опциона акции немедленно
(при условии, что срок исполнения опциона превышал шесть месяцев) и необходимость
в применении SAR отпала. Большинство компании прекратили их предоставление, не
желая иметь дополнительных проблем с бухгалтерским учетом и денежными средствами.
Ограниченные в обращении акции
В результате выдачи ограниченных в обращении акций менеджер непосредствен-
но получает в свое распоряжение пакет акций компании. Обычно он не платит за по-
лученные таким образом акции, хотя в некоторых штатах и в отдельных компаниях
существует требование оплаты номинальной стоимости акций. Менеджер получает
все права акционера, в том числе право голоса на акционерном собрании, получения
дивидендов. Однако на такие акции накладывается ограничение: менеджер не может
их продать или перевести на другое лицо в течение определенного времени. Если в те-
чение этого периода менеджер увольняется из компании, он теряет права на этот па-
кет акции, что служит мощным стимулом закрепления управленческого персонала.
В настоящее время около трети компаний используют распределение ограниченных
в обращении акций в рамках общего пакета программ долгосрочного премирования
(табл. 10.5). Обычно помимо акции в пакет входит и предоставление опционов, причем
такие пакеты предназначены для топ-менеджеров. В остальных случаях ограниченные
в обращении акции используются от случая к случаю, когда необходимо заинтересовать
особо ценного сотрудника или выразить признательность заслуженному сотруднику.
Поскольку распределение акций с ограниченными правами генерирует значи-
тельные издержки для компании, эта форма материального поощрения предназна-
чена для узкого круга топ-менеджеров. Исследование Mercer показывает, что
в большинстве случаев на нее имеют право сотрудники с заработной платой свыше
92 тыс. долл, в год. Среди применявших ее компаний 25% предоставляли право
участия менеджерам с доходом от 80 тыс. долл, и еще 25% с доходом от 130 тыс.
долл. В общей численности сотрудников компании менеджеры, участвующие
в этой системе премирования, составляют менее чем 1%.
Таблица 10.5. Предоставление ограниченных в обращении акций
Схема выдачи акций Процент компаний, ее применяющих
Регулярная выдача ограниченных в обращении акций 44
Разовая выдача для закрепления особо ценного тол-менеджера 19
Разовая выдача особенно заслуженному менеджеру 17
Разовая выдача для привлечения на работу в компанию 9
Выдача широкому кругу сотрудников 4
Другие варианты 8
Источник Mercer 2001 Executive Long-Tenn Incentive and Equity Survey
Долгосрочное премирование по результатамдеятельности
223
Ограниченные в обращении акции получили негативные отзывы в деловой прессе.
По общему мнению, прямая выдача акций топ-менеджерам не способствует укрепле-
нию взаимопонимания между ними и акционерами. Даже если рыночная стоимость
акций компании резко падает, топ-менеджеры получают щедрое вознаграждение
благодаря этой системе премирования. Более того, согласно § 162 Налогового кодек-
са, выдача ограниченных в обращении акций не считается вознаграждением по ре-
зультатам деятельности. Тем не менее, лишь около 10% компаний пытаются поста-
вить их выдачу в зависимость от результатов деятельности. В подавляющем боль-
шинстве случаев продолжение работы в компании остается единственным условием.
Продолжительность периода ограничения прав распоряжения акциями бывает
различной, но чаще всего он равен трем или пяти годам. Право конвертации опциона
в такие акции предоставляется как в конце всего срока соглашения, так и по частям.
Долгосрочное премирование по результатам
деятельности
Премирование по результатам деятельности включает выдачу сотрудникам простых
акций, опционов на их приобретение или выплату денежных премии в зависимости
от достижения определенных, заранее установленных значений базовых показателей
премирования. Такие значения устанавливаются на период в несколько лет (чаще
всего, три года) с разбивкой по годам. Иногда расчет премии проводится в условных
единицах, имеющих определенное долларовое наполнение (например, одна условная
единица равна тысяче долларов) в зависимости от базовых показателей деятельности.
Возможен и обратный вариант: премия выражается в фиксированном количестве ус-
ловных единиц, однако "цена” такой единицы в долларах колеблется в зависимости
от результатов деятельности. Иногда вместо условных единиц используются простые
акции компании. Кроме того что в зависимости от результатов деятельности изменя-
ется величина пакета, колеблется и рыночная цена акции, давая сотруднику дополни-
тельную выгоду. Денежные премии по результатам деятельности устанавливаются, как
правило, в процентах к основному окладу (например, 50%). В зависимости от достиг-
нутых результатов премия может составлять 0% (в случае неудовлетворительных ре-
зультатов), 25% — в случае неполного выполнения плановых заданий и 100% — ес-
ли результаты оказались блестящими. Вознаграждение, рассчитанное в условных еди-
ницах, акциях компании или в денежном выражении, может выплачиваться в любой
из этих форм или их сочетания. Основная проблема состоит не в этом, а в методике рас-
чета суммы вознаграждения и особенностях его отражения в финансовом учете.
Круг менеджеров, на которых распространяются любые формы долгосрочного
премирования по результатам, еще более узок, чем в случае с опционами. По данным
Mercer, пороговое значение дохода менеджера, дающее право участия в этой про-
грамме премирования, составляет от 130 тыс. долл, в год; 25% компаний распро-
страняют ее на менеджеров с доходом от 90 тыс. долл, в год, еще 25% от 180 тыс.
долл, в год. Одна из причин этого состоит в том, что очевидная связь между долго-
срочными результатами деятельности компании и трудовым вкладом конкретного
работника на более низких уровнях организационной иерархии не просматривается.
На практике программы долгосрочного премирования по результатам деятельно-
сти используются совместно с предоставлением опционов па приобретение акций
и служат своеобразным амортизатором непредвиденных колебаний фондового рын-
ка. В качестве базовых показателей чаще всего используются корпоративные финан-
совые показатели, ориентированные на доходность акционерного капитала. Если
финансовые цели достигнуты и курс акций компании демонстрирует удовлетвори-
224 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
тельную динамику, то менеджеры получают вознаграждение по программе долго-
срочного премирования по результатам, а также по программам предоставления оп-
ционов; если же финансовые цели достигнуты, но курс акций не оправдывает ожида-
ний, менеджерам приходится ограничиться лишь первым из них.
Хотя программы долгосрочного премирования по результатам доказали свою
эффективность, их применение часто усложняется, так как трудно установить ос-
мысленные и обоснованные цели на долгосрочный период, сложно также донести
информацию об их сути до потенциальных участников. Поэтому внедрившим их
компаниям приходится уделять особое внимание именно этим вопросам.
Большинство компаний выделяют цели и премиальный фонд на каждый год
в отдельности в рамках более продолжительного периода, который чаще всего ра-
вен трем годам, поскольку компании убедились в том, что не удается спрогнозиро-
вать базовые финансовые показатели на четыре-пять лет вперед с необходимой
точностью. Такая практика способствует закреплению кадров, поскольку менед-
жер, увольняющийся после завершения текущего года, но не доработавший до
конца трехлетнего периода, теряет право на премию по этой программе.
Достаточно сильным закрепляющим воздействием обладают периодические вы-
платы более крупного вознаграждения внутри цикла (например, каждый второй год
при четырехлетием цикле). Иногда такая схема выплат предпочтительнее, поскольку
позволяет избежать ненужного ежегодного ажиотажа. Слишком длительные перио-
ды для подведения итогов используются редко еще и потому, что в случае невыпол-
нимости плановых показателей вскоре после их начала приходится слишком долго
ждать, чтобы констатировать неутешительные результаты.
Для обоснованного установления долгосрочных целей необходимо разработать
долгосрочный финансовый план (табл. 10.6). Некоторые компании устанавливают
цели в абсолютном выражении, основываясь на ожиданиях акционеров, ожидае-
мых результатах основных конкурентов или достигнутых в прошлом показателях.
Однако более надежным методом считается учет всех этих факторов при составле-
нии комплексного бизнес-плана и определение целей на его основе.
Для этого выделяются два-три базовых финансовых показателя, так или иначе
связанных с рыночной стоимостью акций компании. Чаще всего это прибыль
в расчете на одну акцию или чистая прибыль до уплаты налогов; иногда они
встречаются в сочетании с показателями темпов роста (например, доходность соб-
ственного акционерного капитала в сочетании с кумулятивной прибылью на одну
акцию). Очень популярен показатель доходности акционерного капитала.
Таблица 10.6. Различные варианты установления базовых показателей для
программ долгосрочного премирования по результатам
Базовые показатели Процент применяющих его компаний
Показатели бюджета или стратегического бизнес-плана 51
Некоторая абсолютная цель 17
Ожидаемые показатели основных конкурентов 26
Совокупность показателей 16
Другие варианты 10
Источник /Mercer 2001 Executive Long-Term Incentive and Equity Survey.
Долгосрочное премирование по результатамдеятельности
225
Если значения базовых показателей для премирования устанавливаются на ос-
нове долгосрочного бизнес-плана, возникает немало проблем в процессе админист-
рирования такой программы. Компаниям трудно разработать план на три года впе
ред с достаточной точностью, а она имеет очень большое значение, когда речь идет
о чьей-то зарплате. Наблюдательному совету иногда бывает сложно оценить на-
пряженность поставленных заданий.
Около 60% компаний практикуют выплату премий по результатам деятельно-
сти в денежной форме, 20% — в форме пакетов акции, а оставшиеся 20% сочетают
выплаты в денежной форме и в виде акций; 75% компании выплачивают возна
граждение по результатам деятельности лишь в конце всего периода, 15 о вы-
плачивают его по частям в конце каждого года, а 10% по истечении некоторого
обязательного периода отсрочки.
Программы долгосрочного премирования в частных
компаниях
Частные компании, как правило, испытывают дополнительные трудности
с внедрением программ долгосрочного премирования из-за отсутствия информации о
реальной рыночной стоимости их собственного капитала. Первое затруднение,
с которым сталкивается частная компания, заключается в вопросе, стоит ли внедрять
какие-либо программы привлечения топ-менеджеров в соучредители или ограничиться
разработкой программы премиальных выплат в денежной форме. Если у компании есть
планы по превращению в акционерную, то первый вариант заслуживает внимания, ес-
ли же нет, то чаще всего внедряется какой-либо вариант программы выпуска акции-
фантомов. Если принято решение о выделении части собственности топ-менеджерам по
программам премирования, то необходимо решить две основные проблемы. Во-первых,
необходимо найти адекватный механизм оценки истинной рыночной стоимости собст-
венного капитала, а также обеспечения его ликвидности. Программы предоставления оп-
ционов могут оказаться эффективными и для частных компании, но необходимо опреде-
лить цену их исполнения таким образом, чтобы не нести излишних издержек
в соответствии со стандартами GAAP. Чаще всего для этого используется метод независи
мой экспертной оценки; он, к тому же, соответствует требованиям бухгалтерского учета.
Его единственный недостаток состоит в том, что непосредственные участники программы
премирования часто не испытывают к его результатам особого доверия. Периодические
экспертные оценки (как правило, проводимые ежегодно) стоят довольно дорого. Мно-
гие компании используют для этой цели какие-либо стандартные методики, например,
методику определения учетной стоимости собственного капитала по данным бухгалтер-
ского учета. Однако бухгалтеры отрицательно относятся к этой практике, разве что
в бухгалтерском учете используется схема проводок, позволяющая получить рыночную
оценку собственного капитала. Если же такой уверенности нет, то компаниям остается
использовать различные варианты учета сумм переоценки акций (Stock Appreciation
Rights SAR), т.е. отражать опционы в учете как переменные выплаты1.
Помимо определения цены исполнения опциона, существуют и такие проблемы,
как определение источника финансирования под выплаты по опциону и примене-
ние к этим выплатам стандартной процедуры налогообложения опционов в момент
В соответствии с принципами бухгалтерского учета в США переменными выплатами
(в отличие от фиксированных) считаются опционы, для которых на момент предоставления
неизвестна либо цена исполнения, либо количество акции в пакете. Тогда компания обязана
регулярно проводить переоценку таких опционов и отражать ее результаты в бухгалтерском
учете. Более подробная информация приведена в главе 18. Прим. ред.
226 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
исполнения. Частная компания не может использовать такие приемы, как выпла-
ты в неденежной форме. В этих условиях скорее оправданно применение стимули-
рующих опционов, поскольку менеджер получает отсрочку по уплате налога до
момента продажи акций, выкупленных по опциону (кроме случаев, когда возмож-
но применение Закона об альтернативном налогообложении). Но в этом случае ме-
неджер должен фактически выкупить опцион, чтобы в бухгалтерском учете ком-
пании эта операция была отражена оптимальным образом. Более того, в течение
шести месяцев должна сохраняться угроза потери менеджером права на опцион,
иначе компания не должна отражать его в учете как стимулирующий.
Премирование по результатам и выдача ограниченных в обращении акций так-
же практикуются в частных компаниях, поскольку в этом случае менеджеру нет
необходимости что-либо выкупать. Компании обычно заключают договор займа
с банком на сумму средств, необходимую для финансирования таких выплат. Это
позволяет отложить уплату налога до момента выкупа опциона или получения ак-
ций. Конечно, выплаты в денежной форме независимо от методики их расчета
(с использованием акций-фантомов или более традиционных методов) отрицатель-
но влияют на ликвидность компании. Однако программы, основанные на распреде-
лении части собственности компании, и не рассчитаны на большие денежные вы-
платы. Таким образом, частные компании действительно сталкиваются с больши-
ми проблемами, поскольку они не оперируют на фондовом рынке.
Расширение круга участников различных
долгосрочных программ премирования
В последнее время наблюдается отчетливая тенденция к расширению круга уча-
стников различных долгосрочных программ премирования. Компании постепенно
распространяют действие своих программ по предоставлению опционов и прочих
программ на все большее количество сотрудников. В настоящее время участника-
ми таких программ становятся не только менеджеры высшего звена, но и лучшие
специалисты, а иногда и все сотрудники.
Такая тенденция объясняется действием нескольких причин. Возрастает чувст-
вительность компаний к динамике показателя доходности собственного капитала,
из-за чего усиливаются попытки побудить работников прилагать все большие уси-
лия в этом направлении. Считается, что превращение всех работников компании
в ее собственников заставит их работать иначе, прилагать дополнительные усилия
для создания дополнительной ценности для собственников. К тому же это очень
экономичный способ вознаграждения работников, поскольку не требует значи-
тельных затрат. Методика бухгалтерского учета программ по выдаче акций или
опционов такова, что позволяет компании экономить на налогах.
Динамика премиальных выплат по долгосрочным
программам
Компании не только распространяют свои программы долгосрочного премирова-
ния на все новые категории персонала, но и увеличивают абсолютный размер выплат
по ним. Анализ премиальных выплат исполнительным директорам 350-ти компа-
нии, проведенный Mercer, подтвердил это предположение (табл. 10.7).
В среднем размер выплат по долгосрочным программам рос более чем на 15%
в год (1996 2000 годы), что намного превышает темпы роста других видов преми-
альных выплат. Хотя существуют некоторые отраслевые различия, общая тенден-
Расширение круга участников различных долгосрочных программ премирования 227
ция проявилась совершенно отчетливо: опционы увеличились в размере и занима-
ют все больший удельный вес в общей сумме доходов топ-менеджеров. Наиболее
резкое возрастание выплат по этой премиальной системе произошло на самом вы
соком уровне управления, однако и на других уровнях наблюдаются похожие про-
цессы. Выплаты в форме опционов растут намного быстрее, чем любые другие.
Таблица 10.7. Средние размеры выплат исполнительным директорам по
программам долгосрочного премирования
Год Средний размер вознаграждения В ° о к основному окладу
2000 3 830 419 449
1999 3 543 448 408
1998 3178 837 374
1997 2 547 514 327
1996 2 149 993 240
Источник. Mercer2001 CEO Compensation Survey.
Программы участия в капитале с точки зрения
инвесторов
Расширение сферы применения различных программ участия в капитале вызвало
обоснованные опасения у потенциальных инвесторов, связанные в первую очередь
с угрозой распыления капитала и выпуском необеспеченных акций. Акционеры,
особенно стратегические, сейчас с большой осторожностью подходят ко всевозмож-
ным идеям менеджеров относительно долгосрочных программ с использованием
ценных бумаг компании. В прежние годы акционеры обращали внимание главным
образом на величину резерва нераспространенных акций. План выпуска дополни-
тельных акций под программы премирования оценивался с точки зрения того, ка-
кой процент от уставного фонда составит дополнительный выпуск. Если этот пока-
затель не превышал 5%, то можно было не сомневаться в положительном решении.
Однако сейчас многое изменилось и методика оценки программ стимулирования че-
рез распределение ценных бумаг стала намного более сложной. Учитываются все виды
ценных бумаг, в том числе опционы, предоставленные на основе заключенных согла-
шений; количество акций, доступных для программ распределения и выкупа опционов
в будущем; предлагаемый процент увеличения резерва акций, а также его удельный
вес в общей сумме уставного фонда. Mercer отмечает устойчивый рост выпусков не
обеспеченных акций в последние пять лет (табл. 10.8).
В настоящее время многие стратегические инвесторы дают распоряжения своим
инвестиционным управляющим голосовать против любых планов распределения
акции, если из-за этого уставный капитал распыляется более чем на 10 о. Хотя
большинство программ получают одобрение акционеров, но, тем не менее, сопро-
тивление со стороны последних растет.
Опрос представителей стратегических инвесторов показывает, что причиной отказа
в поддержке программ участия в капитале чаще всего выступают следующие факторы.
• Предложение установить цену исполнения опциона на уровне ниже ры-
ночной стоимости акций.
• Возможность перевыпустить опционы, не уведомляя об этом акционеров.
230 Глава 10. Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
требует дополнительных издержек), влияние этой операции на моральный климат
и дух сотрудников далеко не столь благоприятно. Сотрудник может уволиться в те-
чение обязательного шестимесячного перерыва между выпусками опционов и тогда
он теряет все преимущества. Тот же результат возможен в случае смены контроля
в компании.
Другие пути решения проблемы заключаются в выпуске пакета ограниченных
в обращении акций или выплате денежного вознаграждения. Это с одобрением вое*
принимается владельцами опционов, но встречает сопротивление со стороны ак-
ционеров, поскольку те предпочитают формы премирования, связанные с показа*
телями курса акций.
Условия эффективности программ долгосрочного
премирования
Эффективность применяемых программ долгосрочного премирования зависит
от нескольких ключевых факторов. Топ-менеджеры, члены совета директоров
и специалисты по персоналу должны взять на себя инициативу в разъяснении
и пропаганде этих программ среди акционеров, демонстрировать их соответствие
ожиданиям акционеров. Особое внимание уделяется объяснению их связи с дина-
микой курса акций. В компаниях, успешно применяющих программы долгосроч-
ного премирования, ответственность управленческого персонала за создание до-
полнительной ценности для акционеров стала частью корпоративной культуры.
С этой же точки зрения оценивается и деловая стратегия компании. В противопо-
ложность этому, персонал менее эффективно работающих компаний, как прави-
ло, не осознает того факта, что именно рынок через динамику курса акций дает
окончательную оценку их усилиям. Зато в таких компаниях часто можно ус-
лышать рассуждения о слепой игре рыночных сил, их иррациональности
и случайном характере.
Итак, разработка эффективной программы долгосрочного премирования начи-
нается с осознания ответственности за создание ценности для акционеров. Необхо-
димо регулярно информировать коллектив и акционеров об успехах и неудачах
в этом направлении. Кроме того, топ-менеджеры должны ясно понимать механизм
администрирования и природу мотивирующего воздействия таких программ, как
предоставление опционов на право выкупа акций компании. Очень полезно провес-
ти обсуждение преимуществ программ предоставления опционов, их связи и соот-
ношения с основной заработной платой сотрудников, программами текущего пре-
мирования, их конкурентоспособности на рынке труда. Наконец владельцы оп-
ционов должны регулярно получать информацию о динамике курса акций,
наиболее подходящих моментах выкупа опционов; это лишний раз подтвердит, что
топ менеджеры владеют ситуацией и способны ее контролировать.
Глава 11
Программы участия в капитале
для рядовых сотрудников
Вильям Дж. Т. Стрэхем (William J.T. Strahan)
Программы участия в капитале (распространения акций и опционов на ак-
ции) это одна из самых действенных форм материального стимулирования.
Компании на собственном опыте убедились в их влиянии на мотивацию персонала
и в том, что при трудоустройстве работники отдают предпочтение предлагающим
их компаниям. Разработанные для широкого круга сотрудников (помимо высшего
управленческого персонала), они органично вписываются в общую стратегию опла-
ты труда и повышают конкурентоспособность компании как на рынке труда, так
и на рынке капитала. Поскольку программы предоставления опционов на приобре-
тение акций, несомненно, наиболее популярны, мы посвятим эту главу расшире-
нию круга участвующих в них сотрудников1. Исходным пунктом наших рассужде-
нии будет необходимость привлечь к участию в программах предоставления оп-
ционов большинство, если не всех сотрудников. С этой точки зрения данная глава
отличается от предыдущей, посвященной таким программам лишь для управлен-
ческого персонала. На рис. 11.1 показана степень распространенности различных
программ участия в капитале. (Различные варианты программ предоставления оп-
ционов на приобретение акций, ограниченных в обращении акций и акции-
фантомов рассмотрены в главе 10, “Программы долгосрочного премирования
управленческого персонала”.)
Причины популярности программ участия в капитале
В последние годы программы участия в капитале получают все большее распро
странение как в США, так и за их пределами. В крупных акционерных компаниях
они встречаются чаще, чем в остальных, и гораздо более разнообразны. В период
с 1995 по 2000 годы процент компаний, теоретически допускающих возможность
их применения, возрос с 23 до 48, а процент компании, широко применяющих их
на практике, — с 9 до 18 (рис. 11.2).
Такая динамика имеет большое значение для наемных работников. Часто ком-
пания обнаруживает, что именно в том сегменте рынка труда, где она ведет конку-
В этой главе не рассматриваются программы продажи акции сотрудникам (т.е. про
граммы, в соответствии с которыми работники полностью или практически полностью оп-
лачивают акции), поскольку это скорее инвестиционные программы, а не программы мате-
риального стимулирования.
232
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
рентнмо борьбу, программы участия в капитале используются особенно активно.
Если хотя бы несколько основных ваших конкурентов или потребителей исполь-
зуют их как средство привлечения наиболее способных и энергичных работников,
это повод присмотреться к ним повнимательнее.
Рис 111 Степень распространенности различных вариантов программ уча
стия в капитале
Источник Mercer Survey of 308 Organizations, 1999
К ли о в к мпаний применяющих программы участия в кепи але
□ Количество компании планирующих внедрить программы участия в капитале
Рис 11.2 Процент компании, применяющих и планирующих применение
программ уча тия в капитале
И точник Mercer Proxy Analyst Database
Одного использования таких программ конкурентами уже достаточно, чтобы
оправдать их внедрение. Однако еще важнее сделать это в рамках реализации об
щей стратегии оплаты труда и обеспечения зависимости между результатами труда
и его оплатой.
Налоговые, учетные, нормативные и законодательные проблемы программ...
233
Налоговые, учетные, нормативные и законодательные
проблемы программ участия в капитале
Налоговые, учетные и нормативные проблемы, связанные с внедрением про-
грамм участия в капитале для широкого круга работников, как правило, не от
личаются от проблем, связанных с аналогичными программами для топ-
менеджеров. Более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 19,
“Достоинства и недостатки различных программ премирования управленческого
персонала". Однако есть и различия например, получение санкции на выплаты
по таким программам от акционеров.
В большинстве случаев для выплат по программам участия в капитале для
высшего управленческого персонала необходимо сначала получить согласие ак-
ционеров или собственников. В частности, этого требует налоговое законодатель-
ство США при освобождении таких выплат от налога на прибыль компании,
а также правила проведения операций с ценными бумагами и исполнения опцио-
нов на приобретение акций. В 1996 году Комиссия по ценным бумагам и биржам
(Securities and Exchange Commission SEC) отменила собственное требование об
обязательном одобрении всех программ участия топ-менеджеров в капитале соб-
ственниками компании. Пока неизвестно, насколько последовательной будет
SEC в этом вопросе. Публичные высказывания членов SEC дают основания пола-
гать, что внутри нее нет единства мнений.
В соответствии с текущими требованиями Нью-йоркской фондовой биржи со-
гласие акционеров на применение программ участия в капитале для всего персона-
ла компании, как правило, не требуется, если охватывается большинство штатных
работников и если большая часть распространяемых таким образом акции предна-
значена не для топ-менеджеров. Не требуется согласия акционеров и для программ
участия в капитале для вновь нанятых работников либо программ, устанавливающих
ограничения для топ-менеджеров по количеству предоставляемых акций. Нацио-
нальная ассоциация дилеров по ценным бумагам (National Association of Security
Dealer’s NASDAQ) предусматривает примерно такие же ограничения. Периоди-
чески вносятся предложения устранить или смягчить эти ограничения. Так или
иначе, компании должны знать правила игры, прежде чем они приступят к разра-
ботке премиальных программ.
Некоторые компании разрабатывают две программы участия в капитале. Одна из
них предназначена для топ-менеджеров и представляется на рассмотрение акционеров
(собственников). Вторая охватывает остальные категории персонала и утверждается
руководством компании. Это вызвано многими причинами, в том числе техническими
сложностями получения согласия акционеров, трудностью созыва их полномочного
собрания или даже вероятностью отказа утвердить программу.
Программы предоставления опционов для рядовых сотрудников редко исполь-
зуются для премирования, поскольку в этом случае расходы на исполнение опцио
нов не дают компании права на уменьшение налогооблагаемой прибыли. На это
решаются лишь немногие компании, и мне такие примеры неизвестны. Кроме того,
их стимулирующее воздействие на сотрудников ограничено тем, что причины, по
которым сотрудники стремятся приобрести акции, весьма различны. Чтобы про-
грамма предоставления опционов считалась премиальной, требуется привязать их
предоставление к достижению каких-либо результатов деятельности (чистой при-
были или других показателей эффективности), как в случае с не подпадающими
под налоговые льготы опционами (Nonqualified Stock Option NQSO). Доходом
234
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
работника в этом случае считается вся сумма предоставленных акций. В противо-
положность этому, получив опцион или акции по программе участия в капитале,
сотрудник показывает в своей декларации лишь получение капитального дохода
при условии, что соблюдены требования к сроку исполнения опциона. Поскольку
большинство рядовых сотрудников не намерены держать у себя акции в течение
требуемого годичного периода, целесообразность применения таких программ
в качестве инструмента материального поощрения вообще вызывает сомнения. Тем
более сомнительна необходимость получения согласия акционеров на такие про-
граммы. Вряд ли проблема получения права на налоговую льготу на доход свыше мил-
лиона долларов в год актуальна для рядовых работников. Таким образом, для ком-
пании представляет интерес применение именно программ участия в капитале для
рядовых сотрудников, не подлежащих утверждению собранием акционеров.
Механизм действия программ участия в капитале
для рядовых сотрудников
Механизм действия программ участия в капитале для рядовых сотрудников отли-
чается от аналогичных программ для топ-менеджеров. Документально предоставле-
ние сотруднику акций компании или опциона на их приобретение оформляется точно
так же, даже сроки и условия исполнения опциона, процедура исполнения опциона
в случае увольнения, инвалидности или смерти сотрудника могут быть такими же, как
и для топ-менеджеров. Более того, единство условий предоставления опционов или ак-
ций считается элементом корпоративной культуры. Различия чаще всего состоят в ме-
тодике расчета суммы опциона и частоте их предоставления.
Методика расчета сумм опционов для рядовых
работников
Обычно опционы для топ-менеджеров рассчитываются исходя из целевой сум-
мы долгосрочного вознаграждения в долларах. Затем с помощью какой-либо фор-
мулы расчета (Блэка-Шоулэа, биномиальной и т.п.) рассчитывается количество оп-
ционов и их сумма. Целевая сумма долгосрочного вознаграждения в долларах обыч-
но привязывается к окладу топ-менеджера (например, исполнительный директор
компании, получающий оклад 500 тыс. долл, в год, может претендовать на возна-
граждение по программе долгосрочного премирования в размере 200% к своему ок-
ладу, что составит миллион долларов). Если программа долгосрочного премирования
основана на предоставлении опционов, стоимость каждой акции в которых по формуле
Блэка Шоулза равна 50 долл., то опцион должен предоставляться на 10 тыс. акций.
Целевая сумма вознаграждения согласовывается с действующей на рынке труда прак-
тикой и конкурентным размером аналогичных вознаграждений для соответствующей
должности и функциональных обязанностей.
Программы предоставления опционов для рядовых работников обычно не привя-
зываются к какои-либо целевой сумме вознаграждения по программе долгосрочного
премирования. Чаще устанавливается размер опциона для определенной категории
персонала. Конечно, при этом принимается во внимание и стоимость одной акции, но
она не играет решающей роли. Иными словами, типичная схема предоставления оп-
ционов для рядовых сотрудников выглядит следующим образом*, персонал категории
7 100 акций, категории 8 500 акций, категорий 9, 10 и 11 — 1000 акций. Эту
Методика расчета сумм опционов для рядовых работников
235
схему применяют около 60% компаний, использующих программы предоставления
опционов рядовым сотрудникам1. Шкала опционов для каждой категории разраба-
тывается на основе ряда критериев, отражающих участие каждой категории работ-
ников в создании ценности для акционеров.
В идеальном случае, каждая компания должна иметь отчетливое представление
о факторах, влияющих на создание ценности для акционеров. Факторы, создаю-
щие ценность, — это “факторы операционной деятельности, имеющие наибольшее
влияние на производственные и финансовые результаты деятельности компании"1.
Количественно они оцениваются с помощью ключевых финансовых и экономиче-
ских показателей. Обычно это те факторы, которые при умелом управлении позво-
ляют успешно выполнить плановые задания по темпам роста объема продаж и при-
были, доходности капитала, а также реализовать стратегические цели компании.
Имея представление о том, что в наибольшей степени влияет на процесс создания
ценности, можно разработать модель оплаты труда, стимулирующую именно эти
направления деятельности.
Первое важное решение, принимаемое при внедрении программы предоставле-
ния опционов, заключается в определении уровня организационной иерархии, на
котором будет разрабатываться методика распределения опционов среди сотрудни-
ков. Некоторые компании считают, что опционы на приобретение акций это ак-
тив компании в целом, поэтому такое решение должно приниматься на корпора-
тивном уровне. Методика распределения может быть одинаковой для всех подраз-
делений и уровней организационной иерархии, а может и учитывать какие-либо
специфические особенности каждого из них.
Другие компании предпочитают децентрализовать этот процесс и выделяют
своим подразделениям определенное количество акций, позволяя им самим разра-
ботать методику распределения. Выбор одного из этих двух подходов зависит от то-
го, какой из них в большей степени соответствует общей стратегии оплаты труда,
стилю управления и методологии оценки ключевых показателей деятельности
конкретной компании.
После того как определен ответственный за разработку методики распределе-
ния, можно переходить к следующему этапу — оценке индивидуального вклада со-
трудников в создание ценности. Создает ли руководитель подразделения своей ра-
ботой такую же ценность, как и ведущие специалисты? Можно ли вообще оценить
индивидуальный вклад каждого из них в создание ценности? На каком уровне ор-
ганизационной иерархии создается максимальная ценность и можно ли вообще так
ставить вопрос? Очевидно, что если ответ на эти вопросы получен, то расчет коли-
чества акций, причитающегося каждому сотруднику, становится простой матема-
тической операцией. Гораздо сложнее решить, сколько категорий сотрудников на-
до выделить для установления единого размера вознаграждения внутри каждой из
них. В общем случае, чем их меньше, тем проще администрировать программу. Чем
меньше объективные различия в значимости работы каждой категории сотрудников,
тем сложнее оценить их вклад в создание ценности в долгосрочном аспекте.
В табл. 11.1 показано, как часто встречаются на практике те или иные методы рас-
пределения опционов для рядовых сотрудников.
*2000 Stock Plan Design and Administration Survey National Association of Stock
Plan Professionals PricewaterhouseCoopers (Concord, CA: 2000).
’Knight James A., Value Based Management (McGraw-Hill, 1998), p 166 167,
236
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
Таблица 11.1. Периодичность и размер предоставления опционов рядовым
сотрудникам
Частота предоставления опционов % компаний
Одноразовые 41,3
Периодически предоставляемые 23,8
Раз в два года 1,6
Ежегодно 11,1
Предоставляемые автоматически по окончании года 4,8
Не определены 15,5
Размер опциона
100 акций на работника 23,8
200 акций на работника 4,8
Размер опциона
300 акции на работника 7,9
400 акций на работника 4,8
Другое фиксированное количество акций 6,3
В зависимости от результатов деятельности 3,2
В зависимости от целевой суммы вознаграждения 3,2
В зависимости от занимаемой должности 1.6
Не определены 42,9
Источник Mercer Survey of 308 Organizations, IW.
Программы участия в капитале в общей стратегии
оплаты труда — аргументы “за” и “против”
Можно выделить несколько основных аргументов в пользу распространения
программ участия в капитале на рядовых сотрудников.
Программы участия в капитале обеспечивают согласование
интересов персонала и акционеров
Если компания практикует предоставление акций или опционов на их приоб-
ретение широкому кругу своих сотрудников, то она может рассчитывать на рост
их заинтересованности в положительной динамике курса акций на фондовом
рынке. Если сотрудники являются в то же время и акционерами, то они разде-
ляют интересы последних. До некоторой степени эта связь осуществляется через
материальные интересы, а частично играет роль психологический факт приоб-
щения к собственности компании. Последнее обстоятельство очень важно, объе-
диняя акционеров, топ-менеджеров и рядовой персонал. Многие исполнительные
Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда...
237
директора отмечали, что их сотрудники начинают мыслить категориями собст-
венников. Тем не менее программы участия в капитале — это не единственный
способ достичь такого взаимопонимания.
Программы участия в капитале позволяют поддерживать
конкурентоспособность компании на рынке труда
Традиционно конкурентоспособность различных форм оплаты труда оценивается
в денежном выражении. Проблема конкурентоспособности вознаграждений, выпла-
чиваемых компанией за аналогичные функциональные обязанности по сравнению
с другими компаниями на рынке труда, всегда имела большое значение. При имею
щемся на рынке разнообразии форм оплаты труда и материального стимулирования
(в денежной форме, в форме ценных бумаг, пенсионных планов, продвижения по
службе и различных дополнительных компенсаций) иногда можно столкнуться со
случаями растерянности среди менеджеров, поскольку они затрудняются опреде-
лить, какая из форм материального вознаграждения предпочтительнее для работни-
ков. Иначе говоря, допустим, что две компании установили оплату за выполнение
определенной работы в сумме 30 тыс. долл., однако одна их них выплачивает ее на-
личными, а другая выплачивает 25 тыс. наличными, а 5 000 долл. — в виде опциона
на приобретение акций. Это означает, что компании реализуют различную стратегию
оплаты труда и с различной степенью риска.
Оценка целесообразности применения тех или иных вариантов программ участия
в капитале начинается с определения их истинной конкурентоспособности на рынке
труда. Затем необходимо провести тестирование персонала относительно их пред-
почтении по формам материального вознаграждения. Технические специалисты и
линейные менеджеры часто полагают, что имеют право на получение опционов или
другие формы участия в капитале. Необходимо выяснить, почему те или иные кате-
гории работников отдают предпочтение именно этим формам материального возна-
граждения, а также определить, какую ценность в их глазах имеют те формы мате-
риального вознаграждения, которые практикуются в настоящее время.
Сегменты рынка труда, где программы участия в капитале являются обязатель-
ным условием конкурентоспособности компании, не так уж многочисленны.
К ним, в первую очередь, относятся рынки высококвалифицированных специали-
стов по Internet-экономике и других высокотехнологичных отраслей. Однако для
остальных сегментов это нетипично.
Еще один способ оценки конкурентоспособности системы материального воз-
награждения требует изучения модели бизнеса компании. Чем больше высоко-
квалифицированных сотрудников нанимает компания, чем большее значение
имеет для ее деятельности накопление интеллектуального капитала, тем больше
она нуждается в разработке программ участия в капитале. В этих условиях воз-
награждение в виде части акционерного капитала очень действенно, поскольку
мотивирует работника к достижению высоких результатов в долгосрочном ас-
пекте. В обычном случае не удается с достаточной точностью прогнозировать,
какие именно факторы окажут наибольшее влияние на ценность для акционеров
в долгосрочной перспективе. Кроме того, индивидуальный вклад высококвали-
фицированных специалистов в создание ценности колеблется от года к году,
а иногда и неочевиден из-за искажающего влияния рыночных факторов. Внедре-
ние программ участия в капитале обеспечивает достаточное вознаграждение ра-
ботникам, несмотря на отсутствие ясной и очевидной связи между результатами
их труда и созданной ценностью. Все работники получают стимул трудиться
238
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
в полную силу, поскольку им гарантирована определенная часть акций компа-
нии. Интересно, что в зтои ситуации стираются границы между программой ма-
териального вознаграждения и программой инвестирования в капитал. Квали-
фицированный сотрудник инвестирует свой интеллектуальный капитал, устано-
вившиеся связи с другими сотрудниками и получает такую же отдачу, как и те,
кто инвестировал денежные средства. Такие сотрудники оценивают конкуренто-
способность предложенного вознаграждения по сравнению с другими компания-
ми, где они могли бы найти применение своим знаниям и опыту.
Программы участия в капитале способствуют расширению
знаний работников о бизнесе и деловой среде компании
Если большинство работников получают материальное вознаграждение в зависи-
мости от динамики курса акций, то в коллективе формируется устойчивый интерес
к тому, какие факторы на нее влияют. Информация о рабочем капитале, коэффици-
енте цена прибыль, цене капитала, динамике прибыли в расчете на акцию, аналитиче-
ские обзоры положения дел в отрасли приобретают дополнительный интерес для работ-
ников, поскольку связаны с расчетом их материального вознаграждения. Динамика
курса акций превращается из предмета забот лишь топ-менеджеров в элемент персо-
нального финансового планирования каждого работника.
Тем не менее это не означает, что выплата работникам части вознаграждения
в виде акций или опционов немедленно превратит их в ярых поборников улучше-
ния финансовых показателей или специалистов по анализу фондового рынка (если
не считать осведомленности о динамике курса акций компании). В лучшем случае это
даст первоначальный толчок к экономическому образованию коллектива и созданию
четкой стратегии формирования человеческого капитала у менеджеров, однако ни
в коей мере не заменит их.
Частные компании, не обязанные публиковать свою финансовую отчетность,
также разрабатывают программы участия в капитале на основе акций-фантомов,
считая их эффективным средством пропаганды увеличения ценности для собствен-
ников средн персонала. Удачно разработанная программа участия в капитале вполне
может довести до сведения работников основную информацию о повышении или по-
нижении стоимости капитала компании, не нарушая требований конфиденциально-
сти и не требуя составления традиционной финансовой отчетности.
Программы участия в капитале сокращают потребность
в денежных средствах на выплату вознаграждений
Широко известно, что вновь созданные компании особенно часто прибегают
к внедрению различных вариантов участия в капитале. Они чаще всего не располагают
достаточными наличными средствами и выплачивают вознаграждение в виде прав
собственности тем работникам, которые разделяют взгляды учредителей на перспек-
тивы развития компании. В отличие от денежных средств, потерянных для компа-
нии в момент их выплаты, опционы и акции сохраняют свое стимулирующее воздей-
ствие на протяжении всего срока до момента исполнения. По мере развития компа-
нии и увеличения притока денежных средств вопрос об использовании программ
участия в капитале поднимается опять; если эти программы удачно вписались в об-
щую деловую стратегию, то они будут практиковаться и дальше, если же нет — за-
меняются более адекватными системами вознаграждения.
Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда ...
239
Еще одно их преимущество состоит в том, что они сокращают использование при-
были на выплату премий. Однако необходимо сбалансировать этот положительный
эффект с негативным эффектом распыления капитала от выпуска дополнительных па-
кетов акций для исполнения опционов. Как бы то ни было, бесспорно, что при суще-
ствующих правилах ведения бухгалтерского учета программы участия в капитале
почти единственный легальный способ предоставить дополнительную ценность ра-
ботникам, не сокращая при этом чистую прибыль компании.
Программы участия в капитале в течение срока своего
действия способствуют закреплению ценных кадров
Поскольку стоимость опционов или акций может значительно вырасти с тече-
нием времени, программы участия в капитале способствуют закреплению кадров;
особенно ярко это проявляется в том случае, если цена исполнения опциона оказы-
вается ниже текущей рыночной стоимости акций. Эффект закрепления кадров обу-
словлен прежде всего следующими обстоятельствами.
1. Ожидание момента исполнения опциона.
2. Оценка выгоды от исполнения опциона по фиксированной на момент вы-
дачи цене.
3. Оценка упущенных выгод и необходимых усилий для получения опциона.
Компания может усилить эффект закрепления кадров, пропагандируя размеры и
вероятность ожидаемых выгод от исполнения опционов. Эффективность таких про-
грамм обусловлена не только экономической выгодой от участия в них, но и психологи-
ческим эффектом причастности. Многие работники при оценке перспектив своей рабо-
ты в данной компании на первое место по значимости ставят такие факторы, как ус-
пешное продвижение по службе, атмосфера взаимного уважения, интересная работа.
Поэтому создание такой атмосферы, в которой работник не считал бы особой жертвой
со своей стороны решение продолжать работу в компании, способствует максимально
полной реализации эффекта от программ участия в капитале.
Многие компании усматривают причину закрепляющего действия программ уча-
стия в капитале в том, что они служат своеобразным признанием ценности работника
для компании в долгосрочном аспекте; иными словами “Я остаюсь, потому что ты хо-
чешь, чтобы я остался*’. Одна компания провела специальное исследование и выяснила,
что среди работников, владевших ее акциями, коэффициент текучести был в 2,5 раза
ниже, чем среди тех, кто акций не имел. Интересно, что этот факт имел место лишь
для тех работников, которые купили акции компании, а не получили их бесплатно.
Опционы служат удачной формой такой продажи акций4.
Корпоративная культура требует, чтобы для топ-менеджеров
и для рядовых сотрудников применялись одинаковые системы
материального стимулирования
Компании вынуждены вести конкурентную борьбу не только на внешнем, но и на
внутреннем рынке труда. Конкуренция на внутреннем рынке состоит в том, что компа-
ния стремится получить от работников ценность, адекватную выплачиваемому им
4В. Рагив, "We've Finally Got a Piece of the Pie — Building a Company of Owners", АСА
News, January 2000, p. 36.
240
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
вознаграждению. Критериями успешности этой формы конкуренции служат как ко-
личественные показатели (производительность труда, низкая текучесть кадров), так
и качественные характеристики (качество кадрового менеджмента, степень соответ-
ствия структуры персонала деловой стратегии и модели бизнеса компании, гибкость
и приспособляемость персонала к изменяющимся условиям труда).
В идеальном случае успех конкурентной борьбы на внутреннем рынке труда
требует организации справедливой и обоснованной системы материального поощ-
рения, способной выдержать критический анализ со стороны сотрудников. Система
материального поощрения так или иначе воспринимается в контексте корпоратив-
ной культуры. В зависимости от особенностей корпоративной культуры использо-
вание программ премирования "только для топ-менеджеров” вполне оправданно
в одной компании и совершенно неприемлемо в другой. Распространение программ
участия в капитале на широкий круг работников (пусть даже в значительно мень-
ших размерах, чем для топ-менеджеров) способствует укреплению уверенности
в справедливости получаемого вознаграждения.
Программы участия в капитале сигнализируют фондовому
рынку о внимании компании к проблемам создания ценности
для акционеров
Многие компании прибегают к этому средству, чтобы оповестить Уолл-Стрит
о том, что “каждый их работник стал собственником". Фактически это означает
примерно следующее: “Если каждый работник имеет в собственности наши акции
и заинтересован в их положительной динамике, значит наши акционеры пользу-
ются преимуществом мотивированного и энергичного персонала”.
Недавнее исследование университета Рутгерса посвящено взаимосвязи программ
участия в капитале для рядовых работников и некоторых финансовых показателей,
в том числе общей доходности акционерного капитала*. Установлено, что внедрение
какой-либо из этих программ приводит к резкому росту производительности труда,
но этот эффект вскоре сходит на нет. Кроме того, даже этот кратковременный эффект
нивелируется отрицательным влиянием распыления капитала.
По всей видимости, действительное преимущество оповещения фондового рын-
ка о внедрении какой-либо из программ участия в капитале состоит не столько
в преувеличении ожиданий акционеров, сколько в демонстрации осознанной дело-
вой стратегии и модели бизнеса (в том числе и обоснованной стратегии формирова-
ния человеческого капитала).
Наряду с преимуществами, программы участия в капитале для рядовых сотруд-
ников имеют и негативные стороны. Рассмотрим некоторые аргументы против их
использования.
Динамика курса акций мало зависит от усилий рядовых
работников
В некоторых компаниях сложно определить, как влияет на курс акций не
только деятельность рядовых работников, но даже деятельность исполнительно-
го директора. Фактически рядовые работники не имеют никаких шансов воочию
убедиться в том, что они способны повлиять на столь абстрактный показатель. В то
6 Blasi D Kruse, J. Seat! М. Kroumova, “Public Companies with Broad-Based Stodj Options:
Corporate Performance from 1992 1997", The National Center for Employee Ownership, 2001.
Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда...
241
же время классическая теория мотивации персонала гласит, что работник должен
обязательно видеть связь между результатами своего труда и вознаграждением.
В рамках программ участия в капитале соблюсти это требование практически не-
возможно. Большинство компании и не предпринимают никаких попыток устано-
вить какие-либо индивидуальные или коллективные показатели деятельности,
а предоставляют опционы согласно определенному графику и в зависимости от
должности того или иного работника.
Распределение опционов и формирование страховых фондов для этих целей
в зависимости от результатов деятельности может потребовать их отражения
в бухгалтерском учете как переменных выплат (более подробно связанные с этим
проблемы рассмотрены в главе 18, “Бухгалтерский учет премий в ценных бума-
гах"). Обычно такие программы применяют достаточно долго работающие компа-
нии. Результаты деятельности принимаются во внимание при определении размера
вознаграждения, но необходимость в отражении последнего как переменной вы-
платы возникает лишь в том случае, если связь между ними нельзя описать мате-
матической формулой. Например, устанавливается, что работник получит 100%
целевого размера вознаграждения, если выполнит плановые задания не менее чем
по четырем из пяти ключевых показателей; если же он выполнит плановые зада-
ния по всем пяти ключевым показателям, то размер вознаграждения составит
150% от целевого. Такая формулировка скорее всего приведет к учету вознаграж-
дения как переменной выплаты. Если же работнику просто обещано, что результа-
ты его деятельности будут учтены при определении размера опциона, то вряд ли
для этого потребуется особый бухгалтерский учет. Чем более жесткая зависимость
устанавливается между результатами деятельности и размером опционов, тем вы-
ше риск возникновения учетных проблем.
Некоторые компании распределяют пакеты акций между подразделениями на
основе оценки вклада каждого из них в создание ценности для акционеров
и перспектив развития согласно стратегическому биэнес-плану компании. Затем
каждое подразделение самостоятельно определяет правила распределения акций
среди работников на основе занимаемой должности или на основе оценки результа-
тов деятельности. Преимущество такого подхода состоит в том, что хоть и не удает-
ся установить зависимость индивидуальных результатов деятельности работника
с предоставляемым ему пакетом акций, но такая взаимосвязь существует на уровне
подразделения в целом.
Для проверки зависимости между качеством управленческих решении
и динамикой курса акций компании разрабатывались многочисленные эконо-
метрические модели (в качестве факторов, не зависящих от качества управления,
рассматривались общая динамика фондового рынка и динамика развития отрасли,
в которой оперирует компания). Эти исследования показали, что курс акций лишь
на 30 о зависит от качества управленческих решений, а на 70% — от внешних
факторов. Если это действительно так, то использование программ участия в капи-
тале для рядовых работников вообще не имеет мотивирующего значения. С этой
точки зрения полезно изучение опыта ближайших конкурентов и общей ситуации
в отрасли. Обзоры состояния рынка труда и распространенности тех или иных
форм участия в капитале (кто и кому предоставляет акции и опционы), анализ тен-
денций фондового рынка также представляют интерес.
242
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
Программы участия в капитале приводят к значительному
распылению акционерного капитала при незначительном
финансовом эффекте для всех заинтересованных лиц
Простой аргумент в защиту этого положения состоит в следующем: если предос-
тавить каждому из сотрудников небольшой компании (численность персонала от
2000 до 5000 человек) опционы хотя бы на тысячу акций каждый, то это уже по-
требует дополнительного выпуска от 2 до 5 млн. акций. Причем здесь не учитыва-
ются опционы для высшего управленческого персонала, а они легко могут удвоить,
а то и утроить количество необходимых дополнительных акций. Вопрос о том,
можно ли считать такое раздувание акционерного капитала приемлемым, сугубо
индивидуален для каждой компании. Общей проблемой для всех применяющих
программы участия в капитале компаний остается поиск оптимального соотноше-
ния между негативными последствиями распыления капитала (имеющими к тому
же незначительное стимулирующее влияние на работников) и выигрышем от нало-
говых льгот. Даже если последние составляют миллионы или миллиарды долларов,
это может привести к тому, что каждый отдельный сотрудник получит налоговую
льготу лишь на несколько сотен долларов в год. В такой ситуации полезно вернуться
к самому началу и повторить вопрос, а в чем состояла изначальная цель внедрения
программы участия в капитале. Была ли она рассчитана в основном на внешних на-
блюдателей с Уолл-Стрит? Собиралась ли компания таким образом пропагандиро-
вать среди работников идеи создания ценности для акционеров? Или программа
внедрялась для изменения модели поведения работников и их отношения к работе?
Ни один из этих вопросов не будет решающим при оценке необходимости внедре-
ния программы, но они помогут направить обсуждение в нужную сторону.
Администрирование программ участия в капитале требует
значительных издержек и приводит к противоречиям между
финансовыми целями и целями формирования персонала
Администрирование программы участия в капитале включает заключение
письменных соглашений между компанией и работниками, распространение ин-
формации о содержании и задачах программы, разъяснение возможностей, возни-
кающих у работников в ее рамках. Кроме того, необходимо вести реестр количества
и номинальной стоимости предоставленных каждому работнику акций, опционов,
сроков их исполнения и прочей информации. Администратор программы тесно
контактирует с секретарем компании по вопросам определения количества акций,
подлежащих распределению или выпуску в качестве обеспечения предоставляе-
мых опционов. По вопросам, касающимся уже распределенных акций или предос-
тавленных опционов, необходимо обеспечить взаимодействие между секретарем
компании, администратором программы и главным бухгалтером. Эти должност-
ные лица обязаны обеспечить требования Положения о стандартах бухгалтерского
учета № 123 о раскрытии реального или возможного влияния предоставляемых
опционов или распределяемых акций на показатель прибыли в расчете на одну ак-
цию, а также колебании стоимости акций, предназначенных для распределения.
Многие компании прибегают к помощи своих инвестиционных управляющих или
компании, ведущих для них расчеты и учет заработной платы, чтобы администриро-
вать программы участия в капитале для рядовых сотрудников. По данным опроса
компаний, 45 о привлекают внешних администраторов. Последние предлагают
Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда...
243
самый широкий спектр услуг, начиная от оформления документов на предоставле-
ние опционов и акций и заканчивая комплексным администрированием програм-
мы. При этом не существует общих критериев целесообразности привлечения
внешнего администратора в зависимости, скажем, от количества работников, уча-
ствующих в программе. Приблизительная оценка объема работ по администриро-
ванию других программ материального поощрения дает некоторое представление
об объеме работ и возникающих у работников вопросах при внедрении программы
участия в капитале. Как правило, объем работ по администрированию такой про-
граммы неравномерно распределен во времени: если множество работников полу-
чают опционы или акции одновременно, то особенно большая нагрузка приходится
на периоды их выдачи, а также исполнения опционов и выплаты дивидендов по
акциям. Иногда внешние администраторы приглашаются временно, на периоды
повышенной нагрузки. Некоторые компании предпочитают мобилизовать внут-
ренние резервы, объединяя усилия отдела кадров и финансового отдела на периоды
увеличения объема работ. На практике около половины компаний содержат по
крайней мере одного штатного работника на полный день для администрирования
программы участия в капитале.
Программы участия в капитале не слишком понятны рядовым
работникам
Как правило, персоналу более или менее понятны простые схемы распределения
акций или предоставления опционов, однако разъяснение реальной стоимости по-
лученных таким образом ценных бумаг и факторов, на нее влияющих, это гораз-
до более сложная задача. Результаты уже упоминавшегося опроса показали, что
лишь 1% компаний были убеждены в понимании сотрудниками, не принимающи-
ми участия в соответствующей программе, механизма формирования реальной
стоимости опционов; меньше 10% отмечали, что эти сотрудники понимают сущ-
ность и преимущества опционов как формы материального поощрения. Показатели
оказались ненамного выше для работников, принимавших участие в соответст-
вующих программах, 3,8 и 25% соответственно6.
Компании почти никогда не консультируют своих работников о целесообразности
продажи или сохранения полученных акций, оптимальных моментов выкупа опцио-
нов. В то же время работники остро нуждаются в таких советах. Недостаток инфор-
мации приводит к тому, что работники воспринимают опционы как заменители на-
личных денежных средств, в то время как топ-менеджеры уверены в их долгосроч-
ном мотивирующем воздействии и способности удержать работников в компании.
Те же самые сложности испытывают работники с налогообложением полученных
в виде акций и опционов доходов или в случае возникновения каких-либо личных
проблем. Часто им неизвестны технические процедуры, связанные с получением оп-
циона или пакета акций. (Обязательно ли открывать счет у маклера? Получу ли
я бланки акций? Каким образом я смогу продать акции? Буду ли я получать на них
дивиденды? И тому подобное...)
По всем этим причинам разработка плана мероприятий для популяризации
и разъяснения сущности программы участия в капитале абсолютно необходима.
В противном случае заложенный в ней мотивирующий потенциал останется неис-
пользованным. Внешние администраторы предоставляют своим клиентам различные
6 2000 Stock Plan Design and Administration Survey. National Association of Stock Plar
Profeseionals/PriceWaterhouaeCoopers (Concord, CA: 2000).
244
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
материалы, описывающие механизм выкупа опционов, получения и продажи акций
и т.п. Однако лучше не просто полагаться на эти материалы, а дополнить их своими
собственными, раскрывающими суть и задачи новой системы материального возна-
граждения, круг лиц, принимающих в ней участие, условия получения вознаграж-
дения, связь с другими программами материального поощрения. (Учитывается ли
стоимость выданных акций при определении премий по другим программам премиро-
вания? Какова периодичность выдачи акций (опционов) или это разовое мероприятие?)
Пренебрежение вопросами популяризации и распространения информации мо-
жет привести убежденного сторонника программ участия в капитале к очень горь-
кому разочарованию. Менеджер, трудившийся, как раб, над их реализацией, рис-
кует услышать от своих подчиненных: “И почему бы им не выплатить нам денеж-
ную премию вместо этого? Лично я предпочел бы наличные”.
В условиях вялой динамики рынка ценных бумаг или, что еще
хуже, падения курса бумаг компании, большая группа
работников может понести убытки
Работники терпят убытки, если курс акций компании падает. Любой менеджер
по персоналу, читающим эти строки, легко представит себе обескураживающую бе-
седу между двумя сотрудницами компании, Мэри и Джоан. Мэри жалуется подруге
на то, что стоимость ее акций упала за год на 30%, а цена исполнения опциона ока-
залась выше его рыночной стоимости. Джоан отвечает, что она никогда в жизни не
купит ни одной акции своей компании, поскольку все топ-менеджеры сплошь не-
компетентны, иначе курс акций не выглядел бы столь плачевно. Она добавляет,
что, по ее мнению, такие люди, как Мэри, просто-напросто кладут свои деньги
в карман исполнительному директору; уж он-то очень хорошо понимает, что дела-
ет, — буквально год назад он вовремя выкупил свой опцион с миллионной прибылью.
Все издержки компании на популяризацию и администрирование программ
участия в капитале, вполне оправданные на этапе восходящей динамики курса ак-
ций, оказываются выброшенными на ветер, если курс акций вдруг начинает падать
(а от этого никто не гарантирован). Работники моментально понимают все отрица-
тельные стороны такой программы, и наступает разочарование.
Обычно в такой ситуации большинство компаний пытаются найти какие-то
формы компенсации для имеющих акции и опционы работников, чтобы удержать
их от апатии, а то и увольнения. В 2000 году, во время падения курса ценных бумаг
высокотехнологичных компаний, компания Microsoft приняла решение заменить
все опционы с ценой исполнения выше рыночной новыми опционами с более низкой
ценой исполнения. Кроме того, Microsoft увеличила размеры опционов примерно на
60%, выпустив для этого 70 млн. акций дополнительно. Лидер в отрасли телекомму-
никации Sprint изменил свою учетную политику, чтобы аннулировать опционы с це-
ной исполнения выше рыночной и через шесть месяцев заменить их новыми, с более
низкой ценой исполнения. Для этого потребовалось дополнительно выпустить снача-
ла 17,8 млн. акций, а затем еще 14,3 млн. В этих и во многих других случаях дейст-
вия компании оправдывались целым рядом серьезных аргументов, тем не менее это
не предотвратило некоторого разочарования среди их персонала.
Таким образом, необходимо предусмотреть меры финансового, пропагандист-
ского и организационного характера на случай, если курс акций пойдет вниз, не-
зависимо от того, коснется ли это только данной компании или затронет фондо-
вый рынок в целом.
Программы участия в капитале в глобальных компаниях США
245
Чем ниже должность работника, тем скорее он склонен
продавать полученные акции или опционы вместо того, чтобы
рассматривать их в качестве долгосрочных инвестиций
Склонность рядовых работников немедленно продавать свои акции по мере
появления такой возможности не обязательно расценивается как негативное яв-
ление. Если компания предполагает неоднократно выпускать пакеты акций для
распределения, то негативное влияние немедленной продажи акций будет пере-
крываться выпуском следующей их партии. Снижение мотивации к продолже-
нию работы в компании в этом случае компенсируется все новыми выпусками
акций. Однако вряд ли этим компания заставит работников связывать свое бла-
гополучие с приобретением права собственности на активы компании или увяжет
их интересы с интересами акционеров.
Помимо нашего собственного опыта в пользу этого утверждения говорит и опыт
других компаний, сообщающих об аналогичных фактах продажи работниками ак-
ций немедленно после получения такой возможности.
Стивен Гаддард и Марк Ланг в своей статье проанализировали модель поведения
при исполнении опционов более чем 60 тыс. работников в семи компаниях
в течение более чем 10 лет*. Весь персонал был разделен на группы в зависимости от
того, как скоро состоялась продажа акций. Оказалось, что 64% рядовых работни-
ков продали свои акции в течение шести месяцев после получения прав собственно-
сти на них; в то же время среди топ-менеджеров таких оказалось лишь 35%. Рядо-
вые сотрудники, как правило, продавали сразу крупные пакеты, составлявшие от
60 до 100% общего количества полученных акций.
Эти результаты говорят о том, что рядовые работники интересуются динамикой
курса полученных акций относительно недолго. Они не слишком беспокоятся о вы-
боре оптимального момента для исполнения опциона, стремясь поскорее получить
наличные средства. С. Гаддард и М. Ланг установили, что в подавляющем боль-
шинстве эти работники продают свои акции сразу после исполнения опциона. Час-
то они используют возможность безналичной продажи опциона, предусмотренную
его условиями, т.е. заключают договор с маклерской фирмой, которая выкупает
опцион и сразу же продает акции, переводя разницу от этой операции (за вычетом
платы за услугу и прочих обязательных удержаний) на счет работника. Авторы
сделали вывод, что рядовые работники заинтересованы прежде всего в сокращении
риска от возможного падения курса акций компании, поэтому стремятся выкупить
опцион возможно раньше.
Программы участия в капитале в глобальных
компаниях США
Программы участия в капитале играют большую роль в общей системе мате-
риального поощрения в глобальных американских компаниях. Они уже давно
применялись в отделениях, расположенных в США, но лишь в течение послед-
них 10 лет начали распространяться в зарубежных подразделениях. Менеджеры
по персоналу часто приходят в растерянность от тех проблем, с которыми им
приходится при этом сталкиваться. Одна из основных причин состоит в том, что
лишь в нескольких странах законодательство предусматривает такую форму ма-
’ Steven Huddart, Mark Lang, “Employee Stock Option Exercises”, Journal of Accounting
and Economics, 1996, p. 6-43.
246
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
териального поощрения, как участие в капитале. Поэтому для выработки юри-
дически безупречной программы участия в капитале топ-менеджерам приходит-
ся изучать законодательство страны базирования относительно ценных бумаг,
труда и его оплаты, фондового рынка, налогообложения и многих других. Еще
одна причина состоит в том, что программы участия в капитале, как правило,
разрабатываются в штаб-квартирах компаний на основе определенной филосо-
фии оплаты труда и корпоративной культуры, стратегических целей и т.п. Все
это часто воспринимается враждебно местными работниками в стране базирова-
ния, поэтому приходится прилагать дополнительные усилия для пропаганды
и разъяснения преимуществ программы.
Круг работников, на которых распространяются программы
участия в капитале в глобальных компаниях
Лишь половина глобальных компаний США, применяющих программы уча-
стия в капитале, распространяет их и на зарубежные подразделения. Это происхо-
дит по следующим причинам.
1. В некоторых странах отсутствует необходимая законодательная база для та-
ких программ.
2. Численность работников в некоторых зарубежных подразделениях невелика.
3. Деловая среда в стране базирования не способствует внедрению программ.
Адаптация программ участия в капитале к местному
налоговому законодательству
Лишь немногие страны предоставляют налоговые льготы по программам уча-
стия в капитале. Меньше 25% американских компаний, имеющих подразделения
в Европе, предлагают местным работникам опционы на приобретение их акций.
Причина заключается в том, что издержки на адаптацию программ к местному за-
конодательству и постоянное отслеживание изменений в нем перевешивают нало-
говые выгоды от ее применения. Даже в тех компаниях, в которых такие про-
граммы применяются, чаще всего используется продажа акций персоналу по
льготным ценам, а не опционы.
Степень заинтересованности персонала в программах участия
в капитале
В США компании оценивают эффективность программ предоставления опционов
в 7,2 балла по 10-балльной шкале, а программ льготной продажи акций — в 7,4 бал-
ла. Для зарубежных подразделении этот показатель составляет 6,5 и 6,6 баллов со-
ответственно. Очевидно, за рубежом эффективность этих программ относительно
ниже именно из-за недостаточного понимания их сущности местными работниками
и сложностей с налоговым законодательством. Тем не менее абсолютное значение
рейтинга программ участия в капитале для зарубежных подразделений достаточно
высоко, и именно поэтому многие компании заявляют о своих намерениях про-
должать работу по их внедрению.
Программы участия в капитале в глобальных компаниях США
247
Особенности применения программ участия в капитале
в глобальных компаниях
Налогообложение доходов работников
В некоторых странах опционы на приобретение акций подлежат налогообложе-
нию подоходным налогом в момент их предоставления т.е. до того, как работник
успел получить какой-либо доход. Многие работники считают это обременительным
и обращаются к работодателям с просьбами предпринять что-либо. Некоторые просто
отказываются от получения вознаграждения в виде опционов именно из-за не-
удобств, связанных с налогообложением. Однако при более внимательном рассмот-
рении такой порядок налогообложения имеет свои преимущества по сравнению
с традиционным удержанием подоходного налога в момент исполнения опциона.
Особенно ярко эти преимущества проявляются в ситуации, когда курс акций растет,
а работник продолжает работать в компании. С другой стороны, если работник
увольняется до наступления срока исполнения опциона, он должен уплатить подо-
ходный налог и не получает никаких преимуществ. Преимущества состоят в том, что
подоходный налог уплачивается с меньшей суммы, поскольку в момент предоставле-
ния опцион оценивается по справедливой рыночной стоимости, которая в будущем
растет, увеличивая и сумму налога. Эта ситуация аналогична предусмотренной
в § 83 (Ь) исключений из налогооблагаемого дохода Налогового кодекса США.
Проблемы законодательства об оплате труда и конфиденциальности
информации о доходах
Проблемы законодательства об оплате труда и конфиденциальности касаются
отнюдь не только доходов по программам участия в капитале, однако в связи
с ними возникают чаще, особенно если разработанная в штаб-квартире программа
не учитывает местных особенностей.
• Приобретение прав собственности. Во многих странах, в частности
в Латинской Америке, работнику гарантируется определенный уровень
оплаты труда, который нельзя сокращать. Чтобы обойти это препятст-
вие, работникам предлагается подписать меморандум о том, что выпла-
ты по программам участия в капитале не являются регулярной заработ-
ной платой. Однако это исследование лучше поручить специалистам по
трудовому праву.
• Выходное пособие. Во многих странах выплата выходного пособия преду-
смотрена законодательством. Например, доход в виде предоставления оп-
ционов потенциально может включаться в базу для расчета суммы вы
ходного пособия. Компании снова пытаются улаживать эту проблему,
предлагая работникам подписать меморандум о том, что они предупреж-
дены о невключении доходов по этим программам в расчет выходного по-
собия. Кроме того, наглядные материалы и описания программ участия
в капитале также должны содержать упоминание об этом. Бывают ситуа-
ции, когда этих мер недостаточно и компаниям приходится учитывать
возможность требовании о выплате дополнительных сумм.
• Конфиденциальность. В некоторых странах, в том числе в странах Евро-
пейского Союза, в последние годы принято законодательство о запрете на
передачу информации о доходах работников в страны, не имеющие аналогичного
248
Глава 11. Программы участия в капитале для рядовых сотрудников
законодательства о защите конфиденциальности этой информации. С этой
точки зрения, законодательство США отличается от законодательства
стран ЕС. В этом случае компания должна получить письменное согласие
работника на передачу информации о его доходах в США. Иногда на это
требуется санкция уполномоченного государственного учреждения.
Кроме того, материнская компания и менеджеры, получающие эту ин-
формацию вне страны базирования, должны соблюдать определенные
требования к ее хранению и использованию. В качестве альтернативной
возможности компании пытаются привлечь местного внешнего админи-
стратора для проведения операций с этой информацией.
• Валютное регулирование. В некоторых странах действует законодатель-
ство о регулировании валютных операций, под которое подпадают и опе-
рации по предоставлению опционов или акций, номинированных
в долларах США. В частности, существует запрет на вывоз валюты из
страны. Иногда эту проблему удается решить, применив исполнение оп-
ционов в безналичной форме. Компании, предлагающие программы
льготной покупки акций, сталкиваются с более серьезными проблемами,
поскольку работникам приходится оплачивать акции в иностранной ва-
люте, подлежащей вывозу из страны.
• Законодательство о ценных бумагах. Законодательство о ценных бума-
гах имеет значение в случаях с программами льготной покупки акций, при-
чем независимо от конкретных форм такой покупки. Законодательство
в этой сфере имеет свойство быстро меняться. Обычно требуется соответст-
вующим образом зарегистрировать выпуск дополнительных акций для реа-
лизации программ участия в капитале и разместить об этом объявления
в местной прессе. В некоторых странах на это требуется много времени.
• Влияние на общий уровень доходов местных работников. Программы уча-
стия в капитале глобальных компаний часто оказывают существенное
влияние на общий размер и структуру оплаты труда местных работников.
Эти вопросы необходимо изучить на этапе разработки программы, посколь-
ку трудно предсказать, какие проблемы возникнут впоследствии. Тем не
менее многие компании предпочитают решать уже возникшие проблемы
вместо того, чтобы предотвратить их возникновение.
Особенности применения программ участия в капитале
в странах с высоким и низким уровнем доходов населения
Даже относительно небольшие пакеты акций могут обеспечить работнику суще-
ственный дополнительный доход, иногда превышающий сумму дохода, получаемо-
го им в денежной форме. Если пакеты акций распределяются достаточно часто,
другие формы вознаграждения могут утратить свои мотивирующие свойства. Ино-
гда работник просто увольняется, получив несколько пакетов акций. С другой сторо-
ны, в странах с высоким уровнем доходов предложение небольшого пакета акций не
повлияет на мотивацию высококвалифицированного специалиста или высокопо-
ставленного менеджера. Тем не менее некоторые компании с успехом практикуют
программы участия в капитале в этих странах как средство поддержания конкурен-
тоспособности своей модели оплаты труда, демонстрацию глобального характера
своих операций либо для поддержания собственного престижа.
Глава 12
Льготы и компенсации для
управленческого персонала
Джанет. Ден Юл (Janet Den Uyl), Патриция Копач (Patricia Kopacz)*
По мере того как растет количество компаний, внедряющих оплату по результа-
там труда, приобретает все большее значение оптимальное соотношение различных
форм оплаты труда и премирования. Все большая часть доходов управленческого
персонала ставится в зависимость от достижения стратегических целей компании.
Одновременно возрастает значимость обеспечения гарантированного дохода топ-
менеджеров. Уровень гарантированного дохода служит свидетельством защищен-
ности топ-менеджеров, если дела компании окажутся не столь хороши. При этом
условии они скорее согласятся рискнуть частью своих доходов в надежде на дости-
жение хороших результатов. В этой главе рассматриваются различные виды льгот
и компенсаций, входящие в состав гарантированных выплат.
Основные виды льгот и компенсаций для
управленческого персонала
Обычно льготы и компенсации для управленческого персонала включают неко-
торые виды премий и отложенных выплат, дополнительные страховые и пенсион-
ные планы, а также дополнительные компенсации и привилегии, связанные с вы-
полнением служебных обязанностей. Каждый вид льгот и компенсаций играет оп-
ределенную роль в общей модели оплаты труда.
Большинство пенсионных планов сотрудников компаний подпадают под нало-
говые льготы в соответствии с Налоговым кодексом США. К ним предъявляются
жесткие требования в Законе о пенсионном обеспечении (Employee Retirement
Income Security Act — ERISA) и в Налоговом кодексе. Например, не допускается
дискриминация работников в зависимости от уровня заработной платы, выдвига-
ются требования к источникам финансирования пенсионных выплат, а также их
обеспечения за счет инвестирования средств в определенные ценные бумаги. Про-
граммы отложенных выплат, не удовлетворяющие этим требованиям, не получают
налоговых льгот. Если круг участников программы отложенных выплат ограничен
лишь топ-менеджерами и самыми высокооплачиваемыми специалистами, то пере-
чень требований к ней со стороны Закона о пенсионном обеспечении значительно су-
жается и компания имеет возможность выбирать различные ее виды. Так появилось
* Авторы хотели бы выразить благодарность Энн Эган (Ann Egan) из Mercer Human
Resource Consulting за помощь в подготовке этой главы.
250
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
множество программ отложенных выплат, разработанных с какой-либо специальной
целью. В литературе встречаются несколько классификаций программ отложенных
выплат; мы разбили их на пять основных групп.
1. Дополнительные пенсионные планы для топ-менеджеров (Supplemental
Executive Retirement Plans— SERP), обеспечивающие дополнительные вы-
платы после выхода на пенсию по сравнению с традиционными пенсионными
планами. Они могут представлять собой как систему установленных взносов
в пенсионный фонд, так и систему установленных льгот.
• Льготы, обеспечивающие заданный уровень дохода после выхода на пен-
сию и зависящие от уровня заработной платы работника или от его функ-
циональных обязанностей, а иногда и от того, и от другого.
• Система установленных взносов в пенсионный фонд, в которой взносы ус-
танавливаются или в абсолютной сумме, или в процентах от дохода. На
эти взносы начисляются проценты либо они вкладываются в ценные бу-
маги с заданным уровнем доходности. После выхода на пенсию либо
увольнения на личном счете работника оказывается определенная сумма,
которая выплачивается различными способами.
2. Специальные программы отложенных выплат, позволяющие работникам
накапливать на личном счете часть своей заработной платы или премии либо
итого, и другого.
3. Корректирующие программы, позволяющие работникам накапливать часть
своей заработной платы и компенсирующие им потери от действия налоговых
ограничений на суммы дополнительных пенсий (§ 401 (к) Налогового кодекса).
4. Дополнительные программы страхования. Большинство страховых про-
грамм для всех категорий работников включают стандартное страхование
жизни, здоровья и медицинскую страховку. Иногда страховщики устанав-
ливают некоторые ограничения на максимальную сумму страхового возме-
щения. Многие компании обеспечивают управленческий персонал дополни-
тельными страховыми соглашениями. Больше других распространены сле-
дующие виды дополнительных страховых соглашений.
• Дополнительное страхование жизни, обеспечивающее дополнительные
суммы страхового возмещения по сравнению со стандартными страховы-
ми соглашениями для всего персонала.
Льготы для управленческого персонала на случай долговременной потери
трудоспособности, превышающие стандартное страховое возмещение на
случай утраты трудоспособности для остальных категорий персонала.
• Дополнительное медицинское страхование, обеспечивающее более высо-
кое страховое покрытие расходов на лечение по сравнению со стандартной
медицинской страховкой для остальных категорий персонала.
5. Льготы, компенсации и привилегии. Многие компании предоставляют всем
своим сотрудникам различные компенсации и привилегии, например опла-
ченную парковку автомобилей, возмещение расходов на бензин. Но компен-
сации для управленческого персонала гораздо более разнообразны. Они су-
щественно увеличивают общую сумму получаемого топ-менеджерами возна-
граждения. Чаще всего используются следующие корпоративные
компенсации и привилегии для управленческого персонала.
Дополнительные программы отложенных выплат для управленческого персонала 251
• Служебная машина или пособие на приобретение автомашины.
• Оплата членских взносов в различные клубы или ассоциации.
• Консультирование по проблемам персональных финансов.
• Бесплатное медицинское обследование.
• Домашний или портативный компьютер.
Ниже эти компенсации и привилегии рассматриваются подробнее, в том числе
цели их внедрения, распространенные модификации, проблемы, возникающие при
разработке соответствующих программ, налоговые, юридические и прочие пробле-
мы их применения. Это поможет практическим работникам выбрать те из них, ко-
торые максимально соответствуют конкретным условиям компании.
Дополнительные программы отложенных выплат
для управленческого персонала
Дополнительные пенсионные планы
Что такое дополнительные пенсионные планы и каковы цели их
применения
Дополнительные пенсионные планы (SERP) служат для достижения разнообраз-
ных целей и обычно делятся на две группы — компенсационные пенсионные планы
и целевые пенсионные планы. Компенсационные планы предназначены для воз-
мещения топ-менеджеру тех выгод, которые утрачены им из-за действия ограничи-
тельных норм налогового законодательства по отношению к стандартному пенси-
онному плану. Целевые планы не связаны с утраченными выгодами и чаще всего
предназначены для очень узкого круга управленцев.
Компании используют SERP в качестве инструмента обеспечения конкурентных
условий выхода на пенсию топ-менеджеров. В тех компаниях, в которых стандарт-
ные пенсионные планы достаточно конкурентоспособны по сравнению со среднеот-
раслевыми стандартами, наибольший смысл имеет внедрение компенсационных
пенсионных планов. Если же стандартные пенсионные планы компании недоста-
точно привлекательны, то целевые пенсионные планы помогают устранить этот не-
достаток по крайней мере для ключевых топ-менеджеров. Публикуемые результа-
ты опросов показывают, что большинство компаний применяют компенсационные
планы, примерно половина — целевые планы; есть и такие, которые применяют
одновременно и те, и другие.
SERP часто используются для того, чтобы создать более благоприятные условия
для раннего выхода топ-менеджеров на пенсию (по сравнению со стандартными
пенсионными планами). Например, SERP может обеспечивать полный набор льгот
при выходе на пенсию в 60 или 62 года при том, что в США стандартный пенсион-
ный план предусматривает их предоставление лишь при выходе на пенсию в 65 лет.
SERP часто используются для привлечения ценных управленческих кадров. Это
особенно существенно, если компания пытается привлечь на работу топ-менеджера
очень высокого уровня, теряющего многие преимущества от такой смены мест ра-
боты. Отметим, что утраченные из-за перехода на другую работу льготы и привиле-
гии часто возмещаются за счет включения в контракт работника специальных
пунктов и не затрагивают его пенсионный план.
252
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
Типовая методика разработки SERP
Компенсационные пенсионные планы
Методика разработки компенсационных пенсионных планов тесно привязана
к условиям стандартного пенсионного плана работника. Поскольку ставится задача
возместить работнику выгоды, утраченные из-за ограничений налогового законо-
дательства, в первую очередь устанавливается перечень и количественная оценка
этих ограничений. Действие компенсационных планов распространяется на всех
работников, так или иначе пострадавших от налоговых ограничений, но иногда ис-
пользуются и другие критерии — например, уровень зарплаты или должность. Ос-
тальные условия (право приобретения ценных бумаг компании, гарантии на случай
раннего выхода на пенсию, распределение платежей во времени и т.п.) соответст-
вуют аналогичным условиям в стандартном пенсионном плане.
Целевые пенсионные планы
Целевые пенсионные планы обычно предоставляют больше выгод и преиму-
ществ, чем компенсационные. Это достигается по-разному, в частности более при-
влекательной методикой расчета суммы пенсии или другого вознаграждения. Це-
левые планы охватывают более узкую группу менеджеров по сравнению с компен-
сационными. Обычно целевые планы распространяются лишь на топ-менеджеров,
непосредственно подчиненных исполнительному директору или указанных им.
Выплаты в целевых планах устанавливаются в процентах от средней заработной
платы за определенный период времени и осуществляются при условии выхода на
пенсию в установленном законом возрасте. Например, в целевом пенсионном плане
предусматривается выплата в размере 60% от средней заработной платы топ-
менеджера, рассчитанной за последние пять лет его службы при условии, что он
отработал в компании не меньше 20 лет. Обычно, если стаж работы оказывается
меньше установленного для полной суммы вознаграждения, то выплачивается со-
ответствующая его часть. Обычно выплаты по стандартным пенсионным планам
и социальным программам уменьшаются на сумму выплат по специальным пенси-
онным планам. Если стандартные пенсионные планы уменьшаются на сумму уста-
новленных взносов по специальным планам, то это касается лишь взносов, уплачи-
ваемых работодателем, но не работником.
Целевые пенсионные планы отличаются более жесткими требованиями к усло-
виям начала выплат. В этом смысле они представляют собой нечто вроде “золотого
запаса” работника. Обычно работник получает право на выплаты одновременно
с получением права на ранний выход на пенсию. Исключение составляют те слу-
чаи, когда в компании меняется собственник и соответственно руководство. В не-
которых планах предусматривается право работника доработать определенное ко-
личество лет в случае смены собственника в компании.
Кроме того, целевые планы часто стимулируют ранний выход на пенсию,
в частности они гарантируют работнику полную сумму пенсии в случае более ран-
него по сравнению со стандартными нормами выхода на пенсию. Иногда встреча-
ются и другие варианты дополнительных выплат в такой ситуации. Схема распре-
деления выплат во времени в специальных планах обычно соответствует схеме вы-
плат в стандартных планах. Но компании часто разрешают топ-менеджерам
получить всю сумму выплат сразу, даже если это и не предусмотрено стандартны-
ми планами. На это существуют уважительные причины: во-первых, поскольку
дополнительные пенсионные планы финансируются за счет активов компании, это
Дополнительные программы отложенных выплат для управленческого персонала 253
гарантирует выходящему на пенсию топ-менеджеру получение полной суммы вы-
плат, даже если финансовое положение компании впоследствии ухудшится; во-
вторых, компания получает возможность сократить налог на прибыль на сумму
проведенной выплаты. Отрицательная сторона единовременного получения выпла-
ты по специальному пенсионному плану состоит в том, что ее полная сумма немед-
ленно будет обложена подоходным налогом.
Какие налоговые и юридические проблемы связаны с дополнительными
пенсионными планами
SERP должны охватывать лишь небольшую группу высокооплачиваемых ме-
неджеров для того, чтобы на них не распространялись правила распределения, фи-
нансирования и управления Закона о пенсионном обеспечении (ERISA). Однако от-
четность об их исполнении представляется в Министерство труда США, хотя она
невелика по объему и проста в составлении.
Дополнительные компенсационные планы, предназначенные для возмещения
выгод, упущенных из-за действия §415 Налогового кодекса США, могут распро-
страняться не только на топ-менеджеров. Однако они применяются все реже, по-
скольку компании возмещают потери управленцев другими способами. Работода-
тели всегда стремятся по возможности избегать ограничений Закона о пенсионном
обеспечении в первую очередь потому, что эти ограничения приводят к налоговым
обязательствам еще до того, как будут получены первые выплаты.
Под группой высокооплачиваемых менеджеров понимаются не только собст-
венно высшие управленцы, но и ряд высокооплачиваемых специалистов; однако
Министерство труда нигде специально не уточнило, кого именно оно имеет в виду.
Позиция Министерства состоит в том, высокооплачиваемые менеджеры
(специалисты) способны самостоятельно защитить свои интересы в процессе пере-
говоров с руководителями и собственниками компании, поэтому защита Мини-
стерства им не нужна. Компаниям же предоставляется право самостоятельно ре-
шить, кто из их персонала соответствует этому определению.
Помимо требования ограничить круг участников дополнительных пенсионных
программ, к ним выдвигается еще и требование, чтобы отсутствовали защищенные
фонды для их финансирования. Хотя компании могут формировать под них источ-
ники финансирования, но они входят в состав активов компании и в случае предъ-
явления требований кредиторов направляются на их удовлетворение в общем по-
рядке. Если это требование не выполняется, то с отчислений в защищенные фонды
взимается подоходный налог.
В противном случае топ-менеджеры уплатят подоходный налог лишь после
фактического получения выплат по дополнительным пенсионным планам, т.е.
в общем порядке. Компания уменьшит налогооблагаемую прибыль в тот же мо
мент, когда проведет выплату. Чтобы сохранить этот режим налогообложения,
топ-менеджер не должен иметь доступа к средствам, накопленным на его дополни-
тельным пенсионном счете до момента начала выплат.
Выплаты по дополнительным пенсионным планам подлежат обложению налогом
в соответствии с Федеральным законом о налогообложении в фонд социального страхова-
ния (FICA) в момент их получения и точного определения суммы. В общем случае оконча-
тельная сумма выплат по системе установленных льгот становится известна лишь в мо-
мент их получения. На практике это означает, что единовременная сумма выплат по этой
системе облагается подоходным налогом в год увольнения работника. В случае с сис-
темой установленных взносов в пенсионный фонд момент налогообложения также
254
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
наступает при выплате пособия. При этом налог взимается как с суммы накопленных
взносов, так и с суммы начисленных на них процентов.
Причитающиеся выплаты по системе дополнительных пенсионных планов
обычно включаются в общую отчетность по пенсионным расходам. С точки зрения
бухгалтерского учета компания накапливает необлагаемые налогом обязательства
в соответствии со Стандартом бухгалтерского учета 87.
Некоторые дополнительные соображения
Во-первых, при определении соответствующего размера выплат по дополни-
тельным пенсионным планам необходимо учитывать состав и размер выплат по
другим формам оплаты труда и материального стимулирования управленческого
персонала. Целевые пенсионные планы иногда составляют ключевой и наиболее
привлекательный элемент оплаты труда топ-менеджера. Как показано в табл. 12.1,
общая сумма, накопленная на целевом пенсионном счете при условии установле-
ния целевой пенсии в размере 50 /о средней заработной платы в 2 млн. долл., весь-
ма значительна (свыше 11 млн. долл., если топ-менеджер отработал 20 лет и выхо-
дит на пенсию в возрасте 62 лет). Такие размеры выплат по целевым пенсионным
планам часто расцениваются как необоснованно высокие, особенно если учесть, что
кроме них топ-менеджер имеет опционы на акции компании и получает премии по
другим программам долгосрочного премирования. Поэтому в компаниях с высоким
уровнем выплат по программам долгосрочного премирования целевые пенсионные
планы играют роль компенсационных, т.е. устанавливаются таким образом, чтобы
компенсировать топ-менеджеру потери от налоговых и прочих обязательных выче-
тов. Если же программа долгосрочного премирования компании не слишком кон-
курентоспособна с точки зрения средних условий отрасли, то целевые пенсионные
планы способны откорректировать этот недостаток. На практике часто встречаются
сочетания невысоких выплат по программам долгосрочного премирования с высо-
кими выплатами по целевым пенсионным планам. По мере того как компании вос-
принимают философию оплаты по результатам, целевые пенсионные планы под-
вергаются пересмотру, поскольку, по сути, эти выплаты работник получает лишь
за то, что появляется на своем рабочем месте.
Таблица 12.1. Общая величина накопленных выплат на специальном
пенсионном счете
Средняя заработная плата за последние пять лет (в год), долл. 2 000 000
Сумма отчислений на специальный пенсионный счет (50%) 1 000 000
Отчисления на стандартный пенсионный счет* 51 000
Отчисления по социальному страхованию 16 000
Чистая сумма ежегодных накоплений на специальном пенсионном счете 933 000
Размер единовременной выплаты со специального пенсионного счета 11 100 000
при условии начисления 5,5% на остаток средств*'
* Исходя из начислений 1,5% за год работы с учетом сокращения отчислений из-за досрочного
выхода на пенсию
'* Рассчитано на основе статистических таблиц смертности.
Дополнительные программы отложенных выплат для управленческого персонала 255
Во-вторых, по мере того как доходы работников по дополнительным пенсион-
ным планам растут, возрастает и количество компаний, желающих финансировать
их. Проще всего для финансирования пенсионных выплат создать целевой фонд,
который не защищен от требований кредиторов компании и подлежит распределе-
нию между ними в случае банкротства. Такой фонд поручается управлению дове
рительного фонда, что гарантирует вышедших на пенсию менеджеров от односто-
роннего отказа компании выплачивать обусловленные целевым пенсионным планом
выплаты. Отчисления в такой фонд не подлежат налогообложению подоходным
налогом, а компания получает право уменьшить свои доход для налогообложения
лишь по мере выплат из такого фонда. Кроме того, компания может гибко финан-
сировать такой фонд: решение о перечислении средств принимается в случае ка-
ких-либо чрезвычайных обстоятельств, например угрозы перехода контроля над
компанией в другие руки.
Другие варианты, например предоставление топ менеджеру ренты с отложен-
ным сроком выплаты или учреждение защищенного от требовании кредиторов
фонда, также обеспечивают защиту как от возможного банкротства компании, так
и отказа выполнять заранее достигнутые договоренности в случае смены собствен-
ника. Однако они подпадают под налогообложение в момент предоставления.
Планы, корректирующие ограничения предельного размера
дополнительной пенсии
Что это за планы и какова цель их применения
Корректирующие планы разрабатываются для того, чтобы компенсировать топ-
менеджерам ограничения, накладываемые § 401 (к); по сути, они призваны допол-
нить стандартный пенсионный план. С помощью этого вида пенсионных планов
компания решает две основных задачи: возместить топ-менеджерам потери из-за
действия ограничений по §401 (к); отложить получение ими дохода и, следова-
тельно, его налогообложение до некоторого момента в будущем.
В рамках решения первой из этих задач необходимо компенсировать топ-
менеджерам действие трех основных ограничений.
1. Установление предельного размера оплаты труда, с которого проводятся от-
числения по стандартному пенсионному плану (в 2002 году он составлял
200 тыс. долл, в год).
2. Установление предельной суммы отчислений по стандартному пенсионному
плану (в 2002 году — 11 тыс. долл, в год).
3. Установление предельной суммы дополнительных доходов, с которых прово-
дятся отчисления по стандартному пенсионному плану (в 2002 году— не
больше 100% от основной заработной платы или не больше 40 тыс. долл.).
Кроме того, для стандартных пенсионных планов топ-менеджеров проводится
независимая экспертиза их недискриминационного характера. По ее результатам
могут вводиться и другие ограничения.
Различные методики разработки корректирующих пенсионных планов
и их назначение
Обычно эти планы разрабатываются для всего управленческого персонала, ко-
торый по тем или иным причинам подпадает под упоминавшиеся выше ограниче-
ния по § 401 (к); однако в некоторых случаях круг участников этих планов еще
256
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
расширяется за счет включения всех высокооплачиваемых специалистов
в трактовке Министерства труда США (см. выше). В этих случаях корректирующие
планы охватывают всех сотрудников, заработная плата которых превышает опре-
деленный предел или которые занимают определенные должности.
Большинство корректирующих планов включают те же самые проценты отчис-
лении и размеры выплат, что и стандартные пенсионные планы, но позволяют от-
срочить уплату налогов до момента начала выплат. Иногда проценты или размеры
выплат бывают даже более высокими, чем в стандартных планах, тогда корректи-
рующие пенсионные планы ничем не отличаются от широко распространенных
специальных пенсионных планов с отсрочкой налогообложения.
Обычно корректирующие планы компенсируют топ-менеджерам любые упущенные
из-за действия ограничений выгоды, иногда предоставляют дополнительные выгоды.
Но в последнем случае круг участников корректирующих планов очень сужается.
Налоговые и юридические проблемы, связанные с корректирующими планами
Большинство типичных налоговых и юридических проблем, связанных с про-
граммами отложенных выплат, уже обсуждалось выше. Поэтому отметим лишь
некоторые специфические проблемы корректирующих планов.
Выплаты по стандартным пенсионным планам могут переводиться на индиви-
дуальный пенсионный счет работника, а выплаты по корректирующим пла-
нам нет. Не допускается получение ссуд с корректирующих счетов. Снятие
средств со счетов корректирующих планов возможно лишь в чрезвычайных случа-
ях и в ограниченных пределах. Администратор обязан разъяснить эти отличия
управленческому персоналу. Конечно, такие ограничения делают систему коррек-
тирующих пенсионных планов менее гибкой.
Как и в случае с остальными дополнительными пенсионными планами, необхо-
димо раз в год представлять отчетность о движении средств по корректирующим
планам в Министерство труда США. Кроме того, компания обязана сообщать
о фактах выставления претензий с погашением за счет корректирующих счетов
и отказах в погашении.
Некоторые дополнительные соображения
Остается отметить еще два обстоятельства, имеющих отношение к корректи-
рующим планам, — порядок их администрирования и финансирования.
Во многих случаях администратор стандартных пенсионных планов одновремен-
но ведет и дополнительные, в том числе корректирующие, планы. Но тут есть прин-
ципиальные отличия: во-первых, требования к своевременности выполнения
операций по дополнительным планам намного выше; во-вторых, ежедневное вы-
ведение остатков по дополнительным счетам не обязательно, разве что компания
определит конкретный вид актива в качестве источника их финансирования;
в-третьих, текущие операции по этим счетам должны фиксироваться каждая отдель-
но и, наконец, в-четвертых, возможности инвестирования за счет средств по этим
планам могут отличаться от аналогичных возможностей по стандартным планам.
Поскольку эти планы отличаются большим разнообразием, компании должны трезво
оценить свои потребности и задачи, решить, стоит ли внедрять новые виды дополни-
тельных планов с учетом сложности их администрирования.
Предпочтение, отдаваемое многими компаниями корректирующим планам,
объясняется инвестиционными возможностями. Компания хеджирует свои обяза-
тельства перед сотрудниками по этим счетам, вкладывая накопленные на них сред-
ства в какой-либо вид актива, растущий примерно теми же темпами, что и сумма
Дополнительные программы отложенных выплат для управленческого персонала 257
отложенных выплат. Путем хеджирования компания может обеспечить выполне-
ние своих будущих обязательств, сопоставив их сумму и темпы роста с каким-либо
активом, на такую же сумму и так же быстро растущим. Таким образом издержки
на обслуживание дополнительных пенсионных планов, по сути, сводятся к из-
держкам на содержание этого актива и уплату налогов за него.
Специальные программы отложенных выплат
Что такое специальные программы отложенных выплат и в чем
их преимущества
Главная цель внедрения специальных программ отложенных выплат заключается
в отсрочке уплаты налогов и стимулировании накопления средств. Некоторые про-
граммы преследуют цель компенсировать работникам обязательные вычеты
(аналогично корректирующим планам). В последние несколько лет структура зара-
ботной платы управленческого персонала изменилась в сторону увеличения удельно-
го веса переменных выплат; менеджеры часто рассматривают переменную часть за-
работной платы как источник сбережении и по мере ее роста усиливается их стремле-
ние отложить часть средств на будущее. В этом и состоит причина роста
популярности программ отложенных выплат в последние годы. Даже при условии
снижения налоговых ставок откладывание выплат и соответственно налогов с них все
равно продолжает оставаться выгодным. В табл. 12.2 показана относительная выгод-
ность отложенных выплат по сравнению с немедленным их получением (исходя из
предположения, что ставки налога в обоих случаях одинаковы).
Методы разработки программ отложенных выплат и разница между ними
Большинство работодателей предлагают специальные программы отложенных вы-
плат по крайней мере ключевым топ-менеджерам, а иногда и более широкому кругу
высокооплачиваемых работников. Повторим еще раз, что и в этом случае очень важно
проследить за тем, чтобы программа охватывала лишь высокооплачиваемых специали-
стов в трактовке Министерства труда, поскольку лишь тогда на нее не распространя-
ются требования пенсионного законодательства. Если же работодатель стремится
предоставить возможность участия в ней более широкому кругу работников, то необ
ходимо ограничить срок действия определенным количеством лет (например, от трех
до пяти лет), а не распространять ее действие вплоть до выхода работников на пенсию.
Таблица 12.2. Сопоставление относительной выгодности программы
отложенных выплат и стандартного пенсионного плана с инвестированием
Год Программа отложенных выплат (а) Стандартный пенсионный план (t>) Относительная выгодность программы отложенных выплат (%), (а)ДЬ)-1
5 9551 8375 14
10 14 033 10 791 30
15 20 619 13 904 48
20 30 296 17915 69
25 44 515 23 084 93
30 65 407 29 743 120
258
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
Исходные допущения
8%-ная доходность по инвестициям,
• ставка подоходного налога — 35%;
• проценты облагаются по той же ставке, что и основной доход.
Как правило, программы отложенных выплат распространяются как на основной
оклад топ-менеджеров, так и на полученные ими премии. Типично также установле-
ние ограничений на долю откладываемого основного оклада при отсутствии ограни-
чений на откладывание премиальных выплат. Ограничения на откладываемую часть
основного оклада предназначены для того, чтобы гарантировать выплату менеджеру
достаточной для уплаты налогов части заработка (например, подоходного налога).
Большинство программ отсрочивают выплату накоплений лишь до момента вы-
хода на пенсию или увольнения из компании; однако в последнее время наблюдает-
ся тенденция отсрочки выплат до определенного момента в будущем, чтобы позво-
лить работникам накопить средства для определенной цели (например, обучение
детей в университете). Некоторые программы позволяют продлевать отсрочку по
мере наступления установленной даты.
Традиционно на средства, накопленные на счетах таких программ, начислялся
фиксированный процент, иногда даже превышавший рыночную ставку дохода по об-
лигациям (например, средний процент по рейтингу Moody, плюс 2%). Повышенная
ставка процента применяется тогда, когда компания не практикует долгосрочных
систем премирования или привлекательных программ долгосрочного инвестиро-
вания в свои ценные бумаги. В последние годы процент по средствам программ отло-
женных выплат привязывается к процентным ставкам широко известных инвести-
ционных фондов, причем топ-менеджерам предоставляется возможность выбора ори-
ентировочного инвестиционного фонда. Хотя было бы логично привязать процент по
средствам программ отложенных выплат к ставке дивидендов, выплачиваемых компа-
нией, но топ-менеджеры ощущают, что слишком большая часть их доходов зависит от
этого показателя. Тем не менее программы отложенных выплат содействуют форми-
рованию у топ-менеджеров менталитета собственников.
Налоговые и юридические проблемы
Чтобы получить льготный режим налогообложения, отложенные выплаты
должны перечисляться на специальные счета в течение отчетного периода и вне
связи с заработной платой менеджера. Из этого правила есть два исключения: во-
первых, по вновь введенным программам отложенных выплат первые перечисления
на специальные счета необходимо сделать в течение 30 дней после запуска программ;
во-вторых, на счета вновь допущенных к участию в программе топ-менеджеров необ-
ходимо также перечислить первые средства не позднее, чем через 30 дней после их
включения в программу. Однако некоторые программы допускают перечисление час-
ти премиальных выплат на накопительные счета периодически в течение года, но до
того, как станет известен их окончательный размер. Хотя такую практику трудно
считать юридически безупречной, но суды относятся к ней снисходительно. Размер
отчислений устанавливается на весь год и не подлежит изменению, хотя стандартные
пенсионные планы такие изменения допускают.
Специальные программы отложенных выплат подлежат регистрации в Комис-
сии по ценным бумагам и биржам в момент, когда по их средствам начинают начис-
ляться проценты, если иное не предусмотрено Законом о ценных бумагах (1933 год).
Дополнительные программы отложенных выплат для управленческого персонала 259
Для акционерных компаний процедура регистрации упрощена и проводится по
специальной сокращенной форме; частные компании часто пытаются найти обос-
нование для освобождения от регистрации.
Некоторые дополнительные соображения
Большинство компаний не отдают себе отчет в том, что создание фонда финан-
сирования специальных программ отложенных выплат для топ-менеджеров требу-
ет значительных издержек. Как показано в табл. 12.3, компания имеет право инве-
стировать средства с персональных счетов отложенных выплат после налогообло-
жения и получает соответствующую прибыль в то время, как на счет она переводит
сумму с налогом включительно. Фактически компания субсидирует топ-менеджера
на сумму налога, причем чем больше отсрочка по выплате средств, тем выше эта
субсидия. В табл. 12.4 показаны истинные издержки компании на содержание пер-
сональных счетов отсроченных выплат.
Таблица 12.3. Издержки компании на программы отсроченных выплат
Издержки на предоставление топ-менеджерам Активы компании
программы отсроченных выплат (тыс долл.)
100 Сумма отсроченной выплаты 100 Сумма отсроченной выплаты
-107 Сумма выплаты до налогообложения -40 Будущая экономия на подо- ходном налоге с текущей суммы выплаты
42,8 Экономия на налоге по ставке 40% 60 Сумма выплаты после уплаты налога, предназначенная для инвестирования
-64,2 Выплата после удержания налога 2,52 Доход на инвестированную сумму по ставке 4,2% (до налогообложения — 7%)
62,52 Сумма накопленного актива и процентов к концу года
Выплата после удержания налога -64,2
Чистая стоимость актива +62,52
Издержки на содержание актива -1,68
Исходные допущения.
отложенные выплаты определяются в процентах от общей суммы дохода;
• заработная плата повышается на 4% в год;
налог нв прибыль корпораций составляет 40%;
• по отсроченным выплатам начисляются 7% (до налогообложения) и 4,2% (после
налогообложения).
Специальные программы отложенных выплат имеют те же особенности адми-
нистрирования и определения источника финансирования, что и корректирующие
пенсионные планы (допускают возможность инвестирования накопленных
средств). С другой стороны, если по остатку средств начисляется фиксированный
260
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
процент, то средства не подлежат инвестированию и управление ими осуществля-
ется внутри компании.
Для финансовой отчетности предусмотрено, что доход по средствам на счетах про-
грамм отложенных выплат подлежит раскрытию, если ставка процента в долгосрочной
перспективе превысит 120% от ставки федерального финансирования. Если ставка
процента привязывается к ставкам инвестиционных фондов и изменяется в зависи-
мости от результатов их деятельности, то такая информация раскрытию не подлежит
даже при превышении уровня 120% от федеральной ставки финансирования.
Страхование жизни высшего управленческого
персонала
Суть программ страхования жизни
Многие компании предлагают программы страхования жизни, примерно оди-
наковые для всех категорий персонала. Типовая программа предусматривает стра-
ховое возмещение в размере 100% от основной заработной платы и охватывает пе-
риод до момента выхода работника на пенсию. Иногда отдельные сотрудники по-
лучают возможность приобрести дополнительное страховое покрытие (например,
до 500% от основной заработной платы). Поскольку по типовым договорам страхо-
вой тариф ограничивается, а также под влиянием конкуренции, многие компании
предоставляют топ-менеджерам дополнительные услуги по страхованию жизни на
избирательной основе и в рамках отдельной программы.
Причины предоставления топ-менеджерам дополнительного
страхования жизни
Главная причина состоит в том, что топ-менеджеры больше других рискуют
умереть в трудоспособном возрасте, поэтому страховое покрытие должно превы-
шать средний уровень. Еще одна причина в том, что топ-менеджерам часто пре-
доставляется право продлевать страховку даже после увольнения из компании.
Кроме того, нередко страхование жизни используется как способ получения допол-
нительных наличных выплат при выходе на пенсию. В последнем случае дополни-
тельное страховое покрытие имеет второстепенное значение по сравнению с ис-
пользованием страховки для получения дополнительных выплат.
Типовая методика разработки программы дополнительного
страхования жизни управленческого персонала
Большинство этих программ предоставляет топ-менеджерам право получить едино-
временную выплату, пропорциональную их окладу. Страховое покрытие для топ-
менеджеров колеблется в пределах 200-400% от их заработной платы. Сюда включает-
ся покрытие, предоставляемое по стандартным программам страхования жизни персо-
нала; однако иногда для топ-менеджеров разрабатывается отдельная программа стра-
хования со страховым покрытием более чем 50 тыс. долл, (это предел неналогообла-
гаемого страхового покрытия по стандартным программам, не имеющий исключений
и для высокооплачиваемых специалистов или топ-менеджеров).
Если страховое соглашение действует и после выхода менеджера на пенсию, то
страховое покрытие по нему сокращается примерно в два раза. Если есть такая
Страхование жизни высшего управленческого персонала
261
возможность, то компании стараются увеличивать сумму страхового покрытия по
мере роста заработной платы сотрудника. Но часто такой возможности нет, по-
скольку страховой тариф не подлежит изменению.
Существует три основных вида программ страхования жизни.
1. Предоставление топ-менеджерам страховых полисов.
2. Страхование жизни.
3. Самофинансируемые соглашения, обычно называемые страхованием исклю-
чительно на случай смерти.
Страховые полисы для топ-менеджеров. Это программы, при которых компа-
ния приобретает в собственность своих менеджеров полисы, причем менеджер обя-
зан уплатить налог с суммы полученного таким образом дохода. В такой форме
проводится дополнительное срочное страхование жизни, если оно распространяет-
ся лишь на самых ценных работников, но тот же подход можно использовать
и в качестве универсального для всех работников. Компания обязана сформировать
минимальные источники для финансирования таких программ, а в дальнейшем
менеджер может вкладывать в нее уже собственные средства.
Страхование жизни. Это соглашение между топ-менеджером и компанией, по
которому дополнительные и наличные выплаты, а также выплаты в случае смерти
распределяются в соответствии со специфическими условиями такой программы.
В большинстве случаев основную часть взносов выплачивает компания. Обычно
выгодоприобретателю в случае смерти застрахованного работника отходит фиксиро-
ванная часть страховки, однако в некоторых случаях он получает полную сумму
страхового возмещения. Накопленные на специальном счете средства распределяют-
ся между компанией и застрахованным лицом на основе заключенного соглашения.
По условиям “передаточного" соглашения накопленные средства считаются собст-
венностью компании, а по условиям “дополняющего" соглашения накопленные сред-
ства принадлежат работнику за исключением определенной суммы, выплаченной
компанией. Эти средства предназначаются для обеспечения дополнительной пенсии
или выплаты страховой суммы после окончания срока страхового соглашения.
Самофинансируемые соглашения на случай смерти работника. Это соглаше-
ния, в соответствии с которыми компания выплачивает пособие в случае смерти
непосредственно за счет своих средств, а не за счет страховых сумм. Поэтому про-
цесс получения пособия значительно упрощается, а его формы становятся более
разнообразными. Например, такое пособие может выплачиваться в форме ежегод-
ных платежей пережившему супругу. Иногда такое пособие в конечном итоге покры-
вается за счет корпоративной страховки на случай смерти, хотя и выплачивается из
собственных средств.
Налоговые и юридические проблемы
Характер налоговых и юридических проблем зависит от вида программ страхо-
вания жизни.
Страховые полисы для топ-менеджеров. Полученные по ним выплаты не под-
лежат налогообложению, однако проценты облагаются обычным порядком для
работника и уменьшают налогооблагаемый доход для компании. Пособие на слу-
чай смерти не обязательно выплачивается родственникам умершего и поэтому не
подлежит обложению налогом на наследство. Однако в этом случае и сама сумма,
и начисленные на нее проценты облагаются налогом на дарение. Иначе говоря,
262
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
любые денежные средства, накапливаемые в рамках предоставления страховых
полисов на случай смерти, подлежат отложенному налогообложению. Если страхо-
вые полисы предоставляются в рамках равноправной программы, рассчитанной на
широкий круг сотрудников, то суммы, превышающие 60 тыс. долл., подлежат нало-
гообложению по специальным ставкам, периодически публикуемым IRS. Если же
топ-менеджеры получают явные преимущества по сравнению с другими категориями
персонала, то налогообложению подлежит полная сумма страхового полиса и по по-
вышенным ставкам. В этом случае объектом налогообложения может быть реальная
стоимость страхового полиса. Последняя возрастает по мере старения работника, по-
этому по достижении им определенного возраста обслуживание выплат по такому
полису становится экономически невыгодным.
Выплаты по программам страхования жизни облагаются налогом по-разному.
В Комментарии ERS 2002-08 сделана попытка прогнозировать развитие налогового
законодательства относительно налогообложения страховых выплат. Основной
принцип состоит в том, что способ налогообложения будет зависеть от того, принад-
лежит ли этот полис компании или работнику. При “передаточном” соглашении сум-
ма страховки принадлежит компании, а страховые выплаты рассчитываются по спе-
циальным таблицам в зависимости от количества лет, отработанных топ-менед-
жером. При “дополнительном” соглашении сумма страховки принадлежит топ-ме-
неджеру и будет облагаться налогом как беспроцентный заем; в этом случае топ-
менеджер получает доход в виде неуплаченных процентов по этому займу. В любом
случае компания не имеет права уменьшать налогооблагаемый доход на сумму взно-
сов по страховке. IR8 предоставляет некоторые возможности сокращения налога по
страховым выплатам, однако их обсуждение выходит за пределы этой главы.
Самофинансируемые страховые выплаты исключительно на случаи смерти
подлежат обложению подоходным налогом за счет выгодоприобретателя и в мо-
мент получения, а также у >еныпают налогооблагаемый доход компании. Топ-
менеджер не получает дохода от этой страховой программы. Страховые выплаты на
случай смерти представляют собой незащищенное обещание выплатить оговорен-
ную сумму за счет собственных средств компании, и топ-менеджеры не могут пере-
дать их любому лицу по своему усмотрению.
Проценты по страховым полисам, принадлежащим менеджерам, выплачивают-
ся не более чем пяти самым высокооплачиваемым менеджерам компании по статье
“Прочие выплаты”.
Некоторые дополнительные соображения
При разработке программ страхования жизни топ-менеджеров особое значение
имеет проблема определения ее участников. Если он узок (меньше 25 человек), то
топ-менеджеру придется пройти медицинское обследование, чтобы попасть в круг
участников. Поэтому обычно такие программы распространяются на достаточно
большую группу сотрудников, даже более многочисленную, чем в пенсионном
страховании. Но и тогда для некоторых участников максимальный размер страхо-
вой выплаты может быть ограничен.
Виды страхования жизни значительно различаются в зависимости от размеров
и сроков страховых взносов. Поэтому недостаточно просто сравнить размер страхо-
вых взносов, чтобы выбрать иаилучшее решение. Виды страховок различаются и по
методам накопления суммы страхового возмещения. Лучше всего при выборе опти-
мальной страховки воспользоваться услугами опытного консультанта.
Страхование на случай нетрудоспособности для топ-менеджеров
263
Страхование на случай нетрудоспособности для
топ-менеджеров
Содержание и назначение программ страхования
от нетрудоспособности
Смысл этих программ достаточно прост— они гарантируют возмещение топ-
менеджеру и его семье на случай нетрудоспособности или серьезного заболевания.
Обычно помимо этого топ-менеджеры уже охвачены стандартной краткосрочной про-
граммой страхования от нетрудоспособности. Однако на случай более серьезного за-
болевания им предоставляется возможность застраховаться дополнительно.
Стандартные программы страхования на случаи нетрудоспособности для широких
кругов персонала иногда не обеспечивают удовлетворительную защиту топ-
менеджерам. В качестве базы для расчета страховой выплаты в них принимается
сумма заработной платы. Программы дополнительной страховки включают в базу
для расчета страховых выплат и бонусы или другие премиальные выплаты. Компа-
нии используют дополнительные страховые программы и для смягчения некоторых
других условий страховки, например, сокращения периода оформления страховых
выплат или продления срока страховки. Таким образом, программы дополнительно-
го страхования более гибко удовлетворяют требования управленческого персонала.
Типовая методика разработки программ дополнительного
страхования от нетрудоспособности
Чаще всего программы дополнительного страхования от нетрудоспособности
распространяются на тех топ-менеджеров, для которых действуют ограничения
стандартной программы страхования. В небольших компаниях таких топ-
менеджероа насчитывается не больше десяти, но в крупных — намного больше
(обычно от директоров и выше).
Страховое возмещение чаще всего рассчитывается в процентах (60 или 70%) от
основной заработной платы или от суммарной величины вознаграждения. Некоторые
программы предусматривают ограничение месячного размера взносов (правда, на бо-
лее высоком уровне, чем стандартные программы), другие — нет. Большинство рабо-
тодателей ограничивают месячные взносы 12-15 тыс. долл. Обычно дополнительные
программы страхования от нетрудоспособности не исключают возможности топ-
менеджеров получать возмещение и из других источников.
В большинстве случаев нетрудоспособность считается долговременной, если ра-
ботник не может приступить к исполнению своих обязанностей в течение более чем
24 месяцев подряд. По истечении этого срока выплата пособия продолжается лишь
в том случае, если работник не в состоянии работать вообще. Программы страхования
для топ-менеджеров, как правило, используют более мягкое определение для выпла-
ты пособий сверх 24-месячного периода — выплата пособия продолжается, если ра-
ботник не может приступить к работе по своей специальности.
Налоговые и юридические проблемы
Сумма пособия по безработице по любой программе подлежит обложению подо-
ходным налогом на общих основаниях, независимо от того, платит ли взносы ра-
ботник или работодатель. Если работник платит взносы из суммы уже обложенного
264
Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
подоходным налогом дохода, то пособие будет освобождено от налогообложения.
Однако в большинстве случаев взносы по программам дополнительного страхова-
ния от нетрудоспособности уплачивает работодатель.
Некоторые дополнительные соображения
В большинстве случаев работодатели приобретают для работников страховые
полисы на случай нетрудоспособности, стремясь обезопасить себя от возможных
исков на крупные суммы в случае серьезного заболевания. Стандартная программа
страхования на случаи нетрудоспособности для всех сотрудников дополняется ин-
дивидуальными или групповыми программами для топ-менеджеров. Как и в слу-
чае с дополнительными программами страхования жизни, основная проблема со-
стоит в том, чтобы обоснованно определить круг участников дополнительной про-
граммы. Так же важно определить размер страховых взносов. Взносы по договорам
коллективного страхования, т.е. для группы топ-менеджеров, обычно оказываются
относительно меньшими.
Индивидуальные программы страхования предусматривают выплату фиксиро-
ванного возмещения при наступлении страхового случая, поэтому при повышении
заработной платы топ-менеджеры обычно приобретают дополнительные страховые
полисы. В отличие от стандартных программ коллективного страхования на случай
безработицы, индивидуальные страховые полисы не исключают возможности по-
лучения топ-менеджером компенсации из других источников.
Программы медицинского страхования
Содержание и назначение программ медицинского страхования
для топ-менеджеров
Программы дополнительного медицинского страхования обычно разрабатыва-
ются в виде плана покрытия расходов на лечение, не покрываемых стандартной
медицинской страховкой. Кроме того, некоторые работодатели заменяют для топ-
менеджеров стандартную страховку коллективной или индивидуальной.
Расходы на лечение постоянно растут и составляют значительную сумму. Поэтому
основная цель программ медицинского страхования для топ-менеджеров — избавить
последних от необходимости покрывать какие бы то ни было медицинские расхо-
ды за свой счет. Поэтому предоставление такой страховки значительно повышает
привлекательность компании как работодателя. Однако необходимо отметить,
что большинство исследований свидетельствует о не слишком широком распро-
странении таких программ (их предлагают меньше 15% опрошенных компаний).
Типовая методика разработки
Типовая программа медицинского страхования предусматривает выплату взносов
по медицинскому страхованию как за самого менеджера, так и за членов его семьи.
Кроме того, распространена практика возмещения топ-менеджерам всех возможных
расходов и взносов на лечение заболеваний, не предусмотренных стандартными про-
граммами, например коррекцию зрения, ежегодные медицинские осмотры, стомато-
логическое обслуживание и т.п. Большинство работодателей устанавливают верхний
предел на годовую сумму взносов обычно на уровне 5000 долл.
Дополнительные компенсации и привилегии
265
Налоговые и юридические проблемы
По существующему налоговому законодательству в США взносы по программам
должны выплачиваться топ-менеджерами из дохода после налогообложения, взно
сы же, выплачиваемые компаниями, не подлежат обложению подоходным нало
гом. Поэтому в большинстве случаев взносы ложатся на работодателя.
Дополнительные компенсации и привилегии
Последний элемент модели оплаты труда для топ-менеджеров это дополни-
тельные компенсации и привилегии, связанные с должностью. В целом их можно
определить как дополнительные блага, предоставляемые компанией топ-
менеджерам в денежной, имущественной форме или в форме бесплатных услуг.
В этой главе мы рассмотрим лишь некоторые виды привилегий, а именно предос-
тавление служебных автомашин или беспроцентной ссуды на приобретение маши-
ны, оплата членских взносов во всевозможные клубы и ассоциации, бесплатное ме-
дицинское обследование и консультирование по проблемам личных финансов.
Привилегии отличаются от льгот и компенсаций, выплачиваемых в случае смерти,
инвалидности или выхода на пенсию.
За исключением нескольких оговоренных отдельно случаев, привилегии включа-
ются в налогооблагаемый доход менеджера для расчета подоходного налога. Не под-
лежит обложению налогом лишь стоимость привилегий, предоставляемых всем ра-
ботникам компании на равной основе или используемых исключительно для работы.
Например, расходы на служебную автомашину вычитаются из налогооблагаемого
дохода компании и не подлежат обложению подоходным налогом в составе дохода
менеджера, если он использует автомашину исключительно для деловых поездок.
В части, в которой он использует ее для своих личных нужд, расходы на ее содержа-
ние облагаются подоходным налогом. Оплата компанией услуг по бесплатному фи-
нансовому консультированию для топ-менеджеров вычитается из ее налогооблагае-
мого дохода и включается в налогооблагаемый доход менеджера.
Целесообразность предоставления привилегий
На высококонкурентных рынках трудовых ресурсов компании используют при-
вилегии для топ-менеджеров как средство отличить себя от конкурентов в глазах
потенциального сотрудника. В последнее время все шире распространяется взгляд
на привилегии как на способ повышения уровня жизни топ-менеджеров. Во време-
на недавнего экономического бума менеджеры со все большим интересом и одобре-
нием относились к различным нестандартным привилегиям наподобие пользова-
ния корпоративным авиатранспортом, предоставления беспроцентных ссуд на со-
оружение жилья, услуг корпоративного массажиста, тренера или консьержа.
Однако наибольшую популярность по-прежнему имеет взгляд на дополнительные
привилегии как на средство повышения производительности труда топ-
менеджеров.
Резюме
Основная заработная плата представляет собой главный источник текущих до-
ходов менеджеров, а такие программы, как дополнительные пенсионные планы
и отложенные выплаты, играют все возрастающую роль для обеспечения его фи-
266 Глава 12. Льготы и компенсации для управленческого персонала
нансового благополучия в будущем. Сдвиг в сторону программ премирования за ре-
зультаты деятельности и программ участия в капитале вызвал оживление интереса
к дополнительным льготам и компенсациям как к гарантии определенного уровня
жизни и финансовой безопасности. Такие программы предоставляются прежде все-
го топ-менеджерам, несущим основной груз ответственности за благополучие ком-
пании и принятие рискованных управленческих решений. Однако зачастую расхо-
ды компании на предоставление дополнительных льгот и компенсаций топ-
менеджерам оказываются выше, чем можно было бы ожидать (например, если в рас-
чет отчислений по дополнительным пенсионным планам включаются более высокие,
чем ожидалось, выплаты по программам текущего премирования). Если компания
придерживается принципов оплаты по результатам, то очень важно проводить пе-
риодический анализ структуры и сумм выплат по программам льгот и компенсаций
с тем, чтобы избежать роста издержек на их осуществление и необоснованного завы-
шения доходов управленческого персонала.
Глава 13
Модель оплаты труда
по результату
Джон Блоудорн (John D. Bloedorn)
В этой главе мы объединим уже рассмотренные отдельные элементы концепции
оплаты труда по результату и проанализируем возможности творческого подхода
менеджеров по кадрам, привлечения их внимания к новаторским идеям в оплате
труда и, возможно, принятия революционных решений. Хотя я и не берусь предла-
гать универсальные решения на все случаи жизни, мой опыт сотрудничества со
многими компаниями по разработке новых моделей оплаты труда, вполне возмож-
но, окажется полезным.
Принципы разработки модели оплаты по результату
Я уверен в том, что перечисленные ниже 10 основных принципов с успехом по-
служат основой для разработки инновационных идей в оплате труда. Каждый из
них подтверждал свою справедливость во многих ситуациях, встречавшихся нам
в последние 10 лет нашей работы.
1. Лучше всего начинать с разработки стратегии оплаты труда. Она закла-
дывает прочную базу для разработки разнообразных моделей оплаты труда,
определяет их направленность на те или иные задачи деятельности, обеспе-
чивает конкурентоспособность модели оплаты труда компании в целом и ее
отдельных элементов на рынке. Ее надо связать с приоритетными целями
компании, чтобы она соответствовала отраслевым особенностям
и потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Кроме того,
модель оплаты труда зависит от организационной структуры, процедуры при-
нятия решений и допустимой при принятии решений степени риска. После
разработки стратегии оплаты труда можно переходить к адаптации трех глав-
ных ее элементов — основной заработной платы, программ текущего
и долгосрочного премирования — к индивидуальным потребностям компании.
2. Следующий зтап — пересмотр корпоративных ценностей. Разные компа-
нии применяют различные деловые стратегии для достижения успеха и в за-
висимости от этого формируют систему своих ценностей. Поэтому четкая
идентификация корпоративных ценностей необходима в качестве ориентира
при разработке модели оплаты труда. Самые эффективные компании, как
правило, уделяют особое внимание переориентации коллектива на модифи-
цированные корпоративные ценности.
268
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
3. Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-
менеджеров, членов комиссии па заработной плате и лично исполнительного
директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не
гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей,
заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие ру-
ководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализа-
ции многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оп-
латы труда управленческого персонала особо важно активное участие и заин-
тересованность исполнительного директора. Еще одно существенное
обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство
интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы
наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разра-
ботки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, ана-
лиза показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат.
Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам
и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате
труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо
признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели
оплаты по результату значительно возрос.
4. Необходима большая тщательность при определении круга участников той
или иной программы материального поощрения. Это одинаково справедливо
как для краткосрочных, так и для долгосрочных программ стимулирования.
Возможность участия в системе поощрения— мощный стимул для работни-
ков, заставляющий как отдельных сотрудников, так и целые коллективы или
группы работников направить свои усилия на приоритетные цели деятельно-
сти и обеспечение интересов акционеров. В процессе реализации проекта те-
кущего материального стимулирования особенно важно наглядно показать ра-
ботникам механизм действия новой модели и пути увеличения их доходов. Для
этого предлагаемые решения должны быть предельно просты и очевидны.
5. Важно правильно определить диапазон премиальных выплат. Взаимосвязь
между результатами трудовой деятельности работника и компании, с одной
стороны, и суммой вознаграждения — с другой, должна быть тем более тесной,
чем больше возможности работника влиять на конечные результаты. Под диа-
пазоном выплат мы понимаем разницу между их максимальным и минималь-
ным размером, возникающую в зависимости от того, насколько выполняются
плановые задания. Эффективно действующие компании, как правило, уста-
навливают более широкий диапазон премиальных вознаграждений.
6. Интересы акционеров безусловный приоритет для работников. Совокуп-
ная доходность акционерного капитала определяется как отношение суммы
прироста курсовой стоимости акций и выплаченных, или реинвестированных,
дивидендов к общей сумме вложенного капитала. Этот показатель играет су-
щественную роль в финансовой отчетности компаний, поскольку в долгосроч-
ной перспективе именно он наиболее полно выражает интересы акционеров.
Поэтому он так важен при разработке программ долгосрочного премирования.
Необходимо отметить, что термин “создание ценности для акционеров” часто
употребляется без особой нужды. Складывается впечатление, что чуть ли не
любые новации в системе финансовых и нефинансовых показателей деятель-
ности, а также в менеджменте вообще оправдываются необходимостью
Принципы разработки модели оплаты по результату
269
“увеличения ценности для акционеров". Авторы таких новаций тратят массу
энергии, чтобы каким-либо образом пристегнуть к своим идеям или методикам
показатель общей доходности акционерного капитала, а он и так вполне само-
достаточен. В предыдущих главах было показано, что на его основе можно по-
строить несколько вариантов программ долгосрочного премирования.
7. Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эф
фективности программ долгосрочного премирования. При разработке про-
грамм премирования для топ-менеджеров успешные компании в первую оче-
редь ориентируются на долгосрочные цели деятельности. В противополож
ность этому, у компаний, обращающих основное внимание на текущие
программы премирования, финансовые результаты ниже. Отсюда следует,
что в программах долгосрочного премирования показатели, устанавливае
мые в разбивке по годам, оказываются относительно более высокими, чем
утех компаний, которые устанавливают лишь цели деятельности для про-
грамм текущего премирования на каждый год.
8- Необходимо разработать систему сопоставимых показателей для оценки дея
телъности компании в долгосрочной перспективе. Большинство практикую-
щих это компаний сталкиваются со значительными проблемами при выборе
наиболее подходящих целей, к которым можно было бы привязать оплату труда.
Самая очевидная сложность состоит в том, что даже для трехлетней перспективы
практически не удается с достаточной точностью установить цели деятельно-
сти из-за действия внешних объективных факторов (макроэкономический
цикл, политические события, совершенствование нормативной базы).
С нашей точки зрения, эту проблему можно решить, перейдя от долгосрочных
целей в абсолютной оценке к относительным показателям. Это соответствует
стремлению большинства комиссий по оплате труда сначала убедиться в том, что
компания значительно укрепляет свои конкурентные позиции на рынке, а уже
потом проводить крупные выплаты управленческому персоналу.
Для подтверждения этого тезиса можно рассмотреть опыт деятельности боль-
шой выборки компаний, например, входящих в рейтинг Standard & Poors 500.
К сожалению, состав этой выборки изменяется в течение анализируемого пе-
риода за счет слияний, поглощении, приобретении компаний и прочих форм их
реструктуризации. Многоотраслевой характер этой выборки также соответству-
ет целям исследования ценности для акционеров, поскольку те не ограничены во
вложении средств в компании самых разных отраслей.
9. Обязательное условие успешного внедрения оплаты по результату — посто-
янно действующая система информирования коллектива. На этапе внедре-
ния проекта необходимо распространить его простое и всем понятное описание,
а затем регулярно (лучше всего ежеквартально) информировать коллектив
о выполнении поставленных целей и ожидаемом размере премиальных выплат.
10. Ни в коем случае нельзя выплачивать премии, если результаты деятельно
сти неудовлетворительны. Никто не компенсирует инвесторам потери от не-
удачно вложенных средств, поэтому и управленческий персонал нельзя преми-
ровать за плохую работу. Деловая пресса часто играет отрицательную роль в рас
пространении принципов оплаты по результату, публикуя информацию
о высоких заработках и особенно премиальных выплатах топ-менеджеров ком-
паний, регулярно терпящих убытки. Автор убежден, что большинство компа-
ний согласится с выводом о несправедливости такого подхода.
270
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
В деловой прессе часто встречаются заявления топ-менеджеров тех или иных ком-
паний о предстоящих реформах оплаты труда управленческого персонала, причем
в качестве самой главной причины для этого указывается необходимость усилить
связь между результатами деятельности компании и доходами управленческого пер-
сонала. Это хороший знак, и автор уверен, что акционеры ни в коем случае не будут
возражать даже против очень крупных выплат топ-менеджерам, если компания по-
стоянно демонстрирует отличные финансовые результаты.
Элементы модели оплаты по результату
Исходя из вышеизложенных принципов оплаты по результату, можно утвер-
ждать, что ее основная цель— обеспечить топ-менеджерам уровень доходов выше
среднего при условии, что и результаты работы компании превышают среднеотрас-
левые. Соответственно, если компания отстает от своих конкурентов, то и доходы
топ-меиеджеров должны быть меньшими по сравнению с их более удачливыми кол-
легами. Для реализации этой цели применяются следующие методы.
• Для большинства топ-менеджеров основной оклад устанавливается на
уровне от 90 до 95% среднерыночного уровня (за исключением исполни-
тельного директора и директора по производству, для которых этот пока-
затель составляет 85%).
• Для всего управленческого персонала устанавливаются значительные по
размеру ежегодные премиальные выплаты в зависимости от выполнения
плановых показателей, причем при их перевыполнении пропорционально
увеличивается и премиальный фонд.
Для топ-менеджеров, непосредственно влияющих на формирование до-
полнительной ценности для акционеров, устанавливаются еще более зна-
чительные по размеру премии за достижение долгосрочных целей, выра-
женных в относительных показателях.
На рис. 13.1 показана модель оплаты по результату, разработанная на основе
этих элементов. Для сравнения там же приведена традиционная модель оплаты
труда, причем уровень оплаты труда в ней принят за 100% и считается конкурен-
тоспособным на соответствующем рынке труда.
В типичном случае исполнительный директор компании, основной оклад кото-
рого принимается за 100 условных единиц, получает также ежегодную премию
в размере 90% от основного оклада и премию по долгосрочной программе премирова-
ния, составляющую в среднем 225% от основного оклада. В сумме его вознагражде-
ние составит 415 условных единиц (100 + 90 + 225). Мы приведем примеры того, что
удельный вес ежегодных премий постепенно сокращается при продвижении вниз по
уровням организационной структуры, однако удельный вес премий по долгосрочным
программам сокращается еще быстрее. Этот факт отражает ограниченность возмож-
ностей нижестоящих работников влиять на конечные финансовые результаты. Это
тем более справедливо, если говорить о долгосрочных финансовых результатах.
Структура вознаграждений топ-менеджеров в приведенной на рисунке модели
вполне согласуется со стратегией оплаты труда и радикально отличается от типич-
ной. На всех уровнях организационной иерархии удельный вес основного оклада
у менеджеров ниже, чем в типичном случае. Модель отличается гораздо более высоким
стимулирующим воздействием, поскольку удельный вес ежегодных и долгосрочных
Оклад в модели оплаты по результату
271
премий намного выше, чем обычно. Наконец, общая сумма вознаграждений на всех
уровнях организационной иерархии выше, чем в типичном случае. В табл. 13.1 при-
ведены данные о ежегодных и долгосрочных премиях в процентах от основного оклада.
Несомненно, многие читатели с опасением воспримут идею установления базо-
вого оклада на более низком по сравнению с конкурентами уровне. Более высокий
размер премиальных выплат по всем программам премирования также внушает со-
мнения. Но несмотря на это, совершенно очевидно стремление наиболее успешных
компаний реформировать свою модель оплаты труда управленческого персонала
в этом направлении. Рассмотрим подробно место и роль каждого вида вознаграж-
дения в модели оплаты по результату.
Оклад
Программы
Премии по долгосрочного Общая сумма
итогам года премирования оплаты труда
Исполнительный
директор
Зам директора
по производству
Менеджеры
2-го уровня
Менеджеры
Э-го уровня
Менеджеры
4-го уровня
Менеджеры
5-го уровня
"Данные приведены в процентах от конкурентной суммы оплаты труда
Рис. 13.1. Соотношение различных видов выплат в зависимости от принятой
стратегии оплаты труда
Оклад в модели оплаты по результату
Из трех основных видов вознаграждения оклад имеет наименьшее стимули-
рующее воздействие и отличается наименьшей гибкостью в зависимости от резуль-
татов труда. Тем не менее большинство компаний тратят основную массу сил
и времени именно на разработку этого компонента, хотя и не получают достаточной
отдачи в виде улучшения результатов работы или отношения к ней.
272
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
Таблица 13.1. Относительный размер ежегодных и долгосрочных
премиальных выплат в модели оплаты по результату
Ежегодная премия (% от оклада) Ожидаемая премия по долгосрочным программам премирования (% от оклада)
Исполнительный директор 118 353
Директор по производству 106 265
Топ-менеджеры 2-го уровня 78 150
Топ-менеджеры 3-го уровня 61 83
Менеджеры 4-го уровня 42 53
Менеджеры 5-го уровня 32 26
Большинство компаний устанавливают свою сетку должностей в зависимости от
ответственности, возлагаемой на работника в той или иной должности. Для каждой
должности определяется некоторый интервал, внутри которого могут варьировать
оклады работников (обычно он составляет около 50%). Так формируются уровни оп-
латы работников, занимающих различные должности, причем периодически их пе-
ресматривают и корректируют в зависимости от рыночных условий.
Как правило, средние значения соседних интервалов отличаются на 10-15%. Теоре-
тически было бы обоснованно увеличить эту разницу до 20 30%, одновременно сокра-
тив количество должностей с разным уровнем оплаты труда. Это значительно упрости-
ло бы всю модель оплаты труда, не говоря уже об экономии рабочего времени на уста-
новление целей для каждого уровня и контроль за их реализацией. Оклад каждого
менеджера должен попадать в интервал, установленный для его должности. Повы-
шение оклада в рамках данного диапазона отражает совершенствование профессио-
нальных навыков и эффективность деятельности менеджера. Большинство компаний
применяют различные формы периодической оценки деятельности каждого менед-
жера, чтобы обоснованно определить его индивидуальный оклад.
Основная проблема состоит как раз в том, что большинство компаний выделяют не-
оправданно много должностей с различным уровнем оклада, причем разница между
ними незначительна и не зависит от результатов деятельности. Это приводит к разоча-
рованию работников и излишним затратам рабочего времени менеджеров по кадрам.
Гораздо лучше начать с установления нескольких интервалов оклада в зависимости
от должности и внутри каждого интервала выделить размер оклада в зависимости от
результатов деятельности. В простейшем случае внутри интервала выделяется всего
три возможных размера оклада — за выполнение плановых показателей, за их перевы-
полнение и за работу на уровне ниже плановых заданий (рис. 13.2).
В этой модели не предусмотрено ежегодное повышение окладов, слабо связан-
ное с результатами работы. Взамен этого может повышаться уровень оклада для
его должности, а работник сохраняет свои позиции в его интервале. Иногда, если
работник показывает выдающиеся результаты, он может быстро перейти
в следующий интервал. Обычно первый переход на вышестоящий уровень опла-
ты труда происходит в течение года или двух после начала работы; затем процесс
замедляется. Поэтому работник может достигнуть максимального размера своей
заработной платы за 10-16 лет. В табл. 13.2 проиллюстрирован этот процесс.
Ежегодные премии
273
Рис. 13.2. Профессиональный рост работников
в зависимости от стажа работы
Таблица 13.2. Динамика заработной платы работника в зависимости от
стажа работы и занимаемой должности
Уровень должности 1 2 3 4 5
Стаж работы 0-1 1-3 3-6 6-10 10-15
Оклад, тыс. долл. 80 90 100 110 120
Этот подход не получил широкого распространения, поскольку на данный мо-
мент практически все компании придерживаются традиционной политики повы-
шения заработной платы. Однако он имеет по меньшей мере три преимущества. Во-
первых, значительно сокращается рабочее время и издержки на администрирова-
ние модели оплаты труда. Во-вторых, различия в заработной плате для должностей
разных уровней весьма существенны, что стимулирует работников к профес-
сиональному росту. По сути, получая очередную прибавку к заработной плате, ра-
ботник тем самым получает продвижение по службе и одновременно признание
своих заслуг и повышения профессионального уровня. В-третьих, совокупный до-
ход за несколько лет будет существенно выше у тех работников, чей профессио-
нальный рост идет особенно успешно.
Ежегодные премии
Ежегодные премии выплачиваются практически всеми компаниями. Они дока-
зали свою эффективность в целом ряде ситуаций; однако проведенное нами иссле-
дование показало, что существуют различия в организации текущего премирова-
ния в компаниях с разным уровнем рентабельности. Кроме того, в последние годы
сформировались определенные тенденции их совершенствования.
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
274
Круг работников, имеющих право на ежегодную премию
Наиболее успешные компании расширяют круг сотрудников, имеющих право
на ежегодную премию. В соответствии с моделью оплаты по результату в него
включены практически все категории персонала. Это вполне соответствует сущест-
вующим тенденциям повышения самостоятельности и ответственности рядовых
работников, делегирования полномочий вниз по уровням служебной иерархии,
стимулирования качественной работы и ориентации на создание ценности для ак-
ционеров и потребителей.
Размер ежегодной премии
По этому поводу так и не выработано единого мнения. В нашей модели размер
премии определяется на основе разработанной общей стратегии оплаты труда,
предполагающей установление существенного дополнительного вознаграждения за
блестящие результаты и создание фонда финансирования таких выплат за счет час-
ти дополнительно полученной прибыли. Вопрос о том, какая именно часть допол-
нительной прибыли подлежит распределению между сотрудниками по итогам года,
решается в зависимости от особенностей каждой компании, однако в любом случае
в условиях применения модели оплаты по результату эта часть будет выше, чем
в традиционной модели оплаты труда.
На рис. 13.3 приведены размеры премий по программам текущего премирования
в процентах от базового оклада (принятого за 100). Они определяются в зависимо-
сти от достигнутых результатов и от должности работника в организационной ие-
рархии. В табл. 13.3 показан размер текущих премиальных выплат в процентах от
основного оклада при оплате труда по результату и в зависимости от достигнутых
показателей деятельности.
Таблица 13.3. Ежегодные премиальные выплаты в процентах от основного
оклада в модели оплаты по результату
Минимально допустимые результаты Выполнение плановых заданий Перевыполнение плановых заданий
Исполнительный директор 59 118 236
Директор по производству 53 106 212
Топ-менеджеры 2-го уровня 39 78 156
Топ-менеджеры 3-го уровня 30,5 61 122
Менеджеры 4-го уровня 21 42 84
Менеджеры 5-го уровня 16 32 64
Порядок формирования фонда премиальных выплат
Финансирование премиальных выплат и размер премиального фонда — это тре-
тья важная проблема, связанная с внедрением модели оплаты по результату. Суще-
ствует четыре основных подхода к формированию премиального фонда.
Ежегодные премии
275
Минимально
допустимый
уровень
критерия
формирования
премиального
фонда
Плановый
уровень
критерия
формирования
премиального
фонда
Максимальный
уровень
критерия
формирования
премиального
фонда
Исполнительный
директор
Энм. директора
ло производству
Менеджеры
2-го уровне
Менеджеры
3-го уровня
Менеджеры
4-го уровня
Менеджеры
S-го уровня
Традиционные модели оплаты труда
Модель оплаты по результатам
'Данные приведены е процентах от конкурентной суммы оплаты труда
Рис. 13.3. Структура выплат при различных типах стратегий
оплаты труда
1. Выбор критериев формирования фонда. Фонд формируется в зависимости от
выполнения выбранных финансовых показателей.
2. Формула расчета суммы фонда. Фонд составляет часть от суммы прибыли,
полученной сверх установленного минимума, и надо определить формулу
расчета этой величины.
3. Сравнительный анализ уровня премиальных выплат. Рассчитанные преми-
альные выплаты сравниваются с аналогичными выплатами в других компа-
ниях той же отрасли.
4. Полномочия в принятии решений о премиальных выплатах. Необходимо
определить, кто ответствен за принятие решений о размере и порядке выпла-
ты премий: комиссия по оплате труда, совет директоров и/или исполнитель-
ный директор.
276
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что практически
все компании устанавливают критерии формирования премиального фонда. Пра-
вильный выбор этих критериев предопределяет успех или неуспех реализации проек-
та внедрения модели оплаты труда по результату. Поскольку выбор критериев зави-
сит от особенностей отдельных компаний и их хозяйственных подразделений, мы не
считаем возможным рекомендовать какой-либо один набор показателей на все случаи
жизни. Наоборот, хотелось бы подчеркнуть, что проблема усложняется из-за очень
большого количества возможных вариантов выбора (табл. 13.4). Мы считаем, что
каждая компания выберет хотя бы один из показателей, приведенных в столбце
“Стратегические или финансовые показатели”. В свою очередь из этих показателей
экономическая прибыль представляется наиболее обоснованным, хотя и наименее
понятным показателем. По сути дела, это — разность полученной прибыли и процен-
тов на сумму капитала, равного инвестированному в компанию. Таким образом,
экономическая прибыль отражает более высокий стандарт деятельности, чем про-
стая рентабельность активов (см. обсуждение экономической прибыли в главе 9).
Таблица 13.4. Примерный перечень возможных критериев формирования
премиального фонда
Стратегические или финансовые показатели Показатели операционной деятельности Показатели объема продаж или обслуживания потребителей
Доля рынка Выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении, время наработки на отказ, виды деятельности Индекс потребительской удовлетворенности
Прибыль от операционной деятельности Использование экономи- ческих ресурсов, сырье и материалы, запчасти, загрузка оборудования, трудоемкость продукта, сверхурочные, численность производственных рабочих Реализация продуктов новым или уже имеющимся потребителям
Прибыль до налогообложения и уплаты процентов Показатели эффективности Лояльность потребителей производства: объем продаж на одного работника, производительность в еди- ницу времени, хозяйствен- ные операции в единицу рабочего времени, издержки на одного потребителей, сроки и качество обслуживания работника
Чистый доход или прибыль Рекламации потребителей, сроки и качество обслуживания
Экономическая прибыль Время выполнения заказов
Ежегодные премии
277
Окончание табл 13.4
Стратегические или финансовые показатели Показатели операционной Показатели объема продаж или деятельности обслуживания потребителей
Прибыль на одну акцию Показатели морального климата в коллективе
Доходность собственного капитала Доходность активов Удовлетворенность персонала Количество нарушении трудовой дисциплины
Рентабельность продаж Доходность инвестиций Денежный поток Безопасность Текучесть кадров Время простоев
Рекомендации по внедрению оплаты труда по результату
Независимо от того, какие именно критерии выбраны для формирования пре*
миального фонда, необходимо придерживаться следующих основных правил.
• В выборе критериев должны принимать участие работники всех уровней
организационной иерархии. Показатели, выбираемые на уровне компа
нии в целом, обеспечивают ориентацию на стратегические долгосрочные
цели и увязывают систему показателей в единое целое, поскольку, как
правило, являются финансовыми, а следовательно, и универсальными.
Участие в выборе показателей работников низовых звеньев обеспечивает
их заинтересованность во внедрении проекта.
• Для каждого премиального фонда необходимо выбирать не больше двух
критериев формирования.
• Работники должны иметь возможность влиять на отобранные на их уров-
не показатели. Между выбранными показателями и премиальными вы-
платами должна существовать прямая и очевидная связь. Возможно,
придется разработать рекомендации о том, как именно работники могут
влиять на уровень тех или иных критериев.
• Если в качестве критериев выбираются показатели объема продаж, то
в сочетании с ними обязательно надо использовать какой-либо показатель
рентабельности (например, рентабельность продаж).
• Для любого критерия надо установить следующее:
- пороговое значение, т.е. минимальное значение, при условии достиже-
ния которого выплачивается минимальный размер премий;
- целевое значение, т.е. желаемое значение показателя, при условии:
достижения которого выплачивается расчетная сумма премии;
- возможное перевыполнение плана, т.е. максимально возможное зна-
чение показателя, при условии достижения которого выплачивается
максимальная сумма премии.
278
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
Необходимо оценить вероятность достижения минимального, целевого и мак-
симального значения показателей-критериев (обычно она устанавливается на
уровне 80% для пороговых значений, 60% — для целевых значений и 20% — для
максимально возможных значений).
Показатели и методика их расчета должны быть простыми и понятными. Если
сотрудники не понимают, как будет рассчитываться их премия, то ее стимули-
рующее воздействие окажется минимальным, а то и нулевым.
Еще одна проблема связана с диапазоном значений критериев от порогового до
максимально возможного значения. Разрыв между пороговым и целевым значе-
ниями зависит от особенностей расчета, надежности прогноза финансовых резуль-
татов компании и чувствительности критериев к различным факторам. Как прави-
ло, чем менее надежен прогноз динамики критерия и чем более он чувствителен
к внутренним и внешним факторам, тем шире диапазон от минимального до мак-
симального значения.
Корпоративный премиальный фонд
При формировании корпоративного премиального фонда в качестве базового
критерия обычно принимается показатель, который можно рассчитать как
сумму значений для отдельных подразделений компании. Тем не менее сам
премиальный фонд не представляет собой простую сумму премиальных фондов
подразделений. Хотя такой подход и спорен, но величина фонда, как правило,
оказывается меньше такой суммы. Например, если разность между минималь-
ным и максимальным значением премиальных фондов подразделений равна
±20% от суммы их целевой прибыли, то разность между минимальным и мак-
симальным значением премиального фонда корпорации составляет ±12% от
целевой прибыли компании.
Рекомендации по оценке деятельности компании
Очень важно правильно определить связи между корпоративными результата-
ми, результатами деятельности отдельного подразделения и индивидуальными ре-
зультатами работника. Они зависят от стратегических целей, корпоративной куль-
туры, организационной структуры и процедуры принятия управленческих реше-
ний. Мы можем высказать лишь самые общие соображения. Для топ-менеджеров,
стоящих на вершине организационной иерархии, критерии формирования преми-
ального фонда будут включать как показатели деятельности компании в целом, так
и показатели, отражающие их индивидуальный трудовой вклад. По мере переме-
щения вниз по организационной иерархии значение общекорпоративных финансо-
вых показателей уменьшается (табл. 18.5).
Фонд премирования топ-менеджеров на уровнях 2 и 3 зависит ото всех трех ти-
пов критериев корпоративных показателей, показателей деятельности подраз-
деления и индивидуальных показателей эффективности работы менеджера. Ли-
нейные менеджеры 4-го и 5-го уровней не оказывают значительного влияния на ре-
зультаты деятельности компании в целом, поэтому в состав критериев их
премиального фонда включены лишь показатели деятельности подразделения
и индивидуальные показатели.
Ежегодные премии
279
Таблица 13.5. Сочетание показателей деятельности на различных уровнях
организационной иерархии при определении размера текущих
премиальных выплат в % от оклада
Корпоративный уровень Уровень подразделений
Показатели Показатели Показатели Показатели Показатели
корпоратив- индивидуалы корпоратив- деятельное- индивидуаль-
ново уровня ной деятель- ности ного уровня ти подразде- ной деятель- ления ности
Исполнительный директор 100 0 — — —
Директор по производству 90 0 — — —
Топ-менеджеры 2-го уровня 60 10 15 45 10
Топ-менеджеры 3-го уровня 45 10 10 35 10
Менеджеры 4-го уровня 30 10 0 30 10
Менеджеры 5-го уровня 20 10 0 20 10
Коммуникации и программа премирования
Чтобы программа премирования оказалась действительно эффективной, сумма
премий должна быть достаточно привлекательной с точки зрения работников, а ве-
роятность их получения — высокой. Чтобы судить об этом, работники должны ви-
деть прямую связь между критериями деятельности и суммой премиальных выплат.
Если в качестве критерия выбран только один показатель, то такую связь можно изо-
бразить графически (рис. 13.4); если же критериев два, то мы получим матрицу зна-
чений премии при тех или иных значениях показателей-критериев (табл. 13.6).
Таблица 13.6. Матрица фонда премиальных выплат в зависимости от двух
показателей-критериев
Критерий объема производства или
объема продаж
Пороговое Целевое Максимально
значение значение возможное значение
Критерий доходное-Пороговое значение 0,5 0,62 0,75 0,87 1,0
ти (рентабельности) 0,62 0,75 0,87 1.0 1,25
Целевое значение 0,75 0,87 1,0 1,25 1.5
0,87 1,0 1,25 1.5 1,75
Максимально 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0
возможное значение
280
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
Минимально
допустимый
уровень
критерия
формировании
премиального
фонда
Плановый
уровень
критерия
формирований
премиального
фонда
Максимальный
уровень
критерий
формирования
премиального
фонда
Оценка деятельности
Рис. 13.4. График зависимости размера премиальных выплат от
динамики единственного критерия фонда премиальных выплат
Премирование за долгосрочные результаты
деятельности в модели оплаты по результату
Долгосрочные модели премирования вызвали большой интерес и множество
критических замечаний в деловых и академических изданиях, у акционеров
и политиков. Частично эти критические замечания оправданы, поскольку нередко
топ-менеджеры получают крупные вознаграждения без достаточных на то основа-
ний. Один из основных принципов модели оплаты по результату состоит в том, что-
бы работа, не оправдывающая ожиданий акционеров, не давала права на получение
вознаграждения. Это не означает, что преследуется стремление топ-менеджеров к
упрочению личного благосостояния; однако эта цель должна быть подчинена глав-
ному приоритету — созданию ценности для акционеров.
Создание ценности для акционеров оценивается с помощью показателя общей
доходности акционерного капитала (Total Shareholder Return — TSR). TSR рас-
считывается как отношение суммы дохода акционеров от роста курсовой стоимости
акции и полученных дивидендов к сумме первоначально вложенного капитала.
В этой главе рассматривается использование этого показателя в сравнительном
анализе различных компании.
Хотя формы и методики премирования за долговременные результаты деятель-
ности развиваются очень быстро, но основные цели их внедрения остаются неиз-
менными. В частности, к ним относятся следующие.
Премирование за долгосрочные результаты деятельности в модели оплаты... 281
• Согласование интересов акционеров и топ-менеджеров.
• Пропаганда долговременных целей деятельности компании и мобилиза-
ция персонала на их реализацию.
• Достижение сбалансированной мотивации персонала в долгосрочном
и краткосрочном аспекте.
« Обеспечение достаточных темпов роста акционерного капитала в долго-
срочном аспекте.
• Закрепление топ-менеджеров в компании.
Модель оплаты по результату имеет несомненные преимущества с точки зрения
реализации этих целей.
Круг работников, премируемых по долгосрочным программам
За последние десять пятнадцать лет наблюдается постоянное расширение круга
работников, премируемых по долгосрочным программам: если раньше это касалось
в основном управленческого персонала, то теперь и многих категории специалистов. По
всей видимости, в будущем они охватят практически все категории работников, воспи-
тывая в них чувство собственника компании. Это позволит повысить эффективность
их труда и закрепить лучшие кадры в компании на долгое время.
Размер выплат по долгосрочным программам
В последние годы размер премиальных выплат по долгосрочным программам
все время растет. Модель оплаты по результату также подразумевает, что суммы
премий для всех категорий персонала будут более существенными, чем в компа-
нии, имеющей традиционную модель оплаты труда (табл. 13.7). Если сопоставить
размер выплат по долгосрочным программам у исполнительного директора и ди-
ректора по производству, то у первого он окажется гораздо большим. В то же время
соотношение выплат по долгосрочным программам премирования отдельным топ-
менеджерам специфично для каждой компании и зависит от круга обязанностей,
ожиданий, возлагаемых на них акционерами, и т.п.
Таблица 13.7. Премии по долгосрочным программам для менеджеров
разных уровней
В компании с традиционной моделью оплаты труда (в % от основного оклада) В компании, применяющей модель оплаты по результату (в % от основного оклада)
Исполнительный директор 225 300
Директор по производству 170 225
Топ-менеджеры 2-го уровня 100 135
Топ-менеджеры 3-го уровня 50 75
Менеджеры 4-го уровня 35 50
Менеджеры 5-го уровня 15 25
282
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
Расчет текущей стоимости премий по долгосрочным программам
Проблема расчета текущей стоимости премий в виде предоставленных опционов
и аналогичных форм премирования остается достаточно сложной. Некоторые компа-
нии применяют сложные математические методы (например, модель Блэка Шоулза),
позволяющие оценить текущую стоимость различных вариантов опционов. В частно-
сти, в таких расчетах учитываются цена исполнения опциона, курсовая стоимость
акции на момент предоставления опциона, прогнозируемая чувствительность курса
акции компании к колебаниям рынка, прогнозируемый уровень дивидендов, процен-
ты, выплачиваемые по безрисковым ценным бумагам, срок исполнения опциона.
Расчет текущей стоимости опциона представляет интерес с двух точек зрения:
во-первых, этот показатель полезен при расчете сумм выплат по долгосрочным
программам премирования, а во-вторых, его расчет обязателен в соответствии
с Положением № 123 “Учет вознаграждений в форме опционов на право приобрете-
ния акций" Совета по стандартам финансового учета (Financial Accounting
Standards Board — FASB) (более подробно этот аспект рассмотрен в главе 18,
“Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США", наряду с другими пробле-
мами бухгалтерского учета опционов).
С точки зрения расчета сумм выплат по долгосрочным программам необходимо
учитывать такие особенности методики определения текущей стоимости опциона:
Текущая стоимость опциона “ 2/5 (или 40%) цены возможной продажи опцио-
на х Количество акций в опционе
Опцион на акции с ограничениями в обращении “ Возможная цена продажи ак-
ций х Количество акций в опционе
Премия за результаты деятельности в виде акций = Цена возможной продажи
х Количество выдаваемых при тех или иных условиях акций х Вероятность вы-
полнения целевых заданий
Мы считаем, что перерасчет текущей стоимости опционов каждый раз, когда
среди работников распространяются новые выпуски, нецелесообразен и в нем нет
необходимости. Если курс акций растет, то одновременно растет и текущая стои-
мость уже выпущенных опционов и справедливая рыночная стоимость будущих
выпусков; при этом количество акций в опционах уменьшается. И наоборот, если
курс акций падает, то снижается текущая стоимость выпущенных опционов
и справедливая рыночная стоимость будущих выпусков. Количество акций при
этом увеличивается.
В первой из описанных ситуаций работник фактически штрафуется за то, что, в том
числе и благодаря его усилиям, создана добавочная ценность для акционеров. Во второй
ситуации, наоборот, он получает своеобразную премию за плохую работу.
Мы предлагаем рассчитать средний курс акций на момент закрытия торгового
дня в течение, например, месяца, а затем принять ее в качестве базы для расчетов
на следующий трехлетний период. Это позволит компании более эффективно
управлять ежегодными выпусками своих акций. Если компания ожидает расши-
рения круга премируемых по долгосрочным программам сотрудников в будущем,
то она должна соответствующим образом откорректировать свой план по выпуску
акции в течение нескольких следующих лет. Большинство компаний внедряют ин-
дивидуальные премии в виде опционов и выражают их сумму в процентах от ос-
новного оклада. Модель оплаты по результату также построена на этом подходе
и предполагает снижение размеров индивидуальных премий по мере включения
Премирование за долгосрочные результаты деятельности в модели оплаты... 283
в круг премируемых работников, занимающих более низкие должности. Определе-
ние суммы премии в процентах к основному окладу и планирование количества
акций, выпускаемых для обеспечения опционов, в совокупности составляют про-
стую и понятную методику расчета сумм выплат в виде опционов. Во-первых, это
позволяет рассчитать величину каждой такой выплаты в денежном выражении.
Во-вторых, можно рассчитать в денежном выражении фонд опционов, планируе-
мый к распределению среди данной категории сотрудников. В-третьих, можно
рассчитать долю каждого работника в этом премиальном фонде, разделив вели-
чину индивидуальной выплаты на общую сумму премиального фонда; затем ум-
ножаем полученный коэффициент на общее количество выпущенных под про-
грамму опционов акций и получаем количество акций, причитающееся данному
работнику. Если на долю работника приходится 1% общего премиального фонда
опционов, то он получит 1% акций, выпущенных по этой программе в текущем
году. Можно применить ту же самую формулу и в случае, если ставится задача
учесть при премировании результаты деятельности компании. На основе инфор-
мации о достижении пороговых значений критериев, дающих право на формиро-
вание премиального фонда, степени перевыполнения целевых показателей и т.п.,
рассчитывается величина премиального фонда в денежном выражении и премия,
причитающаяся конкретному работнику в зависимости от результатов его труда.
Затем применяется та же самая формула. Поэтому мы считаем, что модель опла-
ты по результату предоставляет простой и надежный механизм расчета премий по
программам предоставления опционов.
Вопросы бухгалтерского учета опционов в модели оплаты
по результату
Бухгалтерский учет различных вариантов опционов в модели оплаты по резуль-
тату имеет определенные особенности. В 1995 году вышло Положение Совета по
стандартам финансового учета № 123, рекомендовавшее компаниям при решении
проблем учета премиальных программ распределения опционов ориентироваться
на прогнозную справедливую рыночную стоимость акций. Однако допускался
и прежде применявшийся подход, изложенный в Комментарии № 25 Совета по
принципам бухгалтерского учета (Accounting Principles Board — APB) при условии
дополнительного раскрытия этого факта в финансовой отчетности. Большинство
компаний пошли по второму пути, сделав соответствующие ссылки в Примечаниях
к финансовой отчетности. Мы также рекомендуем этот метод, поскольку он удачно
вписывается в модель оплаты по результату и позволяет минимизировать и кон-
тролировать издержки на премиальные выплаты.
Комментарий № 25 АРВ содержит положение о том, что опцион учитывается
в соответствии со стандартными правилами учета опционов в том случае, если
возможна его однозначная количественная оценка (measurement date test J.
В свою очередь, однозначная количественная оценка опциона возможна после
наступления последнего из двух событий — известно точное количество акции,
на которые получил право работник, и известна цена исполнения опциона. В на-
стоящее время не подпадающие под налоговые льготы опционы, предоставляе-
мые по справедливой рыночной стоимости, получают однозначную количествен-
ную оценку в момент их предоставления и не требуют особых затрат на выпуск,
хотя и могут привести к распылению акционерного капитала компании. Поэтому
они получили широкое распространение.
284
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
Сравнительный анализ создаваемой для акционеров ценности
Один из самых существенных итогов проведенного нами исследования состоит
в том, что были вскрыты и проанализированы проблемы с установлением финансо-
вых критериев деятельности для долгосрочных программ премирования
с использованием опционов. Мы видим наиболее перспективный путь решения та-
ких проблем в том, чтобы временно отвлечься от восприятия финансовых показа-
телей только как критериев для программ долгосрочного премирования
и попытаться взглянуть на ситуацию с точки зрения собственников (акционеров).
Последние подходят к вопросу с гораздо более широких позиций, а именно: исходя
из результатов анализа положения компании по сравнению с некоторой выборкой
успешных компаний изо всех отраслей (например, входящих в рейтинг S&P 500).
Поскольку внешняя деловая среда по-разному воздействует на компании различ-
ных отраслей, общее между ними состоит в том, что все они ориентированы в пер-
вую очередь на максимизацию создаваемой для акционеров ценности в долгосроч-
ном аспекте. Лидерство по критерию общей доходности акционерного капитала
в такой выборке что-то да значит.
В дополнение к проблемам, возникающим в процессе разработки долгосрочных
целей, актуальность показателя общей доходности акционерного капитала растет
благодаря тому, что все акционерные компании обязаны в Удостоверении о переда-
че доверенности приводить график его динамики за пять лет в сопоставлении, во-
первых, с динамикой аналогичного среднего показателя по выборке S&P 500 и, во-
вторых, с публикуемыми в открытой печати аналогичными индексами по отрасли
или по группе компаний отрасли.
Средний индекс по выборке S&P 500 наилучшим образом отражает возможную
альтернативу вложению средств в данную компанию. Существует пять основных
показателей, рассчитываемых на его основе в сравнительном анализе.
• Сопоставление TSR компании и среднего значения по выборке.
Место компании в том или ином квартиле и дециле группировки по этому
индексу.
• Отношение TSR компании к среднему индексу TSR по выборке.
• Разность TSR компании и среднего TSR по выборке.
Сопоставление TSR компании с его целевым значением, рассчитанным на
основе тренда за пять лет.
Определение размера выплат топ-менеджерам на основе этих показателей
обеспечивает зависимость этих выплат от реальной выгоды, полученной акцио-
нерами. Конкретная методика использования этих показателей рассматривается
в следующем разделе, посвященном различным вариантам организации долго-
срочного премирования.
Варианты программ долгосрочного премирования
Модель оплаты по результату включает шесть различных программ долгосроч-
ного премирования, которые можно использовать наряду, вместо или в сочетании
с программой предоставления опционов. Мы сталкивались с прототипами каждой
из этих программ как минимум в одной-двух реальных компаниях. Однако ни разу
нам не встречалась компания, применяющая все шесть программ одновременно.
Если есть необходимость внедрить программу премирования в форме предоставления
Премирование за долгосрочные результатыдеятельности в модели оплаты... 285
опционов (а это считают необходимым практически все акционерные общества), то
можно разработать одну — максимум две такие программы. Как бы там ни было, мы
предприняли попытку разработать оптимальный вариант такой программы на основе
использования преимуществ опционов, ограниченных в обращении акции и преми-
рования акциями по результату деятельности, одновременно исключив недостатки
каждой из этих форм. Содержание предложенной программы долгосрочного стиму
лирования и круг участвующих в ней работников показаны в табл. 13.8.
Таблица 13.8. Элементы программы долгосрочного премирования
в составе модели оплаты по результату
Элементы программы долгосрочного премирования Круг работников, премируемых по программе
Программа опционов с досрочным исполнением на ограниченные в обращении акции по результату деятельности Программа премирования за создание ценности для акционеров Весь персонал Исполнительный директор или директор по производству топ-менеджеры 2-го уровня, менеджеры 3-го и 4-го уровней
Опционы с ускоренным сроком исполнения Исполнительный директор или директор по производству
Программа выдачи ограниченных в обращении акции по результату деятельности Дополнительная программа для менеджеров низшего звена Дополнительная программа премирования Исполнительный директор или директор по производству, топ-менеджеры 2-го уровня Менеджеры 5-го уровня Исполнительный директор или директор по производству, топ-менеджеры 2-го уровня, менеджеры 3-го и 4-го уровней
Опционы ограниченных в обращении акций с досрочным исполнением
TSR вполне может использоваться в качестве критерия в программе премирова-
ния опционами с досрочным исполнением. Первоначально устанавливается весьма
продолжительный срок выкупа опционов — около пяти лет. Однако выдвигается
условие, что этот срок может сокращаться или удлиняться в зависимости от ре
зультатов деятельности компании сравнительно со средними показателями репре-
зентативной группы компаний — например, входящих в рейтинг S&P 500, отрас-
левую выборку или группу из нескольких основных конкурентов.
Если TSR компании превышает базовый через три года после предоставления оп-
ционов, то они подлежат выкупу и взамен них выпускается новая партия опционов
на тех же условиях. Если же сравнение TSR оказывается не в пользу компании, то
опцион не выкупается, а еще через год проводится следующее сравнение. По его ре-
зультатам опцион опять или выкупается, или эта процедура откладывается до насту-
пления срока выкупа опциона по первоначальному соглашению (т.е. еще через год).
С точки зрения работников, хорошие результаты работы компании позволяют
им выкупать свои опционы раз в три года вместо пяти, а следовательно, приобрести
больше акций за срок свой работы в компании. Акционеры также заинтересованы
286
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
в этом, поскольку они получают дополнительную выгоду от своих инвестиций по
сравнению с другими компаниями.
Поскольку PARS предоставляются раз в три, четыре или пять лет, они мотиви-
руют деятельность управленческого персонала в долгосрочной перспективе. С этой
точки зрения они оказывают значительное влияние на закрепление лучших работ-
ников в компании.
Премии в виде предоставления акций-фантомов
Программы распространения акций-фантомов используются как альтернатива
PARS (табл. 13.9), также обеспечивающая связь между размеров премии и местом
компании в группировке компаний по уровню TSR. Чтобы работники получили пре-
мию, компания должна попасть в первую половину списка. При этом, если компания
попадает в первую половину, то работники получают половину целевых выплат. Ес-
ли компания попадает в первые 40% списка, то целевые выплаты выплачиваются
полностью, а если в первые 10%, то выплаты увеличиваются в три раза по сравнению
с целевым размером. Таким образом, выплаты рассчитываются по прогрессивной
шкале и их максимальная сумма очень значительна. Тем не менее акционеры редко
возражают против выплаты максимальной по размеру премии, поскольку они также
получают большую выгоду от своих инвестиций.
Таблица 13.9. Показатель TSR в программе выпуска акций-фантомов
Место компании по уровню Соответствующая стоимость
TSFI в рейтинге S&P500 одной акции-фантома, долл.
Минимальное значение 50-е 500
55-е 750
Целевое значение 60-е 1000
65-е 1300
70-е 1600
75-е 1950
80-е 2300
85-е 2650
Максимально возможное 90-е и выше 3000
значение
Опционы с ускоренным исполнением
Опционы с возможностью ускоренного исполнения предоставляются обычно
лишь наиболее влиятельным топ-менеджерам компании, например исполнитель-
ному директору и директору по производству. Это соответствует политике пре-
мирования в особо крупных размерах лишь тех менеджеров, от которых действи-
тельно зависят конечные финансовые результаты деятельности. Такие опционы пре-
доставляются лишь после предварительного согласия акционеров и подтверждения
того факта, что компания достигла выдающихся финансовых результатов. Цена ис-
полнения устанавливается как на уровне справедливой рыночной стоимости акций
на момент предоставления опциона, так и на более высоком уровне (например, 125%
Премирование за долгосрочные результаты деятельности в модели оплаты... 287
от текущей рыночной цены). И в том, и в другом случае опцион исполняется в тече-
ние пяти лет (или другого установленного срока) лишь при условии, что TSR компа-
нии на момент исполнения превышает среднее значение TSR по некоторой выборке
компаний (например, входящих в рейтинг S&P 500).
Отражение опционов в учете по фиксированной стоимости в соответствии
с Комментарием АРВ № 26 требует, чтобы топ-менеджеры имели гарантированную
возможность выкупить их в какой-либо момент времени в будущем. Этот момент
времени определяется на основе ряда факторов, в том числе срока исполнения дру-
гих видов опционов компании и вероятности продолжения работы топ-менеджера
в компании в будущем. Преимущество такого подхода состоит в том, что преми-
альные выплаты исполнительного директора и директора по производству в боль-
шей мере зависят от удовлетворенности акционеров.
Программа премирования ограниченными в обращении акциями по
результату деятельности
Эта программа обеспечивает связь между будущими результатами деятельности
компании и распределением ее акций среди работников. В большинстве других
программ с использованием ограниченных в обращении акций основным критери-
ем для выдачи акций служат результаты деятельности в прошлом. Каждый год ус-
танавливается премиальный фонд из определенного количества ограниченных
в обращении акций, подлежащий распределению между работниками при соблю-
дении некоторых условий. В качестве таких условий могут рассматриваться задан-
ные значения практически любых финансовых показателей, в том числе TSR
(табл. 13.10). Поскольку количественно оценить выплаты из этого фонда можно
будет лишь в конце отчетного года, после подведения финансовых результатов, не
требуется согласия акционеров на его формирование.
Таблица 13.10. Пример шкалы значений критерия для программы
ограниченных в обращении акций
Критерий Процент выплат из фонда ограниченных в обращении акций от его максимальной величины
15% ROE 100
14% ROE 80
13% ROE 60
12% ROE 40
11% ROE 20
10% ROE 0
ROE (Return on Equity) —доходность собственного капитала.
Дополнительная программа премирования акциями
Дополнительная программа премирования акциями отличается ото всех опи-
санных выше не столько своим содержанием или методами расчета сумм выплат,
сколько подходом к определению круга участников. Она предназначена для всех
менеджеров, не участвующих в каких-либо других программах распространения
288
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
акций компании. Такие программы уже внедрены многими компаниями, и, судя
по всему, их популярность будет быстро расти. Модель оплаты по результату исхо-
дит из предпосылки о том, что все менеджеры компании должны быть в то же вре-
мя акционерами и иметь одинаковые с ними интересы.
Основное содержание дополнительной программы премирования акциями
состоит в том, что все ее участники раз в два года получают премию в виде ог-
раниченных в обращении акций. Размер премии устанавливается в процентах
к основному окладу и составляет примерно 10% с ограничением прав в течение
5 лет. Такой длительный срок ограничения прав выбран намеренно — это спо-
собствует закреплению кадров и служит косвенным признанием ценности ра-
ботников для компании.
Работникам предоставляется право выбора между получением ограниченных
в обращении акций сейчас или получением нельготируемого опциона с правом вы-
купа акций не раньше, чем через три, и не позже, чем через десять лет. При этом за
каждую акцию работнику предоставляется опцион на 2,5 акции. Это означает, что
текущая стоимость такого опциона принимается на уровне 40% от справедливой
рыночной стоимости акций на данный момент времени.
Программа премирования за создание ценности для акционеров
Последний вариант программы долгосрочного премирования для менеджеров —
это программа премирования за создание ценности для акционеров. Ее отличие со-
стоит в том, что она не требует выпуска реальных акций, поэтому ее могут приме-
нять не только акционерные общества, но и частные компании и даже отдельные
производственные подразделения или филиалы. Как и все другие программы, рас-
смотренные в этом разделе, она предназначена для создания заинтересованности
менеджеров в долгосрочных результатах деятельности и обеспечения связи между
результатами и премиальными выплатами.
Коротко говоря, эта программа формирует у менеджеров интересы собственни-
ков, ставя их долгосрочные доходы в зависимость от результатов деятельности их
компании или подразделения, а также от ежегодно корректируемого показателя
доходности капитала, инвестированного в данное подразделение, филиал или ком-
панию. Для этого разрабатывается методика распределения экономической при-
были между менеджерами и акционерами: устанавливается часть экономической
прибыли сверх определенного порогового значения, которая идет на выплату пре-
мий. Например, в премиальный фонд направляется 8% экономической прибыли
сверх той ее величины, которая необходима для обеспечения 12%-ной доходности
на вложенный капитал. Величина, обеспечивающая 12%-ную доходность на вло-
женный капитал, считается пороговой и ежегодно корректируется в зависимости
от установленных компанией значений отношения задолженности к собственному
капиталу и стоимости капитала.
Разработка программы премирования за создание ценности для акционеров не
представляет особой сложности благодаря простоте заложенной в ней основной
идеи. Она не требует установления долгосрочных целей деятельности, а также с ус-
пехом заменяет любые программы на основе акций или опционов, когда их исполь-
зование по каким-либо причинам нежелательно или невозможно.
Некоторые соображения о методике разработки программ премирования
289
Некоторые соображения о методике разработки
программ премирования
Итак, мы рассмотрели важнейшие проблемы, связанные с разработкой отдель-
ных элементов модели оплаты по результату и, в том числе, основного оклада, те-
кущего и долгосрочного премирования. Кроме того, необходимо обратить внима-
ние еще на два недавно возникших обстоятельства.
Руководство для менеджеров, владеющих акциями компании
Многие компании разработали формальные рекомендации для менеджеров от-
носительно выкупа акций компании. Они считают, что менеджеры, владеющие ак-
циями, в большей мере ориентированы на реализацию стратегических целей ком-
пании, склонны учитывать интересы акционеров и считают создание ценности для
акционеров основным приоритетом.
Мы рекомендуем устанавливать размер предлагаемых менеджерам пакетов акций
в зависимости от их основного оклада, а следовательно, и от уровня их должности
в организационной структуре. Например, для исполнительного директора можно
выделить пакет акций на сумму пяти его годовых окладов, для директора по произ-
водству четырех годовых окладов, для топ-менеджеров 2-го уровня трех годо-
вых окладов, менеджеров 3-го уровня — двух окладов. Обычно, прежде чем предос-
тавлять менеджерам пакеты акции, вышестоящее руководство и акционеры в тече-
ние определенного времени (от трех до пяти лет) оценивают их работу. Однако даже
если работу оценивают положительно, компании не должны давить на менеджеров,
требуя обязательного выкупа этих акций. Некоторые менеджеры располагают значи-
тельными пакетами акций своих компании и при этом жалуются на нехватку налич-
ных денежных средств, поскольку им вменили в обязанность выкупать все предла-
гаемые акции. Мы убеждены, что менеджеры должны иметь такое право, но не обя-
занность. Если они считают нужным иначе распорядиться заслуженным
вознаграждением — это также их неотъемлемое право.
Программы отложенных выплат
Мы считаем, что компании должны активнее пропагандировать среди сотруд-
ников возможности конвертации вознаграждений в денежной форме в пакеты ог-
раниченных в обращении акций или опционы. Таким образом можно конвертиро-
вать основной оклад или его часть, текущие и долгосрочные премиальные выпла-
ты. Менеджеру необходимо предоставить выбор формы получения
вознаграждения — ограниченные в обращении и не подпадающие под налоговые
льготы по § 83 (Ь) Налогового кодекса США акции или наличность. Компания мо-
жет стимулировать участие в таких программах, предоставив менеджерам акции
на сумму, превышающую сумму наличной выплаты (например, если сумму налич-
ной выплаты принять за 100%, то стоимость предоставляемых взамен него акций
может быть на 20% больше). Такое увеличение номинальной стоимости вознагра-
ждения оправдано и повышенным риском владения ограниченными в обращении
акциями по сравнению с денежной наличностью.
Такая программа имеет преимущества как с точки зрения менеджеров, так
и с точки зрения компании. Менеджеры получают на 20% больше, чем если бы им
выплатили премию в денежной форме, и могут вложить эти средства в компанию,
290
Глава 13. Модель оплаты труда по результату
не уплачивая предварительно налог. Как и прочим акционерам, эти акции дают им
право принимать участие в голосовании и получать дивиденды.
С точки зрения компании, такая программа формирует чувство собственников
у менеджеров и дает им возможность встать на точку зрения акционеров. Она спо-
собствует закреплению кадров, поскольку в случае увольнения менеджеры поте-
ряют все акции, по которым действуют ограничения в обращении. Компания эко-
номит наличные средства, точно знает сумму издержек на реализацию программы
в течение всего периода ее действия. Кроме того, программа позволяет получить
экономию на налогах в течение периода ограничения прав.
Пропаганда различных вариантов долгосрочных
программ
Если сотрудники оценивают размер премии как привлекательный и считают ве-
роятность ее получения реальной, то они приложат все усилия для выполнения всех
необходимых условий. Но для этого сотрудники должны отчетливо понимать, как
действует программа и каковы преимущества от участия в ней. Сообщение “Сделай
это и получишь то" необходимо довести до сознания всех работников. Часто компа-
нии прилагают большие усилия для популяризации новой программы на этапе ее
внедрения, однако забывают об атом после его окончания. Стратегия оплаты труда,
элементы модели оплаты труда, индивидуальные цели подлежат ежегодному пере-
смотру в индивидуальном порядке в ходе собеседования с каждым работником.
Кроме того, необходимо регулярно доводить до сведения участников ход выполне-
ния плановых заданий и прогнозируемую величину премий. Зная счет в матче,
легче собраться и направить усилия на взятие ворот.
Резюме
Цель этой главы — обобщение опыта самых успешных компаний для разработ-
ки модели оплаты по результату как наиболее эффективного инструмента управле-
ния. Сформулировав исходные принципы, мы на их основе разработали стратегию
оплаты по результату, а затем предложили конкретную методику расчета всех ос-
новных компонентов модели оплаты труда — основного оклада, текущего и долго-
срочного премирования. При разработке каждого из компонентов необходимо
учесть множество различных факторов и обстоятельств, хотя сама по себе идея ка-
ждого компонента относительно проста. Мы надеемся на то, что наша работа по-
может усовершенствовать действующие модели оплаты труда.
Глава 14
Модель оплаты труда
менеджеров на этапе
институциональных реформ
Дональд Т. Саголла (Donald Т. Sagolla), Донна Л. Диблайз (Donna L. DiBlase)
Совершенствование организационной структуры компании — это далеко не но-
вая тема в деловой и научной литературе. По сути, любая компания находится в со-
стоянии непрерывных перемен, начиная от приспособления к изменениям внешней
среды, изменения стиля руководства и заканчивая поиском новых путей увеличе-
ния ценности, создаваемой для акционеров и потребителей. Проблема состоит
в том, как заинтересовать менеджеров на всех уровнях организационной иерархии
в достижении приоритетных для компании целей. Разработка адекватных систем
материального вознаграждения менеджеров и разъяснение их связи с деловой
стратегией компании представляют собой наиболее надежные и эффективные ин-
струменты в решении этой проблемы.
Традиционно политика материального стимулирования менеджеров считалась
правильной, если с ее помощью удавалось побудить менеджеров к достижению оп-
ределенного набора целей, а также если она была понятной и целенаправленной. Ее
содержание сводилось к определению круга обязанностей менеджера и сопостав-
лению результатов его работы с устанавливаемыми на текущий год заданиями.
В настоящее время ставится задача разработать политику оплаты труда менедже-
ров, согласованную с деловой стратегией компании и ориентированную на дости-
жение первоочередных целей, оправдание надежд акционеров.
Хотя такие задачи ставились многими корпорациями, но мало кто из них до-
бились желаемого, в первую очередь из-за отсутствия адекватной системы ин-
формирования коллектива и непродуманной процедуры внедрения. Требование
к топ-менеджерам возглавить процесс институциональных преобразований
в компании привело к изменению принципов оплаты их труда, вызвав как реаль-
ные, так и кажущиеся расхождения между размером выплат и результатами. Ос-
новные причины этих расхождений коренятся и во влиянии внешней деловой
среды, культурных ценностей, преувеличенных ожиданиях акционеров, и в не-
достатке понятной и аргументированной информации о последствиях недоста-
точно активных преобразований, перспективах достижения успеха как для ком-
пании в целом, так и для менеджера. Еще одна относительно новая проблема со-
стоит в согласовании политики оплаты труда менеджеров с направлением
и содержанием перемен, происходящих в компании.
292
Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
Виды институционных реформ
Эти реформы, как правило, очень многообразны и требуют внимания совета ди-
ректоров, исполнительного директора и его заместителей, других ключевых топ-
менеджеров. Приведем перечень наиболее типичных институциональных измене-
нии, с которыми приходится сталкиваться компаниям.
Изменение организационной структуры в связи с реинжинирингом,
слияниями и поглощениями, пересмотром номенклатуры или содержа-
ния основных продуктов и услуг.
• Изменение состава ключевых топ-менеджеров, изменение стиля управления
компанией, смена собственника, владеющего контрольным пакетом акций.
• Пересмотр или уточнение корпоративных ценностей.
• Установление приоритета ценности, создаваемой для акционеров.
• Быстрое реагирование или проактивное восприятие изменений в эконо-
мике и конкурентной борьбе.
Пересмотр задач, выдвигаемых высшими руководящими органами ком-
пании или собственниками с наибольшими пакетами акций.
• Необходимость внедрения инновационных продуктов и технологий, мо-
дернизация внутренних бизнес-процессов, отдельных операций и стиля
руководства.
« Реагирование и адаптация к постоянно изменяющимся требованиям уже
работающих и нанимаемых в будущем сотрудников.
Конечно, это не исчерпывающий список, но именно эти факторы в наибольшей
мере влияют на пересмотр форм и моделей оплаты труда менеджеров. Мы считаем,
что для всех компаний в той или инои степени справедливы следующие положения.
• Изменения в организационной структуре обычно требуют изменений
в характере работы и отношении к ней менеджеров и других катего-
рий персонала.
• Целенаправленная политика реформирования системы оплаты труда часто
является залогом успешного проведения организационных преобразований.
• Эффективная пропаганда реформ в оплате труда и убедительная демонст-
рация их связи с результатами деятельности каждого работника
и компании в целом имеет решающее значение для успешных институ-
циональных преобразований.
Мы хотели бы обратить внимание читателя лишь на некоторые обязательные
требования к модели оплаты труда. С нашей точки зрения, именно они играют ре-
шающую роль в сегодняшних институциональных преобразованиях и сохранят ее в
обозримом будущем. В частности, к ним относятся следующие.
• Взаимосвязь институциональных реформ с изменениями в стратегии оп-
латы труда.
• Доведение информации о происходящих изменениях до каждого работ-
ника и воздействие на модель его поведения.
• Влияние показателей деятельности компании и трудового вклада менед-
жера на оплату его труда. Заключение контракта о достижении опреде-
ленных результатов работы.
Взаимосвязь между институциональными реформами и стратегией оплаты труда 293
• Установление связи между отдельными компонентами модели оплаты
труда и конкретными характеристиками институциональных преобразо-
ваний — оценка готовности для проведения реформ в организационной
структуре и оплате труда.
Пропаганда и внедрение оплаты по результатам для менеджеров.
Взаимосвязь между институциональными
реформами и стратегией оплаты труда
Термин стратегия оплаты труда сегодня уже затерт от частого употребления
и иногда воспринимается в негативном смысле; это отличает его от таких терминов, как
оплата по результатам, реинжиниринг, целевое управление. Последние весьма попу-
лярны в современной деловой прессе, однако зачастую авторы понимают их каждый по-
своему, а то и не вполне понимают (что совершенно не мешает их использовать). Мы
попробуем рассмотреть основные элементы стратегии оплаты труда и тем вдохнуть но-
вую жизнь в это понятие. При этом мы отдаем себе отчет в том, что на подобную тему
можно написать не одну книгу, поэтому остановимся лишь на тех ее аспектах, которые
имеют непосредственное отношение к институциональным реформам в компании.
• Объективная оценка бизнеса. Стратегия оплаты труда берет свое начало
в непредвзятом взгляде на бизнес компании, ее миссию, направление раз-
вития и прогресс в достижении поставленных целей.
• Анализ конкурентной борьбы. Выявление основных конкурентов в поис-
ке и привлечении талантливых и энергичных работников. Такой анализ
необходимо проводить не только на сегодня, но и на перспективу,
в зависимости от направлений и темпов развития компании. Состояние
рынка труда прогнозируется на несколько месяцев или лет вперед, что
помогает сохранить конкурентоспособность и в будущем.
• Оценка конкурентоспособности модели оплаты труда в целом и ее от
дельных компонентов. Обычно компании пытаются определить свои кон-
курентные позиции на рынке (относя себя к четвертому, пятому или седь-
мому десятку в списке наиболее конкурентоспособных компаний), а также
прогресс в продвижении на желаемые позиции, анализируя структуру и от-
носительную значимость отдельных компонентов своей системы оплаты
труда (т.е. основного оклада, текущего и долгосрочного премирования). Та-
кое “позиционирование” и принятая структура выплат часто отражают
и другие зависимости, например, связь между размером выплат и принимае-
мым на себя риском, стиль управления, особенности разработки программ
материального стимулирования, методы и критерии отбора персонала.
В последние годы произошло несколько радикальных изменений во взглядах на
сущность и содержание стратегии оплаты труда, особенно в компонентах, прямо свя-
занных с институциональными преобразованиями. Это особенно справедливо по от-
ношению к разработке модели оплаты труда и ее компонентов, соответствующих оп-
ределенной стадии в деловом цикле компании. Многие компании регулярно пере-
сматривают компоненты оплаты труда в зависимости от назревших
институциональных реформ и соответствующих изменений в показателях деятель-
ности. Некоторые компании разрабатывают модель, объединяющую несколько
ключевых аспектов, в том числе организацию управления, исходные положения
деловой стратегии, приоритеты операционной деятельности и систему показателей
(в табл. 14.1 представлена общая структура такой модели).
Таблица 14.1. Стратегия оплаты труда и стадии жизненного цикла компании, изменение управленческих
приоритетов
Стадии жизненного цикла
Ключевые институциональные аспекты Вновь созданная компания Стадия роста Стадия зрелости Стадия упадка Стадия обновления
Аспект организации управления и приоритеты деловой стратегии Предпринима- тельство Ориентация на сбыт Административные Обеспечение функции, организация прибыли производства Стратегическое планирование
Упор на исследования и разработки Быстрый рост объема продаж Удержание позиций на рынке Достижение оптимального объема производства Реинжиниринг бизнеса
Технология Значительный объем инвестиций Достижение Генерирование оптимального уровня денежного потока ценности для акционеров Отбор наиболее рентабельных продуктов и услуг
Потребности рынка Повышение конкуренто- способности Постоянный рост производительности труда и качества продукции Рост доли рынка и объемов продаж
Отрицательный денежный поток и убыточная деятельность
Приоритеты операционной деятельности и показатели эффективности Завершение проектирования и освоения основных продуктов Объем продаж и рентабельность продаж Эффективность производства и операционной деятельности Эффективность Проникновение операционной на новые рынки деятельности и захват доли (гибкое и наукоем- рынка кое производство)
Продолжение табл 14 1
Стадии жизненного цикла
Ключевые институциональные аспекты Вновь созданная компания Стадия роста Стадия зрелости Стадия упадка Стадия обновления
Аспект организации управления и приоритеты деловой стратегии Предпринима- тельство Ориентация на сбыт Административные Обеспечение функции, организация прибыли производства Стратегическое планирование
Завоевание доли рынка Рабочий капитал Рост рыночной стоимости компании и доли рынка Прибыль Контроль издержек Норма прибыли Денежный поток Реинжиниринг Сокращение денежного потока Прибыль Рентабельность продаж Отдельные показатели доходности и прибыли
Стратегия оплаты труда
Основной оклад Системы текущего премирования Системы долгосрочного премирования Относительно невысокий Умеренные выплаты Высокие выплаты Конкурентоспо- собный уровень Высокие выплаты От умеренных до высоких выплат Конкурентоспособный уровень и выше От умеренных до высоких выплат От низких до умеренных выплат Конкурентоспо- собный уровень От умеренных до высоких выплат Низкие выплаты Конкурентоспо- собный уровень Умеренные выплаты От умеренных до высоких выплат
О о а и т б
Аспект организации управления и приоритеты деловой стратегии Предпринима- тельство Ориентация на сбыт Адм инистративные функции, организация производства Обеспечение прибыли Стратегическое планирование
Стратегия оплаты труда
Изменение Формулировка Создание Стимулирование Установление Планирование
управленческих миссии компании инфраструктуры постоянного процесса приоритета будущего
и пропагандистских и формирование совершенствования создания ценности на основе
приоритетов системы корпоративных ценностей деятельности для акционеров, избавление от активов, не прино- сящих выгоды имеющихся ресурсов
Адаптируемость Эффективное Привнесение Приоритет Обнаружение
к изменениям Установление управленческих и профессиональ ных критериев отбора сотрудников использование предпринимательс- ресурсов кого духа в установившуюся корпоративную атмосферу Формирование Обновление бизнеса лояльности и переоценка и энтузиазма базисной в условиях компетентности дальнейшей топ-менеджеров формализации политики и про- цедур управления закрепления в компании и мотивации “рабочих лошадок" и создание новых возможностей среди хаоса и упадка Формирование приверженности общему делу на всех уровнях управления Решительное избавление от неэффективных работников
Взаимосвязь между институциональными реформами и стратегией оплаты труда 297
Хотя разработка таких моделей достаточно популярна, первые приступившие
к ней компании уже споткнулись на нескольких камнях преткновения. Они проде
л ал и большой объем работы, создав новую модель оплаты труда и согласовав все ее
основные компоненты с особенностями текущей стадии жизненного цикла. Однако
они не смогли занять проактивную позицию относительно тех перемен, которые
ожидают их на следующей стадии. Получилось, что топ-менеджеры, линейные ме-
неджеры и рядовые специалисты столкнулись с многочисленными разочарованиями,
поскольку система материального стимулирования ориентирована на ценности про
шлого и перестает выполнять свои функции при переходе на следующую стадию. Пе
реход сопровождается растерянностью, поскольку отсутствуют четкие представления
относительно того, чего можно ждать от будущего, какие корпоративные ценности
получат наибольшее значение. Человеку свойственно стремиться к определенности,
поэтому неопределенность вызывает сопротивление грядущим переменам. Наруша-
ются установившиеся и опробованные связи между моделью оплаты труда и деловой
стратегией, основными производственными задачами. В такой ситуации трудно пе
реоценить функции менеджеров по определению необходимых реформ и управлению
их осуществлением, выработке новой системы корпоративных ценностей и органи-
зационной структуры, постановке целей деятельности (табл. 14.2).
Таблица 14.2. Организующая роль топ-менеджеров в реформировании
оплаты труда в соответствии с институциональными изменениями
В условиях стабильности На этапе перехода с одной стадии жизненного цикла на другую
Управленческие приоритеты, новые цели деятельности Установление обоснован- ных стратегических целей и задач Превосходные профессио- нальные или технические знания и навыки Демонстрация важности новых корпоративных ценностей в повседневной деятельности — заинтересованность в успешных реформах
Прочные связи между отдельными подразделе- ниями и хозяйственными функциями Девиз компании — профессионализм и добросовестность Оценка и доведение до всеобщего сведения последствии несвоевременного проведения реформ или отказа от них Информирование о преимуществах и рисках предстоящих реформ
Наличие четкого плана действии и понимание его недостатков Понимание и убеждение окружающих в том, что управление происходящи- ми переменами и есть главная цель деятельности любого менеджера
Стратегия оплаты труда Управленческий фокус Оплата проводится за достижение установленных целей, выраженных в финансовых показателях для компании и показателях индивидуальной деятель- ности для работника Определение роли повышения заработной платы текущего или долгосрочного премирования в стимулировании персонала к выполнению конкретных задач
298 Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
Окончание табл. 14.2
В условиях стабильности На этапе перехода с одной стадии
жизненного цикла на другую
Определение роли оплаты Формирование менталитета собст-
труда в привлечении, венников и партнеров,чувства
закреплении и мотивации команды и одновременно экономия
персонала издержек за счет внедрения новой
модели оплаты труда
Стимулирование изменений в стиле
и процедурах управления за счет
целенаправленного
и последовательного
реформирования оплаты труда
Использование профессиональ-
ного роста работника как основы
и критерия выплаты вознаграждения
Последовательное и постоянное
распространение информации
о реформе
Системы коммуникации и распространение
информации о реформе
Наличие у менеджеров четкого представления о цели проведения реформ играет
решающую роль при подборе адекватных методов и процедур. Это в полной мере
относится и к проблеме реформирования модели оплаты труда управленческого
персонала. Описание желаемых результатов, наряду с анализом рисков и издержек
от провала реформы, остается обязательным условием ее успешного проведения.
Разработка любой пропагандистской кампании требует обсуждения и решения
следующих вопросов.
Ключевые задачи
• В чем состоят ключевые задачи реформы?
• На что надо обратить особое внимание при планировании пропагандист-
ской кампании?
Аудитория
На кого рассчитана пропагандистская кампания?
• Какую информацию необходимо донести до заинтересованной аудитории?
К каким устоявшимся мнениям и ожиданиям необходимо адресоваться?
• Каких изменении в модели поведения сотрудников ожидать от удачно
проведенной пропагандистской кампании?
Средства массовок информации
Какие средства массовой информации лучше всего использовать?
Системы коммуникации и распространение информации о реформе
299
Сроки и ресурсы
• Каковы сроки завершения пропагандистской кампании и получения же-
лаемых результатов? Какие основные этапы она должна включать?
• Какие ресурсы потребуются для ее проведения?
Создание у персонала действенной мотивации к изменению модели своего рабоче-
го поведения требует чего-то большего, нежели просто донесения до них точной
и своевременной информации. Эффективная пропагандистская кампания включа
ет четыре основных компонента (Listening, Informing, Leading, Involving LILI),
одинаково необходимых для ее успешного завершения (рис. 14.1).
Умение слушать (Listening)
• Информирование (Informing).
• Руководство (Leading).
• Вовлечение (Involving).
Формирование
осознания
и понимания
Применение на практике
полученной информации
и корректировка модели
поведения
Ton-менеджеры знают и понимают
Топ-менеджеры начинают
Организация влияет
на сотрудника
Что происходит
Почему это происходит
Какая модель поведения
ожидается от сотрудников
Что необходимо предпринять
' Формировать новую модель
поведения
1 Достигать целей правил ными
путями, а не прост дости ть
правильных целей
ированне
Умение слушать
Руководство
в влечение
Сотрудник влияет
на организацию
Руководство понимает и энаег
• Точку зрения сотрудника
• Реальную модель поведения
сотрудника
Руководство и сотрудники могут
изменить м ель поведения
в желательную сторону путем
вовлечения исполнителей
в процесс принятия решений
Обучения
Воспитаний чувства причастности
и лояльно типоотн шеиию
К компании
Рис. 14.1. LILI модель эффективной пропагандистской стратегии
1. Умение слушать высказывания менеджеров абсолютно необходимо для пра
вильной оценки существующего положения и его отражения в сознании работ-
ников. Умение слушать помогает избежать недоразумении и неправильного
понимания, пропуска важной информации или несвоевременного выявления
существенных проблем. Наконец, умение слушать оказывает большую помощь
в формулировании целенаправленных обращении, призывающих менеджеров
изменить модель своего рабочего поведения в желательном направлении.
300 Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
2. Вовлечение менеджеров в процесс осуществления реформ превращает их
в соавторов, а не оставляет просто наблюдателями. Вовлечение требует за-
ключения своеобразного соглашения о потенциальных наградах после за-
вершения реформ, а также о санкциях в случае их провала. Например, ком-
пания, действующая в отрасли высоких технологий, переориентировала
свою стратегию оплаты труда в соответствии с деловой стратегией, пере-
нацеленной на реализацию потребителям комплексных технических реше-
нии. Менеджеры, принявшие активное участие в этом процессе, получили
оговоренную программой премию; кроме того, их отметили в речи исполни-
тельного директора, транслировавшейся через внутреннюю сеть компании.
В этом случае награда и оповещение о ней действовали согласованно, вовле-
кая и остальных менеджеров в процесс реформ.
3. Руководство один из самых важных компонентов пропагандистской кампа-
нии. Руководство осуществляется в основном на личном примере. Руководите-
ли и топ-менеджеры обязаны демонстрировать новую модель поведения на ра-
боте, новый стиль общения и взаимодействия друг с другом и с непосредствен-
ными подчиненными. Как и в примере, упоминавшемся в предыдущем пункте,
привязка оплаты труда менеджеров к реализации деловой стратегии компании
с последующим публичным признанием заслуг отличившихся представляет
собой действенный способ руководства реформами.
4. Информирование жизненно необходимо, но недостаточно для достижения
успеха. Тем не менее в основном пропагандистские кампании направлены
именно на донесение необходимой информации до коллектива; очень часто,
к сожалению, пропагандистская кампания этим и ограничивается. Возмож-
ности применения на практике полученной информации обычно упускаются.
Простое информирование сотрудников, не дополненное умением слушать,
вовлекать и руководить ими, обычно приводит к многочисленным недоразу-
мениям относительно того, чего же именно руководство ждет от сотрудни-
ков. Например, компания, производящая товары широкого потребления,
внедрила программу предоставления опционов своим сотрудникам, стре-
мясь добиться двух целей заинтересовать работников в устойчиво высо-
ких результатах работы и дать им возможность сделать сбережения на бу-
дущее. Компания ожидала, что работники воспримут опционы как долго-
срочные инвестиции, которые увеличат их доходы после выхода на
пенсию. К сожалению, работники в массовом порядке продавали свои ак-
ции немедленно после выкупа. В этом случае только умение слушать по-
могло менеджерам выяснить причину такого поведения и уточнить содер-
жание пропагандистской кампании. При обсуждении ситуации в фокус-
группах оказалось, что работники считали себя обязанными выкупить оп-
цион и продать акции как можно быстрее. Такой неожиданный вывод был
сделан из информационной кампании, во время которой основной упор де-
лался иа разъяснение механизма исполнения опциона. Топ-менеджеры по-
лагали, что именно этот момент будет самым трудным для понимания, по-
этому и уделили ему основное внимание. Обсуждение в фокус-группах показа-
ло также, что работники воспринимали опционы как еще один источник
получения наличных, но не как способ накопления средств к пенсии. Компа-
нии переформатировала свою пропагандистскую кампанию с учетом этих об-
стоятельств и сделала упор на преимущества опционов, как долгосрочных ин-
вестиции и дополнительных доходов к пенсии.
Роль и содержание пропаганды новых моделей оплаты труда...
301
Роль и содержание пропаганды новых моделей
оплаты труда для управленческого персонала
При определении направлений и содержания пропагандистской кампании очень
важно обеспечить гармоничное равновесие между всеми ее компонентами На этом
основании разрабатывается техника пропаганды каждого компонента. На рис. 14.2
показаны примеры такой тактики.
Применение не практике
Формирование полученной информации
осознания и корректировка модели
и понимания поведения
Организация влияет
на сотрудника
Средства коммуникации
• Газеты
• Брошюры
* встречи и совещания
• Web-сайты
Управленческий персонал
* Демонстрирует желательную
модель поведения на собственном
примере
* Проводит ее обсуждения
с сотрудниками
* Проверяет реорганизацию
биэнес-процессов в ребуемом
направлении
Информирование
Умение слушать
Руководство
Вовлечение
Сотрудник влияет
на организацию
Способы получения информации*
* Интервью, фокус-группы
* Опросы
* Дискуссионные статьи сообщения
в средствах коммуникации
* Двусторонние дискуссии
* Обучение персонала непосред-
ственными руководителями
Способы вовлечения
• Проектные группы
• Интервью, фокус-группы
Дискуссионные статьи сообщения
в средствах коммуникации
Рис. 14.2. Методы реализации эффективной пропагандисткой стратегии (LILI)
Как минимум, стратегия пропаганды модели системы оплаты труда управлен-
ческого персонала должна обеспечивать следующее.
• Информирование управленческого персонала о причинах ее внедрения
и связи с общей деловой стратегией компании.
• Пояснение механизма расчета тех или иных видов вознаграждении, до-
полненное примерами расчета премий по тем или иным системам, разъ
яснение влияния достижения тех или иных значении показателей-
критериев на сумму выплат.
• Комментарии о порядке и размере выплат на тот случаи, если менеджер
увольняется из компании, переходит в другое производственное подраз
деление, которое не охвачено соответствующей программой материально
го стимулирования, выходит на пенсию или умирает.
• Администрирование программ материального поощрения.
302 Глава 14, Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
Хотя информирование управленческого персонала имеет решающее значение, нель-
зя забывать и об остальных компонентах пропагандистской стратегии. Модель оплаты
труда менеджеров и эффективная пропагандистская кампания неразрывно связаны
между собой при проведении институциональных реформ. Например, ведущая транс-
портная компания решила, что для достижения заданных темпов роста в долговремен-
ном аспекте необходимо привлечь инвесторов. В свою очередь, для этого требуется вы-
двинуть на первый план задачу создания ценности для акционеров в долгосрочном ас-
пекте. В поддержку новой деловой стратегии компания внедрила программу
долгосрочного премирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, пре-
дусматривавшую выплату вознаграждений в зависимости от динамики показателя
общей доходности акционерного капитала. Выплата проводится как в виде налично-
сти, так и акциями в зависимости от результатов, достигнутых за трехлетний период.
Вместо простого информирования заинтересованных лиц о новой программе
долгосрочного премирования, компания решила использовать эту ситуацию как
повод для более широкого обсуждения роли топ-менеджеров и стратегии оплаты их
труда. В частности, пропагандистская кампания основывалась на тезисах
о ценности топ-менеджеров для компании, их решающей роли в проведении ус-
пешных преобразований. Пропаганда исходила также из того факта, что, по сути,
топ-менеджеры— такие же акционеры, как и все другие, поэтому их интересы
совпадают с интересами всех остальных акционеров. Она стала эффективным сред-
ством информирования совета директоров и комиссии по оплате труда о принятой
программе долгосрочного премирования.
Наряду с проведением пропагандистской кампании, для менеджеров были органи-
зованы тренинги и совещания, в повестку дня которых входили проблемы разработки
бизнес планов для отдельных подразделений с ориентацией на долговременное созда-
ние ценности для акционеров. Участие в бизнес-лланировании деятельности своих под-
разделении и критерии в программе премирования обеспечили вовлечение топ-менед-
жеров и руководителей подразделении в реализацию институциональных реформ.
На рис. 14.3 показан пример реализации пропагандистской кампании для упо-
мянутой выше компании.
Модель оплаты труда менеджеров и корпоративная
культура
Должны ли премии зависеть исключительно от количественно определенных
результатов индивидуальной и коллективной деятельности? Вопрос достаточно
сложный. Прогресс в развитии оплаты по результатам в последние годы (под ре-
зультатами имеются в виду ценность для акционеров, экономическая прибыль
и финансовые показатели) совершенно очевиден. Не менее очевидно постоянное
развитие сравнительного анализа результатов деятельности и моделей оплаты тру-
да внутри отдельных отраслей. Предпринимаются многочисленные и удачные по-
пытки интегрировать показатели индивидуального трудового вклада менеджеров
в систему показателей бизнес-плана компании. Тем не менее мы ответили бы на
этот вопрос отрицательно. В качестве аргумента можно сослаться на то, что качест-
венные характеристики деятельности менеджеров также оказывают не меньшее
влияние на результаты деятельности компании. Топ-менеджер, который добивает-
ся прекрасных результатов в увеличении объема продаж, доли рынка, прибыли за
счет морального давления на подчиненных, контрагентов и других важных парт-
неров, вряд ли действует в соответствии со стилем руководства, принятым в ком-
пании и обеспечивающим долгосрочный успех. Поэтому очень важно разработать
Модель оплаты труда менеджеров и корпоративная культура
303
и довести до всеобщего сведения критерии оценки формального и неформального
стиля управления. Такие критерии иногда привязываются к миссии и системе кор
поративных ценностей. Формирование желаемого стиля управления требует уста
новления взаимосвязи между какой-либо программой премирования и критериями
корпоративного управленческого стиля или системой корпоративных ценностей.
Как правило, это приводит к улучшению количественных показателей деятельности.
Формирование
осознания
и понимания
Применение на практике
полученной информации
и корректировка модели
поведения
Организация влияет
на сотрудника
Сотрудник влиявт
на организацию
Брошюра "Порядок расчета
и составляющие оплаты труда
менеджеров"
* Брошюры Программы предостав-
ления опционовдля менеджеров ,
'Отложенные выплаты для
менефкеров"
* Персональные расчеты отдельных
составляющих и общей суммы
оплаты труда
Топ-менеджеры
Разработка биэнес-планов
ориентированных на стратегию
создания ценности
Пропаганда целей деятельности
подразделений и мониторинг
достигнутых результатов
Направленность программ
премирования на достижение
целей деятельности
ie Руководство
Информированы
Умение слушать Вовлечение
Проведение совещания для
определения деловой стратегии
и привязки к пай модели оплаты
труда
* Анализ и оценка бизнес планов
отдельных подразделений
Топ-менеджеры
Посещение совещаний по проб-
лемам делоаой стратегии
Обучение и содействие в разра-
ботке бизнес-планоа ориентира
ванных на создание ценности
Ежеквартальное подведение
итогов работы подразделений
Премирование по результатам
деятельности
Рис. 14.3. Стратегия пропаганды новой системы оплаты труда для управленческого
персонала
В связи со сказанным выше вспоминается стиль управления одного из руково-
дителей подразделения сотрудничавшей с нами компании. Его отличали доброже-
лательность, лояльность, ориентированность на конечный результат. Этот менед-
жер участвовал в одной из вновь разработанных и тщательно сбалансированных
программ премирования для управленческого персонала, предусматривавшей пре-
миальные выплаты в зависимости от объема продаж и прибыли, полученной под-
разделением. Все установленные задания по этим показателям были выполнены,
поэтому менеджер получил, наверное, самую большую премию в его трудовой био-
графии, почти втрое превосходившую премии, которые он получал раньше.
Через несколько месяцев после первого знакомства с ним я заходил по делам к его
непосредственному начальнику, исполнительному директору этой компании, и по до-
роге завернул в офис удачливого менеджера, чтобы поздороваться и поздравить его
с прошлым успехом. Однако офис был пуст — менеджера перевели на другой участок.
Нечего и говорить о моем изумлении; я не мог удержаться, чтобы не спросить исполни
тельного директора, что же случилось. В ответ я услышал следующую историю.
304 Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
Не проходило и дня, чтобы между топ-менеджерами компании и руководителем
этого подразделения не возникало разногласий по тем или иным вопросам. Один
раз исполнительный директор вынужден был вмешаться в его спор с финансовым
директором относительно крупной суммы инвестиций, которая должна была зна-
чительно повлиять на нераспределенную прибыль. В следующем месяце у него воз-
ник конфликт с менеджером по кадрам, поскольку он требовал установить одному
из его подчиненных практически такую же заработную плату, как у него. Это явно
превышало уровень оплаты труда даже более опытных менеджеров аналогичного
ранга в других компаниях (при этом он не хотел и слышать о каких-либо других
вариантах). У исполнительного директора складывалось впечатление, что этот ме-
неджер самостоятельно присвоил себе право выступать в качестве арбитра по всем
спорным вопросам, причем с решающим голосом.
Два из пяти его ведущих подчиненных ушли из подразделения, и одним из них
оказался как раз тот сотрудник, за повышение зарплаты которому так рьяно сра-
жался его начальник. Уволившиеся аргументировали свое решение тем, что на-
чальник слишком сильно давит на них, требуя выполнения ежемесячного, квар-
тального и прочих планов по количественным показателям.
Один из самых влиятельных членов совета директоров также занял враждебную по-
зицию, поскольку при всех положительных результатах работы и многочисленных
свежих идеях не мог понять, почему руководитель подразделения не отчитывается
в установленном порядке перед советом директоров и не ставит их в известность, преж-
де чем начать реализацию какого-нибудь очередного плана. В конце концов чаша тер-
пения переполнилась и его перевели. Исполнительный директор сделал изо всей этой
истории два основных вывода. Во-первых, система текущего премирования оказалась
даже слишком эффективной, поэтому краткосрочные цели достигались за счет пренеб-
режения долгосрочными. Во-вторых, и что еще важнее для темы нашей главы, при раз-
работке программы текущего премирования не учитывалась необходимость периодиче-
ского пересмотра корпоративных ценностей. Фактически они пересматривались после
вступления компании в стадию обновления бизнеса, но это никак не влияло на систему
материального поощрения и не доводилось до сведения управленческого персонала.
Наличие четкой стратегии пропаганды и внедрения программ материального поощ-
рения значительно повышает ее эффективность, как и эффективность корпоративной
стратегии вообще. Например, исполнительный директор сформулировал ряд корпора-
тивных ценностей, подлежавших включению в корпоративный стиль управления.
• Способность понять точку зрения своего подчиненного и убедить в своей
правоте, не оскорбляя и не отталкивая его (руководство, умение слушать
и вовлечение в нашей модели LILI на рис. 14.1).
• Включать в состав команды новые свежие оилы, не вызывая при этом
враждебного отношения со стороны давно работающих коллег (умение
слушать и вовлечение).
• Достойно представлять себя и свое подразделение перед ключевыми парт-
нерами или руководством — например, советом директоров, местной об-
щиной, специалистами по финансам, работниками (руководство).
• Достигать успеха самому и помогать добиваться успеха другим (руководство
и вовлечение).
> Иметь четкий план действий, знать его уязвимые места и помнить, что “суть
и комплексность имеют большое значение” (информирование, руководство).
• Легко приспосабливаться к изменяющейся деловой среде и ожиданиям
акционеров (руководство, умение слушать).
Стимулирование участия в реформах как основное назначение...
305
Исполнительный директор не стал немедленно менять программу текущего
премирования, однако при принятии решений о повышении заработной платы ме-
неджерам и во время ежегодных интервью с ними учитывал степень соответствия
стиля руководства принятому- В последующие месяцы он пересмотрел программу
текущего премирования, включив в нее существенный процент премии (или наобо-
рот, вычета) за успех или неудачу во внедрении основных корпоративных ценно-
стей и стиля управления в практику работы. По мере изменения корпоративных
ценностей и окружающей деловой среды исполнительный директор использовал
программу текущего премирования, чтобы оценить темпы их внедрения в практи-
ку- По сути, это можно считать примером успешного одновременного совершенст-
вования хозяйственной деятельности компании и ее корпоративных ценностей.
Стимулирование участия в реформах как основное
назначение всех компонентов модели оплаты труда
Если основная роль стратегии оплаты труда состоит в отражении сущности
и изменений в корпоративных ценностях, то четкое определение назначения
и функций каждого компонента элемента модели оплаты труда не менее важно.
Это касается в равной мере всех компонентов — основного оклада, программ теку-
щего и долгосрочного премирования, в том числе программ предоставления опцио-
нов, акций-фантомов. Стратегия, допускающая двукратное поощрение (например,
премирование и повышение основного оклада) за один и тот же результат, скорее
всего породит завышенные ожидания у менеджеров. Хотя формирование у них
менталитета собственников имеет важное значение, не менее важно также воспи-
тывать в них чувство реальности. Программы материального поощрения исполь-
зуются как средства концентрации внимания менеджера на отдельных финансо-
вых целях или необходимости реализации отдельных проектов реформ; однако,
если премия за выполнение особо важных заданий призвана стимулировать вы-
полнение заданий по основным финансовым показателям, ее мотивирующая
функция будет утрачена, а менеджер дезориентирован.
Если исходить из предпосылки, что каждый компонент играет самостоятельную
роль, то можно констатировать еще одну важнейшую функцию модели оплаты
труда — стимулирование достижения различных целей, в том числе и при проведе-
нии институциональных реформ. Однако зачастую компании надеются, что инсти-
туциональные реформы и пересмотр корпоративных ценностей пройдут сами со-
бой, без обязательного стимулирования этих процессов через модель оплаты труда.
Менеджеры, положительно воспринимающие грядущие перемены в любом слу-
чае, — будь то новые корпоративные ценности, реструктуризация компании, из-
менение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение нового или модифици-
рованного продукта или даже внедрение оплаты по результатам, — часто чувству-
ют, что кто-то использует их в своих целях. Такое чувство возникает, поскольку
они работают бок о бок с весьма посредственными руководителями, занимающими
позицию наблюдателей. Последние исходят из того, что если они проигнорируют
объявленные перемены, то ничего особенно плохого с ними не случится; поэтому
лучше переждать, пока не обнаружатся все риски и отрицательные стороны нов-
шеств. Потом можно будет вступить в игру с новыми силами и воспользоваться
опытом первопроходцев, что, вполне возможно, позволит выбиться в лидеры. Так
истинные лидеры и энтузиасты преобразований оказываются деморализованными,
зато “наблюдатели’* получают свое вознаграждение без особого риска и нервотрепки.
306 Глава 14 Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
Что еще хуже, на долю первопроходцев часто выпадает задача сломать лед и пре-
одолеть пассивное, а иногда и активное сопротивление переменам.
Частью этой проблемы (или дилеммы) является и тот факт, что в современном
бизнесе ключевые менеджеры должны постоянно находиться в полной боевой готов-
ности к переменам. Традиционные модели оплаты труда не могут отразить этой осо-
бенности динамично развивающегося бизнеса, не говоря уже о том, чтобы стимули-
ровать проактивное отношение к переменам. Таким образом, прямая связь между
изменением корпоративных ценностей, стратегических целей, индивидуальных
и коллективных ожиданий относительно результатов деятельности и оплатой труда
в большинстве случаев отсутствует. Действенный и сбалансированный контракт на
достижение определенных результатов заключить в таких условиях невозможно.
Отсюда следует, что осмысленная стратегия оплаты труда может и должна исполь-
зовать все свои компоненты, например, порядок пересмотра основных окладов или рас-
чет премий для поощрения активного внедрения изменений. Неважно, что для этого
потребуется усовершенствовать планирование хозяйственной деятельности, чаще под-
водить ее итоги и оценивать индивидуальный вклад каждого работника. Вполне допус-
тимой платой выглядит и усложнение методики расчета выплат, когда размер вы-
платы необходимо согласовывать с реализацией постоянно изменяющихся целей,
ожидании акционеров и т.п. Другого способа сделать модель оплаты труда эффектив-
ным инструментом в деле управления институциональными реформами просто нет.
Риск провала такого подхода достаточно велик, поскольку в этом случае фунда-
ментальное изменение модели бизнеса или корпоративных ценностей автоматиче-
ски влечет за собой пересмотр условии контракта с исполнительным директором
и другими топ-менеджерами. Как для компании, так и для исполнительного ди-
ректора это может оказаться неприемлемым.
Определение назначения каждого компонента модели оплаты труда поможет
заложить основы для безболезненного проведения таких изменений, заранее пре-
дупредить о неблагоприятных событиях (например, невозможности повышения
заработной платы или премии).
Управление институциональными реформами
с помощью модели оплаты труда
Институциональные реформы имеют несколько основных параметров, на кото-
рые можно воздействовать через модель оплаты труда. Даже если существует ог-
ромное количество особенностей проведения реформ в тех или иных компаниях,
можно выделить несколько наиболее существенных, связанных с оплатой труда.
• Институциональные реформы часто генерируют нежелательные, а иногда
и неожиданные издержки.
• Эти издержки носят нематериальный характер, скорее они связаны
с необходимостью преодолевать сопротивление реформам. Компания пы-
тается сократить или исключить их, однако прежде всего необходимо
точно установить их наличие и характер.
• Топ-менеджеры и особенно инициатор реформ должны неустанно под-
держивать идею реформы, разъяснять ее необходимость менеджерам
среднего и низового эвена и всем, кого она непосредственно касается. Без
этого надеяться на реализацию потенциального эффекта нельзя.
Управление институциональными реформами с помощью модели оплаты труда 307
• Издержки отказа от осуществления реформы должны превышать издерж
ки, связанные с ее проведением. В условиях психологического стресса (а он
часто возникает на этапе проведения институциональных реформ) многие
работники подсознательно воспринимают старые корпоративные ценности
как гарантию стабильности и сопротивляются их замене на новые). Некото-
рые из них проявляют при этом большую энергию, настойчивость и изобре
тател ьность (совсем как нью-иоркский водитель такси, которого я однажды
остановил на улице и попросил отвезти меня в аэропорт. Поскольку голова
у меня в тот момент была занята важным отчетом, я забыл сказать, в какой
именно аэропорт мне надо попасть. Водитель проявлял чудеса ловкости, ла-
вируя по запруженным транспортом улицам, но переспрашивать не стал.
Потратив полтора часа на дорогу, я оказался совсем не там, куда стремился
попасть). Институциональные изменения часто вызывают такую нецелена-
правленную активность у сотрудников, которая вполне способна привести к
отрицательным результатам, скомпрометировать саму идею реформы, и по-
этому ее можно считать формой активного сопротивления.
Издержки, связанные с преодолением сопротивления реформам или отказом от
их проведения, недостатком постоянного внимания со стороны топ-менеджеров,
проявляются в виде многочисленных препятствий и прочих связанных с реформа
ми проблем (например, упущенных возможностях, снижении уровня корпоратив-
ной морали, неэффективном руководстве и т.п.).
Эффективная политика оплаты труда менеджеров на этом сложном этапе спо-
собствует решению наиболее актуальных проблем: пересмотру стратегических це-
лей деятельности и миссии компании, структурной перестройке, смещению акцен-
тов в корпоративных ценностях, необходимых изменениях в стиле руководства.
В табл. 14.3 обобщена информация о стратегиях оплаты труда, процедурах и инст-
рументах их реализации, доказавших свою эффективность во многих компаниях.
Наконец, когда этап реформирования завершен, необходимо постоянно анали-
зировать полученные результаты, оценивать реально полученный эффект или про-
гресс в тех или иных направлениях развития, сопоставлять его с теми издержками,
которые были в процессе реформ.
Таблица 14.3. Эффективные технологии управления институциональными
реформами
Проблемы на этапе реформ Метод их преодоления с помощью стратегии оплаты труда
Сопротивление переменам Установление измеримых критериев и привязка к ним отдельных элементов модели оплаты труда Использование пропагандистских технологий, таких как печатные материалы, проведение семинаров и тренингов публикация плана дальнейших действии и т.п. (Необходимо обязательно охарактеризовать критерии оценки деятельности сотрудников на этапе реформ и способы их количественной оценки) Убедительная демонстрация того, что издержки отказа от реформ выше, чем издержки, связанные с их проведением
308 Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
Окончание табл. 14.3
Проблемы на этапе реформ Метод их преодоления с помощью стратегии оплаты труда
Часть менеджеров Внедрение коллективных стимулов и организация здоровой конкуренции между отдельными коллективами и командами Введение критерия соответствия изменившимся культурным ценностям компании в систему расчета заработной платы или премий Разработка долгосрочной программы премирования
занимает позиции с критериями выплат, отражающими склонность
сторонних наблюдателей, работника брать на себя ответственность и рисковать
не желая активно ради успешного проведения реформы
участвовать а проведении реформы Реальные или Использование шкалы активного участия или анализа деятельности работника по сравнению с другими менеджерами в процессе проведения ежегодного интервью и подведения итогов деятельности Введение единовременно выплачиваемых за активное участие вознаграждении или графика более частых премиальных выплат Пропаганда механизма и целей программ материального поощрения, связанных с участием е преобразованиях Последовательно и наглядно проводить политику вознаграждения отличившихся работников Обеспечение лидерам реформ морального и существенного материального признания их заслуг Пропаганда ожидаемых результатов реформ среди
искусственно созданные менеджеров всех уровней
недоразумения относительно целей и порядка проведения реформ, возникновение неуверенности и нестабильности Предоставление работникам описания их должностных обязанностей после проведения реформы как средство доведения информации об их роли и ожидаемых результатах реформы Проведение фокус-групп с обсуждением долгосрочного эффекта реформ Обсуждение конкретных проблем работников и путей их разрешения
Управление институциональными реформами с помощью модели оплаты труда 309
Резюме
Модификация и пропаганда стратегии оплаты труда иа этапе институциональ-
ных реформ, анализ издержек, связанных с их проведением или отказом от них,
предоставляют компании возможность осознанно реагировать на изменения дело-
вой среды. Залогом успешного использования стратегии оплаты труда для управ-
ления процессом реформ послужит эффективная пропагандистская кампания, ос-
нованная на таких принципах:
• информирование управленческого персонала о содержании и изменении
стратегии оплаты труда;
• умение слушать мнения сотрудников об эффективности предлагаемой
стратегии и связанных с ней ожиданиях;
• вовлечение управленческого персонала в проведение институциональных
реформ;
• руководство их поведением в условиях проведения реформы.
Глава 15
Специальные премии
и пособия на этапе
институциональных реформ
Кэрол Силъвермен (Carol Silverman)
Компании на этапе реструктуризации будь то слияние, продажа, прекра-
щение деятельности или реорганизация всегда рискуют потерять ключевых
работников и лишиться возможности привлечь новых, крайне необходимых для
продолжения деятельности. Служащие обычно пытаются найти другое место, по-
скольку они опасаются потерять работу; тем более вновь нанимаемые сотрудники
с большой осторожностью относятся к приглашению на работу. Компании ничего
не остается, кроме как предложить имеющимся и потенциальным работникам
дополнительные выгоды и преимущества, способные компенсировать известный
риск. Часто компании обращаются в консалтинговые фирмы за советом, какие
меры надо предпринять, чтобы не допустить массового увольнения и чтобы за-
щитить интересы тех, кому после реорганизации места наверняка не найдется.
Существует целый набор проверенных методов для смягчения ситуации,
в частности “парашютные” программы (защищающие интересы работника
в случае смены владельца или высшего руководства компании), выходные по-
собия, специальные премиальные программы в компании на время реоргани-
зации или на время ее перехода к новому хозяину. Решение о внедрении одной,
нескольких или всех этих программ одновременно зависит от конкретных об-
стоятельств, реальной угрозы прекращения деятельности компании или значи-
тельных сокращении. Кроме того, необходимо принять решение о размере вы-
плат по этим программам.
В этой главе мы попробуем представить некоторые полезные рекомендации для
компании, уже находящихся на этапе реорганизации или планирующих ее
в недалеком будущем. Хотя некоторые проблемы — например, закрепление кад-
ров скорее характерны для фазы экономического подъема, но и в фазе спада они
встречаются, поскольку хорошие работники востребованы всегда. В первом разделе
рассмотрены разнообразные программы, применяемые на этапе реструктуризации
(в том числе “парашютные” программы, выходные пособия, премиальные системы
для закрепления кадров или компенсации риска на этапе реструктуризации); сле-
дующие разделы посвящены специфическим для этапа реструктуризации услови-
ям, включаемым в контракты, а в завершающем разделе анализируются проблемы
администрирования этих программ.
Общая характеристика премиальных программ на этапе реформ
311
Общая характеристика премиальных программ
на этапе реформ
Программы выходных пособий и “парашютные” программы
на случай смены контроля
“Парашютные” программы рассчитаны лишь на узкий круг топ-менеджеров
и призваны предоставить им определенные гарантии на случай смены собственника
компании или ее высшего руководства. Чаще всего, но не всегда, они действуют
и на случай увольнения топ-менеджера до окончания срока действия контракта,
в том числе и по собственной инициативе.
Иногда “парашютные” программы предлагают некоторые льготы и специали-
стам или линейным менеджерам на случай смены контроля. Однако они далеко не
так значительны. Поэтому такие программы называют “серебряным парашютом”
в отличие от “золотых парашютов” для топ-менеджеров.
Различные выходные пособия также можно считать очень ограниченными по
масштабам “парашютными" программами: они предоставляют скромные по разме
рам выплаты практически всем категориям работников. Иногда они выплачивают-
ся и при простом увольнении работника, иногда, при смене контроля, они выпла-
чиваются в увеличенном размере.
Премиальные программы для закрепления кадров, в том
числе на этапе институциональных реформ
Если сроки проведения реорганизации приближаются или если по каким-либо
причинам компания вступает в полосу нестабильного развития, топ-менеджеры
принимают решение о внедрении специальных премиальных программ для сглажи-
вания негативных последствий. Иногда они вводятся в момент выставления компа-
нии на продажу или по требованию нового собственника уже после того, как кон-
тракт о продаже подписан или вступил в действие. Такие программы отличаются от
вводимых на этапе планирования реструктуризации. Они включают специальные
“премии за лояльность" или реорганизационные бонусы, часто именуемые “бонусами
за продажу”. В данной главе под премиями за лояльность имеются в виду премии,
выплачиваемые ключевым менеджерам и специалистам во время, а часто и после
продажи компании. Их основная цель состоит в облегчении процесса продажи.
Если принято решение о внедрении премий за лояльность, то их участниками
могут стать труднозаменимые работники на всех уровнях организационной иерар-
хии. В отличие от “парашютных" программ круг участников не ограничен топ
менеджерами. На практике, если для топ-менеджеров действуют достаточно эффек-
тивные “парашютные” программы, то они могут вообще не подпадать под действие
бонусов за лояльность. Эти решения принимаются в зависимости от обстановки
в компании и в зависимости от ценности каждого отдельного работника.
Премии за участие в продаже предоставляются тем топ-менеджерам, которые
имеют реальную возможность повлиять на процедуру продажи.
Условия предоставления специальных премий
Кроме решения вопроса о введении специальных премий, необходимо принять
решение и по условиям их предоставления. В частности, могут ли выплаты по этим
программам проводиться досрочно или равными долями в течение определенного
периода? Необходимо ли устанавливать критерии, связанные с деятельностью
312 Глава 15 Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
компании, и корректировать их в зависимости от тех или иных обстоятельств? Для
спе иальных программ предоставления опционов большое значение имеют вопро-
сы о том, могут ли опционы исполняться досрочно или наоборот заменяться опцио-
нами с более продолжительным сроком исполнения. В последнем случае надо ли
изменять количество акций в опционе или цену исполнения? Очевидно, что харак-
тер и причины реструктуризации компании влияют на выбор конкретного вариан-
та специальной программы премирования.
“Парашютные” программы и выходные пособия
"Парашютные” программы для управленческого персонала
Среди всех специальных программ, обсуждаемых в этой глазе, “парашютные”
программы для управленческого персонала имеют наибольшее распространение
и в наибольшей степени унифицированы.
Цель применения
“Парашютные” программы предоставляют дополнительные выгоды управ-
ленческому персоналу в связи со сменой владельца или высшего руководства
компании. Первоначально предоставление таких выгод аргументировалось необ-
ходимостью предотвратить враждебное поглощение, т.е. они считались чем-то
вроде противоядия на крайний случай. Однако практика доказала, что использо-
вание этих программ вряд ли способно предотвратить враждебное поглощение.
Зато в современных условиях гораздо чаще происходят поглощения по взаимно-
му соглашению, и тогда эти программы увеличивают суммы обязательств погло-
тителя, противопоставляя его руководящему персоналу компании и, в первую
очередь, ключевым топ-менеджерам.
Сторонники применения таких программ считают, что они выполняют следую-
щие задачи.
• В течение периода неопределенности побуждают топ-менеджеров сосредото-
чить силы на проблемах и делах компании, а не на поиске новой работы.
• Позволяют топ-менеджерам объективнее оценить предложенные усло-
вия поглощения, не поддаваясь при этом личным чувствам, таким как
возможность или невозможность продолжения работы в компании по-
сле смены собственника.
• Повышают вероятность найма новых топ-менеджеров, поскольку га-
рантируют высокий уровень защиты даже на случай неожиданной
продажи компании в новые руки вскоре после подписания управлен-
цем трудового контракта.
Помогают сохранению ценности для акционеров в тех случаях, когда
для этого необходимо постоянство состава топ-менеджеров на период
реструктуризации.
Критики “парашютных” программ считают, что их применение обеспечива-
ет топ-менеджерам неоправданно высокий уровень защиты и к тому же за счет
акционеров.
"Парашютные” программы и выходные пособия
313
Условия введения
“Парашютные” программы вводятся в действие при наступлении одного или не
скольких следующих условий.
» Выплаты проводятся автоматически при условии смены собственника ли-
бо добровольного увольнения топ-менеджера по любой причине после
смены собственника.
• Выплаты проводятся при наличии двух основных условий смена собст-
венника и последующее увольнение топ-менеджера по инициативе ком-
пании без уважительных причин (т.е. нарушении трудовой дисциплины
или условий контракта менеджером) или по инициативе самого менедже-
ра по уважительным причинам.
• Выплаты проводятся при наличии тех же двух условий, что и в предыду-
щем варианте, однако с тем отличием, что топ-менеджер имеет право в те-
чение определенного периода после смены собственника (например, в те-
чение 30 дней по прошествии года с момента смены собственника) уво-
литься без объяснения причин.
Обычно понятие “увольнение по инициативе нового собственника” трактуется
достаточно узко. Сюда не входит увольнение из-за несоответствия занимаемой
должности, а в случаях с высшими топ-менеджерами иногда требуется получить
квалифицированное большинство (т.е. две трети голосов) в совете директоров за
увольнение. В типичном случае “увольнение по инициативе собственника" проис
ходит в следующем порядке.
Двумя третями голосов членов совета директоров принимается письменная ре-
золюция о признании одного из следующих фактов.
1. Преднамеренное и постоянное уклонение топ-менеджера от выполнения своих
обязанностей согласно трудовому контракту (при этом не имеется в виду неспо-
собность менеджера выполнять свои обязанности в результате физического
или психического заболевания либо его увольнение по уважительной причине)
несмотря на предупреждение и наличие возможностей делать это.
2. Любые преднамеренные действия или бездействие, свидетельствующие
о нелояльном отношении топ-менеджера к компании, попытке ввести ее
в заблуждение или обмануть, неэтичном поведении и т.п., наносящем или
могущем нанести ущерб финансовому положению и деловой репутации ком-
пании или любого ее подразделения.
3. Обвинительный приговор суда, признающий топ-менеджера виновным
в совершении уголовного преступления, либо заявление последнего “Я не же-
лаю оспаривать” по обвинению в уголовном преступлении в соответствии
с законодательством США либо третьей страны, законодательству которой
обязана подчиняться компания.
4. Нарушение топ-менеджером любых подписанных им условий и соглашений.
Это определение подразумевает, что никакое действие или бездействие не мо-
жет быть признано преднамеренным, если оно совершено топ-менеджером под
принуждением или исходя из добросовестного убеждения в его соответствии ин-
тересам компании.
314 Глава 16. Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
Иногда топ-менеджерам дается ограниченный срок на исправление послед-
ствий действий или бездействия, послуживших причиной принятия решения
о расторжении трудового контракта. В противоположность увольнению по
инициативе собственника понятие “увольнение по уважительной причине*' для
топ-менеджеров трактуется весьма широко. В типичном случае под него подпа-
дают следующие ситуации.
• Существенное понижение статуса топ-менеджера, его должности, обя-
занностей и ответственности, вменение ему обязанностей, не преду-
смотренных трудовым контрактом и не соответствующих рангу его
должности.
• Понижение в должности.
• Снижение основного оклада.
• Отказ в предоставлении привилегий и льгот, участии в программах пре-
мирования, предусмотренных исходным контрактом. Отказ в их замене
равноценными программами, льготами и привилегиями. Сокращение
объема участия топ-менеджера в таких программах.
Перемещение рабочего места (офиса) без согласия менеджера на новое
место расположения, отстоящее от прежнего далее чем на определен-
ное расстояние.
• Отказ нового собственника признать условия подписанного с менеджером
контракта.
• Существенное отступление компании от любых своих обязательств по
контракту с топ-менеджером.
В особенно благоприятных для топ-менеджеров контрактах оговаривается, что
для получения выходного пособия и всех выплат по “парашютным” программам
топ-менеджеру достаточно заявить, что у него есть уважительные причины разо-
рвать контракт с компанией из-за смены собственника или высшего руководства.
Иногда компания имеет право в течение определенного времени исправить допу-
щенные по отношению к топ-менеджеру нарушения, и лишь тогда, когда это не
сделано, последний может уволиться.
На практике в случае слияния компаний для исполнительного директора ком-
пании нет особой разницы, требуются ли для выходных выплат одно условие или
два. Считается, что сам по себе факт слияния или поглощения уже дает ему уважи-
тельные причины для увольнения. Понятно, что у вновь образованной компании
может быть только один исполнительный директор, так что второй автоматически
получает права на все полагающиеся выплаты. Кроме того, образовавшаяся после
слияния или поглощения компания по многим критериям отличается от своих
предшественниц, в том числе и по кругу обязанностей или прав топ-менеджеров
различных уровней. Поэтому при желании практически любой топ-менеджер мо-
жет найти вполне удовлетворительную уважительную причину для увольнения
и соответственно получения всех положенных выплат. Например, исполнительный
директор акционерного общества, которое поглощено другой компанией и стано-
вится ее дочерней компанией или филиалом, сталкивается с сокращением круга
своих обязанностей, что трактуется как перевод на менее квалифицированную ра-
боту и вполне соответствует понятию “уважительная причина" для увольнения.
“Парашютные1* программы и выходные пособия
315
Выходные пособия и привилегии
Обычно “парашютные” программы предоставляют участникам следующие вы-
платы и привилегии.
• Выплата начисленных, но невыплаченных ко дню расторжения контрак-
та сумм (например, компенсация за неиспользованный отпуск).
• Любые премии, заработанные, но пока невыплаченные.
• Премии за текущий год пропорционально количеству отработанных ме-
сяцев (в зависимости от плановой или максимальной суммы премии, рас-
считанные на основе данных о среднем размере аналогичной премии за
предшествующие три года и т.п.).
• Выплаты в размере нескольких годовых окладов в зависимости от усло-
вий соответствующей “парашютной" программы.
• Досрочное исполнение всех предоставленных топ-менеджеру опцио-
нов, а иногда замена акций денежной выплатой, выкуп компанией ог-
раниченных в правах акций, находящихся в собственности топ-
менеджера, выплаты причитающихся сумм по всем другим програм-
мам долгосрочного премирования.
• Выплата всех премий по программам отсроченных выплат, сумм пенси-
онного страхования по дополнительным пенсионным планам и т.п.
• Продление действия льгот и привилегий за счет специальных фондов
и после увольнения (это условие может пересматриваться, если на место
менеджера принимают другого работника).
Как в крупных, так и в малых компаниях, независимо от отраслевой принад-
лежности (за исключением высокотехнологичных отраслей), топ-менеджерам
высшего уровня, как правило, выплачиваются три годовых оклада, а действие
льгот и привилегии сохраняется за ними на три года. Для остальных категорий
топ-менеджеров и ключевых работников размер выходного пособия обычно равен
одному или двум годовым окладам, а действие льгот и привилегии продолжается
на соответственное количество лет (т.е. при выплате двух годовых окладов льготы
и привилегии сохраняются на два года и т.п.). В высокотехнологичных отраслях,
где особенно широко распространены программы предоставления опционов и вы
дачи льготных акций, чаще всего выходное пособие выплачивается в размере двух
годовых окладов даже для топ-менеджеров высшего уровня. Это также типичнс
для компаний, действующих в чувствительных к движению макроэкономического
цикла отраслях (например, в производстве полупроводников или персональных
компьютеров). Интересно будет проверить справедливость этих утверждении в ус
ловиях надвигающегося экономического спада.
Понятие смены контроля
Понятие смены контроля, как правило, включает следующие ситуации.
• Приобретение третьей стороной определенного процента голосующих ак-
ций компании.
Слияние или поглощение.
• Изменение большинства в составе совета директоров компании.
• Продажа всех или практически всех активов компании.
• Принятие собранием акционеров решения о ликвидации компании.
316 Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
Рассмотрим эти определения более подробно.
1. В каких случаях приобретение пакета акции компании третьей стороной
подпадает под понятие “смена собственника"? “Парашютные" программы
и программы выплаты выходных пособии приводятся в действие лишь тогда,
когда происходит реальное перераспределение влияния. Для большинства
акционерных компании пакет акции, обеспечивающий возникновение ново-
го центра влияния, составляет намного меньше 51% (благодаря распыленно-
сти акции), но для большинства частных компаний этот пакет равен 51%
и даже выше. Для акционерных обществ пакет, дающий возможность влиять
на политику компании, колеблется в среднем от 20 до 30%; однако если в со
ставе акционеров есть лицо, имеющее контрольный пакет, то и “пакет влия-
ния" окажется гораздо больше. На практике проблема перераспределения
влияния на менеджмент анализируется в каждом случае отдельно, с учетом
всех привходящих обстоятельств.
2. Что делать в случае равноправного слияния? Вопрос о том, приводит ли
равноправное слияние к перераспределению влияния на менеджмент, не
имеет однозначного ответа. Теоретически возможны такие ситуации, когда
прежние собственники продолжают контролировать компанию и после
слияния. Например, можно представить себе ситуацию, когда третьи лица
приобрели не больше оговоренного пакета акций, причем прежние собствен-
ники сохранили свои позиции в совете директоров и удерживают контроли-
рующий пакет голосующих акции. Считается, что контрольный пакет в этом
случае равен 51 или 60%.
3. Согласие акционеров на слияние против юридического завершения сделки.
Некоторые компании считают, что если собрание акционеров дало согласие
на слияние, то “парашютные" программы не надо приводить в действие. Дру-
гие компании считают, что достаточным условием их введения служит факт
юридического завершения сделки. Хотя это разногласие не имеет большого
значения для начала введения “парашютных” программ в действие, но оно
может стать серьезным препятствием для завершения сделки по слиянию тех
компаний, которые имеют обширные программы опционов, предоставляе-
мых по решению собрания акционеров. На них, как правило, требуется так-
же согласие государственных органов, из-за чего возникает серьезный риск
срыва сделки. В качестве примера такой ситуации можно привести ситуацию
с отменой предполагавшегося слияния Sprint и Worldcom (этот пример более
подробно рассматривается в разделе “Расчет премии по программам текуще-
го и долгосрочного премирования”).
4. Потенциальная смена собственника. Еще одна проблема связана с тем, надо
ли защищать интересы топ-менеджеров в ситуациях, когда смена собствен-
ника потенциально возможна? К ним, в частности, относятся ситуации, ко-
гда объявлено о намерении продать крупный пакет акций или когда третья
сторона выкупила значительный пакет акций, но меньший, чем дающий
право на перераспределение влияния на менеджмент. Сторонники такой
защиты утверждают, что ситуации потенциальной смены собственника на-
носят ущерб моральному климату в коллективе, поскольку работники дли-
тельное время находятся в условиях неопределенности и угрозы потерять
работу. Особенно плохо на моральном состоянии персонала отражается вовлече-
ние компании в судебные тяжбы по поводу слияния, атакже потенциальные
“Парашютные” программы и выходные пособия
317
слияния в тех отраслях, где существуют значительные законодательные
препятствия для этого.
5. Непреднамеренные слияния. Компании должны отдавать себе отчет в том,
что при современном уровне развития различных финансовых механизмов,
финансовых холдингов и сложных сделок наподобие обратного тройственно-
го слияния неточность формулировок может инициировать процесс перехода
контроля (особенно если объектом слияния является слабая в финансовом
отношении компания).
Налогообложение выплат по “парашютным” программам
В § 280G Налогового кодекса США раскрываются особенности налогообложения
выплат по “парашютным” программам. Под такими выплатами понимаются любые
выплаты не имеющим налоговых льгот лицам, обусловленные или ускоренные сме-
ной собственника или переходом контроля. Эти выплаты не связаны с предоставле-
нием каких-либо услуг работником компании уже после перехода контроля. Под ли-
цами, не имеющими налоговых льгот, понимаются работники, независимые подряд-
чики или поставщики услуг, одновременно являющиеся руководителями (имеющие
в подчинении не более чем 50 человек), крупные акционеры (имеющие пакет акций
стоимостью не ниже миллиона долларов) или наиболее высокооплачиваемые специа-
листы (1% работников, имеющих самую высокую зарплату или 250 наиболее высо-
кооплачиваемых работников с окладом не менее чем 75 тыс. долл, в год). Для опреде-
ления стоимости пакета акций в руках одного акционера принимаются все имеющие-
ся у него акции, в том числе и те, на которые предоставлены невыкупленные
опционы. В большинстве случаев имеются в виду опционы, предоставленные до пе-
рехода компании к новому собственнику.
Если совокупная текущая стоимость всех выплат по “парашютным” програм-
мам равна или превышает трехкратный размер среднегодового дохода работника за
последние пять лет, то вся сумма превышения за вычетом выплат, заработанных до
момента перехода контроля, не подлежит вычету из дохода компании при расчете
налога на прибыль и, кроме того, подлежит обложению специальным акцизным
сбором по ставке 20 о стоп-менеджера.
Умелое оформление выплат по "парашютным” программам (имеется в виду обосно
вание необходимости превышающих обычный уровень выплат топ-менеджерам, со-
глашения о распределении выплат по этим программам между старым и новым собст-
венником) помогает снизить сумму удерживаемых налогов. По сути, многим компа-
ниям удается замаскировать нестандартный размер таких выплат.
Предшествующая практика выплаты “парашютных” премий в отраслях, не при-
надлежащих к высокотехнологичным, предусматривала выплату топ-менеджерам еще
и специальной компенсации на уплату федерального акцизного сбора. Компания
уплачивает налог на прибыль с этой суммы. Такая компенсация включает допол-
нительные выплаты (“компенсирующие выплаты”) на уплату акцизного сбора
и подоходного налога, акцизного сбора (но не подоходного налога) со стоимости
льгот и привилегий, сохраняемых за топ-менеджером после увольнения согласно
контракту. (Топ-менеджер самостоятельно уплачивает подоходный налог.) Если
в контракте предусмотрены компенсационные выплаты на уплату акцизного сбора,
то это примерно в два раза увеличивает обязательства компании в случае получе-
ния работником права на выходные выплаты и преимущества. Существуют вари-
анты для компенсационных выплат.
318 Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
• Ограничение выходных выплат суммой, с которой не взимается акциз-
ный сбор (“безопасный уровень выплат").
• Модифицированное ограничение выходных выплат: сумма выходных вы-
плат ограничивается их безопасным уровнем только в том случае, если
сумма, получаемая топ-менеджером с учетом ограничения, превышает
сумму, которую он получил бы без применения ограничений и с учетом
уплаты акцизного сбора.
« Модифицированная компенсация. Ограничение выходных выплат только
в том случае, если они превышают безопасный уровень не более чем на ус-
тановленный процент; в противном случае выплата компенсации на упла-
ту акцизного сбора.
Важно понять, что смена собственника и переход права контроля в трактовке
§ 280G Налогового кодекса США и определение этого же понятия в корпоративных
положениях о выходных выплатах не обязательно совпадают. Кроме того, выход-
ные выплаты, проводимые частными компаниями с согласия их собственников, не
подлежат обложению акцизным сбором.
Источники финансирования выходных выплат и гарантийные соглашения
Некоторые компании заблаговременно создают источники финансирования под
программы выходных выплат, учреждая разного рода безотзывные трасты. Самой
распространенной формой таких соглашении считается учреждение так называе-
мого “рабби-траста" (rabbi trust). Взносы в такой траст не подлежат обложению по-
доходным налогом за счет охваченных соглашением топ-менеджеров, но и не вы-
читаются из дохода компании до момента выплаты, поскольку на эти трасты мо-
жет быть обращено взыскание кредиторов в случае предъявления ими претензий
в процессе банкротства или неплатежеспособности компании. По некоторым при-
чинам проценты, получаемые по средствам траста, подлежат обложению налогом
на прибыль на общих основаниях. Другие компании считают, что накопление
средств в отзывном трасте возможно и после смены собственника, однако при этом
отзывной траст необходимо преобразовать в безотзывной.
“Серебряные парашютные’’ программы
Под этим названием обычно имеются в виду программы защиты менеджеров
среднего уровня и линейных менеджеров на случай смены собственника. По своему со-
держанию и набору льгот они напоминают “золотые парашютные” программы для топ-
менеджеров, описанные выше. Отличие состоит в кратности выходных выплат базово-
му окладу (вместо трех годовых окладов один-два годовых оклада) и в том, что для
их получения, как правило, требуется одновременное наступление двух основных ус-
ловии. Кроме того, по “серебряным" программам выходных выплат реже предостав-
ляются компенсации на покрытие налоговых выплат, а определение уважительных
причин для увольнения не так обширно. Для “серебряных” программ также харак-
терно создание фонда для их финансирования или страхования.
Выходные пособия для рядовых работников
Обычно компания устанавливает выходные пособия для большинства категорий
работников независимо от факта смены собственника. Большинство компаний
применяют те или иные формулы для их расчета. В формулу чаще всего включаются
Премиальные программы для закрепления кадров и компенсации рисков...
319
такие переменные, как стаж работника в компании, уровень базового оклада, ур
вень должности в организационной иерархии или любые их сочетания Чаще все о
основным фактором является стаж работы в компании, в то время как уровень окла
да и уровень должности выполняют функции ограничителен.
Если стаж работы в компании используется как основной фактор то, как пра
вило, за один год службы работник получает выходное пособие в размере недельно-
го оклада. Немного реже встречается выплата двухнедельного оклада за каждый
год службы. Иногда размер выплаты за каждый год службы повышается, если
работник отработал в компании не меньше определенного срока (например, пя и
лет). Еще один метод состоит в выплате фиксированного выходного пособия
кратного основному окладу, независимо от срока службы. В качестве базы для
расчета выходного пособия в большинстве случаев принимается только основной
оклад, премии и различные льготы не учитываются. Если же компании и вклю
чают какие-либо из этих выплат в расчет, то не в полном объеме, а частично
Часто встречается ограничение максимальной суммы выходного пособия, кото-
рую может получить работник.
Реорганизация увеличивает необходимость в различных программах выход-
ных пособий, особенно если после ее проведения на рынок труда выходит одно-
временно много работников в относительно непродолжительный срок. Если ком-
пания не имеет регулярно действующей программы выходных пособии, то ей
стоит задуматься над срочным внедрением наиболее подходящего варианта, если
реорганизация становится реальной и вероятной. Если же такая программа
действует, то по мере приближения сроков реорганизации целесообразно рас
ширить контингент участвующих в ней работников и увеличить суммы выплат.
В крайнем случае компания должна провести переговоры с потенциальным по-
купателем о выходных выплатах работникам, которые покинут компанию
в течение определенного времени после реорганизации (например, в течение
двух лет). Достигнутые договоренности можно включить в условия соглашения
о приобретении, слиянии или поглощении.
Премиальные программы для закрепления кадров
и компенсации рисков реорганизации
Цель применения
Специальные премиальные программы, направленные на закрепление ключе-
вых работников и компенсацию рисков переходного периода, вводятся в действие
в ряде случаев. Они вводятся в любой момент времени, начиная с принятия ре-
шения о продаже компании и заканчивая моментом подписания соглашения.
Субъектами их действия могут быть группы или категории работников, имею-
щие право на обширные “парашютные” выплаты; следовательно, их увольнение
чревато для компании не только потерей ценных кадров, но и большими финан
совыми расходами. Специальные премиальные программы действуют наряду
с программами текущего премирования и могут зависеть или не зависеть от ре
зультатов деятельности компании или менеджера.
Вот самые распространенные аргументы в пользу применения специальнь х
программ премирования.
• Закрепление ключевых работников на период до, в течение и после реор
ганизации.
320 Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
• Обеспечение преемственности управления компанией.
• Наглядное признание заслуг работников перед компанией.
• Компенсация работникам моральных издержек и рисков, связанных
с периодом реструктуризации.
> Внесение элемента уверенности и определенности в крайне нестабильную
ситуацию.
Предоставление дополнительной защиты тем работникам, которые будут
уволены после реорганизации.
• В случае установления специальной премии в процентах от объема
продаж стимулирование основных работников за успешный сбыт
продукции.
Так или иначе, правильно организованные специальные премии дают возмож
ность ключевым работникам отказаться от заманчивых предложений о трудоустрой
стве от других компаний и сосредоточиться на завершении процесса реорганизации.
Зачастую, при наличии системы специального премирования на случаи реоргани-
зации и смены собственника, топ менеджеры не нуждаются в “парашютных”
и выходных выплатах. Однако встречаются по меньшей мере две ситуации,
в которых это утверждение не оправдывается. Во-первых, реорганизация не всегда
ограничивается сменой собственника или высшего руководства компании (иногда
смена контроля происходит на уровне материнской компании, филиалы же и дочер-
ние компании либо прекращают свою деятельность вообще, либо лишаются значи-
тельной части активов). В этом случае нестабильность и неопределенность достигают
угрожающих масштабов. Во вторых, случается, что крайне необходимый компании
топ менеджер по условиям контракта имеет право уволиться при наступлении одно-
го-единственного события, т.е. смены собственника, и получает при этом очень боль-
шие выплаты по “парашютным” программам или программам выходных пособий.
В этом случае внедрение специальной премиальной программы направлено на сохра-
нение преемственности в управлении и закрепление ключевых работников, пусть
даже на непродолжительное время. Если выходное пособие подлежит обложению ак-
цизным сбором (§ 280G Налогового кодекса США) и топ-менеджеру предоставляется
компенсация, компании будет выгодно конвертировать выплаты по случаю смены
контроля в премии за лояльность компании, которые вычитаются из дохода для на-
логообложения. Кроме того, премии не подлежат обложению акцизным сбором, и,
следовательно, компания экономит на компенсационной выплате. Менеджеры за-
интересованы в том, чтобы отказаться от своих прав на увольнение и на выплату
выходных пособии в обмен на дополнительные премиальные выплаты, обязываю-
щие их выполнять свои служебные обязанности в течение определенного срока по-
сле смены контроля. Это выгодно, поскольку, в отличие от выходных выплат, об-
лагаемых акцизным сбором, любые разумные премии или выплаты за выполнение
работы после смены контроля обложению этим налогом не подлежат.
Проблемы разработки специальных премиальных систем
К сожалению, практика применения специальных премиальных систем на случай
смены контроля весьма ограничена, тем более нельзя найти одну общую методику их
разработки на все случаи жизни. В этом плане специальные премии очень отличают-
ся от программ “золотых и серебряных парашютов”, ставших стандартными для топ-
менеджеров. Для последних можно найти любые примеры как по видам и диапазо-
нам выплат, так по их величине. Отсюда следует, что, несмотря на полезность
Премиальные программы для закрепления кадров и компенсации рисков...
321
изучения существующей на рынке труда практики, компания должна самостоя-
тельно разработать такую программу, исходя из своих условий.
Специальные премии на случай смены собственника предназначены для ключевых
менеджеров и специалистов, без которых процесс смены собственника окажется слиш-
ком затратным. Ввиду важности их функций специальные премии должны:
• предложить ключевым работникам уникальные возможности премирова-
ния, согласованные с их прошлыми заслугами и достаточно значительные
для того, чтобы помочь им преодолеть риски и неопределенность переход-
ного периода;
• согласовываться с периодом времени, в течение которого желательна за-
нятость ключевых работников;
• учитывать проблемы корпоративной культуры как до, так и после реор-
ганизации.
Структура специальных выплат определяется по-разному, в том числе в зависи-
мости от услуг работника в прошлом, настоящем и будущем.
Период закрепления ключевых кадров
Период закрепления ключевых кадров это время, в течение которого работ-
ник должен продолжать работу в компании, чтобы получить оговоренные выплаты
по специальной системе премирования. Он начинается с момента объявления соот-
ветствующей программы и продолжается в течение нескольких лет (например,
двух лет) или в течение времени, необходимого для завершения реорганизации.
В первом случае выплачивается премия за лояльность, а во втором специальная
премия за участие в реорганизации. Во втором случае абсолютная продолжитель-
ность периода не устанавливается (т.е. до момента завершения слияния, поглоще-
ния, изъятия активов, банкротства и т.п.), а может устанавливаться абсолютный
период времени после начала реорганизации.
При определении конкретной продолжительности периода закрепления кадров
необходимо учитывать два противодействующих фактора — необходимость удержать
работника достаточно долго, чтобы тот успел выполнить возлагаемые на него функ-
ции, и одновременно нежелательность слишком долгого закрепления работника, по
скольку в этом случае он может пренебречь специальной премией в пользу постоян-
ной работы в другой компании. Обычно продолжительность периода закрепления
колеблется от нескольких месяцев до пяти лет, а в большинстве случаев от одного
до трех лет. Топ-менеджеры чаще соглашаются остаться в компании на относительно
долгий срок, в то время как другие категории работников стремятся уволиться быстрее.
Участники специальных премиальных программ
В разных компаниях состав работников, получающих премии за лояльность или
за участие в реорганизации, очень сильно различается. Есть случаи, когда такая
премия выплачивается одному-единственному топ-менеджеру, но случается, что
их получают практически все работники компании. Однако в большинстве случаев
компании выбирают компромиссный вариант между этими двумя крайностями.
В публичной финансовой отчетности необходимо раскрывать лишь выплаты топ-
менеджерам, поэтому анализ состава участников на основании одной финансовой
отчетности дает сильно заниженные результаты. Иногда компании указывают
322 Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
общую сумму выплат по таким системам премирования для работников, не отно*
сящихся к управленческому персоналу.
Прежде чем приступить к отбору кандидатур на специальные премии, компания
должна решить вопрос о том, какие именно специалисты ей нужны и на какое вре-
мя Затем необходимо оценить имеющиеся для премирования ресурсы и сделать
выбор между несколькими вариантами программ, смотря по тому, какая из них
окажется наиболее эффективной в конкретных условиях. Эти вопросы обычно ре-
шаются, исходя из следующих соображений.
• Насколько необходим конкретный менеджер или сотрудник для успеш-
ного завершения реорганизации?
• Вероятность его увольнения в ближайшее время.
• Содержание его трудового контракта или соглашения о гарантиях на слу-
чаи реорганизации.
Как ни странно, исполнительные директора часто не попадают в круг участни-
ков этих программ, поскольку их интересы надежно защищены различными
“парашютными” программами.
Формы выплаты специальных премий
Хотя большинство экспертов считают ограниченные в правах акции наиболее
подходящими для всех видов программ по закреплению кадров, но все-таки попу-
лярность наличных выплат выше. Особенно это справедливо для рядовых сотруд-
ников. Топ-менеджеры лучше воспринимают выплату вознаграждения в виде ак-
ции или некоторой комбинации наличности с ценными бумагами.
Размер премий за лояльность для отдельных работников
Диапазон сумм, выплачиваемых за лояльность, очень широк (от 25 основного
оклада до 300% общей суммы всех выплат и вознаграждений). Конкретная сумма
зависит от уровня должности, а в некоторых отраслях (например, высокотехноло-
гичных) еще и от навыков и квалификации сотрудника. Все чаще специальные
программы для топ-менеджеров повторяют в своих основных чертах “золотые па-
рашютные” программы. Суммы выплат иногда ставятся в зависимость от цены
сделки по продаже компании, но это касается лишь тех менеджеров, которые ре-
ально могут влиять на нее.
Требования к субъектам специальных программ
В большинстве случаев специальные программы предусматривают выполнение
менеджером своих обязанностей, особенно если круг их участников достаточно ши-
рок. Однако многие компании включают в условия выплаты вознаграждения требо-
вание о достижении определенных результатов. Особенно это касается топ-менеджеров.
Под результатами деятельности понимается успешное выполнение различных опера-
ции, необходимых для завершения реорганизации. Выплаты различаются по размеру:
за средние результаты выплачивается целевая сумма премии, а если достигнуты бле-
стящие результаты, то сумма премии возрастает (иногда и удваивается). Однако после
краха корпорации Enron такая практика теряет популярность, поскольку общест-
венность подозревает получивших значительно повышенные премии топ-менеджеров
в махинациях с финансовой отчетностью.
Расчет премий по программам текущего и долгосрочного премирования
323
Периодичность выплаты специальных премий
Премии за проведение реорганизации обычно выплачиваются единовременно
после завершения сделки- Премии за лояльность по отношению к компании выпла-
чиваются как единовременно, так и частями в течение срока работы сотрудника. Наш
опыт говорит о том, что чаще всего встречается схема единовременной выплаты по
истечении года, двух или трех лет. Чем дольше период закрепления работника
в компании, тем выше вероятность того, что премия выплачивается частями.
Часто компании не обращают внимания на вопрос о том, надо ли выплачивать
премию за лояльность, если реорганизация провалилась или отменена. Если да, то
в какой момент ее выплачивать? Если специальная премия вводилась исключитель-
но для поощрения работников к активному участию в этом процессе, то отмена со-
глашения означает и отмену всех выплат. Эта же практика распространяется и на
менеджеров. Если же премия направлена в основном на закрепление персонала на
рабочих местах, то компании обычно выплачивают по меньшей мере треть ее полной
суммы, независимо от того, завершена реорганизация или нет. Момент такой вы-
платы приурочивается к планировавшемуся моменту оформления реорганизации.
Отмена выплат по специальным системам
Премии за лояльность выплачиваются практически всегда, даже если менеджер
увольняется до установленного момента их выплаты без претензий со стороны ком-
пании. Иногда это распространяется и на выплаты за участие в реорганизации. Вре-
менами компании устанавливают список причин, увольнение по которым не лишает
работника права на получение соответствующего вознаграждения. Для топ-
менеджеров этот список более или менее совпадает со списком “уважительных при-
чин”, приводившимся в разделе “Парашютные” программы и выходные пособия”
этой главы. Для остальных категорий работников этот список ограничен существен-
ным снижением заработной платы или переводом на другую работу.
Если компания выплачивает топ-менеджерам одновременно премии за лояль-
ность и за участие в реорганизации, то возникает вопрос о том, будут ли обе они
выплачены в случае увольнения до срока закрепления. В большинстве случаев
компании отвечают на этот вопрос отрицательно, поэтому соответствующие согла-
шения о выплатах необходимо составлять юридически очень тщательно.
Расчет премий по программам текущего
и долгосрочного премирования
К сожалению, момент реорганизации компании редко совпадает с окончанием
очередного хозяйственного года. Так возникает вопрос о том, в каком размере ком-
пания должна выплатить премии по своим программам текущего и долгосрочного
премирования. Иногда решение о выплате этих премий посредине хозяйственного
года принимается не по причине реорганизации, а просто потому, что такая перио-
дичность установлена в соответствующих соглашениях (особенно характерно это
для долгосрочных программ премирования в форме предоставления опционов или
выдачи акций, а также для некоторых долгосрочных программ премирования по
результатам деятельности в денежной форме). Практика расчета с работниками по
всем текущим программам премирования и части долгосрочных до юридического
оформления реорганизации широко распространена. Хотя специальные програм-
мы премирования на случай смены собственника часто содержат положения о том,
324 Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
в каком порядке и в каком размере должны выплачиваться премии по текущим
системам премирования, однако они не охватывают полный спектр возникающих
проблем прежде всего потому, что часть операций, влияющих на расчет и выплату
этих премии, не подпадает под понятие смены собственника (например, продажа
филиала или дочерней компании).
Для дальнейшего анализа примем в качестве исходного положение о том, что
предполагаемые к выплате премии имеют действительную ценность (т.е. если это опци-
он, то его цена исполнения не выше рыночной, а если программа предполагает выплаты
в денежной форме, то, согласно принятой методике расчета и фактическим значениям
критериев, работники имеют право на их получение хотя бы в минимальном размере).
В условиях вялой или нисходящей динамики курса ценных бумаг на рынке вполне
возможна ситуация, когда предполагаемые к выплате премии окажутся обесценен-
ными; в этом случае компания должна решить, каким образом исправить такое по-
ложение. Одним из распространенных вариантов выхода из ситуации является уси-
ление роли специальных премий за лояльность и за участие в реорганизации.
Премиальные выплаты в денежной форме
В связи с применением текущих программ премирования и некоторых видов
долгосрочных программ с выплатами в денежной форме возникают следующие ти-
пичные проблемы (причем они возникают не только из-за грозящей реорганиза-
ции, но и на этапе разработки этих программ).
• Если реорганизация происходит в середине отчетного года, надо ли вы-
плачивать соответствующие премии сразу же или отложить выплату до
конца года?
• Выплачивать ли соответствующие премии полностью или пропорцио-
нально количеству месяцев до реорганизации?
• Рассчитывать ли суммы премиальных выплат исходя из фактических
значений показателей-критериев на момент выплаты, из целевых
(прогнозируемых) значений показателей-критериев на конец года или из
средней суммы аналогичной премии за последних три года?
• Если принято решение выплачивать премии по фактическим результатам
на момент реорганизации, то надо ли каким-либо образом корректировать
плановые показатели?
Если компания выставлена на продажу из-за финансовых проблем, то скорее
всего топ-менеджеры решат откорректировать годовые плановые значения показа-
телей-критериев, чтобы работники получили заслуженные премии, даже если ре-
зультаты деятельности в первых кварталах не блестящи.
Обычно считается, что очередной период хозяйственной деятельности заканчи-
вается с завершением реорганизации и проведением полного расчета с работника-
ми. В таком случае топ-менеджеры, как правило, получают относительно более
крупные премии, чем рядовые работники.
Премии в форме опционов или ценных бумаг
Проблема досрочной выплаты таких премий особенно актуальна, если она пре-
дусмотрена в программе реорганизации или достигнута соответствующая догово-
ренность с новым собственником. Но если реорганизация не связана со сменой
Расчет премий по программам текущего и долгосрочного премирования
325
контроля (ликвидация или распродажа активов), то перспективы выплаты соот-
ветствующей части премий по долгосрочным программам премирования крайне
сомнительны. Работники просто теряют причитающееся им вознаграждение (разве
что на момент реорганизации прежний собственник позаботится сформировать ис-
точник финансирования и принять положение об их выплате).
Реорганизация из-за смены контроля
В случае смены контроля предоставленные опционы, ограниченные в правах
акции и прочие премии по долгосрочным программам обычно исполняются или
выплачиваются автоматически; при этом работник совсем не обязательно должен
уволиться. Как уже упоминалось в разделе “Парашютные" программы и выходные
пособия" этой главы, если для выплаты выходных пособий и полного расчета с ра-
ботниками достаточной причиной признается вероятность смены собственника
(например, объявление о смене собственника или согласие акционеров), то работ-
ники получат все выплаты полностью, даже если ничего не произойдет. Становится
труднее удержать работников за счет отмены предполагавшейся реорганизации,
поскольку они имеют полную возможность получить выходные пособия в полном
размере и перейти на работу к конкурентам.
Помимо тщательного определения перечня обстоятельств, при которых проводит-
ся расчет с работниками по всем системам премирования и выходным пособиям, не-
обходимо решить, достаточно ли лишь одного обязательного условия проведения та-
ких расчетов (т.е. факта смены собственника). Эта практика была вполне оправдана
в прошлом (1980-е годы), когда большинство поглощений носило враждебный харак
тер. Но в наши времена все больше поглощении и слияний происходят по взаимному
согласию сторон, причем обе стороны, как правило, заинтересованы в сохранении
лучших кадров и после реорганизации, а также в том, чтобы избежать лишних рас-
ходов. Поэтому вполне объясним сдвиг в сторону расширения перечня обязательных
условий для проведения расчетов, особенно в отраслях высоких технологии. При ус
тановлении двух обязательных условий сам по себе переход компании в другие руки
не влечет обязательного исполнения опционов; для этого необходимо, чтобы работ-
ник потерял работу (в том числе уволился по уважительной причине). Кроме того,
опционы подлежат исполнению в случае, если новый собственник отказывается ис-
пользовать их в качестве формы материального стимулирования.
С точки зрения компаний оптимальное решение — это передача вопроса
о проведении расчетов на усмотрение специальной комиссии. Однако биэнес-
консультанты обычно советуют компаниям воздержаться от исполнения опцио-
нов и от денежных выплат, поскольку могут возникнуть сложности
с оформлением слияния как пула интересов (с помощью обмена акциями с сопут-
ствующими налоговыми льготами). Хотя метод пула интересов в настоящее вре
мя используется значительно реже, все равно компаниям лучше воздержаться от
досрочного исполнения опционов из-за угрозы неблагоприятной методики нало-
гообложения таких выплат (предусмотрена новой редакцией АРВ № 25, FASB).
Досрочное исполнение опционов трактуется как один из видов крупной едино-
временной премиальной выплаты и, следовательно, не вычитается из дохода
компании для налогообложения. В частности, налогообложению подлежит раз-
ница между ценой исполнения опциона и справедливой рыночной стоимостью
акций на момент выплаты.
Подлежат опционы досрочному исполнению или нет, но если поглощающая
компания признает обязательства по ним, то она, как правило, старается привести
326 Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональных реформ
их в соответствие с собственными правилами предоставления опционов. Обычно это
делается конвертацией опционов на акции поглощаемой компании в опционы на ак-
ции поглощающей компании с примерно аналогичными условиями предоставления
и исполнения. Компаниям также приходится учитывать, что в соответствии с новой
редакцией АРВ К» 25 при поглощении за счет приобретения компании методика от-
ражения в учете предоставленных опционов зависит от того, были ли они исполнены
на момент поглощения. Более подробно этот вопрос рассмотрен в главе 18.
Как правило, поглощающие компании не признают опционы с ценой исполне-
ния выше, чем справедливая рыночная цена. При этом им необходима консульта-
ция специалиста относительно возможных штрафов за отказ от обязательств по та-
ким опционам.
Отделение дочерней компании от материнской как один из видов
реорганизации без смены контроля
Обычно, если происходит не просто смена собственника, но отделение новой
компании от материнской с выделением ей части активов, автоматическое исполне-
ние опционов не предусматривается. С другой стороны, работники отделившейся
компании часто рассматриваются как уволенные из материнской при чрезвычайных
обстоятельствах. Это дает им возможность требовать погашения опциона в опреде-
ленный срок после расторжения трудового контракта. Многое зависит от того, как
именно определен круг работников, имеющих право на участие в программах предос-
тавления опционов. Например, таковыми могут считаться все работники компании и
ее дочерних компании, доля в уставном фонде которых составляет не меньше 50%.
Кроме того, даже если условия отделения и позволяют работникам сохранить у
себя акции материнской компании, заинтересованность в результатах своей работы
теряет всяким смысл. Мат альные интересы работников логично связать с их
деятельностью в отделившейся компании.
По всем этим причинам, как и в случае слияния, при отделении выпущенные оп-
ционы материнской компании чаще всего конвертируются в опционы дочерней с со-
блюдением основных условии их предоставления. С точки зрения бухгалтерского учета
это не представляет труда при соблюдении нескольких правил (в главе 18 обсуждается
проблема тестирования спрэда опциона). Если же компания считает более удобным ис-
полнить опцион (относительно менее распространенная практика в наше время), то
скорее всего она столкнется с проблемами дополнительного налогообложения.
Вопросы управления выплатами выходных пособий
на этапе реорганизации
В процессе согласования программ и условии выплаты выходных пособий, опи-
санных в этой главе (особенно если они касаются топ-менеджеров), исполнитель-
ным директор и его заместители играют роль наблюдателей. Комиссия по оплате тру-
да может пригласить консультантов со стороны, чтобы те предоставили информацию
об имеющейся рыночной практике для оценки обоснованности предлагаемых вы-
плат. Консультанты часто дают полезные рекомендации на основе имеющего у них
опыта реализации таких программ в других компаниях. Очень полезно также при-
влечь грамотного юриста, имеющего опыт ведения аналогичных дел; он поможет
юридически безупречно сформулировать соглашение и избежать недоразумений.
Резюме
327
Программы выходных пособий и "парашютных" выплат требуют большого вни-
мания со стороны совета директоров, поскольку акционеры, инвесторы или потенци-
альные покупатели, как правило, весьма придирчиво относятся к их содержанию.
Если компания внедряет эти программы в момент, когда о готовящейся реорганиза-
ции еще ничего неизвестно, то от судебных исков ее спасает правило судебного не-
вмешательства в дела бизнеса. В то же время, если программы выходных выплат вне-
дряются при непосредственной угрозе враждебного поглощения, то это чревато слиш-
ком большими издержками для компании, поскольку директорам трудно сохранить
объективность в таких условиях. Иногда, напротив, директора неохотно идут на их
внедрение, опасаясь, что это будет истолковано как нарушение их статуса наблюда-
телей и повлечет за собой личную ответственность.
Юристы и бизнес-консультанты часто говорят о “золотом правиле”, проверен-
ном рыночной практикой, согласно которому выплаты, связанные с реорганизаци-
ей (т.е. специальные премии и выходные пособия), не должны превышать опреде-
ленной доли от дополнительной ценности, полученной акционерами за счет реор-
ганизации. Длительное время считалось, что вполне достаточно выделить 2-3%
дополнительной ценности на эти цели, сейчас ставка возросла до 3 5 /о.
Резюме
Все изложенные в главе проблемы требуют тщательного изучения и осторожного
подхода. Некоторые из них успешно решаются благодаря тщательному планирова-
нию реорганизации и разработке эффективных программ выплат на случай смены
собственника, отделения компании или перехода контроля в другие руки. Другие
связаны с самым дискуссионным и неоднозначным вопросом о размере и порядке вы-
платы премии за лояльность и за участие в реорганизации. Однако во всех случаях
залогом принятия правильного решения остается привлечение профессиональной
команды консультантов, имеющих теоретическую и практическую подготовку.
Глава 16
Оплата труда членов совета
директоров
Питер Дж. Оппермен (Peter J. Oppermann)
В 1995 году Национальная ассоциация директоров корпораций (National
Association of Corporate Directors — NACD) выпустила специальные рекомен-
дации об оплате труда первых лиц компаний. В них предлагались различные
варианты оплаты труда исполнительных директоров, обеспечивающие увязку
их интересов с интересами акционеров. В 1996 году были внесены изменения
в § 16(b) Положений Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC), разре-
шившие исполнительным директорам получать крупные опционы на приобре-
тение акций компании, минуя процедуру одобрения акционерами. С тех пор
масштабы фондового рынка значительно возросли, однако он остался неустой-
чивым. Премии исполнительных директоров и некоторых других топ-
менеджеров продолжают расти одновременно со спросом на квалифицирован-
ных и независимых руководителей.
Неудивительно, что премиальные программы для исполнительных директоров
значительно усложнились и диверсифицировались, пройдя путь от простых пре-
мии за участие в совещаниях и за лояльность до сложных систем на основе акций
и опционов. Советы директоров и сами директора получили большую свободу дей-
ствий в выборе программ привлечения и закрепления талантливых менеджеров,
способных повести крупные акционерные компании по бурным водам современно-
го бизнеса. Неопределенные экономические перспективы развития страны и акти-
визация акционеров требуют от директоров все большей самоотдачи, повышают
внимание к любому принятому ими решению. Возникает необходимость компен-
сировать директорам возросшую нагрузку, а также выделить в их пользу часть до-
полнительно созданной для акционеров ценности. Именно в этом и состоит суть
эффективной системы премирования для директора.
Направления развития программ премирования
директоров
Уже упоминавшееся в предыдущих главах исследование компании Mercer
позволило выявить общие тенденции развития программ премирования для
руководителей.
• Специальные премиальные выплаты (премии за лояльность, премии за уча-
стие в совещаниях как в денежной форме, так и в форме ценных бумаг) воз-
растают примерно в той же степени, что и основной оклад, т.е. около 6%
Программы премирования директоров
329
в год. Компании не корректируют свои премиальные программы ежегодно,
но за счет общего подъема рынка ценных бумаг выплаты в ценных бумагах
возрастают более быстрыми темпами.
• Удельный вес программ премирования в форме предоставления опционов
или акций компании возрос с нескольких процентов до основной состав-
ляющей доходов директоров. Сейчас выплаты по результатам деятельности
в форме акции и опционов (в отличие от специальных премий аа лояльность
и т.п.) составляют около 50% общей суммы доходов директоров.
• Возрастает гибкость оплаты труда директоров, чаще применяются индиви-
дуальные системы и разнообразные формы оплаты (например, отложенные
выплаты). Выбор из нескольких вариантов выплаты наличными, в форме
акций, опционов — позволяет высвободить необходимую для текущей дея
тельности сумму наличных и одновременно увязать интересы директора
с интересами акционеров.
• Различные льготы, например программы пенсионного обеспечения, не пред-
назначены для увязки интересов акционеров и директоров. В настоящее вре-
мя льготы составляют очень незначительную часть совокупных доходов ди-
ректоров и их значение продолжает снижаться.
• Началось распространение оплаты по результатам и на первых лиц компа-
нии; пока незначительное, но быстро растущее количество компаний увязы-
вает суммы выплат в форме акций и опционов с достижением стратегических
целей деятельности и удовлетворением требований акционеров.
Нормативное регулирование оплаты труда директоров
Положения Национальной ассоциации директоров корпораций
NACD учредила специальную комиссию по вопросам оплаты труда директоров
в 1995 году. Комиссия разработала рекомендации по оплате труда первых лиц
компаний, ориентированные на согласование интересов директоров и интересов
акционеров. Кроме того, комиссия сформулировала основные принципы определе-
ния лучших вариантов оплаты труда директоров, применяющихся на практике.
1. Оплата труда директора должна устанавливаться советом директоров, а исчер-
пывающая информация об этом — доводиться до сведения акционеров.
2. Оплату труда директора необходимо привязать к реализации долгосрочных
целей акционеров.
3. Оплата труда директора должна мотивировать его действия на благо компа-
нии и акционеров.
4. Оплата труда директора должна адекватно отражать затрачиваемые им вре-
мя и усилия.
5. При разработке системы оплаты труда директора необходим комплексный
подход, а не просто перечисление отдельных видов выплат и привилегий.
Положения Комиссии по ценным бумагам и биржам
Премии в форме акций или опциона на приобретение акций исключаются из до
хода компании для налогообложения при условии соблюдения хотя бы одного из
перечисленных ниже правил.
330
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
• Премия одобрена акционерами.
• Премия единогласно одобрена советом директоров или его полномочной ко-
миссией в составе не менее чем двух директоров, не выполняющих в данной
компании никаких исполнительных функций (второй вариант распростра-
нен намного шире).
• Премия не была одобрена акционерами или советом директоров, однако со-
ответствующие ценные бумаги находятся в распоряжении директора свыше
шести месяцев со дня выдачи или, в случае с опционом, со дня выпуска в об-
ращение акций, на которые он был предоставлен.
В соответствии с § 16 (Ь) Положений SEC директор, не несущий никаких испол-
нительных функций, — это лицо, удовлетворяющее следующим требованиям.
• Не состоит в трудовых отношения с компанией или ее филиалами.
• Не получает иных вознаграждений от компании, подлежащих раскрытию
в отчетности перед SEC (в настоящее время превышающих 60 тыс. долл,
в год), кроме заработной платы члена совета директоров.
• Не имеет деловых или материальных интересов, подлежащих раскрытию
в соответствии с требованиями SEC.
Исполнительные директора после выхода в отставку часто продолжают работать
в комиссии по оплате труда при совете директоров. Это позволяет использовать их
опыт в выборе оптимального варианта оплаты труда действующего исполнительно-
го директора. К тому же они сохраняют некоторое влияние на собственные отсро-
ченные выплаты (в виде акций, опционов и т.п.), имея возможность выбрать наи-
более удачный момент для их продажи, дарения и т.п. Они также достаточно либе-
рально относятся к различным изменениям в системах оплаты труда директора
и топ-менеджеров без согласия акционеров. Совет директоров, опираясь на реко-
мендации комиссии, может чаще и радикальнее изменять условия оплаты топ-
менеджеров, не беспокоясь при этом о согласии акционеров.
Программы премирования директоров
Премии за лояльность
Практически все компании, участвовавшие в наших исследованиях, выплачива-
ют своим директорам специальные ежегодные премии за лояльность (retainer). Раз-
мер такой премии зависит прежде всего от размеров самой компании (табл. 16.1).
Изменения, произошедшие со специальными премиями в последнее время, ка-
саются не столько их размера, сколько формы выплаты. Выплата специальных
премий за лояльность в смешанном виде акциями и деньгами стала общепринятой
практикой. Очень немногие компании выплачивают всю сумму акциями, около
40% компаний выплачивают часть деньгами и часть — акциями. Как правило, об-
щая сумма премии, в том числе и части, выплачиваемой акциями, устанавливается
в денежном выражении, но количество акций изменяется в зависимости от их кур-
са на момент выплаты.
Количество акции возрастает, если их курс падает, и наоборот. Это защищает
интересы директора от колебаний фондового рынка. Кроме того, обычно такие
премии предоставляются в одной из трех возможных форм.
Программы премирования директоров
331
Таблица 16.1. Средний размер премии за лояльность в зависимости
от размера компании
Объем продаж (млрд, долл.) Размер годовой премии за лояльность (долл )
1,0 до 1,99 25000
2,0 до 4,99 27750
5,0 до 9,99 35000
10,0 и выше 42 995
По всем компаниям в среднем 34 000
Источник. Marcer350 Company Study, 2001
1. Основная часть премии в обычных акциях, плюс часть в денежной форме
(предназначенная прежде всего для уплаты подоходного налога). Это наибо-
лее типичная форма выплаты, иногда она проводится ежеквартально.
2. Ограниченные в обращении акции со сроком ограничений от одного до трех лет.
3. Отложенная выдача акций, когда директор получит акции при выходе на
пенсию или увольнении.
Премии за посещение совещаний
Если премии за лояльность зависят от размера компании, то премии за посещение
совещаний зависят еще и от отрасли, в которой она оперирует. Их величина колеб-
лется в пределах от одной до полутора тысяч долларов за посещение. Эти премии на-
правлены на достижение двух основных целей — стимулировать директора
к посещению совещаний совета директоров и стимулировать его активное участие
в работе совещания. Однако в последнее время популярность этого вида премии пада-
ет: многие компании отменяют их, увеличивая взамен на такую же сумму премии эа
лояльность при условии, что директор присутствовал на всех проводимых в течение
отчетного года совещаниях. Эта дополнительная сумма выплачивается в той же фор-
ме, что и основная премия; кроме того, это позволяет избежать неприятных мыслей о
том, что время первого лица компании стоит всего лишь 1500 долл./час.
Премии за членство и председательство в различных комитетах
Этот вид выплат характерен для всех отраслей и для компаний любых масшта-
бов деятельности. Их практикует примерно половина компаний, принимавших
участие в исследовании Mercer; кроме того, около 80% компаний выплачивают
специальные премии за посещения таких заседаний. Это вполне согласуется
с принципом равной оплаты за равный труд и помогает более точно оценить реаль-
ную рабочую нагрузку каждого из директоров. Работа в комитетах, а тем более вы-
полнение обязанностей председателя в них, требуют значительных затрат времени,
а иногда связаны с большой юридической ответственностью. Специальные премии
служат средством поощрения директора за выполнение этой работы. Председатели
комитетов обычно получают премию в размере от 2000 до 8000 долл., а чаще всего —
от 3000 до 5000. Премии для членов комитетов колеблются от 480 до 1350 долл.,
в большинстве случаев — тысяча долларов за одно посещение. В принципе большой
разницы в затрачиваемом времени и рабочей нагрузке между председательствующим
и членом комитета нет, а, учитывая повышенное внимание акционеров к деятельности
332
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
членов ревизионной комиссии, комиссии по оплате труда и по кадрам, такое
скромное вознаграждение даже не в полной мере компенсирует дополнительную
ответственность. Мы считаем, что в ближайшем будущем эти премии приобретут
гораздо большее значение.
Общая сумма этих премий напрямую зависит от количества совещаний и засе-
даний комитетов, а также совета директоров. В табл. 16.2 приведены примеры
подсчета годовой суммы выплат по специальным премиальным системам в ком-
паниях с различными масштабами деятельности. В частности, под специальны-
ми премиальными системами имеются в виду премии за лояльность, за участие
в заседаниях совета директоров и прочих комитетов, премии за выполнение
председательских функций.
Таблица 16.2. Зависимость размера выплат по специальным премиальным
программам от масштабов деятельности компании
Объем продаж (млрд, долл.) Гэдовая премия за лояльность (долл.) Совокупный размер премий по специальным системам (долл )
От 1,0 до 1,99 25 000 43000
От 2,0 до 4 99 27 750 46000
От 5,0 до 9,99 35000 56000
10,0 и выше 42995 66500
В среднем по всем компаниям 34000 54 000
Источник Mercer 350Company Study, 2001
Программы премирования акциями и опционами на право
их приобретения
Как говорилось раньше, самой характерной особенностью премиальных систем
для директоров стало широкое использование в них различных программ выдачи ог-
раниченных в обращении акций, акций-фантомов или предоставления опционов.
Существует три основных способа использования программ премирования цен-
ными бумагами.
1. В качестве самостоятельного способа привязать материальное поощрение ди-
ректора к показателю доходности акционерного капитала. В большинстве слу-
чаев для этой цели используются опционы на право приобретения акций.
2. В качестве заменителя для специальных премий (премий за лояльность, по-
сещение совещаний и заседаний и т.п.).
3. В качестве средства формирования менталитета собственника у директора
и превращения его в совладельца компании.
Премии в ценных бумагах как стимул роста доходности акционерного капитала
Широко распространены единовременные премиальные выплаты в форме опционов
или акции в дополнение к существующим премиальным программам с выплатами на-
личными. Многие компании разработали специальные положения, регламентирующие
порядок таких единовременных выплат. В общей сумме доходов директоров опционы
н программы выдачи акций составляют весьма существенную часть (табл. 16.3).
Программы премирования директоров
333
Понятно, что программы предоставления опционов по своей сути являются
долгосрочными и на их реализацию требуется согласие акционеров. Обычно та-
кие программы предполагают предоставление опционов ежегодно на сумму, со-
гласованную с акционерами. Если опционы предоставляются по решению совета
директоров, то их сумма оказывается выше. Срок погашения опционов не слиш-
ком продолжителен (чаще всего — один год). Единственный спорный момент,
связанный с такими программами, касается продолжительности срока после от-
ставки или выхода на пенсию, в течение которого директор имеет право выкупить
свой опцион. Одни компании не устанавливают на этот счет никаких специаль-
ных ограничений. В пользу такого решения приводится аргумент, что влияние
директора на финансовые результаты компании не заканчивается с его отставкой,
поэтому он имеет право пожинать плоды своего труда в течение достаточно дли-
тельного времени. Однако большинство компаний ограничивают срок выкупа оп-
циона одним годом после увольнения.
Доля этих премий в общей сумме годового дохода директора значительно колеб-
лется в зависимости от отрасли (табл. 16.4). Обычно она выше в тех отраслях, где
шире распространены программы распространения акции или предоставления оп-
ционов среди управленческого персонала.
Хотя между годовой суммой премиальных выплат директоров и масштабами дея-
тельности компании нет прямой зависимости, но удельный вес программ с использо-
ванием акций или опционов выше в более крупных компаниях (табл. 16.5).
В меньших по масштабам деятельности компаниях премии в форме акций или опцио
нов рассматриваются прежде всего как особая награда за добросовестную службу и за ус-
пехи в создании дополнительной ценности для акционеров. Хорошее подтверждение это-
му можно найти в отраслях биотехнологий и электронной коммерции. Многие вновь соз-
данные в этих отраслях компании, особенно при поддержке венчурного капитала,
выплачивают всю или большую часть премий директорам в форме опционов. Это выгод-
но, поскольку позволяет отложить уплату налога на прибыль и одновременно привлечь
наиболее энергичных менеджеров для управления компанией. Однако, как и в случае
с любой премиальной системой, основанной на опционах, реальная ценность, получаемая
директором, сильно зависит от динамики курса акций компании. В частности, динамика
курса акций компаний этих отраслей такова, что директора в течение достаточно дли
тельного периода времени фактически не получали реальной выгоды от своих премий.
Таблица 16.3. Использование премиальных систем на основе акций
и опционов для директоров
1996 1998 2000
Процент компаний, использующих премии в форме ценных бумаг 89% 92% 94%
Обычные акции 30 37 36
Ограниченные в обращении акции 27 29 28
Акции с отложенной выдачей 26 30 27
Прочие 1 1 2
Компании, использующие несколько видов премирования ценными бумагами 40 52 58
Источник. Mercer 350 Company Study, 2001
334
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
Таблица 16.4. Премиальные выплаты ценными бумагами в общей сумме
доходов директоров компаний
Отрасль Процент премиальных выплат в форме ценных бумаг в общей сумме премиальных выплат директорам
Производство компьютеров и офисной техники 89
Здравоохранение, фармацевтическая промышленность 62
Производство электронной техники, электрооборудования 70
Страховая деятельность 70
Предоставление финансовых услуг 64
Химическая промышленность 56
Нефтеперерабатывающая отрасль 50
Коммерческие банки 46
Пищевая промышленность, производство налитков 53
Производство оборудования для сельского хозяйства 61
Розничная торговля 66
Издательское дело 56
Транспорт 51
Производство бумаги и картона 38
Предоставление коммунальных услуг 42
Металлургия 36
В среднем, по всем отраслям 57
Источник Mercer 350 Company Study, 2001
Таблица 16.5. Средний размер премиальных выплат в зависимости от
размера компании
Объем продаж Премии по специальным Общая сумма премиальных
(млрд долл ) системам для директоров (долл.) выплат директорам (долл.)
От 1 0 до 1 99 43400 79 622
От 2,0 до 4,99 48000 84892
От 5,0 до 9,99 56000 103363
10,0 и выше 66520 139000
В среднем по всем 54000 105032
компаниям
Источник Mercer 350 Company Study 2001
Программы премирования директоров
335
Общая сумма премиальных выплат включает выплаты по всем системам
текущего премирования в течение года, плюс выплаты по долгосрочным системам
премирования (в том числе опционы на право приобретения акций, обычные
акции, ограниченные в обращении акции и акции с отсроченной выдачей). Сюда
же включены премии за лояльность в форме ценных бумаг.
Премии в ценных бумагах как альтернатива другим формам выплат
Второй причиной использования премий в форме ценных бумаг служит
стремление заменить ими другие формы выплат. Чаще всего объектом замены
становятся премиальные выплаты в денежной форме; при этом используются
три основные методики.
1. Выдача акций (обычно ограниченных в обращении) или опционов на всю
сумму денежной премии.
2. Выдача акций или опционов вместо части премии в денежной форме.
3. Отсрочивание выплаты части премии за счет предоставления опциона или
акций с отсроченной выплатой дивидендов.
Хотя нельзя назвать опционы повсеместно распространенной практикой, но
сточки зрения директоров многих компаний и, что интересно акционеров, они
представляют собой весьма эффективный инструмент премирования. Во-первых,
предоставление опционов означает, что акционеры принимают и высоко оценива-
ют выбранное директором направление развития компании и принимаемые реше-
ния. Во-вторых, это означает, что члены совета директоров принимают на себя
часть ответственности за последствия управленческих решении и, следовательно,
занимают свои места не только ради престижа или получения материальных благ.
Однако, наряду с очевидными преимуществами, выплаты значительной части
премий в форме акций имеют и недостатки. Существует опасность того, что дирек-
тор будет принимать решения исходя из максимизации стоимости своего опциона
к моменту его выкупа, т.е. ориентироваться прежде всего на достижение кратко-
срочных целей, хотя приоритет долгосрочных целей дал бы компании значительно
больше выгод. Простой метод борьбы с этим явлением состоит в установлении дли-
тельного срока исполнения опционов (свыше трех лет) или превышающего срок
действия контракта с директором. Иногда устанавливается требование исполнения
опциона в момент, когда рыночная цена акции достигает определенного значения.
По сути, это не что иное, как опцион с ускоренным исполнением (первоначальный
срок может достигать шести лет).
Еще один недостаток характерен для всех премиальных программ на основе оп-
ционов, независимо от того, кому и за что они предоставляются. Что будет, если курс
акций начнет падать? Обычно директор получает опционы на акции своей компании
ежегодно, и если курс акций устойчиво снижается в течение длительного периода, то
привлекательность такой формы премирования полностью утрачивается.
Иногда премия выплачивается частично в форме опциона, а частично в денеж-
ной форме. Это значительно расширяет круг доступных для топ-менеджеров про-
грамм премирования, поскольку позволяет сочетать как переменные, так
и постоянные по размеру выплаты. Проведенное нами исследование показало, что
около 25% компаний устанавливают для членов совета директоров вознагражде-
ние как в денежной форме, так и в ценных бумагах. Обычно премии за лояльность
в ценных бумагах выплачиваются одним из перечисленных ниже способов.
336
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
1. Один раз в год обыкновенными акциями.
2. Ограниченными в обращении акциями со сроком ограничений от одного до
трех лет.
3. Обычными акциями, выдача которых отсрочена до момента увольнения топ-
менеджера.
4. Акциями-фантомами, выдача части из которых отсрочена; причем их стои-
мость меняется в зависимости от колебании рыночной стоимости обыкно-
венных акций. В конце периода топ-менеджеру выдаются обычные акции на
соответствующую сумму.
Еще один вариант использования программ премирования ценными бумагами
состоит в том, что часть текущих выплат с их помощью переносится на будущее
и увеличивается в случае роста курса акции за этот время. Примерно половина
компании, участвовавших в исследовании Mercer, использует опционы именно
с этой целью, причем наиболее распространены отсроченные выплаты с помощью
акции фантомов. Сумма премии, срок выплаты которой необходимо отложить,
переводится в акции-фантомы, динамика стоимости которых совпадает
с динамикои курса обычных акций компании. По истечении периода отсрочки на
сумму, равную стоимости акций-фантомов на этот момент времени, выдаются
обычные акции. Стремление компании выплачивать в такой форме премии за
лояльность и прочие специальные премии объясняется желанием смягчить рис
кованность выплат в акциях по сравнению с большей надежностью наличных
выплат. Увеличение суммы выплаты в акциях на 10 20% по сравнению с выпла-
тами в денежной форме достаточно типично. Кроме того, при отсрочке выдачи
акций обычно их количество также увеличивается на 20% (в соответствии
с расчетами по модели Блэка Шоулза).
Премии в ценных бумагах как способ согласования интересов директоров
и акционеров
Хотя обе вышеупомянутые причины популярности опционов и акций в преми-
альных программах для директоров вполне убедительны, но все же наибольшее зна-
чение имеет желание акционеров сделать директоров собственниками компании
и сформировать у них соответствующий менталитет. Здесь причины использования
акции и опционов в программах для директоров те же самые, что и для топ-
менеджеров вообще. Это имеет большое значение, поскольку ставит директоров
и топ-менеджеров в одинаковые условия. Все больше компаний внедряют программы
вы ачи акции и опционов для директоров: в последние пять лет их удельный вес воз-
рос с 1 до 20 о. В принципе роль этих программ для формирования соответствующего
менталитета у топ-менеджеров никем не оспаривается, однако конкретные размеры
выплат по ним по прежнему остаются предметом для дискуссий. Чаще всего они в 3 5 раз
превышают размер годовой премии за лояльность; однако мы уже отмечали, что
размер последней не зависит напрямую от размера компании. Поэтому иногда ма-
лые и средние компании ставят цель передать топ-менеджерам в собственность ак-
ции на такую же сумму, что и крупные компании. С нашей точки зрения, более
обоснованным выглядит метод расчета количества передаваемых топ-менеджерам
акции в зависимости от некоторого показателя капитализации (например, от обще-
го количества акций в уставном фонде) или от общей суммы ежегодных премиаль-
ных выплат по всем программам.
Программы премирования директоров
337
Проблема волатильности фондового рынка
Волатильность фондового рынка приобретает особое влияние на оплату труда ди-
ректоров, если учесть, что примерно половину годовых премиальных выплат они полу
чают в виде единовременной выдачи крупного пакета акции или опциона, теми же ак
циями выплачивается до половины премии за лояльность и, кроме того, существуют
различные программы отложенных выплат акциями. Это не значит, что не надо ис-
пользовать ценные бумаги в разнообразных системах премирования; наоборот, мы глу-
боко убеждены в том, что именно для директоров такие системы должны быть особенно
привлекательными. Тем не менее необходимо принять все возможные меры для смяг
чения влияния волатильности на их мотивирующий потенциал.
В большинстве случаев ценность единовременных премий в форме акции или
опционов значительно снижается при падении курса акций компании Для предот
вращения этого можно провести перерасчет количества акций или цены исполне
ния опциона на основе модели Блэка Шоулза: если в денежном выражении премия
составляет, скажем, 30 тыс. долл., то при снижении курса количество акции в оп-
ционе возрастает, если же курс акций растет, то сокращается количество акций.
Можно также премировать директора как акциями, так и опционами на право их
приобретения при условии установления общей суммы премии в денежном выра-
жении. Иногда применяют две программы выдачи акций или опционов одновре-
менно, причем по условиям одной из них директор получает определенное количе
ство акции или опционов в течение года независимо от динамики курса акции,
а другая предполагает установление фиксированной суммы в денежном выражении
и изменение количества акций в зависимости от курса. Тогда общая сумма преми
альных выплат будет возрастать по мере роста курса акции, но не такими высоки
ми темпами. Обратное утверждение также справедливо.
Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда
директоров
Модели оплаты труда директоров, в полной мере соответствующие принципам
оплаты по результатам, встречаются нечасто. По данным компании Mercer, менее
чем 5% компаний имеют такие программы. Их связь с принципами оплаты по ре-
зультатам выражается в следующем.
• Количество предоставляемых директору опционов зависит от реализации
целей, установленных на этот год.
• Схема и сроки исполнения опционов зависят от достижения определен
ных целей.
• Предоставляются опционы с ускоренным исполнением в зависимости от
достигнутых результатов
• Предоставляются акции-фантомы, связанные с результатами деятельно-
сти компании.
• Программы выдачи акций также привязываются к результатам дея-
тельности.
• Ежегодная премия зависит от результатов деятельности.
Интересно отметить, что практически все компании, применяющие эти виды
премиальных программ, сочетают их со стандартными программами предоставле-
ния опционов или выдачи ограниченных в обращении акции.
338
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
Однако с учетом пересмотра в 1996 году положений SEC в сторону либерализа-
ции, а также соответствующих рекомендаций NACD, можно только удивляться от-
носительно малому распространению принципов оплаты по результатам в оплате
труда директоров.
Премирование за выполнение дополнительных обязанностей
Часто от директоров требуют выполнить определенное задание или взять на себя
определенные дополнительные обязанности, выходящие за пределы их прямых
служебных полномочий. Такие задания могут носить разовый характер (например,
инспекционные поездки по филиалам, проведение дополнительных совещаний
в связи с предстоящей реорганизацией, представительство компании на собраниях
и совещаниях). Иногда в качестве дополнительных рассматриваются все совещания
совета директоров сверх определенного количества в год (например, свыше 12).
В большинстве случаев оплата за эти дополнительные обязанности проводится в де-
нежной форме (обычно одна-две тысячи долларов за одно поручение или совещание).
Однако директора имеют право выбирать форму выплаты этого вознаграждения.
Особенности оплаты труда председателя совета директоров
В большинстве зарубежных стран широко распространена практика разделения
обязанностей исполнительного директора и председателя совета директоров между
разными менеджерами. В Англии это стало общепризнанной нормой. В США лишь
10° изученных нами компаний имеют освобожденного председателя совета директо-
ров, причем размеры их премий и окладов колеблются в очень широком диапазоне.
Большинство их них получают премии по специальным соглашениям, причем их раз-
мер варьирует от 40 до 400 тыс. долл, в год в зависимости от опыта работы и трудовой
нагрузки. Кроме того, председателю совета директоров обычно предоставляются оп-
ционы или акции на тех же условиях, что и остальным членам совета директоров; ино-
гда сумма таких премии даже превышает выплаты исполнительным директорам.
Особенности разработки программ премирования
для директоров
Значение и роль директоров в современном бизнесе постоянно возрастают. Акцио-
неры ставят перед ними все более напряженные и сложные задания. Программа преми-
рования должна способствовать привлечению на работу в компанию людей именно то-
го типа, который необходим; кроме того, она разрабатывается в русле общей стра-
тегии оплаты труда и должна обеспечивать адекватное вознаграждение за
достигнутые результаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Стратегия оплаты труда директоров
Чтобы программы премирования соответствовали всем описанным выше требо-
ваниям, лучше всего начать разработку с определения стратегии оплаты труда ди-
ректора, желательно более или менее соответствующей установившейся деловой
практике. С этой точки зрения она ничем не отличается от методики разработки
стратегии оплаты труда топ-менеджеров, рассмотренной в предыдущих главах.
В частности, и в том и в другом случае разработчики должны дать ответ на сле-
дующие вопросы.
Особенности разработки программ премирования для директоров
339
Опыт каких компании можно принять за основу для сравнительного анали а
конкурентной системы премирования директоров? С тех пор как в финансовой
отчетности стали приводить графики общей доходности акционерно о капитала,
для сравнения часто отбираются компании с аналогичной динамикои этого показа-
теля. Это вполне логично, поскольку отражает связь между оплатой труда дирек
тора и основным показателем его деятельности и соответствует принципу оплаты
по результатам. Проводится анализ уровня следующих выплат.
• Премии за лояльность членам совета директоров.
• Премии за посещение совещаний и среднее количество совещаний в год.
• Премии за участие в работе комиссий и комитетов, среднее количество со-
браний наиболее распространенных комиссии (ревизионная комиссия,
комиссия по оплате труда) в год.
• Количество комитетов и комиссий, в работе которых принимает участие
директор.
• Премии в форме акций и опционов, как ежегодные, так и единовремен
ные. Методика расчета их сумм.
• Прочие привилегии, в том числе дополнительные пенсионные планы.
• Общая сумма премий и привилегии, включая дополнительные пенсион
ные планы.
• Политика компании в отношении количества акций в собственности
директоров.
Насколько конкурентной должна быть программа премирования директоров?
Обычно общая сумма премиальных выплат в год зависит в первую очередь от количе
ства комиссий и комитетов, в которых работает директор, в том числе там, где он
председатель, количества собраний и совещании этих комиссии в год Очень важен во-
прос о том, как установить размер премиальных выплат в зависимости от этих показа
телей и как он будет соотноситься с премиями в форме акции и опционов. Конкуренте
способность премирования в данном случае определяется не по каждому отдельному
элементу или выплате, а скорее по всей совокупности программ премирования в целом.
Надо ли стремиться к установлению зависимости между результатами дея-
тельности компании и премиальными выплатами директору? Вообще говоря,
типичный подход к определению премиальных выплат топ-менеджерам состоит
в том, что за выдающиеся результаты они должны получать адекватное возна-
граждение. Особенно подчеркивается приоритет программ долгосрочного преми
рования, основанных на показателе создания дополнительной ценности для акцио-
неров, перед программами текущего премирования, основанными на ежегодных
финансовых показателях. Обычно сумма премии директоров незначительно за
висит от результатов деятельности за год, поскольку считается, что его основная
задача — обеспечить достижение установленных целей в долгосрочной перепек
тиве. Однако в этом случае тот же подход необходимо применять по отношению
ко всем топ-менеджерам. После изменений, внесенных в § 16 (Ь) Положении SEC,
директора получили гораздо большую свободу действий в определении суммы
и цены исполнения опционов, ежегодно предоставляемых топ-менеджерам. Если
показатель создания ценности для акционеров определяет размер премиальных
выплат для топ-менеджеров, то будет логично использовать его же и для расчета
премиальных выплат директору.
340
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
Какое значение имеют различные привилегии (например, дополнительные пен-
сионные планы, безвозмездно предоставляемые блага и т.п.) для привлечения
и закрепления в компании энергичных и квалифицированных членов совета ди-
ректоров? Для членов совета директоров доходы от этой деятельности чаще всего
не являются ни единственным, ни даже основным источником доходов. Чаще всего
они считают их отсроченным доходом, накапливаемым до момента выхода на пен-
сию. Поэтому концепция отложенных выплат в форме акций или опционов, в отличие
от дополнительных пенсионных планов, позволяет директорам в меру своих возможно-
стей влиять и на собственное благосостояние в будущем.
Вопрос о прочих привилегиях, таких как безвозмездное предоставление раз-
личных благ за счет компании или дополнительном медицинском страховки, надо
рассматривать отдельно в каждом конкретном случае, учитывая при этом роль и ха-
рактер деятельности членов совета директоров в компании. В большинстве своем они
являются штатными работниками других компаний и там скорее всего имеют доста-
точно привлекательные медицинские страховки. Безвозмездное предоставление раз-
личных благ чаще всего не практикуется по отношению к другим менеджерам,
а иногда вызывает отрицательное отношение со стороны акционеров.
Многие компании разрабатывают политику обязательного предоставления топ-
менеджерам части акций компании как составляющей общей стратегии оплаты их
труда. Количество акции в собственности каждого топ-менеджера обычно зависит
от его заработной платы и от должности. Эта политика направлена на согласование
интересов акционеров и топ-менеджеров. Проведенные нами недавно исследования
показали, что такая политика широко распространена в США; немногим меньше по-
ловины компаний, участвовавших в исследовании, сообщили, что применяют ее.
Если такая политика проводится по отношению к топ-менеджерам, то логично
распространить ее и на членов совета директоров. Сумма стоимости акций, которые
обязан приобрести каждый член совета директоров, устанавливается пропорцио-
нально размеру годовой премии за лояльность или сумме годовой премии за лояльность
и премий за посещение заседаний совета директоров. В большинстве случаев стоимость
акции, обязательных для выкупа, составляет от трех до пяти годовых премий за ло-
яльность и директорам дается три года на то, чтобы выкупить их. В некоторых слу-
чаях устанавливается требование выкупить определенное количество акций незави-
симо от их стоимости на момент выкупа, причем это количество рассчитывается
с учетом курса акций на момент вхождения директора в совет директоров.
Методика разработки программ премирования директоров
Учитывая результаты собственных исследований и общую атмосферу вокруг
проблем оплаты труда директоров, Mercer сформулировала некоторые рекоменда-
ции относительно порядка разработки программ премирования директоров.
Премии в денежной форме
На основе анализа конкурентных моделей премирования в рамках разработки
общей стратегии оплаты труда топ-менеджеров оценивается общий размер пакета
премии по всем программам в основных конкурирующих компаниях. Устанавлива-
ются основные программы премирования и стандартные размеры премиальных вы-
плат. Определяется роль каждой программы премирования в рамках общей модели.
Премии за посещение заседаний стимулируют членов совета директоров
участвовать в его работе на постоянной основе; однако не всегда признаются
самой эффективной формой поощрения. Средний размер одной выплаты по этой
Особенности разработки программ премирования для директоров
341
премиальной программе составляет около 1300 долл, за заседание, однако особого
рвения к посещению заседании у директоров не наблюдается. Да и сама сумма от
нюдь не отражает истинной ценности их труда. Надо учитывать, что в настоящее
время заседания все чаще проводятся по селекторной связи или с помощью анало-
гичных технических средств, поэтому само понятие “посещение заседания’ не
сколько изменилось. Так или иначе, большинство компаний переходят от оплаты
за посещения к оплате за трудовой вклад. Они устанавливают средний размер годо-
вой премии за посещение заседании исходя из запланированного на текущий год
количества и приплюсовывают ее к ежегодной премии за лояльность.
Тот же самый подход все чаще применяется и к премиям за участие в работе ко-
миссий и комитетов. Поскольку большинство компании выплачивают членам раз-
личных комиссий премии за лояльность, будет логично увеличить их на сумму
ежегодной премии за посещение совещаний исходя из среднего количества послед-
них в течение года. Председателям комиссий и комитетов можно установить до
полнительную надбавку за сложность и ответственность их функций.
Премии в ценных бумагах
Разработка политики компании в отношении обязательного владения ак
циями для директоров. Владение акциями компании для ее директоров считает-
ся безусловно положительным фактом как с точки зрения самой компании, так
и с точки зрения акционеров. Проблема состоит в другом: как удостовериться,
что выплата вознаграждения в форме ценных бумаг окажется достаточной для
мотивации действий директоров на благо компании? Будет ли премия в ценных
бумагах, зависящая от создания дополнительной ценности для акционеров,
иметь больше влияния на поведение директоров, чем выплаты наличными?
Mercer рекомендует, чтобы сумма премии в ценных бумагах равнялась примерно
пятикратной величине ежегодной премии за лояльность. В большинстве случаев
для топ-менеджеров премии в ценных бумагах устанавливаются в процентах
к основному окладу; будет логично применить тот же подход и к членам совета
директоров. Даже если учесть включение премии за посещение заседании
в сумму премии за лояльность, все равно при ежегодном размере премии за ло
яльность в 40 тыс. долл, директор обязан иметь в собственности акций на сумму
200 тыс. долл. Если директор получает хотя бы половину премии за лояльность
в ценных бумагах, то за пятилетний период он накопит таким образом по край-
ней мере половину от требуемой суммы. А если за те же пять лет курс акции зна
чительно возрастет, то не исключено, что к концу периода директор будет иметь
на руках акций почти на всю требуемую сумму.
Опционы или ограниченные в обращении акции в премиальных программах для
топ менеджеров. После внесения изменений в § 16 (Ь) Положений SEC появились
дополнительные возможности предоставления опционов или ограниченных в об-
ращении акций исполнительному директору и топ-менеджерам. Чтобы определить
оптимальную сумму таких выплат, необходимо проанализировать данные по кон-
курирующим компаниям и общую стратегию оплаты труда топ-менеджеров ком-
пании. Кроме того, на удельный вес выплат в ценных бумагах влияет структура
модели премирования по отдельным программам. Если, например, исполнитель-
ный директор получает половину своих премиальных выплат по долгосрочным
программам премирования, то и для директоров будет логично установить высокий
процент выплат в ценных бумагах. Проведенные нами в последние годы исследова
ния показали, что высокоэффективные компании отдают приоритет долгосрочным
программам премирования для своих топ-менеджеров.
340
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
Какое значение имеют различные привилегии (например, дополнительные пен
сионные планы, безвозмездно предоставляемые блага и т.п.) для привлечения
и закрепления в компании энергичных и квалифицированных членов совета ди
ректоров? Для членов совета директоров доходы от этой деятельности чаще всего
не являются ни единственным, ни даже основным источником доходов. Чаще всего
они считают их отсроченным доходом, накапливаемым до момента выхода на пен-
сию. Поэтому концепция отложенных выплат в форме акции или опционов, в отличие
от дополнительных пенсионных планов, позволяет директорам в меру своих возможно-
стей влиять и на собственное благосостояние в будущем.
Вопрос о прочих привилегиях, таких как безвозмездное предоставление раз-
личных благ за счет компании или дополнительной медицинской страховки, надо
рассматривать отдельно в каждом конкретном случае, учитывая при этом роль и ха-
рактер деятельности членов совета директоров в компании. В большинстве своем они
являются штатными работниками других компаний и там скорее всего имеют доста-
точно привлекательные медицинские страховки. Безвозмездное предоставление раз-
личных благ чаще всего не практикуется по отношению к другим менеджерам,
а иногда вызывает отрицательное отношение со стороны акционеров.
Многие компании разрабатывают политику обязательного предоставления топ-
менеджерам части акций компании как составляющей общей стратегии оплаты их
труда. Количество акций в собственности каждого топ-менеджера обычно зависит
от его заработной платы и от должности. Эта политика направлена на согласование
интересов акционеров и топ менеджеров. Проведенные нами недавно исследования
показали, что такая политика широко распространена в США; немногим меньше по-
ловины компании, участвовавших в исследовании, сообщили, что применяют ее.
Если такая политика проводится по отношению к топ-менеджерам, то логично
распространить ее и на членов совета директоров. Сумма стоимости акций, которые
обязан приобрести каждый член совета директоров, устанавливается пропорцио-
нально размеру годовой премии за лояльность или сумме годовой премии за лояльность
и премий за посещение заседаний совета директоров. В большинстве случаев стоимость
акции, обязательных для выкупа, составляет от трех до пяти годовых премий за ло-
яльность и директорам дается три года на то, чтобы выкупить их. В некоторых слу-
чаях устанавливается требование выкупить определенное количество акций незави-
симо от их стоимости на момент выкупа, причем это количество рассчитывается
с учетом курса акций на момент вхождения директора в совет директоров.
Методика разработки программ премирования директоров
Учитывая результаты собственных исследований и общую атмосферу вокруг
проблем оплаты труда директоров, Mercer сформулировала некоторые рекоменда-
ции относительно порядка разработки программ премирования директоров.
Премии в денежной форме
На основе анализа конкурентных моделей премирования в рамках разработки
общей стратегии оплаты труда топ-менеджеров оценивается общий размер пакета
премии по всем программам в основных конкурирующих компаниях. Устанавлива-
ются основные программы премирования и стандартные размеры премиальных вы-
плат. Определяется роль каждой программы премирования в рамках общей модели.
Премии за посещение заседании стимулируют членов совета директоров
участвовать в его работе на постоянной основе; однако не всегда признаются
самой эффективной формой поощрения. Средний размер одной выплаты по этой
Особенности разработки программ премирования для директоров
341
премиальной программе составляет около 1300 долл, аа заседание, однако особого
рвения к посещению заседании у директоров не наблюдается. Да и сама сумма от-
нюдь не отражает истинной ценности их труда. Надо учитывать, что в настоящее
время заседания все чаще проводятся по селекторной связи или с помощью анало-
гичных технических средств, поэтому само понятие “посещение заседания’ не
сколько изменилось. Так или иначе, большинство компаний переходят от оплаты
за посещения к оплате за трудовой вклад. Они устанавливают средний размер годо-
вой премии за посещение заседаний исходя из запланированного на текущий год
количества и приплюсовывают ее к ежегодной премии за лояльность.
Тот же самый подход все чаще применяется и к премиям за участие в работе ко-
миссий и комитетов. Поскольку большинство компаний выплачивают членам раз-
личных комиссий премии за лояльность, будет логично увеличить их на сумму
ежегодной премии за посещение совещаний исходя из среднего количества послед-
них в течение года. Председателям комиссий и комитетов можно установить до-
полнительную надбавку за сложность и ответственность их функций.
Премии в ценных бумагах
Разработка политики компании в отношении обязательного владения ак
циями для директоров. Владение акциями компании для ее директоров считает-
ся безусловно положительным фактом как с точки зрения самой компании, так
и с точки зрения акционеров. Проблема состоит в другом: как удостовериться,
что выплата вознаграждения в форме ценных бумаг окажется достаточной для
мотивации действии директоров на благо компании? Будет ли премия в ценных
бумагах, зависящая от создания дополнительной ценности для акционеров,
иметь больше влияния на поведение директоров, чем выплаты наличными?
Mercer рекомендует, чтобы сумма премии в ценных бумагах равнялась примерно
пятикратной величине ежегодной премии за лояльность. В большинстве случаев
для топ-менеджеров премии в ценных бумагах устанавливаются в процентах
к основному окладу; будет логично применить тот же подход и к членам совета
директоров. Даже если учесть включение премии за посещение заседаний
в сумму премии за лояльность, все равно при ежегодном размере премии за ло-
яльность в 40 тыс. долл, директор обязан иметь в собственности акции на сумму
200 тыс. долл. Если директор получает хотя бы половину премии за лояльность
в ценных бумагах, то за пятилетний период он накопит таким образом по край-
ней мере половину от требуемой суммы. А если за те же пять лет курс акции зна-
чительно возрастет, то не исключено, что к концу периода директор будет иметь
на руках акций почти на всю требуемую сумму.
Опционы или ограниченные в обращении акции в премиальных программах для
топ-менеджеров. После внесения изменений в § 16(b) Положении SEC появились
дополнительные возможности предоставления опционов или ограниченных в об-
ращении акций исполнительному директору и топ-менеджерам. Чтобы определить
оптимальную сумму таких выплат, необходимо проанализировать данные по кон-
курирующим компаниям и общую стратегию оплаты труда топ-менеджеров ком-
пании. Кроме того, на удельный вес выплат в ценных бумагах влияет структура
модели премирования по отдельным программам. Если, например, исполнитель-
ный директор получает половину своих премиальных выплат по долгосрочным
программам премирования, то и для директоров будет логично установить высокий
процент выплат в ценных бумагах. Проведенные нами в последние годы исследова-
ния показали, что высокоэффективные компании отдают приоритет долгосрочным
программам премирования для своих топ-менеджеров.
342
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
Определить количество предоставляемых топ менеджерам опционов можно, ус-
тановив предварительно их общую стоимость в денежном выражении и применив
модель Блэка Шоулза (или аналогичную) для разработки схемы предоставления оп-
ционов в следующем году Эта схема может сохраняться в неизменном виде на
протяжении ряда лет, чтобы краткосрочные колебания курса акций не слишком
влияли на общую ценность получаемых выплат. Самая большая проблема, свя-
занная с предоставлением опционов, заключается в том, что нередки ситуации,
когда сегодняшняя стоимость пакета акций, скажем, из 5000 штук, в три-четыре
раза превосходит стоимость такого же пакета акции, предоставленного всего не-
сколько лет назад. Это обусловлено устойчивой тенденцией роста рынка ценных
бумаг в течение последних лет. Иногда такой рост ценности премии по независя-
щим от топ менеджера причинам кажется чрезмерным.
Не следует выплачивать членам совета директоров какие-либо индивидуальные
премии в ценных бумагах за личные достижения в работе. Премии в ценных бума-
гах предназначены прежде всего для формирования командного духа
и организации коллективной работы. Поэтому несправедливо премировать за это
только членов совета директоров, в то время как и командный дух, и организация
коллективной работы это результат не только их деятельности, но и топ-
менеджеров компании. Премии членам совета директоров вообще не связаны с их
индивидуальными результатами работы, за исключением разве что более высокой
премии за лояльность у председателя.
Имеет смысл предоставить директорам право выбора формы получения возна-
граждения. Это позволит, с одной стороны, теснее связать интересы акционеров
и членов совета директоров за счет выплаты части вознаграждения в ценных бума-
гах, а с другой позволит привлечь к работе тех потенциальных членов совета ди-
ректоров, которые отдают предпочтение наличным выплатам (ушедшие в отставку
топ-менеджеры, профессора и т.п.).
Возросшие полномочия совета директоров при определении условий оплаты
труда своих членов создают новые проблемы. В настоящее время совет директоров
может установить для своих членов премии в ценных бумагах в зависимости от ре-
зуль атов деятельности компании в целом. Однако, если их расчет не основан на
определенной формуле, то возникает вопрос о том, не наносит ли выплата таких
премии ущерб объективности членов совета директоров при выполнении своих
служебных обязанностей. Члены совета директоров в своей деятельности обязаны
в первую очередь руководствоваться интересами акционеров. Если при разработке
модели премирования членов совета директоров не был достигнут необходимый
баланс между их заинтересованностью в результатах деятельности компании
и обязанностями контролировать соблюдение интересов акционеров, то может ока-
заться, что тщательно разработанная модель будет оказывать эффект, прямо про-
тивоположный желаемому.
Премии в ценных бумагах как альтернативная льготам и компенсациям
форма премирования
В настоящее время популярность различных дополнительных льгот и привиле-
гии ля членов совета директоров резко падает. Наиболее активные акционеры вы-
ступают с их резкой критикой, а многие компании, не дожидаясь подобных высту-
плении, отменяют их по своей инициативе. Взамен они предлагают членам совета
директоров программы отложенных выплат в ценных бумагах, которые позволяют
получать дополнительный доход после выхода на пенсию. Рассмотрим некоторые
варианты таких программ.
Особенности разработки программ премирования для директоров
343
Замена наличных выплат выдачей ценных бумаг
Накопленные премии выплачиваются директорам как ограниченными в обра
щении, так и обычными акциями. Поскольку акционеры стремятся к тому, чтобы
директора имели в собственности значительный пакет акций компании, выплата
в такой форме премии за лояльность весьма распространена.
Выдача ограниченных в обращении акции
Ограниченные в обращении акции вполне вписываются в программы отложенных
выплат, а кроме того, позволяют отложить на определенное время уплату подоходно-
го налога (как правило, до момента выхода на пенсию или ухода в отставку из совета
директоров). После выхода на пенсию директор обязан уплатить подоходный налог
на общих основаниях, а компания получает право вычесть сумму этой премии из на-
логооблагаемого дохода. Компания должна четко сформулировать обстоятельства,
при наступлении которых директор имеет право выкупить ограниченные в обраще
нии акции (обычно это разрешается по достижении им пенсионного возраста или при
проигрыше выборов в совет директоров). Если директор уходит в отставку по другим
причинам (по собственному желанию или увольняется за совершение каких либо
проступков), то он теряет право на выкуп ограниченных в обращении акций. Финан-
совые выгоды от участия в программах отложенных выплат по сравнению с немед-
ленным получением соответствующих премий показаны в табл. 16.6.
Выдача обычных акций
Программы премирования с использованием обычных акций выгодны тем, что
директор не связан никакими ограничениями при распоряжении полученной пре-
мией, не рискует потерять ее при определенных обстоятельствах. В то же время
компании не надо тратить время на администрирование программ; выданные ак-
ции переходят в собственность директора навсегда. Однако в этом случае директор
должен уплатить подоходный налог с рыночной стоимости полученных акций.
Этот подход, как правило, не вызывает особого восторга у акционеров, поскольку
директора могут в любой момент продать полученные акции. Но надо отметить, что
в долгосрочном аспекте он менее выгоден директорам, чем получение ограничен-
ных в обращении акций (см. табл. 16.6).
Таблица 16.6. Сопоставление сумм выплат по программам отложенных
выплат (без вычета подоходного налога) и сумм выплат по программам
текущего премирования
Исходные допущения
Сумма премии за лояльность в денежном выражении, долл. 40000
Рыночная стоимость одной акции на 01 01 2001 года, долл. 3500
Рыночная стоимость одной акции на 01 01 2006 года, долл. 5000
Ставка подоходного налога
федерального 38 6°о
в бюджет штата 6%
отчисления на медицинское страхование 2,9%
Зачет подоходного налога, уплаченного в бюджет штата, при определении федерального подоходного налога к уплате -23° о
Всего 45,2%
344
Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
Окончание табл. 16.6
Ставка подоходного налога на прирост рыночной стоимости капитала
федерального 20%
в бюджет штата 6%
Зачет подоходного налога, уплаченного в бюджет штата, при определении -1,2% федерального подоходного налога к уплате
Всего 24,8%
Превышение суммы совокупного дохода директора над необлагаемой суммой для социального страхования
Программа отложенных выплат (долл.) Выплата наличными (долл.)
Сумма премии за лояльность 40 000 40000
Сумма выплаты наличными — 40000
Начисленный подоходный налог — -18080
Сумма выплаты за вычетом подоходного налога — 21 920
Рыночная стоимость одной акции на 35,00 35,00
Количество акции, причитающихся к выдаче 1143 626
Рыночная стоимость одной акции на 01.01 2006 г 57150 31300
Начисленным подоходный налог -25832 —
Исходная сумма — -21920
Прирост стоимости ценных бумаг — 9380
Налог на прирост рыночной стоимости капитала — -2326
Выплата за вычетом налогов 31 318 28974
Отложенная выдача акции
Программы отложенных выплат предполагают выплату оговоренной суммы
в ценных бумагах по прошествии определенного времени. При этом количество под-
лежащих выдаче ценных бумаг определяется делением суммы премии в денежном
выражении на рыночную стоимость одной акции на момент выдачи. Фактически ак-
ции с отложенной выдачей представляют собой не более чем запись в бухгалтерских
книгах, а получившие их директора становятся незащищенными кредиторами ком-
пании. По истечении срока отсрочки стоимость выданных акций будет показана
в финансовой отчетности как издержки компании. В случае увольнения или выхода
директора на пенсию ему будут выданы обычные акции на всю сумму премии.
Резюме
Как и многие другие аспекты деятельности компании в США, оплата труда чле-
нов совета директоров находится под бдительным контролем со стороны SEC.
В последующие несколько лет по всей видимости будут разработаны столь же де-
Резюме
345
тальные методики оплаты труда директоров, как те, что сейчас применяются для
топ-менеджеров. В них наверняка будут освещены и такие проблемы, как связь оп-
латы труда директоров с результатами деятельности компании, оптимальное соче-
тание выплат в денежной и неденежной форме. Это облегчит оценку конкуренто-
способности пакета выплат по сравнению с другими компаниями. Кроме того, это
наверняка поспособствует распространению новых идей и возможностей относи-
тельно оплаты труда директоров.
В настоящее время многие компании приступают к пересмотру своих пакетов
выплат директорам, исходя при этом из следующих предпосылок.
Первоочередная задача — это разработка стратегии оплаты труда дирек-
торов, согласованной со стратегией оплаты труда топ-менеджеров.
• Целесообразно включить премии за посещение заседаний в премии за ло-
яльность.
• Целесообразно ежегодно предоставлять директорам опционы, количество
акций в которых зависит от их текущей рыночной стоимости. Общая
сумма опционов зависит не от личного трудового вклада директоров,
аскорее от традиций, установившихся в данной компании. Наряду
с опционами премии за лояльность могут выплачиваться и обыкновенны-
ми акциями или ограниченными в обращении акциями, что позволяет
уменьшить влияние колебаний курса акций на сумму выплаты.
• Необходимо разрабатывать политику компании относительно количества
акций в собственности членов совета директоров как составной элемент
общей модели оплаты их труда.
• Учитывается возможность замены дополнительных пенсионных планов
программами отложенных выплат, дающими тот же результат.
По мере того как модели оплаты труда топ-менеджеров все больше будут ориен-
тироваться на принципы оплаты по результатам, тот же процесс затронет и модели
оплаты труда членов совета директоров. Это поможет более точно оценить затраты
их труда, энергии и времени на благо компании.
Глава 17
Роль и функции комиссии
по оплате труда
Стивен Л. Кросс (Steven L. Cross), Дональд Т. Саголла (Donald Г. Sagolla)
Комиссия по оплате труда играет большую роль в организации оплаты труда
топ-менеджеров и считается ключевой структурой при ее разработке. В этой главе
мы обсудим роль и структуру комиссий по оплате труда в успешно действующих
компаниях, проанализируем те факторы, которые привели к резкому изменению
их значения и функций в последние годы, а также условия, необходимые для их
эффективной деятельности.
Деловая среда
Хотя деловая среда в США всегда отличалась высоким уровнем конкуренции,
но в последние годы ситуация усугубилась; это проявилось в сокращении сроков
разработки новых продуктов, сокращении запасов на складах, более гибком
и быстром реагировании компаний на запросы потребителей. Эти факторы способ-
ствовали резкому повышению роли человеческого фактора в успехе компании. Ин-
новации создаются людьми, а конкуренция за лидерство по качеству отличается
особой остротой. В связи с этим давление деловой среды на топ-менеджеров все
время возрастает: им приходится оперативно решать текущие проблемы, одновре-
менно не упуская из виду стратегические цели деятельности. Лишь таким образом
компания может завоевать лидирующие позиции по качеству продукции. Все это
не могло не сказаться на содержании и порядке разработки моделей оплаты труда
топ-менеджеров. Они также приобретают инновационный характер, однако при
этом по-прежнему должны удовлетворять требованиям акционеров. И все эти зада-
чи возлагаются на комиссии по оплате труда.
Требования акционеров и государственных органов
к оплате труда топ-менеджеров
В течение последних десяти лет к проблемам оплаты труда топ-менеджеров
проявляют все возрастающий интерес как акционеры, так и государственные ор-
ганы. Большие споры вызвал вопрос о неоправданно высоких по сравнению с за-
работками рядовых работников доходах топ-менеджеров. Широко распростране-
но мнение о том, что показатели доходности акционерного капитала зачастую не
настолько высоки, чтобы оправдать их сверхдоходы. Ответственность за это
Требования акционеров и государственных органов к оплате труда топ-менеджеров 347
в глазах общественного мнения несут не только топ-менеджеры, но и комиссии
по оплате труда, а также советы директоров.
Комиссии по оплате труда получили широкое распространение в 1970 х годах, ко-
гда Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) установила, что некоторые про
граммы предоставления опционов топ-менеджерам подлежат льготному налогообло-
жению, при условии получения одобрения “независимых и незаинтересованных” чле-
нов совета директоров или комиссий, созданных под его эгидой. В 1993 году SEC ввела
правила раскрытия информации в Заявлении о передаче доверенности о заработной
плате топ-менеджеров вообще и исполнительного директора в частности. Комиссии по
оплате труда при совете директоров вменялось в обязанность готовить письменный от-
чет по этому вопросу, а ее значимость в глазах акционеров и работников резко воз-
росла. В отчете необходимо было раскрыть информацию не только о размерах вы-
плат, но и о достигнутых финансовых показателях и стратегиях, лежащих в основе
действий топ-менеджеров. Таким образом, повышались требования обоснованно-
сти и рациональности к модели оплаты их труда.
Налоговое управление США (Internal Revenue Service IRS) и Совет по стан-
дартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board FASB) также
оказали значительное влияние на модели оплаты труда топ-менеджеров.
В частности, наибольшую роль сыграли следующие их решения.
• § 162 (т) Налогового кодекса США ввел максимальную сумму премиаль-
ных выплат менеджерам, вычитаемую при определении налогооблагае-
мого дохода компании (миллион долларов).
• §§ 280 (G) и 4999 Налогового кодекса установили ограничения на суммы
выплат по программам “золотых парашютов”, учитываемые при расчете
налога на прибыль компании.
• §§416 и 401 Налогового кодекса регулируют суммы премиальных вы-
плат, учитываемые при расчете пенсии.
• Положение о стандартах бухгалтерского учета (Financial Accounting
Standards — FAS) К 123, Заключение Комитета по принципам бухгалтер-
ского учета К° 25 (Accounting Principles Board — APB) и Стандарт финан-
сового учета •№ 44 (FIN) посвящены проблемам выплаты премии опцио-
нами на право приобретения акций компании и, в частности, регламенти-
руют порядок аннулирования и повторного выпуска опционов.
Сейчас объем работы и ответственность комиссий по оплате труда возрастают
в невиданной раньше степени.
Задачи комиссии по оплате труда
Главная задача деятельности комиссии по оплате труда состоит в том, чтобы
обеспечить реализацию стратегии оплаты труда компании. Хотя их задачи
и функции иногда различаются, можно выделить характерные практически для
всех комиссий.
• Разработка политики оплаты труда персонала. Эта функция включает
в себя разработку и внедрение отдельных премиальных программ, обеспе-
чивающих реализацию деловой стратегии компании. Чтобы выплаты по
этим программам подпадали под льготное налогообложение, их должны
одобрить все члены совета директоров или комиссии по оплате труда.
34В
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда
Анализ результатов деятельности компании и конкурентоспособности
условии оплаты труда. Взаимосвязь между результатами деятельности
компании и выплачиваемыми премиями остается непременным условием
эффективности последних. Эта же связь становится главным аргументом,
оправдывающим высокую оплату труда топ-менеджеров в глазах акционе-
ров (более подробно проблемы оценки деятельности компании в рамках
системы оплаты труда персонала рассматриваются в этой главе).
Установление уровня оплаты труда топ менеджеров. На практике по-
нятие “топ-менеджер” понимается по-разному в разных компаниях.
В некоторых компаниях топ-менеджерами считаются исполнительный
директор и менеджеры на трех-четырех последующих уровнях управле-
ния, поэтому их условия оплаты труда рассматриваются комиссией.
В других компаниях комиссия занимается оплатой труда лишь исполни-
тельного директора и еще двух-трех высокопоставленных управленцев;
оплата труда всего остального персонала находится в компетенции испол-
нительного директора. Комиссия может автоматически утверждать его
предложения по оплате труда персонала, ограничившись непосредствен-
ным рассмотрением вопроса лишь о его собственной заработной плате.
В противном случае члены комиссии должны собрать и проанализировать
информацию об ответственности, достижениях и функциях каждого ме-
неджера. Если же такой информации в их распоряжении нет, то они не
смогут принять обоснованное решение.
Воздействие на планы повышения квалификации и продвижения по служ-
бе управленческого персонала. Во многих случаях в задачи комиссии по оп-
лате труда входит оценка профессионального и карьерного роста отдельных
менеджеров; в частности это относится непосредственно к исполнительному
директору и ко всем топ-менеджерам. Комиссии по оплате труда проще вы-
полнять эту функцию, если на нее возложены обязанности по оценке инди-
видуальной деятельности топ-менеджеров. Наличие свежей информации
о достижениях и неудачах топ-менеджеров, их образовании и подготовке
очень помогает в планировании их карьерного роста.
Поддержание связей с советом директоров. Самые важные вопросы
и проблемы комиссия выносит на рассмотрение совета директоров. Если
их не удается решить сразу, комиссии отводится определенное время для
углубленного изучения вопроса и выработки оптимального решения.
Обычно поддержание связей с советом директоров входит в обязанности
председателя комиссии.
Разработка предложений по оплате труда членов совета директоров.
При определении оплаты труда членов совета директоров чаще всего ис-
пользуются те же самые методы оценки их деятельности и формы опла-
ты труда, что и для топ-менеджеров. Особую щепетильность члены ко-
миссии должны проявлять при решении вопроса о своей собственной за-
работной плате. Такое решение подкрепляется сравнительным
анализом оплаты труда членов аналогичных комиссий в других компа-
ниях. Зачастую комиссии по оплате труда привлекают внешних кон-
сультантов для беспристрастной оценки.
Аудит программ премирования персонала. Комиссия проводит оценку
эффективности стратегии оплаты труда и программ премирования топ-
Требования акционеров и государственных органов к оплате труда топ-менеджеров 349
менеджеров (в том числе текущих и долгосрочных) ежегодно или по
крайней мере раз в два года. Часто эта задача поручается внешнему кон-
сультанту. Типичные проблемы и вопросы, возникающие в процессе
оценки эффективности программ премирования, описаны ниже.
Организация работы комиссии по оплате труда
Организация проведения анализа и администрирования оплаты труда в разных
компаниях отличается большим разнообразием; в частности это зависит от корпо-
ративной культуры, стиля работы комиссии по оплате труда, характера взаимоот-
ношений членов совета директоров с топ-менеджерами и друг с другом. Например,
в компании, достигшей в своем развитии этапа зрелости, с развитой системой внут-
рикорпоративных коммуникаций, реже возникает необходимость радикально из-
менять систему оплаты труда. Если же компания действует в динамичной рыноч-
ной среде, то комиссия по оплате труда вынуждена работать гораздо более активно;
такие компании чаще участвуют в слияниях, приобретают другие компании или
проводят другие формы реорганизации. Иногда изменения в системе оплаты труда
инициируют вновь вошедшие в состав совета директоров члены, вновь назначен-
ный исполнительный директор или топ-менеджер. Например, если после слияния
назначается новый исполнительный директор, то комиссия по оплате труда стара-
ется собрать дополнительную информацию о возможных переменах, привлечь
внешних консультантов и т.п.
Любая комиссия по оплате труда, как правило, начинает свою деятельность со
следующих шагов.
I. Разработка положения о собственной деятельности. Чтобы определить
первостепенные цели и задачи работы комиссии, необходимо выработать со-
вместное с исполнительным директором видение смысла ее деятельности.
Если это делается в ходе открытого диалога, то все заинтересованные сторо-
ны будут чувствовать себя спокойно и уверенно; это особенно важно, если де
ло касается таких щекотливых вопросов, как система премирования топ
менеджеров. Комиссия по оплате труда обычно тесно сотрудничает с юри-
стами, представляющими интересы компании, чтобы удостовериться в том,
что положение о ее деятельности согласуется с уставом компании
и юридическими нормами, законодательными актами по поводу ценных бу
маг и вообще законодательством страны. Во врезке представлено типовое по-
ложение о комиссии по оплате труда.
Типовое положение о комиссии по оплате труда
Комиссия по оплате труда (далее — Комиссия) состоит не менее чем из трех и не
более чем из шести членов совета директоров, не являющихся сотрудниками компа-
нии. Один из членов Комиссии избирается на должность ее председателя Члены
и председатель Комиссии ежегодно избираются советом директоров.
Совет директоров делегирует Комиссии права и ответственность за решение широко-
го круга административных и стратегических вопросов В первую очередь Комиссия не-
сет ответственность за разработку и внедрение эффективной и согласованной с приня-
той стратегией оплаты труда модели оплаты труда исполнительного директора, топ-
менеджеров и управленческого персонала компании Она должна отвечать требованиям
конкурентоспособности, равной оплаты за равный труд и соответствовать нормам права
а также требованиям уполномоченных государственных организации Комиссия также
350
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда
обязана доводить до сведения акционеров принятую политику оплаты труда топ-
менеджеров и управленческого персонала, раскрывая при этом мотивы принятия тех или
иных решений в соответствии с требованиями Комиссии по ценным бумагам и биржам.
В частности, Комиссия несет ответственность за выполнение следующих обязанностей.
1. Ежегодный пересмотр и утверждение принятой компанией стратегии оплаты труда,
чтобы удостовериться, что управленческий персонал получает адекватную оплату за
свои вклад в развитие и рост компании, выполнение плановых задании по рентабель-
ности продаж и доходности капитала Обеспечение согласованности модели оплаты
труда топ-менеджеров с целями деятельности компании и интересами акционеров.
2 Ежегодный пересмотр и уточнение отдельных элементов модели оплаты труда ис-
полнительного директора Раскрытие принятых решений в ежегодном отчете совета
директоров собранию акционеров, комментарии относительно основных факторов
и критериев, на основе которых определена оплата труда исполнительного директора
за прошлый год, в том числе разъяснение связи оплаты труда исполнительного ди-
ректора с результатами деятельности компании за тот же период.
3. Ежегодный пересмотр и уточнение отдельных элементов модели оплаты труда топ-
менеджеров. Раскрытие принятых решений в ежегодном отчете совета директоров
собранию акционеров, комментарии относительно связи оплаты труда топ-
менеджеров с результатами деятельности компании за тот же период.
4. Контроль за процессом администрирования оплаты труда в соответствии с приня-
той стратегией и программами материального стимулирования, в том числе учиты-
вается следующее.
Участники каждой программы.
• Стандартный размер премиальных выплат по программам текущего премирования.
Корпоративные финансовые цели.
• Фактическая сумма премиальных выплат топ-менеджерам.
• Общая сумма источников финансирования программ премирования.
• Соответствие программ премирования требованиям § 162 (гл) Налогового кодекса.
5 Процесс одобрения акционерами всех новых программ премирования для высшего
управленческого персонала с использованием акций или опционов Администриро-
вание этих программ в соответствии с требованиями общей стратегии оплаты труда.
• Круг участников.
• Условия выкупа опционов.
• Суммы премий для топ-менеджеров.
• Общее количество акций, зарезервированных для выдачи по долгосрочным про-
граммам премирования.
6 . Определение сроков и условий премий в ценных бумагах для членов совета дирек-
торов в соответствии с правилами Положения Комиссии по ценным бумагам и бир-
жам, изданного в 1934 году (раздел 16).
7 Определение общей суммы премиального фонда, направляемого на выплату спе-
циальных премий по распоряжению исполнительного директора.
8 Утверждение изменений в тарифной сетке, положений о повышении заработной
платы и о продвижении управленческого персонала по службе.
9 Пересмотр окладов и премии управленческого персонала в зависимости от резуль-
татов деятельности отдельных работников.
10 Пересмотр программ льгот и привилегий для управленческого персонала, пред-
ставление на рассмотрение собрания акционеров или совета директоров тех из
них, для которых эта процедура обязательна.
Требования акционеров и государственных органов к оплате труда топ-менеджеров 351
II. Письменное изложение философии и стратегии оплаты труда. Компании
придется найти время и ресурсы для разработки содержательной философии
и стратегии оплаты труда. Результаты этой работы доводятся до сведения
всех членов комиссии, после чего начинается процесс реализации стратегии.
Комиссия принимает в нем самое активное участие. По мере изменения ры-
ночной среды или уточнения бизнес-плана компании должна пересматри-
ваться и философия оплаты труда ее персонала. В частности, при этом необ-
ходимо следующее:
оценить реальность и напряженность долгосрочных и краткосрочных
уцелей деятельности компании;
• проанализировать сложившиеся на рынке условия;
• разработать отдельные элементы модели оплаты труда, сбалансировать
текущие и долгосрочные системы премирования;
« проверить, подходят ли выбранные показатели для оценки деятельности
компании, ее деловой стратегии;
• обеспечить связи между количественно определенными показателями
деятельности и корпоративными ценностями;
• оценить роль и значение льгот и привилегий, выходных пособий
и “парашютных” программ;
обеспечить соответствие форм и модели оплаты труда задачам поиска
и закрепления в компании талантливых и энергичных работников.
Ш. Определение состава привлекаемых консультантов и объема поручаемых
им работ. Установление контактов со специалистами в тех или иных облас-
тях — юристами, финансовыми менеджерами, менеджерами по кадрам —
помогает принимать обоснованные решения. По мере возможности, следует
привлекать консультантов на постоянной основе, поскольку в этом случае
они лучше понимают возникшие проблемы и находят более эффективные
решения. Это также способствует формированию духа сотрудничества
и взаимопонимания в отношениях между членами комиссии и консультан-
тами. (Более подробно об организации взаимодействия с консультантами мы
поговорим в последующих разделах.)
IV. Создание базы данных и ее постоянное обновление. Члены комиссии должны
определить состав и периодичность обновления необходимой информации,
в том числе финансовых результатов деятельности, сравнительных данных по
другим компаниям (как финансовых, так и касающихся оплаты труда), дан-
ных о рынке отрасли. Порядок сбора информации должен быть формализо-
ван, и весь вспомогательный персонал должен знать о своих обязанностях по
сбору и периодическому предоставлению информации.
V. Определение периодичности и порядка проведения совещаний комиссии. Ко-
миссия собирается на совещание не реже раза в квартал и уделяет большое
внимание предварительному составлению повестки дня. В большинстве случа-
ев совещания комиссии приурочиваются к собраниям совета директоров. Реко-
мендуется определить примерный перечень вопросов, подлежащих рассмотре-
нию в течение года. Иногда сроки рассмотрения тех или иных вопросов диктуют-
ся сроками составления финансовой отчетности или действиями конкурентов,
изменениями рыночной ситуации и т.п. В этом случае комиссия может перене-
сти другие, менее актуальные вопросы на более позднее время.
352
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда
VI. Анализ и оценка конкурентоспособности моделей оплаты труда менеджеров
по сравнению с принятыми на рынке. Чтобы иметь представление об уровне
конкурентоспособности моделей оплаты труда компании по сравнению с прак-
тикуемыми в отрасли, члены комиссии должны уделять внимание изучению
и анализу среднеотраслевых показателей, особенно показателей аналогичных
компании. Такой анализ проводится не реже раза в год, однако если рынок от-
личается динамичностью, изменяется деловая стратегия компании и т.п., то
потребность в нем может возникать и чаще.
VII. Подотчетность комиссии совету директоров. После каждого совещания
председатель комиссии доводит информацию о принятых решениях и состо-
явшейся дискуссии до ведома членов совета директоров.
Некоторые часто возникающие на практике проблемы
Слишком часто компании разрабатывают свою стратегию оплаты труда исклю-
чительно под давлением внешних обстоятельств. Но стратегия оплаты труда долж-
на отражать корпоративные ценности не в меньшей степени, чем условия внешней
деловой среды. По этой причине члены комиссии по оплате труда должны хорошо
знать корпоративную культуру и принятый в компании управленческий стиль.
При этом совсем не обязательно считать его единственно правильным и возмож-
ным. Тем не менее очень важно глубоко понимать деловую стратегию компании
и причины выбора тех или иных форм и моделей оплаты труда. Члены комиссии также
должны хорошо понимать собственные задачи и роль в администрировании оплаты
труда, особенности рыночной ситуации, в которой действует компания.
Отсюда следует, что комиссии необходима информация об общих направлениях
совершенствования оплаты труда в отрасли, применяемых стратегиях, уровнях оп-
латы труда, конкретных программах премирования и причинах их выбора. Отнюдь
недостаточно просто знать, что общий уровень оплаты труда неуклонно растет или
что возрастают суммы премий по программам долгосрочного премирования. Члены
комиссии должны понимать, почему это происходит и как повлияет на формы и сис-
темы оплаты труда в компании. Только в этом случае они смогут легко разобраться
в целесообразности применения тех или иных программ.
Если члены комиссии и топ-менеджеры расходятся во взглядах на стратегию
оплаты труда, то исполнительный директор должен организовать обсуждение воз-
никших проблем со стратегической и практической точки зрения. Одной из основ-
ных целей такого обсуждения будет выработка устраивающих всех стратегических
подходов и практических мер в оплате труда.
Чаще всего выработке совместных принципов оплаты труда препятствуют сле-
дующие моменты.
• Недостаток доверия между топ-менеджерами и членами комиссии по
оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает
как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так
и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда
не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они го-
раздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных
или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре
стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания
становится первоочередной задачей для обеих сторон.
Сравнительный анализ в практике деятельности комиссии по оплате труда
353
• Непонимание значения модели оплаты труда в сегодняшней агрессивной
рыночной среде. Иногда члены комиссии имеют недостаточный опыт
в решении практических вопросов и администрировании форм и моделей
оплаты труда. Бывает и так, что членами комиссии оказываются люди, всю
жизнь проработавшие в других отраслях с принципиально отличными ус-
ловиями деятельности и оплаты труда. В обоих случаях им придется затра-
тить дополнительные усилия, чтобы изучить деловую среду и особенности
деятельности, причины применения иных, непривычных для них подхо-
дов к оплате труда. Вообще говоря, в идеальном случае члены комиссии
должны иметь опыт работы в сходных условиях.
• Расхождения во мнениях относительно эффективности тех или иных
элементов модели оплаты труда. Например, опасения относительно
распыления акций компании от предоставления топ-менеджерам опцио-
нов входят в противоречие с убежденностью в том, что именно это са-
мый эффективный способ согласовать интересы акционеров и топ-
менеджеров, достичь прекрасных результатов в долгосрочной перспекти-
ве. Возникновение таких конфликтов можно прогнозировать еще на этапе
разработки стратегии оплаты труда, а лучший способ борьбы с ними
привлечение к работе всех заинтересованных лиц.
Сравнительный анализ в практике деятельности
комиссии по оплате труда
В нашем мире накоплено огромное количество полезной информации, но надо
знать, как ее получить и использовать. Эта информация поможет в разработке эффек-
тивной и конкурентоспособной программы премирования, и она же может привес-
ти к совершенно неверным представлениям о применяемых программах и подходах.
Сравнительный анализ показателей деятельности компании это непрерывное
сопоставление результатов деятельности компании с результатами деятельности ее
ближайших конкурентов. Он помогает выявить новые плодотворные идеи, подходы,
методики, способные улучшить модель оплаты труда компании, определить ее силь-
ные и слабые стороны по сравнению с типичными подходами, применяемыми в от-
расли. Это особенно важно, если ставится задача “переманить” топ-менеджера из дру-
гой компании, закрепить лучших работников в компании и мотивировать их для
достижения определенных целей. Кроме того, сравнительный анализ напоминает
топ-менеджерам и членам комиссии по оплате труда, что деятельность компании
и их собственная деятельность оцениваются не вообще, а по сравнению с достиже-
ниями других. Анализ остается самым эффективным инструментом планирования
при условии, что группа компаний для сравнения выбрана обоснованно и инфор-
мация о них достоверна и своевременно получена.
Анализируя деятельность компании по сравнению с конкурентами, важно не
придавать слишком большого значения краткосрочным колебаниям тех или иных
показателей. Если стратегия обоснована и хорошо разработана, то краткосрочные
колебания отдельных показателей деятельности не приведут к радикальному пере-
смотру базовых подходов.
Большое значение имеет правильный отбор показателей для сопоставления, по-
скольку к их достоверности и измеримости предъявляются очень высокие требова
ния. В некоторых отраслях необходимые для сравнения данные не публикуются,
и их трудно достать другими способами. Иногда необходимо подбирать разные
364
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда
группы компаний для сопоставления по различным параметрам (продуктам и ус-
лугам, человеческому капиталу, инвестициям). Несопоставимая и неточная ис-
ходная информация оказывает огромное влияние на качество полученных ре-
зультатов и соответственно на выводы относительно модели оплаты труда, под-
рывает доверие работников к компании.
Очень часто компании используют один и тот же набор традиционных показате-
лей на все случаи жизни — для оценки выполнения плановых заданий, для сопос-
тавления с конкурентами или для сравнения данных в исторической перспективе.
Поскольку комиссия по оплате труда заинтересована в результатах сравнительного
анализа, ее члены должны проконтролировать, чтобы в состав анализируемых по-
казателей вошли и те, по которым оценивается деятельность отдельных категорий
работников для определения сумм премиальных выплат, основной ставки и т.п.
Необходимо также убедиться в том, что в поле зрения аналитиков попала взаимо-
связь между оплатой труда и результатами деятельности компании. При всех своих
достоинствах сравнительный анализ имеет определенные ограничения. Например,
в нем не учитываются такие особенности, как фаза жизненного цикла компании,
отличия ее деловой стратегии от стратегий конкурентов и т.п.
Комиссия по оплате труда определяет, какие факторы остаются решающи-
ми для развития моделей оплаты труда в данной отрасли или на данном рынке. Во
многих отраслях применяются уникальные, только для них характерные показа-
тели деятельности. Например, компании, производящие так называемые “бирже-
вые товары”, очень сильно зависят от сезонных колебаний цен на эти товары. По
этой причине показатель чистой прибыли не всегда адекватно отражает эффектив-
ность деятельности компании за короткий промежуток времени. В данном случае
более обоснованно использовать какои-либо показатель производительности труда
или эффективности операционной деятельности.
Комиссия изучает влияние каждого показателя на отдельные элементы модели
оплаты труда. В большинстве отраслей объем продаж рассматривается как глав-
ный показатель, в зависимости от которого определяется базовый оклад топ-
менеджеров (в кредитно-финансовых учреждениях ту же самую роль играет чистая
стоимость активов). Это означает, что, чем крупнее компания, тем разнообразнее
круг обязанностей топ-менеджеров и тем выше их основной оклад. Этот подход
применяется в подавляющем большинстве случаев, даже если, кроме объема про-
даж, учитывается динамика и еще каких-либо показателей. В противоположность
основному окладу, премиальные выплаты практически не зависят от объема про-
даж. Ежегодные премии чаще всего зависят от рентабельности или доходности
компании. Зато премии по долгосрочным системам премирования мало связаны
с текущей рентабельностью; лишь некоторые компании принимают во внимание ее
и другие текущие показатели эффективности.
Анализ моделей оплаты труда
Сравнительный анализ моделей оплаты труда позволяет членам комиссии по
оплате труда с новой точки зрения оценить их конкурентоспособность и адекват-
ность. Можно использовать его и для оценки отдельных элементов моделей,
в частности программ премирования, льгот и привилегий, изучения их влияния на
поведение работников и на их мотивацию.
Очень часто данные по конкурирующим компаниям представлены в разобщен-
ном виде, что также способствует оценке каждого элемента модели оплаты труда
в отдельности (основной оклад, ежегодные премии, премии по долгосрочным
Роль и значение внешних источников информации
355
программам, льготы). Более того, среднеотраслевые данные выступают в качестве
ориентира не только для анализа отдельных элементов модели оплаты труда, но
и для определения реальности тех или иных целей деятельности исходя из особен*
ностей положения в отрасли и в экономике в целом.
Кроме представления о динамике показателей деятельности компании, важно
выявить факторы, непосредственно влияющие на поведение сотрудников и их от-
ношение к работе. Выделение группы компаний, находящихся в одной и той же
фазе жизненного цикла, помогает идентифицировать ключевые факторы, содейст-
вующие реализации поставленных целей. Анализ применявшихся в этих компа-
ниях в прошлом моделей оплаты труда позволяет судить о том, дадут ли предла-
гаемые нововведения желаемый эффект.
Доходность акционерного капитала и аналогичные показатели
С течением времени в деловой среде все шире распространяется убеждение, что
комиссия по оплате труда отвечает за установление непосредственной зависимости
между доходами топ-менеджеров и создаваемой для акционеров ценностью. Акцио-
неры полагаются на управленческий персонал компании в деле приумножения вло-
женного капитала и его сохранности в долгосрочной перспективе. Учитывая эти тре-
бования, комиссия по оплате труда должна проанализировать различные варианты
привязки доходов менеджеров к создаваемой для акционеров ценности. В частности,
ей придется наити оптимальное сочетание относительно независимых от результатов
деятельности и выгодных для топ-менеджеров элементов (основной оклад, привиле-
гии и льготы) и элементов, зависящих от результатов деятельности и поэтому выгод-
ных акционерам (ежегодные премии, премии по долгосрочным программам).
Возможно, комиссия примет решение о необходимости сместить основной фокус
деятельности топ-менеджеров и перенести приоритет с тактических на стратегиче-
ские цели. Например, доходность акционерного капитала и связанные с ней финан-
совые показатели (чистая прибыль, денежный поток) необходимо согласовать с показа-
телями доли рынка, обновления продукции, управления человеческим капиталом и др.
Проблемы связи некоторых финансовых показателей и доходности акционерного
капитала обсуждаются в некоторых других главах этой книги. В современных усло-
виях компания особенно заинтересована в том, чтобы выяснить, какие именно фи-
нансовые показатели теснее других связаны с доходностью акционерного капитала;
иногда это показатель экономической прибыли, отражающий способность управлен-
ческого персонала эффективно распорядиться имеющимися ресурсами. В разных от-
раслях и в компаниях на разных фазах жизненного цикла методика расчета эконо-
мической прибыли может отличаться, тем не менее, основная идея связи между этим
показателем и ценностью для акционеров остается неизменной.
Роль и значение внешних источников информации
Консультанты по проблемам оплаты труда
Члены комиссии по оплате труда и топ-менеджеры компании, несомненно, глубже,
чем кто-либо, разбираются в особенностях деятельности компании, ее организационной
структуре, деловой стратегии, сильных и слабых сторонах. Эти знания необходимы для
разработки модели оплаты труда, мобилизующей персонал на достижение поставлен-
ных целей. Кроме того, эти люди имеют большой практический опыт в разработке
и внедрении различных форм оплаты труда, анализе последствий их применения. При
356
Глава 17, Роль и функции комиссии по оплате труда
всем том они часто субъективно относятся к тем или иным элементам оплаты труда,
между ними вполне вероятен конфликт интересов.
Внешние консультанты могут оказаться полезными с нескольких точек зрения.
Наверное, самое важное их преимущество состоит в незаинтересованной
и объективной оценке различных элементов модели оплаты труда, а также в способ-
ности предоставить очень существенную информацию для сравнительного анализа.
Кроме того, они имеют самую свежую информацию об изменениях в налоговых, бух-
галтерских правилах, правилах обращения с ценными бумагами и т.п. Поскольку
консультанты зарабатывают себе на жизнь разработкой различных программ преми-
рования, моделей оплаты труда, они имеют хорошую методическую подготовку
и знакомы с самыми современными подходами в этой области.
Модели оплаты труда топ-менеджеров все усложняются, количество входящих
в них элементов растет, однако внешние консультанты стараются сократить затра-
ты времени и средств на обучение персонала администрированию этих моделей.
У них налажены связи с налоговыми консультантами, бухгалтерами, специалистами
по медицинскому страхованию, ценным бумагам, юристами, поэтому они лучше
знакомы с современными программами премирования, нормативными требова-
ниями, а также с механизмом их воздействия на деятельность компании. Помимо
всего перечисленного, консультанты имеют еще и то преимущество, что способны
урегулировать возникающие в компании конфликты и выступить в роли арбитров.
Имея четко сформулированные цели деятельности и опираясь на помощь внешних
консультантов, комиссия по оплате труда получает все шансы успешно разработать
и администрировать модель, согласованную с деловой стратегией компании и вы-
зывающую доверие у персонала.
При выборе внешних консультантов топ менеджеры должны учитывать мнение
членов комиссии по оплате труда. В большинстве случаев топ-менеджеры вполне
способны определить круг подходящих по уровню квалификации и опыту работы
консультантов и затребовать от них письма с предложением услуг или документы,
подтверждающие их квалификацию. Затем топ-менеджеры отбирают двух-трех
наиболее вероятных претендентов и организуют собеседование, чтобы выяснить их
взгляды и подходы к конкретным проблемам. Топ-менеджеры и члены комиссии
совместно принимают окончательное решение о заключении договора с наиболее
подходящим консультантом.
Отраслевые обзоры по оплате труда
Множество разнообразной информации содержится в отраслевых обзорах по про-
блемам оплаты труда, в том числе данные об уровне заработной платы исполнитель-
ных директоров, топ-менеджеров и наиболее распространенных категорий персона-
ла, премиальных программах (в том числе долгосрочных), различных льготах и при-
вилегиях. Поскольку сбор информации занятие трудоемкое и достаточно
дорогостоящее, такие обзоры позволяют избежать излишних затрат и одновременно
получить весьма надежные данные. Обзоры предоставляют тем более ценную информа-
цию для разработки и оценки модели оплаты труда конкретной компании, что обычно
описывают отдельные и наиболее распространенные ее элементы. Более того, состав-
ляющие эти обзоры исследователи могут рассчитывать на сотрудничество и доброжела-
тельное отношение компании, попавших в их поле зрения. Благодаря большому объему
выполняемых работ, они экономят постоянные издержки, наметанным глазом выделяют
неправдивые или нетипичные ответы, что способствует надежности и сопоставимости
Часто встречающиеся проблемы
357
полученной информации. Определенно, отраслевые обзоры приносят большую поль-
зу, если уметь с ними обращаться.
В частности, очень полезно получить представление о методике сбора и обработки
данных, применяемой при составлении таких обзоров. Данные об основном окладе
и ежегодных премиях обычно не группируются в зависимости от степени выполне-
ния плана сотрудниками или каких-либо других критериев оценки индивидуаль-
ного трудового вклада. Не приводятся данные в разрезе отдельных компании. Та-
ким образом, пользователь должен предположить, что средний уровень тех или
иных выплат характерен для работника средней квалификации, работающего не
лучше и не хуже других. Иногда данные приводятся в статистической разбивке по
квартилям: 25, 50 и 75 процентилей. Это дает представление о разнообразии при
меняемых программ и форм оплаты труда для каждой специальности или должно-
сти. К сожалению, на этом основании слишком часто делается примерно такой вы-
вод: если компания выплачивает заработную плату выше или ниже среднего зна-
чения, то она или зря тратит деньги, или рискует потерять персонал. В некоторых
обзорах делаются попытки проанализировать влияние форм и моделей оплаты тру-
да на результаты деятельности компаний и наоборот. Иногда приводятся данные об
оплате труда отдельно для лидеров рынка и для его аутсайдеров.
Умение интерпретировать приведенные в обзорах данные имеет большое зна-
чение. Члены комиссии по оплате труда должны помнить о том, что обзоры
в первую очередь ориентированы на широко распространенную деловую практи-
ку, поэтому найти сопоставимую с условиями конкретной компании информа-
цию нелегко. Чаще всего к анализу обзоров привлекаются внешние консультан-
ты или сотрудники отдела кадров. Эти специалисты обычно располагают гораздо
более обширной информацией и временем для ее анализа, имеют навыки тести-
рования информации на достоверность и определения ее применимости для кон-
кретных целей. Таким образом, в большинстве отраслей обзоры по проблемам
оплаты труда считаются одним из самых надежных и экономичных источников
получения информации для сравнительного анализа. Однако существуют и такие
отрасли или сегменты рынка, где подобные обзоры либо не составляются, либо
содержат не слишком надежную информацию. В этом случае членам комиссии по
оплате труда придется самостоятельно разработать методологию сбора данных
и проведения сравнительного анализа.
Часто встречающиеся проблемы
Комиссия по оплате труда периодически пересматривает и анализирует страте-
гию оплаты труда и отдельные программы премирования. Информацию для этих
целей, а также всемерное содействие она получает от топ-менеджеров; кроме того,
в случае необходимости можно привлечь к работе внешних консультантов. Ниже
приведен перечень основных вопросов, возникающих в процессе пересмотра стра-
тегии и анализа отдельных элементов модели оплаты труда.
• Направлена ли стратегия оплаты труда в нашей компании на достижение ус-
тановленных стратегических целей и создание ценности для акционеров?
• Как соотносятся наши результаты деятельности и уровень оплаты
труда наших топ-менеджеров с соответствующими показателями на-
ших конкурентов?
358
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда
• Какие показатели деятельности положены в основу расчета премиальных
выплат для управленческого персонала? Входят ли в их состав какие-либо
показатели создания ценности для акционеров?
• Имеют ли топ-менеджеры возможность влиять на динамику показателей
деятельности, от которых зависят их премиальные выплаты?
• Эффективно ли действует система оценки работы топ-менеджеров?
Сбалансированы ли между собой программы текущего и долгосрочного
премирования?
• Соблюдается ли принцип ориентации каждого элемента модели оплаты
труда на выполнение четко определенной задачи по привлечению
и удержанию персонала?
• Отражены ли интересы акционеров в условиях контрактов, подписывае-
мых с топ-менеджерами?
• Как программы долгосрочного премирования влияют на динамику нерас-
пределенной прибыли компании и структуру ее акционерного капитала?
В процессе перманентного мониторинга программ материального стимулирова-
ния компании особое внимание обращается на следующие вопросы.
• Цель внедрения конкретной программы премирования.
• Связь программы премирования с деловой стратегией компании, подраз-
деления, отдела.
• Конечные результаты внедрения программы.
• Критерии отбора сотрудников, подпадающих под действие программы.
• Сроки выплаты премий.
• Возможность получения премий лицами, не являющимися участниками
программы.
• Соответствие отобранных показателей деятельности фазе жизненного
цикла компании и отдельных продуктов.
• Учет результатов деятельности как компании в целом, так и отдельных
сотрудников.
• Согласованность целей отдельных сотрудников с общим бизнес-планом
компании.
Степень учета системы корпоративных ценностей в программах матери-
ального стимулирования.
Процесс разработки и внедрения программ премирования.
• Условия прекращения или ограничения действия программ.
• Использование минимальных и максимальных значений показателей
деятельности и широта интервала между ними.
• Целесообразность использования досрочного исполнения опционов
в программах долгосрочного премирования.
• Эффективность работы по пропаганде и разъяснению программ матери-
ального поощрения среди сотрудников.
• Влияние предлагаемых к внедрению программ материального поощрения
на интересы акционеров и других заинтересованных лиц.
резюме
359
Резюме
Роль и объем работы комиссии по оплате труда значительно возросли в течение
последних десяти пятнадцати лет, что не в последнюю очередь связано
с тенденциями развития моделей оплаты труда управленческого персонала. Члены
комиссии по оплате труда участвуют в решении важных проблем стратегического
характера, стоящих перед компанией.
Чтобы их работа была успешной, необходимо поддерживать тесный контакт
с топ-менеджерами, понимать сущность деловой стратегии компании в целом
и стратегии оплаты труда в частности. Необходимо также отчетливое понимание
характера связи между результатами деятельности компании, созданием ценности
для акционеров и доходами топ-менеджеров. Кроме того, эта работа требует солид-
ной подготовки, опыта и энергии, приверженности интересам компании, постоян-
ного обучения и знакомства с последними событиями, происходящими в деловой
среде и на рынке, где оперирует компания.
Глава 18
Бухгалтерский учет премий
в ценных бумагах в США*
Сьюзен Айхен (Susan Eichen)
Коротко о главном
Кто устанавливает правила учета
Совет по стандартам финансового учета (FASB) несет ответственность за разра-
ботку Общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP), в соответствии
с которыми компании США составляют свою финансовую отчетность и ведут бух-
галтерский учет. FASB (создан в 1973 году) — это независимая профессиональная
организация, включающая семь постоянных членов и расположенная в Норуолке,
штат Коннектикут. FASB стал правопреемником Комитета по бухгалтерским про-
цедурам (Committee on Accounting Procedure), действовавшего под эгидой Амери-
канского института дипломированных бухгалтеров (American Institute of Certified
Public Accountants — AICPA) в 1936-1959 годах, а затем Комитета по принципам
бухгалтерского учета (Accounting Principles Board APB), также действовавшего
под эгидой AICPA, но в 1959-1973 годах. Положения и комментарии всех этих ор-
ганизаций продолжают действовать, за исключением тех, которые изменены, от-
менены или пересмотрены FASB.
FASB разрабатывает бухгалтерские стандарты и принципы на основе исследо-
вании, проводимых его членами, поддерживает контакты с зарубежными и меж-
дународными организациями, занимающимися проблемами бухгалтерского учета
и разработкой бухгалтерских стандартов в своих странах или на международном
уровне. FASB учитывает мнения практикующих дипломированных бухгалтеров,
аудиторов, крупных аудиторских компаний и прочих компетентных лиц. Типич-
ный процесс подготовки очередного стандарта или комментария по вопросам бух-
галтерского учета состоит из следующих этапов: FASB изучает проблему в течение
нескольких месяцев, затем публикует предварительный вариант текста, изучает
и обобщает отклики широкой общественности и с их учетом разрабатывает оконча-
тельный вариант текста Положения о стандартах финансового учета (Statement of
Financial Accounting Standards SFAS).
В 1984 году FASB сформировал Отдел современных проблем бухгалтерского учета
(Emerging Issues Task Force EITF). Его членами стали главным образом сотрудники
* Данная глава переведена без изменений и сокращений. Представляет интерес для пре-
подавателей дисциплины “Бухучет в зарубежных странах" и специалистов по налогообло-
жению в зарубежных странах. Прим, ред.
Коротко о главном
361
крупных консалтинговых бухгалтерских компаний, но, кроме того, представители
крупных компаний в других отраслях и влиятельных профессиональных ассоциаций
(например, Института управляющих финансами (Financial Executives Institute)
и Института управленческого учета (Institute of Management Accountants)). Руково
дителем Отдела современных проблем по совместительству стал заместитель дирек-
тора FASB по научным исследованиям- Главный бухгалтер Комиссии по ценным бу-
магам и биржам участвует в заседаниях Отдела современных проблем в качестве на-
блюдателя, но имеет право выступать в обсуждении.
Как следует из названия, Отдел современных проблем учета призван предвидеть
возникновение учетных проблем и предлагать варианты их решения еще до того, как на
FASB обрушится шквал вопросов и возникнут разногласия в применении тех или иных
стандартов бухгалтерского учета. Отдел функционирует на основе консенсуса; если
консенсус по той или иной проблеме достигнут, то она не выносится на заседание FASB.
Таким образом, FASB занимается лишь теми вопросами, по которым не удалось вы-
работать согласованного мнения в Отделе современных проблем.
Помимо общепринятых принципов бухгалтерского учета, акционерные компании
должны следовать правилам бухгалтерского учета, устанавливаемым Комиссией по
ценным бумагам и биржам (SEC). SEC и FASB, как правило, действуют согласованно,
стремясь выдвигать одинаковые требования к ведению бухгалтерского учета.
В последние годы предпринимаются усилия к разработке всеобъемлющего ко-
декса международных стандартов бухгалтерского учета, признаваемого большин-
ством стран. Этим занимается прежде всего Международный совет по бухгалтер-
ским стандартам (International Accounting Standards Board IASB), в который
вошли высококвалифицированные специалисты по учету из восьми стран. IASB
был учрежден Международным комитетом по бухгалтерским стандартам
(International Accounting Standards Commitee — IASC), представляющим нацио-
нальные ассоциации бухгалтеров из большинства стран мира.
Где найти правила учета премий в ценных бумагах
Существуют два основных документа, посвященных проблемам учета премий
в ценных бумагах.
• Мнение АРВ № 25, “Бухгалтерский учет акций, эмитированных для вы-
дачи персоналу”, опубликованное в 1972 году.
• Положение о стандартах бухгалтерского учета №123 (FAS 123), “Учет
премий в форме ценных бумаг”, опубликованное FASB в 1995 году.
АРВ Ns 25. “Бухгалтерский учет акций, эмитированных для выдачи персоналу”
Это Мнение требует, чтобы премии в форме ценных бумаг отражались в учете по
внутренней стоимости таких ценных бумаг. Внутренняя стоимость премий равна
разнице между рыночной стоимостью ценных бумаг и суммой, которую должен за-
платить за них сотрудник. В большинстве случаев внутренняя стоимость опционов на
право приобретения ценных бумаг компании на момент их выдачи равна нулю, т.е.
премия в этот момент не имеет ценности для сотрудника. Это одна из причин, по ко-
торой опционы приобрели такую популярность. Поскольку опционы в качестве фор-
мы выплаты премий получили распространение много времени спустя после выхода
АРВ №> 25, возникало множество вопросов относительно конкретных бухгалтерских
операций и проблем. FASB старался отвечать на них, выпуская разнообразные пояс-
нения и руководства, в том числе следующие.
362
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Комментарии к Положениям о стандартах бухгалтерского учета
(FASB Interpretations — FIN)
• Комментарий X® 28, ‘‘Учет прав собственности на опционы и другие пре-
миальные выплаты переменной стоимости" (комментарий к Мнениям АРВ
X 15 и 25), опубликован в декабре 1978 года.
• Комментарии №44, “Учет отдельных хозяйственных операций, включая
выплаты в форме акции" (комментарий к Мнению АРВ X® 25), опублико-
ван в марте 2000 года.
Бюллетени Отдела современных проблем бухгалтерского учета
Начиная с середины 1980-х годов Отдел постоянно занимался проблемами учета
премиальных выплат в ценных бумагах, выпуская по этим проблемам свои бюлле-
тени. Некоторые из них позднее были отменены Комментарием X® 44. Заслуживает
отдельного упоминания бюллетень № 00-23, содержавший большое количество
практических ситуаций с разбором каждой из них. Он сохранил свою ценность
и после выхода Комментария X 44, поскольку в последнем конкретные ситуации
не анализировались. Работа над ним началась в 2000 году.
Положение о стандартах бухгалтерского учета № 123 (FAS 123).
“Учет премии в форме ценных бумаг"
Положение X 123 вышло в начале 1990-х годов. FASB пытался с его помощью
заменить АРВ Хе 25 новым стандартом по учету выплат в форме ценных бумаг, ос-
новная идея которого заключалась бы в применении моделей “справедливой стои-
мости" для определения стоимости опционов. В случае с опционами для сотрудни-
ков это означает, что необходимо применение какой-либо модели ценообразования
опционов, например, модели Блэка Шоулза или биномиальной модели. Модель
должна учитывать “срок исполнения опциона, продолжительность периода до мо-
мента исполнения, текущую рыночную стоимость акций, ожидаемый уровень ди-
видендов ... и безрисковую ставку процента на срок действия опциона". FAS X® 123
содержит специальные рекомендации по выбору оптимальных исходных значений
для каждого из этих параметров.
Попытка FASB заставить компании отражать в учете издержки на выпуск оп-
ционов (в отличие от гораздо более либеральных требований АРВ X® 25) была
встречена яростными протестами компаний и некоторых конгрессменов. В резуль-
тате FASB выпустил в 1995 году новый стандарт FAS X® 123, разрешавший компа-
ниям применять метод справедливой стоимости при оценке опционов, предостав-
ленных сотрудникам, однако формально требовавший раскрытия в примечаниях
к финансовой отчетности методики этой оценки. Таким образом, выпущенный не-
сколько десятилетии назад АРВ X® 25 продолжает оставаться “библией” для оцен-
ки опционов, предоставленных сотрудникам.
Большинство компаний сталкивается с требованиями FAS X» 123 только в части
требований раскрытия информации об оценке опционов. Однако после выхода
Комментария X® 44 компаниям приходится проводить оценку выплат в форме ак-
ций лицам, не являющимся работниками компании, в соответствии
с требованиями FAS Xs 123. Комментарий Xs 44 четко определил сферу применимо-
сти АРВ № 25: он распространяется лишь на операции по учету опционов и выплат
в форме ценных бумаг штатным работникам и директорам, избранным в установ-
ленном порядке в совет директоров компании. Выплаты в форме ценных бумаг
всем другим лицам должны учитываться в соответствии с FAS Хе 123.
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
363
После 1995 года вышло несколько дополнительных рекомендации по примене-
нию FAS № 123 и в частности такие:
• Бюллетень Отдела современных проблем № 96 18, “Учет финансовых ин
струментов, выпущенных в связи с операциями продажи товаров или ус-
луг (кроме выпущенных для премирования работников)'*;
• Технический бюллетень FASB (FASB Technical Bulletin) X. 97-1, “Учет
некоторых видов программ по продаже акций работников в соответствии
cFAS№ 123”.
На момент написания этой книги Комитет по международным стандартам бух-
галтерского учета рассматривает возможности введения требований FAS № 123 для
всех стран, являющихся его членами и ориентирующихся на устанавливаемые им
правила. Ожидается, что изучение этого вопроса займет несколько лет, поэтому сей-
час трудно сказать, каким может оказаться результат и насколько охотно страны,
ориентирующиеся на требования Международных стандартов бухгалтерского учета
(International Accounting Standards — IAS) введут его у себя.
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
Напомним, что вся информация, приведенная в этой главе, предназначена для
общего ознакомления с проблемой специалистов, не являющихся бухгалтерами.
Нормативные акты, регулирующие учет выплат в форме ценных бумаг и опционов,
сложны и детальны, поэтому подробное изложение их содержания не входит в задачи
автора. Кроме того, Отдел современных проблем учета продолжает свою работу над
этим вопросом, поэтому к моменту выхода книги некоторые положения могут уста-
реть. Конкретная методика отражения соответствующих операции в бухгалтерском
учете зависит от конкретных фактов и обстоятельств; желательно обсудить это с ауди-
торами компании, прежде чем принимать окончательное решение.
Три основные проблемы
В соответствии с АРВ № 25 методика учета премий в форме ценных бумаг зави-
сит от ответов на три основных вопроса.
1. Считать ли программу премирования ценными бумагами компенсационной
или нет?
2. Если программа считается компенсационной, то какой будет сумма вы-
плат фиксированной или переменной?
3. Как именно оценивается стоимость премий и в какой момент она признается
подходящей для составления финансовой отчетности?
На рис. 18.1 приведена структура АРВ № 25, а также варианты учета премий
в ценных бумагах в зависимости от ответов на перечисленные выше вопросы.
Считается ли программа премирования ценными бумагами
компенсационной или некомпенсационной
Премии по некомпенсационной программе никак не влияют на сумму прибыли
компании; однако, чтобы попасть в эту категорию, программа премирования
должна удовлетворять следующим четырем условиям.
1. Она должна охватывать практически всех штатных работников, занятых пол-
ный рабочий день и имеющих определенный уровень квалификации. (Эго требо-
364
Глава 16. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
ванне не распространяется на тех работников, которые владеют определенным
процентом акции компании, а также на некоторых топ-менеджеров.)
2. Акции распределяются между работниками поровну или на одинаковый про-
цент от суммы основного оклада (в то же время могут быть установлены ог-
раничения на максимальное количество акций, которое может получить
один работник по этой программе).
3. Установлены разумные ограничения на время, отводимое на исполнение оп-
циона или выкуп предоставленных акций.
4. Предлагаемая работникам скидка с рыночной цены акций не превышает
скидки, предлагаемой в аналогичных обстоятельствах акционерам или лю-
бым другим заинтересованным лицам.
Некомпенсвцнонная программа ] Компенсационная программа
налогообложению
и ценой исполнения
опциона
Не подлежит
налогообложению
Рис. 18.1. Методика учета премиальных выплат в ценных бумагах в соответствии
с требованиями АРВ № 25
В АРВ № 25 указывается, что программа премирования, описанная в § 423,
представляет собой пример некомпенсационной программы. Однако на практике
описанная программа практически единственная, которая широко применяется.
В Комментарии Хе 44 уточняются размеры допустимой скидки с рыночной цены ак-
ции, при которых программа премирования подпадает под определение некомпенса-
ционнои. Если такая скидка не превышает 15% на дату предоставления опциона или
выдачи ценных бумаг, то это считается приемлемым и программа удовлетворяет тре-
бованиям §423 АРВХе25. Приемлемыми считаются итак называемые “программы
обратного действия” (look-back plans) — в соответствии с ними работник имеет право
выкупить акции со скидкой с их рыночной цены на момент предоставления премии
или ыа момент выкупа акций в зависимости от того, какая из них окажется ниже.
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
365
Если программа премирования считается компенсационной, какой будет
сумма выплаты — фиксированной или переменной
Любая программа премирования, не удовлетворяющая критериям некомпенса-
ционной программы, считается компенсационной. В этом случае возникает про-
блема определения суммы компенсации. Она может быть либо фиксированной, ли
бо переменной. Фиксированная выплата оценивается на дату предоставления. Вы-
платы по премиальным программам считаются фиксированными в том случае,
если на дату предоставления известна следующая информация.
1. Количество акций, предоставляемых каждому работнику по данной преми-
альной программе.
2. Цена исполнения опциона или цена выкупа акций.
Например, выплаты по классической программе премирования на основе оп-
ционов считаются фиксированными, поскольку на день предоставления премии
известно количество акций в опционе и цена его исполнения.
Для переменных выплат либо количество акций, либо цена исполнения (или оба
ети элемента одновременно) становятся известны лишь на дату выкупа опциона. По-
этому оценить сумму переменной выплаты также можно лишь на дату его выкупа.
Например, сумма премии, выданной в виде опциона на право приобретения акций
с ценой исполнения, привязанной к фондовому индексу Standard & Poor's, будет пере-
менной, поскольку на дату предоставления опциона цена его исполнения неизвестна.
Точно так же и опцион, подлежащий исполнению лишь при условии выполнения оп-
ределенных плановых заданий, представляет собой переменную выплату, поскольку
его получатель не знает точное количество акций в опционе на момент его получения.
Переменные выплаты отражаются в бухгалтерском учете по рыночной стоимо-
сти, а поскольку она все время изменяется, в учете должна проводиться их пере-
оценка в течение всего периода с момента предоставления и до момента выкупа или
исполнения. Упрощенный пример бухгалтерского учета переменных выплат
в форме предоставления опциона показан в табл. 18.1.
Таблица 18.1. Пример бухгалтерского учета переменных выплат
по программе премирования опционами
Премия по программе предоставления опционов на право приобретения акций (долл.)
Дата Рыночная Внутренняя Внутренняя стоимость, всего Внутренняя стоимость на начало года Внутренняя стоимость опциона в текущем году Внутренняя стоимость на конец года
цена акции стоимость акции
31.12.01 12 2 2000 0 2000 2000
31.12.02 9 0 0 2000 -2000 0
31.12.0314 4 4000 0 4000 4000
31.12.04 15 5 5000 4000 1000 5000
Исходные допущения
Опцион предоставлен 31 декабря 2000 года на 1000 акций
Цена исполнения опциона — 10 долл, за акцию (что соответствует рыночному курсу акций на дату
предоставления опциона).
На дату предоставления опциона обеспечивающие его акции полностью эмитированы.
Срок исполнения опциона — 31 декабря 2004 года
366
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Обычно переменные выплаты имеют большую стоимость по сравнению с фиксиро-
ванными и их труднее администрировать. Большинство компаний считает, что пере-
менные выплаты отрицательно влияют на прибыль, поэтому стараются их не приме-
нять. Внутренняя стоимость таких выплат непредсказуема и неконтролируема (что
хорошо видно в табл. 18.1). Среднегодовая внутренняя стоимость опциона в приве-
денном в таблице примере колеблется от 2000 долл, в первый год до -2000 (т.е, отри-
цательной величины) — во второй, 4000 — в третий и тысячи — в четвертый. Кроме
трудностей с прогнозированием возможной стоимости опциона на тот или иной мо-
мент времени, возникают проблемы с определением даты исполнения опциона — она
субъективно определяется собственником и не подлежит контролю со стороны ком-
пании. По всем этим причинам компании, стремящиеся увязать премии с теми или
иными результатами своей деятельности, нечасто применяют переменные выплаты.
Требование отработать определенный срок в компании для того, чтобы иметь
право выкупить опцион, также влияет на методику отражения переменных вы-
плат в бухгалтерском учете, поскольку на момент предоставления опциона неиз-
вестно количество акций, подлежащих выпуску в его обеспечение. Например,
в рамках долгосрочных программ премирования на основе предоставления оп-
ционов, как правило, разрабатываются графики эмиссии акции, привязанные
к моментам, когда работники получают право выкупа опционов. Если работник
увольняется до наступления такого момента, то теряет право на выкуп акций.
Чаще всего график эмиссии акции предполагает выпуск примерно по трети их
общего количества в год, причем первый выпуск происходит спустя год после
предоставления опциона. Отсюда следует, что в момент предоставления опционов
общее количество акций, которое придется выпустить в их обеспечение, еще не-
известно, поскольку неизвестно, доработает ли сотрудник в компании мини-
мальный срок, необходимый для получения права выкупа акций. Тем не менее
в АРВ К 25 специально подчеркивается, что сама по себе такая неопределенность
еще не означает превращения фиксированной выплаты в переменную.
Существующие различия в методике учета программ премирования, дающих пра-
во выкупа опционов лишь после определенного срока отработки, и программ преми-
рования, позволяющих выкуп опционов лишь в зависимости от достижения опреде-
ленных результатов деятельности, вызывают недоумение, если вспомнить об общих
тенденциях развития моделей оплаты труда и повышении значимости принципа оп-
латы по результату. Хотя государственные и налоговые органы всячески призывают
компании шире внедрять модели оплаты труда в зависимости от его результатов, но,
тем не менее, оказывается, что особенности бухгалтерского учета делают их гораздо
менее выгодными по сравнению с традиционными формами и моделями оплаты тру-
да. Выходит, что стандарты бухгалтерского учета стимулируют компании к внедре-
нию отнюдь не самых прогрессивных и мотивирующих моделей оплаты труда.
Более того, точное выполнение всех требований АРВ № 25 приводит к парадок-
сам. Программа премирования, ориентированная на достижение высоких резуль-
татов деятельности и поэтому не дающая точной суммы премиальных выплат до
момента, пока станут известны результаты, менее выгодна как для получателя
премии, так и для компании по сравнению с традиционной программой премиро-
вания в зависимости от стажа работы.
Для преодоления этого противоречия были разработаны новые виды премиаль-
ных программ с использованием опционов. “Опционы с досрочным исполнением”
предполагают эмиссию акции по определенному графику в зависимости от стажа
работы в компании, однако эмиссию можно перенести на более ранние сроки при
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
367
условии достижения запланированных результатов деятельности. Тогда эти про-
граммы удовлетворяют обоим условиям, необходимым для фиксированных вы-
плат. Количество акций, эмитируемых в их обеспечение, известно в момент пре
доставления опциона, равно как и цена исполнения. Единственным неизвестным
параметром остается срок эмиссии акций и выкупа опциона.
Сделаем еще одно замечание, касающееся учета переменных выплат. Достаточ-
но часто компании обнаруживают, что, увлекшись долгосрочными программа-
ми премирования на основе опционов, они практически не оставили резерва акций,
которые можно было бы распределять между сотрудниками по итогам текущего
года. Чтобы эмитировать акции в обеспечение предоставленных опционов, необхо-
димо получить согласие акционеров. Поэтому существенное значение имеет тот
факт, что если компания предоставляет опционы до получения такого согласия, то
она обязана отражать их в учете как переменные выплаты. Если курс акций возрос
по сравнению с датой предоставления опциона, то компания должна показать
в учете рост внутренней стоимости этих опционов. Это правило действует не только
в тех случаях, когда согласие акционеров обязательно по закону, но и в тех случа-
ях, когда компания добровольно предусматривает его в качестве одного из этапов
процедуры предоставления опционов.
Единственное исключение из этого правила делается в том случае, если члены
совета директоров и топ-менеджеры в совокупности имеют достаточно акций, что-
бы обеспечить положительный результат голосования по предоставлению опцио-
нов. Тогда датой их оценки признается дата предоставления и компания имеет
право учитывать их как фиксированные выплаты.
Следует заметить, что это обстоятельство может ненамеренно привести к пре-
вращению некомпенсационной по идее программы премирования в компенсацион-
ную. Если компания предоставляет опционы до момента получения официального
согласия акционеров на эмиссию акции в их обеспечение, то опционы будут оцени-
ваться на дату получения согласия акционеров, и разница в цене между текущим
курсом акций и ценой исполнения опциона может превысить 15 о, предусмотрен-
ных АРВ Xs 25 и Комментарием X 44.
Оценка и отражение в финансовой отчетности предоставленных опционов
В соответствии с АРВ Xs 25 оценка предоставленных опционов проводится по их
внутренней стоимости. Внутренняя стоимость рассчитывается как разность между
текущим курсом акций на дату предоставления опциона и их ценой исполнения,
т.е. той суммой, которую работник должен будет заплатить за них при выкупе
(если такая сумма определена). Иногда внутренняя стоимость называется спрэдом,
или, если опцион еще не выкуплен, потенциальной стоимостью.
Метод внутренней стоимости весьма выгоден для большинства компаний, прак-
тикующих премирование в форме опционов. Если цена исполнения устанавливается
хотя бы на уровне рыночной цены акций на дату предоставления (в большинстве случа-
ев это именно так), то внутренняя стоимость опциона равна нулю. Тогда, если цена ис-
полнения устанавливается на более высоком по сравнению с текущей рыночной ценой
уровне, не возникает никаких налоговых последствий. Если же опцион предоставляет-
ся со скидкой, т.е. цена исполнения ниже, чем текущая рыночная цена акции, то
компания понесет издержки на сумму разницы (или внутренней стоимости опциона).
Другие виды выплат в форме ценных бумаг в основном приводят к возникнове-
нию издержек у компании. Например, допустим, что работника премировали ты-
сячей ограниченных в обращении акций и на момент выдачи премии рыночная
368
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
цена одной акции равна 50 долл. Работник не платит за эти акции ничего. Тогда
внутренняя стоимость этой премии составит 50 тыс. долл. (50 долл.х1000 акций).
Издержки на выплату премий признаются в том периоде, когда соответствующая
премия была заработана, — обычно это период эмиссии акций. Метод начисления
амортизации, применяемый для расчета бухгалтерских издержек, зависит от гра-
фика эмиссии акций и от того, была ли выплата фиксированной или переменной.
Наиболее широко распространены следующие схемы эмиссии акций.
Единовременная эмиссия. Единовременная эмиссия означает, что весь пакет
акций в обеспечение опциона эмитируется единовременно в заранее оговоренный
момент в будущем, например по истечении трех лет со дня предоставления опцио-
на. Издержки на выплату премии в такой форме будут признаваться равными час-
тями в течение трех лет — 33% ежегодно. Например, если работник получил огра-
ниченные в обращении акции (пример из предыдущего абзаца) внутренней стоимо-
стью 50 тыс. долл., то они будут признаны как издержки равными долями в
течение трех лет (16 667 долл, в год).
Пропорциональная эмиссия. При пропорциональной эмиссии, называемой также
пакетной, периодической или частичной, акции эмитируются пакетами несколько
раз в течение определенного времени (например, по 33% общего количества ежегод-
но, с выпуском первой партии через год после предоставления опциона). Таким обра-
зом, на конец первого года трехлетнего периода эмитируются 33% от общего количе-
ства акций, на конец второго года — 67%, а на конец третьего года — 100%.
Комментарий FASB № 28 требует, чтобы каждый транш переменных выплат
при пропорциональной эмиссии отражался в учете как самостоятельная выплата.
Таким образом, если акции выпускаются тремя траншами с периодичностью в год
в течение трех лет, то в конце первого года компания должна признать издержки
на одну треть общего количества акций, т.е. на первую их партию, в конце второго
года будут отражены издержки по двум партиям, а в конце третьего года— из-
держки на общее количество акций. Это показано в табл. 18.2. Однако бюллетень
Отдела современных проблем X® 00-23 гласит, что для амортизации фиксированной
выплаты с пропорциональной эмиссией можно применять как метод, описанный
в Комментарии FASB № 28, так и метод начисления амортизации по каждому траншу.
Таблица 18.2. Пример отражения в бухгалтерском учете переменных
выплат с пропорциональной эмиссией (33% в год)
Премия в форме опциона на право приобретения акций
Дата Цена акции Внутренняя стоимость акции Внутрення Средний % Внутренняя Средне- стоимость зарабо- стоимость годовые пакета танных акций, зара- издержки акций акций ботанных на (раскрыт работником зарабо- во второй на начало тайный части года пакет табл.) акций Внутрен- няя стои- мость ак- ций, зара- ботанных работни- ком на ко- нец года
31.12 0112 2 2000 60,5 0 1210 1210
31 12.029 0 0 88,0 1210 -1210 0
31 12 0314 4 4000 100 0 4000 4000
31 12.0415 5 5000 100 4000 1000 5000
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
369
Окончание табл 18.2
Совокупный % выплаты, заработанный на конец каждого года работы
Для опционов, предоставленных в году Стаж работы 2001 2002 2003
2001 1 год 33 33 33
2002 2 года 16,5 33 33
2003 3 года 11 22 33
Совокупный % выплаты, зарабо- танный на конец каждого года 60,5 88 100
Примечание Все данные взяты из примера, приведенного е табл 18 1; дополнительно
предполагается, что эмиссия акции осуществляется ежегодно одинаковыми траншами в течение
трех лет, с выпуском первого транша через год после предоставления опциона
В табл. 18.3 показано различие между этими двумя методами амортизации
в случае с фиксированной выплатой в форме ограниченных в обращении акции.
В приведенном примере стоимость ограниченных в обращении акций фиксирова-
на и известна на момент их выдачи. Применяемый метод амортизации также из-
вестен заранее и не изменяется в течение всего срока амортизации (при этом
безразлично, используется ли метод амортизации равными частями в течение
всего срока или метод, описанный в Комментарии Xs 28). Изменение рыночной
стоимости акций не влияет на издержки на фиксированную выплату. По срав-
нению с амортизацией равными частями метод, описанный в Комментарии
Xs 28, обеспечивает более быстрое погашение издержек на премию: в первый
год в соответствии с этим методом погашается 6050 долл., в то время как по ме-
тоду равных частей лишь 3333 долл.
Если все акции в обеспечение опциона выпускаются в конце третьего года
после предоставления опциона (единовременная эмиссия в противоположность
пропорциональной), то единственно возможный метод ее амортизации рав-
ными частями.
Если компания выбрала тот или иной метод амортизации для премии с про-
порциональной эмиссией, то он применяется для всех премий с такой же схе-
мой эмиссии.
Категории лиц, выплаты которым регулируются АРВ № 25
Название Мнения АРВ Х° 25 говорит о том, что оно касается лишь выплат
в ценных бумагах сотрудникам компании. Однако на практике многие компании
руководствуются этим нормативным документом в случае возникновения проблем
с предоставлением опционов практически любым заинтересованным лицам, в том
числе внешним консультантам, деловым партнерам и членам совета директоров.
Комментарий № 44 положил конец этой практике, поскольку однозначно опре-
делил сферу применения АРВ № 25 взаимоотношениями компании с наемными ра-
ботниками, регулируемыми общим правом и избираемыми членами совета дирек-
торов. По сути, это те же самые лица, которые определяются как наемные работ-
ники для удержания подоходного налога.
370
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Таблица 18.3. Пример отражения в бухгалтерском учете фиксированных
выплат
Метод амортизации равными частями
Дата Процент общего пакета акции, заработанный работником (иэтабп 18 2) Стоимость акций, Издержки на Стоимость заработанных пакет акций, акций, работником на признаваемые заработанных начало года в текущем году работником на конец года
31 12 01 33 0 3333 3333
31 12 02 67 3333 3333 6666
31 12 03 100 6666 3334 10000
Метод амортизации в соответствии с Комментарием № 28
Дата Процент общего пакета акций, заработанный работником Стоимость акций, Издержки на Стоимость заработанных пакет акций, акций, работником на признаваемые заработанных начало года в текущем году работником на конец года
31.12.01 60,5 0 6050 6050
31 12 02 88,0 6050 2750 8800
31 12 03 100% 8800 1200 10 000
Исходные допущения
31 декабря 2000 года работник получил в качестве премии тысячу ограниченных в обращении акции.
Рыночная цена одной акции на 31 декабря 2000 года — 10 долл
Акции выпускаются равными частями в течение трех лет, начиная с 31 декабря 2001 года.
Общие издержки (внутренняя стоимость) на эту фиксированную выплату составляют 10 тыс. долл.
Кроме того, при подготовке консолидированной финансовой отчетности вы-
плата премии в ценных бумагах работникам любого филиала или дочерней ком-
пании в рамках консолидированной группы отражается в учете в соответствии
с требованиями АРВ № 25, независимо от того, подлежат ли выдаче акции мате-
ринской компании или любой из дочерних компаний, входящих в консолидиро-
ванную группу. Это касается лишь компаний, составляющих консолидирован-
ную финансовую отчетность (а также тех компаний, филиалы и подразделения
которых выдают премии акциями материнском компании). Если выдаются ак-
ции или предоставляются опционы на акции одной или нескольких дочерних
компании и при этом компании составляют отдельную финансовую отчетность,
то применяется другой нормативный акт (как правило, Положение о стандартах
финансового учета № 123).
Это Положение регулирует порядок выдачи и учета премий в ценных бумагах
всем лицам, не являющимся работниками компании. К последним чаще всего при-
надлежат независимые партнеры и консультанты. Этот же порядок применяется
в случае, если работникам, занятым в проектах совместной деятельности двух
компании, премии выдаются ценными бумагами одной из них. Более детально эта
ситуация рассматривается в следующем разделе данной главы.
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ Ns 25
371
Что происходит в случае изменения условий выплаты премий
в ценных бумагах
Как упоминалось выше, выплата считается фиксированной, если на дату ее пре-
доставления точно известно количество выдаваемых акции и цена их исполнения.
Но на практике компании часто изменяют основные условия выплаты таких пре-
мий. Это происходит по многим причинам.
Правила отражения в учете различных модификаций премий в ценных бумагах
достаточно детальны и многим компаниям кажутся обременительными. Необхо-
димо помнить, что, каким бы незначительным ни казалось на первый взгляд изме-
нение, внесенное в стандартную схему предоставления премий в ценных бумагах,
оно скорее всего приведет к необходимости внесения неблагоприятных для компа
нии изменений в методику их учета. Иногда это выражается в установлении новой
даты оценки премии. В других случаях — в превращении фиксированной выплаты
в переменную, поскольку оказывается невозможным установить количество акций
или цену их выкупа на момент предоставления премии.
В большинстве случаев дополнительная внутренняя стоимость премии, возни-
кающая после внесения изменений в классическую схему их выплаты, подлежит
амортизации в течение срока, оставшегося до момента выкупа опциона или эмис-
сии обеспечивающих премию акций. Если же этот момент уже наступил, то допол-
нительная внутренняя стоимость амортизируется немедленно.
Рассмотрим особенности учета наиболее распространенных модификаций класси-
ческой схемы выплаты премий в ценных бумагах. К ним, в частности, принадлежат:
• продление или пересмотр сроков выкупа акций;
• снижение цены исполнения опциона или выкупа акций;
• увеличение пакета акций, выпускаемых в обеспечение предоставленных
премий.
Продление или пересмотр сроков выкупа акций
Это означает, что компания продлевает срок исполнения опциона или выкупа
акций до момента увольнения менеджера или разрешает досрочный выкуп ценных
бумаг при определенных условиях. АРВ№ 25 предусматривает, что в случае про-
дления или пересмотра сроков выкупа ценных бумаг их внутренняя стоимость пе-
реоценивается на новую дату, как в случае выдачи новой премии. Более подробно
эта ситуация рассматривается в Комментарии 44.
Продление срока выкупа. Эта модификация классической схемы встречается
чаще всего, она обычна в ситуациях, когда топ-менеджер вскоре должен выйти на
пенсию. Соглашения о предоставлении опционов в качестве премии предусматри-
вают, что в случае увольнения или выхода на пенсию менеджер обязан выкупить
опцион в течение определенного срока после этого события, например одного года
или в пределах первоначального срока исполнения опциона, смотря по тому, какой
период окажется короче. Однако многие компании обнаружили, что в определен-
ных ситуациях имеет смысл продлить срок выкупа опциона по крайней мере до
момента его исполнения. Иногда это происходит потому, что на момент увольнения
работника рыночная стоимость акций компании оказывается ниже цены исполне-
ния опциона, хотя ожидается, что на момент исполнения соотношение изменится.
Иногда условия пенсионного обеспечения менеджера оказываются устаревшими,
поскольку разрабатывались давно и с тех пор условия в отрасли изменились.
372
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Общий принцип бухгалтерского учета в таких случаях состоит в том, что внут-
ренняя стоимость ценных бумаг переоценивается на дату изменения условий пре-
доставления премии. Любое увеличение внутренней стоимости ценных бумаг по
сравнению с ее значением на дату первоначальной оценки (она чаще всего равна
нулю при предоставлении опционов по текущей рыночной стоимости или по пре-
восходящей ее цене исполнения) должно быть немедленно отражено в составе из-
держек компании; однако, если менеджер не увольняется (ие выходит на пенсию),
то эта сумма сторнируется.
В качестве примера приведем ситуацию, когда компания приняла решение мо-
дифицировать условия всех премиальных выплат в опционах за счет продления
срока их выкупа после увольнения с одного года до трех (не меняя при этом перво-
начальный срок исполнения опциона). На дату принятия этого решения внутрен-
няя стоимость всех подпадающих под него опционов переоценена и определена
сумма ее прироста; тем не менее компания должна отразить в составе издержек
прирост внутренней стоимости лишь тех опционов, владельцы которых действи-
тельно вышли на пенсию в текущем периоде и могут воспользоваться преимущест-
вами принятого решения. Внутренняя стоимость опционов, исполненных до мо-
мента выхода их владельцев на пенсию, никак не изменится и, следовательно, не
приведет к возникновению дополнительных издержек.
С практической точки зрения, если рыночная цена акций меньше цены испол-
нения опциона на дату модификации, то внутренняя стоимость после переоценки
будет равна нулю, а значит, дополнительные издержки не возникают независимо
от того, увольняется владелец опциона или нет.
Широко распространена ситуация, когда компании стремятся продлить срок
выкупа ценных бумаг по причине резкого сокращения штатов или продажи значи-
тельной части активов. В типовом соглашении о предоставлении опционов обычно
указывается, что менеджеры должны выкупить свои опционы в течение 90 дней
после даты увольнения. Но если увольнение произошло при подобных обстоятель-
ствах, то компания склонна более либерально подойти к этому вопросу
и разрешить выкуп опционов в пределах первоначально установленного срока.
В бухгалтерском учете эта ситуация отражается так же, как и вышеописанное
продление срока выкупа ценных бумаг при выходе менеджера на пенсию.
Внутренняя стоимость опциона переоценивается на дату модификации условий
его предоставления, а издержки показываются в учете лишь в случае действи-
тельного увольнения работника. Если же акции в обеспечение опциона эмити-
руются и опцион исполняется до момента увольнения работника, то все записи
в бухгалтерских регистрах в связи его переоценкой сторнируются. Это вполне
логично, поскольку менеджер не может воспользоваться выгодами от продле-
ния срока исполнения опциона.
Заметим, что если срок выкупа опциона продлен сверх первоначально уста-
новленного в соглашении максимума (для большинства опционов — 10 лет), то
его внутреннюю стоимость необходимо переоценить и отразить в учете допол-
нительные издержки для всех менеджеров, которые потенциально могут вос-
пользоваться выгодами от этого и независимо от их планов по выходу на пен-
сию. Дополнительные издержки признаются либо равными частями в течение
нового срока исполнения, либо единовременно, если акции в обеспечение оп-
циона уже эмитированы.
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
373
Право досрочного выкупа опционов. Модификация схемы выплаты премии
за счет разрешения досрочного выкупа рассматривается как предоставление
нового опциона в том случае, если после этого менеджер получает возможность
выкупить опцион, на который при сохранении прежних условия он не мог бы
претендовать.
В бухгалтерском учете такие операции отражаются аналогично операциям по
продлению срока выкупа. После разрешения досрочного выкупа проводится пере-
оценка внутренней стоимости опциона, а дополнительные издержки отражаются
в учете в момент фактического исполнения опциона или выкупа акций. Напри-
мер, типовые условия премирования опционами предусматривают, что в случае
досрочного выхода на пенсию менеджер теряет право выкупа не выпущенных
к этому моменту акций. Но если компании необходимо стимулировать досроч-
ный выход менеджеров на пенсию в случае сокращения штатов, снижения уров-
ня деловой активности и т.п., то она может провести досрочную эмиссию акций.
Внутренняя стоимость опционов переоценивается на дату проведения досрочной
эмиссии, и сумма ее превышения над первоначальной оценкой отражается в со-
ставе издержек компании при условии, что владельцы опционов действительно
выйдут на пенсию раньше установленного срока.
Аналогично вышеописанному порядку, если менеджеры по каким-либо при-
чинам не воспользуются правом раннего выхода на пенсию, то сумма дооценки
внутренней стоимости опционов должна быть сторнирована со счета издержек.
Например, компания принимает решение досрочно эмитировать акции в обеспе-
чение опциона при том, что по первоначальному графику эмиссии это должно
было произойти лишь через три года. Издержки на выплату премии возрастут
лишь в том случае, если владельцы опционов должны уйти на пенсию раньше,
чем через три года. В этом случае они получают реальную выгоду от досрочной
эмиссии, поскольку иначе они потеряли бы право выкупа акций. Однако, если
они не выйдут на пенсию до истечения трех лет, то никакие дополнительные из-
держки не возникают.
До этого момента мы говорили о праве досрочного выкупа преимущественно
применительно к опционам. Однако все вышесказанное справедливо и для других
видов премиальных выплат в ценных бумагах, в том числе ограниченных
в обращении акций. Например, допустим, что менеджер получит пакет ограничен-
ных в обращении акций (к этому моменту еще не выпущенных) при условии, если
не будет уволен за нарушение трудовой дисциплины в течение определенного сро-
ка. Компания принимает решение уволить его не из-за нарушений дисциплины
или неспособности справиться со своими обязанностями, а по причине изменения
общей деловой стратегии. В случае досрочной эмиссии необходимо провести оценку
акций на эту дату. Если окажется, что их курс повысился, то компания обязана от-
разить в бухгалтерском учете дополнительные издержки на выплату премии (при
условии, что менеджер действительно уволится). Во врезке 1 показан механизм
отображения досрочной эмиссии акций в бухгалтерском учете.
В частности, в показанном во врезке примере цена пакета акций возросла
с 10 000 (на дату первоначальной оценки) до 11 333 долл. (3333+8000 за счет дос-
рочной эмиссии). Цена акций на дату досрочной эмиссии (30.06.02) может быть
ниже, чем на дату принятия решения о ее проведении (31.12.01), однако для оцен-
ки акций будет принят их курс именно на дату принятия решения.
374
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Влияние досрочной эмиссии акций на отражение премии в ценных
бумагах в бухгалтерском учете
Исходные допущения
31 декабря 2000 года принимается решение о предоставлении менеджеру тысячи
ограниченных в обращении акции в течение последующих трех лет.
На дату принятия решения о премировании рыночная цена одной акции равна
10 долл
Акции эмитируются тремя равными частями в течение трех лет, начиная со сле-
дующего года за датой принятия решения о премировании.
Общая сумма премии — 10 тыс долл.
Издержки на выплату отражаются в учете ежегодно равными частями (см. первую
часть табл 16.3)
31 декабря 2001 года. Компания признает издержки по первом^ траншу акции
в сумме 3333 долл (33%х10 000 долл.), поскольку они предоставляются бесплатно. Од-
новременно компания принимает решение о досрочной эмиссии оставшихся двух тран-
шеи акций поскольку менеджер выходит на пенсию. Премиальный пакет акций оценива-
ется на дату принятия этого решения, т.е. 31 декабря 2001 года Его рыночная стоимость
на эту дату составляет 12 тыс. долл., причем 2/3 акций на сумму 8000 долл (67% или
667 акций) еще не выпущены. Эта сумма представляет собой внутреннюю стоимость
пакета невыпущенных акции на дату переоценки Ее необходимо включить в издержки
компании, если менеджер выйдет на пенсию и получит причитающиеся ему акции
30 июня 2002 года. Менеджер выходит на пенсию и получает свои акции. Компа-
ния относит на издержки 8000 долл.
Снижение цены исполнения опциона
Этот вид модификаций охватывает разнообразные случаи пересмотра цены ис-
полнения опциона, если оказывается, что она превышает рыночную цену акций.
В бухгалтерском учете это приводит к необходимости отражать опцион как пере-
менную выплату до момента его исполнения, потери права выкупа или истечения
срока выкупа. Логически это можно обосновать так: если компания объявляет об
изменении цены исполнения опциона, то она не имеет права утверждать, что цена
была известна в момент предоставления. Кроме того, FASB считает, что практиче-
ски нельзя заранее определить, потребуется ли снижать цену исполнения опциона
или премиального пакета акций в будущем.
Наиболее распространен следующий метод снижения цены исполнения опцио-
на: старый опцион аннулируется и вместо него выпускается новый с более низкой
ценой исполнения. Аннулирование опциона (или выкуп его за наличные) и немед-
ленная замена другим с более низкой ценой исполнения повлекут за собой его от-
ражение в бухгалтерском учете как переменной выплаты. Кроме того, считается,
что цена исполнения снижена, если выпуск нового опциона с более низкой ценой
для тех же самых менеджеров имел место не более чем за 6 месяцев до или в тече-
ние 6 месяцев после аннулирования предыдущего опциона. Поэтому многие ком-
пании, аннулируя старые опционы с завышенной ценой исполнения, обязуются
предоставить их владельцам новые опционы с более выгодными условиями через
“шесть месяцев и один день” (так называемые опционы “шесть, плюс один”).
Заметим, что с практической точки зрения при предоставлении новых опцио-
нов после отмены старых шестимесячный период отсчитывается с момента, когда
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
375
компания сообщает менеджерам о предстоящей отмене опционов. При предостав-
лении же новых опционов до отмены старых шестимесячный период должен истечь
до момента юридического аннулирования старых опционов.
Аннулировать опционы можно прямо и косвенно. Это один из самых запутан-
ных вопросов, рассматриваемых в Комментарии X" 44. Там сказано, что “любое из-
менение условии предоставления опциона, уменьшающее возможности владельца
опциона по его выкупу, считается заявлением об аннулировании”. Например, по-
вышение цены исполнения опциона или сокращение сроков его выкупа считается
заявлением об аннулировании опциона.
Отметим также, что если опцион аннулирован и заменен премией в виде пакета
ограниченных в обращении акций, то последний не будет отражаться в учете как
переменная выплата, поскольку внутренняя стоимость опциона на момент предос-
тавления равна нулю, поэтому цена выкупа ограниченных в обращении акций
не может быть ниже.
Цену исполнения опциона можно снизить косвенным методом, не изменяя фор-
мально условия предоставления опциона. Например, можно объявить о введении
денежной премии, выплачиваемой всякому, кто выкупит свой опцион. (Помимо
всего прочего, это не приведет к квалификации опциона как переменной выплаты
для учетных целей.) Денежная премия косвенно уменьшает цену, уплачиваемую
владельцем опциона при его выкупе. Та же самая цель достигается, если опцион
выкупается с оплатой векселем, включающим нерыночную процентную ставку.
Применение нерыночной процентной ставки автоматически ведет к учету исходно-
го опциона как переменной выплаты, независимо от того, предполагалось ли ее ис-
пользование с самого начала или было введено потом.
Можно изменять цену исполнения опциона в зависимости от наступления или
ненаступления каких либо событий в будущем. Например, можно установить, что
цена исполнения опциона для менеджеров будет снижена, если компания получит
определенную сумму прибыли или курс ее акций на бирже достигнет определенно-
го уровня. Такие выплаты будут отражаться в бухгалтерском учете как переменные
до момента выкупа опциона, истечения его срока или утраты менеджером права на
его выкуп. Интересно, что, если обуславливающее снижение цены исполнения со-
бытие добавляется в условия предоставления опциона позже и не происходит, т.е.
менеджеры не получают право выкупа опционов, то компания не может сторни
роватъ со счетов учета затрат отнесенные туда издержки. Если же такое событие
было предусмотрено первоначальными условиями предоставления опциона и не
наступило, то компания должна сторнировать все признанные к этому моменту
издержки по предоставлению опциона.
Увеличение пакета акций, выпускаемых в обеспечение
предоставленных премий
В этом случае также требуется отражение опциона в учете как переменной вы-
платы до момента его исполнения, потери менеджером права на его выкуп или ис-
течения срока выкупа. Наиболее типичным примером этой модификации преми-
альных опционов является условие перевыпуска опциона, т.е. предоставления сле-
дующего опциона на тех же условиях после выкупа предыдущего при соблюдении
некоторых дополнительных требований (чаще всего выдвигается требование опла-
ты нового опциона акциями от выкупа выпущенного прежде). Если условие пере-
выпуска опционов включено в первоначальные условия его предоставления, то та-
кой опцион будет отражаться в учете как фиксированная выплата. Если же оно
376
Глава 18. Бухгалтерским учет премий в ценных бумагах в США
добавляется позже в порядке пересмотра условий предоставления опциона, то он
будет учитываться как переменная выплата. Если условие перевыпуска преду-
смотрено для ряда перевыпускаемых опционов, то каждый из них должен учиты-
ваться как переменная выплата.
Особенности учета опционов пут и колл, а также опционов и
пакетов акции, предоставляемых с условием обратного выкупа
Достаточно сложны правила, регулирующие предоставление опционов пут
и колл, право преимущественной покупки и т.п. Как и во всех других случаях,
описанных в этой главе, особенности их бухгалтерского учета будут зависеть от
конкретных фактов и обстоятельств каждой такой операции. Полезно обсудить их
с аудиторами, проверяющими финансовую отчетность компании.
Правила обратного выкупа ценных бумаг компании различаются в зависимости
от того, является ли компания акционерным обществом или частной фирмой.
С этой точки зрения акционерная компания это компания, акции которой сво-
бодно обращаются на фондовом рынке, даже если ее акции появляются там нечасто
или уведомление о предстоящем выпуске ценных бумаг для широкого круга ак-
ционеров было сделано совсем недавно. Подразделение акционерного общества
также считается акционерной компанией. Если на фондовом рынке продаются
лишь долговые обязательства компании, то она считается частной.
Если акционерное общество использует премии в форме ценных бумаг, вклю-
чающие такие их варианты, как опционы пут и колл, опционы на право преимуще-
ственной покупки, то они считаются переменными выплатами лишь в одном слу-
чае, если предполагается выкупить их в течение шести месяцев после эмиссии.
Право преимущественной покупки дает возможность выкупить акции по справед-
ливой стоимости на дату выкупа. Если опцион предоставляется на право покупки
акции (пут) и дает менеджеру право продать акции компании по установленной це-
не или по рыночной цене, плюс специальная надбавка, то он учитывается как пе-
ременная выплата до момента исполнения или до момента истечения срока выкупа.
Частные компании также учитывают опционы пут, колл и с правом преимуще-
ственной покупки как переменные выплаты, за исключением следующих случаев.
• Цена обратной продажи опциона компании равна рыночной цене на дату
такой продажи, и опцион не будет выкупаться компанией ранее чем через
шесть месяцев со дня предоставления (в этом случае имеем ту же ситуа-
цию с опционом пут, что описана выше для акционерных обществ).
Цена обратной продажи не равна рыночной цене акций на день такой про-
дажи, но менеджер оплатил большую часть опциона за счет собственных
средств и несет риски и выгоды, связанные с правом собственности.
Для частных компаний опционы с правом обратной продажи учитываются как
переменные выплаты до дня исполнения при условии, что обратный выкуп акций
компанией ожидается не ранее чем через шесть месяцев со дня его исполнения.
Если акции “неожиданно” были выкуплены компанией ранее чем через шесть
месяцев с даты эмиссии или исполнения опциона (а следовательно, правила учета
переменных выплат не применялись), то компания должна признать издержки
в сумме разности между ценой исполнения опциона и ценой, по которой компания
выкупила обратно обеспечивающие его акции. В нем указывается, что положения,
связанные с возможной утратой менеджером права выкупа акции, сами по себе не
означают превращения фиксированных выплат в переменные.
Основные вопросы, рассмотренные в АРВ № 25
377
Отдел современных проблем выпустил подробный комментаррий о том, что по-
нимать под выражением “ожидается обратный выкуп акций компанией”
(Бюллетень № 00-23). В качестве примера приводится ситуация, когда компания
выкупает акции по цене исполнения опциона, если работник уволился до истече-
ния установленного срока (равного периоду выкупа опциона).
Исключением из этого правила бывают только акции, удерживаемые компани-
ей в качестве подоходного налога на сумму премии в виде опциона, пакета ограни-
ченных в обращении акций и прочего, в момент, когда в соответствии с налоговым
законодательством должны проводиться такие удержания; тем не менее перемен-
ными выплатами считаются все премиальные выплаты, если:
• соответствующая программа премирования позволяет сотрудникам само-
стоятельно уплачивать подоходный налог, кроме минимальной суммы,
установленной к уплате работодателем;
• программа премирования не предусматривает или оставляет на усмотре-
ние работодателя размер удерживаемого подоходного налога, и есть фор-
мула расчета суммы подоходного налога сверх установленного минимума,
обязательного к уплате работодателем.
Даже если такой формулы не существует и удержания с отдельных сотрудников
превышают минимально необходимые, они удерживаются с суммы внутренней
стоимости опциона или пакета акции.
Специальные правила налогообложения премий,
выплачиваемых при реструктуризации компании
В большинстве случаев при крупной реорганизации компании топ-менеджеры
стараются преобразовать пакеты акций на руках у работников таким образом, что-
бы они соответствовали программе реорганизации. Обычно эта цель достигается
с помощью конвертации акций поглощаемой или реструктуризируемой компании
в пакет акций поглощающей или вновь образуемой компании. При этом не обяза-
тельно возникает необходимость уплаты налогов, переоценки пакета акций на дату
конвертации или учета акций как переменных выплат. Это справедливо для любо-
го вида реорганизации и метода конвертации ценных бумаг. Рассмотрим основные
виды реорганизации и их влияние на преобразование пакетов ценных бумаг.
Передача части активов вновь образуемой дочерней компании. Специальные
правила учета применяются к пакетам акций либо опционам, предоставляемым в
рамках передачи части активов дочерней компании и других операций по невзаим-
ному обмену активами. При проведении невзаимного обмена метод учета опционов
не изменяется в случае изменения цены исполнения, количества акций или обоих
параметров одновременно, если соблюдаются два условия.
> Совокупная внутренняя стоимость опционов или премиальных пакетов
акции сразу после проведения такой операции не больше, чем до ее начала.
> Коэффициент отношения цены исполнения опциона к ее рыночной цене
не снизился.
Если же эти условия не соблюдены, то премиальные выплаты учитываются как
переменные до момента исполнения опциона, выкупа пакета акций, истечения
срока выкупа или утраты менеджером права на выкуп.
378
Глава 18. Бухгалтерский учет премии в ценных бумагах в США
Реорганизация за счет приобретения другой компании. Учет предоставленных
сотрудникам опционов зависит от того, эмитированы обеспечивающие их акции на
дату операции или нет.
1. Акции в обеспечение опциона на дату операции эмитированы. Справедливая
стоимость (рассчитанная по модели Блэка Шоулза) опционов или акций,
эмитированных приобретающей компанией для обмена на опционы и акции
на руках у работников, включается в цену, уплаченную за покупку
(Положения о стандартах бухгалтерского учета К 141, 142).
2. Акции в обеспечение опциона на дату операции не эмитированы. Как
и в предыдущем случае, справедливая стоимость подлежащих эмиссии ак*
ции включается в сумму, уплачиваемую приобретающей компанией. Но по-
следняя, кроме того, должна еще определить внутреннюю стоимость акции
и опционов на руках у работников на дату приобретения. Часть внутренней
стоимости, соответствующая невыпущенным опционам и акциям, включает-
ся в издержки в течение периода до момента эмиссии и соответственно вычи-
тается из суммы, включенной в уплаченную за компанию цену. Эта часть оп-
ределяется делением продолжительности периода, оставшегося до эмиссии,
на общий срок действия опциона или соглашения о предоставлении акций.
Пример этой ситуации приведен во врезке ниже.
Примечание автора Раздел, посвященный особенностям бухгалтерского учета
выплат в ценных бумагах в случае объединения по интересам исключен из главы, по-
скольку этот вариант реорганизации запрещен в США с 30 июня 2001 года.
Конвертация опционов после приобретения компании
Исходные допущения
Компания А приобретает компанию В1 июля 2003 года.
Компания А обменивает 10 тыс. опционов со справедливой стоимостью
100 тыс долл, на 5000 опционов, находившихся в собственности сотрудников компа-
нии В на момент покупки.
Опционы были предоставлены сотрудникам компании В 30 июня 2001 года с обяза-
тельством единовременно выпустить акции для их исполнения 30 июня 2004 года.
Опционы, выпускаемые в обмен компанией А, имеют ту же схему эмиссии
(единовременная эмиссия 30 июня 2004 года).
Внутренняя стоимость опционов компании А на дату обмена составляет 4 долл, за
акцию.
Особенности отражения операции в бухгалтерском учете
Справедливая стоимость выпущенных для обмена опционов (100 тыс. долл.) пред-
ставляет собой часть цены, уплаченной компанией А за компанию В, однако из этой
стоимости 13 333 долл, еще не заработаны сотрудниками, поэтому их необходимо вы-
честь из покупной цены. Незаработанная часть премии в опционах рассчитывается как
произведение общей внутренней стоимости опционов (ДдоллхЮООО акций или
40 тыс долл.) на удельный вес срока от момента приобретения до момента исполне-
ния в общем сроке исполнения опциона с момента его предоставления. Незаработан-
ная часть стоимости премиальных опционов (13 333 долл.) будет показана компанией
А как издержки на их выплату в течение оставшегося до исполнения периода.
Положение о стандартах бухгалтерского учета Ns 123
379
Положение о стандартах бухгалтерского учета № 123
Общая информация
В отличие от АРВ 25 Положение № 123 требует, чтобы премии в ценных бума-
гах оценивались не по внутренней стоимости, а по их справедливой стоимости. Ме-
тод справедливой стоимости предполагает оценку премии на дату ее предоставле-
ния и признание издержек на ее выплату на протяжении срока до момента испол-
нения опциона или выдачи акций. Это означает, что большинство опционов
с нулевой внутренней стоимостью на дату предоставления, а следовательно, по
АРВ X. 26 не вызывающие никаких издержек у предоставившей их компании, по-
требуют признания таких издержек согласно Положению X 123. Поэтому практи-
чески все компании предпочитают использовать лишь те нормы Положения № 123,
которые требуют раскрытия информации о методике оценки опционов в финансо-
вой отчетности, продолжая использовать АРВ № 25 в качестве руководства по при-
знанию издержек на их выплату. Единственным исключением остается ситуация
предоставления опционов лицам, не являющимся сотрудниками компании, то-
гда применение всех норм Положения X 123 обязательное.
Справедливая стоимость опционов определяется на основе какой-либо модели
ценообразования опционов (чаще всего модели Блэка-Шоулза), и при этом прини-
мается во внимание следующее.
Цена акции на дату предоставления опциона.
• Цена исполнения опциона.
Ожидаемый срок исполнения опциона.
• Чувствительность обеспечивающих опцион акций к колебаниям фондово-
го рынка.
• Ожидаемые дивиденды на обеспечивающие опцион акции.
• Безрисковая ставка процента в течение срока выкупа опциона.
Компании, акции которых не обращаются на фондовом рынке, могут исклю-
чить из этого списка чувствительность акций к его колебаниям (т.е. принять ее
равной нулю). Это приводит к тому, что справедливая стоимость опционов таких
компаний устанавливается на минимально возможном уровне.
Справедливая стоимость ограниченных в обращении акций или других ценных
бумаг определяется на уровне их рыночной стоимости на дату предоставления оп-
циона (это описано в АРВ Х° 25).
Некомпенсационные премии
Положение Х° 123 отрицает возможность использования методики учета неком-
пенсационных премий, допускаемых для программ продажи акций сотрудникам
компании согласно АРВ Х° 25. Однако это требование практически не удается со-
блюдать, если компания решает внедрить хоть сколько-нибудь привлекательную
для сотрудников программу продажи акций.
380
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Операции с опционами для сотрудников
Что считать справедливой стоимостью
Шесть параметров, используемых при расчете справедливой стоимости, пере-
числены выше. Положение № 123 дает исчерпывающее руководство по сбору ин-
формации об их значениях. Например, ожидаемый срок исполнения опциона
обычно не равен полному сроку его действия. Этот показатель характеризует срок,
в который работники, как ожидается, выкупят свои акции. Положение № 123 ре-
комендует учитывать несколько факторов при его определении, в том числе сроки
эмиссии обеспечивающих опцион акций, опыт компании по установлению сроков
исполнения опционов в прошлом, ожидаемую чувствительность обеспечивающих
акции к колебаниям фондового рынка.
Основываясь на этих рекомендациях, компании могут выбрать из диапазона воз-
можных значений различных параметров оптимальные. Однако иногда это невозмож-
но; в этом случае приходится выбирать наилучшую комбинацию из предлагаемых.
“Если в диапазоне возможных значении нельзя выбрать оптимальные, то рекомендует-
ся выбрать минимально возможные значения чувствительности акций и ожидаемого
срока исполнения опциона и максимальное значение ожидаемых дивидендов".
В табл. 18.4 обобщено влияние каждого параметра на справедливую стоимость опциона.
Таблица 18.4. Влияние изменения значений исходных параметров
на справедливую стоимость опциона по модели Блэка-Шоулза
Рост Влияние на справедливую стоимость
опциона
Цены акций Рост
Цены исполнения опциона Снижение
Ожидаемый срок исполнения опциона Рост
Чувствительность акций к колебаниям Рост
фондового рынка
Ожидаемые дивиденды Снижение
Безрисковая ставка процента Рост
Однажды рассчитанная справедливая стоимость опциона не подлежит коррек-
тировке при изменении значений какого-либо из параметров — она фиксируется на
дату предоставления опциона. Однако количество предоставляемых опционов за-
висит от предполагаемых объемов эмиссии акций компании. Последний показа*
тель определяет сумму издержек на премирование сотрудников, которую компа-
ния должна отразить в бухгалтерском учете.
Учитываются ли результаты деятельности в методике оценки опционов
в Положении № 123
Издержки на выплату премий в ценных бумагах не возникают для опционов,
право выкупа которых было потеряно работниками по причине увольнения раньше
установленного срока или потому, что не были достигнуты запланированные зна-
чения финансовых показателей. В этом состоит самое существенное преимуще-
ство Положения№ 123 по сравнению с АРВ №25; Положение № 123 содержит
Положение о стандартах бухгалтерского учета № 123
381
рекомендации относительно учета опционов, исполняемых в зависимости от дос-
тижения компанией определенных финансовых показателей. По сути, они намного
логичнее, чем рекомендации, изложенные в разделе 18.2, § 2. В отличие от
АРВ № 25, Положение № 123 не делает особых различий между премиями в цен-
ных бумагах, выплачиваемыми в зависимости от стажа работы и в зависимости от
результатов деятельности. Для обоих видов премий издержки на их выплату опреде-
ляются на дату предоставления и не изменяются впоследствии; однако они подлежат
сторнированию в случае, если условия предоставления премии не выполнены.
Заметим, что в Положении №> 123 в составе показателей деятельности не преду-
смотрены никакие показатели, связанные с динамикой курса акций компании, на-
пример общая доходность капитала или плановый курс акций. Для этих премии
издержки на их выплату признаются независимо от того, какой категории сотруд-
ников они предоставляются, лишь бы выполнялись требования отработки опреде-
ленного количества лет.
Чтобы проанализировать, что именно имеется в виду под показателями деятель-
ности в Положении № 123, рассмотрим два вида опционов, предоставленных одной и
той же компанией в зависимости от результатов деятельности в одном и том же пе-
риоде. Акции под опцион А эмитируются, если прирост показателя прибыли на одну
акцию равен или превышает среднее значение по группе конкурирующих компаний
(оценка проводится раз в три года). Акции под опцион В эмитируются, если повыше
ние курса акции компании соответствует или превышает среднее значение этого по-
казателя по той же группе конкурирующих компаний. Справедливая стоимость обо-
их опционов на дату их предоставления одинакова. Издержки на выплату обоих оп-
ционов должны признаваться равными частями на протяжении трех лет.
Особенности бухгалтерского учета каждого из опционов состоят в следующем.
Промежуточная оценка издержек на опцион А Основана на корпоративной
оценке вероятности выполнения плана по показателю прибыли на акцию и на ожи-
даемой численности сотрудников, которые все еще будут работать в компании на
момент выкупа опциона.
Промежуточная оценка издержек на опцион В. Основана лишь на оценке чис-
ленности сотрудников, продолжающих работать в компании на момент исполнения
опциона(через три года)
Окончательная оценка издержек на выплату обоих опционов при условии, что
плановые задания по установленным показателям выполнены. Издержки для оп-
ционов А и В одинаковы и равны произведению справедливой стоимости одного
опциона на день его предоставления на количество выкупаемых опционов в зави-
симости от выполнения как заданий по показателям деятельности, так и условий
по отработке определенного количества лет.
Окончательная оценка издержек на выплату обоих опционов при условии, что
плановые задания по установленным показателям не выполнены. Издержки на вы-
плату опциона равны нулю, поскольку все промежуточные издержки будут сторниро-
ваны: акции в обеспечение этого опциона не выпускаются, поскольку не выполнены не-
обходимые требования. Издержки по опциону В равны его справедливой стоимости
независимо от результатов деятельности произведение справедливой стоимости
одного опциона на момент предоставления на количество выкупаемых опционов в за-
висимости от выполнения требования об отработке определенного количества лет.
Можно определить окончательные издержки на выплату премии, оценив воз-
можный процент работников, которые не выполнят установленных требований;
можно просто принять его фактическое значение.
382
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Особенности отражения в учете модификаций классических схем
предоставления опционов (Положение № 123)
Положение 123 содержит совершенно отличные и значительно упрощенные
по сравнению с АРВ К 25 указания об отражении в бухгалтерском учете модифи-
кации классических схем предоставления опционов. Если после модификации
ценность премии для сотрудника возрастает, то это трактуется как обмен выпу-
щенного раньше опциона на новый. Для каждого прироста ценности опциона для
сотрудников определяются и отражаются в учете соответствующие суммы допол-
нительных издержек. Прирост ценности рассчитывается как разность между спра-
ведливой стоимостью модифицированного опциона и справедливой стоимостью за-
меняемого опциона в момент перед его модификацией. Справедливая стоимость
рассчитывается в зависимости от того, какой показатель имеет меньшее значе-
ние оставшийся срок до выкупа предыдущего опциона или ожидаемый срок до
выкупа модифицированного опциона.
Операции с лицами, не являющимися сотрудниками компании
Поскольку АРВ № 25 применяется только для учета расчетов по премиям
в ценных бумагах с работниками компании и выборными членами совета директо-
ров, Положение № 123 применяется для учета расчетов с лицами, не входящими
в штат компании. Понятие “лица, не являющиеся работниками компании”, рас-
крывается в Комментарии № 44 и многочисленных разъяснениях Отдела совре-
менных проблем. В частности, к ним относятся:
• независимые подрядчики компании;
• консультанты;
прочие нештатные сотрудники, предоставляющие компании услуги или
поставляющие товары;
сотрудники подразделений и филиалов компании, находящихся на само-
стоятельном балансе, но включенных в программы премирования мате-
ринской компании;
• сотрудники материнской компании, принимающие участие в программах
премирования дочерних компаний на самостоятельном балансе;
• сотрудники подразделений, созданных на основе совместной деятельно-
сти, принимающие участие в программах премирования одной или не-
скольких сотрудничающих компаний.
Премирование ценными бумагами лиц, не являющихся сотрудниками компа-
нии, имеет лишь две принципиальные особенности по сравнению с аналогичными
программами премирования сотрудников.
• При расчете справедливой стоимости опциона принимается не ожидаемый
срок до его исполнения, а полный срок контракта с данным контрагентом.
• Бюллетень Отдела современных проблем № 96-18 устанавливает, что цен-
ность премии для независимых контрагентов (например, независимых
поставщиков) не может быть фиксированной до даты окончания обяза-
тельств контрагента перед компанией или до момента достижения целей
премирования для данного контрагента. Цели премирования считаются
достигнутыми, если премия в ценных бумагах создает достаточные сти-
Положение о стандартах бухгалтерского учета № 123
383
мулы для контрагента, чтобы стремиться к достижению желательных для
компании результатов.
Например, опцион с единовременной эмиссией акцией в конце следующего
трехлетнего периода, предоставленный материнской компанией сотрудникам фи-
лиала на самостоятельном балансе, будет оцениваться на дату эмиссии акций. Его
справедливая стоимость на конец этого периода будет равна издержкам на его пре-
доставление. В течение трех лет промежуточные издержки также будут оценивать-
ся по справедливой стоимости, при этом каждое изменение по сравнению с преды-
дущей оценкой будет отражаться на счетах учета затрат.
Требования к раскрытию информации
Хотя большинство компаний продолжает применять АРВ № 25 в качестве руко-
водства по отражению издержек на выплату премий в ценных бумагах в финансо-
вой отчетности, в примечаниях к ней требуется раскрывать информацию в соответ-
ствии с требованиями Положения № 123. В частности для компаний, ориентирую-
щихся на требования АРВ №25, выдвигается требование приводить плановые
показатели прибыли и прибыли в расчете на акцию. Плановые показатели должны
отражать различие между издержками на выплату премий в ценных бумаг, приня-
тыми для расчета чистой прибыли согласно требованиям АРВ № 25, и тем же пока-
зателем, рассчитанным по методологии Положения № 123.
Независимо от того, какой метод учета применяется, компании обязаны рас-
крывать следующую информацию о программах премирования в ценных бумагах.
• Общее описание условий премирования, включая порядок эмиссии
и общее количество акций, максимальный срок их выкупа.
• Количество и средневзвешенную цену исполнения опционов на следую-
щие даты.
- Опционы на обычные акции — на начало каждого года.
- Сумма предоставленных, невыкупленных в течение срока или аннули-
рованных опционов — за текущий год.
• Средневзвешенная и определенная на дату предоставления справедливая
стоимость опционов и премий в других ценных бумагах.
• Описание методов и исходных данных, использованных для расчета спра-
ведливой стоимости, в том числе:
- Безрисковая процентная ставка.
- Ожидаемый срок исполнения.
- Ожидаемая чувствительность акций к колебаниям фондового рынка.
- Ожидаемая сумма дивидендов.
• Общая сумма издержек на выплату премий в ценных бумагах, учтенная
при расчете чистой прибыли.
• Любые модификации типовой схемы предоставления опционов.
Кроме всего прочего, для опционов, выпущенных в конце года, необходимо
привести диапазон цен исполнения, средневзвешенную цену исполнения и средний
срок до момента исполнения.
384
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Влияние премий в ценных бумагах на показатель
прибыли на одну акцию
Положение FASB № 128, “Прибыль на акцию”, было опубликовано в 1997 году
и содержит методику расчета показателя прибыли на одну акцию (Earnings Per
Share — EPS). Мы коротко охарактеризуем влияние премий в ценных бумагах на
этот показатель, поскольку они связаны с процессом распыления акций, отражае-
мым в бухгалтерском учете.
Общая характеристика
Существует два вида показателя EPS.
1. EPS с учетом выпущенных акций. При расчете учитывается лишь количест-
во уже эмитированных обыкновенных акций.
2. EPS с учетом распыления капитала. При расчете учитывается распыление
акционерного капитала от акций, как уже выпущенных, так и готовящихся
к выпуску в обеспечение опционов, акций на предъявителя, опционов пут
и опционов на срок (т.е. когда компания обязуется выкупить свои собствен-
ные акции), ценных бумаг с правом обмена (т.е. облигации и привилегиро-
ванных акций, которые можно обменять на обыкновенные акции).
Расчет EPS с учетом выпущенных акций
В числителе этого показателя находится "Прибыль к распределению среди акцио-
неров”, т.е. дивиденды по привилегированным акциям предварительно вычитаются.
В знаменателе стоит “Средневзвешенное количество выпущенных обыкновенных ак-
ции" акций, эмитированных или выкупленных компанией в течение отчетного пе-
риода, взвешенных по продолжительности периода их обращения в течение года.
Расчет EPS с учетом распыления капитала
Методика определения числителя этого показателя принципиально та же са-
мая, что и в предыдущем случае, но есть существенное отличие: в случае конверта-
ции ценных бумаг с правом обмена в течение отчетного периода прибыль
к распределению среди акционеров необходимо откорректировать. Но более суще-
ственное значение для нас имеет тот факт, что в знаменателе необходимо учиты-
вать не только выпущенные обыкновенные акции, но и ценные бумаги, выпуск ко-
торых может повлиять на количество обыкновенных акций.
Учитываются только те ценные бумаги, которые потенциально могут привести
к распылению акционерного капитала. Опционы с ценой исполнения выше текущей
рыночной цены потенциально имеют обратный эффект, поскольку предполагается,
что они не будут выкуплены и можно не учитывать их при расчете знаменателя.
Механизм влияния опционов на показатель EPS с учетом
распыления капитала
Положение № 128 устанавливает разные правила для опционов, исполняемых
в зависимости от результатов деятельности, и для опционов, исполняемых в зави-
симости от каких-либо других факторов, — чаще всего отработки определенного
количества лет в компании.
Влияние премий в ценных бумагах на показатель прибыли на одну акцию
385
В последнем случае эффект распыления будут иметь все опционы, цена ис-
полнения которых ниже, чем рыночная цена акций на момент исполнения, не-
зависимо от того, эмитированы акции в их обеспечение или нет. Положе-
ние Кг 128 требует, чтобы для оценки количества акций, которые будут выкуп
лены после предоставления опционов, применялся метод подсчета
выкупленных собственных акций (treasury stock method). В соответствии
с этим методом предполагается, что сумма, вырученная от исполнения опцио-
нов, направляется на выкуп компанией своих же собственных акций по сред-
ней рыночной цене за соответствующий отчетный период. Таким образом, для
расчета количества дополнительных акций, способствующих распылению ак-
ционерного капитала, учитывается лишь разница между рыночной стоимостью
и ценой исполнения опциона, т.е. внутренняя стоимость.
Метод подсчета выкупленных акции показан на примере во врезке ниже.
Предполагается, что исполнение акций по цене ниже рыночной и выпуск новых
обыкновенных акций происходят в начале отчетного периода (или в канун предос-
тавления опционов).
Выручка от исполнения опционов направляется на приобретение собственных
обыкновенных акций по средней рыночной цене в течение отчетного периода.
Гипотетическая экономия на корпоративном налоге на прибыль, которую мо-
жет получить компания от исполнения опционов, рассчитывается как произведе-
ние ставки налога на сумму внутренней стоимости опциона (средняя рыночная це-
на опциона в течение года за вычетом цены исполнения) и добавляется к выручке
от исполнения опционов. С учетом общей суммы рассчитывается количество собст-
венных акций, которое компания сможет выкупить обратно (это не показано в уп-
рощенном примере во врезке 3).
Разница между количеством акций, предполагаемым к выпуску, и количеством
акции, которое можно выкупить, добавляется к знаменателю EPS с учетом распы-
ления капитала.
Если эмиссия акций в обеспечение опционов проводится в зависимости от ре-
зультатов деятельности, то их включение или невключение в знаменатель EPS
с учетом распыления капитала зависит от достижения тех или иных результатов
деятельности. Методика расчета в этом случае усложняется.
Особенности учета ограниченных в обращении акций при
расчете EPS с учетом распыления капитала
Ограниченные в обращении акции, не выпущенные в течение отчетного перио-
да, в знаменатель базового EPS не включаются, а в знаменатель EPS с учетом рас-
пыления капитала включаются. Для их оценки используется метод подсчета вы-
купленных акций. Гипотетические поступления от исполнения опционов
и направленные на выкуп собственных акций равны среднегодовой сумме отло-
женных выплат. С практической точки зрения это часто означает, что ограничен-
ные в обращении акции оказывают распыляющий эффект лишь в той степени,
в которой они эмитированы.
386
Глава 18. Бухгалтерский учет премий в ценных бумагах в США
Иллюстрация метода подсчета выкупленных акций собственной
эмиссии
Предоставлено опционов на обыкновенные акции стоимостью 100 тыс. долл, всего
и ценой исполнения 25 долл за одну акцию
Средняя цена акции в течение года — 30 долл.
Количество выпущенных акций — 100 тыс. штук.
Количество выкупленных обратно акций
Поступления от исполнения опционов — 2,5 млн. долл. (25 долл, х 100 000 акций).
Количество выкупленных акций собственной эмиссии по средней рыночной цене —
3333 долл (2,5 млн. / 30 долл.).
Количество акций, дополнительно учтенных в знаменателе показателя EPS с уче-
том распыления капитала, — 100 000 - 83 333 =16667 долл.
Примечание Из этого расчета можно сделать окончательный вывод, что выручка
от опционов действительно используется для обратной покупки собственных акций.
В денежном выражении стоимость опционов— 500 тыс. долл., т.е (30-25) х 100 000
Количество акции, дополнительно включаемых в знаменатель,— 16 667
(500 000/30 долл).
Глава 19
Достоинства и недостатки
различных программ
премирования
управленческого персонала
Говард Дж. Голден (Howard J. Golden)’
Общая характеристика программ премирования
ценными бумагами
В США существуют четыре основные программы премирования ценными бума-
гами. Различия между ними состоят в виде предоставляемых ценных бумаг
(полноправные обыкновенные акции или какие либо заменители) и в их предос-
тавлении на платной или бесплатной основе (в первом случае работник фактически
премируется на сумму возможного роста курса ценных бумаг по сравнению
с ценой, уплачиваемой за них, а во втором на сумму рыночной стоимости ценных
бумаг). В зависимости от различий по этим пунктам можно составить небольшую
таблицу возможных программ премирования ценными бумагами.
Акции Эквиваленты акций
На полную стоимость ценных бумаг Ограниченные в обращении акции Акции-фантомы
На прирост стоимости по сравнению с ценой продажи Опционы Права на прирост стоимости ценных бумаг
Ограниченные в обращении акции
При премировании ограниченными в обращении акциями субъектам обычно
предоставляются права получения пакета обыкновенных акций компании с четко
определенным порядком эмиссии и ограничениями на продажу. Обычно эмиссия
акций для этих целей происходит по мере того, как сотрудник отрабатывает опре-
деленное количество лет в компании (“ограниченные в обращении акции
в зависимости от стажа работы”). Однако иногда эмиссия таких акций связывается
Автор хотел бы выразить искреннюю признательность своему коллеге Рэндаллу С. Фасту
(Randall S. Fast), взявшему на себя труд изучить и прокомментировать большую часть этой
главы. Автор благодарит также свою коллегу Кэрол С. Сильвермен (Carol S. Silvernan), пре-
доставившую очень ценный материал для написания главы.
388
Глава 19. Достоинства и недостатки различных программ премирования ...
с достижением определенных целей деятельности (“ограниченные в обращении ак-
ции в зависимости от результатов деятельности"). Встречаются ситуации, когда
достижение определенных целей деятельности приводит к досрочной эмиссии ак-
ции (“ограниченные в обращении акции с правом досрочного выкупа”).
Опционы на право приобретения акций компании
Опционы на право приобретения акций компании означают, что сотрудник имеет
право приобрести определенное количество акций компании по установленной цене
в течение определенного времени. Существуют два вида опционов премиальные
(льготируемые) опционы (Incentive Stock Options ISO) на право приобретения акций
и нестандартные (нельготируемые) опционы (Nonqualified Stock Options NQSO).
Премиальные (льготируемые) опционы. ISO соответствуют всем требованиям, ус-
тановленным Налоговым кодексом (в том числе §422, обсуждаемым ниже),
и поэтому пользуются благоприятным режимом налогообложения. Это означает, что
сотрудники имеют право отложить уплату подоходного налога по премиям, получен-
ным в форме ISO, до момента продажи акций, а также начислять подоходный налог
по ставкам обложения капитальной прибыли (кроме того, в некоторых случаях подо-
ходный налог удерживается по минимальной ставке в момент исполнения опциона).
Нестандартные (нельготируемые) опционы. NQSO отличаются тем, что не под-
падают под благоприятный режим налогообложения.
Как правило, и ISO, и NQSO оцениваются по справедливой рыночной стоимости
акции в момент предоставления. Однако иногда они предоставляются и по повышен-
ной цене (цена исполнения превышает рыночную цену акции), a NQSO по снижен-
ной цене (цена исполнения ниже, чем рыночная цена на момент предоставления).
Обычно эмиссия акций в обеспечение предоставленных сотрудникам опционов про-
водится при условии, что сотрудники отработали в компании определенный срок
(“эмиссия в зависимости от стажа"). Но эмиссия может связываться с достижением оп-
ределенных целей (“эмиссия по результатам деятельности"). Иногда достижение уста-
новленных целей дает право на досрочную эмиссию, а следовательно, и досрочный вы-
куп акций (“право досрочной эмиссии"). Рыночная практика показывает, что подав-
ляющее большинство ISO предоставляется на условиях отработки определенного срока.
Акции-фантомы
Акции-фантомы — это условные акции или условные единицы, которые напо-
минают по ряду параметров настоящие акции и выпускаются компаниями или уч-
реждениями, не имеющими права выпуска обыкновенных акций, но желающими
смоделировать динамику их возможного курса на фондовом рынке. Выплаты про-
водятся как наличными, так и ценными бумагами или и в той, и в другой форме
одновременно. Обычно сроки выплаты таких премий устанавливаются заранее.
Соглашения о премировании акциями-фантомами составляются для того, чтобы
привязать доход сотрудника к динамике капитала компании, не прибегая для этого
к выпуску настоящих акций. Обычно они замещают более традиционные формы преми-
рования (такие как опционы или ограниченные в обращении акции) и используются ча-
стными компаниями или компаниями, принадлежащими иностранным гражданам
и не желающими или не имеющими права предоставить сотрудникам обычные опционы.
Как и в случае с ограниченными в обращении акциями, эмиссия акций-
фантомов привязывается либо к отработке определенного периода, либо к дости-
жению установленных результатов деятельности, либо может проводиться до исте-
чения срока отработки при условии достижения определенных результатов.
Общая характеристика программ премирования ценными бумагами
389
Права на получение суммы прироста курсовой стоимости
пакета акций
Права на получение суммы прироста курсовой стоимости пакета акций (Stock
Appreciation Right — SAR) это обусловленные специальным соглашением права
работника получать сумму прироста курсовой стоимости определенного количества
обыкновенных акций в течение установленного периода.
SAR поощряет сотрудников всячески содействовать повышению курса акций
компании и при этом не требует передачи каких-либо акций им в собственность.
SAR предоставляются самостоятельно или в комбинации с опционами. В комбини-
рованном соглашении на предоставление SAR или опционов предусматривается, что
в случае исполнения SAR сотрудник получает сумму прироста курсовой стоимости
пакета обыкновенных акций компании в денежной форме, в форме ценных бумаг
или в сочетании того и другого, но опцион аннулируется. Если же опцион по этому
соглашению исполняется, то сотрудник получает обусловленный пакет акций, но
условие о выплате прироста его курсовой стоимости аннулируется.
Как и в случае с NQSO, выполнение обязательств по выплате прироста курсовой
стоимости акций обуславливается либо отработкой определенного периода, либо
достижением установленных целей деятельности, либо тем событием из этих двух,
которое происходит раньше.
Преимущества и недостатки использования различных
видов ценных бумаг для премирования менеджеров
Особенности обыкновенных акций
Обыкновенные акции отличаются от акций-фантомов следующими основными
особенностями.
• Выплата на них дивидендов.
• Право голоса.
• Защита прав миноритарных акционеров в случае возникновения расхож-
дении во взглядах.
• Право собственности на часть активов компании (в случае ликвидации
или реорганизации).
• Потенциально более благоприятный режим налогообложения для сотруд-
ника — собственника акций.
Акции-фантомы могут воспроизводить экономическую ценность обыкновенных ак-
ций, на их основе могут выплачиваться премии, равные по сумме дивидендам, но прав
голоса и права требования части собственности компании они не дают, равно как и не
обеспечивают благоприятного режима налогообложения. Вообще говоря, воспроизве-
дение этих свойств обыкновенных акций вовсе не необходимо, а иногда и нежелательно.
Ограниченные в обращении акции
Преимущества
• Сотрудник имеет право получать дивиденды (объект для обложения по-
доходным налогом), подпадает под действие льготного режима налогооб-
ложения капитальной прибыли.
390
Глава 19. Достоинства и недостатки различных программ премирования ...
• Согласно § 88 (Ь) работник имеет право выбора момента уплаты налога —
в момент предоставления премии или в момент снятия ограничений на
распоряжение акциями.
• Как правило, компания не требует полной или частичной оплаты ограни-
ченных в обращении акций (за исключением тех ситуаций, когда этого
требует корпоративное право штата).
• Компания получает право вычета на сумму выплаченных по ограничен-
ным в обращении акциям дивидендов.
В бухгалтерском учете ограниченные в обращении акции (предоставляемые
на условиях отработки определенного срока или с возможностью досрочного
выкупа) отражаются по первоначальной стоимости в момент предоставления,
в то время как для налоговых расчетов принимается их стоимость на момент
эмиссии или выкупа. Чаще всего она выше первоначальной стоимости
(исходя из предположения о стабильном росте курса акций компании), хотя
момент уплаты налога отодвигается во времени.
• Для компании ограниченные в обращении акции, предоставляемые на
условиях отработки определенного срока, и в меньшей степени — по ре-
зультатам деятельности или с возможностью досрочного выкупа — пред-
ставляют эффективное средство закрепления кадров.
• В отличие от опционов с ценой исполнения, превышающей рыночную цену
акции, ограниченные в обращении акции не теряют своей привлекательно-
сти в глазах работников в случае падения курса обыкновенных акций.
Недостатки
• Выпуск ограниченных в обращении акций существенно влияет на при-
быль компании, особенно если они привязаны к достижению определен-
ных результатов деятельности и их курс растет.
После предоставления премии в форме ограниченных в обращении акций
ее мотивирующее воздействие в значительной степени снижается, посколь-
ку она связана с прошлыми, а не будущими результатами деятельности.
• Условия, при которых сотрудник теряет право на получение акций, дос-
таточно обременительны (длительный срок отработки), и это может по-
влиять на их привлекательность в глазах сотрудников.
• В момент выкупа ограниченных в обращении акций работник обязан уп-
латить значительный подоходный налог, поэтому часто он вынужден
продать часть полученных акций для его покрытия.
Опционы на право приобретения акций
Преимущества
• Ценность премии для сотрудника непосредственно связана с будущей ди-
намикой курса акций компании.
• Опционы, предоставляемые в зависимости от срока работы и с возможно-
стью досрочного выкупа, не влияют на прибыль компании, если их цена
исполнения не ниже рыночной цены на момент предоставления.
ISO, в частности, имеют следующее преимущество.
Общая характеристика программ премирования ценными бумагами
391
• Уплата подоходного налога сотрудниками отсрочена во времени до мо-
мента продажи полученных акций, а общая сумма прибыли от продажи
облагается по ставкам налога для капитальной прибыли (при соблюдении
требований относительно срока удержания акции в собственности сотруд-
ника). Кроме того, существует альтернативный вариант минимального
налогообложения акций в момент выкупа.
NQSO имеют следующие преимущества.
• Компания получает право на вычет из налогооблагаемого дохода в той же
сумме и в те же сроки, что и работник получает доход.
• Программы на основе NQSO отличаются гибкостью и большим количест-
вом различных модификаций.
Недостатки
• Опционы приводят к распылению акционерного капитала в собственности
уже имеющихся акционеров в той мере, в какой цена их исполнения ока-
зывается ниже, чем рыночная цена акций.
> Сотрудник должен оплатить выкупаемые акции из своих собственных
средств, прежде чем он получит какой-то доход. Частично этот недостаток
можно преодолеть, заключив договор с брокером об автоматической про-
даже при наступлении срока выкупа или продав акции, выкупленные за
счет предыдущего опциона. Компания также может предоставить сотруд-
нику заем для выкупа опциона, однако, чтобы сохранить возможность
льготного налогообложения доходов от выкупа опциона, сотрудник дол-
жен нести персональную ответственность за возврат самого займа и упла-
ту процентов по нему. Кроме того, он должен сохранять выкупленные ак-
ции в совей собственности не менее чем шесть месяцев.
Недостатки ISO, в частности, заключаются в следующем.
• Компания не получает право на соответствующий вычет из налогооблагаемо-
го дохода для расчета налога на прибыль, за исключением ситуации, когда со-
трудник продает акции раньше, чем через установленный законом период.
• Разница между ценой исполнения и рыночной ценой опциона на момент
выкупа представляет собой минимальную сумму дохода, с которой со-
трудник обязан уплатить подоходный налог.
Как правило, работник может выкупить ISO не позднее чем через три ме-
сяца после увольнения.
• ISO представляют не такой гибкий финансовый инструмент, как NQSO
и должны соответствовать требованиям § 422 Налогового кодекса, чтобы
иметь право на благоприятный режим налогообложения.
Как правило, ISO не предоставляются по результатам деятельности
и редко предоставляются на условиях отработки определенного срока, но
с правом досрочного выкупа.
• Для предоставления ISO требуется получить согласие акционеров,
Недостаток NQSO сводится к тому, что этот вид опционов не подпадает под бла-
гоприятный режим налогообложения и поэтому менее привлекателен для сотруд-
ников. Тем не менее компания обязана довести до сведения сотрудников этот факт.
392
Глава 19, Достоинства и недостатки различных программ премирования ...
Акции-фантомы
Преимущества
• Соглашение о предоставлении акций-фантомов может иметь много вариан-
тов, но его основная цель состоит в том, чтобы предоставить сотруднику та-
кую же выгоду, какую он получил бы от владения обыкновенными акциями.
Акции-фантомы предоставляются на условиях достижения определенных ре-
зультатов деятельности, зависящих как от внутренних, так и внешних по от-
ношению к компании факторов. Выплата проводится как в денежной форме,
так и в форме ценных бумаг, или в форме некоторой комбинации того и другого.
• Сотрудник имеет возможность получить значительную выгоду от акций-
фантомов, не инвестируя при этом ни доллара своих собственных средств.
• Сотрудник заблаговременно может сделать вывод относительно того, ко-
гда он желает получить вознаграждение, и соответственно планировать
момент уплаты налога.
• Компания получает право на вычет из налогооблагаемого дохода такой же
суммы, которую получает в виде вознаграждения сотрудник.
• Опционы, предоставляемые за отработку определенного количества лет
или с правом досрочного выкупа, отражаются в учете по внутренней
стоимости на момент предоставления и соответственно влияют на нерас-
пределенную прибыль, в то время как для расчета налога они оценивают-
ся по внутренней стоимости на момент исполнения (которая, как прави-
ло, выше, если курс акций растет). В то же время они позволяют отсро-
чить уплату подоходного налога до даты исполнения опциона.
Недостатки
• Акции-фантомы уменьшают сумму нераспределенной прибыли компа-
нии, причем иногда значительно, особенно если они предоставляются по
результатам деятельности, а курс акций стабильно растет.
• После того как работник получил акции-фантомы, их мотивирующее воз-
действие на него сильно снижается, поскольку они связаны с прошлыми,
а не с будущими результатами труда.
• В некоторых случаях особенно жесткие ограничения по срокам выкупа ак-
ций-фантомов могут сделать их непривлекательными с точки зрения сотруд-
ников (например, в случае особенно длительного периода до момента выкупа).
Права на получение прироста курсовой стоимости акций
Преимущества
• Сумма премии непосредственно привязана к будущей динамике курса ак-
ций компании.
• Сотруднику нет необходимости вкладывать собственные деньги, чтобы
выкупить SAR, что значительно снижает его риски и не заставляет искать
источник финансирования для этой операции.
• Компания получает право на вычет из налогооблагаемого дохода на сумму
дохода, полученного сотрудником; если выплата проводится в форме ак-
Общая характеристика программ премирования ценными бумагами
3S3
ций, то компания экономит наличные денежные средства (правда, рискуя
при этом допустить распыление акционерного капитала).
• SAR представляют собой гибкий финансовый инструмент и имеют мно-
жество разнообразных модификаций.
Недостатки
• SAR уменьшают прибыль компании, причем при резком росте курса ак-
ций компании это уменьшение может быть очень значительным.
Программы “золотых парашютов”
В этом разделе мы обсудим налоговые аспекты выплат по программам "золотых
парашютов”. Напомним, что такие программы применяются для топ-менеджеров
в случае смены собственника или смены контроля над компанией.
Общая характеристика “золотых парашютов”
Программы “золотых парашютов’* — это соглашение, гарантирующее значительные
выплаты и привилегии определенным категориям сотрудников компании (в первую
очередь, топ-менеджерам) в случае смены собственника или смены контроля над ком-
панией. В практике США понятие выплат по “парашютным'1 программам жестко оп-
ределено в Налоговом кодексе. Все, что не входит в это понятие, подлежит обложению
налогом на прибыль для компании и обложению акцизным налогом для сотрудника.
Традиционно “золотые парашюты” использовались в качестве отравленной пи-
люли; в настоящее время их популярность постоянно растет.
Преимущества программ “золотых парашютов”
Основное преимущество для компании состоит в удержании ключевых менед-
жеров и привлечении новых высококвалифицированных управленцев на этапе
смены контроля над компанией за счет предоставления им гарантий получения
справедливой компенсации, даже если их уволят. Кроме того, “золотые парашю-
ты” способствуют объективной оценке предстоящей процедуры смены контроля со
стороны топ-менеджеров.
Понятие избыточных выплат по “парашютным” программам
В соответствии с Налоговым кодексом, избыточной считается любая сумма, вы-
плаченная по таким программам сверх некоторой базовой величины. В свою оче-
редь, базовой величиной считается средняя сумма заработной платы и прочих вы-
плат, задекларированная сотрудником для налоговых целей в последние пять лет
(базовый период). В вышеупомянутых нормативных актах приводится детальное
описание методики расчета базовой величины.
Таким образом, базовая величина сопоставляется со всеми выплатами, полу-
ченными сотрудником вследствие смены контроля или собственника компании;
сюда входят наличные выплаты, доход от досрочного выкупа опционов и прочих
финансовых инструментов, доход от сохранения за сотрудником определенных
льгот и привилегий.
Если совокупная текущая стоимость всего вышеперечисленного равна или пре-
вышает трехкратную базовую величину, то избыточной выплатой считается сум-
394
Глава 19. Достоинства и недостатки различных программ премирования ...
ма превышения в пределах одной базовой величины. Компания не имеет права вы*
читать ее из налогооблагаемого дохода; сотрудник же уплачивает подоходный на-
лог с обычного дохода и, кроме того, 20% акциза. Трехкратный размер базовой ве-
личины иногда называется пороговым значением “парашютной” выплаты для на-
логообложения.
Для частных компаний, предоставляющих “парашютные” программы, сущест-
вуют специальные правила их регулирования. Если компания не эмитировала ак-
ции до момента смены контроля, то она имеет право вычесть из налогооблагаемого
дохода любую сумму “парашютных" выплат при условии, что последняя будет
одобрена лицом (или лицами), владеющими не менее чем 75% обыкновенных ак-
ций или прав голоса в управлении. Это лицо или лица должны иметь исчерпываю-
щую информацию о предстоящих выплатах.
Право на “парашютные" выплаты имеют лишь неквалифицированные лица,
т.е. наемные работники или независимые контрагенты, имеющие в собственно-
сти не больше 1% всех видов акций компании (или пакета акций, рыночная
цена которого не превышает миллиона долларов). К неквалифицированным
лицам принадлежат также топ-менеджеры (особенности рассчитанных на них
“парашютных” программ отдельно описаны в нормативных документах) или
“высокооплачиваемые сотрудники”.
Часто встречающиеся вопросы о “парашютных” программах
1. Какова продолжительность защищенного периода? Защищенный период —
это период времени после смены контроля, в течение которого
сотрудник защищен от увольнения и имеет право на получение выплат по
“парашютным” программам. Обычно его продолжительность составляет от
двух до трех лет, однако значительно варьируется в зависимости от уровня
должности сотрудника и его подотчетности высшему руководству.
2. Необходимо ли для выплат по “парашютным" программам наступление
одного, двух или трех оговоренных событий одновременно? Если менеджер
имеет право на получение “парашютных” выплат при условии наступления
одного события, то таким событием считается сама по себе смена контроля.
После нее менеджер имеет право уволиться в любой момент в течение защи-
щенного периода и получить все причитающиеся парашютные выплаты
и льготы. Под двумя оговоренными событиями имеются в виду:
• смена контроля и
• увольнение сотрудника по уважительной причине или согласованное
с руководством.
Понятие увольнения по уважительной причине или по согласованию с руково-
дством определяется в соглашении о смене контроля либо в сопутствующих доку-
ментах. Как правило, под этим подразумевается ликвидация должности сотрудни-
ка или любые изменения в оплате его труда. Именно эти два события оговаривают-
ся в большинстве случаев.
Модифицированное событие — это некоторая комбинация одного и двух собы-
тий. Обычно это означает, что менеджер может уволиться по собственному жела-
нию в течение защищенного периода (чаще всего 12 месяцев после смены контроля)
и получить все выходные выплаты.
Программы “золотых парашютов'*
395
1. Какие виды выплат предусматриваются “парашютными" программами?
К ним относятся следующие.
• Основной оклад.
• Премии.
• Социальное обеспечение.
в Привилегии.
в Право досрочного выкупа опционов или ограниченных в обращении акций.
в Досрочное право получения выплат по дополнительным программам пен-
сионного страхования (SERP) при условии оказания дополнительных ус-
луг или наступления оговоренного возраста или без таковых.
2. Какая схема расчета выплат по парашютным программам окажется наи-
более эффективной, с точки зрения налоговых последствии? Широко рас-
пространены по крайней мере три схемы.
а Пороговое значение, минус доллар. В этом случае выплата по “парашютной’*
программе рассчитывается как ее пороговое значение для обычного налогооб-
ложения, минус доллар, т.е. трехкратный размер базовой величины выпла-
ты, минус доллар. Поскольку рассчитанная таким образом выплата меньше
порогового значения, компания сохраняет право на вычет из налогообла-
гаемого дохода, а работник освобождается от необходимости платить акциз.
• Схема расчета валовой суммы. В этом случае компания рассчитывает
выплату таким образом, чтобы менеджер получил на руки оговоренную
сумму с учетом уплаты подоходного налога, акциза и отчислений на соци-
альное страхование.
в Схема расчета большей из двух величин. Рассчитывается сумма выплаты
по методу “пороговое значение, минус доллар" и сумма выплаты, которую
получит работник, если уплатит все причитающиеся бюджету налоги. За-
тем выбирается большее значение из двух рассчитанных.
Методика расчета “парашютных” выплат
Все элементы выплат по “парашютным" программам перечисляются в соглашении о
передаче прав собственности или контроля. К ним, в частности, относятся такие.
1. Основной оклад.
2. Премии по программам текущего премирования.
3. Привилегии и компенсации (сохранение членства в клубах и ассоциациях,
служебного автомобиля и т.п.)
4. Выходные пособия и услуги по поиску новой работы.
5. Выплаты по дополнительным программам страхования (продление про-
грамм медицинского страхования, страхования жизни, страхования от не-
счастного случая).
6. Досрочные взносы по дополнительным программам пенсионного обеспече-
ния или дополнительные преимущества по этим программам.
7. Досрочный выкуп опционов, ограниченных в обращении акций и прочих
финансовых инструментов.
396
Глава 19. Достоинства и недостатки различных программ премирования ...
Все выплаты, перечисленные в соглашении о передаче контроля, осуществля-
ются в течение защищенного периода (обычно от года до трех лет).
Совокупная сумма всех этих выплат и льгот называется стоимостью пакета вы-
плат в связи со сменой контроля.
Пакет выплат в связи со сменой контроля сопоставляется с пороговым значени-
ем для определения суммы избыточных выплат (если они есть). В случае, если
часть выплат оказывается избыточной, то применяется одна из трех схем расчета
окончательной суммы выплат, описанных выше.
Пороговое значение для определения избыточных выплат равно трехкратному
размеру базовой величины, т.е. доходов сотрудника в течение базового периода
времени (пяти лет, предшествующих году, в котором происходит смена контроля).
Пример 1. Расчет суммы выплат по методу “пороговое значение,
минус доллар”
Элиза — топ-менеджер одной из компаний В ее контракте предусмотрены
‘'парашютные" выплаты на случаи смены контроля над компанией, где она работает.
В частности, в базовую величину для их расчета войдут ее основной оклад, премии за
последний год, отчисления по программам социального страхования, привилегии
и досрочный выкуп опциона на право приобретения акций компании. Защищенный пе-
риод составляет три года.
В соглашении о смене контроля предусмотрено, что выплата по "парашютным" про-
граммам будет рассчитываться по методу "пороговое значение, минус доллар”.
Смена контроля произошла в 2001 году.
Текущий оклад, долл. 250 000
Средний размер премий, получаемых в течение года 100 000
Стоимость пакета социальных выплат 2500
Стоимость предоставляемых привилегий и компенсаций 500
Итого 353 000
Коэффициент кратности 3
1 059 000
Досрочный выкуп опциона (обсуждается дальше) 250 000
Общая сумма выплат по "парашютной” программе 1 309 000
Расчет базовой суммы
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 2000 году 300 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1999 году 250 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1998 году 225 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1997 году 220 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1996 году 125 000
В среднем 224 000
Пороговое значение = 224000 х 3 = 672 000
Выплата по "парашютной" программе (превышает пороговое значение) 1 309 000
Программы "золотых парашютов"
397
Текущий оклад, долл. 200 000
Средний размер премий, получаемых в течение года 1 000 000
Стоимость пакета социальных выплат 7500
Стоимость предоставляемых привилегий и компенсаций 20 000
Итого 1 227 500
Коэффициент кратности 3
3 682 500
Досрочный выкуп опциона (обсуждается дальше) 1 250 000
Общая сумма выплат по "парашютной” программе 4 932 500
Расчет базовой суммы
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 2000 году 1 000 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1999 году 850 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1998 году 900 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1997 году 700 000
Налогооблагаемая заработная плата и прочие выплаты в 1996 году 650 000
В среднем 820 000
Базовая величина 820 000
Пороговое значение = 820000 х 3 = 2 460 000
Итого, выплаты по “парашютной" программе 4 932 500
Поскольку для расчета принят метод “пороговое значение, минус доллар”, оконча-
тельная сумма выплат Элизе составит 671 999 долл, (пороговое значение равно
672 000 долл.).
Пример 2. Расчет выплаты по методу валовой суммы
В соглашении о передаче контроля предусмотрено, что для расчета выплаты Грегу
по "парашютной” программе в базовую величину войдут основной оклад, премии за
последний год, отчисления по программам социального страхования, привилегии
и досрочный выкуп опциона на право приобретения акций компании. Защищенный пе-
риод составляет три года.
В том же соглашении указано, что для расчета принимается метод валовой суммы.
(Для простоты мы учитываем в расчете только федеральный подоходный налог и ак-
циз, хотя обычно учитываются еще и подоходный налог штата и отчисления в соци-
альные фонды.)
Поскольку общая сумма выплат превышает пороговое значение, избыточная ее
часть не подлежит вычету из налогооблагаемого дохода компании, а, кроме того, Грег
уплатит с нее акциз по ставке 20%.
Сумма, подлежащая обложению акцизом, составит:
4 932 500 - 820000 = 4112500 ДОЛЛ.
Сумма акциза будет 4112 500 х 20% = 822 500 долл.
398 Глава 19. Достоинства и недостатки различных программ премирования ...
Грег получит дополнительно сумму для покрытия акциза и федерального подоход-
ного налога, равную 2 035 891 долл.
Окончательная сумма к выплате Грегу составит 4 932 500 + 2 035 891 =
6 968 391 долл.
Из приведенного примера видно, что метод валовой суммы обходится компании
недешево, особенно при увольнении топ-менеджеров.
Предметный указатель
А
Accounting Principles Board (АРВ), 360
С
Committee on Accounting Procedure, 360
R
ROI инвестиций в мотивацию, 41
A
Акции-фантомы, 238
Анализ деловой среды, 51
Б
Безопасный уровень выплат, 318
Безотзывные трасты, 318
В
Виды долгосрочного премирования
программы отложенных выплат, 289
Виды опционов, 220
опционы с ускоренным исполнением, 221
переменные выплаты, 225
последовательные опционы, 221
премиум'опционы, 220
Виды программ долгосрочного
премирования,214;284
опционы с ускоренным исполнением, 286
Виды программ долгосрочного
акции-фантомы, 286
опционы на ограниченные в обращении
акции с ускоренным исполнением, 285
опционы на приобретение акций, 216
премирование за создание ценности для
акционеров, 288
Внедрение VBM
оценка готовности компании, 197
условия успеха, 199
Внедрение модели оплаты труда
выбор варианта модели, 53
информирование и обучение, 57; 63
методика расчета премий, 55
мониторинг результатов, 59; 64
оценка готовности коллектива, 51
оценка ситуации и перспектив, 50
пилотное подразделение, 57
порядок внедрения, 57
разработка плана мероприятий, 53
разработка сбалансированной системы
показателей, 50
разработка стратегии мотивации, 52
совершенствование, 60
согласованность с управленческой
моделью, 59
тестирование модели, 56; 63
Внешние консультанты, 356
Внутренняя и внешняя информация, 50
Внутренняя стоимость ценных бумаг, 361
Волатильность фондового рынка, 337
Высокооплачиваемые менеджеры
(специалисты)
понятие,253
Выходные выплаты, 311
источники финансирования, 318
особенности для рядовых сотрудников, 318
д
Деловая стратегия и модель оплаты труда, 74
Дерево ценностей, 200
Директор, не несущий никаких
исполнительных функций, 330
Долгосрочное премирование
круг участников, 281
размер премиальных выплат, 281
расчет текущей стоимости премии, 282
цели внедрения, 280
Долгосрочное премирование в частных
компаниях, 224
Дополнительные компенсации
и привилегии
содержание, 265
налогообложение, 265
целесообразность применения, 265
400
Предметный указатель
Дополнительные пенсионные планы (SERF)
компенсационные планы, 251
налогообложение выплат, 253
целевые планы, 251
цели и задачи, 251
Дополнительные пенсионные планы для
топ-менеджеров, 250
Дополнительные программы страхования
виды, 250
Е
Единовременные выплаты за повышение
квалификации, 110
проверка повышения квалификации, 111
связь с рейтингом работника, 112
3
Закон о пенсионном обеспечении
(ERISA), 253
И
Институциональные реформы, 292
разработка модели оплаты труда, 293
связь со стратегией оплаты труда, 293
требования к модели оплаты труда, 292
Интеллектуальный потенциал, 113
планирование формирования и
использования, 117
процедуры управления, 116
регулярность оценки, 127
система управления, 114
стратегия управления, 115
эффективность управления, 114
К
Кадровый менеджмент
качество персонала, 77
комплексный характер, 73
планирование, 87
причины неэффективности, 73
составляющие элементы, 77
технические и функциональные
знания,77
цель и задачи, 73
Кадровый менеджмент в условиях VBM, 195
Ключевые показатели деятельности, 50; 54
качество продукции, 54
производительность труда, 54
финансовые результаты, 54
Ключевые факторы управлении
интеллектуальным потенциалом, 118
долгосрочное планирование, 120
индивидуальные и корпоративные
интересы, 121
кадровый резерв, 122
качество персонала, 121
обучение, 123
регулярная оценка, 123
роль исполнительного директора, 118
роль линейных менеджеров, 122
технология оценки, 128
управление персоналом как бизнес-
процесс, 119
Коллективное и индивидуальное
премирование
преимущества и недостатки, 68
Комиссии по оплате труда
организация работы, 349
типовое положение о деятельности, 349
цель и задачи, 346; 347
Компенсации и привилегии
понятие и виды, 250
Компенсационные пенсионные планы
методика разработки, 252
Компоненты программы премирования, 61
ключевые показатели деятельности, 61
ключевые факторы успеха, 62
критерии распределения премиального
фонда, 62
методика расчета премий, 62
регуляторы, 62
Контракт на достижение определенных
результатов, 306
Концепция "персонализированной оплаты”
труда, 92
Концепция рабочих ролей, 102
Корпоративная культура, 352
Корпоративные ценности, 304
Корпоративный управленческий стиль, 303
Корректирующие программы, 250
Критерии оценки трудовых достижений, 53
Критерий перспективности, 126
Л
Льготы и компенсации в неприбыльном
секторе
“парашютные” программы, 176
виды, 175
дополнительные пенсионные планы, 176
компенсация издержек на переезд, 175
Предметный указатель
401
льготы, обеспечивающие заданный
уровень дохода, 250
м
Матрица характеристик сбытовых агентов
и моделей сбыта, 145
Методика оценки квалификации
'‘обзор в 360°", 94
обучение менеджеров, 94
требования, 93
Методы оценки качества персонала, 77; 121
Модели оплаты труда директоров
дополнительные пенсионные планы, 166
нормативное регулирование, 329
оплата по результатам, 337
структура, 166
Моделирование Оплаты Труда Сбытовых
агентов, 151
Модель "квалификация” - Оплата труда, 92
критерии готовности к внедрению, 93
методы и процедуры, 95
модификации, 93
стратегический анализ, 95
Модель оплаты по результату
долгосрочное премирование, 280
бухгалтерский, учет выплат, 283
ежегодные премии, 273
принципы разработки, 267
роль и значение оклада, 271
формирование премиального фонда, 274
элементы, 270
Модель оплаты труда сбытовых агентов
необходимость совершенствования,
132; 139
проблемы упрощенного подхода, 134
связь с финансовыми показателями, 147
типичные недостатки, 139
цели и задачи, 135
Модель оплаты труда, адекватная VBM
принципы разработки, 201
программы премирования, 202
цели деятельности, 204; 207; 209
Модель сбыта, 140
"простые” продажи, 140
интеграция при слияниях
и поглощениях, 145
консультативные продажи, 144; 146
простые продажи, 148
соответствие стратегическим целям, 144
н
Неправомочные лица, 159
Неприбыльные организации, 158
Новые принципы организации труда, 92
О
Обоснованность выплат, 167
Закон о промежуточных санкциях, 159
критерии, 164
момент оценки, 160
опровержимая презумпция
обоснованности выплат, 159; 161
понятие, 164
условия первоначального контракта, 161
Обратная связь
задачи повышения эффективности
труда, 83
использование результатов, 82
методы организации, 83
многоканальный характер, 80
условия использования, 81
Ограниченные в обращении акции, 221;
222;225
Однозначная количественная оценка
опциона, 283
Опционы для топ-менеджеров, 234
Опционы на приобретение акций
влияние колебаний курса акций, 228
методы определения пакета акций, 218
момент исполнения, 219
не пользующиеся налоговыми льготами
опционы, 217
оценка индивидуального вклада, 235
подпадающие под налоговые льготы, 217
размер пакета акций, 218
расчет суммы опциона для рядовых
работников, 234
срок выкупа, 218
схема предоставления, 219
Ориентированный на создание ценности
менеджмент (VBM), 195
Основная заработная плата
базовая ставка, 105
методика определения, 100
формы, 98
Отэывный траст, 318
Отложенные выплаты, 165
Отраслевые обзоры по проблемам оплаты
труда, 356
402
Предметный указатель
Оценка деятельности работника
градуированная шкала оценок, 84
задачи,84
интервью по результатам работы, 86
порядок проведения, 86
самооценка результатов труда, 86
Оценка ценности для акционеров, 280
п
Парашютные программы, 310
налогообложение выплат, 317
условия применения, 313
Передаточное соглашение, 261; 262
Переменные выплаты, 241
Период закрепления ключевых кадров, 321
Периодичность выплаты премий, 56
Планирование деятельности персонала
исходные условия, 87
определение первоочередных
направлений, 87
разработка плана, 88
Планирование карьеры, 123
Поведенческие аспекты квалификации, 102
Поглощения и слияния, 325
пул интересов, 325
Показатели Деятельности В Условиях
VBM, 196
Показатель Общей Доходности
акционерного капитала, 284
Политика участия в премировании, 56
Премии за лояльность, 311
условия предоставления, 311
участники программы, 311
Премирование Ограниченными В
обращении акциями по результатам
деятельности, 287
Принцип самофинансирования, 191
Принцип четырех "н", 34
Принципы управления
производительностью труда, 90
Программа долгосрочного премирования
круг участников, 223
понятие, 213
соответствие деловой стратегии, 215
условия эффективности применения, 229
формы выплат, 213
цели и задачи, 215
Программы долгосрочного премирования
по результатам деятельности, 223
Программы дополнительного
медицинского страхования, 264
Программы дополнительного
страхования, 263
методика разработки, 263
причины предоставления, 260
Программы индивидуального и
коллективного премирования, 70
Программы индивидуального
премирования,69
Программы коллективного премирования,
65; 70
влияние на модель управления, 68
источники финансирования и методика
расчета премий, 70
ключевые показатели деятельности, 72
коммуникации, 72
круг участников, 70
периодичность выплат, 72
проблемы, 66
размер вознаграждений, 70
Программы отложенных выплат
понятие и виды, 249
Программы премирования в
неприбыльном секторе, 167
долгосрочное премирование, 172
составляющие элементы, 168
Программы премирования директоров
методика разработки, 340
направления развития, 328
премии за выполнение дополнительных
обязанностей, 338
премии за лояльность, 330
премии за посещение совещаний, 331
премии за членство и председательство в
различных комитетах, 331
стратегия премирования, 338
формы премирования, 332
Программы текущего премирования,
179; 180
индивидуальный характер, 185
налоговое регулирование, 192
неприбыльные организации, 193
отбор участников, 184
порядок выплаты премий, 193
формирование премиального фонда, 190
шкала значений оценочных
показателей,186
Программы участия в капитале, 226
администрирование, 242
закрепление кадров, 239
Предметный указатель
403
конкурентоспособность на рынке
труда, 237
механизм действия, 234
налоговые и учетные проблемы, 233
обучение и пропаганда, 238
особенности применения в глобальных
компаниях,245
последствия падения курса акций, 244
причины популярности, 231
проблемы корпоративной культуры, 240
распыление акционерного капитала, 242
рекламный аспект, 240
связь с результатами труда работника, 241
согласование интересов коллектива
и собственников, 236
экономия денежных средств, 238
Пропагандистская кампания на этапе
реформ
вовлечение, 300
информирование, 800
компоненты, 299
руководство, 300
умение слушать, 299
Р
Рабби-траст, 318
Работники, несоответствующие
занимаемой должности, 126
Регуляторы, или “спусковые крючки*',
55,171
Рейтинг квалификации работника, 105; 109
Рыночная добавленная стоимость, 207
Рыночные ориентиры, 162
С
Сбалансированная система показателей, 183
ключевые аспекты деятельности, 75
преимущества применения в кадровом
менеджменте, 75
Связь квалификации с основной
заработной платой
модификации, 96
Сетка должностных окладов, 98
Система показателей для оценки
результатов труда, 169
Система показателей оценки деятельности
долгосрочное и текущее премирование, 183
нефинансовые показатели, 183
требования, 180
финансовые показатели, 182
Смена контроля
понятие, 315
Согласование индивидуальных и
коллективных усилий работников, 79
Составляющие элементы кадрового
менеджмента
обратная связь, 77
планирование работы персонала, 77
подведение итогов и разработка
мероприятий, 78
Специальные премиальные программы
методика разработки, 320
участники, 321
формы выплаты, 324
цель применения, 319
Специальные программы отложенных
выплат, 250
издержки на внедрение, 259
методы разработки, 257
цели внедрения, 257
Сравнительный анализ
ключевых факторов успеха, 355
моделей оплаты труда, 354
показателей деятельности компании, 353
Стратегические подразделения, 50
Стратегия мотивации персонала
заработная плата, 33
карьера, 34
льготы и компенсации, 34
основные компоненты, 32
основные проблемы, 35
план разработки, 41
т
Типы рабочих коллективов, 65
Топ-менеджеры и комиссия по оплате
труда, 352
У
Увольнение по инициативе нового
собственника, 313
Увольнение по уважительной причине, 314
Управленческий стиль, 352
Учет опционов по фиксированной
стоимости, 287
Ф
Философия оплаты труда персонала, 351
Формы морального поощрения за
повышение квалификации, 112
404
Предметный указатель
ц
Целевой процент индивидуальной
премии,188
Целевые пенсионные планы
методика разработки, 252
ш
Широкополосная тарифная сетка, 98;
99;103
Шкала премиальных выплат, 170
э
Элементы VBM, 195
Элементы модели оплаты труда
сбытовых агентов
круг участников, 150
момент начисления, 151
мотивация агентов, 150
определение плановых показателей, 150
периодичность выплат, 151
показатели деятельности, 150
структура заработной платы, 150
Эссе о карьерных планах, 124
Научно-популярное издание
Питер Т. Чингос
Оплата по результату
Из опыта оплаты труда персонала в США
Литературный редактор
Верстка
Художественные редакторы
Корректоры
Л. Н. Важенина
В.И. Бордюк
О. И. Василенко, В. Г. Павлютин
ЛА Гордиенко, О.В. Мшиутина,
Л.В. Чернокозинскал
Издательский дом “Вильямс".
101509, Москва, ул. Лесная, д. 43, стр. 1.
Подписано в печать 20.09.2004. Формат 70X100/16.
Гарнитура Times. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 33,54. Уч.-изд. л. 30.
Тираж 3000 экз. Заказ № 694.
Отпечатано с диапозитивов в ФГУП “Печатный двор”
Министерства РФ по делам печати,
телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.